Nachhaltigkeitsbericht 2011 (inkl. vertiefender Inhalte) - Daimler ...

__Daimler
Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE

Berichtsprofil
Über diesen Bericht
In diesem Nachhaltigkeitsbericht bilanzieren wir die ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit im
Jahr 2011. Unser interaktiver Online-Nachhaltigkeitsbericht vertieft und ergänzt diesen Printbericht durch weiterführende Informationen und
bietet weitere Nutzungsmöglichkeiten: So stehen Ihnen im Internet eine Suchfunktion, ein ausführlicher, thematisch verlinkter GRI-Index sowie
ein Kennzahlentool zur Verfügung, mit dem Sie auf Ihre Informationsbedürfnisse zugeschnittene Tabellen und Grafiken erstellen können.
Die Angaben in unserem Nachhaltigkeitsbericht beziehen sich auf den gesamten Daimler-Konzern mit seinen Geschäftsfeldern.
Der Berichtszeitraum entspricht unserem Geschäftsjahr, das vom 1. Januar bis 31. Dezember reicht.
GRI Level A+. Der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 orientiert sich an den international anerkannten Leitlinien für die
Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1 der Global Reporting Initiative (GRI) aus dem Jahr 2011. 2006 sind wir dort dem Multi-Stakeholder-
Netzwerk als „Organizational Stakeholder“ beigetreten. Die GRI hat unseren Bericht geprüft und ihm das Level A+ zuerkannt. Diese
höchstmögliche Klassifizierung bescheinigt uns, dass wir wichtige inhaltliche Berichtskriterien erfüllen und dass wir dies extern haben
überprüfen lassen.
Prüfbescheinigung ISAE 3000. Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC hat die Kennzahlen zu „Direkte und indirekte CO2- Emissionen aus der Produktion“, „CO2-Emissionen im Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte“, „Anteil der Frauen bei
Daimler“ sowie das Kapitel „Lieferantenbeziehungen“ im Nachhaltigkeitsbericht nach Maßgabe des International Standard on Assurance
Engagements (ISAE) 3000 auf Richtigkeit, Vollständigkeit, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeit und Relevanz hin überprüft. Dafür haben wir
eine Prüfbescheinigung (PDF, 94 KB) erhalten.
EXTERNAL ASSURANCE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Über diesen Bericht// Berichtsprofil
Daimler hat die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC mit einer Prüfung der Konzern-Nachhaltigkeitsberichterstattung
beauftragt. Zugrunde gelegt wurde dabei der Prüfstandard „International Standard on Assurance Engagements 3000: Assurance
Engagements other than Audits or Reviews of Historical Financial Information“ (ISAE 3000). Dieser Standard wird vom International
Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) herausgegeben und ist seit 1. Januar 2005 in Kraft.
Im Rahmen der Überprüfung wurde die Nachhaltigkeitsberichterstattung einer kritischen Beurteilung hinsichtlich Richtigkeit,
Vollständigkeit, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeit und Relevanz unterzogen. Das wurde durch Stichproben mit Nachweisen
unterlegt. Die Bereiche der Überprüfung, bei Daimler auf die Konzernebene beschränkt, sind
die internen Managementsysteme und Prozesse auf Konzernebene, mit denen die in dem Bericht veröffentlichten Daten erfasst,
gesammelt, konsolidiert und verarbeitet werden,
die internen Kontrollprozesse auf Konzernebene hinsichtlich der Nachhaltigkeitsberichterstattung,
die Daten auf Konzernebene (Zahlenwerte in Tabellen und Textaussagen zu „Direkte und indirekte CO 2 -Emissionen aus der
Produktion“, „CO 2 -Emissionen im Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte“, „Anteil der Frauen bei Daimler“
sowie „CSR in der Supply Chain“)auf ihre Richtigkeit hin.
Als Resultat der Überprüfung und formelle Schlussfolgerung hat Daimler die Prüfbescheinigung erhalten. Sie enthält Ziel und Zweck
der Assurance, Grundlagen, durchgeführte Arbeiten sowie Schlussfolgerungen. Die interne Berichterstattung erfolgt über einen
Management-Letter.
Die im Bericht veröffentlichten externen Statements geben die unabhängige Meinung der externen Experten zum jeweiligen
Themengebiet (Umwelt, Mitarbeiter) wieder. Diese unabhängige, externe Expertenbewertung bzw. Meinung entspricht unter
Umständen nicht der Meinung des Unternehmens. Die begutachtenden Organisationen bzw. Personen stehen in keiner Abhängigkeit
zu Daimler. Die Autoren erhielten für das Statement keinerlei Honorar. Lediglich Reisekosten, die mit der Erstellung des Statements
in Zusammenhang stehen, wurden durch das Unternehmen erstattet.
2011

UN Global Compact Fortschrittsbericht. Daimler gehört zu den Erstunterzeichnern sowie seit Januar 2011 zu den Teilnehmern der LEAD-
Gruppe des UN Global Compact und bekennt sich ausdrücklich zu dessen zehn Prinzipien. 2011 haben wir unser Engagement in
entsprechenden thematischen und regionalen Arbeitsgruppen sowie Initiativen kontinuierlich weiterverfolgt und ausgebaut. Im Mai 2011 war
Daimler darüber hinaus Gastgeber der Veranstaltung „Wettbewerbsvorteile durch Nachhaltigkeit“ der LEAD-Gruppe. Mit diesem
Nachhaltigkeitsbericht kommen wir unserer Verpflichtung nach, regelmäßig über unsere Initiativen in den Bereichen Menschen rechte,
Arbeitsnormen und Arbeitnehmerrechte , Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung, integriert in die regelmäßige
Nachhaltigkeitsberichterstattung, zu berichten.
UN Global Compact Fortschrittsbericht (PDF, 228 KB)
Wir wollen immer besser werden. In den letzten Jahren haben wir unsere Berichterstattung kontinuierlich weiterentwickelt. Dabei haben wir
die Transparenz und Verständlichkeit erhöht und die Serviceangebote für unsere Leser ausgeweitet. Außerdem ging und geht es uns darum, den
spezifischen Anforderungen des Sustainability Reporting immer besser gerecht zu werden und damit unsere Berichtsqualität stetig zu steigern.
BERICHTSGRENZEN UND METHODEN DER DATENERFASSUNG
Ökonomie. Die Informationen zu wirtschaftlichen Zusammenhängen im Nachhaltigkeitsbericht 2011 basieren im Wesentlichen auf
den Angaben des Daimler-Geschäftsberichts 2011. Die darin enthaltenen Kapitel Konzernlagebericht und Konzernanhang, aus denen
Teile für diesen Bericht entnommen wurden, sind von der KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft geprüft und mit uneingeschränktem Bestätigungsvermerk versehen worden. Weitere Informationen
finden Sie im Geschäftsbericht 2011.
Ökologie. Seit dem Jahr 1992 erhebt Daimler systematisch die wichtigsten Umweltdaten aus den deutschen Werken. 1997 und
1998 wurde die Erfassung schrittweise auf die ausländischen Werke ausgedehnt. Seit dem Jahr 2002 wird zur Erfassung und Analyse
der Daten eine Datenbank genutzt. Die Daten dieses Berichts beziehen sich auf die Konzernstruktur des Berichtsjahres 2011 und
umfassen alle relevanten Produktionswerke sowie die deutschen Vertriebsniederlassungen. Um die Konsistenz der Zeitreihen so weit
wie möglich zu gewährleisten, wurden für den dargestellten Gesamtzeitraum die heute nicht mehr mehrheitlich zum Konzern
gehörenden Unternehmensteile herausgerechnet. Insofern können die Zeitreihen von früher veröffentlichten Daten abweichen. Neue
Unternehmensteile wurden ab dem Zeitpunkt ihrer Zugehörigkeit zu Daimler berücksichtigt. Die Umweltdaten für 2011 beziehen sich
auf insgesamt 69 Standorte und Standortteile.
Mitarbeiter. Die Zahlen und Fakten im Kapitel Mitarbeiter orientieren sich am Daimler-Geschäftsbericht 2011. Für die
Personaldatenberichterstattung wird vor allem das elektronische Personalplanungs- und Reportingtool „HR ePARS“ genutzt, in das
Daten aller konsolidierten Gesellschaften des Daimler-Konzerns einfließen. Ergänzt werden diese durch Daten, die mithilfe der
elektronischen Personalverwaltung „ePeople“ gewonnen wurden. In den Texten und Grafiken dieses Kapitels wird deutlich gemacht,
ob sich Angaben auf den Konzern oder nur auf Teilbereiche beziehen.
Auch in diesem Jahr lag für uns ein Fokus auf den Prinzipien der Wesentlichkeit („Materiality“) und Einbeziehung von Stakeholdern („Stakeholder
Inclusiveness“). Beide sieht die GRI neben den Prinzipien der Vollständigkeit und Kontextualisierung („Sustainability Context“) als zentral für die
Definition und Eingrenzung der Berichtssinhalte an. Um sie zu erfüllen, müssen wir eine möglichst genaue Vorstellung von unserem besonderen
Rechenschaftsprofil als global tätiger Automobilkonzern erlangen.
Neuerungen in diesem Bericht. Der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 zeigt, zu welchen Schlussfolgerungen wir bei unseren Überlegungen
gelangt sind:
Auf Basis einer mehrstufigen Materialitätsanalyse haben wir interne und externe Nachhaltigkeitsanforderungen und -erwartungen an unser
Unternehmen ausgewertet und eine Priorisierung der für uns relevanten Handlungsfelder vorgenommen.
Mit dieser Maßgabe haben wir die thematische Gliederung unseres Berichts überarbeitet. So haben wir neue Kapitel,
„Integrität“ , „Innovationsmanagement“ , „Lieferantenbeziehungen“ sowie „Unsere Kunden“ , etabliert.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Über diesen Bericht// Berichtsprofil
„Geschäftstätigkeit“,
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Über diesen Bericht// Berichtsprofil
2011
Mit diesen Neuerungen rücken wir zentrale Themen noch weiter in den Vordergrund und damit einen Tätigkeitsbereich, in dem unsere
Stakeholder in besonderem Maße Antworten von uns erwarten. Zudem folgen wir den gewünschten Anforderungen der Global Reporting
Initiative (GRI) im Themenfeld „Local Impacts“: Unser regionales Engagement zum Thema nachhaltige Entwicklung wird angesichts der großen
Anzahl unserer Standorte weltweit so gut wie möglich abgebildet. Außerdem haben wir die Ableitung unserer Nachhaltigkeitsstrategie aus den
für uns maßgeblichen Handlungsfeldern und ihre Verankerung in unserer Geschäftsstrategie noch deutlicher herausgearbeitet. Die Strategie und
unterstützende Managementsysteme dienen der Umsetzung unseres konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, mit dem wir uns bereits 2010
ehrgeizige Ziele gesetzt haben. Seine Anlage auf die Jahre 2010 bis 2020 erlaubt es uns, Maßnahmen längerfristig zu planen und
vorausschauender zu steuern. Durch die Nennung von Zielgrößen, des Zielhorizonts und des Zielerreichungsgrads ist das Programm wesentlich
verbindlicher formuliert als in den Vorjahren (siehe Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020).

Reporting-Prozess und Qualitätssicherung. Auch im redaktionellen Prozess der Berichtserstellung sind uns externe Feedbacks wichtig. Noch
bevor alle Texte zur finalen Abstimmung an unseren Konzernvorstand gehen, bitten wir NGOs um ein kritisches Review und „Externes
Statement“. Dazu kommt eine System- und Datenqualitätsprüfung durch PwC ( PDF, 94 KB).
Zudem nehmen wir ausführliche Benchmarkings
vor. Parallel hierzu läuft der interne Prozess der Überprüfung von Zielen, Maßnahmen und Handlungsfeldern. Damit sind die qualitativen
Wegmarken für den Folgebericht gesetzt.
Siehe externe Statements in den Kapiteln Integrität, Umweltschutz und Mitarbeiter.
Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Bericht enthaltenen Daten sind wir mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem können
wir Fehler nicht vollkommen ausschließen. Soweit Aussagen über künftige Entwicklungen enthalten sind, gehen diese von den zum Zeitpunkt
der Veröffentlichung verfügbaren Informationen und Prognosen aus. Auch wenn Letztere sehr sorgfältig erarbeitet wurden, können vielfältige,
zum Erscheinungstermin nicht vorhersehbare Einflussgrößen zu Abweichungen führen. Die Berichtsinhalte wurden von den fachlich dafür
zuständigen Mitarbeitern geprüft, Teilumfänge wurden von PwC geprüft.
Hinweis. In diesem Bericht bezeichnet der Begriff Mitarbeiter die weiblichen und männlichen Beschäftigten der Daimler AG.
Der letzte Nachhaltigkeitsbericht erschien im April 2011 unter dem Titel „360 GRAD – Fakten zur Nachhaltigkeit 2011“. Unser nächster Bericht
wird Mitte April 2013 veröffentlicht.
Redaktionsschluss dieses Berichts: 24. Februar 2012
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Über diesen Bericht// Berichtsprofil
2011

External Assurance
Unabhängiger Assurance Bericht zum Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011
Bericht an das Corporate Sustainability Board (‘CSB’) der Daimler AG, Stuttgart:
Wir haben eine Überprüfung bezüglich des in der Folge genannten Untersuchungsgegenstands im Zusammenhang mit dem
Nachhaltigkeitsbericht 2011 der Daimler AG durchgeführt.
Untersuchungsgegenstand
Daten und Informationen zum Nachhaltigkeitsbericht 2011 für das am 31. Dezember 2011 abgeschlossene Geschäftsjahr der Daimler AG für
die folgenden Aspekte:
Die Anwendung auf Konzernebene der Daimler internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,
personalbezogenen Informationen sowie von Informationen im Zusammenhang mit dem nachhaltigen Einkauf, publiziert im
Nachhaltigkeitsbericht, im Umfang einer hinreichenden Assurance;
Das interne Berichterstattungssystem auf Konzernebene (ohne die entsprechenden Prozesse auf Standortebene), inklusive des
Kontrollumfelds, zur Erhebung und Konsolidierung von Nachhaltigkeitsinformationen, im Umfang einer hinreichenden
Assurance; und
Die Daten zu den konsolidierten Konzernkennzahlen: Energieverbrauch und CO 2 -Emissionen im produktionsbezogenen
Umweltschutz auf der Seite 82, CO 2 -Emissionen im Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte auf der
Seite 67, Aussagen und Informationen zum Daimler Generationenmanagement auf den Seiten 94 bis 97 sowie zum
Textabschnitt Lieferantenbeziehungen auf den Seiten 100 bis 102 des Nachhaltigkeitsberichts 2011, im Umfang einer
begrenzten Assurance.
Kriterien
Die Daimler-internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen, personalbezogenen Informationen sowie dem
nachhaltigen Einkauf im Nachhaltigkeitsbericht;
Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1, veröffentlicht durch die Global Reporting Initiative (GRI) in 2011; und
Die Verfahren, mit welchen die Nachhaltigkeitsinformationen intern erhoben, verarbeitet, aggregiert und konsolidiert werden
sowie die auf den Seiten 10 & 11 des Daimler Nachhaltigkeitsberichts 2011 aufgeführten Prinzipien zur Berichterstattung.
Verantwortlichkeit und Methodik
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Über diesen Bericht// External Assurance
Die Genauigkeit und Vollständigkeit von Daten im Bereich der Nachhaltigkeit unterliegen inhärent vorhandenen Grenzen, welche aus der Art und
Weise der Datenerhebung, -berechnung und -schätzung resultieren. Unser Assurance Bericht sollte deshalb im Zusammenhang mit den
Richtlinien und Verfahren sowie den Definitionen der Daimler AG zur Berichterstattung der Nachhaltigkeitsleistung gelesen werden.
Für den Untersuchungsgegenstand und die Kriterien ist das CSB der Daimler AG verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht diese
Angaben zu prüfen und eine Schlussfolgerung in Übereinstimmung mit dem International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 zu
ziehen.
Bei einer vorliegenden Überprüfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit sind die durchgeführten Prüfungshandlungen im Vergleich zu
einer Überprüfung zur Erlangung einer hinreichenden Sicherheit (z. B. einer Jahresabschlussprüfung) weniger umfangreich, sodass
dementsprechend eine geringere Sicherheit gewonnen wird.
2011

Vorgehensweise
Unsere Überprüfung beinhaltete folgende Arbeitsschritte:
Evaluation der Anwendung der Konzernrichtlinien
Prüferische Durchsicht der Anwendung der Daimler internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,
personalbezogenen Informationen sowie Informationen im Zusammenhang mit Aktivitäten im Bereich des nachhaltigen
Einkaufs;
Prüfarbeiten auf Konzernebene
Gespräche mit Konzernfunktionen im Bereich Umweltschutz, Arbeits- und Sozialrecht, Human Resources sowie dem Einkauf.
Die Auswahl der Funktionen erfolgte aufgrund qualitativer Kriterien im Zusammenhang mit den entsprechenden
Untersuchungsgegenständen;
Befragung der Personen, welche auf Konzernebene für die Erhebung und Verarbeitung der Daten und Informationen zuständig
sind;
Beurteilung Kennzahlen
Stichprobenweise Überprüfung von Nachweisen für eine Auswahl von Kennzahlen und Informationen (Energieverbrauch und
CO 2 -Emissionen im produktionsbezogenen Umweltschutz, CO 2 -Emissionen im Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz
Pkw-Flotte, Generationenmanagement, nachhaltiger Einkauf) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung 2011 bezüglich
Vollständigkeit, Richtigkeit, Angemessenheit und Konsistenz;
Prüferische Durchsicht der Dokumentation
Prüferische Durchsicht der relevanten Dokumentation am Konzernsitz auf Stichprobenbasis, einschliesslich der Management-
und Berichterstattungsstrukturen sowie der vorhandenen Dokumente zur Berichterstattung; und
Beurteilung der Prozesse und Datenkonsolidierung
Prüferische Durchsicht der Prozesse zur Erhebung und Verarbeitung der Daten und Informationen zur
Nachhaltigkeitsberichterstattung hinsichtlich ihrer Zweckmässigkeit; und
Beurteilung des Konsolidierungsverfahrens auf Konzernebene.
Schlussfolgerungen
Gemäss unserer Beurteilung
werden die Daimler internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen, personalbezogenen Informationen sowie
dem nachhaltigen Einkauf richtig angewandt;
wird der GRI Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1 richtig angewandt; und
funktioniert das interne Berichterstattungssystem zur Einholung und Konsolidierung von Umweltkennzahlen, der
personalbezogenen Informationen sowie Informationen im Zusammenhang mit dem nachhaltigen Einkauf bestimmungsgemäss
und bildet damit eine angemessene Grundlage für die Veröffentlichung der im Untersuchungsgegenstand genannten
Konzernkennzahlen und Textabschnitte.
Gestützt auf unsere in diesem Assurance Bericht beschriebenen Arbeitsschritte und Kriterien sind wir nicht auf Sachverhalte gestossen, aus
denen wir schliessen müssten, dass die Daten und Informationen, die im Untersuchungsgegenstand erwähnt und im Daimler
Nachhaltigkeitsbericht 2011 publiziert sind, kein angemessenes Bild der Nachhaltigkeitsleistungen der Daimler AG geben.
Zürich, 27. Februar 2012
PricewaterhouseCoopers AG
Dr. Jürg Wyser Stephan Hirschi
Prüfbescheinigung (PDF, 94 KB)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Über diesen Bericht// External Assurance
2011

__Kapitel
Unternehmensprofil
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Editorial
Liebe Leserinnen und Leser,
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Editorial
„Geld regiert die Welt“ – der Satz ist alt, doch in Zeiten der Finanz- und Schuldenkrise scheint er manchen aktueller denn je. Gleichzeitig legt
nicht nur die Sorge um den Euro nahe: Die wichtigste Währung der Welt heißt Vertrauen – ob in den Märkten, der Politik oder im Privaten. Auch
Daimler verdankt seinen langjährigen Erfolg letztlich den vertrauensvollen Beziehungen zu seinen Kunden, Partnern und Nachbarn – und dieses
Vertrauen müssen wir uns immer wieder neu erarbeiten.
Deshalb übernehmen wir Verantwortung – für unser wirtschaftliches Handeln ebenso wie für Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft. In unserem
Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020 haben wir dafür konkrete Ziele festgelegt, die wir konsequent umsetzen.
Für uns als Erfinder des Automobils steht die nachhaltige Mobilität an erster Stelle: Mit neuen Technologien senken wir kontinuierlich Verbrauch
und Emissionen unserer Flotte. Ab diesem Jahr bieten wir als erster Premiumhersteller ein Elektroauto „für alle“ an: den batterieelektrischen
smart der dritten Generation. Mit dem E 300 BlueTEC HYBRID haben wir 2012 das sparsamste Oberklasse-Modell der Welt vorgestellt. Auch
unser neuer Actros setzt Maßstäbe in Sachen Effizienz: Als erster Fernverkehrs-Lkw erfüllt er schon heute die strenge Euro-VI-Abgasnorm, die
2014 in Kraft tritt.
Hinter erstklassigen Produkten steht ein erstklassiges Team. Deshalb streben wir auch als Arbeitgeber eine Vorreiterrolle an. Wir fördern
eine Kultur der Spitzenleistung unter unseren Mitarbeitern – unabhängig von Geschlecht, Herkunft oder Alter. Auch dafür haben wir uns
ehrgeizige Ziele gesetzt.
Wer Vertrauen schaffen will, darf nicht nur nach eigenem Ermessen handeln. Eine Richtschnur bleibt deshalb auch der UN Global Compact. Als
Mitglied der LEAD-Gruppe stehen wir besonders in der Verantwortung, die Werte der Initiative aktiv mitzutragen.
2011

Gleichzeitig setzen wir auf den Austausch mit unseren Stakeholdern – im Unternehmen und außerhalb: 2011 haben wir innerhalb von
Daimler einen konzernweiten Dialog über Geschäftsethik gestartet. 2012 setzen wir diese Initiative fort – mit dem Ziel, ein gemeinsames
Verständnis von Integrität zum „inneren Kompass“ im gesamten Unternehmen zu machen. Unser „Sustainability Dialogue“ ist ein gutes Beispiel
für die stärkere Vernetzung mit externen Stakeholdern: 2011 fand dieses internationale Forum neben Deutschland und China erstmals auch in
den USA statt.
Einen weiteren Baustein für gegenseitiges Vertrauen halten Sie in den Händen: Wir wollen Sie, liebe Leserinnen und Leser, mit diesem Bericht
umfassend über unsere Nachhaltigkeitsziele und Fortschritte informieren – und freuen uns über Ihre Meinung und Anregungen!
Ihre
Dr. Dieter Zetsche
Vorsitzender des Vorstands der
Daimler AG, Leiter Mercedes-Benz Cars
Prof. Dr. Thomas Weber
Vorstandsmitglied der Daimler AG,
Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars
Entwicklung, Vorsitzender des Daimler
Sustainability Board
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Editorial
2011

Leitbild
Unser Nachhaltigkeitsverständnis
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Leitbild
Unter Nachhaltigkeit verstehen wir bei Daimler verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln für langfristigen ökonomischen
Erfolg im Einklang mit Umwelt und Gesellschaft.
Unsere Ziele erreichen wir, indem wir Nachhaltigkeit als festen Bestandteil unseres Handelns verankern und die Verantwortung
hierfür als eine unabdingbare Geisteshaltung von allen Führungskräften und Mitarbeitern konzernweit fordern und diese fördern. Wir beziehen
dabei unsere Geschäftspartner mit ein und führen den Dialog mit unseren Stakeholdern.
Unsere Managementstrukturen, -prozesse und -systeme richten wir an diesem Verständnis aus. Unser gesamtes Handeln basiert auf
Recht und Integrität. Als einer der weltweit führenden Automobilhersteller hat Daimler bei Nachhaltigkeit einen klaren Führungsanspruch.
2011

Der Daimler-Konzern
Die Daimler AG ist das Mutterunternehmen des Daimler-Konzerns und hat ihren Sitz in Stuttgart (Mercedesstraße 137, 70327 Stuttgart). Die
Geschäftstätigkeit umfasst im Wesentlichen die Entwicklung, die Produktion und den Vertrieb von Pkw, Lkw und Transportern in Deutschland
sowie die Steuerung des Daimler-Konzerns. Zusätzlich zur Daimler AG beinhaltet der Daimler-Konzern weltweit alle Tochtergesellschaften, auf
die die Daimler AG direkt oder indirekt beherrschenden Einfluss ausüben kann. In diesen Konzerngesellschaften betreiben wir zum Beispiel auch
das Omnibus- und das Finanzdienstleistungsgeschäft.
Daimler blickt auf eine mehr als 125-jährige Tradition zurück, die bis zu Gottlieb Daimler und Carl Benz, den Erfindern des Automobils, reicht und
von Pionierleistungen im Automobilbau geprägt ist. Heute ist das Unternehmen ein weltweit führender Automobilhersteller mit einem in der
Branche einzigartigen Produktangebot an hochwertigen Pkw, Lkw, Transportern und Omnibussen. Maßgeschneiderte Serviceleistungen rund um
diese Produkte ergänzen das Angebot.
Mit seinen starken Marken ist Daimler in nahezu allen Ländern der Erde vertreten. Das Unternehmen verfügt über Fertigungskapazitäten in
insgesamt 18 Ländern und weltweit rund 8.000 Vertriebsstandorten.
Die globale Vernetzung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sowie der Produktions- und Vertriebsstandorte eröffnet Daimler
beachtliche Potenziale zur Effizienzsteigerung, Vorteile im internationalen Wettbewerb und dadurch auch zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten.
Außerdem können wir unsere „grünen“ Antriebstechnologien in einem umfangreichen Fahrzeugportfolio einsetzen und gleichzeitig die
Erfahrungen sowie das Know-how aus allen Teilen des Konzerns nutzen. Im Jahr 2011 erzielte Daimler einen Umsatz von 106,5 Mrd. Euro. Die
einzelnen Geschäftsfelder haben hierzu wie folgt beigetragen: Mercedes-Benz Cars 52 Prozent, Daimler Trucks 25 Prozent, Mercedes-Benz Vans
8 Prozent, Daimler Buses 4 Prozent und Daimler Financial Services 11 Prozent.
Mehr als 271.000 Mitarbeiter waren zum Jahresende 2011 weltweit für Daimler tätig.
Der Daimler-Konzern (Stand: 31.12.2011)
Marken Mercedes-Benz, smart, Maybach, Freightliner, Fuso, Western Star, Thomas Built Buses, Orion, Setra, BharatBenz, Mercedes-Benz Bank,
Mercedes-Benz Financial, Daimler Trucks Financial
Rechtsform Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht
Vorstand Dr. Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands und Leiter Mercedes-Benz Cars),
Dr. Wolfgang Bernhard (Produktion und Einkauf Mercedes-Benz Cars & Mercedes-Benz Vans),
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt (Integrität und Recht),
Wilfried Porth (Personal und Arbeitsdirektor),
Andreas Renschler (Leiter Daimler Trucks),
Bodo Uebber (Finanzen & Controlling/Daimler Financial Services),
Prof. Dr. Thomas Weber (Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler Sustainability Board)
Besteht aus zehn Aktionärsvertretern und zehn Arbeitnehmervertretern unter dem Vorsitz von Dr. Manfred Bischoff.
Aufsichtsrat Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Geschäftsführung.
Zentrale Stuttgart/Deutschland
Beschäftigte 271.370
Auszubildende 8.499
Marktkapitalisierung 36,2 Mrd. Euro
Bilanzsumme 148,1 Mrd. Euro
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Daimler-Konzern
2011

Produktportfolio und Produktionsstandorte
Mercedes-Benz Cars. Das Produktangebot des Geschäftsfelds Mercedes-Benz Cars reicht von den hochwertigen Kleinwagen der Marke smart
über die Premiumfahrzeuge der Marke Mercedes-Benz bis hin zur Luxuslimousine Maybach. Der Schwerpunkt der Produktion liegt in
Deutschland, das Geschäftsfeld fertigt aber auch in den USA, in China, Frankreich, Südafrika, Indien, Vietnam und Indonesien. Weltweit verfügt
Mercedes-Benz Cars derzeit über 17 Produktionsstätten. Zur Erweiterung der Modellpalette im Kompaktwagensegment haben wir in Ungarn ein
neues Werk errichtet, das im Jahr 2012 den Betrieb aufnimmt. Mittelfristig erwarten wir weltweit ein deutliches Wachstum der
Automobilnachfrage und überdurchschnittliche Zuwächse im Pkw-Premiumsegment. Damit wir an diesem Potenzial teilhaben können, schaffen
wir zusätzliche Produktionskapazitäten – insbesondere in China und den USA. Die wichtigsten Märkte für Mercedes-Benz Cars waren im Jahr
2011 Deutschland mit 21 Prozent des Absatzes, die übrigen Märkte Westeuropas (24 Prozent), die USA (18 Prozent) und China (16 Prozent).
Daimler Trucks. Als der größte weltweit aufgestellte Hersteller von Lkw über 6 Tonnen entwickelt und fertigt das
Geschäftsfeld Daimler Trucks in einem globalen Verbund Lkw der Marken Mercedes-Benz, Freightliner, Western
27
Star und Fuso. Die insgesamt 27 Produktionsstandorte befinden sich in der NAFTA (14, davon 11 in den USA und 3
in Mexiko), in Europa (7), Asien (3), Südamerika (2) und Afrika (1). In Brasilien werden ab dem Jahr 2012 der
schwere Lkw Mercedes-Benz Actros sowie der mittelschwere Accelo für den lateinamerikanischen Markt
Produktionsstandorte
produziert. Ein neues Lkw-Werk entsteht derzeit auch in Chennai, Indien; dort werden ab dem Herbst 2012 Lkw der
von Daimler Trucks neuen Marke BharatBenz gefertigt. Zum Ausbau unserer Marktposition in China haben wir mit unserem Partner
weltweit
Beiqi Foton Motor Co., Ltd. ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet. Beide Partner werden Auman, die Lkw-
Marke von Foton, als Plattform zur Ausweitung des Geschäfts in China nutzen. Die Produktpalette von Daimler
Trucks umfasst leichte, mittelschwere und schwere Lkw für den Fern-, Verteiler- und Baustellenverkehr sowie
Spezialfahrzeuge für den Einsatz im kommunalen Bereich, in der Energiewirtschaft und bei der Feuerwehr. Aufgrund der engen produktionstechnischen
Verknüpfung zählen auch die Omnibusse der Marken Thomas Built Buses und Fuso zum Produktangebot von Daimler Trucks. Die
wichtigsten Absatzmärkte für das Geschäftsfeld waren im Jahr 2011 Asien (32 Prozent), die NAFTA mit 27 Prozent, Europa (22 Prozent) und
Lateinamerika ohne Mexiko (15 Prozent).
Nach der Übernahme von Tognum, die wir im Berichtsjahr gemeinsam mit Rolls-Royce Holdings plc vollzogen haben, wird unsere 50-Prozent-
Beteiligung an der neu gegründeten Engine Holding GmbH durch Daimler Trucks verantwortet. Das neue Unternehmen ist ein weltweit führender
Anbieter von Komplettsystemen im Bereich der Industriemotoren.
76 %
des Absatzes von
Mercedes-Benz
Vans stammen aus
Europa
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Produktportfolio und Produktionsstandorte
Mercedes-Benz Vans. Das Geschäftsfeld Mercedes-Benz Vans produziert an insgesamt sieben Standorten: in
Deutschland, Spanien, USA, Argentinien, Vietnam und seit April 2010 im Rahmen des Gemeinschaftsunternehmens
Fujian Daimler Automotive Co., Ltd. auch in China. Ab dem Jahr 2013 soll der Mercedes-Benz Sprinter in unserem
Auftrag auch von unserem Partner GAZ in Russland gefertigt werden. Das Produktangebot besteht aus den
Baureihen Sprinter, Vito, Viano und Vario in den Gewichtsklassen von 1,9 bis 7,5 Tonnen. Die wichtigsten Märkte
liegen mit insgesamt 76 Prozent des Absatzes bislang noch in Europa. Über entsprechende Vertriebs- und
Produktionsaktivitäten vor Ort werden zunehmend aber auch die Wachstumsmärkte in Südamerika und Asien sowie
der russische Markt erschlossen. In den USA wird der Sprinter nicht nur als Mercedes-Benz, sondern auch unter der
Marke Freightliner vertrieben.
Daimler Buses. Mit den Marken Mercedes-Benz, Setra und Orion ist Daimler Buses in seinen Kernmärkten im
Segment über 8 Tonnen weiterhin mit Abstand Marktführer. Das Angebot umfasst Stadt-, Überland- und Reisebusse sowie Fahrgestelle. Die
größten der insgesamt 15 Produktionsstandorte liegen in Deutschland, Frankreich, Spanien, der Türkei, Argentinien, Brasilien, Kanada, Mexiko
und den USA. 43 Prozent des Umsatzes erzielte Daimler Buses in Westeuropa, 11 Prozent in den NAFTA-Märkten und 29 Prozent in
Lateinamerika (ohne Mexiko). Während wir in Europa und der NAFTA-Region hauptsächlich Komplettbusse verkaufen, konzentriert sich das
Geschäft in Lateinamerika, Afrika und Asien auf die Produktion und den Vertrieb von Fahrgestellen.
Daimler Financial Services. Das Geschäftsfeld Daimler Financial Services unterstützt weltweit den Absatz der Automobilmarken des Daimler-
Konzerns in nahezu 40 Ländern. Das Angebot beinhaltet im Wesentlichen maßgeschneiderte Finanzierungs- und Leasingangebote für
Endkunden und Händler. Zum Leistungsspektrum gehören auch Versicherungen, Flottenmanagement, Anlageprodukte, Kreditkarten und
Carsharing. Die Schwerpunkte der Aktivitäten liegen in Westeuropa und Nordamerika. Im Berichtsjahr wurden mehr als 40 Prozent der von
Daimler verkauften Fahrzeuge von Daimler Financial Services finanziert. Das Vertragsvolumen von 71,7 Mrd. Euro entspricht einem Bestand von
2,6 Mio. Fahrzeugen. Im zweiten Quartal 2011 hat Daimler Financial Services den neuen Geschäftsbereich „Mobility Services“ gestartet und
damit sein Geschäftsmodell erweitert.
Hierzu wurde das Geschäft von car2go dem Geschäftsfeld Daimler Financial Services zugeordnet. Am Konsortium Toll Collect, das in
Deutschland ein System zur elektronischen Mauterhebung bei Lkw über 12 Tonnen betreibt, ist Daimler Financial Services mit 45 Prozent
beteiligt.
An der European Aeronautic Defence and Space Company (EADS), einem führenden Unternehmen der Luftfahrt-, Raumfahrt- und
Verteidigungsindustrie, war die Daimler AG über eine Tochtergesellschaft zum Jahresende 2011 mit 22,5 Prozent beteiligt. Wirtschaftlich
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Produktportfolio und Produktionsstandorte
betrachtet lag der Anteil von Daimler an der EADS bei 15 Prozent, da ein Konsortium von nationalen und internationalen Investoren mit einem
Drittel an der Tochtergesellschaft beteiligt ist, die den EADS-Anteil hält.
Über ein breit gefächertes Netz von Beteiligungen, Gemeinschaftsunternehmen und Kooperationen ist Daimler in die globale Automobilindustrie
und in angrenzende Wirtschaftsbereiche eingebunden. Die Aufstellung des Anteilsbesitzes der Daimler AG gemäss § 285 und § 313 HGB finden
Sie im Internet unter http://www.daimler.com/ir/ergebnis2011.
Portfolioveränderungen. Mit gezielten Investitionen und richtungsweisenden Partnerschaften haben wir im Jahr 2011 unser Kerngeschäft
gestärkt, neue Technologien vorangetrieben und zusätzliche Wachstumspotenziale erschlossen. Dabei haben wir uns auf die kontinuierliche
Weiterentwicklung unseres bestehenden Geschäftsportfolios konzentriert.
Im Januar 2011 haben Daimler und Toray Industries, Inc. einen Vertrag zur Gründung eines Joint Venture für die Herstellung und Vermarktung
von Fahrzeugteilen aus karbonfaserverstärkten Kunststoffen (CFK) abgeschlossen. Im Rahmen der Entwicklungsvereinbarung, die bereits im
März 2010 unterzeichnet wurde, gelang es beiden Unternehmen, eine hocheffiziente Verfahrenstechnologie für die Serienfertigung von CFK-
Teilen zu entwickeln, die einen deutlich kürzeren Formgebungszyklus bringen wird. Daimler und Toray beabsichtigen, ihre gemeinsamen
Aktivitäten in der Entwicklung weiter voranzutreiben, um eine Produktionstechnologie für die Serienfertigung zu erhalten, die auch hinsichtlich
der Kosten äußerst attraktiv ist. Das Joint Venture wird die CFK-Bauteile herstellen und vermarkten und so die Einführung von Karbonfaser-
Verbundmaterialien im Automobilbereich gerade für den Serieneinsatz weiter vorantreiben.
Im Juli haben Daimler und die Robert Bosch GmbH die Verträge zur Gründung eines 50:50-Joint-Venture für Elektromotoren unterzeichnet. Das
neue Unternehmen firmiert unter dem Namen EM-motive GmbH und wird künftig innovative Elektromotoren für Elektrofahrzeuge entwickeln und
produzieren.
Mit der Zustimmung aller relevanten Behörden haben Daimler und Rolls-Royce im August 2011 die Freigabe für die Übernahme von Tognum
durch die Engine Holding GmbH erhalten. Die Engine Holding, an der Daimler und Rolls-Royce jeweils zu 50 Prozent beteiligt sind, hat sich
inzwischen rund 99 Prozent der Anteile gesichert. Mit der Übernahme werden Daimler und Rolls-Royce einen führenden Anbieter von
Komplettsystemen im Industriemotorenbereich schaffen. Das Unternehmen verfügt über eine breite globale Aufstellung hinsichtlich Produkten,
Dienstleistungen und Systemlösungen.
Im September 2011 erhielten Daimler und Foton vom chinesischen Handelsministerium die abschließende Genehmigung für ihr Joint Venture
Beijing Foton Daimler Automotive Co., Ltd. zur Produktion und zum Vertrieb von mittelschweren und schweren Lkw. Daimler ist mit 50 Prozent
an diesem Gemeinschaftsunternehmen beteiligt und wird dadurch seine Wettbewerbsposition im chinesischen Markt weiter ausbauen. Die Lkw
werden unter dem Namen „Auman“, der Lkw-Marke von Foton, vertrieben. Daimler wird sein technologisches Know-how, insbesondere in den
Bereichen Dieselmotoren und Abgassysteme, einbringen.
Unsere Zusammenarbeit mit dem russischen Lkw-Hersteller Kamaz haben wir im September erweitert. Daimler und Kamaz gehen über das
bereits Ende 2010 beschlossene Joint Venture zur Produktion von Achsen hinaus und haben ein Memorandum of Understanding zur Belieferung
und Lizenzierung des Axor-Fahrerhauses unterzeichnet, das in der neuen Kamaz-Lkw-Baureihe verbaut werden soll.
Die Daimler AG und die Bundesregierung haben sich im November 2011 grundsätzlich darauf verständigt, dass die KfW Bankengruppe
7,5 Prozent der Aktienanteile von Daimler an der European Aeronautic Defence and Space Company N.V. (EADS) übernehmen soll. Der Verkauf
der Aktien ist für das Jahr 2012 vorgesehen. Daimler soll 7,5 Prozent der Aktien, 15 Prozent der Stimmrechte und die industrielle Führung auf
deutscher Seite behalten.
Daimler und die AKKA Technologies SA haben am 7. Dezember 2011 einen Vertrag zum Verkauf der Mehrheit der Daimler-Tochter MBtech
Group an AKKA unterzeichnet. Der Entwicklungs- und Technologieberater AKKA übernimmt – vorbehaltlich der Zustimmung der Kartellbehörden
– 65 Prozent an der Sindelfinger Gesellschaft. Daimler bleibt dabei ein langfristig und strategisch engagierter Gesellschafter und wichtiger
Kunde von MBtech. Durch den Einstieg von AKKA entsteht eines der größten europäischen Ingenieur- und Beratungsdienstleistungs-
Unternehmen. AKKA bedient die Branchen Automobil, Luftfahrt, Raumfahrt, Transport und Energie. MBtech hat seinen Tätigkeitsschwerpunkt im
Automobilsektor. Beide Unternehmen ergänzen sich in ihrer regionalen Aufstellung und im Kundenportfolio.
2011

Wichtige Ereignisse 2011
Januar - März
Januar - März
Januar - März
Januar - März
April - Juni
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Wichtige Ereignisse 2011
Aufbruch ins Jubiläumsjahr 2011.
Mit einem Festakt und einer Werbekampagne unter dem Motto „125! Jahre Erfinder des Automobils“ eröffnete
Daimler das Jubiläumsjahr. Daimler-Mitarbeiter erhielten weltweit eine Jubiläums-Sonderzahlung in Höhe von
insgesamt 125 Mio. Euro.
Startschuss für den F-CELL World Drive.
In Stuttgart brachen Ende Januar drei Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL zu einer Tour rund um den Globus auf. In 125
Tagen haben sie vier Kontinente und 14 Länder durchquert. Mit an Bord waren auch zwei Daimler-
Mitarbeiterreporter, die aus über 1.000 Bewerbern ausgewählt wurden.
Branchen-Champion beim Bau grüner Nutzfahrzeuge.
Im Februar lief im Werk Mount Holly in North Carolina das 1.000ste Hybrid-Nutzfahrzeug vom Band, ein Freightliner
vom Typ Business Class M2 106 Hybrid. Damit setzte sich Daimler Trucks North America bei der Entwicklung von
Nutzfahrzeugen mit alternativen Antrieben an die Spitze der Branche.
Spenden für die Katastrophenopfer in Japan.
Nach dem Erdbeben und Tsunami stellte Daimler 2 Mio. Euro sowie 50 Fahrzeuge bereit, um die Hilfsmaßnahmen im
Land zu unterstützen. Außerdem spendeten über 12.000 Beschäftige mehr als 600.000 Euro für die Opfer der
Katastrophe.
1 Mio. Dollar für Hilfe nach Tornados.
Am 27. April richteten Tornados im Süden der USA große Schäden an. Zur Bewältigung der Folgen spendeten
Daimler und das Mercedes-Benz Werk Tuscaloosa insgesamt über 1 Mio. US-Dollar an Hilfsorganisationen in
Alabama.
2011

April - Juni
April - Juni
April - Juni
Juli - September
Juli - September
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Wichtige Ereignisse 2011
Start frei für „fairplay. Werte leben. Werte schaffen.“
Ende Mai begann Daimler die Kampagne „fairplay“. Ziel ist es, den Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis von
richtigem und falschem Verhalten zu vermitteln und eine Unternehmenskultur des vertrauensvollen Miteinanders zu
fördern.
125 Mitarbeiter-Projekte bewegen was.
Am 6. Juni kürte eine Jury die 125 Gewinner von „Wir bewegen was!“ Mit der Initiative unterstützte Daimler im
Jubiläumsjahr das ehrenamtliche Engagement von Mitarbeitern in Projekten der Nachhaltigkeit. Die 125 Sieger-
Projekte erhielten jeweils bis zu
5.000 Euro.
Weltpremiere des neuen Actros.
Der neue Actros ist der erste Lkw, der konsequent auf die kommende Euro-VI-Abgasregelung ausgerichtet ist. Auch
in puncto Wirtschaftlichkeit, Komfort und Fahrdynamik setzt er Maßstäbe. Am 21. Juni feierte er in Brüssel seine
Weltpremiere.
Joint Venture für Elektromotoren.
Im Juli unterzeichneten Daimler und die Robert Bosch GmbH die Verträge zur Gründung der EM-motive GmbH. Der
Entwicklungsstandort des 50:50-Joint-Venture für Elektromotoren wird in der Nähe der beiden Mutterhäuser im
Raum Stuttgart liegen.
2011
Service mit Bestnote „sehr gut“.
Beim Werkstättentest des ADAC – Deutschlands größter Automobilclub – erhielt Mercedes-Benz am 28. August die
Note „sehr gut“ und verteidigte zudem seinen Titel als Testsieger. Insgesamt wurden 75 Servicebetriebe von 15
Automobilmarken getestet.

Juli - September
Oktober - Dezember
Oktober - Dezember
Oktober - Dezember
Oktober - Dezember
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Wichtige Ereignisse 2011
Daimler Women’s Conference.
Im September trafen sich in Detroit mehr als 250 Daimler-Kolleginnen aus 11 Ländern, um auf der vierten Daimler
Women’s Conference über Diversity und Inclusion zu diskutieren. Erstmals unterstützten Mercedes-Benz Financial
Services und Daimler Trucks North America die Konferenz.
Vereinbarung zur Zukunftssicherung fortgeschrieben.
Am 5. Oktober stand fest: Die Gesamtbetriebsvereinbarung „Zukunftssicherung 2012“ wird in der
„Zukunftssicherung Daimler“ im Wesentlichen unverändert bis Ende 2016 fortgeschrieben. Sie enthält Regelungen
zur Flexibilität und Beschäftigungssicherung
Stakeholder-Dialog zur Nachhaltigkeit.
Beim „Daimler Sustainability Dialogue“ diskutierten am 2. und 3. November in Stuttgart mehr als 170 interne und
externe Experten über die Nachhaltigkeitsthemen des Unternehmens. Die jährliche Dialog-Veranstaltung dient als
Forum für den Austausch von Erfahrungen und Sichtweisen rund um das Thema Nachhaltigkeit. Zuvor fanden bereits
Stakeholder-Dialoge in Peking und 2011 erstmals in Washington statt.
car2go wird zum Exportschlager.
Mit dem Start in Wien Mitte November ist car2go nunmehr in zehn Städten in Europa und den USA vertreten.
Insgesamt stehen 2.000 smart fortwo für Kunden bereit, davon 605 lokal emissionsfrei betriebene smart fortwo
electric drive; Ende des Jahres zählte car2go 60.000 eingetragene Nutzer – doppelt so viele wie Ende 2010.
2011
Integrität im Dialog.
Am 17. November fand die Auftaktveranstaltung zu dieser unternehmensweiten Intiative statt, mit der wir fach- und
hierarchieübergreifend ein gemeinsames Verständnis von Integrität entwickeln und im gesamten Unternehmen
verankern wollen. Die Ergebnisse fließen in die neue Verhaltensrichtlinie ein.

Auszeichnungen 2011
Umwelt
Bereich Monat Vergebende
Institution/Event
Auszeichnung Beschreibung
Mercedes-Benz Cars Januar TÜV Umweltzertifikat des TÜV nach der ISO-
Mercedes-Benz Cars Februar Fachzeitschrift
"AUTO TEST" und
Institut
"ÖkoTrend"
Mercedes-Benz Cars Februar Fachzeitschrift
"AUTO TEST" und
Institut
"ÖkoTrend"
Mercedes-Benz Cars Juni Automotive News
Europe
Mercedes-Benz Cars Juli Ministerium für
Umwelt, Klima und
Energiewirtschaft
Richtlinie 14062
"AUTO TEST SIEGER in GRÜN" Kategorie
"Luxusklasse"
"AUTO TEST SIEGER in GRÜN" Kategorie
"SUV"
Für CLS
S 250 CDI BlueEFFICIENCY
ML 250 BlueTEC 4MATIC
L.E.A.D.E.R. Award Preis würdigt Spitzenleistung für
"Umwelttechnikpreis Baden-Württemberg"
Kategorie "Techniken zur
Emissionsminderung"
sonstiges September ÖkoGlobe 2011 "ÖkoGlobe 2011" Kategorie "Neue
Mobilitätskonzepte"
Mercedes-Benz Cars November TÜV Umweltzertifikat des TÜV nach der ISO-
Richtlinie 14062
Daimler Trucks November Fleet Transport "Fleet Transport Award 2012" Preis "Best
Daimler Trucks November Fachmesse
"Trailer 2011",
Nutzfahrzeug-
Journalisten
Irish Truck of the Year"
Innovation in der Produktentwicklung und
Umwelttechnik
Vito E-CELL
BRT
M-Klasse
Truck of the year 2012 Actros
Daimler Trucks November Huss-Verlag "Europäischer Transportpreis für
Nachhaltigkeit 2012" Kategorie "Lkw ab
7,5 Tonnen"
Fuso Canter Euro 5 EEV
Daimler Buses Green Coach 2011 Setra S415 GT-HD
Sicherheit
Bereich Monat Vergebende Institution Auszeichnung Beschreibung
Mercedes-Benz Cars Januar ADAC ADAC, "Gelber Engel", Kategorie
'Innovation und Umwelt
Mercedes-Benz Cars Mai ADAC AutomarxX Studie Kategorie "Sicherheit" Platz 2
Daimler Buses Oktober European Coach & Bus
Week
Actros
"Grand Award" Kategorie "Linienbusse" Citaro
Für "Aktiven Spurhalte- und Totwinkel-
Assistenten" (in der C-Klasse)
Mercedes-Benz Cars November Euro NCAP Euro NCAP Advanced ATTENTION ASSIST
Mercedes-Benz Cars November Euro NCAP Euro NCAP' 5 Sterne für
hervorragenden Insassenschutz
Mercedes-Benz Cars November Euro NCAP Euro NCAP' 5 Sterne für
hervorragenden Insassenschutz
Mercedes-Benz Cars November Euro NCAP Euro NCAP' 5 Sterne für
Produkt, Marke
hervorragenden Insassenschutz
B-Klasse
M-Klasse
C-Klasse Coupé
Bereich Monat Vergebende Institution Auszeichnung Beschreibung
Mercedes-Benz Cars Januar Automobil-Fachzeitschrift "Auto,
Motor, Sport" (Leserbefragung)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Auszeichnungen 2011
Bestes Auto Luxusklasse des Jahres S-Klasse
2011

Mercedes-Benz Cars Januar Automobil-Fachzeitschrift "Auto,
Motor, Sport" (Leserbefragung)
Bester Sportwagen des Jahres SLS AMG
Mercedes-Benz Cars Februar Fachzeitschrift "Offroad" "Geländewagen des Jahres 2011"
Kategorie "Luxus-Geländewagen"
Mercedes-Benz Cars Februar Fachzeitschrift "Offroad" "Geländewagen des Jahres 2011"
Kategorie "Klassiker"
Sonderfzg./Unimog Februar Fachzeitschrift "Offroad" "Geländewagen des Jahres 2011"
Daimler Trucks Februar Fachmagazin
"VerkehrsRundschau"
Service Februar Fachmagazin
"VerkehrsRundschau"
Sonstiges Februar Fachmagazin
"VerkehrsRundschau"
Mercedes-Benz Februar Fachmagazin
"VerkehrsRundschau"
Mercedes-Benz Vans Februar Fachmagazin
"VerkehrsRundschau"
Mercedes-Benz Vans Februar Finnisches Autofachmagazin
"Auto, tekniikka ja kuljetus"
Kategorie "Sonderfahrzeuge"
"Unangefochtener Sieger" Kategorie
"Lkw"
"Unangefochtener Sieger" Kategorie
"Miete und Leasing"
"Unangefochtener Sieger" Kategorie
"Telematik"
G-Klasse
G-Klasse
Unimog
Mercedes Benz
Mercedes Benz Charterway
Daimler FleetBoard
"Beliebteste Marke" Mercedes Benz
"Unangefochtener Sieger" Kategorie
"Transporter"
Mercedes-Benz Cars März "Auto Bild Allrad" Leserbefragung Kategorie
Mercedes Benz
Gewinner "Arctic Van Test" Vito 116 CDI
"Geländewagen und SUV über 60.000
Euro"
G-Klasse, Platz 2. GL-Klasse
Daimler Buses April Fachmagazin "Busfahrer" "Bester Bus" Kategorie "Stadtbusse" Mercedes Benz Citaro EEV
Daimler Buses April Fachmagazin "Busfahrer" "Bester Bus" (Gesamtbewertung) Omnibusse der EvoBus GmbH
Mercedes-Benz Cars Mai "AUTO BILD" "AUTO BILD Design Award" "Schönstes
Auto Deutschlands"
Mercedes-Benz Cars Mai ADAC AutomarxX-Studie Gesamtbewertung
Platz 1
Mercedes-Benz Cars Mai "Fleet World" "Fleet World Honours" Kategorie
"Luxuslimousinen"
Mercedes-Benz Cars Mai "Fleet World" "Fleet World Honours" Kategorie
"Transporter"
Mercedes-Benz Cars Mai Michelin Challenge Bibendium Auszeichnung Kategorie
Mercedes-Benz Vans Juni Australisches "Delivery
Magazine"
"Serienfahrzeuge und Prototypen"
"Bester Bremsweg"
SLK
MB
"Best Van of the Year" Vito
Daimler Trucks Juni ETM Verlag Leserwahl "Beste Nutzfahrzeuge 2011" Kategorie
"Verteiler-Lkw"
Daimler Trucks Juni ETM Verlag Leserwahl "Beste Nutzfahrzeuge 2011" Kategorie
"Fernverkehr-Lkw"
Daimler Buses Juni ETM Verlag Leserwahl "Beste Nutzfahrzeuge 2011" Kategorie
Mercedes-Benz Cars Juni J.D. Power 2011 Vehicle
Ownership Satisfaction Study
(VOSSSM)
Mercedes-Benz Cars Juni J.D. Power 2011 Vehicle
Ownership Satisfaction Study
(VOSSSM)
Mercedes-Benz Cars Juni J.D. Power 2011 Vehicle
Ownership Satisfaction Study
(VOSSSM)
Mercedes-Benz Cars Juni J.D. Power 2011 Vehicle
Ownership Satisfaction Study
(VOSSSM)
"Midibusse"
S-Klasse
Mercedes Benz Sprinter
A-Klasse E-CELL
Axor
Actros
Tourino
"Overall VOSSSM – Compact Executive" C-Klasse
Kategorie "Oberklasse" S-Klasse
Kategorie "SUV" M-Klasse
Kategorie "Servicezufriedenheit" Mercedes-Benz
Mercedes-Benz Cars Juni Fachzeitschrift AUTO TEST Redaktionspreis, 2. Platz E-Klasse
Mercedes-Benz Cars Juni Fachmagazin "sport auto" Leserwahl "Die sportlichsten Autos"
Kategorie "Supersportwagen"
Mercedes-Benz Vans Juni ETM Verlag Leserwahl "Beste Nutzfahrzeuge 2011" Kategorie
"Transporter bis 3,5 t"
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Auszeichnungen 2011
SLS AMG
Sprinter
2011

Mercedes-Benz Cars September Marktforschungs- und
Beratungsunternehmen
Synovate, Südafrika
Mercedes-Benz Cars September Marktforschungs- und
Beratungsunternehmen
Synovate, Südarfika
Mercedes-Benz Cars September Marktforschungs- und
Beratungsunternehmen
Synovate, Südarfika
Mercedes-Benz Cars September Marktforschungs- und
Beratungsunternehmen
Synovate, Südarfika
Mercedes-Benz Cars September Marktforschungs- und
Beratungsunternehmen
Synovate, Südarfika
Mercedes-Benz Cars September Marktforschungs- und
Beratungsunternehmen
Synovate, Südarfika
Mercedes-Benz Cars September Marktforschungs- und
Beratungsunternehmen
Synovate, Südarfika
Mercedes-Benz Cars Oktober Markenberatungsunternehmen
Interbrand Zintzmeyer & Lux
Sonderpreis "Exceptional Product
Quality"
"Best Luxury Passenger Car Brand
Overall"
Segment "Top Hatch" A-Klasse
Segment "MPV/Station Wagon" B-Klasse
Segment Medium C-Klasse
Segment "Top Executive" E-Klasse
Segment "Large RV" M-Klasse
"Best Global Brands 2011" "Wertvollste
Premium-Automobilmarke der Welt"
Mercedes-Benz Cars November "auto motor sport" Designpreis "Autonis" Preis
"Designikone der letzten Jahrzehnte"
Mercedes-Benz Cars November "auto motor sport" Designpreis "Autonis" Kategorie
"Oberklasse"
Mercedes-Benz Cars November "auto motor sport" Designpreis "Autonis" Kategorie
"Cabrios"
Mercedes-Benz Cars November "auto motor sport" Designpreis "Autonis" Kategorie
Mercedes-Benz Cars November "Bild am Sonntag", "Auto Bild"
und 25 Schwesterzeitschriften
Mercedes-Benz Cars November "Bild am Sonntag", "Auto Bild"
und 25 Schwesterzeitschriften
"Mittelklasse"
Leserbefragung "Goldenes Lenkrad"
Kategorie "SUV"
Leserbefragung "Goldenes Lenkrad"
Kategorie "Cabriolet"
Mercedes-Benz Cars November "Auto Zeitung" "Auto Trophy" Kategorie "Bester
Geländewagen über 30.000 Euro"
Mercedes-Benz Cars November "Auto Zeitung" "Auto Trophy" Kategorie "Bestes Cabrio
über 30.000 Euro"
Mercedes-Benz Cars November "Auto Zeitung" "Auto Trophy" Kategorie
Mercedes-Benz Cars November "Focus Online" und "Bähr & Fess
Forecast"
Mercedes-Benz Cars November "Focus Online" und "Bähr & Fess
Forecast"
Mercedes-Benz Cars November "Focus Online" und "Bähr & Fess
Forecast"
Mercedes-Benz Cars Dezember wird auf "Tokyo Motor Show"
vergeben
Mercedes-Benz Cars Dezember Australian Automobile
Association
Mercedes-Benz Cars Dezember Australian Automobile
Association
Mercedes-Benz Cars Dezember Fachzeitschrift "Auto Bild" und
"EurotaxSchwacke"
Mercedes-Benz Vans Dezember Neuseeländisches Magazin
"Company Vehicle and
Executive Cars"
"Supersportwagen"
Restwertriese 2015 Kategorie
"Kompaktvans"
Restwertriese 2015 Kategorie "Obere
Mittelklasse"
Restwertriese 2015 Kategorie
"Sportwagen"
alle Segmente von Mercedes-Benz
Mercedes-Benz Cars
Mercedes-Benz (Rang 12 unter
allen Marken weltweit)
300 SL
CLS
SLS AMG Roadster
C-Klasse und C-Klasse Coupé
M-Klasse
SLK-Klasse
M-Klasse
SLS AMG Roadster
SLS AMG Coupé
neue B-Klasse (B 180)
CLS 350 CDI
SLS AMG
"The Imported Car of the Year Japan" C-Klasse T-Modell
"2011 Australia’s Best Car Award"
Kategorie "Bester Premium-
Mittelklassewagen"
"2011 Australia’s Best Car Award"
Kategorie "Bester Sportwagen seiner
Preisklasse"
C 250 CDI
C 63 AMG Coupé
Wertmeister 2012 neue B-Klasse
"New Zealand Company Vehicle Van of
the Year 2011"
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Auszeichnungen 2011
Vito 113 CDI
Daimler Buses Großbritannien "Coach of the Year" Setra S415 GT-HD
2011

Daimler Buses Bosnien "Omnibus des Jahres 2010" Setra S415 GT-HD
Sonstige
Bereich Monat Vergebende Institution Auszeichnung Beschreibung
Werk Juni Stadt Esslingen Esslinger Klimapreis, Kategorie
Werk Juli Förderkreis berufliche
Bildung im Landkreis Neu-
Ulm e.V.
Werk September Marktforschungs- und
Beratungsunternehmen
Synovate (Südafrika)
Gesundheit Dezember Bundesverband
Betriebskrankenkassen und
Europäische Kommission
"Industrie- und Großbetriebe"
Werk Untertürkheim
Ausbildungsbetrieb 2011 EvoBus Werk Neu-Ulm
Bestes lokales PKW-Produktionswerk PKW-Werk in East London
"Deutscher Unternehmenspreis
Gesundheit" Sonderpreis "Physische
Gesundheit"
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unternehmensprofil// Auszeichnungen 2011
Daimler
Service ADAC Werkstättentest sehr gut Mercedes-Benz Cars
Service Fachzeitschrift KFZ "Service Award 2011" Platz 1-5 vier MB-Betriebe und ein Fuso-Betrieb
2011

__Kapitel
Nachhaltige Unternehmensführung
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// Nachhaltigkeitsstrategie
Seit 2010 haben wir den Anspruch der Nachhaltigkeit in unserem strategischen Zielsystem verankert und damit dessen zentrale Bedeutung für
unsere Unternehmenstätigkeit formal bestätigt. Das Daimler-Zielsystem führt insgesamt sechs strategische Dimensionen zusammen, die nach
unserer Überzeugung maßgeblich sind, um unser übergeordnetes Ziel zu erreichen: profitabel zu wachsen und den Wert unseres Unternehmens
nachhaltig zu steigern. Diesem Bestreben zugrunde liegen vier Werte, die wir bei Daimler leben wollen – Begeisterung, Wertschätzung, Integrität
und Disziplin.
Was heißt das? Mit unseren Marken, Produkten und Dienstleistungen wollen wir unsere Kunden begeistern. Dabei streben wir in unseren
Marktsegmenten die Spitzenposition an. Mit wegweisenden Technologien wollen wir Vorreiter in puncto umweltverträgliche
Antriebstechnologien und Sicherheit sein. Als global tätiges Unternehmen verfolgen wir den Anspruch, unsere Position in traditionellen Märkten
zu sichern und in neuen Märkten auszubauen. Der Schlüssel dafür sind motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter ebenso wie die Verpflichtung
zu Nachhaltigkeit und eine herausragende Umsetzung entlang der gesamten Wertschöpfungskette .
Strukturiertes und integriertes Verständnis von Nachhaltigkeit. Der formale Stellenwert von Nachhaltigkeit in unserem Daimler-Zielsystem
korrespondiert mit dem Anspruch, unsere konzernweite Nachhaltigkeitsstrategie kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu präzisieren. Einen
Schwerpunkt sehen wir weiterhin darin, die bestehenden Nachhaltigkeitsaktivitäten und -teilstrategien noch besser aufeinander abzustimmen
und in einem effektiven strategischen Gesamtkonzept zusammenzuführen, das weltweit alle Ebenen und Geschäftsfelder einschließt. Nur wenn
wir eine solche strukturierte und integrierte Auffassung von Nachhaltigkeit entwickeln und in unserer Unternehmenskultur verankern, können
wir auf lange Sicht erfolgreich sein.
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// Nachhaltigkeitsstrategie
2011

Grundsätze und Richtlinien
Um international handlungsfähig zu bleiben, müssen wir sicherstellen, dass unsere Geschäftstätigkeit überall mindestens rechtlichen
Anforderungen genügt. An unseren Standorten rund um die Welt haben wir es allerdings mit zum Teil sehr unterschiedlichen Gesetzgebungen zu
tun. Um uns in diesem komplexen rechtlichen Umfeld zu orientieren, aber auch, um in Ländern mit weniger ausgeprägter Gesetzgebung selbst
Maßstäbe zu setzen, haben wir eigene Grundsätze und Richtlinien entwickelt, die für unsere Beschäftigten weltweit verbindlich gelten. Der
dahinter stehende Anspruch lautet, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die über gesetzliche Anforderungen hinaus anspruchsvollen ethischen
Ansprüchen genügt und damit branchenweit beispielhaft ist.
Unsere Verhaltensrichtlinie. Ausgehend von unseren Unternehmenswerten Integrität , Begeisterung,
Wertschätzung und Disziplin haben wir im Juli 1999 eine Verhaltensrichtlinie veröffentlicht, die
verbindliche Maßstäbe für das Handeln aller Mitarbeiter und Führungskräfte setzt. Die Richtlinie, die
wir derzeit unter Integritätsgesichtspunkten überarbeiten, umfasst alle wesentlichen Aspekte integren
Verhaltens im Geschäftsbetrieb wie den Umgang mit Interessenkonflikten, das Verhalten gegenüber
Parteien, Behörden, Wettbewerbern und Geschäftspartnern. Auch der Schutz der Umwelt ist darin
aufgenommen.
Grundsätze zur sozialen Verantwortung. 2003 haben wir die Verhaltensrichtlinie um die
„Grundsätze zur sozialen Verantwortung“ erweitert, auf die sich im September 2002 die
Geschäftsleitung und die weltweite Arbeitnehmervertretung von Daimler verpflichtet haben. Mit ihnen
setzen wir die universellen Prinzipien des UN Global Compact in unserem Unternehmen um. So
bekennen wir uns in unseren Grundsätzen zu der Verpflichtung, die international anerkannten
Menschenrechte zu wahren, zum Grundsatz der Chancengleichheit und der Verhinderung jeder Form
von rechtswidriger Diskriminierung und ausbeuterischer Arbeitsverhältnisse. Auch das Bemühen um
die Sicherheit und Gesundheit unserer Mitarbeiter in aller Welt findet in den Grundsätzen seinen
Ausdruck.
Code of Ethics. Ebenfalls 2003 haben wir unsere Verhaltensrichtlinie durch den Code of Ethics
ergänzt, der den Anforderungen des US-Rechts entspricht. Seine Grundsätze richten sich an unsere
„Senior Officers“, gemeint sind Mitglieder des Vorstands und Führungskräfte. Einen vergleichbaren
Verpflichtungscharakter nach deutschem Recht hat die für die Mitglieder des Vorstands geltende
Geschäftsordnung.
UNSER ENGAGEMENT IM UN GLOBAL COMPACT
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// Grundsätze und Richtlinien
„Wir sind auf einem
sehr guten Weg,
Integrität und
Compliance nachhaltig
im gesamten Unternehmen
zu verankern.“
Dr. Christine Hohmann-
Dennhardt, Vorstandsmitglied der
Daimler AG Integrität und Recht,
Mitglied des Sustainability Board
(CSB )
Der UN Global Compact ist die zurzeit größte multinationale Nachhaltigkeitsinitiative der Welt. Im Jahr 2000 gehörte Daimler zu ihren
Gründungsmitgliedern, seitdem haben wir unsere Mitwirkung weiter ausgebaut. So sind wir Mitglied im Deutschen Global Compact
Netzwerk (DGCN) und als gewähltes Mitglied in dessen Lenkungskreis aktiv. Außerdem engagieren wir uns in verschiedenen
thematischen Arbeitsgruppen weltweit – etwa zur Korruptionsbekämpfung – sowie in lokalen Netzwerken, wie in Ägypten und Polen.
Dieses Engagement werden wir in Zukunft weiter ausbauen.
Seit ihrer Gründung im Jahr 2011 sind wir zudem Mitglied in der UN Global Compact LEAD-Gruppe – als einziger
Automobilhersteller unter den über 50 Gründungsmitgliedern. Die LEAD-Gruppe verfolgt das Ziel, dringende Nachhaltigkeitsfragen
und deren Management auf Führungsebene zu verankern. Dazu sollen Mitgliedsunternehmen den „Blueprint for Corporate
Sustainability Leadership“ implementieren, der mit detaillierten Anforderungen verbunden ist. Außerdem unterstützen die LEAD-
Mitglieder die Umsetzung weiterer UN-Ziele durch öffentliche Fürsprache und strategische Partnerschaften.
2011

Ein kontinuierliches Engagement mit allen Ebenen des UN Global Compact pflegen wir im Bereich Compliance und Integrität. Im Mai
2011 waren wir in Berlin Gastgeber der Veranstaltung „Wettbewerbsvorteil durch Nachhaltigkeit“ der LEAD-Gruppe. Hier
betonte Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, Daimler-Vorstandsmitglied für Integrität und Recht, die zentrale Rolle der
Unternehmensführung bei der Etablierung und Erhaltung von Vertrauen. Die Veranstaltung bot für Führungspersonal aus
unterschiedlichen staatlichen, internationalen und zivilgesellschaftlichen Organisationen eine wertvolle Dialogplattform.
Daimler hat es sich zur Aufgabe gemacht, seine operativen Stärken zu nutzen, um die Millennium-Entwicklungsziele bestmöglich
zu unterstützen, zu denen sich 89 Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen im Jahr 2000 verpflichtet haben. So ist etwa das dritte
Millennium-Entwicklungsziel – die Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern – ein erklärtes Unternehmensziel. Von
zentraler Bedeutung ist für uns als Automobilhersteller auch das siebte Millennium-Entwicklungsziel, die Sicherstellung ökologischer
Nachhaltigkeit.
Maßnahmen für mehr Frauen in Führungspositionen
Unsere Umweltziele
http://www.unglobalcompact.org/
House of Policies. Die Prinzipien unserer Verhaltensrichtlinie werden durch konkrete Konzern(rahmen)richtlinien und Handlungsempfehlungen
umgesetzt. Sie dienen dazu, einheitliche, praktisch anwendbare und inhaltlich schlüssige Hinweise für alltägliche Geschäftssituationen zu geben.
2008 hat unser Vorstand zudem ein neues Richtlinienmanagement beschlossen. Das sogenannte „House of Policies“ führt alle konzernweiten
Regelwerke zusammen und erleichtert so den Umgang und die Orientierung nochmals. Das gesamte Daimler-Regelwerk ist auf einem zentralen
Intranetportal für alle Mitarbeiter zugänglich und abrufbar.
Die Weiterentwicklung und Präzisierung unserer Handlungsrichtlinien ist eine kontinuierliche Aufgabe. Anstöße dafür kommen ebenso aus
gesetzlichen Neuerungen wie aus unseren Stakeholder-Dialogen. Auch Initiativen, an denen wir mitwirken, und damit verbundene
gemeinschaftliche Beschlüsse tragen zu einer Fortentwicklung bei. So haben wir 2011 die Implementierung des UN Global Compact
vorangetrieben und einen konzernweiten Dialogprozess gestartet, um ein gemeinsames Verständnis von integrem Verhalten zu entwickeln. Im
November 2010 hat der Daimler-Vorstandsvorsitzende Dr. Dieter Zetsche zudem das „Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft“
unterzeichnet, das konkrete Ansprüche an eine erfolgs- und werteorientierte Unternehmensführung formuliert.
Auswahl wichtiger interner Grundsätze und Richtlinien Mehr Informationen
Grundsätze
Verhaltensrichtlinie einschließlich den Grundsätzen zur sozialen Verantwortung PDF-Datei, 153 KB
Code of Ethics der Daimler AG PDF-Datei, 96 KB
Geschäftsordnung des Vorstands
Abgeleitete Konzernrichtlinien und -leitlinien
Umweltleitlinien PDF-Datei, 3,1 MB
Globale Vergütungsrichtlinie
Leitsätze Arbeits- und Gesundheitsschutz
Arbeitsschutzmanagement-Rahmenrichtlinie und ergänzende Vorschriften
Richtlinie „Unsachgemäße Zahlungen und andere Zuwendungen“
Richtlinie „Schutz von Vermögenswerten“
Richtlinie „Interessenkonflikte“
Konzernrahmenrichtlinie Informationssicherheit
Internationale Datenschutzrahmenrichtlinie
Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten
Leitfaden für die politische Kommunikation
Richtlinie Mitgliedschaft in Gremien
Grundsätze für Spenden und Sponsoring
Richtlinie „Zuwendungen für gemeinnützige Zwecke“
Richtlinie „Zuwendungen an Parteien“
Integrität
AUSWAHL WICHTIGER INTERNER GRUNDSÄTZE UND RICHTLINIEN
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// Grundsätze und Richtlinien
2011

LEITBILDINITIATIVE ZUM VERANTWORTLICHEN HANDELN
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// Grundsätze und Richtlinien
Vorstandsmitglieder und Topmanager von 21 führenden deutschen Unternehmen haben am Gründungstag der Leitbildinitiative am
25. November 2010 das „Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft“ unterzeichnet. Diese Initiative des „Wittenberg
Zentrums für Globale Ethik“ formuliert konkrete Ansprüche an eine erfolgs- und werteorientierte Unternehmensführung im Sinne der
sozialen Marktwirtschaft und hatte Ende 2011 bereits über 40 Mitglieder. Besonders im Blick ist die Verantwortung des
Topmanagements. So setzt das Leitbild klare Standards in Bezug auf den Umgang mit Stellenabbau, Managervergütungen und
Lobbyingaktivitäten. Damit soll auch einem gesellschaftlichen Vertrauensverlust in die Wirtschaft entgegengewirkt werden. Für
Daimler fügen sich die in dem Leitbild verankerten Standards und Maßnahmen in das eigene Nachhaltigkeitsverständnis. Die darin
zum Ausdruck gebrachte Führungsphilosophie haben wir etwa durch die Aufnahme von Indikatoren für nachhaltiges und
verantwortliches Handeln in das Vergütungsschema des Topmanagements institutionalisiert. Weitere Maßnahmen werden im
Rahmen unserer konzernweiten Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt.
2011

Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement
Nachhaltigkeitsmanagement ist bei Daimler oberste Führungsaufgabe. Aus diesem Grund haben wir die Verantwortung für zentrale
Nachhaltigkeitsthemen in unserem Konzernvorstand verankert. Außerdem haben wir dafür gesorgt, dass unsere Sustainability-Governance-
Struktur auf höchster Ebene optimal mit unserer durch deutsches Recht gesetzten Corporate-Governance-Struktur verzahnt ist.
Zu Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung:
siehe Geschäftsbericht 2011
Sustainability Governance. Unser zentrales Managementgremium für Nachhaltigkeit ist das „Sustainability Board“ (CSB ). Hier haben wir alle
nachhaltigkeitsrelevanten Managementprozesse und Verantwortlichkeiten auf höchster Ebene gebündelt. Das CSB wurde 2008 auf Beschluss
des Vorstands gegründet und ist direkt dem Vorstandsvorsitzenden zugeordnet. Geleitet wird es von einem Mitglied des Vorstands. Seit 2009
ist dies Prof. Dr. Thomas Weber, der im Daimler-Vorstand für Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung verantwortlich ist. Er hat für
das CSB den Anspruch formuliert, dass Daimler zu den Besten der Branche in Sachen Nachhaltigkeit gehören soll. Jede unternehmerische
Entscheidung, auch Investitionsentscheidung, soll unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten geprüft und sorgfältig entschieden werden. Seit 2011
ist mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt ein weiteres Vorstandsmitglied im CSB. Unterstützt wird das Board vom Sustainability Office (CSO ),
das die Einbindung relevanter Zentralbereiche, etablierter Gremien sowie wichtiger Entscheidungsträger aus allen Geschäftsfeldern sicherstellt.
Dazu zählen die Konzernorganisation Umweltschutz sowie das Human Resources CSR Committee, das personalpolitisch relevante
Nachhaltigkeitsthemen konzernweit steuert. Diesem Komitee steht der Leiter Personal- und Arbeitspolitik vor, der den Personalbereich auf
Konzernebene als Mitglied des CSB vertritt. 2010 haben wir zudem im Geschäftsbereich Daimler Trucks ein Kernteam etabliert, das aus
Vorgaben des Sustainability Board Nachhaltigkeitsinitiativen für den Truckbereich ableitet und weltweit abstimmt. Auch die einzelnen Zentral-
Fachbereiche und andere operative Einheiten haben spezielle Gremien zur Steuerung von Nachhaltigkeitszielen geschaffen.
Aufgaben des Sustainability Board
Entwicklung und Steuerung der konzernweiten Nachhaltigkeitsstrategie und Koordination unternehmensweiter Nachhaltigkeitsinitiativen;
Unterstützung der operativen Bereiche bei der Umsetzung;
Verzahnung des zentralen, konzernweit ausgerichteten Nachhaltigkeitsengagements mit dem der Geschäftsbereiche bzw. Marken und Integration der fachspezifischen
Managementsysteme und Teilstrategien;
Analyse und Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung des Konzerns;
Koordination des Entscheidungsprozesses, der zur Festlegung des jährlichen Nachhaltigkeitsprogramms führt;
Definition wesentlicher Handlungsfelder, Ableitung von Zielen und Maßnahmen;
Leitung und Koordination des „Daimler Sustainability Dialogue“ in Stuttgart und an weiteren Standorten (2011: Peking, Washington);
Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen im Auftrag des Vorstandsvorsitzenden und, zusammen mit dem Sustainability Office, Unterstützung des Vorstands mit
„Second Opinions“.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung//
Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement
2011

Gute Corporate Governance ist ein zentrales Anliegen nachhaltiger Unternehmensführung. Wir verstehen darunter mehr als die bloße Erfüllung
gesetzlicher Vorgaben. Vorstand und Aufsichtsrat haben den Anspruch, die Unternehmensführung und -überwachung an nationalen und
internationalen Prinzipien auszurichten, um durch nachhaltige Wertschöpfung den dauerhaften Fortbestand unseres traditionsreichen
Unternehmens zu sichern. Deswegen werden die persönlichen Zielvereinbarungen für den Vorstand ab dem Geschäftsjahr 2012 durch
nichtfinanzielle Indikatoren ergänzt, die sich am UN Global Compact orientieren.
Vergütungsgrundsätze für den Vorstand
Die Vergütung des Vorstands setzt sich aus drei Bestandteilen zusammen, einer fixen Grundvergütung, einem Jahresbonus und einer
variablen Vergütung mit mittel- und langfristigen Bonusanreizen, dem Performance-Phantom-Share-Plan (PPSP). Während der PPSP
als langfristige, über 4 Jahre laufende Vergütung bereits seit dem Jahr 2005 auf die nachhaltige Wertentwicklung des Unternehmens
ausgerichtet war, wurde der Jahresbonus mit Beginn des Geschäftsjahres 2011 nochmals in dieser Hinsicht überarbeitet. Die
Auszahlung des Jahresbonus erfolgt nun zeitversetzt über 2 Jahre. Dabei werden 50 Prozent sofort nach Ablauf des Geschäftsjahrs
und weitere 50 Prozent erst nach Ablauf des folgenden Geschäftsjahrs ausbezahlt, letzterer Teil dann beeinflusst von der
Entwicklung der Daimler-Aktie im Vergleich zu einem automobilen Index (Auto-STOXX). Für den Jahresbonus sind neben der
Erreichung operativer Ziele auch individuelle Zielvereinbarungen relevant, die ihrerseits Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigen und
zu Zu- bzw. Abschlägen führen können.
Die Zielvorgaben für den Vorstand werden ab dem Geschäftsjahr 2012 durch nichtfinanzielle Indikatoren ergänzt, die sich am UN
Global Compact orientieren. Auch werden mit den Mitgliedern des Vorstands seit dem Jahr 2007 individuelle Ziele mit Blick auf den
Aufbau und die nachhaltige Funktion eines Compliance -Systems vereinbart. Deren Umsetzung kann jedoch nicht erhöhend, sondern
selbst bei vollständiger Erfüllung nur neutral auf die individuelle Zielerreichung wirken. Sowohl der Jahresbonus wie auch der PPSP
sind somit auf eine nachhaltige Anreizwirkung ausgerichtet.
Siehe
Diversity
VERGÜTUNGSGRUNDSÄTZE FÜR DEN VORSTAND
Vergütungsbericht im Geschäftsbericht 2011
Auswirkungen steuern – global und lokal. Grundlegender Anspruch unseres Nachhaltigkeitsmanagements ist es, die ökonomischen,
ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit zu steuern. Negative Auswirkungen wollen wir minimieren und positive
Wirkungen, die uns als Unternehmen und der Gesellschaft als Ganzes zugutekommen, stabilisieren. Eine besondere Herausforderung liegt für
uns als global tätiger Konzern darin, die lokalen Wirkungen unserer Unternehmenstätigkeit an unseren Standorten rund um die Welt zu erfassen
und einzugreifen, wenn sie unseren eigenen Nachhaltigkeitsansprüchen zuwiderlaufen. Das müssen unsere Managementsysteme leisten, indem
sie Verantwortlichkeiten, Kommunikationsflüsse und Reportingprozesse auf allen Ebenen – von der kleinsten Betriebseinheit über alle
Geschäftsfelder bis hin zur Unternehmensspitze – sicherstellen. Eine besondere Rolle kommt hierbei einem offenen und konstruktiven Dialog
mit unseren Stakeholdern zu. Eine wesentliche Herausforderung des Corporate Sustainability Board bleibt es, unser zentrales, konzernweit
ausgerichtetes Nachhaltigkeitsengagement mit den fach- und geschäftsbereichsspezifischen, lokal angebundenen Managementsystemen
abzustimmen.
Lokale Auswirkungen
Chancen ergreifen. Genauso wie es gilt, Nachhaltigkeitsrisiken vorzubeugen, wollen wir Nachhaltigkeitschancen gezielt nutzen. Für uns als
Automobilhersteller liegen diese insbesondere im Bereich einer zukunftsträchtigen, umweltverträglichen und sicheren Mobilität. Deswegen
kommt auch dem Innovationsmanagement eine wichtige Rolle in unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu.
Innovationsmanagement
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung//
Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement
2011

Stakeholder-Dialog
Unsere Geschäftstätigkeit berührt die Interessen zahlreicher Menschen in unterschiedlichen Ländern und Regionen. Wir können unser
Unternehmen daher nur dann nachhaltig führen, wenn wir das Gespräch mit allen Anspruchsgruppen suchen, Erfahrungen austauschen,
kontroverse Themen vorbehaltlos angehen und gemeinsam Lösungen finden. Der Stakeholder-Dialog ist deswegen ein zentrales Element der
bereichsübergreifenden Managementverantwortung in unserer Nachhaltigkeitsstrategie.
Unsere wichtigsten Anspruchsgruppen, die regional spezifisch ausgewählt werden, sind Kunden, Mitarbeiter und Gewerkschaften,
Investoren, Zulieferer, Verbände, zivilgesellschaftliche Organisationen (NGOs), Wissenschaft und Politik sowie die Kommunen, Anwohner und
Nachbarn an unseren Produktionsstandorten. Kriterium für die Identifikation und Gewichtung von Stakeholdern ist die Frage, ob und wie stark
eine Gruppe von den Aktivitäten unseres Unternehmens betroffen ist bzw. Einfluss auf unsere Geschäftstätigkeit ausübt.
UNSERE STAKEHOLDER-BEZIEHUNGEN IM ÜBERBLICK
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// Stakeholder-Dialog
Dialogmanagement. Wir verfolgen unsere Stakeholder-Beziehungen mithilfe eines systematischen Managementansatzes. Er sieht klar
definierte Verantwortlichkeiten, institutionalisierte Kommunikationswege und Dialogformen ebenso wie die systematische Stakeholder-Auswahl
und Evaluation von Themen und Erwartungen vor.
Hauptansprechpartner des institutionalisierten und kontinuierlichen Dialogs mit unseren Anspruchsgruppen sind die Bereiche
Investor Relations, der Zentralbereich Konzernumweltschutz, das Personalressort, die Einkaufsorganisation, die Stabsbereiche
Politik und Außenbeziehungen und unsere Unternehmenskommunikation.
Übergreifende Dialogplattformen wie etwa die jährlich stattfindenden „Daimler Sustainability Dialogues“ werden von unseren
unternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, dem Sustainability Board (CSB ) und dem Sustainability Office (CSO ),
verantwortet und koordiniert.
2011

