Führen mit flexiblen Zielen. Führung und Performance ... - SECA
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<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong>.<br />
<strong>Führung</strong> <strong>und</strong> <strong>Performance</strong> Management<br />
neu denken.<br />
Niels Pfläging<br />
Direktor des BBRT<br />
Vortrag beim Obermatt-Forum<br />
13.02.2007, Zürich
Niels Pfläging<br />
Direktor des BBRT<br />
Vortrag beim Obermatt-Forum<br />
13.02.2007, Zürich
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Gallup Institute<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 3
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Die Welt hat sich gewandelt<br />
hoch<br />
Dynamik<br />
<strong>und</strong><br />
Komplexität<br />
gering<br />
Industriezeitalter am Ende:<br />
„Anbieter an der Macht“,<br />
Entstehung von Massenmärkten:<br />
Taylorismus als überlegenes Modell<br />
Merkmale:<br />
• Inkrementeller Wandel<br />
• Lange Lebenszyklen<br />
• Stabile Preise<br />
• Loyale K<strong>und</strong>en<br />
• Wählerische Arbeitgeber<br />
• „Gemanagte“ Ergebnisse<br />
1890 1980 1990<br />
Quelle: Niels Pfläging<br />
Peters/Waterman<br />
veröffentlichen “Auf der Suche<br />
nach Spitzenleistungen”<br />
Wissensökonomie im Kommen:<br />
„K<strong>und</strong>en an der Macht“,<br />
starker Wettbewerb, individualisierte K<strong>und</strong>ennachfrage:<br />
Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!<br />
1. Diskontinuierlicher Wandel<br />
2. Kurze Lebenszyklen<br />
3. Andauernder Preisverfall<br />
4. Wenig loyale K<strong>und</strong>en<br />
5. Wählerische Arbeitnehmer<br />
6. Transparenzforderung,<br />
gesellschaftlicher Druck<br />
Hohe finanzielle<br />
Erwartungen<br />
Kritische<br />
Erfolgsfaktoren<br />
-Schnelle Reaktion<br />
- Innovation<br />
- Operationale Exzellenz<br />
- K<strong>und</strong>ennähe<br />
- Beste Mitarbeiter<br />
- Ethisches <strong>und</strong> soziales<br />
Verhalten<br />
- Nachhaltige<br />
Wertschöpfung<br />
2000 2010 2020 2030<br />
Heute<br />
„Alles, was fest<br />
erschien, löst<br />
sich in Luft auf!“<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 4
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Die „Budgetsteuerung“: Von Organisationen weltweit als Problem erkannt.<br />
Mitglieder des Beyond Budgeting Ro<strong>und</strong> Table zwischen 1998 <strong>und</strong> 2007<br />
• ABB<br />
• ABC Technologies<br />
• ACCO Europe<br />
• ACNeilsen<br />
• Accenture<br />
• Alcan Packaging<br />
•Alstom<br />
•AmericanExpress<br />
• Anheuser Busch<br />
• Archstone Consulting<br />
• Armstrong-Laing<br />
• Andersen<br />
•Ascom<br />
• Barclays Bank<br />
• BT Group<br />
•BurmahCastrol<br />
•BG Transco<br />
• Boots The Chemists<br />
• Cadbury Schweppes<br />
• Charles Schwab<br />
•CIBC<br />
•CIMA<br />
• CITB<br />
• Clariant International<br />
•Cognos<br />
• Coors Brewers<br />
•CorVu<br />
•CSIRO Livestock<br />
• De Beers<br />
•DFW Airport<br />
• Diageo<br />
•DeutscheBank<br />
• Deloitte & Touche ERS<br />
•DHL<br />
•EADS<br />
•eNiklas<br />
•Ernst& Young<br />
•EBRD<br />
•Halifax<br />
• Hammond Suddards<br />
•HON Comp.<br />
• Housing Associations<br />
•HP Bulmer<br />
•Hyperion<br />
• IBM-BCServices<br />
• Interbrew UK<br />
• International Finance<br />
• Johnsonville Sausage<br />
• Kingfisher<br />
• KPMG Consulting<br />
• Mars Confectionery<br />
• Port of Tyne Authority<br />
• MasterCard<br />
•Maxager<br />
•Mencap<br />
• Millipore Corp.<br />
• National Power<br />
• Navigant Consulting<br />
•Novartis<br />
• Omgeo LLC<br />
• openBC (XING)<br />
• Park Nicollet Health<br />
Services<br />
• Parker Hannifin<br />
•PentlandGroup<br />
•proDacapo<br />
• Puget So<strong>und</strong> Energy<br />
• Priority Health<br />
• Resorts World<br />
•RoyalMail<br />
• Rugby Group<br />
•Sainsbury's<br />
