Netzwerke ergänzen Strukturen beleben Kulturen PDF 311 KB

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Netzwerke
ergänzen Strukturen
beleben Kulturen

DGBNetzwerkbroschüre

Inhaltsverzeichnis
. Netzwerke ergänzen die Gewerkschaftsstruktur und beleben die Gewerkschaftskultur 3
. Was sind Netzwerke? 4
. . Merkmale von Netzwerken 4
. . Wo gibt es Netzwerke? 4
.3. Wann und wie entstehen sie? 5
.4. Welche Voraussetzungen brauchen Netzwerke? 5
.5. Wie funktionieren Netzwerke? 6
.6. Was können Netzwerke? 7
.7. Welche Vorteile, welche Nachteile haben Netzwerke? 7
3. Wann sind Netzwerke sinnvoll? 8
3. . Motivlage, Anliegen und Zielgruppe prüfen 8
Welche Aufgaben/Anliegen lassen sich gut in Netzwerken bearbeiten?
3. . Sind Netzwerke die bessere Form der Kooperation? 10
4. So kann es klappen 12
4. . Das Anliegen klar definieren 12
4. . Eine Initiativgruppe bilden 13
4.3. Die Auswahl der TeilnehmerInnen 13
4.4. Die Größe des Netzwerkes 14
4.5. Der Startworkshop zum Kennenlernen 15
Woran sollte man denken?
5. Soziales Netzwerk und/oder virtuelles Netzwerk 19
6. Das Netzwerk am Laufen halten 20
(Erfolgreich arbeiten im/mit dem Netzwerk)
6. . Die Bedürfnisse der TeilnehmerInnen haben Priorität 20
6. . Die Netzwerkkultur ist das Herzstück 22
6.3. Eigen- und Netzwerkinteressen offen benennen 22
Individueller und kollektiver Nutzen
6.4. Bindungs- und Wirksamkeitsorientierung sollten sich die Waage halten 23
6.5. Machtstrukturen müssen offengelegt werden 24
6.6. Ohne Strukturen geht es nicht. 24
Transparenz der Entscheidungsstrukturen und Beteiligungsmöglichkeiten
6.7. Ausreichende Ressourcen dauerhaft gewährleisten 25
6.8. Die Rolle und Aufgabe der Netzwerksteuerung und des Netzwerkmanagements 26
7. Literatur 27

DGBNetzwerkbroschüre

. Netzwerke ergänzen die
Gewerkschaftsstruktur und beleben
die Gewerkschaftskultur
Es wird viel über veraltete und verkrustete Strukturen von Großorganisationen geklagt. Sie sind nicht
mehr zeitgemäß und sprechen die Menschen (junge oder alte, weibliche oder männliche) nicht mehr an,
so ist es vielfach zu hören. Es besteht kein Zweifel: Organisationen müssen ihre Strukturen von zeit zu zeit
überprüfen, ob sie noch ihren ursprünglichen Sinn erfüllen, wie sie effektiver arbeiten können, wie ihre
Arbeitsweisen verbessert werden können damit sie wirkungsvoll sind und zur Mitarbeit motivieren.
Es besteht aber auch kein Zweifel, dass Organisationen (transparente!) Strukturen und Gremien brauchen,
sonst sind sie nicht handlungsfähig. Positionen und Strategien müssen beraten, beschlossen und zielorientiert
vertreten werden. Dazu sind Gremien und gewählte VertreterInnen erforderlich.
Und dennoch können diese Gremien nicht alles leisten: Zu einer lebendigen Organisation gehört beispielsweise,
dass ihre Mitglieder sich zum Erfahrungsaustausch treffen, ihre Interessen artikulieren, Perspektiven
entwickeln und Veränderungen anstoßen können. Darauf müssen auch die gewerkschaftlichen Strukturen
eine Antwort geben und ihren Mitgliedern diese Möglichkeit bieten.
Als Weiteres wissen wir, dass viele gewerkschaftlich organisierte Betriebs- und Personalräte und auch
einzelne aktive Mitglieder in den Betrieben und Verwaltungen wie auch in den Kommunen und Stadtteilen
sich für Veränderungen einsetzen; zum Beispiel eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie anstreben
oder mehr Frauen in Führungsfunktionen bringen wollen oder dafür sorgen, dass mehr Frauen an der
betrieblichen Weiterbildung teilnehmen können. Nicht selten fühlen sich diese engagierten Gewerkschafterinnen
als Einzelkämpferinnen auf weiter Flur allein.
Wir müssen ihnen Arbeitsformen anbieten, in denen sie Zeit und Raum haben, sich austauschen und gemeinsam
Strategien entwickeln können. Das können Gremien der Organisationen oft nicht leisten. Somit
bieten sich Netzwerke als Ergänzung der Organisationsstrukturen an. In Netzwerken können engagierte
Personen sich gegenseitig unterstützen und gemeinsam mehr erreichen als allein.
Netzwerke sind eine Bereicherung und kein Ersatz für Organisationsstrukturen. Netzwerke tragen zur
Vielfalt in der Einheit bei und können die vielfältigen Themen und Interessen widerspiegeln und bieten all
denen eine Möglichkeit, sich zu engagieren, die nicht in Gremien arbeiten wollen und keine gewerkschaftliche
Funktion anstreben.
Auch für die Organisation als Ganzes ist es immer mehr erforderlich, politische Ziele im Netzwerk mit
anderen Organisationen durchzusetzen.
Netzwerke können nicht alles aber vieles erleichtern. Mit dieser Handreichung wollen wir ermuntern, neue
Wege auszuprobieren und wünschen viel Erfolg.
DGB Bundesvorstand
Bereich Gleichstellungs- und Frauenpolitik
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. Was sind Netzwerke?
Vernetzung und Netzwerke gehören zu den Grundformen gesellschaftlichen Zusammenlebens. Die gezielte
Gründung von Netzwerken von Personen und Institutionen zur Erreichung bestimmter Ziele ist inzwischen
zu einem verbreiteten Instrument sozialer und politischer Arbeit geworden.
In zahlreichen Netzwerken schaffen sich Menschen selbstbestimmt ihre Kontakte und nutzen diese, um
persönliche Ziele umzusetzen und ihre Lebenssituationen zu beeinflussen. Es vernetzen sich Personen, die
ihr Wissen, ihre Erfahrung und weitere Ressourcen (z.B. auch Zeit oder Geld) für alle beteiligten NetzwerkerInnen
zur Verfügung stellen, um gemeinsame Ziele zu erreichen oder sich bei der Erreichung eines
Zieles gegenseitig zu unterstützen.
Netzwerke schaffen neue Kontakte und Verbindungen, sie schaffen sich ihre eigenen Strukturen und
finden eigene Regeln der Zusammenarbeit.
Netzwerke sind eine Form der Zusammenarbeit, die auf Hierarchien verzichtet. Die Akteure arbeiten aus
freien Stücken sach- und themenbezogen zusammen.
Die Mitarbeit in einem Netzwerk dauert so lange, wie sich die TeilnehmerInnen davon einen Vorteil versprechen,
d.h., solange diese Arbeit für sie einen Nutzen hat.
. . Merkmale von Netzwerken
Netzwerke sind im Unterschied zu Gremien oder Vereinen vergleichsweise unverbindliche Zusammenhalte.
Die Mitarbeit in Netzwerken ist nicht an Legislaturperioden oder Wahlen geknüpft. Es gibt kein Delegationsprinzip
und kein Recht auf Teilnahme per Funktion.
Trotzdem gibt es Netzwerke, deren TeilnehmerInnen nach einem festgelegten Verfahren zur Mitarbeit gelangen.
Zum Beispiel ein Frauenforum einer Stadt, in dem sich Vertreterinnen unterschiedlichster Frauenorganisationen
und Initiativen treffen, um den alljährlichen 8. März gemeinsam zu planen und durchzuführen.
Scheidet eine Gruppenvertreterin aus dem Netzwerk aus, ist es ihre eigene autonome Entscheidung,
die sie allein mit ihrer Organisation abklären muss. Es gibt keine Verpflichtung, auch im nächsten Jahr
wieder dabei zu sein. Eine weitere Mitarbeit begründet sich allein aus der Motivation der TeilnehmerInnen,
aus deren freier Entscheidung, in dem Netzwerk mitzuarbeiten.
. . Wo gibt es Netzwerke?
Netzwerke sind weit verbreitet. Häufig gibt es sie im Gesundheitswesen oder im Rahmen von sozialer
Arbeit. Zum Beispiel vernetzen sich PatientInnen nach einer Erkrankung als Selbsthilfegruppe oder Hartz
4 DGBNetzwerkbroschüre

IV-Betroffene in einem Stadtteil.
Manchmal wird die Vernetzung weiter geführt. Zum Beispiel vernetzt sich die Gruppe aus einem Stadtteil
mit einem weiteren Stadtteil, eine Selbsthilfegruppe mit einer anderen Gruppe usw. Dadurch entstehen
wiederum neue Verbindungen und Verknüpfungen, die ihrerseits wieder neue Möglichkeiten eröffnen.
Vernetzung bietet viele Möglichkeiten. Kennzeichnend ist, dass sie überall dort entstehen, wo aktive
Menschen ein gemeinsames Ziel erreichen wollen. Wo sie selbst mittun wollen, wo sie sich einbringen und
mitarbeiten wollen. Netzwerke sind immer basis- und beteiligungsorientiert. Ohne Beteiligung gibt es kein
Netzwerk!
.3. Wann und wie entstehen sie?