Für den kontinuierlichen und regulären Austausch mit unseren Stakeholdern haben wir verschiedene Dialogformen in unserem
Nachhaltigkeitsmanagement verankert. So setzen wir auf:
lokale Dialoge mit Vertretern von Regionen, Kommunen und unseren Nachbarn;
anlass- und projektbezogene Gespräche mit politischen Entscheidungsträgern und Nichtregierungsorganisationen;
den Austausch mit Kunden, Investoren, Mitarbeitern und Gewerkschaften, unter anderem durch Workshops, Befragungen und
Erhebungen;
die Mitarbeit in Verbänden, Gremien und Nachhaltigkeitsinitiativen (wie UN Global Compact , Deutsches Netzwerk
Wirtschaftsethik, econsense, Normungsprozesse wie ISO 140xx oder 26000),
den direkten und regelmäßigen Kontakt mit unternehmensexternen Experten, unter anderem in fachspezifischen
Arbeitsgruppen.
Unsere Mitarbeiterbefragung
Kundenbefragungen, Beschwerdemanagement
Kundenworkshops für die Produktentwicklung
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// Stakeholder-Dialog
2011

Mitgliedschaften und Initiativen
Sofern nicht anders gekennzeichnet ist die Mitgliedschaft in den angegebenen Organisationen freiwillig.
Liste ausgewählter Mitgliedschaften/externe Aktivitäten, Initiativen, Standards
Name der Institution,
Initiative
Übergreifende Mitgliedschaften
UN Global Compact – UN-
Initiative für Umweltschutz,
Arbeits- und Menschenrechte
weltweit
Mitglied seit/
Unterstützung seit
Wirkungsbereich Gründungsgruppen und Hauptakteure
2009 weltweit UN-Initiative
Global Reporting Initiative (GRI) 2006 weltweit Gründung durch Ceres & UNEP; Unterstützung durch
Wirtschaft und Arbeit
Global: International Chamber of
Commerce (ICC)
Deutschland: ME Gesamtmetall
e. V.
Deutschland: Südwestmetall –
Verband der Metall- und
Elektroindustrie Baden-
Württemberg e. V.
Deutschland: Bundesvereinigung
der Deutschen
Arbeitgeberverbände (BDA)
Deutschland: Bundesverband der
Deutschen Industrie (BDI)
Deutschland: Verband der
Automobilindustrie (VDA)
Deutschland: Berlin Center of
Corporate Governance e. V.
ein breites Netzwerk von Unternehmen, zivilgesell-
schaftlichen Akteuren, öffentlichen Agenturen,
Wissenschaftlern, Beratungsunternehmen etc.
1946 international mehr als 7.000 Mitglieder, Nationalkomitees und
Gruppen in über 90 Ländern
Deutschland Dachverband der regionalen Metallarbeitgeberverbände
in Deutschland
1948 Deutschland Arbeitgeberverband der Metall und Elektroindustrie in
Baden-Württemberg
Deutschland Zusammenschluss privater Arbeitgeber
Deutschland Spitzenverband der deutschen Industrie und der
industrienahen Dienstleister in Deutschland, spricht für
38 Branchenverbände
1954 Deutschland Mitgliedschaft von Automobilherstellern, Zulieferern
und Hersteller von Anhängern, Aufbauten und Bussen
2002 Deutschland Technische Universität Berlin
Deutschland: AmCham Germany 1950 Deutschland USA
Deutsche Gesellschaft für
Personalführung (DGFP)
Deutschland: Deutsches
Aktieninstitut (DAI)
1970 Deutschland Gründungsgruppe: gemeinnütziger Verein mit der
Zielsetzung, das Personalmanagement in Praxis,
Forschung und Lehre zu fördern, rund 2.000 Mitglieder:
1.750 Unternehmen sowie 250 Einzelmitglieder
1967 Deutschland Verband der börsennotierten deutschen Aktiengesell-
Europa: AmCham EU 2003 EU USA
Europa: European Automobile
Manufacturers Association
(ACEA)
schaften und Institutionen
1974 EU repräsentiert die Interessen der 16 europäischen
Automobil-, Lkw- und Bus-Herstellern auf EU-Ebene
Europa: Business Europe (BE) EU Mitgliedschaft von 41 zentralen Industrie- und
USA: National Association of
Manufacturers (NAM)
USA: Alliance of Automobile
Manufacturers (AAM)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Mitgliedschaften
Arbeitgeberverbänden aus 35 Ländern
USA nationaler Herstellerverband in den USA, repräsentiert
Hersteller aus allen Industriesektoren in allen 50
Staaten
USA Verband der Automobilhersteller
USA: US Chamber of Commerce USA Handelskammer der USA; repräsentiert Unternehmen,
Wirtschaftszusammenschlüsse, staatliche und regionale
2011

Liste ausgewählter Mitgliedschaften/externe Aktivitäten, Initiativen, Standards
USA: Automotive Industry Action
Group (AIAG)
Japan: Japan Automobile
Importers Association (JAIA)
International Association of
Public Transport (UITP)
USA: Business Civic Leadership
Center (BCLC)
Umweltschutz
B.A.U.M. – Bundesdeutscher
Arbeitskreis für
Umweltbewusstes Management
e. V.
Brennstoffzellen + Batterie-
Allianz Baden-Württemberg
(BBA-BW)
Kammern und die amerikanische Handelskammer
international
1998 USA/global Initiative der US-Automobilhersteller, um Standardi-
sierungen und Lösungen durch die gesamte Lieferkette
voranzutreiben
Japan Verband der japanischen Automobilhersteller
2009 international internationales Netzwerk für Behörden und Betreiber im
öffentlichen Verkehr, politische Entscheidungsträger,
wissenschaftliche Institute und der Zulieferer- und
Dienstleistungsindustrie im öffentlichen Verkehr; das
Netzwerk hat ca. 3.400 Mitglieder in 92 Ländern
USA Das Business Civic Leadership Center (BCLC) ist eine
gemeinnützige Tochter der US-Handelskammer, des
größten Industrieverbandes der Welt. BCLC ist die
Einrichtung und die Stimme der Handelskammer, wenn
es um soziale und philantropische Belange von
Unternehmen geht.
1992 Deutschland größte Umweltinitiative in Europa, über 500 Mitglieder
aus Unternehmen, Verbänden und weiteren
Institutionen
Deutschland Mitglieder aus der gesamten Zulieferkette der Brenn-
stoffzellen-, Batterie- und Wasserstoffindustrie in
Baden-Württemberg
Clean Energy Partnership (CEP) Deutschland Projekt von 15 führenden Industrieunternehmen,
Elektromobilität in
Modellregionen (z. B. HH=more)
Econsense – Forum Nachhaltige
Entwicklung der Deutschen
Wirtschaft
gefördert durch das Bundesministerium für Verkehr,
Bau und Stadtentwicklung
Deutschland Elektromobilität in Modellregionen; 8 Modellregionen:
Hamburg (HH=move), Bremen/Oldenburg,
Berlin/Potsdam, Rhein-Main, Rhein-Ruhr, Sachsen,
Region Stuttgart, München)
2011 Deutschland 31 Mitglieder, führende deutsche Unternehmen und
Organisationen aus unterschiedlichen Sektoren
H2Mobility Deutschland Initiative für den Aufbau einer Wasserstoffinfrastruktur
in Deutschland; Partner sind Daimler, EnBW, Linde,
OMV, Shell, Total, Vattenfall und die Nationale
Organisation Wasserstoff- und Brennstoffzellen-
technologie (NOW GmbH)
MeRegioMobil Deutschland Projekt von 6 Unternehmen und 2 Forschungsinstituten
Nationales Innovationsprogramm
Wasserstoff- und
Brennstoffzellentechnologie
(NIP)
Nationale Organisation
Wasserstoff- und
Brennstoffzellentechnologie
(NOW)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Mitgliedschaften
(EnBW AG, Daimler AG, Adam Opel GmbH, Frauenhofer
Institut, KIT, Robert Bosch GmbH, SAP AG, Stadtwerke
Karlsruhe) mit dem Ziel, den Aufbau und Betrieb einer
intelligenten Lade- und Rückspeiseinfrastruktur für
Elektrofahrzeuge zu schaffen
Deutschland Private-Public-Partnerschaft, aufgelegt durch das
Bundesministerium für Verkehr, Bau und
Stadtentwicklung (BMVBS), Bundesministerium für
Wirtschaft und Technologie (BMWi), Bundesministerium
für Bildung und Forschung (BMBF) und mit dem
Bundesumweltministerium (BMU)
Deutschland zum BMVBS gehörige Organisation für Förderprojekte
Wasserstoff und Brennstoffzellen
Verkehrswirtschaftliche Deutschland Initiative von Automobilunternehmen und Energie-
2011

Liste ausgewählter Mitgliedschaften/externe Aktivitäten, Initiativen, Standards
Energiestrategie (VES) unternehmen, die von der Bundesregierung durch das
World Wildlife Fund WWF
Deutschland
Crossborder Mobility for EVs
(CROME )
European Natural Gas Vehicle
Association
Fuel Cells and Hydrogen Joint
Undertaking (FCH JU)
1974 Deutschland WWF
BMVBS unterstützt wird
EU Projekt „Elektromobilität“ zwischen Frankreich und
Deutschland, gefördert durch das Bundesministerium
für Wirtschaft und Technologie und Bundesministerium
für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung
EU Dachverband von Firmen, Verbänden, Institutionen,
Beratern etc. mit Tätigkeit im Bereich der Erdgas-
fahrzeuge
EU Private-Public-Partnerschaft, Mitglieder sind die
Europäische Kommission, die Vertreter der Brennstoff-
und Wasserstoffindustrie und und der Forschungs-
gemeinschaft
H2movesScandinavia EU Das Projekt „H2 moves Scandinavia“, ein
American Council on Renewable
Energy
Zusammenschluss von europäischen Unternehmen aus
den Bereichen Infrastruktur und Automobil, knüpft an
bestehende Initiativen in Europa an, an denen Daimler
bereits seit mehreren Jahren ebenfalls aktiv beteiligt ist.
USA Mitglieder aus der Industrie der erneuerbaren Energien
und entsprechende Handelszusammenschlüsse
Alliance to Save Energy USA gemeinnützige Organisation, die sich für weltweite
Business Environment
Leadership Council (BELC)
Energieeffizienz durch Forschung, Bildung und
Fürsprache einsetzt; unterstützt durch mehr als 170
Organisationen, Firmen und Institutionen aus allen
wirtschaftlichen Sektoren
USA Zusammenschluss von Unternehmen, die sich für den
Kampf gegen den Klimawandel einsetzen; repräsentiert
verschiedene wirtschaftliche Sektoren
CALSTART (USA) USA Konsortium der Transporttechnologien
Environmental Defense USA Mitglieder sind Wissenschaftler, Ökonomen,
Fuel Cell & Hydrogen Energy
Association
Rechtsanwälte und weitere Experten
USA Mitglieder aus der gesamten Zulieferkette der
Brennstoff- und Wasserstoffindustrie
Health Effects Institute 1992 USA unabhängige Forschungsorganisation, unterstützt von
U.S. Diesel Technology Forum
(DTF)
U.S. Electric Drive
Transportation Association
(EDTA)
U.S. National Biodiesel Board
(NBB)
Gesellschaft und Soziales
Global Business Coalition on
HIV/AIDS, Tuberculosis and
Malaria
SAFRI – Südliches Afrika
Initiative der Deutschen
Wirtschaft
Deutsche Gesellschaft für
Auswärtige Politik (DGAP)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Mitgliedschaften
der US-Umweltschutzbehörde und der Automobil-
industrie
USA repräsentiert Unternehmen aus der Dieselindustrie,
Motoren- und Gerätehersteller, Komponentenhersteller,
Brennstoffhersteller, Hersteller von Emissionskontroll-
technologien
USA Industrieverband, Mitgliedschaft verschiedener multi-
nationaler Unternehmen
USA nationaler Handelsverband der Biodieselindustrie,
koordinative Funktion für Forschung- und Entwicklung
2001 weltweit gegründet von 17 Unternehmen, zentrale Anlaufstelle
für den privaten Sektor, um dringende globale
Gesundheitsthemen anzusprechen
südliches Afrika gegründet 1996 durch den Afrika-Verein, BDI, DIHK
1955 Deutschland Mitgliedschaft wird Einzelpersonen, diplomatischen
Vertretern, Unternehmen, Medien angeboten
Atlantik-Brücke e. V. 2001 Deutschland, USA 500 Mitglieder aus der Wirtschaft, Politik, Wissenschaft
und den Medien
2011

Liste ausgewählter Mitgliedschaften/externe Aktivitäten, Initiativen, Standards
Wittenberg-Zentrum für Globale
Ethik e. V.
Deutsches Netzwerk
Wirtschaftsethik (DNWE)
Forum Compliance & Integrity
des Deutschen Netzwerks
Wirtschaftsethik
Transatlantic Policy Network
(TPN)
European School of Management
and Technology in Berlin
Carl-Duisberg Gesellschaft e. V.
(CDG), Berlin
Deutsch-Amerikanisches
Zentrum James-F.-Byrnes-Institut
(DAZ), Stuttgart
Netzwerk Unternehmen für
Gesundheit e. V.
2004 international Initiative von Andrew Young (ehemaliger US-
Botschafter bei der UN) und Hans-Dietrich Genscher,
unterstützt von Personen aus der Politik, Wissenschaft,
religiösen Organisationen und Unternehmen
1990 Deutschland mehr als 600 Mitglieder, DNWE ist der deutsche
Ableger der European Business Ethics Network (EBEN)
Deutschland Diskussion über aktuelle regulatorische Entwicklungen
im deutschen und internationalen Kontext sowie
Erarbeitung konkreter Konzepte zur Gestaltung von
Compliance-Management-Systemen
1993 Deutschland, USA überparteiische Gruppe von EU- und US-Politikern,
Geschäftsführern, Thinktanks und Wissenschaftlern
1968 Deutschland 2002 durch die Initiative von 25 deutschen
Unternehmen und Verbünden gegründet, Unterstützung
durch diverse Unternehmen
Deutschland Die Carl Duisberg Centren bilden einen Verbund unter
dem Dach der Carl Duisberg Centren gemeinnützige
GmbH
2000 Deutschland Träger ist der Verein Deutsch-Amerikanisches
Zentrum/James-F.-Byrnes-Institut e. V., in dem neben
offiziellen Institutionen wie dem Land Baden-
Württemberg, der Landeshauptstadt Stuttgart, den
Universitäten Hohenheim und Stuttgart und den Fach-
hochschulen auch deutsch-amerikanische Organisa-
tionen, die amerikanische Botschaft in Berlin,
korporative Mitglieder und Privatpersonen vertreten
sind
Deutschland, USA Initiative einiger großer Unternehmen und des BKK
Bundesverbandes GbR, Mitglieder sind Unternehmen,
Verwaltungen und Körperschaften
Deutsche AIDS-Stiftung Deutschland Stiftung des bürgerlichen Rechts; unterstützt durch
Verband der Betriebs- und
Werksärzte in Deutschland
e. V. (VDBW)
Deutsche Gesellschaft für
Arbeitsmedizin und
Umweltmedizin e. V. (DGAUM)
Stifter, Zustifter, Unternehmen, Verbänden, Medien,
prominente Förderer
Deutschland Berufsverband Deutscher Arbeitsmediziner, rund 3.000
ärztliche Mitglieder
1963 Deutschland Mitgliedschaft von ca. 1000 Doktoren auf dem Gebiet
der Arbeitsmedizin und Umweltmedizin
Transparency International (TPI) 2000 international zivilgesellschaftliche Organisation mit Arbeits-
schwerpunkt der Korruptionsbekämpfung, ca. 90
nationale Ableger
Charta der Vielfalt e. V. 2011 Deutschland Gründungsunternehmen der Charta der Vielfalt
Catalyst 2011 Europa Beratungsunternehmen seit 1962 auf dem Gebiet der
EWMD (Europeam Women
Management Development)
Organisationsentwicklung und Genderforschung
2006 Europa Netzwerk von Frauen in Führungspositionen
Global Summit of Women 2007 weltweit Globales Netzwerk von Frauen in Führungspositionen in
Verkehrssicherheit
Europäischer Verein für
Unfallforschung und -analyse
Deutscher
Verkehrssicherheitsrat e. V.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Mitgliedschaften
Wirtschaft, Politik, Wissenschaft
2004 EU Zusammenschluss von Experten im Bereich der
Unfallforschung und -rekonstruktion
1969 Deutschland ca. 220 Mitglieder, u. a. die für Verkehr zuständigen
Ministerien von Bund und Bundesländern, gesetzliche
Unfallversicherungsträger, Deutsche Verkehrswacht,
Automobilclubs, Automobilhersteller, Personen-
beförderungsunternehmen, Wirtschaftsverbände und
2011

Liste ausgewählter Mitgliedschaften/externe Aktivitäten, Initiativen, Standards
Gewerkschaften, Kirchen und sonstige Institutionen
Deutsches Verkehrsforum e. V. 1992 Deutschland mehr als 160 Mitglieder, die 21 Präsidiumsmitglieder
Governors Highway Safety
Association
Forschungsgesellschaft für
Straßen- und Verkehrswesen
(FGSV)
FISITA – International Federation
of Automotive Engineering
Societies
EUCAR – European Coucil for
Automotive R&D
DIN Deutsches Institut für
Normung e. V.
VDA (FAT –
Forschungsvereinigung
Automobiltechnik)
Institut für Fahrzeugkonzepte
des DLR
sind Vertreter aus der Wirtschaft
USA repräsentiert nationale und regionale Behörden, die für
Verkehrssicherheit verantwortlich sind
Deutschland Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft entsenden
insgesamt über 2.100 Mitarbeiter
international FISITA (International Federation of Automotive
Engineering Societies) ist der Automobilweltverband.
Die Mitgliedsverbände aus 37 Ländern tauschen sich
im Rahmen der FISITA über technisches Wissen in den
Bereichen Fahrzeugdesign und -produktion aus.
EU Industrieller Zusammenschluss, getragen durch seine
Mitglieder, die 14 größten europäischen Automobil-,
Lkw- und Bushersteller
Deutschland Das DIN Deutsches Institut für Normung e. V. bietet
allen Interessierten die Plattform zur Erarbeitung von
Normen und Standards als Dienstleistung für
Wirtschaft, Staat und Gesellschaft; das DIN ist
privatwirtschaftlich organisiert mit dem rechtlichen
Status eines gemeinnützigen Vereins
Deutschland In der FAT haben sich alle deutschen Pkw- und Nfz-
Hersteller sowie zahlreiche Zulieferer zusammen-
geschlossen, um dort unter dem Dach des VDA
vorwettbewerblich und gemeinschaftlich zu forschen
Deutschland Das Institut für Fahrzeugkonzepte erforscht innovative
Fahrzeugkonzepte für künftige Fahrzeuggenerationen
auf Straße und Schiene am DLR-Standort Stuttgart
acatech e. V. Deutschland Die Deutsche Akademie der Technikwissenschaften ist
Governors Highway Safety
Association
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Mitgliedschaften
die erste nationale Wissenschaftsakademie
Deutschlands; acatech vertritt die
Technikwissenschaften im In- und Ausland; die
Akademie berät Politik und Gesellschaft in
technikbezogenen Zukunftsfragen; Ziel: nachhaltiges
Wachstum durch Innovation
USA repräsentiert nationale und regionale Behörden, die für
Verkehrssicherheit verantwortlich sind
Deutsche Verkehrswacht Deutschland Die Deutsche Verkehrswacht ist im Bereich der
Verkehrserziehung und Unfallprävention aktiv; sie
konzentriert ihre Arbeit auf die besonders gefährdeten
Zielgruppen der Vorschulkinder, Schulkinder,
jugendlichen Radfahrer, jungen Autofahrer und älteren
Menschen
2011

Übergreifende Dialogplattform: Der Daimler Sustainability Dialogue
Ein ganzheitliches und weitreichendes Nachhaltigkeitsmanagement benötigt die grenzüberschreitende Einbindung unserer Anspruchsgruppen.
Unser seit 2008 jährlich in Stuttgart stattfindender „Daimler Sustainability Dialogue“ ist eine besonders wertvolle Plattform, um alle unsere
Stakeholder mit Managementvertretern unseres Unternehmens zusammenzuführen und Nachhaltigkeitsthemen zu diskutieren. Ausdrücklicher
Anspruch ist es, gerade auch mit kritischen Interessengruppen den Dialog zu suchen.
„Im Daimler Sustainability Dialogue –
in Stuttgart, Peking und Washington – erhalten wir wichtige
Impulse, um den UN Global Compact effektiv umzusetzen
und unserem Führungsanspruch bei Nachhaltigkeit gerecht
zu werden.“
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Sustainability Dialogue
Martin Jäger, Leiter des Bereichs
Politik und Außenbeziehungen,
Mitglied des Sustainability Board
(CSB)
Im Mai 2011 fand bereits zum zweiten Mal in China ein „Daimler Sustainability Dialogue“ statt – diesmal in Peking, nach dem erfolgreichen
Auftakt 2010 im Pavillon der Vereinten Nationen auf dem Expo-Gelände in Shanghai. Im Oktober 2011 haben wir das Format zudem erstmals
auch in Washington D.C. umgesetzt. Die Ausweitung des Nachhaltigkeitsdialogs auf diese wichtigen Märkte und Länder unterstreicht unseren
Anspruch, weltweit für die Etablierung und Einhaltung nachhaltiger Standards einzutreten. Außerdem können wir so auf regional
unterschiedliche Nachhaltigkeitsanforderungen noch besser eingehen. Auch in den kommenden Jahren sehen wir es deswegen als vorrangige
Aufgabe an, die internationale Ausrichtung des „Daimler Sustainability Dialogue“ fortzuführen.
2011

Ergebnisse des „Daimler Sustainability Dialogue“ in Stuttgart 2011
Arbeitsgruppe Schwerpunktthema Kernaussagen
Umwelt Strom aus erneuerbaren Quellen für
die Elektromobilität
Neue Ansätze für nachhaltige
Mobilitätskonzepte und -services
Mitarbeiter Social Networks –
Herausforderungen für die Kommu-
nikation, die Rekrutierung und den
Datenschutz
Demografische Entwicklung und
Talentmanagement
Menschenrechte Analyse externer
Referenzdokumente zur
systematischen Implementierung
der „Corporate Responsibility to
Respect Human Rights“
Vorstellung und Diskussion der
Umsetzung eines „Human Rights
Compliance Assessments“ bei
Daimler
Lieferkette Lieferantenaudits und -assessments,
Community
Relations
Trainings für Lieferanten
Corporate Volunteering: mögliche
Umsetzung bei der Daimler AG
– Im „Daimler Sustainability Dialogue“ 2010 und nachfolgenden Workshops mit NGOs wurden
Kriterien für die Bereitstellung und Bilanzierung von „zusätzlichem regenerativem Strom für
Elektromobiliät“ entwickelt.
– Auf dieser Grundlage hat Daimler ein Pilotprojekt zur Bereitstellung von zusätzlichem regenerativem
Strom für die in Deutschland verkauften smart fortwo electric drive der dritten Generation gestartet.
– Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung wurden im Workshop weitere, darüber hinausgehende
Ansätze zur Bereitstellung von zusätzlichem regenerativem Strom für E-Mobilität entwickelt. Drei
dieser Ansätze werden in Folgeworkshops ausgearbeitet und in die politische Diskussion eingebracht.
– Mit car2go hat Daimler ein wegweisendes neues Konzept für Mobilitätsdienstleistungen entwickelt.
– Im Workshop wurden darauf aufbauende weitergehende Konzepte entwickelt und diskutiert. Die
Ergebnisse werden in die weitere Ausgestaltung unserer Mobilitätsdienstleistungen einfließen.
– Unternehmen können auf Präsenz in Social Networks nicht verzichten. Diese sind jedoch kein
rechtsfreier Raum. Deshalb bedarf es Regeln, die die Persönlichkeitsrechte von Kunden und
Mitarbeitern schützen. Nutzt das Unternehmen Daten aus sozialen Netzwerken, so müssen
Transparenz, informierte Einwilligung und Integrität der erhobenen Daten sichergestellt werden.
– Ein zukunftsgerichtetes Generationenmanagement wird bei Daimler wie bei anderen Unternehmen,
Städteverwaltungen, wissenschaftlichen Einrichtungen und Gewerkschaften immer bedeutsamer. Für
die Suche nach übergreifend-integrativen und sachgerechten Lösungen gilt es, die unterschiedlichen
Schwerpunkte, die diese verschiedenen Organisationen setzen, besser miteinander ins Gespräch zu
bringen.
– Ein ganzheitliches, unternehmerisch ausgerichtetes Diversity Management leistet einen positiven
Beitrag zur Arbeitskultur.
– Die Entwicklung eines „inneren Kompasses“ ist das Ziel der Ausbildung von Führungskräften, die
global Verantwortung übernehmen sollen.
– Unter dem Thema „Orientierung an externen Referenzpunkten“ diskutierte die Arbeitsgruppe
insbesondere die im Juni 2011 vom UN-Menschenrechtsrat verabschiedeten „Guiding Principles on
Business and Human Rights“ sowie deren Nutzen für Daimler. Auch der Wunsch nach einem
einheitlichen „Level-Playing-Field“ wurde angesprochen.
– Die Teilnehmer begrüßten die Benennung von Dr. Christine Hohmann-Dennhardt als
Vorstandsverantwortliche für Menschenrechte. Auch in Zukunft gelte es aber, die Themenfelder
Menschenrechte und Integrität innerhalb des Konzerns zu verknüpfen.
– Betont wurde die Notwendigkeit, die Risikoassessments im Bereich Menschenrechte fortzuführen
und die verbindliche Geltung der Menschenrechte etwa durch eine konzernweite Richtlinie zu
unterstreichen. Am Beispiel des unternehmerischen Engagements in Ägypten wurde die
Praxissituation analysiert.
– Die Arbeitsgruppe diskutierte den Einsatz verschiedener Instrumente zur Schulung und Evaluierung
von Lieferanten. Diese Instrumente müssten professionell umgesetzt werden, darüber hinaus sei der
Dialog und Austausch zwischen Geschäftspartnern, aber auch mit Organen der Zivilgesellschaft
entscheidend, um Nachhaltigkeitsstandards langfristig zu verankern. Das Engagement von Daimler für
eine Standardisierung von Nachhaltigkeitsaspekten in der Lieferkette bewertete die Gruppe hierfür als
wichtige Grundlage.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Sustainability Dialogue
– Der Start der Initiative Daimler ProCent stellt eine gute Möglichkeit dar, engagierte Mitarbeiter und
gemeinnützige Institutionen im Unternehmensumfeld zusammenzuführen.
– Beschlossen wurde, eine gemeinsame Social-Media-Kommunikationsplattform zu entwickeln, die
dazu dienen soll, den Dialog und Austausch zwischen den Beteiligten zu stärken.
2011

VERANSTALTUNGEN STUTTGART, PEKING, WASHINGTON
„Daimler Sustainability Dialogue“ in Peking am 28. Mai 2011
Nach dem erfolgreichen Auftakt 2010 im UN-Pavillon der EXPO in Shanghai veranstaltete Daimler im Mai 2011 in Peking den
zweiten „Daimler Sustainability Dialogue“ in China. Mehr als 50 Experten aus internationalen Organisationen und wissenschaftlichen
Einrichtungen, Regierungsvertreter und Geschäftspartner diskutierten mit Daimler über unternehmensrelevante
Nachhaltigkeitsthemen in China. Erneut war der UN Global Compact in China, dessen Ziele Daimler als Mitglied der LEAD-Gruppe
weltweit unterstützt, enger Kooperationspartner der Veranstaltung.
In drei Arbeitsgruppen (Umwelt, Human Resources, Gesellschaft) haben die Teilnehmer Fragenstellungen in Bezug auf nachhaltige
Mobilität, die Sicherung von Nachwuchstalenten und die Unternehmensethik erörtert. In einer konstruktiven und sehr offenen
Gesprächsatmosphäre wurden dabei sowohl über Herausforderungen urbaner Mobilität und Nachwuchssicherung diskutiert als auch
über Gemeinsamkeiten und Unterschiede kultureller Wertesysteme und deren Einfluss auf die Etablierung ethischer Standards
innerhalb des Unternehmens. Die Teilnehmer begrüßten ausdrücklich das inhaltlich ausgerichtete Dialogformat – chinesische
Vertreter sehen hier unser Unternehmen in einer Vorreiterrolle für Nachhaltigkeit und Integrität . In allen Arbeitsgruppen wurden
weitergehende Aktionspläne vereinbart.
Ergebnisse
Arbeitsgruppe Schwerpunktthema Ergebnisse
Umwelt Nachhaltige
Mobilität in China
Human Resources Sicherung von
Nachwuchstalenten
Unternehmensethik Unternehmensethik
und Wertesysteme
Um die mit dem drastisch steigenden Verkehrsaufkommen in chinesischen Städten verbundenen Probleme lösen zu
können, sollten emissionsoptimierte Fahrzeuge angeboten und neue Mobilitätslösungen weiter gefördert werden.
Daimler wird weiterhin alles daran setzen, hier innovative Lösungen anzubieten.
Trotz des prinzipiell großen Angebots an Arbeitskräften in China steht die Automobilindustrie bei der Suche nach
qualifizierten Arbeitern und Angestellten vor großen Herausforderungen. Um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu
sichern, kommt der betrieblichen Weiterbildung vor Ort daher eine entscheidende Bedeutung zu. Der weitere Ausbau
von Trainings- und Weiterqualifizierungsmaßnahmen muss ebenso gefördert werden wie entsprechende
Karriereperspektiven für lokale Mitarbeiter.
Übereinstimmend stellten die Workshop-Teilnehmer fest, dass Daimler in der Region eine Vorreiterrolle für die strikte
Befolgung ethischer Grundsätze im Geschäftsalltag einnehmen sollte. Um das werteorientierte Verhalten von
Mitarbeitern vor Ort noch stärker zu fördern, bedarf es eines regelmäßigen Dialoges, der die Unterschiede zwischen
den Kulturräumen anerkennt und lokale Wertesysteme mit den Grundüberzeugungen und Wertestandards in Einklang
bringt, nach denen Daimler sein Geschäftsverhalten konsequent ausrichtet.
„Daimler Sustainability Dialogue“ in Washington am 7. Oktober 2011
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Sustainability Dialogue
Im Oktober 2011 haben wir den ersten „Daimler Sustainability Dialogue“ in den USA abgehalten. In Kooperation mit dem Business
Civic Leadership Center (BCLC) und mit zahlreichen Vertretern aus Regierung und Zivilgesellschaft diskutierten die Teilnehmer
wesentliche Themen aus den Bereichen Menschenrechte , Umweltinnovationen sowie Community Relations und nutzten die
Möglichkeit, sich über ihre Erfahrungen und bewährte Ansätze auszutauschen. Dabei trafen unsere Führungskräfte aus der
Konzernzentrale und aus verschiedenen Geschäftsbereichen Nordamerikas auf Experten des UN Global Compact, des Privatsektors
sowie namhafter Vertreter aus der Zivilgesellschaft.
2011

Ergebnisse
Arbeitsgruppe Schwerpunktthema Ergebnisse
Umwelt Innovationen und
Menschenrechte Corporate
Umweltverantwortung
Responsibility und
Partnerschaften
Lieferkette Nachhaltigkeit in der
Lieferkette
Zentraler Diskussionsgegenstand des Workshops waren Methoden, durch die Regierungen, Gesetzgeber und weitere
politische Akteure effektiv mit der Wirtschaft und NGOs zusammenarbeiten können, um zukunftsweisende
Innovationen und eine systematische Umweltverantwortung voranzubringen. Zur Sprache kamen positive Beispiele,
wie Umweltinnovationen durch das US-Militär, den privaten Sektor und ausgewählte Zulieferer von Daimler.
Die Teilnehmer betonten die Notwendigkeit für Unternehmen, enge Partnerschaften mit NGOs wie Human Rights
Watch zu etablieren. Oftmals besitzen NGOs wertvolle zusätzliche Informationen und Einblick in Themen, die die
Aktivitäten und Sponsoringstrategien von Unternehmen beeinflussen können. Die Teilnehmer diskutierten die
unternehmerische Verantwortung in der Produktnutzung durch Kunden und in Aktivitäten von Industriepartnern. Die
Frage, ob CSR oder menschenrechtsbezogene Informationen in Investmententscheidungen von Finanzinstitutionen
berücksichtigt werden sollten, war ebenfalls Thema.
Die Arbeitsgruppe diskutierte die Herausforderung, Kinderarbeit weltweit zu beseitigen und das Thema fest in
Unternehmenskulturen zu verankern. Unternehmen und Handelsverbände vertraten gleichermaßen die Meinung, dass
die industrieweite Einbindung von Unternehmen in Zulieferertrainings effektiver sei als die Etablierung von
Kontrollsystemen, die ausschließlich auf Sanktionen für Verletzung von akzeptierten Standards setzen.
„Daimler Sustainability Dialogue“ in Stuttgart am 2. und 3. November 2011
Im November 2011 haben wieder mehr als 170 interne und externe Experten aus Wirtschaft, Zivilgesellschaft und dem öffentlichem
Sektor an unserem zentralen Dialogforum in Stuttgart, dem vierten „Daimler Sustainability Dialogue“ teilgenommen. Auch 4
Mitglieder des Daimler-Vorstands waren dabei. Wie bereits im Jahr zuvor hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, grüne Technologien
„made by Daimler“ zu fahren; vom Elektro-smart und der A-Klasse E Cell über den S 400 HYBRID , die E-Klasse BlueTEC HYBRID ,
Hybrid-Lkws von Mercedes Benz und Fuso bis hin zu einem Elektro-Van und einer B-Klasse mit Brennstoffzellenantrieb. Während der
Veranstaltung, die in diesem Jahr erstmals um ein Vorabendevent ergänzt wurde, wurden die Stakeholder-Gespräche des
zurückliegenden Jahres in Arbeitsgruppen zu den Themengebieten Umwelt, Mitarbeiter, Menschenrechte, Lieferkette sowie
Community Relations fortgesetzt. Dabei konnte neueste Entwicklungen diskutiert und Handlungsfelder identifiziert werden.
An unserer Dialogveranstaltung haben unter anderem folgende Institutionen teilgenommen:
(Organisationen, die genannt werden dürfen)
BSI
Bundesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement (BBE)
Bürgerstiftung Stuttgart
Collective Leadership Institute
Common Purpose
Das Demographie Netzwerk/Sustainable Human Solutions
Deutsche Vereinigung für Datenschutz e. V.
Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik e. V.
Dorfgemeinschaft Tennental
Forum Region Stuttgart
Fraunhofer IAO
GDD
Gemeinnützige Werk- und Wohnstätten
Georg Fischer AG
Germanwatch
Hochschule Esslingen, Fakultät Fahrzeugtechnik
Hochschule Heilbronn
Hochschule Pforzheim
HTWG Konstanz
I. K. Hofmann GmbH
ifab. Karlsruher Institut für Technologie
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Sustainability Dialogue
TEILNEHMENDE ORGANISATIONEN BEIM „DAIMLER SUSTAINABILITY DIALOGUE“ STUTTGART
2011

Institut für Internet-Sicherheit, FH-GE
Institute of Sustainable Leadership Steinbeis University Berlin
Roa. Consult
Robert Bosch GmbH
SMR Automotive Services GmbH
Stabsstelle Bürgerengagement Stuttgart
Stadt Fellbach
Stuttgarter Jugendhaus gGmbH
Transparency International Deutschland
TU Darmstadt, Institut für Arbeitswissenschaften
TV Cannstatt
TwentyFifty Ltd.
Universität Duisburg-Essen, CAR Institute
XING AG
AUSWAHL FRAGEBOGENAUSWERTUNG
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Sustainability Dialogue
Frage: Wie beurteilen Sie die aktuelle Leistung der Daimler AG innerhalb der drei Nachhaltigkeitsdimensionen?
2011

Frage: Mit welchen Themen sollte sich Daimler noch stärker beschäftigen?
Gesamte Fragebogenauswertung (PDF, 263 KB)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Sustainability Dialogue
Rückkopplung an Nachhaltigkeitsstrategie und -programm. Die verantwortlichen Unternehmensbereiche nutzen den Dialog, um
Informationen auszutauschen und externe Experten in die Bearbeitung konkreter Nachhaltigkeitsfragen mit einzubeziehen. Damit schaffen wir
nicht nur ein erhöhtes Maß an Transparenz gegenüber externen Anspruchsgruppen, sondern profitieren von diesem Austausch, indem wir neue
Erkenntnisse zur Verbesserung unserer Nachhaltigkeitsperformance gewinnen. Die Einschätzungen und Bewertungen unserer externen
Stakeholder finden außerdem in unserer Materialitätsanalyse eine systematische Berücksichtigung. Mit ihrer Hilfe filtern wir wesentliche
Nachhaltigkeitsthemen, strukturieren unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung und definieren inhaltliche Prioritäten in unserer
Nachhaltigkeitsstrategie.
Materialität, Handlungsfelder und Einbindung von Stakeholdern
In den letzten Jahren haben wir den „Daimler Sustainability Dialogue“ auf fünf Themencluster konzentriert, die aus interner wie externer Sicht als
besonders bedeutsam für unser Unternehmen erachtet werden und die wir deswegen mit besonderer Priorität bearbeiten: Umwelt, Mitarbeiter,
Menschenrechte, Verantwortung in der Lieferkette sowie Community Relations. Innerhalb dieser Cluster setzen wir wechselnde Schwerpunkte.
Die Ergebnisse unserer Veranstaltungen werden systematisch dokumentiert. Unser Anspruch ist es zudem, die an unseren Dialogtagen
getroffenen Vereinbarungen nach Möglichkeit in konkrete Ziele und Maßnahmen zu übersetzen und damit in unser operatives Geschäft zu
integrieren.
2011

Themencluster /
Schwerpunkt-
Themen
Umwelt
Mitarbeiter
Menschenrechte
Lieferkette
Sustainability
Dialogue 2008
Klimaschutz und
Luftverschmutzung
Emission /
Immission
Talentakquise,
Mitarbeiterent-
wicklung und
-qualifizierung
Demografische
Entwicklung
Globales Business
und
verantwortliches
Geschäftsverhalten
Stakeholder-
Erwartungen und
Beiträge des
Unternehmens
Globales Business
und
verantwortliches
Sustainability
Dialogue 2009
Green Luxury
CO 2 -Zielsystem
und -Footprint
Krise und
Arbeitsplatz-
sicherheit
Demografischer
Wandel und
Talent-
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Sustainability Dialogue
THEMATISCHE SCHWERPUNKTE DES „DAIMLER SUSTAINABILITY DIALOGUE“ VON 2008 BIS 2011
management
Ruggie-Framework
Implementierungs-
mechanismen
Erwartungen
ausgewählter
Lieferanten an ein
Sustainability
Dialogue 2010
Elektromobilität –
zentrale Frage-
stellungen für eine
regenerative
elektrische
Energiezufuhr
Nachhaltige
Mobilitäts-
dienstleistungen
und -systeme
Krise und
Arbeitsplatz-
sicherheit
Demografischer
Wandel und Talent-
management
Die Rolle von
Unternehmen zum
Schutz der
Menschenrechte
aus Sicht der
Regierung
Kriterien zur
Identifikation
potenzieller
Menschenrechts-
risiken weltweit
Fallbeispiel
Ägypten
Erfolgsfaktoren für
die Überwachung
und das
Sustainability
Dialogue 2011
Grüner Strom für
E-Mobilität
Neue Ansätze für
nachhaltige
Mobilitäts-
services und -
systeme
Social Networks
– Heraus-
forderungen für
die Kommu-
nikation, die
Rekrutierung
und den
Datenschutz
Demografische
Entwicklung und
Talent-
management
Analyse externer
Referenz-
dokumente zur
systematischen
Implementierung
der „Corporate
Responsibility to
Respect Human
Rights“ (Ruggie
Guiding
Principles)
Vorstellung und
Diskussion der
Umsetzung eines
„Human Rights
Compliance
Assessments“
bei Daimler
Update
Fallbeispiel
Ägypten
Lieferantenaudits
und -
assessments
2011

Themencluster /
Schwerpunkt-
Themen
Community
Sustainability
Dialogue 2008
Geschäftsverhalten
Stakeholder-
Erwartungen und
Beiträge des
Unternehmens
Relations Globales Business
und
verantwortliches
Geschäftsverhalten
Stakeholder-
Erwartungen und
Beiträge des
Unternehmens
STAKEHOLDER-DIALOGPROZESS
Sustainability
Dialogue 2009
verantwortungs-
volles Supply-
Chain-
Management
Erwartungen von
NGOs an ein ver-
antwortungsvolles
Supply-Chain-
Management
125-jähriges
Automobiljubiläum
und
Feierlichkeiten an
unseren
Produktions-
standorten:
Welche
Erwartungen
bestehen seitens
des Umfelds an
uns?
Austausch und
Kommunikations-
formen zwischen
Unternehmen und
lokalen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Sustainability Dialogue
Gemeinden und
Städten bei der
Realisierung
sozialer und
kultureller
Projekte
Sustainability
Dialogue 2010
Controlling
komplexer
Zulieferketten
Umgang mit
Rechtsverletzungen
und Beschwerden
von NGOs
Mögliche
Einführung eines
konzernweiten
Corporate-
Volunteering-
Programms:
Erwartungen und
gesellschaftliche
Bedarfe seitens der
zentralen
Stakeholder-
Gruppen im
regionalen und
kommunalen
Umfeld des
Unternehmens
Sustainability
Dialogue 2011
Lieferanten-
trainings
Corporate
Volunteering:
mögliche
Umsetzung bei
der Daimler AG
Diskussion über
die Ausrichtung
von Corporate
Volunteering im
Unternehmen
2011

Dialog an Standorten - Community Relations
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Community Relations
2011
Es ist in unserem eigenen Interesse, Verantwortung für die Entwicklung der Regionen, in denen wir tätig sind, zu übernehmen. Dabei setzen wir
uns für einen ordnungspolitischen Rahmen ein, der ein erfolgreiches Wirtschaften erst ermöglicht, ebenso aber auch für die Lösung sozialer
Fragen und eine ökologische Modernisierung der Industriepolitik. In Deutschland sind die Regierungen der Bundesländer, die Landkreise und
Kommunen unserer Produktionsstandorte erste Ansprechpartner für einen engen wechselseitigen Austausch; in übergeordneten Fragen wenden
wir uns an Institutionen des Bundes. Mit zahlreichen lokalen und regionalen sozialen Einrichtungen und Umweltinitiativen sowie mit den Bürgern
unserer Standortgemeinden pflegen wir einen intensiven Dialog. Zusätzlich arbeiten Vertreter unseres Unternehmens in verschiedenen
regionalen Gremien, Verbänden und Initiativen mit, wie etwa in Industrie- und Handelskammern, den Landesverbänden der Industrie sowie in
Förderkreisen von Universitäten, Hochschulen und kulturellen Einrichtungen.

Dialog mit politischen Parteien
Die Abteilung Politik und Außenbeziehungen in Stuttgart ist unsere zentrale Koordinierungsstelle für den Dialog mit der Politik. Sie verfügt über
Außenbüros in Berlin, Brüssel, Moskau, Peking, Tokio und Washington und koordiniert über 30 weitere Konzernrepräsentanzen in wichtigen
Märkten. Wir legen Wert auf eine einheitliche Kommunikation mit politischen Entscheidungsträgern. Sie muss geltenden rechtlichen
Vorschriften folgen und unseren Maßstäben für ein verantwortungsbewusstes Lobbying entsprechen. Die Interessen unseres Unternehmens in
ethisch einwandfreier Weise wahrzunehmen und dabei die Interessen unserer Stakeholder zu achten, ist hierbei oberste Maxime. Dazu zählt
auch die Neutralität im Umgang mit politischen Parteien und Interessenvertretungen. So pflegen wir mit allen Fraktionen demokratischer
Parteien gleichermaßen Gespräche, setzen aber in den letzten drei Monaten vor Wahlen keine öffentlichkeitswirksamen Termine mit Politikern
mehr an. Bei Zuwendungen an politische Parteien halten wir uns strikt an die Gesetze sowie an die 2006 eingeführte unternehmensinterne
Bestimmung, dass Parteispenden vom Bereich Politik und Außenbeziehungen zu prüfen und vom Vorstand zu genehmigen sind.
Spenden an politische Parteien
BEISPIELE DES POLITISCHEN DIALOGS
Auf der Agenda unserer Dialogaktivitäten stehen unter anderem umwelt- und verkehrspolitische sowie wirtschaftspolitische Themen
(Wettbewerb, internationale Handels- und Investitionsfragen, Schutz geistigen Eigentums). Dazu kommen Fragen, die die Umsetzung
nachhaltiger Mobilitätskonzepte, technischer Innovationen, die Fahrzeugsicherheit und die Förderung der wirtschaftlicher
Entwicklung betreffen.
Politische Weichenstellung im Sinne der Nachhaltigkeit
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Dialog mit politischen Parteien
Ein spezielles Augenmerk im politischen Dialog legen wir gegenwärtig auf die Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen
Erneuerungsprozessen im Sinne der Nachhaltigkeit. Von den politischen Weichenstellungen, die hier getroffen werden, ist im Kern
auch die längerfristige strategische Ausrichtung unseres Unternehmens berührt, etwa im Bereich von Emissions- und
Sicherheitsvorschriften. Um für uns mehr Planungssicherheit zu schaffen und unsere Ideen in diese Veränderungsprozesse
einzubringen, sprechen wir gezielt über Themen wie neue Mobilitätskonzepte, Elektromobilität oder Leichtbau mit den
Entscheidungsträgern, die für die industriepolitische und infrastrukturelle Umsetzung verantwortlich sind.
Wir arbeiten mit Bund, Ländern und Kommunen zusammen, um eine nachhaltige Mobilität in Deutschland voranzutreiben. So sind
wir an drei regionalen Modellprojekten in Berlin, Hamburg und Stuttgart zur Erprobung und Marktvorbereitung von Elektrofahrzeugen
beteiligt. Ab 2012 werden außerdem auf Initiative des Bundes in Deutschland Schaufensterprojekte zur Elektromobilität errichtet.
Basierend auf unserer Kompetenz und Erfahrung aus den bisherigen Modellregionen sind wir als ein potenzieller Partner in die
Vorbereitung eng eingebunden.
Auch mit der neuen Landesregierung von Baden-Württemberg stehen wir im Dialog, etwa zu Fragen der Gestaltung einer
nachhaltigen Industriepolitik. Dabei geht es unter anderem um die Förderung von Projekten, die darauf zielen, Elektrofahrzeuge auf
die Straße zu bringen, und darum, Initiativen zur Elektromobilität im Land zu bündeln. So hat die Landesregierung zu den üblichen
Konditionen erste Elektrofahrzeuge in die Fahrzeugflotte des Landesfuhrparks aufgenommen.
2011

Integre Geschäftstätigkeit
Themen, die im Zusammenhang mit integrem Geschäftsverhalten stehen, haben im politischen Dialog an Bedeutung gewonnen. Die
Erörterung dieser Themenstellungen in regionalen und überregionalen Verbänden ist der politischen Entscheidungsfindung in der
Regel vorgelagert. Daimler engagiert sich dazu etwa im europäischen Automobilverband ACEA, der US-amerikanischen Alliance of
Automotive Manufacturers AAM oder dem Verband der Deutschen Automobilindustrie (VDA) sowie in Initiativen, Thinktanks und
Industrie- und Handelskammern.
Ein VDA-Ausschuss für internationale Handels- und Wirtschaftspolitik hat auf Initiative von Daimler und als ein Ergebnis aus dem
Stakeholder Dialogue 2009 gemeinsame Engagements der Mitgliedsfirmen zum Thema „Handelspolitik und Fragen
unternehmerischer und gesellschaftlicher Verantwortung“ diskutiert und im Juni 2011 auf Grundlage dieser Gespräche ein
gemeinsames Positionspapier verabschiedet.
Mit Menschenrechten beschäftigt sich eine Arbeitsgruppe von Econsense, deren Vorsitz wir gemeinsam mit anderen DAX-
Unternehmen ausüben.
In der internationalen Handelskammer (ICC) sind wir Mitglied der „Commission on Business Responsibility and Anti-Corruption“.
Unter anderem engagieren wir uns hier in einer Initiative für vergleichbare und pragmatisch handhabbare Nachhaltigkeitsstandards
im B2B-Geschäft.
Internationaler Dialog
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// ...// Dialog mit politischen Parteien
Über den nationalen politischen Dialog hinaus wollen wir auch zur Förderung der internationalen, insbesondere der transatlantischen
Zusammenarbeit beitragen. Seit 2006 sind wir Partner des Brüsseler Forums des German Marshall Fund – einer Veranstaltungsreihe
für Führungseliten aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Außerdem fördern wir zahlreiche renommierte Thinktanks wie die
Brookings Institution (Washington) und die Stiftung Wissenschaft und Politik (Berlin).
2011

Materialität und Handlungsfelder
Nachhaltigkeitsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Um seine Zielkriterien zu bestimmen, sind wir auf den Dialog mit
unseren Stakeholdern angewiesen – angefangen von unseren Mitarbeitern über unsere Kunden bis hin zu Vertretern von Politik, Umwelt- und
Menschenrechtsorganisationen.
Dabei geht es um die Frage, welche besonderen Erwartungen an uns als global tätiger Automobilkonzern gestellt werden – und welche
Anforderungen wir an uns selbst stellen müssen, wenn wir als Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein wollen. Unsere
Nachhaltigkeitsberichterstattung ist Teil dieses Verbesserungsprozesses: Sie sorgt für Transparenz und treibt uns an, besser zu werden – denn
mit der Veröffentlichung lassen wir uns an unseren selbst gesetzten Nachhaltigkeitszielen messen und legen Rechenschaft über das ab, was wir
erreicht haben.
Was ist wesentlich? Bei der Konzeption dieses Nachhaltigkeitsberichts und insbesondere bei der Auswahl und Gewichtung von Themen haben
wir uns an den von der Global Reporting Initiative (GRI) formulierten Prinzipien der Vollständigkeit, der Kontextualisierung („Sustainability
Context“), Wesentlichkeit („Materiality“) und der Einbeziehung von Stakeholdern („Stakeholder Inclusiveness“) orientiert. Als wesentlich sehen
wir ein Handlungsfeld der Nachhaltigkeit dann an, wenn es sowohl aus Sicht unserer Stakeholder als auch aus Sicht unseres Unternehmens als
wichtig erachtet wird. Um die Schnittmenge der nicht immer übereinstimmenden Perspektiven zu bestimmen und eine Priorisierung
vorzunehmen, setzen wir eine mehrstufige Materialitätsanalyse ein.
Identifikation und Relevanz. Bei der Vorauswahl von Handlungsfeldern orientieren wir uns an den spezifischen Herausforderungen der
Nachhaltigkeit in unserem Kerngeschäft und ziehen die Kriterienkataloge der GRI sowie externe wie interne Standards und Regeln heran. In den
weiteren Schritten unserer Materialitätsanalyse ist es unser Anspruch, ein möglichst genaues Bild von den Anliegen zu gewinnen, die unsere
verschiedenen Stakeholder-Gruppen an uns herantragen. Stakeholder-Dialog
Dazu werten wir unter anderem Leserbefragungen zu diesem Bericht, Kundenbefragungen, Dialoge mit einzelnen Stakeholder-
Gruppen und die Ergebnisse unseres „Daimler Sustainability Dialogue“ aus.
Zur Ermittlung der Unternehmensinteressen greifen wir unter anderem auf Fachbereichsworkhops zurück und ziehen
Mitarbeiterbefragungen sowie die Analysen unseres „News and Issues Management“ und unserer Forschungsgruppe „Society
and Technology Research Group“ heran, die sich mit Veränderungen in Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft beschäftigt.
Fachbereiche, die in regelmäßigem Kontakt mit relevanten Stakeholdern stehen, filtern die so identifizierten Handlungsfelder
nach Relevanz.
Unsere unternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, das Corporate Sustainability Office (CSO ) und Corporate Sustainability
Board (CSB ) überprüfen diese Einstufungen abschließend und berichtigen sie bei Bedarf.
Die Materialitätsanalyse wird jährlich überarbeitet.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// Materialität und Handlungsfelder
2011

Unsere Wesentlichkeits-Matrix. Das Ergebnis unserer diesjährigen Materialitätsanalyse ist die Wesentlichkeits-Matrix 2011. In ihr sind alle für
Daimler derzeit wesentlichen Handlungsfelder der Nachhaltigkeit dargestellt. Nach Maßgabe der Priorisierung sind sie in drei Relevanzstufen
unterteilt. Die Handlungsfelder erfüllen folgende Kriterien:
Sie beeinflussen unser unternehmerisches Handeln gegenwärtig oder zukünftig in äußerst hohem/sehr hohem/hohem Maße.
Ihre Bedeutung für unsere Stakeholder ist äußerst hoch/sehr hoch/hoch.
Wir sind in der Lage, sie – unmittelbar oder mittelbar – zu beeinflussen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Nachhaltige Unternehmensführung// Materialität und Handlungsfelder
Alle Handlungsfelder sind für uns bedeutsam. Aber unsere besondere Aufmerksamkeit muss vor allem den Themen gelten, die sich im rechten
oberen Feld der Matrix befinden. An dieser Priorisierung ist daher auch unsere Nachhaltigkeitsstrategie und unser Nachhaltigkeitsprogramm
ausgerichtet.
2011
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit Zielperspektive. In diesem Jahr haben wir unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung noch
systematischer an der Materialitätsanalyse ausgerichtet. Die Berichtsstruktur bildet damit besser als bisher unser besonderes
Anforderungsprofil in puncto Nachhaltigkeit ab. Trotz unseres Anspruchs einer steten Verbesserung der Materialitätsanalyse lassen sich manche
Defizite nicht gänzlich ausräumen: Ein gewisser Grad an Subjektivität schwingt bei der Bestimmung der Handlungsfelder immer mit. Darüber
hinaus können die teilweise voneinander abweichenden Interessen der Stakeholder nicht immer getreu abgebildet werden. Wir haben versucht,
dies durch die Bildung von Mittelwerten zu lösen.
Berichtsprofil

__Kapitel
Bilanz und Ziele
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Ziele und Erreichtes
Unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010 – 2020.
Im Jahr 2010 haben wir das Ziel der Nachhaltigkeit in unser strategisches Zielsystem aufgenommen. Damit unterstreichen wir: Ökonomische,
ökologische und soziale Verantwortung gehören für Daimler zusammen.
Nachhaltigkeit ist ein wichtiger Orientierungspunkt unseres unternehmerischen Handelns. Deshalb gleichen wir unsere Unternehmensinteressen
und geschäftlichen Ziele immer wieder mit den Erwartungen unserer Stakeholder ab und priorisieren auf dieser Basis unsere Handlungsfelder
der Nachhaltigkeit. Zu welchen Ergebnissen wir dabei gelangt sind, zeigt unsere „Wesentlichkeits-Matrix 2011“. Aus den definierten
Handlungsfeldern haben wir konkrete Ziele abgeleitet, an denen wir uns messen lassen.
Wir verstehen dieses Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020 nicht als statisch. So wie wir uns ständig an neue Marktbedingungen in einem
dynamischen Wettbewerb anpassen müssen, so verändern sich auch die Anforderungen, die unsere Stakeholder Jahr für Jahr im Rahmen
unserer Stakeholder-Dialoge an uns stellen. Unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020 zeigt deshalb die wesentlichen Zielhorizonte unseres
Nachhaltigkeitsengagements in den kommenden Jahren auf, bleibt dabei aber flexibel genug, um auch kurzfristig auf neue Herausforderungen
eingehen zu können.
Die vollständigen Ziele und Maßnahmen als Download:
Nachhaltige Unternehmensführung
Nachhaltigkeits-Kompetenz-
Team.
Aufbau einer
organisatorischen Einheit für
das konzernweite Diamler-
Nachhaltigkeitsmanagement.
Stakeholder-Dialog.
Internationalisierung des
Stakeholder-Dialogs.
Stakeholder-Management.
Entwicklung eines Daimler-
spezifischen Ansatzes zu
Identifikation und
Einbeziehung von
Stakeholdern.
Strategieprozess. Erstellung
der konzernweit gültigen
Daimler
NACHHALTIGE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Nachhaltigkeitsstrategie.
Sensibilisierung der
Mitarbeiter.
Stärkung des Bewusstseins
und Wissens der Mitarbeiter
über die Nachhaltigkeitsziele
Neues Ziel.
Aufbauend auf den bisherigen
Erfolgen des Sustainability Office
(CSO).
Sieben Veranstaltungen
(Deutschland, China, USA).
- 2011 Durchführung von vier
"Daimler Sustainability Dialogue"-
Veranstaltungen in Stuttgart, zwei
in Peking sowie erstmals einer in
Washington D.C.
Neues Ziel
Strategieentwicklung.
– Entwicklung einer Daimler
Nachhaltigkeitsstrategie in einem
bereichsübergreifenden Prozess.
- Systematische Kommunikation
von Nachhaltigkeitsthemen in
den internen Medien
- Sechs Veranstaltungen "Daimler
EXECUTIVE Series - green" im Jahr
PDF, 168 KB
Bündelung der bisher dezentral verteilten
Nachhaltigkeitskompetenzen und
Ressourcen für ein schnelles und effizientes
Management relevanter
Nachhaltigkeitsthemen.
Verstetigung der Dialog-
Veranstaltungen in China und
den USA sowie
unterjährige Bearbeitung
identifizierter
Schwerpunktthemen.
Weiterentwicklung der
systematischen thematischen
Stakeholder-Einbindung
(Relationship Management)
und
verstärkte Berücksichtigung in
der Berichterstattung.
Implementierung und
Kommunikation von
Maßnahmenplänen.
Anwendung des neu
entwickelten internen
Controlling.
Ausbau und Intensivierung der
Führungskräftekommunikation (Ebene 5 bis
1) speziell zu
Nachhaltigkeitsstrategie,
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
Mitte 2012 Teilziel erreicht.
2014 Teilziel erreicht.
2014 Neues Ziel.
2011 Ziel erreicht.
2012 Teilziel erreicht.
2011

Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
und -aktivitäten des
Unternehmens.
Anreizsysteme. Erweiterung
der nichtfinanziellen
Vergütungsparameter um den
Themenkomplex "Integrität
und UN Global Compact" für
die Mitglieder des Vorstands
der Daimler AG.
INTEGRITÄT
Integrität
Compliance-Schulungen.
Konzernweite Fortführung der
Trainings mit mehr als 150.000
Teilnehmern und Ausweitung
auf die Geschäftspartner.
Bewusstseinsbildung.
Verbesserung der Kenntnisse
der Mitarbeiter über
Vereinbarungen und
Richtlinien.
Hinweisgebersystem.
Verbesserung des
Hinweisgebersystems und
konzernweiter Ausbau der
Serviceleistungen des Business
2011
- Intensivierung der
Führungskräftekommunikation
(Ebene 5 bis Ebene 1) mittels des
Executive Journal/Executive
Newsletter zur
Nachhaltigkeitsstrategie, zum
Nachhaltigkeitsmanagement und
zum Thema Nachhaltigkeit im
Daimler-Zielsystem.
Ziele gültig für 2012. Ab 2012:
Schulung von nahezu 100
Prozent der angesprochenen
Zielpersonen.
- Risikobasierter Fokus auf
ausgewählten Zielgruppen und
neuen Themen (z. B.
Kartellrecht)
- Verschiebung des ursprünglich
geplanten Training zur
Verhaltensrichtlinie auf 2012.
Klarheit bei Richtlinien.
- Bereinigung der Compliance-
Richtlinien im Rahmen des
Richtlinien-
Optimierungsprojekts.
Grundlegende Überarbeitung
des BPO-
Hinweisgebersystems.
- Konzentration vor allem auf
schwere Regelverstöße und
Nachhaltigkeitsmanagement,
Bedeutung von Nachhaltigkeit
innerhalb des Daimler-
Zielsystems.
Verankerung von "Integrität
und UN Global Compact" als
neues dauerhaftes Ziel in der
variablen Vergütung der
Vorstandsmitglieder.
Im ersten Jahr Fokus auf
Grundlagenprozess Integrität
(Roll-out) und UN Global
Compact (Erhöhung des
Bewusstseins bei
Führungskräften).
In der Folge konkrete
Schwerpunktthemen.
Weltweiter Rollout webbasierter
Trainings zu
Korruptionsprävention und
Kartellrecht (neu).
Präsenztrainings zur
Korruptionsprävention (weltweit).
Präsenztrainings zum
Kartellrecht für Führungskräfte
(neu).
Präsenztrainings für
Geschäftspartner, inhaltlich
konzipiert (neu).
Seminare zu "Compliance und
Führung" für neu ernannte
Manager.
Überprüfung der Compliance-
Richtlinien und Reduzierung ihrer
Anzahl.
Einrichtung kostenfreier Hotlines
mit Übersetzungsservice und
Bekanntmachung dieses
Angebots.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
2012 Teilziel erreicht.
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2011 Teilziel erreicht.
2012 Teilziel erreicht.
Bis 2012 Teilziel erreicht.
2011

Practices Office (BPO). Fälle mit größeren Schäden für
Geschäftspartner.
Optimierung und Ausbau der
konzernweiten
Integritätsprüfung der
Geschäftspartner, die im
Auftrag von Daimler tätig sind.
Kommunikation. Weltweite
interne
Kommunikationskampagne
fairplay zu Integritätsthemen.
Menschenrechte-
Risikomangement. Weltweiter
Ausbau des
Risikomanagements an 18
Daimler-Produktionsstandorten
gemäß UN-Anforderungen, um
mögliche
Menschenrechtsrisiken
frühzeitig zu erkennen.
Datenschutz
Mitarbeiterdaten.
Datenschutz-Sensibilisierung
aller Führungskräfte (Ebene 5
bis Ebene 2) in Deutschland im
Umgang mit Gesundheitsdaten
bis 2012.
Datenschutz weltweit.
Entwicklung eines
konzernweites
Awarenesskonzepts innerhalb
des Daimler-Konzerns bis
2015.
Schutz von Kundendaten.
Optimierung des
Datenschutzes im Mercedes-
Benz Vertrieb der Daimler AG
durch Umsetzung neuer
nationaler Richtlinien.
das Unternehmen.
- Verbesserung der
Zugangswege.
- Verfügbarkeit in verschiedenen
Sprachen.
Neue Prozesse.
- Einführung neuer Prozesse in
den Bereichen und
Geschäftsfeldern.
- Planung von
Prozessschulungen.
fairplay.
- Weltweite Einführung der
Kampagne in über 40 Ländern
und 19 Sprachen mit
Kommunikation an alle
Mitarbeiter.
- Kontinuierliche Fortsetzung
mit weiteren Themen.
Entwicklung einer
Gesamtkonzeption.
- Politische Länderanalyse,
Human Rights Compliance
Assessment für Deutschland,
Mexiko und Ägypten.
- Beginn des Aufbaus von
zentralen und dezentralen
Verantwortlichkeitsstrukturen.
Broschüre und Schulungen.
- Erstellung einer Broschüre für
Führungskräfte und
Veröffentlichung im Oktober.
- Fortsetzung der
Präsenzschulungen.
Erstellung eines
konzernweiten
Awarenesskonzepts.
- Entwicklung von
Schulungsstandards.
Bewusstseinsbildung.
- Anpassung der
Einwilligungsklausel an aktuelle
Rechtslage.
- Flächendeckende
Awarenesskampagne mit
Roadshow für die
Vertriebsmitarbeiter in
Neugestaltung und Verbesserung
der Prozesse zur Identifizierung
und Beseitigung von
Integritätsrisiken bei
Geschäftspartnern.
Konzernweite
Kommunikationskampagne in
19 Sprachen für Mitarbeiter und
Management unter Einsatz
klassischer
Kommunikationsmittel. Die Ziele:
ein gemeinsames Verständnis
aller Daimler-Mitarbeiter für
richtig und falsch erreichen,
eine Unternehmenskultur des
vertrauensvollen Miteinanders
fördern.
Anwendung der entwickelten
Systematik für 7 weitere Länder
im Jahr 2012.
Weiterentwicklung der zentralen
und dezentralen
Verantwortlichkeitsstrukturen.
Fortführung der
Präsenzschulungen an allen
Werksstandorten in Deutschland.
Implementierung eines Standard-
Tools zur fortlaufenden
Qualifizierung neuer
Führungskräfte (Ebene 5 bis 2) in
Deutschland zum Thema
Gesundheitsdaten.
Entwicklung eines konzernweiten
Awarenesskonzepts (2011).
Entwicklung und
Implementierung konzernweiter
Schulungsstandards im Bereich
Datenschutz (2012-2015).
Umsetzung der neuen
Datenschutzrichtlinien und -
vorgaben insbesondere des
Bundesdatenschutzgesetzes in
der gesamten Vertriebskette
durch:
Schulung der beteiligten
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2011 Ziel erreicht.
2013 Teilziel erreicht.
2013 Teilziel erreicht.
2012 Ziel erreicht.
2015 Teilziel erreicht.
2011 Ziel erreicht.
2011

Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
Produktverantwortung
CO 2 -Emissionen Pkw.
Reduktion der CO 2 -
Emissionen (Basis NEFZ)
der Neuwagenflotte in
Europa bis zum Jahr 2012
auf etwa 140 g CO 2 /km
und bis zum Jahr 2016 auf
125 g CO 2 /km. Dies
entspricht einer Reduktion
der CO 2 -Emissionen im 5-
Jahres-Zeitraum 2007-
2012 um rund 21 Prozent
und um rund 30 Prozent
von 2007 bis 2016. Bis
zum Jahr 2020 werden wir
die CO 2 -Werte weiter
substantiell reduzieren.
Konkrete Zielwerte können
wir für diesen Zeitraum
aber erst nennen, wenn
noch offene regulatorische
und politische Fragen (z. B.
Rahmenbedingungen für E-
Mobilität, Testzyklus)
geklärt sind.
CO 2 -Emissionen leichte
Nutzfahrzeuge. Reduktion
der CO 2 -Emissionen der
Neuwagenflotte in Europa
um mehr als 10 Prozent bis
zum Jahr 2014 bezogen auf
2010.
PRODUKTVERANTWORTUNG
Deutschland. Mitarbeiter,
Reduzierung um über 5 Prozent im
Vergleich zum Vorjahr.
150 g CO 2 /km
Gesamtflottendurchschnitt
der Mercedes-Benz Cars
Flotte in Europa im Jahr
2011.
Bis zu 24 Prozent weniger
Verbrauch dank neuer
BlueDIRECT V6- und V8-
Motoren, ECO Start-
Stopp-Funktion und
weiterentwickeltem
Automatikgetriebe 7G-
TRONIC PLUS.
Durchschnittlich 25
228 g CO 2 /km.
Prozent weniger Kraftstoff
für die gesamte
Modellpalette der neuen
M-Klasse im Vergleich
zum Vorgängermodell.
Gesamtflottendurchschnitt
der Mercedes-Benz Flotte
leichter Nutzfahrzeuge in
Europa von 228 g
CO 2 /km im Jahr 2011.
Implementierung der
veränderten Prozesse,
Optimierung von Kundendaten.
Technische Maßnahmen zur
weiteren Verbesserung des
Wirkungsgrades des
Antriebsstranges, u. a.
innovative Brennverfahren.
Einführung verschiedener
Hybridlösungen.
Serieneinführung des smart
electric drive im Jahr 2012.
"Best in Class" mit jährlich
mindestens einem Neufahrzeug
in den Volumenbaureihen,
dessen CO 2 -Emissionen im
Vergleich zum Vorgängermodell
um mindestens 8 bzw. 15
Prozent reduziert sind.
Technische Maßnahmen zur
weiteren Verbesserung des
Wirkungsgrades des
Antriebsstranges sowie
innermotorische
Optimierungen.
Kleinserie Vito E-CELL
(Produktion von 2.000
Fahrzeugen).
Einführung eines neuen,
effizienten Kleintransporters im
Jahr 2012.
Einführung neuer CO 2 -
Technologien für Serien- und
Sonderausstattungsumfang
beim Sprinter ab 2013.
Einführung neuer CO 2 -
Technologien für Serien- und
Sonderausstattungsumfang
beim Nachfolgemodell von Vito
und Viano im Jahr 2014.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2012 // 2016 Teilziel erreicht.
2014 Teilziel erreicht.
2011

Verbrauchsreduktion bei
schweren
Nutzfahrzeugen - Europa.
Reduktion des Verbrauchs
der N3-Lkw (in Liter pro
Tonnenkilometer) in Europa
gegenüber dem Basisjahr
2005 (Euro-III-Fahrzeuge)
bis zum Jahr 2020 um
durchschnittlich 20
Prozent.
Verbrauchsreduktion bei
schweren
Nutzfahrzeugen - NAFTA.
Reduktion des Verbrauchs
der Cascadia-Lkw
gegenüber dem Basisjahr
2007 bis zum Jahr 2015
um mehr als 20 Prozent.
Euro-6-Norm bei Pkw.
Vorerfüllung der Euro-6-
Norm für 50 Prozent aller
Mercedes-Benz und smart
Neufahrzeuge in Europa bis
Ende 2014.
EEV-Motoren für leichte
Nutzfahrzeuge.
Einführung von EEV-
Motoren (parallel zu Euro
V) für alle
Transporterbaureihen bis
Ende 2013. // Einführung
Euro VI, Gruppe I für N1-
Fahrzeuge ab Nachfolger
Vito/Viano, sofern
Marktnachfrage gegeben.
Euro VI für schwere
Nutzfahrzeuge. Euro-VI-
Typgenehmigung für 30
Prozent der Daimler-
Nutzfahrzeuge (Busse, Lkw
und Sattelzüge) in Europa
bis 2013, sofern dies durch
entsprechende Beschlüsse
der Politik unterstützt wird.
EEV-Motoren für schwere
Nutzfahrzeuge.
Ausweitung des Angebots
an EEV-Fahrzeugen auf
über 90 Prozent des
Typenspektrums bis Ende
2011.
Ressourcenschonung.
Steigerung der
Reduktion von rund 9 Prozent.
Verbrauchsreduktion von
rund 9 Prozent bei
Fernverkehrs-Lkw bis zum
Jahr 2011 im Vergleich zu
2005.
Actros als Euro-V-
Fahrzeug mit rund 6 bis 7
Prozent weniger
Kraftstoffverbrauch und
als Euro-VI-Fahrzeug mit 3
bis 4 Prozent weniger
Verbrauch als der
Vorgänger.
"Green House Gas 14"-Standard.
- Zertifizierung der Daimler Trucks North
America nach dem ab Modelljahr 2013
gültigen "Green House Gas 14"-Standard.
1,8 Prozent.
- Erfüllung der Euro-6-Norm durch 1,8
Prozent der 2011 in Europa verkauften
Mercedes-Benz Pkw.
EEV für alle Dieselmotoren.
- Alle Dieselmodelle werden auch als EEV
angeboten..
Erstes Fahrzeug mit Euro VI.
- Bereits 2011 Erfüllung der
anspruchsvollen Euro-VI-Abgaswerte
durch den neuen Actros.
Mehr als 90 Prozent mit EEV-Option.
- EEV-Angebot für die Baureihen Actros,
Atego, Axor und Econic (über 90 Prozent
des Typenspektrums) und alle
Motorenfamilien.
Mehr Rezyklate und nachwachsende
Weiterentwicklung und
Optimierung des
Antriebsstranges z. B. durch
Minderung der
Reibungsverluste.
Einführung neuer, gewichts-
und verbrauchsoptimierter
Motoren.
Verbesserung der Aerodynamik
des Fahrerhauses und des
Gesamtfahrzeugs.
Definition eines
Verbrauchsoptimierungspakets.
Verbesserung der
Aerodynamik.
Einsatz von Leichtbauteilen.
Reduzierung von
Reibungsverlusten im
Antriebsstrang.
Weiterentwicklung der Motoren
und der Technologien zur
Abgasminderung bei Benzin-
und Dieselfahrzeugen, um
Grenzwerte einzuhalten.
Weiterentwicklung der Motoren
und der Technologien zur
Abgasminderung bei Benzin-
und Dieselfahrzeugen, um
Grenzwerte einzuhalten.
Weiterentwicklung der Motoren
und der SCR-Technologien zur
Abgasminderung, um
Grenzwerte einzuhalten.
Weiterentwicklung der Motoren
und der SCR-Technologien zur
Abgasminderung, um
Grenzwerte einzuhalten.
Rohstoffe. Weitere Erprobung und
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2020 Teilziel erreicht.
2015 Teilziel erreicht.
2014 Teilziel erreicht.
Ab 2013 Teilziel erreicht
(vorerfüllt).
2013 Teilziel erreicht.
2011 Ziel erreicht.
2015 Teilziel erreicht.
2011

Gesamtmasse aller für den
Einsatz von
nachwachsenden
Rohstoffen sowie aller für
den Einsatz von Rezyklaten
freigegebenen Bauteile und
-komponenten der
Mercedes-Benz Pkw-
Baureihen um jeweils 25
Prozent bis 2015 - bezogen
auf das Jahr 2010.
Innenraumemissionen.
Kontinuierliche
Verbesserung der
Luftqualität im
Fahrzeuginnenraum.
Produktentwicklung.
Systematische Integration
von Umweltaspekten in die
Mercedes-Benz
Produktentwicklung gemäß
ISO TR 14062 - Design for
Environment.
Höhere Nutzung von
car2go. Bis 2015
Verzehnfachung der Zahl
der Fahrten sowie der Zahl
aktiver Nutzer gegenüber
dem Jahr 2011.
Förderung des Aufbaus
einer
Wasserstoffinfrastruktur.
Durchführung von
Pilotprojekten für den
Aufbau einer
Wasserstoffinfrastruktur:
Bau und Inbetriebnahme
von 20
Wasserstofftankstellen in
Deutschland zur
Versorgung von
Brennstoffzellenfahrzeugen
mit regenerativ erzeugtem
- Erhöhung des Anteils von
Kunststoffrezyklaten um 9,8 Prozent und
von nachwachsenden Rohstoffen um
14,7 Prozent (basierend auf einer
Referenzflotte) im Vergleich zum Jahr
2010.
Gesamtfahrzeugmessung.
- Aufbau einer Prüfkammer zur
Gesamtfahrzeugmessung am Standort
Sindelfingen.
Externe Validierung.
- Erfolgreiche Durchführung interner und
externer produktbezogener Umweltaudits
im Segment C-/E-Klasse und smart/A-
/B-Klasse.
- Veröffentlichte Umwelt-Zertifikate: SLK-,
B- und M-Klasse.
Beschleunigung des Rollout.
Beschleunigung des Rollout.
Freigabe von
Recyclingmaterialien für
Bauteile.
Fortlaufende
Emissionsreduktion und
entwicklungsbegleitende
Bewertung von Werkstoffen,
Bauteilen und
Gesamtfahrzeugen für alle
zukünftigen Mercedes-Benz
Pkw.
Aufbau entsprechender
interner Messkapazitäten.
Überprüfung der Wirksamkeit
des DfE-Prozesses durch
interne und externe
produktbezogene
Umweltaudits.
Veröffentlichung und externe
Validierung von
produktbezogenen
Umweltinformationen für die
2011 neu auf den Markt
gekommenen Mercedes-Benz
Pkw (Life-Cycle-Umwelt-
Zertifikate).
Ausdehnung des Systems auf
weitere Städte und Regionen.
Attraktivitätssteigerung für
Nutzer durch mehr Fahrzeuge,
neue Antriebsformen
(Elektrofahrzeuge) und
Verknüpfung mit anderen
Mobilitätsformen bzw. -
anbietern.
Kooperation mit der Linde
Group, um den Bau von 20
Tankstellen zur Versorgung mit
regenerativ erzeugtem
Wasserstoff zu realisieren.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2012 Teilziel erreicht.
2011 Ziel erreicht.
2015 Teilziel erreicht.
2014 Teilziel erreicht.
2011

Wasserstoff.
Regenerativer Strom für
batteriebetriebene
Elektrofahrzeuge. Beweis
der Realisierbarkeit einer
"0 Gramm CO 2 Well-to-
Wheel"-Mobilität und
Sensibilisierung der
Kunden für die Betankung
von Elektrofahrzeugen mit
ausschließlich regenerativ
erzeugtem Strom.
Sicherheit für Pkw.
Führende Position
ausbauen - Erreichen einer
5-Sterne-Bewertung im
Euro-NCAP-Crashtest für
neue Baureihen mit jeweils
erhöhten Anforderungen ab
2012, 2013, 2014 und
2015. // Erreichen des
Top-Safety-Pick-
Ergebnisses beim IIHS-
Ratingcrashtest mit Small-
Overlap-Crash ab 2012.
Sicherheit für leichte
Nutzfahrzeuge. Erreichen
einer guten
Crashperformance und
Bestätigung der Ergebnisse
in Ratings, wie z. B. dem
NCAP-Protokoll zum Test
schwerer Fahrzeuge.
Einführung weiterer aktiver
Assistenzsysteme unter
Berücksichtigung des
realen Unfallgeschehens im
Jahr 2013 und sukzessive
Erhöhung der
Ausstattungsquote bis zum
Jahr 2015.
Assistenzsysteme für
schwere Nutzfahrzeuge.
Sukzessive Erhöhung der
Ausstattungsquote mit
Assistenzsystemen bei
schweren Nutzfahrzeugen.
So möchten wir
beispielsweise den
Ausstattungsgrad von
Active Brake Assist von
etwa 10 Prozent im Jahr
2009 bis Oktober 2015
verdoppeln.
Neues Ziel.
Die Zielformulierung wurde im Vergleich
Bereitstellung von
zusätzlichem, nicht durch das
Erneuerbare-Energien-Gesetz
gefördertem "grünem" Strom
für alle in Deutschland
verkauften smart fortwo
electric drive der dritten
Generation.
Errichtung und Inbetriebnahme
einer neuen Windkraftanlage in
Deutschland.
zum Vorjahr verschärft. Weitere Maßnahmen abhängig
Weitere Verbesserung.
- Entwicklung eines erweiterten ESP im
Mercedes-Benz Sprinter.
- Markteinführung 14. März 2012.
Ausstattungsquote mit Brake Assist
verdoppelt.
- Ausstattung jedes 5. in Deutschland
verkauften Actros-Fernverkehrs-Lkws mit
Active Brake Assist 2.
vom Fahrzeugkonzept, z. B.
zusätzlich zur aktiven
Motorhaube Einsatz eines
Scheibenairbags,
Rohbauverstärkung sowie
individualisierte
Rückhaltesysteme.
Erweiterte Serienausstattung
mit aktiven Assistenzsystemen.
Beeinflussung der
Vorderradkinematik im
Crashfall.
Einsatz zusätzlicher Systeme
wie der aktiven Motorhaube mit
Aktuatoren, abhängig vom
Fahrzeugkonzept.
Bewertung von Ergebnissen aus
Kaufanreize durch:
dem Verkehrs- und
Realunfallgeschehen.
Paketpreise wie das Safety
Pack Classic oder das Safety
Pack Top, die die Anschaffung
von Assistenzsystemen um
rund ein Drittel günstiger
machen als bei einer
Einzelbestellung.
Prämienvorteile für Lkw mit
entsprechender
Sicherheitsausstattung bei
verschiedenen Versicherern.
Direkte Zuschüsse bei einigen
Berufsgenossenschaften.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2012 Neues Ziel.
ab 2012 //
2013 //
2014 //
2015
Teilziel erreicht.
Ab 2012 Teilziel erreicht.
2015 Teilziel erreicht.
2011

BETRIEBLICHER UMWELTSCHUTZ
Betrieblicher Umweltschutz
CO 2 -Emissionen in der
Produktion. Kontinuierliche
Senkung der spezifischen CO 2 -
Emissionen in der Produktion
um 20 Prozent bis 2015
gegenüber 2007.
CO 2 -Emissionen in der
Produktion. Ableitung eines
absoluten CO 2 -Reduktionsziels
für die europäischen Werke für
das Jahr 2020.
Biodiversität. Entwicklung und
Erprobung eines Konzeptes zur
Bewertung der Biodiversitäts-
auswirkung eines Automobil-
standortes bis 2013.
Umweltleistungsindikatoren.
Entwicklung eines
durchgängigen
standortübergreifenden
Systems zur Steuerung von
Zielsetzung und Zielerreichung
über Umweltleistungs-
indikatoren bis 2013.
Rückgang der spezifischen
CO 2 -Emissionen gegenüber
2007:
- Daimler Buses -24 Prozent.
- Mercedes-Benz
Cars -22 Prozent.
- Mercedes-Benz
Vans -11 Prozent.
- Daimler Trucks -2,5 Prozent.
(Mit Bezugsjahr vergleichbar
gerechnet, ohne Kraftstoffe, ohne
Atlantis Foundry).
Neues Ziel.
Konzept entwickelt.
- Durchführung eines
"Biodiversitätschecks" im Werk
Sindelfingen.
- Erarbeitung einer
Biodiversitätskennzahl.
Pilotprojekt aufgesetzt.
Weiterentwicklung
von Indikatoren
und
Reportingsystemen
in Erprobung.
Test auf
Praktikabilität.
Weiterführung der laufenden
Projekte zur Identifikation
möglicher
Energieeinsparungen.
Rasche Umsetzung
priorisierter Maßnahmen.
Erhöhte Anforderungen an die
Energieeffizienz neuer
Produktionsanlagen.
Definition weitergehender
Maßnahmen zur Reduktion des
Energieverbrauchs und der
CO 2 -Emissionen inklusive der
korrespondierenden
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.
Pilotprojekt im Werk
Sindelfingen in
Zusammenarbeit mit dem
Global Nature Fund.
Entwicklung einer Kennzahl zur
ökologischen Bewertung von
Flächen.
Entwicklung entsprechender
Managementprozesse auf
Geschäftsfeld- und
Werksebene bei Trucks und
Buses.
Entwicklung neuer Indikatoren
und Reportingprozesse im
Rahmen des Projekts Green
Production bei Mercedes-Benz
Cars.
Zusammenführung der
Geschäftsfeldprozesse auf
Konzernebene.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2015 Teilziel erreicht.
2012 Neues Ziel.
2013 Teilziel erreicht.
2013 Teilziel erreicht.
2011

