mediation und SuperviSion in organiSationen - Bundesverband ...

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» 10 qUalitÄtSSicherUnG UnD WeiterentWicKlUnG Auszug aus dem Bericht der DGSvProjektgruppe Supervision und Mediation 6 4/ Friedrich Glasl, Konfliktmanagement, Stuttgart, 1997 5/ Diese Markierung der Grenze korrespondiert mit den ergebnissen des Workshops Supervision und Mediation beim Jahreskongress des Bundesverbandes Mediation e.v. 2004. 6/ Der Bericht der DGSv- Projektgruppe Supervision und Mediation wurde erstellt von Dr. Marianne engelhardt-Schagen, elisabeth Fernkorn, carla van Kaldenkerken, roland Kunkel-van Kaldenkerken, Dr. harald Pühl und Dr. Joseph rieforth und im Oktober 2005 dem vorstand übergeben. KONTAKT Roland Kunkelvan Kaldenkerken, kunkel@stepberlin.de. Jörg Felleremann, joergfellermann@dgsv.de Aspekte eines Vergleichs von Supervision und Mediation teamsupervision und Organisationsmediation unterscheiden sich vor allem in drei Punkten: in der indikation, im Setting und in der haltung. Indikation in der Projektgruppe besteht Konsens, dass Supervision zur Bearbeitung von akuten Konflikten nur unter besonderen Bedingungen in der lage ist. Wenn wir dem eskalationsschema von Glasl 4 folgen, sind auf den Stufen 1 – 3 Moderation und Supervision durchaus hilfreich. auf den Stufen 4 – 6 wären Mediation und Konfliktmoderation angezeigt und bei den Stufen 7 – 9 Machteingriffe. Mediation dient in erster linie der schnellen Wiederherstellung von arbeitsfähigkeit. Supervision ist auf diese arbeitsfähigkeit angewiesen. Die Grenze der Konfliktbearbeitungsmöglichkeiten von Supervision haben wir so markiert: › › Supervisorisch kann nicht mehr weitergearbeitet werden, wenn der Kontakt in der Supervisionsgruppe nachhaltig gestört ist (verständigungsversuche misslingen, Perspektivenwechsel funktioniert nicht mehr). Für eine Konfliktbearbeitung brauchen wir noch identifizierbare und anwesende Konfliktpartnerinnen und klare themen. Der Konfliktgegenstand muss benennbar und regelungsfähig sein. Wir brauchen eine verhandlungsmasse. in diesen Fällen bzw. in einer solchen Phase der Supervision kann die Komplexität nicht mehr weiter entfaltet werden, weiteres aufdecken würde nur „Öl ins Feuer” gießen. Die Komplexität muss reduziert werden. Die Konfliktpartnerinnen brauchen Sicherheit und eine klare, einfache Struktur. 5 Für den rahmen der Konfliktbearbeitung sind dann mindestens 2 entscheidungen zu treffen: › › Bearbeitung des Konfliktes vor den anderen teilnehmerinnen der teamsupervision oder ausklammern des Konfliktes in einen eigenen Kontext. Den Konflikt selber bearbeiten oder auf andere (z. B. Kooperationspartnerinnen) verweisen. Die Konfliktbearbeitung braucht einen neuen Kontrakt, da hier andere regeln gelten müssen als in der Supervision und eine stärker strukturierende rolle der Beraterinnen gebraucht wird. Dieser Formatwechsel bedeutet einen professionellen rollenwechsel (von der Supervision zur Mediation) und muss von daher stärker markiert werden als ein „Programmwechsel” (Kornelia rappe-Giesecke), der sich im selben Format (Supervision) vollzieht. Setting Die termingestaltung bei der Mediation ist zeitnäher, wir haben kürzere abstände zwischen den terminen, zum teil sind halbe oder ganze tage sinnvoll. eine weitere Besonderheit ist die teamarbeit (co-Mediation): besonders bei hoch eskalierten Konflikten sollte zu zweit ggf. mit Beteiligung interner Mediatorinnen gearbeitet werden. Haltung Den wichtigsten Unterschied