Frühe aktive Kundenintegration in den Innovationsprozess

Frühe aktive Kundenintegration 

in den Innovationsprozess 

DISSERTATION 

der Universität St. Gallen, 

Hochschule für Wirtschafts-, 

Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) 

zur Erlangung der Würde eines 

Doktors der Wirtschaftswissenschaften 

vorgelegt von 

Christoph H. Wecht 

aus 

Österreich 

Genehmigt auf Antrag der Herren 

Prof. Dr. Oliver Gassmann 

und 

Prof. Dr. Christian Belz 

Dissertation Nr. 3117 

Alwa & Deil Druckerei GmbH, Wien 2005

II 

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften 

(HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden 

Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen 

Stellung zu nehmen. 

St. Gallen, den 30. Juni 2005 

Der Rektor: 

Prof. Ernst Mohr, PhD

So können wir sagen, dass der dauerhafteste Beitrag, den eine Theorie zum Wachstum 

der wissenschaftlichen Erkenntnis leisten kann, in den neuen Problemen besteht, 

die durch sie aufgedeckt werden. 

III 

Karl R. Popper

Vorwort 

Die vorliegende Dissertation entstand während meiner Tätigkeit als Forschungsassistent 

am Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen. 

Herrn Professor Dr. Oliver Gassmann, Direktor und Leiter des Bereiches für Innovationsmanagement 

am oben genannten Institut, bin ich für seine wohlwollende 

Unterstützung und grosszügige Förderung als Doktorvater zu besonderem Dank 

verpflichtet. Unsere Zusammenarbeit war sowohl durch seine wissenschaftliche 

Expertise als auch seine einfühlsame Persönlichkeit geprägt. Herrn Professor Dr. 

Christian Belz danke ich für die freundliche Übernahme des Korreferates und seine 

wertvollen Anregungen. Während meiner Jahre am Institut durfte ich Herrn Professor 

Fritz Fahrni, PhD als immer souveränen Institutsleiter mit offenem Ohr für die 

persönlichen Anliegen seiner Mitarbeiter kennenlernen. 

Der starke Praxisbezug dieser Arbeit war nur durch die tatkräftige Unterstützung 

seitens der folgenden Herren möglich: Eckard Foltin von Bayer MaterialScience in 

Leverkusen, Prof. Rudolf Benz von EADS Astrium in Friedrichshafen, Reinhard 

Schindler von Hilti (Geschäftsbereich Diamond Systems) in Schaan und Klaus 

Vamberszky von Zumtobel Staff in Dornbirn. Für ihre fundierten Beiträge und ihr 

Engagement bei meinen Interviews danke ich ihnen sehr herzlich. Zum Gelingen 

der Arbeit haben auch zahlreiche weitere Interviewpartner beigetragen, denen ich 

hiermit meinen grossen Dank ausspreche. 

An dieser Stelle möchte ich auch den Kolleginnen und Kollegen am Institut für 

Technologiemanagement der Universität St. Gallen danken, welche mir durch anregende 

und konstruktive Diskussionen wichtige Impulse für die Erstellung der Arbeit 

sowie moralische Unterstützung gegeben haben. Ein spezieller Dank gilt dabei 

meiner Lehrstuhlkollegin Patricia Sandmeier. Zahlreiche Diskussionen mit ihr haben 

nicht nur zur Schärfung meiner Standpunkte, sondern auch zu mehreren gemeinsamen 

Publikationen auf dem Gebiet der offenen Innovationsprozesse geführt. 

Mein Kollege Berislav Gaso leistete Anteil am Lektorat und stand für grundsätzliche 

Debatten immer zur Verfügung. Die Kollegen Javier Perez-Freije, Christoph 

Kausch und Alexander Conreder waren mit ihrer Hilfsbereitschaft eine grosse Unterstützung 

in den letzten Phasen des Entstehungsprozesses. 

Frau Dr. Ellen Enkel hat hilfreiche Beiträge zur Entwicklung und Ausgestaltung der 

Forschungsmethodik geliefert. Wertvolle strukturelle und graphische Anregungen 

kamen von Frau Dr. Barbara Becker. 

V

VI 

Die reibungslose organisatorische Abwicklung meiner Institutstätigkeit lag in den 

Händen von Frau Hildegard Tomaschett und Frau Gudrun Neff. 

Weiters danke ich meinem Weggefährten, Geschäftspartner und Freund Martin Bader. 

Die vielen gemeinsamen Gespräche sowie die weit über das Fachliche hinausgehenden 

gemeinsamen Aktivitäten hatten einen wesentlichen Anteil an der Entstehung 

dieser Arbeit. 

Schliesslich danke ich in Liebe meinen Eltern, ohne deren Vorbild und Hilfe meine 

Entwicklung nicht möglich gewesen wäre. Sie haben mich immer vorbehaltlos unterstützt 

und auf meinem Weg begleitet. 

Leider konnte mein Schwiegervater, Herr Dipl.-Ing. Walter Steininger, die Vollendung 

meiner Dissertation nicht mehr erleben. Seine grosse Unterstützung werde ich 

ebenso vermissen, wie seinen kompetenten, rationalen Zugang zu allen technischen 

und wirtschaftlichen Themen. Meiner Frau Veronika Steininger-Wecht und meinem 

Sohn Pascal schulde ich Dank für die Motivation und das grosse Verständnis für 

mich und meine Arbeit, welche sie mir trotz der mehrjährigen überdurchschnittlichen 

Belastung erwiesen haben. Ihnen widme ich dieses Werk. 

Wien, im September 2005 Christoph H. Wecht

Zusammenfassung 

Stetig zunehmender Innovationsdruck führt in einer wachsenden Zahl von Unternehmen 

zu einer Öffnung des Innovationsprozesses für Ideen externer Partner. Im 

Fokus dieser Arbeit steht deshalb die Frage, wie eine aktive Integration von Kunden 

in die Frühphase des Innovationsprozesses effizient und effektiv gestaltet und 

durchgeführt werden kann. Eine erste Analyse beschreibt strategische Grundlagen 

der frühen aktiven Kundenintegration und grenzt sie von anderen Ansätzen der Einbindung 

von Kunden in den Innovationsprozess ab, wie der klassischen Marktforschung, 

der kundenspezifischen Konfiguration und der generellen Kundenorientierung. 

Die frühe aktive Kundenintegration wird dabei geprägt durch eine aktive Rolle 

des Kunden als Wertschöpfungspartner in der Frühphase des Innovationsprozesses 

des integrierenden Herstellers. 

Innovative Vorreiterunternehmen, wie Bayer MaterialScience, EADS Astrium, Hilti 

Diamond Systems und Zumtobel Staff, praktizieren frühe aktive Kundenintegration 

bereits erfolgreich. Fallstudien dieser innovativen Unternehmen identifizieren für 

die Praxis relevante Aspekte des Integrationsprozesses, welche in den beiden Gestaltungsfeldern 

Integrationsstruktur und Interaktionsprozess als wichtigen Dimensionen 

der frühen aktiven Kundenintegration resultieren. Ein spezieller Schwerpunkt 

der Untersuchung liegt in der Beschreibung spezifischer Rollen, welche der Hersteller 

den Kunden im Rahmen der frühen aktiven Kundenintegration einräumen kann. 

Basierend auf eine effizienz- oder effektivitätsfokussierte Integrationsstrategie der 

frühen aktiven Kundenintegration können vom Hersteller, je nach spezifischem Integrationsziel, 

vier aktive Rollen besetzt werden, nämlich die des Kunden als Sensor, 

Spezialist, Spezifikator oder Selektor. Diese speziellen Kundenrollen stellen eine 

ergebnisorientierte spezifische Erweiterung des aus der Literatur bekannten 

Lead-User-Ansatzes dar. 

Der Prozess der frühen aktiven Kundenintegration ist in einen unternehmerischen 

Gesamtrahmen aus Strategie, Struktur und Kultur eingebunden und besteht aus den 

drei Schritten Initiierungsphase, Vorbereitungsphase und Realisierungsphase. Diese 

Prozesssicht ermöglicht die Weiterentwicklung der ermittelten Gestaltungsfelder 

mit ihren zugeordneten Gestaltungsfaktoren zu einem konzeptionellen Managementmodell 

der frühen aktiven Kundenintegration. Entlang der Elemente dieses 

Modells werden operative Gestaltungsempfehlungen bezüglich Ablauf und Organisation 

erfolgreicher früher aktiver Kundenintegration entwickelt und im Sinne einer 

Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse zu abschliessenden Thesen verdichtet. 

VII

VIII 

Abstract 

Constantly increasing pressure to innovate leads a growing number of enterprises to 

open their innovation processes to the ideas of external parties. This study focuses 

on the question of how actively integrating customers into the early phase of the innovation 

process can be accomplished efficiently and effectively. The initial analysis 

describes strategic fundamentals for early customer integration and distinguishes 

them from other approaches to involving customers in the innovation process, such 

as market research, customized product configurations, and general customer orientation. 

In this context, the customer playing an active role as value creation partner 

during the early phase of the manufacturer’s innovation process characterizes early 

customer integration. 

Innovation leaders including Bayer MaterialScience, EADS Astrium, Hilti Diamond 

Systems and Zumtobel Staff already practice early customer integration successfully. 

Case studies of these groundbreaking enterprises highlight relevant characteristics 

of the integration process and demonstrate how early customer integration becomes 

an important element in the areas of integration structure and interaction 

process. Special emphasis is put on the description of specific roles that manufacturers 

can assign to customers in the context of early customer integration. Depending 

on whether the objective of early customer integration is effectiveness or efficiency, 

a manufacturer has a choice between assigning the customer one of the four 

active roles - sensor, specialist, specifier or selector. These specific customer roles 

represent a result-oriented extension of the well-known lead user approach. 

The process of early customer integration consists of an initiation, preparation, and 

implementation phase and rests in the business framework of strategy, structure, 

and culture. This process view facilitates the development of a conceptual management 

model for early customer integration including specific organizational design 

factors. The elements of this model serve as the roadmap which is then used to develop 

more tactical recommendations regarding organization and execution of successful 

early customer integration and to ultimately summarize these insights into a 

set of final hypotheses.

Inhaltsübersicht 

1 Einleitung.......................................................................................................... 1 

1.1 Relevanz und Problemstellung.................................................................. 1 

1.2 Zielsetzung ................................................................................................ 3 

1.3 Forschungskonzeption............................................................................... 8 

1.4 Aufbau der Arbeit.................................................................................... 11 

2 Stand der Forschung...................................................................................... 14 

2.1 Ausgewählte Perspektiven der Kundenintegrationsforschung ............... 14 

2.2 Ansätze der Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozess........ 28 

2.3 Zusammenfassung................................................................................... 40 

3 Fallstudien der frühen Kundenintegration ................................................. 44 

3.1 Gemeinsamkeiten und Auswahlkriterien ................................................ 44 

3.2 Bayer MaterialScience ............................................................................ 47 

3.3 EADS Astrium ........................................................................................ 61 

3.4 Hilti Diamond Systems ........................................................................... 76 

3.5 Zumtobel Staff......................................................................................... 91 

4 Konzeptualisierung der frühen Kundenintegration................................. 109 

4.1 Charakteristika der frühen Kundenintegration...................................... 109 

4.2 Gestaltungsfaktoren der frühen Kundenintegration.............................. 128 

4.3 Zusammenfassung................................................................................. 137 

5 Spezifische Kundenrollen der frühen Kundenintegration....................... 138 

5.1 Rahmen der frühen Kundenintegration................................................. 138 

5.2 Integrationsstrategien des Herstellers.................................................... 154 

5.3 Ausprägungen der frühen Kundenintegration....................................... 161 


IX

X 

6 Ablauf und Organisation der frühen Kundenintegration ....................... 165 

6.1 Prozess der frühen Kundenintegration.................................................. 165 

6.2 Konzeptionelles Managementmodell der frühen Kundenintegration... 170 

6.3 Gestaltungsempfehlungen und Thesen ................................................. 172 


7 Fazit............................................................................................................... 206 

7.1 Kernaussagen ........................................................................................ 206 

7.2 Ausblick ................................................................................................ 217

Inhaltsverzeichnis 

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................XIV 

Tabellenverzeichnis .............................................................................................XVI 

Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................... XVII 

1 Einleitung.......................................................................................................... 1 

1.1 Relevanz und Problemstellung.................................................................. 1 

1.2 Zielsetzung ................................................................................................ 3 

1.2.1 Fokussierung ................................................................................ 3 

1.2.2 Forschungsfragen ......................................................................... 7 

1.3 Forschungskonzeption............................................................................... 8 

1.3.1 Forschungsansatz ......................................................................... 8 

1.3.2 Forschungsmethodik .................................................................... 9 

1.4 Aufbau der Arbeit.................................................................................... 11 

2 Stand der Forschung...................................................................................... 14 

2.1 Ausgewählte Perspektiven der Kundenintegrationsforschung ............... 14 

2.1.1 Grundlagen auf Herstellerseite................................................... 16 

2.1.2 Grundlagen des Integrationsprozesses....................................... 20 

2.1.3 Grundlagen auf Kundenseite...................................................... 24 

2.2 Ansätze der Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozess........ 28 

2.2.1 Marktforschung.......................................................................... 30 

2.2.2 Kundenspezifische Konfiguration.............................................. 31 

2.2.3 Kundenorientierung ................................................................... 32 

2.2.4 Frühe Kundenintegration ........................................................... 33 

2.3 Zusammenfassung................................................................................... 40 

XI

XII 

3 Fallstudien der frühen Kundenintegration ................................................. 44 

3.1 Gemeinsamkeiten und Auswahlkriterien................................................ 44 

3.2 Bayer MaterialScience ............................................................................ 47 

3.2.1 Rahmenbedingungen.................................................................. 47 

3.2.2 Innovationsprozess..................................................................... 49 

3.2.3 Kundenintegration...................................................................... 51 

3.2.4 Zusammenfassung...................................................................... 58 

3.3 EADS Astrium ........................................................................................ 61 





3.4 Hilti Diamond Systems ........................................................................... 76 





3.5 Zumtobel Staff ........................................................................................ 91 




3.5.4 Zusammenfassung.................................................................... 107 

4 Konzeptualisierung der frühen Kundenintegration................................. 109 

4.1 Charakteristika der frühen Kundenintegration...................................... 109 

4.1.1 Vergleich der Fallstudienergebnisse........................................ 109 

4.1.2 Determinanten und Gestaltungsfelder...................................... 122 

4.2 Gestaltungsfaktoren der frühen Kundenintegration.............................. 128 

4.2.1 Strukturelle Gestaltung ............................................................ 129 

4.2.2 Prozessuale Gestaltung ............................................................ 130 

4.3 Zusammenfassung................................................................................. 137

5 Spezifische Kundenrollen der frühen Kundenintegration....................... 138 

5.1 Rahmen der frühen Kundenintegration................................................. 138 

XIII 

5.1.1 Ziele des Herstellers................................................................. 140 

5.1.2 Generische Rollen des Kunden................................................ 142 

5.1.3 Organisationale Parameter ....................................................... 148 

5.2 Integrationsstrategien des Herstellers.................................................... 154 

5.2.1 Fokus auf Effektivität............................................................... 154 

5.2.2 Fokus auf Effizienz .................................................................. 157 

5.3 Ausprägungen der frühen Kundenintegration....................................... 161 


6 Ablauf und Organisation der frühen Kundenintegration ....................... 165 

6.1 Prozess der frühen Kundenintegration.................................................. 165 

6.2 Konzeptionelles Managementmodell der frühen Kundenintegration... 170 

6.3 Gestaltungsempfehlungen und Thesen ................................................. 172 

6.3.1 Unternehmerischer Rahmen..................................................... 172 

6.3.2 Prozessschritte.......................................................................... 179 


7 Fazit ............................................................................................................... 206 

7.1 Kernaussagen ........................................................................................ 206 

7.2 Ausblick ................................................................................................ 217 

7.2.1 Aktuelle Entwicklungen und Trends ....................................... 218 

7.2.2 Offene Forschungsschwerpunkte............................................. 226 

Referenzen ............................................................................................................. 228 

Anhang................................................................................................................... 244

XIV 

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Abgrenzung der Arbeit......................................................................... 5 

Abbildung 2: Explorative Forschung als iterativer Lernprozess................................ 9 

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit............................................................................... 13 

Abbildung 4: Relevante Themenfelder der Kundenintegrationsliteratur................. 16 

Abbildung 5: Ansätze zur Einbeziehung des Kunden in den 

Innovationsprozess ........................................................................... 29 

Abbildung 6: Einordnung der frühen Kundenintegration ........................................ 39 

Abbildung 7: Strategische Grundlagen der Kundenintegration ............................... 42 

Abbildung 8: Datenerhebungs- und Analyseraster .................................................. 46 

Abbildung 9: Organisationseinheiten des Innovationsprozesses der Bayer 

MaterialScience ................................................................................ 48 

Abbildung 10: Frühphase des Innovationsprozesses der Bayer MaterialScience.... 51 

Abbildung 11: Übersicht der frühen Kundenintegration der Bayer 

MaterialScience ................................................................................ 60 

Abbildung 12: Technologische Komplexität bei Entwicklungsprojekten der 

EADS Astrium.................................................................................. 63 

Abbildung 13: Frühphase des Innovationsprozesses der EADS Astrium................ 66 

Abbildung 14: Übersicht der frühen Kundenintegration der EADS Astrium.......... 75 

Abbildung 15: Frühphase des Innovationsprozesses der Hilti Diamond 

Systems............................................................................................. 80 

Abbildung 16: Partnerschaftsniveaus für Diamond Service Contractors der 

Hilti Diamond Systems..................................................................... 82 

Abbildung 17: Übersicht der frühen Kundenintegration der Hilti Diamond 

Systems............................................................................................. 90 

Abbildung 18: Wertschöpfungskette und Auftragskette der Zumtobel Staff .......... 95 

Abbildung 19: Frühphase des Innovationsprozesses der Zumtobel Staff................ 96 

Abbildung 20: Übersicht der frühen Kundenintegration der Zumtobel Staff ........ 108 

Abbildung 21: Kriterien für den Vergleich der Fallstudienergebnisse .................. 110

Abbildung 22: Charakteristika der frühen Kundenintegration der Bayer 

MaterialScience .............................................................................. 113 

Abbildung 23: Charakteristika der frühen Kundenintegration der EADS 

Astrium ........................................................................................... 116 

Abbildung 24: Charakteristika der frühen Kundenintegration der Hilti 

Diamond Systems ........................................................................... 119 

Abbildung 25: Charakteristika der frühen Kundenintegration der Zumtobel 

Staff................................................................................................. 121 

Abbildung 26: Determinanten der frühen Kundenintegration als Ergebnis der 

Fallstudienanalyse........................................................................... 125 

Abbildung 27: Gestaltungsfelder als Ergebnis der Fallstudienanalyse .................. 127 

Abbildung 28: Einflusskette auf das Integrationsergebnis..................................... 139 

Abbildung 29: Phasen des frühen Innovationsprozesses........................................ 150 

Abbildung 30: Dimensionen der Kompetenzen des Kunden ................................. 154 

Abbildung 31: Kundenrollen als phasenspezifische Umsetzung der 

Integrationsstrategien des Herstellers............................................. 160 

Abbildung 32: Dominierende Kundenkompetenzfelder der spezifischen 

Kundenrollen der frühen Kundenintegration.................................. 161 

Abbildung 33: Rahmen der frühen Kundenintegration.......................................... 163 

Abbildung 34: Kundenintegrationsprozess ............................................................ 166 

Abbildung 35: Konzeptionelles Managementmodell der frühen 

Kundenintegration .......................................................................... 171 

Abbildung 36: Handlungsfelder der Initiierungsphase........................................... 184 

Abbildung 37: Handlungsfelder der Vorbereitungsphase ...................................... 189 

Abbildung 38: Handlungsfelder der Realisierungsphase ....................................... 202 

Abbildung 39: Abfolge der Thesen im Prozess der frühen Kundenintegration..... 205 

Abbildung 40: Aktuelle Entwicklungen und Trends im Umfeld der frühen 


XV

XVI 

Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1: Ausgewählte Perspektiven der Kundenintegrationsforschung................ 26 

Tabelle 2: Charakteristika unterschiedlicher Formen der Kundeneinbindung in 

der Innovationsfrühphase ................................................................. 37 

Tabelle 3: Zentrale Unterschiede der Fokussierung der frühen 

Kundenintegration in den betrachteten Fallstudien........................ 124 

Tabelle 4: Operative Gestaltungsfaktoren der frühen Kundenintegration ............. 136 

Tabelle 5: Integrationsziele des Herstellers auf der Makroebene .......................... 141 

Tabelle 6: Charakteristika generischer Kundenrollen im Innovationsprozess....... 147 

Tabelle 7: Charakteristika der spezifischen Kundenrollen der frühen 


Tabelle 8: Ausprägungen der Gestaltungsfaktoren der Kundenrollen der 

frühen Kundenintegration............................................................... 203 

Tabelle 9: Thesen zur erfolgreichen frühen Kundenintegration ............................ 216

Abkürzungsverzeichnis 

Abb. Abbildung 

AG Aktiengesellschaft 

B-2-B Business-to-Business 

B-2-C Business-to-Consumer 

bzw. beziehungsweise 

ca. circa 

d. h. das heisst 

Ed. Editor 

et al. et alii (und andere) 

EUR Euro (€) 

FFE Fuzzy Front End 

F&E Forschung und Entwicklung 

Hrsg. Herausgeber 

IT Informationstechnologie 

Mrd. Milliarden 

n. a. not applicable 

OEM Original Equipment Manufacturer 

R&D Research and Development 

Tab. Tabelle 

tlw. teilweise 

u. a. unter anderem, und andere(s) 

usw. und so weiter 

vgl. vergleiche 

Vol. Volume 

XP Extreme Programming 

z. B. zum Beispiel 

XVII

RELEVANZ UND PROBLEMSTELLUNG 

1 Einleitung 

1.1 Relevanz und Problemstellung 

Innovation wird immer mehr zur Schlüsselkompetenz erfolgreicher Unternehmen. 

So ergab eine aktuelle Umfrage unter Führungskräften, dass weltweit 66 % der Befragten 

Innovation als eine der drei wichtigsten strategischen Prioritäten ihres Unternehmens 

bezeichneten. Im Einklang damit gaben 74 % an, für das Jahr 2005 im 

Vergleich zu 2004 eine Erhöhung der Innovationsausgaben geplant zu haben. Die 

Schwierigkeit, derartige Investitionen auch erfolgreich umzusetzen, zeigt sich darin, 

dass für Europa nur knapp die Hälfte der befragten Führungskräfte mit den Erträgen, 

im Sinne besserer Prozesse, neuer oder verbesserter Produkte bzw. Serviceangebote, 

der Investitionen in Innovation zufrieden waren (Boston Consulting Group 

2005). Einer der Hauptgründe dafür liegt in den Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes, 

welches in immer kürzeren Abständen nach immer innovativeren Produkten 

verlangt. Treibende Faktoren dafür sind der beschleunigte technologische Wandel, 

die Globalisierung der Märkte, der als Konsequenz daraus erhöhte Wettbewerb, 

die Verkürzung der Produktlebenszyklen und die sich permanent verändernden 

Marktanforderungen. Kaum eine Firma kann diesen Anforderungen noch alleine 

gerecht werden. Vorreiterunternehmen haben dies erkannt und bereits entsprechend 

reagiert. Beispielsweise hat Procter & Gamble die Öffnung seiner Innovationsprozesse 

schon so weit verinnerlicht, dass in der Bezeichnung der R&D-Abteilung der 

für die Forschung (Research) stehende Buchstabe R durch ein C wie im englischen 

Wort „Connect“ (verbinden) ersetzt worden ist und die Abteilung nun Connect & 

Develop (C&D) heisst (Sakkab 2002). Basierend auf dieser Strategie sollen bis 

2010 bereits 50 % der Produktideen von aussen kommen, verglichen mit einem 

momentanen Wert von rund 20 %. 

Auch IBM, bekannt als Vorreiter für die professionelle und erfolgreiche Vermarktung 

von Technologielizenzen, hat vor kurzem begonnen, auf die Notwendigkeit 

von Kollaboration zur Erzielung von Innovationen zu reagieren. So wurden rund 

500 Patente – vor allem Software Codes, welche elektronischen Handel, Datenspeicherung, 

Bild- und Datenverarbeitung sowie Internet-Kommunikation betreffen – 

freigegeben und stehen nun allen interessierten Unternehmen unentgeltlich zur Verfügung. 

IBM, eine Unternehmung, welche im Jahr 2004 mit 3.248 Patenten einmal 

mehr die Liste der Firmen mit den meisten Patenten in den USA anführte und mehr 

als 1 Mrd. US-$ durch den Verkauf und die Lizenzierung von Ideen verdiente, hat 

erkannt, dass es manchmal profitabler sein kann, Technologien zu teilen, als sie 

durch Schutzrechte abzusichern (Lohr 2005). 

1

2 EINLEITUNG 

Im Sinne eines Paradigmenwechsels von einer geschlossenen hin zur einer offenen 

Innovation gilt es also, externe Partner in den Innovationsprozess zu integrieren 

(Chesbrough 2003). Dabei wird die Rolle des Kunden als Innovationsquelle immer 

wichtiger. Dies gilt einerseits für die Marketingseite einer Organisation (z. B. Belz 

2002a) – neue Forschungen sprechen von „Sense and Response“-Marketing, bei 

dem Kunden eine wachsende Zahl traditioneller Marketingaufgaben übernehmen 

(Kotler, Jain et al. 2002) – andererseits vor allem aber für den eigentlichen Produktentwicklungsprozess. 

Die Entwicklung erfolgreicher innovativer Produkte stellt eine 

notwendige jedoch zunehmend grösser werdende Herausforderung dar (z. B. 

Kim, Mauborgne 1997). Die Wissensbasis, welche hinter den meisten Produkten 

liegt, wird immer vielfältiger und dynamischer. Dies führt dazu, dass Neuproduktentwicklungsteams 

verstärkt nach externen Ressourcen suchen, um die Lernkurven 

zu überbrücken, welche mit neuen Technologien und Märkten verbunden sind (z. B. 

Schilling, Hill 1998). Die Potenziale des Kunden als externe Ressource der Entwicklung 

innovativer Produkte sind in Theorie und Praxis schon seit langem bekannt 

(z. B. Rothwell, Freeman et al. 1974; von Hippel 1988; Leonard-Barton 

1995). Zahlreiche empirische Studien haben gezeigt, dass die aktive Einbindung der 

Kunden in den Innovationsprozess einen positiven Einfluss auf den Innovationserfolg 

nach sich zieht (vgl. Bacon, Beckman 1994; Murphy, Kumar 1996, 1997; Gruner, 

Homburg 1999; Kristensson, Magnusson et al. 2002). So wurde beispielsweise 

gezeigt, dass Kundeneinbindung in die Neuproduktentwicklung die Effektivität 

(d. h. den Produkt-Markt-Fit) verbessert (Brown, Eisenhardt 1995). Aber auch Manager 

aus der Praxis betonen in Umfragen, dass ein auf die Nachfrageseite gerichteter 

Fokus für die Entwicklung neuer Produkte elementar ist (z. B. Förderer, Krey 

et al. 1998; n. a. 2005). Kundenintegration in den Innovationsprozess führt zu einem 

erfolgreicheren Produktportfolio und liefert damit die Voraussetzung für ein 

profitables Wachstum im Markt. Eine entscheidende Rolle kommt dabei der Frühphase 

des Innovationsprozesses zu, da diese nur einen geringen Anteil an den Gesamtkosten 

der Neuproduktentwicklung verursacht, in ihr aber der Grossteil der 

Herstellkosten und der späteren Marktakzeptanz des Produktes bestimmt werden 

(vgl. z. B. Eversheim, Sossenheimer et al. 1989; Droz 1992). 

Trotz aller theoretischen Bekenntnisse zur Kundeneinbindung in den Innovationsprozess 

bzw. die Neuproduktentwicklung haben Kunden in den meisten Branchen 

bisher nur eine beschränkte, vor allem passive, Rolle bei der Entwicklung neuer 

Produkte gespielt (Wayland, Cole 1997). Es können viele Gründe für die schlechte 

Nutzung dieser wertvollen Ressource angeführt werden, wobei eine der stärksten 

Einschränkungen möglicherweise in der schlechten Ausgestaltung (sowohl betreffend 

der Organisation der Einbindung als auch der Auswahl der Kunden) der jewei-

RELEVANZ UND PROBLEMSTELLUNG 

ligen Kundeneinbindungssituation liegt. Neue Ansätze, sowie der Fokus auf die 

Verbindung zwischen konkretem Ziel des Herstellers und entsprechender Rolle des 

Kunden in dieser Arbeit, können dazu beitragen, dass die gesamte gemeinschaftliche 

Situation der Innovationsentstehung optimiert und damit die Ergebnisse verbessert 

werden. Zu diesen Aspekten möchte diese Arbeit, basierend auf der Analyse 

von Fallstudien und theoretischen Überlegungen, einen Beitrag leisten. 

1.2 Zielsetzung 

1.2.1 Fokussierung 

Im Mittelpunkt der Überlegungen steht die herausfordernde Aufgabe der Planung, 

des Aufbaus und der Durchführung der interaktiven Kundenintegration in die frühe 

Innovationsphase (im Folgenden frühe Kundenintegration genannt). 

Ziel der Arbeit ist die Beschreibung möglicher Ausprägungen der Kundenintegration 

in die frühen Phasen des Innovationsprozesses und darauf aufbauend die Entwicklung 

eines konzeptionellen Managementkonzeptes. Damit wird eine doppelte 

Zielsetzung verfolgt. Zunächst sollen die verantwortlichen Manager des Herstellers 

in die Lage versetzt werden, schnellere und fundiertere Entscheidungen über die 

Gestaltung und Durchführung einer frühen Kundenintegration treffen zu können. 

Die derartig gestalteten Prozesse sollen schliesslich einen Beitrag zur Erhöhung der 

Erfolgsraten des Innovationsprozesses des Herstellers leisten. 

Basierend auf der empirischen Untersuchung werden zunächst die verschiedenen 

Ausprägungen früher Kundenintegration ermittelt und beschrieben. Darauf aufbauend 

werden für das strategische Management der Einbindung relevante Gestaltungsfelder 

identifiziert und im Rahmen des Integrationsprozesses zu einem Managementmodell 

entwickelt. Der Fokus liegt dabei auf dem direkten Zusammenhang 

zwischen der F&E und den Kunden bzw. Kontakten, welche in einem direkten Einfluss 

auf den Innovationsprozess resultieren. Methoden und Prozeduren, welche als 

Teil des klassischen Marketingprozesses im Verlauf der Frühphase Anwendung 

finden, werden dabei dezidiert ausgeschlossen. 

3

4 EINLEITUNG 

Abgrenzung der Arbeit 

Zur Abgrenzung der Untersuchung einerseits und zur Sicherstellung der Durchführbarkeit 

andererseits wurden in mehrfacher Hinsicht Beschränkungen vorgenommen. 

Zunächst erfolgt eine Fokussierung auf den Beginn des Innovationsprozesses. Diese 

im angloamerikanischen Raum oft als Fuzzy Front End bezeichnete Phase unterscheidet 

sich in wesentlichen Punkten von den späteren Phasen und trägt entscheidend 

zum Innovationserfolg bei. Innerhalb dieses frühen Prozesssegments wird ausschliesslich 

das Feld der Produktinnovation betrachtet. Das gewählte Analyseobjekt 

ist dabei der Integrationsprozess (bzw. das gemeinsam durchgeführte Projekt) und 

das Analysesubjekt der Hersteller. Dies bedeutet, dass für alle Evaluierungen und 

Empfehlungen immer die Sicht des herstellenden Unternehmens eingenommen 

wird, welches Produkte an ein anderes Unternehmen – den Kunden – liefert und 

diesen als externen Partner in seinen Innovationsprozess integriert. Es werden nur 

Innovationen mit mittleren bis hohen Innovationshöhen betrachtet. Dadurch werden 

Produktverbesserungen und -modifikationen dezidiert ausgeschlossen, welche zu 

inkrementellen Innovationsschritten führen und typischerweise im Rahmen des regulären 

Produktmanagements der F&E-Abteilungen durchgeführt werden. Ausserdem 

beschränkt sich die Arbeit auf Investitionsgüter und damit auf B-2-B-Märkte, 

welche sich hinsichtlich ihrer Charakteristika im Allgemeinen und bezüglich der 

Einbindung von Kunden im Speziellen grundsätzlich von B-2-C-Märkten unterscheiden. 

Konkret werden nur die Branchen Maschinenbau und Chemie betrachtet, 

welche ähnliche F&E- und Innovationsprozesse aufweisen. Eine spezielle Berücksichtigung 

von Branchenunterschieden, wie dies beispielsweise bei den bezüglich 

Phasen, Dauer und Produktcharakteristika wesentlich unterschiedlichen Prozessen 

in der Pharma- oder Elektronikbranche notwendig gewesen wäre, erfolgt daher 

nicht. 

Eine Zusammenfassung der Abgrenzung dieser Arbeit zeigt Abbildung 1.

ZIELSETZUNG 

Merkmale Varianten 

Phase des 

Innovationsprozesses 

Untersuchungsobjekt 

Untersuchungsebene 

Untersuchungssubjekt 

Externer Partner Zulieferer 

Innovationshöhe 

Neuheitsgrad 

Markt 

Begriffliche Grundlagen 

Innovationsfrühphase Entwicklung Kommerzialisierung 

Produktinnovation Prozessinnovation 

Sozialinnovation 

Produkt Prozess/Projekt Unternehmen Branche/Markt 

Nation 

Hersteller Dritter 

Nutzer 

Niedrig 

(Inkrementelle Innovationen) 

Komplementäranbieter 

Investitionsgüter 

B-2-B 

Forschungseinrichtungen 

Mittel 

Abbildung 1: Abgrenzung der Arbeit 

Wettbewerber 

Kunden 

Hoch 

(Radikale Innovationen) 

Konsumgüter 

B-2-C 

Es existiert keine allgemein gültige Definition des Begriffes Innovation. Für diese 

Arbeit passend ist zunächst die Aussage von Barker (2002), welcher Innovation als 

die Schaffung neuer Quellen von Kundenzufriedenheit definiert. Konkreter betrachtet, 

stellen Innovationen qualitative Neuerungen dar, welche von einem Unternehmen 

entwickelt und eingeführt werden, um einen wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen. 

Eine grundlegende Unterscheidung kann zunächst nach dem Innovationsobjekt getroffen 

werden. Neben technischen Produktinnovationen (von einem Unternehmen 

unter Nutzung neuartiger naturwissenschaftlich-technischer Erkenntnisse eingeführte 

Neuerungen) werden noch Prozessinnovationen (neu im Unternehmen genutzte 

Leistungserstellungsverfahren) und als eine spezielle Untergruppe Sozialinnovationen 

(z. B. Organisationsentwicklung) unterschieden. Im Folgenden werden dem 

Fokus dieser Untersuchung entsprechend ausschliesslich Produktinnovationen betrachtet. 

In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Kunde nicht nur für die bestehenden 

Kunden des Produktes einer Firma, sondern auch für zukünftige (potenzielle) Kun- 

5

6 EINLEITUNG 

den, d. h. Kunden des Wettbewerbes, noch nicht angesprochene Kunden und verlorene 

Kunden verwendet (vgl. z. B. Dahan, Hauser 2001; Nambisan 2002). 

Innovationen können weiters nach dem Innovationsgrad (oder der Innovationshöhe) 

differenziert werden. Dabei werden zunächst die beiden Eckpunkte der radikalen 

Innovation und der inkrementellen Innovation unterschieden. Radikale Innovationen 

zeichnen sich durch einen hohen Innovationsgrad qualitativer (Einfluss neuer 

naturwissenschaftlich-technischer Erkenntnisse) oder quantitativer (Anzahl der neu 

gestalteten Produktbausteine) Natur aus. Im Gegensatz dazu stehen inkrementelle 

Produktinnovationen. Sie verkörpern einen niedrigen Innovationsgrad, welcher immer 

dann ausreicht, wenn schon die Modifikation eines Produktes genügt, um 

Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Mittlere Innovationshöhen gehen über diese routinemässigen 

Produktverbesserungen hinaus und stellen zumindest in einem eingeschränkten 

Markt- oder Kundensegment eine wirkliche Neuerung dar. Für die Beurteilung 

des Innovationsgrades einer Produktinnovation gibt es keine allgemein akzeptierten 

Messkriterien, da er von der jeweiligen Betrachtungsperspektive abhängt. 

Diese kann beispielsweise an der Sicht des Unternehmens, des Kunden oder des 

Wettbewerbs orientiert sein. 

Investitionsgüter reichen von Grundstoffen über Spezialmaschinen hin zu hoch 

komplexen maschinellen Anlagen und können folgendermassen charakterisiert 

werden (Backhaus 2003): Als Kunden treten überwiegend industrielle Abnehmer 

auf, es kommt häufig zu Systemlösungen, aus einem Paket von Produkt und Serviceleistungen, 

der Direktvertrieb steht als Absatzweg im Vordergrund und individuelle, 

persönliche Kommunikation mit dem Kunden hat einen hohen Stellenwert. 

Darüber hinaus kommt es oft zu Individuallösungen bzw. zu einer Zusammenarbeit 

mit dem Kunden im Rahmen der Produktentwicklung.

ZIELSETZUNG 

1.2.2 Forschungsfragen 

Die Forschung wird anhand einer Leitfrage sowie zweier Unterfragen ausgerichtet, 

welche die Ausprägungen sowie die Organisation und Führung früher Kundenintegration 

betreffen: 

Leitfrage: 

Wie kann die frühe aktive Kundenintegration in den Innovationsprozess effektiv 

und effizient geführt werden? 

Unterfragen: 

Welche Ziele verfolgt der Hersteller mit der frühen aktiven Kundenintegration 

und welche Kundenrollen folgen daraus? 

Welche Determinanten und Gestaltungsfaktoren sind für die Organisation 

und das Management der frühen aktiven Kundenintegration relevant? 

7

8 EINLEITUNG 

1.3 Forschungskonzeption 

1.3.1 Forschungsansatz 

Am Ausgangspunkt dieser Arbeit steht ein Problem praktisch handelnder Menschen 

bzw. Unternehmen und nicht ein erklärungsbedürftiges Phänomen, wie es typischerweise 

in den Grundlagenwissenschaften anzutreffen wäre. Es wird also ein 

Verständnis der Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Wissenschaft 

zugrunde gelegt (Ulrich 1981). Entsprechend dieser Dualität ist das Ziel dieser Arbeit 

nicht der Aufbau allgemeiner Theorien zur Erklärung der Realität, sondern die 

Gestaltung von Regeln und Modellen zur Schaffung neuer Realitäten (Ulrich 1981). 

Von den drei wesentlichen Grundlagen jeder empirischen Untersuchung, dem forschungslogischen 

Ablauf von Entdeckungs-, Begründungs- und Verwertungszusammenhang 

konzentriert sich diese Arbeit auf den ersten und den letzten Schritt. 

Der Entdeckungszusammenhang ist in der angewandten Wissenschaft gerade durch 

das aus der Praxis entstandene Problem gegeben, während sich der Verwertungszusammenhang 

aus dem Beitrag zur Lösung jenes Problems über den Zwischenschritt 

des Gestaltungsmodells ergibt (Friedrichs 1990; Kromrey 1995). In diesem Sinne 

wird die empirische Untersuchung zur Erfassung typischer Phänomene und Probleme 

der Praxis und nicht zur Prüfung von Hypothesen durchgeführt. 

Dieser explorative Forschungsansatz ist ein wesentlicher Bestandteil des iterativen 

Lernprozesses der dieser Arbeit zugrunde liegt. Dieser kann, basierend auf Arbeiten 

von Kubicek (1977), Tomczak (1992) und Gassmann (1997), wie in Abbildung 2 

dargestellt visualisiert werden. Ausgehend von einem ersten theoretischen Verständnis 

werden Fragen an die Realität gestellt, welche gemeinsam mit den Phänomenen 

und Problemen der Praxis die Basis der empirischen Datensammlung bilden. 

Aufbauend auf den empirischen Erkenntnissen kommt es zu einer kritischen Reflexion 

des gewonnenen Realitätsbildes und schliesslich wieder auf der Theorieseite 

zu einer Differenzierung, Abstraktion und eventuell einem Perspektivenwechsel. 

All dies beeinflusst zusammen mit der Literaturanalyse das theoretische Verständnis 

und wird in einem iterativen Sinne mehrmals durchlaufen.

FORSCHUNGSKONZEPTION 

Literaturanalyse 

Literaturanalyse 

Eigene 

Eigene 

Konstrukte 

Konstrukte 

Differenzierung, 

Differenzierung, 

Abstraktion, 

Abstraktion, 

Perspektivenwechsel 

Perspektivenwechsel 

Theoretisches 

Theoretisches 

(Vor-) (Vor-) Verständnis 

Verständnis 

Forschung als 

iterativer 

Lernprozess 

Kritische Kritische Reflexion 

Reflexion 

des des gewonnenen 

gewonnenen 

Realitätsbildes 

Realitätsbildes 

Datensammlung 

Datensammlung 

Fragen Fragen an an die 

die 

Realität 

Realität 

Theorie Empirie 

Probleme 

Probleme 

der der Praxis 

Praxis 

Phänomene 

Phänomene 

der der Praxis 

Praxis 

Quelle: In Anlehnung an Kubicek (1977), Tomczak (1992), Gassmann (1997) 

Abbildung 2: Explorative Forschung als iterativer Lernprozess 

Das leitende Motiv dieser Arbeit ist die Generierung und Vermittlung von praxisorientiertem 

Wissen. Der oben beschriebene Prozess wird daher zur Ermittlung einer 

Orientierungshilfe für die Erstellung und Implementierung von Managementkonzepten 

für die frühzeitige aktive Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess 

angewandt. 

1.3.2 Forschungsmethodik 

Die auf dem Weg zu dem aufzustellenden Modell und den Gestaltungsempfehlungen 

zu untersuchenden Fragestellungen sind komplex und nicht ad hoc zu beantworten. 

Passend zur Charakteristik eines gerade wachsenden Phänomens, bietet sich 

zur Untersuchung der frühen Kundenintegration mit spezifischen aktiven Kundenrollen 

ein mehrstufiges Forschungsdesign an. Nach einer qualitativen Phase der Beschreibung 

des Phänomens und der Aufstellung erster Gestaltungsregeln können 

Hypothesen aufgestellt und quantitativ überprüft werden. Die vorliegende Arbeit 

bildet dabei den ersten, qualitativen Teil dieses Weges. 

Aktive Kundeneinbindung in der Frühphase des Innovationsprozesses wird von 

keiner der existierenden Theorien ausreichend genug beschrieben, um daraus quantitativ 

überprüfbare Hypothesen ableiten zu können. Daher wurde für diese Arbeit 

ein qualitativer Ansatz mittels Fallstudienforschung gewählt. Zuerst soll mittels detaillierter 

Fallstudien der frühen Kundenintegration reichhaltiges beschreibendes 

9

10 EINLEITUNG 

Datenmaterial über die Gestaltung und Entwicklung früher Kundenintegrationsprozesse, 

über die organisationalen Strategien und eingesetzten Unterstützungsmechanismen 

sowie die Auswirkungen der frühen Kundenintegration auf die Natur und 

das Ausmass der Kundenwertschöpfung gesammelt werden. Diese Fallstudiendaten 

ermöglichen die Identifikation der spezifischen Charakteristika der frühen Kundenintegration 

aus denen Gestaltungselemente für das zu erstellende Modell abgeleitet 

werden können (z. B. Elemente, welche die zeitliche Strukturierung unterstützen). 

Solche Informationen sind auch für eine zukünftige quantitative Validierung des 

Modells entscheidend. Darüber hinaus können die Fallstudiendaten auch für die 

Auslegung passender Massnahmen der Kundenwertschöpfung spezifisch zu den 

verschiedenen, noch zu identifizierenden, Rollen hilfreich sein. 

Durch dieses Vorgehen ist es möglich, die Fragen nach den verschiedenen Ausprägungen 

der Einbindung (welche?) und den Mechanismen des Managements (wie?) 

zu beantworten. Wie es für Fallstudienforschung typisch ist, finden die zu untersuchenden 

Ereignisse gegenwärtig statt und können vom Forscher nicht kontrolliert 

werden (Yin 1994). Die Ausarbeitung von Fallstudien erlaubt eine ganzheitliche 

Perspektive des untersuchten Phänomens durch die Möglichkeit einer tief gehenden 

Exploration verbundener Aspekte, welche bei anderen Methoden unentdeckt blieben. 

Die empirische Grundlage dieser Arbeit bilden vier tief gehende Fallstudien mit 

dem Prozess der Kundenintegration in den Innovationsprozess des Herstellers als 

Analyseeinheit. Zusätzlich werden im Verlauf der gesamten Studie Kurzfälle eingesetzt, 

um das Verständnis des Themas im jeweiligen Kontext zu vertiefen. Diese 

stossen bei Praktikern auf positive Resonanz, da sie in engem Bezug zu den Aktivitäten 

der Praxis stehen, reichhaltigen Inhalt haben und leichter memoriert werden 

können (Tsoukas 1994). 

Um die Konstrukt-Validität der empirischen Studie sicherzustellen, wurden verschiedene 

Informationsquellen herangezogen, eine Beweiskette zur Nachvollziehbarkeit 

der gezogenen Schlüsse geliefert und die Berichtsentwürfe (Protokolle der 

Interviews) durch Schlüsselinformanten oder in Folgeinterviews überprüft (Yin 

1994). Die Verwendung verschiedener Techniken und Quellen zur Informationsbeschaffung 

(Methodentriangulation) erfolgte in diesem Fall durch umfassende Datenbankrecherchen 

sowie eine Analyse von Presseartikeln und Unternehmensveröffentlichungen 

als Ergänzung zu den Interviewdaten. Soweit zugänglich wurden 

auch unternehmensinterne Unterlagen wie Projektmanuals oder Präsentationen analysiert. 

Schliesslich dienten auch die direkten Beobachtungen in Projektbespre-

FORSCHUNGSKONZEPTION 

chungen und bei Rundgängen in F&E-Labors als Informationsquelle (Lamnek 

1993). 

Die Sammlung der empirischen Daten erfolgte durch mündliche Interviews. Die 

aufgrund der Neuartigkeit des Phänomens vorhandenen Begriffsunsicherheiten hätten 

bei einer schriftlichen Befragung zu Problemen einer adäquaten Operationalisierung 

und damit zu Schwierigkeiten bei der Vergleichbarkeit der Ergebnisse geführt. 

Es wurden 78 Interviews in 32 Unternehmen in Europa, Asien, Afrika und den 

USA durchgeführt. Zusätzlich kam es im Rahmen eines Arbeitskreises mit 11 technologieintensiven 

Unternehmen aus der Schweiz, Österreich und Deutschland, zu 

wertvollen Einblicken in die Praxis der Öffnung des Innovationsprozesses. Darauf 

aufbauend wurden gemeinsam mit den beteiligten Unternehmen bereits erste Lösungsansätze 

für konkrete Teilprobleme des untersuchten Phänomens erarbeitet. 

Die Ergebnisse der Interviews und des Arbeitskreises dienten einem tiefer gehenden 

Verständnis des Problems der Praxis und in weiterer Folge der Erstellung der ersten 

Fassung eines qualifizierten Interviewleitfadens. Dieser Leitfaden wurde in mehreren 

Durchgängen mit Praktikern und Innovationsexperten diskutiert und überarbeitet, 

um seine praktische Relevanz und klare Verständlichkeit sicherzustellen. Bei 

den Interviews zur Erstellung der detaillierten Fallstudien wurde dieser Leitfaden 

zur Strukturierung und Ergebnisdarstellung verwendet. Ein derartiges Vorgehen 

fördert die Organisation des Hintergrundwissens des Forschers und stellt eine einheitliche 

Herangehensweise an alle Befragungen sicher (vgl. Lamnek 1993). 

1.4 Aufbau der Arbeit 

Das erste Kapitel behandelt die Relevanz des Themas und die Problemstellung. 

Darauf aufbauend folgen die Zielsetzung der Arbeit und die Forschungsfragen. Das 

Vorgehen zur Beantwortung dieser Fragen wird schliesslich in der Forschungskonzeption 

erläutert. 

Das zweite Kapitel beginnt mit der Beschreibung ausgewählter Perspektiven der 

Kundenintegrationsforschung. Dabei wird zunächst ein allgemeiner Überblick derjenigen 

Merkmale erstellt, welche in der Literatur unter verschiedensten Rahmenbedingungen 

als wesentliche strategische Grundlagen einer Einbindung von Kunden 

in den Innovationsprozess beschrieben worden sind. Diese Aufzählung wird in 

die drei Bereiche Herstellerseite, Integrationsprozess und Kundenseite gegliedert. 

Zur Einordnung der Arbeit wird anschliessend ein Überblick über verschiedene generelle 

Ansätze der Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozess gegeben. 

Dabei werden neben der frühen Kundenintegration, welche im Fokus der Arbeit 

11

12 EINLEITUNG 

steht, Marktforschung noch vor Beginn des eigentlichen Innovationsprozesses, 

kundenspezifische Konfiguration an seinem Ende sowie Kundenorientierung als 

allgemeine Grundhaltung unterschieden. Aufbauend auf diese Abgrenzung und den 

Literaturüberblick ergeben sich die Defizite der bisherigen Forschung. 

Im dritten Kapitel folgt nach einer Vorstellung der Gemeinsamkeiten und Auswahlkriterien 

eine vertiefende Darstellung von vier Fallstudien der frühen Kundenintegration. 

Untersucht wurden Bayer MaterialScience, EADS Astrium, Hilti Diamond 

Systems und Zumtobel Staff. Anhand von Einzelfallanalysen sowie einem Fallstudienvergleich 

– basierend auf einem aus der Literaturübersicht in Kapitel zwei gewonnenen 

Analyseraster – werden diejenigen strategischen Grundlagen identifiziert, 

welche hohe Relevanz für die frühe Kundenintegration aufweisen. Aus diesen 

spezifischen Merkmalen können anschliessend die beiden Gestaltungsfelder Integrationsstruktur 

und Interaktionsprozess entwickelt werden. 

Das vierte Kapitel leitet aus den Zielen, welche von Herstellern mit der frühen 

Kundenintegration verfolgt werden, spezifische Kundenrollen ab. Es sind dies der 

Sensor, der Spezialist, der Spezifikator und der Selektor. Diese Rollen erweitern 

den Lead-User-Ansatz, der ebenfalls eine Form früher Kundenintegration darstellt. 

Organisation und Ablauf der frühen Kundenintegration werden im fünften Kapitel 

behandelt. Zunächst erfolgt anhand von konzeptionell-theoretischen Überlegungen 

eine Identifizierung der Gestaltungsfaktoren für die beiden im dritten Kapitel hergeleiteten 

Gestaltungsfelder. Nach einer Betrachtung des Prozesses der frühen Kundenintegration 

wird ein konzeptionelles Managementmodell der frühen Kundenintegration 

entworfen. Dieses Modell dient als Grundlage der Gestaltungsempfehlungen, 

welche dem Prozessmodell folgend in eine Initiierungsphase, Vorbereitungsphase 

und Realisierungsphase eingeteilt werden. 

Das sechste Kapitel fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick 

auf aktuelle Trends und offene Fragestellungen für zukünftige Forschungsvorhaben. 

Die Gesamtstruktur der Arbeit ist in Abbildung 3 dargestellt.

AUFBAU DER ARBEIT 

1. Einleitung 

2. Stand der Forschung 

3. Fallstudien der frühen 

Kundenintegration 

1.1 Relevanz und Problemstellung 

1.2 Zielsetzung 1.3 Forschungskonzeption 

1.4 Aufbau der Arbeit 

2.1 Ausgewählte Perspektiven 

der Kundenintegrationsforschung 

2.2 Ansätze der Einbeziehung des Kunden 

in den Innovationsprozess 

3.1 Gemeinsamkeiten und Auswahlkriterien 

3.2 Bayer MaterialScience 3.3 EADS Astrium 3.4 Hilti Diamond Systems 

3.5 Zumtobel Staff 

4. Konzeptualisierung der 

frühen Kundenintegration 

5. Spezifische Kundenrollen 

der frühen Kundenintegration 

6. Ablauf und Organisation 


7. Fazit 

4.1 Charakteristika der frühen Kundenintegration 

4.2 Gestaltungsfaktoren der frühen Kundenintegration 

5.1 Rahmen der frühen Kundenintegration 

5.2 Integrationsstrategien des Herstellers 

5.3 Ausprägungen der frühen Kundenintegration 

6.1 Prozess der frühen Kundenintegration 

6.2 Konzeptionelles Managementmodell 


6.3 Gestaltungsempfehlungen und Thesen 

7.1 Kernaussagen 

7.2 Ausblick 

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit 

13

14 STAND DER FORSCHUNG 

2 Stand der Forschung 

2.1 Ausgewählte Perspektiven der Kundenintegrationsforschung 

Das Themengebiet der durch bzw. mit Kunden erzielten Innovation ist weit und 

wurde in der Literatur bereits aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Für das 

Feld der Produktentwicklung markieren Eric von Hippels grundlegende Publikationen 

in den späten 1970er-Jahren den Beginn eines neuen Forschungsstranges (von 

Hippel 1976, 1977, 1978). Er plädierte als Erster explizit für die Einbindung von 

Benutzern in den Ideenentstehungsprozess. Das von ihm aufgestellte „Customer 

Active Paradigm“ (von Hippel 1978) stand am Anfang eines rasch wachsenden Forschungsfeldes, 

welches sich mit der Einbindung von Kunden nicht nur bei der Ideenentstehung, 

sondern in sämtliche Phasen der Produktentwicklung befasst (z. B. 

Shaw 1985; Håkansson 1987; Biemans 1991; Lengnick-Hall 1996; Brockhoff 1998; 

Gruner, Homburg 2000; Homburg 2000; Lüthje 2000; Brockhoff 2003). Eine Analyse 

bestehender Forschungsarbeiten zeigt den positiven Einfluss, welchen die Benutzereinbindung 

auf den Entwicklungsprozess und darauf aufbauend auf den Produkterfolg 

hat. So analysierte beispielsweise Shaw (1985) 34 Innovationen in der 

Medizintechnik und kam zu dem Ergebnis, dass erfolgreiche Innovationen mit kontinuierlicher 

Interaktion mit Kunden über den gesamten Entwicklungsprozess verbunden 

sind. Vergleichbare Resultate lieferte eine von Maidique und Zirger (1985) 

durchgeführte Analyse von 40 Produkten, welche zeigte, dass Kundeneinbindung 

eine notwendige Voraussetzung für den Produkterfolg darstellte. Eine Untersuchung 

von Gemünden, Heydebreck et al. (1992), über Neuproduktentwicklung in 

Netzwerken, fand, dass beinahe die Hälfte der untersuchten Firmen den Aufbau von 

Beziehungen mit Kunden als Voraussetzung für den Innovationserfolg betrachtete. 

Auch Arbeiten von Håkansson (1987), Ciccantelli und Magidson (1993), Reichart 

(2002), Ford, Gadde et al. (2003), Callahan und Lasry (2004) und Lettl (2004) haben 

deutliche Hinweise geliefert, dass erfolgreiche Produktentwicklung signifikant 

mit Beziehungen zu Kunden korreliert. 

Neue Studien zeigen zwei wichtige Entwicklungen: Einerseits wird kritisch hinterfragt, 

ob der Kunde immer genau die Anforderungen an das neu zu entwickelnde 

Produkt kennt und es daher stets von Vorteil ist, ihn so früh und so intensiv wie 

möglich zu involvieren. (z. B. Leonard, Rayport 1997; Campbell, Cooper 1999; 

Kohn, Niethammer 2002; Ulwick 2002). Als zweiter Trend werden seit ein paar 

Jahren die neuen technologischen Möglichkeiten auch für die Kundeneinbindung 

genutzt und neue Instrumente zur virtuellen Integration entwickelt (vgl. Paustian 

2001; Dahan, Hauser 2002; Nambisan 2002; von Hippel, Katz 2002).

AUSGEWÄHLTE PERSPEKTIVEN DER KUNDENINTEGRATIONSFORSCHUNG 

Die im Fokus der vorliegenden Arbeit stehenden Innovationsprozesse mit mittlerer 

bis hoher Innovationshöhe (radikale Innovationsprojekte) stellen gerade im Hinblick 

auf die Einbeziehung von Kunden einen Spezialfall dar. Während für Projekte 

mit inkrementellen Entwicklungssprüngen alle notwendigen Schritte gut dokumentiert 

sind, können im Falle eines komplett neuen Produktes bzw. einer neuen Technologie 

Probleme mit dem möglicherweise beschränkten Nutzen der Kundenbeiträge 

auftreten. O’Connor (1998) schlägt als Lösung dieses Problems vor, divergentes 

Denken zu betonen, Verständnis der Benutzungssituation (sowohl der gegenwärtigen 

als auch der zukünftigen) aufzubauen und den Zeitpunkt der ersten Interaktion 

des Kunden mit dem Produkt vorzuverlegen. Ausserdem empfiehlt sie, einen Katalysator 

zur Verbindung von Technologien und Märkten zu installieren. 

Gliederung der Literaturauswahl 

Im Verlauf der letzten 25 Jahre wurde eine beeindruckende Zahl an Forschungsarbeiten 

auf dem Gebiet der Benutzereinbindung publiziert. Das Ziel dieses Literaturüberblickes 

ist es, mit Fokus auf die strategischen Grundlagen erfolgreicher Kundeneinbindung, 

die wichtigsten Beiträge zu analysieren. Damit werden der Forschungsfortschritt 

auf diesem Gebiet dokumentiert, bestehende Lücken aufgezeigt 

und die Grundlage der vorliegenden Arbeit geliefert. Zahlreiche Studien haben strategische 

Grundlagen identifiziert und deren Bedeutung als notwendige Voraussetzung 

einer erfolgreichen Benutzereinbindung in den Neuproduktentwicklungsprozess 

beschrieben. Die Wichtigkeit dieser strategischen Grundlagen zeigt sich alleine 

schon in der Anzahl der Studien, welche dieses Phänomen untersucht haben (z. B. 

Håkansson 1987; Bruce, Leverick et al. 1995; Millson, Raj 1996; Mohr, Spekman 

1996; Li, Calantone 1998; Gruner, Homburg 2000; Hutt, Stafford 2000). 

Der Grossteil der untersuchten Literatur über strategische Grundlagen erfolgreicher 

Kundeneinbindung kann dabei einigen zentralen Themenfeldern zugeordnet werden. 

Auf dem Gebiet des F&E-Managements sind dies radikale Innovationen, der 

Innovationsprozess, die Produktentwicklung sowie das Fuzzy Front End. Auf der 

Seite des Marketings entstammen sie den Literaturströmen zur Marktorientierung, 

Kundenorientierung und dem Investitionsgütermarketing. Zur Erhöhung der Übersichtlichkeit 

und als Basis der weiteren Analyse wird die vorliegende Literatur über 

strategische Fundamente der Kundeneinbindung in die drei Themenfelder Grundlagen 

auf Herstellerseite, Grundlagen des Integrationsprozesses und Grundlagen auf 

Kundenseite eingeteilt. 1 Eine Übersicht dieser Forschungsrichtungen und Themenschwerpunkte 

zeigt Abbildung 4. 

1 Vgl. dazu ähnliche Ansätze von Brockhoff (1998) sowie Lynch und O’ Toole (2003). 

15


In die nun folgenden Ausführungen wurden auch Forschungsarbeiten aufgenommen, 

welche sich nicht direkt mit Kundeneinbindung beschäftigen. Studien, welche 

Themen wie Hersteller-Zulieferer-Beziehungen, Marktkompetenz, Erfolg bzw. 

Misserfolg von neuen Produkten und ähnliche Untersuchungsgegenstände analysieren, 

wurden ebenfalls aufgenommen, wenn sie Aspekte behandeln, welche eine relevanten 

Einfluss auf das Konzept der Benutzereinbindung haben. 

Marktorientierung 

Kundenorientierung 

Investitionsgütermarketing 

Marketing 

Grundlagen auf 

Herstellerseite 

Grundlagen des 

Integrationsprozesses 

F&E Management 

Radikale Innovationen 

Innovationsprozess 

Produktentwicklung 

Fuzzy Front End 

Grundlagen auf 

Kundenseite 

Abbildung 4: Relevante Themenfelder der Kundenintegrationsliteratur 

2.1.1 Grundlagen auf Herstellerseite 

Eine wesentliche Grundlage erfolgreicher Kundeneinbindung stellt die Übereinstimmung 

mit der Strategie, im Sinne einer Abstimmung mit der Geschäftsstrategie, 

dar. Dabei kann nur ein Verständnis des Zusammenhanges zwischen der geplanten 

Kooperation und den existierenden firmeneigenen Kompetenzen zur notwendigen 

Übereinstimmung führen (Johne 1994; Campbell, Cooper 1999; Tidd, Bessant et al. 

2001). Ein mangelhafter Abgleich mit der internen Strategie kann unter anderem zu 

einer falschen Verteilung der relevanten Ressourcen (Zeit, Geld, Technologie und 

Personal) für das Integrationsprojekt führen. Dies kann in signifikanten Problemen 

wie Verzögerungen, Kostensteigerung, Verschiebung des Marktauftrittes und im 

schlimmsten Fall auch Misserfolg des Produktes resultieren (Biemans 1992).


Als weiterer wichtiger Erfolgsfaktor wird in der Produktenwicklungsliteratur das 

Verstehen der Kundenbedürfnisse, ein elementarer Bestandteil der Kundenorientierung, 

angeführt. Das Konzept der Kundenorientierung entstammt dem Marketing 

und basiert auf der Beschaffung und Verwendung relevanter Informationen über die 

Kunden quer durch die gesamte Organisation des Herstellers (z. B. Tomczak, Belz 

1994; Kleinaltenkamp, Dahlke 1998; Söllner 1998; Belz 2002a, 2002b). Es besteht 

überwiegende Übereinstimmung, dass das Verstehen und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse 

eine notwendige Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Produktentwicklung 

darstellt. Eine gemeinsame Vision des Unternehmens eingebettet in eine 

offene Unternehmenskultur stellt die Basis einer erfolgreichen Kundenorientierung 

dar (z. B. Atuahene-Gima 1996; Maron, VanBremen 1999; Koen, Ajamian 

et al. 2002). Tidd, Bessant et al. (2001) empfehlen zum besseren Verständnis des 

Marktes eine organisationsweite Orientierung auf neue Anregungen von aussen. 

Biemans (1992) weist in diesem Zusammenhang speziell auf die Bedeutung der Unterstützung 

durch das obere Management hin, um eine organisatorische Atmosphäre 

zu schaffen, welche die Grundlage erfolgreicher Kundeneinbindung bildet. 

Ein wichtiger Forschungsaspekt für die Neuproduktentwicklung ist die Schnittstelle 

zwischen der F&E-Abteilung und Marketing (vgl. Souder 1988; Bruce, Biemans 

1995; Song, Montoya-Weiss et al. 1997; Jassawalla, Sashittal 1998; Song, Thieme 

et al. 1998; Souder, Song 1998; Norrgren, Schaller 1999; Kahn 2001; Olson, Walker 

et al. 2001). Im Allgemeinen haben diese empirischen Studien einen positiven 

Einfluss funktionsübergreifender Schnittstellen auf neu zu entwickelnde Produkte 

gefunden. Durch die Bündelung firmeninterner Kompetenzen zur Entwicklung eines 

Produktes gelingt es, die Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen. Um diese interne 

Koordination zu erzielen, können beispielsweise funktionsübergreifende Teams 

eingeführt werden. Erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen verschiedenen funktionalen 

Einheiten erfordert dabei, wie Jassawalla und Sashittal (1998) festgestellt haben, 

eine grundsätzliche Bereitschaft der Teilnehmer zu Kommunikation, Koordination 

und Kooperation, sowie ein Verständnis der unterschiedlichen Rahmenbedingungen. 

Als zentraler Punkt wird auch die Betrachtung des Innovationsprozesses als organisatorischen 

Lernprozess betrachtet, bestehend aus der Akquisition, Verteilung und 

Nutzung von Informationen (vgl. Adams, Day et al. 1998; Li, Calantone 1998; Lukas, 

Ferrell 2000). Die Fähigkeit einer Firma, Kundenwissen zu extrahieren und in 

den Entwicklungsprozess zu integrieren, wird von einigen Autoren als strategisches 

Asset der Firma gesehen (z. B. Glazer 1991), von anderen als Kernkompetenz (z. B. 

Li, Calantone 1998). In beiden Fällen ist die Auswirkung auf den Erfolg des Produktes 

gross. Ein funktionierender Prozess zur Einbindung von Kundenwissen trägt 

17


wesentlich zur effektiven Kundeneinbindung bei. Aus diesem Blickwinkel spielt 

das Wissen des Kunden eine entscheidende Rolle und bildet das Kernelement bei 

der Auswahl der richtigen Kooperationspartner (Aslanidis, Korell 2003). Ähnliche 

Überlegungen gelten auch für die Integration technischer Dienstleister in den Innovationsprozess 

industrieller Unternehmen (Gassmann, Hipp 2001). 

Ebenfalls den Grundlagen auf der Herstellerseite sind die Methoden zuzurechnen, 

welche der Hersteller zur Kundeneinbindung verwenden kann. Diese liefern allgemeine 

Hinweise und Anregungen, welche Aspekte zu beachten sind und wie Kundeneinbindung 

konkret gestaltet werden kann. Im Folgenden werden die wichtigsten 

und aktuellsten konkreten Ansätze kurz beschrieben, welche – abgesehen von 

traditionellen Marketingmethoden – die frühe Innovationsphase betreffen. 

Die bekannteste Methode der frühen Kundeneinbindung ist das Lead-User-Konzept. 

In seiner Studie über die Entwicklung neuer Industrieprodukte unterscheidet von 

Hippel (1986) zwischen generellen Benutzern und Lead-Usern anhand zweier Attribute: 

(1) Lead-User haben bestimmte Bedürfnisse bereits Monate oder Jahre bevor 

diese allgemein im Markt vorhanden sein werden, und (2) sie sind in einer Position, 

in der sie von einer Lösung ihrer Probleme profitieren können. Zahlreiche Studien 

belegen, dass die Einbindung von derartig definierten Lead-Usern in einem höheren 

Neuigkeitsgrad, höheren Verkaufszahlen und grösserer Marktakzeptanz der gemeinsam 

mit ihnen entwickelten Produkte resultiert, da diese Produkte die tatsächlichen 

Bedürfnisse der Kunden besser abdecken (vgl. Urban, von Hippel 1988; 

Herstatt, von Hippel 1992; Lilien, Morrison et al. 2002). Die Auswahl der Lead- 

User und die Integration ihrer Ideen erfolgt in einem mehrstufigen Verfahren. Am 

Beginn steht die Identifikation neuer Markttrends oder Produktmöglichkeiten. Nach 

der Selektion dazu passender Lead-User werden mit ihnen und Mitarbeitern des 

Herstellers gemeinsame Workshops abgehalten, in denen Informationen über die 

Bedürfnisse der Kunden gesammelt und eventuell bereits erste mögliche Lösungsvorschläge 

und Produktkonzepte erarbeitet werden. Die so entwickelten Konzepte 

müssen im Markt getestet werden, um die Relevanz der Bedürfnisse der Lead-User 

für den Gesamtmarkt vorherzusagen (z. B. Herstatt, von Hippel 1992). Neue Publikationen 

zur Lead-User-Methode kommen zu dem Ergebnis, dass im Vergleich zu 

traditionellen Prozessen der Ideenfindung mehr Durchbruchsinnovationen generiert 

werden. Als Hauptgrund wird der Umstand der gleichzeitigen Erhebung von Bedürfnissen 

und Lösungsvorschlägen vom fortschrittlichsten Bereich des Zielmarktes 

genannt (Lilien, Morrison et al. 2002). 

Es ist schwer abzuschätzen, wie weit diese Methode in der Praxis verbreitet ist, da 

viele Firmen die Bezeichnung Lead-User für Kundenrollen und Vorgehensweisen


verwenden, welche sich substanziell vom Ansatz von Hippels (1986) bzw. seiner 

Weiterentwicklungen (z. B. Herstatt 2002a) unterscheiden. 

Bezüglich des oben angesprochenen Problems betreffend die Nützlichkeit von 

Kundenbeiträgen in den frühen Innovationsphasen existieren spezielle Ansätze, 

welche versuchen, diese prinzipiellen Probleme zu umgehen. Zahlreiche Firmen 

versuchen, zur Entwicklung marktnaher neuer Produkte, so eng wie möglich mit ihren 

Kunden in Kontakt zu treten, um deren Wünsche und Bedürfnisse so direkt und 

genau wie möglich abzuschöpfen. Dieser Ansatz ist nicht unproblematisch, da die 

Fähigkeit der Kunden, die Entwicklung neuer Produkte zu unterstützen, durch ihren 

Erfahrungsschatz limitiert ist (Leonard, Rayport 1997). Anwender kennen normalerweise 

nur die momentan erhältlichen Applikationen, wodurch ihre Kompetenz 

zur Auffindung komplett neuer Ideen und zur adäquaten Beschreibung derselben 

beschränkt ist (Ulwick 2002). Dieses Dilemma kann aber durch die Wahl der geeigneten 

Methode umgangen werden. Eine Möglichkeit hierzu ist die Beobachtung 

anstelle der Befragung, wie diese von Leonard und Rayport (1997) unter dem Begriff 

Empathic Design vorgeschlagen wurde. Dabei werden fünf Schritte durchlaufen. 

Am Beginn steht die Bildung eines interdisziplinären Teams, dessen Aufgabe 

es ist, die Kunden bei der alltäglichen Verwendung eines Produktes zu beobachten. 

Auf eine direkte Befragung der Kunden wird verzichtet. Die erhobenen Daten werden 

anschliessend reflektiert und analysiert. Darauf aufbauend werden durch Brainstorming 

Lösungsvorschläge gesucht und die ersten Prototypen entwickelt. Eine 

andere Möglichkeit, trotz oben erwähnter Einschränkungen zu innovationsrelevanten 

Ergebnissen aus Kundenbefragungen zu gelangen, wurde von Ulwick (2002) 

vorgeschlagen und stellt eine Ausprägung der Voice-of-the-Customer-(VOC- 

)Methode dar (z. B. Griffin, Hauser 1993; Burchill, Hepner Brodie 1997; Hepner 

Brodie 2000). Die Grundidee liegt dabei in einem Fokus auf den gewünschten Ergebnissen 

im Gegensatz zu den in klassischen Befragungen meist abgefragten möglichen 

Lösungsvorschlägen. Realisiert wird dies durch gründlich vorbereitete, moderierte 

Meetings mit Kunden, in denen die von den Kunden gewünschten Ergebnisse 

gesammelt werden. Diese Ergebnislisten werden anschliessend bewertet und 

priorisiert und dienen als Ausgangspunkt für die weiteren Schritte des Innovationsprozesses. 

In jüngster Zeit zeigen sich verstärkt Tendenzen, ganze Teile des frühen Entwicklungsprozesses 

auf den Kunden zu übertragen. Diese Entwicklung geht mit dem 

Trend zur Verwendung neuer IT-basierter Werkzeuge zur Unterstützung der Kundeneinbindung 

einher. Kunden werden dadurch in die Lage versetzt, als „Mit- 

Entwickler“ an der Entwicklung neuer Produkte teilzunehmen. Beispielsweise ermöglichen 

virtuelle Kooperationsräume dem Benutzer, elektronische Abbildungen 

19


physischer Produkte zu sehen und zu kritisieren (z. B. Billington 1998). Thomke 

und von Hippel (2002) beschreiben so genannte „User Tool Kits for Innovation“, 

mit deren Hilfe der Kunde in die Lage versetzt wird, eine komplette Serie von Entwicklungszyklen 

zur Entwicklung seines persönlichen Produktes zu durchlaufen. 

Kombiniert mit Informationen über verwendbare Komponenten, Module und Produktbeschränkungen 

(z. B. produktionsbedingte Restriktionen) können diese Werkzeugsätze 

zeit- und kostenintensive Iterationsschleifen zwischen Herstellern und 

Kunden eliminieren. Allerdings eignen sich nur bestimmte Märkte und Produkte für 

diesen Ansatz (von Hippel 2001b). Die zweite Möglichkeit der Verwendung neuer 

Informationstechnologien zur Verbesserung der Kundeneinbindung ist das Gebiet 

der virtuellen Kundenevaluationen. Neue Produktkonzepte, Prototypen und Modelle 

können durch den Einsatz von neuen Produktentwicklungsinstrumenten vom 

Kunden schneller, mit höherer Genauigkeit und kostengünstiger beurteilt werden. 

Ein „Virtual Customer Initiative“ genannter Forschungsschwerpunkt am Massachusetts 

Institute of Technology (MIT) in Boston erforscht und entwickelt solche 

Werkzeuge (Paustian 2001; Dahan, Hauser 2002). 

2.1.2 Grundlagen des Integrationsprozesses 

Betrachtet man die Interaktion zwischen Hersteller und Kunde, so ist ein wichtiger 

strategischer Aspekt, welcher berücksichtigt werden muss, die Kompatibilität der 

Kulturen, welche Ziele, Werte und Managementprozeduren umfassen (z. B. Biemans 

1991; Bruce, Leverick et al. 1995; Goodman, Fichman et al. 1995; Atuahene- 

Gima 1996; Kelley, Littman et al. 2001). Maron und VanBremen (1999) stellen 

fest, dass das Versäumnis auf die unterschiedlichen Kulturen einzugehen, zum Ende 

einer Partnerschaft führen kann. Beispielsweise können unterschiedliche Entscheidungsstile 

den Kollaborationserfolg hemmen, falls sie nicht korrekt identifiziert und 

berücksichtigt worden sind. In ähnlicher Weise kann durch eine aggressive Kultur 

ein Klima mangelnden Vertrauens entstehen, welches sich nachteilig auf die persönliche 

Beziehungsebene auswirkt (Hutt, Stafford 2000). Firmen, welche erfolgreich 

Partnerschaften betreiben, nehmen sich Zeit, diese Unterschiede bereits frühzeitig 

zu identifizieren und berücksichtigen sie im späteren Verlaufe der Zusammenarbeit. 

Wesentlichen Einfluss auf den positiven Verlauf der Hersteller-Kunden- 

Partnerschaft in der Entwicklung neuer Produkte hat die am Anfang stehende Entwicklung 

von klaren Zielen, welche die Richtung der Partnerschaft leiten werden 

(Tidd 1995; Millson, Raj 1996; Song, Montoya-Weiss et al. 1997). Prinzipiell gilt 

für Entwicklungspartnerschaften, dass nur eine gemeinsame Festlegung der Ziele zu


gemeinsamen Erwartungen führen und beiden Seiten verdeutlichen kann, welche 

kooperativen Anstrengungen notwendig sind (vgl. z.B. Mohr, Spekman 1996; Hauschildt 

1998). Millson und Raj (1996) schlagen zum Festhalten der Ziele schriftliche 

Abkommen vor, um klare Richtungen für die gemeinsamen Programme vorzugeben 

und damit Unsicherheiten zu beseitigen. 

Entscheidend für die erfolgreiche Einbindung von Kunden ist die Etablierung passender 

Strukturen. Dies bedeutet einen Abgleich zwischen den Anforderungen der 

jeweiligen Entwicklungsaufgabe und den operativen Strukturen, welche diese ermöglichen 

(z. B. Pitta, Franzak 1997; Jassawalla, Sashittal 1998; Prahalad, Ramaswamy 

2000; Tidd, Bessant et al. 2001; Jeppesen, Molin 2003). Um diese Balance 

zu erreichen, schlagen Pitta, Franzak et al. (1996) vor, dass Firmen aus internen 

funktionsübergreifenden sowie externen Teams ein organisationsübergreifendes 

Team aufbauen. Innerhalb dieser Teams werden Kunden als Entwicklungspartner 

angesehen und haben die gleiche Verantwortung für die Problemlösung wie die 

Teilnehmer des Herstellers. Zudem empfehlen die Autoren eine Teamstruktur, welche 

kontinuierliche Kommunikation zwischen den Teilnehmern ermöglicht, da dadurch 

Missverständnisse und Konflikte vermieden werden können. Erfolgsfaktoren 

derartiger organisationsübergreifender Teams sind eine klare Rollenverteilung, eindeutige 

Ziele sowie eine auf Charakteristika und Commitment gestützte Kundenauswahl. 

Im Bereich der Neuproduktentwicklung variiert das Ausmass und die Intensität der 

Benutzereinbindung in Abhängigkeit vom Beitrag, den Ressourcen und der Stufe 

des Innovationsprozesses (z. B. Biemans 1992; Brockhoff 1998; Gruner, Homburg 

1999; Kohn, Niethammer 2002; Lettl 2004). Einer der kritischen Punkte zur Erzielung 

der Vorteile der Kundeneinbindung in die Produktentwicklung ist ein Verständnis 

für die jeweils passende Form der Einbindung. In Abhängigkeit von der 

Intensität der Einbindung ändert sich der damit verbundene Aufwand nicht nur in 

zeitlicher Hinsicht. Ein Hersteller, welcher nicht zwischen verschiedenen Typen der 

Kundeneinbindung unterscheidet, wird am Ende genauso viel Zeit für das Management 

unwesentlicher Beziehungen aufbringen, wie für das lohnenderer Beziehungen. 

Es gilt also sicherzustellen, dass der am besten passende Partner zum richtigen 

Zeitpunkt mit der richtigen Intensität der Einbindung und mit der am besten passenden 

Form des Managements zum Einsatz kommt (Wynstra, Pierick 2000). 

Eine entscheidende Rolle bei der Kundeneinbindung spielen, so wie bei jeder Art 

von Partnerschaft, die Beziehungsvariablen. Die wichtigsten in der Literatur besprochenen 

Einflussfaktoren auf die Beziehung zwischen Hersteller und Benutzer 

sind Commitment und Vertrauen. Morgan und Hunt (1994) vergleichen erfolgrei- 

21


che Allianzen mit Ehen und betonen, dass beide nicht einfach passieren, sondern 

Commitment zu ihrem erfolgreichen Bestehen benötigen und durch Misstrauen zerstört 

werden können. Nur basierend auf Vertrauen und Commitment lernen Firmen, 

dass durch koordinierte und gemeinsame Anstrengungen Ergebnisse erzielt werden 

können, welche diejenigen bei weitem übertreffen, welche eine Firma alleine erzielen 

kann (z. B. Anderson, Narus 1990; Jassawalla, Sashittal 1998; Diller, Ivens 

2004). Der Aufbau und die Pflege des Vertrauens resultieren aus häufiger Kommunikation 

zwischen den Partnern und dem Glauben an die Verlässlichkeit und Integrität 

des anderen. Diese Eigenschaften werden verbunden mit Konsistenz, Kompetenz, 

Ehrlichkeit, Fairness, Verantwortung, Hilfsbereitschaft und Uneigennützigkeit 

des Partners (z. B. Morgan, Hunt 1994; Littler, Leverick et al. 1995; Buttle 1996). 

Vertrauen wird auch durch die Aufforderung zur Interaktion gefördert, welche zur 

Entwicklung zwischenmenschlicher Verknüpfungen zwischen den einzelnen Mitarbeitern 

des Herstellers und des Kunden führt (Hutt, Stafford 2000). Zusätzlich fördern 

starke interpersonelle Beziehungen auch den Austausch von Informationen. 

Organisationen fürchten eine opportunistische Ausbeutung dann weniger, wenn sie 

mit Partnerfirmen ein hohes Niveau an „Embeddedness“ teilen (vgl. Hoecht, Trott 

1999; Rindfleisch, Moorman 2001). 