UNSERE MITARBEITER
Unsere Mitarbeiter
Life Balance. Entwicklung
von Wegen zur nachhaltigen
Verankerung der
Vereinbarkeit von Arbeits-
und Privatleben in der
Daimler-Unternehmenskultur.
Regelmäßige Messung der
Mitarbeiterverbundenheit.
Erhöhung der Zufriedenheit
und Verbundenheit der
Beschäftigten mit dem
Unternehmen durch
Maßnahmen auf Basis
regelmäßiger
Mitarbeiterbefragungen.
Personalmarketing.
Stärkung der Positionierung
als attraktiver Arbeitgeber
durch eine Ausrichtung des
Personalmarketings auf die
strategischen Zukunftsfelder
"Green Recruiting" und
"Emerging Markets".
Transparente und
wettbewerbsfähige
Vergütung nach weltweiten
Grundsätzen. //
Wettbewerbsfähige
Managementvergütung.
Umsetzung einer weltweit
einheitlichen, variablen und
transparenten
Vergütungspolitik für eine
weltweit einheitliche und
transparente
Vergütungspolitik, die auf
mittel- bis langfristig
Untersuchungen zur Life-Balance:
Entwicklung der
Analysemethoden.
Durchführung einer
Befragung (zwei
Erhebungszeitpunkte;
Stichprobe 6.239
Führungskräfte und
Mitarbeiter aller
Ebenen;
Tagebuchstudie mit
Führungskräften und
Mitarbeitern).
Kommunikation der
Ergebnisse.
Durchführung von internen
Workshops und Tagungen.
Stabilisierung des "Employee
Commitment Index" bei 63
Punkten.
- Steigerung des Wertes von 58
Indexpunkten (2008) auf 64
Indexpunkte (2010); im Jahr 2011
Stabilisierung bei 63 Indexpunkten.
- Umsetzung der Maßnahmenpläne.
- Durchführung von Vollbefragung
und Stichprobenbefragung im
Wechsel.
Fokus auf grün.
- Medienübergreifende Umsetzung
der Ausrichtung des Daimler
Employer Branding auf "Green
Recruiting".
- Durchführung der Recruiting- und
Imageveranstaltungen im Jahr 2011
mit Schwerpunkt "green".
Weitere Standardisierung.
- Einführung einer globalen
Vergütungsrichtlinie zur
Standardisierung der Grundlagen für
Vergütung weltweit.
- Standardisierung der Grundlagen
für Nebenleistungen.
Weitere Workshops und
Tagungen.
Optimierung laufender
Maßnahmen und Prozesse.
Pilotierung und Evaluation
geplanter Maßnahmen.
Weitere regelmäßige
Messung des ECI.
Umsetzung der aus der
Mitarbeiterbefragung
resultierenden Maßnahmen.
Orientierung an
mittelfristigen ECI-Zielwerten
und Konsolidierung des
erreichten hohen Niveaus;
Zielwert 2013: >64.
Daimler Pulse Check
(Stichprobenbefragung) im
Herbst 2012.
Fokussierung des "Green
Recruiting" auf den
Zukunftsmarkt China.
Durchführung weiterer
Recruiting- und
Imagemaßnahmen mit
Schwerpunkt "green".
Inkraftsetzung einer globalen
Vergütungsrichtlinie.
Standardisierung der
Grundlagen für
Nebenleistungen.
Weltweite Überprüfung der
lokalen
Dienstwagenrichtlinien auf
Basis der globalen
Dienstwagenrichtlinie.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2013 Teilziel erreicht.
2015 Teilziel erreicht.
2012 Teilziel erreicht.
2012 Teilziel erreicht.
2011

orientierte erfolgsabhängige
Elemente setzt.
Strategisches Diversity-
Ziel. Daimler will im Diversity
Management zu den
Spitzenreitern der deutschen
Automobilindustrie gehören.
Dazu soll Diversity in
Personalprozessen und
Unternehmenskultur
verankert werden.
Erhöhung des
Frauenanteils.
-A) Im Daimler-Konzern auf 20
Prozent in leitenden
Führungspositionen weltweit
(bis 2020);
-B) auf 14 bis 18 Prozent auf
Führungsebene 4 für Daimler
AG (2015);
-C) für den Daimler-Konzern
35 Prozent bei CAReer-
Einstellungen (bis 2011) und
- D) für die Daimler AG auf
12,5 bis 15 Prozent in der
Belegschaft, 22 bis 26
Prozent bei den
Auszubildenden und 13 bis 16
Prozent speziell in der
gewerblich-technischen
Ausbildung (bis 2015).
Generationenmanagement.
Aufbau eines
Generationenmanagements.
Verankerung des Themas
Demografie in
Unternehmenskultur und
Führungsprozess.
Diversity als fester Bestandteil im
HR-Prozess.
- Verankerung von Diversity als
Kriterium im Prozess der Leistungs-
und Potenzialbeurteilung.
- Verankerung von Diversity-
Zielvorgaben in den
Zielvereinbarungen der leitenden
Führungskräfte.
Steigerung auf allen Ebenen.
-A) Weltweit 10,7 Prozent Frauen in
leitenden Führungspositionen im
Daimler-Konzern (2010: 8,9 Prozent);
- B) 12,9 Prozent Frauen im mittleren
Management (Ebene 4) der Daimler
AG (2010: 12,4 Prozent);
- C) 34 Prozent Frauen bei den
CAReer-Einstellungen bis 2011;
- D) 13,9 Prozent Frauen in der
Belegschaft der Daimler AG (2010:
13,5 Prozent); 20,4 Prozent weibliche
Auszubildende insgesamt (2010:
20,6 Prozent) und 11,3 Prozent
Frauen in der gewerblich-
technischen Ausbildung der Daimler
AG (2010: 11,3 Prozent). (Stand
31.12.2011)
Fokussierung der
Handlungsfelder.
Workshops zur
Identifikation von
Handlungsfeldern mit
Beteiligung von HR,
Gesamtbetriebsrat
Commitment des obersten
Managements zu Diversity
Management im
Unternehmen.
Transparente
Stellenbesetzungs- und
Beförderungsprozesse.
Sensibilisierung für und
Vertiefung von Diversity-
Management-Maßnahmen
durch zentrale und
divisionale Workshops,
Konferenzen und Trainings.
Betriebsvereinbarungen z. B.
zu Chancengleichheit, Beruf
und Familie etc.
Anwendung
unterschiedlichster Modelle
zum flexiblen Arbeiten.
Einrichtung betriebseigener
Kinderkrippen.
Bedienung interner und
externer
Kommunikationsmittel und -
medien.
Frauen in Marketing- und
Informationsveranstaltungen
sowie bei Recruiting-Events;
Mentoring- und Coaching-
Programme speziell für
Frauen;
Durchführung von
Schulungen und
Sensibilisierungs-workshops
sowie Beratungsangebote für
Führungskräfte und
Personalbereiche;
Angebot unterschiedlichster
flexibler Arbeitszeitmodelle;
divisionsübergreifendes
sowie externes Best Practice
Sharing;
Nachhalten der
unternehmensinternen
Zielvorgaben durch
transparente
Stellenbesetzungs- und
Beförderungsmaßnahmen.
Umsetzung eines
Kommunikationskonzepts
unter dem Motto "Erfahren in
die Zukunft".
Initiierung von Pilotprojekten
zum
Generationenmanagement.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2020 Teilziel erreicht.
A) 2020,
B) 2015,
C) 2011,
D) 2015
Teilziel erreicht.
Teilziel erreicht.
Teilziel erreicht.
Teilziel erreicht.
Ab 2012 Teilziel erreicht.
2011

Stärkung der
Internationalität des
Managements. Mindestens
Erhalt des Anteils
nichtdeutscher leitender
Führungskräfte und
Förderung der interkulturellen
Kompetenzen aller
Führungskräfte.
Qualifizierte
Nachwuchssicherung.
Sicherstellen der Gewinnung,
Förderung und Qualifizierung
akademischer
Nachwuchskräfte.
und
Planungsbereichen im
Mai und November
2011.
Fortsetzung des
Rollout HR Resource
Management in den
Werken Sindelfingen
Rastatt.
Anteil nichtdeutscher leitender
Führungskräfte im Jahr 2011 rund
30 Prozent.
Qualifizierte Nachwuchskräfte.
- Einstellung von rund 500
Hochschulabsolventen und
Berufseinsteigern mit erster
Praxiserfahrung weltweit über das
Traineeprogramm CAReer.
- 5 Studierende an der Dualen
Hochschule Baden-Württemberg im
neuen Studiengang
Wirtschaftsinformatik.
- Einstieg von 40 Mitarbeiter in ein
berufsbegleitendes Studium im
Rahmen der Daimler Academic
Programs.
Gezielte Rekrutierung
internationaler
Nachwuchskräfte über
CAReer;
Erweiterung des TANDEM-
Mentoringprogramms um die
Dimension "Interkulturalität";
Sensibilisierung und
Qualifizierung von
Mitarbeitern und
Führungskräften.
Sicherung der
Nachwuchsgewinnung und -
förderung über CAReer - The
Talent Program (z. B. über
gezielte Recruitingveran-
staltungen wie die CAReer
Days) und Einstellung
mehrerer Hundert Trainees
über CAReer auch im Jahr
2012.
Sicherstellung der
Nachwuchsgewinnung und -
förderung über die duale
Hochschule (z. B. über
laufende Studiengänge in
den Kernfunktionen Technik
und Wirtschaft, die Erhöhung
der Zahl der Studierenden im
neuen Studienfach
Wirtschaftsinformatik sowie
die Durchführung des
Daimler Students Day zur
Gewinnung von Schülern für
das duale Studium bei
Daimler).
Weiterer Ausbau der Daimler
Academic Programs zur
akademischen (Weiter-)
Qualifizierung im Blick auf
Kompetenzprofile in
strategischen und fachlichen
Schwerpunktfeldern wie
Green Mobility Engineering,
alternative Antriebe oder
Compliance. Erhöhung der
Zahl der berufsbegleitend
über Daimler Academic
Programs Studierenden.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2015 Teilziel erreicht.
2011 Teilziel erreicht.
2011

greenHR Strategie. //
Durchgängige Planung für
Know-how-Träger//
Resource Management.
Strategische Initiative zur
Antizipation von und dem
Umgang mit
Herausforderungen für
Human Resources durch den
Wandel in den
Antriebstechnologien und
Leichtbautechnologien.
Bedarfsgerechte
Ausbildung. Neugewichtung,
Optimierung unserer
Ausbildungsangebote unter
Berücksichtigung der
zukünftigen Bedarfe, mit der
Zielsetzung die
Innovationsfähigkeit und
Entwicklungsfähigkeit des
Unternehmens weiterhin zu
fördern.
Ergonomie. Verankerung der
Ergonomieaktivitäten in
Planungs- und
Produktionsprozessen.
Beschäftigungssicherung
durch Zukunftssicherung
Daimler. Ausbau der
notwendigen Flexibilität zur
Verbesserung der
Reaktionsmöglichkeiten.
Vielfältige Initiativen.
- Begleitung der Studie
"Elektromobilität und
Beschäftigung" (ELAB).
- Qualifizierung von rund 22.000
Experten (entlang der
Wertschöpfungskette) und Trainees.
- Integration der Aluminium- und
Kunststoffkompetenzen in
bestehende Berufsbilder.
Ausbildungsquote von 4,4 Prozent
der aktiven Belegschaft.
- Anteil der Ausbildungsplätze in
elektro- und elektromechanischen
Berufen in den Pkw-Werken bei rund
50 Prozent.
Durchgängige
Ergonomieanalysen.
- In den Fahrzeugbereichen
Mercedes-Benz Cars und Daimler
Trucks.
Ausschluss betriebsbedingter
Kündigungen.
- Für die gesamte Belegschaft bis
2016.
- Nach der Ausbildung und bei
externen Einstellungen 30 Monate
flexible Einsatzmöglichkeiten durch
Weiterentwicklung im Rahmen der
DMove-Personaldrehscheibe.
ELAB: von
Unternehmensleitung und
Gesamtbetriebsrat initiierte
Studie zur Wirkung der
Elektrifizierung des
Antriebsstrangs auf
Beschäftigung und
Standortumgebung.
Einrichtung eines "Steering
Committee Green HR" zur
Koordination der HR-
Aktivitäten auf
Unternehmensebene.
Information und
Sensibilisierung der
Führungskräfte durch
Daimler "Executive Series
green" (siehe Green
Recruiting, Teilziel
Personalmarketing).
Erhöhung des Anteils
höherwertiger sowie
elektrotechnisch orientierter
Ausbildungsberufe.
Anpassung der
Ausbildungsquote in den
folgenden Jahren, in
Abhängigkeit einer
kontinuierlichen und
nachhaltigen Überprüfung
der geplanten Einstellzahlen
und unter Berücksichtigung
der Bedarfe der Werke und
Niederlassungen der DAG.
Enge Abstimmung in den
technischen Bereichen mit
den Ergebnissen des HR
Resource Management (HR
RM).
Systematische
Ergonomiebetrachtung in den
weiteren Bereichen der
Daimler AG: Aggregate, VAN,
Bus.
- Ausarbeitung eines KPI zur Flexibilität, um
die Transparenz zu erhöhen und
Handlungsfelder zu identifizieren.
Interne Imagebildung "pro
Flexibilität" durch
mitarbeiterorientierte
Kommunikation
(Print/Intranet).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2012 Teilziel erreicht.
2015 Teilziel erreicht.
2015 Teilziel erreicht.
2012 Ziel erreicht.
2011

LIEFERANTENBEZIEHUNGEN
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
Lieferantenbeziehungen
Schulungen. Bessere
Verankerung der Daimler-
Nachhaltigkeitsanforderungen
mithilfe von Lieferantentrainings.
Lieferantenauskunft.
Überprüfungung der Umsetzung
der Daimler-
Nachhaltigkeitsanforderungen bei
Lieferanten mithilfe von
Selbstauskünften.
Vertragsbedingungen.
Verankerung der Daimler-
"Richtlinie zur Nachhaltigkeit" in
verbindlichen
Vertragsbedingungen.
UNSERE KUNDEN
Unsere Kunden
Kundenzufriedenheit.
Langfristige Beibehaltung
des Status als Marke mit
der höchsten
Kundenzufriedenheit im
Premiumsegment.
>100 Teilnehmer bei Trainings
gemeinsam mit anderen
Automobilherstellern.
- Indien:
6 Trainingsveranstaltungen,
40 Teilnehmer von Daimler-
Lieferanten.
- Brasilien:
1 Trainingsveranstaltung,
30 Teilnehmer von Daimler-
Lieferanten.
- Türkei:
2 Trainingsveranstaltungen,
13 Teilnehmer von Daimler-
Lieferanten.
- Mexiko:
4 Trainingsveranstaltungen,
17 Teilnehmer von Daimler-
Lieferanten.
Selbstauskunft von 77 Lieferanten.
- Befragung von Lieferanten der
Commodity-
Reinigungsdienstleistungen.
Nachhaltigkeitsanforderungen in
den Vertragsbedingungen.
- Entsprechende Änderung der
Verträge in Argentinien, Australien,
China, Indonesien, Mexiko, Singapur,
Südafrika, Thailand, Ungarn, Vietnam
und der Türkei.
Spitzenpositionen bei
der
Kundenzufriedenheit.
- Mercedes-Benz in
diversen Untersuchungen
und Studien 2011 wieder
mit Topbewertungen im
Vergleich der
Premiummarken.
Etablierung der
Lieferantentrainings als
Standardinstrument im
Einkauf für definierte
Standorte weltweit.
Kontinuierlicher Einsatz
der Selbstauskunft für
weitere Risiko-
Commodities oder
ausgewählte Länder.
Schrittweise
Anpassung der
Vertragsdokumente an
den übrigen Standorten
weltweit.
Optimierung der Kundenkontaktprozesse
in Verkauf und Service im Rahmen des seit
2006 laufenden Programms CSI No. 1.
Anwendung der daraus resultierenden
Standards in der Kundenbetreuung sowie
in den Werkstatt- und Logistikprozessen.
Nachhaltige Sicherung und weitere
Verbesserung des bereits Erreichten (z. B.
Spitzenplatz für Mercedes-Benz in der
Vehicles Owners Satisfaction Study von J.
D. Power) durch Implementierung von
Qualitätsmaßnahmen für die
Kundenzufriedenheit in die
Linienfunktionen sowie Integration in die
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
2013 Ziel erreicht.
2012 Teilziel erreicht.
2013 Teilziel erreicht.
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
fortlaufendes Ziel Teilziel erreicht.
2011

Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
Service- und
Teilequalität. Absicherung
und Steigerung der
Servicequalität für die im
Mercedes-Benz
Vertriebsnetz betreuten
Kunden insbesondere auch
im Markt der
zuwachsenden Zahl älterer
Fahrzeuge.
Nachhaltige
Verbesserung der
Servicequalität.
- Erneut Benotung "sehr
gut" im ADAC-
Werkstättentest 2011 mit
höchstmöglicher
Bewertungspunktzahl.
- Wieder sehr positives
Ergebnis im Service-
Award der Zeitschrift "kfz-
betrieb" sowohl für Pkw
und für Nutzfahrzeuge.
- Mercedes-Benz zum
dritten Mal in Folge No. 1.
in der J. D.-Power-Studie
VOSS Deutschland bei
der Kundenzufriedenheit
im Premiumsegment.
GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT
Gesellschaftliches Engagement
Verkehrserziehung.
Verkehrserziehung und
Verhaltensschulung zur
Verbesserung der
Verkehrssicherheit für
Grundschüler in Deutschland.
Kunst und Kultur. Regionale,
standortbezogene Kunst- und
Kulturförderung im Rahmen
guter Nachbarschaft sowie
Beitrag zur kulturellen Bildung
der Mitarbeiter.
Schulungen für Tausende von
Kindern.
- Teilnahme von 320
Grundschulklassen aus Deutschland
und mehr als 10.000 Schülern an den
MobileKids-Schultagen.
- Teilnahme von mehreren
Zehntausend Kindern an der
MobileKids-Verkehrsschule im
Ravensburger Spieleland sowie an
Informations- und
Schulungsveranstaltungen in
Deutschland.
- Schulung von Kindern bei 250
Veranstaltungen mit der
Verkehrspuppenbühne in
Zusammenarbeit mit der
Verkehrswacht Stuttgart.
Rund 30 Angebote für Mitarbeiter
und deren Angehörige.
- Unterstützung der Staatsgalerie
Stuttgart, der Kunsthalle Tübingen, der
Stiftung Domnick sowie der
Ludwigsburger Schlossfestspiele.
- Insgesamt rund 30 (stets
ausgebuchte) Angebote wie z. B.
Abendakademien, Führungen, Meet
Zielvereinbarungen und Strategien der
Bereiche.
Prozessverbesserungen.
Umfassende Betreuung von Fahrzeug und
Kunde, z. B. durch ein innovatives
Kundenbeziehungsmanagement (eCRM)
zur differenzierten Kundenansprache und -
bindung.
Genaue Abstimmung der
Produktentwicklung sowie der zum
Produkt gehörigen Dienstleistungen auf
die spezifischen Kundenbedürfnisse.
Befähigung der Betriebe, die hohen
Anforderungen umzusetzen, z. B. durch
das Online-Service-Portal "Mein
Mercedes", das die Betreuung verbessert
und damit die Servicequalität und die
Kundenzufriedenheit erhöht.
Nach Abschluss der
laufenden Schulaktion im
Juni 2012 Fortführung der
MobileKids-Schultage mit
dem Ziel, 10 Prozent mehr
Schüler zu erreichen.
Fortführung der
MobileKids-Verkehrsschule
im Ravensburger
Spieleland.
Erweiterung des
Schulmaterials um ein
zusätzliches inhaltliches
Modul.
Fortführung der
Verkehrspuppenbühne.
Entwicklung einer
MobileKids-App mit dem
Ziel, virtuelle und reale
Schulung zu verbinden.
Fortsetzung der
Unterstützung von
Institutionen in der Region
Stuttgart und der Angebote
zur kulturellen Bildung für
Mitarbeiter und ihre
Angehörigen. Es sollen
weiterhin über 2.000
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
fortlaufendes Ziel Teilziel erreicht.
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2012 Teilziel erreicht.
2012 Teilziel erreicht.
2011

Bildungsengagement.
Ausbau und Bündelung von
Bildungsaktivitäten für Kinder
und Jugendliche in
Deutschland durch die
Initiative Genius. //
Nachhaltige
Nachwuchsförderung/-
sicherung "von Anfang an".
Corporate-Volunteering-
Ansatz. Förderung des
ehrenamtlichen Engagements
der Mitarbeiter in Deutschland
mit dem Projekt "Wir bewegen
was! - 125 Mitarbeiter-
Projekte der Nachhaltigkeit"
anlässlich des 125-jährigen
Jubiläums des Automobils.
Umsetzung sozialer und
ökologischer Projekte in ganz
Deutschland, die durch
Mitarbeiter initiiert wurden.
Corporate Volunteering.
Einführung eines betrieblich
unterstützten
Freiwilligenprogramms
innerhalb der Daimler AG.
the Artist, Konzertproben zur Kunst-
und Kulturvermittlung. - Nutzung
durch mehr als 2.000 Mitarbeiter und
ihren Angehörigen.
Ausweitung von Genius.
- Ausbau und bundesweite
Verbreitung von Genius.
(Workshopangebote, Kinder- und
Jugendprogramm auf IAA 2011,
Vorbereitung von Kinderführungen im
Werk Sindelfingen, Präsenz auf
Messen und Kongressen).
- Erweiterung der Zielgruppen und
Ausbau des Engagements (Ausstellung
im Ravensburger Spieleland, Kinderuni
mit Dr. Zetsche, Wettbewerb für
Technische Gymnasien,
Lehrerfortbildung zu Antriebstechnik
und Fahrerassistenzsystemen, zweites
Lehrbuch zum Thema "Sicherheit", 2.
Genius-Lehrerkongress).
"Wir bewegen was!"
- 1.062 eingereichte Projekt-Ideen.
- 125 Gewinner-Projekte aus 16
Standorten. Für jedes davon bis zu
5.000 Euro Preisgeld.
- Umsetzung der ausgewählten
Projekte zu unterschiedlichen
Schwerpunkten der Nachhaltigkeit im
Jahr 2011.
Daimler ProCent.
Implementierung von "ProCent" an
allen Standorten der Daimler AG bis
Ende 2011:
Centbetrag der
monatlichen
Lohnabrechnung als
Spende für den
Förderfonds von
Daimler ProCent.
Verdoppelung des
Betrags durch das
Unternehmen.
Angesparte Beträge
fließen in von
Mitarbeitern
vorgeschlagene
gemeinnützige Projekte
in Standortregionen
Mitarbeiter und Angehörige
erreicht werden.
Ausbau und bundesweite Verbreitung der
Daimler-Bildungsinitiative Genius:
Stärkung der öffentlichen
Wahrnehmung von Daimler
als Corporate Citizen durch
Genius.
Erweiterung der
Zielgruppen und Ausbau
des Engagements.
Beitrag zu einem modernen
und zielgruppengerechten
Employer Branding durch
konsequente Nutzung
neuer
Kommunikationswege wie
Social Media im Rahmen
von Genius.
Ausbau des
Unterrichtsmaterials und
der Fortbildungsangebote.
Teilnahme am Ideenpark
2012 von ThyssenKrupp.
Wahl der Mitarbeiter-
Favoriten aus den 125
Gewinner-Projekten der
Nachhaltigkeit.
Auszeichnung der 125
Gewinner-Projekte sowie
der Mitarbeiter-Favoriten
im Februar 2012 in
Stuttgart.
Umfassende
Kommunikation an alle
Beschäftigten.
Benennung und Schulung
von ProCent-Koordinatoren
an den Standorten.
Inhaltliche Verortung des
Projektes im
Spendenbereich.
Bereitstellung von
zusätzlichem Budget für
den Matching-Anteil des
Unternehmens.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2012 Teilziel erreicht.
2012 Teilziel erreicht.
2013 Teilziel erreicht.
2011

Corporate-Volunteering-
Initiativen. Ausbau von
bestehenden Corporate-
Volunteering-Projekten bei
Daimler Financial Services.
Internationales
Empowerment-Engagement.
Ausbau der bestehenden
Empowerment-Initiativen von
Daimler Financial Services in
Äthiopien (Mercedes-Benz
Bank AG) und Südafrika
(Mercedes-Benz Financial
Services South Africa Ltd.).
Globale Herausforderungen
der Nachhaltigkeit.
Engagement beim Aufbau und
Betrieb von 10 weiteren
nationalen "UN Global
Compact"-Netzwerken.
sowie übergreifende
Projekte im In- und
Ausland.
"Day of Caring" 2011 in 12
Ländern.
- Insgesamt weltweit rund 2.200
Mitarbeiter im Einsatz (2010: 1.200
Mitarbeiter).
- Neu dabei: Indien, Italien, Korea,
Portugal, Russland, Thailand.
- Fortgesetzte Aktivitäten: Argentinien,
Deutschland, Kroatien, Polen,
Spanien, Tschechien.
Südafrika: CARE-Existenzsicherung
und Mikrokredite.
- Entwicklung und Umsetzung eines
umfassenden Schulungsprogramms
mit dem Schwerpunkt
"Existenzsicherung" in
Zusammenarbeit mit CARE.
- Durchführung von
Gesundheitsschulungen zu den
Themen HIV/AIDS und Tuberkulose.
- Buchhaltungsschulungen als Basis
für das begleitende
Mikrokreditprogramm.
Südafrika: "Youth
Entrepreneurship Programme".
- Seit 2002 landesweites Programm
zur Förderung der
Gründungsmentalität unter jungen
Angestellten zur Schaffung von
Arbeitsplätzen.
- Ausbildung in betrieblichen
Handlungsfeldern und in der
Entwicklung von Businessplänen als
Hilfe zur Selbsthilfe für junge
Unternehmer zwischen 18 und 35
Jahren.
Äthiopien: Mikrokreditprogramms
in der Region Midda.
- Seit Januar 2009 Aufbau des
Programms mit Unterstützung durch
die Mercedes-Benz Bank.
- Bislang erfolgreiche Teilnahme von
rund 2.000 Frauen am
Grundlagentraining.
Aktive Unterstützung. Mitarbeit in
den "UN Global Compact"-
Netzwerken Deutschland, Ägypten
und Polen.
Südafrika:
Äthiopien:
Weiterer Ausbau der
weltweiten "Day of Caring"-
Initiativen.
Konzeption und Umsetzung
von Skilled-based
Volunteerings im Bereich
"Financial Literacy".
Evaluation neuer lokaler
"Day of Caring"-Partner und
-Projekte.
Fortsetzung des
erfolgreichen Programms
zur Förderung angehender
Unternehmer, das bereits
auf vier Provinzen
ausgeweitet wurde (Ziel:
1.000 Teilnehmer).
Integration autarker
Trainingselemente gegen
Kriminalität und
Arbeitslosigkeit.
Nach Realisierung
verschiedener
Bildungseinrichtungen nun
Umsetzung eines
Mikrokreditprojektes für
Frauen (Ziel: 2.500
Teilnehmerinnen)
gemeinsam mit der
Partnerorganisation
Stiftung "Menschen für
Menschen".
Information und
Aufforderung an die
Daimler-
Konzernrepräsentanten
weltweit zur Unterstützung
weiterer nationaler "UN
Global Compact"-
Netzwerke;
Im Jahr 2012 Unterstützung
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2012 Teilziel erreicht.
2011 2013 2012 Ziel erreicht. Teilziel
erreicht. Teilziel
erreicht.
2013 Teilziel erreicht.
2011

Spendenpolitik. Einführung
eines weltweit gültigen
Spendenleitfadens sowie von
Prinzipien, die lokale
Gepflogenheiten und
Traditionen berücksichtigen
im Rahmen der Erweiterung
unserer Spendenstrategie.
Eckpunkte für einen weltweiten
von 5 weiteren
Netzwerken.
Kriterienkatalog erstellt. Erarbeitung eines
weltweiten
Kriterienkatalogs und Roll-
out an alle Standorte
weltweit.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Bilanz & Ziele// Ziele und Erreichtes
Ziel Erreichtes Maßnahmen Zielhorizont Status
2013 Teilziel erreicht.
2011

__Kapitel
Integrität
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Unser Ansatz
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Integrität // Unser Ansatz
Nur eine integre Geschäftspraxis führt zu nachhaltigem Erfolg – nach dieser Überzeugung gestaltet Daimler seine Geschäftsaktivitäten. Dabei ist
das Handeln in Übereinstimmung mit nationalen und internationalen Gesetzen, mit Vorschriften und internen Richtlinien eine Grundhaltung
unseres Unternehmens. Wir erwarten eine solche Haltung von allen Mitarbeitern, aber auch von unseren Geschäftspartnern. Über das reine
Einhalten von Regeln hinaus strebt Daimler eine integre Unternehmenskultur an, bei der nach einem gemeinsamen Werteverständnis gehandelt
wird, denn Wertegemeinschaften erweisen sich auf Dauer auch als die besseren Wertschöpfungsgemeinschaften.
Um diese Unternehmenskultur zu fördern, wurde im Februar 2011 eigens das neue Vorstandsressort Integrität und Recht geschaffen, das von
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, ehemals Richterin am Bundesverfassungsgericht, geleitet wird. Ihr konzernweiter Verantwortungsbereich
umfasst den Rechtsbereich, die Compliance -Organisation sowie den Bereich Konzerndatenschutz. Auch die Verantwortlichkeit für die Achtung
und Wahrung von Menschenrechten ist in diesem Vorstandsressort verankert.
2011

Integrität
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Integrität // Integrität
Als Gründungsmitglied des UN Global Compact und Mitglied seiner LEAD-Gruppe hat sich Daimler verpflichtet, Vorbild zu sein und dessen Werte
aktiv mitzutragen. Mit den Initiativen aus dem Bereich Integrität und Recht will Daimler einen aktiven Beitrag leisten, der nicht nur im
Unternehmen wirkt, sondern darüber hinaus als Leitbild dienen soll.
Unser Engagement im UN Global Compact
Initiiert vom Vorstandsressort Integrität und Recht und getragen vom Vorstand haben wir im November 2011 einen konzernweiten Dialog zu
Integrität gestartet. Damit wollen wir fach- und hierarchieübergreifend ein gemeinsames, von den Prinzipien des UN Global Compact
abgeleitetes Verständnis integren Verhaltens entwickeln und im gesamten Unternehmen verankern.
Unsere konzernweit gültige Verhaltensrichtlinie gibt allen Mitarbeitern Orientierung für ein verantwortungsvolles Verhalten im Geschäftsalltag –
und festigt so die Basis unseres Erfolgs.
Unsere Verhaltensrichtlinie
Bereits im Mai 2011 haben wir die „fairplay“-Kampagne zu Fragestellungen aus den Bereichen Integrität und Compliance für alle
Unternehmensbereiche weltweit gestartet.
Grundsätze und Richtlinien
2011

Compliance
Grundvoraussetzung jeder nachhaltigen unternehmerischen Tätigkeit ist die Einhaltung aller relevanten Gesetze, Regelungen und freiwilligen
Selbstverpflichtungen ebenso wie interner Richtlinien. Dieses regelkonforme Verhalten bezeichnen wir als Compliance .
Im Rahmen des UN Global Compact hat Daimler sich gemeinsam mit weiteren international tätigen Unternehmen verpflichtet, dessen zehn
Prinzipien einzuhalten und mit Nachdruck voranzutreiben. Dazu gehört auch der Kampf gegen Korruption.
Compliance-Organisation gestärkt. Im Jahr 2011 haben wir den Bereich Group Compliance divisional stärker an den Geschäftsfeldern
ausgerichtet. Damit werden die Bereiche und Divisionen des Konzerns intensiver in das Compliance-Management eingebunden. Die divisionalen
Chief Compliance Officer unterstützen die Divisionen dabei, ihre Verantwortung für Compliance im täglichen Handeln wahrzunehmen. Sie
berichten dem Group Chief Compliance Officer, dieser wiederum berichtet an die Leitung des Vorstandsressorts „Integrität und Recht“ sowie
den Aufsichtsrat der Daimler AG. Weltweit beschäftigt unsere Group-Compliance-Organisation 160 Mitarbeiter, davon 74 in der
Unternehmenszentrale.
Compliance-Management-System verbessert. Auch wenn die Einhaltung aller relevanten Gesetze, Vorschriften und Verhaltensregeln für
Daimler höchste Priorität hat, lassen sich einzelne Regelverstöße nie ganz ausschließen. Deshalb schaffen wir die erforderlichen
Rahmenbedingungen und entwickeln Maßnahmen, die das Unternehmen und seine Mitarbeiter vor falschen Entscheidungen und Fehlverhalten
schützen sowie rechtskonformes Verhalten fördern. Um Compliance-Risiken zu reduzieren und insbesondere Korruption zu unterbinden, haben
wir neue Prozesse und Systeme eingeführt; darüber hinaus haben wir einige der bereits bestehenden Präventionsmaßnahmen überarbeitet:
Der Bereich Group Compliance definiert das jährliche Compliance-Programm des Konzerns auf Basis einer systematischen
Risikoanalyse. Zur Bewertung von Risiken in den Geschäftseinheiten werden qualitative (z. B. Einschätzungen des
Geschäftsumfelds) und quantitative Indikatoren (z. B. konzernstatistische Daten) herangezogen.
2011 haben wir das Verfahren zur Identifizierung und Beseitigung von Integritätsbedenken und -risiken gegenüber
Geschäftspartnern (Compliance Due Diligence) grundlegend überarbeitet und verbessert. Es ist Kernelement unseres
„Business Partner Integrity Management“.
Auch den Prozess zur Korruptionsprävention bei Geschäften mit staatlichen und regierungsnahen Stellen haben wir
überarbeitet und dabei die Zusammenarbeit zwischen den Vertriebseinheiten und Group Compliance verbessert.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Integrität // Compliance
Die Wirksamkeit des in den Einheiten und Gesellschaften des Konzerns implementierten Compliance-Programms wird
regelmäßig mit einem standardisierten Kontrollsystem beurteilt und ist auch Gegenstand der regulären Prüfung durch die
interne Revision.
Unsere Mitarbeiter werden kontinuierlich über die Bedeutung von Compliance sowie die Ziele des Compliance-Programms
informiert. Bei Veranstaltungen sowie in internen Print- und Onlinemedien nehmen die obersten Führungskräfte regelmäßig zu
Compliance-Themen Stellung. Neu ernannte Führungskräfte erhalten bei Daimler eine gesonderte Einführung zum Thema
Compliance.
Darüber hinaus bietet Daimler ein umfangreiches Compliance-Schulungsprogramm an. Mehr als 50.000 Mitarbeiter aus den
Tochtergesellschaften und aus den Vertriebsbereichen haben 2011 das webbasierte Training zur Korruptionsprävention
absolviert. In mehr als 150 Präsenztrainings vertieften zudem etwa 4.400 Mitarbeiter ihr Wissen zur Korruptionsprävention. Die
Zielgruppen für diese Präsenztrainings ermitteln wir auf Basis der jährlichen Risikobewertung von Gesellschaften und
Einheiten.
2011 haben wir ein neues Kartellrecht-Training entwickelt. Weltweit haben bereits etwa 16.500 Führungskräfte und
ausgewählte Mitarbeiter relevanter Geschäftsbereiche die webbasierte Schulung absolviert. 654 Führungskräfte haben bis
Ende 2011 an den vertiefenden Präsenztrainings zum Kartellrecht teilgenommen.
Seit Anfang des Jahres 2011 bieten wir auch für externe Partner, für Joint-Venture-Partner und für Gesellschaften, an denen
Daimler eine Minderheitsbeteiligung hält, Compliance-Trainings an. Wir informieren sie darüber, wie Mindestanforderungen an
ein Compliance-Managementsystem aussehen könnten, um regelkonformes Verhalten in Geschäftsbeziehungen sicherzu
stellen.
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Integrität // Compliance
Anlaufstellen für die Mitarbeiter. Mit konkreten Fragen zur Vermeidung von Bestechung können sich unsere Mitarbeiter an den Compliance
Consultation Desk (CCD) wenden. Im Jahr 2011 wurde das Hinweisgebersystem grundlegend überarbeitet. Als wesentliche Neuerung wird sich
das Business Practices Office (BPO) künftig vor allem auf schwere Regelverstöße und Fälle mit größeren Schäden für das Unternehmen
konzentrieren. Zusätzlich hat das BPO seinen Service ausgeweitet. Seit 2011 werden vertrauliche Hinweise zu vermutetem Fehlverhalten
weltweit über verschiedene Zugangswege in unterschiedlichen Sprachen entgegengenommen.
Ob eine Untersuchung eingeleitet wird, prüft das BPO nach definierten Kriterien. Hierbei geht es etwa darum, ob es sich um einen
strafrechtlichen Verstoß handelt oder ob die Reputation des Unternehmens maßgeblich gefährdet ist. Jedes mögliche Fehlverhalten wird gemäß
der Grundsätze Fairness, Konsistenz, Transparenz und Nachhaltigkeit behandelt. Der Schutz von Hinweisgebern ist verbindlich geregelt.
In Deutschland steht Hinweisgebern seit dem 1. Februar 2012 auch die Möglichkeit offen, sich mit ihrem Anliegen an Prof. Dr. Winfried
Hassemer, einen externen Rechtsanwalt zu wenden, der als Neutraler Mittler fungiert. Aufgrund der gesetzlichen Schweigepflicht für Anwälte ist
sichergestellt, dass die Identität des Hinweisgebers ohne dessen Einwilligung nicht preisgegeben wird.
2011

Kartellrecht
Einhaltung wettbewerbsrechtlicher Bestimmungen. Daimler hat im Jahr 2011 ein konzernweites Antitrust-Compliance-Programm
implementiert. Für die inhaltliche Ausgestaltung des Programms haben wir den sogenannten Daimler-Standard entwickelt. Er enthält die
verbindliche Festlegung, wie künftig bestimmte Verhaltensweisen im Umgang mit Wettbewerbern Daimler-intern kartellrechtlich beurteilt
werden (z. B. Informationsaustausch, Benchmarking, Verbandsarbeit). Dabei ist der Daimler-Standard so streng wie die Anwendungspraxis der
europäischen Kartellbehörden und Gerichte.
Der Daimler-Standard gilt grundsätzlich weltweit. Dadurch stellen wir konzernweit einen einheitlichen Compliance - und Beratungsstandard
sicher. Ausnahmen werden höchstens in eng umgrenzten und besonders deutlichen Ausnahmefällen nach einer Prüfung der Praxis im Einzelfall
zugelassen.
Online- und Präsenzschulungen Kartellrecht
Neben Onlinetrainings und Präsenzschulungen ist ein weiterer wesentlicher Baustein des Daimler-Antitrust-Compliance-Programms eine
umfassende Dokumentation zum Kartellrecht, u. a. ein sogenanntes Kartellrechtshandbuch sowie verschiedene Leitfäden. Zudem ist ein
Dokument verfügbar, in dem besonders wichtige und häufig gestellte Fragen und Antworten behandelt werden. Bei Rückfragen zum Daimler-
Antitrust-Compliance-Programm oder zu einzelnen Bausteinen können sich alle Mitarbeiter an eine zentrale Anlaufstelle wenden.
Kartellrechtliche Verstöße berichten wir – sofern diese in erheblichem Umfang anfallen – im Geschäftsbericht.
Mehr zum Thema Kartellrecht: GB Seite 225
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Integrität // Kartellrecht
2011

Menschenrechte
Wir bekennen uns zu unserer Verpflichtung, die Menschenrechte in unserem Unternehmen zu achten und uns auch in unserem geschäftlichen
Umfeld für ihre Wahrung einzusetzen. Weil wir dem Thema höchste Bedeutung beimessen, haben wir die Verantwortlichkeit für
Menschenrechtsfragen direkt im Vorstand verankert. Auch in unserer Governance-Struktur für Nachhaltigkeit spielt die Einhaltung der
Menschenrechte eine wichtige Rolle. Führungskräfte aus den Bereichen Integrität und Recht, Kommunikation, Konzernumweltschutz, Personal,
Politik und Außenbeziehungen sowie Einkauf sind hierbei einbezogen.
Bezugsrahmen. In unserer betrieblichen Praxis bilden die Prinzipien des UN Global Compact und die Forderungen der UN Global Compact
LEAD-Gruppe, die UN-Erklärung der Menschenrechte, die Standards der International Labour Organization (ILO ) sowie die OECD-Richtlinien für
multinationale Unternehmen unseren verbindlichen Bezugsrahmen. Viele dieser Prinzipien haben wir in unsere interne Verhaltensrichtlinie und in
die „Grundsätze zur sozialen Verantwortung“ übernommen. Wir begrüßen und unterstützen die „Guiding Principles on Business and Human
Rights“, die 2011 vom UN Council on Human Rights verabschiedet wurden.
BEZUGSRAHMEN UNSERER MENSCHENRECHTSGRUNDSÄTZE
Das Recht auf ... Quelle Zusätzliche Quelle
1 United Nations (1948). Allgemeine Erklärung der Menschenrechte. New York: United Nations
2 ILO (1998). Erklärung über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit. Geneva: ILO
3 OECD (2000). OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen. Paris: OECD
4 United Nations Global Compact
5 ILO (1998). Erklärung über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit. Geneva: ILO
6 ILO (1998). Erklärung über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit. Geneva: ILO
UN Global Compact LEAD // UN „Protect, Respect and Remedy“ Framework for Business and Human Rights
Versammlungsfreiheit UDHR Art. 20 ILO Art. 2/a, GC3
Organisation und Teilnahme an Tarifverhandlungen UDHR Art. 23/4 ILO Art. 2/a; OECD IV Art. 1/a; OECD IV Art. 2, 7&8, GC3
Nichtdiskriminierung UDHR1 Art. 2 ILO2 Art. 2/b; OECD3 IV Art. 1/d, GC4 6
Abschaffung von Sklaverei und Zwangsarbeit UDHR Art. 4 ILO5 Art. 2/b; ILO C105, C29
Abschaffung von Kinderarbeit UDHR Art. 20 ILO Art. 2/a, GC3
gleichen Lohn für gleiche Arbeit UDHR Art. 23/2 ILO Art. 2/d; OECD IV Art. 1/d, GC6
Gleichheit bei der Arbeit UDHR Art. 23/1 ILO6 Art. 2/d; OECD IV Art. 1/d, GC6
gerechte und befriedigende Entlohnung UDHR Art. 23/3
eine sichere Arbeitsumgebung UDHR Art. 23/1 OECD IV Art. 4/b
Erholung und Freizeit UDHR Art. 24
Familienleben UDHR Art. 16
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Integrität // Menschenrechte
Für uns als Automobilhersteller haben Arbeitnehmerrechte und gerechte Arbeitsbedingungen besondere eine Bedeutung. Dazu zählen das Recht
auf Kollektivverhandlungen und der Grundsatz „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit“. Wir lehnen jede Form der Diskriminierung sowie Zwangs- und
Kinderarbeit ab und respektieren den Schutz von Ureinwohnern. In unserer Nachhaltigkeitsrichtlinie für Lieferanten fordern wir auch unsere
Geschäftspartner wie deren Zulieferer ausdrücklich auf, vergleichbare Standards einzuhalten und zu unterstützen.
Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie für Lieferanten
Daimler wirbt in Industrieverbänden und internationalen Organisationen für die Verpflichtung der Wirtschaft, die Menschenrechte zu wahren und
sich mit konkreten Menschenrechtsfragen auseinanderzusetzen. Dies machen wir auch im Dialog mit Regierungen und
Nichtregierungsorganisationen (NGOs) deutlich.
„Daimler Sustainability Dialogue“ 2011
Schulungen zu Menschenrechten. Seit 2009 ist ein Menschenrechtsmodul Teil der Trainings zur Verhaltensrichtlinie, die für
Verwaltungsangestellte obligatorisch sind. Menschenrechtsaspekte werden künftig in Pflichtschulungen integriert – für Angestellte und weitere
Zielgruppen, wie z. B. Sicherheitspersonal. Der kontinuierliche Dialog mit unseren Führungskräften – zum Beispiel im Einkauf und Vertrieb –
verbessert konzernweit das Bewusstsein für potenzielle Menschenrechtsrisiken und fördert ein einheitliches Verständnis ethischen Verhaltens.
Verdachtsfälle verfolgen. Auch hier steht für die Meldung von Verdachtsfällen intern wie extern unser Business Practices Office (BPO) zur
Verfügung. Insbesondere im Rahmen des Verhältnisses zu unseren Lieferanten gibt es einen etablierten und erprobten
Beschwerdemanagementprozess. Vereinzelt befassten wir uns im Jahr 2011 mit Vorwürfen zu Menschenrechtsverletzungen in Unternehmen,
mit denen wir geschäftlich verbunden sind. So beschuldigte eine deutsche NGO einen Partner, durch seine Produktion das Trinkwasser
verschmutzt und damit schwere gesundheitliche Konsequenzen für die Bevölkerung in Kauf genommen zu haben. Daimler nimmt derartige
2011

Vorwürfe äußerst ernst und hat gegenüber dem Zulieferer auf Topmanagementebene deutlich gemacht, dass dies ein schwerwiegendes Problem
für die weitere Geschäftsbeziehung darstellt. Durch die Initiative und Vermittlung von Daimler entwickelte sich ein sachorientierter Dialog
zwischen der NGO und dem Unternehmen, an dessen Ende eine substanzielle Verbesserung der Trinkwasserqualität und damit der
Lebensgrundlagen für die lokale Bevölkerung stehen muss.
Aufbau eines Risikobewertungssystems für Menschenrechte. Damit wir ein besseres Verständnis
der lokalen Gegebenheiten entwickeln und bestmöglich beurteilen können, ob und wie sich unsere
Geschäftsaktivitäten auf die Menschenrechte verschiedener Anspruchsgruppen auswirken, arbeiten
wir eng mit lokalen Projektmanagern zusammen.
Aus der Analyse der politischen Risiken an einzelnen Standorten haben wir gefolgert, dass wir unsere
interne Dokumentation und die lokalen Verantwortlichkeitsstrukturen weiter stärken wollen. Daher
haben wir für die Konzernzentrale und weitere Standorte einen systematischen Prüfprozess unter
anderem für politische Risiken und lokale Anforderungen aufgesetzt und mit der Ausführung eines
Human Rights Compliance Assessment der Daimler-Produktionsstandorte weltweit begonnen.
Besonders im Blick sind dabei Umweltauswirkungen, Personalwesen, Gesundheit und Sicherheit am
Arbeitsplatz, Rechts- und Regierungsangelegenheiten, Produktqualität und Marketing,
Sicherheitsregelungen sowie das Lieferantenmanagement. Auf Basis der Ergebnisse werden
gegebenenfalls weitere Initiativen abgeleitet.
2011 haben wir zunächst mit der Überprüfung von drei Ländern begonnen. In den nächsten drei Jahren
werden wir die Bewertungen unserer Standorte in drei Phasen ausweiten und auch unsere
Minderheitsbeteiligungen einbeziehen. Außerdem ermutigen wir unsere Geschäftspartner dazu, ein
ähnliches Menschenrechts-Risikoassessment für ihre Geschäftstätigkeiten vorzunehmen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Integrität // Menschenrechte
„Mit dem Human
Rights Compliance
Assessment
überprüfen wir die
Wahrung der
Menschenrechte an
unseren
internationalen Standorten.
Bei uns in
Ägypten ist dies in den
Zeiten des Umbruchs
eine besondere
Herausforderung, die
es mit Fingerspitzengefühl
täglich neu zu
meistern gilt.“
Mike Nolte, CEO, Mercedes-Benz
Egypt S.A.E., Konzernrepräsentant,
Vice President, German Chamber of
Commerce, Egypt
2011

Daten- und Verbraucherschutz
Datenschutz. Daimler hat für die Verarbeitung von Mitarbeiter-, Kunden- und Partnerdaten verbindliche Datenschutzrahmenrichtlinien
geschaffen, die ein weltweit einheitliches Datenschutzniveau für den Konzern herstellen. Die Richtlinien entsprechen den Anforderungen der
Europäischen Datenschutzrichtlinie sowie den Grundprinzipien anderer internationaler und nationaler Datenschutzregelungen. Sie übersetzen
die grundsätzlichen gesetzlichen Anforderungen in die betriebliche Praxis. Der Konzernbeauftragte für den Datenschutz stellt mit Unterstützung
eines weltweiten Netzes lokaler Datenschutzkoordinatoren die globale Umsetzung der Richtlinien sicher. Für spezielle neue Datenschutzthemen
sind bei Bedarf spezifische Festlegungen zu treffen. Beispielsweise werden aktuell neue Regelungen für den Umgang mit sozialen Netzwerken im
Konzern etabliert.
Vorfälle. Im Jahr 2011 wurden bei Daimler in Deutschland keine gravierenden Datenschutzverstöße festgestellt. Auch international sind von
Konzerngesellschaften keine bemerkenswerten Vorfälle berichtet worden. Die Zahl der Anfragen und Beschwerden durch Kunden oder
Mitarbeiter, die derzeit im Verhältnis zum Umfang dieser Personengruppe gering ist, nehmen wir aber als Indikator für mögliche Risiken für
unser Unternehmen und verbessern unsere Abläufe kontinuierlich.
Datenschutz ist nicht nur eine Führungsaufgabe, sondern betrifft jeden Mitarbeiter, der mit personenbezogenen Daten umgeht. Es ist Aufgabe
des Unternehmens, den Rahmen dafür zu schaffen, dass jeder einzelne Beschäftigte die Datenschutzanforderungen erfüllen kann. Um die
Risiken besser zu erfassen, ist der Datenschutz integraler Bestandteil des Compliance Risk Management des Konzerns.
Schulungen. Die Sensibilisierungs- und Informationsmaßnahmen im Konzern haben wir deutlich ausgeweitet. Es wurde ein mehrjähriges
Konzept zur Schulung der Führungskräfte und Mitarbeiter erarbeitet, mit dessen Umsetzung 2011 begonnen wurde. Für Schwerpunktthemen,
wie den Umgang mit Gesundheitsdaten oder die Nutzung einer neuen Einwilligungsklausel für den Vertrieb, fanden bereits gezielte Maßnahmen
statt.
KONZERNRAHMENRICHTLINIE „DATENSCHUTZ“
Konzernrahmenrichtlinie „Datenschutz“ (PDF, 203 KB)
Verbraucherschutz. Die Daimler AG ist verpflichtet, die Benutzer ihrer Produkte in geeigneter Weise über den Gebrauch und die möglichen
Risiken im Umgang damit zu unterrichten sowie vor Gefahren, insbesondere bei einem vorhersehbaren Fehlgebrauch des Produkts, zu warnen.
Betriebsanleitungen sowie Informationen zur Funktionsweise von Rückhaltesystemen, Fahrassistenzsystemen und technische
Hintergrundinformationen im Internet ermöglichen einen verantwortungsvollen, sicheren Umgang mit unseren Produkten. Die immer komplexer
werdenden Funktionsweisen und Bedienvorgänge sind übersichtlich darzustellen, um eine hohe Akzeptanz zu gewährleisten, ohne dabei jedoch
die Kundenliteratur zu überfrachten. Die produkthaftungsrechtlichen Anforderungen an die Kundenliteratur – insbesondere Betriebsanleitungen
und Wartungshefte – werden durch einen Freigabeprozess sichergestellt.
Über Strafzahlungen und nicht monetäre Sanktionen berichten wir – sofern diese in erheblichem Umfang anfallen – im Geschäftsbericht.
Strafzahlungen: siehe Geschäftsbericht 2011 Seite 122
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Integrität // Daten- und Verbraucherschutz
2011

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt im Dialog
Frau Dr. Hohmann-Dennhardt, Sie verantworten bei Daimler das neue Vorstandsressort für
Integrität und Recht. Welche Ziele haben Sie sich gesetzt?
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt: Mir liegt am Herzen, dass Regeln nicht nur einfach befolgt
werden z. B. aus Angst vor Sanktionen, sondern aus einer inneren Haltung heraus, das Richtige tun zu
wollen. Das Ziel ist, dass Daimler „anständig“ Geschäfte macht, und zwar nicht nur quantitativ, sondern
auch qualitativ – gemessen an hohen ethischen Standards. Beides gehört für mich untrennbar
zusammen.
Welche Zwischenbilanz ziehen Sie nach Ihrem ersten Jahr bei Daimler, wo steht das
Unternehmen heute?
Hohmann-Dennhardt: Wir sind auf einem sehr guten Weg, Integrität und Compliance nachhaltig im
gesamten Unternehmen zu verankern. Als erster und bislang einziger Automobilhersteller hat Daimler
mit dem Vorstandsressort für Integrität und Recht ein Ausrufezeichen hinter diesen Anspruch gesetzt.
Wir gehen das Thema Geschäftsethik systematisch an und sensibilisieren nicht nur unsere Mitarbeiter,
sondern auch unsere Geschäftspartner. Uns leitet die Überzeugung, dass unternehmerische
Verantwortung nicht an den Werkstoren endet.
Wie erklären Sie Ihren Mitarbeitern den Zusammenhang zwischen Integrität und Compliance?
Hohmann-Dennhardt: Compliance, also die Übereinstimmung unserer Geschäftsaktivitäten mit
Gesetzen, Vorschriften und internen Richtlinien, ist ein wesentlicher Bestandteil von Integrität. Bei
Integrität geht es jedoch nicht nur um regelkonformes Verhalten, sondern auch darum, seinem inneren
Kompass zu folgen. Ein sicheres Gespür dafür, was richtig und was falsch ist, hilft dabei, sich auch in
schwierigen Situationen richtig zu entscheiden, und verhindert Regelverstöße.
Und wie wollen Sie diese Kultur der Integrität fördern?
Hohmann-Dennhardt: Ein gemeinsames Werteverständnis lässt sich nicht einfach von oben
verordnen. Daher möchten wir mit möglichst vielen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen
und Funktionen einen offenen und konstruktiven Austausch darüber führen, was Integrität für das
Handeln bei Daimler konkret bedeutet. Die Ergebnisse des Integritätsdialogs, den wir im November
2011 begonnen haben, fließen in die neue Daimler-Verhaltensrichtlinie ein, die unseren Umgang
miteinander im Unternehmen und mit unseren Geschäftspartnern regelt.
Der Arbeitsalltag in einer globalisierten Welt wird immer komplexer. Woran können sich
Mitarbeiter und Geschäftspartner von Daimler orientieren?
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Integrität // Dialog Dr. Christine Hohmann-Dennhardt
„Ein gemeinsames
Werteverständnis lässt
sich nicht einfach von
oben verordnen.“
Ein Gespräch mit Dr. Christine
Hohmann-Dennhardt. Sie leitet seit
Februar 2011 das neu geschaffene
Vorstandsressort Integrität und
Recht. Zuvor war sie Richterin am
Bundesverfassungsgericht und
Hessische Ministerin für
Wissenschaft und Kunst sowie
Justiz. Ihr Verantwortungsbereich
bei Daimler umfasst konzernweit
den Rechtsbereich, die Compliance
-Organisation sowie den Bereich
Konzerndatenschutz. Frau
Hohmann-Dennhardt ist aktives
Mitglied des Daimler Sustainability
Board (CSB).
Hohmann-Dennhardt: Hier ist vor allem der UN Global Compact eine wichtige Richtschnur unseres Handelns. Unsere Verhaltensrichtlinie und
unsere Grundsätze zur sozialen Verantwortung bauen auf ihn auf. Als Gründungsmitglied der Initiative von Kofi Annan und Mitglied der LEAD-
Gruppe haben wir uns verpflichtet, Vorbild zu sein und die Werte des UN Global Compact aktiv mitzutragen. So haben wir im Mai 2011 Vertreter
aus Industrie und Politik in Berlin eingeladen, mit uns und Georg Kell, dem Direktor des UN Global Compact, über „Wettbewerbsvorteile durch
Nachhaltigkeit“ zu diskutieren. Diesen Austausch zu pflegen und weiterzuführen ist mir sehr wichtig.
Nach welchen Prinzipien richten Sie Ihr Handeln persönlich aus?
Hohmann-Dennhardt: Grundprinzipien sind für mich: die Achtung der Persönlichkeit eines jeden Menschen sowie Toleranz gegenüber
Andersdenkenden. Darüber hinaus halte ich Selbstverantwortlichkeit, Ehrgeiz, Gradlinigkeit und eine soziale Einstellung für sehr wichtig.
2011

Externes Statement Transparency International
Sylvia Schenk, Vorstandsmitglied Transparency International Deutschland, beobachtet die Daimler AG
seit Jahren und hat mehrmals am „Daimler Sustainability Dialogue“ teilgenommen. Im November 2011
saß sie bei der Auftaktveranstaltung zu „Integrität im Dialog“ auf dem Podium. Hier ihr Blick auf die
Entwicklungen, die das Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit und Integrität genommen hat:
Beim ersten „Daimler Sustainability Dialogue“ 2008 berichten erwachsene Männer mit leuchtenden
Augen, wie sie „als Bub“ geträumt haben „vom Daimler“. Jetzt sind sie da und dürfen mitreden. Ich sah
das viel nüchterner. Aber mitreden ist schon gut, verändert den Blick auf ein Unternehmen, ein
Produkt. Auf einmal stehen Menschen dahinter, Haltungen, Zielsetzungen. Und Zuhören gehört ja auch
dazu: Welche Sorgen macht sich der Oberbürgermeister? Was fürchtet der Betriebsrat in der Krise?
Wie vermeidet der indische Zulieferer Kinderarbeit? Was ist mit CO 2 , Elektro und Hybrid? Vor allem
aber: Was sagt der Boss? Dr. Zetsche beeindruckt mit deutlichen Worten, lässt keinen Zweifel an der
Entschlossenheit zu neuen Wegen – der „tone from the top“ stimmt. Der „Daimler Sustainability
Dialogue“ ist dafür Symbol und Kristallisationspunkt, von Jahr zu Jahr kommen Bekenntnisse hinzu,
werden Fortschritte vermeldet: kein Verkauf von Mercedes-Benz Pkw an die schlimmsten Diktatoren,
Frau im Vorstand, Umweltziele konkretisiert, Standards für Lieferanten ergänzt.
Ganz neu der Fokus auf Integrität: Daimler geht den Schritt von Compliance im eher technischinstrumentellen
Sinn hin zur Wertevermittlung. Beides ist nötig – was nützen Umweltvorschriften und
Lieferantenstandards, wenn sie nicht eingehalten werden? Und was nützen nachhaltige Zielsetzungen,
wenn sie nicht überzeugen, sondern erzwungen werden müssen? Werteorientierung will die Menschen
– Beschäftigte, aber auch Shareholder und Stakeholder – auf den mühsamen Weg in die Zukunft
mitnehmen, ihrem Tun in der jeweiligen Rolle neuen Sinn geben. Kein einfaches Unterfangen, bei der
Auftaktveranstaltung mit rund 550 Beschäftigten im November 2011 war auch Skepsis zu spüren.
Werden wir wirklich ernst genommen? Weiß mein direkter Vorgesetzter, was gemeint ist? Kann ich
offen kritisieren, ohne Nachteile befürchten zu müssen? Heute sitzt der Vorstand mit im Saal, aber wie
sieht das im Alltag aus? Immerhin, der Anfang ist gemacht. Wieder ist es Dr. Zetsche, der Klartext
redet. Er gesteht Fehler ein: Compliance in der jüngsten Vergangenheit wurde manchmal zu radikal, zu
schematisch und ohne Fingerspitzengefühl umgesetzt. Das hat Wunden geschlagen, was er bedauert.
Aber die Einhaltung von Regeln hat an Bedeutung gewonnen, dazu beleuchtet Dr. Zetsche
selbstkritisch die Vergangenheit. Auch Daimler machte bis in die 1990er-Jahre, als
Auslandsbestechung noch von der Steuer absetzbar war, nicht nur saubere Geschäfte. Integrität
heutzutage wird anders definiert, verlangt Transparenz und ethische Maßstäbe.
Dafür muss man konsequent eintreten, nicht nur bei Kick-Off-Events. Die große Öffentlichkeit erreicht
Daimler mit Werbespots und - über die Formel 1. Die steht allerdings weniger für ethisches Handeln,
sondern laut Medienberichten oft eher für das Gegenteil. Hier wären klare Worte angebracht,
schließlich setzt ein Unternehmen auch als Sponsor Standards und definiert seine Werte.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Integrität // Externes Statement Transparency International
Transparenz und
ethische Maßstäbe
Sylvia Schenk gehört seit 2006 der
deutschen Sektion von
Transparency International an und
ist dort Mitglied des Vorstands.
Transparency International arbeitet
in über 100 Ländern und hat offiziell
anerkannte Sektionen in über
70 Ländern. Die Organisation
widmet sich der Bekämpfung von
Korruption. Mehr Informationen
unter: www.transparency.de
2011

__Kapitel
Geschäftstätigkeit
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Unser Ansatz
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Geschäftstätigkeit// Unser Ansatz
Als Wirtschaftsunternehmen ist es Teil unserer gesellschaftlichen Verantwortung, international wettbewerbsfähig zu sein und Gewinne zu
erwirtschaften. Nur so können wir dauerhaft Wert schaffen, Arbeitsplätze sichern, notwendige Investitionen tätigen und zur Prosperität der
Volkswirtschaften, in denen wir tätig sind, beitragen.
Andere Dimensionen unternehmerischer Verantwortung, wie die Verpflichtung zu Integrität und Recht, zu Umweltschutz sowie zu sozialen
Standards, sind eng damit verbunden. Daraus erwachsen Chancen und Risiken, die sich direkt auf unsere wirtschaftliche Performance
auswirken können. Daher ist es allein schon aus Gründen wirtschaftlicher Vernunft geboten, unsere Unternehmenstätigkeit im Sinne eines
umfassenden Nachhaltigkeitsmanagements zu steuern. Dazu gehört es, unser Risikomanagement umfassend auszurichten und insbesondere
auch die lokalen Auswirkungen unserer weltweit ausgerichteten Geschäftstätigkeit im Blick zu haben.
2011

Das Geschäftsjahr 2011
Das Geschäftsjahr 2011 hat sich für Daimler günstig entwickelt. Der Absatz stieg in allen Automobilgeschäftsfeldern. Der Umsatz erhöhte sich
um 9 Prozent auf 106,5 Mrd. Euro, und das operative Ergebnis (EBIT) erreichte 8,8 (2010: 7,3) Mrd. Euro. Auch für das Jahr 2012 erwarten wir
einen ins gesamt positiven Geschäftsverlauf.
9 %
Anstieg des
Konzernumsatzes
im Jahr 2011 auf
106,5 Mrd. Euro
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Geschäftstätigkeit// Das Geschäftsjahr 2011
Umsatz. Der Konzernumsatz von Daimler stieg im Jahr 2011 um 9 Prozent auf 106,5 Mrd. Euro; bereinigt um
Wechselkurseffekte war ein Zuwachs um 10 Prozent zu verzeichnen. Damit hat sich die positive
Geschäftsentwicklung des Jahres 2010 – wie von uns zu Jahresbeginn erwartet – fortgesetzt. Bei Mercedes-Benz
Cars stieg das Geschäftsvolumen um 7 Prozent auf 57,4 Mrd. Euro, bei Daimler Trucks um 20 Prozent auf 28,8 Mrd.
Euro, bei Mercedes-Benz Vans um 17 Prozent auf 9,2 Mrd. Euro. Der Umsatz bei Daimler Buses ging um 3 Prozent
auf 4,4 Mrd. Euro zurück. Beim Geschäftsfeld Daimler Financial Services lagen zwar das Vertragsvolumen und das
Neugeschäft deutlich über dem Vorjahresniveau, der Umsatz verringerte sich jedoch um 6 Prozent. Ursächlich
hierfür ist vor allem die geringere Anzahl an Leasingfahrzeugen in den USA, die in den Jahren 2008 und 2009 in den
Markt kamen und nun am Ende der Vertragsdauer als Gebrauchtwagen vermarktet werden.
In der regionalen Betrachtung erhöhte sich der Umsatz von Daimler in der Region Asien (+15 Prozent auf 22,6 Mrd.
Euro) besonders deutlich. Positiv wirkte hier wie schon im Vorjahr die günstige Geschäftsentwicklung in China (+22 Prozent auf 11,1 Mrd. Euro).
Auch in Lateinamerika (+12 Prozent auf 6,4 Mrd. Euro) und in Osteuropa (+29 Prozent auf 6,4 Mrd. Euro) konnten wir den Umsatz deutlich
steigern. In der NAFTA-Region stieg das Geschäftsvolumen um 10 Prozent auf 26,0 Mrd. Euro. In Westeuropa war nur ein leichter Anstieg um
2 Prozent auf 39,4 Mrd. Euro zu verzeichnen; dabei konnten wir auch in Deutschland um 2 Prozent zulegen. Grundsätzlich hat sich die regionale
Aufteilung des Geschäftsvolumens von Daimler in den zurückliegenden drei Jahren deutlich zugunsten neuer Märkte verändert. So erzielen wir
mittlerweile 37 Prozent unseres Geschäftsvolumens außerhalb der Triademärkte USA, Westeuropa und Japan. Im Jahr 2008 lag dieser Anteil
noch bei 28 Prozent.
Breite Aktionärsstruktur. Mit rund 1,0 Mio. Aktionären verfügt Daimler weiterhin über eine breite Aktionärsbasis. Die Zahl der Aktionäre ist im
Vergleich zum Vorjahr stabil geblieben. Damit hat sich der Trend der rückläufigen Aktionärszahlen aus den Vorjahren nicht fortgesetzt. Im
zweiten Halbjahr 2011 erfreute sich unsere Aktie einer stetig steigenden Nachfrage bei den Privatinvestoren, hauptsächlich aus Deutschland.
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Geschäftstätigkeit// Das Geschäftsjahr 2011
Die Kuwait Investment Authority hält einen Anteil von 6,9 Prozent an der Daimler AG. Die Renault-Nisan-Allianz hält einen Anteil von 3,1 Prozent.
Aabar Investments PJS, Abu Dhabi, (Aabar) hat uns im Oktober 2011 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an Daimler die Meldeschwelle von
5 Prozent unterschritten hat und zu diesem Zeitpunkt 4,99998 Prozent betragen hat. Auslöser für das Unterschreiten der Meldeschwelle war
eine leichte Erhöhung des Grundkapitals von Daimler durch Ausübung von Stock Options. Im Februar 2012 teilte uns Aabar mit, dass sich ihr
Bestand an physischen Daimler-Aktien auf rund 32,7 Mio. Aktien reduziert hat; dies entspricht einem Anteil von 3,07 Prozent. Im Zuge der
jeweiligen Beteiligungsmeldungen hat Aabar uns ferner mitgeteilt, dass darüber hinaus für die Differenz zu den ursprünglich erworbenen
96,4 Mio. Aktien ein Anspruch auf Rückübertragung besteht. Aabar hat im Zusammenhang mit seinem Anteilsbesitz eine Reihe von
Finanzierungstransaktionen abgeschlossen. Seit dem 1. Februar 2012 fordern die neuen Regelungen des Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG)
die separate Offenlegung bestimmter Elemente dieser Transaktionen. Dies führt in Bezug auf Teile des Anteilsbesitzes von Aabar zu einer
doppelten Berücksichtigung. Einschließlich der Aktien, die in Verbindung mit Finanzierungstransaktionen an Dritte verliehen wurden und für die
ein Rückübertragungsanspruch für Aabar besteht, hält Aabar weiterhin 9,04 Prozent. Die BlackRock Inc., New York, hat uns im August 2011
mitgeteilt, dass sie die Meldeschwelle von 5 Prozent gemäß WpHG überschritten hat und ihr Stimmrechtsanteil an Daimler zum 11. August 2011
bei 5,7 Prozent lag. Weiterhin oberhalb der Meldeschwelle von 3 Prozent gemäß WpHG liegt die Capital Research and Management Company,
Los Angeles, die uns im Mai 2010 einen Anteil von 3,1 Prozent mitgeteilt hatte. Die noch zum Jahresende 2010 im Bestand befindlichen eigenen
Aktien (rund 0,2 Mio. Stück im Wert von rund 7 Mio. Euro) wurden im Berichtsjahr zur Erfüllung von Ansprüchen ehemaliger AEG-Aktionäre aus
einem Spruchverfahren verwendet.
Insgesamt halten institutionelle Anleger 67 Prozent des Aktienkapitals, 20 Prozent befinden sich im Eigentum von Privatanlegern. Europäische
Investoren besitzen rund 69 Prozent des Kapitals, rund 18 Prozent liegen bei US-Investoren.
2011

Kennzahlen des Geschäftsjahres 2011
GESCHÄFTSTÄTIGKEIT
Umsatz in Mio. € 78.924 97.761 106.540 ↑
Operating Profit /EBIT in Mio. € -1.513 7.274 8.755 ↑
Ergebnis vor Ertragssteuern in Mio. € -2.298 6.628 8.449 ↑
Konzernergebnis in Mio. € -2.644 4.674 6.029 ↑
Gesamtabsatz Fahrzeuge in Mio. 1,6 1,9 2,1 ↑
Absatz Mercedes-Benz Cars 1.093.905 1.276.827 1.381.416 ↑
Absatz Daimler Trucks 259.328 355.263 425.756 ↑
Absatz Mercedes-Benz Vans 165.576 224.224 264.193 ↑
Absatz Daimler Buses 32.482 39.118 39.741 ↑
Vertragsvolumen Daimler Financial Services in Mrd. € 58,3 63,7 71,7 ↑
PRODUKTVERANTWORTUNG
Forschungs- und Entwicklungsleistungen in Mio. € 4.181 4.849 5.634 ↑
davon Aufwendungen im Umweltschutz in Mio. € 1.721 1.876 2.159 ↑
CO 2 -Emissionen der europäischen Flotte (Mercedes-Benz
Cars Pkw) in g CO 2 /km 160 158 150 ↓
BETRIEBLICHER UMWELTSCHUTZ
Energieverbrauch (gesamt) in GWh 8.922 10.442 10.599 ↑
davon Strom in GWh 3.758 4.362 4.664 ↑
davon Erdgas in GWh 3.494 4.032 4.053 ↑
CO 2 -Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2) in 1.000 t 3.052 3.583 3.546 ↓
CO 2 -Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug,
Mercedes-Benz Cars Pkw) in kg/Fahrzeug 1.442 1.275 1.104 ↓
CO 2 -Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler
Trucks) in kg/Fahrzeug 3.630 3.167 2.829 ↓
CO 2 -Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug,
Mercedes-Benz Vans) in kg/Fahrzeug 1.380 1.101 979 ↓
CO 2 -Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler
Buses) in kg/Fahrzeug 2.884 2.326 2.240 ↓
Lösemittel (VOC) gesamt in t 4.142 5.506 6.310 ↑
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz
Cars Pkw) in kg/Fahrzeug 1,03 0,97 1,00 ↑
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks) in kg/Fahrzeug 7,85 7,75 8,12 ↑
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz
Vans) in kg/Fahrzeug 3,59 3,68 3,59 ↓
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses) in kg/Fahrzeug 20,28 14,91 9,77 ↓
Abfall-Verwertungsquote in Prozent 92 91 93 ↑
Wasserverbrauch (gesamt) in Mio. m 3 11.761 14.031 15.040 ↑
UNSERE MITARBEITER
Anzahl Mitarbeiter (weltweit) 256.407 260.100 271.370 ↑
Anzahl Auszubildende (weltweit) 9.151 8.841 8.499 ↓
Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit) in Jahren 41,4 41,9 41,9 →
Kosten Personalaufwand (weltweit) in Mrd. € 13,9 16,5 17,4 ↑
Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Geschäftstätigkeit// Kennzahlen des Geschäftsjahres 2011
Einheit 2009 2010 2011
(proahr/Mitarbeiter) in Tagen 2,4 2,3 3,8 ↑
Kosten für Aus- und Weiterbildung in Mio. € 206,8 201,6 231,4 ↑
Frauenanteil (Daimler AG) in Prozent 13,1 13,5 13,9 ↑
Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4 (Daimler AG) in Prozent 11,7 12,4 12,9 ↑
Fluktuationsquote (weltweit) in Prozent 9,7 4,9 4,2 ↓
Teilzeitquote (Daimler AG) in Prozent 6,4 6,4 6,9 ↑
Unfallhäufigkeit 1 in Fällen 13,5 15,0 14,4 ↓
2011

Krankenquote in Prozent 4,4 4,9 5,3 ↑
Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge in Mrd. € 4,1 4,3 3,2 ↓
GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT
Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring in Mio. € 26,4 51,1 59,0 ↑
1 Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen Bereichen an den
Produktionsstandorten der Daimler AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Geschäftstätigkeit// Kennzahlen des Geschäftsjahres 2011
Einheit 2009 2010 2011
2011

Sustainability Ratings und Rankings
Unabhängige Ratingagenturen und Forschungsinstitute haben auch 2011 unsere Nachhaltigkeitsleistung bewertet. Unsere Bemühungen um
eine ebenso wirtschaftlich erfolgreiche wie sozial und ökologisch tragfähige Geschäftstätigkeit erfuhren damit eine kritische Würdigung. Sie hilft
uns, unsere Leistung weiter zu verbessern.
Beim Rating der oekom research hat Daimler weiterhin den „Prime Investment Status“ inne, mit einer guten Gesamtbewertung von B– (Skala
von A+ bis D-).
Im September 2011 hat Sustainable Asset Management (SAM) die Ergebnisse für den diesjährigen „Dow Jones Sustainability Index“ (DJSI)
bekannt gegeben. Demnach ist Daimler trotz einer deutlich verbesserten Gesamtbewertung von 93 Punkten erneut nicht im DJSI World
vertreten. SAM honoriert jedoch die größten Verbesserungen der Nachhaltigkeitsleistung im Automobilsektor mit dem „Sector Mover“-Status für
Daimler. Die Topautomobilunternehmen liegen damit in dem Bewertungsergebnis fast gleichauf, sodass weniger als ein Prozentpunkt über die
Aufnahme oder Nichtaufnahme in den Index entschieden haben. Jenseits des Index erhält Daimler als Investmentempfehlung die „SAM Gold
Class“ (2010: „SAM Silver Class“) – eine Auszeichnung, die nur Spitzenunternehmen erhalten, die maximal einen Abstand von einem
Prozentpunkt zum Branchenbesten aufweisen.
Aufgrund der Anteile an EADS war die Daimler-Aktie auch 2011 nicht im FTSE4Good-Index vertreten. Dagegen haben die
Nachhaltigkeitsanalysten der französischen Ratingagentur Vigeo unser Unternehmen im Jahr 2011 wieder positiv bewertet. Im IÖW/future-
Ranking, dem eine Analyse des Nachhaltigkeitsreportings der 150 größten deutschen Unternehmen zugrunde liegt, hat Daimler sich von Platz 7
im letzten Ranking der Nachhaltigkeitsberichte aus dem Jahr 2009 auf den 4. Platz im Jahr 2011 verbessert.
Daimler wird seine Bemühungen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiter intensivieren. Wir erwarten, dass sich dadurch auch unsere Position
in relevanten Ratings und Rankings weiter verbessern wird.
Die Daimler-Aktie in Nachhaltigkeitsindizes
Ratingagentur
Sustainable Asset
Management
Vigeo bewertet
oekom
research
2010/2011 2011/2012
bewertet bewertet
(ohne Rangfolge)
Prime Investment
Status (Note B–)
Imug/EIRIS bewertet
Indizes
Dow Jones Sustainability
Index World
Dow Jones Sustainability
Index Europe
(ohne Rangfolge)
nicht gelistet/
Silver Class
nicht gelistet
Silver Class
bewertet
(ohne Rangfolge)
Prime Investment
Status (Note B–)
bewertet
(ohne Rangfolge)
nicht gelistet/
Gold Class
nicht gelistet/
Gold Class
ASPI-Index gelistet gelistet
FTSE4Good-Index wegen EADS-Anteilen nicht gelistet
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Geschäftstätigkeit// Ratings und Rankings
2011

Risikomanagement
Mit unternehmerischem Handeln im globalen Maßstab sind untrennbar eine Vielzahl von Risiken verbunden. Ihnen sind auch unsere
international tätigen Geschäftsfelder ausgesetzt. Um bestehende Risiken frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und konsequent anzugehen, haben
wir Steuerungs- und Kontrollsysteme etabliert. Sie sind – auch im Sinne der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften – zu einem einheitlichen und
konzernweiten Risikomanagementsystem zusammengefasst. Wesentliche Risikokategorien sind volkswirtschaftliche Risiken, Branchenrisiken
(inklusive ökologischer und gesellschaftlicher Risiken), Finanzmarktrisiken, Compliance -Risiken sowie Reputationsrisiken.
Unser Risikomanagementsystem ist integraler Bestandteil des gesamten Planungs-, Steuerungs- und Berichterstattungsprozesses in den
relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen. So orientiert sich unser Ansatz am Vorsorgeprinzip als einer allgemeinen
Handlungsrichtlinie im Bereich der Risikoprävention, zu der wir uns in Grundsätzen und Initiativen wie dem UN Global Compact und der GRI
bekannt haben. Aktives Risikomanagement heißt für uns, Risiken frühzeitig zu erkennen, sie in ihrer Bedeutung zu bewerten und konsequent
anzugehen. Grundlage hierfür ist ein Risikomanagementhandbuch, das den methodischen und prozessualen Rahmen des Risikomanagements
innerhalb des Daimler-Konzerns detailliert beschreibt. Unser Risikomanagement soll auch dazu beitragen, das Risikobewusstsein auf sämtlichen
Ebenen des Unternehmens zu steigern und für den Umgang mit Risiken zu sensibilisieren. Das gilt etwa in Bezug auf die Berichterstattung in der
Öffentlichkeit, die interne Kommunikation und das Verhalten in Entscheidungsprozessen.
Erkennen und bewerten. Risiken zu identifizieren und bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe zu bewerten, ist eine
wesentliche Aufgabe aller am Risikomanagementprozess beteiligten Bereiche. Wichtige Risikokategorien sind zum Beispiel:
volkswirtschaftliche und gesellschaftliche/politische Risiken, etwa Risiken hinsichtlich der konjunkturellen Entwicklung
in den Kernmärkten oder der Verfügbarkeit von Rohstoffen und deren Preisentwicklung;
branchen- und unternehmensspezifische Risiken in den Bereichen Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb sowie damit
verbundene rechtliche Risiken, etwa Risiken für die Produktqualität, Risiken aus politischen und gesetzlichen
Rahmenbedingungen wie zum Beispiel der Umweltgesetzgebung, Umweltrisiken in Verbindung mit Produkten oder der
Produktion, Risiken aus unvorhergesehenen Ereignissen, Risiken aus Rechtsverfahren;
Finanzmarktrisiken, einschließlich Marktrisiken durch Veränderungen von Wechselkursen, Zinssätzen und Aktienkursen;
Compliance-Risiken, also Risiken aus dem Verstoß gegen bestehende Vorschriften (etwa Risiken aus Insiderhandel, aus
Verletzung der Arbeitsschutzpflichten, Verletzung der Sorgfaltspflicht für Daten und IT-Sicherheit, Korruption, Untreue).
Darüber hinaus werden Reputationsrisiken, also Risiken, die die öffentliche Wahrnehmung unseres Unternehmens betreffen und zu Schäden des
Ansehens des Konzerns führen könnten, untersucht und qualitativ bewertet.
Maßnahmen ergreifen. Aufgabe der Verantwortlichen innerhalb der relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen ist es, Maßnahmen
zur Risikovermeidung, -reduzierung und -absicherung zu entwickeln, zu initiieren und im Rahmen von regelmäßigen Controllingprozessen zu
überwachen. Dazu zählt zum Beispiel auch die systematische Integration der Umweltvorsorge in den gesamten Lebenszyklus unserer Fahrzeuge.
Umweltziele werden, wie andere Entwicklungsziele auch, im Zuge des Produktentwicklungsprozesses verfolgt und sind Bestandteil der Quality-
Gate-Freigaben im Entwicklungsprozess. Bezug nehmend auf die Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im
Unternehmensbereich (KonTraG) führen wir weltweit regelmäßig Umweltrisikoanalysen (Environmental Due Diligence) an unseren Standorten
durch. Die gewonnenen Erkenntnisse werden den Verantwortlichen zur Verfügung gestellt. Die Analysen zeigen Handlungsbedarfe auf und
empfehlen Maßnahmen zur Risikominimierung, deren Umsetzungsstand jährlich erfasst und an den Vorstand berichtet wird. Außerdem haben
wir mit der Ausführung von Human Rights Compliance Assessments an den Daimler-Produktionsstandorten weltweit begonnen.
Unsere Umweltrisikoanalyse
Human Rights Compliance-Assessments
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Geschäftstätigkeit// Risikomanagement
Organisation und Verantwortung. Ein Group Risk Management Committee (GRMC) koordiniert die verschiedenen Initiativen, die sich mit
Risikomanagement auch im weiteren Sinne beschäftigen, prüft die Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit der eingesetzten Prozesse und initiiert
gegebenenfalls notwendige Anpassungen. Das GRMC hat zudem eine Informationsplattform geschaffen, die unseren Beschäftigten einen
Überblick über wesentliche Risiken gewährt, die Risikoidentifikation erleichtert und dem Austausch dient.
Aufgaben der Konzernrevision. Die Konzernrevision unterstützt den Vorstand bei der Überwachung der verschiedenen Funktionen und
Geschäftsfelder unseres Unternehmens. Das integrierte Risikofrüherkennungssystem, der Aufbau und die Umsetzung des Risikomanagements
werden von der Konzernrevision wie auch von unseren Konzernabschlussprüfern kontrolliert. Durch risikoorientierte Prüfungen trägt die
Konzernrevision zu effektiven und effizienten Unternehmensabläufen und zur Verbesserung der Managementqualität bei.
2011

