Working Capital Management - KPMG

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4 Working Capital Management lässigende Potenziale zur Erhöhung der Liquidität und damit zur Verbesserung der Unternehmensfinanzierung bleiben vielfach ungenutzt. Die Entwicklung neuartiger Informationsund Abwicklungstechniken im IT-Bereich hat die Möglichkeiten zur Realisierung von Innenfinanzierungszielen in den letzten Jahren wesentlich verbessert. Ungenutzte Potenziale im Working Capital können so durch eine zunehmende Automatisierung und Integration der Finanzprozesse im Unternehmen nachhaltig freigelegt werden. Schnell drängen sich bei genauer Betrachtung eine Reihe von Fragen auf: • Auf welchem Stand ist das Working Capital Management der europäischen Unternehmen heute? • Welche Bedeutung wird Zielen beigemessen, die auf das gebundene Kapital bezogen sind, und wie werden diese Ziele umgesetzt? • Gibt es übergreifende Lösungsansätze, die alle Unternehmensfunktionen miteinander verbinden? • Werden die Prozesse Einkauf, Verkauf und Produktion hinsichtlich ihrer Kapitalbindung nach wie vor isoliert gesteuert? • Wem obliegt die Verantwortung für die Steuerung des Working Capitals in den Unternehmen? • Welche Zukunftsprojekte werden verfolgt? Antworten auf diese Fragen liefert die vorliegende Studie. Auf Basis der Ergebnisse einer Umfrage unter 550 führenden europäischen Unternehmen vom Herbst 2004 wird der Stand des gegenwärtig praktizierten Working Capital Managements in den Unternehmen reflektiert.
„Balance sheet is a matter of opinion – cash is reality“ Zusammenfassung der Ergebnisse Eine Agenda für Mittelstand und Großunternehmen Aktives Liquiditätsmanagement optimiert die monetären Wertschöpfungsketten im Unternehmen und trägt zur nachhaltigen Stärkung von Innenfinanzierungskraft und Kapitaleffizienz bei. Die einzelnen liquiditätswirksamen Aktivitäten der Prozesse • Auftragsabwicklung bis Zahlungseingang (Order to Cash) • Feststellung des Einkaufsbedarfs bis Zahlungsausführung (Purchase to Pay) • Umsatzplanung bis Leistungserstellung (Forecast to Fulfill) sind so zu gestalten, dass sie miteinander verbunden werden können. Möglichst viele Prozesse sind zu automatisieren und systemtechnisch zu integrieren. Prozessdurchlaufzeiten sollen so verkürzt und damit die Kapitalbindungsdauer minimiert werden. Die in jüngster Zeit gestiegene Attraktivität des Working Capital Managements haben führende europäische Unternehmen erkannt. Von den befragten Unternehmen messen 74 Prozent der aktiven Steuerung des gebundenen Kapitals hohe bis sehr hohe Bedeutung bei. Entsprechend haben diese Unternehmen Konzepte entwickelt, nach denen sie ihr Working Capital optimieren. Die Unternehmen betrachten Working Capital Management im Wesentlichen als ein Mittel, ihre Liquiditätssituation und Bilanzstruktur zu verbessern. Dies geschieht häufig durch eine Steuerung der Kapitalbindung mithilfe unternehmensadäquater Kennzahlensysteme über die Ebene der einzelnen Unternehmensfunktionen hinweg. 5 Wo liegen die Ziele eines aktiv betriebenen Working Capital Managements? Im Vordergrund des Unternehmensinteresses stehen jedoch nach wie vor finanzielle Geschäftsziele wie z.B. Umsatz und Gewinn. Ziele, die aus einem aktiv betriebenen Working Capital Management resultieren, werden mit 58 Prozent der Nennungen von der Mehrzahl der Unternehmen als sekundär eingeordnet. Die Konsequenzen dieser Betrachtungsweise zeigen auch die Umfrageergebnisse zur Umsetzung von Working Capital-Konzeptionen. Welche Konzeptionen verfolgen die Unternehmen? Selten findet man organisatorische Strukturen, welche die Unternehmensprozesse Order to Cash, Purchase to Pay und Forecast to Fulfill im Hinblick auf Kapitalbindung und Prozesskosten miteinander koordinieren. Die Mehrheit der Unternehmen verfolgt unabhängig voneinander definierte Prozessansätze, so dass eine Steuerung des Working Capitals häufig isoliert erfolgt. Auffallend ist, dass die Unternehmen in der Regel dem Purchase to Pay-Prozess geringeres Gewicht als dem Order to Cash-Prozess beimessen. Möglicherweise wird im Verkaufsprozess ein höheres Potenzial zur Freisetzung von im Unternehmen gebundener Liquidität gesehen.
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