Working Capital Management - KPMG

14 Working Capital Management
Verantwortlichkeiten
im Order to Cash-Prozess
Kombination
von Finanzabteilungen
17%
Verkauf/Marketing
32%
Andere
Antworten
2%
Keine
Antwort
1%
Verantwortlichkeiten
im Purchase to Pay-Prozess
Kombination
von Finanzabteilungen
14%
Beschaffung und
Finanzabteilung
37%
Andere
Abteilung
6%
Keine
Antwort
2%
Verkauf/Marketing
und Finanzabteilung
48%
Beschaffung
41%
Richtlinien beziehen sich häufig nur
auf einzelne Prozessketten
Eindeutig definierte und dokumentierte
Handlungsanweisungen zum Working
Capital Management, z.B. Form von
Richtlinien, sind nach den Antworten der
Umfrageteilnehmer nicht der Regelfall.
Prozessübergreifende Richtlinien, die
die einzelnen Prozesskomponenten miteinander
in Verbindung bringen, existieren
bei 34 Prozent der Unternehmen.
Häufiger haben Unternehmen Anweisungen
herausgegeben, die einzelne
Prozessbestandteile betreffen. Am häufigsten
betrifft dies mit 50 Prozent den
Verkauf (Order to Cash-Prozess), dem
damit die größte Bedeutung beigemessen
wird.
Bei der Verfolgung der Ziele Liquiditätsund
Bilanzoptimierung im Rahmen des
Working Capital Managements spielt
die Vergabe von Standardzahlungszielen
eine zentrale Rolle. Es wird ein angestrebtes
Zahlungsziel definiert, an dem
sich die verantwortlichen Funktionen in
ihrer Entscheidungsfindung zu orientieren
haben. Häufig ist zudem sinnvoll
festzulegen, in welchen Fällen und unter
welchen Voraussetzungen Abweichungen
von den Vorgaben möglich sind. Für
den Verkaufsprozess definieren nahezu
alle Unternehmen (93 Prozent) Standardzahlungsbedingungen.
Für den Einkaufsprozess
ist deren Zahl mit 87 Prozent
geringer.
In der Erhebung wurden die Unternehmen
außerdem nach den Bezugsgrößen
gefragt, die gewählt wurden, wenn für
ihre Einkaufs- und Verkaufsprozesse
Standardzahlungsziele als Kontrollkriterien
zu definieren sind.
Als häufigste Bezugsgröße wird für
den Verkauf das jeweilige Produkt oder
die Dienstleistung (32 Prozent) und
analog für den Einkauf die Einkaufskategorie
(24 Prozent) festgelegt. Häufig
(ca. 20 Prozent) werden länderbezogene
Bezugsgrößen gewählt. Andere Kombinationen
sind weniger verbreitet.
Wer ist im Unternehmen für die
Definition von Standardzahlungszielen
verantwortlich, und welche Unternehmensfunktionen
werden in den
Definitionsprozess einbezogen?
In vielen Fällen wird die Festlegung
von Zahlungszielen von einem Team,
das aus dem Finanzbereich und der
ausführenden Abteilung besteht, verantwortet.
Für den Verkaufsprozess ist
dies zu 48 Prozent der Bereich Finanzen
zusammen mit Marketing/Verkauf und
für den Einkaufsprozess zu 37 Prozent
der Bereich Finanzen zusammen mit
der Beschaffung. Es fällt aber auf, dass
sowohl im Falle der Verkaufsprozesskette
mit 32 Prozent wie auch im Falle
der Einkaufsprozesskette mit 41 Prozent
die jeweils agierende Unternehmensfunktion
ihre Zahlungsziele ausschließlich
selbst verantwortet.
Die Unternehmen machen ihre Leistungsanreize
üblicherweise an Größen
wie Umsatz, im Falle des Verkaufs,
bzw. Preiseinsparungen, im Falle des
Einkaufs, fest. Die Ziele der Einkaufsund
Verkaufsabteilung stehen jedoch
nicht immer mit denen des Working
Capitals in Einklang. Wenn die agierenden
Abteilungen ihre Zahlungsziele
selbst verantworten, ist nicht zu erwarten,
dass sie, sofern Anreize auf Umsätze
und Kosteneinsparungen bezogen
sind, Ziele verfolgen, die gebundenes
Kapital freisetzen.