Ausschreibungen im Regionalverkehr - Daniel Fischer & Partner

Ausschreibungen im Regionalverkehr – Eine
strategische Herausforderung für öV
Unternehmungen
Dr. Daniel Fischer
Michael Hügli
Mit der Revision des Eisenbahngesetztes (EBG) im Jahr 1996 hat sich das strategische
Umfeld für öV Unternehmungen verändert. Eine Defizitgarantie für Leistungen im Regionalverkehr
besteht nicht mehr, bei ungenügender Kompetivität werden Linien, resp.
ganze Netze, von der öffentlichen Hand ausgeschrieben. Der Wettbewerb unter den
Transportunternehmungen im öV ist somit lanciert, die Anforderungen an Führungskräfte
in der öV Branche sind gestiegen.
Der vorliegende Beitrag skizziert die neue strategische Ausgangslage und fasst die bisherigen
Erfahrungen mit dem neuen Bestell- und Ausschreibungsverfahren zusammen.
Daraus werden die Erfolgsfaktoren im Ausschreibungswettbewerb festgehalten und die
Konsequenzen für das Management einer öV Unternehmung aufgezeigt.
1 Strategische Ausgangslage im öV
Die strategische Ausgangslage für öV Unternehmungen hat sich in den letzten Jahren
massiv verändert: dies primär infolge einer internationalen Anpassung des Beschaffungswesens
der öffentlichen Hand sowie des steigenden Spardrucks bei Bund und
Kantone.
Abbildung 1: Strategische Ausgangslage im öV
Quelle: eigene Darstellung
Fahrgast Technik
Rechtliche
Vorgaben
Umwelt &
Soziales
Strat. Ausgangslage
im öV
Mitbewerber
Öffentliche
Hand

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
Rechtliche Vorgaben
Die Revision des Eisenbahngesetzes (EBG) im Jahre 1996 führte zu einem grundlegenden
Wechsel in der Finanzierung des regionalen Personenverkehrs: statt über eine
Defizitgarantie von Bund und Kantone verfügt die öV Unternehmung nur noch über eine
zugesicherte Entschädigung (Abgeltung), basierend auf einer vorgängig eingereichten
Planrechnung.
Mit der Abgeltungsverordnung (ADFV) wurden das Bestellverfahren für Verkehrsleistungen
im Regionalverkehr sowie die von den Transportunternehmungen zu erfüllenden
Voraussetzungen klar geregelt. Dies betrifft insbesondere die Vorschriften betreffend
der Rechnungslegung, für welche ergänzend die Verordnung über das Rechnungswesen
der konzessionierten Unternehmungen (REVO) gilt.
Unterschieden wird zwischen einer Brutto-Offerte, wie sie beispielsweise der ZVV praktiziert,
und einer Netto-Offerte. Bei der Brutto-Offerte bleibt das Ertragsrisiko beim Besteller.
Die Transportunternehmung hat lediglich das relativ gut planbare Kostenrisiko zu
tragen. bei der Netto-Offerte offeriert die Transportunternehmung die Kosten sowie die
Erträge und trägt somit das volle unternehmerische Risiko.
Fazit: mit der Revision des EBG verschob sich das unternehmerische Risiko von der
öffentlichen Hand zu den Transportunternehmungen. Die Kosten- und Leistungstransparenz
nimmt infolge der einschlägigen Vorschriften zu, die Anforderungen an die finanzielle
Führung der Transportunternehmungen sind gestiegen.
Mitbewerber
Der motorisierte Individualverkehr (MIV) auf der Strasse ist und bleibt der Hauptkonkurrent
des öffentlichen Verkehrs. Er ist jedoch im Zusammenhang mit der vorliegenden
Thematik nicht von zentraler Bedeutung. Zudem wird die Strasse infolge Kapazitätsengpässen
und der Verteuerung des Treibstoffes zunehmende Wettbewerbsherausforderungen
zu bewältigen haben.
Die Konkurrenz innerhalb der öV-Branche erfuhr im Rahmen der WTO/GATT Regelungen
eine Vitalisierung und Internationalisierung. Der Markt wurde für ausländische Mitbewerber
zumindest aus formeller Sicht geöffnet. Die Förderung der Konkurrenz ist
zudem explizierter Wille der Behörden.
Es ist daher damit zu rechnen, dass je Transportmittel (Bahn, Bus) und Region, 1-2
Grossunternehmungen gegen eine aufkommende Zahl von formierten Kleinbetrieben
in Konkurrenz treten werden. Die Konkurrenz wird sich allerdings primär im Rahmen der
Ausschreibungswettbewerbe von Linien abspielen.
Innerhalb des öV Systems Schweiz wird die Kooperation in Marketing- und Verkaufsfragen
gegenüber dem Endkunden weiterhin der entscheidende Erfolgsfaktor sein. Entsprechendes
Optimierungspotential ist jedoch auch hier vorhanden. Die Kooperation
zwischen Mitbewerbern wird deshalb im Sinne einer Fokussierung auf die jeweiligen
Kernkompetenzen und im streben nach weiteren Kosteneinsparungen (economies of
scale) weitergehen. Horizontale Integrationen werden insbesondere in den Bereichen
Beschaffung, Unterhalt und Management verfolgt.
Es ist denn auch dieser Trend, der den ehemaligen Monopolisten heute zu schaffen
macht. Im Gegensatz zu neuen Mitbewerbern, welche auf der “grünen Wiese” eine