Der menschliche Aspekt ist wesentlich für alle Beziehungen und so sind die Handlungen 

und Commitments der Menschen, welche in eine kollaborative Beziehung 

involviert sind elementar für deren Erfolg (Bruce, Leverick et al. 1995). Es kann einen 

fundamentalen Einfluss auf den Erfolg des Projektes haben, bestimmte Individuen 

dazu zu motivieren, eine aktive Rolle in der Entwicklung zu übernehmen. 

Zahlreiche Autoren verweisen auf Einzelpersonen (sowohl vom Hersteller als auch 

von Kundenfirmen), welche in der Lage sind, Unterstützung zu gewinnen, Hindernisse 

zu überwinden und durch ihren Willen und ihre Energie als „Produktchampions“ 

das Entwicklungsprojekt zur Vollendung zu treiben (Howell, Higgins 1990; 

Frey 1991; Biemans 1992; Markham, Griffin 1998). Darüber hinaus betonen Tidd, 

Bessant et al. (2001) die Wichtigkeit der Identifizierung anderer Schlüsselpersonen 

wie organisatorischer Sponsoren, Teammitglieder und „Geschäftserneuerer“ (vgl. 

dazu auch das Promotorenmodell von Hauschildt (z. B. Hauschildt, Kirchmann 

2001)). Die Summe all dieser zwischenmenschlichen Faktoren wird im Sinne einer 

umfassenden Interaktion mit dem Kunden auch unter dem Begriff Beziehungsmanagement 

zusammengefasst (z. B. Belz 1998; Alt, Puschmann et al. 2005). 

Gegenseitigkeit und Reziprozität wurden in der Literatur als wesentlicher Bestandteil 

jeder Kollaboration identifiziert (z. B. Biemans 1992; Morgan, Hunt 1994; 

Goodman, Fichman et al. 1995; Hutt, Stafford 2000). Unzufriedenheit und Ärger 

können entstehen, wenn eine Seite glaubt, dass ihr Beitrag zur Neuproduktentwick-


lungsbeziehung den der anderen Seite bei weitem übersteigt. Ziel muss es daher 

sein, dass auf einer von beiden anerkannten fairen Basis beide Seiten zusätzlichen 

Nutzen erhalten (Bruce, Leverick et al. 1995). 

Kommunikation ist ein zentraler Punkt bei der Verbindung von Menschen und darauf 

aufbauend beim Aufbau von Beziehungen. Der Kommunikationsprozess liegt 

als wesentliche Voraussetzung den meisten Funktionen einer Organisation zugrunde. 

Es ist daher notwendig, eine Atmosphäre zu schaffen und zu erhalten, welche 

häufiger und rechtzeitiger Kommunikation dienlich ist. Nur dadurch wird eine effektive 

und effiziente Koordination und Steuerung der Aktivitäten, Verantwortlichkeiten 

und Menschen innerhalb der Hersteller-Kunden-Beziehung möglich (z. B. 

Håkansson 1987; Biemans 1992; Bruce, Leverick et al. 1995; Littler, Leverick et al. 

1995; Mohr, Spekman 1996). Reguläre Kommunikation (z. B. Beratungen auf allen 

Stufen oder Fortschrittsberichte) reduziert Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten der 

Beziehung durch das Erreichen eines gemeinsamen Verständnisses der Ziele und 

Intentionen der Partnerschaft (vgl. Conway 1995; Hutt, Stafford 2000). Dadurch 

dient Kommunikation zwischen dem Hersteller und dem Kunden dem Aufbau von 

Vertrauen und zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Mitgliedern beider 

Unternehmen. Dies führt zu einem höheren Grad an Gegenseitigkeit und Nähe sowie 

zu vermehrtem Austausch von sensiblen Informationen zwischen den Beziehungspartnern 

(z. B. Tidd 1995; Rindfleisch, Moorman 2001). Versteckt liegende 

Ängste, Bedenken, Spannungen oder Konflikte können nur dann im Guten gelöst 

werden, wenn eine Beziehung durch qualitativ hochwertige Kommunikationsflüsse 

charakterisiert ist (Mohr, Spekman 1996). 

Ein zentraler Aspekt der Zusammenarbeit und damit vor allem auch der Kommunikation 

von Teams im Innovationsprozess ist die räumliche Dimension (vgl. Allen 

1991). Wie Gassmann (1997) gezeigt hat, bestimmt die Dezentralität wesentlich die 

Organisationsformen und das Management der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. 

Dies gilt nicht nur für firmeninterne Konstellationen, sondern auch für die 

Einbindung Externer (z. B. Kunden) in den Innovationsprozess. Wichtige Determinanten 

zur Auswahl der richtigen Organisationsformen sind der Innovationsgrad, 

die Art des Projektes, der schwerpunktmässig übertragene Wissenstyp und die Bündelung 

funktionaler und technologischer Ressourcen (Gassmann, von Zedtwitz 

2003). Erst die Berücksichtigung dieser Faktoren für die jeweilige Situation ermöglicht 

eine Entscheidung, ob überhaupt und wie Kunden in den Innovationsprozess 

eingebunden werden können. 

Das Controlling der Beziehung über Audits und reguläre Fortschrittsberichte wird 

ebenfalls als notwendig für den Erfolg von Entwicklungskooperationen für neue 

23


Produkte angeführt (z. B. Bruce, Leverick et al. 1995; Hutt, Stafford 2000; Brockhoff 

2002). Audits sind in diesem Zusammenhang besonders wertvoll bei der Identifizierung, 

Isolation und Berichtigung etwaiger Probleme in der Partnerschaft. Ein 

zusätzlicher Vorteil dieser Fortschrittsberichte liegt darin, dass sie zur regelmässigen 

Kommunikation beitragen und ein Umfeld entsteht, in dem sich jeder Partner 

verpflichtet fühlt, vorher getroffene Übereinkünfte einzuhalten (Hutt, Stafford 

2000). 

2.1.3 Grundlagen auf Kundenseite 

Charakteristika des Kunden haben ebenfalls Einfluss auf den Erfolg der gemeinschaftlichen 

Produktinnovation. Im Speziellen sind dies Faktoren wie die relative 

Grösse der beiden Parteien (z. B. Millson, Raj 1996; Murphy, Kumar 1996), die finanzielle 

Attraktivität des Kunden (z. B. Gruner, Homburg 2000), der Ruf des Kunden 

(z. B. Gansen 1994; Brockhoff 1998; Hoecht, Trott 1999; Kelley, Littman et al. 

2001), die technologische Expertise bzw. das Wissen und die Fähigkeiten des Kunden 

(z. B. Shaw 1985; Håkansson 1987; de Bont, Schoormans 1995; Littler, Leverick 

et al. 1995; Schoormans, Ortt et al. 1995; Brockhoff 2003), sowie vergangene 

Erfahrungen des Kunden mit partnerschaftlicher Entwicklung (z. B. Bruce, Leverick 

et al. 1995; Littler, Leverick et al. 1995). Johne (1994) warnt davor, dass kooperative 

Hersteller als Subunternehmer für Schlüsselkunden enden könnten. Er 

schlägt als Abhilfe vor, verschiedene Kundentypen zu differenzieren. Zahlreiche 

Studien belegen, dass die Bedeutung verschiedener Benutzergruppen aufgrund ihrer 

Charakteristika im Verlaufe des Entwicklungsprozesses variiert (z. B. Biemans 

1992). So unterscheidet z. B von Hippel in seiner Studie über die Entwicklung neuer 

Industrieprodukte zwischen generellen Benutzern und Lead-Usern (von Hippel 

1986). Letztere stellen gerade für die Innovationsfrühphase potenzielle Einbindungspartner 

dar. 2 

Ein wesentlicher Aspekt erfolgreicher Kundeneinbindung ist die Motivation der 

Kunden . Dabei können drei wesentliche Elemente unterschieden werden, nämlich 

materielle Entschädigungen, eine Verbesserung des Produktes und innere Antriebe. 

Die ersten beiden fallen in den extrinsischen Motivationsbereich. An erster Stelle 

sind die finanzielle Entschädigung bzw. sonstige materielle Abgeltung der Aufwendungen 

des Kunden zu nennen. Diese kann beispielsweise die Bezahlung für die 

Beantwortung eines Fragebogens sein. Der zweite wesentliche Aspekt in diesem 

Bereich ist die Erwartung des Kunden nach einer Problemlösung bzw. nach der 

2 Details zur Lead-User-Methode siehe Abschnitte 2.1.1 und 4.2.2.


Verbesserung seiner momentanen Situation. Dieser Aspekt stellt eine der wesentlichen 

Säulen des Lead-User-Ansatzes dar (vgl. z. B. von Hippel 1986). Für den dritten 

Bereich, die intrinsische Seite der Motivationsstruktur des Kunden, kann die 

Open-Source-Softwareentwicklung als Ansatzpunkt für mögliche Erklärungen dienen. 

Neue Untersuchungen zeigen, dass vor allem der persönliche Nutzen (Wissensvermehrung, 

Erhalt besserer und günstiger Software und Spass am Programmieren) 

und Ego-Gratifikation (Wunsch nach Anerkennung, Reputation in der 

Peergroup, Mitarbeit im Team bekannter Programmierer und die angenommene 

Unersetzbarkeit für das Team) Open-Source-Entwickler antreiben (vgl. Perens 

1998; Raymond 1999; Gassmann 2001; Achtenhagen, Müller-Lietzkow et al. 2003; 

von Krogh 2003; von Krogh, von Hippel 2003). Achtenhagen, Müller-Lietzkow 

et al. (2003) weisen darüber hinaus darauf hin, dass auch Karriereüberlegungen wie 

das Zeigen des eigenen Talents oder die Gründung (oder Teilhabe) an Open- 

Source-basierten Unternehmen ebenfalls eine wichtige Rolle spielen. 

Tabelle 1 fasst die wichtigsten Studien zu den betrachteten Forschungsthemen zusammen. 

25


Forschungsthemen Studien 

Grundlagen auf Herstellerseite 

Grundlagen des Integrationsprozesses 

Grundlagen auf Kundenseite 

Übereinstimmung mit 

Strategie 

Verstehen der Kundenbedürfnisse 

Schnittstelle 

F&E/Marketing 

Organisatorischer Lernprozess 

Kompatibilität der Kulturen 

Klare Ziele 

Passende Strukturen 

Form der Einbindung 

Beziehungsvariablen 

Kommunikation 

Räumliche Dimension 

Controlling 

Relative Grösse 

Finanzielle Attraktivität 

Ruf 

Wissen und Fähigkeiten 

Vergangene Erfahrungen 

Motivation 

Biemans 1992; Johne 1994; Campbell, Cooper 1999; Tidd, Bessant et al. 2001 

Biemans 1992; Tomczak, Belz 1994; Atuahene-Gima 1996; Kleinaltenkamp, Dahlke 

1998; Söllner 1998; Maron, VanBremen 1999; Tidd, Bessant et al. 2001; Belz 

2002a, 2002b; Koen, Ajamian et al. 2002 

Souder 1988; Bruce, Biemans 1995; Song, Montoya-Weiss et al. 1997; Jassawalla, 

Sashittal 1998; Song, Thieme et al. 1998; Souder, Song 1998; Norrgren, Schaller 

1999; Kahn 2001; Olson, Walker et al. 2001 

Glazer 1991; Adams, Day et al. 1998; Li, Calantone 1998; Lukas, Ferrell 2000; 

Gassmann, Hipp 2001; Aslanidis, Korell 2003 

Biemans 1991; Bruce, Leverick et al. 1995; Goodman, Fichman et al. 1995; Atuahene-Gima 

1996; Maron, VanBremen 1999; Hutt, Stafford 2000; Kelley, Littman et 

al. 2001 

Tidd 1995; Millson, Raj 1996; Mohr, Spekman 1996; Song, Montoya-Weiss et al. 

1997; Hauschildt 1998 

Pitta, Franzak et al. 1996; Pitta, Franzak 1997; Jassawalla, Sashittal 1998; Prahalad, 

Ramaswamy 2000; Tidd, Bessant et al. 2001; Jeppesen, Molin 2003 

Biemans 1992; Brockhoff 1998; Gruner, Homburg 1999; Wynstra, Pierick 2000; 

Kohn, Niethammer 2002; Lettl 2004 

Anderson, Narus 1990; Howell, Higgins 1990; Frey 1991; Biemans 1992; Morgan, 

Hunt 1994; Bruce, Leverick et al. 1995; Goodman, Fichman et al. 1995; Littler, 

Leverick et al. 1995; Buttle 1996; Belz 1998; Jassawalla, Sashittal 1998; Markham, 

Griffin 1998; Hoecht, Trott 1999; Hutt, Stafford 2000; Hauschildt, Kirchmann 2001; 

Rindfleisch, Moorman 2001; Tidd, Bessant et al. 2001; Diller, Ivens 2004; Alt, 

Puschmann et al. 2005 

Håkansson 1987; Biemans 1992; Bruce, Leverick et al. 1995; Conway 1995; Littler, 

Leverick et al. 1995; Tidd 1995; Mohr, Spekman 1996; Hutt, Stafford 2000; 

Rindfleisch, Moorman 2001 

Allen 1991; Gassmann 1997; Gassmann, von Zedtwitz 2003 

Bruce, Leverick et al. 1995; Hutt, Stafford 2000; Brockhoff 2002 

Millson, Raj 1996; Murphy, Kumar 1996 

Gruner, Homburg 2000 

Gansen 1994; Brockhoff 1998; Hoecht, Trott 1999; Kelley, Littman et al. 2001 

Shaw 1985; von Hippel 1986; Håkansson 1987; Johne 1994; Bruce, Leverick et al. 

1995; de Bont, Schoormans 1995; Littler, Leverick et al. 1995; Schoormans, Ortt et 

al. 1995; Brockhoff 2003 

Bruce, Leverick et al. 1995; Littler, Leverick et al. 1995 

von Hippel 1986; Perens 1998; Raymond 1999; Gassmann 2001; Achtenhagen, 

Müller-Lietzkow et al. 2003; von Krogh 2003; von Krogh, von Hippel 2003 

Tabelle 1: Ausgewählte Perspektiven der Kundenintegrationsforschung


Management der frühen Kundeneinbindung 

Wie in den vorangehenden Abschnitten gezeigt wurde, gibt es eine grosse Zahl an 

Studien aus verschiedenen Forschungsfeldern, welche spezielle Grundlagen der 

Kundeneinbindung in den Innovationsprozess behandeln. Zahlreiche Studien nehmen 

sich auch zum Ziel, einzelne Aspekte des Managements der Hersteller- 

Kunden-Interaktion während der Neuproduktentwicklung zu beschreiben (Biemans 

1991, 1992; Bidault, Cummings 1994; Bruce, Leverick et al. 1995; Mohr, Spekman 

1996; Athaide, Stump 1999; Campbell, Cooper 1999; Johnsen, Ford 2000). Es existieren 

jedoch keine umfassenden Managementmodelle für die Kundeneinbindung in 

den Entwicklungsprozess im Allgemeinen und in seine Frühphase im Besonderen 

(vgl. Lynch, O' Toole 2003). Diese Abwesenheit von Gestaltungsempfehlungen für 

das Management hat ernsthafte Konsequenzen für den Praktiker, beeinflusst doch 

die Art und Weise in der Kundeneinbindung gemanagt wird, die Ergebnisse derselben 

und letzten Endes den Erfolg (z. B. Håkansson 1987). Die Notwendigkeit für 

Managementrichtlinien ergibt sich auch aus der grundlegenden Spannung zwischen 

der Dynamik von Innovationen und der Logik von Partnerschaften. Diese Spannung 

entsteht durch die Gefahr opportunen Verhaltens, des Verlustes geheimer Information, 

von Zuordnungsproblemen bei Eigentumsrechten, des Verlustes an direkter 

Kontrolle über den Entwicklungsprozess sowie aus zusätzlichen zeitlichen und finanziellen 

Belastungen, welche mit dem Management von Partnerschaften einhergehen 

(vgl. Dolan, Matthews 1993; Bidault, Cummings 1994; Littler, Leverick 

et al. 1995). Diese Unsicherheiten bedeuten, dass für eine Optimierung der Kundeneinbindung 

und zur Überwindung der Probleme, welche damit verbunden sind, 

grosse Sorgfalt auf das Management des Prozesses gelegt werden muss (Biemans 

1992; Schilling, Hill 1998; Campbell, Cooper 1999). Dies gilt umso mehr bei den 

im Fokus dieser Arbeit stehenden mittleren bis hohen Innovationshöhen. Radikale 

Innovationsprozesse unterscheiden sich verglichen mit regulären Produktentwicklungsprozessen 

signifikant bezogen auf Struktur und Management. Da radikale Innovation 

im Kern als kreativ und inspiriert betrachtet wird, liegt die Herausforderung 

in der Unterstützung der Entscheidungsprozesse und in der Reduktion der Risiken. 

Veryzer (1998) untersuchte diskontinuierliche Produktentwicklungsprojekte 

und stellte fest, dass die meisten Firmen dafür keine formellen, stark strukturierten 

Prozesse anwenden. Es werden aber trotzdem konsistente Abläufe verfolgt, welche 

jedoch signifikant von denen inkrementeller Projekte abweichen. Generell weisen 

erstere einen explorativeren Charakter auf und sind weniger kundengetrieben. Eine 

ähnliche Gegenüberstellung behandelte O’Connor (1998) mit Fokus auf Methoden 

zum Erwerb und zur Nutzung von marktbezogenem Wissen. Für radikale Entwicklungsprojekte 

sieht sie es als vorteilhaft an, divergentes Denken zu betonen, Ver- 

27


ständnis für die momentane und die zukünftige Benutzungssituation aufzubauen 

und die Interaktion des Kunden mit dem Produkt zu beschleunigen. 

Welche Rolle die Einbindung des Kunden in die frühen Phasen radikaler Innovationsprozesse 

spielen soll und wie diese Integration zu managen ist, wird im Rahmen 

dieser Arbeit untersucht. 

2.2 Ansätze der Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozess 

Wie der vorhergehende Abschnitt gezeigt hat, werden Fragestellungen bezüglich 

Kundennähe, Kundeneinbindung und Kundenintegration aus zahlreichen Blickwinkeln 

und auf unterschiedlichen Abstraktionsebenen betrachtet. Bei der Aufstellung 

der im vorhergehenden Abschnitt aufgearbeiteten Literatur wurde zunächst nicht 

zwischen prinzipiell verschiedenen Herangehensweisen unterschieden, sondern der 

Schwerpunkt auf die Grundlagen der Kundeneinbindung gelegt. Zur Einordnung 

und Fokussierung der vorliegenden Arbeit ist es nun aber notwendig, grundsätzliche 

Typen der Einbeziehung des Kunden im Verlaufe des Innovationsprozesses zu unterscheiden. 

Dies erfolgt einerseits basierend auf den Erkenntnissen der Literaturrecherche 

und andererseits durch Betrachtung und Reflexion bestehender Ansätze aus 

der Praxis. Im ersten Schritt werden die Grundtypen der verschiedenen Organisationsformen 

der Kundeneinbindung im Verlauf des gesamten Innovationsprozesses 

identifiziert. Zur weiteren Vertiefung werden anschliessend drei prinzipielle Formen 

der Kundeneinbindung basierend auf dem Grad der Kundenaktivität eingeführt. 

Gemeinsam ergeben diese Betrachtungen schliesslich eine Landschaft der 

Kundeneinbindung, in die das Untersuchungsfeld der vorliegenden Arbeit eingeordnet 

werden kann. Dieser Ansatz soll eine Übersicht über die verschiedenen Möglichkeiten 

der Interaktion zwischen Hersteller und Kunden ermöglichen sowie der 

thematischen Abgrenzung in Bezug auf die Innovationsprozessphasen und die Aktivität 

des involvierten Kunden dienen. 

Die dabei erarbeiteten Kriterien fliessen durch ihre Verwendung bei der Erstellung 

des Analyserasters auch in die Auswertung der Fallstudien ein. Weiters dienen die 

bei dieser allgemeinen Typologisierung gewonnenen Erkenntnisse als Unterstützung 

bei der Konzeption des konzeptionellen Managementmodells. 

Als grundlegende Struktur des Überblicks der verschiedenen Ansätze der Kundeneinbindung 

dient ein einfaches Trichtermodell des Innovationsprozesses. 3 Prinzi- 

3 Für eine Übersicht verschiedener Modelle des Innovationsprozesses siehe beispielsweise Gerpott (1999).

ANSÄTZE DER EINBEZIEHUNG DES KUNDEN IN DEN INNOVATIONSPROZESS 

piell können vier grundsätzliche Wege unterschieden werden, Kunden einzubeziehen 

bzw. ihre Wünsche und Bedürfnisse während des Innovationsprozesses zu berücksichtigen 

(vgl. Abb. 5). Diese Einteilung erfolgt zunächst ohne Berücksichtigung 

der konkreten Ausgestaltung der Einbeziehung und des tatsächlichen Innovationsbeitrages 

des Kunden. 

Marktforschung 

Innovationsfrühphase 



Frühe Kundenintegration 


Kundenspezifische 

Konfiguration 

Abbildung 5: Ansätze zur Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozess 

Im Folgenden werden die für den Zweck der Einordnung dieser Arbeit wesentlichen 

Aspekte der vier übergeordneten Ansätze – Marktforschung, kundenspezifische 

Konfiguration, Kundenorientierung und frühe Kundenintegration – erläutert. 

29


2.2.1 Marktforschung 

Interaktion mit dem Kunden ist im gesamten Verlauf des Innovationsprozesses 

wichtig. Eine zentrale Rolle spielt der Markt dabei am Anfang aller Geschäftsaktivitäten. 

Ein grundsätzliches Verständnis der Marktbedingungen und -verhältnisse sowie 

der Kundencharakteristika ist entscheidend für den Erfolg jedes neuen Produktes 

(vgl. Ortt, Schoormans 1993; Zaltman 1997; Adams, Day et al. 1998). Unternehmungen 

betreiben daher Marktforschungsaktivitäten (als Teil des gesamten 

Marketingportfolios), welche von Befragungen über Beobachtungen hin zu umfassenden 

Absatz- und Marktanteilsprognosen reichen. Dahinter steht die Grundidee, 

dass der Entwicklungsprozess desto effizienter abläuft, je besser es gelingt, das zu 

entwickelnde innovative Produkt in der frühen Phase der Konzeptfindung marktgerecht 

zu planen (z. B. Schmidt 1996). Marktforschung und Marktprognose beinhalten 

die Gewinnung, Auswertung und Interpretation von Informationen über die jetzige 

und zukünftige Marketingsituation (z. B. Marktchancen und Kundenbedürfnisse) 

– also, generell betrachtet, Wissen über den Kunden und seine Bedürfnisse 

(z. B. Tauber 1974; Scheer 1983; Meffert 1986; Ortt, Schoormans 1993; Tomczak, 

Belz 1994; Tomczak, Reinecke 1994; Zaltman 2003; Belz 2004). Methoden, Marktinformationen 

zu erhalten und zu verwenden – zusammengefasst im Begriff Marktlernen 

(„Market Learning“) –, spielen eine Schlüsselrolle in jedem erfolgreichen 

Neuproduktentwicklungsprojekt. Beispiele für Marktforschung reichen von der 

Sammlung von Point-of-Sales-Daten hin zu speziellen Methoden zur Erhebung von 

spezifischen Marktinformationen. So verwendet beispielsweise die Migros, eine 

grosse Schweizer Handelskette, ihre „Cumulus“ Stammkundenkarten zur Gewinnung 

von Informationen zur Optimierung des Produktportfolios und ihrer Verkaufsstrategie. 

Endress&Hauser, ein schweizerisches High-Tech-Unternehmen auf dem 

Gebiet der Flüssigkeitsmessung, setzt zur Erlangung des notwendigen Marktwissens 

auf einen Experten, welcher permanent das Marktumfeld mittels Patentrecherchen, 

Marktdatenanalysen, Beobachtung der Geschäftsprozessentwicklung bestehender 

und potenzieller Kunden sowie Messe- und Konferenzbesuchen analysiert. 

Aus den gesammelten Daten und Informationen wird ein monatlicher Bericht erstellt, 

welcher auf Geschäftsleitungsebene vorgestellt und diskutiert wird. 4 

In einem linearen Modell des Innovationsprozesses, wie in Abbildung 5 dargestellt, 

sind derartige Aktivitäten ganz am Anfang, d. h. am linken Rand der Frühphase des 

Innovationsprozesses angesiedelt. Diese klassischen Marketingaktivitäten zur Unterstützung 

der Entwicklung und des Vertriebes kundenorientierter Produkte und 

Serviceangebote bilden eine wichtige Standardaktivität jeder Unternehmung, wer- 

4 Interview Endress&Hauser.


den allerdings im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet. Deren Fokus liegt 

im eigentlichen Zentrum der Frühphase sowie der Auswahl einzelner spezieller 

Kunden (im Gegensatz zum „Gesetz der grossen Zahl“, welches den meisten klassischen 

Marktforschungsaktivitäten zugrunde liegt). Marktforschung soll keinesfalls 

durch frühe Kundenintegration ersetzt werden, sondern spielt eine wesentliche Rolle 

für das Management der Frühphase des Innovationsprozesses und unterstützt den 

in dieser Untersuchung vorgestellten Ansatz beispielsweise bei der Auswahl spezieller 

Kunden. 

2.2.2 Kundenspezifische Konfiguration 

Auch am anderen Ende des Innovationsprozesses, während und nach der Neuproduktentwicklung, 

finden klassische Marketing- und Verkaufsaktivitäten statt, um 

das neue Produkt in den Markt einzuführen. Daneben entwickelt sich ein starker 

Trend hin zu Konfigurationswerkzeugen mit denen gewisse Eigenschaften neuer 

Produkte an spezielle Kundenbedürfnisse angepasst werden können. Die Grundüberlegung 

dahinter ist die Schaffung individualisierbarer Produkte, um durch die 

Realisierung von speziellen Präferenzen der Kunden, Kundeninnovationen zu ermöglichen. 

Da diese Individualisierung erst im späten Teil des Innovationsprozesses 

stattfindet, ist sie hauptsächlich auf die Konfiguration bestehender Module oder 

Designelemente – aufgesetzt auf standardisierte Produktplattformen – beschränkt. 

Die eigentliche Innovation aus technischer Hinsicht (und damit bezüglich der Kernkompetenz 

des Herstellers) passiert schon davor, nämlich im Rahmen der vorgelagerten 

Innovationsprozessphasen des Herstellers. 

Instrumente zur Realisierung kundenspezifischer Konfigurationen reichen vom 

Plattformmanagement zur Entwicklung kostengünstiger Produktvariationen, über 

„Mass Customization“ vor allem in den B-2-C Märkten, (Krubasik 1988; Piller, 

Stotko et al. 2003) bis hin zu „User Toolkits for Innovation“ (z. B. von Hippel, Katz 

2002). Letztere stellen die bisher letzte Entwicklung eines Trends dar, welcher in 

der Verwendung neuer IT-Tools zur Unterstützung der Kundenintegration liegt. 

Dazu werden in der Literatur verschiedene Ansätze beschrieben, wie neue Computeralgorithmen 

bzw. Softwareanwendungen genutzt werden können. So wird die so 

genannte „Co-Creation“ (Prahalad, Ramaswamy 2002), die Beteiligung der Kunden 

bei der Entwicklung ihres „eigenen“ Produktes, in den meisten Fällen überhaupt 

erst durch IT-Technologie ermöglicht. Beispielsweise können Kunden in „Virtual 

Collaboration Spaces“ elektronische Abbilder physischer Produkte betrachten und 

kritisieren (Paustian 2001; Dahan, Hauser 2002; Nambisan 2002). Die „User Toolkits 

for Innovation“ sind eine aktuelle, noch weiter gehende Entwicklung, durch die 

der Kunde in die Lage versetzt wird, selbstständig eine Serie von Entwicklungs- 

31


kreisläufen durchzuführen, um seine gewünschte Konfiguration herauszufinden 

(Seybold 2001; von Hippel 2001b; Thomke, von Hippel 2002). Kunden können, 

mithilfe IT-basierter vom Hersteller entwickelter Baukästen, ihre eigenen Produktkonfigurationen 

im Rahmen eines vorgegebenen Lösungsraumes kreieren. Kombiniert 

mit Informationen über die Eigenschaften der einzelnen Komponenten und 

Module sowie über die einschränkenden Rahmenbedingungen der Produktion können 

solche Werkzeuge kosten- und zeitintensive Iterationsschleifen zwischen Hersteller 

und Kunde eliminieren. Aufgrund der geforderten Modularisierbarkeit und 

Virtualisierbarkeit kommen allerdings nur bestimmte Märkte und Produkte für diesen 

revolutionären Ansatz infrage (vgl. Billington 1998; Thomke, von Hippel 

2002). 

Sehr eng verwandt und bereits weiter verbreitet, meistens jedoch auf die Konsumentenmärkte 

(B-2-C) beschränkt, ist die „Mass Customization“. Basierend auf einem 

flexiblen Produktionssystem, modularer Produktgestaltung und hoch vernetzten 

Konfigurationswerkzeugen werden Endverbraucher in die Lage versetzt, ihre 

ganz persönlichen Produkte zusammenzustellen (Piller, Stotko et al. 2003). Adidas, 

ein deutscher Sportartikelhersteller, hat beispielsweise eine erfolgreiche „My- 

Adidas“-Produktlinie zur Konfiguration individueller Sportschuhe in den Markt 

eingeführt. 

2.2.3 Kundenorientierung 

Betrachtet man die Einbeziehung der Kunden aus einer allgemeinen, übergeordneten 

Perspektive, so zeigt sich, dass unter dem Begriff der Kundenorientierung eine 

grundsätzliche Ausrichtung auf den Kunden als Klammer über den Verlauf des gesamten 

Innovationsprozesses gesehen werden kann. Peters und Watermann (1982: 

157) nennen diese Grundhaltung Kundenfixierung und beschreiben sie als ein 

scheinbar völlig übersteigertes Bemühen um Qualität, Zuverlässigkeit oder Service 

(„a seemingly unjustifiable overcommitment to some form of quality, reliability, or 

service“). Dieser Ansatz setzt auf einer generellen marktorientierten Grundausrichtung 

während des gesamten Produktlebenszyklusses auf und verlangt eine spezielle 

Geisteshaltung des Herstellers. Aufgrund dieser Grundcharakteristiken wird Kundenorientierung 

zur notwendigen Voraussetzung aller anderen Ausprägungen der 

Einbeziehung von Kunden. Im Unterschied zu diesen liegt der Fokus bei der generellen 

Kundenorientierung allerdings auf traditionellen Geschäftszielen und nicht 

primär auf Aspekten der Produktinnovation. Ganz deutlich wird dies am umfassenden 

Beziehungsmarketingansatz in B-2-B-Märkten (vgl. Krapfel Jr., Salmond et al. 

1991; Belz 1998; Kotler 1999; Belz, Müllner et al. 2004; Diller, Ivens 2004).


Homburg (2000) hat das Konstrukt Kundennähe detailliert untersucht und herausgefunden, 

dass es aus den beiden Säulen der Kundennähe im Leistungsangebot sowie 

der Kundennähe des Interaktionsverhaltens aufgebaut ist. Kundenbeziehungsmanagement 

(CRM) stellt eine im stetigen Wachstum begriffene IT-gestützte Manifestation 

dieses Ansatzes dar (vgl. z.B. Gibbert, Leibold et al. 2002; Rapp 2002; Alt, 

Puschmann et al. 2005). Durch gezielte Aufbereitung kundenbezogener Informationen 

wird ein enger Kundenkontakt über die gesamte Wertschöpfungskette eines 

Produktes ermöglicht. Neben dieser direkten Verbindung zu einzelnen Kunden bzw. 

Kundengruppen, kann auf einer übergeordneten strategischen Ebene die so genannte 

Marktorientierung unterschieden werden. Betrachtet man dieses Konstrukt genauer, 

so zeigt sich seine übergeordnete Bedeutung für alle Marketingaktivitäten. 

Prinzipiell beruht Marktorientierung auf dem Niveau auf dem (1) Geschäftseinheiten 

Kundeninformationen erlangen und verwenden, (2) einen auf diesen Informationen 

basierenden strategischen Plan entwickeln und (3) diesen Plan implementieren, 

um auf Kundenwünsche zu reagieren (Ruekert 1992). Alle Stammkundenloyalitätsprogramme 

stellen Umsetzungen dieser Gedanken dar. Lufthansa, die grösste 

deutsche Fluglinie, offeriert beispielsweise ein sehr erfolgreiches Vielfliegerprogramm 

namens „Miles & More“. Für die Fluglinie liegt der Nutzen dabei im 

engen Kontakt zu ihren wichtigsten und treuesten Kunden, welche sie gleichzeitig, 

der Grundidee aller Stammkundenkarten folgend, an sich bindet. Den Kunden bietet 

die Programmteilnahme einerseits das Gefühl einer erhöhten Wertschätzung durch 

Lufthansa und andererseits gezielte Informations- und Servicevorteile. 

2.2.4 Frühe Kundenintegration 

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem Kern der Innovationsfrühphase und den dort 

angesiedelten Potenzialen einer Kundenintegration. Ähnlich wie die frühe Integration 

der Zulieferer auf der Seite des Beschaffungsmarktes, wird nun für die nachgelagerte 

Seite der Wertschöpfungskette das Konstrukt der frühen aktiven Kundenintegration 

(im Folgenden kurz frühe Kundenintegration genannt) für die Integration 

von Kunden in den frühen Innovationsprozess eingeführt. Dieses definiert sich 

durch drei Hauptcharakteristika: 

Integration von Kunden, Kunden der Kunden oder Intermediären zum Kunden 

(d. h. aller Partner der nachgelagerten Wertschöpfungsseite) 

in die Frühphase des Innovationsprozesses (das so genannte Fuzzy Front 

End FFE), 

33


ausgezeichnet durch eine aktive Rolle des Kunden und damit eine Interaktivität 

(im Gegensatz zu den meisten anderen Methoden und Ansätzen der Kundeneinbindung 

im Verlaufe des Innovationsprozesses). 

Hersteller betreiben frühe Kundenintegration, um die Leistung ihres Innovationsprozesses 

mithilfe ausgewählter Kunden zu verbessern. Das übergeordnete Integrationsziel 

liegt dabei in einer Erzielung besserer Innovationsresultate durch eine Erhöhung 

von Prozesseffektivität und -effizienz. Das Ergebnis stellen Ideen mit höherem 

Markt- und Geschäftspotenzial dar (vgl. von Hippel 1988; Lilien, Morrison 

et al. 2002; Lettl 2004). 5 

Der bekannte Lead-User-Ansatz von von Hippel (1976; 1977; 1988) fällt unter diese 

Definition (siehe Abschnitte 2.1.1 und 5.2.2). Im Gegensatz zu den oben beschriebenen 

Herangehensweisen, welche vor allem auf das Wissen über den Kunden 

konzentriert sind, spielt für die frühe Kundenintegration das Wissen des Kunden 

die Hauptrolle. Das dahinter liegende Rational ist eine Integration der Kunden 

durch die Übertragung spezieller Anteile am Innovationsprozess – und damit am 

Wissensgenerierungsprozess – auf den Kunden. Dieser wird dadurch zu einem aktiven 

Mitspieler bei der Innovationsentstehung. Die frühe Kundenintegration deckt 

alle Phasen der Innovationsfrühphase 6 ab und zeigt verschiedene Ausprägungen, 

welche sich durch verschiedene Kundenbeiträge und 

-rollen auszeichnen sowie spezielle Aktivitäten des Herstellers verlangen. 

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird von den grundsätzlichen Möglichkeiten der 

Kundeneinbeziehung nur mehr die frühe Kundenintegration betrachtet. Zur Präzisierung 

der Einordnung dieser Untersuchung wird im nächsten Schritt neben dem 

Verlauf des Innovationsprozesses die Kundenaktivität als zweiter Gliederungsparameter 

eingeführt. 

Gliederungsmerkmal Grad der Kundenaktivität 

Die Frage inwieweit ein einbezogener Kunde eine passive oder aktive Rolle einnimmt, 

ist wesentlich für eine genauere Betrachtung der verschiedenen Grundtypen 

der Kundeneinbindung. Biemans (1992) schlägt vor, das Ausmass der Kundeneinbindung 

als Kontinuum darzustellen, welches von einer nicht interaktiven Beziehung 

zu einer gemeinsamen Durchführung von Aktivitäten reicht. In ähnlicher Wei- 

5 Der Begriff Idee wird hier in einer allgemeinen, umfassenden Bedeutung verwendet und nicht als Ergebnis 

eines speziellen Ideengenerierungsabschnittes der Innovationsfrühphase. 

6 Siehe zu verschiedenen Modellen der Frühphase beispielsweise Bacon und Beckman (1994), Khurana und 

Rosenthal (1997), Kim und Wilemon (2002) oder Herstatt und Verworn (2003). Für diese Arbeit wurde 

das Modell von Koen, Ajamian et al. (2001) als Grundlage gewählt (vgl. hierzu Abschnitt 5.1.3).


se betrachten Athaide und Stump (1999) Produktentwicklungspartnerschaften für 

neue Produkte mit Kunden zwischen zwei Extrempolen, nämlich den einseitig vom 

Verkäufer geführten Interaktionen und den zweiseitigen Kooperationen. Das niedrigste 

Niveau der Beteiligung von Kunden zeichnet sich durch niedriges Commitment 

von beiden Seiten aus, während eine zweiseitige Produktentwicklungspartnerschaft 

ein starkes Commitment beider Seiten zum Entwicklungsprojekt beinhaltet. 

Der Hersteller kann also als übergeordnetes Ziel der Kundeneinbindung einerseits 

eine einseitige Informationsbeschaffung oder aber andererseits eine aktive Beteiligung 

des Kunden am Innovationsprozess anstreben. 

Basierend auf diesen Überlegungen wird zunächst der übergeordnete Begriff Kundeneinbindung 

eingeführt. Unter Kundeneinbindung sollen, im weitesten Sinne aufgefasst, 

alle Aktivitäten verstanden werden, welche zu einer Beeinflussung des 

Entwicklungs- bzw. Innovationsprozesses durch Wissen über sowie von Kunden 

oder durch direkte Kundenbeiträge im Rahmen gemeinsamer Aktivitäten führen. 

Eine Ebene darunter werden je nach Aktivitätsgrad des eingebundenen Kunden drei 

Grundtypen unterschieden – Kundenbeobachtung, Kundenbeteiligung und Kundenintegration. 

7 

Die Kundenbeobachtung, mit dem geringsten Grad an Kundenaktivität, zielt auf ein 

besseres Verständnis der Marktseite, um daraus bessere Entwicklungsvorgaben ableiten 

zu können. Dem Kunden fällt dabei eine ausschliesslich passive Rolle zu, seine 

Loyalität kann, falls überhaupt, nur durch Kundenbindungsprogramme sichergestellt 

werden. Diese Arten der Kundeneinbindung wird beispielsweise durch das 

Anlegen von Datenbanken mit Verkaufsdaten betrieben. 

Als zweite Form hat sich die Kundenbeteiligung etabliert. Ziel dabei ist es, die 

Kunden direkt in Form von Befragungen, Interviews oder Anwendungsstudien zu 

involvieren und dadurch die gewünschten Informationen zu erhalten. Die Kunden 

agieren noch immer in einer passiven Rolle, auch wenn sie an der Bereitstellung der 

Informationen beteiligt sind. Die Initiative geht aber nach wie vor ausschliesslich 

vom Hersteller aus, sodass noch nicht von einer wirklichen Partnerschaft gesprochen 

werden kann. Ein Beispiel für die Betrachtung des Anwendungsumfeldes eines 

Produktes ist die von Leonard und Rayport (1997) unter dem Begriff „Empathic 

Design“ vorgeschlagene Methode. 8 Die Vorteile liegen in genaueren Vorgaben für 

die Produktentwicklung und einer erhöhten Kundenloyalität, da die – im Sinne der 

7 Diese Definitionen wurden zur besseren Verständlichkeit aufgestellt. Entsprechend der Fokussierung dieser 

Arbeit wird im weiteren Verlauf entweder der Übergriff Kundeneinbindung im allgemeinen Zusammenhang 

oder die spezifische Bezeichnung Kundenintegration verwendet. 

8 Siehe dazu auch die Literaturübersicht in Abschnitt 2.1. 

35


vorliegenden Arbeit immer noch passive – Rolle des Kunden durch seine direkte 

Ansprache aufgewertet wird. Das Qualitiy Function Deployment (QFD) verkörpert 

ebenfalls dieses Rational. Es zielt darauf ab, die Produktqualität durch eine möglichst 

gute Übersetzung der Kundenwünsche in die Sprache der Entwicklungsabteilung 

zu erhöhen (vgl. Hauser, Clausing 1988; Griffin, Hauser 1993; Schmidt 1996; 

Herrmann, Huber et al. 2000). 

Ziel dieser Arbeit ist es, die dritte Möglichkeit der Kundeneinbeziehung, die 

Kundenintegration näher zu betrachten. Der wesentliche Unterschied zu den beiden 

ersten Konzepten ist die nun aktive Rolle des Kunden. Der Hersteller setzt sich zum 

Ziel, diesen Rollenwechsel seiner Kunden zu realisieren, um dadurch deren 

Wissenspotenzial zu aktivieren und sie als „Mit-Entwickler“ in den Innovationsprozess 

zu integrieren. Bei dieser Form kommt es auf der Suche nach besseren, 

innovativeren Produkten zu einer gemeinsamen Wertschöpfung mit dem Kunden. 

Zusätzlich steigt mit der neuen Rolle auch die Zufriedenheit derartig eingebundener 

Kunden. 

Eine Gegenüberstellung dieser drei Möglichkeiten der Einbeziehung von Kunden 

zeigt Tabelle 2.


Kundenbeobachtung Kundenbeteiligung Kundenintegration 

Grundsatz Je mehr man über seinen 

Kunden weiss, desto besser 

kann man für ihn entwickeln! 

Grundprinzip Datensammlung über 

Kundenbedürfnisse und 

Kaufverhalten 

Ziele Besseres Verständnis der 

Marktseite; die Erstellung 

eines möglichst scharfen 

Bildes des Zielkunden 

Informationsquellen 

Rolle des 


Rolle des 

Herstellers 

Datenbanken, Verkaufsdaten 

Passive Rolle; Empfänger 

des Produktes 

Versuch, Kundenloyalität 

sicherzustellen 

Stärken Verständnis des vergangenen 

Kundenverhaltens 

Schwächen Nur indirekte Informationen 

bergen Gefahr von 

Fehlinterpretationen 

Da der Kundenwunsch 

das höchste Entwicklungsziel 

ist, muss man 

den Kunden direkt nach 

seinen Bedürfnissen fragen! 

Kundenwünsche, 

-bedürfnisse und 

-vorlieben werden direkt 

abgefragt 

Die Stimme des Kunden 

zu hören; Entdeckung 

versteckter Bedürfnisse 

durch Betrachtung der 

Produktverwendung 

Interviews, Umfragen, 

Ton- und Videoaufzeichnungen 

Noch immer passive, aber 

wichtige Rolle als Informationsquelle 

Auswahl geeigneter Kunden 

und falls vorteilhaft 

Aufbau langfristiger Beziehungen 

Genauere Produktentwicklung; 

erhöhte Kundenloyalität 

Erfahrungshorizont des 

durchschnittlichen Kunden 

ist beschränkt 

37 

Aktiviere implizites Wissen 

und versteckte Bedürfnisse 

durch eine Öffnung 

des Innovationsprozesses 

für den Kunden! 

Kunden werden zu „Mit- 

Entwicklern“ und ihr volles 

Wissenspotenzial genutzt. 

Gemeinsame Wertschöpfung 

durch Zusammenarbeit 

mit dem Kunden 

Wissen, Kreativität und 

Erfahrung des Kunden 

Aktive Rolle; Partner im 

Wertschöpfungsprozess 

Rollenwechsel durch Emanzipation 

weg vom 

Produktempfänger hin 

zum aktiven „Mit- 

Entwickler“ 

Bessere, innovativere 

Produkte mit verkürzter 

Time-to-Market; erhöhte 

Kundenzufriedenheit 

durch aktive Rolle 

Risiko des Kompetenzverlustes 

des Herstellers 

Tabelle 2: Charakteristika unterschiedlicher Formen der Kundeneinbindung in der 


Eine nähere Betrachtung der Kundenintegration zeigt drei prinzipielle Ausprägungen: 

Ausschliesslich vom Produzenten getrieben sind die ungerichteten Herstellerinitiativen 

(z. B. Ernst, Schnoor 2000). Ziel ist es, aktive Kundenreaktionen, wie


Feedback oder Innovationsideen zu initiieren. Hersteller können beispielsweise 

Produkte auf Messen vorab ankündigen, welche noch gar nicht bzw. noch nicht 

komplett, entwickelt wurden. Im Dialog mit den Kunden werden dabei Informationen 

generiert, um die Entscheidung über eine Weiterentwicklung zu treffen bzw. 

deren Verlauf zu ändern. Es besteht aber auch die Möglichkeit, Kunden direkt nach 

ihren Innovationsideen zu fragen. Dies kann beispielsweise über eine Internetplattform 

erfolgen, welche es den Kunden ermöglicht, Ideen und Produktvorschläge an 

den Hersteller zu senden. Wesentliche Fragen, welche unter anderem dabei gelöst 

werden müssen, sind solche nach dem geistigen Eigentum. Manche Firmen, beispielsweise 

der amerikanische Werkzeughersteller DeWalt, verlangen die Zusendung 

einer gefaxten Verzichtserklärung, bevor sie Ideen auf dem elektronischen 

Weg akzeptieren. Alle Vorgehensweisen dieses Konzeptes haben gemeinsam, dass 

eine aktive Teilnahme vonseiten des Kunden notwendig ist, diese jedoch nicht gezielt 

ausgewählt werden. Die Interaktionsintensität ist typischerweise niedrig und 

das übermittelte Wissen beinahe ausschliesslich expliziter Natur. 

Auf der Seite der kundengetriebenen Ausprägungen stellen spontane Kundeninitiativen 

die einfachste Form dar. Dabei handelt es sich um Beschwerden oder Anregungen, 

welche ein Kunde ohne direkten Anstoss durch den Hersteller an diesen 

übermittelt. Alle gängigen Kommunikationswege können dafür genutzt werden. 

Auch hier handelt es sich um eine Interaktion niedriger Intensität, da in den meisten 

Fällen nur einmalige, kurze Kontakte zwischen Kunde und Hersteller bestehen. Aus 

der Sicht des Herstellers ist die Frage der Verwertbarkeit dieser Kundeninputs für 

den Innovationsprozess interessant, steht allerdings nicht im Fokus der vorliegenden 

Arbeit. 

Der Schwerpunkt liegt vielmehr auf der dritten Form der Kundenintegration, der 

auf persönliche Interaktion abzielenden gerichteten Herstellerinitiative. Diese geht 

auf eine Initiative des Herstellers zurück und spricht im Gegensatz zur 

ungerichteten Initiative gezielt einzelne Kunden an. Es werden die zu einer 

anstehenden Problemlösung passenden Kunden gesucht und in den 

Problemlösungsprozess integriert. Dies kann beispielsweise durch die Lead-User- 

Methode erfolgen, bei der Kunden, welche den entsprechenden von von Hippel 

(1986) beschriebenen Kriterien genügen, ausgewählt und zu speziellen Workshops 

eingeladen werden. Es kommt zu einer hohen Interaktionsintensität und in vielen 

Fällen zum Austausch sowohl von implizitem als auch explizitem Wissen (z. B. in 

Form von Berechnungen oder Prototypen). 

Die vorhergehenden Ausführungen zu den beiden Gliederungsebenen sind in Abbildung 

6 zusammengefasst.


Aktivität des Kunden 

Ausrichten 

der Wertschöpfung 

nach den 


Aktive Kundenteilnahme 

an an der der 

Wertschöpfung 

Kundenbeobachtung 

Kundenbeteiligung 

Kundenintegrationintegration 


Marktforschung 

Frühe 





Entwicklung 


Einfluss auf das Innovationsergebnis 

Kundenspezifische 

Konfiguration 

Abbildung 6: Einordnung der frühen Kundenintegration 

Kommerzialisierung 

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird nur mehr der Bereich der frühen Kundenintegration 

betrachtet. Dabei wird ein spezieller Fokus auf die Ziele und Erwartungen 

gelegt, welche einen Hersteller dazu motivieren, frühe Kundenintegration zu betreiben. 

Es wird gezeigt, dass abhängig vom jeweiligen Herstellerziel spezifische Rollen 

der integrierten Kunden resultieren. Diese Schwerpunktsetzung liefert zunächst 

eine Struktur für die folgenden Überlegungen, vor allem aber leistet sie einen Beitrag 

zur Schliessung einer Lücke der Kundenintegrationsforschung. Bisherige Arbeiten 

mit Fokus auf die durch Kundenintegration zu erwartenden Ergebnisse betrachten 

diese Resultate meist auf einer übergeordneten unspezifischen Ebene, ohne 

die Verbindung zu den resultierenden Rollen der Kunden und den Implikationen für 

die Praxis herzustellen. Es wird gezeigt, dass Herstellerziele und Kundenrollen wesentliche 

Faktoren der Ausformung und des Managements erfolgreicher früher 

Kundenintegration darstellen. 

2.3 Zusammenfassung 

Diese Arbeit ist im Bereich des strategischen F&E-Managements angesiedelt und 

beschäftigt sich im Speziellen mit den Forschungsfeldern Innovationsmanagement 

39


(Management der frühen Innovationsphasen), Neuproduktentwicklung und marktorientierte 

F&E. Darüber hinaus wird der Forschung über Kundeneinbindung in den 

F&E-Prozess besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Dieses Feld stellt keinen geschlossenen 

Bereich dar, sondern wird von Vertretern aller oben erwähnten Bereiche 

sowie zusätzlich des Marketings erforscht. 

Betrachtet man speziell die Kundeneinbindung in die frühen Phasen des Innovationsprozesses, 

so kann festgestellt werden, dass bisherige Untersuchungen zu dieser 

Thematik erhebliche Defizite aufweisen. Ziel dieser Forschungsarbeit ist es, diese 

Defizite zu thematisieren und für ausgewählte Fragestellungen zu ihrer Überwindung 

beizutragen. 

So behandeln die meisten Arbeiten das Thema der Kundeneinbindung im grösseren 

Blickwinkel der Kunden- bzw. Marktorientierung. Dabei ist eine starke Dominanz 

der Marketingperspektive festzustellen. Es werden Ansätze behandelt, welche über 

die Kanäle der Marketingorganisation ein noch besseres Verständnis der Kundenwünsche 

und -bedürfnisse ermöglichen sollen, um danach die Entwicklung neuer 

Produkte entsprechend ausrichten zu können. Mit diesem Hintergrund wird auch die 

Schnittstelle zwischen F&E-Abteilung und Marketing behandelt, jedoch in den 

meisten Fällen, ohne auf einen direkten Kontakt zwischen Kunden und F&E- 

Mitarbeitern des Herstellers einzugehen. 

Betrachtet man die Arbeiten zur Neuproduktentwicklung, so ist ein Fokus auf den 

firmeninternen Entwicklungsprozess festzustellen. Es existiert eine Vielzahl an verschiedenen 

Einteilungen in einzelne Phasen, wobei die Einbindung Externer im 

Verlaufe der Entwicklung bisher vernachlässigt worden ist. Dies gilt im Besonderen 

für die frühen Phasen des Innovationsprozesses, wo die Thematik einer über die 

klassische Marktorientierung hinausgehenden Öffnung gegenüber firmenfremden 

Partnern – mit Ausnahme der Arbeiten von Hippels – erst in den letzten Jahren stärkeren 

Eingang in die Managementforschung gefunden hat. 

Einige Beiträge der Innovationsliteratur konzentrieren sich auf das Ergebnis der 

Einbindung Externer in den Entwicklungsprozess. Dabei werden Erfolgsfaktoren 

der Integration von Kunden untersucht, welche zu besseren bzw. innovativeren 

Produkten führen sollen. Die bestehenden Arbeiten betrachten aber weder die einzelnen 

Gestaltungselemente noch das Management der Kundeneinbindung. Sie fokussieren 

meistens auch auf keine spezielle Phase der Neuproduktentwicklung und 

gehen nicht auf die Besonderheiten der Frühphase ein, welche zwar in ihrer Bedeutung 

für den Innovationserfolg unbestritten ist, oft aber nicht für die Kundenintegration 

empfohlen wird.

ZUSAMMENFASSUNG 

Zahlreiche Beiträge behandeln einzelne Methoden der Kundeneinbindung und beschreiben 

deren Durchführung, Erfolgsfaktoren und Beschränkungen, ohne aber 

zwischen verschiedenen Industrien und Anwendungen zu unterscheiden. In einer 

ähnlichen Weise wie bei den ergebnisorientierten Arbeiten fehlen auch hier zumeist 

Betrachtungen der Managementaspekte der Kundenintegration. 

Als Grundlage der empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit wurden aus 

den relevanten Literaturströmen die wichtigsten strategischen Grundlagen erfolgreicher 

Kundeneinbindung ermittelt, welche in Abbildung 7 zusammengefasst sind. 

41


Herstellerinterne Grundlagen 

Übereinstimmung mit 

Strategie 

Verstehen der Bedürfnisse 

Schnittstelle F&E/Marketing 

Organisatorischer 

Lernprozess 

Grundlagen des 

Integrationsprozesses 

Kompatibilität der Kulturen 

Entwicklung klarer Ziele 

Passende Strukturen 

Form der Einbindung 


Kommunikation 

Räumliche Dimension 

Controlling und Auditing 

Kundenbezogene Grundlagen 

Relative Grösse 

Finanzielle Attraktivität 

Ruf 

Wissen und Fähigkeiten 

Motivation 

Vergangene Erfahrungen 

Abbildung 7: Strategische Grundlagen der Kundenintegration 

Eine nähere Untersuchung der in der Praxis auftretenden Ausprägungen der Kundenintegration 

in die frühe Innovationsphase, der jeweiligen Voraussetzungen sowie 

des Managements der Integration wurden in den bisherigen Untersuchungen 

bislang allerdings vernachlässigt, obwohl eine zunehmende Anzahl an Unternehmen 

eine derartige Öffnung des Innovationsprozesses bereits vollzogen hat oder im 

Begriff steht, sie zu realisieren. Darüber hinaus werden theoretisch fundierte Handlungsempfehlungen 

für das Management vermisst. Da empirische Untersuchungen 

zum Management der Kundeneinbindung in der Innovationsfrühphase bislang fehlen, 

existiert auch noch kein umfassendes Gestaltungsmodell. 

Zusammenfassend kann man also umfangreiche Defizite auf dem Gebiet der frühen 

Kundeneinbindung mit Fokus auf spezielle Industrien, beispielsweise die Investiti-


onsgüterbranche, feststellen. Da gerade diese Fragestellungen durch die in der heutigen 

Zeit notwendige Öffnung des Innovationsprozesses hohe Relevanz aufweisen, 

versucht diese Arbeit, diese Defizite aufzugreifen und mittels eigener Ansätze in 

gewissen Bereichen zu überwinden. Dazu wird das effektive und effiziente Management 

früher Kundenintegration näher betrachtet. Dabei wird ein spezieller Fokus 

auf die Ziele gelegt, welche der Hersteller mit der Kundenintegration verfolgt sowie 

auf die daraus folgenden Kundenbeiträge und -rollen. Darauf aufbauend werden relevante 

Gestaltungsfaktoren für die Organisation und das Management der frühen 

und aktiven Kundenintegration identifiziert und ein konzeptionelles Managementmodell 

als Grundlage konkreter Gestaltungsempfehlungen erstellt. 

Im nächsten Kapitel werden zunächst vier explorative Fallstudien erfolgreicher früher 

Kundenintegration behandelt, welche sowohl die Relevanz der Fragestellungen 

aufzeigen als auch die Ableitung erfolgreicher Lösungsansätze ermöglichen. 

43

44 FALLSTUDIEN DER FRÜHEN KUNDENINTEGRATION 

3 Fallstudien der frühen Kundenintegration 

Der qualitative Forschungsansatz dieser Arbeit ermöglicht Einblicke in das Phänomen 

der frühen Kundenintegration sowie den Aufbau eines tiefer gehenden Verständnisses 

derselben. Dazu werden vier Fallstudien beschrieben und analysiert. 

Beginnend mit einer Aufstellung der für die Auswahl relevanten Gemeinsamkeiten 

werden im Folgenden die einzelnen Fälle anhand eines Analyserasters dargestellt 

und hinsichtlich relevanter Grundlage der frühen Kundenintegration ausgewertet. 

Ein abschliessender detaillierter Fallstudienvergleich ermöglicht dann die Aufstellung 

von Determinanten und Gestaltungsfeldern. Daneben werden auch Hinweise 

auf die konkreten Ausprägungen dieser Felder für erfolgreiche frühe Kundenintegration 

gewonnen. Diese Erkenntnisse bilden die Basis für die vertiefenden Betrachtungen 

der folgenden Abschnitte sowie die Herleitung der Gestaltungsempfehlungen. 

3.1 Gemeinsamkeiten und Auswahlkriterien 

Die Auswahl der Fallstudien erfolgte mit der Intention, Erkenntnisse über das erfolgreiche 

Management der Kundenintegration in die frühen Innovationsphasen zu 

gewinnen. Dabei lag das Hauptaugenmerk neben der prinzipiellen Vergleichbarkeit 

der jeweiligen Innovationsprozesse und einer hohen Innovationsfähigkeit auf der erfolgreichen 

Integration von Kunden in die Innovationsfrühphase. 

Die grundsätzliche Vergleichbarkeit der ausgewählten Kundenintegrationsprozesse 

kann auf Basis der folgenden Gemeinsamkeiten angenommen werden. Zunächst 

wurden alle vier Unternehmen aus einem einheitlichen europäischen Kulturkreis 

ausgewählt, gemäss der Annahme, dass die Firmenkultur bzw. der Kulturkreis der 

betrachteten Einheit die Zusammenarbeit mit den Kunden mitbestimmt. Grundsätzliche 

Unterschiede zwischen westlicher und fernöstlicher Managementpraxis konnten 

so ausgeklammert werden. Alle betrachteten Firmen haben ihren Firmensitz in 

Deutschland, Österreich oder Liechtenstein und damit im deutschsprachigen Raum. 

Ausserdem sind alle ausgewählten Unternehmen Innovationsführer in ihren Märkten 

bzw. Marktsegmenten und unternehmen grosse Anstrengungen, diese Position 

auch in Zukunft zu halten. Eine derartige Innovationsführerstrategie unterscheidet 

sich wesentlich von der Strategie eines „Followers“. So orientiert sich Letztere vor 

allem am Wettbewerb, während Erstere verstärkt innovative Kunden als eine wesentliche 

Innovationsquelle betrachtet (z. B. Specht, Zörgiebel 1985; Schewe 2005). 

Darüber hinaus werden im Branchenschnitt überdurchschnittlich hohe Umsatzanteile 

für die F&E-Aktivitäten aufgewendet. Bezüglich der Branchen erfolgte eine Fo-

GEMEINSAMKEITEN UND AUSWAHLKRITERIEN 

kussierung auf Maschinenbau, Chemie und Elektrotechnik, die hinsichtlich der Phasen, 

Dauer und Produktcharakteristika der F&E- und Innovationsprozesse vergleichbar 

sind. Ein wesentliches Selektionskriterium war die Tätigkeit in B-2-B- 

Märkten. Dies bedeutet, dass die integrierten Kunden in allen Fällen ebenfalls Unternehmen 

und keine Privatpersonen bzw. Konsumenten sind. Ein wesentliches 

Charakteristikum dieser Märkte ist der Umstand, dass die meisten wesentlichen 

Einkaufsentscheidungen über professionelle „Buying Center“ des Kunden abgewickelt 

werden (vgl. z. B. Backhaus 2003). 

Die Erstellung und Analyse der Fallstudien erfolgte primär aus Sicht der F&E- 

Abteilung. Als Ansprechpartner wurden daher Chief Technology Officer (CTO), 

F&E-Manager, Ingenieure oder Leiter spezieller Kundeneinbindungsgruppen auf 

Seite des Produktmanagements ausgewählt. 

Struktur der Datenerhebung und Falldarstellung 

Zur Erhebung der Daten und der ersten Analyse der Einzelfälle wurde ein Raster 

erstellt, welches Elemente aus zweierlei Quellen enthält. Zunächst wurden die 

ersten explorativen Interviews dazu verwendet, Themenblöcke zu bilden, welche 

zur Beschreibung des Phänomens der frühen Kundenintegration geeignet 

erscheinen. Zusätzlich fanden erste Erkenntnisse und grundsätzliche Aussagen aus 

der Aufarbeitung der relevanten Literatur Anwendung, um innerhalb der einzelnen 

Blöcke tiefer gehende Themenfelder hinterfragen zu können. Schliesslich wurden 

noch, aus Gründen der Einordnung und prinzipiellen Vergleichbarkeit, allgemeine 

Grunddaten der Unternehmen, beispielsweise die Grösse der F&E-Abteilung oder 

die F&E-Intensität, erhoben. Eine detailliertere, vergleichende Analyse der 

Fallstudien anhand einzelner in der Literatur identifizierter strategischer Grundlagen 

erfolgt in Abschnitt 4.1.1. 

Das aus diesen Elementen gebildete Raster besteht prinzipiell aus zwei Blöcken 

(vgl. Abb. 8): Der erste übergeordnete Teil beschäftigt sich mit den Fragestellungen, 

warum es überhaupt zu frühen Kundenintegrationen kommt und in welches 

Umfeld diese eingebettet sind. Diese Betrachtungen entspringen prinzipiellen strategischen 

Überlegungen und werden unter dem Begriff Rahmenbedingungen zusammengefasst. 

Der zweite Block geht tiefer ins Detail und behandelt die Fragen, 

wen die Hersteller zur Integration als Partner auswählen sowie wie die Integration 

ausgestaltet und geführt wird. 

Dazu wird unter der Bezeichnung Organisation und Ablauf der frühen Kundenintegration 

eine operative Betrachtungsperspektive eingenommen. Diese grundsätzli- 

45


che Zweiteilung entspricht im Wesentlichen einer Unterteilung in Makro- und Mikroebene 

(vgl. Enkel 2003). 

Rahmenbedingungen 

Organisatorisches Umfeld 

Externes Umfeld 

- Marktsituation 

- Technologiedynamik 

Herstellerinterne Grundlagen 

- Ergebniserwartung 

- Ziele (warum?) 


Organisation und Ablauf 

Kundenbezogene Grundlagen 

- Kundencharakteristika 

- Kundenauswahl (wen?) 

Ablauf (wie?) 

- Grundlagen der Interaktion 

- Methoden 

Management 

Abbildung 8: Datenerhebungs- und Analyseraster 

Die Erhebung der Daten erfolgte in mehreren Durchgängen mittels zweier, auf diesem 

Raster basierenden Fragebögen. Für die nun folgende ausführliche Darstellung 

der einzelnen Fälle 9 wird eine daraus abgeleitete, vereinfachte Struktur gewählt: 




9 Die Aussagen dieses Kapitels basieren auf Interviews bei Bayer MaterialScience, EADS Astrium, Hilti Diamond 

Systems und Zumtobel Staff.

BAYER MATERIALSCIENCE 

3.2 Bayer MaterialScience 

3.2.1 Rahmenbedingungen 

Bayer wurde im Jahre 1863, zunächst als Betrieb zur Herstellung von synthetischen 

Farbstoffen gegründet und hat sich zu einem Weltkonzern der pharmazeutischen 

und chemischen Industrie entwickelt. Umstrukturierungen führten im Jahre 2002 

zur Schaffung einer strategischen Managementholding bestehend aus vier Divisionen 

– Health Care, CropScience, Polymers und Chemicals – sowie drei zentralen 

Serviceabteilungen. Mit rund 24.000 Mitarbeitern erzielte die in dieser Arbeit näher 

betrachtete Polymer Division im Jahr 2001 einen Umsatz von 10,8 Mrd. EUR an 

120 Standorten weltweit. Im Jahr 2003 wurde diese Division in Bayer MaterialScience 

AG (im Folgenden Bayer MaterialScience) umgewandelt. Ihre Struktur weist 

drei regionale Säulen auf – Amerika (Nord-, Süd- und Lateinamerika), Asien und 

Europa/Naher Osten/Afrika –, die ihrerseits in Marketing, Service und Geschäftsentwicklung 

aufgeteilt sind. Auf einer übergreifenden globalen Ebene agieren Polymer 

Technologie, Global Operations, Polymer Innovation und klassische Stabsfunktionen 

wie die Personalabteilung. Die generelle Philosophie der regionalen Organisationen 

ist die eines „One lead to the customer“, basierend auf den vier organisatorischen 

Hauptsäulen Leistungsmaterialien („Performance Materials“), Leistungssysteme 

(„Performance Systems“), Polymerlösungen und Vertrieb. Die Anforderungen 

des Kunden werden als leitendes Prinzip dieser operativen Einheiten 

verstanden. Auch die regionalen Service Center – als Instrument des persönlichen 

Kontakts mit dem Kunden – und die Geschäftsentwicklungsgruppen sind eindeutig 

auf den Kunden fokussiert. 

Die folgenden Ausführungen beziehen sich, innerhalb der Bayer MaterialScience, 

auf die Organisationseinheit Creative Center, welches die Untersuchung von zukünftigen 

Wachstumsmärkten vor allem durch intensive Interaktion mit Kunden 

bewerkstelligt. 


Die Abteilung New Business der Bayer MaterialScience besteht aus den Segmenten 

„New Technologies“, „Creative Center“, „Industry Innovation“ und „Universities & 

Associations“. Letzteres Segment koordiniert Forschungsnetzwerke global und 

scoutet internationale Förderprojekte. Während das Segment New Technologies 

sich auf wissenschaftliches Polymerwissen und diesbezügliche Kontakte vor allem 

mit Instituten und Universitäten fokussiert, konzentriert sich das Segment Creative 

Center auf die Marktseite und ist deshalb für diese Arbeit von besonderem Interes- 

47


se. In einem Radarsystem und mittels Szenarien versucht es, Aussagen für die zukünftige 

Entwicklung und neue Anwendungen der nächsten 15–20 Jahre vorauszusagen: 

Was ändert sich? Was sind die treibenden Kräfte? Was wird angetrieben? 

Welche neuen Anwendungen können das aktuelle Portfolio erweitern? Das Creative 

Center verfolgt klare Anwendungsideen und pflegt vor allem die Zusammenarbeit 

mit den bestehenden und zukünftigen Kunden, sodass ca. 80 % der externen Kontakte 

mit diesen erfolgen. 

Das Creative Center fokussiert innerhalb der New Business Organisation auf den 

Beginn des Innovationsprozesses, indem es sich auf die Identifikation und den Start 

von Zukunftsprojekten ausrichtet. Zukunftsprojekte bestehen aus einer Kombination 

von neuen Technologien mit neuen Märkten. Dagegen konzentriert sich das 

Segment Industry Innovation auf branchenspezifisches Know-how und professionelles 

Projektmanagement für erste Serienanwendungen. Es arbeitet parallel zum 

Creative Center an neuen Materialentwicklungen und Herstellungsprozessen. Abbildung 

9 gibt einen Überblick über die in den Innovationsprozess von Bayer MaterialScience 

involvierten Segmente und deren primäre Tätigkeitsfelder. 

neu 

Produkt 

Business 

Units 

New Technologies 

Industry 

Innovation 

Creative 

Center 

bekannt Markt 

neu 

Abbildung 9: Organisationseinheiten des Innovationsprozesses 

der Bayer MaterialScience



Als industriell gefertigte Standardprodukte unterliegen Polymere und Polymerprodukte 

dem harten Preis- und Verdrängungswettbewerb eines Massenmarkts. Nur 

durch neue Anwendungsfelder bzw. technologische Verbesserungen (z. B. industrielle 

Herstellung von leitfähigen Polymeren) gelingt es, sich gegenüber der Konkurrenz 

zu differenzieren. So werden neben der gezielten Suche nach neuen chemischen 

Lösungen auch immer wieder neue Konzepte in neuen Produkt- und Marktfeldern 

eingeführt. Ein aktuelles Beispiel einer radikalen Innovation ist die Auskleidung 

einer Taschenlinie des renommierten deutschen Herstellers Bree mit leuchtenden 

Folien der Bayer MaterialScience. 

Als Rohstoffhersteller steht Bayer MaterialScience im Wettbewerb mit anderen 

globalen Chemiekonzernen, wie u. a. BASF oder GE Plastics. Die Firma liefert ihre 

Produkte an die weiterverarbeitende Industrie und steht damit am Anfang der Wertschöpfungskette, 

welche sich von Bayer aufwärts über untergeordnete Zulieferer 

hin zu Tier 1 Zulieferern und schliesslich den OEMs erstreckt. Nimmt man als Beispiel 

die Realisierung der Vision eines Formteils mit Elektrolumineszenz, so stellt 

sich diese Kette wie folgt dar: Auf Bayer als Rohstofflieferanten folgen Zulieferer 

der Stufen Tier 2–3 (z. B. Lumitec AG) sowie Tier 1 (z. B. Johnson). Der OEM 

(z. B. DaimlerChrysler) fertigt dann aus den zugelieferten Modulen das eigentliche 

Produkt für den Konsumenten. Lumitec wurde als Kooperationspartner gesucht, um 

gemeinsam die erforderlichen Technologien für leuchtende Polymerfolien zu entwickeln. 

Als nachgelagertes Glied in der Wertschöpfungskette fungiert Lumitec in 

diesem Fall sowohl als Technologiezulieferer als auch als Kunde (Bezug von Rohstoffen 

von Bayer). Typischerweise werden aber die OEMs, beispielsweise deutsche 

Automobilhersteller, in den Innovationsprozess integriert. In den folgenden 

Ausführungen ist daher, falls nicht anders erwähnt, immer von den OEMs als Kunden 

die Rede. Prinzipiell sind für Bayer auch alternative Businessmodelle denkbar, 

beispielsweise eine Vorwärtsintegration in der oben beschriebenen Wertschöpfungskette. 

Zum jetzigen Zeitpunkt konzentriert sich Bayer MaterialScience aber 

ausschliesslich auf den chemischen Teil der Produkte und überlässt Firmen wie 

Lumitec die Verarbeitung und das Handling der Halbzeuge im Rahmen der Weiterverarbeitungsprozesse 

ihrer Rohstoffe. 

3.2.2 Innovationsprozess 

Die Frühphase des Innovationsprozesses bei Bayer MaterialScience wird nun überblicksmässig 

anhand der wichtigsten Schritte beschrieben. Eine detaillierte Be- 

49


trachtung speziell unter dem Aspekt der Kundenintegration erfolgt im Abschnitt 

3.2.3. 10 

Der eigentliche Innovationsprozess des Creative Centers der Bayer MaterialScience 

wurde anhand von sieben im Idealfall hintereinander ablaufenden Prozessschritten 

definiert und wird im Folgenden auch prozessual beschrieben (vgl. Abb. 10). Jedoch 

können diese Segmente auch in jeder beliebigen Konstellation durchlaufen 

werden – d. h. sowohl nur einzelne Schritte alleine (eventuell sogar nur ein einzelner 

Schritt) als auch alle Schritte in beliebiger Reihenfolge ablaufen. 

Am Anfang steht die Identifizierung von Gelegenheiten, Ideen und Trends. In dieser 

Sammlungsphase werden verschiedene hauptsächlich externe Quellen genutzt. 

Darauf aufbauend erfolgt im nächsten Schritt die Entwicklung von Szenarien. Relevante 

Informationen werden zu Trends zusammengefasst und zu kompletten Szenarien 

weiterentwickelt. Der nächste Schritt beinhaltet einerseits die Aufstellung von 

Roadmaps als Weg zu den jeweiligen Szenarien sowie andererseits deren Reflexion 

im Markt. Dabei werden die ursprünglich aufgestellten Szenarien überprüft und angereichert. 

Die nächsten drei Schritte verkörpern die eigentliche Ideengenerierung. 

Diese ist in einen Generierungsschritt mit speziellen Workshops mit Kunden, eine 

bayer-interne Bewertung sowie eine Diskussion mit externer Beteiligung unterteilt. 

Am Ende stehen Ideen, welche inhaltlich zu den aufgestellten Roadmaps passen 

und unter starker aktiver Beteiligung der Kunden entwickelt wurden. Das Ergebnis 

der Tätigkeit des Creative Centers ist ein Prototyp (Demonstrator) oder ein Modell 

einer neuen Anwendung, welche – als letzter Schritt dieser Innovationsfrühphase – 

gemeinsam mit einer Machbarkeitsstudie (in Form einer so genannten „Balanced 

Innovation Card“) an das Segment Industry Innovation übergeben werden. Es folgt 

die weitere Entwicklung, welche mit der Eröffnung eines klassischen Entwicklungsprojektes 

mit hohem Strukturierungsgrad, vorgegebene Meilensteinen und einem 

mittel- bis kurzfristigen Zeithorizont (Time-to-Market) beginnt. 

10 Diese grundsätzliche Struktur wird auch bei den folgenden drei Fallstudien verwendet.


Früher Innovationsprozess 

Input- 

Sammlung 

Gelegenheitsphase 

Szenarienevolution 

Szenarienreflexion 

Ideengenerierung 

Ideenphase 

Ideenbewertung 

Ideendiskussion 

Konzeptphase 

Machbarkeitscheck 

Abbildung 10: Frühphase des Innovationsprozesses der Bayer MaterialScience 

3.2.3 Kundenintegration 

Grundlagen 

Die Geschäftsstrategie der Bayer MaterialScience befürwortet eindeutig das marktbezogene 

Arbeiten. Die Positionierung des Creative Centers mit dem speziellen 

Auftrag, die Marktseite und damit die Kunden aktiv zu integrieren, ist die deutlichste 

Manifestation dieses Gedankens. Im Hintergrund steht eine Strategie der Bayer 

Holding, welche bestimmte Wachstumsplattformen definiert (z. B. intelligente Materialien 

oder Biotechnologie). Das Creative Center ist Treiber bei der Umsetzung 

dieser strategischen Ziele. Wie oben dargestellt, fokussiert dabei innerhalb der Abteilung 

New Business das Creative Center auf den Markt und das Segment New 

Technologies auf die Technologie- bzw. Produktseite. 

Die Bayer MaterialScience versucht diese Idee der Marktöffnung nach aussen auch 

über firmeneigene Publikationen und Vorträge zu verbreiten. Die Sicherstellung einer 

offenen Atmosphäre gegenüber externen Anregungen kann aber letzten Endes 

nur durch das Topmanagement erfolgen. Dies geschieht beispielsweise durch Mitglieder 

des Vorstandes im Rahmen von sozialen Events (z. B. der Weihnachtsfeier) 

oder öffentlichen Auftritten. Weiterer Ausdruck der durchgängigen innovationsfreundlichen 

Kultur sind beispielsweise die Unternehmensleitfäden. Unter dem 

Motto „Science for a better life“ werden dort die Werte des Unternehmens mit einem 

speziellen Fokus auf dessen Innovationsfähigkeit beschrieben. 

Das Creative Center ist bestrebt, auch andere interne Gruppen früh in seine Thematik 

einzubinden und dadurch eine Innovationscommunity aufzubauen. Die Motivation 

zur Teilnahme an diesem Netzwerk hängt dabei entscheidend von der erfolg- 

51


reichen Kommunikation von Erfolgsstorys ab (z. B. durch das Topmanagement). 

Letzten Endes wird der Erfolg eines derartigen Communitymodells aber von den 

beteiligten Personen bestimmt, welche geeignete Persönlichkeitsmerkmale aufweisen 

müssen. 

Eine mindestens ebenso wichtige Rolle spielt die offene Kommunikation bei der eigentlichen 

Kernaktivität, nämlich dem Kontakt nach aussen vor allem zu den Kunden. 

Zur Sicherstellung einer offenen Grundhaltung aufseiten ihrer Partner, legt die 

Bayer MaterialScience bereitwillig ihre Szenarien und Roadmaps am Beginn der 

Diskussionen mit den Kunden offen. Der Leiter des Creative Centers bezeichnet 

dieses Vorgehen als „in Vorleistung gehen“ und sieht darin einen wesentlichen 

Schritt zum Aufbau einer Vertrauensbasis, welche für einen fruchtbaren Austausch 

unbedingt notwendig ist. Ohne grosse Vertraulichkeitsvereinbarungen muss es gelingen, 

durch gegenseitiges Vertrauen eine offene Atmosphäre zu schaffen. Dabei 

bilden sich wiederum Communities, welche intensiv Informationen innerhalb ihrer 

Grenzen austauschen. Die Vorteile der Teilnahme an diesem Austausch stellen einen 

Anreiz für potenzielle Partner dar, ebenfalls gemeinsame Integrationsaktivitäten 

mit dem Creative Center durchzuführen. („Wer nicht teilnimmt, bekommt keine 

weiteren Infos“). 

Organisation 

Das Creative Center versteht sich als Think Tank der Bayer MaterialScience und 

möchte die „Zukunft erkennen, begleiten und gestalten“. Ziel des interdisziplinären 

Teams ist es, mit neuen profitablen Produkten für verschiedenste Branchen Marktwachstum 

für Bayer MaterialScience zu generieren. Durch eine Erweiterung des 

Blickwinkels, über die reinen Disziplinen Chemie, Physik und Ingenieurswesen 

hinaus, verbunden mit Produkt- und Markterfahrung werden neue Lösungen kreiert. 

Konkret setzt sich das Center aus vier Spezialisten, so genannten Markt Scouts, einem 

Leiter und einer Assistentin zusammen. Jeder Markt Scout bearbeitet eines der 

folgenden speziellen Aufgabengebiete (intern „Flagship Programs“ genannt): Energy 

Management, Interface Man/Machine, Optics & Light und New Data Storage. 

Einer von ihnen deckt zusätzlich die gesamte Bandbreite der Polymere ab. Die 

Flagship Programs passen, im Sinne einer strategischen Verankerung, zu den von 

der Bayer Holding definierten Growth Platforms wie Sustainability (auf der Ebene 

des Creative Centers ist das korrespondierende Element das Energy Management). 

Wesentliche Ansätze mit denen das Creative Center arbeitet, sind die Nutzung geeigneter 

Netzwerke, die systematische Zukunftsanalyse durch Szenariotechnik und 

Methoden zur Generierung neuer Polymeranwendungen. Neben der Verwendung


traditioneller Methoden wie TRIZ und Szenariotechnik, versucht das Creative Center 

auch neue Methoden zu entwickeln. Eine Herangehensweise um dies zu erreichen, 

ist der Aufbau eines externen Netzwerks, welches auf der intensiven Kooperation 

mit bis zu zehn Studenten pro Jahr basiert. Diese Zusammenarbeit führt zur 

Abfassung von wissenschaftlichen Arbeiten und stellt sicher, dass das Creative 

Center auf dem neuesten Stand der Forschung und Methodik bleibt. 

Innerhalb Bayers entwickelt das Creative Center ein Netzwerk, welches die Produktexpertise 

sowie Markt- und Branchenerfahrung der zahlreichen Materialspezialisten 

für Thermoplaste, Polyurethane, Klebstoffe und Lackrohstoffe nutzt. Extern 

wird der Kontakt zu anderen Think Tanks gesucht, um Anregungen und Wertungen 

zu Trends und Marktimpulsen aus verschiedensten Blickwinkeln zu bekommen. 

Das Creative Center steht in engem Kontakt mit Zukunftsforschern, Designern, 

Demographen, wissenschaftlichen Instituten, Trendsettern und den Entwicklungsabteilungen 

der Kunden. 

Die Schnittstelle zum Marketing ist dadurch gegeben, dass sich das Creative Center 

als Service für die Marketingabteilung versteht. So ist das Key Account Management 

bzw. das Aussendienstpersonal immer informiert und eingebunden, wenn es 

zu Kundenkontakten kommt. Teilweise agieren diese Funktionen auch als „Türöffner“ 

oder nehmen direkt als Coaches an Treffen und Workshops zwischen Vertretern 

des Creative Centers und der Kunden teil. 

