Kosten- und Leistungsrechnung/Controlling - controlling-dinslaken

F a c h b l i c k i n t e r n
Haushalt
Grundlagen und
Erfahrungsberichte aus der
Bundesverwaltung
Kosten- und Leistungsrechnung/
Controlling

Grundlagen und
Erfahrungsberichte aus der
Bundesverwaltung
Kosten- und Leistungsrechnung/
Controlling

Herausgeber & Redaktion:
Bundesministerium der Finanzen
Abteilung Bundeshaushalt Referat II A 4
Wilhelmstraße 97
10117 Berlin
http://www.bundesfinanzministerium.de
Berlin, September 2002

Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2. Regelungen zur KLR-Einführung in der Bundesverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1 Gesetzliche Vorschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2 Kabinettsbeschlüsse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3. Grundlagen der KLR und des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1 Aufgaben und Aufbau der KLR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.1 Aufgaben der KLR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.2 Aufbau der KLR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.1.2.1 Kostenartenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1.2.2 Kostenstellenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1.2.3 Kostenträgerrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.2.4 Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.1.3 Exkurs: Anlagenbuchhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.1.4 Die Standard-KLR des Bundes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2 Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.2.1 Operatives und strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.2.2 Instrumente des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.2.2.1 Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.2.2.2 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2.2.3 Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4. Aktueller Stand der KLR-Einführung in der Bundesverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5. Koordinierungsmaßnahmen des Bundesministeriums der Finanzen . . . . . . . . . . . . . . . 18
6. Erfahrungen und Erkenntnisse aus Bundesbehörden bei der Einführung der KLR /
des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
6.1 Oberste Bundesbehörden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
6.1.1 Das Auswärtige Amt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
6.1.2 Das Bundesministerium der Finanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
6.1.3 Das Presse- und Informationsamt der Bundesregierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Seite

6.2 Bundesoberbehörden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6.2.1 Das Eisenbahn-Bundesamt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6.2.2 Das Kraftfahrt-Bundesamt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
6.3 Flächenverwaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.3.1 Die Forstverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.3.2 Die Zollverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6. 4 Der Ausbildungsbereich am Beispiel der Fachhochschule des Bundes für öffentliche
Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
7. Das Pilotprojekt "Produkthaushalt" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7.1 Ziel des Projektes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7.2 Projektstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
8. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Ansprechpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

1. Einleitung
Die seit einigen Jahren diskutierte Modernisierung und Neuausrichtung der öffentlichen Verwaltung
zieht tiefgreifende Veränderungen in den administrativen Strukturen und Abläufen nach sich: Neben der
Handlungsmaxime der Rechtsstaatlichkeit muss die Verwaltung verstärkt die Prinzipien der Effizienz und
Effektivität der staatlichen Aufgabenerfüllung in den Vordergrund rücken.
Die bessere Steuerung der knappen finanziellen Ressourcen bildet dabei einen Schwerpunkt. Mitte der
90er Jahre wurde begonnen, das betriebswirtschaftliche Instrument der Kosten- und Leistungsrechnung
(KLR) in die Verwaltung einzuführen. Während davor in erster Linie die Frage: "Wieviel Geld geben wir
aus?" von Interesse war, wird nun ergänzend gefragt: "Wofür geben wir unser Geld eigentlich aus?"
Mit der KLR wird damit erstmals auf die Arbeitsergebnisse – den Output (Produkte) – der Verwaltung
abgestellt. Dadurch ist es möglich, Aussagen darüber zu treffen, welche Kosten pro Arbeitsergebnis angefallen
sind. Die KLR liefert die notwendige Transparenz von Kosten und Leistungen, die Grundlage für eine
zielgerichtetere Steuerung der Verwaltung ist.
Nachdem das Bundesministerium der Finanzen (BMF) im Rahmen einer ersten Pilotierung zunächst bei
einzelnen Behörden die grundsätzliche Anwendbarkeit der KLR getestet hat, legte es im Jahre 1997 folgende
Vorgehensweise fest:
– Entwicklung eines für alle Bundesbehörden verbindlichen KLR-Standards (die sogenannte "Standard-
KLR")
– Darauf aufbauend die behördenspezifische Ausgestaltung der KLR
– Festschreibung der KLR-Einführung im Haushaltsrecht
– Einführung und Unterstützung der KLR bei Pilotbehörden aus unterschiedlichen Verwaltungsbereichen
durch Bereitstellung von Haushaltsmitteln für externe Beratungsleistungen
Die Hauptaufgabe des BMF bei der Einführung der KLR besteht in der koordinierenden Begleitung von
Pilotprojekten. Zur Zeit betreut das BMF 26 Pilotbehörden. Die Behörden stellen dabei einen repräsentativen
Querschnitt der Struktur der Bundesverwaltung dar.
Vor diesem Hintergrund soll die vorliegende Broschüre einen Überblick über die Entwicklung der KLR in
der Bundesverwaltung geben. Beispiele aus einzelnen Behörden werden vorgestellt, um dem Leser / der
Leserin einen praxisnahen Einblick über den Einführungsstand der KLR- bzw. Controllingaktivitäten zu
ermöglichen.
Um den Einstieg in die komplexe Materie zu erleichtern, werden nach einer kurzen Erläuterung der rechtlichen
Voraussetzungen zunächst die Grundlagen der KLR bzw. des Controlling komprimiert und leicht
verständlich dargestellt.
Anschließend wird ein Überblick über den aktuellen Einführungsstand der KLR in der Bundesverwaltung
gegeben.
Danach wird erläutert, mit welchen Aktivitäten das BMF seine Koordinierungsfunktion im Einführungs-
1

prozess umsetzt.
Das Kernstück der Ausführungen bilden die Erfahrungen der einzelnen Bundesbehörden:
– Im Bereich der Obersten Bundesbehörden sei zunächst das Auswärtige Amt genannt. Neben der Ein-
2
führung der KLR wurden bereits erste Controllingansätze verwirklicht, u.a. ein Benchmarking bei den
Auslandsvertretungen.
Das Bundesministerium der Finanzen nutzt seit Juli 2000 im ministeriellen Bereich die Möglichkei-
ten betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente. Begonnen wurde mit der Haushalts- sowie der Zen-
tralabteilung des Hauses, die sich seit Anfang des Jahres im Wirkbetrieb befinden. Der sog. "Ausrollpro-
zess", d.h. die Einbeziehung der anderen Abteilungen, begann im Januar 2002 und soll bis Ende 2003
flächendeckend umgesetzt sein.
Das Presse- und Informationsamt der Bundesregierung hat als eine der ersten Behörden überhaupt
den Wirkbetrieb mit validen Daten aufgenommen. Die Planung der operativen Finanzmittel erfolgt
mittlerweile fast ausschließlich produktorientiert.
– Das Eisenbahn-Bundesamt als Bundesoberbehörde nimmt seit 1994 alle hoheitlichen Aufgaben für
den Bereich der Eisenbahnen des Bundes wahr und wurde als erste Behörde verpflichtet, kostendeckend
zu arbeiten.
Am Beispiel des Kraftfahrt-Bundesamtes lässt sich besonders anschaulich präsentieren, wie sinnvoll
die Produktbildung in einer Behörde ist und wie wichtig Qualitätsvergleiche auch im Hinblick auf die
internationale Wettbewerbsfähigkeit sind.
– Überdurchschnittlich schnell bei Einführung der KLR erwiesen sich die Flächenverwaltungen. Am Bei-
spiel der Bundesforstverwaltung wird verdeutlicht, wie wichtig die Einbindung aller Hierarchieebe-
nen von Anfang an ist, um eine hohe Akzeptanz der Einführung neuer Steuerungsinstrumente zu
gewährleisten.
Der Zoll als eine der größten Verwaltungen des Bundes hat mit der Einführung der KLR in der Oberfi-
nanzdirektion Hamburg 1998 begonnen und plant, den "Ausrollprozess" bis 2003 in allen Geschäftsbe-
reichen zu beenden.
– Ein Erfahrungsbericht aus dem Ausbildungsbereich des Bundes beschließt die Auswahl. Die Fach-
hochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung versteht sich als Dienstleistungsbehörde, deren
KLR bereits seit Anfang des Jahres 2001 im Echtbetrieb und die auf dem Weg zu einem modernen Con-
trolling ist.
Die KLR kann jedoch nicht nur verwaltungsintern als Grundlage für Controllingsysteme dienen. Denkbar
ist, sie extern – ergänzend zu den kameralen Daten – zu nutzen. Auf Anregung des Bundesrechnungshofs
testet das BMF in dem Pilotprojekt "Produkthaushalt", ob es sinnvoll und möglich ist, die KLR mit den
kameralen Daten so zu verbinden, dass dem Parlament langfristig ein verbessertes outputorientiertes
Steuerungsinstrument an die Hand gegeben werden kann.
Im letzten Teil werden die Ergebnisse zusammengefasst und zukünftige Schwerpunkte im KLR-Bereich
dargestellt.

2. Regelungen zur KLR-Einführung in der Bundesverwaltung
2.1 Gesetzliche Vorschriften
2.2 Kabinettsbeschlüsse
Kabinettsbeschluss vom 7. Februar 1996
Haushaltsrechts-Fortentwicklungsgesetz
Mit dem Gesetz zur Fortentwicklung des Haushaltsrechts von Bund und Ländern (Haushaltsrechts-Fortentwicklungsgesetz)
vom 22. Dezember 1997 wurde ein wichtiger Schritt zur Umgestaltung der öffentlichen
Verwaltung hin zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen eingeleitet. Es beinhaltet eine Novellierung
des Haushaltsgrundsätzegesetzes (HGrG) und der Bundeshaushaltsordnung (BHO).
Durch die dort vorgesehene Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung in geeigneten Bereichen der
Bundesverwaltung wurde die Voraussetzung für eine breitere Informationsbasis über Kosten und Ergebnisse
geschaffen, die es der Verwaltung und dem Parlament ermöglicht, die Haushaltsplanung und die
Erfüllung der Aufgaben besser zu steuern.
Haushaltsgrundsätzegesetz (HGrG) Bundeshaushaltsordnung (BHO)
– Mit dem HGrG wird der Grundsatz der Rechts- – In der BHO wurde die eher unverbindliche Foreinheitlichkeit
des Haushaltswesens in Bund und mulierung des HGrG durch die Einfügung des
Ländern sichergestellt. In § 6 Abs. 3 HGrG heißt es
zur KLR:
Abs. 3 in § 7 BHO konkretisiert:
"In geeigneten Bereichen soll eine Kosten- und
Leistungsrechnung eingeführt werden."
"In geeigneten Bereichen ist eine Kosten- und
Leistungsrechnung einzuführen."
Danach liegt es nicht im Ermessen einer Behörde,
ob sie die KLR einführen will. Ist sie geeignet
(ungeeignete Bereiche sind bisher nicht festgestellt
worden), ist sie zur Einführung verpflichtet.
Die Bundesregierung hatte mit Kabinettsbeschluss vom 7. Februar 1996 das BMF beauftragt, ein Fachkonzept
für eine Kosten- und Leistungsrechnung in der Bundesverwaltung zu entwickeln. Die KLR soll(te)
danach als notwendige Ergänzung einer geplanten Haushaltsflexibilisierung Bestandteil eines umfassenden
Controllingsystems werden und als Grundlage einer längerfristig geplanten, stärker an Leistungen
und Produkten orientierten Mittelbereitstellung dienen.
3

Das BMF hat daraufhin mit Unterstützung eines Unternehmensberaters die sogenannte Standard-KLR
entwickelt, die die Grundsätze für eine KLR-Konzeption verbindlich für die Bundesverwaltung festlegt
(siehe auch Punkt 3.1.4). Sie ist in der Vorschriftensammlung der Bundesfinanzverwaltung veröffentlicht.
Kabinettsbeschluss vom 1. Dezember 1999
Mit dem Kabinettsbeschluss vom 1. Dezember 1999 wurde die Umsetzung des politischen Programms der
Bundesregierung "Moderner Staat – Moderne Verwaltung" eingeleitet. Es handelt sich um ein umfang-
reiches Modernisierungsprogramm, das aus mehreren Reformbereichen mit vielen einzelnen Moderni-
sierungsmaßnahmen auf allen Ebenen der Bundesverwaltung besteht.
Die Einführung betriebswirtschaftlicher Instrumente ist im Reformbereich "Leistungsstarke, kostengünstige
und transparente Verwaltung" angesiedelt und findet Ausdruck in zwei Leitprojekten:
Das BMF nimmt in beiden Projekten eine Koordinierungsfunktion bzw. bei der Standard-KLR auch die
Federführung wahr.
3. Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) und des Controlling
3.1 Aufgaben und Aufbau der KLR
3.1.1 Aufgaben der KLR
Im Rahmen der Diskussion zur Modernisierung der Verwaltung wird regelmäßig die Einführung der KLR
als Grundlage für eine bessere Ressourcensteuerung genannt. Die KLR als "Allheilmittel" zur Beseitigung
veralteter Verwaltungsstrukturen? Ging es die vergangenen Jahrzehnte nicht ganz gut ohne dieses Instru-
ment?
Die seit einigen Jahren verstärkt betriebenen behördlichen Aktivitäten zur besseren Nutzung der finan-
ziellen Ressourcen kommen nicht von ungefähr: Angesichts des sich wandelnden Verständnisses vom
Staat, der damit verbundenen Aufgabenkritik sowie dem hohen Niveau der Staatsverschuldung und wach-
senden Zinsausgaben ist es unumgänglich, nach neuen wirtschaftlicheren und zielgerichteteren Wegen
zum Umgang mit öffentlichen Mitteln zu suchen; auch in Zukunft werden die öffentlichen Haushalte
erheblichen Sparzwängen unterliegen.
4
1. "Einführung von modernem Management in der Bundesverwaltung und bei den Streit-
kräften" (bis Ende 2002)
2. "Erprobung und Fortschreibung einer standardisierten Kosten- und Leistungsrechnung –
Standard-KLR" (Dauerprojekt)

Die Verwaltung unterliegt einem vielfältigen Modernisierungsdruck
Modernisierungserfolge
Anderer
Deutsche Kommunen
und Länder
Ausland
Finanzen
Staatsverschuldung
Verknappung finanzieller
Ressourcen
Von der Behörde
zum Dienstleister
Aufgaben
Höhere Komplexität der
Aufgaben
Anteil der Hoheitsverwaltung
sinkt ständig
Personen
Gestiegene Ansprüche
von Adressaten
Wertewandel
Die traditionelle Buchführung der Bundesverwaltung basiert auf dem System der Kameralistik. Es ist das
grundlegende Instrument der Budgetbewilligung des Parlaments und dient daneben vor allem der
Haushaltsbewirtschaftung. Die Kameralistik erfasst Zahlungsvorgänge; aus diesem Grunde spiegeln sich
in den Haushaltsplänen nur unmittelbar zahlungswirksame Geldströme, die auf eine kurzfristige Liquidität
ausgerichtet sind, wider. Man spricht deshalb auch von einer Geld- oder Liquiditätsrechnung.
Bestimmte, für eine längerfristige Steuerung der Verwaltung relevante Informationen werden jedoch
durch die Kameralistik nicht geliefert. So ist insbesondere der überjährige Ressourcenverbrauch (Einbeziehung
der sogenannten kalkulatorischen Kosten, z. B. Abschreibungen) nicht abgebildet.
Die Kameralistik gibt auch keine Auskunft darüber, welche Leistungen die Verwaltung erstellt und welche
Kosten diese Leistungen verursachen. Diese fehlende Verknüpfung lässt keine Zuordnung der Verantwortung
für die entstehenden Kosten und die damit erzielten Arbeitsergebnisse zu, eigenverantwortliches Handeln wird
dadurch nicht ausreichend gefördert.
Die Nachteile der Kameralistik haben das Augenmerk auf die in der Betriebswirtschaft angewandte
Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) gelenkt. Sie findet als Ergänzung zum kameralen System zunehmend
Einzug in die Verwaltungen bei Bund, Ländern und Gemeinden.
5

6
• Budgetbewillung,
Haushaltswirtschaft,
Dokumentation
• Adressaten:
Parlament, Öffentlichkeit
• Input-Orientierung
(Haushaltstitel)
• Abbildung von Einnahmen /
Ausgaben
• zentraler Steuerungsgedanke
Gegenüberstellung von Kameralistik und KLR
Kameralistik Kosten- und Leistungsrechnung
• Steuerung des Verwaltungshandelns
durch Effektivitäts- und Effizienzziele
• Adressaten:
Verwaltungsebenen
• Output-Orientierung (Produkte /
Dienstleistungen)
• Abbildung des gesamten Ressourcenverbrauchs
• dezentraler Steuerungsgedanke
Externes Rechnungswesen Internes Rechnungswesen
Aufgabe der KLR ist die Erfassung, Verteilung und Zurechnung der Kosten, die bei der Erstellung bzw. Ver-
wertung der Verwaltungsleistungen anfallen. Der Erfolg einer Periode (z. B. ein Haushaltsjahr) kann durch
die Gegenüberstellung von Kosten und Leistungen ermittelt werden. Die KLR ist Teil des sogenannten
internen Rechnungswesens. Sie ist daher in erster Linie für behördeninterne Auswertungszwecke gedacht
(im Gegensatz zur Kameralistik, die sich als externes Rechnungswesen an außerhalb der Verwaltung ste-
hende Personen – Parlament und Öffentlichkeit – wendet):
– Mit Hilfe der KLR lässt sich ermitteln, wie viel die Erstellung einzelner Verwaltungsleistungen kostet.
Damit schafft sie Transparenz über die in einer Behörde erbrachten Leistungen und die dafür notwen-
digen Kosten und ermöglicht eine Steuerung über die tatsächlichen Arbeitsergebnisse (Outputorientierung).
– Die Abgrenzung des Kostenbegriffs zu den in der Kameralistik gebräuchlichen Ausgaben liegt im
wesentlichen in der Berücksichtigung der sogenannten kalkulatorischen Kosten. Erst durch die Einbe-
ziehung der kalkulatorischen Kosten ist es möglich, den gesamten Ressourcenverbrauch in einer Ver-
waltung periodengerecht zu ermitteln. Die kalkulatorischen Abschreibungen spiegeln den Werteverzehr
von Gütern (z. B. die zeitbedingte Abnutzung von Gebäuden) über die gesamte Nutzungsdauer wider,
die kalkulatorischen Zinsen die Kapitalbindung des Vermögens (d.h. das Kapital ist für den Anlage-
gegenstand gebunden und dadurch nicht alternativ verfügbar). Auch zukünftige Pensionsverpflichtun-
gen des Bundes müssen berücksichtigt werden. Dies geschieht in Form von kalkulatorischen Versor-
gungszuschlägen. Durch die Betrachtung aller Ressourcen der Verwaltung wird eine wichtige Grundla-
ge geschaffen, Aussagen über die in Zukunft zur Verfügung stehenden Mittel zu treffen. Damit wird ver-
hindert, dass zukünftige Haushaltsrisiken ausgeblendet und finanzielle Belastungen verschoben wer-
den. Zudem ist die Einbeziehung der kalkulatorischen Kosten für Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen und

-vergleiche wichtig, z. B. bei einem Vergleich zwischen gemieteten und bundeseigenen Gebäuden bzw.
Grundstücken.
– Eine erhöhte Transparenz von Personal- und Sachkosten hat eine Stärkung des Kostenbewusstseins in den
einzelnen Organisationseinheiten zur Folge.
– Die KLR schafft auf Grundlage der Kosteninformationen erst die Möglichkeit für eine bessere Steuerung.
So können Arbeitsabläufe optimiert, Verwaltungen verglichen sowie Ziele gesetzt und überprüft wer-
den.
10 gute Gründe für die Einführung der
Kosten- und Leistungsrechnung
• Schaffung von Kostentransparenz
• Periodengerechte Abbildung des tatsächlichen Ressourcenverbrauchs
• Ergebnisorientierung
• Steigerung des Kostenbewusstseins
• Stärkung der Eigenverantwortung
• Vergleichbarkeit zwischen Verwaltungen
• Optimierung von Ablauforganisationen
• Ergänzende und spezielle Informationen für Führungskräfte
• Ermittlung von kostendeckenden Entgelten
• Unterstützung von Privatisierungsbemühungen
mit einem Satz:
Die Kosten- und Leistungsrechnung stellt die Informationsbasis für stärker
wirtschaftlich orientierte Entscheidungen in der Verwaltung dar.
Die KLR als Ergänzung zur Kameralistik ist damit Voraussetzung für die Einleitung effizienz- und effekti-
vitätssteigernder Maßnahmen. Das bedeutet nicht, dass mit der KLR alle Probleme "auf einen Schlag"
gelöst sind: Die Einführung der KLR ist ein langwieriger Prozess (gerade bei der nicht geringen Größe vie-
ler Bundesbehörden). Er erfordert das Engagement aller Beteiligten. Die Vorbildfunktion der Führungskräf-
te ist eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Einführung. Zudem muss die KLR sinnvoll in andere
Modernisierungsmaßnahmen eingebettet werden. Nur wer weiß, wie er mit den gewonnenen Informa-
tionen steuern will, kann die KLR-Daten auch nutzen, denn: Ohne Zielvorstellungen nützt die beste
KLR nichts.
7

3.1.2 Aufbau der KLR
Die Kosten- und Leistungsrechnung unterteilt sich in die vier Teilbereiche:
Kostenartenrechnung Kostenstellenrechung Kostenträgerrechnung
3.1.2.1 Kostenartenrechnung
8
Die Kostenartenrechnung gibt Auskunft darüber, welche Kosten für die Erstellung eines Produktes /
einer Dienstleistung angefallen sind.
Im ersten Schritt werden die Kosten nach der Art ihrer Entstehung erfasst. Sie werden in dem sogenann-
ten Kosten- und Leistungsartenplan systematisch gegliedert und standardisiert. Damit wird abgesichert, dass
– unter Berücksichtigung der jeweiligen behördenspezifischen Ausgestaltung – die Kosten einheitlich und
vollständig erfasst werden.
Es werden grob zwei Kostenartenklassen unterschieden:
– Personalkosten: Sie stellen in der Bundesverwaltung den größten Kostenblock dar. Zu ihnen zählen u.a.
Beamtenbezüge, Gehälter, Löhne, soziale Abgaben. Um den Werteverzehr vollständig darzustellen, sind
auch kalkulatorische Versorgungsrückstellungen für zukünftige Pensionszahlungen zu bilden.
– Sach- und sonstige Kosten: Dazu gehören u.a. Büro- und Verwaltungskosten, Material-, Hilfs- und Betriebs-
kosten, Bewirtschaftungskosten für Immobilien, Kommunikationskosten und (weitere) kalkulatorische
Kosten.
Ein Teil der Kosten kann den Produkten direkt und damit verursachungsgerecht zugerechnet werden (vor
allem ein Großteil der Personal- und Sachkosten). Die nicht direkt zuordenbaren Kosten (Gemeinkosten,
z. B. Kosten für die Behördenleitung) müssen auf andere Weise auf die Produkte "verteilt" werden, z. B.
durch eine Umlage. Dies geschieht durch entsprechende Umlageschlüssel (z. B. nach der Anzahl der Mit-
arbeiter). Damit wird sichergestellt, dass alle Kosten den Produkten zugeordnet werden (Prinzip der Voll-
kostenrechnung).
3.1.2.2 Kostenstellenrechnung
Die Kostenstellenrechnung gibt Auskunft darüber, wo die Kosten für die Erstellung eines Produktes /
einer Dienstleistung angefallen sind.
Im zweiten Schritt müssen Kostenstellen gebildet werden. Sie bezeichnen den Ort der Entstehung der
Kosten innerhalb einer organisatorischen Einheit. Kostenstellen können beispielsweise sein: Referate
(Haushalts-, Fach-, Grundsatzreferate), Stabstellen (Pressestelle, Controlling) und Ämter (Zollamt, Forstamt).
Alle Kostenstellen werden in einem Kostenstellenplan erfasst.
Leistungsrechnung