Lokale Auswirkungen steuern
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Geschäftstätigkeit// Lokale Auswirkungen
Für einen global tätigen Konzern wie Daimler mit 63 Produktionsstandorten in 18 Ländern der Erde liegt eine besondere Herausforderung darin,
die spezifischen lokalen ökologischen, sozialen und ökonomischen Auswirkungen der eigenen Unternehmenstätigkeit zu steuern. Wir arbeiten
derzeit im Rahmen unseres konzernweiten Nachhaltigkeitsmanagements daran, die Datenbasis dafür zu verbessern und das Reporting an den
Standorten zu vereinheitlichen. In einzelnen Bereichen sind wir auf diesem Weg schon ein gutes Stück vorangekommen:
Umweltauswirkungen managen. Mehr als 98 Prozent unserer Werke weltweit verfügen über ein zertifiziertes
Umweltmanagementsystem, darüber hinaus prüfen wir die einzelnen Standorte regelmäßig auf spezifische Umweltrisiken. Um
die konzernweiten Umweltschutzziele auch lokal noch besser zu verfolgen, haben wir Regelprozesse für eine fundierte
Berichterstattung und die jährliche Fortschreibung lokaler Zielsetzungen erarbeitet.
Umwelterklärungen der Werke
Mehr zur Umweltorganisation
Einhaltung der Menschenrechte. Unser Business Practices Office (BPO) steht weltweit für die Meldung von
Menschenrechtsverstößen – auch bei Lieferanten – zur Verfügung und geht jeder fundierten Beschwerde nach. Damit wir ein
besseres Verständnis der lokalen Gegebenheiten und der Auswirkungen unserer Geschäftsaktivitäten auf
Menschenrechtsfragen gewinnen, arbeiten wir eng mit lokalen Projektmanagern zusammen. Außerdem haben wir mit der
Ausführung eines Human Rights Compliance Assessment unserer Produktionsstandorte weltweit begonnen. Im Zuge dessen
wollen wir unsere interne Dokumentation und die lokalen Verantwortlichkeitsstrukturen noch weiter verbessern.
Mehr zur Einhaltung von Menschenrechten
Verantwortung für die Beschäftigten. Die staatlichen sozialen Sicherungssysteme an unseren Standorten rund um die Welt
sind sehr unterschiedlich ausgeprägt. Wir reagieren darauf etwa mit geeigneten Programmen zur Gesundheitsvorsorge oder
Kinderbetreuungsangeboten, die auf lokale Bedürfnisse zugeschnitten sind. Eine hohe Bedeutung hat für uns auch der Aufbau
von Ausbildungs- und Qualifizierungsprogrammen – gerade auch dort, wo eine geeignete Infrastruktur dafür fehlt. Für
einheitliche Standards und eine Weiterentwicklung der Ausbildung an unseren Standorten sorgt das
DaimlerAusbildungsSystem (DAS).
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz weltweit
Unsere Ausbildungsprogramme weltweit
Lieferanten einbeziehen. Unsere Nachhaltigkeitserwartungen an Lieferanten haben wir in einer eigenen Richtlinie formuliert,
die verbindlicher Bestandteil der Vertragsbedingungen von Mercedes-Benz und unserer allgemeinen Einkaufsbedingungen
(Nichtproduktionsmaterial) ist. Schrittweise verankern wir auch im internationalen Rahmen Nachhaltigkeitsklauseln in den
Einkaufsbedingungen. Zur Unterstützung und Überprüfung setzen wir Trainings, Dialog- und Kommunikationsmaßnahmen
sowie Assessments ein. Zudem haben wir damit begonnen, Nachhaltigkeitsaspekte in Audits zur Auswahl neuer Lieferanten zu
integrieren.
Mehr zu unserem Lieferantenmanagement
2011

Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie
Die Automobilindustrie ist weltweit ein wichtiger Motor für Wachstum, Einkommen und Beschäftigung sowie für Innovationen. Das Automobil
ermöglicht eine Flexibilität und Mobilität, wie sie vor hundert Jahren undenkbar gewesen wäre. Damit beeinflusst der Industriezweig – und somit
auch unser Unternehmen – das globale Wirtschaftsgeschehen auf vielfältige Weise.
In Deutschland ist die Automobilindustrie mit mehr als 14 Prozent aller Beschäftigten im verarbeitenden Gewerbe einer der größten Arbeitgeber.
Arbeitnehmer finden sich hierbei nicht nur bei den großen Automobilproduzenten, sondern auch vielfach in familiengeführten und
mittelständischen Unternehmen der Zulieferindustrie. Der Anteil der Automobilindustrie an der gesamten industriellen Wertschöpfung in
Deutschland ist mit knapp acht Prozent im internationalen Vergleich mit industrialisierten Ländern außergewöhnlich hoch. Die Bedeutung der
Exporte ist dabei in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen. Inzwischen werden mehr als drei Viertel der in Deutschland hergestellten Pkw
ins Ausland exportiert. Nach Japan, China und den USA bleibt Deutschland die viertgrößte automobilproduzierende Nation.
Die Bruttoanlageinvestitionen der Branche beliefen sich 2011 auf über 10 Mrd. Euro, was rund einem Fünftel der gesamten deutschen
Industrieinvestitionen entspricht. Insgesamt wurden in den letzten zehn Jahren damit über 100 Mrd. Euro in Deutschland investiert. 20 Mrd.
Euro jährlich investieren Hersteller wie Zulieferer in Forschung und Entwicklung, mehr als in jedem anderen Wirtschaftszweig. Das entspricht in
etwa einem Drittel der insgesamt in Deutschland getätigten FuE-Ausgaben (und einem Anteil von 40 Prozent der Ausgaben des verarbeitenden
Gewerbes). Pro Tag kommen aus der Branche durchschnittlich zehn Patentanmeldungen, insbesondere im Bereich umweltfreundlicher
Fahrzeugtechniken. Die FuE-Investitionen des Daimler-Konzerns betrugen im Jahr 2011 weltweit 5,634 Mrd. Euro (2010: 4,849 Mrd. Euro).
Über das Kerngeschäft – die Produktion und den Verkauf von Autos – hinaus profitieren Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft auch auf
andere Weise von unserem Unternehmen. So unterstützt Daimler zum Beispiel gesellschaftliche Einrichtungen finanziell und fördert
Infrastrukturangebote, etwa durch unternehmenseigene Sportstätten.
AUTOMOBILINDUSTRIE IN DEN USA, BRASILIEN UND CHINA
Die Automobilindustrie in den USA
Die Automobilindustrie ist in den USA ein kritischer Bestandteil des Wirtschaftsgeschehens, der – wie auch in Deutschland – weit
über die Herstellung von Kraftfahrzeugen hinausgeht. So ergeben sich etwa Implikationen für Beschäftigung und Steuereinnahmen,
die einen wichtigen Einfluss auf das amerikanische Bildungs- und Gesundheitswesen haben. Darüber hinaus investiert die
amerikanische Automobilindustrie als Innovationstreiber jährlich 16 bis 18 Mrd. USD in Forschung und Entwicklung. Als zweitgrößter
Automobilmarkt weltweit besitzt die Industrie zusätzlich eine exponierte Stellung für den weltweiten Handel und Investitionsfluss.
Und letztlich hat das Automobil durch die Möglichkeit flexibler Mobilität auch in den USA einen positiven Einfluss auf die
Lebensqualität.
Historisch gesehen trägt die Automobilindustrie etwa 3 bis 3,5 Prozent zum amerikanischen Bruttoinlandsprodukt bei. Im
Jahresdurchschnitt 2011 waren über 2,7 Millionen Menschen in der Herstellung von Kfz und Kfz-Teilen sowie im Groß- und
Einzelhandel dieser Erzeugnisse beschäftigt. Aufgrund der Verbindungen zu anderen Industrien, insbesondere im Einkauf von Waren
die für die Herstellung benötigt werden, hängen jedoch weit mehr Arbeitsplätze von der Automobilindustrie ab. So ist die Branche
beispielsweise mit Bezug von etwa 20 Prozent des gesamten inländischen Stahlbedarfs der größte Stahlkonsument in den USA.
Schätzungen gehen von bis zu 13 Millionen Jobs aus, die direkt oder indirekt mit der Automobilindustrie in Verbindung stehen. Das
sind etwa 10 Prozent des gesamten amerikanischen Arbeitsmarktes. Diese Jobs generieren ein Einkommen von jährlich über
500 Mrd. USD und Steuereinnahmen von etwa 70 Mrd. USD (Stand 2010).
Die Automobilindustrie in Brasilien
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Geschäftstätigkeit// Volkswirtschaftliche Bedeutung
Die Automobilindustrie ist elementarer Bestandteil der stark industriell geprägten brasilianischen Wirtschaft. Der Anteil des
Automobilsektors von über 20 Prozent an der Wertschöpfung des verarbeitenden Gewerbes und etwa 5 Prozent des gesamten BIP
ist hierbei außergewöhnlich hoch. Mit einem Umsatz von über 100 Mrd. Euro 2010 (+20 Prozent gegenüber 2009), der in über
200.000 verbundenen Unternehmen erwirtschaftet wurde, entspricht die brasilianische Automobilindustrie in etwa einem Drittel der
Größe der Automobilindustrie in Deutschland. Die Beschäftigung in der Kfz-Herstellung steigt seit Beginn des Jahrtausends stetig an
und belief sich zu Jahresende 2011 auf knapp 150.000 Beschäftigte. In direkter und indirekter Abhängigkeit werden der gesamten
Automobilindustrie etwa 1,5 Millionen Mitarbeiter zugezählt.
Eine entscheidende Rolle kommt der Automobilproduktion in Brasilien zu. Mit über 50 Produktionsstätten und
Produktionskapazitäten für etwa 4,4 Millionen Fahrzeuge jährlich ist Brasilien der sechstgrößte Produktionsstandort weltweit. 2010
lagen die Investitionen der Automobilindustrie in Anlagen und neue Produktionsstätten mit etwa 3,9 Mrd. Euro auf einem
2011

2005 doppelt so schnell gewachsen wie die Kfz-Produktion. Dies führte dazu, dass sich Brasilien über die letzten Jahre vom Netto-
Exporteur zu einem Netto-Importeur von Automobilen entwickelt hat. Um jedoch Beschäftigung und Investitionen auch national zu
fördern, ist davon auszugehen, dass der Produktionsstandort Brasilien auch zukünftig weiter gestärkt wird.
Die Automobilindustrie in China
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Geschäftstätigkeit// Volkswirtschaftliche Bedeutung
Das beachtliche Wirtschaftswachstum, steigende Einkommen, eine rapide wachsende Mittelschicht und der zunehmende Wunsch
nach individueller Mobilität sind die Grundlage für die eindrucksvolle Entwicklung des chinesischen Automobilmarktes. Im Jahr 2010
hat China die USA überholt und ist mit gut 12 Millionen verkauften Autos zum weltgrößten Pkw-Markt aufgestiegen. In den nächsten
10 Jahren wird sich das Wachstum der Automobilnachfrage in China fortsetzen. Für das Jahr 2021 liegen die Erwartungen für den
Pkw-Markt zwischen 25 und 35 Millionen verkauften Autos. Aufgrund des geringen Importanteils von weniger als 10 Prozent wird
dabei ein Großteil der Nachfrage über lokal gefertigte Fahrzeuge bedient. Dies ist insbesondere förderlich für die Umsätze und
Beschäftigung in der Industrie sowie die daraus resultierende Kaufkraft der Arbeitnehmer. Es partizipieren aber auch internationale
Hersteller am dynamischen Wachstum auf dem chinesischen Markt, so dass zusätzliche Arbeitsplätze in den Ursprungsländern
entstehen.
Der Automobilsektor zählt in China zu den Schlüsselindustrien und besitzt laut aktuellem Fünfjahresplan einen hohen strategischen
Fokus. So soll die Konsolidierung auf dem stark fragmentierten Hersteller- und Zulieferermarkt vorangetrieben werden, um
Effizienzsteigerungen anzustreben und die Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Vergleich zu fördern. Zudem gibt es seitens der
chinesischen Regierung Fördermaßnahmen, die sich zunehmend auf verbrauchsgünstige Fahrzeuge und alternative Antriebe
konzentrieren. So strebt die Regierung beispielsweise an, dass bis 2015 eine Million mit „sauberer Energie“ betriebene Autos in
China verkauft werden. Des Weiteren hat die Regierung ihren Willen bekundet, in den nächsten 10 Jahren mehr als 90 Mrd. US-
Dollar in grüne Fahrzeugtechnologien zu investieren.
2011

__Kapitel
Innovationsmanagement
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Unser Ansatz
Neue Ideen entstehen in den Köpfen von Menschen. Daimler fördert dies, indem das Unternehmen Raum
für freies und kreatives Denken und Arbeiten schafft und beides, wo immer dies sinnvoll ist, mit geeigneten
Prozessen und Systemen unterstützt.
5,6
Mrd.
Euro
Forschungs- und
Seit der Erfindung des Automobils vor 125 Jahren spielen Innovationen eine
Schlüsselrolle in unserem Unternehmen. Innovationen werden auch unsere
Zukunft gestalten. Angesichts des beschleunigten technologischen Wandels
und aktueller Herausforderungen wie Klimawandel und Umweltschutz stehen
wir vor der Aufgabe, das Auto neu zu erfinden. Umfangreiche Investitionen in
Forschung und Entwicklung bilden die Grundlage, um das hohe
Innovationsniveau auf lange Sicht nicht nur halten, sondern weiter ausbauen zu
können. Im Jahr 2011 beliefen sich unsere Forschungs- und
Entwicklungsleistungen auf insgesamt 5,6 (i. V. 4,8) Mrd. Euro.
Entwicklungsaus- Innovationsmanagement. Es ist unser Ziel, unseren Kunden faszinierende
gaben im Jahr 2011 Produkte und maßgeschneiderte Lösungen für eine bedarfsgerechte, sichere
und nachhaltige Mobilität anzubieten. Hierfür benötigen wir immer wieder neue
Ideen, kreative Lösungen und geistreiche Erfindungen. Ausgangspunkt und
wesentlicher Faktor für den künftigen Unternehmenserfolg ist eine erfolgreiche
Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Damit möglichst viele Ideen möglichst schnell verwirklicht werden,
haben wir beim Innovationsmanagement Prozesse etabliert, die Kreativität und Kundennutzen
zusammenführen. Den strategischen Rahmen für Innovationsthemen aus Forschung, Wissenschaft und
Technologie gestaltet unsere Forschungs- und Technologiepolitik. Sie vertritt die Konzernposition in
Gremien und Verbänden, beobachtet und gestaltet aktiv Meinungsbildung und Entscheidungsprozesse bei
Forschungsförderung und Wissenschaftsfragen. Mithilfe der hauseigenen Zukunftsforschung und des
Technologiemonitorings stellen wir sicher, dass neue Lösungen veränderte Rahmenbedingungen und
zukünftige Kundenwünsche bereits vorwegnehmen. Unsere Kundenforschung sowie die Überprüfung der
Produktakzeptanz im Customer Research Center (CRC) sorgen dafür, dass das Feedback der Kunden
ebenso wie innovative Ideen von Anfang an in die Entwicklung neuer Automobile einfließen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Innovationsmanagement// Unser Ansatz
2011
Kein anderer
Premiumautomobilhersteller
verfügt über
so gute
Voraussetzungen wie
wir, um mit
Innovationen die
gesamte Bandbreite
der Erwartungen an
eine nachhaltige
Mobilität zu erfüllen.“
Prof. Dr. Thomas Weber,
Vorstandsmitglied der Daimler AG,
Konzernforschung & Mercedes-
Benz Cars Entwicklung,
Vorsitzender des Daimler
Sustainability Board (CSB)

ORGANISATIONSSTRUKTUR DES INNOVATIONSMANAGEMENTS
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Innovationsmanagement// Unser Ansatz
Neue Ideen rund um das Kerngeschäft. Ungenutzte Potenziale im Unternehmen entdecken, neue Wachstumsfelder finden und daraus
Geschäftsmodelle entwickeln – das ist die Aufgabe des 2007 gegründeten Bereichs Business Innovation (BI). Einzige Voraussetzung: Die
Geschäftsidee muss mit dem Kerngeschäft von Daimler zusammenhängen. Die Projekte werden in enger Zusammenarbeit mit den jeweiligen
Fachbereichen des Konzerns oder auch mit Experten außerhalb des Unternehmens erarbeitet. Ob eine neue Geschäftsidee marktfähig ist, wird
in der Regel in einem Pilotprojekt getestet. Schlanke Prozesse und eine sehr gute interne und externe Vernetzung sind die Basis für den Erfolg
von Business Innovation. Bis heute hat der Bereich zahlreiche Geschäftsideen für Daimler identifiziert und vielversprechende Ideen im Rahmen
von Pilotprojekten umgesetzt. Zu den Erfolgsbeispielen zählen car2go, die Mercedes-Benz Driving Academy, Mercedes-Benz Rent oder das
Projekt „Fahrhilfen ab Werk“.
2011

IDENTIFIKATION UND ENTWICKLUNG NEUER GESCHÄFTSIDEEN
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Innovationsmanagement// Unser Ansatz
2011

Instrumente und Prozesse
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Innovationsmanagement// Instrumente und Prozesse
Um die Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens weiter zu verbessern, benötigen wir die Kenntnisse und Erfahrungen aller Mitarbeiter. Aber
auch die Perspektiven unserer Kunden, anderer Autofahrer sowie externer Fachleute sind für uns wertvoll. Deshalb haben wir Instrumente und
Prozesse entwickelt, um alle diese Ressourcen in die Ideengewinnung einzubeziehen. Unseren Mitarbeitern bieten wir mit netzbasierten
Plattformen neue Möglichkeiten für die Eingabe, die konstruktive und kreative Diskussion sowie die Bewertung und weitere Verarbeitung von
Ideen.
Das Ideenmanagement (IDM). Über das Ideenmanagement bringen unsere Mitarbeiter wertvolle Erfahrungen aus ihrer täglichen Arbeit ein. Sie
tragen damit entscheidend zur Optimierung und Weiterentwicklung interner Prozesse und Abläufe bei. Ihre Verbesserungsvorschläge und deren
Umsetzung unterstützen darüber hinaus auch die Produktoptimierung. Im Jahr 2003 hat Daimler an den deutschen Standorten das IT-gestützte
Ideenmanagementsystem idee.com! eingeführt. Dank eines optimierten Workflows können Verbesserungsvorschläge mit idee.com! einfach und
direkt über das Intranet eingereicht und so leichter bearbeitet und abgewickelt werden. Die Bearbeitungszeiten verkürzen sich deutlich, weil
Führungskräfte, Gutachter und die Mitarbeiter des Ideenmanagements die Eingaben schnell und papierlos bearbeiten können.
IDEENMANAGEMENT MIT IDEE.COM
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Innovationsmanagement// Instrumente und Prozesse
Intranet-Community für Forschung und Entwicklung. Seit 2009 steht den Mitarbeitern des Bereichs Research & Development die RD-
Community zur Verfügung. Auf der Intranet-gestützten Plattform können sie Anregungen, Tipps und Ideen zu Produkten, Prozessen und
Einrichtungen einstellen und alle Eingaben lesen, diskutieren und gemeinsam weiterentwickeln.
Innovationswerkstatt. Alljährlich lädt Daimler Mercedes-Benz-Fahrer, Kunden anderer Hersteller sowie Nichtautofahrer zur
Innovationswerkstatt ein. 60 bis 80 Workshops mit insgesamt rund 1.500 Teilnehmern finden jedes Jahr dort statt. Ziel der Workshops ist es,
neue Ideen zu finden und an neuen Produkten zu arbeiten. Das ausschlaggebende Kriterium für die Bewertung der Ideen ist dabei die Akzeptanz
durch den Kunden.
Plattform für Geschäftsideen rund um das Auto. Mit der BI-Community hat der Bereich Business Innovation eine Plattform geschaffen, auf
der Mitarbeiter weltweit Geschäftsideen einbringen, diskutieren, bewerten und weiterentwickeln können. Seit dem Start im August 2008 haben
über 30.000 Mitarbeiter etwa 2.000 Ideen gepostet.
Netzwerk für IT-Innovationen. Mit dem Open IT Innovation Network (OIN) erfasst Daimler IT-Innovationen, verfolgt sie und setzt sie um. Jeder
Daimler-Mitarbeiter mit IT-Bezug hat mit OIN die Möglichkeit, konkrete Ideen zu kommunizieren. Den Themenbereich dafür stecken die
sogenannten Areas of Interest ab, die aus der Innovationsstrategie des IT-Managements abgeleitet werden. Aber auch Ideen, die diesen
Gebieten nicht zugeordnet werden können, sind für die Community von Interesse.
Ideenpool für neue Finanzdienstleistungen. An Mitarbeiter von Daimler Financial Services richtet sich die im März 2010 gestartete weltweite
Ideenplattform myidea. Im Intranet können sie Geschäftsideen diskutieren, weiterentwickeln und sich über bereits realisierte Ideen
austauschen.
INSTRUMENTE UND ZIELGRUPPEN
2011

Umsetzung und Monitoring
Patente belegen Innovationskraft. Der Erfindung des Automobils folgten bei Daimler weltweit bis heute mehr als 80.000 angemeldete
Patente. Im Jahr 2011 hat das Unternehmen 2.175 Erfindungen zum Patent angemeldet.
77.000
von Mitarbeitern
eingereichte
Verbesserungs-
vorschläge
Gute Ideen sparen Geld. Seit Beginn des Jahres 2011 haben 148.000 Beschäftigte
77.000 Verbesserungsvorschläge eingereicht. Die in diesem Zeitraum umgesetzten Vorschläge erzielten eine
Einsparung von insgesamt mehr als 68,4 Mio. Euro. Das Unternehmen honorierte die findigen Mitarbeiter mit
Prämien im Gesamtwert von über 17,5 Mio. Euro.
Preise und Auszeichnungen. Bereits seit 1994 würdigt Daimler die Top-Innovationen aus den Bereichen Produktinnovation und
Prozessinnovation mit dem Forschungs- und Innovationspreis. Ausgezeichnet werden Projekte, die:
herausragende wissenschaftliche oder technische Forschungs- und Innovationsleistungen darstellen,
von hoher wissenschaftlicher Qualität sind,
dem internationalen Vergleich standhalten und
Anwendungspotenzial für den Konzern besitzen.
Für den Forschungs- und Innovationspreis 2011 wurden insgesamt sieben Projekte als Finalisten nominiert. Gewinner bei den
„Produktinnovationen“ ist das Projekt „Baustellenassistenz“, der Gesamtsieg in der Kategorie „Prozessinnovationen“ ging an das Team „CFK-
Fertigungstechnik“.
GEWINNER DES FORSCHUNGS- UND INNOVATIONSPREISES 2011
Ein Indikator für künftige Topinnovationen bei Daimler ist der interne Forschungs- und Innovationspreis, der seit 1994 verliehen wird.
Auch im Jahr 2011 haben die Teams aus Forschung und Entwicklung zahlreiche vielversprechende, innovative Projekte in den
Kategorien „Produktinnovationen“ und „Prozessinnovationen“ eingereicht. Um ausgezeichnet werden zu können, müssen die
Projekte herausragende wissenschaftliche oder technische Forschungs- und Innovationsleistungen darstellen, von hoher
wissenschaftlicher Qualität sein, dem internationalen Vergleich standhalten und ein Anwendungspotenzial für den Konzern haben.
Gewinner in der Kategorie „Produktinnovation“ ist das Projekt „Baustellenassistenz“. Den Gesamtsieg in der Kategorie
„Prozessinnovation“ holte sich das Team „CFK-Fertigungstechnik“.
Sicher durch die Baustelle – das Projekt „Baustellenassistenz“
Auf deutschen Autobahnen gibt es jährlich rund 800 Dauerbaustellen sowie bis zu 50.000 Tagesbaustellen. Mehrdeutige
Fahrbahnmarkierungen, enge Fahrspuren und Fahrbahnabtrennungen durch Leitwände oder Warnbaken führen dazu, dass in
Baustellen der Anspannungsgrad für den Fahrer am höchsten ist. Mit dem Baustellenassistent hat ein Team von Daimler-Forschern
ein System vorgestellt, das den Fahrer bei Baustellendurchfahrten unterstützt und entlastet.
CFK-Fertigungstechniken für den Leichtbau
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Innovationsmanagement// Umsetzung und Monitoring
Leichtbau ist eine der zentralen Schlüsseltechnologien für die weitere CO 2 -Reduktion der Fahrzeuge von Mercedes-Benz. Ein
Werkstoff, der dabei im Karosseriebau – jenseits von Stahl und Aluminium – künftig vermehrt in Serie zum Einsatz kommen soll, ist
karbonfaserverstärkter Kunststoff, kurz CFK. Da dieser verbundartige Werkstoff für die Anwendung in der automobilen Großserie
grundlegend andere Herstellungs- und Verarbeitungsmethoden benötigt als metallische Werkstoffe, arbeitet ein Daimler-Team daran,
Technologien zur Herstellung und Verarbeitung von kohlenstofffaserverstärkten Kunststoffen zu entwickeln und diese für die
Serienproduktion anwendbar zu machen.
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Innovationsmanagement// Umsetzung und Monitoring
Darüber hinaus honoriert Daimler im Rahmen des 2007 ins Leben gerufenen „Erfinderstammtischs“ herausragende Erfindungen und deren
Absicherung mit Schutzrechten. Im Juli 2011 verlieh das Unternehmen außerdem erstmals den IDM-RD-Ideenpreis. In den Kategorien „Beste
Idee“ und „Bester Bereich“ würdigt er jene Mitarbeiter und Center, die sich bei der Einreichung, Bewertung und Umsetzung von
Verbesserungsvorschlägen besonders ausgezeichnet haben.
Im Juli 2011 wurde Mercedes-Benz mit dem L.E.A.D.E.R. Award der Zeitschrift „Automotive News Europe“ ausgezeichnet. Der Preis – sein Name
steht für „Leaders in European Automotive Development, Excellence and Research“ – wird jährlich verliehen und honoriert Spitzenleistungen bei
Innovationen in Produktentwicklung und Umwelttechnik.
2011

POTENZIALTHEMA: Zukunftsfähig durch Innovation
6D-Vision
Revolutionäre Sehhilfe. Mit 6D-Vision sieht das Auto künftig schneller als der Mensch. Das technische System kann räumlich sehen und
Bewegungen präzise einschätzen. Ob das von der Seite kommende Fahrzeug oder ein plötzlich auftauchendes Kind: Assistenzsysteme mit 6D-
Vision könnten etwa 15 Prozent aller Unfälle vermeiden.
77.000 Vorschläge
Daimler, ein Ideen-Reich.
Das Instrument Ideenmanagement
IDM lebt von Ideen und
Verbesserungsvorschlägen der
Daimler-Mitarbeiter. Im Jahr 2011
wurden bei IDM rund 77.000
Verbesserungsvorschläge
eingebracht; das sind 5 Prozent mehr
als im Jahr zuvor. Sie dienen der Prozessoptimierung
und haben einen
Gesamtnutzen von 68,4 Mio. Euro
erzielt.
Markenchampion der Innovation
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Innovationsmanagement// POTENZIALTHEMA: Zukunftsfähig durch Innovation
2.175 Neuentwicklungen
„Grünes“ Wachstum.
2.175 Neuentwicklungen hat das
Unternehmen 2011 zum Patent
angemeldet und liegt damit an der
Spitze der
Premiumautomobilhersteller.
Mittlerweile gründet mehr als die
Hälfte davon auf „grünen“
Technologien. Ein Beispiel: die
gezackten Radspoiler, die in der
neuen B-Klasse zu einer deutlichen
Verbesserung der Aerodynamikwerte
beitragen.
2011
Mercedes-Benz auf Platz 1.
Im Ranking des Center of Automotive Management (CAM) belegte Mercedes-Benz 2011 zum dritten Mal in Folge den Spitzenplatz als
innovationsstärkste Marke. Die direkten Rivalen im Premiumsegment, BMW und Audi, landeten mit deutlichem Abstand auf den Rängen drei und

sechs.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Innovationsmanagement// POTENZIALTHEMA: Zukunftsfähig durch Innovation
2011

__Kapitel
Produktverantwortung
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Unser Ansatz
Produktverantwortung heißt für uns, größtmöglichen Kundennutzen mit höchsten Sicherheitsstandards zu verbinden und zugleich Maßstäbe in
punkto Umwelt- und Klimaverträglichkeit zu setzen. Beim Thema Ökologie sind die Daimler-Umweltleitlinien der verbindliche Maßstab unseres
Handelns. Die zweite Leitlinie schreibt fest: Wir entwickeln Produkte, die in ihrem jeweiligen Marktsegment besonders umweltverträglich sind.
Daimler steht für herausragende Produktqualität. Dazu gehört für uns auch, anspruchsvolle Umweltstandards zu erfüllen und schonend mit den
natürlichen Ressourcen umzugehen. Unsere Maßnahmen zur umweltgerechten Produktgestaltung berücksichtigen daher den vollständigen
Produktlebenszyklus , von der Entwicklung über die Produktion und Produktnutzung bis hin zur Entsorgung und Wiederverwertung. Ein
wesentlicher Schwerpunkt unserer Forschungs- und Entwicklungsarbeit ist es, die Umweltverträglichkeit unserer Produkte ständig zu
verbessern. Auf diesem Weg haben wir viele Erfolge erzielt. Wir werden ihn auch in Zukunft mit großer Konsequenz weiterverfolgen.
UMWELTLEITLINIEN
Unsere ausführlichen Umweltleitlinien (PDF, 3,1 MB) .
Umweltmanagement in der Produktentwicklung. Die ökologischen Auswirkungen und die Anforderungen an die Umweltverträglichkeit
unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte der Fahrzeugentwicklung und werden in den jeweiligen Gremien diskutiert und entsprechend
umgesetzt. Umweltgerechte Produktentwicklung ist auch Thema in unserem Corporate Environmental Council, das sich konzernübergreifend mit
Umweltthemen befasst. Die Fahrzeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungsprozess (Quality Gates) dokumentieren die
Umweltauswirkungen und -anforderungen der Produkte während des gesamten Produktentstehungsprozesses.
Über die Vorgaben von ISO 14001 und EMAS hinaus erfüllt Mercedes-Benz Cars bei der Produktentwicklung alle Anforderungen der
internationalen Umweltnorm ISO TR 14062 sowie die erweiterten Kriterien der TÜV Management Service GmbH.
Umweltgerechte Produktentwicklung
Corporate Environmental Council
ISO 14001 und EMAS
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Unser Ansatz
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Unser Ansatz
2011

Antriebsstrategie
Unsere Strategie für den Weg zur emissionsfreien Mobilität. Weltweite Trends verändern das automobile Umfeld und führen zu
strukturellen Umbrüchen. Schrumpfende Ölreserven, steigende Energiepreise, eine wachsende Bevölkerung in den Städten und die
ungebrochene Nachfrage nach Mobilität – all dies sind Faktoren, die auch den Wandel in der Automobilindustrie vorantreiben. Die Belastbarkeit
unseres Ökosystems ist begrenzt, die Auswirkungen unserer Mobilität auf die Umwelt und ihr Beitrag zur globalen Erwärmung verlangen nach
neuen Antworten. Unser Ziel ist es daher, Verbrauch und Schadstoffausstoß unserer Fahrzeuge schon heute deutlich zu reduzieren und
Emissionen langfristig ganz zu vermeiden. Dafür entwickeln wir modernste Antriebstechnologien, die in allen Sparten des Straßenverkehrs die
Mobilitätsanforderungen von heute und morgen erfüllen.
ENTWICKLUNG DER CO 2 -EMISSIONEN IM STRASSENVERKEHR
Mehr Verkehr, weniger CO 2 – Entwicklung bis 2030
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Antriebsstrategie
Der Verkehr ist für rund 23 Prozent 1 aller weltweit von Menschen verursachten Energie- und prozessbedingten CO 2 -Emissionen
verantwortlich. Betrachtet man nur den Straßenverkehr, so ergibt sich ein Anteil von 17 Prozent 1 . Die auf Basis der Prognose der
deutschlandweiten Verkehrsverflechtungen 2025 2 fortgeschriebenen Trends gehen davon aus, dass sich die Gesamtverkehrsleistung
der drei Hauptverkehrsträger Bahn, Schiff und Straße bis 2030 auf über 1.000 Mrd. Tonnenkilometer erhöhen wird 3 . Der
Straßengüterverkehr verzeichnet dabei den stärksten Anstieg.
Die 2010 veröffentlichte Shell Lkw-Studie 3 errechnete – unter Berücksichtigung der Verkehrsprognose – einen Rückgang der
absoluten CO 2 -Emissionen des Straßenverkehrs. In beiden betrachteten Szenarien (Trend- und Alternativszenario) zeigt sich
allerdings auch, dass der Anteil der Nutzfahrzeuge an den CO 2 -Emissionen des Straßenverkehrs steigt. Hauptgrund hierfür sind die
unterschiedlichen Entwicklungen bei den jeweiligen Fahrleistungen. Während die Pkw-Fahrleistungen bis 2030 in etwa konstant
bleiben, verdoppeln sich die Fahrleistungen des Straßengüterverkehrs.
2011

Die Studie zeigt, dass technologische Verbesserungen der Nutzfahrzeuge die Voraussetzung für eine Reduktion der CO2-Emissionen im Straßengüterverkehr sind. Unser zentraler Ansatz sind Innovationen, die unsere Nutzfahrzeuge, aber auch die Pkw stetig
effizienter und sauberer machen – hierzu haben wir uns entsprechende Ziele gesetzt.
Ziele und Erreichtes
Quellen:
1 International Energy Agency (IEA) 2010: CO2 Emissions from Fuel Combustion Highlights (2010 Edition), Seite 65
2 BVU Beratergruppe Verkehr + Umwelt GmbH, Intraplan 2007: Prognose der deutschlandweiten Verkehrsverflechtungen 2025
3 Shell Deutschland Oil GmbH 2010: Shell Lkw-Studie – Fakten, Trends und Perspektiven im Straßengüterverkehr bis 2030
Im Rahmen unserer Strategie „Der Weg zum emissionsfreien Fahren“ setzen wir dies für unsere Pkw und Nutzfahrzeuge um. Die Schwerpunkte
unserer Roadmap:
1. Unsere Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren entwickeln wir weiter und optimieren sie für deutlich weniger
Verbrauch und Emissionen;
2. durch maßgeschneiderte Hybridisierung, also die Kombination von Verbrennungs- und Elektromotor, erzielen wir weitere,
spürbare Effizienzsteigerungen;
3. mit Elektrofahrzeugen ermöglichen wir ein lokal emissionsfreies Fahren.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Antriebsstrategie
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Antriebsstrategie
Unser Ziel ist ein intelligenter Mix der genannten Technologien, ein Antriebsmix, der für alle Mobilitätsanforderungen die geeignete Lösung
bietet – vom Berufspendler im Stadtverkehr bis zum Fernreisenden.
SZENARIEN FÜR DIE MOBILITÄT VON MORGEN
2011

Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors
Mit den neuen Vierzylinder-Ottomotoren haben wir 2011 eine komplett neue Motorenbaureihe gestartet. Ihr Brennverfahren basiert auf der
Mercedes-Benz Direkteinspritzung der dritten Generation, die bereits 2010 mit den BlueDIRECT-V6- und -V8-Aggregaten eingeführt wurde.
Vielfältige Verbesserungen tragen zu einer deutlich gesteigerten Energieeffizienz bei: Neben dem niedrigen Motorgewicht, der geringen
Reibleistung und den bedarfsgeregelten Nebenaggregaten ist dies vor allem die „Low End Torque“-Auslegung, die ein hohes Drehmoment bei
niedrigen Drehzahlen ermöglicht. Hinzu kommt die serienmäßige ECO Start-Stopp-Funktion.
B-Klasse mit nur noch 4,4 Litern pro 100 Kilometer. Die sparsamen Vierzylinder-Ottomotoren werden ebenso wie der neue Diesel-
Vierzylinder – eine Weiterentwicklung des Common-Rail-Direkteinspritzers der dritten Generation – in der neuen A- und B-Klasse eingesetzt.
Unterstützt durch die neuen Getriebe – das Doppelkupplungs-Getriebe 7G-DCT und das neue 6-Gang-Schaltgetriebe – kommen die beiden
Dieselmodelle der B-Klasse (B 180 CDI BlueEFFICIENCY und B 200 CDI BlueEFFICIENCY) mit nur noch 4,4 Litern pro 100 Kilometer aus –
spürbar weniger als ihre Vorgänger, die noch 5,2 Liter pro 100 Kilometer benötigten.
Hocheffiziente Motoren für Lkw. Der Mercedes-Benz OM 471 ist das erste Mitglied der neuen Motorenfamilie New Engine Generation – einer
vollständig neu entwickelten Baureihe von Heavy-Duty-Motoren. 2011 haben wir ihn erstmals im neuen Mercedes-Benz Actros eingesetzt, der
damit als Euro-V-Fahrzeug rund 6 bis 7 Prozent und als Euro-VI-Fahrzeug 3 bis 4 Prozent weniger verbraucht als sein Vorgänger.
Schadstoffemissionen
ERDGASANTRIEBE VON DAIMLER
Erdgasantriebe – Alternative für den urbanen Verkehr
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Optimierung des Verbrennungsmotors
Der Erdgasantrieb (Natural Gas Technology, NGT ) zeichnet sich gegenüber herkömmlichen Antriebskonzepten durch klare
ökologische Vorteile aus: Erdgas enthält weniger Kohlenstoff und verbrennt emissionsärmer als konventionelle Benzin- oder
Dieselkraftstoffe. Allerdings ist die Speicherung des Kraftstoffs im Fahrzeug recht aufwendig. Auch die eingeschränkte
Versorgungsinfrastruktur stellt einen Nachteil dar. Unsere NGT-Pkw sind daher mit einem bivalenten Antrieb ausgestattet, der
wahlweise mit Erdgas oder Superbenzin betrieben werden kann. Erdgas ist für uns auch künftig eine Alternative zu herkömmlichen
Kraftstoffen. Die Technologie ist derzeit in der Mercedes-Benz E-Klasse erhältlich sowie für die neue Mercedes-Benz B-Klasse
vorgesehen.
Im Nutzfahrzeugbereich bewähren sich Erdgasfahrzeuge vor allem im städtischen und stadtnahen Einsatz. Hier bieten wir den
Mercedes-Benz Sprinter NGT als mono- und bivalente Variante an. Der Mercedes-Benz Citaro CNG, der Econic NGT, die Walk-in-
Lieferfahrzeuge der Freightliner-MT-45-Reihe und die Saf-T-Liner HDX CNG von Thomas Built Buses komplettieren unser
Produktportfolio an Erdgasfahrzeugen. Neben den geringen Schadstoffemissionen sprechen nicht zuletzt auch die großen Gasvorräte
der Erde dafür, dass Erdgasmotoren in Nutzfahrzeugen eine Zukunft haben.
2011

Schwerpunkt 2: Hybridisierung
Maßgeschneiderte Hybridsysteme für Pkw. Hybridtechniken spielen für Daimler eine Schlüsselrolle auf dem Weg zum emissionsfreien
Antrieb. Bei den Pkw steigern wir die Effizienz unserer Antriebe mit ihrer Hilfe deutlich. Unser modularer Hybridsystembaukasten ermöglicht es,
unterschiedlich leistungsstarke Hybridmodule und Batterien mit verschiedenen Benzin- und Dieselmotoren zu kombinieren. Je nach
Einsatzspektrum und geforderter Leistung können wir damit Fahrzeuge für die verschiedensten Anforderungen zur Verfügung stellen. So wird
auf die 2009 eingeführten Modelle S 400 HYBRID und ML 450 HYBRID im Jahr 2012 erstmals auch ein Dieselhybrid folgen, der E 300 BlueTEC
HYBRID . Beim S 500 Plug-in HYBRID kann die Batterie zur Steigerung der elektrischen Reichweite an der Steckdose aufgeladen werden. Diese
hocheffiziente Verbindung von Verbrennungs- und Elektromotor werden wir mit der nächsten Generation der S-Klasse in Serie einführen.
Sparmeister unter den Nutzfahrzeugen. Ende 2011 waren weltweit insgesamt über 6.000 Hybrid-Lkw und -Busse von Daimler im Einsatz.
Nutzfahrzeuge mit Hybridantrieb können je nach Einsatzart bis zu ein Drittel Kraftstoff einsparen. Ihre Vorteile zeigen sich vor allem im urbanen
Bereich, etwa wenn sie als Stadtlinienbus oder Lkw im Verteilerverkehr eingesetzt werden.
HYBRIDTECHNIKEN FÜR PKW UND NUTZFAHRZEUGE
Pkw mit Hybridtechnik – bedarfsgerecht dank modularem System
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Hybridisierung
Baukastenkomponenten von der komfortablen Start-Stopp-Funktion über Rekuperation und Boosteffekt bis hin zum rein elektrischen
Fahren ermöglichen ein vielfältiges Angebot hocheffizienter Hybridantriebe.
2011

Daimler Pkw und Nutzfahrzeuge mit Hybridantrieb
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Hybridisierung
2011

Nutzfahrzeuge mit Hybridantrieb – Praxiseinsatz belegt Sparsamkeit
Auch bei den Nutzfahrzeugen reduzieren Hybridtechniken den Kraftstoffverbrauch deutlich. Das zeigen Erfahrungen aus den USA
und Japan, wo unsere Kunden Hybrid-Omnibusse und Lkw der Daimler-Marken Orion, Freightliner und Fuso bereits in großen
Stückzahlen verwenden.
Verteilerverkehr: Hybrid-Lkw im Serien- oder Testbetrieb
Fuso Canter Eco Hybrid. Der Canter Eco Hybrid verbraucht rund 20 Prozent weniger Kraftstoff als ein vergleichbarer Diesel-Lkw.
Diese Einsparung erzielt er, indem er den Betriebsmodus immer genau an die Fahrsituation anpasst. Zum Anfahren wird der
Elektroantrieb genutzt. Bei starker Beschleunigung schaltet sich der Dieselmotor zu, der auch bei gleichmäßiger Fahrt den Antrieb
übernimmt. Weltweit sind inzwischen rund 1.200 Canter Eco Hybrid im Einsatz.
Freightliner M2 e Hybrid. Der mit dem „Hybrid Electric Drivetrain System“ ausgestattete Lkw nutzt den elektrischen Teil des
Antriebs auch zum emissionsfreien und leisen Betrieb der Nebenaggregate. Auf diese Weise spart der M2e Hybrid im Vergleich zum
herkömmlichen, dieselbetriebenen M2 106 bis zu 30 Prozent Kraftstoff ein. Rund 600 der Hybrid-Lkw sind bereits an Kunden
ausgeliefert.
Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid. Der Parallelhybrid kombiniert einen Vierzylinder-Dieselmotor nach der EU-Abgasrichtlinie
Euro V mit einem Elektromotor, der sich aus leistungsstarken Lithium-Ionen-Batterien speist. Durch die zielgerichtete Integration der
Hybridkomponenten und die einsatzspezifische Fahrzeugbetriebsstrategie werden beim Atego BlueTec Hybrid der
Kraftstoffverbrauch und der CO 2 -Ausstoß um 10 bis 15 Prozent gesenkt – je nach Topografie und Einsatzbedingungen sind sogar
noch höhere Einsparungen möglich. Nach erfolgreicher Erprobung der ersten Prototypen bei Kunden haben wir seit Anfang 2011
eine Flotte von 50 Atego BlueTec Hybrid an deutsche Kunden ausgeliefert.
Öffentlicher Nahverkehr: Hybrid-Busse im Serien- oder Testbetrieb
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Hybridisierung
Orion VII HybriDrive. Mehr als 3.200 Orion-VII-Busse mit dieselelektrischem Hybridantrieb sind heute bereits auf den Straßen
unterwegs. Der serielle Hybridantrieb im Orion senkt den Kraftstoffverbrauch im Vergleich zu herkömmlichen Linienbussen um bis zu
25 Prozent.
Thomas Built Saf-T-Liner ® C2 e Hybrid. Seit 2009 ist in Nordamerika eine Hybridausführung des Schulbusses von Thomas Built
Buses erhältlich: der Saf-T-Liner ® C2 Hybrid. Analog zu schweren Transportern und Lkw von Freightliner verwendet Thomas Built
Buses einen Parallelhybrid.
Mercedes-Benz Citaro G BlueTec Hybrid. Der Citaro G BlueTec Hybrid ist bislang der einzige Hybridbus, der Teilstrecken rein
elektrisch ohne Dieselmotor fahren kann. Der Dieselmotor arbeitet in diesem seriellen Hybridbus nicht als ständiges
Antriebsaggregat, sondern treibt bei Bedarf den Generator zur Stromerzeugung an. Im Vergleich zum herkömmlichen Citaro
verbraucht der Mercedes-Benz Citaro G BlueTec Hybrid so bis zu 30 Prozent weniger Dieselkraftstoff.
2011

Schwerpunkt 3: Lokal emissionsfreies Fahren
Elektrofahrzeuge mit Batterie- oder Brennstoffzellenantrieb sind unser Weg zum lokal emissionsfreien
Fahren. Viele unserer Fahrzeuge haben sich bereits in Feldtests bewährt. Die Produktion von fünf Modellen
ist angelaufen: smart fortwo electric drive, Mercedes-Benz A-Klasse E-CELL , Mercedes-Benz B-Klasse F-
CELL , Mercedes-Benz Vito E-CELL und Mercedes-Benz Citaro FuelCELLHybrid sind auf der Straße. Größere
Reichweiten, mehr Leistung, geringere Systemkosten und der Ausbau der Infrastruktur sind Schwerpunkte
unserer Entwicklungsarbeit beim Thema Elektromobilität.
Unsere Elektrofahrzeuge mit Batterie. Der weiterentwickelte smart fortwo electric drive ist ab dem
Frühjahr 2012 in mehr als 30 internationalen Märkten erhältlich. Er fährt mit einer Batterie der Deutschen
Accumotive, eines Joint Venture der Daimler AG und Evonic Industries. Die leistungsstarke Lithium-Ionen-
Batterie hat eine Kapazität von 17,6 Kilowattstunden. Zusammen mit der verbesserten Effizienz des
Antriebsstrangs ermöglicht sie eine Reichweite von mehr als 140 Kilometern.
Auch die Mercedes-Benz A-Klasse E-CELL fährt mit Batterie. 2011 haben wir die ersten von insgesamt 170
dieser Fahrzeuge an Kunden in Deutschland übergeben. Die Kunden zahlen eine Full-Service-Mietrate von
monatlich 900 Euro netto bei einer Laufzeit von vier Jahren.
Der Mercedes-Benz Vito E-CELL ist das erste serienmäßige Nutzfahrzeug seiner Klasse mit reinem
Elektroantrieb. Das innovative Fahrzeug eignet sich dank seines emissionsfreien Antriebs ideal für den
Logistikeinsatz im innerstädtischen Bereich und somit auch für besonders umweltsensible Gebiete. Mit
seiner Reichweite von rund 130 Kilometern erfüllt der Vito E-CELL typische Kundenanforderungen an
Transporter im Kurzstreckenverkehr. Die ersten 100 Vito E-CELL haben wir Ende 2010 in Berlin und
Stuttgart ausgeliefert. Weitere 2.000 Einheiten sind europaweit geplant. Derzeit sind rund 500 Fahrzeuge in
sieben europäischen Ländern – unter anderem für Hermes, die Deutsche Post DHL und den Paket- und
Expressdienstleister DPD – unterwegs, mit sehr positiven Rückmeldungen der Kunden.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Lokal emissionsfreies Fahren
2011
„Die Brennstoffzelle
bietet für eine
nachhaltige,
emissionsfreie und
ressourcenschonende
Mobilität auf lange
Sicht die besten
Perspektiven.“
Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter „E-
Drive & Future Mobility“,
Umweltbevollmächtigter,
Daimler AG

DAIMLER-ELEKTROFAHRZEUGE MIT BRENNSTOFFZELLE ODER BATTERIE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Lokal emissionsfreies Fahren
Unsere Pkw und Busse mit Brennstoffzellenantrieb. Die B-Klasse F-CELL produzieren wir bereits in Kleinserie. Im Jahr 2010 erhielten
Kunden in Europa und den USA die ersten der rund 200 Fahrzeuge. Die Komponenten des Brennstoffzellenaggregats, das die B-Klasse F-CELL
antreibt, stammen aus dem E-Drive-Systembaukasten, den Mercedes-Benz für unterschiedlichste Elektrofahrzeuge entwickelt hat.
Die gleichen Komponenten stecken auch im Citaro FuelCELL-Hybrid. Dank der verbesserten Brennstoffzellenkomponenten und der
Hybridisierung mit Lithium-Ionen-Batterien spart der neue Citaro FuelCELL-Hybrid im Vergleich zur Vorgängergeneration fast 50 Prozent
Wasserstoff. Wir bauen den Brennstoffzellenbus in einer Kleinserie von insgesamt 30 Einheiten. Vier Fahrzeuge gingen 2011 an die Hamburger
Hochbahn AG, die diese im Rahmen des deutschen Förderprojekts „Nachhaltiges Bussystem der Zukunft – Demonstration“ (NaBuZ demo)
erproben wird; drei weitere Busse folgen 2012.
Regenerativ erzeugter Wasserstoff für Brennstoffzellenfahrzeuge. Ohne eine flächendeckende Tank- und Stromladeinfrastruktur können
sich Elektrofahrzeuge nicht im Markt durchsetzen und verbreiten. Deshalb engagiert sich Daimler auch für den Aufbau von Stromladestationen
und Wasserstofftankstellen. Im Rahmen der Initiative H2 Mobility arbeiten wir gemeinsam mit dem Bundesverkehrsministerium und Partnern
aus der Energiewirtschaft am Aufbau einer Wasserstoffinfrastruktur in Deutschland: Ab 2012 werden wir zusammen mit dem
Technologiekonzern Linde 20 neue Wasserstofftankstellen in Deutschland errichten, um die stetig wachsende Zahl von
Brennstoffzellenfahrzeugen mit regenerativ erzeugtem Wasserstoff zu versorgen.
2011

Unsere Kooperation mit dem Technologiekonzern Linde beim Ausbau der Tankstelleninfrastruktur für Brennstoffzellenfahrzeuge
schließt auch die regenerative Erzeugung des angebotenen Wasserstoffs mit ein. Bislang wird Wasserstoff großindustriell meist
durch Methan-Reformierung gewonnen. Um die damit verbundenen CO 2 -Emissionen zu vermeiden und der Verknappung fossiler
Rohstoffe entgegenzuwirken, bieten sich verschiedene Technologien zur regenerativen Wasserstoffherstellung an. Ein vielfach
angewandtes Verfahren ist die Elektrolyse von Wasserstoffgas aus Wasser mithilfe elektrischer Energie. Derzeit noch nicht im
großindustriellen Maßstab einsetzbar ist die Kultivierung von Algen, die Wasserstoff als Nebenprodukt der Fotosynthese erzeugen.
Hierzu laufen weltweit Forschungsprojekte. Zudem können zur Gewinnung von Wasserstoff biogene Reststoffe eingesetzt werden
(Biomass-to-Hydrogen, BTH). Dieses Verfahren eröffnet die Möglichkeit, in absehbarer Zeit große Mengen Wasserstoff zu
wirtschaftlichen Kosten regenerativ zu erzeugen.
Mehr zu alternativen Kraftstoffen
Naturstrom für Elektroautos. Im Jahr 2011 haben die Stadtwerke Ulm/Neu-Ulm (SWU) 24 Stromtankstellen in Betrieb genommen und damit
eine flächendeckende Infrastruktur für Elektromobilität in beiden Stadtteilen geschaffen. Bis Ende 2012 können dort alle Elektrofahrzeuge –
auch E-Bikes oder Elektroroller – gratis aufgetankt werden. Die Fahrzeuge sind dann klimaneutral unterwegs, denn die Ladestationen werden
ausschließlich mit SWU NaturStrom versorgt. Daimler hat in diesem Zusammenhang die car2go-Flotte in Ulm um fünf elektrisch betriebene
smart fortwo erweitert. Seit Ende 2011 sind darüber hinaus die ersten rein elektrisch betriebenen car2go-Flotten mit jeweils 300 Fahrzeugen in
Amsterdam und San Diego in Betrieb.
Ab Frühjahr 2012 wird die dritte Generation des smart fortwo electric drive erhältlich sein. Für alle in Deutschland verkauften Fahrzeuge werden
wir den benötigten Fahrstrom über die Beteiligung an neuen Windparks bereitstellen. Wir verzichten dabei auf die Förderung der
Stromerzeugung nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) und tragen so der umweltpolitischen Forderung nach zusätzlichen erneuerbaren
Energien Rechnung.
car2go
AUF DEM WEG ZUR REGENERATIVEN HERSTELLUNG VON WASSERSTOFF
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Lokal emissionsfreies Fahren
2011

POTENZIALTHEMA: Effizienz in jedem Detail - Actros
BlueEfficiency Power
Kraftvoll bei niedrigem Verbrauch.
In der Variante nach Euro VI verbraucht der neue Actros 3 bis 4 Prozent
weniger Kraftstoff als sein Vorgänger. Das liegt an der neuen Generation von
BlueEfficiency-Power-Motoren. Sie sind ebenso leistungsstark wie wirtschaftlich
und sorgen selbst bei unter 1.000 Umdrehungen pro Minute für ein hohes
Drehmoment.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// POTENZIALTHEMA: Effizienz in jedem Detail - Actros
2011

40 % weniger AdBlue
Wirtschaftswunder.
Auch bei den Gesamtkosten (Total
Cost of Ownership, TCO) zeigt der
Actros, was in ihm steckt: Zahlreiche
Parameter wie der niedrige
Kraftstoffverbrauch, ein um
40 Prozent reduzierter AdBlue® -
Verbrauch, geringere Reparatur-
und Wartungskosten und
Wartungsintervalle von bis zu
150.000 Kilometern machen ihn in
der jeweiligen Schadstoffklasse zum
Lkw mit den niedrigsten
Gesamtkosten.
Euro VI
Effektive Abgasreinigung.
Der neue Actros ist der erste und
bisher einzige Lkw, der konsequent
auf die Abgasstufe Euro VI hin
entwickelt wurde. Mit deutlich
weniger Schadstoffen und Partikeln
im Abgas läutet er schon zwei Jahre
vor der gesetzlichen Einführung von
Euro VI eine neue Ära ein. Die
Erfolgsformel: eine auf die neue
Motorengeneration des Actros
abgestimmte Kombination aus SCR-
Technik mit AdBlue-Einbringung,
gekühlter Abgasrückführung und
Partikelfilter.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// POTENZIALTHEMA: Effizienz in jedem Detail - Actros
2.600 Stunden
Aerodynamik nonstop.
Über 2.600 Stunden ist der neue
Actros im Windkanal entwickelt und
erprobt worden – so intensiv wie kein
Lkw zuvor. Das Ergebnis sind
aerodynamische Innovationen wie
das neue Fahrerhaus-Design, die
elektronisch geregelte Kühlerjalousie
oder die auf Wunsch erhältlichen
aerodynamischen Windleitkörper und
Seitenverkleidungen. In der Summe
tragen sie wesentlich zum
verringerten Kraftstoffverbrauch bei.
Truck of the
Year 2012
Wegbereiter für die
Nutzfahrzeuge der Zukunft.
Im November 2011 wählte die
internationale Fachpresse den Actros
zum „Truck of the Year“ 2012, für
den besten Beitrag zur
Weiterentwicklung des
Straßengüterverkehrs. Zudem
gewann das Fahrzeug den
„Europäischen Transportpreis für
Nachhaltigkeit 2012“.
2011

Kraftstoffstrategie
Unsere Kraftstoff-Roadmap
Welche Emissionen in welchem Umfang im Straßenverkehr entstehen, hängt nicht nur vom Antriebskonzept der Fahrzeuge ab. Auch die
verwendeten Energieträger und ihre Erzeugung spielen eine wichtige Rolle. Das gilt speziell für Kohlendioxid, dem ein besonderer Anteil am vom
Menschen verursachten Klimawandel zugeschrieben wird.
Unsere Zukunftsvision ist ein emissionsfreier Straßenverkehr. Elektrische Antriebe mit Batterie und Brennstoffzelle in verschiedenen
Fahrzeugsegmenten senken schon heute die Luftbelastung in Ballungszentren, weil sie lokal emissionsfrei fahren. Werden Strom und
Wasserstoff regenerativ erzeugt, schaffen sie eine – über die gesamte Energiekette hinweg – fast CO 2 -freie Mobilität. Eine Schlüsselfunktion auf
dem Weg zum Antrieb von morgen nehmen die Hybridtechniken ein – der Einsatz von modernsten Verbrennungsmotoren ist somit eine
unverzichtbare Option für die Zukunft. Auf unserem „Weg zum emissionsfreien Fahren“ werden wir daher mittelfristig nicht ohne Kraftstoffe auf
Basis von Kohlenwasserstoffen auskommen – auch wenn sich die Antriebstechnologien immer schneller entwickeln.
Einen Weg, dabei unabhängiger von fossilen Energieträgern zu werden, eröffnen neue synthetische Kraftstoffe. Wir beteiligen uns aktiv an der
Suche nach Herstellungsverfahren für Biokraftstoffe der zweiten Generation. Sie können aus Ausgangsmaterialien hergestellt werden, die im
Transportbereich bislang nicht als Energieträger in Betracht kamen.
Trotz aller Anstrengungen zur Entwicklung alternativer Antriebskonzepte steht der Abschied vom Verbrennungsmotor noch nicht unmittelbar
bevor. Zwar steigt bei den Neuzulassungen die Zahl der Elektroautos zusehends und der Fahrzeugbestand wird heterogener. Fahrzeuge mit
Verbrennungsmotoren werden aber noch für viele Jahre den größten Anteil ausmachen. Es ist daher unerlässlich, auch die CO 2 -Bilanz fossiler
Kraftstoffe weiter zu verbessern.
Regenerativer Wasserstoff
MEHR ZUR KRAFTSTOFF-RAOADMAP
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Kraftstoffstrategie
2011

1. Konventionelle Kraftstoffe wie Benzin und Diesel werden auch in den nächsten Jahren eine maßgebliche Rolle spielen. Sie müssen
deshalb weiter optimiert werden. Das Ziel dabei: weltweite Verfügbarkeit von hochwertigen und schwefelfreien Kraftstoffen.
2. GTL-Kraftstoffe (Gas-to-Liquid) sind neben BTL -Kraftstoffen (Biomass-to-Liquid) die saubersten und hochwertigsten Kraftstoffe für
Dieselmotoren. GTL-Diesel ist schwefel- und aromatenfrei und kann in gewissen Grenzen auf die Anforderungen des
Verbrennungsmotors abgestimmt werden. Die CO 2 -Emissionen (Well-to-Wheel) sind etwa gleich hoch wie bei mineralischem
Dieselkraftstoff.
3. CNG (Compressed Natural Gas) ist aus unserer Sicht eine vielversprechende Option für bestimmte Einsatzzwecke. CNG ist
kohlenstoffärmer als Benzin oder Diesel. Bei seiner Nutzung entstehen deshalb 20 Prozent weniger CO 2 als bei der Verwendung von
Benzin.
4. Wasserstoff ist der Energieträger unserer Brennstoffzellenautos. In der Brennstoffzelle eingesetzt reagiert er mit Sauerstoff zu
Wasser. Dabei entsteht elektrische Energie. Bislang wird der weltweit benötigte Wasserstoff größtenteils durch Dampfreformierung
aus Erdgas erzeugt. Da dieses Verfahren CO 2 -Emissionen erzeugt, müssen geeignete wirtschaftliche Wege zur Herstellung aus
regenerativen Quellen entwickelt werden.
5. Biokraftstoffe der ersten Generation, wie Bioethanol (aus Getreide oder Zuckerrüben) und Biodiesel sind als Beimischungen zu
herkömmlichen fossilen Treibstoffen – im Rahmen der für die Fahrzeuge verträglichen Konzentrationen – eine sinnvolle kurz- bis
mittelfristige Option, sofern negative Auswirkungen auf die Nahrungsmittelproduktion und den Verbrauch natürlicher Flächen
vermieden werden. Da Biodiesel Qualitätsdefizite aufweist, muss sein Anteil im Dieselkraftstoff aus technischen Gründen auf
maximal 7 Volumenprozent beschränkt bleiben.
6. Hydrierte Pflanzenöle (Hydrotreated Vegetable Oils, HVO) sind emissionsarm und werden bereits industriell hergestellt. Wie für
Biokraftstoffe der ersten und zweiten Generation ist es auch hier erforderlich, beim Anbau der Biomasse Nachhaltigkeitsstandards
(wie zum Beispiel die Biokraftstoff-Nachhaltigkeitsverordnung) einzuhalten, um eine positive Umweltbilanz sicherzustellen. Hydrierte
Pflanzenöle können dem Dieselkraftstoff ohne Einschränkung auch in höheren Anteilen beigemischt werden. Sie eignen sich somit
als Zwischenstufe bis zur Einführung von Biokraftstoffen der zweiten Generation.
7. Biokraftstoffe der zweiten Generation, wie BTL (Biomass-to-Liquid), werden an Bedeutung gewinnen, sobald sie großindustriell
hergestellt werden können. Daimler befürwortet die Entwicklung und den Einsatz dieser weitgehend CO 2 -neutralen synthetischen
Kraftstoffe. Sie nutzen die Biomasse optimal, sind schwefel- und aromatenfrei. Ein weiterer Vorteil: Sie können aus Ersatz- und
Reststoffen gewonnen werden und stehen somit nicht im direkten Wettbewerb zur Nahrungs- und Futtermittelproduktion. Mit BTL-
Kraftstoff lassen sich zudem Partikel-, CO- und HC-Emissionen vermindern. Das Treibhausgas-Reduktionspotenzial (Well-to-Wheel)
liegt – abhängig von der jeweils eingesetzten Biomasse und dem Produktionsverfahren – bei bis zu 90 Prozent.
Neben BTL kann man mit Biogas (Compressed BioGas, CBG) aus nachwachsenden Rohstoffen den höchsten Energieertrag pro
Hektar erzielen. Erdgasfahrzeuge können das zu Erdgasqualität aufbereitete Biogas ohne technische Veränderung tanken. CBG wird
durch anaerobe Vergärung von Biomasse, Gülle und Abwasser gewonnen. Seine Verwendung ermöglicht – je nach der verwendeten
Biomasse und dem Herstellverfahren – Treibhausgasreduktionen (Well-to-Wheel) von bis zu 80 Prozent.
8. Regenerativ erzeugter Wasserstoff und Elektrizität sind die Kraftstoffe der Zukunft. Eingesetzt in der Brennstoffzelle beziehungsweise
im Batteriefahrzeug garantieren sie eine emissions- und CO 2 -freie Mobilität. Herstellungswege für regenerativen Wasserstoff sind
zum Beispiel die Elektrolyse mit regenerativem Strom (Wasserkraft, Wind- und Solarenergie, Geothermie) oder auch die
Biomassevergasung.
VON E10 BIS BTL
E10 – mehr regenerative Energie im Kraftstoff
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Kraftstoffstrategie
Ein geeigneter Weg, die CO 2 -Emissionen des Straßenverkehrs zu senken, besteht darin, den Anteil regenerativ erzeugter
Energieträger am herkömmlichen Kraftstoff zu erhöhen. Die Anhebung des Bioethanolgehalts im Superkraftstoff durch die
Einführung von E10 ist ein Schritt, den wir begrüßen. Wir konnten die Verträglichkeit von E10 in umfangreichen Tests mit unseren
Fahrzeugen nachweisen. Über Ausnahmen bei einigen wenigen älteren Modellen können sich unsere Kunden unkompliziert
informieren. Allerdings haben Berichte über schwankende Beimischungsquoten, die Umwidmung von Flächen zur Nahrungs- und
Futtermittelerzeugung für den Anbau von Energiepflanzen und die gefürchtete Ausweitung landwirtschaftlicher Monokulturen E10 in
die Kritik gebracht. Zudem muss noch untersucht werden, wie groß der Umwelteffekt biogener Kraftstoffe unter den aktuellen
Erzeugungsbedingungen tatsächlich ist. Inzwischen gibt es aber entsprechende Zertifizierungssysteme, die diesen Nachweis
erbringen. Der Entschluss zu E10 hat bei den Herstellern den Anstoß für weitere technische Entwicklungen gegeben. Auf Basis der
Erfahrungen in Ländern wie Brasilien, Schweden, den USA oder Frankreich, in denen ethanolhaltige Kraftstoffe schon länger zum
Einsatz kommen, werden wir bei unseren Fahrzeugen die Voraussetzungen für eine weitere Erhöhung der Beimischungsquote von
Ethanol schaffen.
2011

Alternative Kraftstoffe für konventionelle Antriebe
Besonders im Schwerlastverkehr wird der Verbrennungsmotor zweifellos noch längere Zeit eine dominierende Rolle spielen. In den
Entwicklungs- und Schwellenländern wächst mit Wirtschaft und Wohlstand auch das Transportaufkommen. In vielen Regionen
Asiens, Europas und in Nordamerika wird ebenfalls eine Zunahme des Güterverkehrs erwartet. Damit ist auch ein höherer CO 2 -
Ausstoß im Transportbereich zu erwarten. Sparsame Dieseltechnologien sind ein erster Schritt, um die CO 2 -Emissionen vom
zunehmenden Transportvolumen abzukoppeln. Doch die Weiterentwicklung der Aggregate zielt auch auf eine stärkere Verwendung
biogener Kraftstoffe. Steht bei der Optimierung der Verbrennungstechnik heute die Eignung für moderne Mischkraftstoffe im
Blickpunkt, so geht es bei der Entwicklung biogener Brennstoffe darum, eine Qualität zu erreichen, die jener der fossilen Kraftstoffe
entspricht.
Die großtechnische Produktion weiterentwickelter Synthesekraftstoffe wie BTL ist eine Herausforderung für die Kraftstoffindustrie.
Derzeit existieren verschiedene Pilotanlagen, größere Produktionsanlagen sind bislang leider nicht realisiert. Die
Nutzungskonkurrenz zwischen Energiepflanzen und Ackerpflanzen (Tank versus Teller) ist weniger ausgeprägt, da auf eine größere
Vielfalt von Pflanzen zurückgegriffen werden kann. Zur Herstellung von Biokraftstoffen der zweiten Generation können zudem
biogene Reststoffe – organische Abfälle und Nebenprodukte aus Industrie und Landwirtschaft – verwendet werden. Auch
Materialien, die sich wegen ihrer minderen Qualität nicht für die Herstellung von Biokraftstoffen der ersten Generation eignen,
werden so zum Rohstoff für die Kraftstoffproduktion.
Strenge Vorgaben für Biokraftstoffe
Daimler befürwortet strenge Kriterien zur Erzeugung von Biomasse, wie sie in der Biokraftstoff-Nachhaltigkeitsverordnung festgelegt
sind. Hierdurch kann den Problemen begegnet werden, die durch die Konkurrenz von Tank und Teller oder aus Effekten der
Landnutzungsänderung (Land Use Change, LUC) entstehen. Derartige Verordnungen müssen allerdings laufend auf ihre
Klimawirksamkeit überprüft werden, wenn sie im großindustriellen Maßstab angewandt werden. Das gilt auch für die
Technologieförderung: Einmal gewählte Forschungsrichtungen sind immer wieder zu überdenken, um das gesetzte Ziel nicht zu
verfehlen – wie dies bei der Forschung zur BTL-Kraftstoffsynthese deutlich wurde. Nicht jeder bisher eingeschlagene Weg hat sich in
der großtechnischen Umsetzung als geeignet erwiesen. Dies ändert nichts daran, dass Daimler Kraftstoffe auf Basis von Biomasse
grundsätzlich befürwortet.
ONLINETOOL BERECHNET ENERGIEBILANZ
OPTIRESOURCE berechnet Energiebilanz von der Quelle bis zum Rad (Well-to-Wheel)
Um den Kraftstoffverbrauch und die CO 2 -Emissionen verschiedener Antriebstechnologien, Kraftstoffe und Energiequellen zu
berechnen, haben wir das Onlinetool OPTIRESOURCE entwickelt. Es ermöglicht eine Betrachtung von der Energiequelle bis zum
angetriebenen Rad (Well-to-Wheel). Basierend auf Studien zur ganzheitlichen Energiebilanzierung lassen sich unterschiedliche
Kombinationen von Energiequellen, Kraftstoffen und Fahrzeugantrieben betrachten. Das Ergebnis zeigt die Energiebilanz der
gewählten Kombination im Vergleich zu einem aktuellen Benzinfahrzeug der Kompaktklasse.
Well-to-Wheel
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Kraftstoffstrategie
2011

Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen
Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs, so entfällt ein Großteil des Primärenergieverbrauchs und der CO 2 -Emissionen auf
die Nutzungsphase. Bei einem Pkw mit Verbrennungsmotor sind dies etwa 80 Prozent. Wir setzen deshalb alles daran, diese Emissionen stetig
weiter zu senken. Und mit Erfolg: 2011 sind die Emissionen unserer Neuwagenflotte über alle Pkw-Baureihen hinweg erneut sehr deutlich
gesunken.
Die durchschnittlichen CO 2 -Emissionen der Gesamtflotte von Mercedes-Benz Cars in Europa lagen 2011 bei 150 Gramm pro Kilometer. Seit
1995 haben wir sie damit um rund 35 Prozent reduziert.
Dass dies gelang, ist nicht zuletzt dem weiteren Rollout der Blue-EFFICIENCY Modelle, der flächendeckenden Einführung der V6- und V8-
BlueDIRECT-Benzinmotoren und der 7-Stufen-Automatik 7G-TRONIC PLUS zu verdanken. Mit dem Markteintritt unserer neuen Kompaktklasse-
Fahrzeuge und einem wachsenden Anteil von Fahrzeugen mit alternativem Antrieb werden wir den Flottenverbrauch und die CO 2 -Emissionen in
Europa in den nächsten Jahren kontinuierlich weiter reduzieren können. Unser Ziel ist es, die CO 2 -Emissionen unserer Neuwagenflotte in Europa
bis zum Jahr 2012 auf etwa 140 Gramm pro Kilometer und bis zum Jahr 2016 auf 125 Gramm pro Kilometer zu senken.
BLUEEFFICIENCY
BlueEFFICIENCY – das Effizienzpaket von Mercedes-Benz
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen
Das BlueEFFICIENCY Paket von Mercedes-Benz reduziert den Verbrauch und die CO 2 -Emissionen um bis zu 30 Prozent. Unsere
BlueEFFICIENCY Modelle verbinden die neuesten und effizientesten Motorengenerationen mit einer ausgefeilten Aerodynamik und
vorbildlichem Energiemanagement. Dazu tragen diverse Verbesserungen bei: Maßnahmen zur Verringerung des Luftwiderstands,
Leichtbauwerkstoffe, intelligent geregelte Nebenaggregate, Reifen mit weniger Rollwiderstand, die ECO Start-Stopp-Funktion, eine
energieeffizientere Servolenkung und vieles mehr. In der Summe bringt all dies einen deutlichen Effizienzgewinn. Und nicht nur
unsere Pkw, auch die Mercedes-Benz Transporter können mit BlueEFFICIENCY Kraftstoff, Emissionen und Kosten sparen. Zum
Jahresende 2011 waren 167 BlueEFFICIENCY Modelle – Pkw und Transporter – am Markt verfügbar.
2011

DIE EU-GESETZGEBUNG ZUR REDUKTION DER CO 2 -EMISSIONEN
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen
Seit April 2009 gilt die EU-Verordnung zur Festsetzung von Emissionsnormen für neue Personenkraftwagen. Danach ist der CO 2 -
Ausstoß der Neuwagenflotte aller Hersteller in Europa mithilfe fahrzeugtechnischer Maßnahmen auf durchschnittlich 130 Gramm pro
Kilometer zu senken. Zusätzliche Maßnahmen sollen eine Reduktion um weitere 10 Gramm erzielen. Dazu gehören etwa
Effizienzverbesserungen bei Fahrzeugkomponenten (zum Beispiel Reifen mit niedrigem Rollwiderstand, Reifendruck- und
Schaltpunktanzeige) sowie die schrittweise Umstellung auf kohlenstoffärmere Kraftstoffe.
Der zu erreichende Flottenmittelwert je Hersteller errechnet sich in Abhängigkeit vom Fahrzeuggewicht. Der Grenzwert wird
stufenweise eingeführt: 65 Prozent der Neuwagen jedes Herstellers sollen das Ziel im Jahr 2012 erreicht haben, 75 Prozent im Jahr
2013, 80 Prozent 2014 und 100 Prozent ab 2015. Erfüllt ein Hersteller die Vorgaben nicht, muss er ab 2012 gestaffelte
Strafzahlungen leisten: Pro Gramm CO 2 über dem herstellerspezifischen Flottenmittelwert sind – multipliziert mit der
Gesamtzulassungszahl – 5 Euro für das erste Gramm, 15 Euro für das zweite Gramm und 25 Euro für das dritte Gramm zu bezahlen.
Bis zu einer Überschreitung des Grenzwertes um 3 Gramm summiert sich die Strafe damit auf 45 Euro. Ab dem vierten Gramm
Grenzwertüberschreitung droht eine Strafe von 95 Euro für jedes weitere Gramm. Als Langfristziel für alle Neufahrzeuge in Europa
wird ein Wert von 95 Gramm CO 2 pro Kilometer im Jahr 2020 angestrebt.
2011

USA, Japan, China: nationale Standards zu Verbrauch und Emissionen
In den USA gelten die „Corporate Average Fuel Economy“-Standards (CAFE ). Anhand der verkauften Fahrzeuge und der jeweiligen Fuel-
Economy-Werte wird ein Flottenwert pro Modelljahr berechnet. Je 0,1 mile per gallon, um die der Grenzwert unterschritten wird, muss der
Hersteller 5,50 US-Dollar für jedes abgesetzte Fahrzeug an den Staat abführen. Aufgrund der überproportionalen Absatzentwicklung im
Premiumsegment musste Daimler für das Modelljahr 2010 CAFE-Zahlungen in Höhe von 11,8 Mio. US-Dollar entrichten.
CORPORATE AVERAGE FUEL ECONOMY (CAFE)
Corporate Average Fuel Economy: Verbrauchsstandards in den USA
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Nationale Standards
Im Jahr 2010 haben die Environmental Protection Agency (EPA) und die National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA)
gemeinsam abgestimmte Vorschriften zum Kraftstoffverbrauch (CAFE-Standards) und zur Reduktion der CO 2 -Emissionen
(Greenhouse-Gas-Standards, GHG) für die Modelljahre 2012 bis 2016 veröffentlicht. Die beiden Standards existieren nebeneinander,
sind jedoch eng aufeinander abgestimmt und gelten in allen US-Bundesstaaten. Die Zielwerte werden herstellerspezifisch separat für
Pkw und leichte Nutzfahrzeuge festgelegt und basieren auf dem „Footprint“ (Radstand x Spurweite) des Fahrzeugs.
Erfüllt die Flotte eines Herstellers die GHG-Standards nicht, drohen – zusätzlich zu den CAFE-Bußgeldern – Strafzahlungen. Dabei
rechnet die zuständige US-Behörde Fahrzeuge, die die vorgeschriebenen Werte verfehlen, beginnend bei den Modellen mit dem
höchsten CO 2 -Wert so lange aus der Flotte heraus, bis der Flottengrenzwert eingehalten wird. Die betroffenen Modelle gelten als
nicht ordnungsgemäß zertifiziert und unterliegen Strafzahlungen von bis zu 37.500 US-Dollar pro Fahrzeug. Außerdem können
weitere Maßnahmen wie etwa ein Verkaufsstopp verfügt werden.
In Japan definiert das „Top Runner“-Konzept Effizienzstandards für Pkw. Bei der Festsetzung der Zielvorgaben legt es die Verbrauchswerte der
jeweils effizientesten Fahrzeugmodelle in definierten Klassen zugrunde. Die Ziele für 2010 (Basis ist das japanische Geschäftsjahr, das zum 31.
März 2011 endete) haben wir bei unseren Benzin- und Dieselfahrzeugen in allen Klassen erreicht. Unsere Produktplanung ist darauf
ausgerichtet, die Zielwerte aller Gewichtsklassen einzuhalten. Das gilt sowohl für die Vorgaben für das Jahr 2015 als auch für die aktuell
diskutierten Werte für 2020.
2011

Auch die chinesische Regierung reguliert den Kraftstoffverbrauch von Straßenfahrzeugen. Seit dem 1. Januar 2009 gelten die Verbrauchsziele
von Stage II der nationalen Verbrauchsgesetzgebung. Voraussichtlich im Jahr 2012 wird Stage III in Kraft treten, deren Ziel es ist, den
durchschnittlichen Kraftstoffverbrauch der in China neu zugelassenen Pkw gegenüber Stage II bis 2015 um 20 Prozent auf rund 7 Liter pro
100 Kilometer zu senken.
In Kanada, Südkorea und Australien gibt es ebenfalls Vorschriften sowie freiwillige Initiativen, die eine Reduktion des Kraftstoffverbrauchs und
der CO 2 -Emissionen von Pkw herbeiführen sollen.
ÜBERSICHT DER WELTWEITEN CO 2 -VORSCHRIFTEN FÜR PKW
Aber auch in Schwellen- und Entwicklungsländern stehen wir vor besonderen Herausforderungen. Die CO 2 -Emissionen im dort verstärkt
nachgefragten Premiumsegment zu verringern ist Teil unseres Kerngeschäfts. Wichtig ist uns darüber hinaus aber auch, Mobilitätslösungen für
all jene anzubieten, die kein eigenes Fahrzeug besitzen. Ein sehr erfolgreicher Ansatz hierfür ist Bus Rapid Transit.
Bus Rapid Transit
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Nationale Standards
2011

Leichte Nutzfahrzeuge
Leichte Nutzfahrzeuge: Spar-Sprinter mit 7,2 Litern pro 100 Kilometer. Auch bei unseren Transportern senken neue Technologien den
Kraftstoffverbrauch. Der Sprinter Kombi etwa erzielt mit BlueEFFICIENCY Effizienzpaket, 4-Zylinder-Dieselmotor, Schaltgetriebe ECO Gear und
einer speziellen Hinterachsübersetzung einen Kraftstoffverbrauch von nur 7,2 Litern pro 100 Kilometer und einen CO 2 -Wert von 189 Gramm pro
Kilometer.
Der Gesamtflottendurchschnitt unserer leichten Nutzfahrzeuge in Europa lag 2011 bei 228 Gramm CO 2 pro Kilometer. Unser Ziel ist es, die CO 2 -
Emissionen bis 2014 um mehr als 10 Prozent gegenüber 2010 zu verringern.
EU-GRENZWERTE FÜR LEICHTE NUTZFAHRZEUGE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Leichte Nutzfahrzeuge
Analog zur EU-Verordnung für Pkw hat das Europäische Parlament Anfang 2011 eine Verordnung zur Reduktion der CO 2 -Emissionen
leichter Nutzfahrzeuge verabschiedet. Demnach muss der Flottenwert der europäischen Neuwagenflotte leichter Nutzfahrzeuge mit
einem zulässigen Gesamtgewicht von unter 3,5 Tonnen im Durchschnitt aller Hersteller bis 2020 auf 147 Gramm Kohlendioxid pro
Kilometer gesenkt werden. Als Zwischenziel ist bis 2017 ein Wert von 175 Gramm CO 2 pro Kilometer zu erreichen.
Wie bei den Pkw wird dieser Grenzwert stufenweise eingeführt: 65 Prozent der Flotte sollen ihn 2014, 75 Prozent 2015 und
80 Prozent 2016 erreicht haben. Erreicht ein Hersteller den Zielwert nicht, werden Strafzahlungen von 95 Euro je Gramm
Überschreitung und Fahrzeug fällig.
Unsere Produktstrategie trägt diesen anspruchsvollen Zielen in den verschiedenen Regionen und Produktkategorien Rechnung. Sie
ist darauf ausgerichtet, nicht nur die vorgegebenen Flottenwerte zu erreichen, sondern in den jeweiligen Fahrzeugsegmenten
Maßstäbe zu setzen.
2011

Schwere Nutzfahrzeuge
Schwere Nutzfahrzeuge: von Modell zu Modell sparsamer. Den Kraftstoffverbrauch unserer schweren Nutzfahrzeuge haben wir in den
letzten Jahren ebenfalls stetig verringert. Dies gelang durch noch effizientere Motoren, Verbesserungen bei Reifen und Aerodynamik, eine
bedarfsgerechte Achsübersetzung sowie die Einführung der BLUETEC -Technologie.
4,5 %
weniger Kraftstoff--
verbrauch beim
Actros BlueTec 6 im
Vergleich mit dem
Vorgängermodell
Reifen
Den Erfolg unserer Engineering-Maßnahmen bestätigte im Jahr 2011 eine Vergleichsfahrt. Dabei legten zwei neue
Actros 1845 sowie ein Actros 1844 der Vorgängerbaureihe auf der Route Rotterdam-Stettin-Rotterdam jeweils
10.000 Kilometer zurück. Die Fahrzeuge waren voll beladen. Das Ergebnis: Der Actros 1845 BlueTec 6 (Abgasstufe
Euro VI) erreichte einen Wert von 25,9 Litern auf 100 Kilometer und verbrauchte damit 4,5 Prozent weniger als sein
Vorgänger. Der Actros BlueTec 5 (Abgasstufe Euro V) erzielte 25,1 Liter pro 100 Kilometer und unterbot den
Referenzwert um 7,6 Prozent. Damit nähert sich der neue Actros einem Verbrauch von nur 1 Liter pro
100 Kilometer und Tonne Nutzlast.
Für die Gesamtflotte in Europa ist unser Ziel, den Verbrauch unserer Lkw (N3) bis 2020 um durchschnittlich
20 Prozent pro Tonnenkilometer zu reduzieren. Hierfür arbeiten wir weiter mit Hochdruck an technologischen
Innovationen.
SPARPOTENZIALE BEI NUTZFAHRZEUGEN
Weniger Verbrauch Mehr Verbrauch
Bis zu 5 % durch Straßenprofil statt Traktionsprofil Bis zu 6 % durch größere Profiltiefe
Bis zu 4 % durch nachgeschnittene Reifen Bis zu 5 % durch runderneuerte Reifen
Bis zu 4 % durch Reifen mit geringerem Rollwiderstand Bis zu 4 % durch zu niedrigen Reifenluftdruck
Bis zu 1,5 % durch Superbreitreifen statt Zwillingsbereifung Bis zu 1 % durch größere Reifenbreite
Bis zu 1 % durch Niederquerschnittsreifen
Aerodynamik
Bis zu 1,25 % durch Seitenverkleidungen an der Zugmaschine Bis zu 2 % durch Dachscheinwerfer
Bis zu 5 % durch Seitenverkleidungen am Auflieger/Anhänger Bis zu 2 % durch zu großen Abstand zwischen Auflieger und Fahrerhaus
Bis zu 7,5 % durch Luftleitkörper, Bugschürze, Endkantenklappen Bis zu 0,3 % durch Drucklufthörner
Streckenprofil
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Schwere Nutzfahrzeuge
Bis zu 0,2 % durch eine Sonnenblende
Bis zu 0,5 Liter durch einen unnötigen Ampelstopp
Bis zu 1,0 Liter bei 100 Meter Höhenunterschied
Bis zu 0,8 Liter durch unerwarteten Stau und plötzliches Abbremsen aus 80 km/h
2011

Leichtbau spart Sprit und Ressourcen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Leichtbau
Komfort- und Sicherheitsausstattungen, aber auch alternative Antriebstechnologien erhöhen das Fahrzeuggewicht. Um die immer schärferen
gesetzlichen Verbrauchsanforderungen einzuhalten, muss dies kompensiert werden. Neue Werkstoffe und Herstellungsverfahren sowie
innovative Bauteilkonstruktionen helfen, das Gewicht unserer Fahrzeuge deutlich zu reduzieren. Mit der sogenannten Soft Kill Option (SKO)
lassen sich zum Beispiel Werkstoffe in weniger belasteten Bereichen von Fahrwerkskomponenten und Karosserie nach Computerberechnung
weicher und dünner gestalten oder sogar völlig „herausschneiden“ („killen“). Die hoch beanspruchten Stellen dagegen werden gezielt verstärkt.
Auf diese Weise verringert sich das Gewicht mit der SKO-Methode um bis zu 30 Prozent.
2011
Die Anwendungsmöglichkeiten neuer Werkstoffe demonstriert das jüngste Mercedes-Benz Forschungsfahrzeug F 125!. Eine exakt auf die
jeweilige Anforderung abgestimmte Kombination aus faserverstärkten Kunststoffen (FVK) mit hohem Karbonfaseranteil (CFK) sowie
Leichtmetallen, hochfesten Stählen und Hybridmaterialien reduziert das Rohbaugewicht des innovativen Fahrzeugs auf rund 250 Kilogramm. Der
Rohbau des F 125! wiegt damit etwa 40 Prozent weniger als der eines vergleichbaren Serienfahrzeugs der aktuellen Produktion.