Netzwerke entstehen oft ganz nebenbei und unspektakulär, ohne großes Aufheben, einfach weil sie dem
gemeinsamen Bedürfnis nach Austausch und gegenseitiger Unterstützung entsprechen.
Einige Kolleginnen treffen sich zum Beispiel bei einer Fachtagung, stellen fest, dass sie ein gemeinsames
Interesse an einem Thema verbindet und dass sie auch weiterhin daran arbeiten werden. Sie beschließen,
sich zu vernetzen und sich gegenseitig über neueste Entwicklungen in ihrem Bereich zu informieren und
sich Arbeitsergebnisse zur Verfügung zu stellen. Sie stellen fest, dass sie von den Erfahrungen der anderen
lernen können, finden einige Ideen „total spannend“ und beschließen, sich ab sofort in Abständen zu
treffen und weiter miteinander zu diskutieren. Sie erhoffen sich auch, dass sie ihre eigene Position stärken
können, indem sie zukünftig die Erfahrungen einer Gruppe in ihre Arbeit aufnehmen können. Kurz: Sie
gründen ein berufliches Netzwerk, welches keine Rücksicht auf Institutionen oder Positionen nimmt, sondern
nur vom Wunsch getragen wird, sich gegenseitig zu unterstützen und sich selbst durch die Vernetzung
beruflich weiterzubringen.
Netzwerke können folglich wie von selbst entstehen, wenn Menschen aufeinander treffen, die Interesse
an einer verbindenden Sache oder ein gemeinsames Anliegen haben und miteinander in einen Erfahrungsaustausch
oder einen Arbeitszusammenhang treten.
.4. Welche Voraussetzungen brauchen Netzwerke?
Netzwerke brauchen Teilnehmer und Teilnehmerinnen, die etwas einbringen können und gleichermaßen
etwas erwarten. Sie funktionieren so lange, wie dieses Geben und Nehmen sich einigermaßen in der Waage
hält. Wenn viele nur profitieren wollen und nichts hinein geben, kann das Netzwerk nicht funktionieren.
„Ich gebe, damit du gibst!“ ist die Regel.
Netzwerke sind keine Selbstläufer, ihr Erfolg ist an bestimmte Bedingungen geknüpft, deren Einhaltung
schon deswegen außerordentlich wichtig ist, weil die TeilnehmerInnen das Recht haben, jederzeit wieder
aus einem Netzwerk auszusteigen.
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Nach Walk/Brunnengräber können für eine erfolgreiche Netzwerkarbeit folgende Bedingungen ausgemacht
werden:
n Autonomie der beteiligten Personen bzw. Gruppen
n Respektierung von Unterschieden
n gegenseitiges Vertrauen und Offenheit
n Wechselseitigkeit von Leistungen
n Bereitschaft, Zeit und Aufwand zu investieren
n Festlegung konkreter Vereinbarungen
n Verbindlichkeit von Absprachen
n Erfolgskriterien und Evaluation.
Nicht erfolgreich sind Netzwerke zumeist
n bei großen inhaltlichen Differenzen
n wenn sie ein zu großes Themenspektrum abdecken
n wenn sie bürokratisch sind
n wenn sie von Einzelnen auf Kosten anderer ausgenutzt werden
n wenn einzelne Mitglieder zu dominant sind
n bei interner Konkurrenz
n wenn sie sich von neuen Entwicklungen abschließen.
Erprobte Methoden zur Gründung von Netzwerken sind zum Beispiel die Zukunftswerkstatt, der Open-
Space, oder das World-Cafe
(Literatur: www.mitarbeit.de) Heike Walk, Achim Brunnengräber: Die Globalisierungswächter, NGO und
ihre transnationalen Netze im Konfliktfeld Klima, Verlag Westfälisches Dampfboot, Münster 000)
.5. Wie funktionieren Netzwerke?
Netzwerke funktionieren durch den Austausch von Kontakten, Beziehungen, Informationen, Wissen, Können
und Zeit. Sie brauchen Ressourcen, die ständig erneuert und abgerufen werden (Geben und Nehmen
und Weitergeben).
Die Mitarbeit in einem Netzwerk begründet sich auf der freiwilligen Verpflichtung zu Leistung und Gegenleistung.
Netzwerke sind im Grunde Plätze des Tausches und Austausches oder auch Marktplätze, auf
denen Erfahrungen, Ratschläge, Informationen, Wissen usw. zur Verfügung gestellt und abgerufen werden
können.
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.6. Was können Netzwerke?
Netzwerke bringen Menschen zusammen und knüpfen Beziehungen. Indem viele TeilnehmerInnen individuelles
Wissen einbringen, entsteht neues kollektives Wissen.
Wenn viele ihre Erfahrungen austauschen, können gemeinsame Schlüsse gezogen und Erkenntnisse anderer
auf die eigene Situation übertragen werden. Nicht jede/r muss das Rad neu erfinden!
„Wie habt Ihr das gemacht?“ „Welche Erfahrungen habt Ihr damit?“ „Lohnt sich ein Versuch damit?“
Und: „Den Tipp kann ich Dir geben!“ „Also, wenn du mich fragst, bei uns war das so….“ „Versucht es
doch mal mit ...!“
Netzwerke bringen so genannte Synergieeffekte. Jede/r bringt was ein und so entsteht
etwas großes Neues.
Wie bei einem großen Kuchenbüfett. Jede/r bringt einen Kuchen mit und zusammen entsteht ein tolles
Büfett. Es funktioniert nur, wenn möglichst viele etwas dazu beitragen. Sind zu wenige Kuchen da, gibt es
ein Problem und einige gehen vielleicht leer (hungrig, enttäuscht) aus. Sie werden sich gut überlegen, ob
sie ein zweites Mal etwas mitbringen!!
Und damit nicht nur Marmorkuchen und Obstboden da sind, sondern auch Möhren- und Eierlikörtorte, muss
ein Mindestmaß an Organisation her. Es muss jemand die Steuerungsaufgabe übernehmen, damit alles
gut läuft. Und wenn es gut läuft, werden bald Rezepte ausgetauscht, wird über Zutaten und Zubereitung
diskutiert und neue Ideen entstehen. Ausgestattet mit den Vorschlägen und Erfahrungen des Kuchenbüfetts
werden sich die TeilnehmerInnen mit Spaß und Kreativität daran machen, für sie neue und für andere altbewährte
Rezepte auszuprobieren. Und dabei werden sicherlich wieder schöne neue Ideen entstehen.
Jedes Netzwerk ist wie ein großes Kuchenbüfett! Es kann dafür sorgen, dass das Wissen und die Erfahrungen
einzelner zusammenkommen und dass dadurch Ideen und Energie für etwas größeres Ganzes entstehen.
.7. Welche Vorteile, welche Nachteile haben Netzwerke?
Die Vorteile von Netzwerken liegen in der inhaltsgeleiteten Zusammenarbeit, im gemeinsamen Interesse an der
Sache und in der Überzeugung aller, dass der eigene Beitrag und das eigene Engagement zum guten Gelingen
beitragen. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass die Entscheidung zur Mitarbeit frei gewählt werden kann.
Ein Nachteil kann darin liegen, dass diese Mitarbeit zu unverbindlich ist und von zahlreichen Störfaktoren
beeinträchtigt werden kann. Niemand ist zur Teilnahme verpflichtet, es gibt keine „verbriefte Rechenschaftspflicht“.
Die Mitarbeit basiert auf gebildetes Vertrauen. Wenn es nicht gelingt, dieses für alle
Beteiligten zu schaffen, kann ein Netzwerk nicht funktionieren.
Netzwerkarbeit ist somit immer eine Gratwanderung zwischen bewusst gewolltem informellen Charakter
einerseits und notwendiger Regelmäßigkeit und Verbindlichkeit des Austausches andererseits.
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3. Wann sind Netzwerke sinnvoll?
Netzwerke sind weder Patentrezept noch Zaubermittel. Sie machen in bestimmten Situationen Sinn, und
zwar
n bei gemeinsamen Zielen, die so besser erreicht werden können
n zur Bündelung von Ressourcen
n zur Abstimmung von Arbeitsschwerpunkten (Arbeitsteilung)
n zum Informations- und Erfahrungsaustausch
n zur gemeinsamen Vertretung gemeinsamer Interessen.
(www.buergergesellschaft.de)
Netzwerke sind kein Selbstzweck, sie arbeiten immer zweck- und zielgebunden.
Sobald das Ziel erreicht ist, haben sie ihren Sinn, ihren Motor verloren – es sei denn, es entwickelte sich
während der Zusammenarbeit ein neues Ziel.
Ein schönes Beispiel hierfür ist das so genannte „Aktionsbündnis: Keine Nazischule in Delmenhorst“,
das sich gegründet hat, um den Kauf eines Hotels und dessen Nutzung als Bildungsstätte für die NPD
zu verhindern. Die Form des offenen Netzwerkes eröffnete allen interessierten Bürgerinnen und Bürgern,
allen Organisationen und Initiativen die Möglichkeit, sich mit ihrem Können, ihrem Wissen und ihren
Ressourcen einzubringen um das eine Ziel zu erreichen: Die Nazischule verhindern. Direktes Mittun und
Engagement war notwendig, alle konnten sich beteiligen und jeder Beitrag half mit.
Nachdem dieses Ziel erreicht war, arbeitete eine aktive Gruppe weiter und beschäftigte sich mit Ideen
der Nachnutzung des Hotelgebäudes und entwickelte eine neue Identität als (Netzwerk) Initiative gegen
Rechts. In Delmenhorst spielt/e der DGB eine sehr entscheidende Rolle im Netzwerk und übernahm koordinierende
und steuernde Aufgaben.
