Konkurrenzkampf um Kunden - PwC

Konkurrenzkampf um Kunden
Weitere Analysen – Global Private Banking und Wealth Management Survey – Frühling 2004
Deutscher Auszug aus dem englischen Original

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Inhaltsverzeichnis
Die intensive Kundenwerbung steht im Bereich Vermögensverwaltung
/ Wealth Management zuoberst auf der Prioritätenliste
und hat einen massgeblichen Einfluss auf die Strategien und das
Umsatzwachstum.
Vermögensverwalter richten sich alle an dieselbe anspruchsvolle
Zielgruppe - an die wohlhabendsten Kunden - und nur einige
wenige können dabei auch erfolgreich sein.
Im Konkurrenzkampf um neue Kunden werden jene Vermögensverwalter
am erfolgreichsten sein, welche die bestehenden Kundenbeziehungen
in ihren Zielsegmenten pflegen und aufrecht
erhalten.
Die Management-Informationen müssen verbessert werden. Ein
umfassenderes Verständnis und erhöhte Transparenz bezüglich
Kundenrentabilität, Relationship Management und Produkte sind
sehr wichtig.
Bei der Kundenkenntnis der Vermögensverwalter besteht nach
wie vor Verbesserungsbedarf. Entscheidend ist, dass die angebotenen
Produkte und Dienstleistungen auf die Bedürfnisse der
Kunden zugeschnitten sind. Die Segmentierung gewinnt immer
stärker an Bedeutung.
Ein umfassenderes Verständnis der Kundenbedürfnisse und die
Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes zur Aufrechterhaltung
der Kundenbeziehungen wird entscheidend sein.
Relationship Manager bilden weiterhin den Schlüssel zum Erfolg
für Vermögensverwalter.

Konkurrenzkampf um Kunden
PricewaterhouseCoopers
Private Banking/Wealth Management Survey 3
Die intensive Kundenwerbung steht im Bereich Vermögensverwaltung / Wealth
Management zuoberst auf der Prioritätenliste und hat einen massgeblichen
Einfluss auf die Strategien und das Umsatzwachstum.
Die wichtigste Aufgabe, der sich die Führungskräfte
sowohl heute als auch in drei Jahren
werden stellen müssen, besteht darin, die
bestehenden Kunden zu halten und neue zu
gewinnen.
Führungskräfte geben an, dass der Konkurrenzkampf
im Bereich Gewinnung von Neukunden
und Halten bestehender Hauptkunden gegenwärtig
am grössten ist und in ihrer Prioritätenliste
vor Transparenz, Marke und Preis steht.
Wir erwarten daher, dass die Vermögensverwalter
sich in den kommenden drei Jahren mit
aller Kraft in diesen Konkurrenzkampf stürzen
werden, den Kunden qualitativ hervorragende
Dienstleistungen anbieten und sich so von der
Konkurrenz abzusetzen versuchen. Und dies
in einer Branche, in welcher der Anlageerfolg
und der Zugang zu einer breiten Produktpalette
zunehmend zu den Grundanforderungen zählt.
Vor dem Hintergrund der volatilen Märkte
können sich Vermögensverwalter nicht mehr
auf kontinuierliche Geldzuflüsse oder die Kundentreue
verlassen, vor allem deswegen, weil
die Kunden in der Regel Geschäftsbeziehungen
mit mehr als einem Vermögensverwalter
pflegen. Wie in Grafik 1 auf Seite 4 dargestellt,
wird erwartet, dass 34% des Ertragwachstums
von bestehenden Kunden stammen wird und
22% von der Konkurrenz.
In den kommenden drei Jahren wird mit einer
bedeutenden Änderung des zu erwartenden
Anlagevermögenanteils gerechnet, wie Grafik 2
auf Seite 4 zeigt.
Die grosse Frage lautet, wie die Vermögensverwalter
damit umgehen und wie sie die Konkurrenz
schlagen werden.

Grafik 2
Grafik 1
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Konkurrenzkampf um Kunden
PricewaterhouseCoopers
Private Banking/Wealth Management Survey 5
Vermögensverwalter richten sich alle an dieselbe anspruchsvolle Zielgruppe
– an die wohlhabendsten Kunden – und nur einige wenige von ihnen
werden erfolgreich sein.
49% der Vermögensverwalter rechnen damit, dass
sich die Zahl der von ihnen betreuten äusserst vermögenden
Kunden (Ultra high net worth Kunden)
erhöhen wird, und 71% wollen den Anteil der
sehr vermögenden Kunden (Very high net worth
Kunden) in den nächsten drei Jahren erhöhen.
