Geschäftsbericht 2007 - Die Schweizerische Post

Geschäftsbericht 2007

Jahresbericht | Kennzahlen
Kennzahlen
Alle Kennzahlen mit Erläuterungen sowie unsere Grundsätze und Prinzipien der integrierten Berichterstattung finden sich im
Zahlenspiegel, der unter www.post.ch/gb2007links abrufbar ist.
Kennzahlen
Ergebnis
2007 2006
Betriebsertrag Mio. CHF 8 712 7895
davon: im Wettbewerb erwirtschaftet % des Betriebsertrags 78,3 74,3
davon: im Ausland1 erwirtschaftet % des Betriebsertrags 20,0 17,6
Betriebsergebnis Mio. CHF 866 823
davon: im Ausland1 erwirtschaftet % des Betriebsergebnisses 7,0 6,6
Konzerngewinn Mio. CHF 909 837
Eigenkapital
Kundenzufriedenheit
Mio. CHF 2 470 1605
PostLogistics Index Geschäftskunden 79 –
PostMail Index Geschäftskunden 78 76
PostFinance Index Privatkunden 84 84
Swiss Post International Index Geschäftskunden 75 75
Poststellen und Verkauf Index Privatkunden 88 87
PostAuto
Geschaffene Werte
Gesamtindex 76 76
Monetärer Markenwert Post Mio. CHF 539,4 534,9
Geldfuss aus operativer Geschäftstätigkeit Mio. CHF –3 312 3247
Post Value Added (PVA) Mio. CHF 557 532
Erarbeitete Wertschöpfung 2 Mio. CHF 4 925 4735
davon an: Mitarbeitende Mio. CHF 3 851 3711
davon an: Fremdkapitalgeber Mio. CHF 20 11
davon an: öffentliche Hand Mio. CHF 13 9
davon an: Eigentümer Mio. CHF3 250 0
davon an: Unternehmen
Arbeitsplätze
Mio. CHF 791 1004
Personalbestand (ohne Lernpersonal) Personaleinheiten 43 447 42178
davon: im Ausland % 12,7 8,0
Gesamtaustrittsrate in % des Durchschnittsbestands 10,2 10,9
Fluktuationsrate (freiwillige Austritte) in % des Durchschnittsbestands 4,5 3,5
Kündigung durch Arbeitgeber aus wirtschaftlichen Gründen
Ausbildung
Personen 92 68
Lernpersonal Personen 1 473 1429
Ausbildungsquote in % des Personalbestands 3,9 3,7
Anteil übernommener Lernpersonen
Arbeitsqualität
% 91 92
Personalzufriedenheit Index 67 67
Motivation/Leistungsbereitschaft
Anstellungsverhältnisse, Löhne und Entschädigungen
Index 70 70
Anstellung nach GAV Post Personaleinheiten in % 74,1 80,6
Minimallohn GAV Post CHF pro Jahr 4 41 826 41006
Durchschnittslohn Mitarbeitende CHF pro Jahr 5 77 160 75127
Durchschnittliche Entschädigung an Konzernleitungsmitglieder CHF pro Jahr 6 487 611 444187
Lohnspanne Faktor 7 6,3 5,9
Deckungsgrad der Pensionskasse Post nach BVG
Krankheit und Unfälle
% 102,1 103,9
Berufsunfälle Anzahl pro 100 Personaleinheiten 5,6 6,1
Nichtberufsunfälle Anzahl pro 100 Personaleinheiten 14,7 16,3
Verursachte Kosten durch Unfälle Mio. CHF 74,3 79,0
Krankheits- und unfallbedingte Aussetztage Tage pro Mitarbeitenden 8 11,1 11,5
Krankheits- und unfallbedingte Aussetztage Tage pro Jahr 8 356 479 394105

Kennzahlen 2007 2006
Vereinbarkeit Familie und Beruf
Teilzeit gesamt % 45,2 44,0
Teilzeit Männer % 15,7 14,6
Teilzeit Frauen
Vielfalt und Chancengleichheit
% 73,8 73,5
Männer % 49,2 50,1
Frauen % 50,8 49,9
Teilzeit im Kader % 9,2 8,5
Teilzeit Männer im Kader % 6,0 5,3
Teilzeit Frauen im Kader % 30,8 30,5
Anteil Frauen im Verwaltungsrat % 22,2 20,0
Anteil Frauen in der Konzernleitung % 0,0 0,0
Anteil Frauen in höchster Kaderfunktion % 9 8,6 9,1
Vertretene Nationalitäten
Herausforderung Demografe
Anzahl 112 107
Mitarbeitende zwischen 50 und 59 Jahren % 26,2 25,0
Mitarbeitende 60 Jahre und älter % 3,5 4,1
Durchschnittsalter der Belegschaft
Regionale Verankerung
Jahre 42,8 42,7
Arbeitsplätze Schweiz Mitarbeitende Post auf 1000 Beschäftige 12,3 12,9
Arbeitsplätze Randregionen Mitarbeitende Post auf 1000 Beschäftige10 Sponsoring und soziale Engagements
12,9 13,4
Sportsponsoring Mio. CHF 9,75 9,65
Kultursponsoring Mio. CHF 4,65 3,63
Soziale Engagements/Vergabungen/Spenden Mio. CHF 3,43 3,40
Kennzahlen
Ressourcenverbrauch
2006 2005
Energieverbrauch GJ Primärenergie 11 4780 861 4716832
davon: Strom GJ Primärenergie 2061 443 2001319
davon: Wärme GJ Primärenergie 562 487 597880
davon: Treibstoff GJ Primärenergie 2156 931 2117632
Wasserverbrauch m 3 456 178 468968
Papier
Klimabelastung
Mio. Blatt A4-Papier 157 108
Gesamtklimabelastung t CO2-Äquivalent 12 284 051 281249
Klimabelastung Gütertransport t CO2-Äquivalent 63 555 53634
davon: Schiene t CO2-Äquivalent 58 790 47600
davon: Strasse t CO2-Äquivalent 4 765 6034
Klimabelastung Personentransport t CO2-Äquivalent 117 400 122165
Klimabelastung Arbeitsweg
Erneuerbare Energien
t CO2-Äquivalent 44 520 46809
Wärme aus erneuerbaren Quellen % des Wärmeverbrauchs 9,3 17,1
Erneuerbare Treibstoffe % des Treibstoffverbrauchs 0,0 0,0
Strom aus erneuerbaren Quellen % des Stromverbrauchs 1,0 1,0
1 Definition Ausland in Übereinstimmung mit der Sekundärsegmentierung im Finanzbericht.
2 Wertschöpfung = Betriebsergebnis + Personalaufwand + Abschreibungen – Ergebnis aus Verkauf von Sachanlagen, immateriellen Anlagen und Beteiligungen.
3 Gemäss Antrag des Verwaltungsrats zur Gewinnverwendung.
4 18 Jahre, ohne Berufslehre.
5 Konzern Inland ohne Konzernleitungsmitglieder.
6 Ohne Konzernleiter.
7 Durchschnittliche Entschädigung Konzernleitungsmitglieder zu Durchschnittslohn Mitarbeitende.
8 Gemäss GAV bleibt das Arbeitsverhältnis während zwei Jahren bestehen. Bei Arbeitsverträgen gemäss OR wird das Arbeitsverhältnis nach sechs Monaten aufgelöst. Die Zahlen sind nicht mit andern Unternehmen vergleichbar.
9 Exklusive Konzernleitung.
10 Definition Randregionen aufgrund der Einteilung im Bundesgesetz vom 21. März 1997 über Investitionshilfe für Berggebiete (IHG). Im Anhang dieses Gesetzes sind die einzelnen IHG-Regionen mit den Gemeinden aufgeführt.
11 Der Primärenergieverbrauch ist der Verbrauch an nicht erneuerbaren energetischen Ressourcen wie Öl, Gas, Kohle oder Uran. Im Gegensatz zur Endenergie, die nur die in der Nutzung verfügbare Energiemenge betrachtet,
umfasst der Primärenergieverbrauch auch den Energieaufwand aller vorgelagerten Stufen der Energiebereitstellung.
12 Neben Kohlendioxid (CO2) tragen auch andere Gase, wie z. B. Methan oder Lachgas, zur Klimaveränderung bei, wobei deren Klimawirksamkeit pro Kilo teilweise wesentlich höher ist als diejenige von CO2. Die mit dieser
relativen Klimawirksamkeit gewichtete Menge der Gase wird in CO2-Äquivalenten angegeben.

Seit jeher hat sich die Schweizerische Post der hohen Kunst des Einfachen verschrieben:
Einen Brief verschicken? Frankieren, einwerfen, fertig. Für diesen Service bauten wir
ein flächendeckendes, komplexes und fein abgestimmtes Netz auf.
Mittlerweile bieten wir gerade Unternehmen und Verwaltungen viel mehr. Individuelle
Lösungen, bei denen wir Güter-, Daten- und Geldströme auch auf ungewöhnliche Weise
miteinander verbinden. Dafür müssen komplexe Abläufe gemeistert, neue Strukturen
errichtet und vielfältige Kompetenzen immer wieder aufs Neue im Interesse des Kunden
gebündelt werden.
Denn damals wie heute zählt nur das eine: Es muss einfach sein, mit der Post Geschäfte
zu machen.
Teil der Lösung Die Post
Komplexität
erkennen,
Kompetenzen
bündeln,
durch
Einfachheit
gewinnen.

erkannt
gebündelt
vereinfacht
In der gedruckten Version des Geschäftsberichts finden Sie an dieser Stelle eine
herausnehmbare Zusammenfassung oder klicken Sie hier.

6 Jahresbericht | Vision
Unsere Vision
Wir wollen für die Bevölkerung und die Wirtschaft der Schweiz eine ausgezeichnete
Grundversorgung mit postalischen Leistungen erbringen. Wir wollen uns als
Unternehmen erfolgreich weiterentwickeln und unsere soziale Verantwortung als
Arbeitgeberin und gegenüber der Gesellschaft wahrnehmen.
Unser nachhaltiges Handeln
Die Vision und unsere Kernwerte «unternehmerisch», «glaubwürdig» und
«partnerschaftlich» bilden die Basis für unser nachhaltiges Handeln.
Wir sind leistungsfähig und lösungsorientiert – auf dieser Basis beruht unser
wirtschaftlicher Erfolg. Wir versuchen, mit den dazu benötigten Ressourcen
sorgsam und rücksichtsvoll umzugehen. Als zweitgrösste Arbeitgeberin der
Schweiz handeln wir vorbildlich und verantwortungsbewusst.
Die Post – Rückgrat der Grundversorgung –
schafft Werte und handelt sozialverantwortlich.
Anton Menth
Verwaltungsratspräsident
Ulrich Gygi
Konzernleiter

Inhalt
Jahresbericht
Brief des Verwaltungsratspräsidenten 8
Interview mit dem Konzernleiter 10
Leistungsfähig: Eine starke Post für alle Kunden. 16
Konzern 16
PostLogistics 26
PostMail 30
PostFinance 34
PostAuto 38
Swiss Post International 42
Strategische Kunden und Lösungen 46
Poststellen und Verkauf 50
Philatelie 54
Lösungsorientiert: Einfach kundenfreundlich und immer kundenorientiert. 56
Kundenfreundlichkeit 56
Kundenorientierung 58
Sorgsam: Erfolgreiche Entwicklung trägt Sorge zum Bestehenden. 62
Mitarbeitende, Wissen und Können 62
Arbeitsplätze 62
Motivation und Leistungsbereitschaft 62
Berufs- und Weiterbildung, Nachwuchsförderung 62
Gesundheitsförderung und Präsenzmanagement 63
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 63
Sozialverantwortliche Reorganisationen 64
Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit 64
Materielles und immaterielles Kapital 64
Die Marke Post 64
Finanzkapital 65
Immobilien 65
Rücksichtsvoll: Die Umwelt möglichst wenig belasten. 66
Ressourcen- und Energieeffizienz 66
Wärme 66
Treibstoff 66
Strom 67
Papier 67
Belastungen der Umwelt 68
Klimaschutz 68
Gesamtumweltwirkung 68
Flottenmanagement 68
Gütertransporte 69
Personentransporte 70
Geschäftsreisen 70
Arbeitsweg 70
Verantwortungsbewusst: Seine Rolle in der Gesellschaft wahrnehmen. 72
Regionale Verankerung 72
Herausforderung Demografie 72
Beruf, Familie, Freizeit 73
Sozialberatung und Beistand in Notlagen 73
Wohltätigkeit und Sponsoring 74
Vorbildlich: Anständig und professionell handeln. 76
Die Post als Arbeitgeberin 76
Anstellungsverhältnisse 76
Anstellungsbedingungen 77
Integration von behinderten Mitarbeitenden 77
Chancengleichheit, Management der Vielfalt 78
Pensionskasse 78
Gerechte Verteilung der Wertschöpfung 79
Führungsinstrumente 79
Regeln, Recht und Regulation 82
Corporate Governance und Gesetzestreue 82
Regulatorische Vorgaben 83
Transparenter Ausweis der Kosten des Universaldienstes 83
Hohe ethische Standards bei der Öffentlichkeitsarbeit 83
Verwaltungsrat und Konzernleitung 84
Corporate Governance 88
Finanzbericht 94
Anhang 174
GRI-Index und Verweise aufs Internet 174
Impressum und Kontakte 174
7

Jahresbericht | Brief des Verwaltungsratspräsidenten
«Wir erwirtschaften heute
7 Prozent des Umsatzes
im Wettbewerb.»
Anton Menth
Präsident des Verwaltungsrats

Sehr geehrte Damen und Herren
Sie alle haben täglich mit der Post zu
tun: als Privat- oder Geschäftskunden,
als Einwohnerinnen und Einwohner
der Schweiz und, weil die Post der Eid­
genossenschaft gehört, als Politikerinnen
und Politiker. Es freut mich daher ganz
besonders, Ihnen für 2007 wiederum
ein ausgezeichnetes Resultat vorlegen
zu können. Dank der guten Wirtschafts­
lage, des guten Ergebnisses von
PostFinance, aber auch wegen Pro­
duktivitätsverbesserungen im logisti­
schen Kerngeschäft, ergänzenden
Dienstleistungen und dem Wachstum
in neuen Märkten erzielte die Post im
vergangenen Jahr ein Rekordergebnis
von 909 Millionen Franken. Dies erlaubt
uns, das Eigenkapital und die Pensions­
kasse weiter zu stärken. Wir sind auch in
der Lage, unsere Investitionen vollum­
fänglich selber zu fnanzieren. Darüber
hinaus können wir – was besondere
Erwähnung verdient – einen Teil unseres
fnanziellen Erfolgs der Allgemeinheit
zurückgeben: Erstmals fiesst ein dreistelliger
Millionenbetrag aus der Unter­
nehmung zurück in die Bundeskasse!
Die Schweizerische Post verändert sich.
Wir erwirtschaften heute 78 Prozent des
Umsatzes im Wettbewerb. Fast jeder
fünfte Franken stammt aus dem Import
und Export von Sendungen und aus
unserer Geschäftstätigkeit im Ausland.
82 Prozent des Umsatzes resultieren von
den Geschäftskunden, und gerade noch
22 Prozent entfallen auf das Restmo­
nopol von 100 Gramm bei den Briefen.
Die Post ist heute ein marktwirtschaftlich
ausgerichtetes, konkurrenzfähiges, in­
ternational tätiges Unternehmen. Im
Zentrum unseres Handelns stehen unse­
re Kunden und deren Bedürfnisse und
Herausforderungen. Hier leisten wir
massgebliche Beiträge an sinnvolle und
zielführende Lösungen.
Die verstärkte Kunden- und Lösungs­
orientierung und die unternehmerische
Ausrichtung auf die Zukunft sind die
Hauptthemen des vorliegenden Ge­
schäftsberichts. Eine unternehmerische
Zukunft, die geprägt ist von Verantwor­
tung gegenüber den Kunden, den Mitar­
beitenden, der Gesellschaft, dem Bund
als unserem Eigner und der Umwelt.
Nachhaltige Entwicklung ist für uns eine
Grundhaltung, die wir täglich leben.
2008 ist für die Schweizerische Post
ein besonders wichtiges Jahr. Auf der
politischen Agenda steht die Totalrevi­
sion der Postgesetzgebung, die unter
anderem eine weitere Liberalisierung des
Briefmarktes vorsieht. Der Bundesrat hat
Ende Februar die Gangart hierfür be­
kanntgegeben. 2009 will er das Mono­
pol bei den Briefen von heute 100 auf
50 Gramm senken, drei Jahre später soll
es dann endgültig aufgehoben werden.
Die Post hat die Zeit gut genutzt, war
doch die Vorbereitung auf die Liberalisie­
rung das wichtigste Anliegen des letzten
Jahrzehnts. Sie ist heute auf mehr Wett­
bewerb und Konkurrenz vorbereitet. Um
in einem liberalisierten Markt bestehen
zu können, braucht sie aber – und das
ist viel entscheidender als die Geschwin­
digkeit, mit der der Markt geöffnet
wird – gleich lange Spiesse wie ihre Kon­
kurrenten und den erforderlichen unter­
nehmerischen Freiraum. Nur so kann
sie weiterhin qualitativ hochstehende
Leistungen zu konkurrenzfähigen Preisen
anbieten. Die Rahmenbedingungen
dafür sind derzeit nur teilweise vorhan­
den und müssen daher erst noch ge­
schaffen werden. Dabei ist die Post auf
die rasche Unterstützung und entspre­
chende Willenskundgebungen der Politik
angewiesen. Diese wird in den kommen­
den Monaten gefordert sein.
«Erstmals fliesst ein
dreistelliger Millionenbetrag
in die Bundeskasse.»
Im Namen des Verwaltungsrats und der
Konzernleitung danke ich all unseren
Kundinnen und Kunden. Sie haben uns
auf dem Weg der Veränderung mit
viel Verständnis begleitet. Sie sind der
Gradmesser für unser Tun und fordern
uns täglich heraus, noch bessere
Leistungen zu erbringen. Mein Dank
gilt aber auch unseren Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern. Sie haben mit ihrem
grossem Einsatz und ihrer Motivation
massgeblich zum Erfolg beigetragen.
In den Leitungsgremien der Post haben
sich 2007 Veränderungen ergeben:
So ist auf Ende Oktober Herr Dr. Fritz
Mühlemann, der dem Verwaltungsrat
seit seiner Gründung im Jahre 1998
angehört hatte, zurückgetreten. Ich
danke ihm herzlich für sein jahrelanges
grosses und kompetentes Wirken zum
Wohle unserer Unternehmung und
wünsche ihm für die Zukunft alles Gute.
Leider verstarb im April kurz vor seinem
Rücktritt völlig unerwartet Herr Josef
Bösch, Mitglied der Konzernleitung und
Leiter von PostMail. Mit ihm verlor die
Post eine Führungspersönlichkeit mit
grossem Sachverstand und Engagement.
Herr Michel Kunz, Leiter von PostLogistics,
übernahm in der Folge neben seinen
bisherigen Aufgaben zusätzlich die
Leitung von PostMail.
Per 1. Juni 2008 wird Herr Dr. Hans-Peter
Strodel in den Ruhestand treten. Ihm
gebührt ebenfalls unser grosser Dank
für die jahrelang geleistete hervorragen­
de Arbeit. Seine Nachfolge als Leiter
Finanzen und Mitglied der Konzernlei­
tung wird Herr Dr. Markus Zenhäusern
auf den genannten Zeitpunkt hin antre­
ten. Ich wünsche ihm für seine Tätigkeit
in diesem verantwortungsvollen Amt
heute schon viel Erfolg.
Anton Menth
Präsident des Verwaltungsrats

10 Jahresbericht | Interview mit dem Konzernleiter
Interview
«Früher versorgten wir Benutzer mit
Leistungen, heute gehen wir flexibel
auf Kundenbedürfnisse ein.»
Ulrich Gygi, Konzernleiter

Interview: Andreas Sturm, Marcel Suter
Herr Gygi, die Post feiert 200 ihr
zehnjähriges Bestehen. Was hat sich
seit 1 verändert?
Als die damalige PTT vom Gesetzgeber
in die Post und die heutige Swisscom
aufgeteilt wurde, waren wir ein Bundes­
betrieb, der ausserhalb marktwirtschaft­
licher Regeln die postalische Grundver­
sorgung ( 1) erbrachte. Wir verfügten
zwar über einen hohen Servicegrad,
offerierten aber ein starres Angebot an
Produkten und Dienstleistungen, das
praktisch für alle Kunden gleich war.
Heute arbeiten wir stärker lösungs­
orientiert: Vor allem Geschäftskunden
haben unterschiedliche Bedürfnisse,
die wir mit differenzierten Angeboten
und in gewissen Fällen mit individuellen
Lösungen zu befriedigen versuchen.
Was bedeutet das konkret?
Privatkunden sind mit unseren Standard­
angeboten sehr gut bedient. Benötigen
sie Informationen, so erfahren sie in
einer unserer 2469 Poststellen oder über
das Internet alles über Sendungen inner­
halb der Schweiz und ins Ausland und
erhalten eine Basisberatung in Sachen
Zahlungsverkehr. Kleine und mittlere
Unternehmen betreuen wir lokal
von unsern Poststellen aus. Für diese
Kundengruppe können wir individuelle
«Es muss einfach sein, mit
der Post Geschäfte zu machen.»
Leistungspakete aus unterschiedlichen
Standardprodukten schnüren und so
optimal auf ihre Bedürfnisse eingehen.
Geht es um erweiterte Finanzdienst­
leistungen wie Sparen, Anlegen oder
Vorsorgen, so errichtet PostFinance
zurzeit ein Netz mit 37 eigenen Filialen
und mobilen Beratern. ( 2) Für Grossund
Grösstkunden haben wir Anfang
Oktober den Konzernbereich Strategi­
sche Kunden und Lösungen geschaffen.
( 3) Er schneidert für diese Kunden­
gruppe, mit der wir nahezu die Hälfte
unseres logistischen Umsatzes erzielen,
spezifsche Lösungen.
Es geht also um eine Gruppierung
der Kunden, um ihren unterschiedlichen
Bedürfnissen besser
entsprechen zu können?
Ja, aber nicht nur. Wir müssen auch ver­
ändertem Kundenverhalten Rechnung
tragen. Die heutigen Arbeits- und
Lebensgewohnheiten sind geprägt von
einer erhöhten Mobilität und dem
zunehmenden Gebrauch des Internets.
Deshalb schaffen wir Angebote wie
PickPost, bei dem unsere Kunden ihre
Pakete auf dem Nachhauseweg in einem
Bahnhof oder einer Tankstelle abholen
können. Ausserdem machen wir viele
unserer Dienstleistungen online zugäng­
lich – etwa die Nachsendeaufträge,
Adressänderungen oder die Bestellung
von Briefmarken oder Produkten aus
unseren PostShops – oder setzen auf
die Möglichkeiten der digitalen Welt,
damit die Kunden unsere Angebote
besser nutzen können. Beispiel dafür
ist das Service Center Frankieren, bei
dem reale Schauspieler in einer virtuellen
Umgebung alle Frankiermöglichkeiten
vorstellen und erklären.
Das heisst, die Post trifft ihre Kunden
dort, wo sie sich befnden?
Genau. Dahinter steckt auch der Kern­
gedanke unseres Handelns: Es muss
einfach sein, mit der Post Geschäfte zu
machen. Um dieses Ziel zu erreichen,
reduzieren wir komplexe Sachverhalte
und bündeln unsere Kompetenzen. Von
den komplexen Prozessen, bei denen
Annahme, Sortierung und Zustellung
präzise ineinandergreifen, sollen die
Kunden nichts merken. Neu bieten wir
ihnen aber nicht nur Sicherheit und
Zuverlässigkeit, sondern auch Flexibilität.
Was ist der Grund für diesen Wandel
der Post?
Einerseits die fortschreitende Liberalisie­
rung, das heisst die Öffnung des Paketund
sehr bald auch des Briefmarkts.
Andererseits sind wir seit dem Beginn
dieses Jahrzehnts mit dem Phänomen
der sogenannten E-Substitution konfron­
tiert, das heisst mit der Tatsache, dass
11

12 Jahresbericht | Interview mit dem Konzernleiter
«Wir müssen dem veränderten
Kundenverhalten Rechnung tragen.»
physische Informationsträger wie der
Brief durch elektronische wie das E-Mail
ersetzt werden, was zu sinkenden
Sendungsmengen führt. ( 4) Wir haben
uns also als ehemaliger Staatsbetrieb
auf einem schrumpfenden Markt gegen
vielfältige Konkurrenz zu behaupten –
seien es neue Anbieter oder neue elek­
tronische Kommunikationsformen. Diese
Ausgangslage zwingt uns zu einem tiefgreifenden
Wandel der Strukturen und
Prozesse, um wettbewerbsfähig zu
werden. Die Kadermitglieder und Mit­
arbeitenden bewältigen diese schwierigen
Veränderungen mit Können, Einsatz und
grossem Verständnis. Ich möchte ihnen
an dieser Stelle nochmals meinen Dank
aussprechen.
Kann die Post im verschärften
Wettbewerb bestehen?
Ja. Gemäss einem Vergleich des Post­
regulators ( 5) zum liberalisierten
Paketmarkt sind wir bei den Economy-
Paketen klar die günstigste Anbieterin,
bei den Priority-Paketen sind wir minimal
teurer als unsere Konkurrenz. Dafür
bieten wir unsern Kunden ein fächen­
deckendes Annahmenetz und nicht bloss
71 bzw. 123 Annahmepunkte. Damit
liegen wir für den allergrössten Teil
der Kunden im Preis-Leistungs-Vergleich
klar vor der Konkurrenz.
Bei den Briefen allerdings stand
die Post in der Kritik. Sie nehme
dank des Monopols 300 Millionen
Franken zu viel ein. Ist der Preis
von einem Franken für einen
A­Post­Brief zu hoch?
Die Preise der Post sind im internatio­
nalen Vergleich gut. Real ist der Preis für
die A-Post seit dem Jahr 1998 konstant
geblieben. Das Monopol bezweckt die
Basisfnanzierung der Grundversorgung.
Der Bundesrat erwartet in seinen
strategischen Zielen für die Post ( 6, 7)
überdies eine Wertsteigerung, den
selbstständigen Aufbau eines branchen­
üblichen Eigenkapitals, die solide
Finanzierung der Pensionskasse – und
2008 eine Gewinnablieferung im
dreistelligen Millionenbereich. Daraus
wird ersichtlich, dass Gewinne in der
aktuellen Grössenordnung begründet
sind. Aussagekräftige Preisvergleiche
sind anspruchsvoll. Wir stellen deshalb
auf einen Briefpreisindex analog dem
Konsumentenpreisindex ab: Die Kosten
eines Korbes von Briefdienstleistungen
eines schweizerischen Haushalts werden
mit denjenigen eines gleichen Korbes in
15 europäischen Staaten verglichen. Die
Schweiz schneidet auf dem fünftgüns­
tigsten Platz ab. Berücksichtigte man
noch die hohe Qualität, sähe es noch
besser aus. ( 8)
Lange Zeit war das Poststellennetz
für die Post eine Belastung. Das
scheint sich nun geändert zu haben?
Wir haben dieses Netz in den letzten
Jahren den veränderten Kundengewohn­
heiten angepasst und zu einem Ver­
kaufskanal für unsere eigenen Produkte
und Dienstleistungen, aber auch für
andere Markenartikel ausgebaut. Mit
neuen Modellen wie Agenturen oder
Haus-Service haben wir Kosten reduziert
und Öffnungszeiten verlängert. ( 9)
Wir werden fächendeckend präsent
bleiben – das ist eine unserer Stärken.
Aber wir müssen intelligente Formen
fnden, die die Kunden zufriedenstellen
und gleichzeitig fnanzierbar sind.
Der Post wurde vorgeworfen, zu
hohe Kosten bei der Grundversorgung
auszuweisen. Hat die Post in
Bezug auf das Poststellennetz jahrelang
mit falschen Zahlen operiert?
Keineswegs. Es wurden zwei Zahlen mit­
einander verglichen, die völlig unter­
schiedlichen Rechnungsgrundlagen ent­
stammen und dementsprechend zwei
verschiedene Sachverhalte messen. Das
bisher im Finanzbericht der Post für den
Konzernbereich Poststellen und Verkauf
ausgewiesene Segmentergebnis umfasst
die an PostMail und Swiss Post In­
ternational weiterverrechneten nicht

gedeckten Kosten (2006: 412 Millionen
Franken), die sich aus der Anwendung
der konzernweit nach OECD-Richtlinien
defnierten Transferpreise ergeben. Das
regulatorische Rechnungswesen seiner­
seits versucht, die Zusatzkosten der
Grundversorgung zu beziffern. Dabei
werden einfach ausgedrückt die An­
nahmekosten im heutigen Poststellen­
netz verglichen mit Kosten der Annahme
eines hypothetischen Post­
stellennetzes, das ein Grundversorger in
der Schweiz errichten würde, wenn
er keine gesetzliche Versorgungspficht
hätte (2007 ungeprüft: 212 Millionen
Franken). Äpfel dürfen nicht mit Birnen
verglichen werden – eine alte Weisheit,
die in diesem Fall leider vernachlässigt
wurde.
Ist die Post denn nun wettbewerbsfähig
genug?
Wir haben viel erreicht, doch es genügt
noch nicht. Unsere Strategie zielt darauf
ab, unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter
zu steigern. Wir tun das, indem wir
für unsere Kunden die bestehenden
Logistik- und Finanzdienstleistungen
weiterentwickeln, aber auch in neuen
Märkten im In- und Ausland weiter
investieren. Ich denke an die Übernahme
von ganzen Geschäftsprozessen für
Grosskunden, zum Beispiel Dokumen­
tenmanagement und Dialogmarketing.
Ein Grossteil unserer Massnahmen zielt
jedoch auf die Verbesserung unserer
Produktivität. Eine Daueraufgabe. Nur
so können wir allen Kundengruppen ein
gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten.
Wie steigert die Post ihre
Produktivität?
Unser derzeit wichtigstes Projekt ist
REMA, die Neukonzeption der Brief­
zentren. Im November 2007 eröffneten
wir das Briefzentrum Zürich-Mülligen,
weltweit eine der modernsten und
leistungsfähigsten Sortier- und Kom­
missionierungsanlagen. Sobald das
Gesamtsystem mit den weiteren Zentren
in Eclépens und Härkingen und sechs
regionalen Zentren seinen Betrieb
hochgefahren hat, werden wir bei
der Briefverarbeitung jährlich bis zu
170 Millionen Franken an Betriebskosten
einsparen. Das ist angesichts des ab­
sehbaren Wettbewerbs und des sinken­
den Sendungsvolumens entscheidend.
Unsere Anstrengungen, die Produktivität
zu erhöhen, ziehen sich jedoch durch
den ganzen Konzern hindurch, und
wir rechnen deswegen bis 2010 mit
ähnlichen Betriebsergebnissen wie in
den letzten Jahren.
«Wir werden flächendeckend
präsent bleiben.»
Reicht die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit,
um in Zukunft
bestehen zu können?
Ich würde sagen, sie ist eine wesentliche
Voraussetzung dazu, vergleichbar mit
Hausaufgaben, die wir einfach machen
müssen. Daneben müssen wir, und das
ist das zweite Schwergewicht unserer
Strategie, wachsen.
Wie und wo will die Post wachsen?
Wir wollen unseren Kunden neue Ange­
bote machen, die eng mit unserem
postalischen Kerngeschäft verknüpft sind
und wo wir unsere logistischen Erfah­
rungen und Kompetenzen voll ausspielen
können. So übernehmen wir für grössere
Kunden den Import, die Verzollung, Lage­
rung und Distribution von Waren. Oder wir
erledigen für sie die Hauspost und das
gesamte Dokumentenmanagement inklu­
sive Druck und elektronischer Archivierung.
Und wenn wir für unsere Kunden Tausen­
de von Werbebriefen zustellen, so bieten
wir ihnen auch das Adressmanagement
für ihre Kampagnen sowie die profes­
sionelle Führung eines Dialogs mit ihren
Kunden an. Wir haben Branchenlösungen
entwickelt, zum Beispiel für die gesamte
Versorgung von Spitälern, und beliefern
über Nacht Apotheken, Drogerien, Service­
monteure usw. mit Waren und wichtigen
Ersatzteilen.
13

14 Jahresbericht | Interview mit dem Konzernleiter
Die Schweizerische Post ist auch im
Ausland tätig. Gehört das ebenfalls
zur Wachstumsstrategie?
Im Ausland wollen wir wachsen, indem
wir Nischenmärkte erschliessen. ( 10)
Ein solcher Nischenmarkt ist der grenz­
überschreitende Transport von Briefen,
Werbesendungen und Presseprodukten
etwa von Deutschland nach Belgien.
In diesem Geschäft operiert Swiss Post
International sehr erfolgreich. Dazu
gehört aber auch die Expansion von
PostAuto in unsere Nachbarländer. So
betreiben wir in Liechtenstein und Frank­
reich bereits fünf Netze. Nebst SPI und
PostAuto ist auch die Konzerngesell­
schaft MailSource im Ausland tätig.
Sie bietet die vorhin erwähnten Haus­
postdienstleistungen an den Hauptstand­
orten Zürich, Mailand, London und New
York an. Ausserdem haben wir 2006
die deutsche GHP-Gruppe übernommen,
die in sieben Ländern Dialogmarketing
und Kundenbindungsprogramme be­
treibt und in Deutschland die grösste
Anbieterin der Gesundheitskarte ist, die
im Übrigen auch in der Schweiz einge­
führt werden soll. Die Post generiert mit
dem Auslandgeschäft einen beträcht­
lichen Umsatz – 2007 waren das 20 Pro­
zent unseres Gesamtumsatzes – und
sammelt wichtige Erfahrungen. Beides
stärkt unsere Position in der Schweiz und
kommt damit letztlich wieder unseren
Kunden zugute.
Wird die Schweizerische Post mit
diesem Wandel am Schluss nicht
zu einem ganz gewöhnlichen,
gewinnorientierten Unternehmen?
Keineswegs. Es ist eine unserer Stärken,
immer wieder den Ausgleich zwischen
den verschiedensten Ansprüchen zu fin­
den – schon nur, weil uns der Bundesrat
in seinen strategischen Ziele dazu ver­
pflichtet, sowohl Gewinne zu erzielen als
auch eine fortschrittliche und sozialver­
antwortliche Arbeitgeberin zu sein ( 11)
und zudem die Anliegen der Randregio­
nen zu berücksichtigen. ( 12) So bieten
wir unseren Mitarbeitenden mit dem
heutigen GAV Post ( 13) punkto Lohn,
Ferien und Sozialzulagen überdurch­
schnittliche Arbeitsbedingungen an, und
ein Viertel unserer Arbeitsplätze befindet
sich in den Randregionen. Von diesen
gut 9000 dezentralen Arbeitsplätzen ist
rund ein Fünftel aus regionalpolitischen
Gründen ausgelagert. Wegen dieses
Ausgleichs der Interessen wissen wir,
dass Unternehmensführung keine ein­
dimensionale Angelegenheit ist.
«Der effiziente Umgang mit
Energie wird zu einem wichtigen
Wettbewerbsfaktor werden.»
Die Post nimmt ihre Verantwortung
für eine nachhaltige Entwicklung
wahr. Worin besteht die grösste
Herausforderung?
Von Unternehmen wird heute nicht
nur erwartet, dass sie marktgerechte
Leistungen erbringen und Gewinne
erzielen, sondern auch, dass sie sich wie
jeder Bürger gegenüber der Gesellschaft
und der Umwelt verantwortungsbewusst
verhalten. Die grösste Herausforderung
liegt darin, dass wir das Thema Nach­
haltigkeit unternehmerisch angehen. Es
genügt nicht, auf der einen Seite eine
rein gewinnorientierte Geschäftsstrategie
zu verfolgen und auf der anderen Seite
deren negative Auswirkungen mit einer
Nachhaltigkeitsstrategie auszubügeln.
Stattdessen müssen wir eine nachhaltige
Geschäftsstrategie entwickeln und sie
konsequent und aus innerer Überzeu­
gung umsetzen. Finanzieller Erfolg bleibt
jedoch die Grundvoraussetzung, um die
anstehenden sozialen und ökologischen
Herausforderungen zu meistern.
Die Post hat wirtschaftlich Erfolg
und sie übernimmt soziale Verantwortung.
Was macht sie für den
Klimaschutz?
2007 trat die Post der Klimaschutzini­
tiative von PostEurop bei. Deren Ziel ist

es, den CO2-Ausstoss der beteiligten
Postorganisationen in den nächsten
fünf Jahren um weitere 10 Prozent zu
reduzieren. ( 14, 15) Die Schweize­
rische Post setzt damit ihre 1996 begon­
nene Umweltpolitik konsequent fort.
( 16, 17, 18) Zwischen 2000 und 2005
verringerte sie ihren CO2-Ausstoss um
9 Prozent und hat damit praktisch bereits
die Ziele des Kyoto-Protokolls für 2010
erreicht. Ich bin überzeugt, dass ein
effzienter Umgang mit Energie und
eine möglichst geringe Abhängigkeit
von nicht erneuerbaren Energieträgern
bereits in naher Zukunft zu einem
wichtigen Wettbewerbsfaktor werden
wird. Nur wer zur Erstellung seiner
Leistung möglichst wenig knappe und
immer teurer werdende fossile Energie
braucht, verfügt über ein Angebot
mit konkurrenzfähigen Preisen.
Ein Blick in die Zukunft: Eine grosse
Herausforderung ist die weitere
Liberalisierung und die Totalrevision
der Postgesetzgebung. Wie steht die
Post dazu?
Der Bundesrat hat seinen ursprünglichen
Fahrplan zur Liberalisierung Ende Februar
massiv beschleunigt. Wir fanden es an­
gemessen, die Monopolgrenze für Briefe
bis 2011 mit der neuen Gesetzgebung
auf 50 Gramm zu senken und in einem
zweiten Schritt – nach ausreichender
Erfahrung – ganz aufzuheben. Nun will
er die Senkung auf 50 Gramm schon in
einem Jahr per Verordnung durchsetzen
und den Briefmarkt dann drei Jahre spä­
ter mit dem neuen Postgesetz vollständig
öffnen. ( 19, 20) Wir betrachten dieses
Vorgehen als unnötig forsch, umso mehr
als wir für die Weiterentwicklung von
PostFinance zu einer Retailbank kein
grünes Licht erhalten haben. Die Verwei­
gerung einer Banklizenz ist für uns nicht
nachvollziehbar und schlecht für die Post
und ihre Kunden. Wir bedauern dieses
übereilte Vorgehen ebenso wie die Tat­
sache, dass die unternehmerischen Mög­
lichkeiten von PostFinance eingeschränkt
bleiben sollen. Die alles entscheidende
Frage bei der Liberalisierung ist diejenige
nach dem Umfang und der Finanzierung
der Grundversorgung. Es ist offen, ob sie
mit einem Monopol bis 50 Gramm gesi­
chert ist. Auf jeden Fall muss die Post
faire Rahmenbedingungen, gleich lange
Spiesse wie ihre Konkurrenten und ge­
nügenden unternehmerischen Spielraum
erhalten. Ausserdem muss der Umfang
der Grundversorgung hinterfragt wer­
den. ( 21, 22)
Wir erzielen heute noch 22 Prozent
unseres Umsatzes auf der Grundlage des
Monopols. Damit stellen wir die Basis­
fnanzierung der heutigen grosszügigen
Grundversorgung sicher und bieten un­
sern Kunden ein sehr konkurrenzfähiges
Sortiment an.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
1) Grundversorgung der Post, Begriffe
und Definitionen
2) PostFinance näher beim Kunden
3) Neuer Konzernbereich SKL
4) E-Substitution Brief
5) Paketpreisvergleich PostReg
6) Ziele des Bundesrats
7) Positionspapier Ziele des Bundesrats
8) Die Schweizerische Post mit günstigen
Briefpreisen
9) Poststellennetz: Die einzige Konstante
ist der Wandel
10) Die Post im Ausland
11) Präsent im ganzen Land
12) Soziale Arbeitgeberin
13) GAV Post
14) Klimaveränderungen und Initiativen
15) Umweltziele
16) Umweltpolitik
17) Umweltstrategie
18) Umweltschutz
19) Bundesrat zur Marktöffnung
20) Studie PLAUT
21) Totalrevision Postgesetzgebung
22) Evaluation Auswirkungen Marktöffnung
15

16 Jahresbericht | Leistungsfähig | Konzern
Zurich Schweiz
Als Teil der Zurich Financial Services Group bietet Zurich Schweiz Privatpersonen, Unter­
nehmen und Verwaltungen umfassende und qualitativ hochstehende Lösungen und
Dienstleistungen zur Risikoabsicherung und Vorsorge an. Zurich Schweiz verfügt über ein
Netz von über 200 Geschäftsstellen und rund 1650 Kundenberatern.
Teil der Lösung Die Post

Hans Rudolf Hauri,
Head Shared Services Platform Logistics, Zurich Schweiz, Zürich
Komplexität erkennen
Jährlich verschickt Zurich Schweiz an
ihre rund 1,6 Millionen Kunden
4,8 Millionen Sendungen mit Policen
und Rechnungen. Diese müssen ausge­
druckt, verpackt und verschickt werden.
Zusätzlich enthalten die Sendungen
Beilagen, die sich je nach Empfänger
unterscheiden.
Kompetenzen bündeln
Die Schweizerische Post übernimmt
für Zurich Schweiz den Dokumenten­
output. Sie druckt im neuen Brief­
zentrum Zürich-Mülligen jährlich rund
23 Millionen A4-Seiten aus, stellt die
Sendungen inklusive verschiedenster
Beilagen zusammen und adressiert sie.
Ohne Zeitverlust gelangen die Briefe
direkt in die Sortierung und werden auf
schnellstem Weg an die Empfänger
versandt.
17
Jürg Heer,
Strategic Account Executive, Strategisches Kundenmanagement, Zürich
Durch Einfachheit gewinnen
Zurich Schweiz proftiert von der
Auslagerung des Dokumentenoutputs
und von den fexiblen Möglichkeiten,
Sendungen mit Beilagen zu versehen.
Durch das unmittelbare Nebeneinan­
der von Druck, Sortierung und Versand
gewinnt das Unternehmen Zeit und
Geld.

1 Jahresbericht | Leistungsfähig | Konzern
Eine starke Post
für alle Kunden.
Die Schweizerische Post bietet Privaten sowie kleinen und grossen Unternehmen
ausgezeichnete Leistungen. Folge davon ist ein auch 2007 gestiegenes Geschäftsergebnis.
Es ist uns gelungen, wettbewerbsfähiger zu werden, unser Angebot auszuweiten und
in ausländischen Nischenmärkten zu wachsen.
Ergebnis
2007 setzte die Post ihren Erfolgskurs
fort. Sie konnte den Konzerngewinn
gegenüber dem Vorjahr um 72 Millionen
auf 909 Millionen Franken steigern, was
einen neuen Rekordwert bedeutet.
Der Betriebsertrag belief sich auf 8712
Millionen Franken und liegt gegenüber
2006 um 817 Millionen Franken höher.
Dieses erfreuliche Wachstum um 10,3
Prozent basierte auf einem höheren Net­
toumsatz aus Finanz- und Logistikdienst­
leistungen sowie Nettoumsatz aus Han­
delswaren von insgesamt 8276 Millionen
Franken (Vorjahr: 7537 Millionen Fran­
ken). Im Wesentlichen trugen die
Konzernbereiche PostFinance – dank der
erneuten Zunahme der Kundengelder –
und Strategische Kunden und Lösungen
zum Wachstum des Betriebsertrags mit
Dritten bei. Alle Konzernbereiche ausser
PostMail konnten ihre Erträge steigern.
Der übrige Betriebsertrag betrug 436
Millionen Franken (Vorjahr: 358 Millio­
nen Franken), d. h. er erhöhte sich
um 78 Millionen Franken. 20 Millionen
Franken davon erklären sich aus dem
Verkauf nicht mehr betriebsnotwendiger
Sachanlagen. Der Rest ist auf Erträge
aus Dienstleistungen der Konzernbe­
reiche Swiss Post International (z. B. Ver­
zollung) und Strategische Kunden und
Lösungen zurückzuführen. Der Effekt
aus Akquisitionen im Betriebsertrag be­
trug 252 Millionen Franken.
Der Betriebsaufwand von 7846 Millionen
Franken stieg gegenüber der Vorjahres­
periode um 774 Millionen Franken oder
10,9 Prozent an. Der Personalaufwand
erhöhte sich vor allem wegen der Lohn­
massnahmen 2007 um rund 140 Millio­
nen Franken. Demgegenüber reduzierte
sich der Vorsorgeaufwand im Vergleich
zum Vorjahr wegen einer weiteren Ein­
lage von 212 Millionen Franken aus dem
Gewinn von 2006 in die Pensionskasse
der Post. Die Erhöhung des Handels­
waren- und Dienstleistungsaufwands ist
auch auf die Mehrkosten durch die ver­
zögerte Inbetriebnahme von Zürich-
Mülligen zurückzuführen. Das allgemein
höhere Zinsniveau und der Neugeld­
zufuss wirkten sich im Aufwand
für Finanzdienstleistungen aus, der
180 Millionen Franken höher war als im
Vorjahr. Der übrige Betriebsaufwand
stieg akquisitionsbedingt, aufgrund von
Mehrkosten aus dem Projekt REMA
und wegen des Verzollungsgeschäfts
bei International um 284 Millionen Fran­
ken (Vorjahr: 1244 Millionen Franken).
Die Abschreibungserhöhung im abgelau­
fenen Geschäftsjahr ist massgeblich mit
einer Wertberichtigung bei der Konzern­
gesellschaft DocumentServices AG zu
begründen.
2007 erwirtschaftete die Post 21,7 Pro­
zent ihres Ertrags mit Einkünften aus
dem Monopol auf Briefen bis 100
Gramm (2006 waren es 25,7 Prozent).
Hingegen stieg der Ertrag im sogenann­
ten Auslandgeschäft, zu dem auch die
Einnahmen aus Sendungen vom Ausland
in die Schweiz und umgekehrt gehören,
weiter und betrug im letzten Jahr 20
Prozent (2006 waren es 17,6 Prozent).
Die Konzernbilanz der Post ist stark
von den Kundeneinlagen des Konzern­
bereichs PostFinance geprägt. Die
Bilanzsumme stieg im Vergleich zum
31. Dezember 2006 durch die erneute
Zunahme der Kundeneinlagen bei
PostFinance sowie die Akquisition der
GHP-Gruppe um 4484 Millionen Franken
auf 60084 Millionen Franken an. Im
Verhältnis zur Bilanzsumme betragen
die Kundeneinlagen per 31. Dezember
2007 rund 86 Prozent.
Die Investitionen in Sachanlagen, Betei­
ligungen und immaterielle Anlagen
betrugen 644 Millionen Franken und
lagen gesamthaft über dem Vorjahr
(540 Millionen Franken). Im abgelaufenen
Geschäftsjahr wurden Investitionen in
Beteiligungen von 41 Millionen Franken
getätigt. Der Schwerpunkt der Investi­
tionstätigkeit lag neben Rationalisierungsund
Optimierungsprojekten vor allem
auf dem Bau der drei neuen Briefzentren
im Rahmen des Projekts REMA.
Mit dem Kapitaleinsatz konnte wie­
derum ein Mehrwert von 557 Millionen
Franken (Value Added) erwirtschaftet
werden.

Das konsolidierte Eigenkapital erreichte
am Ende des Jahres 2470 Millionen Fran­
ken (Vorjahr: 1605 Millionen Franken).
Es liegt damit weiterhin unter der Höhe
der angestrebten Eigenkapitalausstat­
tung eines Logistik- und Finanzdienstleis­
tungskonzerns. Das erforderliche Eigen­
kapital erhöhte sich im letzten Jahr unter
anderem wegen des Neugeldzufusses
von PostFinance (Basel II).
Angesichts der noch fehlenden Wert­
schwankungsreserven bei der Pensions­
kasse Post, der geplanten Reduktion des
technischen Zinssatzes für das Deckungs­
kapital der Pensionierten und der noch
nicht ausreichenden Eigenkapitalbasis
des Konzerns wird dem Bundesrat bean­
tragt, den Gewinn des Stammhauses
Post von 702 Millionen Franken wie folgt
zu verwenden: 250 Millionen Franken
als Ausschüttung an den Bund als Eigner,
250 Millionen Franken als Einlage in
die Pensionskasse Post als Arbeitgeber­
beitragsreserve sowie 202 Millionen
Franken als Zuweisung in die Reserven
des Stammhauses Post. Das Eigenkapital
beträgt vor Gewinnverwendung im
Stammhaus 4564 Millionen Franken.
Im Vergleich mit anderen europäischen
Postunternehmen erzielte die Schwei­
zerische Post erneut eine angemessene
Rentabilität. Die Wachstumsrate des
Vorjahres wurde deutlich übertroffen
(vgl. Grafk Seite 103).
Auch 2007 waren die Kunden mit der
Post zufrieden. Die bereits zum neunten
Mal durchgeführte Kundenbefragung
zeigte positive Ergebnisse. Der Gesamt­
index über die ganze Post und für Privatund
Geschäftskunden verharrte auf
einem hohen Niveau von 79 von 100
Punkten. Am besten erfüllte die Post die
Erwartungen der Kunden bei Betreuung
und Beratung. Sehr zufrieden waren die
Kunden auch mit dem Zugang zu den
postalischen Dienstleistungen und mit
der landesweiten Präsenz des Unterneh­
mens. Hier stiegen die Werte deutlich an.
Umfeld
Wirtschaftliches Umfeld
Die Post proftierte 2007 von der sehr
guten Wirtschaftslage. Sie wirkte sich
auf das Geschäft im Ausland und vor
allem auf ihrem Heimmarkt positiv aus.
So wuchsen in der Schweiz die Branchen
Telekommunikation, Finanzen und
Werbung überdurchschnittlich. Sie sind
für die Post entscheidend, da sie im
Verkehr mit ihren Kunden grosse
Sendungsmengen generieren.
Von den Branchen, in denen die Post
selbst tätig ist, ist die Logistikbranche
national und international durch zuneh­
menden Wettbewerb und steigenden
Preisdruck geprägt. Die Kunden rea­
gieren stark auf Preisbewegungen und
stellen hohe Anforderungen an die
Qualität. In den ausländischen Logistik­
märkten treten Unternehmen mit neu­
artigen Geschäftsmodellen auf. Im Inland
bereiten sich etablierte Zustellorganisa­
tionen auf einen Eintritt in den Brief­
markt vor – insbesondere solche aus der
Zeitungszustellung.
Trotz guten Wirtschaftswachstums war
der Schweizer Briefmarkt 2007 wie­
derum leicht rückläufg (–0,7 Prozent).
Ein Grund dafür ist nach wie vor die
Substitution, das heisst der Ersatz von
physischen Sendungen durch elektro­
nische Informationsmittel. ( 4) Aller­
dings kommt dem Zusammenfassen von
mehreren Versänden durch Prozessopti­
mierungen bei den grösseren Kunden
heute die entscheidendere Bedeutung
zu. Auch für Europa wird ein Rückgang
des Briefvolumens prognostiziert. Dessen
Höhe liegt bei rund 1 Prozent pro Jahr.
Hingegen wächst der Markt für Dialog­
marketing (Werbebriefe, kartenbasierte
Kundenbindungsprogramme, Response­
management) weiter. Das gilt auch
für den deutschen Markt, wo die 2006
erworbene Konzerngesellschaft GHP
schwergewichtig tätig ist.
Auf dem Finanzmarkt wird in der EU
ein einheitlicher Zahlungsverkehrsraum
angestrebt, um Transaktionen einfacher
und günstiger abzuwickeln.
Beim Retailbanking wächst der Markt
in der Schweiz weiterhin, doch ist auch
hier ein verstärkter Wettbewerb zu
1

20 Jahresbericht | Leistungsfähig | Konzern
beobachten mit besonders harter
Konkurrenz beim Aktivgeschäft (Kredite).
Im regionalen Personenverkehr ist mit
einem leichten Wachstum, aber auch mit
einem verstärkten Preisdruck und der
vermehrten Ausschreibung von Linien
zu rechnen. Ausländische Grossanbieter
versuchen in den (noch) eher kleinräu­
mig organisierten öffentlichen Verkehr
der Schweiz einzusteigen.
Seit gut zwei Jahren sinkt in der
Schweiz die Arbeitslosenquote. Diese
Entwicklung dürfte sich im kommenden
Jahr fortsetzen. Zusätzlich werden in
den nächsten Jahren geburtenstarke
Jahrgänge aus dem Erwerbsleben aus­
scheiden. Entsprechend steigt für die
Post die Herausforderung, qualifzierte
Arbeitskräfte zu gewinnen.
Globalisierung und
politisches Umfeld
Die Globalisierung setzt sich fort –
begünstigt durch politische Prozesse
wie die Öffnung von Märkten oder die
Schaffung grösserer Wirtschaftsräume
sowie durch technologische Entwick­
lungen, die zu günstigeren Kommuni­
kations- und Transportmöglichkeiten
führen. Als Folge agieren Postunterneh­
men kontinent- oder weltweit.
Im Briefverkehr stehen sowohl in der EU
als auch in der Schweiz die nächsten
Schritte zur Reduktion der Monopolgren­
zen an, was zur Zunahme des Wett­
bewerbs und zu weiteren – auch grenz­
überschreitenden – Zusammenschlüssen
und Übernahmen führen könnte. In der
EU einigten sich Parlament und Minister­
rat auf eine Verlangsamung der vollstän­
digen Marktöffnung. Das Briefmonopol
wird nun in den meisten EU-Staaten
2011 oder sogar erst 2013 aufgehoben
werden. In der Schweiz hingegen wurde
das Liberalisierungstempo mit den neu­
esten Vorschlägen des Bundesrats er­
höht, sodass die Post ihre Anstrengun­
gen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit
verstärken muss.
Grosse Bedeutung für den wirtschaft­
lichen Erfolg der Post hat die anstehende
Totalrevision der Postgesetzgebung.
Ende Februar 2008 schickte der Bundes­
rat die Vorlage in die Vernehmlassung.
Das weitere Vorgehen für die Liberali­
sierung ist wie folgt vorgesehen: Am
1. April 2009 senkt der Bundesrat per
Verordnung die Monopolgrenze für
Briefe auf 50 Gramm, drei Jahre später
soll mit dem neuen Postgesetz die voll­
ständige Marktöffnung folgen. Dieses
untersteht dem fakultativen Referen­
dum. Ausserdem soll die Grundversor­
gung neu defniert werden, insbesonde­
re das fächendeckende Angebot an
Dienstleistungen des Zahlungsverkehrs.
Nötigenfalls muss die Finanzierung der
Grundversorgung durch einen Fonds
geregelt werden. Weiter wird die
Umwandlung der Post in eine AG zur
Diskussion gestellt. Damit verbunden
wären auch die Ablösung des Personal­
rechts des Bundes und die Möglichkeit,
dass die Post mit ihren Sozialpartnern
Die Post sieht sich neuen
Arbeits­ und Lebensgewohnheiten
gegenüber.
Branchenarbeitsverträge abschliesst.
( 19, 20, 21, 22)
Technologisches Umfeld
Der zunehmende Einsatz der Informa­
tionstechnologie führt in allen Bereichen
zu Effzienzsteigerungen und zu zusätz­
lichem Kundennutzen. In der Informati­
onsverarbeitung können Medienbrüche
vermieden, in der Güterlogistik Waren­
füsse besser gesteuert und im öffent­
lichen Verkehr Leistungen vernetzt und
effzienter erbracht werden. Im Finanz­
sektor gelangen weiterentwickelte
mobile Zahlungslösungen zum Einsatz.
Generell lösen Kunden ihre Wertschöp­
fungsketten auf und lagern Aktivitäten
aus, die nicht zu ihrem Kerngeschäft
gehören oder die von Anbietern wie der
Post effzienter und kostengünstiger
erbracht werden können. Dazu gehören
etwa Dienstleistungen wie das Scanning,
die Archivierung und der Druck von
Dokumenten und die Übernahme von
internen Postdiensten.
Kehrseite der technologischen Entwick­
lung ist der Rückgang der Sendungs­
mengen der Postunternehmen. Er setzt
sich fort – allerdings angesichts der
guten Wirtschaftslage nicht im voraus­
gesagten Umfang – und ist insbesondere
auf optimierte Prozesse bei grossen
Kunden zurückzuführen, die mehrere
Versände zu einem zusammenfassen
und damit Kosten sparen. Bei der Sub­
stitution zeigt sich mittlerweile ein diffe­
renziertes Bild: Haushalte mit Internet­
anschluss weisen auch einen hohen

Briefverkehr auf. Zudem haben physische
Medien beim Empfänger eine höhere
Akzeptanz als elektronische und bean­
spruchen deshalb weiterhin ihren Platz
in der Kommunikation. Eine weitere
Entwicklung ist die zunehmende Konver­
genz, die fiessende Übergänge zwischen
der physischen und der elektronischen
Welt ermöglicht. Dazu gehören An­
wendungen wie Mobile Tagging, bei
der gedruckte Codes via Handykamera
den Zugang zu orts- und zeitspezifschen
Informationen im Internet öffnen. Wir
setzten diese Technologie 2007 für
Informationen zum PostAuto-Fahrplan
in einem beliebten Wandergebiet im
Appenzellerland und bei der Lehrlings­
werbung ein.
Klimawandel und «Peak Oil»
Der Klimawandel ist – spätestens mit
der Verleihung des Nobelpreises an Al
Gore und den UNO-Klimarat – zu einem
unübersehbaren Faktor der Weltwirt­
schaft geworden. Schätzungen rechnen
damit, dass die negativen Kosten bis
zu zwanzig Mal teurer werden könnten
als konsequente Gegenmassnahmen.
Die volkswirtschaftlichen Kosten von
Dürren, Überschwemmungen und
weiteren Elementarschäden werden
auf bis zu 20 Billionen Euro geschätzt.
Zugleich wird das Öl als wichtigster
Energieträger knapp. Experten erwarten
noch vor 2009 den sogenannten «Peak
Oil», der Zeitpunkt, an dem weltweit
die maximale tägliche Förderkapazität
nicht mehr erhöht werden kann und sie
die tägliche Nachfrage nicht mehr deckt.
Die dadurch entstehende Verknappung
des Rohöls und die zu erwartenden
Lenkungsabgaben auf fossilen, d.h.
nicht erneuerbaren Energien führen zu
einer Verteuerung der Energie selbst,
aber auch von zahlreichen Produkten
und Dienstleistungen. Energieeffzienz
wird unter diesen Vorzeichen zu einem
Wettbewerbsvorteil. Unternehmen,
die ihre Leistungen mit möglichst wenig
(fossiler) Energie und einem hohen
Anteil erneuerbarer Energien erbringen,
proftieren längerfristig von tieferen
Produktionskosten. Für die Post mit ihren
Transporten von Personen und Gütern
sind Umwelt- und Klimafragen deshalb
von grosser Bedeutung. ( 14, 15, 18)
Kundenverhalten und
gesellschaftliche Verantwortung
Wie so viele traditionelle Unternehmen
sieht sich die Post veränderten Werthal­
tungen und neuen Arbeits- und Lebens­
gewohnheiten ihrer Kunden gegenüber.
Sie sind mobiler, tagsüber unterwegs,
können und wollen Geschäfte nicht
nur in Läden mit fxen Öffnungszeiten
abwickeln, sondern Dienstleistungen
und Produkte auch über andere Kanäle
und rund um die Uhr beanspruchen.
Die Privatkunden bewegen sich zuneh­
mend auch in virtuellen Welten, die
für Spiele, Marketing, Innovationen oder
Kundenbindung genutzt werden können.
Festzustellen sind ausserdem Phänomene
wie erhöhte Preissensitivität und eine
Veränderung der Werthaltungen insbe­
sondere bezüglich Nachhaltigkeit.
Wir verstehen nachhaltige Entwicklung
nicht nur als gesellschaftliche Zielsetzung,
sondern vor allem als unternehmerische
Herausforderung. Wenn wir unsere
heutigen Bedürfnisse so decken, dass
wir kommenden Generationen nicht die
Möglichkeit zur Deckung ihrer Bedürf­
nisse verbauen, sind wir auf dem Pfad
der nachhaltigen Entwicklung. Um auf
diesem strategischen Entwicklungspfad
als Unternehmen erfolgreich zu sein,
müssen wir zunächst die Bedürfnisse
unserer Kunden und Kundinnen bezüg­
lich Leistung, Qualität und Preis erfüllen.
Wir müssen Technologie- und Innova­
tionspotenziale erschliessen und aus­
schöpfen und die Produktivität kontinu­
ierlich verbessern.
Nur wenn wir wirtschaftlich erfolgreich
sind, erhalten wir den nötigen Hand­
lungsspielraum, um unsere Verantwor­
tung gegenüber unsern Mitarbeitern,
der Gesellschaft und der Umwelt wahr­
zunehmen. Und umgekehrt: Nur wenn
wir diese Verantwortung wahrnehmen,
sind wir langfristig wirtschaftlich erfolg­
reich. Wir stehen vor der Herausfor­
derung, den Ansatz der nachhaltigen
Entwicklung, der sich bereits in unserer
Vision und unsern Werten wiederfndet,
noch konsequenter in die Geschäfts­
strategie, die Leistungserbringung, die
Produktgestaltung und in die Kommuni­
kation zu integrieren.
21

22 Jahresbericht | Leistungsfähig | Konzern
Strategie
Im beschriebenen Umfeld steht die
Schweizerische Post den vielfältigen,
teilweise auch widersprüchlichen An
sprüchen von Eigner, Kunden, der Allge
meinheit, aber auch den Mitarbeitenden
gegenüber. Die Defnition und Umset
zung einer nachhaltigen Geschäftsstrate
gie ist im Wesentlichen ein mehrstufger
Prozess: Der Bundesrat legt auf der Basis
des Postorganisationsgesetzes die strate
gischen Ziele für die Post fest. ( 6, 7)
Das Unternehmen setzt sie im Einklang
mit der Vision ( 23) in der Unterneh
mensstrategie um. Erfolgreich können
wir jedoch nur sein, wenn es uns gelingt,
die Motivation und Leistungsbereitschaft
der Mitarbeitenden hoch zu halten. 1
­
­
­
­
­
­
Gesetzlicher Auftrag/Universaldienst
Der gesetzliche Auftrag der Post umfasst
folgende Aufgaben:
– Annahme, Abholung, Transport,
Zustellung von Sendungen (Briefe,
Pakete, Zeitungen) in der Regel an
allen Werktagen, mindestens aber
an fünf Tagen pro Woche
– Einzahlung, Auszahlung und
Überweisung
– Landesweit fächendeckendes
Poststellennetz
Leistungsangebote
in bestehenden
Märkten verbessern
und erweitern
Vertriebskanäle
orchestrieren
Für ihre Kunden will die Post
flexibel und reaktionsschnell sein.
– Die Dienstleistungen des Universal­
dienstes müssen in allen Regionen
für alle Bevölkerungsgruppen in ange­
messener Distanz erhältlich sein
– Hauszustellung in allen ganzjährig
bewohnten Siedlungen
– Einheitliche, distanzunabhängige
Preise in den reservierten Diensten
Nebst dem Universaldienst, der von der
Post geleistet werden muss, den sie aber
zu grossen Teilen in Konkurrenz zu an­
dern Unternehmen anbietet, darf sie
ebenfalls im freien Wettbewerb weitere
Leistungen anbieten. ( 1, 24, 25, 26)
Die Post erwirtschaftet heute 78 Pro­
zent des Umsatzes im Wettbewerb
(nicht reservierte Dienste und Wettbe­
werbsdienste), gerade noch 22 Prozent
des Umsatzes entfallen auf das Rest­
monopol von 100 Gramm bei den Brie­
fen (reservierte Dienste).
Strategische Ziele
Die strategischen Ziele der Post gegen­
über ihren wichtigsten Anspruchsgrup­
pen für die Periode 2006 bis 2009 sind
breit gefächert: So müssen wir gegen­
über dem Eigner sicherstellen, dass wir
den Wert des Unternehmens steigern,
unsere Erträge breiter abstützen, mit
Strategische Ziele des Bundesrats
Vision und Kernwerte
Strategische Stossrichtungen
Wettbewerbsfähigkeit erhöhen Proftables Wachstum anstreben
Preisbildung
differenzieren
Produktivität
verbessern
Regulatorische
Rahmen­
bedingungen
mitgestalten
Strategische Massnahmen /Projekte
Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden hoch halten
allen Geschäftsbereichen erfolgreich
sind, branchenübliche Ergebnisse erwirt­
schaften, in postnahen Bereichen ren­
tabel wachsen und zudem unsere Eigen­
kapitalbasis absichern.
Für ihre Kunden will die Post fexibel
und reaktionsschnell sein, ihnen ein
attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis und
Zugang zu weltweiten Postnetzen
bieten. Für die existenzielle Gruppe
der strategischen Kunden (mit je einem
Umsatz von mehr als zwei Millionen
Franken pro Jahr) stellt sie massgeschnei­
derte Lösungen bereit.
Für ihre Mitarbeitenden will die Post eine
sozialverantwortliche Arbeitgeberin sein
und zu den Besten der Branche gehören.
Sie will attraktive Arbeitsplätze schaffen,
soweit betriebswirtschaftlich möglich
eine angemessene regionale Verteilung
der Arbeitsplätze sicherstellen, eine faire
Sozialpartnerin sein und durch ihren
Führungsstil und ihre Personalentwick­
lung Vertrauen schaffen.
Für die Schweiz als Gesamtes will die
Post unternehmerisch verantwortungs­
bewusst und konkurrenzfähig bleiben,
Mehrwert für Personal, Minderheiten,
Kultur und Regionen schaffen, die
Proftables
Wachstum in
ausländischen
Nischenmärkten
Proftables
Wachstum
entlang der Wertschöpfungskette

Grundversorgung ( 1) weiterhin
fächendeckend nach gleichen Grund­
sätzen, in guter Qualität und zu an­
gemessenen Preisen erbringen und sie
den Entwicklungen von Technologie
und Kundenbedürfnissen anpassen.
Strategische Stossrichtungen
Damit die Post auch in Zukunft erfolg­
reich bleibt, muss sie immer wieder neue
Möglichkeiten fnden, ihre Wettbewerbs­
fähigkeit durch Innovation, Kostenopti­
mierungen und Produktivitätsverbesse­
rungen zu erhöhen. Gleichzeitig passt
sie ihre Dienstleistungen den Kunden­
bedürfnissen in den bestehenden Märk­
ten laufend an und bindet ihre Kunden
mit einem guten Preis-Leistungs-Verhält­
nis. Um das Kerngeschäft zu stützen,
muss es der Post gelingen, neue Märkte
zu erschliessen. Angesichts der erwar­
teten Konkurrenz mit teilweise neuen
Geschäftsmodellen ist es für sie von
steigender Bedeutung, den Kunden
durch innovative Lösungen zusätzlichen
Nutzen zu verschaffen.
Aufbauend auf dem gesetzlichen Auf­
trag der Post und den Zielen des Bundes­
rats hat die Post sieben strategische
Stossrichtungen defniert, die den zu­
künftigen Erfolg sicherstellen sollen:
Fünf Stossrichtungen fokussieren auf die
Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit,
zwei sollen für ein kontinuierliches und
proftables Wachstum sorgen.
Zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
wollen wir unsere Angebote in beste
henden Märkten verbessern und er
weitern, wegen des geänderten Kunden
verhaltens die Vertriebskanäle besser
orchestrieren, die Preise besser an den
jeweiligen Markt und die Nachfrage
anpassen, die Produktivität verbessern
und die regulatorischen Rahmenbedin
gungen im Dialog mit unsern Anspruchs
gruppen2 ­
­
­
­
­
mitgestalten.
Proftables Wachstum streben wir in aus­
ländischen Nischenmärkten und entlang
der postalischen Wertschöpfungskette
unserer Kunden an.
Den grössten Beitrag zum Unternehmens­
ergebnis erwarten wir von der Verbes­
serung der Produktivität und von der
Verbesserung des Leistungsangebots.
Letzteres leistet zusammen mit der
Orchestrierung der Vertriebskanäle den
grössten Beitrag zur Kunden- und Mit­
arbeiterzufriedenheit. Der Beitrag der
beiden Wachstumsstossrichtungen an
den Gewinn steigt kontinuierlich an.
Basis aller strategischen Massnahmen
sind unsere Mitarbeitenden. Deshalb
halten wir ihre Motivation und Leistungs­
bereitschaft hoch.
Strategische Massnahmen
Die sieben Stossrichtungen gliedern
sich in insgesamt 36 strategische Mass
nahmen, die ein Investitionsvolumen
von mehr als einer Milliarde Franken
umfassen: Der Grossteil davon ist auf
den Markt ausgerichtet, d.h. auf bessere
und zusätzliche Angebote für unsere
Kunden. 3 ­
Noch entscheidender ist je­
doch die Verbesserung der Produktivität,
dank der wir unsere Produkte und
Dienstleistungen zu konkurrenzfähigen
Preisen anbieten können.
REMA
Zu den wichtigsten Massnahmen zur
Verbesserung der Produktivität gehört
die Modernisierung der Briefzentren,
die wir unter dem Namen REMA
(REengineering MAilprocessing) seit
Jahren vorwärtstreiben. 2007 nahm die
Post als erstes von dreien das Briefzen­
trum Zürich-Mülligen etappenweise in
Betrieb. Es ist weltweit eine der moderns­
ten Anlagen ihrer Art. Sämtliche Prozess­
schritte (Wareneingang, Aufbereitung,
Hochregallager, Sortierung, Kommissio­
nierung, Warenausgang) sind präzise
aufeinander abgestimmt. Die Postsäcke
haben ausgedient und werden durch
Briefbehälter ersetzt. So können wir
Briefe nicht nur effzienter, sondern auch
schonender verarbeiten und erleichtern
den Kunden den Versand.
Mitten im Briefzentrum steht das zwölf
Meter hohe Hochregallager, das Platz
für 80000 Briefbehälter mit B-Post
bietet. Immer, wenn es die vordringliche
Verarbeitung der A-Post zulässt, wird
der Sortierung B-Post aus dem Hochregal­
lager zugeführt. In einer Stunde können
mehr als 8000 Briefbehälter ein- und
ausgelagert werden. Trotz der Komplexi­
tät eines solchen neuen Systems konnten
wir das neue Briefzentrum ohne wesent­
liche Verspätungen in der Zustellung in
Betrieb nehmen.
Ebenfalls den Betrieb aufgenommen
haben das Subzentrum Gossau und die
Retourenverarbeitung und Videocodie­
rung in Chur. Der Vollbetrieb für die Ost­
schweiz ist für das erste Quartal 2008
vorgesehen. Weil ein Brand im Briefzen­
trum Härkingen im Oktober 2007
Schäden an Gebäude und Anlagen
verursachte, zieht die Post die Inbetrieb­
nahme des Briefzentrums Eclépens vor.
Es soll seinen Betrieb bereits im Juli 2008
aufnehmen, Härkingen wird hingegen
erst im November starten. Der Voll­
betrieb der drei Briefzentren, sechs Sub­
zentren und zwei Zentren für Retouren­
verarbeitung und Videocodierung
wird im ersten Halbjahr 2009 erreicht wer­
den. Ab diesem Zeitpunkt spart die
Post jährlich wiederkehrende Kosten von
170 Millionen Franken.
Annahme und Zustellung vereinfacht
Per Ende Jahr reorganisierte die Post die
Annahme und die Zustellung. Bis anhin
hatten sich diese Aufgabe mehrere
Konzernbereiche geteilt. Sie führte die
Zustellung (mit Ausnahme der Paketzu­
stellung) im Konzernbereich PostMail
zusammen und übertrug die gesamte
Annahme dem Konzernbereich Poststel­
23