Grundsätzlich sollten Kostenstellen folgende Kriterien erfüllen:
Die Kostenstelle sollte einen räumlich oder organisatorisch abgegrenzten Verantwortungsbereich
3.1.2.3 Kostenträgerrechnung
Die Kostenträgerrechnung gibt Auskunft darüber, wofür die Kosten innerhalb einer Periode angefallen
sind.
darstellen.
Es sollte ein geeigneter Verantwortlicher für die Kostenstelle definiert werden.
Innerhalb der Kostenstelle sollten gleichartige bzw. vergleichbare Aufgabeninhalte wahrgenommen
werden.
Die Leistungsbeziehungen der Kostenstelle nach außen sollten klar und leicht nachvollziehbar dar-
gestellt werden können.
Nachdem Kostenarten und Kostenstellen feststehen, erfolgt im dritten Schritt die Bildung von Kostenträ-
gern. Als Kostenträger werden Produkte / Dienstleistungen bezeichnet, für deren Erstellung Kosten ange-
fallen sind. Ihnen werden auch – sofern möglich – Erträge (z. B. Gebühren) zugeordnet. Die Produkte /
Dienstleistungen tragen also die von ihnen verursachten Kosten. (In der Regel werden die Begriffe "Kosten-
träger" und "Produkt" synonym verwendet.)
Man unterscheidet zwischen externen und internen Produkten. Während externe Produkte für außerhalb
der Behörden stehende Zielgruppen, insbesondere die Bürger, erbracht werden, kann durch interne Pro-
dukte eine Aussage darüber getroffen werden, was die Erstellung der einzelnen Produkte im innerbe-
hördlichen Leistungsaustausch kostet. Die internen Produkte bilden quasi eine "Vorleistung" für die exter-
nen Produkte als "Endprodukte" und müssen deshalb auf diese verrechnet werden.
Produkte sind das Kernstück der Kostenrechnung, da erst durch sie die Verwaltungsleistungen transparent
werden. Bei der Produktbildung müssen zunächst die behördlichen Arbeitsprozesse analysiert werden. Dies
erscheint auf den ersten Blick recht schwierig, ist es doch für viele Verwaltungen noch ungewohnt, bei
der täglichen Arbeit produktorientiert zu denken. Die Verwaltung als Produktionsbetrieb? Wenn die Ver-
waltung auch nicht mit einem klassischen Industrieunternehmen gleichzusetzen ist, so wird doch nie-
mand bestreiten wollen, dass sie etwas leistet und dass dies auch zu Ergebnissen führt. Damit produziert
die Verwaltung – unabhängig davon, inwieweit ihre Ziele anders ausgerichtet sind als bei einem Unter-
nehmen. Es gibt sicherlich genügend Verwaltungsleistungen, die relativ einfach zu "identifizieren" und
zählbar sind, z. B. die Erstellung eines Bescheides, die Erteilung einer Genehmigung oder die Fertigung
eines Gutachtens. Problematischer wird es bei Tätigkeiten, die komplexer sind und – oberflächlich
betrachtet – auf kein abgeschlossenes Arbeitsergebnis hinauslaufen, wie z. B. permanente Forschungsar-
beiten, Grundsatztätigkeiten oder koordinierende Aufgaben. Doch auch an diese kann man sich allmäh-
lich "herantasten": Jede Tätigkeit sollte den Fragen standhalten können: "Welches Ziel will ich damit errei-
chen?" und "Wann und wie will ich es erreichen?". Findet sich darauf keine Antwort oder werden Aussa-
gen wie "Das haben wir schon immer so gemacht." getroffen, sollten spätestens hier Zweifel an der Not-
wendigkeit aufkommen.
Der Prozess der Produktbildung führt anfangs oftmals zu dem Missverständnis, jeder Beschäftigte müsse
seine "eigenen" Produkte erstellen und wenn möglich in hoher Stückzahl. Dies kann zwar bei Produkten
9

wie dem Bescheid zutreffen; oftmals werden jedoch mehrere Beschäftigte durch viele einzelne Tätigkei-
ten an einem Produkt gemeinsam arbeiten. Typisch dafür sind Vorgänge, bei denen die Mitwirkung ande-
rer Referate erforderlich ist, oder die Erstellung von Gesetzen, die in der Regel durch viele Beteiligte
erfolgt. So ist es nicht ungewöhnlich, wenn mehrere Beschäftigte ein Produkt bebuchen; auch sagt die
Anzahl der erstellten Produkte noch nichts über deren Qualität aus.
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Folgende Fragen sind bei der Produktdefinition einer Behörde zu stellen:
1. Welche Einzelleistungen werden aus Sicht des Erstellers / Empfängers an das “Verwaltungsprodukt“
nachgefragt oder bereitgestellt?
2. Anhand welcher Kriterien und Leistungsausprägungen unterscheidet sich das Produkt von anderen
Produkten?
3. Wie kann die Menge ermittelt werden und anhand welcher Indikatoren wird die Produktqualität
gemessen?
Die Produkte werden in einem Produktkatalog systematisiert. Sie sind in Hierarchien eingebunden, um den
Informationsbedürfnissen der einzelnen Führungsebenen gerecht zu werden: Verschiedene Leistungen
bilden ein Produkt. Produkte, die in einem unmittelbaren fachlichen Zusammenhang stehen, werden zu
Produktgruppen zusammengefasst. Mehrere Produktgruppen werden wiederum zu Produktbereichen aggre-
giert. Mit fortschreitender KLR-Einführung verringert sich in der Regel die Anzahl der Produkte, da sich
zu viele Produkte für eine Steuerung als ungeeignet erweisen und in der Praxis oft Akzeptanzprobleme
hervorrufen. Während Informationen über die Produkte insbesondere für die Referatsebene interessant
sein dürften, dienen Auskünfte über die Produktbereiche vor allem als Steuerungsinstrument für die poli-
tisch-strategische Ebene.
Geschäftsbereich
Produktbereich
Produktgruppe
Produkt
Produkthierarchie
(Beispiel)
Haushaltsaufstellung
Vorbereitung und
Durchführung der
Leiter- und Chefgespräche
zum
Regierungsentwurf
— Vorlagen
— Verhandlungen
—
BMF
Beispiel: Auszug aus der Produkthierarchie der Haushaltsabteilung des BMF
Bundeshaushalt ........................
Haushaltsführung
Bewilligung und
Bewirtschaftung
— Ausgabereste
— Sperren
—

3.1.2.4 Leistungsrechnung
Durch die Leistungsrechnung ist es möglich, den Output der in der Verwaltung erbrachten Aktivitäten
abzubilden. Sie bildet das Pendant zur Kostenrechnung. Setzt man Kosten und Leistung ins Verhältnis,
kann die Effizienz einer Behörde ermittelt werden. Verwaltungen, die Gebühren oder andere Entgelte
erheben, können so feststellen, ob sie kostendeckend arbeiten. Stehen andere – in der Verwaltung oftmals
politische – Ziele im Vordergrund, gilt es Möglichkeiten zu finden, den Grad der Zielerreichung zu über-
prüfen, d.h. messbar zu machen. Die Messung kann neben den Einnahmen über Mengen und Qualitäten
erfolgen. Die Qualitätsmessung ist deshalb wichtig, um zu verhindern, dass Einsparungen zu Lasten der
Produktqualität gehen. So wird z. B. jeder Bürger darauf Wert legen, dass eine Genehmigung nicht nur
rechtlich einwandfrei ist, sondern auch in einem kurzen Zeitraum ausgestellt wird. Dem Ergebnis, wel-
che Indikatoren letztendlich für die Produkte der jeweiligen Behörden am besten geeignet sind, geht in
der Regel ein längerer Diskussions- und Erkenntnisprozess voraus.
3.1.3 Exkurs: Anlagenbuchhaltung
Die Anlagenbuchhaltung ist ein spezielles Verfahren der Kostenrechnung zur Abbildung von Investitio-
nen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird sie hier nur gestreift.
In der Anlagenbuchhaltung sind Informationen über das Anlagevermögen der Verwaltung enthalten.
Zum Anlagevermögen zählen alle für die Bundesverwaltung längerfristig nutzbaren Gegenstände ab
410 Euro netto (800 DM) wie Gebäude, Grundstücke, Fuhrpark, Verwaltungsinventar oder technische Ein-
richtungen.
Die Anlagenbuchhaltung hat im Wesentlichen folgende Funktionen:
– Sie ist notwendig, um das genutzte Anlagevermögen der Verwaltung vollständig auszuweisen (Inventa-
risierung).
– Sie ergänzt die Ausgabebetrachtung des Haushaltswesens durch die Einbeziehung der kalkulatorischen
Kosten, insbesondere der Abschreibungen, und verteilt diese periodengerecht. (Beispiel: So fällt zwar die
Auszahlung für eine Investition in einer Periode an, ihr Wert wird jedoch erst über mehrere Perioden
(die Nutzungsdauer) "verbraucht". Durch diese "Glättung" werden auch "Kostenspitzen" vermieden, die
sonst eine Periode über Gebühr belasten und damit die Vergleichbarkeit mit anderen Organisation-
seinheiten schmälern würden.)
– Der Nutzer wird mit den entstandenen Kosten belastet. Dadurch wird sein Kostenbewusstsein geschärft.
– Die Anlagenbuchhaltung dient der Weitergabe der ermittelten Kosten an die KLR.
– Sie dient der Informationsbereitstellung für Investitionsentscheidungen und ist daher für aussagefähi-
ge Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen wichtig.
Der Einführungsstand der Anlagenbuchhaltung ist in der Bundesverwaltung noch sehr unterschiedlich in
Abhängigkeit vom vorhandenen Anlagevermögen und den technischen Voraussetzungen der einzelnen
Behörden ausgeprägt.
11

3.1.4 Die Standard-KLR des Bundes
Mit dem Kabinettsbeschluss vom 7. Februar 1996 (siehe auch Punkt 2.2) wurde das BMF von der Bundes-
regierung beauftragt, ein Fachkonzept für eine Kosten- und Leistungsrechnung in der Bundesverwaltung
zu erstellen, das als Ergänzung zum kameralen Haushaltswesen dienen soll. Auf dieser Grundlage wurde
1997 das Handbuch zur standardisierten Kosten- und Leistungsrechnung des Bundes, kurz Standard-KLR
genannt, in Zusammenarbeit mit einer Unternehmensberatung entwickelt. Damit war der Weg für einen
umfassenden und gleichgerichteten Einführungsprozess neuer Steuerungsinstrumente in der Bundesver-
waltung bereitet.
Die Hauptaufgabe der Standard-KLR besteht darin, Grundsätze für eine KLR-Konzeption verbindlich für die
Bundesverwaltung festzulegen. Die Standardisierung greift u.a. auf bisher gemachte Erfahrungen im KLR-
Bereich zurück und ist für eine einheitliche und behördenübergreifende Wirksamkeit und Vergleichbarkeit
von Kosten- und Leistungsinformationen unerlässlich.
Zwecke der Standardisierung sind vor allem:
Festlegung allgemeingültiger Regelungen zur Durchführung der KLR
Entwicklung einheitlicher Verfahren für die Ermittlung und die Verrechnung inner- und zwischenbe-
12
hördlicher Leistungen
Sicherstellung der fachlichen Kompatibilität der KLR zum bestehenden Haushaltssystem
Veröffentlicht wurde die Standard-KLR in der Vorschriftensammlung der Bundesfinanzverwaltung (VSF-H 90
01). Bundesbehörden haben sie bei der Konzeption ihres konkreten KLR-Systems zugrunde zu legen. Die
Standards bleiben bewusst so allgemein, dass den Verwaltungen genügend Spielraum für die behör-
denindividuelle Ausgestaltung ihrer KLR bleibt. Im Übrigen haben inzwischen auch einige Bundesländer
die Standard-KLR als Leitfaden für die Einführung ihrer KLR-Systeme genutzt (z. B. Mecklenburg-Vorpom-
mern).
Der Aufbau des Handbuches gliedert sich in drei Teilbereiche und einen umfangreichen Anhang:
Teil I
Teil II
Teil III
Standard-KLR
Warum eine Kosten- und Leistungsrechnung?
(Ziele, Zweck)
Wie kommt man zu einer KLR?
(Einführungsplan)
Was gehört alles zu einer KLR?
(Voraussetzungen, Rahmenregelungen, Anwendungsbereiche,Weiterentwicklungsmöglichkeiten)
Anhang
(Produktkatalog mit Produkt-Steckbriefen, Nutzungsdauertabelle, Berichtssteckbriefe, Produktchecklisten
und Musterdokumente...)

Zur Erprobung und Fortentwicklung der Standard-KLR, aber auch zur Erhöhung der allgemeinen Akzeptanz
begleitet(e) das BMF Pilotprojekte mit Unterstützung von Unternehmensberatern in verschiedenen
Bereichen der Bundesverwaltung. Die KLR soll dabei auch als Grundlage für den Aufbau von Controllingsystemen
dienen.
Die Erprobung hat insbesondere folgende Erkenntnisse gebracht:
– Die gewählte Vorgehensweise – Einführung der KLR durch Vorgabe eines verbindlichen Standards – hat
sich bewährt. Neben inhaltlichen Vorgaben und praktischen Einführungsempfehlungen konnte durch
entstehende Synergieeffekte der Aufwand für externe Beratung relativ gering gehalten und die Einheitlichkeit
der KLR-Systeme sichergestellt werden.
– Eine stärkere Detaillierung und Verbindlichkeit der Standard-Vorgaben ist nicht sinnvoll, da die damit
verbundene Einschränkung der Gestaltungsspielräume der Behörden die Akzeptanz des Standards
gefährden würde.
– Eine grundlegende Umgestaltung des Standards ist nach den gewonnenen Erfahrungen nicht erforderlich.
Anpassungen einzelner Bereiche werden mit den Ressorts abgestimmt und kontinuierlich vorgenommen.
3.2 Controlling
3.2.1 Operatives und strategisches Controlling
Controlling ist ein Entscheidungs-, Führungs- und Steuerungsinstrument, um Verwaltungsziele zu
erreichen. Es gewährleistet eine zeitnahe Informationsversorgung und -aufbereitung in der Form, dass
eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung sowie Überwachung aller Organisationsbereiche möglich ist.
Controlling setzt also auf die KLR auf, indem es die Frage beantwortet: "Wie kann ich die gelieferten Informationen
gezielt einsetzen?".
Analyseinstrument
Informationsversorgung
Controlling als
Steuerungsinstrument
Bindeglied zwischen KLR
und anderen
Steuerungsinstrumenten
Entscheidungs- und
Führungshilfe
Planungsinstrument
13

Man unterscheidet zwischen operativem und strategischem Controlling.
Während das operative Controlling kurz- bis mittelfristig ausgerichtet ist und vor allem quantitative Aus-
wertungen im Mittelpunkt stehen, ist die Zielrichtung des strategischen Controlling planerisch, langfristig
und qualitativ. Es bezieht sich damit auf Grundsatzfragen zur Steuerung der Verwaltungsführung. So wer-
den z. B. kurzfristig Soll-Ist-Vergleiche (Warum ist mein Produkt im Vergleich zum Vormonat so teuer?),
langfristig eher Qualitätsverbesserungen (Wie kann ich flexibler auf die Bedürfnisse der Bürger reagie-
ren?) von Interesse sein.
3.2.2 Instrumente des Controlling
Die Zahl der Controllinginstrumente ist äußerst vielfältig. Welche Maßnahmen für die jeweilige Behörde
in Betracht kommen, hängt von den speziellen Informationsbedürfnissen und Zielen der Führungsebene
ab.
Gemeinsam ist aber allen das Berichtswesen. Es ist das wichtigste Instrument des operativen Controlling
und dient dazu, Informationen der KLR adressatengerecht aufzubereiten.
Längerfristig stehen hingegen beispielsweise die Entwicklung von Kennzahlen oder Zielbildungsprozesse
im Blickpunkt. Im folgenden werden deshalb neben dem Berichtswesen die Instrumente des Benchmarking
sowie Zielvereinbarungen vorgestellt.
3.2.2.1 Das Berichtswesen
Das Berichtswesen ist der "Filter" für Informationen an die Verwaltungsebenen. Nur so ist es möglich, die
Transparenz der KLR zu erhalten und eine unüberschaubare "Informationsflut" zu vermeiden. Bei jeder
Berichtserstellung sollte deshalb gelten: So viel Informationen wie nötig, so wenig Informationen wie
möglich!
14
Bestätigung des einge-
schlagenen Kurses
Berichtswesen
oder
Signal zur Kurs-
korrektur
Man unterscheidet Standardberichte (Was kostet mein Produkt pro Monat?), Abweichungsberichte
(Warum haben sich die tatsächlichen Produktkosten im Vergleich zu meinen geplanten Kosten im letzten
halben Jahr verdoppelt?) und Sonderberichte (z. B. Wie hoch ist der Krankenstand in verschiedenen Refe-
raten?).

Folgende Fragen sollten beim Erstellen von Berichten berücksichtigt werden:
• WER berichtet? Stabstelle Controlling? Abteilungscontroller?
• WEM wird berichtet?
• WORÜBER wird berichtet?
• WOHER kommen die Informationen?
• WANN soll berichtet werden?
• WIE sollen die Berichte aussehen?
3.2.2.2 Benchmarking
Hausleitung? Abteilungsleitung? Referatsleitung?
Soll-Ist-Abweichungen? Kostendaten? Kennzahlen?
KLR? Zielvereinbarungen? Haushaltsplan?
Pro Monat? Pro Quartal? Halbjährlich?
Standard-Layout? Sonderformat?
Benchmarking ist die systematische Gegenüberstellung von vergleichbaren Produkten / Dienstleistungen
oder Arbeitsprozessen in Organisationseinheiten. Ziel ist es, durch den Vergleich mit anderen Ressorts
oder Organisationseinheiten im eigenen Hause (und / oder der Privatwirtschaft) Unterschiede und Mög-
lichkeiten zur Verbesserung der Aufgabenwahrnehmung aufzuzeigen.
So kann durch Benchmarking beispielsweise ermittelt werden, ob vergleichbare Organisationseinheiten
mit geringeren Budgets auskommen oder bei gleicher Ausstattung mehr leisten. Es geht also darum, von
“den Besten” zu lernen. Im Regelfall bedient man sich dazu umfangreicher Kennzahlensysteme, die
jedoch fallspezifisch entwickelt werden müssen.
Benchmarking ist:
♦ ein kontinuierlicher, systematischer Prozess
♦ zum Vergleichen der eigenen Prozesse mit Arbeitsprozessen von anderen Organisationen,
♦ die "best practice" repräsentieren,
♦ um durch das Lernen von anderen
♦ die eigene Organisation zu verbessern.
Als aktueller Anwender sei z. B. das Auswärtige Amt (siehe Punkt 6.1.1), genannt, das vor kurzem ein
Benchmarking zwischen Auslandsvertretungen bei der Passerstellung durchgeführt hat. Aber auch ande-
re Behörden werden zukünftig verstärkt ihre Bestrebungen auf ein Benchmarking ausrichten (z. B. BMF,
Forstverwaltung, FH Bund).
3.2.2.3 Zielvereinbarungen
Die KLR kann nur dann sinnvoll angewendet werden, wenn die Verwaltung weiß, wie sie die gewonne-
nen Informationen einsetzt, d.h. im Idealfall nutzt sie die KLR als Instrument zur Zielerreichung. Die Ziele
müssen dabei festgelegt werden. Dies geschieht in der Regel durch sogenannte Zielvereinbarungen.
Damit kann sichergestellt werden, dass die von der Behörde festgelegten Prioritäten auch forciert werden.
15

16
Zielvereinbarungen sind ein modernes Führungsinstrument zur Steuerung eines Bereiches oder einer
Organisation. Sie werden in der Regel zwischen Behördenleitung und den untergeordneten Organisa-
tionseinheiten geschlossen.
Eine Führungskraft vereinbart mit dem / der Vorgesetzten bestimmte Ziele, zu deren Erreichung er / sie
sich verpflichtet. Im Gegenzug erhält er / sie vom Vorgesetzten weitgehende Freiheit bezüglich der Aus-
wahl der Möglichkeiten zur Erreichung dieser Ziele. Damit werden Verantwortung delegiert und größe-
re Entscheidungsfreiräume des Einzelnen geschaffen.
Beispiel: Mit dem Abteilungsleiter der Abteilung XY wird ein Ziel über die Kostensenkung bis Ende des
Jahres Z vereinbart. Fest steht nur das Ziel, der Weg dahin bleibt der Abteilung überlassen.
Welchen Inhalt eine Zielvereinbarung haben sollte, hängt sowohl von den behördlichen Zielen als auch
von den Beteiligten (Hausleitung / Abteilungen; Abteilungen / Referate; Referate / Mitarbeiterinnen bzw.
Mitarbeiter) ab.
Grundsätzlich sollten in Zielvereinbarungen mindestens folgende Inhalte aufgenommen werden:
Vereinbarungspartner (z. B. Abteilung Referat)
Laufzeit der Zielvereinbarung (z. B. ein Jahr)
Aufgabenbeschreibung einschließlich Messgrößen (z. B. Initiierung der KLR in noch nicht erfassten
Behörden, Messgröße: Anzahl neu erfasster Behörden)
Ressourcen zur Erfüllung der Aufgaben (z. B. Budget für Dienstreisen)
Berichtswesen (z. B. vierteljährlicher Zwischenstand)
Sonstige Absprachen
Zielvereinbarungen werden in der Bundesverwaltung bereits von mehreren Behörden angewendet (z. B.
FH Bund für öffentliche Verwaltung, siehe Punkt 6.4; auch das BMF arbeitet bereits in einigen Abteilun-
gen mit Zielen, siehe Punkt 6.1.2) und zukünftig eine wichtige Rolle bei der Ressourcensteuerung ein-
nehmen.
4. Aktueller Stand der KLR-Einführung in der Bundesverwaltung
Die bisherige Erprobung der KLR hat gezeigt, dass eine Einführung in Behörden prinzipiell möglich ist;
für die KLR ungeeignete Bereiche konnten bisher nicht festgestellt werden. Die Anzahl der Behörden, die
KLR einführen oder planen, hat sich in den letzten Jahren kontinuierlich erhöht. Zur Zeit umfassen diese
Behörden etwa 93% des Stellen- und Personalbestandes der Bundesverwaltung (siehe Grafik). Das neue
Steuerungsinstrument KLR ist damit in der Bundesverwaltung fest verankert.

Stand: September 2002
21,8%
16,8%
Stand der KLR-Einführung
in der Bundesverwaltung
6,9%
10,5%
44,0%
Wirkbetrieb mit validen Daten Wirkbetrieb Einführung Planung Keine KLR
Auch im Bereich der obersten Bundesbehörden findet KLR / Controlling verstärkt Einzug.
– Das Projekt des Auswärtigen Amtes – eines der ersten KLR-Pilotprojekte in der Bundesverwaltung über-
haupt – hat den Wirkbetrieb in Berlin und Bonn sowie an 64 Botschaften und Generalkonsulaten auf-
genommen. Kontinuierlich werden weitere Auslandsvertretungen in den Wirkbetrieb einbezogen.
– Im Bundesministerium des Innern ist für die Abteilung Bundesgrenzschutz ein Controllingkonzept ent-
wickelt worden, das für das gesamte Ministerium als geeignet gilt.
– Im BMF ist ein umfassendes Controlling-System konzipiert worden. Die Haushaltsabteilung des BMF hat
hierbei als erste Abteilung mit der Umsetzung begonnen, die Zentralabteilung ist dem unmittelbar
gefolgt. In beiden Abteilungen ist der Wirkbetrieb aufgenommen worden. Seit Beginn des Jahres 2002
werden im Rahmen des "Ausrollprozesses" auch die anderen Abteilungen einbezogen; das BMF plant,
das Projekt bis Ende 2003 in der gesamten Behörde umzusetzen.
– Im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie wurde eine Controllingkonzeption entwickelt, die
derzeit in zwei Pilotabteilungen praktisch erprobt wird und Elemente einer Kosten- und Leistungsrech-
nung enthält.
– Das Controlling im Bundesministerium der Verteidigung umfasst mit der im Frühjahr 2001 vorgenomme-
nen Einrichtung des Stabes Leitungscontrolling nunmehr Controlling für die Leitung, alle Führungs-
stäbe und Abteilungen des Ministeriums sowie Rüstungsvorhaben.
– Das Bundeskanzleramt plant derzeit die Einführung eines KLR- / Controllingprojektes.
17

Auch in der nichtministeriellen Bundesverwaltung ist der KLR-Einführungsprozess erfolgreich. So wurde
für die Flächenverwaltungen des Bundes festgelegt, dass die aufwändige grundlegende Konzeption der
KLR jeweils nur in einem kleinen Teil der Verwaltung vorgenommen werden soll. Durch anschließendes
"Ausrollen" wird dann – ressourcenschonend – die Einführung in der gesamten Flächenverwaltung
erzielt. Dieser "Ausrollprozess" erstreckt sich bei der Zollverwaltung bereits auf mehrere Oberfinanzdi-
rektionen.
Außerhalb der unmittelbaren Bundesverwaltung, d.h. bei den institutionell geförderten Zuwendungs-
empfängern der Bundes, wird ebenfalls die KLR eingesetzt. Ca. 80 % der größeren (mehr als 100 Beschäf-
tigte) Zuwendungsempfänger beschäftigen sich mit KLR. Damit wird die aus den Pilotprojekten des BMF
gewonnene Erfahrung bestätigt, dass die KLR auch für die Zuwendungsempfänger des Bundes ein geeig-
netes Steuerungsinstrument darstellt.
5. Koordinierungsmaßnahmen des Bundesministeriums der Finanzen
Die Hauptaufgabe des BMF bei der Einführung der KLR ist die koordinierende Begleitung der Einfüh-
rungsprojekte.
18
Dazu gehören u.a.:
– finanzielle Förderung von Pilotbehörden bei der KLR-Einführung
– fachliche Begleitung der Pilotbehörden
– Initiierung von KLR / Controlling bei bisher nicht erfassten Behörden
– Klärung von KLR- / Controlling-Grundsatzfragen
– Betreuung und Leitung verschiedener Gremien
Finanzielle Förderung und fachliche Begleitung der Pilotbehörden
Nach einer allgemeinen Erprobung der Kosten- und Leistungsrechnung in einigen Pilotbehörden und der
Entwicklung der Standard-KLR hat sich das BMF bisher an insgesamt 26 KLR-Pilotprojekten (siehe Über-
sicht) beteiligt. Die Pilotbehörden geben einen repräsentativen Querschnitt der Struktur der Bundesbe-
hörden wider. Neben Obersten Bundesbehörden sind auch Bundesoberbehörden, Zuwendungsempfänger
sowie die Fachhochschule des Bundes und Bundesakademie für öffentliche Verwaltung im Bereich Aus-
bildung als Pilotbehörden ausgewählt worden. Die Pilotierung dient dem Anschub der allgemeinen Ein-
führung der Kosten- und Leistungsrechnung in der Bundesverwaltung. Ziel ist, dass sich vergleichbare
Behörden an den entwickelten KLR-Konzepten orientieren.
Um eine wirtschaftliche Einführung in der Fläche zu ermöglichen, wurden weiterhin Projekte in Pilotbe-
reichen der Flächenverwaltungen (Bundesgrenzschutz, Bundesfinanzverwaltung) unterstützt, damit
basierend auf den dort erarbeiteten Konzepten ein Ausrollen mit geringem Beratungsaufwand möglich
wird. Der größere Teil dieser Pilotprojekte steht – nach Erstellung und Implementierung von Fachkon-
zepten – am Beginn des Wirkbetriebs.

