JOURNAL 2/2011 INTERVISION – AUGEN AUF DEN ... - BSO

BERUFSVERBAND FÜR SUPERVISION, 

ORGANISATIONSBERATUNG UND 

COACHING 

JOURNAL 2/2011 

B 

INTERVISION – 

AUGEN AUF DEN BLINDEN FLECK 

S 

O

Inhalt 

Journal 2/2011 

Themen 2 Editorial 

3 Intervision in der Beratung – 

ein Instrument zur Sicherung der Qualität 

Heike Osenger 

3 Begrifflichkeiten 

8 Lebenszyklen in Intervisionsgruppen – eine Gruppe gibt Einblick 

Christine Hofer 

12 Die richtige Gruppe – sie zu finden ist kein einfacher Weg 

14 Aus der Werkzeugkiste – 

eine Auswahl methodischer Zugänge und Techniken 

Rubrik 18 Buch 

Verband 20 Mitgliederversammlung 2011 – mit Engagement auf neuen Wegen 

22 BBT-Projekt – eidg. Beratungstitel 

24 Mitgliederbefragung 2010 – Ergebnisse in Kürze 

25 Sensible Information im Beratungsalltag – wie gehe ich damit um? 

Mitglied im BSO – seit 25 Jahren 

Verstärkung gesucht: Berufspolitische Kommission 

26 BSO-Veranstaltungen 

Medienspiegel 

Agenda 27 Kurse Fort- und Weiterbildung 

Einzelkurse und Jahresprogramme 2011 

Info 29 Kontakt/Impressum 

Journal 3/2011 Umgang mit sensibler Information (erscheint am 29. August 2011) 

BSO-Journal 2/2011 

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Rita Scheurer, Berufsschullehrerin Pflege, Supervisorin/Organisationsberaterin 

BSO, Mitglied der Redaktionskommission des BSO-Journals. 

www.ritascheurer.ch 

Liebe Leserin 

Lieber Leser 

Intervision – ein Teamgespräch zur Problemlösung oder 

eine Art Supervision? Wer nicht Beraterin oder Berater, 

Erwachsenenbildner oder Erwachsenenbildnerin ist oder 

in einem sozialen Beruf arbeitet, kennt den Begriff kaum. 

Für BSO-Mitglieder ist die Intervision eine Selbstverständlichkeit. 

Doch ist Intervision gleich Intervision? Gemischte 

Gruppen, reine Männer- oder reine Frauengruppen, 

einheitliche oder unterschiedliche Methoden – gibt 

es «ein Richtig und ein Falsch»? 

Intervision ist etwas Intimes; etwas, das hinter geschlossenen 

Türen geschieht, mit Aussenstehenden wird nicht 

darüber gesprochen. Für das BSO-Journal hat eine Intervisionsgruppe 

die Türe geöffnet und Einblick gewährt. 

Sie zeigt, weshalb sie ohne «Platzhirsche» auskommt. In 

dem Interview, das Christine Hofer mit den Mitgliedern 

der Gruppe geführt hat, geht es ums Ankommen als neues 

Gruppenmitglied und die Prägung durch die «Pionierinnen». 

Angesprochen wird auch die Frage, wie weit in 

einer lange bestehenden Gruppe Veränderung möglich 

ist. Und die Mitglieder der Gruppe beschreiben, weshalb 

ihre eine reine Frauengruppe geblieben ist. 

In ihrem einführenden Beitrag zeigt Heike Osenger, wie 

die Intervision entstanden ist und weshalb sie für den 

BSO ein Instrument zur Qualitätssicherung sein kann. 

Elisabeth Bachofen klärt die Begrifflichkeiten, die im Zusammenhang 

mit Intervision fallen. Sie stellt Herkunft 

und Unterschiede von Balintgruppe, Peercoaching, Reflecting 

Team, Kollegialer Beratung und weiteren Begrif- 

fen dar. In jüngster Zeit befasst sich die Forschung mit 

der Intervision. Aus der Psychotherapie sind quantifizierbare 

Ergebnisse über ihren Nutzen bekannt. 

In der vertrauten Gruppe bleiben, eine neue Gruppe 

suchen – was für das eine spricht, was für das andere, 

zeigen fünf Beraterinnen und Berater anhand ihrer eigenen 

Erfahrungen. Bleiben: Weil es Zeit braucht, sich auf 

die Intervisionspartner einzulassen, ihnen zu vertrauen 

und eigene Schwäche zu zeigen. Wechseln: Weil es sinnvoll 

sein kann, Vertrautes loszulassen; weil werben und 

beworben werden in einer neuen Gruppe eine wertvolle 

Erfahrung sein kann; oder weil beraterische Machtausübung 

Grund ist, eine Gruppe zu verlassen. 

Als Anregung für junge oder langjährige Intervisionsgruppen 

stellt Andrea Zuffellato Tools zusammen, die für die 

Lösungsfindung nützlich sein können. Mit der «Intervision 

in der Natur» beschreibt er eine nicht alltägliche 

Methode. Die natürliche Umgebung kann dazu anregen, 

auf neue Aspekte der Lösungsfindung zu achten. 

Intervision hat mit Perspektive zu tun: Je nachdem von 

welchem Standpunkt her man schaut, ist genau diese 

Sicht die Richtige. Die Gruppenmitglieder weisen einen 

auf blinde Flecken hin. So gibt es unterschiedliche Ansichten 

und Einsichten. In diesem Sinne soll die Lektüre 

anregen, immer wieder auch eine andere Perspektive einzunehmen. 

Rita Scheurer 

BSO-Journal 2/2011

Heike Osenger, dipl. Sozialpädagogin, Coach und Supervisorin, arbeitet 

in eigener Praxis in Basel, Mitglied der Redaktionskommission des BSO-Journals. 

www.osenger.ch 

Intervision in der Beratung – 

ein Instrument zur Sicherung der Qualität 

Ursprünglich war Intervision eine Form der kollegialen 

Beratung unter Fachleuten der Supervision 

und Psychotherapie. Unterdessen hat sie 

sich zum eigenständigen Beratungsformat entwickelt 

und wird zunehmend mit Kundinnen und 

Kunden als Hilfe zur Selbsthilfe trainiert. Sie 

bleibt jedoch ein wichtiges Instrument des fachlichen 

Austauschs und Mittel zur Sicherung der 

beraterischen Qualität. 

Die Herausforderungen, die ihr Beruf an Beraterinnen 

und Berater stellt, sind ausgesprochen vielfältig. Beratende 

müssen in ihrer Arbeit wachsam und hoch konzentriert 

sein und sie müssen vieles wissen und erkennen. 

Sie spüren zum Beispiel den unterschiedlichen 

Sprach- und Verhaltens-Codes ihrer Kundinnen und 

Kunden nach und holen diese da ab, wo sie stehen. Ihre 

eigenen Reaktionen auf die Handlungsweisen ihrer Gegenüber 

sind diesen angemessen. Die Bera tenden halten 

Spannungen aus; sie kennen ihren eigenen Anteil 

an diesen und ermöglichen so produktive Ergebnisse. 

Die Wirkung, die in der Beratung erzielt wird, beobachten 

sie scharf und analysieren sie präzise. Beraterinnen 

und Berater müssen tolerant und verständnisvoll sein, 

daneben müssen sie aber auch konfrontieren können 

und ihrem Gegenüber gleichzeitig Mut machen. Sie 

müssen Nicht-Gesagtes erkennen, Lösungen finden und 

vielfältige Methoden anbieten. Viele Beraterinnen und 

Intervision 

«Wenn sich Gruppen ohne externe Fachperson treffen, 

um ihre berufliche Arbeit zu reflektieren, dann sprechen 

wir im Gegensatz zur Supervision von Intervision», hält 

Lippmann (2009) fest. Der Begriff Intervision wurde für 

ausgebildete Supervidierende und ihre Fallarbeit verwendet 

in Anlehnung an die sogenannten Balint- und Selbsterfahrungs- 

oder Selbstlerngruppen, die sich unter Medizinern 

und Psychotherapeuten seit den 1960er-Jahren 

verbreiteten. Mit Intervision wird keine bestimmte Methode 

verbunden, sondern eine Funktion. 

Lippmann, Eric (2009): Intervision. Kollegiales Coaching 

professionell gestalten. Berlin: Springer, S. 12. 


Berater gestalten die Beratungsprozesse allein. Es sind 

keine Kolleginnen oder Kollegen anwesend, die ihnen 

ein direktes Feedback zu ihrer Arbeit geben. 

Oft suchen Beraterinnen und Berater daher den Zusammenschluss 

mit Kolleginnen und Kollegen und den systematischen 

fachlichen Austausch in der Intervision. Für 

Mitglieder des BSO ist es sogar Pflicht, sich einer Intervisionsgruppe 

anzuschliessen. Der Berufsverband hat in 

seinem Reglement zur Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung 

den Grundsatz festgeschrieben, dass seine 

Mitglieder ihre Beratungsprozesse fortlaufend reflektieren 

(vgl. BSO-Reglement zur Qualitätssicherung 2008: S. 6). 

Multipler Entstehungskontext 

Die heute in der Beratung praktizierte Intervision hat 

sich aus unterschiedlichen und teilweise sich überschneidenden 

Kontexten heraus entwickelt. Zentral 

Kooperatives Lernen 

«Kooperatives Lernen bezeichnet die Organisation und Anleitung 

von Lernprozessen, die ihren spezifischen Mehrwert 

aus der Zusammenarbeit mit anderen Lernenden zieht», 

hält das Zentrum für Hochschule und Weiterbildung der 

Hamburger Universitäten auf seiner Homepage fest. 

Hohenstein und Wilbers spezifizieren in ihrem Handbuch 

zu E-Learning (2000) Kooperatives Lernen als «Interaktionsform, 

bei der die Mitglieder einer Gruppe gemeinsam und 

in wechselseitigem Austausch Kenntnisse und Fähigkeiten 

erwerben. Dabei sind alle Gruppenmitglieder gleichberechtigt 

am Lerngeschehen beteiligt und tragen gemeinsam Verantwortung 

für den Lernprozess und das Lernergebnis.» 

Kooperatives Lernen ist somit der Oberbegriff für diejenigen 

Lernformen, die ohne übergeordnete Leitung stattfinden. 

Zu ihnen gehören die Formen der Intervision und 

Lerngruppen, die sich ohne Lehrperson Wissen oder Kompetenzen 

erarbeiten. 

Hohenstein, Andreas/Wilbers, Karl (Hrsg.) (2004): Handbuch 

E-Learning. Expertenwissen aus Wissenschaft und 

Praxis (Loseblattsammlung 4.1). Neuwied: Verlag Deutscher 

Wirtschaftsdienst. 

2 

3

sind einerseits die Supervision und andererseits die 

Psycho therapie. Unter Begriffen wie «kollegiale Fall- 

besprechung», «kollegiale Supervision», «kollegiale 

Beratung», «Intervision» oder «Peer-Supervision» findet 

sich das Setting der kollegialen Beratung vor allem 

im Sozial- und Bildungsbereich (vgl. Thiel 2000: S. 184). 

Nachdem erste Ausbildungsgänge zu Supervision an 

Akademien und zentralen Fortbildungsinstituten Ende 

der 1960er-Jahre eingerichtet worden waren, entwickelten 

sich Konzeptionen für eine angemessene Reflexion 

von Berufssituationen bis in die 1990er-Jahre hinein 

kontinuierlich weiter. Die Supervision stammt aus der 

amerikanischen Sozialarbeit und bezeichnete dort zu- 

Balintgruppe 

Der ungarische Psychoanalytiker und Arzt Michaël Balint 

(1896-1970) befasste sich Anfang der 1940er-Jahre mit 

dem Thema, weshalb der Heilerfolg bei ein und derselben 

Krankheit und mit den gleichen Medikamenten je nach 

Arzt verschieden ausfällt. Die damalige Forschung kam zu 

der Erkenntnis, dass die Beziehung zwischen Arzt und Patient 

von entscheidender Bedeutung ist. Ende der 1940er- 

Jahre hat er erstmals berufsbezogene Gruppen eingerichtet, 

die sich mit der Diagnose von solchen Beziehungen 

befassten. Sie waren wie eine heutige klassische Intervision 

organisiert. 

nächst die Aufsicht über die Almosenverteilung durch 

sogenannte «paid agents» (vgl. Thiel 2000: S. 185). 

Zunächst lag die Betonung also auf der «Wächterfunk- 

tion» der Supervidierenden. Hinzu kam später die 

Anleitung und Weiterbildung derjenigen, die in der 

sozialen Arbeit tätig waren. 

Der andere Entstehungskontext der heutigen Intervision 

findet sich in der Psychologie, Psychiatrie und 

psychotherapeutischen Praxis. Das Instrument der 

«Kontrollanalyse» wurde beispielsweise schon im 

Peercoaching 

Das Lernen in Peergroups ist eine Ergänzung zum selbstorganisierten 

Lernen, eine Art professioneller Nachhilfeunterricht. 

Der Deutsche Fachverband für Coaching 

organisiert beispielsweise derartige Peergroups. Dabei 

bieten Mitglieder des Berufsverbands Qualitätsring 

Coaching QRC den Studierenden von Fernschulen eine 

unabhängige zusätzliche Lernmöglichkeit. Derartige 

Angebote richten sich häufig an bestimmte Gruppen, 

beispielsweise Frauen. Diverse Universitäten nutzen diese 

Form des Lernens ähnlich wie Intervision. Aus einem 

professionellen Nachhilfeunterricht wird somit Beratung 

unter fast Gleichgestellten oder gar normale Supervision. 


Berliner Psychoanalytischen Institut um 1920 eingeführt 

und verweist auf die Bedeutung von Supervision 

im Ausbildungszusammenhang. Auch die Einführung 

sogenannter Mittwochsgruppen nach Freud weist auf 

die ausbildungsorientierte Konzeption von Supervision 

hin (vgl. Thiel 2000: S. 185). In medizinischen Kreisen 

findet sich Intervision zum Beispiel in Form von 

«Balintgruppen» wie sie Ärzte nutzen (vgl. Blaschegg- 

Honsalek in BSO-Journal 4/2009: S.4f). 

