activePDF WebGrabber - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.

Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit
http://nachhaltigkeit.daimler.com
(inklusive vertiefender Inhalte)
2010

Vorwort
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
2009 war ein außergewöhnliches Jahr – für die
Weltwirtschaft, für die Automobilindustrie und für Daimler.
In einer Situation wie dieser steht das
Nachhaltigkeitsengagement jedes Unternehmens auf der
Probe. Die wirtschaftlichen Herausforderungen sind groß,
die ökologischen und gesellschaftlichen Verpflichtungen
aber darum nicht geringer. Überspitzt könnte man sagen:
Erst in schlechten Zeiten zeigt sich, wie ernst es ein
Unternehmen wirklich mit dem Thema Nachhaltigkeit meint.
Bei Daimler glauben wir, diesen „Lackmus-Test“ bestanden
zu haben. So haben wir 2009 nicht nur die Basis für
weiteres profitables Wachstum unseres Unternehmens
gelegt, sondern zugleich die Entwicklung umweltfreundlicher
Antriebe unvermindert vorangetrieben: Die
durchschnittlichen CO 2 -Emissionen unserer Pkw-Flotte
haben wir im vergangenen Jahr um 13 Gramm verringert; bei
umweltfreundlichen Lkw und Bussen war Daimler einmal
mehr weltweit die Nummer eins. Auch bei der
Hybridtechnologie konnten wir 2009 wichtige Fortschritte
erzielen: Unser neuer S 400 HYBRID ist die sauberste
Luxuslimousine mit Ottomotor überhaupt; unser Leicht-Lkw
Fuso Canter Eco Hybrid war einer der weltweit am
häufigsten verkauften Hybrid -Trucks.
Beim voll elektrischen und lokal emissionsfreien Fahren
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Vorwort
haben wir 2009 ebenfalls aufs Tempo gedrückt: Seit Ende vergangenen Jahres
produzieren wir sowohl einen batteriebetriebenen smart als auch eine B-Klasse mit
Brennstoffzelle in Serie. Obwohl die Stückzahlen noch überschaubar sind, zeigen
diese Fahrzeuge: Kein anderer Hersteller ist über die gesamte Bandbreite
Dr. Dieter Zetsche
Vorsitzender des
Vorstands der
Daimler AG, Leiter
Mercedes-Benz Cars
Dr. Thomas Weber
Vorstandsmitglied
der Daimler AG,
Konzernforschung &
Mercedes-Benz Cars
Entwicklung,
Vorsitzender des
Daimler
Sustainability Board
umweltfreundlicher Antriebe besser aufgestellt als Daimler. Und: Wir tun alles, damit
das so bleibt. Trotz des Einbruchs der Weltwirtschaft waren unsere Ausgaben in
Forschung und Entwicklung 2009 auf dem hohen Niveau der Vorjahre. Wir sind
überzeugt: Diese Investitionen werden sich lohnen. Den Elektro-smart beispielsweise
2010

werden wir schon ab 2012 in Großserie produzieren.
Zugleich haben wir auch unsere soziale und gesellschaftliche Verantwortung nicht
aus den Augen verloren: Wir haben Daimler auf den drastischen Einbruch der Märkte
eingestellt, aber die Beschäftigung weitgehend erhalten. Wir haben unsere weltweite
Produktion neu ausgerichtet, aber die Arbeitsplätze in Deutschland nachhaltig
gesichert. Und so dringlich auch in wirtschaftlicher Hinsicht ein strikter
Ausgabenstopp geboten war: Wo Menschen rund um die Welt zum Beispiel durch
Naturkatastrophen in Not geraten sind und schnelle Hilfe benötigt haben, haben wir
uns – wie zum Beispiel in Haiti – spontan engagiert. Das alles sind nur Beispiele –
doch sie illustrieren: Der Anspruch, ökonomische, ökologische und soziale Belange
in Einklang zu bringen, ist bei Daimler nicht konjunkturabhängig. Das erkennen auch
andere an: Im Rating von oekom research hat Daimler erneut den Status „Prime
Investment“ erhalten und konnte sich in der Gesamtwertung deutlich verbessern.
Gleiches gilt für den Dow Jones Sustainability Index, in dem unsere Aktie zum fünften
Mal in Folge gelistet war.
In diesem Bericht finden Sie viele weitere Belege dafür, dass wir nachhaltiges
Denken und Handeln konsequent in unserem Unternehmen verankern. Wir
bekennen uns ausdrücklich zum „Global Compact“ der Vereinten Nationen – die
darin formulierten Prinzipien haben wir in verbindliche interne Richtlinien umgesetzt.
Die Einhaltung dieser Richtlinien stellen wir im gesamten Unternehmen sicher:
konsequent, umfassend und ohne „Wenn und Aber“. Am Ende aber gilt auch für
unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten: Das Bessere ist der Feind des Guten. Aus diesem
Grund suchen wir bewusst das Gespräch – mit der Politik, mit der Wissenschaft und
natürlich auch und insbesondere mit Vertretern der Nichtregierungsorganisationen.
Unser „Sustainability Dialogue“, den wir 2009 zum zweiten Mal durchgeführt haben,
ist dafür ein gutes Beispiel.
All das zeigt: Wir haben auch beim Thema Nachhaltigkeit einen klaren
Führungsanspruch – darum stehen wir auch in schwierigen Zeiten zu unseren
Prinzipien. Unser Bekenntnis zu nachhaltigem Wirtschaften ist krisensicher.
Ihr
Dr. Dieter Zetsche
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Vorwort
Dr. Thomas Weber
2010

Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit 2010
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kapitel „Das Unternehmen“
(inklusive vertiefender Inhalte)

Das Unternehmen
Daimler blickt auf eine fast 125-jährige Tradition zurück, die bis zu Gottlieb Daimler
und Carl Benz, den Erfindern des Automobils, reicht und von Pionierleistungen im
Automobilbau geprägt ist. Heute ist das Unternehmen ein weltweit führender
Automobilhersteller mit einem in der Branche einzigartigen Produktangebot an
hochwertigen Pkw, Lkw, Transportern und Omnibussen. Maßgeschneiderte
Serviceleistungen rund um diese Produkte ergänzen das Angebot. An der European
Aeronautic Defence and Space Company (EADS), einem führenden Unternehmen der
Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie, hält die Daimler AG über eine
Tochtergesellschaft eine Beteiligung in Höhe von 22,5 Prozent. Wirtschaftlich
betrachtet liegt der Anteil von Daimler an der EADS bei 15 Prozent, da ein
Konsortium von nationalen und internationalen Investoren mit einem Drittel an
dieser Tochtergesellschaft beteiligt ist, die den EADS-Anteil hält. Außerdem ist
Daimler mit 28,4 Prozent an der Tognum AG, einem weltweit führenden Hersteller
von Off-Highway-Motoren, beteiligt.
Weltweit waren mehr als 256.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Jahresende
2009 für Daimler tätig.
Der Daimler-Konzern (Stand: 31.12.2009)
Marken
Mercedes-Benz, smart, Maybach, Freightliner, Mitsubishi Fuso, Western Star, Thomas Built Buses, Orion, Setra,
Detroit Diesel, Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial, Daimler Trucks Financial
Rechtsform Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht
Vorstand
Aufsichtsrat
Dr. Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands und Leiter Mercedes-Benz Cars),
Wilfried Porth (Personal und Arbeitsdirektor),
Andreas Renschler (Leiter Daimler Trucks),
Bodo Uebber (Finanzen & Controlling/Daimler Financial Services),
Dr. Thomas Weber (Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler
Sustainability Board)
Zentrale Stuttgart/Deutschland
Beschäftigte 256.407
Auszubildende 9.151
Marktkapitalisierung 38,1 Mrd. Euro
Bilanzsumme 128,8 Mrd. Euro
Besteht aus zehn Aktionärsvertretern und zehn Arbeitnehmervertretern.
Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Geschäftsführung.
Weltweite Börsen Die Daimler-Aktie ist an den Börsen von Frankfurt, New York und Stuttgart notiert.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Unternehmen
2010

Werte und Strategie
Tradition und Leidenschaft. Wir haben das Automobil erfunden – jetzt gestalten
wir mit Leidenschaft seine Zukunft. Als Pioniere des Automobilbaus betrachten wir
es als Ansporn und Verpflichtung, unsere Tradition mit wegweisenden Technologien
und hochwertigen Produkten fortzusetzen. Unsere Philosophie ist klar: Wir geben
unser Bestes für Kunden, die das Beste erwarten, und wir leben eine Kultur der
Spitzenleistung, die auf gemeinsamen Werten basiert. Unsere
Unternehmensgeschichte ist geprägt von Innovationen und Pionierleistungen; sie
sind Grundlage und Ansporn für unseren Führungsanspruch im Automobilbau. Dabei
prägt der Grundsatz nachhaltiger Mobilität unser Denken und Handeln: Es ist unser
Ziel, die Mobilitätsanforderungen der Zukunft erfolgreich zu bewältigen. Damit
wollen wir dauerhaft Werte schaffen – für unsere Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und
die Gesellschaft insgesamt.
Zielsystem und Unternehmenswerte. Unser oberstes Unternehmensziel ist es,
nachhaltig profitabel zu wachsen und damit den Wert des Unternehmens zu steigern.
Wir wollen zu den führenden Automobilunternehmen der Welt gehören. Das Daimler-
Zielsystem beinhaltet sechs strategische Dimensionen. Es gibt den strategischen
Rahmen vor und definiert, in welchen Dimensionen wir führend sein möchten.
Strategische Handlungsschwerpunkte. Um unsere strategischen Ziele zu
erreichen, haben wir im Rahmen des Daimler-Zielsystems vier strategische
Handlungsschwerpunkte für die kommenden Jahre festgelegt. Die weltweite Finanz-
und Wirtschaftskrise hat dabei unsere grundsätzliche strategische Ausrichtung nicht
verändert, sondern deren Richtigkeit bestätigt:
herausragende Umsetzung (Operational Excellence) und Kultur der Spitzenleistung,
Ausbau des Kerngeschäfts in traditionellen Marktsegmenten und Nutzung neuer Chancen auf
regionaler Basis,
Weiterentwicklung innovativer und kundenorientierter Dienstleistungen und Technologien,
Entwicklung und Erschließung neuer Geschäfte in verwandten Bereichen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Werte und Strategie
2010

