Ausschreibungen im Regionalverkehr - Daniel Fischer & Partner
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<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong> – Eine<br />
strategische Herausforderung für öV<br />
Unternehmungen<br />
Dr. <strong>Daniel</strong> <strong>Fischer</strong><br />
Michael Hügli<br />
Mit der Revision des Eisenbahngesetztes (EBG) <strong>im</strong> Jahr 1996 hat sich das strategische<br />
Umfeld für öV Unternehmungen verändert. Eine Defizitgarantie für Leistungen <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
besteht nicht mehr, bei ungenügender Kompetivität werden Linien, resp.<br />
ganze Netze, von der öffentlichen Hand ausgeschrieben. Der Wettbewerb unter den<br />
Transportunternehmungen <strong>im</strong> öV ist somit lanciert, die Anforderungen an Führungskräfte<br />
in der öV Branche sind gestiegen.<br />
Der vorliegende Beitrag skizziert die neue strategische Ausgangslage und fasst die bisherigen<br />
Erfahrungen mit dem neuen Bestell- und Ausschreibungsverfahren zusammen.<br />
Daraus werden die Erfolgsfaktoren <strong>im</strong> Ausschreibungswettbewerb festgehalten und die<br />
Konsequenzen für das Management einer öV Unternehmung aufgezeigt.<br />
1 Strategische Ausgangslage <strong>im</strong> öV<br />
Die strategische Ausgangslage für öV Unternehmungen hat sich in den letzten Jahren<br />
massiv verändert: dies pr<strong>im</strong>är infolge einer internationalen Anpassung des Beschaffungswesens<br />
der öffentlichen Hand sowie des steigenden Spardrucks bei Bund und<br />
Kantone.<br />
Abbildung 1: Strategische Ausgangslage <strong>im</strong> öV<br />
Quelle: eigene Darstellung<br />
Fahrgast Technik<br />
Rechtliche<br />
Vorgaben<br />
Umwelt &<br />
Soziales<br />
Strat. Ausgangslage<br />
<strong>im</strong> öV<br />
Mitbewerber<br />
Öffentliche<br />
Hand
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
Rechtliche Vorgaben<br />
Die Revision des Eisenbahngesetzes (EBG) <strong>im</strong> Jahre 1996 führte zu einem grundlegenden<br />
Wechsel in der Finanzierung des regionalen Personenverkehrs: statt über eine<br />
Defizitgarantie von Bund und Kantone verfügt die öV Unternehmung nur noch über eine<br />
zugesicherte Entschädigung (Abgeltung), basierend auf einer vorgängig eingereichten<br />
Planrechnung.<br />
Mit der Abgeltungsverordnung (ADFV) wurden das Bestellverfahren für Verkehrsleistungen<br />
<strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong> sowie die von den Transportunternehmungen zu erfüllenden<br />
Voraussetzungen klar geregelt. Dies betrifft insbesondere die Vorschriften betreffend<br />
der Rechnungslegung, für welche ergänzend die Verordnung über das Rechnungswesen<br />
der konzessionierten Unternehmungen (REVO) gilt.<br />
Unterschieden wird zwischen einer Brutto-Offerte, wie sie beispielsweise der ZVV praktiziert,<br />
und einer Netto-Offerte. Bei der Brutto-Offerte bleibt das Ertragsrisiko be<strong>im</strong> Besteller.<br />
Die Transportunternehmung hat lediglich das relativ gut planbare Kostenrisiko zu<br />
tragen. bei der Netto-Offerte offeriert die Transportunternehmung die Kosten sowie die<br />
Erträge und trägt somit das volle unternehmerische Risiko.<br />
Fazit: mit der Revision des EBG verschob sich das unternehmerische Risiko von der<br />
öffentlichen Hand zu den Transportunternehmungen. Die Kosten- und Leistungstransparenz<br />
n<strong>im</strong>mt infolge der einschlägigen Vorschriften zu, die Anforderungen an die finanzielle<br />
Führung der Transportunternehmungen sind gestiegen.<br />
Mitbewerber<br />
Der motorisierte Individualverkehr (MIV) auf der Strasse ist und bleibt der Hauptkonkurrent<br />
des öffentlichen Verkehrs. Er ist jedoch <strong>im</strong> Zusammenhang mit der vorliegenden<br />
Thematik nicht von zentraler Bedeutung. Zudem wird die Strasse infolge Kapazitätsengpässen<br />
und der Verteuerung des Treibstoffes zunehmende Wettbewerbsherausforderungen<br />
zu bewältigen haben.<br />
Die Konkurrenz innerhalb der öV-Branche erfuhr <strong>im</strong> Rahmen der WTO/GATT Regelungen<br />
eine Vitalisierung und Internationalisierung. Der Markt wurde für ausländische Mitbewerber<br />
zumindest aus formeller Sicht geöffnet. Die Förderung der Konkurrenz ist<br />
zudem explizierter Wille der Behörden.<br />
Es ist daher damit zu rechnen, dass je Transportmittel (Bahn, Bus) und Region, 1-2<br />
Grossunternehmungen gegen eine aufkommende Zahl von formierten Kleinbetrieben<br />
in Konkurrenz treten werden. Die Konkurrenz wird sich allerdings pr<strong>im</strong>är <strong>im</strong> Rahmen der<br />
Ausschreibungswettbewerbe von Linien abspielen.<br />
Innerhalb des öV Systems Schweiz wird die Kooperation in Marketing- und Verkaufsfragen<br />
gegenüber dem Endkunden weiterhin der entscheidende Erfolgsfaktor sein. Entsprechendes<br />
Opt<strong>im</strong>ierungspotential ist jedoch auch hier vorhanden. Die Kooperation<br />
zwischen Mitbewerbern wird deshalb <strong>im</strong> Sinne einer Fokussierung auf die jeweiligen<br />
Kernkompetenzen und <strong>im</strong> streben nach weiteren Kosteneinsparungen (economies of<br />
scale) weitergehen. Horizontale Integrationen werden insbesondere in den Bereichen<br />
Beschaffung, Unterhalt und Management verfolgt.<br />
Es ist denn auch dieser Trend, der den ehemaligen Monopolisten heute zu schaffen<br />
macht. Im Gegensatz zu neuen Mitbewerbern, welche auf der “grünen Wiese” eine
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
schlanke und somit kostengünstige Unternehmung aufbauen können, unterhalten die<br />
ehemaligen Staatsbetriebe für jeden Produktionsschritt kostenintensive Abteilungen.<br />
Fazit: die Konkurrenz innerhalb der öV Branche hat sich massiv verstärkt. Neue Mitbewerber<br />
profitieren zumeist von einer schlanken und kostengünstigen Unternehmungsstruktur.<br />
Dies setzt die ehemaligen Monopolisten (SBB, PostAuto) unter Druck. Um am<br />
Markt erfolgreich zu sein, wird trotz des zunehmenden Wettbewerbs die Kooperation<br />
zwischen den Unternehmungen auch künftig zentral sein.<br />
Öffentliche Hand<br />