24 Jahresbericht | Leistungsfähig | Konzern
Kennzahlen – Konzern 2007 2006
Ergebnis
Betriebsertrag Mio. CHF 8 712 7895
davon: im Ausland erwirtschaftet Mio. CHF1 1 741 1391
% des Betriebsertrags 20,0 17,6
davon: reservierte Dienste Mio. CHF2 1 893 2028
% des Betriebsertrags 21,7 25,7
Betriebsergebnis Mio. CHF 866 823
als Anteil des Betriebsertrags % 9,9 10,4
davon: im Ausland erwirtschaftet Mio. CHF1 % des Betriebs
60,6 54,2
ergebnisses 7,0 6,6
Konzerngewinn Mio. CHF 909 837
Wertschöpfung Mio. CHF3 ­
Mitarbeitende
4 925 4735
Personalbestand Konzern Personaleinheiten 43 447 42178
davon: Ausland
Finanzierung
Personaleinheiten 5 512 3379
Bilanzsumme Mio. CHF 60 084 55600
davon: Kundeneinlagen Mio. CHF 51 462 48364
Eigenkapital
Investitionen
Mio. CHF 2 470 1605
Investitionen
davon: übrige Sachanlagen,
Mio. CHF 644 540
immaterielle Anlagen Mio. CHF 322 195
davon: Betriebsliegenschaften Mio. CHF 281 310
davon: Beteiligungen Mio. CHF 41 35
Grad der eigenfnanzierten Investitionen
Wertgenerierung
% 100 100
Geldfuss aus operativer Geschäftstätigkeit Mio. CHF 3 312 3247
Value Added Mio. CHF 557 532
1 Defnition Ausland in Übereinstimmung mit der Sekundärsegmentierung im Finanzbericht, d.h. Ausland enthält den grenzüberschreitenden Verkehr.
2 Der reservierte Dienst ist die Dienstleistung der postalischen Grundversorgung, die ausschliesslich von der Schweizerischen Post angeboten wird und
zu deren Erbringung die Post verpfichtet ist. Der reservierte Dienst entspricht dem Monopolbereich.
3 Wertschöpfung = Betriebsergebnis + Personalaufwand + Abschreibungen – Ergebnis aus Verkauf von Sachanlagen,
immateriellen Anlagen und Beteiligungen.
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
len und Verkauf. Diese Vereinfachung
erleichtert es, Annahme und Zustellung
optimal zu organisieren und unter­
schiedliche Netze besser aufeinander
abzustimmen. Für unsere Kunden ändert
sich nichts, sie erhalten nach wie vor
einen optimalen Zugang zu den Post­
dienstleistungen. ( 27, 28)
Beschaffungsorganisation
Zur Steigerung der Produktivität tragen
auch all jene Massnahmen bei, mit
denen wir unsere internen Abläufe ver­
bessern. So schuf die Post 2007 eine
einheitliche Beschaffungsorganisation
unter der fachlichen Leitung des
Konzerneinkaufs. Ziel war es, konzern­
weit einen kompetenten Ansprechpart­
ner zu benennen, zeitgerechte und
transparente Beschaffungsprozesse ein­
zurichten sowie ein professionelles
Lieferantenmanagement zu etablieren.
Informationstechnologie
Ein weiterer, unabdingbarer Erfolgsfaktor
ist der Bereich Informationstechnologie
(IT). Er hat zum Ziel, einen möglichst
hohen IT-Nutzen zu möglichst tiefen,
d.h. marktwirtschaftlichen Preisen zu
schaffen. Bei den Basisfunktionalitäten
Büroautomation, Netz und SAP (Unter­
nehmenssoftware) strebt der Bereich
jeweils die Kostenführerschaft an. Zu­
dem unterstützt die Informationstechno­
logie die Bereiche bei der Einführung
und Entwicklung neuer und innovativer
Anwendungen. Stichworte: Anbindung
von Konzerngesellschaften, Kunden
und Partnern, Betriebssystem Vista
(vorgesehen für 2008), Mobile Compu­
ting. Weiter wurde ein Grossteil der
rund 24000 Telefonanschlüsse an
2260 Standorten auf Internet-Protokoll-
Telefonie umgestellt. Mit der Umstellung

konnten rund 2500 Anschlüsse aufge­
hoben werden, was zu jährlichen Kosten­
einsparungen von 700000 Franken
führt.
Poststellen und Verkauf wird zu
einer markt­ und kundenorientierten
Verkaufsabteilung
Auch 2007 setzte die Post ihren Weg
von der staatlichen Anstalt zum kunden­
orientierten Dienstleistungsunternehmen
fort. War die Organisation der Post
früher auf das Angebot von Postleistun­
gen ausgerichtet, so baut sie ihr Post­
stellennetz ( 9) seit 2001 fortlaufend zu
einer markt- und kundenorientierten
Verkaufsabteilung für Privatkunden und
KMU aus. Meilensteine dazu waren
2001 und 2006 die Anpassung der
dezentralen Organisation und die Moder­
nisierung des Poststellennetzes unter
anderem mit dem Projekt Ymago. 2007
erhielt der Bereich Poststellen und
Verkauf einerseits die Netzhoheit, also
die konzernweite Verantwortung für
sämtliche Annahmestellen, anderseits die
Sortimentshoheit: Neu legt Poststellen
und Verkauf zusammen mit den Berei­
chen fest, welche Produkte wo verkauft
werden. 22 neu gebildete Verkaufsre­
gionen konzentrieren sich auf Verkauf
und Marktbearbeitung, ohne die Grund­
versorgung zu schmälern. ( 28)
Bündelung der Wachstumspotenziale
durch die Schaffung des
Bereichs Strategische Kunden und
Lösungen
Um den Bedürfnissen grosser Geschäfts­
kunden entgegenzukommen, schufen
wir per Oktober 2007 den neuen Kon­
zernbereich Strategische Kunden und
Lösungen (SKL). ( 3, 29) Er umfasst den
bisherigen Bereich Strategisches Kunden­
management, die MailSource-Gruppe
und die bestehenden Konzerngesell­
schaften DocumentServices AG, Teile
der DCL Data Care AG, SwissSign AG,
yellowworld AG und die 2006 mehrheit­
lich erworbene deutsche GHP-Gruppe.
Damit vereinen wir die Betreuung der
Grosskunden und die früher dezentral
geführten neuen, grösstenteils informa­
tikgestützten Dienstleistungen der Post.
Mit diesem Schritt verfolgen wir die
Strategie weiter, unser Kerngeschäft
mit vor- bzw. nachgelagerten Dienstleis­
tungen entlang der Wertschöpfungs­
kette zu erweitern, d.h. unsere Mail-,
Logistik- und Zahlungslösungen
schweiz- und weltweit sinnvoll mit neu­
en Angeboten wie Dokumentenmanage­
ment, Dialogmarketing sowie Billingund
E-Business-Lösungen zu ergänzen.
Ausblick
Für das Jahr 2008 sieht die Schweize­
rische Nationalbank ein Nachlassen der
Konjunkturdynamik. Eine Reihe von
Indikatoren deuten in den USA und in
Europa auf eine deutliche Wachstums­
verlangsamung hin. Aus der schwelen­
den Finanzmarktkrise und dem starken
Kursrückgang des Dollars gegenüber
dem Euro und dem Schweizer Franken
ergeben sich für Europa und somit auch
für die Schweiz zusätzliche Risiken. Das
Wachstum in der Schweiz dürfte sich vor
diesem Hintergrund abschwächen.
Die Schweizerische Post wird auch
unter diesen Vorzeichen voraussichtlich
den Unternehmenswert steigern, ein
angemessenes Ergebnis erzielen und
die Investitionen aus eigener Kraft fnan­
zieren können.
REMA wird mit seinen Produktionsver­
besserungen und innovativen Möglich­
keiten auch 2008 das wichtigste Projekt
der Schweizerischen Post bleiben.
Zudem werden wir die Konzentration
der Briefzustellung vorantreiben, im
Rahmen von Ymago weitere Agenturen
eröffnen, das Filialnetz von PostFinance
weiter ausbauen und die weiteren strate­
gischen Massnahmen umsetzen.
Bei der anstehenden Totalrevision der
Postgesetzgebung werden wir uns für
eine gute Grundversorgung, deren
angemessene Finanzierung, die Auswei­
tung der Geschäftstätigkeit von Post-
Finance ( 30) und für faire Wettbewerbs­
bedingungen einsetzen. Die Post
betrachtet es als ihre Aufgabe, die Fol­
gen der Gesetzesrevision im Einzelnen
möglichst frühzeitig darzustellen.
1 Vgl. das Kapitel Sorgsam, Seite 62.
2 Vgl. das Dialoggruppenmanagement der Post im Kapitel Vorbildlich,
Seite 76.
3 Vgl. das Kapitel Lösungsorientiert, Seite 56.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
1) Grundversorgung der Post, Begriffe
und Definitionen
3) Neuer Konzernbereich SKL
4) E-Substitution Brief
6) Ziele des Bundesrats
7) Positionspapier Ziele des Bundesrats
9) Poststellennetz: Die einzige Konstante
ist der Wandel
14) Klimaveränderungen und Initiativen
15) Umweltziele
18) Umweltschutz
19) Bundesrat zur Marktöffnung
20) Studie PLAUT
21) Totalrevision Postgesetzgebung
22) Evaluation Auswirkungen Marktöffnung
23) Vision der Schweizerischen Post
24) Universaldienste
25) Postgesetz
26) Postverordnung
27) Zustellung und Annahme angepasst
28) Annahme Poststellen und Verkauf
29) Entscheid VR neue Organisation
30) Weiterentwicklung PostFinance
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
25

26 Jahresbericht | Leistungsfähig | PostLogistics
Alexander Forster, Account Manager,
PostLogistics Innight AG, Oftringen
Elcotherm AG
Georg Fischer, Product Consultant,
Kurier und Kundenlösungen, PostLogistics, Zürich
Salvatore Donato, Account Manager,
DocumentServices AG, Schlieren
Christoph Grether, Leiter Verkauf Schweiz,
Swiss Post International, Bern
Elcotherm ist das führende Schweizer Unternehmen für Heizungslösungen mit Gas,
Öl und erneuerbaren Energien. Es garantiert dank einem 24-Stunden-Servicenetz
mit 350 Fachleuten die zuverlässige Wartung und effziente Behebung von Störungen.
Elcotherm hat ihren Sitz in Vilters (SG).
Teil der Lösung Die Post

Claudia Wachter, Account Manager,
PostLogistics Verkauf Ostschweiz, Rapperswil
Komplexität erkennen
Bei Elcotherm tickt die Uhr. Geht bei den
Kunden die Heizung kaputt, muss sie so
schnell als möglich repariert werden.
Um ihren Kunden nahe zu sein, betrieb
Elcotherm bis vor kurzem 50 Service­
lager in der ganzen Schweiz. Effzienter
wäre es gewesen, möglichst viele Ersatz­
teile aus einem zentralen Lager zu liefern.
Verbessern wollte das Unternehmen
ausserdem das Ausstellen der Rechnun­
gen, die unmittelbar nach einer Repara­
tur bei den Kunden ankommen müssen.
Marco Sunier, Leiter Logistik,
Elcotherm AG, Vilters
Kompetenzen bündeln
Die Lösung der Post für Elcotherm
beginnt bei der Annahme der Bestel­
lungen, führt weiter zu der zentralen
Nachtlieferung der Ersatzteile an die
Servicetechniker und endet mit der
Rechnung im Briefkasten der Kunden.
Für dringende Fälle bietet sie dem
Unternehmen einen 24-Stunden-Pikettund
Kurierdienst an. Was die jährlich
550000 Rechnungen betrifft, über­
nimmt die Post die elektronischen Daten,
druckt diese direkt im Briefzentrum in
Zürich-Mülligen aus, verpackt und
verschickt sie, Mahnungen inklusive.
Hubertus Cantieni, Leiter Servicelogistik,
Elcotherm AG, Vilters
Durch Einfachheit überzeugen
Heute benötigt Elcotherm nur noch
32 Servicelager und spart damit jährlich
eine Viertelmillion Franken. Und dies
bei gleich hohem Kundenservice. Die
gesamte Reparaturlogistik ab dem zentra­
len Lager wird von der Post übernom­
men. Bei den Rechnungen proftiert das
Unternehmen von späteren Aufgabe­
zeiten, mehr Flexibilität bei den Beilagen
und einem speziellen Rabatt für die
Aufgabe in einem Zentrum – ohne dass
Elcotherm auch nur einen Brief physisch
nach Zürich-Mülligen bringen muss.
27

2 Jahresbericht | Leistungsfähig | PostLogistics
Logistik ist, wenn es
für alles eine Lösung gibt.
PostLogistics verfolgt den eingeschlagenen Weg zur führenden Logistikanbieterin in
der Schweiz konsequent weiter. Die Kunden proftieren von einer einmaligen Infrastruktur
und von auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Lösungen.
Der Schweizer Logistikmarkt unterliegt
einem anhaltend starken Wettbewerbs­
druck. Bestehende Kunden testen
vermehrt die Angebote der Konkur­
renten. Logistikdienstleister kämpften
auch 2007 mit Kostendruck, sinkenden
Margen und einer Internationalisierung
von Angebot und Nachfrage. Dem­
gegenüber stehen unverändert hoch die
Qualitätsansprüche der Kundschaft.
PostLogistics verfolgte 2007 den ein­
geschlagenen Weg konsequent weiter
und stärkte ihre Position als führende
Logistikanbieterin in der Schweiz. 2007
erwirtschaftete PostLogistics einen Be­
triebsertrag von 1,46 Milliarden Franken
(+6,3 Prozent) und ein Betriebsergebnis
von 76 Millionen Franken (–18,3 Pro­
zent). Der Betriebsertrag konnte dank
der guten Konjunktur, der getätigten
Aquisitionen und der Erfolge bei den
Kunden- und Branchenlösungen gegen­
über dem Vorjahr gesteigert werden.
Das ausgewiesene Betriebsergebnis
reduzierte sich aufgrund einer deutlich
höheren Abgeltung der Annahme- und
Zustellleistungen gegenüber dem Kon­
zernbereich Poststellen und Verkauf. Ins­
gesamt konnte PostLogistics ihre positive
Entwicklung der letzten Jahre fortführen.
Geschäftskunden proftieren von einem
Angebot aus einer Hand für die Abho­
lung und den Versand von Paketen,
Express- und Kuriersendungen, für den
Waren- und Stückguttransport, die
Lagerlogistik sowie Promotions- und
Messelogistik. PostLogistics kombiniert
die verschiedenen Dienstleistungen und
entwickelt massgeschneiderte Lösungen.
Für Privatkunden leistet PostLogistics
die fächendeckende Grundversorgung
mit Paketsendungen.
Struktur vereinfacht
Seit Anfang 2007 tritt Swiss Post
NET AG unter der Firmenbezeichnung
PostLogistics Innight AG auf. Das Unter­
nehmen ist in der Nachtlogistik tätig und
sorgt jede Nacht dafür, dass über 15000
Sendungen wie Spitalzubehör oder Auto­
ersatzteile bis morgens um sechs Uhr
beim Kunden bereitstehen. Mit der Über­
nahme der Highnes Holding AG
und der Tochtergesellschaften NES AG,
Tesmo Immobilien AG und EDS AG
per 1. Juli 2007 festigt PostLogistics
ihre Position im Nachtlogistik- und im
Reparaturlogistikmarkt. Die Highnes
Holding AG wurde zusammen mit der
PostLogistics Innight AG juristisch in
die PostLogistics AG fusioniert.
Lösungen für Geschäftskunden
PostLogistics sortiert, verpackt, etiket­
tiert, transportiert und lagert – für
ausländische Unternehmen übernimmt
sie sogar das Verzollen. Ob Compu­
terhardware oder Fitnessgeräte,
PostLogistics liefert und installiert die
Geräte. Ausserdem bietet der Konzern­
bereich seinen Kunden die Reparatur­
logistik für defekte Geräte an und über­
nimmt die gesamte Messelogistik. Die
Informationstechnologie sichert den
lückenlosen Datenfuss von der Auftrags­
erteilung bis zur Abrechnung. Die Inter­
netanwendungen für Geschäftskunden
sind auf www.post.ch/mypostbusiness
Kennzahlen – PostLogistics
Ergebnis
2007 2006
Betriebsertrag Mio. CHF1 1 461 1375
Betriebsergebnis Mio. CHF1 Mengen
76 93
Pakete Mio. Sendungen 104 104
Expresssendungen Mio. Sendungen 4,7 4,4
Kuriersendungen Mio. CHF Nettoumsatz 38 42
Stückgutsendungen Mio. CHF Nettoumsatz 109 103
Lagerlogistik Mio. CHF Nettoumsatz 97 63
Innight Express Mio. CHF Nettoumsatz 22 19
1 Vorjahreswerte aufgrund der Restatements angepasst.

mit einem einzigen Login zugänglich.
Ausserdem bietet PostLogistics auf einzel­
ne Kunden oder Branchen zugeschnittene
logistische Leistungspakete an und ge­
wann damit 2007 mehrere Grosskunden.
Lösungen für Privatkunden
Entscheidend bei Onlineeinkäufen ist es,
dass die Lieferung dann erfolgt, wenn
die Kunden zu Hause sind. Ob Bücher
oder verderbliche Waren, morgens oder
abends oder zu einem vereinbarten
Datum – PostLogistics bringt die Sen­
dungen dorthin, wo es der Auftraggeber
wünscht. PostLogistics passt sich auch
den Kunden an, die den ganzen Tag
auswärts arbeiten, und liefert Pakete
an einen Nachbarn oder an eine der
über 300 PickPost-Stellen in Bahnhöfen,
Poststellen und Tankstellen. Dort können
sie die Empfänger nach Arbeitsschluss
abholen. In grösseren Liegenschaften
installiert PostLogistics sogenannte
Paketboxen. In ihrem Briefkasten fnden
die Empfänger einen Badge mit der
Paketboxnummer.
Investitionen in die Zukunft
In Daillens (VD) entsteht ein neues
Logistikzentrum mit einem Lager für
rund 8000 Paletten und einer Umschlag­
plattform mit 17 Andockstellen. Damit
bietet PostLogistics ab Frühling 2008
auch in der Romandie sämtliche Logistik­
dienstleistungen an. In Delsberg wurde
eine neue Distributionsbasis bezogen,
ausserdem führte PostLogistics an sechs
Standorten bestehende Expresszentren
und Distributionsbasen zusammen. Die
Bilanz ist positiv: Die gute Zustellqualität
konnte gehalten und die erwarteten
Einsparungen konnten realisiert werden.
Mobility Solutions
Die Konzerngesellschaft Mobility
Solutions baute als Flottenmanagerin
der Post das Drittkunden-Portfolio
weiter aus. Eine neue Software schafft
die Basis für das zukünftige Wachstum
und die kommenden Herausforderungen
im Bereich Telematik. Zudem wurde
Kennzahlen – PostLogistics
Mitarbeitende
2007 2006
Personalbestand
Qualität
Personaleinheiten 5 105 5059
Laufzeit Pakete Inland PostPac Priority % der Sendungen
Laufzeit Pakete Inland PostPac Economy % der Sendungen
Kundenzufriedenheit Geschäftskunden Index2 97,6
97,3
97,5
97,6
Marktanteil
79
–
Pakete % 74 74
2 Nullwertmessung 2007, deshalb für 2006 keine Werte verfügbar.
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
das neue Occasionszentrum in Bern in
Betrieb genommen.
SecurePost AG
SecurePost stärkte ihre Stellung im
Markt für Sicherheitstransporte, Bargeld­
verarbeitung und Automatenbedienung
in der Schweiz weiter und steigerte
den Umsatz erneut. Die Konsolidierung
des neuen Standorts Oensingen und
der neuen Dienstleistung Bargeldver­
arbeitung ist weit fortgeschritten.
Ausblick
PostLogistics baut ihre Position als füh­
rende Logistikanbieterin in der Schweiz
mit massgeschneiderten und umfassen­
den Logistiklösungen für Grosskunden
und Privatkunden weiter aus.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
2

30 Jahresbericht | Leistungsfähig | PostMail
Gemeinde Montreux
Montreux hat 23170 Einwohner und ist die drittgrösste Gemeinde des Kantons Waadt.
Die Wirtschaft ist hauptsächlich auf den Tourismus ausgerichtet. Die Gemeindeverwaltung
gliedert sich in sieben Direktionen und umfasst rund 500 Personen.
Teil der Lösung Die Post

Béatrice Perler­Brügger,
PostMail, Verkauf Westschweiz, Freiburg
Komplexität erkennen
Die Gemeindeverwaltung Montreux
befndet sich an acht verschiedenen
Standorten. Das Verteilen und Zusam­
menführen der internen und externen
Post ist eine wesentliche Voraussetzung
für das gute Funktionieren der Behörde.
Doch dafür eine eigene Stelle zu schaf­
fen, wäre zu aufwändig.
Charles Riolo,
Stadtschreiber, Montreux
Kompetenzen bündeln
Die Schweizerische Post bietet der
Gemeinde Montreux einen kompakten
Service. Zweimal täglich bringt sie die
eingehende Post und die interne Korres­
pondenz sowie Akten und Unterlagen
direkt zu den Arbeitsplätzen an allen
Standorten, sammelt die ausgehende
Post ein und gibt sie rechtzeitig und
optimal frankiert auf.
Durch Einfachheit gewinnen
Mit der Lösung der Post sind die Bedürf­
nisse der Gemeinde Montreux vollständig
abgedeckt. Sie braucht sich nicht mehr
um ihre Post zu kümmern – und kann
sicher sein, dass die Sendungen schnellst­
möglich in der Gemeindeverwaltung
ankommen und verschickt werden.
31

32 Jahresbericht | Leistungsfähig | PostMail
Gute Qualität bei hoher
Produktivität.
PostMail nimmt in Zürich­Mülligen das erste von drei neuen Briefzentren in Betrieb.
Mit der Umstellung auf Teamarbeit in der Sortierung und der Einführung des neuen
Arbeitszeitmodells in der Zustellung setzt PostMail neue Massstäbe. Den veränderten
Kundenwünschen begegnet der Konzernbereich mit innovativen Dienstleistungen.
2007 erwirtschaftete PostMail einen
Betriebsertrag von 3008 Millionen Fran­
ken, was einer Abnahme von 0,7 Pro­
zent entspricht. Das im Vergleich zum
Vorjahr deutlich tiefere Betriebsergebnis
von 236 Millionen Franken (–147 Millio­
nen Franken) ist vor allem auf den
gestiegenen Aufwand für die Moderni­
sierung der Briefzentren und höhere
Entschädigungen für intern bezogene
Leistungen zurückzuführen.
Dank der guten Wirtschaftslage stieg
die Menge der Sendungen ohne Adresse
um 4,9 und die der beförderten Zeitun­
gen um 1,5 Prozent. Die Zahl der adres­
sierten Sendungen ging 2007 um
weitere 0,7 Prozent auf 2,74 Milliarden
zurück. Der Zahlungsverkehr über das
Internet löst den physischen Versand von
Rechnungen zunehmend ab, ausserdem
legen Unternehmen Sendungen zu­
sammen, und SMS und E-Mail ersetzen
vermehrt den klassischen Brief.
Das Parlament beschloss im Juni, die
Presseförderung ab dem Jahr 2008 von
80 auf 30 Millionen Franken zu kürzen
und die Unterstützung auf die nicht
gewinnorientierte Mitgliedschaftspresse
und die Lokal- und Regionalpresse zu
beschränken. PostMail kommt den
Verlagen entgegen und wird einen Teil
des Erlösausfalls selber tragen.
Der Konzernbereich verfolgte seine stra­
tegischen Stossrichtungen konsequent
weiter: Für Geschäftskunden will
PostMail auch mit zunehmender Markt­
öffnung ( 19, 20) die wichtigste Part­
nerin bleiben und setzt alles daran,
ihnen einen guten Service und auf sie
zugeschnittene Produkte und Dienst­
leistungen zu bieten.
REMA läuft an
Mit dem Grossprojekt REMA1 (REengi­
neering MAilprocessing) modernisiert
PostMail die Briefverarbeitung. 2007
Kennzahlen – PostMail
Ergebnis
2007 2006
Betriebsertrag Mio. CHF1 3 008 3028
davon: reservierte Dienste % 1 56,8 59,5
Betriebsergebnis Mio. CHF1 Mengen
236 383
Adressierte Briefe Mio. Sendungen 2 742 2762
davon: prioritäre Sendungen Mio. Sendungen 758 742
davon: nicht prioritäre Sendungen Mio. Sendungen 802 806
davon: nicht prioritäre Massensendungen Mio. Sendungen 1 147 1178
Sendungen ohne Adresse Mio. Sendungen 1 216 1159
Zeitungen Mio. Sendungen 1 214 1196
1 Vorjahreswerte aufgrund der Restatements angepasst.
nahm die Post in Zürich-Mülligen eines
der modernsten Briefzentren etappen­
weise in Betrieb. Die Inbetriebnahme der
komplexen Systeme bewirkte erhebliche
logistische Umstellungen und führte
immer wieder zu unerwarteten Situatio­
nen. Trotz Sondereinsätzen führten
Störungen vereinzelt zu Verspätungen.
Das Subzentrum Gossau und die Retou­
renverarbeitung und Videocodierung in
Chur nahmen den Betrieb ebenfalls auf.
Die Briefzentren Härkingen und Eclépens
sollen 2008 ihren Betrieb aufnehmen,
bis Mitte 2009 sollen dann auch die rest­
lichen fünf Subzentren starten.
Innovative Dienstleistungen
Mit A-Post Plus lancierte PostMail das
Track & Trace von A-Post für Geschäfts­
kunden. Die elektronische Sendungs­
verfolgung ermöglicht es den Kunden,
sich via Internet laufend über den Stand­
ort ihrer Sendungen zu informieren.
Für die Versender von unadressierter

Werbung entwickelte PostMail «Shop­
pingAktuell»: Vier bis sechs unadressier­
te Sendungen werden zusammen mit
Warenproben und Responsekarten
in Folie eingeschweisst und adressiert
zugestellt. «ShoppingAktuell» geht nur
an Haushalte, die dem Angebot gegen­
über positiv eingestellt sind. Mit dem
«Klappenmailing» bietet PostMail
Geschäftskunden die Möglichkeit, für
ihre Sendungen grösstmögliche Auf­
merksamkeit zu erlangen: So kann zum
Beispiel ein Reisekatalog mit einer
Klappe versehen werden, die bei der
Zustellung im Briefkastenschlitz einge­
klemmt wird und schon vor der Leerung
auf den Inhalt aufmerksam macht. Eben­
falls für Geschäftskunden organisiert
PostMail Workshops, in denen Kunden­
berater deren Bedürfnisse ermitteln.
Anschliessend entwickeln sie individuelle
Lösungen, die über das Standardangebot
der Post hinausgehen.
Den Wandel gestalten
Mit dem neuen Arbeitszeitmodell
Move-it setzt PostMail in der Zustellung
neue Massstäbe: Die Mitarbeitenden
erfassen ihre Tätigkeiten mit einem
mobilen Datenerfassungsgerät (Scanner)
und schaffen damit die Grundlage für
eine fexible Arbeitseinsatzplanung bei
Mengenschwankungen. Sie proftieren
von einem transparenten und fairen
System: Die geleistete Arbeitszeit wird
ihnen auf einem Jahresarbeitszeitkonto
gutgeschrieben. Bis Ende 2007 wurden
16000 Mitarbeitende im Umgang mit
dem Scanner geschult.
Ausblick
Die Post vereinfacht ihre Strukturen und
stellt die gesamte Zustellung 2 unter die
Führung von PostMail: Auf den 1. Januar
2008 wechseln rund 6700 Mitarbeitende
aus der Domizilzustellung und dem
Haus-Service von Poststellen und Verkauf
Kennzahlen – PostMail
Mitarbeitende
2007 2006
Personalbestand
Qualität
Personaleinheiten 14 370 15046
Einhaltung der Laufzeit A-Post % der Sendungen 97,1 98,0
Einhaltung der Laufzeit B-Post % der Sendungen 96,7 98,3
Kundenzufriedenheit Geschäftskunden
Marktanteil
Index 78 76
Adressierte Sendungen über 100 Gramm % 2 – 99,96
2 Der Briefmarkt ist seit dem 1. April 2006 für Sendungen über 100 Gramm geöffnet, der Wert 2007 noch nicht verfügbar.
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
zu PostMail. Als nächste Etappe von
REMA werden im Verlaufe des Jahres
die beiden Briefzentren Eclépens und
Härkingen, die fünf weiteren Briefsub­
zentren sowie die Retourenverarbeitung
und Videocodierung in Sitten den Be­
trieb aufnehmen.
1 Vgl. «REMA» im Kapitel Konzern, Seite 23.
2 Vgl. «Annahme und Zustellung vereinfacht» im Kapitel Konzern, Seite 23.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
19) Bundesrat zur Marktöffnung
20) Studie PLAUT
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
33

34 Jahresbericht | Leistungsfähig | PostFinance
Thomas Beer, Senior-Kundenbetreuer, Stefan Lustenberger, Leiter Buchungszentrum, Felix Rast, Commercial Solutions,
Geschäftskundenmanagement PostFinance, Bern Finanzverwaltung Kanton Zürich MailSource AG, Division oneReason, Kloten
Das Buchungszentrum der Finanzverwaltung des Kantons Zürich
Das Buchungszentrum ist eine neu geschaffene Abteilung der Finanzverwaltung des Kantons
Zürich. 2006 verarbeitete es mit einer Lösung der Post 50000 Kreditorenbelege, 2007 über
70000, und 2008 werden es voraussichtlich 120 000 Rechnungen sein.
Teil der Lösung Die Post

Komplexität erkennen
Jährlich erhält der Kanton Zürich Hundert­
tausende von Rechnungen, die aufwändig
erfasst und verarbeitet werden müssen.
Zur effzienten Abwicklung der Rech­
nungen hat der Kanton in der Finanzver­
waltung das Buchungszentrum (BuZ)
eingeführt. Nebst einigen anderen Aufga­
ben übernimmt das BuZ für diverse
Dienstabteilungen und Amtsstellen die
Verarbeitung, Bezahlung und Archivierung
ihrer Kreditorenbelege.
Kompetenzen bündeln
Zentrales Element der Lösung der
Schweizerischen Post ist eine Software
für das Rechnungswesen, mit der sich
via Webbrowser im Workfow alle Liefe­
rantenrechnungen einheitlich bearbeiten
und ins SAP überführen lassen. Physisch
vorhandene Rechnungen werden in
einem ersten Arbeitsschritt eingescannt,
erfasst und elektronisch vom System
übernommen. Mit dieser Lösung können
auch von PostFinance elektronisch über­
mittelte Rechnungen problemlos verar­
beitet werden. Zur Lösung gehört auch
die Archivierung der Belege.
Durch Einfachheit gewinnen
Die fexibel an die Bedürfnisse der
Verwaltung angepasste Lösung der Post
ermöglicht es dem Buchungszentrum,
die Prozesse im Rechungswesen zu ver­
einfachen. Zudem lassen sich alle Rech­
nungen in einem einheitlichen Format
bearbeiten. Mit Hilfe des Webbrowsers
ist der Zugriff von jeder beliebigen Stelle
in der Verwaltung einfach, schnell und
papierlos möglich.
35

36 Jahresbericht | Leistungsfähig | PostFinance
Näher beim Kunden
und besser begleitet.
PostFinance setzt auf ihre Stärken beim Zahlen und Sparen. Sie ist für kleine und grosse
Kunden da und bietet den besten Service. Um noch näher bei den Kunden zu sein, ist sie
rund um die Uhr telefonisch erreichbar und besucht Kundinnen und Kunden auch zu Hause
oder im Geschäft.
PostFinance setzte im vergangenen Jahr
ihr proftables Wachstum fort. Der Be­
triebsertrag stieg um 350 auf 1937 Milli­
onen Franken, der Betriebsgewinn (EBIT)
stieg um 29,8 Prozent auf 318 Millionen
Franken. Der Neugeldzufuss betrug
3409 Millionen Franken (+33,8 Prozent),
die Kundengelder stiegen auf 43,7 Milli­
arden Franken und die Anzahl Konten
auf 3,3 Millionen. Das Finanzinstitut
schuf 183 neue Stellen (Personalein­
heiten), wobei sich dieser Personalaus­
bau auch auf die Randregionen aus­
wirkte. Die Ausleihungen erhöhten sich
um 19,3 Prozent auf 3160 Millionen
Franken und die Benutzer der E-Finance-
Plattform nahmen um 12,9 Prozent auf
858 587 Personen zu.
Die erfreuliche Entwicklung wurde durch
alle wichtigen Erfolgssparten getragen.
Das Zinsergebnis verbesserte sich durch
das höhere Volumen bei leicht gestie­
gener Zinsmarge. Im Kommissions- und
Dienstleistungsgeschäft schlugen sich die
Preisanpassungen bei den Einzahlungs­
transaktionen sowie die zunehmenden
Girozahlungen im Zahlungsverkehr
nieder. PostFinance musste keine ausser­
ordentlichen Wertberichtigungen im
Zusammenhang mit der amerikanischen
Kreditkrise verbuchen.
Näher bei den Kunden
PostFinance will in der Schweiz als Retail­
fnanzinstitut mit einer branchenüblichen
Rendite bei den Kundengeldern und den
Hauptbankbeziehungen zu den Besten
gehören. ( 30) Basis dafür sind ihre Stär­
ken beim Zahlen und Sparen und das
grosse Vertrauen ihrer Kunden.
PostFinance ist für ihre Kundinnen und
Kunden an 365 Tagen rund um die Uhr
persönlich erreichbar. Der telefonische
Kennzahlen – PostFinance
Ergebnis
2007 2006
Betriebsertrag
Mio. CHF
1937
1587
Betriebsergebnis
Mengen
Mio. CHF
318
245
Neugeldzufuss Mio. CHF 3 409 2548
Anzahl Kundenkonten Tausend 3 335 3154
Durchschnittsbestand Kundengelder Mio. CHF 43 667 40604
Anzahl Transaktionen Mio. 823 803
E-Finance-Teilnehmer Kunden 858 587 760585
Fondsvolumen Mio. CHF 1 475 1560
Volumen Ausleihungen Geschäftskunden Mio. CHF 3 160 2649
Volumen Hypotheken Privatkunden Mio. CHF 1 944 1819
«7x24 Stunden»-Kundendienst wird rege
genutzt. Nachts und am Wochenende
nehmen Mitarbeitende durchschnittlich
550 Anrufe entgegen. Mit über 1100
Anrufen erwies sich der Samstag als Spit­
zentag. Neu besuchen mobile Berater
Privatkunden auf Wunsch zu Hause.
( 2) Spezialisierte Beraterinnen und Bera­
ter wenden sich den kleinen Unterneh­
men zu und bieten ihnen massgeschnei­
derte Gesamtlösungen für das Geschäft
und die privaten Angelegenheiten.
PostFinance eröffnete in den grösseren
Schweizer Städten im Laufe des Jahres
14 eigenständige PostFinance-Filialen.
Als erstes Finanzinstitut der Schweiz ver­
knüpfte PostFinance ihre E-Finance-
Plattform mit dem Internetauftritt und
führte dadurch elektronische Konto­
bewirtschaftung, Produktinformationen
und Kundenservices zusammen.

Das Berner Eishockeystadion heisst neu
PostFinance-Arena. Mit dem Erwerb des
Namensrechts bis 2018 will PostFinance
ihre Marke stärken und ihre Bekanntheit
als Finanzinstitut erhöhen. Zudem unter­
streicht sie die Verbundenheit mit dem
Schweizer Eishockey.
Einfache Zahlungslösungen
PostFinance verknüpft das Handy mit dem
Postkonto: Diese Dienstleistung ist die
erste massentaugliche Zahlungsart im
Mobile Commerce und richtet sich an
Anbieter, die ihren Kunden mit der mobi­
len und bargeldlosen Bezahlung entge­
genkommen wollen. Kundinnen und
Kunden können künftig per SMS bestel­
len und gleichzeitig über das Postkonto
bezahlen. Die neue Zahlungsart funktio­
niert unabhängig von der Art des Mobil­
telefons, des Mobilfunknetzes und des
Abonnements. Einzige Voraussetzung ist
die einmalige Registrierung. PostFinance
reagiert damit bereits jetzt auf die wach­
senden Bedürfnisse, die sich aus der näch­
sten Handygeneration entwickeln werden.
Gemeinsam mit io-market, dem führen­
den Anbieter in der elektronischen
Beschaffung von Waren und Dienstleis­
tungen, treibt PostFinance das E-Procure­
ment in der Schweiz voran und bietet im
Business-to-Business-Markt neu elektro­
nische Lösungen von der Bestellung bis
zur Bezahlung an.
Die über 850000 Kundinnen und Kun­
den von E-Finance proftieren von einem
zusätzlichen Sicherheitselement im elek­
tronischen Zahlungsverkehr. PostFinance
ersetzte die Streichliste durch den neuen
Kartenleser und bietet als erstes Finanz­
institut in der Schweiz den Zugang zur
elektronischen Kontobewirtschaftung
über die PostFinance Card an.
­
­
Kennzahlen – PostFinance
Mitarbeitende
2007 2006
Personalbestand
Qualität
Taggerechte Verarbeitung von Zahlungs
Personaleinheiten 2 709 2526
belegen von Poststellen
Taggerechte Verarbeitung von Zahlungs
% 100 99,9
belegen aus Zahlungsaufträgen % 99,7 100
Kundenzufriedenheit Geschäftskunden Index 82 82
Kundenzufriedenheit Privatkunden
Marktanteil
Index 84 84
Passivgeschäft % 1 7,94 7,48
1 Vorjahreswert angepasst.
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
Ausblick
Im Jahr 2008 wird PostFinance den Kun­
denservice weiter intensivieren und den
Ausbau des eigenen Filialnetzes voran­
treiben. Damit wird sie noch näher zu
den Kundinnen und Kunden rücken. Ab
nächstem Sommer arbeitet PostFinance
im Hypothekargeschäft neben der UBS
neu mit der Münchener Hypotheken­
bank zusammen und schafft sich damit
mehr Flexibilität für attraktive Kundenan­
gebote.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
2) PostFinance näher beim Kunden
30) Weiterentwicklung PostFinance
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
37

3 Jahresbericht | Leistungsfähig | PostAuto
Zürcher Verkehrsverbund
Der Zürcher Verkehrsverbund (ZVV) sorgt im Kanton Zürich und den angrenzenden
Gemeinden für die Erschliessung mit dem öffentlichen Verkehr. Hierzu koordiniert, lenkt
und fnanziert er S-Bahn-, Tram- und Buslinien, Schiffsverbindungen und Bergbahnen.
Der ZVV umfasst 171 Gemeinden und 44 Unternehmen.
Teil der Lösung Die Post

Franz Kagerbauer,
Direktor Zürcher Verkehrsverbund
Komplexität erkennen
Im Zürcher Verkehrsverbund (ZVV) sind
alle öffentlichen Verkehrsunternehmen
des Kantons Zürich zusammengeschlossen.
Mit seinen Partnern sorgt der ZVV
dafür, dass Bahnen, Busse, Trams und
Schiffe koordiniert und pünktlich fahren,
aber auch, dass der öffentliche Verkehr
vermarktet wird, die Reisenden informiert
sind, die budgetierten Einnahmen
abgeliefert werden und Fahrausweiskontrollen
stattfnden.
Kompetenzen bündeln
Die PostAuto Schweiz AG plant das
ÖV-Angebot in 97 von 171 Zürcher
Gemeinden, betreut fünf vertraglich
konzessionierte Verkehrsunternehmungen,
produziert für den ganzen
Verkehrsverbund die Netz- und
Zonenpläne nach einer einheitlichen
Gestaltung, übernimmt verbundweit
Marketingaufgaben für das Segment
Senioren und Familien und führt
auf rund 190 Linien die Fahrausweis­
kontrollen durch, inklusive der
gesamten Weiterbearbeitung der
dabei konstatierten Vorfälle.
Rainer Sprenger,
Geschäftsleiter PostAuto Schweiz AG Region Zürich, Zürich
Durch Einfachheit gewinnen
Die PostAuto Schweiz AG übernimmt
für den ZVV zahlreiche Aufgaben.
Dadurch konnte der ZVV die Zahl der
Vertragspartner von über vierzig auf
acht reduzieren.
3

40 Jahresbericht | Leistungsfähig | PostAuto
Die gelbe Klasse.
PostAuto will seine Marktstellung im regionalen Personenverkehr festigen und sich zum
umfassenden Mobilitätsanbieter auf der Strasse entwickeln. Die Auftraggeber proftieren von
modular aufgebauten Dienstleistungen und die Kunden von einem erstklassigen Service.
PostAuto schloss das vergangene Jahr
mit einem Betriebsertrag von 585 Millio­
nen Franken ab (Vorjahr: 579 Millionen
Franken) und erzielte ein Betriebsergeb­
nis von 32 Millionen Franken (Vorjahr:
28 Millionen Franken). Die Zahl der
Reisenden erhöhte sich um eine Million
auf 107 Millionen und die gefahrenen
Kilometer nahmen um 4,2 Prozent zu.
Die Erhöhung des Betriebsertrags
gegenüber dem Vorjahr war vor allem
auf den Angebotsausbau im Ausland –
namentlich im Fürstentum Liechtenstein
und in Frankreich – zurückzuführen.
Aber auch in der Schweiz konnte Post-
Auto den Betriebsertrag steigern. Der
spürbare Rückgang der Abgeltungen der
öffentlichen Hand konnte durch höhere
Verkehrseinnahmen, aber auch durch
Mehrerträge aus Management- und Engi­
neeringleistungen aufgefangen werden.
Die Marktöffnung im öffentlichen Ver­
kehr (ÖV) auf der Strasse geht weiter,
gestaltet sich jedoch regional unter­
schiedlich. Je nach Kanton werden syste­
matisch Leistungen ausgeschrieben oder
andere Instrumente (z. B. Leistungs­
vereinbarungen) eingesetzt, um die
Kosten zu senken. Das Kerngeschäft
«regionaler Personenverkehr» ist stabil.
Innerhalb der Tarifverbunde ergeben
sich neue Marktchancen im Bereich der
Systemführungsfunktionen (z. B. Projekt­
führungsaufträge oder Geschäftsfüh­
rungsaufgaben).
PostAuto hält an der eingeschlagenen
Strategie fest und positioniert sich im ÖV
Strasse als umfassender Systemanbieter.
Ferner will das Unternehmen seine füh­
rende Marktstellung im Kerngeschäft
«regionaler Personenverkehr» durch eine
höhere Wettbewerbsfähigkeit festigen.
Neben der Konsolidierung des Kernge­
schäfts sollen Systemführungsfunktionen,
Ortsverkehr, Charterleistungen (Extra­
fahrten) sowie das erfolgreich gestartete
Auslandgeschäft ausgebaut werden.
Kennzahlen – PostAuto 2007 2006
Ergebnis
Betriebsertrag Mio. CHF1 585 579
davon: im Ausland erwirtschaftet % 1 5,6 4,7
Betriebsergebnis Mio. CHF1 32 28
davon: im Ausland erwirtschaftet
% 1 Mengen
1,5 3,0
Anzahl Reisende Mio. 107 106
Wagenkilometer Mio. km 99 95
Fahrzeuge Anzahl 2 058 1989
PostAuto-Netz km2 10 210 –
1 Vorjahreswerte aufgrund der Restatements angepasst.
2 Vorjahreswerte aufgrund neuer Berechnungsmethode 2007 nicht verfügbar.
PostAuto in der Schweiz
PostAuto gewann die Ausschreibung von
sechs Linien, die das Amt Laupen (BE)
sowie ein attraktives Gebiet im Westen
der Stadt Bern erschliessen. Im Tessin
erhielt PostAuto den Zuschlag für fünf
von acht ausgeschriebenen Strecken
für Schülertransporte. Zusammen mit
PostAuto entwickelte die Stadt Monthey
ihr Angebot im Stadtverkehr weiter und
testet für zwei Jahre das Rufbussystem
PubliCar. Mit den Kantonen Aargau,
St. Gallen und Tessin konnten langjäh­
rige Leistungsvereinbarungen abge­
schlossen werden.
PostAuto im Ausland
Nach dem geglückten Markteintritt in
Frankreich verbesserte PostAuto 2007
seine Dienstleistungen und professiona­
lisierte die Organisation. So wurde das
in Bourg-en-Bresse betriebene Stadt­
netz grundlegend überarbeitet und im

September neu lanciert. Mit einem
neuen Fahrplankonzept und gleichem
Fahrzeugbestand erhöhte PostAuto
die Anzahl gefahrener Kilometer im
Fürstentum Liechtenstein um 14 Prozent.
Steigerung von Produktivität
Im Rahmen des Projekts Dieta defnierte
PostAuto Massnahmen zur Steigerung
der Produktivität und setzte sie um:
Dazu zählten die Überprüfung der Fahr­
zeugfotte und die Reduktion des Fahr­
zeugbestandes. Weitere Massnahmen
wie z. B. betriebshofübergreifende
Optimierungen sind geplant.
Innovative Angebote
Mit Mobile Tagging können sich Reisende
neu auf ihrem Mobiltelefon den Post-
Auto-Fahrplan anzeigen lassen. Die Ab­
frage zeigt die nächstgelegene PostAuto-
Haltestelle und pro Richtung die drei
nächsten Abfahrtszeiten. Das umständ­
liche Eingeben einer Internetadresse oder
eines Haltestellennamens entfällt. Der
innovative Service wurde im Gebiet rund
um Heiden im Appenzeller Vorderland
getestet und wird 2008 weiterentwickelt.
In den Zentralalpen testete PostAuto in
vier Sprachen einen GPS-gesteuerten
Audio-Reiseführer mit touristischen und
geschichtlichen Informationen sowie
Wissenswertem über die Ortschaften und
Sehenswürdigkeiten. 2008 wird die Ein­
führung dieses Services geprüft. Mit dem
Projekt Sensibus unterstützt PostAuto
die Prävention gegen den zunehmenden
Vandalismus in den Fahrzeugen, hält
Schulkinder zu sorgsamerem Verhalten im
Schulbus an und erhöht damit deren
Sicherheit. Als Mediatoren sprechen
Chauffeure in Schulen über Themen wie
das Einsteigen ohne Gedränge, das Ver­
halten während der Fahrt und das sichere
Aussteigen. Das Projekt Sensibus er­
streckte sich auf vier Westschweizer Kan­
tone und soll auf die Deutschschweiz
ausgeweitet werden. ( 31)
Kennzahlen – PostAuto
Mitarbeitende
2007 2006
Personalbestand
Qualität
Kundenzufriedenheit Freizeit-, Gelegenheits-
Personaleinheiten 1 521 1502
und touristischer Verkehr Index 82 81
Kundenzufriedenheit Pendlerverkehr
Marktanteil
Regionaler Personenverkehr
Index 73 73
(Schiene/ Strasse) % 15 15
Auftragsverkehr % 45 45
Touristischer Verkehr (nur Strasse) % 4 4
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
Ausblick
PostAuto will im kommenden Jahr im
angrenzenden Ausland weiter wachsen,
seine Leistungsfähigkeit als Systeman­
bieter weiterentwickeln und das 2007
gestartete Innovationsprogramm
weiterführen. Zudem werden das Extra­
fahrtengeschäft bzw. die touristischen
Angebote analysiert und gegebenenfalls
neu ausgerichtet. Schliesslich wird die
neue gesamtschweizerische Marketing­
organisation umgesetzt.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
31) Mit Comics gegen Vandalismus
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
41

42 Jahresbericht | Leistungsfähig | Swiss Post International
Thomas Leisenberg, Renato Zagnoli,
General Manager, Cellarmaster Wines GmbH, Bingen (Deutschland) Global Account Manager, Swiss Post International Management AG, Zürich
Cellarmaster Wines
Die Cellarmaster Wines AG mit 25 Mitarbeitern und Sitz in Basel ist ein Tochterunternehmen
der Baarsma Wine Group. Sie tritt unter dem Namen «Die Weingalerie» auf. Das Unternehmen
ist auf den Direktversand von Wein an die Konsumenten spezialisiert. In Europa verschickt
Cellarmaster Wines jährlich mehr als sechs Millionen Flaschen.
Teil der Lösung Die Post

Komplexität erkennen
Die weltweit tätige Cellarmaster Wines
beliefert auch Endkunden in der Schweiz
und in Deutschland mit Wein. Die Erwar­
tungen ihrer Endkunden sind hoch
und ebenso sind es die Anforderungen
des Unternehmens an den Versand: Alles
muss perfekt funktionieren – von der
Lagerung bis zur fristgerechten Lieferung
und Rechnungsstellung. Dazu gehören
auch spezielle Verpackungen und
besondere Sorgfalt, damit nicht eine
Flasche zu Bruch geht.
Kompetenzen bündeln
Die Post nimmt die Weinpakete von
Cellarmaster Wines aus dem europä­
ischen Zentrallager in den Niederlanden
in Dintikon (AG) entgegen, verzollt sie,
lagert sie und kommissioniert sie nach
den eingehenden Bestellungen. Die
Endverteilung erfolgt über die Branchen­
lösung VinoLog. Für Deutschland greift
die Schweizerische Post auf das Netz
ihrer Distributionspartnerin Hermes
Logistik Gruppe zurück. Zusätzlich ist
sie für die Direktwerbekampagnen im
deutschen Raum verantwortlich.
Durch Einfachheit gewinnen
Cellarmaster Wines erhält von der
Schweizerischen Post eine Gesamt­
lösung, bei der es nicht nur um eine
optimale Zustellung des Weins in den
Teilmärkten Schweiz und Deutschland
geht, sondern auch um internationale
Briefversände wie Direktwerbung,
Rechnungen und Mahnungen.
43

44 Jahresbericht | Leistungsfähig | Swiss Post International
Qualität kennt
keine Grenzen.
Swiss Post International (SPI) wird privilegierte Verkaufspartnerin der deutschen Hermes
Logistik Gruppe und baut damit den Zugang zu europäischen Zustellnetzen für den
internationalen Kleinwarenversand aus. Zudem positioniert sich SPI als führende Anbieterin
von Verzollungslösungen.
Die Situation auf den Märkten, in denen
SPI tätig ist, blieb 2007 weitgehend
unverändert. Beim Export und Import
von Briefen und Paketen aus der und in
die Schweiz bleibt SPI Marktführerin.
Beim grenzüberschreitenden Briefverkehr
und in weiteren Nischen stehen SPI als
Hauptkonkurrenten vor allem die natio­
nalen Postunternehmen gegenüber,
die einen stabilen Anteil des Marktes
beanspruchen. Während die Zahl der
Sendungen bei der Tagespost zurzeit
international rückläufg ist, verzeichnet
die Direktwerbung wachsende Sen­
dungsmengen. Zudem wuchs der On­
lineversandhandel weltweit, da Kunden
vermehrt ortsunabhängig Produkte im
Internet kaufen. Getragen von der guten
Konjunktur entwickelte sich der Briefver­
sand ins Ausland positiv. Der Betriebser­
trag konnte um 6,1 Prozent auf 1145
Millionen Franken gesteigert werden.
Das Betriebsergebnis lag jedoch wegen
höherer Einstandskosten für Transporte
und Zustellungen im internationalen
Exportgeschäft sowie einem negativen
Einmaleffekt aus der Mehrwertsteuer­
abrechnung im Importgeschäft mit
34 Millionen Franken unter dem Vorjah­
reswert von 44 Millionen Franken. Auch
2007 generierte SPI den Hauptteil des
Umsatzes in der Schweiz.
Übergeordnetes Ziel von SPI ist es,
mit einem proftablen Wachstum im
Ausland den Konzern Post als
Ganzes zu stärken. Auf dem Schweizer
Markt will SPI ihre führende Position im
Import und Export mit neuen Produkten,
der Bündelung von internationalen
Leistungen und einer ausgezeichneten
Qualität behaupten. Im internationalen
Kurier-, Express- und Paketmarkt koope­
riert SPI mit starken Allianzpartnern.
Im grenzüberschreitenden Briefmarkt
hingegen will SPI weiterhin wachsen
– und zwar mit eigenen Konzerngesell­
schaften in den wichtigsten Ländern
Europas, in Asien und in den USA und
Kennzahlen – Swiss Post International
Ergebnis
2007 2006
Betriebsertrag Mio. CHF 1145 1079
davon: reservierte Dienste % 12,6 15,1
Betriebsergebnis Mio. CHF1 Mengen (Export und Import Schweiz)
34 44
Briefe Export Mio. Sendungen 194,0 199,7
Pakete Export Mio. Sendungen 1,4 1,4
davon: GLS Mio. Sendungen 0,6 0,5
Courier Export (TNT Swiss Post AG) Mio. Sendungen 1,8 1,6
Briefe Import Mio. Sendungen 234,6 230,6
Pakete Import Mio. Sendungen 3,6 3,5
davon: GLS Mio. Sendungen 0,8 0,8
Courier Import (EMS) Mio. Sendungen 0,3 0,3
1 Vorjahreswerte aufgrund der Restatements angepasst.
durch Franchisepartnerschaften in
Ländern mit einem wachsenden grenz­
überschreitenden Briefmarkt. Die Marke
«Swiss Post» wird weltweit als Türöffner
genutzt und steht für Schweizer Werte
wie Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Flexibi­
lität und Unternehmertum.
SPI im Ausland
Mit eigenen Konzerngesellschaften ist
SPI in Deutschland, Österreich, Frank­
reich und Italien sowie in Belgien, den
Niederlanden, Grossbritannien, den USA,
in Schweden und in Singapur präsent.
Von Singapur aus werden Briefmärkte
in Hongkong und Malaysia bedient.
In Dänemark, Spanien und China vertrei­
ben Verkaufsagenten die Qualitäts­
angebote von SPI. Das Service Centre
Logistics in der Nähe des Frankfurter
Flughafens ist erfolgreich gestartet und
verarbeitet die Sendungen der euro­
päischen SPI-Konzerngesellschaften.

SPI wird privilegierte Verkaufspartnerin
der deutschen Hermes Logistik Gruppe
(HLG) und verkaufte dieser 30 Prozent
ihrer Aktien am italienischen Paket- und
Logistikunternehmen Swiss Post Porta a
Porta. HLG verfügt in Deutschland über
13500 Annahmestellen und arbeitet
in anderen europäischen Ländern eng
mit Schwesterunternehmen zusammen.
Mit der Beteiligung baut HLG ihre inter­
nationale Präsenz weiter aus und festigt
ihre Position als bedeutendste Logistik­
dienstleisterin Europas für die Zustellung
an Privatpersonen. SPI hingegen sichert
sich damit die Anbindung an private
internationale Distributionsnetze und
kann sich auf das grenzüberschreitende
Briefgeschäft konzentrieren. Zudem
verfügt HLG über bewährtes Know-how
beim Aufbau standardisierter Businessto-Consumer-Netzwerke.
Neu bietet SPI Verlegern einen zusätz­
lichen Vertriebskanal: Die «NZZ» in Lon­
don oder die «Herald Tribune» in Zürich
lesen – ob ein Engländer eine deutsch­
sprachige Zeitung oder ein Schweizer
eine englische wünscht, mit dem
Press Shop International von SPI ist
alles möglich. SPI ist die Partnerin
für den grenzüberschreitenden Trans­
port, die Zustellung und den Vertrieb von
Periodika. Das deutschsprachige Portal
wurde im Dezember 2007 aufgeschaltet,
Anfang 2008 wird der Press Shop
International auch in französischer und
englischer Sprache realisiert.
SPI in der Schweiz
2007 kaufte SPI die FM Verzollungs
AG in Basel und integrierte sie mit den
35 Mitarbeitenden in die SPI Logistics
AG. Das Unternehmen übernimmt die
Ein- und Ausfuhrverzollung im grenz­
überschreitenden Warenverkehr für
Kennzahlen – Swiss Post International
Mitarbeitende
2007 2006
Personalbestand Personaleinheiten 1 133 987
davon: in der Schweiz
Qualität
Einhaltung der Laufzeit internationale
Personaleinheiten 580 501
Briefpost (Import)
Einhaltung der Laufzeit internationale
% der Sendungen 94,9 95,3
Briefpost (Export) % der Sendungen 91,3 92,4
Kundenzufriedenheit Geschäftskunden Total Index 75 75
Kundenzufriedenheit Briefe Index 75 74
Kundenzufriedenheit Pakete
Marktanteil
Index 74 75
Mail am Umsatz in % 75 74
Parcel am Absatz in % 54 58
Courier (TNT Swiss Post AG) am Absatz in % 37 35
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
Speditionen. SPI stärkt damit ihre
Kompetenz im strategisch wichtigen
Verzollungsbereich und positioniert
sich als die führende Anbieterin von
Logistik- und Verzollungslösungen.
Ausblick
Aufgrund der neuen Zollgesetzgebung
wurden auf 2008 die Preise und Dienst­
leistungen im internationalen Versand
angepasst, vereinfacht und harmonisiert.
SPI wird ihre Marktanteile in der Schweiz
durch innovative Angebote weiter ver­
teidigen und im Ausland im grenzüber­
schreitenden Briefmarkt wachsen.
Gemeinsam mit ihren Partnern will SPI
ihr internationales Transport- und Zustell­
netz für ihre Kunden erweitern.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
45

46 Jahresbericht | Leistungsfähig | Strategische Kunden und Lösungen
Hanspeter Petto, Geschäftsführer, Marc Fleischhauer, Leiter Kundenbindung,
GHP Dialog Services GmbH, Bamberg (Deutschland) DB Fernverkehr AG, Frankfurt (Deutschland)
Die Deutsche Bahn
Die Deutsche Bahn ist mit über 230000 Mitarbeitenden und einem Umsatz von
30 Milliarden Euro das grösste europäische Verkehrsunternehmen. Der Bereich Personenverkehr
mit 53000 Mitarbeitenden und zwölf Milliarden Euro Umsatz befördert jeden
Tag fünf Millionen Fahrgäste.
Teil der Lösung Die Post

Komplexität erkennen
Die BahnCard ist eine der bekanntesten
Kundenkarten Deutschlands. Dazu
gehören auch das Prämienprogramm
bahn.bonus und der Vielfahrerstatus
bahn.comfort. Hinter der einfachen
Plastikkarte steckt das wichtigste
Kundenbindungsprogramm der
Deutschen Bahn mit einer Vielzahl
von Leistungen und Prozessen, die
erbracht werden müssen.
Kompetenzen bündeln
Von der Beratung über die Planung bis
hin zur Produktion und den nachgelager­
ten Leistungen erbringt die Schweize­
rische Post mit ihrer deutschen Konzern­
gesellschaft GHP eine ganze Palette von
Leistungen für die hohe Qualität der seit
15 Jahren im Markt etablierten Bahn-
Card. Basierend auf ihrem Konzept für
das Management von Kundenbezie­
hungen scannt und erfasst sie Kartenan­
träge, produziert und personalisiert die
Karten und erledigt die standardisierte
und individuelle Kundenkorrespondenz.
Durch Einfachheit gewinnen
Die Deutsche Bahn gewinnt einen
spezialisierten Partner für ihr wichtigstes
Kundenbindungsprogramm. Sie proftiert
vom Wissen und der Erfahrung der
Post, aber auch von deren Kompetenz
bei der Produktion der Karten und dem
vertraulichen Umgang mit persönlichen
Daten. Abgesehen davon führt die
Lösung der Post zu Kosteneinsparungen.
47

4 Jahresbericht | Leistungsfähig | Strategische Kunden und Lösungen
Gesamtlösungen
für Geschäftskunden.
Die Schweizerische Post richtet sich auf die spezifschen Bedürfnisse von Geschäftskunden
aus und gründet den neuen Konzernbereich Strategische Kunden und Lösungen (SKL).
SKL kombiniert die klassischen Angebote der Post mit neuen postnahen Dienstleistungen
wie Dokumenten­ und Dialogmanagement oder E­Business­Services.
Die Anforderungen von national und
international tätigen Unternehmen
an die Post sind vielfältig, spezifsch und
werden immer komplexer. Es geht längst
nicht mehr nur um die Annahme und
den Versand von grossen Mengen
an Briefen und Gütern, sondern auch
um sogenannte postnahe Dienstleistun­
gen wie die Hauspost, das Drucken,
Einscannen und Archivieren von Rech­
nungen oder Policen, das Verwalten von
Adressen, das Planen und Durchführen
von Werbebriefaktionen, das Führen
eines Kundendialogs – z. B. mit einer
Kundenkarte – und das Abwickeln von
Geschäften mit Hilfe elektronischer
Informations- und Zahlungssysteme.
Diese Unternehmen wünschen sich eine
optimale Kombination dieser Angebote,
d.h. eine auf sie zugeschnittene Gesamt­
lösung, die all ihre Bedürfnisse abdeckt.
Oder mit anderen Worten: Sie möchten
ein Angebot aus einer Hand und
einen zuverlässigen, sicheren und
fexiblen Partner, der sie zudem auf der
strategischen und operativen Ebene
fundiert beraten kann.
Die Schweizerische Post bietet ihren
Geschäftskunden solche Dienstleistungen
und Lösungen seit geraumer Zeit an.
Allerdings waren diese lange über den
ganzen Konzern verteilt und wurden
von den verschiedensten Bereichen und
Konzerngesellschaften erbracht. 2002
schuf die Post den Bereich Strategisches
Kundenmanagement (SKM), der eigens
auf die Bedürfnisse von Grösstkunden
ausgerichtet ist. Mit der Gründung des
Konzernbereichs Strategische Kunden
und Lösungen (SKL) auf den 1. Oktober
2007 geht sie nun einen grossen Schritt
weiter und fasst alle innovativen und
elektronischen Angebote und das strate­
gische Kundenmanagement zusammen.
( 3, 29, 32)
Entstanden ist ein Konzernbereich
mit 5306 Vollzeitstellen in 13 Ländern.
Dazu gehören die MailSource-Gruppe,
die GHP-Gruppe und die bisherigen Kon­
zerngesellschaften DocumentServices
AG, SwissSign AG und yellowworld AG
und Teile der DCL Data Care AG.
Nationale und internationale Geschäfts­
kunden proftieren von der speziellen
Betreuung, Beratung und Lösungsent­
wicklung und von Lösungen zum
Dokumentenmanagement und Doku­
mentenoutput sowie von Dialog- und
E-Business-Lösungen.
SKL erzielte 2007 einen Betriebsertrag
von 692 Millionen Franken. Der Be­
triebsertrag der GHP-Gruppe erreichte
im abgelaufenen Geschäftsjahr 364 Mil­
lionen Franken. 2006 hatte GHP in den
vier Monaten ihrer Konzernzugehörigkeit
(ab 1. September) einen Betriebsertrag
von 123 Millionen Franken erwirtschaf­
tet. Die MailSource-Gruppe konnte 2007
beim Ertrag im Vergleich zum Vorjahr ein
organisches Wachstum von 18 Prozent
erzielen. Dazu trugen einerseits die Ver­
tragserneuerungen mit grossen Kunden,
anderseits die Neugewinnung von
Kunden insbesondere in den USA, Gross­
britannien und der Schweiz bei. Das
operative Ergebnis von SKL wurde je­
doch durch eine Wertverminderung auf
dem Goodwill der DocumentServices AG
reduziert.
Wachstumsstrategie
Mit der Gründung von SKL treibt die
Post ihre Wachstumsstrategie weiter
voran. Wachsen will sie in Teilmärkten im
Ausland und durch das Erweitern der
postalischen Wertschöpfungskette. Sie
bringt Briefe nicht mehr nur bis zum
Firmentor, sondern in das Unternehmen
hinein, besorgt die interne Post und
übernimmt zugleich mit dem Versand
von Dokumenten auch deren Archivie­
rung. Dialoglösungen ermöglichen
Firmen eine durchdachte und effziente
Form der Kundenbindung und -aktivie­
rung. Diese Tätigkeiten generieren als
willkommener Nebeneffekt einen grösse­

en Briefverkehr, was das rückläufge
logistische Kerngeschäft der Post stützt.
SKL berücksichtigt mit ihren Angeboten
die Entwicklung zur digitalen Welt und
ermöglicht das Nebeneinander von
physischen und elektronischen Medien.
Von unterschiedlichen Kulturen
proftieren
Unter dem Dach von SKL vereinen sich
unterschiedliche Firmenkulturen, natio­
nale Eigenheiten und internationales
Wissen und Können. Das ist die Chance
für alle Mitarbeitenden, das Beste daraus
aufzunehmen, weiterzuentwickeln
und diese Erfahrungen weiterzugeben.
Kunden proftieren von Innovation und
einem internationalen Netzwerk.
Meilensteine
Als wichtige Schritte für den Markterfolg
legte SKL in den ersten drei Monaten
nach der Gründung die Gesamtstrategie
2008 bis 2010 sowie das Projektportfolio
und die Aufbauorganisation fest. Der
Konzernbereich bereinigte das Unterneh­
mensprofl von GHP, verkaufte das Per­
sonalvermittlungsgeschäft in den USA
und übernahm das deutsche Unter­
nehmen Client Vela und stärkt damit
seine Beratungskompetenz.
Ausblick
SKL strebt 2008 den nationalen und
internationalen Marktausbau in den
Bereichen Dokumenten- und Dialog­
Kennzahlen – Strategische Kunden
und Lösungen
Ergebnis
2007 2006
Betriebsertrag Mio. CHF1 692 396
Betriebsergebnis Mio. CHF1 Mengen
–1 8
Umsatz der betreuten Grosskunden Mio. CHF 1143,5 –
Geführte Telefonate (GHP Dialog Services) Anzahl in Mio. 4,3 –
Gescannte Seiten (GHP Dialog Services) Anzahl in Mio. 15,7 –
Personalisierte Mailings (GHP Direct Mail) Anzahl in Mio. 1 000 –
Personalisierte Karten (GHP Card Services) Anzahl in Mio. 256,0 –
Unpersonalisierte Karten (GHP Card Services) Anzahl in Mio. 21,0 –
Produzierte Sendungen (DocumentServices AG) Anzahl in Mio. 169,2 –
Abgeschlossenes Auftragsvolumen (MailSource) Mio. CHF 261,7 –
Transaktionen (yellowworld)
Mitarbeitende
Anzahl in Mio. 29,9 –
Personalbestand (MailSource) Personaleinheiten 2 344 2053
Personalbestand (GHP) Personaleinheiten1 2 716 2621
1 Im Jahr 2007 wurden Konzerngesellschaften der Segmente PostMail (DocumentServices AG, SwissSign AG) und PostLogistics (yellowworld AG) neu
dem Segment Strategische Kunden und Lösungen zugeordnet. Um die Vergleichbarkeit mit dem Vorjahr zu ermöglichen, wurden die Werte 2006
der betroffenen Segmente entsprechend angepasst.
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
lösungen sowie E-Business-Lösungen an.
Prozesse und Strukturen sollen SKL-weit
angeglichen werden, neue Kunden
dazugewonnen und bestehende weiter­
hin umfassend betreut werden. Um den
neuen, internationalen Anforderungen
von SKL gerecht zu werden, passt
die Post ihre Markenstruktur sowie das
Personalwesen und die Informatik an.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
3) Neuer Konzernbereich SKL
29) Entscheid VR neue Organisation
32) Account Management
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
4