Der härteste Konkurrenzkampf spielt sich somit an
der Spitze der Vermögenspyramide ab. Da durchschnittlich
nur 17% der Kunden in diese Kategorie
fallen, kann dieses Ziel kaum erreicht werden,
und nicht alle werden als Gewinner daraus hervorgehen.
Indem sie die relative Bedeutung des Segmentes
der Affluent Kunden für das Wachstum bisher
unterbetonten, haben Vermögensverwalter die
an sie gestellten hohen Ansprüche der vermögendsten
Kunden wahrscheinlich unterschätzt.
In diesem Bereich haben Vermögensverwalter in
der Vergangenheit keine Glanzleistung vollbracht,
und viele werden feststellen, dass sie nicht in der
Lage sind, das erforderliche Mass an individueller
Betreuung zu bieten, um die bestehenden Kunden
zu halten, geschweige denn neue zu gewinnen.
Ausschlaggebend für den Erfolg wird die Anzahl
resp. die Qualität der für das Front-Office-Modell
benötigten Relationship Manager sein, um diesen
neuen Erwartungen gerecht zu werden.
Die Differenzierung wird immer schwieriger, da
die Kunden Zugang zu immer mehr und besseren
Informationen haben. Sie erwarten nun nicht mehr
nur hochstehende Produkte, sondern auch zielgerichteten
und sachgerechten Kundenservice.
Geschäftsbeziehungen mit Kunden mit geringerem
Vermögen (Affluent Kunden) können leichter
hergestellt werden. Sie sind jedoch weniger
profitabel, ausser sie werden äusserst effizient
verwaltet. Ende der Neunzigerjahre versuchten
die Vermögensverwalter, das Wachstum anzukurbeln,
indem sie das Segment der Affluent
Kunden ansprachen und diesen Private Banking
Dienstleistungen anboten. Dabei verringerten sie
die Mindestanlagelimiten und hofften, durch Cross
Selling andere Produkte und Dienstleistungen
anbieten zu können. Für viele stellte sich dies als
kostspieliges Experiment heraus. Sie konnten ihre
Dienstleistungen nicht entsprechend anpassen,
um eine entsprechende Marge zu erreichen und
kamen zum Schluss, dass sie mit diesen Kunden
ihre Ertragsziele nicht erfüllen konnten.
Affluent Kunden bilden jedoch einen bedeutenden
Anteil des Kundenstammes der Vermögensverwalter,
und ein Modell für diese Zielgruppe
wird sich für jene Vermögensverwalter lohnen,
die in der Lage sind, die Kosten zu kontrollieren,
Technologie effizient zu nutzen und tieferen
Service-Level-Ansprüchen gerecht zu werden.
Vermögensverwalter, die innerhalb einer Retail-
Bankengruppe tätig sind, haben eine besonders
gute Ausgangsposition, um in diesem Bereich
erfolgreich zu sein, da sie die Retailbankprodukte
voll ausschöpfen können, vorausgesetzt dass sie
diese Produkte für die Affluent Kundengruppe
entsprechend abgrenzen, eine strenge Kostenkontrolle
ausüben und einen proaktiven Service mit
Hilfe moderner Technologie anbieten können.

Grafik 3
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Konkurrenzkampf um Kunden
Private Banking/Wealth Management Survey
PricewaterhouseCoopers
Im Konkurrenzkampf um neue Kunden werden jene Vermögensverwalter am
erfolgreichsten sein, welche die bestehenden Kundenbeziehungen in ihren
Zielsegmenten pflegen und aufrecht erhalten.
Obwohl die Führungskräfte das Halten von
bestehenden Kunden als zweitwichtigste Aufgabe
betrachten, verfügen 42% der Befragten über
keinen definierten Plan zum Halten dieser
Kunden (siehe Grafik 4, Seite 8).
Ohne Zweifel müssen diese Vermögensverwalter
rasch handeln, falls sie nicht einen bedeutenden
Kundenabgang im zunehmenden Konkurrenzkampf
erleiden wollen.
Die Mehrheit der Befragten bestätigt die Wichtigkeit
der Messung der Kundenzufriedenheit, wobei
69% angeben, dass sie mindestens eine Messung
vornehmen. Trotzdem verfügen rund ein Drittel
der Befragten immer noch über keine Angaben
zur Kundenzufriedenheit und können daher nicht
wissen, welche Kunden zur Konkurrenz überlaufen
oder abgeworben werden könnten. Sie
befinden sich in einer gefährlichen Lage, und die
Konkurrenz freut sich über diese guten Nachrichten.