Der Spardruck bei der öffentlichen Hand ist insbesondere infolge der demographischen<br />
Entwicklung und der damit zusammenhängenden steigenden Kosten für die soziale<br />
Wohlfahrt enorm. Das Geld für den Verkehr wird sich deshalb verknappen.<br />
Die Finanzierung der geplanten Infrastrukturausbauten (NEAT, ZEB, HGV) ist dank des<br />
FinöV-Fonds, welcher vom ordentlichen Bundesbudget losgelöst ist, nicht gefährdet.<br />
Anders sieht es mit den Mitteln für den laufenden Betrieb (Substanzerhaltung Infrastruktur<br />
und Abgeltung Verkehr) aus: diese unterliegen dem ordentlichen Bundesbudget und<br />
somit dem Spardruck, welcher sich direkt auf die öV Unternehmungen auswirken wird.<br />
Infolge der fehlenden Mittel für die Substanzerhaltung der Bahn-Infrastruktur, zeichnet<br />
sich deshalb in ländlichen Regionen ein Wettbewerb <strong>im</strong> Modalsplit (öV versus Privatverkehr)<br />
sowie zwischen Bahn und Bus ab. Mit dem neuen Finanzausgleich (NFA) erhöht<br />
sich zudem der Kantonsanteil auf 50%. Dies verstärkt den Druck nach Kosteneinsparungen<br />
<strong>im</strong> öV insbesondere in finanzschwachen, d.h. pr<strong>im</strong>är in den ländlichen Kantonen<br />
zusätzlich.<br />
Fazit: öV Unternehmungen müssen künftig effizienter und kostengünstiger produzieren<br />
sowie am Markt mehr Ertrag generieren. D.h., die Produktion muss marktgerechter werden.<br />
Im Rahmen der Offerten ist vermehrt eine Gesamtsicht Bahn-Bus notwendig. Die<br />
öffentliche Hand übern<strong>im</strong>mt dazu zunehmend eine gestalterische Rolle. Sie n<strong>im</strong>mt Einfluss<br />
auf die Unternehmenslandschaft <strong>im</strong> öV durch<br />
• ein transparentes Benchmarking-System (Controlling durch das BAV),<br />
• die Förderung von Unternehmensgruppen 1 .<br />
Technik<br />
Die Entwicklung in der Technik ist rasant, die Unternehmungen werden auf verschiedenen<br />
Ebenen beeinflusst:<br />
• Rollmaterial<br />
• Betriebsführung (bspw. Fernsteuerung)<br />
• Betriebssicherheit (bspw. Zugsicherung)<br />
• Distribution<br />
Diese Neuerungen bedeuten <strong>im</strong> Betrieb einerseits ein Kosteneinsparungspotential und<br />
für den Kunden eine Qualitätsverbesserung. Anderseits generieren die Unternehmungen<br />
oft nicht genügend Cash Flow um die Investitionen finanzieren zu können. Infolge<br />
der notwendigen Kooperationen zwischen den verschiedenen Unternehmungen, insb. in<br />
1 vgl. hiezu <strong>Fischer</strong>/Pfister, Kooperationsstrategien für Unternehmen <strong>im</strong> öffentlichen Verkehr,<br />
Jahrbuch der Verkehrswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG.
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
der Distribution, Sicherheit und Betriebsführung, ist die Ausgangslage für die Einführung<br />
von Innovationen jedoch schwierig.<br />
Fazit: die Entwicklung in der Technik bietet den Unternehmungen langfristig ein Kosteneinsparungspotential<br />
an. Aufgrund fehlender finanzieller Mittel sowie dem Abst<strong>im</strong>mungsbedarf<br />
zwischen den Mitbewerbern, drängt sich eine enge Kooperation mit den<br />
Lieferanten und eine horizontale Integration auf.<br />
Umwelt und Soziales<br />
Anfang der 90er Jahren profitierte der öV von einem aufkommenden Umweltbewusstsein<br />
in der Gesellschaft. Trotz Kl<strong>im</strong>aerwärmung und einer Häufung von Unwettern ist<br />
dieser Trend mittlerweile gebrochen. Vielmehr wurde erkannt, dass auch die Bahn die<br />
Umwelt belastet. Entsprechende Investitionen wurden deshalb notwendig (Lärmsanierung).<br />
Auch mit einem bürgerlich dominierten Bundesrat sind die Arbeitnehmerverbände weiterhin<br />
stark. Dies gilt insbesondere für den öV. Den Gewerkschaften geht es darum,<br />
dass <strong>im</strong> Rahmen von Gesamtarbeitsverträgen (GAV) die komfortablen Anstellungsbedingungen<br />
aus den Zeiten der Regiebetriebe so gut wie möglich erhalten bleiben. Die<br />
Auflagen <strong>im</strong> Rahmen von <strong>Ausschreibungen</strong> sind diesbezüglich denn auch jeweils relativ<br />
hoch. Mit der Kündigung des GAV hat die SBB <strong>im</strong> Frühjahr 2006 jedoch ein für die<br />
Branche deutliches Signal ausgesendet.<br />
Fazit: der öV steht in der Bevölkerung <strong>im</strong> Wettbewerb mit anderen Interessen. Öffentliche<br />
Gelder sind somit für den öV auch unter dem Aspekt des Umweltschutzes <strong>im</strong>mer<br />
schwieriger zu generieren. Die Stellung der Arbeitnehmer ist <strong>im</strong> öffentlichen Verkehr<br />
weiterhin stark. Auch sie müssen jedoch künftig noch vermehrt ihren Anteil zu Kosteneinsparungen<br />
und Effizienzsteigerungen beitragen.<br />
Fahrgast<br />
Die Nachfrage nach Mobilität wird in den kommenden Jahren zunehmen. Infolge eines<br />
steigenden Beschäftigungsgrades der weiblichen Bevölkerung gilt dies sowohl für den<br />
Pendler- als auch für den Geschäfts- und Freizeitverkehr. Letzterer wird insbesondere<br />
vom demografischen Wandel und dem wachsenden Segment der Senioren profitieren.<br />
Aufgrund der Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit der Strasse (Stau, Treibstoffpreise)<br />
sowie den bevorstehenden Angebotsverbesserungen des öV, wird der öffentliche<br />
Verkehr an diesem Wachstum überproportional partizipieren. Dies sofern Angebot<br />
und Qualität gehalten werden können.<br />
Die Schweiz ist zudem ein Reiseland. Fast 25% der in der Schweiz nachgefragten Personenkilometer<br />
betreffen das Incoming- und Transitgeschäft. Der Tourismus macht rund<br />
5% des Bruttoinlandproduktes (BIP) aus. Über die Hälfte der Einnahmen werden durch<br />
Incoming Gäste generiert. Es liegt am öV, das touristische Produkt aktiv mitzugestalten<br />
und auch dank dem touristischen Verkehr die Ertragskraft zu steigern.<br />
Fazit: die Nachfrage nach Mobilität steigt unvermindert an. Die Wettbewerbsposition des<br />
öV ist gut und wird sich noch verbessern. Für das Tourismusland Schweiz ist ein funktionierendes<br />
öV-System ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Es liegt an den öV Unternehmungen,<br />
diese Chance effizient zu nutzen.