Da das Creative Center von einem multidisziplinären Team gebildet wird, müssen 

sich die Mitglieder über die jeweilige Fachsprache hinausgehend verstehen können. 

Das Erfolgsrezept lautet, dass man nur dann zu ganzheitlichen Lösungen kommen 

kann, wenn sich alle miteinander austauschen. Wesentlich für den Erfolg ist auch 

die Bereitschaft, verschiedenartiges Wissen einzubringen und aufzunehmen sowie 

eine offene Diskussionskultur. Das Not-Invented-Here-Syndrom wird durch eine 

grundsätzliche Offenheit, frühes aktives Herangehen an betroffene Personen und 

eine möglichst tiefe Einbindung derselben in Schranken gehalten. 

Kundenauswahl 

Die für die Auswahl der Kunden relevanten Charakteristika sind zunächst das Wissen 

und die Kompetenzen derselben. Es ist entscheidend, unterschiedliches Wissen 

von verschiedenen Stellen abzugreifen. Daher werden, wenn Vertreter einer einzelnen 

Firma alleine die gewünschten Kompetenzen nicht aufweisen, Experten von 

verschiedenen Firmen zu einem Workshop eingeladen. Dabei spielt die jeweilige 

Fachkompetenz der Kunden die wesentliche Rolle. Ein weiteres Kriterium für die 

Kundenauswahl kann sich aus dessen Marktstellung ergeben, beispielsweise dann, 

53


wenn Bayer MaterialScience in einen komplett neuen Markt einsteigen will (z. B. 

die Logistik). Es werden dann Partner ausgesucht, welche in ihrem Gebiet sehr gut, 

aber noch nicht Kunde von Bayer sind. Sie besitzen einen anderen Blickwinkel, andere 

Kompetenzen und Bedürfnisse als Bayer, da sie an einer anderen Position der 

Wertschöpfungskette sitzen. Dadurch erhält MaterialScience Einblick in die Zusammenhänge, 

Abläufe und Geschäftspotenziale möglicher neuer Marktsegmente. 

Der Ruf des Kunden spielt keine grosse Rolle, viel wichtiger sind persönliche Kontakte, 

da sie zur Motivation der Kunden beitragen können. Auch die Grösse des 

Kunden ist von untergeordneter Bedeutung. Ein hoher Innovationsgrad sowie ein 

Bezug zur Problematik (d. h. beispielsweise eher Auto- als Flugzeugindustrie) sind 

entscheidend. Allerdings ist eine gewisse Mindestgrösse im Hinblick auf spätere 

Produktionsmengen Voraussetzung. Kunden sind für das Creative Center dann 

wertvoll, wenn sie die „gleiche Sprache sprechen“. So sucht man beispielsweise bei 

Siemens nicht den Kontakt zu Serienentwicklern, sondern zu Forschern oder Marktforschern. 

Diese Konstellation lässt sich aber nicht immer realisieren, da es oft 

schwierig ist, diese Forscher zur Zusammenarbeit mit Bayer zu motivieren. Die 

Teilnehmer auf Kundenseite sind bei kleinen Kunden die Entwicklungsleiter, sonst 

prinzipiell hauptsächlich Vertreter der F&E (Ingenieure bzw. Entwickler). Einkäufer 

werden üblicherweise erst später (in den letzten beiden Schritten des frühen Innovationsprozesses) 

hinzugezogen. Die so beschriebenen Kunden werden bei Bayer 

intern als „visionäre Entrepreneurs“ bezeichnet. 

Die Kompatibilität der Firmenkulturen spielt im Rahmen der Festlegung gemeinsamer 

Ziele eine Rolle. So schliessen sich gewisse Firmen aus internen Gründen 

von vornherein aus. Angestrebt wird ein auf das Thema passender Rollenmix. In 

passenden Konstellationen wird dann an der Erzielung einer Win-Win-Situation gearbeitet. 

Die Rolle des Kunden wird diskutiert sowie seine Visionen – und damit 

seine Eignung – in Gesprächen abgeklärt. 

Ablauf 

Am typischen Beginn des Prozesses werden verschiedene Quellen genutzt, um Geschäftsgelegenheiten 

zu identifizieren oder Ideen zu entwickeln. Die wichtigsten 

davon sind Studien über zukünftige Szenarien (z. B. „Pictures of the Future“ von 

Siemens), neue Materialtechnologien, welche von New Technologies geliefert werden, 

sowie Besuche bei Messen und Konferenzen. Basierend auf dem Input dieser 

Informationsquellen besteht der nächste Schritt in einer Entwicklung von Szenarien. 

Mitglieder des Creative Centers sammeln alle Hinweise, schwachen Signale und 

Trendbausteine, welche sie als interessant für ihr jeweiliges Feld erachten und dis-


kutieren diese mit den anderen Gruppenmitgliedern. Relevante Informationsteile 

werden dann zu Trends zusammengefasst und weiter angereichert, bis komplette 

Szenarien entstehen. 

Jeweils zwei Teammitglieder des Creative Centers werden anschliessend einem 

Teilszenario zugeteilt. Mithilfe der eigenen Experten werden Roadmaps aufgebaut, 

welche die Wege zu den Zukunftsbildern aus den Szenarien aufzeigen. Die Roadmaps 

sind also ihrem Namen entsprechend als Wege zum Erreichen der jeweiligen 

Szenarien zu verstehen. Die entwickelten Szenarien und Roadmaps werden im darauf 

folgenden Schritt „im Markt reflektiert“: In Diskussionen mit externen Partnern, 

vor allem Kunden und potenziellen Kunden, werden die Szenarien und Roadmaps 

von Bayer mit denen der Partner verglichen und abgestimmt. Zur Sicherstellung einer 

offenen Grundhaltung aufseiten der Partner, legt Bayer MaterialScience bereitwillig 

ihre Szenarien und Roadmaps am Beginn der Diskussionen mit den Kunden 

offen. In diesem frühen, oft präkompetitiven Stadium des Prozesses kann der Kunde 

über die mit Bayer abgestimmten Ergebnisse der Workshops frei verfügen und sie 

für seine Zwecke nutzen („damit zurück ins stille Kämmerlein gehen“). 

Sobald die Szenarien und Roadmaps ausserhalb von Bayer MaterialScience geprüft 

worden sind, werden im folgenden Schritt Ideen für die einzelnen Zukunftssituationen 

entwickelt. Dabei ist zu beachten, dass zwischen den beiden Schritten Szenarioreflexion 

und Ideengenerierung noch ein komplizierter Prozess mit bis zu neun 

Zwischenschritten liegt, welche aber je nach Situation verschieden stark ausgeprägt 

sind. Auch die Ideengenerierung geschieht nicht ausschliesslich intern, sondern unter 

Einbezug von Externen. Sobald Szenarien als interessant und relevant identifiziert 

worden sind, werden mögliche Partner selektiert („Mit wem würden wir das 

gerne machen?“) und kontaktiert. Dabei wird ein Kreis von Experten etabliert. Der 

eigentliche Workshop findet dann in einem Hotel statt und bringt insgesamt 10 bis 

15 Teilnehmer zusammen, von denen nur etwa drei von Bayer kommen. Dabei werden 

zunächst vor allem zwei Fragen mit den Kunden abgeglichen, nämlich ob (1) 

das Thema in dem Szenario prinzipiell richtig ist und (2) die angenommene zeitliche 

Positionierung stimmt. Das Ergebnis dieser Workshops sind dann neue Ideen 

für Applikationen, inhaltlich passend zur jeweiligen Roadmap. Bayer ist sehr bemüht, 

alle internen Informationen, welche zum besseren Verständnis des jeweiligen 

Szenarios beitragen, den externen Partnern drei Wochen im Voraus zur Verfügung 

zu stellen, um eine offene Atmosphäre sicherzustellen, alle auf den gleichen Wissensstand 

zu bringen und Zeit zu sparen. Dadurch gelingt die Vermeidung der typischen 

ersten Phase jeder Brainstormingsitzung, in welcher eine grosse Anzahl an 

Ideen minderer Qualität produziert werden (z. B. schon bekannte Einfälle). Das 

Team des Creative Centers entscheidet dann in internen Diskussionen, ob eine Idee 

55


(als Ergebnis der Workshops) wert ist, detaillierter betrachtet zu werden oder nicht. 

Falls ein Einfall als wichtig erachtet wird, wird dieser von einer bayer-internen 

Creative Community bewertet. Dieses Bewertungsnetzwerk wurde erst vor kurzem 

eingerichtet. Es besteht aus ca. 30 Personen – wobei rund die Hälfte davon aus der 

Business Development Abteilung kommt – und erfüllt primär eine multiplikative 

Funktion. Alle Mitglieder sind aufgefordert, die Themen und Projekte an denen die 

Community arbeitet, in ihren jeweiligen Abteilungen zu kommunizieren und die 

Expertenmeinungen von dort widerzuspiegeln. 

Die Bewertung erfolgt unter Verwendung eines Ideenbewertungsblattes. Dieses 

wird dabei sequenziell von allen Communitymitgliedern parallel nach dem Schulnotenprinzip 

(von 1 bis 10) ausgefüllt. Zusätzlich enthält das Formular Felder für 

ergänzende Bemerkungen, welche ausgefüllt werden können, um die Benotung zu 

erklären oder nach mehr Details zu fragen. Die Bewertungskriterien sind der Kundennutzen, 

der Nutzen für Bayer, die strategische Übereinstimmung und der zu erwartende 

Aufwand. Nach Abschluss der Bewertungsrunde erhalten die Ideenlieferanten 

der hoch bewerteten Ideen Feedback. In Einzelfällen kann es auch vorkommen, 

dass der Ideengeber eingeladen wird, an der Weiterentwicklung seiner Idee zu 

partizipieren. Hoch bewertete Ideen werden mit Lead-Usern und Trendsettern diskutiert, 

was eine weitere Abstimmungsrunde mit der Nachfrageseite darstellt. Es 

folgt also die Einholung von Feedback des Marktes und/oder der entsprechenden 

Branchengruppe bei Industry Innovation durch das Creative Center. Nach Berücksichtigung 

dieses Marktfeedbacks und der eventuell notwendigen Anpassung 

kommt es im nächsten Schritt für die verbleibenden, angereicherten Ideen zur Erstellung 

von Machbarkeitsstudien („Feasibility Studies“) als Teil eines umfassenden 

Paketes, welches „Balanced Innovation Card“ genannt wird. Für die rund 30 Themen, 

welche an dieser Stelle des Prozesses parallel bearbeitet werden, gilt es vom 

Creative Center gemeinsam mit der Community nun mehrere Schritte zu tun. Diese 

reichen von der Funktionsanalyse bis zum abschliessenden „Tree of Needs“ (Polymerbeschreibung). 

Die Feasibility Study ist dabei nur ein Output. Als Endergebnis 

erstellt das Creative Center die Balanced Innovation Card in Form eines Kataloges 

und übergibt diese an das Industry Innovation Segment. Industry Innovation eröffnet 

mithilfe dieser Angaben ein Projekt, welches dann einen klar definierten Projektmanagementprozess 

durchläuft. 

Der reale frühe Innovationsprozess des Creative Centers muss nicht notwendigerweise 

sämtliche Abschnitte enthalten. Es können beispielsweise ganz Schritte fehlen 

und nur die Schritte 1, 4 und 7 enthalten sein. So ging beispielsweise für das aktuelle 

Projekt „Future Living“ die Szenarienreflexion gleich in die Szenarienevolution 

gemeinsam mit den Kunden über. Ausserdem können oft auch andere Punkte


als die gezielte Sammlung von Input als Einstieg dienen. Diese Flexibilität in der 

operativen Prozessdurchführung stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor für die frühen 

Phasen des Innovationsmanagements dar. 

Management der frühen Kundenintegration 

Die Motivation der Kunden erfolgt prinzipiell durch die Schaffung einer Win-Win- 

Situation. Es muss den Kunden also kommuniziert werden, dass sie von der Integration 

bei Bayer MaterialScience profitieren können. Dies kann durch exklusive 

Rechte auf die Verwendung des Ergebnisses erfolgen, aber auch durch nicht direkt 

greifbare Resultate. So werden die Kunden Mitglieder einer thematisch fokussierten 

Kommunikationsplattform und erhalten Einblicke in aktuelle Entwicklungen und 

Methoden. Oft reichen diese Faktoren aus, um einen Kundenvertreter zur Teilnahme 

an einer Veranstaltung zu motivieren. Folgeveranstaltungen erweisen sich dann 

aber in vielen Fällen als ungleich schwieriger zu besetzen. Letztendlich muss der 

Kundenvertreter Erfolge in der eigenen Firma vorweisen können, um dauerhaft an 

einer Zusammenarbeit interessiert zu sein. Beim Abgleich der Szenarien gemeinsam 

mit den Kunden profitieren alle Teilnehmer im gleichen Masse. Jeder Teilnehmer 

kann aus dem gemeinsam erarbeiteten Ergebnis einen Nutzen ziehen, da dieses 

durch den Einschluss der verschiedenen Blickwinkel und Ansätze meist hochwertiger 

ausfällt als die Ausgangsszenarien der einzelnen Teilnehmer. Die Protokolle 

und Roadmaps der Workshops werden exklusiv für die Teilnehmer auf einer gesicherten 

Internetplattform zur Verfügung gestellt. 

Bayer MaterialScience ist als Ergebnis der Kundenintegration sowohl an Markt- als 

auch an Technologiewissen interessiert. Aus der Diskussion der Szenarien wird zunächst 

die Identifikation von Marktpotenzialen erwartet. Ausserdem soll sie ein 

Monitoring des Marktumfeldes und damit eine Art Frühwarnsystem ermöglichen. 

Die Roadmaps sollen darüber hinaus einen Überblick über die zeitliche Entwicklung 

der identifizierten Marktchancen sowie relevanter Technologien geben. Dadurch 

wird eine Entscheidung bezüglich des weiteren Vorgehens (z. B. Kompetenzen 

selbst aufbauen oder nur beobachten) bzw. in weiterer Folge eine Priorisierung 

der Entwicklung ermöglicht. 

Für grössere Projekte (z. B. Future Living) wird die operative Durchführung der 

Kundenintegration an einen externen Berater ausgelagert. Dieser übernimmt auch 

die Rolle eines neutralen Coaches. Er fungiert gegenüber den eingebundenen Externen 

als Ansprechpartner und gibt den Rahmen sowie die Zielvorstellungen vor. 

Auch die Kontrolle des Integrationsprozesses läuft für grössere Projekte über diesen 

57


externen Projektleiter. Er holt nach jedem Workshop Feedback aus dem Teilnehmerkreis 

ein und dokumentiert die Ergebnisse. 

Der schlussendliche Erfolg des Creative Centers und damit der Kundenintegration 

wird am Gesamtbild der Bayer MaterialScience gemessen. Bayer will neue Anwendungen 

bzw. spezifische Neuerungen auf der Polymerseite erreichen. Daher werden 

klassische Kundenbefragungen durchgeführt, ob dies auch gelingt und im Markt 

wahrgenommen wird. Über alle Kunden hinweg wird über die Marketingorganisation 

beispielsweise gefragt, wo die Stärken der Bayer AG liegen. Die übergeordnete 

Erfolgsmessung erfolgt also indirekt über die Bekanntheit spezieller Produkte und 

Innovationen. Daher spielt generell die Öffentlichkeitsarbeit (innerhalb und ausserhalb 

Bayers) eine wesentliche Rolle für das Creative Center. Artikel, in denen von 

Innovationsprojekten berichtet wird, sind ein wichtiges Instrument und werden nach 

der zu erwarteten Verbreitung und der Trefferquote beim Zielpublikum beurteilt. 

Neben diesen nach aussen gerichteten Erfolgskriterien wird auch die Zahl der übergebenen 

Projekte sowie die Schnelligkeit, in der sie abgewickelt wurden, herangezogen. 

Dazu werden interne Ziele gesetzt (z. B. Übergabe zweier Projekte pro Jahr 

in einem gewissen Fachbereich). Darüber hinaus werden die Ergebnisse der Szenarioprojekte 

kommuniziert und die Erkenntnisse für die einzelnen Business Units 

aufgearbeitet. Auch Berichte an den Vorstand, hausinterne Messen und sämtliche 

Möglichkeiten der positiven Mundpropaganda (z. B. „Leute, hört euch die klingende 

Wand an!“ aus dem Mund eines Vorstandes) werden genutzt, um die eigenen Erfolge 

darzustellen und zu kommunizieren. 

3.2.4 Zusammenfassung 

Die Frühphase des Innovationsprozesses bei Bayer MaterialScience stellt ein sehr 

gutes Beispiel früher Kundenintegration dar. Während dreier von sieben Schritten 

besuchen Mitglieder des Creative Centers Kunden oder laden diese zu Brainstorming 

Workshops ein. Dadurch wird mehr als nur Koordination mit den 

tatsächlichen Marktanforderungen sichergestellt, nämlich eine aktive Einbindung 

der Kunden in die Entwicklung der Szenarien bzw. Ideen. Der Fall des Bayer 

MaterialScience Creative Centers zeigt, dass es möglich ist, einen Prozess zur 

Erfassung externen Inputs – mit speziellem Fokus auf Kunden – in der frühen Phase 

radikaler Innovationsprojekte zu institutionalisieren. Es zeigt sich allerdings, dass 

ohne ein überzeugtes Topmanagement, welches bereit ist, Ressourcen zur 

Verfügung zu stellen, kein vernünftiger Ansatz möglich ist. Prozessschritte müssen 

definiert, Methoden gefunden und entwickelt sowie interne und externe Netzwerke 

etabliert werden, bevor erste Resultate erzielt werden können. Ein wesentlicher


Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Integration der Marktseite sind für das Creative 

Center die Expertenworkshops (wobei der Kunde als Experte bezeichnet wird), bei 

denen neben Kunden und Vertretern des Creative Centers auch Vertreter von New 

Technologies und Teilnehmer aus fremden Bereichen gemeinsam Szenarien und 

Roadmaps abgleichen. Dabei wird unter einem praktischen Blickwinkel im Sinne 

eines Benchmarks geprüft, ob die Sicht des Creative Centers richtig ist. Ebenfalls 

von entscheidender Bedeutung ist die Erkenntnis, dass man dem Kunden auch 

etwas bieten muss, nämlich die Chance, seinen Horizont zu erweitern. All dies kann 

nicht als zusätzliche Aufgabe zu einem regulären Job gemacht werden. Eine 

überzeugte Gruppe von Mitarbeitern muss gebildet und bestärkt werden, um diesen 

Prozess voranzutreiben. Nur dann kann man von einer wirklichen Berücksichtigung 

der viel zitierten Wichtigkeit von Innovationen für den Markterfolg eines 

Unternehmens sprechen. 

Abbildung 11 gibt einen Überblick der frühen Kundenintegration bei Bayer MaterialScience. 

59


Warum? Warum? Ziele 

Zum besseren Verständnis der Markttrends, Abschätzung der Technologieentwicklungen und zeitlichen Einordnung 

In weiterer Folge zur Schaffung innovativer Produkte in neuen Märkten und Marktsegmenten 

Wann? Phase 

In der Gelegenheitsphase zur Szenarienreflexion und Roadmaperstellung (für Technologie und Anwendung) 

Zur Ideengenerierung in der Ideenphase 

Zur Ideendiskussion in der Konzeptphase 

Wen? Kundencharakteristika 

Kunden (vor allem die Kunden der Kunden (OEMs)) und andere Partner werden eingebunden, wenn sie für die Bearbeitung 

der kommenden Trends die grösste Kompetenz und das grösste Interesse aufweisen 

Die wesentlichen Auswahlkriterien liegen in gemeinsamen Zielen, der passenden Kompetenz (Nutzen-Kompetenz-Verteilung) 

sowie der kulturellen Kompatibilität und damit dem Potenzial, eine Win-Win-Situation auf der Basis gegenseitigen Vertrauens 

aufzubauen 

Wie? Wie? Prozesscharakteristika 

Prozesscharakteristika 

Eigenes Segment Creative Center im Bereich New Business angesiedelt 

Operative Instrumente sind Workshops oder bilaterale Treffen, in denen nach Vorleistung von Bayer offen über zukünftige 

Entwicklungen in Form von Szenarien und Roadmaps diskutiert wird 

Diese Interaktionspunkte sind in einen mehrstufigen Innovationsprozess des Creative Centers eingebettet 

Besonderheiten 


Das Alleinstellungsmerkmal des zu integrierenden Partners ist entscheidend, nicht seine Grösse oder sein Potenzial als Kunde 

Abbildung 11: Übersicht der frühen Kundenintegration der Bayer MaterialScience

EADS ASTRIUM 

3.3 EADS Astrium 


Die European Aeronautic Defence and Space Company (EADS) ist, als grösstes 

Luft- und Raumfahrtunternehmen in Europa und als drittgrösstes weltweit, in den 

Bereichen Zivil- und Militärluftfahrt, Raumfahrt, Verteidigungssysteme und Dienstleistungen 

tätig. Das Unternehmen entstand 2000 aus der Fusion der deutschen 

DaimlerChrysler Aerospace AG, der französischen Aerospatiale Matra und der spanischen 

CASA. Die Hauptaktionäre der börsennotierten EADS sind die DaimlerChrysler 

AG und die französische Holding Sogeade mit jeweils über 30 % des Aktienkapitals. 

Die spanische Staatsholding Sepi besitzt 5,5 %. Im Jahr 2002 erwirtschaftete 

EADS einen Umsatz von 29,9 Mrd. EUR. Davon wurden etwa 80 % auf dem 

zivilen und 20 % auf dem militärischen Markt erzielt. Das Unternehmen beschäftigt 

an mehr als 70 Produktionsstandorten über 100.000 Mitarbeiter, vor allem in 

Deutschland, Frankreich, Grossbritannien und Spanien. Dazu kommen 35 Aussenbüros, 

welche weltweit Kontakt zu den Kunden halten. Die beiden Hauptsitze der 

EADS liegen für die Funktionen Strategie, Marketing und Recht in Paris (offizieller 

Firmensitz) sowie für Finanzen, Einkauf und Kommunikation in München. EADS 

ist in fünf Divisionen gegliedert: Airbus, Military Transport Aircraft, Aeronautics, 

Space sowie Defence and Civil Systems. Das Unternehmen zählt zu den Marktführern 

in der zivilen Luftfahrt, bei Verteidigungstechnologie, Hubschraubern, Raumfahrt, 

militärischen Transport- und Kampfflugzeugen sowie den dazugehörigen 

Dienstleistungen. 


EADS Astrium – Teil der EADS Space Division – versteht sich als „Systemhaus“ 

und ist einer der führenden Anbieter der Raumfahrtindustrie in Bereichen der zivilen 

und militärischen Telekommunikationssatelliten, der Erdbeobachtung sowie bei 

Wissenschafts- und Navigationsprogrammen. Astrium beschäftigt ca. 6.000 Mitarbeiter, 

verteilt auf die Länder Deutschland, Frankreich, Grossbritannien und Spanien, 

war bereits für über 60 Kommunikationssatelliten Hauptvertragspartner und 

ist grösster europäischer Anbieter für Wissenschafts- und Erdbeobachtungsmissionen. 

Im Jahre 2002 wurde ein Umsatz von ca. 2,2 Mrd. EUR erzielt. Dabei werden 

bei Astrium 70 bis 80 % des Umsatzes durch Forschung und Entwicklung generiert. 

95 % dieser F&E-Aufträge ergeben sich durch Fremdaufträge der Kunden und nur 

5 % sind Eigenmittel bzw. freie F&E-Mittel. Etwa 30 % des Umsatzes entfallen auf 

privatwirtschaftliche Projekte oder Kommunikationssatelliten für einzelne Staaten. 

61


Der grössere Umsatzanteil wird durch staatliche Projekte im Bereich der extraterrestrischen 

Forschung, der Erdbeobachtung und der satellitengestützten Navigation 

generiert. Diese Fallstudie bezieht sich auf den Standort Friedrichshafen mit ca. 800 

Mitarbeitern und Kernkompetenzen in der Fertigung von Erdbeobachtungs- und 

Wissenschaftssatelliten sowie von Einzelkomponenten und wissenschaftlichen Instrumenten. 

Die F&E-Quote beträgt an eigenen Aufwendungen ca. 2 % (vor wenigen Jahren lag 

sie noch bei 6 %; die Reduktion wurde durch einen Einbruch des Telekommunikationsmarktes 

notwendig). Hauptziel der F&E-Aktivitäten ist es, Know-how aufzubauen 

und damit für den Kunden zu einem interessanten Geschäftspartner zu werden. 

Die Kunden übernehmen in dieser Frühphase des Innovationsprozesses schon 

zwei Drittel bis drei Viertel der Kostenanteile. Im Grossteil der Divisionen wird die 

Entwicklung von aussen bezahlt, nur der Bereich der Kommunikationssatelliten finanziert 

seine Entwicklung überwiegend mit Eigenmitteln. Teile der Gelder fliessen 

an Partnerfirmen, mit denen exklusive Zusammenarbeit besteht. 


Die Technologiedynamik in der Raumfahrtindustrie bietet die ganze Bandbreite von 

konservativ bis progressiv. Im Bereich der qualifizierten Systeme (z. B. Computer) 

herrscht eine konservative Einstellung vor, während beispielsweise bei den Instrumenten 

und Werkstoffen sehr innovative Technologien entwickelt und genutzt werden. 

Bei der Raumfahrtindustrie handelt es sich insgesamt betrachtet um eine progressive 

Branche, welche in vielen Aspekten an der Spitze der Technologieentwicklung 

steht, in den kritischen Bereichen der Satellitentechnik aber aufgrund der aufwändigen 

Qualifikationsverfahren sehr konservativ agiert. 

Betrachtet man die technologische Komplexität der von EADS Astrium angebotenen 

Produkte, so zeigt sich eine grosse Bandbreite von kostengünstigen Standardprodukten 

hin zu technologisch komplexen High-Tech-Produkten. Je nach Komplexitätsgrad 

variiert auch der Grad der Zusammenarbeit mit dem Kunden von wenig 

bis gar nicht für Standardprodukte, bis hin zu sehr intensiv bei technologischen 

Vorreiterprojekten (vgl. Abb. 12).

EADS ASTRIUM 

Technologische 

Komplexität 

Low-cost 

„Design to cost!“ 

Budget als Treiber 

z. B.: Kommunikationssatelliten 

Wenig Zusammenarbeit 

mit dem Kunden 

Effizienz 

Anforderungen als Treiber 

z. B.: Wettersatelliten 

Teilweise 

Plattformnutzung teilweise 

Einzelanfertigung 

Wissenschaft 

Wissenschaft 

Finanzierung Finanzierung 

High-Tech 

„Design to requirements!“ 

Technologie als Treiber 

z. B.: ESA-Missionen 

Enge Zusammenarbeit 

mit dem Auftraggeber 

Abbildung 12: Technologische Komplexität bei Entwicklungsprojekten 

der EADS Astrium 

Kosten 

Auch für den Innovationsgrad der Produkte kann keine einheitliche Aussage getroffen 

werden. Inkrementelle Produktverbesserungen sind zwar die Regel, doch 

kommt es auch immer wieder, beispielsweise bei Instrumenten wie der NIRSPEC- 

Kamera für ein Weltraumteleskop, zu radikalen Durchbrüchen. 

Produktlebenszyklen in der Raumfahrtindustrie liegen typischerweise bei etwa 

sechs bis zwanzig Jahren. Vor der eigentlichen Nutzung liegt noch die Vorentwicklungsphase, 

welche je nachdem ob neue Technologien entwickelt werden müssen 

oder nicht, zwei bis zehn Jahre lang dauert. Die anschliessende Entwicklung nimmt 

dann zwischen zwei und fünf Jahre in Anspruch. Die eigentliche Nutzungsdauer 

liegt schliesslich in der Grössenordnung von zwei bis fünfzehn Jahren. Der Markt 

ist also von extrem langen Zyklen geprägt, insbesondere auch dadurch verursacht, 

dass einige komplexe Technologien typischerweise bei Projektbeginn noch gar 

nicht zur Verfügung stehen. 

Die Raumfahrtindustrie agiert in einem öffentlichen, teilweise geschützten Markt 

mit wenigen Auftragnehmern. Zu dieser Begrenztheit kommen noch langsam gewachsene 

Strukturen und damit eine hohe Vertrautheit der einzelnen Marktteilnehmer 

untereinander. Innerhalb der Branche sind persönliche Kontakte mit Kunden 

häufig und werden intensiv gepflegt. Kundenzufriedenheit und Kundennähe sind 

Schlüsselfaktoren für einen erfolgreichen Marktauftritt. Eine gute Reputation ist es- 

63


senziell für die Gewinnung von weiteren Aufträgen. In den letzten Jahren kam es zu 

einem Konzentrationsprozess hin zu einigen wenigen grossen Raumfahrtunternehmen. 

Die Hauptkonkurrenten von EADS Astrium als Systemanbieter sind Alcatel in 

Frankreich sowie Alenia in Italien. 

EADS Astrium erzielt den Grossteil ihres Umsatzes mit der europäischen Weltraumagentur 

(European Space Agency ESA). Die ESA versteht sich als ausführendes 

Organ und vertritt die 15 Teilnehmerstaaten bzw. handelt in deren Auftrag. Der 

Umsatzanteil von Astrium mit der ESA beträgt in Deutschland ca. 80 % und in 

Frankreich, wo es geführt durch das Centre National d’Etudes Spatiales (CNES) ein 

einflussreiches eigenes Raumfahrtprogramm gibt, ca. 50 %. Wichtige Exportmärkte 

sind zurzeit vor allem die ostasiatischen Staaten sowie in Einzelfällen auch die USA 

und damit die dortige nationale Weltraumagentur National Aeronautic Space Administration 

(NASA). Die EADS Astrium ist bestrebt, neben dem Umsatz mit der 

ESA weitere Wachstumsfelder zu erschliessen. Dies ist unter anderem aus folgenden 

zwei Gründen notwendig. Einerseits stagnieren die nationalen europäischen 

Budgets für Raumfahrt und damit die Wachstumsmöglichkeiten für einen auf diesen 

Markt fokussierten Satellitenhersteller. So führen viele Länder in Europa kein bedeutendes 

eigenes Raumfahrtprogramm mehr und das Forschungsbudget der ESA 

wurde im Zuge genereller Sparmassnahmen ebenfalls gekürzt. Auf der anderen Seite 

entwickelt sich ein Trend in Richtung umfassender Geschäftsmodelle im Sinne 

einer Abdeckung der gesamten Wertschöpfungskette von der Satellitenproduktion 

über den Betrieb hin zur Vermarktung der gemessenen Daten. Die neu gegründete 

Tochterfirma Infoterra (Aufbau neuer Geschäftsmodelle zur Verwertung von Satellitendaten) 

und die Beteiligung am europäischen Satellitennavigationssystem Galileo 

sind Ausdruck dieser neuen Geschäftsstrategie der EADS Astrium. 

Die ESA, als Astriums grösster Auftraggeber, unterhält ein diversifiziertes Portfolio 

vom Standardsatelliten bis hin zum spezialisierten Unikat. Sie umfasst zurzeit 15 

Mitgliedstaaten, unter anderem auch die Schweiz, verfügt über ein Jahresbudget 

von 2,852 Mrd. EUR und beinahe 2000 Mitarbeiter (Stand 2002). Der offizielle 

Hauptsitz befindet sich in Paris. Das Europäische Weltraumforschungs- und Technologiezentrum 

ESTEC (European Space Research and Technology Centre) ist mit 

Sitz in Noordwijk in den Niederlanden das Forschungs- und Entwicklungszentrum 

für die meisten ESA-Raumfahrzeuge und damit direkter Kunde der EADS Astrium. 

Da die ESA ihre Aufträge per Ausschreibung vergibt, hat sie ständig eine grosse 

Zahl an verschiedenen Ausschreibungen als Auftraggeber zu betreuen. Es wurde 

daher ein eigenes elektronisches System („emits“) für die Koordination der Ausschreibungstätigkeiten 

entwickelt. Sämtliche interessierten Zulieferer und Vertrags-

EADS ASTRIUM 

partner erhalten so Zugang zu allen relevanten Informationen der Ausschreibungen. 

Die grossen Teilnehmer an Ausschreibungen (wie z. B. EADS Astrium) müssen ebenfalls 

auf dieser Plattform eigene Ausschreibungen für Sub-Kontrakte von ESA- 

Aufträgen publizieren, sodass sich dann wiederum nachgelagerte Zulieferer und 

Komponentenhersteller bei Astrium transparent bewerben können. 

Eine wichtige Kundengruppe stellt schliesslich die kommerzielle Kundschaft dar. 

Neben Wettersatelliten nehmen Kommunikationssatelliten für Unternehmen wie 

INTELSAT, EUTELSAT und INMARSAT den Grossteil dieses Marktes ein. Im 

grundsätzlichen Gegensatz zu den restlichen Astrium-Projekten handelt es sich dabei 

um einen typischen Markt, in dem auch klassische Instrumente wie Marketing 

oder Plattformmanagement zur Kostenreduktion eingesetzt werden. Die folgenden 

Ausführungen beziehen sich allerdings ausschliesslich auf die Integration der Kunden, 

vor allem der ESA, im Rahmen wissenschaftlicher Satellitenprojekte der 

EADS Astrium. 


Der für EADS Astrium relevante Gesamtlebenszyklus eines Projektes setzt sich aus 

einer Vorentwicklungsphase, der eigentlichen technischen Entwicklungsphase sowie 

einer Nutzungs- und Entsorgungsphase zusammen. Die letzten beiden Phasen 

sind für den Fokus dieser Arbeit nicht relevant und werden daher im Folgenden 

nicht näher betrachtet. 

Der eigentliche Produktentwicklungsprozess von Astrium wird in drei grosse 

Schritte unterteilt (vgl. Abb. 13), welche im Folgenden überblicksmässig beschrieben 

werden, um im nächsten Schritt die Ausprägungen der Kundenintegration in 

den verschiedenen Phasen darstellen zu können. 

65



Gelegenheitsphase Ideenphase Konzeptphase 

A 

Machbarkeitsstudie 

Technologieidentifizierung 

B 

Projektdefinition 

und Spezifikationsentwurf 

C / D 

Entwicklung/ 

Fertigung, Test 

Verifikation 

Abbildung 13: Frühphase des Innovationsprozesses der EADS Astrium 

In Phase A erfolgt eine Festlegung der Anforderungen an das jeweilige Projekt zusammen 

mit der Identifikation und Analyse der Missionselemente (Schnittstellen, 

Missionsphasen). Ein Hauptpunkt ist der Machbarkeitsnachweis bezüglich Technik, 

Zeit und Finanzen. Daraus ergeben sich einerseits die Identifikation von möglichen 

Kosten- und Risikotreibern, Konzeptalternativen sowie eventuell bereits ein bevorzugtes 

Lösungskonzept und andererseits die Feststellung der Notwendigkeit von 

Technologieentwicklungen. Als Fixpunkte stehen am Anfang dieser Phase eine 

Mission Definition Review (MDR), in dem die Missionsdefinition überprüft wird 

und am Ende die Preliminary Requirements Review (PRR), welche eine vorläufige 

Anforderungsüberprüfung vornimmt. 

In der folgenden Phase B wird im Rahmen einer Gesamtprojektdefinition die Produktspezifikation 

samt Entwicklungsplanung vorgenommen. Zusätzlich kommt es 

zu einer Evaluierung des Festpreisangebots zur Durchführung des Projektes. Zu den 

vielfältigen Aufgaben in dieser Phase zählen die vertiefte Analyse von alternativen 

Systemlösungen, die Festlegung von Systemaufbruch und Produktbaum, das Einfrieren 

der Anforderungen, der Entwurf der technischen Lösungen sowie die detaillierte 

Erstellung von Zeit- und Kostenplänen. Zum Abschluss der Phase B wird die 

System Specification Review (SSR) durchgeführt, um in die eigentliche Entwicklungsphase 

eintreten zu können. 

Die zentrale Entwicklungsphase ist in zwei Teilschritte unterteilt. Phase C führt 

vom Entwurf zur Entwicklung. An ihrem Ende ist die Gesamtentwicklung abgeschlossen 

und der Beginn der eigentlichen Fertigung möglich. Alle Spezifikationen, 

Pläne und Fertigungsunterlagen können eingefroren werden. Ermöglicht wird dies 

durch umfangreiche Detailanalysen und -entwicklungen, den Bau von Entwicklungsmodellen 

sowie die Überarbeitung und Festlegung aller Pläne (für Management, 

Entwicklung, Zeit und Kosten). Am Beginn von Phase C wird mit der Preli-

EADS ASTRIUM 

minary Design Review (PDR) eine vorläufige Entwurfsüberprüfung als Endpunkt 

mit der Critical Design Review (CDR) die abschliessende Entwurfsüberprüfung 

durchgeführt. Die Laufzeiten variieren stark projektabhängig, typisch für die Raumfahrt 

sind ein bis zwei Jahre. Phase D schliesst mit der Fertigung, dem Zusammenbau 

und der Abnahme des Produktes die eigentliche Produktentwicklung ab. Dies 

geschieht durch den Zusammenbau und die Hochintegration der Teilsysteme ins 

Gesamtsystem, die Abnahme des Produktes mit testierter Raumfahrtqualifikation 

und Systemleistung sowie die Vorbereitung der Inbetriebnahme. 


Grundlagen 

Die Kundeneinbindung ist in weiten Teilen der Astrium-Strategie explizit integriert. 

Als Beispiel für eine Verankerung in der Geschäftsstrategie kann der Bereich der 

Earth Observation genannt werden: 

„[…] Astrium is aiming for close links with the most respected scientists and users 

in order to ensure user driven missions and systems […] early involvement of scientific 

and institutional users is essential“. 11 

Das generelle Ziel von EADS Astrium bei allen Kundenkontakten ist eine möglichst 

frühe und umfassende Kundeneinbindung während des gesamten Innovationsprozesses. 

Im Gegenzug legen viele Auftraggeber Wert darauf, auch Unterauftragnehmer 

zu kennen und Entscheidungen über deren Einbezug zu treffen. Gerade 

im Fall der Wissenschaftsmissionen der ESA finden auf strategischer Ebene (Zeithorizont 

10 Jahre) bereits langfristige grundsätzliche Abstimmungen mit der ESA- 

Strategie statt. Diese Abstimmung hat für beide Seiten den Vorteil, dass eine langfristige 

Planung möglich wird, welche eine effizientere Allokation von Ressourcen 

zulässt. 

Die spezifischen Ziele der Kundeneinbindung sind explizit verankert, beispielsweise 

für die Geschäftsentwicklungseinheiten: 

Profitabilitätssteigerung und Auftragsakquirierung zugunsten von Astrium 

Erstellung einer positiven Bindung zwischen dem Kunden und Astrium 

Kundenzufriedenheit am Ende des Auftrages zu überprüfen und zu dokumentieren 

11 Interne Unterlagen EADS Astrium Earth Observation. 

67


Generell gilt, dass sich die Schlüsselpersonen des Auftraggebers wie auch des Auftragnehmers 

persönlich kennen (teilweise auch aus früheren Projekten). Durch eine 

derartige Vertrautheit erreicht man effiziente und effektive Kommunikation als wesentliche 

Grundlage einer erfolgreichen Einbindung. 

Organisation 

Die wichtigsten organisatorischen Instrumente, welche Astrium in Bezug auf die 

Kundeneinbindung einsetzt, sind zwei eng zusammenarbeitende, unter der Organisationseinheit 

Geschäftsentwicklung zusammengefasste Gruppen, nämlich die eigentlichen 

Geschäftsentwicklungseinheiten (Business Development Units) und das 

Key Account Management (KAM). 

Die Business Development Units wurden gezielt zur weiteren Verstärkung der Kundeneinbindung 

geschaffen. Diese Abteilungen besitzen zwar gewisse Ähnlichkeiten 

mit herkömmlichen Marketingabteilungen, sind aber mehrheitlich mit Ingenieuren 

besetzt. Für das Geschäftsfeld Erdbeobachtung, Navigation und Wissenschaft besteht 

die Geschäftsentwicklung aus ungefähr 20 Mitarbeitern, welche organisatorisch 

entsprechend der jeweiligen Key Accounts aufgestellt sind. Oberstes Ziel ist 

die langfristige Planung und Zusammenarbeit mit den Kunden. Bei der so genannten 

Vorakquisition, also bei den ersten Kundenbesuchen, ist stets auch ein Vertreter 

der Geschäftsentwicklung anwesend. Die genauen Aufgaben dieses Business Development 

Teams sind Vorakquisition, Aufnahme des ersten Kontaktes sowie Abstimmung 

mit den Kundenanforderungen. Dies ist eng verzahnt mit der Steuerung 

der Angebotspolitik von EADS Astrium. Schliesslich kommt es zur Begleitung des 

Vorentwicklungsprozesses, wobei zu beachten ist, dass sobald ein Auftrag gewonnen 

wurde, die Aktivität der Einheit zurückgeht, um schliesslich zu Beginn des eigentlichen 

Entwicklungsprozesses durch die Entwicklungsabteilung abgelöst zu 

werden. Mit dem Einsatz von Business Development sowie den zugehörigen Key 

Account Managern wird die Kundeneinbindung in dem Sinne geregelt, dass jeder 

Kunde innerhalb von Astrium seinen persönlichen Ansprechpartner besitzt. Key 

Account Manager innerhalb des Bereichs Erdbeobachtung betreuen die Bereiche 

Wissenschaft (mit besonderem Fokus auf die ESA), Export, Bodensysteme, Navigation 

sowie die nationalen Account Manager einzelner Länder. 

Als Hilfsmittel zur Erfüllung ihrer Aufgaben stehen den Key Account Managern 

Datenbanken zur Verfügung, in denen Erfahrungen („Lessons learned“) aus vergangenen 

Projekten, Kundenrückmeldungen und Kontaktpartner zur Verfügung 

stehen.

EADS ASTRIUM 


Typische Merkmale der Kunden innerhalb der Raumfahrtbranche sind die Tätigkeit 

sowohl auf europäischer als auch internationaler Ebene, die sehr grosse Erfahrung 

sowie eine ausgeprägte eigene Technologiekompetenz. Dazu kommt das Umfeld 

des nahezu monopolistischen Marktes auf dem, unter Verwendung transparenter 

Ausschreibungsprozesse, die meisten Aufträge durch die öffentliche Hand vergeben 

werden. Wichtigster Punkt für eine erfolgreiche Kundeneinbindung ist die generelle 

Bereitschaft der Kunden am Innovationsprozess teilzunehmen. Astrium ist in der 

angenehmen Lage, dass viele Kunden von selbst zu enger Interaktion motiviert 

sind. Dabei spielen wissenschaftlicher Ehrgeiz, Forschungsdrang und kundenspezifische 

Lösungen, welche viele komplexe Entscheidungen vom Kunden selbst erfordern, 

eine entscheidende Rolle. Die relative Grösse der Kunden ist ebenso wie das 

vorhandene Wissen sehr unterschiedlich, jedoch gibt es auf der Auftraggeberseite 

eine Mindestgrösse, welche mit Rücksicht auf die Finanzierung eines Projekts nicht 

unterschritten wird. Zusätzlich existieren, weil sich die Marktteilnehmer meistens 

seit langem kennen, oft vielfältige Erfahrungen zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern. 

Die Kunden sind also genau bekannt und es besteht meistens auch ein starker Wille 

des Kunden, in den Prozess eingebunden zu werden. Auch ist der Informationsfluss 

zwischen Auftraggeber und Aufragnehmer viel spontaner und informativer als dies 

in anderen Branchen der Fall ist. Eine gezielte zusätzliche Motivation der Kunden 

ist daher nicht notwendig. Ein kleiner Markt sowie viele Unikaterstellungen zwingen 

Astrium automatisch zu „Markets of One“, d. h. zur Erstellung von kundenspezifischen 

Lösungen und damit zu einer engen Zusammenarbeit mit den Kunden. Da 

Kunden in der Raumfahrtindustrie über ein gewisses Grundniveau an Know-how 

und Professionalität verfügen, kommen durchaus konstruktive Vorschläge von 

Kundenseite. Die fachliche Kompetenz ist dabei bei der ESA mit Abstand am 

stärksten ausgeprägt und mit der industriellen Kompetenz vergleichbar. 

Ablauf 

Die Phase A (Machbarkeitsstudie) wird von einem kleinen Team (drei bis zehn 

Mitarbeiter) aus Generalisten mit Systemkompetenz durchgeführt. Die Teamzusammensetzung 

erfolgt basierend auf den jeweiligen Kompetenzen. Die Laufzeit 

beträgt je nach Umfang des Projektes zwischen mehreren Wochen und einem Jahr. 

Konkrete Aufgaben sind die Erstellung von Anforderungsanalyse, Funktionsanalyse, 

vorläufigen Spezifikationen sowie Konzeptvergleichen (Ideenwettbewerb, einfache 

Analysen). Die Zusammenarbeit mit dem Kunden läuft in dieser Phase im 

69


Rahmen eines transparenten, organisatorisch formalisierten Prozesses ab. Nach Erstellung 

eines Angebotes und der Auswahl als Kandidat folgen „Negotiation Meetings“ 

und im Falle einer Einigung ein Vertrag. Dabei ist bereits im Angebot die gesamte 

Aufbau- und Ablauforganisation mit einem hohen Detaillierungsgrad beschrieben. 

Im Verlauf der Phase kommt es zu regelmässigen „Progress Meetings“, 

bei denen neben Kundenvertretern aufseiten von Astrium die Projektleiter, Vertreter 

des System Engineering und eventuell benötigte Experten teilnehmen. Neben diesen 

Treffen auf der operativen Ebene gibt es auch auf einer höher gelegenen Hierarchieebene 

Präsentationsveranstaltungen zur Halbzeit der Phase A. Am Ende steht 

die Preliminary Requirements Review, welche eine vorläufige Anforderungsüberprüfung 

vornimmt. 

In der folgenden Phase B ist der Personalaufwand mit 10 bis 30 Personen für das 

Gesamtsystem etwas höher als in Phase A, die Teamzusammensetzung ist eine Mischung 

aus kreativen und strukturorientierten Mitarbeitern. Typische Laufzeiten in 

Raumfahrtprojekten sind dafür sechs bis zwölf Monate. Zu den vielfältigen Aufgaben 

in dieser Phase zählen die vertiefte Analyse von alternativen Systemlösungen, 

die Festlegung des Systemaufbruches, der Entwurf der technischen Lösungen sowie 

die detaillierte Erstellung von Zeit- und Kostenplänen. Die Kundenintegration erfolgt 

dabei prinzipiell genau gleich wie in Phase A, d. h. anhand eines genau definierten 

Projektablaufes mit regelmässigen Treffen auf verschiedenen Ebenen. Zusätzlich 

kommen in dieser Phase teilweise auch „Residents“ des Kunden zum Einsatz. 

Dabei handelt es sich um Experten des Kunden, welche für einen bestimmten 

Zeitraum ein Büro der EADS Astrium beziehen und damit auch physisch Teil des 

Innovationsteams werden. Zahlenmässig handelt es sich dabei in der Regel um ein 

bis drei Personen. Generell werden die Teams auf beiden Seiten grösser und die 

Frequenz der Treffen ist nun fast wöchentlich. Die Business Development Einheit 

spielt in dieser Phase keine grosse Rolle mehr, ihr Schwerpunkt liegt beinahe ausschliesslich 

in der Geschäftsanbahnung. Bis Ende der Phase B (Produktdefinition) 

ist die Kundeneinbindung am grössten. Hier kann der Kunde den grössten Gestaltungseinfluss 

ausüben, auch wenn die Kosten für eine Abänderung in diesem Stadium 

bereits beträchtliche Grössenordnungen erreichen. Zum Abschluss der Phase B 

erfolgt der Systemaufbruch, d. h. das System ist definiert und es ist bekannt was 

entwickelt werden muss. Es wird eine System Specification Review durchgeführt, 

um in die eigentliche Entwicklungsphase eintreten zu können. 

Die zentrale Entwicklungsphase ist in zwei Teilschritte unterteilt. Phase C führt 

vom Entwurf zur Entwicklung. An ihrem Ende ist die Gesamtentwicklung abgeschlossen 

und der Beginn der Fertigung möglich. Alle Spezifikationen, Pläne und 

Fertigungsunterlagen können eingefroren werden. Ermöglicht wird dies durch um-

EADS ASTRIUM 

fangreiche Detailanalysen und -entwicklungen, den Bau von Entwicklungsmodellen 

sowie die Festlegung aller Pläne. Die Teamgrösse hängt stark vom jeweiligen Projektziel 

und -typ ab. Für Satellitenprojekte liegt sie meistens zwischen 50 und mehreren 

100 Mitarbeitern. Die Zusammensetzung unterscheidet sich von den vorhergehenden 

Phasen dahingehend, dass der Schwerpunkt nun auf Fachspezialisten und 

weniger auf Kreativen und Generalisten liegt. Die Einbindung der Kunden erfolgt 

prinzipiell wie in Phase B allerdings mit abnehmender Intensität. So übernimmt der 

Kunde beim Aufbau des Engineering Models beispielsweise nur mehr eine Beobachterrolle. 

Astrium ist aber auch in den Phasen C/D ständig im Kontakt mit dem 

Kunden. Die primäre Aufgabe liegt aber in der Entwicklung gemäss (gemeinsam 

erstellter) Spezifikation. Phase D (Fertigung, Zusammenbau, Abnahme des Produktes) 

ist allerdings nicht mehr Teil der Innovationsfrühphase und wird daher nicht 

näher betrachtet. 

Betrachtet man den Ablauf der Frühphase bei Science Projekten, wie sie typischerweise 

mit der ESA durchgeführt werden, so beginnt dieser mit einer „Ideenphase“ 

noch vor Phase A. Die ESA entwickelt gemeinsam mit Wissenschaftlern Missionsideen 

(z. B. Beobachtung extraterrestrischer Planeten zur Beantwortung der Frage, 

ob es Spuren von Leben gibt). Die EADS Astrium ist dabei nur in Ausnahmefällen 

dabei. Gelegentlich wird eine Idee oder Anregung von Astrium an die ESA herangetragen. 

Das bedeutet, dass diese typischen Wissenschaftsmissionen zu Beginn 

durch die langfristige Planung der ESA (Zeithorizont rund 20 Jahre) und damit 

durch Wissenschaftler getrieben sind und die Industrie dabei eine eher passive bzw. 

reaktive Rolle innehat. Workshops, welche in diesem Umfeld abgehalten werden, 

werden von der ESA angestossen und durchgeführt. Für Projekte der Erdbeobachtung 

sieht die Situation etwas anders aus. Es kommt dabei zu einer engen Zusammenarbeit 

mit Wissenschaftlern (z. B. Universitäten oder Max Planck-Institut) und 

dem deutschen Zentrum für Luft und Raumfahrt (DLR), um Szenarien aktiv zu beeinflussen. 

Astrium veranstaltet hier auch eigene Workshops, um beispielsweise 

zukünftige Bedürfnisse für Meteorologie und Klimaforschung zu diskutieren. 

Bei der ESA wird Wert auf grosse Prozesstransparenz gelegt und deshalb wird in 

einer Vielzahl von Dokumenten und Regelwerken (European Cooperation for Space 

Standardization ECSS) die Interaktion zwischen der ESA und ihren Auftragnehmern 

festgelegt. Allgemeine Leitlinien für die Kundeneinbindung auf operativer 

Ebene sind auch in den ECSS-Dokumenten unternehmensübergreifend geregelt. 

Gerade auf operativer Ebene werden sämtliche Kommunikationsmittel eingesetzt, 

bevorzugt wird aber der persönliche Kontakt oder das Telefon. Mindestens einmal 

pro Woche findet eine Kontaktaufnahme statt, um auch über Fortschritte oder Änderungen 

von Kundenseite her informiert zu bleiben. Der persönliche Kontakt wäh- 

71


rend der B/C/D-Phasen kann oft einfach über die ständig vor Ort anwesenden Mitarbeiter 

des Auftraggebers hergestellt werden. Astrium versucht, stets die eigene 

Projektorganisation an die des Kunden anzugleichen. Man ist auf beiden Seiten bestrebt, 

die Kommunikationswege kurz zu halten, sodass auch ein spontaner und ungezwungener 

Informationsfluss stattfinden kann. Der Projektleiter ist in persona 

Bestandteil des geschlossenen Vertrages (welcher z. B. auch Lebensläufe der 

Schlüsselpersonen beinhaltet). Ansprechpersonen müssen somit sorgfältig und klar 

schon im Voraus bestimmt werden. 

Management der frühen Kundenintegration 

Die Motivation der Kunden stellt im Falle der ESA bzw. der Erdbeobachtung kein 

Problem dar. Aufseiten der Kunden arbeiten überwiegend Naturwissenschaftler und 

Ingenieure, welche schon alleine aufgrund ihrer persönlichen Mentalität und Interessen 

gerne an den F&E-Prozessen teilnehmen wollen. Dabei gilt es für die Astrium 

allerdings einige Punkte zu beachten. Prinzipiell sind die Kunden keine Angestellten 

des Herstellers und können bzw. wollen keine Verantwortung für den Verlauf 

der Entwicklung übernehmen, diese sehr wohl aber aktiv mitgestalten. Ob 

Astrium daher von ihrer Teilnahme profitiert, hängt vom Geschick des Projektleiters 

ab. Die ganze Bandbreite von einer wirklichen Mitarbeit bis hin zu einer kontraproduktiven 

Einmischung ist möglich. Prinzipiell neigen Kunden eher dazu, eine 

Lösung zu kritisieren, als konkrete Lösungsvorschläge zu unterbreiten. Kontrolle 

durch genaues Betrachten des Kunden und seiner Aktivitäten ist notwendig. 

Die oben beschriebenen Phasen des Produktentwicklungsprozesses werden durch 

zwei Ausschreibungsvorgänge abgedeckt. Für die Projektphase A beträgt die Ausschreibungsdauer 

typischerweise sechs bis acht Wochen, für die B/C/D-Phasen drei 

Monate. Kundenkontakte während der Ausschreibungsphase in Form allfälliger 

Rückfragen an die ausschreibende Stelle sind zwar erlaubt, doch werden anschliessend 

sowohl Frage als auch Antwort anonymisiert und an alle Teilnehmer weitergeleitet. 

Die Ausschreibungsdauer wird von allen Teilnehmern als äusserst kurz wahrgenommen. 

Daher sind gute Kundenkontakte schon vor der offiziellen Ausschreibung 

notwendig, weil auf diesem Wege wichtige Vorinformationen zur Ausschreibung 

gesammelt werden können. Dies geht teilweise so weit, dass schon vor Bekanntgabe 

der Ausschreibung bei EADS Astrium Projektteams zusammengestellt 

und Anforderungen, welche das Projekt erfüllen muss, festgelegt werden. Finanziert 

wird diese Tätigkeit durch einen speziell dafür geschaffenen „Proposal Fonds“, 

welcher das EADS-interne Angebotsbudget verwaltet.

EADS ASTRIUM 

Einmal pro Jahr wird mit den Hauptkunden eine „Customer Satisfaction Review“ 

durchgeführt, um Rückmeldungen zu bestimmten Projekten, aber auch zur generellen 

Arbeitsweise von Astrium aus Kundenperspektive erhalten. Ebenfalls jährlich 

veranstaltet Astrium ein internes „Business Development Seminar“, in welchem 

sich alle Business Development Mitarbeiter sowie einige Mitarbeiter aus anderen 

Business Units treffen. Dort werden Erfahrungen, Prozessverbesserungsvorschläge 

und Pläne für das folgende Jahr besprochen. Zur Kontrolle der Kundenintegrationsprozesse 

werden hochrangige Reviews durchgeführt. Diese basieren auf Überprüfungsmeilensteinen 

durch projektfremde Personen, welche vom Kunden durchgeführt 

werden. Aufseiten der Astrium nehmen daran nur Mitglieder des Managements 

teil. 

Im gesamten Unternehmen wird besonderer Wert auf intensive Kundenbeziehungen 

gelegt und es findet ein ausgeprägter bilateraler Informationsfluss mit den Kunden 

statt. Die Übergabe von akquirierten Aufträgen durch Business Development Einheiten 

zur Entwicklungsabteilung von Astrium erfolgt für den Kunden transparent. 

Erfahrungen aus vergangenen Projekten werden beispielsweise in internen Knowledge-Datenbanken 

systematisch festgehalten und verarbeitet. Es finden auch regelmässige 

Treffen statt und am Projektende tritt das Business Development für den 

Kunden wieder verstärkt in Erscheinung, um die Kundenzufriedenheit zu erfragen 

und „Lessons learned“ zu besprechen. 


Im Sinne der Dreiteilung des frühen Innovationsprozesses in Gelegenheits-, Ideen- 

und Konzeptphase werden bei der Kundenintegration der EADS Astrium im Rahmen 

wissenschaftlicher Projekte alle drei Felder abgedeckt. Die Gelegenheit entspricht 

dem ursprünglichen Missionsgedanken (z. B. extraterrestrische Beobachtung). 

Das „Mission Statement“ enthält neben dem eigentlichen Ziel der Mission oft 

auch schon eine technischer Idee bzw. findet sich diese innerhalb der einzelnen betrachteten 

Technologien. Das Konzept entspricht bei Astrium dem Entwurf, welcher 

das Ergebnis des iterativen Prozesses der Phasen A und B darstellt und zu Beginn 

der Phase C in seinen wesentlichen Punkten feststeht. Die abschliessende Entwurfsüberprüfung 

erfolgt dann mit der Critical Design Review ungefähr zur Halbzeit der 

Phase C. Die Zusammenarbeit mit dem Kunden in einem typischen ESA-Projekt 

beginnt also mit dem Preliminary Mission Definition Document. Darin ist die erste 

grobe Vorstellung der ESA festgehalten. Im Rahmen der Phase A erfolgt nun eine 

Überprüfung der Machbarkeit und dabei eine Präzisierung der Anforderungen. Dies 

passiert in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden. Alle sechs Wochen kommt es 

73


zu Progress Meetings und zur Halbzeit zu einem Midterm Treffen. Die Rolle der 

ESA wäre prinzipiell mit dem Einsammeln der Lösung erfüllt, aber da sie über sehr 

gut ausgebildete, interessierte Experten verfügt, welche sich auch aktiv in den Prozess 

einbringen wollen, kommt es zu einer gemeinsamen Konzeptentwicklung. 

Generell findet im Bereich der Kundeneinbindung häufig eine informelle Kommunikation 

bei verschiedenen Anlässen statt. Es sind beispielsweise jährliche Direktorentreffen 

zu nennen, bei denen die Führungsebene von Astrium mit Führungskräften 

der wichtigen Auftraggeber zusammentrifft und so ein genereller Austausch von 

Informationen stattfinden kann. Auf operativer Ebene, bei konkreten Projekten, ist 

der Kundenkontakt am intensivsten und es finden regelmässige Besprechungen und 

Reviewmeetings statt. Bemerkenswert ist die Besonderheit, dass einige ESA- 

Mitarbeiter während des gesamten gemeinsamen Innovationsprojektes bei EADS 

Astrium Büroräume nutzen, um aus erster Hand Informationen zu erhalten bzw. 

Einfluss zu nehmen (intern wird diese Form der Zusammenarbeit teilweise „fürsorgliche 

Belagerung“ genannt). Als Fazit lässt sich feststellen, dass Astrium die 

Spezifikation bei ganz neuen Entwicklungen gemeinsam mit der ESA festlegt. Die 

ESA als Kunde setzt zunächst einen sehr weitgehenden Rahmen, welcher schliesslich 

gemeinsam im Sinne der notwendigen Detaillierung ausgefüllt wird. Dabei führen 

die hohen Anforderungen des Kunden einerseits zur Notwendigkeit von Innovationen 

und andererseits zur kooperativen Realisierung derselben. Der Kunde greift 

also durch Vorgaben und direkten Input in den Innovationsprozess ein, lässt aber 

dem Hersteller Freiräume bei der technischen Umsetzung. 

Abbildung 14 gibt einen zusammenfassenden Überblick der frühen Kundenintegration 

bei EADS Astrium.

EADS ASTRIUM 

Warum? Warum? Ziele 

Minimierung des Entwicklungsrisikos 

Nutzung der Kompetenzen des Kunden als Quelle von Ideen und Anregungen sowie zur Kontrolle 

Wann? Phase 

Als Anstoss am Beginn der Gelegenheitsphase und im Verlauf der Machbarkeitsstudie 

In der Ideenphase zur Abstimmung der Missionsziele und der erforderlichen Systemspezifikation; in der 

Spezifikationsentwurfphase zur Festlegung der detaillierten Spezifikation 

In der Konzeptphase zur Verfeinerung und Validierung der Anforderungen 


Auftraggeber mit grosser Expertise im Bereich der Kernkompetenz von Astrium, insbesondere die europäische 

Weltraumagentur ESA 



Business Development Einheiten und Key Account Management zur Sicherstellung einer permanenten Betreuung des 


Operative Einbindung im Rahmen der Projekte durch regelmässige Treffen und Review Meetings bzw. durch „Residents“, 

welche im Gebäude der Astrium arbeiten 

Genau spezifizierte öffentlich zugängliche Ausschreibungen und Prozessabläufe 



Im Bereich der betrachteten Wissenschaftsprojekte Fokussierung auf einen zentralen Kunden 

Kunde steuert durch die Spezifikation der genauen Anforderungen in der Innovationsfrühphase vor dem Beginn des 

eigentlichen Entwicklungsprozesses 

Abbildung 14: Übersicht der frühen Kundenintegration der EADS Astrium 

75


3.4 Hilti Diamond Systems 


Hilti wurde 1941 gegründet und entwickelte sich von einem kleinen Familienunternehmen 

zu einem weltweit tätigen High-Tech-Konzern. Durch die Martin Hilti Familienstiftung 

wird die Firma noch immer von der Familie Hilti kontrolliert. Hilti 

operiert in mehr als 120 Staaten und hat mehr als 14.000 Mitarbeiter. Rund zwei 

Drittel aller Angestellten arbeiten in den Marktorganisationen, d. h. in Verkauf, Beratung 

und Service. Die 1.500 Mitarbeiter umfassende Zentrale liegt in Schaan, 

Liechtenstein. Hilti versteht sich selbst als weltweiter Partner für Profis am Bau. 

Firmenziel ist es, die Produktivität der Kunden durch das Angebot technologisch 

führender Produkte und Systeme zu erhöhen. Die Produktpalette umfasst Drilling 

und Demolition, Direct Fastening, Diamond Systems, Anchoring Systems, Firestop, 

Installation, Positioning, Screw Fastening Systems sowie Cutting & Sanding. Die 

drei Hauptsäulen von Hiltis Strategie sind Innovationsexzellenz, direkte Kundenbeziehungen 

und effektives Marketing. In die F&E werden jährlich rund 4,5 % des 

Gesamtumsatzes investiert, d. h. ca. 136 Mio. CHF. Der Grossteil davon sind Ausgaben 

für interne Forschungstätigkeiten, nur ein Anteil von ca. 20 % betrifft externe 

Projekte. Die F&E-Struktur enthält verschiedene Bereiche wie Cutting- 

Technologies (Abbaumethoden), Drive-Technologies (Antriebsmotoren), Elektronik 

und Materialien. Für einzelne Projekte wird aus den verschiedenen Pools jeweils 

ein passendes Team zusammengestellt, wobei die F&E-Abteilung als Profitcenter 

agiert. 

Die besondere Beziehung zu den Kunden zeigt sich auch in der Firmenmission, in 

der unter anderem folgende Aussagen enthalten sind: „Wir wollen die besten Partner 

unserer Kunden sein. Ihre Anforderungen bestimmen unser Handeln.“ Hilti legt 

grossen Wert auf Innovationen, um ihre führende Stellung im Premiumsegment des 

Marktes zu halten. Dies zeigt sich nicht nur in der wichtigen Rolle, welche die 

Grundlagenforschung spielt, sondern auch in Hiltis Value Proposition (= Hilti 

Mehrwert) als Kombination von qualitativ hoch stehenden Produkten und Kundenservices. 

Deshalb werden gezielt neben Produkt- auch Dienstleistungsinnovationen 

angestrebt.

HILTI DIAMOND SYSTEMS 


Die Organisation besteht aus Geschäftseinheiten (Business Units), welche zu Geschäftsfeldern 

(Business Areas) zusammengefasst sind. Daneben gibt es firmenübergreifende 

Funktionsbereiche (Corporate Functions). Die grossen Marktorganisationen, 

mit mehr als zwei Dritteln aller Mitarbeiter, sind für Vertrieb und Marketing 

in den jeweiligen Ländern zuständig. Dieser Marktschwerpunkt ist ein Ergebnis 

von Hiltis Direktverkaufskonzept. 

Der Bereich Hilti Diamond Systems macht rund 10 % des Gesamtumsatzes der Hilti 

aus. Zur Produktpalette gehören Geräte aus den Bereichen Kernbohrung, Diamant- 

Sägen sowie Trenntechnik und Oberflächenbehandlung. Das Marktpotenzial für Diamantprodukte 

besteht zu ca.75 % aus Verbrauchsmaterialien, den so genannten 

Consumables. Neben Diamantprodukten bietet Hilti den Kunden auch umfangreiche 

Serviceleistungen, welche je nach Kundengruppe differenziert angeboten werden. 

Diese Leistungen bilden einen wesentlichen Teil des Mehrwertes, welchen Hilti 

ihren Kunden bietet (Hilti Value Proposition). 

Als Ergebnis ihrer Innovationsbemühungen konnte die Diamanttechnik in jüngster 

Vergangenheit etliche Erfolge feiern. So wurden in den letzten drei Jahren sechs 

komplett neue Produkte entwickelt sowie zahlreiche weitere Verbesserungen erzielt. 

Neue Produkte machen rund 30 % des Umsatzes aus. Als Beispiel sei das Modell 

DD EC-1 erwähnt, bei dem eine Leistungssteigerung von bis zu 100 % und eine 

verbesserte Handlichkeit erreicht werden konnten. Möglich wurde das einerseits 

durch eine Kombination von sehr hoher Drehzahl mit einem innovativen Bewegungsablauf 

der Bohrkrone. Zudem wurde das Gerät, erstmalig in seiner Klasse, mit 

einer weitgehend unabhängigen Wasserversorgung ausgerüstet, in der das Bohrwasser 

gefiltert und dem System wieder zugeführt wird. 

In den Marktorganisationen sind im Marketing Produktmanager für die einzelnen 

Produktbereiche (z. B. Diamond, Bohrmontage, Anchoring) etabliert, deren Hauptaufgabe 

die Umsetzung der Product Leadership Strategy darstellt. Eine so genannte 

Trade-Initiative bündelt nun Produkte aus verschiedenen Business Units für ein 

spezielles Kundensegment und erstellt damit einen „Product Basket“. Dies bedeutet, 

dass nicht mehr die einzelne Produktfamilie im Vordergrund steht, sondern die Anwendungskette 

des Kunden. In diesem Sinne gibt es beispielsweise einen Trade Interior 

Finishing, der sämtliche Produkte verschiedener Business Units und Areas 

umfasst, welche für Tätigkeiten im Bereich des Innenausbaus benötigt werden. Im 

Bereich der Diamond Systems wurde der Trade Diamond Service Contractor (DSC) 

eingerichtet. Dabei handelt es sich um einen Spezialfall, da er sich zu 80 % aus Diamond-Produkten 

zusammensetzt und daher in der Business Unit Diamant-Technik 

77


angesiedelt ist. Neben der klassischen Marketing Struktur wird gerade damit begonnen, 

innerhalb der Marktorganisationen auch einen Trade Marketing mit eigenen 

Trade-Verantwortlichen aufzubauen. In dieser neuen Organisation ist ein Heavy-User-Verkäufer 

für Diamond Service Contractors oder Baufirmen mit eigenen 

Diamantabteilungen nicht mehr für eine bestimmte Region, sondern für einen Trade 

zuständig. So wird es beispielsweise in der Marktorganisation Deutschland im Heavy-User-Bereich 

15 „Tradespezialisten“ unterstützt von zwei Field Engineers geben. 


Diamanttechnik ist eine Technologie, welche lange auf demselben Niveau stagnierte. 

Über viele Jahre wurden deswegen hauptsächlich Anstrengungen unternommen, 

um auf der Herstellerseite die Kosten zu senken. Es fanden dadurch vor allem inkrementelle 

Verbesserungen statt. Die Kerntechnologie der Diamantgeräte (Universalmotor 

oder konventioneller Drehstrommotor) war aber die Gleiche geblieben. In 

den letzten Jahren gelang jedoch ein grosser Sprung, indem mit Hochfrequenzmotoren 

eine neue Motorentechnologie eingesetzt wurde. Ausgelöst wurde diese Innovation 

durch erhöhte Kundenanforderungen bezüglich Produktivität und Handling. 

Auch bei der Abbautechnik gab es Verbesserungen. Dieser Schritt war notwendig 

geworden, da ein Punkt erreicht worden war, an dem selbst geringe Fortschritte 

kaum noch erzielt werden konnten und es daher immer schwerer geworden war, 

sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Im Allgemeinen ist die Dynamik aber 

eher gering, die Entwicklung der Werkzeuge läuft in der Regel kontinuierlich ab, 

radikale Sprünge, wie der auf die neue Motorentechnologie, sind nicht regelmässig 

zu erwarten. 

Betrachtet man das Marktumfeld, so ist Hilti in diesem Segment eines der wenigen 

Unternehmen, welches in der Lage ist, den gesamten Kundenprozess abzudecken. 

Darüber hinaus investiert Hilti im Vergleich massiv in die F&E und damit in Innovationen. 

Einer der grössten Konkurrenten von Hilti Diamond Systems ist Tyrolit, 

ein Unternehmen der Swarowski-Gruppe. Allerdings haben sich zwei weitere Konkurrenten 

vor kurzem zusammengeschlossen und sind nun umsatzmässig doppelt so 

gross wie Hiltis Diamant-Division. Auch auf dem Gebiet der Verbrauchsgüter 

(Consumables) gibt es zwei bis drei grosse Wettbewerber und Hauptkonkurrenten. 

Ein ähnliches Bild zeigt sich im Motorenbereich, wo es eine Vielzahl an kleinen 

und nur zwei bis drei grosse Anbieter gibt. Hilti stellt Motoren selbst her oder entwickelt 

sie zusammen mit ihren Schlüssellieferanten. Für die nächsten Jahre lässt 

sich ein starker Trend zur Konsolidierung des Marktes, d. h. zu Zusammenschlüssen 

oder Akquisitionen, erkennen. Hilti konzentriert sich allerdings auf Wachstum aus


eigener Kraft und zielt dabei auf eine führende Position und einen weltweit signifikanten 

Marktanteil ab. Hilti ist die Innovationsführerin ihrer Branche, wobei die Innovationen 

meistens unter Mitwirkung spezieller Kunden generiert werden. Vereinfacht 

ausgedrückt kommt die Idee vom Kunden und die Lösung von Hilti. Die Trockenabbau-Lösung 

des Modells PCC stellt ein Beispiel für eine aktive Kundenintegration 

dar. Sie kam dadurch zustande, dass Kunden in Kernkraftwerken Probleme 

mit anfallendem Bohrschlamm und den enormen Kosten bei dessen Entsorgung 

haben. Der Kunde suchte deshalb nach einem Weg, die Bohrungen ohne den Anfall 

von Schlamm vornehmen zu können. Hilti veranstaltete daraufhin einen Workshop 

zur Problematik des Rückbaus kerntechnischer Anlagen. Teilnehmer waren zwei 

verschiedene Kunden, zwei Dienstleister, ein Atomkraftwerksexperte, der Vertriebsleiter, 

der für das F&E-Projekt verantwortliche Manager aus der Forschung, 

der Verantwortliche für das Technologieprojekt aus der Entwicklung sowie der Leiter 

des Trades Diamond Service Contractor. Gemeinsam wurden die Problemstellung 

konkretisiert sowie erste Ideen und Lösungsansätze generiert. Nach mehreren 

Versuchen mit Prototypen, konnten die ersten Lösungen den Kunden vorgestellt 

werden. Darauf aufbauend gelang es Hilti, die so genannte PCC- 

Trockenabbaulösung weiterzuentwickeln und damit, mithilfe von Ideen und Anregungen 

der Kunden, eine wesentliche Innovation im Trockenabbau zu erzielen. 


Der Innovationsprozess bei Hilti setzt sich aus drei Teilen zusammen: dem F&E- 

Projekt, dem Technologie-Projekt und dem Time-to-Money-Projekt. Die letzte Phase 

lässt sich ihrerseits in fünf Schritte (Definitionsphase, Konzeptphase, Designphase, 

Launch-Vorbereitungsphase und Markteinführungsphase) und sechs Gates unterteilen, 

wobei für die Frühphase nur die beiden ersten Schritte bis hin zur Konzeptphase 

relevant sind (vgl. Abb. 15). Am Anfang steht das so genannte F&E- 

Projekt. Es umfasst einerseits die Erfassung der Kundenbedürfnisse über allgemeine 

Marktforschung und andererseits die Grundlagenforschung der eigenen Forschungs- 

und Entwicklungsabteilung. Als ein mögliches Instrument werden Fokusgruppen 

eingesetzt, welche von einem externen Institut befragt werden. Ebenso kommen 

Lead-User-Workshops oder Kundeninterviews infrage, um Probleme und Anliegen 

der Kunden detailliert zu erfassen. Mittels Quality Function Deployment (QFD) 

werden diese Bedürfnisse dann nach ihrer Wichtigkeit klassifiziert. Das F&E- 

Projekt ist zentral innerhalb der Forschung angesiedelt, ebenso wie die erste Hälfte 

des Technologieprojektes. Die zweite Hälfte des Technologieprojektes erfolgt dann 

dezentral in den jeweiligen Entwicklungsabteilungen der Business Units. Das ge- 

79


samte Time-to-Money-Projekt wird dann gemeinsam zwischen Entwicklung und 

Marketing (ebenfalls dezentral in den Business Units) abgewickelt. 



F&E-Projekt 

Technologieprojekt 

Definitionsphase Konzeptphase 

Abbildung 15: Frühphase des Innovationsprozesses der Hilti Diamond Systems 

F&E-Projekte sind stark intern getrieben und finden nur bei neuen Technologien 

statt. Basierend auf einem Problem des Kunden (z. B. Trockenbohren in armiertem 

Beton) wird ein Problem definiert, für welches dann eine Lösung gesucht wird. Neben 

diesen Anwendungsproblemen kann auch die Suche nach Einsparungspotenzialen 

den Anstoss zur Entwicklung bzw. Suche neuer Technologien geben. In beiden 

Fällen kommen zur Durchführung des Projektes praktisch keine konzeptionellen 

Vorschläge von Kundenseite. Das Time-to-Money-Projekt beginnt erst dann, wenn 

alle relevanten Risiken aus einer Technologie ausgeschaltet sind. 


Grundlagen 

Die Hilti Unternehmensstrategie „Champion 3C“ – „Customer“, „Competence“ und 

„Concentration“ – richtet das Unternehmen klar auf die Bedürfnisse der Kunden 

aus. Seit mehr als fünf Jahren orientiert sich Hilti an dieser Strategie. Der Kunde 

steht dabei an erster Stelle, daher der Buchstabe C für das englische Wort Customer. 

Konzentration auf Key-Kunden und auf die Lösung ihrer Probleme lautet das 

Rational. Die zentrale Bedeutung des Kunden spiegelt auch Hiltis Organigramm 

wider. Der Kunde steht zuoberst, bedient durch die Regionen und Märkte. Hilti 

Mitarbeiter werden intensiv geschult, um Kundenanforderungen mit gezielter Beratung 

und Anwendungs- bzw. Produktwissen optimal erfüllen zu können. Die Strategie 

Champion 3C steht dabei in allen Bereichen im Mittelpunkt, so auch in der 

Konzernforschung und Entwicklung. Die Entwickler haben ebenfalls direkten Kun-


denkontakt, um ein besseres Marktverständnis zu entwickeln. Auch die Vertriebskanäle 

richten sich stets auf maximalen Kundennutzen aus. Hilti offeriert seinen 

Kunden einzigartige Kompetenz (zweites C von Competency): Die Produkte, Systeme 

und Serviceangebote zeichnen sich durch richtungsweisende Innovationen und 

umfassende Qualität aus. Hilti versteht sich als kompetenter Ansprechpartner für 

den Profi am Bau. Das dritte C steht für Concentration, also Konzentration. Diese 

findet sich sowohl bei den Märkten als auch den Produkten und ermöglicht Hilti, 

ein Führungsrolle zu übernehmen und zu behaupten. Das Unternehmen konzentriert 

sich auf Produkte und Märkte mit und in denen es Führungspositionen erlangen und 

halten kann. Man setzt also nicht auf so genannte „Me-too-Produkte“. Hilti will in 

den Märkten, in denen sie tätig ist, die Nummer eins, zwei oder drei sein. Dies erfordert 

massive Investitionen, um die Rolle der Innovationsführerin zu behalten. 

Um die Zufriedenheit der Kunden, aber auch die interne Effizienz weiter zu steigern, 

hat Hilti weltweit einheitliche Geschäftsprozesse definiert. Die Strategie wird 

konkretisiert durch die drei Stossrichtungen „Product Leadership“, „Market Reach“ 

und „Operational Excellence“. Zur Messung der Effizienz dieser Bemühungen werden 

Messgrössen wie der Binding-Index (Wie stark ist der Kunde mit dem Produkt 

an Hilti gebunden?) oder auch der HILTI-Fan-Index (Würde uns der Kunde uneingeschränkt 

weiterempfehlen?) herangezogen. 

Diese Zuwendung zum Kunden manifestiert sich ganz deutlich durch die Aktivitäten 

im Servicebereich der Hilti Diamond Systems. Nicht nur die physischen Produkte, 

sondern auch die Dienstleistungen sollen auf den jeweiligen Kunden angepasst 

werden. Im Rahmen einer neuen Servicestruktur wird gerade ein dreistufiges 

Partnerschaftsmodell aufgebaut. Darin werden Standard-Partner, Advanced-Partner 

und Top-Partner unterschieden (vgl. Abb. 16). Der Standardkunde kann aus der 

kompletten Produktpalette auswählen und profitiert von diversen Dienstleistungen 

wie 2-Jahre-Reparaturservice, 24-h-Lieferservice für Werkzeuge oder Vorort- 

Beratungen. Dieses Angebot wird beim Advanced Service durch ein Fleet Management 

ergänzt. Beim Top Service wird dann unter anderem die direkte Einbindung 

in den Innovationsprozess sowie Projektunterstützung und Mitgliedschaft im Hilti 

Top Club angeboten. Die Preise für die einzelnen Produkte und Serviceangebote 

werden dabei mit steigenden jährlichen Abnahmemengen immer attraktiver und 

sind international harmonisiert. 

81


Basis Service 

24-Stunden-Service 

Testgeräte 

Ferndiagnostik 

Top Service 

Leihgeräte 

Flottenmanagement 

Trockenbohreinsätze 

Projektengineering 

Standard 

Basisprogramm 

Einmalgeschäft 

< 15% des 

jährlichen Bedarfs 

Top 

Advanced 

Spitzenprogramm 

Erweitertes 

Loyalitätsüber- 

Programm 

einkommen 

Lieferung von 

> 30%des 

Werkzeugen 


15 bis 30 % des 


Entwicklung der Partnerschaft 

Abbildung 16: Partnerschaftsniveaus für Diamond Service Contractors 

der Hilti Diamond Systems 

Für Hilti liegt der grosse Vorteil der Kundeneinbindung in den Innovationsprozess 

darin, dass man die Entwicklung schneller vorantreiben kann und eine grössere Sicherheit 

hat, kundengerechte Produkte zu entwickeln. Produkte müssen baustellentauglich 

sein, deshalb muss auch schon während der Entwicklung das Produkt zusätzlich 

zum Labor auf der Baustelle getestet werden. Wichtig ist, dass man schon 

früh mit Prototypen zum Kunden geht bzw. den Kunden bei der Entwicklung des 

Prototypen einbindet, um so die Effizienz der Entwicklung zu steigern und die Anzahl 

der notwendigen Änderungen zu reduzieren. Der Kunde soll deshalb so schnell 

wie möglich das Produkt – am besten im Einsatz direkt auf der Baustelle – testen 

können. 