Die beliebtesten Methoden zur Messung der
Kundenzufriedenheit bestehen in der Überwachung
der Reklamationen, der Halteraten sowie
der Kundenaktivität (siehe Grafik 5, Seite 8).
Es überrascht, dass nur 38% der Befragten
eine direkte Umfrage zur Kundenzufriedenheit
machen. Da die Kunden das wichtigste Gut
der Vermögensverwalter darstellen, ist es sehr
wichtig, dass diese die Kundenmeinungen erfassen
und darauf entsprechend reagieren.
Der Anlageerfolg war in den vergangenen Jahren
unbeständig, und viele Kunden erlitten einen
bedeutenden Wertverlust ihres Portfolios. Vermögensverwalter
in Europa und Nordamerika
berichten nach wie vor, dass Kunden wegen
des schlechten Anlageerfolgs abwandern. Noch
interessanter ist, dass auf die Frage, in welchen
Bereichen der grösste Wissensbedarf besteht, um
die Kundenbeziehung zu verbessern, die Befragten
umfassende Finanzziele sowie Anlageziele als
die zwei wichtigsten Bereiche angaben. Immer
mehr Kunden vergleichen den Anlageerfolg mit
einem Benchmark; allerdings besteht eine ebenso
grosse Gefahr, dass sie den Anbieter wechseln
auf Grund schlechter Dienstleistungen, die nicht
auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind, wie insbesondere
die Befragten in Asien hervorheben (siehe
Grafik 6, Seite 9).
Wir sind der Meinung, dass sich Vermögensverwalter
in ihren Bemühungen zum Halten bestehender
und zur Gewinnung neuer Kunden vor
allem mit dem Kundendienst befassen sollten, da
dies ein Bereich ist, den sie direkt kontrollieren
können.
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Grafik 4
Grafik 5
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Grafik 6
9

Konkurrenzkampf um Kunden
Private Banking/Wealth Management Survey
PricewaterhouseCoopers
Die Management-Informationen müssen verbessert werden. Ein umfassenderes
Verständnis und erhöhte Transparenz bezüglich Kundenrentabilität,
Relationship Manager und Produkte sind sehr wichtig.
Der Schlüssel zum Erfolg für Vermögensverwalter
liegt nicht bloss darin, Kundenbeziehungen zu
pflegen, sondern den richtigen Kundentyp zu
halten. Ein wichtiges Management-Tool bei der
Suche nach einer Ertragssteigerung in schwierigen
Märkten besteht darin, die Rentabilität jedes
einzelnen Kunden zu kennen. Es wird dabei nicht
genügen, sich ausschliesslich auf die Bewertung
des verwalteten Vermögens zu stützen.
Der Trend zur Bestimmung der Kundenrentabilität
verstärkt sich stetig, da angelsächsische
Vermögensverwalter zunehmend in kontinental
europäische Märkte einbringen. Den Vermögensverwaltern
wird bewusst, dass nicht die Rentabilität
der Kostenstelle ausschlaggebend ist, ein
interner Messwert nach dem alten Silomodell,
sondern die Rentabilität auf Kunden-, Relationship
Management- und Produktebene. Zusehends
werden segmentweise Informationen gesammelt
als Entscheidungshilfe, wo Investitionen erforderlich
sind und wo die Dienstleistungen und Produktauswahl
verbessert werden können.
Bei vielen Vermögensverwaltern sind die Management-Informationen
nach wie vor mangelhaft
und sollten bedeutend verbessert werden, um auf
die benötigten Informationen zur erfolgreichen
Umsetzung der gewählten Strategie zugreifen
zu können. Im Vergleich zur europäischen Konkurrenz
können die nordamerikanischen Vermögensverwalter
für ihre Geschäfte auf ein besseres
Management-Informationssystem zurückgreifen.
Es sind nur wenige innovative Ansätze zur Kundensegmentierung
auszumachen wie Grafik 7 auf
Seite 11 zeigt.
72% der Befragten stützen sich auf das Vermögen,
57% auf geografische Gesichtspunkte.
Die Einstellung zum Risiko sowie die Anlagetypen
werden relativ oft berücksichtigt, doch
der Lebensstil, das Alter und die Benützung der
Vertriebskanäle, wofür spezifische Kenntnisse
des Kunden erforderlich sind, werden von den
wenigsten Befragten einbezogen. Nur in Hongkong
und Singapur stellten 75% der Befragten auf
eine Segmentierung basierend auf der Kundenrentabilität
um.