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
2 Erfahrungsbericht bisheriger Auswertungen<br />
Ein Jahrzehnt nach der Revision des EGB und nach der Ausschreibung von mehreren<br />
Linien überwiegen die positiven Faktoren. Dies gilt sowohl für die Besteller als auch für<br />
die Transportunternehmungen. Die Wirtschaftlichkeit des Gesamtsystems entwickelte<br />
sich <strong>im</strong> Sinne der Gesetzesrevision, die Rollenteilung ist grossmehrheitlich klar und der<br />
Wettbewerb zwischen den Transportunternehmungen ist lanciert. Im Ausschreibungsverfahren<br />
selbst gilt es aufgrund der Erfahrungen jedoch noch Unsicherheiten zu el<strong>im</strong>inieren,<br />
Vorgaben zu präzisieren und somit Rechtstreitigkeiten zu verhindern.<br />
Abbildung 2: Erfahrungen bisheriger Auswertungen<br />
Verfahren<br />
Rollenteilung<br />
Quelle: eigene Darstellung<br />
Verfahren<br />
Abbildung 3 zeigt auf, dass grundsätzlich zwischen zwei Verfahren unterschieden werden<br />
muss. Dem jährlichen Bestellverfahren nach EBG sowie dem Ausschreibungsverfahren.<br />
Letzteres wird vor allem dann angewendet, wenn sich der Besteller durch die<br />
Begrüssung von weiteren Transportunternehmungen einen erheblichen Preisvorteil oder<br />
eine Qualitätssteigerung verspricht.<br />
Abbildung 3: Offert-Verfahren <strong>im</strong> öV<br />
Quelle: eigene Darstellung<br />
Bestellverfahren<br />
- EBG Art. 51, ADFV Art. 10<br />
- Wird jährlich durchgeführt<br />
Erfahrungen<br />
Resultate und<br />
deren Würdigung<br />
Offert-Verfahren<br />
Wirtschaftlichkeit<br />
Wettbewerb<br />
Ausschreibungsverfahren<br />
- EBG Art. 51, ADFV Art. 15<br />
- Wird durchgeführt, wenn<br />
Besteller mit Offerte einer TU<br />
nicht befriedigt ist.<br />
Das Bestellverfahren nach EBG bewährte sich aus Sicht der öffentlichen Hand, aber<br />
auch aus Sicht der öV Unternehmungen gut. <strong>Ausschreibungen</strong> wurden, konform mit der
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
Absicht des BAV, noch relativ zögerlich gemacht. So verpflichtete sich einzig der Kanton<br />
Luzern gesetzlich dazu, periodisch die Linien auszuschreiben. Acht Kantone liessen<br />
hingegen verlauten, dass sie ihre Linien nie ausschreiben wollen.<br />
Grund für die eher zögerliche Haltung betreffend den <strong>Ausschreibungen</strong>, ist die unbegründete<br />
Angst vor einem hohen administrativen Aufwand ohne schlussendlich eine<br />
Effizienzsteigerung erzielen zu können. Bestehende Rechtsunsicherheiten hemmen<br />
zusätzlich.<br />
Eine Schwierigkeit <strong>im</strong> Bestellverfahren stellt die Einhaltung der Fristen dar. Abbildung 4<br />
zeigt den Ablauf einer Ausschreibung für Busleistungen gemäss Leitfaden BAV auf. Für<br />
die Bestellung von Bahnleistungen ist mit einer längeren Ausschreibungsdauer zu rechnen.<br />
Abbildung 4: Ablauf und Fristen einer Ausschreibung<br />
<br />
30 Tage 30 Tage 30 Tage 15 T. 30 Tage 45 Tage 90 Tage 30 Tage 30 Tage<br />
Erstellung Beurteilungs- und<br />
Ausschreibungsunterlagen<br />
durch Behörden<br />
Prüfung der Unterlagen<br />
durch BAV / Dritte<br />
Bereinigung Unterlagen. Inforration<br />
der betr. TU. Interres-<br />
Sierte TU beantragen Unterlagen<br />
Quelle: eigene Darstellung<br />
Eingabefrist für Fragen.<br />
Fragebeantwortung in anonymi-<br />
Sierter Form durch AöV an alle.<br />
Eingabetermin der Offerten,<br />
Offertöffnung<br />
Erfahrungen haben gezeigt, dass die Zeitspanne vom Versand der Offertunterlagen<br />
(Phase 3), bis zum Termin der Offerteinreichung (Phase 6) oft kürzer ist. Transportunternehmungen<br />
müssen damit rechnen, dass diese Phase statt drei, nur zwei Monate<br />
dauern kann.<br />
Die Fristigkeiten können insbesondere dann zu Konflikten führen, wenn die Transportunternehmungen<br />
ohne rechtsgültige Bestellung die Arbeiten und Planungen vorantreiben<br />
müssen und damit entsprechende finanzielle Risiken eingehen.<br />
Erkenntnis: das Bestellverfahren ist <strong>im</strong> Prinzip unbestritten. Die Anwendung des Ausschreibungsverfahrens<br />
ist jedoch kantonal sehr differenziert. Den Prozess sowie die<br />
Spielregeln <strong>im</strong> Rahmen der Ausschreibung gilt es durch den Besteller zu opt<strong>im</strong>ieren.<br />
Rollenteilung<br />
Die Rollenteilung zwischen den Kantonen und dem Bund wird grundsätzlich als gelungen<br />
eingestuft. Abst<strong>im</strong>mungsbedarf besteht insbesondere in Fragen der Konzessionierung,<br />
welche vom Bund vergeben wird. So ist die Laufzeit der Konzessionen auf die<br />
Dauer der Ausschreibungsperioden abzust<strong>im</strong>men.<br />
Auswertung der Offerten durch<br />
den Kanton.<br />
Prüfung, Stellungnahme zur<br />
Auswertung durch Mitbesteller.<br />
Vorbereitung und Bekanntgabe<br />
Vergabeentscheid.<br />
<br />
+ 1 Jahr<br />
Evtl. Beschwerdeverfahren.<br />
Konzessionierung und anschl. definitive<br />
Bestellung des Angebotes bei TU. Vorbereitung<br />
der Übernahme des Fahrplanangebotes<br />
durch TU, operativer Start.
