Kanzleimanagement Die eigene Kanzlei - Deutscher Anwaltverein
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Reemers Publishing Services GmbH H:/Soldan/DAV-Ratgeber/3d/38_Leis.3d from 13.11.2008 10:03:47 3B2 Version: 9.1.431; Page size: 147.00mm x 210.00mm Kanzleimanagement Rechtsanwalt Horst Leis, LL.M., Düsseldorf Mitglied des Geschäftsführenden Ausschusses der Arbeitsgemeinschaft Anwaltmanagement des Deutschen Anwaltvereins I. Einleitung Der Kanzleigründer/die Kanzleigründerin, aber auch der etablierte Rechtsanwalt/ Rechtsanwältin 1) wird sich bei oder nach der Gründung bzw. „zwischendurch“ intuitiv einige Fragen zum Thema Kanzleimanagement gestellt und auch beantwortet haben. Also wozu noch diesen Beitrag lesen? Die Erfahrung des Verfassers aus zahlreichen Vorträgen zu diesem Thema zeigt, dass mit diesem intuitiven Lösungsansatz bestenfalls Einzelprobleme gut gelöst werden, aber der Blick für den Gesamtzusammenhang fehlt. Daraus ergibt sich auch für alteingesessene Kanzleien im besten Fall erhebliches Optimierungs-, im schlechtesten Fall Haftungspotenzial. Hinzu kommt, dass das Thema Kanzleimanagement eher „nebenbei“ und meist nicht mit der für die Ermittlung und Einführung von Prozessen mit Einsparungspotenzial notwendigen Tiefe und Kontinuität angegangen wird. Zugegeben, bei vielen Gründern treibt die Existenznot und nicht die Berufung zur Gründung. Soweit jedoch die Gründung von Erfolg gekrönt sein soll, ist es schon im Vorfeld – aber auch im Kanzleialltag – notwendig, für das Kanzleimanagement laufend – auch nach der Gründung – Zeit einzuplanen. II. Themenbestimmung Die eigene Kanzlei Das Kanzleimanagement umfasst neben den Standardthemen Personal und Kanzleiorganisation insbesondere die weniger bekannten Themen Qualitäts- und Marketingmanagement. Gerade diese Themengebiete beinhalten ein erhebliches finanzielles Einsparungs- sowie Akquisepotenzial und minimieren zudem die Haftungsrisiken. Die einzelnen Komponenten des Kanzleimanagements gibt die nachfolgende Grafik wieder. 1) Im weiteren Verlauf wird ausschließlich zur Reduzierung des Textaufkommens die männliche Form gewählt. - 425 -
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<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
Rechtsanwalt Horst Leis, LL.M., Düsseldorf Mitglied des Geschäftsführenden Ausschusses<br />
der Arbeitsgemeinschaft Anwaltmanagement des Deutschen <strong>Anwaltverein</strong>s<br />
I. Einleitung<br />
Der <strong>Kanzlei</strong>gründer/die <strong>Kanzlei</strong>gründerin, aber auch der etablierte Rechtsanwalt/<br />
Rechtsanwältin 1) wird sich bei oder nach der Gründung bzw. „zwischendurch“ intuitiv<br />
einige Fragen zum Thema <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong> gestellt und auch beantwortet haben.<br />
Also wozu noch diesen Beitrag lesen?<br />
<strong>Die</strong> Erfahrung des Verfassers aus zahlreichen Vorträgen zu diesem Thema zeigt, dass<br />
mit diesem intuitiven Lösungsansatz bestenfalls Einzelprobleme gut gelöst werden,<br />
aber der Blick für den Gesamtzusammenhang fehlt. Daraus ergibt sich auch für alteingesessene<br />
<strong>Kanzlei</strong>en im besten Fall erhebliches Optimierungs-, im schlechtesten Fall<br />
Haftungspotenzial. Hinzu kommt, dass das Thema <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong> eher „nebenbei“<br />
und meist nicht mit der für die Ermittlung und Einführung von Prozessen mit Einsparungspotenzial<br />
notwendigen Tiefe und Kontinuität angegangen wird.<br />
Zugegeben, bei vielen Gründern treibt die Existenznot und nicht die Berufung zur Gründung.<br />
Soweit jedoch die Gründung von Erfolg gekrönt sein soll, ist es schon im Vorfeld<br />
– aber auch im <strong>Kanzlei</strong>alltag – notwendig, für das <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong> laufend – auch<br />
nach der Gründung – Zeit einzuplanen.<br />
II. Themenbestimmung<br />
<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong><br />
Das <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong> umfasst neben den Standardthemen Personal und <strong>Kanzlei</strong>organisation<br />
insbesondere die weniger bekannten Themen Qualitäts- und Marketingmanagement.<br />
Gerade diese Themengebiete beinhalten ein erhebliches finanzielles<br />
Einsparungs- sowie Akquisepotenzial und minimieren zudem die Haftungsrisiken.<br />
<strong>Die</strong> einzelnen Komponenten des <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>s gibt die nachfolgende Grafik wieder.<br />
1) Im weiteren Verlauf wird ausschließlich zur Reduzierung des Textaufkommens die männliche Form gewählt.<br />
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Abbildung 1<br />
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III. Partner/Berufsträger<br />
Das Thema Berufsträger/Partner ist für den Existenzgründer das Vordringlichste, da hier<br />
entscheidende Weichen gestellt werden. Zumindest der Gründer muss sich mit einigen<br />
existenziellen Fragen zu seiner Person (1) und Rechtsform (2) – der etablierte Jurist<br />
auch damit, dass Rechtsberatung auftragsmäßige <strong>Die</strong>nstleistung im Sinne des § 675<br />
BGB ist (3) –, beschäftigen.<br />
1. Person des Gründers<br />
Anhand der persönlichen Fähigkeiten und Neigungen des Berufsträgers sollte die Frage<br />
der Einzel- oder Sozietätsgründung sowie der kaufmännischen Vorgehensweise festgestellt<br />
werden. Unter Neigung ist z. B. zu verstehen:<br />
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Soziale Kompetenz<br />
& Kommunikativ<br />
& Extrovertiert<br />
& Introvertiert<br />
& Eher wissenschaftlich<br />
Persönliche Interessen<br />
& technisch interessiert (z. B. Baurecht, Werkvertragsrecht, IT-Recht)<br />
& Sportler/Musiker (z. B. Sportrecht, Medizinrecht; Künstlervertragsrecht)<br />
& Banklehre; sonstiger Bezug zur Wirtschaft (z. B. Bankrecht, Unternehmensberatung,<br />
Mergers etc.)<br />
& etc.<br />
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rechtlichen Belange nicht beurteilen kann. So besteht z. B. bei der GmbH die Pflicht zur<br />
Abführung der Umsatzsteuer bei Rechnungsstellung, bei der GbR erst nach Geldeingang.<br />
<strong>Die</strong> GbR kann aus Haftungsgründen nur eine Übergangslösung sein. Soweit eine Form<br />
außerhalb der Rechtsformen des HGB gesucht wird, ist der Partnerschaftsgesellschaft der<br />
Vorzug zu geben. Hier kann die Haftung auf den jeweils sachbearbeitenden Rechtsanwalt<br />
beschränkt werden. In der Gründung kann dies gemäß § 51 a Absatz 2 BRAO über Mandatsbedingungen<br />
erfolgen.<br />
3. Versicherung<br />
Bei mehreren Berufsträgern, die sich ohne deutliche Kennzeichnung als Bürogemeinschaft<br />
nach außen als Sozien darstellen, ist auf eine einheitliche Deckungssumme der Vermögensschadenshaftpflichtversicherung<br />
zu achten. Nach den bis zur Änderung des VVG 3)<br />
geltenden § 12 4) der Allgemeinen und Besonderen Versicherungsbedingungen sowie Risikobeschreibungen<br />
zur Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung für Rechtsanwälte, Patentanwälte,<br />
Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und vereidigte Buchprüfer (AVB-RSW) hatte die<br />
Versicherung das Recht, die Leistungspflicht aus dem Mittel der Versicherungssumme zu<br />
berechnen. <strong>Die</strong> Konsequenz daraus verdeutlicht das nachfolgende Rechenbeispiel:<br />
Abbildung 2<br />
4. Rechtsberatung als <strong>Die</strong>nstleistung<br />
<strong>Die</strong> Anwaltschaft neigt bisweilen dazu, die Einordnung der zu erbringenden Leistung als<br />
Sonderform der entgeltlichen Geschäftsbesorgung (§ 675 BGB) nicht wahrzunehmen.<br />
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<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
3) Das VVG wurde zum 1.01.2008 geändert, zurzeit der Erstellung dieses Beitrags lagen weder die alten noch aktualisierte<br />
Versicherungsbedingungen im Sinne der AVB-RSW vor.<br />
4) § 12 Sozien (alte AVB-RSW)<br />
I. Der Versicherungsfall auch nur eines Sozius (§ 1 III) gilt als Versicherungsfall aller Sozien. <strong>Die</strong>s gilt nicht für Tätigkeiten<br />
außerhalb der gemeinschaftlichen Berufsausübung.<br />
II. Der Versicherer tritt für die Sozien zusammen mit einer einheitlichen Durchschnittsleistung ein. Für diese Durchschnittsleistung<br />
gilt folgendes:<br />
1. <strong>Die</strong> Leistung auf die Haftpflichtsumme ist in der Weise zu berechnen, dass zunächst bei jedem einzelnen Sozius<br />
festgestellt wird, wie viel er vom Versicherer zu erhalten hätte, wenn er, ohne Sozius zu sein, allein einzutreten<br />
hätte (fiktive Leistung), und sodann die Summe dieser fiktiven Leistungen durch die Zahl aller Sozien geteilt wird.<br />
2. Bezüglich der Kosten sind die Bestimmungen in § 3 II 6 in sinngemäßer Verbindung mit den vorstehenden Bestimmungen<br />
anzuwenden.<br />
3. <strong>Die</strong>ser Durchschnittsversicherungsschutz besteht nach Maßgabe des § 7 I 1 auch zugunsten eines Sozius, der<br />
Nichtversicherungsnehmer ist.