Weitere Vorläufer der Intervision in der Beratung im 

beruflichen Kontext sind nach Fengler (1994: S. 188) 

studentische Arbeitsgruppen, Selbsterfahrungsgruppen 

ohne Leitung, Selbsthilfegruppen oder Peer-Supervisionsgruppen, 

die wiederum auch in der Therapieausbildung 

vorkommen (vgl. Lippmann 2009: S. 14). Darüber 

hinaus gelten die in den 1990er-Jahren im 

Sozial- und Bildungsbereich auftauchenden systemati- 

Kontrollsupervision 

«Supervidierende reflektieren ihre Arbeit unter anderem 

im Arbeitskontext Kontrollsupervision. Diese fachliche 

Kontrolle kann eine Einzel- oder Gruppenkontrollsupervision 

sein. Unter Anleitung einer erfahrenen Kollegin 

oder eines Kollegen werden Beratungsfälle vorgestellt und 

bearbeitet», hält die Deutsche Gesellschaft für Supervision 

DGSv fest. Die «Begleitete Intervision» bei Hendriksen 

(2000) entspricht einem ähnlichen Zweck und Vorgehen: 

Die Intervision wird von einer erfahrenen 

Fachperson begleitet. Hendriksen hat die ursprünglich 

unbegleitete Intervision in seinem neueren Ansatz so verändert, 

dass sie dem Schweizer Supervisionsverständnis 

nahe kommt. Diesen Schritt begründet er mit zurückliegenden 

Erfahrungen der praktischen Selbstberatung in 

Organisationen und Firmen. 

Die Kontrollsupervision steht in der Regel im Zusammenhang 

mit einem Qualitätssystem und dient dem Auftraggeber 

(einer Institution, Organisation) weniger der Überwachung 

als der Sicherstellung eines erwünschten 

Qualitätsniveaus. Die Supervision ist Pflicht und muss 

nachgewiesen werden. 

Hendriksen, Jeroen (2000): Intervision. Weinheim: Beltz, 

S. 11. 


schen Fallbearbeitungen als einflussreich. Heinrich 

Fallner und Hans-Martin Grässlin haben zu dieser 

Zeit an der Akademie Remscheid in Deutschland erste 

richtungsweisende Schritte für die «Beratung von 

Beraterinnen und Beratern» unternommen. Zusammen 

mit auszubildenden Kommunikationsberatenden 

und Supervidierenden haben sie erstmals kollegiale 

Beratung als Instrument zur Professionalisierung von 

berufsbezogener Beratung beschrieben (vgl. Thiel 2000: 

S. 185). 

Die «kollegiale Supervision» wurde demnach aus der 

professionellen Supervision heraus konzipiert. Sie ist 

aber nicht nur die Folge sondern auch ein Bestandteil 

der Supervisionsausbildung Ende der 1970er-Jahre. Dabei 

fungierte sie, ähnlich wie in den meisten therapeutischen 

Ausbildungen, als eine «weiche Form» der Supervision 

(vgl. Thiel 2000: S. 185). Erst nachdem dieses 

Beratungssetting in der Supervision einigermassen akzeptiert 

gewesen war, wurde die kollegiale Beratung 

von professionellen Supervidierenden in verwandten 

Professionen eingeführt und trainiert, insbesondere in 

der psychosozialen Versorgung und den Feldern der 

Kollegiale Beratung 

Die Kollegiale Beratung stammt aus dem pädagogischen 

Bereich. Profit- und Nonprofitorganisationen haben sie 

als Instrument des gemeinsamen Lernens übernommen 

(vgl. Tietze/Schulz von Thun 2003). Bei der Kollegialen 

Beratung fungiert ein Supervisor oder eine Organisationsberaterin 

als Starthilfe beziehungsweise als externe Begleitung 

während der Startphase. Das Vorgehen ist genau festgelegt 

und lässt fortgeschrittenen Gruppen Spielraum bei 

der Problemlösung. Es gibt ein Setting mit drei Rollen: die 

fallgebende Person, die Moderation und die Beratenden. 

Die Moderation achtet darauf, dass das Setting eingehalten 

wird. Die einzelnen Phasen der Intervision werden 

mit Leitfragen untermauert, zentral ist dabei die Formulierung 

einer Schlüsselfrage. 

Tietze, Kim-Oliver/Schulz von Thun, Friedemann (Hrsg.) 

(2003): Kollegiale Beratung. Problemlösungen gemeinsam 

entwickeln. Hamburg: Rowohlt. 

4 

5

klassischen Sozialarbeit mit angrenzenden Berufsgruppen 

(vgl. Thiel 2000: S. 185). Supervidierende 

und Berufsleute anderer Beratungsprofessionen nutzen 

die Intervision nach wie vor als Instrument für die 

kontinuierliche Professionalisierung. 

Impulse, Ideen und Rückkopplung 

Der Nutzen der Intervision zur Professionalisierung gliedert 

sich in der Hauptsache in drei Bereiche: die Reflexion 

der beruflichen Praxis, die Erweiterung des Verständnisses 

für Kundinnen und Kunden und die 

psychohygienische Entlastung. Es geht für die Beratenden 

darum, Impulse, Ideen und Rückkopplung zu erfahren 

und Konzepte zu vergleichen. Es geht aber auch 

Reflecting Team 

Der Ursprung des Reflecting Teams ist das Setting der 

Systemischen Therapiesitzung nach dem Mailänder 

Modell, das in den 1950er-Jahren von Mara Selvini Palazzoli, 

Luigi Boscolo, Gianfranco Cecchin und Giuliana 

Prata entwickelt und kontinuierlich von Paul Watzlawick 

unterstützt wurde. Beim Reflecting Team gibt es zwei 

Subgruppen: zum einen das therapeutische System, bestehend 

aus der Familie und dem Therapeuten, zum anderen 

das beobachtende System, das Reflecting Team. In 

vorher festgelegten Abständen wird die Therapiesitzung 

unterbrochen und die Fachleute reflektieren ihre Beobachtungen 

in Anwesenheit der Betroffenen. Dadurch 

können die Ratsuchenden den gedanklichen Prozess der 

Fachleute verfolgen. 

Tom Andersen (1996) versteht das Reflecting Team als eine 

besondere Form des Gesprächs. Indem Menschen miteinander 

sprechen, tauschen sie gegenseitig ihre Beobachtungen, 

Gedanken, Ideen aus. Dies bezeichnet Anderson 

als den äusseren Dialog. Parallel dazu findet in jedem der 

Gesprächspartner zusätzlich ein innerer Dialog statt, bei 

dem die Inhalte verarbeitet werden. Die Sprechenden «betrachten» 

gewissermassen innerlich den Verlauf des äusseren 

Gesprächs, sie entscheiden, welche Gedanken sie 

aufnehmen, was wichtig für sie ist und was nicht. 

Andersen, Tom (1996): Das reflektierende Team. Dialoge 

und Dialoge über Dialoge. Dortmund: Modernes Lernen. 

darum, mit sich selbst in Kontakt zu treten, indem die 

eigenen Gefühle zum Geschehen wahrnehmbar werden. 

Und es geht um die Begegnung und darum, sich 

mit anderen professionellen Beraterinnen und Beratern 

auszutauschen. Durch die Intervision ergibt sich eine 

fortlaufende technische und inhaltliche Weiterentwicklung 

des beratenden Handelns. Sie soll sowohl den Beratenden 

selbst als auch den Kundinnen und Kunden 

einen optimalen Beratungsprozess garantieren. 

Das Vorgehen in der Intervision ist vielfältig und in der 

Regel methodisch angeleitet. Die Methoden, die im Einzelnen 

Anwendung finden, sind sehr unterschiedlich. 

Sie bewegen sich auf der reinen Gesprächsebene ebenso 

wie auf der Basis kreativer analoger Methoden wie Visualisieren, 

Identifizieren, Brainstorming, Sharing, dem 

Bilden von Hypothesen oder dem Perspektivwechsel 

(vgl. Beitrag zu Methoden in diesem Heft S. 14ff). 

Forschungsgegenstand Intervision 

Der Ruf nach Qualitätssicherung innerhalb der Beratung 

ist laut. Dennoch gibt es wenig Forschung zur 

Wirksamkeit und zum Nutzen der Intervision, weder 

für die Kundinnen und Kunden noch für die Beratungspersonen 

selbst. Wie sich feststellen liess, hat sich die 

Form der kollegialen Beratung wie wir sie heute ken- 

Iterative Reflecting Team 

Michael Dahm und Siang Be entwickelten um das Jahr 

2000 die Methode des Iterative Reflecting Team. In der 

Supervision gilt es oft, zuerst das Problem oder das Anliegen, 

um das es gehen soll, zu umgrenzen, genau zu begreifen 

und in Worte zu fassen. Dazu dient das Iterative 

Reflecting Team, bei dem das beobachtende Team häufiger 

und in kürzeren Abständen in Aktion tritt als im klassischen 

Setting. Zudem überprüfen die Ratsuchenden 

selbst kontinuierlich, ob der Prozess in die von ihnen gewünschte 

Richtung geht und lenken ihn mittels Leitfragen 

(vgl. Andersen 1996). 

Andersen, Tom (1996): Das reflektierende Team. Dialoge 

und Dialoge über Dialoge. Dortmund: Modernes Lernen. 


nen unter anderem im Rahmen psychotherapeutischer 

Settings entwickelt. Um die Bedeutung von empirischen 

Studien zu unterstreichen, sei daher Forschung 

aus diesem Bereich herangeführt. So hat beispielsweise 

die Hessische Landeskammer für Psychotherapie in 

Deutschland 2007 die Ergebnisse einer Studie zum 

Thema «Qualitätssicherung in der Psychotherapie, für 

die Praxis aus der Praxis» herausgegeben. Die Studie 

hält fest, dass für ein gutes therapeutisches Ergebnis 

neben der Passung von Therapeut und Klient die qualitative 

Prozessbegleitung, insbesondere in Form von 

Intervision, eine grosse Rolle spielt (vgl. Reuther-Dommer 

et al. 2007: S. 240ff). 

Daraus lässt sich zurzeit nur ableiten, dass Gleiches für 

Supervision, Coaching und Organisationsberatung gilt. 

Zur Intervision in diesen Beratungsfeldern liegen bisher 

nur sehr spärlich Forschungsergebnisse vor. Angesichts 

der hohen Bedeutung der Reflexion des Beraterhandels 

und der laufenden Beratungsprozesse ist es 

äusserst wünschenswert und dringend notwendig, vorliegende 

Ergebnisse aufzugreifen und Forschungsprozesse 

in Gang zu setzen, bei denen die Intervision Gegenstand 

von Untersuchungen ist. 

Kollegiale Supervision 

Der Begriff der Kollegialen Supervision stammt aus dem 

Kreis um den Psychologen und Psychotherapeuten Carl 

Rogers, der den personenzentrierten Ansatz in der Gesprächsführung 

entwickelt hat. Kollegiale Supervision 

wird teilweise als Überbegriff für alle Formen der kollegialen 

Beratung verwendet, einschliesslich der dyadischen 

Formen wie der Tandem-Beratung. Bergmann (2009) unterstreicht 

als zentrales Merkmal die Absenz eines professionellen 

Supervisors oder Supervisorin. Zudem sind die 

personenzentrierten Regeln das wichtigste Unterscheidungsmerkmal 

zu anderen Intervisionsansätzen. Dieser 

Ansatz ist im sozialpädagogischen Umfeld verbreitet. 

Bergmann, Andreas (2009): Supervision und Organisation. 

Zur Logik von Beratungssystemen. Wien: Facultas, 

S. 52. 

Zusammengestellt von Elisabeth Bachofen 


Der BSO und Intervision 

Der BSO formuliert Kriterien für die Qualität in der Beratung. 

Die Reflexion des Handelns als Beratungsfachperson 

und der laufenden Beratungsprozesse ist Bestandteil 

des Reglements zur Qualitätssicherung. 

Ausgehend von der Tatsache, dass Beraterinnen und Berater 

von Zeit zu Zeit selber Beratung benötigen, hält 

der Berufsverband fest: «Mitglieder reflektieren ihre Beratungsprozesse 

und präsentieren ihre Arbeit». Durchschnittlich 

18 Stunden Intervision sind als Standard 

festgelegt. 

Bei der Intervision in einem Gruppensetting wird eine 

fachliche Selbstkontrolle durchgeführt. Es ergibt sich 

Raum für eine regelmässige, prozesshafte Begleitung 

durch Kolleginnen und Kollegen. Der Zusammenschluss 

unter professioneller Anleitung wirkt der Vereinzelung 

von selbstständig Erwerbenden entgegen. 

Viele Kolleginnen und Kollegen organisieren sich daher 

in kleinen Gruppen und vereinbaren in der Regel 

dieselben Methoden wie in der Supervision. 

Intervision kann auch in einer Einzelgesprächssituation 

stattfinden. Der BSO verlangt hier 9 Stunden im Einzelsetting 

pro Jahr. 

(vgl. Reglement zur Qualitätssicherung BSO 2008: S. 6). 

Literatur 

Pühl, Harald (Hrsg.) (2000): Handbuch der Supervision 2, 2. Auflage. 

Berlin: Ed. Marhold im Wissensverlag Spiess. 

Lippmann, Eric (2009): Coaching. Angewandte Psychologie für Beratungspraxis. 

Heidelberg: Springer Medizin Verlag. 

Reuther-Dommer, Walta / Sattler, Norbert / Neef, Reinhold (2007): 

Qualitätssicherung - aus der Praxis für die Praxis. Ausgewählte Ergebnisse 

einer schriftlichen Mitgliederbefragung der Hessischen 

Landeskammer für PP/KJP über Einschätzungen zur Qualitätssicherung. 

In: Psychotherapeutenjournal 3/2007, 240-250. 

Blaschegg-Honsaleg, Irma (2009): Balint-Gruppenarbeit – ein Instrument. 

Arzt/Patient-Beziehung im Spiegel der Gruppenteilnehmer. 

In: BSO Journal 4/2009, 4-5. 

BSO, Reglement zur Qualitätssicherung, 2008. 

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Lebenszyklen in Intervisionsgruppen – 

eine Gruppe gibt Einblick 

Fragen, persönliche Grenzen und Schwierigkeiten 

in einer Intervisionsgruppe zur Diskussion zu stellen, 

verlangt Wohlbefinden, Nähe und ein hohes 

Mass an Vertrauen. Doch Wohlbefinden birgt die 

Gefahr der Routine, bei Nähe droht der Verlust von 

kritischer Distanz. Wie sie den schmalen Grat zwischen 

Aufbruch und Verfestigung gehen, schildern 

vier Frauen aus einer fünfköpfigen reinen Frauengruppe. 

