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Jahr 1906. 695 Wegen unterschiedlicher Auffassungen in der Geschäftspolitik
beendete Siemens deshalb im September 1908 die Zusammenarbeit. 696
Nach der Trennung von Carlowitz 1908 führte der Ingenieur Meyer das
Unterbüro eigenständig weiter. Das Geschäft entwickelte sich allerdings ohne
Partner schlecht, da ohne den Komprador 697 von Carlowitz der Kontaktmann
zu den chinesischen Behörden fehlte. Daher war Siemens auch weiterhin auf
die Zusammenarbeit mit Handelshäusern angewiesen. 698 Dennoch war das
695 Vgl. SAA 68/Li 190: SSW-Berlin an Russische Gesellschaft Schuckert&Co, 26. Januar
1906, S. 1 ff. Carlowitz strebte auch eine Erweiterung des Absatzgebietes um die
Mandschurei an.
696 Vgl. SAA 25/Lc 71: Siemens Berlin an TBS, Geschäfte mit Carlowitz, Berlin, Berlin 5.
Februar 1909, S. 1 f., und SAA 68/Li 190: Schreiben über die Beendigung der Kooperation
mit Carlowitz, Berlin 23. September 1908 S. 1 ff., sowie Mielmann, Handelsbeziehungen,
S. 53 ff. So war die Herausgabe von Grenzpreisen an den neuen Kooperationspartner
umstritten. Für weitere Verstimmung sorgte das T.B.S., das eigenmächtig einen Vertrag
mit dem Handelshaus Schultz abgeschlossen hatte, Carlowitz aber eine Alleinvertretung
beanspruchte. Im März 1908 schlug Carlowitz eine Neufassung des im Jahr 1909
auslaufenden Vertrags vor. Die Handelsfirma wollte elektrisches Material auch von
anderen Firmen beziehen. Dies war aber für das Berliner Elektrounternehmen nicht
akzeptabel.
697 Der Begriff Komprador geht auf das portugiesische Wort „comprar“ (einkaufen) zurück. Die
Chinesen sprachen stattdessen von maiban (= Erlediger der Einkäufe) oder „ling-shi-di“ (=
Führer der Geschäfte). Die Kompradore waren chinesische Geschäftsleute mit guten
Kontakten zu Regierungskreisen und der Industrie. Zur Erfüllung waren neben ihren
Verbindungen auch kaufmännische und organisatorische Begabung und ausreichende
Englischkenntnisse erforderlich. Über technisches Wissen verfügten sie in der Regel nicht.
Ihre Aufgabe bestand in erster Linie darin, ihre Beziehungen zur Vermittlung von
Aufträgen einzusetzen. Um solche Beziehungen aufzubauen, beteiligten sie sich
beispielsweise privat finanziell an chinesischen Unternehmungen. Den damit gewonnenen
Einfluss nutzten sie später dazu, die Unternehmen zur Auftragsvergabe zu bewegen. Bei
erfolgreichem Abschluss solcher Aufträge erhielten sie vom Umsatzvolumen abhängige
Provisionen. Des Weiteren oblag ihnen die Leitung und Betreuung des chinesischen
Personals. Vgl. Benecke, Komprador, S. 377–413, hier S. 400–413.
698 Die CVU sah die Probleme jedoch vor allem als das Resultat hausgemachter
schwerwiegender struktureller Mängel. Der bei der CVU für das Asiengeschäft
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