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<strong>Die</strong> vertragliche Konstellation zwischen Mandant und Rechtsanwalt ist meist nicht weiter<br />
von Bedeutung. Aufgrund der immer häufiger auftretenden gerichtlichen Feststellung<br />
von Anwaltsfehlern und der immer größer werdenden Konkurrenz im Bereich der<br />
juristischen <strong>Die</strong>nstleistung 5) können die dem Anwaltsvertrag zugrunde liegenden rechtlichen<br />
Pflichten nicht mehr ignoriert werden (näheres unter Punkt IV.1.).<br />
Jeder juristische Berufsträger muss sich daher grundsätzlich darüber klar werden, dass<br />
die heutige Zeit aufgrund des zunehmenden Konkurrenzdruckes ein Umdenken erforderlich<br />
macht. <strong>Die</strong> juristische Verklausulierung des Begriffes „Kunde“ mit dem Wort<br />
„Mandant“ ist nur noch insofern zu halten, wie es sich um berufsrechtliche Belange<br />
und hier primär um das Mandantengeheimnis handelt. Ansonsten gilt der Grundsatz,<br />
dass sich – vorausgesetzt, die rechtliche Qualität entspricht den Erfordernissen des Falles<br />
– auch der Umgang mit dem Mandanten am Slogan „der Kunde ist König“ zu orientieren<br />
hat und nicht, wie heute noch vielfach üblich, der Mandant als Kunde nach<br />
Übernahme des Mandats eher ein Störfaktor ist.<br />
<strong>Die</strong>se neue und zum Markterfolg einer <strong>Kanzlei</strong> notwendige Sichtweise verdeutlicht die<br />
nachfolgende Grafik. Hier steht der Mandant anstelle des Mandats im Mittelpunkt.<br />
Abbildung 3<br />
<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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IV. <strong>Kanzlei</strong>organisation<br />
<strong>Die</strong> allgemein in <strong>Kanzlei</strong>en vorzufindende Organisationsstruktur basiert ausschließlich<br />
auf Übung und ist für gewöhnlich nur im Kopf des ausführenden Mitarbeiters oder<br />
Berufsträgers abgebildet. <strong>Die</strong>s erschwert die Einarbeitung neuer Berufsträger und Mitarbeiter<br />
und bietet keinerlei Basis für Optimierungsprozesse, da damit keine überprüfbare<br />
schriftliche Isterfassung z. B. in Form einer Arbeitsplatzbeschreibung vorliegt.<br />
<strong>Die</strong> Basis der <strong>Kanzlei</strong>organisation sind die Berufspflichten (Ziffer 1), welche den Mindestrahmen<br />
der Eigen- und <strong>Kanzlei</strong>organisation vorgeben. <strong>Die</strong> sich daraus ergebenden<br />
organisatorischen Mittel und Maßnahmen ergeben die sachlichen Organisationsmittel<br />
(Ziffer 2) und die Ablauforganisation (Ziffer 3), welche sich insgesamt mit den speziellen<br />
Themengebieten (Qualitätsmanagement etc., vgl. Abbildung 10) überschneiden.<br />
1. Berufspflichten<br />
<strong>Die</strong> Bundesrechtsanwaltsordnung (BRAO) postuliert in den § 5 6) BORA und § 50 7) BRAO<br />
ausdrücklich das erforderliche Mindestmaß an organisatorischen (a) und mandatsspezifischen<br />
(b) Verfahrensvoraussetzungen. Das ferner vorgegebene Verbot der Vertretung<br />
widerstreitender Interessen (§ 43 a Absatz 4 BRAO) und Vorgaben zum Umgang mit Mandantengeldern<br />
(§ 43 a Absatz 5 BRAO, § 4 Absatz 1 BORA) sowie die steuerrechtlichen und<br />
zivilrechtlichen Pflichten (c) bilden neben der Haftungsrechtsprechung des BGH den konkreten<br />
Rahmen, mit welchem Mindestgrad sich der Berufsträger zu organisieren hat.<br />
a) Allgemeine Organisatorische Verfahrensvoraussetzungen<br />
Eine Definition des in § 5 BRAO genannten Begriffes „erforderlich“ erfolgt mit der Norm<br />
zwar nicht, jedoch muss unter Berücksichtigung auch einer eingeschränkten steuerlichen<br />
Verpflichtung zur Buchführung 8) und der o. g. Pflicht zur Führung von Anderkonten<br />
schon eine gewisse kaufmännische Grundordnung vorausgesetzt werden. <strong>Die</strong> mittlerweile<br />
hinzugetretenen steuerrechtlich bestehenden Verpflichtungen zur<br />
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<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
& Angabe von Rechnungs- und Steuernummer<br />
& digitalen Voranmeldung der Umsatzsteuer<br />
& digitalen Übermittlung der Lohnsteuerdaten für Angestellte<br />
bedeuten einen erheblichen Mehraufwand soweit man ohne digitale Aktenverwaltung<br />
nebst Buchhaltung auszukommen versucht. <strong>Die</strong> digitale Umsatzsteuervoranmeldung<br />
sowie die digitale Übermittlung der Lohnsteuerdaten können zwar von einem beauftragten<br />
Steuerberater vorgenommen werden, jedoch ist auch hier eine entsprechende<br />
technische Voraussetzung zu schaffen, diese Daten zeitnah und buchungstechnisch<br />
zuordnungsfähig an den Steuerberater liefern zu können.<br />
6) § 5 BORA: Der Rechtsanwalt ist verpflichtet, die für seine Berufsausübung erforderlichen sachlichen, personellen<br />
und organisatorischen Voraussetzungen vorzuhalten.<br />
7) § 50 Absatz 1 BRAO: Der Rechtsanwalt muss durch Anlegung von Handakten ein geordnetes Bild über die von ihm<br />
entfaltete Tätigkeit geben können.<br />
8) Der Rechtsanwalt ist außerhalb handelsrechtlicher Gesellschaftsformen steuerrechtlich nur zur Führung einer Einnahmen-Überschussrechnung<br />
verpflichtet.