Supermarkets<br />
• SAS <strong>Performance</strong><br />
Management<br />
• Schneider Electric<br />
• Schwan Food<br />
• Scottish Enterprise<br />
•Siemens<br />
• Sight Savers Intl.<br />
•SKF<br />
•Softlab<br />
•Southco<br />
•Standard Life<br />
•Statoil<br />
• Stratature<br />
•T-Online<br />
• TelecomNewZealand<br />
• Texas Instruments<br />
•ThamesWater<br />
• The World Bank<br />
• ThinkFast Consulting<br />
• Time Warner Telecom<br />
•TPG<br />
•UBS AG<br />
• United Engineering<br />
Forgings<br />
• Unilever<br />
• US Analytics<br />
•Vaisala Oy<br />
• Valmet Corporation<br />
• Verisign<br />
•WachoviaCorp<br />
•WelshDevel. Agency<br />
•WestBromwich<br />
Building Society<br />
• Wright Williams&Kelly<br />
• ...<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 5
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Pioniere des Managements „jenseits der Budgetierung“: Organisationen<br />
unterschiedlicher Branchen, Größe <strong>und</strong> Herkunft. Ihre Zahl wächst.<br />
• AES, USA, Energieversorger<br />
• Ahlsell, Schweden, Handel<br />
• Aldi, Deutschland, Handel<br />
• American Express, USA, Finanzdienstl.<br />
• Borealis, Dänemark, Petrochemie<br />
• Charles Schwab, USA, Finanzdienstl.<br />
• CIBC, Kanada, Bank<br />
• Datasul, Brasilien, Software<br />
• Dell, USA, Technologie<br />
• DM Drogerie Markt, Deutschland, Handel<br />
• Egon Zehnder Intl., Schweiz, Dienstleistg.<br />
• Flight Center, Australien, Dienstleistung<br />
• Fortis, Belgien (DivisionUSA), Versicherung<br />
• Google, USA, Technologie<br />
• Groupe Bull, Frankreich, Computer<br />
• Guardian Industries, USA, Glasherstellung<br />
• Hilti, Schweiz, Bau <strong>und</strong> Werkzeuge<br />
• IKEA, Schweden, Möbel<br />
• Interpolis, Holland, Versicherungen<br />
• Leyland Trucks, England, LKW-Herstellung<br />
• Norsk Hydro, Norwegen, Energie<br />
• Nucor, USA, Stahlindustrie<br />
Quelle: BBRT<br />
• Rhodia, Frankreich, Spezialchemie<br />
• Schneider Electric, Frankr., Engineering<br />
• Semco, Brasilien, Dienstleistungen<br />
• SKF, Schweden, Automobilzulieferer<br />
• Sight Savers Intl., England, NGO<br />
• Softlab, Deutschland, Dienstleistung<br />
• Southwest, USA, Fluglinie<br />
• STI, Italien, Dienstleistung<br />
• Svenska Handelsb., Schweden, Bank<br />
• Sydney Water, Australien, Versorger<br />
• Tomkins plc, England, Automobilzulieferer<br />
• Toyota, Japan, Automobilhersteller<br />
• UBS, Schweiz, Bank<br />
• Unilever, England/NL, Konsumgüter<br />
• VCP, Brasilien, Papier <strong>und</strong> Zellulose<br />
• Volvo Cars, Schweden, Automobilhersteller<br />
• Wachovia, USA, Bank<br />
• Weltbank, USA, NGO<br />
• Whole Foods, USA, Handel<br />
• W.L.Gore, USA, Industrie<br />
• …<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 6
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?<br />
Zwölf Exoten, die fast alles anders machen!<br />
Industrie, USA<br />
Banking, Schweden<br />
Handel, Deutschld.<br />
Quelle: Niels Pfläging<br />
Dienstl., Schweiz<br />
Industrie, USA<br />
• Krise des Unternehmens oder<br />
der Industrie führten zu<br />
tief greifendem Wandel<br />
• Außerordentliches Steuerungsmodell<br />
• Ungewöhnlich erfolgreich<br />
Markenzeichen: Kohärenz!<br />
Energie, USA<br />
Industrie, USA<br />
Airline, USA<br />
Dienstl., Brasilien<br />
Industrie, Japan<br />
Handel, Schweden<br />
Handel, Deutschld.<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 7
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 8
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Unsere Organisationen werden nach Machtkriterien strukturiert <strong>und</strong> –<br />
wenn nötig - re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem “Prinzip des<br />
Teilens” vor.<br />
Quelle: BBRT<br />
Probleme:<br />
• zu zentralistisch<br />
• zu hierarchisch<br />
• zu funktionell<br />
• zu bürokratisch<br />