Pilotbehörde Pilot projekt Aktueller Projektstatus
Projektst atus
1. Oberste Bun- Auswärtiges Amt Wirkbetrieb seit 1999
2. desbehörden Bundeskanzleramt Planung
3. Bundesministerium des Innern Fachkonzept (Controlling) erstellt, Implementie-
4. Bundesministerium für Verbraucherschutz, Ernährung
und Landwirtschaft
5. Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Woh-
nungswesen
rung
Wirkbetrieb seit 2000
Projekt derzeit unterbrochen;
modifizierte Wiederaufnahme geplant
6. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung Wirkbetrieb seit 1998
7.
8. Bundesober-
behörden:
Verwaltung des Deutschen Bundestages Projekt derzeit unterbrochen
Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (alt:
Bundesamt für Wirtschaft)
Wirkbetrieb seit 2000 (im Teilbereich), Roll-Out
auf gesamte Behörde geplant) geplant
9. Deutscher Wetterdienst Eingeschränkter Wirkbetrieb seit 1996, modifi-
zierte Wiederaufnahme geplant
10. Deutsches Patent- und Markenamt Erarbeitung Fachkonzept
11. Eisenbahn-Bundesamt Wirkbetrieb seit 1999
12. Kraftfahrt-Bundesamt Wirkbetrieb seit 1997
13. Umweltbundesamt Wirkbetrieb
14. Flächen-
verwaltu ngen:
Bundesgrenzschutz Testbetrieb
15. Forstverwaltung Wirkbetrieb seit 2001
(Pilotbereich)
16. Zollverwaltung Wirkbetrieb seit 1999
17. Z u w endungs-
empfänger:
Bundesinstitut für berufliche Bildung Erarbeitung Fachkonzept
18. Deutsches Institut für Erwachsenbildung Wirkbetrieb seit 2000
19. Deutsches Institut für pädagogische Forschung Wirkbetrieb seit 2000
20. Forschungsverbund Berlin Implementierung
21. Goethe-Institut Inter Nationes Implementierung
22. Institut für Molekulare Biotechnologie Wirkbetrieb seit 2000
23. Institut für Wirtschaftsforschung
(ifo-Institut)
Wirkbetrieb seit 2000
24. Max-Born-Institut für Nichtlineare Optik Wirkbetrieb seit 1999
25. Stiftung Wissenschaft und Politik Projekt wurde ist unterbrochen
verschoben
26. Bereich
Ausbil dung:
Stand: September 2002
Fachhochschule des Bundes und Bundesakademie
für öffentliche Verwaltung
Wirkbetrieb seit 2000
19

Die finanzielle Förderung der Pilotbehörden erfolgt(e) aus einem vom BMF verwalteten Projekttitel (Kapi-
tel 6002 Titel 526 04) durch Beteiligung an den Kosten, die durch die Einschaltung externer Berater ent-
stehen.
Die Pilotprojekte werden neben der finanziellen Unterstützung auch fachlich begleitet. Insbesondere
durch die Mitarbeit in den jeweiligen Fachgremien – den Lenkungsausschüssen – konnte zur Identifika-
tion von Problembereichen und zu Problemlösungen beigetragen werden.
Zudem steht das BMF durch regelmäßige Besuche mit den Pilotbehörden in Kontakt. So wird in der Regel
ein mal pro Jahr der Ist-Stand der KLR-Einführung in den Behörden erhoben und die weitere Vorgehens-
weise besprochen.
Initiierung von KLR / Controlling bei bisher nicht erfassten Behörden
Durch Ressortabfragen können Verwaltungsbereiche ohne oder mit zu ergänzenden KLR-Aktivitäten iden-
tifiziert werden. Es handelt sich hierbei im wesentlichen um Einzelbehörden, bei denen eine Projektför-
derung mangels Pilotcharakter nicht in Betracht kommt. Das BMF wird bei diesen Behörden die Einfüh-
rung der KLR anregen und durch geeignete Maßnahmen unterstützen.
KLR- und Controlling-Grundsatzfragen
Das BMF ist Ansprechpartner und "Sammelstelle" für Probleme und Fragen aller Behörden, die mit der
KLR-Einführung befasst sind. Wenn gewünscht, können über die Auskünfte des BMF hinaus auch Kontakte
zu anderen Behörden vermittelt werden, bei denen ähnliche Probleme aufgetreten sind. Auch werden
Änderungsvorschläge und Anregungen gern aufgenommen und können als Grundlage für die Überar-
beitung der Standard-KLR dienen.
Betreuung und Leitung verschiedener Gremien
1. Das Bundescontroller-Treffen
Im Rahmen der Gesamtkoordinierung findet seit 1997 einmal jährlich das "Bundescontroller-Treffen" mit
ca. 60–80 Teilnehmern aus den KLR- und Controllingbereichen aller Bundesbehörden statt. Aufgrund des
großen Teilnehmerkreises dient es hauptsächlich dem Informations- und Erfahrungsaustausch. In diesem
Jahr standen Vorträge über die Erfahrungen mit Softwarefirmen (in der Bundesverwaltung werden über-
wiegend die Systeme der beiden Firmen SAP und MACH angewendet), die Prüfungserfahrungen des
Bundesrechnungshofes mit KLR / Controlling sowie ein Bericht des BMF über das eigene Controllingpro-
jekt im Mittelpunkt.
2. Das Ressortkoordinatoren-Treffen
Konkrete Fachfragen werden beim Treffen der Ressortkoordinatoren, das seit Anfang August 2000 drei bis
vier Mal jährlich stattfindet, diskutiert und entschieden. Der Teilnehmerkreis umfasst ca. 25 Personen.
Zeitweise nehmen neben den Vertretern der Ressorts auch Experten für die beiden Software-Rahmenver-
träge (SAP: BMF; MACH: Bundesministerium des Innern) teil.
20

3. Der Bund-Länder-Arbeitskreis für Kosten- und Leistungsrechnung
Der Bund-Länder-Arbeitskreis hat die Aufgabe, methodische und inhaltliche Standards der KLR auf Bund- /
Länderebene zu konkretisieren und Empfehlungen zu erarbeiten. Er existiert seit 1998 und ist an den
Bund-Länder-Arbeitsausschuss "Haushaltsrecht und Haushaltssystematik", bei dem kamerale haushalts-
rechtliche Regelungen im Vordergrund stehen, gekoppelt. Durch die enge Zusammenarbeit beider Gre-
mien wird die notwendige Abstimmung zwischen Belangen des kameralen und des betriebwirtschaft-
lichen Rechnungswesens gewährleistet. Berichte des Arbeitskreises werden über den Arbeitsausschuss an
die Finanzministerkonferenz weitergeleitet.
4. Die Arbeitsgruppe "Produkthaushalt"
Die Arbeitsgruppe hat die Aufgabe, im Rahmen eines Pilotprojekts zu testen, ob Produkthaushalte län-
gerfristig dazu dienen können, die aus der KLR gewonnenen Daten auch als "externes Steuerungsinstru-
ment" ergänzend zum kameralen Haushalt einzusetzen (ausführlich dazu Punkt 7). Sie wurde im Sep-
tember des Jahres 2000 gegründet und soll bis Ende 2004 einen Abschlussbericht mit Empfehlungen für
die weitere Vorgehensweise vorlegen.
5. Der SAP-Erfahrungsaustausch
Als "jüngstes" Gremium hat das BMF (das auch den Rahmenvertrag mit SAP abgeschlossen hat) im Juni
dieses Jahres einen SAP-Erfahrungsaustausch unter den Bundesbehörden ins Leben gerufen. Intention ist,
ein spezielles Forum zum Austausch von Erfahrungen mit der in vielen Behörden angewandten Software
SAP zu schaffen: Die Software spielt eine entscheidende Rolle bei der KLR-Einführung und bindet – gera-
de in der Anfangsphase – finanzielle Mittel in erheblichen Umfang; da viele Behörden mit ähnlichen "Kin-
derkrankheiten" zu kämpfen haben, können sie hier von Synergieeffekten profitieren.
6. Erfahrungen und Erkenntnisse aus Bundesbehörden bei der Einführung der KLR / des Con-
trolling
6.1 Oberste Bundesbehörden
6.1.1 Das Auswärtige Amt
Aufgaben
Aufgabe des Auswärtigen Dienstes ist die Gestaltung und die Pflege der Beziehungen zu anderen Staaten
sowie zu internationalen Organisationen.
Das Auswärtige Amt ist die zentrale Schaltstelle der deutschen Diplomatie, in der außenpolitische Analy-
sen und Konzeptionen sowie konkrete Handlungsanweisungen für die deutschen Auslandsvertretungen
erarbeitet werden. Die Auslandsvertretungen können als "Augen, Ohren und Stimme" Deutschlands
bezeichnet werden. Sie vertreten unseren Staat, wahren seine Interessen und schützen deutsche Bürge-
rinnen und Bürger im jeweiligen Gastland.
Neben dieser "klassischen" Diplomatie versteht sich der Auswärtige Dienst auch und vor allem als Dienst-
leister für die Bürgerinnen und Bürger, die deutsche Wirtschaft, das deutsche Kulturleben und für Parla-
21

mentarier und Regierungsvertreter aller Ebenen. Das Dienstleistungsangebot umfasst u.a. Rechts- und
Konsulardienste wie das Ausstellen von Reisedokumenten oder Hilfe in Notfällen, die Förderung der
Außenwirtschaft oder die Förderung von Institutionen und Veranstaltungen des kulturellen Austausches.
Aktuelle Entwicklungen bei KLR und Controlling im Auswärtigen Dienst
"Das Auswärtige Amt hat ... im Herbst 2000 die tiefgreifendste Reforminitiative für den Auswärtigen
Dienst seit 50 Jahren gestartet", sagte Staatssekretär Pleuger am 19.06.2002 anlässlich einer Veranstal-
tung, auf der das Auswärtige Amt und das Bundesministerium des Innern eine intensivere Zusammenar-
beit bei der Verwaltungsmodernisierung vereinbarten.
Zu den vereinbarten Projekten gehört unter anderem auch die Verflachung der Hierarchien durch
Abschaffung einer Führungsebene.
Eine solche Delegation von Verantwortung und der Verzicht auf Einzeleingriffe in den alltäglichen Ver-
waltungsablauf der einzelnen Arbeitseinheiten bei gleichzeitiger Kostentransparenz und -verantwortung
erfordert:
1. einen konsequenten Umstieg auf betriebswirtschaftliche Steuerungsverfahren, um eine ergebnisorien-
22
tierte Ressourcenallokation zu ermöglichen,
2. eine wirksame zentrale Rahmensteuerung, also beispielsweise die Vorgabe konkreter und erfüllbarer
Ziele.
Als Instrument hierfür steht das Controlling, also ziel- und ergebnisorientiertes Planen und Steuern auf
der Grundlage der KLR, zur Verfügung.
Die Einführung von KLR / Controlling verlief im Auswärtigen Dienst in einem mehrstufigen Prozess. Er
hat im Juni 2000 mit der Einführung der KLR in Berlin und Bonn begonnen. Inzwischen ist die Einfüh-
rung der KLR im Inland abgeschlossen: Seit 1. August 2001 läuft der Wirkbetrieb mit validen Daten (Echt-
betrieb) und stellt diese für das Controlling zur Verfügung.
Von den insgesamt 217 Auslandsvertretungen nehmen schon jetzt 64 Botschaften bzw. Generalkonsulate
teil, die übrigen werden bis Ende 2005 aktiv eingebunden sein.
Die dadurch erreichte Kostentransparenz ist bereits ein Wert an sich. So konnten bisher die Kosten für die
diplomatische Präsenz in einem bestimmten Land oder für die Bearbeitung bestimmter Themen oft nur
mit erheblichem Aufwand ermittelt werden.
Die durch die KLR ermittelten Daten fanden u.a. Eingang in die Organisationsuntersuchung des IT-
Bereichs und führten mit zu dessen Reorganisation. Sie werden auch in der so genannten Globalplanung
genutzt – einem neuen Instrument, das der Evaluierung und Anpassung der Personalstruktur der Aus-
landsvertetungen dient und Vorgaben für die Personalplanung erarbeitet. Durch die Zusammenführung
von regionalem und politischem, personalwirtschaftlichem und organisatorischem Fachwissen können
die Ressourcen den politischen Schwerpunkten entsprechend eingesetzt werden.

Controlling soll den Entscheidungsträgern durch die Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung von
Informationen dienlich sein – als laufendes Monitoring der Zielerreichung für den Bereich der "klassi-
schen" Diplomatie und als Plan-Ist-Abweichungsanalyse für den Dienstleistungsbereich. Auf diese Weise
berücksichtigt das für den Auswärtigen Dienst entwickelte Controllingsystem die unterschiedlichen Belan-
ge und Arbeitsweisen der Bereiche und vereint die Möglichkeiten der politischen und betriebswirtschaft-
lichen Steuerung; politische bzw. strategische Ziele können so konkretisiert werden, dass daraus für die
einzelnen Arbeitseinheiten erfüllbare Aufgaben werden und in der Gesamtschau das Ziel erreicht wird.
Der Übergang zum eigentlichen Controlling hat im Herbst 2001 mit der "Strategischen Planung" für die
Zentralabteilung begonnen: Aus ihrer Kernaufgabe, nämlich die Funktionsfähigkeit des Auswärtigen
Dienstes bestmöglich sicherzustellen, wurden innerhalb der Abteilung strategische Stoßrichtungen und
aus diesen wiederum konkrete Maßnahmen und Erfolgskriterien abgeleitet.
Dieser Prozess befindet sich derzeit in der Konkretisierungsphase. In Workshops wurden so genannte Ziel-
steckbriefe erarbeitet, die für jedes Teilziel konkrete Maßnahmen, Verantwortliche, Termine und Messgrößen
benennen. Auf diese Weise entsteht, ausgehend von politischer Zielsetzung und gesetzlichem Auftrag, ein
vollständiges Zielsystem.
Strategische Stoßrichtung:
Strategisches Ziel:
Erläuterung:
Beschreibung, Definition, Analyse und Optimierung der wesentlichen Einzel-, Haupt- und Geschäftsprozesse der
Abteilung 1.
Ziel ist die Nutzung der Einsparpotenziale aus einer Ablaufstandardisierung und -vereinfachung.
Abbildung 1: Zielsteckbrief (Entwurf)
Maßnahmen
Konzept zur systematischen Überprüfung der Aufgabenteilung
zwischen AVen und Zentrale (vgl. Management-Ziel "Eigenverantwortung
stärken – Kontrolle reduzieren")
Verstärkte Nutzung von Benchmarking zur Arbeitsoptimierung
der AVen und der Zentrale
– Pilotprojekt Passwesen
– Systematische Aufbereitung und Auswertung von Inspektionsberichten,
Kommunikation von Inspektionsergebnissen,
wo sinnvoll für alle AVen
– Entwicklung einer Praxis zur Kommunikation der "Best Practices"
Aufbau einer weltweiten, elektronischen Ideenbörse auf
Homepage Ref. 110 zum Austausch von "Best Practices" unter
Mitwirkung der Fachreferate.
Einsparpotenziale (Teil des Intranet-Projektes) nutzen durch
Einführung einer elektronischen Registratur bis hin zum
Dokumentenmanagement, Workflow-System, usw.
Aufbau- und Ablauforganisation optimieren
Prozesse standardisieren und vereinfachen Zielpate: RL 110
Betroffene
Referate
110, 101, 103,
111, 108, 1A-4
Abt. 5, AVen
AVen, Ref. 110
und Fachreferate
Maßnahmen-
Verantwortlicher
1-B
Abt. 1A
Ref. 1A-4,
Abt. 5
Abt. 1A
Zeithorizont
Anfang 2003
Bildung der
Arbeitsgruppe
bis Juni
2002
Konzept bis
Ende 2002
104, 1-IT Ref. 110 Anfang 2003
1-B Anfang 2003
23

In dem in Abbildung 1 beispielhaft dargestellten Bereich der Prozessoptimierung konnten bereits erste
Erfahrungen gesammelt werden: So wird u.a. zurzeit, wie im abgebildeten Zielsteckbrief vorgesehen, ein
Benchmarking zum Thema "Passangelegenheiten bei den Botschaften in den EU-Mitgliedsstaaten"
durchgeführt. Für diese Vergleichsauswertung wurden folgende Grundsätze erarbeitet:
Gegenstand des Benchmarkings sollte eine Kernaufgabe sein. Der Aufwand muss sich lohnen. Wir wol-
len unsere begrenzten Ressourcen nicht auf die Lösung von Randproblemen verschwenden. Der Rechts-
und Konsularbereich, der auch Passangelegenheiten umfasst, bindet an allen Auslandsvertretungen
erhebliche personelle Ressourcen. Er bietet sich daher für eine betriebswirtschaftliche Untersuchung an.
1. Die Teilnehmer müssen sorgfältig ausgewählt werden. Besonders wichtig ist die Vergleichbarkeit von
24
Ausstattung und Rahmenbedingungen.
2. Der Vergleichsmaßstab muss im voraus feststehen. In einem Vorlaufprozess müssen einheitliche und
objektive Messgrößen definiert und allen Teilnehmern bekannt gemacht werden.
3. Zufällige Einflüsse auf die Messergebnisse und Verzerrungen durch Erfassungsfehler sind weitgehend
auszuschließen. Bei den wichtigsten Messgrößen findet die Erhebung deshalb kontinuierlich statt. Bei
Sonderauswertungen genügen Stichproben, notwendig sind aber mindestens zwei Erhebungen mit
einem gewissen zeitlichen Abstand. Nach der Analyse der Daten aus der ersten Vergleichsrunde sind
die Verfahrensregeln für weitere Erhebungen mit den Teilnehmern und den Fachreferaten abzustim-
men.
4. Das Ergebnis jeder Erhebung ist eine Rangfolge, die allen Teilnehmern bekannt gemacht wird.
5. Bei der Analyse der Ergebnisse ist eine differenzierte Bewertung der einzelnen Faktoren entschei-
dend: Hohe Fallzahlen allein sind kein gutes Ergebnis, wenn dabei eine vorgeschriebene rechtliche
Prüfung vernachlässigt wurde; das kostengünstigste Verfahren lässt möglicherweise nicht genug Raum
für notwendige individuelle Beratung. Weil es um die Verbesserung der Wirksamkeit und Effizienz des
Handelns und um die Suche nach den besten Lösungen für eine bestimmte Aufgabenstellung geht,
sollten folgende Fragen im Mittelpunkt der Analyse stehen:
• Welche Faktoren waren entscheidend für herausragende Ergebnisse?
• Welche Lösungsansätze oder Verfahren haben sich bewährt?
• Sind diese auch für andere Auslandsvertretungen nutzbar?
• Wie sind die "erfolgreichen" Teilnehmer mit bekannten Schwierigkeiten umgegangen?
• Wo liegen weitere Verbesserungspotenziale?
6. Aus den bei der Analyse gewonnenen Erkenntnissen wird ein Standard abgeleitet. Dabei steht zwar
die optimale Ressourcennutzung im Vordergrund; der Aspekt der Wirtschaftlichkeit darf jedoch nicht
allein ausschlaggebend sein. Vielmehr muss der Standard auch bestimmte Qualitätsanforderungen
enthalten, die den Einzelnen in die Lage versetzen, in Zweifelsfällen die richtige Entscheidung zu tref-
fen (z. B. Reisefreiheit contra Rechtssicherheit).
7. Der Standard wird allen Teilnehmern des Benchmarkings zur Verfügung gestellt. Dieser Standard
könnte z. B. ein Leitfaden "Passangelegenheiten" sein, der nicht nur auf einschlägige Gesetze und Vor-

schriften verweist, sondern auch Anleitungen zur Organisation des Antragsverfahrens, Arbeitsteilung
innerhalb der Vertretung, Ablauforganisation, technischen Ausstattung, Gebührenabrechnung u.v.m.
enthält. Merkblätter, Broschüren und Formulare, die ein einheitliches Auftreten gegenüber dem Kun-
den sicherstellen, müssen den Leitfaden ergänzen. Er sollte von den Fachreferaten in regelmäßigen
Abständen aktualisiert werden.
Der erste Schritt unseres Benchmarkings "Passangelegenheiten", eine Vergleichsauswertung auf der Grund-
lage des durch die KLR erhobenen Datenmaterials für den Zeitraum Januar bis März 2002, ergab erhebli-
che Unterschiede beim Kosten- und Zeitaufwand:
Abb. 2: Benchmarking Passangelegenheiten
Die Ursachen hierfür werden zurzeit von einer Projektgruppe, bestehend aus Vertretern des Controlling-,
Organisations- und Fachreferats, analysiert. Im Mittelpunkt der Analyse stehen die Abläufe bei der
Passerteilung. Bis Ende Juli 2002 soll einen Musterablauf für diesen Bereich entstehen. Dabei soll es sich
um ein grobstrukturiertes erstes Gerüst handeln, das in Absprache mit Teilnehmern der ersten Runde
erarbeitet wird und das der strukturierten Abfrage von Praxiserfahrungen bei den Auslandsvertretungen
dient.
In einer zweiten Vergleichsrunde wird überprüft, ob der neue Verfahrensstandard die angestrebten Ver-
besserungen bewirkt. Sofern dies der Fall ist, kann er für alle Auslandsvertretungen für verbindlich erklärt
werden.
Auf die geschilderte Weise wandelt sich der Auswärtige Dienst in eine "lernende Organisation", die in der
Lage ist, das vorhandene Wissen bedarfsgerecht verfügbar zu machen. Controlling geht es hierbei nicht
um kurzfristige Erfolge, sondern um einen Kulturwandel, den Übergang von Verwaltung zu Management,
von Kontrolle und Detailsteuerung zu Eigenverantwortung und gestaltender Steuerung.
25

6.1.2 Das Bundesministerium der Finanzen
Aufgaben
Kernaufgabe des Bundesministeriums der Finanzen (BMF) ist die Gestaltung der Finanzpolitik und die
Grundausrichtung der Wirtschaftspolitik in der Bundesrepublik Deutschland. Dem BMF kommt damit
eine entscheidende Steuerungsfunktion innerhalb der Bundesverwaltung zu. Die wirtschafts- und finanz-
politische Gesamtstrategie findet einmal jährlich Ausdruck in dem vom BMF herausgegebenen Jahres-
wirtschaftsbericht.
Im Rahmen der Haushaltspolitik ist das BMF in erster Linie für die Aufstellung des Finanzplans und den
Entwurf des Bundeshaushalts zuständig. Dabei achtet das BMF auf einen nachhaltigen Konsolidierungs-
kurs verbunden mit einer ständigen Überprüfung der Ausgaben, um die Zinsverpflichtungen kontinuier-
lich verringern zu können.
Mit der Steuerpolitik wird zum einen die finanzielle Leistungsfähigkeit des Staates sichergestellt. Zum
anderen gilt es, eine ausgewogene Politik für die Bürgerinnen und Bürger so zu gestalten, dass diese nicht
übermäßig belastet werden.
Als weiterer Aufgabenschwerpunkt ist die europäische und internationale Wirtschafts- und Wäh-
rungspolitik zu sehen, die durch die europäische Integration und weltweite Globalisierung zunehmend
an Bedeutung gewinnt.
Daneben ist BMF auch für das Bundesvermögen, den Zoll sowie die Regelung der Kriegsfolgelasten
zuständig.
Zur Zeit hat das BMF rund 2.100 Beschäftigte, die in insgesamt zehn Abteilungen tätig sind.
Ziele der KLR-Einführung
Die Kosten- und Leistungsrechnung wird im BMF nicht als isoliertes System, sondern als Teil eines umfas-
senden Controlling eingeführt. Die KLR ist in dabei das zentrale Transparenzinstrument für die interne
Steuerung vor allem unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit. Den Zusammenhang zwischen dem Con-
trollingansatz als umfassenden Steuerungsansatz und den darin integrierten Funktionen der KLR ver-
deutlicht folgende Abbildung:
26