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
schlanke und somit kostengünstige Unternehmung aufbauen können, unterhalten die
ehemaligen Staatsbetriebe für jeden Produktionsschritt kostenintensive Abteilungen.
Fazit: die Konkurrenz innerhalb der öV Branche hat sich massiv verstärkt. Neue Mitbewerber
profitieren zumeist von einer schlanken und kostengünstigen Unternehmungsstruktur.
Dies setzt die ehemaligen Monopolisten (SBB, PostAuto) unter Druck. Um am
Markt erfolgreich zu sein, wird trotz des zunehmenden Wettbewerbs die Kooperation
zwischen den Unternehmungen auch künftig zentral sein.
Öffentliche Hand
Der Spardruck bei der öffentlichen Hand ist insbesondere infolge der demographischen
Entwicklung und der damit zusammenhängenden steigenden Kosten für die soziale
Wohlfahrt enorm. Das Geld für den Verkehr wird sich deshalb verknappen.
Die Finanzierung der geplanten Infrastrukturausbauten (NEAT, ZEB, HGV) ist dank des
FinöV-Fonds, welcher vom ordentlichen Bundesbudget losgelöst ist, nicht gefährdet.
Anders sieht es mit den Mitteln für den laufenden Betrieb (Substanzerhaltung Infrastruktur
und Abgeltung Verkehr) aus: diese unterliegen dem ordentlichen Bundesbudget und
somit dem Spardruck, welcher sich direkt auf die öV Unternehmungen auswirken wird.
Infolge der fehlenden Mittel für die Substanzerhaltung der Bahn-Infrastruktur, zeichnet
sich deshalb in ländlichen Regionen ein Wettbewerb im Modalsplit (öV versus Privatverkehr)
sowie zwischen Bahn und Bus ab. Mit dem neuen Finanzausgleich (NFA) erhöht
sich zudem der Kantonsanteil auf 50%. Dies verstärkt den Druck nach Kosteneinsparungen
im öV insbesondere in finanzschwachen, d.h. primär in den ländlichen Kantonen
zusätzlich.
Fazit: öV Unternehmungen müssen künftig effizienter und kostengünstiger produzieren
sowie am Markt mehr Ertrag generieren. D.h., die Produktion muss marktgerechter werden.
Im Rahmen der Offerten ist vermehrt eine Gesamtsicht Bahn-Bus notwendig. Die
öffentliche Hand übernimmt dazu zunehmend eine gestalterische Rolle. Sie nimmt Einfluss
auf die Unternehmenslandschaft im öV durch
• ein transparentes Benchmarking-System (Controlling durch das BAV),
• die Förderung von Unternehmensgruppen 1 .
Technik
Die Entwicklung in der Technik ist rasant, die Unternehmungen werden auf verschiedenen
Ebenen beeinflusst:
• Rollmaterial
• Betriebsführung (bspw. Fernsteuerung)
• Betriebssicherheit (bspw. Zugsicherung)
• Distribution
Diese Neuerungen bedeuten im Betrieb einerseits ein Kosteneinsparungspotential und
für den Kunden eine Qualitätsverbesserung. Anderseits generieren die Unternehmungen
oft nicht genügend Cash Flow um die Investitionen finanzieren zu können. Infolge
der notwendigen Kooperationen zwischen den verschiedenen Unternehmungen, insb. in
1 vgl. hiezu Fischer/Pfister, Kooperationsstrategien für Unternehmen im öffentlichen Verkehr,
Jahrbuch der Verkehrswirtschaft 2004/2005, IDT-HSG.

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
der Distribution, Sicherheit und Betriebsführung, ist die Ausgangslage für die Einführung
von Innovationen jedoch schwierig.
Fazit: die Entwicklung in der Technik bietet den Unternehmungen langfristig ein Kosteneinsparungspotential
an. Aufgrund fehlender finanzieller Mittel sowie dem Abstimmungsbedarf
zwischen den Mitbewerbern, drängt sich eine enge Kooperation mit den
Lieferanten und eine horizontale Integration auf.
Umwelt und Soziales
Anfang der 90er Jahren profitierte der öV von einem aufkommenden Umweltbewusstsein
in der Gesellschaft. Trotz Klimaerwärmung und einer Häufung von Unwettern ist
dieser Trend mittlerweile gebrochen. Vielmehr wurde erkannt, dass auch die Bahn die
Umwelt belastet. Entsprechende Investitionen wurden deshalb notwendig (Lärmsanierung).
Auch mit einem bürgerlich dominierten Bundesrat sind die Arbeitnehmerverbände weiterhin
stark. Dies gilt insbesondere für den öV. Den Gewerkschaften geht es darum,
dass im Rahmen von Gesamtarbeitsverträgen (GAV) die komfortablen Anstellungsbedingungen
aus den Zeiten der Regiebetriebe so gut wie möglich erhalten bleiben. Die
Auflagen im Rahmen von Ausschreibungen sind diesbezüglich denn auch jeweils relativ
hoch. Mit der Kündigung des GAV hat die SBB im Frühjahr 2006 jedoch ein für die
Branche deutliches Signal ausgesendet.
Fazit: der öV steht in der Bevölkerung im Wettbewerb mit anderen Interessen. Öffentliche
Gelder sind somit für den öV auch unter dem Aspekt des Umweltschutzes immer
schwieriger zu generieren. Die Stellung der Arbeitnehmer ist im öffentlichen Verkehr
weiterhin stark. Auch sie müssen jedoch künftig noch vermehrt ihren Anteil zu Kosteneinsparungen
und Effizienzsteigerungen beitragen.
Fahrgast
Die Nachfrage nach Mobilität wird in den kommenden Jahren zunehmen. Infolge eines
steigenden Beschäftigungsgrades der weiblichen Bevölkerung gilt dies sowohl für den
Pendler- als auch für den Geschäfts- und Freizeitverkehr. Letzterer wird insbesondere
vom demografischen Wandel und dem wachsenden Segment der Senioren profitieren.
Aufgrund der Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit der Strasse (Stau, Treibstoffpreise)
sowie den bevorstehenden Angebotsverbesserungen des öV, wird der öffentliche
Verkehr an diesem Wachstum überproportional partizipieren. Dies sofern Angebot
und Qualität gehalten werden können.
Die Schweiz ist zudem ein Reiseland. Fast 25% der in der Schweiz nachgefragten Personenkilometer
betreffen das Incoming- und Transitgeschäft. Der Tourismus macht rund
5% des Bruttoinlandproduktes (BIP) aus. Über die Hälfte der Einnahmen werden durch
Incoming Gäste generiert. Es liegt am öV, das touristische Produkt aktiv mitzugestalten
und auch dank dem touristischen Verkehr die Ertragskraft zu steigern.
Fazit: die Nachfrage nach Mobilität steigt unvermindert an. Die Wettbewerbsposition des
öV ist gut und wird sich noch verbessern. Für das Tourismusland Schweiz ist ein funktionierendes
öV-System ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Es liegt an den öV Unternehmungen,
diese Chance effizient zu nutzen.