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
Zusätzlichen Support erwarten die Kantone vom Bund bei interkantonalen Betrachtungen<br />
sowie <strong>im</strong> Bereich des Benchmarkings. Dieses wird künftig nicht nur die finanziellen<br />
Aspekte, sondern auch die Qualität umfassen. Ein entsprechendes Bonus-Malus System<br />
ist in der Weiterentwicklung des Gesetzes vom BAV vorgesehen. Ebenfalls untern<strong>im</strong>mt<br />
das BAV grosse Anstrengungen um das finanzielle Benchmarking zu verbessern<br />
und die Transparenz damit zu steigern.<br />
Die Kantone nutzen ihren neuen grösseren Handlungsspielraum. Entsprechend liegen<br />
von verschiedenen kantonalen Ämtern verkehrspolitische Strategiepapiere vor 2 . Die<br />
entsprechenden Umsetzungen widerspiegeln sich auch in den veränderten Fahrplanangeboten.<br />
Die Rollenteilung zwischen dem Besteller und den Transportunternehmungen wird unterschiedlich<br />
beurteilt. So verlangen die Transportunternehmungen insgesamt mehr unternehmerische<br />
Freiheiten. Dies auch bezüglich der Angebotsplanung. Wichtig ist eine<br />
klare Trennung von Politik und Unternehmung. So werden Verwaltungsratsmandate von<br />
Politikern in öV Unternehmungen zunehmend als kritisch beurteilt.<br />
Erkenntnis: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zwischen Besteller und Transportunternehmung<br />
gilt es zu klären. Von Seiten der Unternehmungen sind bei Angebotsveränderungen<br />
die wirtschaftliche Konsequenzen sowie neue Potentiale darzustellen.<br />
Wettbewerb<br />
Der Wettbewerb <strong>im</strong> öV wurde mit den Ausschreibungsverfahren <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
lanciert. Die <strong>im</strong> EBG verlangte transparente Kosten-Leistungsrechnung trug wesentlich<br />
zur Förderung des Wettbewerbes bei. Mindestens zwei Unternehmungen reichten jeweils<br />
eine Offerte ein.<br />
Einer ausländischen Unternehmung gelang der Markteintritt <strong>im</strong> grossen Stil hingegen<br />
noch nicht. Dies beruht wohl auf der Tatsache, dass Gewinnmitnahmen nicht möglich<br />
sind (Art. 64, EBG) und das betriebswirtschaftliche Interesse der möglichen Mitbewerber<br />
somit beschränkt ist. Vermutlich spielen aber auch der emotionale Charakter und das<br />
jeweils grosse Interesse der Öffentlichkeit eine gewisse Rolle bei der Auftragsvergabe<br />
durch die Kantone.<br />
Erkenntnis: der Wettbewerb wird sich durch vermehrte <strong>Ausschreibungen</strong> und dank eines<br />
intensivierten Benchmarkings noch verstärken.<br />
Wirtschaftlichkeit<br />
Die Wirtschaftlichkeit der Transportunternehmungen hat sich <strong>im</strong> Zusammenhang mit<br />
den Ausschreibungsverfahren stark verbessert. So konnte die öV Leistung für die Abgeltung<br />
um rund 10%, resp. real betrachtet um 15% gesteigert werden.<br />
Die Verbesserung des finanziellen Ergebnisses der Transportunternehmungen basiert<br />
nicht nur auf der Realisierung von Kosteneinsparungspotentialen, sondern auch auf<br />
einer Steigerung der Nachfrage. Dabei erwies sich ein effizientes und marktorientiertes<br />
Betriebskonzept als entscheidender Erfolgsfaktor, welcher sowohl die Kosten, als auch<br />
die Erträge massiv beeinflusst.<br />
2 bspw. „Strategieplan öffentlicher Verkehr des Kantons St. Gallen“ (2002)
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
Fusionen und Kooperationen spielten hingegen bisher noch keine bedeutende Rolle.<br />
Erkenntnisse: Das pr<strong>im</strong>äre Ziel der öffentlichen Hand, der Abbau der Abgeltung je Angebotskilometer,<br />
wurde erreicht. Der Aufwand für die Ausschreibungsverfahren ist entgegen<br />
den Befürchtungen von einigen Kantonen gerechtfertigt. Opt<strong>im</strong>iert wurde bisher<br />
pr<strong>im</strong>är <strong>im</strong> operativen Geschäft. Um weitere Potentiale zu erschliessen, werden Anstrengungen<br />
auf strategischer Ebene notwendig sein.<br />
Gesamtwürdigung der Resultate<br />
Das pr<strong>im</strong>äre Ziel des Bestellers - mehr öV zum gleichen Preis, oder gleichviel öV zu<br />
einem geringeren Preis – wurde mit der Revision des EBG erreicht. Mehrere Wege führen<br />
zum Ziel:<br />