• zu kontrollorientiert<br />
• zu innengerichtet<br />
• zu langsam<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 9
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
In Wirklichkeit aber „funktionieren“ Organisationen ganz anders<br />
Quelle: Gerhard Wohland<br />
Markt<br />
Information<br />
Reiz<br />
Reaktion<br />
Peripherie<br />
Zentrum<br />
Entscheidung<br />
Weisung<br />
Zentralistische „Steuerung“ kollabiert bei zunehmender Dynamik.<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 10
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –<br />
also die Rückgabe von Entscheidungsmacht in die Peripherie!<br />
Zentralisiert!<br />
Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen<br />
<strong>und</strong> klassifiziert nach “Ausführern” <strong>und</strong><br />
“Managern”. In der Konsequenz müssen<br />
viele Entscheidungen zentral getroffen<br />
werden, nachdem sie in der Hierarchie nach<br />
oben weitergeleitet wurden.<br />
“Devolviert”!<br />
<strong>Führung</strong> ist an die Schnittstelle zum<br />
K<strong>und</strong>en “zurückgegeben” (innerhalb<br />
vorgegebener Begrenzungen), so nah wie<br />
möglich an den K<strong>und</strong>en heran <strong>und</strong> an so<br />
viele Personen wie möglich <strong>mit</strong> so viel<br />
Autonomie wie möglich.<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 11
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Der Vorschlag des Beyond Budgeting :<br />
Echte Innovation im Bereich des <strong>Performance</strong>-Managements<br />
erfordert einen „radikalen“ Ansatz!<br />
„Die Abschaffung der Budgetierung zwingt uns zu<br />
einer tiefer gehenden <strong>und</strong> breiter angelegten<br />
Untersuchung dessen, wie Organisationen<br />
gesteuert werden sollten.”<br />
Das ist es, worum es<br />
bei Beyond Budgeting<br />
wirklich geht!<br />
Quelle: Zitiert nach dem Vorwort zu Fraser/Hope: „Beyond Budgeting”<br />
Charles T. Horngren,<br />
Littlefield Professor of<br />
Accounting, Emeritus,<br />
Stanford University<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 12
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 13
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Warum 90% aller Praktiken, Konzepte, Projekte <strong>und</strong> Bücher zum<br />
Thema “<strong>Führung</strong>” nichts taugen...<br />
“Man kann nichts Sinnvolles über <strong>Führung</strong> <strong>und</strong> Personalmanagement<br />
sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Gr<strong>und</strong>lage<br />
welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.”<br />
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 14
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Das “tayloristische” Steuerungsmodell widerspricht<br />
der Natur des Menschen<br />
Theorie X (0%) Theorie Y (100%)<br />
Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht<br />
gern, finden Arbeit langweilig <strong>und</strong> werden<br />
versuchen sie so weit möglich zu vermeiden<br />
Orientierung – Menschen müssen<br />
gezwungen oder bestochen werden um die<br />
angemessene Anstrengung zu entwickeln<br />
Verantwortung – Menschen bevorzugen es<br />
angewiesen zu werden, statt Verantwortung<br />
zu übernehmen (die sie gern vermeiden)<br />
Motivation – Menschen werden im<br />
Wesentlichen durch Geld motiviert <strong>und</strong> haben<br />
Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes<br />
Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist<br />
wenig kreativ – außer wenn es darum geht<br />
Managementregeln zu umgehen<br />
Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit<br />
<strong>und</strong> wollen sich für sie interessieren. Unter den<br />
richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass<br />
Orientierung – Menschen steuern <strong>und</strong><br />
regulieren sich selbst in Richtung von <strong>Zielen</strong>,<br />