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
2 Erfahrungsbericht bisheriger Auswertungen
Ein Jahrzehnt nach der Revision des EGB und nach der Ausschreibung von mehreren
Linien überwiegen die positiven Faktoren. Dies gilt sowohl für die Besteller als auch für
die Transportunternehmungen. Die Wirtschaftlichkeit des Gesamtsystems entwickelte
sich im Sinne der Gesetzesrevision, die Rollenteilung ist grossmehrheitlich klar und der
Wettbewerb zwischen den Transportunternehmungen ist lanciert. Im Ausschreibungsverfahren
selbst gilt es aufgrund der Erfahrungen jedoch noch Unsicherheiten zu eliminieren,
Vorgaben zu präzisieren und somit Rechtstreitigkeiten zu verhindern.
Abbildung 2: Erfahrungen bisheriger Auswertungen
Verfahren
Rollenteilung
Quelle: eigene Darstellung
Verfahren
Abbildung 3 zeigt auf, dass grundsätzlich zwischen zwei Verfahren unterschieden werden
muss. Dem jährlichen Bestellverfahren nach EBG sowie dem Ausschreibungsverfahren.
Letzteres wird vor allem dann angewendet, wenn sich der Besteller durch die
Begrüssung von weiteren Transportunternehmungen einen erheblichen Preisvorteil oder
eine Qualitätssteigerung verspricht.
Abbildung 3: Offert-Verfahren im öV
Quelle: eigene Darstellung
Bestellverfahren
- EBG Art. 51, ADFV Art. 10
- Wird jährlich durchgeführt
Erfahrungen
Resultate und
deren Würdigung
Offert-Verfahren
Wirtschaftlichkeit
Wettbewerb
Ausschreibungsverfahren
- EBG Art. 51, ADFV Art. 15
- Wird durchgeführt, wenn
Besteller mit Offerte einer TU
nicht befriedigt ist.
Das Bestellverfahren nach EBG bewährte sich aus Sicht der öffentlichen Hand, aber
auch aus Sicht der öV Unternehmungen gut. Ausschreibungen wurden, konform mit der