zwischen den beiden Beratungsformaten sehen wir in der haltung und im rollenverständnis: Kriterium Mediation Supervision Der Umgang mit Zeit ist Die Gesprächsführung ist ziemlich offensiv, um in kurzer zeit die wichtigsten Punkte zu identifizieren und zu regeln. Mediation verlangsamt sehr selektiv und beschleunigt (keine entscheidung ist auch eine entscheidung). ziemlich direktiv, regeln werden bekannt gegeben und durchgesetzt (z. B. ”Sie lassen sich gegenseitig bitte ausreden, ich werde Sie aber unterbrechen, sollte ich wahrnehmen, dass es zu neuen verletzungen kommt”) Komplexität wird eher reduziert z. B. durch die Konzentration auf eine konsensfähige Beschreibung der lage und pragmatische Orientierung auf regelungsbedarfe Im Fokus steht das verständnis für unterschiedliche Bedürfnisse, emotionaler ausgleich von verletzten Wünschen und Werten Lösungsabstinenz ist Jörg Fellermann und Roland Kunkelvan Kaldenkerken zwingend, eine vermischung mit der rolle der Schiedsrichterinnen oder Schlichterinnen wird streng vermieden; es geht ganz stark um die eigenverantwortlichkeit der Konfliktparteien überwiegend entschleunigend. eher non-direktiv, regeln werden gemeinsam entwickelt, Störungen können vorrang haben, regelverstöße werden zum teil an die Gruppe zurück gegeben eher erhöht z. B. durch das anbieten von hypothesen und Deutungen, aufgreifen von Spiegelungsphänomenen die erhöhung der Fachlichkeit und der arbeitsqualität nicht zwingend. in der regel ist auch zurückhaltung geboten, der Programmwechsel in richtung instruktion ist bei fachlichen themen aber durchaus möglich Spektrum der Mediation 23/2006
Spektrum der Mediation 23/2006 qUalitÄtSSicherUnG UnD WeiterentWicKlUnG Gegenüberstellung von Mediation und Supervision am Beispiel eines Teamkonflikts Wenn es um Probleme im Arbeitsbereich geht, treten auf dem Beratungsmarkt SupervisorInnen und MediatorInnen als KonkurrentInnen auf. Aufträge werden oft eher willkürlich als bewusst vergeben bzw. angenommen: AuftraggeberInnen fehlen detaillierte Kenntnisse über die unterschiedlichen Möglichkeiten, BeraterInnen nehmen Aufträge auch aus wirtschaftlichen Gründen an. Für die Qualität der Problemlösung und den Ruf der Professionen ist es jedoch wichtig, verschiedene Möglichkeiten und Vorgehensweisen gegeneinander abzuwägen. Der folgende Artikel aus der Diskussion in der Zeitschrift der DGSv (erschienen in DGSvAktuell 12005) versucht, den Unterschied sowie mögliche Vor und Nachteile von Supervision und Mediation am Beispiel eines Teamkonflikts darzustellen. anlass für diesen, nun dritten artikel 1 ist unser kollegialer austausch, in dem wir versucht haben, die unterschiedlichen interventionen und zielsetzungen von Supervision und Mediation an einem Beispiel zu diskutieren. Wir wollen mit dieser Darstellung auch andere Kolleginnen zur Diskussion anzuregen. in der folgenden Fallvignette skizzieren wir eine anfrage nach Beratung aufgrund einer konflikthaften teamsituation. Die beiden möglichen verlaufsschilderungen sind fiktiv; sie basieren auf realen erfahrungen der beiden autorinnen in ähnlichen Prozessen. Fallvignette nach der telefonischen Beratungsanfrage durch das team einer kirchlichen Bildungsstätte findet ein Sondierungsgespräch statt. Die Beraterin erfährt, dass der reibungslose ablauf gestört und die Stimmung im team sehr gespannt ist, eine Mitarbeiterin habe bereits gekündigt. vor einigen Monaten gab es einen Wechsel in der leitung. Der neue Geschäftsführer scheint nicht voll akzeptiert zu werden. auf