50 Jahresbericht | Leistungsfähig | Poststellen und Verkauf
SAB Schmid Automation AG
Die SAB Schmid Automation AG ist ein Familienbetrieb mit rund zehn Mitarbeitern.
Sie stellt pneumatische Ventile für die Maschinenindustrie und die Automationsbranche her.
Auf Kundenwunsch fertigt SAB spezielle Ventile, Verschraubungen und Präzisionsdrehteile.
Teil der Lösung Die Post

Reto Schmid,
Geschäftsinhaber, SAB Schmid Automation AG, Biberist
Komplexität erkennen
Bei SAB gehen seit Jahren jeden Tag
verschiedenste Pakete auf Reisen –
für die Kunden in der Schweiz und in
halb Europa. Früher war der administra­
tive Aufwand für das Ausfüllen der
Frachtbriefe gross, und das Verzollen
kostete viel Geld. Bereits um 15.00 Uhr
mussten die Inlandsendungen fxfertig
bereit sein. Dabei ist es für SAB meist
gar nicht so entscheidend, dass ihre
Pakete schon am nächsten Tag bei den
Kunden ankommen.
Kompetenzen bündeln
Die Schweizerische Post tritt vor Ort
mit einem verantwortlichen Ansprech­
partner auf. Sie präsentiert SAB die
preisgünstige Sammelverzollung für ihre
Auslandpakete. Für Inlandsendungen
bietet sie dem Unternehmen den Paket­
versand easy an. Und: Alle Sendungen
können bis 18.00 Uhr am Geschäftskun­
denschalter der nächsten Poststelle
aufgegeben werden.
Daniel Derendinger,
Leiter Poststellengebiet, Poststellen und Verkauf, Biberist
Durch Einfachheit gewinnen
Für SAB wird mit dem Leistungspaket
der Schweizerischen Post vieles einfacher
und preiswerter: Das Unternehmen
muss bedeutend weniger Frachtbriefe
und keine Aufgabeverzeichnisse mehr
ausfüllen. Es kann alle Pakete zur gleichen
Zeit aufgeben, erhält nur noch eine
Monatsrechnung und proftiert von einer
kostengünstigeren Verzollung und einem
besseren Preis pro Paket.
51

52 Jahresbericht | Leistungsfähig | Poststellen und Verkauf
Der ESPRIX für ein ausgezeichnetes
Poststellennetz.
Die Post gewinnt mit dem Poststellennetz den ESPRIX­Award 2007 und erhält als erstes
öffentlich­rechtliches Unternehmen die höchste Auszeichnung für exzellente Unternehmensführung.
Der Preis bestätigt dem Poststellennetz beste Qualität und ideale Voraussetzungen
für die weitere Entwicklung.
2007 erwirtschaftete der Konzernbereich
Poststellen und Verkauf einen um 85
Millionen Franken gesteigerten Ertrag
von 1736 Millionen Franken und ein
Ergebnis von –25 Millionen Franken.
Dieses Ergebnis setzt sich aus dem Mehr­
verkauf der übrigen Markenartikel sowie
den nicht durch Verrechnungen von
internen Leistungen gedeckten Kosten
zusammen. Der Umsatz mit den übrigen
Markenartikeln stieg um 3,4 Prozent
von 405 auf 420 Millionen Franken. Der
Betriebsaufwand von 1761 Millionen
Franken konnte praktisch auf Vorjahres­
höhe (1762 Millionen Franken) gehalten
werden. Der höhere Handelswaren- und
Dienstleistungsaufwand (+12 Millionen
Franken) konnte durch einen tieferen
Personalaufwand kompensiert werden.
Zudem haben höhere Leistungsabgel­
tungen das Ergebnis positiv beeinfusst.
Von Jahr zu Jahr geben die Kundinnen
und Kunden am Postschalter immer we­
niger Briefe und Pakete auf; auch
die Einzahlungen sind rückläufg
(Abnahme Schalteraufgabe seit 2000:
Briefe 43 Prozent, Pakete 45 Prozent,
Einzahlungen 16 Prozent). Dennoch will
die Post mit neuen Angebotsformen
auch in Zukunft einen fächendeckenden
Zugang zu ihren Dienstleistungen bieten
und ihre Kundschaft an attraktiven
Zugangspunkten freundlich bedienen,
kompetent beraten und langfristig be­
treuen. ( 9)
ESPRIX 2007
Die Post gewann mit dem Konzernbe­
reich Poststellen und Verkauf als erstes
öffentlich-rechtliches Unternehmen den
ESPRIX-Award 2007. Sie erhielt damit
eine anerkannte Auszeichnung für Spit­
zenqualität und gleichzeitig eine Bestäti­
gung für die erfolgreiche Umsetzung
ihrer Strategie. ( 33) Parallel zur Moder­
nisierung des Poststellennetzes baute der
Konzernbereich ab 2002 ein Manage­
mentsystem nach dem EFQM-Modell für
Excellence auf. Jährlich überprüft Post­
stellen und Verkauf seither mit Fremdund
Selbstbewertungen seine Leistungen
und ergreift wo nötig Verbesserungs­
massnahmen. So konnte die Zahl der
Prozesse von ursprünglich 190 auf heute
Kennzahlen – Poststellen und Verkauf
Ergebnis
2007 2006
Betriebsertrag Mio. CHF1 davon: Nettoumsatz nicht postalische
1736 1651
Markenartikel Mio. CHF1 420 405
Betriebsergebnis Mio. CHF1 Mengen
–25 –111
Annahme Briefe Anzahl in Mio. 1 049 1053
Annahme Pakete Anzahl in Mio. 29 31
Annahme Einzahlungen
Mitarbeitende
Anzahl in Mio. 216 222
Personalbestand Personaleinheiten 10 997 11502
1 Vorjahreswerte aufgrund der Restatements angepasst.
knapp 65 reduziert werden. Der frühzei­
tige Einstieg und die konsequente Aus­
richtung nach dem EFQM-Modell haben
viel zur Entwicklung des Poststellen­
netzes beigetragen.
Modernisierung Poststellennetz
Im Rahmen des Projekts Ymago entwi­
ckelt Poststellen und Verkauf sein Ver­
triebsnetz weiter. 2007 wurden rund 70
Agenturen ( 34) nach dem verbesserten
Modell «Post im Dorfaden» eingerichtet.
Dieses bietet attraktive Öffnungszeiten
und deckt die am häufgsten nachge­
fragten Dienstleistungen ab. Die acht
selbstständigen Pilot-Postunternehmen
(mit Zusatzgeschäft) bleiben defnitiv
bestehen.
Neu organisiert wurde 2007 die interne
Aufgabenverteilung zwischen den
Poststellen. Damit sich diese intensiver
dem Verkauf und der Kundenberatung
am Schalter widmen können, wurden
administrative Aufgaben weitgehend
zentralisiert. Mit der Neuverteilung der
Aufgaben in den Poststellen wurde auch

die Führungsstruktur des Konzernbe­
reichs angepasst. Heute konzentrieren
sich 22 Verkaufsgebiete auf Verkauf
und Marktbearbeitung und führen 206
Poststellengebiete.
Mit Ymago erhöht die Post die
Wirtschaftlichkeit des Poststellennetzes
weiter und spart zwischen 400 und
500 Vollzeitstellen ein. Ein zwischen den
Sozialpartnern vereinbarter Sozialplan
sieht Beschäftigungs- und Lohngarantien
vor. Ab 2009 rechnet Poststellen und
Verkauf mit einer jährlichen Ergebnisver­
besserung von etwas mehr als 50 Millio­
nen Franken.
Nicht postalische Artikel und
Dienstleistungen
Eine Antwort auf den Rückgang im Kern­
geschäft und ein Beitrag zur Kostende­
ckung ist der Verkauf nicht postalischer
Produkte und Dienstleistungen: Zwischen
2000 und 2007 stieg der Umsatz kon­
tinuierlich von 63 Millionen Franken auf
beachtliche 420 Millionen Franken. Der
Verkauf von Telematikartikeln wie Tele­
fonen, Computern und Unterhaltungs­
elektronik wurde gefestigt und teilweise
sogar ausgebaut. Bei den Mobiltelefonen
etablierte sich Poststellen und Verkauf
zu einem der führenden Verkaufskanäle.
Umsatz und Ertrag konnten trotz
Preis- und Margenzerfall gehalten bzw.
gesteigert werden.
Sehr positiv entwickelte sich die Zusam­
menarbeit mit Ticketcorner und der
Genossenschaft Mobility CarSharing:
Heute wird jedes vierte Ticketcorner-
Ticket am Postschalter gekauft und jedes
vierte Mobility-Abonnement über die
Post abgeschlossen.
Mehr als 1800 Poststellen bieten neu
einen Bestellservice: Die Kunden kaufen
am Schalter einen ausgewählten Artikel
aus dem PostShop – zum Beispiel
einen Computer – und erhalten ihn
innert 48 Stunden portofrei nach Hause
geliefert. Bezahlt wird bar oder mit der
PostFinance Card.
Kennzahlen – Poststellen und Verkauf
Qualität
2007 2006
Kundenzufriedenheit Privatkunden Index 88 87
Kundenzufriedenheit KMU
Abdeckung
Index 83 81
Anzahl Poststellen Anzahl 2 469 2493
davon: Poststellen mit Zahlungsverkehr Anzahl 2 300 2345
davon: Poststellen ohne Zahlungsverkehr Anzahl 12 12
davon: Agenturen mit Zahlungsverkehr Anzahl 63 111
davon: Agenturen ohne Zahlungsverkehr Anzahl 87 18
davon: PostMobil-Haltestellen Anzahl 7 7
Haus-Service Orte 1 043 1023
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
Ausblick
Auch das Jahr 2008 steht im Zeichen
der Umsetzung von Ymago. Geplant
sind rund 130 weitere Agenturen. Dazu
konnte die Post nebst zahlreichen Ein­
zelpartnerschaften einen Rahmenvertrag
mit der Detailhandelskette PAM (Produits
alimentaires SA) abschliessen. Ein solcher
besteht bereits mit Volg. Nach der
ESPRIX-Auszeichnung bleibt die Steige­
rung der Qualität weiterhin ein Thema.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
9) Poststellennetz: Die einzige Konstante ist
der Wandel
33) Unternehmens-Oscar für PV
34) Postagentur
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
53

54 Jahresbericht | Leistungsfähig | Philatelie
Tradition und
Fortschritt verbinden.
Philatelie produziert die erste Briefmarke mit elektronischem Code und antwortet
so mit Kreativität und Innovation auf die wachsende elektronische Konkurrenz. Gezielte
Marketing­ und Kommunikationsaktionen und die Weiterentwicklung eines modernen
E­Shops stützen das Kerngeschäft und sprechen neue Kunden an.
Philatelie erzielte mit 19 Millionen
Franken erneut ein sehr gutes Betriebs­
ergebnis. Der Umsatz des Internetshops
erhöhte sich von 7,2 auf 10,6 Millionen
Franken. Doch die Briefmarke hatte es
auch 2007 nicht leicht: Die elektronische
Konkurrenz nahm weiter zu und die
allgemeine Nachfrage nach gedruckten
Wertzeichen stagnierte. Mit Innovatio­
nen, gefragten Sujets und gezielten
Marketingmassnahmen konnte der Um­
satz dennoch von 39 Millionen Franken
2006 auf 48 Millionen Franken 2007
verbessert werden.
Mit Briefmarken, die sich durch Innova­
tion, Qualität und Kreativität auszeich­
nen und zudem emotionale Botschaften
transportieren, will der Bereich Philatelie
bestehende Kunden in der Schweiz
halten und im Ausland neue gewinnen.
Philatelie stützt ihr Kerngeschäft – den
Verkauf von Briefmarken und philatelis­
tischen Produkten – mit verschiedenen
Innovationen: Der Bereich verband
die traditionelle Briefmarke mit der neu­
sten Technologie und gab weltweit
die erste Briefmarke mit einem Code,
dem sogenannten BeeTagg heraus, der
von der Handykamera gelesen werden
kann. Kundinnen und Kunden erhielten
so direkten Zugang zum Internet,
konnten an einem Wettbewerb teilneh­
men sowie aktuelle Pisten- und Schnee­
berichte aller Schweizer Tourismus­
regionen herunterladen. Eine weitere
Neuheit waren zwei Sondermarken,
die in der sogenannten Lentikulartechnik
produziert wurden: Mit dieser Technik
werden mehrere Einzelbilder auf die
Briefmarke gedruckt und es entsteht der
Eindruck, das Bild würde sich bewegen.
Philatelie begleitet den Verkauf von
Briefmarken mit gezielten Marketingund
Kommunikationsaktivitäten: So
werden z.B. die vier jährlichen Marken­
ausgaben nach einem festgelegten Plan
im eigenen Briefmarkenmagazin «Die
Lupe» mit viel Hintergrundinformationen
vorgestellt. Einen Monat nach dessen
Erscheinen beginnt der Vorverkauf im
PhilaShop und in den Philateliestellen.
Eine Woche nach dem Vorverkauf sind
die Marken auch in den Poststellen er­
hältlich. Zudem informiert Philatelie die
Fachmedien jeweils zum Vorverkaufs­
start, die Publikumsmedien am Ausgabe­
tag. Um neue Kunden zu gewinnen,
startete Philatelie eine Medienzusam­
menarbeit mit der «Schweizer Familie».
Zu jeder Markenausgabe erschien in der
Wochenzeitschrift eine Publireportage
und der Internetshop wurde mit der
Website der «Schweizer Familie» ver­
linkt. Das Briefmarken-Jahrbuch wurde
im Rahmen einer Leseraktion zusätzlich
vermarktet. Im redaktionellen Teil er­
schienen verschiedene Beiträge und
Besonderes und auch
internationales Aufsehen erregte
die Roger­Federer­Sondermarke.

die Marke, die von der Tänzerin Nina
Corti gestaltet wurde, schaffte es sogar
auf die Titelseite.
Hervorragende Marken
Besonderes und auch internationales
Aufsehen erregte die Roger-Federer-
Sondermarke: Als erste lebende Persön­
lichkeit wurde der Ausnahmesportler auf
einer Schweizer Briefmarke abgebildet.
Viel Beachtung fanden auch die Marken­
ausgaben im Gold- bzw. Silberdruck
zu den Themen «Sagenhafte Schweiz»
und «Die Schweiz aus der Sicht auslän­
discher Künstler». Ebenso ein Erfolg sind
die Panoramamarken zum 1000-Jahr-
Jubiläum von Stein am Rhein und
die Sondermarken in der Form von Bank­
noten zum 100-jährigen Bestehen der
Schweizerischen Nationalbank. Um neue
Kunden zu gewinnen, wurden Bevöl­
kerungsgruppen wie Pfadfnder und
Hundefreunde mit spezifschen Marken
(«Pfadfnder-Europamarke» und «Berner
Sennenhunde») direkt angesprochen.
Parallel zum Kerngeschäft baut Philatelie
das Versandgeschäft mit Qualitäts­
produkten weiter aus. Zur Unterstützung
wurden in verschiedenen
Printmedien Beilagen geschaltet. Philate­
lie proftiert dabei vom hohen Wert der
Briefmarke, der sich auf die zum grossen
Teil in der Schweiz hergestellten Artikel
übertragen lässt. Die Erweiterung
zum modernen E-Shop für den Verkauf
von typisch schweizerischen Produkten
an Touristen und Geschäftsreisende
wird geprüft.
Ausblick
Auch 2008 wird Philatelie das Kulturgut
Briefmarke pfegen und künstlerisch
gestaltete und stilvolle Wertzeichen
Kennzahlen – Philatelie
Ergebnis
2007 2006
Betriebsertrag
Mio. CHF
davon: nicht philatelistische Produkte
Betriebsergebnis
1
% 1
Mio. CHF1 48
39
2
2
Mengen
19
12
Neue Briefmarken Anzahl 50 40
Abonnenten Schweiz Anzahl 50 500 52890
Abonnenten Ausland
Mitarbeitende
Anzahl 17 650 19970
Personalbestand
Qualität
Personaleinheiten 120 125
Kundenzufriedenheit Index 84 84
1 Vorjahreswerte aufgrund der Restatements angepasst.
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiege.l ( 99)
herausgeben. Aus aktuellem Anlass steht
das Thema Sport im Mittelpunkt. Da­
neben deckt das Briefmarkenjahr 2008
eine breite und vielfältige Themenpalette
ab. Die Medienzusammenarbeit mit der
«Schweizer Familie» wird weitergeführt.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
55

56 Jahresbericht | Lösungsorientiert
Urs Knecht, Leiter Kooperationen Zahlungsverkehr, Priscilla Leimgruber, Mitglied der Geschäftsleitung,
PostFinance, Bern Leiterin Finanz & Logistik, Glarner Kantonalbank, Glarus
Glarner Kantonalbank
Die Glarner Kantonalbank beschäftigt 156 Mitarbeitende und betreibt acht Filialen. Sie versorgt
1500 Geschäfts- und 49000 Privatkunden mit Finanzdienstleistungen und erwirtschaftete
2007 einen Gewinn von 19,4 Millionen Franken.
Teil der Lösung Die Post

Komplexität erkennen
Die Glarner Kantonalbank bietet Privatund
Geschäftskunden die komplette
Palette an Finanzdienstleistungen –
darunter auch alle gängigen Produkte
für den Zahlungsverkehr. Es stellte sich
für das Unternehmen bereits seit Länge­
rem die Frage, ob diese Dienstleistung
von einem spezialisierten Dritten – aber
immer noch unter der Marke Glarner
Kantonalbank – nicht effzienter und
preisgünstiger erbracht werden könnte.
Kompetenzen bündeln
PostFinance übernimmt die Verarbeitung
des Zahlungsverkehrs der Glarner
Kantonalbank mit ihrem Personal und
in den eigenen Räumen. Die Kombina­
tion der leistungsfähigen PostFinance-
Infrastruktur mit einer Standard-Soft­
warelösung der Schweizerischen Post
garantiert das reibungslose Zusammen­
spiel mit der Gesamtbankenlösung der
Glarner Kantonalbank.
Durch Einfachheit gewinnen
Die Kunden der Glarner Kantonalbank
erhalten nach wie vor die gleiche
Dienstleistung. Die Bank proftiert von
der Erfahrung und dem Wissen von
PostFinance als Leaderin im schweize­
rischen Zahlungsverkehr und gewinnt
durch diese Entlastung mehr Zeit für
ihre Kundinnen und Kunden. Unter
dem Strich resultiert für sie eine Kosten­
ersparnis von rund 25 Prozent.
57

5 Jahresbericht | Lösungsorientiert
Die Post – einfach
kundenfreundlich und
immer kundenorientiert.
Bei der Schweizerischen Post stehen die Kunden im Zentrum. Privatkunden und KMU
bietet sie leicht zugängliche, standardisierte und preiswerte postalische Angebote,
für grössere Unternehmen schafft sie Leistungspakete oder Lösungen, die optimal auf
deren spezifsche Geschäftsmodelle und Abläufe abgestimmt sind. Dabei reduziert die
Post komplexe Ausgangslagen, bündelt ihre Kompetenzen und überzeugt letztlich durch
Einfachheit. Dahinter steckt eine permanente Kundenorientierung, die das Verkaufsdenken,
die Organisation und den gesamten Innovationsprozess umfasst.
Kundenfreundlichkeit
Die Post hat die ganze Schweiz als
Kundschaft. Die Post erbringt Leistungen
für Privatkunden, Geschäftskunden,
die öffentliche Hand und ihre Verwaltungen.
Sie bedient KMU genauso wie
Grossfrmen und international tätige
Konzerne. Die Geschäftskunden sind
in sämtlichen Branchen und allen
Wirtschaftssektoren tätig. Die Struktur
der Privatkunden widerspiegelt die
schweizerische Bevölkerung bezüglich
soziodemografscher Faktoren. All
diese Kunden haben ihre ganz spezifschen
Ansprüche und Bedürfnisse.
Dies ist für die Post eine Herausforderung
und eine Chance zugleich.
Kundenstruktur
Im Logistikgeschäft erzielen wir mit
knapp 90000 Geschäftskunden
rund 3,3 Milliarden Franken Umsatz.
Nicht ganz die Hälfte davon stammt
von 200 Grösst- und Schlüsselkunden,
die pro Unternehmen einen Umsatz
von mindestens zwei Millionen Franken
erbringen. Umgekehrt leisten die
ca. 50000 KMU (mit einem Umsatz
zwischen 3000 und 25000 Franken)
einen Anteil von 3 Prozent am Umsatz.
Der restliche Umsatz verteilt sich auf
die Vielzahl der KMU mit einem Umsatz
unter 3000 Franken und die vielen
Privatkunden. Ähnlich sieht das Bild
bei PostFinance aus. Mit anderen
Worten: Eine kleine Gruppe grosser
Kunden liefert den grössten Anteil am
Ertrag.

Betreuung Kundenkategorien Angebote
Strategisches
Kundenmanagement
(zentral)
Bereiche
(PostMail, PostLogistics,
Swiss Post International)
Poststellen
(Poststellen und Verkauf)
PostFinance
Geschäftskunden
Differenzierte Leistungen,
differenzierte Betreuung
Um sämtliche Kundengruppen optimal
bedienen zu können, betreuen wir sie
differenziert – mit Angeboten, die deren
Bedürfnissen und Wichtigkeit entspre­
chen, sowie über Kanäle, die auf ihr
Verhalten zugeschnitten sind.
Heute erhalten Privatkunden in einem
leicht zugänglichen, fächendeckenden
Netz von 2500 Poststellen eine Basis­
beratung sowie standardisierte und
preiswerte postalische Produkte. Das
Angebot eignet sich auch für KMU, die
gleiche oder ähnliche Bedürfnisse haben
wie Privatkunden und die Dienste der
Post zwar regelmässig, aber nicht häufg
benutzen. KMU, die vermehrt mit der
Post Geschäfte machen, erhalten in den
Poststellen eine auf sie zugeschnittene
Beratung, die ihnen die optimale Wahl
und Verwendung der postalischen
Produkte sichert und ein individuelles
Leistungspaket zusammenstellt.
Unternehmen, die einen jährlichen
Umsatz von über 25000 Franken
erzielen, werden nicht mehr von den
Poststellen betreut. Sie erhalten eine
spezifsche Beratung durch den zustän­
digen Bereich, der ihnen aus unseren
Produkten ein erweitertes Leistungspaket
zusammenstellt. Ab einem Umsatz von
Strategic Accounts
Key Accounts
Business Accounts
Retail Accounts
Kleine und mittlere
Unternehmen
Privatkunden
Umsatz und Komplexität
hoch
gering
zwei Millionen Franken entwickeln wir
für unsere Geschäftskunden spezifsche
Lösungen, die wir passgenau auf die
jeweiligen Geschäftsmodelle und Pro­
zesse abstimmen, dabei die Güter-,
Daten- und Geldfüsse integrieren und –
wo sinnvoll – miteinander verbinden.
Grösstkunden wie Banken, Versicherun­
gen, Telekommunikationsunternehmen
und der Versandhandel können auf
die Unterstützung des 2007 eigens dafür
geschaffenen Konzernbereichs Strate­
gische Kunden und Lösungen zählen.
( 32)
Nach dem gleichen Prinzip der differen­
zierten Betreuung kümmert sich
PostFinance um ihre Kunden: In den
Poststellen steht diesen ein Basisangebot
zur Verfügung. Finanzdienstleistungen,
die über das Eröffnen eines Kontos
und Zahlungen hinausgehen, erhalten
sie in einer der PostFinance-Filialen.
Spezialisierte Berater wenden sich zudem
den KMU zu und bieten ihnen
Leistungen für das Geschäft und die
privaten Angelegenheiten.
Parallel nutzbare Kanäle
Weil die heutigen Arbeits- und Lebens­
gewohnheiten von zunehmender
Mobilität und einer immer stärkeren
Nutzung des Internets geprägt sind,
reichen Poststellen mit ihren beschränk­
Individuelle
Lösungen
Erweiterte Leistungspakete
Produkte und Leistungspakete
ten Öffnungszeiten als Zugang zu Post­
angeboten nicht mehr. Und umgekehrt
genügt es nicht, nur im Internet präsent
zu sein, wenn die Kunden ein persön­
liches Gespräch wünschen.
Deshalb setzen wir auf mehrere parallel
nutzbare Kanäle. Poststellen und
PostFinance-Filialen, Kundenbetreuer
und unser telefonischer Kundendienst
bieten ein mittleres bis hohes Mass an
Beratung und Individualität. Unser eben
erst überprüftes Netz an modernisierten
Briefeinwürfen, die Postomaten und
unsere Angebote auf dem Internet
garantieren stattdessen eine 7x24-Stun­
den-Verfügbarkeit.
Deswegen bauen wir unsere elektro­
nischen Dienstleistungen laufend aus.
Über die Internetplattformen der Post
können unsere Kunden sich nicht
nur über unsere Angebote orientieren,
sondern auch Adressen und Postleit­
zahlen fnden, Zahlungen erledigen,
den Fahrplan studieren, Briefmarken
selbst gestalten und ausdrucken sowie
Sendungen verfolgen, nachschicken
lassen oder gleich online lesen. Zugleich
wollen wir unsere Kunden teilhaben
lassen an den Vereinfachungen, die der
technologische Fortschritt mit sich bringt:
Spezielle Applikationen ermöglichen
ihnen den sicheren und nachweisbaren
5

60 Jahresbericht | Lösungsorientiert
Austausch von elektronischen Daten, die
Integration von Onlinezahlungslösungen
oder die elektronische Archivierung aller
Geschäftsunterlagen gemäss den neues­
ten gesetzlichen Vorgaben.
Einfache Lösungen
Ziel aller Angebote der Post ist die hohe
Kundenfreundlichkeit. Unsere Kunden
sollen von uns eine einfache und unkom­
plizierte Lösung erhalten, die ihre Wün­
sche erfüllt. Zu diesem Zweck versetzen
wir uns in die Lage unserer Kunden, er­
kennen und reduzieren die Komplexität
der Anforderungen und bündeln unsere
Kompetenzen. Mit der Post Geschäfte zu
machen, muss auch heute so einfach
sein, wie einen Brief einzuwerfen.
Kundenorientierung
Stärkung des Verkaufsdenkens
Die Voraussetzungen für die verstärkte
Kundenorientierung hat die Post in
einem tiefgreifenden Prozess der Verän­
derung geschaffen. Entscheidend dabei
war die Stärkung des Verkaufs und des
Verkaufsdenkens innerhalb des Kon­
zerns. Mit dem Verkaufskomitee wurde
zu Beginn dieses Jahrzehnts ein zentrales
Gremium geschaffen, in dem die Ver­
kaufsaktivitäten besprochen und koordi­
niert werden. Dies führte zu einer Ver­
einheitlichung von Kundenkategorien
und Marktbearbeitungsmethoden und
Account-Planung über den ganzen Kon­
zern hinweg. Als Folge davon änderte
sich das Vorgehen bei der Marktbearbei­
tung. Den Ausschlag gaben die Bedürf­
nisse der Geschäftskunden, die der Ver­
kauf gemeinsam mit dem Marketing und
der Produktion als Basis zur Entwicklung
neuer Angebote nahm.
Die stärkere Verkaufs- und Kundenorien­
tierung zeigt sich darin, dass mittlerweile
praktisch alle Verkaufsleiter in den Ge­
schäftsleitungen der Bereiche vertreten
sind und dass insgesamt 22 Austausch­
plattformen (sogenannte Communities
of Practice) bestehen, wo sich mehr als
200 Mitglieder mit Marketing- und Ver­
kaufsthemen beschäftigen. 2006 wurde
ein zentraler Kundendienst geschaffen.
Zudem zeichnet der Konzernleiter an
einem jährlichen Verkaufsanlass die bes­
ten Verkaufsteams der ganzen Post aus.
Anpassung der Organisation
Ein wichtiger Schritt war die Anpassung
der Organisation an die Bedürfnisse der
Kunden. So bauten wir das Poststellen­
netz ab 2001 zu einer marktorientierten
Verkaufsabteilung für Privatkunden und
KMU aus. Damit entstand ein attraktiver,
fächendeckender Verkaufskanal. Wich­
tige Meilensteine zwischen 2001 und
2006 waren die Anpassung der dezentra­
len Organisation, die Modernisierung des
Poststellennetzes (Projekte Typisierung,
Stadtnetz und Ymago), die Fokussierung
der Marketingabteilung auf den Markt
und die fächendeckende Professionalisie­
rung der KMU-Betreuung ab 2006.
2007 erhielt der Konzernbereich Post­
stellen und Verkauf einerseits die sogenannte
Netzhoheit, also die konzern­
weite Verantwortung für sämtliche
Annahmestellen, anderseits die Sorti­
mentshoheit: Neu legt Poststellen und
Verkauf zusammen mit den Bereichen
fest, welche Produkte wo verkauft
werden. Um die Verkaufsorientierung
weiter zu verstärken, wurde am
1. September 2007 fächendeckend eine
neue Führungsorganisation eingeführt:
22 neu gebildete Verkaufsregionen
konzentrieren sich auf Verkauf und
Marktbearbeitung.
Ebenfalls 2007 schuf die Post den neuen
Konzernbereich Strategische Kunden
und Lösungen (SKL). Er umfasst den
bisherigen Bereich Strategisches Kunden­
management und insgesamt über 40
Konzerngesellschaften im In- und
Ausland, die ihren Kunden vornehmlich
Dienstleistungen entlang der posta­
lischen Wertschöpfungskette anbieten.
Damit widmen wir unseren Geschäfts­
kunden im In- und Ausland und ihren
spezifschen Anforderungen an ein
Unternehmen wie die Post besondere
Aufmerksamkeit und kombinieren für sie
unsere klassischen Mail-, Logistik- und
Zahlungsangebote mit neuen postnahen
Leistungen wie Dokumentenmanage­
ment, Dialogmarketing, Billing- und
E-Business-Services.
Unsere Kunden proftieren mit SKL
von gesamtheitlichen und innovativen
Lösungen im In- und Ausland. Dazu
gehört etwa, dass wir für Unternehmen
nicht nur die gesamte Hauspost
erledigen, sondern auch Dokumente
einscannen, indexieren und archivieren.
Unternehmen übermitteln uns für den
Versand von Werbebriefen nur noch
die Daten; wir drucken, verpacken und
verschicken ihre Dokumente. Die Post ist
zur Stelle, wenn ein Unternehmen ein

Kundenbindungsprogramm lancieren
möchte, und ermöglicht ihm gestützt auf
eine Kundenkarte ein wirkungsvolles
Dialogmarketing über Fax, Internet, Tele­
fon oder auf dem klassischen Postweg.
Ausserdem bieten wir Kunden praktische
Zahlungslösungen für alle Geschäfts­
prozesse in der elektronischen Welt und
verbinden Waren-, Geld- und Informa­
tionsfüsse sinnvoll miteinander.
Stärkung der Innovationsprozesse
Damit die Post ihre Geschäftstätigkeit
ausdehnen und wachsen kann, setzt sie
auf Innovationen. Innovationen bei der
Post sind keine Weltneuheiten, sondern
neue Angebote, die unseren Kunden
einen Mehrwert bringen. ( 35) Für die
Johnson & Johnson Medical's DePuy
Division beispielsweise realisierte Post-
Logistics eine Logistiklösung für orthopä­
dische Produkte, bei der die Mitarbeiten­
den von PostLogistics und von Johnson
& Johnson an einem Standort Hand in
Hand arbeiten: PostLogistics ist für den
Wareneingang und die Lagerung verant­
wortlich. Die Spezialisten von Johnson &
Johnson prüfen die Instrumentensets,
die zum Einsatz gekommen sind, und
ersetzen die für die Operation verwende­
ten Implantate. Anschliessend werden
die Instrumenten- und Implantatesets
mit dem Logistikangebot innight medica
direkt zu den Ärzten und Kliniken ge­
bracht. Diese weitgehende Verzahnung
mit den Prozessen des Kunden hat für
ihn nebst einer grossen logistischen Flexi­
bilität den Vorteil, dass er sich auf sein
Kerngeschäft beschränken kann.
Solche spezifschen und innovativen
Lösungen, die wir für grosse Kunden
entwickeln, spielen bei der Post eine
zentrale Rolle: Sie zeigen uns die Bedürf­
nisse des Marktes und lassen sich weiter­
entwickeln, anpassen und anderen
Kundengruppen anbieten. So verbreiten
sich Innovationen horizontal und vertikal.
Sind die Bedürfnisse in einer Branche
für alle Marktteilnehmer gleich, können
wir daraus eine standardisierte Branchen­
lösung entwickeln. Beispiel für diesen
Prozess ist die Branchenlösung VinoLog.
Dabei übernimmt die Post für den
Weinhandel die Distribution an die End­
kunden, was eine unerlässliche Voraus­
setzung für telefonische und Onlinebestellungen
ist und dem Handel wie
den Konsumenten zugutekommt. Damit
können Produkte und Lösungen horizon­
tal verbreitet werden.
Bei der vertikalen Verbreitung transfor­
mieren wir spezifsche Kundenlösungen
zu Leistungspaketen oder einzelnen
Produkten, die wir einer grossen Zahl
von Kunden zugänglich machen können.
Die sogenannten Mailroom-Services, bei
denen die MailSource-Gruppe (als Teil
von SKL) für Grossunternehmen nicht
nur die interne Post, sondern auch den
Druck, das Verpacken und das Frankie­
ren von Sendungen und das Archivieren
von Dokumenten wie Rechnungen und
Policen übernimmt, werden nun vom
Konzernbereich PostMail auch kleineren
Kunden angeboten – allerdings in
einer vereinfachten, standardisierten und
deshalb preisgünstigeren Form.
Mit der Entwicklung von Lösungen
und deren Verbreitung nutzt die Post
das kollektive Wissen und die postweit
verfügbaren Erfahrungen als wichtige
menschliche Ressource und schafft
ein Klima der permanenten Innovation.
Zudem bestehen unterschiedlichste
Plattformen, um eine innovationsorien­
tierte Unternehmenskultur zu fördern.
2007 fand der erste Innovationstag
Post statt, an dem Mitarbeitende aller
Hierarchiestufen und Bereiche im Beisein
von Konzernleiter Ulrich Gygi technolo­
gieorientierte Unternehmen besuchten
und Innovationen diskutierten. Ausser­
dem stand die letztjährige Kaderkonfe­
renz unter dem Motto «Vorsprung durch
Innovation»: Es ging um das verstärkte
Gewicht von Innovationen und die
zunehmende Bedeutung innovativer
Geschäftsmodelle. Für bereichsübergrei­
fende Projekte verfügt der Innovations­
fonds der Post über ein Budget von
sieben Millionen Franken. Wir verstärken
ausserdem unsere Zusammenarbeit mit
der ETH Lausanne und erhalten so die
Gelegenheit, uns mit neuesten Technolo­
gien auseinanderzusetzen. Ziel ist ein
frühes Erkennen der technischen Trends
und die Entwicklung neuer Produkte und
Dienstleistungen.
Mehr dazu im Internet:
Innovationen bei der Post bringen
den Kunden einen Mehrwert.
www.post.ch/gb2007links
32) Account Management
35) Innovation versus Veränderung
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
61

62 Jahresbericht | Sorgsam
Erfolgreiche
Entwicklung trägt Sorge
zum Bestehenden.
Die Grundlage unserer Leistungsfähigkeit und unserer Innovationskraft sind unsere
Mitarbeitenden, ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihr Können. Unsere gemeinsamen Werte,
Überzeugungen und Verhaltensweisen sind ebenso wie eine starke Marke tragende
Pfeiler unseres Erfolgs. Um die Zukunft aktiv gestalten zu können, müssen wir imstande
sein, Investitionen aus eigener Kraft zu fnanzieren und das investierte Kapital
risikogerecht zu verzinsen.
Mitarbeitende, Wissen und Können
Arbeitsplätze
Über den gesamten Konzern Post hin­
weg gesehen hat der durchschnittliche
Personalbestand im Jahr 2007 um 1269
Vollzeitstellen zugenommen. Dabei hat
sich die Entwicklung der letzten Jahre
fortgesetzt: Die Anzahl der Mitarbeiten­
den im Stammhaus nimmt ab, diejenige
der Beschäftigten im Konzern zu. Diese
Verlagerung ist einerseits auf die Ausglie­
derung von PostAuto aus dem Stamm­
haus und andererseits auf Zukäufe von
in- und ausländischen Konzerngesell­
schaften zurückzuführen. Der Personal­
rückgang im Stammhaus (1907 Voll­
zeitstellen) liegt nach wie vor an den
rückläufgen Sendungsmengen und opti­
mierten logistischen Prozessen. Davon
betroffen sind vor allem Poststellen und
Verkauf und PostMail. Auf der anderen
Seite haben wir neue Stellen geschaffen:
etwa bei PostFinance, bei MailSource,
bei Swiss Post International und bei Infor­
mationstechnologie Post.
Motivation und
Leistungsbereitschaft
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
der Post sind motiviert und insgesamt
zufrieden. Das zeigte die bereits zum
zehnten Mal von einer aussenstehenden,
neutralen Instanz durchgeführte Perso­
nalumfrage. Die Werte für Motivation/
Leistungsbereitschaft lagen mit 70 von
100 Indexpunkten auf einem hohen
Niveau und waren gleich hoch wie im
Vorjahr ( 36). Die Zufriedenheit der
Mitarbeitenden lag 2007 bei 67 Punkten
und schwankte in den letzten zehn Jah­
ren kaum. Dies obwohl der Wandel die
Vergangenheit stark prägte und viele
von einer Reorganisation mit einschnei­
denden Veränderungen betroffen waren.
Erneut beantworteten zwei Drittel der
Mitarbeitenden die rund hundert Fragen.
Die meisten Mitarbeitenden fnden, dass
die Post an Effzienz zugelegt hat.
Berufs­ und Weiterbildung,
Nachwuchsförderung
Um unsere Leistungsfähigkeit zu stärken
und unsere Innovationskraft zu steigern,
setzen wir gezielt auf Berufsbildung,
Weiterbildung und Nachwuchsförde­
rung: So stellen wir sicher, dass unsere
Mitarbeitenden ihr Wissen und ihre
Kompetenzen kontinuierlich ausbauen.
Basierend auf den Grundsätzen der Füh­
rung und Zusammenarbeit ( 37) gehen
wir partnerschaftlich miteinander um.
Jedes Jahr bietet die Post zahlreichen
jungen Menschen einen Ausbildungs­
platz mit einem vom Bundesamt für
Bildung und Technologie (BBT) anerkann­
ten Abschluss: 2007 waren es schweiz­
weit insgesamt 1570 Lernende in den
Berufsfeldern Logistik, Verkauf/Kommu­
nikation, Informatik und Instandhaltung.
( 38, 39) 98 Prozent unserer Auszubil­
denden haben die Abschlussprüfungen
2007 bestanden. Damit sich alle
Lernenden zu gefragten Berufsleuten
entwickeln, setzen wir sie in verschie­
denen Arbeitsbereichen ein. Die Zahl
der Ausbildungsplätze hat seit 2004 um
knapp 30 Prozent zugenommen. Für
den Ausbildungsbeginn 2008 suchte die
Post 614 Neuauszubildende. Damit wird
der Anteil der Lernenden am Personalbe­
stand 2008 erstmals 4 Prozent betragen.
Die Post investiert gezielt in die Weiter­
bildung ihrer Mitarbeitenden und be­
schäftigt dafür über 100 Personalfach­
leute, interne und externe Coachs und
Trainer. Oberstes Ziel des breiten und
konzernweiten, hauptsächlich internen
Angebots ist es, die Führungs-, Sozial-,
Selbst- und Fachkompetenz zu fördern.
( 40) Neu können bei internen Weiter­
bildungen eidgenössisch anerkannte
Abschlüsse erworben werden. Die Kurse
reichen von Informatik über Leadership,
Projektmanagement und Suchtpräventi­
on ( 41) bis zu Coaching und Beratung.
2007 besuchten über 2500 Teilnehmen­
de rund 190 ein- und mehrtägige Semi­
nare und Workshops. Als dreisprachiges
Unternehmen fördert die Post die Sprach­
kompetenz der Mitarbeitenden in Deutsch,
Französisch und Italienisch. 2007 führte
die interne Sprachausbildung rund
250 Einzel-, Wochen- oder Intensivkurse
durch, die von insgesamt über 1000
Mitarbeitenden besucht wurden.

Vorgesetzte beschäftigen sich in Semi­
naren mit Themen wie Kommunikation,
Stressbewältigung, Präsentationstechnik
und Rhetorik. Betriebswirtschaftskurse
oder Weiterbildungen in Arbeitstechnik
und Projektleitung runden das zentrale
interne Bildungsangebot ab. Ergänzend
bieten die Bereiche ein breites Spektrum
an fachspezifschen Kursen und Semi­
naren zu Themen wie Gesundheit und
Sicherheit an. Damit in der Romandie
und im Tessin vermehrt Kurse durchge­
führt werden können, arbeiten wir mit
der SBB zusammen. Die zeitliche und
fnanzielle Unterstützung für eine interne
oder externe Weiterbildung ist abhängig
vom individuellen Entwicklungsbedürfnis
und von unserem Bedarf an qualifzier­
ten Mitarbeitenden.
Poststellen und Verkauf erhielt am
«Swiss Leadership Forum» – einer Platt­
form für Führungskräfte – für das in­
terne Ausbildungsprogramm «ESCOLA»
den «HUMAN-Award». ( 42)
Bei den Akademikerinnen und Akademi­
kern will sich die Post besser positionie­
ren. Bei der Rekrutierung fehlen zum
Teil Bewerber mit den erforderlichen
Qualifkationen und Kompetenzen. Der
harte Kampf um die besten Köpfe nimmt
spürbar zu. Wer gerade sein Studium
abgeschlossen hat, erhält bei uns die
Chance, erste Karriereschritte zu machen
und Kompetenzen in den verschiedens­
ten Disziplinen zu erwerben.
2007 absolvierten rund 50 Studierende
und Studienabgänger bei uns ein Prak­
tikum. Ein solches dauert in der Regel
zwischen drei und neun Monaten, bietet
aktive Mitarbeit in Projekten und kann
bereits ab dem fünften Semester begon­
nen werden. Im Traineeprogramm be­
fanden sich im letzten Jahr 22 Personen.
Ausserdem unterstützen wir Diplom­
arbeiten, die sich mit Themen zur Post
beschäftigen.
Gesundheitsförderung und
Präsenzmanagement
Die betriebliche Gesundheitsförderung
ist uns ein zentrales Anliegen. ( 43) Mit
verschiedenen Aktionen engagieren wir
uns dafür, dass unsere Mitarbeitenden
sich mit dem Thema Gesundheit aus­
einandersetzen. Wir wollen erreichen,
dass sie sich wohlfühlen, dass sie ihre
Leistung erbringen können und dass
es zu weniger krankheits- und unfallbe­
dingten Abwesenheiten kommt. Um
diese Ziele zu erreichen, setzt die Post
seit 2002 auf das Programm «Fit», das
Gesundheitsförderung und Arbeitssicher­
heit umfasst. Unser Engagement zahlt
sich aus: 2007 reduzierte sich die Zahl
der Abwesenheiten wegen Krankheit
oder Unfall um 1 Prozent auf 11,1 Tage
pro Mitarbeiter (Stammhaus). Konzern­
weit sind rund 50 nebenamtliche Ge­
sundheitskoordinatorinnen und -koordi­
natoren tätig. Nebst dem Programm
«Fit» bietet die Post Mitarbeitenden und
Vorgesetzten Schulungen und Leitfäden
Die Post investiert gezielt in die
Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden.
zu Suchtprävention, sexueller Belästi­
gung und Mobbing oder Seminare zum
Thema «Stress am Arbeitsplatz» an.
Gemeinsam mit anderen Schweizer
Grossunternehmen erarbeitet die Post
auf der Grundlage des Europäischen
Netzwerkes für Betriebliche Gesund­
heitsförderung (ENWHP) einheitliche
Qualitätskriterien zum betrieblichen
Gesundheitsmanagement. Ziel ist die
Zertifzierung der Richtlinien. Das Vorge­
hen wurde vom Staatssekretariat für
Wirtschaft SECO und dem Bundesamt
für Gesundheit geprüft und anerkannt.
Arbeitssicherheit und
Gesundheitsschutz
2007 setzte sich der Trend fort und
die Zahl der Berufsunfälle sank pro 100
Personaleinheiten auf 5,6 – eine Reduk­
tion um 8,2 Prozent. Dies entspricht
einer Verbesserung um 18,8 Prozent
seit 2001. Die Reduktion der Berufs- und
Nichtberufsunfälle und somit die
Senkung der Folgekosten können im
liberalisierten Markt ein beachtlicher
Wettbewerbsvorteil sein. ( 44, 45, 46)
Mit dem Managementsystem für Ar­
beitssicherheit und Gesundheitsschutz
setzen wir Unfallprävention an unseren
Betriebsstandorten systematisch um.
Spezialisten der Arbeitssicherheit unter­
stützen die Vorgesetzten vor Ort beim
Erkennen von unsicheren Handlungen
und Zuständen und zeigen den Verant­
wortlichen Verbesserungsmassnahmen
63

64 Jahresbericht | Sorgsam
auf. Sie begleiteten auch den Bau
der neuen Briefzentren (Projekt REMA)
und wiesen auf Sicherheits- und Ergono­
mieaspekte hin. Verletzungspotenzial
bei Förder-, Lager- und Sortiertechnik
sowie Lärmemissionen konnten so
schon vor der Inbetriebnahme erkannt
und beseitigt werden. Um auch die
Folgen von Nichtberufsunfällen zu
reduzieren, wurden den Mitarbeitenden
anlässlich von Sensibilisierungskam­
pagnen Ski- und Velohelme zu Sonder­
konditionen angeboten.
Sozialverantwortliche
Reorganisationen
Damit die Post sich im Wettbewerb
behaupten kann, muss sie wirtschaftlich
arbeiten, sich veränderten Marktgege­
benheiten anpassen – und bei Bedarf
auch Betriebszweige reorganisieren.
Die Umsetzung der Reorganisationen
der letzten Jahre erfolgte unter grosser
Rücksichtnahme auf die Mitarbeitenden:
Dabei handelte die Post von 2002
(Inkrafttreten des GAV Post) bis 2007
mit den Gewerkschaften konzernweit
20 Sozialpläne aus. ( 47, 48)
Auch in Zukunft wird die Post sich dem
Markt anpassen müssen, weshalb Re­
organisationen nötig bleiben. Wir setzen
nach wie vor alles daran, Kündigungen
zu vermeiden. ( 49) Zuerst suchen wir
intern einen neuen Arbeitsplatz, ent­
wickeln gemeinsam mit den Betroffenen
Qualifzierungsmassnahmen und beraten
sie im eigenen Arbeitsmarktzentrum
(AMZ). Das AMZ bietet Mitarbeitenden
Standortbestimmungen und Laufbahn­
beratungen sowie Seminare zu Themen
wie Arbeitsmarktfähigkeit, Umgang mit
Veränderungen, Karriereplanung und
Bewerbungen. 2007 führten die neun
Beratenden des AMZ 102 Seminare
mit 1309 Teilnehmenden und 1436
individuelle Beratungsgespräche durch.
Kündigungen aus wirtschaftlichen
Gründen sollen auch künftig die Aus­
nahme bleiben: 2007 wurden deswegen
92 Personen entlassen (Vorjahr: 68).
Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit
Mit dem Programm ValiPoste fördert
die Post die interne und externe Arbeits­
marktfähigkeit ihrer Mitarbeitenden mit
einer Monopolausbildung (z. B. ehema­
lige uniformierte Postbeamte). Betriebs­
mitarbeitende können ein eidgenössi­
sches Fähigkeitszeugnis als Logistik­
assistent/-in erwerben – gestützt auf
ihre ursprüngliche Ausbildung, auf die
in der Praxis erworbenen Kompetenzen
und ergänzt mit gezielter Weiterbildung.
Dieses aussergewöhnliche Programm zur
Nachholbildung wurde vom Bundesamt
für Berufsbildung und Technologie expli­
zit als «anderes Qualifkationsverfahren»
anerkannt. Das Fähigkeitszeugnis hilft
diesen Mitarbeitenden, sich intern und
extern besser zu behaupten, und es öff­
net die Türen zur höheren Berufsbildung.
2007 haben 1200 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter aus der Zustellung Interesse
Wir setzen nach wie vor alles daran,
Kündigungen zu vermeiden.
für die Nachholbildung zum Logistik­
assistenten bekundet. 350 Personen
stehen vor dem Abschluss dieser berufs­
begleitenden, rund einjährigen Ausbil­
dung, weitere folgen ab 2008.
Materielles und immaterielles Kapital
Die Marke Post
Die Marke Post gehört zu den bekann­
testen Marken der Schweiz. Sie profliert
sich über die Kernwerte glaubwürdig,
unternehmerisch und partnerschaftlich.
Bevölkerung und Geschäftskunden neh­
men sie als ausgeprägt sympathisch und
vertrauenswürdig wahr. Unsere Marke ist
ein kostbares Gut, das wir sorgfältig
pfegen und entwickeln. Mit einer kon­
sequenten Markenführung konnten
wir in den vergangenen Jahren den
monetären Markenwert kontinuierlich
steigern. Heute beträgt er über eine
halbe Milliarde Franken. Die starke Mar­
ke Post schafft die Voraussetzung dafür,
dass sich das Unternehmen mit Innova­
tionskraft und Dynamik gegenüber den
Mitbewerbern positionieren kann. Mit
dem Ziel, sich auch in Zukunft von der
nationalen und internationalen Kon­
kurrenz abzuheben und die Synergien
innerhalb des Konzerns noch besser zu
nutzen, ist ein Projekt zur Reduktion
der Markenvielfalt angelaufen. Es soll
die Dachmarke stärken, den Kunden
die Orientierung erleichtern und das
bereichsübergreifende Handeln fördern.
Es ist geplant, die Leistungsmarken

PostLogistics und PostMail sowie die
Marken der meisten Konzerngesell­
schaften in die Dachmarke Post zu inte­
grieren. Die Marken PostFinance und
PostAuto hingegen werden beibehalten.
( 50)
Finanzkapital
Um unsere Vision einer leistungsfähigen
und sozialverantwortlichen Post um­
setzen zu können, brauchen wir Hand­
lungsspielraum: Deswegen ist die Steige­
rung des Unternehmenswertes eines der
wichtigsten Ziele des Managements der
Post. Ein wertorientiertes Management
stellt sicher, dass investiertes Kapital
zurückverdient und mindestens eine
Verzinsung in der Höhe der Kapitalkos­
ten erwirtschaftet wird. Unternehme­
rische Massnahmen werden zudem nach
ihrem Wertbeitrag beurteilt: Dies gilt
für die Organisation von Beschaffungs­
prozessen genauso wie für die Planung
von Abläufen oder die Festlegung von
Vertriebsstrategien. Eine gute Unterneh­
mensführung stellt es sich deshalb zur
Daueraufgabe, Effzienz und Leistung
kontinuierlich zu steigern.
Der Value Added misst den Beitrag zum
Unternehmenswert: Diese absolute
Masszahl (Millionen Franken) zeigt an,
welchen Mehrwert das Gesamtunter­
nehmen bzw. ein Segment erwirtschaf­
tet. Mehrwert wird dann geschaffen,
wenn das Betriebsergebnis nach Steuern
höher ist als die geforderte Verzinsung
des investierten Kapitals. Mit diesem
Ansatz werden zusätzlich zum Ergebnis
der Erfolgsrechnung (Betriebsergebnis)
auch die Risiken des Geschäfts (Kapital­
kostensatz) und der zur Erwirtschaftung
des Betriebsergebnisses notwendige
Kapitaleinsatz (netto investiertes Kapital)
in die Beurteilung des wirtschaftlichen
Erfolges einbezogen. Im Jahr 2007 be­
trug dieser Beitrag zum Unternehmens­
wert 557 Millionen Franken.
Immobilien
Der Servicebereich Immobilien bewirt­
schaftet 1577 eigene und 1346 gemie­
tete Liegenschaften. Er bietet den
Konzernbereichen alle notwendigen
Dienstleistungen für die Raumnutzung
und optimiert den Immobilienbestand.
Nicht mehr betriebsnotwendige Gebäu­
de werden verkauft, neue Räumlich­
keiten gesucht oder zusammen mit
General- bzw. Totalunternehmungen
geplant und erstellt. Der Bereich ist
zuständig für bauliche Anpassungen,
Umnutzungen sowie Renovationen und
senkt so den strukturell bedingten Leer­
stand. Grössere Briefzentren, die einer
neuen Nutzung zugeführt werden sollen
(Zürich, Bern, Lausanne, Genf, Win­
terthur), entwickelt Immobilien Post von
der rechtskräftigen Baubewilligung über
einen unterschriftsreifen Totalunter­
nehmervertrag bis zur Erstvermietung
bzw. zum Verkauf an einen Investor.
Bei rund 650 Bauprojekten übernahm
Immobilien Post die Bauherrenfunktion
und steuerte und optimierte diese.
Der Servicebereich Service House pfegt
und erhält den Wert der Liegenschaften
mittel- und langfristig. Denn eine an
der Notwendigkeit orientierte Wartung
stellt nicht nur die Verfügbarkeit und
eine lange Nutzungsdauer der Gebäudeund
Haustechnik sicher, sondern ver­
meidet kritische und teure Ausfälle.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
36) Bericht zu Personalumfrage
37) Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit
38) Leitbild Berufsbildung Post
39) Anstellungsbedingungen für die Lernenden
der Post
40) Weiterbildung
41) Alkohol am Arbeitsplatz
42) Ausbildungsoffensive Poststellen
43) Gesundheitsförderung
44) Bericht Unternehmenssicherheit
45) Interview zum Thema Sicherheit
46) Sicherheitspolitik
47) REMA: Bauvorhaben und Migration
48) Sozialplan zu Ymago
49) Umsetzung Ymago
50) Kaderkonferenz Thema Innovation
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
Kennzahlen
Mitarbeitende, Wissen und Können
2007 2006
Personalbestand Konzern Personen 58 067 57676
davon: im Ausland % 10,6 8,0
Personalbestand Konzern Personaleinheiten 43 447 42178
davon: im Ausland % 12,7 7,0
Personalbestand Stammhaus Personaleinheiten 33 419 35326
Gesamtaustrittsrate Stammhaus in % 10,2 10,9
Fluktuationsrate (freiwillige Austritte)
Kündigung durch Arbeitgeber aus
in % 4,5 3,5
wirtschaftlichen Gründen
Berufsbildung
Anzahl 92 68
Lernpersonal Konzern Inland Personen 1 473 1429
davon: Neueinstellungen Personen 606 566
Ausbildungsquote in % 3,9 3,7
Anteil übernommener Lernpersonen
Motivation/Leistungsbereitschaft
% 91 92
Personalzufriedenheit Index 67 67
Motivation /Leistungsbereitschaft
Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit
Individuelle Beratungen durch
Index 70 70
Arbeitsmarktzentrum Anzahl 1 436 1362
Seminare des Arbeitsmarktzentrums
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Teilnehmer 1 309 1497
Berufsunfälle Stammhaus pro 100 Personaleinh. 5,6 6,1
Nichtberufsunfälle Stammhaus pro 100 Personaleinh. 14,7 16,3
Verursachte Kosten Unfälle Stammhaus
Gesundheitsförderung und
Präsenzmanagement
Mio. CHF 74,3 79,0
Krankheits- und unfallbedingte Aussetztage pro Mitarbeitenden1 11,1 11,5
Krankheits- und unfallbedingte Aussetztage
Immaterielles Kapital
Tage pro Jahr 356 479 394105
Monetärer Markenwert Post Mio. CHF 539,4 534,9
Value Added Mio. CHF 557 532
1 Gemäss GAV bleibt das Arbeitsverhältnis während zwei Jahren bestehen. Bei Arbeitsverträgen gemäss OR wird das Arbeitsverhältnis nach
sechs Monaten aufgelöst. Die Zahlen sind folglich nicht mit andern Unternehmen vergleichbar.
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
65

66 Jahresbericht | Rücksichtsvoll
Die Umwelt möglichst
wenig belasten.
Die Post ist bestrebt, Belastungen der Umwelt zu vermeiden. Wir suchen nach Lösungen, die
zugleich einen positiven Beitrag zur Wertsteigerung leisten. Wir sind uns bewusst, dass dies
nicht immer gelingen kann. Es ist jedoch unsere Pficht, die Belastungen im Rahmen unserer
Möglichkeiten auf ein Minimum zu reduzieren und die natürlichen Ressourcen zu schonen –
nicht zuletzt deshalb, weil wir überzeugt sind, dass dies in unserem ureigenen Interesse ist.
Ressourcen­ und Energieeffzienz
Angesichts hoher Energie- und Rohstoff­
preise sowie der CO2-Abgabe wird
der sorgsame Umgang mit Ressourcen
und Energie zum immer wichtigeren
Erfolgsfaktor für die proftable Weiterent­
wicklung unseres Unternehmens. Die
Umweltziele der Post basieren vor allem
auf den Vorgaben von «EnergieSchweiz»
zur Energieeffzienz und der durch das
Kyoto-Protokoll festgelegten Verpfich­
tungen der Schweiz zur CO2-Reduktion. ( 14, 15, 16, 17, 18)
Wir verfolgen zwei Ziele: erstens die
Steigerung der Energieeffzienz und
zweitens die Erhöhung des Anteils er­
neuerbarer Energien. Dabei konnten wir
den Verbrauch an Wärme, Treibstoffen
und Strom gegenüber dem Jahr 2000
auf Stufe Endenergie um 4,2 Prozent
und auf Stufe Primärenergie um 7 Pro­
zent senken. Der Anteil erneuerbarer
Energien am primären Gesamtenergie­
verbrauch liegt bei 8,9 Prozent. In der
letzten Erhebungsperiode erhöhte sich
der Energieverbrauch um 1,4 Prozent.
Die Abnahme bei der Wärme (–5,9 Pro­
zent) wurde durch eine leichte Zunahme
beim Strom (+ 3,0 Prozent) und bei den
Treibstoffen (+1,9 Prozent) mehr als kom­
pensiert. Mit Hilfe einer umfassenden Öko­
bilanzanalyse ( 53, 54) stellen wir jedes
Jahr die relevanten Umweltaspekte fest
und bestimmen unsere Ziele.
Wärme
Seit dem Jahr 2000 senkten wir unseren
Wärmebedarf auf Stufe Endenergie um
12,7 Prozent und auf Stufe Primärener­
gie um 13,1 Prozent. Zugleich steigerten
wir den Anteil aus erneuerbaren Quellen
bei der Endenergie im gleichen Zeitraum
von 7,5 Prozent auf 12,5 Prozent. Des­
halb konnten wir die Wärmekosten trotz
steigender Preise reduzieren.
Bei der Wärme ist die Umsetzung
des Minergiestandards die wichtigste
Massnahme zur Energieeffzienz. Dieser
Standard gilt für alle Neubauten, Um­
bauten und Sanierungen, also auch
für die bereits errichteten Paketzentren
sowie die neuen Briefzentren in Zürich-
Mülligen, Härkingen und Eclépens. Für
unsere elf energieintensivsten Liegen­
schaften haben wir mit externen Spezia­
listen Energiesparverträge abgeschlos­
sen. Sie garantieren die Reduktion des
Verbrauchs um 10 Prozent.
Sind alle Effzienzpotenziale im Wärme­
bereich ausgeschöpft, wird zur Deckung
des verbleibenden Energiebedarfs als
zusätzliche Massnahme möglichst viel
erneuerbare Energie eingesetzt.
Treibstoff
Seit 2000 führten wir 14 Prozent mehr
Fahrten aus. Zudem rüsten wir immer
mehr Fahrzeuge von PostAuto mit Klima­
anlagen und Russpartikelfltern aus, was
zu einem Mehrverbrauch an Treibstoff
führte. Trotzdem konnten wir insgesamt
den Treibstoffverbrauch der Personenund
Gütertransporte (Stammhaus inkl.
Transporte durch Drittfrmen) seit 2000
um fast 1 Prozent senken. Allerdings
konnten dadurch die steigenden Treib­
stoffkosten nicht aufgefangen werden.
Bei der Reduktion des Treibstoffver­
brauchs hat die optimale Transportpla­
nung erste Priorität. Da der Fahrzeugtyp
unseren Treibstoffverbrauch langfristig
beeinfusst, achten wir bei der Beschaf­
fung auf ökonomische wie ökologische
Aspekte. ( 51) Als dritte Massnahme
schulen wir Fahrzeugführer im ökolo­
gischen Fahren (Eco-Style, Eco-Drive).
PostAuto wird alle neuen Fahrzeuge mit
Verbrauchsanzeigen ausrüsten und diese

auch in einem Teil der bestehenden
Flotte einsetzen. Diese Geräte führten
2007 im Testbetrieb zu einer Treibstoff­
reduktion von mehr als 4 Prozent.
Schliesslich wollen wir mit erneuerbaren
oder CO2-armen Treibstoffen zum
Klimaschutz beitragen: So betreiben wir
in Biel eine eigene Erdgastankstelle.
Strom
Wir haben den Stromverbrauch seit
2000 auf Stufe Endenergie um 6 Prozent
und auf Stufe Primärenergie um
10,3 Prozent gesenkt. Gleichzeitig kauf­
ten wir zertifzierten erneuerbaren Strom
im Umfang von 1 Prozent des Gesamt­
verbrauchs ein. Auch beim Strom hat die
effziente Nutzung dieser hochwertigen
und teuersten Energieform erste Priorität.
Wichtigstes Instrument im Bereich Ge­
bäude (Lüftung, Klima) sind wie bei der
Wärme Energiesparverträge mit externen
Spezialisten. Bei 20 Gebäuden ermög­
licht das Monitoring über das Internet
die Beobachtung und Optimierung der
Verbrauchsdaten. Seit 2007 werden die
Glühbirnen in den Gebäuden der Post
durch Energiesparlampen ersetzt. Als
Partnerin von EnergieSchweiz unter­
stützte die Post den energyday 2007 mit
dem Verkauf von vergünstigten Energie­
sparlampen in den Poststellen. Gleich­
zeitig erweiterten wir das Angebot mit
innovativen Halogen-Energiesparlampen.
In den Büros benötigen die Netzwerke,
die PCs und die Drucker viel Energie. Die
Optimierung des Energieverbrauchs der
IT-Infrastruktur ist eine Daueraufgabe.
Mit dem Projekt Druckoutput-Optimie­
rung (DOPO) haben wir die Zahl der
Drucker, Faxgeräte und Kopierer gesenkt
und die Anzahl Modelle reduziert. Unse­
re neu eingesetzten Drucker sind schnell
aufgeheizt. So können sie rascher in den
Ruhezustand gesetzt werden, was
Energie spart. Ein mehrfarbiger Ausdruck
kostet fünfmal mehr als ein einfarbiger
und verbraucht mehr Strom und Farbe.
Wir machen unsere Mitarbeitenden
periodisch auf das Thema aufmerksam.
Mit Wake on LAN (WOL) können PCs
neu in der Nacht ausgeschaltet werden.
Sie werden nur für die Aufdatierung
ihrer Software «geweckt». Das Potenzial
umfasst 10 000 PCs, was dem jährlichen
Stromverbrauch eines kleinen Dorfes
mit 850 Haushalten (3000 MWh) oder
Ersparnis von über 400 000 Franken
entspricht. Messungen zeigen jedoch,
dass jede Nacht lediglich ca. 5000 PCs
abgeschaltet werden. Zusätzliche
Anstrengungen sind also notwendig
um das restliche Einsparpotenzial
auszuschöpfen.
Seit 1997 bezieht die Post – als eine
der grössten Abnehmerinnen – jähr­
lich 600000 Kilowattstunden Strom
vom Windkraftwerk Mont-Crosin im
Berner Jura. Seit 2005 erhält sie 1,1
Millionen Kilowattstunden Ökostrom
in «naturemade star»-Qualität. Diese
Qualität erfüllt international strengste
ökologische Kriterien auf lokaler
Ebene. Die Post erfüllt mit diesen Pro­
jekten die Ziele von EnergieSchweiz im
Bereich der erneuerbaren Energien.
Papier
Die Umweltwirkung, die durch den
Papierverbrauch erzeugt wird, ist
im Vergleich zu den andern Umwelt­
wirkungen der Post von geringer
Bedeutung (0,4 Prozent der Gesamt­
belastung). Von 2000 bis 2006 stieg
der Verbrauch jedoch um 66 Prozent
auf jährlich über 156 Millionen Blatt
A4-Papier. Das sind pro Mitarbeiter
und Jahr 3718 Blatt. Wegen dieser
markanten Zunahme haben wir
uns zum Ziel gesetzt, den Verbrauch
Der sorgsame Umgang mit
Ressourcen und Energie wird zum
immer wichtigeren Erfolgsfaktor.
67