• indirekter Druck auf die TU durch das jährliche Bestellverfahren mit einem effektiven<br />
Benchmarking und Controlling durch das BAV („virtueller Wettbewerb“),<br />
• direkter Druck auf die TU mittels einem Ausschreibungsverfahren und Einbezug<br />
neuer TU als „ult<strong>im</strong>a Ratio“ („direkter Wettbewerb“).<br />
Daraus ergeben sich für die Transportunternehmungen folgende Konsequenzen:<br />
• die Wirtschaftlichkeit muss konsequent verbessert werden,<br />
• die Fitness für Ausschreibungsverfahren gilt es zu erwerben,<br />
• neue Marktchancen sind proaktiv anzugehen,<br />
• den strategischen Spielraum betreffend Kooperationen gilt es auszunutzen.<br />
3 Erfolgsfaktoren <strong>im</strong> Ausschreibungswettbewerb<br />
Basis für jede Ausschreibung sind die Ausschreibungsunterlagen des Bestellers. Darin<br />
werden sowohl die absoluten Muss-Kriterien, als auch die erwünschten Ziel-Kriterien<br />
festgehalten.<br />
Das Standard-Dominanz-Modell stellt die Erfolgsfaktoren <strong>im</strong> Ausschreibungswettbewerb<br />
bildlich dar und differenziert deren Gewichtung. Unterschieden wird zwischen Standardkriterien<br />
sowie komplementären und dominanten Kriterien.<br />
Die Standardkriterien müssen zwingend erfüllt sein, ansonsten wird die Offerte vom Besteller<br />
nicht angenommen. In den dominanten Kriterien gilt es sich gegenüber den Mitbewerbern<br />
zu differenzieren und die Erwartungen des Bestellers zu übertreffen. Die<br />
komplementären Kriterien unterstützen schliesslich deren Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit.
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
Abbildung 5: Dominanz-Standard-Modell für Ausschreibungsverfahren <strong>im</strong> öV<br />
Auflagen des<br />
Bestellers<br />
Formelle<br />
Anforderungen<br />
Jur. Voraussetzungen<br />
Inhaltliche<br />
Anforderungen<br />
Standardkriterien<br />
(müssen zwingend<br />
erfüllt sein)<br />
Dominante<br />
Kriterien<br />
(differenzieren<br />
uns von Konkurrenz)<br />
Komplementäre<br />
Kriterien<br />
(unterstützen die<br />
dominanten Kriterien)<br />
Nutzwertanalyse<br />
Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Kühn; Marketing-Analyse und Strategie)<br />
Erfahrungswerte<br />
Leistungsausweis<br />
Ausarbeitung<br />
Offerte<br />
Standardkriterien<br />
Zwingend zu erfüllen sind sämtliche Anforderungen, die der Besteller in der Ausschreibung<br />
definiert. Diese können formeller, juristischer oder inhaltlicher Art sein. Sie umfassen<br />
jedoch auch Auflagen, welche der Besteller aus diversen Überlegungen, oder gestützt<br />
auf Artikel 21 der Ausschreibungsverordnung (ADFV), macht. So beispielsweise<br />
festgelegte Min<strong>im</strong>allöhne, die Übernahme von Personal oder Betriebsmitteln.<br />
Die entsprechenden Kriterien sind zumeist zahlreich. Sie zu erkennen bedarf eines vertieften<br />
Studiums der Ausschreibungsunterlagen sowie einer gewissen Erfahrung <strong>im</strong> Offertwesen.<br />
Wird ein Standardkriterium nicht erfüllt, hat dies den Ausschluss aus dem<br />
Offertverfahren zur Folge.<br />
Dominante Kriterien<br />
Die dominanten Kriterien sind aus der Gewichtung der Faktoren in der Nutzwertanalyse<br />
des Bestellers erkennbar. Erfahrungsgemäss ist der Preis, bzw. das Preis-Leistungs-<br />
Verhältnis, der mit Abstand am stärksten gewichtete Faktor. Dabei gilt es zu beachten,<br />
dass sich dieser aus den geplanten Kosten und den erwarteten Erträgen ergibt. Entsprechende<br />
Benchmarks sind infolge der erhöhten Transparenz in der Zwischenzeit<br />
bekannt und differenzieren je nach Charakter des ausgeschriebenen Netzes.<br />
Trotz der starken Gewichtung des Preises, gilt es auch die übrigen Kriterien in der<br />
Nutzwertanalyse nicht zu vernachlässigen. Dies insbesondere aufgrund der Tatsache,<br />
dass die Differenz zwischen den verschiedenen Offerteinreichern zumeist relativ klein<br />
ist. Zentrale Erfolgsfaktoren sind deshalb oft auch:<br />
• Betriebsführung (Qualitätsmanagement, Störfallmanagement, etc.)<br />
• Fahrzeuge (Alter, Ausstattung)<br />
• Marketing (Konzept, Positionierung, CD/CI, Massnahmen)<br />
• Kundenservice (Distribution, Information, etc.)