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Grafik 7
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PricewaterhouseCoopers
Bei der Kundenkenntnis der Vermögensverwalter besteht nach wie vor Verbesserungsbedarf.
Entscheidend ist, dass die angebotenen Produkte und
Dienstleistungen auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind. Die
Segmentierung gewinnt immer stärker an Bedeutung.
Differenzierung und eine Neuerfindung des Kundendienstes
betrachten die Befragten weltweit als
Schlüsselelement ihrer Strategie. In Asien wird am
häufigsten der Kundendienst als ausschlaggebend
für einen Wettbewerbsvorteil angegeben. Die Vermögensverwaltung/Wealth
Management Branche
ist klar darauf ausgerichtet, den Service-Level
zu erhöhen, um Markt- und Ertragsanteile zu
gewinnen, indem neue Kunden gewonnen und
bestehende gehalten werden. Die zunehmende
Polarisierung in dieser Branche in Erzeuger und
Vertriebsträger sowie die Möglichkeit durch eine
offene Struktur Zugang zu bankunabhängigen
Produkten zu haben, erhöhen den Bedarf, verbesserte
Ansätze für den Kundendienst zu entwickeln.
Dienstleistungsqualität umfasst die Kundenbedürfnisse,
qualifizierte Mitarbeiter, die Produkte
sowie Technologiefragen, die oft schwierig zu
lösen sind. Aus unserer Studie geht hervor, dass
die Vermögensverwalter bei der Umstrukturierung
der Kundendienstleistungen noch einiges
unternehmen müssen, um den individuellen
Service anbieten zu können, mit dem wohlhabende
Kunden gewonnen und bestehende
gehalten werden können. Bei der Eigenbewertung
gaben die weltweit Befragten in der Regel an,
dass sie die meisten Kundenangelegenheiten gut
verstehen, in einigen Bereichen schätzten sie
ihr Verständnis als mässig ein. Nur in wenigen
Bereichen geben die Befragten an, dass sie die
Kundenbedürfnisse vollständig erfassen.
Anlageerfolg und Zugang zu einer breiten Produktpalette
bilden die Grundvoraussetzungen,
doch darüber hinaus wünschen sich die Kunden
einen Vermögensverwalter, der ihre Bedürfnisse
gut versteht, sich Zeit nimmt zur Analyse und
Empfehlung passender Anlageinstrumente und sie
proaktiv informiert. Wichtig ist auch, dass der Vermögensverwalter
den Kunden eine Schnittstelle
anbietet, die ihnen erlaubt, ihre Geschäfte durch
die Vertriebskanäle ihrer Wahl abzuwickeln. Für
viele Vermögensverwalter bedeutet dies, dass die
Infrastruktur des Kundendienstes grundlegend
überholt werden muss und Hilfsmittel wie Datenmining
und Prognosemodelle verstärkt eingesetzt
werden müssen, um massgeschneiderte Lösungen
für die Kunden anbieten zu können. Auf Grund
der relativ tiefen Zinsen und Inflationsraten auf
den entwickelten Märkten stellen Steueroptimierungen
und -strukturierungen zunehmend einen
kritischen Aspekt der verschiedenen Produkte
dar. Es braucht viel Fachwissen über die Gesetze,
Verordnungen sowie das regulatorische Umfeld
in Nordamerika, Europa und Asien, weshalb es
ausser für die grössten Anbieter schwierig ist,
weltweit zu agieren.
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Grafik 8
Der Zugriff auf Fachwissen im Steuerbereich wird
immer wichtiger; dieser Bereich wird zusehends
ausgelagert.
Aus untenstehender Grafik 8 geht hervor, dass
angesichts des Bedarfs an passenden Produkten,
die auf den Kunden zugeschnitten sind, die aktuellen
Marktbedingungen und Konkurrenzanaly-
sen ausschlaggebend für die Entwicklung neuer
Produkte sind, während die Kundenvorlieben
erstaunlicherweise nur an dritter Stelle rangieren.
Noch mehr beunruhigt jedoch die Tatsache,
dass die Produktentwickler und andere den Preis
bestimmen, während die Relationship Manager,
welche die Kunden am besten kennen, viel
weniger einbezogen werden.
