Working Capital Management - KPMG

6 Working Capital Management
Ansätze zu einem Working Capital
Management, die den gesamten Kapitalflusszyklus
zusammenhängend betrachten,
sind nur bei einem Drittel der
befragten Unternehmen vorhanden.
Wenn die Unternehmen ihre Konzeptionen
zur Steuerung des Working
Capitals in Richtlinien dokumentiert
haben, so beziehen sich diese entsprechend
häufig isoliert auf einzelne Unternehmensprozesse.
Welche Organisationsstrukturen liegen
den Steuerungsansätzen zugrunde?
Werden Organisationsstrukturen und
Verantwortlichkeiten im Working Capital
Management der Unternehmen untersucht,
wird deutlich, dass die Entwicklung
der Steuerungskonzepte mehrheitlich
dem Finanzbereich, also dem
Finanz- und Rechnungswesen oder dem
Controlling, obliegt. Selten sind andere
Stellen oder Institutionen für die Konzeption
des Working Capital Managements
verantwortlich.
Die nachrangige Behandlung der Working
Capital-Ziele im Zusammenwirken
mit anderen Unternehmenszielen hat
noch weitere Auswirkungen. Zwar planen
und kontrollieren viele Unternehmen
die Dauer ihrer Kapitalbindung, jedoch
existieren kaum Anreizsysteme zur
Erreichung der geplanten Ziele. Die
Unternehmen verwenden häufig nur
die allgemein gängigen Kennzahlen zur
Messung der Kapitalbindungsdauer.
Durch die Einführung zusätzlicher Messgrößen,
die die Ursachen-Wirkungs-
Zusammenhänge darstellen, könnten
aussagefähigere Erkenntnisse gewonnen
werden.
Die organisatorische Ausgestaltung des
Working Capital Managements hängt
erheblich von unternehmensindividuellen
Gegebenheiten ab. Es ist nicht
sinnvoll, allgemein gültige Steuerungskonzeptionen
zu postulieren. Gleichwohl
können Hinweise gegeben werden,
wie ein Working Capital Management
im Idealfall zu gestalten ist. Diese Hinweise
sollen als Leitlinien fungieren, an
denen sich Unternehmen orientieren
können.
Eine moderne Working Capital
Management-Konzeption als Leitlinie
für Unternehmen
Die Politik, die ein Unternehmen hinsichtlich
seines Working Capitals verfolgt,
sollte eindeutig definiert und dokumentiert
sein. Konzeptionen, die prozessübergreifend
ausgerichtet sind, haben
den Vorteil, dass Interdependenzen, die
sich zwischen den einzelnen Prozessketten
im Hinblick auf das Working
Capital ergeben, mit berücksichtigt werden
können. Eine adäquate Organisation,
die als Metaführung installiert ist,
kann funktions- und auch prozessübergreifend
wirken. Verantwortlichkeiten
und Prozesse sind zu definieren, wobei
die Managementziele in die Anreizsysteme
des Unternehmens zu integrieren
sind. Anreize sollten entsprechend so
gestaltet sein, dass sie im Falle von
Konflikten mit anderen Unternehmenszielen
jeweils die aus der Gesamtsicht
des Unternehmens vorteilhaftere Alternative
präferieren. Zur Überwachung
der Finanzströme ist es sinnvoll, unternehmensweit
differenzierte Planungsgrößen
periodisch festzusetzen und
Kontroll- und Reportingmechanismen
zu institutionalisieren.
Wohin geht der Weg in der Zukunft?
Dieses Anforderungsprofil wird auch
von vielen Unternehmen erkannt. Die
Zukunft wird tendenziell den Konzeptionen
gehören, die das Working Capital
umfassend steuern und Interdependenzen
zwischen den einzelnen Unternehmensprozessen
berücksichtigen. Die
Umfrage hat gezeigt, dass viele der
befragten Unternehmen diese Herausforderungen
wahrnehmen und entsprechende
Projekte planen.