Nachhaltigkeit als
Bestandteil der
Unternehmensstrategie
Um den Erfolg und die Zukunft unseres Unternehmens langfristig zu sichern, unsere
Kunden mit nachhaltigen Produkten zu begeistern und die gesellschaftliche
Akzeptanz unserer Geschäftstätigkeit zu stärken, haben wir uns dem „Leitbild der
Nachhaltigkeit“ verpflichtet. Das Leitbild umfasst die Dimensionen der
Nachhaltigkeit „Ökonomie“, „Innovation, Umweltschutz und Sicherheit“ sowie
„Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft“. Es wird umgesetzt – unterstützt durch ein
systematisches Nachhaltigkeitsmanagementsystem – auf Basis effektiver und
aufeinander abgestimmter Strategien und Initiativen.
Ökonomische Nachhaltigkeit. Profitables Wachstum und langfristiger
ökonomischer Erfolg sichern unser Engagement für eine nachhaltige Entwicklung.
Unternehmensstrategie: Wir sind technologischer Schrittmacher der Automobilbranche und wollen mit
Spitzenleistungen überzeugen. Unser Ziel und unsere Leidenschaft ist es, die Zukunft einer sicheren
und umweltverträglichen Mobilität zu gestalten: verantwortlich handelnd mit attraktiven Fahrzeugen,
innovativen Technologien und wegweisenden Mobilitätskonzepten. Auf diese Weise streben wir ein
nachhaltiges Wachstum an.
Unternehmensführung: Unternehmerischer Erfolg ist nur nachhaltig, wenn er rechtmäßig und auf der
Grundlage ethischen Verhaltens erzielt wird. Deshalb halten wir uns strikt an gesetzliche und selbst
auferlegte Grundsätze und Verhaltensregeln. Mit einer klaren Corporate Governance sowie einer
weitgehenden Compliance-Prüfung fordern und fördern wir zudem ein verantwortliches Verhalten aller
Mitarbeiter und Führungskräfte. Auch von unseren Zulieferern verlangen wir ein ethisch korrektes
Handeln.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Werte und Strategie / Nachhaltigkeit
2010

Ökologische Nachhaltigkeit. Umweltschutz, Innovation und Sicherheit sind die
größten Herausforderungen unseres Nachhaltigkeitsengagements.
Nachhaltige Mobilität: Innovationen sind der Schlüssel zu Ressourceneffizienz und einer möglichst
umweltgerechten Mobilität. Wir haben uns dem Klima- und Umweltschutz ebenso verpflichtet wie der
Sicherheit unserer Fahrzeuge und der Vermeidung von Unfällen. Effiziente Antriebstechnologien und
innovative Sicherheitssysteme sind die tragenden Säulen von unserem Verständnis einer „nachhaltigen
Mobilität“. Darauf können unsere Kunden – und alle anderen Verkehrsteilnehmer – vertrauen.
Produkte: Unsere Pkw und Nutzfahrzeuge zählen im jeweiligen Marktsegment bei
Umweltverträglichkeit und Sicherheit zu den Besten. Mit neuen Mobilitätskonzepten denken wir über
das Fahrzeug hinaus und erproben umweltverträgliche Ansätze für urbane Mobilität. In unserer
Strategie für eine nachhaltige Mobilität – „Weg zur emissionsfreien Mobilität“ – wird hierbei unser
gesamtes Engagement gebündelt.
Unsere zahlreichen Sicherheitsinnovationen zeigen, dass wir konsequent an der Verbesserung des
Sicherheitsniveaus unserer Fahrzeuge arbeiten und unterstreichen unsere Position als
Sicherheitspionier. Unseren Einsatz für mehr Sicherheit im Straßenverkehr verstehen wir als Aufgabe
von gesellschaftlicher Bedeutung - im Interesse aller Verkehrsteilnehmer. Wir verfolgen deshalb
konsequent unsere Strategie „Weg zum unfallfreien Fahren“.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Werte und Strategie / Nachhaltigkeit
Produktion: Umweltschutz in der Produktion heißt für uns: Wir gestalten jede Stufe der Herstellung so
umweltverträglich wie möglich. Dabei helfen uns hoch entwickelte Produktions- und
Verfahrenstechniken. Dadurch reduzieren wir den – direkten und indirekten – CO 2 -Ausstoß, verringern
die Lösemittelemissionen, steigern die Ressourceneffizienz und vermeiden oder minimieren Abfälle.
2010

Soziale und gesellschaftliche Nachhaltigkeit. Wir engagieren uns für unsere
Mitarbeiter, für unsere Kunden und für die Menschen im Umfeld unserer Standorte.
Wir verstehen uns hierbei als „mitgestaltender Teil der Gesellschaft“.
Mitarbeiter: Begeisterte und qualifizierte Mitarbeiter sind die Basis unseres Erfolgs. In wirtschaftlich
schwierigen Zeiten, wie wir sie momentan erleben, ist es unser Ziel, die hoch motivierte und
qualifizierte Belegschaft zu erhalten. Zudem bilden wir qualifizierte Nachwuchskräfte aus und fördern
die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter. Wir investieren in Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz,
unterstützen die Vielfalt unserer Belegschaft und stellen uns auf die Anforderungen des
demografischen Wandels ein. Dadurch möchten wir als attraktiver Arbeitgeber überzeugen – und die
Zufriedenheit unserer Mitarbeiter erhalten und weiter ausbauen.
Kunden: Die Zufriedenheit unserer Kunden ist ein vorrangiges Unternehmensziel. Dies gilt für die
Kunden aller Produkte sowie Service- und Finanzdienstleistungen unseres Unternehmens. Wir haben
uns hierfür hohe Ziele gesetzt und verfolgen diese mit umfassenden Initiativen und Projekten unserer
Kundenbindungsprogramme.
Gesellschaft: Wir wissen um die Verpflichtungen, die aus unserer weltweiten Tätigkeit als Unternehmen
erwachsen. Unser „Dialog mit Stakeholdern“ zu strategisch bedeutsamen Unternehmensthemen
unterstützt uns, vertrauensvolle Beziehungen zu unseren Stakeholdern aufzubauen und zu festigen.
Als „mitgestaltender Teil der Gesellschaft“ wollen wir zielgerichtet Wert für die Gesellschaft schaffen.
Im Rahmen unserer „Spenden-, Sponsoring- und Stiftungsarbeit“ gibt es klare strategische Vorgaben,
mit den Schwerpunkten für die Hilfe in Not geratener Menschen, die Verständigung zwischen den
Kulturen, der Förderung von Bildung, Wissenschaft und Kultur und der Unterstützung von Sport- sowie
karitativen Projekten.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Werte und Strategie / Nachhaltigkeit
2010

Als weltweit operierendes Unternehmen unterliegt Daimler einer Gesetzgebung, die
sich von Region zu Region oft stark unterscheidet. Um die Mitarbeiter dabei zu
unterstützen, sich in diesem komplexen rechtlichen Umfeld zu orientieren, haben wir
„Standards geschäftlichen Verhaltens“ formuliert. Diese dienen als verbindlicher
Maßstab für das richtige Verhalten im Geschäftsalltag. Die Standards befassen sich
sowohl mit den einschlägigen Gesetzen als auch mit den weiteren internen
Richtlinien. Jeder einzelne Mitarbeiter ist verpflichtet, die
„Übereinstimmung“ (Compliance) seines täglichen Handelns mit den Daimler-
Standards sicherzustellen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Werte und Strategie / Standards geschäftlichen Verhaltens
Standards geschäftlichen
Verhaltens
Bereits seit dem Jahr 1999 gibt es bei Daimler die Verhaltensrichtlinie. Ausgehend
von unseren Unternehmenswerten Integrität, Begeisterung, Wertschätzung und
Disziplin gilt diese ausnahmslos für alle Beschäftigten. Im Jahr 2003 haben wir die
Verhaltensrichtlinie durch die „Grundsätze der sozialen Verantwortung“ erweitert
und um den „Code of Ethics“ ergänzt. Zusätzlich eingeführte
Konzernrahmenrichtlinien und Konzernrichtlinien setzen die Prinzipien der
Verhaltensrichtlinie in konkrete Handlungsvorschriften um. Im Jahr 2008 hat der
Vorstand darüber hinaus ein neues Richtlinienmanagement beschlossen. Das
sogenannte „House of Policies“ führt alle konzernweiten Richtlinien zusammen und
erleichtert den Umgang mit den Regelwerken nochmals, denn alle Richtlinien werden
zusätzlich im Intranet in einer zentralen Datenbank verfügbar sein.
2010

Menschenrechte
Daimler bekennt sich zur Einhaltung der Menschenrechte und setzt sich aktiv in
seinem Einflussbereich für deren Wahrung und Achtung ein (Menschenrechts-
Compliance). Um die internen Umsetzungssysteme hierfür zu verbessern, hat
Daimler in Vorbereitung auf den „Sustainability Dialogue 2009“ eine umfassende
Bestandsaufnahme (mit Benchmarks und Expertengesprächen) durchgeführt. Dies
war die Basis, um mit Stakeholdern über den erreichten Status und das weitere
Vorgehen anhand von konkreten Fragestellungen zu diskutieren. Referenzsysteme -
mit internen Ableitungen im Integrity Code, den CSR-Prinzipien,
Betriebsvereinbarungen oder den Supplier Guidelines – sind die UN-
Menschenrechtscharta, die ILO -Kernarbeitsnormen, die OECD-Leitsätze für
multinationale Unternehmen sowie die Menschenrechtsprinzipien des UN Global
Compact . Unser Hauptaugenmerk als Automobilhersteller liegt dabei auf den
Arbeitnehmerrechten, wie Vereinigungsfreiheit, dem Recht sich gewerkschaftlich zu
organisieren und dem Recht auf Tarifverhandlungen und der Chancengleichheit,
sowie der Ächtung von Zwangsarbeit und der Abschaffung von ausbeuterischer
Kinderarbeit.
Um die Einhaltung von Menschenrechten im Unternehmen zu gewährleisten, sind bei
Daimler verschiedene Instrumente gut etabliert. Hierzu zählen unter anderem die
Angebote des Business Practices Office (u. a. die auf Wunsch auch anonyme
Meldung über vermutetes Fehlverhalten) oder auch das Zusammenspiel
Unternehmen–Weltarbeitnehmervertretung, um potenziellen Verdachtsfällen z. B. in
der Zuliefererkette nachzugehen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Werte und Strategie / Menschenrechte
Gleichwohl entstehen gelegentlich Dilemmata, wenn nationale Anforderungen unter
bzw. im Widerspruch zu den internationalen Referenzsystemen stehen. Diese lösen
wir dann individuell – insbesondere in Kooperation mit legitimierten Institutionen –
im Sinne des Referenzrahmens. Bis Ende 2010 hat sich Daimler zum Ziel gesetzt, die
Aktivitäten und Instrumente zur Einhaltung von Menschenrechten weiter zu
entwickeln. Grundidee für diesen mit den Stakeholdern diskutierten Prozess ist es,
Menschenrechte als bedeutendes Modul in bei Daimler bestehende Dialog-,
Kommunikations- und Prüfprozesse zu integrieren. Hierdurch kann eine Vielzahl an
Synergien genutzt werden – z. B. bei der Integration von Menschenrechtsaspekten in
das Onlinetraining zur Verhaltensrichtlinie oder ergänzende Trainingsmodule für
Führungskräfte in Risikoländern mit Daimler-Präsenz. Darüber hinaus wird Daimler
die Stakeholder-Anregung aufgreifen, Menschenrechte in uns verbundenen Gremien
2010