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Konkurrenzkampf um Kunden
Private Banking/Wealth Management Survey
PricewaterhouseCoopers
Ein umfassenderes Verständnis der Kundenbedürfnisse und die Entwicklung
eines ganzheitlichen Ansatzes zur Aufrechterhaltung der Kundenbeziehungen
wird entscheidend sein.
Einer vertieften Kundenkenntnis und Dienstleistungsausrichtung,
die entsprechend qualifizierten
Relationship Managern erlaubt, Zeit
aufzuwenden, um den Kunden verstehen und
sich in ihn hineinversetzen zu können, kommt
vor dem Hintergrund der Know-Your-Client
Bestimmungen noch grössere Bedeutung zu.
Die Bereitstellung der für diese Bestimmungen
erforderlichen Informationen ist sowohl für den
Kunden als auch für den Vermögensverwalter
zeitaufwändig; daher ist anzunehmen, dass
vermögende Kunden nur einigen wenigen ausgewählten
Vermögensverwaltern ein vertieftes
Verständnis ihrer Bedürfnisse ermöglichen
wollen.
Zur Zeit achten die Kunden vermehrt auf
Finanzstabilität, und viele überdenken ihre
gegenwärtigen Geschäftsbeziehungen. Vermögensverwalter
müssen dabei einen Schritt
voraus sein und alles in Bewegung setzen, um
den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.
Indem sie diejenigen Kunden abstossen, die
nicht mehr in die strategischen Zielsegmente
passen, können sie sich besser auf jene Kunden
konzentrieren, die zukünftiges Wachstum versprechen.
Die Information des Kunden über den Anlageerfolg
bildet einen wichtigen Bestandteil
des umfassenden Kundendienstes – die Herausforderung
besteht darin, diese Erfolge dem
Kunden richtig zu kommunizieren, ohne dass
dieser durch eine Informationsflut abgeschreckt
wird, sowie einen allgemeinen Standard für
die Berichterstattung zu finden, z.B. GIPS.
76% der Befragten informieren in persönlichen
Gesprächen über den Anlageerfolg, die meisten
informieren auch per Post und Telefon. Von
Internet und E-mail machen 28% der Befragten
Gebrauch.
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Grafik 9
Relationship Manager bilden weiterhin den Schlüssel zum Erfolg für
Vermögensverwalter
Der Schwerpunkt der Schulungen für Client
Relationship Manager liegt gegenwärtig auf der
Vermittlung von allgemeinem Fachwissen über
Produkte und Dienstleistungen. Solche Schulungen
werden von 94% der Befragten angeboten.
Auch die Vermittlung von Marketing- und
Verkaufsfähigkeiten gehört oft dazu. Hingegen
werden die benötigten sozialen Kompetenzen
zur Pflege von intensiven Kundenbeziehungen,
die auf ein vertieftes Verständnis der Kundenbedürfnisse
zielen, nicht oft abgedeckt, und die
Befragten haben nicht vor, diese Kompetenzen
stärker zu betonen. Dies ist ein Manko, das sie
wahrscheinlich beheben müssen, wenn sie ihre
Relationship Manager für ihre veränderten Aufgaben
richtig vorbereiten wollen.
Auf Grund unserer Erfahrung ist es für uns
erstaunlich, dass so wenig Gewicht auf die
Entwicklung und Schulung von Relationship
Managern gelegt wird, obwohl sie in diesem
Geschäft eine so wichtige Rolle spielen.
Es wird auch klar, dass die Entschädigung nach
wie vor relativ unflexibel gestaltet ist und erfolgreiche
Relationship Manager nicht entsprechend
belohnt werden. Dies ist ein gefährlicher Trend,
und angesichts der zunehmenden Erholung an
den Märkten rechnen wir mit einer grösseren
Fluktuation von Managern und Teams. Die
Vermögensverwalter scheinen diese Bedrohung
nicht ernst zu nehmen, da 49% von ihnen
über keine definierte Strategie zum Halten von
Schlüsselmitarbeitern verfügen.
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Private Banking Wealth Management Kontakte
Peter Ochsner
PricewaterhouseCoopers
Stampfenbachstrasse 69
CH-8035 Zürich
Tel. +41 1 630 24 00
Fax +41 1 630 24 05
E-Mail peter.ochsner@ch.pwc.com
Rolf Birrer
PricewaterhouseCoopers
Stampfenbachstrasse 69
CH-8035 Zürich
Tel. +41 1 630 24 32
Fax +41 1 630 24 05
E-Mail rolf.birrer@ch.pwc.com
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