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14 Working Capital Management Verantwortlichkeiten im Order to Cash-Prozess Kombination von Finanzabteilungen 17% Verkauf/Marketing 32% Andere Antworten 2% Keine Antwort 1% Verantwortlichkeiten im Purchase to Pay-Prozess Kombination von Finanzabteilungen 14% Beschaffung und Finanzabteilung 37% Andere Abteilung 6% Keine Antwort 2% Verkauf/Marketing und Finanzabteilung 48% Beschaffung 41% Richtlinien beziehen sich häufig nur auf einzelne Prozessketten Eindeutig definierte und dokumentierte Handlungsanweisungen zum Working Capital Management, z.B. Form von Richtlinien, sind nach den Antworten der Umfrageteilnehmer nicht der Regelfall. Prozessübergreifende Richtlinien, die die einzelnen Prozesskomponenten miteinander in Verbindung bringen, existieren bei 34 Prozent der Unternehmen. Häufiger haben Unternehmen Anweisungen herausgegeben, die einzelne Prozessbestandteile betreffen. Am häufigsten betrifft dies mit 50 Prozent den Verkauf (Order to Cash-Prozess), dem damit die größte Bedeutung beigemessen wird. Bei der Verfolgung der Ziele Liquiditätsund Bilanzoptimierung im Rahmen des Working Capital Managements spielt die Vergabe von Standardzahlungszielen eine zentrale Rolle. Es wird ein angestrebtes Zahlungsziel definiert, an dem sich die verantwortlichen Funktionen in ihrer Entscheidungsfindung zu orientieren haben. Häufig ist zudem sinnvoll festzulegen, in welchen Fällen und unter welchen Voraussetzungen Abweichungen von den Vorgaben möglich sind. Für den Verkaufsprozess definieren nahezu alle Unternehmen (93 Prozent) Standardzahlungsbedingungen. Für den Einkaufsprozess ist deren Zahl mit 87 Prozent geringer. In der Erhebung wurden die Unternehmen außerdem nach den Bezugsgrößen gefragt, die gewählt wurden, wenn für ihre Einkaufs- und Verkaufsprozesse Standardzahlungsziele als Kontrollkriterien zu definieren sind. Als häufigste Bezugsgröße wird für den Verkauf das jeweilige Produkt oder die Dienstleistung (32 Prozent) und analog für den Einkauf die Einkaufskategorie (24 Prozent) festgelegt. Häufig (ca. 20 Prozent) werden länderbezogene Bezugsgrößen gewählt. Andere Kombinationen sind weniger verbreitet. Wer ist im Unternehmen für die Definition von Standardzahlungszielen verantwortlich, und welche Unternehmensfunktionen werden in den Definitionsprozess einbezogen? In vielen Fällen wird die Festlegung von Zahlungszielen von einem Team, das aus dem Finanzbereich und der ausführenden Abteilung besteht, verantwortet. Für den Verkaufsprozess ist dies zu 48 Prozent der Bereich Finanzen zusammen mit Marketing/Verkauf und für den Einkaufsprozess zu 37 Prozent der Bereich Finanzen zusammen mit der Beschaffung. Es fällt aber auf, dass sowohl im Falle der Verkaufsprozesskette mit 32 Prozent wie auch im Falle der Einkaufsprozesskette mit 41 Prozent die jeweils agierende Unternehmensfunktion ihre Zahlungsziele ausschließlich selbst verantwortet. Die Unternehmen machen ihre Leistungsanreize üblicherweise an Größen wie Umsatz, im Falle des Verkaufs, bzw. Preiseinsparungen, im Falle des Einkaufs, fest. Die Ziele der Einkaufsund Verkaufsabteilung stehen jedoch nicht immer mit denen des Working Capitals in Einklang. Wenn die agierenden Abteilungen ihre Zahlungsziele selbst verantworten, ist nicht zu erwarten, dass sie, sofern Anreize auf Umsätze und Kosteneinsparungen bezogen sind, Ziele verfolgen, die gebundenes Kapital freisetzen.
Anreize im Purchase to Pay-Prozess Beschaffung Rechnungswesen Controlling Treasury WCM 4% Anreize im Order to Cash-Prozess Vertrieb Marketing Kreditabteilung Rechnungswesen Controlling Treasury WCM 6% 6% 7% 8% 9% 10% Dies wirft die Frage auf, ob die Unternehmen in Bezug auf die Erreichung der Working Capital-Ziele eigene Anreize setzen: Die Umfrage hat ergeben, dass im Purchase to Pay-Prozess insgesamt 54 Prozent der Unternehmen Anreize zur Erreichung von Working Capital- Zielen anbieten. Das heißt im Umkehrschluss, dass 46 Prozent der Unternehmen für den Einkaufsprozess keine Anreize setzen. Wenn Anreizsysteme festgelegt sind, so betrifft dies mit 21 Prozent den Einkauf und mit 13 Prozent das Controlling, ein unbedeutender Anteil entfällt auf andere Bereiche. Wie die Umfrage ergeben hat, verantwortet der Einkauf die Vergabe von Standardzahlungszielen häufig alleine. Wie bereits erwähnt, bieten aber nur 21 Pro- 9% 13% 13% 21% 26% Working Capital Management in Europa 15 zent der Unternehmen Anreize, hierbei auch Working Capital-Ziele zu integrieren. Für den Order to Cash-Prozess liegt die Zahl der gesetzten Anreize mit insgesamt 78 Prozent vergleichsweise höher. Diese betreffen jedoch den Vertrieb als operativ tätigen Bereich lediglich mit 26 Prozent. Genannt werden außerdem mit 13 Prozent das Controlling, mit 10 Prozent die Kreditabteilung und mit 9 Prozent das Treasury, ein unbedeutender Anteil entfällt auf andere Abteilungen. Wenn auch nicht ganz so eklatant wie im Einkaufsprozess, verantwortet auch hier die agierende Funktion ihre Zahlungsziele oft selbst, ohne dass ausreichend Anreize geboten werden, die eine Berücksichtigung der Working Capital- Ziele sicherstellen.
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