Heinrich's Gesetz, Risk Management und KAIZEN: - CETPM

Bereits innerhalb der ersten
6 Monate nach der Bahnkatastrophe
von Eschede
(1999) identifizierte die Untersuchungskommission
über
1.400 Beinahe-Unfälle und
sicherheitsgefährdende Bagatell-Vorkommnisse,
die im
Vorfeld des Unglücks in
verschiedenen Bereichen
der Bahn auftraten, aber
keine besondere Beachtung
fanden.
Heinrichs's Gesetz zeigt den
frappierenden Zusammenhang
zwischen Bagatell-
Vorfällen und Katastrophen
beeindruckend auf:
300 Beinahe-Unfälle (oder „leichte Fehler” oder „kleine
Verschwendungen”) bilden die statistische Grundlage für
29 mittelschwere Vorkommnisse (oder „sichtbare / spürbare
Fehler” oder „deutliche kostenwirksame Verschwendungen”)
und diese wiederum sind die statistische Basis für 1 Desaster-
Fall (oder „Kunstfehlerklage” oder „überraschende Budgetüberziehung
von mehr als 30 %”).
Mittelschwere Unfälle und Katastrophen deuten sich also an
in Form von Frühwarn-Informationen, abgeleitet aus Frühwarn-Indikatoren.
So wird der Grenzübergang vom Bagatell-
Fehler (also den allseits akzeptierten und arbeitstäglich
tolerierten kleinen Fehlern) zum mittelschweren Problem
ebenso wie der Übergang zur Katastrophe gerade dann
in der Praxis beobachtbar vollzogen, wenn Außergewöhnliches
passiert bzw. Organisation und Mitarbeiter unter
Zeitdruck geraten.
Dies ist die Grundidee des „Speed-Management-Ansatzes”:
Setze die Organisation unter Zeitdruck und die fehleranfälligen,
schlecht organisierten Arbeitsbereiche werden sofort
identifizierbar.
Was hat dies alles mit KAIZEN und Qualitätsmanagement
zu tun?
Alle genannten Ansätze basieren auf der „Null-Fehler-
Philosophie”: Fehler nicht annehmen, Fehler nicht machen,
Fehler nicht weitergeben.
Und: Die Bagatell-Fehler, die kleinen Verschwendungen
im gewohnten Arbeitsablauf passieren in den Bereichen,
die der normale Mitarbeiter (die Stationsschwester, der
Assistenzarzt, der Sachbearbeiter im Einkauf oder Controlling)
aus seiner Tagesarbeit kennt. Die meisten Mitarbeiter
sind Experten auf Ihrem Arbeitsgebiet; sie kennen Ihren
Arbeitsprozeß.
Ausgabe 1/2001
Informationen, Fakten, Management-Trends im Gesundheitswesen
Heinrich's Gesetz, Risk Management und KAIZEN:
Schicken Sie Ihre Mitarbeiter auf Risiko- und Verschwendungssuche
Heinrich´s Gesetz:
KAIZEN zielt auf die vielen kleinen Fehler, die unmittelbar am Arbeitsplatz jeden
Tag begangen werden… und irgendwann zur Katastrophe führen.
Desaster
Fall
Mittelschwere
Unfälle
Beinahe
Unfälle
29
300
Einem Desasterfall gehen statistisch betrachtet 300 kleine Beinahe-Unfälle voraus.
1
Sie können zuerst erkennen
sowie zuerst melden,
wenn Fehler wiederholt
oder sogar regelmäßig
auftreten. Daher ist es von
zentraler Bedeutung für
den Erfolg eines TQM-
Systems, inwieweit es gelingt,
die Mitarbeiter auf
Verschwendungssuche im
eigenen Arbeitsbereich zu
schicken.
Drei Voraussetzungen sind
dafür zu erfüllen:
1 Die Mitarbeiter sollten
eine „Vielseitigkeitsausbildung”
erhalten, durch
die sie in die Lage versetzt
werden, Probleme zu erkennen, präzise einzugrenzen
und kreativ zu lösen; die Fähigkeiten der Präsentation
und Moderation sowie die anwendungssichere Kenntnis
der „7-Tools” zur Erhebung, Analyse und Konzeptentwicklung
gehören unverzichtbar dazu.
2 Rationalisierungsreserven sollten nicht primär zu
Personalabbau führen, sondern Arbeitszeitreserven für
Verschwendungs-Zirkel sein, damit diese Zirkel während
der Arbeitszeit stattfinden können.