die sie akzeptieren.<br />
Verantwortung – Menschen suchen <strong>und</strong><br />
akzeptieren Verantwortung, wenn die<br />
Bedingungen dafür stimmen<br />
Motivation – Unter den richtigen Umständen<br />
sind Menschen durch den Wunsch motiviert,<br />
ihr eigenes Potenzial zu entfalten<br />
Kreativität – Kreativität <strong>und</strong> Vorstellungskraft<br />
sind weit verbreitet <strong>und</strong> werden nur selten<br />
angemessen ausgeschöpft<br />
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 15
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
W.L.Gore –<br />
Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?<br />
Quelle: Niels Pfläging<br />
• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren<br />
• „Innovativstes Unternehmen der USA“<br />
(Fast Company)<br />
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern<br />
der USA in „Fortune“ (Bester <strong>mit</strong>telgroßer<br />
Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber<br />
Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU <strong>und</strong><br />
Deutschlands<br />
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt <strong>und</strong> werden zu<br />
„virtuellen“ Aktionären<br />
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine<br />
Stellenbeschreibungen (sondern „Job Sculpting“)<br />
• Hochgradig empowerte Teams<br />
•…<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 16
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten<br />
Organisation: W.L.Gore – Eine außergewöhnliche<br />
<strong>Führung</strong>s- <strong>und</strong> Managementphilosophie.<br />
“Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden <strong>und</strong> stattdessen auf<br />
eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation<br />
ermutigt <strong>und</strong> Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert. Diese<br />
einzigartige Organisationsstruktur hat sich als signifikatver Beitrag zur<br />
Zufriedenheit <strong>und</strong> Beibehaltung unserer Associates erwiesen. Sie ist weiterhin ein<br />
Faktor, der wesentlich dazu beiträgt, dass wir jährlich unter Top-Unternehmen in<br />
Management-Zeitschriften gelistet werden.”<br />
“Wir arbeiten hart daran, individuelle Potenziale zu maximieren, wobei wir die<br />
Integrität unserer Produkte betonen <strong>und</strong> ein Ambiente kultivieren, in dem Kreativität<br />
blühen kann. Der f<strong>und</strong>amentale Glaube an die Menschen in unserer<br />
Organisation <strong>und</strong> an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem<br />
Erfolg.“<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 17
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 18
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
… <strong>und</strong> unsere Prozesse sind “Zwangsjacken”<br />
Strategie<br />
Strategischer<br />
Lernzyklus<br />
Jahresplan<br />
Fixierter<br />
Leistungsvertrag<br />
Budget<br />
Management-<br />
Kontrollzyklus<br />
Kontrolle<br />
“Fixierter” Leistungsvertrag<br />
• Bezugsperiode [Fix]<br />
• Ziel [Fix]<br />
• Vergütung [Fix]<br />
• Plan [Fix]<br />
• Ressourcen [Fix]<br />
• Koordination [Fix]<br />
• Kontrolle [Fix]<br />
• Vereinbarung via [Verhandlung]<br />
• Unterschrift: [Manager./Direktor]<br />
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische<br />
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!<br />
Quelle: BBRT<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 19
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Neues Denken - für bessere Entscheidungen<br />
“Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa,<br />
die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen,<br />
die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann."<br />
Michael Hammer<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 20
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 21