Ziel ist es, dem Kunden Mehrwert durch Produkte und Serviceangebote zu bieten. 

Grundlage dafür ist, dass mit den Produkten ein deutlicher Mehrwert erzielt werden 

kann. Durch das Angebot an speziellen Services soll dem Kunden der nötige Wettbewerbsvorteil 

geboten werden. Dies erfolgt durch das Top-Service-Angebot, welches 

in den meisten Märkten Flottenmanagement als tragende Säule hat.


Hiltis Kultur basiert auf einem strengen Ethikkodex und steht für Seriosität und 

Ehrlichkeit. Der Kunde sollte wann immer möglich dieselben ethischen Grundsätze 

vertreten. Fokuskunden sind im Speziellen Kunden bei denen Loyalität und Partnerschaft 

ebenfalls eine zentrale Rolle in ihrem Geschäftsverständnis spielen. Das gemeinsame 

Ziel sollte eine langfristige Partnerschaft sein, welche auf dem Prinzip 

des „Value for money“ beruht. Dabei ist beiderseitiges Commitment sehr wichtig. 

Die Vertrauenskultur zum Kunden wird oft durch persönlichen Kontakt aufgebaut 

(z. B. kennt man die Geschäftsführer persönlich). Auch Gegenseitigkeit, im Sinne 

von Profit für beide Seiten, stellt ein Ziel dar. Die Kunden sollen darüber hinaus 

Meinungsbildner sein und so die Hilti-Produkte für weitere Unternehmen attraktiv 

machen. 

Organisation 


Hilti ist im Bereich Diamantdienstleister prinzipiell auf grosse und mittlere Kunden 

fokussiert. Die Differenzierung gegenüber der Konkurrenz findet über die Qualität 

statt und zielt auf Partnerschaften, welche in eine Win-Win-Situation münden. Hilti 

teilt die Kunden prinzipiell in zwei Kategorien ein, das Profi-Segment 

(Dienstleister) und das Mainstream-Segment des Bauhaupt- (z. B. die Firma Hoch- 

Tief)- und Nebengewerbes (z. B. Installateure und Elektriker). Gerade im Profi- 

Segment verfügt Hilti über sehr genaue Kenntnisse ihrer Kundenstruktur. Zahlenmässig 

handelt es sich dabei in den deutschsprachigen Ländern um rund 1.200 

Kunden in Deutschland, 300 in der Schweiz und 200 in Österreich. Die Pflege der 

Beziehungen ist Hilti ein zentrales Anliegen und wird entsprechend intensiv und 

gründlich betrieben. So werden Grosskunden beispielsweise regelmässig an den 

Hauptsitz nach Schaan eingeladen. 

Die Profi-Kunden – im Falle der Diamond Systems die so genannten Diamond Service 

Contractors (DSC) 12 – werden verstärkt in den Innovationsprozess miteinbezogen. 

Der professionelle Anwender kann die Qualität der Produkte, im Besonderen 

der Consumables sehr schnell und kompetent beurteilen. Die Produktentwicklung 

geschieht für Diamond Service Contractors und Mainstream-Segment jedoch gemeinsam. 

Teilweise werden die Diamantwerkzeuge und Systeme dann in leicht abgewandelter 

Form für Dienstleister und Mainstream-Kunden auf den Markt gebracht. 

Diese zweistufige Marktbearbeitung – zunächst „Formel 1“ und anschlies- 

12 Unter dem Begriff Services Contractor (= Dienstleister) werden neben den unabhängigen Dienstleistern 

auch noch integrierte Dienstleister, d. h. eigene Gruppen innerhalb grosser Baufirmen, verstanden. 

83


send Volumengeschäft – ist auch sehr wichtig für die strategische Positionierung, 

um die getätigten Innovationsinvestitionen optimal zu nützen. 

Prinzipiell sucht Hilti-Kunden, welche eine echte Partnerschaft eingehen wollen, 

sodass der Aufbau einer Win-Win-Beziehung möglich ist. Der Kunde soll loyal und 

vertrauenswürdig sein, da dadurch die Penetration und Profitabilität (von Hilti bei 

und mit diesen Kunden) steigt. Die Grösse des Kunden spielt gerade für den Markt 

der Diamond Service Contractors ebenfalls eine zentrale Rolle. Hilti konzentriert 

sich stark auf die grossen Player der Branche. Dabei möchte Hilti Meinungsbildner 

für sich gewinnen, welche dazu beitragen, die Bekanntheit bei weiteren potenziellen 

Kunden zu steigern. Daneben spielen auch Wissen und Kompetenz eine wesentliche 

Rolle, um den Kunden sinnvoll in den Innovationsprozess involvieren zu können. 

Daher sind diese Fähigkeiten der Kunden auch ein zentrales Kriterium bei der Kundenauswahl. 

Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Auswahl der Fokusgruppen und 

Lead-User sind die regionalen Unterschiede. Es reicht nicht, nur Kunden aus dem 

deutschsprachigen Raum zu befragen, da Kunden beispielsweise in den USA oder 

Japan ganz andere Bedürfnisse haben können. Prinzipiell erfolgt der direkte Erstkontakt 

in den meisten Fällen über die Business Units und ihre lokalen Organisationseinheiten. 

Ablauf 

Kunden spielen im Verlauf des gesamten frühen Innovationsprozesses der Hilti Diamond 

Systems eine wesentliche Rolle. Dies beginnt im F&E-Projekt, wo sie als 

Bedürfnisträger und Ideengeber auftreten. In den späteren Phasen, wenn bereits 

konkrete Vorstellungen über das Produkt bestehen, geht die intensive Kundeneinbindung 

weiter – durch Fokusgruppen, Lead-User-Workshops und Feldtests von 

Prototypen, so genannte Customer Acceptance Tests (CAT). Diese Schritte der 

Kundenintegration werden im Folgenden näher beleuchtet. 

Die F&E-Projekt-Phase entspricht bei Hilti einer reinen F-Phase und beinhaltet 

noch keine eigentliche Entwicklung. Forschungsprojekte werden durch Ideen und 

Kundenbedürfnisse angestossen. Die eigentliche Marketingabteilung ist dabei noch 

wenig involviert, da eine allgemeine Marktorientierung und weniger gezielte Marktforschung 

dominiert. Diese Marktorientierung geschieht bei Hilti vor allem über das 

eigene, weltumspannende Vertriebsnetz, welches sich direkt an den gewerblichen 

Endverbraucher richtet. Je nach Bedürfnis stehen den Verkaufsberatern lokale Hilti 

Center oder der telefonische Kundendienst des entsprechenden Landes zur Verfügung. 

Der Direktvertrieb ist ein sehr starkes Instrument, um Kundenanforderungen 

besser zu verstehen sowie langfristige Beziehungen aufzubauen. Als nächster


Schritt schliesst sich als zweite Phase ein so genanntes Technologieprojekt an. Dafür 

muss das F&E-Projekt soweit fortgeschritten sein, dass die Entwicklung eines 

konkreten Produktes möglich ist. Es kommt dabei nun zu einer starken Interaktion 

zwischen Produktentwicklung und Marketing. Bereits in diesem frühen Stadium 

werden, zur Vorbereitung der folgenden Phase, erste Marktzahlen erhoben und Abschätzungen 

der Marktpotenziale durchgeführt. In diesem zweiten Prozessschritt 

werden das neue bzw. verbesserte Produkt entwickelt und erste Baumuster angefertigt. 

Diese stehen am Beginn der dritten Phase, dem Time-to-Money-Projekt. Hier 

ist wiederum die Interaktion mit dem Kunden entscheidend. Grundsätzlich wird das 

Ziel verfolgt, den Lead-Usern möglichst schnell einen ersten Prototyp vorstellen zu 

können. Ausgewählte Kunden erhalten eine erste Version, um das neue Produkt in 

der Praxis zu testen. Die Kunden geben so wichtiges Feedback für Verbesserungen 

und Weiterentwicklungen. Teure Änderungen an späteren Serienprodukten können 

damit in vielen Fällen verhindert werden. Der prinzipielle Ablauf enthält die folgenden 

drei Schritte: 

Input des Problems meist über Vertriebskanäle; bei Diamond Systems 

nicht systematisch; nicht speziell auf Nischen oder Randgruppen abzielend; 

führt zur so genannten Business Opportunity Description 

Konzeptioneller Teil; verschiedene Vorschläge werden erarbeitet und anhand 

von Technologieträgern und Prototypen realisiert; Auswahl und Anreicherung 

mit Unterstützung von Fokusgruppen 

Überprüfung und Verfeinerung des Konzeptes (d. h. der Value Proposition) 

durch Lead-User und Customer Acceptance Tests; dabei wird schon 

das Gesamtpaket inklusive des Preises betrachtet 

Die Identifikation von Fokusgruppen und Lead-Usern wird sehr ernst genommen 

und sorgfältig durchgeführt. Für den Erfolg dieser Methoden ist es wesentlich, dass 

die Resultate und Erkenntnisse auch repräsentativ für die Märkte und Regionen 

sind. Fokusgruppen gibt es also nicht nur in der frühen Phase des F&E-Projekts, 

sondern auch im Time-to-Money-Projekt. Dabei handelt es sich in Letzterem um 

eine Abfrage, wie die Kunden zu einer neuen Lösung stehen würden. Zum Teil gibt 

es zur Unterstützung dieser Workshops bereits Beispiele – frühe Prototypen – für 

die neuen Lösungen. Fokusgruppen im Sinne von Diamond Systems entsprechen 

eher den klassischen Lead-Usern (im Gegensatz zu der Verwendung des Namens 

Lead-User bei Hilti Diamond Systems). Lead-User werden etwas später, am Beginn 

des Time-to-Money-Projektes zu spezifischen Themen eingesetzt. Ihre Teilnahme 

stellt eigentlich eine andere Art der Customer Acceptance Tests dar und dient dazu, 

85


bereits ausgewählte Lösungen zu diskutieren und Anregungen zur Verbesserung zu 

erhalten. Die Fokusgruppe dient somit der Auswahl einer Lösung bzw. „Value Proposition“ 

aus mehreren Angeboten (und damit der Konzepterstellung) und der 

Lead-User-Ansatz ebenso wie der Customer Acceptance Test der Bestätigung dieser 

Value Proposition (und damit der Konzeptverfeinerung; z. B. „Das ist die Lösung, 

was halten Sie davon?“). Top-Partner sind ab der Time-to-Money-Phase involviert, 

wobei von ihrer Seite her selten grosse Innovationssprünge, sondern meistens 

kleine Schritte (z. B. Handlingverbesserung) angestossen werden. Die Lead- 

User im obigen Sinne setzen sich vor allem aus Top-Partnern zusammen. Für die 

Fokusgruppen wäre dies eine zu starke Einschränkung. Hier gilt es vielmehr eine 

statistische Streuung zu berücksichtigen. Dazu stellt die Marktforschung, mit dem 

Ziel der Zusammenstellung einer statistisch repräsentativen Gruppe, Daten zur 

Auswahl zur Verfügung. Es ist entscheidend, dass die Auswahl der Fokusgruppen 

statistisch abgesichert ist, die Auswahl also repräsentativ ist und nicht willkürlich 

beliebige Kunden integriert werden. 

Zusätzlich muss auch auf regionale Unterschiede eingegangen werden, da die einzelnen 

Länder unterschiedliche Bedürfnisse haben. Marktorganisationen, welche an 

der Thematik interessiert sind, beteiligen sich, wobei entweder ein bis zwei Fokusgruppen 

für alle Länder oder länderspezifische Gruppen durchgeführt werden. 

Kunden werden von der jeweiligen Business Unit nach Trade und Grössenklasse 

vorspezifiziert. Die Durchführung erfolgt mit einer externen Firma, welche auch die 

Räumlichkeiten zur Verfügung stellt. Die Gruppengrösse umfasst 8 bis 12 Personen, 

wobei auch die Funktionen der Teilnehmer auf Kundenseite ein wesentliches 

Auswahlkriterium darstellen. Im Bereich der Dienstleister kommen meistens die 

selben Kunden zum Einsatz. Entscheidend ist, dass Kunden Anwendungen und 

Problemstellungen haben, in denen sie den zum jeweiligen Projekt passenden Bedarf 

selbst verspüren. 

Für die Durchführung der Customer Acceptance Tests besteht eine eigene Richtlinie. 

Sie werden in der Konzeptphase abgehalten und führen zur Bestätigung der Value 

Proposition. Operativ erfolgt die Durchführung in den Märkten, d. h. auf den 

Baustellen. Seitens Hilti sind die jeweiligen Projektleiter und Produktmanager 

ebenso wie die Entwickler vertreten. In vielen Fällen werden nach den Tests die 

verwendeten Testgeräte für Top-Kunden bereitgestellt. Die Customer Acceptance 

Tests schliessen die Konzeptphase ab, an deren Ende der „Point of no return“ des 

Gesamtprojektes steht. 

Management der frühen Kundenintegration


Eine wichtige Frage stellt sich bezüglich der Anreize, welche die Kunden zur aktiven 

Mitarbeit motivieren. Weshalb sollte ein Lead-User bereit sein, seine Ideen 

preiszugeben, deren Geheimhaltung ihm eventuell einen Wettbewerbsvorteil bieten 

könnte? Weder werden Kunden dafür bezahlt, an den Workshops teilzunehmen, 

noch haben sie danach irgendwelche Ansprüche auf die Verwertung möglicher Innovationen 

(z. B. durch Patente). Die Lösung liegt zum einen sicherlich in extrinsischen 

Motiven. Die Kunden haben ein Interesse daran, dass ihre Meinung, ihre Sorgen 

und Probleme gehört und vor allem gelöst werden. Viele der Hilti-Kunden haben 

vielleicht Lösungsideen, ihnen fehlt aber das Know-how und die Infrastruktur, 

diese auch umzusetzen. So sind sie froh, wenn die Lösung der Anwendungsprobleme 

durch konkrete Produktentwicklung und -umsetzung realisiert wird und daraus 

„massgeschneiderte“ Geräte und Systeme entstehen. Nehmen Kunden an Lead- 

User-Workshops teil, können sie ihre Anliegen direkt einbringen und haben die 

Möglichkeit, Produkte nach ihren Präferenzen zu beeinflussen. Zudem werden sie 

auch die Ersten sein, die Innovationen testen und schliesslich anwenden dürfen. Dazu 

kommt noch die intrinsische Motivationskomponente. Wichtig ist, dass dem 

Kunden das Gefühl vermittelt wird, dass seine Meinung und Mitarbeit für Hilti sehr 

wichtig sind. Hilti versteht es, den ausgewählten Kunden durch Einladungen zu 

Mitgliederevents und ähnlichen Veranstaltungen dieses Gefühl zu vermitteln. In 

diesen Treffen und Workshops stellt sich oft ein „Community-Gefühl“ ein, welches 

zur gemeinsamen Ideenentwicklung motiviert. Es kommen also Experten zusammen, 

um sich auszutauschen und in gewissem Grade die „Peer-Anerkennung“ zu 

suchen. Gerade aufgrund dieser fundierten Vertrauenskultur zwischen Hilti und seinen 

Kunden ist es für Konkurrenten äusserst schwierig, mit der Dynamik und Innovationsrate 

von Hilti mitzuhalten. Der Vorteil für die Kunden besteht also darin, 

dass sie frühzeitig in den Entwicklungsprozess eingebunden werden und ihre Ideen 

und Anliegen einbringen können und somit ihre Probleme gelöst bzw. ihre Bedürfnisse 

bestmöglich erfüllt werden. Zudem sind sie die Ersten, welche die neuen Produkte 

testen und anwenden können, und sie gehören einem exklusiven Zirkel von 

Experten an. 

Bei den Fokusgruppen spielen auch noch andere extrinsische Faktoren eine Rolle, 

da deren Teilnehmer einen Spesenersatz erhalten. Ausserdem wird ihnen ein aufwändiges 

Rahmenprogramm geboten, Hilti lädt zum Essen ein und zeigt Produktion 

und Entwicklung. Der Kunde soll spüren, dass er für Hilti sehr wichtig ist. Darüber 

hinaus soll er die Herstellerseite kennen lernen und dadurch besser verstehen. Im 

Profi-Segment, bei den Dienstleistern, sind es rund 40–50 Kunden, welche verstärkt 

befragt bzw. miteinbezogen werden. Zudem werden ausgewählte Grosskunden zu 

87


Workshops nach Schaan eingeladen, wo sie im Rahmen der oben beschriebenen Instrumente 

direkten Einfluss auf den Entwicklungsprozess nehmen können. 

Bereits sehr früh, in der F&E-Phase oder spätestens in der Technologie-Phase, wird 

die Intellectual Property (IP)-Abteilung involviert und startet Patentrecherchen, um 

so mögliche Patente einzugeben und Innovationen langfristig gegenüber den Konkurrenten 

abzusichern. Die Schutzrechte liegen immer bei Hilti. Die Kunden müssen, 

bevor sie involviert werden, eine Geheimhaltungserklärung unterschreiben. Sie 

haben keine Ansprüche auf Innovationen, welche aus gemeinsamen Workshops 

entstehen. Hilti setzt Patente vor allem als Schutz vor Konkurrenten ein, um sich 

den entscheidenden Vorteil bei ihren Kerntechnologien zu sichern. Lizenzvergabe 

als zusätzliche Einnahmequelle ist kein strategisches Ziel, Patente werden also als 

„Legal Tools“ und nicht als „Financial Assets“ betrachtet. 


Prinzipiell legt Hilti für ihre Kernprodukte grossen Wert auf die eigene Entwicklung 

der Technologien von den ersten Grundlagenforschungen bis hin zum fertigen 

Produkt. Nur wenn eine Technologie nicht zu den Kernkompetenzen gehört, werden 

mit externen Partnern Entwicklungsvereinbarungen abgeschlossen. Diese starke 

Autonomie auf technischer Seite wird bei Hilti durch eine aussergewöhnlich hohe 

Marktorientierung ergänzt. Während des gesamten Innovationsprozesses, speziell in 

der Frühphase desselben, ist Hilti bestrebt, ihre Kunden und damit die Marktseite 

aktiv einzubinden. Hilti gilt nicht ohne Grund als Musterbeispiel bezüglich Kundeneinbindung. 

Die Unternehmung setzt diverse, gut abgestimmte Modelle der 

Kundeneinbindung ein. 

Bezüglich des Innovationsgrades kann man feststellen, dass einzelne Komponenten 

oder Funktionalitäten der Geräte neu entwickelt werden, um Kundenprobleme zu 

lösen, dass es sich aber meistens um keine völlig neuen Produkte handelt. Die Bedürfnisse 

der Kunden werden ganz am Beginn eines Innovationsprojektes mittels 

Interviews von Fokusgruppen, Lead-User-Workshops und im stetigen direkten 

Kontakt mit Kunden eruiert und dienen als entscheidender Input. Die Lead-User 

bilden dabei die zentrale Säule in Hiltis kundengetriebenem Innovationsmanagement. 

Im Verlauf des eigentlichen Entwicklungsprojektes wird die Rolle der Kunden 

besonders dann relevant, sobald erste Anschauungsmodelle vorhanden sind. Ab 

diesem Zeitpunkt ist die Kundeninteraktion wieder intensiver, beispielsweise durch 

Instrumente wie Customer Acceptance Tests und Workshops. Fokusgruppen werden 

eingesetzt, um Kundenbedürfnisse zu identifizieren. Lead-User-Workshops liefern 

wichtige Inputs für neue Entwicklungen. Im anschliessenden Prozess des Qua-


lity Function Deployments (QFD) wird die Wichtigkeit der einzelnen Features beurteilt, 

um schliesslich die Kunden erste Prototypen in Workshops und auf der Baustelle 

testen zu lassen. Die Forschung und Entwicklung folgt aber von Anfang an 

immer dem Ziel der optimalen Bedürfnisbefriedigung der Kunden. Hilti will die 

Kunden verstehen und möglichst gut kennen, auf professionelle „Customer Intelligence“ 

wird grosser Wert gelegt. Man ist bestrebt vom „Bauchgefühl“, dem gedachten 

Kundenwunsch, wegzukommen und es durch eine aktive Teilnahme des 

Kunden an der frühen Innovationsphase zu ersetzen. Alle Methoden der Kundeneinbindung 

sind sorgfältig konzipiert und werden koordiniert eingesetzt. Zusammenfassend 

sind die wichtigsten dieser Charakteristika in Abbildung 17 dargestellt. 

89


Warum? Ziele 

Ausdruck der strategisch verankerten Ausrichtung nach dem Kunden 

Zur Auswahl („Fokusgruppen“) und Bestätigung („Lead-User“ und Customer Acceptance Test) einer Value Proposition 

Wann? Phase 

Einerseits im Rahmen des F&E-Projektes in der Gelegenheitsphase und 

Andererseits ab der Hälfte der Definitionsphase und während der gesamten Konzeptphase 


Für die Fokusgruppen einen statistisch relevanten Querschnitt der betroffenen Märkte 

Für die Lead-User-Workshops innovative Vorreiterkunden, oft aus dem Pool der Top-Partner 


Klassische Marktorientierung gewährleistet durch Aufstellung mit dominierenden Marktorganisationen 

Darüber hinaus Partnerschaftsmodell mit Stufen von „Standard“ über „Advanced“ bis hin zu „Top“ 

Fokusgruppen zur Unterstützung der Konzeptauswahl und Lead-User-Workshops zur Bestätigung des Mehrwerts des 

selektierten Konzeptes, gefolgt von Customer Acceptance Tests zu Beginn der Konzeptphase 


Starker Kundenbezug durch Organisation und Direktvertrieb gegeben 

Umfassendes, die Integration begleitendes, Servicekonzept als Mehrwert für die Kunden 

Abbildung 17: Übersicht der frühen Kundenintegration der Hilti Diamond Systems

ZUMTOBEL STAFF 

3.5 Zumtobel Staff 

Die Zumtobel AG ist ein österreichischer Konzern der Lichtindustrie. Unternehmensziel 

ist es, mit Licht Erlebniswelten zu schaffen, die Arbeit zu erleichtern und 

Kommunikation sowie Sicherheit zu erhöhen. Technologische Führerschaft und 

kompromissloses Bekenntnis zu Kreativität und Innovation stellen die zentralen 

Werte der Zumtobel AG dar. Die Unternehmensgruppe ist in die Geschäftsfelder 

Leuchten und Lichtlösungen, Lichtkomponenten und Verbindungstechnik, Lichtmanagement 

sowie Kunststoffleuchten aufgeteilt. Die Zumtobel AG erwirtschaftete 

in der Periode 2002/03 mit ca. 8.000 Mitarbeitern beinahe 1,2 Mrd. EUR Umsatz. 

Im Mittelpunkt dieser Fallstudie steht der Teilkonzern Zumtobel Staff GmbH in 

Dornbirn, welcher als Premium-Marke und Innovationsführer der Zumtobel AG positioniert 

ist und den Bereich Leuchten und Lichtlösungen vertritt. Der Schwerpunkt 

wird dabei auf die beiden Sparten Industrie- und Officeleuchten gelegt. Zumtobel 

Staff versteht sich als kompetenter Partner der Architekten sowie Licht- und Elektroplaner 

und verfügt über Tochterfirmen, Produktionsstätten und Vertretungen in 

über 70 Ländern weltweit. Im Geschäftsjahr 2002/03 trug Zumtobel Staff mit 2.765 

Mitarbeitern 455 Mio. EUR zum Konzernumsatz bei, wovon über 30 % auf neu 

entwickelten Lichtsystemen basierten. 

Zwecks Erschliessung von Outside-in-Innovationen bindet die Zumtobel Staff mit 

Forschungsinstituten, Universitäten, Lieferanten und Behörden zahlreiche externe 

Quellen im Sinne eines interorganisationalen Netzwerkes in ihre F&E-Organisation 

ein. Der eigentliche Schlüssel des Erfolges der Zumtobel Staff liegt aber in einer 

konsequenten Orientierung an den Kundenanforderungen. Um daraus neue Geschäftsideen 

erschliessen zu können, wird eine Vielzahl an Methoden und Techniken 

eingesetzt. Ein sehr hoher Stellenwert kommt den indirekten Kunden, den Architekten 

und Lichtplanern, zu. Sie sind visionäre Ideenträger und bringen so eine 

Vielzahl von Innovationsimpulsen ein, welche oft zu neuen Produkten führen. Von 

Elektroinstallateuren gehen Produktinnovationen insbesondere basierend auf ihren 

Montageerfahrungen ein und Designer werden im Rahmen von konkreten Aufträgen 

integriert. Der Endkunde wird vorwiegend durch Beobachtungen ins interorganisationale 

Netzwerk eingebunden. Im Folgenden sollen vor allem die indirekten 

Kunden der Zumtobel Staff betrachtet werden, wobei der Schwerpunkt auf den Architekten 

und Lichtplanern liegt, da diese das grösste Innovationspotenzial für die 

gesamte Leuchtenlösung darstellen (meistens nicht in technologischer, sondern in 

gestalterischer Hinsicht). 


91



Die Zumtobel Staff beschäftigt knapp 100 Mitarbeiter in der F&E-Abteilung, wobei 

die gesamte Mitarbeiterzahl rund 2.700 beträgt. Der Umsatz betrug zuletzt 430 Mio. 

EUR, wovon mit dem Ziel der Innovationsführerschaft rund 2 % (d. h. ein im Branchenvergleich 

eher hoher Wert) für die F&E aufgewendet wurden. Die Forschung 

und Vorentwicklung der Zumtobel Staff ist zentral organisiert und befindet sich im 

österreichischen Dornbirn. Ihr Auftrag ist es, visionäre Technologien und darauf 

aufbauend Plattformen, welche auf allen Kontinenten in die Produkte eingesetzt 

werden können, zu entwickeln, um die technologische Führerschaft aufrechtzuerhalten. 

Basierend auf den stark divergierenden Anforderungen der verschiedenen 

kontinentalen Märkte und den länderspezifischen Normen und Leuchtenbauvorschriften 

ist die Produktentwicklung dezentral organisiert und wird auf den Kontinenten 

Europa, Amerika und Australien im Rahmen der dortigen Gesellschaften 

vorgenommen. Diese dezentrale Entwicklungsorganisation erlaubt Zumtobel Staff, 

einen ausgeprägten Kundenkontakt zu pflegen und visionäre Kunden weltweit in 

den Innovationsprozess einzubinden. Nur ein geringer Anteil der F&E-Ausgaben 

fliesst in externe F&E-Projekte. Generell werden rund 20 % des Umsatzes mit Sonderprodukten, 

welche ausserhalb des katalogisierten Produktportfolios liegen, erzielt. 

Diese speziellen Produkte werden in Sonderprojekten gemeinsam mit externen 

Spezialisten entwickelt und führen aus technologischer Sicht zwar meistens zu inkrementellen 

Innovationsschritten, gesamthaft gesehen aber zu innovativen Lösungsansätzen, 

welche sich im Idealfall zu komplett neuen eigenen Produktlinien 

entwickeln können. Radikale technologische Innovationen kommen meistens aus 

dem Technologiebereich und zwar entweder von der eigenen Forschung (z. B. neue 

Arten der Lichtbrechung oder -lenkung) oder aus anderen Branchen. So waren die 

letzten drei erfolgreichen bahnbrechenden Innovationen der Leuchtenbranche die 

LED-Technologie der Lampenhersteller, die Waveguide-Technologie eines Technologieunternehmens 

aus einer anderen Branche und die Durchlichtmikrostruktur 

aus der eigenen Forschungsabteilung. Innerhalb der letzten drei Jahre wurden abgesehen 

von den einfachen Produktverbesserungen mehr als 30 neue Produktfamilien 

in den Markt eingeführt. Der Anteil dieser neuen Produkte am gesamten Umsatz lag 

mit 34 % über dem internen Ziel von 30 %.



Die Technologiedynamik der Beleuchtungsbranche nimmt kontinuierlich zu. Dadurch 

steigt die Zahl der Innovationen permanent an und die Produktlebenszyklen 

werden immer kürzer. Betrachtet man die Produkte dieser Branche genauer, so zeigt 

sich, dass sie sich aus drei Teilen zusammensetzen mit denen jeweils ein eigener 

Industriezweig verbunden ist, nämlich der Lampe, dem Betriebsgerät und der 

Leuchte. Dabei haben nur die Leuchtenhersteller, wie Zumtobel, direkten Kontakt 

zum Kunden. Der Markt der Lampenhersteller ist im Wesentlichen ein Oligopol gebildet 

von General Electric, Osram und Philips. Dazu kommen noch ungefähr sieben 

kleinere Hersteller, welche aber zusammen weniger als 30 % des weltweiten 

Umsatzes erwirtschaften. Innovationen im Bereich der Lampen werden von den 

drei grossen Marktteilnehmern vorangetrieben und gesteuert. Auch alternative 

Lampensysteme, beispielsweise die LED-Technologie, werden mittlerweile von ihnen 

kontrolliert. Bei der Entscheidung bezüglich der Einführung einer Innovation 

bzw. neuer Technologie spielen die drei grossen Player, alleine schon durch ihren 

grössenbedingten Einfluss auf die Normung, eine entscheidende Rolle. Zumtobel 

Staff nimmt im Segment der Lampen nur die Rolle eines OEM-Kunden ein, welcher 

von den Lampenherstellern hin und wieder zu Workshops eingeladen wird, um 

ihnen die frühzeitige Abschätzung von Marktentwicklungen zu ermöglichen. 

Der Markt für Betriebsgeräte ist nicht so stark konzentriert wie der Lampenmarkt. 

Den gesamten Markt mit einem Umsatz von ca. 1 Mrd. EUR teilen sich zwölf grössere 

Hersteller. Die grössten drei, nämlich Osram, Philips und die zur Zumtobel AG 

gehörende Tridonic, erzielen davon rund 40 bis 50 %. 

Der Leuchtenmarkt unterscheidet sich grundsätzlich von den Märkten für Lampen 

und Betriebsgeräte. Er besteht praktisch aus mehr als 1.000 kleinen und mittleren 

Unternehmen. Die drei grössten Hersteller decken weniger als 10 % des weltweiten 

Umsatzes ab und haben in ihren jeweils stärksten Regionen weniger als 15 % 

Marktanteil (z. B. Zumtobel Staff in Europa rund 10 %, weltweit 3–4 %). Dieser 

„kontinentale Markt“ kann damit erklärt werden, dass die Leuchtenindustrie vor allem 

Bauprojekte bearbeitet und damit in einem stark regional geprägten Geschäft 

tätig ist. 

Zumtobel Staff ist innerhalb des Baumarktes im Bereich der professionellen Innenraumbeleuchtung 

im Non-residential Bereich (d. h. nicht im privaten Wohnbau) tätig. 

Firmenintern wird dieser Markt in die drei Bereiche Industrie, Büro und Verwaltung 

sowie Kunst/Kultur und Geschäft/Shop aufgeteilt. Zwischen öffentlichen 

und privaten Auftraggebern wird nicht unterschieden, da in diesem Segment Auf- 

93


träge zumeist per Ausschreibung vergeben werden und keine gravierenden Unterschiede 

in der jeweiligen Abwicklung bestehen. 

Prinzipiell wird bei Zumtobel zwischen Sonder- oder Projektgeschäft und Standardprodukten 

unterschieden. Letztere werden über einen Katalog im Rahmen des 

regulären Vertriebes angeboten, während die Sonderleuchten immer aus einem einzelnen 

Projekt und der konkreten Zusammenarbeit mit mindestens einem externen 

Partner entspringen. Auf die genaue Unterscheidung dieser beiden Produktentstehungsprozesse 

wird im weiteren Verlauf dieser Fallstudie noch im Detail eingegangen, 

wobei der Fokus auf die Sonderprojekte gelegt wird. Aus einem anderen 

Blickwinkel betrachtet kann man von Direkt- und Mittlergeschäft sprechen. Im 

Rahmen des Direktgeschäfts sind die Kunden Bauherren, Elektroinstallateure und 

Grosshändler, während sie im Mittlergeschäft indirekt Lichtplaner und Architekten 

sind. Beide stellen also nicht die Endkunden, im Sinne des Benutzers der Leuchte 

oder Lichtlösung dar, spielen aber aufgrund der speziellen Wertschöpfungssituation 

der Branche, auf die im nächsten Abschnitt eingegangen wird, eine wesentliche 

Rolle im Innovationsprozess der Zumtobel Staff. 

Die eigentlichen Kunden und Partner der Zumtobel Staff – die Architekten, Lichtplaner 

und Elektroinstallateure – haben einen Auftrag des Auftraggebers oder Bauherren, 

bauen selbst aber nicht. Der Architekt ist eigentlich Mittler und nicht Kunde. 

Er ist kein Fachmann und weiss im Normalfall beispielsweise nicht, wie viel 

Stück von einer Leuchte in welchen Abständen zu montieren sind. Diese Funktion 

erledigt bei kleineren Projekten der Elektroplaner und bei grösseren Projekten der 

Lichtplaner. Das Ergebnis ist in beiden Fällen eine Ausschreibung an den Elektroinstallateur. 

Dieser ist der eigentliche, zahlende Kunde der Zumtobel Staff. Der Planer 

entscheidet, ob die Ausschreibung erfüllt ist oder nicht. Die Kette ist dabei für 

Standard- und Sonderprojekte die gleiche, wobei innerhalb der Kette, abgesehen 

von Zumtobel Staff vor allem der Architekt und der Planer an einer hochwertigen 

Lösung interessiert sind. Für den Elektroinstallateur gilt dies nicht im gleichen Masse, 

da diesem bei hochwertigen Lösungen typischerweise das Fabrikat vorgeschrieben 

wird und er deshalb weniger Spielraum hat, um seine Marge zu verbessern. 

Diese Auftragskette („Kette am Bau“) unterscheidet sich von der eigentlichen Wertschöpfungskette, 

welche entlang des Produktaufbaues über Vorlieferanten zum 

Lampenhersteller, Betriebsgerätehersteller und Leuchtenhersteller verläuft (vgl. 

Abb. 18). Innerhalb dieser Kette gibt es starke Kämpfe um den jeweiligen Anteil an 

der Wertschöpfung. So haben es die Lampenhersteller beispielsweise geschafft, 

durch die in Energiesparlampen integrierten Betriebsgeräte, das Geschäft der reinen 

Betriebsgerätehersteller zu schmälern. Ein weiteres Beispiel sind Halogenlampen


mit integriertem Reflektor (so genannte „Cool-Beam“-Lampen), welche in das Geschäftsfeld 

der Leuchtenhersteller eingreifen. 

Wertschöpfungskette 

Auftragskette 

Leuchtenhersteller/ 

Produzent 

Vorlieferant 

Elektrogrosshandel 

Lampenhersteller 

Elektroinstallateur 

Betriebsgerätehersteller 

Licht-/Elektro- 

Planer 

Leuchtenhersteller/ 

Produzent 

Architekt 

Bauherr 

Abbildung 18: Wertschöpfungskette und Auftragskette der Zumtobel Staff 


95 

Bauherr 

Zumtobel Staff verfolgt für Standardprodukte und Sonderprodukte zwei unterschiedliche 

Produktdefinitionsprozesse. Für Standardprodukte gibt es einerseits einen 

Technology-Push durch die hauseigene Forschung und Vorentwicklung. Dadurch 

ergeben sich oft grosse Sprünge, beispielsweise neue Lichtlenkungsmethoden. 

Daneben können Entwicklungsprojekte auch durch die Market-Pull-Funktion 

der Vertriebs-, Verkaufs- oder Marketingorganisationen in den Regionen gestartet 

werden. Ausgangspunkt sind dabei die jeweiligen Anwendungsfelder sowie die 

zahlreichen durch das Marketing betreuten „anonymen“ Kunden. Dabei handelt es 

sich um den Outside-in-Teil des Standardinnovationsprozesses. Für Sonderprojekte 

stehen am Beginn des Prozesses auf der Marktseite immer das konkrete Projekt und 

damit der konkrete Kunde bzw. der Architekt oder Planer. 

Zumtobel Staff folgt einem strukturierten Innovationsprozess, welcher sich von der 

Erfindung bis zur erfolgreichen Markteinführung erstreckt. Er ist in vier, grösstenteils 

parallel ablaufende Teilprozesse unterteilt, nämlich den Technologieentwicklungsprozess, 

den Produktentwicklungsprozess, den Produktmarketingprozess und


den Markteinführungsprozess. Der Produktmarketingprozess hat in seiner strukturierten 

Form nur für die Entwicklung von Standardprodukten Gültigkeit. Er beginnt 

mit einer Lead-User-Phase (noch vor Beginn des eigentlichen Produktentwicklungsprozesses) 

und läuft über eine Conjoint-Measurement-Phase (zur Ermittlung 

der Mehrpreisbereitschaft) parallel zur Konzeptfindung in der Entwicklung hin zu 

einer Akzeptanztestphase während der Konzeptfestlegung und Prototypenentwicklung. 

Er dient der Entwicklung von Nachfolgeprodukten für Standardprodukte. 

Lead-User werden in diesem Zusammenhang die grössten Benutzer bzw. Käufer 

des alten Produktes genannt, welche eingebunden werden, da angenommen wird, 

dass sie die Anforderungen an das Nachfolgeprodukt am besten kennen. Diese 

Kundengruppe setzt sich aus Installateuren oder direkten Industriekunden zusammen. 

Sie werden auch als Teilsample für das Conjoint-Measurement-Verfahren (alte 

und neue Produktfeatures) sowie für die Akzeptanztests später im Prozess herangezogen. 

Bei dieser Art von Entwicklung handelt es sich um das klassische Tagesgeschäft 

der Zumtobel Staff. Verantwortlich für den Produktmarketingprozess ist 

der Produktmanager. 


Partner- und 

Projektauswahl 

Gelegenheitsphase 

Anforderung 

Ausschreibung 

Ideenphase 

Projektzusammenarbeit 

mit konkretem Kunden 

Konzept 

-phase 

Auslegung 

Konstruktion 

Konzept 

Abbildung 19: Frühphase des Innovationsprozesses der Zumtobel Staff 

Sonderprojekte basieren im Gegensatz dazu immer auf einem konkreten Projekt und 

damit einem konkreten Partner bzw. Kunden. Die möglichen Gelegenheiten werden 

damit quasi schon in der Auswahl der Partner vorherbestimmt. So ist die Wahrscheinlichkeit 

höher, innovative Produkte aus der Integration zu erzielen, wenn Architekten 

und Lichtplaner mit ausgewiesenen innovativen Referenzen bzw. hohem 

Potenzial ausgewählt werden. Die Entwicklung der Produktideen erfolgt dann gemeinsam 

mit den integrierten Kunden am Beginn des Projektes, welches gegen Ende 

in einen grösstenteils standardmässig ablaufenden Produktentwicklungsprozess 

übergeht (vgl. Abb. 19). Die Kundenintegration erfolgt bei Sonderleuchten über den


Verlauf des gesamten Prozesses, da diese Produkte speziell und zunächst auch ausschliesslich 

nach den Anforderungen der Kunden entwickelt werden. Das Ergebnis 

des Innovationsprozesses ist bei diesen Projekten immer ein fertiges Produkt, welches 

im Projektrahmen zur Anwendung kommt. Im Idealfall kann die Innovation 

des Endprodukts dann auch noch in Form einer neuen Standardproduktlinie multipliziert 

werden. Die Integration des Kunden ist also über den gesamten Prozess gegeben, 

hat ihre höchste Intensität aber in der Frühphase bis hin zur Konzeption des 

Produktes. 

Beispiele für diese Art von Sonderprojekten in der Leuchtenbranche sind spezielle 

Leuchtenlösungen, welche im Zuge grosser Bauprojekte von den Architekten passend 

zur Architektur entworfen werden. Ein Architekt hat also die Idee und den 

Willen, eine eigene Leuchtenlösung zu kreieren. Beispielsweise hat das Architekturbüro 

Herzog & de Meuron aus Basel im Zuge des Zubaues zum Gebäude der 

Helvetia Patria Versicherung in St. Gallen im Sinne eines Gesamtentwurfs auch 

spezielle hoch innovative Leuchten entwickelt. Diese zeichnen sich einerseits durch 

ihren transparenten Korpus und andererseits durch eine innovative Befestigungslösung 

an den Raumdecken aus. Beide Attribute führen dazu, dass der offene lichtdurchflutete 

Eindruck der Gebäudearchitektur noch weiter verstärkt wird. Im Zuge 

eines Ausschreibungsverfahrens wurde nach einem innovativen Leuchtenhersteller 

zur Realisierung dieser Lösung gesucht und die italienische Firma Artemide mit der 

Ausführung betraut. Die Leuchtenlösung hat schliesslich auch Einzug in das Standardprogramm 

Artemides gefunden und wird nun über die klassischen Vertriebswege 

angeboten. 

Die folgenden Ausführungen zur Kundenintegration in die frühen Innovationsphasen 

befassen sich gezielt mit der Organisation und dem Management solcher Sonderprojekte 

bei Zumtobel Staff. 

Neben der Kundeneinbindung spielt auch die Integration anderer externer Innovationsquellen 

eine wesentliche Rolle. Die Forschungsinstitute und Universitäten werden 

im Rahmen konkreter Forschungsaufträge eingebunden, beispielsweise in den 

Bereichen Materialforschung oder Lichtlenkung. Daraus resultieren wertvolle Erkenntnisse 

für technologische Innovationen. Die Lieferanten gelten ebenfalls als 

Technologieträger und werden daher zur Erschliessung neuer Technologien in die 

Projekte eingebunden. Auch die Behörden stellen mit ihren neuen Normen eine Innovationsquelle 

dar, weshalb zwei Angestellte der Zumtobel Staff weltweit in den 

entsprechenden Gremien mitarbeiten. 


97


Grundlagen 

Zumtobel Staff besitzt eine klar formulierte Strategie, in der die Innovationsführerschaft 

als wesentliches Ziel verankert ist. Dies manifestiert sich beispielsweise in 

einer hohen Risikobereitschaft im F&E-Umfeld, wo bis zu 10 % der Ressourcen auf 

so genannte „Jokerprojekte“ mit hohem Potential aber auch hohem Risiko verteilt 

werden. Entscheidend ist aber die angestrebte individuelle Betreuung von Schlüsselkunden 

(Architekten und Lichtplanern), basierend auf der Erkenntnis, dass die 

Mittler zwischen Zumtobel und den eigentlichen Auftraggebern im Sinne von Vordenkern 

eine wichtige Rolle spielen und daher zentral betreut werden müssen. Dahinter 

steckt eine langfristige strategische Fokussierung der Zumtobel Staff, welche 

trotz ihrer mehrjährigen Ausrichtung flexibel durch ergänzende Initiativen adaptiert 

wird. Beispielsweise wurde vor kurzem eine Initiative gestartet, neben den Schlüsselkunden 

gezielt und verstärkt Elektroinstallateure zu betreuen. 

Die Schlüsselkunden übernehmen die Rolle eines Partners, welcher in den Sonderprojekten 

im Wechselspiel mit Zumtobel Staff seine jeweiligen Kompetenzen (formale 

Gestaltung bei Architekten sowie technische Planung und Datenermittlung bei 

Lichtplanern) einbringt. Es wird von ihnen erwartet, aktuelle und marktgängige 

Produkte und Konzepte zu entwickeln. Durchbrüche in der Lichttechnik stehen 

nicht im Fokus solcher Integrationsprojekte. Gerade Architekten übernehmen vielmehr 

die Rolle von Trendscouts bzw. liefern schöne Leuchten und komplementieren 

mit ihrer Anwendungskompetenz die Expertise Zumtobels. Lichtplaner sind 

demgegenüber auch in der Lage, profunden technischen Input zu liefern. 

Es wird von den Architekten und Lichtplanern also erwartet, dass sie Ideen einbringen, 

welche effizient realisiert werden können und das Potenzial für ein Standardprodukt 

aufweisen. Die dazu notwendigen Kompetenzen sind vielfältig. Auf Seite 

der Architekten ist ein Interesse für Licht und das Streben nach einer bestimmten 

Lichtwirkung notwendig. Für Lichtplaner spielt zusätzlich noch technisches Wissen 

eine grosse Rolle. Sie müssen in der Lage sein, mit neuen Konzepten planerisch 

umzugehen, um diese Lösungen ihren Kunden, also den Bauherren, verkaufen zu 

können. Das übergeordnete Ziel ist also zunächst der Umsatz, welcher mit den strategischen 

Partnern im Sonderprojekt erzielt wird. An zweiter Stelle folgt der Input 

für die Standardprodukte, welche aus den Sonderprodukten entstehen sollen. Prinzipiell 

betrachtet Zumtobel Staff den kompletten Prozess vom Beginn des Projektes 

bis hin zum fertigen Produkt. Sollte es, wie angestrebt, zu einer Standardisierung 

des gemeinsam entwickelten Sonderproduktes kommen, sind die Partner meist auch 

noch involviert und ihr Aufwand wird abgegolten.


Neben diesem strategischen gibt es auch noch einen kulturellen Aspekt. Kreativität 

und Innovation gehören zu den höchsten Werten der Zumtobel Staff und werden 

täglich gelebt. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass die Firma als Familienunternehmen 

schon immer stark von der weltoffenen und aufgeschlossenen Haltung 

der Familie Zumtobel geprägt worden ist. Auch der momentane Firmenleiter, Herr 

Jürg Zumtobel, verkörpert diesen Anspruch durch seine hohe Verbundenheit mit 

den Produkten und der Technologie sowie sein visionäres Mitgestalten der Lichtindustrie. 

Der hohe Stellenwert der Innovation zeigt sich auch in Form eines internen 

Buches, welches die Werte des Unternehmens enthält und an sämtliche Mitarbeiter 

verteilt wird. Die Vision basiert demnach auf Kernkompetenzen, Kernprodukten 

und Kerndifferenzierung, Kreativität und Innovation. Entsprechend tragen die Kunden 

ihren Innovationsbedarf und ihre Innovationsideen umfassend an die Zumtobel 

Staff heran und die Mitarbeiter leiten die Informationen vollständig an die verantwortlichen 

Stellen weiter. Der Teilkonzern Zumtobel Staff erschliesst so eine Vielzahl 

von Innovationsideen. Der Schlüssel zur ausgeprägten Innovationsbereitschaft 

der Mitarbeiter und Kunden liegt also in der stark innovativen Unternehmenskultur 

der Zumtobel Staff. Innovation gehört zum Alltag und wird umfassend durch Anerkennung 

der erbrachten Leistungen honoriert. Basierend auf der gewachsenen innovativen 

Unternehmenskultur ist die Innovationsfähigkeit und -bereitschaft eines 

Mitarbeiters ein wesentliches Kriterium für eine Beförderung. Innerhalb der gesamten 

Zumtobel Staff herrscht eine Atmosphäre der Offenheit gegenüber Ideen und 

Einflüssen von aussen. Dies zeigt sich beispielsweise auch darin, dass keine eigene 

Designabteilung aufgebaut worden ist, sondern ausschliesslich mit externen Designern 

zusammenarbeitet wird. 

Organisation 

Im Unterschied zur klassischen Definition der Lead-User, bei der es sich um fortschrittliche 

Anwender eines Produktes handelt, übernehmen deren Rolle im Falle 

von Zumtobel Staff Architekten und Planer (so genannte „strategische Partner“). 

Die Pflege dieser Sonderkunden kommt sowohl den Sonderprojekten als auch dem 

Standardproduktentstehungsprozess zugute. Betreut werden die Sonderkunden innerhalb 

der Abteilung International Projects von einer zentralen Gruppe mit dem 

Namen „Strategic Partner Development“. Die Abteilung für internationale Projekte 

ist neben den Produktmanagern und der Planung unter dem Geschäftsführer für 

Marketing und Vertrieb angesiedelt und beschäftigt rund 20 Mitarbeiter (davon 6 

für die Gruppe Strategic Partner Development). Dabei erzielt sie selbst keinen Umsatz, 

sondern erfüllt eine Unterstützungsfunktion für Vertrieb und Marketing, indem 

sie versucht, die Beziehung zu Kunden aufrechtzuerhalten. Man könnte die Tätig- 

99


keit also mit Vorverkauf bezeichnen, auch wenn teilweise selbst Aufträge akquiriert 

werden. Das primäre Ziel ist es, Projekte und damit Umsatz mit strategischen Partnern 

zu generieren. Dabei liegt der Fokus auf aussergewöhnlichen Projekten mit innovativen 

Produkten. Strategic Partner Development ist intensiv in den eigentlichen 

Innovationsprozess eingebunden, ist bei der Erstellung von Anforderungsliste und 

Pflichtenheft involviert bzw. liefert immer wieder auch selbst Innovationsideen. 


Zumtobel Staff unterscheidet an speziellen Kundengruppen Schlüsselkunden (Key 

Accounts) und Lead-User aufseiten der zahlenden Kunden sowie die im Mittelpunkt 

dieser Untersuchung stehenden „Front End Kunden“ wie Architekten und 

Lichtplaner. Dabei können strategische Partner auch teilweise identisch mit Lead- 

Usern sein. 

Unter Front End Kunden oder strategischen Partnern werden dabei Architekten und 

Planer verstanden, welche Trends erkennen können und in ihren Anforderungen der 

Zeit voraus sind. Ein Beispiel dafür ist das Erkennen der Entwicklung, dass in Zukunft 

mehr mit Glas gebaut werden wird. Um zeitgerecht und verlässlich an solche 

Informationen zu gelangen, bedarf es eines beinahe tagtäglichen Umgangs mit den 

ausgewählten Partner. Diese sind meistens Architekten, manchmal allerdings auch 

Lichtplaner, da man bestrebt ist, für alle relevanten Gruppen offen und durchgängig 

zu bleiben. 

Eine weitere Gruppe von wichtigen Kunden, welche speziell behandelt wird, sind 

die so genannten Schlüsselkunden (Key Accounts) beispielsweise der Spar Konzern 

oder die Swatch Gruppe. Es handelt sich dabei um Kunden mit grossem Umsatzvolumen, 

welche im Gegensatz zu den strategischen Partnern allerdings über wenig 

eigene Leuchtenkompetenz verfügen. Sie werden durch den mit ihnen erzielten 

Umsatz weiter unterteilt, wobei je nach Grösse drei Kategorien unterschieden werden 

(A, B, C). Für diese Kunden betreibt Zumtobel Staff ein klassisches Key Account 

Management, dessen zentrale Kompetenz in Dornbirn liegt. Entsprechende 

Konzepte der Kundenbetreuung werden hier entwickelt und dann weltweit ausgerollt. 

Während für Key Accounts vor allem die Höhe des Umsatzes und damit Grösse 

bzw. finanzielle Attraktivität zählen, sind bei der Auswahl der strategischen Partner 

der Ruf, die Kompetenzen und besonders die vergangenen Erfahrungen wichtig. 

Die Grösse des Partners ist unerheblich, da dieser nicht direkt kauft und seine Grösse 

damit keinen Einfluss auf den Umfang möglicher Projekte hat. Neben der prinzipiellen 

Eignung des potenziellen Partners ist vor allem entscheidend, dass er in der


Lage ist, sich im Projektumfeld durchzusetzen. Wenn es der Mittler nicht einmal 

schafft, seine eigenen Ideen in ein Projekt hineinzubringen, dann eignet er sich nicht 

als strategischer Partner für die Zumtobel Staff. 

Das Auswahlverfahren funktioniert folgendermassen: Die Länder benennen Kunden, 

d. h. Personen bzw. Büros mit Potenzial. Beispielsweise würde der Vertriebsleiter 

Schweiz wegen des zu erwartenden Umsatzes ein Architekturbüro wie Herzog 

& de Meuron nennen. Ein Rolle bei der Auswahl spielen auch der Leiter der Abteilung 

International Projects, der Geschäftsführer Marketing sowie der Inhaber und 

gleichzeitig Vorstandsvorsitzende. Zumtobel verfügt über einen sehr guten Überblick 

der Architekturszene und der eigenen Position in den wichtigsten Märkten, 

nämlich in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Darauf aufbauend werden 

Ziele bezüglich der Auswahl von strategischen Partner festgelegt, beispielsweise 

Vorgaben über eine Aufteilung von 50:50 betreffend des Anteils an deutschsprachigen 

und fremdsprachigen Partnern. Gerade bezüglich der Fremdsprachigkeit werden 

gezielt italienische, französische und englische Architekten und Planer mit Potenzial 

als strategischer Partner gesucht. Eine wichtige Rolle spielt dabei der Vertrieb, 

der gefragt wird, wer als innovativ gilt und an wen eine Annäherung noch 

nicht geklappt hat. Mit diesen potenziellen Partnern nimmt dann die Strategic Partner 

Development Gruppe Kontakt auf und versucht, über intensive Kommunikation 

das erste Projekt zu starten. Der Beziehungsaufbau, bis zum Beginn einer konkreten 

Zusammenarbeit, bewegt sich in einem zeitlichen Rahmen von drei bis sechs Monaten. 

Für beide Kundengruppen gilt aber, dass es sich um innovationsfreundliche Kunden 

handelt, welche bereit sind, für überlegene Produkte das Preis/Leistungsverhältnis 

von Zumtobel Staff zu akzeptieren. Analysiert man den Markt anhand der Innovationsfreundlichkeit, 

so handelt es sich bei den bevorzugten Kunden um Vertreter der 

Innovatoren, der frühen Abnehmer oder der frühen Mehrheit. Die späte Mehrheit 

sowie die Nachzügler werden nicht als potenzielle Kunden anvisiert. 

Die Kompatibilität der Firmenkulturen spielt eine wichtige Rolle bei der Einbindung 

der Kunden bzw. Partner. Ein grosser Vorteil der Zumtobel Staff ist die durch 

die Eigentümerfamilie vorgelebte Beziehung zu Architektur, Kunst und Kultur. Dadurch 

kommt es manchmal auch zur Durchführung von Projekten, welche vor allem 

kulturell und weniger finanziell interessant sind. 

Das Commitment („Ja, dieses Projekt will ich realisieren.“) ist für den jeweiligen 

Partner von entscheidender Bedeutung, da er sonst Gefahr läuft, früher oder später 

das Vertrauen des Bauherren zu verlieren. Generell sind Vertrauen und Commitment 

im Leuchtengeschäft des oberen Preissegments sehr wichtig. 

101


Die räumliche Distanz zum Kunden bzw. Partner spielt keine grosse Rolle für die 

Zusammenarbeit. Entweder fliegen die Mitarbeiter zum Kunden oder dieser kommt 

nach Dornbirn. Geographisch konzentrieren sich die für Zumtobel Staff wichtigen 

Architekten und Lichtplaner auf Europa und die USA, da sich dort die meisten Büros 

befinden. So findet beispielsweise die Zusammenarbeit mit einem Stararchitekten 

wie Norman Foster in London statt, auch wenn das entsprechende Bauprojekt in 

Südostasien geplant ist. 

Ablauf 

Der Produktdefinitionsprozess für Sonderprodukte der Zumtobel Staff unterscheidet 

sich gerade in der Anfangsphase wesentlich von dem für Standardprodukte. Am 

Beginn des Prozesses für ein Sonderprojekt steht auf der Marktseite immer das 

konkrete Projekt und damit der konkrete strategische Partner (Planer oder Architekt) 

als Mittler zum Kunden. 

Am Beginn eines solchen Sonderprojektes steht immer der konkrete Kunde im 

Rahmen eines konkreten Projektes. Eine genaue gemeinsame Zielfestlegung ergibt 

sich automatisch durch das Marktumfeld der Baubranche, in welcher konkrete Spezifikationen 

den Standard darstellen. Die Kommunikation zwischen den Partnern 

und Zumtobel Staff erfolgt über die Abteilung Internationale Projekte. Die dafür 

geeigneten Mitarbeiter haben einen starken technischen Background, hohe Kreativität 

sowie Erfahrung im Leuchtengeschäft. Sie müssen auch über eine ausgeprägte 

Dialogfähigkeit verfügen und die jeweils notwendigen sprachlichen Fähigkeiten 

mitbringen. Eine zentrale Aufgabe dieser Mitarbeiter ist es, frühzeitig zu erkennen, 

ob das angedachte Produkt technisch realisierbar ist. Die Betreuung der strategischen 

Partner erfolgt permanent, im Idealfall auftragsneutral, d. h. unabhängig von 

einem konkreten Projekt. Alle zwei bis drei Monate werden die Kunden besucht 

und nach spezifischen Anforderungen gefragt. Im weiteren Verlauf der daraus entstehenden 

Diskussionen werden Konstrukteure und Entwickler beigezogen. Ziel 

dieser speziellen Kundenbetreuung ist ein permanenter Austausch. Dieser Dialog ist 

ein wesentlicher Bestandteil der Integration und wird mit Meilensteinen bis hin zur 

Bemusterung unterstützt. Zwischen diesen Meilensteinen erfolgen zahlreiche Kontakte 

per Telefon oder E-Mail. Die Ansprechpartner aufseiten von Zumtobel Staff 

sind dabei nicht nur die speziellen Betreuer aus dem Strategic Partner Development, 

sondern vor allem auch die Konstrukteure. Falls sich ein Projekt abzeichnet, intensiviert 

sich die Kommunikation, es kommt zu ersten Projektmeetings, zu einer Aufgabenbeschreibung, 

dem Bau von ersten Prototypen sowie ersten Kostenabschätzungen.


Die Planer erhalten neben einer grundsätzlichen Beratung auch spezielle Planungsprodukte, 

beispielsweise Software zur Auslegung der Lichtlösung. Das Ziel dieser 

systematischen Bemühungen der Zumtobel Staff sind Ausschreibungen, als Ausgangsbasis 

für das Angebot des Elektroinstallateure, in denen „Zumtobel Staff oder 

gleichwertig“ vorgeschrieben wird. Die beste Strategie gegen hochwertige Konkurrenz 

liegt also darin, die Planer von den eigenen Produkten zu überzeugen. Eine 

Schwierigkeit dabei besteht darin, dass die eigentliche Wertschöpfungskette von der 

Angebotskette abweicht. Die Planer werden von den Architekten statt direkt vom 

Leuchtenhersteller bezahlt und sind dadurch nicht direkt „käuflich“. Die eigentliche 

Entscheidung für eine Licht-/Leuchtenlösungen wird im Dreieck zwischen Bauherr, 

Architekt und Lichtplaner getroffen. Für Zumtobel Staff ist es wichtig, das starke 

Element in dieser Gruppe zu erkennen und sich ab einem möglichst frühen Zeitpunkt 

mit ihrem Lobbying für den Architekten oder den Planer zu entscheiden. Im 

Gegensatz zu diesen beiden speziellen Kundengruppen werden die Elektrotechniker 

durch das reguläre Vertriebssystem betreut. 

Die Schnittstelle zwischen F&E und Marketing stellt dabei kein Problem dar. Viele 

Abläufe in den definierten Prozessen, beispielsweise die Bewertung von Produktideen, 

sehen enge Zusammenarbeit vor. Generell zieht sich durch den gesamten Innovationsprozess 

der Einsatz von Dreipersonen-Teams bestehend aus Produktmanagern 

der Marketingseite, Entwicklern und Vertretern der Produktion. 

Im Bereich der operativen Bedarfserfassung kommt der weltweiten Marktorganisation 

ein hoher Stellenwert zu. Kreative Vertriebs- und Marketingleute konnten 

schon zahlreiche neue Geschäftsideen wie leuchtende Tapeten oder auf Induktion 

basierende Leuchten anstossen. Auch durch die F&E-Mitarbeiter werden Kundenbesuche 

durchgeführt, diese sind aber vorwiegend projektbegleitend organisiert. Sie 

können das Bewusstsein für neue Geschäftsfelder wecken, helfen in erster Linie aber 

die Potenziale inkrementeller Innovation auszuschöpfen. Die strategische Bedarfserfassung 

ist durch Anwenderbeobachtungen und Trendanalysen gewährleistet. 

Die Anwenderbeobachtung erfolgt nicht regelmässig und erstreckt sich vor allem 

auf die Elektroinstallateure und damit das Tagesgeschäft. Diese werden bei ihren 

Montagen beobachtet, um Innovationen im Montageprozess erschliessen zu können. 

Darüber hinaus werden die Markttrends durch professionelle Partizipation an 

Lichtmessen eruiert, wo Herr Zumtobel teilweise persönlich teilnimmt. Mit der 

Messepräsenz strebt Zumtobel Staff in erster Linie nicht die Gewinnung neuer 

Kunden an, sondern den Austausch von Erfahrungen und Erkenntnissen mit ihren 

aktuellen und potenziellen Kunden. Oft werden die visionären Kunden messebegleitend 

zu Side-Events zwecks Diskussion neuer Trends eingeladen. 

103


Im Verlauf des eigentlichen Entwicklungsprozesses werden auch Elektriker bzw. 

Elektroinstallateure eingebunden. Dabei spielt das bisherige Kaufverhalten eine wesentliche 

Rolle. Bevorzugt werden Kunden eingebunden, welche das Vorgängerprodukt 

stark gekauft haben bzw. als kritische Abnehmer in Erscheinung getreten 

sind. Gegenüber dem Elektroinstallateur wird vor allem die Montagefreundlichkeit 

sowie das Preis/Leistungsverhältnis betont. Elektroinstallateure streben naturgemäss 

danach, ihre Margen gegenüber ihren Kunden zu erhöhen. Sie bevorzugen daher 

Produkte, bei denen sie dementsprechende Spielräume gegenüber dem Planer haben. 

Begriffe in diesem Zusammenhang sind „Spec Switching“ (Wechsel auf ein 

anderes in der Regel günstigeres Produkt) bzw. das von Zumtobel Staff angestrebte 

„Spec Locking“ (Festhalten an der ursprünglichen Spezifikation). 

Generell gilt für alle Kundengruppen, dass im Rahmen der operativen Ideengenerierung 

Kundenanfragen ausgewertet und Mitarbeiter aus dem Kundensegment angestellt 

werden. Anfragen werden systematisch aufgenommen, geclustert und regelmässig 

ausgewertet. Der jeweilige Produktmanager sammelt Anfragen, welche entweder 

über den Vertrieb oder über das Internet einlangen. Diese kommen vor allem 

von heutigen Anwendern aus dem Segment der Elektroinstallateure. Inputs entstehen 

aber auch bei Endkundenkontakten bzw. Kontakten mit industriellen Benutzern 

beispielsweise Handelsketten oder grossen Autowerken (über Key Account Management 

betreut). Ein interessanter Aspekt der Leuchtenbranche ist der Umstand, 

dass der eigentliche Anwender bzw. Endnutzer der Produkte im Normalfall überhaupt 

keine Möglichkeit hat, auf die Beleuchtung Einfluss zu nehmen. Daher ist es 

nicht direkt sinnvoll, endkundennahe Features in die Produkte einzubauen. 

Management 

Die Motivation der eingebunden Kunden erfolgt bei den strategischen Partnern auf 

zwei Ebenen. Einerseits durch intrinsische Motive wie die Möglichkeit, das meistens 

stark ausgeprägte Ego durch die Gestaltung einer Sonderleuchte zu befriedigen. 

Im Sinne von „grosse Namen wollen grosse Marken“ ist die Zumtobel Staff eine 

der ersten Anlaufstellen für renommierte Kunden (z. B. „Stararchitekten“). Im Gegenzug 

stellt dies für den Kunden einen Anreiz dar, Innovationsideen einzubringen. 

Die zweite Ebene bilden extrinsische Faktoren, wie die Einladung zu exklusiven 

Events und die mögliche Umsatzbeteiligung im Falle einer Standardproduktion der 

gemeinsam entwickelten Sonderleuchten. Ein wichtiger Aspekt zur Gewinnung gefragter 

Architekten ist die Fähigkeit von Zumtobel Staff, sich selbst als kompetent 

für die Realisierung einer Lösung darstellen zu können. Architekten suchen zur 

Umsetzung ihrer lichttechnischen Ideen grosse, finanzstarke und kompetente Partner. 

Manchmal geht das Ego der Architekten soweit, dass sie keine Leuchten eines


bestimmten Leuchtenherstellers akzeptieren, weil er Konkurrent ihres bevorzugten 

Partners ist. Zumtobel Staff versteht es, für diese anspruchsvollen Kundengruppen 

die Kundenanforderungen umfassend in spezifische Lösungen umzusetzen und erzielt 

so eine hervorragende Kundenzufriedenheit. Für die Motivation der Kunden zu 

den Conjoint-Messungen bzw. den Akzeptanztests im Rahmen des Standardproduktentwicklungsprozesses 

werden meist kleine materielle Anreize („Goodies“) 

verteilt. 

Der Erfolg wird dann, neben dem positiven Image durch das eigentliche Projekt, 

durch die Übertragung auf Standardprodukte gemessen. Das heisst erfolgreich ist 

eine innovatives Prestigeprojekt dann, wenn die speziell entwickelten Produkte später 

Einzug in den Standardkatalog finden und damit zu neuen Produkten bzw. Produktgruppen 

werden. Zumtobel Staff ist bestrebt, möglichst viele Sonderleuchten in 

das Standardprogramm aufzunehmen. Dazu erfolgt alle sechs Monate eine Beurteilung 

der Sonderleuchten hinsichtlich ihrer Standardisierbarkeit. Auf dem Weg in 

das Standardleuchtenprogramm existiert noch ein Zwischenschritt von so genannten 

„Specials“, für die eine eigene Broschüre zusätzlich zum normalen Katalog herausgegeben 

wird. Falls sich diese Specials am Markt bewähren, werden sie in einem 

zweiten Schritt Teil des Standardprogramms. Jedes Jahr werden rund zehn Produkte 

als Special ausgewählt, wovon es schliesslich nur ein bis zwei wirklich zum Standard 

schaffen. 

Der Prozess der Partnereinbindung unterliegt keiner speziellen Kontrolle. Die Job 

Description und Zielvereinbarungen des verantwortlichen Managers enthalten die 

notwendigen Vorgaben, um den Prozess zu steuern. Beispielsweise ist die Zahl der 

pro Jahr neu zu akquirierenden strategischen Partner festgelegt. Eine Fluktuation 

der Partner ergibt sich vor allem dadurch, dass immer wieder Architekten und 

Lichtplaner aus diesem Kreis herausfallen, wenn sie nicht innovativ sind bzw. ihre 

Ideen und damit Zumtobel Staff als Realisierungspartner bei den Projekten nicht 

durchsetzen können. Das bedeutet, dass diese spezielle Form der Integration beendet 

wird, wenn sich nach einer gewissen Frist (bei Stararchitekten drei bis fünf Jahre) 

keine konkreten Projekte ergeben. Eine weitere Steuergrösse ist, ähnlich wie im 

klassischen Vertrieb, das „Lichtvolumen“ bei Architekten – d. h. wie viel Prozent 

seines Umsatzes der Partner mit Zumtobel erzielt. Beispielsweise könnte ein Richtwert 

ein Anteil von Zumtobel-Produkten von 5 bis 10 % im zweiten Jahr der konkreten 

Partnerschaft sein. Bei Lichtplanern ist es nicht möglich, solche Vorgaben zu 

machen, da diese gemäss ihrer Rolle um Unabhängigkeit bemüht sein müssen. 

Bezüglich des Innovationsgrades führen Sonderleuchten, d. h. Leuchten aus Sonderprojekten, 

aus speziell leuchtentechnischer Sicht betrachtet, meistens zu kleinen 

105


Schritten bzw. inkrementellen Innovationen. In Hinsicht auf die Form und Funktionalität 

kommt es jedoch immer wieder zu echten Durchbrüchen. Da es am Anfang 

eines Sonderprojektes nicht sicher ist, ob die zu entwickelnde Leuchte je eine 

Kleinserie bzw. ein Standardprodukt werden wird, muss der erste Verkauf die gesamten 

Kosten abdecken. Dies bedeutet, dass technologisch keine aufwändigen und 

damit teuren Schritte gesetzt werden können. Andererseits handelt es sich bei solchen 

Leuchten aber oft um sehr aktuelle marktgängige Produkte, welche eine Vorreiterrolle 

für neue Produktfamilien übernehmen können. Beispielsweise das „milde 

Licht“, welches mit Architekten und Lichtplanern für das schweizerische Unternehmen 

SFS Stadler entwickelt wurde und mittlerweile ein Standardprodukt geworden 

ist. 

Die eigene Konstruktionsabteilung ist laufend in die Sonderprojekte eingebunden 

und kann dadurch die gewonnen Erkenntnisse innerhalb Zumtobels verteilen und 

verwenden. Dies gilt auch für Projekte, welche nicht realisiert werden und stellt sicher, 

dass die gesamte Organisation am Lernprozess teilnimmt, der durch die innovativen 

Vorzeigeprojekte ausgelöst wird. Als Rahmen dafür dienen die genau definierten 

Prozesse für die Entwicklung von Sonderprojekten und deren Umwandlung 

in Standardprodukte über den Zwischenschritt der Specials. 

Verträge mit dem Partner gibt es oft erst dann, wenn eine Lösung entsteht, bei der 

Rechte festgelegt werden müssen. Wenn ein Produkt bzw. eine formale Schöpfung, 

welche in Zusammenhang mit einem strategischen Partner entstanden ist, als schützenswert 

erachtet wird, kommt es zu einer Anmeldung als Gebrauchsmuster oder 

Patent. Zumtobel Staff übernimmt in diesen Fällen die Rechte, meldet an und hält 

die Schutzrechte. Die beteiligten Architekten bzw. Lichtplaner erhalten dann je 

nach verkauften Stückzahlen, welche über den ursprünglichen Projektumfang hinausgehen, 

Lizenzgebühren. In den letzten Jahren wurden rund 115 Schutzrechte 

angemeldet, davon 15 bis 20 mit externen Partnern. Die Kundengruppe kennt und 

akzeptiert dieses Vorgehen. 


Betrachtet man die Sonderprojekte als Ausdruck der frühen Kundenintegration 

(auch wenn bei Zumtobel Staff Mittler zum Kunden eingebunden werden), so gibt 

es mit der Strategic Partner Development Gruppe spezielle Betreuer innerhalb der 

Organisation der Zumtobel Staff für strategische Partner aus der relevanten Kundengruppe 

der Architekten und Lichtplaner. Diese Spezialisten beraten und informieren 

die Partner einerseits durch die Bereitstellung von speziellen Unterlagen, 

primär aber durch bevorzugt persönliche Besuche.


Entsprechend werden partnerschaftlich Speziallösungen entwickelt, welche auf das 

jeweilige Gebäudedesign abgestimmt sind, wobei der Architekt in erster Linie Produktanforderungen 

einbringt und den Entwicklungsprozess als Berater bezüglich 

der Funktionsausprägungen unterstützt. Ins Entwicklungsprojekt werden dann je 

nach Bedarf weitere Partner beispielsweise Lichtdesigner einbezogen. Durch die 

Nutzung verschiedener Wissensquellen entstehen neue visionäre Speziallösungen. 

Parallel dazu werden die täglich eingehenden Kundenanfragen gesammelt und 

gruppiert. Diese verdichteten Bedarfsinformationen werden periodisch mit den im 

Rahmen der Sonderprojekte entwickelten Speziallösungen abgeglichen. Findet sich 

für eine Sonderlösung eine grössere Nachfrage, so können dafür kleinere Serien 

lanciert werden. Dadurch gelingt es Zumtobel Staff, sowohl die technische als auch 

die gestalterische Innovationsführerschaft aufrechtzuerhalten. Einen Überblick der 

frühen Kundenintegration bei Zumtobel Staff gibt Abbildung 20. 

107


Warum? Ziele 

Generierung von Umsatz durch gemeinsame innovative Sonderprojekte 

Umwandlung der Sonderprodukte in Standardprodukte (wo immer möglich und sinnvoll) 

Wann? Phase 

Im Verlauf des gesamten Prozesses im Rahmen von Sonderprojekten, welche für spezielle Produkte durchgeführt werden 


Ausgesuchte Architekten und Partner 

Kriterien neben der Innovativität und dem kulturellen Fit sind einerseits das Umsatzpotenzial und andererseits die Fähigkeit 

des Partners, seine Ideen im Rahmen seiner Projekte durchsetzen zu können 

Bereitschaft für langfristige, mehrjährige Zusammenarbeit muss gegeben sein 



Gruppe Strategic Partner Development im Geschäftsbereich Marketing und Vertrieb 

Spezielle permanente Betreuung der strategischen Partner 

Eigener Entwicklungsprozess für Sonderprodukte als Ergebnis der Partnerintegration 


Integration von Architekten und Lichtplanern als fachmännische Vertreter des Bauherrn und Nutzers 

Der Beginn der Integration löst den Innovationsprozess aus (Extremfall der frühen Integration) und erstreckt sich über den 

gesamten Innovationsprozess bis hin zum fertigen Produkt 

Innovation entsteht durch die komplementären Kompetenzen von Hersteller und integriertem Partner 

Abbildung 20: Übersicht der frühen Kundenintegration der Zumtobel Staff

CHARAKTERISTIKA DER FRÜHEN KUNDENINTEGRATION 

4 Konzeptualisierung der frühen Kundenintegration 

4.1 Charakteristika der frühen Kundenintegration 

In diesem Abschnitt werden die Fallstudiendaten ausgewertet, um daraus eine Konzeptualisierung 

des Konstruktes der frühen Kundenintegration aufzubauen. Die Analyse 

der Fallstudien erfolgt dabei mit einer doppelten Zielsetzung. Zunächst sollen 

die grundsätzlichen Determinanten der frühen Kundenintegration ermittelt werden. 

Diese bestimmen die spezifische Rolle des integrierten Kunden und damit den 

jeweiligen Ablauf der Integration. Der zweite Analyseaspekt zielt dann auf die Identifikation 

derjenigen Gestaltungsfelder, welche die wesentlichen Dimensionen 

der frühen Kundennähe darstellen. Durch die Ausprägung dieser Gestaltungsfelder 

werden die operative Gestaltung und die Durchführung der Integration bestimmt. 

Daher erfolgt anschliessend eine ausführliche Beschreibung der für eine erfolgreiche 

Integration relevanten Gestaltungsfaktoren. 

4.1.1 Vergleich der Fallstudienergebnisse 

Für den Fallstudienvergleich werden Kriterien herangezogen, welche nicht im Analyseraster 

(vgl. Abb. 8) der ersten Einzelfallanalysen enthalten sind. Dieser Schritt 

ist notwendig, um die vorhandenen Daten unabhängig von der ersten Analyse vergleichen 

und damit neue, zusätzliche Erkenntnisse gewinnen zu können (vgl. Eisenhardt 

1989). Als Vergleichskriterien werden daher diejenigen strategischen 

Grundlagen und Rahmenbedingungen herangezogen, welche anhand der Einzelfallanalyse 

als wesentlich für die frühe Kundenintegration identifiziert worden sind. 

Bei der Erhebung der Daten sowie der Analyse der Einzelfallstudien wurde überprüft, 

welche der generellen in der Literatur beschriebenen strategischen Grundlagen 

der Einbindung von Kunden für den speziellen Fall der frühen Kundenintegration 

hohe Relevanz aufweisen. Da die strategischen Grundlagen aus Arbeiten über 

verschiedene Formen der Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozess 

stammen, spiegeln sie prinzipiell mögliche Merkmale der Kundeneinbindung unter 

verschiedensten Rahmenbedingungen wider. Die Ausgangsbasis bildeten also die in 

Abschnitt 2.1 aus der Literatur hergeleiteten strategischen Grundlagen der erfolgreichen 

Einbeziehung von Kunden in den Innovationsprozess (vgl. Abb. 7). Dem Fokus 

dieser Arbeit entsprechend liegt ein erster Erkenntnisschritt zunächst darin, 

durch die Einzelfallanalyse diejenigen strategischen Grundlagen zu identifizieren, 

welche für alle betrachteten Fälle relevant sind. Aufseiten des Herstellers waren 

dies eine strategische und organisatorische Einbettung sowie ein organisatorischer 

109

110 KONZEPTUALISIERUNG DER FRÜHEN KUNDENINTEGRATION 

Lernprozess, aufseiten des Kunden dessen Kompetenzen und Motivation. Für die 

Interaktion zwischen den beiden Partnern spielen vor allem Struktur und Form der 

Einbindung sowie die Beziehungsvariablen (samt Kommunikation) eine entscheidende 

Rolle. Zusätzlich zu diesen Elementen wurden auch noch drei Rahmenbedingungen, 

welche Auswirkungen auf die Ausprägung der frühen Kundenintegration 

haben, identifiziert. Es sind dies die Position des Kunden in der Wertschöpfungskette, 

der Zeitpunkt der Integration im Verlauf der Innovationsfrühphase sowie die 

spezifischen Ziele des Herstellers und damit der erwartete Kundenbeitrag. Abbildung 

21 zeigt einen Überblick dieser Kriterien. 

Hersteller 

Übereinstimmung mit Strategie 

Organisatorische Ausformung 

(Schnittstelle F&E/Marketing) 


Position des Kunden in der Wertschöpfungskette 

Zeitpunkt der Integration im Verlauf der Frühphase 

Ziel des Herstellers und erwarteter Kundenbeitrag 

Strategischen Grundlagen 

Integrationsprozess 

Rahmen der Einbindung 

(Passende Strukturen, 

Form der Einbindung) 


Kunde 

Kompetenz 

(Wissen und Fähigkeiten) 

Motivation 

Abbildung 21: Kriterien für den Vergleich der Fallstudienergebnisse 

Im Folgenden werden die jeweiligen Ausprägungen der einzelnen Fallstudien anhand 

dieser neuen Kriterien herausgearbeitet. In einer vergleichenden Analyse erfolgt 

daraus schliesslich die Herleitung der Determinanten und Gestaltungsfelder 

der frühen Kundenintegration.


Bayer MaterialScience 

Bayer Polymers hat die Ausrichtung nach dem Kunden bereits auf Ebene der Divisionsstrategie 

explizit verankert. So ist „one lead to the customer“ der zentrale Leitsatz, 

der auf den Aufbau und die Ziele der gesamten Organisation ausstrahlt. Die 

Gründung des Creative Centers mit dem speziellen Fokus auf die Marktseite und 

dem aktiven Kontakt zum Kunden ist ein deutliches Zeichen zur Festigung dieses 

Ansatzes. Man kann also von einer strategischen Verankerung (Übereinstimmung 

mit der Strategie) und durchgängigen organisatorischen Verankerung des Kundeneinbindungsgedankens 

sprechen. Das Creative Center erfüllt zwar auch Aufgaben, 

welche typisch für klassische in der F&E angesiedelte Innovationsgruppen sind, es 

ist aber grundsätzlich auf den Markt fokussiert. Dies zeigt sich beispielsweise darin, 

dass rund 80 % aller externen Kontakte mit Kunden erfolgen. Rund um diese spezielle 

Gruppe existieren die klassischen Organisationsformen des Marketings samt 

Key Account Management und der technologiefokussierten Forschung. Die Schnittstelle 

zum Marketing stellt dabei kein Problem dar. Die interne Kommunikation 

funktioniert ausgezeichnet und Kontakte zu bzw. Treffen mit wichtigen Kunden 

werden immer mit dem Key Account Management abgestimmt. 

Die interne organisatorische Ausformung bei Bayer muss die Kundenbedürfnisse 

verstehen können und adäquat zur Entwicklung neuer Produkte verwenden. Diese 

Fähigkeit wird durch das Creative Center in zweifacher Hinsicht unterstützt. Zunächst 

werden die Informationen, welche durch Kundenintegration gewonnen werden, 

in einem internen Prozess aufgearbeitet und zu fertigen Konzepten weiterentwickelt. 