3 Das Anreizsystem muß die aktive Mitwirkung in Verschwendungs-Zirkeln
honorieren; dies zeigt, wie ernst die
Führung Verschwendungs-Aktivitäten nimmt.
Übrigens:
Verschwendungs-Aktivitäten unter der Orientierung an
Heinrich's Gesetz leisten langfristig einen wirksamen Beitrag,
das „Beschwerde-Management” wieder auf das zu reduzieren,
was es sein sollte:
die angemessene Reaktion
auf den Ausnahmefall, in
dem ein Leistungsversprechen
ausnahmsweise nicht
eingehalten wurde.
KAIZEN-Erfolg stellt sich ein,
wenn „…im Dialog” vereinbart
wird:
„Geht nicht, gibt es nicht!"
Ihr
Wilfried von Eiff
Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Internationales Reform-Netzwerk:
Auf der Suche nach der Besten Praxis
Über 70 Krankenhaus- und Gesundheitsexperten aus 16
Ländern trafen sich im Rahmen des CKM-/Bertelsmann-
Stiftung-Projekts „Reformwerkstatt Gesundheitswesen” vom
6. bis 11. April in Berlin:
Best Practices zur verbesserten Kundenorientierung von
Krankenhäusern standen ebenso zur Diskussion wie Vorschläge
zu einer bedarfsgerechten und wirtschaftlichen
Steuerung von Gesundheitssystemen.
Das internationale Reform-Netzwerk, das im Auftrag der Bertelsmann-Stiftung
vom CKM moderiert wird, umfaßt mittlerweile
fünf Vergleichsbereiche, in denen Arbeitsgruppen Best
Practices diskutieren und auf Übertragbarkeit überprüfen.
Ein international besetztes Steering Committee bündelt die
Ergebnisse der verschiedenen Reform-Werkstätten und erarbeitet
Reformvorschläge für Entscheidungsträger in Gesundheitssystemen
und Krankenhäusern.
Clyde Wesp, ärztlicher Direktor der Memorial Hospital Group
(Los Angeles) und Sprecher der „Arbeitsgruppe: Trendradar
Gesundheitssystem”, stellte die Ergebnisse einer Bevölkerungsbefragung
über die Erwartungen an die Qualität eines
Gesundheitswesens und einer Krankenhausbehandlung vor:
65 % erwarten eine fallangemessene medizinische Behandlung:
keine überflüssigen Röntgenbilder, Verzicht auf
unnötige Doppeluntersuchungen und invasive Diagnosemaßnahmen.
Aus dieser Forderung der Bevölkerung läßt sich ableiten,
daß die evidenzbasierte Medizin, die Einführung von Behandlungsleitlinien
an Bedeutung gewinnen wird.
Die Patienten und deren Angehörige werden immer informierter
und selbstbewußter: 29 % holen sich vor einem
Krankenhausaufenthalt Informationen über Ärzte und Krankenhäuser
aus dem Internet:
Health Grades (The Rating Experts) hält differenzierte Daten
über Morbiditätsraten, OP-Erfahrung von Ärzten usw. abrufbar
bereit.
Die Trendprognose der Arbeitsgruppe: Das Gesundheitswesen
wird in Zukunft zunehmend "customer-driven".
Die Beschwerdebereitschaft, insbesondere die Bereitschaft
zur gerichtlichen Auseinandersetzung nimmt in den
meisten Ländern deutlich zu. Risk-Management wird in Zukunft
ein wichtiges Arbeitsfeld für die Krankenhäuser.
v.l.n.r.: J. Fansler (Lakeland), J. Lauharanta (Helsinki), N. Dawe (London),
N. Naftalin (Leicester), D. Moulder (Stellenbosch).
v.l.n.r.: Martti Kekomäki (Finnland), Patricia Andreoli (Australien),
Schirmherrin Liz Mohn (Gütersloh), Wilfried von Eiff, Deon Moulder (Südafrika)
In der „Reformwerkstatt: Gesundheitssystemsteuerung”
berichteten Amanda Colledge und Sharon Robson (London)
aus der Arbeitsgruppe „Transparenz durch Betriebsvergleich
von Krankenhäusern” über die „gemischten” Erfahrungen
mit dem NHS-Ranking in England:
Die niedrigsten, nach dem Schweregrad gewichteten
Mortalitätsraten weisen in England diejenigen Krankenhäuser
auf, die eine überdurchschnittlich hohe Relation
von Ärzten pro 100 belegten Betten aufweisen. Das
Chelsea and Westminster Hospital (im aktuellen Foster-
Ranking an Nr. 5 in England stehend) hat eine Rate von
64/1000 bei einem Mortalitätsindex von 82 (Bandbreite in
UK: 68 bis 119).