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Wie uns traditionelles Controlling <strong>und</strong> traditionelle Steuerung regelmässig<br />
einen Streich spielen...<br />
Fixierte Ziele<br />
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)<br />
Plan<br />
Realisiert<br />
Vergleich:<br />
Plan-Ist<br />
Plan Plan<br />
(15%) (15%)<br />
[erwarteter<br />
Markt-Ø: 13%]<br />
Ist Ist<br />
(21%) (21%)<br />
wichwichtigstertigsterWettbe- Markt Wettbe-<br />
Markt werber<br />
(25%) werber<br />
(25%) (28%) (28%)<br />
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich:<br />
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! ><br />
positive Wertung<br />
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt <strong>und</strong><br />
wichtigstem Wettbewerber bleiben<br />
ausgeblendet!<br />
Quelle: Niels Pfläging<br />
Relative, selbst anpassende Ziele<br />
Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)<br />
Ziel Realisiert<br />
Ziel: „ROCE<br />
in % besser<br />
als Markt-<br />
Durchschnitt”<br />
[unabhängig<br />
von erwartetem<br />
Markt-Ø]<br />
Vergleich:<br />
Markt-Ist wichwichtigstertigsterWettbe- Markt Wettbe-<br />
Markt werberwerber Ist<br />
(25%)<br />
Ist<br />
(25%) (28%) (28%)<br />
(21%) (21%)<br />
• Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:<br />
Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb<br />
zurück! > negative Wertung<br />
• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt<br />
spielen keine Rolle<br />
• Ziele bleiben stets aktuell <strong>und</strong> relevant!<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 22
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Vom alten zum neuen Modell (von der tayloristischen Hierarchie zum<br />
dezentralisierten Netzwerkmodell <strong>mit</strong> relativem Leistungsvertrag)<br />
Zentralistische<br />
Hierarchie<br />
(„Weisung <strong>und</strong><br />
Kontrolle“)<br />
Fixierte<br />
Prozesse<br />
Quelle: BBRT<br />
Das tayloristische Modell –<br />
bürokratisch-hierarchisch, statisch,<br />
<strong>mit</strong> fixiertem Leistungsvertrag<br />
Strategie<br />
Fixierter<br />
Leistungsvertrag<br />
Kontrolle<br />
(R)Evolutioniäre<br />
Veränderung von:<br />
• <strong>Führung</strong>sprinzipien<br />
• Prinzipien des<br />
Leistungsmanagements<br />
• Leistungsvertrag<br />
• Werten<br />
• Systemen<br />
• Kultur<br />
• ...<br />
Das neue Modell –<br />
dezentralisiert, empowernd, dynamikrobust,<br />
<strong>mit</strong> relativem Leistungsvertrag<br />
Relativer<br />
Leistungsvertrag<br />
Dynamische<br />
Koordination<br />
Auf die Kohärenz<br />
des Modells<br />
kommt es an!<br />
Dezentralisiertes<br />
Netzwerk<br />
(„Fühlen <strong>und</strong><br />
Erwidern“)<br />
Dynamische<br />
Prozesse<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 23
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Der bestgeführte Finanzdienstleister der Welt?<br />
Svenska Handelsbanken: „Transformiert“ zu Beginn<br />
der 70er Jahre.<br />
Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas,<br />
gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income,<br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit, …). Bestes Rating der gesamten Branche!<br />
Quelle: BBRT<br />
Alexander V Dokukin<br />
Das vorrangige Ziel<br />
der Handelsbanken-Gruppe:<br />
“Höherer Return on Equity<br />
als der Durchschnitt der<br />
vergleichbaren Banken in der<br />
nordischen Region”<br />
Realisiert durch:<br />
• Radikale Dezentralisierung<br />
• Besten K<strong>und</strong>enservice<br />
• Niedrigste Kosten<br />
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 24
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 25
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter <strong>und</strong> Teams systematisch dazu<br />
zwingt, zu lügen <strong>und</strong> zu betrügen: Das Problem <strong>mit</strong> dem “Leistungsanreiz”<br />
