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standards und reduzierte Bestände in der Fertigung Voraussetzungen des TPS. Auch
wenn der Grundgedanke der Lean-Production in Richtung Reduktion sämtlicher Lagerbestände
geht, kommt es aufgrund der tatsächlichen Supply Chain Struktur lediglich zu
einer Verschiebung. So kam es einerseits zu einem zusätzlichen Aufbau von Fertigwarenbeständen
im Distributionskanal und andererseits zu Pufferlagern auf Seiten der
Lieferanten, zur Abfederung von sich kurzfristig ändernden Lieferabrufen durch den
OEM. 101
Neben der Forderung nach hoher Effizienz werden auch große Volumen (economies of
scale) als Grundlage für das Erreichen von hoher Profitabilität seitens der Automobilproduzenten
gesehen. Der Trend hin zu Konsolidierung und verstärkten Allianzen (s.a.
2.3.1) bei den OEMs, aber auch in der Zulieferindustrie, kann als Indiz dafür gesehen
werden. Ob dies jedoch tatsächlich befürwortet werden kann, ist angesichts der relativ
schwachen Profitabilitätswerte in der Automobilbranche fraglich. 102
Die Trends in Richtung TPS und das Ausnützen von economies of scale wirken sich
unterschiedlich auf die Kompatibilität der bisherigen Produktionssysteme mit BTO aus.
Einerseits fördern die zunehmenden Qualitätsanforderungen und der Grundgedanke
der Bestandsreduktion das BTO Konzept, andererseits wirken sich die Notwendigkeit
von economies of scale und der Mangel an überschüssiger Produktionskapazität bzw.
-flexibilität und Lieferantenflexibilität negativ auf die Umsetzung von BTO aus.
Aus dem Blickwinkel der Order to Delivery Zeit wirken vor allem unnötige Verzögerungen
einem BTO System entgegen. Wie schon unter 3.2.1 dargestellt, treten die meisten
Verzögerungen nicht in der Produktion, sondern im Informationsfluss auf. Dies ist
nach den bisherigen Ausführungen in diesem Kapitel auch nachvollziehbar, da die
Umsetzung des TPS mit einer Effizienzsteigerung im Produktionsbereich direkt einhergeht.
Konkret konnte 2001 (mit Beendigung des 3 Day Car Programme) kaum ein Automobilhersteller
eine BTO Lieferzeit von unter 40 Tagen anbieten. Kapazitätsengpässe
und Qualitätsprobleme verzögerten die Auslieferung sogar noch weiter. 103
Zu Verzögerungen im Informationsfluss kommt es auf allen Stufen der Supply Chain.
So betreibt ein Großteil der Händler zwei unabhängige IT Systeme (Kommunikation mit
OEM und eigenes Warenwirtschaftssystem), die untereinander nur wenig kompatibel
sind. Auch die Kommunikation mit dem OEM bezüglich des Liefertermins (Order visibility)
läuft oft nur mit langen Verzögerungen ab. Ein wesentliches Hindernis stellen die
großteils immer noch diskontinuierlich ablaufenden IT Prozesse beim OEM dar. Vor
allem die Kommunikation mit n-tier Lieferanten und Händlern läuft nur übernacht ab,
was Verzögerungen zur Folge haben kann. Die Lieferanten kämpfen mit einer Vielfalt
an unterschiedlichen EDI Systemen bei den verschiedenen Herstellern. Zwar arbeiten
alle nach einem ähnlichen Standard, jedoch sind die meisten dennoch nicht vollkommen
kompatibel. Die hohen Kosten von EDI stellen hier ein wesentliches Problem dar.
101 Vgl. Holweg/Pil (2004), S. 51 ff
102 Vgl. Holweg/Pil (2004), S. 67 ff
103 Vgl. Holweg et al. (2005), S. 509 f
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