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<strong>Die</strong> Zeiten der Übergabe eines „Schuhkartons“ mit Belegen an den Steuerberater sind<br />
endgültig vorbei.<br />
<strong>Die</strong> <strong>Kanzlei</strong>verwaltung sollte daher schon von Beginn an über ein entsprechendes <strong>Kanzlei</strong>verwaltungsprogramm<br />
9) erfolgen, damit nicht später mit teils erheblichem Aufwand<br />
die bisher verwendeten händischen oder Excel-Tabellen importiert werden müssen. Bei<br />
der Anschaffung sollte jedoch darauf geachtet werden, dass das Programm später<br />
erweitert bzw. auf ein anderes Programm gewechselt werden kann. Nicht jedes <strong>Kanzlei</strong>verwaltungsprogramm<br />
ist in der Lage die Mindestanforderungen Export der Stammdaten,<br />
Aktendaten nebst dazugehörige Buchhaltung zu erfüllen.<br />
b) Mandatsspezifische Verfahrensvoraussetzungen<br />
Neben den schon oben festgestellten allgemeinen berufsrechtlichen Organisationsvorgaben<br />
besteht ferner gemäß § 50 Absatz 1 BRAO die Pflicht zur Anlegung und ordentlichen<br />
Führung einer Handakte. Bevor es dazu kommt muss gemäß § 43 a Absatz 4 BRAO<br />
überprüft werden, ob man das Mandat aus Gründen der widerstreitenden Interessen<br />
überhaupt annehmen darf (Kollisionskontrolle). <strong>Die</strong>s setzt voraus, dass der Vergleich<br />
mit anderen Mandantendaten „just in time“ möglich ist. Das Mandat ist gemäß § 44<br />
BRAO, §§ 675, 633 BGB unverzüglich abzulehnen. <strong>Die</strong>se Überprüfung kann ab einer<br />
gewissen Anzahl von Mandanten nur noch durch Einsatz eines <strong>Kanzlei</strong>verwaltungsprogrammes<br />
zeitnah und damit unverzüglich geleistet werden.<br />
<strong>Die</strong> Norm § 50 BRAO erlaubt die Aktenführung sowohl in herkömmlicher als auch in<br />
digitaler Ausführung. <strong>Die</strong> Akte kann damit in Form eines Ordners, einer Hängeregistratur,<br />
Loseblattsammlung oder digital geführt werden. Jedoch unterliegen Loseblattsammlung<br />
und digitale Akten gewissen Einschränkungen. 10)<br />
<strong>Die</strong> Verpflichtung zur Handaktenführung bedeutet, dass der Rechtsanwalt eine Akte<br />
über das Mandat so zu führen hat, dass daraus ohne weiteres der Sachstand ermittelt<br />
werden kann. D. h. alle wesentlichen Erklärungen und Aufklärungen gegenüber dem<br />
Mandanten und der Gegenseite gehören zwangsläufig in die Handakte.<br />
Zu erwähnen ist ferner die berufsrechtliche sowie die sich aus dem Datenschutzrecht<br />
ergebende Pflicht zur Verschwiegenheit bzw. zu sorgfältigem Umgang mit den vom<br />
Mandanten erhaltenen Informationen.<br />
c) Zivilrechtliche Pflichten<br />
<strong>Die</strong> sich zusätzlich aus der Geschäftsbesorgung gemäß § 675 BGB ergebenden Pflichten<br />
& der unverzüglichen Ablehnung (§§ 675, 633 BGB)<br />
& des Verbots ohne Gefahr von Weisungen abzuweichen (§§ 675, 665 BGB)<br />
9) Siehe unten Technik.<br />
10) S. u. Ziffer IV. 2. b).<br />
<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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& der Auskunfts- und Rechenschaftspflicht (§§ 675, 666 BGB)<br />
& der Herausgabe und Verzinsungspflicht (§§ 675, 667, 668 BGB)<br />
beinhalten parallel zum Berufsrecht Regeln zur Ausgestaltung der organisatorischen<br />
Verfahrensvoraussetzungen.<br />
<strong>Die</strong> Büroorganisation muss hinsichtlich der unverzüglichen Ablehnungspflicht gewährleisten,<br />
dass die eingehenden Nachrichten täglich, bei elektronischer Übertragung<br />
mehrfach am Tag überprüft werden. Nur dann kann das Mandat unverzüglich abgelehnt<br />
werden.<br />
Ferner ist die Auftragsdefinition von erheblicher Bedeutung für die Frage der Abweichung<br />
von der Weisung des Mandanten. Üblicherweise wird auf eine Vollmacht z. B. „wg. Mietrecht“<br />
oder „wg. Verkehrsunfall“ geschrieben. Damit ist die Weisung des Mandanten<br />
nicht genau genug erfasst und im Zweifel der Ärger vorprogrammiert. <strong>Die</strong> Auftragsdefinition<br />
spielt auch in der weiteren <strong>Kanzlei</strong>organisation noch eine weitere wichtige Rolle. 11)<br />
<strong>Die</strong> Herausgabe und Verzinsungspflicht des Zivilrechts verpflichtet genau wie § 43 a<br />
Absatz 5 BRAO zu einer entsprechenden Buch- und Kontoführung über Andergelder.<br />
2. Sachliche Organisationsmittel<br />
Unter sachlichen Organisationsmitteln versteht man neben den später abgehandelten<br />
technischen Komponenten allgemeine Büroeinrichtung, Registraturmittel (Hefter, Ordner<br />
sowie die dazugehörigen abschließbaren Schränke), Termin- und Fristenkalender,<br />
Akten- und Prozessregister, Geldein- und -ausgangsbuch, Postausgangsbuch, Formulare,<br />
Verfügungsstempel, Stammdatenverwaltung und diverse Kleingeräte wie Locher,<br />
Hefter, Enthefter etc.<br />
Selbstverständlich können die Register- und Fristenbücher sowie die Stammdaten durch<br />
entsprechende Software abgebildet werden.<br />
<strong>Die</strong> Termin- und Fristenverwaltung wird weiter unten bei struktureller Organisation<br />
sowie im Themenkomplex Technik behandelt.<br />
a) Büroeinrichtung<br />
<strong>Die</strong> allgemeine Büroeinrichtung umfasst neben dem Mobiliar auch die sonstige Ausstattung<br />
wie Licht, Türen, Tapeten, Küche und sanitäre Einrichtungen.<br />
- 432 -<br />
<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
Bei der Wahl der Büroräume sollte neben der Lage (Parkmöglichkeiten, Erreichbarkeit<br />
mit öffentlichen Verkehrsmitteln) und den Kosten auch die Ausstattung – orientiert am<br />
angestrebten Klientel – eine Rolle spielen.<br />
11) S. u. Ziffer VI 4. und IX 3 a.
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Nichts ist peinlicher, als wenn dem Mandanten die Toilette nicht zugemutet werden<br />
kann. Ferner hat die Ausstattung schon eine Anmutung dafür, in welcher Region sich<br />
die Stundensätze bewegen werden.<br />
Unabhängig davon sollte bei der Ausstattung berücksichtigt werden, dass die Aktenarbeit<br />
– auch des Personals – möglichst wenig am Empfang erfolgen sollte. <strong>Die</strong> Aktenbearbeitung<br />
am Empfang verleitet den wartenden Mandanten bei Telefonaten mitzuhören oder<br />
sogar offene Akten zu lesen. <strong>Die</strong>s ist weder wünschenswert noch mit dem Mandantengeheimnis<br />
und Datenschutzrecht vereinbar. Daher sollte der Empfang eine entsprechende<br />
Theke aufweisen, die es erschwert Bildschirminhalte oder Akten einzusehen.<br />
Auf das Anwaltszimmer kommt es nur an, wenn kein Besprechungszimmer vorhanden ist.<br />
<strong>Die</strong> Einrichtung eines Besprechungszimmers ist empfehlenswert, da dort durch die gleichartige<br />
Bestuhlung auf gleicher Sicht- und Sitzebene und zudem ohne anderweitige Aktenberge<br />
Besprechungen stattfinden können. Soweit dies nicht möglich ist, sollte darauf<br />
geachtet werden, dass die Einrichtung dem Mandanten keine Rangordnung signalisiert. <strong>Die</strong><br />
Einrichtung und Sitzordnung ist Teil der nonverbalen Kommunikation und wird unterbewusst<br />
wahrgenommen. Sie erhöht oder verringert die Kommunikationsbereitschaft.<br />
Neben diesen nonverbalen Kommunikationsaspekten ist die Büroeinrichtung auch für die<br />
<strong>eigene</strong> Produktivität sowie die der Mitarbeiter wichtig. 12) <strong>Die</strong> sich aus den Räumen, Möbeln<br />
und Licht ergebenden Einschränkungen der Arbeit werden meist vernachlässigt. Dabei wird<br />
der größte Teil des Erwerbslebens nicht zu Hause, sondern im Büro zugebracht.<br />
b) Registraturmittel<br />
Wie oben schon dargelegt, ist jede Registraturform möglich. Jedoch bestehen bei der<br />
Loseblattsammlung und der digitalen Akte Besonderheiten. Bevor darauf eingegangen<br />
wird, sei darauf hingewiesen, dass die Akten aufgrund der Verschwiegenheitspflicht aus<br />
§ 43a Absatz 2 BRAO unter Verschluss zu halten sind. <strong>Die</strong> entsprechenden Aufbewahrungsorte<br />
sind daher so anzulegen bzw. anzuschaffen, dass diese abschließbar sind.<br />
<strong>Die</strong>s ist u. a. wichtig gegenüber Dritten z. B. Reinigungskräften, welche in den <strong>Kanzlei</strong>räumen<br />
<strong>Die</strong>nstleistungen verrichten.<br />
<strong>Die</strong> Loseblattsammlung ist problematisch, da eine Ablage nur liegend erfolgen kann<br />
und das Herunterfallen der Akte erheblichen Arbeitseinsatz zur Wiederherstellung erfordern<br />
dürfte.<br />
<strong>Die</strong> digitale Akte ist eine erhebliche Erleichterung, kann jedoch zurzeit die analoge Akte<br />
nicht gänzlich abschaffen. Eingescannte Originale haben keinen erheblichen Beweiswert.<br />
Daher ist es für den Anwalt notwendig, Originale in einer Akte aufzubewahren.<br />