Paula Lewin, Katja Müggler, Susanne Ramsauer und Karin 

Schüpbach, Ihre Intervisionsgruppe existiert seit etlichen Jahren. 

Wie haben Sie sich gefunden? 

K. Müggler: Der Anfang war ein Kaffee-Gespräch mit 

Paula Lewin - wir wollten eine Frauen-Intervisionsgruppe 

in Basel gründen… 

P. Lewin: …und wir wollten Frauen mit unterschiedlichem 

Ausbildungshintergrund darin vertreten haben 

und so von unterschiedlicher Methodik profitieren. 

S. Ramsauer: Ich bin später zugestossen und hatte den 

Eindruck, in eine Gruppe zu kommen, die miteinander 

schon einiges erlebt hatte. Eine Frauengruppe war 

mir sympathisch – und sie war in Basel, was für mich 

ein ausschlaggebendes Kriterium war, neben den unterschiedlichen 

methodischen Ansätzen. 

K. Schüpbach: Die Professionalität der Gruppe hat 

mir gefallen, sie war entscheidend für meinen Beitritt. 

Meine frühere Intervisionsgruppe hatte sich aufgelöst. 

Ich bin das jüngste Mitglied in der Gruppe. 

Was waren die Kriterien zur Aufnahme oder zum Beitritt 

von neuen Mitgliedern? 

S. Ramsauer: In einem Papier haben wir unsere 

Aufnahme-Kriterien festgehalten. Zum Beispiel wollen 

wir keine Leute in unsere Gruppe aufnehmen, 

die keine oder nur sehr wenig Beratungs-Aufträge 

haben. 

… und das Geschlecht, die beiden Gründerinnen haben ja 

ganz bewusst eine Frauen-Gruppe geplant. Wie war das für 

Sie beide, die später zu der Gruppe gestossen sind? 

S. Ramsauer: Ich habe es positiv erlebt. Vorher war ich 

in einer gemischten Gruppe und habe dort hie und da 

männliche Platzhirsche erlebt. Für mich war aber eher 

wichtig, dass die Frauen aus verschiedenen Bereichen 

kamen, weil dadurch verschiedene Blickwinkel zum Tragen 

kommen. 

K. Schüpbach: Die Mischung stimmt, das ist eine Qualität 

der Gruppe. Andererseits finde ich es bereichernd, 

in einer weiteren Gruppe, die methodisch homogener 

ist, den fachlichen Austausch zu pflegen – beipielsweise 

vor dem Hintergrund einer gemeinsamen Ausbildung, 

in meinem Fall die Mediation. Es gibt unterschiedliche 

Bedürfnisse, die ich über verschiedene Gruppen abzudecken 

versuche. 

Unterschiedlich sind auch die Rollen in einer Gruppe mit 

«alten» und «jungen» Mitgliedern. 

K. Schüpbach: Ich bin ja die Jüngste, sowohl vom Gruppenalter 

her wie überhaupt. Dies war schon in meiner 

letzten Intervisionsgruppe so. Dort bin ich gewissermassen 

auf die bestehenden Normen eingeschliffen worden. 

Nun habe ich das Gefühl, dass mir in dieser Gruppe 

dasselbe droht. Der Qualität der gemeinsamen Arbeit 

tut dies keinen Abbruch, aber in Hinblick auf die Gruppenzugehörigkeit 

dauert es sehr lange, bis ich sagen 

kann, «Ich fühle mich emotional zur Gruppe zugehörig, 

wie ich es von eurer Seite höre». Dies hängt mit dem 

Alter, mit dem Gewachsenen und mit der Rolle der 

Gründungsmitglieder zusammen. 

Und Sie als Pionierinnen, spüren Sie diesen Unterschied 

auch: Hier sind die Alten und da die Neuen? 

P. Lewin: Überhaupt nicht – weder in der Vertrautheit, 

noch in der Offenheit oder in der Art, wie wir mit den 

Fällen umgehen. Es trifft aber zu, dass wir in unserer 

Gruppe klare Abmachungen getroffen haben, beispiels- 


weise den Sitzungsort Basel: Einige müssen anreisen. 

Insofern kann ich es nachvollziehen, wenn sie erleben, 

dass sie sich anpassen müssen. 

K. Müggler: Wenn ich höre, «Ihr seid die Pionierinnen», 

wird mir diese Rolle bewusst, ansonsten hat sie wenig 

Bedeutung. Mir fällt auf, dass ich in einer zweiten Inter- 

visionsgruppe auch zu den Gründungsleuten gehöre. 

Anscheinend ist die Gründerin eine meiner Rollen. 

P. Lewin: Auch ich bin in einer zweiten Intervisionsgruppe, 

in der ich ebenfalls zu den Gründerinnen gehöre. 

K. Schüpbach: Als Neu-Ankommende habe ich Achtung 

vor den Pionierinnen und Achtung für das Gefäss, das 

es schon so lange gibt! Auf der anderen Seite spüre ich 

Grenzen, wenn ich eigene Vorstellungen einbringen will. 

Es gibt durchaus Punkte, die sehr «hart», also schwer zu 

ändern sind… Ich erlebe beides: die Demut vor dem Geschaffenen 

und die Reibung am Vorhandenen. 


Sie haben von früheren Gruppen gesprochen, die sich aufgelöst 

haben oder die Sie verlassen haben. Was waren Auslöser 

und Motive zum Wechseln? 

S. Ramsauer: Auch in unserer jetzigen Intervisionsgruppe 

gab es eine Krisen-Zeit, in der für mich nicht 

klar war, ob oder wie unsere Gruppe weiter existiert. 

Dann haben wir eine neue Kollegin aufgenommen. Dies 

war ein wichtiger Schritt, der neuen Wind in unser 

Gefüge gebracht hat. 

Was sind Anzeichen dafür, dass Veränderung angesagt ist? 

K. Schüpbach: Meine letzte Intervisionsgruppe hatte 

schon sehr lange, etwa 10 Jahre, bestanden. Das Feuer 

fehlte, Pensionierungen standen an, und wir konnten 

methodisch keine Impulse setzen, die uns bereichert 

hätten. In einem längeren würdevollen Prozess entschieden 

wir uns, die Gruppe aufzulösen, mit der Option, 

dass sich einzelne Leute wieder neu formieren. Das 

geschah dann auch.

P. Lewin: Mir ist in diesem Zusammenhang das Thema 

der Rolle sehr wichtig: Ich stelle fest, dass sich Rollenbilder 

verfestigen und es verunmöglichen, frisch an die 

Themen heranzugehen – auch weil sich die Muster wiederholen. 

In meiner ersten Gruppe, die aus der Ausbildung 

hervorgegangen war, liess sich dies gut beobachten: 

Weil man sich gegenseitig vorher schon mehrere 

Jahre erlebt hatte, verfestigten sich die Rollen ganz offensichtlich. 

In unserer jetzigen Gruppe war dies jedoch 

nicht der Grund für die Krise… 

S. Ramsauer: … eher waren es die unterschiedlichen Vorstellungen, 

zum Beispiel über die Qualität von ausführlichen 

Eingangsrunden. Wir haben überlegt, wie viel 

Raum wir diesem Gefäss geben wollen und darum 

gerungen, genügend gemeinsame Nenner, Ziele und Vorstellungen 

über die Ausrichtung der Gruppe zu haben… 

Rollenverfestigungen, die Dynamik von Konflikten, die 

Frage, wie lieb man zueinander ist, wie konfrontativ – 

haben diese Aspekte etwas zu tun mit dem Alter der 

Gruppe und der Vertrautheit? 

K. Müggler: Bestimmt, man getraut sich mit der Zeit 

eher, etwas zu sagen, oder man kann Verbindungen zu 

anderen Sitzungen und Fällen erstellen. Längeres Zusammensein 

schafft hohe Vertrautheit und ist aus meiner 

Sicht wünschenswert, damit man offen miteinander 

umgeht und eine Konflikt-Kultur entstehen kann. 

K. Schüpbach: Intervisionsgruppen sind tendenziell 

nicht darauf angelegt, Beziehungsklärungen vorzunehmen. 

Man ist im Allgemeinen sachlich. Wenn das Persönliche 

ins Spiel kommt, ist man wenig geübt, Beziehungen 

zu klären. In meiner letzten Gruppe spielten 

Beziehungsqualitäten sicher eine Rolle beim Auflösungsprozess: 

Wir waren uns wohlgesinnt, aber es 

wurde ein wenig «tötelig», die Lebendigkeit war uns 

abhandengekommen. 

Gibt es für einen Lebenszyklus einer Intervisionsgruppe eine 

quantitative Angabe? Die BSO-Empfehlungen geben drei 

Jahre als Richtwert an. 

P. Lewin: Die Lebendigkeit in der Gruppe ist zentral: 

Wenn ich mich zwei- bis dreimal hintereinander im 

Nachhinein frage, was mir eine Sitzung gebracht hat, 

oder wenn ich das Gefühl habe, die Sitzungen laufen 

immer nach dem gleichen Schema ab, dann hat sich 

etwas überlebt. Eine genaue Zahl anzugeben, ist schwierig, 

10 Jahre wären vielleicht genug… aber sind wir 

nicht auch bald schon so weit? 

Sie lachen alle, sehen das die anderen auch so? 

K. Müggler: Eine spannende Frage! Als Supervisorin 

ist ein Beratungsauftrag aus unterschiedlichen Gründen 

zeitlich begrenzt zu halten. Aber in der Intervisionsgruppe 

ist für mich eine zeitliche Begrenzung 

nicht zwingend. Zum fachlichen Austausch 

gehört schliesslich auch die Beziehungsarbeit. Wenn 

wir gut zusammen arbeiten, gilt es diese Qualität zu 

bewahren. 

S. Ramsauer: Die Intervisionsgruppen sind für mich als 

Freischaffende Ersatz für das Arbeitsteam, in dem ich 

den Austausch pflege. Ich wechsle ja auch nicht prinzipiell 

alle drei Jahre mein Arbeitsteam. Aber wenn ich 

den Eindruck habe, nicht mehr genügend zu profitieren 

und keine kritischen Rückmeldungen mehr zu erhalten, 

dann ist Veränderung angesagt. 

K. Müggler: Es besteht durchaus die Gefahr, «intervisionsblind» 

zu werden. Neben der Überzeugung, dass wir 

«tolle Beraterinnen» sind, soll auch immer wieder Distanz 

hergestellt werden, um objektiv zu bleiben. 

Spielt es für Sie als BSO-Mitglieder eine Rolle, dass die Intervision 

vorgeschrieben ist und für das Qualitäts-Portfolio 

dokumentiert werden muss? 

S. Ramsauer: Für mich ist es gut, dass der BSO diesbezüglich 

Vorgaben macht, aber die Intervision habe ich 

schon vor meinem BSO-Beitritt gepflegt. Ich kommuniziere 

meinen Auftraggebern meine BSO-Mitgliedschaft 

und weise auf die Qualitätssicherung und Intervision 

hin. 


P. Lewin: Natürlich gab es die Intervision für mich auch 

schon vorher. Aber das BSO-Qualitätssicherungs-System 

gibt zusätzliche wichtige Anstösse, beispielsweise 

die Reflexion über einen ganzen Prozess. Mit diesem 

grossen Bogen haben wir schon mehrmals eindrückliche, 

zusätzlich bereichernde Erfahrungen gemacht. Wir 

haben ja sonst eher die Tendenz, nur die nächste oder 

eine zurückliegende Beratungs-Sequenz zu reflektieren. 

K. Müggler: Ich bin daran interessiert, dass das BSO-Label 

gestärkt wird. Deshalb befürworte ich das Qualitätssicherungs-System, 

obwohl es aufwändig ist, den Q-Prozess 

zu durchlaufen. 

Über Geld spricht man nicht…Wie halten Sie es damit? 

K. Müggler: Ich finde es interessant, dass wir in unserer 

Gruppe selten über Geld reden. Wenn wir einen Auftrag 

weitergeben, sagen wir einander zwar, zu welchem 

Tarif wir gearbeitet haben. Das Thema ist in der Gruppe 

aber offenbar wenig relevant, obwohl wir unseren Lebensunterhalt 

mit dieser Arbeit verdienen. .. 

P. Lewin: Ja, Geld war höchstens einmal Thema für die 

Ausarbeitung einer Offerte. 

Ist Geld nicht relevant oder ist es ein Tabu-Thema? 

S. Ramsauer: Wir sind in der Schweiz. Im Unterschied 

zu Deutschland redet man hier nicht über Löhne… Die 

Bandbreite unserer Honorare, die Unterschiede zwischen 

Profit- und Non-Profitbereich könnte man ja 

schon mal ansprechen… 

Bei Honoraren klingt die Konkurrenz an: Wie ist das eigentlich, 

man trifft sich in einer Peer-Gruppe, aber alle sind auch 

Konkurrentinnen auf dem Markt… 

S. Ramsauer: Wir sind alle sehr unterschiedlich und setzen 

unterschiedliche Akzente. Entweder eine Zusammenarbeit 

stimmt für den Auftraggeber oder sie stimmt 

nicht. Von daher steht das Thema Konkurrenz nicht im 

Vordergrund. 


P. Lewin: Aber es ist diesbezüglich schon sehr wichtig, 

dass wir nicht alle auf demselben Parkett tanzen, wir 

müssen uns die Aufträge nicht streitig machen. 

K. Müggler: Trotzdem: Wenn wir beide uns um denselben 

Auftrag bewerben würden und du würdest den Zuschlag 

erhalten, kann ich mir vorstellen zu sagen: «Ich 

bin enttäuscht, warum jetzt du und nicht ich?». Sich 

offen zu äussern, ist eine grosse Qualität in unserer 

Gruppe. 

Sie nicken, offenbar sehen das alle so. 

K. Schüpbach: Ja, und ich finde es im Übrigen total 

spannend, was das Interview jetzt mit der Gruppe 

macht, mit mir jedenfalls macht es etwas Gutes! 

Das Interview hat Christine Hofer, Mitglied der Redaktionskommission, 

geführt. 