Andere Beispiele für relativ geschlossene Netzwerke sind die vielen Betriebsräte-Netzwerke, die an zahlreichen
Orten zum Teil mit Internet-Unterstützung entstehen. Betriebs- und/oder Personalräte vernetzen
sich, um von den Erfahrungen der anderen zu profitieren, sich zu unterstützen und gemeinsame Vorgehen
zu planen. Eigene Erfahrungen werden für alle zur Verfügung gestellt um beispielsweise neue Arbeitszeitmodelle
zu erproben oder in der Frage der Vereinbarkeit von Familie und Beruf voran zu kommen. Hier
bringen schon die Funktion und die Themenstellung eine gewisse Vorauswahl potentieller Netzwerk-TeilnehmerInnen
mit sich.
3. . Motivlage, Anliegen und Zielgruppe prüfen
Welche Aufgaben/Anliegen lassen sich gut in Netzwerken bearbeiten?
Von der Motivlage, dem Anliegen und der Zielgruppe hängt ab, ob die Gründung eines Netzwerkes sinnvoll
ist oder ob eine andere Form der Zusammenarbeit und Unterstützung eine bessere Lösung anbietet.
8 DGBNetzwerkbroschüre

Gut geeignet für Netzwerke sind Ziele und Anliegen, die in absehbarer Zeit gewisse Erfolgsaussichten
haben, denn die Mitarbeit in einem Netzwerk basiert auf dem Vertrauen in den Sinn des Netzwerkes zur
Erreichung gemeinsamer Ziele.
In freiwilligen Netzwerken (und das sind die meisten Netzwerke) werden sich nur die Kolleginnen und
Kollegen einbringen, die davon überzeugt sind, dass ihre Beteiligung Früchte trägt. Die investierte Zeit und
der Aufwand müssen in einem gesunden Verhältnis zum persönlichen Nutzen stehen.
Komplexe Anliegen und große Themenspektren erfordern einen langen Atem und dauerhaftes Engagement
(als Beispiel hierfür das große und umfassende Thema: Chancengleichheit im Betrieb). Konkreter
ist dagegen die Zielsetzung: Erhöhung des Frauenanteils und Unterstützung neuer Kolleginnen in den
Betriebs- und Personalräten. Je konkreter das Thema, desto leichter lässt sich ein Erfolg messen.
Wichtig sind auch die Wahl des richtigen Zeitpunkts zur Gründung eines Netzwerkes und die Festlegung
des Personenkreises, der zur Mitarbeit gewonnen werden soll. Erfahrungen zeigen, dass hier eine exakte
Situationsanalyse notwendig ist.
Allein der Wunsch ein Personal- und Betriebsrätenetzwerk zu gründen, ist zu unkonkret. Die Situation
der freigestellten KollegIn unterscheidet sich sehr von der Situation der Kollegin in kleinen und mittleren
Betrieben, die weit weniger frei über ihre Zeit entscheiden kann. Auch die Problemlagen können sich sehr
unterscheiden. In die Überlegung zur Gründung eines Netzwerkes muss beispielsweise bedacht werden,
ob ein regionaler Bezug gefunden werden soll/kann (z.B. Versammlungsort), ob die Branche als Anknüpfungspunkt
klug gewählt ist oder ob die Betriebsgröße das entscheidende Merkmal der Aktivierung ist.
Allgemein bekannt ist in jedem Fall folgende Tatsache: Betriebs- und Personalrätinnen sind in der Regel
viel beschäftigte und zeitlich stark beanspruchte Kolleginnen und sie haben deswegen nur sehr begrenzt
Zeit, sich zusätzlich in einem Netzwerk zu engagieren. Diese Erkenntnis trifft erst recht zu, wenn Wahlen
vor der Tür stehen. Aber … was ist mit anderen aktiven Kolleginnen aus den Betrieben und Verwaltungen?
Oder mit den Kolleginnen aus den gewerkschaftlichen Frauenräten und Frauenausschüssen?
Konkretisiert könnte das Anliegen also heißen: Erhöhung des Frauenanteils und Unterstützung neu
gewählter Kolleginnen in den Betriebs- und Personalräten in Einrichtungen des Gesundheitswesens (oder
noch konkreter: in der Altenpflege).
Es kann aber auch sein, dass wir nach gründlicher Prüfung der Idee zu dem Schluss kommen, dass die
Gründung eines neuen Netzwerkes aus personellen Gründen zum aktuellen Zeitpunkt wenig sinnvoll ist.
Damit müssen wir uns nicht gleich für immer von dieser Idee verabschieden, aber zum gegebenen Zeitpunkt
stellt sich damit die Suche nach Alternativen. Welche Formen der Zusammenarbeit existieren bereits
(anderswo) und wo können wir mit unserem Anliegen andocken? So stellt sich möglicherweise heraus,
dass beispielsweise die Form des Mentorings für das Anliegen geeigneter ist, weil der Arbeitsaufwand
einer Mentorin für die beteiligten Betriebs- und Personalrätinnen überschaubarer ist als die Mitarbeit in
einem Netzwerk. Auch gut!

Zu einem späteren Zeitpunkt stellen sich die Bedingungen für die Gründung eines Netzwerkes eventuell
günstiger dar. Die Unterstützung der Kolleginnen und die Erhöhung des Frauenanteils in den Betriebs- und
Personalräten ist unter Umständen besser zu thematisieren, wenn die Kolleginnen ihre ersten Erfahrungen
nach der Wahl gemacht haben und zu dem Ergebnis gekommen sind, dass es schöner wäre, demnächst
mehr weibliche Verstärkung zu bekommen. Vielleicht sind sie gerade dann zu einem diesbezüglichen
Engagement bereit und an der Entwicklung einer gemeinsamen Strategie interessiert?
Ein Netzwerk steht und fällt mit den AkteurInnen. Ein Netzwerk braucht eine aktive und engagierte
Basis, die sich einbringt und Energien, Kapazitäten, Ressourcen zur Verfügung stellt. Ein Austausch muss
gewährleistet sein, ein lebendiges Geben und Nehmen, sonst bleibt das Netzwerk eine leere Hülle.
3. . Sind Netzwerke die bessere Form der Kooperation?
Die Vor- und Nachteile von Netzwerken lassen sich gut im Vergleich zu anderen Arbeitsformen erkennen.
Das Gremium ist der Überbegriff für verschiedene Organisations- und Arbeitsformen.
Eine Arbeitsgruppe setzt sich aus wenigen Personen zusammen. Sie muss eine arbeitsfähige Gruppe sein,
bestehend aus einigen wenigen Personen, die einen fest umrissenen Arbeitsauftrag haben. Eine Arbeitsgruppe
lässt sich zum Beispiel gründen, wenn während einer Gremiensitzung ein bestimmtes Thema
aufgegriffen wird und im „normalen“ Sitzungsgeschehen keine Zeit ist, sich mit diesem Thema intensiver
zu befassen. Also wird gerne eine Arbeitsgruppe gegründet, die den Tagesordnungspunkt für die nächste
Sitzung vorbereitet, alle notwendigen Arbeitsgänge erledigt und die Argumente für die nächste Sitzung
zusammenträgt. Arbeitsgruppen arbeiten in einer vergleichsweise kurzen Dauer oder sind von vornherein
auf eine bestimmte Zeit (bis zur nächsten Sitzung…) festgelegt. In der Regel kennen sich die TeilnehmerInnen
vorher und stehen in gewissen Arbeitsbeziehungen zueinander. Sie bekleiden die Position in der
Arbeitsgruppe nur deshalb, weil sie aus einer anderen Funktion heraus die Aufgabe übernommen haben
oder beauftragt wurden. Es gibt somit gewisse Zugangsvoraussetzungen, die erreicht werden müssen.
Arbeitsgruppen der Gewerkschaft sind somit von vornherein an ein Amt oder Mandat gekoppelt.
Die Mitarbeit in einem Ausschuss (z.B. Regionsfrauenausschuss, Jugendausschuss, Seniorenausschuss)
innerhalb der Gewerkschaft oder des DGB setzt voraus, dass das Mitglied gewählt oder benannt wurde.
Die Übernahme der Aufgabe ist an Wahlperioden gebunden. Es existiert ein Arbeitsauftrag, der sich aus
einem Statut, einer Satzung oder einer Richtlinie herleiten lässt.
Schließlich gibt es noch Projektgruppen, die immer dann gegründet werden, wenn es gilt, ein vorher
definiertes umgrenztes Projekt umzusetzen oder zu planen. Ein Projekt ist ein begrenztes Gebilde, welches
zeitlich befristet mit einem konkreten Auftrag arbeitet.
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Arbeitskreise sind lose Zusammenschlüsse, die sich bilden, um mehr Zeit – unabhängig von Sitzungskulturen
und Termindruck – zur Bearbeitung eines bestimmten Anliegens haben.
Ausschüsse, Arbeitsgruppen, Projektgruppen und Arbeitskreise holen sich bei Bedarf ExpertInnen-Fachwissen,
um sich kundig zu machen oder sich beraten zu lassen.
Häufig ist es allerdings so, dass die „Grenzen“ dieser Arbeitsformen nicht eingehalten werden, es wird
pragmatisch vorgegangen und erfolgreich in einer Mischform gearbeitet. So arbeiten zum Beispiel in den
Ausschüssen Kolleginnen und Kollegen mit, die sich allein aus Interesse an der Sache beteiligen.