Qualität zeigt sich weiterhin an der Zahl von Eingriffen:
Für Angiographien wird eine Mindestzahl von 500 je Jahr
gefordert, um Verfahrenssicherheit zu gewährleisten.
Das Chelsea and Westminster gilt in England als "stateof-the-art
hospital", u.a. bekannt durch eine exzellente
Kundenversorgung über alle Versorgungsbereiche, durch
international beachtete Innovationen in der AIDS-Therapie
und durch die Beliebtheit der Geburtsabteilung (fast 5.000
Geburten/Jahr). Gleichzeitig weist dieses Krankenhaus mit
die höchste Rate von Beschwerden aller NHS-Krankenhäuser
auf: 14 auf 1.000 Patienten, was sich im Gesamt-
Ranking negativ bemerkbar macht.
Hier zeigt sich die Problematik von Leistungsvergleichen
auf Kennzahlenbasis. Denn das Chelsea Hospital verfügt über
ein hervorragend organisiertes Beschwerde-Management,
welches das Ziel verfolgt, möglichst jeden Beschwerdeanlaß
in Erfahrung zu bringen. Die Patienten werden wiederholt ermutigt,
Verbesserungsvorschläge und Ärgernisse zu äußern.
Andere NHS-Krankenhäuser verzichten auf diese aktive Variante
des Beschwerde-Managements und warten mit
„positiven” Zahlen auf. Das nächste Forum findet vom
6. - 10. Oktober 2001 wieder in Berlin statt.

PATIENTENBESCHWERDEN ALS CHANCE NUTZEN
Beschwerde-Management im internationalen Vergleich
„Patienten, die sich beschweren, sind größtenteils Nörgler
und Querulanten ...”
„Wir haben keine Beschwerden, unsere Patienten sind
zufrieden ...”
Die Schlußfolgerungen scheinen angebracht, denn weniger
als 1 % der Patienten in Krankenhäusern (im Vergleich:
13 % sind es bei Stadtämtern) beschweren sich.
Ist ein Patient nun grundsätzlich zufriedener als ein Bürger,
der den Service bei einem Amt in Anspruch nimmt? Sind
unsere Krankenhäuser als „beschwerdefreie Zone”, als
Hort der Kundenorientierung anzusehen? Die ersten
Ergebnisse der CKM-Studie zum Beschwerde-Verhalten
von Patienten im internationalen Vergleich zeigt ein
deutlich anderes Bild:
Nur etwa 0,8 % der Patienten beschweren sich. Gleichzeitig
aber geben ca. 21 % (also jeder fünfte) der Patienten
an, mindestens einen Beschwerdeanlaß während
ihres Krankenhausaufenthaltes empfunden zu haben.
Weiterhin ist festzustellen, daß nur jeder 25. unzufriedene
Patient tatsächlich eine Beschwerde adressiert.
Wenn man bedenkt, daß je nach Beschwerdegrund ein
unzufriedener Patient nach seiner Entlassung mit 11 (bei
„leichten” Verärgerungen wie z. B. Essen) bis 19 (Unzufriedenheit
über medizinische Leistungen) weiteren Personen
über seine Erfahrungen spricht, dann tickt hier ein Zeitbombe,
die sich auf Dauer nachteilig auf den „guten
Ruf” eines Krankenhauses auswirken kann. Diese Reaktion
der „stummen Abstimmung mit den Füßen”, erscheint
nur konsequent zu sein: Immerhin sind fast 80 % der
Beschwerdeführenden unzufrieden mit der Art, wie ihre
Beschwerde behandelt wurde.
Australische, amerikanische und englische Krankenhäuser
haben die Chancen eines aktiven Beschwerde-
Managements als Instrument der Qualitätssicherung
sowie der Öffentlichkeitsarbeit (bis hin zur Markenbildung
für Krankenhäuser) längst erkannt und praktische Organisationskonzepte
realisiert.