Mitglieder der Gruppe: 

Paula Lewin Katja Müggler 

Susanne Ramsauer Karin Schüpbach 

Die Gruppe hat fünf Mitglieder; vier von ihnen 

nahmen an dem Interview teil. 

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Die richtige Gruppe – 

sie zu finden ist kein einfacher Weg 

Neueinstieg im Beruf, fachliche Neuausrichtung 

oder einfach die Lust, sich einem neuen Umfeld zu 

stellen mögen Gründe sein für die Suche nach einer 

neuen Intervisionsgruppe. Aber es ist auch möglich, 

sich in einer bestehenden Gruppe neu zu erfinden. 

Fünf Beraterinnen und Berater über Einstieg, Ausstieg 

und Wechsel und ihre eigenen Erfahrungen. 

Neues Interessensgebiet, neue Gruppe 

«Die Supervisionsausbildung hat mir ermöglicht, ein 

sehr solides Fundament der Beratung aufzubauen. Die 

systemimmanent geringe Fokussierung auf der Persönlichkeits- 

und Körperebene störte mich zusehends. Eigenerfahrungen 

in genanntem Bereich haben mich 

dazu veranlasst, eine zweijährige Weiterbildung in pränataler 

Körperpsychotherapie aufzunehmen. Der Intervision 

bleibe ich trotz meinem Austritt aus meiner vorherigen 

Gruppe treu, da sie auch in meinem neuen 

Interessensgebiet nötig und wertvoll für mich ist.» 

Chris Maibach, Schönbühl 

Wieso wechseln, wenn alles gut ist 

«Ich bin seit 1992 in Intervisionsgruppen unterwegs 

und als Lernender fast ein wenig verhungert, bis diese 

Gruppe aus drei Männern entstanden ist. Wir kommen 

aus unterschiedlichen Beratungsfeldern – und das ist 

ein Grundprinzip für das Gelingen einer Intervision. Es 

braucht unterschiedliche Menschen, die sich einlassen 

können aufeinander und die bereit sind, ein Stück Weg 

miteinander zu gehen und versuchen, das System des 

andern zu verstehen. Nach etwa drei Jahren konnten 

wir unsere Schwächen zeigen. Wir sind mit der Zeit sehr 

direkt geworden und haben eine rechte Streitkultur entwickelt 

– haben immer gefragt, warum jemand gerade 

diesen Fall bringt. Das ist nicht immer angenehm. Wir 

hörten auch auf, Beruf und privat zu trennen – es ist 

ein Mensch, der einen Fall bringt – und er steht als ganzer 

Mensch im Blickfeld. Wir sprechen über schwierige 

Themen, Scham, Angst, Konkurrenz – manchmal war 

es schwierig, aber immer spannend. Einmal hatten wir 

die Idee, unsere eigene Theorie als «Büechli» zu schreiben 

– jeder seines. Es wurde zwar kein Projekt draus, 

half uns aber, unsere Gedanken und Leitideen zu visualisieren 

und zu erfassen und uns damit auch zu profilieren. 

Wir kehrten dann zurück zum Reflecting Team, 

aber die Intervision ist anders mit diesen Erfahrungen 

im Hintergrund – wie ein Garten, einer setzt Zwiebeln, 

der andere Blumen, man hackt gemeinsam und passt 

auf, wo man einander ins Gehege kommt, und ist sich 

bewusst, dass wir voneinander abhängig sind.» 

Ändere ich etwas, verändern sich 

die Dinge 

Hanspeter Utz, Bern 

«Mein Entscheid, den langjährigen Intervisionskollegen 

und -kolleginnen den Rücken zu kehren, war für diese 

nicht leicht nachvollziehbar, hatten wir es doch gut miteinander, 

ein unterstützendes Gruppenklima und immer 

wieder interessante Themen zu bearbeiten. Was also hat 

der Wechsel in eine neue Gruppe mir gebracht? 

Die Herausforderung, mich in einem noch unvertrauten 

Umfeld zu exponieren. Die Chance, anders wahrgenommen 

zu werden. Neue Fragen zu meinem Vorgehen 

und meinen Überzeugungen. Und Einblicke in 

andere Tätigkeitsfelder und Vorgehensweisen. 

Insgesamt also das, worum es in der Beratung auch geht: 

Neue Sichtweisen und Ideen sowie einmal mehr die Erkenntnis, 

dass Dinge sich verändern, wenn ich etwas 

ändere und bereit bin, Vertrautes loszulassen.» 

Wer sucht, der findet 

Maja Iseli, Bern 

«Als neues BSO-Mitglied eine Intervisions-Gruppe 

zu finden ist nicht ganz einfach: Soll man selbst eine 

aufbauen oder sich auf eine bestehende einlassen? 


Ich habe mich für den zweiten Weg entschieden und 

mich beworben – per Mail. Rasch kam eine Rückmeldung 

mit Einladung zum Vorstellungsgespräch. 

Puuuh, was die wohl alles von mir wissen wollen? 

Das Gespräch verlief sehr sympathisch und offen, mir 

war wohl. Ich konnte mich am Ende bereits für die 

Gruppe entscheiden – die Zusammensetzung ist sehr 

durchmischt, was mir passt: Selbstständige, teilzeitlich 

Angestellte, Kunden aus dem privatwirtschaftlichen 

Bereich und auch aus dem öffentlichen Sektor 

– eine spannende Zusammensetzung. Nun freue ich 

mich auf das erste Treffen und die Vernetzung – wer 

weiss, was da alles entstehen kann.» 

Blinder Fleck im Fokus 


Inés Roethlisberger, Belp 

«Die Themen in unserer Intervisionsgruppe bewegen 

sich von Fällen aus der Beratungsarbeit bis hin zu Fragen 

rund um die Selbstständigkeit. Der wichtigste Nutzen 

für den Alltag sind die Impulse von anderen Profis 

zu Fragen aus der beruflichen Praxis. Ich selbst habe 

beispielsweise einen blinden Fleck erkannt, über den 

ich schon mehrmals bei Beratungsmandaten gestolpert 

bin. Er kristallisierte sich nach einiger Zeit als wiederkehrendes 

Muster heraus. So etwas zeigt sich an der 

Schlüsselfrage, an der wir uns in der Beratungsphase 

orientieren. Ich habe schon einmal eine Gruppe verlassen, 

weil man in der Arbeit am eigenen Fall Antworten 

bekam auf Fragen, die man nicht gestellt hatte. 

Das ist wenig respektvoll. Da wird beraterische Überlegenheit 

demonstriert, der Kollege wird als inkompetent 

für seinen Entwicklungsprozess angeschaut – der 

weiss ja selber nicht, was er braucht. Für mich ist der 

«Kunde kundig», und darum schätze ich die Art, wie 

wir jetzt arbeiten. Allerdings wäre methodische Vielfalt 

sicher eine Überlegung wert. Aus unseren vorhandenen 

Ressourcen müssten eigentlich mehr passgenaue 

Methoden herauszuholen sein.» 

Olivier Inhelder, Basel 

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Aus der Werkzeugkiste – 

eine Auswahl methodischer Zugänge 

und Techniken 

In der Intervision kommen Beraterinnen und Berater 

in regionalen, zielgruppenspezifischen und 

doch möglichst heterogenen Gruppen zusammen. 

Intervision kann dabei nach Kriterien und Indikatoren 

strukturiert sein, sie kann aber auch generativ 

und kreativ lebendig gestaltet werden. Dies 

zeigt die folgende methodische Auswahl. 

Bevor es losgeht – 

nützliche Vereinbarungen 

Intervision bedingt Offenheit und Wertschätzung, die 

Bereitschaft zur Kooperation sowie ein von gegenseitiger 

Akzeptanz und Vertrauen geprägtes Klima. 

Die grundsätzlichen gemeinsamen Ziele der Intervision 

und ihre Grenzen sind geklärt. 

Die Mitglieder verständigen sich über ihre persönlichen 

Ziele, Erwartungen und Befürchtungen. 

Das Setting ist organisiert (Gruppengrösse, Ort, Termine 

und Zeitdauer, Präsenz und Leitung der Gruppe, Sitzungsgestaltung, 

Ein- und Austritte). 

Das Arbeitsprogramm der Gruppe hinsichtlich Ziele, 

Umfang, Aufgaben und Anspruch ist klar (Koordination 

und Terminabsprachen, Versenden von Beschlüssen, 

Zimmerreservationen, Moderation...). 

Informationswege, Informationspolitik und Datenschutz 

sind geregelt (Wo beginnt und wo endet die Vertraulichkeit? 

Vertraulichkeit und Diskretion müssen womöglich 

von Fall zu Fall neu geklärt werden). 

Wichtige Verhaltens- und Kommunikationsregeln wie 

Verbindlichkeit, Gesprächsregeln, Umgang mit Emotionen 

sind vereinbart. 

Wie gehen wir vor – 

der klassische Ablauf 

Alle Teilnehmenden erzählen in kurzer Form, was sie 

an Themen, Fällen und Fragen mitbringen und was mit 

den Themen der vorangehenden Sitzung geschehen ist. 

Gemeinsam wird eine Situation gewählt oder eine Auswahl 

mehrerer Situationen getroffen. Kriterien können 

dabei sein: Was ist am dringlichsten, was interessiert 

am meisten, wer hatte schon lange keine Gelegenheit 

mehr o.ä. 

Die Person, deren Situation gewählt wurde, erzählt 

möglichst spontan und ohne Unterbrechung durch die 

anderen. 

Die Zuhörenden haben in einem ersten Schritt Gelegenheit, 

Informationsfragen zu stellen, die gesammelt 

und anschliessend beantwortet werden. 

Im folgenden Prozess berichten alle Zuhörenden, was 

ihnen an der Erzählung aufgefallen ist. Die Person, die 

erzählt hat, darf nur zuhören. Die Äusserungen können 

sich auf die Art des Erzählens wie auch auf die Inhalte 

beziehen. In einer Variante identifizieren sich die Zuhörenden 

mit den verschiedenen am Problem beteiligten 

Rollen und legen dar, wie es ihnen an deren Stelle 

gehen würde. 

Die Person, die erzählt hat, nimmt Stellung, sagt, wie 

sie die Situation jetzt sieht. Sie wird dabei nicht unterbrochen. 

Danach folgen eine gemeinsame Definition des Problems 

und die Formulierung der eigentlichen Frage. 

Es werden gemeinsam verschiedene mögliche Lösungen 

gesucht. 

Die Person, deren Situation besprochen wird, entscheidet 

sich für eine Lösung und konkretisiert ihr weiteres 

Vorgehen. 

Zum Schluss berichten alle Zuhörenden, inwiefern die 

bearbeitete Situation sie etwas angeht 

Aus dem Referat Thomann, Geri/Brunner, Heinz: «Einführung 

in kollegiale Beratung in Gruppen» an der Kantonsschule 

Alpenquai Luzern vom 13.5.2009. 


Fragetechnik 1 – 

zirkulär und reflexiv 

Wie belastend, irritierend, unverständlich … ist die Situation 

für dich auf einer Skala von 0 bis 100? 

Was ist dein Ziel für die Supervision dieses Falles und 

woran würdest du erkennen, dass du es erreicht hast? 

Angenommen, die Situation mit X würde so bleiben: 

Wer hätte welche Vorteile? Welche Auswirkungen hätte 

das? 

Gibt es etwas, was zwischen dir und X läuft, was du von 

anderen Beziehungen/Begegnungen her kennst? 

Wann/unter welchen Bedingungen tritt das Problem 

nicht/kaum/weniger auf? Wann kannst du gut/effektiv 

mit X umgehen? 

Angenommen, eines deiner fachlichen Vorbilder (eine 

erfahrene Kollegin/ein erfahrener Kollege) würde mit 

X arbeiten: Was würde sie/er anders machen? 

Welche zusätzlichen Ressourcen (Ideen und Information) 

hast du jetzt gewonnen? Wie könnten sie sich auswirken? 

Wie schätzt du jetzt die Situation/das Problem auf der 

Skala von 0 bis 100 ein? 

nach Brandau, Hannes/Schüers, Wolfgang (1995): Spielund 

Übungsbuch zur Supervision. Salzburg: Otto Müller. 


Fragetechnik 2 – 

provokativ und herausfordernd 

Warum gibst du den Fall/den Auftrag nicht auf? 

Wenn du noch mehr davon machst, was du bis jetzt 

mit X gemacht hast: Was hätte das für Auswirkungen? 

Wenn du das Gegenteil davon machst, was du bis jetzt 

mit X gemacht hast: Was hätte das für Auswirkungen? 

Wenn du wirklich könntest, wie du wolltest und es X 

einmal deutlich sagen würdest: Was käme bei dir heraus? 

Angenommen, du würdest das Geschehen zwischen dir 

und X als Spiel oder Comic sehen: Welcher Titel wäre 

passend? 

Was glaubst du, was wäre, wenn du einige Monate mit 

X oder in diesem System leben müsstest? 

Was müsstest du tun, damit es garantiert schief geht? 

Welche Themen oder Tabus müsstest du aufgreifen/ansprechen, 

damit du X möglichst schnell los wirst? 

Welches Verhalten von dir könnte für X wirklich überraschend 

und unerwartet sein? 

nach Brandau, Hannes/Schüers, Wolfgang (1995): Spielund 

Übungsbuch zur Supervision. Salzburg: Otto Müller. 

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Praxisberatung – 

der kollegiale Denkservice 

1. Schritt (20 Min.) 

Innerhalb eines Teams (Zweier- oder Dreiergruppen) 

tauschen die Teilnehmenden Anliegen und Fragestellungen 

aus, mit denen sie momentan beschäftigt 

sind. Jedes Team einigt sich auf eine Fragestellung 

und präsentiert diese in visualisierter Form einem anderen 

Team. Dabei orientieren sie sich an folgenden 

Fragen: In welchen systemischen Kontext ist die Fragestellung 

eingebettet? In welchen exemplarischen 

Szenen zeigt sich das Problem? Welche Fragen und 

Gefühle begleiten den Akteur? Welches Ziel verfolgt 

die Akteurin? 

2. Schritt (2x15 Min.) 

Die zwei Teams empfangen die präsentierte Fragestellung 

und fragen so lange nach und klären, bis sie die 

Fragestellung zur weiteren Bearbeitung übernehmen 

können. Die Teams achten darauf, dass sie nicht in eine 

Diskussion geraten. Nach ca.15 Minuten wechseln die 

Teams die Seiten. 