Die häufige Praxis der DGB-Regionsfrauenausschüsse zeigt vielerorts, dass genau dort, wo sich Ausschüsse
öffneten und interessierte Kolleginnen dazu holten, die „einfach nur mitarbeiten wollten“, viele neue
Impulse entstanden und Themen angesprochen wurden, die sonst keinen Zugang in diese Runde gefunden
hätten. Öffnung nach außen befruchtet die Arbeit, macht sie für alle interessanter und lebendiger. Dabei
spielt es keine Rolle, ob neue Kolleginnen durch Aktionen aufmerksam werden oder gezielt den Kontakt
suchen, weil sie sich für ihre eigene Arbeit Vorteile dadurch erhoffen, dass sie im Regionsfrauenausschuss
mitarbeiten (z.B. Vertreterin von örtlichen Initiativen, Institutionen oder des kommunalen Frauenbüros).
Wichtig ist allein, dass die Arbeit des Regionsfrauenausschusses für alle Beteiligten interessanter und
wirkungsvoller wird. In der Arbeit ist dadurch nach und nach der Vernetzungsgedanke in den Vordergrund
gerückt. In den Regionsfrauenausschüssen vernetzen sich Frauen aus den Mitgliedsgewerkschaften mit
(gewerkschaftlich organisierten) Frauen aus anderen Organisationen, Betriebs- und Personalrätinnen und
engagierten Kolleginnen. Die Intensität der Mitarbeit ändert sich mit der Themenwahl. Wir haben es somit
auch innerhalb der Gewerkschaft bereits mit vielen Zwischenformen in der so genannten Gremienarbeit
zu tun.
Entscheidend sind wohl die Fragen:
n Wie komme ich in das Gremium hinein?
n Was will ich dort?
n Wie kann ich mich einbringen?
n Wie gestaltet sich meine Mitarbeit?
n Wie wichtig ist mein Erscheinen?
n Was bekomme ich zurück?
Einige gewerkschaftliche Gremien sind durch ihre festgelegte Struktur, durch ihre Arbeit mit Mehrheitsprinzipien
usw. wenig geeignet, neue interessierte, fachlich orientierte und engagierte Kolleginnen und
Kollegen zur Mitarbeit zu motivieren. Diese Öffnung ist auch nicht in allen gewerkschaftlichen Gremien
praktikabel und sinnvoll.

4. So kann es klappen
Schritte zur Gründung eines
Netzwerkes
4. . Das Anliegen klar definieren
Zunächst muss das Anliegen klar umrissen sein, welches mit Hilfe eines Netzwerkes bearbeitet werden
soll. Netzwerke wirken nach außen und nach innen. Sie sollen innerhalb der gesellschaftlichen/gewerkschaftlichen
Landschaft ein gewisses Kompetenzgewicht haben und nach innen für Austausch, gemeinsame
Weiterentwicklung und gegenseitige Beratung stehen.
Eine große und schnelle Gefahr besteht bei Netzwerken darin, dass sie mit Komplexitätsverarbeitungsagenturen
verwechselt werden. Das heißt: Ihr Aufgabengebiet wird weit überzogen. Deswegen sind Machbarkeitskriterien
anzulegen und klare Grenzen zu ziehen. Die Grenzziehungen haben sowohl nach außen,
als auch nach innen zu erfolgen. Auch im Binnenbereich können nicht alle Erwartungen der Netzwerk-Mitglieder
erfüllt werden, auch dort sind nicht alle Themen und Inhalte zur Bearbeitung geeignet.
Die Festlegung von Grenzen ist aus zwei Gründen notwendig.
Erstens, damit das Netzwerk ein eigenes Profil entwickeln kann, mit dem sich die TeilnehmerInnen identifizieren
können und zweitens, damit die Arbeits- und Funktionsfähigkeit des Netzwerkes gesichert wird.
(vgl. Tilly Miller, „Die Störanfälligkeit organisierter Netzwerke und die Frage nach Netzwerkmanagement
und Netzwerksteuerung“ in „Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten“, DGVT Verlag, Tübingen
005)
Durch die Begrenzung des Anliegens entscheidet sich, wo potentielle NetzwerkteilnehmerInnen gesucht
und gefunden werden können.
Besteht das Anliegen beispielsweise darin, eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf in einem
Betrieb zu erreichen, stellen sich folgende Fragen:
n Wo sind KollegInnen mit Kindern, wo sind KollegInnen mit pflegebedürftigen
Familienmitgliedern?
n Gibt es in dem Stadtteil noch weitere Betriebe, die sich mit dem Thema beschäftigen? Ist es
möglich, gemeinsam an Lösungen zu arbeiten, z.B. stadtteilbezogene oder betriebsnahe
Kinderbetreuung organisieren?
n In welchen Betrieben hat es dazu schon Aktionen gegeben und mit welchem Ergebnis?
n Könnte ein gemeinsames Vorgehen dem Anliegen mehr Durchsetzungskraft verleihen?
Bei der Beantwortung dieser Fragen entscheidet sich schon, ob ein thematisches und regional begrenztes
Netzwerk gegründet werden soll.
Thematisch orientierte Netzwerke zum Thema Vereinbarkeit Familie und Beruf existieren bereits in vielfältiger
Form. Deren Erfahrungen und Informationen sollten in die eigene Arbeit einbezogen werden. Dies ist
ein erster Schritt zur Vernetzung mit weiteren Netzwerken. (zum Beispiel: www.dgb.familie.de).
DGBNetzwerkbroschüre

4. . Eine Initiativgruppe bilden
Da die Gründung eines Netzwerkes mit erheblicher Arbeit verbunden ist, bietet sich zunächst die Gründung
einer kleinen Initiativgruppe an. Im Idealfall kommen alle Personen der Initiativgruppe aus Arbeitszusammenhängen,
die mit dem Thema verbunden sind. Im oben beschriebenen Beispiel könnte dies eine
Kollegin in Elternzeit sein oder die betriebliche Frauenbeauftragte eine Betriebs- oder Personalsratskollegin.
Sie verfügen ihrerseits wieder über Kontakte zu weiteren Personen, die für die Netzwerkarbeit in
Frage kommen könnten.
Die Initiativgruppe befasst sich als erstes mit einer Bestandsaufnahme:
n Was sehen wir, wenn wir uns das Thema, das Problem bzw. die Fragestellung anschauen?
(Problembenennung und Problembeschreibung)
n Wer ist von dem Problem betroffen? (Am Besten sehr konkret mit Namen)
n Worin könnte eine Lösung bestehen?
n Wie könnte ein Netzwerk dazu beitragen, der Lösung näher zu kommen?
n Wie müsste bzw. könnte ein solches Netzwerk aussehen, wie sollte es zusammengesetzt sein?
n Welche Personen sollten zur Mitarbeit gewonnen werden? Welche besser nicht?
n Welche Kompetenzen sind hilfreich bei der Lösung des Problems?
Dabei sollte im Vorfeld schon immer sehr offen und konkret die Frage gestellt werden:
n Wie stellen wir uns die eigene Rolle, die eigene Aufgabe in der Netzwerkarbeit vor?
4.3. Die Auswahl der TeilnehmerInnen
Davon können wir ausgehen:
Die TeilnehmerInnen sind ExpertInnen auf ihrem Gebiet. Sie verfügen über dezidierte, also begründete
Meinungen und einen spezifischen Wissenshintergrund. Sie kommen mit individuellen Anliegen oder einer
speziellen Frage und sollten sich nicht scheuen, ihr Anliegen den anderen TeilnehmerInnen mitzuteilen.
Sie wollen konstruktiv an Lösungen mitarbeiten und sich einbringen. Sie möchten keine langweiligen
Sitzungen und sind in der Regel wenig empfänglich für Belehrungen oder Standardlösungen „von der
Stange“. Sie möchten ihre konkreten Bedingungen verändern, Kompetenzen erwerben, dazulernen und
ernst genommen werden. Sie erhoffen sich – und erwarten mit Recht – Ergebnisse vom Austausch mit
anderen TeilnehmerInnen. Allgemeine „Laberrunden“, bei denen sie nur die Stühle füllen, bringen sie nicht
weiter.
Die Homogenität der Gruppe der TeilnehmerInnen in Bezug auf das zu bearbeitende Anliegen sollte sehr
hoch sein. In Bezug auf das vorhandene ExperInnenwissen sollte es jedoch weniger homogen sein, weil
sonst die Kooperation weniger fruchtbar ist. Andererseits darf die Gruppe nicht zu heterogen zusammen-
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gesetzt sein, weil auch dies eine Kooperation erschwert.
(vgl. Die Durchführung als Workshopkonzept, Johannes Busse,
www.pu.informatik.uni-tuebingen.de )
Bei der Auswahl der TeilnehmerInnen sind nicht das Amt, die Funktion oder die Institution entscheidend,
sondern die Persönlichkeit und ihre Kompetenz, Vertrauensbeziehungen aufzubauen und sich offen und
ohne Vorbehalte auszutauschen. Hierbei spielt es keine Rolle, ob ein Netzwerk aus ehrenamtlichen KollegInnen
oder aus ehren- und hauptamtlichen KollegInnen besteht.
(Vgl. Bernd Kassebaum „Die Netzwerkgewerkschaft – eine Zukunftsoption“
www.komnetz.de )
Die Auswahl der TeilnehmerInnen sollte verschiedene Ressourcenbereiche berücksichtigen (z.B. Technisches
Know-how, Medienkompetenz, juristisches Fachwissen, Praxisbezug, jahrelange Erfahrung,
Erfahrungen aus verschiedenen Zusammenhängen, unvoreingenommene Neugierde, Reflexionsfähigkeit,
kommunikative Kompetenzen, Methodenkompetenz, Organisationstalent, Zeit und Geld, institutionelle
Verankerung, politisches Gewicht …).