Das CKM-Konzept des „Patienten-Ideen-Management”:
Die Erfolgsfaktoren
Ziele und Strategie
Konstruktive Fehlerkultur und
fallabschließende Verantwortung
Moments of Truth-Analyse
Beschwerdeprozess-Organisation
Training des Personals: Kommunikation
und Vielseitigkeitsausbildung
Patienten-/Angehörigen-Feedback
Erfolgsmessung und Kennzahlen
Speed Team-Organisation
John Mobley, Vice President des Bone & Joint Hospital (Oklahoma City) erläutert den
“Comlaints Management Circle“ auf dem IBHF-Treffen in Berlin
Im Bone & Joint Hospital (Oklahoma) ist John Mobley daran
interessiert, möglichst viele Störfelder für Patientenzufriedenheit
zu erkennen. Das OFI-Programm (Opportunities for
Improvement) setzt auf positiv belegte Begriffe wie
„Vorschlag”, „Idee” oder „Verbesserungsansatz”, statt auf
Vokabeln wie „Schwachstelle” oder „Beschwerde”.
Ideen, Vorschläge und konstruktive Kritik sind Anregungen
zur Verbesserung der Prozesse und des Verhaltens, die
1
2
3
für eine Erhöhung der Patientenzufriedenheit,
für Kosten- und Qualitätsverbesserung der internen
Abläufe und
zur Steigerung der Mitarbeiter-Motivation genutzt
werden können.
Das CKM-Konzept des PIM (Patienten-Ideen-Management)
gründet sich auf folgende Erfolgsfaktoren:
Mitarbeiter mit Patientenkontakt müssen über die Fähigkeit
verfügen, mit Patienten und Angehörigen situationsangemessen
zu kommunizieren: Ernsthaftigkeit im
Umgang mit Patientenanliegen (z. B. „richtiges Zuhören”),
Berechenbarkeit im Verhalten, Sicherheit im Auftreten und
das Gefühl der Fürsorglichkeit sind die Eckpunkte einer
Sozialqualität.
Der Patient mißt den Erfolg seiner Beschwerde an typischen
Erwartungen. Beurteilungskriterien sind die zügige
Bearbeitung seines vorgebrachten Hinweises, die Art wie
seine Beschwerde kommunikativ behandelt wurde sowie
die tatsächlich eingetretenen Veränderungen.
Der Bearbeitungsprozess muss aus Sicht des Patienten
transparent und unbürokratisch sein sowie als sachlich
angemessen, d.h. als „gerecht” empfunden werden.
Chancen können nur dann genutzt werden, wenn ein
Informations- und Kommunikationssystem etabliert wird, das
die Vorschläge und Ideen intern dokumentiert und auswertet.
Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist die Führungskultur
eines Hauses. Das Verbesserungspotential einer ehrlich
vorgebrachten Patientenbeschwerde versickert, wenn ein
Mitarbeiter aus Angst vor Sanktionen durch den Vorgesetzten
die jeweilige Beschwerde nicht weitergibt.

GO WEST: CKM-Studentin auf
Entdeckungsreise in den USA
Durch Kontakte
des CKM wurde mir
im Sommer 2000
die Möglichkeit
geboten, ein elfwöchigesPraktikum
im Lakeland
Regional Medical
Center in den USA
zu absolvieren.
Während meines
Aufenthalts konnte
ich zahlreiche Einblicke in die Inhalte und Arbeitsweisen
verschiedener administrativer Bereiche eines amerikanischen
Krankenhauses gewinnen.
Erste Stationen meines Praktikums waren die Abteilungen
Materials Management, Clinical Information Services,
Ehrendoktorwürde für: Reinhard Mohn
Eine Ehrendoktorwürde ist einerseits eine Würde für den
Empfänger des Titels. Häufig jedoch ist es eine noch größere
Ehre für den, der diese Würde verleiht...
Reinhard Mohn (79) wurde am 2. Mai 2001 mit der Ehrendoktorwürde
der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät ausgezeichnet.
Der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Bertelsmann
AG und Gründer der Bertelsmann Stiftung erhielt die
Ehrung in einer Feierstunde der Westfälischen Wilhelms-
Universität Münster. In seiner Laudatio stellte Prof. Dr. Dr. h.c.