Die Schnittstelle zum nachgelagerten Segment Industry Innovations funktioniert 

durch das Vorhandensein eines definierten Übergabeprotokolls (Balanced 

Innovation Card) problemlos. Zusätzlich arbeitet das Creative Center am Aufbau 

eines internen Innovationsnetzwerkes, um sein Wissen weiterzugeben und zu einer 

prinzipiell offenen Innovationskultur beizutragen. 

Der eigentliche Rahmen der Einbindung wird aus Workshops gebildet, welche 

meist an neutralen Orten mit einer zielgerichteten Auswahl an Kunden durchgeführt 

werden. Durch die überwiegende Betrachtung präkompetitiver Themen ist es möglich, 

auch konkurrierende Kundenunternehmen zu gemeinsamen Workshops einzuladen. 

Generell zeigen sich am Beginn der Innovationsfrühphase Spitzen bezüglich 

der Häufigkeit derartiger Treffen. Viele Kunden nehmen daher nur einmal bzw. 

wenige Male an Integrationsworkshops teil. 

Die Mitarbeiter des Creative Centers sind sehr bemüht, Vertrauen als Grundlage einer 

offenen Atmosphäre herzustellen. Als Zeichen dieser Offenheit werden das 

Wissen und die Überlegungen von Bayer immer als erstes auf den Tisch gelegt. Es 

111


gelingt dadurch, auch ohne detaillierte Vertraulichkeitsvereinbarungen zu einem Informationsaustausch 

zu gelangen, von dem beide Seiten profitieren. Vertrauen, 

Commitment und Gegenseitigkeit sind die wichtigsten Beziehungsvariablen, welche 

in diesem Zusammenhang genannt werden. Die Entwicklung klarer Ziele und 

das Controlling spielen nur eine untergeordnete Rolle. Die Einbindung der Kunden 

erfolgt, angestossen durch das Creative Center, in Form von Kundenbesuchen bzw. 

Workshops an neutralen Orten. 

Die Motivation der Kunden, sich in den frühen Innovationsprozess zu integrieren, 

erfolgt durch die Schaffung einer Situation in der beide Parteien profitieren. Prinzipiell 

wird der Kunde durch Bekanntgabe von neuesten Trends und Technologien 

motiviert. Sein Nutzen liegt (vor allem bei den kleineren Partnern) also in einer 

Ausweitung der eigenen Möglichkeiten durch den Partner Bayer. Dies gestaltet sich 

nicht immer problemlos. Da Bayer meistens nicht den nächstgelegenen Kunden, 

sondern oft den OEM integriert, sind die Anreize für dessen Vertreter oft nicht direkt 

ersichtlich. So ist es beispielsweise nur schwer möglich, interessante Vertreter 

eines Automobilherstellers zu einer längerfristigen Zusammenarbeit im oben beschriebenen 

Sinne zu gewinnen. Entscheidend ist die Auswahl der richtigen Personen 

beim Kunden, welche in der Lage sind, ihren Nutzen zu erkennen und in ihren 

Unternehmen zu kommunizieren. 

Das Hauptziel der Kundenintegration für das Creative Center ist die Abschätzung 

von Marktpotenzialen in Form von Roadmaps für Marktentwicklungen und Technologien. 

Es kommen daher nur die Kunden als Partner infrage, welche selbst Interesse 

und Kompetenz auf dem Gebiet der Entwicklung zukünftiger Szenarien aufweisen. 

Der Kunde muss ein Alleinstellungsmerkmal (z. B. Fachkompetenz oder 

Marktstellung) aufweisen, welches ihm ermöglicht, einen für Bayer wichtigen Beitrag 

zu leisten. Eine weitere wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Integration 

ist die Fähigkeit in der „gleichen Sprache zu sprechen“. Der erwartete Kundenbeitrag 

besteht für das Creative Center in Szenarien und Roadmaps zu vorher festgelegten 

Themen, welche mit den eigenen abgeglichen werden können. Der Kunde 

muss also in der Regel Marktwissen in der Form von Trends und zukünftigen Entwicklungen 

rund um sein Produkt besitzen. Technologisches Wissen im Sinne von 

Polymerkompetenz wird bei der Kundenintegration nicht erwartet. Zulieferer und 

kleine Start-ups werden bei solchen technischen Fragestellungen als externe Partner 

herangezogen. 

Eine Zusammenfassung dieser Analyse zeigt Abbildung 22.


Hersteller 

Zulieferprodukt 


Modulzulieferer 

Tier 1 Supplier 

Integration 

Integration 

Kunde 

Hersteller Endprodukt 

(=Kunde des Kunden) 

Strategische Grundlagen 

Absatzmittler 

(opt.) 

Hersteller Integrationsprozess Kunde 


Bayer sieht sich als Technologieführer 

und Lösungsanbieter, 

der in eine eigene Abteilung 

investiert, um die erste 

Adresse für neue Lösungen 

zu sein, eigene Technologieabteilung 

näher an den 

Markt zu bringen 


Eigene Organisationseinheit 

unabhängig vom klassischen 

Marketing (unter Vorstand 

Marketing und Innovation) 

Das Creative Center ist ein 

interdisziplinäres Team (aus 

Chemikern, Physikern und 

Ingenieuren), welches direkten 

Kontakt zu den Kunden 

hat 


Kunden werden besucht, zu 

Bayer oder an neutrale Orte zu 

Workshops eingeladen 

Durch die vorwettbewerbliche 

Betrachtung ist es möglich, 

auch konkurrierende Kundenunternehmen 

zu gemeinsamen 

Workshops einzuladen 


Vertrauen und Gegenseitigkeit 

spielen wesentliche Rolle („gleiche 

Augenhöhe“ mit den Kunden) 

Nur durch Offenlegung des eigenen 

Wissensstandes kommt 

es zu einer Öffnung aufseiten 

der Kunden 

Zeitpunkt der Integration 

Am Beginn der Frühphase (Gelegenheitsidentifikationsphase) 

Ziele des Herstellers und erwarteter Kundenbeitrag 

Abschätzung von Marktpotenzialen und Technologieentwicklungen 

Kunde muss Alleinstellungsmerkmal (Fachkompetenz oder Marktstellung) aufweisen 

Endkunde 

Benutzer 

Kompetenz 

Auf Gelegenheiten ausgerichtetes 

Marktwissen 

113 

Motivation 

Prinzipiell wird der Kunde 

durch Bekanntgabe von 

neuen Trends und Technologien 

motiviert 

Auswahl der richtigen Personen 

beim Kunden entscheidend 

Der Kundennutzen 

liegt (vor allem bei den 

kleineren Partnern) in einer 

Ausweitung der eigenen 

Möglichkeiten durch den 

Partner Bayer 

Abbildung 22: Charakteristika der frühen Kundenintegration 

der Bayer MaterialScience


EADS Astrium 

Die Kundeneinbindung wird bei Astrium in weiten Teilen der Strategie explizit angesprochen. 

Diese strategische Verankerung manifestiert sich unter anderem darin, 

dass im gesamten Unternehmen besonderer Wert auf intensive Kundenbeziehungen 

gelegt wird und ein ausgeprägter bilateraler Informationsfluss mit den Kunden stattfindet. 

Dies zeigt sich auch in einer Transparenz interner Abläufe gegenüber den 

Kunden, beispielsweise bei der Übergabe von erhaltenen Aufträgen von den Business 

Development Einheiten zur Entwicklungsabteilung. 

Diese Business Development Einheiten bilden einen Bestandteil der organisatorischen 

Ausformung der frühen Kundenintegration bei EADS Astrium. Aufträge werden 

durch sie geführt und zusammen mit der Vorentwicklung akquiriert. Daneben 

gibt es noch ein Key Account Management, welches Kundenbetreuung im klassischen 

Sinn betreibt. Durch die geringe Zahl an Kunden und die Grösse der Aufträge 

(bezüglich des Auftragsvolumens und der Laufzeit) gibt es keine herkömmliche 

Marketingorganisation. Die eigentliche operative Durchführung der Integration passiert 

durch die Entwicklungsabteilung im Zuge der gemeinsamen Definition der 

Produktspezifikation. Der organisatorischer Lernprozess wird sowohl auf persönlicher 

Ebene durch regelmässige Treffen (z. B. Business Development Meetings) als 

auch IT-basiert durch Wissensdatenbanken unterstützt. Dadurch wird sichergestellt, 

dass Erfahrungen aus vergangenen Projekten gerade auch bezüglich des jeweiligen 

Kunden aufgearbeitet und festgehalten werden. 

Die Rahmen der Einbindung entspricht dem eines regulären komplexen Entwicklungsprojektes. 

Die verwendeten Instrumente reichen dabei über Workshops und 

regelmässige Review-Treffen bis hin zu Job-Rotation und Einbezug der Mitarbeiter 

des Kunden als „Residents“ vor Ort bei Astrium. Grundsätzlich besteht eine enge 

Verzahnung mit den technologischen Abteilungen der Kunden im gesamten Verlauf 

eines Projektes. 

Beziehungsvariablen in Form von Vertrauen und Commitment spielen eine wesentliche 

Rolle. Durch die begrenzte Grösse des Marktes kennen sich viele Marktteilnehmer 

bereits persönlich und es gibt vielfältige Erfahrungen zwischen Auftraggebern 

und Auftragnehmern. Dadurch, sowie durch eine weitgehende kulturelle Übereinstimmung, 

wird der Aufbau einer Vertrauensbasis erleichtert. 

Bezüglich der Motivation der Kunden, also der generellen Bereitschaft der Kunden, 

am Innovationsprozess teilzunehmen, ist EADS Astrium in der angenehmen Lage, 

dass viele Kunden von selbst zu enger Interaktion motiviert sind. Dies beruht auf


dem wissenschaftlichen Ehrgeiz und Forschungsdrang vieler Kundenmitarbeiter 

sowie der grossen Zahl kundenspezifischer Lösungen, welche viele komplexe Entscheidungen 

vom Kunden selbst erfordern. Die relative Grösse der Kunden ist ebenso 

wie das vorhandene Wissen sehr unterschiedlich ausgeprägt. EADS Astrium 

erwartet aus Finanzierungsgründen allerdings eine Mindestgrösse des Kunden. 

In der Satellitenbranche ist es für den Kunden unumgänglich, ebenfalls Entwicklungs-Know-how 

zu besitzen. Dies mag unterschiedlich ausgeprägt sein und 

von den personellen wie auch finanziellen Ressourcen des Kunden abhängen. Jeder 

Kunde muss jedoch zumindest im Stande sein, Mindestanforderungen zu spezifizieren 

sowie deren Einhaltung bei Abschluss des Projektes zu überprüfen. Vom Auftragnehmer 

wird die Einhaltung der spezifizierten Funktionalität erwartet. Der erwartete 

Kundenbeitrag der EADS Astrium ist also eine Minimierung des Entwicklungsrisikos 

durch die Nutzung des Kunden als Quelle von Ideen und Anregungen 

sowie als Kontrollinstanz. Die Kompetenzen des Kunden müssen sich also für bestimmte 

Bereiche mit denen des Herstellers decken. 

Abbildung 23 fasst diese Kriterien für die EADS Astrium zusammen. 

115



Hersteller 

Endprodukt 

Integration 

Kunde 

Benutzer 




Die Kundeneinbindung ist in 

weiten Teilen der Astrium- 

Strategie explizit verankert 

Im gesamten Unternehmen 

wird besonderer Wert auf intensive 

Kundenbeziehungen 

gelegt und es findet ein ausgeprägter 

bilateraler Informationsfluss 

statt 


Aufträge werden geführt 

durch die Business Development 

Einheiten und zusammen 

mit der Vorentwicklung 

akquiriert 

Durch die geringe Zahl an 

Kunden und die Grösse der 

Aufträge (Auftragsvolumen 

und Laufzeit) gibt es keine 

klassische Marketingorganisation 


Es besteht eine enge Verzahnung 

mit den technologischen 

Abteilungen der Kunden 


Durch die Beschränktheit des 

Marktes spielt persönliche Bekanntheit 

eine grosse Rolle 

Die kulturelle Übereinstimmung 

im engen Satellitenmarkt ist wesentlich 

für den Aufbau einer 

Vertrauensbasis 


Ab der Ideengenerierungsphase über den gesamten Verlauf des frühen Innovationsprozesses 



Kunden als Quelle von Ideen und Anregungen sowie als Kontrollinstanz 

Kompetenz 

Technisches Fachwissen auf 

dem Gebiet der Kernkompetenz 


Motivation 

Kunden von selbst durch 

wissenschaftlichen Ehrgeiz 

und Forschungsdrang zu 

enger Interaktion motiviert 

Die grosse Expertise der 

Kunden führt dazu, dass sie 

teilweise zu viel Einfluss auf 

den Entwicklungsprozess 

nehmen wollen 

Abbildung 23: Charakteristika der frühen Kundenintegration der EADS Astrium


Hilti Diamond Systems 

Prinzipiell legt Hilti für ihre Kernprodukte grossen Wert auf die eigene Entwicklung 

der Technologien von den ersten Grundlagenforschungen bis hin zum fertigen 

Produkt. Diese starke Autonomie auf technischer Seite wird durch eine aussergewöhnlich 

hohe Marktorientierung ergänzt. Diese manifestiert sich am deutlichsten 

in der Aufbauorganisation mit starken Marktorganisationen und einem ausschliesslichen 

Fokus auf das eigene Vertriebsnetz. Diese starke Kundenorientierung zeigt 

sich auch in der strategischen Verankerung des Kunden als einer von drei Kernbausteinen 

der Hilti Strategie. Dadurch wird die Basis für eine erfolgreiche Integration 

gelegt. 

Auf der operativen Ebene ist Hilti bestrebt, den Kunden während des gesamten Innovationsprozesses, 

speziell in der Frühphase desselben, aktiv einzubinden. Die organisatorische 

Ausformung erfolgt ihm Rahmen eines definierten Prozesses, in welchem 

eine Reihe von Methoden zur Kundenintegration enthalten sind. Dazu werden 

im Bereich der Diamond Systems die Kunden prinzipiell in ein Profi-Segment und 

einen Mainstream-Markt eingeteilt. Der Erstkontakt zum Profikunden erfolgt dabei 

über die Betreuer im neu geschaffenen Trade Diamond Service Contractors. 

Forschungsprojekte werden, basierend auf Bedürfnissen der Kunden, innerhalb der 

Forschung gestartet und vorangetrieben. Im weiteren Verlauf des Prozesses wird die 

Rolle der Kunden wieder besonders relevant, sobald erste Anschauungsmodelle 

vorhanden sind. Ab diesem Zeitpunkt kommt es zu einer intensiven Interaktion mit 

ausgewählten Kunden. Der Rahmen der Einbindung wird dabei durch Fokusgruppen, 

Lead-User-Workshops und Customer Acceptance Tests festgelegt, welche die 

Definitions- und Konzeptphase der eigentlichen Produktentwicklung begleiten. Im 

Rahmen eines erweiterten Servicegedankens wird die Integration auch durch die 

Schaffung von speziellen Partnerschaftsniveaus und damit verbundenen Aktivitäten 

unterstützt. Die Auswahl der Kunden erfolgt dabei einerseits nach deren Kompetenzen 

und andererseits basierend auf der Stufe der Partnerschaft, auf welcher sich der 

jeweilige Kunde befindet. Als Lead-User im Sinne der Überprüfung der Value Proposition 

eines neuen Konzeptes kommen beispielsweise nur Kunden aus der höchsten 

Partnerschaftsstufe, so genannte Top-Partner infrage. Diese zeichnen sich neben 

ihrer Innovativität auch durch einen hohen Umsatzanteil mit Hilti-Produkten und 

eine hohe Loyalität aus. 

Generell legt Hilti viel Wert auf langfristige Beziehungen mit ihren ausgewählten 

Partnern. Der Grundstock dafür wird durch ein deutliches Commitment, eine ausgereifte 

organisatorische Verankerung und professionelle Prozesse gelegt. Auch spielen 

die Beziehungsvariablen Vertrauen und Gegenseitigkeit wesentliche Rollen. 

117


Die Motivation der Kunden erfolgt durch die Erarbeitung einer gemeinsamen Problemlösung, 

zu welcher sich Hilti als kompetenter Partner anbietet. Darüber hinaus 

bietet die Mitgliedschaft im Top-Partner-Club auch noch soziale Vorteile beispielsweise 

erhöhtes Prestige und die Möglichkeit intensiver persönlicher Interaktion. 

Eine Zusammenfassung der frühen Kundenintegration der Hilti Diamond Systems 

aus dem Blickwinkel dieser Kriterien zeigt Abbildung 24.



Hersteller 

Endprodukt 

Integration 

Integration 

Kunde 

Benutzer 




Kunden sind eine der drei 

zentralen Säulen der Strategie 

Spezielle Kundenorientierung 

auch durch den Direktvertrieb 

bedingt 


Erstkontakt zum Profikunden 

erfolgt dabei über die Betreuer 

im neu geschaffenen 

Trade Diamond Service 

Contractors (Teil der Marktorganisation) 

Keine spezielle Abteilung zur 

Kundenintegration etabliert 


Kunden werden im Rahmen von 

Realisierungsprojekten durch 

Fokusgruppen, Lead-User- 

Workshops und Customer Acceptance 

Tests eingebunden 

Im Rahmen eines erweiterten 

Servicegedankens auch durch 

die Schaffung von speziellen 

Partnerschaftsniveaus und damit 

verbundenen Aktivitäten 


Grosses Interesse an langfristigen 

Partnerschaften mit den 

Kunden; es wird daher Commitment 

gezeigt und versucht, 

Vertrauen aufzubauen 


119 

Kompetenz 

Anwendungsorientiertes 

Marktwissen 

Motivation 

Primär durch die gemeinsame 

Erarbeitung von Problemlösungen; 

der Kunde 

sucht einen kompetenten 

Partner, welcher sein Problem 

löst 

Zusätzlich werden durch 

verschiedene genau definierte 

Stufen der Zusammenarbeit 

Möglichkeiten geboten, 

exklusiven Gruppen anzugehören 

und dadurch spezielle 

Vorteile zu geniessen 

Ende der Frühphase tlw. Überschneidung mit dem Beginn des eigentlichen Produktentwicklungsprozesses 


Optimierung von Konzepten 

Kunden müssen innovativ und an Lösung interessiert sein 

Abbildung 24: Charakteristika der frühen Kundenintegration 

der Hilti Diamond Systems


Zumtobel Staff 

Zumtobel Staff integriert systematisch im Rahmen von Sonderprojekten Architekten 

und Lichtplaner als fachmännische Vertreter der eigentlichen Kunden in seinen 

Innovationsprozess. Diese Integration ist eine Ausdruck der Offenheit des Unternehmens, 

welche auf einer offenen innovationsfreundlichen Firmenkultur sowie einer 

entsprechenden strategischen Verankerung basiert. 

Mit der Gruppe Strategic Partner Development gibt es spezielle Betreuer innerhalb 

der Organisation der Zumtobel Staff, welche die Integration der strategischen Partner 

operativ umsetzen. Diese Spezialisten beraten und informieren die Partner einerseits 

durch die Bereitstellung von speziellen Unterlagen, primär aber durch persönliche 

Gespräche und Besuche. Diese organisatorische Ausformung wurde zusätzlich 

zum traditionellen Marketing und Key Account Management geschaffen. 

Grundsätzlich werden aber alle Projekte in einem interdisziplinären Team aus Vertretern 

von F&E, Marketing und Produktion abgewickelt. 

Den Rahmen der Einbindung bilden so genannte Sonderprojekte. Deren Ziel ist es, 

partnerschaftlich Speziallösungen zu entwickeln, welche zunächst als Sonderprodukte 

umgesetzt und im Idealfall später zu innovativen Standardprodukten umgewandelt 

werden können. Die Integration der Kunden stellt in Form des Starts gemeinsamer 

Projekte gleichzeitig den Beginn des Innovationsprozesses dar. Sie verläuft 

über den gesamten Prozess und endet erst, wenn das Sonderprodukt entwickelt 

und verkauft wurde bzw. nach der Umwandlung in ein Standardprodukt. Die Auswahl 

der Partner erfolgt basierend auf ihrer innovativen Grundhaltung, fachlichen 

Qualifikation und Fähigkeit, sich im Rahmen eines Bauprojektes mit ihren Ideen 

durchzusetzen. 

Das Ziel der Zumtobel Staff ist es, langfristige Partnerschaften mit innovativen 

Partnern zu erreichen. Dabei spielt der Aufbau einer gemeinsamen Vertrauensbasis 

sowie ein gegenseitiges Commitment eine wesentliche Rolle. Die Basis für diese 

Beziehungsvariablen bildet der beidseitige Nutzen, als Manifestation der Gegenseitigkeit. 

Die Motivation der Kunden liegt in der Möglichkeit, im Rahmen der Integration mit 

einem angesehenen Spezialisten individuelle Sonderlösungen realisieren zu können. 

Der von Zumtobel Staff erwartete Kundenbeitrag ist neben der fachlichen Qualifikation 

des Partners auch seine Fähigkeit, eine Lösung im Bauprojekt durchsetzen zu 

können.


Es kann nur dann zu einer nachhaltigen Verstärkung der Innovationsfähigkeit 

kommen, wenn die gemeinsam entwickelten innovativen Produkte auch realisiert 

werden und zum wirtschaftlichen Erfolg führen. 

Abbildung 25 fasst diese Punkte zusammen. 

Hersteller 

Endprodukt 


Integration 

Architekt 

Lichtplaner 


Endkunde 

Bauträger 

Benutzer 



Die Offenheit nach aussen 

und Integration von speziellen 

Kunden durch die Kultur 

der Eigentümerfamilie an 

höchster Stelle verankert 


Strategic Partner Development 

Gruppe zusätzlich zum 

traditionellen Marketing und 

dem Key Account Management 

mit Kundenintegration 

betraut 

Alle Projekte werden in einem 

interdisziplinären Team 

aus Vertretern von F&E, 

Marketing und Produktion 

abgewickelt 

In der Ideengenerierungsphase 


Kunden werden im Rahmen von 

Sonderprojekten eingebunden 

Aufgrund der Machtverhältnisse 

erfolgt die Betreuung durch 

Strategic Partner Development 

auch an Bürostandorten prominenter 



Ziel sind langfristige auf Vertrauen 

basierte Beziehungen 

Das Commitment beider Seiten 

muss gegeben sein; Gegenseitigkeit 

gibt es in der Baubranche 

allerdings sehr selten 



121 

Kompetenz 

Technisches Fachwissen auf 

einem die Kompetenz des 

Herstellers ergänzenden 

Feld 

Motivation 

Kreative Kunden werden 

durch die Möglichkeit motiviert, 

ihre eigenen Kreationen 

mit einem kompetenten 

Partner umsetzen zu können 

Für Kunden mit Installationskompetenz 

werden auch 

Sachspenden eingesetzt 

Realisierung gemeinsamer Innovationsprojekte 

Partner muss neben der fachlichen Qualifikation auch Durchsetzungsvermögen für innovative Lösungen mitbringen 

Abbildung 25: Charakteristika der frühen Kundenintegration der Zumtobel Staff


4.1.2 Determinanten und Gestaltungsfelder 

Die detailliertere vergleichende Betrachtung der Daten anhand der als wesentlich 

identifizierten Kriterien ermöglicht nun, im Sinne generell auftretender Merkmale, 

die Ableitung der relevanten Determinanten und Gestaltungsfelder der frühen Kundenintegration. 

Determinanten 

Vergleicht man die fokussierten Analysen der Fallstudien des vorherigen Abschnittes 

so lässt sich zunächst bezüglich der Rahmenbedingungen feststellen, dass die 

Position des Kunden in der Wertschöpfungskette keinen wesentlichen Einfluss auf 

die frühe Kundenintegration aufweist. Die vorhandenen Unterschiede bezüglich der 

Distanz und der Beziehung zwischen den Unternehmen und ihren integrierten Kunden 

wirkt sich nicht entscheidend auf Gestaltung, Ablauf und Management der Integration 

aus. Ein derartiger Einfluss ist allerdings bei den beiden anderen Rahmenbedingungen 

feststellbar. Dabei zeigt sich für den Zeitpunkt der Integration folgendes 

Bild. Die Integration der Kunden erfolgt bei Bayer MaterialScience ganz am 

Beginn der Frühphase bzw. des Innovationsprozesses. Das Creative Center strebt 

gemeinsam mit den Kunden Szenarien und Roadmaps für zukünftige Entwicklungen 

an. Zu diesem Zeitpunkt liegen noch keine konkreten Produktideen bzw. Konzepte 

vor. Es werden vielmehr gemeinsam mit den integrierten Kunden neue Geschäftschancen 

gesucht und deren zukünftige Entwicklung abgeschätzt. EADS 

Astrium beginnt mit der frühen Kundenintegration erst im nächsten Schritt der Innovationsfrühphase, 

der Ideengenerierungsphase. In dieser Phase ist im Zuge einer 

gemeinsamen Entwicklung der genauen Spezifikationsinhalte die Intensität der Integration 

am höchsten, auch wenn diese über den gesamten Verlauf des frühen Innovationsprozesses 

anhält. Auch bei Zumtobel Staff zeigt sich die engste Zusammenarbeit 

während der Phase der Ideenentstehung. Da dort prinzipiell langfristige 

Partnerschaften angestrebt werden, besteht oft schon vor dem eigentlichen Innovationsprojekt 

Kontakt zwischen Hersteller und Partnern, doch die relevante Interaktion 

passiert, wenn es um das Finden und Verfeinern von Ideen geht. Die Konzepte, 

welche aus den Ideen entwickelt werden, stehen bei Hilti Diamond Systems im Mittelpunkt 

der Kundenintegration. Am Ende der Frühphase werden Kunden eingebunden, 

um bestehende Konzepte zu beurteilen und an deren Auswahl und Verbesserung 

mitzuwirken. Dabei kommt es teilweise zu einer Überschneidung mit dem 

Beginn des eigentlichen Produktentwicklungsprozesses. 

Eine ähnliche Differenzierung zeigt sich auch bei den mit der frühen Kundenintegration 

verbundenen Zielen des Herstellers und den erwarteten Kundenbeiträgen


bzw. der eng damit verknüpften notwendigen Kompetenz des Kunden. Bayer MaterialScience 

erwartet sich von der Integration ein besseres Verständnis der Marktentwicklungen 

und -potenziale. Im Dialog mit den integrierten Kunden sollen Szenarien 

abgestimmt und darauf aufbauend Roadmaps mit möglichst realistischen 

Time-to-Market-Schätzungen entwickelt werden. Zusammenfassend formuliert liegt 

das Ziel also in der Identifikation von Trends sowie deren Ausarbeitung und Aufbereitung. 

Als wesentliche Eigenschaft muss ein potenzieller Integrationspartner ein 

Alleinstellungsmerkmal, welches in seiner Fachkompetenz oder Marktstellung begründet 

sein kann, aufweisen. Der gewünschte Kundenbeitrag ergibt sich dann aus 

der Umsetzung dieser Eigenschaft in Form einer konstruktiven Teilnahme am Innovationsprojekt. 

Für Hilti Diamond Systems müssen die ausgewählten Kunden vor 

allem selbst innovativ bzw. an Innovationen interessiert sein. Dadurch spielen sie 

oft eine Vorreiterrolle am Markt und sind an kompetenten Lösungen ihrer, in vielen 

Fällen neuartigen, Probleme interessiert. Hiltis Ziel ist es, in interaktiven 

Workshops Informationen bezüglich der Verbesserung von selektierten Produktkonzepten 

zu erhalten, also eine Auswahl und Konzeptverfeinerung zu erreichen. 

Zumtobel Staff geht noch einen Schritt weiter. Ziel der Kundenintegration dort ist 

es, gemeinsam mit dem Kunden innovative Sonderprodukte zu entwickeln, welche 

Zumtobel alleine nicht realisieren könnte. Dazu bedarf es einer komplementären 

Kompetenz des Kunden, welche im Bereich des Designs bzw. der Lichtplanung 

liegt. Zusätzlich ist neben der fachlichen Qualifikation des Partners auch entscheidend, 

dass dieser die Fähigkeit mitbringt, die gemeinsame Lösung im Bauprojekt 

durchzusetzen. Für EADS Astrium liegt das primäre Ziel in einer Minimierung des 

Entwicklungsrisikos. Durch die gemeinsame Erarbeitung einer detaillierten Spezifikation 

leistet der Kunde einen wertvollen Beitrag als Quelle von Ideen und Anregungen 

sowie als Kontrollinstanz. Dies ist nur möglich, da der Kunde über ein ähnliches 

Kompetenzprofil wie Astrium selbst verfügt. 

Man kann also die Erfüllung der Ziele, welche der Hersteller an die frühe Kundenintegration 

knüpft, auf die Kompetenz des Kunden – grundsätzlich einzuteilen in 

Marktwissen und technisches Wissen – beziehen. Nur wenn der Kunde mit dem geeigneten 

Kompetenzprofil ausgestattet ist, kann er den gewünschten Beitrag erbringen 

und dadurch zur Erfüllung der Herstellerziele beitragen. Diese Kompetenz des 

Kunden stellt gleichzeitig einen wesentlichen Einflussfaktor auf die Gestaltung und 

Durchführung der frühen Kundenintegration dar. 

123


Die zentralen Unterschiede der untersuchten Fälle zur frühen Kundenintegration 

liegen demnach im Zeitpunkt der Integration in die Innovationsfrühphase und der 

Kompetenz der integrierten Kunden bzw. dem jeweils angestrebten Ziel der Hersteller. 

Tabelle 3 fasst diese Unterschiede zusammen. 

Unternehmen 

Bayer 

Material 

Science 

EADS 

Astrium 

Hilti Diamond 

Systems 

Zumtobel 

Staff 


Herstellerziel/erwarteter 

Kundenbeitrag 

Am Beginn der Frühphase Abschätzung von Marktpotenzialen 

und Technologieentwicklungen 

Ab der Ideengenerierungsphase 

über den gesamten 

Verlauf des frühen 


Ende der Frühphase tlw. 

Überschneidung mit dem 

Beginn des eigentlichen 

Produktentwicklungsprozesses 

In der Ideengenerierungsphase 

Kunde muss Alleinstellungsmerkmal(Fachkompetenz 

oder Marktstellung) 

aufweisen 


Kunden als Quelle von Ideen 

und Anregungen sowie 

als Kontrollinstanz 

Optimierung von Konzepten 

Kunden müssen innovativ 

und an Lösung interessiert 

sein 

Realisierung gemeinsamer 

Innovationsprojekte 

Partner muss neben der 

fachlichen Qualifikation 

Durchsetzungsvermögen 

für innovative Lösungen 

mitbringen 

Kompetenz des Kunden 

Auf Gelegenheiten ausgerichtetes 

Marktwissen 

Technisches Fachwissen 

auf dem Gebiet der Kernkompetenz 


Anwendungsorientiertes 

Marktwissen 

Technisches Fachwissen 

auf einem die Kompetenz 

des Herstellers ergänzenden 

Feld 

Tabelle 3: Zentrale Unterschiede der Fokussierung der frühen Kundenintegration 

in den betrachteten Fallstudien


Der Vergleich der Fallstudien liefert also zunächst zwei Determinanten, welche die 

Ausprägung früher Kundenintegration bestimmen. Es sind dies der Zeitpunkt der 

Integration in die Innovationsfrühphase sowie die spezielle Kompetenz des Kunden 

(vgl. Abb. 26). Die Charakteristika und Ausprägungen dieser Determinanten werden 

in Abschnitt 5.1.3 näher beschrieben und als Basis einer Typologie spezifischer 

Kundenrollen der frühen Kundenintegration verwendet. 

Je nach Integrationszeitpunkt und Kompetenz des Kunden zeigen sich bei den untersuchten 

Unternehmen unterschiedliche Gestaltungen und Abläufe der frühen 

Kundenintegration. Die hinter diesen Ausprägungen liegenden Gestaltungsfelder 

werden im Folgenden näher betrachtet. 



Technisches Wissen Kompetenz des Kunden Marktwissen 

Abbildung 26: Determinanten der frühen Kundenintegration als Ergebnis der Fallstudienanalyse 

Aus einer zusammenfassenden Betrachtung der strategischen Grundlagen der frühen 

Kundenintegration in den vier betrachteten Unternehmen werden nun Gestaltungsfelder 

identifiziert. Diese sind im Sinne von Dimensionen des Konstruktes der 

frühen aktiven Kundenintegration zu verstehen. Dieser Schritt einer Strukturierung 

eines Konstruktes durch die Erarbeitung der relevanten Dimensionen wird von 

Homburg als Konzeptualisierung bezeichnet, während die Operationalisierung die 

darauf aufbauende Entwicklung eines Messinstruments meint (Homburg 2000). 

Diese Dimensionen sind ihrerseits wieder aus Faktoren aufgebaut. Im Rahmen der 

vorliegenden Arbeit werden diese Faktoren Gestaltungsfaktoren genannt und die 

übergeordneten Dimensionen entsprechend Gestaltungsfelder. Die folgende Herleitung 

der relevanten Gestaltungsfelder stellt also den ersten Schritt der Konzeptualisierung 

der frühen Kundenintegration dar. 

125


Gestaltungsfelder 

Ein Vergleich der Fälle ergibt eine Reihe von Gemeinsamkeiten hinsichtlich der 

Einbettung, der Gestaltung und des Ablaufs der frühen Kundenintegration. Dabei 

lässt sich zunächst eine Unterteilung in übergeordnete und operative Gestaltungsfelder 

treffen. Die übergeordnete Ebene bildet den unternehmerischen Rahmen, in 

welchen die operative Integration eingebettet ist. 

Unternehmerischer Rahmen 

Eine Gemeinsamkeit aller untersuchten Unternehmen ist der Umstand, dass der 

Grundgedanke einer Öffnung des Innovationsprozesses bereits auf höchstem Niveau 

in der Strategie verankert ist. Ausgehend von einer derartigen Leitlinie werden 

die einzelnen strategischen Vorgaben und Ziele der Divisionen, Abteilungen und 

Gruppen geformt. Nur wenn die Integrationsaktivitäten in Übereinstimmung mit 

derartigen strategischen Vorgaben ablaufen, können sie nachhaltig betrieben werden 

und zum Erfolg führen. Das erste übergreifende Gestaltungsfeld ist daher die 

übergeordnete Strategie. 

Untrennbar mit einer strategischen Ausrichtung ist eine passende Kultur verbunden. 

Auch im Fall der frühen Kundenintegration konnte dies eindrucksvoll gezeigt werden. 

Eine offene Innovationskultur ist eine absolut notwendige Voraussetzung für 

den Erfolg. Es bedarf eines Klimas, in dem ein kreativer Austausch innerhalb der 

Abteilungen sowie über Unternehmensgrenzen hinweg (intra- und interorganisational) 

möglich ist. Dieser Dialog muss vom obersten Management vorgelebt und gefördert 

werden. Kultur bildet daher die zweite Säule des unternehmerischen Rahmens. 

Der dritte übergeordnete Aspekt ist eine prinzipielle strukturelle Verankerung der 

frühen Kundenintegration in der Organisation des Herstellers. Die Analyse der Fälle 

hat dazu verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt, welche sich alle durch eindeutige 

Verantwortlichkeiten und entsprechende Ressourcenausstattung auszeichnen. Eine 

derartige übergeordnete Struktur schliesst den notwendigen Rahmen für die operative 

Gestaltung ab. 

Operative Gestaltungsfelder 

Auf der operativen Ebene lassen sich die Erkenntnisse des Fallstudienvergleiches in 

zwei Gruppen einteilen. Zunächst zeigen einige Kriterien die Notwendigkeit einer 

operativen Strukturierung der Kundenintegration. Primär durch den Rahmen der 

Einbindung, aber auch durch Faktoren der organisatorischen Ausformung wird


festgelegt, wie oft, welche Kunden, wo und mit welcher Intensität integriert werden. 

Die Fälle haben also gezeigt, dass für die operative Gestaltung der frühen Kundenintegration 

die Integration strukturell an die jeweiligen Rahmenbedingungen sowie 

die Intentionen des Herstellers angepasst werden muss. Diese Integrationsstruktur 

bildet das erste operative Gestaltungsfeld. 

Der zweite Gestaltungsschwerpunkt, welcher sich aus den Fällen herauskristallisiert 

hat, liegt in der operativen Durchführung des eigentlichen Integrationsprozesses. 

Dieses Feld deckt in Ergänzung zu den strukturellen Elementen Aspekte der kulturellen 

Übereinstimmung, der Kommunikation und der Beziehungsvariablen ab. 

Aufbauend auf einer gemeinsamen Vertrauensbasis spielen dabei das beidseitige 

Commitment und die Gegenseitigkeit des Nutzens durch die Integration wesentliche 

Rollen. Dabei hat sich die Motivation der Kunden als ein entscheidendes Element 

herausgestellt. Als Ergebnis dieses Interaktionsprozesses wird schliesslich – als 

Kernpunkt der Integration – neues Wissen generiert. 

Diese fünf identifizierten Gestaltungsfelder der frühen Kundenintegration sind in 

Abbildung 27 dargestellt. 

Unternehmerischer 

Rahmen 

Operative 

Gestaltungsfelder 

Strategie 

Kultur 

Struktur 

Integrationsstruktur Interaktionsprozess 

Abbildung 27: Gestaltungsfelder als Ergebnis der Fallstudienanalyse 

Im Folgenden werden, dem Fokus dieser Arbeit entsprechend, die beiden operativen 

Gestaltungsfelder weiter vertieft, indem für sie entsprechende Gestaltungsfaktoren 

der frühen Kundenintegration identifiziert bzw. entwickelt werden. Der unternehmerische 

Rahmen wird im Zuge der Aufstellung der Gestaltungsempfehlungen 

in Abschnitt 6.3 wieder aufgegriffen. 

127


4.2 Gestaltungsfaktoren der frühen Kundenintegration 

In diesem Abschnitt soll zum tieferen Verständnis der Ausgestaltung der frühen 

Kundenintegration eine genaue Analyse der relevanten operativen Gestaltungsfelder 

Integrationsstruktur und Interaktionsprozess durchgeführt werden. Dazu werden die 

wichtigsten hinter den Einflussfeldern liegenden Theorien und Forschungsfelder herangezogen 

und relevante Gestaltungsfaktoren identifiziert. 

In der umfangreichen und vielfältigen Literatur über Organisationslehre, Theorien 

der Firma sowie Management- und Innovationsforschung (z. B. Galbraith 1973; 

Miller 1993; Sanchez, Mahoney 1996; Daft 2001) wurden bereits Gestaltungselemente 

zur Unterstützung von Innovation in Unternehmen beschrieben. Dabei handelt 

es sich beispielsweise um Elemente der Organisationskultur, spezielle innovationsfördernde 

Rollen, aber auch die Art der intra- und interorganisationalen Verbindungen 

und die Natur von Incentivesystemen. Diese Ansätze passen sehr gut zu den 

identifizierten Gestaltungsfeldern der frühen Kundenintegration: Das Feld der Integrationsstruktur 

(struktureller Aspekt) behandelt die Einbindung des ausgewählten 

Kunden in die internen Teamstrukturen und Abläufe des Herstellers. Es wird 

gezeigt, dass verschiedene Kundenrollen verschiedene Arten der Anbindung des 

Kunden und damit unterschiedliche Typen von Integrations- und Koordinationsmechanismen 

erfordern. Die Ausprägung des Interaktionsprozesses (sozialer Aspekt) 

zwischen Hersteller und Kunden wird durch den Umstand dominiert, dass im Falle 

der frühen Kundenintegration der überwiegende, ergebnisrelevante Teil der Kontakte 

– und damit der Kommunikation – in einem persönlichen Umfeld stattfinden. Ein 

spezieller Fokus wird dabei auf die Kernaktivität der frühen Kundenintegration, die 

kognitiven Prozesse der Wissensentstehung, gelegt. Es wird Bezug darauf genommen, 

wie der Prozess der Wissensentstehung mit den Kundenrollen variiert und den 

Bedarf für verschiedene Arten von Wissensmanagementmechanismen in der frühen 

Kundenintegration impliziert. Als Grundtenor der empirischen Untersuchung hat 

sich dabei die Kundenmotivation als ein entscheidendes Element herauskristallisiert. 

Dies erklärt sich durch den grundsätzlich freiwilligen Charakter der Kundenintegration 

und betont die Notwendigkeit von Anreizsystemen in der Gestaltung des 

frühen Kundenintegrationsprozesses. 

Einige dieser Ansätze überlappen teilweise bezüglich der Gestaltungsinformationen, 

welche sie liefern. Zusammengenommen ermöglichen sie aber, die verschiedenen 

Beziehungen und Abhängigkeiten einer frühen Kundenintegration zu erfassen und 

die notwendigen Gestaltungselemente zur Unterstützung eines derartigen offenen 

Innovationssystems zu entwickeln.

GESTALTUNGSFAKTOREN DER FRÜHEN KUNDENINTEGRATION 

4.2.1 Strukturelle Gestaltung 

Prinzipiell müssen Unternehmen ihre Entwicklungsumgebung für neue Produkte so 

strukturieren, dass ein Mittelweg zwischen Flexibilität, welche für Kreativität und 

damit Innovation erforderlich ist, und Disziplin, zur Sicherstellung der Effektivität 

des Entwicklungsprozesses, gewährleistet ist. Dies gilt umso mehr für die Aufnahme 

von Beiträgen externer Teammitglieder. Frühere Studien der Innovationsforschung 

bzw. der Neuproduktentwicklung zeigen, dass die Muster der Interaktion 

zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden mit der Rolle der Kunden im 

Entwicklungsprozess variieren (z. B. Leonard-Barton 1995; Kaulio 1998). Unternehmen 

müssen daher ein Umfeld schaffen, um die Interaktionsmuster der jeweiligen 

Rolle, welche ihre integrierten Kunden in der Innovationsfrühphase spielen sollen, 

zu ermöglichen (vgl. z. B. Nambisan 2002). Dadurch kann sichergestellt werden, 

dass Kundeninformationen genau und umfassend gesendet und empfangen 

werden. Relevante Eigenschaften der Hersteller-Kunden-Beziehung und damit 

Merkmale der Kundenintegration sind die Dauer, die Häufigkeit der Kontakte, die 

Stärke der Einbeziehung und eine wechselseitig verständliche Kommunikation 

(Brockhoff 2002). 

Ein wichtiger Gestaltungsfaktor ist dabei die Verbindungsstärke bzw. die Intensität 

zwischen dem Kunden und dem Hersteller. Gruner (1997) operationalisiert Intensität 

der Kundeneinbindung mit den folgenden Indikatoren: Häufigkeit der Kontakte 

und Anzahl der Verhandlungen („Häufigkeit der Treffen mit den Kunden“), Dauer 

der Verhandlungen („Dauer der gemeinsamen Zusammenarbeit“), Anzahl der Kooperationspartner 

(Anzahl der Kundenteilnehmer bei einem Treffen und Anzahl der 

vom Hersteller involvierten verschiedenen Kunden). 

Ein Mittel zur Erzielung einer stärkeren Bindung ist neben einer Erhöhung der Häufigkeit 

der Kontakte beispielsweise die Schaffung einer eigenen Position auf Herstellerseite, 

welche spezielle Integrationsaufgaben übernimmt. 

Weitere relevante Faktoren der strukturellen Integration sind dabei die zeitliche 

Struktur, die Zahl der Kunden sowie der Ort der Interaktion (vgl. Gruner 1997; Lettl 

2004). Die zeitliche Struktur (wie oft und wie lange?) wird im Rahmen dieser Arbeit 

in die folgenden beiden Elemente aufgeteilt. Das Zeitmuster der Interaktion im 

Sinne der Intervalle, welche zwischen den einzelnen Interaktionen liegen (entspricht 

der Häufigkeit) und die Dauer der einzelnen Interaktionen. Kombiniert man diese 

beiden Elemente, so kann man von punktueller Interaktion sprechen, wenn zwischen 

den einzelnen Interaktionen Intervalle ohne Interaktion liegen und die einzelnen 

Interaktionen von kurzer Dauer sind (max. 1 Tag). Auf der anderen Seite ist 

permanente Integration durch einen längerfristigen Charakter gekennzeichnet. Die- 

129


ser kann sich entweder in einer kontinuierlichen Zusammenarbeit über eine längeren 

Zeitraum (mehrere Tage, Wochen oder Monate; beispielsweise im Rahmen eines 

mehrtägigen Workshops) oder überhaupt durch eine Integration in das Innovationsteam 

des Hersteller über eine längeren Zeitraum manifestieren (vgl. Lettl 

2004). Prinzipiell lässt sich feststellen, dass es sich im Falle der frühen Kundenintegration 

(im Sinne der Definition einer frühen aktiven Kundenintegration im B-2- 

B-Umfeld) tendenziell um längerfristige Lösungen handelt. Grund dafür ist primär 

eine relativ kleine Gruppe an Kunden, welche überhaupt infrage kommt, und damit 

ein beschränktes Reservoir an potenziellen Integrationspartnern. 

Auch die Zahl der Kunden, welche eingebundenen werden, stellt ein Instrument 

dar, mit dem die Integrationsstruktur beeinflusst werden kann. Prinzipiell hat die 

Kundenzahl doppelte Bedeutung. Erstens die Zahl der Kundenteilnehmer bei einem 

Interaktionsevent und zweitens die Zahl der verschiedenen Kundenfirmen im Laufe 

eines Projektes. Der Ort der Interaktion verkörpert einen weiteren Faktor der strukturellen 

Gestaltung. Räumlich betrachtet kann die Interaktion beim Hersteller, beim 

Kunden oder an einem neutralen dritten Ort stattfinden (vgl. Lettl 2004). 

4.2.2 Prozessuale Gestaltung 

Die frühe Kundenintegration ermöglicht einem Unternehmen, ausgewählte Kunden 

in seine Organisation hineinzuholen und sie, als Teil eines „gemischten Innovationsteams“ 

13, zumindest temporär quasi in „Angestellte“ zu transformieren. Allerdings 

ist ein derartiger offener Innovationsprozess aufgrund der höheren Komplexität 

schwerer zu managen und mit höherem Risiko verbunden als ein klassischer, 

ausschliesslich firmeninterner Prozess. Auch wenn die frühe Kundenintegration 

keine verteilte Innovationsgemeinschaft im Sinne einer „Community of Creation“ 

darstellt, so gilt doch auch für sie der Bedarf nach speziellen Kontroll- und Führungsmechanismen 

(vgl. Sawhney, Prandelli 2000). Dabei müssen speziell Fragestellungen 

der Interaktion bzw. Kommunikation 14 mit den integrierten Kunden berücksichtigt 

werden. Der Fokus liegt daher im Folgenden auf den prozessbezogenen 

Gestaltungsfaktoren der Interaktion. 

Eine hohes Niveau an struktureller Integration wie im vorhergehenden Abschnitt 

beschrieben, muss nicht notwendigerweise in einem hohen Kooperationsniveau re- 

13 Im Rahmen dieser Arbeit bedeutet „gemischtes Innovationsteam“ ein räumlich beim Hersteller angesiedeltes 

Team, welches neben Vertretern des Herstellers auch mindestens einen Kunden enthält. Die Grösse, 

Gestaltung und Bestandsdauer dieses Teams hängt dabei, wie in diesem Kapitel ausgeführt wird, wesentlich 

von den jeweiligen Kundenrollen ab. 

14 Eine genaue Differenzierung zwischen Interaktion und Kommunikation liefert beispielsweise Homans 

(1972). Für die vorliegende Arbeit werden beide Begriffe nicht unterschieden.


sultieren (Jassawalla, Sashittal 1998). Firmen müssen daneben auch noch eine Reihe 

an prozessbezogenen Faktoren berücksichtigen (vgl. Nambisan 2002) – nämlich 

die Transparenz der Rolle und des Prozesses sowie den kulturellen Fit zwischen den 

externen und internen Playern. Diese Faktoren haben eine generelle Auswirkung 

auf das Vertrauen und die Offenheit im Rahmen des Integrationsprozesses. Prozess- 

und Rollentransparenz bezeichnet einen Zustand grosser Offenheit und Awareness 

durch intensive Kommunikation und Informationsaustausch. In diesem Zusammenhang 

bedeutet dies zunächst, dass die Erwartungen an die Rolle der integrierten 

Kunden für beide Seiten explizit gemacht werden (z. B. Dougherty 1992; Jassawalla, 

Sashittal 1998). Neben diesem klaren Verständnis ihrer eigenen Rolle müssen 

die Kunden auch verstehen, wie ihre Beiträge im Rahmen des Innovationsprozesses 

weiterverarbeitet werden. Dies schliesst Fragen nach den handelnden Personen ebenso 

ein wie solche nach dem übergeordneten Zeitplan. Für die frühe Kundenintegration 

sind sowohl die Klarheit bezüglich der Rollen als auch der Transparenz 

des Prozesses wesentlich. Eine diesbezügliche Unsicherheit auf einer der beiden 

Seiten kann zur Unzufriedenheit der Kunden führen und dadurch die Qualität der 

Kundenbeiträge negativ beeinflussen (Thomas, Dunn 1994). 

Der zweite Gestaltungsfaktor betrifft den kulturellen Fit und damit eine gemeinsame 

Grundlage bezüglich der geistigen Modelle und Vorstellungen (Dougherty 

1992; Jassawalla, Sashittal 1998; Madhavan, Grover 1998). Als Grundlage der Beziehung 

sollten die Akteure gemeinsame mentale Modelle bzw. eine kognitive 

Kompatibilität (Sawhney, Prandelli 2000) bezüglich der Ziele, Prioritäten, Zeitpläne 

und Rahmenbedingungen aufweisen. Ein solche gemeinsame Grundlage hilft, die 

Anstrengungen der Kunden zielgerichtet zu fokussieren. 

Um tiefer in die Kundenrollen einzudringen, ist es hilfreich, auf die Wissensgenerierung 

durch die Integration näher einzugehen. Die Schaffung neuen Wissens stellt 

das zentrale Thema jedes Innovations- bzw. Neuproduktentwicklungsprozesses dar 

(vgl. Leonard-Barton 1995; Madhavan, Grover 1998; Aslanidis, Korell 2003). 15 Der 

„Knowledge-based View of the Firm“ dient daher als theoretischer Rahmen für die 

folgenden Überlegungen. Dabei wird nicht in allen Details auf den weit entwickelten 

Forschungszweig des Wissensmanagements eingegangen, da dies den Rahmen 

dieser Arbeit sprengen würde und zur Herleitung der Gestaltungsprinzipien nicht 

notwendig ist. Es kann aus diesen Forschungen aber abgeleitet werden, dass die soziologische 

Perspektive der Wissens- und Wertentstehung eine wesentliche Rolle 

bei der frühen Kundenintegration spielt (z. B. Nahabiet, Goshal 1998; Nonaka, 

15 Es existiert kein einheitliches Modell des Zusammenhangs zwischen Innovation und Wissen (vgl. Barker 

2002). 

131


Konno 1998). Gemeinschaftliche Wissensentstehung beruht auf sozialen Beziehungen, 

welche durch die persönliche Interaktion zwischen den einzelnen involvierten 

Personen – hier zwischen Vertretern des Herstellers und des Kunden – entstehen. 

Die Umsetzung des so entstehenden Wissens hängt an den integrativen Fähigkeiten 

der Herstellerfirma und damit an den Systemen und Prozessen, welche diese unterstützen 

(z. B. Kogut, Zander 1992; Nadler, Tushman 1997; Adams, Day et al. 1998; 

Verona 1999). 

Bezüglich der Art und der Entstehung von Wissen lassen sich folgende Einteilungen 

treffen. Auf der Ebene des Grundtyps bzw. der Vermittelbarkeit besteht die 

klassische Unterscheidung in implizites und explizites Wissen (vgl. Nonaka, Takeuchi 

1995) und auf einer inhaltlichen Ebene die Trennung in marktbezogenes und 

technologiebezogenes Wissen (vgl. Gassmann, Gaso 2004). Schliesslich können 

noch bezüglich der Art der Wissensentstehung die zwei grundsätzlichen Typen der 

Wissensakquise und der Wissenskonversion unterschieden werden (Huber 1991; 

Nonaka, Takeuchi 1995). Wissensakquisition meint die Aneignung von Wissen über 

ein Produkt oder eine Technologie aus verschiedenen Quellen. Die Wissensumwandlung 

wird durch die Transformation von Wissen von einem Typ in einen 

anderen (z. B. die Umwandlung von faktischem Wissen über ein Produkt in experimentelles 

Wissen über seine Benutzung innerhalb eines bestimmten Kontextes) 

charakterisiert. 

Wissensakquisition kann im Rahmen der frühen Kundenintegration vor allem im 

Rahmen des Netzwerkes des gemischten Innovationsteams passieren. Das Wissen 

der einzelnen Teammitglieder kann innerhalb des Teams transferiert werden. Dabei 

kann es zu einer direkten Akquisition des Kundenwissens durch den Hersteller oder 

zu einem Wissensaustausch zwischen verschiedenen Kunden kommen. Im Sinne 

eines Netzwerkes (Alavi 2000) sind alle Verbindungen möglich, auch vom Hersteller 

zum Kunden, um diesen beispielsweise über bestimmte Merkmale einer Technologie 

zu informieren. 

Der zweite und für diese Arbeit wichtigere Prozess bezieht sich auf die Wissenskonvertierung. 

Nonaka und Takeuchi (1995) haben in ihrer Wissensentstehungsspirale 

vier grundsätzliche Arten der Wissenskonvertierung identifiziert – die Sozialisation 

(implizit zu implizit), die Externalisation (implizit zu explizit), die Kombination 

(explizit zu explizit) und die Internalisation (explizit zu implizit). Im Hinblick 

auf den Fokus dieser Arbeit, einem Hersteller und ausgewählten seiner Kunden den 

Austausch und die Schaffung von produkt- und anwendungsbezogenem Wissen zu 

ermöglichen, sind vor allem die Kombination und die Externalisation von Bedeu-


tung. Beispielsweise können integrierte Kunden neues Wissen aus der Kombination 

vielfältiger expliziter Wissenselemente des Herstellers synthetisieren. 

Auf der Umwandlung von implizitem in explizites Wissen basierende Kundeninnovationen 

unterstreichen die Bedeutung individueller und verteilter Kognitionssysteme 

(vgl. z. B. Leonard, Sensiper 1998). Damit solche Innovationen auftreten können, 

müssen die Kunden in der Lage sein, vielfältige Interpretationen eines gegebenen 

Produktes oder einer gegebenen Technologie zu machen sowie diese mit anderen 

Mitgliedern des gemischten Innovationsteams auszutauschen. Ein wesentlicher 

Fokus liegt also auf der Einbindung des impliziten Kundenwissens über ein Produkt 

samt Anwendungskontext und dessen Umwandlung in explizites Wissen zur Nutzung 

innerhalb des Innovationsprozesses des Herstellers. Ein verteiltes Wahrnehmungssystem 

unterstützt solche Interpretationen und Dialoge innerhalb des Innovationsteams 

durch die Unterstützung hochentwickelter Formen von Selbstreflexion 

und Kommunikation. Nonaka und Konno (1998) sprechen in diesem Zusammenhang 

vom „Interacting Ba“ in dem Individuen ihre geistigen Modelle austauschen, 

aber gleichzeitig auch ihre eigenen reflektieren und analysieren. Solche Prozesse 

können zu innovativen Ergebnissen führen, welche aus der gemeinsamen Wissensbasis 

des gemischten Innovationsteams entspringen. 

Wie vorher angemerkt, variieren die Natur der Wissensakquisition und Wissenskonvertierung 

mit den Kundenrollen in der frühen Kundenintegration. Dementsprechend 

müssen die Instrumente der Unterstützung der Wissensgenerierung durch den 

Hersteller rollenspezifisch ausgewählt und angepasst werden. 

Kundenteilnahme im Innovations- und Produktentwicklungsprozess basiert fast 

ausschliesslich auf einem freiwilligen Engagement der Kunden. Diese erwarten wie 

auch immer geartete Vorteile durch die Ausübung ihrer Rolle als Mitentwickler. 

Die Literatur beschreibt verschiedene Arten der Kundenmotivation, um die potenziellen 

Anreize für eine aktive Teilnahme der Kunden in der Produktentwicklung zu 

erhöhen. Darunter fallen beispielsweise erhöhtes Selbstbewusstsein durch ihren 

stärkeren Einfluss, mehr Wahlmöglichkeiten sowie eine stärkere Anpassung des 

Produktes an ihre Bedürfnisse (z. B. Schneider, Bowen 1995; Brockhoff 2003). Daher 

kann die Identifikation und sorgfältige Analyse dieser Vorteile wertvolle Einsichten 

liefern, wie der Hersteller die Grundhaltung und das Engagement der Kunden 

zur Zusammenarbeit im Wertschöpfungsprozess durch die Wahl geeigneter 

Gestaltungselemente der frühen Kundenintegration erhöhen kann. 

Betrachtet man die möglichen Kundenvorteile genauer, so lassen sich, im Zusammenhang 

mit früher Kundenintegration, zunächst die beiden grossen Gruppen der 

produktbezogenen und sozialen (gruppenbezogenen) Vorteile unterscheiden (vgl. 

133


Nambisan 2002). Auch wenn der produktbezogene Nutzen traditionellerweise den 

Hauptantrieb für Kundenbeteiligung darstellt (z. B. Wayland, Cole 1997; Brockhoff 

1998), so verdienen im Fall der frühen Kundenintegration auch die sozialen Konsequenzen 

Beachtung 16. 

In der Literatur wurden verschiedene Quellen von produkt- oder servicebezogenen 

Kundenvorteilen identifiziert, wobei diese sowohl physischer als auch immaterieller 

Natur sein können. Eine Verbesserung der Qualität des Produktes, welche der Kunde 

durch seine direkte Beteiligung an der Innovationsfrühphase erzielt, stellt den 

wichtigsten immateriellen Kundenvorteil dar. Aus Sicht der Agency-Theorie kann 

die Motivation der Kunden auf ihrem Gefühl beruhen, dass ihre aktive Beteiligung 

notwendig ist, um die Qualität des Produktes oder Services zu garantieren (z. B. 

Mills 1986; Lengnick-Hall 1996). Beispielsweise kann im Servicebereich der Kunde 

als Prinzipal die Erfüllung des Servicevertrages durch den Service-Agenten überwachen 

(Larsson, Bowen 1989). Ein weiterer produktbezogener Vorteil, welchen 

die Kunden durch die Integration gewinnen können, ist ein Wissenszuwachs 

(z. B. Thomas, Dunn 1994; Brockhoff 2003). Sehr oft vergrössert die Kundenintegration 

das Wissen der Kunden sowohl über das Produkt als auch die dahinter liegenden 

Technologien, wodurch sie in die Lage versetzt werden, das Produkt in einer 

umfassenderen Art und Weise zu nutzen und damit die potenziellen Vorteile der 

Nutzung zu vergrössern. 

Zudem können Kunden davon ausgehen, dass es durch ihre Teilnahme in der Produktentwicklung 

möglich ist, den Hersteller dahingehend zu beeinflussen, bestimmte 

im Anwendungskontext des Kunden sehr wertvolle Produkteigenschaften einzubauen. 

Diese Erzielung physischer Vorteile wurde oft im Markt für Unternehmenssoftware 

beobachtet, wo Kunden aus einer bestimmten Industrie (z. B. Automobilindustrie) 

aktiv an der Produktentwicklung teilnehmen, um sicherzustellen, dass ihre 

ureigensten Interessen durch das Produkt abgedeckt werden (z. B. Hoch, Roeding 

et al. 1999). 

Neben diesen von aussen kommenden, extrinsischen Anreizen können Kunden 

schliesslich auch deshalb bei der Produktentwicklung mitwirken, weil sie dies als 

intrinsisch attraktiv empfinden und es sowohl ihre Neugierde bezüglich des Produktes 

oder der Technologie als auch ihre kreativen Energien befriedigt (Bateson 

1983). 

16 Die gruppenbezogenen Vorteile spielen auch bei Kundencommunities (d. h. vor allem in B-2-C-Märkten) 

eine wesentliche Rolle; einerseits im Verhältnis des Kunden zum Hersteller, andererseits vor allem aber 

innerhalb der Kundengruppe selbst.


Der zweite Typ von Vorteilen entsteht aus dem Umstand, dass ein Kunde durch die 

Teilnahme an der frühen Kundenintegration meistens in eine ausgewählte Gruppe 

von Anwendern eingebunden ist. In bestimmten Fällen (siehe z. B. das Fallbeispiel 

Hilti in Abschnitt 3.4) wird vom Hersteller bewusst angestrebt, dass die integrierten 

Kunden sich als Teil einer exklusiven Gemeinschaft fühlen. Daher bedürfen alle 

Vorteile, welche aus so einer Mitgliedschaft resultieren könnten, der Aufmerksamkeit 

des Herstellers. Die Gruppen der ausgewählten Kunden bieten diesen mehr als 

nur ein Forum zur Klärung produktbezogener Fragestellungen. Die Kunden entwickeln 

als Mitglied einer sozialen Gruppe 17 auch starke soziale Identitäten und durch 

ihre Teilnahme können persönliche Beziehungen entstehen (Prahalad, Ramaswamy 

2000). Solche sozialen Beziehungen liefern dem Kunden eine Reihe von Vorteilen. 

Zunächst bewirken sie einerseits durch den Gebrauch der gleichen Produkte und 

andererseits durch Gruppennormen, welche sich im Laufe der Zeit entwickeln können, 

ein Gefühl der Zugehörigkeit und gemeinsamen Identität. Zusätzlich ermöglicht 

das Forum der Gruppe den Kunden, ihre innovativen und wertschöpfenden Ideen 

mit anderen zu teilen und dadurch die Möglichkeit zu haben, altruistisch zu 

handeln. 18 Kunden nutzen solche Gruppen oft auch zur Diskussion von nicht produktbezogenen 

Problemen. Die Gemeinschaft kann also auch als Chance empfunden 

werden, andere Probleme geschäftlicher und persönlicher Natur zu lösen. 

Schliesslich werden die Beiträge der Kunden nicht nur vom Hersteller, sondern 

auch von anderen Gruppenteilnehmern wahrgenommen. Dadurch kann die Erlangung 

einer speziellen Position innerhalb der Gruppe erfolgen. Dies befriedigt einerseits 

den Wunsch des Kunden nach Anerkennung in der Gruppe („Peer Recognition“) 

und andererseits sein soziales Statusstreben. Im Einzelfall kann dies sogar so 

weit gehen, dass das Produkt in den Hintergrund und die Gemeinschaft innerhalb 

der sozialen Organisation, in diesem Fall des Innovationsteams, in den Vordergrund 

tritt (Oliver 1999). 

Für die intrinsische Seite der Motivationsstruktur des Kunden, kann die Open- 

Source-Softwareentwicklung als Ansatzpunkt für mögliche Erklärungen dienen. 

Was motiviert einen Linuxprogrammierer dazu, Programmcode zu schreiben und 

diesen unentgeltlich zur Verfügung zu stellen? Neue Untersuchungen zeigen, dass 

vor allem der persönliche Nutzen (Wissensvermehrung, Erhalt besserer und günstiger 

Software und Spass am Programmieren) und Ego-Gratifikation (Wunsch nach 

Anerkennung, Reputation in der Peergroup, Mitarbeit im Team prominenter Programmierer 

und die angenommene Unersetzbarkeit für das Team) Open-Source- 

17 Zur Theorie der sozialen Gruppen siehe z. B. Homans (1972). 

18 Vgl. Ekeh (1974) für Details der sozialen Austauschtheorien. 

135


Entwickler antreiben (vgl. Gassmann 2001; Achtenhagen, Müller-Lietzkow et al. 

2003; von Krogh 2003; von Krogh, von Hippel 2003). Achtenhagen, Müller- 

Lietzkow et al. (2003) weisen darüber hinaus darauf hin, dass auch Karriereüberlegungen 

wie das Zeigen des eigenen Talents oder die Beteiligung an Open-Sourcebasierten 

Unternehmen ebenfalls eine wichtige Rolle spielen. 

Die jeweilige Bedeutung der oben beschriebenen Arten von Kundenvorteilen variiert 

mit den Kundenrollen der frühen Kundenintegration. Daher müssen die Hersteller 

die passenden Gestaltungselemente sorgfältig abgestimmt auf die jeweilige Rolle 

des Kunden einsetzen. 

Eine zusammenfassende Übersicht der relevanten operativen Gestaltungsfaktoren 

der frühen Kundenintegration zeigt Tabelle 4. 

Gestaltungsfeld Gestaltungsfaktoren Ausprägungen 

Integrationsstruktur Verbindungsstärke Kontinuum (tief – hoch) 

Zeitliche Struktur Dauer und Häufigkeit 

Zahl der Kunden Einzelkunde Kundengruppe 

Ort der Interaktion Beim Hersteller/Kunden 

Interaktionsprozess Prozess- und Rollentransparenz 

An neutralem Ort 

Kontinuum (tief -–hoch) 

Kultureller Fit Kontinuum (tief – hoch) 

Wissensgenerierung Akquisition Konvertierung 

Art des Kundenvorteils Produktbezogen Gruppenbezogen 

Motivationstyp Intrinsisch Extrinsisch 

Tabelle 4: Operative Gestaltungsfaktoren der frühen Kundenintegration 

Dabei gilt zu beachten, dass in drei Fällen die Ausprägungen der identifizierten 

Gestaltungsfaktoren durch Kontinuitäten repräsentiert werden, entlang derer die 

verschiedenen Kundenrollen angeordnet sind. Es gilt also – wie auch Gruner (1997) 

gezeigt hat – je stärker diese Elemente ausgeprägt sind und damit je intensiver die 

Kunden eingebunden und integriert werden, desto grösser ist die Erfolgswahrscheinlichkeit 

der frühen Kundenintegration und damit des Innovationsprozesses.


Eine detaillierte Diskussion der Gestaltungsmöglichkeiten zur Erreichung dieser 

hohen Intensität bzw. der rollenspezifischen Werte der anderen Faktoren findet sich 

in Abschnitt 6.3.2. 

Zunächst werden im folgenden Kapitel, im Sinne einer von den Determinanten bestimmten 

Typologie, spezifische Kundenrollen entwickelt und beschrieben. 


Die Fallstudien aus Kapitel 3 wurden in zwei Schritten analysiert. Anhand des Analyserasters 

erfolgte zunächst eine Einzelfallanalyse der vier Fallstudien und 

schliesslich ein Fallstudienvergleich basierend auf relevanten aus der Literatur gefundenen 

Kriterien. Ziel war es, einerseits diejenigen Gestaltungsmerkmale herauszufiltern, 

welche entscheidenden Einfluss auf den jeweiligen Erfolg der frühen 

Kundenintegration haben und andererseits bereits erste Hinweise auf die Ausprägungen 

der jeweiligen Gestaltungsfaktoren zu gewinnen. 

Auf der Basis der identifizierten relevanten Merkmale früher Kundenintegration 

wurden zwei Dimensionen und damit Gestaltungsfelder des Konstruktes frühe aktive 

Kundenintegration eingeführt, nämlich die Integrationsstruktur und der Interaktionsprozess. 

Darüber hinaus wurde der unternehmerische Rahmen mit den drei 

Gestaltungsfeldern Strategie, Kultur und Struktur als wesentlich für die frühe Kundenintegration 

identifiziert. Die Integration des Kunden muss also – in einem passenden 

Rahmen – neben der strukturellen auch auf der prozessualen Ebene erfolgen. 

Der Hersteller hat, in Abstimmung mit den jeweiligen Kundenrollen, explizite 

Massnahmen zu ergreifen, um den Kunden effektiv in den eigentlichen frühen Innovationsprozess 

zu integrieren. 

137

138 SPEZIFISCHE KUNDENROLLEN DER FRÜHEN KUNDENINTEGRATION 

5 Spezifische Kundenrollen der frühen Kundenintegration 

Im Folgenden werden zunächst die möglichen Rollen der Kunden in der frühen Innovationsphase 

identifiziert. Dies erfolgt aufbauend auf Erkenntnissen aus den Fallstudien 

mit speziellem Fokus auf die Ziele und Ergebniserwartungen des integrierenden 

Herstellers. Die Beiträge der Kunden werden als Kriterien verwendet, anhand 

derer die Ausprägungen und Managementanforderungen des jeweiligen Kundenintegrationsprozesses 

beschrieben werden. Basierend auf allgemeinen Überlegungen 

zu Kundenrollen sowie den im Fallstudienvergleich identifizierten Determinanten 

wird eine Systematik aufgebaut. Die daraus resultierende Typologie der 

Kundenrollen erweitert und ergänzt den klassischen Lead-User-Ansatz. Schliesslich 

wird der Prozesscharakter der Integration näher beleuchtet und mit den Gestaltungselementen 

zu einem konzeptionellen Managementmodell der frühen Kundenintegration 

vereint. Dieses Modell dient im weiteren Verlauf als Grundlage der 

praktischen Implikationen und Gestaltungsempfehlungen in Abschnitt 6.3. 

5.1 Rahmen der frühen Kundenintegration 

In dieser Arbeit wird ein spezieller Fokus auf die Ziele und Erwartungen gelegt, 

welche einen Hersteller zur frühen Kundenintegration motivieren, sowie auf die 

daraus resultierenden Rollen der integrierten Kunden. Die genaue Differenzierung 

der möglichen Kundenrollen in der Innovationsfrühphase stellt eine Lücke in der 

vorhandenen Literatur dar und bildet den Kernpunkt dieses Kapitels. Dabei werden 

zunächst die Ergebniserwartungen des Herstellers an die Kundenintegration betrachtet, 

um daraus Schlüsse auf die notwendigen Beiträge der Kunden und damit 

schliesslich deren Rollen zu ziehen. Konkret werden verschiedene, auf den Strategien 

und Zielen des Herstellers basierende, Ausprägungen der frühen Kundenintegration 

identifiziert. Die jeweils korrespondierenden Kundenrollen werden dann detaillierter 

analysiert. 

Welches Ziel verfolgt der Hersteller durch die Einbindung der Kunden? Was ist der 

von Kunden erwartete Beitrag? Diese Fragestellungen stehen im Mittelpunkt der 

folgenden Überlegungen. Bisherige Arbeiten zu Ergebnissen der Kundeneinbindung 

betrachten jene meist auf einer übergeordneten unspezifischen Ebene, ohne 

die Verbindung zu den resultierenden Rollen der Kunden und den Implikationen für 

die Praxis herzustellen. Dabei stellen gerade Herstellerziele und Kundenrollen wesentliche 

Einflussfaktoren für die Gestaltung und das Management der frühen Kundenintegration 

dar. Betrachtet man die Einflusskette, welche zu den Ergebnissen der

RAHMEN DER FRÜHEN KUNDENINTEGRATION 

frühen Kundenintegration führt (vgl. Abb. 28), so stehen die Ziele des Herstellers 

am Anfang. Basierend auf klaren und konkreten Zielen öffnet der Hersteller seinen 

Innovationsprozess, um Kunden einzuladen, eine aktive Rolle zu übernehmen und 

einen, ihrem Wissen und Können entsprechenden, Beitrag zu leisten. Die Kunden 

müssen also basierend auf diesen Zielen verschiedene Rollen einnehmen und verschiedene 

Beiträge beisteuern. Nur mit den richtigen Kundenbeiträgen kann die 

frühe Kundenintegration zu den gewünschten Verbesserungen des Innovationsergebnisses 

führen. Dieses kann dann im Sinne eines geschlossenen Regelkreises mit 

den ursprünglichen Herstellerzielen verglichen werden und eventuell notwendige 

Adaptionen bei einem der Einflussfaktoren auslösen. Die Ergebnisse der frühen 

Kundenintegration werden also durch die voneinander abhängigen Themengebiete 

der Ziele des Herstellers, Rolle des Kunden und Kundenbeiträge beeinflusst. 

Da die Messung des Integrationserfolges nicht Teil dieser Arbeit ist, steht der Unterschied 

zwischen den erwarteten und den tatsächlich erreichten Ergebnissen nicht 

im Vordergrund. Ein derartiger Erfolgsnachweis stellt, gerade mit Fokus auf spezifische 

Ergebnisse früher Kundenintegration, eine grosse Herausforderung für zukünftige 

Forschungsprojekte dar. Ein erster Ansatz dazu könnte die Ermittlung der 

Erfolgsraten für die unterschiedlichen zielorientierten Ausprägungen der frühen 

Kundenintegration sein und falls diese unterschiedlich ausfallen, wovon auszugehen 

ist, die Aufstellung eines Erklärungsansatzes für diese Unterschiede. 

Ziele des Herstellers 

Ergebnis der 


Rolle des Kunden 

Kundenbeiträge 

Abbildung 28: Einflusskette auf das Integrationsergebnis 

139


5.1.1 Ziele des Herstellers 

Das prinzipielle Rational hinter der frühen Kundenintegration im Speziellen und der 

Integration von Kunden im Allgemeinen ist die Steigerung des Innovationserfolges 

des integrierenden Unternehmens. Die externen Rahmenbedingungen werden dabei 

von steigenden F&E-Ausgaben und hohen Misserfolgsraten neuer Produkte bestimmt. 

Der Hersteller erwartet aus der Zusammenarbeit mit dem Kunden also Vorteile, 

welche er mit seinen eigenen Ressourcen und Kompetenzen alleine nicht erzielen 

könnte. Ähnliche Überlegungen gelten prinzipiell auch für den Kunden, werden 

jedoch, da diese Arbeit die Perspektive des Herstellers einnimmt, hier nicht näher 

behandelt. Der Hersteller integriert Kunden in die frühen Innovationsphasen, 

um gemeinsame Ideen für Produkte mit höherem Markt- und Geschäftspotenzial zu 

entwickeln. Das übergeordnete Ziel liegt also in der Erzielung besserer Innovationsresultate 

(vgl. z. B. von Hippel 1988; Lilien, Morrison et al. 2002; Lettl 2004). Die 

Integration von Kunden wirkt sich aber nicht automatisch immer positiv auf den Innovationsprozess 

des Herstellers aus, sie kann auch mit bestimmten Nachteilen 

bzw. Risiken verbunden sein. Potenzielle Nachteile können grundsätzlich in der 

Schwierigkeit des Aufbaus und Erhaltes eines technologischen Vorsprunges, einer 

grösseren Abhängigkeit von externen Partnern sowie einem wachsenden Abstimmungsbedarf 

und damit der Gefahr erhöhter Kosten und verlängerter Dauer liegen 

(vgl. Kirchmann 1994; Brockhoff 2002; Enkel, Kausch et al. 2005). 

Betrachtet man bestehende Untersuchungen, welche sich mit generellen Zielen von 

F&E-Kooperationen bzw. mit Kundeneinbindungszielen von Herstellern beschäftigen, 

so zeigt sich, dass die meisten Studien eine Makrosicht (im Sinne einer Unterscheidung 

in Mikro- und Makroebene) einnehmen (z. B. Kirchmann 1994; Gruner 

1997). Auch wenn diese Arbeiten nicht speziell auf die Frühphase und eine aktive 

Kundenrolle fokussieren, sind ihre grundsätzlichen Aussagen dennoch auf die vorliegende 

Arbeit übertragbar. Dementsprechend liegen die übergeordneten Ziele von 

F&E-Kooperationen (und damit von Kundenintegration als einer spezifischen Konfiguration 

derselben) vor allem in einer Reduktion von Ressourcen und Kosten der 

Entwicklung einer technologischen Innovation, einer Steigerung bezüglich Qualität 

und Geschwindigkeit auf dem Weg hin zu F&E-Resultaten, einer Reduktion technologischer 

und wirtschaftlicher Innovationsrisiken sowie einer Vorbereitung der 

Eröffnung neuer Märkte (Rotering 1990; Sakakibara 1997; Gerpott 1999; Hauschildt 

1998). Nach thematischer Zusammenfassung lassen sich daraus drei Hauptgruppen 

bilden, nämlich akquisitorische, effektivitätssteigernde und effizienzsteigernde 

Ziele. Diese drei Grundtypen werden auch marktbezogene, risikobezogene 

und ressourcenbezogene Ziele genannt (Kirchmann, Warschburger 2003). Hinter 

jedem Hauptziel stecken mehrere Unterziele bzw. Intentionen des Herstellers: Be-


zogen auf den Markt sind dies ein besseres Verständnis des Anwendermarktes, stärkere 

Kundenbeziehungen, verbesserte Innovationsabsatzprognosen und Wettbewerbsinformationen. 

Bezüglich des Risikos wurden eine reduzierte Fehlerrate während 

des Innovations- und F&E-Prozesses sowie eine generell verbesserte Produktqualität 

empirisch nachgewiesen. Synergieeffekte führen schliesslich zu einer Zeit- 

und Kostenreduktion und damit zur Einsparung wertvoller Ressourcen auf dem 

Weg zu erfolgreichen Innovationen (vgl. Tab. 5). 

Art der Ziele/Fokus Intentionen 

Akquisitorische Ziele/ Marktfokus 

Effektivitätssteigernde Ziele/ 

Risikofokus 

Effizienzsteigernde Ziele/ 

Ressourcenfokus 

Besseres Marktverständnis durch Einblicke in den Anwendermarkt, 

Gewinnung von Informationen über den Wettbewerb 

Verbesserung der Wettbewerbsposition durch Referenzkunden, 

Marktausweitung, verbesserte Prognosen und die Erzielung von 

Imageeffekten 

Verstärkung der Kundenbindung durch intensivere Beziehung 

Risikominderung durch Fehlerreduktion 

Einblicke in die Produktnutzung durch den Kunden und Gewinnung 

von Kunden-Know-how 

Optimierung der Qualität und technischen Leistungsfähigkeit des 

Neuproduktes 

Reduktion von F&E- und Produktionskosten 

Zeitersparnis durch Duchlaufzeitverkürzung des Innovationsprozesses 

Erhöhung der Zahl gleichzeitig realisierbarer Innovationsprojekte 

und Synergieeffekte in F&E 

Tabelle 5: Integrationsziele des Herstellers auf der Makroebene 

Die Mikrosicht auf die Ziele der Kundenintegration führt direkt auf den Fokus dieser 

Arbeit – die spezifischen Ziele des Herstellers. Biemans (1992) zählt folgende 

Punkte als mögliche Beiträge der Kundenintegration zum Innovationsprozess auf: 

Generierung neuer Produktideen 

Verfügbarkeit von genauen Informationen bezüglich der Kundenbedürfnisse 

Feedback zu Konzepten und Prototypen 

141


Hilfestellung während der Entwicklung 

Unterstützung beim Innovationsmarketing 

Dieser Ansatz eignet sich (mit den Erkenntnissen aus der Makrosichtweise als 

Rahmen) als Startpunkt für die Entwicklung der spezifischen Herstellerziele. Dazu 

werden aus den obigen Punkten die Hilfestellung während der eigentlichen Entwicklung 

sowie das Innovationsmarketing für die folgenden Überlegungen ausgeklammert, 

da sie nicht mehr in der Innovationsfrühphase und damit ausserhalb des 

Schwerpunktes dieser Arbeit liegen. Es verbleiben also die Generierung neuer Produktideen, 

Informationen über Kundenbedürfnisse und Feedback zu Konzepten. Für 

den im Rahmen dieser Arbeit untersuchten konkreten Innovationsbeitrag des Kunden, 

ist aber eine weiter gehende Zielkonkretisierung notwendig, welche in dieser 

Form noch nicht existiert. 

Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass der Zusammenhang zwischen den 

spezifischen Zielen des Herstellers für frühe Kundenintegration und den jeweiligen 

Kundenrollen bzw. den daraus resultierenden Beiträgen bisher nicht vertiefend untersucht 

worden ist. Die nachfolgenden Ausführungen versuchen diese Lücke zu 

schliessen. Dazu werden im folgenden Abschnitt zunächst die prinzipiell möglichen 

Kundenrollen während des Innovationsprozesses betrachtet. 