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
Als weitere dominante Kriterien können Erfahrungswerte aus bisherigen <strong>Ausschreibungen</strong><br />
eingesetzt werden. Ausschlaggebend waren in der Vergangenheit nebst den Kriterien<br />
in der Nutzwertanalyse insbesondere folgende Punkte:<br />
• Fahrzeug-Ausstattung mit Partikelfilter und Kl<strong>im</strong>aanlage (Umwelt, Komfort)<br />
• Zuschlag an Offerteinreicher fördert die Erhaltung des Wettbewerbs<br />
• Kein Verdacht auf Lohndumping<br />
• Aus der Offerte ergeben sich langfristige Vorteile für den Besteller<br />
Aus der Analyse der dominanten Kriterien wird ersichtlich, dass das Thema „Flotte“ ein<br />
zentrales Thema ist. Mittels neuen Fahrzeugen werden nicht nur die laufenden Betriebskosten<br />
gesenkt und der Faktor Preis damit positiv beeinflusst. Neue Fahrzeuge<br />
beeinflussen ebenfalls den Komfort für den Endkunden sowie die Umweltbelastung positiv.<br />
Die Fahrzeuge sind infolge der Abschreibungs- und Zinskosten letztlich aber auch,<br />
nebst dem Personal, der zentrale Kostentreiber der öV Unternehmungen. Innovative<br />
Kooperationsmodelle bei der Fahrzeugsbeschaffung sind deshalb insbesondere für<br />
kleinere Transportunternehmungen wichtig.<br />
Komplementäre Kriterien<br />
Als komplementäres Kriterium sollte der bisherige Leistungsausweis des Managements<br />
eingesetzt werden. Dieser dient der Untermauerung der Glaubwürdigkeit der Offerte.<br />
Die Beschreibung entsprechender Referenzprojekte wird zumeist vom Besteller auch<br />
explizit gewünscht. Sie sind sorgfältig auszuwählen und auf die Bedürfnisse des Bestellers,<br />
sprich auf die dominanten Kriterien auszurichten.<br />
Letztendlich spielt auch die effektive Ausarbeitung und Präsentation der Offerte, d.h. die<br />
visuelle Gestaltung, eine nicht zu unterschätzende Rolle. Professionelle Unternehmungen<br />
überzeugen mit einer professionell ausgearbeiteten und auf den Empfänger ausgerichteten<br />
Offerte. Dabei gilt es sich jedoch <strong>im</strong>mer innerhalb der vom Besteller vorgegebenen<br />
Leitplanken zu bewegen. Auch hier spielt die Erfahrung <strong>im</strong> Ausschreibungsverfahren<br />
eine nicht zu unterschätzende Rolle. Grosse Unternehmungen haben deshalb<br />
entsprechende Stäbe gebildet, welche sich auf die Arbeiten <strong>im</strong> Offertwesen konzentrieren.<br />
Diese können in den Regionen jeweils starken Support geben.<br />
Ebenfalls wurde die offizielle Übergabe einer Offerte von Transportunternehmungen<br />
bereits entsprechend inszeniert. Dies alles zeigt die emotionale Komponente einer Offertvergabe<br />
für Besteller und Transportunternehmung auf.<br />
Fazit<br />
Die Anforderungen an eine Offerte sind hoch. Zahlreiche Kriterien müssen erfüllt werden.<br />
Das Dominanz-Standard-Modell dient der richtigen Gewichtung der einzelnen<br />
Punkte innerhalb der Offerte. Ein wichtiger “Hebel”, mit Wirkung auf mehrere Faktoren<br />
der Nutzwertanalyse, sind die Fahrzeuge.<br />
Der Preis der Offerte ist zentral, doch nur mit einem günstigen Preis lässt sich keine<br />
Ausschreibung gewinnen. Die Erstellung einer Offerte ist eine umfassende Aufgabe,<br />
welche professionelles Management erfordert. Die Beherrschung des Prozesses des<br />
Offertwesens wird für die Transportunternehmungen zum überlebenswichtigen Erfolgsfaktor.
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
Die definitive Preisfestsetzung ist letztlich eine strategische Entscheidung <strong>im</strong> Management.<br />
Sie wird wesentlich durch den Stellenwert des ausgeschriebenen Netzes <strong>im</strong> Gesamt-Firmen-Portfolio<br />
best<strong>im</strong>mt.<br />
4 Konsequenzen für das Management einer öV Unternehmung<br />
Mit der Revision des EBG, dem Wechsel vom Prinzip der Defizitgarantie hin zur Entschädigung<br />
aufgrund der Planrechnung sowie der Liberalisierung des Marktes, haben<br />
sich die Anforderungen an Kaderpersonen in öV Unternehmungen innerhalb eines<br />
Jahrzehnts stark verändert. Strategische Führung sowie Projektmanagement müssen<br />
heute nebst operativer Excellenz und einem erfolgreichen Key Accounting Kernkompetenzen<br />
des öV Managements sein.<br />
Abbildung 6: Konsequenzen für das Management von öV Unternehmungen<br />
Quelle: eigene Darstellung<br />
Strategische<br />
Führung<br />
Projekt-<br />
Management<br />
Anforderungen Besteller<br />
Konsequenzen<br />
für öV Mgt.<br />
Operative<br />
Excellenz<br />
Key<br />
Accounting<br />
Markt-, Wettbewerbs- und Umfeldentwicklung<br />
Strategische Führung<br />
In einem dynamischen Umfeld, ist die strategische Führung der Unternehmung zentral.<br />
Die Bedeutung der strategischen Führung nahm deshalb auch für öV Unternehmungen<br />
in den letzten Jahren zu. Abbildung 7 stellt die Elemente der strategischen Führung dar.<br />
Basis für die Definition der Strategie bildet eine umfassende Informationsanalyse (vgl.<br />
auch vorn, Kapitel 1). Nach der Entwicklung sowie der Verabschiedung einer schriftlich<br />
festgehaltenen Unternehmensstrategie ist diese schrittweise zu <strong>im</strong>plementieren. Dabei<br />
sind vorgängig Soll-Ist-Diskrepanzen zwischen dem aktuellen und dem gemäss Strategie<br />
gewünschten Zustand festzuhalten. Ebenfalls gilt es die Dringlichkeit der Umsetzungsprojekte<br />
zu definieren. Entsprechend sind <strong>im</strong> Rahmen der Strategieumsetzung<br />
diejenigen Anpassungen mit einer hohen Diskrepanz und einer hohen Dringlichkeit zuerst<br />
anzugehen.