Die Entscheidung zur Zusammensetzung der TeilnehmerInnen wird im Initiativkreis beraten und getroffen.
4.4. Die Größe des Netzwerkes
Die Größe des Netzwerkes entscheidet über dessen Arbeitsfähigkeit.
Netzwerke leben vom direkten Kontakt der TeilnehmerInnen. Wichtig sind der persönliche Gedankenaustausch
und das persönliche Gespräch miteinander. Entscheidend für das Funktionieren von Netzwerken
sind das Vertrauen der TeilnehnmerInnen zueinander und das Vertrauen darauf, dass ein Anliegen mit dem
Netzwerk gut und erfolgreich bearbeitet werden kann. Vertrauen ist somit in doppelter Hinsicht notwendig.
Bekanntlich arbeiten Gruppen gut zusammen, wenn die Zahl der Teilnehmenden zwischen 7 und liegt.
In dieser Größenordnung ist es möglich, direkt miteinander zu sprechen, die Gründung von Untergruppen
ist nicht erforderlich. Alle können sich am Diskussionsprozess beteiligen, Beratungsergebnisse müssen
nicht langwierig weitervermittelt werden. Die Größe verhindert eine Anonymität, hier kann noch jede
jeden kennen. Werden die Gruppen größer, verlieren sie die persönliche Atmosphäre oder es wird notwendig,
Untergruppen zu gründen, damit der persönliche Kontakt wieder hergestellt werden kann.
Die Größe eines Netzwerkes kann sich verändern. Zu Beginn sollte es kleiner und überschaubar bleiben. Je
größer das Netzwerk, desto umfangreicher sind die Steuerungs- und Moderationsaufgaben, die mit dem
Netzwerkalltag verbunden sind. Stellt sich die Frage: wer kann und will diese Aufgabe übernehmen?
4 DGBNetzwerkbroschüre

Bei sehr großen Netzwerken verliert die persönliche Beziehung zu den anderen Teilnehmern notwendigerweise
an Bedeutung. An deren Stelle muss die intensive Identifikation mit der Themenstellung treten
und geeignete Methoden der Moderation müssen dafür sorgen, dass alle Beteiligten sich trotz der Größe
einbringen können.
Letztlich bestimmt sich die Größe des Netzwerkes mit der zu bearbeitenden Aufgabenstellung.
4.5. Die Start- oder Auftaktveranstaltung zum Kennen lernen
Die Start- oder Auftaktveranstaltung hat eine zentrale Funktion zur Gründung des Netzwerkes. Das persönliche
Kennen lernen steht im Vordergrund, weshalb es genügend Zeit für Pausen, informelle Gespräche,
gemeinsames Essen usw. geben sollte. Hier werden Verabredungen getroffen, Verbindlichkeiten hergestellt
und Aufgaben übernommen. Vom Gelingen des Startworkshops hängt die Entscheidung für das zukünftige
Engagement ab. Deshalb ist eine sorgfältige Planung wichtig.
Je nach Größe der Gruppe bieten sich hierfür verschiedene Möglichkeiten an:
Open Space
„Open Space (englisch für ’offener Raum’) ist eine Methode zur Moderation von größeren Gruppen, für
Gruppen ab 50 TeilnehmerInnen. Charakteristisch ist die inhaltliche und formale Offenheit: die TeilnehmerInnen
geben eigene Themen ins Plenum und gestalten dazu je eine Arbeitsgruppe. In dieser werden
mögliche Projekte erarbeitet. Die Ergebnisse werden am Schluss gesammelt. Wichtig ist ein Steuerkreis,
der für die anschließende Umsetzung sorgt. Open Space kann in kurzer Zeit eine unglaubliche Vielfalt von
konkreten Maßnahmen produzieren.
(www.wikipedia.de, Kategorie Bürgerbeteiligung/Pädagogische Methode)
World Café
Mit dem Verfahren des World-Cafés lässt sich das kollektive Wissen von vielen Menschen miteinander
vernetzen und die gemeinsame Sicht aller zu einem Thema deutlich machen.
In einer entspannten, lockeren Atmosphäre finden sich Menschen in verschiedenen Kleingruppen zusammen.
Auch Personen, die sich nicht kennen, kommen schnell miteinander in Kontakt und führen angeregte
Gespräche.
(www.mitarbeit.de, weitere Informationen unter www.theworldcafe.com)
Zukunftskonferenz
Die Methode der Zukunftskonferenz entwirft mit einer Großgruppe gemeinsame Ziele und plant konkrete
Schritte zu deren Umsetzung. Die Zukunftskonferenz beginnt mit einem Rückblick in die Vergangenheit,
wobei nicht nur eine Rückschau auf die Entwicklung des Themas gemeint ist, sondern auch eine Rückschau
auf die eigenen persönlichen Erfahrungen mit dem Thema. Darauf folgt die Analyse von Umfeldent-
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wicklungen: Wie hat sich das gesellschaftliche/politische Umfeld zum vorgegebenen Thema inzwischen
verändert, mit welchen gesellschaftlichen Realitäten sind wir heute konfrontiert? Danach entwerfen die
TeilnehmerInnen Visionen, wobei sich gemeinsame Ziele aller Beteiligten heraus kristallisieren. Im letzten
Schritt werden Maßnahmen geplant und beschlossen. Die einzelnen Phasen bauen schrittweise aufeinander
auf und führen trichterförmig, vom Generellen zum Spezifischen.
(vgl. Matthias zur Bronsen, Methode Zukunftskonferenz - www.all-in-one-spirit.de)
Tagung/Konferenz
Natürlich ist auch die allseits bekannte und bewährte Tagungsform möglich. Viele Interessierte oder gezielt
Betriebs- und Personalräte werden zu einer Konferenz/Tagung eingeladen, die mit Input-Referat, Murmelgruppen
und offenem gemeinsamen Plenum arbeitet. Allerdings sollte bedacht werden, dass schon
durch die Wahl des Veranstaltungsablaufes ein Zeichen für etwas Neues gesetzt werden sollte. Hierdurch
wird das Vertrauen in die neue Form der Zusammenarbeit gestärkt und ein Gefühl des Aufbruchs und der
Motivation für neues Engagement entwickelt.
Eine Pin-Wand sollte aufgestellt werden, die alle einlädt, sich einzutragen, die an weiteren Kontakten/
weiteren Treffen zum Thema interessiert sind. Ziemlich zeitnah zur Konferenz sollte zum weiteren Treffen
eingeladen werden. Dieses weitere Treffen kann der Auftakt zu einem Netzwerk sein.
Für den örtlichen DGB/die örtliche Gewerkschaft kann damit eine neue Form der aktiven Beteiligung von
(potenziellen) Gewerkschaftsmitgliedern praktiziert werden. Dieses Treffen muss allerdings gut vorbereitet
sein: Erfahrungsaustausch und praktische Handlungsansätze für betriebliche Verbesserungen etc.
Netzwerke arbeiten nach dem Prinzip einer hohen Gestaltungs- und Beteiligungsorientierung – weg vom
altbekannten Delegationsprinzip. Deswegen sollte es beim Start gelingen, die Motivation der TeilnehmerInnen
aufzugreifen, zu bündeln und für die weitere Zusammenarbeit zu stärken.
Die Atmosphäre der Start- oder Auftaktveranstaltung – unabhängig von der Form - sollte offen und
ansprechend sein. Die Räumlichkeiten sollten Platz für kleinere Gruppengespräche bieten als auch eine
angenehme Plenumsrunde ermöglichen. Beratungs- und Diskussionsergebnisse sollten schriftlich dokumentiert
(Metaplan, Flip-Chart, Moderationskarten, Papiertischdecken …) und für alle sichtbar aufgehängt
werden können. Ein Zeit- und Arbeitsplan sorgt für Orientierung. Aufgabenverteilungen müssen klar
abgesprochen sein.
Die Start- oder Auftaktveranstaltung beinhaltet immer die folgenden Punkte:
n Vorstellung der Initiatorinnen
n Bezug der InitiatorInnen zum Thema
n Vorstellung der Idee und daraus resultierende Aufgabe für das Netzwerk
n Wie und nach welchen Kriterien wurde die Runde der Teilnehmenden eingeladen
n Was veranlasst uns zu der Annahme, dass mit dieser Zusammensetzung das Thema erfolgreich
bearbeitet werden kann?
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n Wie soll der Ablauf der Veranstaltung sein
n Erwartungen und Anliegen der Teilnehmenden
n Ausreichend Gelegenheit zum Erfahrungs- und Gedankenaustausch
n Zusammenfassung erster Ideen und Ergebnisse
n Erste konkrete Verabredungen
n Weiteres Vorgehen
Woran man bei der Vorbereitung denken sollte:
Die Auswahl der TeilnehmerInnen und die Gestaltung der Einladung sollte mit Sorgfalt vorgenommen
werden. Bei großen Gruppen bietet es sich an, bereits mit der Einladung die Möglichkeit zur aktiven Beteiligung
in Form einer Rückmeldung mit Gelegenheit zur Meinungsäußerung mit entsprechenden Themenwünschen
und Anregungen zu geben. Bei einer offenen Runde kann die Möglichkeit eingeräumt werden,
weitere Interessierte mitzubringen.