nachfrage erfährt die Beraterin eine der „klassischen Situationen”: am Mittwochabend legt der Geschäftsführer a. seiner Sekretärin B. einen erinnerungszettel auf den Schreibtisch, wobei er sich darüber ärgert, dass er sich um so etwas kümmern muss. Der inhalt beschreibt die notwenigen vorbereitungen für eine veranstaltung am kommenden Montag. Dazu gehören das richtige Bestuhlen des raumes (auftrag muss weitergeleitet werden an den hausmeister c.), Besorgen des Kaffees und der Brezeln ... am Donnerstag und Freitag ist die Sekretärin B. krank. als am Montag die veranstalterin des Seminars kommt, ist weder der raum gerichtet noch die verpflegung da. Sekretärin B. beginnt daraufhin den hausmeister in barschem ton zur verantwortung zu ziehen, der schreit zurück und die Situation eskaliert in einem Streit. nachdem sich die Beteiligten wieder beruhigen konnten, wurde der Geschäftsführer für die Situation verantwortlich gemacht. Mit dessen verhalten sind die Mitarbeiterinnen insgesamt unzufrieden, sie beschweren sich z. B. darüber, morgens nicht begrüßt zu werden und fühlen sich insgesamt wenig beachtet. Heike Baum: Entscheidung für Supervision Die fehlende kooperative zusammenarbeit in diesem team kann aufgrund meiner erfahrungen als Supervisorin ganz unterschiedliche hintergründe haben. Deshalb halte ich es für wichtig, am anfang erst einmal der gesamten Komplexität des Falles raum zu geben. ich schlage daher Supervision als Beratungsform vor. alle teammitglieder und der leiter sind zu einer zusammenarbeit bereit. zunächst frage ich nach den veränderungen der letzen Monate. Dabei erfahre ich, dass es außer der veränderung in der Geschäftsführung auseinandersetzungen um die zielsetzung der einrichtung gab. Daraus hervorgegangen ist die anforderung, sich in zukunft weniger als ein Bildungshaus zu verstehen, als viel mehr ein Dienstleistungsunternehmen, unter dessen Dach Bildung stattfindet – eine zielveränderung, die von den meisten Mitarbeiterinnen als notwendiges Übel empfunden wird und mit der sie sich nur schwer identifizieren können. im Gespräch über den leitungswechsel wird deutlich, wie viel väterliches und heimatliches der alte Geschäftsführer für die Mitarbeiterinnen immer noch verkörpert und dass ein bewusstes abschiednehmen noch aussteht. im verlaufe des Prozesses lasse ich die eigenen Bedürfnisse, vorstellungen und hoffnungen der Mitarbeiterinnen immer wieder zu Wort kommen und versuche, diese mit ihren Funktionen und rollen innerhalb des teams zu verknüpfen und auf die konkreten aufgaben zu beziehen. im laufe dieser auseinandersetzungen stellt sich der Geschäftsführer auch den vorwürfen seines teams. Dadurch entwickelt er eine neue Beziehung zu jedem einzelnen teammitglied und es gelingt ihm, in einzelnen Situationen seine Wertschätzung auszudrücken und seine erwartungen zu formulieren. im laufe von 12 Sitzungen entsteht allmählich wieder eine wertschätzende und konstruktive atmosphäre, die dazu beiträgt, den ablauf des „Kerngeschäfts” zu sichern. Während des Prozesses änderte sich auch die haltung der teammitglieder gegenüber dem neuen leiter, die Gesprächs- und Beziehungskultur verbessert sich. « Ingrid Pfeiffer, Dipl. Pädagogin, Systemische Familientherapeutin, Supervisorin Mediatorin und Ausbilderin BAFM und BM Heike Baum, Pädagogin, Supervisorin (DGSv), Balintgruppenleiterin 1/ DGSv aktuell 2/2004, roland Kunkel van Kaldenkerken/ DGSv aktuell 3/2004 Frau ingrid Pfeiffer 11
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