Working Capital Management - KPMG

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10 Working Capital Management Konflikte zwischen Working Capital und anderen Geschäftszielen Fallweise Beurteilung 31% Keine Angaben 3% Working Capital-Ziele dominieren Geschäftsziele 31% Geschäftsziele dominieren Working Capital-Ziele 58% Dieses Ergebnis reflektiert den hohen Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen der Unternehmen. Entsprechend weisen Unternehmen aus der Energiewirtschaft oder der Kommunikationsbranche dem Thema einen niedrigeren Stellenwert zu. Eine Erklärung hierfür kann die geringe Relevanz der Lagerhaltung oder eine relativ niedrige Kapitalbindung bei Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sein. Die Unternehmen der Energiewirtschaft halten Working Capital nur zu 51 Prozent für bedeutend oder sehr bedeutend. In der Kommunikationsbranche sind es lediglich 40 Prozent, während alle anderen Industriezweige im Bereich zwischen 66 und 83 Prozent lagen. Hauptanliegen der Unternehmen ist eine Verbesserung der Liquidität und Bilanzstruktur Unternehmen können ihr Working Capital Management aus unterschiedlichen Motivationen betreiben. Fragt man nach einer Einschätzung auf einer Skala von 1 bis 5 (1 = nicht wichtig, 5 = sehr wichtig), so liegt die Bewertung der Bedeutung für Liquiditätslage und Bilanzstruktur bei 3,8, dicht gefolgt von den Zielen Ergebnisverbesserung mit 3,4 und Generierung von Finanzierungsmöglichkeiten aus dem Unternehmensvermögen heraus mit 3,3. Die Verfolgung derartiger Ziele ist klassische Aufgabe des Bereichs Finanzen. So liegt die Verantwortung für die in den jeweiligen Häusern verfolgte Working Capital-Politik zu 66 Prozent beim Finanz- und Rechnungswesen allgemein oder bei einzelnen kaufmännischen Abteilungen. Nur 17 Prozent haben diese Aufgabe einem Team übertragen, das aus Mitgliedern unter- schiedlicher Funktionen im Unternehmen besteht. Eigens für diese Aufgabe eingesetzte Working Capital Manager sind sehr selten institutionalisiert. Bei Konflikten werden Working Capital- Ziele von anderen Unternehmenszielen dominiert Von großem Interesse ist die Frage, wie die Unternehmen mit den bekannten Zielkonflikten zwischen Working Capital Management und anderen unternehmerischen Zielen umgehen: Für die Mehrheit der Befragten dominieren andere Geschäftsziele die jeweiligen Working Capital-Ziele. 31 Prozent der Unternehmen geben an, dass sie Zielkonflikte fallweise unter Berücksichtigung von Kosten-Nutzen-Verfahren beurteilen. Es ist im Folgenden zu analysieren, welche Konsequenzen die klare Dominanz der anderen Geschäftsziele über die Working Capital-Ziele für die einzelnen Konzeptionen der Unternehmen in diesem Bereich hat.
Integriertes Working Capital Management Lieferanten Lieferantenrisiken und Zahlverhalten Quelle: KPMG Purchase to Pay Zahlungsfrequenz Zahlungsweise Zahlungsziele Lieferfrequenz Lieferfenster Lieferqualität Konsignationslager Strafen/Anreize Auftragsstornierungsfristen Gewährleistung Zwischenbetriebliche Integration Forecast to Fulfill Umsatzplanung Produktionsplanung Materialbedarfsplanung Kapazitätsplanung Durchlaufzeit Ausbringungsleistung Durchsatzrate Leerlaufzeit Umlaufbestand Kapitalbindung Prozesskosten Qualität Managementkonzepte Projekterfahrungen haben gezeigt, dass eine effiziente und nachhaltige Steuerung der Finanzströme vor allem dann gewährleistet ist, wenn bestimmte Voraussetzungen von den Unternehmen geschaffen wurden. Idealerweise ist das Verständnis von Working Capital Management in einem Unternehmen eindeutig definiert und in die Unternehmensstrategie eingebettet. Dazu gehört auch die Schaffung eines Bewusstseins für die aktive Steuerung des gebundenen Kapitals. Ein integriertes Working Capital Management bezieht sämtliche das Working Capital betreffenden Prozesse ein und berücksichtigt anfallende Interdepen- Order to Cash Zahlungsfrequenz Zahlungsweise Zahlungsziele Lieferfrequenz Lieferfenster Lieferqualität Konsignationslager Strafen/Anreize Auftragsstornierungsfristen Gewährleistung Zwischenbetriebliche Integration Kundenrisiken und Zahlverhalten Kunden Working Capital Management in Europa 11 denzen. Wechselwirkungen und Überschneidungen im Hinblick auf die einzelnen Unternehmensabläufe Order to Cash, Purchase to Pay und Forecast-to- Fulfill können so berücksichtigt werden. Die vorangegangene Abbildung stellt derartige Interdependenzen zwischen den einzelnen Prozessketten dar. Mögliche Schnittstellen ergeben sich z.B. bei der Festlegung von Liefervereinbarungen (Lieferfrequenz, Liefervolumen, Lieferzeitpunkt) mit Kunden, die auch Auswirkungen auf die Produktionsplanungen haben und auf diese Weise über die Materialbedarfsplanung auch auf Liefervereinbarungen mit Lieferanten wirken. Wechselwirkungen entstehen, wenn Lieferanten gleichzeitig Kunden sind. Ein integriertes Working Capital Management muss also weit über eine auf einzelne Prozesse orientierte Optimierung hinausgehen und Lösungen suchen, die die Ziele Kapitalbindung, Prozesskosten und Prozessqualität mit umfassen.
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