Wirtschaftlich fahren, Kraftstoff sparen
Nicht nur Verbesserungen an den Fahrzeugen sparen Kraftstoff, auch eine wirtschaftliche und vorausschauende Fahrweise trägt dazu bei. In den
Mercedes-Benz Eco-Trainings, die wir für die Fahrer von Pkw wie von Nutzfahrzeugen anbieten, zeigen wir, wie sich der Kraftstoffverbrauch um
bis zu 10 Prozent verringern lässt. Schaltempfehlung und Momentanverbrauchsanzeige im Kombiinstrument unterstützen den Fahrer zusätzlich
dabei.
ECO-FAHRTRAININGS
Wirtschaftliches Fahren will gelernt sein. Wer es beherrscht, spart kostbare Ressourcen und eigenes Geld. Das gilt für Fahrer von
Pkw, Bussen und Lkw gleichermaßen. In unseren Eco-Fahrtrainings lernen unsere Kunden, wie sie den Spritverbrauch während der
Fahrt gezielt und ohne Zeitverlust senken können.
Eco-Training für Pkw-Fahrer
Eco-Training für Lkw-Fahrer
Omniplus Eco-Training für Omnibuskunden
SPRITSPARTIPPS
Zehn Tipps für spritsparendes Fahren
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Wirtschaftlich fahren
1. Achten Sie darauf, dass Ihr Fahrzeug gut gewartet ist und prüfen Sie regelmäßig den Ölstand.
2. Überprüfen Sie einmal im Monat den Reifendruck. Wenn Ihre Betriebsanleitung mehrere Druckwerte angibt, richten Sie sich nach
dem Druck für maximale Beladung.
3. Entfernen Sie Gegenstände, die Sie im Fahrzeug nicht brauchen (beispielsweise aus dem Kofferraum).
4. Fahren Sie gleich nach dem Anlassen des Motors los und stellen Sie diesen ab, wenn Sie länger als eine Minute stehen bleiben.
5. Fahren Sie in einer angepassten Geschwindigkeit und vor allem: Fahren Sie sanft und gleichmäßig.
6. Schalten Sie beim Beschleunigen so früh wie möglich in den nächsthöheren Gang.
7. Entlasten Sie beim Automatikgetriebe leicht das Gaspedal, wenn Sie die gewünschte Drehzahl erreicht haben. Die Automatik
schaltet dann in den höheren Gang. 1.000 Umdrehungen pro Minute sind die ideale Drehzahl bei Konstantfahrt.
8. Schließen Sie, vor allem bei hohen Geschwindigkeiten, die Fenster und entfernen Sie leere Dachgepäckträger.
9. Schalten Sie im Stadtverkehr die Klimaanlage aus, wenn sie nicht benötigt wird. Gerade im Stop-and-go-Verkehr kann sie bis zu
30 Prozent Mehrverbrauch verursachen. Bei konstanter Autobahnfahrt führt sie dagegen kaum zu einem Mehrverbrauch (maximal
0,3 Liter pro 100 Kilometer).
10. Fahren Sie vorausschauend. Versuchen Sie mit möglichst konstanter Geschwindigkeit die grüne Welle auszunutzen. Bremsen und
Beschleunigen ist ineffizient. Mit intelligent angepasster, konstanter Geschwindigkeit sind Sie zügig und sparsam unterwegs.
2011

Schadstoffemissionen
Mithilfe verbesserter Motoren und hochwirksamer Abgasreinigungssysteme haben wir die Emissionen der verschiedenen Abgaskomponenten in
den letzten Jahren über unsere gesamte Fahrzeugpalette hinweg deutlich reduziert. Die Vorgaben der künftigen Abgasstufen für
Stickoxidemissionen (NOx) erschweren – technologisch bedingt – allerdings eine weitere Senkung der Partikelemissionen und des
Kraftstoffverbrauchs.
PKW-ABGASVORSCHRIFTEN WELTWEIT
Pkw: schon heute abgasarm nach Euro 6. Unsere BLUETEC -Modelle der R-, M- und GL-Klasse halten ebenso wie der E 350 BlueTEC und der
S 350 BlueTEC schon heute die strengen Grenzwerte von morgen ein. Sie alle erfüllen die Abgasnorm Euro 6, die ab September 2014 für neue
Fahrzeugmodelle und ab September 2015 für alle Neufahrzeuge gilt. Für Diesel-Pkw sind dann 10 Prozent weniger Partikel und 55 Prozent
weniger Stickoxide zulässig als nach der heutigen Euro-5-Norm.
BLUETEC
Sauberer Diesel – die BLUETEC-Technologie von Daimler
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Schadstoffemissionen
BLUETEC ist ein modulares Abgasreinigungssystem, das innermotorische Maßnahmen zur Minimierung der Emissionen mit einer
nachmotorischen Abgasbehandlung verbindet. Ein Oxidationskatalysator und ein Partikelfilter minimieren zunächst Kohlenmonoxid,
Kohlenwasserstoffe sowie die Emissionen von Ruß und anderen Partikeln. Im nächsten Schritt wird AdBlue® , eine wässrige
Harnstofflösung, in den Abgasstrom eingespritzt. Dadurch wird Ammoniak freigesetzt, das im nachgeschalteten SCR -Katalysator
(Selective Catalytic Reduction) bis zu 90 Prozent der Stickoxide in unschädlichen Stickstoff und Wasser verwandelt.
BLUETEC ist für Pkw-Modelle der E-, S-, R- und GL-Klasse verfügbar. In der neuen M Klasse unterbieten beide Dieselversionen, der
ML 250 BlueTEC 4MATIC und der ML 350 BlueTEC, die Euro-6-Norm. Bereits seit 2005 bewährt sich BLUETEC darüber hinaus im Bus
- und Lkw-Segment.
2011

Nutzfahrzeuge: Actros und Travego Vorreiter bei Euro VI. Ab 2014 gelten die neuen Grenzwerte der Abgasstufe Euro VI . Gegenüber den
Euro-I-Werten aus dem Jahr 1992 bedeuten sie eine Verringerung der Partikelemissionen um etwa 97 Prozent und der Stickoxidemissionen um
rund 95 Prozent. Der neue Mercedes-Benz Actros erfüllt als erster Lkw schon heute die Anforderungen von Euro VI. Unsere Ingenieure haben
dafür die BLUETEC-Technologie mit einer gekühlten Abgasrückführung und Partikelfilter kombiniert.
Der erste Reisebus mit Euro-VI-Zertifizierung ist der Mercedes-Benz Travego Edition 1. Neue Reihenmotoren mit X-PULSE-Einspritztechnik sorgen
in Verbindung mit BLUETEC auch hier für einen niedrigen Verbrauch und besonders niedrige Schadstoffemissionen. Durch die gekühlte
Abgasrückführung entstehen zudem weniger Stickoxide, was den AdBlue-Verbrauch um 40 Prozent reduziert. Auch die neuen Modelle des Citaro,
die wir seit 2011 anbieten, sind bereits auf die Aggregate für die kommende Abgasstufe Euro VI vorbereitet.

EMISSIONSGRENZWERTE FÜR SCHWERE NUTZFAHRZEUGE
Unser Ziel bleibt es, die Luftschadstoffemissionen mithilfe modernster Technologien weiter zu reduzieren, um auch künftige
Emissionsanforderungen möglichst schon im Voraus zu erfüllen.

Lärmemissionen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Lärmemissionen
Mit vielfältigen fahrzeugtechnischen Maßnahmen – von der Senkung der Motordrehzahl über die Optimierung der Einspritz- und
Verbrennungsverfahren bis zur Kapselung von Motor und Getriebe – haben wir die Geräuschemissionen unserer Pkw, Lkw und Busse deutlich
verringert. So sind unsere Omnibusse seit Anfang der 1970er-Jahre um mehr als 10 Dezibel leiser geworden. Neue Grenzwerte – ab 2013 für
Pkw und ab 2014 für Nutzfahrzeuge – werden die Geräuschemissionen weiter reduzieren. Ab 2016 gelten darüber hinaus auch abgesenkte
Grenzwerte für das Rollgeräusch von Reifen. In der Summe werden diese Maßnahmen die Geräuschemissionen der Fahrzeuge noch einmal um
die Hälfte verringern.
Bei den Nutzfahrzeugen verursachen die Reifen sowie Aufbau und Beladung den meisten Lärm. Wichtige Parameter, die Daimler direkt
beeinflussen kann, sind eine vibrationsarme Konstruktion, eine optimale Motordämmung und Fahrerhäuser, die dem Fahrtwind möglichst wenig
Angriffsfläche bieten. Darüber hinaus arbeiten wir eng mit Reifen- und Aufbauherstellern zusammen, um die Geräuschemissionen auf ein
Minimum zu reduzieren. Die Lärmbelastung hängt jedoch auch von Faktoren wie der Verkehrsdichte, der Bebauung in straßennahen Bereichen,
dem Fahrverhalten sowie der Straßenbeschaffenheit ab. Die Herausforderungen steigen mit zunehmender Verkehrsdichte. Rein
fahrzeugtechnische Maßnahmen helfen hier kaum, da ab einer Geschwindigkeit von etwa 50 Kilometern pro Stunde das Abrollgeräusch der
Reifen die Motorgeräusche überlagert. Neben dem Einsatz von Elektrofahrzeugen sind daher auch infrastrukturelle Maßnahmen wie die
Verbesserung der Fahrbahnbeschaffenheit nötig, um die Lärmbelastung zu verringern.
2011

Umweltgerechte Produktentwicklung
Welche ökologischen Lasten ein Fahrzeug verursacht, entscheidet sich weitgehend schon in den ersten Entwicklungsphasen. Je früher die
umweltgerechte Produktentwicklung (Design for Environment , DfE) in den Entwicklungsprozess integriert ist, desto effizienter kann sie
Umweltauswirkungen minimieren. Spätere Korrekturen sind dagegen nur noch bedingt möglich. Deshalb schreiben wir die kontinuierliche
Verbesserung der Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge bereits in den Lastenheften der Entwicklung fest. Unsere DfE-Experten sind als
Querschnittsteam in sämtliche Stufen der Fahrzeugentwicklung eingebunden. Sie bewerten neue Bauteil- und Fahrzeugkonzepte im Rahmen
einer ganzheitlichen Bilanzierung.
Ganzheitliche Bilanzierung. Um die Umweltverträglichkeit eines Fahrzeugs zu erhöhen, müssen die Emissionen und der Ressourcenverbrauch
über den gesamten Lebenszyklus hinweg verringert werden. Das standardisierte Werkzeug zur Bewertung der Umweltverträglichkeit ist die
Ökobilanz. Sie erfasst sämtliche Umweltwirkungen eines Fahrzeugs von der Rohstoffgewinnung über Produktion und Gebrauch bis zur
Verwertung. Die Anforderungen einer umweltorientierten Produktentwicklung sind in der ISO-Norm TR 14062 festgelegt.
Umwelt-Zertifikat für Mercedes-Benz Modelle. Im Jahr 2005 erhielt die S-Klasse von Mercedes-Benz als weltweit erstes Automobil ein TÜV-
Umwelt-Zertifikat, das die Erfüllung der Umweltnorm TR 14062 bescheinigt. Inzwischen wurden zehn Modellreihen von Mercedes-Benz mit
einem solchen Umwelt-Zertifikat ausgezeichnet, zuletzt im Jahr 2011 die neue Mercedes-Benz M-Klasse, B-Klasse und der SLK. Jedes Zertifikat
dokumentiert den Fortschritt, der gegenüber den Vorgängermodellen erzielt wurde.
MERCEDES-BENZ MODELLE MIT UMWELT-ZERTIFIKAT
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Umweltgerechte Produktentwicklung
Als weltweit erstes Automobil erhielt die Mercedes-Benz S-Klasse bereits 2005 das Umwelt-Zertifikat nach der ISO-Norm TR 14062.
Mit dem Prüfsiegel für umweltgerechte Produktentwicklung bestätigte die Zertifizierungsstelle des TÜV Süd, dass das Fahrzeug in
allen Aspekten nach den Anforderungen der ISO-Norm entwickelt wurde. Mittlerweile tragen weitere Modelle das Umweltsiegel: die
C-Klasse, das C-Klasse T-Modell, der CLS, die A- und B-Klasse, der GLK, die E Klasse, der SLK, der S 400 HYBRID und die neue M
Klasse. Bei der Umweltzertifizierung stehen über 40.000 Einzelprozesse auf dem Prüfstand, deren Analyse, Berechnung und
Bewertung schließlich ein umfassendes Ökoprofil ergeben. Dabei beurteilen die Prüfer alle umweltrelevanten Prozesse, von der
Entwicklung über die Produktion und Nutzung bis zur Verwertung.
Auf der Daimler Homepage können Sie die Umwelt-Zertifikate der einzelnen Modelle als PDF-Dateien abrufen.
2011

Umweltprofil der Mercedes-Benz M-Klasse
Primärenergiebedarf
Über den gesamten Lebenszyklus der neuen M-Klasse errechnet sich ein Primärenergieverbrauch von 812 Gigajoule – der Energieinhalt von ca.
22.800 Litern Dieselkraftstoff. Dies entspricht einem Umwelteintrag von rund 55 Tonnen CO 2 . Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus von
der Herstellung über die Nutzung bis zur Verwertung, so verursacht das neue Modell bei einer Laufleistung von 250.000 Kilometern 25 Prozent
weniger CO 2 -Emissionen als das Vorgängermodell zum Marktaustritt im Jahr 2011. Mit einem Anteil von 79 Prozent ist die Phase der Nutzung
durch den Kunden dabei für die CO 2 -Emissionen und auch den Primärenergieverbrauch entscheidend.
Emissionen
Betrachtet man die Stickoxidemissionen über den gesamten Lebenszyklus (Herstellung, Nutzung über 250.000 Kilometer und Verwertung),
ergeben sich für die neue M-Klasse ebenfalls klare Vorteile. Insgesamt erreicht sie eine Verbesserung von 38 Prozent gegenüber dem
Vorgängermodell. Dies ist auf den geringeren Kraftstoffverbrauch und die deutlich reduzierten Stickoxidemissionen im Fahrbetrieb
zurückzuführen, die durch den Einsatz der SCR -Technologie erreicht werden.
Vorteile der neuen M-Klasse gegenüber dem Vorgängermodell zum Marktaustritt 2011
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Umweltprofil der Mercedes-Benz M-Klasse
Kohlendioxid -25 Prozent
Stickoxide -38 Prozent
Schwefeldioxid -4 Prozent
Kohlenmonoxid -1 Prozent
Nicht-Methan-Kohlenwasserstoffe -21 Prozent
2011

Werkstoffzusammensetzung
Bei der neuen Mercedes-Benz M-Klasse gehen 60 Prozent des Fahrzeuggewichts auf die Stahl- und Eisenwerkstoffe zurück. Es folgen die
Polymerwerkstoffe mit 17,6 Prozent und als drittgrößte Fraktion die Leichtmetalle mit 10,4 Prozent.
Ressourcenschonung
Umweltgerechte Produktentwicklung beginnt bei der Auswahl geeigneter Rohstoffe und Materialien. Die Menge der eingesetzten Rohstoffe
reduzieren wir durch Leichtbaukonzepte. Gleichzeitig ist es unser Ziel, den Prozentsatz der verwendeten nachwachsenden Rohstoffe und den
Anteil der für den Einsatz im Fahrzeug freigegebenen Rezyklate zu erhöhen. In diesem Zusammenhang stehen auch strategische Rohstoffe wie
Rhodium, Lithium oder Seltene Erden im Blickpunkt. Unsere DfE-Experten analysieren die Funktion und Verwendungsmengen dieser Rohstoffe
für jede Baureihe, um Reduzierungspotenziale zu identifizieren und umzusetzen. Neben der Sicherung einer langfristigen Verfügbarkeit dieser
Stoffe sind die Abbau- und die Aufbereitungsbedingungen eine große Herausforderung.
Innenraumemissionen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// ...// Umweltprofil der Mercedes-Benz M-Klasse
Für Materialien, die für Bauteile im Fahrgast- und Kofferraum verwendet werden, gelten zusätzliche Emissionsgrenzwerte, die wir in einer
internen Norm sowie in bauteilspezifischen Liefervorschriften festgeschrieben haben. Unser Ziel ist es, die Innenraumemissionen kontinuierlich
zu verringern. Dies ist ein wesentlicher Aspekt der Bauteil- und Werkstoffentwicklung.
2011

Recycling
Bei der Entwicklung unserer Fahrzeuge achten wir sehr genau auf eine recyclinggerechte Konstruktion. Schon in den ersten Entwicklungsphasen
erstellen wir ein Recyclingkonzept, das die Bauteile und Werkstoffe für jede Stufe des Recyclingprozesses analysiert:
1. Vorbehandlung (Entnahme aller Betriebsflüssigkeiten, Demontage der Reifen, der Batterie und der Katalysatoren sowie Zünden
der Airbags);
2. Demontage (Ausbau von Ersatzteilen und/oder Bauteilen zum stofflichen Recycling);
3. Abtrennung der Metalle im Schredderprozess;
4. Behandlung der nichtmetallischen Restfraktion (Schredderleichtfraktion, SLF).
Aus den für die einzelnen Schritte festgelegten Mengenströmen ergibt sich die Recycling- oder Verwertungsquote des Fahrzeugs insgesamt.
Durch die beschriebene Prozesskette erreichen alle Mercedes-Benz Modelle eine stoffliche Recyclingfähigkeit von 85 Prozent und eine
Verwertbarkeit von 95 Prozent – damit erfüllen wir bereits heute die Vorgaben der ab 2015 geltenden EU-Richtlinie.
Bewährte Bausteine unseres Recyclingkonzepts sind der Wiederverkauf geprüfter und zertifizierter Gebrauchtteile durch das Mercedes-Benz
Gebrauchtteile Center (GTC) und die Aufbereitung sogenannter Tauschteile sowie das Werkstattentsorgungssystem MeRSy Recycling
Management.
ZWEITES LEBEN FÜR GEBRAUCHT- UND TAUSCHTEILE
Umweltgerechte Altfahrzeugentsorgung im GTC
Mehr als 2.000 Mercedes-Benz Personenwagen, Transporter und Lkw werden jährlich im Mercedes-Benz Gebrauchtteile Center
(GTC) in Stuttgart demontiert. Das GTC ist eine der 200 Mercedes-Benz Rücknahmestellen, in denen Kunden ausgediente Fahrzeuge
der EU-Altfahrzeugrichtlinie gemäß entsorgen lassen können. Wiederverwendbare, intakte Teile wie Motor, Räder oder Rohbauteile
werden dort überprüft, gelagert und verkauft. Die Restkarosserie wird in die verschiedenen Fraktionen getrennt, sodass die
Materialien weitestgehend wieder in den Stoffkreislauf zurückgeführt werden können. Reststoffe, die nicht wiederverwendet oder
verwertet werden können, entsorgt das GTC entsprechend den geltenden Umweltrichtlinien.
Mercedes-Benz Original-Tauschteile sparen Energie und Rohstoffe
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Recycling
Mercedes-Benz Original-Tauschteile bieten unseren Kunden seit vielen Jahren einen umweltgerechten und kosteneffizienten Weg für
die Reparatur ihres Fahrzeugs. Das Prinzip ist einfach: Der Kunde gibt sein gebrauchtes oder nicht mehr funktionsfähiges Teil an
Mercedes-Benz zurück und erhält dafür ein komplett aufbereitetes und geprüftes Tauschteil – mit Gewährleistung und weltweiter
Ersatzteilgarantie. Das funktioniert nicht nur für Pkw, sondern auch für Transporter und Nutzfahrzeuge. Das Angebot an Teilen
umfasst mehr als 70 Produktgruppen, darunter Turbolader, Anlasser, Lichtmaschinen und Druckluftkompressoren. Auch Getriebe
und Motoren sind als Original-Tauschteile erhältlich. Jedes defekte Gebrauchtteil, das von uns wiederaufbereitet werden kann,
vermeidet die Produktion eines Neuteils und spart damit Energie, wertvolle Rohstoffe und Kosten. So entsteht zum Beispiel bei der
Wiederaufarbeitung eines V8-Kfz-Motors im Schnitt nur 1 Prozent Abfall. Insgesamt sparen wir mit unserem Tauschteileprogramm
jedes Jahr etwa 13.500 Tonnen Rohstoffe ein. Dazu kommen Energieeinsparungen von ca. 54.000 Megawattstunden pro Jahr.
Europaweites Rücknahmenetz für Altfahrzeuge. Wir garantieren unseren Kunden die problemlose Rückgabe und qualitativ einwandfreie
Entsorgung ihrer Altfahrzeuge nach den Vorgaben der EU-Altfahrzeugrichtlinie. Dafür haben wir in allen EU-Staaten Rücknahmenetze aufgebaut.
LiBRI – Batterierecycling für die Elektromobilität. Für Elektrofahrzeuge gibt es noch kaum Erfahrungswerte zu Rückführung und
Batterierecycling. Das Bundesumweltministerium förderte die Entwicklung eines Recyclingkonzepts für Lithium-Ionen-Batterien daher in den
Projekten LiBRI und LithoRec. Beide Projekte verfolgten das Ziel, eine hohe Rückgewinnungsquote der wertvollen Materialien zu erreichen,
wobei sie von zwei unterschiedlichen metallurgischen Prozessen ausgegangen sind.
Im LiBRI-Verbund arbeitete Daimler gemeinsam mit der Umicore AG & Co. KG, der Technischen Universität Clausthal und dem Öko-Institut an
der gesamten Prozesskette, vom demontagegerechten Batteriedesign bis hin zur Rückgewinnung der Wertstoffe. Mit dem Aufbau und Betrieb
einer Versuchsanlage für die Batteriedemontage und die Vorkonditionierung der Materialien soll das Fundament für eine spätere großtechnische
Umsetzung von Recyclingprozessen gelegt werden.
2011

MeRSy schont Ressourcen. 75 Bauteile der neuen Mercedes-Benz B-Klasse sind für die Verwendung hochwertiger Recycling-Kunststoffe
freigegeben. Sie bringen pro Fahrzeug 39,2 Kilogramm auf die Waage, fünf Prozent mehr als beim Vorgängermodell. Typische Anwendungsfelder
sind Radlaufverkleidungen und Kabelkanäle, überwiegend aus Polypropylen. Doch bis sich Kunststoffe als Recyclat in einem neuen Fahrzeug
wiederfinden, haben sie einen langen Weg hinter sich. Am Anfang steht das in Deutschland bereits 1993 eingeführte
Werkstattentsorgungssystem MeRSy Recycling Management. Mit dessen Hilfe werden die Abfälle, die bei der Wartung oder Reparatur unserer
Fahrzeuge entstehen, eingesammelt, verwertet, oder, falls dies nicht möglich ist, fachgerecht entsorgt. Ingesamt gilt dies inzwischen für mehr
als 35 Fraktionen, unter anderem Kunststoffteile, Batterien, Verpackungsmaterialien, Katalysatoren, Altreifen sowie Brems- und Kühlflüssigkeit.
Allein mit dem Material aus den deutschen Automobilwerkstätten schaffen wir dank MeRSy jährlich aus weit über 30.000 Tonnen Abfällen neue
Werte. 2011 hat MeRSy insgesamt 32.849 Tonnen Altteile und Materialien gesammelt und der Verwertung zugeführt. Rund 1,1 Mio. Liter Kühl-
und 798.00 Liter Bremsflüssigkeit wurden wiederaufbereitet.
MERSY
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Recycling
Mit dem MeRSy Recycling Management haben wir einen erstklassig funktionierenden Wertstoffkreislauf eingeführt, der fest in den
Arbeitsablauf unserer Servicebetriebe integriert ist. Die Übersicht zeigt, welche Altteile wir wie verwerten und wie sie
wiederverwendet werden.
Ein Beispiel für das Recycling sind die Pkw-Katalysatoren aus den Werkstätten von Mercedes-Benz. In einem unserer großen Sortier-
und Recyclingzentren in Deutschland, die jährlich mehr als 30.000 Katalysatoren zerlegen, werden sie zunächst mechanisch
aufbereitet. Eine eigens dafür entwickelte Vorrichtung schneidet die Katalysatorbox auf. Ihr Inhalt, eine Mischung aus Keramik und
Edelmetall, wird in Fässern aufgefangen. Die Rückgewinnung der Edelmetalle beginnt mit einer chemische Analyse, durch die der
genaue Edelmetallgehalt bestimmt wird. In einem spezialisierten Betrieb nahe Antwerpen findet dann die eigentliche Rückgewinnung
der einzelnen Komponenten statt: In einem Schmelzofen wird zu den Edelmetallen – darunter Platin, Palladium und Rhodium –
Kupfer zugegeben. Es entsteht eine Kupfer-Edelmetall-Legierung, die beim Abstechen in kleine Nuggets zerfällt. Die anschließend
beigefügte Schwefelsäure löst das Kupfer wieder heraus und die Legierung, die jetzt nur noch aus Edelmetallen besteht, wird
abgefiltert. Es folgen mehrere Reinigungsschritte. Danach werden durch Zugabe hochkonzentrierter Säure die einzelnen
Edelmetallfraktionen voneinander getrennt und durch Additive ausgefällt. Der Weg in die nächste Katalysatorgeneration ist frei.
2011

Mobilitätskonzepte und -services
Wachsende Städte, mehr Verkehr mit entsprechenden Umweltauswirkungen – vor allem in Ballungsgebieten
– bringt das Bedürfnis, schnell und bequem zum gewünschten Ort zu gelangen, die Infrastruktur- und
Transportsysteme mehr und mehr an ihre Grenzen. In dieser Entwicklung liegen auch Chancen: Sie fordert
und fördert innovative Mobilitätsansätze – Zukunftskonzepte wie car2go und Bus Rapid Transit.
car2go. Wer als Kunde bei car2go registriert ist, kann spontan einen smart fortwo mieten, ihn beliebig lang
benutzen und dann an einem öffentlichen Parkplatz im Bereich des Projekts wieder abstellen. Nach
Pilotprojekten in Ulm und Austin (Texas) läuft das System inzwischen auch in Hamburg, Vancouver, Lyon
und Wien. Seit Ende 2011 sind in Amsterdam und San Diego rein elektrisch angetriebene car2go-Flotten
mit jeweils 300 smart fortwo electric drive im Einsatz.
Bus Rapid Transit. In Metropolen und Regionen mit starkem Bevölkerungswachstum steigt der
Transportbedarf dynamisch. „Bus Rapid Transit“ (BRT) bietet hierfür effiziente Lösungen. Das System, das
2011 mit dem „ÖkoGlobe“ in der Kategorie „Neue Mobilitätskonzepte“ ausgezeichnet wurde, besteht aus
einer oder mehreren Hauptachsen, auf der Linienbusse in hoher Taktfrequenz verkehren. Sie werden durch
Zubringerlinien aus allen Gebieten der Stadt gespeist. Separate bevorrechtigte Fahrspuren ermöglichen,
unterstützt durch ein intelligentes, rechnergesteuertes Verkehrsmanagement, einen zügigen und effizienten
Transport großer Passagierzahlen. Wie bei Schienensystemen können mit Bus Rapid Transit mehr Menschen
schnell und bequem innerstädtische Strecken zurücklegen. Dabei lassen sich BRT-Systeme schneller und
weitaus kostengünstiger als Bahnsysteme umsetzen und daher auch leichter verändern. Eine weitere
Stärke: BRT kann genau auf die individuellen Anforderungen einer Stadt und die örtlichen Gegebenheiten
zugeschnitten werden. Vorrangiges Ziel ist es dabei, vorhandene Transportmittel in einem
flächendeckenden ÖPNV-System zu integrieren.
Daimler Buses bietet mit seinem BRT-Expertenteam Unterstützung bei der Planung, Einführung und
Weiterentwicklung maßgeschneiderter Konzepte für BRT-Systeme. Schwellenländer mit ihren Megacitys wie
São Paulo, Mexico-Stadt, Bogotá oder Pune sind klassische Einsatzbereiche für BRT. Aber auch in Europa
sind Mercedes-Benz Omnibusse in BRT-Systemen unterwegs, etwa in Istanbul und Nantes. Weltweit sind
heute über 15.000 Omnibusse im Bus Rapid Transit unterwegs.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Mobilitätskonzepte und -services
2011
„Mobilität wird in
Zukunft noch
vernetzter stattfinden,
Mobilitätsservices
ergänzen zunehmend
die Transportmittel.
Entscheidend ist dabei
die konsequente,
intelligente
Vernetzung.“
Prof. Dr. Thomas Weber,
Vorstandsmitglied der Daimler AG,
Konzernforschung & Mercedes-
Benz Cars Entwicklung,
Vorsitzender des Daimler
Sustainbility Board (CSB)

POTENZIALTHEMA: Elektrisch unterwegs
Weltweit in 30
Märkten
Emissionsfrei und agil.
Die neue Generation des smart
fortwo electric drive mit einer
Höchstgeschwindigkeit von über
120 km/h und einer Reichweite von
mehr als 140 Kilometern macht das
lokal emissionsfreie Fahren ab
2012 noch attraktiver. Wegen der
großen Nachfrage liefen bereits vom
Vorgänger 2.000 statt der geplanten
1.000 Fahrzeuge vom Band.
17,6 kWh
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// POTENZIALTHEMA: Elektrisch unterwegs
Carsharing
goes electric
Amsterdam fährt car2go.
Seit November 2011 bietet
Amsterdam als sechster Standort
car2go an. Die 300 smart fortwo
electric drive bilden eine der
größten rein elektrisch angetriebenen
Carsharingflotten weltweit. An den
Ladestationen tanken die
emissionsfreien Stadtflitzer
ausschließlich Strom aus
regenerativen Quellen.
Zukunftsweisende Batterietechnik.
Sie ist 175 Kilogramm schwer, leistet 17,6 kWh und lädt in nur 8 Stunden komplett auf: Die HV-Lithium-Ionen-Batterie ist leistungsfähiger und
2011

haltbarer als die bisherigen Batteriesysteme. Damit ist trotz höherer Leistung eine von 135 Kilometer auf über 140 Kilometer gesteigerte
Reichweite möglich. Entwickelt hat den innovativen Energiespeicher die Deutsche Accumotive, ein Joint Venture von Daimler und Evonic.
smart ebike
Elektromobil auf zwei Rädern.
Unkonventionelles Design, stadtgerechte
Funktionalität, effizienter
Antrieb: Das smart ebike, das 2012
in Serie geht, vereint alles, was den
smart so außergewöhnlich macht, auf
zwei Rädern. Der 0,25 kW starke
Elektromotor mit einer Reichweite
von 100 Kilometern lässt sich
bedarfsgerecht zuschalten, sobald
der Fahrer in die Pedale tritt.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// POTENZIALTHEMA: Elektrisch unterwegs
Ökostrom für die
smart Flotte
24 Stromtankstellen
sorgen in Ulm/ Neu-Ulm für eine
flächendeckende Versorgung der
fünf smart fortwo electric drive, die
seit 2011 zur car2go-Flotte gehören.
Es fließt nur regenerativ erzeugter
Strom.
2011

Fahrzeugsicherheit
Unser Weg zum unfallfreien Fahren. Sicherheit ist seit jeher eines unserer Markenzeichen. Bei der Entwicklung neuer Sicherheitstechnologien
waren unsere Ingenieure stets ihrer Zeit voraus. Unsere Strategie „Der Weg zum unfallfreien Fahren“ treibt uns auch weiterhin an, Mobilität für
alle Verkehrsteilnehmer so sicher wie möglich zu gestalten.
Unser „Weg zum unfallfreien Fahren“ umfasst vier Handlungsfelder:
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Fahrzeugsicherheit
1. Vorbeugen: Unfallvermeidung ist unser oberstes Ziel. Um den Straßenverkehr sicher zu gestalten, lassen wir den Fahrer
hinterm Steuer nicht allein. Aktive Sicherheitstechnologien, die auf häufige Unfallursachen abgestimmt sind, unterstützen und
entlasten ihn. Sie überprüfen laufend seine Kondition, überwachen das Verkehrsumfeld und stabilisieren die Fahrdynamik.
2. Reagieren: Unser Schlüssel dazu heißt PRE-SAFE® . Das Konzept fasst Maßnahmen zur aktiven und passiven Sicherheit
synergetisch zusammen. Mithilfe der Sensoren von Fahrsicherheitssystemen wie ESP und Bremsassistent kann PRE-SAFE®
Gefahrenmomente frühzeitig erkennen, um denFahrer zu warnen und das Fahrzeug auf einen drohenden Unfall vorzubereiten.
3. Schützen: Bei Daimler führen wir viele verschiedene Crashtests durch, die weit über die gesetzlichen Anforderungen
hinausgehen. Zusätzlich stützen wir uns bei der Entwicklung unserer Sicherheitssysteme auf die Daten aus mehr als 40 Jahren
eigener Unfallforschung. Auch der Sicherheit im Straßengüterverkehr kommt dies zugute, etwa beim Unterfahrschutz für Lkw.
Zudem sind viele unserer Innovationen wie etwa der Airbag, das Anti-Blockier-System ABS oder ESP, die zunächst in Daimler-
Fahrzeugen zum Einsatz kamen, inzwischen Standard in der Automobilindustrie.
4. Retten: Wenn ein Unfall geschehen ist, geht es vor allem darum, die Betroffenen schnell zu retten, um die Unfallfolgen zu
begrenzen. Wir unterstützen die Unfallhelfer mit Rettungsleitfäden und Rettungsdatenblättern für unsere Pkw und
Nutzfahrzeuge. Die Leitfäden und Datenblätter sind im Internet abrufbar. Sie zeigen, wie Unfallfahrzeuge stabilisiert und die
Insassen schnell und sicher gerettet werden können.
Unfälle vermeiden, Unfallfolgen mindern: Um diesen Anspruch der Mercedes-Benz Sicherheitsforschung umzusetzen, orientieren wir uns an
„Real Life Safety“. Der Begriff steht für unsere Entwicklungsphilosophie, die vom realen Unfallgeschehen und dessen Ursachen ausgeht. Einen
wichtigen Faktor haben wir dabei stets im Auge: Der Fahrer soll stressfrei reisen und seine volle Konzentrationsfähigkeit aufrechterhalten
können. Hierzu trägt eine komfortorientierte Federungs-, Sitz- und Geräuschgestaltung genauso bei wie effektive Scheinwerfer- und
Scheibenwischsysteme und eine einfache und sichere Bedienung. Gerät der Fahrer dennoch einmal in eine kritische Situation, unterstützen ihn
unsere Sicherheitssysteme dabei, der Gefahr so wirkungsvoll wie möglich zu begegnen.
2011
Sicher durch die Kurven. Seit Jahrzehnten bringt Daimler den Fortschritt auf dem Gebiet der Fahrzeugsicherheit mit wegweisenden
Innovationen voran. Die jüngste ist das ACTIVE CURVE SYSTEM. In der 2011 vorgestellten dritten Generation der Mercedes-Benz M-Klasse sorgt
es für wankfreie Kurvenfahrten und bringt so mehr Agilität, mehr Fahrspaß und, besonders bei höheren Geschwindigkeiten, deutlich mehr
Sicherheit. Hydraulisch betätigte Querstabilisatoren an der Vorder- und Hinterachse gleichen den Wankwinkel aus, der sich bei einer
Kurvenfahrt je nach Fahrgeschwindigkeit und Kurvenradius einstellt. Die Regelung der Querstabilisierung passt sich an die jeweilige
Fahrsituation an. So gewährleistet das System bei Autobahnfahrten eine hohe Stabilität, während es bei langsamer Fahrt in unwegsamem
Gelände eine größere Achsverschränkung ermöglicht.

PRE-
SAFE ®
Vorausschauendes
Insassenschutz-
system von
Mercedes-Benz
jetzt auch in der B-
Innovative Sicherheitssysteme im Kompaktsegment. 2002 hatte es Premiere in der S-Klasse, jetzt gibt es PRE-
SAFE® auch in der neuen B-Klasse. Damit hält das vorausschauende Insassenschutzsystem von Mercedes-Benz
Einzug im Segment der Kompaktfahrzeuge. In der neuen Baureihe umfasst es Sicherheitsfunktionen wie das
Schließen der Seitenscheiben und des Schiebedachs bei kritischer Querdynamik, die reversible Gurtstraffung und
die Verstellung des elektrischen Beifahrersitzes mit Memory-Funktion.
Ein weiteres innovatives Assistenzsystem kommt in der neuen B-Klasse zum Einsatz: der COLLISION PREVENTION
ASSIST. Das radargestützte System macht den Fahrer auf einen drohenden Auffahrunfall aufmerksam.
Auffahrunfälle sind heute in Deutschland für ca. 22 Prozent aller Unfälle mit Verletzten oder Getöteten
verantwortlich; in den USA sind es sogar 31 Prozent. Der Einsatz des COLLISION PREVENTION ASSIST vermindert
das Unfallrisiko deutlich. Das zeigten Tests mit 110 Autofahrern im Fahrsimulator.
Klasse
Das System misst mithilfe von Radar den Abstand zu vorausfahrenden Fahrzeugen und erkennt, wenn eine Kollision
droht. Ausgehend vom berechneten Aufprallzeitpunkt aktiviert es optische und akustische Warngeber. Gleichzeitig
wird das Bremssystem auf die erforderliche Abbremsung des Fahrzeugs vorbereitet. Reagiert der Fahrer auf die
Warnung und tritt beherzt auf die Bremse, stellt der COLLISION PREVENTION ASSIST automatisch die optimale Bremskraft zur Verfügung.
Beschleunigt das vorausfahrende Fahrzeug während des Bremsvorgangs, reduziert das System die Bremsverzögerung. In der neuen B-Klasse
arbeitet die Kollisionswarnung in einem Bereich von 30 bis 250 Stundenkilometern – ein Vorteil gegenüber anderen Bremsassistenten dieser
Fahrzeugklasse, die auf einen kleineren Geschwindigkeitsbereich begrenzt sind.
Aktive Motorhaube schützt Fußgänger. Spitzt sich eine Verkehrssituation zu und es kommt zu einem Unfall, gilt es gerade schwächere
Verkehrsteilnehmer vor schlimmeren Folgen zu bewahren. In Fahrzeugen wie der 2011 neu aufgelegten Mercedes-Benz M-Klasse schützt daher
eine aktive Motorhaube Fußgänger und Radfahrer bei einer Kollision. Sobald die Sensoren in der Frontpartie des Fahrzeugs einen
Zusammenstoß mit einem Fußgänger registrieren, wird die Hinterkante der Motorhaube in Sekundenbruchteilen angehoben, um mehr
Deformationsraum zur Verfügung zu stellen. Auch ein weiter verbessertes Packaging im Motorraum schafft Platz, der bei einem Aufprall auf die
Motorhaube lebensrettend sein kann.
INNOVATIONEN FÜR DIE SICHERHEIT ALLER VERKEHRSTEILNEHMER
Ausgefeilte Simulationstechnik
Um die Insassensicherheit auch nach über 60 Jahren intensiver Entwicklungsarbeit noch weiter verbessern zu können, setzen die
Ingenieure bei Mercedes-Benz auf einen kontinuierlichen Ausbau der rechnergestützten Simulation. Sie erlaubt es, Fahrzeuge schon
lange vor dem ersten realen Crashtest virtuell zu erproben und mögliche Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. So stieg die Zahl der
jährlich am Computer simulierten Crashtests bei Mercedes-Benz von rund 200 zu Beginn der 1990er-Jahre auf heute über 50.000.
Doch nicht nur die Zahl der Tests, auch die Komplexität der Computermodelle ist heute deutlich größer. Beim W 201, dem C-Klasse-
Vorgänger aus den 1980er-Jahren, bestand das Modell noch aus 25.000 Elementen. Das digitale Abbild der aktuellen C Klasse
umfasst demgegenüber rund 2 Mio. Elemente.
Bereits 1985 hat Mercedes-Benz im Forschungszentrum Berlin-Marienfelde den ersten selbst entwickelten Fahrsimulator eingeweiht.
In den vergangenen 25 Jahren haben wir die Technik kontinuierlich weiterentwickelt, um Simulation und Realität einander immer
mehr anzunähern. Der jüngste Fahrsimulator im Daimler-Konzern wurde nun in Sindelfingen in Betrieb genommen. Er beinhaltet ein
komplettes Fahrzeug in einer Simulatorkabine, die von einer 360-Grad-Projektionswand umgeben ist. Die Kabine ist auf sechs
beweglichen Stützen gelagert, die eine freie Bewegung und Orientierung im Raum ermöglichen. Zusätzlich ist die Vorrichtung auf
einer Schiene längs verschiebbar. Bei einem Weg von 12 Metern und einer Geschwindigkeit von bis zu 10 Metern pro Sekunde (36
km/h) kann so die Dynamik von Fahrmanövern über mehrere Fahrbahnspuren hinweg nachgestellt werden. Um Aspekte wie
Übersichtlichkeit, Fahrdynamik oder Warn- und Assistenzsysteme zu bewerten und zu optimieren, kann der neue Fahrsimulator
schon in sehr frühen Phasen der Produktentstehung eingesetzt werden. Auch können Untersuchungen mit Fahrern ohne technische
Vorbildung durchgeführt werden, die das Verhalten des Fahrzeugs und seines Lenkers unter physikalischen Extrembedingungen
zeigen.
Ausgezeichnete Sicherheit
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Fahrzeugsicherheit
Sicherheitssysteme von Mercedes-Benz werden regelmäßig mit nationalen und internationalen Preisen bedacht. So erhielt
Mercedes-Benz im Januar 2011 den FuturAuto-Award belgischer Motorjournalisten für den Beitrag des Active Brake Assist 2 zur
Verkehrssicherheit. Das Assistenzsystem warnt Lkw-Fahrer vor drohenden Auffahrunfällen und kann bei unvermeidbaren Kollisionen
eine autonome Vollbremsung einleiten.
Der Aktive Spurhalte- und Totwinkel-Assistent brachte Mercedes-Benz 2011 den „Gelben Engel“ des ADAC in der Kategorie
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Fahrzeugsicherheit
Baureihen eingeführt. Überfährt das Fahrzeug ungewollt eine Begrenzungslinie rechts oder links der Fahrspur, warnt der Aktive
Spurhalte-Assistent über das Kombiinstrument und mit Lenkradvibrationen. Bei Bedarf wird das Fahrzeug durch einseitiges Bremsen
über das ESP zurück auf die Spur geführt. Der Aktive Totwinkel-Assistent warnt den Fahrer, wenn bei einem Spurwechsel
Kollisionsgefahr droht. Ignoriert dieser die Warnung, bremst das System das Fahrzeug ebenfalls einseitig und versucht die Gefahr
abzuwenden.
Die neue M-Klasse wurde von Euro-NCAP mit dem Bestergebnis von 5 Sternen ausgezeichnet. Dieselbe maximale Bewertung haben
auch die neue B-Klasse und das Coupé der C-Klasse erreicht.
2011

Prof. Dr. Herbert Kohler im Dialog
___Herr Prof. Dr. Kohler, Daimler hat im zurückliegenden Jahr bei den durchschnittlichen CO 2 -
Emissionen der in Europa verkauften Pkw signifikante Verbesserungen bei der Reduktion der CO 2 -
Emissionen erreicht. Werden Sie dieses Tempo beibehalten?
Prof. Dr. Herbert Kohler: In der Tat, die Reduktion der durchschnittlichen CO 2 -Emissionen um über 5
Prozent, und dies trotz des modellwechselbedingten Rückgangs des Anteils von A- und B-Klasse, bedeutet
einen großen Sprung vorwärts. Dies ist allerdings für uns auch nicht überraschend, sondern die logische
Konsequenz unserer vor vielen Jahren eingeleiteten technologischen CO 2 -Offensive. Wenn man, wie im Jahr
2011 geschehen, eine Reihe von neuen Fahrzeugen oder Aggregaten in den Markt bringt, beispielsweise
unsere neuen BlueDIRECT-Motoren, die in Kombination mit dem weiterentwickelten 7G-TRONIC PLUS mit
ECO Start-Stopp-Funktion Verbrauchseinsparungen im Bereich von 25 Prozent erzielen, dann sind solche
Reduktionen im Flottenverbrauch nur eine logische Konsequenz der entsprechenden Produkt- und
Aggregatestrategie. Weitere große Schritte beim Flottenverbrauch werden folgen, denn schließlich haben
wir uns beispielsweise mit dem Wert von 125 g CO 2 /km im Jahr 2016 ehrgeizige Ziele gesetzt, die wir
natürlich auch durch eine konsequente Umsetzung unserer Produktstrategie erreichen möchten, wobei ich
allerdings hinzufügen möchte, dass die Einzelfahrzeugbetrachtung die aus meiner Sicht bessere
Beurteilungsgröße ist.
___Inwiefern?
Kohler: Nun, der Flottenverbrauch ist letztlich eine integrale Größe, der die Unterschiedlichkeit des
abgesetzten Produktportfolios nur sehr bedingt berücksichtigt. Dabei geht es nicht nur um offensichtliche
Größen wie Anteil der Fahrzeuge in der Ober-, Mittel- oder Kompaktklasse, sondern auch um Details wie
Anteile der Kombis oder die Frage des Anteils der Automatikgetriebe. Wenn man beispielsweise zum Stand Ende 2011 einen Detailvergleich (d.
h. gleicher Fahrzeugtyp, vergleichbare Motorisierung und Ausstattung) unserer Fahrzeuge mit den jeweiligen Hauptwettbewerbern durchführt,
ist das Ergebnis, dass wir in den Kernsegmenten der S-, E-, und C-Klasse im direkten Wettbewerbsvergleich insgesamt CO 2 -seitig am besten
positioniert sind. Ein Bild, das sich so nicht ergibt, wenn man nur den Flottenverbrauch betrachtet. Auch aus Kundensicht ist natürlich der
Einzelfahrzeugvergleich die relevante Größe.
___Warum haben Sie sich diese anspruchsvollen Ziele, beispielsweise 125 g CO 2 /km im Jahr 2016,
d. h. noch einmal 25 g, in nur 5 Jahren fast 17 Prozent, oder das 2012-Ziel gesetzt? Müssen Sie
nicht auch einen Reputationsverlust befürchten, sollten Sie ein Ziel einmal verfehlen?
Kohler: Unsere Hauptintention bei der Setzung der CO 2 -Ziele war es, ein klares Signal an die Gesellschaft
und insbesondere die Umwelt-Stakeholder zu geben, dass die Reduktion der CO 2 -Emissionen eine
Herausforderung ist, die wir erstens erkennen und akzeptieren und dass wir zweitens einen signifikanten
eigenen Beitrag leisten wollen, um dieser Herausforderung gerecht zu werden. Aus Wettbewerbsgründen
konnten und können wir natürlich keine Ziele für Einzelfahrzeuge kommunizieren, sodass die Setzung eines
anspruchsvollen Flottenverbrauchziels eine aus unserer Sicht bei allen zuvor erwähnten Vorbehalten eine
für diesen Zweck geeignete Maßgröße ist. Natürlich hat ein anspruchsvolles Ziel das inhärente Risiko, das
es nicht vollständig erreicht wird, insbesondere dann, wenn es – wie beim Flottenverbrauch – auch von
Einflussgrößen wie sich ändernde Kundenpräferenzen beim Fahrzeugtyp abhängig ist, die von uns als
Hersteller nur sehr bedingt beeinflusst werden können. Ein Verzicht auf anspruchsvolle Ziele ist aber
sicherlich nicht die Lösung. Einerseits entspricht es nicht dem Anspruch, den wir auch an uns selbst haben,
und andererseits kann man sich mit „08/15-Zielen“ auch keine Reputation bei kritischen Stakeholdern
erarbeiten.
___Wenn Sie einen weiten Blick nach vorne wagen, 15 oder 20 Jahre, wo glauben Sie können wir
dann bezüglich energieeffizienter Fahrzeuge stehen?
Kohler: Bezogen auf das Ausgangsjahr 1995 unserer Berichterstattung zum Flottenverbrauch in Europa
werden wir bis zum Jahr 2016 eine Energieverbrauchsreduktion um ca. 45 Prozent erreicht haben. Unter
den richtigen Randbedingungen halte ich den auch 1995 u. a. von Professor von Weizsäcker geforderten
Faktor 4 bei der Energieeffizienz relativ zu 1995 für durchaus machbar.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Dialog Prof. Dr. Herbert Kohler
„Kunden vergleichen
einzelne Fahrzeuge“
Interview mit Prof. Dr. Herbert
Kohler, Leiter „E-Drive & Future
Mobility“, Umweltbevollmächtigter,
Daimler AG
„Unser ab Mitte 2012
verfügbarer E 300
BlueTEC HYBRID
zeigt mit 109 g
CO 2 /km zukünftige
Entwicklungsrichtungen
auf.“
Prof. Dr. Herbert Kohler
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Produktverantwortung// Dialog Prof. Dr. Herbert Kohler
___Was meinen Sie mit „richtigen Randbedingungen“?
Kohler: Aus meiner Sicht ist vorgezeichnet, dass wir in der laufenden Dekade eine zunehmende Elektrifizierung des Antriebsstrangs sehen
werden, mit einhergehenden weiteren deutlichen Verbrauchsreduktionen. Unser ab Mitte 2012 verfügbarer E 300 BlueTEC HYBRID zeigt mit
109 g CO 2 /km zukünftige Entwicklungsrichtungen auf. Offensichtlich ist für uns aber auch, dass wir in der Langfristperspektive elektrische
Antriebsstränge benötigen werden, um den großen umweltpolitischen Zielsetzungen gerecht zu werden. Mit batterieelektrischen Fahrzeugen für
Kompaktfahrzeuge im urbanen Bereich und insbesondere Brennstoffzellen als weitgehend segmentübergreifender Energielieferant sind
fahrzeugseitig entsprechende Technologien in der Entwicklung, die wir mit erheblichem Mitteleinsatz vorantreiben. Wie an unserem
Forschungsfahrzeug F125! gezeigt, ist es möglich, dass eine S-Klasse mit Brennstoffzelle in 15–20 Jahren nur ein Viertel der Energie einer S-
Klasse des Jahres 1995 benötigen wird.
Allerdings müssen wir leider auch feststellen, dass in fast allen Ländern noch der notwendige politische Masterplan für die benötigte Strom-
bzw. Wasserstoffinfrastruktur fehlt. Das Beispiel der erneuerbaren Energien im Strombereich zeigt zweierlei: erstens, dass der Aufbau einer
neuen Infrastruktur möglich ist, wenn er politisch gewollt ist, und dass zweitens natürlich die Rahmenbedingungen entsprechend gestaltet sein
müssen, um die zunächst anfallenden Kosten zu decken. Es sollte doch, wie bei den erneuerbaren Energien, auch möglich sein einen
vergleichbaren Masterplan für die benötigte neue Infrastruktur für den Verkehrsbereich zu entwickeln, zumal die Kosten deutlich niedriger sind.
Die einmaligen Investitionskosten für eine Wasserstoffinfrastruktur in Deutschland betragen beispielsweise ca. 15 Prozent der jährlichen Kosten
für erneuerbare Energien.
2011

__Kapitel
Betrieblicher Umweltschutz
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Unser Ansatz
Betrieblicher Umweltschutz heißt für uns, alle Abläufe in unserem Unternehmen auf ihre
Umweltauswirkungen hin zu analysieren und zu steuern. Unseren Anspruch an eine umfassende
Umweltvorsorge haben wir in unseren Konzern-Umweltleitlinien formuliert, die integraler Bestandteil
unserer Nachhaltigkeitsstrategie sind. Auch von unseren Lieferanten fordern wir die Beachtung von
Umweltbelangen ein.
Unsere Umweltleitlinien
Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie für Lieferanten
Im Mittelpunkt unserer betrieblichen Umweltvorsorge stehen die Produktionsprozesse in unseren Werken,
da hier unsere Verantwortung, aber auch unsere Gestaltungsmöglichkeiten am größten sind. In unserer
dritten Umweltleitlinie haben wir uns dazu verpflichtet, alle Stufen unserer Produktion möglichst
umweltverträglich zu gestalten. Mit umweltschonenden Produktions- und Verfahrenstechniken setzen wir
Maßstäbe im betrieblichen Umweltschutz. Besondere Anliegen sind uns dabei der Klimaschutz, die
Luftreinhaltung und die Ressourcenschonung. Unsere Zielrichtung lautet also:
Reduzierung des direkten und indirekten CO 2 -Ausstoßes,
Verringerung der Lösemittelemissionen,
Ressourcenschonung und Vermeidung von Abfall.
Unsere Umweltziele im Einzelnen
Produktbezogener Umweltschutz
Unsere Umweltorganisation. Im Auftrag des Daimler-Vorstands vertritt der Vorstand Konzernforschung &
Entwicklung Mercedes-Benz Cars die Umweltschutzanliegen des Konzerns in allen betrieblichen Prozessen,
in der Fahrzeugproduktion und in Hinblick auf die Produkte des Konzerns. Vier Funktionen bzw.
Organisationseinheiten sorgen für eine zentrale Steuerung sowie eine bereichsübergreifende Vernetzung
und Kommunikation der Umweltbelange:
Für die konzernweite Koordination des Umweltmanagements und als Beauftragter des Vorstands ist
ein Konzern-Umweltbevollmächtigter bestellt. Er berät auch die Unternehmensleitung in
Umweltfragen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Unser Ansatz
Der Konzernumweltschutz koordiniert die operativen Belange des konzernweiten Umweltmanagements. Dazu gehören die
Analyse gesetzlicher Anforderungen, die Definition und Weiterentwicklung von Umweltschutzstandards, die
Umweltberichterstattung und das produktionsbezogene Umweltschutzrisikomanagement.
Der „Corporate Environmental Council“ setzt sich aus Verantwortlichen für umweltgerechte Produktgestaltung, den
Umweltmanagementbeauftragten der Geschäftsfelder und Vertretern der Bereiche Corporate Strategy und Kommunikation
zusammen. In diesem Gremium werden Umweltschutzthemen auf ihre Konzernrelevanz hin analysiert und abgestimmt und
geschäftsfeld- bzw. geschäftsbereichsübergreifende Umweltschutzaufgaben und Projekte initiiert und koordiniert.
Regionale Gremien sorgen dafür, dass lokale und regionale Besonderheiten im produktionsbezogenen Umweltschutz
Berücksichtigung finden und in Abstimmung mit dem Konzernumweltschutz und dem Konzern-Umweltbevollmächtigten
zielgerichtet gesteuert werden.
2011
„Energieverbrauch
und Ressourcenschonung
sind die
Begriffe, die auch in
den nächsten zehn
Jahren den betrieblichen
Umweltschutz
in unserem Unternehmen
prägen
werden.“
Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter
„E-Drive & Future Mobility“,
Umweltbevollmächtigter, Daimler
AG, Mitglied des Sustainability
Board (CSB)

KONZERNAUFBAUORGANISATION UMWELTSCHUTZ
Zertifizierte Managementsysteme. Unsere weltweiten Standorte sind nach der internationalen Norm ISO 14001 zertifiziert, fast alle
deutschen Standorte sind zusätzlich nach der EU-Umweltauditverordnung EMAS validiert. Alle werden regelmäßig durch interne und externe
Audits überprüft. Weltweit sind heute mehr als 98 Prozent unserer Beschäftigten in einem Werk mit zertifiziertem Umweltmanagementsystem
tätig.
UMWELTERKLÄRUNGEN DER WERKE
Zertifizierte Managementsysteme sowie die Umwelterklärungen der Werke
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Unser Ansatz
Über die Zertifizierung der Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001 hinaus beteiligen sich alle deutschen Produktionsstandorte
der Daimler AG, die Standorte Neu-Ulm und Mannheim der EvoBus GmbH sowie der im französischen Hambach gelegene smart
Produktionsstandort freiwillig am europäischen Öko-Audit-System (EMAS ). Die von unabhängigen Gutachtern validierten
Umwelterklärungen der Standorte enthalten alle wichtigen standortbezogenen Umweltdaten, Umweltziele, Maßnahmen und
Umsetzungsstände.
Die Umwelterklärungen sind alle drei Jahre für die Öffentlichkeit zu erstellen, dazwischen dienen „Aktualisierte Umwelterklärungen“
der jährlichen Statistik der Umweltdaten und der Berichterstattung über die Umsetzung des Umweltprogramms sowie über
Änderungen im Umweltmanagementsystem. Für die einzelnen Standorte gelten unterschiedliche Termine für die Vorlage von
Umwelterklärungen.
Alle Umwelterklärungen unserer Werke finden Sie hier.
Um Umweltschutzaufgaben noch stärker in die Abläufe zu integrieren, arbeiten wir zudem an einer Zusammenführung der Managementsysteme
für Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Auch haben wir, eng verzahnt mit dem bestehenden Umweltmanagement, bereits die ersten
Standorte nach der neuen Norm für Energiemanagementsysteme, DIN EN 16001, zertifiziert. Dazu gehören unsere Produktionsstätte für Formel-
1-Motoren in Brixworth (UK) sowie die Werke Untertürkheim, Berlin und Hamburg.
2011

DATENERFASSUNG
Ausführliche Datenübersicht zum Umweltschutz in der Produktion
Sie haben die Möglichkeit, mit unserem Kennzahlenvergleich ( Kennzahlen absolut bzw. Kennzahlen spezifisch)
gezielt Daten
der letzten sechs Jahre nach Ihren Bedürfnissen zusammenzustellen, als Grafik oder Tabelle auszugeben oder in Form einer Excel-
Datei herunterzuladen.
Details zur Umweltdatenerfassung und darstellung
Ressourcenverbrauch und Emissionen hängen zum größten Teil von der Produktionsmenge ab. Daher werden spezifische Werte für
die einzelnen Geschäftsfelder berechnet. Dazu wird die Stückzahl der produzierten Fahrzeuge des Geschäftsfelds auf die
entsprechenden Daten der Produktionswerke angewendet. Die heutige Geschäftsfeldeinteilung Mercedes-Benz Cars, Trucks, Vans
und Buses wird dazu, soweit möglich, in die Vergangenheit zurückgerechnet.
Der relevante Anteil an Ressourcenverbrauch und Emissionen für zentrale Funktionen (Verwaltung, Entwicklung, Logistik, Vertrieb) in
Produktionswerken wird seit 2010 gesondert erhoben und separat ausgewiesen. Er geht damit nicht mehr in die Berechnung der
geschäftsfeldspezifischen Werte ein. Die Aufteilung bei den Werken Untertürkheim, Sindelfingen und Wörth geschieht rückwirkend
ab 2007 und dient einer besseren Vergleichbarkeit der spezifischen Daten.
Die so gewonnenen spezifischen Daten können nur Orientierungswerte darstellen, denn sie berücksichtigen nicht die
unterschiedliche Entwicklung der Produktionstiefe, die Produktvielfalt und die Besonderheiten des teilweise
geschäftsfeldübergreifenden Produktionsverbundes.
Die Umwelt- und Energiedatenerfassung berücksichtigt weltweit alle relevanten Produktionsstandorte, die mehrheitlich zum Daimler-
Konzern gehören, das Zentrallager in Germersheim und die Vertriebsstandorte in Deutschland. Reine Verwaltungsstandorte und die
Standorte der Daimler Financial Services bleiben unberücksichtigt.
Umweltmanagementhandbuch. In unserem Umweltmanagementhandbuch (Corporate Directive on Environmental Management) sind
verbindliche Vorgaben für unsere Managementsysteme formuliert. Dazu gehören die spezifischen Aufgaben aller Organe des Umweltschutzes
sowie Vorgaben für übergreifende Regelkreise und interne Berichtsprozesse. Das Umweltmanagementhandbuch liefert somit die Grundlage für
den regelkonformen Betrieb unseres Managementsystems und den damit intendierten kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Umweltrisikoanalyse. Unsere Standorte prüfen wir regelmäßig nach weltweit einheitlichen Maßstäben auf Umweltrisiken, um diese bereits im
Vorfeld auszuschließen oder einzudämmen. Dazu werden das Umweltmanagementsystem und alle umweltrelevanten Vorgänge – die Emissionen
in die Luft, die Abwasserentsorgung, das Abfallmanagement, der Umgang mit Gefahrstoffen sowie Boden- und Grundwasserkontaminationen –
systematisch unter die Lupe genommen. Die Beseitigung bestehender Umweltrisiken ist zwischen Vorstand und Werksleitungen verbindlich
geregelt.
Standortübergreifende Strukturen. Um die konzernweiten Umweltschutzziele über alle organisatorischen Ebenen hinweg besser zu steuern,
haben wir umweltschutzbezogene Regelprozesse erarbeitet, die fundierte Prognosen, Berichterstattung an übergeordnete Ebenen und die
jährliche Fortschreibung lokaler Zielsetzungen erlauben. In der gegenwärtigen Pilotphase besteht die Herausforderung darin, trotz der
notwendigen Vereinheitlichung von Kennzahlen und Bezugsgrößen der Verschiedenheit der Produktionsstandorte und lokaler Besonderheiten
gerecht zu werden.
Umweltbildung. Wir wollen, dass alle Beschäftigten den Umweltschutz im Unternehmen mittragen. Deshalb organisieren wir für Mitarbeiter und
Führungskräfte regelmäßig Sensibilisierungs- und Schulungsprogramme zu praktischen Themen des betrieblichen Umweltschutzes und Fragen
der Umweltverantwortung. Außerdem schulen wir unsere Auditoren, die die Umweltmanagementsysteme unserer Werke überprüfen, sowie die
Lieferanten-Auditoren. „Refresher-Kurse“ bieten darüber hinaus Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch.
Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in Lieferantenaudits
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Unser Ansatz
2011

CO2-Emissionen in der Produktion und Energieeffizienz
Energiemanagement und Klimaschutz
Der Klimaschutz hat als Umweltziel in unserem Produktionsprozess oberste Priorität. Konzernweit wollen wir die produktionsbedingten CO 2 –
Emissionen pro Fahrzeug bis 2015 gegenüber den Werten von 2007 um 20 Prozent senken. Auf dem Weg dahin setzen wir an unterschiedlichen
Stellhebeln an. Ziel ist es, Strom- und Wärmeenergie möglichst umweltgerecht bereitzustellen und Energie effizient zu nutzen.
BERECHNUNG UNSERER CO 2 -EMISSIONEN
Details zur Berechnung der CO 2 -Emissionen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// CO2-
Die Werte für die CO 2 -Emissionen werden in Anlehnung an den Corporate Accounting and Reporting Standard 2004 der Greenhouse
Gas Protocol Initiative (GHG Protocol Initiative) berechnet und dargestellt. Einbezogen sind alle relevanten Mehrheitsbeteiligungen zu
jeweils 100 Prozent („Control Approach“). Erfasst werden alle direkten CO 2 -Emissionen aus stationären Quellen (Scope 1) sowie die
indirekten Emissionen aus der Erzeugung des eingekauften Stroms (Scope 2) und Fernwärme. Die direkten Emissionen aus der
Verbrennung von Kraftstoffen, Heizöl, Gas und Flüssiggas werden mit festen Faktoren (WBCSD bzw. DEHSt) berechnet.
Erstmals mit dem Berichtsjahr 2010 findet die Verbrennung von Kraftstoffen Berücksichtigung bei der Berechnung der
konzernweiten CO 2 -Emissionen (Scope 1). Dies umfasst den Verbrauch für Produktionszwecke (z. B. Gabelstapler) und den
Verbrauch für Testfahrzeuge und Prüfstände in der Entwicklung. Persönlich zugeordnete Dienstwagen werden nicht berücksichtigt.
Die Berechnung wird entsprechend der Datenverfügbarkeit auch für die Vorjahre wirksam.
Die indirekten Emissionen von Fernwärme und Strom aus externer Produktion errechnen sich zeitlich und regional differenziert mit
den Faktoren der GHG Protocol Initiative (Stand August 2011), soweit keine genaueren Daten vorliegen. Um die Konsistenz der
Zeitreihe zu gewährleisten, werden die Berechnungen bei Vorliegen aktualisierter Faktoren für alle Werke und Jahre neu
durchgeführt. Daraus können sich Differenzen gegenüber früher veröffentlichten Daten ergeben.
In den USA werden für die Stromerzeugung die von der EPA veröffentlichten Faktoren auf einzelne Regionen angewendet
Für deutsche Standorte werden die CO2-Emissionen aus Fernwärme und Stromerzeugung aus den aktuellen Faktoren des
Umweltbundesamtes (PDF-Datei, 136 KB) berechnet.
Emissionen in der Produktion und Energieeffizienz
Im Zuge der Optimierung unserer Energieversorgung und zur Reduktion unserer produktionsbedingten CO 2 -Emissionen investieren
wir nicht nur beispielsweise in Blockheizkraftwerke in unseren Werken, sondern optimieren auch den Energiebezug von außerhalb. In
diesem Zusammenhang haben wir 2011 nicht nur Grünstrom bezogen, sondern auch seit August 2011 ein hocheffizientes in Kraft-
Wärme-Kopplung betriebenes GuD-Kraftwerk in Plattling gepachtet. Die CO 2 -Emissionen aus diesem Anteil (Scope 2) wird mit dem
kraftwerksspezifischen CO 2 -Faktor für Strom berechnet und auf die deutschen Werksstandorte verteilt.
Andere Treibhausgase als CO 2 werden zurzeit nicht konzernweit bilanziert. Die Bilanzierung der klimawirksamen Kältemittel in
deutschen Werken zeigt jedoch nur einen zu vernachlässigenden Anteil im Promillebereich.
Weitere indirekte CO 2 -Emissionen (Scope 3) werden beispielhaft für Dienstreisen und Lkw-Zulieferungen berechnet. Die CO 2 -
Emissionen der Produktnutzungsphase geben wir als spezifische Emissionen für die Fahrzeuge an.
Im Jahr 2011 haben wir die absoluten und insbesondere die spezifischen CO 2 -Emissionen trotz einer Produktionssteigerung durch
Energieeffizienzmaßnahmen und eine Optimierung der Energieversorgung reduziert. Aus der direkten Verbrennung fossiler Energieträger sowie
dem Bezug von Strom und Fernwärme aus externer Erzeugung ergibt sich der Gesamtausstoß von CO 2 , wie er in der Grafik detailliert in der
langfristigen Entwicklung dargestellt wird.
Klimafreundliche Energieversorgung. Bereits seit Langem setzen wir bei der Wärmeversorgung unserer Werke auf den kohlenstoffarmen
Energieträger Erdgas und nutzen, wo verfügbar, Fernwärme. An vielen Standorten sind hocheffiziente Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen im Einsatz,
die entweder Daimler selbst oder ein regionaler Versorger betreibt. Für ein Werk wird – völlig CO 2 -neutral – Wärme aus Holzhackschnitzeln
erzeugt. Den Einsatz fossiler Brennstoffe mit hoher CO 2 -Intensität minimieren wir hingegen kontinuierlich. So nutzen wir Koks ausschließlich
zum Schmelzen von Gusseisen: Hier gibt es technologisch keine Alternative.
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// CO2-
Emissionen in der Produktion und Energieeffizienz
Besondere Chancen zur Nutzung erneuerbarer Energien eröffnen sich beim Bau neuer Produktionsanlagen. So haben wir für eine neue
Produktionshalle im Werk Rastatt die Nutzung geothermischer Energie mit einem ganzheitlichen Konzept zur Wärme- und Kälteversorgung,
Wärmerückgewinnung aus Produktionsprozessen und hocheffizienter Lüftungssysteme verbunden. Das Ergebnis: Auf Wärme aus fossilen
Quellen können wir im Hallenbetrieb verzichten. Insgesamt können so rund 2.600 Tonnen CO 2 pro Jahr gegenüber einer konventionellen Lösung
eingespart werden.
In den letzten Jahren haben wir an mehreren Standorten in Deutschland, USA und Kanada Fotovoltaikanlagen auf unseren Dächern in Betrieb
genommen. Mittlerweile nutzen wir mehr als 45.000 Quadratmeter Dachfläche zur CO 2 -neutralen Stromerzeugung. Zuletzt ging 2011 ein Solar-
Carport der Mercedes-Benz Niederlassung Mainz in Betrieb, dessen Ertrag vor allem die angeschlossene Stromladestation für Elektrofahrzeuge
versorgt.
Energiefresser aufspüren. In den letzten Jahren haben wir auf der Suche nach Einsparpotenzialen unnötige Stand-by- und Leerlaufzeiten von
Maschinen in Produktionspausen und an Wochenenden in den Blick genommen. Mit verbesserten Abschaltsteuerungen haben wir hier bereits
viel erreicht. Zusätzlich kommen jetzt auch die bestehenden Produktions- und Infrastrukturprozesse auf den Prüfstand. Ein besonders ergiebiges
Thema ist die Heizung, Kühlung und Lüftung der Gebäude.
„Mit weniger mehr erreichen“ war das Motto eines Projekts im Standort Untertürkheim, bei dem systematisch alle Lüftungsanlagen auf
Einsparpotenziale hin analysiert wurden. Neue Maschinen mit weniger Emissionen, weniger Abwärme und optimierter Maschinenabsaugung
erlauben mittlerweile geringere Lüftungsraten für die Hallen. Ergebnis der Prüfung von insgesamt 200 Lüftungsanlagen: Bei gleichbleibender
Luftqualität für die Mitarbeiter sparen wir mit einer optimierten Regelung und einer durchschnittlich um 23 Prozent reduzierten Lüftungsrate
jährlich 30.000 Megawattstunden Wärme und 22.000 Megawattstunden Strom ein, was einen Spitzenwert für vergleichbare Gebäude darstellt.
Der Wert entspricht rund 19.500 Tonnen CO 2 pro Jahr.
Wie hier bei der Lüftung kann bei vielen Produktionsprozessen durch intelligente Regelung viel Energie eingespart werden. Die dafür notwendige
Informations- und Kommunikationstechnik (IT) ist jedoch selbst zu einem großen Energieverbraucher geworden. Mit unserem Projekt „GreenIT“
bündeln wir laufende Aktivitäten für mehr Effizienz und Ressourcenschonung im IT-Bereich, initiieren neue Maßnahmen und sorgen für eine
Verzahnung mit anderen Projekten zur Ressourceneinsparung. In den Bereichen Rechenzentrumsbetrieb, IT-Infrastruktur, Netzwerk und
Telekommunikation sowie Büroautomatisierung haben wir so seit dem Projektbeginn im Jahr 2008 etwa 159.000 Megawattstunden Strom und
damit 95.000 Tonnen CO 2 eingespart.
2011

GREEN IT – KLEINE SCHRITTE, GROßE WIRKUNG
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// CO2-
Emissionen in der Produktion und Energieeffizienz
Kaum ein Arbeitsprozess kommt heute noch ohne IT-Unterstützung aus. Computer und Server tragen deutlich zum Energieverbrauch
unseres Unternehmens bei. Daimler setzt daher auf intelligente Maßnahmen für mehr Effizienz und Ressourcenschonung im IT-
Bereich. Unser Projekt GreenIT bündelt und erweitert diese Maßnahmen und verzahnt sie mit anderen Aktivitäten zur
Ressourceneinsparung.
In der IT-Branche bezeichnet der Begriff GreenIT einen umfassenden und nachhaltigen Ansatz, alle Aspekte der IT umwelt- und
ressourcenschonend zu gestalten. Dabei wird der gesamte Lebenszyklus der IT-Komponenten berücksichtigt, von Design und
Herstellung über Verwendung bis hin zu Entsorgung oder Recycling. Wir haben diesen Ansatz erweitert und betrachten bei der
Verwendung nicht nur die ökologischen Aspekte des IT-Einsatzes selbst. Vielmehr geht es uns auch darum, in Bereichen, die bisher
noch nicht durch IT unterstützt wurden, mittels eines intelligenten IT-Einsatzes den Energieverbrauch zu minimieren. So lassen sich
zum Beispiel durch IT-Anwendungen wie digitale Fahrzeugprototypen große zusätzliche Einsparmöglichkeiten erschließen.
In allen Bereichen unseres Unternehmens leistet GreenIT auf diese Weise einen wesentlichen Beitrag für eine bessere Umweltbilanz.
Allein im Jahr 2011 konnten – nach unseren Berechnungen – durch die seit Projektbeginn initiierten Maßnahmen mehr als
62.000 Megawattstunden Strom, über 37.500 Tonnen CO 2 -Emissionen und Kosten in Höhe von über 6,2 Mio. Euro vermieden
werden.
2011

POTENZIALTHEMA: Ganzheitliches Konzept
70.000 m 2
Prima Klima mit Zero Fossil
Energy.
Im Werk Rastatt setzt eine neue
Produktionshalle Maßstäbe bei der
Energie- und Ressourceneffizienz.
Auf 70.000 m 2 Fläche werden dort
die Karosserierohbauten für die A-
und B-Klasse gefertigt. Dass in der
Halle ohne herkömmliche Heizung
oder Klimaanlage ganzjährig
angenehme Temperaturen herrschen,
liegt an einem bisher einmaligen
technologischen Konzept. Es kommt
bei der Wärme- und Kälteerzeugung
völlig ohne fossile Energieträger
aus und senkt den Stromverbrauch
deutlich.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// ...// POTENZIALTHEMA: Ganzheitliches Konzept
58 Mio. Euro
Lohnendes Ökologiekonzept.
58 Mio. Euro hat Daimler in Gebäude
und Technik der Halle investiert; das
sind 2 Prozent mehr als bei einer
Gebäudetechnologie „von der
Stange“. Dazu kommen 2.000
Stunden Eigenleistung, die Planer
und Ingenieure des Unternehmens in
Konzept und Realisierung steckten.
Die Investition lohnt sich: Für
Energie- und Betriebskosten der
Halle wendet das Werk jährlich
450.000 Euro weniger auf.
2011

Intelligentes System für deutliche Einsparungen
Ein Gebäude voller Innovationen.
Ein äußerst effizientes Energiesystem wurde in der neuen Halle mit erneuerbaren Energieformen kombiniert. So heizt und kühlt man mithilfe
einer Wärmepumpe, die Grundwasser verwendet, und nutzt zusätzlich die Abwärme aus den Produktionsprozessen. Die Lüftungssysteme
bestehen aus energieoptimierten Bauteilen. Die Luftmengen werden dynamisch geregelt, und wo immer möglich wird mit Wärmerückgewinnung
gearbeitet. Ein intelligentes System stellt die Energie für die Produktion und zur Beleuchtung bedarfsgerecht zur Verfügung.
Das Ergebnis:
Verbrauch
elektrische
Energie
-10 %
Verbrauch
thermische
Energie
-100 %
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// ...// POTENZIALTHEMA: Ganzheitliches Konzept
Verbrauch
thermische
Kühlenergie
-100 %
CO 2-
Emissionen
-26 %
2011

Luftreinhaltung und Ressourceneffizienz
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Luftreinhaltung und Ressourceneffizienz
Bei der Produktion von Fahrzeugen entstehen in unseren Werken Emissionen, vor allem bei der Lackierung werden Lösemittel frei
(leichtflüchtige organische Kohlenstoffverbindungen, VOC). Außerdem gelangen, vornehmlich bei Verbrennungsprozessen in Feuerungsanlagen
und auf Motorprüfständen, Schwefeldioxid (SO 2 ), Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NO x ) und Staub in die Atmosphäre. Unser bereits niedriges
Emissionsniveau wollen wir, wo immer möglich, weiter senken. In der Pkw-Lackiertechnik sind, wie Benchmarks gezeigt haben, durch den
inzwischen erreichten hohen Standard kaum weitere Absenkungen der Emissionen möglich. So konnten wir durch die Einführung von
Wasserbasislacken in den 1990er-Jahren die Lösemittelemissionen in den Pkw-Werken um rund 70 Prozent senken. Bei der Lackierung von
Nutzfahrzeugen und Aggregaten gibt es jedoch noch Reduktionspotenziale, die wir mit innovativen Lösungen ausschöpfen. Im Werk Gaggenau
etwa ging bei der Achslackierung bereits 2009 eine besonders innovative Technologie in Betrieb, die sowohl die Lösemittelemissionen als auch
Energiebedarf und CO 2 -Emissionen deutlich reduzierte. In der neuartigen Lackieranlage wird spezielles Lackmaterial verarbeitet, das unter
Einsatz von ultraviolettem Licht in nur 90 Sekunden, statt herkömmlich in 30 Minuten, bei 80 Grad Celsius aushärtet.
2011

Abfallmanagement
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Abfallmanagement
Unser Leitsatz in der Abfallwirtschaft lautet: Vermeiden und verwerten ist besser als entsorgen. Das Wiederaufbereiten und Wiederverwenden
von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen ist deshalb in unseren Werken seit Jahren selbstverständlich. Um Abfälle von vornherein zu vermeiden,
setzen wir auf innovative technische Verfahren und eine umweltgerechte Produktionsplanung. Da wir für unsere Abfälle auch jenseits des
Werkzauns Verantwortung tragen, prüfen wir die Entsorger unserer deutschen Produktionswerke regelmäßig nach einem festgelegten Verfahren.
Abfallexporte in andere Länder finden nicht statt.
In den USA steht die Vermeidung von Deponieabfall ganz oben auf der Agenda. Nach dem ersten erfolgreichen Projekt bei Daimler Trucks North
America in Gaffney (USA) entsorgt jetzt auch das Werk High Point (USA) von Thomas Built Buses seit Anfang 2011 keinen Abfall mehr auf
Deponien. Und seit Mai 2011 trägt das Werk von Daimler Buses North America in Mississauga (Kanada) das Prädikat „Zero Waste to Landfill“.
Das Van-Montagewerk in Ladson (South Carolina) hat das Ziel mit einer Recyclingquote von 99,5 Prozent binnen eines knappen Jahres so gut
wie erreicht und wurde dafür mit dem Earth Day Award der Umweltbehörde von South Carolina ausgezeichnet. Alle diese Erfolge basieren auf
dem konsequenten Engagement aller Beteiligten, Abfall zu vermeiden, unvermeidlichen Abfall zu sortieren und neue Wege des stofflichen oder
energetischen Recyclings zu verwirklichen.
2011

Wassermanagement
Das Ziel von Daimler ist es, Verunreinigungen von Gewässern zu vermeiden. Den Verbrauch der natürlichen Ressource Wasser halten wir so
gering wie möglich – insbesondere in Ländern mit trockenem Klima.
Generell leitet die Mehrzahl der Werke ihre Abwässer nicht direkt in Gewässer ein, sondern nach entsprechender Vorbehandlung über die
öffentliche Kanalisation in kommunale Kläranlagen. Detaillierte Angaben zu den verschiedenen Abwasserparametern finden sich in den
Umwelterklärungen der nach EMAS zertifizierten Werke.
UMWELTERKLÄRUNGEN
Zertifizierte Managementsysteme sowie die Umwelterklärungen der Werke
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Wassermanagement
Über die Zertifizierung der Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001 hinaus beteiligen sich alle deutschen Produktionsstandorte
der Daimler AG, die Standorte Neu-Ulm und Mannheim der EvoBus GmbH sowie der im französischen Hambach gelegene smart
Produktionsstandort freiwillig am europäischen Öko-Audit-System (EMAS). Die von unabhängigen Gutachtern validierten
Umwelterklärungen der Standorte enthalten alle wichtigen standortbezogenen Umweltdaten, Umweltziele, Maßnahmen und
Umsetzungsstände.
Die Umwelterklärungen sind alle drei Jahre für die Öffentlichkeit zu erstellen, dazwischen dienen „Aktualisierte Umwelterklärungen“
der jährlichen Statistik der Umweltdaten und der Berichterstattung über die Umsetzung des Umweltprogramms sowie über
Änderungen im Umweltmanagementsystem. Für die einzelnen Standorte gelten unterschiedliche Termine für die Vorlage von
Umwelterklärungen.
Alle Umwelterklärungen unserer Werke finden Sie hier.
Unser Werk im mexikanischen Saltillo liegt in einer sehr trockenen, wüstenartigen Gegend, deswegen ist hier ein äußerst sparsamer Umgang mit
der Ressource Wasser unbedingt geboten. Beim Neubau unseres Lkw-Montagewerks haben wir daher in der Planungsphase eine
Umweltverträglichkeitsprüfung vorgenommen, um kritische Umwelteinflüsse mit den richtigen technischen Investitionen zu minimieren. Da eine
öffentliche Kläranlage für das anfallende Sanitärabwasser in der Umgebung fehlt, haben wir neben der chemisch-physikalischen
Abwasserbehandlung für Produktionsabwässer auch eine biologische Reinigungsstufe gebaut. Sämtliche behandelten Abwässer können so
mehrfach genutzt und schließlich zur Bewässerung der Grünanlage verwendet werden. Der Klärschlamm aus der biologischen Kläranlage wird
zusammen mit Grünschnitt kompostiert und zur Bodenverbesserung eingesetzt. Um bei der unvermeidlichen Flächenversiegelung die
Grundwasserneubildung nach Regenfällen zu verbessern, haben wir zwei große Versickerungsbecken für das Niederschlagswasser angelegt. Bei
Tankstellen oder anderen Flächen, auf denen gefährliche Stoffe austreten könnten, verhindern besondere Vorrichtungen, dass das versickernde
Niederschlagswasser verunreinigt wird.
Im Frühjahr 2009 ist die Produktion in Saltillo angelaufen, seitdem haben wir weitere Ideen zur Einsparung und Wiederverwendung von Wasser
verwirklicht. Auf diese Weise konnten wir den produktionsspezifischen Wasserverbrauch gegenüber dem ersten Produktionsjahr nochmals um
20 Prozent senken.
2011