zu thematisieren, um so für gemeinsame Industrieinitiativen zu werben.
Das Recht auf ... Quelle Zusätzliche Quelle
Versammlungsfreiheit UDHR Art. 20 ILO Art. 2/a, GC3
Organisation und Teilnahme an Tarifverhandlungen UDHR Art. 23/4 ILO Art. 2/a; OECD IV Art. 1/a; OECD IV Art. 2, 7&8, GC3
Nichtdiskriminierung UDHR 1 Art. 2 ILO 2 Art. 2/b; OECD 3 IV Art. 1/d, GC 4 6
Abschaffung von Sklaverei und Zwangsarbeit UDHR Art. 4 ILO 5 Art. 2/b; ILO C105, C29
Abschaffung von Kinderarbeit UDHR Art. 20 ILO Art. 2/a, GC3
gleichen Lohn für gleiche Arbeit UDHR Art. 23/2 ILO Art. 2/d; OECD IV Art. 1/d, GC6
Gleichheit bei der Arbeit UDHR Art. 23/1 ILO 6 Art. 2/d; OECD IV Art. 1/d, GC6
gerechte und befriedigende Entlohnung UDHR Art. 23/3
eine sichere Arbeitsumgebung UDHR Art. 23/1 OECD IV Art. 4/b
Erholung und Freizeit UDHR Art. 24
Familienleben UDHR Art. 16
1 United Nations (1948). Allgemeine Erklärung der Menschenrechte. New York: United Nations
2 ILO (1998). Erklärung über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit. Geneva: ILO
3 OECD (2000). OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen. Paris: OECD
4 United Nations Global Compact
5 ILO (1998). Erklärung über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit. Geneva: ILO
6 ILO (1998). Erklärung über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit. Geneva: ILO
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Werte und Strategie / Menschenrechte
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2010

Produktportfolio und
Produktionsstandorte
Mit seinen starken Marken und dem umfassenden Angebot an Fahrzeugen, das vom
Kleinwagen bis zum schweren Lkw reicht und mit Dienstleistungen entlang der
automobilen Wertschöpfungskette ergänzt wird, ist Daimler in nahezu allen Ländern
der Erde vertreten. Das Unternehmen verfügt über Fertigungskapazitäten in
insgesamt 18 Ländern und weltweit mehr als 7.000 Vertriebsstandorte.
Mercedes-Benz Cars. Das Produktangebot des Geschäftsfelds Mercedes-Benz Cars reicht von den
hochwertigen Kleinwagen der Marke smart über die Premiumfahrzeuge der Marke Mercedes-Benz bis hin zur
Luxuslimousine Maybach. Der überwiegende Teil der Fahrzeuge wird in Deutschland gefertigt, das
Geschäftsfeld produziert aber auch in den USA, in Frankreich, Südafrika, Brasilien, China, Indien, Vietnam
und Indonesien. Weltweit verfügt Mercedes-Benz Cars derzeit über 17 Produktionsstätten. Zur Erweiterung
der Modellpalette im Kompaktwagensegment haben wir mit dem Bau eines neuen Werkes in Ungarn
begonnen, das im Jahr 2012 in Betrieb gehen soll. Die wichtigsten Märkte für Mercedes-Benz Cars waren im
Jahr 2009 Deutschland mit 27 Prozent des Absatzes, die übrigen Märkte Westeuropas (30 Prozent), die USA
(19 Prozent), China (6 Prozent) und Japan (2 Prozent).
Daimler Trucks. Als der größte weltweit aufgestellte Lkw-Hersteller entwickelt und fertigt das Geschäftsfeld
Daimler Trucks in einem globalen Verbund Lkw der Marken Mercedes-Benz, Freightliner, Western Star und
Fuso. Die insgesamt 33 Produktionsstandorte befinden sich in der NAFTA (16, davon 13 in den USA und 3 in
Mexiko), in Europa (7), in Südamerika (1), in Asien (8) und in Afrika (1). Im Rahmen der Neuausrichtung
unseres nordamerikanischen Lkw-Geschäfts haben wir die Produktion der Marke Sterling im März 2009
eingestellt und das Werk St. Thomas, Kanada geschlossen. In Saltillo, Mexiko haben wir im Februar 2009 ein
neues Werk eröffnet, in dem pro Jahr bis zu 30.000 schwere Lkw für die Märkte USA, Kanada und Mexiko
vom Band laufen können.
Die Produktpalette von Daimler Trucks umfasst leichte, mittelschwere und schwere Lkw der Marke
Freightliner für den Fern-, Verteiler- und Baustellenverkehr sowie Spezialfahrzeuge für den Einsatz im
kommunalen Bereich. Aufgrund der engen produktionstechnischen Verknüpfung zählen auch die Omnibusse
der Marken Thomas Built Buses und Fuso zum Produktangebot von Daimler Trucks. Die wichtigsten
Absatzmärkte für das Geschäftsfeld waren im Jahr 2009 Asien (33 Prozent), die NAFTA mit 24 Prozent,
Westeuropa (17 Prozent) und Lateinamerika (ohne Mexiko) mit 14 Prozent.
Mercedes-Benz Vans. Das Geschäftsfeld Mercedes-Benz Vans produziert an insgesamt 7 Standorten in
Deutschland, Spanien, USA, Argentinien und Vietnam die Baureihen Vito/Viano, Sprinter und Vario in den
Gewichtsklassen von 1,9t bis 7,5 Tonnen. Die wichtigsten Märkte liegen mit insgesamt 84 Prozent des
Absatzes in Europa. In den USA und Kanada wird der Sprinter unter der Marke Freightliner und seit Beginn
des Jahres 2010 auch unter der Marke Mercedes-Benz vertrieben.
Daimler Buses. Das Geschäftsfeld Daimler Buses ist mit den Marken Mercedes-Benz, Setra und Orion der
weltweit führende Hersteller von Omnibussen über 8 Tonnen. Das Angebot von Daimler Buses umfasst Stadt-
, Überland- und Reisebusse sowie Fahrgestelle. Die wichtigsten der insgesamt 15 Produktionsstandorte
liegen in Deutschland, der Türkei, Lateinamerika, Frankreich, Spanien und der NAFTA. 50 Prozent des
Umsatzes erzielte Daimler Buses in Westeuropa, 16 Prozent in den NAFTA-Märkten und 16 Prozent in
Lateinamerika (ohne Mexiko).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Produktportfolio
Daimler Financial Services. Das Geschäftsfeld Daimler Financial Services unterstützt weltweit den Absatz
der Automobilmarken des Daimler-Konzerns in nahezu 40 Ländern. Das Angebot beinhaltet im Wesentlichen
maßgeschneiderte Finanzierungs- und Leasingangebote für Endkunden und Händler. Zum Leistungsspektrum
2010

gehören auch Versicherungen, Flottenmanagement, Anlageprodukte und Kreditkarten. Die Schwerpunkte der
Aktivitäten liegen in Westeuropa und Nordamerika. Im Berichtsjahr wurden mehr als 40 Prozent der von
Daimler verkauften Fahrzeuge von Daimler Financial Services finanziert. Das Vertragsvolumen von 58,3 Mrd.
Euro entspricht einem Bestand von 2,4 Mio. Fahrzeugen. Am Konsortium Toll Collect, das in Deutschland ein
System zur elektronischen Mauterhebung bei Lkw über 12 Tonnen betreibt, ist Daimler Financial Services mit
45 Prozent beteiligt.
Produktionsstandorte
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Produktportfolio
Kontinent Anzahl Standorte
Europa 27
Nordamerika inklusive Mexiko (NAFTA) 21
Süd- und Mittelamerika 3
Afrika 2
Asien 12
Australien/Ozeanien 0
2010

Die Einkaufsorganisation
Corporate Procurement Services. Die Einkaufsorganisation von Daimler setzt sich
aus den drei Einkaufsbereichen Procurement Mercedes-Benz Cars and Vans,
Procurement Daimler Trucks and Buses sowie dem Einkauf Nichtproduktionsmaterial
– International Procurement Services – zusammen. Sie bilden das Ressort Corporate
Procurement Services, das an den Vorstand Finanzen & Controlling berichtet. Der
Einkauf ist weltweit mit rund 2.000 Mitarbeitern an über 50 Standorten vertreten.
Unsere Philosophie der Zusammenarbeit mit Lieferanten beruht auf klaren
gegenseitigen Erwartungen und Verpflichtungen. Denn um unsere Ziele zu erreichen,
sind wir auf kooperative und verlässliche Partner angewiesen, die unsere Sichtweise
einer nachhaltigen Zusammenarbeit teilen. Unsere Erwartungen hinsichtlich
ökologischer und gesellschaftlicher Aspekte haben wir in der „Richtlinie zur
Nachhaltigkeit für Lieferanten“ formuliert.
Zusammenarbeit in schwierigen Zeiten. Die Ertragslage vieler Zulieferbetriebe in
der Automobilindustrie hat sich 2009 deutlich verschlechtert. Wir nehmen hier
unsere Verantwortung ernst und haben im Rahmen des Risikomanagements
(Supplier Risk Management) Prozesse etabliert, um Lieferanten mit wirtschaftlichen
Schwierigkeiten zu identifizieren. Bei Bedarf ergreifen wir Maßnahmen, um solche
Lieferanten zu unterstützen, oder prüfen die Möglichkeit gemeinschaftlicher
Stützungsmaßnahmen mit anderen Fahrzeugherstellern. Auch in diesen
wirtschaftlich schwierigen Zeiten gelten die Anforderungen an nachhaltiges Handeln
unserer Lieferanten in den Bereichen Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und
Business-Ethik unverändert.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Einkaufsorganisation
2010

Das Geschäftsjahr 2009
Daimler hat in einem sehr schwierigen Umfeld 1,6 Mio. (2008: 2,1) Fahrzeuge
abgesetzt. Der Umsatz verringerte sich um 20 Prozent auf 78,9 Mrd. Euro. Das
operative Ergebnis (EBIT) hat sich im Jahresverlauf verbessert und war im dritten und
vierten Quartal jeweils positiv. Als Folge der hohen Verluste im ersten Halbjahr
waren aber sowohl das EBIT mit –1,5 Mrd. Euro als auch das Konzernergebnis mit –
2,6 Mrd. Euro im Jahr 2009 insgesamt negativ. Maßgeblich für die im ersten Halbjahr
sehr schwache Geschäfts- und Ergebnisentwicklung waren die dramatischen
Auswirkungen der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise auf die Automobilmärkte.
Wir haben darauf rasch und konsequent reagiert: Mit zusätzlichen Maßnahmen zur
Senkung der Kosten, die unsere laufenden Programme zur Effizienzsteigerung
ergänzen, haben wir 5,3 Mrd. Euro eingespart. Gleichzeitig haben wir die
Entwicklung neuer Produkte vorangetrieben und zusätzliche Absatzmärkte
erschlossen. Deshalb können wir mit Zuversicht in das Jahr 2010 gehen. Daimler hat
starke Marken, faszinierende Produkte, die richtigen Technologien und eine solide
finanzielle Basis – beste Voraussetzungen dafür, die anstehenden
Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Das Geschäftsjahr 2009
2010