Gängige Praxis:<br />
„Leistungsbezogenes“<br />
Vergütungsprofil bei<br />
fixierten <strong>Zielen</strong> <strong>und</strong><br />
Leistungsvertrag:<br />
Führt in jeder Situation<br />
zu schädlicher<br />
Manipulation!<br />
Ein besseres Modell:<br />
Ergebnisorientiertes<br />
Vergütungsprofil<br />
bei relativer<br />
Zielsetzung <strong>und</strong><br />
Leistungsvertrag:<br />
Gibt keinerlei Anreiz<br />
zurManipulation.<br />
Quelle: nach Michael Jensen<br />
Gehalt/<br />
Bonus<br />
Gehalt/<br />
Bonus<br />
Reduktionsanreiz I:<br />
Ergebnis noch<br />
weiter drücken<br />
Gr<strong>und</strong>gehalt<br />
Bonus-<br />
Hürde<br />
80%<br />
des Ziels<br />
Variabler<br />
Bereich<br />
Maximierungsanreiz:<br />
Ergebnis aus Folgeperiode<br />
vorziehen<br />
100%:<br />
Ziel<br />
Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -<br />
variable Vergütung unabhängig von<br />
fixierten <strong>Zielen</strong><br />
Realisiertes<br />
Ergebnis #1<br />
Realisiertes<br />
Ergebnis #2<br />
Bonus-<br />
Grenze<br />
Frei von<br />
Manipulationsanreizen<br />
„Deckel”<br />
Reduktionsanreiz II:<br />
Ergebnis in Folge-<br />
Periode verschieben<br />
120% Leistung als Grad der<br />
des Ziels Zielerreichg. (in %)<br />
Realisiertes<br />
Ergebnis #3<br />
Leistung in relat.<br />
Bewertung (in %)<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 26
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?<br />
Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.<br />
• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.<br />
• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine<br />
Weisung – „Filialen sind an der Macht“ –<br />
„Dialogische <strong>Führung</strong>“<br />
• Managt keine Kosten, sondern zeigt Mitarbeitern in<br />
den Filialen per internem Verrechnungspreissystem<br />
„Wertbildungsflüsse“ auf.<br />
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber<br />
„Mitarbeitergehälter“<br />
• Mitarbeitern wird vertraut <strong>und</strong> „zugetraut“<br />
individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“<br />
• Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur<br />
Mitarbeiterschulung<br />
• …<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 27
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 28
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?<br />
Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre<br />
Was es Semco nicht gibt!<br />
• Organigramme<br />
• HR-Abteilung<br />
• Rigide Pläne <strong>und</strong> fixierte Ziele<br />
• Konflikte <strong>mit</strong> Gewerkschaften<br />
• Feste Arbeitsplätze<br />
Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004<br />
• Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte,<br />
trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft<br />
• Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert, hat Semco<br />
heute ca. 3.000 Mitarbeiter <strong>und</strong> setzt USD 200 Millionen um<br />
• Eine der am meisten bew<strong>und</strong>ertsten Firmen des Landes.<br />
• “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas”<br />
(strategy+business)<br />
• Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern<br />
• “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)<br />
• Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt<br />
• Mitarbeiter wählen ihre Chefs <strong>und</strong> setzen ihre eigenen Gehälter<br />
• Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos <strong>und</strong><br />
Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk<br />
• Anwesenheitskontrollen oder feste<br />
Arbeitszeiten<br />
• “Strategische Pläne”<br />
• Mission Statement<br />
• Teilnahmepflicht an Besprechungen<br />
• Massenentlassungen <strong>und</strong> Kürzungen<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 29<br />
• ...