6 Jahresbericht | Rücksichtsvoll
bis 2010 auf dem Niveau des Jahres
2000 zu stabilisieren. Dazu bauen wir die
Schulung der Benutzer aus. Ziel ist es,
vermehrt doppelseitig zu drucken oder
mehrere Seiten auf einem Blatt zu plat­
zieren. Zudem ermöglicht die Einführung
von Piazza (SAP Enterprise Portal) in
der Personaladministration immer mehr
papierlose Prozesse. Grosses Potenzial
zur Reduktion steckt in der elektro­
nischen Lohnabrechnung, die zurzeit
aber noch wenig genutzt wird. Auf das
ganze Unternehmen hochgerechnet
wäre theoretisch die Einsparung von
über 500000 Blatt pro Jahr möglich.
Die Post stellt auf FSC-Papier um: Das
Druck- und Kopierpapier besteht neu aus
einem Drittel Recyclingpapier. Das vom
Weltforstrat (Forest Stewardship Council;
FSC) vergebene Zertifkat garantiert eine
umwelt- und sozialverträgliche Wald­
bewirtschaftung. Unabhängige Zertifzie­
rungsfrmen überprüfen die FSC-Forst­
betriebe und die weiterverarbeitenden
Betriebe regelmässig und gewährleisten
damit die Rückverfolgbarkeit des Papiers
bis in den Wald.
Belastungen der Umwelt
Klimaschutz
Die Schweizerische Post richtet sich so­
wohl nach den Zielen der Schweiz im
Rahmen des Kyoto-Protokolls (bis 2012:
Treibhausgase 8 Prozent unter dem
Stand von 1990) als auch nach den Zielen
von EnergieSchweiz (bis 2010: CO2 10 Prozent unter dem Stand von 1990).
( 15, 18) Damit anerkennen wir den
Handlungsbedarf, der sich aus der Klima­
erwärmung bzw. dem Treibhauseffekt
ergibt. ( 14) In der Summe haben
wir unsere Klimabelastung seit dem Jahr
2000 um 7,8 Prozent und seit 1998
um 10,4 Prozent reduziert. In den letzten
zwei Jahren sind die klimarelevanten
Emissionen leicht angestiegen. Daher ist
ein verstärktes Engagement notwendig,
um die Ziele und Verpfichtungen
des Kyoto-Protokolls und von Energie-
Schweiz zu erreichen. Wir sind über­
zeugt, dass mit der Einführung der
CO2-Abgabe unsere vorausschauende
Strategie ( 17) zur Verbesserung der
Energieeffzienz zum Kostenvorteil
im Wettbewerb wird. Wir beteiligen uns
zusammen mit anderen Postunterneh­
men an einem Programm von PostEurop
und wollen den CO2-Ausstoss in den
nächsten fünf Jahren um 10 Prozent
reduzieren. ( 18, 52)
Gesamtumweltwirkung
Die Erfassung der Gesamtumweltwirkung
der Post erfolgt im Umweltmanagement­
system ( 53) mit Hilfe der Ökobilanz.
( 54) Mit dieser Methode erfassen wir
alle betrieblichen Aktivitäten für alle
Produkte und Dienstleistungen der Post
über den gesamten Lebensweg von der
Rohmaterialgewinnung über den Betrieb
bis zur Entsorgung. Dazu gehören die
Personentransporte von PostAuto und
der Gütertransport von PostMail und
PostLogistics, die Betriebsenergie (Strom
und Wärme), Verbrauchsmaterialien
(Papier, Wasser, Abfälle) sowie der Ar­
beitsweg der Mitarbeitenden.
In dieser umfassenden Betrachtung hat
sich die Gesamtumweltwirkung bezo­
gen auf das Zieljahr 2000 ( 15) um
15 Prozent reduziert, bezogen auf den
Stand von 1998 beträgt die Reduktion
gar 22 Prozent. Dies belegt eindrücklich,
dass unsere Umweltstrategie ( 17)
wirkungsvoll ist und sich unsere Bestre­
bungen zur Umsetzung der Umwelt­
politik ( 16) auszahlen.
Mehr als die Hälfte der gesamten
Umweltwirkungen der Post wird durch
den Transport von Personen und Gütern
verursacht. Zwei Drittel der Umweltwir­
kung der Transporte gehen zulasten von
PostAuto. Der öffentliche Verkehr auf
der Strasse unterstützt im Gesamtver­
kehrssystem Schweiz jedoch die Substi­
tution des Individualverkehrs: Ein
einziges Postauto mit 40 Plätzen ersetzt
bis zu 40 Pkw-Fahrten.
Flottenmanagement
Die Konzerngesellschaft Mobility
Solutions AG (MoS) steht als Flotten­
manager vor Herausforderungen
wie Umweltschutz, Klimawandel, CO2­ Reduktion und knappen, d.h. immer
teurer werdenden Ressourcen. Die
Schweizerische Post ist die grösste
Kundin von MoS mit einer sehr vielsei­
tigen Flotte. Neben Personen-, Lieferund
Lastwagen gehören auch Motor­
roller und Spezialfahrzeuge dazu.
Unter den Lieferwagen kommen neben
den konventionellen Antrieben auch
umweltfreundliche Fahrzeuge mit Erd­
gasantrieb zum Einsatz.
In der Fahrzeugbeschaffung wird ein
Schwergewicht auf die Umweltverträg­
lichkeit der verwendeten Fahrzeuge
gelegt. ( 51) In der Regel sind Zustell­

fahrzeuge bis zu sieben Jahre im Einsatz.
Die Dauer ist abhängig von den geleis­
teten Kilometern und den Unterhalts­
kosten pro Jahr. Die Erneuerung der
Fahrzeuge erfolgt nach wirtschaftlichen
Kriterien. Die neu angeschafften Fahr­
zeuge verfügen über die modernste
Motoren- und Abgasreinigungstechnik.
Wir wollen künftig vermehrt Alternativen
zu den konventionellen Fahrzeugen
einsetzen: 2007 testeten wir zwei Elek­
trorollermodelle auf ihre Eignung in
der Briefzustellung. Die Ergebnisse sind
vielversprechend, die Einführung soll
2008 stufenweise beginnen.
Die Post will den Anteil an Fahrzeugen
mit besonders emissionsarmen Antriebs­
systemen bis zum Jahr 2015 auf 15 Pro­
zent erhöhen. Dazu zählen insbesondere
Erdgas- und Hybridfahrzeuge sowie
Zweirad-Elektrofahrzeuge. In den nächs­
ten Jahren sollen 12 Prozent der Flotte
durch Erdgasfahrzeuge ersetzt werden,
das sind rund 700 Fahrzeuge bis 3,5
Tonnen. Bei den motorisierten Zweirä­
dern wird das Potenzial auf 800 Elektro­
roller geschätzt, was einem Anteil von
11 Prozent der Zweiradfotte entspricht.
Im Vergleich mit Dieselfahrzeugen pro­
duzieren Erdgasfahrzeuge 50 Prozent
weniger Kohlenmonoxid, 100 Prozent
weniger Kohlendioxid (CO2 ; im Betrieb
mit Biogas), 80 Prozent weniger Stick­
stoffoxide, praktisch kein Schwefeldioxid
und keine Russpartikel. Mit inzwischen
über 30 Fahrzeugen verfügen wir über
eine der grössten gasbetriebenen Fahr­
zeugfotten der Schweiz.
Vom Know-how der Post im Flotten­
management proftieren auch externe
Firmen. Mit Mobility CarSharing Schweiz
besteht eine strategische Partnerschaft,
bei der Mobility Solutions die Beschaf­
fung, Bereitstellung, Wartung und Finan­
zierung der Fahrzeuge übernommen hat.
Gemeinsame Projekte sind die kombi­
nierte Dienstreise (Bahn/Auto) und
die Optimierung von Fahrzeugpools.
Zurzeit erfolgt die Ausdehnung des
Carsharings auf die Fahrzeuge der Post.
Wenn sie nicht gebraucht werden –
beispielsweise am Abend oder am
Wochenende – können die Kunden von
Mobility auf diese Autos zugreifen.
Der Nutzen für die Umwelt besteht da­
rin, dass die Fahrzeuge gut unterhalten
und auf dem neuesten Stand der Technik
sind, was deren Immissionen reduziert.
Zudem sind sie während ihrer Nutzungs­
zeit optimal ausgelastet. ( 55)
Gütertransporte
Die Gütertransporte stehen unter gros­
sem fnanziellem und zeitlichem Druck.
Dies führte in den letzten Jahren zu einer
Die Post anerkennt den
Handlungsbedarf aus der
Klimaerwärmung.
Verlagerung der Gütermengen von der
Schiene auf die Strasse. Als Folge nahm
die Klimabelastung seit dem Jahr 2000
zu – durch den Gütertransport auf
der Strasse um 27 Prozent und durch
den gesamten Gütertransport um
17 Prozent. Deshalb sind wir bestrebt,
unsere Transportleistung so umwelt­
freundlich wie möglich zu erbringen.
Um Emissionen wie Feinstaub oder
Stickoxide zu reduzieren, nutzen wir
logistische und technische Möglichkeiten
aus. Damit verringerten wir die gesam­
ten Umweltwirkungen seit dem Jahr
2000 um 10 Prozent.
Zu den Massnahmen gehören die ideale
Aufteilung der Transporte auf Strasse
und Schiene (Modalsplit), eine intelli­
gente Transportplanung, ein Flottenma­
nagement, das auch Umweltaspekte
berücksichtigt, und der Einsatz emissions­
armer Fahrzeuge. Dies alles steht immer
unter dem durch den Wettbewerb
diktierten Kostendruck. Der Einsatz von
Transportmanagementsystemen ermög­
licht die Erkennung von Synergien
und damit die Vermeidung von Doppel­
fahrten. Datenbankanwendungen helfen
uns, den Anteil an Leerfahrten weiter
zu reduzieren.
6

70 Jahresbericht | Rücksichtsvoll
Von der Gesamttransportleistung im
Jahr 2006 von 62,8 Millionen Kilome­
tern entfelen 64 Prozent auf die Strasse
(Stammhaus inkl. Transporte durch
Drittfrmen) und 36 Prozent auf die
Schiene. Die maximale Auslastung in der
Flächenversorgung betrug 80 Prozent,
die durchschnittliche Auslastung lag bei
59 Prozent.
Personentransporte
Seit dem Jahr 2000 verbessert PostAuto
sein Angebot, was zu einer Zunahme
der Fahrleistung um 14 Prozent geführt
hat. Trotzdem ist es uns gelungen, den
Energieverbrauch und die Klimabelas­
tung um 2 Prozent gegenüber 2000 zu
senken. Neben der Abstimmung der
Grösse der Fahrzeuge an die Auslastung
vermindert PostAuto die Umweltbelas­
tung durch die Beschaffung von Fahr­
zeugen mit neuester Abgastechnologie
und den Einsatz umweltfreundlicher
Treibstoffe. ( 56) Zur weiteren Senkung
der Schadstoffemissionen, insbesondere
der Stickoxid- und der Partikelemissionen
(PM10), rüsteten wir 340 bestehende
Fahrzeuge mit Russpartikelfltern nach
und kaufen seit 2006 nur noch Fahr­
zeuge ein, die der EEV-Norm (Enhanced
Environmentally Friendly Vehicles) ent­
sprechen. Diese Norm ist strenger als die
für 2009 vorgesehene Euro-5-Norm.
Anfang 2008 verkehren mehr als die
Hälfte der Postautos – das sind gut 1000
Fahrzeuge – mit einem Russpartikelflter.
Immer mehr Kantone als Besteller des
öffentlichen Verkehrs auf der Strasse
verlangen Partikelflter und fnanzieren
die zusätzlichen Investitions- sowie die
höheren Unterhaltskosten.
PostAuto setzt für alle Fahrzeuge schad­
stoffarmen Diesel ein. Dieser umwelt­
freundliche Treibstoff ermöglicht in Ver­
bindung mit moderner Motoren- und
Katalysatortechnik eine hohe Elimination
der gesetzlich limitierten Schadstoffe.
Bereits im Jahr 2001 setzte PostAuto elf
Gasbusse ein. Inzwischen ist die Gasbus­
fotte im Fürstentum Liechtenstein auf
25 Fahrzeuge angewachsen.
Geschäftsreisen
Geschäftsreisen für die Post sollen so
umweltfreundlich wie möglich gemacht
werden. Deshalb benützen wir in der
Regel die öffentlichen Verkehrsmittel.
Zusätzlich stehen den Mitarbeitenden
1850 Fahrzeuge – davon 35 Hybrid­
fahrzeuge – an 1000 Standorten von
Mobility CarSharing für Geschäftsreisen
zur Verfügung. ( 55) Noch umwelt­
freundlicher und kostensparender sind
Geschäftsreisen, die physisch gar nie
stattfnden. Dies ist mit E-Meeting
möglich. Die Teilnehmer öffnen bei
Beginn der Besprechung oder der Schu­
lung per Mausklick einen virtuellen
Raum. Die integrierte Konferenzverbin­
dung ermöglicht eine Kommunikation
ohne Telefon, zudem können die Teil­
nehmer sehen, was sich auf den anderen
Bildschirmen befndet.
Arbeitsweg
Die Optimierung von Abläufen bei der
Paket- und Briefverarbeitung sowie die
Umstrukturierung des Poststellennetzes
führten zu Zentralisierungen und damit
verbunden zu längeren Arbeitswegen.
2005 wurden sie erstmals konzernweit
erfasst: Täglich bringen die Mitarbeiten­
den der Post auf dem Weg zur Arbeit
und zurück mehr als eine Million Kilome­
ter hinter sich – eine Distanz, die fast
der vierfachen Strecke Erde–Mond ent­
spricht. Über die Hälfte der Arbeitswege
werden mit dem Auto zurückgelegt,
knapp ein Drittel mit dem öffentlichen
Verkehr, rund 6 Prozent zu Fuss oder
mit dem Fahrrad. Gemessen an der
Gesamtumweltwirkung beträgt der Mit­
arbeiterverkehr mit einem Anteil von
11,5 Prozent beinahe die Hälfte des ge­
samten Güterverkehrs der Post (22 Pro­
zent) und entspricht der dreifachen
Umweltwirkung durch den Wärmebedarf
sämtlicher Gebäude der Post.
Die Post will den umweltfreundlichen
öffentlichen Verkehr fördern und
schenkt allen Mitarbeitenden im GAV
Post ein Halbtaxabonnement. Die
Mitarbeitenden erhalten zudem das
Generalabonnement (GA) der SBB um
20 Prozent günstiger. Dies gilt auch für
ermässigte GA wie Junior, Senior,
Familia Partner, Familia Jugend, Duo
Partner usw. Alle Lernenden der Schwei­
zerischen Post und der Konzerngesell­
schaften erhalten kostenlos ein GA.
Die Post unterstützte die Aktion «bike
to work» 2007 der IG Velo Schweiz und
belegte den Spitzenplatz: 502 Teams
fuhren im Juni an mindestens der Hälfte
aller persönlichen Arbeitstage mit
dem Velo zur Arbeit und radelten so
im Durchschnitt an 14 Tagen jeweils
14 Kilometer.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
14) Klimaveränderungen und Initiativen
15) Umweltziele
16) Umweltpolitik
17) Umweltstrategie
18) Umweltschutz
51) Umweltfreundliche Fahrzeugflotte
52) Teilnahme Klimaschutzprogramm
53) Umweltmanagementsystem
54) Ökobilanzen
55) Carsharing
56) Modernisierung Fahrzeugflotte
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007

Die Post schenkt allen Mitarbeitenden im
GAV Post ein Halbtaxabonnement.
Kennzahlen
Ressourcen­ und Energieeffzienz
2006 2005
Energieverbrauch GJ Primärenergie1 4780861 4716 832
davon: Strom GJ Primärenergie1 2061443 2001 319
davon: Wärme GJ Primärenergie1 562487 597 880
davon: Treibstoff GJ Primärenergie1 2156931 2117 632
Wasserverbrauch m3 456178 468 968
Papier Mio. Blatt A4-Papier 157 108
davon: Anteil Recyclingpapier % 11,9 12,6
­
­
­
Erneuerbare Energien
Wärme aus erneuerbaren Quellen % des Wärme
verbrauchs 9,3 17,1
Erneuerbare Treibstoffe % des Treibstoff
verbrauchs 0,0 0,0
Strom aus erneuerbaren Quellen
Belastungen der Umwelt
% des Stromverbrauchs 1,0 1,0
Gesamtumweltbelastung Mio. Umwelt
belastungspunkte2 299752 299 203
Gesamtklimabelastung t CO2-Äquivalent3 284051 281 249
Klimabelastung Gütertransport t CO2-Äquivalent3 63555 53 634
davon: Schiene t CO2-Äquivalent3 58790 47 600
davon: Strasse t CO2-Äquivalent3 4765 6 034
Klimabelastung Personentransport t CO2-Äquivalent3 117400 122 165
Klimabelastung Arbeitsweg t CO2-Äquivalent3 44520 46 809
Gesamtabfallmenge t 16871 16 429
1 Primärenergieverbrauch ist der Verbrauch an nicht erneuerbaren energetischen Ressourcen wie Öl, Gas, Kohle oder Uran. Im Gegensatz zur
Endenergie, die nur die in der Nutzung verfügbare Energiemenge betrachtet, umfasst der Primärenergieverbrauch auch den Energieaufwand
aller vorgelagerten Stufen der Energiebereitstellung.
2 Bewertungsmethode für Umweltwirkungen aufgrund der ökologischen Knappheit. Dadurch werden verschiedene Umweltbelastungen miteinander
vergleichbar und zu einer einzigen Kennzahl addierbar. Die Umweltbelastungspunkte basieren auf der schweizerischen Umweltpolitik und wurden
vom Bundesamt für Umwelt (BAFU) publiziert.
3 Neben Kohlendioxid (CO 2 ) tragen auch andere Gase, wie z. B. Methan oder Lachgas, zur Klimaveränderung bei, wobei deren Klimawirksamkeit
pro Kilo teilweise wesentlich höher ist als diejenige von CO 2 . Die mit dieser relativen Klimawirksamkeit gewichtete Menge der Gase wird in
CO 2 -Äquivalenten angegeben.
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
71

72 Jahresbericht | Verantwortungsbewusst
Seine Rolle in der
Gesellschaft wahrnehmen.
Die Post ist sich bei allen notwendigen Veränderungen immer auch ihrer gesellschaftlichen
Verantwortung bewusst. Im Einklang mit den Zielen des Bundesrats berücksichtigen
wir die Anliegen der Regionen betreffend Investitionen und Arbeitsplätze. Gerade in
Zeiten des Wandels und demografscher Veränderungen tragen wir die Verantwortung
für die Arbeits­ und Lebensqualität unserer Mitarbeitenden. Nicht zuletzt bedeutet
sozialverantwortliches Handeln, dass wir uns im Bereich der Wohltätigkeit engagieren,
ohne dass wir davon einen direkten Nutzen hätten. Eine klare Gegenleistung erwarten wir
dagegen bei unserem Sport­ und Kultursponsoring.
Regionale Verankerung
Die Schweizerische Post ist in allen
Regionen der Schweiz – vor allem aber
auch in den Randgebieten – eine starke
Arbeitgeberin. ( 11) Es ist uns ein
wichtiges Anliegen, zu einem Ausgleich
zwischen Stadt und Land, zwischen
wirtschaftlich stärkeren und schwäche­
ren Gebieten beizutragen. Deshalb
haben wir in den letzten Jahren Tausen­
de von Stellen dezentralisiert. Von den
9000 Arbeitsplätzen in den Regionen
wäre rund ein Fünftel dort betriebswirt­
schaftlich nicht nötig.
Seit 1996 entstanden ausserhalb der
Ballungszentren im Mittelland insgesamt
über 2800 Stellen. In Freiburg und in
Schaffhausen wurden je 60 Personen
für die Kundenberatung angestellt. Im
Tessin entstanden 70 neue Stellen für ein
IT-Zentrum und bei der Regionenleitung
von Poststellen und Verkauf. Im Greyer­
zerland wurden 180 Personen für das
Operations Center von PostFinance
angestellt. 2007 wurden für die Retou­
renverarbeitung und die Videocodierung
in Sitten und in der Region Chur je
gegen 80 Arbeitsplätze geschaffen,
und im neuen Rechenzentrum von
PostFinance in Zofngen (AG) arbeiten
230 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Bis 2009 werden mit der Reorganisation
der Briefzentren weitere Arbeitsplätze
aufs Land verlegt.
In den Randgebieten beschäftigt die
Post insgesamt mehr Angestellte als in
den übrigen Regionen der Schweiz:
Landesweit arbeiten durchschnittlich
1,29 Prozent aller Beschäftigten in den
Sektoren Industrie und Dienstleistung
bei der Post; in den Randregionen liegt
der Wert mit 1,34 Prozent höher.
Bei der Beschaffung berücksichtigen
wir im Rahmen der gesetzlichen Mög­
lichkeiten Unternehmen mit Sitz in der
Schweiz. Diese Art der Beschaffung
wurde durch eine interne Kundenzufrie­
denheitsmessung gestützt: Rund zwei
Drittel der wichtigsten postinternen
Besteller sprachen sich gegen die unein­
geschränkte Ausnutzung des Kosten­
senkungspotenzials einer globalen
Beschaffung aus. Das jährliche Beschaf­
fungsvolumen beträgt rund 2,5 Milliar­
den Franken.
Herausforderung Demografe
Seit Ende der Sechzigerjahre sinken die
Geburtenraten und die Lebenserwartung
steigt. Die älter werdende Gesellschaft
stellt auch die Post vor Herausforde­
rungen: Das Angebot an Arbeitskräften
wird abnehmen und der Anteil der über
50-Jährigen in der Gesellschaft weiter
ansteigen. Bei der Post erhöhte sich
zwischen 1999 und 2007 das Durch­
schnittsalter von 39,2 auf 42,9 Jahre
(Stammhaus). Bis 2009 wird mit einer
Erhöhung auf 44,7 Jahre gerechnet.
Angesichts der voraussehbaren Verknap­
pung der Arbeitskräfte wird die Post
der Erhaltung bzw. Steigerung der Moti­
vation und Leistungsbereitschaft von
älteren Mitarbeitenden grossen Wert
beimessen. Wir wollen unsere Kultur der
Wertschätzung gegenüber älteren
Mitarbeitenden und ihrer Erfahrung
weiterentwickeln. Ältere sollen möglichst
lange mit Freude arbeiten können.
So prüfen wir neue Möglichkeiten des
fexiblen und gleitenden Altersrücktritts
(z. B. abgestufte Teilpensionierungen),
die bis zum und über das ordentliche
Rentenalter hinausgehen können. Ziel ist

es dabei immer, die körperliche und
geistige Leistungsfähigkeit zu erhalten.
Beruf, Familie, Freizeit
Die individuelle Lebensplanung verwirk­
lichen, Beruf, Familie und Freizeit in
Einklang bringen – das ist für immer
mehr Mitarbeitende wichtig. Ein ausge­
wogenes Verhältnis von Arbeit und
Privatleben ist deshalb auch für die Post
ein zentrales personalpolitisches Anlie­
gen. Deshalb setzen wir auf moderne
Arbeitszeitmodelle wie gleitende Arbeits­
zeit, Jahresarbeitszeit oder Jobsharing.
Sie tragen nachweislich zur Motivation
und Ausgeglichenheit der Mitarbeiten­
den bei. Im Berichtsjahr arbeiteten
über 45,2 Prozent aller Mitarbeitenden
Teilzeit, d. h. mit einem Beschäfti­
gungsgrad von weniger als 90 Prozent,
darunter auch immer mehr Männer
(15,7 Prozent). Zudem bietet die Post
ihren Mitarbeitenden Krippenplätze an
und beteiligt sich an den Kosten der
familienexternen Kinderbetreuung.
Sozialberatung und Beistand in
Notlagen
Wir unterstützen, beraten und begleiten
Mitarbeitende in Krisen und sehen eine
unserer Kernaufgaben darin, Fähigkeiten
und Eigenverantwortung der Mitarbei­
tenden zu stärken. Dabei befasst sich
das Arbeitsmarktzentrum (AMZ) mit
berufichen Veränderungen und unter­
stützt Vorgesetzte und Teams bei
Umstrukturierungen und Neuorganisa­
tionen. Die Sozialberatung der Post hilft
Mitarbeitenden bei persönlichen Nöten
und Sorgen – vertraulich und kostenlos.
Die Unterstützung und Beratung erfol­
gen insbesondere bei Konfikten in
Familie und Partnerschaft, bei Problemen
am Arbeitsplatz und bei Sucht- oder
Finanzproblemen. 2007 berieten die
31 Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter
der Post aus allen Regionen der Schweiz
rund 2700 Mitarbeitende und führten
31 Seminare durch oder wirkten als
Referenten. Zudem entwickelte die
Sozialberatung 2007 ein Konzept für das
professionelle Vorgehen bei drohenden
oder tatsächlichen psychischen Notsitua­
tionen (z. B. wenn ein Mitarbeiter mit
Gewalt gegen sich oder andere droht) –
Die älter werdende Gesellschaft stellt auch
die Post vor Herausforderungen.
eine Neuheit in grossen Unternehmen.
Die Einführung der Dienstleistungen
für Prävention, Notfallintervention und
Nachbearbeitung beginnt 2008. Als
wichtige Massnahme soll eine 24-Stun­
den-Hotline eingerichtet und jeder
Telefonapparat mit der entsprechenden
Nummer versehen werden.
Die Post unterstützt Mitarbeitende
und Pensionierte des ganzen Konzerns,
die sich in fnanziellen Notlagen be­
fnden oder deren fnanzielle Mittel
bescheiden sind, und hat zu diesem
Zweck eine Stiftung eingerichtet. Der
Personalfonds Post beteiligt sich mit
nicht rückzahlbaren Zuschüssen an den
Kosten von Krankheit und Unfall und
an der Ausbildung von Kindern. Auf
diese Weise hilft er in Härte- und Notfäl­
len. Ausserdem fördert er Familienferien
mit rund 100 günstigen Ferienwoh­
nungen und gewährt zinsgünstige Dar­
lehen. 2007 wurden nicht rückzahlbare
Zuschüsse in der Höhe von 727000 Fran­
ken und zinsgünstige Darlehen in der
Höhe von 690000 Franken gesprochen
und damit 463 Mitarbeitende
unterstützt. Die Stiftung fnanziert ihre
Ausgaben aus den Zinsen ihres Vermö-
73

74 Jahresbericht | Verantwortungsbewusst
gens, das Ende Jahr 46 Millionen
Franken betrug.
Wohltätigkeit und Sponsoring
Engagements für die Gesellschaft
Pro Juventute und Pro Patria erhalten
die Zuschläge auf den bekannten Brief­
marken, von denen die Post jährlich
je vier herausgibt. Die Schweizerische
Post unterstützt die Stiftungen bei der
Gestaltung und beim Verkauf der Mar­
ken. Pro Juventute engagiert sich für die
Bedürfnisse und die Rechte von Kindern
und Jugendlichen in der Schweiz. Pro
Patria fördert Projekte der Kulturpfege,
aber auch solche mit sozialem Zweck.
Im Rahmen der Aktion «2 x Weihnach­
ten» wurden letztes Jahr rund 65000
Pakete (im Vorjahr: 85000) abgegeben.
Das Rote Kreuz verteilte die überzähligen
Weihnachtsgeschenke je zur Hälfte in
der Schweiz und in Weissrussland. Mit
der Aktion Christkind sorgen wir alljähr­
lich für Weihnachtsfreude: 2007 schrie­
ben 15 369 Kinder dem Christkind
einen Brief, den wir mit einem kleinen
Geschenk beantworteten. Die Spenden­
aufrufe der Glückskette unterstützen
wir mit dem Erlass der Einzahlungsge­
bühren; letztes Jahr lag dieser Beitrag
bei 40000 Franken. Die Glückskette
führte nationale Sammelaktionen zu­
gunsten der Hilfe bei Naturkatastrophen
wie z. B. dem Tropensturm in Mexiko
und der Karibik und den Waldbränden in
Griechenland.
Wir unterstützen, in Zusammenarbeit mit
dem Weltpostverein, Postorganisationen
in Entwicklungsländern mit Material
und mit unserem Wissen und unserer
Erfahrung im Rahmen von Schulungen
und Beratungen vor Ort. An einer
Tagung in Quito (Ecuador) mit 21 süd­
amerikanischen Postorganisationen
arbeiteten wir an Lösungen zur Markt­
entwicklung in dieser Region mit.
2007 lieferten wir Postfachcontainer
nach Liberia, Sortiergestelle und Roll­
behälter nach Cabo Verde und Briefein­
würfe nach Aruba. Das Budget für
diese postalische Entwicklungszusam­
menarbeit liegt bei jährlich 100000 Fran­
ken, dazu kommen rund 30000 Franken
geldwerte Leistungen.
Sport­ und Kultursponsoring
Die Post betreibt ein vielfältiges und ziel­
gerichtetes Sport- und Kultursponsoring.
Für ein Engagement entscheidend ist
nicht allein der Gegenwert, d.h. die Prä­
senz, die wir erhalten, sondern die damit
verbundene Reputation. Es muss Eigen­
schaften wie ambitioniert, vielseitig und
vertrauenswürdig verkörpern und sich
auf unsere Kernwerte unternehmerisch,
glaubwürdig und partnerschaftlich zu­
rückführen lassen. Der Aufwand für
Sponsoring lag 2007 bei rund 14,4 Millio­
nen Franken. Im Sportsponsoring legt
die Post den Schwerpunkt seit 2005
auf den Laufsport. Sie unterstützte Swiss
Runners, die Dachorganisation der
25 wichtigsten und grössten Laufveran­
staltungen in der Schweiz – bei Läufen
wie dem Schweizer Frauenlauf, dem
Kerzerslauf, dem Basler Stadtlauf und
der Corrida Bulloise. Zusätzlich förderte
die Post die meisten Veranstaltungen
auch direkt. Der Post-Cup erfolgt in
Zusammenarbeit mit dem Leichtathletik­
verband und Swiss Runners und
etablierte sich als inoffzielle Strassen­
meisterschaft der Schweizer Elitelauf­
szene. Der Post-Cup hat zum Ziel, die
Schweizer Laufelite und den Laufsport
als Breitensport zu fördern. Das Enga­
gement der Post für den Laufsport dient
nicht zuletzt der Motivation der
Mitarbeitenden. Sie proftierten 2007
von 2500 Gratisstarts und den Lauf­
seminaren für alle.
PostFinance trat als Hauptsponsorin der
Swiss Ice Hockey Association (SIHA)
sowie der National League auf und för­
derte mit dem «Top Scorer»-Projekt
nachhaltig den Nachwuchs. So überwies
PostFinance in der Saison 2006/2007
404600 Franken an die Nachwuchs­
abteilungen der Klubs. Zudem war
PostFinance Hauptsponsorin der erfolg­
reichen Schweizer Orientierungslauf-
Nationalmannschaft und setzte sich auch
hier mit dem Schulprojekt «sCOOL» für
den Laufnachwuchs ein. Neu engagiert
sich PostFinance bei der Stiftung
Schweizer Sporthilfe verstärkt für den
Sportnachwuchs in allen Bereichen.
Seit der letzten Saison heisst das Eissta­
dion in Bern PostFinance-Arena. Mit der
neuen Bezeichnung des Stadions mit der
grössten Zuschauerkulisse im Eishockey
in Europa führt PostFinance ihr konse­
quentes Engagement für diesen Sport
fort und unterstützt mit der neuen
Trainingshalle die Nachwuchsförderung
in Bern zusätzlich.
Im Kultursponsoring engagiert sich Post-
Finance bei den grössten Musikfestivals
sowie bei Good News und Live Music
Production, den zwei grössten Konzert­
veranstaltern in der Schweiz. Mit den
PostFinance Classics wird seit zwölf
Jahren eine eigene Konzertreihe für
klassische Musik durchgeführt. Und

Die Post betreibt ein
vielfältiges und zielgerichtetes
Sport­ und Kultursponsoring.
mit dem Engagement beim Schweizer
Jugend-Sinfonie-Orchester wurde die
Förderung des Nachwuchses in den Kul­
turbereich ausgeweitet. Mit ihrem En­
gagement setzt sich PostFinance für eine
nachhaltige Förderung der Jugend ein.
Die Post ist Stiftungsträgerin des Mu­
seums für Kommunikation in Bern und
Hauptsponsorin der Genfer Buchmesse
«Salon International du Livre et de la
Presse». Das internationale Filmfestival
in Locarno, der grösste Filmanlass der
Schweiz, und die Solothurner Filmtage,
das Forum für den Schweizer Film,
werden von der Post bereits seit Jahren
unterstützt. Ab 2008 ist die Post zu­
dem Hauptsponsorin des bekanntesten
Filmfestivals der Westschweiz, der
«Visions du Réel» in Nyon.
Vier Lernende der Post absolvieren in
Form der «Lehre + Sport» an der Berufs­
schule für Verwaltung in Bern eine
Ausbildung als Kauffrau/Kaufmann.
Sie dauert vier statt drei Jahre, so stehen
den jungen Sportlern für Training und
Wettkämpfe rund 25 Prozent der
Arbeitszeit zur Verfügung. Dieses Enga­
gement zeigt, dass die Post auch für
Leistungssportler eine interessante
Arbeitgeberin ist und Beruf, Ausbildung
und Sport vereinbar sind.
Der Verband Sport + Kultur Post Schweiz
ist ein Zusammenschluss von 110 Sportund
Kulturvereinen der Schweizerischen
Post und der Swisscom AG mit über
8000 Mitgliedern, die zum grössten
Teil bei den Unternehmen der Schweize­
rischen Post und der Swisscom AG
arbeiten. Er organisiert pro Jahr 25 natio­
nale und diverse regionale Anlässe in
den Bereichen Sport und Kultur. Die Post
als sozialverantwortliche Arbeitgeberin
bietet somit den Mitarbeitenden eine
polysportive Plattform für ausserberuf­
liche Aktivitäten.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
11) Präsent im ganzen Land
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
Kennzahlen
Regionale Verankerung
2007 2006
Arbeitsplätze Schweiz Mitarbeitende Post auf
1000 Beschäftigte 12,3 12,9
Arbeitsplätze Randregionen1 Mitarbeitende Post auf
1000 Beschäftigte 12,9 13,4
Herausforderung Demografe
Mitarbeitende im Alter 50 bis 59 % 26,2 25,0
Mitarbeitende in Alter 60 und älter % 3,5 4,1
Durchschnittsalter der Belegschaft
Beruf, Familie, Freizeit
Jahre 42,8 42,7
Teilzeit gesamt2 % 45,2 44,0
Teilzeit Männer2 % 15,7 14,6
Teilzeit Frauen2 Wohltätigkeit und Sponsoring
% 73,8 73,5
Sportsponsoring Mio. CHF 9,75 9,65
Kultursponsoring Mio. CHF 4,65 3,63
Soziale Engagements/Vergabungen/Spenden Mio. CHF 3,43 3,40
1 Defnition Randregionen aufgrund der Einteilung im Bundesgesetz vom 21. März 1997 über Investitionshilfe für Berggebiete (IHG).
Im Anhang dieses Gesetzes sind die einzelnen IHG-Regionen mit den darin enthaltenen Gemeinden aufgeführt.
2 Teilzeit = Beschäftigungsgrad unter 90 Prozent.
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
75

76 Jahresbericht | Vorbildlich
Anständig und professionell
handeln.
Vorbild zu sein bedarf des festen und beständigen Willens, einem jeden das Seine zukommen
zu lassen. Vorbild zu sein bedeutet die Bereitschaft, das Geschuldete leisten zu wollen, zum
Gemeinwohl beizutragen und dabei nicht nur das gesetzlich Geforderte zu erfüllen, sondern
darüber hinauszugehen. Wir müssen in allem, was wir tun, bestrebt sein, einen Ausgleich
der Interessen nach dem Prinzip der Verhältnismässigkeit anzustreben. Wir sind uns bewusst,
dass wir als Betrieb im Eigentum des Bundes und aufgrund unserer führenden Rolle im Markt
strengere Massstäbe an uns selbst anlegen müssen und dass von uns in dieser Beziehung
Überdurchschnittliches erwartet wird.
Die Post als Arbeitgeberin
Anstellungsverhältnisse
Mit rund 52000 Mitarbeitenden in der
Schweiz ist die Post die zweitgrösste
Schweizer Arbeitgeberin. Die Anstellungs­
verhältnisse beruhen heute auf zwei
unterschiedlichen rechtlichen Grund­
lagen: dem Bundespersonalgesetz (BPG)
( 57) und dem Obligationenrecht (OR).
Auf der Basis des BPG ist seit dem
1. Januar 2002 der GAV Post ( 13) in
Kraft. Ihm ist die grosse Mehrheit des
Postpersonals unterstellt (über 41000
Mitarbeitende). Der Lohn richtet sich
nach Funktion, Erfahrung und Leistung.
Weiter garantiert der GAV Post über­
durchschnittliche Sozialzulagen, Prämien
für besondere Leistungen und Vergüns­
tigungen wie die jährlichen Personal­
gutscheine im Wert von 400 Franken,
ein Gratis-Halbtaxabonnement oder
das Jahresabonnement bei Mobility
CarSharing zum reduzierten Preis.
Für die übrigen Mitarbeitenden der Post
bestehen arbeitsrechtliche Verträge,
die alle auf dem OR basieren (z. B. der
GAV Aushilfen ( 58) oder der GAV für
ausgegliederte Konzerngesellschaften
(GAV KG) ( 59), dem die PostAuto AG
untersteht). Zudem hat die Post mit den
Gewerkschaften im Jahr 2007 über den
GAV PostLogistics AG ( 60) verhandelt.
Er ist seit 1. Januar 2008 in Kraft. Ihm
unterstehen die Mitarbeitenden der
ehemaligen Konzerngesellschaften BTL
Logistics AG, Setz Gütertransport AG
und ExpressPost AG sowie der zugekauf­
ten Firmen Innight AG und NES AG.
Die Kadermitarbeitenden unterstehen
ebenfalls dem OR. Ihr Lohn besteht aus
einem Grundlohn und einem variablen
Leistungsanteil. Die variable Kaderent­
löhnung für die Periode 2007 wird
basierend auf Konzern-, Bereichs- und
persönlichen Zielen berechnet. Auf Stufe
Konzern wird als Zielgrösse die Kennzahl
NOPAT (Net Operating Proft After Tax)
im Verhältnis zu den Kapitalkosten bei­
gezogen. Für die Bereichsziele ist die
Basis einerseits der EBIT sowie spezifsche
Ziele des Bereichs. Auf Bereichsebene
wird in gewissem Umfang auch die
Kundenzufriedenheit berücksichtigt. Bei
den persönlichen Zielen fiesst der Lei­
stungsbeitrag (Arbeits- und Kompetenz­
ziele) in die Berechung des variablen
Leistungslohnes ein. Das im laufenden

Geschäftsjahr überarbeitete Kaderregle­
ment, das 2008 erstmals zur Anwendung
kommt, wird insbesondere auf Ebene
der Bereichsziele neue Akzente setzen.
Neben dem wirtschaftlichen Erfolg fies­
sen bei der Berechnung des variablen
Lohnanteils die qualitativen Grössen
Kundenzufriedenheit und als soziale
Komponente die Personalzufriedenheit
(Bereichsftness) explizit in die Berechung
ein. Zudem werden die persönlichen
Arbeitsziele gezielter auf die strategische
Ausrichtung des Konzerns/Bereichs
ausgerichtet. Für diese leistungs- und
erfolgsabhängige Lohnkomponente
wird der Erfolg des Konzerns zu 30 Pro­
zent, der Erfolg auf Stufe Bereiche zu
30 Prozent und die individuelle Leistung
zu 40 Prozent berücksichtigt. Das
Management soll so noch stärker moti­
viert werden, im Sinne einer echten
Wertgenerierung für die Post langfristig
zu denken und zu handeln.
Anstellungsbedingungen
Die Post will auch künftig sozialverant­
wortlich handeln und in der jeweiligen
Branche zu den Arbeitgebern mit
den besten Anstellungsbedingungen
gehören. Doch sozialverantwortliches
Handeln hängt massgeblich vom wirt­
schaftlichen Erfolg eines Unternehmens
ab. Punkto Lohn, Ferienwochen oder
Sozialzulagen bietet die Post mit dem
heutigen GAV Post überdurchschnittliche
Anstellungsbedingungen. Wenn im
Zuge der Marktöffnung die Arbeitsbe­
dingungen der Konkurrenz weniger gut
sind, gefährdet dies auf längere Sicht
unsere Konkurrenzfähigkeit und damit
Arbeitsplätze. Denn im Wettbewerb
wirken sich nicht konkurrenzfähige
Anstellungsbedingungen zunehmend
nachteilig für die Post aus. Damit die
Post langfristig erfolgreich bleiben und
Arbeitsplätze sichern kann, braucht
sie eine arbeitsrechtliche Ordnung, die
ihr gleich lange Spiesse wie ihren Kon­
kurrenten ermöglicht.
Die Konzerngesellschaften der Post
haben heute das erforderliche Mass an
Beweglichkeit, um auf dem Markt be­
stehen zu können. Diese Flexibilität
benötigen in Zukunft auch die Bereiche
des Stammhauses, die heute noch dem
BPG unterstehen. Angesichts des beste­
henden Wettbewerbsdrucks befürwortet
die Post eine Ablösung vom BPG und die
Unterstellung der Mitarbeitenden unter
das OR. Die Post steht zur Sozialpartner­
schaft, möchte aber keine Verpfichtung
mehr zum Abschluss eines Gesamt­
arbeitsvertrags in der künftigen Post­
gesetzgebung verankern. Falls das neue
Gesetz den Postmarkt komplett öffnet,
muss die Post die gleichen Bedingungen
erhalten wie ihre Konkurrenten. Dabei
unterstützt die Post den Abschluss von
Branchen-GAV, denn der Wettbewerb
soll nicht zulasten der Anstellungsbedin­
gungen, sondern über die Qualität
geführt werden. Die Einhaltung von
branchenüblichen Arbeitsstandards soll
weiterhin Voraussetzung für das Tätig­
werden auf dem Postmarkt bleiben.
Integration von behinderten
Mitarbeitenden
Die Schweizerische Post gliedert behin­
derte Personen ein oder beschäftigt sie
weiter. An diesem Grundsatz halten wir
seit vielen Jahren fest. Zurzeit beschäfti­
gen wir rund 1700 Mitarbeitende mit
eingeschränkter Leistungsfähigkeit und
eine grössere Anzahl von voll leistungsfä­
higen Menschen mit einer Behinderung.
Um einer Invalidität vorzubeugen, wollen
wir kranke und verunfallte Mitarbeitende
Mit dem heutigen GAV Post
bietet die Post überdurchschnittliche
Arbeitsbedingungen.
77

7 Jahresbericht | Vorbildlich
so rasch als möglich an den Arbeitsplatz
zurückführen. Dazu tragen auch wirk­
same Präsenzmanagementsysteme bei.
Durch gut ausgebildete Gesundheits­
manager und unsere Sozialberatenden
unterstützen wir die Vorgesetzten bei
dieser wichtigen Aufgabe. Zusätzlich
und vorbeugend bietet die Post Semi­
nare zum Ressourcenmanagement an.
Chancengleichheit, Management
der Vielfalt
Die Post unterstützt seit über zehn Jahren
die Chancengleichheit, doch versteht
sie darunter mehr als Gleichstellung,
Lohngleichheit und Frauenförderung.
Unter dem neuen Namen «Management
der Vielfalt» setzt sie noch stärker auf
unterschiedliche Generationen, Kulturen,
Lebensformen und die Integration von
Behinderten und will gemischte Teams
mit unterschiedlichen Hintergründen,
Erfahrungen, Sprachen und Kompeten­
zen fördern. Solche Teams verstehen
unsere Kunden besser und können auf
ihre Bedürfnisse individueller eingehen.
Frauen und Vertreter von sprachlichen
Minderheiten werden bei gleicher
Qualifkation bevorzugt. ( 61, 62)
Bei der Post sollen Männer und Frauen
gleichermassen vorwärtskommen. Die
Post unterstützt sie dabei, Kinder und
Karriere zu vereinbaren. Jobsharing, Teil­
zeitarbeit oder Jahresarbeitszeit werden
gefördert, Teilzeit im Kader ermöglicht
und Krippenplätze angeboten. Für die
Post ist klar: Männer und Frauen, die ihre
Arbeitszeit wichtigen persönlichen
oder familiären Bedürfnissen anpassen
können, bringen im Beruf bessere Leis­
tungen. Der Anteil von Kaderpersonen
mit Teilzeitpensen ist seit 2003 von
5,1 Prozent auf 9,2 Prozent gestiegen.
Mit dem Programm «Teilzeit im Kader»
soll bis 2010 der Anteil der Frauen in
den höchsten Kaderstufen der Post auf
13 Prozent erhöht werden. In den ver­
gangenen fünf Jahren konnte der Anteil
bereits von 7 auf 10 Prozent gesteigert
werden. Über 20 Prozent der insgesamt
3350 vorgesetzten Personen der Post
sind Frauen.
Mit dem Management der Vielfalt will
die Post Mehrwert für die Kunden und
das Unternehmen schaffen, die Mitar­
beitenden fördern und jede Art von
Machtmissbrauch (sei es sexuelle Belästi­
gung oder Mobbing) bekämpfen. ( 63)
Gelebte Vielfalt ist ein Zeichen einer
guten Unternehmenskultur und rechnet
sich auch aus wirtschaftlicher Sicht.
Pensionskasse
Die Post bekennt sich zu einer modernen
Vorsorgepolitik für ihre Mitarbeitenden
und bereitete per 1. Januar 2008 den
Wechsel für die Versicherten ins sogenannte
Duoprimat vor. Das fortschritt­
liche Duoprimat ist eine Kombination
von Leistungs- und Beitragsprimat und
führt die Stärken der beiden Systeme
zusammen: Die Altersvorsorge wird
künftig im Beitragsprimat versichert,
Unter Chancengleichheit versteht
die Post mehr als Gleichstellung,
Lohngleichheit und Frauenförderung.
Risikoleistungen wie Invalidität oder
Todesfall weiterhin im Leistungsprimat.
Die Risiken werden somit weiterhin
solidarisch getragen, während jeder Ver­
sicherte seine Leistungen für das Alter
neu individuell anspart. Die Altersrente
basiert zukünftig auf den tatsächlich
einbezahlten Arbeitnehmer- und Arbeit­
geberbeiträgen plus Zinsen. Neu können
die Versicherten – abhängig von indi­
viduellen Sparzielen und fnanziellen
Verhältnissen – jährlich zwischen drei
Sparplänen wählen.
Dank Einlagen in der Höhe von gesamt­
haft 912 Millionen Franken der Post
in die Pensionskasse aus den erwirtschaf­
teten Gewinnen über die letzten drei
Jahre konnten die Deckungslücke
geschlossen und der Primatswechsel
fnanziert werden. Offen sind der Auf­
bau einer Schwankungsreserve sowie
die Finanzierung der Senkung des
technischen Zinssatzes für Rentner.
Die Vorsorgeleistungen bleiben zum
Zeitpunkt der Umstellung gleichwertig:
Allen am 31. Dezember 2007 bei der
Pensionskasse Post versicherten Mitarbei­
tenden wird per Stichtag der Überfüh­
rung ins Duoprimat ein Besitzstand in
der Basiskasse gewährt (Jahreslohn bis
106 080 Franken). Dazu erhalten alle
Versicherten eine persönliche Vergleichs­
rechnung. Ergibt die Berechnung eine
Differenz zum Nachteil der versicherten
Person, wird der entsprechende Betrag
ihrem Sparkapital als Einmaleinlage gut-

geschrieben. Diese Einmaleinlage fnan­
ziert die Post vollumfänglich. Für den
Primatwechsel einschliesslich fnanzieller
Garantien für ältere Mitarbeitende setzt
die Post über 500 Millionen Franken ein.
Gerechte Verteilung der
Wertschöpfung
Die Verteilung der Wertschöpfung
zeigt, an wen die erwirtschafteten Werte
verteilt werden. Die Wertschöpfung
misst den Ertrag unserer wirtschaftlichen
Leistung als Differenz zwischen dem
Umsatz und den Vorleistungen (Güter
und Dienstleistungen), die zur Leistungs­
erbringung eingekauft werden. Die
Wertschöpfung im Jahr 2007 betrug
4925 Millionen Franken (Vorjahr:
4735 Millionen Franken). Effzienzsteige­
rungen durch Prozessoptimierungen
trugen dazu bei. Der grösste Teil der
erarbeiteten Wertschöpfung (78,2 Pro­
zent) fiesst an die Mitarbeitenden. Die
öffentliche Hand partizipiert an der
Wertschöpfung namentlich mit Steuer­
einnahmen. Im Bereich der direkten
Steuern wird das Stammhaus Post ge­
mäss Art. 13 Postorganisationsgesetz
lediglich für die Gewinne aus den Wett­
bewerbsdiensten besteuert. Alle Kon­
zerngesellschaften indes werden integral
besteuert. Alle postalischen Leistungen
ausserhalb der reservierten Dienste
unterstehen der Mehrwertsteuer. Im
Sinne des Postorganisationsgesetzes und
gestützt auf die strategischen Ziele des
Bundesrats wird die Post unter Vorbehalt
der Entscheide des Bundesrats zur
Gewinnverwendung Gewinnausschüt­
tungen an den Bund vornehmen. So
fiesst 2008 gemäss Gewinnverwen­
dungsantrag erstmals ein dreistelliger
Millionenbetrag aus dem Ergebnis von
2007 in die Bundeskasse.
Führungsinstrumente
Die Post setzt auf zielorientierte,
schlanke Managementsysteme, die den
veränderten Bedingungen und Bedürf­
nissen schnell und zielgerichtet ange­
passt werden können. Als Ressource sind
sie für unseren Wettbewerbserfolg von
entscheidender strategischer Bedeutung;
deswegen arbeiten wir kontinuierlich
an ihrer Wirksamkeit und Effektivität.
Risikomanagement
Die Schweizerische Post versteht
effzientes und vorausschauendes Risiko­
management ( 64) als eine Wert
schaffende Führungsaufgabe und eine
Kernfunktion des unternehmerischen
Handelns. Ziel ist nicht die Vermeidung
sämtlicher Risiken, sondern das Schaffen
von Handlungsspielräumen. Der kon­
trollierte Umgang soll dazu beitragen,
bestehende Chancen konsequent zu
nutzen und den Geschäftserfolg zu stei­
gern. Das Risikomanagement unterstützt
die Erreichung der Geschäftsziele durch
das Schaffen von Transparenz über die
Risikosituation (als Grundlage für strate­
gische und operative Entscheidungen),
durch das Erkennen möglicher Gefahren
für die Vermögens-, Ertrags- und Finanz­
lage, durch die Priorisierung der Risiken
und des Handlungsbedarfs und durch
das Ergreifen von Massnahmen zur
Begrenzung der Risiken auf ein akzep­
tables Niveau.
Dialoggruppenmanagement
Die Schweizerische Post ist ein wirtschaft­
lich und gesellschaftlich bedeutendes
Unternehmen und das Rückgrat der
Grundversorgung. Dementsprechend
vielfältig sind die Ansprüche, die von
verschiedenster Seite an uns gestellt wer­
den. Im Spannungsfeld zwischen Politik
und Wirtschaft verfolgen wir das Ziel,
politische Entscheidungsprozesse im
Dialog mitzugestalten. Wir pfegen
Kontakte zu allen Dialoggruppen der
Schweizerischen Post und vertreten
die Konzerninteressen. Die Abteilung
Beziehungen zu Politik und Wirtschaft
nimmt dabei eine Vermittlerrolle ein.
Vertreterinnen und Vertreter aus Politik,
Wirtschaft und Gesellschaft erfahren
so aus erster Hand, welche Haltung die
Post bei bestimmten Themen einnimmt.
7

0 Jahresbericht | Vorbildlich
2007 waren die zentralen Gesprächs­
themen die weitere Postmarktöffnung,
die Totalrevision der Postgesetzgebung
sowie die Entwicklungen im Postnetz.
Zu diesen und weiteren für die Post
wichtigen Themen werden wir auch
2008 die Gespräche fortsetzen.
Wissensmanagement
Seit 2002 entwickelt der Bereich Konzern­
entwicklung gezielt das Wissensmanage­
ment der Post. ( 65) Das vielfältige
Wissen und die unterschiedlichen Er­
fahrungen der 58000 Mitarbeitenden im
In- und Ausland sollen verbunden und
zugänglich gemacht werden. So organi­
sieren wir etwa für Projektleiter jährlich
drei Vernetzungsanlässe mit internen
und externen Referenten zu Fachthemen
im Projektmanagement.
In den «Communities of Practice»
treffen sich Gruppen von Mitarbeitenden
freiwillig, tauschen Wissen und Erfahrun­
gen aus und entwickeln neue Lösungen.
Dank einer Intranetapplikation können
Wissensgemeinschaften schnell und
einfach eine eigene Plattform einrichten.
Heute sind über 130 «Communities
of Practice» aktiv – 40 mehr als 2006.
«Postorama» ist die Veranstaltungsreihe
für alle Mitarbeitenden, an der kom­
petente Referentinnen und Referenten
aktuelle Fragen der Post behandeln.
Seit dem Beginn vor fünf Jahren wurden
19 Veranstaltungen durchgeführt, die
durchschnittlich von 70 bis 140 Mitar­
beitenden ausserhalb der Arbeitszeit
besucht werden.
Ideenmanagement
Mit «Postidea» können sich alle Mit­
arbeitenden aktiv an der Weiterentwick­
lung des Unternehmens beteiligen.
( 66) Das moderne Ideenmanagement
trägt erheblich dazu bei, die Lücke
zwischen den geplanten Verbesserungen
und den brachliegenden Leistungsreser­
ven im Unternehmen zu schliessen.
Postidea ist ein Führungsinstrument,
das die Kreativität und die Eigeninitiative
der Mitarbeitenden gezielt fördert und
eine deutliche Steigerung der Wettbe­
werbsfähigkeit und der Innovationskraft
des Unternehmens nach sich zieht. Gute,
umgesetzte Ideen garantieren die er­
folgreiche Zukunft jeder Unternehmung.
Von über 4000 Ideen im Jahr 2007
wurden gut 15 Prozent umgesetzt und
damit über zwei Millionen Franken ge­
spart.
Qualitätsmanagement
Die Schweizerische Post setzt auf Quali­
tät. Nur mit einwandfreien Produkten
und Dienstleistungen bleibt die Post in
einem wettbewerbsintensiven Umfeld
konkurrenzfähig. Als wichtige Orientie­
rung dient den Bereichen das Excellence-
Modell der EFQM (European Foundation
for Quality Management). Dieses Modell
garantiert eine umfassende Betrachtung
von Führung, Prozessen, Kundenorien­
tierung und Ergebnissen.
Der Konzernbereich Poststellen und
Verkauf gewann den ESPRIX-Award
2007 und erhielt damit die höchste
Auszeichnung für Business Excellence
in der Schweiz. Der Preis wird seit neun
Jahren von der Stiftung ESPRIX ver
geben1 ­
. Die Bereiche PostMail und
Informationstechnologie erhielten von
der EFQM die «Anerkennung für
Excellence». ( 67)
Umweltmanagement
Das Umweltmanagementsystem ( 53)
dient der effzienten Umsetzung der
Umweltpolitik ( 16) der Post. Es er­
möglicht das Erkennen und Festlegen
der umweltrelevanten Tätigkeiten ( 54),
setzt Ziele ( 15), initiiert Massnahmen,
kontrolliert deren Erfolg und stellt die
Berichterstattung sicher. Das Umwelt­
managementsystem wird kontinuierlich
an die sich verändernden Rahmenbe­
dingungen angepasst. Da immer mehr
Konzerngesellschaften zur Post gehören,
wurde 2006 die Datenerfassung vom
Stammhaus auf den Konzern aus­
geweitet. Für die Zukunft sind weitere
Optimierungen der Datenerfassung
notwendig. Die Umweltzahlen basieren
aufgrund der Heizperiodenbetrachtung
auf dem letzten Kalenderjahr.
Sicherheitsmanagement
Sicherheit ist ein integraler Bestandteil
unserer Unternehmenskultur. Wir
erfüllen die gesetzlichen Sicherheitsauf­
lagen und befähigen Mitarbeitende
und Vorgesetzte, aktiv zur Förderung
der Sicherheit beizutragen. Der Bereich
Unternehmenssicherheit hilft den Kon­
zernbereichen, Gefahren und Risiken

ichtig einzuschätzen und Mitarbeitende,
Kunden, Partner sowie materielle und
immaterielle Werte zu schützen. ( 44,
45) Mit ihrer Sicherheitspolitik ( 46) will
die Post sicherstellen, dass der Betrieb
kontinuierlich funktioniert und dass im
Fall von kritischen Ereignissen zielgerich­
tet und rasch interveniert werden kann.
Bei sicherheitsrelevanten Ereignissen
und Delikten ist für die Mitarbeitenden
die 24-Stunden-Sicherheitshotline des
internen Ermittlungsdienstes die erste
Anlaufstelle. Sie wird pro Jahr über 4000
Mal beansprucht. Die neue Intranetsite
«Sicherheit Post» bietet Mitarbeitenden
wichtige und aktuelle Informationen
zum Thema Sicherheit. Das Krisen­
management stellt eine schnelle Analyse
und situationsgerechte Reaktion bei aus­
serordentlichen Ereignissen sicher. Für
den Fall einer Pandemiewelle entwickelte
die Schweizerische Post einen Vorsorge­
plan. ( 68) 2007 wurden rund 80 Sicher­
heitsfachleute Post ausgebildet; im
Bereich Arbeitssicherheit nahmen über
500 Vorgesetzte an Schulungen teil.
Der Personalausweis der Post ermöglicht
den Berechtigten nebst der Identifkation
neu auch den Gebäudezutritt, die
Arbeitszeiterfassung sowie das bargeld­
lose Bezahlen in Personalrestaurants, an
Warenautomaten und für Parkplätze.
In hochsensiblen Bereichen, wie z. B.
Rechenzentren, kann der Zutritt an bio­
metrische Daten geknüpft werden.
Zur Sicherheit trägt zudem Service House
bei, der Bereich der Post, der vom
Schweizerischen Institut für Sicherheit
als Fachfrma für Einbruch- und Überfall­
meldeanlagen anerkannt ist.
Management der Beschaffungskette
Das Bundesgesetz und die Verordnung
über das öffentliche Beschaffungswesen
( 68, 70) bilden die Grundlage für die
Einkaufspolitik der Schweizerischen Post.
Wir sind verpfichtet, die vorgegebenen
Vergabeverfahren ( 71) einzuhalten,
wo immer möglich im Wettbewerb ein­
zukaufen und alle, die daran teilnehmen,
gleich zu behandeln. So betrachten wir
unsere Lieferanten im Rahmen eines
harten, aber fairen Wettbewerbs als
Partner. Wir behandeln in- und auslän­
dische Anbieter gleich und bevorzugen
innovative, verlässliche und leistungs­
fähige Unternehmen. Für bestmögliche
Konditionen und eine hohe Effzienz
strebt der Konzerneinkauf bei strate­
gischen Beschaffungen längerfristige
Beziehungen an, auch Kooperationen
und Partnerschaften. Die Ergebnisse
kontinuierlicher Lieferantenanalysen
und Bewertungen (Ratings) werden mit
den einzelnen Lieferanten diskutiert,
um Qualität und Leistungsfähigkeit zu
optimieren. Strategisch wichtige Liefe­
ranten möchten wir vollständig in unsere
Beschaffungskette integrieren.
Bei der Auswahl achten wir darauf, dass
alle gesetzlichen Vorgaben umfassend
erfüllt werden. Der Einkauf handelt im
Interesse des Konzerns unter Wahrung
wirtschaftlicher, ethischer, sozialer und
ökologischer Verantwortung ( 72):
Seit dem Jahr 2006 muss jeder Lieferant
unseren Sozial- und Ethikkodex ( 73)
unterschreiben und erfüllen. Für die
notwendigen Kontrollen wurden ent­
sprechende Verträge mit spezialisierten
Unternehmen abgeschlossen. Auslän­
dische Lieferanten werden durch externe
Auditoren geprüft und laufend über­
wacht. Aufgrund der vorgenommenen
Überprüfungen wurde im Berichtsjahr
ein Vertragslieferant ausgeschlossen, der
die Vorgaben des Sozial- und Ethikkodex
nicht vereinbarungsgemäss einhielt.
Von über 4000 Ideen im
Jahr 2007 wurden gut 15 Prozent
umgesetzt und damit über zwei
Millionen Franken gespart.
1

2 Jahresbericht | Vorbildlich
Regeln, Recht und Regulierung
Corporate Governance und
Gesetzestreue
Das im Vorjahr gestartete Projekt zum
Thema Corporate Governance wurde
2007 weitergeführt. Die Konzernleitung
setzte per Mitte Jahr drei wegweisende
Vorgabedokumente in Kraft. Dazu gehören
die «Geschäfts- und Zuständigkeits-
ordnung Post», die wir optimierten und
ergänzten, das «Reglement der Konzernleitung
Post» sowie die «Vorgabe­
ordnung der Post». Wir regelten
die Zuständigkeiten bezüglich der
«Geschäfts- und Zuständigkeitsordnung
Post» und des «Organisationsreglements»,
das in der Kompetenz des
Verwaltungsrats liegt und bereits per
Anfang 2007 überarbeitet und in Kraft
Kennzahlen
Anstellungsverhältnisse, Löhne und
Entschädigungen
2007 2006
Anstellung nach GAV Post Personaleinheiten in % 74,1 80,6
Minimallohn GAV Post CHF pro Jahr1 41 826 41006
Durchschnittslohn Mitarbeitende CHF pro Jahr2 Durchschnittliche Entschädigung an
77 160 75127
Konzernleitungsmitglieder CHF pro Jahr3 487 611 444187
Lohnspanne Faktor4 Deckungsgrad der Pensionskasse Post
6,3 5,9
nach BVG % 5 Vielfalt und Chancengleichheit
102,1 103,9
Männer % 49,2 50,1
Frauen % 50,8 49,9
Teilzeit im Kader % 6 9,2 8,5
Teilzeit Männer im Kader % 6 6,0 5,3
Teilzeit Frauen im Kader % 6 30,8 30,5
Anteil Frauen im Verwaltungsrat % 22,2 20,0
Anteil Frauen in der Konzernleitung % 0,0 0,0
Anteil Frauen in höchster Kaderfunktion % 7 Wertschöpfung
8,6 9,1
Erarbeitete Wertschöpfung Mio. CHF8 4 925 4735
davon an: Mitarbeitende Mio. CHF 3 851 3711
davon an: Fremdkapitalgeber Mio. CHF 20 11
davon an: öffentliche Hand Mio. CHF 13 9
davon an: Eigentümer Mio. CHF9 250 0
davon an: Unternehmen Mio. CHF 791 1004
davon für: Abschreibungen Mio. CHF 284 257
davon für: Einlage Pensionskasse Post Mio. CHF9 250 212
davon für: Aufbau Eigenkapital Mio. CHF9 409 625
davon: Übriges Mio. CHF – 152 –90
Weitere Kennzahlen und Erläuterungen zu den Kennzahlen fnden sich im Zahlenspiegel. ( 99)
gesetzt worden war. Wir ergänzten die
Palette der vorhandenen internen Erlassformen
(Fachweisung, Handbuch,
Politik, Richtlinie, Strategie, Vision,
Weisung, Kodex, Grundsätze), sodass
die Post künftig dank der grösseren
Flexibilität bestimmte Themen einfacher
und schneller sowie stufengerecht regeln
kann. Gestützt auf die Entscheide der
Konzernleitung begannen die Umset­
zungsarbeiten im Juli 2007. Sie bein­
halten unter anderem die Schaffung
weiterer wichtiger Vorgabedokumente,
in denen insbesondere die Kompetenzausscheidungen
zwischen der
Konzernleitung und den Bereichen vorzunehmen
waren. Damit schafft die Post
verstärkt Transparenz hinsichtlich Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortung.
Ausserdem muss künftig in jedem
Vorgabedokument die Kontrolle geregelt
sein. Da praktisch sämtliche Bereiche
ihre Vorgabeordnung anpassen müssen,
werden die Umsetzungsarbeiten voraussichtlich
während des ganzen Jahres
2008 andauern.
Bedingt durch Gesetzesanpassungen,
Veränderungen in den internen Rege­
lungen und Personalfuktuationen wurde
in den für die Post wichtigen Themen
Datenschutz, Einkauf/Beschaffung,
Kartellrecht ( 74) und Geldwäscherei
1 Minimallohn nach Gesamtarbeitsvertrag Post für einen 18 Jahre
alten Mitarbeiter ohne abgeschlossene Berufslehre.
2 Konzern Inland ohne Konzernleitungsmitglieder.
3 Ohne Konzernleiter.
4 Durchschnittliche Entschädigung Konzernleitungsmitglieder zu
Durchschnittslohn Mitarbeitende.
5 Nach BVG.
6 Teilzeit = Beschäftigungsgrad unter 90 Prozent.
7 Exkl. Konzernleitung.
8 Wertschöpfung = Betriebsergebnis + Personalaufwand +
Abschreibungen – Ergebnis aus Verkauf von Sachanlagen,
immateriellen Anlagen und Beteiligungen.
9 Beantragte Gewinnverwendung der Post (siehe auch Finanzbericht
Abschluss Stammhaus, Seite 170).

Die Post orientiert sich an der
Richtlinie der Schweizer Börse zur
Corporate Governance.
während des Berichtsjahres mit teilweise
massivem Aufwand Ausbildung betrie­
ben. Die dadurch zusätzlich erreichte
Sensibilisierung der Mitarbeitenden für
heikle Themen, Sachverhalte und Verhal­
tensweisen zahlt sich für die Post aus. In
einem nächsten Schritt werden wir diese
Anstrengungen institutionalisieren.
Regulatorische Vorgaben
Die Schweizerische Post ist als selbst­
ständige Anstalt des Bundes vom
Gesetzgeber beauftragt, einen landes­
weiten Universaldienst anzubieten,
der aus Dienstleistungen des Post- und
Zahlungsverkehrs besteht. Kundinnen
und Kunden, Mitarbeitende und Öffent­
lichkeit treten dabei mit verschiedenen
Erwartungen auch in Bezug auf die Trans­
parenz an die Post heran. Die Schweize­
rische Post ist keine börsenkotierte Pub­
likumsgesellschaft; trotzdem orientieren
wir uns bei der Berichterstattung an
der Richtlinie der Schweizer Börse zur
Corporate Governance. Allerdings
berücksichtigen wir dabei die Besonder­
heiten, die sich aus der Rechtsform und
dem Eigentumsverhältnis ergeben.
Transparenter Ausweis der Kosten
des Universaldienstes
Gegenüber dem Eigner und dem Postre­
gulator sind wir verpfichtet, das Ergeb­
nis des Universaldienstes (reservierte und
nicht reservierte Dienste) und der Wett­
bewerbsdienste sowie die Kosten des
optimalen (betriebsnotwendigen) Post­
stellennetzes auszuweisen. Der regulato­
rische Ausweis weicht von den Anforde­
rungen von IFRS (International Financial
Reporting Standards) ab und geht spe­
zifsch auf die Weisung der Regulie­
rungsbehörde zum Ausweis der Kosten
des Universaldienstes sowie zum Nach­
weis der Einhaltung des Quersubventio­
nierungsverbots ein. Eine unabhängige
von der Regulierungsbehörde eingesetz­
te Revisionsstelle überprüft jährlich, ob
die Post die Anforderungen an den
regulatorischen Rechnungsausweis sowie
die Vorgaben zum Quersubventionie­
rungsverbot erfüllt.
Die Kosten im Universaldienst betragen
gemäss regulatorischem Ausweis
rund vier Milliarden Franken und konn­
ten bisher aus eigener Kraft getragen
werden.
Bisher hat die Post jeweils die nicht durch
Verrechnungen von internen Leistungen
gedeckten Kosten des Konzernbereichs
Poststellen und Verkauf als Infrastruktur­
beitrag ausgewiesen. Neu beinhaltet
der Infrastrukturbeitrag gemäss Weisung
der Regulierungsbehörde die Strukturko­
sten (fxe Kosten) für die Annahme sowie
den Verkauf im Konzernbereich Post­
stellen und Verkauf, die ausserhalb des
sogenannten optimalen (betriebsnot­
wendigen) Poststellennetzes anfallen.
In einem Anhang zur Weisung hat die
Regulierungsbehörde Ende 2007 das
optimale Netz aus 700 eigenen und
1000 durch Dritte betriebenen Poststellen
defniert. Diese Zahlen sind rein theore­
tischer Natur und haben weder Einfuss
auf das reale Poststellennetz noch auf
das fnanzielle Ergebnis der Post. Diese
Vorgabe war nötig, damit die Post die
Anforderungen zum regulatorischen
Rechnungsausweis vollständig umsetzen
konnte. Der neue Infrastrukturbeitrag
(2007 ungeprüft: 212 Millionen Franken)
ist deshalb aufgrund des Methoden­
wechsels nicht mit dem bisherigen
Infrastrukturbeitrag (2006: 412 Millionen
Franken) vergleichbar.
Hohe ethische Standards bei der
Öffentlichkeitsarbeit
Bei ihrer Öffentlichkeitsarbeit handelt
die Schweizerische Post im Sinn und
Geist des Athener Kodex ( 75) und des
Kodex von Lissabon ( 76). Diese weltweit
anerkannten Dokumente beinhalten
hohe ethische Verhaltensregeln für eine
vertrauensfördernde Öffentlichkeitsarbeit.
Mehr dazu im Internet:
www.post.ch/gb2007links
15) Umweltziele
16) Umweltpolitik
44) Bericht Unternehmenssicherheit
45) Interview zum Thema Sicherheit
46) Sicherheitspolitik
53) Umweltmanagementsystem
54) Ökobilanzen
57) Bundespersonalgesetz
58) GAV Aushilfen
59) GAV KG
60) GAV PostLogistics AG
61) Management der Vielfalt
62) Kultur und Vielfalt
63) Sozialberatung Missbrauch
64) Risikopolitik
65) Wissensmanagement
66) Postidea
67) Anerkennung Excellence
68) Pandemieplan
69) Bundesgesetz über das öffentliche
Beschaffungswesen
70) Verordnung über das öffentliche
Beschaffungswesen
71) Vergabeverfahren
72) Beschaffungspolitik
73) Sozial- und Ethikkodex
74) Wettbewerbsregeln
75) Kodex von Athen
76) Kodex von Lissabon
99) Zahlenspiegel zum Geschäftsbericht 2007
3

4 Jahresbericht | Verwaltungsrat
Der Verwaltungsrat
Fritz Mühlemann Anton Menth Lucrezia Meier­Schatz
Dominique Freymond Rudolf W. Hug
Fritz Mühlemann
(geb. 30. Dezember 1939, CH)
Mitglied 1998 bis 2007, Dr. rer. pol.
Berufliche Laufbahn: EVD (Generalsekretariat),
Kommission für Konjunkturfragen und
Studienkommission für Preis-, Kosten- und
Strukturfragen (Sekretär), Zentralstelle für
regionale Wirtschaftsförderung (Abteilungschef),
Bundesamt für Industrie, Gewerbe und Arbeit
BIGA (stv. Direktor), Eidg. Verkehrs- und Energie
wirtschaftsdepartement EVED (Generalsekretär),
BKW FMB Energie AG (Direktionspräsident).
Verwaltungsrats- und andere Mandate: BKW FMB
Beteiligungen AG, Jungfraubahn Holding AG,
Schweizerische Mobiliar Genossenschaft.
Dominique Freymond
(geb. 1. Mai 1954, CH)
Mitglied seit 2002, lic. ès sciences naturelles.
Berufliche Laufbahn: IBM Schweiz und IBM
Europa (Positionen im Verkauf, Marketing und
Management), Unisys Schweiz und Österreich
(Direktor technischer Dienst), Kanton Waadt
(Staatsschreiber), Unisys Central Europe (Vice-
President und Country Manager Schweiz), Groupe
TKS-Teknosoft SA (Generaldirektor), management
& advisory services mas AG (Partner).
Verwaltungsratsmandate: Allianz Suisse
Versicherungen, Allianz Suisse Leben, Corti Bau,
Fin-Log, ilem, Information Process Group-ipg,
IT Lease, mas und Sterci.
Anton Menth
(geb. 27. Juli 1939, CH)
Mitglied seit 2002, Dr. sc. nat., Dipl.-Phys. ETHZ.
Berufliche Laufbahn: Bell Telephone Laboratories
USA (wiss. Mitarbeiter), Brown Boveri AG
(Forschungszentrum, leitende Funktionen in den
Bereichen «Neue Geschäftsaktivitäten» und
«Industrieanlagen»), Werkzeugmaschinenfabrik
Oerlikon (u.a. Chef Konzerngruppe Wehr­
technik), ETH Zürich (Professor für Physik und
Direktor Paul Scherrer Institut Würenlingen),
Oerlikon Contraves AG (Direktionspräsident),
Tornos S.A. Moutier (CEO, Delegierter des
Verwaltungsrats).
Verwaltungsratsmandate: Bank CIAL (Schweiz)
Lucrezia Meier­Schatz
(geb. 4. Januar 1952, CH)
Mitglied seit 1999, Dr ès sciences politiques.
Berufliche Laufbahn: CVP Schweiz (Leiterin der
Abteilung Politische Studien), University
of California, Berkeley (visiting scholar), Schweiz.
Nationalfonds zur Förderung der wissenschaft­
lichen Forschung (Forschungsprojekte), Pro
Familia Schweiz (Geschäftsführerin), Mitglied des
Nationalrats, FHS St. Gallen (Lehrbeauftragte).
Andere Mandate: Geschäftsleitender Ausschuss
Institut für Politikwissenschaften, Uni St. Gallen
(Mitglied), Geschäftsleitender Ausschuss Institut
für Familienforschung, Uni Freiburg (Mitglied)
u.a. Stiftungsforum Fastenopfer (Präsidentin),
Stiftung Kinder und Gewalt (Präsidentin),
CSS Holding AG (Mitglied des Verwaltungsrats).
Rudolf W. Hug
(geb. 26. Mai 1944, CH)
Mitglied seit 1998, Dr. iur., MBA INSEAD.
Berufliche Laufbahn: Chase Manhatten
Bank New York/Düsseldorf (Kreditgeschäft),
Schweiz. Kreditanstalt (Kredite USA,
Filialleiter Bern, Generaldirektor Sparte
International), CSFB (Member Executive
Board Country Management), selbstständiger
Unternehmensberater.
Verwaltungsrats- und andere Mandate:
Allreal Holding AG, Deutsche Bank (Suisse) SA,
Micronas Semiconductor Holding AG, Orell Füssli
Holding AG, Panalpina Welttransport Holding AG,
Ernst Göhner Stiftung.