Abbildung 7: Modell der strategischen Führung<br />
Strategie-Check-<br />
System<br />
Informationsanalyse<br />
Strategieentwicklung<br />
Einführung der<br />
Strategie<br />
Anpassung der<br />
Strategie<br />
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Pümpin; strat. Führung in der Unternehmungspraxis).<br />
Parallel zur Umsetzung der Strategie, muss ein Strategieüberwachungssystem aufgebaut<br />
werden. Dieses dient als Frühwarnsystem und soll zur regelmässigen Überprüfung<br />
und allfälligen Anpassung der Unternehmensstrategie dienen.<br />
Die Analyse der Veränderungen am Markt ist die Daueraufgabe einer effektiven öV Führungskraft.<br />
Ebenfalls gilt es die technische Umwelt sowie die Mitbewerber konstant zu<br />
beobachten. Im Rahmen des dank der Transparenz möglichen Benchmarkings ist die<br />
Position der eigenen Unternehmung gegenüber den Mitbewerbern regelmässig zu prüfen.<br />
Die Megatrends in der Branche müssen ebenso frühzeitig erkannt werden, wie potentielle<br />
<strong>Ausschreibungen</strong>. Dazu empfiehlt sich die Beobachtung des bestehenden eigenen<br />
Marktes, aber auch der direkt angrenzenden Gebiete sowie weitere, strategisch<br />
relevante Märkte.<br />
Zu beachten ist, dass die Implementierung der strategischen Führung Zeit bedarf. Es<br />
empfiehlt sich, diese etappiert und über mehrere Geschäftsjahre in der Unternehmung<br />
zu verankern. Ansonsten droht die Gefahr, dass zwar eine schriftliche Strategie verfasst<br />
wurde, diese jedoch mangels Umsetzung und regelmässiger Überprüfung zur Makulatur<br />
wird.<br />
Operative Excellenz<br />
Nebst der strategischen Führung ist die operative Excellenz ein wichtiger Baustein zur<br />
Verhinderung der Ausschreibung von eigenen Linien.<br />
Sie umfasst eine straffe finanzielle Führung sowie die Erfüllung von definierten Qualitätsstandards.<br />
Permanente Verbesserung der Kostenstruktur sowie eine konsequente<br />
Abschöpfung der Ertragspotentiale ergeben sich dank Innovationen und der Fokussierung<br />
auf die Nachfrage am Markt.<br />
Projektmanagement<br />
Partizipiert die Unternehmung an einer Ausschreibung, so ist professionelles Projektmanagement<br />
Know-how sowie Erfahrung <strong>im</strong> Offertwesen notwendig. Den typischen Ablauf<br />
eines Ausschreibungsverfahrens hat das BAV <strong>im</strong> „Leitfaden für <strong>Ausschreibungen</strong><br />
von Personentransportleistungen <strong>im</strong> öffentlichen Verkehr“ festgehalten (vgl. auch vorn,
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
Kapitel 2). Der Prozess innerhalb der Transportunternehmung muss jeweils auf die vom<br />
Besteller vorgegebenen Fristigkeiten abgest<strong>im</strong>mt werden. Der idealtypische Projektprozess<br />
ist in Abbildung 8 dargestellt.<br />
Abbildung 8: Projektablaufplan einer Offerterstellung<br />
Phase<br />
Meilenstein<br />
Anzahl Tage<br />
Quelle: eigene Darstellung<br />
Offertanfrage, Beurteilung der<br />
Anfrage und Projektplanung<br />
Offertanfrage<br />
Einladung<br />
alle Abteilungen<br />
Vorbereitung<br />
Sondierungsgespräch<br />
Sondierungsgespräch<br />
+<br />
Einsatz Projektmanagement<br />
Projektplanung<br />
Kick off<br />
Inhaltliche<br />
Erarbeitung (l)<br />
Standorbest<strong>im</strong>mung<br />
No 1<br />
Inhaltliche<br />
Erarbeitung (ll)<br />
Offerterstellung<br />
Standortbest<strong>im</strong>mung<br />
No 2<br />
Finalisierung der<br />
Offerte (lll)<br />
Standortbest<strong>im</strong>mung<br />
No 3:<br />
Klärung offener<br />
Punkte<br />
Schlussredaktion/<br />
Layout/ Grafiken/<br />
Begleitbrief<br />
Offertversand<br />
1 1 3 1 3 1 5 1 5 1 4 1 5 1<br />
9 Tage 24 Tage<br />
Nach der Offertanfrage durch den Besteller ist diese auf Stufe Geschäftsleitung zu behandeln.<br />
Chancen und Gefahren sind in Sondierungsgesprächen zu evaluieren, die<br />
Strategiekonformität ist zu prüfen. Ist die Offerte für die Unternehmung von Interesse, so<br />
gilt es zur effektiven Offerterstellung ein Projektmanagement zu <strong>im</strong>plementieren.<br />
Im Anschluss an den Kick-off der Projektgruppe, folgt die inhaltliche Erarbeitung der<br />
Offerte. Dabei gilt es <strong>im</strong>mer wieder Standortbest<strong>im</strong>mungen auf Stufe Geschäftsleitung,<br />
resp. Lenkungsausschuss des Projektes, vorzunehmen und Strategie-Checks zu unternehmen.<br />
Letztendlich ist die Offerte zu finalisieren und vom Lenkungsausschuss zu genehmigen,<br />
bevor sie in geeigneter Form, gemäss den jeweiligen Vorgaben, be<strong>im</strong> Besteller eingereicht<br />
wird.<br />
Dieser idealtypische Ablauf einer Offerterstellung dauert, inkl. Zeitreserve zur Klärung<br />
von offenen Fragen, rund zwei Monate. Die <strong>im</strong> Projekt benötigten Ressourcen gilt es mit<br />
dem Tagesgeschäft abzust<strong>im</strong>men. Idealerweise sind die Teilprojektleiter ganz oder zumindest<br />
teilweise von den operativen Tätigkeiten zu entbinden. Der Ressourcenbedarf<br />
ist insbesondere während der inhaltlichen Erarbeitung der Offerte gross. Es ist aber offensichtlich,<br />
dass viele der organisatorischen Aufgaben bereits <strong>im</strong> Vorfeld der eigentlichen<br />
Ausschreibung vorbereitet werden können.<br />
Key Accounting<br />
Ebenso wie den Markt und die Mitbewerber, gilt es die Bedürfnisse des Bestellers,<br />
sprich der öffentlichen Hand, dauernd zu verfolgen. Die Strategie der jeweiligen Kantone<br />
muss den öV Managern jederzeit präsent sein.