Bei der Zusammenstellung der TeilnehmerInnen ist darauf zu achten, dass sie aus verschiedenen Arbeitsbereichen
kommen und unterschiedliche Kompetenzen einbringen, um die Diskussion spannend zu
gestalten. Eine Mischung aus hauptamtlichen und ehrenamtlichen Kolleginnen, mehreren Altersgruppen,
Personen, die professionell mit dem Thema verbunden sind, ExpertInnen aus Initiativen mit ähnlichen
Anliegen, VertreterInnen aus erfolgreichen Projekten, Fachfrauen z.B. aus dem Bereich der Erwachsenenbildung,
Rechtsberatung usw. bringt unterschiedliche Aspekte zusammen und verspricht einen interessanten
Gedankenaustausch. Die gezielte Auswahl sorgt dafür, dass bei neu entwickelten Vorschlägen die
Realisierbarkeit (z.B. Seminar zu einem bestimmten Thema, Rechtsfragen) Vorort geprüft werden kann.
Die Rolle der Moderation muss vorher gut durchdacht werden. Erfahrung in der Moderation größerer
Gruppen ist von Vorteil, zuarbeitende Aufgaben sollten vorher vergeben sein. Die Dokumentation des
Workshops (Fotos, Protokolle, Themenspeicher, Tonbandaufzeichnungen, Video etc) muss geklärt sein.
Die Ergebnisse des Workshops müssen sehr schnell allen zur Verfügung stehen, weshalb sich die Möglichkeit
des Downloads oder der E-Mail Versendung anbietet. Eine aktualisierte E-Mail Liste mit Telefonnummern
muss zum Ende der Veranstaltung für alle TeilnehmerInnen kopiert zur Verfügung stehen, damit die
TeilnehmerInnen unkompliziert Kontakt zueinander aufnehmen können. Darin sollte der Bezug zum Thema
(Betrieb, Institution etc). benannt sein.
In die Präsentation der Arbeitsergebnisse und neu aufgeworfener Fragen sollten möglichst viele TeilnehmerInnen
einbezogen werden. Es ist darauf zu achten, dass diese sich den ZuhörerInnen jeweils vorstellen
und einige Informationen über ihre Motivation und ihren Bezug zum Thema geben.
Vorschläge zur weiteren Zusammenarbeit sind zusammenzufassen und möglichst konkret festzulegen.
Verabredungen zur Gründung von Untergruppen etc. sind für alle transparent vorzustellen und jeweils mit
der konkreten und persönlich formulierten Aufforderungen verbunden, sich zu beteiligen. Direkte Anspra-
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che und Einladungen zur Mitarbeit sind ausdrücklich erwünscht! Alle Termine müssen in geeigneter Weise
bekannt gemacht werden.
Sehr wichtig ist eine „Wand“, auf der alle TeilnehmerInnen Ideen für weitere interessierte Personen oder
einzuladende Fachleute und KollegInnen sowie diesbezügliche Wünsche äußern können („Es wäre gut,
wenn wir eine Technikerin dabei hätten! Jemand, die was zum Thema….. sagen kann, eine Frau mit Erfahrungen
im Bereich…..“).
Arbeitsaufträge, die sich aus dem Treffen ergeben, sind zusammenzufassen und möglichst umgehend mit
Verantwortlichkeiten zu versehen. Dabei ist darauf zu achten, dass vielen die Möglichkeit gegeben wird,
sich zu beteiligen.
Die Arbeit mit Fragekarten bietet sich an, um offene Fragen, die während des Treffens nicht bearbeitet
werden können, zu sammeln und in die große Plenumsrunde einzubringen. Vielleicht finden sich spontan
TeilnehmerInnen, die sich bis zum nächsten Treffen um die Beantwortung kümmern können.
Ein Workshop schließt immer mit einer gemeinsamen Vision, mit der nochmaligen Formulierung des gemeinsamen
Ziels und mit der ausdrücklichen Gewissheit, heute ein Stück vorangekommen zu sein. Bei der
Verabschiedung steht der neue Termin für ein weiteres Treffen für alle fest, eine Vorbereitungsgruppe hat
sich gebildet und feste Ansprechpartner sind benannt.
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5. Soziales Netzwerk und / oder
virtuelles Netzwerk
An dieser Stelle soll die Frage angesprochen werden: Wie steht es mit den Erfahrungen um virtuelle
Netzwerke?
Ohne das Thema erschöpfend behandeln zu können, kann soviel gesagt werden: Ohne gute soziale Basis
kann sich ein virtuelles Netzwerk nicht optimal entwickeln. Auch virtuelle Netzwerke benötigen viele
Ressourcen, wie Zeit und Engagement. Und es entwickelt sich in der Regel nicht im Alleingang am Arbeitsplatz
vor dem PC im Büro oder Zuhause, sondern im direkten Kontakt mit den KollegInnen und anderen
NetzwerkteilnehmerInnen. Virtuelle Netzwerke benötigen ein gutes Management und eine ständige
„Pflege des Netzes“.
Um zeitnah aktuelle Informationen gezielt unterschiedlichen Zielgruppen zur Verfügung zu stellen, richten
Gewerkschaften zunehmend virtuelle Netzwerke ein. Für die Mitglieder dieser Netzwerke gibt es zumeist
„geschützte Räume“, in denen sie ihre Erfahrungen und Ideen austauschen können und exklusiv Informationen
erhalten.
Soll ein virtuelles Netzwerk mehr als eine Informationsplattform sein, muss ein Geben und Nehmen im
Netz entstehen, und neben einer guter Informationspolitik des Netzwerkmanagements sind regelmäßige
soziale Treffen erforderlich.
Hier ein Beispiel: die IGM-Frauen haben seit über 0 Jahren Erfahrungen mit dieser Organisationsform. Im
Netzwerk Chancengleichheit sind unternehmens- und branchenübergreifend Betriebsrätinnen organisiert.
Die Netzwerkerinnen erhalten über einen Newsletter aktuelle Informationen, können untereinander
kommunizieren, können Dokumente bzw. Kommentare einstellen und es gibt jährlich einen Workshop.
Das Netzwerkmanagement liegt im FB Frauen- und Gleichstellungspolitik beim Vorstand. Mehr unter:
http://netzwerk-chancengleichheit.org/news/

6. Das Netzwerk am Laufen halten
(Erfolgreich arbeiten im/mit dem
Netzwerk)
„Auch nach einem erfolgreichen Startworkshop ist ein Netzwerk kein Selbstläufer: Nicht wenige Initiativen
versanden nach nur kurzer Zeit. Für den Erfolg oder Misserfolg von Netzwerken gibt es Gründe. Es können
viele Fehlentwicklungen vermieden werden, wenn man sich an den Erfolgsfaktoren orientiert und ein
Netzwerk dementsprechend zu steuern versucht.“
(Uwe Elsholz, Gerhard Proß, Jörg-Peter Skroblin: “Gewerkschaftliche Netzwerke. Aufbau, Moderation und
Verstetigung“, Projekt KomNetz 006)
In jedem Netzwerk gibt es hin und wieder schwierige Situationen und Störungen, die für die Steuerungsgruppe
eine Herausforderung darstellen Auch gibt es immer Höhen und Tiefen, aktive Zeiten und ruhige
Abschnitte. Jedes Netzwerk durchläuft verschiedene Phasen.
Ziel der Netzwerksteuerung und des Netzwerkmanagements ist es, Stabilität und Kontinuität ins Netz zu
bringen
6. . Die Bedürfnisse der TeilnehmerInnen haben Priorität
Mit den AkteurInnen steht und fällt das Netzwerk.
Je stärker sie sich mit dem Netzwerk identifizieren können und je attraktiver das Netzwerk für sie ist,
desto eher sind sie bereit, sich zu engagieren und damit zum Erfolg des Netzwerkes beizutragen.
„Bei der Frage der Mitarbeit in einem Netzwerk ist in der Regel die individuelle Motivation der entscheidende
Faktor. Vereinfacht gesagt hängt die Motivation mit einer persönlichen „Kosten-Nutzen-Rechnung“
zusammen. Diese Rechnung fasst intuitiv zusammen, was mir die Beteiligung bringt. Dabei werden alle
Ebenen berücksichtigt.
(vgl. Peter Legner, Netzwerkmoderation ... um die Kooperation im Netzwerk zu begleiten, www.verdi.
komnetz.de)
Auf der Positivseite der Rechnung stehen:
Inhaltlicher Nutzen; persönliches Weiterkommen; Arbeitserleichterung; Spaß; Freude mit bestimmten
Leuten zusammen zu arbeiten; Lust am Erreichen bestimmter Resultate; Möglichkeit, aus dem Alltagstrott
herauszukommen.
Auf der Negativseite stehen:
Zeitaufwand; das Gefühl, ausgenutzt zu werden; ineffektive Verwertung meines Einsatzes; Konflikte;
Unlust, bestimmten Leuten zu begegnen; Missachtung oder sogar Bekämpfung meiner Beiträge.
In einem Arbeitszusammenhang, der die jederzeitige Möglichkeit zum Ausstieg beinhaltet, muss die Positivseite
dauerhaft schwerer wiegen als die Negativseite.
Dabei kommt dem gemeinsamen Lernen und dem Erfahrungsaustausch eine hohe Priorität zu. Doch damit
ist es nicht genug. Regelmäßige fachliche Inputs von externen ExpertenInnen, die Präsentation von guten
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und gelungenen Beispielen und erste Erfolge in Kleinprojekten tragen dazu bei, dass die Teilnehmerinnen
das sichere Gefühl entwickeln, dass die Beteiligung am Netzwerk für sie Vorteile bringt.
Der persönliche Kontakt steht immer im Mittelpunkt. Erfahrungen haben gezeigt, dass das Internet eher
ein nachrangiges Hilfsmittel ist, welches genutzt wird, um vorhandene persönliche Beziehungen zu festigen
oder um Informationen abzurufen.