Jean­Marc Eggenberger François Chopard Nicola Thibaudeau
Wolfgang Werlé Peter Thomas Sany
Jean­Marc Eggenberger
(geb. 2. November 1957, CH)
Mitglied seit 2003, Betriebssekretär
Post/diplomierter Postbeamter.
Berufliche Laufbahn: PTT-Betriebe (Betriebs- und
Verwaltungsdienst), PTT-Zollbeamtenverbände
(Zentralsekretär, Finanzverwalter, Redaktor),
Gewerkschaft Kommunikation (Zentralsekretär).
Andere Mandate: Stiftung Personalfonds
Post (Vizepräsident), Stiftung sovis (Vizepräsident),
Wohnbauförderung für das Personal
Post/Swisscom (Liquidator), comPlan.
Wolfgang Werlé
(geb. 27. Februar 1948, DE)
Mitglied seit 2002, dipl. Betriebswirtschafter.
Berufliche Laufbahn: LSG Lufthansa Service
GmbH (Director Customer Service & Business
Development), Gate Gourmet International
(Präsident und CEO), Swissair Beteiligungen AG
(Präsident) und Swissair (Mitglied der Konzern­
leitung), SAir Relations (Präsident und CEO)
und SAir Group (Mitglied der Konzernleitung),
Hiestand International AG (CEO und Delegierter
des Verwaltungsrats), Hiestand Holding AG
(Präsident des Verwaltungsrats).
Verwaltungsrats- und andere Mandate: First
Catering Produktions AG, Hiestand Holding AG,
Hiestand International AG, Prohotel Wäscherei
AG, Grands Hotels Bad Ragaz, eventagentur.ch,
Asserta Asset Management AG.
François Chopard (Sekretär)
(geb. 18. April 1942, CH)
Fürsprecher.
Berufliche Laufbahn: Generaldirektion PTT
(Adjunkt der Rechtsabteilung, persönlicher
Mitarbeiter des Präsidenten GD PTT,
Generalsekretär PTT, Sekretär des Verwaltungsrats
PTT), Die Schweizerische Post (Sekretär
des Verwaltungsrats).
Peter Thomas Sany
(geb. 30. August 1958, CH)
Mitglied seit 2002, dipl. phil.II.
Berufliche Laufbahn: Geographisches Institut
Universität Zürich (Assistent), Winterthur
Leben (Projektleiter), IBM Schweiz (Account
Executive, Leiter Business Unit Industrie, Handel,
Scientific Computing), IBM Central Europe &
Russia (Vice President), IBM Smart Card Solutions
(Worldwide General Manager), Novartis
(Corporate CIO, Mitglied der Geschäftsleitung),
Avaloq Evolution AG (CTO und stellvertretender
CEO), Deutsche Telekom AG (Group CIO).
Nicola Thibaudeau
(geb. 6. November 1960, CH/CAN)
Mitglied seit 2006, dipl. Ing. Mech.
Ecole Polytechnique de Montréal.
Berufliche Laufbahn: IBM Canada (wissensch.
Mitarbeiterin); Cicorel SA (Business-Leiterin);
Mecanex SA (Inhaberin; CEO); selbstständige
Beraterin; MPS Micro Precision Systems AG
(CEO, Delegierte des Verwaltungsrats).
Verwaltungsrats- und andere Mandate:
CSS Krankenversicherung (Mitglied), CSS
Personalstiftung (Mitglied), MPS Micro Precision
Systems AG (Mitglied), MPS Personalstiftung
(Präsidentin), SLS-TT (Paul Scherrer Institut
Würenlingen) (Mitglied), Eidg. Kommission
für Weltraumfragen (Mitglied).
5

6 Jahresbericht | Konzernleitung
Die Konzernleitung
Hans­Peter Strodel Michel Kunz Frank Marthaler
Patrick Salamin
Hans­Peter Strodel – Leiter Finanzen
(geb. 20. Juli 1943)
Dr. oec. HSG, Betriebswirtschafter.
Berufliche Laufbahn: Benninger AG (Organisationsassistent),
Heberlein (Direktionsassistent),
Oerlikon-Bührle-Konzern (Planungsbeauftragter,
Leiter Profitcenter Gelenkwellen, Leiter Finanzen
Werkzeugmaschinenfabrik, CFO Oerlikon-
Contraves), PTT-Betriebe (Leiter Finanzen),
Die Schweizerische Post (Leiter Finanzen).
Verwaltungsratsmandat: SKYGUIDE.
Patrick Salamin –
Leiter Poststellen und Verkauf
(geb. 17. Juli 1958)
Lic. oec. HSG, lic. sc. pol., Betriebswirtschafter
und Politikwissenschafter.
Berufliche Laufbahn: Colgate-Palmolive AG
(Senior Product Manager), Cartier Suisse SA
(Marketingdirektor), Zweifel Pomy-Chips AG
(Exportleiter), Cruspi SA (Geschäftsführer),
Die Schweizerische Post (Leiter Marketing
und Verkauf Poststellennetz, Leiter Poststellen
und Verkauf).
Michel Kunz – Leiter PostLogistics/PostMail
(geb. 10. März 1959)
Dipl. El.-Ing. ETH, MBA GSBA, Elektroingenieur.
Berufliche Laufbahn: ABB (Entwicklungsingenieur),
Ascom (Leiter Beschaffung,
Leiter Profitcenter Elektronikproduktion),
Die Schweizerische Post (Leiter Systementwicklung
PostFinance, Leiter Informatik Post,
Leiter PaketPost, Leiter PostLogistics/PostMail).
Jean­Pierre Streich
Frank Marthaler –
Leiter Strategische Kunden und Lösungen
(geb. 9. September 1964)
Lic. oec. HSG.
Berufliche Laufbahn: IBM (Sales Executive,
Key Account Manager), EDS (Verkaufs- und
Marketingdirektor), Die Schweizerische Post
(Leiter Strategisches Kundenmanagement,
Leiter Strategische Kunden und Lösungen).
Jean­Pierre Streich –
Leiter Swiss Post International
(geb. 22. September 1946)
Lic. oec. HSG, Betriebswirtschafter.
Berufliche Laufbahn: Migros (Leiter Software-
Entwicklung M-Industrie, Leiter Finanzen
und IT Konservenfabrik Bischofszell AG, Leiter
Informatik M-Gemeinschaft), Mövenpick
(Mitglied der Konzernleitung, Leiter Marketing &
Kommunikation/Human Resources/IT
und Umwelt), Die Schweizerische Post
(Leiter Konzernentwicklung/IT/int. Strategie,
Leiter Swiss Post International).

Jürg Bucher Ulrich Gygi Daniel Landolf
Yves­André Jeandupeux
Jürg Bucher – Leiter PostFinance
(geb. 2. August 1947)
Lic. rer. pol., Betriebs- und Volkswirtschafter.
Berufliche Laufbahn: Wirtschaft und Verwaltung
(Journalist, wiss. Mitarbeiter), PTT (stv. Finanz­
direktor, Leiter Controlling, Leiter Unternehmens­
entwicklung), Die Schweizerische Post
(PostFinance: stv. Leiter, Leiter Marketing, Leiter
PostFinance).
Yves­André Jeandupeux – Leiter Personal
(geb. 26. April 1958)
Lic. psychologie. Uni Lausanne.
Berufliche Laufbahn: Berufsberatung
Kanton Jura (Berufsberater); Posalux,
Werkzeugmaschinenfabrik (Personalleiter);
Kanton Neuenburg (Personalleiter); CC&T SA,
Unternehmensberatungsfirma (assoziierter
Partner, verantwortlich für Kompetenzenmanagement);
skyguide (Personalleiter),
Die Schweizerische Post (Leiter Personal).
Ulrich Gygi – Konzernleiter
(geb. 6. Dezember 1946)
Dr. rer. pol., Betriebswirtschafter.
Berufliche Laufbahn: Betriebswirtschaftliches
Institut der Universität Bern (Assistent),
Eidg. Finanzverwaltung (Adjunkt, Sektions­
chef Finanzplanung/Budget/Rechnung),
Bundesamt für Organisation (Abteilungschef
Betriebswirtschaft), Eidg. Finanzverwaltung
(Vizedirektor, Chef der Hauptabteilung
Finanzplanung/Budget/Rechnung/Finanzaus­
gleich/Informatik, Direktor), Die Schweizerische
Post (Konzernleiter), Verwaltungsrat AXA
Winterthur, Verwaltungsrat SRG.
Josef Bösch
Daniel Landolf – Leiter PostAuto
(geb. 31. Dezember 1959)
Dipl. Betriebsökonom FH, Betriebswirtschafter.
Berufliche Laufbahn: Credit Suisse
(Devisenhändler), Generaldirektion PTT
(Abteilung Betriebswirtschaft, Abteilung
Zentrales Marketing/Strategien und Analysen),
Die Schweizerische Post (Direktionsadjunkt
Automobildienste, Leiter Business Development
PostAuto, stv. Direktor PostAuto, Direktor
PostAuto, Leiter PostAuto/PostAuto Schweiz AG).
Josef Bösch †
(1944–2007)
Postkaufmann.
Berufliche Laufbahn: Generaldirektion PTT
(Projektleiter, Verantwortlicher Organisation
und Arbeitszeitberechnung Zustelldienst),
Kreispostdirektion Chur (stv. Direktor, Direktor),
Die Schweizerische Post (Briefpost/Mail:
stv. Leiter Region Ost, Leiter Logistik Briefpost,
Leiter Mail). Josef Bösch starb am 2. April 2007.
7

Jahresbericht | Corporate Governance
Wirksame Unternehmensführung
und ­kontrolle.
Die Richtlinie der Schweizer Börse zur Corporate Governance gilt zwar nur für
börsenkotierte Publikumsgesellschaften. Trotzdem handelt die Schweizerische Post
in ihrem Sinn und Geist, da die Ansprüche an eine gute Corporate Governance auch
bei einer öffentlich­rechtlichen Anstalt wichtig und zentral sind.
Als selbstständige Anstalt des Bundes
ist die Schweizerische Post vom Gesetz­
geber beauftragt, einen landesweiten
Universaldienst anzubieten, der aus
Dienstleistungen des Post- und Zahlungs­
verkehrs besteht. Mit dieser Aufgabe
gehen unterschiedliche Bedürfnisse der
Kundinnen und Kunden, der Mitarbei­
tenden und der Öffentlichkeit einher,
die sich auch in entsprechenden Erwar­
tungen an die Transparenz äussern.
Obwohl die Schweizerische Post keine
börsenkotierte Publikumsgesellschaft ist,
orientiert sich ihre Berichterstattung an
der Richtlinie der Schweizer Börse zur
Corporate Governance. Allerdings sind
dabei postspezifsche Besonderheiten zu
beachten, die sich aus der Rechtsform
und aus der Tatsache, dass der Bund
Eigentümer ist, ergeben. Im Berichtsjahr
hat die Post das im Vorjahr gestartete
Projekt weitergeführt. Details dazu fn­
den sich im Kapitel «Vorbildlich» (S. 82).
Rechtsform und Eigentum
Die Schweizerische Post ist eine selbst­
ständige Anstalt des öffentlichen Rechts
mit eigener Rechtspersönlichkeit. Der
Bund ist alleiniger Eigentümer. Sowohl
der Auftrag der Post als auch die Zustän­
digkeiten der Organe werden durch das
Post- und das Postorganisationsgesetz
geregelt. Mit der fortschreitenden
Marktöffnung im Postsektor fällt dem
Bund neben der Eigentümerrolle auch
diejenige des Regulators zu. Damit die
Eignerinteressen von den regulatorischen
Aufgaben getrennt wahrgenommen
werden können, handelt die Regulations­
behörde unabhängig und ist lediglich
administrativ dem Eidgenössischen De­
partement für Umwelt, Verkehr, Energie
und Kommunikation (UVEK) zugeordnet.
Steuerung durch den Bund
Der Bundesrat legt jeweils für vier Jahre
die strategischen Ziele für die Post fest.
Aktuell decken diese die Jahre 2006 bis
2009 ab. Zur Steuerung und Überwa­
chung wird dem Eigner insbesondere der
Geschäftsbericht (Jahresbericht, Bilanz
mit Anhang, Erfolgsrechnung, Prüfungs­
bericht der Revisionsstelle und Konzern­
rechnung inkl. Konzernprüfungsbericht)
zur Genehmigung vorgelegt. Ausserdem
erhält er eine jährliche Berichterstattung
zum Stand der Umsetzung der strate­
gischen Ziele, ein Reporting zum Perso­
nal gemäss Bundespersonalgesetz und
ein Reporting zur Kaderlohnverordnung
sowie die Jahresberichterstattung an
die Regulationsbehörde. Mit der Aus­
übung der Eignerrechte hat der Bundes­
rat neben dem UVEK das Eidgenössische
Finanzdepartement (EFD) beauftragt.
Diese erhalten sämtliche dem Verwal­
tungsrat zur Information und Entschei­
dung unterbreiteten Berichte und
Anträge. Im Übrigen fnden zwischen
Vertretern des UVEK, des EFD und der

Postspitze regelmässige Rapporte statt;
im Berichtsjahr waren es deren vier.
Themenschwerpunkte bildeten die stra­
tegischen Vorgaben für die Post und
deren Einhaltung, Marktöffnungsfragen
sowie Fragen zum Rechnungswesen
der Post und zur Presseförderung.
Rechnungslegung
Die Post führt die Jahresrechnung für
das Stammhaus nach dem Postorganisa­
tionsgesetz (POG), berücksichtigt dabei
kaufmännische Grundsätze sowie die
ordnungsmässige Rechnungslegung.
Die Konzernrechnung wird in Überein­
stimmung mit den International Financial
Reporting Standards (IFRS) erstellt und
entspricht dem POG.
Konzernstruktur
Die Post ist ein Stammhauskonzern mit
den ergebnisverantwortlichen Konzern­
bereichen PostMail, PostLogistics,
PostFinance, PostAuto, Swiss Post
International, Poststellen und Verkauf,
Strategische Kunden und Lösungen und
dem Bereich Philatelie. Im Stammhaus
sind überdies die Stabsdienste angesie­
delt. Die Konzerngesellschaften sind
dem jeweils zuständigen Konzernbereich
unterstellt. Für die Führung dieser
Gesellschaften sind die Organisations­
einheiten unter Beachtung der Konzern­
vorgaben verantwortlich. Eine Übersicht
über die zum Konsolidierungskreis
der Schweizerischen Post gehörenden
Konzerngesellschaften und assoziierten
Gesellschaften fndet sich auf Seite 141
des Finanzberichts.
Gesamtarbeitsvertrag (GAV) für
ausgegliederte Geschäftseinheiten
und Anschlussverträge
Grundlage der Anstellungsbedingungen
bei Ausgliederungen sind künftig der
Gesamtarbeitsvertrag für ausgegliederte
Geschäftseinheiten und Anschlussver­
träge. Der Gesamtarbeitsvertrag für
ausgegliederte Geschäftseinheiten regelt
die Beziehungen zwischen den Sozial­
partnern und die grundlegenden Arbeits­
bedingungen. Der Anschlussvertrag
umfasst die je Gesellschaft geltenden
spezifschen Anstellungsbestimmungen.
Kapital
Der Bund stellte der Post mit der Eröff­
nungsbilanz am 1. Januar 1998 ein un­
verzinsliches Dotationskapital von 1,3
Milliarden Franken zur Verfügung. Eine
Eigenkapitalerhöhung ist durch Äufnung
der Reserven mittels Gewinnrückbehalt
möglich. Seit 2004 hat die Post jedes
Jahr einen Betrag in dreistelliger Millio­
nenhöhe als Kapitalzuschuss in die Pensi­
onskasse eingeschossen und so dafür
gesorgt, dass die Deckungslücke ge­
schlossen wurde. Zudem wurde durch
Thesaurierung des übriggebliebenen
Unternehmensgewinns das Eigenkapital
des Stammhauses geäufnet. Das Eigen­
kapital des Konzerns beträgt per
31. Dezember 2007 2470 Millionen
Franken (nach Zuweisung des Konzern­
ergebnisses 2007 zu den Gewinnreser­
ven) und liegt damit unter dem erforder­
lichen (branchenüblichen) Wert von
3222 Millionen Franken. Im Finanzbe­
richt (Seite 110) befndet sich der Eigen­
kapitalnachweis per 31. Dezember 2007.
Für das Berichtsjahr nimmt die Post
erstmals eine Gewinnablieferung an
den Bund vor; diese beläuft sich auf
250 Millionen Franken (Antrag des Ver­
waltungrats).
Verwaltungsrat
Der Verwaltungsrat der Schweizerischen
Post setzte sich am Stichtag aus acht
Mitgliedern zusammen, die für vier Jahre
vom Bundesrat gewählt werden. Der
Bundesrat bezeichnet auch den Verwal­
tungsratspräsidenten und nimmt bei der
Wahl des Verwaltungsrats auf eine an­
gemessene Vertretung der Geschlechter
und Regionen Rücksicht. Von besonderer
Wichtigkeit ist im Weiteren die Unab­
hängigkeit aller Mitglieder des Verwal­
tungsrats. Sämtliche Mitglieder unter­
halten zur Post und ihren Gesellschaften
keine wesentlichen Geschäftsbezie­
hungen und waren weder für das
Stammhaus noch für die mit der Post

0 Jahresbericht | Corporate Governance
verbundenen Gesellschaften in den
letzten drei Jahren exekutiv tätig. Auf­
grund gesetzlicher Vorschriften gehört
dem Verwaltungsrat eine angemessene
Personalvertretung an, die im Berichts­
jahr aus Frau Lucrezia Meier-Schatz und
Herrn Jean-Marc Eggenberger bestand.
Rolle und Arbeitsweise des
Verwaltungsrats
Der Verwaltungsrat ist als oberstes
Unternehmensorgan für die Umsetzung
der strategischen Ziele des Bundesrats
verantwortlich. Im Berichtsjahr tagte
der Verwaltungsrat insgesamt neunmal.
Die Arbeitsschwerpunkte waren die
Strategien der Post und des Eigners, der
Geschäftsgang (Verkehr/Finanzen),
die Totalrevision der Postgesetzgebung,
REMA, Organisationsfragen sowie
verschiedene Akquisitions- und Inve­
stitionsgeschäfte. An den Verwaltungs­
ratssitzungen nehmen in der Regel der
Konzernleiter und der Bereichsleiter
Finanzen mit beratender Stimme teil.
Situationsabhängig werden weitere
Konzernleitungsmitglieder, interne und
externe Fachpersonen oder Mitglieder
der Internen Revision beigezogen.
Zwischen der Schweizerischen Post und
anderen Wirtschaftsunternehmen be­
steht keine gegenseitige Einsitznahme in
den Verwaltungsräten. Abgesehen von
der Wahl des Verwaltungsratspräsi­
denten strukturiert sich der Verwaltungs­
rat selber und bestimmt zudem einen
Sekretär, der nicht Mitglied des Verwal­
tungsrats ist. Für alle Mitglieder des
Verwaltungsrats besteht eine Alterslimite
von 70 Jahren. Es gibt zwei ständige
Verwaltungsratsausschüsse mit bera­
tender Funktion und Entscheidungsvor­
bereitung (Revisionsausschuss
und Ausschuss Personal), in denen der
Verwaltungsratspräsident von Amts
wegen Einsitz hat.
Revisionsausschuss
Der vierköpfge Ausschuss unterstützt
den Verwaltungsrat u. a. bei der
Beaufsichtigung des Rechnungswesens
und der Finanzberichterstattung. Er ist
verantwortlich für die Schaffung und
die Weiterentwicklung zweckmässiger
interner Überwachungsstrukturen und
stellt die Kontrolle zur Einhaltung der
rechtlichen Vorschriften sicher. Zusätzlich
beurteilt er in regelmässigen Abständen
die Risikosteuerung der Post. Um diese
Aufgaben sachgemäss erfüllen zu
können, fnden regelmässige Kontakte
mit der Konzernleitung sowie der Inter­
nen und externen Revision statt. Der
Ausschuss prüft die Feststellungen und
Empfehlungen der Internen und exter­
nen Revision und unterbreitet dem
Verwaltungsrat gegebenenfalls entspre­
chende Anträge. Der Ausschuss tagt
so oft es die Geschäfte erfordern, wobei
im vergangenen Geschäftsjahr fünf
Sitzungen stattfanden. Themenschwer­
punkte bildeten die fnanzielle Entwick­
lung, die Anlage- und Risikopolitik
von PostFinance, die Umsetzung des
Geldwäschereigesetzes und des SRO-
Reglements (Selbstregulierungsorganisa­
tion), die Umsetzung von Empfehlungen
der Internen Revision sowie das Budget
2008. Mitglieder sind: Rudolf W. Hug
(Präsident des Ausschusses), Anton
Menth, Lucrezia Meier-Schatz, Peter
Thomas Sany.
Die Schweizerische Post betreibt ein
umfassendes Risikomanagement.
Ausschuss Personal
Vier Mitglieder des Verwaltungsrats
bilden den Ausschuss Personal. Er übt
eine beratende Funktion aus bei der
Ernennung und Abberufung sowie
der Gestaltung der Saläre der Konzern­
leitungsmitglieder. Ebenso gibt er eine
Empfehlung ab bei der Festlegung des
Verhandlungsmandats für die jährlichen
Lohnrunden mit den Personalverbänden.
Im vergangenen Geschäftsjahr tagte
der Ausschuss viermal. Im Zentrum
standen die Lohnmassnahmen für das
Personal und die Konzernleitung, das
Entlöhnungskonzept für die Konzern­
leitung, die Kaderentwicklung und die
Kadernachfolgeplanung sowie die Wahl
von zwei neuen Konzernleitungsmit­
gliedern (Leiter Finanzen, Leiter Konzern­
bereich Strategische Kunden und Lösun­
gen). Mitglieder sind: Anton Menth
(Präsident des Ausschusses), Dominique
Freymond, Rudolf W. Hug, Nicola
Thibaudeau.
Informations­ und Kontrollinstrumente
des Verwaltungsrats
Sämtliche nicht ausdrücklich dem Ver­
waltungsrat vorbehaltenen Aufgaben
fallen in den Kompetenzbereich der Kon­
zernleitung. Der Verwaltungsrat kann
aber jederzeit nach eigenem Ermessen
Aufgaben der Konzernleitung an sich
ziehen und eigenständig erfüllen. Die
Aufgaben und Verantwortlichkeiten der
Mitglieder des Verwaltungsrats und
der Konzernleitung richten sich nach den
Bestimmungen des Postorganisations­
gesetzes. Der Verwaltungsrat erhält
unter anderem zwölfmal jährlich Monats-

erichte und quartalsweise Finanz- und
Projektcontrollingberichte und wird vom
Revisionsausschuss über die Einhaltung
des Budgets, der strategischen Finanz­
planung und der Strategievorgaben des
Bundesrats informiert. Zu Beginn jeder
Verwaltungsratssitzung informieren der
Konzernleiter und der Leiter Finanzen
über die aktuelle Unternehmenssituation.
Risikomanagement
Die Schweizerische Post betreibt ein um­
fassendes Risikomanagement, in das alle
Bereiche des Stammhauses sowie die
Konzerngesellschaften einbezogen sind.
Die Verantwortung für das Risikoma­
nagement liegt bei der Linie. Der Risiko­
managementprozess ist in den jährlichen
Strategieprozess des Konzerns integriert.
Berücksichtigt werden die Themenbe­
reiche Strategie und Umwelt, Kunden/
Markt, Leistungserbringung, Preispolitik,
Projekte/externe Dienstleistungen,
Reporting/Controlling, Sicherheit,
Eigen- und Haftpfichtschäden, Personal­
management, Informationstechnologie,
Finanzen, Corporate Governance, recht­
liche Aspekte, Kommunikation/Image.
2007 identifzierte und bewertete die
Schweizerische Post zwölf Toprisiken, mit
denen sie sich aktiv auseinandersetzte,
für die sie Szenarien entwarf und so
weit möglich Massnahmen erarbeitete.
Es handelt sich um Risiken mit einem
Schadenpotenzial von über 50 Millionen
Franken. Vier betreffen die (politischen)
Rahmenbedingungen, vier sind Marktund
vier endogene Risiken. Elf weitere
Gefahren werden vorsorglicherweise
beobachtet.
Finanzielle Risiken
Die fnanziellen Risiken von PostFinance,
namentlich die Markt- und Kreditrisiken,
werden über branchenübliche Instru­
mente und Methoden bewirtschaftet,
wobei sich das spezifsche Risikomanage­
ment von PostFinance an den «Best
Practice»-Ansätzen der Finanzbranche
orientiert und diese unternehmens­
spezifsch anwendet. Der Verwaltungsrat
bzw. der Revisionsausschuss legt die
obersten Grundsätze für den Umgang
mit fnanziellen Risiken fest, genehmigt
die Anlage- und Risikopolitik der Post,
setzt die Oberlimiten fest und überwacht
die Risiken. Die Konzernleitung defniert
die Risikopolitik und formuliert die
Risiko- und Ertragszielvorgaben. Der
professionelle Umgang mit den fnan­
ziellen Risiken bei PostFinance gewähr­
leistet einerseits die Sicherheit der
Kundengelder und andererseits die lang­
fristige, nachhaltige Ertragskraft des
Konzernbereichs PostFinance und des
ganzen Unternehmens.
Veränderungen im Verwaltungsrat
2007 gab es zwei Mutationen: Herr
Rolf Ritschard starb leider unerwartet
im Januar. Herr Fritz Mühlemann schied
im Oktober aus dem Verwaltungsrat
aus. Die Nachfolgeregelung durch den
Bundesrat ist derzeit noch pendent.
Konzernleitung
Die Konzernleitung besteht aus dem
Konzernleiter und weiteren, vom
Verwaltungsrat bestimmten Mitgliedern.
Neben der operativen Geschäftsführung
muss sie insbesondere die Konzernstra­
tegie sowie den Finanz- und den Perso­
nalplan erstellen, die für die strategische
Planung erforderlich sind. Monatlich hält
sie in der Regel zwei Sitzungen ab und
die jeweiligen Sitzungsprotokolle werden
dem Präsidenten des Verwaltungsrats
zugestellt. Die Mitglieder der Konzern­
leitung sind für die operative Führung
der ihnen zugeteilten Organisations­
einheit(en) verantwortlich und vertreten
die dazugehörenden Bereiche in der
Konzernleitung. Der Konzernleiter
vertritt die Konzernleitung gegenüber
dem Verwaltungsrat.
Entschädigungspolitik
Gemäss der seit 1. Februar 2004
geltenden Kaderlohnverordnung sind
bei der Festsetzung der Entschädigungen
für die Konzernleitung das unternehme­
rische Risiko, die Unternehmensgrösse,
die Branchenlöhne sowie die Regeln für
die Entlöhnung der obersten Kader des
Bundes zu berücksichtigen. Der Bundes­
rat bestimmt die Entschädigungen für
die Verwaltungsratsmitglieder, die ihrer­
seits die Entschädigungen der Mitglieder
der Konzernleitung festlegen.
Ausgerichtete Entschädigungen
an amtierende Organmitglieder
Die Mitglieder des Verwaltungsrats
(inkl. Präsident) erhielten im Berichtsjahr
eine Gesamtvergütung inkl. Nebenleis­
tungen von 914 583 Franken und die
neun Mitglieder der Konzernleitung
(inkl. Konzernleiter) eine solche von
4659890 Franken (Grundlöhne, Neben­
leistungen und Leistungsanteile). In
1

2 Jahresbericht | Corporate Governance
diesem Berichtsjahr werden die Neben­
leistungen von gesamthaft 321330 Fran­
ken in der Gesamtentlöhnung ausgewie­
sen. Die Entschädigungen der Mitglieder
der Konzernleitung umfassen ein Bruttojahresgrundsalär,
einen Leistungsanteil
zwischen 0 und 40 Prozent vom Bruttojahresgrundsalär,
ein Geschäftsfahrzeug,
ein Generalabonnement 1. Klasse der
SBB, eine monatliche Spesenpauschale,
die Übernahme der Prämien einer Risiko­
versicherung sowie kleinere Vergüns­
tigungen, die das gesamte Postpersonal
erhält. Der Leistungsanteil orientiert sich
am Konzernerfolg, am Bereichserfolg
und am persönlichen Leistungsbeitrag
und ist deshalb variabel. Der im Jahr
2008 an die Konzernleitungsmitglieder
ausbezahlte Leistungsanteil, der auf der
Zielerreichung im Jahr 2007 beruht, be­
trägt 1145663 Franken. Das Honorar
des Verwaltungsratspräsidenten betrug
im Berichtsjahr 200000 Franken und
die Nebenleistungen beliefen sich auf
45000 Franken. Das Grundgehalt des
Konzernleiters betrug 550000 Franken,
der Leistungsanteil 209000 Franken
(Basis 2007, ausbezahlt 2008); weitere
Nebenleistungen umfassten die private
Nutzung des Geschäftsfahrzeugs, die
Übernahme der Prämie einer Risikover­
sicherung und ein Generalabonnement
1. Klasse sowie eine Repräsentations­
pauschale von 30000 Franken (Neben­
leistungen insgesamt 58138 Franken).
Weder die Mitglieder der Konzernleitung
noch diesen nahestehende Personen
erhielten im Geschäftsjahr 2007 zusätz­
liche Honorare, Vergütungen, Sicher­
heiten, Vorschüsse, Kredite, Darlehen
oder Sachleistungen. Sowohl das Grund­
salär als auch der Leistungsanteil sind bei
den Mitgliedern der Konzernleitung ver­
sichert: Bis zum möglichen Höchstbetrag
von 180000 Franken in der Pensions­
kasse Post (Leistungsprimat), darüber
hinausgehende Einkommen in einer
Kaderversicherung (Beitragsprimat).
Die Prämien für die Altersvorsorge
werden von der Arbeitgeberin und vom
Arbeitnehmer je zur Hälfte getragen.
Die Arbeitsverträge basieren auf den
obligationenrechtlichen Bestimmungen.
Weder mit Mitgliedern der Konzernlei­
tung noch mit Mitgliedern des Verwal­
tungsrats bestehen Vereinbarungen über
allfällige Abgangsentschädigungen.
Die Kündigungsfristen für Mitglieder der
Konzernleitung betragen zwölf Monate.
Bei einem Vorjahresvergleich sind die
personellen Änderungen in den entspre­
chenden Gremien zu beachten.
Veränderungen in der
Konzernleitung
Per Januar 2007 hat Patrick Salamin
die Leitung des Konzernbereichs Post­
stellen und Verkauf übernommen.
Im April des Berichtsjahres verstarb Herr
Josef Bösch, Leiter PostMail, unerwartet.
Die Verantwortung für PostMail wurde
Michel Kunz, Leiter PostLogistics, über­
tragen. Per August nahm als Leiter
des neu geschaffenen Konzernbereichs
Strategische Kunden und Lösungen
zusätzlich Frank Marthaler Einsitz in die
Konzernleitung.
Interne Revision
Die Interne Revision erstattet dem Revi­
sionsausschuss laufend und dem
Gesamtverwaltungsrat einmal jährlich
Bericht, wobei der Präsident des Verwal­
tungsrats und die externe Revisionsstelle
alle Revisionsberichte erhalten. Als
Mitglied des Schweizerischen Verbands
für Interne Revision und damit indirekt
als Mitglied des länderübergreifenden
Institute of Internal Auditors ist die Inter­
ne Revision der Post verpfichtet, sich an
die aktuellen internationalen Standards
zu halten. Diese umfassen insbesondere
Grundsätze zur Integrität, Objektivität,
Vertraulichkeit, Fachkompetenz und
Qualitätssicherung. Die Revisionstätig­
keiten richten sich nach dem COSO-
Modell (Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commis­
sion), mit dem Ziel, die Wirksamkeit
und Effzienz von Prozessen, die Verläss­
lichkeit der fnanziellen Berichterstattung
und die Einhaltung von Gesetzen
und Vorschriften sicherzustellen. Die
Interne Revision ist dem Präsidenten des
Verwaltungsrats unterstellt und damit
unabhängig von der operativ verantwort­
lichen Geschäftsleitung.
Externe Revision
Seit 1998 ist die vom Bundesrat beauf­
tragte KPMG AG die Revisionsstelle für
das Stammhaus und erfüllt gleichzeitig
die Funktion der Konzernprüferin.
Der leitende Revisor ist seit 2005 für die
Post verantwortlich. Der Revisionsaus­
schuss des Verwaltungsrats führt perio­
dische Aussprachen mit der externen
Revision durch und überprüft gleichzeitig
deren Unabhängigkeit.
Selbstregulierungsorganisation
Die Schweizerische Post untersteht für
die von ihr erbrachten Finanzdienstleis­
tungen wie alle Finanzintermediäre
dem Geldwäschereigesetz. Umfang und
Eigenart des Postzahlungsverkehrs
veranlassten den Gesetzgeber, diesen
Bereich für die Überwachung einer
eigenen Selbstregulierungsorganisation
(SRO Post) zu unterstellen. Die SRO Post
ist für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben
zwar administrativ dem Verwaltungsrat
unterstellt, doch können weder er noch
die Konzernleitung der SRO Post fach­
liche Weisungen erteilen. Sie wird
bei der Ausübung ihrer Tätigkeiten und
Pfichten von der Kontrollstelle des
Bundes zur Bekämpfung der Geld­
wäscherei überwacht, die jährlich Kon­
trollen vor Ort durchführt. Sie befndet
sich in einem gewissen Spannungsver­
hältnis, da sie den Aufagen der Kon­
trollstelle untersteht, in einem Angestell­
tenverhältnis zur Post steht und
gleichzeitig die Finanzintermediärin Post
beaufsichtigt.

Die Interne Revision ist verpflichtet,
sich an internationale Standards zu halten.
Mitglied der
Name Nationalität Konzernleitung seit
Dr. Ulrich Gygi, Konzernleiter CH 2000
Josef Bösch, Leiter Mail* CH 2001
Jürg Bucher, Leiter PostFinance CH 2003
Yves-André Jeandupeux, Leiter Personal CH 2005
Michel Kunz, Leiter PostLogistics/ PostMail CH 1999
Daniel Landolf, Leiter PostAuto CH 2001
Frank Marthaler, Leiter Strategische
Kunden und Lösungen CH 2007
Patrick Salamin, Leiter Poststellen und Verkauf CH/IRL 2007
Jean-Pierre Streich, Leiter Swiss Post International CH 1999
Dr. Hans-Peter Strodel, Leiter Finanzen CH 1998
* Josef Bösch starb am 2. April 2007.
Verwaltungsrat Präsident Anton Menth
Konzernleiter Ulrich Gygi
Interne Revision Martina Zehnder
Personal Yves-André Jeandupeux Philatelie Elsa Baxter
Finanzen Hans-Peter Strodel Informationstechnologie 1 Urs Brunner
Immobilien Andreas Brönnimann Generalsektretariat Reto Müllhaupt
Konzerneinkauf Axel Butterweck
Service House Walter Etter
Konzernentwicklung Beat Friedli
Unternehmenssicherheit Beat C. Jaiser Unternehmenskommunikation Daniel Mollet
PostAuto PostFinance PostMail PostLogistics Swiss Post Strategische Poststellen
Daniel Landolf Jürg Bucher Michel Kunz Michel Kunz International Kunden und und Verkauf
Jean-Pierre Lösungen2 Patrick Salamin
Streich Frank Marthaler
1 Rapportiert an Leiter PostFinance.
2 Gültig ab 1. Oktober 2007.
3

4 Jahresbericht | Finanzbericht
Inhalt
Finanzkommentar 96
Erwartungen des Eigners 96
Umfeld und Strategie der Post 97
Konzernstruktur 99
Konzernergebnis 100
Unternehmenswert 100
Konzernerfolgsrechnung 101
Segmentergebnisse 104
Konzernbilanz 106
Investitionen 106
Gewinnverwendung 107
Risikomanagement 107
Ausblick 107
Konzernrechnung Post 108
Konsolidierte Erfolgsrechnung 108
Konsolidierte Bilanz 109
Konsolidierter Eigenkapitalnachweis 110
Konsolidierte Geldflussrechnung 112
Anhang der konsolidierten Jahresrechnung 113
Bericht des Konzernprüfers 166
Jahresrechnung Stammhaus Post 167
Erfolgsrechnung 167
Bilanz 168
Anhang der Jahresrechnung Stammhaus Post 169
Antrag des Verwaltungsrats über die Verwendung des Bilanzgewinns 170
Bericht der Revisionsstelle 171
Zusatzangaben zu PostFinance 172
Die im Finanzbericht aufgeführten Beträge sind gerundet.
Die Angabe 0 ist ein gerundeter Wert. Sie bedeutet, dass weniger als die Hälfte der verwendeten Einheit vorhanden ist.
Ein Strich (–) an Stelle einer Zahl steht für den Wert Null (nichts).
Der vorliegende Finanzbericht erscheint in Deutsch, Englisch, Französisch und Italienisch. Für die Prüftestate ist die Version in
deutscher Sprache massgebend.

Finanzbericht
Unsere Werte
in Zahlen.
5

6 Jahresbericht | Finanzbericht | Finanzkommentar
Finanzkommentar
Die Schweizerische Post konnte von der guten Konjunktur proftieren. Sie blickt auf ein fnanziell erfreuliches Jahr
zurück. Der Konzerngewinn von 0 Millionen Franken stellt in der zehnjährigen Firmengeschichte der Schweizerischen
Post als selbstständige Anstalt einen Rekordwert dar. Die Finanzwerte scheinen zu überzeugen, sieht
man von der noch immer zu knappen Eigenkapitalausstattung ab. Doch das gute Ergebnis ist neben den operativen
Erfolgen vor allem auch auf spezielle Faktoren zurückzuführen. Die Schweizerische Post erfüllt auch im Jahr 2007
alle Erwartungen des Eigners.
Im Berichtsjahr wurde ein Konzerngewinn von 0 Millionen Franken und ein Betriebsertrag von 712 Millionen
Franken erzielt. Mit dem Kapitaleinsatz konnte wiederum ein Mehrwert von 557 Millionen Franken (Value Added)
erwirtschaftet werden. Das Eigenkapital per Ende Jahr beträgt 2470 Millionen Franken. Zum Konzerngewinn
trugen wiederum alle produktführenden Segmente positiv bei.
Erwartungen des Eigners
Die Schweizerische Post ist eine selbstständige Anstalt des öffentlichen Rechts mit eigener Rechtspersönlichkeit. Der Bund ist
alleiniger Eigentümer. Mit der fortschreitenden Marktöffnung im Postsektor fällt dem Bund neben der Eigentümerrolle auch die­
jenige des Regulators zu, die aus Gründen der Corporate Governance unabhängig wahrgenommen wird.
Der Auftrag der Post wird durch das Postgesetz geregelt und beinhaltet im Inland die Erbringung eines ausreichenden
Universaldienstes, bestehend aus Dienstleistungen des Post- und Zahlungsverkehrs, und im In- und Ausland das Anbieten von
Wettbewerbsdienstleistungen im Rahmen der bestehenden Infrastruktur und des postnahen Bereichs.
Universaldienst
Wettbewerb
Reservierte Dienste Nicht reservierte Dienste Wettbewerbsdienste
Briefe bis 100 Gramm z.B. Pakete bis 20 Kilo, Zahlungsverkehr z.B. Expresspost, Sendungen ohne Adresse
(«Nur die Post darf») («Die Post muss, Private dürfen») («Alle dürfen»)
Der Bundesrat legt jeweils für vier Jahre die strategischen Ziele für die Post fest. Aktuell decken diese die Jahre 2006 bis 2009
ab. Aus fnanzieller Sicht erwartet der Bundesrat, dass die Post
– im Universaldienst und im Wettbewerbsbereich ein angemessenes Ergebnis erzielt und eine Steigerung des Unternehmens­
werts erreicht. Als Messgrösse dienen vergleichbare in- und ausländische Unternehmen;
– ihre Investitionen vollständig mit dem erwirtschafteten Cashfow fnanziert;
– aus den erwirtschafteten Gewinnen primär den schrittweisen Aufbau der als notwendig erachteten Eigenkapitalbasis
sowie die Sanierung der Pensionskasse und sekundär eine angemessene Gewinnausschüttung für das vom Bund zur Verfügung
gestellte Dotationskapital sicherstellt.

Umfeld und Strategie der Post
Wirtschaft
Die Weltwirtschaft präsentierte sich auch im zweiten Halbjahr 2007 weiterhin in guter Verfassung, sodass das Wachstum des
realen Bruttoinlandprodukts in den meisten Industrieländern seinen langfristigen Trend übertraf. Eine Reihe von Indikatoren
deuten indessen in den USA und in Europa auf eine Wachstumsverlangsamung im vierten Quartal hin. Neben der schwelenden
Krise auf den Finanzmärkten trug auch der Anstieg des Erdölpreises zur Eintrübung des Konjunkturklimas bei. Für die Konjunk­
tur in Europa ergeben sich überdies aus dem Kursrückgang des Dollars gegenüber dem Euro zusätzliche Risiken. Infolge
dieser Entwicklungen revidierte die Schweizerische Nationalbank (SNB) ihre Wachstumsprognosen für 2008 sowohl für die USA
als auch für die Eurozone leicht nach unten. Vor dem Hintergrund der nachlassenden Weltkonjunktur dürfte sich das Wachstum
in der Schweiz im nächsten Jahr etwas abschwächen und noch rund 2 Prozent betragen.
Kunden und Branchen
Die Post proftierte 2007 von der guten Wirtschaftslage. Insbesondere PostFinance konnte das positive Umfeld am Kapital- und
Zinsmarkt nutzen. Die gute Konjunktur wirkte sich auf das Geschäft im Ausland und vor allem auf den Heimmarkt positiv aus.
So wuchsen in der Schweiz die Branchen Kommunikation, Finanzen und Werbung überdurchschnittlich. Sie sind für die Post von
Bedeutung, da sie im Verkehr mit ihren Kunden grosse Sendungsmengen generieren. Dies zeigt sich im Logistikgeschäft der
Post, wo sich der durch die Substitution, d.h. der Ersatz von physischen Sendungen durch elektronische Informationsmittel, ver­
ursachte Rückgang nicht im erwarteten Ausmass einstellte.
Von den Branchen, in denen die Post tätig ist, wird die Logistikbranche national und international durch zunehmenden Wett­
bewerb und Preisdruck geprägt. Die Kunden reagieren stark auf Preise und stellen hohe Anforderungen an die Qualität. In
den ausländischen Logistikmärkten treten Unternehmen mit neuartigen Geschäftsmodellen auf. Im Inland bereiten sich etablier­
te Zustellorganisationen auf einen Markteintritt vor – insbesondere solche aus der Zeitungsfrühzustellung.
Der Schweizer Briefmarkt ist weiterhin leicht rückläufg, Grund dafür ist auch hier die Substitution. Allerdings kommt den
Prozessoptimierungen, die zur Zusammenlegung von mehreren Versänden bei den bedeutenden Kunden der Post führen, heute
die grössere Bedeutung zu. Auch für Europa wird ein Rückgang des Briefvolumens prognostiziert. Dessen Höhe liegt bei rund
1 Prozent pro Jahr. Hingegen wächst der Markt für Dialogmarketing (Werbebriefe, kartenbasierte Kundenbindungsprogramme,
Responsemanagement) weiter. Das gilt auch für den deutschen Markt, wo die 2006 erworbene GHP-Gruppe schwergewichtig
tätig ist. Das Direktmarketing in Deutschland ist jedoch ein reifer und weitgehend verteilter Markt mit aggressiver
Preispolitik.
Mit innovativen Geschäftskundenlösungen konnte trotz starken Wettbewerbs die Menge bei den Paketen gehalten werden.
Auf dem Finanzmarkt wird in der Europäischen Union (EU) ein einheitlicher Zahlungsverkehrsraum (Single Euro Payment Area, SEPA)
angestrebt, um Transaktionen einfacher und günstiger abzuwickeln. Der Retailbankingmarkt in der Schweiz wächst weiterhin,
doch ist auch hier ein verstärkter Wettbewerb zu beobachten mit besonders harter Konkurrenz im Aktivgeschäft (Kreditgeschäft).
Im regionalen Personenverkehr ist mit einem leichten Wachstum, aber auch mit einem zunehmenden Preisdruck und der ver­
mehrten Ausschreibung von Linien zu rechnen. Ausländische Grossanbieter versuchen in den (noch) eher kleinräumig organisier­
ten öffentlichen Verkehr der Schweiz einzusteigen. Andererseits ist auch PostAuto im grenznahen Ausland (Frankreich) tätig.
7

Jahresbericht | Finanzbericht | Finanzkommentar
Mengen­/Kapitalentwicklung
Verkehrsentwicklung je Segment
PostMail Adressierte Briefe
Sendungen ohne Adresse
Zeitungen
PostLogistics Pakete
Swiss-Express 1
PostFinance Neugeldzufuss
Kundeneinlagen
Einheit
Mio. Sendungen
Mio. Sendungen
Mio. Sendungen
Mio. Sendungen
Mio. Sendungen
Mio. CHF
Mio. CHF Ø
2007
2 742
1 216
1 214
104
4,7
3 409
49 913
2006
2762
1159
1 196
104
4,4
2548
45997
Veränderung
–0,7 %
4,9 %
1,5 %
PostAuto Reisende Mio. 107 106 0,9 %
Swiss Post International Briefe Versand (ex Schweiz) Mio. Sendungen 194 200 –3,0 %
1 Vorjahreswerte angepasst, d.h. Swiss-Express umfasst die Produkte Swiss-Express Mond und Swiss-Express Blitz.
Mitarbeitende
Seit gut zwei Jahren sinkt in der Schweiz die Arbeitslosenquote. Diese Entwicklung wird sich im kommenden Jahr fortsetzen.
Zusätzlich werden in den nächsten Jahren geburtenstarke Jahrgänge aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Entsprechend steigt
für die Post die Herausforderung, qualifzierte Arbeitskräfte zu gewinnen.
Technologie
Der zunehmende Einsatz der Informationstechnologie führt in allen Bereichen zu zusätzlichem Kundennutzen und zu Effzienz­
steigerungen. In der Informationsverarbeitung können Medienbrüche vermieden, in der Güterlogistik Warenfüsse besser
gesteuert und im öffentlichen Verkehr Leistungen vernetzt und effzienter erbracht werden. Im Finanzsektor gelangen weiter­
entwickelte mobile Zahlungslösungen zum Einsatz. Generell lösen Geschäftskunden ihre Wertschöpfungsketten auf und lagern
Aktivitäten aus, die nicht zu ihrem Kerngeschäft gehören oder die von Anbietern wie der Post effzienter und kostengünstiger
erbracht werden können. Dazu gehören etwa Dienstleistungen wie das Scanning, die Archivierung sowie der Druck von
Dokumenten und die Übernahme von internen Postdiensten.
Kehrseite der technologischen Entwicklung ist der Rückgang der Anzahl Sendung der Postunternehmen. Dieser setzt sich wie
bisher fort – allerdings nicht im vorausgesagten Umfang – und ist heute weniger auf die Substitution als auf optimierte
Prozesse bei grossen Kunden zurückzuführen, die mehrere Versände zu einem zusammenfassen und damit Kosten sparen. Bei
der Substitution zeigt sich mittlerweile ein differenziertes Bild: Haushalte mit Internetanschluss weisen auch einen hohen Brief­
verkehr auf. Zudem haben physisch existierende Medien beim Empfänger eine höhere Akzeptanz als elektronische und bean­
spruchen deshalb weiterhin ihren Platz in der Kommunikation. Eine weitere Entwicklung ist die zunehmende Konvergenz,
die fiessende Übergänge zwischen der physischen und der elektronischen Welt ermöglicht. Dazu gehören Anwendungen wie
Mobile Tagging, bei der gedruckte Codes via Handykamera den Zugang zu orts- und zeitspezifschen Informationen im Internet
öffnen. Die Post setzte diese Technologie 2007 für Informationen zum PostAuto-Fahrplan in einem beliebten Wandergebiet im
Appenzellerland und bei der Lehrlingswerbung ein.
Politik
Der Prozess der Globalisierung setzt sich fort – begünstigt durch politische Prozesse wie die Öffnung von Märkten oder die
Schaffung grösserer Wirtschaftsräume sowie durch technologische Entwicklungen, die zu günstigeren Kommunikations- und
Transportmöglichkeiten führen. Als Folge agieren Postunternehmen kontinent- wie auch weltweit.
Im Briefverkehr stehen sowohl in der EU als auch in der Schweiz die nächsten Marktöffnungsschritte an, was zur Zunahme des
Wettbewerbs und zu weiteren (auch grenzüberschreitenden) Zusammenschlüssen und Übernahmen führen könnte. In der EU
haben sich Parlament und Ministerrat auf eine Verlangsamung der vollständigen Marktöffnung geeinigt. Das Monopol soll nun
2011 aufgehoben werden. Elf Mitgliedsländer, hauptsächlich aus Osteuropa, dürfen ihre Märkte noch bis Anfang 2013 ab­
schirmen. In der Schweiz hingegen wurde das Liberalisierungstempo mit den neuesten Vorschlägen des Bundesrats erhöht, so­
dass die Post ihre Anstrengungen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit verstärken muss.
0,0 %
6,8 %
33,8 %
8,5 %
Grosse Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg der Post hat die bevorstehende Totalrevision der Postgesetzgebung. Ende
Februar 2008 schickte der Bundesrat die Vorlage in die Vernehmlassung. Das weitere Vorgehen für die Liberalisierung ist wie
folgt vorgesehen: Per 1. April 2009 senkt der Bundesrat per Verordnung die Monopolgrenze für Briefe auf 50 Gramm, drei
Jahre später soll mit dem neuen Postgesetz die vollständige Marktöffnung folgen. Dieses untersteht dem fakultativen Referen­
dum, ausserdem soll die Grundversorgung neu defniert werden, insbesondere das fächendeckende Angebot an Dienstleis­
tungen des Zahlungsverkehrs. Nötigenfalls muss die Finanzierung der Grundversorgung durch Fonds oder Abgeltungen geregelt

werden. Weiter wird die Umwandlung der Post in eine Aktiengesellschaft zur Diskussion gestellt. Damit verbunden wäre
auch die Ablösung des Personalrechts des Bundes durch privatrechtliche Regelungen und die Möglichkeit, dass die Post mit
ihren Sozialpartnern Branchenarbeitsverträge abschliesst.
Unsere Strategie zum Erfolg
Um den Erfolg und das Kerngeschäft im Marktumfeld langfristig abzusichern, setzte die Post ihre Strategie fort, die Wettbewerbs­
fähigkeit weiter zu steigern und ein proftables Wachstum anzustreben.
Wichtige Initiativen zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit sind die Verbesserung des Leistungsangebots, die Orchestrierung
der Vertriebskanäle, Preisdifferenzierung, Produktivitätssteigerung sowie die Mitgestaltung der regulatorischen Rahmenbedin­
gungen.
Ein proftables Wachstum strebt die Post weiterhin auch in ausländischen Märkten an sowie entlang der Wertschöpfungskette.
Konzernstruktur
Die Post ist ein Stammhauskonzern mit den ergebnisverantwortlichen Segmenten PostMail, PostLogistics, PostFinance, PostAuto,
Swiss Post International, Poststellen und Verkauf, Strategische Kunden und Lösungen und Übrige.
PostMail Dienstleistungen in den Bereichen adressierte Briefpost, Zeitungen, Sendungen ohne
Adresse, elektronische Dienste (Data Care AG)
PostLogistics Pakete, Express, Kurier, Transporte, Logistikdienstleistungen
PostFinance Dienstleistungen in den Bereichen Zahlungsverkehr, Anlegen, Vorsorgen und Finanzieren
PostAuto Strassengebundener Personenverkehr sowie ergänzende Dienstleistungen
Swiss Post International Versand und Empfang von Briefen und Paketen in das sowie aus dem Ausland und
diesbezügliche Dienstleistungen im Ausland, Versand von Presseerzeugnissen
Poststellen und Verkauf Vertriebskanal für postalische Angebote und ergänzend für Drittprodukte für Privatkunden,
kleine und mittlere Unternehmen
Strategische Kunden und Lösungen Dienstleistungen in zukunftsträchtigen Märkten wie Dialogmarketing, Dokumenten- und
Kundenmanagement, elektronische Dienste (SwissSign AG, yellowworld AG)
Übrige Nicht den Segmenten zuteilbare Einheiten des Stammhauses
(Bereiche wie Immobilien, Informationstechnologie sowie Philatelie)
Gegenüber dem Vorjahr wurde die MailSource-Gruppe zusammen mit der im Vorjahr akquirierten GHP-Gruppe im Segment Stra­
tegische Kunden und Lösungen (Vorjahr: «Neugeschäfte») zusammengefasst. Im Weiteren wurden die DocumentServices AG
und die SwissSign AG aus dem Segment PostMail sowie die yellowworld AG aus dem Segment PostLogistics in das Segment Stra­
tegische Kunden und Lösungen überführt.
Erweiterung Konsolidierungskreis
In zeitlicher Abfolge wurden bis 31. Dezember 2007 folgende Gesellschaften gegründet oder erworben:
Erstes Halbjahr
– Die Swiss Post International AG erwarb auf den 2. Januar 2007 sämtliche Anteile der FM Verzollungs AG in Basel. Das Unter­
nehmen übernimmt Ein- und Ausfuhrverzollungen im grenzüberschreitenden Warenverkehr für Speditionen und unterhält of­
fene Zolllager. Zudem hat sich das Unternehmen auf die Verzollung von Schienentransporten spezialisiert.
Zweites Halbjahr
– Per Mitte August 2007 hat die Schweizerische Post die im Innight-Geschäft tätige Highnes-Logistikgruppe übernommen. Die
Gesellschaften Highnes Holding AG, NES AG, Tesmo Immobilien AG und EDS Express-Data-Systems AG wurden neu in den
Konsolidierungskreis aufgenommen und in die PostLogistics AG fusioniert.
– Mitte Dezember 2007 wurden die PostMail AG mit Sitz in Bern sowie Ende Dezember 2007 die Client Vela Sp z.o.o. in Polen
gegründet.

100 Jahresbericht | Finanzbericht | Finanzkommentar
Die Auswirkungen aus der Erweiterung des Konsolidierungskreises auf den Konzern bzw. die Segmente im Berichtsjahr sind
nachstehend dargestellt:
Effekte Akquisitionen
Betriebsertrag
Betriebsaufwand
Betriebsergebnis
Konzern 252 244
davon Verzollungs AG (Swiss Post International) 13 14 –1
davon GHP-Gruppe (Strategische Kunden und Lösungen) 231 223 8
davon Highnes-Gruppe (per 31.12. 2007 in PostLogistics AG fusioniert) 8 7 1
Konzernergebnis
Unternehmenswert
Die Post hat gemäss den strategischen Zielen des Bundesrats den Unternehmenswert zu steigern. Dieser wird durch den Value
Added (VA) gemessen. Der VA ist eine absolute Masszahl (Millionen Franken) und zeigt an, welchen Mehrwert das Gesamt­
unternehmen bzw. ein Segment erwirtschaftet. Ein Mehrwert entsteht, wenn das um die Steuern adjustierte Betriebsergebnis
die geforderte Verzinsung des investierten Kapitals (betriebsnotwendiges Vermögen multipliziert mit dem gewichteten Kapital­
kostensatz) übersteigt. Mit diesem Ansatz werden neben der Erfolgsrechnung (Net Operating Proft after Tax) auch die Risiken
(Kapitalkostensatz) und der Kapitaleinsatz (Net Operating Assets) einbezogen. Für das Segment PostFinance erfolgt die Wert­
ermittlung, anstelle des betriebsnotwendigen Vermögens, auf Basis des Eigenkapitals, das nach den Regelungen von Basel II
ermittelt wird.
Die Post erfüllt auch im Jahr 2007 die Erwartung des Bundesrats und erzielt einen positiven Unternehmensmehrwert von
557 Millionen Franken (Vorjahr: 532 Millionen Franken). Der Berechnung wurde für das Segment PostFinance ein Eigenkapital­
kostensatz von 10 Prozent und für die übrigen Bereiche ein durchschnittlicher, eigen- und fremdkapitalgewichteter Kapital­
kostensatz Konzern von 7,3 Prozent zugrunde gelegt.
Obwohl durch den erneuten Neugeldzufuss bei PostFinance das betriebsnotwendige Kapital anstieg, konnte gegenüber dem
Vorjahr eine Wertsteigerung erreicht werden. Diese ist auf das höhere betriebliche Ergebnis zurückzuführen.
Value Added
Mio. CHF 0 100 200 300 400 500 600
2007 557
2006 532
Net Operating Proft
Mio. CHF 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
2007 2
2006 47
Kapitalkosten
Mio. CHF 0 100 200 300 400 500 600
2007 371
2006 315
Net Operating Assets
Mio. CHF 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
2007 4534
2006 3 6
Der Value Added der Gesamtunternehmung fiesst als Kennzahl in die Berechnung des variablen Leistungsanteils der Kader­
entlöhnung ein. Das Management wird so motiviert, konsequent im Sinne einer echten Wertgenerierung unter Einbezug der
Kapitalbindung und der Risiken (Kapitalkostensatz) zu denken und zu handeln.

Konzernerfolgsrechnung
Der Konzerngewinn 2007 von 909 Millionen Franken lag um 8,6 Prozent oder 72 Millionen Franken über dem Vorjahreswert
von 837 Millionen Franken.
Konzerngewinn
Mio. CHF 0 200 400 600 800 1000
2007
2006 37
0
Betriebsergebnis
Mio. CHF 0 200 400 600 800 1000
2007 66
2006 23
Der Betriebsertrag belief sich auf 8712 Millionen Franken (Vorjahr: 7895 Millionen Franken). Die Zunahme basierte auf einem
höheren Nettoumsatz aus Finanz- und Logistikdienstleistungen sowie Handelswaren. Im Wesentlichen trugen die Segmente
PostFinance, Strategische Kunden und Lösungen und Swiss Post International zum Wachstum des Betriebsertrags mit Dritten
bei. Im Segment PostMail hingegen war der Umsatz rückläufg. Die erneute Zunahme der Kundengelder wirkte sich positiv auf
den Ertrag von PostFinance aus. Die übrigen betrieblichen Erträge betrugen 436 Millionen Franken (Vorjahr: 358 Millionen
Franken), d. h. sie erhöhten sich um 78 Millionen Franken. 20 Millionen Franken davon erklären sich aus dem Verkauf nicht
mehr betriebsnotwendiger Sachanlagen. Der Rest ist auf Erträge aus Dienstleistungen der Segmente Swiss Post International
(Mehrwertsteuer- und Zollinkasso) und Strategische Kunden und Lösungen zurückzuführen. Der Effekt aus Akquisitionen
im Betriebsertrag betrug 252 Millionen Franken.
Segmentanteile Betriebsertrag
2007 2006
PostMail 30,5% PostMail
33,7%
PostLogistics 12,8% PostLogistics
13,4%
PostFinance 22,1% PostFinance
20,0%
PostAuto 6,7% PostAuto
7,3%
Swiss Post International 13,1% Swiss Post International
13,6%
Poststellen und Verkauf 4,8% Poststellen und Verkauf
5,1%
Strategische Kunden und Lösungen 7,6% Strategische Kunden und Lösungen 4,7%
Übrige 2,4% Übrige
2,2%
Der Betriebsaufwand von 7846 Millionen Franken stieg gegenüber der Vorjahresperiode um 774 Millionen Franken oder um
10,9 Prozent an. Der Personalaufwand hat sich im Wesentlichen aufgrund der Lohnmassnahmen 2007 um rund 140 Millionen
Franken erhöht. Demgegenüber hat sich der Vorsorgeaufwand im Vergleich zum Vorjahr infolge einer weiteren Einlage von
Segmentanteile Betriebsergebnis
212 Millionen Franken aus dem Gewinn 2006 in die Pensionskasse der Post weiter reduziert. Die Erhöhung des Handelswarenund
Dienstleistungsaufwands ist auch auf die Mehrkosten durch die verzögerte Inbetriebnahme von Zürich-Mülligen zurück­
2007
2006
zuführen. Das höhere Zinsniveau und der Neugeldzufuss wirken sich im Aufwand für Finanzdienstleistungen aus. Dieser stieg
gegenüber dem Vorjahr um 180 Millionen Franken an. Der übrige Betriebsaufwand stieg akquisitionsbedingt, aufgrund von
Mehrkosten aus dem Projekt REMA und wegen des Verzollungsgeschäfts (Mehrwertsteuer- und Zollinkasso) bei International um
284 Millionen Franken an (Vorjahr: 1244 Millionen Franken). Die höheren Abschreibungen im abgelaufenen Geschäftsjahr sind
massgeblich mit der Wertberichtigung des Goodwills bei der DocumentServices AG zu erklären.
PostMail 27,3%
PostLogistics 8,8%
PostFinance 36,7%
PostAuto 3,7%
Swiss Post International 3,9%
Poststellen und Verkauf –2,9%
Strategische Kunden und Lösungen –0,1%
Übrige 22,6%
Segmentanteile Betriebsaufwand
2007
Personalaufwand
Handelswaren- und
49,1%
Dienstleistungsaufwand
Aufwand für Finanz-
20,8%
dienstleistungen 7,0%
Übriger Betriebsaufwand 19,5%
Abschreibungen 3,6%
2006
PostMail 46,5%
PostLogistics 11,3%
PostFinance 29,8%
PostAuto 3,4%
Swiss Post International 5,3%
Poststellen und Verkauf –13,5%
Strategische Kunden und Lösungen 1,0%
Übrige 16,2%
Personalaufwand
Handelswaren- und
52,5%
Dienstleistungsaufwand
Aufwand für Finanz-
21,5%
dienstleistungen 5,3%
Übriger Betriebsaufwand 17,1%
Abschreibungen 3,6%
101

102
PostMail 30,5% PostMail 33,7%
PostLogistics 12,8% PostLogistics 13,4%
PostFinance 22,1% PostFinance 20,0%
PostAuto 6,7% PostAuto 7,3%
Swiss Post International 13,1% Swiss Post International 13,6%
Poststellen und Verkauf 4,8% Poststellen und Verkauf 5,1%
Strategische Kunden und Lösungen 7,6% Strategische Kunden und Lösungen 4,7%
Übrige 2,4% Übrige 2,2%
Jahresbericht | Finanzbericht | Finanzkommentar
Im Jahr 2007 resultiert ein Betriebsergebnis von 866 Millionen Franken und eine Betriebsergebnismarge von 9,9 Prozent
(Vorjahr: 823 Millionen Franken bzw. 10,4 Prozent). Über zwei Drittel des Ergebnisses stammen aus den Segmenten PostMail,
PostLogistics und PostFinance.
Segmentanteile Betriebsergebnis
2007 2006
PostMail 27,3% PostMail
46,5%
PostLogistics 8,8% PostLogistics
11,3%
PostFinance 36,7% PostFinance
29,8%
PostAuto 3,7% PostAuto
3,4%
Swiss Post International 3,9% Swiss Post International
5,3%
Poststellen und Verkauf –2,9% Poststellen und Verkauf
–13,5%
Strategische Kunden und Lösungen –0,1% Strategische Kunden und Lösungen 1,0%
Übrige 22,6% Übrige
16,2%
Die konjunkturbedingt gute Entwicklung im Logistikgeschäft wirkte sich positiv auf das Betriebsergebnis aus. Höhere Renditen
am Geld- und Kapitalmarkt, der Neugeldzufuss sowie die Preiserhöhungen bei den Bareinzahlungstaxen beeinfussten das
Betriebsergebnis ebenfalls günstig. Zudem konnte das Vorjahresniveau dank den erneut höheren Immobilienerträgen sowie den
Segmentanteile Betriebsaufwand
Akquisitionen übertroffen werden.
2007
Personalaufwand
Handelswaren- und
49,1%
Überleitung Betriebsergebnis
Dienstleistungsaufwand 20,8%
Mio. CHF 31.12.2006 Logistikdienstleistungs
1700
1600
1500
1400
1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
23
umsatz
322
HandelswarenFinanzdienstumsatzleistungsumsatz 351
Übriger
Ertrag
7
2006
Personalaufwand
Handelswaren- und
52,5%
Dienstleistungsaufwand 21,5%
Personalaufwand
–140
Handelswaren
und Dienstleistungsaufwand
–143
Finanzdienstleistungsaufwand
– 1 0
Übriger
Betriebsaufwand
66 –2 4
Abschreibungen
31.12.2007
–27 66

In den strategischen Zielen des Bundesrats wird von der Post ein angemessener Gewinn erwartet. Dabei vergleicht sich die
Post mit europäischen Postunternehmen. Zu beachten ist dabei, dass derartige Vergleiche nur eine begrenzte Aussagekraft haben,
da kein Postunternehmen in Europa in vollständig gleichen Geschäftsfeldern und Märkten tätig ist. Zum Zeitpunkt der Bericht­
erstellung waren Angaben für das Jahr 2007 neben der Schweizerischen Post für die Deutsche Post World Net (DPWN), die
schwedische Posten Sverige AB, die niederländische TNT sowie die Royal Mail (UK) verfügbar. Das Umsatzwachstum der aufge­
führten Postunternehmen entwickelte sich sehr unterschiedlich, vor allem bedingt durch die jeweilige Akquisitionstätigkeit.
Entwicklung europäischer Postunternehmen
Rentabilität (%)
13
12
11
10
9
8
2006
Die Schweizerische Post
2006
TNT (NL)
7 2007 Posten Sverige AB (SE) DPWN (DE)
6
5
4
3
2
1
2006
2007
Royal Mail (UK)
2007
2005
2006
La Poste (FR)
2007
2006
2007
2006 (35.8)
0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Umsatzwachstum
Im Berichtsjahr 2007 hat die Schweizerische Post erneut eine angemessene Rentabilität erzielt. Der Erfolg aus assoziierten
Gesellschaften verharrte mit zwölf Millionen Franken nahezu auf Vorjahreshöhe. Zinsertrag und -aufwand von PostFinance sind
gemäss Usanz in der Bankenbranche nicht im Finanzergebnis, sondern im Betriebsertrag bzw. -aufwand enthalten.
Das Steuerergebnis des Stammhauses betrug 2007 minus drei Millionen Franken. Aufgrund des negativen Ergebnisses sowie
aus den Vorjahren anrechenbarer Verluste im Stammhaus sind für 2007 noch keine Steuern zu entrichten. Der positive Ertrags­
steuereffekt des Konzerns Post resultiert aus der Aktivierung der mit zukünftigen Gewinnen verrechenbaren Verlustvorträgen
von Konzerngesellschaften im Jahr 2007.
103

104 Jahresbericht | Finanzbericht | Finanzkommentar
Segmentergebnisse
Alle produktführenden Segmente trugen, wenn auch in unterschiedlichem Ausmass, operativ zum positiven Ergebnis bei.
Die Segmentergebnisse Poststellen und Verkauf, PostLogistics und PostMail sind 2007 erstmals nach Verrechnung der Prozess­
kosten Annahme, Transport und Zustellung dargestellt. Das Ergebnis Poststellen und Verkauf setzt sich aus dem Erfolg
der übrigen Markenartikel sowie den nicht durch Verrechnungen von internen Leistungen gedeckten Kosten zusammen. Weiter
wurden im Jahr 2007 bisherige Konzerngesellschaften der Segmente PostMail und PostLogistics neu dem Segment Strategische
Kunden und Lösungen (SKL) zugeordnet.
Um die Vergleichbarkeit mit dem Vorjahr zu ermöglichen, wurden die Werte 2006 der betroffenen Segmente entsprechend
angepasst.
Segmentergebnisse
Betriebsertrag 1 Betriebsergebnis 1, 2 Marge Personalbestand 4
Mio. CHF, Prozent oder Personaleinheiten 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006
PostMail 3008 3028 236 383 7,8 12,6 14370 15 046
PostLogistics 1461 1375 76 93 5,2 6,7 5105 5 059
PostFinance 3 1937 1587 318 245 2709 2 526
PostAuto 585 579 32 28 5,5 4,8 1521 1 502
Swiss Post International 1145 1079 34 44 3,0 4,1 1133 987
Poststellen und Verkauf 1736 1651 –25 – 111 10997 11 502
Strategische Kunden und Lösungen 692 396 –1 8 0 2,0 5306 3 192
Übrige 1018 894 196 133 2306 2 364
Konsolidierung –2870 –2694
Konzern 712 7 5 66 23 43447 42 17
1 Vorjahreswerte aufgrund der Restatements angepasst.
2 Betriebsergebnis entspricht Betriebserfolg vor Berücksichtigung von nicht operativem Finanzerfolg und Steuern (EBIT).
3 PostFinance verwendet die Kennzahl Eigenkapitalrendite (ROE); berechnet keine Marge.
4 Durchschnittsbestand umgerechnet auf Vollzeitstellen.
PostMail
PostMail erzielte 2007 einen Betriebsertrag von 3008 Millionen Franken (Vorjahr: 3028 Millionen Franken). Die durch Substi­
tution und Kostenoptimierungen durch Zusammenfassen von Versänden bei Grosskunden hervorgerufene rückläufge Entwicklung
wurde durch die gute Wirtschaftslage gebremst. Das im Vergleich zum Vorjahr deutlich tiefere Betriebsergebnis von 236 Millio­
nen Franken ist vor allem auf die gestiegenen Aufwände insbesondere im Zusammenhang mit dem Projekt REMA und höhere
Entschädigungen für intern bezogene Leistungen zurückzuführen. Mit der Inbetriebnahme des Briefzentrums Zürich-Mülligen
und des Subzentrums Gossau sowie der Fertigstellung der Gebäude für die neuen Briefzentren in Eclépens und Härkingen hat
das Projekt wesentliche Fortschritte erzielt.
PostLogistics
PostLogistics erzielte im Berichtsjahr einen Betriebsertrag von 1461 Millionen Franken (Vorjahr: 1375 Millionen Franken) und
ein Betriebsergebnis von 76 Millionen Franken. Der Betriebsertrag konnte akquisitionsbedingt, aufgrund der positiven Konjunktur­
entwicklung und durch den Weiterausbau von Kunden- und Branchenlösungen, gegenüber dem Vorjahr gesteigert werden.
Das ausgewiesene Betriebsergebnis reduzierte sich aufgrund einer deutlich höheren Abgeltung der Annahme- und Zustell­
leistungen gegenüber dem Konzernbereich Poststellen und Verkauf. Insgesamt konnte PostLogistics ihre positive Entwicklung
der letzten Jahre fortführen.
PostFinance
PostFinance hat 2007 den Betriebsertrag um 350 Millionen Franken auf 1937 Millionen Franken gesteigert. Gründe dafür sind
der erneute Neugeldzufuss (3409 Millionen Franken), die im Jahresdurchschnitt gestiegenen Marktzinsen, der Erfolg bei
den Kapitalanlagen sowie die Erhöhung der Bareinzahlungstaxen. Das Betriebsergebnis (EBIT) liegt mit 318 Millionen Franken
auf Rekordniveau (plus 73 Millionen Franken gegenüber 2006). Die gegenüber dem Vorjahr erfreuliche Entwicklung wurde
durch alle wichtigen Erfolgssparten Zinsergebnis, Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft sowie Handelserfolg getragen. Post-
Finance musste keine ausserordentlichen Wertberichtigungen im Zusammenhang mit der amerikanischen Kreditkrise verbuchen.