KLR und das Zielsystem
Die KLR dient zur Messung der Effizienz und das Zielsystem der Effektivität.
Im Zielsystem werden Ziele festgelegt und deren Wirkung verfolgt. Die KLR hingegen hingegen dient
der Erfassung der anfallenden Kosten und stellt sie in Relation mit den erbrachten Leistungen zur
Ziel
Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit.
Controlling – verstanden als eine leistungsfähige behördeninterne Steuerung – hat im BMF in mehreren
Abteilungen inzwischen Einzug gehalten. Grundlagen sind ein sog. Leitbild für das ganze Haus, abgestimmte
Ziele der Abteilungen und der Referate sowie die KLR. Im Kern bedeutet dies ein neues Denken
in Zielen und Produkten auf allen Hierarchieebenen. Das erfordert jedoch eine möglichst nachhaltige Veränderung
von langjährigen Denk- und Handlungsgewohnheiten. Deswegen hat im Rahmen des Einführungsprojekts
die Schaffung von Akzeptanz für die Veränderung und von Schulungen eine besondere
Bedeutung.
Ablauf der Einführung
Am 1. Juli 2000 begann eine Projektgruppe aus Bediensteten des Hauses und Unternehmensberatern mit der
Entwicklung und Einführung des Systems in der Zentral- und der Haushaltsabteilung. Für eine auf Ziele
abgestellte Steuerung war als erster Schritt die Entwicklung eines Leitbilds – einer Vision – für das BMF als
ganzes notwendig. Durch eine hausweite Mitarbeiterbefragung konnten Informationen zum Selbstverständnis
der Arbeit, zur Arbeitszufriedenheit, zum Verhältnis zur Wirtschaftlichkeit und zur Einschätzung
der Ablauf- und Aufbauorganisation sowie der Vorgesetzten ermittelt werden. Eine abteilungsübergreifende
Arbeitsgruppe wertete die Ergebnisse aus und erarbeitete auf dieser Grundlage einen Entwurf. Dieser
Entwurf wurde in der Hausleitung eingehend diskutiert, inhaltlich überarbeitet und schließlich
Anfang Dezember 2000 beschlossen. Die Hausleitung selbst stellte das Leitbild allen Angehörigen des BMF
vor. Nach diesem Leitbild wird in den Kategorien
• Auftrag
• Wirtschaftlichkeit
• Adressatenorientierung
• Mitarbeiterzufriedenheit und
• Führung und Steuerung
zielorientiert gearbeitet und gesteuert.
Ressourceneinsatz
Aufgaben-
Erfüllung
E f f i z i e n z
K o s t e n - u n d L e i s t u n g s r e c h n u n g
E f f e k t i v i t ä t
Z i e l s y s t e m
Leistung Wirkung
27

Umsetzung
In den beiden Pilotabteilungen definierten die Abteilungsleitungen im Rahmen von Klausurtagungen Ent-
würfe für die strategischen und operativen Ziele der Abteilungen, diese Entwürfe diskutierten dann alle
Referate in Workshops und legten darüber hinaus eigene strategische und operative Ziele fest. Dies geschah
in den oben dargestellten Kategorien des Leitbilds. Im Rahmen einer Abschlussveranstaltung mit allen
Führungskräften der Abteilungen konnten die diversen Änderungsanregungen diskutiert und die end-
gültigen Ziele und das Produktraster festgelegt werden. In den beiden nachstehenden Tabellen ist bei-
spielhaft ein Auszug zur Verknüpfung von Leitbild und strategischen und den dazu gehörigen operativen
Zielen im BMF dargestellt:
28
Die fünf Bereiche des BMF-Leitbildes strategische Ziele
I. Auftrag
II. Adressatenorientierung
III. Wirtschaftlichkeit
IV. Mitarbeiterzufriedenheit
V. Führung und Steuerung
Auszug aus den strategischen Zielen des BMF, Stand Juni 2002
• Unterstützung der Fachpolitiken unter abtei-
• ...
lungspolitischen Gesichtpunkten (finanzpoli-
tisch, europapolitisch)
• Beratung des Leitungsbereichs
• Unterrichtung externer Adressaten (Parlament,
• ...
Ressorts, Bürger usw.)
• Verbesserung der Arbeitsabläufe
• Sicherstellung der bedarfsgerechten Fortbil-
dung der Beschäftigten
• Einsatz der IT in unterstützender Funktion
• ...
• Stärkung der Eigenverantwortung
• Umfassende Informationsweitergabe
• ...
• Verbesserung der Führungsqualitäten
• Nutzung flexibler Organisationsformen
• ...

Die Projektgruppe achtete darauf, dass operative Ziele nur dann anerkannt wurden, wenn sie mit klaren
Messgrößen verbunden waren. Die abgebildeten operativen Ziele sind hier nur beispielhaft aufgezählt,
d.h. den strategischen Zielen kann eine weitaus größere Anzahl operativer Ziele zugeordnet sein:
Die fünf Bereiche des BMF-Leitbildes operative Ziele
I. Auftrag
II. Adressatenorientierung
III. Wirtschaftlichkeit
IV. Mitarbeiterzufriedenheit
V. Führung und Steuerung
Auszug aus den operativen Zielen des BMF, Stand Juni 2002
• Verringerung der Fälle unterbliebener Beteili-
gung durch die Fachressorts
Messgröße: Anzahl der fehlgelaufenen Vorgänge
• Abstimmung zwischen den Arbeitseinheiten bei
Stellungnahmen gegenüber Dritten
Messgröße: Anzahl der fehlgelaufenen Vorgänge
• Lückenlose Nachbesetzung von Vakanzen
Messgröße: Dauer der Vakanzen
• Erhöhung der Fortbildungsquote
Messgröße: Personentage der Fortbildung
• Verstärkte Nutzung der vorhanden IT-Ausstat-
tung
Messgröße: Ergebnis der Mitarbeiterbefragung
(Schulnotenskala)
• Förderung der Motivation der Beschäftigten
Messgröße: Mitarbeiterbefragung
• Regelmäßige Referatsbesprechungen
Messgröße: Anzahl der Besprechungen
• Besuch von Führungslehrgängen
Messgröße: Anzahl der Führungslehrgänge
• Verstärkte Nutzung von Projekten
Messgröße: Anzahl und Arbeitsumfang (in Per-
sonentagen) der Projekte
Die gleiche Veranstaltungsfolge, also eine Eröffnungsklausur, Referatsworkshops und eine abschließende
zweite Klausur, wurde zur Definition der Referatsprodukte benutzt. Hier war darauf zu achten, dass die
Anzahl der Produkte überschaubar blieb und wo immer möglich eine unmittelbare Brücke zu den Zielen
geschlagen wurde. Alle Aktivitäten waren von umfangreichen Schulungs- und Akzeptanzmaßnahmen
begleitet.
29

Zur praktischen Umsetzung des Steuerungssystems als dezentrales Controlling wurden je Abteilung ein
Abteilungscontroller und in den Referaten Realisierungsbeauftragte benannt und speziell geschult.
Zusätzlich wurde ein Zentralcontrolling für Fragen der abteilungsübergreifenden Steuerung eingerichtet.
Für das IT-technische Management musste eine eigene Lösung entwickelt werden. Die Ziele werden
in den Referaten inzwischen webbasiert bebucht und bilden die Grundlage für ein entsprechendes
Berichtssystem.
Die Umsetzung der KLR erfolgte als Vollkostenrechnung im System SAP R / 3, d.h. alle entstehenden Kosten
– sowohl die direkt zuordenbaren als auch die Gemeinkosten – werden auf die Kostenträger umgelegt.
Dabei konnten die Erfahrungen aus der Entwicklung der Standard-KLR des Bundes genutzt werden.
Die Reihenfolge der verschiedenen Projektschritte und Aktivitäten zeigt folgende Grafik:
30
5 Schritte zum Controlling
Definition von
strategischen und
operativen Zielen
Definition von
Produkten
Bisheriger konkreter Nutzen
Beginn der Zeit- und
Mengenaufschreibung und
Bebuchung der Ziele
IT - Umsetzung
Erstellung eines
Berichtswesens
Berichtswesen ist die
Bereitstellung von Informationen
für die Verwaltungsebenen.
Mit der Zeitaufschreibung wird die
Arbeitszeit einem Produkt zugeordnet.
Durch die Bebuchung der Ziele wird die
Zielerreichung gemessen.
Praktische Einführung und inhaltliche
Anpassung der verwendeten KLR- / Controlling-
Standardsoftware.
Das Produkt ist das Ergebnis eines behördlichen
Leistungsprozesses.
„Strategische“ Frage nach dem WAS („Tun wir die richtigen Dinge?“)
„Operative“ Frage nach dem WIE („Tun wir die Dinge richtig?“)
L EIT BIL D
Das Haus hat bereits vom bisherigen KLR- / Controllingprojekt profitiert: Die Erkenntnisse aus der Mitarbeiterbefragung
zur Vorbereitung der Leitbilddefinition sind in die Arbeit der Organisations- und Personalreferate
eingeflossen; beispielsweise wurden aufgrund der verstärkten Forderung nach sozialer Kompetenz
der zukünftigen Führungskräfte die Anforderungsprofile für Neueinstellungen verändert. Die Erarbeitung
der Ziele und Produkte in den Abteilungen hatte für die Beteiligten einen hohen Erkenntniswert
für die eigene Arbeit. Mittlerweile liegen die ersten Kostenstellen- und Produktberichte sowohl in der Zentral-
als auch der Haushaltsabteilung vor. Obwohl die Validität der KLR-Daten noch verbessert werden
muss, versprechen die Berichte schon erste steuerungsrelevante Erkenntnisse, z. B. wie ist die Schwer-

punktsetzung der Aufgaben, wie erklärt sich unterschiedlicher Ressourceneinsatz bei ähnlicher Aufga-
benstellung. Die Berichte werden derzeit für die Bedürfnisse der Führungskräfte aufbereitet, verteilt und
erläutert. Zusammen mit der laufenden Beratung durch den Controllerdienst werden so die Führungs-
kräfte bis hin zur Referatsleiterebene in die Lage versetzt, ihre Anforderungen an ein steuerungsrelevan-
tes Berichtswesen zu formulieren. Die ständige praxisgerechte Verbesserung des Berichtswesens ist dabei
eine Daueraufgabe des Controllerdienstes.
Weitere Planung
Ende November 2001 konnte die Pilotphase in der Zentral- und der Haushaltsabteilung erfolgreich abge-
schlossen werden, das Controllingsystem ist in beiden Abteilungen seit dieser Zeit im Wirkbetrieb. Seit
Anfang Februar 2002 läuft nun das Folgeprojekt zum schrittweisen "Ausrollprozess" in den anderen Abtei-
lungen, beginnend in der Europaabteilung, sowie zum – technischen und auch konzeptionellen – Ausbau
des Systems. Bis Ende 2003 werden die KLR und das Controlling einschließlich der KLR flächendeckend
im BMF eingeführt sein. Im Rahmen des Ausbaus wird auch ein einheitliches Kennzahlensystem sowie ein
Konzept zur Budgetierung entwickelt.
6.1.3 Das Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
Das Presse- und Informationsamt der Bundesregierung unterrichtet den Bundespräsidenten und die
Bundesregierung über die weltweite Nachrichtenlage, die Bürgerinnen und Bürger sowie die Medien
über die Politik der Bundesregierung und informiert über Deutschland im Ausland. Es vertritt die Bundes-
regierung auf den Pressekonferenzen und koordiniert ressortübergreifende Maßnahmen der Öffentlich-
keitsarbeit. Als oberste Bundesbehörde ist es direkt dem Bundeskanzler unterstellt und hat einen Jahres-
etat von ca. 114 Mio. Euro sowie ca. 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Seit 1996 hat das Presse- und Informationsamt der Bundesregierung mit der Einführung von verschiede-
nen Elementen der sog. "Neuen Steuerungsinstrumente" begonnen.
Ausgehend von dem Verständnis des Begriffs "Controlling" als "Zusammenspiel" von zu ergänzenden bzw.
neu zu entwickelnden Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen wurde dabei – auch aufgrund von
§ 7 BHO – mit der Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung begonnen, um zunächst über ein effi-
zienteres (finanzielles) "Kontrollsystem" zu verfügen, als es das kamerale Haushaltssystem für eine Behör-
de vermag.
Kosten- und Leistungsrechnung im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
Das Presse- und Informationsamt der Bundesregierung führte in den Jahren 1996 und 1997 in Form eines
vom BMF geförderten Pilotprojekts – mit externer Unterstützung – eine Kosten- und Leistungsrechnung
mit flächendeckendem Ansatz ein. Im wesentlichen orientierte sich das Konzept dieser KLR an den in
1997 parallel entwickelten Grundsätzen der sog. "Standard-KLR". Seit 1998 wird das Rechnungswesen im
Presse- und Informationsamt der Bundesregierung nach den Grundsätzen einer KLR abgewickelt, seit
1999 auch mit validen Daten. Dabei wird das Softwaresystem der Firma MACH (M 1) eingesetzt.
31

Der Aufbau der KLR im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
Die KLR im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung ist modular aufgebaut und umfasst alle
wesentlichen Bestandteile dieses betriebswirtschaftlichen Instruments.
32
Vorsysteme
Haushalts-, HKR -System Kassen- und
(Haushalts Rechnungswesen - Kassen
und Rechnugswese
(kameral)
n
BMF/Bundeskasse)
Inventarisierung/
Vermögensrechnung
Inventarisierung/
Vermögensrechnung
Reisekostenabrechnung
Reisekostenabrechnungs-
Reisekostenabrec
ssysstem
-
system h nungssystem
Travelline mit
Schnittstelle zu MACH
Beihilfeabrechnung -
Beihilfeabrechnungs-
sBeihilfeabrechnungssyst
System system em ABBA / KABA,
Keine Schnittstelle zu
MACH
Oraclebasierte Abrechnungssoftware -
Abrech für
nungssoftwar
Informationstagungen für die
Informationstagungen,
e
Keine Schnittstelle zu
MACH
Erfassungsmodule
Rechnungswesen /
Kostenerfassung Kostenerfassungüber
(KLR)
MACH, HKR -Buchung
durch Bundeskasse
Kombination von Inventarisierung
Kombination
und Anlagen-
von
Inventarisierung und
Anlagenbuchhaltung buchhaltung in
MACH
Kalkulatorische
Kalkulatorische
Personalkostenerfassung
Personalkostenerfa -
s sun über -
schreibun g Zeitauf und Erfa -
g
s
sun in MACH
g
Produktorientierte
Mengenerfassung Produktorientierte (z.B.
Auflage) Mengenerfassung in
MACH (z.B. Auflage)
Erfassung von
Erfassung
Verteilschlüsseln
von Verteil-
(qm,
schlüsseln (qm, Mitarbeiteranzahl)
Mitarbeiteranzahl) für die innerbetriebliche
für Leistungsver- die ILV
rechnung (ILV)
Verarbeitungs- /Buchungsmodul
/Buchungsmodule
e
Kostena Kostenarten-
rt e
-
K o s t e n a r t en rech
n urechnung r
n
e
g
c h nun
g
Jede Zahlung auf eine
Kostenart: Jede Zahlung auf
- Personal- eine Kostenart: und Sachkosten
als Plan- und
Istkosten • Personal - und
- Kalkulatorische Sachkosten als
Kosten
–Plankosten
–Istkoste
• Kalkulatorische n
Kosten
Jede Zahlung wird
Kauf o s teine e n s tKostenstelle e lle
-
ngebucht
Kostenstelle n r e c
r e c h nun
h n u n g
g
Jede Zahlung
wird auf eine
Kostenstelle
gebucht
KKostenträger o s t e n t rä g e
-
K o s t e n t r ä g er rech
r
nr r
ue e
nc c
gh
n u n g
hnun
g
Jede Zahlung wird
auf einen
Kostenträger Jede Zahlung
(Produkt) gebucht
auf einen
Kostenträger
oder (Produkt)
durch die innerbe-
innerbetriebliche
triebliche oder Leistungs-
Leistungsverrechnu
verrechnung (ILV)
ng (ILV) belastet
belastet
durch
Verrechnung
im Wege der
innerbetrie
b liche
n
-
Leistungsve -
rechnun r (ILV)
g
K L R – System des BPA im Überblick
Abb. 1 – Aufbau der Kosten- / Leistungsrechnung im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
Die Produktbildung im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
Auswertungsmodule
Auswertungsmod ul e
Kennzahlenberichte
Kennzahlen -
berichte
Plan- / Ist -
Abweichungsberichte
Plan -/Ist -
Abweichung -
sberichte
Terminabweichungs-
Termin -
berichte
abweichung -
berichte s
Statistische Statistische Berichte
Während sich die Kostenarten- und Kostenstellenbildung an der Standard-KLR orientiert, muss sich die
Produktbildung im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung laufend an den sich ändernden
Gegebenheiten und Rahmenbedingungen orientieren. Umso wichtiger ist die ständige Transparenz der
aktuellen Produktpalette, die einen wichtigen Ansatzpunkt für Aufgabenkritik und produktorientierte
Kostenerfassung und Kostenzurechnung ermöglicht.
Kostenstellenrechnung
Die grundlegende Produktbildung ist seit 1999 abgeschlossen. Grundsätzlich orientiert sich der Produkt-
katalog an den Instrumenten, mit denen die Aufgaben des Presse- und Informationsamtes der Bundesre-
gierung umgesetzt werden. Während das "Gerüst" der Produktbereiche (z. B. Öffentlichkeitsarbeit), Pro-
duktgruppen (z. B. Printmedien) und Produktuntergruppen (z. B. Broschüren) im wesentlichen konstant
Berichte

leibt, wechseln die einzelnen zuzuordnenden Produkte (z. B. Broschüre "Wohngeld") entsprechend den
jeweiligen politischen Prioritäten, so dass sich diese in großen Teilen jedes Jahr verändern; daher gibt es
im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung sehr viele in der Software gespeicherte Produkte,
jedoch immer auch eine sehr viel kleinere Anzahl von Produkten des jeweils gültigen Geschäftsjahres. Die
feine Untergliederung der einzelnen Produkte ist für eine produktorientierte Kostenträgerrechnung
jedoch unverzichtbar.
Der Umfang der Kosten- und Leistungsrechnung im Presse- und Informationsamt der Bundesre-
gierung
Von Anfang an wurde im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung der § 7 BHO in der Weise
interpretiert, dass zunächst in allen Bereichen die KLR einzuführen ist, um danach mögliche Konsequen-
zen ziehen zu können und nicht geeignete Bereiche wieder herauszunehmen. Mittlerweile werden eini-
ge Kostenarten entweder pauschal eingerechnet (z. B. Beihilfe über die kalkulatorischen Personalkosten-
durchschnittssätze) oder aus Vorsystemen (z. B. Reisekosten) bzw. manueller Nachbuchung in den Daten-
bestand der KLR integriert (z. B. Abrechnungskosten der Informationstagungen, um weitere ca. 1.300
"Produkte" = einzelne Besuchergruppenfahrten "auszusparen").
Seit 1999 sind die daraus zu generierenden Daten als verlässlich anzusehen und umfassen auf diese Weise
neben den kalkulatorischen Personalkosten (über die Zeitaufschreibung) auch alle relevanten Sachkosten
der Kosten- / Leistungsrechnung.
In den folgenden Jahren wurde in unterschiedlichen Berichtsformen die KLR auf ihre Anwendbarkeit im
Presse- und Informationsamt der Bundesregierung überprüft.
Beispiele für Berichte aus der KLR im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
Die im Rahmen der Implementierung einer KLR im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
konzeptionierten Berichtstypen wurden in den Jahren 1998 bis 2000 mit Hilfe von Standardberichtsmo-
dulen erstellt; die Berichte wurden an die jeweiligen Nutzergruppen (Amtsleitung, Abteilungsleitungen, Grup-
pen- / Referatsleitungen, Mitarbeiter / -innen) auf Anfrage bzw. in regelmäßigen zeitlichen Abständen
(monatlich, quartalsweise) versandt. Dies diente im wesentlichen zur Unterrichtung über die Daten der KLR,
aber auch zur Erprobung und Abstimmung des Informations- und Berichtsbedürfnisses zwischen den Con-
trollingstellen (Referat Controlling, Abteilungscontroller) und den Nutzergruppen.
Inzwischen fanden zahlreiche individuelle Anpassungen hinsichtlich Ausgestaltung und Periodizität der
Berichte statt.
Die Berichtstypen waren und sind im wesentlichen:
• Kennzahlen und Berichte zu Produktbereichen, Gesamtkosten, Kostenverhältnissen, Themen, Zielgruppen,
Regionen (Zielgruppe: Amtsleitung, Abteilungsleiter / -innen).
• Kennzahlen und Berichte zum Kostenmanagement (z. B. Produktgruppen / Produkte (ab 2000 auch
einschl. Produktstatus / Termine), Kostenstellen bezüglich Personal-, Sach- und Gemeinkosten in Form von
Abweichungsberichten, Ist-Kosten im Monats- / Jahresvergleich, ab 1999 teilweise auch anhand von Soll-/
Ist-Vergleichen, Kostenarten, Stückkosten, statistische Informationen wie z. B. Kosten zu Aufträgen in den
neuen Bundesländern, Budgetüberprüfungen auf Basis der Kostenstellen im Bereich Reise- / Fortbil-
dungskosten (Zielgruppen: insbesondere Referatsleiter / -innen).
33

Mittlerweile wurden im Referat Controlling ca. 30 unterschiedliche Berichtstypen entwickelt. Regelmäßig
bestehende bzw. neu entstehende Informationsbedürfnisse können mit diesem Bestand in der Regel
schnell befriedigt werden.
Geplant ist, noch in 2002 zunächst Standardberichte (z. B. Produkt-, Kostenstellenberichte) in das Intranet
des Presse- und Informationsamtes der Bundesregierung einzustellen, so dass es jeder / m Mitarbeiter /
-in ermöglicht wird, durch die Eingabe z. B. der jeweils gewünschten Produkt- oder Kostenstellennummer
sich selbst online Berichte mit aktuellen Daten aus der KLR anzeigen zu lassen.
Erkenntnisse aus den Informationen der Kosten- und Leistungsrechnung
Konkrete Nachfragen zu Einzelberichten erfolgen insbesondere dann, wenn sich ein tatsächliches Bedürf-
nis nach diesen Informationen durch einen aktuellen und konkreten Anlass oder / und eine tatsächliche
Einflussmöglichkeit auf die Kosten ergibt (z. B. Produktberichte, Stückkostenberichte). Regelmäßig wird
beispielsweise allen Kostenstellenleitern / -innen ein Bericht zum Stand des jeweiligen Reisekosten- und Fortbil-
dungsbudgets übermittelt und auch nachgefragt, weil durch die Budgetierung in diesem Bereich (s.u.) eine
direkte Beeinflussung durch den Referatsleiter möglich ist. Andererseits wird z. B. der Kostenstellenbericht auf-
grund des hohen Grades an fixen und z. B. vom Referatsleiter / -in nicht direkt beeinflussbaren Kosten
(z. B. Personal- oder Sachgemeinkosten) nur selten und nicht regelmäßig nachgefragt. Aus der häufig
noch mangelhaften Beeinflussung der direkten Kosten durch die Referats- und Gruppenleiter aufgrund
der bestehenden Schranken im Haushalts- und Personalrecht erklärt sich andererseits die viel stärkere
Nutzung des Berichtswesens durch die Amts- und Abteilungsleitungen, die auch stärkere Einflussmög-
lichkeiten haben; dies entspricht letztlich der Zielrichtung des Controlling als Führungsinstrumentarium.
Feststellbar ist, dass die Auswertungen grundsätzlich dort als Kosteninformationen genutzt werden, wo
insbesondere das Haushaltsrecht Freiräume eröffnet (s.u. Anfänge einer Budgetierung). Andererseits hat
die KLR durchaus in dem schmalen, aber flexiblen "Korridor" zwischen den festen Grundsätzen des Per-
sonal- und Haushaltsrechts ihre Berechtigung in puncto der ihr zugrundeliegenden Zielrichtungen wie
"Schaffung von finanzieller Transparenz", "Dezentraler Ressourcenverantwortung" und "Steigerung des
Kostenbewusstseins".
Controlling im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
Seit dem sog. Wirkbetrieb der KLR ab 1998 stellte sich jedoch mehr und mehr heraus, dass mit einer KLR
und den durch sie möglichen Informationen / Berichten allein keine umfassende Steuerung des Presse-
und Informationsamtes der Bundesregierung erfolgen kann.
Daher wurde und wird die KLR nach und nach in ein umfassendes Controllingsystem – insbesondere für
die Leitung des Presse- und Informationsamtes der Bundesregierung – integriert.
Ausgehend von dem oben genannten Verständnis des Begriffs "Controlling" wurde dabei die größte
Beachtung auf die Entwicklung von neuen Planungsverfahren gelegt. Seit der zweiten Jahreshälfte 1999
wurde damit begonnen, die Planung im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung auf eine Pro-
duktorientierung umzustellen. Das entwickelte Planungsverfahren wurde und wird seitdem laufend ange-
passt und verfeinert.
34