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
Absicht des BAV, noch relativ zögerlich gemacht. So verpflichtete sich einzig der Kanton
Luzern gesetzlich dazu, periodisch die Linien auszuschreiben. Acht Kantone liessen
hingegen verlauten, dass sie ihre Linien nie ausschreiben wollen.
Grund für die eher zögerliche Haltung betreffend den Ausschreibungen, ist die unbegründete
Angst vor einem hohen administrativen Aufwand ohne schlussendlich eine
Effizienzsteigerung erzielen zu können. Bestehende Rechtsunsicherheiten hemmen
zusätzlich.
Eine Schwierigkeit im Bestellverfahren stellt die Einhaltung der Fristen dar. Abbildung 4
zeigt den Ablauf einer Ausschreibung für Busleistungen gemäss Leitfaden BAV auf. Für
die Bestellung von Bahnleistungen ist mit einer längeren Ausschreibungsdauer zu rechnen.
Abbildung 4: Ablauf und Fristen einer Ausschreibung
30 Tage 30 Tage 30 Tage 15 T. 30 Tage 45 Tage 90 Tage 30 Tage 30 Tage
Erstellung Beurteilungs- und
Ausschreibungsunterlagen
durch Behörden
Prüfung der Unterlagen
durch BAV / Dritte
Bereinigung Unterlagen. Inforration
der betr. TU. Interres-
Sierte TU beantragen Unterlagen
Quelle: eigene Darstellung
Eingabefrist für Fragen.
Fragebeantwortung in anonymi-
Sierter Form durch AöV an alle.
Eingabetermin der Offerten,
Offertöffnung
Erfahrungen haben gezeigt, dass die Zeitspanne vom Versand der Offertunterlagen
(Phase 3), bis zum Termin der Offerteinreichung (Phase 6) oft kürzer ist. Transportunternehmungen
müssen damit rechnen, dass diese Phase statt drei, nur zwei Monate
dauern kann.
Die Fristigkeiten können insbesondere dann zu Konflikten führen, wenn die Transportunternehmungen
ohne rechtsgültige Bestellung die Arbeiten und Planungen vorantreiben
müssen und damit entsprechende finanzielle Risiken eingehen.
Erkenntnis: das Bestellverfahren ist im Prinzip unbestritten. Die Anwendung des Ausschreibungsverfahrens
ist jedoch kantonal sehr differenziert. Den Prozess sowie die
Spielregeln im Rahmen der Ausschreibung gilt es durch den Besteller zu optimieren.
Rollenteilung
Die Rollenteilung zwischen den Kantonen und dem Bund wird grundsätzlich als gelungen
eingestuft. Abstimmungsbedarf besteht insbesondere in Fragen der Konzessionierung,
welche vom Bund vergeben wird. So ist die Laufzeit der Konzessionen auf die
Dauer der Ausschreibungsperioden abzustimmen.
Auswertung der Offerten durch
den Kanton.
Prüfung, Stellungnahme zur
Auswertung durch Mitbesteller.
Vorbereitung und Bekanntgabe
Vergabeentscheid.
+ 1 Jahr
Evtl. Beschwerdeverfahren.
Konzessionierung und anschl. definitive
Bestellung des Angebotes bei TU. Vorbereitung
der Übernahme des Fahrplanangebotes
durch TU, operativer Start.

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
Zusätzlichen Support erwarten die Kantone vom Bund bei interkantonalen Betrachtungen
sowie im Bereich des Benchmarkings. Dieses wird künftig nicht nur die finanziellen
Aspekte, sondern auch die Qualität umfassen. Ein entsprechendes Bonus-Malus System
ist in der Weiterentwicklung des Gesetzes vom BAV vorgesehen. Ebenfalls unternimmt
das BAV grosse Anstrengungen um das finanzielle Benchmarking zu verbessern
und die Transparenz damit zu steigern.
Die Kantone nutzen ihren neuen grösseren Handlungsspielraum. Entsprechend liegen
von verschiedenen kantonalen Ämtern verkehrspolitische Strategiepapiere vor 2 . Die
entsprechenden Umsetzungen widerspiegeln sich auch in den veränderten Fahrplanangeboten.
Die Rollenteilung zwischen dem Besteller und den Transportunternehmungen wird unterschiedlich
beurteilt. So verlangen die Transportunternehmungen insgesamt mehr unternehmerische
Freiheiten. Dies auch bezüglich der Angebotsplanung. Wichtig ist eine
klare Trennung von Politik und Unternehmung. So werden Verwaltungsratsmandate von
Politikern in öV Unternehmungen zunehmend als kritisch beurteilt.
Erkenntnis: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zwischen Besteller und Transportunternehmung
gilt es zu klären. Von Seiten der Unternehmungen sind bei Angebotsveränderungen
die wirtschaftliche Konsequenzen sowie neue Potentiale darzustellen.
Wettbewerb
Der Wettbewerb im öV wurde mit den Ausschreibungsverfahren im Regionalverkehr
lanciert. Die im EBG verlangte transparente Kosten-Leistungsrechnung trug wesentlich
zur Förderung des Wettbewerbes bei. Mindestens zwei Unternehmungen reichten jeweils
eine Offerte ein.
Einer ausländischen Unternehmung gelang der Markteintritt im grossen Stil hingegen
noch nicht. Dies beruht wohl auf der Tatsache, dass Gewinnmitnahmen nicht möglich
sind (Art. 64, EBG) und das betriebswirtschaftliche Interesse der möglichen Mitbewerber
somit beschränkt ist. Vermutlich spielen aber auch der emotionale Charakter und das
jeweils grosse Interesse der Öffentlichkeit eine gewisse Rolle bei der Auftragsvergabe
durch die Kantone.
Erkenntnis: der Wettbewerb wird sich durch vermehrte Ausschreibungen und dank eines
intensivierten Benchmarkings noch verstärken.
Wirtschaftlichkeit
Die Wirtschaftlichkeit der Transportunternehmungen hat sich im Zusammenhang mit
den Ausschreibungsverfahren stark verbessert. So konnte die öV Leistung für die Abgeltung
um rund 10%, resp. real betrachtet um 15% gesteigert werden.
Die Verbesserung des finanziellen Ergebnisses der Transportunternehmungen basiert
nicht nur auf der Realisierung von Kosteneinsparungspotentialen, sondern auch auf
einer Steigerung der Nachfrage. Dabei erwies sich ein effizientes und marktorientiertes
Betriebskonzept als entscheidender Erfolgsfaktor, welcher sowohl die Kosten, als auch
die Erträge massiv beeinflusst.
2 bspw. „Strategieplan öffentlicher Verkehr des Kantons St. Gallen“ (2002)