PostAuto
PostAuto schloss das vergangene Jahr mit einem Betriebsertrag von 585 Millionen Franken (Vorjahr: 579 Millionen Franken)
ab und erzielte ein Betriebsergebnis von 32 Millionen Franken (Vorjahr: 28 Millionen Franken). Die Erhöhung des Betriebsertrags
gegenüber dem Vorjahr war vor allem auf den Angebotsausbau im Ausland – namentlich im Fürstentum Liechtenstein und
in Frankreich – zurückzuführen. Aber auch in der Schweiz konnte PostAuto den Betriebsertrag steigern. Der spürbare Rückgang
der Abgeltungen der öffentlichen Hand konnte durch höhere Verkehrseinnahmen, aber auch durch Mehrerträge aus Manage­
ment- und Engineeringleistungen aufgefangen werden.
Swiss Post International
Getragen von der guten Konjunktur konnte der Betriebsertrag im Ausland und im grenzüberschreitenden Geschäft der Schweiz
gegenüber dem Vorjahr um 6 Prozent gesteigert werden. Trotzdem liegt das Betriebsergebnis unter dem Vorjahr infolge höherer
Einstandskosten für Transporte und Zustellungen im internationalen Exportgeschäft sowie eines negativen Einmaleffekts aus der
Mehrwertsteuerabrechnung im Importgeschäft.
Poststellen und Verkauf
Der Betriebsertrag von 1736 Millionen Franken ist gegenüber dem Vorjahr (1651 Millionen Franken) um 85 Millionen Franken
gestiegen. Der Mehrertrag resultierte unter anderem aus dem Mehrverkauf von übrigen Markenartikeln (AMA). Der Betriebs­
aufwand von 1761 Millionen Franken konnte praktisch auf Vorjahreshöhe (1762 Millionen Franken) gehalten werden. Dieser
Sachverhalt ist damit zu begründen, dass der höhere Handelswaren- und Dienstleistungsaufwand (plus zwölf Millionen Franken)
durch den tieferen Personalaufwand kompensiert werden konnte. Weiter haben gegenüber dem Vorjahr höhere Leistungsab­
geltungen das Ergebnis positiv beeinfusst.
Strategische Kunden und Lösungen
Im Wesentlichen bilden die beiden Unternehmensgruppen GHP und MailSource als eigenständige Einheiten das Segment Strate­
gische Kunden und Lösungen der Schweizerischen Post. GHP ist auf Dialogmarketing und Kundenmanagement, MailSource
auf unternehmensinterne Postdienste, Dokumentenmanagement sowie Scanning und Archivierung spezialisiert. Der Betriebsertrag
der GHP-Gruppe erreichte im abgelaufenen Geschäftsjahr 364 Millionen Franken. 2006 erwirtschaftete GHP in den vier
Monaten ihrer Konzernzugehörigkeit (ab 1. September) einen Betriebsertrag von 123 Millionen Franken. Die MailSource-Gruppe
konnte beim Ertrag im Vergleich zum Vorjahr ein organisches Wachstum von 18 Prozent erzielen. Dazu beigetragen hat
einerseits die Erneuerung von grossen Kundenverträgen, anderseits die Neugewinnung von Kunden insbesondere in den USA,
Grossbritannien und der Schweiz. Das operative Ergebnis des Segments wurde jedoch durch eine Wertminderung auf dem
Goodwill der DocumentServices AG reduziert.
Übrige
Im Ergebnis «Übrige» sind die restlichen Bereiche des Stammhauses (insbesondere Immobilien, Informationstechnologie
und Philatelie) enthalten. Der Betriebsertrag betrug im abgelaufenen Geschäftsjahr 1018 Millionen Franken. Das Betriebs­
ergebnis konnte gegenüber dem Vorjahr (133 Millionen Franken), vor allem dank Immobilien, auf 196 Millionen Franken
gesteigert werden.
105

106 Jahresbericht | Finanzbericht | Finanzkommentar
Konzernbilanz
Die Konzernbilanz der Post ist stark von den Kundeneinlagen des Geschäftsfelds PostFinance geprägt. Die Bilanzsumme stieg
im Vergleich zum 31. Dezember 2006 im Wesentlichen durch die erneute Zunahme der Kundeneinlagen bei PostFinance
um 4484 Millionen Franken auf 60084 Millionen Franken an. Im Verhältnis zur Bilanzsumme betrugen die Kundeneinlagen per
31. Dezember 2007 rund 86 Prozent.
Der Buchwert der Sachanlagen nahm im Vergleich zum Vorjahr unter anderem infolge der Investitionen im Rahmen des
Projekts REMA um 278 Millionen Franken zu. Die Abnahme der Rückstellungen von 330 Millionen Franken ist hauptsächlich
auf die Anpassung des technischen Zinssatzes in der Berechnung der Leistungen an Arbeitnehmer (Personalvorsorge) und
der übrigen Leistungen an Arbeitnehmer gemäss IAS 19 zurückzuführen. Zusätzlich wurde die Verbindlichkeit aus der Personal­
vorsorge durch eine erneute Einlage von 212 Millionen Franken in die Arbeitgeberbeitragsreserve, im Rahmen der Gewinn­
verwendung 2006, auf 2339 Millionen Franken per 31. Dezember 2007 reduziert.
Das konsolidierte Eigenkapital erreichte per 31. Dezember 2007 die Höhe von 2470 Millionen Franken (Vorjahr: 1605 Millionen
Franken). Siehe dazu auch den konsolidierten Eigenkapitalnachweis. Das per 31. Dezember 2007 ausgewiesene Eigenkapital
liegt damit weiterhin unter der angestrebten Eigenkapitalausstattung eines Logistik- und Finanzdienstleistungskonzerns.
Sachanlagen
Mio. CHF 0 500 1000 1500 2000 2500
31.12.2007 233
31.12.2006 2060
Eigenkapital
Mio. CHF 0 500 1000 1500 2000 2500
31.12.2007 2470
31.12.2006 1605
Investitionen
Investitionen
Mio. CHF 0 100 200 300 400 500 600 700
Kundeneinlagen
Mio. CHF 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
31.12.2007 51462
31.12.2006 4 364
Bilanzsumme
Mio. CHF 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
31.12.2007 60 0 4
31.12.2006 55600
Die Investitionen in Sachanlagen, Beteiligungen und immaterielle Anlagen betrugen 644 Millionen Franken und lagen gesamt­
haft über dem Vorjahr (540 Millionen Franken). Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden Investitionen in Beteiligungen von
41 Millionen Franken getätigt (Vorjahr: 35 Millionen Franken).
Schwerpunkte der Investitionstätigkeit bildeten neben Rationalisierungs- und Optimierungsprojekten vor allem der Bau und die
Einrichtung der drei neuen Briefzentren.
Das Investitionsvolumen konnte wie im Vorjahr vollumfänglich durch selbst erarbeitete Mittel fnanziert werden, womit auch
diese Erwartungen des Bundesrats erfüllt werden.
2007 644 2 1 322 41
2006 540 310 1 5 35
Betriebsliegen- Übrige Sachanlagen, Beteiligungen
schaften immaterielle Anlagen

Gewinnverwendung
Aus den erwirtschafteten Gewinnen erwartet der Bundesrat prioritär den schrittweisen Aufbau der als notwendig erachteten
Eigenkapitalbasis sowie die Sanierung der Pensionskasse Post, sekundär eine angemessene Gewinnausschüttung für das vom
Bund zur Verfügung gestellte Dotationskapital.
Angesichts der noch fehlenden Wertschwankungsreserven bei der Pensionskasse Post, der geplanten Reduktion des technischen
Zinssatzes für das Deckungskapital der Rentner und der noch nicht ausreichenden Eigenkapitalbasis des Konzerns wird beim
Bundesrat beantragt, den Gewinn des Stammhauses Post von 702 Millionen Franken wie folgt zu verwenden: 250 Millionen
Franken als Ausschüttung an den Eigner, 250 Millionen Franken als Einlage in die Pensionskasse Post als Arbeitgeberbeitrags­
reserve sowie 202 Millionen Franken als Zuweisung in die Reserven des Stammhauses Post. Das Eigenkapital beträgt vor
Gewinnverwendung im Stammhaus, das nach allgemein anerkannten kaufmännischen Grundsätzen Rechnung legt, 4564 Mil­
lionen Franken.
Für die betriebswirtschaftliche Sichtweise ist jedoch der Konzernabschluss massgebend. Die Konzernrechnung wird gestützt auf
das Postorganisationsgesetz in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt. Im Konzern
wird ein Eigenkapital von 2470 Millionen Franken ausgewiesen. Die Post strebt eine branchenübliche Eigenkapitalausstattung
an: logistische und übrige Bereiche rund 35 Prozent der Bilanzsumme; PostFinance nach den Richtlinien Basel II. Darauf gestützt
betrug im Jahre 2007 das erforderliche Eigenkapital Konzern 3222 Millionen Franken (PostFinance 1655 Millionen Franken,
logistische und übrige Bereiche 1567 Millionen Franken). Die erneute Erhöhung des erforderlichen Eigenkapitals ist auf die
Entwicklung der Bilanzsumme zurückzuführen, die im abgelaufenen Geschäftsjahr vor allem durch den Neugeldzufuss bei
PostFinance zugenommen hat.
Risikomanagement
Die Schweizerische Post betreibt ein umfassendes Risikomanagement, in das alle Bereiche des Stammhauses sowie die Konzern­
gesellschaften einbezogen sind. Die Verantwortung für das Risikomanagementliegt bei der Linie. Der Risikomanagementprozess
ist in den jährlichen Strategieprozess des Konzerns integriert. Berücksichtigt werden die Geschäfts- wie auch die Finanzprozesse.
2007 identifzierte und bewertete die Schweizerische Post zwölf Toprisiken, mit denen sie sich aktiv auseinandersetzte, für
die sie Szenarien entwarf und so weit möglich Massnahmen erarbeitete. Es handelt sich um Risiken mit einem Schadenspoten­
zial von über 50 Millionen Franken.
Die fnanziellen Risiken von PostFinance, namentlich die Markt- und Kreditrisiken, werden über branchenübliche Instrumente
und Methoden bewirtschaftet, wobei sich das spezifsche Risikomanagement von PostFinance an den «Best Practice»-Ansätzen
der Finanzbranche orientiert und diese unternehmensspezifsch anwendet.
Zudem bereitet sich die Schweizerische Post auf die bevorstehende Anpassung des Obligationenrechts hinsichtlich Prüfung
der Existenz eines internen Kontrollsystems durch die externe Revisionsstelle vor (erstmalige Prüfung zusammen mit dem Jahres­
abschluss 2008). Bereits auf Basis des vorliegenden Jahresabschlusses 2007 wird bei den Konzernbereichen ein Testlauf zum
internen Kontrollsystem durchgeführt.
Ausblick
Die Technologieentwicklung und das veränderte Kundenverhalten führen auch in Zukunft zu einer fortgesetzten Substitution
und zu abnehmenden Briefmengen. Sie eröffnen aber auch neue Geschäftsopportunitäten und Möglichkeiten zu weiteren Eff­
zienzsteigerungen.
Für das Jahr 2008 erwartet die Schweizerische Nationalbank ein Nachlassen der Konjunkturdynamik. Eine Reihe von Indikato­
ren deuten in den USA und in Europa auf eine Wachstumsverlangsamung hin. Aus der schwelenden Finanzmarktkrise, dem
Kursrückgang des Dollars gegenüber dem Euro und dem Schweizer Franken ergeben sich für Europa und somit auch für die
Schweiz zusätzliche Risiken. Das Wachstum in der Schweiz dürfte sich vor diesem Hintergrund abschwächen.
Die Schweizerische Post wird nach wie vor von der wirtschaftlichen Entwicklung proftieren. Sie wird voraussichtlich auch 2008
den Unternehmenswert steigern, ein angemessenes Ergebnis erzielen und die Investitionen aus eigener Kraft fnanzieren
können. Diese Aussichten sowie die erfolgreichen letzten vier Jahre dürfen uns angesichts des noch härter werdenden Wett­
bewerbs, der anhaltenden Substitutionseffekte und der noch ungenügenden Eigenkapitalbasis nicht davon abhalten, an der
eingeschlagenen Strategie festzuhalten und diese mit aller Konsequenz umzusetzen. Auch die Szenarien einer rascheren Markt­
öffnung und die Forderungen nach Tarifsenkungen und Gewinnablieferungen bestärken die Post, ihre Bestrebungen fortzu­
setzen.
107

10 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Konzernrechnung Post
Konsolidierte Erfolgsrechnung
Mio. CHF
Nettoumsatz aus Logistikdienstleistungen
Nettoumsatz aus Handelswaren
Ertrag aus Finanzdienstleistungen
Übrige betriebliche Erträge
Total Betriebsertrag 5 712 7 5
Personalaufwand
Handelswaren- und Dienstleistungsaufwand
Aufwand für Finanzdienstleistungen
Übriger Betriebsaufwand
Abschreibungen
Anhang
6
7
8, 9
10
6
11
24, 25
2007
5726
623
1927
436
–3851
–1630
–553
–1528
–284
Total Betriebsaufwand –7 46 – 7072
Betriebsergebnis 5 66 23
Finanzertrag
Finanzaufwand
Erfolg aus assoziierten Gesellschaften
Gewinn vor Steuern 76 3
Ertragssteuern 14 33 – 2
Konzerngewinn 0 37
Zurechenbarkeit des Konzerngewinns
Der Schweizerischen Eidgenossenschaft (Eigner) zurechenbarer Konzerngewinn
Den Minderheiten zurechenbarer Konzerngewinn
Konzerngewinn 0 37
12
13
23
18
– 20
12
907
2
2006
5404
557
1576
358
– 3711
– 1487
– 373
– 1244
– 257
14
– 11
13
835
2

Konsolidierte Bilanz
Mio. CHF Anhang 31.12.2007 31.12.2006
Aktiven
Kassabestände 2 810 2806
Forderungen gegenüber Finanzinstituten 15
11 004 13804
Verzinsliche Kundenforderungen 15 86 81
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 15 1 043 1034
Sonstige Forderungen 15 897 751
Vorräte 16 82 79
Zur Veräusserung gehaltene langfristige Vermögenswerte 34 17 12
Finanzanlagen 17–22 41 442 34712
Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften 23 43 42
Sachanlagen 24 2 338 2060
Immaterielle Anlagen 25 261 199
Latente Ertragssteuerguthaben 14 61 20
Total Aktiven 60 0 4 55600
Passiven
Kundeneinlagen 26 51 462 48364
Übrige Finanzverbindlichkeiten 26 1 511 757
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 770 756
Sonstige Verbindlichkeiten 972 889
Rückstellungen 27 544 586
Personalvorsorgeverpfichtungen 9 2 339 2627
Laufende Ertragssteuerverbindlichkeiten 4 2
Latente Ertragssteuerverbindlichkeiten 14 12 14
Total Fremdkapital 57 614 53 5
Dotationskapital 1 300 1300
Kapitalreserven 1 116 904
Gewinnreserven – 206 – 901
Reserven für Selbstversicherung 265 265
Marktwertreserven –9 26
Hedgingreserven 1 1
Währungsumrechnungsreserven –1 3
Dem Eigner zurechenbares Eigenkapital 2 466 15
Minderheitsanteile 4 7
Total Eigenkapital 2 470 1605
Total Passiven 60 0 4 55600
10

110 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Konsolidierter Eigenkapitalnachweis
Dotationskapital
Kapitalreserven
Gewinnreserven
1
Reserven
für
Selbstversicherung
Marktwertreserven
Hedgingreserven
Währungsumrechnungsreserven
Dem Eigner
zurechenbaresEigenkapital
Mio. CHF Anhang
Bestand per 1.1.2006 1 300 554 –1 3 6 265 1 3 0 1 17 5 22
Abnahme Marktwertreserven auf
Finanzanlagen «zur Veräusserung
verfügbar» 17 –110 – – –110 –110
In die Erfolgsrechnung transferierte
Gewinne infolge Verkaufs von
Finanzanlagen
Amortisation Marktwertreserven
auf in «bis Endverfall gehalten»
17 – 5 – – – 5 –5
umklassifzierten Finanzanlagen 17
Veränderung nicht realisierte
Gewinne/Verluste auf Hedgingre
–42 – – –42 – 42
serven für Cash Flow Hedges (netto)
In die Erfolgsrechnung transfe
rierte, realisierte Gewinne/Verluste
– – 8 – – 8 –8
aus Cash Flow Hedges
Veränderung Währungsumrech
– 9 – 9 9
nungsreserven
Total der im Eigenkapital
– – 2 2 – 2
erfassten Aufwände/Erträge –157 1 2 – 154 –154
Konzerngewinn
Total erzielte Gewinne der
835 835 2 837
Periode 35 – 157 1 3 6 1 7 6
Gewinnausschüttungen2 ­
­
­
9 – 350 – 350 – –350
9 350 – 350 – 350
Kapitaleinlage 2
Bestand per 31.12.2006 1 300 04 – 01 265 26 1 3 15 7 1605
Bestand per 1.1.2007 1 300 04 – 01 265 26 1 3 15 7 1605
Abnahme Marktwertreserven auf
Finanzanlagen «zur Veräusserung
verfügbar» 17 – 3 – – – 3 –3
In die Erfolgsrechnung transferierte
Gewinne infolge Verkaufs von
Finanzanlagen
Amortisation Marktwertreserven
auf in «bis Endverfall gehalten»
17 –13 – – –13 – 13
umklassifzierten Finanzanlagen 17
Veränderung nicht realisierte
–19 – – –19 – 19
Gewinne/Verluste auf Hedgingre
serven für Cash Flow Hedges (netto)
In die Erfolgsrechnung transfe
rierte, realisierte Gewinne/Verluste
– – 5 – –5 –5
aus Cash Flow Hedges – 5 – 5 5
Änderungen der Minderheitsanteile
Veränderung Währungsumrech
– 5 –5
nungsreserven
Total der im Eigenkapital
– – – 4 – 4 0 –4
erfassten Aufwände/Erträge –35 1 – 4 – 3 – 3
Konzerngewinn
Total erzielte Gewinne der
907 907 2 909
Periode 07 – 35 1 – 1 6 4 73
Gewinnausschüttungen2 ­
­
­
9 – 212 – 212 – –212
9 212 – 212 – 212
Kapitaleinlage 2
Bestand per 31.12.2007 1 300 1 116 – 206 265 – 1 – 1 2466 4 2470
1 Beinhaltet initiale Bilanzierung der Personalvorsorgeverpfichtung aus IAS 19 «Leistungen an Arbeitnehmer» von 3658 Millionen Franken per 1. Januar 2002.
2 Im Rahmen der Gewinnverwendung 2006 wurden gemäss Bundesratsbeschluss 212 Millionen Franken (Vorjahr: 350 Millionen Franken) als Einlage in die Arbeitgeberbeitragsreserven der Pensionskasse Post eingebracht.
Als Folge dieser Gewinnverwendung resultierte eine entsprechende Erhöhung der Kapitalreserve.
Minderheitsanteile
Total

Die Schweizerische Eidgenossenschaft hat die Post per 1. Januar 1998 mit einem unverzinslichen Dotationskapital von
1300 Millionen Franken ausgestattet.
Die Versicherungsrisiken werden – aus Gründen der Wirtschaftlichkeit und des Deckungsbedarfs – vorwiegend im Rahmen
einer Selbstversicherungslösung fnanziert. Aussergewöhnliche Schadenfälle können sich deshalb im Ergebnis auswirken.
Zur Absicherung dieses selbst getragenen Risikos besteht im Eigenkapital eine zweckgebundene Spezialreserve. Grösst- und
Sonderrisiken sind extern versichert. Die Post ist gemäss Art. 14 des Postorganisationsgesetzes (POG) von der Versicherungs­
pficht nach eidgenössischem und kantonalem Recht befreit.
Die Marktwertreserven entstehen aus Wertschwankungen auf «zur Veräusserung verfügbaren» Finanzanlagen, die hauptsächlich
durch Schwankungen der Zinssätze auf dem Kapitalmarkt verursacht werden. Beim Finanzanlageverkauf wird die jeweilige
Marktwertreserve über die Erfolgsrechnung realisiert.
In den Hedgingreserven sind die Nettogewinne und -verluste aus den Marktwertveränderungen des effektiven Teils aus
den Cash Flow Hedges enthalten. Bei Aufösung des Grundgeschäfts werden die Hedgingreserven erfolgswirksam aufgelöst.
111

112
Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Konsolidierte Geldfussrechnung
Mio. CHF Anhang 2007 2006
Gewinn vor Steuern 876 839
Abschreibungen 24, 25 283 257
Gewinne aus dem Verkauf von Sachanlagen, netto –74 –52
Wertberichtigungen auf Finanzanlagen, netto 17 9 7
(Abnahme) der Rückstellungen, netto – 119 –164
Übriges Finanzergebnis (ohne Finanzdienstleistungen) –12 –12
Übriger nicht geldwirksamer Erfolg –12 –3
Veränderung Nettoumlaufvermögen:
(Zunahme)/Abnahme Forderungen –64 50
Zunahme Verbindlichkeiten 74 41
(Zunahme) Übriges nicht verzinsliches Umlaufvermögen –3 –8
Veränderung Positionen aus Finanzdienstleistungen:
(Zunahme)/Abnahme Forderungen gegenüber Finanzinstituten (Laufzeit ab 3 Monaten) –1310 45
(Zunahme) Finanzanlagen – 6 751 – 2646
Veränderung Kundeneinlagen/verzinsliche Kundenforderungen 3094 4734
Veränderung Sonstige Forderungen /Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen 712 167
Bezahlte Ertragssteuern –15 –8
Geldfuss aus operativer Geschäftstätigkeit – 3 312 3247
Erwerb von Sachanlagen 24 – 577 –492
Erwerb von immateriellen Anlagen (ohne Goodwill) 25 –26 –13
Erwerb von Tochtergesellschaften, abzüglich übernommener füssiger Mittel 33 –24 –35
Erwerb von Minderheitsanteilen 33 –17 –
Erwerb von assoziierten Gesellschaften – 0
Veräusserung von Sachanlagen 104 110
Veräusserung sonstiger (nicht operativer) Finanzanlagen, netto –38 –19
Erhaltene Zinsen (ohne Finanzdienstleistungen) 23 12
Geldfuss aus Investitionstätigkeit – 555 –437
(Abnahme) sonstiger Finanzverbindlichkeiten –42 –30
Bezahlte Zinsen –9 –4
Einlage aus der Gewinnverwendung in die Pensionskasse Post 9 – 212 –350
Gewinnausschüttungen an Minderheiten –1 –2
Geldfuss aus Finanzierungstätigkeit – 264 –3 6
Veränderung der füssigen Mittel – 4 131 2424
Flüssige Mittel Anfang Jahr 15 359 12935
Flüssige Mittel Ende Jahr 11 22 1535
Zu den füssigen Mitteln gehören:
Kassabestände 2 810 2806
Forderungen gegenüber Finanzinstituten mit einer ursprünglichen Laufzeit unter 3 Monaten 15 8 418 12553
Total füssige Mittel Ende Jahr 11 22 1535

Anhang der konsolidierten Rechnung
1 Geschäftstätigkeit der Post
Die Schweizerische Post ist eine Anstalt des öffentlichen Rechts mit Sitz in Bern und befndet sich zu 100 Prozent im Besitz der
Schweizerischen Eidgenossenschaft. Die Schweizerische Post und ihre Konzerngesellschaften (im Weiteren als die Post bezeich­
net) erbringen logistische und fnanzielle Dienstleistungen im In- und Ausland (siehe Anhang unter Erläuterung 5, Segmentinfor­
mationen).
2 Grundlagen der Rechnungslegung
Einleitung
Die Konzernrechnung der Post wird in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (im Weiteren als
IFRS bezeichnet) erstellt und entspricht dem Postorganisationsgesetz (POG).
Die konsolidierte Rechnung wird nach dem Anschaffungswertprinzip erstellt. Ausnahmen von dieser Regel sind in den nach­
folgenden Rechnungslegungsgrundsätzen beschrieben. So werden derivative Finanzinstrumente, zu Handelszwecken gehaltene,
zum Fair Value designierte und als «zur Veräusserung verfügbar» klassifzierte Finanzanlagen zum Marktwert («Fair Value»)
bilanziert.
Um der Charakteristik der Finanzdienstleistungen und deren Bedeutung für die Post Rechnung zu tragen, wird der Erfolg aus
Finanzdienstleistungen im Anhang unter Erläuterung 6, Erfolg aus Finanzdienstleistungen, separat dargestellt. Ferner wird die
Bilanz nicht in lang- und kurzfristige Positionen aufgeteilt, sondern nach absteigender Liquidität gegliedert. Finanzaufwände und
-erträge des Finanzdienstleistungsgeschäfts sowie die zugrundeliegenden Geldfüsse werden als operative Aufwände, Erträge
bzw. Geldfüsse dargestellt. Finanzaufwände und -erträge der anderen Konzernbereiche werden im nicht operativen Finanz­
ergebnis (ohne Finanzdienstleistungen), die zugehörigen Geldfüsse als Investitions- bzw. Finanzierungstransaktionen offengelegt.
Im Rechnungsjahr 2007 wird in der Erfolgsrechnung neu der Nettoumsatz aus Handelswaren ausgewiesen. Entsprechend wur­
den die Positionen Nettoumsatz aus Logistikdienstleistungen sowie Übrige betriebliche Erträge im Vorjahr angepasst.
Revidierte und neue International Financial Reporting Standards (IFRS)
Ab dem 1.1.2007 sind folgende IAS- und IFRS-Änderungen bzw. Neuerungen in Kraft:
Standard Interpretation Auswirkungen im Konzernabschluss 2007 der
Schweizerischen Post
IFRIC 7 Anwendung des Restatement-Ansatzes nach IAS 29 Rechnungslegung
in Hochinfationsländern
keinen Einfuss
IFRIC 8 Anwendungsbereich von IFRS 2 Anteilsbasierte Vergütung keinen Einfuss
IFRIC 9 Neubeurteilung eingebetteter Derivate keinen wesentlichen Einfuss
IFRIC 10 Zwischenberichterstattung und Wertminderungen keinen wesentlichen Einfuss
IFRS 7 Finanzinstrumente: Angabevorschriften umfangreiche Offenlegung
IAS 1 rev. Darstellung des Abschlusses zusätzliche Offenlegung zur Kapitalbewirtschaftung
113

114 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Folgende Änderungen bzw. Neuerungen treten nach dem 31.12.2007 in Kraft:
Standard Interpretation Mögliche Auswirkungen auf Konzernabschlüsse der Schweizerischen
Post nach dem 31.12.200 (keine vorzeitige Anwendung):
IFRIC 11 Konzerninterne Geschäfte und Geschäfte mit eigenen Anteilen nach
IFRS 2, Anteilsbasierte Vergütung
keinen Einfuss
IFRIC 12 Dienstleistungskonzessionsvereinbarungen keinen wesentlichen Einfuss
IFRIC 13 Kundentreueprogramme
Die Begrenzung eines leistungsorientierten Vermögenswerts,
keinen wesentlichen Einfuss
IFRIC 14 Mindestverzinsungsvorschriften und ihre Wechselwirkungen keinen wesentlichen Einfuss
IFRS 8 Operative Segmente Darstellung des Segementausweises
IAS 23 rev. Fremdkapitalkosten Aktivierung von Fremdkapitalkosten während der Bauzeit
IFRS 2 amend. Anteilsbasierte Vergütung keinen Einfuss
IFRS 3 rev. Unternehmenszusammenschlüsse Erfassung von Goodwill auf Minderheitsanteilen. In Kraft ab 1.7.2009.
Informationen zur aktuellen Situation der Post im öffentlichen Umfeld
Infolge Bilanzierung der Rückstellung für Vorsorgeverpfichtungen gemäss IAS 19 von 3,7 Milliarden Franken per 1. Januar 2002
(IFRS-Eröffnungsbilanz) wies die Konzernbilanz in den Jahren 2002 und 2003 jeweils ein negatives Eigenkapital aus. Vor allem
dank der zurückbehaltenen Gewinne zeigte die Konzernbilanz per 31. Dezember 2004 erstmals wieder ein positives Eigenkapi­
tal. Mit der Bilanzierung dieser Rückstellung für Vorsorgeverpfichtungen wird kein Präjudiz für eine Ausfnanzierung durch die
Schweizerische Eidgenossenschaft geschaffen. Der Bundesrat hat am 29. Oktober 2003 die Grundsätze zur Lösung der Pro­
bleme der Pensionskassen der Schweizerischen Eidgenossenschaft und der ehemaligen Bundesbetriebe defniert.
Der Verwaltungsrat und die Konzernleitung sind bei der Erstellung der Rechnung von folgenden Annahmen ausgegangen:
Im Zuge der Liberalisierungsschritte wird der Druck auf die Ertragslage der Post zunehmen. Ein Aufrechterhalten der bestehen­
den Produktions- und Distributionsstrukturen könnte dazu führen, dass die Post in absehbarer Zukunft nicht mehr in der Lage
wäre, die entstehenden Aufwendungen durch entsprechende Erträge am Markt zu decken. Vor diesem Hintergrund haben Kon­
zernleitung und Verwaltungsrat Massnahmen geplant bzw. eingeleitet, mit denen durch entsprechende Strukturanpassungen
die für die Zukunft unbedingt erforderlichen Kostensenkungen erzielt werden.
Sollten die geplanten und eingeleiteten Massnahmen aufgrund von Entscheidungen, die ausserhalb des Einfussbereichs
der Konzernleitung sowie des Verwaltungsrats getroffen werden, nur teilweise bzw. gar nicht umgesetzt werden können und
würden die daraus der Post entstehenden Mehrbelastungen nicht durch Abgeltungen der öffentlichen Hand gedeckt, wäre
nicht auszuschliessen, dass dies in Zukunft zu Verlusten führen könnte.
3 Konsolidierungs­ und Rechnungslegungsgrundsätze
Die konsolidierte Rechnung der Post umfasst das Stammhaus Post und alle Gesellschaften, an denen die Post direkt oder indirekt
mehr als 50 Prozent der Stimmrechte hält oder bei denen die Post die operative und fnanzielle Führungsverantwortung trägt.
Diese Gesellschaften werden voll konsolidiert. Die Konsolidierung erfolgt aufgrund der nach einheitlichen Grundsätzen per ein­
heitlichen Stichtag erstellten Einzelabschlüsse des Stammhauses und der Konzerngesellschaften.
Sämtliche konzerninternen Forderungen, Verbindlichkeiten, Aufwendungen und Erträge aus konzerninternen Transaktionen
sowie unrealisierte Zwischengewinne werden im Rahmen der Konsolidierung eliminiert. Die Anteile von Minderheiten am Eigen­
kapital von konsolidierten Unternehmen werden als separate Position im Eigenkapital ausgewiesen. Die den Minderheiten zuzu­
rechnenden Anteile am Ergebnis werden ausserhalb der konsolidierten Erfolgsrechnung dargestellt.
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen mit einem Stimmrechtsanteil von 20 bis 50 Prozent und/oder bei denen die
Post einen massgeblichen Einfuss, aber keine Kontrolle hat, werden nicht konsolidiert, sondern nach der Equity-Methode einbe­
zogen und unter den Beteiligungen an assoziierten Unternehmen ausgewiesen. Gemeinschaftsunternehmen («Joint Ventures»)
mit einem Stimmrechtsanteil von 50 Prozent, die die Post massgeblich beeinfusst, aber nicht kontrolliert, werden nach der
gleichen Methode erfasst und offengelegt. Bei der Equity-Methode berechnet sich der Beteiligungswert aus dem Anschaffungs­
wert, erhöht bzw. vermindert um den anteiligen Gewinn oder Verlust nach dem Erwerbsdatum. Bedeutende Bestände und
Transaktionen mit diesen Gesellschaften werden als Positionen mit assoziierten Gesellschaften separat abgebildet. Beteiligungen
unter 20 Prozent werden als Finanzanlagen der Kategorie «Zur Veräusserung verfügbar» ausgewiesen.
Im Verlaufe der Berichtsperiode neu erworbene Gesellschaften werden ab dem Datum der Übernahme der effektiven Kontrolle
in die konsolidierte Rechnung einbezogen. Verkaufte Gesellschaften werden bis zum Verkaufszeitpunkt berücksichtigt.
Eine Übersicht der Konzern- und assoziierten Gesellschaften fndet sich im Anhang unter Erläuterung 32, Konsolidierungskreis.

Währungsumrechnung
Die konsolidierte Rechnung der Post wird in Schweizer Franken (CHF) erstellt.
Transaktionen in Fremdwährungen werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt der Transaktion umgerechnet. Am Bilanzstichtag wer­
den die auf Fremdwährungen lautenden monetären Vermögenswerte und Verbindlichkeiten zum Stichtagskurs umgerechnet.
Nicht monetäre Anlagen, die als «zur Veräusserung verfügbare Finanzanlagen» kategorisiert sind, werden zum Marktwert be­
wertet und der nichtrealisierte Währungserfolg direkt im Eigenkapital erfasst.
Aktiven und Passiven von in Fremdwährung erstellten Bilanzen voll konsolidierter Gesellschaften werden zum Bilanzstichtagskurs
in Schweizer Franken umgerechnet. Erfolgsrechnung, Geldfussrechnung und andere Bewegungspositionen werden zum Durch­
schnittskurs der Berichtsperiode umgerechnet. Umrechnungsdifferenzen, die sich aus der Umrechnung von Bilanzen und Erfolgs­
rechnungen ausländischer Konzerngesellschaften ergeben, werden direkt im konsolidierten Eigenkapital erfasst.
Erfassung von Erträgen
Erträge werden erfasst, wenn sichergestellt ist, dass der mit der Transaktion verbundene wirtschaftliche Nutzen der Post zufiesst
und zuverlässig bemessen werden kann.
Erträge aus Logistikdienstleistungen werden nach Abzug von Erlösminderungen zum Zeitpunkt der Leistungserbringung erfasst.
Erträge aus Produktverkäufen werden in der Erfolgsrechnung erfasst, wenn die mit dem Eigentum der Produkte verbundenen
Risiken und Chancen auf den Käufer übergegangen sind. Die Post erhält von der Schweizerischen Eidgenossenschaft Ab­
geltungen für Leistungen des öffentlichen Personentransports sowie für die nicht gedeckten Kosten des Zeitungstransports, die
periodengerecht erfolgswirksam erfasst werden.
Kommissions- und Dienstleistungserträge aus dem Finanzdienstleistungsgeschäft werden periodengerecht erfasst. Zinserträge
auf Finanzanlagen und Zinsaufwendungen für Kundeneinlagen werden periodengerecht abgegrenzt. Bei den Zinserträgen auf
festverzinslichen Finanzanlagen «bis Endverfall gehalten» und «zur Veräusserung verfügbar» wird die Effektivzinsmethode ange­
wendet.
Kassabestände
Kassabestände enthalten Barbestände in Schweizer Franken und Fremdwährungen sowie aktives Unterwegsgeld (Bareinzah­
lungen bei den Poststellen, die noch nicht dem Nationalbankkonto von PostFinance (SIC) gutgeschrieben worden sind). Die Be­
wertung der Kassabestände erfolgt zum Nominalwert.
Finanzforderungen
Forderungen gegenüber Finanzinstituten und verzinsliche Kundenforderungen (technische Postkontoüberzüge) werden zu fort­
geführten Anschaffungskosten unter Verwendung der Effektivzinsmethode bewertet, die in der Regel dem Nominalwert ent­
sprechen. Wenn konkrete Zweifel über die Bonität eines Schuldners bestehen, werden den Umständen angemessene Wertbe­
richtigungen (Impairment) gebildet. Einzelwertberichtigungen werden einem separaten Wertberichtigungskonto belastet. Die
defnitive Ausbuchung der Forderung erfolgt, wenn sichere Indizien bestehen, dass die Forderung nicht mehr einbringbar ist.
Neben Einzelwertberichtigungen für spezifsch bekannte Ausfallrisiken werden zusätzlich Pauschalwertberichtigungen aufgrund
statistischer Erhebungen über das Ausfallrisiko gebildet.
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Forderungen
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und die sonstigen Forderungen werden zu fortgeführten Anschaffungskosten
bilanziert, was in der Regel dem Nominalwert entspricht, abzüglich einer Wertberichtigung (Delkredere) für erwartete Ausfälle
von Forderungen. Einzelwertberichtigungen werden einem separaten Wertberichtigungskonto belastet. Die defnitive Ausbu­
chung der Forderung erfolgt, wenn sichere Indizien bestehen, dass die Forderung nicht mehr einbringbar ist. Neben Einzelwert­
berichtigungen für spezifsch bekannte Ausfallrisiken werden zusätzlich Pauschalwertberichtigungen aufgrund statistischer Erhe­
bungen über das Ausfallrisiko gebildet.
Vorräte
Vorräte umfassen Handelswaren, Treibstoffe und Betriebsmaterial. Die Bewertung erfolgt zum niedrigeren Wert aus Anschaf­
fungs- oder Herstellkosten und dem Fair Value abzüglich Veräusserungskosten. Die Anschaffungs- oder Herstellkosten werden
nach der gewichteten Durchschnittsmethode ermittelt. Für unkurante Vorräte werden entsprechende Wertberichtigungen
gebildet.
115

116 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Finanzanlagen
Finanzanlagen, die mit dem Ziel erworben werden, kurzfristige Gewinne durch die gezielte Ausnutzung von Marktpreisfuktua­
tionen zu erzielen, werden als Finanzanlagen zum Marktwert (Fair Value) bewertet, d. h. sie sind der Kategorie «Erfolgswirksam
zum Marktwert bewertet, Handel» zugeordnet. Die Veränderung des Marktwerts wird in dieser Kategorie über «Erfolgswirksam
zum Marktwert bewertet, Handel» über die Erfolgsrechnung verbucht. Zins- bzw. Dividendenerträge aus «Erfolgswirksam zum
Marktwert bewertet, Handel» werden als separate Position in der Erfolgsrechnung ausgewiesen.
Finanzanlagen mit einer fxen Fälligkeit, bei denen die Post die Möglichkeit und die Absicht hat, sie bis zur Endfälligkeit zu
halten, werden als «bis Endverfall gehalten» klassifziert und zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Verwendung der Effektiv­
zinsmethode bilanziert. Die Effektivzinsmethode verteilt die Differenz zwischen Anschaffungs- und Rückzahlungswert (Agio/
Disagio) anhand der Barwertmethode über die Laufzeit der entsprechenden Anlage, damit eine konstante Verzinsung bis zum
Endverfall resultiert.
Die übrigen Finanzanlagen, die auf unbestimmte Zeit gehalten werden und jederzeit aus Liquiditätsgründen oder als Reaktion
auf Änderungen von Marktbedingungen verkauft werden können, werden als «zur Veräusserung verfügbar» klassifziert und
zum Marktwert bilanziert. Nicht realisierte Gewinne und Verluste werden erfolgsneutral im Eigenkapital in der Position «Markt­
wertreserven» auf Finanzanlagen erfasst und erst zum Zeitpunkt der Veräusserung der Finanzanlage oder des Eintretens einer
Wertminderung (Impairment) in die Erfolgsrechnung umgebucht. Fremdwährungsumrechnungsdifferenzen auf «zur Veräusse­
rung verfügbar» klassifzierten monetären Finanzanlagen werden erfolgswirksam erfasst.
Die durch die Post gewährten Darlehen werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanziert. Die Verbuchung der Finanzanla­
gen in der Bilanz erfolgt zum Erfüllungstag.
Die Post überprüft regelmässig die Finanzanlagen bezüglich Indikatoren für Wertminderungen. Die Post stützt sich dabei vor
allem auf Marktwertentwicklungen sowie auf die Herunterstufung des Kredit-Ratings durch anerkannte Rating-Agenturen oder
befähigte Banken ab. Existieren solche Indikatoren, wird der realisierbare Betrag ermittelt. Der realisierbare Betrag von verzins­
lichen Anlagen und Darlehen ist der Barwert der erwarteten zukünftigen Geldfüsse aus Zins- und Rückzahlungen. Der Barwert
der «bis Endverfall gehaltenen» Anlagen und Darlehen wird zum ursprünglichen Effektivzins der jeweiligen Finanzanlagen ermit­
telt. Liegt der realisierbare Betrag unter dem Buchwert einer Finanzanlage, wird die Differenz als Wertminderung erfolgswirksam
erfasst. Ist eine Wertminderung auf einer «zur Veräusserung verfügbaren» Finanzanlage vorzunehmen, wird der im Eigenkapital
erfasste kumulierte Nettoverlust dieser Finanzanlage aus dem Eigenkapital ausgebucht und erfolgswirksam erfasst. Liegt der
Marktwert einer verzinslichen Anlage, z. B. einer Obligationenanleihe, lediglich aufgrund veränderter Marktzinsen unter dem
Buchwert, wird keine Wertminderung erfasst, sofern die Bonität des Emittenten als gut eingeschätzt werden kann. In diesem Fall
wird die Veränderung des Marktwerts bei Finanzanlagen der Kategorie «Zur Veräusserung verfügbar» direkt über das Eigen­
kapital erfasst. Auf Eigenkapitalinstrumenten der Kategorie «Zur Veräusserung verfügbar» werden Wertminderungen vorgenom­
men, wenn ein signifkanter (d. h. Einbruch von 20 Prozent gegenüber dem ursprünglichen Kaufpreis) oder andauernder
Rückgang (d. h. Dauer von neun Monaten) des Marktwerts festgestellt wird. Bis zum Verkauf werden keine erfolgswirksamen
Wertaufholungen mehr erfasst, positive Wertänderungen werden in diesem Fall direkt erfolgsneutral im Eigenkapital erfasst.
Einzelwertberichtigungen auf «bis zum Endverfall gehaltenen» Finanzanlagen und Darlehen werden einem separaten Wert­
berichtigungskonto belastet. Die defnitive Ausbuchung der Finanzanlage erfolgt, wenn sichere Indizien bestehen, dass die
Forderung nicht mehr einbringbar ist. Neben Einzelwertberichtigungen für spezifsch bekannte Ausfallrisiken werden zusätzlich
Pauschalwertberichtigungen für «bis Endverfall gehaltene» Anlagen und Darlehen aufgrund statistischer Erhebungen über
das Ausfallrisiko gebildet.
Derivative Finanzinstrumente dienen hauptsächlich der Absicherung von Währungs- und Zinssatzrisiken und in geringem Um­
fang dem Handel.
Die Bilanzierung von Absicherungsgeschäften (Hedge Accounting) wird dann angewendet, wenn die derivativen Finanzinstru­
mente die Wertschwankungen des Marktwerts oder des Geldfusses der abgesicherten Grundgeschäfte wirksam kompensieren.
Die Wirksamkeit von solchen Absicherungsgeschäften wird halbjährlich überprüft.
Fair Value Hedges werden zur Absicherung von Marktwerten eines Aktivums oder einer Verbindlichkeit eingesetzt. Wertände­
rungen sowohl des Sicherungsinstruments als auch des abgesicherten Grundinstruments werden über die Erfolgsrechung ver­
bucht.
Cash Flow Hedges werden zur Absicherung von erwarteten zukünftigen Transaktionen eingesetzt. Der wirksame Anteil der
Veränderung wird dem Eigenkapital zugewiesen, während der unwirksame Anteil erfolgswirksam erfasst wird.
Derivate, die nicht nach den Hedge-Accounting-Regeln gebucht werden oder die Bedingungen von Hedge Accounting nicht
erfüllen, werden als Handelsinstrumente behandelt.
Derivative Finanzinstrumente, die zu Handelszwecken gekauft werden, werden beim Abschluss der Transaktion zu Marktwerten
bilanziert und in der Folge zum Marktwert bewertet. Marktwertschwankungen von Handelsinstrumenten werden erfolgswirk­
sam erfasst.

Die Ermittlung der Marktwerte von Finanzinstrumenten erfolgt aufgrund von Börsennotierungen und Bewertungsmodellen
(Barwertmethode usw.). Bei börsenkotierten Finanzinstrumenten entsprechen die Marktwerte den Kurswerten. Für nicht börsen­
kotierte monetäre Finanzinstrumente werden die Verkehrswerte (Fair Value) durch Diskontierung der Cashfows unter Verwen­
dung des aktuellen, für vergleichbare Instrumente mit gleicher Laufzeit zu entrichtenden Zinssatzes ermittelt.
Repurchase­ und Reverse­Repurchase­Geschäfte sowie Securities­Lending­Geschäfte
Die bei Reverse-Repurchase-Geschäften entstehenden Liquiditätsabfüsse werden als Forderungen gegenüber Finanzinstituten
ausgewiesen. Die aus dem Geschäft als Sicherheit erhaltenen Finanzanlagen werden nicht bilanziert. Die Verbuchung in der Bi­
lanz erfolgt am Erfüllungstag. Zinserträge aus Reverse-Repurchase-Geschäften werden periodengerecht abgegrenzt.
Die bei Repurchase-Geschäften als Sicherheit übertragenen Finanzanlagen werden weiterhin in den Finanzanlagen bilanziert.
Der Liquiditätszufuss wird unter den übrigen Finanzverbindlichkeiten ausgewiesen. Zinsaufwendungen für Repurchase-Ge­
schäfte werden periodengerecht abgegrenzt.
Bei den Wertpapierleihgeschäften betreibt die Post nur das Securities Lending. Die ausgeliehenen Finanzinstrumente bleiben
weiterhin als Finanzanlagen bilanziert.
Die Wertschriftendeckung der Repurchase- und Reverse-Repurchase-Geschäfte sowie der Securities Lending-Geschäfte erfolgt
täglich zu den aktuellen Marktwerten.
Sachanlagen
Sachanlagen werden zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen bilanziert. Abschreibungen werden linear
nach Massgabe der geschätzten Nutzungsdauer wie folgt vorgenommen:
Grundstücke keine
Betriebsliegenschaften 20–60 Jahre
Betriebseinrichtungen 3–20 Jahre
Maschinen 3–15 Jahre
IT-Anlagen 3–10 Jahre
Mobiliar 3–20 Jahre
Schienenfahrzeuge 10–30 Jahre
Übrige Fahrzeuge
3–10 Jahre
Aktivierte Mieterausbauten und Installationen in gemieteten Räumlichkeiten werden über die geschätzte wirtschaftliche Nut­
zungsdauer oder die kürzere Mietvertragsdauer abgeschrieben. Sachanlagen, die sich aus Komponenten mit unterschiedlicher
Lebensdauer zusammensetzen, werden getrennt erfasst und abgeschrieben. Die Nutzungsdauern der Sachanlagen werden jähr­
lich überprüft. Es bestehen keine wesentlichen Liegenschaften, die nach IAS 40 als Renditeliegenschaften zu qualifzieren wären.
Grossrenovationen und andere wertvermehrende Kosten werden aktiviert und über ihre geschätzte wirtschaftliche Nutzungs­
dauer abgeschrieben. Reine Reparatur- und Instandhaltungskosten werden als Aufwand erfasst. Fremdkapitalzinsen für Anlagen
im Bau werden nicht aktiviert, sondern dem Aufwand belastet.
Leasing
Leasingverträge für Liegenschaften, Einrichtungen, übrige Sachanlagen und Fahrzeuge, bei denen die Post im Wesentlichen alle
mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen übernimmt, werden als Finanzleasing behandelt. Der Marktwert des Lea­
singobjekts wird bei Beginn des Leasingvertrags kapitalisiert und als Sachanlage ausgewiesen, die zukünftigen Leasingzahlungen
werden diskontiert und als Verbindlichkeit ausgewiesen. Jede Leasingzahlung wird in Amortisation und Zinsaufwand aufgeteilt.
Der Amortisationsteil wird von der kapitalisierten Leasingverbindlichkeit in Abzug gebracht.
Die übrigen Leasingverträge werden als Operating Leasing erfasst. Die Leasingzahlungen werden über die Laufzeit des Leasing­
verhältnisses in der Erfolgsrechnung erfasst.
Langfristige Mieten von Immobilien werden für Grundstücke und Gebäude getrennt beurteilt. Gebäude sind unter bestimmten
Bedingungen als Finanzleasing zu bilanzieren. Grundsätzlich wird Leasing von Grundstücken wegen der unbestimmbaren Nut­
zungsdauer als Operating Leasing klassifziert.
Immaterielle Anlagen
Bei Unternehmenszusammenschlüssen wird der aktivierte Goodwill zu Anschaffungskosten abzüglich Wertminderung (Impair­
ment) bilanziert. Bei Akquisitionen wird der Erwerbspreis neu im Rahmen der Kaufpreisallokation auf identifzierbare Vermö­
genswerte, Verbindlichkeiten und Eventualverbindlichkeiten aufgeteilt.
Die Zugänge von nicht durch Unternehmenszusammenschlüsse erworbenen immateriellen Vermögenswerten werden zu ihren
Anschaffungswerten erfasst und über den Zeitraum ihrer wirtschaftlichen Nutzungsdauer linear abgeschrieben. Die geschätzten
wirtschaftlichen Nutzungsdauern der immateriellen Vermögenswerte werden regelmässig überprüft und liegen unter zehn Jahren.
117

11 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Wertminderungen (Sachanlagen und immaterielle Anlagen)
Bei Sachanlagen und immateriellen Anlagen (ohne Goodwill) wird regelmässig geprüft, ob Anzeichen einer Überbewertung be­
stehen. Bestehen solche, so wird der Buchwert mit dem netto realisierbaren Wert (höherer Wert zwischen Nettoveräusserungs­
wert und Nutzwert) verglichen. Übersteigt der Buchwert eines Aktivums den netto realisierbaren Wert, wird die Wertminderung
im Umfang der Differenz zwischen dem Buchwert und dem netto realisierbaren Wert erfolgswirksam verbucht. Die Werthaltig­
keit von Goodwill wird mindestens einmal jährlich überprüft.
Kundeneinlagen
Die von PostFinance entgegengenommenen Kundeneinlagen auf Postkonten, Deposito- und Anlagekonten sowie die Festgelder
werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet, was in der Regel dem Nominalwert entspricht.
Übrige Finanzverbindlichkeiten
Die übrigen Finanzverbindlichkeiten bestehen aus Verbindlichkeiten gegenüber Finanzinstituten, die zu fortgeführten Anschaf­
fungskosten bewertet werden, aus zum Marktwert bewerteten derivativen Finanzinstrumenten, aus Finanzleasingverbindlich­
keiten sowie aus Repurchase-Geschäften.
Rückstellungen
Rückstellungen werden vorgenommen, soweit im Zeitpunkt der Bilanzierung ein vergangenes Ereignis zu einer gegenwärtigen
Verpfichtung geführt hat, ein Mittelabfuss wahrscheinlich ist und zuverlässig bemessen werden kann.
Restrukturierungsrückstellungen werden erst nach Vorlage eines detaillierten Plans und nach erfolgter Kommunikation gebildet.
Die Post trägt im Sinne der Selbstversicherung verschiedenste Risiken selber. Die erwarteten Aufwendungen aus eingetretenen,
nicht extern versicherten Schadenfällen werden zurückgestellt.
Personalvorsorge
Der Grossteil der Mitarbeitenden ist bei der Pensionskasse Post, in einem leistungsorientierten Vorsorgeplan, versichert. Der Plan
deckt gemäss gesetzlichen Vorschriften die Risiken gegen die wirtschaftlichen Folgen von Alter, Invalidität und Tod. Der Aufwand
und die Verpfichtungen aus dem Vorsorgeplan werden jährlich nach der sogenannten «Projected Unit Credit Method» berech­
net. Dabei werden die von den Mitarbeitenden bis zum Bilanzstichtag geleisteten Dienstjahre berücksichtigt und Annahmen zur
weiteren Lohnentwicklung getroffen.
Die Auswirkungen von Änderungen im Vorsorgeplan werden, soweit sie zu wohlerworbenen Rechten geführt haben, unmittel­
bar erfolgswirksam erfasst. Darüber hinausgehende Auswirkungen werden über die angenommene durchschnittliche Restdienst­
zeit der Versicherten gleichmässig in der Erfolgsrechnung erfasst. Versicherungstechnische und anlageseitige kumulierte Ge­
winne und Verluste werden linear über die durchschnittliche Restdienstzeit erfasst, soweit sie 10 Prozent des höheren Betrags
von Vorsorgevermögen und -verpfichtungen («Projected Beneft Obligation») übersteigen.
Für die übrigen Vorsorgepläne werden gemäss den Regeln für Beitragsprimatpläne die überwiesenen Arbeitgeberbeiträge der
Erfolgsrechnung belastet.
Rückstellungen für sonstige langfristig fällige Leistungen an Mitarbeitende (Treueprämien für langjährige Unternehmenszugehörig­
keit) und Personalgutscheine für pensionierte Mitarbeitende werden ebenfalls nach der «Projected Unit Credit Method» ermittelt.
Ertragssteuern
Das Stammhaus Post wird gemäss Art. 13 des Postorganisationsgesetzes (POG) nur für die Gewinne aus den Wettbewerbsdiens­
ten nach Art. 9 des Postgesetzes (PG) besteuert. Die Gewinne der in- und ausländischen Konzerngesellschaften unterliegen der
ordentlichen länderspezifschen Ertragsbesteuerung.
Für die steuerbaren Leistungen der Post und für die Konzerngesellschaften werden latente Ertragssteuern auf der Basis der aktu­
ellen bzw. erwarteten Landessteuersätze ermittelt. Die latenten Ertragssteuern berücksichtigen die ertragssteuerlichen Auswir­
kungen der zeitlich befristeten Abweichungen (temporäre Differenzen) zwischen den Konzern- und den steuerlichen Vermö­
genswerten und Verbindlichkeiten («Balance Sheet Liability Method»). Steuerliche Verlustvorträge werden bei der Berechnung
der latenten Steuern nur so weit berücksichtigt, als es wahrscheinlich ist, dass in Zukunft genügend steuerbare Gewinne erzielt
werden, mit denen diese verrechnet werden können.
Zur Veräusserung gehaltene, langfristige Vermögenswerte und Aufgabe von Geschäftsbereichen
Langfristige Vermögenswerte (Sach- und immaterielle Anlagen) oder Abgangsgruppen (wie z. B. ganze Betriebsteile) werden als
«zur Veräusserung gehalten» klassifziert, wenn sie nicht mehr weiter genutzt werden und die Absicht zur Veräusserung besteht.
Zur Veräusserung gehaltene, langfristige Vermögenswerte werden zum tieferen Wert aus Buchwert oder Veräusserungswert
abzüglich Veräusserungskosten bewertet und nicht mehr abgeschrieben.
Ein nicht weitergeführter Geschäftsbereich betrifft klar identifzierbare Aktivitäten, die tatsächlich schon verkauft wurden oder
die als «zur Veräusserung gehaltene, langfristige Vermögenswerte» klassifziert sind.

4 Schätzungsunsicherheiten und Managementbeurteilungen hinsichtlich der Anwendung
von Bilanzierungs­ und Bewertungsmethoden
Die Erstellung der konsolidierten Rechnung bedingt die Anwendung von Schätzwerten und Annahmen. Obwohl diese Schätz­
werte und Annahmen nach bestem Wissen der Konzernleitung über die aktuellen Ereignisse und mögliche zukünftige Massnah­
men des Konzerns Post ermittelt wurden, können die am Schluss tatsächlich erzielten Ergebnisse von diesen Schätzwerten ab­
weichen. Die Annahmen und Schätzwerte mit dem grössten Risiko einer wesentlichen Anpassung des Buchwerts eines Aktivums
oder einer Verbindlichkeit im nächsten Geschäftsjahr werden nachfolgend erläutert.
Im Weiteren werden auch diejenigen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden erläutert, die aufgrund der Beurteilung der Kon­
zernleitung einen wesentlichen Einfuss auf die konsolidierte Rechnung haben können.
Schätzungsunsicherheiten
(a) Nutzungsdauern von Sachanlagen
Die Nutzungsdauern der Sachanlagen werden aufgrund der aktuellen technischen Gegebenheiten und Erfahrungen aus der
Vergangenheit defniert. Die tatsächlichen Nutzungsdauern können aber als Folge des technologischen Wandels und der Markt­
verhältnisse von den ursprünglich bestimmten Nutzungsdauern abweichen. Liegen Abweichungen zur ursprünglich festgelegten
Nutzungsdauer vor, wird diese angepasst, oder die Sachanlagen im Falle einer technischen Überholung zusätzlich abgeschrieben
oder verkauft.
(b) Personalvorsorgeverpfichtungen
Der Personalvorsorgeaufwand und die Vorsorgeverpfichtungen werden jährlich nach der sogenannten «Projected Unit Credit
Method» ermittelt. Die Berechnungen basieren auf verschiedenen versicherungstechnischen Annahmen, wie z. B. erwartete
langfristige Rendite des Vorsorgevermögens, erwartete Lohn- und Rentenentwicklung oder Diskontierungszinssatz für die Vor­
sorgeverpfichtungen.
(c) Marktwerte von Finanzinstrumenten
Marktwerte von Finanzanlagen, die nicht öffentlich an einer Börse gehandelt werden, beruhen auf anerkannten Schätzmetho­
den. Dabei sind Annahmen zu treffen, die sich auf beobachtbare Marktinformationen stützen. Für die Bestimmung des Markt­
werts einiger nicht kotierter zur Veräusserung verfügbarer Finanzanlagen wurde die Discounted-Cash-Flow-Methode (DCF) an­
gewendet. Die Berechnung der DCF erfolgt aufgrund von Bloomberg-Zinskurven unter Berücksichtigung der relevanten
Parameter (Rating, Laufzeit usw.).
(d) Goodwill
Für die Bestimmung der Werthaltigkeit der Goodwill-Positionen wird jährlich die Discounted-Cash-Flow-Method (DCF) ange­
wendet. Die Parameter berücksichtigen dabei spezifsche Annahmen je Land und je zahlungsmittelgenerierende Einheit. Die in
den Berechnungen verwendeten Geldfüsse basieren auf der strategischen Finanzplanung für die nächsten drei Jahre und einem
Residualwert. Dieser beinhaltet keine Wachstumskomponente.
Managementbeurteilungen hinsichtlich der Anwendung von Bilanzierungs­ und Bewertungsmethoden
(a) Bis Endverfall gehaltene Finanzanlagen
Finanzanlagen mit fxer Fälligkeit, bei denen die Post die Möglichkeit und Absicht hat, sie bis zur Endfälligkeit zu halten, werden
als «bis Endverfall gehalten» klassifziert. Gelingt es der Post nicht, diese Finanzanlagen bis zur Endfälligkeit zu halten, sind alle
Finanzanlagen dieser Kategorie in die Kategorie «Zur Veräusserung verfügbar» umzuklassifzieren. Dies hätte zur Folge, dass die
Bewertung nicht mehr zu fortgeführten Anschaffungskosten, sondern zum Marktwert erfolgen würde.
(b) Wertminderungen auf zur Veräusserung verfügbaren und bis Endverfall gehaltenen Finanzanlagen
Die Post folgt für die Festsetzung einer Wertminderung (Impairment), die nicht temporärer Natur ist, den Ausführungen von
IAS 39 «Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung». Für die Bestimmung einer Wertminderung bezieht das Management ver­
schiedene Faktoren wie Laufzeit, Branche, Aussicht, technologisches Umfeld usw. in die Beurteilung mit ein.
11

120 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
5 Segmentinformationen
Grundlagen
Die Segmentberichterstattung richtet sich nach der internen Organisations- und Führungsstruktur der Post. Die Beziehungen
zwischen den Segmenten erfolgen auf der Basis eines Leistungskatalogs und eines Transferpreiskonzeptes. Die Transferpreise
werden aufgrund betriebswirtschaftlicher Kriterien ermittelt. Die Segmentergebnisse Poststellen und Verkauf, PostLogistics und
PostMail sind nach Verrechnung der Prozesskosten für Annahme, Transport und Zustellung dargestellt. Das Ergebnis Poststellen
und Verkauf setzt sich aus dem Erfolg der übrigen Markenartikel sowie den nicht durch Verrechnungen von internen Leistungen
gedeckten Kosten zusammen. Weiter wurden im Jahr 2007 Konzerngesellschaften der Segmente PostMail (DocumentServices AG,
SwissSign AG) und PostLogistics (yellowworld AG) neu dem Segment Strategische Kunden und Lösungen zugeordnet.
Um die Vergleichbarkeit mit dem Vorjahr zu ermöglichen, wurden die Werte 2006 der betroffenen Segmente entsprechend an­
gepasst.
Die Zuordnung der bilanzierenden Einheiten des Stammhauses und der Konzerngesellschaften auf die Segmente ist im Anhang
unter Erläuterung 32, Konsolidierungskreis, ersichtlich.
Primärsegmentierung
PostMail Dienstleistungen in den Bereichen adressierte Briefpost, Zeitungen, Sendungen ohne
Adresse, elektronische Dienste (Data Care AG)
PostLogistics Pakete, Express, Kurier, Transporte, Logistikdienstleistungen
PostFinance Dienstleistungen in den Bereichen Zahlungsverkehr, Anlegen, Vorsorgen und Finanzieren
PostAuto Strassengebundener Personenverkehr sowie ergänzende Dienstleistungen
Swiss Post International Versand und Empfang von Briefen und Paketen in das sowie aus dem Ausland und
diesbezügliche Dienstleistungen im Ausland, Versand von Presseerzeugnissen
Poststellen und Verkauf Vertriebskanal für postalische Angebote und ergänzend für Drittprodukte für Privatkunden,
kleine und mittlere Unternehmen
Strategische Kunden und Lösungen Dienstleistungen in zukunftsträchtigen Märkten wie Dialogmarketing, Dokumenten- und
Kundenmanagement, elektronische Dienste (SwissSign AG, yellowworld AG)
Übrige Nicht den Segmenten zuteilbare Einheiten des Stammhauses
(Bereiche wie Immobilien, Informationstechnologie sowie Philatelie)
Konsolidierung Effekte aus gruppeninternen Eliminationen
Sekundärsegmentierung
Die Segmentierung erfolgt geografsch in «Schweiz» sowie «Ausland und grenzüberschreitend». Das Segment «Ausland und grenz­
überschreitend» beinhaltet den Gesamtumsatz von Swiss Post International und den übrigen ausländischen Konzerngesellschaften.
Gesetzliche Leistungsaufträge
Gesetzliche Leistungsaufträge verpfichten die Post zur fächendeckenden Grundversorgung (Universaldienst). Im Universaldienst
ist die Post in der Preisgestaltung nicht frei. Preisänderungen bei den reservierten Diensten (Monopol) müssen vom Departement
für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) genehmigt werden. Auch in den übrigen Diensten kann der Preisüber­
wacher aufgrund der marktbeherrschenden Stellung der Post die Preise jederzeit überprüfen.
Die Post erbringt gestützt auf das Postgesetz reservierte und nicht reservierte Dienste sowie Wettbewerbsdienste. Die reser­
vierten Dienste (Monopol bei der Post) entfallen auf die Segmente PostMail (adressierte Briefpost) und Swiss Post International
(Briefpost International Empfang). Seit 1. Januar 2004 fallen alle Produkte (mit Ausnahme von Katalogen zwischen 0,5 und
1 Kilo) im Segment PostLogistics unter die nicht reservierten Dienste bzw. die Wettbewerbsdienste (vollständige Liberalisierung).
Am 1. April 2006 wurde der Briefmarkt teilweise geöffnet. Die Monopolgrenze sank auf 100 Gramm. Damit kann die Post wei­
terhin eine Grundversorgung in hoher Qualität zu erschwinglichen Preisen anbieten. Mit ihrer postalischen Grundversorgung
trägt sie dazu bei, den Service public in der Schweiz zu stärken.
Die Segmentergebnisse Poststellen und Verkauf, PostLogistics und PostMail sind nach Verrechnung der Prozesskosten Annahme,
Transport und Zustellung dargestellt. Das Ergebnis Poststellen und Verkauf setzt sich aus dem Erfolg der übrigen Markenartikel
sowie den Deckungsdifferenzen im postalischen Leistungserbringungsprozess zusammen.