Die Bereiche des Controllingsystems
Für das Jahr 2000 wurden erstmalig im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung von der Leitung
sechs konkrete Ziele für die kommenden Jahre vorgegeben und im Folgejahr überprüft, angepasst und fort-
geschrieben.
Im Vordergrund stand die – auch von der Kostentransparenz der KLR unterstützte – Erkenntnis, dass auf-
grund der immer weiter sinkenden Ressourcen (Sach- und Personalkosten) diese sehr viel stärker nach
Schwerpunkten (Themen, Instrumenten, Zielgruppen / Regionen) orientiert eingesetzt werden müssen.
Für die Art der Zielvorgaben hinsichtlich Themen, Zielgruppen / Regionen und Instrumenten konnte auf
die durch die entsprechenden Berichte aus der KLR zu diesen Bereichen gemachten Erfahrungen zurück-
gegriffen werden.
Das Ziel- und Planungssystem
Auf der Grundlage dieser Ziel- und Schwerpunktsetzungen konnte die Planung der operativen Finanzmittel
(Öffentlichkeitsarbeit, Pressearbeit) fast ausschließlich auf ein produktorientiertes Planungsverfahren umge-
stellt werden, das nach und nach verfeinert wird.
Eine Quartalsplanung ist eingeführt worden, um sowohl die abgeschlossenen und laufenden Produkte in
einer Rückschau (pro Quartal) zu begleiten als auch die zukünftigen Produkte nach den jeweiligen (poli-
tischen) Umständen zielgerichtet (um) -steuern zu können. Dieses Verfahren wird in sog. Quartalsbespre-
chungen der Amtsleitung und Abteilungsleitungen vollzogen. Bei den Quartalsbesprechungen mit flexi-
blen Budgetzuweisungen anhand von konkreten Produktplanungen / -kalkulationen sowie einer Rück-
schau auf die beendeten Produkte werden auch Konsequenzen aus einzelnen Kosteninformationen zu
Produkten gezogen. Informationen zu Stückkosten und Kostenarten lieferten beispielsweise Erkenntnisse
für Umstellungen von eingeführten Produkten auf einen ausschließlichen online-Vertrieb, der kosten-
günstiger erfolgen kann. Kostentransparenz im Bereich der vom Presse- und Informationsamt der Bundes-
regierung besuchten Messen ermöglichte, eine aufgrund des erheblich reduzierten Etats für die Öffent-
lichkeitsarbeit notwendig gewordene Reduzierung der Messepräsenzen ab 2001 gezielt zu steuern.
Zudem erfolgt durch die jährlich fortgeschriebenen Zielvorgaben und deren Überprüfung pro Quartal
(fast automatisch) eine Aufgabenkritik in Bezug auf bisher durchgeführte Produkte, indem diese im Hin-
blick auf die Schwerpunktbereiche bei Themen, Instrumenten und Zielgruppen / Regionen geeignet
erscheinen müssen und die Produktpalette des Presse- und Informationsamtes der Bundesregierung daraufhin
laufend überprüft wird.
Budgetierungsansätze (trotz kameralen Haushaltsrechts)
Dabei ist der entscheidende Punkt für diese Art der produktorientierten Planung in der Zusammenlegung
von ca. 70 % der operativen Finanzmittel in einem Haushaltstitel (Titel 542 01 – Öffentlichkeitsarbeit) zu
sehen, was seit 1998 im Zuge der Einführung der Kosten- / Leistungsrechnung durch das BMF erfolgte.
Erst dadurch wird eine Budgetzuteilung für konkrete Produkte der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit möglich;
noch vorhandene nicht deckungsfähige Haushaltstitel bilden Schranken für eine umfassendere Budgetie-
rung und beeinflussen auch die Art der Produktbildung.
Die jährlichen Zielvorgaben (z. B. bezüglich Themen, Instrumenten, Zielgruppen / Regionen) ermöglichen
weitere Berichte zu ihrer Steuerung durch die Leitung sowie die Abteilungsleitungen.
35

Abb. 2 – Beispiel für einen Bericht zur Auswertung der Themenschwerpunkte
36
5) SOZIALSTAAT
4)
ZUWANDERUNG/MIGRATION
3) RECHTSEXTREMISMUS/
RECHTSSTA
6) SONSTIGES
2) EU-ERWEITERUNG/
-INTEGRATION
B u c h u n g
1) INNOVATION DER ARBEIT
1) INNOVATION DER ARBEIT
2) EU-ERWEITERUNG/-INTEGRATION
3) RECHTSEXTREMISMUS/RECHTSSTA
4) ZUWANDERUNG/MIGRATION
5) SOZIALSTAAT
6) SONSTIGES
Summe:
22,3%
59,2%
1,3%
0,8%
4,6%
11,8%
100,0%

Aufgrund der dadurch entstehenden Transparenz über die aktuelle Produktpalette, insbesondere bezüg-
lich Kosten und Terminen, besteht auch ein erhöhtes Interesse an den sich daraus ergebenden Produkt-
gruppen, einzelnen Kostenarten oder Stückkosten.
Ein weiterer Bereich, in dem mit einer Budgetierung begonnen wurde, sind die Reise- und Fortbildungsko-
sten. Nach der Bekanntgabe der Ziele für die Fortbildung (Fortbildungskonzept und Fortschreibung) durch
die Amtsleitung und einer darauf ausgerichteten Planung durch die Kostenstellen (sowie einer Anpassung
an das Gesamtvolumen der zur Verfügung stehenden Mittel, einschl. einer Umschichtung von Reise-
zugunsten von Fortbildungsmitteln in Höhe von zuletzt 15 %) werden die Budgets den einzelnen Kosten-
stellen zugewiesen. Die Organisation der Fortbildungsmaßnahmen erfolgt zentral, die Abrechnungen
erfolgen jedoch kostenstellengenau entsprechend den jeweiligen Teilnehmern. Der Kostenstellenleiter ver-
antwortet das Budget; bei Genehmigungen von Dienstreisen oder Fortbildungsveranstaltungen ist er es, der
im Rahmen des Kostenstellenbudgets zur Verfügung stehende Mittel zu verantworten hat. Seit der Ein-
führung dieses Verfahrens ab dem Jahr 2000 reichen die zur Verfügung stehenden Reisekosten nicht nur aus (was
zuvor häufig nicht der Fall war), sondern können auch den gesteigerten Fortbildungsbedarf decken helfen.
Der Stand des jeweiligen Budgets kann in den monatlichen Berichten oder per Abfrage jederzeit beob-
achtet werden.
Abb. 3 – Beispiel für einen Bericht zum Reise- / Fortbildungskostenbudget einer Kostenstelle
Aufgrund der bisher positiven Erfahrungen mit den Möglichkeiten einer schrittweisen Einführung von
Budgetierungselementen sollen diese fortgesetzt werden (z. B. Geschäftsbedarf), auch wenn das kamera-
le Haushaltsrecht noch immer in wesentlichen Bereichen (z. B. Personalkosten) zur Zeit unüberwindbare
Schranken setzt und dadurch mit einer Budgetierung einhergehende "Motivationsmöglichkeiten" weit-
gehend fehlen.
Reise-/ Fortbildungskosten
Geschäftsjahr: 2000 Periode: 4–6 Datenstand: 28.07.2000
Kostenst. Kostenart Planung Vorbindung Festlegung Buchung Verfügbar Verf. in %
7019 Controlling
Beleginfo
Reisekosten
Fortbildung
Reisekosten
Planung
19.500,00 DM
11.500,00 DM
8.000,00 DM
Fortbildung
0,00 DM
0,00 DM
0,00 DM
Fortbildung 59,0%
Reisekosten 41,0%
Summe: 100,0%
0,00 DM
0,00 DM
0,00 DM
Reisekosten
5.139,34 DM
4.129,60 DM
1.009,74 DM
Buchung
14.360,66 DM
7.370,40 DM
6.990,26 DM
Fortbildung
Fortbildung
Reisekosten
Summe:
73,64 %
64,09 %
87,38 %
80,4%
19,6%
100,0%
37

Produkthaushalt im Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
Seit 2000 wirkt das Presse- und Informationsamt der Bundesregierung als Pilotbehörde bei dem Pilotpro-
jekt "Produktorientierter Haushalt" unter der Federführung des BMF mit. Insoweit wird auf die Ausfüh-
rungen zu Punkt 7 verwiesen.
6.2 Bundesoberbehörden
6.2.1 Das Eisenbahn-Bundesamt
Aufgaben der Behörde
Das Eisenbahn-Bundesamt (EBA) gehört zum Geschäftsbereich des Bundesministeriums für Verkehr, Bau-
und Wohnungswesen (BMVBW) und ist im Zuge der Strukturreform der Bundeseisenbahnen als selbstän-
dige Oberbehörde mit einer Zentrale in Bonn und 15 Außenstellen (heute 12 Außenstellen) zu Beginn des
Jahres 1994 errichtet worden. Zur Zeit sind beim EBA rund 1.250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
beschäftigt.
Das EBA hat mit Gründung der Deutschen Bahn AG den gesetzlichen Auftrag erhalten, alle hoheitlichen
Aufgaben für den Bereich der Eisenbahnen des Bundes wahrzunehmen. Damit ist es Aufsichts- und
Genehmigungsbehörde für die Eisenbahnen des Bundes und Eisenbahnunternehmen mit Sitz im Ausland
für das Gebiet der Bundesrepublik Deutschland sowie für die Magnetschwebebahnen. Daneben nimmt
das EBA auch die Landeseisenbahnaufsicht über die nichtbundeseigenen Eisenbahnen auf Weisung und
Rechnung von 13 Bundesländern für diese wahr.
Die Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung
Das Eisenbahn-Bundesamt wurde als erste Bundesoberbehörde verpflichtet, durch Erhebung von Gebüh-
ren für Zulassungen, Genehmigungen u.a. eine weitgehende Kostendeckung zu erreichen.
Die Gebührenerhebung erfolgte bis dahin in den einzelnen Organisationseinheiten recht unterschiedlich:
Es gab viele nebeneinander existierende "Insellösungen", die jedoch keine Informationen lieferten, welche
Kosten wo auftraten. Ob die erhobenen Gebühren für die erbrachten Leistungen tatsächlich kostendek-
kend waren, konnte nicht ermittelt werden.
Um den Anforderungen einer modernen und damit auch effizienten Dienstleistungsbehörde gerecht zu
werden, wurde zunächst die Organisationsstruktur des EBA Ende des Jahres 1998 reformiert: Arbeitsab-
läufe wurden prozessorientiert gestaltet, Zuständigkeiten und Verantwortung gebündelt und auf die
Arbeitsergebnisse der Behörde – die Produkte – abgestellt. Zu Beginn des Jahres 1999 wurde die Organi-
sationseinheit Controlling als direkte Stabsstelle des Präsidenten eingerichtet.
Parallel zur Reform der Organisationsstruktur startete das Projekt "Verwaltungsmanagementssystem (VMS)",
das die Einführung der KLR zum Inhalt hatte. Zwei Ziele sollten vor allem erreicht werden:
1. Möglichkeit zur Nachkalkulation der Ansätze der Gebührenordnung.
2. Aufbereitung von Daten als Grundlage für strategische Entscheidungen der Führungsebene.
Während das EBA mit dem ersten Ziel seiner Verpflichtung zur Erhebung kostendeckender Gebühren
nachkommen wollte (Das EBA erstellt rund 10.000 Kostenbescheide pro Jahr!), setzt die Verwirklichung
38

des zweiten Zieles solide Auswertungsergebnisse über einen längeren Zeitraum voraus; erst dann können
Aussagen darüber getroffen werden, warum z. B. bestimmte Amthandlungen besonders teuer sind und
wie man Arbeitsabläufe effizienter gestalten kann.
Die eigentliche Umsetzung der KLR basierte auf den Vorgaben der Standard-KLR für die Bundesverwal-
tung. Die technische Implementierung bedurfte darüber hinaus umfangreicher Softwareneuerungen. Das
EBA entschied sich für die Software SAP R / 3, die in der Regel auf Anwender der freien Wirtschaft aus-
gerichtet ist. Hierbei musste zunächst das gesamte vorhandene kamerale Haushaltswesen im System abge-
bildet und mit den KLR-Erfordernissen in Einklang gebracht werden. Nach einem mehrmonatigen Test-
betrieb konnte zu Beginn des Jahres 1999 der Produktivbetrieb des Systems aufgenommen werden.
Hauptziel war zunächst die Einführung einer Ist-Kostenrechnung auf Vollkostenbasis. Alle im Eisenbahn-
Bundesamt auftretenden Kosten werden entweder direkt (z. B. Personalkosten) oder – wenn dies nicht
möglich ist – über entsprechende Schlüssel auf die Produkte umgelegt (z. B. bei Gebäudekosten über qm).
Erst dadurch kann eine Aussage darüber getroffen werden, wie viel ein Produkt insgesamt kostet. Im Pro-
jektverlauf wurden die erforderlichen Pläne für die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrech-
nung entwickelt und – nach vielerlei Veränderungen und Verbesserungen – schließlich realisiert. Kosten-
träger sind im EBA interne und externe Produkte, die in entsprechenden Katalogen festgeschrieben sind.
Die Produkte können sich wiederum aus mehreren Einzelvorhaben zusammensetzen.
PRODUKTBEREICHE PRODUKTGRUPPEN
1. Justiziariat
2. Erstellung von Anlagen
3. Technische Aufsicht Anlagen
4. Technische Aufsicht Fahrzeuge
5. Unfälle, Unregelmäßigkeiten
6. Investitionen Fahrweg
7. Magnetschwebebahn
8. Landeseisenbahnaufsicht
1. Justiziariat
2.1 Planfeststellung
2.2 Bauaufsicht
2.3 Ausnahmen
Produktbereiche und Produktgruppen des Eisenbahn-Bundesamtes Stand: Juni 2002
3.1 Zulassung Anlagen
3.2 Ist-Zustandsüberwachung Anlagen
3.3 Baulicher Betriebsschutz
3.4 Anerkennung von Gutachtern, Prüfern und
Prüforganisationen
4.1 Zulassung Fahrzeuge
4.2 Ist-Zustandsüberwachung Fahrzeuge
4.3 Zustandsüberwachung radioaktive Stoffe
4.4 Zustandsüberwachung gefährliche Güter
4.5 Anerkennung von Gutachtern, Prüfern und
Prüforganisationen
5.1 Unregelmäßigkeiten im Eisenbahnbetrieb
5.2 Unfalluntersuchungen
6.1 Finanzierungsvereinbarungen
6.2 Mittelfreigaben
6.3 Verwendungsprüfung
7. Magnetschwebebahn
8. Landeseisenbahnaufsicht
39

Da im EBA mehr als 80 % der Kosten im Block "Personalkosten" anfallen, war im Rahmen der KLR eine
Zeitaufschreibung durch die Mitarbeiter auf die jeweiligen Kostenträger erforderlich. Nur so konnte festgestellt
werden, wer an welchem Produkt wie lange gearbeitet hat und wie die Personalkosten auf die einzelnen
Produkte verursachungsgerecht zu verteilen sind.
Zu Beginn gab es hier Akzeptanzprobleme von Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Amtes, weil
bereits – unabhängig von der Einführung der KLR – eine Zeiterfassung existierte. Aufgrund einer geltenden
Dienstvereinbarung war es nicht möglich, diese Zeiterfassung mit dem KLR-System zu verbinden, so
dass Mehrbelastungen von den Beschäftigten befürchtet wurden. Mittlerweile konnten jedoch diese
Bedenken durch Schulungen und Informationsveranstaltungen ausgeräumt werden.
Als weiteres Erschwernis kam hinzu, dass während der Anfangsphase des Projektes noch nicht alle Außenstellen
mit der Zentrale vernetzt waren und die Ausstattung mit PCs erst teilweise realisiert war. Die Folge
waren unterschiedliche Zeitaufschreibungsmodalitäten, umständliches Abgleichen der Daten und letztendlich
auch hoher Überführungsaufwand mittels "selbstgestrickter" Software in das SAP-System. Anfängliche
Störungen waren somit vorprogrammiert. Ende des Jahres 1999 konnte die vollständige Vernetzung
der Außenstellen mit der Zentrale sowie die 100prozentige Ausstattung der Arbeitsplätze mit PCs erreicht
werden.
Inzwischen ist für die Beschäftigten des EBA die Zeitaufschreibung und Zuordnung auf die von Ihnen
bearbeiteten Produkte zur Selbstverständlichkeit geworden, was sich u.a. in einer minimalen Fehlerquote
widerspiegelt.
Das Berichtswesen
Im SAP-System sind über 800 (!) Standardberichte hinterlegt. Für das EBA wurden davon ca. 30 "maßgeschneiderte"
Berichte generiert. Sie wurden in Zusammenarbeit mit allen Kostenstellenleitern in einer
Reihe von Workshops konzipiert und waren damit von Beginn an an den Bedürfnissen der verantwortlichen
Stellen ausgerichtet.
Eine Auswahl an Berichten ist in nachfolgender Übersicht dargestellt:
40
PRODUKTLISTE
Welche Produkte hat
Referat xy?
PRODUKTBERICHT
Was kostet eine Plangenehmigung?
STUNDENÜBERSICHTAUFTRÄGE
Wie lange dauert die
Erstellung des Kostenbescheides xy?
EINZELVORHABENÜBERSICHT
Aus welchen Einzelleistungen setzt
sich ein Kostenbescheid zusammen?
KOSTENSTELLENBERICHTE
Welche Kosten verursacht
Referat xy?
BERICHTEAN DIEOBERSTE
FÜHRUNGSEBENE
Was kostet die Produktgruppe
“Zulassung Fahrzeuge”?
GEMEINKOSTENAUFTRAGSBERICHT
Was kosten die Leitungs- und
Führungsaufgaben?

Besonders nachgefragt werden Stundenübersichten sowohl für die eigene Kostenstelle als auch für die zu
bearbeitenden Aufträge.
Die Einzelvorhabenübersichten stellen die Bearbeitung der einzelnen Kundenanträge dar, z. B. die Abnah-
me einer Lokomotive der Baureihe 152 der Deutschen Bahn AG, und bilden die Grundlage für den Kosten-
bescheid an den Antragsteller, in diesem Fall die DB AG. Die Kosten dieses Einzelvorhabens werden
anschließend auf das Produkt "Abnahme 1. Triebfahrzeug einer Baureihe, Neubau" gebucht.
Die Mehrzahl der Berichte ist periodisch, pro wählbarem Zeitraum oder als Quartalsvergleich, abrufbar.
Die Verfügbarkeit der Berichte für alle Kostenstellenleiter wurde in der Anfangsphase durch die Quer-
schnittscontroller der Stabsstelle und die Abteilungscontroller der Zentrale gewährleistet. Wegen der
damit verbundenen langen Wege wurden die Berichte nur wenig genutzt. Ein spürbarer Akzeptanzschub
stellte sich ein, nachdem im Jahr 2000 die Kostenstellenleiter aller Außenstellen an das dafür notwendi-
ge System angebunden wurden und nun die Möglichkeit nutzen konnten, Controllingberichte für die eige-
ne Kostenstelle am Arbeitsplatz abzurufen.
Zur Zeit sind aus technischen Gründen noch keine Planwerte verfügbar, so dass Soll-Ist-Abweichungen
nicht kommentiert werden können. Diese Möglichkeit zu schaffen ist jedoch wesentliche Aufgabe eines
zukünftigen Controllings, das mittelfristig folgen soll.
6.2.2 Das Kraftfahrt-Bundesamt
Aufgabenspektrum der Behörde
Die "Punkte" in der "Flensburger Verkehrssünderkartei" sind Sprachschöpfungen, die vermutlich jeder
Bundesbürger kennt. Sie sind zu einem Synonym für die nördlichste deutsche Stadt Flensburg und das
hier beheimatete Kraftfahrt-Bundesamt (KBA) geworden, dessen Aufgaben sich tatsächlich keineswegs nur
in der Führung des Verkehrszentralregisters erschöpfen. Das KBA wurde im August 1951 im Geschäftsbe-
reich des Bundesministeriums für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen als "Bundesoberbehörde für den
Straßenverkehr" errichtet und trägt in vielfältiger Weise dazu bei, dass das Gesamtsystem "Straßenverkehr"
so sicher wie möglich funktioniert.
Dem KBA mit seiner Außenstelle in Dresden sind im Wesentlichen folgende Aufgaben übertragen worden:
• Führung der zentralen Register (Zentrales Fahrzeugregister, Verkehrszentralregister, Zen-
trales Fahrerlaubnisregister), Erteilung von Auskünften aus diesen Registern
• Erstellung und Veröffentlichung von Statistiken aus den Daten dieser Register, aus
Erkenntnissen der technischen Fahrzeugüberwachung sowie – in Zusammenarbeit mit
dem Bundesamt für Güterverkehr – aus der Repräsentativ-Erhebung "Güterkraftverkehr",
wissenschaftliche Auswertung des Verkehrszentralregisters
41

42
• Erteilung von Typgenehmigungen für Fahrzeuge und Fahrzeugteile nach nationalem und
internationalem Recht, einschl. der Kontrolle der genehmigungsgerechten Fertigung
• Anerkennung / Akkreditierung von Technischen Diensten und Prüflaboratorien sowie Zer-
tifizierungsstellen für Qualitätsmanagement-Systeme
• Überprüfung der Arbeit von Prüfstellen und der Qualitätsmanagement-Systeme der Her-
steller
• Warnungen oder Rückrufe nach dem Produktsicherheitsgesetz
Mit rund 1000 Mitarbeitern / -innen ist das KBA angetreten, durch Einführung neuer betriebs- und per-
sonalwirtschaftlicher Steuerungs- und Führungsmethoden und einhergehend mit der Anpassung der
Infrastruktur an die modernsten Kommunikationstechnologien die Behörde leistungsstärker, kunden-
orientierter, kostengünstiger und transparenter umzugestalten. Dabei ist es das Ziel, trotz der geografi-
schen Randlage und eingeschränkter finanzieller Ressourcen, sich bei seinen nationalen und internatio-
nalen Kunden – Bürger, Behörden, Forschungsinstitute, Unternehmen aus Wirtschaft und Industrie –
nicht nur als zuverlässige Typgenehmigungsbehörde, sondern sich vielmehr auch als kompetenter und
flexibler Dienstleister zu positionieren.
Ablauf und Ziele der KLR-Einführung
a) Dem von der Bundesregierung im Rahmen der Modernisierung der Bundesverwaltung verfolgten Leit-
ziel, nämlich die Verwaltung
• leistungsstärker
• wirtschaftlicher
• kostengünstiger
• transparenter
zu machen, sieht sich gerade auch das KBA als im internationalen Wettbewerb mit anderen EU-Behörden
und im "Wettbewerb" der Verwaltungen um Budgets stehende Behörde verpflichtet.
Zu den Leitprojekten gehört die Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), ein bisher im
Bundesbehördenbereich völlig unbekanntes Steuerungsinstrument, das in der Wirtschaft entwickelt
wurde, um marktgängige Produkte zu marktgängigen Preisen zu produzieren.
Wie aber soll das für hoheitliche Behördenleistungen, z. B. die Führung der Zentralen Register, funktio-
nieren, für die es keinen "Markt" im herkömmlichen Sinne gibt? Diese Fragestellung impliziert schon die
wesentlichen Akzeptanzprobleme, mit der sich die KLR in ganz besonderem Maße konfrontiert sah.
Deshalb war wesentlicher Faktor für das Gelingen des Vorhabens die möglichst hohe Akzeptanz und Ein-
sicht aller Beteiligten, die erreicht wurde durch