<strong>Die</strong> digitale Akte schafft jedoch erheblichen Platz sowohl im Bereich der laufenden als<br />
auch der abzulegenden Akten.<br />
12) S. u. Ziffer VII, Abbildung 8.<br />
<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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c) Bücher & Register<br />
Es sind die o. g. Register und Bücher zu führen. Empfohlen wird die Führung über ein<br />
entsprechendes <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>programm. Einzutragen sind alle wesentlichen<br />
Daten, die sich durch Wiedervorlage, Fristen und Geldverkehr ergeben. Ferner bei<br />
Behörden oder Gerichten die entsprechende Stelle nebst Aktenzeichen.<br />
d) Formulare & Verfügungsstempel<br />
Formulare und Verfügungsstempel (Abbildung 4) bieten ein erhebliches Potenzial zur<br />
Automatisierung immer wiederkehrender externer (z. B. Mahnverfahren) und interner<br />
(Mandantenerfassungsbogen etc.) Prozesse. Im Abschnitt zum Qualitätsmanagement<br />
wird näher darauf eingegangen.<br />
Abbildung 4<br />
3. Ablauforganisation<br />
<strong>Die</strong> Ablauforganisation definiert die grundsätzlichen Prozesse innerhalb der <strong>Kanzlei</strong>.<br />
a) Personelle Zuordnung<br />
Der erste Schritt zur Ablauforganisation ist das Bewusstsein dafür, dass es Bereiche<br />
gibt, welche ausschließlich der Berufsträger erledigen darf, und die daher nicht delegationsfähig<br />
sind. Auch wenn die Grenzen bei einer guten Fachkraft fließend sind, obliegt<br />
dem Rechtsanwalt ausschließlich die Rechtsberatung, Fristenkontrolle, Entscheidung<br />
über die Mandatsannahme, die Rechnungsunterzeichnung und die inhaltliche Endkontrolle<br />
der Kommunikation nach außen.<br />
- 434 -<br />
<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
Neben dieser groben Aufteilung erfolgt je nach Größe der <strong>Kanzlei</strong> eine Aufteilung in<br />
Dezernate. Ferner wird zwischen der unmittelbaren Zuordnung jeweils einer oder mehrerer<br />
Fachkräfte zu einem Anwalt bzw. einem Fachkraftpool unterschieden.<br />
Neben dieser groben Einteilung ist es wichtig, eine klare Zuweisung der Aufgaben vorzunehmen.<br />
Anhand der nachfolgenden Abläufe sollten in der <strong>Kanzlei</strong> klare Zuständigkeiten<br />
bei fortlaufendem Know-how-Transfer definiert werden. <strong>Die</strong> klare Zuständigkeit<br />
z. B. für die Erstellung der Kostennoten führt bei dem jeweiligen Mitarbeiter zum Auf-
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<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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(4) Zuordnung zum Berufsträger<br />
Soweit in Bürogemeinschaft oder mit angestellten Rechtsanwälten gearbeitet wird, ist<br />
eine eindeutige Regelung dazu zu treffen, welcher Berufsträger das Mandat annimmt<br />
bzw. wie mit dem Mandantenstamm bei einer Trennung verfahren wird.<br />
(5) Kostenaufklärung<br />
Nach oder während der Sachaufklärung sollte die Darlegung, welche Kosten durch die<br />
<strong>Die</strong>nstleistung voraussichtlich entstehen können, erfolgen. Soweit nach Gegenstandswert<br />
abgerechnet wird, ist der entsprechende Hinweis gemäß § 49 b Absatz 5 BRAO –<br />
aus Beweiszwecken möglichst schriftlich – zu geben. Anderenfalls ist die Höhe der Pauschale<br />
oder die Höhe des Stundensatzes anzugeben. Eine Rechtfertigung des Stundensatzes<br />
sollte unterbleiben. Jedwede dahingehende Erläuterung ist zum Scheitern<br />
verurteilt. Eine Rechtfertigung mit hohen – womöglich aus der guten Lage, der hochwertigen<br />
Einrichtung oder dem teuren Fahrzeug resultierenden – Vorhaltekosten wird<br />
nicht den gewünschten Effekt erzielen. Eine Begründung durch die lange Ausbildungszeit<br />
ebenso wenig. Der Mandant hat seine Auswahl schon getroffen, so dass eine Pauschale<br />
bzw. ein Stundensatz daher nur dem Problem des Mandanten und der<br />
Marktlage angemessen sein muss.<br />
(6) Weiteres<br />
Im Verlaufe des ersten persönlichen Kontakts sollten ferner – soweit vorhanden – allgemeine<br />
Mandatsbedingungen mit denen z. B. die Haftung für einfache Fahrlässigkeit<br />
gemäß § 51 a Absatz 1 Nr. 2 BRAO auf das vierfache der Mindestversicherungssumme 14)<br />
begrenzt werden kann, übergeben werden. In diesen kann auch aufgenommen werden,<br />
dass der Mandant mit einer unverschlüsselten E-Mail-Versendung einverstanden ist.<br />
- 436 -<br />
<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
14) § 51 Absatz 4 BRAO Euro 250.000,-, soweit in dieser Höhe Versicherungsschutz besteht.
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Abbildung 5<br />
<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
- 438 -<br />
Abbildung 6<br />
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<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
Soweit die Erstberatung in ein streitig zu führendes Mandat mündet, sind die Abläufe<br />
in Abbildung 6 dargelegt.
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Abbildung 7<br />
<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
Bei der Organisation der telefonischen Kommunikation ist eine Person für die zentrale<br />
Annahme der Telefonate zu bestimmen und darauf zu achten, dass dort genaue Daten<br />
erfasst werden. Dazu gehört wer, wann, mit welchem Anliegen anruft und wie und wann<br />
er zurückgerufen oder anderweitig benachrichtigt werden kann. Da zumeist der Erst-, Zwischen-<br />
und Endkontakt telefonisch und damit über die Mitarbeiter erfolgt, ist darauf zu<br />
achten, dass die Mitarbeiter für die telefonische Kontaktaufnahme entsprechend geschult<br />
sind.<br />
<strong>Die</strong> elektronischen und postalischen Benachrichtigungen müssen regelmäßig, elektronische<br />
Nachrichten wie Fax und E-Mail mehrmals am Tag auf Nachrichteneingang überprüft<br />
und soweit nicht offensichtlich unbedeutend dem Berufsträger zur Entscheidung vorgelegt<br />
werden. Auch hierfür sind klare personelle Zuständigkeiten zu bestimmen. Auch ist<br />
zu bestimmen, wer für die Ausgangspost und für den späten Einwurf am Briefkasten<br />
zuständig ist. <strong>Die</strong> Ausgangspost sollte entweder in einem Postausgangsbuch oder als<br />
Kopie in einem gesonderten Ordner „Postausgang“ nur nach Datum sortiert vermerkt<br />
bzw. abgelegt werden.<br />
Daneben sollte aus Gründen des Datenschutzes sowie des Mandantengeheimnisses<br />
dafür Sorge getragen werden, dass die Kommunikation Dritten nicht zugänglich ist.<br />
<strong>Die</strong>s gilt sowohl für wartende Mandanten, die ein Telefongespräch mithören könnten,<br />
als auch für die Reinigungskräfte, welche Schriftsatzentwürfe im Papierkorb oder Akten<br />
frei zugänglich finden. Hier ist u. a. der Einsatz eines Aktenvernichters empfehlenswert.<br />
d) Umlauforganisation<br />
Akten werden allein durch die oben dargestellten Abläufe – ohne dass es für den Fortgang<br />
der eigentlichen Sache notwendig wäre – in Bewegung gehalten. Zur Minimierung<br />
gilt der Grundsatz „soviel Aktenbewegung wie nötig, so wenig wie möglich“. <strong>Die</strong> o. g.<br />
Kommunikationsorganisation ist Schnittstelle nach außen und damit der Hauptgrund,<br />
warum eine Akte in den Umlauf gelangt.<br />
Der Berufsträger hat für gewöhnlich seine Akten zumindest grob im Kopf. Daher benötigt<br />
er in der Regel keine Vorlage der Eingänge mit Akte. Ein entsprechender Verfügungsstempel<br />
wie in Abbildung 4 anstatt eines gewöhnlichen Eingangsstempels ermöglicht<br />
eine genauere Steuerung nur der Akten, die tatsächlich benötigt werden. Normalerweise<br />
reicht ein Ankreuzen „Durchschrift Mandant“ etc. aus. Soweit notwendig kann immer<br />
noch auf dem Stempel verfügt werden „Wiedervorlage mit Akte“. <strong>Die</strong> Verwendung eines<br />
Verfügungsstempels führt dazu, dass die Akten nicht zur Vorlage mit der Post herausgenommen,<br />
umständlich sortiert und dann anschließend wieder einsortiert werden. Vielmehr<br />
wird die Akte meist nur zur Einheftung des jeweiligen Schriftstückes nebst<br />
Übersendungszettel gezogen und gleich wieder abgelegt.<br />
e) Aktenorganisation<br />
Innerhalb der Akte sollte eine gewisse Grundordnung herrschen. Ob das aktuellste<br />
Schreiben nach oben oder unten geheftet wird ist Geschmackssache. Jedoch sollte dieses<br />
Prinzip einheitlich geregelt werden.<br />
- 440 -
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<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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Vorlage der Akte einen Gesprächstermin hat. Ferner empfiehlt es sich, für den Ablauf von<br />
Rechtsmitteln eine interne Wiedervorlage ca. 14 Tage vor Ablauf der eigentlichen Frist zu<br />
bestimmen. Dadurch kommt die Akte rechtzeitig zur Sachbearbeitung auf den Tisch.<br />