Staatliche Abgeltungen
Die Post erhält von der Schweizerischen Eidgenossenschaft folgende im Nettoumsatz aus Logistikdienstleistungen enthaltene
Abgeltungen:
– Segment PostMail: an die ungedeckten Kosten des Zeitungstransports im Umfang von 80 Millionen Franken
(Vorjahr: 80 Millionen Franken)
– Segment PostAuto: für erfolgte Personentransporte im öffentlichen Verkehr im Umfang von 184 Millionen Franken
(Vorjahr: 187 Millionen Franken)
Zusammensetzung Segmentaktiven und ­passiven
Die betrieblichen Aktiven bzw. Passiven, die aus den betrieblichen Tätigkeiten eines Segments resultieren, sind nach Möglichkeit
den Segmenten zugeordnet. Da im Segmentergebnis «PostFinance» betriebliche Finanzerträge und -aufwände enthalten
sind, werden die entsprechenden verzinslichen Guthaben und Verbindlichkeiten in den Segmentaktiven bzw. -verbindlichkeiten
berücksichtigt.
Die Spalte «Übrige» enthält in den Segmentaktiven bzw. -passiven hauptsächlich:
– Buchwerte der zentral geführten Liegenschaften des Stammhauses Post
– Personalvorsorgeverpfichtungen
Nicht zugeordnete Aktiven und Passiven umfassen Guthaben und Schulden (primär Darlehen z. B. an PostAuto-Unternehmer),
die im Wesentlichen fnanzieller Art sind und somit nicht den Segmentaktiven bzw. -passiven zugerechnet werden.
Weitere Informationen
Die nicht liquiditätswirksamen Aufwendungen und Erträge enthalten vor allem Bildungen und nicht geldwirksame Aufösungen
von Rückstellungen.
121

122 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Ergebnisse nach Geschäftssegmenten
2007 PostMail Post­
Logistics
PostFinance PostAuto 1 Swiss Post
International
Poststellen
und
Verkauf
Strategische
Kunden und
Lösungen 2
Übrige 3 Konsolidierung
Mio. CHF
Betriebsertrag
Anhang
mit Kunden 2 659 1 118 1 928 583 1 142 420 662 200 – 8712
mit anderen Segmenten 349 343 9 2 3 1316 30 818 – 2870 –
Total Betriebsertrag 300 1461 1 37 5 5 1145 1736 6 2 101 –2 70 712
Betriebsergebnis 236 76 31 32 34 – 25 – 1 1 6 66
Finanzerfolg 12, 13 – 2
Erfolg assoz. Gesellschaften 23 2 – 2 0 8 – 0 0 12
Ertragssteuern 14 33
Konzerngewinn 0
Segmentaktiven 549 341 56103 184 705 453 524 2468 – 4143 57184
Assoziierte Gesellschaften 5 – 15 2 15 – 0 6 43
Nicht zugeordnete Aktiven4 2857
Total Aktiven 600 4
Segmentverbindlichkeiten 325 342 55297 304 686 476 385 3427 – 4143 57099
Nicht zugeordnete Passiven4 515
Total Fremdkapital 57614
Investitionen in Sach- und
immaterielle Anlagen 24, 25 138 64 23 26 18 2 26 308 605
Abschreibungen 24, 25 31 47 22 22 6 1 30 100 259
Wertminderung 17, 24, 25 – – 9 – 0 – 25 – 34
Wertaufholung 17, 25 – – 0 – – – 0 – 0
Übrige nicht liquiditätswirksame
(Aufwendungen)/Erträge –12 – 6 1 – 19 – 2 – 3 – 5 – 125 – 171
Personalbestand 5 14 370 5 105 2 709 1 521 1 133 10 997 5 306 2 306 43447
1 Das Segment PostAuto unterliegt dem Eisenbahngesetz. Dieses sieht vor, dass die Rechnungslegung für konzessionierte Transportunternehmen (REVO) separat verordnet ist.
Zwischen den Ergebnissen nach REVO und IFRS bestehen Abweichungen.
2 Beinhaltet die MailSource- und die GHP-Gruppe sowie die Konzerngesellschaften yellowworld AG, DocumentServices AG und SwissSign AG.
3 Enthält Bereiche wie Immobilien, Informationstechnologie sowie Philatelie.
4 Nicht zugeordnete Aktiven und Passiven umfassen Guthaben und Schulden, die im Wesentlichen zum Finanzerfolg und somit nicht zum Betriebsergebnis beitragen und deshalb
nicht den Segmentaktiven bzw. Segmentpassiven zugerechnet werden.
5 Durchschnittsbestand umgerechnet auf Vollzeitstellen (ohne Lernpersonal).
Ergebnisse nach Regionen
2007 Schweiz Ausland
und
grenzüber­
Konzern
Mio. CHF Anhang
schreitend
Betriebsertrag mit Kunden 6 971 1 741 8712
Segmentaktiven 56 209 975 57184
Investitionen in Sach- und immaterielle Anlagen 24, 25 572 33 605
Konzern

Ergebnisse nach Geschäftssegmenten
2006 PostMail Post­
Logistics
PostFinance PostAuto 1 Swiss Post
International
Poststellen
und
Verkauf
Strategische
Kunden und
Lösungen 2
Übrige 3 Konsolidierung
Mio. CHF
Betriebsertrag
Anhang
mit Kunden 2662 1058 1578 577 1077 406 374 163 – 7 895
mit anderen Segmenten 366 317 9 2 2 1245 22 731 – 2694 –
Total Betriebsertrag 302 1375 15 7 57 107 1651 3 6 4 – 26 4 7 5
Betriebsergebnis 3 3 3 245 2 44 – 111 133 23
Finanzerfolg 12, 13 3
Erfolg assoz. Gesellschaften 23 2 – 2 0 8 – 0 1 13
Ertragssteuern 14 – 2
Konzerngewinn 37
Segmentaktiven 693 296 52105 177 642 329 412 2191 – 3848 52 997
Assoziierte Gesellschaften 5 – 14 2 15 – 0 6 42
Nicht zugeordnete Aktiven4 2561
Total Aktiven 55600
Segmentverbindlichkeiten 331 239 51339 324 614 438 207 3903 – 3848 53 547
Nicht zugeordnete Passiven4 448
Total Fremdkapital 53 5
Investitionen in Sach- und
immaterielle Anlagen 24, 25 58 56 16 25 7 0 26 317 505
Abschreibungen 24, 25 35 50 26 25 5 1 10 105 257
Wertminderung 17, 25 – – 10 0 1 – 1 – 12
Wertaufholung 17, 25 0 – – 0 – 4 – – 4
Übrige nicht liquiditätswirksame
(Aufwendungen)/Erträge –18 – 6 – 2 –11 –1 0 1 – 164 – 201
Personalbestand 5 15046 5059 2526 1502 987 11502 3192 2364 42178
1 Das Segment PostAuto unterliegt dem Eisenbahngesetz. Dieses sieht vor, dass die Rechnungslegung für konzessionierte Transportunternehmen (REVO) separat verordnet ist.
Zwischen den Ergebnissen nach REVO und IFRS bestehen Abweichungen.
2 Beinhaltet die MailSource- und die GHP-Gruppe sowie die Konzerngesellschaften yellowworld AG, DocumentServices AG und SwissSign AG.
3 Enthält Bereiche wie Immobilien, Informationstechnologie sowie Philatelie.
4 Nicht zugeordnete Aktiven und Passiven umfassen Guthaben und Schulden, die im Wesentlichen zum Finanzerfolg und somit nicht zum Betriebsergebnis beitragen und deshalb
nicht den Segmentaktiven bzw. Segmentpassiven zugerechnet werden.
5 Durchschnittsbestand umgerechnet auf Vollzeitstellen (ohne Lernpersonal).
Ergebnisse nach Regionen
2006 Schweiz Ausland
und
grenzüber­
Konzern
Mio. CHF Anhang
schreitend
Betriebsertrag mit Kunden 6504 1391 7895
Segmentaktiven 52091 906 52997
Investitionen in Sach- und immaterielle Anlagen 24, 25 472 33 505
Konzern
123

124 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Erläuterungen zur Erfolgsrechnung
6 Erfolg aus Finanzdienstleistungen
Die nachfolgende Darstellung trägt dem Charakter des Finanzdienstleistungsgeschäfts Rechnung. Die Gliederung erfolgt nach
bankenüblicher Praxis.
Mio. CHF
Zinsertrag
2007 2006
Zinsertrag aus Forderungen gegenüber Finanzinstituten 59 45
Zinsertrag aus Securities-Lending- und Reverse-Repurchase-Geschäften 152 104
Zinsertrag aus verzinslichen Kundenforderungen 9 9
Zins- und Dividendenertrag aus FVTPL1 : Handelsbestand – 0
Zins- und Dividendenertrag aus Finanzanlagen
Zinsaufwand
915 724
Zinsaufwand für Kundeneinlagen – 405 – 255
Zinsaufwand für Verbindlichkeiten gegenüber Finanzinstituten –7 –6
Zinsaufwand aus Repurchase-Geschäften –4 –2
Erfolg aus dem Zinsgeschäft 71 61
Wertberichtigung Finanzanlagen –12 – 9
Verluste aus dem Zahlungsverkehr – 4 02 Zinserfolg nach Wertberichtigungen 703 610
Kommissionsertrag Kreditgeschäft 66 46
Kommissionsertrag Wertschriften- und Anlagengeschäft 29 21
Kommissionsertrag übriges Dienstleistungsgeschäft 17 18
Kommissionsaufwand –61 – 48
Dienstleistungserfolg 518 471
Erfolg aus dem Dienstleistungs­ und Kommissionsgeschäft 56 50
Erfolg aus dem Handelsgeschäft 100 91
Erfolg aus dem Verkauf von zur Veräusserung verfügbaren Finanzanlagen 11 5
Übriger Finanzerfolg – 9 – 11
Erfolg aus Finanzdienstleistungen 1 374 1 203
Ausweis in der konsolidierten Erfolgsrechnung unter:
Ertrag aus Finanzdienstleistungen 1 927 1 576
Aufwand für Finanzdienstleistungen – 553 – 373
1 FVTPL: Fair value through proft or loss (erfolgswirksam zum Marktwert bewertet, Handel).
2 Inkl. Aufösung Rückstellungen für ungewisse Forderungen aus dem internationalen Zahlungsverkehr.

7 Übrige betriebliche Erträge
Mio. CHF 2007 2006
Mietertrag 61 61
Gewinne aus dem Verkauf von Sachanlagen 76 56
Übrige Erträge 299 241
Total übrige betriebliche Erträge 436 35
Die übrigen Erträge umfassen vor allem durch das Segment Swiss Post International einkassierte Mehrwertsteuern sowie Zoll­
gebühren (siehe auch Anhang unter Erläuterung 11, Übriger Betriebsaufwand) sowie die Abwicklung neuer Lösungsgeschäfte
im Logistikbereich und dem Recharge-Geschäft von MailSource (dabei werden Leistungen von Dritten durch die MailSource-
Gruppe koordiniert und deren Kunden weiterverrechnet).
Personalaufwand
Mio. CHF Anhang 2007 2006
Löhne und Gehälter 3301 3185
Sozialleistungen 329 292
Vorsorgeaufwand 9 143 154
Übriger Personalaufwand 78 80
Total Personalaufwand 3 51 3711
Personalbestand
Personaleinheiten¹ 2007 2006
Personalbestand Konzern Post (ohne Lernpersonal) 43 447 42 178
Personalbestand Stammhaus Post (ohne Lernpersonal) 33 419 35 326
Lernpersonal Konzern 1 525 1 435
1 Durchschnittsbestand umgerechnet auf Vollzeitstellen.
125

126 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Personalvorsorge
Es bestehen verschiedene Personalvorsorgeeinrichtungen in der Schweiz und im Ausland. Der Grossteil der Mitarbeitenden ist
bei der Stiftung Pensionskasse Post versichert. Hierbei handelt es sich um einen leistungsorientierten Plan. Der Plan versichert das
Personal der Schweizerischen Post, von angeschlossenen Organisationen und Unternehmen sowie Mitarbeitende der PostAuto-
Unternehmer, soweit diese für den Linienbetrieb von PostAuto eingesetzt werden, gegen wirtschaftliche Folgen von Alter, Tod
und Invalidität. Angestellte Personen werden im Leistungsprimatplan frühestens am 1. Januar nach Vollendung des 17. Alters­
jahres obligatorisch versichert, wenn das regelmässige Arbeitsverhältnis mit Entlöhnung im Monatslohn für mehr als drei Monate
eingegangen wurde und der massgebende Jahreslohn höher ist als drei Viertel der maximalen AHV-Altersrente; oder wenn der
Beschäftigungsgrad mindestens einen Drittel der Normalarbeitszeit beträgt. Die Pensionskasse versichert einen massgebenden
Jahreslohn von höchstens 180 000 Franken. Die übrigen Vorsorgepläne sind für die Konzernrechnung unwesentlich. Auf den
1. Januar 2008 nimmt die Pensionskasse Post einen Primatwechsel vor. Ab 2008 sind die Versicherten nach einem Duoprimat­
plan gemäss BVG versichert. Die Effekte aus diesem Primatwechsel wurden in der Berechnung der Vorsorgeverpfichtung
gemäss IAS 19 per 31. Dezember 2007 berücksichtigt.
Folgende Parameter wurden bei den Berechnungen angewendet:
Versicherungstechnische Annahmen
Prozent 2007 2006
Diskontierungszinssatz 3,25 3,00
Erwartete Lohnentwicklung 2,00 2,00
Erwartete langfristige Rendite des Vorsorgevermögens 4,50 4,50
Rentenindexierung 0,50 0,50
Fluktuation 3,70 3,70
Die langfristigen Leistungen an Mitarbeitende werden im Anhang unter Erläuterung 27, Rückstellungen, ausgewiesen und be­
schrieben.
Jahreskosten
Mio. CHF
Erworbene Vorsorgeansprüche
Verzinsung der zukünftigen Vorsorgeansprüche
Erwarteter Ertrag auf dem Vermögen
Amortisation rückwirkender Leistungsverbesserungen
Arbeitnehmerbeiträge
Vorsorgeaufwand aus Leistungsprimatsplänen 141 152
Vorsorgeaufwand der PostAuto-Unternehmer in der Position Entschädigungen an PostAuto-Unternehmer erfasst
Vorsorgeaufwand für andere Vorsorgepläne
Vorsorgeaufwand des Konzerns 143 154
Effektiver Ertrag auf dem Vorsorgevermögen 126 933
Die gegenseitigen Leistungen zwischen der Stiftung Pensionskasse Post und der Schweizerischen Post erfolgen zu marktüblichen
Konditionen.
2007
441
458
–606
4
–156
–9
11
2006
426
454
– 565
4
–167
–10
12

Nachweis der bilanzierten Vorsorgeverpfichtungen aus Leistungsprimatplänen der Stiftung Pensionskasse Post:
Zusammenfassung Deckungsstatus
Mio. CHF 31.12.2007 31.12.2006
Barwert der Vorsorgeverpfichtungen mit ausgesondertem Vermögen 15 190 15 648
Vorsorgevermögen zu Marktwerten – 13 548 –13 627
Unterdeckung 1 642 2 021
Noch nicht amortisierte versicherungsmathematische Gewinne 1 641 605
Noch nicht amortisierte Planänderungskosten 33 –23
Vorsorgeverpfichtungen ohne ausgesondertes Vermögen 23 24
Total bilanzierte Vorsorgeverpfichtungen aus Leistungsprimatplänen 2 33 2 627
1 Betrag entspricht den kumulierten versicherungsmathematischen Gewinnen/Verlusten, die aus der Abweichung zwischen den Annahmewerten und den effektiven Werten
sowie den Anpassungen der versicherungstechnischen Annahmen entstehen.
Entwicklung der bilanzierten Vorsorgeverpfichtungen aus Leistungsprimatplänen
Mio. CHF 2007 2006
Stand per 1.1. 2627 3122
Vorsorgeaufwand aus Leistungsprimatplänen 141 152
Bezahlte Arbeitgeberbeiträge –217 –315
Gewinnverwendung –212 –350
Zugang Konsolidierungskreis 0 18
Stand per 31.12. 233 2627
davon:
kurzfristig, d. h. Zahlungen, die innerhalb der nächsten 12 Monate anfallen 141 152
langfristig 2198 2475
Entwicklung der Vorsorgeverpfichtung
Mio. CHF 2007 2006
Stand per 1.1. 15 671 15 462
Erworbene Vorsorgeansprüche 441 426
Ausbezahlte Leistungen aus Vorsorgevermögen – 791 – 719
Direkt vom Arbeitgeber ausbezahlte Leistungen – 1 –1
Verzinsung der Vorsorgeverpfichtung 458 454
Unternehmenskäufe 3 18
Versicherungstechnische (Gewinne)/Verluste – 516 31
Umrechnungsdifferenzen 1 0
Planänderungseffekte (Primatswechsel) –53 –
Stand per 31.12. 15 213 15 671
Vorsorgeverpfichtungen mit ausgesondertem Vermögen 15 190 15 648
Vorsorgeverpfichtungen ohne ausgesondertes Vermögen 23 23
Total Vorsorgeverpfichtungen 15 213 15 671
127

12 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Entwicklung des Vorsorgevermögens (zu Marktwerten)
Mio. CHF 2007 2006
Stand per 1.1. 13627 125 0
Arbeitnehmerbeiträge 156 167
Arbeitgeberbeiträge 217 315
Ausbezahlte Leistungen –791 – 719
Erwarteter Vermögensertrag 606 564
Gewinne/(Verluste) auf dem Vorsorgevermögen –480 369
Zugang Konsolidierungskreis 0 1
Gewinnverwendung 1 212 350
Umrechungsdifferenzen 1 0
Stand per 31.12. 1354 13627
1 Im Rahmen der Gewinnverwendung 2006 bzw. 2005 wurden gemäss Bundesratsbeschluss erneut 212 bzw. 350 Millionen Franken als Einlage in die Arbeitgeberbeitragsreserve
der Pensionskasse Post eingebracht. Als Folge dieser Gewinnverwendung resultierte eine Erhöhung der Kapitalreserven in der gleichen Höhe.
Anlagekategorien
Erwartete langfristige
Rendite
Anteil am Gesamtvermögen
bewertet zum Fair Value
Prozent 31.12.2007 31.12.2006
Obligationen 3,25 46 45
Aktien 6,50 27 28
Immobilien 4,50 10 14
Andere 3,40 17 13
Total 4,50 100 100
Im Vermögen der Pensionskasse Post sind keine Titel der Schweizerischen Post und keine von der Post gemieteten Immobilien
enthalten.
Entwicklung der Unterdeckung
Mio. CHF 31.12.2007 31.12.2006 31.12.2005 31.12.2004 31.12.2003
Vorsorgeverpfichtung 15213 15671 15456 14437 13626
Vorsorgevermögen – 13548 –13627 –12580 –11284 –10971
Unterdeckung 1665 2044 2 76 3153 2655
Erfahrungsbedingte Anpassungen auf der Planverpfichtung
Betrag 9 –31 –210 –136 156
in Prozenten 0,1 –0,2 –1,4 –0,9 1,1
Erfahrungsbedingte Anpassungen auf dem Planvermögen
Betrag –480 369 724 –12 220
in Prozenten –3,5 2,7 5,8 – 0,1 2,0
Die erfahrungsbedingten Anpassungen (Planverpfichtung, Planvermögen) dokumentieren die Abweichungen zwischen den
Planungsannahmen und den effektiven Entwicklungen des jeweiligen Jahres.
Zukünftige Arbeitgeberbeiträge
Die erwarteten ordentlichen Arbeitgeberbeiträge für das Jahr 2008 betragen 214 Millionen Franken (Jahr 2007: 210 Millionen Franken).

10 Handelswaren­ und Dienstleistungsaufwand
Mio. CHF 2007 2006
Handelswarenaufwand 526 4781 Entschädigungen an PostAuto-Unternehmer 268 266
Entschädigungen an Transportunternehmen 355 345
Entschädigungen für internationalen Postverkehr 331 306
Temporärmitarbeitende 150 92
Total Handelswaren­ und Dienstleistungsaufwand 1 630 1 4 7
1 Vorjahreswerte angepasst, Umgliederung von Handelswarenaufwand in Aufwand für Betriebsmaterial.
Bei den PostAuto-Unternehmern handelt es sich um von der Post unabhängige Unternehmer, die im Auftragsverhältnis Linien
von PostAuto für die Schweizerische Post betreiben. Der Handelswarenaufwand nahm im Wesentlichen durch die Abwicklung
neuer Lösungsgeschäfte im Logistikbereich zu. Die Zunahme des Aufwands für Temporärmitarbeitende ist auf den Parallelbetrieb
im Rahmen von REMA zurückzuführen.
11 Übriger Betriebsaufwand
Mio. CHF 2007 2006
Raumaufwand 208 191
Unterhalt und Reparaturen von Sachanlagen 286 256
Energie und Treibstoffe 55 53
Betriebsmaterial 206 1061 Büro- und Verwaltungsaufwand 152 152
Marketing und Kommunikation 99 96
Verlust aus dem Verkauf von Sachanlagen 2 4
Übriger Aufwand 520 386
Total übriger Betriebsaufwand 1 52 1 244
1 Vorjahreswerte angepasst, Umgliederung von Handelswarenaufwand in Aufwand für Betriebsmaterial.
Die Zunahme des Betriebsmaterialaufwands erfolgte mehrheitlich akquisitionsbedingt (74 Millionen Franken).
Die Zunahme im übrigen Aufwand setzt sich im Wesentlichen wie folgt zusammen: einkassierte Mehrwertsteuern und Zoll­
gebühren (34 Millionen Franken) im Segment Swiss Post International, Beschaffung neuer Telefoniegeräte für den Konzern
sowie Infrastrukturen für neue Rechen- und Briefzentren (42 Millionen Franken) im Segment Übrige und organisches Wachstum
im Segment Strategische Kunden und Lösungen (31 Millionen Franken).
12

130 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
12 Finanzertrag
Mio. CHF 2007 2006
Zinsertrag auf sonstigen Darlehen 12 12
Gewinne aus dem Verkauf von Finanzanlagen 2 0
Übriger Finanzertrag 4 2
Total Finanzertrag 1 14
Die Erträge aus dem Finanzdienstleistungsgeschäft von PostFinance sind im Ertrag aus Finanzdienstleistungen erfasst.
13 Finanzaufwand
Mio. CHF Anhang 2007 2006
Zinsaufwand auf übrigen Finanzverbindlichkeiten 8 3
Barwertanpassungen auf Rückstellungen 27 5 4
Zinsaufwand Financial Lease 26 2 0
Wertminderung auf sonstigen Darlehen 0 1
Übriger Finanzaufwand 5 3
Total Finanzaufwand 20 11
Die Aufwände aus dem Finanzdienstleistungsgeschäft von PostFinance sind im Aufwand für Finanzdienstleistungen erfasst.

14 Ertragssteuern
Mio. CHF 2007 2006
Aufwand für laufende Ertragssteuern 13 9
Ertrag für latente Ertragssteuern –46 –7
Total Ertragssteuern –33 2
Der grösste Teil des Geschäfts des Stammhauses ist mit Ausnahme der Gewinne aus den Wettbewerbsdiensten nicht der
Besteuerung unterworfen. Der Anteil der steuerbaren Leistungen könnte in Zusammenhang mit der Liberalisierung in Zukunft
aber steigen.
Latente Steuern auf Bilanzpositionen
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
­ ­
Latente Steuer­ Latente Steuer­ Netto Guthaben/ Latente Steuer­ Latente Steuer­ Netto Guthaben/
guthabenverbindlich (Verbindlich guthabenverbindlich (Verbindlich
Mio. CHF
keiten
keiten)
keiten
keiten)
Sachanlagen 0 –6 – 6 – – 4 –4
Immaterielle Anlagen 20 –5 15 0 –10 – 10
Übrige Finanzverbindlichkeiten 2 – 2 – – –
Sonstige Verbindlichkeiten 0 –1 –1 – – 0 –0
Rückstellungen 0 –0 0 4 – 0 4
Rückstellungen Personalvorsorge (IAS 19) 16 – 16 14 – 14
Latente Steuern aus temporären
Differenzen 3 – 12 26 1 –14 4
Aktivierte Steuerguthaben aus Verlustvorträgen 23 23 2 2
Latente Steuerguthaben /­verpfichtungen
brutto 61 – 12 4 20 –14 6
Latente Steuerguthaben /-verbindlichkeiten
Vorjahr –20 14 –6 –10 3 –7
Veränderung Konsolidierungskreis 0 1 1 –3 12 9
Währungseinfuss 2 – 2 – – 1 –1
Latente Steuern in der Erfolgsrechnung
erfasst 43 3 46 7 0 7
Die latenten Steuerguthaben von 61 Millionen Franken (Vorjahr: 20 Millionen Franken) umfassen im Wesentlichen steuerliche
Verlustvorträge, zeitlich befristete Abweichungen (temporäre Differenzen) auf immateriellen Anlagen und steuerlich nicht
akzeptierte Vorsorgerückstellungen aus IAS 19. Latente Steuerforderungen aufgrund abzugsfähiger zeitlicher Differenzen
und vorhandener steuerlicher Verlustvorträge werden nur in dem Masse erfasst, in dem die Realisierung des jeweiligen Steuer­
ertrags wahrscheinlich ist.
Die latenten Steuerverbindlichkeiten von zwölf Millionen Franken (Vorjahr: 14 Millionen Franken) sind hauptsächlich aus
zeitlich befristeten Abweichungen zwischen den Konzernvermögens- und den steuerlichen Vermögenswerten auf Sachanlagen,
immateriellen Anlagen und sonstigen Verbindlichkeiten entstanden.
131

132 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Steuerlich verrechenbare Verlustvorträge
Mio. CHF Aktiviert Nicht aktiviert Total
1 Jahr 27 150 177
2bis 6 Jahre 70 143 213
In mehr als 6 Jahren – 33 33
Total 7 326 423
Steuerliche Verlustvorträge in der Höhe von 326 Millionen Franken (Vorjahr: 254 Millionen Franken) wurden im Konzern nicht
aktiviert, da deren zukünftige Realisierung unsicher erscheint. Die steuerlichen Verlustvorträge verfallen grösstenteils nach sieben
Jahren.
Analyse des Aufwands für Ertragssteuern
Mio. CHF
Gewinn vor Steuern
Von der Gewinnsteuer ausgenommene Gewinne des Stammhauses
Steuerbarer Gewinn 32 52
Gewichteter durchschnittlicher Steuersatz 18,6% 19%
Steueraufwand zum durchschnittlich gewichteten Steuersatz 6 10
Ursachen für Mehr-/Minderbeträge:
Verwendung nicht aktivierte Verlustvorträge
Übrige steuerlich nicht abzugsfähige Aufwendungen
Steuernachzahlungen und -rückerstattungen aus Vorjahren
Gewinn/Verluste zu abweichenden Steuersätzen
Veränderung der Wertberichtigung für latente Steuerforderungen
Veränderung von Steuersätzen
Übrige Effekte
Ausgewiesener Aufwand für Ertragssteuern – 33 2
Die obige Aufstellung zeigt die Überleitung vom steuerbaren Gewinn zum ausgewiesenen Steueraufwand. Der anzuwendende
gewichtete durchschnittliche Steuersatz beträgt 18,6 Prozent (Vorjahr: 19 Prozent).
2007
876
844
– 12
1
–
–1
– 23
–1
–3
2006
839
787
–2
0
–1
0
–7
0
2

Erläuterungen zur Bilanz
15 Forderungen
Mio. CHF
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
Bestand brutto Wertberichtigungen
Bestand netto Bestand brutto Wertberichtigungen
Bestand netto
Forderungen gegenüber Finanzinstituten1 11005 1 11 004 13805 1 13804
Verzinsliche Kundenforderungen 89 3 86 83 2 81
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1053 10 1 043 1046 12 1034
Sonstige Forderungen 900 3 897 755 4 751
Total Forderungen 13047 17 13 030 156 1 15670
­
1 davon Forderungen aus dem Reverse-
Repurchase-Geschäft
und gedeckt durch Wertschriften im Markt
7 633 9047
wert von 7 633 9047
Bei einem Reverse-Repurchase-Geschäft wird eine Forderung eingebucht. Diese widerspiegelt das Recht der Post, die Barhinter­
lage zurückzuerhalten. Im Rahmen von Reverse-Repurchase-Geschäften erhaltene Wertschriften werden nur dann in der Bilanz
erfasst, wenn Risiken und Chancen zugegangen sind. Die Marktwerte der erhaltenen Wertschriften werden überwacht, um bei
Bedarf zusätzliche Sicherheiten bereitzustellen oder zurückzufordern.
Im Weiteren bestehen keine verpfändeten Vermögensgegenstände (Sicherheiten) für Forderungen.
Fälligkeiten der Forderungen
Mio. CHF
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
Total Fälligkeiten
bis 3 Monate
Fälligkeiten
über 3 Monate
Total Fälligkeiten
bis 3 Monate
Fälligkeiten
über 3 Monate
Forderungen gegenüber Finanzinstituten 11004 8418 2 586 13804 12553 1251
Verzinsliche Kundenforderungen 86 – 86 81 – 81
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1043 136 907 1034 – 1034
Sonstige Forderungen 897 49 848 751 – 751
Total Forderungen 13030 604 4 426 15670 12553 3117
Bei den Forderungen gegenüber Finanzinstituten handelt es sich um Kontokorrentguthaben, Geldmarktanlagen und Reverse-
Repurchase-Geschäfte. Die Kontokorrente entstehen im Wesentlichen im Zusammenhang mit dem internationalen Zahlungsver­
kehr der Post. Die Geldmarktanlagen und Reverse-Repurchase-Geschäfte entstehen aus der Bewirtschaftung der Kundengelder.
Die Wertschriftendeckung der Reverse-Repurchase-Geschäfte erfolgt täglich zu den aktuellen Marktwerten.
Bei den verzinslichen Kundenforderungen handelt es sich um technische Kontoüberzüge der Postkontoinhaber.
Im Berichtsjahr wurde gemäss der Effektivzinsmethode ein Zinsertrag von 59 Millionen Franken aus den Forderungen gegen­
über Finanzinstituten (Vorjahr: 45 Millionen Franken) bzw. neun Millionen Franken aus verzinslichen Kundenforderungen (Vorjahr:
neun Millionen Franken) erwirtschaftet.
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Forderungen haben einen kurzfristigen Charakter. Daher werden
sie nicht abdiskontiert.
133

134 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Überfällige Forderungen ohne Einzelwertberichtigungen
Die Schweizerische Post wertberichtigt Forderungen, wenn sie für diese Forderungen mit einem Verlust rechnet, weil der
Schuldner seinen vertraglichen Verpfichtungen voraussichtlich nicht nachkommen kann. Überfällige Forderungen, für die keine
eindeutigen Hinweise auf eine Wertminderung bestehen, werden auf eine Beobachtungsliste gesetzt und überwacht.
Mio. CHF
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
1 – 0
Tage
1– 1 0
Tage
1 1 –365
Tage
> 1 Jahr 1– 0
Tage
1 –1 0
Tage
1 1– 365
Tage
> 1 Jahr
Verzinsliche Kundenforderungen 74 4 5 6 72 3 2 5
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 90 3 1 1 68 6 2 3
Sonstige Forderungen 1 1 0 2 4 1 0 2
Total Forderungen 165 6 144 10 4 10
Sowohl im Berichtsjahr als auch im Vorjahr mussten keine wesentlichen überfälligen Forderungen neu verhandelt werden.
Forderungen mit Wertberichtigungen
Mio. CHF
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
Bestand brutto Wertberichtigungen
Bestand netto Bestand brutto Wertberichtigungen
Bestand netto
Einzelwertberichtigungen
Ford. gegenüber Finanzinstituten 1 –1 – 1 – 1 0
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 15 – 7 8 32 – 8 24
Sonstige Forderungen 4 – 3 1 5 – 4 1
Total Forderungen mit
Einzelwertberichtigungen 20 – 11 3 –13 25
Pauschalwertberichtigungen
Verzinsliche Kundenforderungen 89 – 3 86 83 – 2 81
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 844 – 3 841 875 – 4 871
Sonstige Forderungen 1 0 1 1 0 1
Total Forderungen mit
Pauschalwertberichtigungen 34 –6 2 5 –6 53
Offene Forderungen werden regelmässig mittels einer vom Konzern vorgegebenen Risikoanalyse geprüft. Einzelwertberichtigun­
gen für Forderungen werden aufgrund der Differenz zwischen dem Nennwert der Forderungen und dem geschätzten einbring­
baren Nettobetrag ermittelt.
Nicht einzelwertberichtigte Positionen werden aufgrund statistischer Erhebungen aus den Vorjahren zusätzlich einer pauschalen
Wertberichtigung unterzogen.

Veränderungen der Wertberichtigungen auf Forderungen
Forderungen gegenüber
Finanzinstituten
Einzelwertberichtigungen
Pauschalwertberichtigungen
Verzinsliche
Kundenforderungen
Einzelwertberichtigungen
Pauschalwertberichtigungen
Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen
Einzelwertberichtigungen
Pauschalwertberichtigungen
Sonstige Forderungen
Einzelwertberichtigungen
Pauschalwertberichtigungen
Mio. CHF
Stand per 1.1.2007 1 – – 2 4 4 0
Wertminderungen – – – 1 2 1 0 –
Wertaufholungen – – – – 0 – 1 – 0
Abgänge – – – – –3 – 1 – 1 –
Stand per 31.12.2007 1 – – 3 7 3 3 0
Forderungen gegenüber
Finanzinstituten
Einzelwertberichtigungen
Pauschalwertberichtigungen
Verzinsliche
Kundenforderungen
Einzelwertberichtigungen
Pauschalwertberichtigungen
Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen
Einzelwertberichtigungen
Pauschalwertberichtigungen
Sonstige Forderungen
Einzelwertberichtigungen
Pauschalwertberichtigungen
Mio. CHF
Stand per 1.1.2006 0 – – 2 7 2 4 0
Wertminderungen 1 – – – 3 2 0 –
Abgänge – – – – –2 0 0 –
Stand per 31.12.2006 1 – – 2 4 4 0
16 Vorräte
Mio. CHF 2007 2006
Handelswaren 46 44
Treibstoffe und Betriebsmaterial 30 28
Halb- und Fertigfabrikate 7 8
Wertberichtigung für unkurante Vorräte – 1 – 1
Total Vorräte 2 7
135

136 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
17 Finanzanlagen
Mio. CHF
FVTPL 1
Handel
Bis Endverfall
gehalten
Zur
Veräusserung
verfügbar
Derivative
Finanzinstrumente
Anhang 18 19 20 21 22
Darlehen Total
Stand per 1.1.2007 – 26325 4422 16 3 4 34 712
Zugänge aus Erwerb von Konzerngesellschaften – – 0 – – 0
Zugänge – 10354 1051 23 7201 18 629
Erfolgswirksame Wertveränderung – –86 20 – –31 – 97
Erfolgsneutrale Wertveränderung – – – 17 0 – –17
Wertminderung, netto – – 7 – – – 2 –9
Abgänge – –4915 – 1541 – –5320 – 11 776
Stand per 31.12.2007 – 31671 3 35 3 57 7 41 442
Mio. CHF
FVTPL 1
Handel
Bis Endverfall
gehalten
Zur
Veräusserung
verfügbar
Derivative
Finanzinstrumente
Darlehen Total
Anhang 18 19 20 21 22
Stand per 1.1.2006 2 22101 70 1 10 2 2 32 1 6
Zugänge aus Erwerb von Konzerngesellschaften – – 0 – 6 6
Zugänge 20 6384 1298 6 1468 9 176
Erfolgswirksame Wertveränderung 0 – 133 3 – –36 – 166
Erfolgsneutrale Wertveränderung – – –114 0 0 – 114
Wertminderung, netto – – 7 – – 0 – 7
Umbuchungen 0 2515 –2515 – 0 0
Abgänge – 22 – 4535 – 1341 – –471 –6 369
Stand per 31.12.2006 – 26325 4422 16 3 4 34 712
1 FVTPL: Fair value through proft or loss (erfolgswirksam zum Marktwert bewertet, Handel).
In den Finanzanlagen sind ausgeliehene Bestände für Securities Lending von 11910 Millionen Franken (Vorjahr: 9112 Millionen
Franken) enthalten.
In den derivativen Finanzinstrumenten (positive Wiederbeschaffungswerte) sind 20 Millionen Franken (Vorjahr: drei Millionen Fran­
ken) nach den Vorschriften des Hedge Accounting geführt (siehe Anhang unter Erläuterung 21, Derivative Finanzinstrumente).

1 Erfolgswirksam zum Marktwert bewertet, Handel
Sowohl im Berichtsjahr als auch im Vorjahr bestanden keine erfolgswirksam zum Marktwert bewerteten Finanzanlagen, Handel.
1 Bis Endverfall gehaltene Finanzanlagen
31. Dezember 2007
Mio. CHF
Total Fälligkeiten
innerhalb
1 Jahres
Fälligkeiten
1–5 Jahre
Fälligkeiten
über 5 Jahre
Obligationen 31 671 6349 18683 6639
Total bis Endverfall gehalten 31 671 634 1 6 3 663
Bewertet zu Marktwerten 31 286
31. Dezember 2006
Mio. CHF
Total Fälligkeiten
innerhalb
1 Jahres
Fälligkeiten
1–5 Jahre
Fälligkeiten
über 5 Jahre
Obligationen 26 325 5021 15917 5387
Total bis Endverfall gehalten 26 325 5021 15 17 53 7
Bewertet zu Marktwerten 26 194
Im Berichtsjahr wurde gemäss der Effektivzinsmethode ein Zinsertrag von 694 Millionen Franken erwirtschaftet
(Vorjahr: 528 Millionen Franken).
Überfällige bis Endverfall gehaltene Finanzanlagen ohne Einzelwertberichtigungen
Die Schweizerische Post wertberichtigt Finanzanlagen der Kategorie «Bis Endverfall gehalten», wenn sie für diese Finanzanlagen
mit einem Verlust rechnet, weil der Schuldner seinen vertraglichen Verpfichtungen voraussichtlich nicht nachkommen kann.
Per 31.12.2007 wie auch per 31.12.2006 bestanden keine überfälligen bis Endverfall gehaltenen Finanzanlagen ohne Einzel­
wertberichtigungen.
Sowohl im Berichtsjahr als auch im Vorjahr mussten keine überfälligen Finanzanlagen der Kategorie «Bis Endverfall gehalten»
neu verhandelt werden.
137

13 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Bis Endverfall gehaltene Finanzanlagen mit Wertberichtigungen
Mio. CHF
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
Bestand
brutto
Wertberichtigungen
Bestand
netto
Bestand
brutto
Wertberichtigungen
Bestand
netto
Pauschalwertberichtigungen
Obligationen 31717 – 46 31671 26364 – 39 26325
Total bis Endverfall gehaltene Finanzanlagen mit Pauschalwertberichtigungen 31717 – 46 31671 26364 – 3 26325
Als Indikatoren für eine Wertminderung werden insbesondere Marktwertentwicklungen sowie «Downgradings» von bestehen­
den Anlagen berücksichtigt. Einzelwertberichtigungen werden vorgenommen, wenn bedeutende fnanzielle Schwierigkeiten
eines Emittenten bekannt sind oder Zins- und Tilgungszahlungen nicht mehr vertragsmässig geleistet werden.
Sofern es keine objektiven Hinweise auf eine Wertminderung eines einzelnen Finanzinstruments gibt, erfolgt eine Gruppen­
betrachtung. Finanzinstrumente mit vergleichbaren Ausfallrisiken werden zusammengefasst und aufgrund statistischer Erhebun­
gen aus den Vorjahren zusätzlich einer pauschalen Wertberichtigung unterzogen.
Es bestehen keine verpfändeten Vermögensgegenstände (Sicherheiten) für Finanzanlagen der Kategorie «Bis Endverfall gehalten».
Veränderungen der Wertberichtigungen auf Finanzanlagen der Kategorie «Bis Endverfall gehalten»
EinzelwertPauschalwert­ Total
Mio. CHF
berichtigungenberichtigungen Stand per 1.1.2007 – 3 3
Wertminderungen – 7 7
Stand per 31.12.2007 – 46 46
EinzelwertPauschalwert­ Total
Mio. CHF
berichtigungenberichtigungen Stand per 1.1.2006 – 31 31
Wertminderungen – 8 8
Stand per 31.12.2006 – 3 3

20 Zur Veräusserung verfügbare Finanzanlagen
31. Dezember 2007 Total Fälligkeiten Fälligkeiten Fälligkeiten ohne Fälligkeit
innerhalb 1– 5 Jahre über 5 Jahre
Mio. CHF
1 Jahres
Obligationen 3666 1485 1957 224 –
Aktien 267 – – – 267
Übrige 2 1 – – 1
Total zur Veräusserung verfügbar 3 35 14 6 1 57 224 26
31. Dezember 2006 Total Fälligkeiten Fälligkeiten Fälligkeiten ohne Fälligkeit
innerhalb 1– 5 Jahre über 5 Jahre
Mio. CHF
1 Jahres
Obligationen 4151 1444 2470 237 –
Aktien 266 – – – 266
Übrige 5 1 – – 4
Total zur Veräusserung verfügbar 4422 1445 2470 237 270
In einem klar defnierten, begrenzten Rahmen wurde im Jahr 2005 auf Basis der Anlage- und Risikopolitik mit dem Aufbau
einer strategischen Aktienposition begonnen. In den Aktien sind auch Beteiligungstitel im Umfang von einer Millionen Franken
enthalten, die zu Anschaffungskosten bewertet sind, da der Fair Value nicht verlässlich ermittelt werden kann.
Der Erfolg aus Verkäufen und vorzeitigen Rückzahlungen von zur Veräusserung verfügbaren Finanzanlagen belief sich im
Berichtsjahr auf elf Millionen Franken (Vorjahr: fünf Millionen Franken).
Im Berichtsjahr wurde gemäss der Effektivzinsmethode ein Zinsertrag von 104 Millionen Franken (Vorjahr: 133 Millionen Franken)
erwirtschaftet.
Überfällige zur Veräusserung verfügbare Finanzanlagen ohne Einzelwertberichtigungen
Die Schweizerische Post wertberichtigt Finanzanlagen der Kategorie «Zur Veräusserung verfügbar», wenn sie für diese Finanzan­
lagen mit einem Verlust rechnet, weil der Schuldner seinen vertraglichen Verpfichtungen voraussichtlich nicht nachkommen
kann. Bei Vorliegen eines objektiven Hinweises auf eine Wertminderung wird der direkt im Eigenkapital erfasste kumulative Ver­
lust aus dem Eigenkapital (d. h. Marktwertreserve) ausgebucht und dem Periodenergebnis belastet.
Per 31.12.2007 wie auch per 31.12.2006 bestanden keine überfälligen zur Veräusserung verfügbaren Finanzanlagen ohne Ein­
zelwertberichtigungen.
Sowohl im Berichtsjahr als auch im Vorjahr mussten keine überfälligen Finanzanlagen der Kategorie «Zur Veräusserung verfüg­
bar» neu verhandelt werden.
Zur Veräusserung verfügbare Finanzanlagen mit Wertberichtigungen
Per 31.12.2007 wie auch per 31.12.2006 bestanden keine nennenswerten zur Veräusserung gehaltene Finanzanlagen mit Wert­
berichtigungen.
Als Indikatoren für eine Wertminderung werden insbesondere Marktwertentwicklungen sowie «Downgradings» von bestehen­
den Anlagen berücksichtigt. Einzelwertberichtigungen werden vorgenommen, wenn bedeutende fnanzielle Schwierigkeiten
eines Emittenten bekannt sind oder Zins- und Tilgungszahlungen nicht mehr vertragsmässig geleistet werden.
Die erfolgsneutral im Eigenkapital in der Position «Marktwertreserven» aufgelaufenen nicht realisierten Gewinne und Verluste
werden beim Eintreten der Wertminderung (Impairment) in die Erfolgsrechnung umgebucht.
Es bestehen keine verpfändeten Vermögensgegenstände (Sicherheiten) für Finanzanlagen der Kategorie «Zur Veräusserung ver­
fügbar».
Veränderungen der Wertberichtigungen auf Finanzanlagen der Kategorie «Zur Veräusserung verfügbar»
Sowohl im Berichtsjahr als auch im Vorjahr bestanden keine nennenswerten Veränderungen der Wertberichtigungen auf Finanz­
anlagen der Kategorie «Zur Veräusserung verfügbar».
13

140 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
21 Derivative Finanzinstrumente
Mio. CHF
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
Positive
Verkehrswerte
Kontraktvolumen
Negative
Verkehrswerte
Kontraktvolumen
Positive
Verkehrswerte
Kontraktvolumen
Negative
Verkehrswerte
Kontraktvolumen
Anhang 17 26 17 26
Cash Flow Hedges
Währung 5 304 22 720 1 24 10 338
Zinsen 4 423 1 152 1 208 1 250
Fair Value Hedges
Währung 3 66 1 41 1 118 3 156
Zinsen 8 90 3 83 0 – – –
Übrige
Währung 15 112 48 517 12 134 69 854
Zinsen 4 211 0 362 1 149 1 1478
Total derivative Finanzinstrumente 3 1206 75 1 75 16 633 4 3076
Fälligkeiten Derivate
Mio. CHF
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
Positive
Verkehrswerte
Kontraktvolumen
Negative
Verkehrswerte
Kontraktvolumen
Positive
Verkehrswerte
Kontraktvolumen
Negative
Verkehrswerte
Kontraktvolumen
Anhang 17 26 17 26
Cash Flow Hedges
Innerhalb 1 Jahres 3 321 9 423 0 90 3 131
Zwischen 1 und 5 Jahren 6 390 7 267 2 142 3 248
Über 5 Jahre 0 16 7 182 – – 5 209
Fair Value Hedges
Innerhalb 1 Jahres 3 66 4 124 1 20 2 76
Zwischen 1 und 5 Jahren 8 90 – – 0 98 1 80
Übrige
Innerhalb 1 Jahres 5 253 27 645 1 160 38 1689
Zwischen 1 und 5 Jahren 14 70 21 234 12 79 32 585
Über 5 Jahre – – – – 0 44 0 58
Total derivative Finanzinstrumente 3 1206 75 1 75 16 633 4 3076

Wiederbeschaffungswert (positiver bzw. negativer Verkehrswert)
Der Wiederbeschaffungswert entspricht dem Marktwert eines derivativen Finanzinstruments, also dem Preis, den man beim
Ausfall der Gegenpartei für den Abschluss eines Ersatzgeschäfts bezahlen müsste. Positive Wiederbeschaffungswerte sind dem
Kreditrisiko ausgesetzt und stellen den maximalen Verlust dar, den die Bank beim Ausfall der Gegenpartei zum Stichtag erleiden
würde. Negative Wiederbeschaffungswerte ergeben sich, wenn die Ersatzgeschäfte zu günstigeren Bedingungen möglich
wären.
Kontraktvolumen
Entspricht der Forderungsseite der den derivativen Finanzinstrumenten zugrundeliegenden Basiswerte bzw. den Nominalwerten
(Underlying Value).
Die Post erwirbt derivative Finanzinstrumente vorwiegend zu Absicherungszwecken. Die Bilanzierung von Absicherungs­
geschäften (Hedge Accounting) wird dann angewendet, wenn die derivativen Finanzinstrumente die Wertschwankungen des
Wiederbeschaffungswerts oder des Geldfusses der abgesicherten Grundgeschäfte wirksam kompensieren. Derivate, für
die Hedge Accounting nicht angewandt wird, werden wie Handelsinstrumente behandelt.
Cash Flow Hedges
Die Schweizerische Post ist sowohl Währungsschwankungen wie auch Zinssatzänderungen ausgesetzt. Fremdwährungsrisiken,
die aus Obligationenanlagen in fremder Währung resultieren, werden gegenüber Währungsschwankungen mit Währungs-
Swaps abgesichert. Schwankungen der künftigen Zins-Cashfows auf Finanzanlagen werden mittels Zinssatz-Swaps mit unter­
schiedlichen Laufzeiten abgesichert. Die Hedgingreserve wird zum Zeitpunkt, an dem die unterliegende Transaktion stattfndet,
in die Erfolgsrechnung überführt.
Am 31. Dezember 2007 beträgt die Hedgingreserve eine Million Franken (Vorjahr: eine Million Franken). Im Berichtsjahr
wurden fünf Millionen Franken (Vorjahr: neun Millionen Franken) von der Hedgingreserve im Eigenkapital in die Erfolgsrechnung
transferiert. Die gesamten Marktwertveränderungen der Absicherungsinstrumente fiessen erfolgsneutral in die Hedgingreserven.
Anschliessend werden die aufgelaufenen sowie bezahlten/erhaltenen Nettozinsen (minus fünf Millionen Franken; Vorjahr: plus
eine Million Franken) sowie der Fremdwährungsanteil (plus zehn Millionen Franken; Vorjahr: plus acht Millionen Franken) in
die Erfolgsrechnung überführt (Recycling). In der Cashfow-Hedgereserve verbleibt somit die residuale Marktwertveränderung
der Absicherungsinstrumente. In die Anschaffungskosten bzw. anderen Buchwerte eines nichtfnanziellen Vermögenswerts
oder einer nichtfnanziellen Verbindlichkeit wurden keine Beträge aus dem Eigenkapital umgebucht.
Fair Value Hedges
Fremdwährungsrisiken, die aus Aktienanlagen in Fremdwährung resultieren, werden gegenüber Wechselkursschwankungen mit
Devisenterminkontrakten abgesichert. Im Geschäftsjahr 2007 wurden Fremdwährungsverluste/(-gewinne) von minus einer Mil­
lion Franken (Vorjahr: plus zwei Millionen Franken) auf den Aktienbeständen Fremdwährungsgewinnen aus den Devisentermin­
geschäften von plus einer Million Franken (Vorjahr: minus zwei Millionen Franken) gegenübergestellt.
Siehe auch Anhang unter Erläuterung 31, Financial Risk Management, zur Risikostrategie. Die Verbuchungsvorschriften von
Hedge Accounting werden ausschliesslich bei PostFinance im Zusammenhang mit Finanzanlagen seit 2005 angewendet.
141

142 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
22 Darlehen
31. Dezember 2007 Total Fälligkeiten Fälligkeiten Fälligkeiten ohne Fälligkeit
innerhalb 1–5 Jahre über 5 Jahre
Mio. CHF
1 Jahres
Eidg. Finanzverwaltung 0 0 – – –
Kantone, Städte und Gemeinden1 2323 709 803 811 –
Finanzinstitute 3100 527 1444 1129 –
PostAuto-Unternehmer 196 28 98 70 –
Übrige2 178 81 44 53 –
Total Darlehen 57 7 1345 23 2063 –
1 Darlehen an Kantone, Städte und Gemeinden sowie Schuldscheindarlehen gegenüber öffentlich-rechtlichen Körperschaften (OERK).
2 Darlehen und Schuldscheindarlehen an «andere Institutionen» und von der Pensionskasse Post ehemals gewährte Hypotheken (acht Millionen Franken), die durch PostFinance übernommen wurden.
31. Dezember 2006
Mio. CHF
Total Fälligkeiten
innerhalb
1 Jahres
Fälligkeiten
1–5 Jahre
Fälligkeiten
über 5 Jahre
ohne Fälligkeit
Eidg. Finanzverwaltung 100 100 – – –
Kantone, Städte und Gemeinden1 1558 370 420 768 –
Finanzinstitute 1929 80 1094 755 –
PostAuto-Unternehmer 211 28 99 83 1
Übrige2 151 32 71 48 –
Total Darlehen 3 4 610 16 4 1654 1
1 Darlehen an Kantone, Städte und Gemeinden sowie Schuldscheindarlehen gegenüber öffentlich-rechtlichen Körperschaften (OERK).
2 Darlehen und Schuldscheindarlehen an «andere Institutionen» und von der Pensionskasse Post ehemals gewährte Hypotheken (13 Millionen Franken), die durch PostFinance übernommen wurden.
Im Berichtsjahr wurde gemäss der Effektivzinsmethode ein Zinsertrag von 118 Millionen Franken erwirtschaftet (Vorjahr: 63 Millio­
nen Franken).
Überfällige Darlehen ohne Einzelwertberichtigungen
Die Schweizerische Post wertberichtigt Darlehen, wenn sie für diese Darlehen mit einem Verlust rechnet, weil der Schuldner seinen
vertraglichen Verpfichtungen voraussichtlich nicht nachkommen kann.
Per 31.12.2007 wie auch per 31.12.2006 bestanden keine überfälligen Darlehen ohne Einzelwertberichtigungen.
Sowohl im Berichtsjahr als auch im Vorjahr mussten keine wesentlichen überfälligen Darlehen neu verhandelt werden.

Darlehen mit Wertberichtigungen
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
Bestand
brutto
Wertberichtigungen
Bestand
netto
Bestand
brutto
Wertberichtigungen
Mio. CHF
Einzelwertberichtigungen
Darlehen – – – 1 0 1
Total Darlehen mit Einzelwertberichtigungen – – – 1 0 1
Pauschalwertberichtigungen
Darlehen 5601 – 10 5591 3733 – 8 3725
Total Darlehen mit Pauschalwertberichtigungen 5601 –10 55 1 3733 – 3725
Einzelwertberichtigungen werden vorgenommen, wenn bedeutende fnanzielle Schwierigkeiten eines Schuldners bekannt sind
oder Zins- und Tilgungszahlungen nicht mehr vertragsmässig geleistet werden.
Sofern es keine objektiven Hinweise auf eine Wertminderung eines einzelnen Darlehens gibt, erfolgt eine Gruppenbetrachtung.
Darlehen mit vergleichbaren Ausfallrisiken werden zusammengefasst und aufgrund statistischer Erhebungen aus den Vorjahren
zusätzlich einer pauschalen Wertberichtigung unterzogen.
Es bestehen keine verpfändeten Vermögensgegenstände (Sicherheiten) für Darlehen.
Veränderungen der Wertberichtigungen auf Darlehen
Mio. CHF
Einzelwertberichtigungen
Pauschalwertberichtigungen
Stand per 1.1.2007 0
Wertminderungen – 2 2
Stand per 31.12.2007 0 10 10
Mio. CHF
Einzelwertberichtigungen
Pauschalwertberichtigungen
Stand per 1.1.2006 1 6 7
Wertminderungen 0 2 2
Abgänge – 1 – – 1
Stand per 31.12.2006 0
Total
Total
Bestand
netto
143

144 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
23 Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften
Die assoziierten Gesellschaften sind im Anhang unter Erläuterung 32, Konsolidierungskreis, aufgeführt.
Mio. CHF 2007 2006
Stand per 1.1. 42 35
Zugänge aus Erwerb von assoziierten Gesellschaften – 1
Abgänge aus Verkauf von assozierten Gesellschaften –1 –
Erhaltene Dividenden – 10 – 7
Anteil am Nettoergebnis (nach Steuern) 12 13
Stand per 31.12. 43 42
davon Goodwill 11 11
Erfolge aus assoziierten Gesellschaften
Mio. CHF 2007 2006
Anteil am Nettoergebnis (nach Steuern) 12 13
Total Erfolg aus assoziierten Gesellschaften 12 13
Veränderungen bei den assoziierten Gesellschaften
Jahr 2007
Die Emka Card Systems Ltd mit Sitz in Tel Aviv wurde per 25. Juli 2007 verkauft.
Jahr 2006
Die Gesellschaft BVZ Zermatt Tours AG wurde im ersten Semester 2006 aufgelöst.
Im Zusammenhang mit dem Erwerb der GHP-Gruppe sind folgende assoziierte Gesellschaften neu in den Konsolidierungskreis
aufgenommen worden: Emka Card Systems Ltd in Tel Aviv, eSourceOne GmbH in Hallstadt und I.P. GmbH in Bamberg.

24 Sachanlagen
Mio. CHF
Betriebsliegenschaften
Anlagen im
Bau: Betriebsliegenschaften
Betriebseinrichtungen,
Maschinen und
EDV­Anlagen
Mobiliar,
Fahrzeuge
und sonstige
Anlagen
Anlagen im
Bau: übrige
Anlageklassen
Anschaffungskosten
Stand per 1.1.2007 5764 1 6 1226 57 137 7 01
­
Zugänge aus Erwerb von Konzern
gesellschaften 4 – 0 0 – 4
Zugänge 0 281 77 78 143 579
Abgänge – 70 – 24 – 254 – 40 – 4 – 392
Umgliederungen 87 – 87 163 0 – 163 –
Abgänge aus Umgliederungen nach IFRS 5 – 16 – – – 39 – – 55
Fremdwährungsumrechnungsdifferenzen 3 – 5 1 0 9
Stand per 31.12.2007 5772 366 1217 57 113 046
Kumulierte Abschreibungen
Stand per 1.1.2007 4537 – 1 313 – 5 41
Abschreibungen 90 – 95 59 – 244
Wertminderungen – – 5 – – 5
Abgänge –64 – – 251 –36 – – 351
Umgliederungen – – 0 0 – –
Abgänge aus Umgliederungen nach IFRS 5 –1 – – – 34 – – 35
Fremdwährungsumrechnungsdifferenzen 0 – 3 1 – 4
Stand per 31.12.2007 4562 – 43 303 – 5 70
Buchwert per 31.12.2007 1210 366 374 275 113 2 33
davon Anlagen in Leasing – – 2 11 – 13
Die Wertminderungen auf Betriebseinrichtungen wurden in der Erfolgsrechnung in der Position Abschreibungen erfasst.
Es bestehen Investitionsverpfichtungen für Sachanlagen im Umfang von 227 Millionen Franken (Vorjahr: 437 Millionen Franken).
Die Abnahme ist auf den Fortschritt im Projekt REMA zurückzuführen.
Per 31.12.2007 bestehen verpfändete Sachanlagen im Rahmen von Hypotheken im Umfang von 35 Millionen Franken.
Total
145

146 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Mio. CHF
Betriebsliegenschaften
Anlagen im
Bau: Betriebsliegenschaften
Betriebseinrichtungen,
Maschinen und
EDV­Anlagen
Mobiliar,
Fahrzeuge
und sonstige
Anlagen
Anlagen im
Bau: übrige
Anlageklassen
Anschaffungskosten
Stand per 1.1.2006
Zugänge aus Erwerb von
5 3 142 1136 562 1 7 14
Konzerngesellschaften 73 – 157 14 – 244
Zugänge 3 307 40 66 76 492
Abgänge – 408 – 10 –116 – 25 – 15 – 574
Umgliederungen 243 – 243 5 – – 5 –
Abgänge aus Umgliederungen nach IFRS 5 – 142 – – –39 – – 181
Fremdwährungsumrechnungsdifferenzen 2 – 4 0 0 6
Stand per 31.12.2006 5 764 1 6 1226 57 137 7 01
Kumulierte Abschreibungen
Stand per 1.1.2006
Zugänge aus Erwerb von
4 60 – 10 301 – 6 171
Konzerngesellschaften 13 – 106 8 – 127
Abschreibungen 95 – 91 62 – 248
Abgänge – 400 – –118 – 23 – – 541
Abgänge aus Umgliederungen nach IFRS 5 – 131 – – –35 – – 166
Fremdwährungsumrechnungsdifferenzen 0 – 2 0 – 2
Stand per 31.12.2006 4 537 – 1 313 – 5 41
–
Buchwert per 31.12.2006 1 227 1 6 235 265 137 2 060
davon Anlagen in Leasing – – 4 10 – 14
Total

25 Immaterielle Anlagen und Goodwill
Mio. CHF
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
Goodwill 1 Übrige
immaterielle
Anlagen
Total Goodwill 1 Übrige
immaterielle
Anlagen
Anschaffungskosten
Stand per 1.1.
Zugänge aus Erwerb von
166 77 243 52 141
Konzerngesellschaften – 6 6 53 24 29
Zugänge 672 26 93 713 13 84
Abgänge – –9 – 9 – –13 – 13
Fremdwährungsumrechnungsdifferenzen –3 1 – 2 1 1 2
Stand per 31.12. 230 101 331 166 77 243
Kumulierte Abschreibungen
Stand per 1.1.
Zugänge aus Erwerb von
3 41 44 2 33 35
Konzerngesellschaften – – – – 5 5
Abschreibungen – 14 14 – 8 8
Wertminderungen4 20 – 20 1 – 1
Abgänge – –9 – 9 – – 5 – 5
Fremdwährungsumrechnungsdifferenzen – 1 1 – 0 0
Stand per 31.12. 23 47 70 3 41 44
Buchwert per 31.12. 207 54 261 163 36 1
1 Goodwill von voll konsolidierten Gesellschaften. Der Goodwill aus dem Beteiligungserweb an assoziierten Gesellschaften ist im ausgewiesenen Beteiligungswert enthalten (siehe Anhang unter Erläuterung 23, Beteiligungen an
assoziierten Gesellschaften).
2 Zusammensetzung: aus Akquisitionen: Highnes-Gruppe, FM Verzollungs AG (siehe auch Anhang unter Erläuterung 33, Änderungen im Konsolidierungskreis von insgesamt 19 Millionen Franken); Auskauf Minderheiten:
PostLogistics Innight AG, Client Vela GmbH, Swiss Post International Hong Kong Ltd; Earn-out-Anpassungen: GHP Holding GmbH, MailSource Inc.; Ausübung Option Erwerb restlicher 40% Swiss Post International (Italy) Srl von
insgesamt 48 Millionen Franken.
3 Zusammensetzung: GHP-Gruppe, MailSource AG (oneReason AG), MailSource Inc., MDS Media Data Services AG, Swiss Post International Singapore Pte Ltd. (siehe auch Anhang unter Erläuterung 33,
Änderungen im Konsolidierungskreis).
4 Siehe nachstehende Ausführungen unter «Überprüfung der Werthaltigkeit von Goodwill».
Die übrigen immateriellen Anlagen beinhalten im Wesentlichen gekaufte Standardsoftware. Es bestehen keine Investitions­
verpfichtungen.
Überprüfung der Werthaltigkeit von Goodwill
Der Goodwill wird bei einer Neuakquisition auf einzelne identifzierbare Einheiten, d.h. zahlungsmittelgenerierende Einheiten
(ZGE), aufgeteilt und jährlich einem Werthaltigkeitstest unterzogen. Dabei entspricht eine Gesellschaft in der Regel einer ZGE.
Der netto realisierbare Wert einer ZGE basiert auf einer Nutzwertberechnung, basierend auf der strategischen Finanzplanung.
Die Nutzwertberechnung berücksichtigt die zukünftigen Geldfüsse der nächsten drei Jahre, mit dem gewichteten Kapitalkosten­
satz auf den Barwert abdiskontiert, und einen geschätzten Residualwert. Dieser beinhaltet keine Wachstumskomponente.
Total
147

14 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Der Goodwill bezieht sich auf folgende Segmente bzw. Konzerngesellschaften:
Mio. CHF
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
Total
Goodwill
Post­
Mail
Post­
Logistics
Swiss Post
International
SKL 1 Total
Goodwill
Post­
Mail
Swiss Post
International
GHP-Gruppe 46 – – – 46 27 – – 27
MailSource AG (oneReason AG) 5 – – – 5 5 – – 5
MailSource Inc. 40 – – – 40 36 – – 36
MailSource UK Ltd 16 – – – 16 17 – – 17
DCL Data Care AG 4 4 – – – 4 4 – –
DocumentServices AG
Räber Information
– – – – – 20 – – 20
Management GmbH 3 3 – – – 3 3 – –
MDS Media Data Services AG
Swiss Post International
4 – – 4 – 4 – 4 –
Netherlands BV 3 – – 3 – 3 – 3 –
Swiss Post International (Italy) Srl 20 – – 20 – – – – –
Swiss Post Porta a Porta S.p.A. 23 – – 23 – 29 – 29 –
Swiss Post SAT Holding SA
Swiss Post International
9 – – 9 – 9 – 9 –
Singapore Pte Ltd 4 – – 4 – 4 – 4 –
FM Verzollungs AG 2 – – 2 – – – – –
PostLogistics AG 27 – 27 – – – – – –
Übrige 1 0 – 1 – 2 1 1 –
Total 207 7 27 66 107 163 50 105
1 Strategische Kunden und Lösungen seit 1. Oktober 2007.
Zur Ermittlung der Werthaltigkeit des Goodwills für Konzerngesellschaften und assoziierte Gesellschaften per 31. Dezember
2007, basierend auf der Discounted-Cashfow-Methode, wurden je Land die nachstehenden Parameter vorgegeben. Zudem
wurde für die Berechnungen eine Marktrisikoprämie von rund 5 Prozent (Schweiz und Ausland) und je nach Einschätzung der
Risiken eine Small-Cap-Prämie sowie ein Fremdkapitalzuschlag im Umfang von 0 bis 2 Prozent angewendet.
Prozent Zinssatz 1 Steuersatz 2 WACC 3
Schweiz 3,0 21 5,3– 7,4
Italien 4,5 37 7,9
England 4,9 30 8,3
Niederlande 4,3 26 7,7
Frankreich 4,3 33 7,7
Deutschland 4,2 38 7,6
USA 4,4 40 7,8
Singapur 2,8 20 5,6
1 Rendite zehnjährige Staatsanleihe des jeweiligen Landes.
2 Steuersatz des Landes der übernommenen Gesellschaft.
3 Durchschnittlich gewichteter Kapitalkostensatz vor Steuern (Weighted Average Cost of Capital).
Aufgrund der durchgeführten Werthaltigkeitstests mussten zwei Goodwillpositionen von insgesamt 20 Millionen Franken in
den Segmenten Strategische Kunden und Lösungen (DocumentServices AG) und Swiss Post International (ehemalige Mobile
Imaging AG) wertberichtigt werden (Vorjahr: zwei Positionen von einer Million Franken im Segment Swiss Post International).
Die erwähnten Goodwillpositionen wurden in der Erfolgsrechnung in der Postition Abschreibungen erfasst.
Der bezahlte Goodwill aus dem Beteiligungserwerb an assoziierten Gesellschaften ist im ausgewiesenen Beteiligungswert ent­
halten (siehe Anhang unter Erläuterung 23, Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften).
SKL 1

26 Finanzverbindlichkeiten
31. Dezember 2007 Auf Sicht Kündbar 1 bis 1 Jahr 1–5 Jahre > 5 Jahre Total
Mio. CHF
Postkonten 36728 – – – – 36 728
Deposito- und Anlagekonten – 12 290 – – – 12 290
Kassaobligationen für Kunden – – 529 338 20 887
Geldmarktanlagen für Kunden – 21 1536 – – 1 557
Total Kundeneinlagen 3672 12311 2065 33 20 51 462
Verbindlichkeiten gegenüber Finanzinstituten 17 0 10 12 4 43
Derivative Finanzinstrumente – – 40 28 7 75
Sonstige Finanzverbindlichkeiten
Financial Lease – – 6 12 3 21
Repurchase-Geschäfte – – 75 – – 75
Übrige 49 – 1211 37 – 1 297
Total übrige Finanzverbindlichkeiten 66 – 1342 14 1 511
Total Finanzverbindlichkeiten 367 4 12311 3407 427 34 52 73
31. Dezember 2006 Auf Sicht Kündbar 1 bis 1 Jahr 1–5 Jahre > 5 Jahre Total
Mio. CHF
Postkonten 35251 – – – – 35 251
Deposito- und Anlagekonten – 11 238 – – – 11 238
Kassaobligationen für Kunden – – 136 174 22 332
Geldmarktanlagen für Kunden – 19 1524 – – 1 543
Total Kundeneinlagen 35251 11257 1 660 174 22 4 364
Verbindlichkeiten gegenüber Finanzinstituten 9 1 38 24 6 78
Derivative Finanzinstrumente – – 43 35 6 84
Sonstige Finanzverbindlichkeiten
Financial Lease – – 6 16 3 25
Repurchase-Geschäfte – – 8 – – 8
Übrige 37 0 511 14 – 562
Total übrige Finanzverbindlichkeiten 46 1 606 15 757
Total Finanzverbindlichkeiten 352 7 1125 2266 263 37 4 121
1 Ungekündigte Gelder ohne feste Laufzeit, unter Einhaltung einer vereinbarten Kündigungsfrist rückforderbar.
Der Bestand der Repurchase-Geschäfte ist Schwankungen ausgesetzt. Bei grösserer Nachfrage nach Mitteln wird ein kurzfristiger
Refnanzierungsbedarf mit Repurchase-Geschäften gedeckt. Grundsätzlich wurden im vollen Umfang der Repurchase-Geschäfte
Sicherheiten abgegeben.
In den derivativen Finanzinstrumenten (negative Verkehrswerte) sind 27 Millionen Franken (Vorjahr: 14 Millionen Franken) nach
den Vorschriften des Hedge Accounting geführt.
Der Zinsaufwand für Kundeneinlagen belief sich in der Berichtsperiode auf 405 Millionen Franken (Vorjahr: 255 Millionen Franken).
14

150 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Barwerte der Verpfichtungen aus Financial Lease
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
Mio. CHF Nominal Diskont Barwert Nominal Diskont Barwert
Fälligkeit innerhalb 1 Jahres 6 0 6 7 0 7
Fälligkeit zwischen 1 und 5 Jahren 14 – 2 12 17 –1 16
Fälligkeit über 5 Jahre 3 0 3 2 0 2
Total 23 –2 21 26 –1 25
27 Rückstellungen
Mio. CHF
Übrige
langfristige
Leistungen an
Mitarbeitende
Restrukturierung
Eingetretene
Schadenfälle
Prozessrisiken Übrige Total
Stand per 1.1.2007 341 135 46 33 31 5 6
Bildung 16 9 15 16 21 77
Barwertanpassung 8 5 – – 1 14
Verwendung –23 – 21 – 11 –19 – 20 – 94
Aufösung – 22 – 7 – 5 – 3 – 2 – 39
Stand per 31.12.2007 320 121 45 27 31 544
davon kurzfristig –23 111 9 1 22 166
Mio. CHF
Übrige
langfristige
Leistungen an
Mitarbeitende
Restrukturierung
Eingetretene
Schadenfälle
Prozessrisiken Übrige Total
Stand per 1.1.2006
Zugänge aus Erwerb von
336 155 50 7 14 562
Konzerngesellschaften 2 – – – 21 23
Bildung 19 5 9 271 1 61
Barwertanpassung 8 3 – – 1 12
Verwendung –22 – 21 –9 0 – 3 – 55
Aufösung – 2 – 7 – 4 – 1 – 3 – 17
Stand per 31.12.2006 341 135 46 33 31 5 6
davon kurzfristig 22 33 10 21 7 93
1 Die Rückstellungen für Prozessrisiken wurden im Wesentlichen im Zusammenhang mit Zulagen für Nacht- und Sonntagsarbeit während der Ferien erhöht.
Die Post reagierte damit auf verschiedene Gerichtsurteile anderer Firmen.