• Vorgehen mit nachvollziehbaren Teil-Zielen, die schon in der Vergangenheit mit "her-
kömmlichen Methoden" verfolgt wurden
• intensive Informationen in Personalversammlungen, Schulungsveranstaltungen, Informa-
tionsblättern
• Darstellung der zentralen KLR-Themen auf einem KLR-Infomarkt
• Besprechungen in Gruppen
• Einbindung der Personalvertretung.
Bereits Mitte der neunziger Jahre wurde mit der Erarbeitung und Definition von "Leitlinien" und "Amts-
zielen" zunächst damit begonnen, moderne Steuerungsmethoden einzuführen; sie werden seitdem von
einer Arbeitsgruppe fortgeschrieben. Erste Zielsetzungen waren u. a., die Kundenorientierung durch Kun-
denbefragung vorzusehen, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess durch eigene Prämierung von
Verbesserungsvorschlägen zu fördern und eine konzeptionelle Projektkultur aufzubauen. Diese Vorarbei-
ten zur KLR erwiesen sich als wertvoll, weil im Rahmen dieser gemeinsam erarbeiteten neuen Steue-
rungsmethoden bei allen Beteiligten die Einsicht in notwendige Veränderungsprozesse auch im Behör-
denbereich vermittelt wurde.
Im Februar 1993 wurde das KBA vom Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen zur Pla-
nung und Einführung einer KLR bestimmt.
b) Die konkreten "Nah-Ziele" der KLR im KBA
Mit dem ursprünglichen KLR-Konzept des KBA wurden kurzfristig folgende Ziele verfolgt:
Ermitteln von
• nachvollziehbaren und nachprüfbaren Kosteninformationen für eine kostendeckende
Gebührenkalkulation für die amtlichen Gebührentatbestände des KBA gem. Gebühren-
ordnung für Maßnahmen im Straßenverkehr (z. B. Gebühren für Typgenehmigungen, für
Anerkennung, Akkreditierung von Technischen Diensten, für die Zuteilung von Fahr-
zeugbriefen und die Erfassung im Zentralen Fahrzeugregister),
• Kosteninformationen auch für gebührenfreie Amtshandlungen, Tätigkeiten (z. B. Aus-
künfte aus den Registern für andere Behörden, Polizeidienststellen u. a.).
Mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen hinsichtlich Kosten und Aufwand sollen die Eigenverantwor-
tung der Beschäftigten bei der Aufgabenerfüllung und in der Disposition der finanziellen und sachlichen
Ressourcen sensibilisiert und gestärkt werden.
Im Zuge eines bundesweiten Pilotprojekts des Bundesministeriums der Finanzen (BMF) wurde 1995 die
Entscheidung zur flächendeckenden Einführung der KLR im KBA getroffen.
43

c) Das gesamte Ziel-Bündel
Für die KLR im KBA wurden zunächst strategische sowie Haupt- und Nebenziele definiert:
44
Hauptziele
Transparenz von Kosten und Leistungen
•
•
Transparenz
Transparenz
von
von
Kosten
Kosten
und
und
Leistungen
Leistungen
Planung, Steuerung und Kontrolle von Produktkosten
•
•
Planung,
Planung,
Steuerung
Steuerung
und
und
Kontrolle
Kontrolle
von
von
Produktkosten
Produktkosten
Ermittlung kostendeckender Gebühren und Entgelte
•
•
Ermittlung
Ermittlung
kostendeckender
kostendeckender
Gebühren
Gebühren
und
und
Entgelte
Entgelte
Stärkung der Eigenverantwirtung der Beschäftigten
•
•
Stärkung
Stärkung
der
der
Eigenverantwortung
Eigenverantwortung
der
der
Beschäftigten
in Beschäftigten
in
der
in
der
Aufgabenerfüllung
der
Aufgabenerfüllung
und
Aufgabenerfüllung
und
in
und
in
der
in
der
Disposition
der
Disposition
der
Disposition
der
finanziellen der
finanziellen und
finanziellen
und sachlichen
und
sachlichen Ressourcen
sachlichen
Ressourcen
Ressourcen
• Unterstützung
•
Unterstützung der
Unterstützung
der Haushaltsplanung
der
Haushaltsplanung
Haushaltsplanung
Strategische Ziele
Beurteilungsgrundlage für einzelwirtschaftliche
•
•
Beurteilungsgrundlage
Beurteilungsgrundlage
für
für
einzelwirtschaftliche
Entscheidungen einzelwirtschaftliche
Entscheidungen
Entscheidungen
Sicherstellung einer effizienten Aufgabenerfüllung
•
•
Sicherstellung
Sicherstellung
einer
einer
effizienten
effizienten
Aufgabenerfüllung
Aufgabenerfüllung
Stärkung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit
•
•
Stärkung
Stärkung
der
der
Leistungs-
Leistungsund
und
Wettbewerbsfähigkeit
Wettbewerbsfähigkeit
Eignung für ein selbsttragendes Controlling-System
•
•
Eignung
Eignung
für
für
ein
ein
selbsttragendes
selbsttragendes
Controlling-System
Controlling-System
Nebenziele
Dokumentation von Schwachstellen und Verbesse-
•
• rungsvorschläge
Dokumentation
Dokumentation
von
in von Ablauf
Schwachstellen
Schwachstellen und Aufbauorganisation
und
und
VerbesseVerbesserungsvorschlägerungsvorschläge
in
in
Ablauf-
Ablaufund
und
Aufbauorganisation
Aufbauorganisation
Exemplarische Entwicklung einer KLR-Systematik für
•
•
Exemplarische
Exemplarische
Entwicklung
Entwicklung
einer
einer
KLR-Systematik
die KLR-Systematik
für
für
die Übertragbarkeit
die
Übertragbarkeit auf andere
Übertragbarkeit
auf
auf
andere Bundeseinrichtungen
andere
BundeseinrichBundeseinrich-
Vergleichbarkeit tungentungen
mit in anderen Bundesverwaltungen
•
• entwickelten Vergleichbarkeit
Vergleichbarkeit KLR-Systemen
mit
mit
in
in
anderen
anderen
Bundesverwaltungen
Bundesverwaltungen
entwickelten
entwickelten
KLR-Systemen
KLR-Systemen
1995 wurde ein Projektteam aus Vertretern aller Fachbereiche des KBA, der Personalvertretung und Mit-
arbeitern einer externen Unternehmensberatung für die Erarbeitung des KLR-Konzeptes gebildet.
d) Vorbereitung und Einführung
Auf Basis der strategischen Vorgaben wurden innerhalb von sechs Monaten die KLR-technischen Grund-
lagen mit Konten-, Kostenstellen- und Kostenträgerplan ( = Produktplan) erarbeitet. Dazu mussten alle Lei-
stungen des KBA – interne wie auch externe – analysiert und nach festgelegten Definitionskriterien (Rele-
vanz, Einnahmevolumen, externer / interner Kunde) zu Produkten, Produktgruppen und Produktberei-
chen abgegrenzt werden.
Die Abstraktion aller Leistungen zu "Produkten" war dabei eine der schwierigsten Aufgaben. Es zeigte
sich als schwer vermittelbar, z. B. die "Personalbetreuung" oder die "Liegenschaftsverwaltung" künftig als
interne Produkte zu begreifen, während das bei den gebührenpflichtigen Leistungen, z. B. der "Typge-
nehmigung für ein Fahrzeug" oder die "Auskunft aus dem Zentralen Fahrzeugregister" viel weniger Über-
zeugungsarbeit erforderte.
Derzeit sind für die KBA-Leistungen 85 Produkte definiert, davon 41 interne und 44 externe Produkte;
diesen stehen 120 Kostenstellen gegenüber. Um aber die einzelnen KLR-Module in die Praxis umzusetzen,
erfolgte im Herbst 1996 die Ausschreibung der "KLR-IT-Umgebung", also der speziellen Hard- und Soft-
ware, die dann 1997 installiert wurde. In die erworbene KLR-Software mussten zunächst die Rohdaten

(Hinterlegung des Haushalts-, Konten-, Kostenträger- und Kostenstellenplans, der Anlagen, Partner u. a.)
eingegeben und ihre Verarbeitung in der Praxis getestet werden (Ende 1997 / Anfang 1998).
Nach dieser Implementierungsphase wurde das System im Juli 1999 in den flächendeckenden Echtbetrieb
mit Zeit-, Mengenaufschreibungen und dem Berichtswesen übernommen.
Das Berichtssystem wurde neu entwickelt und den Kostenstellenverantwortlichen vorgestellt. Mit dem Per-
sonalrat wurde über das KLR-System, die Zeiterfassung und das Berichtswesen eine Dienstvereinbarung
abgeschlossen, in der auch die Berichtsmuster enthalten sind.
Ende 1999 begann das KBA als erste Bundesbehörde mit der automatisierten Übermittlung der Zah-
lungsanweisungen an die Bundeskasse Kiel aus dem KLR-System heraus über die sogenannte F15-Schnitt-
stelle, was im Ablauf einen Verzicht auf die Doppelerfassung (Haushalt und KLR) und eine Beschleuni-
gung des Verfahrens brachte.
Diese gesamte Einführungsphase war aber nicht frei von Rückschlägen. Mit Beginn des Echtbetriebes und
der damit verbundenen Erstellung der ersten KLR-Berichte stellten sich zum Teil gravierende Fehler im
Verrechnungsverfahren heraus. So entsprachen z. B. die hinterlegten, geschätzten Preise für alle Leistun-
gen nicht den realen Werten.
Seitdem ist es ein kontinuierlicher Prozess, die Probleme zu lösen. Die KLR liefert heute im Bereich der
Kostenarten- und Kostenstellenverrechnung valide, belastbare und damit "brauchbare" Daten.
Die KLR auf Ist-Kosten-Basis (Vollkostenrechnung) wird zur Zeit zu der vom BMF im Rahmen der Standard-
KLR vorgegebenen "Flexiblen Plankostenrechnung" erweitert. Dazu ist es noch erforderlich, Qualitäts-
kennzahlen und Plankostenwerte zu erarbeiten und im System zu hinterlegen.
Die in Eigenregie durchgeführte Euro-Umstellung wurde gleichzeitig dazu genutzt, das KLR-Modell von
Altlasten und Fehlern zu befreien, die erst bei der praktischen Anwendung festgestellt wurden.
Bisheriger Nutzen der KLR
Es wurde und wird erwartet, dass mit der KLR im amtsweiten Wirkbetrieb die genannten Hauptziele
• Transparenz von Kosten und Leistungen
• Planung, Steuerung und Kontrolle von Produktkosten
• Ermittlung kostendeckender Gebühren und Entgelte
• Stärkung der Eigenverantwortung der Beschäftigten bei der Aufgabenerfüllung und in der
Disposition der finanziellen und sachlichen Ressourcen
• Unterstützung der Haushaltsplanung
45

erreicht werden. Noch ist das KBA nicht so weit, aber auf dem Weg dorthin ist bereits eine bemerkens-
werte Strecke zurückgelegt. Allerdings zeigt sich, dass die Implementierung theoretischer Module in den
Echtbetrieb immer wieder große und kleine "Baustellen" verursacht, die dann zuweilen auch bis zum "vor-
übergehenden Stillstand" führen können.
Als Folge der neuen Führungsinstrumente und der schon länger andauernden Projektarbeiten auf allen
hierarchischen Ebenen findet ein Umdenken in Richtung Kundenorientierung, Kostenbewusstsein, Lei-
stungs- und Konkurrenzfähigkeit statt. Dieser Prozess wird sicherlich dann nachhaltig bis zur Entschei-
dungsreife verstärkt, wenn belastbare und konkrete steuerbare Produktkennzahlen zur Verfügung stehen.
Bereits jetzt ist als konkreter Nutzen die projektbezogene Schaffung der sogenannten F15-Schnittstelle zu
sehen, die seit 1999 die automatisierte Übermittlung der Zahlungsanweisungen an die Bundeskasse Kiel
zulässt.
Erst mit der Transparenz von Kosten und den dazu in Relation stehenden "Produkten", die mit dem noch
nicht abgeschlossenen KLR-Berichtswesen erzielt werden soll, werden die Kostenverantwortlichen des KBA
in die Lage versetzt werden, über Planvorgaben, Analysen und Änderungsprozesse den Ressourcenver-
brauch für ihre Produkterstellung zu steuern und zu optimieren. Obwohl dieser Stand noch nicht erreicht
ist, liefern aber schon die Zwischenergebnisse brauchbare Kalkulationsgrundlagen für Gebührenfestset-
zungen und die Bepreisung von Fremdaufträgen.
Die breit gestreute Befassung mit der KLR-Thematik hat aber auch in organisatorischen Fragen zu einem
gewissen Umdenken in Richtung betriebswirtschaftlicheres Handeln beigetragen. So wird zunehmend
auch darüber nachgedacht, ob die Kostenstrukturen durch Zusammenlegung ("Fusionen") von Organisa-
tionsbereichen (z. B. Service-Bereiche, Grundsatzbereiche) verschlankt und damit kostengünstiger (Nutzen
von Synergieeffekten) gestaltet werden können.
Das KBA kann z. Z. noch nicht mit validen KLR-Daten konkreten Handlungszwang bei den Produktver-
antwortlichen herausfordern, aber an der Qualität der Daten und ihrer Präsentation in einem regelmä-
ßigen Berichtswesen wird im Haushaltsreferat des KBA intensiv gearbeitet.
Weitere Planung
Die KLR und Controlling bilden eine untrennbare Einheit.
Deshalb besteht die nächste große Aufgabe in dem Ausbau des Controllingsystems, der bis Ende 2003
abgeschlossen sein soll. In einem ersten Schritt erfolgt die Umsetzung der 2001 vereinbarten neuen Amts-
ziele in Abteilungs- und Referatsziele mit der gleichzeitigen Bildung von entsprechenden Kennzahlen.
Die Aufbauorganisation für das Controlling wurde 2002 endgültig festgelegt. Neben einem "Zentralen
Controlling", das der Stabsstelle bei der Behördenleitung zugeordnet wurde, gibt es darüber hinaus in
jeder Abteilung einen "Abteilungscontroller" sowie in der Zentralabteilung für den IT-Service-Bereich
zusätzlich noch einen "IT-Controller". Bei der Ausübung ihrer Controllertätigkeit sind die an sich in die
46

Linienhierarchie eingebundenen Abteilungscontroller fachlich dem Zentral-Controller unterstellt. Außer-
dem ist ihnen ein unmittelbares Vorspracherecht beim jeweiligen Abteilungsleiter eingeräumt.
Die amtsübergreifende Koordinierung aller Controlleraufgaben erfolgt in einer "Controller-Runde", die
regelmäßig im zweiwöchigen Turnus tagt.
6.3 Flächenverwaltungen
6.3.1 Die Forstverwaltung
Aufgaben
Die Bundesforstverwaltung betreut als Teil der Bundesvermögensverwaltung ressortübergreifend die im
Eigentum des Bundes stehenden Wälder und teilweise auch das Freigelände. Die Mehrzahl dieser Lie-
genschaften werden von der Bundeswehr oder den befreundeten Streitkräften genutzt. Weiterhin ist die
Bundesforstverwaltung zum Beispiel für die forstliche Pflege und Nutzung der Waldflächen des Bundes-
verkehrsministers und des Bundesinnenministers zuständig. Zur Zeit sind ca. 1.600 Personen im Bereich
der Forstverwaltung tätig.
Das Leistungsangebot der Bundesforstämter orientiert sich an den Zielsetzungen der jeweiligen Liegen-
schaftsnutzer. Die spezielle und sehr unterschiedliche Art der Nutzung stellt besondere Anforderungen an
die Gestaltung und Behandlung der Liegenschaften. Daher gehen die Dienstleistungen der Bundesforst-
verwaltung weit über die normale forstliche Bewirtschaftung hinaus.
Die intensive Zusammenarbeit mit den Nutzern und fundierte Erfahrungen in ökologischer, wirtschaft-
licher und technischer Hinsicht versetzen die Bediensteten der Bundesforstverwaltung in die Lage, sich
flexibel auf immer neue Kundenanforderungen einzustellen und entsprechend reagieren zu können.
Unter Berücksichtigung der verschiedenen Zweckbestimmungen erfolgt die Betreuung des Bundeswaldes
nach einheitlichen Grundsätzen:
• Erhalt und Entwicklung dauerhafter, ökologisch stabiler Wälder, die langfristig sowohl dem spezifi-
schen Nutzerinteresse gerecht werden, als auch die Belastungen (insb. Lärm und Staub) für die umge-
bende Kulturlandschaft begrenzen.
• Erhalt und Entwicklung aller Leistungen und Schutzfunktionen des Waldes einschließlich seiner Über-
gangsbereiche für Boden, Wasserhaushalt, Klima, Landschaft und für die vorkommenden Lebensge-
meinschaften aus Pflanzen und Tieren, einschließlich des Schutzes natürlich ablaufender Prozesse im
Ökosystem.
• Im Rahmen dieser Vorgaben ist nach den Grundsätzen der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit ein best-
mögliches Betriebsergebnis zu erzielen.
Die Rechtsvorschriften des Bundes und der Länder sind Grundlage für das Handeln der Bundesforstver-
waltung. Leitlinien für den Waldbau und den Biotop- und Artenschutz sind verbindlich festgelegt.
47

Ziele der KLR
Verbesserung der Steuerungsmöglichkeiten
Ziel der Einführung der KLR ist die Verbesserung der Qualität und Verfügbarkeit steuerungsrelevanter
Informationen und die Umstellung auf eine ergebnisorientierte Steuerung des Forstbetriebes. Ein weite-
res Ziel ist die Förderung des Kostenbewusstseins der Beschäftigten sowie Anstoß eines internen Wettbe-
werbs.
Strategische Steuerung
Für die strategische Steuerung der Bundesforstverwaltung durch das BMF und teilweise auch durch die
Mittelinstanz der Forstinspektionen sind die externen Produkte der Bundesforstverwaltung ein zentraler
Anknüpfungspunkt. Die externen Produkte wurden nach den verschiedenen Ressortvermögen (Bundes-
ministerium der Verteidigung, Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen etc.) gebildet.
Dies geschah unter Berücksichtigung der Fragestellung: "Was kostet die Betreuung eines Hektars Ver-
waltungsgrundvermögen?" Darüber hinaus können aber auch durch die Fachauditierung (als Form des
Qualitätsmanagements) Informationen über Qualität und Effizienz der erbrachten Leistungen herange-
zogen werden, zum Beispiel aus den Steuerungsbereichen Nutzer / Eigentümer oder Natur.
Operative Steuerung
Im Rahmen der operativen Steuerung werden die Ziele der strategischen Steuerung durch konkrete Maß-
nahmen bei den forstlichen Dienstleistungen und beim forstlichen Geländemanagement umgesetzt.
Die operative Steuerung erfolgt in Übereinstimmung mit dem in der Bundesforstverwaltung weitgehend
realisierten Subsidiaritätsprinzip in erster Linie auf der Ortsebene (d.h. In den Bundesforstämtern). Über-
geordnete Ebenen werden nur dann befasst, wenn die Ortsebene allein die Zielerreichung nicht sicher-
stellen kann.
Instrumente der KLR
Die Bundesforstverwaltung führt zur Optimierung
• der forstlichen Dienstleistungen,
• der forstlichen Geländebetreuung
effiziente und ergebnisorientierte Steuerungsinstrumente ein.
Das im Aufbau begriffene Fachcontrolling Forst besteht aus den Instrumenten:
• Kosten- und Leistungsrechnung,
• Qualitätsmanagement (Fachauditierung)
• Zielvereinbarungssystem und
• webbasiertes Berichtswesen
48

Als Pilotprojekt des Bundesministeriums der Finanzen hat die Bundesforstverwaltung eine standardisier-
te Kosten- und Leistungsrechnung auf Basis von SAP R / 3, ein Data-Warehouse und ein webbasiertes
Berichtswesen installiert und im Pilotbetrieb erfolgreich erprobt. Auf Basis der Daten aus dem operativen
Vorsystem DIFO (Dezentrales Informationssystem für die forstliche Ortsinstanz) werden Erlös-, Kosten- und
Mengenangaben über eine eigens geschaffene Schnittstelle in die KLR überführt. Somit stehen monatli-
che Kennziffern zur ergebnisorientierten Steuerung bereit.
Die Einführung der neuen Steuerungsinstrumente zielt auf eine weitere Steigerung der Effizienz und Effek-
tivität, eine bessere Kundenorientierung und eine verbesserte Darstellung des forstlichen Geländemanagements
auf Bundesliegenschaften sowie der Beratungsleistungen ab. Inwieweit diese Ziele erreicht werden können,
hängt auch davon ab, ob es gelingt, Fach- und Ressourcenverantwortung zu bündeln.
Ablauf der KLR Einführung
Zeitlicher Ablauf
Tabellarische Darstellung
Prozess
Start des Projektes Frühjahr 1999
Abschluss der Konzeptphase
Ausschreibung der Implementierung des Konzeptes
Customizing SAP R / 3 und Implementierung Data-Warehouse
Start des Pilotbetriebes (Pilotdienststellen:
BMF Ref. VI A 5, Forstinspektionen Nord, Süd, Ost und drei Bundesforstämter)
Schrittweise Einführung
Echtbetrieb gesamte Verwaltung
Zeitpunkt
Herbst 1999
Frühjahr 2000
Sommer / Herbst 2000
Oktober 2000
Frühjahr – Herbst 2002
Oktober 2002
Sowohl die Konzeptphase als auch die Softwareimplementierung wurden durch externe Berater unter-
stützt. Durch den erfolgreichen Wissenstransfer ist der eigentliche Betrieb durch die Bundesforstverwal-
tung gewährleistet.
Die externe Unterstützung mit differenzierter Leistungsbeschreibung sowie die Nutzung des sogenannten
Vorgehensmodells (V-Modell) im Zuge eines Auftrages mit Festpreisbindung hat sich bewährt. Das V-Modell
regelt im Bereich der Bundesverwaltung die Entwicklung sowie die Pflege und Änderung von Systemen,
deren Aufgabenerfüllung vorwiegend durch den Einsatz von IT realisiert wird.
Akzeptanz
Aufgrund des bisher bereits betriebswirtschaftlich orientierten Personals der Bundesforstverwaltung war eine
gute Akzeptanz bei den Beschäftigten zur Einführung der KLR vorhanden.
Als problematisch wurde bei den Ortsinstanzen in einigen Fällen die Zeitaufschreibung durch das Personal
angesehen. Die Bedenken konnten aber, im Einvernehmen mit den Personalvertretungen, die von Anfang
des Projektes an beteiligt waren, ausgeräumt werden.
49

Die hohe Bereitschaft der Beschäftigten, sich mit den Ergebnissen der KLR auseinanderzusetzen, wurde maß-
geblich durch das webbasierte Berichtswesen beeinflußt. Dieses ermöglicht allen Beschäftigten, sich
"papierlos" einen Überblick über die jeweiligen erzeugten Berichte zu verschaffen und kann damit als effi-
ziente Informationsquelle genutzt werden.
Probleme
Beim Aufbau des Betriebes der KLR erwies sich die Auswahl der geeigneten Hard- u. Software als besondere
Herausforderung. Suche und Bindung geeigneten Fachpersonals für den IT-Betrieb stellte sich für die Verwaltung
als Problem dar.
Bei der Konzeption der KLR muss darauf geachtet werden, dass die Anzahl der Zeitaufschreibungsprodukte
nicht ausufert. Auf der Ebene der Bundesforstämter wurden in der Konzeptionsphase ca. 130 Produkte
gebildet, die im darauffolgenden Jahr auf ca. 70 Produkte reduziert wurden. Die starke Aufsplitterung
der Produkte erschwerte die Zeitaufschreibung und die Auswertung der daraus gewonnenen Informationen.
Positive Erfahrungen
• Die Einbindung aller Hierarchieebenen während des Pilotbetriebes erwies sich als positiv.
• Die frühzeitige Beteiligung des Hauptpersonalrates von Beginn der Konzeptphase war sehr fruchtbar.
• Die Abkehr vom Berichtswesen des SAP R / 3 Systems und die Einbindung eines Data-Warehouse-
Systems hat sich für die Umsetzung des Fachkonzeptes Forst bewährt.
• Die externe Unterstützung mit differenzierter Leistungsbeschreibung sowie die Nutzung des V-Modells
im Zuge eines Auftrages mit Festpreisbindung hat sich bewährt.
• Die Beschäftigten müssen nicht in fremde Software-Systeme eingewiesen werden, da DIFO als forstliches
Grundsystem alle relevanten Informationen (einschließlich die Zeiterfassung) beinhaltet; somit reduzieren
sich die zusätzlichen Aufwendungen für die Beschäftigten lediglich auf die Zeitaufschreibung.
Das Berichtswesen als Instrument des Controlling
Der Aufbau des Berichtswesens ist vierstufig, das heißt jede Ebene verfügt über die annähernd gleichen
Berichte mit zunehmender Aggregation.
50
Zunehmende Aggregation
Berichte
Bundesforstverwaltung
Berichte Forstinspektionen
Berichte Bundesforstämter
Forstrevierberichte
Vierstufiger Aufbau des Berichtswesens

Die unterste Ebene sind die Forstrevierberichte, die in den Berichten des Bundesforstamtes aggregiert wer-
den. Die Bundesforstämter summieren sich zu den Berichten der Forstinspektionen auf und diese münden
auf der obersten Ebene in den Berichten Bundesforstverwaltung.
Ausgewiesen werden die Berichte als monatliche Aggregationen, um den Zielerreichungsgrad über-
blicken zu können.
Gegliedert sind die Berichte in drei Berichtstypen:
1. Fachberichte, Gliederung nach internen Produktgruppen (Nutzer, Natur, Holz, Waldbau etc.) bzw.
Spezialberichte (Struktur, Maschinen) (vierstufiger Aufbau),
2. Standardberichte (Kostenstelle, Kostenträger externe bzw. interne Produkte, etc.) (dreistufiger Aufbau,
ohne Ebene "Forstreviere"),
3. Benchmarkingberichte, Zusammenstellung der Istwerte der Forstreviere eines Bundesforstamtes, der
Werte der Bundesforstämter eines Inspektionsbereiches und der Werte der Inspektionsbereiche der
Bundesforstverwaltung (dreistufiger Aufbau)
Berichtsbeispiel Kostenstelle eines Forstamtes
WML: Weitere Marktfähige Leistungen
FBFl: Forstbetriebsfläche (entspricht im wesentlichen der Waldfläche)
GesFl: Gesamtfläche (Forstbetriebsfläche + Freigelände z. B. mit Schießbahnen)
51