Breite Aktionärsbasis
Mit rund 1,2 Mio. Aktionären verfügt Daimler weiterhin über eine breite
Aktionärsbasis. Im März 2009 hat eine mittelbare Beteiligungsgesellschaft von Aabar
Investments PJSC (Aabar), Abu Dhabi, im Rahmen einer Kapitalerhöhung 96,4 Mio.
neu ausgegebene Aktien übernommen und damit einen Anteil von 9,1 Prozent an
Daimler erworben. Aabar und deren Muttergesellschaft International Petroleum
Investment Company (IPIC) sind langfristig orientierte Investoren, die darauf
ausgerichtet sind, Anteile an Unternehmen mit führenden Positionen in ihren
Marktsegmenten zu erwerben. Der Einstieg von Aabar brachte nicht nur neues
Eigenkapital in Höhe von 1,95 Mrd. Euro, sondern eröffnete uns auch die
Möglichkeit, im Rahmen einer strategischen Zusammenarbeit unsere Aktivitäten im
Nahen und Mittleren Osten zu verstärken. Die Kuwait Investment Authority ist mit
einem Anteil von 6,9 Prozent weiterhin ein stabiler Großaktionär.
Insgesamt hielten institutionelle Anleger zum Ende des Berichtsjahres 63 Prozent
des Aktienkapitals, 21 Prozent befanden sich im Eigentum von Privatanlegern.
Europäische Investoren besaßen rund 67 Prozent des Kapitals, rund 17 Prozent
lagen bei US-Investoren.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Das Geschäftsjahr 2009 / Aktionärsbasis
2010

Die Daimler-Aktie in
Nachhaltigkeitsindizes
Unsere Anstrengungen, Strategie und operatives Geschäft am Grundsatz der
Nachhaltigkeit auszurichten, wurden auch im Geschäftsjahr 2009 durch externe
Leistungsbewertungen gewürdigt. Beim Rating der oekom research erhielt Daimler
erneut den „Prime Investment Status“, diesmal allerdings mit einer deutlich
verbesserten Gesamtbewertung von B- (Skala von A+ bis D-). Ebenso war die Aktie
der Daimler AG bereits zum fünften Mal in Folge im Dow Jones Sustainability Index
(DJSI) gelistet, einem der weltweit renommiertesten Nachhaltigkeitsindizes. Im
Vergleich zum Vorjahr ist es uns gelungen, die Gesamtpunktzahl im DJSI um
13 Prozent signifikant zu steigern, sodass die Daimler-Aktie nur noch 2 Prozent
hinter dem Industrieführer liegt. Nur knapp haben wir damit verfehlt, wieder in das
Europa-Ranking des Dow Jones STOXX Sustainability Index (DJSI STOXX)
einzuziehen, in dem Daimler knapp hinter BMW, Volkswagen und Fiat liegt. Aufgrund
der Anteile an EADS war die Daimler-Aktie auch 2009 nicht im FTSE4Good-Index
vertreten. Dagegen haben die Nachhaltigkeitsanalysten der französischen
Ratingagenturen Vigeo und Sustainalytics unser Unternehmen für sein
Nachhaltigkeitsengagement positiv bewertet.
Daimler wird seine Bemühungen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiter
intensivieren. Unser Ziel ist es, unsere Position in allen relevanten Ratings und
Rankings weiter zu verbessern.
Nachhaltigkeits-Ratingagenturen und -Indizes
Ratingagenturen
Sustainable Asset Management positiv bewertet positiv bewertet
Vigeo positiv bewertet positiv bewertet
Sustainalytics positiv bewertet positiv bewertet
oekom research Prime Investment Status
(Note C )
Prime Investment Status
(Note B-)
Imug/EIRIS positiv bewertet positiv bewertet
Indizes
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Unternehmen / Das Geschäftsjahr 2009 / Nachhaltigkeitsindizes
2007/2008 2008/2009
Dow Jones Sustainability Index World gelistet gelistet
Dow Jones Sustainability Index STOXX nicht gelistet nicht gelistet
ASPI-Index gelistet gelistet
FTSE4Good-Index wegen EADS-Anteilen nicht gelistet
2010

Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit 2010
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kapitel „Management von
Nachhaltigkeit“
(inklusive vertiefender Inhalte)

Das
Nachhaltigkeitsmanagement
bei Daimler
Unser zentrales Managementgremium für Nachhaltigkeit ist das Sustainability Board,
das 2008 auf Beschluss des Vorstands gegründet wurde. Alle
nachhaltigkeitsrelevanten Managementprozesse sind hier wirkungsvoll gebündelt.
Direkt dem Vorstandsvorsitzenden zugeordnet, koordiniert das Gremium
unternehmensweit bedeutende Nachhaltigkeitsinitiativen und unterstützt die
operativen Bereiche bei der Umsetzung. Geleitet wird das Sustainability Board von
einem Mitglied des Vorstands.
Nach erfolgreicher Implementierung des Board unter dem damaligen Vorstand
Rüdiger Grube hat im Mai 2009 Dr. Thomas Weber den Vorsitz des Gremiums
übernommen. Dr. Weber, der im Daimler-Vorstand für Konzernforschung &
Mercedes-Benz Cars Entwicklung verantwortlich ist, hat für das Sustainability Board
den Anspruch formuliert, beim Thema Nachhaltigkeit zu den Besten in der Branche
zu gehören. Hierzu wurden das Board sowie das unterstützende Office neu
strukturiert, um die Einbindung relevanter Zentralbereiche, etablierter Gremien
sowie wichtiger Entscheidungsträger aus allen Geschäftsfeldern weiter zu
optimieren.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Nachhaltigkeit
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Nachhaltigkeit
Das Sustainability Board analysiert und bewertet die Nachhaltigkeitsleistung von
Daimler, bereitet im Auftrag des Vorstandsvorsitzenden Dr. Dieter Zetsche
Entscheidungsvorlagen vor und unterstützt zusammen mit dem Sustainability Office
den Vorstand mit „Second Opinions“. Darüber hinaus verantwortet und koordiniert
das Board die jährlich stattfindende Veranstaltung „Sustainability Dialogue“.
Zur Strukturierung der inhaltlichen Arbeit wurden im Sustainability Board die
inhaltlichen Schwerpunktbereiche des Vorjahres weiterentwickelt und daraus Ziele
und Maßnahmen abgeleitet. Unter anderem gehören zu diesen Schwerpunktthemen
der Klimaschutz (CO 2 -Senkung), Nachhaltigkeit im Einkauf,
Mitarbeiterverantwortung (u. a. Beschäftigungssicherung), Compliance, Stakeholder-
Dialog und Community Relations. Eine wesentliche Herausforderung des Board
bleibt es, das zentrale, konzernweit ausgerichtete Engagement mit dem der
Geschäftsbereiche (bzw. deren Marken) zu verzahnen und abzustimmen.
2010

Verantwortungsvolle
Unternehmensführung
Eine verantwortungsvolle und stetig zu verbessernde Unternehmensführung dient
dazu, unternehmerische Entwicklungspotenziale zu erschließen und Geschäftsrisiken
zu minimieren. Sie umfasst funktionierende Organe und effiziente Steuerungs- und
Kontrollinstrumente. Dazu gehören unsere Corporate-Governance- Struktur, die
Standards geschäftlichen Verhaltens, Compliance-Prozesse sowie unser
Risikomanagement.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung
2010

Corporate Governance
Der formale Gestaltungsrahmen unserer Corporate Governance ist infolge unseres
deutschen Unternehmenssitzes durch deutsches Recht gesetzt. Zusätzliche
Anforderungen ergeben sich unter anderem daraus, dass wir an der New Yorker
Börse gelistet sind. Die Kompetenzen der drei Gesellschaftsorgane
Hauptversammlung, Vorstand und Aufsichtsrat sind durch das deutsche Aktienrecht
geregelt. Entscheidend ist dabei das duale Führungssystem, das eine strikte
Trennung zwischen Leitungs- und Überwachungsorgan (Vorstand und Aufsichtsrat)
vorsieht.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung / Corporate Governance
2010

Compliance
Wir pflegen eine Compliance-Kultur, die korrektes Verhalten fordert und fördert, und
entwickeln sie stetig weiter. Unter Compliance verstehen wir die Übereinstimmung
aller unserer Aktivitäten mit den maßgeblichen Gesetzen, Vorschriften und
Regelungen sowie den zugehörigen internen Richtlinien. Als einer der
Erstunterzeichner des glossary ID not found: 34 bekennt sich unser Unternehmen zu
den zehn Grundprinzipien dieser Initiative – darunter dem aktiven Kampf gegen
Korruption.
Daimler hat bereits seit 1999 einen Verhaltenskodex, der den Unternehmenswert
Integrität ins Zentrum stellt und für alle Beschäftigten weltweit gilt. Um die
grundsätzliche Bedeutung von Compliance in allen Geschäftsprozessen noch besser
zu verankern, haben wir das Group Compliance Board eingerichtet. Als höchstes
Compliance-Gremium untersteht es direkt dem Vorstand und bildet dessen Struktur
ab.
Darüber hinaus unterstützt und berät seit 2006 ein unabhängiger externer Berater
den Aufsichtsrat und den Vorstand in Compliance-Fragen. Der Chief Compliance
Officer berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden und informiert regelmäßig den
Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats.
Der Zentralbereich Corporate Compliance Operations definiert auf Basis einer
systematischen Risikoanalyse das Antikorruptionsprogramm und betreibt dessen
Umsetzung. Daimler setzt weltweit 90 lokale Compliance-Manager ein, die mehr als
150 Gesellschaften und Bereiche betreuen. Sie unterstützen das Management vor
Ort dabei, Antikorruptionsvorschriften einzuhalten, und berichten regelmäßig über
den Stand und die Fortschritte des Compliance-Programms in ihrer Geschäftseinheit.
Die lokalen Compliance-Manager werden gezielt qualifiziert, ihre Unabhängigkeit
sichern wir durch eine entsprechende Vereinbarung mit dem lokalen Management
und durch die direkte Berichtslinie an den Bereich Legal & Compliance.
In 71 Vertriebsgesellschaften bzw. Geschäftseinheiten haben wir zusätzlich
standardisierte Kontrollsysteme eingerichtet, die mit dazu beitragen, ein rechtlich
und ethisch einwandfreies Verhalten sicherzustellen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung / Compliance
Fragen zur Prävention aktiver Korruption beantwortet der Compliance Consultation
Desk. In einer Onlinedatenbank werden zudem die häufigsten Fragen und Antworten
der jahrelangen Compliance-Beratung in strukturierter Form zur Verfügung gestellt.
2010