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
Fusionen und Kooperationen spielten hingegen bisher noch keine bedeutende Rolle.
Erkenntnisse: Das primäre Ziel der öffentlichen Hand, der Abbau der Abgeltung je Angebotskilometer,
wurde erreicht. Der Aufwand für die Ausschreibungsverfahren ist entgegen
den Befürchtungen von einigen Kantonen gerechtfertigt. Optimiert wurde bisher
primär im operativen Geschäft. Um weitere Potentiale zu erschliessen, werden Anstrengungen
auf strategischer Ebene notwendig sein.
Gesamtwürdigung der Resultate
Das primäre Ziel des Bestellers - mehr öV zum gleichen Preis, oder gleichviel öV zu
einem geringeren Preis – wurde mit der Revision des EBG erreicht. Mehrere Wege führen
zum Ziel:
• indirekter Druck auf die TU durch das jährliche Bestellverfahren mit einem effektiven
Benchmarking und Controlling durch das BAV („virtueller Wettbewerb“),
• direkter Druck auf die TU mittels einem Ausschreibungsverfahren und Einbezug
neuer TU als „ultima Ratio“ („direkter Wettbewerb“).
Daraus ergeben sich für die Transportunternehmungen folgende Konsequenzen:
• die Wirtschaftlichkeit muss konsequent verbessert werden,
• die Fitness für Ausschreibungsverfahren gilt es zu erwerben,
• neue Marktchancen sind proaktiv anzugehen,
• den strategischen Spielraum betreffend Kooperationen gilt es auszunutzen.
3 Erfolgsfaktoren im Ausschreibungswettbewerb
Basis für jede Ausschreibung sind die Ausschreibungsunterlagen des Bestellers. Darin
werden sowohl die absoluten Muss-Kriterien, als auch die erwünschten Ziel-Kriterien
festgehalten.
Das Standard-Dominanz-Modell stellt die Erfolgsfaktoren im Ausschreibungswettbewerb
bildlich dar und differenziert deren Gewichtung. Unterschieden wird zwischen Standardkriterien
sowie komplementären und dominanten Kriterien.
Die Standardkriterien müssen zwingend erfüllt sein, ansonsten wird die Offerte vom Besteller
nicht angenommen. In den dominanten Kriterien gilt es sich gegenüber den Mitbewerbern
zu differenzieren und die Erwartungen des Bestellers zu übertreffen. Die
komplementären Kriterien unterstützen schliesslich deren Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit.

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
Abbildung 5: Dominanz-Standard-Modell für Ausschreibungsverfahren im öV
Auflagen des
Bestellers
Formelle
Anforderungen
Jur. Voraussetzungen
Inhaltliche
Anforderungen
Standardkriterien
(müssen zwingend
erfüllt sein)
Dominante
Kriterien
(differenzieren
uns von Konkurrenz)
Komplementäre
Kriterien
(unterstützen die
dominanten Kriterien)
Nutzwertanalyse
Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Kühn; Marketing-Analyse und Strategie)
Erfahrungswerte
Leistungsausweis
Ausarbeitung
Offerte
Standardkriterien
Zwingend zu erfüllen sind sämtliche Anforderungen, die der Besteller in der Ausschreibung
definiert. Diese können formeller, juristischer oder inhaltlicher Art sein. Sie umfassen
jedoch auch Auflagen, welche der Besteller aus diversen Überlegungen, oder gestützt
auf Artikel 21 der Ausschreibungsverordnung (ADFV), macht. So beispielsweise
festgelegte Minimallöhne, die Übernahme von Personal oder Betriebsmitteln.
Die entsprechenden Kriterien sind zumeist zahlreich. Sie zu erkennen bedarf eines vertieften
Studiums der Ausschreibungsunterlagen sowie einer gewissen Erfahrung im Offertwesen.
Wird ein Standardkriterium nicht erfüllt, hat dies den Ausschluss aus dem
Offertverfahren zur Folge.
Dominante Kriterien
Die dominanten Kriterien sind aus der Gewichtung der Faktoren in der Nutzwertanalyse
des Bestellers erkennbar. Erfahrungsgemäss ist der Preis, bzw. das Preis-Leistungs-
Verhältnis, der mit Abstand am stärksten gewichtete Faktor. Dabei gilt es zu beachten,
dass sich dieser aus den geplanten Kosten und den erwarteten Erträgen ergibt. Entsprechende
Benchmarks sind infolge der erhöhten Transparenz in der Zwischenzeit
bekannt und differenzieren je nach Charakter des ausgeschriebenen Netzes.
Trotz der starken Gewichtung des Preises, gilt es auch die übrigen Kriterien in der
Nutzwertanalyse nicht zu vernachlässigen. Dies insbesondere aufgrund der Tatsache,
dass die Differenz zwischen den verschiedenen Offerteinreichern zumeist relativ klein
ist. Zentrale Erfolgsfaktoren sind deshalb oft auch:
• Betriebsführung (Qualitätsmanagement, Störfallmanagement, etc.)
• Fahrzeuge (Alter, Ausstattung)
• Marketing (Konzept, Positionierung, CD/CI, Massnahmen)
• Kundenservice (Distribution, Information, etc.)