5. Weitere Planung
Nach schrittweiser Anbindung aller Dienststellen vom Frühjahr bis Oktober 2002 beginnt der Wirkbetrieb
mit validen Daten (Echtbetrieb) mit dem Forstwirtschaftsjahr 2003 (Beginn 01.10.2002).
Die weitere Planung sieht vor, im Jahr 2004 ein Zielvereinbarungssystem zu entwickeln und das Qua-
litätsmanagement (Fachauditierung) auf weitere Bereiche auszudehnen.
6.3.2 Die Zollverwaltung
Aufgaben
Eine moderne Verwaltung muss leistungs- und ergebnisorientiert handeln und einen professionellen Ser-
vice anbieten. Dies gilt in besonderem Maße für die Zollverwaltung, die ein breites Spektrum an Aufga-
ben zu erfüllen hat und mit ihren annähernd 36.000 Bediensteten eine der größten Verwaltungen des Bun-
des darstellt. Ziele und Aufgaben der Zollverwaltung gehen weit über die grenzbezogene Tätigkeit hin-
aus. Sie ist eine bundesweit tätige kundenorientierte Steuer- und Wirtschaftsverwaltung und leistet gleich-
zeitig einen wesentlichen Beitrag zur inneren Sicherheit unseres Staates.
Die Aufgabenwahrnehmung erfordert eine weitverzweigte weltweite Zusammenarbeit, eine intensive Mit-
arbeit in europäischen und internationalen Gremien sowie einen ständigen Kontakt zur Wirtschaft.
Die Aufgabenfülle zwingt die Zollverwaltung angesichts knapper werdender Ressourcen zum Spagat zwi-
schen hoheitlicher Aufgabenerfüllung und Dienstleistungsqualität.
Von der Kosten- und Leistungsrechnung zum Controlling für die Zollverwaltung
Mit der Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) nutzt die Zollverwaltung ein Instrument aus
dem Baukasten eines modernen Managements. Die KLR als wesentlicher Bestandteil eines Controlling in
der Zollverwaltung liefert Informationen über die bei der Leistungserstellung auftretenden Kosten- und
Leistungsströme. Diese Informationen ermöglichen im Gesamtrahmen eines Controlling eine bedarfs-,
qualitäts- und zeitgerechte Aufgaben- und Auftragswahrnehmung bei optimalem Einsatz von Ressourcen
sowie die Verfeinerung der Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe.
52

Projektverlauf
Ziele der KLR Zoll
Das am 1. Januar 1998 in Kraft getretene Haushaltsrechts-Fortentwicklungsgesetz trug den Bundesbehörden
auf, "in geeigneten Bereichen eine KLR einzuführen". Bereits im Frühjahr 1998 reagierte das BMF,
indem es bei der Oberfinanzdirektion Hamburg eine Projektgruppe mit der Vorbereitung einer KLR für
die Zollverwaltung betraute. Die Zollverwaltung war damit einer der Pioniere bei der KLR-Einführung in
die Bundesverwaltung.
Der hierzu erteilte Projektauftrag umfasste im wesentlichen
• die Entwicklung eines Fachkonzeptes für die KLR der Zollverwaltung auf Basis der Standard-KLR,
• die Erstellung eines Konzeptes zur bundesweiten Einführung der KLR in der Zollverwaltung,
KLR
Transparenz
Wirtschaftlichkeit
monetäre Betrachtung Produktivität
(adressatengerechte Informationsversorgung der
aufbereiteten KLR-Daten; BMF,
Oberfinanzdirektionen, Hauptzollämter etc.)
(„Wieviel kostet ein Bescheid?“) („Wie lange dauert die Erstellung
eines Bescheides?“)
"positiven" Vergleich (Benchmarking)
zur Unterstützung folgender Ziele
Ergänzung des Bundeshaushalts durch eine produktorientierte Haushaltsdarstellung
Optimierung der Aufbauorganisation
Optimierung der Ablauforganisation
Aufgabenkritik
„Make or buy“-Entscheidungen
• die flächendeckende Einführung einer KLR im Bezirk der damaligen Oberfinanzdirektion Hamburg
(Hamburg Stadt) sowie
• die Prüfung der Durchführbarkeit und des Aufwandes einer bundesweiten Einführung der KLR in der
Zollverwaltung.
Die Projektgruppe erarbeitete mit Unterstützung der Firma Andersen Consulting im Zeitraum von Juni
bis Dezember 1998 ein Fachkonzept für die KLR Zoll. Damit war in sehr kurzer Zeit die Basis für die Erprobung
und Einführung der KLR Zoll im Geschäftsbereich der Oberfinanzdirektion Hamburg (damals noch
Stadtstaat Hamburg) geschaffen.
Parallel zur Konzeptentwicklung wurde die IT-technische Umsetzung geprüft und die Software SAP R / 3
als Standard für die KLR Zoll definiert.
53

Die Pilotierung der KLR Zoll begann im Mai 1999 zunächst im Stadtstaat Hamburg und wurde aufgrund
der Neustrukturierung der Oberfinanzdirektionen ab Januar 2000 auch auf die Zolldienststellen in Schleswig-Holstein
sowie Mecklenburg-Vorpommern ausgeweitet. Nach dem erfolgreichen Abschluss des Projektes
im Juni 2000 wird die KLR Zoll bis Ende des Jahres 2003 in den Geschäftsbereichen sämtlicher Zollund
Verbrauchsteuerabteilungen der Oberfinanzdirektionen eingeführt sein. Derzeit sind rund 800
Dienststellen in den Bezirken der Oberfinanzdirektionen Hamburg, Koblenz und Karlsruhe mit etwa
13.000 Beschäftigten an die KLR Zoll angeschlossen, die Oberfinanzdirektionen Nürnberg und Chemnitz
folgen bis Ende des Jahres 2002.
54
*HW = Hardware
Kritische Erfolgsfaktoren
Zeitablauf des KLR-Pilotprojektes in der OFD Hamburg
1998 1999 2000
Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb ..... Nov Dez Jan ..... Jun Jul
Projektinitialisierung
Erstellung des KLR-Fachkonzeptes
HW*-
Auswahl
Softwareauswahl
HW-Beschaffung
und Installation
Implementierung der
KLR-Software
Wesentliche Erfolgsfaktoren bei der Einführung der KLR Zoll sind:
Schnittstellen Datenerfassung und –pflege
Kommunikation und Projektmanagement
Erstellen
Einweisung
Pilotbetrieb
Einweisung Nutzer und andere Beschäftigte
Wirkbetrieb
• Unterstützung durch die Führungskräfte aller Ebenen
Die Einführung der KLR in der Zollverwaltung als Steuerungsinstrument muss durch die Leitung auf
allen Verwaltungsebenen unterstützt werden. Dies hat Signalwirkung auf alle Beschäftigten der Zollverwaltung.
Schon vor der tatsächlichen KLR-Einführung in dem jeweiligen Geschäftsbereich werden deshalb spezielle
Informationsveranstaltungen für Führungskräfte durchgeführt.
• Fortbildung
Neben der Schulung der Entscheidungsträger, die die KLR als ein Steuerungsinstrument erkennen und
nutzen sollen, ist es für eine erfolgreiche Einführung unerlässlich, das KLR-Funktionspersonal frühzeitig
und umfassend auszubilden. Hierbei hat sich das sog. "Rollierende System" in der Einweisung

ewährt. Neben einer Theorieschulung wird jeweils im Zuge der KLR-Einführung im Geschäftsbereich
einer Oberfinanzdirektion das Einweisungspersonal der nachfolgenden Oberfinanzdirektion mit
geschult. Darüber hinaus wird eine Gruppe von Funktionsträgern der örtlichen Ebene des Folgebezir-
kes unterstützend tätig. Ein Transfer der dort erworbenen Erfahrungen wird so sichergestellt.
• Marketing und Kommunikation
Die Beschäftigten sind laufend über die aktuellen Entwicklungen bei der KLR-Einführung zu informie-
ren. Als besonders geeignet erwiesen sich regelmäßige Informationsbriefe sowie ein Informationspor-
tal im Intranet der Zollverwaltung.
• Rechtszeitige und umfassende Abstimmung mit der Personalvertretung
• Schaffung einer IT-Infrastruktur mit ausreichenden Leistungsmerkmalen
• Berichtswesen
Die Entscheidungsträger als Empfänger der KLR-Berichte sind zeitnah mit adressatengerecht aufberei-
teten, aussagekräftigen Informationen zu versorgen, um eine aktive Nutzung der Berichte für wirt-
schaftlichkeitsorientierte Entscheidungen sicherzustellen.
Bei der fachlichen Konzeption der Kostenträger- und Kostenstellenstruktur der KLR Zoll waren die aus
dem Berichtswesen resultierenden Anforderungen von besonderer Bedeutung. Um für die einzelnen Hier-
archieebenen einen unterschiedlichen Verdichtungsgrad der Informationen zu ermöglichen, wurden die
Kostenträger weitgehend nach relevanten Prozess- bzw. Ablaufschritten des jeweiligen Aufgabengebietes
ausgestaltet. Zudem wurde durch eine funktionale Kostenstellenbildung eine weitere Detaillierung, z. B.
in einzelne Rechtsgebiete, erreicht.
Ferner wurde im Hinblick auf die Vergleichbarkeit einzelner Dienst- / Kostenstellen im Rahmen künftiger
Berichtsauswertungen eine bundeseinheitliche Nummersystematik erarbeitet, die die einzelnen Kosten-
stellentypen kennzeichnet.
Controlling
Anknüpfend an die Einführung der KLR in die Zollverwaltung schließt das BMF das Controlling als einen
weiteren Baustein des modernen Managements an. Hierzu hat es eine Projektgruppe mit dem Auftrag,
für die Zollverwaltung ein flächendeckend einzusetzendes EDV-gestütztes Planungs- und Steuerungssy-
stem zu entwickeln und einzuführen, eingerichtet. Ziel des Projektes ist die Fortentwicklung zu einem
Controllingsystem, das
• Planung, Steuerung und Informationen koordiniert
• Daten über das Verwaltungshandeln und seine Rahmenbedingungen bereitstellt und
• Hilfestellung bei Entscheidungen und bei der Umsetzung bietet.
Ausgehend von einem Zielsystem, das sich am Leitbild des BMF mit den Komponenten
♦ Auftrag
♦ Zufriedenheit der Mitarbeiter / -innen
55

56
♦ Wirtschaftlichkeit
♦ Orientierung am Adressaten und
♦ Führung und Steuerung
orientiert, soll mit Hilfe des sogenannten Balanced Sorecard-Modells (ein Controllinginstrument u.a. zur
Kennzahlenbildung) ein Planungs- und Steuerungsansatz gefunden werden, der die verschiedenen Ziel-
perspektiven ganzheitlich erfasst und aufeinander abstimmt. Eine rein auf die Perspektive Wirtschaft-
lichkeit ausgerichtete Planung und Steuerung auf Basis der KLR wäre nämlich nicht ausreichend.
Konkret soll das Planungs- und Steuerungssystem einschließlich der Kosten- und Leistungsrechnung des-
halb im wesentlichen folgenden Erwartungen gerecht werden:
• unmittelbare und rechtzeitige Information über Kosten, Produktivität sowie Qualität der Arbeitsergeb-
nisse
• Grundlage für die Vereinbarung von operativen Kosten-, Leistungs- und Qualitätszielen
• Messen der Zielerreichungsgrade
• Erstellen von Abweichungsanalysen
• Ergreifen korrigierender Maßnahmen bei Soll-Ist-Abweichungen
• Stärkung der Eigenverantwortung und der Motivation.
Mit diesem System wird die Basis für eine ganzheitlich ausgerichtete, an Zielen und Qualitätsmerkmalen
orientierte Planung und Steuerung der Zollverwaltung gelegt.
6.4 Der Ausbildungsbereich am Beispiel der Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwal-
tung
Aufgaben der Fachhochschule
Die Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung (FH Bund) ist gegründet worden als ressort-
übergreifende staatliche Einrichtung des Bundes im Geschäftsbereich des Bundesministeriums des Innern
für die Ausbildung des gehobenen nichttechnischen Dienstes. Sie besteht aus 10 Fachbereichen an unter-
schiedlichen Standorten und dem Zentralbereich. Der Zentralbereich und der Fachbereich Allgemeine
Innere Verwaltung befinden sich in Brühl / Rheinland. Am Zentralbereich wird fachrichtungsübergrei-
fend für die Fachbereiche Allgemeine Innere Verwaltung, Öffentliche Sicherheit und Bundesgrenzschutz
das Grundstudium durchgeführt. Am Fachbereich Allgemeine Innere Verwaltung findet das Hauptstu-
dium in der Ausbildung zum gehobenen nichttechnischen Dienst in der allgemeinen und inneren Ver-
waltung des Bundes statt.
Darüber hinaus werden am Standort Brühl Weiterbildungsmaßnahmen angeboten. So führt die FH Bund
seit 2001 den multimedial gestützten Fernstudiengang "Europäisches Verwaltungsmanagement" und die
"Zusatzqualifikation Verwaltungsinformatik" durch. Weitere Qualifizierungsmaßnahmen sind in Planung.

Der Zentralbereich erfüllt Serviceleistungen für die gesamte Fachhochschule. Außerdem besteht seit April
1998 eine Verwaltungsgemeinschaft mit der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung im Bundesmi-
nisterium des Innern (BAköV), die ebenfalls in der Liegenschaft Brühl untergebracht ist.
Die Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung
Für den Standort Brühl wurde 1998 die Entscheidung getroffen, die Kosten- und Leistungsrechnung ein-
zuführen. Gesamtzielsetzung ist die Verbesserung der Steuerungsmöglichkeiten durch zusätzliche Transpa-
renz über die bei der Leistungserstellung anfallenden Kosten. Dies soll erreicht werden durch Schärfung
des Kostenbewusstseins aller Mitarbeiter (Verhaltensorientierung), Planung und Steuerung von Produktkosten
(Entscheidungsorientierung) und Kalkulation der Selbstkosten von Produkten. Die KLR soll darüber hinaus
Basisdaten für eine Organisationsoptimierung liefern sowie Grundlage bieten zur Prüfung der Möglichkeiten
von Privatisierungen. Letztlich soll die KLR die Haushaltsplanung, insbesondere die Haushaltsaufstellung,
unterstützen und ergänzen.
Begleitend zur KLR-Einführung wurde ein Projektteam eingesetzt, das mit dem Präsidenten der FH Bund
eine Zielvereinbarung geschlossen hat, die die Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Ressourcen und Berichtstermi-
ne beschreibt. Zur fachlichen Begleitung der Einführung wurde ein Lenkungsausschuss, bestehend aus
Mitgliedern des BMF, des BMI, der FH Bund und der BAköV eingerichtet, der in regelmäßigen Abständen
tagte. In der konstituierenden Sitzung am 24.02.1998 wurden die Projektregularien und die Projektvor-
gaben festgelegt sowie die Leistungsbeschreibung für die Ausschreibung der externen Unterstützung ver-
abschiedet. Den Zuschlag für die Beratung erhielt das Konsortium CONETConsulting AG / KPMG. Am
29.06.1998 war der Projektstart in der FH Bund; in 1999 wurde der Auftrag erweitert zur Einführung der
KLR auch in der BAköV.
Die Erarbeitung des Konzepts zur Einführung der Standard-KLR wurde in sieben Arbeitspakete unterteilt:
Projektstand
Ende 2001
Kosten- und
Leistungsartenplan
Berichtswesen
Rechnungssystem
Kostenver(Produktrechnung (Kalkulation)
kosten)
Erfassungs- und
Bewertungsgrundsätze
Produktkatalog
Standardziele
Kostenstellenplan
57

Als Software wird auf der Grundlage eines Rahmenvertrages zwischen dem Beschaffungsamt des BMI und
der Fa. MACH Software GmbH & Co. KG MACH M1 eingesetzt.
Alle Mitarbeiter der FH Bund und der BAköV sowie der örtliche Personalrat, die Gleichstellungsbeauf-
tragte und der Vertrauensmann der schwerbehinderten Menschen wurden regelmäßig über den Projekt-
verlauf informiert. Nach anfänglichen Widerständen gegen eine Zeitaufschreibung der geleisteten Arbeits-
stunden auf die einzelnen Produkte wird zwischen dem BMI und dem Hauptpersonalrat im BMI die
"Dienstvereinbarung über die Zeitanschreibung zur verursachungsgerechten Zuordnung der Kosten im
Rahmen der Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung" abgeschlossen, dem eine Dienstvereinba-
rung zwischen dem Präsidenten der FH Bund und dem örtlichen Personalrat folgte. Am 02.05.2000 wurde
der Wirkbetrieb FH Bund aufgenommen. Seit dem 02.01.2001 läuft der Echtbetrieb, d.h. der Wirkbetrieb
mit zuverlässigen und belastbaren Daten. Bei der BAköV wurde der Echtbetrieb der KLR im Juli 2001 auf-
genommen.
Erfahrungen
Aufgrund der Unterstützung durch den externen Berater wurde die KLR in relativ kurzer Zeit bei der FH
Bund / BAköV eingeführt. Im Rückblick auf die geleistete Arbeit kann festgestellt werden, dass der arbeits-
intensivste Schritt bei der Einführung die Definition der Produkte und deren Zusammenfassung in Pro-
duktgruppen und Produktbereiche bei der Erstellung des Produktkatalogs war.
Die Gliederung des Produktkatalogs der FH Bund soll an nachstehendem Beispiel verdeutlicht werden:
58
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
ProduktProduktbereich ProduktProduktgruppe Produkt
Beispiel: Beispiel
Ausbildung
Qualifizierungsmaßnahmen
Fernstudium Europäisches
Verwaltungsmanagement

Die FH Bund orientiert sich als nachgeordnete Institution des Geschäftsbereichs des Bundesministerium
des Innern (BMI) an dem Referenzmodell des BMI zur Konkretisierung und Detaillierung der Standard-
KLR des BMF. Im einzelnen zielt das Referenzmodell des BMI auf die inhaltliche Ergänzung und Detail-
lierung der Standard-KLR, der Festlegung von Spezifika des Geschäftsbereichs BMI, die erleichterte Imple-
mentierung und Anpassung der KLR-Software und die Schaffung einer Grundlage für Benchmarking.
Schwierigkeiten bereitete die Abgrenzung von internen und externen Produkten. Es bestand allgemein
die Tendenz, möglichst viele externe Produkte zu bilden, vielleicht auch um die Wichtigkeit des eigenen
Aufgabenbereichs zu unterstreichen. Diesem Bestreben wurde, wie die bisherige Erfahrung zeigt, aus
gutem Grund nicht extensiv nachgegeben.
Letztlich sind bei der FH Bund drei externe Produktbereiche gebildet worden, unterteilt in insgesamt elf Pro-
duktgruppen und 40 Produkte. Daneben bestehen 48 interne Produkte des allgemeinen Verwaltungsbe-
reichs. Zusätzlich zu diesen ist wegen der Besonderheit einer internen Verwaltungsfachhochschule eine
Produktgruppe "Unterstützende Produkte der Aus- und Fortbildung, Forschung und Beratung" gebildet
worden, in der die speziellen Serviceleistungen für die externen Produkte wie z. B. Bibliotheksbetrieb,
Organisation der Lehrveranstaltungen, Dozentenweiterbildung, Studienberatung) abgebildet sind.
Die Erfahrungen der FH Bund mit der Einführung der KLR legen vor allem nahe, bereits frühzeitig in der Phase
der Einführung der KLR besonders auf die Einbeziehung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu achten. Es
ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Akzeptanz des Produktkatalogs, erfordert jedoch Zeit und Geduld.
In Einzelfällen ist eine Abwägung zwischen Rücksichtnahme auf vorhandene aufbau- und ablauforgani-
satorische Gegebenheiten und den Vorgaben des KLR-Standards vorzunehmen, insbesondere wenn die
bestehende hierarchische Verantwortung nicht mit der beabsichtigten Produktverantwortung der KLR
übereinstimmt. Beim Übergang zu einer eindeutigen Verantwortung müssen Kompromisse (z.B. Neben-
verantwortlichkeiten) in Kauf genommen werden.
Nutzen der Kosten- und Leistungsrechnung
Direkten Nutzen hat die FH Bund aus der Anwendung der Software MACH M1 gezogen. "Papierne" Anord-
nungen bzw. Belege werden in einer Größenordnung von ca. 14.000 Stück / Jahr überflüssig. Dies macht
es möglich, frei gewordene Mitarbeiterkapazitäten im Haushaltsreferat zu nutzen, die zentrale Rech-
nungsbearbeitung für die Fachreferate des Hauses mit zu übernehmen. Dies wiederum hat zur Folge, dass
Überschreitungen von Zahlungsfristen auf Null zurückgeführt, Skontoabzüge also in vollem Umfange vor-
genommen werden können.
Durch den Einsatz des Moduls "Anlagenbuchhaltung" in MACH M1 wird gleichzeitig mit den Buchungs-
vorfällen eine Inventarisierung vorgenommen. Ein Dienstposten einer Mitarbeiterin, die im Verlaufe des
Jahres 2002 in Altersteilzeit gehen wird, kann dadurch eingespart werden.
Mittels des Moduls "Kostenrechnung" werden zur Zeit die Verwaltungskostenstellen intern budgetiert. Die
Budgetierung der externen Produkte wird vorgenommen, sobald die KLR-Ergebnisse aus dem ersten Jahr
59

des Echtbetriebs vorliegen. Bei der technischen Umsetzung bestehen zur Zeit noch einige Schwierigkeiten.
An der Problemlösung wird jedoch derzeit mit Hochdruck gearbeitet.
Weiteres Vorgehen
Ein Arbeitsschwerpunkt der FH Bund liegt nun darin, ein möglichst einfaches, aber aussagekräftiges
Berichtswesen zu entwickeln, um steuerungsrelevante Daten und Zahlen zu erhalten, die ein Controlling
ermöglichen.
Es ist geplant, auf der Grundlage der einzuführenden Kosten- und Leistungsrechnung erstmals für das
Haushaltsjahr 2003 in Ergänzung zum herkömmlichen Haushaltsplan einen Produkthaushalt zu entwerfen.
Hierzu ist die FH Bund in das Pilotvorhaben des BMF eingebunden.
7. Das Pilotprojekt "Produkthaushalt"
7.1 Ziel des Projektes
Eine zukünftige Nutzung von KLR-Daten im Haushaltsverfahren kann in der Darstellung von Produkthaushalten
bestehen. Ziel ist es, das inputorientierte kamerale Haushaltssystem mit den Produktdaten der
KLR anhand von Produktplänen sinnvoll zu verknüpfen. Damit sollen die Transparenz über den Ressourceneinsatz
erhöht und Steuerungsmöglichkeiten für eine ergebnisorientierte Haushaltswirtschaft geschaffen
werden.
60
Der Produkthaushalt stellt eine Ergänzung zur Haushaltsbewilligung dar:
BISHER:
Haushaltsplan
Wieviel Geld darf die Verwaltung
ausgeben?
NEU:
Produkthaushalt
Welche Leistungen sollen mit den
verfügbaren öffentlichen Mitteln
erbracht werden?
Aus diesem Grund hat der Bundesrechnungshof (BRH) bereits im Jahre 1998 empfohlen, ergänzend zu
den Haushaltsplänen Produktpläne in Pilotbereichen zu testen. Der Haushaltsausschuss des Bundestages
hat daraufhin das BMF gebeten, ein Pilotprojekt zur Einführung von Produkthaushalten durchzuführen.
7.2 Stand des Pilotprojektes
Auf dieser Grundlage hat das BMF mit geeigneten Behörden Gespräche aufgenommen. Im Ergebnis
erklärten zunächst vier mit ihrer KLR relativ weit vorangeschrittene Pilotbehörden,
♦ das Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
♦ das Eisenbahn-Bundesamt

♦ das Kraftfahrt-Bundesamt
♦ die Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung,
ihre Bereitschaft, an dem Pilotprojekt mitzuwirken. Im September 2000 wurde die Arbeitsgruppe "Produkthaushalt"
gegründet, die vom BMF federführend betreut wird. Seither sind insbesondere neben der
Ausgestaltung der Produkthaushaltstabellen technische Voraussetzungen für Umsetzung geschaffen worden.
Im Jahr 2001 konnten zwei weitere Pilotbehörden,
gewonnen werden.
♦ die Zollverwaltung und
♦ das Umweltbundesamt,
Produkthaushalte sind erstmals zum Regierungsentwurf des Haushaltes 2001 in Form von Tabellen als
Anhang parallel zum kameralen Haushaltsplan aufgenommen worden. Während die Tabellen in den Jahren
2001 und 2002 noch unausgefüllt waren, ist für den Haushalt 2003 geplant, sie mit Zahlen zu unterlegen.
Um die Übersichtlichkeit der Produkthaushaltstabellen zu gewährleisten, wurde zunächst entschieden,
nicht den gesamten Produktkatalog, sondern nur die Produktbereiche und Produktgruppen der jeweiligen
Behörden mit Plan- und Ist-Daten abzubilden. Zudem ist vereinbart worden, die Produkthaushaltstabellen
unverbindlich als Erläuterung zum bisherigen Haushaltsplan zu führen.
Das nachstehende Beispiel stellt die ausgefüllte Produkthaushaltstabelle des BPA für den ersten Regierungsentwurf
zum Bundeshaushalt 2003 dar.
Planung 2003 Planung 2001 Ist 2001
Nr. Pr odukt ber ei che
Produktgruppen
Steuerungsgröße
1 000 €
Erlöse Kosten
Steuerungsgröße
1 000 €
Erlöse Kosten
Steuerungsgröße
1 000 €
Erlöse Kosten
Nr.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Unterrichtungsleistungen für die
Bundesregierung
44 78 23.957 46 78 25.210 44 78 25.161 1.
1.1 Spiegel ................................................................ 7 - 5.469 8 - 5.250 7 - 5.035 1.1
1.2 Medienauswertung / Spezielle Unterrichtung ..... 18 - 6.347 18
-
7.740 18 - 7.972 1.2
1.3 Interne Informationseinrichtungen ....................... 10 78 7.530 10 78 7.540 10 78 7.478 1.3
1.4 Informationserforschung .................................... 9 - 4.611 10 - 4.680 9 - 4.676 1.4
2. Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikatives
Rahmenkonzep t ...........
174 205 52.352 188 226 59.120 183 655 59.281 2.
2.1 Themenübergreifende Information ...................... 64 60 16.326 68 66 25.730 67 280 25.313 2.1
2.2 Themenbezogene Information ............................. 110 145 36.026 120 160 33.390 116 375 33.968 2.2
3. Pressearbeit und
Multiplikatorenansprache ..........................
3.1 Presseinformation/-arbeit .................................... 23 - 15.205 29
48 22 38.096 54 40 40.424 49 124 40.974 3.
-
15.165 24 - 15.372 3.1
3.2 Besucherdienst /-programm ............................... 10 22 20.190 10 40 22.650 10 122 22.948 3.2
3.3 Pressebetreuung/Akkreditierung ........................ 15 - 2.701 15 - 2.609 15 2 2.654 3.3
I nsgesam t ......................................... 2 6 6 305 114. 405 2 8 8 344 124. 754 2 7 6 857 125. 416
4. Abgrenzungen zum Haushaltsergebnis 4.
4.1 Kalkulatorische Erlöse / Kosten (abzgl.) .......... - - -2.670 - - -2.600 - - -2.476 4.1
4.2 Nichtproduktorientierte Einnahmen / Ausgaben (zzgl.)
................................................................ - 10 2.508 - 34 4.004 - 123 4.450 4.2
Abgrenzungsergebnis ................................. - 315 114.243 - 378 126.158 - 980 127.390
nachrichtlich:
Abschl uss des Kapi t el s 0403
Einnahmen Ausgaben Einnahmen Ausgaben
305 114.243 367 126.158
Anl a g e z u K a p . 0 4 0 3
Pi l o t p ro j e k t Pro d uk t ha us ha l t b e i m
Pre s s e - und Inf o rma t i o ns a mt d e r B und e s re g i e rung
Ausgefüllte Produkthaushaltstabelle des Presse- und Informationsamtes der Bundesregierung für den ersten
Regierungsentwurf zum Bundeshaushalt 2003
61

