Evaluation in der deutschen Entwicklungszusammenarbeit - HWWI

78 Axel Borrmann & Reinhard Stockmann
eine Alleinstellung vor allem mit Hinweis auf den geringen Umfang der EZ-Maßnahmen
und die Kosten verzichtet.
Das gilt auch für die online befragten NRO, von denen lediglich zwei eine von den
operativen Stellen unabhängige Evaluationseinheit bzw. einen Evaluationsbeauftragten
eingerichtet haben. Die meisten NRO verfügen lediglich über eine organisatorische
Minimalstruktur, mit der sie meist nur eine sehr begrenzte Anzahl von Projekten betreuen
(vgl. dazu und zum folgenden Mutter 2000). Hinzu kommt aber auch, dass die NRO die
Projektverantwortung primär bei ihren Partnern sehen. Dieses Grundverständnis führt
dazu, dass sie die Verantwortung für die Organisation und die Steuerung von Evaluationsprozessen
wie auch für die gesamte Projektdurchführung weitgehend auf der Partnerseite
sehen. Wie auch die Online-Befragung bestätigte, unterliegen NRO heute aber
einem hohen und wachsenden Rechtfertigungsdruck gegenüber ihren Spendern. Die
historische Entwicklung großer deutscher NRO (Kirchen, Stiftungen, DWHH) zeigt
heute, dass dies über kurz oder lang zumindest für die wachsenden NRO die Frage nach
einer geeigneten Form der Institutionalisierung der Evaluationsfunktion aufwirft.
Eine kritische Größe, die eine institutionelle Alleinstellung der Evaluationsfunktion
erforderlich macht, lässt sich kaum definieren. Anhaltspunkte liefern jedoch die Erfahrungen
anderer EZ-Organisationen. Wenn sich aus Effizienzgründen die Einrichtung
einer selbstständigen und unabhängigen, mehrköpfigen Evaluationseinheit nicht rechtfertigen
lässt, dann sollten kleinere EZ-Organisationen prüfen, ob nicht zumindest die
Beauftragung einer evaluationsverantwortlichen, ggf. nur teilzeitbeschäftigten, aber strikt
operativ unabhängigen Person möglich ist. Die PTB zeigt mit ihrem kleinen Portfolio
genau dieses Bemühen, wenngleich ihr die Wahrung der Unabhängigkeit noch nicht
befriedigend gelungen ist.
Fehlen Evaluationseinheit oder Evaluationsbeauftragter, sind die Evaluationssysteme
der hier untersuchten EZ-Organisationen dezentralisierter. Hier müssen die operativ
tätigen Einheiten ihre Evaluationstätigkeit jedoch in der Regel mit übergeordneten Leitungsebenen
abstimmen (operative Bereichsleitung, Grundsatzreferat, Geschäftsleitung,
o.ä.). Die Leitungsebene übernimmt die Funktion von Evaluationseinheiten und Evaluationsbeauftragten,
legt die Evaluationsregeln fest, plant, beauftragt, genehmigt und
nimmt Evaluationen ab, sichert ihre Qualität und verwertet ihre Ergebnisse. Ähnlich wie
bei Evaluationsbeauftragten, die auch andere Funktionen ausüben, besteht dabei aber die
Gefahr ungesicherter Unabhängigkeit, unzureichender Evaluationskompetenz, eingeschränkter
Qualitätssicherung und evaluationsfreier Räume. 24
Tatsächlich finden sich in den hier untersuchten EZ-Organisationen entsprechende
Hinweise. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn hauptsächlich die operative Leitungsebene
eingeschaltet wird, also sektorale oder regionale Bereichs- oder Abteilungsleitungen.
Deren Unabhängigkeit ist eingeschränkt, da sie Mitverantwortung für Planung und
Durchführung von Projekten und Programmen ihres Bereichs tragen. Beispiele sind Ci,
BGR und PTB. Operative Verantwortung findet sich selbst auf der Ebene der Grundsatzreferate
(BGR, PTB). Hier besteht zudem das Risiko, dass Vorhaben in der alleinigen
Verantwortung dieser Leitungsebene überhaupt nicht evaluiert werden. So wurde in der
BGR zwischen 2001 und 2006 noch keines der insgesamt acht Sektorvorhaben in Ver-
24 Vgl. dazu DAC (2004): Evaluations Systems in DAC Members’ Agencies: A Study based on
DAC Peer Reviews, Paris.