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
Als weitere dominante Kriterien können Erfahrungswerte aus bisherigen Ausschreibungen
eingesetzt werden. Ausschlaggebend waren in der Vergangenheit nebst den Kriterien
in der Nutzwertanalyse insbesondere folgende Punkte:
• Fahrzeug-Ausstattung mit Partikelfilter und Klimaanlage (Umwelt, Komfort)
• Zuschlag an Offerteinreicher fördert die Erhaltung des Wettbewerbs
• Kein Verdacht auf Lohndumping
• Aus der Offerte ergeben sich langfristige Vorteile für den Besteller
Aus der Analyse der dominanten Kriterien wird ersichtlich, dass das Thema „Flotte“ ein
zentrales Thema ist. Mittels neuen Fahrzeugen werden nicht nur die laufenden Betriebskosten
gesenkt und der Faktor Preis damit positiv beeinflusst. Neue Fahrzeuge
beeinflussen ebenfalls den Komfort für den Endkunden sowie die Umweltbelastung positiv.
Die Fahrzeuge sind infolge der Abschreibungs- und Zinskosten letztlich aber auch,
nebst dem Personal, der zentrale Kostentreiber der öV Unternehmungen. Innovative
Kooperationsmodelle bei der Fahrzeugsbeschaffung sind deshalb insbesondere für
kleinere Transportunternehmungen wichtig.
Komplementäre Kriterien
Als komplementäres Kriterium sollte der bisherige Leistungsausweis des Managements
eingesetzt werden. Dieser dient der Untermauerung der Glaubwürdigkeit der Offerte.
Die Beschreibung entsprechender Referenzprojekte wird zumeist vom Besteller auch
explizit gewünscht. Sie sind sorgfältig auszuwählen und auf die Bedürfnisse des Bestellers,
sprich auf die dominanten Kriterien auszurichten.
Letztendlich spielt auch die effektive Ausarbeitung und Präsentation der Offerte, d.h. die
visuelle Gestaltung, eine nicht zu unterschätzende Rolle. Professionelle Unternehmungen
überzeugen mit einer professionell ausgearbeiteten und auf den Empfänger ausgerichteten
Offerte. Dabei gilt es sich jedoch immer innerhalb der vom Besteller vorgegebenen
Leitplanken zu bewegen. Auch hier spielt die Erfahrung im Ausschreibungsverfahren
eine nicht zu unterschätzende Rolle. Grosse Unternehmungen haben deshalb
entsprechende Stäbe gebildet, welche sich auf die Arbeiten im Offertwesen konzentrieren.
Diese können in den Regionen jeweils starken Support geben.
Ebenfalls wurde die offizielle Übergabe einer Offerte von Transportunternehmungen
bereits entsprechend inszeniert. Dies alles zeigt die emotionale Komponente einer Offertvergabe
für Besteller und Transportunternehmung auf.
Fazit
Die Anforderungen an eine Offerte sind hoch. Zahlreiche Kriterien müssen erfüllt werden.
Das Dominanz-Standard-Modell dient der richtigen Gewichtung der einzelnen
Punkte innerhalb der Offerte. Ein wichtiger “Hebel”, mit Wirkung auf mehrere Faktoren
der Nutzwertanalyse, sind die Fahrzeuge.
Der Preis der Offerte ist zentral, doch nur mit einem günstigen Preis lässt sich keine
Ausschreibung gewinnen. Die Erstellung einer Offerte ist eine umfassende Aufgabe,
welche professionelles Management erfordert. Die Beherrschung des Prozesses des
Offertwesens wird für die Transportunternehmungen zum überlebenswichtigen Erfolgsfaktor.

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
Die definitive Preisfestsetzung ist letztlich eine strategische Entscheidung im Management.
Sie wird wesentlich durch den Stellenwert des ausgeschriebenen Netzes im Gesamt-Firmen-Portfolio
bestimmt.
4 Konsequenzen für das Management einer öV Unternehmung
Mit der Revision des EBG, dem Wechsel vom Prinzip der Defizitgarantie hin zur Entschädigung
aufgrund der Planrechnung sowie der Liberalisierung des Marktes, haben
sich die Anforderungen an Kaderpersonen in öV Unternehmungen innerhalb eines
Jahrzehnts stark verändert. Strategische Führung sowie Projektmanagement müssen
heute nebst operativer Excellenz und einem erfolgreichen Key Accounting Kernkompetenzen
des öV Managements sein.
Abbildung 6: Konsequenzen für das Management von öV Unternehmungen
Quelle: eigene Darstellung
Strategische
Führung
Projekt-
Management
Anforderungen Besteller
Konsequenzen
für öV Mgt.
Operative
Excellenz
Key
Accounting
Markt-, Wettbewerbs- und Umfeldentwicklung
Strategische Führung
In einem dynamischen Umfeld, ist die strategische Führung der Unternehmung zentral.
Die Bedeutung der strategischen Führung nahm deshalb auch für öV Unternehmungen
in den letzten Jahren zu. Abbildung 7 stellt die Elemente der strategischen Führung dar.
Basis für die Definition der Strategie bildet eine umfassende Informationsanalyse (vgl.
auch vorn, Kapitel 1). Nach der Entwicklung sowie der Verabschiedung einer schriftlich
festgehaltenen Unternehmensstrategie ist diese schrittweise zu implementieren. Dabei
sind vorgängig Soll-Ist-Diskrepanzen zwischen dem aktuellen und dem gemäss Strategie
gewünschten Zustand festzuhalten. Ebenfalls gilt es die Dringlichkeit der Umsetzungsprojekte
zu definieren. Entsprechend sind im Rahmen der Strategieumsetzung
diejenigen Anpassungen mit einer hohen Diskrepanz und einer hohen Dringlichkeit zuerst
anzugehen.