Logistik und Verkehr
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Logistik und Verkehr
Der Zu- und Auslieferverkehr unserer Produktionsstätten sowie die Arbeitswege unserer Mitarbeiter schlagen sich ebenfalls mit Emissionen,
Lärm und Ressourcenverbrauch in unserer Umweltbilanz nieder. Die schädlichen Emissionen dieser Transporte begrenzen wir durch effiziente
Logistik sowie die Nutzung von Bahn und Binnenschiffsverbindungen auf ein Minimum. Dienstreisen ersetzen wir zunehmend, wo immer möglich
und sinnvoll, durch Telefon-, Videooder Onlinekonferenzen. Mitarbeiter an den Standorten Sindelfingen und Stuttgart erhalten verbilligte
Jahrestickets für den öffentlichen Nahverkehr.
Lieferungen per Lkw zu unseren deutschen Werken und in das spanische Vitoria erfassen wir zentral. Auf der Basis von Tonnage und Lkw-
Kilometern können dann die CO 2 -Emissionen näherungsweise bestimmt werden (Handbuch für Emissionsfaktoren des Straßenverkehrs, HBEFA
2.1).
In einer 2010 abgeschlossenen wissenschaftlichen Studie haben wir untersucht, wie wir in unserem Liefernetz Fracht besser bündeln und durch
möglichst wenige, besser ausgelastete Lkw-Fahrten Emissionen und Kosten vermeiden können. Als Pilotstandorte für die Studie haben wir
Kassel und das GLC (Global Logistics Center) Germersheim ausgewählt. Allein diese beiden Standorte werden von mehr als 1.500 Lieferanten,
verteilt über 40 Liefergebiete innerhalb Europas, mit mehr als 81.000 verschiedenen Teilen versorgt. Die Optimierungsaufgabe war also
ausgesprochen komplex, zumal auch die Kriterien produktionsgerechter Anlieferung zu erfüllen waren: Diese muss exakt zur richtigen Zeit
(„Just-in-Time) und in der richtigen Reihenfolge („Just-in-Sequence“) erfolgen und damit auch dazu dienen, die Lagerhaltung zu minimieren.
In mehrjähriger Zusammenarbeit der Daimler-Forschung in Ulm mit den Logistikern der beiden Pilotstandorte, der Universität Paderborn und
einer spezialisierten Softwarefirma haben wir deswegen einen neuen webbasierten „Supply Network Optimizer“ (webSNO) entwickelt. Mit dieser
computergestützten Optimierung ließen sich bei der Belieferung der beiden Projektstandorte allein im Jahr 2010 rund 27.800 Lkw-Fahrten über
insgesamt 2,6 Mio. Kilometer und somit rund 2.300 Tonnen CO 2 einsparen. Die relative Einsparung von 35 Prozent beim CO 2 -Ausstoß und
11 Prozent bei den Kosten verspricht bei einer Ausweitung des Optimierers auf andere Produktionsstandorte eine weitere deutliche Senkung
von Emissionen, Kosten und Verkehr.
2011

Lärmschutz
Daimler steht zu seinem Ziel, die Lärmbelastung der Mitarbeiter und Anwohner seiner Standorte so gering wie möglich zu halten. Bei der
Planung neuer Anlagen sorgen wir mit Konzepten zur Lärmminderung dafür, dass es zu Geräuschemissionen möglichst gar nicht erst kommt.
Lärmquellen und -pegel auf Werksgeländen werden kontinuierlich geprüft und reduziert, beispielsweise durch den Einbau von Schalldämpfern
oder Lärmschutzwänden.
LÄRMSCHUTZKONZEPT GAGGENAU
Unser Lärmschutzkonzept für das Werk Gaggenau
Unser Produktionsstandort Gaggenau entstand vor über 100 Jahren. Damals spielte der Lärmschutz auch wegen der größeren
Entfernung zu Wohngebieten noch keine große Rolle. Im Laufe der Zeit wuchsen aber das Werk und die Stadt Gaggenau so nah
zusammen, dass heute Wohngebiete direkt an das Werk grenzen. Deshalb arbeitet das Werk Gaggenau derzeit am Aufbau und
Einsatz eines ganzheitlichen Lärmmanagementsystems.
Weiß man, wo und wie sich der Schall bildet, gibt es viele Möglichkeiten, Störungen durch Lärm zu vermeiden. Daher wurden
zunächst alle Schallquellen des Standortes in einem Kataster erfasst. Von den rund 1.800 ermittelten Schallquellen erwiesen sich
etwa 300 als relevant. Einen weiteren Aufschluss über die Ausgangssituation liefern Messungen an definierten Immissionsorten in
den benachbarten Wohngebieten. Nach Auswertung aller Daten sollen Handlungsfelder definiert und Handlungsempfehlungen
ausgearbeitet werden. Langfristig will Daimler Schallkontingente für die verschiedenen Bereiche des Werkes festgelegen.
Weitere Bausteine des Lärmschutzkonzepts sind unter anderem
die Erarbeitung eines Maßnahmenkatalogs zur Beseitigung bestehender Lärmquellen,
die Ausarbeitung entsprechender Verfahrensanweisungen und
der Dialog mit den betroffenen Bereichen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Lärmschutz
2011

Naturschutz, Flächennutzung und Biodiversität
Der Schutz von Boden und Grundwasser ist für uns als Unternehmen eine maßgebliche Umweltschutzaufgabe. Oberstes Ziel ist es,
Verunreinigungen im Vorfeld zu vermeiden. Offene Flächen innerhalb unserer Werke gestalten wir möglichst so, dass sie einheimischen Pflanzen
und Tieren als Lebensraum dienen. So tragen wir zur Erhaltung der Biodiversität bei.
Boden- und Grundwasserschutz. Technische Einrichtungen wie Auffangwannen, doppelwandige Behälter, speziell abgedichtete Bodenbeläge
und Leckwarngeräte verhindern, dass wassergefährdende Flüssigkeiten in den Boden eindringen. Mit einem internen Leitfaden, der die weltweit
sehr unterschiedlichen gesetzlichen Vorgaben berücksichtigt, geben wir Mindeststandards für den Umgang mit Boden- und
Grundwasserverunreinigungen für alle Standorte vor. 2011 wurden keine Unfälle mit Schädigungen für Boden- oder Grundwasser gemeldet.
Flächennutzung. Die Gesamtfläche unserer Produktionswerke beträgt rund 4.000 Hektar, davon sind rund 55 Prozent durch Gebäude oder
Verkehrsflächen versiegelt. Da Boden ein begrenztes öffentliches Gut ist, nutzen wir Flächen möglichst effektiv, etwa durch mehrstöckige,
dichte Bebauung. Auch in dieser Industriearchitektur finden bedrohte Tierarten einen Lebensraum, wie zum Beispiel Wanderfalken auf einem
Kamin in unserem Werk Wörth. Freiflächen auf den Werksgeländen legen wir in Zusammenarbeit mit Naturschutzorganisationen und Behörden
immer häufiger als artenreiche Wiesen anstelle von Parkrasen an.
Um den Stand unserer Bemühungen besser messbar zu machen, entwickeln wir zurzeit eine Biodiversitätskennzahl. Damit werden Flächen nicht
nur nach ihrer Nutzung, sondern zusätzlich nach ihrer ökologischen Wertigkeit kategorisiert. Anhand dieser Kennzahl können wir uns zukünftig
quantitative Ziele setzen und die Entwicklung dieses Umweltaspekts gezielt in den Blick nehmen.
NATUR- UND ARTENSCHUTZPROJEKTE WELTWEIT
Nachhaltiges Flächenmanagement am Standort Sindelfingen
Unser Werk Sindelfingen folgt einem umfassenden Naturschutzkonzept zur Förderung der Artenvielfalt. Ein Kernelement des
Konzepts ist das nachhaltige Flächenmanagement, eine für die Automobilindustrie neue Methode. Dank standardisierter Prozesse ist
diese deutlich effizienter als der bisher am Standort praktizierte Einsatz vieler isolierter Einzelmaßnahmen. Bei der Umsetzung
arbeitet das Werk im Rahmen eines Kompetenznetzwerks mit dem NABU-Vogelschutzzentrum Mössingen, der Universität Tübingen,
der Stadt Sindelfingen und dem Landratsamt Böblingen zusammen.
Als Basis für das nachhaltige Flächenmanagement wurden zunächst alle Flächen am Standort systematisch erfasst und ökologisch
bewertet. Daraufhin konnten managementtaugliche Kenngrößen ausgewiesen und eine Entwicklungsstrategie mit konkreten
Umsetzungszielen festgelegt werden. Ein wichtiges Instrument des nachhaltigen Flächenmanagements ist das Ökokonto. Darauf
lassen sich umgesetzte Maßnahmen zur ökologischen Aufwertung von Flächen und zum Artenschutz einbuchen, die später – zum
Beispiel bei Bauvorhaben – geltend gemacht werden können. Dies schafft Planungssicherheit und Spielräume für die
Standortentwicklung.
Die Vorteile für die Umwelt:
Altlasten und Naturbestand werden genau erfasst.
Flächen werden konsequent zurückgebaut und aufgewertet, um das Nahrungsangebot für heimische Arten zu verbessern.
Habitatsgerechte Lebensräume (z. B. Wildbienenhotel, Trockensteinmauern etc.) sowie Nist- und Ansiedlungshilfen
(Wanderfalkennistkästen, Klangattrappen für Mauersegler, Fledermauskästen etc.) fördern die Artenvielfalt.
Monitoringsysteme wie Biomonitoring, Biotests, Flechtenkartierung sichern die Nachhaltigkeit der Maßnahmen.
Das Ergebnis: Rund 16 Hektar ökologisch wertvolle und entwicklungsfähige Grünflächen sind heute in Sindelfingen nachhaltig
gesichert.
Förderung der Biodiversität am Standort Gaggenau
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Naturschutz, Flächennutzung und Biodiversität
Das Thema Biodiversität wird auch für den betrieblichen Umweltschutz immer wichtiger. Im Werk Gaggenau ging man der Frage
nach, welche Herausforderungen dies für den Standort mit rund 6.500 Beschäftigten mit sich bringt. Im Rahmen einer ausführlichen
Bestandsaufnahme wurden zunächst alle nicht bebauten, bepflanzten Flächen sowie die dort siedelnden Pflanzen und Tiere erfasst.
Dabei fand man sowohl Flächen mit sehr geringer Artenvielfalt als auch solche mit seltenen Pflanzen und sogar Tieren der Roten
Liste. Insgesamt wurden 40 Flächen erfasst, in einem Geoinformationssystem dokumentiert und nach ihrem Biotopwert eingestuft.
2011

Auf Basis der Ergebnisse hat das Werk bereits erste Schritte zur Förderung der Artenvielfalt umgesetzt. So wurden zum Beispiel
Nistkästen und eine Klangattrappe zur Ansiedlung des Mauerseglers installiert. In Zusammenarbeit mit dem Naturschutzbund
Deutschland e. V. (NABU) Kreisgruppe Rastatt, der Landesanstalt für Umwelt, Messungen und Naturschutz Baden-Württemberg
(LUBW) und Mitgliedern des Vereins Naturgarten e. V. beplant man derzeit die am besten geeigneten Flächen für Maßnahmen zur
Förderung der Biodiversität. Neben dem Bau von Trockenmauern und der Anlage von Magerstandorten sind etwa die Ansiedlung
bestimmter Pflanzen und die Errichtung diverser Nist- und Bruthilfen, insbesondere zur Unterstützung von Flora und Fauna aus dem
111-Arten-Korb des Landes Baden-Württemberg, vorgesehen – Maßnahmen, die bei geringem Aufwand eine nachhaltige
Verbesserung der Biodiversität ermöglichen. So können auch scheinbar nutzlose Flächen an Industriestandorten ihren Beitrag zum
Naturschutz leisten.
Wanaherang: höherer Umweltstandard, mehr Naturschutz
Im August 2009 erlangte Mercedes-Benz Indonesia als weltweit erstes Unternehmen das Eco-Industry-Zertifikat des TÜV Rheinland.
Das internationale Umwelt-Gütesiegel würdigt die Anstrengungen des Unternehmens, den Energie- und Wasserverbrauch sowie das
Abfallmanagement kontinuierlich weiter zu verbessern, um die Umweltauswirkungen seiner Tätigkeit zu minimieren.
Bereits seit 2005 nach ISO 14001 zertifiziert, konnte Mercedes-Benz Indonesia auf hohe Umweltstandards und ein ausgeprägtes
Umweltbewusstsein seiner Mitarbeiter bauen, als es sich um das Eco-Industry-Siegel bemühte. Zahlreiche zusätzliche Maßnahmen,
die für die Zertifizierung umgesetzt wurden, verbesserten die Umweltbilanz noch einmal deutlich. So zum Beispiel das CO 2 -
Reduktionsprogramm „Blue Sky Batavia“, in dessen Rahmen für jedes verkaufte Fahrzeug ein Baum gepflanzt wird.
Am Standort Wanaherang erzielte Mercedes-Benz Indonesia damit zwischen 2009 und 2011 nicht nur deutliche
Energieeinsparungen (Nutzfahrzeugbereich: -20 Prozent; Pkw: -35 Prozent; Verwaltung: -30 Prozent), sondern verbesserte auch den
Natur- und Artenschutz. Die Baumpflanzungen halfen, die natürlichen Ressourcen zu erhalten und trugen zugleich zur Eindämmung
der Bodenerosion bei. Auch die Artenvielfalt konnte sichtbar verbessert werden.
Saltillo: Aufforstung in der Wüste
Schon beim Bau unseres Truck-Werks im mexikanischen Saltillo wurden Umweltschutz und Nachhaltigkeit großgeschrieben. Zur
Vermeidung von Emissionen und zum Schutz der natürlichen Ressourcen setzt das Werk innovative Lösungen ein, und das nicht nur,
wenn es etwa galt, in dem in einem Wüstengebiet gelegenen Werk die raren Wasserreserven zu bewahren. Auch der Schutz seltener
Pflanzen und Tiere spielte von Anfang an eine große Rolle. So verpflanzte man zum Beispiel gefährdete Yucca-Palmen, um sie zu
erhalten. Sogar ein Eulennest wurde sorgsam geschützt und der Lebensraum der Tiere unangetastet gelassen. Um die Biodiversity zu
fördern, entwickelte das Werk einen Plan zur Wiederaufforstung. Um das Werk herum pflanzte man etwa 1.000 Zwergkiefern. Für
weitere 150 Bäume, die nahe beim Werk eingesetzt wurden, haben Mitarbeiter eine Patenschaft übernommen.
Sanfte Schädlingsbekämpfung in Brasilien
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Naturschutz, Flächennutzung und Biodiversität
Das Werk von Mercedes-Benz Brasil in São Bernardo do Campo liegt in der Nähe des Billings-Staudamms und der
Naturschutzgebiete des Staatsparks Serra do Mar. Deshalb suchte Mercedes-Benz Brasil nach schonenden Methoden für die
Schädlingsbekämpfung auf dem Werksgelände. Gemeinsam mit einem externen Anbieter entwickelte man das sogenannte
Integrated Pest Management (IPM). Die Methode kombiniert Erkenntnisse der Verhaltensforschung mit dem Einsatz alternativer
Präparate, die chemische Schädlingsbekämpfungsmittel ersetzen können. So werden in den Grünanlagen des Werks beispielsweise
Fallen, natürliche Feinde und Neem-Öl – ein ökologisches Produkt – anstelle chemischer Schädlingsbekämpfungsmittel eingesetzt.
Auf diese Weise sind heute auf dem Werksgelände auch viele Vogelarten zu beobachten, die auf chemische Mittel sehr empfindlich
reagieren.
2011

Rohstoff- und Materialeinsatz
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Rohstoff- und Materialeinsatz
Als Automobilhersteller sind wir Teil einer materialintensiven Industriebranche. Daraus folgt für uns der Anspruch, den Rohstoffeinsatz sorgfältig
zu planen und begrenzte Ressourcen möglichst sparsam einzusetzen.
Einen großen Teil der in unseren Fahrzeugen enthaltenen Materialien beziehen wir als Bauteile von Zulieferern. Deren Umweltauswirkungen
gehen nicht direkt in unsere hier vorliegende Umweltbilanz ein. Wir berücksichtigen diese Auswirkungen aber in der ganzheitlichen Bilanzierung
bei unserer Produktentwicklung und der Materialauswahl. Mit dieser Bilanzierung, die wir bisher für unsere Pkw-Baureihen einsetzen, können wir
den gesamten Materialeinsatz in der Produktionskette hochrechnen, wobei auch die Abfallströme berücksichtigt werden. Das Ergebnis ist in der
Tabelle auf der Seite "Konzernweite Daten" dargestellt.
Einige Metalle, die zur Herstellung von Katalysatoren, wie auch zunehmend für Batterien und elektromotorische Antriebe gebraucht werden, sind
weltweit sehr knappe Güter. Die Verwendung solcher Materialien reduzieren wir durch effiziente Technologien auf das unerlässliche Minimum
und planen das stoffliche Recycling am Ende der Produktlebenszeit bereits in der Entwicklung mit ein. Speziell Batterien für die Elektrifizierung
des Antriebsstrangs und neu entwickelte Traktionselektromotoren stehen in einem besonderen Fokus; hier sind verschiedene
Forschungsvorhaben angelaufen, um langfristig Kreislaufsysteme etablieren zu können.
2011

Externes Statement Öko-Institut
War die 17. UN-Klimakonferenz in Durban ein Erfolg? Die Bewertungen hierzu gehen stark auseinander. Klar
ist aber, dass verbindliche weltweite Klimaschutzziele erst im Jahr 2015 für das Jahr 2020 beschlossen
werden sollen. Umso mehr sind daher die Unternehmen selbst gefordert, mit dem nötigen Weitblick
anspruchsvolle Umwelt- und Klimaschutzziele auch ohne internationale Vorgaben umzusetzen. Die Devise:
Nicht abwarten, sondern handeln!
Ein Schlüsselthema hierbei sind alternative Antriebs- und Kraftstoffkonzepte. Hybridfahrzeuge gehören
bereits heute zum Angebot der Daimler AG. Sie treibt die Forschung zu Brennstoffzellenfahrzeugen weiter
voran. Mit dem smart fortwo electric drive bietet die Daimler AG ein bald in Serie hergestelltes
Elektrofahrzeug an. Damit alternative Fahrzeugkonzepte die Umwelt entlasten, muss aber auch der
alternativ genutzte Energieträger klimafreundlich produziert werden, bei allen Antriebs- und
Kraftstoffkonzepten. Die Daimler AG hat hierbei Weitblick bewiesen: Der Strom für die in Deutschland
verkauften neuen smart fortwo electric drive wird ausschließlich aus erneuerbaren Anlagen kommen, die
zusätzlich gebaut werden – eine „echte“ Klimaentlastung!
„Meins ist deins“ beschreibt eine große deutsche Wochenzeitung einen neuen Trend in Industriestaaten. Ob
Kleidung, Gärten oder Autos: Immer mehr Konsumenten teilen und leihen, statt zu kaufen. Die Daimler AG
bietet mit car2go ein großstadttaugliches Carsharingprodukt an, das das Nutzen statt das Besitzen eines
Autos erleichtert. Die Daimler AG hat sich zudem klare Ziele gegeben, dazu beizutragen, dass diese
Angebote bis 2015 deutlich häufiger genutzt werden. Diese Mobilitätsdienstleistungen intelligent mit
alternativen Antriebskonzepten zu verknüpfen und in Megacitys in China oder Indien zu „exportieren“,
braucht weiterhin Weitblick und vor allem Ausdauer.
Wie umwelt- und klimafreundlich unsere Mobilität 2020 und 2030 sein wird, hängt aber vor allem davon ab,
wie kraftstoffsparend die „konventionellen“ Autos sein werden. Die Daimler AG hat Fortschritte bei der
Reduktion des Kraftstoffverbrauchs ihrer Fahrzeuge erreicht. 125 Gramm CO 2 pro Kilometer für Pkw bis
2016 – so lautete ihr anspruchsvolles mittelfristiges Ziel. Will Daimler jedoch langfristig Vorreiter im
Klimaschutz sein, braucht es eigene CO 2 -Ziele für 2020 und den Zeitraum danach. Daimler sollte zudem
ambitionierte CO 2 -Grenzwerte für Pkw, leichte und zukünftig auch für schwere Nutzfahrzeuge auf EU-Ebene
aktiv unterstützen – ohne jegliche Hintertürchen.
Die Daimler AG hat in den letzten Jahren mit ihrem Engagement für Umwelt- und Klimaschutz Weitblick bewiesen. Sie hat zukunftsweisende
Initiativen und Projekte auf den Weg gebracht, wichtige Entwicklungen vorangetrieben. Zum Weitblick gehört jetzt auch, sich trotz fehlender
internationaler Ziele weiter als Vorreiter in Sachen Umwelt- und Klimaschutz zu positionieren. Das Öko-Institut erachtet es als notwendig,
unternehmerisches Handeln und politischen Einfluss zu verbinden und gerade bei der Festlegung langfristiger eigener CO 2 -Ziele weitere Taten
folgen zu lassen.
Berlin, 12. Januar 2012
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Externes Statement Öko-Institut
Daimler hat Weitblick
bewiesen
Martin Schmied, Stellvertretender
Bereichsleiter Infrastruktur &
Unternehmen des Öko-Instituts e.V.
Das Öko-Institut ist eine der
europaweit führenden,
unabhängigen Forschungs- und
Beratungs einrichtungen für eine
nach haltige Zukunft.
Mehr Informationen unter:
www.oeko.de
2011

Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz
Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz (* Zahlen für 2011 vorläufig)
Veränderung in Prozent
Einheit 2009 2010 2011* 2009/2010 2010/2011
Energieverbrauch gesamt GWh 8.923 10.442 10.600 17,0% 1,5%
davon Strom GWh 3.758 4.362 4.664 16,1% 6,9%
davon Erdgas GWh 3.494 4.032 4.053 15,4% 0,5%
davon Fernwärme GWh 933 1.085 895 16,3% –17,5%
davon Heizöl GWh 120 75 83 –37,5% 10,7%
davon Flüssiggas GWh 123 96 81 –22,0% –15,6%
davon Kohle GWh 144 173 188 20,1% 8,7%
davon Kraftstoffe GWh 351 619 636 76,4% 2,7%
CO 2 -Emissionen gesamt 1.000 t 3.052 3.582 3.547 17,4% –1,0%
davon direkt (Scope 1) 1.000 t 856 1.009 1.010 17,9% 0,1%
davon indirekt (Scope 2) 1.000 t 2.196 2.573 2.537 17,2% –1,4%
Emissionen in die Luft Lösemittel (VOC) t 4.142 5.506 6.310 32,9% 14,6%
Schwefeldioxid (SO 2 ) t 34 40 44 17,6% 10,0%
Kohlenmonoxid (CO) t 2.152 2.229 2.501 3,6% 12,2%
Stickoxide (NO X ) t 794 984 849 23,9% –13,7%
Staub (ges.) t 189 208 196 10,1% –5,8%
Abfallmengen Abfall zur Beseitigung 1.000 t 43 64 69 48,8% 7,8%
Abfall zur Verwertung
(ohne Schrott) 1.000 t 148 194 209 31,1% 7,7%
Schrott zur Verwertung 1.000 t 544 675 786 24,1% 16,4%
gefährlicher Abfall zur
Beseitigung 1.000 t 25 32 14 28,0% –56,3%
gefährlicher Abfall zur
Verwertung 1.000 t 44 52 58 18,2% 11,5%
Wasserverbrauch Trinkwasser (Fremdbezug) Mio. m 3 7.14 8,48 8,73 18,8% 2,9%
Fläche Werksflächen
Umweltschutzbezogene
Brunnenwasser (Eigenförderung) Mio. m 3 4.02 4,75 5,55 18,2% 16,8%
Oberflächenwasser (u. a.) Mio. m3 0.58 0,77 0,72 32,8% –6,5%
Versiegelungsgrad
km 2 39 40
% 54 57
(Daten erst ab 2010
(Daten erst ab 2010
erhoben) 3%
erhoben) 6%
Kosten Investitionen Mio. € 50 45 59 –10,0% 31,1%
laufende Aufwendungen Mio. € 372 378 395 1,6% 4,5%
FuE-Aufwendungen Mio. € 1.721 1.876 2.159 9,0% 15,1%
Lkw-Verkehr Zulieferer Lkw-Kilometer Mio. km 113 135 159 19% 18%
Deutschland und beförderte Tonnen Mio. t 2.8 3,7 4,4 32% 19%
Vitoria (IBLIS) berechnete CO 2 -Emissionen 1.000 t 83 101 119 22% 18%
CO 2 -Emissionen aus
Dienstreisen Zug 1.000 t 0.6 0,7 0,8 17% 14%
(ausgehend von Deutschland) Flugzeug 1.000 t 8.5 15 19,4 76% 29%
Materialbilanz der
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Konzernweite Daten
hergestellten Metalwerkstoffe Mio. t 2.7 3,4 3,9 26% 15%
Produkte sonstige Werkstoffe Mio. t 0.8 1,0 1,2 25% 20%
Energieverbrauch. Verstärkte Effizienzmaßnahmen weltweit und eine milde Witterung in Mitteleuropa ließen den Energieverbrauch aller Werke
deutlich unterproportional im Vergleich zur Produktion ansteigen.
CO 2 -Emissionen. Der Rückgang der indirekten CO 2 -Emissionen aus dem Bezug von Strom und Fernwärme resultiert aus den
Energieeinsparmaßnahmen aber auch aus der gesonderten Beschaffung CO 2 -armen Stroms.
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Betrieblicher Umweltschutz// Konzernweite Daten
Emissionen in die Luft. Die aus Produktionsanlagen emittierten Schadstoffmengen (SO 2 , CO, NO x und Staub) werden in der Regel aus
Stichprobenmessungen an behördlich überwachten Anlagen bestimmt. Lösemittel (VOC) werden hauptsächlich aus Materialbilanzen bestimmt,
die präzisere Ergebnisse liefern. Auf niedri-gem Niveau entwickelten sich die Emissionen im Wesentlichen analog zur Produktion.
Abfallmengen. Durch den Bau einer neuen Behandlungsanlage müssen große Mengen verbrauchter Spülwässer 2011 nicht mehr als
gefährliche Abfälle beseitigt werden. Während die Gesamtabfallmenge bedingt durch den Produktionszuwachs im Wesentlichen durch deutlich
erhöhte Schrottmengen anstieg, stieg die Gesamtverwertungsquote von 91 auf 93 Prozent.
Wasserverbrauch. Die Summe des Wasserverbrauchs stieg im Vergleich zur Produktion durch Einsparmaßnahmen unterproportional, wobei
sich der Anteil des selbst geförderten Brunnenwassers vergrößerte. Die Kategorie Oberflächenwasser enthält sowohl Wasser aus Flüssen, als
auch zu Produktionszwecken genutztes Regenwasser.
Fläche. Die Steigerung der Werksflächen beruht auf verbesserter Erfassung. Umweltschutzbezogene Kosten. Im Berichtsjahr weiter gesteigerte
Forschung und Entwicklung auf dem Gebiet alternativer Antriebe spiegelt sich auch in den steigenden umweltbezogenen F&E-Aufwendungen
wider.
Lkw-Verkehr Zulieferer D und Vitoria (IBLIS). Die aus der zentralen Datenbank der Logistik summierten Werte beziehen sich auf den
überwiegenden Teil der deutschen Werke und Vitoria (Spanien). Trotz großer Optimierungsanstrengungen ergibt sich eine überproportionale
Steigerung der Lkw-Transporte und der daraus berechneten Emissionen.
CO 2 -Emissionen aus Dienstreisen (ausgehend von Deutschland). Die Werte errechnen sich aus den Summen der Personenkilometer aller in
Deutschland bei der zentralen Reisestelle gebuchten Reisen. Reisen mit Dienstwagen sind hiermit nicht zu erfassen. Die deutlich angestiegenen
Emissionen aus dienstlichen Flügen sind eine Folge der verstärkten globalen Aktivitäten.
Materialbilanz der hergestellten Produkte. Die Materialbilanz wurde erstmalig für alle Produkte des Konzerns erstellt. Sie basiert auf
bekannten Materialzusammensetzungen repräsentativer Fahrzeuge multipliziert mit den Verkaufsstückzahlen.
2011

__Kapitel
Unsere Mitarbeiter
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Unser Ansatz
Unsere Mitarbeiter sind beides: eine wichtige Stakeholder-Gruppe und maßgebliche Akteure unseres
operativen Geschäfts. Faire und vertrauensvolle Arbeitnehmerbeziehungen sind deswegen für uns nicht
allein ein ethischer und gesetzlicher Anspruch. Sie sind die Voraussetzung dafür, überhaupt unsere
Geschäfte erfolgreich zu führen. Eine effektive Personalpolitik leistet dazu ihren Beitrag, indem sie die
Rechte und Bedürfnisse der Beschäftigten genauso im Blick hat wie ihre Talente und Qualifikationen. Sie
gestaltet die Rahmenbedingungen für einen wirtschaftlichen Personaleinsatz und dafür, dass unsere
Mitarbeiter optimale Leistungen erbringen – hoch motiviert und aus Freude an ihrem Job. Zu unseren
personalpolitischen Grundsätzen zählen deswegen eine angemessene Vergütung und hohe Standards im
Arbeits- und Gesundheitsschutz ebenso wie flexible, familienverträgliche Arbeitszeitmodelle und
umfangreiche Angebote zur Ausbildung und Qualifizierung. Im Rahmen unseres Diversity Management
arbeiten wir daran, Vielfalt zu einem Wertfaktor in unseren Personalprozessen und unserer
Unternehmenskultur zu machen.
Wahrung von Arbeitnehmerrechten. In unseren „Grundsätze zur sozialen Verantwortung“ bekennen wir
uns zur strikten Einhaltung von Arbeitnehmerrechten und greifen dabei die Prinzipien des UN Global
Compact auf. Großen Wert legen wir auf eine intensive Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretern in
Betriebsräten und Gewerkschaften sowie in überregionalen Gremien wie der Weltarbeitnehmervertretung
(WEC) und dem Europäischen Betriebsrat. Gegenüber der WEC berichtet Daimler regelmäßig über Verstöße
gegen die Grundsätze zur sozialen Verantwortung. Das Verfahren für den Umgang mit Beschwerdefällen
haben wir 2008 neu beschrieben. Es bezieht auch Lieferanten ein, von denen wir ebenfalls die Einhaltung
grundlegender sozialer Standards fordern.
ARBEITNEHMERRECHTE UND ARBEITNEHMERVERTRETUNGEN
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Unser Ansatz
„Wirtschaftlichkeit und
gute Arbeitsbedingungen
sind kein
Widerspruch.“
Wilfried Porth, Vorstandsmitglied
der Daimler AG, Personal und
Arbeitsdirektor
Daimler erkennt das Recht, sich gewerkschaftlich zu organisieren, unter Berücksichtigung der nationalen gesetzlichen Regelungen
an. Das Recht auf Koalitionsfreiheit gewährleisten wir selbst in Staaten, in denen die Koalitionsfreiheit nicht geschützt ist. Dies ist in
unseren Grundsätzen zur sozialen Verantwortung verankert, die alle zehn Prinzipien des UN Global Compact mit einbeziehen. Im
Bereich der Menschenrechte legen wir ein besonders Augenmerk auf die Arbeitnehmerrechte wie die Vereinigungsfreiheit, das Recht
auf Tarifverhandlungen, die Achtung von Chancengleichheit und das Recht auf gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit. Wir lehnen
Zwangsarbeit ab und setzen uns für die Abschaffung ausbeuterischer Kinderarbeit ein.
Die enge Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretern in Betriebsräten und Gewerkschaften gehört für uns zur
Geschäftsgrundlage. Überregional sind dabei die 2002 gebildete Weltarbeitnehmervertretung und der Europäische Betriebsrat, der
seit 1996 existiert, wichtige Dialogpartner. Auf Unternehmensebene werden die Interessen der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat
entsprechend der gesetzlichen Regelung durch zehn Aufsichtsräte vertreten. Seit 2009 unterstützt zudem ein Vertreter des
Gesamtbetriebsrats das im HR-Ressort eingerichtete Human Resources CSR Committee, welches sich explizit und
bereichsübergreifend mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigt.
In Deutschland, wo 90 Prozent der Konzernbeschäftigten Tarifmitarbeiter sind, nehmen Betriebsräte über das
Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) weitgehende Mitbestimmungsrechte für die Belegschaft wahr, so etwa bei der betrieblichen
Lohngestaltung und bei Fragen der betrieblichen Ordnung. Auch in Konzerngesellschaften, in denen keine Tarifbindung besteht, sind
nach Maßgabe des BetrVG Betriebsräte im Einsatz.
Der Betriebsrat ist vom Unternehmen über alle wesentlichen Betriebsänderungen zu informieren. Abhängig von bestimmten, vom
Betriebsverfassungsgesetz vorgegebenen Schwellenwerten muss mit dem Betriebsrat eine Vereinbarung über die Auswirkungen der
Betriebsänderung geschlossen werden. Im Übrigen informiert Daimler die Mitarbeiter mittels interner Kommunikationsmedien
rechtzeitig über wesentliche betriebliche Veränderungen. Weiter werden die unterschiedlichen Gremien der Arbeitnehmervertretung
auf Konzern- und Unternehmensebene (Konzernwirtschaftsausschuss, WEC) über die wirtschaftliche Lage und wesentliche
Veränderungen im Konzern und den Konzernunternehmen informiert.
2011

Auch außerhalb der gesetzlich vorgeschrieben Mitbestimmungsrechte pflegt Daimler den Austausch mit seinen Sozialpartnern, um
gemeinsam zu sachgerechten Lösungen zu kommen. So konnten wir uns mit ihnen 2011 bereits vor Ablauf der bestehenden
Vereinbarung auf den Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen bis Ende 2016 einigen – ein wichtiger Schritt zur nachhaltigen
Sicherung der Beschäftigung. Bei Betriebsänderungen, deren Umsetzung die Belegschaft nachteilig berühren könnte, streben wir mit
den zuständigen Arbeitnehmervertretungen stets einvernehmliche Regelungen an, die einen Interessenausgleich ermöglichen und
eventuelle Nachteile in einem Sozialplan regeln.
Daimler berichtet gegenüber der Weltarbeitnehmervertretung (WEC) regelmäßig über Verstöße gegen unsere „Grundsätze zur
sozialen Verantwortung“. Das Verfahren für den Umgang mit Beschwerdefällen haben wir 2008 neu beschrieben und die
Verantwortlichkeiten mit dem Einkaufsbereich neu festgelegt. Verstößt einer unserer Geschäftspartner gegen unsere Grundsätze,
weisen wir ihn darauf hin.
Implementierung der Prinzipien des UN Global Compact
Arbeitnehmerrechte als Teil der Menschenrechte
Arbeitnehmerrechte im Lieferantenmanagement
Unsere Strategie. Daimler verfolgt eine globale, an den Unternehmenszielen sowie am Leitbild der Nachhaltigkeit orientierte Personalstrategie.
Sie baut auf fünf Säulen auf:
Profitabilität,
wettbewerbsfähige Belegschaft,
zukunftsweisende Führungskompetenz,
hohe Attraktivität als Arbeitgeber,
professionelle Organisation.
HR-ZIELSYSTEM FÜR DIE FÜNF SÄULEN
Strategische Säulen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Unser Ansatz
Weitere bereichsspezifische Nachhaltigkeitsziele – etwa zur Förderung der Chancengleichheit und zum Umgang mit dem demografischen
Wandel – sind in unserer Strategie hinterlegt. Zur Umsetzung kaskadieren wir die strategischen Ziele im Rahmen des jährlichen
Zielvereinbarungsprozesses mit unseren Führungskräften.
2011

greenHR Strategie. Im Rahmen unserer greenHR Strategie bereiten wir uns speziell auf die Herausforderungen vor, die der Trend hin zu neuen,
grünen Antriebstechnologien für Human Resources mit sich bringt. Ziel ist es dabei, auch in Zukunft das richtige Personal zur richtigen Zeit und
am richtigen Ort zur Verfügung stellen zu können. Um dies zu erreichen, haben wir Handlungsfelder identifiziert, zu denen wir – gebündelt in fünf
Arbeitspaketen – Maßnahmen erarbeiten und umsetzen:
Personalbedarfsanalyse und -planung: Antizipation künftiger quantitativer und qualitativer Personalbedarfe auf Basis der
aktuellen strategischen Planungen der Divisions – z. B. durch HR Resource Management;
Co-Finanzierung der ELAB-Untersuchung zur Wirkung der Elektrifizierung des Antriebsstrangs auf die Beschäftigung;
Ausbildung: z. B. Integration „grüner“ Kompetenzen in bestehende Berufsbilder;
Recruiting und Employer Branding: z.B. verstärktes Engagement auf Hochschulmessen und im Bereich Social Media (z. B. auf
Facebook und Twitter);
Weiterbildung: Qualifizierung von rund 44.000 Mitarbeitern entlang der Wertschöpfungskette in den letzten zwei Jahren;
Personalentwicklung: z.B. Daimler Academic Programs.
ELAB
ELAB – Elektromobilität und Beschäftigung
Gemeinsam mit dem Gesamtbetriebsrat haben wir das Forschungsprojekt ELAB auf den Weg gebracht. ELAB betrachtet die
Auswirkungen der Elektrifizierung des Antriebsstrangs auf Beschäftigung und Standortumgebung einer idealtypischen
Aggregateproduktion. Untersucht werden insbesondere die Beschäftigungseffekte, die Anforderungen an Qualifikationsprofile und
Arbeitsbedingungen sowie die Auswirkungen auf Wertschöpfungsanteile. Das Projekt, das von der Daimler AG, der IG Metall Baden-
Württemberg und der Hans-Böckler-Stiftung getragen und finanziert wird, läuft noch bis Mitte 2012. Mit der Forschungsarbeit sind
das Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, das IMU Institut und das Institut für Fahrzeugkonzepte des
Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) beauftragt. Von den Forschungsergebnissen erwarten wir wichtige Hinweise auf
kommende Herausforderungen für unsere Personal- und Arbeitspolitik.
www.elab.iao.fraunhofer.de
Unsere HR-Organisation. Das Ressort Personal ist für alle Funktionen und Prozesse der Personalarbeit weltweit zuständig. An seiner Spitze
steht der Personalvorstand, der gleichzeitig auch Arbeitsdirektor für den Konzern ist. Er ist zudem für die Einhaltung der internationalen
Arbeitsstandards des UN Global Compact sowie der sich aus diesen ableitenden Arbeitsstandards – beispielsweise der ILO – verantwortlich. Das
Personalressort gliedert sich in drei Aufgabenbereiche:
Konzernfunktionen, die für die Personalstrategie, -politik und -richtlinien im Konzern zuständig sind,
divisional ausgerichtete Personalfunktionen, die die Personalarbeit in den Geschäftsfeldern und an den Standorten
verantworten und für die Umsetzung der Personalstrategie zuständig sind, und
Servicebereiche, die regional gebündelte Dienstleistungen des Personalbereichs erbringen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Unser Ansatz
2011

ORGANISATIONSAUFBAU HR
Organisationsaufbau HR
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Unser Ansatz
Erfolgsmessung und Transparenz durch Kennzahlen. Als wesentliches Steuerungsinstrument setzen wir eine „Global Human Resources
Scorecard“ ein, die auf das Zielsystem des Gesamtunternehmens abgestimmt ist. Durch Erfolgsfaktoren und 21 zugeordnete Messgrößen, die
„Key Performance Indicators“ (KPI), lassen sich gezielt globale Human-Resources-Kennzahlen erheben. So sind Personalprozesse und -
maßnahmen im Konzern und den Divisionen auch in Bezug auf den Nachhaltigkeitserfolg messbar. Das schafft Transparenz und gibt durch ein
Best-Practice-Sharing zugleich Impulse für eine stetige Verbesserung. Zu den KPI gehören etwa der Mitarbeiter-Commitment-Index,
Qualifikationskennzahlen, eine Kennzahl zu den Effekten des demografischen Wandels („Ageing Effects“) sowie die Anzahl von Frauen im
Management.
2011

HR SCORECARD
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Unser Ansatz
2011

Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung
271.370
Mitarbeiter weltweit
2011 im Daimler-
Konzern beschäftigt
Gesamtbelegschaft nach Regionen und Geschäftsfeldern
Am 31. Dezember 2011 beschäftigte der Daimler-Konzern weltweit 271.370 Mitarbeiter, 11.270 mehr als im Jahr
zuvor. An den meisten Standorten haben wir zusätzliche Beschäftigungen geschaffen. An Standorten mit langfristig
erhöhtem Kapazitätsbedarf haben wir die Stammbeschäftigung erweitert, überwiegend durch die unbefristete
Übernahme von Auszubildenden und die unbefristete Übernahme von Zeitarbeitnehmern.
Jahresendstand 2009 2010 2011
Afrika 6.059 6.060 6.312
Asien 18.863 18.123 18.153
Australien 1.203 1.240 1.172
Europa 192.199 194.790 201.354
davon in Deutschland 162.565 164.026 167.684
Nordamerika inkl. Mexiko 23.221 24.661 27.689
Süd- und Mittelamerika 14.862 15.226 16.690
Mercedes-Benz Cars 93.572 96.281 99.091
Daimler Trucks 70.699 71.706 77.295
Daimler Financial Services 6.800 6.742 7.065
Mercedes-Benz Vans 15.226 14.557 14.889
Daimler Buses 17.188 17.134 17.495
Sales & Marketing 47.625 48.299 49.699
Sonstige 5.297 5.381 5.836
Gesamtbelegschaft 256.407 260.100 271.370
Flexibilisierung. Angesichts der weltweit immer turbulenteren Märkte und der daraus resultierenden Prognoseunsicherheit wird Flexibilisierung
immer wichtiger, um Marktchancen nutzen und Risiken abfangen zu können. Der HR-Beitrag hierzu gewinnt damit zunehmend an Bedeutung. So
trägt HR im gegenwärtigen Marktumfeld verantwortungsvoll zur nachhaltigen Beschäftigung an unseren Standorten wie auch zu einer positiven
Arbeitsmarktentwicklung in deren Umfeld bei. Auf diese Weise gelang es uns 2011, kurzfristig entstandene Marktchancen durch flexiblen
Personaleinsatz und flexible Arbeitszeit gezielt zu nutzen und damit Beschäftigung nachhaltig zu sichern. Zum Beispiel haben wir in
Zusatzschichten gearbeitet, wobei uns Arbeitszeitkonten und Zeitarbeit halfen, die Kundenwünsche zu erfüllen. Vor diesem Hintergrund bauen
wir unsere Personalflexibilität weiter aus und verbessern den Einsatz der Instrumente.
Vergütung von Zeitarbeitnehmern
FLEXIBLE ARBEITSZEITREGELUNGEN
Beschäftigungssicherung durch flexiblere Arbeitszeitregelungen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung
Um dauerhaft Beschäftigung zu sichern, entwickeln wir das Instrumentarium der Arbeitszeitregelungen ständig weiter und
engagieren uns in entsprechenden Gremien und Verbänden. Unser Ziel ist es, die größtmögliche zeitliche, räumliche und inhaltliche
Flexibilität zu erreichen. Dazu führen wir gemeinsam mit Partnern aus der Wissenschaft und Politik Forschungsprojekte durch – so
beispielsweise eine Studie zur Flexibilität von HR-Instrumenten – und beteiligen uns an der Initiative zur Überarbeitung der
europäischen Arbeitszeitrichtlinie.
Wir wollen Frühindikatoren zur Nachfrage- und Produktionsentwicklung identifizieren, um die Personalkapazität durch Optimierung
des HR-Flexibilitätsinstrumentariums vorausschauend steuern zu können. Die Umsetzung dieser Konzepte erfordert eine aktive
Einbindung und Mitwirkung der Arbeitnehmervertretungen.
2011

Zukunftssicherung Daimler. So konnte im Oktober 2011 durch Unternehmensleitung und Gesamtbetriebsrat die am 1. Januar
2012 in Kraft tretende Gesamtbetriebsvereinbarung Zukunftssicherung Daimler verabschiedet werden. Sie gilt für alle Mitarbeiter
der Daimler AG und schließt betriebsbedingte Kündigungen bis zum 31. Dezember 2016 aus.
Die weltweite Fluktuationsrate in unserem Unternehmen liegt bei 4,2 Prozent und ist gegenüber dem Vorjahr weiterhin leicht gesunken.
Aufgrund der wirtschaftlichen Erholung des US-Marktes liegt die Fluktuationsquote in den USA mit 6,8 Prozent deutlich unter dem
Vorjahreswert von 14,1 Prozent. In die Fluktuationsquote gehen auch Frühpensionierungen, Ausscheidungsvereinbarungen,
Altersteilzeitverträge (speziell in Deutschland) und Layoffs (USA) ein.
Fluktuationsrate (in Prozent)
2009 2010 2011
Konzern (weltweit) 9,7 4,9 4,2
Deutschland 4,1 2,8 2,7
USA 35,8 14,1 6,8
Übrige Welt 15,0 7,2 6,6
Frauen (weltweit) 8,5 5,4 4,8
WEITERE MITARBEITERKENNZAHLEN
Interaktiver Vergleich der Mitarbeiterkennzahlen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung
Sie haben die Möglichkeit, mit unserem HR-Kennzahlenvergleich gezielt Daten der letzten Jahre nach Ihren Bedürfnissen
zusammenzustellen, als Grafik oder Tabelle auszugeben oder in Form einer Excel-Datei herunterzuladen.
2011

Leistung und Vergütung
Wir setzen auf eine wettbewerbsfähige Vergütungspolitik, die sich gleichermaßen an den Kriterien Wirtschaftlichkeit und Attraktivität orientiert.
Unser Gesamtvergütungskonzept folgt weltweit den gleichen Grundsätzen. Dazu zählt etwa die Kombination von fixen und variablen
Vergütungsbestandteilen. Rahmenbedingungen und Mindestanforderungen für Vergütungssysteme sind in unserer neuen globalen
Vergütungsrichtlinie beschrieben.
UNSERE NEUE GLOBALE VERGÜTUNGSRICHTLINIE
Die globale Vergütungsrichtlinie des Daimler-Konzerns
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Leistung und Vergütung
Grundsätzlich setzt sich die Vergütung im Daimler-Konzern aus fixen und variablen Bestandteilen zusammen. Hinzu kommen
Nebenleistungen, Zuschläge und sonstige Leistungen. Um lokale Marktgegebenheiten zu berücksichtigen, ist – im vorgegebenen
Rahmen – eine regionalspezifische Ausgestaltung möglich.
Die Grundlage der fixen Vergütung ist die Bewertung einer Funktion nach den für die jeweilige Stelle festgelegten Anforderungen.
Anwendung findet hierbei die weltweit gültige Vergütungsrichtlinie, die für alle Mitarbeitergruppen gilt. Variable
Vergütungsbestandteile honorieren sowohl die individuelle Leistung (Tantiemen, Leistungszulagen etc.) als auch das kollektive
Leistungsergebnis. Ziel der kollektiven Erfolgs- und Ergebnisbeteiligung ist es, die Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens und/oder
der jeweiligen Geschäftseinheit zu beteiligen. Bei der Bewertung der individuellen Leistung wird neben dem Arbeitsergebnis auch das
Arbeitsverhalten beurteilt. Die Festlegung variabler Vergütungsbestandteile erfolgt nach transparenten, nachvollziehbaren Kriterien.
Nebenleistungen, Zuschläge und sonstige Leistungen können entweder für alle Mitarbeiter einheitlich gestaltet sein oder je nach
Mitarbeitergruppe (z. B. Führungsebenen) oder definierter Funktion festgelegt werden. Einige Nebenleistungen zielen darauf ab, die
Mitarbeiter gegen Risiken wie Krankheit oder Unfall abzusichern beziehungsweise sie bei der Vorsorge zu unterstützen. Hierbei
werden neben Markterfordernissen auch Gesichtspunkte wie Nachhaltigkeit und die soziale Verantwortung als Arbeitgeber
berücksichtigt.
Bei der Festlegung und Entwicklung von Vergütungsrichtwerten und Bandbreiten für die Vergütungskomponenten berücksichtigt
Daimler gesetzliche und tarifliche Vorgaben (Mindestlöhne, Entgelttarifvereinbarungen etc.) sowie Benchmarks. Für die
Einkommensprozesse sind lokale, transparente und verbindliche Regelungen hinsichtlich Kriterien, Häufigkeit und Höhe zu treffen.
Orientiert am Markt. Die Gesellschaften im Daimler-Konzern handeln in Bezug auf den Lohn in Übereinstimmung mit den jeweils relevanten
Gesetzen und – soweit vorhanden – Tarifverträgen. Darüber hinaus orientieren sie sich bei der Einkommensfindung grundsätzlich am Markt, d.
h. am Vergleich mit anderen Unternehmen. Für das Spektrum der Konzerngesellschaften (Fahrzeugproduktion bzw. Fahrzeugimport und -
verkauf) liegen die Marktlöhne über lokalen Mindestlöhnen. Die weitaus meisten Konzerngesellschaften gewähren zusätzliche Leistungen, die in
der Summe vorhandene gesetzliche Mindestniveaus übersteigen. Dazu gehören etwa freiwillige Versicherungen oder andere
Versorgungsleistungen.
Variable Vergütung für Führungskräfte. Je verantwortungsvoller die Position einer Führungskraft, desto höher ist der variable
Vergütungsanteil. Dieser ist sowohl an die individuelle Leistung als auch an die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens gekoppelt. Im
mittleren und oberen Management ist die variable Vergütung weltweit einheitlich geregelt. Das gilt auch für die aktienorientierte Vergütung, eine
langfristig und nachhaltig angelegte Vergütungskomponente für das Management. Basis für die Festlegung der variablen Vergütung ist ein
Zielvereinbarungsprozess, den wir auf den Führungsebenen 1 bis 5 sowie bei gehobenen Sachbearbeitertätigkeiten weltweit unter einheitlichen
Bedingungen gestalten. Auch Nachhaltigkeitsaspekte spielen hier eine Rolle: So vereinbaren wir mit unseren Führungskräften abhängig von der
Funktion und Ebene auch Diversity- und Compliance -Ziele.
LEISTUNGSBEURTEILUNG UND FÜHREN MIT ZIELEN IM DAIMLER-KONZERN
Um den persönlichen Erfolg zu messen, nutzen wir auf den Führungsebenen 1 bis 5 sowie bei gehobenen Sachbearbeitertätigkeiten
die jährliche Zielvereinbarung mit dem Vorgesetzten. Im sogenannten LEAD-Führungsprozess vereinbaren Vorgesetzte zu Beginn
jedes Jahres quantitative und qualitative Ziele mit ihren Mitarbeitern. In der Regel wird auch ein persönliches Entwicklungsziel
festgelegt. Bei Führungskräften gehören abhängig von Funktion und Ebene zudem Diversity- und Compliance-Ziele dazu. Im
Jahresverlauf sprechen die Mitarbeiter immer wieder mit den Vorgesetzten darüber, inwieweit die gesetzten Ziele erreicht werden,
und vereinbaren, wenn nötig, erforderliche Maßnahmen. Am Jahresende stellen die Vorgesetzten fest, ob die Ziele erreicht wurden.
Dabei bewerten sie auch das Führungshandeln einer Führungskraft. In unternehmensweiten Managementkonferenzen wird sodann
die individuelle Zielerreichung, das Führungshandeln oder Arbeitsverhalten sowie das persönliche Entwicklungspotenzial diskutiert.
2011

jährlichen Beurteilung sowie mögliche Maßnahmen zur beruflichen Weiterentwicklung diskutieren Vorgesetzte und Mitarbeiter in
einem persönlichen Gespräch.
Neben der Zielvereinbarung setzen wir Feedbackinstrumente ein. Auf Teamebene ist dies das Mitarbeiterfeedback, auf
Organisationsebene die Mitarbeiterbefragung.
Mitarbeiterzufriedenheit
Die Leistungsergebnisse aus dem jährlichen Führungsprozess sind nicht nur Basis der Vergütung, sie dienen auch als Grundlage für unsere
Miterabeiterentwicklung und das Potenzialmanagement.
Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement
GRUNDLAGEN FÜR DIE DEFINITION VON TARIFLICHEN LEISTUNGSENTGELTEN
In technischen und Verwaltungsfunktionen – rund 50 Prozent der Tarifbelegschaft – erhalten unsere Beschäftigten zusätzlich zum
Grundentgelt ein leistungsbezogenes Entgelt. Dieses beträgt im Schnitt 15 Prozent des tariflichen Entgeltes. Die individuelle Höhe
wird für jeden Mitarbeiter jährlich im Führungsprozess NAVI ermittelt. Im Rahmen von NAVI werden zudem Maßnahmen vereinbart
und umgesetzt, mit denen sich die Mitarbeiter weiterqualifizieren und beruflich entwickeln können. In den Produktions- und
produktionsnahen Bereichen der Daimler AG – die verbleibenden 50 Prozent der deutschen Tarifbelegschaft – haben wir das
Leistungsentgelt bis Ende 2011 auf Basis einer Betriebsvereinbarung als fixes Entgelt vergütet.
Faires Entgelt für Zeitarbeitnehmer. Die Ungleichbehandlung von Mitarbeitern mit gleichen Leistungen bei gleichen Aufgaben und
Verantwortlichkeiten ist bei Daimler nicht zulässig. Um in Einstellungsprozessen eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung
auszuschließen, orientiert sich die fixe Grundvergütung an der Funktion und der entsprechenden Ebene. Dem gleichen Ziel dienen Verfahren, die
wir bei der regelmäßigen Einkommensüberprüfung anwenden, so zum Beispiel Dokumentationspflicht, Mehraugenprinzip sowie auf einer
zentralen Software aufbauende nachvollziehbare und transparente Prozesse. Bei der Daimler AG in Deutschland stehen prinzipiell alle
Nebenleistungen für Vollzeitangestellte auch Teilzeitbeschäftigten offen. Eine Ausnahme stellt die Vergabe von Dienstwagen dar. Für
vorübergehend Beschäftigte gelten einige sachlich begründete Sonderregelungen.
Diskriminierung vermeiden. Die Ungleichbehandlung von Mitarbeitern mit gleichen Leistungen bei gleichen Aufgaben und
Verantwortlichkeiten ist bei Daimler nicht zulässig. Um in Einstellungsprozessen eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung
auszuschließen, orientiert sich die fixe Grundvergütung an der Funktion und der entsprechenden Ebene. Dem gleichen Ziel dienen Verfahren, die
wir bei der regelmäßigen Einkommensüberprüfung anwenden, so zum Beispiel Dokumentationspflicht, Mehraugenprinzip sowie auf einer
zentralen Software aufbauende nachvollziehbare und transparente Prozesse. Bei der Daimler AG in Deutschland stehen prinzipiell alle
Nebenleistungen für Vollzeitangestellte auch Teilzeitbeschäftigten offen. Eine Ausnahme stellt die Vergabe von Dienstwagen dar. Für
vorübergehend Beschäftigte gelten einige sachlich begründete Sonderregelungen.
Attraktive Wege zur Altersvorsorge. Daimler bietet seinen Mitarbeitern weltweit attraktive Altersvorsorgemodelle an, die sich nach der
üblichen Marktpraxis in den verschiedenen Ländern richten. Die allgemein geltenden Anforderungen haben wir in unserer konzernweiten
„General Pension Policy“ formuliert. Danach sollen die zugesagten Leistungen zu einer ausreichenden Absicherung im Ruhestand beitragen, für
das Unternehmen plan- und erfüllbar sein und risikoarm gestaltet werden. Über die vom Unternehmen finanzierten Zusagen hinaus bieten wir
verschiedene Modelle zur Entgeltumwandlung an. So können die Mitarbeiter zusätzlich Möglichkeiten der steuerlichen Förderung nutzen.
Aufwendungen für Altersvorsorge im Daimler-Konzern
Angaben in Mrd. Euro 2009 2010 2011
Barwert der Pensionsverpflichtungen zum 31.12. 1 16,5 17,7 19,1
Zahlungen an Pensionäre 0,8 0,8 0,8
Aufwendungen für staatliche und externe Pensionspläne 1,0 1,2 1,3
Die Zahlen sowie weiterführende Angaben finden Sie auf den Seiten 217– 221 in unserem Geschäftsbericht 2011.
1 Die Höhe dieser Barwerte ist stark von den jährlich festzulegenden bilanziellen Bewertungsparametern, insbesondere des Abzinsungssatzes, abhängig.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Leistung und Vergütung
2011

ALTERSVORSORGE IM DAIMLER-KONZERN
Konzernweit setzen wir die betriebliche Altersvorsorge über externe Partner wie auch im Rahmen direkter Zusagen des Arbeitgebers
um. Im letzteren Fall werden die Mittel zur Deckung der Verpflichtungen in ausgelagerten, separierten Fonds angelegt. Das
Unternehmen strebt durch regelmäßige und außerordentliche Zuführungen einen hohen Abdeckungsgrad der Leistungszusagen
(Funded Status) an. Der Funded Status wird vierteljährig an das „Global Pension Committee“, ein Komitee auf Vorstandsebene,
berichtet. Das Komitee gibt die Entwicklung und zukünftige Ausrichtung des Funded Status vor.
Landesspezifisch bieten wir sowohl leistungs- als auch beitragsorientierte Vorsorgepläne an. Allgemeingültige Angaben zur
Beitragshöhe in Prozent des Gehalts sind nicht möglich, da sich Ausprägung und Umfang der Altersversorgung im weltweiten Markt
erheblich unterscheiden.
ARBEITGEBERFINANZIERTE ALTERSVORSORGE IN DER DAIMLER AG
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Leistung und Vergütung
Während wir im Konzern landesspezifisch sowohl leistungs- als auch beitragsorientierte Vorsorgepläne anbieten, erhalten alle
Mitarbeiter der Daimler AG beitragsorientierte Leistungszusagen. Die Altersversorgung ist als sogenannter Kapitalkontenplan
ausgestaltet. Hierbei stellt das Unternehmen jährlich einen Versorgungsbeitrag zur Verfügung. Dieser wird unter Einrechnung einer
festen Wertsteigerung in einen Kapitalbaustein umgerechnet und dem Konto der Mitarbeiter gutgeschrieben. Die Mitarbeiter haben
dann später die Möglichkeit, zwischen einer lebenslangen Rente, zwölf Jahresraten oder Einmalkapital zu wählen. Auch bei
vorzeitigen Versorgungsfällen wie Erwerbsminderung und Tod sind sie mit diesem Modell gut geschützt.
Alle unbefristet Beschäftigten der Daimler AG besitzen eine Zusage für die betriebliche Altersversorgung. Ihre Versorgungsansprüche
sind dabei nicht nur im Rahmen des gesetzlichen Insolvenzschutzes durch den Pensions-Sicherungs-Verein Versicherungsverein auf
Gegenseitigkeit (PSVaG), sondern zusätzlich auch durch den Daimler Pension Trust e. V. geschützt.
MODELLE ZUR ENTGELTUMWANDLUNG
Neben den vom Unternehmen finanzierten Zusagen bieten wir den Beschäftigten verschiedene Entgeltumwandlungsmodelle an. Auf
diese Weise können sie zusätzlich viele Möglichkeiten der steuerlichen Förderung in Anspruch nehmen. In Deutschland haben
unsere Mitarbeiter die Möglichkeit, steuer- und sozialabgabenfrei aus dem Bruttoeinkommen zu wandeln oder eine „Riester“-
Förderung in Anspruch zu nehmen. Dabei können sie entscheiden, ob sie ein Vorsorgekonzept direkt über den Arbeitgeber, über eine
Direktversicherung mit besonderen Konditionen oder über eine Branchenlösung nutzen wollen. Im Jahr 2006 hat der Konzern im
Tarifbereich eine Umwidmung der vermögenswirksamen in altersvorsorgewirksame Leistungen umgesetzt. So können die
Arbeitgeberleistungen ohne Abzug von Steuern und Sozialabgaben angelegt werden. Anders als bei den vermögenswirksamen
Leistungen müssen die Mitarbeiter nicht eigens aktiv werden, um hieran teilzunehmen. Dadurch liegt der Nutzungsgrad bei fast 100
Prozent der AVWL-Berechtigten.
2011

Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterorientierung
Das Bemühen um gute und gerechte Arbeitsbedingungen ist eine ethische Grundforderung an uns als weltweit tätiger Arbeitgeber. Angesichts
des zunehmenden Fachkräftemangels vor allem in Deutschland kommt jedoch eine weitere Herausforderung hinzu: Wir stehen heute mit
anderen Unternehmen in direkter Konkurrenz um die besten Nachwuchskräfte und müssen unsere Attraktivität als Arbeitgeber im Wettbewerb
erweisen. Dabei kommt es für uns umso mehr darauf an, genau hinzuhören, welche Ansprüche und Bedürfnisse unsere Mitarbeiter haben und
wie ihre Meinung zu ihren Arbeitsbedingungen und strategischen Unternehmensthemen aussieht.
Unsere Nachwuchsprogramme
63
Punkte
erreichte der ECI-
Wert in der
aktuellen
Mitarbeiterumfrage
Positiver Trend bei der Mitarbeiterzufriedenheit. Regelmäßige Befragungen zur Messung der
Mitarbeiterzufriedenheit sind für Daimler ein wichtiges Instrument der Führungs- und Organisationsentwicklung.
Wir führen sie im Gesamtunternehmen, in Konzerngesellschaften und ergänzend auch in einzelnen
Unternehmensbereichen durch. Bei konzernweiten Befragungen setzen wir weltweit standardisierte Methoden ein.
Kerninhalte sind die Verbundenheit und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, ihre Zufriedenheit mit
der Arbeits- und Führungssituation – diese Ergebnisse fließen in den Employee Commitment Index (ECI) ein – sowie
derzeit ihre Vertrautheit mit unseren Unternehmenswerten und Compliance -Regelungen.
Im September 2011 haben wir turnusgemäß die weltweite Mitarbeiterbefragung (Daimler Employee Survey)
durchgeführt. Die hohe Rücklaufquote von 73 Prozent zeigt, dass die Befragung als Element der Daimler-
Feedbackkultur akzeptiert ist. Der ECI-Wert erreicht 63 Indexpunkte (–0,5 Prozent gegenüber 2010) und stabilisiert
sich im externen Vergleich damit auf einem überdurchschnittlichem Niveau.
ERGEBNISSE DER MITARBEITERBEFRAGUNG 2011
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Attraktiver Arbeitgeber
Die unternehmensweiten Themen Daimler Excellence, Unternehmenswerte und Compliance konnten auf einem hohen Niveau
konsolidiert werden. Auch nach Einschätzung der Mitarbeiter und Führungskräfte sind diese Themen damit im Unternehmen
etabliert.
Die Ergebnisse zur Arbeits- und Führungssituation liegen für die Vollbefragung DES 2011 auf dem Werteniveau der Stichprobe DPC
2010. Mit den ergriffenen Maßnahmen konnten Stärken wie z. B. Fachkompetenz und Einsatzbereitschaft gewahrt und bei den
identifizierten Herausforderungen Fortschritte erzielt werden, z. B. Strategievermittlung und berufliche Entwicklung, Bekanntheit des
Business Practices Office (Whistleblowing).
Bestätigt hat sich die hohe Bedeutung der Themen Information zu Hintergründen von arbeitsrelevanten Entscheidungen, persönliche
und berufliche Entwicklungschancen und Führungsleistung (Feedback, Beitrag zur PE) für die Arbeitgeberattraktivität.
Wiederbewerbung und Weiterempfehlung als Arbeitgeber werden für Daimler unverändert sehr positiv bewertet.
Der Umsetzungsprozess folgt dem bewährten Vorgehen: Maßnahmen werden aus der Stärken-Schwächen-Analyse der jeweiligen
Organisationseinheit abgeleitet, Prozessunterstützung durch Multiplikatoren und einer bereitgestellter Aktionsdatenbank mit
Lösungsansätzen.
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Attraktiver Arbeitgeber
Balance ermöglichen. Die heutige, durch Globalisierung und beschleunigten technologischen Wandel geprägte Arbeitswelt schafft neue
Chancen, aber sie fordert auch neue Antworten: etwa darauf, wie eine nachhaltige Balance zwischen einem erfüllenden Berufsund Privatleben
gelingen kann. Für uns verbindet sich damit auch die Frage, wie wir die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft unserer Beschäftigten
langfristig sichern können. Um das zu erreichen, müssen wir die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und dem Unternehmen neu gestalten.
Unser Ziel ist es, zeitgemäße Wege der Verzahnung von Arbeits- und Privatleben zu einem prägenden Bestandteil unserer
Unternehmenskultur zu machen.
Dabei wollen wir bewusst individuelle Lebenskonzepte fördern; nicht zuletzt, weil sie die Vielfalt der Belegschaft widerspiegeln
und weil sie uns helfen, das fachliche Know-how und den Erfahrungsschatz unserer Mitarbeiter zu halten, auch wenn sie ihre
Berufstätigkeit zeitweilig unterbrechen oder reduzieren.
Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie spielen bei der Gewinnung qualifizierter Nachwuchs- und Führungskräfte
eine wichtige Rolle. Einen Beitrag dazu leisten unsere betriebsnahen Kinderkrippen für Kinder bis 3 Jahre, die wir weiter
ausbauen. Bis Sommer 2011 waren bereits 11 „sternchen“-Kinderkrippen mit insgesamt 471 Plätzen fertiggestellt.
Um genauer zu erfahren, welche Bedürfnisse unsere Beschäftigten haben und welche Schwierigkeiten sich in ihrer
Alltagsorganisation stellen, haben wir 2011 eine repräsentative Befragung in unserer Belegschaft vorgenommen. Außerdem
arbeiten wir gemeinsam mit der Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Heidelberg in einem
Forschungsprojekt zur Life-Balance.
2011

BEFRAGUNG UND FORSCHUNG ZU LIFE-BALANCE
Befragung Life-Balance
2011 waren im Rahmen des Forschungsprojekts Life-Balance rund 6.200 Daimler-Mitarbeiter eingeladen, an einer Befragung zum
Thema Life-Balance teilzunehmen. Die repräsentative Stichprobe setzte sich aus Führungskräften des Topmanagements, des
mittleren Managements, aus Meistern sowie aus Mitarbeitern des Produktions- und des Angestelltenbereichs zusammen. Dank einer
hohen Beteiligung (Rücklaufquote 72 Prozent) konnten spezifische Erwartungen, Konflikte und Bedürfnisse von Mitarbeitern und
Führungskräften zur Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben ermittelt werden. Die Ergebnisse dieser Befragung werden in die
strategische HR Initiative „Ausgeglichen! Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben“ integriert, um entsprechende Interventionen
daraus abzuleiten.
Forschungsprojekt LB
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Attraktiver Arbeitgeber
Seit Juli 2009 engagieren wir uns in dem auf dreieinhalb Jahre angelegten Forschungsprojekt Life-Balance: „Ausgeglichen!
Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben“, das gemeinsam mit der Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität
Heidelberg durchgeführt wird. Es zielt darauf ab, geeignete Rahmenbedingungen für die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben
zu identifizieren und aufzubauen. Hierzu gilt es zunächst, die Bedürfnisse verschiedener Mitarbeitergruppen zu erfassen. Auf dieser
Basis sollen Instrumente und Prozesse entwickelt und praktikable Verfahren umgesetzt werden, um die Vereinbarkeit von Arbeits-
und Privatleben nachhaltig in der Unternehmenskultur zu verankern. Neben der Daimler AG als größtem Verbundpartner sind die
Siemens AG, die Stadt Fellbach, das Landgericht Heidelberg und die Universität Heidelberg (als Organisationseinheit) beteiligt. Das
Projekt wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert und vom Europäischen Sozialfonds (ESF)
mitfinanziert. Projektträger ist das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR). Federführend ist der Bereich Health & Safety.
Flexibles Arbeiten als Grundbaustein der Work-Life-Integration. Die bislang vorliegenden Erkenntnisse machen deutlich: Ein
entscheidendes Instrument für eine gelingende Verzahnung von Arbeits- und Privatleben sind flexible Arbeits(zeit)formen und -modelle. Derzeit
gibt es bei der Daimler AG über 300 unterschiedliche Regelungen, von der klassischen Teilzeit über Jobsharingmodelle und Jobrotationen bis hin
zum mobilen Arbeiten. Sie richten sich insbesondere an Mütter und Väter, ältere Mitarbeiter, Beschäftigte mit Behinderung, Mitarbeiter in
Rehabilitations- oder Wiedereingliederungsphasen sowie Leistungsgewandelte, d. h. Beschäftigte, die nach einem Unfall oder einer Erkrankung
dauerhaft behindert sind. Wir haben die Modelle so ausgestaltet, dass sie passgenaue Lösungen für unterschiedliche Lebenssituationen unserer
Beschäftigten bieten.
Im Jahr 2010 nahmen rund 500 Mitarbeiter eine Auszeit von 1 bis 5 Jahren. Etwa 95 Prozent dieser Beschäftigten nutzen in der Regel ihre
Wiedereinstellungszusage und kehren in den Daimler-Konzern zurück. Während Männer eine längere Freistellungsphase überwiegend für eine
Weiterbildung oder eine Weltreise beantragen, nutzen Frauen diese Zeit häufig zur Kinderbetreuung und kehren dann meist in Teilzeitarbeit
zurück.
2011

Betriebsvereinbarung oder
Richtlinie
UNSERE MODELLE FÜR FLEXIBLES ARBEITEN IM ÜBERBLICK
Reduzierte Tages-/Monats-/
Jahresarbeitszeit
Beschreibung
Teilzeitmodelle, bei denen die tägliche, wöchentliche oder monatliche Arbeitszeit bei insgesamt durchschnittlich 30 Wochenstunden
auf 1 bis 5 Tage verteilt wird. Dabei kann auch die tägliche Stundenzahl variieren.
Arbeitsplatzteilung (Jobsharing) In der Regel teilen sich zwei, seltener drei Teilzeitkräfte einen Arbeitsplatz.
Telearbeit Mitarbeiter arbeiten mit geschäftlichem PC in Teil- oder Vollzeit von zu Hause aus.
Blockteilzeit Mitarbeiter und Unternehmen vereinbaren im Rahmen eines Jahresplanes die Arbeits- und Freizeitphasen des Mitarbeiters in
größeren zusammenhängenden Blöcken. Die Lage der Arbeitsblöcke orientiert sich am zu erwartenden Kapazitätsbedarf des
Bereiches (saisonale Produktionsschwankungen, Projektarbeit).
Sabbatical Der Mitarbeiter vereinbart mit dem Unternehmen eine Auszeit von einigen Monaten bis zu einem Jahr ohne Vorleistung der
Arbeitszeit.
Langzeitkonten Mitarbeiter können in Abstimmung mit den Führungskräften zusätzlich geforderte und geleistete Arbeitszeit, die über die
Wochenarbeitszeit hinausgeht, in ein Langzeitkonto einstellen (bis zu 150 Stunden pro Jahr).
Flexibilität: Daimler INSIDE extra | Juni 2011 (PDF, 518 KB)
ELTERNZEIT UND RÜCKKEHR IN DEN BERUF
Elternzeit und Rückkehr in den Beruf
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Attraktiver Arbeitgeber
Circa 2.800 Mitarbeiter nahmen 2011 die Elternzeit im Konzern Deutschland , davon 1.700 Frauen und 1.100 Männer. Darunter
waren ca. 230 Führungskräfte. Die Rückkehrquote liegt bei 100 Prozent. (Verteilung Frauen zu Männer = 60:40)
Für Väter und Mütter gibt es mit der Bekanntgabe der Schwangerschaft bzw. dem Wunsch nach Elternzeit ein Elternprogramm.
Dieses basiert auf drei Bausteinen:
a) Information und Kommunikation, die auch mit dem privaten PC zu Hause abrufbar sind,
b) Seminare und Programme,
c) Wiedereinstiegscoaching und Standortbestimmung ab 2012.
Führungskräfte werden in Erkennungsseminaren trainiert und erhalten mit Mitteilung einer Schwangerschaft/Elternzeitantrag
Checklisten und Leitfäden zur Unterstützung beim Wiedereinstieg.
2011

Diversity
„Diversity Management ist kein Nice-to-have, sondern ein Business-Must.“ – Mit diesem Statement hat sich die Daimler AG und allen voran der
Vorstand bereits im Jahr 2005 klar zur Vielfalt in unserem global agierenden Unternehmen bekannt. Die Potenziale, die in einem professionellen
und langfristig angelegten Diversity Management liegen – und damit dessen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens – wurden
schon früh erkannt. Dementsprechend haben wir die Voraussetzungen geschaffen, um Daimler zu einem der anerkanntesten Unternehmen für
Diversity Management zu machen
Anteil der Frauen in der Daimler AG
Angaben in Prozent Zielkorridore
der BV
(2011–2015)
Stand
31.12.2009
Stand
31.12.2010
Stand
31.12.2011
Belegschaft 12,5–15 13,1 13,5 13,9
Angestellte – 24,2 24,3 24,9
Ausbildung 22–26 20,7 20,6 20,4
Gewerblich-technische
Berufsausbildung 13–16 11,7 11,3 11,3
Führungsfunktion Ebene 4 14–18 11,7 12,4 12,9
Führungsfunktion Ebene 5 4–6 3,5 3,5 4,0
Leitende Führungspositionen – 8,3 8,9 10,6
UNSERE DIVERSITY-ORGANISATION
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Diversity
Der strategischen Bedeutung von Diversity gemäß hat Daimler Diversity Management als Linienaufgabe etabliert und eine Diversity-
Organisation aufgebaut. Diese setzt sich aus dem Global Diversity Council (GDC), dem Global Diversity Office (GDO) und den
Diversity Officers in den Geschäftsbereichen zusammen. Das GDC besteht aus Vorstandsmitgliedern und hochrangigen
Führungskräften. Als Entscheidungsgremium legt es auf Basis der vom GDO erarbeiteten strategischen Ausrichtung Maßnahmen zur
Einführung und nachhaltigen Verankerung von Diversity fest. Diese werden in Zusammenarbeit mit den Diversity Officers der
Geschäftsbereiche, den Führungskräften sowie den Personalbereichen umgesetzt.
2011

Diversity-Kennzahlen
Angaben in Prozent Stand
Anteil ausländischer Mitarbeiter
31.12.2009
Handlungsfelder und Ziele unseres Diversity Management. Eine Kultur der Vielfalt lässt sich nicht herbeireden. Sie braucht
Rahmenbedingungen – wie die unmissverständliche Absage an jede Form der Diskriminierung und die Schaffung eines vorurteilsfreien
Arbeitsumfeldes. Und sie braucht den Mut zur Gestaltung durch klare Zielsetzungen. Wir haben in unserer Diversity-Strategie drei Schwerpunkte
gesetzt:
Förderung von Frauen in Führungspositionen (Gender Diversity): Konzernweit wollen wir bis 2020 den Anteil von Frauen
in leitenden Führungspositionen auf 20 Prozent erhöhen. Aus diesem Ziel, das wir bereits 2007 definiert haben, leiten wir
jeweils Jahresziele ab und berichten diese in verschiedenen Gremien. Am 31. Dezember 2011 waren bereits über 10 Prozent
(2010: 9 Prozent) unserer leitenden Führungspositionen weltweit mit Frauen besetzt. Daneben gilt seit 2001 eine
Betriebsvereinbarung, die Zielkorridore für die Erhöhung des Frauenanteils in allen Tätigkeitsbereichen der Tarifbeschäftigten
vorgibt (aktuelle Zahlen siehe Tabelle auf S. 93). Mentoringprogramme und Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf
und Familie unterstützen Frauen bei ihrem Weg auf der Karriereleiter. Außerdem sorgen wir für Vorbilder – mit Dr. Christine
Hohmann-Dennhardt als erster Frau in unserem siebenköpfigen Konzernvorstand sowie Sari Baldau und Petraea Heynike auf
der Anteilseignerseite unseres Aufsichtsrats.
Stand
31.12.2010
Stand
31.12.2011
– Konzern Deutschland 11,4 11,1 11,1
Anteil Mitarbeiter in Teilzeit
– Daimler AG (Deutschland) 6,4 6,4 6,9
– Teilzeitquote Frauen 62,5 64,8 61,4
– Teilzeitquote Männer 37,5 35,2 38,6
Anteil Mitarbeiter in Elternzeit
– Daimler AG (Deutschland) 1,1 1,1 1,7
– davon Frauen 58,4 62,4 63,4
– davon Männer 41,6 37,6 36,6
Angaben in Jahren Stand
Altersdurchschnitt
31.12.2009
Stand
31.12.2010
Stand
31.12.2011
– Belegschaft, Konzern (weltweit) 41,4 41,9 41,9
– Frauen, Konzern (weltweit) 39,2 39,7 39,8
– Belegschaft, Daimler AG (Deutschland) 42,5 42,9 43,0
– Frauen, Daimler AG (Deutschland) 39,9 40,3 40,4
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit
– Belegschaft, Daimler Konzern (weltweit) 15,4 16,0 15,9
– Frauen Konzern (weltweit) 12,5 13,1 12,9
– Belegschaft, Daimler AG (Deutschland) 18,1 18,7 18,8
– Frauen Daimler AG (Deutschland) 15,4 16,0 15,9
SCHWERBEHINDERTEN-ANTEIL
Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen
Angaben in Prozent Stand
31.12.2007
Stand
31.12.2008
Stand
31.12.2009
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Diversity
Stand
31.12.2010
Stand
31.12.2011
Beschäftigungsquote 5,22 5,34 5,44 5,74 5,85
2011

VIELFALT IM AUFSICHTSRAT
Kandidatenvorschläge für die Aufsichtsratswahlen sollten ausgewogen sein, um eine vielfältige Besetzung
des Kontrollgremiums zu gewährleisten. Der Frauenanteil der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat
erhöhte sich auf diese Weise 2011 auf nunmehr 20 Prozent. Daneben strebt der Aufsichtrat vor allem
eine angemessene Internationalität an. Mehr als ein Drittel der Anteilseigner sollen aus dem Ausland
stammen, heißt die – derzeit erfüllte – Zielvorgabe.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Diversity
Generationenvielfalt als strategische Herausforderung: Derzeit liegt in unserer Stammbelegschaft in Deutschland der
Anteil der Mitarbeiter, die 50 Jahre oder älter sind, noch bei rund 30 Prozent. Dieser Anteil wird in den nächsten zehn Jahren
ansteigen. Bis 2021 wird er auf etwa 50 Prozent steigen. Veränderte tarifliche und gesetzliche Rahmenbedingungen wie die
Rente mit 67 verschärfen diesen demografischen Trend. Daraus ergeben sich zwei zentrale Aufgaben: das Management der
älter werdenden Belegschaft – etwa durch die Nutzung des Erfahrungswissens und das Eingehen auf ihre veränderten
Leistungsfähigkeit – sowie die Nachwuchssicherung und die Sicherung des Erfahrungswissens unserer Mitarbeiter.
ALTERSDURCHSCHNITT UNSERER MITARBEITER
2011

Daimler hat das Generationenmanagement 2011 als strategische Initiative in seiner HR-Strategie verankert und mit einer
Bandbreite an Maßnahmen unterlegt. Um deren Wirksamkeit messen zu können, haben wir 2011 – neben dem laufenden
Reporting unserer Altersstrukturdaten – einen weiteren KPI eingeführt, der die „Ageing Effects“ beschreibt.
Türöffner Interkulturalität. Unsere Beschäftigten in Deutschland stammen aus über 140 verschiedenen Nationen. Als
weltweit tätiges Unternehmen brauchen wir diese kulturell vielfältige Belegschaft, nicht zuletzt, weil sie ein besseres Gespür für
die unterschiedlichen Wünsche unserer Kunden weltweit mitbringt.
Wir fördern die Interkulturalität in unserem Unternehmen und den Umgang damit etwa durch Mentorings, Trainings zur
interkulturellen Kompetenz, weltweite Personaleinsätze sowie das gezielte Recruiting von Mitarbeitern mit internationalem
Profil.
FAIRNESS AM ARBEITSPLATZ
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Diversity
In Deutschland fordert die unternehmensweit gültige Vereinbarung „Fairer Umgang am Arbeitsplatz“ eine von Diskriminierung freie
Arbeitsumwelt. Den Beschwerdeprozess für Themen wie Mobbing, sexuelle Belästigung und Diskriminierung haben wir bereits 2008
standardisiert. Für die Kontrolle und Dokumentation des Prozesses ist die Personalabteilung verantwortlich. Sie berichtet einmal im
Jahr in einem internen Bericht über Diskriminierungsfälle. Da die Beschäftigten sehr unterschiedliche Situationen als unfair
wahrnehmen, sagt die Anzahl der Diskriminierungsfälle allein wenig aus. Wir kommunizieren diese Zahl daher nicht.
Anlaufstelle für die Annahme, Dokumentation und Bearbeitung von Eingaben zu vermutetem Fehlverhalten ist in der Daimler AG das
Business Practices Office (BPO). Nicht nur unsere Beschäftigten, sondern auch externe Personen können sich weltweit, jederzeit und
auf vertraulicher Basis – auch anonym – an das BPO wenden. Mitarbeiter sind gehalten, Führungskräfte verpflichtet, dem BPO
mögliche schwere Verstöße gegen strafrechtliche Bestimmungen oder gegen die Daimler-Verhaltensrichtlinie zu melden. Der Schutz
von Hinweisgebern ist verbindlich geregelt.
2011

