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46 H. Altrichter
Je mehr sich Schulen profi lierten, desto bedeutsamer wurden Konkurrenz und Wettbewerb
als systemische Koordinierungsmechanismen.
Abb. 2: Governance-Transformationen in Phase 1
Phase 2: Schulmanagement und innerschulische Steuerungsinstrumente
In der zweiten Hälfte der 1990er Jahre stand die Verbesserung der internen Steuerungsfähigkeit
von Schulen im Zentrum der Reformbemühungen. Die „Einzelschule“ sollte Konturen
gewinnen; ein wesentliches Instrument dazu war die Schulleitung, die als Leitungsfunktion
herausgehoben und konturiert wurde und der auch Steuerungsinstrumente – wie Schulprogramm
und schulische Selbstevaluation, aber auch neue budgetäre Regelungen und
dienst- und arbeitsrechtliche Möglichkeiten – in die Hand gegeben werden sollten. Innerschulische
Koordination und größere Verbindlichkeit wurden wichtigere Werte.
In der Sprache des „Governance-Equalizer“ (vgl. Abb. 3) heißt das: Die hierarchische
Selbststeuerung der Einzelschule, die Steuerungsfähigkeit durch die interne Hierarchie der
Einzelschule, also durch die Schulleitung und die von ihr abhängigen Strukturen, sollte
gesteigert werden. Durch die Hierarchisierung wurde Veränderungsdruck auf die bisherige
– recht autonome – Verfasstheit der Lehrerrolle ausgeübt. Gleichzeitig gab es erste
Überlegungen und Ansätze, die Zielorientierung für die Schulentwicklung zu präzisieren
und damit ein Element staatlicher Außensteuerung zu erhöhen: Durch „Vergleichsarbeiten“
oder durch die Akzentuierung von „Qualitätsbereichen“ (z.B. in der ministeriellen Qualitätsplattform
Q.I.S.) sollte die Aufmerksamkeit der Schulen auf Entwicklung in Richtung
verbesserten Unterrichts (oft jedoch ohne spezifi sch zu beschreiben, wie sich diese „Unterrichtsqualität“
äußern sollte) gelenkt werden. In der Praxis wurde die „Attraktivität der
Einzelschule“ in einem konkurrenzorientierten Umfeld zu einem immer wichtigeren Entwicklungsgesichtspunkt.