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weiterer Folge Konsequenzen für Beschaffung, Produktion und Distribution haben. Zu
den Vorgaben zählen die sinkende Wartebereitschaft der Kunden (auch bei individualisierten
Fahrzeugen), die damit verbundene ansteigende Bedeutung der Lieferzeit und
die zunehmende Variantenvielfalt in Bezug auf den Markt sowie die Modualisierungs-
bzw. Plattformstrategien und der zunehmende Anteil an Mikroelektronik seitens der
Produkte.
Als Auswirkung auf die Beschaffung ergibt sich daraus die Notwendigkeit der Optimierung
der Zulieferkette durch zunehmende Integration und verstärkte Kooperation. Direkte
Folge dieser Entwicklung sind die zunehmende Konzentration bei den Zulieferern
(durch Allianzen, Fusionen oder Kooperationen), die ansteigende Zahl von Systemlieferanten
und das Herausbilden von Industrieparks (und damit eine höhere Reaktionsfähigkeit).
Die Produktion in schlanken Supply Chains ist durch Lean Production (Vermeidung
von Verschwendung) und zunehmend flexible Produktion (z.B. kundenindividuelle
Auftragslösung) gekennzeichnet. Die Bestandsreduktion in der Produktion spielt
ebenfalls eine bedeutende Rolle. In der Distribution stehen vor allem die Potenziale
neuer Vertriebswege (z.B. Internet) im Vordergrund. Der Verkauf über den klassischen
Vertragshändler, als Repräsentant der Marke, spielt dennoch eine wesentliche Rolle,
auch wenn immer mehr Händler dem Trend des Multi Brand Dealerships folgen.
3.1.2. Beschreibung unterschiedlicher Lieferkettenstrukturen (Abgrenzung von
Push und Pull Strategien)
Supply Chain Management kann allgemein als ein strategisches, kooperationsorientiertes
und unternehmensübergreifendes Managementkonzept mit dem Ziel der optimalen
Gestaltung aller Prozesse verstanden werden, welches über kooperative Zusammenarbeit
entlang der gesamten Wertschöpfungskette erreicht werden soll. Ausgangspunkt
bildet dabei der Bedarf der Endkunden. 66 Ein wesentliches Element dieser Definition ist
die Orientierung am Endkunden bzw. die damit verbundene Pull Strategie. Dennoch ist
es nur schwer möglich, dies entlang der gesamten Supply Chain beizubehalten. Dieses
Kapitel soll daher unterschiedliche Konzepte beschreiben.
Alle Prozesse innerhalb einer Supply Chain fallen entweder in die Kategorie „Push“
oder in die Kategorie „Pull“. Während bei Pull Prozessen der Prozess erst durch Auftrag
des Kunden (bzw. der nachgelagerten Stufe) ausgelöst wird und somit der tatsächliche
Bedarf bei der Durchführung bereits bekannt ist, wird in Push Systemen von
einem prognostizierten Bedarf ausgegangen und vorab produziert. 67 Daraus resultiert
auch die Notwendigkeit von (Fertigwaren-) Lagerbeständen in Push Prozessen. Diese
Bestände verursachen einerseits Kosten (Kapitalbindung) und erhöhen andererseits
das Risiko von nicht absetzbaren Produkten. 68
66 Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 97
67 Vgl. Chopra/Meindl (2001), S. 14
68 Vgl. Schary (2001), S. 325
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