Die Produkthaushaltstabelle zeigt das Betriebsergebnis der KLR (= Saldo zwischen Kosten und Erlösen). Die
Abweichungen zwischen dem Betriebsergebnis und dem kameralen Abschluss ergeben sich vor allem aus
der Einbeziehung der kalkulatorischen Kosten (z. B. Abschreibungen von Investitionen). Um eine "Ver-
knüpfung" zum bisherigen Haushalt herzustellen, ist es notwendig, einen "Abgleich" zwischen KLR und
Kameralistik herzustellen. Im sog. Abgrenzungsergebnis findet der Abgleich mittels einer (überschaubar
gehaltenen) Überführungsrechnung zum kameralen Haushalt statt. Auf diese Weise kommt man zu einem
mit dem kameralen "Abschluss des Kapitels" im Wesentlichen übereinstimmenden "Abgrenzungser-
gebnis".
Die Steuerungsgröße in diesem Beispiel entspricht der Anzahl der pro Produktgruppe / Produktbereich
gebildeten Kostenträger.
Da die KLR auf den Vergleich von Plan- und Ist-Werten ausgerichtet ist, werden diese für das abgeschlosse-
ne Haushaltsjahr 2001 gegenübergestellt. Für das Haushaltsjahr 2003 sind die Plandaten hinterlegt. Das
während der Haushaltsaufstellung laufende Jahr (hier 2002) wird nicht explizit dargestellt, da die Bewil-
ligung der Mittel durch das Parlament dafür bereits erfolgte und der unterjährige Bedarf an Haushalts-
informationen durch das laufende Berichtswesen abgedeckt werden kann.
Im nächsten Schritt wird die Arbeitsgruppe allgemeine Standards für die Darstellung für Produkthaus-
haltstabellen entwickeln, um eine aussagefähige Interpretation der Tabellen sicherzustellen. Auch gilt es,
weitere Steuerungsgrößen herauszufiltern, die für eine Beeinflussung der Kosten im Hinblick auf einzel-
ne Produktbereiche / Produktgruppen sinnvoll sein können.
Durch die Anzahl von nunmehr sechs Pilotbehörden besteht weiterhin die Möglichkeit, unterschiedliche
Varianten bei der Gestaltung sowie Umsetzung der Produkthaushalte auszuprobieren. Der Bundesrechnungs-
hof hat z. B. empfohlen, die bisherige Darstellungsform um zusätzliche Informationen (z. B. Ziele, Kenn-
zahlen) zu erweitern oder Regelungen zu einer weitergehenden Flexibilisierung anzuwenden. In wel-
chem Umfang diese Anregungen aufgenommen werden, wird noch zu entscheiden sein.
Auch werden die Erfahrungen der Länder kontinuierlich ausgewertet. Hier seien z. B. Bremen, Hessen und
Berlin genannt, die ebenfalls Bestrebungen zur outputorientierten Haushaltssteuerung verfolgen.
Da Produkthaushalte in erster Linie als externes Steuerungsinstrument für die Parlamentarier dienen sol-
len, gilt es herauszufinden, welche Steuerungsbedürfnisse auf Seiten des Parlamentes vorliegen. Zu Beginn
des nächsten Jahres ist deshalb vorgesehen, mit dem Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestages Ver-
bindung aufzunehmen.
Bis Ende des Jahres 2004 soll das Pilotprojekt abgeschlossen sein. Danach wird entschieden, ob und in
welcher Weise Produkthaushalte dauerhaft in das Haushaltsverfahren des Bundes integriert werden (kön-
nen).
62

8. Zusammenfassung
Die KLR ist als modernes finanzwirtschaftliches Steuerungsinstrument in der Bundesverwaltung inzwi-
schen fest verankert. Dabei gestaltete und gestaltet sich der Einführungsprozess nicht immer einfach,
denn trotz allgemein bekannter betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse betrat man in der öffentlichen Ver-
waltung Neuland. Ein "Experiment" in dieser Größenordnung, das Denk-, Verhaltens- und Arbeitsprozes-
se so nachhaltig verändert, gab es in der Vergangenheit selten.
Wie viele Reformvorhaben, stieß auch die KLR zunächst auf Vorbehalte und Bedenken. Erschwerend kam
hinzu, dass das begriffliche Instrumentarium der KLR nicht leichtverständlich ist und die Bereitschaft vor-
aussetzt, sich mit betriebswirtschaftlichen Inhalten auseinander zu setzen.
Mittlerweile hat sich jedoch in vielen Verwaltungen die Erkenntnis durchgesetzt, dass produkt- und lei-
stungsorientiertes Denken nicht nur die Transparenz über das eigene Handeln erhöht, sondern auch den
gezielteren Umgang mit finanziellen Ressourcen und damit bessere Steuerungsmöglichkeiten eröffnet.
Dies spiegelt sich auch in den hier vorgestellten Erfahrungsberichten wider:
So können beispielsweise verfügbare Mittel bedarfsgerechter verteilt (BPA), Gebührenbescheide kosten-
deckend ermittelt (EBA, KBA), Berichte als effiziente Informationsquelle von den Beschäftigten abgefragt
(Forstverwaltung), die Vergleichbarkeit von Dienst- bzw. Kostenstellen realisiert (Zollverwaltung, AA),
ablauforganisatorische Erkenntnisse aus dem Controlling genutzt (BMF), "papierne" Belege eingespart
und dadurch Mitarbeiterkapazitäten besser eingesetzt werden (FH Bund).
Das BMF hat in den vergangenen Jahren die Behörden sowohl fachlich als auch finanziell umfassend
unterstützt: Durch die Entwicklung der Standard-KLR wurde sichergestellt, dass die Einheitlichkeit der
KLR-Systeme und dadurch eine behördenübergreifende Vergleichbarkeit gewährleistet wird. Pilotbehör-
den wurden unter der Maßgabe eines repräsentativen Charakters für die Bundesverwaltung ausgewählt,
damit sie als Vorbild für die allgemeine Einführung der KLR in anderen Behörden dienen können. Der
regelmäßige Erfahrungsaustausch zwischen den Behörden wird durch die Koordinierung diverser Gre-
mien durch das BMF sichergestellt.
Nachdem sich im Einführungsprozess gezeigt hat, dass keine grundsätzlich ungeeigneten Bereiche für die
KLR existieren, ist nunmehr der Schwerpunkt auf die Anwendung der gewonnenen Daten zu legen. Dem-
entsprechend werden zukünftig vor allem zwei Ziele im Vordergrund stehen: Zum einen die Verwendung
der KLR-Daten als Grundlage für ein Controlling. Zum anderen der Einsatz der KLR-Daten im Haushalts-
verfahren (z. B. Darstellung von Produkthaushalten). Daneben wird das BMF Pilotprojekte bei bisher noch
nicht erfassten Bereichen initiieren und unterstützen.
Wenn auch ein gutes Stück des Weges zur KLR-Einführung zurückgelegt ist und viele Behörden bereits
Controllingaktivitäten vorweisen können, so hat doch das bisherige Vorgehen die Erkenntnis gebracht,
dass die Etablierung der KLR ein langfristiger Prozess ist, der sich nicht "von heute auf morgen" umset-
zen lässt. Er erfordert die Akzeptanz und Unterstützung aller Beschäftigten, insbesondere der Führungs-
kräfte in der Verwaltung. Nur wenn die Führungsebene den Prozess unterstützt und fördert, kann das
neue Instrumentarium sinnvoll genutzt werden.
63

• Abschreibungen
64
Glossar
Werteverzehr eines abnutzbaren Wirtschafts- / Anlagegutes innerhalb einer Periode (z. B. Jahr). Sie
werden ermittelt, indem die Anschaffungskosten auf die Nutzungsdauer verteilt werden. Die Abschrei-
bungsbeträge werden von der Anlagenbuchhaltung für die KLR bereitgestellt.
• Anlagenbuchhaltung
In der Anlagenbuchhaltung sind sämtliche Bestandsinformationen über die inventarisierten Anlagen-
gegenstände enthalten. Das Verzeichnis dient der Berechnung des jährlichen Werteverzehrs (Abschrei-
bung).
• Benchmarking
Durch Benchmarking werden Organisationseinheiten miteinander verglichen, die ähnliche Aufgaben
wahrnehmen. Ziel ist es, durch "Lernen von den Besten" neue Erkenntnisse über eine möglichst opti-
male Aufgabenwahrnehmung zu erhalten.
• Berichtswesen
Die wesentlichen, für die Verwaltungsebenen relevanten Informationen werden in Form eines
Berichtswesens zusammengestellt. Das Berichtswesen ist ein zentraler Baustein eines umfassenden
Controlling.
• Betriebsergebnis
Ergebnis des betrieblichen Leistungsprozesses. Es wird durch die Gegenüberstellung von Kosten und
Erlösen ermittelt.
• Budgetierung
Ergebnis einer Budgetierung ist eine konsequente Zusammenführung von Fach- und Ressourcenver-
antwortung. Die Führungskräfte einer budgetierten Einheit erhalten für die Wahrnehmung ihrer Auf-
gaben ein Finanzbudget, über dessen Verwendung sie prinzipiell frei entscheiden können.
• Echtbetrieb
Als Echtbetrieb wird der Wirkbetrieb der KLR mit validen und reliablen, d.h. belastbaren und zuver-
lässigen, Daten bezeichnet.
• Effektivität
Untersucht das Verwaltungshandeln im Hinblick auf seine Wirksamkeit und gilt als Maß für die
Zielerreichung.
• Effizienz
Untersucht das Amtshandeln im Hinblick auf seine Leistung und gilt als Maß für die Wirtschaftlich-
keit.

• Erlös
In Geld bewertete verkaufte Güter und Dienstleistungen
• Gemeinkosten
Kosten, die dem Produkt nicht direkt zurechenbar sind. Sie werden durch bestimmte Verfahren (z. B.
mittels sogenannter Schlüssel oder Zuschläge) auf Kostenstellen bzw. Kostenträger verteilt.
• Interne Leistungsverrechnung (ILV)
Mehrere Organisationseinheiten einer einzigen Behörde erbringen Serviceleistungen für andere Orga-
nisationseinheiten derselben Behörde. Durch die interne Leistungsverrechnung werden diese Lei-
stungsbeziehungen kostenmäßig bewertet und die Kosten von der Service leistenden Kostenstelle an
die nachfragende Kostenstelle weiterbelastet.
• Inputsteuerung
Begriff für die klassische Art der Haushaltssteuerung, bei der die Planung und Steuerung der einzu-
setzenden Ressourcen mittels Haushaltsansätzen zentral vorgegeben wird. Fach- und Ressourcenver-
antwortung fallen meist auseinander.
• Kennzahlen
Kennzahlen geben komplexe Sachverhalte in einfacher und verdichteter Form wieder. Sie dienen zur
Überprüfung von quantitativen (z. B. Kostendeckungsgrad eines Produktes) oder qualitativen Zielen
(z. B. Mitarbeiterzufriedenheit) und sind daher ein wichtiges Steuerungsinstrument für die Verwal-
tung.
• Kosten
In Geld bewerteter Verbrauch an Gütern und Dienstleistungen zur betrieblichen Leistungserstellung
• Leistung
In Geld bewertete, im Produktionsprozess entstandene Güter und Dienstleistungen
• Outputsteuerung (Ergebnissteuerung)
Steuerung auf der Grundlage von Zielvorgaben und der Definition und Beschreibung von Produk-
ten und somit den Ergebnissen des Verwaltungshandelns. Wichtige Voraussetzung für die Umsetzung
der Outputsteuerung ist eine konsequente Delegation von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung.
• Produkte
Produkte sind die Ergebnisse des Verwaltungshandelns. Man unterscheidet externe und interne Pro-
dukte. Externe Produkte sind Produkte, die durch Bürger, Unternehmen und andere nicht der Ver-
waltung angehörende Organisationseinheiten nachgefragt werden. Interne Produkte werden aus-
schließlich für die Verwaltung erstellt. Der Begriff "Produkte" wird in der Regel synonym zu dem
Begriff "Kostenträger" verwendet.
65

• Standard-KLR
66
In der Standard-KLR sind bestimmte Vorgaben zum Aufbau eines KLR-Systems für alle Bundesbehör-
den verbindlich festgeschrieben.
• Wirkbetrieb
bedeutet, dass in der KLR Echtdaten erfasst werden und für Auswertungen zur Verfügung stehen, diese
jedoch (meist auf Grund der erst kurzen Erhebungsdauer) noch nicht belastbar und zuverlässig sein
müssen. Der Wirkbetrieb schließt insbesondere die Zeitaufschreibung der Beschäftigten ein.
• Zeitaufschreibung
Die Personalkosten bilden in der öffentlichen Verwaltung in der Regel den größten Kostenblock. Um
auch diesen relevanten Kostenanteil sachgerecht auf die Kostenträger (i.d.R. Produkte) zurechnen
zu können, sind zum Teil Zeitaufschreibungen notwendig. Mittels Zeitaufschreibungen verteilen die
Beschäftigten ihre Arbeitszeit auf die von ihnen erstellen Produkte.
• Ziele, operative
Operative Ziele sind meist kurzfristiger Natur und betreffen eine spezifische Problemstellung innerhalb
einer Organisation.
• Ziele, strategische
Strategische Ziele beziehen sich auf einen längeren Zeitraum und beinhalten meist Grundsatzfragen
einer Organisation.
• Zielvereinbarung
Die Steuerung eines Bereiches oder einer Organisation über Zielvereinbarungen ist ein modernes
Instrument der Führung. Eine Führungskraft vereinbart mit ihrem Vorgesetzen bestimmte Ziele, zu
deren Erreichung sie sich verpflichtet; im Gegenzug erhält sie von ihrem Vorgesetzten weitgehende
Freiheit bezüglich der Auswahl der Möglichkeiten zur Erreichung dieser Ziele.

Ansprechpartner
Behörde / Institution
Ansprechpartner
Telefon
Fax
E-mail
Herausgeber
Bundesministerium der Finanzen, Referat II A 4
Ansprechpartner für inhaltliche Fragen Ansprechpartner für Nachbestellungen
Frau Staffetius Herr Bandelow
01888-682-1699 01888-682-4907
01888-682-3690 01888-682-3690
petra.staffetius@bmf.bund.de dieter.bandelow@bmf.bund.de
Ansprechpartner in den Ressorts
Auswärtiges Amt
Herr Riedel
01888-17-3833
01888-17-1535
klaus.riedel@auswaertiges-amt.de
Beauftragter der Bundesregierung für Angelegenheiten der Kultur und der Medien
Herr Arend
01888-681-0
01888-681-3821
horst.ahrend@bkm.bmi.bund400.de
Beschaffungsamt des BMI
Frau Brigitte Müller
01888-610-2100
01888-610-1610
muellerb@bescha.bund400.de
Bundesagentur für Außenwirtschaft
Herr Söntgen
0221-2057-304
0221-2057-212
soentgen@bfai.de
67

Bundesakademie für öffentliche Verwaltung
s. Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung
Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung
(ohne Gebäudetechnische Controlling Institution)
Herr Becker
01888-401-1356
01888-401-1380
manfredbecker@bbr.bund.de
Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung
(mit Gebäudetechnischer Controlling Institution)
Herr Manfred Schmidt
01888-401-3310
01888-401-1270
manfred.schmidt@bbr.bund.de
Bundesamt für den Zivildienst
Herr Schenk
0221-367-4487
0221-4661-4662
erhard.schenk@baz.bund.de
Bundesamt für die Anerkennung ausländischer Flüchtlinge
und Bundesamt für Migration und Flüchtlinge
Herr Hartad
0911-943-1100
0911-943-1102
michael.hartad@bafl.bund.de
Bundesamt für die Sicherheit in der Informationstechnologie
Herr Kesper
01888-9582-340
01888-9582-429
dieter.kesper@bsi.bund.de
Bundesamt für Güterverkehr
Herr Böttcher, Herr Zulauf
0221-5776-320 oder 323
0221-5776-307 oder 327
winfried.zulauf@bag.bund.de, wolfgang.boettcher@bag.bund.de
68

Bundesamt für Kartografie und Geodäsie
Herr Bock
069-6333-227
069-6333-235
bock@ifag.de
Bundesamt für Naturschutz
Herr Steidle
0228-8491-227
steidlem@bfn.de
Bundesamt für Seeschifffahrt und Hydrographie
Frau Parplys
040-3190-1031
040-3190-5000
ricarda.parplys@bsh.d400.de
Bundesamt für Strahlenschutz
Herr Baeker
05341-885-106
05341-885-105
hbaeker@bfs.de
Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle
Herr Niebling
06196-908-457
06196-908-212
joachim.niebling@bafa.de
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
Herr Franz
0231-9071-565 oder 312
0231-9071-454
franz.dietmar@baua.bund.de
Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe
Herr Lichtenberg
0511-643-2303 oder 2814
0511-643-2608
frank.lichtenberg@bgr.de
69

Bundesanstalt für Materialforschung und -prüfung
Frau Dr. Ahlgrimm
030-8104-3023
030-8104-1037
christine.ahlgrimm@bam.de
Bundesanstalt für Straßenwesen
Frau Gehring
02204-43-143
02204-43-675
gehring@bast.de
Bundesanstalt Technisches Hilfswerk
Herr Matten
01888-450-8522
01888-450-8053
referat.Z3@thw.de
Bundesarbeitsgericht
Herr Meyer
0361-2636-1219
0361-2636-2002
bag@bundesarbeitsgericht.de
Bundesarchiv
Frau Schödel
0261-505-252
0261-505-226
i.schoedel@barch.bund.de
Bundesausführungsbehörde für Unfallversicherung
Herr Arnold
04421-407-179
04421-407-400
info@bafu.bund.de
Bundesbeauftragte für die Unterlagen des Staatssicherheitsdienstes der ehemaligen DDR
Herr Höhn
01888-664-7254
01888-664-7769
hoehn.d.pgmv.post@bstu.de
70

Bundesfinanzverwaltung (Zoll)
(Oberfinanzdirektion Hamburg)
Herr Bremer
040-42820-3440
040-42820-3442
dirk.bremer@kostklr.bfin.de
Bundesfinanzverwaltung Bundesvermögensabteilung (Forst)
Herr Reeck, Herr Klein, Herr Högel
01888-682-2214, 3936, 4285
marco.reeck@bmf.bund.de, wolfgang.klein@bmf.bund.de, norbert.hoesgel@bmf.bund.de
Bundesinstitut für Kultur und Geschichte der Deutschen im östlichen Europa
Herr Spitzer
0441-9619510
info@kulturforum-ome.de
Bundeskanzleramt
Herr Dr. Groß
01888-4000-2162
01888-4000-1810
michael.gross@bk.bund.de
Bundeskriminalamt
Herr Menne
0611-55-16793
0611-55-16798
info@bka.de
Bundesministerium der Finanzen
Herr Budig
01888-682-1585
01888-682-3113
peter.budig@bmf.bund.de
Bundesministerium der Justiz
Herr Andreas Schultz
01888-580-4089
01888-580-8375
schultz-an@bmj.bund.de
71

Bundesministerium der Verteidigung
Herr Torsten Oltmanns
01888-24-9165
01888-24-9540
TorstenOltmanns@bmvg.bund400.de
Bundesministerium des Innern
Herr Gelhausen
01888-681-3472
01888-681-51316
georg.gelhausen@bmi.bund.de
Bundesministerium für Bildung und Forschung
Herr Bartelt
01888-57-2144
01888-57-3601
thomas.bartelt@bmbf.bund.de
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend
Frau Kornwolf
01888-555-1431
silvia.kornwolf@bmfsfj.bund.de
Bundesministerium für Gesundheit und Soziale Sicherung
Frau Faltin
01888-441-1549
01888-441-4984
faltin@bmg.bund.de
Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit
Herr Fip
01888-305-2133
01888-305-2109
michael.fip@bmu.de
Bundesministerium für Verbraucherschutz, Ernährung und Landwirtschaft
Herr Pompe
01888-529-3456
01888-529-4262
willi.pompe@bmvel.bund.de
72

Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen
Herr Ebel
01888-300-3325
01888-300-973325
alexander.ebel@bmvbw.bund.de
Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit
Herr Rempe Herr Diener
01888-615-3824 01888-527-1514
01888-615-4207
rempe@bmwi.bund.de vo.diener@bma.bund.de
Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
Herr Dr. Fetzer, Herr Terhag
01888-535-3390, 3394
01888-535-3005
fetzer@bmz.bund.de, terhag@bmz.bund.de
Bundesprüfstelle für jugendgefährdende Schriften
Herr Hollinski, Herr Schneider
0228-376631
info@bpjs.bund.de
Bundesrat
Herr Fellner
01888-910-337
01888-910-400
mail-tk@bundesrat.de
Bundesrechnungshof
Herr Bruns
01888-721-2101
01888-721-2990
reinhard.bruns@brh.bund.de
Bundessozialgericht
Frau Diehl
0561-3107-310
0561-3107-475
presse@bsg.bund.de
73

Bundesversicherungsamt
Herr Witt
0228-619-1773
0228-619-1875
rainer.witt@bva.de
Bundesverwaltungsamt
Herr Groß
01888-358-1622
01888-358-2599
franzalbert.gross@bva.bund.de
Bundeszentrale für politische Bildung
Frau vor der Wühlbecke, Herr Holzhausen
01888-515-249 oder 257
01888-515-113
vorderwuehlbecke@bpb.bund.de, holzhausen@bpb.bund.de
Deutscher Wetterdienst
Herr Jamin
069-8062-4411
069-8062-4171
leander.jamin@dwd.de
Deutsches Patent- und Markenamt
Herr Gartner
089-2195-2051
089-2195-2643
peter.gartner@dpma.de
Eisenbahn-Bundesamt
Herr Schade
0228-9826-820
0228-9826-119
schadeb@eba.bund.de
Eisenbahnen des Bundes
Frau Hamelbeck
0228-3077-420
0228-3077-5420
claudia.hamelbeck@bev.bund.de
74

Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung
Frau Blau
01888-629-6310
01888-629-9103
dblau@fhbund.de
Kraftfahrt-Bundesamt
Herr Brockstedt
0461-316-1282
0461-316-177 77
claus-christian.brockstedt@kba.de
Luftfahrt-Bundesamt
Herr Jürgens
0531-2355-599
0531-2355-750
detlef.juergens@lba.de
Paul-Ehrlich-Institut
Frau Scholz
06103-771003
schir@pei.de
Physikalisch-Technische Bundesanstalt
Herr Dr. Jaspers
0531-592-9140
0531-592-9015
juergen.jaspers@ptb.de
Presse- und Informationsamt der Bundesregierung
Herr Dr. Seeger
01888-272-2116 oder -2115
01888-272-2007
tilman.seeger@bpa.bund.de
Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post
Herr Schulz
06131-18-7020
06131-18-5666
kai-uwe.schulz@regtp.de
75

Statistisches Bundesamt
Herr Veldhues
0611-753872
0611-753970
bernhard.veldhues@dstatis.de
Umweltbundesamt
Herr Erlenkamp
030-8903-2581
hans-peter.erlenkamp@uba.de
Wasser- und Schifffahrtsverwaltung des Bundes
Herr Knufmann
0228-300-4263
0228-300-1478
thomas.knufmann@bmvbw.bund.de
76