Das Business Practices Office nimmt Hinweise von Mitarbeitern oder Externen über
vermutetes Fehlverhalten jederzeit und weltweit entgegen. Vertraulichkeit wird
gewahrt, Meldungen können auch anonym erfolgen. Der Schutz von Hinweisgebern
ist verbindlich geregelt.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung / Compliance
Mehr als 100.000 Mitarbeiter nahmen am webbasierten Code-of-Conduct-Training
teil, das seit 2009 alle Angestellten weltweit jährlich absolvieren. Über 33.000
Mitarbeiter aus Bereichen und Gesellschaften, die Vertriebsaktivitäten durchführen,
durchliefen im Jahr 2009 zudem ein obligatorisches Onlinetraining zur
Korruptionsprävention. Dieses Training erfolgt alle zwei Jahre. Außerdem fanden
2009 weltweit über 130 Präsenztrainings mit über 4.400 Teilnehmern statt.
2010

Weltweit sind Unternehmen heute gefordert, neue gesetzliche Anforderungen zum
Datenschutz und zur Informationssicherheit umsetzen. Vor allem zwei Bereiche sind
betroffen: die Verwaltung von Mitarbeiterdaten und von Kunden- bzw.
Interessentendaten. Wir haben mit unseren verbindlichen
Datenschutzrahmenrichtlinien für Personaldaten, Kunden- und Partnerdaten
konzernweit einheitliche Regelungen geschaffen, die für ein hohes
Datenschutzniveau auch in den Ländern sorgen, die bisher kein nationales
Datenschutzgesetz besitzen. Die Richtlinien entsprechen den Anforderungen der
Europäischen Datenschutzrichtlinie sowie den Grundprinzipien anderer
internationaler und nationaler Datenschutzregelungen. Sie übersetzen die
gesetzlichen Anforderungen in die betriebliche Praxis. Unser Konzernbeauftragter für
den Datenschutz stellt mit einem weltweiten Netz lokaler Datenschutzkoordinatoren
die Beachtung der Richtlinien sicher.
2009 sind bei Daimler in Deutschland Verstöße in Bezug auf den Umgang mit
Mitarbeiterdaten bekannt geworden, die zu Beanstandungen geführt haben. Unser
Konzern arbeitet diese Vorfälle konsequent auf und leitet dort, wo es erforderlich
erscheint, geeignete Maßnahmen ein, um solche Vorfälle zukünftig zu verhindern.
Wir stellen aber auch fest, dass im Datenschutz, insbesondere im
Arbeitnehmerdatenschutz, ein Kulturwandel zu verzeichnen ist, der auch ohne realen
Rechtsverstoß zu einer Skandalisierung in der Öffentlichkeit führen kann und die
Schaffung neuer gesetzlicher Anforderungen befördert. Diese wachsende Sensibilität
für den Datenschutz wird auch durch zunehmende Anfragen und Beschwerden von
Kunden deutlich. Auch wenn deren Zahl im Verhältnis zur Gesamtkundenzahl
äußerst gering ist, weisen sie doch auf potenzielle Risiken und
Handlungsnotwendigkeiten hin.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung / Compliance / Datenschutzrichtlinien
Datenschutzrichtlinien
Nicht zuletzt weil wir uns der hohen Imagerisiken bewusst sind, die für Unternehmen
aus tatsächlichen oder vermeintlichen Datenschutzverstößen erwachsen können,
legen wir Wert auf eine strikte Anwendung unserer Datenschutzrichtlinien. Darüber
hinaus ist es uns wichtig, das Bewusstsein für diese Themen im Unternehmensalltag
zu schärfen. Dazu gehört eine konsequente Sensibilisierung für und eine
regelmäßige Schulung unserer Beschäftigten zu Datenschutzthemen.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung / Compliance / Wettbewerbsrechtliche Bestimmungen
Einhaltung
wettbewerbsrechtlicher
Bestimmungen
Die Maßstäbe von Daimler im Umgang mit Kartellfragen sind in der
Verhaltensrichtlinie auf Seite 20 festgelegt. Hier ist formuliert, dass das
Unternehmen „die geltenden Kartell- und Handelsgesetze und die entsprechenden
Gesetze zur Preisbildung, zum Wettbewerbsrecht und zum Verbraucherschutz“
einhält. Weiter heißt es dort, dass diese Gesetze „den Umgang des Unternehmens
mit seinen Wettbewerbern, Lieferanten, Händlern und Kunden“ regeln. „Sie verbieten
Absprachen und andere Aktivitäten, die Preise oder Konditionen beeinflussen,
Verkaufsgebiete oder Kunden zuteilen oder den freien und offenen Wettbewerb in
unzulässiger Weise behindern.“ Beschäftigte, die Fragen zu diesen Gesetzen haben,
sind aufgefordert, die Rechtsabteilung zu kontaktieren.
Verhaltensrichtlinie (PDF, 153 KB)
Code of Ethics der Daimler AG (PDF, 96 KB)
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung / Compliance / Compliance und Nachhaltigkeit
Compliance und
Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeit rückt immer mehr in den Fokus von Kunden, Geschäftspartnern und
Investoren. Gesetzes- und regelwidriges Verhalten stellt ein erhebliches Risiko für
die Nachhaltigkeit des Geschäfts dar. Unternehmen, die gegen Regeln verstoßen,
müssen mit negativen Konsequenzen rechnen, etwa mit Geldbußen, der
Beschlagnahmung von Vermögenswerten, dem Ausschluss von Geschäften. Auch
Reputationsschäden drohen und sind nur sehr schwer zu korrigieren. Innerhalb des
Unternehmens können die Folgen von systematischem Fehlverhalten ebenfalls
negativ zu Buche schlagen: Die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter leidet,
und das steht dem Bemühen um Spitzenleistung entgegen.
Das Ziel nachhaltiger Compliance ist es, solche Risiken zu minimieren und
Grundsätze im Unternehmen zu verankern, die die Übereinstimmung aller Aktivitäten
mit Gesetzen, Vorschriften und internen Richtlinien einfordern. Indem wir uns an das
halten, wozu wir verpflichtet sind oder uns freiwillig verpflichtet haben, und alles
unterlassen, was nicht rechtens ist oder gegen unsere Wertvorstellungen verstößt,
tragen wir entscheidend zum nachhaltigen Wirtschaften bei.
Die strikte Beachtung der Daimler-Werte und -Regeln fördert daher nachhaltig das
Vertrauen und sorgt somit für gute Geschäfte. Deshalb ist regelkonformes Verhalten
Grundlage jeder Entscheidung und Teil der Prozesse bei Daimler. Jeder einzelne
Mitarbeiter trägt dazu bei, dass Spitzenleistungen ehrlich und fair erzielt werden.
Compliance ist bei Daimler nicht optional. Sie ist ein integraler und bleibender
Bestandteil unserer Unternehmenskultur.
2010

Unser Risikomanagementsystem ist integraler Bestandteil des gesamten Planungs-,
Steuerungs- und Berichterstattungsprozesses in den relevanten rechtlichen
Einheiten und Zentralfunktionen. Aktives Risikomanagement heißt für uns, Risiken
frühzeitig zu erkennen, sie in ihrer Bedeutung zu bewerten und konsequent
anzugehen. Grundlage hierfür ist ein Risikomanagementhandbuch, das den
methodischen und prozessualen Rahmen des Risikomanagements innerhalb der
Daimler AG detailliert beschreibt.
Erkennen und bewerten. Risiken zu identifizieren und bezüglich ihrer
Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe zu bewerten, ist eine wesentliche
Aufgabe aller am Risikomanagementprozess beteiligten Bereiche. Wichtige
Risikokategorien sind zum Beispiel:
volkswirtschaftliche Risiken (etwa Risiken hinsichtlich der konjunkturellen Entwicklung in den
Kernmärkten oder der Entwicklung von Rohstoffpreisen);
branchen- und unternehmensspezifische Risiken in den Bereichen Entwicklung, Einkauf, Produktion
und Vertrieb (etwa Risiken für die Produktqualität, Risiken aus rechtlichen und politischen
Rahmenbedingungen wie zum Beispiel der Umweltgesetzgebung, Risiken aus unvorhergesehenen
Ereignissen sowie Umweltrisiken in Verbindung mit Produkten oder der Produktion);
Finanzmarktrisiken (einschließlich Marktrisiken durch Veränderungen von Wechselkursen, Zinssätzen
und Aktienkursen).
Maßnahmen ergreifen. Aufgabe der jeweiligen Verantwortlichen innerhalb der
relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen ist es, Maßnahmen zur
Risikovermeidung, reduzierung und absicherung zu entwickeln, zu initiieren und im
Rahmen von regelmäßigen Controllingprozessen zu überwachen. Dazu zählt zum
Beispiel auch die systematische Integration der Umweltvorsorge in den gesamten
Lebenszyklus unserer Fahrzeuge, von der Entwicklung über die Produktion bis zum
Recycling.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung / Risikomanagementsystem / Risikomanagement
Risikomanagement
Ziel ist es, das Risikobewusstsein auf sämtlichen Ebenen des Unternehmens zu
steigern und für den Umgang mit Risiken zu sensibilisieren. Das gilt etwa in Bezug
auf die Berichterstattung in der Öffentlichkeit, die interne Kommunikation und das
Verhalten in Entscheidungsprozessen.
Organisation und Verantwortung. Ein Group Risk Management Committee
(GRMC) koordiniert die verschiedenen Initiativen, die sich mit Risikomanagement
auch im weiteren Sinne beschäftigen, prüft die Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit
der implementierten Prozesse und initiiert ggf. notwendige Anpassungen. Das GRMC
2010

hat zudem eine Informationsplattform geschaffen, die einen Überblick über
wesentliche Risiken gewährt, die Risikoidentifikation erleichtert und dem Austausch
dient.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung / Risikomanagementsystem / Risikomanagement
Das Risikomanagementsystem hilft dem Vorstand, wesentliche Risiken frühzeitig zu
erkennen und gegenzusteuern. Die Konzernrevision unterstützt den Vorstand bei der
Überwachung der verschiedenen Funktionen und Geschäftsbereiche unseres
Unternehmens. Das integrierte Risikofrüherkennungssystem, der Aufbau und die
Umsetzung des Risikomanagements werden von der Konzernrevision wie auch von
unseren Konzernabschlussprüfern kontrolliert.
Durch risikoorientierte Prüfungen trägt die Konzernrevision nachhaltig zu effektiven
und effizienten Unternehmensabläufen und zur Verbesserung der
Managementqualität bei. Im Rahmen ihrer Prüfungstätigkeit informiert die
Konzernrevision den Vorstand, den Prüfungsausschuss und die
Konzernabschlussprüfer über ihre Feststellungen, Verbesserungsvorschläge und
deren Grad der Umsetzung.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung / Risikomanagementsystem
Risikomanagementsystem
Mit unternehmerischem Handeln im globalen Maßstab sind untrennbar eine Vielzahl
von Risiken verbunden. Ihnen sind auch unsere international tätigen Geschäftsfelder
ausgesetzt. Um bestehende Risiken frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und
konsequent anzugehen, haben wir Steuerungs- und Kontrollsysteme eingesetzt. Sie
sind – auch im Sinne der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften – zu einem einheitlichen
und konzernweiten Risikomanagementsystem zusammengefasst. Wesentliche
Risikokategorien sind volkswirtschaftliche Risiken, Branchenrisiken (inklusive
ökologischer und gesellschaftlicher Risiken) sowie Finanzmarktrisiken.
2010