ENTWICKLUNG DES FRAUENANTEILS IN DER GESAMTBELEGSCHAFT
Anteil der Frauen in der Daimler AG
Angaben in Prozent Zielkorridore
der BV
(2011–2015)
Stand
31.12.2009
Stand
31.12.2010
Stand
31.12.2011
Belegschaft 12,5–15 13,1 13,5 13,9
Angestellte – 24,2 24,3 24,9
Ausbildung 22–26 20,7 20,6 20,4
Gewerblich-technische
Berufsausbildung 13–16 11,7 11,3 11,3
Führungsfunktion Ebene 4 14–18 11,7 12,4 12,9
Führungsfunktion Ebene 5 4–6 3,5 3,5 4,0
Leitende Führungspositionen – 8,3 8,9 10,6
Anteil der Frauen im Daimler-Konzern (weltweit)
Angaben in Prozent Stand
31.12.2009
Stand
31.12.2010
Stand
31.12.2011
Belegschaft 14,9 15,2 15,6
Arbeiter (gewerblich) 4,9 5,5 5,9
Angestellte (Verwaltung) 25,9 26,4 26,3
Ausbildung 20,4 21,1 20,6
Leitende Führungspositionen 8,0 9,0 10,7
AKTIVITÄTEN DES GENERATIONENMANAGEMENTS
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Diversity
Informieren und kommunizieren. Unter dem Motto „Erfahren in die Zukunft“ hat Daimler Kommunikationsaktivitäten gestartet, um
Führungskräfte und Mitarbeiter intensiver auf den demografischen Wandel vorzubereiten.
Leistungsfähigkeit sicherstellen. An einzelnen Standorten haben wir Pilotprojekte zum Generationenmanagement initiiert. Hierbei
sollen unter Beteiligung der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter präventive Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt werden,
die eine dauerhafte Leistungsfähigkeit der Beschäftigten fördern. Mit Angeboten des Gesundheitsmanagements (zum Beispiel mobile
Rückentrainingsgeräte, „Kraftwerk Mobil“) und umfangreichen Qualifizierungsangeboten im Sinne eines „lebenslanges Lernens“
sowie durch Mitarbeiterschulungen zu ergonomiegerechtem Verhalten setzt Daimler auf die Eigenverantwortlichkeit der
Beschäftigten.
Arbeitsorganisation verbessern. Daneben berücksichtigen wir auch bei der Arbeitsorganisation demografische Aspekte. So wollen
wir in den Produktionsarbeitsgruppen verstärkt auf entlastungsorientierte Rotationsempfehlungen achten. Bei der Gestaltung von
Arbeitssystemen setzen wir bereits in der Planungsphase Ergonomiebewertungsverfahren ein, um hohe und einseitige Belastungen
zu vermeiden.
Belegschaftsstrukturen bedarfsgerecht gestalten. Die Projekte zum HR Resource Management – einer Analysemethode zur
Sicherstellung einer bedarfsgerechten Belegschafts- und Qualifikationsstruktur – haben wir fortgeführt. 2012 wird diese Methodik in
den Werken Sindelfingen und Rastatt angewandt werden. In Verwaltungsbereichen am Standort Wörth und in Portland, USA, haben
wir die Methodik erfolgreich pilotiert. Auf Basis der Analyseergebnisse haben wir in den Projekten Maßnahmen abgeleitet, die
sicherstellen, dass zukünftig die richtige Anzahl von Mitarbeitern mit der richtigen Qualifikation und zum richtigen Zeitpunkt für die
anspruchsvollen Aufgaben zur Verfügung steht.
Institutionalisierung des Gremiums. Gemeinsam mit dem Gesamtbetriebsrat wurden zum Generationenmanagement ein
Lenkungskreis mit Personalvorstand und Gesamtbetriebsratsvorsitzendem wie auch eine Arbeitsgruppe mit Einbindung der HR
Divisions eingerichtet.
2011

Erfahrungswissen sichern. Zur Sicherung des Know-hows der Beschäftigten haben wir im Ressort Konzernforschung und
Entwicklung Pkw das Konzept „Senior Consultancy“ fortgeführt. Ausgeschiedene Fach- und Führungskräfte können hierbei ihr
Erfahrungswissen – beispielsweise im Rahmen von Projekteinsätzen – wieder einbringen und so den Know-how-Transfer
unterstützen.
Sich mit externen Fachleuten austauschen. Beim „Daimler Sustainability Dialogue“ im November 2011 haben wir im
Workshop „Generationenmanagement“ mit externen und internen Vertretern aus Forschung, Verbänden, Instituten, Wirtschaft und
Politik darüber diskutiert, ob wir mit unseren Maßnahmen auf dem richtigen Weg sind. Anhand der Workshopergebnisse können wir
unsere HR Arbeit noch besser auf die Erfordernisse der Zukunft ausrichten. Mit dem Beitritt zum Demografienetzwerk „ddn“ wollen
wir darüber hinaus den Austausch mit anderen Unternehmen fördern und die Diskussion über die demografischen
Herausforderungen in Unternehmen und Gesellschaft intensivieren.
AKTIVITÄTEN ZUR INTERKULTURALITÄT
Aktivitäten zur Interkulturalität
Interkulturalität ist für ein weltweit aktives Unternehmen wie Daimler nicht nur eine Notwendigkeit, sondern auch ein bedeutendes
Potenzial. Wir ergreifen deshalb vielfältige Maßnahmen, um bei unseren Mitarbeitern ein global orientiertes Bewusstsein zu fördern
und ihre interkulturelle Kompetenz zu stärken. Dazu gehören zum Beispiel
die Förderung interkultureller Austauschprogramme,
das gezielte Recruiting internationaler Mitarbeiter über das Nachwuchsförderprogramm CAReer,
Projekte zur Förderung interkultureller Fähigkeiten,
Trainings und Workshops zur interkulturellen Zusammenarbeit,
das TANDEM-Mentoringprogramm mit Fokus auf Interkulturalität,
der Fokus auf vielfältig zusammengesetzte Teams bei Besetzungsentscheidungen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Diversity
2011

MAßNAHMEN UND PROJEKTE DES DIVERSITY MANAGEMENT
Weitere Maßnahmen und Programme des Diversity Management
Tandemmentoring: zu zweit erfolgreicher. Frauen im Management sichtbarer machen – das ist das Ziel unseres konzernweiten
und divisionsübergreifenden TANDEM-Mentoringprogramms. Seit 2007 haben über 1.000 Teilnehmer als Mentoren und Mentees
ihre Erfahrungen ausgetauscht und voneinander gelernt. 2011 haben wir das Programm im Rahmen eines Pilotprojekts um die
Themen „Interkulturalität“ und „Generationen“ erweitert. Damit integrieren wir weitere Dimensionen, wie es unserem umfassenden
Ansatz im Diversity Management entspricht.
Vielfältige Angebote zu Training und Bewusstseinsbildung. Mit einer breiten Palette von Aktivitäten und Angeboten
sensibilisieren wir unsere Führungskräfte und Mitarbeiter, fördern ihr Wissen und stärken ihre Kompetenz zu Diversity-Themen:
Maßnahme Inhalt/Ziel beteiligt
Diversity-Management-Workshops sensibilisieren und informieren; Kompetenzaufbau im
Vorträge in Führungskräfte- und HR
Qualifizierungsmaßnahmen (z. B. Personalarbeit, HR
Management Curriculum, E4 Ernennungsseminare)
Umgang mit mehrdeutigen Situationen sowie im
Führen gemischter Teams
alle; Schwerpunkt Führungskräfte
sensibilisieren, informieren, diskutieren, befähigen Personalmanager, Führungskräfte
Thinktanks sensibilisieren, diskutieren; Herausforderungen und
Best-Practice-Lösungen austauschen
alle Beschäftigten aller Hierarchieebenen
Diversity Working Groups der Divisionen informieren, austauschen, beraten, befähigen divisionale Diversity Officers der Daimler AG
Global Diversity Mangagement Meeting diskutieren, Herausforderungen und Best-Practice-
Lösungen austauschen
Konferenz „Wirtschaftsfaktor Vielfalt im Unternehmen“ diskutieren, vernetzen; Herausforderungen und Best-
Externe Kooperationen und Mitgliedschaften (z. B. Charta der
Vielfalt, Global Summit of Women, EWMD)
Practice-Lösungen austauschen
vernetzen, Best-Practice-Lösungen austauschen,
Akquise und Bindung von Personal,
Öffentlichkeitsarbeit
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Diversity
internationale, divisionale und
unternehmensweite Diversity-Organisation;
Führungskräfte, Vorstand
interne Führungskräfte, Vorstand, externe
Arabisch-europäischer Austausch. Studenten aus Nordafrika absolvieren Praktika bei Daimler. Möglich macht dies der Arab-
European Internship Exchange. Das Gemeinschaftsprojekt von Daimler und der panarabischen Organisation Young Arab Leaders
(YAL) will den Dialog zwischen fähigen arabischen Talenten und Managern großer Unternehmen in Europa fördern. Während des
dreimonatigen Programms erhalten die Teilnehmer bei Daimler Einblick in die Unternehmensbereiche Vertrieb, Forschung &
Entwicklung sowie IT – mit fruchtbaren Ergebnissen für beide Seiten: Viele ehemalige YAL-Praktikanten sind heute bei Daimler
angestellt.
Mehr „sternchen“-Kinderkrippen. Mehr Frauen in Führungspositionen, das bedeutet auch mehr Mütter in verantwortlichen
Positionen. Deshalb investiert Daimler in den Aufbau seiner „sternchen“-Kinderkrippen. Aus den bestehenden 471 Krippenplätzen
(Stand Sommer 2011) sollen bis 2012 insgesamt 570 Plätze an allen 14 deutschen Daimler-Produktionsstandorten werden. Die
betriebsnahen Kinderbetreuungseinrichtungen verhelfen unseren Mitarbeitern zu mehr Flexibilität bei der Gestaltung ihres Alltags.
Für Daimler sind sie zugleich unerlässlich, um Diversity Management glaubhaft und nachhaltig im Unternehmen zu verankern.
Höhere Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen. Wie in den vergangenen Jahren stieg die Beschäftigungsquote
schwerbehinderter Menschen in der Daimler AG auch 2010 weiter an. Der anrechenbare Gesamtumsatz im Rahmen der
Zusammenarbeit mit Behindertenwerkstätten und diesen gleichgestellten Werkstätten erhöhte sich gegenüber 2009 um 20 Prozent
und erreichte 34 Mio. Euro. Im Übrigen begannen 28 schwerbehinderte Auszubildende 2010 eine Ausbildung bei der Daimler AG,
sodass sich die Gesamtzahl schwerbehinderter Auszubildender von 72 auf 78 erhöhte.
Auch über unsere Diversity-Schwerpunkte hinaus arbeiten wir daran, eine Kultur der Vielfalt noch besser in unserem Unternehmen zu verankern.
So haben wir in allen Divisionen Thinktanks eingerichtet, in denen hierarchieübergreifend über aktuelle Herausforderungen und neue Ideen
diskutiert wird. Mithilfe sogenannter „Speaker-Qualifikationen“ erweitern wir zudem unseren Pool professioneller Multiplikatoren zu Diversity-
Themen. Schließlich bereiten wir eine unternehmensweite Diversity Management Scorecard vor.
Gäste
Bildungseinrichtungen, Institutionen, Gremien,
Verbände, Partnerunternehmen
2011

Diversity Management als Führungsaufgabe. Diversity Management ist eine Managementaufgabe, die alle Führungskräfte im Unternehmen
betrifft. Deshalb gehört der Umgang mit Diversity-Fragen seit 2007 zu den Beurteilungskriterien bei der Leistungs- und Potenzialbewertung
unserer Manager. Führungskräftetrainings und Diversity-Workshops dienen der Sensibilisierung und dem Kompetenzaufbau – etwa im Umgang
mit mehrdeutigen Situationen oder beim Führen gemischter Teams.
Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Diversity
Heterogene Teams sind tatsächlich erfolgreicher. Interne Untersuchungen bei Daimler bestätigen, was bereits zahlreiche Studien zeigten:
Bewusst gemischte Teams sind erfolgreicher. So wiesen bei einem 2009 durchgeführten Projekt heterogene Teams in der Mercedes-Benz S-
Klasse-Produktion niedrigere Fehlerraten und Fehlzeiten auf. Außerdem entwickelten sie mehr Verbesserungsvorschläge.
2011

POTENZIALTHEMA: Erfolgreiche Mischung
Generationenvielfalt
KPI misst „Ageing Effects“.
Bis 2021 wird die Hälfte unserer Stammbelegschaft in Deutschland über 50 Jahre alt sein. Deshalb haben wir das
Generationenmanagement in unserer HR-Strategie verankert. Ein neuer, 2011 eingeführter Key Performance Indicator (KPI) erfasst wesentliche
Auswirkungen der Altersverschiebung. Daran richten wir unsere künftigen Maßnahmen aus.
Kraftwerk Mobil
Fitnesstraining am
Arbeitsplatz.
Mit dem „Kraftwerk Mobil“ trainieren
und stärken unsere Mitarbeiter ihre
Bauch- und Rückenmuskulatur direkt
am Arbeitsplatz. Dieses Angebot wird
von vielen Mitarbeitern genutzt. In 9
Werken rollt das mobile Fitnessgerät
regelmäßig ans Band.
Frauen in
Führung
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// ...// POTENZIALTHEMA: Erfolgreiche Mischung
Erste Frau an der
Unternehmensspitze.
Seit Februar 2011 ist der Konzernvorstand
von Daimler keine Männerdomäne
mehr: Dr. Christine
Hohmann-Dennhardt hat als
Vorstandsmitglied der Daimler AG
das neu geschaffene Ressort
Integrität und Recht übernommen.
2011

Steigender
Frauenanteil im
Aufsichtsrat.
Auch im 20 % Aufsichtsrat strebt
Daimler einen höheren Frauenanteil
an. Mit Sari Baldau und Petraea
Heynike als Vertreterinnen der
Anteilseigner sind nun 20 Prozent
des Aufsichtsrats mit Frauen besetzt.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// ...// POTENZIALTHEMA: Erfolgreiche Mischung
60 Teilnehmerinnen
Daimler Women
Days.
Wo einst Bertha Benz den Motor
mitentwickelte, arbeiten heute immer
mehr Frauen an der Entwicklung der
Mobilität von morgen: Im Juli 2011
trafen sich 60 Frauen mit Ingenieurund
IT-Hintergrund im Mercedes-
Benz Museum in Stuttgart. Die Teilnehmerinnen
der „Daimler Women
Days“ sprachen mit Führungskräften
und Personalexperten über die
Karrieremöglichkeiten bei
Daimler.
2011

Entwicklung und Förderung
Hervorragend ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter sind entscheidend für unseren Unternehmenserfolg. Wir setzen daher in allen wichtigen
Phasen des individuellen Ausbildungs- und Berufsweges mit passgenauen Programmen und Fördermaßnahmen an. Strategische
Handlungsschwerpunkte sind:
die Berufsausbildung im technischen wie im kaufmännischen Bereich;
die Talentgewinnung und -entwicklung;
Weiterbildung und lebenslanges Lernen;
Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement.
Deren Aufbau und die Ausgestaltung dieser Handlungsschwerpunkte im internationalen Rahmen ist für uns zurzeit eine vorrangige Aufgabe.
Ausbildung: fit für die Technologien von morgen. Wir bauen unser Berufsportfolio bedarfsgerecht und mit langfristiger Orientierung aus.
Nach dieser Maßgabe haben wir unsere Ausbildungszahlen 2011 angepasst: Ende des Jahres beschäftigte Daimler weltweit 8.499
Auszubildende (2010: 8.841, 2009: 9.151, 2008: 9.603, 2007: 9.300). In Deutschland haben wir insgesamt 2.067 Auszubildende (2010: 2.034
Auszubildende, 2009: 2.341, 2008: 2.500, 2007: 2.600) eingestellt.
Das 2008 in unseren technischen Bereichen eingeführte Daimler AusbildungsSystem DAS sichert durch gezielten Methodeneinsatz und
didaktisch ausgearbeitete Lehrpläne eine gleichbleibend hohe Qualität und Effizienz in der Berufsausbildung der Daimler-Werke in Deutschland.
Technische Neuerungen, etwa im Bereich „Green Technologies“, können mithilfe des Systems schnell in die Ausbildung einfließen. Derzeit
erweitern wir das System für die kaufmännische Berufsausbildung der Daimler-Werke sowie die Bereiche Sales & Financial Services der Daimler
AG.
Ausbildung weltweit. Auf Basis des DaimlerAusbildungsSystem (DAS) haben wir angepasste, weltweit einsetzbare Module für die technische
Ausbildung beschrieben. Unter dem Titel „DaimlerVocationalTrainingSystem“ (DVTS) setzen wir damit Standards, die als Orientierung für
Ausbilder und Auszubildende dienen. Unser Ziel ist es, den Ausbildungsverantwortlichen im Ausland ein einheitliches Ausbildungskonzept zur
Verfügung zu stellen. Den nachhaltigen Auf- und Ausbau der Daimler-Ausbildungszentren in aller Welt unterstützen wir zudem durch gezielte
Weiterbildungsangebote für Ausbilder, Beratung bei der Lehrplanentwicklung und die Bereitstellung von modernem Ausbildungsequipment.
LERNEN IM DAIMLERAUSBILDUNGSSYSTEM (DAS)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Entwicklung und Förderung
Neben dem DAS ist die Daimler-Ausbildungsplattform (DAP) eine Arbeits- und Kommunikationsplattform für unsere Ausbilder und
Auszubildenden. Als standardisiertes IT System dient sie der Administration, Planung und Steuerung standardisierter
Ausbildungsprozesse. Seit dem Frühjahr 2010 nutzen wir DAP flächendeckend in den Werken der Daimler AG. Eine weitere, aktuelle
Entwicklung ist das Internetportal DAS@web, das voraussichtlich 2012 im Rahmen erster Pilotprojekte starten wird. Ziel ist es,
unseren Auszubildenden ein orts- und zeitunabhängiges Lernen zu ermöglichen. Unterstützt wird dies durch E-Learning in
Verbindung mit Lern-Erfolgs-Kontrollen (LEK) und einer Kommunikationsplattform. Das DAS gliedert sich in die Schritte Information,
Planung, Entscheidung, Ausführung, Kontrolle und Bewertung. Dabei erhalten die Auszubildenden Arbeitsaufträge und Leitfragen zur
Planung der einzelnen Aufgabenschritte in einem Arbeitsfolgeplan. Situative Gespräche mit den Ausbildern helfen ihnen, ihre
Entscheidungsfähigkeit und ihr Handeln zu reflektieren und zu optimieren. Sie arbeiten im Rahmen von Projekt- oder Realaufträgen,
lernen in Kleingruppen und recherchieren eigenständig Informationen. Das DAS wird ständig evaluiert; die Technologiebausteine des
Systems passen wir laufend an aktuelle technische Entwicklungen und neueste Anforderungen z.B „Grüne Technologien“ oder neue
didaktische Erkenntnisse an.
2011

INTERNATIONALE AUSBILDUNGSPROJEKTE
Ausbildungsinitiativen in Indien. In Indien haben wir erste bildungspolitische Meilensteine gesetzt. So haben wir im
Ausbildungszentrum der Mercedes-Benz India Priv. Ltd. in Pune bereits 2002 die Ausbildung zum Kfz-Mechatroniker eingeführt und
sie in den Folgejahren gemeinsam mit zwei staatlichen Berufsschulen um das „Advanced Automotive Program“ erweitert. Im
kommenden Jahr planen wir das Ausbildungsprogramm auf weitere Berufsschulen im Norden und Süden des Landes auszudehnen
und zusätzlich das neue Berufsbild der „Fachkraft für Karosserie- und Lacktechnik“ einzuführen.
Neue Ausbildungswege für China. Im Rahmen von Pilotprojekten führen wir – in engem Schulterschluss mit den
Ausbildungsverantwortlichen der deutschen Automobilindustrie, Vertretern der Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ)
und dem chinesischen Bildungsministerium – an fünf chinesischen Berufsschulen einen adaptierten Lehrplan zum Kfz-Mechatroniker
ein. Daneben haben wir unser Berufsportfolio in China um die Berufe Industrie /Zerspanungsmechaniker und Mechatroniker
erweitert. Mit diesen Initiativen unterstützen wir die anhaltende Nachfrage nach Fachkräften für den Bereich After-Sales wie auch für
die Produktion.
Aufbau eines Ausbildungssystems in Algerien. Im Rahmen einer strategischen Partnerschaft zwischen Daimler, Aarbar
Investments, der algerischen Regierung und weiteren deutschen Unternehmen unterstützen wir – neben der deutsch-emiratischalgerischen
Wirtschaftszusammenarbeit – unter anderem die Einführung einer Berufsausbildung nach deutschem Vorbild in Algerien.
Geplant sind zunächst die gezielte Ausbildung algerischer Trainer, die Einrichtung moderner Ausbildungswerkstätten sowie die
Anpassung der deutschen Ausbildungspläne an das algerische Bildungssystem. Der Start der Berufsausbildung ist für das Jahr 2013
geplant.
Talente gewinnen und entwickeln. Mit attraktiven Einstiegs- und Qualifizierungsprogrammen haben wir uns auch 2011 an talentierte
Nachwuchskräfte gerichtet, um sie für unser Unternehmen zu gewinnen und ihnen bei Daimler gezielte Entwicklungsperspektiven zu bieten. Das
Interesse an diesen Programmen ist nach wie vor groß, sodass wir im Jahr 2011 weltweit beispielsweise rund 500 Hochschulabsolventen und
Berufseinsteiger mit erster Praxiserfahrung für das Traineeprogramm CAReer einstellen konnten. Unsere wichtigsten Maßnahmen zur externen
Gewinnung und internen Förderung von Talenten sind:
Talent trifft Stern: Kampagne für die Berufsausbildung bei Mercedes-Benz,
Duale Hochschule: Studium und Praxis im Wechsel,
CAReer – The Talent Program: konzernweites Traineeprogramm für Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster
Praxiserfahrung,
Daimler Academic Programs: Erwerb eines Bachelor- oder Masterabschlusses für herausragende Mitarbeiter,
FacTS: Förderprogramm für Jungfachkräfte.
Zurzeit intensivieren wir vor allem den direkten Dialog mit Absolventen und Berufseinsteigern, vorrangig aus den Fachgebieten Engineering und
IT. Zunehmend setzen wir dabei auf Social Media. In „Emerging Markets“ wie etwa China wird die Absicherung der Zielgruppenansprache
ebenfalls immer wichtiger. Zudem soll das akademische Förderprogramm „Daimler Academic Programs“ mit weiteren Studiengängen und
Teilnehmern ausgebaut sowie internationalisiert werden.
Unser Karriereportal:
career.daimler.com
UNSERE NACHWUCHSPROGRAMME IM EINZELNEN
Talent trifft Stern: Kampagne für die Berufsausbildung bei Mercedes-Benz
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Entwicklung und Förderung
Ziel unserer Kampagne „Talent trifft Stern“ ist es, jungen Menschen vielfältige Perspektiven für ihren beruflichen Einstieg aufzuzeigen
und sie gleichzeitig für eine Berufsausbildung in den Mercedes-Benz Werken, den Mercedes-Benz Niederlassungen sowie bei der
Mercedes-Benz Bank zu begeistern. Im Rahmen des Ausbildungsmarketings nutzen wir alle Kommunikationskanäle der Jugendlichen
und ihrer Bezugspersonen und setzen ein breites Spektrum zielgruppenorientierter Informationsmedien ein.
2011

Daimler Student Partnership: Förderprogramm für Studierende
Mit derzeit rund 100 aktiven Mitgliedern trägt das Programm Daimler Student Partnership (dsp) wesentlich zur nachhaltigen
Nachwuchssicherung und bindung bei Daimler bei. Das standortübergreifende Förderprogramm richtet sich an Studierende in
technischen und kaufmännischen Studiengängen, die sich durch sehr gute Leistungen auszeichnen und einen Einstieg im Daimler-
Konzern anstreben. Wir engagieren uns in Form einer Entwicklungspartnerschaft für die Teilnehmer des Programms, betreuen die
Studierenden persönlich und fördern sie individuell. So unterstützen wir sie bei der Berufsplanung und bereiten sie auf einen Einstieg
bei Daimler vor.
CAReer – The Talent Program: Traineeprogramm für Hochschulabsolventen
Im Rahmen unseres Nachwuchsprogramms „CAReer – The Talent Program“ haben wir seit dem Jahr 2007 weltweit bereits rund
2.000 Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster Praxiserfahrung einen erstklassigen Einstieg ins Berufsleben
ermöglicht. Ziel des konzernweiten Traineeprogramms ist es, qualifizierte Hochschulabsolventen mit einem technischen oder
wirtschaftswissenschaftlichen Studienabschluss und Berufseinsteiger mit erster Praxiserfahrung zu gewinnen und zu entwickeln.
Duale Hochschule: Theorie und Praxis im Wechsel
Neben dem Direkteinstieg und unserem Traineeprogramm CAReer ist die duale Hochschule für uns ein Weg, akademische
Nachwuchskräfte zu gewinnen. Besonders vielversprechend ist dieser Weg, wenn es um qualifizierte Fachfunktionen, betriebliche
Führungsaufgaben sowie um Schlüsselfunktionen geht. Das Studium an der dualen Hochschule bietet gute Chancen, in relativ kurzer
Studienzeit den Einstieg in eine interessante Tätigkeit in unserem Konzern zu gestalten. Am Ende der Ausbildung haben die
Studierenden die wichtigsten Funktionsbereiche und mehrere Standorte des Unternehmens im In- und Ausland kennengelernt. Sie
sind mit der Arbeit im Unternehmen vertraut und starten ohne lange Einarbeitungszeit in ihre berufliche Karriere bei Daimler. Unser
Kooperationspartner für die Theorievermittlung ist hierbei die Duale Hochschule Baden-Württemberg.
Daimler Academic Programs: Förderung herausragender Mitarbeiter
Mit den Daimler Academic Programs unterstützen wir unsere Mitarbeiter bei der fachlichen Weiterentwicklung und investieren mit
Blick auf die Zukunft in die eigenen Ressourcen. Daimler Academic Programs ist ein weiterer Baustein einer ganzheitlichen
Personalentwicklung von Leistungsträgern in qualifizierten Fach- und ersten Führungsaufgaben. Herausragende Mitarbeiter erhalten
die Möglichkeit, berufsbegleitend oder im Rahmen eines Vollzeitstudiums einen Bachelor- oder Masterabschluss zu erwerben. Die
ersten geförderten Mitarbeiter haben ihr Studium zum Wintersemester 2010 aufgenommen.
FacTS: Förderprogamm für Jungfachkräfte
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Entwicklung und Förderung
Auch mit unserem neuen Förderprogramm „FacTS“ (Facharbeiter Talent Schmiede) investieren wir zukunftsorientiert in unsere
eigenen Mitarbeiterressourcen. Wer unsere technische Berufsausbildung mit hervorragenden Leistungen absolviert hat, wird in den
ersten Berufsjahren gezielt gefördert. Das Pilotprogramm wird im Jahr 2012 beginnen.
2011

Praktika, Abschlussarbeiten und Promotionen. Schüler und Studierende, die sich noch in der Orientierungsphase befinden, können über
Praktika Einblick in unsere Betriebe gewinnen. Auch im Rahmen einer Ferienbeschäftigung haben sie Gelegenheit, ihren potenziellen Arbeitgeber
kennenzulernen. In der letzten Phase des Studiums bieten wir den Studierenden alle Möglichkeiten, ob Diplom-, Bachelor- oder Masterarbeit.
Hochschulabsolventen mit überdurchschnittlichem Studienabschluss können bei uns promovieren. So fördern wir auch den Wissenstransfer
zwischen Hochschulen und Daimler.
Daimler-Wissenschaftsförderung
Weiterbildung und Qualifizierung. Ein effektives Wissensmanagement und der Grundsatz des lebenslangen Lernens prägen das
Qualifizierungskonzept und die Arbeitsphilosophie des Daimler-Konzerns. In diesem Sinne fördert und regelt auch die
Gesamtbetriebsvereinbarung Qualifizierung die betriebliche Weiterbildung. Einmal im Jahr sprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter über
Qualifizierungsthemen und vereinbaren – auf Basis unseres strategischen und operativen Bildungsbedarfs – Qualifizierungsmaßnahmen. Unsere
Beschäftigten erhalten während ihres gesamten Berufslebens Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Im Jahr 2011 haben wir ein
besonderes Augenmerk auf Qualifizierungen auf dem Gebiet grüner Technologien gelegt und umfangreiche Ressourcen für
Qualifizierungsmaßnahmen bereitgestellt. Jeder Mitarbeiter wurde im Schnitt 3,8 Tage (2010: 2,3 Tage; 2009: 2,4 Tage) im Jahr qualifiziert.
Qualifizierung in Deutschland
2009 2010 2011
Investitionen für Qualifizierung in Mio. Euro 59 73 101
Qualifizierungstage pro Mitarbeiter (gesamt)/Jahr 2,4 2,3 3,8
Qualifizierungstage pro Mitarbeiterin/Jahr erst ab 2011
erhoben 3,8
Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter/Jahr 16,8 16,1 26,6
Auszubildende weltweit 9.151 8.841 8.499
Die Integration neuer Technologien, von e-Vorlesungen bis hin zu interaktivem e-Learning, ist für uns ein wesentlicher Stellhebel für eine
leistungsfähige und moderne Qualifizierung. Aktuell arbeiten wir an einer konzernweiten „Daimler Distance Learning“–Strategie. Ziel ist es, eine
Handlungsempfehlung für einen einheitlichen Rahmen mit einer durchgängigen Lernarchitektur für den Einsatz innovativer Lernmethoden und -
räume zu schaffen. Die erste Umsetzungsphase soll Anfa ng 2012 starten und im Jahr 2015 abgeschlossen sein. Ein wichtiges Pilotprojekt wird
dabei die Einführung einer Lernplattform für Auszubildende und Ausbilder sein, die auf dem DAS aufbaut und ergänzende Vernetzungs- und
Kommunikationsmöglichkeiten bietet.
Strategisch ist für uns zudem der Transfer von Personalentwicklungs- und Qualifizierungskonzepten an unsere ausländischen Standorte
wesentlich. So übertragen wir derzeit zum Beispiel Ausbildungs- und Weiterbildungskonzepte wie unseren Meisterentwicklungsprozess auf
unseren neuen Standort in Ungarn.
FACHLICHE UND ÜBERFACHLICHE QUALIFIZIERUNGSSCHWERPUNKTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Entwicklung und Förderung
Fachliche und überfachliche Qualifizierungsschwerpunkte
Wir entwickeln die fachlichen und persönlichen Kompetenzen unserer Mitarbeiter – orientiert an den
Produktionsentwicklungs- und Unterstützungsprozessen – in sieben Themenbereichen gezielt weiter: Fahrzeugentwicklung,
Produktion, Vertrieb und Kundendienst, Führungs- und Fachkräfte, Lean Management und Compliance . Diese Personal- und
Qualifizierungsbereiche sind über den Corporate Qualification Council vernetzt.
Fahrzeugentwicklung: Technologieführer kann nur sein und bleiben, wer seine Beschäftigten in Forschung und Entwicklung
ständig weiterqualifiziert. Ziel unserer Technikakademie Research & Development ist es daher, die fachliche Kompetenz unserer
Mitarbeiter immer auf dem neuesten Stand zu halten und weiterzuentwickeln. Eine besondere Bedeutung kommt neben dem
Kompetenzmanagement der Qualifizierung im Blick auf die „Daimler Green Strategy“ zu.
Mit dem „Experten-Campus“ bietet die Technikakademie R&D darüber hinaus eine Plattform an, um komplexe Fragestellungen
aufzubereiten. Mitarbeiter und Führungskräfte mit hoher Expertise lernen im Dialog mit Kollegen und externen Referenten aus
Wirtschaft und Wissenschaft.
2011

Produktion: Für die produktionsbezogene Fachqualifizierung und Qualifizierung von Führungskräften auf Meisterebene sind die
lokalen Qualifizierungsbereiche an den Produktionsstandorten zuständig.
Im Produktionsbereich spielen die Meister eine entscheidende Rolle. Sie planen und steuern die Herstellungsprozesse und
koordinieren den Einsatz der Mitarbeiter. Die Entwicklung von Mitarbeitern auf die Funktion des Meisters hin ist deswegen ein
elementarer Teil unserer Qualifizierungsprogramme, zumal die Meisterfunktion auch eine wichtige Säule unseres
Führungssystems darstellt. An unserem neuen Produktionsstandort in Ungarn etwa ist dieser Qualifizierungsansatz deswegen
ein wichtiger Erfolgsfaktor für ein durchgängiges Personalentwicklungskonzept mit dem Ziel, eine verbindliche Führungskultur zu
etablieren.
Vertrieb und Kundendienst. Als globaler Trainingsdienstleister sichert und stärkt Global Training die Handlungskompetenz in
der Mercedes-Benz Vertriebsorganisation. Um alle Mitarbeiter – einschließlich der externen Händlerorganisation – schnell und
zeitgleich mit aktuellem Know-how zu versorgen, werden Trainingskonzepte zentral, jedoch in enger Zusammenarbeit mit
Forschung und Entwicklung sowie den Geschäftsbereichen und Märkten entwickelt und für alle Länder in sieben Sprachen zur
Verfügung gestellt. In einem Netzwerk mit 200 Trainingsstandorten in 122 Märkten arbeiten weltweit 750 Trainer daran, jährlich
über 150.000 Teilnehmer zu qualifizieren.
Führungs- und Fachkräfte. Unter dem Dach der Daimler Corporate Academy (DCA) haben wir unsere Angebote zur
individuellen Qualifizierung in drei Bereichen zusammengefasst:
Führungskräftequalifizierung,
fachliche Qualifizierung für die Funktionen Finanzen, Einkauf, Personal und IT und
überfachliche Qualifizierung.
Durch diese Bündelung werden unsere Mitarbeiter weltweit mittels effizienter Lernarchitekturen und nach einheitlichen Daimler-
Standards qualifiziert. Unsere globale Aufstellung stellt sicher, dass wir auf geschäftsfeldspezifische wie auch regionale
Themenstellungen schnell reagieren können. So haben wir 2011 zum Beispiel die Fach- und Leadership-
Qualifizierungsmaßnahmen vor allem im Wachstumsmarkt China weiter ausgebaut.
Das Qualifizierungsvolumen haben wir im Berichtsjahr weiter erhöht. So nahmen rund 3.150 Führungskräfte aus über
60 Standorten an Führungskräftequalifizierungen teil. Für rund 15.300 Mitarbeiter führten wir fachliche Qualifizierungen durch.
Im Bereich der überfachlichen Qualifizierung fanden deutschlandweit etwa 1.400 Veranstaltungen mit mehr als
10.400 Teilnehmern statt. Die Themen Ethik und Compliance haben wir 2011 als festen Bestandteil in unser
Qualifizierungsangebot integriert.
Führungskräftequalifizierung
Die Qualifizierung von Führungskräften ist ein elementarer Teil der Personalentwicklung. Jedes Jahr erstellt die DCA dazu ein
integriertes und durchgängiges Gesamtprogramm für den Konzern. Unabhängig vom jeweiligen Standort erhalten unsere
Führungskräfte auf diese Weise weltweit dieselben Angebote in derselben Qualität, in vielen Ländern angepasst an die
Landessprache.
So bereiten wir zum Beispiel die 700 alljährlich neu ernannten Führungskräfte der Ebene 4 weltweit in einem gemeinsamen
Programm auf ihre neue Rolle vor. Im Rahmen von „Divison Days“ werden hierbei regionale Gegebenheiten sowie
geschäftsfeldspezifische Themen berücksichtigt, darunter auch Diversity, Unternehmenswerte, Ethik und Compliance.
Als Mitglied der Globally Responsible Leadership Initiative (GRLI) beteiligt sich die DCA auch an der Weiterentwicklung von
Bildungsanforderungen und konzepten für die nächste Führungsgeneration, die im Sinne einer weltweiten Verantwortlichkeit
nachhaltig handeln soll. Dieses Engagement hilft uns, die zukünftige Führungskräfteentwicklung in unserem Unternehmen zu
gestalten, indem wir die Ergebnisse der Zusammenarbeit in unseren Daimler-Leadership-Programmen umsetzen. [Mehr zu
GRLI: www.grli.org]
„100 Prozent der Manager weltweit und 100 Prozent der Tarifbelegschaft in technischen- und Verwaltungsfunktionen in
Deutschland erhalten regelmäßig eine Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung.“
Coaching zur persönlichen Weiterentwicklung
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Entwicklung und Förderung
Für die ergänzende individuelle Weiterentwicklung der Führungskräfte setzen wir vermehrt das persönliche Coaching ein.
Dazu haben wir einen weltweiten Coachingpool eingerichtet, in dem interne und externe Coaches auf Basis einer
standardisierten Qualitätsprüfung registriert sind. Dies macht geeignete Coaches schnell verfügbar, sichert eine einheitliche
Qualität und erhöht die Transparenz von Vertragsbedingungen.
2011

Fachliche Qualifizierung weltweit
Ziel der fachlichen Qualifizierung ist es, die Handlungskompetenz und Professionalität der Führungskräfte und Mitarbeiter im
Konzern sicherzustellen. Dies geschieht durch die Vermittlung von fachbereichsspezifischem Methoden-, System- und
Prozesswissen. Auf diese Weise wird die nachhaltige und weltweite Umsetzung von Standards und Richtlinien in den
Fachbereichen unterstützt. Dabei werden nicht nur Konzernvorgaben, sondern auch regionale Themenstellungen aufgegriffen
und entsprechend den interkulturellen Gegebenheiten im Rahmen maßgeschneiderter Qualifizierungsmaßnahmen
umgesetzt.
Das Programmangebot zur Fachqualifizierung passen wir laufend an die strategischen Bildungsbedarfe der Fachbereiche an.
Dies geschieht zielgruppenspezifisch auf Basis von Kompetenzprofilen. Auch 2012 werden wir die Internationalisierung des
Programms weiter intensivieren und verstärkt Mitarbeiter in Japan, China und den USA zu Finanz-, Einkaufs-, Personal- und IT
Themen schulen. Dabei setzen wir auch auf die gezielte Weiterentwicklung von Distance-Learning-Formaten.
Lean Management. Lean Management ist eine alle Mitarbeiter einbeziehende Methode zur Qualitätssteigerung von
Produktions- und Verwaltungsprozessen. Der Anspruch dahinter lautet, schlanke Strukturen zu schaffen, Verschwendung zu
vermeiden und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren. Mit Unterstützung der Qualifizierungsbereiche
unserer Divisionen und Werke haben wir inzwischen in allen Produktbereichen und in den unterstützenden Prozessen das
Lean Management eingeführt. So haben wir an unserem neuen Standort in Ungarn eine Lernfabrik des Mercedes-Benz
Produktionssystem (MPS) installiert. In einem Laborumfeld werden die Mitarbeiter hier zu den Lean-Prinzipien sowie den
eingesetzten Methoden und Instrumenten qualifiziert.
Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement. Basis unserer Führungskräfteentwicklung und unseres Potenzialmanagements ist
die Leistungsbeurteilung im Rahmen des Führungsprozesses LEAD. Grundlage für die Bewertung sind unsere „Leadership Behaviors“, die die
Daimler-Excellence-Kultur in der Praxis verankern und messbar machen. Sie enthalten auch Aspekte der Nachhaltigkeit und gesellschaftlichen
Verantwortung:
Der Mitarbeiter handelt verantwortlich gegenüber der Gesellschaft, der Umwelt und wichtigen Interessengruppen,
orientiert seine Entscheidungen und die Zielerreichung an Nachhaltigkeit,
sorgt für die nachhaltige Weiterentwicklung des eigenen Bereichs,
trifft Entscheidungen unter Berücksichtigung ethischer Maßstäbe und Standards, der Verhaltensrichtlinie des Unternehmens
sowie gesetzlicher und unternehmensinterner Regelungen.
Der LEAD-Prozess bezieht konzernweit alle Manager und Spezialistengruppen ein, der NAVI-Prozess 100 Prozent der Tarifbelegschaft in
Deutschland. Weltweit gibt es ähnliche Performance-Systeme auf Mitarbeiterebene.
Leistung und Vergütung
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Entwicklung und Förderung
2011

Gesundheits- und Arbeitsschutz
Mehr denn je stellt Gesundheit heute einen zentralen Unternehmenswert dar. Der demografische Wandel und die sich verändernde Arbeits- und
Lebenswelt beeinflussen das Leistungspotenzial der Beschäftigten und stellen neue Anforderungen an unser Unternehmen. Dazu sind
vorausschauende, effiziente und nachhaltige Lösungen ebenso im Gesundheitsschutz wie im Arbeitsschutz gefragt, dessen zentrales Ziel die
Vermeidung arbeitsbedingter Gefährdungen für Leben und Gesundheit der Mitarbeiter ist. Verantwortlich für diese Aufgabenfelder ist unser
zentraler Bereich „Health & Safety“, in dem wir die Arbeitsgebiete Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz, betriebliche Gesundheitsförderung, Ergonomie,
Sozialberatung und Integrationsmanagement gebündelt haben.
Zu unseren Aktivitäten im Generationenmanagement
MITARBEITERSCHUTZ FUKUSHIMA
Nach dem nuklearen Störfall in Japan haben wir im Arbeitsschutz vorsorglich Maßnahmen getroffen, um Mitarbeiter und Kunden vor
einer potenziellen Gefährdung durch Teile aus Japan zu schützen. Gemeinsam mit dem Strahlenschutz und Umweltschutz, dem
Lieferanten- und Qualitätsmanagement, der Werkssicherheit und dem Betriebsrat haben wir dazu einen mehrstufigen Prozess
installiert: Alle Lieferanten der Daimler AG wurden mit einem Schreiben nochmals an die Einhaltung der seit Langem bestehenden
vertraglichen Verpflichtung erinnert, nur radioaktivitätsfreie Ware zu liefern. Lieferanten aus Japan mussten die Einhaltung darüber
hinaus ausdrücklich bestätigen. Die Einhaltung des bestehenden Lieferprozesses wurde über das Lieferantenmanagement
sichergestellt. Um potenziellen Gefährdungen auch an den internationalen Produktionsstandorten entgegenzutreten, erhielten die
Auslandsgesellschaften Informationen über das Vorgehen in Deutschland und Checklisten zur Erfassung vereinbarter Maßnahmen.
MAßNAHMEN WÄHREND DER EHEC-INFEKTIONSWELLE
Anfang Mai 2011 war in Deutschland eine Häufung von Infektionen mit EHEC O104, einer besonderen Art von Darmbakterien, mit
teilweise schweren Verläufen zu beobachten. Analog zum Vorgehen bei Pandemien haben wir die Situation in Deutschland analysiert,
Maßnahmen vorbereitet und je nach Lage umgesetzt. Dies geschah in enger Abstimmung mit den Gesundheitsbehörden. Über das
Intranet haben wir unsere Mitarbeiter über die aktuelle Situation und die durchgeführten Maßnahmen informiert.
UNFALLKENNZAHLEN DAIMLER AG 2011
Die Darstellung der Unfallkennzahlen für alle Standorte der Daimler AG im Jahr 2011 basiert auf Definitionen, die innerhalb der
deutschen Automobilindustrie abgestimmt sind. Die Zahlen beziehen sich auf die Lohnbelegschaft im Jahr 2011. Sie beziehen
Verbandsfälle, also Verletzungen ohne Durchgangsarztbesuch, mit ein. Als Ausfalltage werden (geplante) Arbeitstage herangezogen.
Die Ausfalltage werden ab dem Tag nach dem Unfall gezählt. Angestellte und Mitarbeiter von Fremdfirmen sind nicht berücksichtigt.
"Unfallhäufigkeit (Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens 1 Ausfalltag pro 1 Mio. Anwesenheitsstunden – bezogen auf Mitarbeiter gewerblich)"
Deutschland Fälle 13,50 15,00 14,4*
Argentinien Fälle 23,82 32,30 23,1*
Brasilien Fälle 9,25 10,12 12,8*
Südafrika Fälle 3,75 3,04 4,17*
USA Fälle 0,86 0,70 0,31*
Unfallbelastung (unfallbedingte Ausfalltage pro 1 Mio. Anwesenheitsstunden – bezogen auf Mitarbeiter gewerblich)
Deutschland At/1 Mio. Ah 128,00 168,00 158*
Argentinien At/1 Mio. Ah 282,23 573,70 547,6*
Brasilien At/1 Mio. Ah 142,62 157,12 149,67*
Südafrika At/1 Mio. Ah 15,00 10,00 11,85*
USA At/1 Mio. Ah 30,00 23,00 5,81*
Angebote für Gesundheitstrainings:
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Gesundheits- und Arbeitsschutz
2009 2010 2011
Schichtarbeiter Mitarbeiter 402 670 657
Führungskräfte Mitarbeiter 250 330 407
Leitende Führungskräfte Mitarbeiter 46 84 128
2011

Angebote für Gesundheitskuren:
Schichtarbeiter Mitarbeiter 122 111 237
Führungskräfte Mitarbeiter 101 89 151
Leitende Führungskräfte Mitarbeiter 0 0 25
Werkärztlicher Dienst
Sprechstunden Stunden 24.769 27.792 30.272
Einstellungsuntersuchungen Stück 3.288 3.070 5.632
Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen Stück 35.056 35.037 37.969
Kontakt wegen Problemen am Arbeitsplatz Stück 10.468 16.639 17.075
Arbeitsplatzbegehungen Stück 461 597 560
Impfungen undreisemedizinische Beratungen Stück 16.609 16.314 19.456
Notfallmedizinische Behandlung Stück 1.164 1.510 1.530
Physikalische Therapie Stück 26.535 29.903 31.170
Diagnostik (Hör,-Sehtest,EKGetc.) Stück 51.044 52.760 55.882
Laboruntersuchungen Stück 24.071 24.111 20.815
Wiedereingliederung Langzeitkranker Stück 2.188 3.249 3.373
Großer Check-up für leitende Führungskräfte Stück 765 268 225
Kleiner Check-up Stück 765 713 763
BGF-Veranstaltungen Stück 1.195 1.799 2.800
Arbeitsmedizinische Begutachtung Stück 7.026 9.541 8.113
Betriebliche Sozialberatung Deutschland
Anzahl beratener Klienten Klienten 4.499 4.967 5.742
beratene Klienten in Krisensituationen Klienten 2.775 3.129 3.481
beratene Klienten bei sozialen Problemlagen Klienten 709 755 814
beratene Klienten bei psychischen Auffälligkeiten Klienten 886 1.040 1.236
beratene Klienten bei Missbrauch / Abhängigkeit von Suchtmitteln Klienten 445 429 466
beratene Klienten bei Konflikten am Arbeitsplatz Klienten 735 905 965
Beratene Führungskräfte inschwierigen Führungsaufgaben Klienten 1.724 1.838 1.841
Teilnehmer an Qualifikationen Klienten 1.291 1.710 2.964
Sonstige Kennzahlen Deutschland
BKK-Mitglieder Mitglieder 167.581 171.404 176. 503
Mitglieder SG Stern Mitglieder 35.300 36.372 37.774
* In den Landesgesellschaften existieren unterschiedliche gesetzliche und betriebliche Rahmenbedingungen (z. B. zur Lohnfortzahlung).
Krankenfehlstand Mitarbeiter gewerblich:
Deutschland in % zu Soll AT 5,4 6,3 6,8
Argentinien (MBA) in % zu Soll AT 2,1 3,2 3,1
Türkei (MBT) in % zu Soll AT 1,9 1,9 1,8
Südafrika (East London) in % zu Soll AT 1,7 1,1 1,1
Ungarn (Kecskemét) in % zu Soll AT -- 0,6 1,2
USA (Tuscaloosa) in % zu Soll AT 2,9 2,6 3,0
Brasilien (Trucks) in % zu Soll AT 4,7 4,5 5,1
Japan (MFTBC) in % zu Soll AT 0,6 0,6 0,5
Frankreich (Smart) in % zu Soll AT 7,0 8,2 7,0
Krankenfehlstand Mitarbeiter Verwaltung:
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Gesundheits- und Arbeitsschutz
2009 2010 2011
Deutschland in % zu Soll AT 2,9 2,9 3,2
Argentinien (MBA) in % zu Soll AT 1,5 1,5 1,8
Türkei (MBT) in % zu Soll AT 1,7 1,6 1,9
Südafrika (East London) in % zu Soll AT 1,8 0,5 1,6
Ungarn (Kecskemét) in % zu Soll AT -- 0,3 0,8
USA (Tuscaloosa) in % zu Soll AT 1,5 1,5 1,8
Brasilien (Trucks) in % zu Soll AT 1,7 1,5 1,7
Japan (MFTBC) in % zu Soll AT 0,6 0,8 0,6
Frankreich (Smart) in % zu Soll AT 1,8 2,7 3,0
2011

REISEMEDIZIN: AUCH IM AUSLAND GUT BETREUT
Im Rahmen der Reisemedizin betreut der Werksärztliche Dienst (WD) Mitarbeiter, die geschäftlich ins Ausland reisen – darunter
insbesondere Langzeitausreisende (Assignees) – vor und nach der Reise. Der WD berät, untersucht und impft gemäß gesetzlichen
Vorgaben und den Empfehlungen der deutschen gesetzlichen Unfallversicherung. Ärztliche Koordinatoren stellen sicher, dass alle
ärztlichen Mitarbeiter regelmäßig über aktuelle weltweite Krankheitsausbrüche und dadurch erforderliche Maßnahmen informiert
sind.
Internationale Leitsätze werden durch Richtlinien ergänzt. Bei Daimler gelten im Gesundheits- und Arbeitsschutz weltweit einheitliche, auf
Prävention ausgerichtete Leitsätze, die von Unternehmensleitung und Weltarbeitnehmervertretung vereinbart wurden. Sie orientieren sich an
Landesgesetzen sowie an den Richtlinien der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO ) zum Gesundheits- und Arbeitsschutz (ILO/OSHMS
2001). Weltweit führt Daimler arbeitsmedizinische Untersuchungen und vielfältige präventive Maßnahmen zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter
sowie Maßnahmen zur ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung und zum Arbeitsschutz durch. An Standorten wie Südafrika spielt zudem der
Kampf gegen HIV/AIDS eine große Rolle.
Die neue Konzernrichtlinie zum Arbeits- und Gesundheitsschutz ist seit 1. August 2011 in zehn Sprachen in unserer einheitlichen
Richtliniendatenbank veröffentlicht. Diese eigenständige, übergeordnete Richtlinie beschreibt alle wesentlichen und allgemeingültigen
Regelungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Daimler-Konzern.
MAßNAHMEN DER LANDESGESELLSCHAFTEN GEGEN HIV/AIDS
Die umfangreichen Aktivitäten unserer Landesgesellschaften gegen HIV/AIDS basieren auf konzernweiten Leitlinien. Orientierung
gibt uns zudem unsere – bereits langjährige – Mitgliedschaft in der Global Business Coalition on HIV/AIDS, Tuberculosis and
Malaria. Unser Vorgehen gegen HIV/AIDS und die damit verbundenen Epidemien Tuberkulose und Malaria richtet sich nach der
örtlichen Situation. In Ländern, die geringe bis mäßige und räumlich konzentrierte Epidemien erleben, fokussieren wir unsere Arbeit
auf die Schulung und Sensibilisierung. Wo die Infektionsraten steigen, steuern wir – abgestimmt auf die jeweiligen staatlichen
Programme – mit intensiveren Präventionsanstrengungen gegen. In Ländern mit weit verbreiteter Epidemie richten wir umfassende
Arbeitsplatzprogramme ein. Dazu gehören
die Ausdehnung der Prävention, Behandlung, Betreuung und Unterstützung von Mitarbeitern, ihren Angehörigen und der Gemeinde,
die praktische Umsetzung unseres „Global Corporate Citizenship“-Engagements im Einklang mit den Millenniums-Entwicklungszielen
und dem UN Global Compact ,
die schrittweise Bewältigung der zunehmenden finanziellen und personellen Auswirkungen der Epidemien auf unser
Ressourcenmanagement.
UNSERE VEREINBARUNGEN ZUM ARBEITSSCHUTZ
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Gesundheits- und Arbeitsschutz
Übergreifende Vereinbarungen, die die Daimler AG mit dem Betriebsrat zu Arbeitsschutzthemen getroffen hat:
Arbeitsschutzmanagement-Rahmenrichtlinie,
Leitsätze Arbeits- und Gesundheitsschutz (Beschwerdeverfahren; Rechtsanspruch, unsichere Arbeiten abzulehnen),
Konzernrichtlinie zum Arbeits- und Gesundheitsschutz.
reject unsafe work
Group guideline on occupational health and safety
Von der Prävention bis zur Rehabilitation: Gesundheitszentren an den Standorten. Vorrangiges Ziel der betrieblichen
Gesundheitsförderung ist es, unsere Mitarbeiter zu einem gesundheitsorientierten Lebensstil und mehr Eigenverantwortung in
Gesundheitsfragen zu motivieren. In fast allen deutschen Werken der Daimler AG gibt es mittlerweile Gesundheitszentren. Hier werden
Mitarbeiter individuell beraten und können zahlreiche Angebote zur Prävention, Therapie und Rehabilitation praktisch direkt am Arbeitsplatz
nutzen. Auch die jährliche standort- und bereichsübergreifende Daimler-Gesundheitskampagne will dazu beitragen, die Mitarbeiter für
Gesundheitsthemen zu sensibilisieren.
2011

Wer oft schlecht schläft und nach und nach Schlafmangel aufbaut, ist tagsüber nicht nur gereizt, er gefährdet auch sich selbst und
andere. Fehler bei der Arbeit, vor allem aber Arbeits- und Verkehrsunfälle nehmen deutlich zu. In der Kampagne „Hellwach am
Arbeitsplatz“ hat der Werksärztliche Dienst gemeinsam mit der betrieblichen Gesundheitsförderung und dem Arbeitsschutz diese
wichtige Problematik aufgegriffen. Über das Jahr 2011 verteilt gab es dazu vielfältige Aktionen an den Standorten. Mitarbeiter, die
unter Schlafstörungen leiden, konnten einer weiterführenden medizinischen Behandlung zugeführt werden.
Projekte und Initiativen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Jahr 2011:
Präzisierung der ergonomischen Arbeitsplatzanforderungen. Systematische Überprüfung der Planungs- und
Produktionsprozesse in Bezug auf ergonomische Aspekte (Beanspruchung durch Körperhaltung, Körperkräfte usw.),
verbesserte Erfassung und Dokumentation, Ergreifen präventiver Gestaltungsmaßnahmen – wie variable Arbeitshöhen,
Handhabungshilfen usw. – in den Bereichen Pkw und Truck. Zentrales Ziel des Arbeitsgebietes Ergonomie ist die übergreifende
Implementierung dieses Vorgehens in allen Geschäftsbereichen.
Ergonomisch kritische Arbeitsplätze beinhalten mittel- und langfristig gesundheitliche Risiken, die sich
durch technische oder organisatorische Maßnahmen zur Ergonomieverbesserung vermeiden lassen.
Ergonomiemaßnahmen fließen in den gesamten Produktentstehungsprozess ein. Dabei werden jeweils
geeignete, arbeitswissenschaftlich fundierte Bewertungsmethoden angewendet. Schwerpunkte sind die
ergonomische Beurteilung von Arbeitsplätzen in der Planungsphase sowie regelmäßige
Ergonomiebegehungen in den Produktionsbereichen, mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung.
Systematische Ergonomiebewertungen an allen Arbeitsplätzen stellen für das Profilvergleichsverfahren
eine gute Basis dar. Denn der Abgleich von Arbeitsplatzanforderungsprofilen mit Fähigkeitsprofilen von
Mitarbeitern kann zu einem optimalen, weil fähigkeitsgerechten Einsatz der Mitarbeiter in der Produktion
beitragen.
Pilotprojekt zum Profilvergleich. Im Rahmen des Integrationsmanagements, das dazu dient, Mitarbeiter mit gesundheitlichen
Einschränkungen wieder dauerhaft in die bestehenden Arbeitsprozesse zu integrieren, testen wir zurzeit ein neu entwickeltes
IT-System. Es kommt seit Frühjahr 2011 an den Pilotstandorten Sindelfingen, Untertürkheim und Wörth erfolgreich zum Einsatz
und dient dem Abgleich von Arbeitsplatz- und Fähigkeitsprofilen. Eine Gesamtbetriebsvereinbarung dazu wurde 2011
unterzeichnet, eine Ausweitung auf andere Standorte ist geplant.
Schnelle Versorgung bei psychosomatischen Erkrankungen. Zunehmend haben die Arbeitsmedizin und die Sozialberatung
mit psychosomatischen Erkrankungen zu tun. Um schnell und fachlich kompetent zu helfen, haben wir in Kooperation mit der
Daimler BKK, der AOK sowie lokalen Psychotherapeuten und Institutionen ein spezialisiertes Versorgungsnetzwerk aufgebaut.
So können betroffene Mitarbeiter von Werksärzten oder Sozialberatern zeitnah in geeignete therapeutische Maßnahmen
überwiesen werden. Neben den Seminarangeboten der betrieblichen Gesundheitsförderung zum Thema Stressprävention (z.B.
Mindfulness Based Stress Reduction, MBSR) behandeln auch die Führungskräfteschulungen der Sozialberatung die Thematik
unter den Aspekten Früherkennung und -intervention.
Sozialberatung: kompetente Unterstützung in Lebenskrisen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Gesundheits- und Arbeitsschutz
GESUNDHEITSKAMPAGNE 2011: GESUNDER SCHLAF – HELLWACH AM ARBEITSPLATZ
AKTIVITÄTEN IM BEREICH ERGONOMIE
SOZIALBERATUNG: KOMPETENTE UNTERSTÜTZUNG IN LEBENSKRISEN
Die Sozialberatung (SOB) der Daimler AG unterstützt Beschäftigte bei der Bewältigung von Lebenskrisen.
Zudem qualifiziert und schult sie Führungskräfte für besondere Personalaufgaben im Zusammenhang mit
schwerwiegenden Problemen ihrer Mitarbeiter. Dabei geht es nicht zuletzt um die psychosozialen Folgen
gesellschaftlicher Entwicklungen, auf die das Unternehmen nachhaltige betriebliche Antworten finden
muss. So widmet sich die SOB zum Beispiel auch der Frage, wie unsere Mitarbeiter die psychosozialen
Herausforderungen des demografischen Wandels meistern können. In Zusammenarbeit mit speziellen
Facheinrichtungen hat die SOB darüber hinaus ihre Angebote für überschuldete Mitarbeiter ausgeweitet.
2011

Arbeitschutzleitfaden für Führungskräfte. Gemeinsam mit den Arbeitsschutzleitern der Werke und Niederlassungen hat der
zentrale Arbeitsschutz 2011 den Leitfaden „Gefährdungsbeurteilung – Leitfaden für Führungskräfte“ herausgegeben. Er
beschreibt das Standardvorgehen für alle Standorte in Deutschland und ist mit der Kommission Arbeitsschutz, Umwelt und
Gesundheit des Gesamtbetriebsrats abgestimmt. Der Leitfaden dient als Nachschlagewerk und gibt den Führungskräften
wichtige Hinweise zu ihrer Verantwortung auf dem Gebiet der Gefährdungsbeurteilung.
Kennzahlen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz bei Daimler
Betriebliche
Gesundheitsförderung
Angebote für Gesundheitstrainings:
2009 2010 2011
– Schichtarbeiter 670 670 657
– Führungskräfte 330 330 407
– leitende Führungskräfte 72 84 128
Angebote für Präventionskuren:
– Schichtarbeiter 111 111 237
– Führungskräfte 89 89 151
– leitende Führungskräfte 0 0 25
Werksärztlicher Dienst
Sprechstunden 24.769 27.792 30.272
Arbeitsmedizinische
Vorsorgeuntersuchungen 36.195 35.037 37.969
Impfungen und
reisemedizinische Beratungen 16.609 16.314 19.456
Großer Check-up für
leitende Führungskräfte 765 268 225
Kleiner Check-up 765 713 763
Betriebliche Sozialberatung
Anzahl beratener Klienten 4.499 4.967 5.742
Sonstige Kennzahlen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Gesundheits- und Arbeitsschutz
BKK-Mitglieder 167.581 171.404 176.503
Mitglieder SG Stern 35.300 36.372 37.774
2011

Wilfried Porth im Dialog
___Mit der Fortschreibung der Vereinbarung „Zukunftssicherung 2012“ haben Sie Ihren fest
angestellten Mitarbeitern in Deutschland eine Beschäftigungsgarantie bis Ende 2016 gegeben. Wie
kann Daimler trotzdem flexibel sein? Geht die Beschäftigungsgarantie womöglich auf Kosten von
Zeitarbeitnehmern?
Wilfried Porth: Die „Zukunftssicherung Daimler“ ist für unsere Belegschaft eine ganz zentrale Regelung, da
sie die Elemente hohe Flexibilität sowie Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und der Beschäftigung gut
kombiniert. Außerdem hat sich die bisherige Zukunftssicherung rundum bewährt – nicht zuletzt auch in
wirtschaftlich schwierigeren Zeiten. Diese hervorragende Bilanz hat dazu geführt, dass wir unsere Regelung
im Schulterschluss mit den Arbeitnehmervertretern fortschreiben konnten. Der Einsatz von
Zeitarbeitskräften ist für uns ein Instrument, um flexibel auf unterschiedliche Auslastungssituationen
reagieren zu können. Zeitarbeitnehmer ergänzen dabei die Stammbelegschaft und ersetzen sie nicht. Für
den Einsatz der Zeitarbeit haben wir klare Regelungen, von denen wir meinen, dass sie besser sind als in
vielen anderen Unternehmen. Das betrifft Quoten von Zeitarbeitskräften in der Produktion und auch die
faire Bezahlung – das viel diskutierte Stichwort „Equal Pay“ ist bei uns seit Langem umgesetzt.
___Der Trend zur Elektromobilität revolutioniert mit der Automobiltechnik auch die Qualifizierungs-
und Ausbildungsprofile. Was tut Daimler, um Techniker und Ingenieure zu gewinnen, die über die
gesuchten „grünen“ Qualifikationen verfügen?
Porth: Es ist kein Geheimnis, dass Experten auf diesem Gebiet sehr gefragt sind und der Konkurrenzkampf
unter Arbeitgebern groß ist. Daher arbeiten wir eng mit Hochschulen auf diesen Feldern zusammen. Wir
setzen aber zusätzlich auf die gezielte Ausbildung und Qualifizierung unserer eigenen Mitarbeiter. So haben
wir in den letzten zwei Jahren rund 44.000 Beschäftige vor allem in alternativen Antriebskonzepten und
Leichtbau geschult. Das werden wir weiter intensivieren.
___2011 jährte sich das Anwerbeabkommen mit der Türkei zum 50. Mal. Daimler beschäftigt in Deutschland heute rund 6.000
türkische Mitarbeiter. Bewerten Sie das als Erfolgsgeschichte der Integration?
Porth: Auf jeden Fall. Wir haben türkischstämmige Kollegen, die heute in dritter Generation bei uns arbeiten. Und darüber freuen wir uns.
Unsere türkischen Mitarbeiter sind aus keinem Bereich mehr wegzudenken – von der Montage bis zum Management. Und genau so muss es
auch sein. Spitzenleistung hängt nicht von Nationalität, Geschlecht oder Herkunft ab. Und Integration ist eine Gemeinschaftsleistung: Sie
braucht Politiker, Lehrer, Erzieher, Freunde, Nachbarn, Vereinskameraden – aber eben auch Arbeitgeber, Kollegen und Netzwerke. Bei uns im
Unternehmen haben wir etwa den Daimler-Türk-Treff, eines der größten und ältesten Mitarbeiternetzwerke Deutschlands. Der Türk-Treff
engagiert sich seit fast 20 Jahren dafür, dass es bei Daimler kein Neben- oder gar Gegeneinander der Kulturen gibt, sondern ein Miteinander.
„Grundsätzlich sind wir
offen, neue flexible
Arbeitszeitmodelle für
alle Belegschaftsgruppen
anzugehen.“
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Dialog Wilfried Porth
„Spitzenleistung hängt
nicht von Nationalität,
Geschlecht oder
Herkunft ab.“
Ein Gespräch mit Wilfried Porth,
Vorstandsmitglied der Daimler AG,
Personal und Arbeitsdirektor
___2011 hat Daimler das Generationenmanagement als zukunftsorientierte Initiative in seiner HR-
Strategie verankert. Welche Konsequenzen hat das konkret?
Porth: Wir sehen gerade an unseren deutschen Standorten, dass der Anteil der Mitarbeiter über 50 Jahre in
den nächsten 10 Jahren stark ansteigen wird. Darauf bereiten wir uns vor, denn gerade in der Produktion
müssen wir mit ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung sicherstellen, dass auch Ältere mit ihren jeweiligen
Fähigkeiten eingesetzt werden können. Dazu gehören aber auch die betriebliche Gesundheitsvorsorge – wie
das bewährte Kraftwerk Mobil in der Produktion – und lebenslanges Lernen. Als vorausschauende
Planungsmaßnahme analysieren wir mit unserem HR Resource Management auch die Qualifikationsstruktur an
einzelnen Standorten und die zukünftigen Bedarfe, um frühzeitig reagieren zu können.
___Die Politik diskutiert weiter über eine gesetzliche Quote für den Frauenanteil in Führungspositionen. Daimler lehnt diese ab. Was
ist Ihr Lösungsweg?
Porth: Daimler hat sich bereits 2007 darauf festgelegt, bis 2020 einen Anteil von 20 Prozent der leitenden Führungspositionen mit Frauen zu
besetzen. Gerade für uns als technisch geprägtes Unternehmen ist dies ein ziemlich anspruchsvolles Ziel, ganz klar. Um dieses Ziel zu erreichen,
haben wir fest umrissene Zwischenetappen mit unseren Führungskräften – übrigens auch bei den Vorständen – vereinbart. Und ich kann sagen,
wir sind auf einem sehr guten Weg. Zudem bemühen wir uns zum einen um den ingenieurwissenschaftlichen Nachwuchs und versuchen ganz
gezielt, Mädchen für technische Berufe zu begeistern, indem unsere Ingenieure in die Schulen gehen und von ihrem Arbeitsalltag berichten. Zum
anderen bieten wir Vätern wie Müttern flexible Arbeitszeitmodelle sowie bis Ende 2012 rund 570 Krippenplätze zur Kinderbetreuung an allen 14
deutschen Standorten an. Mir ist auch wichtig zu erwähnen, dass wir bereits seit 2006 Diversity-Workshops durchführen, Mentoring- und
Tandemprogramme sowie eine Reihe von Frauen- und Ingenieurinnen-Netzwerken auf den Weg gebracht haben.
2011

Externes Statement IMU Institut
Die 2011 abgeschlossene „Zukunftssicherung Daimler“, Ausbildungs- und Qualifizierungsangebote,
Diversity Management und Förderung der Chancengleichheit , Personalaufbau und
Ergebnisbeteiligung – diese und weitere Beispiele stehen für mitarbeiterbezogene Nachhaltigkeit bei
der Daimler AG. Seit Kurzem beteiligen sich zahlreiche Beschäftigte gemeinsam mit dem
Unternehmen an dem neu gegründeten Spendenfonds ProCent und engagieren sich somit über den
betrieblichen Tellerrand hinaus auch selbst für nachhaltige Projekte. Zudem haben im Jubiläumsjahr
2011 viele Mitarbeiter ehrenamtlich zur erfolgreichen Umsetzung der Initiative „Wir bewegen was! –
125 Mitarbeiter-Projekte der Nachhaltigkeit“ beigetragen. Mit der „Zukunftssicherung Daimler“ ist
es gelungen, den Mitarbeitern für die nächsten Jahre eine gesicherte Perspektive zu geben. Bis Ende
2016 bleiben betriebsbedingte Kündigungen auch für künftige Beschäftigte ausgeschlossen und die
Entgeltstrukturen sind langfristig abgesichert. Für Auszubildende gilt die Übernahmequote 90:10
weiter, die bisher dazu führte, dass praktisch alle Auszubildenden unbefristet übernommen wurden.
Die Leiharbeit in der Produktion bleibt nach wie vor vergleichsweise gut reguliert. Zukünftig sollte
jedoch die Transparenz auch bei Werkverträgen erhöht werden.
Der demografische Wandel wird immer bedeutender für eine nachhaltige
Unternehmensentwicklung. Die Anpassung der Arbeitsbedingungen an Erfordernisse der älter
werdenden Belegschaft ist bereits heute notwendig. Deshalb ist dringend zu empfehlen, dass aus
den Analysen im Rahmen des HR Resource Management die richtigen Schlussfolgerungen für die
unternehmensweite Implementierung von Generationenmanagement gezogen werden – und zwar
als ganzheitlicher Ansatz im Sinne „guter Arbeit“, welcher Arbeitsorganisation, ergonomische
Arbeitsplatzgestaltung, Gesundheitsvorsorge, Qualifizierung etc. integriert. Arbeitsbedingungen sind
so zu gestalten, dass die Beschäftigten ihre Arbeit bis zu ihrer Rente gesund ausüben können. Dazu
gehören z. B. Ergonomievorgaben bereits für die Produktionsplanung, angemessene Taktzeiten,
Rotationsmöglichkeiten, Belastungswechsel. An allen Unternehmensstandorten sollten spezifische
Projekte, die einen altersgerechten Einsatz der Beschäftigten ermöglichen, unter Beteiligung des
Betriebsrats initiiert und umgesetzt werden.
Gute Arbeitsbedingungen und hohe ergonomische Standards sind Elemente einer nachhaltigen
Personalpolitik. Wirtschaftlichkeit und gute Arbeitsbedingungen sind kein Widerspruch. Beides ist
notwendig und sollte gleichwertig behandelt werden, schon allein um die im Daimler-Zielsystem
verankerte „Innovations- und Technologieführerschaft“ (die gute Arbeit in Entwicklung und
Produktion voraussetzt) zu erreichen. Seit 2010 ist auch die Verpflichtung zu Nachhaltigkeit als
strategische Dimension ins Daimler-Zielsystem integriert. Die zweite Erfindung des Automobils und
das Angebot integrierter Mobilitätskonzepte sind entscheidende Faktoren für ökologische
Nachhaltigkeit. Die dafür notwendige Produktion von emissionsreduzierten Autos sollte durch eine
auf soziale Nachhaltigkeit setzende personalpolitische Strategie unterstützt werden. Hier gilt es, die
Arbeitnehmervertretung bei arbeitspolitischen und unternehmensstrategischen Fragen zu beteiligen
sowie die Beschäftigten in die Prozesse einzubeziehen, sie zu qualifizieren und „mitzunehmen“.
Stuttgart, 13. Januar 2012
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Mitarbeiter// Externes Statement IMU Institut
Über den betrieblichen
Tellerrand hinaus
Dr. Jürgen Dispan,
Wissenschaftlicher Mitarbeiter und
Projektleiter beim IMU Institut.
Das IMU Institut ist eine unabhängige
Forschungs- und
Beratungseinrichtung. Sozial- und
wirtschaftswissenschaftliche
Analysen, Gutachten und Konzepte
werden von rund 30 Mitarbeitern in
arbeitsorientierter Perspektive
erstellt.
Mehr Informationen unter:
www.imu-institut.de
2011

__Kapitel
Lieferantenbeziehungen
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Unser Ansatz
Unsere Bemühungen um eine verantwortungsvolle Personalpolitik, eine systematische Umweltvorsorge und integre Geschäftspraxis sind nur
dann glaubwürdig, wenn wir über unser eigenes Unternehmen hinaus auch unsere Zulieferer in den Blick nehmen. Gerade als global tätiges
Unternehmen ist es für uns daher von hoher Bedeutung sicherzustellen, dass Nachhaltigkeitsstandards in unserer gesamten Lieferkette
konsequent eingehalten werden. Die Grundlage dafür schaffen wir durch den Aufbau und die Pflege eines effektiven und verlässlichen
Lieferantennetzwerks.
>50
Standorte der
Unsere Einkaufsorganisation. Der Einkauf der Daimler AG besteht aus den drei Bereichen „Procurement
Mercedes-Benz Cars and Vans“, „Procurement Daimler Trucks and Buses“ sowie „Einkauf Nichtproduktionsmaterial
– International Procurement Services“ und ist an über 50 Standorten weltweit vertreten. Für alle Einkaufsbereiche
und Standorte gelten unsere konzernweiten Anforderungen und Standards in puncto Leistung, Partnerschaft und
Nachhaltigkeit gleichermaßen, die wir in einer abgestimmten Strategie verfolgen.
Einkaufsorganisation Dialog und Kooperation. Um einen hohen Wirkungsgrad unserer Maßnahmen sicherzustellen und Ressourcen
weltweit
effektiv einzusetzen, engagieren wir uns im Thema Nachhaltigkeit in der Lieferkette für eine unternehmens- und
industrieweite Standardisierung. Unsere Lieferanten profitieren von diesem Vorgehen, weil es die Transparenz
erhöht und einheitliche Kundenanforderungen den Aufwand etwa bei Anfragen reduzieren. Wir engagieren uns in
Verbänden wie econ-sense oder dem Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME). Gemeinsam mit Experten aus den
Einkaufsbereichen anderer namhafter Hersteller wirken wir außerdem in einer Arbeitsgruppe mit, die sich dezidiert mit Fragen der
Nachhaltigkeit in der Lieferkette beschäftigt und gemeinsame Aktivitäten wie beispielsweise Lieferantentrainings umsetzt. Außerdem ist Daimler
Mitglied in dem US-Verband für Standardisierungsaktivitäten in der Automobilindustrie (Automotive Industry Action Group, AIAG). Der Verband
bietet einen „neutralen Boden“, auf dem Automobilhersteller und Zulieferer sowie Dienstanbieter und eine angemessene Anzahl von
Wissenschaftsvertretern zusammenkommen können, um Standards, Technologien, Geschäftspraktiken und -prozesse in der automobilen
Lieferkette zu entwickeln, zu harmonisieren und zu verbessern.
Intensiv tauschen wir uns zu Nachhaltigkeitsaspekten in der Lieferkette mit unseren Stakeholdern aus. Beim „Daimler Sustainability Dialogue“
2011 in Stuttgart trat bereits zum vierten Mal eine Arbeitsgruppe dazu zusammen. Mit Lieferantenvertretern und NGOs haben wir hier unter
anderem diskutiert, welchen Kriterien Nachhaltigkeitsevaluationen für Lieferanten genügen sollten und wie sie sich wirkungsvoll umsetzen
lassen.
Mehr zum „Daimler Sustainability Dialogue“
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Lieferantenbeziehungen// Unser Ansatz
2011

Unsere Standards und Anforderungen
Unter dem Motto „Commitment to Excellence“ definiert das Daimler Supplier Network (DSN) die Geschäftsphilosophie des Daimler-Einkaufs.
Seine Grundprinzipien lauten Leistung und Partnerschaft: Lieferantenleistungen messen wir mithilfe der External Balanced Scorecard nach den
Kriterien Qualität, Technologie, Kosten und Liefertreue. Das Prinzip Partnerschaft umfasst die Aspekte Fairness, Verlässlichkeit und
Glaubwürdigkeit. Wir nehmen diese Prinzipien ernst und haben beispielsweise im Rahmen unseres Risikomanagements Prozesse etabliert, um
Lieferanten mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu identifizieren und deren Situation zu stabilisieren.
Die Tragfähigkeit dieser Prinzipien hat sich 2011 besonders bewiesen: Das verheerende Erdbeben und der Tsunami vom 11. März 2011 in Japan
hatten schwere Folgen für das Land, seine Bevölkerung und die Industrie – darunter auch viele Lieferanten der Daimler AG. Neben der
unmittelbaren Hilfe und Unterstützung der Lieferanten und ihrer Mitarbeiter war unser oberstes Ziel die Wiederherstellung einer stabilen
Fahrzeugproduktion. Dank intensiver Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten konnten wir die Lieferkette nach der Katastrophe schnell wieder
aufbauen.
Daimler-Richtlinie zur Nachhaltigkeit. Unsere Erwartungen in Bezug auf ökologische, soziale und geschäftsethische Standards haben wir in
einer „Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten“ formuliert. Sie ist verbindlicher Bestandteil der Vertragsbedingungen von Mercedes-Benz und
unserer allgemeinen Einkaufsbedingungen (Nichtproduktionsmaterial), die für einen Großteil unserer Lieferanten gelten. Schrittweise verankern
wir auch im internationalen Rahmen Nachhaltigkeitsklauseln in den Einkaufsbedingungen. Seit Ende 2011 ist das in Australien, China,
Indonesien, Mexiko, Singapur, Thailand, Ungarn, Vietnam, Argentinien, Südafrika und der Türkei der Fall.
Zu den Anforderungen unserer Nachhaltigkeitsrichtlinien gehört beispielweise eine umweltschonende Produktionsweise. Unsere Lieferanten
erfüllen die ISO-Norm 14001 bzw. EMAS oder können ein vergleichbares Umweltmanagementsystem vorweisen. Anforderungen in Bezug auf die
Umweltverträglichkeit von gelieferten Bauteilen sind in unseren Lastenheften definiert; Kriterien zur Materialauswahl, zu Umweltgesetzen und
Stoffverboten sowie zu Recyclinganforderungen haben wir zudem in den Mercedes-Benz Vertragsbedingungen verankert.
Wir unterstützen unsere Lieferanten bei der Umsetzung dieser Anforderungen, etwa durch zielgerichtete Informationen und Schulungen.
Zentrales Dialogmedium ist unser onlinebasiertes Daimler Lieferanten Portal, auf dem wir auch alle geltenden Anforderungen und Standards in
verschiedenen Landessprachen hinterlegt haben.
Zum Daimler Lieferanten Portal gelangen Sie hier.
UNSERE RICHTLINIE ZUR NACHHALTIGKEIT FÜR LIEFERANTEN
Wir wollen gemeinsam mit unseren Lieferanten sicherstellen, dass entlang der gesamten Zulieferkette Nachhaltigkeitsstandards
beachtet werden. Daher haben wir in unserer Richtlinie zur Nachhaltigkeit die Anforderungen an ein nachhaltiges Geschäftsverhalten
unserer Lieferanten formuliert. Die Richtlinie orientiert sich an internationalen Standards wie dem UN Global Compact und ergänzt
bestehende Daimler-Regelwerke wie die Verhaltensrichtlinie, die Grundsätze zur sozialen Verantwortung und die Umweltleitlinien des
Konzerns.
Die Richtlinie zur Nachhaltigkeit ist verbindlicher Bestandteil der Mercedes-Benz Special Terms und der allgemeinen
Einkaufsbedingungen, die für einen Großteil unserer Lieferanten gelten. Nachhaltigkeitsklauseln sind inzwischen auch in unsere
Einkaufsbedingungen in Australien, China, Indonesien, Mexiko, Singapur, Thailand, Ungarn, Vietnam und der Türkei integriert.
Weltweit werden die Vertragswerke sukzessive angepasst.
Zentrale Anforderungen der Richtlinie:
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Lieferantenbeziehungen// Unsere Standards und Anforderungen
Arbeitsbedingungen/Personal
Daimler bekennt sich zur Einhaltung der Menschenrechte und setzt sich hierfür aktiv ein. Wo es uns möglich ist, unterstützen wir
deren Verbreitung auch bei unseren Lieferanten. Bei der Verfolgung konkreter Verdachtsfälle zu Menschenrechtsverletzungen
innerhalb unserer Zulieferkette arbeiten wir eng mit unserer Weltarbeitnehmervertretung zusammen. Im Rahmen eines gemeinsam
definierten Prozesses ist die strukturierte Nachverfolgung der Verdachtsfälle sichergestellt.
Umweltstandards
Unser Anspruch, möglichst umweltverträglich zu produzieren, reicht über unsere eigenen Werksgrenzen hinaus: Wir achten auch bei
den Materialien und Bauteilen, die wir von Zulieferern beziehen, auf eine umweltschonende Produktionsweise. Die Kriterien zur
Materialauswahl und zu Recyclinganforderungen haben wir in den Mercedes-Benz Special Terms verankert. Zu diesen Themen
stehen wir im ständigen Austausch mit unseren Lieferanten. Unsere Zulieferer erfüllen die ISO-Norm 14001 oder können einen
vergleichbaren Standard vorweisen.
2011

Geschäftsethik
Eine konsequente Bekämpfung von Korruption ist uns äußerst wichtig. Unsere Daimler-Verhaltensrichtlinie haben wir an alle unsere
Geschäftspartner kommuniziert. Außerdem sind Compliance -Themen integraler Bestandteil unserer Schulungen für neue
Einkaufsmitarbeiter. Ein vermutetes Fehlverhalten können unsere Mitarbeiter und Lieferanten an das zentrale Business Practices
Office (BPO) melden, auf Wunsch auch anonym.
Download Richtlinie Deutsch (PDF, 107 KB)
Download Richtlinie in verschiedenen Sprachen:
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Lieferantenbeziehungen// Unsere Standards und Anforderungen
Daimler Lieferantenportal
2011

Umsetzung und Monitoring
Wir wollen gemeinsam mit unseren Lieferanten überall auf der Welt sicherstellen, dass entlang der gesamten Lieferkette
Nachhaltigkeitsstandards eingehalten werden. Um die konkrete Umsetzung dieser Anforderungen bei unseren direkten Lieferanten zu
unterstützen und zu prüfen, setzen wir unterschiedliche Instrumente wie etwa Trainings, Dialog- und Kommunikationsmaßnahmen sowie
Assessments ein. Zudem haben wir begonnen, Nachhaltigkeitsaspekte in Audits zur Auswahl neuer Lieferanten zu integrieren. Die
Entscheidungsgrundlage für die gezielte Auswahl geeigneter Instrumente bildet eine Risikoanalyse, die wir nach Ländern und Warengruppen
vornehmen.
>100
Zulieferer im Jahr
2011 in Indien,
Brasilien, Mexiko
und der Türkei
geschult
Nachhaltigkeitstrainings für Lieferanten 2011
Trainingsinhalte: Geschäftsethik,
Umweltstandards und
Arbeitsbedingungen
Lieferantentrainings. Wir führen gemeinsam mit anderen Automobilherstellern und dem amerikanischen Verband
für Standardisierungsaktivitäten in der Automobilindustrie (Automotive Industry Action Group, AIAG) Trainings zu
Nachhaltigkeit für Lieferanten durch. Die gemeinsame Ausrichtung für verschiedene Hersteller und Zulieferer ist
effizienter und zeigt den Lieferanten, welche große Bedeutung die Hersteller dem Thema beimessen. Nach
erfolgreichen Pilottrainings im vergangenen Jahr setzen wir die Schulungen inzwischen als ein Standardinstrument
in ausgewählten Ländern ein. 2011 waren das Indien, Brasilien, Mexiko und die Türkei. Insgesamt wurden über 100
Zulieferer geschult.
Die Trainings dauern einen Tag und werden von einem unabhängigen Trainer sowie einem Rechtsanwalt in der
jeweiligen Landessprache durchgeführt. Trainingsinhalte sind die in unserer Richtlinie zur Nachhaltigkeit
beschriebenen Anforderungen an Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und Geschäftsethik. Die Teilnehmer lernen
darüber hinaus die landesspezifische Gesetzeslage sowie Anforderungen an Managementsysteme kennen und üben
die Umsetzung anhand von Fallbeispielen.
Land Trainingszeitraum Veranstaltungsort Anzahl
Indien April–August
2011
6 Trainingseinheiten
Brasilien August 2011
1 Trainingseinheit
Mexiko November 2011
2 Trainingseinheiten
Türkei November–
Dezember 2011
4 Trainingseinheiten
Bangalore,
Chennai,
Delhi,
Pune
Daimler-Lieferanten
40 Teilnehmer
São Paolo 30 Teilnehmer
Mexiko Stadt,
Monterrey
Bursa,
Istanbul
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Lieferantenbeziehungen// Umsetzung und Monitoring
17 Teilnehmer
13 Teilnehmer
Online-Self-Assessment. Bei Lieferanten aus Risikoländern und bei speziellen Waren- bzw. Dienstleistungsgruppen setzen wir unseren
Fragebogen zur Lieferantenselbstauskunft (Self-Assessment) ein. Er steht als Onlineversion zur Verfügung und fordert Auskunft zu
Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und zur Geschäftsethik. Außerdem fragen wir ab, wie unsere Lieferanten diese Standards in ihrer eigenen
Lieferkette kommunizieren und deren Einhaltung einfordern. Die Lieferanten können Kommentare abgeben und Anhänge beifügen. Damit wir
zielgerichtet Fragen stellen können, setzen wir eine Version für produzierende Lieferanten und eine für Dienstleister ein.
Die Befragungsdaten nutzen wir, um die Lieferanten anhand einer Ampellogik zu untergliedern. Die „grüne“ Gruppe erfüllt die Anforderung der
Richtlinie vollständig, die „gelbe“ im Wesentlichen, die „rote“ erfüllt die Richtlinie nicht. Nach dieser Maßgabe erarbeiten wir Konsequenzen und
Verbesserungsmaßnahmen und besprechen diese gemeinsam mit den Lieferanten. Im Jahr 2011 haben Lieferanten der Warengruppe
Reinigungsdienstleistungen das Self-Assessment ausgefüllt.
CSR/Sustainability Audits: Im Einkauf Trucks & Buses haben wir 2011 für eine Auswahl neuer Lieferanten in ausgewählten Ländern Fragen zu
Nachhaltigkeitsstandards in bestehende On-Site-Assessments für neue Lieferanten integriert. In Mexiko, China, Russland und Indien wird bis
März 2012 der Prozess in Pilotprojekten getestet. Unser Ziel ist es, den Fragenblock zukünftig als Standardmodul für Risikoländer einzusetzen.
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Lieferantenbeziehungen// Umsetzung und Monitoring
Umgang mit Verstößen. Bei der Verfolgung konkreter Verdachtsfälle von Verstößen gegen unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie sowohl bei unseren
direkten Lieferanten als auch in der Lieferkette greift ein etablierter Prozess. Wir nehmen Kontakt zu unserem direkten Geschäftspartner auf und
bitten ihn um eine Stellungnahme und eine Beschreibung der getroffenen Maßnahmen zur Behebung der Missstände. Insbesondere bei einem
Verdacht gegen Menschenrechtsverstöße arbeiten wir eng mit unserer Arbeitnehmervertretung zusammen.
Kommunikation und Training im Einkauf. Für alle neuen Mitarbeiter im Einkauf am Standort Deutschland sind Schulungen zu Nachhaltigkeit
und Compliance verpflichtend. Eine spezielle Trainingsveranstaltung zu Nachhaltigkeitsstandards im Einkauf wird allen Einkäufern empfohlen.
Alle Informationen zu unseren Standards und Maßnahmen stellen wir in einer eigenen Rubrik im Daimler Employee Portal zur Verfügung.
2011