<strong>Die</strong> Nutzung interner Fristen hat ganz entscheidenden Einfluss auf die Eigenorganisation.<br />
Werden keine Wiedervorlagen bestimmt, „vergammeln“ die Akten oft jahrelang im<br />
Aktenschrank oder überfüllen das Arbeitszimmer des Rechtsanwaltes. Letzteres hat ferner<br />
zur Folge, dass Akten mangels sortierter Ablage im Aktenschrank schlichtweg nicht<br />
gefunden werde. Zu den internen Fristen gehört ferner die Vernichtungsfrist, d. h. das<br />
Jahr, ab dem die Akte frühestens vernichtet werden kann.<br />
Externe Fristen sind solche die vom Gegner, Behörden oder Gerichten bestimmt oder<br />
durch z. B. Zustellung bestimmbar sind (Berufungsfrist etc.).<br />
Zur Fristenverwaltung gehört neben der Eintragung der Frist zumindest bei Rechtsmitteln<br />
auch die Eintragung, wer die Frist ermittelt hat, sowie dass und durch wen die sich<br />
aus der Frist ergebende Tätigkeit erledigt worden ist.<br />
g) Stammdatenverwaltung<br />
Der Begriff Stammdatenverwaltung bezeichnet die „Kronjuwelen“ der <strong>Kanzlei</strong>. <strong>Die</strong><br />
Daten der Mandanten bergen neben den zur Rechnungsstellung, Kollisionskontrolle<br />
bzw. zur Vollstreckung notwendigen Angaben auch ein erhebliches Marketingpotenzial.<br />
Üblicherweise werden bei Mandatannahme nur die für den Fall notwendigen Daten<br />
erhoben. Weitergehende Informationen – die nach dem Datenschutzrecht nur unter Hinweis<br />
auf die Freiwilligkeit der Angabe erhoben werden dürfen 16) – werden meist nicht<br />
erfasst. <strong>Die</strong>s erschwert zum einen die berufsrechtliche und wirtschaftliche Kollisionskontrolle,<br />
zum anderen besteht kaum Potenzial dafür, dem Mandanten auch andere<br />
Rechtsfelder der <strong>Kanzlei</strong> gezielt näher zu bringen.<br />
Zu den eigentlichen Daten der Mandanten gehören neben den Stammdaten auch die<br />
Daten der Behörden, Gerichte, Korrespondenzanwälte und der gegnerischen Bevollmächtigten.<br />
Es ist unbedingt darauf zu achten, dass insbesondere die Faxnummern auf<br />
dem neuesten Stand sind. Es ist schon häufig vorgekommen, dass Fristen nur aufgrund<br />
einer veralteten Faxnummer des zuständigen Gerichts versäumt wurden. <strong>Die</strong> Gerichte<br />
haben zwischenzeitlich vielfach auf digitale Faxeingänge umgestellt. <strong>Die</strong>s ermöglicht es,<br />
dass die Geschäftsstelle eine <strong>eigene</strong> Faxnummer hat.<br />
h) Einkauf<br />
<strong>Die</strong> zentrale Steuerung des Einkaufs beinhaltet nicht nur den Einkauf der „Tagesware“<br />
Papier, Toner etc. sondern befasst sich auch mit der Optimierung der Einkaufskontingente<br />
und dem Einkauf von <strong>Die</strong>nstleistungen. <strong>Die</strong>s bedeutet neben dem Einkauf von größeren<br />
Mengen zu günstigeren Konditionen auch die turnusmäßige Wiedervorlage zur<br />
Überprüfung von Wartungs-, Versicherungs-, Reinigungs- und Mietverträgen. <strong>Die</strong>s ist<br />
jedoch nur dann möglich, wenn die Anforderungen innerhalb der <strong>Kanzlei</strong> feststehen und<br />
- 442 -<br />
<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
16) Es gilt gemäß § 3 a BDSG der Grundsatz der Datenvermeidung.
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möglichst einheitlich sind. Neben einer Preisreduzierung kann auch der Umfang der<br />
<strong>Die</strong>nstleistung verhandelt werden. So kann beim Lieferanten die Lieferung ins Regal<br />
anstatt Bordsteinkante, beim Mietvertrag die Beschaffung eines Parkplatzes oder eines<br />
Anwohnerparkausweises etc. verhandelt werden. Bei Versicherungen, insbesondere Fahrzeugversicherungen<br />
sollte rechtzeitig vor Ablauf der Kündigungsfristen ein Leistungsvergleich<br />
– soweit man selbst die Mühe scheut über einen freien Makler – erfolgen.<br />
V. Technik<br />
<strong>Die</strong> technische Büroausstattung ist zu unterteilen in notwendige und nützliche Komponenten.<br />
Notwendige Komponenten sind heute<br />
& Telefon, Fax und Handy<br />
& Computer mit Datensicherungsmöglichkeit (Streamer, DVD)<br />
& Internetanschluss, Firewall sowie Virenscanner am Arbeitsplatz, <strong>Kanzlei</strong>verwaltungsprogramm<br />
& Kopierer mit Einzelblatteinzug<br />
Nützliche Komponenten sind<br />
& PDA<br />
& Router/Netzwerk<br />
& Aktenvernichter<br />
& Sonderfunktionskopierer: Scan to E-Mail, Aktennummernerfassung<br />
& Spracherkennung<br />
& Digitale Akte<br />
& Telefon mit Sperre zur Hinterlegung der Aktennummern<br />
& Frankiermaschine oder digitale Frankierung. 17)<br />
Im Nachfolgenden werden, soweit es sich um ein Mehr von notwendigen Komponenten<br />
handelt, die nützlichen Komponenten mit abgehandelt.<br />
1. Telefon und Aktennummernhinterlegung, Fax, Handy/PDA<br />
<strong>Die</strong> tatsächliche Bestimmung, welche technischen Systeme in Frage kommen, kann<br />
an dieser Stelle nicht erfolgen. <strong>Die</strong>s ist abhängig von den <strong>Kanzlei</strong>räumen, der Anzahl<br />
an Arbeitsplätzen etc. Daher werden an dieser Stelle nur die zu beachtenden Eckpunkte<br />
näher dargelegt.<br />
17) Z. B. Stampit von der Deutschen Post, www.stampit.de.<br />
<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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a) Telefon<br />
Soweit zumindest auch der Betrieb einer oder mehrerer Funktelefone an der Telefonanlage<br />
beabsichtigt ist, sollte auf die Möglichkeit zur Verschlüsselung des Funkverkehrs<br />
geachtet werden.<br />
Des Weiteren ist zumindest ein ISDN-, besser ein DSL-Anschluss zu wählen. Nur diese bieten<br />
ohne großen Aufwand die Möglichkeit, auf das Handy umzustellen. Damit kann gerade<br />
beim Gründer eine hohe Erreichbarkeit ohne große Personalaufwendungen erreicht werden.<br />
Viele Anbieter von DSL-Anschlüssen bieten eine Telefon- 18) und Internetflatrate. <strong>Die</strong>s<br />
bietet eine verlässliche Kalkulationsbasis. Aber Achtung: Bei vielen Anbietern werden<br />
Anrufe auf Handynetze fremder Anbieter nicht von der Telefonflatrate umfasst.<br />
Als Sonderfunktion kann eine Telefonanlage so ausgewählt werden, dass dort die Aktennummern<br />
hinterlegt oder die Telefonanlage direkt mit dem <strong>Kanzlei</strong>verwaltungsprogramm<br />
verbunden werden kann. <strong>Die</strong>se Aktennummernhinterlegung bietet die Möglichkeit, den<br />
Anruf über die Aktennummer zu tätigen. Dadurch können die aufgewendeten Zeiten<br />
sowie die Telefonkosten direkt zur Akte gebucht werden. Noch besser ist die unmittelbare<br />
Verknüpfung mit dem <strong>Kanzlei</strong>verwaltungsprogramm. <strong>Die</strong>s eröffnet zusätzlich über<br />
die so genannte CTI-Funktion 19) das Wählen direkt aus dem Verwaltungsprogramm und<br />
bietet – soweit der Anrufer die Rufnummernanzeige aktiviert hat – die Funktion, dass die<br />
Akte – soweit vorhanden – direkt mit dem Anruf erscheint. Eine umständliche Vorlage der<br />
Akte entfällt damit.<br />
b) Faxgerät<br />
Beim Fax ist kein Thermopapierfax zu verwenden. Das Thermopapier trägt die Farbe in<br />
sich. <strong>Die</strong>s bewirkt, dass durch Wärme oder lange Lagerzeit der Inhalt des Faxes unleserlich<br />
wird. Hinsichtlich eines Faxgerätes auf Basis eines Tintenstrahldruckers sollte anhand<br />
der Tintenpreise überprüft werden, ob nicht die Anschaffung eines Faxes auf Laserdruckerbasis<br />
langfristig die kostengünstigere Variante ist. Für den Aufbau einer digitalen<br />
Akte empfiehlt es sich ferner, den Faxempfang von Beginn an auf einen Computer umzuleiten.<br />
<strong>Die</strong>s kann der <strong>eigene</strong> Rechner/Server sein oder z. B. ohne großen Aufwand erfolgen,<br />
indem die Faxnummer auf eine Telefonnummer des Internet- oder Telefonprovider<br />
umgeleitet und die Faxe dort als E-Mail abgerufen werden. 20) <strong>Die</strong> Faxe werden als TIF-Datei<br />
abgelegt und können so in das <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>programm oder zumindest in einer<br />
entsprechenden Ordnerstruktur auf dem Rechner/Server zum Mandanten gespeichert<br />
werden. Ferner besteht die Möglichkeit, mit einer entsprechenden Texterkennungssoftware<br />
den Text zu erfassen und damit eine Volltextsuche aufzubauen.<br />
c) Handy/PDA<br />
Bei der Anschaffung eines Handys ist zu beachten, dass es für das Handy für die gängigsten<br />
Fahrzeughersteller – ggf. als Nachrüstsatz – eine Freisprecheinrichtung geben<br />
- 444 -<br />
<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
18) Z. B. http://www.arcor.de/business/tel_int.jsp.<br />
19) Computer Telephony Integration (CTI, Rechner-Telefonie-Integration), näheres unter: http://de.wikipedia.org/wiki/<br />
Computer_Telephony_Integration.<br />
20) Z. B. http://service.t-online.de/c/12/71/38/52/12713852.html.