Dialog mit der Politik
Gemäß einer Vorstandsentscheidung aus dem Jahr 2006 fungiert die Abteilung
„Politik und Außenbeziehungen“ in Stuttgart als zentrale Koordinierungsstelle für den
Dialog mit der Politik. Die Interessenvertretung wird – unter Einhaltung rechtlicher
Regeln und unserer „Maßstäbe für ein verantwortungsbewusstes Lobbying“ – in
eigens hierfür etablierten Außenbüros in Berlin, Brüssel, Moskau, Peking, Tokio und
Washington wahrgenommen, ebenso in über 30 weiteren Daimler-
Konzernrepräsentanzen in wichtigen Märkten. Über sie stellt der Konzern eine
einheitliche Kommunikation mit politischen Entscheidungsträgern sicher. Das
Interesse des Unternehmens sowie seiner Stakeholder in ethisch einwandfreier
Weise wahrzunehmen ist hierbei oberste Maxime.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung / Dialog mit der Politik
Zu den Schwerpunkten unseres Dialogs mit der Politik zählen unter anderem
umwelt- und verkehrspolitische sowie wirtschaftspolitische Themen (Wettbewerb,
internationale Handels- und Investitionsfragen, Schutz geistigen Eigentums). Dazu
kommen Fragen, die die Umsetzung technischer Innovationen, die
Fahrzeugsicherheit und die Förderung wirtschaftlicher Entwicklung betreffen.
In den USA sind Firmenspenden an Politiker oder Parteien gesetzlich verboten.
Manager können jedoch über „Political Action Committees“ (PAC) freiwillige Beiträge
zur Unterstützung von Wahlkämpfen leisten – eine bei Mitarbeitern von Firmen mit
starker US-Präsenz weit verbreitete Praxis. Die Beteiligung in einem PAC ist absolut
freiwillig, Mitarbeiter müssen die Mitwirkung ablehnen können, ohne Repressalien zu
fürchten. Das Unternehmen hat keinen Einfluss darauf, welche Kandidaten das PAC
unterstützt. Möglichkeiten zur Einrichtung eines PAC in den USA für die berechtigten
Mitarbeiter von Daimler Nordamerika werden weiterhin geprüft.
Über den nationalen politischen Dialog hinaus wollen wir auch zur Förderung der
internationalen, insbesondere der transatlantischen Zusammenarbeit beitragen. Seit
2006 sind wir Partner des Brüsseler Forums des German Marshall Fund – einer
Veranstaltungsreihe für Führungseliten aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.
Außerdem fördern wir zahlreiche renommierte Thinktanks, wie das Zentrum für
transatlantische Beziehungen in Washington und die Brookings Institution .
2010

Grundsätze für Spenden und
Sponsoring
Unternehmertum und gesellschaftliche Verantwortung gehören für uns, wo immer
wir tätig sind, zusammen. Wir wollen erkennbaren gesellschaftlichen Nutzen stiften
und unser Engagement kontinuierlich profilieren. Deswegen setzen wir inhaltliche
Schwerpunkte bei unserer Fördertätigkeit und bringen unser Know-how und unsere
Erfahrungen als weltweit tätiger Automobilhersteller ein.
Bei der Vergabe von Fördermitteln achten wir auf größtmögliche Transparenz. Die
Grundlage dafür liefert eine Konzernrichtlinie für Spenden und Sponsoring.
Außerdem nutzen wir seit 2007 eine Datenbank, in der konzernweit alle Aktivitäten
in den Bereichen Spenden und Sponsoring erfasst werden. Ein Spenden- und
Sponsoringausschuss des Vorstands koordiniert die Aktivitäten des Konzerns und
treibt die strategische Ausrichtung der Spenden- und Sponsoringtätigkeit voran. Alle
substanziellen Sponsoringprojekte und Fördervorhaben werden von ihm begutachtet
und entschieden.
2009 hat Daimler gemeinnützige Institutionen und gesellschaftlichen Projekte in
einem Umfang von 26,41 Mio. Euro unterstützt (ausschließlich Projektmittel).
Außerdem verzichtet Daimler seit 2008 bei weltweiten Fahrzeugpräsentationen auf
Gastgeschenke und unterstützt stattdessen gemeinnützige Einrichtungen mit einer
Spende in gleicher Höhe (insgesamt 55.680 Euro). 2009 ging der Betrag an
Bildungsprojekte in SOS-Kinderdorf-Einrichtungen in Italien, Spanien und
Deutschland.
Bei Zuwendungen an politische Parteien hält sich Daimler strikt an die Gesetze sowie
an die 2006 eingeführte unternehmensinterne Leitlinie. Danach sind Spenden an
Parteien nur dann zulässig, wenn hierfür ein ausdrücklicher Vorstandsbeschluss
vorliegt.
Im Jahr 2009 hat Daimler ausschließlich in Deutschland Spenden an Parteien zur
Unterstützung der demokratischen Strukturen geleistet. Beschlossen wurden, wie
schon 2008, Zuwendungen in Höhe von 425.000 Euro. Davon erhielten CDU und
SPD je 150.000 Euro, die FDP 45.000 Euro und CSU sowie BÜNDNIS 90/DIE
GRÜNEN je 40.000 Euro.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Unternehmensführung / Spenden und Sponsoring
2010

Umweltmanagementsystem
Umweltmanagement in der Produktion. Die Zertifizierung aller Standorte nach
ISO 14001 sowie die zusätzliche Validierung der deutschen Standorte nach der EU-
Umweltauditverordnung EMAS sind wichtige Elemente im
Umweltmanagementsystem des Konzerns. Die Wirksamkeit unseres Systems wird
regelmäßig durch interne und externe Audits überprüft. Weltweit arbeiten heute
mehr als 98 Prozent der Konzernbeschäftigten in Werken mit zertifizierten
Umweltmanagementsystemen. Um Umweltschutzaufgaben noch stärker in die
Abläufe der jeweiligen Bereiche zu integrieren, arbeiten wir an der
Zusammenführung der Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz und
Arbeitssicherheit.
Daneben nutzen wir die Standort-Umweltrisikobeurteilung, um Umweltrisiken nach
weltweit einheitlichen Maßstäben zu ermitteln, sie zu verringern und so den
vorsorgenden Umweltschutz weiterzuentwickeln. Dabei werden neben dem
Umweltmanagementsystem eines Standorts alle umweltrelevanten Themen, wie
Emissionen in die Luft, Abwasser, Abfallmanagement und der Umgang mit
Gefahrenstoffen, Boden- und Grundwasserkontaminationen, regelmäßig und
systematisch unter die Lupe genommen. Die Beseitigung festgestellter
Umweltrisiken ist Bestandteil der Zielvereinbarung zwischen Vorstand und
Werksleitungen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Umweltmanagement
Umweltmanagement in der Produktentwicklung. Im standardisierten Prozess der
Fahrzeugentwicklung sind das Fahrzeuglastenheft und die Quality Gates
(Meilensteine im Entwicklungsprozess) die wichtigsten Eckpunkte.
Umwelteinwirkungen und -anforderungen (Verbrauch, Emissionen, Materialverbote
und Materialgebote, Ökobilanzen sowie Recyclinganforderungen) sind integrale
Elemente des Lastenhefts und werden im Rahmen der Quality Gates während des
gesamten Produktentstehungsprozesses mit betrachtet und gesteuert. Mercedes-
Benz Cars erfüllt die Anforderungen zur Einbindung von Umweltaspekten in die
Produktentwicklung auf Basis der internationalen Umweltnorm ISO TR 14062 sowie
nach den erweiterten Kriterien der TÜV Management Service GmbH vollständig.
Ebenso werden sämtliche Vorgaben der ISO 14001 und EMAS für den
produktbezogenen Teil des Umweltmanagementsystems eingehalten.
2010

Organisation des
konzernweiten
Umweltmanagements
Um unsere Umweltziele zu erreichen und gezielt Verbesserungen anzugehen, haben
wir klare Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten etabliert.
Im Auftrag des Daimler-Vorstands vertritt der Vorstand Konzernforschung &
Entwicklung Mercedes-Benz Cars die Umweltschutzanliegen des Konzerns. Daneben
sorgen folgende Funktionen bzw. Organisationseinheiten für eine zentrale Steuerung
sowie eine bereichsübergreifende Vernetzung und Kommunikation der
Umweltbelange:
Für die konzernweite Koordination des Umweltmanagements ist ein Umweltbevollmächtigter bestellt.
Dieser ist gleichzeitig der Beauftragte des Vorstands für das zentrale Umweltmanagementsystem und
berät die Unternehmensleitung in Umweltfragen.
Der Konzernumweltschutz koordiniert die operativen Belange des konzernweiten
Umweltmanagements. Dazu gehört die Analyse und Umsetzung gesetzlicher Anforderungen, die
Definition und Weiterentwicklung von Umweltstandards, die Sicherstellung der
Umweltberichterstattung und das Umweltschutz-Risikomanagement.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Umweltmanagement / Organisation
Der „Product Environmental Council“ analysiert produktbezogene Umweltthemen, gibt Ziele vor,
koordiniert bereichsübergreifende Umweltschutzaufgaben und initiiert übergreifende Projekte im
Umweltschutz. Dem Gremium gehören die Umweltbeauftragten Produkt und Vertreter der Bereiche
2010