3. Schritt (20 Min.) 

Die Teams ziehen sich mit dem ihnen anvertrauten Anliegen 

zurück, bearbeiten dieses und suchen nach einer 

Vielzahl von kreativen Impulsen und Lösungsperspektiven. 

Im gemeinsamen Brainstorming wird die Fragestellung 

umgedeutet und erweitert. 

4. Schritt (2x20 Min.) 

Die Teams treffen sich wieder und präsentieren nun ihrerseits 

während ca. 20 Minuten ihre Ideen, neuen 

Sichtweisen, Empfehlungen und Impulse. 

Nach Fröhlich Luini, Elisabeth/Thomann, Geri (2004): 

Supervision und Beratung im Bildungsbereich, 

Bern: h.e.p.-verlag. 

Raus ins Freie – 

Intervision in der Natur 

Kollegiale Beratung in Naturräumen eröffnet kreatives 

Potential und phänomenologische Bereicherung, verlangt 

aber Flexibilität und je nachdem logistischen Mehraufwand. 

Naturräume haben ein Eigenleben, sie können 

inspirieren oder ablenken, förderlich sein oder auch irritieren. 

Wenn sie bewusst gewählt werden, wirken sie 

auf ihre Weise oft unterstützend für das Anliegen. 

Als erstes stellt sich die Frage nach dem Naturraum und 

ob es eher ein festgelegter Ort oder ein Weg sein soll. 

Ein mögliches Vorgehen ist, den Akteur oder die Akteurin 

bereits vorgängig zu bestimmen damit diese den Naturraum 

passend zu ihrem Anliegen selber wählen können. 

Es macht einen Unterschied, ob eine Frage auf 

einer Waldlichtung bearbeitet wird oder auf einem 

Hügel mit Weitblick. 

Zur Unterstützung bieten sich womöglich Handlungsmetaphern 

an, etwa das gemeinsame Entfachen eines 

Feuers oder das Gestalten eines Bildes mit Naturmaterial. 

Durch körperliche Bewegung und gemeinsame 

Handlungen können Information und Inspiration 

zusätzlich zur Sprachebene einfliessen. 

Es können verschiedene methodische Ansätze bei Intervisionssettings 

in der Natur zum Zug kommen. Von 

Kreativtechniken zur Visualisierung von Systemzusammenhängen 

bis zum Kochen einer gemeinsamen Lösungssuppe, 

bei der alle Mitglieder ihre Zutaten beimischen. 

Ein nützlicher Einstieg kann die Frage sein, was 

der Ort (oder Weg) und seine Qualitäten mit dem 

aktuellen Anliegen zu tun haben könnten und was sie 

an Lösungsansätzen oder Lösungsbildern bieten. 

Aus dem Fundus von planoalto sowie nature&healing, 

www.planoalto.ch 


Im doppelten Spiegel – 

das Reflecting Team 

Nach einer Vorstellungsrunde der aktuellen Anliegen 

und der Auswahl einer Fragestellung stellt der Akteur 

oder die Akteurin die eigene Situation dar und wählt 

die Person, die die Moderation übernimmt. Die übrigen 

Gruppenmitglieder unterstützen den Prozess als 

«Lösungsassistierende». 

Die Moderation und der Akteur sprechen etwa 3 – 4 

Minuten über dessen Anliegen. Die Assistierenden 

hören zu. 

Die Moderation lädt den Akteur dazu ein, dem Gespräch 

mit den Assistierenden zuzuhören und sich dabei 

körperlich abzuwenden, zum Beispiel indem er aus 

dem Fenster schaut. Moderation und Assistierende 

sprechen maximal 5 – 7 Minuten über das Anliegen des 

Akteurs. Dabei beginnt die Moderation mit folgender 

Frage: «Was habt ihr spontan für Ideen, Fantasien 

oder Gedanken, von denen ihr meint, dass sie für Person 

X hilfreich sind?» Die Moderation fungiert als 

«Ideen-Katalysator» und stellt Fragen wie: «Welche 

Ideen gibt es noch...?» 

Die Moderation eröffnet die nächste Sequenz mit dem 

Akteur mit folgender Frage: «Was von dem Gehörten 

ging in die gewünschte Richtung?» Die Assistierenden 

hören zu und halten keinen Blickkontakt mit dem Akteur. 

Die Sequenz wird beendet mit der Frage: «Worüber 

sollte das Team jetzt sprechen, so dass es weiterhin 

in die gewünschte Richtung geht?» (insgesamt 

höchstens 5 Minuten), danach fährt die Moderation 

mit einem nächsten Gespräch mit den «Lösungsassistierenden» 

weiter. 

Nach zwei bis drei Durchgängen leitet die Moderation 

die Abschlussphase ein, indem sie das Gespräch mit 

dem Akteur mit folgender Frage schliesst: «Auf einer 

Skala von 1 bis 10 steht 1 dafür, dass dein Anliegen 

bisher minimal und 10 dafür, dass dein Anliegen bisher 

maximal gehandelt wurde. Wo stehen wir 

jetzt? Reicht dir das zum gegenwärtigen Zeitpunkt 

oder wäre eine weitere Runde nützlich?» Und falls ja: 

«Worüber sollte das Team sprechen, damit wir einen 

Schritt weiterkommen?» Allenfalls folgt nun eine letzte 

Runde, ansonsten rundet die Moderation die Fallbearbeitung 

ab. 

Nach Vogt-Hillmann, Manfred/Eberling, Wolfgang/Dahm, 

Michael/Dreesen, Heinrich (Hrsg.) (2000): Gelöst und los. 

Systemisch-lösungsorientierte Perspektiven in Supervision 

und Organisationsberatung. Dortmund: Modernes Lernen. 


Im passenden Bild – 

das Kollegiale Team Coaching 

Information und Orientierung (ca. 20 Min.) 

Der Akteur oder die Akteurin präsentiert die eigene Situation 

sowie möglichst viele Einflussfaktoren und deren 

Vernetzung. Die Person gestaltet die strukturellen 

Zusammenhänge bildhaft und nutzt Metaphern und 

Symbole. Die Gruppe ist unterteilt in eine Moderation, 

eine Prozessbeobachterin und allenfalls einen Protokollführer; 

die übrigen Gruppenmitglieder fungieren 

als Coaches. In dieser Phase stellen die Coaches offene 

W-Fragen zum Verständnis. 

Konferenz der Coaches (ca. 30 Min.) 

Die Akteurin hört in dieser Phase nur zu. 

Die Coaches sammeln und visualisieren, was sie gehört, 

gesehen und gefühlt haben und äussern ihre Wahrnehmungen 

in Ich-Botschaften. Sie sprechen so offen und 

ehrlich wie möglich und vermeiden Diskussionen. Aus 

dem Material verdichten sie das Schlüsselthema, das 

den Kern der Situation und der persönlichen Potentialerweiterung 

darstellt. Sie spitzen dieses Schlüsselthema 

zielorientiert und machbar, herausfordernd und motivierend 

zu. 

Suche nach Entwicklungsmöglichkeiten (ca. 10 Min.) 

Brainstorming der Coaches. Die Entwicklungsideen 

werden nicht gewichtet, sondern der Akteurin übergeben. 

Diese entwickelt auf der Grundlage dieser Schilderungen 

zu einem späteren Zeitpunkt ausserhalb der 

Gruppe einen persönlichen Handlungsplan. 

Prozessreflexion (ca. 10 Min.) 

Die Prozessbeobachterin übernimmt die Leitung der 

Gruppe und berichtet über ihre Eindrücke zur Arbeitsweise. 

Dieses Feedback wird nicht diskutiert, sondern 

als subjektive Wahrnehmung akzeptiert. Auch die Coaches 

können ihr subjektives Prozesserleben der Gruppe 

mit Ich-Aussagen zurückmelden. 

Nach Schley, Wilfried/Rowold, Gerd (1998) In: Journal für 

Schulentwicklung, Heft 4/1998. 

Zusammengestellt von Andrea Zuffellato 

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Buch 

Hilfe zur Selbsthilfe 

Eric Lippmanns Buch zu Intervision präsentiert sich als 

«gut strukturierter Baukasten», der methodische Grund- 

lagen vermittelt und diese mit zahlreichen humor vollen 

Karikaturen zum Thema auflockert. Lippmann beginnt 

mit einer theoretischen Einführung zu Begriffsklärung, 

Entstehungskontext, Kennzeichen und Nutzen der 

Intervision. Er zeigt vor allem das genaue Vorgehen bei 

diesem Beratungsformat auf und stellt ein breites methodisches 

Spektrum aus verschiedenen Theorien vor. 

Nachvollziehbar skizziert er die Abläufe bei den jeweiligen 

Methoden und bietet damit Lesenden eine Darstellung, 

die diese Schritt für Schritt übernehmen und 

anwenden können. Zirkuläres Fragen, Visualisieren, 

Malen, Partnerinterview, Assoziieren, das Bilden von 

Hypothesen und ein Kriterienkatalog zur Gewichtung 

von Fallbeispielen sind nur einige der Beispiele, die 

leicht verständlich beschrieben sind. 

Last but not least geht Lippmann darauf ein, wie innerbetriebliche 

Intervisionsgruppen gebildet werden können 

und welche Abläufe dabei stattfinden. In Anlehnung 

an Wolfgang Mutzeck stellt er am Ende ein 

weiteres Konzept vor, das aus einer Kombination von 

Supervision und Intervision besteht und die klassische 

Intervision abrundet und ergänzt. Bei dieser Form der 

Beratung arbeitet eine Gruppe weitgehend selbstständig 

und eigenverantwortlich. Je nach Bedarf besteht für 

sie aber die Möglichkeit, eine professionelle Leitung 

hinzuzuziehen. 

Heike Osenger, Basel 

Eric Lippmann 

Intervision – Kollegiales 

Coaching professionell gestalten 

Springer Verlag, 2. Auflage 2009, 

222 S., ca. CHF 47.– , EUR 35.–, 

www.springer.com 

Schlüssel zu Veränderungen 

Die innerhalb einer Organisation gelebte Kultur ist bei 

organisationalen Veränderungen zentral. Stehen Veränderungen 

an, muss sie daher angemessen diagnostiziert 

werden. Mit seinem Buch «Gestaltung einer gemeinsamen 

Organisationswirklichkeit» unternimmt Marc 

Baumgartner einen systemisch-konstruktivistischen Versuch, 

die nach wie vor umstrittene Frage zu klären, wie 

Organisationskultur diagnostiziert werden kann. Dabei 

schlägt er neue Wege vor, die Kultur einer Organisation 

zu erfassen. 

Im ersten Teil des Buches bietet Baumgartner einen fundierten 

und gut lesbaren Überblick über den theoretischen 

Hintergrund und die Geschichte des Ansatzes, die 

Organisationskultur mittels Systemischer Strukturaufstellungen 

zu analysieren. Im zweiten Teil beschreibt der 

Autor eine empirische Studie, in der neben Mitarbeiterbefragungen 

Systemische Strukturaufstellungen eingesetzt 

und anschliessend in Gruppen diskutiert wurden. 

Die dabei mit geringem Aufwand durch die Aufstellungen 

erzielten Ergebnisse verblüffen. 

Das Buch ist eine lohnende Investition für Beraterinnen 

und Berater, Führungskräfte sowie für Lehre und Forschung. 

Beim Lesen fällt es leicht, von den eigenen Interessen 

gesteuerte Akzente zu setzen. In seinen theoretischen 

Ausführungen eignet sich das Buch gut als 

Nachschlagewerk. 

René Ulrich, Rorbas und Winterthur 

Marc Baumgartner 

Gestaltung einer gemeinsamen 

Organisationswirklichkeit 

Systemische Strukturaufstellungen 

und Mitarbeiterbefragungen zur 

Diagnose von Organisationskultur 

Carl-Auer Verlag, 2006, 207 S., 

ca. CHF 33.–, EUR 22.– 

www.carl-auer.de 


Handwerk des Vermittelns 

Den Herausgebern Alex von Sinner und Michael Zirkler 

ist es mit ihrem Sammelband «Hinter den Kulissen 

der Mediation» gelungen, eine dem Thema «Mediation» 

auf verschiedenste Weise verbundene Autorenschaft zu 

gewinnen. 23 Autorinnen und Autoren mit diversen 

beruflichen Hintergründen beleuchten in spannenden 

Beiträgen – jeder einzelne in sich abgerundet – das 

Handwerk des Vermittelns vielseitig. Dies erlaubt eine 

selektive, für Fachleute wie Laien gleichermassen attraktive 

Lektüre innerhalb der thematisch gegliederten Abschnitte 

«Konzeptionelle Perspektiven», «Erfahrungen 

in der Entwicklung der mediativen Rolle» und «Berichte 

aus der Praxis der Konfliktbearbeitung». Aufschlussreich 

sind die Erläuterungen in den ersten beiden Teilen insofern, 

als sie differenziert die Entwicklungsgeschichte, 

beziehungsweise konzeptionelle Facetten der Mediation 

darstellen. Erfrischend lesen sich die vielfältigen Praxisbeiträge 

aus unterschiedlichen Berufsfeldern. Sie machen 

Mut, die eigene Rolle als potenzielle Vermittlerin 

zu hinterfragen, indem die Autorinnen und Autoren 

grosszügig hinter die Kulissen ihrer Arbeit blicken lassen. 

Die Tatsache, dass durch die Lektüre dieses Bandes 

auch Fragen provoziert werden, macht ihn zusätzlich 

wertvoll. 

Suzanne Batschelet Hartmann, Basel 

Alex von Sinner und 

Michael Zirkler (Hrsg.) 

Hinter den Kulissen der Mediation. 

Kontexte, Perspektiven und 

Praxis der Konfliktbearbeitung 

Haupt Verlag, 2005, 404 S. 

Im Buchhandel vergriffen, zu 

beziehen über: Alex von Sinner, 

Andreas Heusler-Strasse 18, 

4052 Basel, alex.vonsinner@ 

vonsinner.com, CHF 22.– inkl. 

Versandkosten Inland 


Reduktion der Beanspruchung 

Die Wirkprozesse von kollegialer Beratung erfahren wir 

als Beraterinnen und Berater, Trainerinnen und Trainer 

sowie Coaches in der eigenen Intervision. Kim-Oliver 

Tietze hat sie in seiner Dissertation wissenschaftlich erforscht. 