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<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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dung eines Routers 25) . Der Router bietet über die eingebaute Firewall – soweit die Filter<br />
26) entsprechend eingerichtet und aktiviert sind – die Möglichkeit einen Computer<br />
oder ein Netzwerk grundsätzlich vor externen Angriffen zu schützen.<br />
Abbildung 8<br />
<strong>Die</strong>ser Schutz entbindet jedoch nicht davon, am Arbeitsplatz einen Virenscanner zu<br />
installieren und durch ein Abo laufend zu aktualisieren. Auch die Windows <strong>eigene</strong> Firewall<br />
bietet nur Schutz vor einer unberechtigten Portnutzung. <strong>Die</strong> möglicherweise z. B. in<br />
E-Mails enthaltenen Viren werden damit nicht herausgefiltert.<br />
4. Kopierer mit Einzelblatteinzug/Scanner mit E-Mail-Funktion<br />
Der Kopierer sollte ein, an dem geplanten Aktenvolumen hochgerechnetes Leistungsvermögen<br />
haben und ggf. eher geleast als gekauft werden. Ein allgemein gültiger<br />
Durchschnittswert der erforderlichen Kopienanzahl lässt sich leider nicht benennen. Der<br />
Durchschnittswert ist stark abhängig vom primär bearbeiteten Rechtsgebiet.<br />
- 446 -<br />
<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
Das Gerät sollte mindestens einen Einzelblatteinzug und bei erhöhtem Kopienaufkommen<br />
auch einen Sorter haben.<br />
<strong>Die</strong> heutigen Geräte arbeiten zumeist als Digitalkopierer so dass die Verwendung als<br />
Scanner in Frage kommt. <strong>Die</strong>se Funktion ermöglicht zunächst die Vervollständigung der<br />
digitalen Akte und bietet ferner die Möglichkeit „Scann to E-Mail“. Dazu muss der<br />
Kopierer netzwerkfähig sein und eine entsprechende E-Mail-Funktion vorsehen. Soweit<br />
der Mandant einer unverschlüsselten E-Mail-Kommunikation zugestimmt hat 27) , kann<br />
durch diese Funktion Aufwand, Papier und Porto gespart und ggf. die E-Mail nach der<br />
Gebührenordnung mit Euro 2,50 28) abgerechnet werden.<br />
25) Im Unterschied zu einem reinem HUB ein Netzwerkverteiler mit der Möglichkeit des Anschlusses eines ISDN und/<br />
oder DLS-Anschlusses und einer eingebauten Firewall.<br />
26) <strong>Die</strong> Filterkonfiguration ergibt sich aus dem Handbuch und sollte immer dazu führen, dass der Netzwerkcomputer<br />
nicht erkannt und nur bestimmte Türen – sog. Ports – geöffnet sind.<br />
27) S. o. Ziffer IV.3. b) (6) und e).<br />
28) Anlage 1 zu § 2 Absatz 2 RVG Vergütungsverzeichnis Nr. 7000 Ziffer 2.
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5. <strong>Kanzlei</strong>verwaltungsprogramm<br />
Ein <strong>Kanzlei</strong>verwaltungsprogramm ist nicht unbedingt eine Entscheidung fürs (<strong>Kanzlei</strong>-)<br />
Leben, sollte aber trotzdem gut überlegt sein.<br />
An dieser Stelle kann aufgrund des Themenumfangs nicht im Detail auf die einzelnen<br />
Fachanbieter und deren Leistungen eingegangen werden. Es empfiehlt sich, den einzig<br />
verfügbaren Vergleichstest der NJW-CoR 29) sowie die Folgebewertung 30) durch die Zeitschrift<br />
MC (Management & Computer in der Anwaltskanzlei) durchzuarbeiten. Aufgrund<br />
des stetigen Wandels sind diese Tests nur bedingt aussagekräftig. Trotzdem geben die<br />
Tests erste Anhaltspunkte und erleichtern die Suche nach Fachanbietern.<br />
Letztendlich kommt es immer auf die <strong>eigene</strong>n Anforderungen an. <strong>Die</strong> allgemeinen und<br />
individuellen Anforderungen sind entscheidend für die Auswahl. Neben den klassischen<br />
Programmteilen wie u. a.<br />
& Stammdatenverwaltung<br />
& Kollisionskontrolle<br />
& Aktenverwaltung<br />
& Prozessregister<br />
& Fristenverwaltung<br />
& Forderungsmanagement<br />
& Anderkontenverwaltung<br />
& Gebührenberechnung<br />
& Rechnungsnummernverwaltung<br />
& ggf. Überprüfung/Hinweis nach Geldwäschegesetz 31)<br />
ist je nach <strong>eigene</strong>n Anforderungen den folgenden Spezifikationen mehr oder weniger<br />
Beachtung zu schenken<br />
& Softwarehersteller sollte (auch) auf Rechtsanwälte spezialisiert sein 32)<br />
& Netzwerkfähigkeit<br />
& Scannerschnittstelle<br />
& Faxschnittstelle<br />
& Anschluss der Telefonanlage möglich (CTI-Funktion)<br />
<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
& Abgleich mit PDA möglich<br />
& Einbindungsmöglichkeit für Digitales diktieren und digitale Spracherkennung<br />
& ggf. Kompatibilität zu Alternativprodukten wie z. B. OpenOffice 33)<br />
& intuitive Benutzbarkeit/Windows Look and Feel<br />
& 3-Klick-Funktion (die gewünschte Programmfunktion sollte mit 3-Klicks erreichbar sein)<br />
& automatische Erfassung der Druck- und Kopierkosten<br />
& Elektronische Akte/Dokumentenmanagement<br />
& <strong>Kanzlei</strong>workflow individuell abbildbar<br />
& Warnfenster bei Überschreitung der Haftpflichtsumme<br />
& Knowledgemanagement<br />
& Marketingtools (z. B. individuell steuerbarer Mandantenaufnahmebogen, individuelle<br />
Auswertungen des Mandantenstamms, Newslettervorbereitung und individuelle<br />
-erzeugung)<br />
& einfache Anpassung der enthaltenen Word-Vorlagen (z. B. Briefkopf)<br />
& aktuelle Postleitzahlen, Faxnummern etc. (Updateservice)<br />
& individuelle Zeiterfassung nebst Zuordnung pauschaler Sätze für Mitarbeiter<br />
& Umsatzstatistiken auf Knopfdruck und Exportmöglichkeit der Daten z. B. für den<br />
Steuerberater<br />
& intuitive Benutzbarkeit/Windows Look and Feel<br />
& Einbindung der digitalen Frankierung 34)<br />
& Einbindung des digitalen Mahnverfahrens zur Erfüllung der Pflicht aus § 690<br />
Absatz 3 ZPO in der Fassung ab 1.12.2008.<br />
Viele der vorgenannten Softwareparameter sind für die Zukunftsfähigkeit und das Qualitäts-<br />
und Marketingmanagement von entscheidender Bedeutung. 35)<br />
Neben den o. g. Aspekten spielt natürlich auch der Kostenrahmen sowie die Kooperation<br />
mit anderen Berufsgruppen eine entscheidende Rolle. Soweit mit Wirtschaftsprüfern bzw.<br />
Steuerberatern eine Sozietät eingegangen wird, sollte die Anwaltssoftware mit den von<br />
den anderen Berufsgruppen verwandten Programmen kompatibel sein. Erst dadurch können<br />
die gewünschten Synergien aber auch die Kollisionskontrolle realisiert werden. Hinsichtlich<br />
der Kosten ist festzustellen, dass ein Sparen am falschen Ende im Zweifelsfalle<br />
mehr Arbeit und Ärger als Einsparungen produziert. Eine Datenmigration kostet – soweit<br />
33) http://www.openoffice.org.<br />
34) Z. B. Stampit von der Deutschen Post, www.stampit.de.<br />
35) Vertiefende Informationen zur <strong>Kanzlei</strong>-EDV: http://www.abc-anwalt.de/fileadmin/_download_abc/edv-anwaltsspezifische-edv.pdf.