5.1.2 Generische Rollen des Kunden 

Die klassische Annahme der Wirtschaftswissenschaften sieht den Kunden als Nachfrager, 

welcher Bedürfnisse erkennen lässt (z. B. Brockhoff 1998). Kunden werden 

dabei ganz allgemein als Quelle von aus Bedürfnissen resultierenden Produktideen 

verstanden. Eine genauere Betrachtung der möglichen Funktionen des Kunden im 

Wertschöpfungsprozess hat in der strategischen Managementliteratur zur Identifikation 

von fünf übergeordneten Rollen geführt. Es sind dies Ressource, Mitentwickler, 

Käufer, Nutzer 19 und Produkt (Lengnick-Hall 1996; Kaulio 1998; Nambisan 2002). 

Die ersten beiden Rollen liegen auf der Eingangsseite, die anderen drei hingegen 

auf der Ausgangsseite organisationaler Aktivität. Der Kunde als Käufer oder als 

Produkt kann keinen signifikanten Beitrag zur Innovationsentstehung, im Sinne einer 

aktiven Rolle leisten, sondern ist vielmehr Objekt des Wertschöpfungsprozesses 

(Lengnick-Hall 1996). Diese beiden Rollen werden daher nicht weiter betrachtet. 

Die Rolle der Ressource bezeichnet die Funktion des Kunden als Innovationsquelle, 

19 In diesem Zusammenhang wird – obwohl sämtliche Rollen aus der Anwendungserfahrung des Kunden 

entstehen – eine spezielle Kundenrolle „Nutzer“ genannt, weil der Kundenbeitrag dabei direkt auf die 

Verwendung des Produktes zurückgeht (vgl. Lengnick-Hall 1996; Nambisan 2002).


die des Mitentwicklers seine Mitwirkung an Produktdesign und -entwicklung und 

die des Benutzers seine Einbindung in Produkttests und Produktverbesserungen. 

Diese drei Rollen werden im Folgenden detaillierter betrachtet und im Hinblick auf 

ihre Anwendbarkeit für diese Arbeit analysiert. Generell lässt sich für alle Rollen 

anmerken, dass ihre Wirksamkeit von Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren 

beeinflusst wird. Diese können Charakteristika des Kunden, des Prozesses der Einbindung 

oder des Herstellers sein (Brockhoff 2002). Auf der Seite des Herstellers 

stehen beispielsweise Merkmale des Entwicklungsprozesses wie der Neuheitsgrad, 

die Phase im Innovationsprozess in welcher der Kunde einbezogen wird, das Controlling 

und der Unsicherheitsgrad. Der Einfluss des Kunden manifestiert sich, allgemein 

betrachtet, in seiner Innovationsbereitschaft, seiner finanziellen Potenz sowie 

seiner Prognosefähigkeit für segmentspezifische zukünftige Bedürfnisse. Relevante 

Merkmale des Kundeneinbindungsprozesses sind Dauer und Häufigkeit der 

Kontakte, Stärke der Einbeziehung sowie eine wechselseitig verständliche Kommunikation. 

Die wichtigsten dieser Rahmenbedingungen wurden bereits im vorhergehenden 

Kapitel behandelt und finden als Determinanten oder Gestaltungsfaktoren 

früher Kundenintegration Eingang in das konzeptionelle Managementmodell. Im 

Folgenden erfolgt aber zunächst die Analyse der generischen Kundenrollen. 

Kunde als Ressource 

Die am besten dokumentierte Rolle des Kunden in der Managementliteratur ist die 

als Ressource für Information und Wohlstand für das Unternehmen (z. B. Lengnick- 

Hall 1996). Für diese Arbeit ist der Fokus auf den Kunden als Quelle neuer Produktideen 

bzw. Gelegenheiten beschränkt. In der Marketing- und Innovationsliteratur 

wurde diese Kundenrolle im Rahmen der Ideenentstehung und Produktkonzeptualisierung 

ausführlich erforscht (z. B. von Hippel 1986; Leonard-Barton 1995; 

Brockhoff 1998; Christensen 2000; Brockhoff 2002; von Hippel, Katz 2002). Zahlreiche 

Arbeiten argumentieren dafür, dass Kunden eine zentrale Rolle bei der Generierung 

neuer Produktideen spielen sollen, andere wiederum weisen auf die Gefahr 

hin, dass Kundeneinbindung in die frühen Innovationsphasen nur zu inkrementellen 

Innovationen führen kann. 20 Aber selbst unter solchen Bedingungen, bei denen eine 

frühe Kundeneinbindung eine anerkannt viel versprechende Ressource darstellt, haben 

Kunden bis jetzt vor allem eine grösstenteils passive Rolle gespielt. Eine Ausnahme 

stellt die für den Technologiesektor beschriebene Kundenrolle des Lead- 

20 Es liegt nicht im Fokus dieser Arbeit, diesen Disput detailliert wiederzugeben oder gar endgültig zu lösen. 

Wohl aber kann ein Beitrag geleistet werden, der aufzeigt, dass eine gezielte, richtig geführte frühe Kundenintegration 

in den Innovationsprozess zur Steigerung der Innovationsfähigkeit des Herstellers beitragen 

kann. 

143


Users dar, welche eine aktive Teilnahme des Kunden bei der Ideenfindung im Innovationsprozess 

des Herstellers beinhaltet (von Hippel 1986). Der Erfolg einer derartigen 

Einbindung wurde schon vielfach aufgezeigt (z. B. von Hippel, Thomke et al. 

1999; Herstatt 2002b; Lettl 2004). Lead-User zeichnen sich dadurch aus, dass sie 

über ein grosses innovatives Potenzial verfügen, bestimmte Bedürfnisse vor dem 

Rest des Marktes aufweisen und durch die Lösung dieser Probleme stark profitieren 

würden. 21 Brockhoff (2002) betont in diesem Zusammenhang die Übernahme einer 

quasi-fertigen Problemlösung des Kunden durch den Hersteller, auch wenn von 

Hippel das Vorhandensein einer Problemlösung des Kunden als Möglichkeit und 

nicht als Notwendigkeit ansieht (vgl. von Hippel 1986). 

Kunde als Mitentwickler 

Kunden können auch als Mitentwickler 22 neuer Produkte eine aktive Rolle im Produktentwicklungsprozess 

einnehmen. Brockhoff (1998; 2002) versteht darunter die 

Integration von Mitarbeitern des Kunden in den Produktentwicklungsprozess des 

Herstellers als Ideengeber, Anreger, Gestalter und möglicherweise Problemlöser. 

Dabei reicht die Teilnahme der Kunden von Aktivitäten bei der Produktauslegung 

bis hin zur eigentlichen Produktentwicklung. Als Mitentwickler können Kunden zu 

einer Reihe von Entwicklungsaktivitäten, beispielsweise der Validierung der Entscheidung 

für eine bestimmte Produktarchitektur, der Gestaltung und Priorisierung 

von Produkteigenschaften, der Festlegung von Anforderungen an Produktschnittstellen 

und der Aufstellung von Prioritäten und Messkriterien für den Entwicklungsprozess, 

beitragen. Die Rolle des Kunden als Mitentwickler ist häufiger bei 

Industriegütern als bei Konsumgütern anzutreffen (z. B. Garvin 1988), da diese 

Form der verschränkten Produktentwicklung besonders bei komplexen Produkten 

mit untereinander in Wechselwirkung stehenden Systemteilen im B-2-B-Umfeld 

(z. B. „Launching Customer“ in der Flugzeugindustrie) relevant ist. Aber auch in 

anderen Branchen verlassen sich die Hersteller auf Beiträge der Kunden, beispielsweise 

als Mitglieder von Produktentwicklungsteams bei der Konzeptauswahl 

(Chase, Garvin 1989; Kambil, Friesen et al. 1999). Auch im Konsumgüterbereich 

gibt es Beispiele für die Mitentwicklung spezieller Kunden bei Konzepttests, „Consumer 

Idealized Design“ oder der Auswahl von Komponenten (Page, Rosenbaum 

1992; Ciccantelli, Magidson 1993; Kambil, Friesen et al. 1999). Eine Pionierfunktion 

übernimmt in diesem Zusammenhang die Softwarebranche. 

21 Die Rolle des Lead-Users wird detailliert in Abschnitt 2.1 behandelt. 

22 In der englischsprachigen Literatur wird diese Kundenrolle als „Co-producer“ oder „Co-creator“ bezeichnet 

(vgl. Lengnick-Hall 1996; Nambisan 2002).


So nehmen grosse Softwareentwicklungsunternehmen (z. B. SAP und Microsoft) oft 

Vertreter des Kunden als Teilnehmer in ihre Produktentwicklungsteams auf (Hoch, 

Roeding et al. 1999). 23 

Kunde als Nutzer 

Die dritte Rolle schliesslich umfasst den Kunden als Quelle von Anwendungswissen 

und Nutzungserfahrung. Als primäre Empfänger und Benutzer von Produkten 

und Serviceangeboten können Kunden wertvolle Beiträge beim Test von Produkten 

liefern. Die Rolle des Kunden als Produkttester ist keinesfalls neu. Schon lange zeigen 

Studien, dass Kunden eine sehr produktive Rolle beim Testen von Prototypen 

und Produkten einnehmen können (z. B. Dolan, Matthews 1993; Nielsen 1994; Dahan, 

Hauser 2002). Ein derartiger Einsatz von Kunden erfolgt sowohl bei Industrie- 

als auch Konsumgütern. Beispielsweise ist für die Softwareindustrie sehr gut dokumentiert, 

wie Kunden routinemässig als so genannte Beta-Tester eingesetzt werden 

und die Hersteller dadurch ihre Investitionen für interne Produkttests reduzieren 

können (z. B. Cusumano, Yoffie 1998; Hoch, Roeding et al. 1999). In dieser Rolle 

werden Kunden auch als Referenzkunden bezeichnet. Sie können ihre Erfahrungen 

an den Produkthersteller zurückgeben, wo diese dann zur Weiterentwicklung bzw. 

Überarbeitung der Produkte verwendet oder künftigen Anwendern vermittelt werden 

(Brockhoff 1998). Die Gruppe der Referenzkunden beinhaltet auch Nutzergruppen 

(„Communities“) der Softwareindustrie sowie Fokusgruppen der Konsumgüterindindustrie. 

Die zugrunde liegende Gemeinsamkeit ist dabei die Ersterprobung 

neuer Produkte unter realistischen Einsatzbedingungen. Die Einbindung von 

Kunden in das Testen von Produkten ermöglicht das frühzeitige Auffinden von 

Produktschwächen und -fehlern und dadurch die Reduktion kostspieliger Überarbeitungen 

und Korrekturarbeiten. Ausserdem haben die Unternehmen durch die 

Auswahl verschiedener Kundentypen die Chance, einen Einblick in die Aufnahme 

ihrer Produkte in verschiedenen Umgebungen und Nutzungszusammenhängen zu 

gewinnen. 

Herausforderungen bei der Umsetzung der Kundenrollen 

23 Die Softwarebranche ist in mehrfacher Hinsicht beispielgebend bezüglich der Kundenrollen im Innovationsprozess. 

Hervorzuheben sind hier einerseits die Agile-Computing-Ansätze wie z. B. Extreme Programming 

(XP), bei dem es im Rahmen einer stark modularisierten Produktentwicklung zu zahlreichen 

frühen Feedbackschleifen mit dem Kunden kommt (vgl. Beck 2000; Gassmann, Sandmeier et al. 

forthcoming). Andererseits stellt die sehr erfolgreiche Open-Source-Bewegung eine Extremform der 

Kundeninnovation dar, bei der die klassische Herstellerrolle komplett verschwunden ist (z. B. von Hippel 

2001a; von Krogh 2003). 

145


Unternehmen sehen sich beim Einsatz von Kunden als Quelle neuer Produktideen 

auch mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert. Zunächst gilt es, die Auswahl 

der Kunden und die Entwicklung von Kontakten mit diesen kosteneffizient zu 

meistern. Eine grosse Herausforderung liegt auch in der Gestaltung geeigneter Anreize 

zur Unterstützung der Bereitschaft der Kunden, neue Ideen beizutragen. Ausserdem 

vergrössert die Kundeneinbindung in die Produktentwicklung oft den Grad 

der Unsicherheit des Projektes und kann neue Mechanismen zur Überwachung und 

Kontrolle der Entwicklungsqualität und -effizienz erfordern (Lengnick-Hall 1996). 

Schliesslich sind die Mittel zur Unterstützung dieser Interaktionen aufwändiger, 

teurer und im Falle von virtueller Einbindung auch technologieintensiver als ausschliesslich 

firmeninterne Innovationsinstrumente. Kundenintegration muss daher 

sorgfältig gesteuert werden, um sicherzustellen, dass die Vorteile der Kundenbeiträge 

die Kosten der steigenden Systemunsicherheit sowie der zusätzlich benötigten 

Rahmenelemente und Unterstützungsmechanismen überwiegen. Eine weitere 

Schwierigkeit besteht in der Aufnahme und Weiterverarbeitung des Kundenwissens 

bzw. des gemeinsam mit den Kunden generierten Wissens. Dabei können die hohen 

Kosten zur Strukturierung und Kanalisierung dieser Kundenbeiträge, welche durch 

die Bereitstellung der notwendigen Infrastruktur anfallen, beschränkend wirken 

(Nambisan 2002). 

Brockhoff (1997) und andere Autoren (z. B. Lengnick-Hall 1996; Enkel, Kausch 

et al. 2005) weisen auch auf mögliche Störungen von Produktentwicklungsprozessen 

durch Kundeneinbeziehung hin. Beginnend bei der fehlerhaften Identifizierung 

von Pilotkunden (insbesondere von Lead-Usern), dem Problem der zu starken Nischenorientierung 

(durch zu starke Fokussierung auf die ausgewählten Kunden) und 

dem „Not-Invented-Here-Syndrom“ 24, reichen die Ursachen bis hin zu opportunistischem 

Verhalten des Kunden. Ausserdem besteht die Gefahr, dass integrierte Kunden 

ihre Rolle als Mitentwickler von sich aus beenden und dadurch starke Störungen 

des Entwicklungsprozesses bewirken. Aus diesen möglichen Störungsursachen 

erwachsen dem Hersteller Kosten, welche in einem Optimierungsproblem den Vorteilen 

und Erlösen gegenüberzustellen sind (Brockhoff 1998). 

Tabelle 6 zeigt eine Übersicht der Charakteristika der drei beschriebenen generischen 

Kundenrollen. 

24 Siehe dazu z. B. Katz und Allen (1982). 

Ressource Mitentwickler Nutzer


Rational Kunde wird als Informationsquellebetrachtet 

Ziele (primär und sekundär) 

Phase der Neuprodukt-entwicklung 

Akquisitorische und effektivitätssteigernde 

Ziele 

Problemerkennung 

und Ideenformulierung 

Ideengenerierung 

Kundenbeiträge Bedürfnisse, Ideen, 

quasi-fertige Problemlösung 

Innovativität und Kreativität 

Teilnahme des Kunden 

an Produktentwurf 

und 

-gestaltung 

Effizienzsteigernde 

und akquisitorische 

Ziele 

Entwurf/Auslegung 

und Entwicklung 

Ideenkonkretisierung 

Auswahl- und Auslegungs-entscheidungen 

Entwicklungskompetenz 

Kunde testet Prototypen 

und Produkte 

147 

Effektivitätssteigernde 

und akquisitorische 

Ziele 

Produkttest und Realisierung 

Ideenkommerzialisierung 

Rückmeldung aus 

Anwendungszusammenhang 

Testkompetenz 

Tabelle 6: Charakteristika generischer Kundenrollen im Innovationsprozess 

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der frühen Innovationsphase und daher im obigen 

Sinne vor allem auf der Rolle des Kunden als Ressource und Ideengeber. Allerdings 

ist die direkte Übernahme der vorgestellten Betrachtungsweise und damit eine ausschliessliche 

Fokussierung auf diese Kundenrolle für die vorliegende Arbeit aus 

zwei Gründen nicht möglich: 

Die Rolle des Kunden als Ressource wird grösstenteils passiv gesehen (Ausnahme 

Lead-User). Eine aktive Rolle des Kunden findet sich im bisherigen 

Kontext vor allem später im Innovationsprozess bei der Mitentwicklung, 

welche typischerweise von deutlich intensiveren und höherfrequenten Interaktionen 

geprägt ist als die Rolle der Ressource (z. B. Sawhney, Prandelli 

2000). 

Die bisherigen Betrachtungen liegen – durch die Berücksichtigung des gesamten 

Neuproduktentwicklungs- bzw. Innovationsprozesses sowie ein umfassendes 

Verständnis der Kundeneinbindung generell – auf einem zu hohen 

Abstraktionsniveau, um genaue Aussagen über die konkreten Beiträge der 

Kunden und damit detaillierter Rollenbilder der frühen Kundenintegration zu 

ermöglichen. 

Gerade diese genaue Differenzierung der möglichen Kundenrollen im frühen Innovationsprozess 

stellt eine Lücke der bisherigen Forschung dar und bildet den Kern-


punkt dieser Arbeit. Durch den gewählten Fokus auf die Frühphase und das hohe 

Aktivitätsniveau des Kunden (wie beim Kunden als Mitentwickler) sind also Elemente 

aller drei generischen Rollen, wenn auch mit einem Schwerpunkt auf den 

Kunden als Ressource, zu berücksichtigen. Wie im späteren Teil der Arbeit gezeigt 

wird, kann der Kunde in der Frühphase nicht nur zur Identifikation von Gelegenheiten 

und Chancen, sondern auch zur gemeinsamen Entwicklung erster Ideen bis hin 

zu fertigen Konzepten sowie zum Testen derselben herangezogen werden. Wesentliche 

Elemente der drei generischen Rollen lassen sich somit auch auf einem konkreteren 

Niveau, beschränkt auf den ersten Teilabschnitt des Innovationsprozesses, 

wiederfinden. 

Diese Überlegungen zu generischen Kundenrollen werden dem Fokus der Arbeit 

entsprechend in den folgenden Abschnitten als Grundlage für die Aufstellung spezifischer 

Kundenrollen der frühen Kundenintegration herangezogen. 

5.1.3 Organisationale Parameter 

In diesem Abschnitt werden die bisherigen Erkenntnisse dazu verwendet, prinzipielle 

Integrationsstrategien und spezifische Integrationsziele des Herstellers sowie dazu 

passende Kundenrollen zu identifizieren. Die im vorhergehenden Abschnitt besprochenen 

Herstellerziele und generischen Kundenrollen dienen dazu als Grundlage. 

Allerdings können diese Ziele und Rollen nicht direkt im nächsten Schritt verwendet 

werden, da sie nicht auf den vorliegenden Fokus ausgerichtet sind. Es gilt 

vielmehr, basierend auf der bisherigen Forschung, mithilfe der eigenen empirischen 

Daten gezielter auf die Innovationsfrühphase einzugehen und relevante Ausprägungen 

der Kundenintegration zu beschreiben. Dazu werden zunächst, aufbauend auf 

den Ergebnissen des Fallstudienvergleiches, drei Integrationsstrategien identifiziert, 

welche die Antriebe und Hintergründe der frühen Kundenintegration aufseiten der 

Hersteller abbilden. 

Der Fallstudienvergleich (vgl. Abschnitt 4.1) lieferte neben den relevanten Gestaltungsfeldern 

auch zwei Determinanten, welche die Ausprägung früher Kundenintegration 

bestimmen. Es sind dies der Zeitpunkt der Integration des Kunden in den 

frühen Innovationsprozess und die spezielle Kompetenz des Kunden, welche zu Erreichung 

der Ziele des Herstellers notwendig ist (vgl. Abb. 26). Die Charakteristika 

und Ausprägungen dieser Determinanten werden nun näher beschrieben. 

Zeitpunkt der Integration in den frühen Innovationsprozess


Betrachtet man die Phasen des Innovationsprozesses, so findet sich in der Literatur 

eine Vielzahl an möglichen Unterteilungen. Auch wenn die einzelnen Modelle jeweils 

aus unterschiedlich vielen, verschieden bezeichneten Phasen zusammengesetzt 

sind, so lassen sich doch als gemeinsamer Nenner drei generische Grundschritte 

identifizieren. Jeder prototypische Innovationsprozess setzt sich aus den folgenden 

Elementen zusammen: einer Phase, in der Ideen gesammelt oder entwickelt 

werden („Ideengenerierung“), einer weiteren, in der diese Ideen weiterentwickelt 

und spezifiziert werden („Ideenkonkretisierung“) und schliesslich einer dritten, in 

der die eigentliche Wertschöpfung passiert und die Ideen in Produkte umgewandelt 

werden („Ideenkommerzialisierung“) (vgl. Cooper, Kleinschmidt 1988; Gerpott 

1999; Koen, Ajamian et al. 2001). In ähnlicher Weise bezeichnet Kirchmann (1994) 

diese drei prinzipiellen Schritte als Problemerkennung, Entwicklung und Realisierung. 

Kleinaltenkamp und Dahlke (1998) nennen sie Problemidentifikation, Entwurf 

der Problemlösung und Realisierung der selektierten Lösung. Im Fokus dieser 

Arbeit liegt nach diesen Einteilungen vor allem die erste Phase der Problemerkennung 

und Ideenformulierung sowie im Übergangsbereich auch noch der Beginn des 

eigentlichen Neuproduktentwicklungsprozesses. 25 Zur genaueren Betrachtung dieses 

– im englischen Sprachraum oft „Fuzzy Front End“ (FFE) genannten – frühen 

Innovationsbereiches schlägt die amerikanische Product Development & Management 

Association (PDMA) ein Modell vor, welches aus fünf Segmenten besteht 

(Koen, Ajamian et al. 2002). Diese sind nicht sequenziell, sondern kreisförmig angeordnet, 

um dem zufälligen und unscharfen Charakter des FFE gerecht zu werden. 

Nach der Identifizierung der Gelegenheit („Opportunity“), folgt deren Analyse, 

dann die Ideengenerierung, Ideenanreicherung und Ideenauswahl („Idea“) sowie 

abschliessend die Konzeptdefinition („Concept“). Dabei kann der Innovationsprozess 

bei jedem einzelnen dieser Elemente beginnen und es müssen nicht notwendigerweise 

immer alle drei Segmente in voller Länge bzw. einer vorgegebenen Reihenfolge 

durchlaufen werden. 

25 Für diese Arbeit wurde ein dreistufiges Innovationsprozessmodel gewählt: Frühphase (FFE) – Neuproduktentwicklungsphase 

(NPD) – Kommerzialisierungsphase (vgl. Gerpott 1999 und Brockhoff 2002 zu 

unterschiedlichen Abgrenzungen betriebswirtschaftlicher Innovationsprozesse). 

149




• Gelegenheitsidentifizierung 

• Gelegenheitsanalyse 

• Ideengenerierung 

• Ideenbereicherung 

• Ideenselektion 

• Konzeptdefinition 

Quelle: In Anlehnung an Koen, Ajamian et al. (2002) 

Abbildung 29: Phasen des frühen Innovationsprozesses 

Für diese Arbeit wird aus Gründen der Übersichtlichkeit auf ein dreistufiges sequenzielles 

Modell zurückgegriffen, welches aus dem PDMA-Modell die drei 

Grundbausteine Gelegenheit, Idee und Konzept übernimmt (vgl. Abb. 29). Ein derartiger 

Ablauf stellt zwar gegenüber den meisten realen Innovationsprozessen eine 

Vereinfachung dar, er ermöglicht aber eine Strukturierung der folgenden Überlegungen 

gerade im Hinblick auf die jeweils benötigten Kundenbeiträge. Aus den 

Charakteristika der einzelnen Phasen können Rückschlüsse auf die jeweils notwendigen 

Beiträge im Allgemeinen und auf die Inputs der Kunden im Besonderen gezogen 

werden. 

Kompetenz des Kunden 

Die Kunden müssen ein passendes Kompetenzprofil aus speziellem Wissen und Fähigkeiten 

aufweisen, um die vom Hersteller gewünschten Beiträge leisten zu können. 

Dabei kann auf einer inhaltlichen Ebene prinzipiell zwischen zwei grossen Bereichen 

unterschieden werden, dem Marktwissen und dem technischen Wissen (vgl. 

Gassmann, Gaso 2004). Beide Teilgebiete werden im Folgenden noch genauer unterteilt, 

um die hohe Spezifität der Kundenbeiträge darstellen zu können. 

Die Marktkompetenz des Kunden kann entweder in seiner Erfahrung als Benutzer 

des Produktes oder in seiner Kenntnis des Marktes begründet sein. Die zwei entsprechenden 

Ausprägungen können daher als applikationsbezogenes bzw. chancenbezogenes 

Marktwissen bezeichnet werden. 

Das applikationsbezogene Marktwissen – kurz Applikationswissen – beruht auf der 

Anwenderrolle und stellt die klassische Kompetenz eines in den Entwicklungsprozess 

eingebundenen Kunden dar (von Hippel 1988; Leonard-Barton 1995; Brockhoff 

1998). Es tritt im hier betrachteten Rahmen allerdings in einer speziellen Aus-


prägung auf, da am Ende der Innovationsfrühphase, am Beginn des eigentlichen 

Neuproduktentwicklungsprozesses meistens noch keine Prototypen des kompletten 

Produktes, sondern erst Konzeptentwürfe vorliegen. Dies zeigt beispielsweise das 

Creative Center der Bayer MaterialScience. Dort werden am Ende der Frühphase 

geprüfte Konzepte zusammen mit genau definierten Unterlagen (einer so genannten 

„Balanced Innovation Card“) an die Produktentwicklung übergeben und erst damit 

der eigentliche Neuproduktentwicklungsprozess gestartet. Die Erfahrungen des 

Kunden mit bestehenden Produkten werden daher in den meisten Fällen nicht ausreichen, 

um auch komplett neue Konzepte beurteilen und an deren Verfeinerung 

mitwirken zu können. 26 Kunden müssen daher eine spezielle Kompetenz aufweisen, 

um zur Beurteilung dieser Konzepte bzw. der Konzeptentwürfe herangezogen zu 

werden. Obwohl es noch keinen Prototypen des Produktes gibt und das Konzept – 

unter der Annahme mittlerer bis grosser Innovationshöhen – zu fundamental neuen 

Produkten führen kann, müssen sie in der Lage sein, qualifizierte Rückmeldungen 

zu geben und interaktiv an der Verfeinerung des Konzepte mitzuarbeiten. Dazu bedarf 

es mehr als einfacher Anwendungserfahrungen mit existierenden Produkten. 

Zur bewussten Abgrenzung von klassischem Applikationswissen soll dieses Wissen 

daher „vorausschauendes Applikationswissen“ genannt werden. Dieses beruht zwar 

auf dem Applikationswissen über bestehende Produkte, beinhaltet zusätzlich aber 

auch die Fähigkeiten zur Abschätzung des Produktpotenzials aus Anwendersicht 

und zur Formulierung konstruktiver Verbesserungsvorschläge. Kunden qualifizieren 

sich für derartige Aufgaben, wenn aus ihrem grundsätzlichen für die frühe Kundenintegration 

geeigneten Kompetenzprofil 27 besonders das Interesse an neuen Lösungen 

und das Prozessverständnis zur Vorstellung der fertigen, auf dem zu beurteilenden 

Konzept aufbauenden, Produkte stark hervorstechen. 

Die zweite spezifische Ausprägung der Marktkompetenz des Kunden bezieht sich 

auf seine Fähigkeit, Marktchancen vorherzusagen. Dies bedeutet, dass der Kunde in 

der Lage ist, gemeinsam mit dem Hersteller zu einem sehr frühen Zeitpunkt – am 

eigentlichen Beginn des Innovationsprozesses – aktuelle Trends und Entwicklungen 

vorherzusagen bzw. abzuschätzen. Dies erfolgt naturgemäss auf einer übergeordneten 

Betrachtungsebene und kann breite gesellschaftliche bzw. technologische Ent- 

26 Aus diesem Umstand entspringt das oft vorgebrachte Argument, dass Kundeneinbindung in die Innovationsfrühphase 

kontraproduktiv wäre bzw. zu keinen grossen Innovationssprüngen führt (z. B. Conway, 

McGuinness 1986; Atuahene-Gima 1995; Henard, Szymanski 2001). Für durchschnittliche Kunden sind 

diese Aussagen einleuchtend. Umso mehr ergibt sich also die Notwendigkeit, ausgewählte Kunden mit 

speziellen Kompetenzprofilen auszuwählen, um der „inkrementellen Innovationsfalle“ zu entgehen. 

27 Prinzipiell benötigen Kunden für alle Rollen der frühen Kundenintegration ein Bündel an Grundkompetenzen 

aus Innovationsfreude und -bereitschaft sowie einer besonders tiefen oder breiten Erfahrung mit 

den Produkten des Herstellers bzw. Substitutionsprodukten. 

151


wicklungen betreffen, welche noch keine direkten Bezüge zu den Produkten und 

Technologien des Herstellers erkennen lassen. Diese Kompetenz ist typisch für das 

B-2-B-Umfeld. Grosse Unternehmen – gerade wenn sie am Ende der Wertschöpfung 

stehen und ihre Produkte direkt an Benutzer verkaufen – versuchen in vielen 

Fällen, die Zukunft ihrer Märkte mit Szenariotechniken und Zukunftsanalysen vorherzusagen 

bzw. den Blick für neue Marktchancen zu schärfen. Werden solche Unternehmen, 

in ihrer Rolle als Kunden, von einem ihrer Zulieferer in dessen Innovationsfrühphase 

integriert, so kann dieser im Dialog wertvolle Hinweise für die Entwicklung 

seiner eigenen Märkte und die erforderliche Richtung seiner Innovationsaktivitäten 

gewinnen. Kunden müssen also quasi die Kompetenz eines „Trend- 

Scouts“ mitbringen, um für derartige Aufgaben geeignet zu sein. 

Prinzipiell spielen die beiden Pole des Marktwissens bei jeder Art von Kundenintegration 

eine Rolle und müssen daher auf einem gewissen Grundniveau bei allen 

potenziellen Integrationskandidaten vorhanden sein. Die hier vorgestellte Unterteilung 

zeigt aber über diese grundsätzliche Qualifikation hinausgehende Kompetenzen 

(d. h. Kompetenzprofilschwerpunkte), welche bei der Kundenauswahl für spezifische 

Rollen entscheidende Bedeutung haben. 

Der zweite grosse Wissensblock, die Technologiekompetenz des Kunden, liegt im 

Produktbereich und beinhaltet zwei spezielle Wissensbereiche. Einerseits das Feld 

der Kernkompetenz des Herstellers und andererseits Fachwissen in einen dazu 

komplementären produktbezogenen Bereich. Auf dem Feld der Fachkompetenz des 

Herstellers kann der Kunden ein gleichberechtigter Partner sein, wenn er ebenfalls 

über tiefes Wissen auf diesem Gebiet verfügt. Er ist dann in der Lage, als Teil des 

Innovationsteams eine breite Palette an Aufgaben zu übernehmen. Die Kernkompetenz 

des Herstellers kann dabei technischer Natur sein oder auf einem anderen produktbezogenen 

Gebiet liegen. Auf dem Gebiet des zum Hersteller komplementären 

technischen bzw. sonstigen Wissens kann der Kunde beispielsweise spezielle Fähigkeiten 

im Bereich der Systemintegration, des Produktdesigns oder des Marketings 

aufweisen. Durch eine Bündelung derartiger Kompetenzen des Kunden mit 

denen des Herstellers entsteht ein Potenzial Innovationen zu realisieren, zu denen 

der Hersteller alleine nicht in der Lage gewesen wäre. 

Die Kompetenzen des Lead-Users – so wie er in der Literatur beschrieben wird 

(z. B. von Hippel 1986; Herstatt, von Hippel 1992; Lüthje, Herstatt 2004) – liegen 

für beide Wissensfelder (Markt und Technologie) im jeweiligen Mittelbereich, ohne 

spezielle Ausprägung in Richtung eines spezifischen Kompetenzschwerpunktes. 

Der klassische Lead-User verfügt, obwohl er teilweise selbst an den bestehenden 

Produkten Verbesserungen vornimmt oder eigene Prototypen entwirft, über kein


ausgeprägtes technisches Spezialwissen. Ausserdem benötigt er auch keine das Herstellerwissen 

ergänzenden Kompetenzen. Er zeichnet sich vielmehr durch seine 

speziellen „innovativen“ Bedürfnisse sowie einen grossen Problemdruck zur Befriedigung 

derselben aus. Auf der Seite des Marktwissens kann er ebenfalls zwischen 

den beiden betrachteten speziellen Wissensgebieten eingeordnet werden. Er 

muss kein Spezialist für die Identifikation von Trends sein, da dieser Schritt bereits 

vor seiner Einbindung erfolgt, sollte aber neuen Entwicklungen gegenüber aufgeschlossen 

sein. Auch die Beurteilung und Auswahl von bereits vorliegenden Konzepten 

ist nicht der Hauptgrund seiner Integration – dieser liegt vielmehr in der Generierung 

und Vertiefung von Ideen für Konzepte sowie in der Konzeptformulierung 

und -entwicklung. 

Einen zusammenfassenden Überblick über die identifizierten potenziellen Kompetenzfelder 

der Kunden gibt Abbildung 30. 

153


Marktwissen des Kunden 

Chancenbezogen Applikationsbezogen 

Kenntnis neuester 

Marktentwicklungen 

Gespür für kommende 

Entwicklungen und Trends 

Potenzialabschätzung neuer 

(technologischer) Lösungen 

Erfahrung als Benutzer oder 

Anwender 

Praxis mit bestehenden 

Produkten oder 

Substitutionsprodukten 

Möglicherweise Feedback zu 

selbst entwickelten Prototypen 

Technisches Wissen des Kunden 

Kongruent Komplementär 

Überdurchschnittliches 

Fachwissen auf dem Gebiet 

der Kernkompetenz des 

Herstellers 

Im technologischen Bereich 

notwendig zur Spezifikation 

des innovativen Produktes 

Fachwissen auf einem die 

Expertise des Herstellers 

ergänzenden Feld 

Bei technischen Produkten 

kann dieses beispielsweise in 

den Bereichen der 

Systemintegration, des Designs 

oder des Marketings liegen 

Abbildung 30: Dimensionen der Kompetenzen des Kunden 

5.2 Integrationsstrategien des Herstellers 

Mithilfe der beiden beschriebenen Determinanten – Zeitpunkt der Integration in den 

frühen Innovationsprozess und Kompetenz des Kunden – wird nun ein Rahmen für 

die weitere Analyse aufgespannt. Darin werden im Folgenden aus Sicht des Herstellers 

zwei grundsätzliche Strategien für die frühe Kundenintegration sowie vier spezifische 

Herstellerziele samt entsprechender Kundenrollen identifiziert und beschrieben. 

5.2.1 Fokus auf Effektivität 

Diese Strategie manifestiert sich in zwei Ausprägungen. Am Anfang der Innovationsfrühphase 

mit dem Rational der Auswahl der richtigen Gelegenheit bzw. des 

richtigen Innovationsfeldes und am Ende bei der Selektion und Verfeinerung des in 

der Entwicklungsphase weiter zu verfolgenden Konzeptes.

INTEGRATIONSSTRATEGIEN DES HERSTELLERS 

Zu Beginn des Innovationsprozesses zielt diese Strategie auf die Identifizierung 

neuer Gelegenheiten und Chancen mithilfe der aktiven Integration des Kunden. Der 

Hersteller trachtet danach, wertvolle Impulse für den weiteren Verlauf des Innovationsprozesses 

zu erhalten, sein spezifisches Ziel ist die Trendidentifikation. Daher 

liegt der Fokus auf Trends und Szenarios, welche neue Gelegenheiten im Markt 

aufzeigen. Dabei wird zunächst nicht nach einer spezifischen neuen Technologie 

gesucht, auch wenn die Integration in grundlegenden Technologieroadmaps zur 

Nutzung der identifizierten Chancen resultieren kann. Trotz ihrer Ausrichtung auf 

die Marktseite hat dieser Teil der effektivitätsfokussierten Kundenintegration primär 

keinen Akquisitionscharakter, sondern dient vor allem der Risikoreduktion 

durch einen frühen und engen Marktkontakt und damit vor allem der Effektivitätssteigerung. 

Die technologische Kompetenz des Kunden kann bei diesem Integrationsziel 

zwar auch eine Rolle spielen, ist aber auf jeden Fall dem Marktwissen untergeordnet. 

Die Rolle des Kunden ist die eines Sensors für neue Gelegenheiten und Marktentwicklungen. 

Der konkrete vom Kunden geleistete Beitrag besteht aus Informationen 

über Trends, neue Technologien oder Marktentwicklungen. So bindet das Creative 

Center der Bayer MaterialScience zur Identifikation neuer Geschäftsmöglichkeiten 

bereits ganz am Anfang des Innovationsprozesses Automobilhersteller ein. Es 

kommt dabei zur gemeinsamen Diskussion von Szenarien und dadurch zur Identifikation 

relevanter Trends. Diese werden dann innerhalb des Creative Centers angereichert 

und im weiteren Verlauf des Prozesses unter einer anderen Zielsetzung, 

aber wieder unter Einbezug ausgewählter Kunden, zu Konzepten weiterentwickelt. 

Betrachtet man das Ende der Innovationsfrühphase, so spielen Kunden auch dort im 

Sinne der effektivitätsfokussierten Strategie eine wichtige Rolle und es gibt zahlreiche 

Wege, ihren Input zu nutzen. Beispiele sind die Generierung und der Test von 

Konzepten oder die Selektion der beliebtesten Problemlösungen und Konzeptentwürfe 

(z. B. Dahan, Hauser 2002; Kohn, Niethammer 2002). Generell bezweckt der 

Hersteller mit einer derartigen Kundenintegration eine Konzeptverfeinerung. 

Die Rolle des Kunden liegt hier darin, Hilfe bei der Suche, Auswahl – daher der 

Name Selektor – und Verfeinerung der richtigen Lösung zu leisten. Lösung 

bedeutet in diesem Zusammenhang ein geprüftes Konzept für die vorher 

identifizierte Gelegenheit bzw. das behandelte Problem. Dieses Konzept muss nach 

Beendigung dieser Phase fertig für die Übergabe an den eigentlichen 

Neuproduktentwicklungsprozess sein. Zu diesem Zeitpunkt der Frühphase erfolgt 

die Qualifikation des Kunden für eine Integration nicht mehr aufgrund eines 

spezifischen technischen Wissens, sondern vielmehr durch seine Expertise als 

155


potenzieller zukünftiger Nutzer und damit seine Applikationskompetenz. 

Aufbauend auf bereits vorhandenen Ideen und Konzeptentwürfen – entweder intern 

beim Hersteller entwickelt oder zusammen mit externen Partnern beispielsweise 

Kunden – wird das endgültige Konzept normalerweise aus einer Gruppe 

verschiedener Optionen ausgewählt und verfeinert. Es werden also aus bestehenden 

Ideen Konzepte entwickelt, welche dann in den eigentlichen Entwicklungsprozess 

eingebracht werden können. Auf dem Gebiet der Auswahl und Evaluierung durch 

den Kunden wächst die Anwendung neuer IT-Tools zur Verbesserung der 

Schnittstelle zwischen Hersteller und Kunde rapide. Neue Produktkonzepte, 

Prototypen und Vorserienmodelle können von den Kunden schneller, mit grösserer 

Genauigkeit und mit niedrigeren Kosten evaluiert werden, wenn virtuelle 

Neuproduktentwicklungswerkzeuge angewandt werden. Eine Forschungsinitiative 

am Massachusetts Institute of Technology (MIT) – genannt „Virtual Customer 

Initiative“ – arbeitet an der Erforschung und Entwicklung solcher Werkzeuge (vgl. 

Paustian 2001; Dahan, Hauser 2002). 

Manche Firmen erweitern die ursprüngliche Definition des Lead-Users, indem sie 

Kunden, welche eigentlich eine Selektor-Rolle einnehmen, als Lead-User 

bezeichnen (siehe dazu auch das Fallbeispiel Hilti in Abschnitt 3.4). Die 

effizienzfokussierte Integrationsstrategie ist auch eng mit den Methoden der 

Fokusgruppen und Kundenkliniken aus der Marktforschung verwandt. Das 

wesentliche Unterscheidungsmerkmal ist aber die aktive Rolle der Kunden und 

damit verbunden deren anspruchsvolles Kompetenzprofil. Daher spielt dabei auch, 

im Gegensatz beispielsweise zu den vom Marketing dominierten Fokusgruppen, die 

F&E-Abteilung des Herstellers eine entscheidende Rolle. Die traditionellen 

Aktivitäten der Kundeneinbindung sollen aber keinesfalls durch die frühe 

Kundenintegration ersetzt werden. Diese baut vielmehr auf den bereits etablierten 

Methoden auf und ergänzt diese. 

Die übergeordneten strategischen Ziele des Herstellers im effektivitätsfokussierten 

Strategietyp sind primär ein Streben nach Risikominimierung und damit nach einer 

Effektivitätssteigerung. Sehr oft spielen in diesen Phasen aber auch akquisitorische 

Ziele eine Rolle. Der Kunde erfährt durch seine aktive Mitwirkung an Ideenfindung 

sowie Auswahl und Verfeinerung des Konzeptes Anerkennung und Respekt. 

Dadurch fühlt er sich in gewisser Hinsicht an den Hersteller gebunden und ist in 

vielen Fällen auch stärker motiviert, Produkte des Herstellers zu kaufen. 

5.2.2 Fokus auf Effizienz


Im Mittelpunkt dieser für den B-to-B-Bereich typischen Strategie stehen die 

technologischen Kompetenzen des Kunden. Ein Hersteller muss zwar zur 

erfolgreichen Entwicklung und Herstellung seiner Produkte über alle notwendigen 

Kompetenzen verfügen, diese jedoch nicht notwendigerweise zu jedem Zeitpunkt 

im eigenen Haus besitzen. Hier manifestiert sich deutlich das neue Paradigma eines 

offenen Innovationsprozesses. Falls es dem Hersteller vorteilhaft erscheint, 

notwendige Kompetenzen Externer in seine Prozesse zu integrieren, so wird er 

dieses tun. Mit Blickwinkel auf nachgelagerte Wertschöpfungsstufen bedeutet dies 

die Integration von innovativen, fortschrittlichen Kunden, welche – neben ihrer 

immanenten Expertise bezüglich ihrer Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen – 

ein hohes Niveau an technischem Wissen in den Innovationsprozess des Herstellers 

einbringen können. Ziel ist die Suche nach Synergien im technischen, 

produktbezogenen Wissensbereich (im Feld der Kernkompetenz des Herstellers 

oder komplementär dazu) und deren Nutzung zur Generierung innovativer 

Lösungen. Die Kunden müssen daher für derartige kooperative Innovationsprozesse 

offen und sensibilisiert sein, um zu diesem Ansatz zu passen. Die Nutzung des 

Marktwissens der Kunden hat nur eine geringe Bedeutung für die 

effizienzfokussierte Integrationsstrategie, innerhalb derer im Folgenden drei 

verschiedene Kundenrollen unterschieden werden. 

Die erste Rolle ist die des klassischen Lead-Users. Das von von Hippel bereits in 

den 1980er-Jahren entwickelte Lead-User-Konzept stellt den Prototyp dieses 

Strategietyps dar (von Hippel 1976; 1977; 1988). Von Hippel stellte fest, dass 

Kunden bzw. Benutzer eines bestimmten Produktes wesentlich für die schnelle und 

erfolgreiche Entwicklung innovativer neuer Produkte sein können. Dabei werden 

Lead-User als Kunden beschrieben, welche schon heute Bedürfnisse aufweisen, die 

erst Monate oder Jahre später allgemein relevant sein werden, d.h. die einen Bedarf 

lange vor dem restlichen Markt verspüren. Zusätzlich lässt sie ihre Situation stark 

von einer Befriedigung dieser Bedürfnisse bzw. einer Lösung ihrer Probleme 

profitieren. Der Lead-User zeichnet sich also durch ein spezielles Bedürfnisprofil 

aus, er muss aber zusätzlich sowohl auf der technischen als auch der 

anwendungsbezogenen Wissensebene gewisse Kompetenzen aufweisen, welche 

seine Einbindung in das Zentrum des frühen Innovationsprozesses ermöglichen. 

Lead-User haben in vielen Fällen genug technologische Kompetenz und 

Problemdruck, um selbst mit der Verbesserung bestehender Produkte oder sogar mit 

der Entwicklung eigener Prototypen zu beginnen. Trotzdem müssen Lead-User 

weder bezüglich ihres technischen Wissens noch ihres Marktwissens ausgewiesene 

Spezialisten sein. 

157


Von Hippel beschreibt anhand eines fünfstufigen Prozesses, wie Lead-User zu 

identifizieren und ihre Kompetenzen in den Neuproduktentwicklungsprozess zu 

integrieren sind. Am Beginn steht dabei die Identifikation neuer Markttrends und 

Produktgelegenheiten. Nach der Auswahl geeigneter Lead-User wird in 

interdisziplinären Workshops mit Vertretern des Herstellers versucht, Informationen 

über ihre speziellen Bedürfnisse und Anforderungen zu erhalten. Daraus können 

erste mögliche Lösungen und darauf aufbauende Produktkonzepte generiert werden. 

Diese Konzepte müssen schliesslich in einem grösseren Rahmen getestet werden, 

um die Übertragbarkeit der Lead-User-Bedürfnisse auf den allgemeinen Markt 

abzuschätzen zu können (vgl. z. B. Herstatt, von Hippel 1992). Es werden also 

prinzipiell Kunden gesucht, welche eigene Problemlösungen entwerfen bzw. 

entwickeln können und bereit sind, diese im Rahmen eines Lead-User-Workshops 

mit dem Hersteller zu einem tragfähigen Konzeptentwurf zu verfeinern. Aktuelle 

Publikationen zu diesem Thema zeigen, dass Lead-User-Projekte im Vergleich zu 

traditionellen Innovationsprojekten einen höheren Anteil an radikal neuen 

Produkten hervorbringen. Die Hauptgründe dafür werden darin gesehen, dass durch 

die Zusammenarbeit mit Lead-Usern Informationen über Bedürfnisse und Lösungen 

von den führenden Bereichen des Zielmarktes bzw. von Märkten mit ähnlichen 

Problemen in einer extremen Form verarbeitet werden (Lilien, Morrison et al. 

2002). Es ist allerdings zu beachten, dass Lead-User nicht integriert werden, um die 

neuesten Trends und Marktchancen zu finden – dies wird bei dieser Methode 

bereits vor der Kundenauswahl durchgeführt. Das Ziel ihrer Integration liegt auch 

nicht darin, Konzepte zu Ende zu entwickeln oder zu selektieren, da das Hauptziel 

ihrer Integration die Hilfestellung bei der Erarbeitung von Konzeptentwürfen ist, 

welche dann im nächsten Abschnitt der Innovationsfrühphase weiterentwickelt 


Ein aktuelles Beispiel für die erfolgreiche Anwendung des Lead-User- 

Ansatzes stellt die Medizinaltechniksparte des amerikanischen 3M-Konzerns 

dar. Sie suchte gezielt nach Anwendern bzw. potenziellen Anwendern, welche 

innovative oder andersartige technologische Lösungen für das elementare 

Problem der Wunddesinfektion während einer Operation gefunden oder 

entwickelt hatten. Man wurde in einem Parallelmarkt, nämlich der 

Veterinärmedizin, fündig und entwickelte gemeinsam mit den eingeladenen 

Tierärzten die Ideen für ein radikal neues Konzept in Form einer 

Desinfektionsfolie. 28 

28 Basierend auf von Hippel, Thomke et al. (1999).


In eigenen Interviews bei der Firma Hilti AG aus Schaan kam die Bedeutung der 

technologischen Innovationskompetenz einzelner Kunden ebenfalls zum Ausdruck. 

So werden bei Hilti über die Marktorganisationen identifizierte Anwender, welche 

eigene Prototypen für neue Geräte entwickelt haben bzw. an Hilti-Produkten 

Modifikationen vorgenommen haben, gezielt kontaktiert. Bei beidseitigem Interesse 

werden diese Kunden von den jeweils betroffenen Geschäftseinheiten zu Lead- 

User-Workshops im oben beschriebenen Sinne eingeladen. 

Neben der für den Lead-User typischen Mischung aus „innovativem“ 

Bedürfnisprofil, Anwendungswissen und grundsätzlicher technologischer 

Kompetenz, zeichnen sich die beiden anderen Rollen innerhalb dieses Strategietyps 

durch spezielle Ausprägungen ihres technischen Wissens aus. Komplementäres 

Wissen bzw. komplementäre Fähigkeiten, welche die Möglichkeiten des Herstellers 

abrunden, bilden die zweite grosse Gruppe mit dem spezifischen Herstellerziel einer 

Innovationsverstärkung. In diesem Fall sucht der Hersteller Unterstützung nicht 

bezüglich seiner Kernfähigkeiten, sondern zur Verstärkung seines eigenen 

Kompetenzprofils und damit seiner eigenen Innovationsfähigkeit. Beispiele für 

diesen Typ – mit dem Kunden in der Rolle eines Spezialisten – finden sich sowohl 

auf der Markt- als auch der Technologieseite. 

Bayer MaterialScience hat beispielsweise eine hoch innovative Handtasche 

mit leuchtender Polymerfolie im Inneren gemeinsam mit Bree, einem 

deutschen Gepäckhersteller im oberen Marktsegment, entwickelt und 

präsentiert. Dies ermöglichte Bayer, seine topaktuelle Polymertechnologie 

und damit seinen innovativen Ruf mithilfe eines nicht traditionellen Kunden 

zu verbreiten. Bree brachte sein Produkt- und Marktwissen im Bereich der 

luxuriösen Accessoires ein. 29 

Neben dem oben beschriebenen komplementären Wissenstyp zeigt sich ein weiteres 

spezifisches Phänomen, welches einen dritten Modus innerhalb der 

effizienzfokussierten Integrationsstrategie darstellt, die gemeinsame 

Spezifikationsausarbeitung. In Fällen, bei denen der Kunde tiefes kongruentes 

Expertenwissen auf dem Gebiet der Kernkompetenz des Herstellers besitzt, kann er 

auch die Rolle eines Co-Creators einnehmen, welcher die Innovation mithilfe der 

Spezifikation 30, welche gemeinsam mit dem Hersteller entwickelt wird, vorantreibt 

und steuert. Diese Rolle des Kunden als Spezifikator verlangt ein Wissensniveau 

des Kunden, welches über das eines typischen Lead-Users weit hinausgeht und 

29 Interview Bayer MaterialScience. 

30 In diesem Zusammenhang legt die „Spezifikation“ den Rahmen der Innovation fest und steht daher vor 

dem Konzept, welches dann auf ihr basiert, in der Ideenphase des FFE. 

159


meistens nur in speziellen Branchen bzw. Technologiefeldern gefunden werden 

kann. Dieser Typ stellt auch insofern eine Besonderheit dar, als die Impulse, welche 

zur Integration führen, nicht notwendigerweise immer vom Hersteller kommen, wie 

es typisch und charakteristisch für die anderen Typen der frühen Kundenintegration 

ist. Kunden, welche das notwendige Wissen aufweisen, haben oft auch eine 

entsprechende Grösse und Machtposition gegenüber dem Hersteller und können im 

Sinne einer Integration ihres Zulieferers die Initiative übernehmen. 

Zusammenfassend zeigt Abbildung 31 wie über den Verlauf der Frühphase des 

Innovationsprozesses die jeweiligen Kundenrollen mit den übergeordneten 

Integrationsstrategien und den spezifischen Zielen des Herstellers 

zusammenhängen. 


Integrationsstrategie 

Ziele des 

Herstellers 

Rolle des 



Effektivitätsfokussiert Effizienzfokussiert Effektivitätsfokussiert 

Innovationsverstärkung 

Trendidentifikation Konzeptverfeinerung 

Spezifikationsausarbeitung 

Spezialist 

Sensor Selektor 

Spezifikator 

Abbildung 31: Kundenrollen als phasenspezifische Umsetzung der 

Integrationsstrategien des Herstellers

AUSPRÄGUNGEN DER FRÜHEN KUNDENINTEGRATION 

5.3 Ausprägungen der frühen Kundenintegration 

Im Folgenden werden nun die Charakteristika der spezifischen Kundenrollen der 

frühen Kundenintegration – als Fazit der Abschnitte 5.1.1, 5.1.2 und 5.1.3 – näher 

betrachtet. Dazu werden die Rollen zunächst bezüglich der Kompetenzen der 

integrierten Kunden in eine Matrix eingeordnet (vgl. Abb. 32). Diese zeigt für jede 

Rolle, welches Wissensfeld der Kunden für eine erfolgreiche Erfüllung der Rolle 

besonders stark ausgeprägt sein muss. 

Kongruent Komplementär 

Spezifikator 

a) Effizienzfokussiert 

b) Spezifikationsausarbeitung 

c) Ideenphase 

Spezialist 

a) Effizienzfokussiert 

b) Innovationsverstärkung 

c) Ideenphase 

Selektor 

a) Effektivitätsfokussiert 

b) Konzeptverfeinerung 

c) Konzeptphase 

Technisches Wissen Kompetenz des Kunden Marktwissen 

Sensor 

a) Effektivitätsfokussiert 

b) Trendidentifikation 

c) Gelegenheitsphase 

Legende: 

a) a) Integrationsstrategie b) Ziel des Herstellers c) Zeitpunkt der Integration 

Abbildung 32: Dominierende Kundenkompetenzfelder der spezifischen 

Kundenrollen der frühen Kundenintegration 

Chancenbezogen Applikationsbezogen 

161


Eine zusammenfassende Übersicht der Charakteristika der identifizierten 

Kundenrollen der frühen Kundenintegration zeigt Tabelle 7. 


des 

Herstellers 

Herstellerziel/ 

Rational 

Zeitpunkt der 

Integration 

Dominierende 

Kundenkompetenz 

Sensor Spezialist Spezifikator Selektor 

Effektivitätsfokussiert 

Trendidentifikation 

(Identifikation von 

Chancen und 

Problemen) 

Gelegenheitsphase 

Chancenbezogenes 

Marktwissen 

(Trendsensibilität) 

Effizienzfokussiert Effizienzfokussiert Effektivitätsfokussiert 


(Ideenentwicklung 

und 

-verfeinerung) 


(Ideenentwicklung 

und 

-verfeinerung) 

Konzeptverfeinerung(Konzeptentwicklung) 

Ideenphase Ideenphase Konzeptphase 

Komplementäres 

Technologiewissen 

(und 

Bedürfnisträger) 

Kongruentes 

Technologiewissen 

(und 

Bedürfnisträger) 

Applikationsbezogenes 

Marktwissen 

(vorausschauend) 

Tabelle 7: Charakteristika der spezifischen Kundenrollen der frühen 


In Abstimmung mit seiner Firmenstrategie gilt es für den Hersteller, seine mit der 

Kundenintegration verbundenen Ziele zu analysieren und darauf aufbauend – in 

Abstimmung mit den jeweiligen Unternehmenskompetenzen – die richtige Form 

der Kundenintegration auszuwählen. Man kann vier spezifische Ziele 

unterscheiden, welche innerhalb der zwei Integrationsstrategien der 

Kundenintegration in Betracht kommen, nämlich Trendidentifikation, 

Innovationsverstärkung, Spezifikationsausarbeitung und Konzeptverfeinerung. Aus 

diesen Zielen lassen sich vier Kundenrollen ableiten, welche dem Kunden in 

Ergänzung der klassischen Lead-User-Rolle im frühen Innovationsprozess zugeteilt 

werden können. Auf die spezifischen Managementaspekte des Integrationsprozesses 

wird in Kapitel 6 detailliert eingegangen.

AUSPRÄGUNGEN DER FRÜHEN KUNDENINTEGRATION 

Mittels der Achsen „Früher Innovationsprozess“ und „Herstellerziel“ wird nun ein 

Rahmen aufgespannt, in welchen die Integrationsstrategien des Herstellers und die 

Kundenrollen eingetragen werden. Die Rolle des Lead-Users – des Prototyps der 

frühen Kundeneinbindung – kommt dabei als Referenzpunkt genau im Zentrum der 

Darstellung zu liegen (vgl. Abb. 33). 

Trendidentifikation 




Spezialist 

Sensor 

Lead-User 

Selektor 

Effektivitätsfokussiert 


Spezifikator 


EffizienzEffektivitätsfokussiertfokussiert Konzeptverfeinerung 

Legende 


Abbildung 33: Rahmen der frühen Kundenintegration 

Herstellerziel 

Herstellerziel 

Kundenrolle 

163



Die obigen Überlegungen haben Folgendes gezeigt: Es können verschiedene Wege 

identifiziert werden, um den Kunden in den Innovationsprozess zu integrieren. Im 

Zentrum der Innovationsfrühphase wird die frühe Kundenintegration als 

Aktionsfeld rund um den klassischen Lead-User-Ansatz eingeführt. Passend zu den 

spezifischen Beiträgen, welche Kunden zur Neuproduktentwicklung liefern können, 

findet die frühe Kundenintegration während verschiedener Phasen innerhalb des 

frühen Innovationsprozesses mit unterschiedlichen Zielen, Intensitäten und 

Ausgestaltungen statt. 

Abhängig vom jeweiligen Ziel des Herstellers bzw. dem erwarteten Ergebnis 

können zwei Strategien unterschieden werden, welche die Art bestimmen, wie die 

Kunden integriert werden, nämlich effizienzfokussiert oder effektivitätsfokussiert. 

Diese Strategien führen zu vier, durch je eine Kundenrolle manifestierten, 

spezifischen Zielen der frühen Kundenintegration. Der Hersteller muss, nach der 

grundsätzlichen Entscheidung für die frühe Kundenintegration, unter 

Berücksichtigung der jeweiligen Rahmenbedingungen, die passende Strategie und 

das spezifische Integrationsziel festlegen. Die damit bestimmte Kundenrolle wird 

dann im Rahmen der beiden Gestaltungsfelder Integrationsstruktur und 

Interaktionsprozess operativ umgesetzt. Dabei gilt es, Kontingenzfaktoren wie das 

jeweilige Marktumfeld (Kundenspezifika, Wettbewerbssituation), die Spezifität der 

Produkte, den Entwicklungsstand der eingesetzten Technologien und die eigene 

Firmeninnovationskultur zu berücksichtigen. Diese erste Analyse betrachtet noch 

nicht die Fragestellung nach den notwendigen konkreten Ausprägungen der 

Gestaltungsfaktoren zur Realisierung der einzelnen Kundenrollen. 

Es zeigt sich, dass die frühe Kundenintegration die Effektivität des 

Innovationsprozesses durch die Ermöglichung kraftvoller neuer Wissensentstehung 

verbessern kann, ihre konkrete Anwendung aber nach einer sorgfältigen Gestaltung 

des Prozessaufbaus und der Durchführung verlangt.

PROZESS DER FRÜHEN KUNDENINTEGRATION 

6 Ablauf und Organisation der frühen 


6.1 Prozess der frühen Kundenintegration 

Neben der Betrachtung der Gestaltungsfelder und Gestaltungsfaktoren wird nun auf 

den zeitlichen Ablauf und damit den Prozesscharakter der Kundenintegration 

eingegangen. Dies erfolgt im Hinblick auf die Gestaltungsempfehlungen (siehe 

Abschnitt 6.3). Die bisherigen Betrachtungen haben auf die relevanten 

Einflussfelder und Gestaltungsfaktoren der frühen Kundenintegration sowie die 

dahinter liegenden Theorien fokussiert. Die Schritte des notwendigen Prozesses, in 

welchen diese Gestaltungselemente eingebettet sind, stehen im Zentrum der 

folgenden Überlegungen. Als Basis dienen einerseits die theoretischen Grundlagen 

aus dem Feld der F&E-Kooperationen und andererseits die empirischen Daten, 

welche für diese Studie erhoben wurden (siehe die vier Fallstudien Kapitel 3 und 

den Anhang „Interviewleitfaden und Ergänzungsfragen“). 

Zur Analyse des Prozesses der Kundenintegration wird auf die allgemeine 

Kooperationsliteratur zurückgegriffen. Zahlreiche Arbeiten aus den Gebieten der 

strategischen Managementlehre und des Innovationsmanagements beschäftigen sich 

mit F&E-Kooperationen im Allgemeinen bzw. Innovationskooperationen im 

Besonderen (z. B. Staudt, Toberg et al. 1992; Kirchmann 1994; Fuchs 1999; Marxt 

2000). Auch wenn die frühe Kundenintegration keine klassische Kooperation 

darstellt, so unterscheiden sich die grundsätzlichen Ablaufschritte nicht wesentlich. 

Es können also für diese Arbeit die gleichen übergeordneten Phasen zur 

Prozessgliederung herangezogen werden. 

Phasen der Integration 

Es existieren zahlreiche Phasenmodelle für die allgemeine Struktur eines 

Kooperationsprozesses (Staudt, Toberg et al. 1992; Lorange, Roos 1993; Balling 

1997; Fuchs 1999). Prinzipiell lassen sich aber immer drei grundsätzliche 

Abschnitte identifizieren, nämlich eine Gestaltungs-, Lenkungs-, und 

Entwicklungsphase. Fuchs detailliert diese drei Schritte in einem fünfstufigen 

Lebenszyklusmodell einer Kooperation und zwar als Initialisierung, Konfiguration, 

Design, Betrieb und Rekonfiguration (Fuchs 1999). Fontanari (1995) legt 

besonderes Augenmerk auf die Frühphase und unterteilt diese in drei Teilphasen, 

welche vor der eigentlichen Durchführung der Kooperation zu durchlaufen sind. Es 

sind dies eine strategische Analyse, in der nach möglichen Lösungen und 

165

166 ABLAUF UND ORGANISATION DER FRÜHEN KUNDENINTEGRATION 

Alternativen gesucht wird, die Partnersuche und -auswahl sowie die 

Verhandlungsphase mit dem Vertragsabschluss. Als Essenz der bestehenden 

Ansätze werden für die vorliegende Arbeit drei übergeordnete Prozessschritte 

unterschieden: 

Schritt 1: Initiierungsphase 

Schritt 2: Vorbereitungsphase 

Schritt 3: Realisierungsphase 

Für jeden Schritt werden zwei Hauptkriterien eingeführt, welche die jeweils zu 

erreichenden Teilziele repräsentieren. Diese drei identifizierten Schritte der frühen 

Kundenintegration mit den jeweiligen Hauptkriterien sind in Abbildung 34 

dargestellt. 

Kundenintegrationsprozess 

Schritte Hauptkriterien 

Hauptkriterien 

Realisierungsphase Vorbereitungsphase 

Vorbereitungsphase Vorbereitungsphase 

Vorbereitungsphase Initiierungsphase 

Entscheidung zur 


Ergebnisfestlegung 


Vertragsabschluss 

Operative 

Gestaltung 

Integration 

der Ergebnisse 

Abbildung 34: Kundenintegrationsprozess


Initiierungsphase 

Am Beginn der frühen Kundenintegration steht, so wie in einem klassischen 

Kooperationsprozess, die Willensbildung, d. h. das Erkennen der Notwendigkeit 

und der strategische Entscheid für die externe Zusammenarbeit. Im Rahmen der 

Strategieprozesse des Herstellers kommt es in dieser Phase zu einer Identifikation 

und Bewertung von Wertschöpfungsprojekten, welche mithilfe integrierter Kunden 

oder durch andere Umsetzungsformen realisiert werden können (Fuchs 1999). 

Eine Entscheidung für die Öffnung des Innovationsprozesses für Externe soll 

immer in Einklang mit der Unternehmens- und Technologiestrategie erfolgen bzw. 

aus dieser hergeleitet werden. Der erwartete Beitrag durch die Integration des 

Kunden ist dabei – wie in der vorliegenden Arbeit gezeigt wurde – ein wesentliches 

Element, welches für den weiteren Verlauf des Prozesses eine entscheidende Rolle 

spielt. Beispielsweise wurde in Kapitel 5 gezeigt, dass den Kunden unterschiedliche 

Rollen zugeteilt werden können, je nach den vom Hersteller erwarteten 

Kundenbeiträgen. 

Das Technologie- und Innovationsmanagement hat also als ersten Schritt die 

eigentliche Integrationsentscheidung vorzubereiten und zu treffen. Als zweiten 

wichtigen Schritt gilt es, zur Klärung der Ergebniserwartung, die Kooperationsziele 

festzulegen. Prinzipiell können die Ziele in Ergebnis-, Aufwands- und Zeitziele 

eingeteilt werden, wobei für den Fokus der vorliegenden Arbeit in dieser Phase die 

Ergebnisziele die dominierende Rolle spielen. Ziele können dabei prinzipiell als 

Orientierungsgrössen für die Bewertung und Auswahl der Kunden dienen. 

Ausserdem bilden sie den Massstab zur Bewertung des Integrationserfolges im 

Verlauf und nach Ende der Integration. Mit der Zielfestlegung einher geht die 

Abgrenzung des Gegenstandsbereiches der Zusammenarbeit mit dem Kunden. Der 

Hersteller muss sich über diejenigen technologischen Bereiche im Klaren sein, 

welche er als seine Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile betrachtet und 

welche er daher ohne externe Beteiligung betreiben will. In Ergänzung dazu 

eröffnen sich diejenigen Bereiche, in denen externe Kompetenzen eingebunden 

werden sollen. 

Nach der generellen Willensbildung (bzw. dem Erkennen der Notwendigkeit) und 

der prinzipiellen Festlegung auf ein gemeinsam mit dem Kunden zu erbringendes 

Ergebnis (d. h. des Kundenbeitrages), beinhaltet der nächste Prozessschritt die 

Suche der passenden Kunden sowie die Ausformulierung eventuell notwendiger 

Verträge. 

167


Konfigurationsphase 

Nach der Entscheidung für die frühe Kundenintegration stellen Auswahl und 

Gewinnung geeigneter Kunden zentrale Erfolgsfaktoren dar (vgl. z. B. Yoshingo, 

Rangan 1995). Potenzielle Partner müssen mit System gesucht werden sowie unter 

Berücksichtigung der jeweiligen Rahmenbedingungen (z. B. Konkurrenzsituation, 

Marktsituation, vergangene Erfahrungen), bezüglich ihrer Eignung geprüft werden. 

Dies geschieht einerseits durch die Abschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeit der 

oben beschriebenen Ziele sowie andererseits durch eine Vorabbewertung des 

strategischen und kulturellen „Fits“ potenzieller Integrationspartner mit dem 

eigenen Unternehmen. 

Die infrage kommenden Kunden müssen, in Abhängigkeit von den in der 

Initiierungsphase festgelegten Ziele (d. h. den erwarteten Ergebnissen) dem Profil 

der jeweiligen spezifischen Rolle so weit wie möglich entsprechen. Nach der 

genauen Festlegung des Anforderungsprofils erfolgt zunächst ein Suchprozess zur 

Ermittlung geeigneter Kandidaten und schliesslich eine endgültige Auswahl. Der 

Suchvorgang kann sehr schnell (wie im Falle leicht überschaubarer Märkte) oder 

zeitlich aufwändig (mittels umfangreicher Aktivitäten mehrerer Abteilungen des 

Herstellers) ablaufen. Der Suchteil ist in den meisten Fällen mit einer Selektion 

möglicher Partner für die Kundenintegration verbunden. Neben den 

rollenspezifischen Selektionskriterien, welche engen Bezug auf die jeweiligen 

Rollencharakteristika nehmen müssen, spielt auch die grundsätzliche 

Übereinstimmung auf strategischer und kultureller Ebene eine wesentliche Rolle. 

Der strategische Fit (vgl. Rotering 1990; Teichert 1994) hängt im Umfeld der 

Kundenintegration von der Gefahr einer einseitigen opportunistischen Ausbeutung 

durch einen Partner und damit invers von den Vorteilen, welche beide Partner durch 

die frühe Kundenintegration erzielen können ab (vgl. Dutta, Weiss 1997). Der 

kulturelle Fit steigt, wenn die Entscheidungsprozesse und -geschwindigkeiten, die 

tolerierten Risiken und die arbeitsbezogenen Werthaltungen ähnlich ausgeprägt 

sind. Auch die Bereitschaft, sich auf kulturelle Unterschiede einzustellen, trägt zu 

einer Verbesserung des kulturellen Fits bei. Die Bedeutung der kulturellen 

Kompatibilität wird oft unterschätzt (z. B. George, Farris 1999). 31 

31 Es kann nicht generell behauptet werden, dass eine bessere kulturelle Übereinstimmung auch immer zu 

innovativeren und damit besseren Ergebnissen führt. Gerade bei der Erzielung komplett neuer Ansätze 

bzw. radikaler Innovationen können kulturelle Unterschiede innerhalb eines gewissen Rahmens auch als 

stimulierende Keime neuer Gedanken wirken (z. B. Leifer, McDermott et al. 2000; Syrett, Lammiman 

2002).


Ebenfalls in diese Phase des Prozesses fallen die Erarbeitung einer gemeinsamen 

Zielsetzung mit den ausgewählten Kunden sowie die (vorab notwendige) 

vertragliche Ausgestaltung der Integration. Die gemeinsamen Ziele und Motive 

müssen dabei offen diskutiert und fixiert werden (z. B. Kanter 1994). Dabei 

unterscheidet sich die gemeinsame Zielsetzung deutlich von den Einzelzielen der 

beiden Partner und sollte ebenso wie die Fragen des schützenswerten geistigen 

Eigentums, welches im Laufe der Integration entstehen kann, in einem Vertrag 

festgehalten werden. Dieser regelt auch den rechtlichen Rahmen, in welchem die 

Integration stattfinden wird. Dabei gilt es, für eine erstmalige Integration andere 

Dinge zu berücksichtigen als bei einer schon längerfristig laufenden Beziehung (mit 

bereits bestehenden Verträge bzw. einem vorhandenen Vertrauensverhältnis). 

Am Ende der Konfigurationsphase steht also eine Fixierung der Integrationsziele, 

der erforderlichen Prozesse und Abläufe sowie der Regeln zur Verwertung der 

Ergebnisse. Damit ist der Aufbau der Kundenintegration beendet. Dieser Schritt 

sollte nicht unterschätzt werden, denn erfahrungsgemäss passieren im Verlauf des 

Aufsetzens einer Kooperation die meisten derjenigen Fehler, welche schlussendlich 

zum Scheitern des gesamten Vorhabens führen (vgl. z. B. Doz, Hamel 1998). 

Realisierungsphase 

In diesem Schritt passiert die eigentliche Wertschöpfung der Kundenintegration. 

Nachdem geeignete Kunden gefunden und die Rahmenbedingungen festgelegt 

worden sind, beginnt die Kernaktivität der frühen Kundenintegration. Die 

Zusammenarbeit muss passend zu der gewählten Kundenrolle und den spezifischen 

Rahmenbedingungen gestaltet, die Integration operativ umgesetzt und die 

Verwertung der Ergebnisse im Innovationsprozess des Herstellers sichergestellt 


Prinzipiell müssen Aspekte der Organisation, des Personal- und des 

Finanzmanagements der Zusammenarbeit mit dem integrierten Kunden 

berücksichtigt werden. Im Mittelpunkt dieser Aufgabe stehen neben der Auswahl 

der geeigneten Mitarbeiter, die Formulierung von Regeln der Zusammenarbeit 

sowie die Gestaltung der Arbeitsteilung zwischen dem Hersteller und dem Kunden. 

Der Schwerpunkt im Rahmen dieser Arbeit liegt dabei auf der organisatorischen 

Ausgestaltung der beiden identifizierten operativen Gestaltungsfelder – 

Integrationsstruktur und Interaktionsprozess – zur Ermöglichung einer effizienten 

gemeinsamen Wissensgenerierung. Schliesslich muss noch die Diffusion des neuen 

Wissens in andere relevante Abteilungen und den gesamten Innovationsprozess 

169


sichergestellt werden. Auch eine eventuelle Beendigung (sowohl frühzeitig als auch 

geplant) des Integrationsprojektes fällt in diese Phase. 

6.2 Konzeptionelles Managementmodell der frühen 


Kombiniert man die Überlegungen der vorangegangenen Abschnitte, so ergibt sich 

das folgende konzeptionelle Modell (vgl. Abb. 35). Die Blöcke der 

Integrationsstrategie, der spezifischen Herstellerziele und der Kundenrollen sowie 

die operativen Gestaltungsfelder wurden den passenden Schritten des 

Prozessablaufs zugeordnet. Dieses Modell dient als Grundlage für den Aufbau 

konkreter Gestaltungsempfehlungen in Abschnitt 6.3.

KONZEPTIONELLES MANAGEMENTMODELL DER FRÜHEN KUNDENINTEGRATION 

K u n d e n i n t e g r a t i o n s p r o z e s s 







Entscheidung 

zur 





Operative 

Gestaltung 

Integration 

der 

Ergebnisse 

Strategie 



Effizienzfokussiert 

TrendTrendidentifikationidentifikation 


InnovationsInnovationsverstärkungverstärkung 

SpezifikationsSpezifikationsausarbeitungausarbeitung 



KonzeptKonzeptverfeinerungverfeinerung 


Gestaltungsfeld 

Gestaltungsfaktoren 

Kultur 


Verbindungsstärke 

Zeitliche Struktur 

Zahl der Kunden 

Ort der Interaktion 

Struktur 

Prozess- und 

Rollentransparenz 

Kultureller Fit 

Wissensgenerierung 

Kundenmotivation 

Abbildung 35: Konzeptionelles Managementmodell der frühen Kundenintegration 

Aufbauend auf empirischen Praxisbefunden (Fallstudien) konnte gezeigt werden, 

dass es neben dem Lead-User-Ansatz noch weitere aktive Rollen für den Kunden 

während der Frühphase des Innovationsprozesses gibt. Die Implementierung bzw. 

Realisierung dieser Rollen erfordert vom Hersteller den Einsatz von spezifischen 

Massnahmen in allen Schritten des Integrationsprozesses. Dieser Prozess muss 

darüber hinaus in Rahmenbedingungen eingebettet werden, welche seinen 

effizienten und nachhaltigen Ablauf sicherstellen. Der eigentliche Prozess der 

frühen Kundenintegration besteht also aus einer strategisch fundierten prinzipiellen 

Entscheidung zum Einbezug von externen Ressourcen in Form einer interaktiven 

171


frühen Kundenintegration. Nach der Festlegung der Ziele und Ergebnisse erfolgt die 

Wahl der geeigneten Kundenrolle, die Suche und Auswahl passender Kunden sowie 

eine allfällige Vertragsgestaltung mit diesen. Die operative Umsetzung beginnt mit 

der organisatorischen Gestaltung des Integrationsprozesses und geht über den 

operativen Ablauf – mit dem Ergebnis gemeinsam generierten Wissens – hin zur 

Verwertung der Ergebnisse und schliesslich eventuellen 

Rekonfigurationsüberlegungen. Praktische Empfehlungen zur Gestaltung der frühen 

Kundenintegration gibt der nächste Abschnitt. 

6.3 Gestaltungsempfehlungen und Thesen 

Das entwickelte konzeptionelle Gestaltungsmodell bildet einen Gestaltungsrahmen 

für das Management der frühen Kundenintegration. Nach der auf Theorie und 

Empirie basierenden Herleitung folgt nun die Diskussion der wichtigsten 

praktischen Implikationen dieses Modells. Dazu werden, mit Schwerpunkt auf der 

Realisierungsphase, Gestaltungsempfehlungen für die einzelnen Schritte des 

Integrationsprozesses entwickelt. 

Die Gestaltungsempfehlungen werden dabei zunächst entlang der Prozessschritte 

für alle spezifischen Rollen der frühen Kundenintegration einheitlich beschrieben 

und nur dort, wo eine rollenspezifische Unterteilung Sinn macht, wird auf Spezifika 

der Gestaltung einzelner Rollen im Detail eingegangen. 

Die Überlegungen sind folgendermassen gegliedert. Beginnend mit dem 

unternehmerischen Rahmen werden die einzelnen Schritte des Integrationsprozesses 

besprochen. Dabei wird jeder Prozessschritt in Hauptkriterien (Was ist das Ergebnis 

dieses Schrittes? Was muss erfüllt sein?) und weiter in Handlungsfelder (Wo kann 

und muss etwas gemacht werden, um das Hauptkriterium zu erfüllen?) unterteilt. 

Die Aussagen zu den einzelnen Handlungsfeldern werden schliesslich, in Form von 

Thesen, zu konkreten Handlungsempfehlungen verdichtet. 

6.3.1 Unternehmerischer Rahmen 

Wie der Fallstudienvergleich ergeben hat, führt die eigentliche operative Gestaltung 

der frühen Kundenintegration nur in einem entsprechenden Umfeld zum Erfolg. Als 

entscheidende Rahmenbedingungen wurden dabei Strategie, Kultur und Struktur 

identifiziert. Zur Entwicklung der Gestaltungsempfehlungen werden daher, im 

Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes (vgl. z. B. Bleicher 1991), zunächst diese drei 

Gestaltungsfelder betrachtet. Schliesslich wird der Fokus auf die eigentliche

GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN UND THESEN 

operative Gestaltung der frühen Kundenintegration im Verlauf der 

Realisierungsphase gelegt. 

Strategie, Kultur und Struktur sind übergreifende ordnende Kräfte, welche den 

organisationalen Abläufen eine einheitliche Form und Zielorientierung geben 

(Rüegg-Stürm 2002). Der Kundenintegrationsprozess ist diesem Verständnis nach 

derjenige Geschäftsprozess, welcher im Fokus dieser Arbeit steht und die zentrale 

Rolle im entwickelten Managementmodell einnimmt. 

Strategie 

Prinzipiell kann man im unternehmerischen Rahmen zwei strategische Ebenen 

unterscheiden. Eine übergeordnete generelle Unternehmensstrategie sowie eine 

Innovations- bzw. Technologiestrategie. Die Identifikation einer 

Unternehmensstrategie („Firm Level Strategy“), welche nicht nur die 

Wertschöpfung, sondern auch die Wertaneignung leitet, stellt einen wichtigen 

Aspekt des Aufbaus der frühen Kundenintegration dar. Eine derartige, dezidiert 

offene Innovationsstrategie (Open Innovation Strategie) bildet die Basis für alle 

weiteren Aktivitäten der frühen Kundenintegration. 

Aufbauend auf dieser prinzipiellen Unternehmensstrategie muss eine strategische 

Analyse der eigenen Kompetenzen und Technologien erfolgen und die strategische 

Ausrichtung festgelegt werden. Eine wesentliche Grundfrage der technologischen 

Produktinnovationsstrategien betrifft die Quellen für technologische Innovationen 

(z. B. Wolfrum 1994; Burgelman, Christensen et al. 2003). Basierend auf den 

Kenntnissen, wohin sich die Unternehmung strategisch in Zukunft bewegen soll 

und wo die Chancen und Risiken liegen, muss der Blick deshalb auf das Umfeld der 

Unternehmung geworfen werden (vgl. Linder, Jarvenpaa et al. 2003). Ausgehend 

von den Kernkompetenzen des Unternehmens werden zunächst noch auf einer 

abstrakten, übergeordneten Ebene potenzielle Felder einer Öffnung des 

Innovationsprozesses und mögliche Stossrichtungen der Zusammenarbeit mit 

Externen bestimmt. Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, die Kompetenzen für 

Innovations- bzw. Technologiefelder im eigenen Haus auf- oder auszubauen oder 

sie aus externen Quellen zu beziehen. 

Als Grundlage einer erfolgreichen frühen Kundenintegration muss das Ergebnis der 

oben beschriebenen Überlegungen eine Innovationsstrategie sein, welche die Vor- 

und Nachteile einer Öffnung gegenüber externen Partnern im Allgemeinen und 

Kunden im Speziellen berücksichtigt. Dabei bedeutet die grundsätzliche 

Bereitschaft der Öffnung gegenüber Externen und speziell gegenüber den Kunden 

nicht, dass sämtliche frühen Innovationsprozesse gemeinsam mit externen Partnern 

173


durchgeführt werden müssen. Eine an die jeweilige Situation angepasste 

Innovationsstrategie ist daher unabdingbar. 