Ein Netzwerk lebt von den Beziehungen der Akteure untereinander und zum Netzwerk. Vertrauen und
Verbindlichkeit wächst mit der Erfahrung, dass sich die Akteure mit ihren Kompetenzen und Belangen tatsächlich
einbringen können und dass die Kooperation den verwertbaren Nutzen für alle Beteiligten erhöht.
Es muss gelingen, die Anliegen und Fragen der NetzwerkteilnehmerInnen sichtbar zu machen und einer
gemeinsamen Bearbeitung zuzuführen. Zunächst sind Antworten aus den eigenen Reihen gefragt, Hilfe
zur Selbsthilfe mit Zugriff auf die Ressourcen der anderen TeilnehmerInnen. Wer kann dazu etwas mitteilen?
Wer hat dazu Erfahrungen? Wozu benötigen wir zusätzliche Informationen?
Und: Wer braucht meine Antworten? Wie kann ich mit eigenen Erfahrungen und Ideen andere unterstützen?
Die Kompetenz des Netzwerkes muss für alle Beteiligten deutlich werden, Kommunikationswege müssen
einfach und direkt sein.
Gelungene Vernetzung führt zu größerer Stärke und zu dem Bewusstsein, Unterstützung bei der Bewältigung
des eigenen (betrieblichen) Alltags, bei der eigenen Aufgabenstellung zu bekommen.
Erfahrungen haben gezeigt, dass es zu Beginn eines Netzwerkes regelmäßige Treffen in kürzeren Abständen
geben muss, damit die Möglichkeiten und die Kompetenz des Netzwerkes für die Akteure immer
wieder gegenwärtig werden. Dazu bieten sich Veranstaltungen an, die eine Betriebs- oder Vorortbesichtigung
mit einem bestimmten Thema verbinden. Der Besuch eines Betriebes, einer Einrichtung oder eines
Projektes kann sehr anschaulich Fragestellungen verdeutlichen und zeigt konkrete Arbeitsbedingungen
auf. Wenn dazu noch ein guter fachlicher Input kommt, führt dies im anschließenden Gedankenaustausch
zu zufrieden stellenden Ergebnissen.
Gemeinsam können eine Reihe von Terminen zu abgesprochenen Fragestellungen festgelegt und entsprechende
Besuchstermine vereinbart werden. So entsteht die Gewissheit, regelmäßig miteinander im
Kontakt zu sein und offene Fragen in absehbarer Zeit klären zu können. Klare Absprachen und Aufgabenverteilung
geben einen sicheren Rahmen und schaffen Klarheit über die Möglichkeiten der Beteiligung
und der Mitgestaltung. Die Durchführung der gemeinsamen Treffen sollte viele Akteure einbeziehen. Dies
führt zu einer Atmosphäre des Vertrauens und der Verbindlichkeit.

6. . Die Netzwerkkultur ist das Herzstück
Funktionierende Netzwerke setzen eine Kultur voraus, die sich durch Verbindlichkeit, Vertrauen, Kooperation,
Kommunikation und Austausch, durch ein hohes Maß an Transparenz und Information auszeichnet.
Zur Kultur gehört auch die gemeinsame Bereitschaft, sich einem übergeordneten Ziel zu widmen und
für dessen Realisierung einzutreten, auch unter der Bedingung, dass Einzelinteressen gegebenenfalls zu
relativieren sind. Netzwerkkulturen entstehen nicht einfach, sondern müssen entwickelt werden.
Dem Begriff des Vertrauens kommt eine große Bedeutung zu. Dabei wird der Begriff in zweierlei Hinsicht
genutzt. Zum einen meinen wir damit das Vertrauen der Netzwerkakteure zueinander. Die Netzwerkakteure
müssen sich darauf einlassen und wissen, dass es sich bei der Netzwerkarbeit um eine gemeinsame
Vertrauenssituation handelt. Zum anderen geht es um das Vertrauen in das Netzwerk, in dessen
Funktionsfähigkeit hinsichtlich der Zielerreichung, der fairen Ressourcennutzung und der Attraktivität des
Netzwerkes.
Der Begriff Vertrauen meint somit das gegenseitige Vertrauen und das Vertrauen in das Netzwerksystem.
Wobei die Bedeutung des Vertrauens im Netzwerk steigt, wenn sich eine Anzahl von Mitgliedern des
Netzwerkes in einer Doppelrolle befindet, nämlich als VertreterIn einer Organisation einerseits und als
autonome MitgestalterIn des Netzwerkes andererseits. Durch diese Doppelrolle sind die TeilnehmerInnen
in ganz besonderem Maße gefordert, miteinander eine Vertrauenskultur aufzubauen.
Zu Beginn der Netzwerkarbeit sollten Netzwerkvereinbarungen getroffen werden. Damit sind einerseits
Formen der Kooperation gemeint und andererseits Grundsätze und Regeln, von denen man sich leiten
lassen möchte. Sie stärken die Verbindlichkeit unter den TeilnehmerInnen und bieten eine Grundlage für
die gemeinsame Reflexion darüber, ob die gemeinsamen Vereinbarungen eingehalten werden.
In der praktischen Netzwerkarbeit bilden sich nach und nach bestimmte kulturelle Muster heraus. Zum
Beispiel: wie Informationen weitergegeben werden, wie Entscheidungen getroffen werden etc. Diese
Muster sind Teil der inneren Ordnung eines Netzwerkes und können sich konstruktiv oder destruktiv für
die Netzwerkarbeit erweisen.
6.3. Eigen- und Netzwerkinteressen offen benennen
Individueller und kollektiver Nutzen
Netzwerke bestehen zunächst aus konkreten Personen, die jedoch auch VertreterInnen von Organisationen
und Einrichtungen sein können.
Hierdurch kann sich eine gewisse eigene Dynamik im Spannungsfeld von Netzwerkinteressen und Eigeninteressen
entwickeln.
NetzwerkteilnehmerInnen, die als Vertreter von Organisationen in Netzwerke eingebunden sind, agieren
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gewissermaßen in einem doppelten Handlungsrahmen. Die Frage nach einem speziellen Auftrag der Herkunftsorganisation
muss offen angesprochen werden.
Die NetzwerkakteurInnen bringen Erfahrungen mit formal reglementierten, zum Teil sehr hierarchisch
geprägten Arbeitszusammenhängen in die Netzwerkarbeit mit ein.
Sie sind Teil oder VertreterIn formal organisierter Systeme, die sich über das Netzwerk Vorteile für die
Ziele der eigenen Institution/des eigenen Verbandes versprechen. Ergebnisse der Netzwerkarbeit fließen
(un)willkürlich in diese formalen Strukturen zurück.
Die Netzwerkpraxis zeigt, dass es nicht immer gelingt, die Einzelinteressen der Akteure den übergeordneten
gemeinsamen Zielen unterzuordnen und dass Akteure häufig versuchen, ihre Einzelinteressen im
Netzwerk durchzusetzen. Auch dies gilt es, offen anzusprechen.
6.4. Bindungs- und Wirksamkeitsorientierung sollten sich die Waage halten
Die erfolgreiche Teilnahme an einem Netzwerk, setzt eine gewisse soziale und kommunikative Kompetenz
voraus. Die beteiligten Personen sollten dazu in der Lage sein, ihre Beziehungen und Bindungen aktiv zu
gestalten.
In ihren individuellen Beziehungen entwickeln die TeilnehmerInnen konkrete Erwartungen an ihre BeziehungspartnerInnen.
Von der Erfüllung oder Nichterfüllung hängen der weitere Verlauf, der Austausch und
die Qualität der Beziehung ab. Bei diesen Beziehungen geht es immer auch um konkrete oder allgemeine
Kosten-Nutzen-Relationen, die sich im Laufe der Beziehung allerdings verändern können.
Durch die Beteiligung an sozialen Netzwerken versuchen die TeilnehmerInnen, ihren persönlichen, selbst
gewählten Zielen näher zu kommen. Darin liegt die Quelle ihre Motivation. Entsprechend der persönlichen
Zielkonstellation existieren Unterschiede in der Gestaltung der Beziehungsqualität.
So macht es einen Unterschied im individuellen Beziehungsverhalten, ob eine TeilnehmerIn in erster Linie
danach strebt, Anerkennung zu erhalten und Einfluss zu nehmen oder ob Nähe und emotionale Bindung
handlungsleitend sind.
Bei der Zusammensetzung und Auswahl der NetzwerkteilnehmerInnen sollten die Ziele und Motivlagen
bewusst thematisiert und gezielt kombiniert werden.
Besteht das Motiv zur Mitarbeit in einer stärker ausgeprägten Wirksamkeitsorientierung werden die
Teilnehmerinnen des Netzwerkes und das Netzwerk selbst als ein „Mittel zum Zweck“ betrachtet, z.B.
zur Erhöhung der persönlichen sozialen Anerkennung und zum Imagegewinn oder zur Ausweitung der
eigenen Einflusssphäre. Die Wirksamkeitsorientierung zielt darauf, den eigenen Status, das eigene Ansehen
mit Hilfe der anderen TeilnehmerInnen zu verändern.
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Besteht das Motiv zur Mitarbeit in einer stärker ausgeprägten Bindungsorientierung richten sich die
Aktivitäten auf die Qualität spezifischer Beziehungen zu anderen Teilnehmern des Netzwerkes, z.B. zur
Entwicklung und Festigung von Freundschaften, zur Verhinderung von Ärger, Entwicklung von Fürsorge).