Konzernstrategie, Politik und Außenbeziehungen sowie Kommunikation an.
Produktionsbezogene Umweltschutzthemen werden durch verschiedene regional orientierte Gremien
gesteuert, die der Konzernumweltschutz in Abstimmung mit dem Umweltbevollmächtigten koordiniert.
Umweltbildung. Wir können den Umweltschutz im Unternehmen nur erfolgreich
voranbringen, wenn alle Beschäftigten diesen Anspruch mittragen. Deshalb
organisieren wir für Mitarbeiter und Führungskräfte Schulungsprogramme zu
praktischen Themen des betrieblichen Umweltschutzes sowie zu Fragen der
Verantwortung im Umweltschutz. Außerdem schulen wir unsere Auditoren, die die
Umweltmanagementsysteme unserer Werke überprüfen, sowie die Lieferanten-
Auditoren. „Refresher-Kurse“ bieten darüber hinaus Gelegenheit zum
Erfahrungsaustausch.
Umweltpreis. Seit 2000 vergibt Daimler den konzernweit ausgeschriebenen
„Environmental Leadership Award“ (ELA) als Anerkennung für Mitarbeiter, die sich in
besonderem Maße für den Umweltschutz im Unternehmen engagieren. Der Daimler-
Umweltpreis wurde 2009 bereits zum siebten Mal ausgeschrieben und Anfang 2010
verliehen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Umweltmanagement / Organisation
Hier finden Sie unsere detaillierten Umwelt-Leitlinien als PDF-Datei (3,1 MB).
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Umweltmanagement / Organisation / Environmental Leadership Award
Environmental Leadership
Award
Herausragende Umweltprojekte mit dem „Environmental Leadership
Award“ gewürdigt
Die Daimler AG hat zum 7. Mal den „Environmental Leadership Award“ (ELA) für
wegweisende Projekte zur Weiterentwicklung von Umweltschutz und Nachhaltigkeit
im Unternehmen. Von insgesamt 60 weltweit eingereichten Projekten wurden drei
Gewinner und sieben weitere Projekte ausgezeichnet, die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter teilweise zusammen mit externen Partnern durchgeführt haben.
Thomas Weber, im Vorstand verantwortlich für Konzernforschung und Entwicklung
Mercedes-Benz Cars: „Umweltschutz ist für Daimler ein unverzichtbarer Bestandteil
der Unternehmenspolitik und Unternehmensphilosophie. Die zahlreichen Projekte,
mit denen sich internationale Teams aus allen Konzernteilen um den Award
beworben haben, zeigen, dass unser ganzheitlicher Ansatz zu Umweltschutz und
Nachhaltigkeit inzwischen in unserem Unternehmen fest verankert ist.“
Der ELA wird alle zwei Jahre konzernweit in den Kategorien „Produktionsbezogener
Umweltschutz", "Produktbezogener Umweltschutz" und "Herausragendes
Umweltengagement“ ausgeschrieben. Die zahlreichen innovativen Projekte in den
drei Kategorien stehen stellvertretend für den ganzheitlichen Ansatz zu
Umweltschutz und Nachhaltigkeit bei Daimler.
Herbert Kohler, Leiter der Direktion e-Drive & Future Mobility sowie
Umweltbevollmächtigter der Daimler AG: „ Mit diesem Umweltpreis wollen wir die
Motivation und das Interesse unserer Belegschaft für den Umweltschutz im
Unternehmen weltweit fördern. Das persönliche Engagement und die Kreativität
unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind dabei wesentliche Erfolgsfaktoren.“
2010

Die Personalbereiche von Daimler sind dem Vorstandsressort Personal zugeordnet.
Mit ihren weltweit rund 6.700 Mitarbeitern sind sie für alle Funktionen und Prozesse
der Personalarbeit zuständig. Der Personalvorstand, der gleichzeitig auch
Arbeitsdirektor für den Konzern ist, verantwortet die Personalarbeit des
Unternehmens.
Daimler verfolgt eine globale, an den Unternehmenszielen orientierte
Personalstrategie, die auf fünf Säulen aufbaut: Profitabilität, eine wettbewerbsfähige
Belegschaft, zukunftsweisende Führungskompetenz, hohe Attraktivität als
Arbeitgeber und eine professionelle Organisation. Die Organisation des
Personalressorts gliedert sich in drei Kernelemente:
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Personalmanagement / Personalmanagement
Personalmanagement -
Organisation und Steuerung
Konzernfunktionen, die für die Personalstrategie, -politik und -richtlinien im Konzern zuständig sind;
divisional ausgerichtete Personalfunktionen, die für die Personalarbeit in den Geschäftsfeldern und an
den Standorten sowie für die Umsetzung der Personalstrategie zuständig sind;
Servicebereiche, in denen regional gebündelt Dienstleistungen des Personalbereichs erbracht werden.
2010

Das oberste Entscheidungsgremium innerhalb des Personalressorts ist das Human
Resources Executive Committee. Diesem gehören die Leiter der Konzernfunktionen
Personal, der divisionalen Personalfunktionen sowie der Servicebereiche Personal
an. Das Gremium wird vom Personalvorstand geleitet.
Nachhaltigkeit ist eine Zielfunktion innerhalb der Aktivitäten zur Operational
Excellence und dadurch strategisch in der Personalarbeit verankert. Diese
Zuordnung sichert eine systematische und umfassende Integration in die
Geschäftsprozesse. Die Umsetzung erfolgt über die Kaskadierung der strategischen
Ziele im Rahmen des jährlichen Zielvereinbarungsprozesses.
Das Human Resources Sustainability Committee, in dem alle betroffenen
Personalkonzernfunktionen vertreten sind, stellt die ganzheitliche Steuerung,
Implementierung und Berichterstattung von Nachhaltigkeitsthemen im
Personalbereich sicher. Ihm steht der Leiter Personal- und Arbeitspolitik vor, der den
Personalbereich auf Konzernebene als Mitglied des Corporate Sustainability Board
vertritt.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Personalmanagement / Personalmanagement
Als ein wesentliches Steuerungsinstrument setzt Daimler eine „Global Human
Resources Scorecard“ ein, die wiederum in der strategischen Scorecard des
Gesamtunternehmens verankert ist. Durch Erfolgsfaktoren und derzeit 12
2010

zugeordnete Messgrößen, die „Key Performance Indicators“ (KPIs), lassen sich
gezielt globale Human-Resources-Kennzahlen erheben, sodass der Erfolg von
Personalprozessen und -maßnahmen messbar wird. Die Global Human Resources
Scorecard unterstützt die Geschäftsstrategien und Prozesse in den Geschäftsfeldern
und schafft die Basis für ein kontinuierliches gegenseitiges Lernen im Unternehmen
durch Best-Practice-Beispiele.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Personalmanagement / Personalmanagement
2010

Grundsätze der
Personalführung
Unsere Führungskräfteentwicklung orientiert sich ausnahmslos an dem
durchgängigen und weltweit etablierten „Leadership Evaluation And Development“-
Prozess – kurz LEAD. Die Unternehmenswerte Begeisterung, Wertschätzung,
Integrität und Disziplin bilden den Orientierungsrahmen für das Führungshandeln
und die Grundlage für die Entwicklung und die Bewertung unserer Führungskräfte.
Ausgewählte Sachbearbeiter werden im Rahmen des LEAD-Prozesses im Hinblick auf
ihr Potenzial für die unterste Führungsebene bewertet.
Alle Führungskräfte erhalten neben der fixen Vergütung einen variablen
Vergütungsanteil. Wie hoch dieser jeweils ausfällt, richtet sich nach dem
Unternehmenserfolg und dem persönlichen Erfolg. Maßstab hierfür ist der
Erreichungsgrad der jährlich vereinbarten individuellen Ziele. Generell erwartet
Daimler von allen Führungskräften nachhaltiges Handeln. Dies fließt auch in die
Bewertung des Führungshandelns ein.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Personalmanagement / Grundsätze der Personalführung
Für Tarifmitarbeiter in technischen und Verwaltungsfunktionen, in denen rund
50 Prozent der Belegschaft tätig sind, setzt Daimler für die Zielumsetzung und
Leistungsbewertung den sogenannten NAVI-Führungsprozess ein. Der Name
verweist auf das Navigationsgerät im Auto und steht für eine genaue Ziel- und
Standortbestimmung von Vorgesetztem und Mitarbeiter zu verschiedenen
Zeitpunkten im jährlichen Führungsprozess.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Personalmanagement / Grundsätze der Personalführung / Variable Vergütung,
Variable Vergütung,
Leadership Competencies
und NAVI
Nachhaltigkeitsziele und variable Vergütung
Der variable Vergütungsanteil für unsere Führungskräfte wird als Prozentsatz des
Jahresgehalts ausgedrückt. Bei leitenden Führungskräften heißt er „Daimler
Executive Bonus“ und bemisst sich nach dem Unternehmenserfolg und dem
individuellen Erfolg, die miteinander multipliziert werden.
Maßstab für die Messung des persönlichen Erfolgs ist die jährliche Zielvereinbarung
zwischen der Führungskraft und dem Vorgesetzten. Das Daimler-Zielsystem mit dem
Kernziel eines profitablen Wachstums beinhaltet Nachhaltigkeit als integralen
Bestandteil. Dies kommt vor allem in der Produktstrategie mit dem Schwerpunkt
einer umweltfreundlichen Mobilität sowie im Ziel der Innovations- und
Technologieführerschaft zum Ausdruck. Die Umsetzung der festgelegten Ziele gehört
zu den Führungsaufgaben aller Führungskräfte.
Zu Beginn jedes Jahres werden bis zu sechs quantitative und qualitative Ziele
festgelegt, die sich überwiegend aus den bereichsspezifischen Zielen und damit
letztlich aus der Unternehmensstrategie ableiten. Der Vorgesetzte nimmt zudem
eine Potenzialeinschätzung vor und gibt eine Empfehlung für die weitere Entwicklung
der betreffenden Führungskraft ab.
Am Jahresende stellt der Vorgesetzte fest, zu welchem Grad die Führungskraft die
vereinbarten Ziele erreicht hat. Er betrachtet auch, wie diese Ziele erreicht wurden
und bewertet das Führungshandeln der Führungskraft. Es folgen unternehmensweite
Managementkonferenzen, in denen die individuellen Zielerreichungsgrade und die
Bewertung des Führungshandelns besprochen und abgestimmt werden. In weiteren
Integrationsrunden werden daraufhin die Potenzialempfehlungen sowie die
Nachfolge- und Besetzungsplanung besprochen und verabschiedet.
Leadership Competencies
Alle Daimler-Führungskräfte sind zu einem nachhaltigen Handeln aufgefordert, das
sich in den individuellen Zielen niederschlagen soll. Die Themen Nachhaltigkeit,
Diversity und gesellschaftliche Verantwortung sind in den folgenden
Leadership Competencies & NAVI
2010

