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Nachfrage Unsicherheit<br />
+<br />
Abb. 8: Anwendung von Push und Pull Strategien 72<br />
Mischstrategien sind durch das Vorhandensein eines Kundenauftragsentkoppelungspunktes<br />
(Decoupling Point, Push-Pull-Grenze) charakterisiert. Er stellt den Übergang<br />
vom prognosegetriebenen (Push) zum kundenauftragsgetriebenen (Pull) Teil der Lieferkette<br />
dar. Die Grenze befindet sich optimalerweise dort, wo eine relativ hohe Vorhersagegenauigkeit<br />
nicht mehr gegeben ist. Während die Push Seite der Supply Chain<br />
vor allem auf Kostenminimierung und somit auf eine effiziente Gestaltung ausgelegt ist,<br />
spielen auf der Pull Seite Flexibilität und Reaktionsfähigkeit sowie der Service Level<br />
eine wichtige Rolle (s.a. 3.1.1). 73 Tabelle 3 stellt mögliche unterschiedliche Lieferkettenstrukturen<br />
nach Corsten dar. Andere Autoren verwenden weitgehend ähnliche Einteilungen.<br />
Bezeichnung<br />
Make to Stock<br />
(Endprodukt)<br />
Make to Stock<br />
(generisches<br />
Produkt)<br />
Assemble oder<br />
Configure to<br />
Order<br />
Build to Order<br />
„Echtes“<br />
Build to Order<br />
Pull<br />
Push-<br />
Pull<br />
Pull-<br />
Push<br />
Push<br />
-<br />
- +<br />
Tab. 3: Unterschiedliche Lieferkettenstrukturen (inkl. Mischformen) 74<br />
Charakterisierung<br />
Standardprodukte<br />
Varianten eines Grundproduktes<br />
Kundenindividuelle Produkte<br />
mit standardisierten Komponenten<br />
Produktion nach Kundenwunsch<br />
Gesamte Supply Chain durch<br />
Kundenauftrag gesteuert<br />
Eine Make to Stock (oder Build to Stock, BTS) Strategie wird dann angewandt, wenn<br />
die Nachfrage gut vorhersagbar ist. BTS entspricht dem Push orientierten Supply<br />
Chain Design. Dabei werden Standardprodukte meist beim Händler vorrätig gehalten.<br />
Die Supply Chain folgt dem Konzept der effizienten Gestaltung in Produktion und Distribution.<br />
Nachteilig bei dieser Form der Lieferkette sind v.a. die hohen Lagerbestände.<br />
Gibt es mehrere mögliche Varianten eines Grundproduktes, würde sich die Produktion<br />
72 Vgl. Simchi-Levi/Kaminsky (2003), S. 124<br />
73 Vgl. Simchi-Levi/Kaminsky (2003), S. 126 f<br />
74 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 101<br />
economies of scale<br />
Lieferant OEM Händler Kunde<br />
prognosegetrieben<br />
prognosegetrieben<br />
prognosegetrieben<br />
k.auftragsgetrieben<br />
kundenauftragsgetrieben<br />
kundenauftragsgetrieben<br />
prog.getr. kundenauftragsgetrieben<br />
kundenauftragsgetrieben<br />
25
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