Anhand der Evaluation eines 15 Monate umfassenden 

Intervisions-Programms im Rahmen der Entwicklung 

von Führungskräften bei einem Schweizer 

Finanzdienstleister zeigt er, dass kollegiale Beratung die 

berufliche Beanspruchung vermindern und die berufliche 

Handlungskompetenz, Probleme zu lösen, steigern 

kann. Kim-Oliver Tietzes Hypothesen, dass kollegiale 

Beratung Menschen bewegt und miteinander vernetzt 

und dass sie zu systematischem und reflektiertem Handeln 

befähigt, liessen sich hingegen durch die Evaluation 

nicht bestätigen. Dieser Befund erstaunt. 

Tietzes Buch beleuchtet die möglichen Wirkungen von 

Intervision aus theoretischer und empirischer Perspektive. 

Das ist der grosse Verdienst des Autors. Besonders 

lesenswert ist die umfassende Literaturrecherche zu kollegialer 

Beratung; leserfreundlich ist sie hingegen nicht. 

Tietzes Schreibstil merkt man an, dass es sich bei dem 

Text um eine Dissertation handelt. Die zahlreichen Literaturhinweise, 

die unzähligen Fachbegriffe wie auch die 

wissenschaftliche Abhandlung von Evaluationskonzeption, 

Realisierung und statistischer Hypothesenüberprüfung 

erschweren den Lesefluss. 

Für die Praxis der Intervision liefert die Dissertation 

wenig, was direkt umgesetzt werden kann. Trotzdem 

kann das Buch allen Intervisionspraktizierenden 

empfohlen werden, die ihr Handeln und dessen Wirkung 

wissenschaftlich untermauern möchten. Tietzes frü heres 

Buch «Kollegiale Beratung» mit einem erprobten Konzept 

für die kollegiale Fallbearbeitung bietet hingegen 

einen überaus brauchbaren Leitfaden für die Intervision 

– samt Methodensammlung. 

Olivier Inhelder, Basel 

Kim-Oliver Tietze 

Wirkprozesse und personenbezogene 

Wirkungen von kollegialer 

Beratung. Theoretische Entwürfe 

und empirische Forschung 

VS Verlag für Sozialwissenschaften, 

2010, 283 S., ca. CHF 53.–, 

EUR 35.–, oder als e-Book CHF 40.40, 

www.vs-verlag.de 

18 

19

Verband 

Mitgliederversammlung 

2011 – mit Engagement 

auf neuen Wegen 

Drei grosse Themen standen an der diesjährigen 

Mitgliederversammlung zur Diskussion: Im vergangenen 

November war erstmals eine Umfrage unter 

den BSO-Mitgliedern durchgeführt worden. Der 

Rücklauf war ausserordentlich hoch, die Aussagen 

sind daher stichhaltig. Vorstandsmitglied Rolf 

Brüderlin präsentierte die Resultate. Ein weiteres 

Thema war der visuelle Auftritt des BSO, der derzeit 

in Über arbeitung ist. Der Grafiker Hubert Neidhart 

stellte an der MV erste konzeptionelle Überlegungen 

vor und zeigte, in welche Richtung sich der Neu - 

auf tritt entwickeln wird. Barbara Baumgartner 

und Yves Burger, die in einer Projektgruppe der 

FHNW in Zusammenarbeit mit dem BSO zum «Umgang 

mit sensibler Information» geforscht haben, 

präsentierten am Nachmittag ihre Projektarbeit und 

ihre Erkenntnisse. 

Der Projektstand der BBT-Titel, ein weiteres Traktandum 

an der MV, die Resultate der Mitgliederumfrage 

und das Forschungsprojekt zum «Umgang mit sensibler 

Information» werden nachfolgend ausführlich 

erläutert. Zunächst die wichtigsten Entscheide in 

Kürze: 

Jahresbericht und Rechnung 2010 sind genehmigt. 

Prüfungsordnungen und Wegleitungen für die 

neuen eidg. Titel sind zur juristischen Prüfung 

beim BBT eingereicht. Der Vorstand sichert zu, 

dass die BSO-Mitglieder über die Mitarbeit des 

BSO bei der Trägerschaft befragt werden. Zudem 

wird die Positionierung der eidg. Titel im BSO- 

Aufnahmesystem im Rahmen der Neugestaltung 

des BSO-Aufnahmeverfahrens speziell geprüft und 

definiert. 

Guido Baumgartner und Beatrice Conrad sind für 

eine weitere Amtsperiode im Vorstand bestätigt. 

Lydia Leumann ist als neues Mitglied der AQK gewählt. 

CHF 15‘000 sind für die Entwicklung eines neuen 

Corporate Designs genehmigt. 

Das Projekt zur Neuentwicklung des Aufnahme- und 

Anerkennungsverfahrens und die dafür beantragten 

Mittel von je CHF 25‘000 in den Jahren 2011 und 

2012 sind genehmigt. 

Die Mittelfristige Planung 2011 – 2013 und die Mittelfristige 

Finanzplanung 2011 – 2013 sind genehmigt. 


Im letzten Jahr haben sich Vorstand und Ombudsstelle 

darauf geeinigt, dass die Ombudsstelle die 

Kompetenz hat, den Vorstand zu benachrichtigen, 

wenn sie grobe Verstösse gegen den BSO-Beratungskodex 

feststellt. Verbandsmitglied Regula Wittwer 

hatte den Antrag gestellt, den betreffenden Passus 

zur Schweigepflicht zu streichen. Sie zog ihren Antrag 

zurück, nachdem der Vorstand zugesichert hatte, 

den Sachverhalt zur juristischen Prüfung zu übergeben 

und inhaltlich vertieft abzuklären. Das Thema 

wird an der MV 2012 erneut traktandiert. 

Das Protokoll der MV 2011 ist im Mitgliederbereich auf 

der Homepage aufgeschaltet. 


20 

21

BBT-Projekt – 

eidg. Beratungstitel 

2006 hatte es erste Bestrebungen gegeben, einen nichtakademischen, 

eidgenössisch anerkannten Abschluss in 

der Beratung zu schaffen. An der MV 2008 entschied der 

BSO deshalb, diesen Prozess aktiv mitzugestalten. Dieser 

Entscheid macht Sinn, da der BSO als Berufsverband immer 

offen gewesen ist für vielfältige Wege, die zum Beratungsabschluss 

führen. Der Verband will nicht einseitig 

der Akademisierung Vorschub leisten. 

Folgende Überlegungen führten zum Engagement: 

Gute Beraterinnen und Berater haben verschiedene 

berufliche Biografien. 

Den Mitgliedern, die aus dem Berufsbildungsbereich 

kommen, soll eine anerkannte Qualifikation und die 

Anschlussfähigkeit an den Tertiär-A-Bereich ermöglicht 

werden. 

Für Kunden soll der Beratungsmarkt durch kompetenzorientierte 

Abschlüsse transparenter werden. 

Der BSO positioniert sich als Organisation der Arbeitswelt 

(OdA) im Bereich der arbeitsplatzbezogenen 

Beratung. 

Das Qualitätsverständnis für «gute Beratung» bildet 

sich in den angestrebten Abschlüssen ab. 

Der BSO erhält für seine eigenen Aufnahme- und 

Anerkennungsverfahren wertvolle Impulse hinsichtlich 

Kompetenzorientierung. 

Für einen Teil der Ausbildungsinstitutionen in der 

Beratung ergeben sich neue Angebotsmöglichkeiten 

und/oder Zielgruppen. 

Im europäischen Raum sind Bestrebungen für kompetenzorientierte 

Qualifikationen über einen europäischen 

sowie über nationale Qualifikationsrahmen 

im Gang (Kopenhagen-Prozess). Für bilaterale Anerkennungen 

braucht es eidgenössisch anerkannte Titel. 

Das Projekt wird demnächst abgeschlossen: Mitte März 

wurden die bereinigten Prüfungsordnungen und Wegleitungen 

zur juristischen Prüfung beim Bundesamt für 

Berufsbildung und Technologie (BBT) eingereicht. Anschliessend 

werden Wegleitung und Prüfungsordnung im 

Bundesblatt zur Vernehmlassung ausgeschrieben. An 

dieser Vernehmlassung können sich alle Interessierten 

beteiligen. Gehen keine Einsprachen ein, werden Wegleitung 

und Prüfungsordnung im Sommer durch das BBT 

genehmigt. 

Trägerschaft und Abgrenzung Fachausweis 

– höhere Fachprüfung 

Im Sinne der Klarheit und Transparenz bei den Beratungsleistungen 

haben die bisher beteiligten Organisationen 

neue Trägerschaften gebildet (siehe Grafik 

nächste Seite). 

Während Prozessbegleiterinnen und Prozessbegleiter 

mit eidg. Fachausweis in ihrem Beruf arbeiten und als 

Zusatzqualifikation über umfassende prozessbegleitende 

Kompetenzen bezogen auf ihr Arbeits- und Berufsfeld 

verfügen, handelt es sich bei den Höheren 

Fachprüfungen um eigenständige Professionen: 

Supervisor/-innen, Coachs und Organisationsberater/innen 

mit eidgenössischem Diplom haben einen arbeitsplatzbezogenen 

Schwerpunkt, diplomierte 

Berater/-innen im psychosozialen Bereich sind insbesondere 

im nicht-arbeitsplatzbezogenen Umfeld tätig. 

Prüfungsverfahren und Äquivalenz 

für BSO-Mitglieder 

Ein eidgenössisch anerkanntes Diplom setzt klare 

Kompetenz-Profile zu den einzelnen Beratungsbereichen 

voraus. Es wird nicht gesagt, welche Ausbildungswege 

anerkannt werden, sondern welche Kompetenzen 

zur Erlangung eines Abschlusses erforderlich 

sind (Output-Orientierung). Das Prüfungsverfahren 

und die Vorbedingungen müssen also die Kompetenzen 

konkret überprüfen können. Entsprechend werden 

vom BBT Prüfungsordnungen und Wegleitungen 

dazu verlangt. 

Nach dem Start der ersten Prüfungen können BSO –Mitglieder 

während einer Übergangsfrist von drei Jahren 

den eidgenössischen Titel in den ihrer BSO-Anerkennung 

entsprechenden Beratungsformaten beantragen, 

indem sie ihr aktuelles BSO-Qualitätsportfolio mit allen 

Dokumenten sowie dem Protokoll des letzten Qualitätsentwicklungsgesprächs 

der Prüfungskommission 

einreichen. 

Alle an das BBT eingereichten Unterlagen können auf 

www.bso.ch im Mitgliederbereich unter Projekte eingesehen 

werden. 

Guido Baumgartner, Leiter Berufspolitische Kommission 

und Mitglied der Projektgruppe 


Höhere Fachprüfung – 2 Trägerschaften 

Trägerschaften Titel 

BSO – Berufsverband für Supervision, 

Organisationsberatung und Coaching 

SCA – Swiss Coaching Association 

SKO – Schweizer Kader Organisation mit 

ausbilder-verband avch 

SGfB – Schweizerische Gesellschaft für Beratung/ 

Swiss Association for Counselling/ 

Association Suisse de Conseil/Associazione 

Svizzera di Consulenza 

Eidg. Berufsprüfung 

SCA – Swiss Coaching Association 

SKO – Schweizer Kader Organisation mit 

ausbilder-verband avch 

Hoffnung und kritische Fragen beim 

Vorstand 

Mit seinem Engagement in diesem Projekt bringt sich der 

BSO neu auf staatlicher Ebene ein. Dies sowohl in der 

Erarbeitung und Definition von Qualitätsstandards wie 

auch in der konkreten Überprüfung von diesen in Prüfungsverfahren. 

Damit positioniert sich der BSO verbandspolitisch 

im Bildungssystem. Er stärkt seine Position als 

massgebender Verband für arbeitsplatz bezogene Bera- 

tung. Der Verband profiliert und professionalisiert sich. 

Es hat aber immer wieder kritische und verunsicherte 

Stimmen im Verband gegeben. Sie haben zur Klärung 

und zur qualitativen Verbesserung beigetragen. Die 

wichtigsten Punkte: 

Ersetzt der BBT-Titel den BSO-Titel und macht er den 

Verband überflüssig? 

Nein, aus zwei Gründen: Der BSO sichert mit seinem 

Qualitätssystem auch während der Berufsausübung die 

Standards. Ausserdem bietet eine BSO-Mitgliedschaft 

unabhängig vom erreichten Abschluss Vernetzung, 

Identität und Dienstleistungen. 

Wird es künftig Konkurrenz für BSO-Mitglieder geben durch 

diplomierte Beraterinnen und Berater, die weniger qualifiziert 

sind (Schmalspurausbildungen)? 

Nein, die Anforderungen an die Kompetenzen sind bei 

der höheren Fachprüfung mindestens gleichwertig, einzig 

das Verfahren ist ein anderes. 


– Supervisorin/Coach, Supervisor/Coach mit 

eidgenössischem Diplom 

– Organisationsberaterin/Organisationsberater mit 

eidgenössischem Diplom 

– Diplomierte Beraterin/Diplomierter Berater 

im psychosozialen Bereich 

– Prozessbegleiterin/Prozessbegleiter mit 

Eidgenössischem Fachausweis 

Verlieren Institute mit anerkannten Lehrgängen ihre Autonomie 

bei der Lehre? 

Für die aktuellen Anerkennungen ändert sich nichts. 

Die Institute entscheiden selbst, ob sie Kandidatinnen 

und Kandidaten auf die eidgenössische Prüfung vorbereiten 

wollen. 

Wie kann der BSO innerhalb der Trägerschaft sicherstellen, 

dass er nicht überstimmt wird und keine «faulen Kompromisse» 

eingehen muss? 

Die Aufteilung der bisherigen Projektträgerschaft in neue 

Trägerschaften für die Umsetzung ist eine Folge dieses 

Unbehagens. Die neuen Trägerschaftsvereinbarungen 

sind noch nicht ausgearbeitet. Die Grösse und die Kompetenz 

des BSO werden sich darin abbilden müssen. 