mult. Heribert Meffert vor den rund 300 Gästen Reinhard
Mohns wegweisendes gesellschaftliches und unternehmerisches
Engagement heraus. Mohn habe innerhalb von 40
Jahren aus einem regionalen Verlag einen der weltweit
führenden Medienkonzerne geschaffen. Neben Leistung
und Wettbewerb gehöre der „Mohnsche Führungsstil” zu
seinen Grundideen: Delegation von Verantwortung sowie
eine Unternehmenskultur der leistungsorientierten, auf trans-
Unsere neue Mitarbeiterin
Quality Improvement, Operations Resource Management
sowie Financial Services. Im Anschluß konnte ich im Rahmen
einer längeren Projektarbeit eigenständig Analysen
für aktuelle Problemfelder des Krankenhauses in den
Bereichen "Quality Improvement" und "Infection Control"
erarbeiten. Zudem hatte ich die Möglichkeit, im Laufe
der Zeit zahlreiche Freundschaften zu den Mitarbeitern
zu knüpfen und insbesondere an den Wochenenden das
Land zu erkunden. Meine Bilanz am Ende des Aufenthalts:
Das Auseinandersetzen mit dem Aufbau eines fremden
Gesundheitssystems sowie die zahlreichen Einblicke und
praktischen Tätigkeiten in einem ausländischen Krankenhaus
stellten für mich sowohl persönlich als auch fachlich
eine wertvolle Erfahrung dar.
v.l.n.r.: Alexandra Dierkes (Studentin des CKM), Kim Patterson (Manager/Medical
Cardiology), Mary Rieger (Within-the-Team Leader/Administrative Secretary),
Branda McHaffie (Within-the-Team Leader/Registered Nurse)
parente Anreize ausgelegten
Führung seien zwingende Voraussetzung
für eine optimale
Nutzung der auf Mitarbeiterebene
vorhandenen Unternehmensressourcen.
Im Rahmen der Urkundenverleihung
bedankte sich
Dekan Prof. Dr. Ulrich van Suntum
für Mohns vielfältiges Engagement
im Bereich der Hochschulent-
Seit Dezember 2000 verstärkt Frau Britta Werning das Team des CKM. Als gelernte Kauffrau für
Bürokommunikation sammelte sie zunächst einige Jahre lang Erfahrungen im Bereich der
universitären Sekretariatsarbeit. Heute sorgt Frau Werning im Sekretariat des CKM für einen
reibungslosen internen Geschäftsbetrieb und steht Ihnen als Ansprechpartnerin gerne zur Verfügung.
Reinhard Mohn (re.) mit
Dekan Prof. Dr. Ulrich
van Suntum
wicklung und für die Tatsache, daß Mohn nach zahlreichen
abgelehnten Angeboten anderer Universitäten in Münster
erstmalig einer Annahme der Ehrendoktorwürde zugestimmt
habe. In Münster gehen die Gründung des Centrum für
Krankenhaus-Management sowie der Akademie für Manuelle
Medizin auf die Initiative von Reinhard Mohn zurück, ebenso
ein Projekt zur Uveitis-Forschung in der Universitätsklinik.
Der CKM-NEWS-TICKER: Aktuelle Nachrichten und Termine
1. 2.
Wenn Sie wissen wollen, wie die
Arbeitsabläufe in Einkauf und Logistik
DRG-gerecht gestaltet werden,
dann besuchen Sie das
3. CKM Einkaufs- und Logistik-Forum
am 18./19. Oktober in Münster
Kontakt: Dipl.-Kffr. Christiane Saure
Tel. 02 51 - 83 31 44 - 7
Die INSIGHTS-Sonderaktion
wurde verlängert.
Wie Sie an Ihren persönlichen Report
(Leadership-Check) kommen,
sagt Ihnen
Simone Klasvogt
Tel. 0251 - 83 31 44 - 0
Herausgeber: gGmbH • Fliednerstraße 21 • 48149 Münster • Tel. 02 51 - 83 31 44 - 0 • Fax: 02 51 - 83 31 44 - 6 • www.krankenhaus-management.de • ckm@wiwi.uni-muenster.de
Redaktion: Holger Storcks • Gestaltung: cero-Grafik · Tel. 02 51 - 790 666 • Druck: Joh. Burlage, Münster • Auflage: 2.000 Stück
3.
Das Kommunikations- und Führungstraining
für Ärzte, Betriebswirte
und Pflegekräfte findet am
20. Oktober 2001 in Münster statt.
Das Programm finden Sie unter
www.krankenhaus-management.de
Kontakt: Simone Klasvogt
Tel. 02 51 - 83 31 44 - 0
4.
Die KMU-Krankenhaus-Studie 2000
kann direkt über das CKM bezogen
werden.
Sonderpreis für Krankenhäuser:
95,- Euro (zzgl. MwSt.)
Kontakt: Simone Klasvogt
Tel. 02 51 - 83 31 44 - 0