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
Die öffentliche Hand ist deshalb als Key Account zu bearbeiten. Neue, opt<strong>im</strong>ierte Lösungen<br />
sind zusammen mit ihr zu bearbeiten, eine gemeinsame Strategie ist soweit wie<br />
möglich zu entwickeln. Dies <strong>im</strong> Sinne einer proaktiven Verhinderung von möglichen<br />
<strong>Ausschreibungen</strong>, resp. einer Antizipation der Bedürfnisse bei den für die Unternehmung<br />
relevanten <strong>Ausschreibungen</strong>.<br />
Die Besteller selbst lassen die Ausschreibungsverfahren oft durch externe Büros begleiten.<br />
Diese spielen <strong>im</strong> Rahmen der Offertvergabe eine nicht zu unterschätzende Rolle.<br />
Deshalb gilt es <strong>im</strong> Rahmen eines umfassenden Key Accounting auch diese zu berücksichtigen.<br />
5 Schlussfolgerungen<br />
Die Anforderungen an öV Manager sind mit der Revision des EBG massiv gestiegen.<br />
Genügte früher dank Monopol und Defizitgarantie die Beherrschung des operativen Betriebs,<br />
sind heute zusätzliche strategische und betriebswirtschaftliche Fähigkeiten notwendig.<br />
Folgende Erkenntnisse sind für die Unternehmungen zentral:<br />
• Die öV Unternehmung braucht eine schriftlich formulierte und <strong>im</strong> Verwaltungsrat<br />
verabschiedete Unternehmungsstrategie. Sehr wichtig sind dabei:<br />
die Förderung von Strategieverständnis und Strategiekompetenz in der<br />
Unternehmung,<br />
die Implementierung und Weiterentwicklung der Strategie <strong>im</strong> Sinne der<br />
strategischen Führung,<br />
die Prüfung von Kooperations-Optionen sowie die Möglichkeit Wachstums-Chancen<br />
konsequent zu nutzen,<br />
die Optik „integrierte Bahn/Bus/Gruppe“ (als aktueller Benchmark kann die<br />
Kooperationsstrategie von Thurbo mit BUS Ostschweiz betrachtet werden).<br />
• Die Fitness für Ausschreibungsverfahren muss sich jede Unternehmung aneignen.<br />
Dazu sollte sie:<br />
vergangene <strong>Ausschreibungen</strong> auswerten,<br />
die Bedürfnisse und Strategien der Besteller kennen,<br />
Projektmanagement-Skills sichern,<br />
Marktchancen proaktiv erkennen,<br />
eine geeignete Projektorganisation vorgängig etablieren.<br />
• Die Wirtschaftlichkeit und die Produktivität gilt es konstant zu verbessern. Das<br />
heisst,<br />
eine Kostenstrategie ist zu verfolgen,<br />
die „Entrepreneur-Kompetenz“ gilt es permanent zu erweitern.<br />
Grundsätzlich gilt deshalb für die Unternehmungen in ihrem eigenen Markt, dass die<br />
beste Offerte diejenige ist, welche vom Besteller nie ausgeschrieben wird. Der wichtigste<br />
Beitrag der einzelnen öV-Unternehmung hierzu ist die konsequente Verbesserung<br />
ihrer strategischen, betriebswirtschaftlichen und operativen Leistungsbereitschaft.
Literaturverzeichnis<br />
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
Bundesamt für Verkehr; Leitfaden für <strong>Ausschreibungen</strong> von Personentransportleistungen<br />
<strong>im</strong> öffentlichen Verkehr; Bern (Version 3.1, 14. April 2003).<br />
Ecoplan; Evaluation EBG 1996; Bern/Altdorf (2005).<br />
<strong>Fischer</strong> <strong>Daniel</strong> und Pfister Damian; Kooperationsstrategien für Unternehmen <strong>im</strong> öffentlichen<br />
Verkehr, in „Jahrbuch der Verkehrswirtschaft 2004/2005“; Institut für öffentliche<br />
Dienstleistungen und Tourismus der Universität St. Gallen; St. Gallen (2005).<br />
Kühn Richard; Marketing-Analyse und Strategie; Zürich (3. Auflage, 1997).<br />
Pümpin Cuno; Strategische Führung in der Unternehmungspraxis, in „Die Orientierung“,<br />
Schweizerische Volksbank; Bern (Nr. 76, 1980).
Abkürzungsverzeichnis<br />
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong><br />
ADFV Verordnung über Abgeltungen, Darlehen und Finanzhilfen nach Eisenbahngesetz<br />
BAV Bundesamt für Verkehr<br />
CD Corporate Design<br />
CI Corporate Identity<br />
EBG Eisenbahn Gesetz<br />
FinöV Finanzierung öffentlicher Verkehr<br />
GATT General Agreement on Tariffs and Trade (deutsch: allgemeines Zoll- und<br />
Handelsabkommen)<br />
GAV Gesamtarbeitsvertrag<br />
HGV Hochgeschwindigkeits- Verkehr<br />
MIV Motorisierter Individualverkehr<br />
NEAT Neue Alpen-Transversale<br />
NFA Neuer Finanzausgleich<br />
öV Öffentlicher Verkehr<br />
REVO Verordnung über das Rechnungswesen von konzessionierten Transportunternehmungen<br />
SBB Schweizerische Bundesbahnen<br />
TU Transport-Unternehmung<br />
WTO World Trade Organization<br />
ZEB Zukünftige Entwicklung der Bahnprojekte<br />
ZVV Zürcher Verkehrsverbund
Adresse der Autoren<br />
<strong>Daniel</strong> <strong>Fischer</strong> & <strong>Partner</strong><br />
Management & Marketing Consulting<br />
<strong>Daniel</strong> <strong>Fischer</strong>, Dr. oec. HSG<br />
Geschäftsleitender <strong>Partner</strong><br />
Brüggbühlstrasse 32 h<br />
3172 Niederwangen<br />
<strong>Daniel</strong> <strong>Fischer</strong> & <strong>Partner</strong><br />
Management & Marketing Consulting<br />
Michael Hügli, Betriebsökonom FH<br />
Berater<br />
Brüggbühlstrasse 32 h<br />
3172 Niederwangen<br />
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG<br />
<strong>Ausschreibungen</strong> <strong>im</strong> <strong>Regionalverkehr</strong>