Eine passende Innovationsstrategie bildet die Grundlage für eine offene 

Innovationskultur und die strukturelle Verankerung der Kundenintegration. Im 

strategischen Gestaltungsfeld, muss basierend auf der Technologie- und 

Marktstrategie, eine derartige Strategie entwickelt werden. Dies bedeutet auf 

übergeordnetem Niveau zunächst eine strategische Verankerung der Bereitschaft 

zur Öffnung des Innovationsprozesses. 

Kultur 

These 1: Eine generelle offene Innovationsstrategie des Herstellers, als 

Ergebnis einer übergeordneten Analyse der eigenen Kompetenzfelder und 

des Umfeldes, ist als strategische Ebene des unternehmerischen Rahmens 

Grundvoraussetzung einer erfolgreichen frühen Kundenintegration. 

Die Unternehmenskultur bildet den Bezugsrahmen, innerhalb dessen sich die 

Mitarbeiter einer Unternehmung orientieren. Durch diesen gemeinsamen 

Sinnhorizont wird es möglich, Impulse der Aussen- und Innenwelt zu verarbeiten 

und als Gruppe handlungsfähig zu bleiben (Rüegg-Stürm 2002). Wesentliche 

Bestandteile einer Unternehmenskultur sind gemeinsame Normen, 

Sprachregelungen oder Denkmuster. Auch wenn meistens von „der 

Unternehmenskultur“ eines Unternehmens gesprochen wird, so muss bei genauerer 

Betrachtung eigentlich von vielen lokalen Ausprägungen ausgegangen werden, 

welche sich innerhalb von Abteilungen oder entlang von Prozessen manifestieren. 

Im Folgenden wird dennoch von einer geschlossenen Innovationskultur als 

gemeinsamer Grundhaltung einer Firma in Bezug auf Erneuerung, Kreativität, 

Innovation und den dahinter liegenden Prozessen ausgegangen. 

Erfolgreiche Kundenintegration, im Sinne eines nachhaltigen Prozesses, verlangt als 

Grundlage zunächst eine positiv ausgeprägte, auf Öffnung ausgerichtete 

Innovationskultur. Diese zeichnet sich sowohl durch einen offenen Umgang mit 

Neuem als auch durch eine hohe Bereitschaft zur aktiven Verbesserung bestehender 

Produkte und Prozesse aus. Darüber hinaus muss eine tief gehende Offenheit


gegenüber Ideen von aussen gegeben sein. Nur wenn es Bestandteil der 

Unternehmenskultur geworden ist, die hohen Potenziale externer Ideen zu erkennen 

und aktiv zu suchen, kann man von einer offenen Innovationskultur sprechen. 

Um diese offene Innovationskultur zu erreichen, muss zunächst eine 

Vorbildwirkung des Managements gegeben sein. Diese basiert einerseits auf der 

Vorgabe passender Rahmenbedingungen und andererseits auf persönlicher 

Vorbildfunktion. Das obere Management muss also aktiv bei der Gestaltung der 

Kultur mitwirken und eine Beispielfunktion einnehmen. Ein wesentlicher Aspekt 

der aktiven Gestaltung einer offenen Innovationskultur ist dabei die schriftliche 

Verankerung des offenen Innovationsgedankens. Dies bedeutet, dass auf normativer 

Ebene eine Unternehmensvision bzw. Firmenmission entwickelt werden muss, 

welche eine Offenheit gegenüber Anregungen und Ideen von aussen etabliert. In 

weiterer Folge können auch ganze Funktionsbereiche oder Abteilungen umbenannt 

werden, um das Umdenken in Sachen Innovationsprozess innerhalb und ausserhalb 

des Unternehmens zu kommunizieren. Ein Beispiel für die konsequente Umsetzung 

dieses Gedankens ist Procter & Gamble. Dort erfolgte eine Umbenennung der 

Forschungs- und Entwicklungsabteilung (Research & Development oder R&D) auf 

Connect & Development oder C&D (Sakkab 2002). Ein derartiges, von oberster 

Stelle angestossenes Zeichen, stellt eine gute Grundlage für entsprechende Aktionen 

auf strategischer und operativer Ebene dar. 

Auch Ansprachen, Vorträge und persönliche Gespräche bieten zahlreiche 

Gelegenheiten, die Bedeutung des offenen Innovationsprozesses herauszustreichen 

und erfolgreiche Beispiele zu verbreiten. Ohne eine aktive Gestaltung der 

normativen Instrumente und ein Vorleben des offenen Innovationsgedankens durch 

das obere Management kann sich die für eine erfolgreiche Kundenintegration 

notwendige Firmenkultur nicht dauerhaft entwickeln. 

Eine weiteres wichtiges Handlungsfeld ist die Bekämpfung des Not-Invented-Here- 

Syndroms (NIH) 32, im Sinne einer grundsätzlichen Ablehnung von aussen 

kommender neuer Ideen. Dazu ist das bewusste Erkennen der Notwendigkeit einer 

Öffnung der Schlüssel zum Erfolg. Gerade in F&E-Abteilungen ist das NIH- 

Syndrom traditionellerweise stark ausgeprägt, da dort hoch spezialisierte Fachleute, 

oft mit wenig direktem Kontakt nach aussen, für die Generierung von Innovationen 

verantwortlich sind. Es bedarf grosser Anstrengungen, die notwendige offene 

Kultur zu etablieren. Grundsätzlich ist die geistige und physische Mobilität der 

Mitarbeiter zu fördern. Dies kann einerseits durch Weiterbildungsveranstaltungen 

32 Vgl. dazu Katz und Allen (1982). 

175


und interne Schulungen und andererseits durch Jobrotationsmodelle erzielt werden. 

Entscheidend dabei ist eine höhere Exponierung der Ingenieure gegenüber den 

Kunden, was beispielsweise im Rahmen einer zeitlich beschränkten Aufgabe im 

Verkauf zu realisieren ist. Durch diese persönlichen Erfahrungen mit den Ansichten 

und Ideen der Kunden gelingt es, vorhandene Vorurteile und Ängste abzubauen und 

eine offenere Geisteshaltung zu erzielen. Eine Stufe darüber ist die Etablierung 

eines Innovationsprozesses angesiedelt, bei dem die Vertreter des herstellenden 

Unternehmens schon ab der Frühphase regelmässigen Kontakt zu Kunden, 

Zulieferern und Forschungseinrichtungen pflegen. Jeder Mitarbeiter verfügt darüber 

hinaus über ein Netzwerk von persönlichen Kontakten, welche jenseits von 

Unternehmens- oder Firmengrenzen betrieben werden. Diese informellen 

Netzwerke jedes Einzelnen sind potenzielle Innovationsquellen. Entscheidend ist es 

somit, den Mitarbeitern – vor allem in der F&E-Abteilung – zu kommunizieren, 

dass diese informellen individuellen Netzwerke genutzt werden sollen. 

Partnerschaften, in Form von Integrationsprozessen mit Externen, können in der 

Frühphase des Innovationsprozesses nur dann gestaltet und gelenkt werden, wenn 

sie von den entsprechenden Mitarbeitern auch akzeptiert werden. Das Bewusstsein, 

dass von einem unternehmensexternen Partner Wertvolles gelernt werden kann, 

muss gezielt vom Management bei allen Mitarbeitern gefördert werden. Der 

Schlüssel zur Öffnung des Innovationsprozesses liegt darin, eine derartige „Outsidein-Kultur“ 

zu etablieren. 

Struktur 

These 2: Die kulturelle Ebene des für erfolgreiche frühe Kundenintegration 

notwendigen unternehmerischen Rahmens bildet eine offene 

Innovationskultur des Herstellers, erreicht durch eine Vorbildwirkung des 

Managements und eine aktive Bekämpfung des Not-Invented-Here- 

Syndroms. 

Eingebettet in das kulturelle Umfeld und basierend auf einer übergeordneten 

Innovationsstrategie stellt die Struktur ein weiteres zentrales Ordnungselement dar. 

Aufbauend auf einer offenen Innovationskultur gilt es daher, eine organisatorische 

Verankerung der Kundenintegration zu etablieren und damit den Prozess der


Kundenintegration auch strukturell zu verankern. Eine eindeutige Regelung der mit 

der Integration verbundenen Aufgaben, der Verantwortlichkeiten und der 

Ressourcenzuteilung ist Voraussetzung für einen erfolgreichen 

Kundenintegrationsprozess. 

Um die Koordination der verschiedenen Partnerschaftsprojekte sicherzustellen, 

müssen dafür organisatorische Voraussetzungen geschaffen werden. Grundsätzlich 

gilt, dass die Flexibilität von Kooperationsprojekten nicht durch zu viel 

Formalismus und Bürokratie verloren gehen darf. Mit zunehmender Grösse einer 

Firma ist aber ein gewisses Mass an Zentralisierung der Kooperationskompetenz 

notwendig, um die Koordination und Priorisierung der Projekte sicherzustellen. 

Auch das deutsche Chemieunternehmen BASF hat die Wichtigkeit der 

Öffnung nach aussen erkannt und betreibt innerhalb der Abteilung für 

Forschungsplanung und Hochschulbeziehungen das Management der mehr 

als 800 externen Partnerschaften. Ziel ist es, gute Ideen zu identifizieren und 

zu evaluieren. Dabei werden Partner wie Universitäten und Start-ups, aber 

auch potenzielle Kunden aktiv eingebunden, um die jeweiligen Stärken zu 

kombinieren. 

In speziellen Fällen kann es auch zu einer Ausrichtung der relevanten Einheiten des 

Herstellers an der Organisationsstruktur des Kunden kommen. So wird 

beispielsweise in grossen Kooperationsprojekten der Triebwerkindustrie auf eine 

solche Organisationssymmetrie geachtet: MTU Aero Engines und Pratt & Whitney 

organisieren sich spiegelbildlich, um auf jeder Ebene ein direkte, horizontale 

Kommunikation zu fördern. Eine eigene Organisationseinheit zur 

Kundenintegration innerhalb der F&E zeigt die Bedeutung, welche die Öffnung des 

Innovationsprozesses für manche Vorreiterfirmen innehat. Beispielsweise hat Bayer 

MaterialScience mit dem Creative Center eine organisatorische Einheit gegründet, 

welche die marktseitige Verantwortung für die Frühphase des Innovationsprozesses 

übernimmt sowie die frühe Kundenintegration strukturiert und umsetzt. Mit fixer 

personeller und finanzieller Ressourcenausstattung verkörpert das Creative Center 

die Institutionalisierung des offenen Innovationsprozesses (vgl. Abschnitt 3.2). 

Doch auch mit weniger Aufwand sind, wie das folgende Beispiel zeigt, erfolgreiche 

Lösungen einer strukturellen Verankerung möglich. 

Um die Öffnung des seit kurzer Zeit institutionalisierten 

Innovationsprozesses sicherzustellen, ist bei der Endress & Hauser Flowtec 

AG ein im Marketing angesiedelter Mitarbeiter damit beauftragt, Studien, 

Recherchen und Szenarien bezüglich relevanter Entwicklungen im Markt 

durchzuführen. Dies geschieht einerseits durch einen engen Kontakt mit den 

177


Kunden und andererseits im Rahmen einer Technologiefrühaufklärung. 

Dabei wird mit F&E-Partnern eine Übersicht aller relevanten Projekte 

erstellt, welche sich bei Forschungsinstitutionen, Universitäten und 

Wettbewerbern mit relevanten Technologien beschäftigen. Wichtig bei dieser 

routinemässigen Erfassung interner sowie externer Quellen ist die 

Systematik der Abfrage, durch welche die Aussagekraft der Ermittlungen 

sichergestellt wird. Dieser ausgewählte Mitarbeiter, welcher die 

Verankerung der Kundenintegration als Teil seiner Jobdescription hat, 

fördert die Öffnung des Innovationsprozesses mit einfachen Mitteln. 

Diese Beispiele zeigen, wie der Verantwortlichkeit und Kompetenz für frühe 

Kundenintegration eine organisatorische Struktur gegeben werden kann. Auf der 

übergeordneten Ebene des unternehmerischen Rahmens bedeutet dies eine 

grundsätzliche strukturelle Verankerung der frühen Kundenintegration. Struktur 

dient als Basis, welche vor der Ausgestaltung und dem Durchlauf des eigentlichen 

Integrationsprozesses geregelt werden muss. In der Realisierungsphase des 

Prozesses wird dann die operative strukturelle Gestaltung der Integration näher 

beleuchtet. 

These 3: Eine prinzipielle strukturelle Verankerung der frühen 

Kundenintegration in der Organisation des Herstellers, von der Zuordnung 

eindeutiger Aufgaben und Verantwortlichkeiten bis hin zu speziellen 

Organisationseinheiten, stellt als strukturelle Ebene des unternehmerischen 

Rahmens eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Realisierung 

der frühen Kundenintegration dar. 

Die frühe Innovationsphase ist von Unsicherheit und schwer planbaren 

Lernprozessen geprägt. Es bedarf daher neben den dargestellten 

Rahmenbedingungen für eine frühe Kundenintegration eines (zumindest in den 

Grundrissen) standardisierten Vorgehens zur Abwicklung des eigentlichen 

Integrationsprozesses. Dieser Prozessansatz, elementarer Bestandteil des 

konzeptionellen Managementmodells, erhöht die Chance auf eine erfolgreiche frühe 

Kundenintegration, indem er den Rahmen für ein umfassendes Management der 

Integration bildet und die Entwicklung derselben nicht dem Zufall überlässt. Im 

Folgenden werden daher, für die grundlegenden Schritte (1) Initiierung, (2)


Vorbereitung und (3) Realisierung der Partnerschaft, relevante Implikationen für 

das Management beschrieben. 

6.3.2 Prozessschritte 

Notwendige Voraussetzung des effektiven und effizienten Prozessmanagements ist 

ein fundiertes Verständnis des betrachteten Prozesses. Das in Abschnitt 6.2 

entwickelte Modell dient in diesem Sinne dem besseren Verständnis des 

Kundenintegrationsprozesses und kann nun als Grundlage zur Entwicklung 

fundierter Gestaltungsempfehlungen herangezogen werden. Diese orientieren sich 

an den im Managementmodell enthaltenen Phasen des Integrationsprozesses sowie 

den jeweils damit verbundenen Determinanten und Gestaltungsfeldern. 

Der Kundenintegrationsprozess wird für die Entwicklung der 

Gestaltungsempfehlungen zunächst in seine Segmente unterteilt. Für jeden 

Teilschritt werden dann diejenigen Handlungsschwerpunkte aufgezeigt, welche sich 

im Verlauf der Arbeit als wesentlich für den Erfolg der Kundenintegration 

herausgestellt haben. Jedem Handlungsschwerpunkt werden dabei Hauptkriterien 

sowie Handlungsfelder zur Optimierung dieser Kriterien zugeordnet. 

Die notwendigen Aktionen in diesen Handlungsfeldern werden schliesslich zu 

konkreten Thesen verdichtet. Ein spezieller Fokus wird auf die Realisierungsphase 

mit den beiden Gestaltungsfeldern Integrationsstruktur und Interaktionsprozess 

gelegt. 


Die erste Phase des Kundenintegrationsprozesses setzt sich aus der Willensbildung 

zur Integration des Kunden, der Auswahl der passenden Integrationsstrategie sowie 

einer Klärung der aus Herstellersicht mit der Kooperation verbundenen Ziele – und 

damit des erwarteten Ergebnisses – zusammen. Sie deckt damit die Fragen nach 

dem „Warum“ und „Wann“ der frühen Kundenintegration ab. 

Entscheidung zur Kundenintegration 

Aus diesen Überlegungen heraus folgt das erste Hauptkriterium des 

Integrationsprozesses, nämlich die Entscheidung zur Kundenintegration. Der erste 

zentrale Bestandteil der Initiierungsphase ist daher ein funktionierender und 

etablierter Prozess zur Erzielung der grundsätzlichen Integrationsentscheidung. Erst 

wenn die Entscheidung gefallen ist, dass ein Kunde in den frühen 

179


Innovationsprozess integriert werden soll, beginnt der eigentliche 

Integrationsprozess zu laufen. 

Der Anstoss zur Kundenintegration kann dabei aus verschiedenen 

Grundkonstellationen heraus erfolgen: 

aus einem Projekt zur Entwicklung einer Innovation 

aus der Behandlung eines Problems (mit einem bestehenden Produkt) 

aus einer Ausschreibung oder Spezifikation durch den Kunden 

vorausschauend im Sinne eines proaktiven Technologiemanagements 

All diesen Konstellationen ist das Erkennen eines Problems, im Sinne eines 

Unterschieds zwischen den sich abzeichnenden Anforderungen und den 

vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen, gemeinsam. Dies gilt auch, wenn der 

Fokus nicht auf der Integration des Technologie- sondern des Marktwissens des 

Kunden liegt. Die Kenntnisse eines fortschrittlichen, innovativen Kunden 

betreffend der Anwendung oder Applikation des Produktes stellen aus Sicht des 

Herstellers eine komplementäre Kompetenz dar (vgl. Abschnitt 5.2). 

Das erste Handlungsfeld dieses Hauptkriteriums ist die Ermittlung der eigenen 

Fähigkeiten und Kompetenzlücken. Dieser Schritt ist ähnlich wie die grundsätzliche 

strategische Ausrichtung zur Öffnung des Innovationsprozesses im Rahmen des 

gesamten Unternehmens, aber auf einem konkreteren Niveau. Eingebettet in die 

grundsätzliche Innovationsstrategie bedarf es nun eines Prozesses, welcher – auf 

dem Niveau der einzelnen Geschäftseinheit oder Abteilung – die eigenen 

Kernkompetenzen sowie Felder zur Zusammenarbeit mit Externen festlegt. Diese 

grundsätzliche Orientierung muss fortlaufend durchgeführt und innerhalb der Firma 

kommuniziert werden und bildet damit die Basis zur strategischen Entscheidung, 

einen Kunden zu integrieren. 

Ein zielführendes Instrument dafür ist die Aufstellung eines Technologieportfolios 

mit dessen Hilfe strategische Schwerpunkte bezüglich relevanter Technologiefelder 

des eigenen Unternehmens dargestellt werden. So können beispielsweise Firmen, 

bei denen eine Portfolioanalyse ergibt, dass der Grossteil der Produkte auf reifen 

Technologien basiert, gezielt externe Kompetenzen zur Entwicklung 

technologischer Innovationen in ihre Innovationsprozesse integrieren. 

Der Hersteller wählt dabei eine von zwei möglichen spezifischen 

Integrationsstrategien aus. Entweder er möchte sein Effektivität erhöhen, indem er 

Kunden zur Unterstützung bei wichtigen grundsätzlichen Entscheidungen integriert


(„effektivitätsfokussierte Integrationsstrategie“) oder er nutzt gezielt die Kompetenz 

und Ressource der Kunden und erhöht dadurch seine Effizienz 

(„effizienzfokussierte Integrationsstrategie“). In den einzelnen 

Organisationseinheiten kann diese operative Integrationsstrategie darin resultieren, 

dass die Integration der Kunden in die Ziele der verantwortlichen Manager 

einfliesst. 

These 4: Im Rahmen einer Integrationsstrategie des Herstellers bezüglich 

früher Kundenintegration müssen die spezifischen Ziele des Herstellers und 

damit die Rolle des Kunden für die Integration festgelegt werden. 

Ergänzend zur Ermittlung der eigenen Fähigkeiten gilt es im zweiten 

Handlungsfeld, die Chancen und Anforderungen von aussen zu erkennen. Diese 

können einerseits durch allgemeine Entwicklungen bzw. Trends des Marktes und 

andererseits durch konkrete Anforderungen der Kunden entstehen. Instrumente der 

Technologiefrühaufklärung sowie solche zur Ermittlung von Kundenbedürfnissen 

dienen zur Sammlung relevanter Informationen. 

Mit institutionalisierter Technologiefrühaufklärung, beispielsweise durch ein Netz 

von Horchposten, werden heute von vielen Firmen aktiv Bestrebungen 

unternommen, aktuelle Trends und Technologien zu identifizieren. Dies stellt den 

ersten Schritt einer Öffnung nach aussen dar. Aufgrund der Einschätzung 

verschiedener Anspruchsgruppen im Markt können, für die strategische 

Stossrichtung, Suchfelder für technologische Entwicklungen in aktuellen, neuen 

sowie auch branchenfremden Märkten erstellt werden. Durch die Interaktion mit der 

Umwelt der Firma werden so Chancen, Potenziale und Gefahren identifiziert, 

welche aktuelle und zukünftige Märkte bergen. 

Ein Beispiel für den erfolgreichen Transfer einer neuen Technologie in ein 

bestehendes Serienprodukt stellt das revolutionäre, wie umstrittene, 

Fahrzeugbedienungskonzept iDrive der BMW AG dar. Über einen 

Horchposten im Silicon Valley gelangte die Kerntechnologie aus der High- 

Tech-Medizinindustrie zur F&E-Zentrale nach München, wurde schliesslich 

zur Serienreife weiterentwickelt und im Jahre 2002 in der 7er-Modellreihe 

der Öffentlichkeit vorgestellt. 

181


Das dritte Handlungsfeld beinhaltet schliesslich den Abgleich der eigenen 

Fähigkeiten und Ressourcen mit den eigenen Zielen sowie den externen 

Notwendigkeiten und Anforderungen. Aus einem Beurteilungsprozess heraus fällt 

die Entscheidung, welche Innovationsprozesse mit oder ohne externe Beteiligung 

angestossen werden. Dabei handelt es sich – dem Charakter der Frühphase 

entsprechend – um Projekte, mit hoher Unsicherheit und mittel- bis langfristigen 

Rentabilitätsfristen. 

Das Erkennen der Notwendigkeit der Kundenintegration beruht also, als Ergebnis 

einer Gegenüberstellung der eigenen Fähigkeiten mit den sich bietenden Chancen, 

auf der rechtzeitigen und zielgerichteten Identifizierung eines Bedarfs. 

These 4a: Je sorgfältiger die Entscheidung zur Kundenintegration auf einer 

Integrationsstrategie, resultierend aus einer detaillierten Analyse der eigenen 

Kompetenzen sowie einer Identifikation möglicher Kooperationsfelder, 

basiert, desto besser sind die Erfolgsaussichten des darauf aufbauenden 

Kundenintegrationsprozesses. 

Klare Ergebnisfestlegung 

Nach der grundsätzlichen Entscheidung für die Kundenintegration folgt als zweites 

Hauptkriterium der ersten Phase die Klärung der Integrationsziele. Die durch die 

Integration verfolgten Ziele stellen einen wesentlichen Parameter für das 

Management des Kundenintegrationsprozesses dar. Kundenauswahl, Zeitpunkt der 

Einbindung sowie operative Zusammenarbeit werden entscheidend vom erwarteten 

Ergebnis beeinflusst. 

Aus den übergeordneten Strategien heraus entstehen zunächst spezifische 

Integrationsstrategien und schliesslich konkrete Ziele, welche der Hersteller mit der 

frühen Kundenintegration verfolgt. Dabei lassen sich vier wesentliche Ziele 

unterscheiden – die Trendidentifikation, die Innovationsverstärkung, die 

Spezifikationsausarbeitung und die Konzeptverfeinerung. 

Die Sammlung aller relevanten firmeninternen Daten und darauf aufbauend eine 

detaillierte Problembeschreibung bilden dabei das erste Handlungsfeld. Neben der 

Aufarbeitung der im Rahmen des Entscheidungsprozesses gesammelten Daten


innerhalb der direkt mit der Kundenintegration betreuten Organisationseinheit, 

werden zu diesem Zeitpunkt auch die anderen von der Integration betroffenen 

Abteilungen eingebunden. Diese firmeninterne Zusammenarbeit (aufseiten des 

Herstellers) läuft von einer Vorankündigung des geplanten Projektes, über eine 

Abstimmung der Ziele und Suchstrategien, hin zur Abklärung des bereits 

vorhandenen Wissens über potenzielle Integrationspartner. Darüber hinaus können 

bereits erste Gespräche zur Klärung von Teilnehmern anderer Abteilungen im 

geplanten Integrationsprojekt stattfinden. Diese firmeninterne Datensammlung 

erfüllt auch die wesentliche Funktion der frühzeitigen Information der in den 

weiteren Schritten direkt betroffenen Abteilungen (z. B. des Key Account 

Managements). 

Das zweite Handlungsfeld wird durch die konkrete Erarbeitung der 

Integrationsziele gebildet. Nach der grundsätzlichen Festlegung auf einen 

Integrationstyp erfolgt basierend auf einer genauen Beschreibung des Problems, 

welches mithilfe der Kundenintegration gelöst werden soll, eine detaillierte 

Ausarbeitung der Integrationsziele. Basierend auf der im Entscheidungsprozess 

gefundenen Lücke erfolgt eine Konkretisierung des durch die Integration des 

Kunden erwarteten Beitrages. 

Schliesslich gilt es im letzten Handlungsfeld, die Integration der wichtigsten 

Stakeholder und die weiteren Prozessschritte vorzubereiten. Dazu gehört innerhalb 

des Unternehmens die Entwicklung eines Konzeptes für das weitere Vorgehen. Die 

Regelung der abteilungs- und firmeninternen Verantwortlichkeiten bildet dabei den 

Schwerpunkt. Als Vorbereitung auf die eigentliche Kundensuche kann ausserdem 

bereits eine erste Kontaktaufnahme mit potenziellen Partnern im Sinne erster 

unverbindlicher Vorgespräche stattfinden. Auch eine Analyse der Vorgeschichte 

potenziell zu integrierender Kunden sowie erste „Marketingaktivitäten“, um den 

Markt auf die bevorstehende frühe Kundenintegration vorzubereiten, können bereits 

durchgeführt werden. 

These 4b: Je genauer bei der Ergebnisfestlegung das spezifische Ziel des 

Herstellers berücksichtigt wird, desto grösser sind die Chancen einer 

erfolgreichen Zielerreichung im folgenden Kundenintegrationsprozess. 

183


Abbildung 36 fasst die Hauptkriterien und Handlungsfelder der Initiierungsphase 

zusammen. 

Schritt Hauptkriterien 


Vorbereitungsphase 

Entscheidung zur 



Handlungsfelder 

Strategische Analyse der eigenen 

Kompetenzen und Technologien 

Erkennen von Chancen und Anforderungen 

Abgleich der Fähigkeiten und Anforderungen 

Detaillierte Problembeschreibung 

Erarbeitung der Integrationsziele 

Integration der wichtigsten Stakeholder 

Abbildung 36: Handlungsfelder der Initiierungsphase 

Basierend auf den Kenntnissen der eigenen Stärken und Schwächen sowie Chancen 

und Risiken können potenzielle Innovationspartner identifiziert werden, welche 

helfen, die strategischen Zielsetzungen zu verfolgen. Potenzielle Innovationspartner 

umfassen neben Kunden und Lieferanten auch komplementäre Partner und 

Wettbewerber (Stichwort Coopetition). Die wesentlichen Schritte dieser Phase sind 

Suche, Auswahl, Verhandlungen und Vertragsabschluss. Es wird also primär die 

Frage beantwortet, wer integriert werden soll. 

Hauptkriterium Kundenauswahl 

Das Ziel der Integration und damit der Zeitpunkt der Integration und die Rolle des 

Kunden stehen zu diesem Zeitpunkt des Kundenintegrationsprozesses bereits fest. 

Es gilt daher jetzt, geeignete Mechanismen zur konkreten Suche potenziell 

geeigneter Kunden festzulegen. Neben den rollenspezifischen Selektionskriterien,


welche engen Bezug auf die jeweiligen Rollencharakteristika nehmen müssen, 

spielt auch die grundsätzliche Übereinstimmung auf strategischer und kultureller 

Ebene eine wesentliche Rolle. 

These 5: Die Rolle des Kunden hat entscheidenden Einfluss auf die 

Kundenauswahl sowie die operative Gestaltung der frühen 

Kundenintegration. 

Erstes Handlungsfeld dieser Phase ist die Entwicklung einer Suchstrategie und 

geeigneter Selektionskriterien zum Auffinden potenzieller Kunden. Dabei ist 

zunächst die grundlegende Frage zu klären, welche Kunden für die Integration in 

die Innovationsfrühphase prinzipiell infrage kommen. Zunächst muss der Kunde ein 

der ihm zugedachten Rolle entsprechendes Kompetenzprofil aufweisen. Das 

bedeutet beispielsweise, dass ein Selektor in der Lage sein muss, Aussagen über 

zukünftige Entwicklungen in relevanten Märkten zu machen. Er muss also über 

eine gewisse „Szenarienkompetenz“ verfügen, eine Eigenschaft, welche von der 

Grösse und der Branche abhängt und nicht immer gleich stark ausgeprägt sein wird. 

Generell manifestiert sich der Einfluss des Kunden bezüglich der Wirksamkeit der 

von ihm bekleideten Rollen im Rahmen einer Integration durch den Hersteller in 

seiner Innovationsbereitschaft, finanziellen Potenz sowie seiner Prognosefähigkeit 

für segmentspezifische zukünftige Bedürfnisse (Brockhoff 2002). 

Neben der Suchstrategie und dem Kompetenzprofil des Kunden gilt es auch, 

Aspekte des Umfelds zu berücksichtigen. So spielt die Marktsituation, in welcher 

die Integration stattfindet eine Rolle. Die SIG Combibloc z. B hat durch die grosse 

Konzentration bei Grossserien-Fruchtsaftabfüllern nur wenige Kunden zur 

Verfügung, welche überhaupt für eine Integration infrage kommen. Eine Rolle 

spielen auch eventuelle Konkurrenzsituationen unter den Kunden, vor allem, wenn 

diese durch das Produkt des Herstellers beeinflusst werden. Im Falle von Hilti treten 

derartige Bedenken nicht auf, da die Produkte prinzipiell nicht mit Exklusivrechten 

vertrieben werden und daher keine Baufirma sich durch eine neue Hilti-Maschine 

einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung sichern kann. 

Zumtobel Staff gibt sich selbst strategische Zielgrössen vor, welche 

„Stararchitekten“ in welcher Region wie stark integriert sein sollen. Hinter diesen 

185


Vorgaben stehen konkret festgelegte Kriterien, anhand derer potenzielle 

Integrationspartnern ausgewählt werden. Oft spielen persönliche Bekanntschaften 

und Mundpropaganda eine wesentliche Rolle. Auch die vergangenen Erfahrungen, 

welche man mit einem Kunden gesammelt hat, fliessen in die Auswahlkriterien mit 

ein. 

Dabei gilt es zur Sammlung des innerhalb der Firma vorhandenen, relevanten 

Wissens über die jeweilige Kundenzielgruppe mit den anderen betroffenen 

Abteilungen zusammenzuarbeiten (Wer kennt die Kunden und kann Aussagen über 

ihre Eignung zur Integration Auskunft geben?). Der Erstkontakt mit potenziellen 

Partnern kann über klassische Kanäle des Kundenkontaktes (z. B. Marketing, 

Verkauf, Key Account Management) erfolgen bzw. müssen diese Abteilungen 

immer über jeden direkten Kontakt zwischen F&E- bzw. Spezialabteilungen und 

den Kunden informiert und in etwaige Entscheidungen eingebunden werden. Die 

Partnerselektion kann aufgrund eines ausgearbeiteten Kriterienkataloges erfolgen, 

wobei persönliche Kontakte oftmals die ausschlaggebenden Faktoren für die Wahl 

eines geeigneten Partners darstellen. 

Zweites Handlungsfeld ist der eigentliche Kundensuchprozess. Die Durchführung 

einer systematischen Suche unter Einbeziehung verschiedener Kanäle und 

Abteilungen beinhaltet die Feststellung der Fähigkeiten der infrage kommenden 

Kunden sowie eine erste Vorauswahl anhand der erarbeiteten Selektionskriterien. In 

vielen Fällen ist dies kein isolierter, einmaliger Prozess, sondern das Umfeld wird 

im Rahmen der täglichen Aktivitäten praktisch permanent nach potenziellen 

Partnern abgesucht. 

Es ist vorteilhaft, ein Portfolio von möglichen Kooperationspartnern zu pflegen, da 

die Einbindung verschiedener Partner in verschiedenen Rollen zu den grössten 

Hebeleffekten zur Steigerung der Innovationskraft führt. Eine durch einen 

systematischen Prozess aufgebaute Partnerschaftskompetenz ermöglicht es, bei 

Bedarf spontan auf einen Partner zurückzugreifen, ohne zuerst den Partner 

selektieren und die Partnerschaft aufbauen zu müssen. 

Das dritte Handlungsfeld bildet schliesslich die Selektion potenzieller 

Integrationspartner. Dabei passiert, nach einer Abklärung des prinzipiellen 

Interesses vonseiten der Kunden, die eigentliche Auswahl der potenziellen 

Integrationspartner in bilateralen Gesprächen.


These 5a: Je mehr die Rolle des Kunden bei der Kundenauswahl, in Form 

von entsprechenden Suchstrategien und Selektionskriterien, berücksichtigt 

wird, desto zielgerichteter kann diese erfolgen und desto grösser ist die 

Chance geeignete Kunden zu finden. 

Hauptkriterium Vertragsabschluss 

Im nächsten Schritt kommt es zur Verhandlung mit den selektierten Kunden. In 

dieser Verhandlungsphase erfolgt die endgültige Auswahl aus einer kleinen Gruppe 

von möglichen Integrationspartnern. Dabei spielen neben den Fähigkeiten der 

Kunden und ihrer zeitlichen und räumlichen Verfügbarkeit auch ihre Erwartungen 

sowohl hinsichtlich der Innovationsziele als auch in Bezug auf eine eventuelle 

Vergütung eine Rolle. Der Aufbau der Partnerschaft beinhaltet in erster Linie 

vertragliche Abstimmungen bezüglich der gemeinsamen Zielsetzung und 

Rahmenbedingungen der Integration. 

Die Festlegung der gemeinsamen Integrationsziele bildet das zweite wichtige 

Handlungsfeld. Fällt der Entschluss, die eigenen Kompetenzen mit dem selektierten 

Kunden zu stärken oder zu ergänzen, muss die rechtliche Ausgestaltung der 

Integration geregelt werden. Ein wesentliches Gestaltungsthema ist dabei die 

Klärung der Rechte am geistigen Eigentum (Intellectual Property IP). Unter den 

Begriff des geistigen Eigentums ist in diesem Zusammenhang der gemeinsame 

Wissensausstoss der frühen Kundenintegration zu verstehen. Die grosse 

Herausforderung bei gemeinsamen Innovationsvorhaben besteht diesbezüglich 

darin, dass die Aufteilung von Ertrag und Nutzen aus der Kooperation festgelegt 

werden muss, bevor deren eigentliche Grösse bekannt ist. Solche Regelungen 

beinhalten vor allem Fragestellungen, welche in den Bereich des Intellectual 

Property Managements fallen. Nicht immer wird man im Fall der frühen 

Kundenintegration mit den herkömmlichen Ansätzen zur Intellectual Property 

Regelung das Auslangen finden, da es sich dabei im Gegensatz zu einer klassischen 

F&E-Kooperation um die neue Form eines offenen Innovationsprozesses handelt. 

Manche Autoren sehen daher die Notwendigkeit, neue Mechanismen zu entwickeln, 

um in solchen gemeinsamen Innovationsvorhaben die ökonomische Renten mit den 

Kunden zu teilen (z. B. Nambisan 2002). 

187


Neben der klaren Regelung des geistigen Eigentums ist aber auch die gemeinsame 

Definition von Exit-Strategien von zentraler Bedeutung. Diese sollten von den 

Innovationspartnern nicht als Ausdruck von Misstrauen, sondern im Gegenteil als 

vertrauensbildende Massnahme verstanden werden. Nur auf der Grundlage klarer 

Positionen und geringer Unsicherheit kann das für eine erfolgreiche Integration 

notwendige Vertrauen aufgebaut werden. 

Der Hersteller muss am Ende der Verhandlungen einen Abgleich seiner in der 

Initiierungsphase aufgestellten Ziele mit den Verhandlungsergebnissen, d. h. den 

gemeinsamen Zielen durchführen. Danach erfolgt der Abschluss des Vertrages bzw. 

der Vereinbarung. In vielen Fällen kommt es gar nicht zu einem schriftlichen 

Vertrag mit detaillierter Ausarbeitung der wesentlichen Punkte der Integration 

sowie der Verwertung der Ergebnisse. Es genügt oft eine kurze einseitige 

Vereinbarung über Stillschweigen betreffend der Ergebnisse der im Rahmen der 

Integration durchgeführten Treffen. In vielen Fällen liegt auch schon eine 

persönliche Bekanntschaft und damit ein Vertrauensverhältnis vor, welches den 

Abschluss von umfangreichen schriftlichen Vereinbarungen unnötig macht. In 

manchen Märkten bzw. Branchen, beispielsweise der Raumfahrtindustrie, sind 

allerdings ausführliche Vertragswerke, oft im Zuge von Ausschreibungen 

öffentlicher Institutionen, vorgeschrieben und unerlässlich. 

These 5b: Je sorgfältiger beim Vertragsabschluss die gemeinsame 

Zielfindung durchgeführt sowie die Fragen des geistigen Eigentums geklärt 

werden, desto geringer ist das Konfliktpotenzial und desto höher die 

Erfolgswahrscheinlichkeit der interaktiven Zusammenarbeit. 

Die wesentlichen Kernpunkte der Vorbereitungsphase fasst Abbildung 37 

zusammen.








Entwicklung Suchstrategie und 

Selektionskriterien 

Kundensuchprozess 

Selektion potenzieller Integrationspartner 

Verhandlung mit selektierten Kunden 

Festlegung der gemeinsamen Integrationsziele 

Klärung der Rechte am geistigen Eigentum 

Abbildung 37: Handlungsfelder der Vorbereitungsphase 

Im dritten Schritt wird die Partnerschaft schliesslich umgesetzt. In den beiden als 

relevant identifizierten Gestaltungsfeldern werden anhand der jeweiligen 

Gestaltungsfaktoren die Organisation und der Ablauf festgelegt. Damit werden die 

Ergebnisse erzielt und integriert. Durch das Finden der passenden Form der 

Zusammenarbeit sowie das Aufsetzen und Führen des eigentlichen 

Integrationsprozesses wird die Frage nach dem „Wie“ der frühen Kundenintegration 

beantwortet. 

These 6: Die für den Erfolg notwendige rollenspezifische Organisation der 

frühen Kundenintegration wird auf der operativen Ebene durch die 

Ausprägung der Gestaltungsfaktoren in den beiden Gestaltungsfeldern 

Integrationsstruktur und Interaktionsprozess bestimmt. 

189


Operative Gestaltung und Durchführung 

Gestaltungsfeld Integrationsstruktur 

Das Konstrukt der Integrationsstruktur steht für die strukturellen Aspekte der frühen 

Kundenintegration. Im Mittelpunkt steht hier die eigentliche operative Organisation 

(Wie organisiert?), während es beim Interaktionsprozess der Ablauf und soziale 

Aspekte sind. Es wird die Einbindung der ausgewählten Kunden in die internen 

Abläufe des Herstellers behandelt. Dabei verlangen verschiedene Kundenrollen 

unterschiedliche Anbindungsarten und damit unterschiedliche Integrations- und 

Koordinationsmechanismen. 

Im Folgenden werden für die identifizierten Gestaltungsfaktoren 

Verbindungsstärke, zeitliche Struktur, Ort der Interaktion und der Zahl der Kunden 

jeweils allgemeine sowie rollenspezifische Gestaltungsempfehlungen entwickelt. 


Zur Erzielung einer situativ passenden Integrationsstruktur muss die 

Verbindungsstärke, oder auch Intensität der Kundenintegration, an die jeweilige 

Situation sowie den erwarteten Kundenbeitrag und damit die spezifische 

Kundenrolle angepasst sein. Je passender die Integrationsstruktur der frühen 

Kundenintegration ausgeführt ist und je flexibler sie an neue Situationen angepasst 

werden kann, desto erfolgreicher kann die Integration ablaufen. Ziel ist daher, keine 

möglichst hohe, sondern eine der jeweiligen Situation adäquate Verbindungsstärke. 

Gruner (1997) hat darauf hingewiesen, dass aufgrund der Form der 

Kundenintegration nicht notwendigerweise eine Assoziation mit der Intensität der 

Zusammenarbeit gegeben sein muss. So sind zwar bei Betrachtung der 

Integrationsform Tendenzaussagen zur Einbindungsintensität möglich, gleichzeitig 

sind aber sehr wohl innerhalb einer Form deutlich unterschiedliche Intensitäten 

denkbar. Im Folgenden wird daher gezeigt, womit die Verbindungsstärke generell 

beeinflusst werden kann. Die danach angeführten rollenspezifischen Unterschiede 

sollen als prototypische Richtlinien gelten, wobei es in der Praxis situativ zu 

anderen Grössenverhältnissen kommen kann. 

Wie in Abschnitt 4.2.1 gezeigt worden ist, liegen die Mittel zur Erzielung einer 

grösseren Verbindungsstärke in der Erhöhung der Häufigkeit der Kontakte, einer 

zeitlich andauernden räumlichen Integration des Kunden oder in der Schaffung 

spezieller Rollen bzw. Organisationseinheiten beim Hersteller. Die notwendige 

Stärke der Verbindung zwischen Hersteller und integriertem Kunden hängt von der 

Komplexität der Aufgabe des Kunden und von der zeitlichen Dringlichkeit ab. Je


zeitkritischer eine Aufgabe ist, desto stärker muss die Anbindung des Kunden 

ausfallen. Auch eine höhere Komplexität oder Spezifität der Aufgabe verlangt nach 

einem höheren Grad an Ankopplung. 

Dies bedeutet, dass die Rollen des Spezialisten, des Spezifikators und des Selektors 

eine grössere Verbindungsstärke verlangen als die des Sensors. Sowohl der 

Spezialist als auch der Spezifikator zeichnen sich durch eine hohe Spezifität bzw. 

Komplexität der an sie gerichteten Anforderungen aus. Zusätzlich spielen beide 

eine wesentliche Rolle bei der Erreichung der oft zeitkritischen Ziele der 

Ideengenerierungsphase. Bei der Phase der Identifizierung von Gelegenheiten ist 

kein so strikter Zeitplan zu erwarten. Für das Selektieren und Verfeinern der 

Konzepte am Ende der Frühphase gilt aber sehr wohl wieder ein strafferer Zeitplan. 

Diese Phase vermischt sich oft auch schon mit dem Beginn des eigentlichen 

Neuproduktentwicklungsprozesses, welcher prinzipiell durch ein strengeres 

Zeitregime gekennzeichnet ist. 

Struktur ist, wie bereits oben erwähnt, neben der Kultur ein weiteres zentrales 

Ordnungselement. Die operative strukturelle Verankerung kann auch im Hinblick 

auf die Verbindungsstärke eingesetzt werden. Dies geschieht durch eine eindeutige 

Regelung der mit der Integration verbundenen Aufgaben, der Verantwortlichkeiten 

und der Ressourcenzuteilung. So ist die Verbindungsstärke zu den integrierten 

Kunden im Falle einer eigenen organisatorischen Einheit aufgrund der damit 

verbunden personellen Ressourcen und des speziellen kundenorientierten Fokus 

höher, als wenn die Integration in das Aufgabenportfolio einer bereits bestehenden 

Position integriert wird. Dieses Gestaltungselement stellt sicher, dass die 

Verbindung zwischen den internen Organisationseinheiten und den integrierten 

Kunden formell etabliert und aufrechterhalten wird. Drüber hinaus wird dadurch 

auch die Kanalisierung der Kundenbeiträge zu den richtigen Personen bzw. 

Abteilungen innerhalb der Organisation des Herstellers gewährleistet. Man kann die 

Aufgabe einer derartigen eigenen Einheit als die Funktion eines „Integrators“ 

betrachten. Dabei kann eine derartige Aufgabe sowohl für die drei Rollen mit hoher 

Verbindungsstärke – nämlich Spezialist, Spezifikator und Selektor – als auch für die 

verbleibende Rolle des Sensors eingerichtet werden. Letztere verlangt zwar nicht 

notwendigerweise intensive längerfristige Betreuung, aber es kommt für die 

jeweiligen Aufgabenstellungen zu punktuellen Kontakten mit verschiedenen 

Kunden. Daher spielen in diesen Fällen, zusätzlich zu den Kernaufgaben eines 

Innovationspartners, auch die Verkörperung der Kontinuität und die Pflege der 

Integrationskompetenz noch wesentliche Rollen. 

191


Eine eigene Organisationseinheit zur Kundenintegration innerhalb der F&E- 

Abteilung oder des Marketings stellt die stärkste Manifestation der Öffnung des 

Innovationsprozesses für Kunden dar und bietet die besten Voraussetzungen für 

eine hohe Verbindungsintensität. Dabei muss eine derartige Institution allerdings 

nicht automatisch eine permanent hohe Verbindungsstärke bedeuten, da diese, wie 

im Folgenden gezeigt wird, auch eine wesentliche zeitliche Komponente aufweist. 


Die zeitliche Struktur muss an das Ziel und damit die Rolle angepasst werden, da 

sie von den Aufgabenstellungen nicht zu trennen ist. So bedarf die gemeinsame 

Erarbeitung einer Innovation eine längerfristige enge Zusammenarbeit, welche mit 

punktuellen Interaktionen nicht machbar wäre. Derartige singuläre Kontakte können 

aber für einen gezielten Input bzw. die fokussierte Behandlung eines Teilaspektes 

zu einem bestimmten Zeitpunkt der Innovationsfrühphase durchaus zielführend 

sein. 

Prinzipiell wird die zeitliche Struktur durch die Häufigkeit und die Dauer der 

einzelnen Intervalle bestimmt. Der Hersteller kann also die Zahl der Treffen 

beispielsweise im Verlauf eines Jahres sowie die Dauer der einzelnen Treffen und 

damit das Zeitmuster der Interaktion festlegen. 

Während die Rollen des Sensors und des Selektors meistens durch punktuelle 

Interaktionen charakterisiert sind, tritt bei den beiden anderen Rollen häufig eine 

temporäre Interaktion in Form einer Zusammenarbeit über einen längeren Zeitraum 

auf. Sowohl die Innovationsverstärkung des Spezialisten als auch die 

Spezifikationsausarbeitung des Spezifikators verlangen einen regen persönlichen 

Austausch zwischen den Vertretern des Kunden und den zuständigen Spezialisten 

des Herstellers. Nur dadurch ist es möglich, dass jede Seite ihr Spezialwissen (beim 

Spezialisten dominierend implizit, beim Spezifikator auch explizit möglich) 

einbringt und durch Kombination etwas innovatives Neues entsteht. Ausserdem gibt 

es in beiden Fällen prinzipiell nur wenige potenzielle Integrationspartner, welche 

daher besonderer Aufmerksamkeit bedürfen. 

Generell liegt es für alle Rollen der frühen Kundenintegration im beiderseitigen 

Interesse, im Sinne konstanter Geschäftsbeziehungen ein Netz verlässlicher Partner 

aufzubauen. Diese grundsätzlich langfristige Orientierung unterscheidet die frühe 

Kundenintegration von den anderen – vor allem im Konsumgüterbereich 

angewendeten – Formen der Kundeneinbindung. Es zeigt sich allerdings gerade


auch in B-2-C-Märkten ein verstärkter Trend in Richtung des Aufbaus langfristiger 

Kundencommmunities. 33 

Im vorgegebenen Rahmen der durch die Rollen vorgegebenen Notwendigkeiten 

kann der Hersteller aber jederzeit steuernd bezüglich der zeitlichen Struktur 

eingreifen. Falls eine Erhöhung der Frequenz und damit der Verbindungsstärke 

notwendig erscheint, können persönliche Zwischentreffen einberufen werden oder 

die Frequenz der geplanten Meetings bzw. Meilensteine erhöht werden. 


Die Zahl der Kunden, welche am Integrationsprozess teilnehmen, kann prinzipiell 

aus zwei Blickrichtungen betrachtet werden. Zunächst als Zahl der 

Kundenteilnehmer bei einem einzelnen Interaktionsevent (z. B. Workshop), also ein 

einzelner Kunde oder einer Kundengruppe und zweitens als Zahl der verschiedenen 

Kundenfirmen im Laufe des gesamten Innovationsprojektes. Beide Parameter 

müssen an die jeweilige Situation angepasst werden. 

Die Frage der Zahl der Kundenvertreter pro Treffen hängt primär von der 

jeweiligen Aufgabe ab. Sind spezielle Kompetenzen vonseiten des Kunden gefragt, 

welche eine Einzelperson alleine nicht abdecken kann bzw. ist eine grosse Anzahl 

verschiedener Meinungen und Erfahrungen notwendig, dann ist es vorteilhaft, wenn 

der Hersteller verschiedene Teilnehmer aus dem Kreis des integrierten 

Kundenunternehmens einlädt. Es ist auch vorstellbar, dass für gewisse Teilschritte 

die jeweils passenden Spezialisten bzw. Know-how-Träger eines 

Kundenunternehmens eingebunden werden. In vielen Fällen der frühen 

Kundenintegration wird eine Situation vorliegen, in welcher es vorteilhaft wäre, 

mehrere Kunden zu involvieren, dies aber aufgrund anderer Beschränkungen nicht 

möglich ist. So können beispielsweise die Verfügbarkeit der Personen, ein zu 

geringer Pool an potenziellen kompetenten Kandidaten, Motivationsprobleme oder 

der grösser werdende bürokratische Aufwand beschränkenden Einfluss auf die Zahl 

der tatsächlich integrierten Kunden ausüben. 

Auch bezüglich der Einbindung mehrerer Kundenunternehmen im Verlauf eines 

Innovationsvorhabens existieren externe Faktoren, welche die Entscheidung 

entscheidend beeinflussen. Zunächst die einfache Fragestellung, ob es mehrere 

Unternehmen gibt, welche den Selektionskriterien genügen. Ausserdem spielt auch 

eine eventuelle Konkurrenzsituation unter den Kunden eine Rolle. Dies gilt vor 

allem dann, wenn jene durch das Produkt des Herstellers beeinflusst wird. Nur 

33 Für Beispiele aktueller Entwicklungen der Kundeneinbindung im B-2-C-Sektor siehe Abschnitt 7.2. 

193


wenn die behandelten Fragestellungen entweder präkompetitiv gestellt werden oder 

aber die Produkte des Herstellers uneingeschränkt am Markt verfügbar sind und 

damit keinen nachhaltigen Differenzierungsvorteil gegenüber der Konkurrenz 

bieten, können konkurrierende Kundenunternehmen gleichzeitig eingeladen 


Andererseits kann eine Gruppe in der verschiedene Kundenunternehmen vertreten 

sind auch ein grosser Anreiz für das einzelne Kundenunternehmen sein, überhaupt 

an der Integration teilzunehmen. Ein Austausch mit anderen Unternehmen, sowohl 

der eigenen, aber auch einer fremden Branche, wird von vielen Unternehmen als 

grosse Chance erkannt und eröffnet grosse Innovationspotenziale. Der Hersteller 

kann in solchen Fällen die Rolle eines Katalysators einnehmen, welcher seinerseits 

ebenfalls vom Ergebnis der Diskussionen bzw. Workshops profitiert. Bayer 

MaterialScience geht sogar soweit, „neutrale“ Workshops zu veranstalten, bei 

denen die Identität des Auftraggebers nicht kommuniziert wird und die von 

neutralen Dritten an neutralen Orten organisiert werden. 

Auch wenn sich keine generell gültigen Aussagen bezüglich einer optimalen 

Anzahl an integrierten Kunden für die einzelnen Kundenrollen machen lassen, so 

gelten doch die folgenden grundsätzlichen Überlegungen. Für die Rolle des Sensors 

und des Selektors ist es prinzipiell vorstellbar, mehrere Kundenunternehmen 

einzuladen, falls dies aus Konkurrenzgründen möglich ist. Die Entwicklung oder 

Diskussion von Szenarien wie auch die Verfeinerung von Konzepten verlangen 

prinzipiell ein kreatives Umfeld, für welches eine Vielzahl von Kompetenzen und 

Erfahrungswerten vorteilhaft ist. Für die Rollen des Spezialisten und des 

Spezifikators hingegen erscheint eine Einbindung verschiedener 

Kundenunternehmen für ein Innovationsprojekt nicht zweckmässig. Für alle vier 

Rollen hingegen gilt, dass mehrere Vertreter eines einzelnen Kundenunternehmens 

einem einzelnen Vertreter vorzuziehen sind und soweit wie möglich zu integrieren 

sind. 


Die Interaktion kann räumlich betrachtet beim Hersteller, beim Kunden (Spezialfall 

in der Anwendungsumgebung) oder an einem neutralen dritten Ort stattfinden (vgl. 

z. B. Lettl 2004). 

Dabei bringt jeder einzelne dieser drei Orte eigene Vorteile mit sich. Die 

Durchführung beim Hersteller führt dazu, dass der Kunde die Gegebenheiten und 

Abläufe des Herstellers direkt erfahren und dadurch besser verstehen kann. Darüber 

hinaus liegt in der Einladung zum Hersteller eine Wertschätzung, welche nicht


jedem Kunden zuteil kommt und zur Motivation verwendet werden kann. Der 

Standort des Kunden bringt vor allem Vorteile für den Hersteller, welcher Einblicke 

in die Abläufe des Kunden erhält. Dadurch können eventuell Rückschlüsse auf 

Bedürfnisse oder Hinweise auf weiteren Innovationsbedarf gewonnen werden. 

Eine spezielle Form stellt der direkte Ort der Anwendung eines Konzeptes oder 

frühen Prototyps oder auch eines bestehenden Produktes des Herstellers dar. 

Dadurch wird der Verwendungszusammenhang deutlich und etwaiges 

Verbesserungspotenzial tritt klarer zutage. 

Bezüglich der Interaktionsorte der einzelnen Kundenrollen zeigt sich, dass der 

Standort des Herstellers immer eine grundsätzliche Option darstellt. Die 

Trendidentifikation gemeinsam mit Kunden als Sensoren kann daneben 

zweckmässigerweise auch noch an einem neutralen Ort stattfinden. Dies ermöglicht 

eine gewisse Unabhängigkeit vom Hersteller und dadurch möglicherweise ein 

grösseres Potenzial für unverfälschte Beiträge und Meinungsäusserungen der 

Kunden. Beispiel hierfür sind Workshops in Hotels oder Veranstaltungszentren, 

möglicherweise unter Leitung eines neutralen Moderators. Für die Rolle des 

Spezialisten empfiehlt sich neben dem Herstellerstandort eventuell eine parallele 

gleichzeitige oder zeitversetzte Bearbeitung beim Kunden. So können Phasen 

persönlicher Treffen mit solchen abwechseln, bei denen jeder Partner seine 

spezifischen Kompetenzen in seiner eigenen Arbeitsumgebung einsetzt. Für die 

Konzeptverfeinerung, welche im Rahmen der Selektorrolle angestrebt wird, 

empfiehlt es sich, bereits funktionsfähige Konzepte direkt im 

Anwendungszusammenhang zu erproben und an Ort und Stelle über 

Verbesserungsmöglichkeiten zu diskutieren. 

Die Entscheidung über die beste Lokalität für das jeweilige Integrationstreffen muss 

im Verlauf eines Projektes immer wieder neu abgewogen werden und kann je nach 

Situation durchaus variieren. 

These 6a: Für eine erfolgreiche operative Gestaltung und Durchführung muss 

die Integrationsstruktur der frühen Kundenintegration mittels der Faktoren 

(1) Verbindungsstärke, (2) zeitliche Struktur, (3) Zahl der Kunden und (4) 

Ort der Interaktion an die Rolle des Kunden sowie die spezifische Situation 

angepasst werden. 

195


Gestaltungsfeld Interaktionsprozess 

In Ergänzung der Integrationsstruktur behandelt der Interaktionsprozess den Ablauf 

und die sozialen Aspekte der frühen Kundenintegration. Die dafür identifizierten 

Gestaltungsfaktoren der Prozess- und Rollentransparenz, des kulturellen Fits, der 

Wissensgenerierung und der Kundenmotivation werden nun zur Aufstellung von 

konkreten Handlungsempfehlungen herangezogen und daraus Thesen für das 

Konstrukt Interaktionsprozess abgeleitet. 

Prozess- und Rollentransparenz 

Im Einklang mit dem Gedanken der offenen Innovation ist die Transparenz des 

Integrationsprozesses und der jeweiligen Kundenrolle als notwendige 

Voraussetzung zu betrachten. 

Mittel des Herstellers, diese Transparenz zu erhöhen, liegen primär in einer offenen 

gegenseitig verständlichen Kommunikation (vgl. z. B. Brockhoff 1998). So kann 

der Hersteller beispielsweise spezielle Kundenrollen einführen, kommunizieren 

sowie die jeweils damit verbundenen Erwartungen deutlich hervorheben. Auch 

Darstellungen und Erklärungen des Innovationsprozesses des Herstellers für den 

Kunden fallen unter diese Kategorie. 

Sowohl die Prozess- als auch die Rollentransparenz sollen im Rahmen früher 

Kundenintegration so hoch wie möglich ausgeprägt sein. Hohe Transparenz ist 

immer auch ein Zeichen funktionierender Kommunikation und entspricht dem 

zugrunde liegenden Gedanken der notwendigen Öffnung des Innovationsprozesses. 

Gerade für die beiden durch intensive Interaktion geprägten Rollen Spezialist und 

Spezifikator nimmt eine hohe Prozess- und Rollentransparenz eine überragende 

Stellung ein. Diese beiden speziellen Formen der Zusammenarbeit können nur 

funktionieren, wenn der integrierte Kunde ein klares Verständnis seiner Rolle sowie 

der wesentlichen Parameter des Innovationsprozesses des Herstellers hat, in 

welchen er eingebunden ist. Die beiden anderen Rollen, welche typischerweise vor 

allem punktuelle Integrationsmuster beinhalten, profitieren ebenfalls von einer 

hohen Transparenz, sind gegenüber mangelnder Transparenz jedoch nicht im 

gleichen Masse empfindlich. 

Die hohe Bedeutung der Transparenz begründet das Bestreben des Herstellers nach 

dauerhaften, langfristigen Beziehungen zu seinen innovativen Kunden. Im Idealfall 

bringt der Kunde einerseits ein Verständnis der Abläufe beim Hersteller mit und 

andererseits besteht durch die lange Zusammenarbeit bereits ein


Vertrauensverhältnis als wesentliche Grundlage der für Transparenz grundsätzlich 

notwendigen Offenheit. 


Eng verwandt mit der Transparenz, steht beim kulturellen Fit bzw. der kognitiven 

Kompatibilität der Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses der für das 

Innovationsvorhaben wesentlichen Grundlagen im Mittelpunkt. Nur wenn alle 

teilnehmenden Partner eine gemeinsame gedankliche Grundlage aufweisen, können 

die Beiträge optimal fokussiert und die Effizienz des Integrationsprozesses dadurch 

erhöht werden. 

Ein häufiger und expliziter Austausch der relevanten Prozess- und 

Projektinformationen im Rahmen der frühen Kundenintegration ist ein Mittel um 

einen guten kulturellen Fit zu erreichen. Auch muss früh eine 

Kommunikationskultur entwickelt werden, welche den Anforderungen der 

Integration entspricht. Die Basis für ein derartiges gemeinsames Verständnis wird 

schon bei der Kundenauswahl gelegt. Der Hersteller muss bereits bei der Selektion 

der Kunden darauf Wert legen, dass die prinzipiellen Voraussetzungen für 

gemeinsame mentale Modelle vorhanden sind. Dies bedeutet nicht, dass komplette 

Übereinstimmung und Harmonie zwischen den Firmenkulturen und den 

persönlichen Vertretern beider Seiten herrschen muss. Gewisse Unterschiede im 

Sinne von Reibflächen können sich gerade bei kreativen Prozessen als hilfreich 

erweisen. Eine grundsätzliche gemeinsame Wertebasis muss aber vorhanden sein, 

um effizientes, interaktives Arbeiten zu ermöglichen. Gerade im B-2-B-Umfeld 

spielen daher persönliche Beziehungen und Erfahrungen eine wesentliche Rolle. 

Die mit der Kundenselektion betrauten Vertreter des Herstellers haben meistens 

persönliche Einschätzungen betreffend ihrer infrage kommenden Kunden oder 

können auf solche zurückgreifen. 

Auch beim kulturellen Fit zeigt sich eine prinzipielle Aufteilung der Rollen in zwei 

Gruppen. Während die Übereinstimmung beim Spezialisten und Spezifikator 

aufgrund der engen längerfristigen Zusammenarbeit besonders wichtig ist, können 

Kunden in den Rollen eines Selektors und vor allem eines Sensors auch bei nicht so 

hoher kognitiver Kompatibilität erfolgreich integriert werden. Dies bedeutet jedoch 

nicht, dass ein grundsätzliches gemeinsames Verständnis der Ziele, Prozesse und 

Modelle nicht auch bei diesen Rollen hilfreich und notwendig ist. Aufgrund der 

Aufgabenstellung und des meistens nur punktuellen Kontaktes ist es aber oft nicht 

möglich und zielführend, aktiv an wirklich tief gehenden gemeinsamen geistigen 

Modellen zu arbeiten. 

197



Im Umfeld der frühen Innovationsphase sind die integrierten Kunden dazu 

aufgerufen, durch die Integration ihres Wissens über bestehende Produkte oder 

Technologien sowie Erfahrung mit deren Benutzung neues Wissen zu generieren. 

Die vorherrschende Art der Wissensgenerierung im Rahmen der frühen 

Kundenintegration ist dabei die Konvertierung. Diese passiert als grundsätzlicher 

Mechanismus bei allen vier Rollen. Eine dominierende Rolle spielt sie beim 

Selektor, wo das implizite Wissen des Kunden im Zuge der Diskussionen zur 

Konzeptverfeinerung durch Externalisation in explizites Wissen (z. B. konkrete 

Optimierungslösungen) umgewandelt wird. Ein derartiger Mechanismus tritt mehr 

oder weniger stark auch bei den anderen Rollen auf, wobei er jedoch dort durch 

andere Arten der Wissensgenerierung überlagert wird. So tritt bei den Sensoren und 

Spezifikatoren oft auch noch eine Konvertierung durch Kombination auf. Beim 

Spezifikator kann es durchaus passieren, dass sowohl der Hersteller als auch der 

Kunde bereits explizites Wissen (z. B. in Form von technischen Daten oder 

Spezifikationsentwürfen) in die gemeinsamen Innovationstreffen einbringen, dieses 

als Diskussionsgrundlage verwendet und neues Wissen (Innovation) daraus 

generiert wird. Ähnliches gilt für den Sensor, wenn man beispielsweise an fertige 

Szenarien beider Seiten denkt, welche abgeglichen werden bzw. aus denen 

Technologieroadmaps entwickelt werden können. Bei der Rolle des Spezialisten 

tritt zusätzlich zur Konvertierung durch Externalisation auch noch der Prozess der 

Wissensakquisition auf. Dies bedeutet, dass spezielles komplementäres Fachwissen 

des Kunden direkt durch den Hersteller aufgenommen werden kann, um in 

Ergänzung zu dessen eigenen Kompetenzen das Innovationspotential zu erhöhen. 

Daraus ergeben sich folgende Implikationen für die konkrete Gestaltung der frühen 

Kundenintegration. Das für den jeweiligen Wissensgenerierungsprozess notwendige 

Umfeld muss gestaltet werden. Dazu ist es notwendig, dass die Verantwortlichen 

Mitarbeiter des Herstellers über die jeweils dominierenden Mechanismen Bescheid 

wissen, um entsprechende Massnahmen ergreifen zu können. So gilt es, neben der 

Schaffung eines offenen austauschfreundlichen Umfeldes, beispielsweise 

Moderatoren einzusetzen, welche den Konvertierungsprozess (und die oft 

mühsamen und langwierigen Diskussionen davor) lenken und strukturieren können. 

Auch muss dafür gesorgt werden, dass Instrumente zur Verfügung stehen, 

implizites Wissen zu visualisieren (angefangen bei einfachen Wandtafeln bis hin zu 

komplexen Darstellungs- und Kreativitätsmethoden) und neu entstandenes (meist 

explizites) Wissen mit möglichst geringem Aufwand gespeichert, dokumentiert und 

verteilt werden kann. In Fällen, wo bereits explizites Wissen von einer oder beiden


Seiten vorliegt, muss es möglich sein, dieses (evtl. schon vorab) darzustellen bzw. 

aufzubereiten, um ein möglichst einheitliches Grundverständnis am Beginn des 

Innovationstreffens sicherzustellen. 

Unternehmen können die Fähigkeit ihrer Kunden, an der Wissensgenerierung 

teilzunehmen, zusätzlich durch eine Erhöhung des Kundenwissens über Produkte 

und Technologien, deren potenzielle Benutzung sowie mögliche komplementäre 

Produkte erhöhen (Nambisan, Agarwal et al. 1999). Ein derartig gesteigertes 

Produkt- bzw. Technologiebewusstsein wird die Grenzen der kognitiven Prozesse 

des Kunden erweitern und kreative, innovative Ideen auslösen (vgl. Leonard-Barton 

1995). 


Eine wesentliche Voraussetzung erfolgreicher Interaktion mit integrierten Kunden 

stellt die Kundenmotivation dar. Der Hersteller muss die zugrunde liegenden 

prinzipiellen Antriebe kennen, welche einen Kunden dazu motivieren, interaktiv an 

seinem innovationsorientierten Wertschöpfungsprozess teilzunehmen. 

Grundsätzlich gilt es dabei, die beiden Gestaltungsfaktoren der Art des 

Kundenvorteils und des Motivationstyps zu unterscheiden (vgl. Tab. 4 und Tab. 8). 

Basierend auf einem grundlegenden Verständnis dieser Aspekte, kann der Hersteller 

die Umgebung und den Prozess der frühen Kundenintegration attraktiv für die 

Kunden gestalten. 

Betrachtet man die Art des Kundenvorteils, so spielen sowohl produktbezogene als 

auch gruppenbezogene Vorteile für die frühe Kundenintegration eine Rolle. Der 

Hersteller kann verschiedene Mechanismen anwenden, um die vom integrierten 

Kunden empfundenen gruppenbezogenen Vorteile der frühen Kundenintegration zu 

verstärken. Zum Beispiel können Mechanismen etabliert werden, um Teilnehmern 

zu ermöglichen, die Beiträge andere Mitglieder wahrzunehmen und sichtbar 

anzuerkennen. Dies kann beispielsweise durch spezielle Titel oder einen 

bestimmten Status geschehen. Eine Möglichkeit stellt auch die Schaffung einer 

geschlossenen Gruppe dar, in welche der Zutritt nur nach Einladung erfolgt. Dies ist 

im Bereich der IT-unterstützten Communities eine viel diskutierte Variante 

(Sawhney, Prandelli 2000), für die frühe Kundenintegration allerdings bereits weit 

verbreitet. So sind die integrierten Kunden in den Innovationsteams immer 

ausgewählt und eingeladen. Dadurch können die Kunden die Mitgliedschaft in einer 

derartigen Gruppe als Belohnung für ihre Beiträge empfinden. Dieser Aspekt, der 

gruppenbezogenen Vorteile, ist bei allen Rollen wichtig, wird aber immer auch von 

anderen Faktoren überlagert. So ist ein Sensor oft primär am zusätzlichen Wissen 

199


über Märkte und neue Trends interessiert, welches er selbst aus den Diskussionen 

gewinnen kann bzw. welches während seiner Integration entsteht. Spezialisten, 

Spezifikatoren und Selektoren können vor allem von den verbesserten 

Produkteigenschaften profitieren, die letzten beiden verstärkt auch von der 

Möglichkeit einer verbesserten Produktqualität. 

Unternehmen können dabei eine Vielzahl an Gestaltungselementen im Rahmen 

ihrer frühen Kundenintegration einsetzen, um den Eindruck der Kunden zu 

verstärken, dass ihre produktbezogenen Vorteile durch ihr direktes Engagement 

gewachsen sind. So können die Hersteller beispielsweise den spezifischen Beiträgen 

der Kunden, zusammen mit einer Darstellung der Ergebnisse, welche die Kunden 

bezüglich der Produkteigenschaften oder Qualität realisieren konnten, hohe 

Sichtbarkeit geben. In ähnlicher Weise können Kundeninnovatoren frühzeitig über 

neue Produktversionen informiert oder zu Produktdemonstrationen eingeladen 

werden – alles Aktivitäten, welche die produktbezogenen Erfahrungen der Kunden 

insgesamt erweitern und vertiefen. 

Der Motivationstyp kann grundsätzlich intrinsisch oder extrinsisch sein. 

Extrinsische Anreize in Form von materiellen Aufwendungen stellen unabhängig 

von den oben erwähnten indirekten Produktvorteilen eine weitere Möglichkeit der 

Motivation dar. Dabei kommt direkten monetären Entschädigungen im B-2-B- 

Umfeld meistens nur eine untergeordnete Bedeutung zu. Wenn selektierte Kunden 

in die F&E-Zentrale des Herstellers eingeladen werden, so werden zwar meistens 

Aufenthalts- und Reisekosten erstattet bzw. Tagessätze als Spesenersatz ausbezahlt, 

der wesentliche Aspekt bei derartigen Einladungen liegt aber in der besonderen 

Rolle und den damit verbunden Einflussmöglichkeiten, welche der Kunde erhält. 

Prinzipiell sind Kunden, welche vom Hersteller integriert werden, in den meisten 

Fällen auch intrinsisch motiviert. Es macht ihnen Spass und sie empfinden eine 

innere Befriedigung, wenn sie sich in den Innovationsprozess des Herstellers 

einbringen und zur Erzielung von Ergebnisse beitragen können. 

These 6b: Für eine erfolgreiche operative Gestaltung und Durchführung 

muss der Interaktionsprozess der frühen Kundenintegration an die Rolle des 

Kunden sowie die spezifische Situation angepasst werden. Diese Anpassung 

erfolgt mit den Faktoren (1) Prozess- und Rollentransparenz, (2) kultureller 

Fit, (3) Wissensgenerierung und (4) Kundenmotivation.


Integration der Ergebnisse 

Erstes Handlungsfeld ist dabei die Dokumentation und Speicherung der Ergebnisse. 

Neben der direkten Verwertung der Ergebnisse der Kundenintegration im 

jeweiligen Innovationsprojekt, sollten die Ergebnisse des Integrationsprozesses 

auch anderen im Innovationsprozess tätigen Personen und Abteilungen zugänglich 

gemacht werden. Dazu ist es notwendig, einen Kommunikationsprozess zu 

etablieren, welcher die Verbreitung der Integrationsresultate zum Ziel hat. 

Prinzipiell müssen organisatorische Lernprozesse beim Hersteller institutionalisiert 

werden, über welche die Ergebnisse der Integration an die relevanten Stellen des 

Innovationsprozesses fliessen und somit in den allgemeinen Wissensschatz 

aufgenommen werden können. 

These 7: Je mehr die organisatorischen Lernprozesse des Herstellers 

institutionalisiert und unterstützt werden, desto besser kann die Integration 

der Ergebnisse der frühen Kundenintegration in das Unternehmen des 

Herstellers erfolgen. 

Die Handlungsfelder und Hauptkriterien der Realisierungsphase sind 

zusammengefasst in Abbildung 38 dargestellt. 

201





Operative 

Gestaltung 

Integration 

der Ergebnisse 

Passende Integrationsstruktur etablieren 

Interaktionsprozess aufsetzen und durchführen 

Kundenmotivation fördern 

Dokumentation und Speicherung der Ergebnisse 

Kommunikationsprozess etablieren 

Abbildung 38: Handlungsfelder der Realisierungsphase 

Charakteristika der spezifischen Kundenrollen der frühen Kundenintegration 

In den vorhergehenden Abschnitten wurde der Aufbau der frühen 

Kundenintegration in einem theoretischen Rahmen, welcher die relevanten 

Einflussfelder sowie die Prozesse der eigentlichen Wissensgenerierung umfasst, 

betrachtet. Dabei wurden bereits bestehende Konstrukte bezüglich ihrer 

Implikationen für die Durchführung erfolgreicher früher Kundenintegration 

analysiert und im Abgleich mit den empirischen Befunden die relevanten 

Gestaltungsfaktoren identifiziert. Die notwendigen Ausprägungen dieser Faktoren 

wurden zunächst allgemein hergeleitet und zuletzt zu Gestaltungsempfehlungen. 

Dabei wurden die einzelnen Kundenrollen der frühen Kundenintegration bezüglich 

ihrer Ausprägungen der Gestaltungsfaktoren beschrieben. Die Ergebnisse werden in 

Tabelle 8 gegenübergestellt.


Integrationsstruktur 

Interaktionsprozess 


Zeitliche 

Struktur 


Mittel bis 

schwach 

Zahl der Kunden Einzelkunde 

oder 

Kundengruppe 

Ort der 

Interaktion 

Prozess- und 


Hoch Hoch Hoch 

Punktuell Temporär Temporär Punktuell 

Beim Hersteller 

oder an einem 

neutralen Ort 

Durchschnittlich 

wichtig 

Einzelkunde Einzelkunde Einzelkunde 

oder 

Kundengruppe 

Beim Hersteller 

oder parallel 

beim Hersteller 

und Kunden 

Beim Hersteller Beim Hersteller 

oder in 

Anwendungsumgebung 

Sehr wichtig Sehr wichtig Durchschnittlich 

wichtig 

Kultureller Fit Unwichtig Sehr wichtig Sehr wichtig Durchschnittlich 

wichtig 


Art des 

Kundenvorteils 

Konvertierung 

durch 

Kombination 

Produktbezogen 

(Marktwissen) 

Akquisition und 

Konvertierung 

durch 

Externalisation 


(Eigenschaften) 

Motivationstyp Extrinsisch Extrinsisch und 

intrinsisch 

Konvertierung 

durch 

Kombination 


(Eigenschaften 

und Qualität) 

Konvertierung 

durch 

Externalisation 

203 


(Eigenschaften 

und Qualität) 

und gruppenbezogen 

Intrinsisch Extrinsisch und 

intrinsisch 

Tabelle 8: Ausprägungen der Gestaltungsfaktoren der Kundenrollen der frühen 

Kundenintegration



Zunächst wurde gezeigt, dass Investitionen in den Aufbau von früher 

Kundenintegration erst nach einer genauen Definition der spezifischen Rollen, 

welche die ausgewählten Kunden in der frühen Innovationsphase spielen sollen, 

durch den Hersteller erfolgen sollten. Diese verschiedenen Ausprägungen der 

frühen Kundenintegration sind abhängig vom gewünschten Output (vonseiten des 

Herstellers) und damit vom Innovationsbeitrag der Kunden. Je nach Beitrag, 

welchen der Kunde zur Innovation leistet, bindet ihn der Hersteller in einem 

anderen Segment der Frühphase, mit anderen Zielen, unterschiedlicher Intensität 

und spezifischen Formen ein - d. h. er teilt ihm jeweils eine andere Rolle zu. Diese 

Erkenntnisse resultieren in dem konzeptionellen Gestaltungsmodell, welches einen 

Gestaltungsrahmen für das Management bietet. Dazu wurde der Integrationsprozess 

zunächst in seine drei Hauptphasen unterteilt. Für jeden Teilschritt sowie für die 

drei übergeordneten Gestaltungsfelder erfolgte eine Darstellung derjenigen 

Handlungsschwerpunkte, welche sich im Verlauf der Studie als wesentlich für den 

Erfolg der Kundenintegration herausgestellt hatten. Jedem Handlungsschwerpunkt 

wurden dann Hauptkriterien sowie Handlungsfelder zugeordnet, um diese Kriterien 

zu optimieren. Darauf aufbauend folgte schliesslich eine Diskussion der wichtigsten 

praktischen Implikationen des Modells in Form von Gestaltungsempfehlungen und 

Thesen für eine effektive und effiziente Gestaltung der frühen Kundenintegration 

(vgl. Abb. 39). 

Planung, Aufbau und Durchführung der frühen Kundenintegration stellen eine 

herausfordernde Aufgabe dar. Das Verständnis des Managements und der 

Auswirkungen derartiger neuer Beziehungen mit den Kunden bildet die Grundlage 

der Gestaltung – der Organisation und des Ablaufs – der frühen Kundenintegration. 

Dabei muss der Hersteller nicht nur die Auswahl der spezifischen Rollen des 

Kunden in der Wertschöpfung treffen, sondern auch die diesen Rollen zugrunde 

liegenden Unterschiede, im Sinne von Interaktionsmustern, 

Wissensgenerierungsprozessen, und Motivationsaspekten, erkennen und bei der 

Gestaltung der frühen Kundenintegration berücksichtigen.


K u n d e n i n t e g r a t i o n s p r o z e s s 








Entscheidung 

zur 


These 4a 


These 4b 


These 5a 


Operative 

Gestaltung 

Integration 

der 

Ergebnisse 

These 7 

Strategie 

These 1 

These 5b 



Effizienzfokussiert 

TrendTrendidentifikationidentifikation 


InnovationsInnovationsverstärkungverstärkung 

SpezifikationsSpezifikationsausarbeitungausarbeitung 



KonzeptKonzeptverfeinerungverfeinerung 


Gestaltungsfeld 

Gestaltungsfaktoren 

Kultur 

These 2 

These 6a 

These 4 

These 5 

These 6 






Struktur 

These 6b 

These 3 

Prozess- und 





Abbildung 39: Abfolge der Thesen im Prozess der frühen Kundenintegration 

205

206 FAZIT 

7 Fazit 

Dieses abschliessende Kapitel setzt sich aus zwei Teilen zusammen. Zunächst 

werden die zentralen Aussagen kurz zusammengefasst. Im zweiten Teil erfolgt ein 

Ausblick auf relevante Trends und Entwicklungen im Umfeld des 

Innovationsmanagements, welche die Bedeutung und Gestaltung früher 

Kundenintegration in naher Zukunft entscheidend beeinflussen können. Darauf 

aufbauend werden schliesslich die wichtigsten möglichen Schwerpunkte 

weiterführender Forschung aufgeführt. 

7.1 Kernaussagen 

Die Ausrichtung nach den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden stellt ein 

zentrales Element für den Erfolg jedes Unternehmens dar. Als Antwort auf einen 

immer grösser werdenden Innovationsdruck öffnen immer mehr Firmen ihre 

Innovationsprozesse, um ihre Kunden aktiv zu integrieren. Dabei ist besonders die 

Frühphase der Innovation von herausragender Bedeutung, da in ihr die 

entscheidenden Weichenstellungen für den Innovationserfolg getroffen werden. Die 

im Fokus dieser Arbeit stehende interaktive Integration von Kunden in den frühen 

Innovationsprozess, frühe Kundenintegration genannt, bietet daher grosse 

Potenziale, erfolgreiche, neue Produkte zu kreieren. 

Im Mittelpunkt der Überlegungen stand die herausfordernde Aufgabe der Planung, 

des Aufbaus und der Durchführung der frühen Kundenintegration. Der Fokus 

wurde dazu auf Produktinnovationen mit mittleren bis hohen Innovationshöhen 

(d. h. keine Produktverbesserungen und -optimierungen) und technologieintensive 

Unternehmen des Investitionsgüterbereiches (B-2-B) gelegt. 

Untersuchungsgegenstand war der Kundenintegrationsprozess und seine 

Ausgestaltung (d. h. die prozessuale und strukturelle Integration ausgewählter 

Kunden in den Innovationsprozess des Herstellers). 