Abbildung 7: Modell der strategischen Führung
Strategie-Check-
System
Informationsanalyse
Strategieentwicklung
Einführung der
Strategie
Anpassung der
Strategie
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Pümpin; strat. Führung in der Unternehmungspraxis).
Parallel zur Umsetzung der Strategie, muss ein Strategieüberwachungssystem aufgebaut
werden. Dieses dient als Frühwarnsystem und soll zur regelmässigen Überprüfung
und allfälligen Anpassung der Unternehmensstrategie dienen.
Die Analyse der Veränderungen am Markt ist die Daueraufgabe einer effektiven öV Führungskraft.
Ebenfalls gilt es die technische Umwelt sowie die Mitbewerber konstant zu
beobachten. Im Rahmen des dank der Transparenz möglichen Benchmarkings ist die
Position der eigenen Unternehmung gegenüber den Mitbewerbern regelmässig zu prüfen.
Die Megatrends in der Branche müssen ebenso frühzeitig erkannt werden, wie potentielle
Ausschreibungen. Dazu empfiehlt sich die Beobachtung des bestehenden eigenen
Marktes, aber auch der direkt angrenzenden Gebiete sowie weitere, strategisch
relevante Märkte.
Zu beachten ist, dass die Implementierung der strategischen Führung Zeit bedarf. Es
empfiehlt sich, diese etappiert und über mehrere Geschäftsjahre in der Unternehmung
zu verankern. Ansonsten droht die Gefahr, dass zwar eine schriftliche Strategie verfasst
wurde, diese jedoch mangels Umsetzung und regelmässiger Überprüfung zur Makulatur
wird.
Operative Excellenz
Nebst der strategischen Führung ist die operative Excellenz ein wichtiger Baustein zur
Verhinderung der Ausschreibung von eigenen Linien.
Sie umfasst eine straffe finanzielle Führung sowie die Erfüllung von definierten Qualitätsstandards.
Permanente Verbesserung der Kostenstruktur sowie eine konsequente
Abschöpfung der Ertragspotentiale ergeben sich dank Innovationen und der Fokussierung
auf die Nachfrage am Markt.
Projektmanagement
Partizipiert die Unternehmung an einer Ausschreibung, so ist professionelles Projektmanagement
Know-how sowie Erfahrung im Offertwesen notwendig. Den typischen Ablauf
eines Ausschreibungsverfahrens hat das BAV im „Leitfaden für Ausschreibungen
von Personentransportleistungen im öffentlichen Verkehr“ festgehalten (vgl. auch vorn,

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
Kapitel 2). Der Prozess innerhalb der Transportunternehmung muss jeweils auf die vom
Besteller vorgegebenen Fristigkeiten abgestimmt werden. Der idealtypische Projektprozess
ist in Abbildung 8 dargestellt.
Abbildung 8: Projektablaufplan einer Offerterstellung
Phase
Meilenstein
Anzahl Tage
Quelle: eigene Darstellung
Offertanfrage, Beurteilung der
Anfrage und Projektplanung
Offertanfrage
Einladung
alle Abteilungen
Vorbereitung
Sondierungsgespräch
Sondierungsgespräch
+
Einsatz Projektmanagement
Projektplanung
Kick off
Inhaltliche
Erarbeitung (l)
Standorbestimmung
No 1
Inhaltliche
Erarbeitung (ll)
Offerterstellung
Standortbestimmung
No 2
Finalisierung der
Offerte (lll)
Standortbestimmung
No 3:
Klärung offener
Punkte
Schlussredaktion/
Layout/ Grafiken/
Begleitbrief
Offertversand
1 1 3 1 3 1 5 1 5 1 4 1 5 1
9 Tage 24 Tage
Nach der Offertanfrage durch den Besteller ist diese auf Stufe Geschäftsleitung zu behandeln.
Chancen und Gefahren sind in Sondierungsgesprächen zu evaluieren, die
Strategiekonformität ist zu prüfen. Ist die Offerte für die Unternehmung von Interesse, so
gilt es zur effektiven Offerterstellung ein Projektmanagement zu implementieren.
Im Anschluss an den Kick-off der Projektgruppe, folgt die inhaltliche Erarbeitung der
Offerte. Dabei gilt es immer wieder Standortbestimmungen auf Stufe Geschäftsleitung,
resp. Lenkungsausschuss des Projektes, vorzunehmen und Strategie-Checks zu unternehmen.
Letztendlich ist die Offerte zu finalisieren und vom Lenkungsausschuss zu genehmigen,
bevor sie in geeigneter Form, gemäss den jeweiligen Vorgaben, beim Besteller eingereicht
wird.
Dieser idealtypische Ablauf einer Offerterstellung dauert, inkl. Zeitreserve zur Klärung
von offenen Fragen, rund zwei Monate. Die im Projekt benötigten Ressourcen gilt es mit
dem Tagesgeschäft abzustimmen. Idealerweise sind die Teilprojektleiter ganz oder zumindest
teilweise von den operativen Tätigkeiten zu entbinden. Der Ressourcenbedarf
ist insbesondere während der inhaltlichen Erarbeitung der Offerte gross. Es ist aber offensichtlich,
dass viele der organisatorischen Aufgaben bereits im Vorfeld der eigentlichen
Ausschreibung vorbereitet werden können.
Key Accounting
Ebenso wie den Markt und die Mitbewerber, gilt es die Bedürfnisse des Bestellers,
sprich der öffentlichen Hand, dauernd zu verfolgen. Die Strategie der jeweiligen Kantone
muss den öV Managern jederzeit präsent sein.

Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
Die öffentliche Hand ist deshalb als Key Account zu bearbeiten. Neue, optimierte Lösungen
sind zusammen mit ihr zu bearbeiten, eine gemeinsame Strategie ist soweit wie
möglich zu entwickeln. Dies im Sinne einer proaktiven Verhinderung von möglichen
Ausschreibungen, resp. einer Antizipation der Bedürfnisse bei den für die Unternehmung
relevanten Ausschreibungen.
Die Besteller selbst lassen die Ausschreibungsverfahren oft durch externe Büros begleiten.
Diese spielen im Rahmen der Offertvergabe eine nicht zu unterschätzende Rolle.
Deshalb gilt es im Rahmen eines umfassenden Key Accounting auch diese zu berücksichtigen.
5 Schlussfolgerungen
Die Anforderungen an öV Manager sind mit der Revision des EBG massiv gestiegen.
Genügte früher dank Monopol und Defizitgarantie die Beherrschung des operativen Betriebs,
sind heute zusätzliche strategische und betriebswirtschaftliche Fähigkeiten notwendig.
Folgende Erkenntnisse sind für die Unternehmungen zentral:
• Die öV Unternehmung braucht eine schriftlich formulierte und im Verwaltungsrat
verabschiedete Unternehmungsstrategie. Sehr wichtig sind dabei:
die Förderung von Strategieverständnis und Strategiekompetenz in der
Unternehmung,
die Implementierung und Weiterentwicklung der Strategie im Sinne der
strategischen Führung,
die Prüfung von Kooperations-Optionen sowie die Möglichkeit Wachstums-Chancen
konsequent zu nutzen,
die Optik „integrierte Bahn/Bus/Gruppe“ (als aktueller Benchmark kann die
Kooperationsstrategie von Thurbo mit BUS Ostschweiz betrachtet werden).
• Die Fitness für Ausschreibungsverfahren muss sich jede Unternehmung aneignen.
Dazu sollte sie:
vergangene Ausschreibungen auswerten,
die Bedürfnisse und Strategien der Besteller kennen,
Projektmanagement-Skills sichern,
Marktchancen proaktiv erkennen,
eine geeignete Projektorganisation vorgängig etablieren.
• Die Wirtschaftlichkeit und die Produktivität gilt es konstant zu verbessern. Das
heisst,
eine Kostenstrategie ist zu verfolgen,
die „Entrepreneur-Kompetenz“ gilt es permanent zu erweitern.
Grundsätzlich gilt deshalb für die Unternehmungen in ihrem eigenen Markt, dass die
beste Offerte diejenige ist, welche vom Besteller nie ausgeschrieben wird. Der wichtigste
Beitrag der einzelnen öV-Unternehmung hierzu ist die konsequente Verbesserung
ihrer strategischen, betriebswirtschaftlichen und operativen Leistungsbereitschaft.

Literaturverzeichnis
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
Bundesamt für Verkehr; Leitfaden für Ausschreibungen von Personentransportleistungen
im öffentlichen Verkehr; Bern (Version 3.1, 14. April 2003).
Ecoplan; Evaluation EBG 1996; Bern/Altdorf (2005).
Fischer Daniel und Pfister Damian; Kooperationsstrategien für Unternehmen im öffentlichen
Verkehr, in „Jahrbuch der Verkehrswirtschaft 2004/2005“; Institut für öffentliche
Dienstleistungen und Tourismus der Universität St. Gallen; St. Gallen (2005).
Kühn Richard; Marketing-Analyse und Strategie; Zürich (3. Auflage, 1997).
Pümpin Cuno; Strategische Führung in der Unternehmungspraxis, in „Die Orientierung“,
Schweizerische Volksbank; Bern (Nr. 76, 1980).

Abkürzungsverzeichnis
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr
ADFV Verordnung über Abgeltungen, Darlehen und Finanzhilfen nach Eisenbahngesetz
BAV Bundesamt für Verkehr
CD Corporate Design
CI Corporate Identity
EBG Eisenbahn Gesetz
FinöV Finanzierung öffentlicher Verkehr
GATT General Agreement on Tariffs and Trade (deutsch: allgemeines Zoll- und
Handelsabkommen)
GAV Gesamtarbeitsvertrag
HGV Hochgeschwindigkeits- Verkehr
MIV Motorisierter Individualverkehr
NEAT Neue Alpen-Transversale
NFA Neuer Finanzausgleich
öV Öffentlicher Verkehr
REVO Verordnung über das Rechnungswesen von konzessionierten Transportunternehmungen
SBB Schweizerische Bundesbahnen
TU Transport-Unternehmung
WTO World Trade Organization
ZEB Zukünftige Entwicklung der Bahnprojekte
ZVV Zürcher Verkehrsverbund

Adresse der Autoren
Daniel Fischer & Partner
Management & Marketing Consulting
Daniel Fischer, Dr. oec. HSG
Geschäftsleitender Partner
Brüggbühlstrasse 32 h
3172 Niederwangen
Daniel Fischer & Partner
Management & Marketing Consulting
Michael Hügli, Betriebsökonom FH
Berater
Brüggbühlstrasse 32 h
3172 Niederwangen
Jahrbuch der Schweizerischen Verkehrswirtschaft 2005/2006, IDT-HSG
Ausschreibungen im Regionalverkehr