Ein wichtiger Aspekt der Bindungsorientierung im Gegensatz zur Wirksamkeitsorientierung besteht darin,
dass diese immer darauf gerichtet ist, wechselseitig befriedigende Zustände in den Beziehungen herzustellen.
Der angestrebte Endzustand liegt in einer bestimmten Qualität der Beziehung (alle sollen sich wohl
fühlen).
Bindungs- und Wirksamkeitsorientierungen sind in der Motivlage einzelner NetzwerkteilnehmerInnen
niemals ganz voneinander getrennt oder in einer ausschließlichen Ausprägung vorhanden. Wir finden sie
allerdings in zum Teil sehr unterschiedlich starker Ausprägung vor.
Die Erfahrungen zeigen, dass es wichtig ist, unterschiedliche persönliche Motivlagen zur Mitarbeit im
Netzwerk wahrzunehmen, bei Bedarf zu thematisieren und als mögliche Quelle von Unstimmigkeiten zu
beobachten.
6.5. Machtstrukturen müssen offen gelegt werden
Auch wenn Netzwerke den Anspruch haben, eine gleichwertige Kooperation der Beteiligten zu ermöglichen,
spielt der Faktor Macht eine Rolle. Die Macht einzelner TeilnehmerInnen wirkt auch im Netzwerk
weiter, wenn die betreffende Person diese Macht weiterhin für sich in Anspruch nimmt. Dasselbe gilt,
wenn Macht einzelnen Personen weiterhin zugeschrieben wird und daraus resultierend eine so genannte
„routinierte“ Machtkommunikation erfolgt. Macht drückt sich beispielsweise in Einfluss- und Aufgabenzuschreibungen
aus.
Die Machtfrage kann auch auftreten, wenn einzelne TeilnehmerInnen sehr viele Ressourcen in das Netzwerk
einbringen, was möglicherweise die Notwendigkeit eines Ausbalancierens erforderlich macht.
Es gibt im Netzwerk immer mächtige und weniger mächtige TeilnehmerInnen, jedoch verfügen alle über
gewisse Machtquellen (z.B. Wissen, Information, Status, Kontakte). Macht kann sich auf gruppendynamische
Prozesse und auf Prozesse der Aufgabenbewältigung konstruktiv oder destruktiv auswirken. Strukturell
verankerte Ungleichgewichte im Netzwerk können zu Benachteiligungen führen, die missbräuchliche
Anwendung von Macht (z.B. durch die Zurückhaltung von Informationen) oder unreflektierte Machtzuschreibungen
der Akteure können sich im Netzwerk handlungslähmend auswirken.
Die Machtstrukturen sollten so weit wie möglich offen gelegt und offen angesprochen werden.
6.6. Ohne Strukturen geht es nicht.
Transparenz der Entscheidungsstrukturen und Beteiligungsmöglichkeiten
Jedes Netzwerk benötigt zur eigenen Funktionsfähigkeit bestimmt geeignete Strukturen. Hierbei spielt der
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Faktor Größe eine bestimmende Rolle. Je größer das Netzwerk ist, desto schwieriger ist es, die verschiedenen
Interessen zu bündeln und zu sortieren, Entscheidungen zu treffen und Kompromisse auszuhandeln.
Ist das Netzwerk dagegen zu klein, fehlen möglicherweise Ideenträger und das Fernbleiben von
Mitgliedern ist dann schwer zu verkraften.
Bei großen Netzwerken bieten sich arbeitsteilige Strukturen von kontinuierlich arbeitenden Kernnetzwerken
an, die bei Bedarf erweitert werden. Auch gibt es die Möglichkeit, große Netzwerke in Untergruppen
zu teilen, die dann an bestimmten Aufgaben arbeiten.
Ein scheinbarer Widerspruch lässt sich darin erkennen, dass Netzwerke zwar einerseits entbürokratisiert
und enthierarchisiert und auf ein hohes Maß an Kommunikation und Austausch angelegt sind, andererseits
aber auf eine innere Ordnung – im Sinne eine funktionierenden Struktur nicht verzichten können.
Einigkeit besteht darüber, dass es auch in Netzwerken eines gewissen Grades an formaler Organisiertheit
bedarf, die Verlässlichkeit und Verbindlichkeit schafft.
6.7. Ausreichende Ressourcen dauerhaft gewährleisten
Netzwerke können nur dann dauerhaft funktionieren, wenn sie dafür die entsprechenden Ressourcen
haben. Damit sind gemeint
n fachliche Ressourcen
n soziale Ressourcen in Bezug auf Kommunikation und Kooperation
n monetäre Ressourcen in Bezug auf Sachmittel, Räume, Personal (z.B. für Moderation,
Management, Steuerung)
n Ressourcen in Bezug auf Informationen und Weiterentwicklung.
Die Funktionsfähigkeit von Netzwerken setzt hinsichtlich der Erfüllung ihrer Aufgaben eine stabile Ressourcenlage
des Netzwerkes selbst voraus.
Um diese zu sichern, muss das Netzwerk Energie in die Sicherung der eigenen Ausstattung investieren
(u.a. Sicherung der finanziellen Lage, Weiterbildung der NetzwerkteilnehmerInnen).
Die vorhandene Ressourcenbasis eines Netzwerkes ist ein Gradmesser für dessen Funktionsfähigkeit. Mit
eigenen Möglichkeiten und mit Hilfe zugeführter Mittel bauen die NetzwerkakteurInnen für sich einen so
genannten Ressourcenpool auf, den sie einerseits selbst nutzen aber eventuell auch nach außen anbieten.
Dieser Ressourcenpool besteht aus Wissen und Informationen, Kontakten und Dienstleistungen, Fähigkeiten
und Fertigkeiten und einer stabilen sozialen Infrastruktur und er muss sich immer wieder erneuern
und aktualisieren.
Das Netzwerkmanagement hat auf die Ausbalancierung von Ressourcenproduktion (Geben), Ressourcennutzung
(Nehmen) und Ressourcenweitergabe zu achten.
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6.8. Die Rolle und Aufgaben der Netzwerksteuerung und des
Netzwerkmanagements
Ohne die Kümmerer und Spinnen, die dafür sorgen, dass das Netz nicht reißt, kann ein Netzwerk kaum
funktionieren.
In der Netzwerksteuerung reicht es nicht, dem Netzwerk die erforderlichen Methoden (Instrumente) zur
Problemlösung zur Verfügung zu stellen und Konflikte zu bewältigen helfen, obwohl damit schon wichtige
Aufgaben benannt sind. Netzwerksteuerung braucht Fähigkeiten aus vielen unterschiedlichen Bereichen.
Zum Beispiel werden hier Kenntnisse der Moderation von Gruppen und dem Funktionieren von Gruppen,
über die Arbeitsweise und die Dynamik von Netzwerken oder das Entstehen von Konflikten eingesetzt.
In der Regel sind fachliche und soziale Kompetenzen für die Netzwerksteuerung und für das Management
erforderlich, um die Kommunikation auf der sachlichen und persönlichen Ebene der Netzwerkmitglieder
untereinander zu fördern.
Netzwerkmanagement und –steuerung hat zentrale Aufgaben zu bewältigen: Dazu gehört in erster Linie,
geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, die Netzwerkarbeit überhaupt erst ermöglichen. Dazu gehören
Ressourcen, klare Aufgaben und Ziele, geeignete Strukturen, Abläufe und Regeln.
Der Aufbau und die Weiterentwicklung von Netzwerken erfordern einen nicht zu unterschätzenden Energieaufwand.
Von daher ist im Vorfeld kritisch zu prüfen, ob geeigneten Bedingungen gegeben sind, damit
die Netzwerkarbeit eine Chance hat und Erfolg versprechend durchgeführt werden kann.
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7. Literatur
Kellner, Hedwig: Konferenzen, Sitzungen, Workshops effizient gestalten: nicht nur zusammensitzen. München,
Hanser 5
Kellner, Hedwig: Konferenzen Sitzungen Workshops effizient gestalten. Nicht nur zusammensitzen. Carl
Hanser Verlag, München Wien, 5. Vielseitig und praxisnah.
www.mitarbeit.de Heike Walk, Achim Brunnengräber: Die Globalisierungswächter, NGO und ihre transnationalen
Netze im Konfliktfeld Klima, Verlag Westfälisches Dampfboot, Münster 000
www.buergergesellschaft.de)
Tilly Miller „Die Störanfälligkeit organisierter Netzwerke und die Frage nach Netzwerkmanagement und
Netzwerksteuerung“ in „Mit Netzwerken professionell zusammenarbeiten“, DGVT Verlag, Tübingen 005
www.dgb.familie.de
Die Durchführung als Workshopkonzept, Johannes Busse,
www.pu.informatik.uni-tuebingen.de
Bernd Kassebaum „Die Netzwerkgewerkschaft – eine Zukunftsoption“
www.komnetz.de
www.wikipedia.de, Kategorie Bürgerbeteiligung/Pädagogische Methode
www.mitarbeit.de, weitere Informationen unter www.theworldcafe.com
Matthias zur Bronsen, Methode Zukunftskonferenz
www.all-in-one-spirit.de
Uwe Elsholz, Gerhard Proß, Jörg-Peter Skroblin: “Gewerkschaftliche Netzwerke. Aufbau, Moderation und
Verstetigung“, Projekt KomNetz 006
Peter Legner, Netzwerkmoderation ... um die Kooperation im Netzwerk zu begleiten,
www.verdi.komnetz.de
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Herausgeber
Deutscher Gewerkschaftsbund
Bundesvorstand
Bereich Gleichstellungs- und
Frauenpolitik
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Juli 2009
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