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diese überhaupt möglich ist – mindestens dass, was man durch die Wahl eines kleinere<br />
Softwareanbieters an Lizenzgebühren gespart hat.<br />
6. Aktenvernichter<br />
Ein Aktenvernichter ist eine wesentliche Komponente für den <strong>Kanzlei</strong>betrieb. Es gilt das<br />
Mandantengeheimnis sowie datenschutzrechtliche Belange zu wahren. <strong>Die</strong> Vielzahl der in<br />
einer <strong>Kanzlei</strong> ein- und ausgehenden Personen sowie die Rückführung des Altpapiers in<br />
die Kreislaufwirtschaft machen es notwendig, die Schriftstücke unkenntlich zu machen.<br />
Dritte, die das Altpapier im Container „sichten“, sollten keine Informationen erhalten.<br />
VI. Cash-Flow<br />
<strong>Die</strong> Themen Finanzbedarf, Stundensatz und Gebührengespräch, Andergelder und zeitnahe<br />
Rechnungsstellung sind von zentraler Bedeutung für den Betrieb einer Anwaltskanzlei.<br />
Leider werden diese Themen eher „stiefmütterlich“ behandelt.<br />
Durch die seit 2006 bestehende Pflicht, mit dem Mandanten die außergerichtlichen<br />
Kosten zu vereinbaren, erhält die Frage nach den <strong>eigene</strong>n Kosten noch mehr Gewicht.<br />
An dieser Stelle soll nur auf einige wesentliche Aspekte eingegangen werden, da an<br />
anderer Stelle in diesem Ratgeber ausführlich zur Buchhaltung geschrieben wird.<br />
1. Finanzbedarf und Gebührengespräch<br />
Nur die exakte Erfassung der Einzelkosten und deren Umrechnung auf die Akte ermöglichen<br />
die Bestimmung des Nullpunktes (Break-Even-Point), d. h. des Stundesatzes ab<br />
dem ein Ertrag erwirtschaftet wird.<br />
Als Kosten sollten dabei anteilig berücksichtigt werden:<br />
& Miete<br />
& Fahrzeug (Anschaffung und Unterhaltung)<br />
& Allgemeine Kosten der <strong>Kanzlei</strong>ausstattung (Kopierer, Locher, Möbel etc.)<br />
& Kammerbeitrag<br />
& Haftpflichtversicherungskosten<br />
& Mitgliedsbeiträge (z. B. DAV)<br />
Ferner sollten zur Akte die Punkte<br />
& Kopien<br />
& Telefon<br />
& Personal<br />
& Arbeitsaufkommen des Berufsträgers<br />
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& Fahrtkosten, Abwesenheitsgeld und sonstige Auslagen wie Parkgebühren sowie<br />
& Versendungskosten (Papier, Briefumschlag, Porto etc.)<br />
berücksichtigt werden.<br />
<strong>Die</strong> Auswertung dieser Daten sollte auf Knopfdruck aus dem <strong>Kanzlei</strong>verwaltungsprogramm<br />
möglich sein und damit den Break-Even jederzeit sichtbar machen.<br />
Neben dieser Nulllinie sollte ferner berücksichtigt werden, dass von dem überschießenden<br />
Betrag die Umsatzsteuer abzuführen sowie die Einkommenssteuer zu leisten ist. Dementsprechend<br />
vorbereitet kann das Gebührengespräch mit dem Mandanten geführt werden. 36)<br />
2. Stundensatz<br />
Bei Gebühren- und Stundensatzverhandlungen mit dem Mandanten sollte berücksichtigt<br />
werden, dass meist nicht bekannt ist, welche Mandanten sich kennen. Eine Ermittlung<br />
des Stundensatzes anhand der „abgeschätzten“ Liquidität des Mandanten verbietet sich<br />
daher. Grundsätzlich sollte ab einem bestimmten Stundenaufkommen ein Pauschbetrag<br />
z. B. zur Einarbeitung bei umfangreichem Aktenvolumen, und danach Abrechnung nach<br />
RVG oder Stundenaufkommen angesprochen werden.<br />
Es versteht sich von selbst, dass gerade bei einer noch nicht erfolgten fachlichen Ausrichtung<br />
die Einarbeitung in eine fremde Materie nicht in die Stunden einfließen sollte.<br />
Der Mandant erwartet einen ausgebildeten Fachmann und wird nicht gewillt sein, die<br />
Fortbildung des Rechtsanwaltes zu finanzieren. Selbstverständlich kann die nach Erkennen<br />
der Problemlagen erfolgende Recherche entsprechend abgerechnet werden.<br />
3. Andergelder<br />
Der Umgang mit Fremdgeldern gibt immer wieder Anlass, zum Einschreiten der Rechtsanwaltskammern.<br />
Vielfach wird schon technisch nicht zwischen Eigen- und Fremdgeldern<br />
in Form von verschiedenen Konten getrennt. Hinzu kommt ferner die mangelnde<br />
buchhalterische Trennung. Dabei ist der Anwalt berufsrechtlich verpflichtet 37) entsprechend<br />
sorgfältig mit Mandantengeldern umzugehen.<br />
Es sollte daher mindestens ein tatsächliches Anderkonto bei einem größeren Kreditinstitut<br />
existieren und im Rahmen der Aktenbuchhaltung eine genaue Zuordnung erfolgen.<br />
Mandantengelder sind tabu (!) und gehören unverzüglich ausgekehrt. Auch eine<br />
Verrechnung der <strong>eigene</strong>n Ansprüche mit den empfangenen Geldern ist nur mit ausdrücklicher<br />
Zustimmung des Mandanten zulässig oder soweit eine tatsächliche Aufrechnungslage<br />
gemäß §§ 387 ff. BGB vorliegt.<br />
4. Auftragsdefinition<br />
<strong>Die</strong> Auftragsdefinition ist nicht nur für die später erörterten Aspekte des Qualitätsmanagements<br />
und Controllings wichtig, vielmehr bestimmt erst die klare Auftragsdefinition<br />
- 450 -<br />
<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
36) Dazu gibt es ein gesondertes Kapitel in diesem Ratgeber.<br />
37) S. o. Ziffer IV.1.
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den Zeitpunkt zur Endabrechnung. d. h. wird die Vollmacht ausschließlich zur außergerichtlichen<br />
Lösung ausgestellt, ist nach dem Scheitern eine Rechnungsstellung möglich.<br />
<strong>Die</strong> gerichtliche Auseinandersetzung ist dann ein neuer Auftrag.<br />
VII. Personal<br />
Das Thema Personal und Personalführung wird in diesem Ratgeber besondert behandelt.<br />
Daher soll nur in aller Kürze zu einigen Eckpunkten etwas gesagt werden.<br />
Grundsätzlich gilt, dass ein Mitarbeiter, der versteht, warum etwas in einer bestimmten<br />
Form gemacht werden muss, dieses besser verinnerlicht, Zusammenhänge erkennt und<br />
dadurch eigenständiger arbeiten kann. Daher sollte man sich Zeit nehmen, um Arbeitsabläufe<br />
zu erklären und diese Zeit nutzen, die Abläufe in einer Arbeitsplatzbeschreibung<br />
niederzulegen. Hinzu treten sollte die genaue Zuordnung der Aufgabengebiete<br />
damit keine Missverständnisse auftreten können.<br />
Zu seiner <strong>eigene</strong>n und der Arbeitskraft der Mitarbeiter muss man sich zusätzlich klar<br />
machen, dass auch die <strong>eigene</strong> Arbeitskraft nur dann voll ausgeschöpft werden kann,<br />
wenn die Umgebungsvariablen stimmig sind. <strong>Die</strong> nachfolgende Abbildung 9 verdeutlicht<br />
die möglichen Einflüsse, die sich allein schon aus dem Büro und der Büroausstattung<br />
für die interne Arbeit ergeben.<br />
Abbildung 9<br />
<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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Daraus und aus dem Verhalten von Berufsträger und Mitarbeitern ergeben sich ferner<br />
Einflüsse auf den Mandanten/Kunden. Der zumeist über das Telefon erfolgende Erstkontakt<br />
kann ausreichen, den potenziellen Mandanten zur Beauftragung eines anderen<br />
Rechtsanwaltes zu bringen. Freundlichkeit und genaue Datenerfassung auch bei turbulentem<br />
Gesprächsverlauf bezeugen die Kompetenz der gesamten <strong>Kanzlei</strong>. 38) <strong>Die</strong>s gelingt<br />
jedoch nur demjenigen, der eine gewisse Kenntnis von den am Telefon gegebenen Steuerungsmöglichkeiten<br />
hat. Auch die persönlichen Umgangs- und Höflichkeitsformen sind<br />
wesentliches Aushängeschild der <strong>Kanzlei</strong>. Der Mandant hat beim Erstkontakt oder Erstbesuch<br />
eine Erwartungshaltung die leicht enttäuscht werden kann.<br />
Ferner ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiter gute Kenntnisse des Zeitmanagements<br />
und ein Gefühl für den Umfang mit Gerichts- oder Besprechungsterminen haben. Nur<br />
so ist es möglich, durch Pufferzeiten die Wartezeiten der Mandanten auf ein Minimum<br />
zu reduzieren.<br />
VIII. Marketing<br />
Aufgrund von kaum noch bestehenden berufsrechtlichen Schranken 39) wird das Thema<br />
immer wichtiger für die Abgrenzung am Markt. Marketing beinhaltet viele Aspekte aus<br />
den vorangegangenen Punkten und sollte strategisch geplant werden. Ansonsten können<br />
die Effekte nicht gemessen werden. So ist es z. B. sinnvoll, die Mandanten zu fragen,<br />
wie sie auf die <strong>Kanzlei</strong> aufmerksam geworden sind. <strong>Die</strong>se Daten sollten nicht im<br />
Kopf, sondern statistisch gesammelt und ausgewertet werden. Dadurch kann sich z. B.<br />
ergeben, dass eine größere Anzeige in den Gelben Seiten oder dem Regionalblatt sinnvoll<br />
ist.<br />
1. Corporate Design<br />
<strong>Die</strong> <strong>Kanzlei</strong> sollte ein einheitliches Erscheinungsbild haben, d. h. Visitenkarte, Briefpapier,<br />
Stempel, Schild und Homepage sollten einheitlich gestaltet sein. Auch die dann<br />
in den Schriftsätzen verwendete Schriftart sollte entsprechend angepasst sein. Der<br />
Mandant empfindet für gewöhnlich Brüche in der Außendarstellung als unprofessionell.<br />
<strong>Die</strong>ses Empfinden wird mangels anderer Maßstäbe auf die juristische Qualität übertragen<br />
und schafft so ungewollt schon im Vorfeld unangenehme Befindlichkeiten.<br />
2. Marketing mit den Stammdaten<br />
<strong>Die</strong> Stammdaten sind auch aus Marketingaspekten die „Kronjuwelen“. <strong>Die</strong> meisten<br />
Mandate kommen durch die Empfehlung anderer Mandanten. <strong>Die</strong>s bedeutet aber, dass<br />
das Altmandat nicht ohne weiteres mit einem anders gearteten Rechtsproblem die<br />
<strong>Kanzlei</strong> beauftragen wird und ferner, dass zumeist eine Mandantenempfehlung nur für<br />
das gelöste Rechtsproblem erfolgt. Der empfehlende Mandant kennt im Zweifelsfalle<br />
nicht das sonstige Spektrum der <strong>Kanzlei</strong>.<br />
- 452 -<br />
<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
38) S. o. Kommunikationsorganisation.<br />
39) Vgl. den Werbeleitfaden der Rechtsanwaltskammer Brandenburg http://www.rak-brb.de/pdf/2006/kurzmitteillung-<br />
01–2006.pdf.