Ausgewählte Perspektiven der Kundenintegrationsforschung 

Eine genauere Betrachtung der bisherigen Forschung zum Themenkomplex der 

Einbindung des Kunden in den Innovationsprozess ergab eine Reihe von 

strategischen Grundlagen, welche als vorteilhaft für den Erfolg der Integration und 

damit des gesamten Innovationsprozesses identifiziert worden waren. Aufseiten des 

Hersteller waren dies die Einbettung der Integration in den Kontext der 

Firmenstrategie, das Verstehen der Kundenbedürfnisse, die Schnittstelle zwischen 

F&E-Abteilung und Marketing und der mit der Aufnahme externen Wissens

KERNAUSSAGEN 

verknüpfte organisatorische Lernprozess. Für den Integrationsprozess spielen die 

Kompatibilität der Kulturen, die Entwicklung klarer Ziele, passende Strukturen, die 

Form der Einbindung der Kunden, Beziehungsvariablen (wie Vertrauen und 

Gegenseitigkeit), die Kommunikation, die räumliche Dimension und das 

Controlling wesentliche Rollen. Als Merkmale des Kunden wurden seine Grösse 

relativ zum Hersteller, seine finanzielle Attraktivität, sein Ruf, sein Wissen, seine 

Motivation und schliesslich seine vergangenen Erfahrungen mit kooperativen 

Innovationsprozessen angeführt. Diese strategischen Grundlagen wurden für die 

Erstellung des Analyserasters zur Auswertung der Fallstudien verwendet. 

Ansätze der Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozess 

Zur Einordnung der frühen Kundenintegration in die gesamte Landschaft der 

kundenorientierten Innovation wurde eine Abgrenzung von der klassischen 

Marktforschung, der kundenspezifischen Konfiguration und einer generellen 

Kundenorientierung vorgenommen. Während Letztere eine prinzipielle (nicht auf 

den Innovationsprozess fokussierte) Ausrichtung sämtlicher wichtiger 

Unternehmensprozesse auf die Nachfrageseite der Wertschöpfungskette darstellt, 

unterscheiden sich die beiden anderen Ansätze hinsichtlich des dahinter liegenden 

Rationals von der frühen Kundenintegration. Die Marktforschung eines Herstellers 

zielt darauf ab, Kundenbedürfnisse so gut wie möglich zu verstehen, sie in die 

Sprache des Unternehmens zu übertragen und möglichst passende neue Produkte zu 

entwickeln. Die kundenspezifische Konfiguration gibt dem Kunden im letzten 

Drittel des Produktentwicklungsprozesses die Möglichkeit, gewisse individuelle 

Modulzusammenstellungen vorzunehmen. Dies ist zwar mit einer aktiven Rolle des 

Kunden verbunden, beeinflusst allerdings kaum noch die eigentliche 

Innovationsleistung (z. B. eine neue technologischen Lösung), welche meist schon 

früher im Prozess erbracht wurde. Die frühe Kundenintegration unterscheidet sich 

wesentlich von den drei anderen Ansätzen, indem sie das Übersetzungsproblem der 

Bedürfnisse in Produktanforderungen durch eine direkte Integration des Kunden in 

den frühen Innovationsprozess umgeht. Dadurch nimmt der Kunde auch direkt an 

der eigentlichen Innovationsphase teil und wird zum wesentlichen Erfolgsfaktor 

derselben. 

Konzeptualisierung der frühen Kundenintegration 

Die Untersuchung der Fallstudien diente vor allem dazu, aus den in der Literatur 

beschriebenen generellen strategischen Grundlagen diejenigen auszuwählen, welche 

sich für den Fokus dieser Arbeit in der Praxis als relevant herausgestellt haben. Die 

Fallstudien zur frühen Kundenintegration der Bayer MaterialScience, EADS 

207

208 FAZIT 

Astrium, Hilti Diamond Systems und Zumtobel Staff ergaben die folgenden 

relevanten strategischen Grundlagen früher Kundenintegration. Auf der 

Herstellerseite die strategische (und organisatorische) Verankerung, im 

Integrationsprozess die Kompatibilität der Kulturen, passende Strukturen, die Form 

der Einbindung, die Beziehungsvariablen (Vertrauen, Commitment und 

Gegenseitigkeit) und die Kommunikation sowie auf der Kundenseite die 

Motivation. Darauf aufbauend wurden die beiden Gestaltungsfelder 

Integrationsstruktur und Interaktionsprozess als Dimensionen der 

Konzeptualisierung des Konstruktes frühe Kundenintegration entwickelt. Für jedes 

Gestaltungsfeld ergeben sich mehrerer Gestaltungsfaktoren. Für die 

Integrationstruktur sind dies die Verbindungsstärke, die zeitliche Struktur, die Zahl 

der Kunden und der Ort der Interaktion. Der Integrationsprozess wird bestimmt 

durch die Prozess- und Rollentransparenz, den kulturellen Fit, die 

Wissensgenerierung und die Kundenmotivation. Diese Gestaltungsfaktoren dienten 

im weiteren Verlauf zur Entwicklung der operativen Gestaltungsempfehlungen der 

frühen Kundenintegration. 

Integrationsstrategien und spezifische Kundenrollen der frühen 


Der spezielle Fokus der Arbeit lag auf den spezifischen Rollen, welche Kunden im 

Rahmen der frühen Kundenintegration einnehmen können. Um diese Rollen 

herzuleiten, wurden zunächst die Ziele des Herstellers (bzw. dessen 

Ergebniserwartungen) betrachtet. Auf einer übergeordneten Ebene können diese in 

akquisitorische, effizienzsteigernde und effektivitätssteigernde Ziele eingeteilt 

werden. Daraus ergeben sich für die frühe Kundenintegration eine effizienz- oder 

eine effektivitätsfokussierte Integrationsstrategie. Das spezifische Integrationsziel 

effektivitätsfokussierter Kundenintegration am Anfang der Innovationsfrühphase ist 

die Trendidentifikation. Gemeinsam mit dem Kunden werden Entwicklungen und 

Trends diskutiert und ihre Auswirkungen auf den Markt abgeschätzt, um 

schliesslich entsprechende Szenarien und Roadmaps zu entwickeln. Die 

effizienzsteigernde strategische Ausrichtung zeigt neben dem Ziel der 

Ideengenerierung durch Lead-User noch zwei weitere spezielle Ergebnistypen, 

nämlich die Innovationsverstärkung und die Spezifikationsausarbeitung. Die 

Innovationsverstärkung zielt darauf ab, komplementäre Kompetenzen des Kunden 

zu nutzen, um gemeinsam zu einer innovativen Lösung zu gelangen, welche für den 

Hersteller nicht bzw. nur durch beträchtlichen zusätzlichen Ressourceneinsatz (d. h. 

Aufbau bzw. Einkauf von Kompetenzen ausserhalb der Kernkompetenzfelder) 

möglich wäre. Im Falle der Spezifikationsausarbeitung gemeinsam mit dem Kunden

KERNAUSSAGEN 

verfügt dieser über tief gehendes Expertenwissen und steuert die Innovation durch 

Vorgaben bzw. Spezifikationen (diese beinhalten Leistungsparameter und damit 

indirekt auch technologische Anforderungen). Die grundsätzliche 

Machbarkeitsabschätzung und Technologieentwicklung muss in diesen Fällen 

während der Spezifikationserstellung (oder bereits davor) erfolgen. Gegen Ende der 

Innovationsfrühphase stellt sich die Aufgabe der Entscheidung für ein bestimmtes 

Konzept und die Verfeinerung desselben bis zur Übergabe an den eigentlichen 

Entwicklungsprozess. Hier dominiert wieder die effektivitätsfokussierte 

Integrationsstrategie, mit dem spezifischen Ziel der Konzeptverfeinerung. 

Fehlentscheidungen in diesem Bereich sind nur mit hohem Zeit- und 

Kostenaufwand wieder zu korrigieren, sodass eine aktive Integration des Kunden 

für diese Phase zunächst risikominimierende und damit effektivitätssteigernde Ziele 

verfolgt. Darüber hinaus spielt das Anwendungswissen des Kunden eine 

entscheidende Rolle bei der Verfeinerung des Konzeptes hinsichtlich der 

Benutzungsfreundlichkeit und Praxistauglichkeit. 

Basierend auf diesen spezifischen Integrationszielen des Herstellers wurden vier 

mögliche Kundenrollen eingeführt, welche für die frühe Kundenintegration 

identifiziert werden konnten. Der Sensor hilft bei der Trendidentifikation, der 

Spezialist verstärkt die Innovationskompetenz der Herstellers, der Spezifikator 

bestimmt die Innovation mittels genauer Anforderungen und der Selektor 

unterstützt die Auswahl und Verfeinerung des, die Frühphase abschliessenden, 

Konzeptes. Diese Rollen können als Erweiterung der klassischen Lead-User-Rolle 

betrachtet werden. Diese stellt auch ein Beispiel der frühen Kundenintegration dar, 

fokussiert aber auf eine sehr spezielle Kundengruppe und eine spezifische 

Problemsituation. 

Ablauf und Organisation der frühen Kundenintegration 

Da die Innovationsfrühphase von Unsicherheit und schwer planbaren 

Randbedingungen geprägt ist, erleichtert ein standardisiertes Vorgehen die 

Integration. Dazu wurde der frühe Kundenintegrationsprozess in einen 

unternehmerischen Rahmen aus Strategie, Struktur und Kultur eingebettet und in 

drei Phasen eingeteilt. In der Initiierungsphase erfolgt zunächst vonseiten des 

Herstellers die grundsätzliche Entscheidung zur frühen Kundenintegration sowie 

die Festlegung der erwarteten Ergebnisse. Die Vorbereitungsphase beinhaltet den 

gesamten Prozess der Kundenauswahl einschliesslich der Verhandlungen und eines 

eventuellen Vertragsabschlusses. Auch die Festlegung gemeinsamer 

Integrationsziele ist Teil dieses Verhandlungspaketes. Die daran anschliessende 

209

210 FAZIT 

Realisierungsphase setzt sich aus der eigentlichen operativen Gestaltung und 

Durchführung der Integration sowie der Integration der Ergebnisse zusammen. 

Gestaltungsempfehlungen und Thesen 

Den unternehmerischen Rahmen bilden die drei Elemente Strategie, Kultur und 

Struktur. Diese sind als übergreifende ordnende Kräfte zu verstehen, welche den 

organisationalen Abläufen eine einheitliche Form und Zielorientierung geben. 

Im Feld der Strategie bedarf es als Basis einer erfolgreichen frühen 

Kundenintegration einer übergeordneten generellen Innovationsstrategie, in welcher 

die Öffnung des Innovationsprozesses verankert ist. Aufbauend auf der allgemeinen 

Unternehmensstrategie muss der Hersteller in einer fundierten Analyse die eigenen 

Kernkompetenzen ermitteln und davon ausgehend mögliche Stossrichtungen der 

Zusammenarbeit mit Externen festlegen. Entscheidend ist die strategische 

Verankerung der prinzipiellen Bereitschaft zur Öffnung des Innovationsprozesses, 

welche als Basis für den gesamten Integrationsprozess eine wesentliche Rolle spielt. 

Ein weiteres wichtiges Element hinter einer erfolgreichen frühen Kundenintegration 

stellt die Kultur im Unternehmen des Herstellers dar. Passend zur 

Innovationsstrategie muss eine offene Innovationskultur etabliert werden. 

Wesentliche Schritte dafür sind eine Vorbildwirkung des Managements aber auch 

eine aktive Beschäftigung mit dem Not-Invented-Here-Syndrom, d. h. einer 

grundsätzlichen Ablehnung aller von aussen kommenden Ideen und Anregungen. 

Dessen Überwindung kann nur mit geistig und physisch mobilen Mitarbeitern 

gelingen, welche einerseits durch Weiterbildungsveranstaltungen, interne 

Schulungen und Jobrotationsmodelle gefördert werden und andererseits intensiven 

direkten Kontakt mit den Kunden haben. Das dritte Element des unternehmerischen 

Rahmens ist die Struktur. Im Gegensatz zur operativen Integrationsstruktur, welche 

im Rahmen der Realisierungsphase zu gestalten ist, muss hier eine prinzipielle 

strukturelle Verankerung der frühen Kundenintegration sichergestellt werden. Eine 

eindeutige Regelung der mit der Integration verbundenen Aufgaben, 

Verantwortlichkeiten und Ressourcenzuteilung ist Voraussetzung für einen 

erfolgreichen Kundenintegrationsprozess. Um die Koordination der verschiedenen 

Integrationsprojekte sicherzustellen, müssen dafür organisatorische 

Voraussetzungen geschaffen werden. Dabei reicht das Spektrum von zusätzlichen 

Aufgaben im Rahmen einer bestehenden Position bis hin zu eigenen speziellen 

Organisationseinheiten. Eine derartige strukturelle Verankerung muss vor der 

Ausgestaltung und dem Ablauf des eigentlichen Integrationsprozesses geregelt 

werden. Grundsätzlich gilt, dass die Flexibilität von Kooperationsprojekten nicht 

durch zu viel Formalismus und Bürokratie verloren gehen darf. Es hat sich aber

KERNAUSSAGEN 

gezeigt, dass mit zunehmender Grösse einer Firma ein gewisses Mass an 

Zentralisierung der Integrationskompetenz notwendig ist, um die Koordination und 

Priorisierung der Projekte sicherzustellen. 

Gestaltungsempfehlungen Initiierungsphase 

Grundvoraussetzung einer erfolgreichen frühen Kundenintegration ist eine 

strategische Verankerung des Gedankens der offenen Innovation. Nur wenn die 

gemeinsamen Normen und Werte dieser Idee Rechnung tragen, kann sich eine 

Kultur etablieren, welche offen gegenüber Anregungen von aussen ist. Genau diese 

ist für die erfolgreiche Verwendung der Ergebnisse der Kundenintegration ein 

entscheidender Faktor. Aufbauend auf der übergeordneten Innovationsstrategie 

muss diese Grundausrichtung eines Unternehmens auch Einzug in die einzelnen 

Divisions- bzw. Abteilungsstrategien finden. Basierend auf der Bereitschaft und 

dem Willen zur Öffnung erfolgt als nächster Schritt die grundsätzliche 

Entscheidung zur Kundenintegration und die Festlegung einer Integrationsstrategie. 

Für diesen Schritt ist als wesentlicher Input die Technologiestrategie heranzuziehen. 

Unter Berücksichtigung der jeweils gültigen Rahmenbedingungen und mit Kenntnis 

der bereits ermittelten Stossrichtungen für die Integration einer externen 

Kompetenz, kann die Entscheidung für eine Integrationsstrategie und spezifische 

Integrationsziele erfolgen. Der nächste Schritt liegt in der genauen 

Ergebnisfestlegung der frühen Kundenintegration. Diese Zielfokussierung zu 

Beginn ist notwendige Voraussetzung für eine zielgerichtete Auswahl der Kunden 

sowie eine effiziente Gestaltung des gesamten Integrationsprozesses. 

Gestaltungsempfehlungen Vorbereitungsphase 

In diesem Schritt werden, basierend auf den in der Initiierungsphase festgelegten 

Zielen, geeignete Kunde gesucht, ausgewählt und mit ihnen über eine mögliche 

Integration verhandelt. Erstes Handlungsfeld der Kundenauswahl ist dabei die 

Entwicklung einer Suchstrategie und geeigneter Selektionskriterien zum Auffinden 

potenzieller Integrationspartner. Am Beginn steht die Sammlung des innerhalb der 

Firma vorhandenen, relevanten Wissens über die Kunden generell bzw. die 

jeweilige Kundenzielgruppe im Speziellen. Unter Einbeziehung aller relevanten 

Abteilungen werden eine Suchstrategie und geeignete Selektionskriterien 

aufgestellt. Damit erfolgt im nächsten Schritt die eigentliche Suche nach geeigneten 

Kunden sowie deren Auswahl. Persönliche Kontakte stellen dabei oft die 

ausschlaggebenden Faktoren bei der Partnerselektion dar. Nach der Auswahl 

kommt es in mehr oder weniger formalisierter Form zu Verhandlungen mit den 

Kunden. Im Falle eines gemeinsamen Verständnisses und damit einer Einigung 

211

212 FAZIT 

wird eine Vereinbarung getroffen. In vielen Fällen kommt es dabei nicht zu einem 

Vertragsabschluss mit formalen Verträgen (z. B. über die Aufteilung gemeinsam 

generierten geistigen Eigentums), da die Integration als Vertrauensbeziehung 

geführt wird. Entscheidend ist aber, dass über die Rahmenbedingungen und die 

gemeinsamen Integrationsziele Übereinstimmung erzielt worden ist. 

Gestaltungsempfehlungen Realisierungsphase 

Im dritten Schritt schliesslich kommt es zur operativen Gestaltung und Umsetzung 

der Partnerschaft und zur Integration der Erkenntnisse und Ergebnisse. Diese Phase 

resultiert schliesslich in der Beendigung der Integration, falls diese auf Einmaligkeit 

ausgelegt war oder im Beginn neuer Integrationsprojekte. Die operative Gestaltung 

erfolgt anhand der beiden identifizierten Gestaltungsfelder Integrationsstruktur und 

Interaktionsprozess. 

Im Gestaltungsfeld Integrationsstruktur gilt es, aufbauend auf einer offenen 

Innovationskultur, den Prozess der Kundenintegration auch auf der operativen 

Ebene zu strukturieren. Dabei stehen vor allem die folgenden Gestaltungsfaktoren 

zur Verfügung: die Verbindungsstärke, die zeitliche Struktur der Integration, die 

Zahl der integrierten Kunden und der Interaktionsort. 

Eine hohe Verbindungsstärke kann durch eine hohe Frequenz der Treffen oder die 

Schaffung einer eigenen Position innerhalb des Herstellerunternehmens, welche den 

Kontakt (und die Verantwortung) für die Kunden bzw. deren Integration 

übernimmt, erzielt werden. Bei allen Rollen, mit Ausnahme des Sensors, wird eine 

hohe Intensität der Verbindung benötigt. Am höchsten ist die Intensität bei den 

Spezialisten und Spezifikatoren. Die zeitliche Struktur der Integration wird durch 

die Dauer und die Häufigkeit der Interaktion bestimmt. Dabei kommen für die 

Rollen des Sensors und Selektors vor allem punktuelle Zeitmuster für die 

Spezialisten und Spezifikatoren temporäre Muster zur Anwendung. Letztere 

erstrecken sich über einen längeren Zeitraum und bilden die Voraussetzung dieser 

auf intensiver Zusammenarbeit beruhenden Rollen. Die Zahl der integrierten 

Kunden hängt zunächst primär von der jeweiligen Rolle ab. Die Rollen des 

Spezialisten und Spezifikators schliessen durch ihre intensive bilaterale 

Kooperation die gleichzeitige Einbindung mehrerer Kunden (für ein Projekt) aus. 

Bei den beiden anderen Rollen zeigt sich, dass die Wettbewerbssituation der 

Kunden untereinander und das Differenzierungspotenzial durch die Produkte des 

Herstellers wesentliche Kriterien bei der Entscheidung zwischen Einzelkunden und 

Kundengruppen darstellen. Der Ort der Interaktion kann prinzipiell bei einem der 

beiden Partner (Hersteller oder Kunde) oder an einem neutralen dritten Ort

KERNAUSSAGEN 

angesiedelt sein. Neutrale Orte werden vor allem dann gewählt, wenn der Hersteller 

seine eigene Rolle nicht betonen will und das Ziel ein neutraler Workshop mit 

mehreren externen Partnern ist. Daher kommen neutrale Orte praktisch 

ausschliesslich in Kombination mit der Integration einer Kundengruppe zur 

Anwendung. Typisch für die Rolle des Spezifikators ist eine längerfristige 

physische Anwesenheit des Kunden direkt im Entwicklungsgebäude des 

Herstellers. Für den Selektor kann es je nach Reifegrad des diskutierten Konzeptes 

sinnvoll sein, zumindest Teile der Integration am Ort der späteren Anwendung 

durchzuführen. 

Neben einem hohen Niveau an struktureller Integration muss auch das 

Gestaltungsfeld Interaktionsprozess entsprechend gestaltet werden. Wesentliche 

Elemente dafür sind die Transparenz der Rolle und des Prozesses, der kulturelle Fit 

zwischen dem Hersteller und dem Kunden, die gemeinsame Wissensgenerierung 

sowie die Kundenmotivation. Um Transparenz im Sinne grosser Offenheit und 

Aufmerksamkeit zu erreichen, müssen die Erwartungen an den integrierten Kunden 

explizit kommuniziert werden. Neben einem klaren Verständnis ihrer eigenen Rolle 

müssen die Kunden eine genaue Vorstellung davon haben, wie ihre Beiträge im 

Rahmen des Innovationsprozesses weiterverarbeitet werden. Der zweite 

Gestaltungsfaktor betrifft den kulturellen Fit bzw. die kognitive Kompatibilität. Der 

Hersteller muss danach trachten, durch die Kundenauswahl und den 

Informationsaustausch während der Integration, ein gemeinsames Verständnis 

bezüglich der Rahmenbedingungen, Ziele und Prioritäten zu erzielen. Der dritte 

Faktor betrifft den Kern der Interaktion, die gemeinsame Wissensgenerierung. 

Dabei lassen sich folgende Einteilungen treffen. Einerseits erfolgt eine 

Unterscheidung in implizites und explizites Wissen und andererseits bezüglich der 

Wissensentstehung in Wissensakquise und Wissenskonversion. Wissensakquisition 

kann im Rahmen der frühen Kundenintegration vor allem im Rahmen der 

eigentlichen Interaktion passieren. Dabei kann es zu einer direkten Akquisition des 

Kundenwissens durch den Hersteller bzw. umgekehrt oder zu einem Austausch 

zwischen verschiedenen Kunden kommen. Im Hinblick auf die 

Wissenskonvertierung wurden für den Fokus dieser Arbeit die Kombination 

(explizit mit explizit) und die Externalisation (implizit zu explizit) als relevant 

identifiziert. Gerade diese beiden Wissensgenerierungsmechanismen manifestieren 

die Grundintention der frühen Kundenintegration. Hersteller müssen also dem 

Kunden die Möglichkeit geben, vielfältige Interpretationen eines gegebenen 

Produktes oder einer Technologie anzustellen sowie diese mit anderen Mitgliedern 

des Projektteams auszutauschen. Ein verteiltes Wahrnehmungssystem unterstützt 

solche Interpretationen und Dialoge innerhalb des Innovationsteams durch die 

213

214 FAZIT 

Bereitstellung reicherer Formen der Selbstreflexion und Kommunikation. Die 

Rollen des Sensors und des Spezifikators basieren vor allem auf der Kombination 

externen Wissens, während bei den beiden anderen Rollen hauptsächlich die 

Externalisierung wesentlich ist. Dementsprechend müssen die Instrumente der 

Unterstützung der Wissensgenerierung durch den Hersteller ausgewählt und 

angepasst werden. Die Umsetzung des so entstehenden Wissens hängt an den 

integrativen Fähigkeiten der Herstellerfirma und damit an den Systemen und 

Prozessen, welche diese unterstützen. 

Die Kundenteilnahme im Innovationsprozess beruht in den meisten Fällen auf 

freiwilligem Engagement. Es müssen also Anreize vorhanden sein bzw. geschaffen 

werden, die zu einer entsprechenden Kundenmotivation führen. Derartige Anreize 

liegen in Vorteilen, welche dem Kunden durch das Ergebnis der Integration oder 

durch die Ausübung der jeweiligen Rolle erwachsen. Daher muss der Hersteller 

diese Vorteile sorgfältig analysieren, um durch die Wahl geeigneter 

Gestaltungselemente die Motivation des Kunden erhöhen zu können. 

Produktbezogene Vorteile stellen die wichtigste Gruppe dar, wobei die Möglichkeit 

direkt auf den Innovationsprozess einzuwirken und dadurch die 

Produkteigenschaften mitzubestimmen den Schwerpunkt bildet. Dazu kommt eine 

mögliche Verbesserung der Qualität des Produktes, welche der Kunde durch seine 

direkte Beteiligung erzielen kann. Der Hersteller kann diese grundsätzlich 

vorhandenen Vorteile verstärken, indem er dem Kunden die Bedeutung seiner Rolle 

verdeutlicht und die gewonnenen Erkenntnisse auch gegenüber anderen 

Marktteilnehmern klar kommuniziert. Neben diesen extrinsischen Anreizen wirken 

Kunden, intrinsisch motiviert, schliesslich auch darum bei der Produktentwicklung 

mit, weil sie es als attraktiv empfinden, ihre Neugierde bezüglich des Produktes 

oder der Technologie kreativ zu befriedigen. Für diese Seite der Kundenmotivation 

kann die Open-Source-Softwareentwicklung als Ansatzpunkt für mögliche 

Erklärungen und Gestaltungsansätze dienen. Es gilt ein Umfeld zu schaffen, in dem 

neben dem persönlichen Nutzen der Wunsch nach Anerkennung und Reputation 

erfüllt werden kann. Betrachtet man die Natur der Beiträge und der Interaktionen 

der frühen Kundenintegration, so lässt sich feststellen, dass bei allen Rollen vor 

allem die produktbezogenen Vorteile wesentlich sind. Für die Rolle des Selektors 

haben darüber hinaus auch gemeinschaftsbezogene Vorteile grosse Bedeutung, da 

die Kundenintegration am Ende der Innovationsfrühphase verstärkt dem Aufbau 

eines sozialen Beziehungsnetzes für und mit den integrierten Kunden dient. 

Der letzte Schritt der Realisierungsphase liegt schliesslich in der Integration der 

Ergebnisse der frühen Kundenintegration in den Innovationsprozess des Herstellers. 

Einerseits müssen die Erkenntnisse dokumentiert und gespeichert werden und

KERNAUSSAGEN 

andererseits gilt es, einen Kommunikationsprozess zu etablieren, welcher die 

firmeninterne Verbreitung der Integrationsresultate zum Ziel hat. Ein derartiger 

organisatorischer Lernprozess stellt den notwendigen abschliessenden Bestandteil 

erfolgreicher früher Kundenintegration dar. 

Die im Rahmen dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zu Ablauf und 

Organisation der frühen Kundenintegration wurden in Thesen verdichtet, welche im 

Folgenden in Tabelle 9 noch einmal zusammenfassend aufgelistet werden. 

Daran anschliessend werden im Ausblick die wichtigsten Trends und 

Entwicklungen aufgezeigt, welche die Öffnung des frühen Innovationsprozesses – 

sowohl generell als auch speziell für Kunden – beeinflussen werden. Abschliessend 

folgt ein kurzer Überblick der wesentlichen offenen Forschungsschwerpunkte der 

frühen Kundenintegration. 

215

216 FAZIT 

1: Eine generelle offene Innovationsstrategie des Herstellers, als Ergebnis einer übergeordneten 

Analyse der eigenen Kompetenzfelder und des Umfeldes, ist als strategische Ebene des 

unternehmerischen Rahmens Grundvoraussetzung einer erfolgreichen frühen Kundenintegration. 

2: Die kulturelle Ebene des für erfolgreiche frühe Kundenintegration notwendigen unternehmerischen 

Rahmens bildet eine offene Innovationskultur des Herstellers, erreicht durch eine Vorbildwirkung des 

Managements und eine aktive Bekämpfung des Not-Invented-Here-Syndroms. 

3: Eine prinzipielle strukturelle Verankerung der frühen Kundenintegration in der Organisation des 

Herstellers, von der Zuordnung eindeutiger Aufgaben und Verantwortlichkeiten bis hin zu speziellen 

Organisationseinheiten, stellt als strukturelle Ebene des unternehmerischen Rahmens eine wesentliche 

Voraussetzung für die erfolgreiche Realisierung der frühen Kundenintegration dar. 

4: Im Rahmen einer Integrationsstrategie des Herstellers bezüglich früher Kundenintegration müssen 

die spezifischen Ziele des Herstellers und damit die Rolle des Kunden für die Integration festgelegt 


4a: Je sorgfältiger die Entscheidung zur Kundenintegration auf einer Integrationsstrategie, resultierend 

aus einer detaillierten Analyse der eigenen Kompetenzen sowie einer Identifikation möglicher 

Kooperationsfelder, basiert, desto besser sind die Erfolgsaussichten des darauf aufbauenden 

Kundenintegrationsprozesses. 

4b: Je genauer bei der Ergebnisfestlegung das spezifische Ziel des Herstellers berücksichtigt wird, 

desto grösser sind die Chancen einer erfolgreichen Zielerreichung im folgenden 

Kundenintegrationsprozess. 

5: Die Rolle des Kunden hat entscheidenden Einfluss auf die Kundenauswahl sowie die operative 

Gestaltung der frühen Kundenintegration. 

5a: Je mehr die Rolle des Kunden bei der Kundenauswahl, in Form von entsprechenden Suchstrategien 

und Selektionskriterien, berücksichtigt wird, desto zielgerichteter kann diese erfolgen und desto 

grösser ist die Chance geeignete Kunden zu finden. 

5b: Je sorgfältiger beim Vertragsabschluss die gemeinsame Zielfindung durchgeführt sowie die Fragen 

des geistigen Eigentums geklärt werden, desto geringer ist das Konfliktpotenzial und desto höher die 

Erfolgswahrscheinlichkeit der interaktiven Zusammenarbeit. 

6: Die für den Erfolg notwendige rollenspezifische Organisation der frühen Kundenintegration wird auf 

der operativen Ebene durch die Ausprägung der Gestaltungsfaktoren in den beiden Gestaltungsfeldern 

Integrationsstruktur und Interaktionsprozess bestimmt. 

6a: Für eine erfolgreiche operative Gestaltung und Durchführung muss die Integrationsstruktur der 

frühen Kundenintegration mittels der Faktoren (1) Verbindungsstärke, (2) zeitliche Struktur, (3) Zahl 

der Kunden und (4) Ort der Interaktion an die Rolle des Kunden sowie die spezifische Situation 

angepasst werden. 

6b: Für eine erfolgreiche operative Gestaltung und Durchführung muss der Interaktionsprozess der 

frühen Kundenintegration an die Rolle des Kunden sowie die spezifische Situation angepasst werden. 

Diese Anpassung erfolgt mit den Faktoren (1) Prozess- und Rollentransparenz, (2) kultureller Fit, (3) 

Wissensgenerierung und (4) Kundenmotivation. 

7: Je mehr die organisatorischen Lernprozesse des Herstellers institutionalisiert und unterstützt werden, 

desto besser kann die Integration der Ergebnisse der frühen Kundenintegration in das Unternehmen 

des Herstellers erfolgen. 

Tabelle 9: Thesen zur erfolgreichen frühen Kundenintegration

AUSBLICK 

7.2 Ausblick 

Die Ergebnisse dieser Arbeit ruhen im breiten Kontext eines offenen 

Innovationsparadigmas, welches kooperative Innovationsprozesse zum Imperativ in 

einem herausfordernden, sich rasch wandelnden Geschäftsumfeld macht. Generell 

zeigt sich ein verstärkter Trend zu neuen Formen der Innovationsentstehung, wobei 

die Kunden als zentrale Partner eine immer wichtigere Rolle einnehmen. Im 

Folgenden wird ein Ausblick auf relevante Entwicklungen und Trends im Umfeld 

des Innovationsmanagements gegeben, von denen zu erwarten ist, dass sie die 

Bedeutung und Gestaltung früher Kundenintegration in naher Zukunft entscheidend 

beeinflussen werden (vgl. Abb. 40). 

Virtualisierung des 


Diskretisierung 

der 


Gruppen und 

Individuen als 

neue Orte der 

Innovationsentstehung 



Aufbruch der 

klassischen 

Eigentumsrechte 

Idea Supply Chain 

als Element des 

„360°- 

Unternehmens“ 

Abbildung 40: Aktuelle Entwicklungen und Trends im Umfeld der frühen 


217

218 FAZIT 

7.2.1 Aktuelle Entwicklungen und Trends 

Virtualisierung des Innovationsprozesses 

Die beschriebenen Ausprägungen früher Kundenintegration basieren zu einem 

überwiegenden Teil auf persönlichen Interaktionen. In jüngster Zeit zeigen sich, vor 

allem im Bereich der Integration von Konsumenten (B-2-C), verstärkt Tendenzen, 

die persönliche Integration durch eine virtuelle zu ersetzen. Zwei aktuelle 

Entwicklungen verkörpern diesen Trend. Einerseits neue Kundenevaluations- und 

Marktforschungsmethoden, welche unter dem Begriff „Virtual Customer Initiative“ 

in einem Forschungsschwerpunkt am Massachusetts Institute of Technology (MIT) 

erforscht und entwickelt werden. Neue Produktkonzepte, Prototypen und Modelle 

können durch den Einsatz von neuen Produktentwicklungsinstrumenten vom 

Kunden schneller, mit höherer Genauigkeit und kostengünstiger beurteilt werden. 

Andererseits werden vermehrt so genannte „User Tool Kits for Innovation“ 

eingesetzt. Dabei werden bedürfnisbezogene Innovationsaufgaben mithilfe eines ITbasierten 

Entwicklungsbaukastens an den Kunden ausgelagert. Der Kunde wird 

dadurch in die Lage versetzt, eine komplette Serie von Entwicklungszyklen zur 

Entwicklung seines „persönlichen Produktes“ zu durchlaufen. Kombiniert mit 

Informationen über verwendbare Komponenten, Module und 

Produktbeschränkungen (z. B. produktionsbedingte Restriktionen) können diese 

Werkzeugsätze zeit- und kostenintensive Iterationsschleifen zwischen Herstellern 

und Kunden eliminieren. Auch wenn dieser Ansatz nicht für alle Märkte und 

Produkte geeignet ist, so findet er doch immer mehr Verwendung und weist als 

Extremform den Weg zu steigenden Wertschöpfungsanteilen der Kunden im 

Innovationsprozess. 

Beide Entwicklungen basieren auf neuen Kommunikations- und 

Informationstechnologien, wie dem Internet, schnellen Breitbandnetzen, neuen 

Algorithmen und Multimedia-Visualisierungswerkzeugen. 

Im Kontext der frühen Kundenintegration betrachtet fällt zunächst die Relevanz der 

Virtual Customer Ansätze für die Rolle des Selektors auf. Die bisherigen 

Realisierungsbeispiele gehen zwar noch in Richtung einer Virtualisierung 

klassischer Marketingtools (z. B. Conjoint Analysen) und verkörpern damit das alte 

Paradigma der möglichst genauen und effizienten Erfassung der 

Kundenbedürfnisse. Es ist aber durchaus vorstellbar, dass diese Instrumente auch 

für eine aktive Kundenrolle adaptiert werden. Dies würde beispielsweise bedeuten, 

dass der Kunde nicht mehr „nur“ Merkmalskombinationen und Preispräferenzen 

auswählt, sondern die Möglichkeit hat, aktiv sein Wissen einzubringen und an der

AUSBLICK 

eigentlichen Innovationsentstehung mitzuwirken. Genau diese Mithilfe bei der 

Verfeinerung früher Konzepte charakterisiert ja die Rolle des Selektors. Aber auch 

für die anderen Rollen können durch diese neuen Technologien und Methoden 

gewisse Abläufe vereinfacht werden. Dies betrifft vor allem diejenigen 

Integrationsaktivitäten, bei denen eine persönliche Interaktion nicht unbedingt 

notwendig ist, da ein relevanter Anteil an explizitem Wissen des Kunden vorhanden 

ist bzw. eine Arbeitsteilung temporäre Phasen der Einzelarbeit erlaubt. Dies ist 

beispielsweise für bestimmte Phasen der Integration eines Spezialisten vorstellbar, 

bei denen jede Seite ihre Fachkompetenz in sequenziellen Schritten in das Konzept 

integriert und der Austausch der Zwischenergebnisse über eine IT-Plattform 

erfolgen könnte. 

Generell gilt aber für die frühe Kundenintegration, dass persönliche Interaktion, 

allein schon durch den systemischen Charakter der Aufgaben und den 

dominierenden impliziten Wissensmodus der meisten Innovationsprojekte, immer 

einen wesentlichen Bestandteil bilden wird. Daher werden für den eigentlichen 

innovativen Teil der Frühphase User Toolkits for Innovation auch nur sehr 

beschränkt Relevanz erlangen. Sie können aber, ergänzend eingesetzt, sehr wohl 

aufwändige Iterationsschleifen zwischen Hersteller und Kunde eliminieren. Zu 

beachten ist dabei, dass sich bei derartigen Ansätzen die eigentliche 

Innovationsleistung des Herstellers in die Entwicklung des Toolkits und einer 

passenden modularen Produktarchitektur verlagert. 

Gruppen und Individuen als neue Orte der Innovationsentstehung 

Betrachtet man den Ort der Innovationsentstehung in einem sozialen Sinn, so 

entwickeln sich gerade zwei extreme Formen, welche beide eine klare 

Emanzipation von der bisherigen Dominanz der Hersteller darstellen. Kunden- 

Communities als netzwerkartige Kundengruppen, welche ohne starke 

Beeinflussungsmöglichkeit durch den Hersteller produktspezifische Aktivitäten 

durchführen, bilden dabei den ersten Extrempol. Die Spannweite derartiger 

Gemeinschaften reicht von der Gemeinsamkeit der Benutzung eines Produktes 

(z. B. Fahrer eines bestimmten Autotyps) bis zur kompletten, 

herstellerunabhängigen Entwicklung des Produktes. Diese extreme Form der 

Kundeninnovation passiert beispielsweise im Rahmen der sehr erfolgreichen Open- 

Source-Softwareentwicklung, welche durch autarke Communities dominiert wird. 

Die Vorbildfunktion für die frühe Kundenintegration liegt dabei vor allem im 

Bereich der intrinsischen Seite der Motivationsstruktur des Kunden. Hier kann die 

Open-Source-Bewegung als Ansatzpunkt für mögliche Erklärungen dienen. Was 

motiviert beispielsweise einen Linuxprogrammierer dazu, Programmcodes zu 

219

220 FAZIT 

schreiben und diesen unentgeltlich zur Verfügung zu stellen? Neue Untersuchungen 

zeigen, dass vor allem der persönliche Nutzen und die Befriedigung des eigenen 

Egos Open-Source-Entwickler antreiben. 

Im Folgenden soll skizziert werden, wie zusätzlich zu diesen Motivationsaspekten 

weitere Elemente der Open-Source-Entwicklung auf andere Industrien übertragen 

werden könnten. Dazu wird der Begriff „geführte Kundennetzwerke“ bzw. 

Managed Customer Networks (MCN) eingeführt, um eine Mischform zwischen 

Kunden-Communities und der frühen Kundenintegration zu beschreiben, welche 

sich sehr wahrscheinlich in nächster Zeit etablieren wird. Die Idee dahinter liegt in 

der Kombination der Innovationskraft von Communities mit der Steuerbarkeit und 

Fokussierung der Modelle persönlicher Interaktion. 

Ein geführtes Kundennetzwerk soll sich dabei durch folgende Charakteristika 

auszeichnen: 

Das zugrunde liegende Rational ist die Kombination der Vorteile 

persönlicher Interaktion mit der Dynamik, Kreativität und Innovationskraft 

von Communities. 

Der Vorteil des Kunden liegt in der unmittelbaren Beeinflussung der 

Innovation sowie in den Vorzügen und sozialen Anreizen einer 

Gruppenzugehörigkeit. 

Als Instrumente kommen sowohl virtuelle Netzwerke und als auch 

persönliche Treffen zum Einsatz. 

Die Interaktionsintensität ist hoch und es kommt zu einem Austausch von 

implizitem und explizitem Wissen. 

Der Organisationsgrad ist mittel, d. h. niedriger als bei der frühen 

Kundenintegration, aber höher als bei autarken Communities. 

Die Initiative zum Aufbau und zur Teilnahme kommt sowohl vom Hersteller 

als auch vom Kunden. 

Einer der entscheidenden Vorteile eines geführten Kundennetzwerkes liegt in 

seinem mittleren Organisationsgrad. Prinzipiell kann zwischen einem hohen 

Organisationsgrad mit fokussiertem Vorgehen, welches sich an einen einzelnen 

Interaktionspartner richtet und niedrig organisiertem, ungerichtetem Vorgehen im 

Sinne des Interagierens mit einer grossen Gruppe unterschieden werden. Geführte 

Kundennetzwerke liegen genau zwischen diesen beiden Ausprägungen und besitzen 

gerade dadurch das höchste Innovationspotenzial. So weisen sie zwar ebenfalls

AUSBLICK 

einen gewissen Organisationsbedarf auf, verfügen aber auch über ein nicht 

steuerbares Eigenleben, welches die für Durchbruchsinnovationen nötigen kreativen 

Freiräume sicherstellt. Darüber hinaus geht die Initiative für geführte 

Kundennetzwerke zu annähernd gleichen Teilen vom Hersteller und den Kunden 

aus (d. h. der Kunde ist diesbezüglich aktiver als bei der frühen Kundenintegration). 

Dies erhöht die Chance, ein längerfristiges hohes Commitment auch vonseiten des 

Kunden zu erhalten. 

Prahalad und Ramaswamy (2004) beschreiben das andere Extrem einer kompletten 

Individualisierung der Innovationsentstehung. Sie stellen die Zukunft des 

Wettbewerbs als einen komplett neuen Ansatz der Wertschöpfung dar, in dem 

personalisierte Co-Creation-Erfahrungen – ermöglicht durch technische und soziale 

Infrastruktur – jedem Kunden erlauben, einzigartigen Nutzen innerhalb eines 

Netzwerkes aus Firmen und Kunden-Communities mitzuentwickeln. 34 Die Gründe 

sehen sie in einer Konvergenz von Industrien und Technologien, welche zu 

allgegenwärtigen Anschlussmöglichkeiten an Informationsquellen und zu einer 

Globalisierung des Wissens geführt hat. Als Konsequenz daraus entwickelt sich die 

Rolle des Kunden von der eines passiven Empfängers hin zu einem aktiven 

Wertschöpfungspartner. Es bedarf daher eines neuen Bezugsrahmens der 

Wertschöpfung, welcher dieser veränderten Situation gerecht wird. Vermehrt 

interagieren einzelne Kunden mit einem Netzwerk an Unternehmen und Kunden- 

Communities, um an Wertschöpfungsprozessen zu partizipieren. Weder können 

Unternehmen Wertschöpfung länger autonom betreiben noch ist der Wert in den 

Produkten und Serviceangeboten per se eingebettet. Produkte nehmen nunmehr die 

Rolle von Artefakten ein, um die herum überzeugende individuelle Erfahrungen 

kreiert werden müssen. Als Ergebnis wird der Fokus der Innovation von den 

Produkten und Serviceangeboten zu Erfahrungsumgebungen wandern, mit denen 

Einzelne interagieren können, um ihre eigenen Erlebnisse mitzugestalten. Derartige 

personalisierte Co-Creation-Erfahrungen können eine Quelle von einzigartigem 

Wert sowohl für den Kunden als auch den Hersteller darstellen. Allerdings müssen 

Unternehmen für diese entstehenden Gelegenheiten neue strategische Ansätze (eine 

neue Theorie des Wettbewerbs) aufbauen. Die Herausforderungen betreffen dabei 

sowohl funktionale und organisatorische Aspekte als auch Fragestellungen der 

zugrunde liegenden Infrastruktur und der Corporate Governance. 

Von Hippel (2005) beschreibt in seinem neuesten Buch ähnliche Entwicklungen 

und spricht dabei von einer rasch wachsenden Demokratisierung der Innovation. 

Benutzer sind durch Verbesserungen der Computer- und 

34 Es erfolgt dabei keine Unterscheidung mehr zwischen B-2-B- und B-2-C-Märkten. 

221

222 FAZIT 

Kommunikationstechnologien immer mehr in der Lage, ihre eigenen Produkte und 

Services zu entwickeln. Dabei sind diese fortschrittlichen Kunden (Lead-User) – 

sowohl Einzelpersonen als auch Firmen – oft bereit, ihre Innovationen frei mit 

anderen zu teilen und dadurch Kundeninnovationsgemeinschaften auf einer breiten 

gemeinsamen Wissensbasis zu schaffen. Der Trend in Richtung einer 

demokratischen Innovation ist zunächst vor allem in der Informationsverarbeitungs- 

und Softwarebranche, aber in ersten Ansätzen auch bereits für physische Produkte 

sichtbar. Die Kundeninnovation bietet dabei einen wertvollen Grundstock der 

Herstellerinnovation und ist darüber hinaus in der Lage, einen grösseren 

volkswirtschaftlichen Nutzen als reine Herstellerinnovationssysteme produzieren. 

Idea Supply Chain als Element des „360°-Unternehmens“ 

Es gibt bei vielen Unternehmen neben den klassischen Marketingaktivitäten noch 

keinen etablierten Prozess zur Integration von Kunden in den Innovationsprozess, 

so wie dies mittlerweile für die Integration der Zulieferer selbstverständlich ist. Als 

Zukunftsvision kann in Anlehnung an die klassische Supply Chain von einer Idea 

Supply Chain gesprochen werden. So wie ein Unternehmen die Zulieferkette 

strategisch und operativ kontrollieren und flexibel managen muss, so gilt es in 

Zukunft auch, mit den Ideen und Innovationsanregungen von aussen zu verfahren. 

Aktuelle Studien zur Supply Chain zeigen, dass grössere Geschwindigkeit und 

bessere Kosteneffektivität nicht ausreichen, um relevante Wettbewerbsvorteile zu 

erzielen. Um eine so genannte „Triple A Supply Chain“ zu bilden, bedarf es der 

folgenden drei Kriterien. Agilität, Anpassungsfähigkeit und einheitliche 

Ausrichtung. Ähnliche Ziele werden auch auf der anderen Seite der 

Wertschöpfungskette – für die „Ideen-Nachschub-Kette“ – wesentliche Rollen 

spielen. Es reicht nicht mehr, einzelne Kunden für spezielle Projekte in den 

Innovationsprozess zu integrieren, das Ziel muss sein, einen Zulieferprozess zu 

etablieren, der einen kontinuierlichen Strom an hochwertigen Ideen und weiterem 

Innovationsinput für alle Phasen des Innovationsprozesses sicherstellt. Dabei spielt 

es, in Analogie zur Versorgung mit Zulieferteilen, eine wesentliche Rolle, auf 

Änderungen der Bedürfnisse zu reagieren sowie Störungen ruhig und gedämpft 

meistern zu können. Auch eine Anpassung an interne und externe 

Rahmenbedingungen muss ständig erfolgen, ebenso wie eine Abstimmung mit den 

integrierten Kunden bzw. Partnern der Nachfrageseite. 

Ein nahe liegender nächster Schritt ist nun die Kombination der Zuliefer- mit der 

Nachfrageseite, zu einer Vision eines „360°-Unternehmens“, in welchem sowohl 

die Zulieferprozesse für Güter und Services als auch jene für externe Ideen in die

AUSBLICK 

operativen Prozesse integriert werden. Dabei kann für die Ideenseite von vier 

grossen Partnergruppen nämlich den Kunden, Zulieferern, Komplementäranbietern 

und Universitäten bzw. Experten ausgegangen werden. 

Derartig umfassende operative Kooperationen werfen die folgenden Fragen auf: 

Wie schaut ein gut funktionierendes 360°-Unternehmen aus und was 

kann es leisten? 

Was sind die Gefahren der Öffnung bzw. Auslagerung und wie 

können sie überwunden werden? 

Wie können Prozesse, welche ein Hersteller nicht vollständig 

kontrolliert, trotzdem von diesem transformiert und optimiert werden? 

Was sind die Rollen und Verantwortlichkeiten der direkt betroffenen 

Personen und des Managements? 

Welche kulturellen Herausforderungen gibt es in 360°-Unternehmen 

und wie können sie gemeistert werden ? 

Von entscheidender Wichtigkeit ist es, das ganze Spektrum an möglichen 

Kooperationspartnern auszunutzen, denn die Einbindung verschiedener Partner in 

allen Phasen des Innovationsprozesses führt zu den grössten Hebeleffekten zur 

Steigerung der Innovationskraft. Ausserdem ist es vorteilhaft, eine Auswahl an 

permanenten Partnern aufzubauen. Dieses ermöglicht, in Verbindung mit einer in 

einem systematischen Prozess aufgebauten Partnerschaftskompetenz, bei Bedarf 

spontan auf einen Partner zurückzugreifen, ohne zuerst einen langen 

Selektionsprozess und Beziehungsaufbau durchlaufen zu müssen. Das Ziel liegt 

damit darin, ein Portfolio von Partnerschaftskontakten zu pflegen, welches 

einerseits Übersicht über das Wissen Externer gewährt, aber auch Aufschluss über 

die Gewichtung der beabsichtigten Innovationen gibt. 

Aufbruch der klassischen Eigentumsrechte 

Ein wesentlicher Aspekt jeder Art von offener Innovation ist die Frage der 

Verwertung der generierten Ergebnisse und damit der Rechte am geistigen 

Eigentum. Gemeinschaftliche Innovationsfrühphasen verlangen nach neuen 

Mechanismen zur Verteilung der innovationsbezogenen ökonomischen Renten. 

Traditionellerweise waren Unternehmen in der Vergangenheit unter anderem auch 

aufgrund möglicher Probleme mit dem geistigen Eigentum nur zögerlich dazu 

bereit, externe Partner (wie z. B. Kunden) in die Entwicklung neuer Produkte 

223

224 FAZIT 

einzubinden. Die Entstehung eines digitalen Wirtschaftsraumes, in dem kollektive 

Methoden der Wissensgenerierung eine bedeutende Rolle einnehmen, bedingt eine 

erneute Betrachtung der Art und Weise, wie die ökonomischen Renten einer 

Innovation verteilt werden. Diese Fragestellung ist besonders schwierig zu 

beantworten, wenn die neue Idee Ergebnis eines gemeinsamen Prozesses ist, in dem 

die genauen Beiträge der einzelnen Teilnehmer nur schwer zu unterscheiden sind. 

Der Hersteller muss sein Interesse an einem Vorteil aus der Kundenintegration mit 

der Notwendigkeit einer Aufteilung der ökonomischen Renten aus einer derartigen 

Gemeinschaftsinnovation unter eine Hut bringen. Wahrscheinlich wird es daher 

notwendig, neue Rechte bzw. Lizenzformen im Industriegüterbereich zu schaffen, 

wie dies beispielsweise im Softwarebereich vor kurzem durch die Creativ 

Commons License bereits geschehen ist. 

Dabei brechen neue Forschungsergebnisse im B-2-C-Bereich mit traditionellen 

Annahmen. Die klassische Ansicht der Innovationsforschung geht davon aus, dass 

Menschen erwarten, für ihre kreative Arbeit bezahlt zu werden. Daraus ergibt sich 

der Bedarf, die Schaffung geistigen Eigentums zu schützen und zu belohnen. Die 

neuesten Forschungsergebnisse auf dem Gebiet der von Benutzern bzw. 

Konsumenten geführten Innovationen zeigen interessanterweise, dass Kunden 

offensichtlich sehr oft bereit sind, ihre Kreativität frei zur Verfügung zu stellen 

(z. B. von Hippel 2005). Ein Grund dafür könnte sein, dass es sich dabei um ihre 

einzige praktizierbare Option handelt. Patente sind teuer in der Anschaffung und 

bieten oft nur schwachen Schutz. Manche Leute bewerten daher die Steigerung 

ihrer Reputation und potenzielle Vernetzungseffekte durch eine freie Verbreitung 

ihre Arbeit höher als die Summen, welche sie durch eine rechtlichen Schutz ihre 

Ideen erzielen könnten. Dies würde bedeuten, dass die immateriellen Anreize für 

viele Kunden dominieren und entsprechend verstärkt werden müssen. Es eröffnet 

sich also für Unternehmen die Chance durch eine geschickte Gestaltung ihrer 

offenen Innovationsprozesse, mit geringem Aufwand zu grossen Vorteilen zu 

gelangen. 

Diskretisierung der Innovationsfrühphase 

Vorbildfunktion für besondere Rollen des Kunden bzw. spezielle interaktive 

Innovationsprozesse hat traditionellerweise die Softwarebranche. Dort herrscht 

bereits seit Jahrzehnten eine Tradition der intensiven Zusammenarbeit mit dem 

Kunden, aber auch neue Formen beispielsweise das Extreme Programming (XP), 

eine durch den Hersteller angestossene Methode der intensiven Kundeneinbindung, 

werden permanent entwickelt und können auf ihre Übertragbarkeit in andere 

Industrien geprüft werden.

AUSBLICK 

XP ist ein aktueller Ansatz des Software Engineerings, welcher primär auf dem 

Prinzip der Kundenintegration in einen schnellen und iterativen Prototypingprozess 

basiert. Anstelle der mehrjährigen Entwicklungsprojektplanung nach möglichst 

detaillierten, aus Kundenaussagen abgeleiteten Entwicklungszielen eines 

klassischen Software-Projektes steht am Beginn eines Extreme Programming 

Projektes der Fokus auf dem gemeinsam herausgearbeiteten Basisbedürfnis des 

Kunden. Die Realisierung eines derartigen Basisbedürfnisses dauert oft nur 

vergleichsweise kurze Zeit, wodurch Kosten, Dauer, Umfang und Qualität gut 

abschätzbar und daher zielgenau erfüllbar sind. Der erste Release oder Prototyp 

kann nach kurzer Zeit dem Kunden als Lösung für sein primäres Problem 

präsentiert werden. Basierend auf dieser Grundlösung können dann – wieder 

gemeinsam mit dem Kunden – weitere relevante, aktuelle Produktanforderungen 

identifiziert werden, welche im nächsten Release realisiert werden. 

Es stellt sich die Frage, ob sich die Funktionsweise von XP, welche für die 

Software-Entwicklung eine neue Dimension der Kundenintegration darstellt, auch 

auf die Produktentwicklung von Industriegütern übertragen lässt und welches die 

relevanten Implikationen für so einen Transfer sind. Folgende Erkenntnisse lassen 

sich direkt ableiten: 

Die Frühphase muss in sequenzielle Unterphasen unterteilt werden, in denen 

der kreative Prozess stattfindet. 

Nach jeder Teilphase wird Kundenwissen freigesetzt und in die nächste 

Teilphase integriert. 

Statt zahlreicher Feedbackschleifen spät im Prozess, gibt es wenige im 

Verlauf der gesamten Frühphase (von der Spezifikationserstellung bis zum 

ausgereiften Prototypen). 

Dabei bestimmen folgende Determinanten die Übertragbarkeit der XP- 

Vorgehensweise auf das B-2-B-Umfeld industrieller Güter: 

Kundenbedürfnis aufteilbar und nicht systemisch 

F&E in Teams und nicht funktional organisiert 

Produktsystemarchitektur modular nicht integriert 

Steuerung und Projektplanung iterativ und nicht sequenziell 

Aus dem Blickwinkel der in dieser Arbeit identifizierten Kundenrollen, würde eine 

derartige Vorgehensweise eine Verschmelzung der Rollen des Spezifikators und 

225

226 FAZIT 

Selektors in einem Kunden bedeuten. Dies impliziert im industriellen Umfeld ein 

komplexes und seltenes Kompetenzprofil des Kunden, verspricht aber Vorteile 

durch reduzierten Akquisitions- und Kommunikationsaufwand im Vergleich zur 

Integration zweier verschiedener Kunden. 

7.2.2 Offene Forschungsschwerpunkte 

Die Bedeutung eines offenen Innovationsprozesses wird auch in Zukunft weiter 

zunehmen. Nur durch diese Öffnung wird es Unternehmen gelingen, unter den sich 

immer weiter verschärfenden Randbedingungen, die notwendigen Innovationen 

hervorzubringen. Dabei wird, wie im vorhergehenden Abschnitt skizziert wurde, 

sowohl die Verbreitung der frühen Kundenintegration ansteigen als auch deren 

Ausgestaltung und Einbindung in die Öffnung des gesamten Unternehmens 

wesentliche Veränderungen erfahren. Daraus, sowie basierend auf den Ergebnissen 

dieser Arbeit, welche spezifische Kundenrollen und Gestaltungskonzepte der frühen 

Kundenintegration aufgezeigt hat, ergeben sich folgende mögliche zukünftige 

Forschungsschwerpunkte: 

Im Sinne eines mehrstufigen Forschungsdesigns wäre der nächste grosse 

Schritt eine quantitative Validierung des entwickelten konzeptionellen 

Managementmodells. Dies würde auch weiter gehende Erkenntnisse über 

den tatsächlichen Verlauf früher Kundenintegrationsprozesse liefern. 

Ein zentraler weiterer Forschungsschwerpunkt läge in einer näheren 

Untersuchung des Zusammenhangs der frühen Kundenintegration mit dem 

Innovationserfolg des Herstellers. Ein erster Ansatz für einen derartigen 

Erfolgsnachweis könnte die Ermittlung der Erfolgsraten der 

unterschiedlichen Ausprägungen der frühen Kundenintegration sein. Dazu 

müssten zunächst die Auswirkungen der einzelnen eingesetzten Strategien, 

Rollen und Unterstützungsmechanismen auf die Erfolge der 

Neuproduktentwicklung bzw. des Innovationsprozesses (z. B. den Produkt- 

Markt-Fit und die Durchlaufzeit) erhoben werden. 

In der vorliegenden Arbeit wird der Fokus auf die Sichtweise des Herstellers 

gelegt. Die Ziele der Kunden sind nicht Thema dieser Arbeit. Generell lässt 

sich feststellen, dass eine Forschungslücke darin besteht, die verschiedenen 

Rollen der Kundenintegration aus Sicht des Kunden zu betrachten. Dazu 

müssten Daten aus Kundensicht, vor allem für den Interaktions- und 

Motivationsteil, erhoben werden.

AUSBLICK 

Ein Abgleich mit den bestehenden Ergebnissen kann wertvolle Einsichten in 

mögliche Interaktionseffekte der verschiedenen Gestaltungselemente liefern 

und damit das Modell weiter bereichern. 

Offene Fragen stellen auch die Erweiterung der frühen Kundenintegration zu 

einem Managed Customer Network bzw. ihre Integration in den grösseren 

Zusammenhang einer erweiterten Unternehmung („360°-Unternehmen“) dar, 

wie dies in Abschnitt 7.2.1 angedeutet worden ist. 

Schliesslich ergibt sich noch die interessante Fragestellung der 

Übertragbarkeit der erarbeiteten Ergebnisse auf andere Innovationsarten als 

Produktinnovationen. Dies könnte beispielsweise eine Anpassung des 

Modells an die Spezifika der frühen Integration von Kunden zur Erhöhung 

der Innovationsfähigkeit für Prozesse und Serviceangebote bedeuten. 

Es lässt sich also abschliessend feststellen, dass die Integration des Kunden im 

Rahmen der frühen aktiven Kundenintegration grosse Potenziale bietet, die 

Innovationsfähigkeit des Herstellers zu erhöhen. Zur Nutzung dieser Chancen 

bedarf es eines sorgfältig aufgesetzten Prozesses, welcher strategisch und strukturell 

in den Innovationsprozess des Herstellers eingebettet sein muss. Das entwickelte 

Managementmodell ermöglicht eine effektive und effiziente Integration von 

Kunden entlang von vier identifizierten spezifischen Kundenrollen. Diese Arbeit 

stellt allerdings nur einen kleinen Baustein im grossen Feld der Erforschung offener 

Innovationsprozesse dar. Das Bestreben nach Erweiterung und Validierung 

bestehender Modelle sowie die sich permanent verändernden Rahmenbedingungen 

sorgen für einen praktisch unerschöpflichen Strom an neuen interessanten 

Aufgabenstellungen für zukünftige Forschungsaktivitäten. 

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243

244 ANHANG 1 

Anhang 

Anhang 1: Interviewleitfaden und Ergänzungsfragen 

Interviewleitfaden „Kundeneinbindung in den Innovationsprozess“ 

Allgemeine Fragen 

1. Wie würden Sie die Technologiedynamik Ihrer Branche beschreiben? 

2. Wie schaut die Wettbewerbsintensität und -struktur Ihrer Branche aus (z. B. 

Oligopol)? 

3. Wie würden Sie die Struktur Ihres Marktes mit Blick auf die Kunden 

beschreiben (z. B. viele grosse Kunden oder zersplittert)? 

4. Charakterisieren Sie bitte kurz Ihre Hauptkunden (bzw. Kundentypen)! 

5. Wie schaut die Wertschöpfungskette in Ihrem Umfeld aus und wo stehen Sie 

bzw. Ihre Kunden? 

6. Wie viele Mitarbeiter hat Ihre F&E-Abteilung? 

7. Wie hoch ist der Umsatz Ihres Unternehmens (bzw. der Division für den die 

F&E-Abteilung arbeitet)? 

8. Wie hoch sind die Investitionen in Ihre F&E-Abteilung (absolut oder in Prozent 

des Umsatzes)? 

9. Wie ist das Verhältnis zwischen internen und externen F&E-Ausgaben (falls 

verfügbar)? 

10. Wie gross ist der Anteil der radikalen Innovationen (im Vergleich zu 

inkrementellen Innovationen) in Ihrem Unternehmen? 

11. Was waren die letzten drei erfolgreichen („bahnbrechenden“) Innovationen Ihres 

Produkt-/Marktbereiches?

INTERVIEWLEITFADEN UND ERGÄNZUNGSFRAGEN 

12. Was waren die Quellen dieser Innovationen? 

13. Anzahl neuer Produkte (exkl. Produktverbesserungen) im Markt innerhalb der 

letzten drei Jahre? 

14. Anteil neuer Produkte (nicht älter als drei Jahre) am Umsatz Ihrer 

Abteilung/Division? 

15. Wie beurteilen Sie generell die Verfügbarkeit von finanziellen, materiellen und 

personellen Ressourcen in Ihrem Unternehmen/Wettbewerbsumfeld? 

Kundeneinbindung allgemein 

16. Wie ist Ihr Innovationsprozess strukturiert? In welchen Schritten läuft er ab? 

Bitte geben Sie einen ganz groben Überblick (evtl. mit Diagramm)! 

17. An welchen Stellen dieses Prozesses binden Sie Kunden ein? 

18. Beobachten, beteiligen oder integrieren Sie Ihre Kunden und wie hoch ist der 

Grad der Kundenaktivität? 

19. Wie ist der Kundeneinbindungsprozess organisatorisch verankert? 

20. Wer ist für die Kundeneinbindung verantwortlich und wie wird diese mit dem 

Innovationsprozess koordiniert? 

21. Welche Erfahrungen haben Sie mit dieser Kundeneinbindung gemacht (Vorteile 

und Nachteile, Resultate)? 

22. Was sind aus Ihrer Sicht die kritischen Erfolgsfaktoren der Einbindung von 

Externen (besonders Kunden)? 

23. Wo sehen Sie noch Verbesserungsmöglichkeiten und Potenziale der 

Kundeneinbindung in den Innovationsprozess? 

24. Binden Sie auch andere externe Partner in Ihren Innovationsprozess ein (z. B. 

Zulieferer und Universitäten)? 

245

246 ANHANG 1 

Die folgenden fünf Fragenblöcke bitte (falls möglich) auf Kundeneinbindung in den 

frühen Phasen des Innovationsprozesses (Fuzzy Front End, Identifikation von 

Chancen und Trends, Ideen- und Konzeptgenerierung, Auswahl und Bewertung von 

Ideen und Konzepten) beziehen! 

Bei allen fünf Blöcken bitte nach Möglichkeit Beispiele (erfolgreich und/oder nicht 

erfolgreich) zur näheren Erläuterung sowie die jeweiligen kritischen 

Erfolgsfaktoren hinzufügen! 

Herstellerinterne Grundlagen der Kundeneinbindung 

25. Inwiefern beeinflusst die Geschäftsstrategie/Technologiestrategie (speziell der 

Fokus auf bestimmte Kernkompetenzen) die Art und Weise der 

Kundeneinbindung (Wen einbinden und wann?) und ist diese Strategie den 

Mitarbeitern bekannt? 

26. Wie stellen Sie sicher, dass innerhalb der F&E (und in anderen relevanten 

Abteilungen) eine Atmosphäre herrscht, welche offen gegenüber Anregungen 

von aussen ist? Wie sorgen Sie dafür, dass eine organisationsweite Orientierung 

hin zum Verstehen der Kundenbedürfnisse erfolgt? 

27. Was unternehmen Sie, um diesen organisatorischen Lernprozess zu 

unterstützen? 

28. Welche Rolle spielt die Schnittstelle zwischen F&E und Marketing in Ihrem 

Innovationsprozess und welche Instrumente setzen Sie ein, um diese 

Zusammenarbeit zu fördern? 

Kundenbezogene Grundlagen der Kundeneinbindung 

29. Welche Rolle spielen die folgenden Kundencharakteristika bei der Auswahl der 

eingebundenen Kunden? Bitte beschreiben Sie kurz, warum diese Punkte 

relevant sind (bzw. warum nicht) und wie Sie diese berücksichtigen! 

(a) Grösse des Kunden relativ zur Ihrer Unternehmung? 

(b) Finanzielle Attraktivität des Kunden? 

(c) Ruf des Kunden? 

(d) Wissen und Kompetenzen (Ressourcen und Skills) des Kunden? 

(e) Vergangene Erfahrungen des Kunden mit partnerschaftlicher Innovation? 

(f) Andere Kundencharakteristika, welche für Sie eine Rolle spielen?


30. Wodurch werden die Kunden zur Einbindung bzw. Mitentwicklung motiviert 

(extrinsische Motivation z. B. durch Bezahlung oder intrinsische Motivation 

z. B. durch bessere Produkte)? 

Grundlagen der Interaktion zwischen Hersteller und Kunden 

31. Inwiefern berücksichtigen Sie die Kompatibilität Ihrer Firmenkultur mit der des 

eingebundenen Kunden? 

32. Welche Rolle spielt die Entwicklung klarer gemeinsamer Ziele und wie stellen 

Sie diese sicher? 

33. Wie sieht der Prozess der Kundeneinbindung aus? 

34. Welche operativen Strukturen wählen Sie für die Kundeneinbindung (z. B. 

organisationsübergreifende Teams)? 

35. Welche der folgenden Beziehungsvariablen spielen bei Ihren 

Kundeneinbindungen eine Rolle? Bitte beschreiben Sie kurz, warum diese 

Punkte relevant sind (bzw. warum nicht)! 

(a) Commitment? 

(b) Vertrauen? 

(c) Gegenseitigkeit? 

(d) Andere Beziehungsvariablen, welche für Sie eine Rolle spielen? 

36. Beschreiben Sie kurz den Kommunikationsprozess zwischen Ihrer Firma und 

den eingebundenen Kunden! 

37. Welche Rolle spielt die räumliche Dimension bei der Kundeneinbindung (z. B. 

virtuelle Einbindung bei grosser räumlicher Distanz)? 

38. Wie managen und kontrollieren Sie den Prozess der Kundeneinbindung (z. B. 

Audits und reguläre Fortschrittsberichte)? 

Methoden/Instrumente der Kundeneinbindung 

39. Welche speziellen Methoden/Instrumente zur Kundeneinbindung wenden Sie an 

(z. B. Lead-User-Workshops und Interviews) und wie laufen diese ab? 

40. Welche Erfahrungen haben Sie mit diesen Methoden gemacht? 

247

248 ANHANG 1 

41. Gibt es andere Methoden, welche Sie einmal verwendet haben bzw. in Zukunft 

verwenden möchten? 

Ergebnis/Ziele der Kundeneinbindung 

42. Welche Rolle soll der Kunde einnehmen (z. B. Berater, Mitarbeiter, Lernender, 

Partner)? 

43. Welchen Beitrag erwarten Sie sich von den eingebundenen Kunden bzw. durch 

die Zusammenarbeit mit ihnen (z. B. Ideen, Spezifikationsdetails, Konzepte, 

Marktchancen, Trends)? 

44. Welche Kompetenzen bzw. welches Wissen müssen die eingebunden Kunden 

haben, um den erwarteten Beitrag leisten zu können? 

45. Führt die Kundeneinbindung eher zu inkrementellen oder zu radikalen 

Innovationsschritten? 

46. Wie gehen Sie mit der Frage des geistigen Eigentums für Beiträge welche durch 

die Einbindung Externer (speziell Kunden) entstanden sind um? 

47. Anzahl der Patente innerhalb der letzten drei Jahre und wie viele dieser Patente 

wurden gemeinsam mit externen Partnern (besonders mit Kunden) eingereicht?


Ergänzungsfragen zu Interviewleitfaden "Kundeneinbindung in den 

Innovationsprozess" 

Übergeordnete Gestaltungsfelder der Kundenintegration 

Kultur 

Hauptkriterium: offene Innovationskultur (zu Frage 26) 

48. In welcher Form gestaltet das Top-Management eine offene Innovationskultur 

bzw. nimmt es seine diesbezügliche Vorbildwirkung wahr? 

49. Gibt es einheitliche Normen, Dokumente, Geschichten und Mythen, die die 

Innovationskultur unterstützen? 

50. Wie bekämpfen Sie das „Not-Invented-Here-Syndrom“ (NIH)? 

Struktur 

Hauptkriterium: organisatorische Verankerung der Kundenintegration (zu den 

Fragen 19 und 34) 

51. Wie haben Sie die Funktionen, Verantwortungen und Ressourcenzuteilung für 

die Kundenintegration festgelegt? 

52. Falls Sie eine eigene Organisationseinheit für die Kundenintegration etabliert 

haben, bitte beschreiben Sie diese! 

Strategie 

Hauptkriterium: Qualität der Innovationsstrategie bezüglich Kundenintegration 

(zu Frage 25) 

53. Wie legen Sie die Kernkompetenzen und Kooperationsfelder („Stossrichtung der 

Kundenintegration“) fest? 

54. Wie erfolgt das Umsetzen der strategischen Ziele (Vorgehensweise, strategische 

Initiativen)? 

Prozessorientierung (zu den Fragen 19, 20 und 33) 

55. In welche Phasen gliedert sich Ihr Kundenintegrationsprozess (z. B. 

Initiierungsphase, Vorbereitungsphase und Realisierungsphase)? 


Hauptkriterium: Entscheidung zur Kundenintegration 

56. In welcher Form fliessen die Kenntnisse der eigenen Fähigkeiten und 

Kompetenzen ein? 

57. Wie werden die Chancen und Anforderungen erkannt? 

58. Wie ist der Abgleich zwischen den Fähigkeiten und den Anforderungen 

organisiert? 

249

250 ANHANG 1 

Hauptkriterium: Klare Ergebniserwartung 

59. Wie kommen Sie zu einer klaren Problembeschreibung? 

60. Welcher Prozess liegt der Erarbeitung der Integrationsziele zugrunde? 

61. Wie stellen Sie sicher, dass die wichtigsten Stakeholder integriert werden? 


Hauptkriterium: Kundenauswahl 

62. Wie werden Suchstrategie und die Selektionskriterien entwickelt? 

63. Wie funktioniert der Kundensuchprozess? 

64. Wie erfolgt die Selektion potenzieller Integrationspartner? 

Hauptkriterium: Vertragsabschluss (zu Frage 32) 

65. In welcher Form und mit welcher Strategie wird mit den Kunden verhandelt? 

66. Wie werden die gemeinsamen Integrationsziele festgelegt? 


Hauptkriterium: Operative Durchführung (zu den Fragen 34 und 38) 

67. Wie wird die geeignete Integrationsform ausgewählt? 

68. Wie erfolgt das Management (Personal und Finanzen) der Integration? 

69. Wie wird der Integrationsprozess kontrolliert? 

Hauptkriterium: Integration der Ergebnisse (zu Frage 27) 

70. Wie werden die Ergebnisse der Integration dokumentiert und gespeichert? 

71. Wie wird der firmeninterne Kommunikationsprozess zur Weitergabe der 

Ergebnisse unterstützt? 

Ziele des Herstellers (zu den Fragen 42 und 43) 

72. Wie würden sie die Rollen des Kunden im Rahmen der Integration bezeichnen? 

73. Sind Sie mehr am Marktwissen oder am Technologiewissen der Kunden 

interessiert? 

74. Welche Ergebnisse erwarten Sie sich von der Kundenintegration (Identifikation 

von Gelegenheiten, Ideen oder Konzepte)? 

Erfolgsmessung (zu den Fragen 22 und 38) 

75. Wie messen Sie den Erfolg der Kundenintegration (Kriterien, Zielvorgaben, 

Reportingstelle)?

INTERVIEWVERZEICHNIS 

Anhang 2: Interviewverzeichnis 

Unternehmen Name Position Ort Datum 

Acutronic Peter Terstappen Vice President Operations Bubikon 25.2.2003 

awtec Andreas Schlegel Geschäftsführer Zürich 28.2.2003 

Jochen Ganz Geschäftsführer Zürich 28.2.2003 

Bayer Chemicals Hermann Perrey Vice President Research and 

Development 

251 

Leverkusen 4.6.2003 

Bayer Dieter Boesveld Creative Center Leverkusen 4.6.2003 

MaterialScience Eckhart Foltin Head of Creative Center Leverkusen 4.6.2003 

Zürich 1.12.2003 

Telefoninterview 2.12.2004 


Georg Heger New Technologies & Services Telefoninterview 1.12.2003 

Paula C. Alves 

Rodrigues 

New Technologies Leverkusen 4.6.2003 

Dornbirn 1.4.2004 

Bowler PET (Pty) Ltd Bernd Sass Werksleiter Kapstadt, RSA 30.7.2002 

Collano AG Alex Hofman Project Manager St. Gallen 13.2.2004 

Thomas Wolf Innovationsprojekte St. Gallen 13.2.2004 

Continental Andrea Appel Customer & Service 

Management 

Wien 28.3.2004 


Daniel J. Britton Principal Engineer Telefoninterview 8.12.2003 

EADS Astrium Rudolf Benz Senior Engineer St. Gallen 29.10.2003 

Friedrichshafen 18.12.2003 

14.12.2004 


Rainer Behrle Head of R&D Coordination ENS St. Gallen 29.10.2003 

Friedrichshafen 18.12.2003 

14.12.2004 

Endress+Hauser Guido Hugentobler Verkaufsingenieur St. Gallen 27.4.2004 

E-proPlast GmbH Modesto Pesavento Werksleitung Schmalkalden 24.7.2002 

Esterform Paul Cooke Direktor Tenbury Wells, GB 22.7.2002 

Eternal Water Ltd James Holani Plant Manager Wakatane, NZ 12.8.2002

252 ANHANG 2 


Fuba Automotive 

GmbH 

Markus Deutsch Business Manager Antenna 

Systems Korea 

Geberit Mario von Ballmoos Bereichsleiter 

Installationssysteme 

Hannover 15.11.2003 

Jona 4.3.2003 

Walter Eggenberger Bereichsleiter F&E Jona 4.3.2003 

Hilti Corporation Friedhelm Schöpe Program Manager New Busi- 

ness & Technology 


Hilti Deutschland Erik Peyer Verkaufsleiter Region Bayern Kaufering 24.2.2003 

Hilti Deutschland Hr. Jasper Customer Service Kaufering 24.2.2003 

Hilti Entwicklungs- 

GmbH 

Hilti Diamond 

Systems 

Hr. Schlömer Product Manager Kaufering 24.2.2003 

Hr. Schubert Ideenmanager Kaufering 24.2.2003 

Hr. Skender Flottenmanagement Kaufering 24.2.2003 

Marco Meyrat Geschäftsführer Kaufering 24.2.2003 

Martin Reuter Marketing Manager Technik Kaufering 24.2.2003 

Uwe Beugler Technischer Leiter Kaufering 24.2.2003 

Wolf Hiemeyer Marketingleiter Telefoninterview 27.2.2003 

Matthias Paetow Manager Research & Applica- 

tion Light Duty Systems 

Reinhard Schindler Head of Diamond Service Con- 

tractor Segment 

Kaufering 24.2.2003 

Schaan 27.11.2003 

24.11.2004 

Hilti Schweiz Hr. Werder Field Engineering Telefoninterview 14.3.2003 

IBM Research Walter Hehl Content Manager Industry Solu- 

tion Lab 

Rüschlikon 1.3.2004 

Walter Pletscher Manager Industry Solution Lab Rüschlikon 1.3.2004 

IP Plastics Alexey Lychkouski Direktor Minsk, BY 2.8.2002 

Köksan A.S. M. Murat Kökoglu Direktor Gaziantep, TR 4./5.8.02 

Logitech Aldo Bussien Vice President Engineering 

Control Devices 

Bernhard Gander Vice President Corporate Busi- 

ness Development 

MTU Aero Engines Klaus Broichhausen Ehm. Head of Aerodynamic 

Design 

Romanel/Morges 26.5.2003 

Romanel/Morges 26.5.2003 

St. Gallen 12.1.2004

INTERVIEWVERZEICHNIS 


Polycorp Istvan Konkoly- 

Thege 

253 

Agent / Thege Plastic GmbH Budapest 26.8.2002 

Laczko Mihaly Direktor Budapest 26.8.2002 

Polyoak Henry J. Louw Executive Chairman Kapstadt, RSA 29.7.2002 

Ryan Munnik Production Manager Kapstadt, RSA 29.7.2002 

Jorge Viana Business Unit Manager PET Kapstadt, RSA 29.7.2002 

Suzanne Louw Operations Manager Kapstadt, RSA 31.7.2002 

PT Dynaplast Tbk Graham P. Neuville Plant Manager Jakarta, RI 8.8.2002 

Soebekti Hambali Chairman Jakarta, RI 8.8.2002 

Mulyadi Kosasih Direktor Jakarta, RI 8.8.2002 

Reichart Beratung Sybille V. Reichart Geschäftsführerin Dornbirn 20.5.2003 

Roche Diagnostics Gertraud Ehrlich- 

Weinreich 

Manager System Integration 

Knowledge Management Labo- 

rat. Diagn. 

Penzberg 11.4.2003 

Rolf A. Herb Penzberg 11.4.2003 

Sauer GmbH Hr. Schrickel Produktionsmanager PET Neustadt b. C. 23.7.2002 

Siemens Building 

Technologies 

Günter Zepf Group Innovation Manager Zürich 4.12.2003 

SIG Blowtec Frank Schüller Produktmanager PET Troisdorf 8.7.2002 

9.7.2002 

SIG Corpoplast Klaus Hartwig Manager Technology Center Hamburg 10.7.2002 

SIG Holding Werner Fillmann Vorstand Neuhausen 3.7.2002 

Anton Demarmels CTO Neuhausen 19.7.2002 

Thurn-Produkte Adi Frank Thurn Geschäftsleitung Much 25.7.2002 

Unique Warren Miller CEO Pendergrass, USA 14.8.2002 

Voith Paper Alexander 

Wassermann 

Projektierung 

Papiermaschinene 

Winterthur Diether Kuhn Head of Marketing and Channel 

Management Support 

St. Pölten 21.6.2003 

Winterthur 26.2.2003 

Zumtobel Staff GmbH Klaus Vamberszky Mitglied der Geschäftsleitung Dornbirn 17.5.2004 

14.12.2004

254 ANHANG 2 

Christoph H. Wecht Curriculum Vitae 

Persönliche Daten 

Geburtsdatum: 16.3.1967 

Geburtsort: St. Pölten, Österreich 

Ausbildung 

2001 – 2005 Universität St. Gallen (HSG), Doktorandenstudium 

1999 – 2000 Pfeiffer University at Charlotte, NC, USA; 

Abschluss: Master of Business Administration (MBA) 

1986 – 1995 Technische Universität Wien, Maschinenbaustudium; 

Abschluss: Dipl.-Ing. 

1977 – 1985 Bundesgymnasium und Bundesrealgymnasium St. Pölten; 

Abschluss: Matura 

Berufstätigkeit 

seit 2005 Gründungspartner und geschäftsführender Gesellschafter der 

BGW AG, St. Gallen und Wien 

2001 – 2004 Forschungsassistent am Institut für Technologiemanagement 

(ITEM) der Universität St. Gallen (HSG) 

2000 – 2001 Abteilungsleiter Knowledge Management & Innovations bei 

der Continental AG, Hannover 

1998 – 2000 Projektingenieur bei Continental General Tire, Inc., Charlotte, 

NC, USA 

1996 – 1997 Projektleiter bei der Continental AG, Hannover 

1994 – 1996 Entwicklungsingenieur bei der Semperit Reifen AG, 

Traiskirchen, Österreich 

Wien, im September 2005

Frühe aktive Kundenintegration in den Innovationsprozess

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