Ausblick 

Der BSO wird alles daran setzen, in der zukünftigen Trägerschaft 

seine Themenführerschaft und die Verantwortung 

für Qualität zu übernehmen. Die BSO-Mitglieder 

werden bei Vorliegen der entsprechenden Vereinbarungsentwürfe 

Gelegenheit haben, über die Beteiligung des 

BSO an der geplanten Trägerschaft zu befinden. Und die 

verantwortliche Kommission (AQK) wird zu befinden haben, 

unter welchen Voraussetzungen die neuen Diplome 

zur aktiven Mitgliedschaft im BSO berechtigen. 

Franz Käser, Präsident 

22 

23

Mitgliederbefragung 

2010 – 

Ergebnisse in Kürze 

An der Mitgliederversammlung 2010 war eine künftig in 

regelmässigen Abständen erfolgende Befragung der BSO- 

Mitglieder beschlossen worden. In der zweiten Novemberhälfte 

2010 hat die Firma empiricon die erste Befragung 

durchgeführt. Erfreulicherweise beteiligte sich fast 

die Hälfte der Mitglieder bei der Erhebung von Daten, 

die zur weiteren strategischen Ausrichtung des Verbandes 

und zur Orientierung seiner Mitglieder dienen soll. 

Zunächst erfasste die Mitgliederbefragung die Eckwerte 

der Befragungsteilnehmenden. Inhaltlich sammelte sie 

Angaben zu verrechneten Honoraren und Überlegungen 

zum Nutzen der Mitgliedschaft im BSO. Die BSO-Dienstleistungen 

sowie die Information und Kommunikation 

des Verbandes nach innen und aussen konnten bewertet 

werden. Da derzeit die Überarbeitung des Verband- 

Logos ansteht, erhob die Befragung zudem die Meinung 

der Mitglieder zur zukünftigen Verbandsbezeichnung. 

Eine deutliche Mehrheit sprach sich dabei für die Beibehaltung 

der bisherigen Bezeichnung BSO aus. 

Der BSO geniesst eine hohe Reputation und ein gutes 

Image bei seinen Mitgliedern, dies zeigen die Ergebnisse 

der Befragung. Insbesondere gilt die BSO-Mitgliedschaft 

bei Mitgliedern sowie Kundinnen und Kunden als Qualitätslabel 

für Beratung. Die Identifikation mit dem Verband 

scheint hoch und für die Mehrheit der Befragten 

zahlt sich die Mitgliedschaft aus. Die angebotenen Aktivitäten 

und Dienstleistungen erhalten insgesamt gute 

Noten. Der Einsatz der Ressourcen für die Leistungen 

des Verbands und deren Bewertung stehen in gutem 

Verhältnis zueinander. Einen Ausbau der Aktivitäten 

und Dienstleistungen wünschen sich die Mitglieder vor 

allem im vereinfachten Zugriff auf Fachliteratur sowie 

in der Förderung der Zusammenarbeit und der Netzwerkmöglichkeiten. 

Die Resultate der Mitgliederbefragung sind eine gute 

Grundlage für die Weiterentwicklung des Verbands und 

seiner Dienstleistungen. Um die als wichtig erachteten 

Dienstleistungen und Anliegen sicherzustellen, sind folgende 

Massnahmen bereits ergriffen oder werden demnächst 

eingeleitet: 

Aus der Befragung selber kann das Bedürfnis nach 

Orientierung bezüglich Beratungs-Honoraren umfassend 

befriedigt werden. 

Für das als sehr gut bewertete Journal wurden zusätzliche 

Ressourcen (Redaktion) bereitgestellt. 

Der Wunsch nach detaillierter Orts-Suche im ebenfalls 

gut bewerteten Beratungsverzeichnis wurde bereits 

realisiert (mehrere Kantone gleichzeitig, Mitglieder 

im Ausland). Ebenfalls wurde die Volltextsuche 

eingebaut. 

Die neue Regionalgruppe St. Gallen/Ostschweiz unterstützt 

die gewünschte zusätzliche Vernetzung in 

dieser Region. 

Das Anliegen des vereinfachten Zugriffs auf Fachliteratur 

wird im Projekt «Wissensmanagement & 

Forschung» bearbeitet. 

Der Vorstand wird sich an der Strategie-Retraite im Sommer 

2011 vertieft mit den Ergebnissen der Befragung 

befassen und anschliessend darüber orientieren. 

Die detaillierte Auswertung ist im Mitgliederbereich auf 

der Homepage zu finden. Der Vorstand dankt an dieser 

Stelle allen Beteiligten für die engagierte Teilnahme an 

der Befragung. Die nächste Mitgliederbefragung ist für 

den Spätherbst 2013 geplant. 

Rolf Brüderlin 


Sensible Information im 

Beratungsalltag – 

wie gehe ich damit um? 

«Was, wenn wir mehr erfahren, als wir wissen wollten?», 

unter diesem Titel forschte eine Projektgruppe 

im Rahmen ihrer Ausbildung an der Fachhochschule 

Nordwestschweiz zum Umgang mit sensibler Information 

im Beratungsalltag. Der BSO hatte die Gruppe 

dazu beauftragt, an der Mitgliederversammlung in 

Solothurn präsentierten Barbara Baumgartner und 

Yves Burgner das Forschungsprojekt und die Ergebnisse. 

Dabei erhielten die anwesenden BSO-Mitglieder 

die Gelegenheit, Ergebnisse und Handlungsansätze 

in kleinen Gruppen zu besprechen. 

285 BSO-Mitglieder haben sich an dem Forschungsprojekt 

beteiligt. 59 Prozent von ihnen haben im Beratungsalltag 

bereits ein Dilemma im Umgang mit sensibler 

Information erlebt, die Mehrheit erlebt den 

Gewissenskonflikt zwischen Verschwiegenheit- und 

Informationspflicht als belastend bis sehr belastend. 

Die Frage nach dem Umgang mit sensibler Information 

ist somit relevant. Wer länger beratend tätig ist, 

erfährt weniger Dilemmas im Beratungsalltag, hingegen 

hat die Dauer der beratenden Tätigkeit keinen Einfluss 

auf die erfahrene Belastung. Dies zeigt die Überprüfung 

nach statistischen Zusammenhängen im 

Rahmen des Forschungsprojekts. 

Die Forschungsergebnisse bilden die Grundlage für einen 

Leitfaden, den die Projektgruppe erarbeitet hat und 

dem BSO dem Auftrag entsprechend zur Verfügung stellt. 

Der Leitfaden klärt Begriffe und gibt Anhaltspunkte für 

die Handhabung sensibler Daten. Er erläutert die rechtliche 

Situation und vermittelt ethische Richtlinien. 

Das Forschungsprojekt wird in der kommenden Ausgabe 

des BSO-Journals detailliert vorgestellt. Dieses ist 


ganz dem Umgang mit sensibler Information gewidmet, 

Schwerpunkte sind die begriffliche Definition sowie 

rechtliche und ethische Aspekte. Den Leitfaden 

können BSO-Mitglieder ab Herbst 2011 auf der Website 

im Mitgliederbereich herunterladen. 

Mitglied im BSO – 

seit 25 Jahren 

Zwei Mitglieder feiern ihr 25-jähriges Jubiläum: 

– Enrica Zwahl 

– Erwin Gosteli 

Der BSO-Vorstand und die Geschäftsstelle danken ihnen 

für die langjährige Treue. 

Verstärkung gesucht: 

Berufspolitische 

Kommission 

Als «Think Tank» unterstützt die Berufspolitische Kommission 

den Vorstand in seiner strategischen Ausrichtung. 

Die Kommission verfolgt die berufspolitische 

Entwicklung in Supervision, Organisationsberatung 

und Coaching, vor allem in der Schweiz. Sie beurteilt 

Trends, leitet aus diesen Handlungsperspektiven zuhanden 

des Vorstands ab und vertieft ausgewählte 

Aspekte der verbandlichen Berufspolitik. 

Ein neues Mitglied in der Berufspolitischen Kommission 

ist gesucht. Detaillierte Information zum Anforderungsprofil 

und zu den Aufgaben ist auf der Homepage 

aufgeschaltet: 

www.bso.ch/aktuell 

24 

25

BSO-Veranstaltungen/Anlässe mit BSO-Beteiligung 

Termin 2011/2012 Titel der Veranstaltung Zielpublikum Ort 

Juli 2011 

Do, 7. Juli Gremienevent – im Sommer Mitglieder der BSO-Gremien Zürich 

August 2011 

Mo bis Fr, 8.–12. August Sommeruniversität ANSE. Programm 

und Anmeldung siehe www.anse.eu 

Mitglieder BSO Stavanger, Norwegen 

September 2011 

Mo, 12. September Kick off. Was bewegt uns Regionalgruppe Ost: St. Gallen 

in der Ostschweiz? Erstes Treffen 

Di, 27. September Thema noch offen Regionalgruppe Zürich Zürich 

Di, 29. September Gast Geri Thomann Regionalgruppe Bern Bern 

November 2011 

Di, 29. November Aufstellungsarbeit in der Beratung Regionalgruppe Ost: St. Gallen 

Januar 2012 

Di, 24. Januar Apéro für Neumitglieder Mitglieder, die 2011 in 

den BSO eingetreten sind 

Noch offen 

Do/Fr, 19.–20. Januar Change trifft Teams. Macht und Beraterinnen und Berater Basel 

Status – in Gruppen und Organisationen 

März 2012 

Sa, 24. März Mitgliederversammlung Mitglieder BSO Noch offen 

Medienspiegel/Neue Publikationen 

Artikel und Publikationen über den BSO und/oder von BSO-Mitgliedern 

Verfasser/in, Erwähnt/er Titel Medium 

Cornelia Schinzilarz Besser kommunizieren im Beruf durch Beltz Verlag 2011, 117 S. 

Gerechtes Sprechen 

Astrid Hassler Ausbildungssupervision und Lehrsupervision Haupt Verlag 2011, 120 S. 

Robert Wegener, Agnès Fritze, Coaching entwickeln. Forschung und VS Verlag 2011, 264 S. 

Michael Loebbert (Hrsg.) Praxis im Dialog 

Martin Bertsch Gemeinsam einen Weg ins Berufsleben Sozial Aktuell 3/2011, S. 30-31 

finden. Ein Plädoyer für Sozialcoaching 

Rainer Schmid Vorausschauende Selbsterneuerung – change letter 15, Januar 2011 

vom Lernen zur Lernenden Organisation S. 1-3 

Hansjörg Künzli Wenn es nicht mehr passt… Coaching Magazin, 1/2011, 

Inkongruenz als Ergebnisindikator von Coaching S. 46-49 

Lisa Bachofen Wenn der Hauptgang fehlt. Management und Qualität, 

Mitarbeiterbefragungen 1-2/2011, S. 15-17 

Carine Burkhardt Von Anfang an für das Kind Schweiz. Zeitschrift für 

Heilpädagogik, 4/2011, S. 20-27 


Juni 2011 

Lösungsorientiertes Coaching I 

BSO-anerkannt 

ab 27. Juni 2011 

Fr. 3‘250.– 

w i l o b AG, 5600 Lenzburg, Tel. 062 892 90 79, 

E-Mail: wilob@solnet.ch, www.wilob.ch 

Lösungsorientierte Organisationsberatung I 

Dr. Friedrich Glasl & G. Iselin, U. Fuchs, D. Tappe, 

Prof. Dr. J. Lempp, J. Burkhard 

BSO-anerkannt 

ab 28. Juni 2011 

Fr. 5’500.– 

w i l o b AG, 5600 Lenzburg, Tel. 062 892 90 79, 

E-Mail: wilob@solnet.ch, www.wilob.ch 

August 2011 

Fort- und Weiterbildungen 

Einzelkurse und Seminare 2011 

Fachseminar «Führungskräfte ticken anders» 

Coaching und Beratung von Führungskräften 

11. – 13. August 2011 

Dauer: 3 Seminartage 

Preis: CHF 1500.– 

Michael Loebbert 

Fachhochschule Nordwestschweiz, CH-4053 Basel 

Michael.loebbert@fhnw.ch www.coaching-studies.ch 

Diplomlehrgang systemische Erlebnispädagogik 

Start: 12. August 2011 

Kursorte: Naturräume in der Schweiz und in Griechenland 

Qualifizierung zum In- und Outdoortrainer in kreativ-ritueller 

Prozessgestaltung 

In der Kombination von Naturerfahrung, Kreativtechniken, szenischer 

Arbeit und ritualisierten Prozessen verbindet die Methodik 

systemische Haltung und lösungsorientiertes Handeln wirkungsvoll 

mit erlebnispädagogischem Know-how. 

planoalto 

Information und Anmeldung: www.planoalto.ch 

Systemisch-lösungsorientierte Therapie & Beratung 

FSP, SBAP, Systemis anerkannt! 

mit Dr. Gunther Schmidt, Prof. Dr. A. von Schlippe, Jürgen 

Hargens, Prof. Dr. U. Clement, u.v.m. 

ab 17. August 2011 

86 Seminartage, 16 Tage Gruppensupervision, 

15 Tage Selbsterfahrung 

w i l o b AG, 5600 Lenzburg, Tel. 062 892 90 79, wilob@solnet.ch, 

www.wilob.ch 


Agenda 

September 2011 

Lösungsorientierte Gesprächsführung 

Start: 1. September 2011 

Kursort: Hamburg 

Qualifizierung in ressourcen- und handlungsorientierter Beratung 

Kreativtechniken, Raumstrukturen und Aufstellungsprinzipien unterstützen 

die Lösungsorientierte Sprache, schaffen neue Handlungsspielräume, 

erweitern die Wahrnehmung und den Möglichkeitssinn. 

Andrea Zuffellato, planoalto 

Information und Anmeldung: www.planoalto.ch 

Visualisieren 

Bilder und Skizzen machen Inhalte und Prozesse sichtbar. 

Tagesseminare für Beratende, Führungskräfte, Projektleitende. 