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Wichtig ist es daher, die Stammdaten um weitere mögliche Rechtskreise des Altmandats<br />
– unter Hinweis auf die datenschutzrechtliche Freiwilligkeit – zu veredeln. So kann<br />
z. B. auch beim Verkehrsunfall abgefragt werden ob der Mandant Vermieter oder Arbeitgeber<br />
etc. ist. Damit kann das vorhandene Leistungsspektrum – in der bisher in<br />
Anwaltspraxen kaum üblichen Nachsorge – z. B. durch Newsletter dargestellt werden.<br />
Dazu müssen aber in der Stammdatenverwaltung entsprechende Registereinstellungen<br />
möglich und zur Kostenreduzierung die E-Mail-Adressen erfasst sein.<br />
3. Zielgruppen- und Konkurrenzanalyse<br />
Neben den schon bestehenden Mandaten kann über eine Analyse der <strong>eigene</strong>n Kompetenzen<br />
eine Zielgruppe ermittelt werden. Nach Ermittlung der Zielgruppe sollte der<br />
Markt hinsichtlich bestehender Konkurrenz erforscht werden und je nach Ergebnis eine<br />
Werbung kreiert werden. <strong>Die</strong>se sollte jedoch keinesfalls eine allgemeine Darstellung<br />
der <strong>Kanzlei</strong> enthalten. Dann wäre eine Zielgruppenanalyse sinnlos. Vielmehr sollte sich<br />
die Werbung genau mit der Problemlage der Zielgruppe beschäftigen und diese damit<br />
direkt ansprechen.<br />
<strong>Die</strong> Adressen für eine gezielte Marketingaktion können auf dem freien Markt eingekauft<br />
werden.<br />
4. Mandatsnachsorge<br />
<strong>Die</strong> Mandatsnachsorge umfasst nicht nur den o. g. Newsletter, sondern auch die<br />
Abfrage des Zufriedenheitsgrades. Dadurch kann Qualitätsmanagement betrieben und<br />
eine größere Kundenbindung erreicht werden. <strong>Die</strong>se Nachsorge sollte über ein statistisch<br />
auswertbares Kundenzufriedenheitsformular erfolgen. Darin kann z. B. die Dauer<br />
der Mandatsbearbeitung, der Rückantwort aber auch das persönliche Empfinden des<br />
Mandanten hinsichtlich Freundlichkeit und <strong>Kanzlei</strong>ausstattung abgefragt werden.<br />
IX. Qualitätsmanagement & Controlling<br />
<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
Abbildung 10<br />
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<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
Auch die Qualität der juristischen Arbeit wird im Qualitätsmanagement erfasst.<br />
1. Istanalyse<br />
Bevor mit einer Optimierung von Arbeitsprozessen begonnen werden kann, ist zunächst<br />
festzustellen, welche Abläufe die <strong>Kanzlei</strong> „bewegen“. Daher ist die Definition bzw.<br />
Erfassung von Arbeitsprozessen im Rahmen einer Istanalyse der erste Schritt zur Implementierung<br />
eines Qualitätsmanagements. Es empfiehlt sich, entsprechend der Abbildungen<br />
5 ff. die Prozesse in kurzen Diagrammen darzustellen. Dadurch können die<br />
Schwachstellen bestimmt werden.<br />
2. Ziel/Credo<br />
Nach der Istanalyse sollte eine Zielbestimmung erfolgen.<br />
a) <strong>Kanzlei</strong>ziel<br />
Auch die Berufsträger sollten sich Ziele setzen, wo und wie und wofür die <strong>Kanzlei</strong> nach<br />
Ablauf eines Zeitraums X steht. Erst anhand dieser Ziele kann überprüft werden, ob die<br />
zur Zielerreichung implementierten Maßnahmen Erfolg zeigen.<br />
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<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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Beginnen kann die Implementierung eines Knowledgemanagements damit, dass so einfache<br />
Dinge wie Vorlagen für Briefe, Mitteilungen, Berufungsschriften etc. an einer zentralen<br />
Stelle auf dem Rechner/Server abgelegt werden und dieses System auch innerhalb<br />
der <strong>Kanzlei</strong> als verbindlich kommuniziert wird. Im weiteren Verlauf können dann dort in<br />
entsprechend benannten Unterordnern auch eingescannte oder digital vorliegende Urteile<br />
zu bestimmten Rechtsgebieten abgelegt werden. Hinzu kommen dann Musterschreiben<br />
in standardisierbaren Rechtsangelegenheiten.<br />
c) Formulare<br />
<strong>Die</strong> mit Formularen bzw. Formularfunktionen zu erzielenden Zeitersparnisse sind kaum<br />
erkannt. Allein die Verwendung eines Verfügungsstempels erleichtert nicht nur dem<br />
Anwalt die Verfügung, vielmehr ist auch dem Mitarbeiter sofort ersichtlich, wo sich die<br />
Verfügung befindet und was Sie bedeutet. Manche Probleme mit der Schrift des Berufsträgers<br />
fallen beim Ankreuzen weg. Auch bei weiteren Abläufen wie z. B. der telefonischen<br />
Mandatsannahme sind Formulare sinnvoll. Das Formular steuert den<br />
Gesprächsverlauf und verhindert so, dass wesentliche Fragen nicht gestellt werden.<br />
5. Controlling<br />
<strong>Die</strong> veränderten oder neuen Ziele und Prozesse bedürfen der kontinuierlichen Überprüfung<br />
auf Richtigkeit. Ansonsten würden negative Tendenzen zu spät erkannt. In welchen<br />
Abständen kontrolliert werden sollte, ist abhängig von der Wesentlichkeit des<br />
Ziels bzw. des Prozesses. So sind z. B. Veränderungen am Fristenmanagement am<br />
Anfang täglich, Veränderungen am Aktenumlauf wöchentlich oder monatlich zu überprüfen.<br />
a) Instrumentarien<br />
<strong>Die</strong> Überprüfungsinstrumentarien sind abhängig von dem zu überprüfenden Prozess<br />
und sollten den Mitteln der Istbestimmung entsprechen. Wurde bei der Ermittlung der<br />
Mandantenzufriedenheit eine repräsentative Zufallsauswahl getroffen, so sollte wenn<br />
möglich genau diese Zufallsauswahl erneut befragt werden. Auch für interne Maßnahmen<br />
sollte der gleiche Maßstab angelegt werden. <strong>Die</strong> zeitliche Erfassung der Aktenumlauf-<br />
oder Suchzeit sollte genau wie vorher bestimmt werden.<br />
- 456 -<br />
<strong>Die</strong> <strong>eigene</strong> <strong>Kanzlei</strong> -> <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong><br />
X. Schlussbemerkung<br />
<strong>Die</strong> vorgehenden Ausführungen können und sollen nur einen Überblick über wesentliche<br />
Aspekte des <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>s geben. Jeder wird für sich an der einen oder<br />
anderen Stelle eine andere Gewichtung vornehmen. <strong>Die</strong>s ist auch gut so, alle Menschen<br />
und damit ihre Arbeitsweise differieren.<br />
Trotzdem muss dem heutigen <strong>Kanzlei</strong>betreiber klar sein, dass er es ohne grundsätzliche<br />
Berücksichtigung der Grundzüge des modernen <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>s am Markt schwer<br />
haben wird. <strong>Die</strong> Konkurrenz der Rechtsanwälte, die sich konsequent und vollumfänglich<br />
mit dem Thema <strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong> beschäftigen wird immer größer.
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Abbildung 11<br />
<strong><strong>Kanzlei</strong>management</strong>
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