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Wie den Wandel realisieren? - Können zwei unterschiedliche<br />
Steuerungsmodelle in der gleichen Organisation friedlich koexistieren?<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 30
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting-Modells<br />
Prinzip<br />
1. K<strong>und</strong>enfokus<br />
2. Verantwortung<br />
3. Leistungsklima<br />
4. Handlungsfreiheit<br />
5. <strong>Führung</strong><br />
6. Transparenz<br />
1. Zielsetzung<br />
2. Vergütung<br />
3. Planung<br />
4. Kontrolle<br />
5. Ressourcen<br />
6. Koordination<br />
Quelle: BBRT<br />
Tu dies! (Beyond Budgeting)<br />
Fokussierung aller auf die Verbesserung von<br />
K<strong>und</strong>energebnissen<br />
Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,<br />
ergebnisverantwortlicher Einheiten<br />
Sechs Prinzipien für<br />
<strong>Führung</strong> <strong>und</strong> radikal<br />
dezentralisierte<br />
Organisation<br />
Hochleistungsklima, basierend auf relativem<br />
Teamerfolg am Markt<br />
Dezentralisierung der Entscheidungsautorität<br />
<strong>und</strong> –fähigkeit an k<strong>und</strong>ennahe Teams<br />
Steuerung auf Gr<strong>und</strong>lage klar formulierter Ziele,<br />
Werte <strong>und</strong> Begrenzungen<br />
Offene <strong>und</strong> geteilte Information für alle<br />
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für<br />
kontinuierliche, relative Verbesserung<br />
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand<br />
relativer Ist-Leistung belohnen<br />
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher <strong>und</strong><br />
aktionsorientierter Prozess<br />
Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren<br />
zu Markt/Kollegen/Vorperioden<br />
Ressourcen bedarfsbezogen <strong>und</strong> „ad hoc“<br />
verfügbar machen<br />
Dynamische, horizontale <strong>und</strong> möglichst<br />
marktliche Koordination<br />
Erreichen vertikal verhandelter Ziele<br />
Zentralisierende Hierarchien<br />
Sechs Prinzipien für<br />
flexible Prozesse des<br />
Leistungsmanagements<br />
<strong>und</strong> relativen Leistungsvertrag<br />
Nicht das! (Budgetsteuerung)<br />
Erreichen innengerichteter Ziele<br />
„koste es, was es wolle“<br />
Mikromanagement, Eingriffe von<br />
oben <strong>und</strong> strikte Planeinhaltung<br />
Detaillierte Regelwerke <strong>und</strong> Budgets<br />
Restriktiver Informationszugang <strong>und</strong><br />
Status durch Information<br />
Inkrementelle, fixierte Jahresziele<br />
Erreichen individueller vorab fixierter,<br />
Ziele<br />
Planung als jährliches Top-Down-<br />
Event<br />
Plan-Ist-Abweichungen<br />
Jährliche Budgetzuweisungen,<br />
Allokationen, Umlagen<br />
Jährliche Planungszyklen<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 31
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Wie kann man nun Organisationen für die Wissensökonomie<br />
schaffen?<br />
„Ich weiß nicht, ob es möglich ist.<br />
Was ich aber weiß: Es ist notwendig.“<br />
Tom Peters<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 32
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Eine weitere Empfehlung zum Einstieg ins „Tun“: Die Online-Diagnostik des<br />
BBRT unter www.beyondbudgeting.org. So bilden Sie Dringlichkeit, Vision<br />
<strong>und</strong> Strategie für den Wandel in ihrer Organisation ab!<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 33
<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong><br />
Peter Drucker<br />
Vortrag: Niels Pfläging – 13.02.2007, Zürich 34
Kommende Veranstaltungen zu Beyond Budgeting:<br />
• 6. März 2007, Basel: 1. BBRT-Mitgliedstreffen im deutschen Sprachraum.<br />
Eintägiges Mitgliedstreffen <strong>mit</strong> Präsentation der Fallstudien von Hilti <strong>und</strong> Egon<br />
Zehnder International. Auch interessierte Nicht-Mitglieder können gegen einen<br />
Teilnehmerbeitrag teilnehmen! Veranstalter: BBRT.<br />
• 13./14. März 2007, Murten: Intensivseminar "<strong>Führen</strong> <strong>mit</strong> <strong>flexiblen</strong> <strong>Zielen</strong>.<br />
Dynamisch <strong>und</strong> empowernd steuern nach Beyond-Budgeting-Prinzipien".<br />
Zweitägiges Praxis-Seminar für <strong>Führung</strong>skräfte. Mit Niels Pfläging <strong>und</strong><br />
Barbara Leuner. Veranstalter: MetaManagement Group & BLU-Beratung.<br />
Vollständige Infos <strong>und</strong> Anmeldung hier.<br />
Niels Pfläging<br />
Direktor des BBRT<br />
Vortrag beim Obermatt-Forum<br />
13.02.2007, Zürich
Internationaler Website: www.bbrt.org<br />
Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.com<br />
Diagnostik des BBRT: www.bbrtdiagnostics.org<br />
Email Niels Pfläging: pflaeging@bbrt.org<br />
Kontakt BBRT-DACH: franzroosli@bbrt.org<br />
Niels Pfläging<br />
Direktor des BBRT<br />
Vortrag beim Obermatt-Forum<br />
13.02.2007, Zürich
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