__Kapitel
Unsere Kunden
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Unser Ansatz
Wir haben den Anspruch, die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen und nach Möglichkeit sogar zu übertreffen – sowohl in Bezug auf unsere
Produkte als auch im Verkauf und Service sowie bei allen begleitenden Dienstleistungen. Handlungsleitend ist für uns die Wertschätzung
unserer Kunden. Wir wollen ihnen mit Offenheit und einem genauen Gespür für ihre Wünsche und Vorstellungen begegnen. Das ist auch
deswegen entscheidend, weil wir wissen, dass die Erwartungen unserer Kunden sehr unterschiedlich sind – sowohl individuell als auch regional
und je nach Produktgruppe.
Management der Kundenbeziehungen. Alle unsere Geschäftsbereiche haben ein wirksames Kundenbeziehungsmanagement (Customer-
Relationship-Management, CRM ) aufgebaut, das die Grundlage für die Überprüfung und die Verbesserung von Kundenbeziehungen schafft.
Innerhalb dieses Managementsystems entwickeln wir Strategien und Programme, die hohe Standards in der Kundenbetreuung sicherstellen. Als
Steuerungsgrundlage kommen Kennzahlen zum Einsatz.
KUNDENZUFRIEDENHEIT – AUSGEWÄHLTE PROGRAMME DER GESCHÄFTSBEREICHE
Hinweis: Die Daimler AG ist aus rechtlichen Gründen nicht befugt, einzelne steuerungsrelevante externe Kundenzufriedenheitsdaten
zu veröffentlichen. Zudem wurde wegen mangelnder Vergleichbarkeit auf die Darstellung interner Kundenzufriedenheitsdaten
verzichtet.
Mercedes-
Benz
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Kunden// Unser Ansatz
In dem Programm CSI No. 1 haben wir alle Initiativen gebündelt, die die Betreuung unserer Kunden im direkten Kontakt
oder durch die Anpassung von Abläufen verbessern. Regelmäßig geben wir interne und externe Kundenbefragungen in
Auftrag. Eine einheitliche Methodik der Messung und Steuerung ist Basis des Programms. Daraus entwickeln wir nach
dem Baukastenprinzip maßgeschneiderte Aktionspläne, deren Umsetzung überwacht wird.
Die aktuellen Ergebnisse bestätigen die erzielten Verbesserungen in der Kundenzufriedenheit aus den Vorjahren und
unterstreichen die Nachhaltigkeit des CSI No. 1-Programms. Nahezu 70 Prozent aller Märkte erreichen einen internen CSI
Sales Score von 90 und höher. Die internen CSI Scores sind ein guter Vorlaufindikator für die externen
Wettbewerbsstudien und eignen sich für die individuelle Beratung der Händler und die Ableitung von Maßnahmen.
Ein Schwerpunkt lag 2010 auf dem Beschwerdemanagement und dem Management der Schnittstelle zwischen Verkauf
und Service. Um die Streuung im Händlernetz zu reduzieren, wird die intensive Vor-Ort-Beratung und Betreuung
leistungsschwacher Händler über alle Kundenkontaktprozesse konsequent in den Märkten umgesetzt. Ergebnisse externer
Wettbewerbsstudien verdeutlichen, dass Mercedes-Benz in den Kernmärkten deutliche Steigerungen und weiterhin
Topplatzierungen erzielt.
Prädikat für ausgezeichnete Kundenzufriedenheit. Unter „Service mit Stern“ verstehen wir einen Service, der in der
Kundenbetreuung und Prozessleistung Maßstäbe setzt und sich dabei konsequent an den Kundenbedürfnissen orientiert.
Das Konzept „Service mit Stern“ bildet bei Mercedes-Benz zugleich den Rahmen für ein durchgängiges und einzigartiges
Unterstützungskonzept zum Erreichen der Spitzenposition in der Kundenzufriedenheit.
Um ein jährliches „Service mit Stern“-Prädikat zu erhalten, müssen die Servicestandorte der Niederlassungen, Vertreter
und Servicepartner festgelegte Zielwerte bei der internen Kundenzufriedenheitsmessung erreichen. Welcher Betrieb ein
Prädikat erhält, steht immer zum Jahresende fest. Die Prädikatsverleihung erfolgt durch den Service-Verkaufsmanager im
Frühjahr des Folgejahres. 2011 haben von insgesamt 1.105 Mercedes-Benz Standorten mit Servicefunktion für Pkw,
Transporter und/oder Lkw 803 mindestens ein „Service mit Stern“-Prädikat für eine oder mehrere Sparten erhalten.
Die Kundenzufriedenheitsmessung wird auf Basis von Kundenkontaktdaten durch das renommierte
Marktforschungsinstitut ServiceBarometer AG vorgenommen. Dazu werden jährlich über 80.000 Kunden mit Fahrzeugen
jeden Alters anhand eines internen Fragebogens telefonisch zu ihrer Zufriedenheit befragt.
Die Auszeichnung für höchste Kundenzufriedenheit gibt es auch für smart. Nach dem gleichen Prinzip wird hier das
Prädikat „smart & smile“ verliehen.
2011

Mitsubishi Fuso
Truck and Bus
Corporation
(MFTBC)
Im Oktober 2011 wurde die „FUSO 2015“-Initiative lanciert. Zu ihren fünf Eckpfeilern zählen wir den Anspruch,
der bevorzugte Geschäftspartner unserer Kunden zu sein und damit MFTBC zu der Marke für Lkw und Busse zu
machen, der am meisten vertraut wird. Unser spezifisches Ziel lautet, bis 2015 die Nummer eins in puncto
Kundenzufriedenheit unter den vier japanischen Bus- und Lkw-Herstellern zu werden.
Das wollen wir erreichen, indem wir systematisch die Perspektive unserer Kunden einnehmen und unsere Produkte
und Dienstleistungen daran ausrichten. Dabei orientieren wir uns an dem Qualitätsmanagementsystem ISO/TS
16949. Maßnahmen sind darauf gerichtet, zum Beispiel den Service in Verkauf und Kundendienst effizienter zu
gestalten, schneller auf Kundenanfragen zu reagieren und kundenorientiertere Lösungen zu entwickeln.
Daimler Buses Regelmäßig führen wir Kundenzufriedenheitsbefragungen für alle Marken anhand von Parametern wie Konzept- und
Auslieferqualität, Termintreue, Langzeitqualität, Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit durch. Seit 2008 werden diese
Befragungen als Online Customer Survey (OOCS) über unser Internetportal Omniplus vorgenommen. Dabei geben
unsere Kunden selbst eine Wertung zu ihrem Servicepartner ab, standardmäßig anonym, nach Wunsch aber auch
namentlich.
Daimler Trucks
Nordamerika
(DTNA)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Kunden// Unser Ansatz
OOCS ist ein kontinuierlicher Prozess, der eigenverantwortlich durch die Servicepartner gesteuert wird. Die
Onlinebefragung ist in 17 Ländern für Servicepartner gebührenfrei verfügbar und wurde in 13 Sprachen übersetzt.
Seit ihrer Einführung 2008 haben die teilnehmenden Servicepartner 45.569 OOCS-Zugangscodes für ihre Kunden
erstellt. Bis Herbst 2011 sind 7.068 Kundenwertungen für das Werkstatt- und Ersatzteilegeschäft erfolgt. Die
Kundenrückmeldequote im Gesamtzeitraum beträgt 16 Prozent. Üblich bei vergleichbaren Internetbefragungen sind
8 bis 12 Prozent.
Ergebnisse aus der OOCS gehen auch in den Customer Satisfaction Index (CSI) ein, der länderspezifisch
aufgegliedert in unserem vierteljährlichen Qualitätsmanagementreport veröffentlicht wird. Ziel des Reports ist es,
das Feedback unserer Kunden kontinuierlich in unsere Verkaufs- und Serviceaktivitäten einzubringen und
nachhaltige Verbesserungsprozesse anzustoßen.
Marken-Qualitätsstudie After Sales (Werkstatt- und Ersatzteilegeschäft): Von übergeordneter Relevanz für den
Kundenservice ist die Marken-Qualitäts-Studie (MQS). Sie wird alle 2 Jahre von Daimler Buses in Auftrag gegeben
und wurde zuletzt 2011 durchgeführt. Dabei werden unsere Kunden direkt vor Ort durch eine externe Agentur
befragt. Darüber hinaus beinhaltet unsere Onlinebefragung OOCS einzelne Fragen aus der MQS, um die
Entwicklung zwischen den MQS-Terminen besser zu erfassen.
Abgeleitete Maßnahmen aus den Ergebnissen der aktuellen MQS 2011 liegen noch nicht vor. Die Fachbereiche sind
beauftragt, geeignete Maßnahmen, wo nötig, zu entwickeln.
DTNA strebt sowohl bei den eigenen Produkten als auch bei Serviceleistungen der Vertragshändler der Marken
Freightliner, Western Star, Thomas Built Buses und Detroit Diesel höchste Kundenzufriedenheit an. Entscheidend ist
für uns dabei das Eingehen auf lokale Besonderheiten und Kundenbedürfnisse. Daher lautet die Philosophie von
DTNA „So lokal wie nötig, so global wie möglich“.
Seit 2004 erfragen wir die Kundenzufriedenheit im Rahmen des Programms „Service and Part Experience“ (SPE).
Zusätzlich haben wir weitere Prozesse und Programme initiiert, um Effizienz und Qualität unserer Vertragspartner zu
steigern. Dazu zählen der Austausch von Best-Practice-Beispielen, Beratungen und Schulungen, eine im gesamten
Händlernetz verbesserte Ersatzteilversorgung, verkürzte Wartungs- und Reparaturzeiten (Mission Critical) sowie
eine garantiert sofort durchgeführte Servicediagnose (Express Assessment). Den Rahmen für alle
Verbesserungsmaßnahmen bildet unser unternehmensweites Lean Management. Mithilfe dieser Methode haben wir
eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung etabliert, die alle Mitarbeiter einbezieht.
Ergänzend hierzu haben wir im Jahr 2007 in Zusammenarbeit mit unseren Händlern das Programm „Customer First“
gestartet, das inzwischen eine deutliche Wirkung zeigt. Ziel ist es, die Führerschaft in puncto Kundenservice und
Kundenzufriedenheit zu erlangen. Hier sind wir auf einem guten Weg: Das zeigen die 30-prozentige Verbesserung in
den SPE-Kundenbefragungen seit deren Einführung 2004 sowie unsere stetig besser werdende Position im
nordamerikanischen Wettbewerbsvergleich.
2011

Daimler
Financial
Services
(DFS)
Die langfristige Kundenbindung ist für DFS ein strategisches Kernthema. Der Fokus unserer Verkaufsstrategie liegt
daher neben der Gewinnung von Neukunden darauf, die Loyalität bereits bestehender Kunden zu erhöhen. So haben wir
Kundenbindungsprogramme entwickelt, die beispielsweise vorsehen, dass alle Kunden vor Ablauf ihres Vertrags
angesprochen werden und ein Loyalitätsangebot erhalten. Die Kundenbindung messen wir über die „Customer Retention
Rate“.
In unserer Unternehmensstrategie „Captive #1“ haben wir uns das Ziel gesetzt, die weltweite Nummer eins in der
Kunden- und Händlerzufriedenheit unter den automobilen Finanzdienstleistern zu werden. Regelmäßig messen wir die
Zufriedenheit durch interne sowie unabhängige externe Umfragen in den lokalen Märkten. Die Ergebnisse dieser Studien
geben uns Rückschlüsse darauf, wo wir noch besser werden können.
Innovationsmanagement. Unser Anspruch lautet, eine Kultur der Innovation zu entwickeln, die wir als Schlüsselfaktor
ansehen, um im global wachsenden Wettbewerb weiter ganz vorn dabei zu sein. DFS hat deswegen die Ideenplattform
„myidea“ entwickelt und im Mitarbeiterportal bereitgestellt. Sie steht für weltweiten Dialog und bietet bei DFS erstmals
einen globalen Ansatz für den Austausch von neuen und bereits realisierten Geschäftsideen, sodass jeder im
Unternehmen vom Innovationspotenzial in den Köpfen aller Mitarbeiter profitieren kann.
Captive #1 Award. Der jährlich global ausgeschriebene Preis wird an Teams vergeben, die mit ihrem Engagement, ihren
Initiativen und Projekten dazu beitragen, Daimler Financial Services zur Nummer eins unter den automobilen
Finanzdienstleistern zu machen.
BRANCHENAUSZEICHNUNGEN
Kundenzufriedenheitsstudien, Branchenpreise Mercedes-Benz Cars
Kundenzufriedenheitsstudien Branchenpreise
J.D.-Power-Studie für Service
→ in neun von 12 Ländern war
Mercedes-Benz unter den Top 3
J.D. Power Vehicle Ownership
Satisfaction Study 2011
→ Mercedes-Benz schafft ersten Platz
unter den Premiummarken
„Award Kundenzufriedenheit“ des TÜV
Rheinland
→ Award für Social-Media-Aktivitäten:
zweiter Platz für LUEG AG
Preise für Produkte (Buses)
„Green Coach 2011“: Setra S415 GT-HD
„ÖkoGlobe 2011“
→ Platz 1 in der Kategorie „neue Mobilitätskonzepte“: BRT
Die besten Nutzfahrzeuge 2011
→ Gewinner in der Klasse „Midibusse“: Mercedes-Benz Tourino
→ Gewinner in der Kategorie „Stadtlinienbusse“: Citaro
„Coach of the Year“ Großbritannien: Setra S415 GT-HD
Leser-Award der Fachzeitschrift „Busfahrer“: Kategorie „Bester Bus“: Setra S415 GT-HD
„Omnibus des Jahres 2010“ (Bosnien): Setra
Aktueller Werkstättentest von ADAC: sehr gut (seit 2006
Spitzenleistung beim ADAC-Test)
Auch in anderen Werkstättentests hat Mercedes-Benz Cars seit 2006
gut abgeschnitten; Test-Sieger bei „Autobild“, „auto, motor und sport“,
„Autozeitung
Branchenpreis „Service Award 2011“ der Fachzeitschrift „KFZ“
→ 4 Mercedes-Benz Betriebe und ein Fuso-Betrieb belegten die ersten
5 Plätze
Kundenrechte. Den Rahmen für die Gestaltung guter Kundenbeziehungen bilden rechtliche Regelungen etwa im Bereich des
Verbraucherschutzes. Die serviceorientierte Ausgestaltung von Kundenrechten, etwa bei Reklamationen oder in der Bereitstellung von
Informationen, sehen wir als Teil eines guten Kundenbeziehungsmanagements an.
Daten- und Verbraucherschutz
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Kunden// Unser Ansatz
2011

Antworten finden auf die Kundenanforderungen von morgen
Umweltfreundlich, flexibel und komfortabel – so möchten unsere Kunden künftig unterwegs sein. Als Automobilhersteller sind wir gefordert,
rechtzeitig zukunftsfähige Produkt- und Servicekonzepte für solche Kundenbedürfnisse zu entwickeln. Nachfolgend die maßgeblichen Trends
und unsere Antworten:
Elektromobilität ist vor allem in urbanen Räumen das Antriebskonzept der Zukunft.
E-Motoren wie die unserer smart Produktreihe sind darauf zugeschnitten. Sie sind hocheffizient und verursachen keine lokalen
Emissionen.
2011 hat Mercedes-Benz die bundesweit erste zertifizierte Werkstatt in Berlin eröffnet, die alle Fahrzeuge mit Elektro-,
Brennstoffzellen - oder Hybridantrieb (E-CELL , F-CELL , E-CELL PLUS) professionell betreuen kann.
Batterien in Elektroautos sind noch sehr teuer. Das „sale&care“-Angebot von Daimler Financial Services (DFS) ermöglicht es,
ein Auto zu kaufen oder zu leasen und die Batterie nur zu mieten. Ein weiteres Plus: Daimler übernimmt die regelmäßige
Wartung der Batterie. Antriebsstrategien
CO 2 -neutrale Lieferketten: Verbraucher fordern heute eine umweltverträgliche Logistik.
Unsere Lkw- und Transporterflotte bietet dafür zukunftsträchtige Optionen. Beispiele sind der neue Actros, der heute als der
sparsamste und sauberste Lkw der Welt gilt, sowie der Mercedes-Benz Vito E-Cell mit Elektroantrieb.
Mit intelligentem Flottenmanagement könnten Unternehmen ihre Transportwege und Flottengrößen optimieren. Mercedes-
Benz bietet hierzu das Instrument „FleetBoard“ an. Allein 2009 beliefen sich die CO 2 -Einsparungen aller FleetBoard-Nutzer auf
174.000 Tonnen. Pro Lastwagen und Jahr vermeiden Unternehmen so bis zu 6.500 Euro an Spritkosten. Für diese Leistung ist
FleetBoard 2011 erneut mit dem Image-Award „Beste Marke Telematik“ ausgezeichnet worden. Mehr Informationen zu
FleetBoard: www.fleetboard.com
Der öffentliche Nahverkehr ist unverzichtbar, wenn Metropolen Konzepte nachhaltiger Mobilität entwickeln.
Wir bieten hierfür vom Kleinbus bis zum Großgelenkbus eine ganze Palette an Verkehrsmitteln mit Elektro-, Hybrid- und
Brennstoffzellenantrieb an.
Mit unserem System „Bus Rapid Transit“ schaffen wir neue Möglichkeiten eines intelligenten öffentlichen
Verkehrsmanagements in Metropolen. Busse mit Brennstoffzellenantrieb
Bus Rapid Transit
Mit den neuen Kommunikationstechnologien lässt sich Mobilität effizienter und zugleich komfortabler gestalten.
Wir ermöglichen unseren Kunden zum Beispiel mit Smartphone-Apps einen direkten Zugang zu nützlichen Informationen und
Serviceangeboten. Dazu zählt die kostenlose Mercedes-Benz Service App, die unterwegs praktische Hilfe, etwa in Notfall- und
Pannensituationen, leistet.
Speziell für unsere Kunden des Bus-Geschäftsbereichs haben wir die Info- und Kontakt-Internetseite Omniplus oder das Bus
Dock-Serviceportal für technische Details zu unseren Fahrzeugen eingerichtet. Über Ominplus laufen auch die
Kundenzufriedenheitsbefragungen. www.omniplus.com
In der mobilen Gesellschaft werden kooperative Carsharingmodelle wie car2go von Daimler immer beliebter. Die Vorteile: Autos werden
extrem effizient genutzt; Kunden gehen keine langfristigen finanziellen Verpflichtungen ein und das Mieten geht unkompliziert und schnell per
Smartphone oder Internet.
Mobilitätskonzepte und -services
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Kunden// Kundenanforderungen
2011

Kundenservice und Werkstätten
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Kunden// Kundenservice und Werkstätten
Wer von uns ein Fahrzeug kauft, erwirbt ein Produkt von ausgezeichneter Qualität und will sich auch in der Nutzung seines Fahrzeugs auf
optimale Serviceleistungen verlassen können. Besonders wichtig sind uns dabei die technischen Dienstleistungen in den Werkstätten.
Werkstattprozess. Mit dem Werkstattprozess 2010 (WP2010) hat Mercedes-Benz einen idealtypischen Prozess definiert, an dem die
Betreuungsqualität – von der Serviceanmeldung über die eigentlichen Arbeiten am Fahrzeug bis zur Fahrzeugrückgabe – gemessen wird.
WP2010-Berater unseres Bereichs Global Service & Parts (GSP) unterstützen die Werkstätten seit 2006 dabei, mithilfe von Beispielen aus der
Praxis das Erfolgsmodell umzusetzen. Sie erhalten intensive Mitarbeiterschulungen, regelmäßige interne Überprüfungen dienen der Sicherung
der Servicestandards.
Bis Ende 2011 haben mehr als 1.600 Betriebe in 73 Ländern am WP 2010 teilgenommen. Davon waren etwa 1.350 reine Pkw-Betriebe. Seit
2010 beraten wir auch verstärkt Betriebe, die auch andere Fahrzeuge wie Mercedes-Benz Lkw und Busse bedienen. 2011 haben wir eine neue
Qualitätsdimension in der Beratung erreicht: Erstmals wurden Experten des Bereichs Global Service & Parts als WP2010-Autohaus-
Prozessberater nach DIN ISO 17024 durch die DEKRA zertifiziert.
Ähnliche globale Beratungs- und Schulungskonzepte zur Verbesserung der Kundenorientierung und Serviceleistung in den Werkstätten
unterhalten auch unsere anderen Geschäftsbereiche.
Mercedes-Benz: Gebrauchtteile- und Tauschteile-Services
Kundenservice und Reklamationen. Das Mercedes-Benz Customer Assistance Center (CAC) Maastricht N.V. in den Niederlanden ist die
zentrale Anlaufstelle für Kunden und Interessenten von Mercedes-Benz in Westeuropa. Rund 600 Mitarbeiter sorgen hier dafür, dass die Kunden
individuelle Hilfestellung erhalten – rund um die Uhr auf gleichbleibend hohem Niveau, in ihrer jeweiligen Landessprache. Die Hauptaufgaben
sind die Koordination des Mercedes- Benz 24-Stunden-Service (Hilfe im Pannenfall) sowie die Bearbeitung von Kundenanfragen und -
reklamationen.
Im Rahmen der 2010 begonnenen Initiative „Good Support Declaration“ verlängerte Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation (MFTBC) die
täglichen Geschäftszeiten seiner Kundendienstniederlassungen um zwei Stunden. Zudem sind diese nun auch an Wochenenden geöffnet, und
über ein neues Callcenter ist Fuso rund um die Uhr für seine Kunden erreichbar. Die Zahl der Reklamationen, die das Customer Assistance
Center von Fuso zwischen Januar und Oktober 2011 erreichten, ging gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 66 auf 443 zurück. Das CAC prüft
jeden Kundenhinweis eingehend und bindet bei Qualitätsfragen lokale Händler ein, um das Problem im Sinne des Kunden zu lösen.
Um seinen Kunden höchste Zuverlässigkeit bieten zu können, setzt Daimler Trucks North America (DTNA) auf eine ganzheitliche
Qualitätsstrategie, die alle Phasen des Produktlebenszyklus einschließt. Dabei ist die Analyse von Garantiefällen nur eine Quelle zur
Identifikation von Qualitätsproblemen. Die meisten werden vorher festgestellt, sodass es gar nicht erst zu größeren Reklamationen kommt. So
weisen zum Beispiel Produktberichte des Außendienstes oft frühzeitig auf entstehende Probleme hin. Auf diese Weise ging die Zahl der
fahrzeugbezogenen Reklamationen von 3.109 im Jahr 2010 auf 2.537 im Berichtsjahr zurück.
Ende 2010 führte DTNA den „Online Warranty Link“ (OWL) ein, ein webgestütztes Verfahren, das eine zügigere und effizientere Abwicklung von
Gewährleistungsansprüchen ermöglicht. Inzwischen nutzen bereits mehr als 400 Händler und 200 Zulieferer das System erfolgreich zum Nutzen
der Kunden.
Das Daimler-Tochterunternehmen EvoBus hat sein Reklamationsmanagement 2011 neu aufgestellt. Kundenanfragen werden seitdem zentral
erfasst und können so schneller und effektiver bearbeitet werden.
Informationen rund um das Fahrzeug. Wir wollen, dass unsere Kunden ihre Fahrzeuge auf optimale Weise nutzen können. Unser Anspruch
geht dabei über die verpflichtenden Informationen zum Gebrauch und die möglichen Risiken dabei hinaus. In unseren Serviceheften können
unsere Kunden zum Beispiel auch nachlesen, wie sie ihren Kraftstoffverbrauch möglichst gering halten können. Außerdem bietet Mercedes-Benz
für Fahrer von Pkw und Nutzfahrzeugen Eco-Trainings zum spritsparenden Fahren an. Auch Fahrsicherheitstrainings gibt es bei Daimler seit
mehr als drei Jahrzehnten – für Pkw-Fahrer ebenso wie für Berufsfahrer von Transportern, Bussen und Lkw.
An Rettungskräfte wendet sich unser „Leitfaden für Rettungsdienste“. Er gibt wichtige Informationen zu Fahrzeugtypen und -funktionen und hilft
so, Unfallopfer schnell aus Fahrzeugen zu befreien.
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Kunden// Kundenservice und Werkstätten
SICHERHEITSTRAININGS UND SCHULUNGEN FÜR PKW- UND NUTZFAHRZEUGFAHRER
Sicherheitstechnik darf den Fahrer nicht aus der Verantwortung entlassen, und sie muss für ihn beherrschbar bleiben. Vor diesem
Hintergrund leisten unsere Aus- und Weiterbildungsangebote für Pkw- und Nutzfahrzeugfahrer einen wichtigen Beitrag zur Sicherheit.
Seit mehr als drei Jahrzehnten bieten wir professionelle Fahrsicherheitstrainings für unsere Pkw-Kunden an. Käufer unserer
Transporter laden wir mit einem Gutschein zur kostenlosen Teilnahme an einem Fahrtraining ein. Genau abgestimmt auf das
jeweilige Fahrzeug zeigen die Kurse, wie man die moderne Sicherheitstechnik effektiv einsetzt, und vermitteln eine ökonomische und
vorausschauende Fahrweise.
Berufsfahrern von Lkw und Omnibussen bietet Mercedes-Benz bereits seit 40 Jahren professionelle Schulungen und
Fahrsicherheitstrainings an. Mit jährlich mehr als 65.000 Teilnehmern aus 50 Ländern – einschließlich der Sondertrainings für ganze
Speditionen – hat sich das Mercedes-Benz Driver-Training zur größten Schulungseinrichtung seiner Art für Lkw-Fahrer entwickelt.
Darüber hinaus haben schon mehr als 10.000 Omnibusfahrer unsere Sicherheitstrainings durchlaufen.
Berufskraftfahrer des gewerblichen Güterverkehrs sind nach dem Berufskraftfahrer-Qualifikationsgesetz (BKrFQG) verpflichtet, alle
fünf Jahre eine Weiterbildung von 35 Stunden in einer zertifizierten Ausbildungsstätte zu absolvieren. Als anerkannter
Ausbildungsbetrieb führt Mercedes-Benz seit 2008 Trainings und Seminare nach diesem Gesetz durch. Dabei qualifizieren wir Fahrer
von Fahrzeugen ab 3,5 Tonnen zulässigem Gesamtgewicht. Der Trainingserfolg kommt deren eigener Sicherheit ebenso zugute wie
der Sicherheit anderer Verkehrsteilnehmer. Außerdem helfen die Fortbildungen, die durch den Güterverkehr verursachten
Umweltbelastungen zu mindern.
(siehe Eco-Trainings)
LEITFADEN FÜR RETTUNGSDIENSTE
Zu einem möglichst umfassenden Sicherheitskonzept gehört es auch, Informationen zu unseren Fahrzeugen und deren
Sicherheitssystemen gezielt für Rettungskräfte zur Verfügung zu stellen. Die ständig aktualisierte Dokumentation hält für die Pkw-
Baureihen von Mercedes-Benz, Maybach und smart alle rettungsrelevanten Daten detailliert und übersichtlich bereit. Der
Rettungsleitfaden für Pkw ist in den Sprachen Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Italienisch und Japanisch kostenlos über
das Internet abrufbar.
Rettungsleitfaden Pkw
Rettungsdienste können sich mithilfe des Leitfadens bereits vorab mit den Besonderheiten moderner Fahrzeugmodelle vertraut
machen. Viele Feuerwehren haben sich den Rettungsleitfaden auf einem Einsatzlaptop abgespeichert und können so die
erforderlichen Informationen bereits auf dem Weg zum Unfallort abrufen.
Rettungskarten
Neben dem „Leitfaden für Rettungsdienste“ stellt Mercedes-Benz mit der „Rettungskarte“ ab sofort Informationen in komprimierter
Form für viele Baureihen und Modelle zur Verfügung. Fahrzeugbesitzer und Rettungskräfte können die Rettungskarte kostenlos aus
dem Internet herunterladen.
Im Notfall muss es schnell gehen. Deswegen stellen wir Rettungsdiensten in mehreren Sprachen genaue Informationen zu unseren
Fahrzeugen und deren Sicherheitssysteme zur Verfügung. Spezielle Kenntnisse sind zudem für das schnelle und fachgerechte
Abschleppen und Bergen von Nutzfahrzeugen erforderlich. Auch dazu haben wir in mehreren Sprachen Leitfäden vorbereitet.
Rettungsleitfaden Lkw
Rettungsleitfaden Transporter
Rettungsleitfaden Omnibus
2011

Kundendialog und Werbung
Kundendialog und Werbung
Mercedes-Benz wirbt grundsätzlich nur in Umfeldern, die sich mit den Markenwerten Faszination, Perfektion und Verantwortung vereinbaren
lassen. Gewalt verherrlichende oder sexuell verwerfliche Umfelder oder Katastrophen sind damit tabu. Maßstab ist für uns der Code of Ethics
der europäischen Werbebranche. Darüber hinaus nehmen wir in unseren verschiedenen Absatzmärkten Rücksicht auf die kulturellen
Gepflogenheiten.
Nachhaltigkeit als Werbethema:
In den Kampagnen der M- und B-Klasse spielten die Themen Effizienz und Nachhaltigkeit eine prominente Rolle,
Effizienz war auch das bestimmende Thema in einer Printanzeige im Rahmen der C-Klasse-Kampagne,
Anzeigen zum „F-CELL World Drive“ und ein Film über die A-Klasse E-CELL vermittelten neue Antriebstechnologien,
Handelsmarketing-Kampagne „Effizienz zahlt sich aus“,
TV-Spot „Staying Alive“ zur kraftstoffsparenden ECO Start-Stopp-Funktion,
Bus Rapid Transit (BRT), öffentlicher Nahverkehr (ÖPNV), Carsharing.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Kunden// Kundendialog und Werbung
Neue Formen des Kundendialogs. Wollen wir heute gehaltvoll mit unseren Kunden kommunizieren, müssen wir verschiedene Kanäle
bedienen: Vom bewährten direkten Kundenkontakt bis hin zu digitalen Plattformen. Vor allem diese Wege haben wir stark ausgebaut. Dazu
zählen aktive Social-Media-Präsenzen auf Facebook und Google+, über die wir mit Interessenten und Kunden in Dialog treten.
2011

Andreas Renschler im Dailog
Der neue Actros setzt Maßstäbe in puncto Umweltverträglichkeit. Was haben Ihre Kunden davon?
Renschler: Eine Menge. Tatsächlich spielt Kraftstoffeffizienz für unsere Kunden schon immer eine wichtige
Rolle – nur unter einem anderen Schlagwort: Wirtschaftlichkeit. Für Spediteure zählen die Gesamtkosten
eines Trucks, die Total Cost of Ownership. Und da sind die Kraftstoffkosten mit über 30 Prozent einer der
größten Posten. Schon das Vorgängermodell des neuen Actros war in Sachen Effizienz Benchmark. Und mit
den neuen Fahrzeugen sind wir noch besser geworden: In der Variante für die Euro-VI-Abgasnorm
verbrauchen sie 4,5 Prozent weniger Diesel als der Vorgänger, als Euro-V-Lkw sind es sogar 7,6 Prozent.
Das spart den Spediteuren bares Geld.
Im Vorfeld war häufig zu hören, die Euro-VI-Abgasnorm ließe sich nur erfüllen, wenn gleichzeitig der
Kraftstoffverbrauch steigt. Der neue Actros schafft die Norm und verbraucht trotzdem weniger als
sein Vorgänger. Wie ist Ihnen die Quadratur des Kreises gelungen?
Renschler: Das kann man nicht durch einzelne Maßnahmen erreichen. Wir haben den Actros von Grund auf
neu entwickelt. Das fängt bei unserer neuen hocheffizienten Motorengeneration an und reicht über
weiterentwickelte Getriebe und Antriebsachsen bis hin zu den Fahrerhausvarianten, die bis ins kleinste
Detail aerodynamisch optimiert sind. Insgesamt stecken im neuen Actros mehr als 10 Jahre Arbeit, über 20
Mio. Testkilometer und mehr als zwei Mrd. Euro Investitionen in Entwicklung und Fertigungstechnik. Und
das hat sich gelohnt.
Welche weiteren Eigenschaften haben Sie dem Actros mitgegeben, um die Bedürfnisse Ihrer
Kunden noch besser zu erfüllen?
Renschler: Wie viel Zeit haben Sie? Ich versuche mal, mich kurz zu fassen: Ein Punkt, der auch Laien sofort
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Kunden// Dailog Andreas Renschler
„Kraftstoffeffizienz
macht Trucks
wirtschaftlicher.“
Andreas Renschler,
Vorstandsmitglied der Daimler AG,
Leiter Daimler Trucks
ins Auge springt, ist der besondere Komfort des neuen Actros. Die Fahrerkabine setzt Maßstäbe in Sachen Raumangebot, Ausstattung und
Ergonomie. Und das ist nicht einfach ein Marketingthema: Ausgeruhte, entspannte Fahrer sind deutlich sicherer und kraftstoffsparender
unterwegs – das haben Studien eindeutig belegt. Ein weiteres großes Thema ist die Fahrdynamik. Wir wollten einen Truck, der sich so leicht und
sicher wie ein Pkw fährt. Dazu gehört beispielsweise das spontane Ansprechen des Motors, das Federungsverhalten und die stabile Straßenlage.
Ein wichtiger Aspekt ist hier natürlich auch die Sicherheit: Der neue Actros verfügt über eine ganze Reihe von Assistenzsystemen. Der
Notbrems-Assistent leitet bei Gefahr sogar selbstständig eine Vollbremsung ein – das ist absolut einzigartig.
Mit dem Fuso Canter Eco Hybrid hat Daimler 2006 einen der ersten serienmäßigen Leicht-Lkw mit Hybridantrieb auf den Markt
gebracht. Wie ist die Resonanz?
Renschler: Kurz gesagt: sehr gut. Seit der Einführung haben wir weltweit rund 1.200 Einheiten des Fuso Canter Eco Hybrid abgesetzt. Die
Technologie hat sich also vielfach im Praxiseinsatz bewährt. Im Frühjahr kommt in Japan das Nachfolgemodell auf den Markt, mit dem wir an
den bisherigen Erfolg anknüpfen wollen.
Welche Bedeutung werden Hybrid-Lkw wie der Fuso Canter Eco Hybrid Ihrer Einschätzung nach in den nächsten Jahren haben?
Renschler: Ich bin überzeugt, dass alternative Antriebe auch bei Nutzfahrzeugen eine immer größere Rolle spielen werden. Die Hybridtechnik
eignet sich ganz besonders für Fahrzeuge im Verteilerverkehr, die die Güter auf der „letzten Meile“ ans Ziel bringen. Ein Grund dafür ist, dass es
bei solchen Fahrten viel „Stop and Go“ gibt. Dabei kann Bremsenergie zurückgewonnen und in der Batterie gespeichert werden. Als weltweit
erster Hersteller erproben wir aber auch einen Hybrid-Lkw für den Fernverkehr, den Fuso Super Great Eco Hybrid. Die Kraftstoffersparnis liegt
bei bis zu 10 Prozent. Fakt ist: In Zukunft wird es nicht nur in den Industrieländern immer strengere Abgasvorschriften geben, insbesondere für
Ballungszentren. Da werden alternative Antriebe für die Kunden mehr und mehr zu einer lohnenden Investition.
Mit Bus Rapid Transit (BRT) hat Daimler ein Mobilitätskonzept für schnell wachsende Metropolen im Angebot, in dem Linienbusse die
Hauptrolle spielen. Wie kam es zu diesem Engagement?
Renschler: Ganz einfach: Wir sind mit Daimler nicht deshalb der weltweit führende Nutzfahrzeughersteller, weil wir immer nur dasselbe
gemacht haben. Wir wollen unseren Kunden rundum überzeugende Lösungen bieten. Und das bedeutet, dass wir heute nicht nur unsere
Fahrzeuge selbst so effizient wie möglich machen, sondern dass wir auch nach optimalen Nutzungsbedingungen für sie suchen. Bei BRT gibt es
eigene Fahrspuren für die Busse – Staus und andere Behinderungen fallen also weg. So können große Passagierzahlen schnell transportiert
werden. Und die Emissionen pro Fahrgast und Kilometer werden deutlich reduziert.
Wie und wo bewährt sich BRT heute in der Praxis?
Renschler: Schwellenländer mit ihren Megacitys sind klassische Einsatzbereiche für BRT – nehmen Sie Mexiko-Stadt oder São Paulo in
Südamerika. Aber auch in Europa sind Mercedes-Benz Busse erfolgreich im BRT-Einsatz, zum Beispiel in Istanbul und Nantes.
2011

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Unsere Kunden// Dailog Andreas Renschler
Welche Zukunftschancen sehen Sie für das Konzept?
Renschler: BRT wird sicher in immer mehr Städten ein gewohnter Anblick. Die Bevölkerung wächst weltweit – vergangenes Jahr wurde die 7-
Milliarden-Marke überschritten. Und ein immer größerer Anteil der Menschen lebt in Städten. Metropolen sind also auf effiziente,
leistungsstarke und umweltschonende Transportlösungen angewiesen. Und BRT hat noch einen Vorteil: Der Aufbau kostet nur einen Bruchteil
von dem, was für Schienensysteme anfällt.
2011

__Kapitel
Gesellschaftliches Engagement
INKLUSIVE VERTIEFENDER INHALTE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com

Unser Ansatz
Unternehmertum und gesellschaftliche Verantwortung gehören für Daimler untrennbar zusammen. Wo immer wir tätig sind, stehen wir als
Arbeit- und Auftraggeber im vielfältigen Austausch mit unserem regionalen Umfeld. Daraus erwachsen für uns der Auftrag und die Chance, das
gesellschaftliche Umfeld an unseren Standorten aktiv mitzugestalten und den Dialog zwischen den Kulturen zu fördern. Dabei bringen wir gerade
auch unsere Kompetenzen als Automobilhersteller in gemeinwohlorientierte Projekte ein.
Unser grundlegender Anspruch ist es, erkennbaren gesellschaftlichen Nutzen zu stiften und unser Engagement kontinuierlich
weiterzuentwickeln. Daher setzen wir bei unserer Fördertätigkeit inhaltliche Schwerpunkte. Für die Vergabe von Geldmitteln haben wir
transparente Strukturen und klare Verantwortlichkeiten geschaffen.
Unsere Förderschwerpunkte. Unser breites gesellschaftliches Engagement bündeln wir in fünf Bereichen: Spenden , Sponsoring ,
Stiftungsförderung, Corporate Volunteering und eigeninitiierte Projekte. Dabei konzentrieren wir uns auf fünf Handlungsfelder:
Wissenschaft, Technologie und Umwelt,
Kunst und Kultur,
Bildung,
karitative Projekte/Projekte für das Gemeinwesen,
politscher Dialog.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Gesellschaftliches Engagement// Unser Ansatz
Im Bereich Corporate Volunteering stehen soziale und ökologische sowie Bildungsthemen im Mittelpunkt. Daneben engagieren wir uns mit
unterschiedlichen Initiativen rund um das Thema Verkehrssicherheit.
Bei all unseren Aktivitäten pflegen wir einen intensiven Dialog mit den Kommunen und lokalen Institutionen, wobei wir die regionalen
Gegebenheiten ebenso berücksichtigen wie gesamtgesellschaftliche Belange. Auf diese Weise haben wir 2011 gemeinnützige Institutionen und
gesellschaftliche Vorhaben mit Projektmitteln in Höhe von insgesamt 59 Mio. Euro unterstützt.
Effektive Organisation, klare Grundsätze. Der Spenden- und Sponsoringausschuss koordiniert die Aktivitäten des Unternehmens. In enger
Abstimmung mit dem Vorstand sowie den weltweiten Produktionsstandorten und Werksleitungen definiert und verantwortet er die landes- und
regionalpolitischen Handlungsfelder. Er prüft alle substanziellen Projekte und Fördervorhaben und entscheidet über diese.
Bei der Vergabe von Fördermitteln folgen wir dem Grundsatz größtmöglicher Transparenz . Im Jahr 2009 haben wir eine Sponsoringrichtlinie
verabschiedet, die gewährleistet, dass unsere Zuwendungen nach nachvollziehbaren Kriterien vergeben und geltende rechtliche Bestimmungen
sowie ethische Standards eingehalten werden. Außerdem pflegen wir bereits seit 2007 eine Datenbank, in der wir konzernweit alle Aktivitäten in
den Bereichen Spenden und Sponsoring erfassen.
Zuwendungen an politische Parteien gewähren wir strikt nach geltendem Recht sowie gemäß der 2006 eingeführten unternehmensinternen
Leitlinie. Danach sind Spenden an Parteien nur dann zulässig, wenn hierfür ein ausdrücklicher Vorstandsbeschluss vorliegt. Ausschließlich in
Deutschland hat Daimler 2011 zur Unterstützung der demokratischen Strukturen Spenden in Höhe von 435.000 Euro (2010: 425.000 Euro) an
Parteien vergeben. Davon erhielten CDU und SPD je 150.000 Euro, FDP, CSU sowie BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN je 45.000 Euro.
2011

Förderung von Wissenschaft, Technologie und Umweltschutz
Wer eine nachhaltige Entwicklung befürwortet, muss in die menschliche Innovationskraft investieren. Aus diesem Grund fördern wir weltweit
Universitäten und Forschungseinrichtungen.
Daimler und Benz Stiftung – für Mensch und Umwelt. Um Antworten auf wichtige Forschungsfragen zu den Wechselbeziehungen von
Mensch, Umwelt und Technik zu erhalten, fördert die „Daimler und Benz Stiftung“ interdisziplinäre Wissenschaftsprojekte in diesem Bereich.
Anlässlich des 125. Geburtstags des Automobils stockte Daimler das Kapital der Stiftung um 88 Mio. Euro auf nunmehr 125 Mio. Euro auf.
www.daimler-benz-stiftung.de
120 Mio. www.stifterverband.org
Euro jährliches
Fördervolumen des
Stifterverbandes für
die Deutsche
Wissenschaft
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Gesellschaftliches Engagement// Wissenschaft, Technologie, Umwelt
Stifterverband: Daimler gehört zu den Gründungsmitgliedern des Stifterverbands für die Deutsche
Wissenschaft, dem größten privaten Wissenschaftsförderer in Deutschland. Das jährliche Fördervolumen des
Verbandes beträgt mehr als 120 Mio. Euro.
Der Daimler-Fonds stärkt den deutschen Wissenschaftsstandort. Schon 1975 haben wir dem
Stifterverband ein Sondervermögen übertragen, um den Daimler-Fonds zu gründen. Die Erträge fließen seitdem in die Förderung von
Wissenschaft und Technik sowie des wissenschaftlichen Nachwuchses.
Weltweit aktiv für die Umwelt. Wir sehen es als unsere Verantwortung an, die Vielfalt an Lebensräumen, Arten und Genen für künftige
Generationen zu bewahren. Seit 1998 unterstützt Daimler daher den Global Nature Fund (GNF), der mit seinem Projekt „Living Lakes“ weltweit
das Ziel verfolgt, Seen, Feuchtgebiete und andere Gewässer zu schützen und zu renaturieren. In diesem Zusammenhang haben wir im Sommer
2011 zusammen mit dem GNF erstmals ein Natur-Familien-Camp am Bodensee durchgeführt.
www.globalnature.org
Umweltbildung für Kinder. Anlässlich des Weltumwelttages im Juni 2011 wandte sich Mercedes-Benz do Brasil an die kommende Generation:
Bei Aufführungen des Theaterstücks „Planeta Mercedes-Benz – Our Sustainable World“ im Truck-Werk des Unternehmens erlebten rund
7.000 Kinder, wie wichtig es ist, achtsam mit der Natur umzugehen.
2011

Unterstützung für Kunst und Kultur
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Gesellschaftliches Engagement// Kunst & Kultur
Die Förderung von Kunst und Kultur hat für uns einen hohen Stellenwert. Aus diesem Grund unterstützen wir weltweit vielfältige Projekte,
insbesondere im Umfeld unserer Standorte. Durch die Begegnung mit Kunst erhalten wir als Unternehmen zudem neue Impulse und Ideen, die
wir bei unserer Arbeit kreativ umsetzen können.
Langjähriges Engagement für die Kunst. Seit über 30 Jahren fördert Daimler die zeitgenössische Kunst. Die 1977 gegründete Daimler Kunst
Sammlung umfasst heute rund 1.600 Arbeiten. Die meisten dieser Werke, die wir in Ausstellungen der Öffentlichkeit präsentieren, stammen von
Künstlern aus unseren Standortregionen.
Partner der Staatsgalerie Stuttgart. Durch eine langfristig angelegte Partnerschaft mit der Staatsgalerie Stuttgart fördert Daimler das
kulturelle Leben der Stadt und ermöglicht darüber hinaus kulturelle Bildungsangebote für Mitarbeiter und deren Familien.
Unsere erfolgreichen Sponsoringpartnerschaften mit Kunstinstitutionen haben wir 2011 auf weitere Standorte ausgedehnt.
2011

Förderung der Bildung
Bildung öffnet Türen. Sie stärkt Individuen wie Familien und damit letztlich auch die Gesellschaft. Deshalb unterstützen wir eine Vielzahl von
Bildungsprojekten weltweit.
Genius: WissensCommunity für Kinder und Jugendliche. Mit „Genius – die junge WissensCommunity“ möchten wir Kinder und Jugendliche für
Naturwissenschaft und Technik begeistern. So erklären etwa Daimler-Ingenieure Gymnasiasten im Schulunterricht, wie ein
Brennstoffzellenfahrzeug funktioniert. Auf großes Interesse stieß 2011 auch das von Ingenieuren und Lehrern gemeinsam entwickelte
Arbeitsheft zum Thema „Antriebstechnik“.
www.genius-community.com
Südafrika: Bildungschancen für benachteiligte Jugendliche und Erwachsene. Um die Gesellschaft und die Wirtschaft Südafrikas zu
fördern, unterstützt Daimler soziale Bildungsprojekte wie das St. Anthony’s Education Centre. Das Projekt verschafft benachteiligten
Jugendlichen und arbeitslosen Erwachsenen aus Elendsvierteln die Chance, sich weiterzubilden. So können sie etwa handwerkliche Fähigkeiten
erwerben oder Schulabschlüsse nachholen.
www.st-anthonyscentre.co.za
35
Studenten beim
Daimler eigenen
Ausbildungs-
programm für Kfz-
Servicemechaniker
in Russland im Jahr
2011
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Gesellschaftliches Engagement// Bildung
Russland: Ausbildung zum Kfz-Servicemechaniker für Mercedes-Benz Pkw. Russland wird für Daimler als
Absatzmarkt immer wichtiger. Mit der stetig wachsenden Zahl verkaufter Autos steigt auch die Nachfrage nach
einer qualitativ hochwertigen Wartung. Um diesen Bedarf decken zu können, bildet Daimler eigene Kfz-
Servicemechaniker aus. Hierzu kooperieren wir seit 2008 mit der Technischen Universität in Moskau sowie den
berufsbildenden Kollegs in Moskau und Sankt Petersburg. 2011 haben insgesamt 35 Studenten an dem
Ausbildungsprogramm teilgenommen.
USA: Benachteiligte Kinder lernen lesen und schreiben. In Detroit verfügt nur rund ein Drittel aller Kinder und
Jugendlichen über Grundkenntnisse des Lesens und Schreibens. Um diese Situation zu verbessern, führt das
Bildungsprojekt „Beyond Basics“ an öffentlichen Schulen Lese- und Schreibprogramme für Kinder aus sozial
schwachen Familien durch. Daimler Financial Services USA (DFS) unterstützt „Beyond Basics“ seit 2005 als
Hauptpartner.
www.beyondbasics.org
Deutschland: Geschichtsschreibung live. Das im Herbst 2011 gestartete Projekt „Das Gedächtnis der Nation“
geht neue Wege in der Geschichtsschreibung: Es werden Interviews mit wichtigen Zeitzeugen geführt und auf Video aufgezeichnet, um sie für
nachfolgende Generationen zu bewahren. Ein von Daimler mit Fernsehtechnik ausgestatteter „Jahrhundertbus“ fährt zu diesem Zweck durch
Deutschland.
www.gedaechtnis-der-nation.de
Türkei: Each Girl is a Star. Daimler möchte mehr junge Frauen für die technische Berufswelt gewinnen. In der Türkei gelingt uns dies mit dem
Förderprogramm „Each Girl is a Star“, das Frauen den Berufseinstieg über ein Praktikum oder Stipendium erleichtert. 2004 startete das
Programm mit 200 Mädchen, inzwischen sind es ungefähr fünf Mal so viele.
2011

Verkehrssicherheit
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Gesellschaftliches Engagement// Verkehrssicherheit
Sicherheit im Verkehr ist ein Kernthema unserer Bildungsarbeit. Um Unfallgefahren zu bannen, braucht es nicht nur technisch verbesserte
Fahrzeuge, es gilt auch, die Verkehrsteilnehmer für mögliche Gefahren zu sensibilisieren. Daimler engagiert sich deshalb in vielfältigen Initiativen
zur Verkehrssicherheit.
MobileKids – Verkehrssicherheit für Grundschüler. Um Kinder auf den Straßenverkehr vorzubereiten, haben wir 2001 unsere
Verkehrserziehungsinitiative „MobileKids“ ins Leben gerufen. Spielerisch vermittelt „MobileKids“ alle Facetten einer sicheren und nachhaltigen
Mobilität. Unter anderem starteten im September 2011 die bundesweiten MobileKids-Schultage, die Grundschülern das Thema
Verkehrssicherheit direkt vor Ort näherbringen. Bereits im April 2011 nahm zudem die MobileKids-Verkehrsschule im Ravensburger Spieleland
ihren Betrieb auf.
www.mobilekids.net
RoadSense – Verkehrserziehung für Achtklässler. Wenn Kinder zu Teenagern werden, nehmen sie auch aktiver am Straßenverkehr teil.
Daher hat Daimler 2010 in Stuttgart das Bildungsprogramm RoadSense gestartet. Ziel ist es, Achtklässler aller Schularten für die Gefahren im
Straßenverkehr zu sensibilisieren. 4.750 Jugendliche haben bislang schon an RoadSense teilgenommen.
http://de.mbdrivingacademy.com
2011

Karitative Projekte
Obwohl die Menschheit insgesamt nie wohlhabender war als heute, leidet ein großer Teil der Weltbevölkerung noch immer bittere Not. Aus
diesem Grund unterstützen wir zum Beispiel Projekte, die Hilfe zur Selbsthilfe leisten und bei Katastrophen unterstützen.
2 Mio.
Euro seit Bestehen
von STAR CARE
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Gesellschaftliches Engagement// Karitative Projekte
STAR CARE – Hilfe für Kinder. Es begann 1996 mit einer Lkw-Test-Tour nach Spanien, von der Daimler-Mitarbeiter
regionale Spezialitäten mitbrachten, um sie zugunsten des Stuttgarter Olgahospitals für Kinder zu verkaufen.
Mittlerweile bilden die ehrenamtlich engagierten Mitarbeiter der Daimler AG und von Partnerunternehmen ein
Netzwerk eingetragener Vereine. Die Daimler AG unterstützt diese karitativen Projekte ideell und als Sponsor. Alle
Spenden – seit Bestehen rund 2 Mio. Euro – kommen kranken, behinderten und sozial benachteiligten Kindern
zugute. www.starcare.de
gespendet
Sport macht jungen Menschen Mut. Um Kindern und Jugendlichen in schwierigen Lebenslagen zu helfen, hat
Daimler zusammen mit Richemont im Jahr 2000 die „Laureus Sport for Good“-Stiftung gegründet. Über
80 Sportprojekte hat die Stiftung seither auf der ganzen Welt unterstützt. Jedes Jahr kommen neue Projekte hinzu,
so etwa 2011 das Kölner Projekt „Kids for future“, in dem Boxathleten Kinder und Jugendliche aus sozialen Brennpunkten trainieren.
www.kids-for-future-fk-kalk.de
Hoffnung für indische Slumbewohner. Mit dem SEED-Programm will Daimler die Lebensbedingungen von Slumbewohnern und
Straßenkindern der Stadt Chennai verbessern. Die Ziele: erschwinglicher Wohnraum, Bildung für Kinder und Kompetenzentwicklung für junge
Erwachsene, um diesen bessere Beschäftigungschancen zu eröffnen. Der Startschuss für das Projekt fiel im Juli 2011 anlässlich des Marktstarts
von Daimler Financial Services India.
Mikrokredite machen Frauen stark. Daimler hat gemeinsam mit der Stiftung „Menschen für Menschen“ ein Mikrokreditprogramm für
bedürftige Frauen in Äthiopien entwickelt. Es vergibt nicht nur Kredite, sondern vermittelt den Frauen auch kaufmännische Grundlagen. So
werden sie in die Lage versetzt, einen Plan auszuarbeiten, wie sie die Mittel gewinnbringend einsetzen können. Seit 2009 haben bereits
1.200 Frauen erfolgreich an dem Programm teilgenommen, bis 2012 sollen es 2.500 werden.
2011
Schnelle Katastrophenhilfe. Weil ein Notfall schnelle und effektive Hilfe erfordert, haben wir 2009 für die Katastrophenhilfe einen eigenen
Prozess installiert. Auf dieser Basis konnten wir 2011 zum Beispiel bei dem Erdbeben und dem Tsunami in Japan, dem Tornado in Alabama, USA,
der Hungerkatastrophe in Ostafrika, den Überschwemmungen in Thailand und dem Erdbeben in der Türkei unmittelbar reagieren und
überzeugende Hilfsprojekte für unser Engagement auswählen.

Corporate Volunteering
Um an unseren Standorten etwas zu bewegen, machen wir uns stark für ein funktionierendes
Gemeinwesen. Wir fördern Bildung und Ausbildung und unterstützen den Ausbau betriebsnaher Kitas.
Außerdem bringen sich viele unserer Mitarbeiter in Nachbarschaftsprojekten ein und engagieren sich
ehrenamtlich in gemeinnützigen Initiativen.
ProCent: Mitarbeiter und Unternehmen spenden gemeinsam. Auf einen Vorschlag des Betriebsrats hin
hat Daimler 2011 die Initiative ProCent ins Leben gerufen. Alle Daimler Mitarbeiter haben seit Dezember
2011 die Möglichkeit, den Centbetrag ihrer monatlichen Nettoentgeltauszahlung zu spenden. Das Motto
dabei ist: „Gemeinsam Gutes tun – jedes Werk für seine Region, gemeinsam für die Welt.“ Jeder gespendete
Cent wird zudem vom Unternehmen verdoppelt. Die in einem Förderfonds angesparte Summe kommt
ökologischen und sozialen Projekten zugute.
125
soziale und
ökologische
Mitarbeiterinitiaviten
wurden anlässlich
des Jubiläums
gefördert
Wir bewegen was! Mit der Initiative „Wir bewegen was!“ hat Daimler im
Rahmen der Aktivitäten zum 125-jährigen Jubiläum des Automobils das
ehrenamtliche Engagement von Mitarbeitern unterstützt. Bis Ende 2011 wurden
125 soziale und ökologische Mitarbeiterinitiativen mit insgesamt 625.000 Euro
gefördert.
Day of Caring. Seit 2006 stellt Daimler Financial Services (DFS) seine
Mitarbeiter weltweit für einen Tag von der Arbeit frei, damit sie sich in soziale
und ökologische Projekte des Unternehmens einbringen können. 2011 hat der
„Day of Caring“ in 18 Ländern stattgefunden, darunter zum Beispiel in Korea,
Argentinien und Deutschland. Insgesamt engagierten sich bisher 2.200
Mitarbeiter.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.| Gesellschaftliches Engagement// Corporate Volunteering
2011
„Mit dem ProCent
Förderfonds setzen
wir ein gemeinsames
Zeichen für gesellschaftlicheVerantwortung
und unterstützen
aktiv das soziale
Engagement unserer
Kolleginnen und
Kollegen.“
Stefan Schwaab, stellvertretender
Vorsitzender des
Gesamtbetriebsrats,
stellvertretender Vorsitzender
Betriebsrat Werk Gaggenau,
Mitglied des Aufsichtsrats

__Daimler
Nachhaltigkeitsbericht 2011.
http://nachhaltigkeit.daimler.com
GRI-Index

G3.1 Content Index Daimler AG
Application Level Assured by
STANDARD DISCLOSURES PART I: Profile Disclosures
1. Strategy and Analysis
Profile
Description Reported Cross-reference/
Disclosure
Direct answer
1,1 Statement from the most senior
decision-maker of the
organization.
fully 3, 9
1,2 Description of key impacts, risks, fully
and opportunities.
20 ff, 53 ff.
Profile
Description Reported Cross-reference/
Disclosure
Direct answer
2,1 Name of the organization. fully 14
2,2 Primary brands, products,
and/or services.
fully 15
2,3 Operational structure of the
organization, including main
divisions, operating companies,
subsidiaries, and joint ventures.
fully 15
2,4 Location of organization's
headquarters.
fully 15
2,5 Number of countries where the
organization operates, and
names of countries with either
major operations or that are
specifically relevant to the
sustainability issues covered in
the report.
fully 15
2,6 Nature of ownership and legal
form.
fully 14 ff.
2,7 Markets served (including
geographic breakdown, sectors
served, and types of
customers/beneficiaries).
fully 14 ff.
2,8 Scale of the reporting
organization.
fully 14 f., 52
2,9 Significant changes during the
reporting period regarding size,
structure, or ownership.
fully 16
2,10 Awards received in the reporting
period.
fully 17
G3.1 Content Index
If applicable, indicate the part
not reported
2. Organizational Profile
If applicable, indicate the part
not reported
Page 1 of 12
Reason for omission
Reason for omission
Explanation
Explanation

Profile
Description Reported Cross-reference/
Disclosure
Direct answer
3,1 Reporting period (e.g.,
fiscal/calendar year) for
information provided.
fully 10
3,2 Date of most recent previous
report (if any).
fully 11
3,3 Reporting cycle (annual,
biennial, etc.)
fully 11
3,4 Contact point for questions
regarding the report or its
contents.
fully 115
3,5 Process for defining report
content.
fully 29 f.
3,6 Boundary of the report (e.g.,
countries, divisions, subsidiaries,
leased facilities, joint ventures,
suppliers). See GRI Boundary
Protocol for further guidance.
fully 10 f.
3,7 State any specific limitations on
the scope or boundary of the
report (see completeness
principle for explanation of
scope).
fully 10 f.
3,8 Basis for reporting on joint
ventures, subsidiaries, leased
facilities, outsourced operations,
and other entities that can
significantly affect comparability
from period to period and/or
between organizations.
fully 10 f.
3,9 Data measurement techniques
and the bases of calculations,
including assumptions and
techniques underlying
estimations applied to the
compilation of the Indicators
and other information in the
report. Explain any decisions not
to apply, or to substantially
diverge from, the GRI Indicator
Protocols.
fully 10 f.
3,10 Explanation of the effect of any
re-statements of information
provided in earlier reports, and
the reasons for such restatement
(e.g.,mergers/acquisitions,
change of base years/periods,
nature of business,
measurement methods).
fully 11
3,11 Significant changes from
previous reporting periods in the
scope, boundary, or
measurement methods applied
in the report.
fully 10 f.
3,12 Table identifying the location of
the Standard Disclosures in the
report.
3,13 Policy and current practice with
regard to seeking external
assurance for the report.
fully 115 ff.
fully 48, 85, 99, 118
G3.1 Content Index Daimler AG
3. Report Parameters
If applicable, indicate the part
not reported
Page 2 of 12
Reason for omission
Explanation

G3.1 Content Index Daimler AG
Profile
Description Reported Cross-reference/
4. Governance, Commitments, and Engagement
If applicable, indicate the part Reason for omission
Disclosure
Direct answer
not reported
4,1 Governance structure of the
organization, including
committees under the highest
governance body responsible for
specific tasks, such as setting
strategy or organizational
oversight.
fully AR 169 ff.
4,2 Indicate whether the Chair of
the highest governance body is
also an executive officer.
4,3 For organizations that have a
unitary board structure, state
the number and gender of
members of the highest
governance body that are
independent and/or nonexecutive
members.
fully AR 176
Fully
4,4 Mechanisms for shareholders
and employees to provide
recommendations or direction
to the highest governance body.
fully
4,5 Linkage between compensation
for members of the highest
governance body, senior
managers, and executives
(including departure
arrangements), and the
organization's performance
(including social and
environmental performance).
fully 90
4,6 Processes in place for the
highest governance body to
ensure conflicts of interest are
avoided.
fully
4,7 Process for determining the
composition, qualifications, and
expertise of the members of the
highest governance body and its
committees, including any
consideration of gender and
other indicators of diversity.
fully 24 f.
4,8 Internally developed statements fully
of mission or values, codes of
conduct, and principles relevant
to economic, environmental,
and social performance and the
status of their implementation.
20 ff., 24 ff., 44, AR 172, 180
4,9 Procedures of the highest
governance body for overseeing
the organization's identification
and management of economic,
environmental, and social
performance, including relevant
risks and opportunities, and
adherence or compliance with
internationally agreed standards,
codes of conduct, and principles.
fully 20 ff., 24 ff.
4,10 Processes for evaluating the
highest governance body's own
performance, particularly with
respect to economic,
environmental, and social
performance.
4,11 Explanation of whether and how
the precautionary approach or
principle is addressed by the
organization.
4,12 Externally developed economic,
environmental, and social
charters, principles, or other
initiatives to which the
organization subscribes or
endorses.
fully 20 ff., 24 ff., 90
fully 20 ff., 24 ff.
fully 22, 25 ff., 68 ,73, 109 ff.
Page 3 of 12
Explanation
Daimler AG has a two tier board structure

Profile
Description Reported Cross-reference/
Disclosure
Direct answer
4,13 Memberships in associations
(such as industry associations)
and/or national/international
advocacy organizations in which
the organization: * Has positions
in governance bodies; *
Participates in projects or
committees; * Provides
substantive funding beyond
routine membership dues; or *
Views membership as strategic.
fully 26, 109 ff.
4,14 List of stakeholder groups
engaged by the organization.
fully 26 ff.
4,15 Basis for identification and
selection of stakeholders with
whom to engage.
fully 26 ff.
4,16 Approaches to stakeholder
engagement, including
frequency of engagement by
type and by stakeholder group.
fully 26 ff.
4,17 Key topics and concerns that
have been raised through
stakeholder engagement, and
how the organization has
responded to those key topics
and concerns, including through
its reporting.
fully 26 ff.
G3.1 Content Index Daimler AG
If applicable, indicate the part
not reported
Page 4 of 12
Reason for omission
Explanation

G3.1 Content Index Daimler AG
STANDARD DISCLOSURES PART II: Disclosures on Management Approach (DMAs)
G3 DMA Description Reported Cross-reference/
If applicable, indicate the part Reason for omission Explanation To be reported
Direct answer
not reported
in
DMA EC Disclosure on Management
Approach EC
fully 52
Aspects Economic performance
Market presence
Indirect economic impacts
DMA EN Disclosure on Management
Approach EN
fully 77 ff.
Aspects Materials
Energy
Water
Biodiversity
Emissions, effluents and waste
Products and services
Compliance
Transport
Overall
DMA LA Disclosure on Management
Approach LA
Aspects Employment
Labor/management relations
Occupational health and safety
Training and education
Diversity and equal opportunity
Equal remuneration for women
and men
DMA HR Disclosure on Management
Approach HR
Aspects Investment and procurement
practices
Non-discrimination
Freedom of association and
collective bargaining
Child labor
Prevention of forced and
compulsory labor
Security practices
Indigenous rights
Assessment
Remediation
DMA SO Disclosure on Management
Approach SO
Aspects Local communities
Corruption
Public policy
Anti-competitive behavior
Compliance
DMA PR Disclosure on Management
Approach PR
Aspects
Customer health and safety
Product and service labelling
Marketing communications
Customer privacy
Compliance
fully 88 f.
fully 46 ff.
fully 110
fully 62 f.
Page 5 of 12

Performance Description Reported Cross-reference/
Indicator
Direct answer
Economic performance
EC1 Direct economic value
generated and distributed,
including revenues, operating
costs, employee compensation,
donations and other community
investments, retained earnings,
and payments to capital
providers and governments.
fully AR 86 ff.
EC2 Financial implications and other
risks and opportunities for the
organization's activities due to
climate change.
EC3 Coverage of the organization's
defined benefit plan obligations.
fully 91
EC4 Significant financial assistance
received from government.
Market presence
EC5 Range of ratios of standard entry
level wage by gender compared
to local minimum wage at
significant locations of operation.
EC6 Policy, practices, and proportion
of spending on locally-based
suppliers at significant locations
of operation.
EC7 Procedures for local hiring and
proportion of senior
management hired from the
local community at significant
locations of operation.
G3.1 Content Index Daimler AG
If applicable, indicate the part
not reported
Page 6 of 12
Reason for Omission Explanation To be reported
in
Partially AR 118 ff. Not available We do not have a specific assessment of the
financial consequences of climate change. However,
legal and political frameworks have a considerable
impact on Daimler’s future business success.
Regulations concerning vehicles’ exhaust emissions,
fuel consumption, and safety play a particularly
important role.
Partially AR Consolidated Financial
Statements
Proprietary information As financial assistance can be provided not only by
the German Federal Government but also by state,
local, and municipal governments, and since the
form of such support takes can vary (e.g.direct
subsidies, sale of property at reduced prices, tax
breaks etc.), provision of this kind of information
would lead to confusion and misunderstandings, not
least because of its relevance to competitors.
Partially 90, 91, 92 Not applicable There is no statutory minimum wage in Germany.
For the spectrum of consolidated group companies
(vehicle production, vehicle import and sales) the
market wages are above minimum wage.
Partially 100 ff. Not material We do not give preference to local suppliers and we
select our suppliers based on the four value drivers
"quality", "technology", "cost" and "supply".
Reporting on this standard by local suppliers is
therefore not material, costs of data collecting and
collating do not outweigh the benefits.
Partially 100 ff. Not available As an international company, Daimler harnesses the
diversity of its employees, without which it could
not be as innovative and creative in its products and
markets. The great majority of Daimler’s executives
worldwide were developed and promoted from the
company’s local management. These executives
have gone through local, regional and, in some
cases, international stages of development in a wide
variety of the company’s competence and decisionmaking
centers and divisions. Temporary regional
and international assignments are crucial in this
regard, as they not only enable the executives to
gain the required knowledge and skills but also
provide assistance to the business units that are in
need of knowledge transfer and direct support.
These assignments go hand in hand with the many
successful and ongoing efforts to promote local
talents and high potentials through direct
recruitment and Daimler’s globally uniform Career
trainee program.
Indirect economic impacts
EC8 Development and impact of Partially 88 f. Not available No explicit recording of data for investments of
infrastructure investments and
services provided primarily for
public benefit through
commercial, in-kind, or pro bono
engagement.
“primarily” public interest.
EC9 Understanding and describing
significant indirect economic
impacts, including the extent of
impacts.
STANDARD DISCLOSURES PART III: Performance Indicators
Economic
Partially 55 Not available Positive effects on the economy and society from
technological innovation, employee training and
health, as well as social involvement.
2020
2014
2020
2015

G3.1 Content Index Daimler AG
Performance Description Reported Cross-reference/
Environmental
If applicable, indicate the part Reason for Omission Explanation To be reported
Indicator
Materials
Direct answer
not reported
in
EN1 Materials used by weight or
volume.
Partially 82 ff. Data only reported for direct materials 2020
EN2 Percentage of materials used Partially 72 Data only available for Mercedes-Benz and smart
2020
Energy
that are recycled input
materials.
passenger cars
EN3 Direct energy consumption by
primary energy source.
fully 82 f., AR 95 18.147.600.000.000.000 joules
EN4 Indirect energy consumption by Fully
primary source.
82 f., AR 95 20.012.400.000.000.000 joules
EN5 Energy saved due to
conservation and efficiency
improvements.
Fully 79 ff.
EN6 Initiatives to provide energyefficient
or renewable energy
based products and services, and
reductions in energy
requirements as a result of these
initiatives.
fully 62 - 70, AR 148 ff.
EN7 Initiatives to reduce indirect
energy consumption and
reductions achieved.
fully 79 ff.
Water
EN8 Total water withdrawal by
source.
fully 82 f.
EN9 Water sources significantly Not Not applicable Water is not taken from areas with sensitive
affected by withdrawal of water.
ecosystems.
EN10 Percentage and total volume of
water recycled and reused.
Biodiversity
EN11 Location and size of land owned,
leased, managed in, or adjacent
to, protected areas and areas of
high biodiversity value outside
protected areas.
EN12 Description of significant
impacts of activities, products,
and services on biodiversity in
protected areas and areas of
high biodiversity value outside
protected areas.
Partially Not available The water circulation systems are state-of-the-art
and data on them is not recorded throughout the
entire Group.
Not Not material Our production plant at Rastatt, Germany, is the only
facility close to a conservation area (under EU
Directive 92/43/EEC). Adequate safeguards were
taken and have been reviewed after 10 years with
positive results throughout.
fully 84
EN13 Habitats protected or restored. Not Not material see EN 11
EN14 Strategies, current actions, and
future plans for managing
impacts on biodiversity.
EN15 Number of IUCN Red List species
and national conservation list
species with habitats in areas
affected by operations, by level
of extinction risk.
fully 84
Not Not material not relevant for Daimler locations
Page 7 of 12
2020

G3.1 Content Index Daimler AG
Performance Description Reported Cross-reference/
If applicable, indicate the part Reason for Omission Explanation To be reported
Indicator
Direct answer
not reported
in
Emissions, effluents and waste
EN16 Total direct and indirect
greenhouse gas emissions by
weight.
fully 82 f., AR 95
EN17 Other relevant indirect
Partially 82 f., AR 95 Not material CO2 emissions estimated from transport logistics and
greenhouse gas emissions by
other sources are low compared to emissions in
weight.
production (EN16) and therefore not material.
EN18 Initiatives to reduce greenhouse fully
gas emissions and reductions
achieved.
79 ff.
EN19 Emissions of ozone-depleting
substances by weight.
EN20 NOx, SOx, and other significant
air emissions by type and
weight.
EN21 Total water discharge by quality
and destination.
EN22 Total weight of waste by type
and disposal method.
EN23 Total number and volume of
significant spills.
Not Not material After eliminating the ozone-depleting substances in
all major installations, there are only insignificant
residual emissions.
fully 81 ff.
fully 82 f.
fully 82 f., AR 95
fully 82 f.
EN24 Weight of transported,
imported, exported, or treated
waste deemed hazardous under
the terms of the Basel
Convention Annex I, II, III, and
VIII, and percentage of
transported waste shipped
internationally.
fully 82 f.
EN25 Identity, size, protected status,
and biodiversity value of water
bodies and related habitats
significantly affected by the
reporting organization's
discharges of water and runoff.
Products and services
EN26 Initiatives to mitigate
environmental impacts of
products and services, and
extent of impact mitigation.
EN27 Percentage of products sold and
their packaging materials that
are reclaimed by category.
Compliance
EN28 Monetary value of significant
fines and total number of nonmonetary
sanctions for noncompliance
with environmental
laws and regulations.
Not Not material The impact on bodies of water is negligible
fully 62 - 75, AR 148 ff.
Not Not material No packaging for vehicles is needed.
fully 67
Transport
EN29 Significant environmental
impacts of transporting products
and other goods and materials
used for the organization's
operations, and transporting
members of the workforce.
Partially 82 ff. Not available No Group-wide survey is possible mid-term. 2020
Overall
EN30 Total environmental protection
expenditures and investments
by type.
fully 82 f., AR 95
Page 8 of 12

Performance Description Reported Cross-reference/
Indicator
Employment
Direct answer
LA1 Total workforce by employment fully
type, employment contract, and
region, broken down by gender.
88 f.
LA2 Total number and rate of new
employee hires and employee
turnover by age group, gender,
and region.
G3.1 Content Index Daimler AG
If applicable, indicate the part
not reported
Page 9 of 12
Reason for Omission Explanation To be reported
in
Partially 89 Not material Reporting on this disclosure by age group is not
material, costs of data collecting and collating do
not outweigh the benefits.
LA3 Benefits provided to full-time Partially 92 Not material Basically, all benefits provided to full-time
employees that are not provided
employees are also available to part-time personnel.
to temporary or part-time
One exception is the provision of company cars. If a
employees, by major operations.
manager at DAG in Germany works fewer than 20
hours of the regular working time (full time) on
average, he or she is not eligible for a company car.
LA15 Return to work and retention
rates after parental leave, by
gender.
fully 93
Labor/management relations
LA4 Percentage of employees
covered by collective bargaining
agreements.
fully 88
LA5 Minimum notice period(s)
regarding significant operational
changes, including whether it is
specified in collective
agreements.
fully 88
Occupational health and safety
LA6 Percentage of total workforce
represented in formal joint
management-worker health and
safety committees that help
monitor and advise on
occupational health and safety
programs.
fully 99
LA7 Rates of injury, occupational
diseases, lost days, and
absenteeism, and number of
work-related fatalities by region
and by gender.
LA8 Education, training, counseling,
prevention, and risk-control
programs in place to assist
workforce members, their
families, or community members
regarding serious diseases.
fully 99
LA9 Health and safety topics covered fully
in formal agreements with trade
unions.
99
Training and education
LA10 Average hours of training per
year per employee by gender,
and by employee category.
LA11 Programs for skills management
and lifelong learning that
support the continued
employability of employees and
assist them in managing career
endings.
LA12 Percentage of employees
receiving regular performance
and career development
reviews, by gender.
Diversity and equal opportunity
LA13 Composition of governance
bodies and breakdown of
employees per employee
category according to gender,
age group, minority group
membership, and other
indicators of diversity.
Partially 99 Not material Company-specific data on occupational diseases is
not calculated. That is the responsibility of the
employers’ liability insurance associations. Since
occupational diseases could also result from
previous employment with a different employer,
this data is not a relevant performance parameter
for Daimler.
Fully 97
fully 95, 96
fully 97
fully 93 ff., AR 153, 170
Equal remuneration for women and men
LA14 Ratio of basic salary and
remuneration of women to men
by employee category, by
significant locations of
operation.
fully 90, 92
Social: Labor Practices and Decent Work

Performance Description Reported Cross-reference/
Indicator
Direct answer
Investment and procurement practices
HR1 Percentage and total number of fully
significant investment
agreements and contracts that
include clauses incorporating
human rights concerns, or that
have undergone human rights
screening.
46
HR2 Percentage of significant
suppliers, contractors and other
business partners that have
undergone human rights
screening, and actions taken.
HR3 Total hours of employee training
on policies and procedures
concerning aspects of human
rights that are relevant to
operations, including the
percentage of employees
trained.
Non-discrimination
HR4 Total number of incidents of
discrimination and corrective
actions taken.
fully 44 ff.
Freedom of association and collective bargaining
HR5 Operations and significant
suppliers identified in which the
right to exercise freedom of
association and collective
bargaining may be violated or at
significant risk, and actions taken
to support these rights.
fully 46, 101 f.
Child labor
HR6 Operations and significant
suppliers identified as having
significant risk for incidents of
child labor, and measures taken
to contribute to the effective
abolition of child labor.
G3.1 Content Index Daimler AG
Social: Human Rights
If applicable, indicate the part
not reported
Page 10 of 12
Reason for Omission Explanation To be reported
in
Partially 46, 100 ff. Not material Daimler actively communicates with its suppliers via
the Daimler Supplier Portal, mailshots, and the
Global Supplier Magazine. All suppliers have also
received the Daimler Integrity Code and guideline
on sustainability for suppliers. These guidelines set
out what Daimler expects regarding compliance
with these standards. Reporting on this disclosure
by percentage is not material, costs of data
collecting and collating do not outweigh the
benefits.
Partially 44, 102 Not available integrated in integrity code trainings; the system
requirements to report by gender and employee
category have been installed only recently. We
cannot provide acurate numbers for the whole of
2011.
fully 48 f., 102
Forced and compulsory labor
HR7 Operations and significant
suppliers identified as having
significant risk for incidents of
forced or compulsory labor, and
measures to contribute to the
elimination of all forms of forced
or compulsory labor.
fully 48 f., 101 f.
Security practices
HR8 Percentage of security personnel
trained in the organization's
policies or procedures
concerning aspects of human
rights that are relevant to
operations.
Indigenous rights
HR9 Total number of incidents of
violations involving rights of
indigenous people and actions
taken.
Assessment
HR10 Percentage and total number of
operations that have been
subject to human rights reviews
and/or impact assessments.
Remediation
HR11 Number of grievances related to
human rights filed, addressed
and resolved through formal
grievance mechanisms.
Partially 45 f. Not available Quantifiable data would require unjustifiable
expense. Compliance seminars also deal with the
aspect of “Respect for Human Rights.”
fully 49
Partially 49, 50 Not available Three company locations out of 18 have been
checked; six to seven will be reviewed in 2012, the
remainder plus a reassessment is to follow (see
targets).
Partially 49 Not available Daimler has an established process to handle human
rights issues through the World Employee
Committee. A publication of cases which have
occurred is under discussion.
2012
2020
2013

Performance Description Reported Cross-reference/
Indicator
Direct answer
Local communities
SO1 Percentage of operations with
implemented local community
engagement, impact
assessments, and development
programs.
fully 55
SO9 Operations with significant
potential or actual negative
impacts on local communities.
fully 28
SO10 Prevention and mitigation
measures implemented in
operations with significant
potential or actual negative
impacts on local communities.
Corruption
SO2 Percentage and total number of
business units analyzed for risks
related to corruption.
SO3 Percentage of employees
trained in organization's anticorruption
policies and
procedures.
SO4 Actions taken in response to
incidents of corruption.
Public policy
SO5 Public policy positions and
participation in public policy
development and lobbying.
SO6 Total value of financial and inkind
contributions to political
parties, politicians, and related
institutions by country.
Anti-competitive behavior
SO7 Total number of legal actions for
anti-competitive behavior, antitrust,
and monopoly practices
and their outcomes.
Compliance
SO8 Monetary value of significant
fines and total number of nonmonetary
sanctions for noncompliance
with laws and
regulations.
fully 28, 109 ff.
fully 45 ff., AR 173
fully 45 ff., AR 173
fully 45 ff., AR 172 ff.
fully 28
fully 110
fully 122
fully 122
G3.1 Content Index Daimler AG
Social: Society
If applicable, indicate the part
not reported
Page 11 of 12
Reason for Omission Explanation To be reported
in

Performance Description Reported Cross-reference/
Indicator
Direct answer
Customer health and safety
PR1 Life cycle stages in which health fully
and safety impacts of products
and services are assessed for
improvement, and percentage of
significant products and services
categories subject to such
procedures.
62 f.
PR2 Total number of incidents of non- fully
compliance with regulations and
voluntary codes concerning
health and safety impacts of
products and services during
their life cycle, by type of
outcomes.
75
Product and service labelling
PR3 Type of product and service
information required by
procedures, and percentage of
significant products and services
subject to such information
requirements.
fully 22, 46
PR4 Total number of incidents of non- fully
compliance with regulations and
voluntary codes concerning
product and service information
and labeling, by type of
outcomes.
22, 46 ff.
PR5 Practices related to customer
satisfaction, including results of
surveys measuring customer
satisfaction.
Marketing communications
PR6 Programs for adherence to laws,
standards, and voluntary codes
related to marketing
communications, including
advertising, promotion, and
sponsorship.
fully 104
PR7 Total number of incidents of non- fully
compliance with regulations and
voluntary codes concerning
marketing communications,
including advertising, promotion,
and sponsorship by type of
outcomes.
22, 27, 60 ff., 77 ff.
Customer privacy
PR8 Total number of substantiated
complaints regarding breaches
of customer privacy and losses
of customer data.
G3.1 Content Index Daimler AG
If applicable, indicate the part
not reported
Page 12 of 12
Reason for omission Explanation To be reported
in
Partially 22, 46 ff. Not available To ensure integrated communication, various
measures to maintain standards, e.g. specific
milestones and guidelines, are defined in the overall
communication process. All publications and texts
are cleared with Legal Affairs with regard to ethical
legal rules and product liability facts. With regard to
sponsorship activities and events, clearance with the
Compliance department is mandatory for all
employees.
fully 49
Compliance
PR9 Monetary value of significant
fines for non-compliance with
laws and regulations concerning
the provision and use of
products and services.
fully 49
Social: Product Responsibility
2013