Übrige langfristige Leistungen an Mitarbeitende
Übrige langfristige Leistungen an Mitarbeitende umfassen im Wesentlichen Prämien für Dienstjubiläen für mehrjährige
Unternehmenszugehörigkeit und Personalgutscheine (hauptsächlich für pensionierte Mitarbeitende). Die Entwicklung ist den
nachfolgenden Zusammenstellungen zu entnehmen.
Folgende Parameter wurden angewendet
Treueprämien Personalgutscheine
Annahmen für die Berechnung per 31.12.2007 31.12.2006 31.12.2007 31.12.2006
Technischer Zinssatz 3,00 % 2,25% 3,25% 3,00%
Jährliche Lohnentwicklung 2,00 % 2,00% – –
Ausübungsquote für Personalgutscheine – – 95,00% 95,00%
Anteil Ferien 55,80 % 55,80% – –
Freiwillige Fluktuation 3,63 % 3,67% 3,61% 3,67%
Durchschnittliche Restdienstzeit in Jahren 12,0 12,1 12,0 12,1
Entwicklung übrige langfristige Leistungen an Mitarbeitende
Treueprämien Personalgutscheine
Mio. CHF 2007 2006 2007 2006
Stand per 1.1. 232 234 107 102
Erworbene Vorsorgeansprüche 13 13 3 2
Ausbezahlte Leistungen –18 –18 –5 –4
Verzinsung der Vorsorgeverpfichtung 5 5 3 3
Ertrag aus Planänderung –12 – –3 –
(Gewinne) / Verluste im Jahr –7 –2 2 4
Stand per 31.12. 213 232 107 107
Im Personalaufwand verbuchter Aufwand
Treueprämien Personalgutscheine
Mio. CHF 2007 2006 2007 2006
Erworbene Vorsorgeansprüche 13 13 3 2
Kosten für die Verzinsung 5 5 3 3
Erfassung von (Gewinnen) / Verlusten –19 – 2 – 2 4
Total Aufwand für übrige langfristige Leistungen an Mitarbeitende –1 16 4
151

152 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Übrige Erläuterungen
2 Operating Leasing
Die Post als Leasingnehmerin
Die Mindestverpfichtungen aus nicht kündbaren Leasing- bzw. Mietverträgen setzen sich wie folgt zusammen:
Mio. CHF 31.12.2007 31.12.2006
Künftige Verpfichtungen aus Operating Leasing, Fälligkeit
Innerhalb 1 Jahres 119 123
Zwischen 1 und 5 Jahren 310 334
Über 5 Jahre 117 144
Zukünftige Zahlungsverpfichtungen aus Operating Leasing 546 601
Minimale Leasingzahlungen 123 131
Bedingte Leasingzahlungen 7 6
Leasingaufwand der Periode 130 137
Ertrag aus Untermieten im abgelaufenen Geschäftsjahr 17 16
Zukünftige Erträge aus Untermieten 51 57
Zahlungen aus Operating-Leasing-Verhältnissen betreffen hauptsächlich Mieten für die Immobilien des Poststellennetzes mit
einer durchschnittlichen Restlaufzeit von drei Jahren und Mieten für Betriebsgebäude und Baurechtsverträge beim Bereich Im­
mobilien. Die Erträge aus Untermieten betreffen Immobilien des Poststellennetzes, die aus Optimierungsgründen bis zum Ablauf
der vertraglichen Mietdauer an Dritte weitervermietet werden.
Bedingte Leasingzahlungen ergeben sich, wenn das Mietverhältnis an einen Index geknüpft ist.
Die Post als Leasinggeberin
Die Erträge aus der Vermietung von eigenen Liegenschaften an Dritte im Berichtsjahr beliefen sich auf 41 Millionen Franken
(Vorjahr: 42 Millionen Franken). Weitere wesentliche Leasingvereinbarungen als Leasinggeberin bestanden am Bilanzstichtag
nicht.
Mio. CHF 31.12.2007 31.12.2006
Künftige vertraglich vereinbarte Mindestleasingzahlungen, Fälligkeit innerhalb 1 Jahres 59 57
Zwischen 1 und 5 Jahren 179 181
Über 5 Jahre 64 72
Total 302 310

2 Eventualverbindlichkeiten
Es bestehen per 31. Dezember 2007 folgende Eventualverbindlichkeiten:
Bürgschaften
Es bestehen Bürgschaften bzw. Garantieverpfichtungen im Umfang von 52 Millionen Franken (Vorjahr: 59 Millionen Franken).
Die Abnahme ist im Wesentlichen auf die Reduktion einer Garantieerklärung der Konzerngesellschaft DocumentServices AG
gegenüber der Swisscom IT Services AG zurückzuführen.
Rechtsfälle
Für Klagen oder Rechtsfälle, für die keine Rückstellungen gebildet wurden, ist die Konzernleitung der Auffassung, dass diese
entweder abgewehrt werden können oder keinen wesentlichen Einfuss auf die fnanzielle Lage oder das Betriebsergebnis des
Konzerns haben. Die daraus resultierende Eventualverbindlichkeit betrug im Berichts- sowie im Vorjahr fünf Millionen Franken.
30 Nahestehende Personen und Gesellschaften sowie Schlüsselpersonen
Der Konzern Post hat im Sinne von IFRS Beziehungen zu nahestehenden Personen und Konzerngesellschaften, assoziierten
Gesellschaften sowie Schlüsselpersonen. Ebenso gilt die Schweizerische Eidgenossenschaft als Eignerin der Schweizerischen Post
als nahestehende Person.
Alle Transaktionen zwischen der Post und den nahestehenden Personen und Gesellschaften erfolgen zu Marktkonditionen. Die
Schweizerische Eidgenossenschaft als Eignerin der Post leistete für Zeitungs- und Personentransporte im Berichtsjahr Abgel­
tungen von 80 Millionen Franken (Vorjahr: 80 Millionen Franken) bzw. 184 Millionen Franken (Vorjahr: 187 Millionen Franken).
Geschäftsvorfälle zwischen der Schweizerischen Post und ihren Konzerngesellschaften wurden im Zuge der Konsolidierung
eliminiert und sind in diesen Anhangsangaben nicht mehr enthalten.
Die Schweizerische Post und ihre Konzerngesellschaften führten mit nicht dem Konzern angehörenden nahestehenden Personen
und Gesellschaften folgende Transaktionen durch.
Verkauf von Waren und
Dienstleistungen
Kauf von Waren und
Dienstleistungen
Forderungen und Darlehen
gegenüber nahestehenden
Unternehmen
Verbindlichkeiten gegenüber
nahestehenden
Unternehmen
Mio. CHF
Unternehmen mit gemeinsamer Führung
2007 2006 2007 2006 31.12.2007 31.12.2006 31.12.2007 31.12.2006
oder massgeblichem Einfuss 4 4 0 235 245 22 152 2253 446
Schweizerische Eidgenossenschaft 309 309 75 64 4 104 2 039 277
Swisscom 135 139 63 90 12 13 15 18
Schweizerische Bundesbahnen SBB 43 42 97 91 6 35 199 151
RUAG 1 0 0 0 0 0 0 0
Skyguide 0 0 – 0 0 0 0 0
Transaktionen mit Minderheitsaktionären von
Konzerngesellschaften 24 26 0 0 2 2 0 0
Assoziierte Unternehmen 11 10 9 7 2 0 1 1
Sonstige nahestehende Unternehmen und
Personen 0 0 46 54 0 0 1 10
Entschädigungen an Schlüsselpersonen
Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden Entschädigungen inkl. Nebenleistungen von 5,6 Millionen Franken (Vorjahr: 5,5 Millio­
nen Franken) und für Vorsorgeleistungen wie im Vorjahr rund eine Million Franken an Schlüsselpersonen vergütet. Als Schlüssel­
personen defniert sind Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung. Der im Jahr 2007 an die Konzernleitungsmit­
glieder ausbezahlte Leistungsanteil basierte auf der Zielerreichung im Jahr 2006 und betrug rund eine Million Franken (Vorjahr:
rund eine Million Franken). Es bestehen keine Darlehensverträge mit Schlüsselpersonen.
153

154 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
31 Financial Risk Management
Die Schweizerische Post ist im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit einer Vielzahl von Finanzrisiken ausgesetzt, etwa den Zinsund
den Währungsrisiken aus unterschiedlicher Zinsbindung und Währungen von Aktiv-, Passiv- und Ausserbilanzpositionen,
dem Kredit- oder dem Liquiditätsrisiko. Die Post betreibt ein umfassendes Risikomanagement, in das alle Bereiche des Stamm­
hauses sowie die Konzerngesellschaften einbezogen sind.
Der Risikomanagement-Prozess ist in den jährlichen Strategieprozess integriert. Der Verwaltungsrat bzw. das Audit Committee
der Schweizerischen Post legt die übergeordneten Leitlinien und Grundsätze für den Umgang mit den fnanziellen Risiken
fest und genehmigt die Risiko- und Anlagepolitik. Die Konzernleitung defniert die Risikopolitik sowie die Risiko- und Ertragsziel­
vorgaben. Dies beinhaltet auch die Festlegung von Limiten, die durch die operativen Stellen in der Bewirtschaftung der
fnanziellen Risiken einzuhalten sind.
Organisation des Risikomangements
Jeder Bereich der Schweizerischen Post (PostMail, PostLogistics, PostFinance, PostAuto, Swiss Post International, Poststellen und
Verkauf sowie Strategische Kunden und Lösungen) verfügt über einen Risikomanager. Die Risikomanager führen den Prozess
und koordinieren das Reporting. Sie sind funktional der Geschäftsleitung der Bereiche unterstellt und für eine unabhängige
Kontrolle der Risiken verantwortlich. Die Risikomanager errichten notwendige Kontrollen und Limiten und überwachen die Posi­
tionen sowie die Exposures. Das Risikomanagement stellt sicher, dass alle Risiken erkannt und diese vollständig in den Risiko­
mess- und Reportingsystemen erfasst werden.
Die Schweizerische Post hat im Bereich PostFinance ein adäquates Financial Risikomanagement eingeführt. Die spezifschen
Geschäftsrisiken von PostFinance, namentlich die Markt-, Liquiditäts-, Kredit- und operationellen Risiken, werden über branchen­
übliche Instrumente und Methoden bewirtschaftet. Das Risikomanagement von PostFinance identifziert, misst und kontrolliert
unabhängig vom operativen Geschäft die Risiken sowie die Limiteneinhaltung und rapportiert die Ergebnisse an die zuständigen
Überwachungsinstanzen. Bei Limitenüberschreitungen werden unverzüglich vordefnierte Massnahmen eingeleitet.
Methoden der Messung
Die Methoden zur Erfassung und Kontrolle der Risiken kommen sowohl auf Einzel-Portfolioebene PostFinance als auch auf
Ebene der Gesamtbilanz PostFinance zur Anwendung. Die Begrenzung und Überwachung der Marktrisiken erfolgen mittels
eines mehrstufgen Limitensystems.
Das «Asset & Liability Management»-Komitee (ALKO) von PostFinance ist für die aktive Steuerung und Bewirtschaftung der
fnanziellen Risiken innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen verantwortlich. Zu seinen Aufgaben und Verantwortlich­
keiten zählen unter anderem das Bilanzstrukturmanagement, das Festsetzen von Sublimiten für Markt- und Kreditrisiken
zuhanden operativer Risikosteuerungsbereiche sowie die Festlegung adäquater Replikationsportfolien. Zusätzlich sorgt das ALKO
für eine angemessene organisatorische, personelle, technische und methodische Infrastruktur des Risikomanagements.
Die wichtigsten Messgrössen und Limiten für die Marktrisiken auf Portfolioebene sind Value at Risk (VaR). VaR ist eine statistische
Schätzung und beschreibt den erwarteten maximalen Verlust im bestehenden Portfolio, der unter normalen Marktbedingungen
über einen bestimmten Zeitraum (Haltedauer) mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit (Konfdenzniveau) nicht überschritten
wird. Er repräsentiert dabei unterschiedliche Ausprägungen von Marktpreisrisiken in einer einheitlichen Messgrösse.
Sämtliche Finanzinstrumente werden basierend auf historischen Veränderungen der Risikofaktoren (Zinsbewegungen, Verände­
rungen von Kreditmargen nach Ratingklassen und Fremdwährungskursen) neu bewertet. Somit fiessen die historischen Volati­
litäten der einzelnen Risikofaktoren und die historisch realisierten Korrelationen zwischen den einzelnen Risikofaktoren direkt in
die Berechnung ein.
Das von PostFinance verwendete VaR-Modell geht von einer Haltedauer von zehn Tagen und einem Konfdenzniveau von
99 Prozent aus, bevor die Positionen glattgestellt werden können, und nimmt an, dass Marktbewegungen während dieser
Haltedauer ein ähnliches Muster haben werden wie die mit dem VaR-Modell simulierten Marktbewegungen. Aufgrund des
statistischen Charakters von VaR können tatsächliche Verluste mit einer Wahrscheinlichkeit von einem Prozent grösser sein als
der durch VaR geschätzte Verlust. Zur Risikobeurteilung werden die simulierten Bewegungen der Risikofaktoren direkt auf
aktuelle Positionen angewendet. Die VaR-Simulation basiert auf historischen Daten der letzten zwei Jahre.

Risikoarten und Risikomessung
Zinsrisiko und Bilanzstrukturrisiko
Unter Zinsrisiko versteht man die potenzielle Auswirkung einer Marktzinsveränderung auf die Marktwerte von Vermögens­
werten und Verpfichtungen in der Bilanz sowie auf das Zinsergebnis in der Erfolgsrechnung.
Das Bilanzgeschäft von PostFinance stellt einen zentralen Ertragspfeiler der Post dar. Da Zinsänderungen einen direkten Einfuss
auf den Nettozinsertrag aufweisen, wird dem Zinsänderungsrisiko grosse Bedeutung beigemessen. Durch das ALKO werden die
Risiken laufend überwacht und gesteuert.
PostFinance verfügt über einen dominierenden Anteil an Kundengeldern ohne feste Zinsbindung. Um diese für die Zwecke
des «Asset & Liability Management» abzubilden, werden gemäss dem Replicating-Portfolio-Modell revolvierende Tranchen
verschiedener Fristigkeiten zusammengestellt, sodass eine möglichst geringe Margenvariabilität resultiert. Die aus den repli­
zierenden Portfolios abgeleiteten Opportunitätszinssätze dienen in der Folge auch als Leitlinien für die Kundenkonditionen.
Die Anlagen der Gelder erfolgen einerseits am Geldmarkt (Repo- und Depotgeschäfte) und andererseits am Kapitalmarkt, wo
zur Hauptsache festverzinsliche Anleihen berücksichtigt werden, während die Kundeneinlagen im Wesentlichen variabel verzins­
lich sind. Die Laufzeiten der Anlagen werden auf der Grundlage der Fristigkeitsvorgaben der Passivseite (u.a. Replikations­
portfolien) festgelegt, um die Zinsabhängigkeit der Aktiv- und Passivseite optimal abzustimmen und somit die Ertragsvolatilität
zu reduzieren. Marktrisiken aus den Zinsgeschäften werden sowohl auf Ebene einzelner Portfolios als auch auf Ebene der
Gesamtbilanz von PostFinance mit Hilfe des VaR-Ansatzes täglich gemessen und kontrolliert. Zur Abrundung des Risikobildes
werden zusätzlich Sensitivitätskennzahlen herangezogen sowie Gap-Analysen und Stressszenarien durchgeführt.
Die folgenden VaR-Angaben verdeutlichen, welchem Zinsrisiko die Post am 31. Dezember 2007 und 2006 ausgesetzt war,
und veranschaulichen die Auswirkung von Marktzinssatzbewegungen auf den Fair Value zinssensitiver Bilanz- und Ausser­
bilanzpositionen. Der Zins-VaR des Bankenbuchs von PostFinance belief sich am 31. Dezember 2007 auf 2,4 Millionen Franken
(Vorjahr: 5,2 Millionen Franken). Der höchste Betrag im Jahr 2007 betrug 11,1 Millionen Franken (Vorjahr: neun Millionen
Franken), der kleinste lag bei 0,7 Millionen Franken (Vorjahr: 1,0 Millionen Franken), der Mittelwert der Zins-VaR des Banken­
buchs lag Ende 2007 bei 3,7 Millionen Franken (Vorjahr: 3,1 Millionen Franken). Der Zins-VaR des Handelsbuches fel
demgegenüber mit durchschnittlich 0,2 Millionen Franken (Vorjahr: 0,1 Millionen Franken) als sehr geringes Risiko aus.
Fremdwährungsrisiko
Das Fremdwährungsrisiko besteht darin, dass sich der Wert eines Finanzinstruments aufgrund von Wechselkursschwankungen
verändern kann. Die Währungsrisiken der Schweizerischen Post resultieren aus Finanzanlagen sowie aus dem operativen
Geschäft.
155

156 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Finanzinstrumente nach Währungen
31. Dezember 2007 CHF EUR USD GBP Übrige Total
Mio. CHF Mio. CHF Mio. CHF Mio. CHF Mio. CHF Mio. CHF
Aktiven
Kassabestände 2 694 116 0 0 0 2 810
Forderungen gegenüber Finanzinstituten 10 703 114 148 26 13 11 004
Verzinsliche Kundenforderungen 86 – – – 0 86
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 554 375 22 32 60 1 043
Sonstige Forderungen 726 138 7 2 24 897
Finanzanlagen 39 149 1957 265 20 51 41 442
Handelsbestand und Derivate 9 2 25 2 1 39
Bis Endverfall gehalten 31300 371 – – – 31 671
Zur Veräusserung verfügbar 2045 1582 240 18 50 3 935
Darlehen 5795 2 – – 0 5 797
Fremdkapital
Kundeneinlagen 50 668 651 126 9 8 51 462
Übrige Finanzverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
1 337 142 26 0 6 1 511
Leistungen 344 322 7 9 88 770
Sonstige Verbindlichkeiten 755 131 18 13 55 972
31. Dezember 2006 CHF EUR USD GBP Übrige Total
Mio. CHF Mio. CHF Mio. CHF Mio. CHF Mio. CHF Mio. CHF
Aktiven
Kassabestände 2 714 92 0 – 0 2 806
Forderungen gegenüber Finanzinstituten 13 627 62 87 11 17 13 804
Verzinsliche Kundenforderungen 81 – – – – 81
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 552 367 19 16 80 1 034
Sonstige Forderungen 607 81 6 1 56 751
Finanzanlagen 32847 1512 266 43 44 34 712
Handelsbestand und Derivate 1 0 14 – 1 16
Bis Endverfall gehalten 26042 283 – – – 26 325
Zur Veräusserung verfügbar 2857 1 227 252 43 43 4 422
Darlehen 3947 2 – – – 3 949
Fremdkapital
Kundeneinlagen 47 754 514 81 8 7 48 364
Übrige Finanzverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
546 183 20 1 7 757
Leistungen 335 330 4 5 82 756
Sonstige Verbindlichkeiten 765 55 19 9 41 889
Die Werte in obenstehender Tabelle entsprechen den bilanzierten Werten. Währungsrisiken, die aus Finanzanlagen in Fremdwäh­
rung resultieren, werden gegenüber Wechselkursschwankungen immunisiert, indem die damit verbundenen Cashfows in Fremd­
währung (Coupons- und Nennwertrückzahlungen) durch laufzeitenkongruente Währungs-Swaps sowie Devisentermingeschäfte
abgesichert werden. Um sich gegen den Einfuss von Veränderungen der Fremdwährungsmarktzinsen bzw. von Wechselkursver­
änderungen auf die Marktwerte und die Erträge von festverzinslichen Fremdwährungsobligationen abzusichern, werden Währungs-
Swaps, Zinssatz-Swaps sowie Devisentermingeschäfte eingesetzt. Marktrisiken aus Devisengeschäften werden sowohl auf Ebene
einzelner Portfolios als auch auf Ebene der Gesamtbilanz mit Hilfe des Value-at-Risk-Ansatzes (VaR) täglich gemessen und kontrol­
liert. Zur Abrundung des Risikobildes werden zusätzliche Stressszenarien herangezogen.
Der Devisen-VaR des Handelsbuchs von PostFinance belief sich am 31. Dezember 2007 auf 0,3 Millionen Franken (Vorjahr: 1,3 Mil­
lionen Franken). Der höchste Betrag im Jahr 2007 betrug 4,5 Millionen Franken (Vorjahr: 2,9 Millionen Franken), der kleinste lag bei
0,08 Millionen Franken (Vorjahr: 0,2 Millionen Franken). Der Devisen-VaR des Handelsbuchs belief sich wie im Vorjahr auf durch­
schnittlich 1,1 Millionen Franken.

Aktienpreisrisiko
Unter Aktienpreisrisiko versteht man das aus Wertänderungen von Aktienindizes oder einzelnen Aktien resultierende Verlustrisiko.
Seit 2005 investiert PostFinance zwecks Diversifkation ebenfalls in Aktien und ist demzufolge dem Aktienpreisrisiko ausgesetzt.
Das Aktienpreisrisiko wird mit VaR-Messung überwacht und limitiert. Die Limitenüberwachung fndet täglich statt. Der Aktien-VaR
im Bankenbuch von PostFinance belief sich am 31. Dezember 2007 auf 19,6 Millionen Franken (Vorjahr: 14,2 Millionen Franken).
Der höchste Betrag im Jahr 2007 betrug 21,1 Millionen Franken (Vorjahr: 14,9 Millionen Franken), der kleinste lag bei 2,7 Millionen
Franken (Vorjahr: 4,6 Millionen Franken). Im Geschäftsjahr 2007 wurde kein Aktien-Handelsbestand gehalten.
Kreditrisiko
Das Kreditrisiko ergibt sich aus der Gefahr, dass eine Gegenpartei ihren Verpfichtungen nicht mehr nachkommen kann und da­
durch bei dem anderen Partner fnanzielle Verluste verursacht. Das Kreditrisiko steigt mit zunehmender Konzentration von Gegen­
parteien in einer einzelnen Branche oder Region. Wirtschaftliche Entwicklungen, die ganze Branchen oder Regionen betreffen,
können die Zahlungsfähigkeit einer ganzen Gruppe ansonsten unabhängiger Gegenparteien gefährden.
Die mit der Anlagetätigkeit der Tresorerie PostFinance am Geld- und Kapitalmarkt verbundenen Kreditrisiken werden durch spezielle
Anlagevorschriften und Limitenvorgaben eng begrenzt. Es bestehen unter anderem Limiten auf Gegenpartei-, Portfolio- und
Ratingstruktur. So dürfen beispielsweise nur Anlagen bei Schuldnern eingegangen werden, die über ein Rating verfügen und deren
Bonität erstklassig ist.
Die Messung der Kreditrisiken erfolgt nach den Richtlinien von Basel II. Die Basel-II-Limite gibt vor, wie hoch die fnanziellen Risiken
von PostFinance ausgedrückt in «notwendigem Eigenkapital nach Massgabe von Basel II» sein dürfen. Die maximale Risikoexpositi­
on von PostFinance richtet sich nach der Risikotragfähigkeit der Post und der Risikoneigung des Verwaltungsrats.
Ratingstruktur der festverzinslichen Finanzanlagen 1
Die Vorgaben bzw. Analgerestriktionen stützen sich auf öffentlich zugängliche Rating-Einstufungen anerkannter Rating-Agenturen
bzw. befähigter Banken.
Ratingkategorie in Prozenten 31.12.2007 31.12.2006
AAA 54 57
AA 32 31
A 13 11

15 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Kreditgeschäft
Aus den Kreditgeschäften, die seit Mai 2003 in Kooperation mit der UBS angeboten werden, resultieren für PostFinance keine
Kreditrisiken. Diese werden gemäss dem «Capital-Asset-Transfer-Modell» vollumfänglich durch die UBS getragen.
Liquiditätsrisiko
Liquiditätsrisiko ist das Risiko, den gegenwärtigen und zukünftigen Zahlungsverpfichtungen nicht zeitgerecht bzw. nicht in
voller Höhe nachkommen zu können. PostFinance betreibt klassische Fristentransformation, indem auf der Basis von sogenannten
Replikationsportfolien die Kundengelder systematisch auf der Aktivseite der Bilanz angelegt werden. Fristenlose Produkte
machen rund 90 Prozent der Passivseite der Bilanz aus. Im Gegensatz zu den Banken darf PostFinance aufgrund gesetzlicher
Rahmenbedingungen die Gelder nicht für klassische Kredite verwenden (z. B. Hypotheken, Firmenkredite), wohl aber steht der
Geld- und Kapitalmarkt für die Anlagetätigkeit offen. PostFinance legt das langfristig verfügbare Geld (Bodensatz) in Kapital­
marktanlagen an und die kurzfristigen verfügbaren Gelder im Repomarkt und im Interbankenhandel. Daraus resultiert eine
höchst liquide Aktivseite. Zudem verfügen die Anlagen über eine hervorragende Kreditqualität (A-Rating und höher), sodass
die Titel jederzeit als Sicherheit zur Liquiditätsbeschaffung herangezogen werden können. Siehe auch Anhang unter Erläuterung
26, Finanzverbindlichkeiten.
Kapitalbewirtschaftung
Der Schweizerischen Post wurde das Dotationskapital unverzinslich durch die Schweizerische Eidgenossenschaft zur Verfügung
gestellt. Die Post unterliegt keinen gesetzlichen oder aufsichtsrechtlichen Vorschriften betreffend die Ausstattung mit Eigen­
kapital. Eine Eigenkapitalerhöhung ist durch Äufnung der Reserven mittels Gewinnrückbehalten möglich. Der Bundesrat hat der
Schweizerischen Post zugestanden, dass sie ihre Gewinne so lange einbehalten darf, bis das Eigenkapital ein branchenübliches
Niveau erreicht hat.
Die Schweizerische Post setzt ihr Eigenkapital mit den folgenden Zielen ein:
– Sicherstellung des Fortbestands der Schweizerischen Post
– Erzielen einer angemessene Rendite für den Eigner
– Erreichen der vom Eigner vorgegeben strategischen Wertsteigerungsziele
– Erreichen einer branchenüblichen Eigenkapitalquote
Das Eigenkapital enstspricht den International Financial Reporting Standards (IFRS).
Die Konzernrechnung wird gestützt auf das Postorganisationsgesetz in Übereinstimmung mit den IFRS erstellt. Im Konzern wird
ein Eigenkapital von 2470 Millionen Franken ausgewiesen. Die Post strebt eine branchenübliche Eigenkapitalausstattung an:
logistische und übrige Bereiche rund 35 Prozent der Bilanzsumme; PostFinance nach den Richtlinien Basel II. Darauf gestützt
betrug das erforderliche Eigenkapital Konzern im Jahr 2007 3222 Mil­
lionen Franken (PostFinance 1655 Millionen Franken, logistische und übrige Bereiche 1567 Millionen Franken). Die erneute
Erhöhung des erforderlichen Eigenkapitals ist auf die Entwicklung der Bilanzsumme zurückzuführen, die im abgelaufenen Ge­
schäftsjahr vor allem durch den Neugeldzufuss bei PostFinance zugenommen hat.

32 Konsolidierungskreis
Erfassung
Segment
Gesellschaft Domizil Dotations­ bzw.
Aktienkapital
Beteiligung in
Prozenten
Beteiligung in
Prozenten
Währung in 1000 per 31.12.2007 per 31.12.2006
Schweiz
V 1 –8 Stammhaus Post Bern CHF 1300 000
V 5 Swiss Post International Holding AG Bern CHF 63 300 100* 100*
V 5 Swiss Post International Logistics AG Basel CHF 1 000 100 100
V 5 Swiss Post International Management AG Bern CHF 1 000 100 100
V 2 PostLogistics AG Dintikon CHF 20 000 100* 100*
V 1 Epsilon SA Lancy CHF 100 66* 66*
V 1 Bevo AG Bern CHF 100 50* 50*
V 2 PostLogistics Innight AG (fusioniert in PostLogistics AG) Oftringen CHF 1 500 – 51*
V 1 DCL Data Care AG Kriens CHF 280 100* 100*
V 7 yellowworld AG1 Bern CHF 1 500 100* 100*
V 7 MailSource AG Zürich CHF 1 000 100* 100*
V 5 EDS Export & Distribution Services AG Meilen CHF 150 100 100
V 2 ExpressPost AG (fusioniert in PostLogistics AG) Bern CHF 1 000 – 100*
V 8 BTL Logistics AG2 Bern CHF 2 000 100* 100*
V 1 Räber Information Management GmbH Küssnacht (SZ) CHF 20 100* 100
V 2 SecurePost AG Bern CHF 4 000 100* 100*
V 2 Mobility Solutions AG Bern CHF 100 100* 100*
V 5 Swiss Post SAT Holding AG Bern CHF 2 000 100 100
V 7 DocumentServices AG3 Wallisellen CHF 1 600 100* 100*
V 4 PostAuto Schweiz AG Bern CHF 25 000 100* 100*
V 7 SwissSign AG3 Zürich CHF 450 100* 100*
V 5 MDS Media Data Services AG Kriens CHF 200 100 100
V 2 Mobility Solutions Management AG Bern CHF 100 85* 85*
V 5 FM Verzollungs AG Basel CHF 200 100 –
V 1 PostMail AG Bern CHF 100 100* –
E 1 Direct Mail Company AG Basel CHF 420 50* 50*
E 1 Direct Mail Logistik AG Basel CHF 100 50* 50*
E 5 TNT Swiss Post AG Buchs (AG) CHF 1 000 50 50
E 4 Sensetalbahn AG Laupen CHF 2 890 34* 34*
E 4 Société des Autotransports du Pied du Jura Vaudois L’Isle CHF 1 200 35* 35*
E 3 SIC Swiss Interbank Clearing AG Zürich CHF 1 000 25* 25*
E 1 Scooba GmbH Küssnacht (SZ) CHF 20 35 35
Frankreich
V 5 Swiss Post International (France) SAS Chassieu EUR 300 100 100
V 4 CarPostal France SARL Dole EUR 200 100* 100*
V 5 Société dAffrètement et de Transit S.A.T. SAS Huningue EUR 200 100 100
V 5 Société de Transports Internationaux S.T.I. SARL Huningue EUR 8 100 100
V 7 MailSource France SAS Paris EUR 100 100 100
V 7 GHP DirectFrance SARL Levallois Perret EUR 30 77 77
V 4 CarPostal Bourg-en-Bresse SAS Bourg-en-Bresse EUR 190 100* 100*
V 4 CarPostal Obernai SAS Obernai EUR 40 100 100*
V 4 CarPostal Haguenau SAS Haguenau EUR 170 100 100*
1 Ab 1.10.2007 neu im Segment «Strategische Kunden und Lösungen» ausgewiesen (bis 30.9.2007: Segment PostLogistics).
2 Ab 1.1.2007 neu im Segment «Übrige» ausgewiesen (bis 31.12.2006: Segment PostLogistics).
3 Ab 1.10.2007 neu im Segment «Strategische Kunden und Lösungen» ausgewiesen (bis 30.9.2007: Segment PostMail).
15

160 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Erfassung
Segment
Gesellschaft Domizil Dotations­ bzw.
Aktienkapital
Beteiligung in
Prozenten
Beteiligung in
Prozenten
Währung in 1000 per 31.12.2007 per 31.12.2006
Grossbritannien
V 5 Swiss Post International (UK) Ltd Colnbrook GBP 500 100 100
V 7 MailSource UK Ltd (in Liquidation) Richmond GBP 6072 100* 100*
V 7 GHP Direct Ltd UK Hampshire GBP 0,2 100 100
Italien
V 5 Swiss Post International (Italy) Srl Fiumicino EUR 3560 100 60
V 7 MailSource Italia S.p.A. Mailand EUR 500 100 100
V 5 Swiss Post Porta a Porta S.p.A. Mailand EUR 2000 100 100
USA
V 5 Priority Post Company, Inc. Emigsville, PA USD 3 100 100
V 7 MailSource Inc. New York USD 45 100 100
V 7 Swiss Post US Holding Inc. New York USD 10100 100* 100*
Deutschland
V 5 Swiss Post Deutschland Holding GmbH Troisdorf EUR 100 100 100
V 5 Swiss Post International Germany GmbH & Co. KG Troisdorf EUR 1526 100 100
V 5 Swiss Post International Germany Verwaltungs GmbH Troisdorf EUR 25 100 100
V 7 MailSource Deutschland GmbH Köln EUR 500 100 100
V 5 Trans-Euro GmbH Weil am Rhein EUR 25 100 100
V 7 Swiss Post GHP Holding GmbH München EUR 25 100* 100*
V 7 GHP Direct Mail GmbH Bamberg EUR 1000 100 100
V 7 systemform Holding GmbH Bamberg EUR 500 100 100
V 7 GHP Dialog Services GmbH Bamberg EUR 50 100 100
V 7 GHP Immobilien GmbH & Co. KG Bamberg EUR 200 52 52
V 7 GHP Immobilien Verwaltungs GmbH Bamberg EUR 25 100 100
V 7 Cards United GmbH Paderborn EUR 25 51 51
V 7 GHP Holding GmbH Bamberg EUR 5000 29 /601 20 /601 V 7 LS Dialogmarketing Verwaltungs GmbH Dettingen EUR 1500 100 100
V 7 Systemform MediaCard GmbH Prien EUR 1050 100 100
V 7 LS Dialogmarketing GmbH & Co. KG Dettingen EUR 1500 100 100
V 7 GHP Card Systems GmbH Bamberg EUR 100 100 100
V 7 Fortuna Beteiligungs GmbH Bamberg
Hessisch-
EUR 50 86,9 74
V 7 CF Card Factory GmbH Lichtenau EUR 500 51 51
V 7 Client Vela GmbH München EUR 31 100 50
Grafcon GmbH & Co. KG
Lichtenau/
V 7 (fusioniert in GHP Dialog Services GmbH)
Ansbach EUR 997 – 100
Grafcon Verwaltungs GmbH
Lichtenau/
V 7 (fusioniert in GHP Dialog Services GmbH)
Ansbach
Frankfurt am
EUR 27 – 100
V 7 PKS Direktwerbe GmbH Main
Frankfurt am
EUR 150 100 100
E 3 Swiss Euro Clearing Bank GmbH Main
EUR 10000 25* 25*
E 5 PrimeMail GmbH Hamburg EUR 1000 50 50
E 7 I.P. GmbH Bamberg EUR 25 50 50
E 7 eSourceOne GmbH Hallstadt EUR 25 50 50
1 An der GHP Holding GmbH hält die Swiss Post GHP Holding GmbH 29 Prozent und die Fortuna Beteiligungs GmbH weitere 60 Prozent der Aktien.

Erfassung
Segment
Gesellschaft Domizil Dotations­ bzw.
Aktienkapital
Beteiligung in
Prozenten
Beteiligung in
Prozenten
Währung in 1000 per 31.12.2007 per 31.12.2006
Liechtenstein
V 4 PostAuto Schweiz Regionalzentrum Liechtenstein Anstalt Triesen CHF 30 100* 100*
E 8 Liechtensteinische Post AG Vaduz CHF 5000 25* 25*
Niederlande
V 5 Swiss Post International Netherlands BV Eindhoven EUR 20 100 100
Österreich
V 5 Swiss Post International Austria GmbH Biedermannsdorf
EUR 51 100 100
Belgien
V 5 Swiss Post International Belgium BVBA Brüssel EUR 20 100 100
Schweden
V 5 Swiss Post International Sweden AB Stockholm EUR 11 100 100
Singapur
V 5 Swiss Post International Singapore Pte Ltd Singapur SGD 400 100 100
Malaysia
V 5 Swiss Post International Malaysia Sdn Bhd Selangor MYR 100 65 65
China
V 5 Swiss Post International Hong Kong Ltd Hongkong HKD 10 100 60
Tschechien
V 7 GHP Direct Mail s.r.o. Kozojedy CZK 3000 100 100
V 7 Mailstep s.r.o. Prag CZK 120 100 100
V 7 Mailstep Holding a.s. Prag CZK 1000 100 100
Ungarn
V 7 DMS Dialogmarketing Kft. Budapest HUF 35000 100 100
Israel
E 7 Emka Card Systems Ltd Tel Aviv ILS 2100 – 33
Vietnam
V 7 GHP Far East Co. Ltd
Ho-Chi-Minh-
Stadt
VND 1821446 75 75
Russland
V 7 GHP Direct Russ O.O.O. Moskau RBL 5467 100 100
Polen
V 7 Client Vela Sp z.o.o Krakau PLN 50 100 –
Legende
* = Beteiligung wird durch Stammhaus gehalten
Erfassung
V = Vollkonsolidierung, E = Equity-Methode
Segment
1 = PostMail 2 = PostLogistics 3 = PostFinance 4 = PostAuto
5 = Swiss Post International 6 = Poststellen und Verkauf 7 = Strategische Kunden und Lösungen 8 = Übrige
161

162 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
33 Änderungen im Konsolidierungskreis
Beteiligungen im Berichtsjahr
Bei den nachfolgenden Akquisitionen sind sowohl der Kaufpreis wie auch die Effekte auf die Ertragslage für den Konzern Post
unwesentlich.
Die Swiss Post International AG erwarb zum 2. Januar 2007 sämtliche Anteile der FM Verzollungs AG in Basel. Das Unterneh­
men übernimmt Ein- und Ausfuhrverzollung im grenzüberschreitenden Warenverkehr für Speditionen und unterhält offene Zoll­
lager. Zudem hat sich das Unternehmen auf die Verzollung von Schienentransporten spezialisiert.
Per 30. Juni 2007 wurden die restlichen 49 Prozent der PostLogistics Innight AG mit Sitz in Oftringen übernommen. PostLogistics
hat mit diesem Kauf ihre Position im Logistikgeschäft (Kundenlösungen mit Nachtverarbeitung) gestärkt. In der zweiten Jahreshälfte
wurde die PostLogistics Innight AG mit der PostLogistics AG fusioniert.
Per 1. Juli 2007 wurden die Grafcon GmbH & Co. KG und Grafcon Verwaltungs GmbH mit der Dialog Services GmbH fusioniert.
Per Mitte August 2007 hat die Schweizerische Post die im Innight-Geschäft tätige Logistikgruppe Highnes mit Sitz in Zug übernommen.
Die Gesellschaften Highnes Holding AG, NES AG, Tesmo Immobilien AG und EDS Express-Data-Systems AG wurden
neu in den Konsolidierungskreis aufgenommen und anschliessend mit der PostLogistics AG fusioniert.
Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden in Deutschland bei GHP Holding GmbH, Fortuna Beteiligungs GmbH, Client Vela GmbH
und in China bei Swiss Post International Hong Kong Ltd Minderheitsanteile ausgekauft.
Beteiligungen im Jahr 2006
Die Schweizerische Post hat 2006 folgende Beteiligungen erworben.
Die Schweizerische Post übernahm in den USA im Februar die Firma Forrest Solutions Inc. und frmierte diese anschliessend
in MailSource Inc. um. Der Kaufpreis setzt sich aus einer Zahlung von 27 Millionen US-Dollar sowie aufgrund des Businessplans
berechneten, aufgeschobenen Kaufpreiszahlungen zusammen, die in der vorliegenden Jahresrechnung bereits berücksichtigt
wurden. Die Höhe der Zahlungen ist abhängig vom Erfolg der Gesellschaft. Aus der Akquisition resultiert ein positiver
Umsatzeffekt im Konzern von rund 62 Millionen Franken (siehe auch nachfolgende Seite unter Aktiven und Verbindlichkeiten
aus Akquisitionen).
Am 21. Februar 2006 erwarb die Schweizerische Post 100 Prozent der Aktien der oneReason AG in Kloten. Die Gesellschaft
wurde unmittelbar nach der Akquisition in die MailSource AG fusioniert. Sowohl der Kaufpreis wie auch der Effekt auf die
Ertragslage sind für den Konzern unwesentlich.
Die Swiss Post International AG erwarb am 1. März 2006 die MDS AG mit Sitz in Kriens. Sowohl der Kaufpreis wie auch der
Effekt auf die Ertragslage sind für den Konzern unwesentlich.
Per 1. Juni 2006 wurde SPI Singapore zu 100 Prozent übernommen. Die beiden Beteiligungen an SPI Malaysia in Kuala Lumpur
(65 Prozent) und SPI Hong Kong (60 Prozent) wurden im Rahmen dieser Akquisition miterworben. Sowohl der Kaufpreis wie
auch der Effekt auf die Ertragslage sind für den Konzern unwesentlich.
Swiss Post International (SPI) hat per 1. Juli 2006 die Firma Mobile Imaging GmbH im thurgauischen Gottlieben übernommen
und gleichzeitig mit der SPI Management AG fusioniert. Durch diese Akquisition hat SPI das Angebot an Onlinepostkarten
vergrössert. SPI bietet neu eine Plattform an, die einfach und schnell auf Internetseiten von Firmen und Organisationen integriert
werden kann. Endkunden können damit künftig auf verschiedensten Seiten Onlinepostkarten versenden, die SPI druckt und
dem Empfänger auf dem Postweg zustellt. Sowohl der Kaufpreis wie auch der Effekt auf die Ertragslage sind für den Konzern
unwesentlich.
Am 1. September 2006 hat die Schweizerische Post die in Bamberg, Deutschland, domizilierte GHP-Gruppe mehrheitlich über­
nommen. Der Kaufpreis errechnet sich aus einer Zahlung von drei Millionen Euro sowie aufgrund des Businessplans berechne­
ten, aufgeschobenen Kaufpreiszahlungen zusammen, die in der vorliegenden Jahresrechnung bereits berücksichtigt wurden.
Die Höhe der Zahlungen ist abhängig vom Erfolg der GHP-Gruppe, die seit der Zugehörigkeit zum Konsolidierungskreis der Post
(1. September 2006) rund 125 Millionen Franken zum Umsatz 2006 beigetragen hat. Die übernommene Gruppe erzielte im Jahr
2006 einen Umsatz in der Höhe von rund 350 Millionen Franken.

Per 1. November 2006 übernahm die Swiss Post International (UK) Ltd das Geschäft der GATS UK Ltd.
Die Priority Post Inc. hat per 27. Dezember 2006 die Swiss Post International (USA) Inc. absorbiert.
Per Ende 2006 wurde die Swiss Post Deutschland GmbH & Co. KG neu zur Swiss Post Deutschland Holding GmbH umfrmiert.
Die alte Swiss Post Deutschland Holding GmbH sowie die Swiss Post Deutschland Verwaltungs GmbH wurden mit der neuen
Swiss Post Deutschland Holding GmbH fusioniert.
Aktiven und Verbindlichkeiten aus Akquisitionen
Im Zusammenhang mit Akquisitionen von Konzerngesellschaften sind folgende Aktiven und Verbindlichkeiten neu, auf Basis
provisorischer Werte, in die Konsolidierung einbezogen worden:
31. Dezember 2007 31. Dezember 2006
Total Fair
Values1 Akquirierte
Buchwerte vor
Übernahme2 Total Fair
Values3 Akquirierte
Buchwerte vor
Übernahme2 Mio. CHF
Kassabestände 0 0 0 0
Forderungen 19 19 148 59
Vorräte – – 16 17
Sachanlagen, immaterielle Anlagen und Beteiligungen 10 5 170 164
Übrige Finanzverbindlichkeiten –3 –3 –122 –73
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen –10 –10 –78 –23
Rückstellungen und sonstige Verbindlichkeiten –3 –3 –125 –87
Fair Value der Nettoaktiven 13 57
Goodwill 19 71
Erwerbskosten 32 0
Erworbene füssige Mittel 4 –8 –12
Später fällig werdende Kaufpreiszahlungen (Earn-outs)
Zahlung von Verbindlichkeiten aus
–3 –33
Erwerbungen der Vorjahre 20 0
Netto Geldabfuss aus Erwerbungen 41 35
1 Zusammensetzung: FM Verzollungs AG und Highnes-Gruppe.
2 In Übereinstimmung mit IFRS.
3 Zusammensetzung: MailSource Inc., GHP-Gruppe und übrige Akquisitionen.
4 Zusammensetzung: Kassabestände und kurzfristigen Forderungen gegenüber Banken.
163

164 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Firmengründungen und ­umbenennungen im Berichtsjahr
Firmengründungen
Im Dezember 2007 hat die Schweizerische Post die PostMail AG mit Sitz in Bern und die Client Vela Sp z.o.o. in Krakau, Polen,
gegründet.
Firmengründungen im Jahr 2006
Im ersten Quartal 2006 wurde die Swiss Post US Holding Inc. mit Sitz in New York zwecks Akquisition der Forrest Solutions Inc.
(anschliessend in MailSource Inc. umfrmiert) gegründet.
Per 31. März 2006 wurde die Mobility Solutions Management AG gegründet. Die Gesellschaft bezweckt das Erbringen von
Dienstleistungen im Bereich des Flottenmanagements für Strassenfahrzeuge (inklusive Carsharing).
Die MailSource-Gruppe erweitert ihr Geschäftsgebiet. Die Konzerngesellschaft der Schweizerischen Post hat in Frankreich eine
neue Firma gegründet (MailSource France SAS). Diese hat im zweiten Semester die Kunden und die Mitarbeitenden von Euro
Postal Services SARL (EPS), die wie die MailSource-Gruppe auf interne Postdienste spezialisiert ist, übernommen. Mit dieser Über­
nahme ist die MailSource-Gruppe nun bereits in sieben Ländern vertreten.
Zwecks Akquisition der GHP-Gruppe wurde im dritten Quartal 2006 die Swiss Post GHP Holding GmbH mit Sitz in München
gegründet.
2006 wurden in Frankreich die drei Gesellschaften CarPostal Bourg-en-Bresse SAS, CarPostal Obernai SAS und CarPostal
Haguenau SAS gegründet. Ziel der Entwicklung im angrenzenden Ausland ist der Zugewinn ertragsstarker Märkte und damit
die Erwirtschaftung eines zusätzlichen Deckungsbeitrags.
Die Swiss Post Net AG in Oftringen wurde per 20. Dezember 2006 in PostLogistics Innight AG umbenannt.

34 Zur Veräusserung gehaltene langfristige Vermögenswerte
Die in der Kategorie «Zur Veräusserung gehaltene langfristige Vermögenswerte» aufgeführten Werte werden nicht mehr syste­
matisch abgeschrieben und voraussichtlich innerhalb eines Jahres verkauft.
Mio. CHF
Betriebsliegenschaften
Übrige
Sachanlagen
Stand per 1.1.2007 11 1 12
Zugänge aus Umgliederungen nach IFRS 5 15 5 20
Verkäufe –10 –5 –15
Stand per 31.12.2007 16 1 17
Mio. CHF
Betriebsliegenschaften
Übrige
Sachanlagen
Stand per 1.1.2006 11 1 12
Zugänge aus Umgliederungen nach IFRS 5 11 4 15
Verkäufe –11 –4 –15
Stand per 31.12.2006 11 1 12
35 Wichtigste Fremdwährungsumrechnungskurse
Bei der Umrechnung der Abschlüsse ausländischer Konzerngesellschaften in Schweizer Franken gelangten folgende Umrech­
nungskurse zur Anwendung:
Total
Total
Stichtagskurs per Durchschnittskurs für die
Periode endend am
Einheit 31.12.2007 31.12.2006 31.12.2007 31.12.2006
1 Euro EUR 1,66 1,61 1,64 1,57
1 US-Dollar USD 1,13 1,22 1,20 1,25
1 Britisches Pfund GBP 2,25 2,40 2,40 2,31
36 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Bis zur Genehmigung der vorliegenden Rechnung 2007 durch den Verwaltungsrat der Post am 17. März 2008 sind keine Ereig­
nisse bekannt geworden, die eine Anpassung der Buchwerte von Aktiven und Passiven des Konzerns zur Folge hätten oder an
dieser Stelle offengelegt werden müssten.
Käufe von Konzerngesellschaften zwischen dem 1. Januar und dem 17. März 200
Die Swiss Post International AG erwarb zum 1. Januar 2008 sämtliche Anteile der IMS Europe AB in Malmö, Schweden. Der
schwedische Briefpostverarbeiter ist in den Produktgruppen Marketing, Mail, Business Mail, Business to Consumer sowie Presse
und Verpackungen tätig. Mit der Übernahme erhält Swiss Post International ein zweites Standbein in Schweden und verstärkt
ihre Position im südskandinavischen Raum.
Der Kaufpreis wie auch der Effekt auf die Ertragslage der nach dem Bilanzstichtag erworbenen Gesellschaft ist unwesentlich.
165

166 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Konzern Post
Bericht des Konzernprüfers an
den Bundesrat
Die Schweizerische Post, Bern (Konzern Post)
Als Konzernprüfer haben wir die auf den Seiten 108 bis 165 des Finanzberichts präsentierte Konzernrechnung (Bilanz, Erfolgsrechnung,
Veränderung des Eigenkapitals, Geldfussrechnung und Anhang) der Schweizerischen Post für das am 31. Dezember
2007 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.
Für die Konzernrechnung ist der Verwaltungsrat verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, diese zu prüfen und zu
beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und Unabhängigkeit erfüllen.
Unsere Prüfung erfolgte nach den Schweizer Prüfungsstandards sowie nach den International Standards on Auditing (ISA),
wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist, dass wesentliche Fehlaussagen in der konsolidierten Jahresrechnung
mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten und Angaben der konsolidierten Jahresrechnung mittels
Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die Anwendung der massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze,
die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die Darstellung der konsolidierten Jahresrechnung als
Ganzes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundlage für unser Urteil bildet.
Gemäss unserer Beurteilung vermittelt die konsolidierte Jahresrechnung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes
Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und
entspricht dem Postorganisationsgesetz.
Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu genehmigen.
KPMG AG
Christoph Andenmatten
dipl. Wirtschaftsprüfer
Leitender Revisor
Gümligen-Bern, 17. März 2008
Stefan Andres
dipl. Wirtschaftsprüfer

Jahresrechnung Stammhaus Post
Erfolgsrechnung
Mio. CHF
Nettoumsatz aus Logistikdienstleistungen
Nettoumsatz aus Handelswaren
Ertrag aus Finanzdienstleistungen
Übrige betriebliche Erträge
Total Betriebsertrag 706 671
Personalaufwand
Handelswaren- und Dienstleistungsaufwand
Aufwand für Finanzdienstleistungen
Übriger Betriebsaufwand
Abschreibungen
2007
4333
527
1927
282
– 3204
– 1325
–553
– 1078
–191
Total Betriebsaufwand – 6351 – 6075
Betriebsergebnis 71 643
Finanzertrag
Finanzaufwand
Gewinn vor Steuern 702 604
Ertragssteuern 0 0
Jahresgewinn 702 604
31
–47
2006
4387
503
1576
252
– 3367
– 1120
–373
–999
–216
25
– 64
167

16 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Stammhaus Post
Bilanz
Mio. CHF 31.12.2007 31.12.2006
Aktiven
Kassabestände 2793 2797
Forderungen gegenüber Finanzinstituten 10894 13744
Verzinsliche Kundenforderungen 86 81
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1027 936
Sonstige Forderungen 829 701
Vorräte 65 54
Zur Veräusserung gehaltene langfristige Vermögenswerte 8 12
Finanzanlagen 41578 34784
Beteiligungen 231 187
Sachanlagen 2015 1732
Immaterielle Anlagen 24 7
Total Aktiven 5 550 55035
Passiven
Kundeneinlagen 51477 48377
Übrige Finanzverbindlichkeiten 1480 614
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 710 670
Sonstige Verbindlichkeiten 764 723
Rückstellungen 555 576
Total Fremdkapital 54 6 50 60
Dotationskapital 1300 1300
Reserven1 2562 2171
Jahresgewinn 702 604
Total Eigenkapital 4564 4075
Total Passiven 5 550 55035
1 Davon gemäss Art. 64 Eisenbahngesetz (EBG) 20 Millionen Franken (Vorjahr: elf Millionen Franken) zweckgebunden.

Anhang der Jahresrechnung Stammhaus Post
1 Grundlagen der Rechnungslegung
Die Jahresrechnung des Stammhauses Post wurde nach allgemein anerkannten kaufmännischen Grundsätzen (Obligationen­
recht, OR) erstellt. Ferner entsprechen die Buchführung und die Jahresrechnung sowie der Antrag über die Verwendung des
Jahresgewinns dem Postorganisationsgesetz (POG).
2 Rechnungslegungsgrundsätze
2a Allgemeines
Die Jahresrechnung Stammhaus Post basiert auf den Abschlüssen der juristisch unselbstständigen Accounting Units, die nach
einheitlichen, allgemein anerkannten Grundsätzen erstellt sind. Die internen Beziehungen zwischen den Accounting Units sind
eliminiert. Zum Stammhaus gehören folgende Accounting Units: PostMail, PostLogistics, Mobility Solutions, Poststellen und
Verkauf, PostFinance, PostAuto, Swiss Post International, Strategische Kunden und Lösungen, Immobilien und Zentrale Dienste
(Briefmarken und Philatelie, Konzerneinkauf, Informationstechnologie, Service House sowie Funktionsbereiche des Stammhauses
Post).
Die vom Stammhaus kontrollierten Tochtergesellschaften werden nicht konsolidiert, sondern zu Anschaffungskosten abzüglich
allenfalls notwendiger Wertminderungen unter den Beteiligungen bilanziert.
2b Abweichende Bewertungsgrundsätze zum IFRS­Konzernabschluss
Die Jahresrechnung des Stammhauses wurde mit folgenden Ausnahmen nach den der Konzernrechnung zugrunde gelegten
Bewertungsgrundsätzen erstellt:
Finanzanlagen
Die als «zur Veräusserung verfügbar» klassifzierten Finanzanlagen mit einer festen Laufzeit werden zu fortgeführten Anschaf­
fungskosten bewertet. Zinsbedingte Marktwertschwankungen (Volatilität) wirken sich dadurch nicht auf den Buchwert der
Finanzanlagen und auf das ausgewiesene Eigenkapital (keine Marktwertreserve) aus. Die vom Stammhaus an die Konzerngesell­
schaften gewährten Darlehen werden zu fortgeführten Anschaffungskosten abzüglich notwendiger Wertberichtigungen bilan­
ziert. Wertberichtigungen sind im Finanzaufwand verbucht.
Rückstellungen für Versicherungsrisiken
Die Rückstellungen für Versicherungsrisiken decken im Sinne der Selbstversicherung auch zukünftige, noch nicht eingetretene
Schadenfälle ab. Grossschäden können daher zulasten der Versicherungsrückstellungen abgewickelt werden.
Personalvorsorge
Der im Stammhaus erfasste Personalvorsorgeaufwand entspricht den an die Pensionskasse der Post überwiesenen Arbeitgeber­
beiträgen.
Langfristig fällige Leistungen an Mitarbeitende und Pensionierte
Die Kosten für langfristig fällige Leistungen an Mitarbeitende und Pensionierte, wie Treueprämien und Personalgutscheine,
werden bei Anfall erfasst und nicht systematisch über die Dienstzeit der Mitarbeitenden zurückgestellt.
2c Ergebnisüberleitung
Die erwähnten abweichenden Bewertungsgrundsätze zum IFRS-Konzernabschluss beeinfussen das Stammhausergebnis wie
folgt:
Gewinn Stammhaus nach IFRS 841 Millionen Franken
Abschreibungen von Darlehen und Beteiligungswerten Konzerngesellschaften –39 Millionen Franken
Nichtanwendung von IAS 19 im Stammhaus nach OR/POG –100 Millionen Franken
Gewinn Stammhaus OR/POG 702 Millionen Franken
3 Eventualverbindlichkeiten
Es bestehen per 31. Dezember 2007 Bürgschaften in der Höhe von zehn Millionen Franken (Vorjahr: elf Millionen Franken).
16

170 Jahresbericht | Finanzbericht | Rechnungslegung Stammhaus Post
4 Zur Sicherung eigener Verpfichtungen verpfändete Aktiven
Insgesamt sind Aktiven (Obligationen im Rahmen des Securities Lending bei PostFinance und Sachanlagen im Rahmen von Hypo­
theken beim Servicebereich Immobilien) zu Buchwerten von rund 11937 Millionen Franken (Vorjahr: 9912 Millionen Franken)
zur Sicherung eigener Verpfichtungen per 31. Dezember 2007 verpfändet.
5 Leasingverbindlichkeiten
Die nicht bilanzierten Leasingverbindlichkeiten (Operating Leasing) belaufen sich auf 495 Millionen Franken per 31. Dezember
2007 (Vorjahr: 527 Millionen Franken).
6 Brandversicherungswerte der Sachanlagen
Die Brandversicherungswerte der Sachanlagen betragen 5445 Millionen Franken per 31. Dezember 2007 (Vorjahr: 5458 Millio­
nen Franken).
7 Beteiligungen
Es wird dazu auf den Anhang der konsolidierten Jahresrechnung unter Erläuterung 32, Konsolidierungskreis, verwiesen. Die
vom Stammhaus direkt gehaltenen Beteiligungen an den Tochtergesellschaften werden zu Anschaffungskosten abzüglich not­
wendiger Wertberichtigungen bilanziert. Wertberichtigungen sind im Finanzaufwand verbucht.
Verbindlichkeiten gegenüber Vorsorgeeinrichtungen
Die Verbindlichkeiten gegenüber der Pensionskasse Post betragen per 31. Dezember 2007 vier Millionen Franken (Vorjahr:
zwölf Millionen Franken).
Eigenkapital
Die Schweizerische Eidgenossenschaft hat die Post mit einem unverzinslichen Dotationskapital von 1300 Millionen Franken aus­
gestattet.
Antrag des Verwaltungsrats über die
Verwendung des Bilanzgewinns
Die Gewinnverwendung richtet sich gemäss Art. 12 Postorganisationsgesetz (POG) primär nach den betriebswirtschaftlichen
Erfordernissen. Dabei stehen eine angemessene Kapitalstruktur und die Investitionsfnanzierung im Vordergrund. Den nach Äuf­
nung der Reserven verbleibenden Gewinn hat die Post dem Eigner abzuliefern.
Angesichts des ungenügenden Eigenkapitals des Konzerns beantragt der Verwaltungsrat der Post gestützt auf Art. 12 POG
deshalb beim Bundesrat, den Gewinn des Stammhauses Post von 702 Millionen Franken wie folgt zu verwenden:
– 250 Millionen Franken als Einlage in die Pensionskasse Post als Arbeitgeberbeitragsreserve
– 250 Millionen Franken als Ausschüttung an den Eigner sowie
– 202 Millionen Franken als Zuweisung in die Reserven des Stammhauses Post.

Bericht der Revisionsstelle an
den Bundesrat
Die Schweizerische Post, Bern (Stammhaus Post)
Als Revisionsstelle haben wir die Buchführung und die auf den Seiten 167 bis 170 des Finanzberichts präsentierte Jahres­
rechnung (Bilanz, Erfolgsrechnung und Anhang) der Schweizerischen Post für das am 31. Dezember 2007 abgeschlossene
Geschäftsjahr geprüft.
Für die Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, diese zu prüfen und zu
beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und Unabhängigkeit erfüllen.
Unsere Prüfung erfolgte nach den Schweizer Prüfungsstandards, wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist,
dass wesentliche Fehlaussagen in der Jahresrechnung mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten und
Angaben der Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die An­
wendung der massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die Darstellung der
Jahresrechnung als Ganzes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundlage für unser Urteil bildet.
Gemäss unserer Beurteilung entsprechen die Buchführung und die Jahresrechnung sowie der Antrag über die Verwendung des
Bilanzgewinns dem Postorganisationsgesetz.
Wir empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.
KPMG AG
Christoph Andenmatten
dipl. Wirtschaftsprüfer
Leitender Revisor
Gümligen-Bern, 17. März 2008
Stefan Andres
dipl. Wirtschaftsprüfer
171

172 Jahresbericht | Finanzbericht | Zusatzangaben PostFinance
Zusatzangaben zu PostFinance
Die nachfolgende Rechnung von PostFinance wurde nach den Grundsätzen der IFRS-Segmentberichterstattung erstellt und ent­
spricht dem Segment PostFinance. Gruppeninterne Transaktionen mit anderen Segmenten (u. a. Leistungsbezüge Poststellennetz
und Mail) wurden im Gegensatz zur Darstellung in der Erläuterung 6, Erfolg aus Finanzdienstleistungen im Anhang zur Konzern­
rechnung, nicht eliminiert.
Erfolgsrechnung
Mio. CHF
Zinsertrag
2007 2006
Zinsertrag aus Forderungen gegenüber Finanzinstituten 58 45
Zinsertrag aus Securities-Lending- und Reverse-Repurchase-Geschäften 152 104
Zinsertrag aus verzinslichen Kundenforderungen
Zins- und Dividendenertrag aus FVTPL1 9
9
: Handelsbestand
0
0
Zins- und Dividendenertrag aus Finanzanlagen 915 724
Zinsaufwand
Zinsaufwand für Kundeneinlagen – 448 – 274
Zinsaufwand für Verbindlichkeiten gegenüber Finanzinstituten –7 – 6
Zinsaufwand aus Repurchase-Geschäften –4 – 2
Erfolg aus dem Zinsgeschäft 675 600
Veränderung Wertberichtigung Finanzanlagen – 12 –9
Verluste aus dem Zahlungsverkehr –4 0
Zinserfolg nach Wertberichtigungen 65 5 1
Kommissionsertrag Kredit-, Wertschriften- und Anlagengeschäft 97 69
Kommissionsertrag übriges Dienstleistungsgeschäft 18 18
Dienstleistungsertrag 573 515
Kommissions- und Dienstleistungsaufwand –376 – 322
Erfolg aus dem Dienstleistungs­ und Kommissionsgeschäft 312 2 0
Handelserfolg 100 92
Realisierte Gewinne und Verluste aus Finanzanlagen 11 5
Übriger betrieblicher Erfolg –4 – 5
Total Geschäftsertrag 107 63
Personalaufwand –323 – 295
Sachaufwand –415 – 397
Abschreibungen – 22 – 26
Total Geschäftsaufwand –760 – 71
Betriebsgewinn 2 31 245
Erfolg aus assoziierten Gesellschaften 2 2
Erfolg aus konzerninterner Finanzierung 7 5
Gewinn 327 252
1 FVTPL: Fair value through proft or loss (erfolgswirksam zum Marktwert bewertet, Handel).
2 Entspricht dem Betriebsergebnis des Segments Finanzdienstleistungen.

Bilanz
Mio. CHF 31.12.2007 31.12.2006
Aktiven
Flüssige Mittel 2 792 2797
Forderungen gegenüber Finanzinstituten 10 894 13745
Verzinsliche Kundenforderungen 86 81
Derivative Finanzinstrumente 40 16
Finanzanlagen 41 201 34476
Beteiligungen 14 14
Sachanlagen 46 47
Rechnungsabgrenzungen 561 480
Sonstige Aktiven 483 463
Total Aktiven 56 117 5211
Passiven
Verpfichtungen gegenüber Finanzinstituten 1 284 496
Verpfichtungen gegenüber Kunden in Deposito- und Anlageform 14 734 13113
Übrige Verpfichtungen (gegenüber Kunden) 39 034 37520
Derivative Finanzinstrumente 75 84
Rechnungsabgrenzungen 49 30
Rückstellungen 4 5
Sonstige Passiven 117 92
Total Fremdkapital 55 2 7 51340
Zugeteiltes Eigenkapital1 500 500
Marktwertreserven –8 26
Hedgingreserven 1 1
Gewinn 327 252
Total Eigenkapital 20 77
Total Passiven 56 117 5211
1 Ab 1. Januar 2003 stehen PostFinance zwecks Abdeckung von Marktwertschwankungen der zur Veräusserung verfügbaren Finanzanlagen 500 Millionen Franken Eigenkapital zur Verfügung.
173

174 Jahresbericht | Anhang
GRI­Index und Verweise aufs Internet
Weiterführende und vertiefende Informationen zum Geschäftsbericht 2007 stellen wir im Internet zur Verfügung.
Den Zugriff darauf ermöglichen die nummerierten Verweise ( Nummer) im Bericht. Diese Verweise sind im Internet
unter www.post.ch/gb2007links mit der entsprechenden Kennziffer aufgeführt. Aktuelle Informationen zur Post
stehen auch im Internet unter www.post.ch.
Die Schweizerische Post verwendet die Richtlinie der Global Reporting Initiative (GRI) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung in
der Version G3 (www.globalreporting.org) als inhaltliche Orientierung. Der GRI-Index bietet einen standardisierten, thematischen
Zugang zum Bericht. Durch die Seitenverweise kann der Index als Alternative zum normalen Inhaltsverzeichnis verwendet
werden. Aus Platzgründen verzichten wir auf den Abdruck des gesamten Index. Er kann im Internet ( 98) unter obiger Adresse
heruntergeladen werden.
Impressum und Kontakte
Der Geschäftsbericht 2007 der Schweizerischen Post liegt auf Deutsch, Französisch,
Italienisch und Englisch vor. Massgebend ist in jedem Fall die gedruckte deutsche Version.
Der Geschäftsbericht 2007 der Schweizerischen Post enthält zukunftsweisende
Aussagen. Sie basieren einerseits auf Annahmen und Einschätzungen und andererseits
auf Informationen, die der Post zum Zeitpunkt des Redaktionsschlusses zur Verfügung
standen. Nicht vorhersehbare Ereignisse könnten dazu führen, dass die tatsächlichen
Entwicklungen und Ergebnisse von diesen Aussagen abweichen. Die Schweizerische Post
ist nicht verpflichtet, die im Geschäftsbericht enthaltenen Aussagen zu aktualisieren.
Zusätzliche Druckversionen des Geschäftsberichts sind bei der Kontaktstelle erhältlich
oder können im Internet bestellt werden. Mitarbeitende der Post können weitere
Exemplare über den ordentlichen Bestellweg für Drucksachen beziehen.
Der für die Fotos verwendete Würfel basiert auf dem Produkt Cubicus der Firma
Naef Spiele AG in Zofingen. Der verwendete Würfel entspricht in Farbe und Grösse
nicht dem Original.
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Konzeption
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Raphaël Wild, Unternehmens­
kommunikation Post, Bern
Text
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Fotos
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Gestaltung
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Trimedia Communications
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Lektorat und Übersetzungen
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Satz
grafikwerkstatt upart, Bern
Litho
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Druckerei
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ISSN-Nummer 1661-9501

Die Schweizerische Post
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