Daten 2011: 5. September / 15. November 

Ines Schneider und Marianne Klopfenstein 

www.sichtbar-training.ch 

CAS Teams erfolgreich steuern und begleiten 

12. September 2011– 08. Mai 2012 

Erleben, Verstehen, Steuern und Beraten von Teams und Gruppen 

für Führungspersonen, Projektleitende, Ausbildende, Beratende 

und Sportcoachs 

Mirjam Kalt, Klaus Doppler, Christoph Negri, Birgit Werkmann- 

Karcher 

ZHAW, IAP Institut für Angewandte Psychologie, Zürich 

Merkurstrasse 43, CH-8032 Zürich, Tel. +41 58 934 83 79 

development.iap@zhaw.ch / http://www.iap.zhaw.ch 

26 

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Oktober 2011 

CAS Coaching Advanced 

(Certificate of Advanced Studies) 

Oktober 2011 – März 2012 

Erweiterte Handlungskompetenz für erfahrene Coaches und 

BeraterInnen 

Dauer: 22 Seminartage (Oktober 2011 bis März 2012) 



Fachhochschule Nordwestschweiz, Riggenbachstrasse 16, 

CH-4600 Olten 

Michael.loebbert@fhnw.ch www.coaching-studies.ch 

Weiterbildung in Klinischer Gestalttherapie 

Fortbildung in Gestalttherapie 

Informations- und Auswahlseminar: 17.–18.10.2011 

Leitung: Anja Jossen und Peter Schulthess 

Kontakt in der Schweiz: Peter Schulthess, 

E-Mail igw-zuerich@pschulthess.ch, 

Gabriela Frischknecht, E-Mail frischknecht@bluewin.ch 

Information: Institut für Integrative Gestalttherapie, Theaterstr. 4, 

D-97070 Würzburg, Tel 0049-(0)931/354450, 

www.igw-gestalttherapie.de, E-Mail info@igw-gestalttherapie.de 

Grossgruppenanlässe moderieren – Tagungen als Lernanlass 

gestalten 

27. – 28. Oktober 2011 

Der Kurs vermittelt theoretische und praktische Grundlagen für die 

Arbeit mit und die Moderation von Grossgruppen: Theorie und Anwendung 

der Methoden «Open Space», «Future Search» und «Conference 

and Appreciative Inquiry» im Kontext von internen oder externen 

Grossgruppenanlässen 

Die beiden Kurstage können auch einzeln besucht werden 

Claudia Kunz Martin und Bettina Kurz 

Universität Bern, Zentrum für universitäre Weiterbildung 

Schanzeneckstrasse 1, PF 8573, 3001 Bern 

031 631 39 28, zuw@zuw.unibe.ch 

www.weiterbildung.unibe.ch (> Bildung, Didaktik und Wissenschaft) 

Dezember 2011 

Fachseminar «Story Tools» 

1. – 3. Dezember 2011 

Coaching und Beratung mit Geschichten 

Dauer: 3 Seminartage 



Fachhochschule Nordwestschweiz, Riggenbachstrass 16, 

CH-4600 Olten 

Michael.loebbert@fhnw.ch, www.coaching-studies.ch 

Preise in der Rubrik «Agenda» 

In der Rubrik «Agenda» können Sie auf Tagungen, Seminare, 

Veranstaltungen hinweisen. 

Grundtarif pro Eintrag: CHF 30.–. Darin enthalten sind 250 

Zeichen inklusive Leerschläge. Bei je weiteren angefangenen 

10 Zeichen erhöht sich der Preis um CHF 1.–. 

Das Journal 3/2011 erscheint am 29. August 2011, 

Thema: Umgang mit Informationen. Texte bitte bis 20. Juli 2011: 

info@bso.ch, Vermerk «Rubrik Agenda». 


Intervisionsgruppe sucht Mitglied/er 

Zur Ergänzung unserer Intervisionsgruppe 

(4 Frauen und 2 Männer) suchen wir noch einen 

zusätzlichen Kollegen. Wir arbeiten in den 

Bereichen Bildung, Soziales, Industrie, Coaching 

und Beratung von Führungskräften sowie Teamentwicklung 

und Supervision. Treffen ca. 

6 – 8 mal pro Jahr in Basel, meistens wenn möglich 

an Wochenenden. Kontakt unter: kontakt@ 

praxis-erikagoetz.ch, www.praxis-erikagoetz.ch 

Wir möchten eine neue Intervisionsgruppe in 

der Region Bern eröffnen und suchen interessierte 

Kolleginnen und Kollegen. Manuela 

Broggi, selbstständige Supervisorin/Coach, 

www.manubro.ch. Franz Käser, Schulentwicklungsberater 

und Coach PHBern. 

Kontakt: manubro@bluewin.ch oder 

franzkaeser@datacomm.ch 

Berater/in sucht Intervisionsgruppe 

Ich bin seit vielen Jahren hauptberuflich als 

Supervisorin tätig – vorwiegend im Non-Profit- 

Bereich. Jetzt brauche ich frischen Wind. Darum 

suche ich eine neue Intervisionsgruppe im 

Raum Ostschweiz. Gerne nehme ich an einer 

bestehenden Gruppe teil oder gründe eine neue 

Gruppe.Kontakt und Auskünfte unter: helga. 

michal@gmx.net, www.helgamichal.ch 


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Kontakt 

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ab Hauptbahnhof Zürich), www.bsszh.ch 

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vorhanden. Gute ÖV-Anbindung, unweit vom 

Bahnhof SBB. Preis nach Absprache. 

Kontakt: kontakt@praxis-erikagoetz.ch, 

www.praxis-erikagoetz.ch 

Impressum 

BSO-Journal Nr. 2/2011 

Intervision 

Erscheinungsdatum: 30. Mai 2011 

Nächste Ausgabe 

Nr. 3/2011 

Umgang mit sensibler Information 

Inserateschluss: 20. Juli 2011 

Erscheinungsdatum: 29. August 2011 

Auflage 

1700 Expl. 

Erscheint viermal jährlich 

Herausgeber 

Berufsverband für Supervision, 

Organisationsberatung und Coaching 

Schweiz BSO 

Susanne Fasel-Rappo, Geschäftsleiterin 

Redaktionskommission 

Elisabeth Bachofen 

Christine Hofer 

Heike Osenger 

Rita Scheurer 

Geri Thomann 

Andrea Zuffellato 

Redaktion 

Anne-Sophie Scholl, BSO 

annesophie.scholl@bso.ch 

Bilder 

© Marco Zanoni 

Elefant im Naturhistorischen Museum Bern 

www.marcozanoni.ch 

Layout und Druck 

CANISIUS – Druck & Grafik, Freiburg 

Administration/Inserate 

Nelly Reinmann, BSO 

Schwarztorstrasse 22, CH-3007 Bern 

Tel. [+41] 031 382 44 82 

Fax [+41] 031 382 44 39 

E-Mail: info@bso.ch 

Bezugspreise 

Jahresabonnement CHF 44.– 

Einzelnummer CHF 11.– 

Jahresabonnement Ausland CHF 60.– 

Einzelnummer Ausland CHF 15.– 

Inserate 

Preise auf der Basis einer druckfertigen 

Vorlage (Daten oder Film) 

s/w oder schwarz + Pantone 185 U 

1/4 Seite CHF 250.– 



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In nur zwei Tagen zu Ihrem optimalen Marketing-Konzept 

Marketing für den nachhaltigen Erfolg 

für kleine Beratungs- und 

Trainingsunternehmen und Coachs 

Werden Sie wahrgenommen im Markt? Kommen die Kunden auf Sie zu, die zu Ihnen passen? 

Kommt Ihre Expertise bei Ihrer Zielgruppe auch an? 

Oder Sie planen, ein eigenes Unternehmen zu gründen und stellen sich die gleichen 

Fragen. Wie starten Sie also so erfolgreich, dass Sie auch nachhaltig eine starke 

Position mit Ihrem Angebot vertreten? 

So kommen Sie zu Ihrem Marketing-Konzept: 

Holen Sie sich zu diesen Themen Fachwissen von kompetenten Trainern 

in Zusammenarbeit mit Marketing-Experten, die Ihre Branche kennen. 

Lernen Sie in nur zwei Tagen die Grundlagen für Ihr erfolgreiches 

Marketing-Konzept: 

Tag 1: Der Weg zur richtigen Positionierung 

Tag 2: So setzen Sie Ihr Marketing-Konzept ideal um 

Ergänzen Sie Ihre Marketing-Strategie optimal über 

weitere Wahlmodule, z.B. zu folgenden Themen: 

Wie Sie Social Media für sich einsetzen 

Wie Ihre optimale Website aussieht 

Wie Sie Ihr Online-Marketing gestalten 

Wie Sie Ihr Netzwerk gekonnt 

 

Beratungspool AG 

Hirzbrunnenallee 7 | CH-4058 Basel | T +41 61 683 32 05 

 

Ihr Vorteil: 

Nach dem zweitägigen 

Basiskurs können 

Sie das Gelernte sofort 

für sich umsetzen und anwenden. 

Durch die Wahlmodule 

holen Sie sich das Rüstzeug 

für die Umsetzung Ihrer Strategie. 

Bei Fragen stehen Ihnen direkt die 

Marketing-Experten von werdewelt 

zur Verfügung, die Ihnen auch gerne bei 

der Realisierung helfen. 

Beratungs- und Bildungsmarketing ist die 

Chance für kleine Beratungs- und Trainingsunternehmen. 

Details zum Weiterbildungsangebot erhalten Sie 

von Olivier Inhelder, Beratungspool und Benjamin 

Schulz, werdewelt.info. Dieses Marketingpaket ist eine 

Kooperation von Beratungspool und werdewelt.info. 

werdewelt.info 

Lindersrain 2 | D-35708 Haiger | T +49 2773 74 37-0 

mail@werdewelt.info | www.werdewelt.info 


Beginn: 

26. Oktober 2011 

Auskünfte: und weitere Informationen: 

Frau Lisa Lenherr 044 361 34 34 

lisa.lenherr@mas-sob.ch und 

www.mas-sob.ch 

Nachdiplomstudium Beratung 

Integrales Basisstudium (52 Tage) 

• Erwerb der Kernkompetenzen als Beratungsperson 

• Praxisnahe Arbeit mit dem persönlichen Beratungs-Portfolio der Teilnehmenden 

• Interne und externe Beratungsfunktion 

24. Oktober 2011 bis 28. August 2013, Luzern 

Informationsveranstaltung: 5. Juli 2011, 18.30 Uhr, Luzern (Anmeldung erwünscht) 

Zusatzmodule für die Erlangung der BSO-Anerkennung 

für Beratungspersonen 

• Werkstatt Organisationsberatung, Oktober 2011 bis April 2012 (12 Tage) 

• Werkstatt Coaching, Februar bis April 2012 (5 Tage) 

• Werkstatt Supervision, März bis Oktober 2012 (12 Tage) 

• Werkstatt Konfliktmanagement und Mediation, September bis Dezember 2012 (5 Tage) 

Bestellen Sie das Detailprogramm oder besuchen Sie uns unter www.weiterbildung.curaviva.ch 

CURAVIVA Weiterbildung Abendweg 1 6006 Luzern Telefon 041 419 01 72 weiterbildung@curaviva.ch 


MAS Supervision und Organisationsberatung 

für Fachleute in Bildung und Personalentwicklung 

Masterstufe 

Unsere Masterstufe ist ein massgeschneidertes Angebot für 

Inhaberinnen und Inhaber eines BSO-anerkannten Diploms in 

Supervision und/oder Organisationsberatung. Sie schliessen innert 

Jahresfrist mit dem Titel Master of Advanced Studies der 

Pädagogischen Hochschule St. Gallen ab. 

Sie erhalten einen Überblick über den aktuellen Stand der 

Beratungswissenschaft und –forschung und profi tieren von einer 

fachlich hoch qualifi zierten intensiven und individuellen Begleitung 

beim Erstellen Ihrer Masterarbeit. 

Praxisnah und persönlich.


Exklusiv für erfahrene Supervisoren/-innen und Coachs: 


Beginn: 31. Oktober 2011 

Die 18-Tage-Coaching-Spezialisierung für Profis, die bereits eine 

Grundausbildung und Erfahrung im Coaching mitbringen. Unter 

der Leitung von Prof. Dr. Eric Lippmann und Gisela Ullmann-Jungfer 

bieten renommierte Fachleute spezifische Vertiefungsthemen an: 

– Dr. Gunther Schmidt, Hypnosystemische Coaching-Konzepte 

– Dr. Sonja Radatz, Relationales Coaching 

– Prof. Dr. Eric Lippman, Coaching bei Konflikten – 

Konfliktcoaching 

– Elisabeth Ferrari, Sprache im Coaching; Formate der 

systemischen Strukturaufstellungen 

– Univ.-Prof. Dr. Rudolf Wimmer, Coaching in Familien- 

unternehmen 

– Prof. Dr. Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer, 

Coaching mit systemischen Strukturaufstellungen 

Abschluss: Certificate of Advanced Studies. Das Detailprogramm 

können Sie unter www.iap.zhaw.ch/weiterbildung herunterladen. 

Infoveranstaltung: 

Montag, 20. Juni 2011, 18.30 Uhr, 

IAP, Merkurstrasse 43, Zürich 

Info und Anmeldung: Telefon +41 58 934 83 71 

leadership.iap@zhaw.ch, www.iap.zhaw.ch/weiterbildung 

Supervision & Coaching 

als Kunst 

Eine Methodenerweiterung 

jenseits der Konversationssprache: 

Die Anwendung 

künstlerischer und 

gestalterischer Mittel in 

Supervision und Coaching. 

Die BSO-anerkannte 

Ausbildung mit dem 

ressourcenorientierten, 

systemisch-mehrperspektivischen 

Ansatz! 

Nächster Ausbildungsstart: 09. November 2011 

Stiftung EGIS, Ottikerstrasse 2, 

CH-8006 Zürich, Tel. 044 382 33 09, 

anfrage@egis-isis.ch, www.egis.ch/sv 

Master of Advanced Studies 

MAS Coaching 

System und Kunst 

orientierte Beratung 

Certificate of Advanced Studies 


2011/12 

– Systematische Erweiterung Ihrer Fähigkeiten: 

Verhaltenscoaching, Story Coaching, 

Projektcoaching, Coachingsysteme 

– Ihr professionelles Coachingprofil 

und Geschäftsmodell 

www.coaching-studies.ch 

Beginn 

3. Oktober 2011 

Information und Anmeldung 

Fachhochschule Nordwestschweiz 

Hochschule für Soziale Arbeit 

Silvia Vogelsang, Kurskoordination 

+41 62 311 96 19, silvia.vogelsang@fhnw.ch 

Riggenbachstrasse 16, 4600 Olten 

www.fhnw.ch/sozialearbeit/weiterbildung

JOURNAL 2/2011 INTERVISION – AUGEN AUF DEN ... - BSO

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