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ker als jeweils andere auf diese Konzepte setzen. Danach kann sich auch, zumindest
kurz- und mittelfristig, die Anwendbarkeit von BTO richten. Schließlich sind die Errichtung
von Lieferantenparks und die Einführung neuer Produktionssysteme (Module) mit
hohen Investitionen sowie Kosten verbunden und können daher eher nur mittel- bis
langfristig realisiert werden.
Jürgens hat untersucht in welchen Regionen (Europa, Japan, USA) diese beiden Konzepte
schon realisiert wurden. Dabei hält er fest, dass Nissan in Europa zwar ein Vorreiter
in Bezug auf Industrieparks mit seiner Anlage in Sunderland war, aber am japanischen
Heimatmarkt weniger Lieferantenparks verwirklicht sind. Dennoch sind dort
wichtige Lieferanten oft in Werksnähe angesiedelt. Europäische Hersteller sind dem
Konzept von Nissan gefolgt und haben eine Reihe von Supplier Parks in Europa und in
Südamerika verwirklicht. Die drei Großen amerikanischen Hersteller hingegen setzen
vor allem nur in Südamerika und weniger in den USA auf dieses Konzept. Auch bei der
Modualisierung sind europäische Hersteller weit voran geschritten und gelten als Vorreiter.
Während die Japaner diesem Konzept teilweise folgen (auch wenn sie grundsätzlich
weniger auf Komplettanbieter und vollständiges Outsourcing setzen), achten
die Amerikaner vorwiegend nur in ihren südamerikanischen Werken auf Modulkonzepte
(in den USA kommt es auch aufgrund kollektiver Verhandlungen zu Problemen). 219
Es ist also festzuhalten, dass die europäischen Hersteller aufgrund ihres weiten Voranschreitens
bei beiden Konzepten eher dazu fähig sind, kurz- bis mittelfristig BTO Strategien
zu verwirklichen. Die US-amerikanischen Hersteller haben hierfür, vor allem am
Heimatmarkt, noch die höchsten Hürden zu überwinden.
Abschließend sei noch auf zwei aktuelle Trends in der Automobilindustrie und deren
Auswirkungen auf das Produktionssystem hingewiesen. Zum einen kommt es aufgrund
der zunehmenden Variantenvielfalt und der zusätzlichen Modelle (z.B. Nischenfahrzeuge)
zu einer regelrechten Explosion der Vielfalt, die dem Kunden angeboten wird.
Diese hohe externe Vielfalt (s.a. 4.5.1) stellt ein wesentliches Problem in BTS Systemen
dar, da höhere Vielfalt mit höheren Aufwendungen für Lager verbunden sind bzw.
es vermehrt zu verkaufsfördernden Maßnahmen im Falle einer nicht vollständigen Übereinstimmung
von Kundenwünschen und lagernden Fahrzeugen kommt.
Der zweite Trend bezieht sich auf die Reduktion der Produktlebenszyklen. Diese Reduktion
geht damit einher, dass die F&E Kosten für ein Modell auf eine geringere Anzahl
an abgesetzten Produkten aufgeteilt werden müssen. Das zweite Problem ergibt
sich dadurch, dass der Zeitraum indem alle auf Lager gefertigten (also gepushten)
Produkte, in einer kürzeren Zeit abgesetzt werden müssten. Dies erhöht die Notwendigkeit
von verkaufsfördernden Maßnahmen. Beide Trends spielen in einer BTO Umgebung
allerdings nur eine nachrangige Rolle. Dabei gilt es nämlich lediglich die interne
Vielfalt so gering wie möglich zu halten und somit ein gewisses Maß an economies
of scale sicherzustellen.
219 Vgl. Jürgens (2004), S. 17 und 21 f
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