Verhaltensbeschreibungen der „Leadership Competencies“ verankert:
Die Führungskraft
entwickelt eine realistische Strategie für die nachhaltige Weiterentwicklung des eigenen
Verantwortungsbereichs,
handelt verantwortungsvoll gegenüber der Gesellschaft, der Umwelt und allen wichtigen
Interessengruppen,
zeigt und fordert ethisch einwandfreies und verantwortungsvolles Handeln,
fördert aktiv die Einbeziehung unterschiedlicher Sichtweisen und erzeugt Mehrwert aus Diversity.
Die Weiterentwicklung der Führungskräfte folgt individuellen Entwicklungsplänen,
die in regelmäßigen Feedbackgesprächen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter
diskutiert und während des Jahres vom Mitarbeiter aktualisiert werden. Darüber
hinaus liegt ein besonderes Augenmerk auf der Entwicklung von Talenten und
Potenzialträgern, die im Rahmen des LEAD-Prozesses identifiziert und mit vielfältigen
Maßnahmen gefördert werden. Das Ziel ist die langfristige Sicherung von
Nachwuchskräften.
NAVI – Leistungsbeurteilung für Tarifmitarbeiter
Der NAVI-Prozess ist die Basis für die jährliche Festlegung des Leistungsentgelts für
Tarifbeschäftigte, für das eine Variabilität von null bis 30 Prozent des tariflichen
Grundentgelts gilt. Im NAVI-Prozess werden neben der Leistungsbeurteilung auch
Fragen der Qualifizierung und der beruflichen Entwicklung behandelt.
Daimler Financial Services setzt für alle seine Tarifangestellten eine dem NAVI-
Prozess vergleichbare Leistungsbeurteilung ein. In Produktionsbereichen und
produktionsnahen Bereichen der Daimler AG verwenden wir den NAVI-Prozess
vorerst noch nicht und vergüten das Leistungsentgelt bis Ende 2010 fest. Die
Qualifizierung der Mitarbeiter wird hier im Rahmen des Produktionssystems geplant
und umgesetzt.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Personalmanagement / Grundsätze der Personalführung / Variable Vergütung,
* Diese Aussagen gelten nur für die Daimler AG (Deutschland).
Leadership Competencies & NAVI
2010

Management von
Lieferantenbeziehungen
Wir arbeiten mit unseren Zulieferern auf einer leistungsorientierten und gleichzeitig
partnerschaftlichen Basis zusammen. Den Rahmen für diese Zusammenarbeit gibt
das im März 2009 neu eingeführte Lieferantenkooperationsmodell vor, das Daimler
Supplier Network. Mit diesem Programm haben wir uns zum Ziel gesetzt, langfristige
Partnerschaften zu begleiten und auszubauen. Dabei setzen wir auf verlässliche,
partnerschaftliche Geschäftsbeziehungen und klar definierte Leistungskriterien.
External Balanced Scorecard im Einkauf. Als Gradmesser dient die External
Balanced Scorecard (EBSC), die Leistung in messbare Kennzahlen übersetzt und
damit einen objektiven Vergleich, sowohl für unsere Mitarbeiter im Einkauf als auch
für unsere Zulieferer, ermöglicht. Die Grundlage der EBSC sind die vier Werttreiber
Qualität, Kosten, Technologie und Liefertreue. Neben diesen Werttreibern der EBSC
basiert für uns eine gute Partnerschaft außerdem auch auf Werten, die einen
konstruktiven Umgang miteinander ermöglichen. Dazu gehören insbesondere
Fairness, Zuverlässigkeit und Vertrauen.
Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten. Gemeinsam mit unseren
Geschäftspartnern arbeiten wir an der Umsetzung der „Richtlinie zur Nachhaltigkeit
für Lieferanten“. Sie wurde in Anlehnung an Grundsätze des Unternehmens sowie
internationale Prinzipien und Konventionen wie dem Global Compact der Vereinten
Nationen und den International Labour Standards der ILO entwickelt und weltweit an
alle Lieferanten kommuniziert. Die Richtlinie setzt Standards für nachhaltiges
Handeln und formuliert die Erwartungshaltung an unsere Zulieferer in Bezug auf
soziale, ökologische sowie ethische Aspekte. Sie ergänzt die bestehenden
Regelwerke wie die Daimler-Verhaltensrichtlinie, die Grundsätze zur sozialen
Verantwortung und die Umwelt-Leitlinien des Konzerns.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Lieferantenbeziehungen
Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung von Lieferanten, ein sogenanntes
Sustainability-Self-Assessment, wurde im Jahr 2009 neu entwickelt und wird derzeit
in einer Pilotversion getestet. Lieferanten geben uns durch das Ausfüllen des
Fragebogens Auskunft darüber, wie weit sie bei der Umsetzung der Anforderungen
zur Nachhaltigkeit sind und wo gegebenenfalls noch Handlungsbedarf besteht.
2010

Folgende Anforderungen haben wir zu den unterschiedlichen Themenschwerpunkten
definiert:
1. Arbeitsbedingungen/Personal:
Daimler bekennt sich zur Einhaltung der Menschenrechte und setzt sich hierfür aktiv
ein. Wo es uns möglich ist, unterstützen wir deren Einhaltung auch bei unseren
Lieferanten. In konkreten Verdachtsfällen zu Menschenrechtsverletzungen innerhalb
unserer Zulieferkette arbeiten wir beispielsweise eng mit unserer
Weltarbeitnehmervertretung zusammen. Im Rahmen eines gemeinsam definierten
Prozesses ist die gezielte Nachverfolgung der Verdachtsfälle sichergestellt.
2. Umweltstandards:
Unser Anspruch, möglichst umweltverträglich zu produzieren, reicht über unsere
eigenen Werksgrenzen hinaus: Wir achten auch bei den Materialien und Bauteilen,
die wir von Zulieferern beziehen, auf eine umweltschonende Produktionsweise. Die
Kriterien zur Materialauswahl und zu Recyclinganforderungen haben wir in den
Mercedes-Benz Special Terms verankert. Zu diesen Themen steht das Unternehmen
im ständigen Austausch mit seinen Lieferanten mit dem gemeinsamen Ziel,
ressourcenschonend und umweltverträglich zu produzieren. Unsere Zulieferer
erfüllen die ISO-Norm 14001 oder können einen vergleichbaren Standard vorweisen.
3. Business-Ethik:
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Lieferantenbeziehungen / Nachhaltigkeitsrichtlinie
Nachhaltigkeitsrichtlinie für
Lieferanten
Korruptionsbekämpfung ist uns äußerst wichtig. Wir haben in unseren
Einkaufsbedingungen einen entsprechenden Passus zum Thema Compliance
verbindlich hinterlegt. Unsere Daimler-Verhaltensrichtlinie haben wir an alle unsere
Geschäftspartner kommuniziert. Des Weiteren ist das Thema Compliance integraler
Bestandteil unserer Schulungen für neue Einkaufsmitarbeiter.
Vermutetes Fehlverhalten können unsere Mitarbeiter und unsere Lieferanten an das
zentrale Business Practices Office (BPO) melden, auf Wunsch auch anonym.
Diskriminierung, beispielsweise aufgrund von Hautfarbe, Geschlecht, Religion, Alter
oder politischer Überzeugung, ist in jeglicher Form unzulässig.
2010

Richtlinie für Lieferanten (Deutsch, PDF 49 KB)
Richtlinie für Lieferanten (Englisch, PDF 46 KB)
Richtlinie für Lieferanten (Französisch, PDF 305 KB)
Richtlinie für Lieferanten (Spanisch, PDF 48 KB)
Richtlinie für Lieferanten (Portugiesisch, PDF 47 KB)
Richtlinie für Lieferanten (Russisch, PDF 444 KB)
Richtlinie für Lieferanten (Chinesisch, PDF 658 KB)
Richtlinie für Lieferanten (Japanisch, PDF 1,3 MB)
Richtlinie für Lieferanten (Türkisch, PDF 302 KB)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Lieferantenbeziehungen / Nachhaltigkeitsrichtlinie
Richtlinie für Lieferanten (Ungarisch, PDF 440 KB)
2010

Management von
Kundenbeziehungen
Unsere Kunden stellen höchste Ansprüche. Deshalb heißt das Ziel, an dem wir uns
bei allen Daimler-Marken und Produkten messen lassen: höchste
Kundenzufriedenheit. Unsere Loyalität gegenüber unseren Kunden bezieht alles ein,
womit wir ihre Erwartungen im Verkauf, im Service und bei begleitenden
Dienstleistungen wie Finanzierungen und Versicherungen übertreffen wollen. Dabei
nehmen wir den kompletten Lebenszyklus bzw. die gesamte Nutzungsdauer des
Fahrzeugs in den Blick.
Wir wissen, dass sich die Erwartungen unserer Kunden je nach Produkt – ob Pkw,
Lkw, Bus oder Transporter – und Dienstleistung grundlegend unterscheiden. Um
unserem Versprechen einer Wertschätzung unserer Kunden gerecht zu werden,
haben alle unsere Geschäftsbereiche maßgeschneiderte, an regionale und
kundenspezifische Anforderungen angepasste Strategien und Programme
entwickelt. Ihre Umsetzung beinhaltet:
ein klar strukturiertes, mit Prioritäten versehenes Aktionsprogramm, das von praxisorientierten
Beschreibungen der Prozesse am Verkaufsort ausgeht;
ein gezieltes Trainingsprogramm für alle unsere Mitarbeiter, die mit Kunden in Kontakt stehen, und
maßgeschneiderte Beratungen;
messbare Leistungskriterien – intern wie extern – und neue erfolgsorientierte Vergütungsmodelle, die
die richtigen Anreize für Verkaufsberater oder Servicemitarbeiter setzen.
Die Wertschätzung unserer Kunden bildet so die Grundlage für eine Strategie, die
unser Geschäft differenziert und den Grundstein für Profitabilität und nachhaltiges
Wachstum legt.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Kundenbeziehungen
2010

Management des
Stakeholder-Dialogs
Unsere Geschäftstätigkeit berührt die Interessen vieler Menschen: angefangen bei
unseren Mitarbeitern über Kunden und Aktionäre bis hin zu zivilgesellschaftlichen
Organisationen. Uns liegt viel an einem offenen und konstruktiven
Meinungsaustausch mit diesen Anspruchsgruppen – auch über kontroverse Themen.
Kriterium für die Identifikation und Gewichtung von Stakeholdern ist für uns, ob und
wie stark eine Gruppe von den Aktivitäten unseres Unternehmens betroffen ist. Für
zentrale Dialogthemen gibt es im Unternehmen verantwortliche Bereiche und
Ansprechpartner – wie den Bereich Investor Relations, den Zentralbereich
Konzernumweltschutz, das Personalressort, die Einkaufsorganisation, die
Stabsbereiche Politik und Außenbeziehungen oder die Kommunikation.
Sustainability Dialogue. Ergänzend zu den institutionalisierten Dialogformen haben
wir 2008 den jährlich stattfindenden „Daimler Sustainability Dialogue“ ins Leben
gerufen, der als zentrale Diskussionsveranstaltung in Stuttgart die regelmäßig
tagenden fachspezifischen Arbeitsgruppen verbindet. Dieses Dialogforum, das
Nachhaltigkeitsthemen in den Mittelpunkt stellt, führt Vertreter aus Politik und
Zivilgesellschaft, aus Nichtregierungsorganisationen und der Wissenschaft mit
Managementvertretern unseres Unternehmens zusammen. Ausdrücklicher Anspruch
ist es, den Austausch gerade auch mit kritischen Interessengruppen zu vertiefen und
voneinander zu lernen – mit dem Anspruch, gemeinsam praktische Lösungen zu
suchen. Das machte der Daimler-Vorstandsvorsitzende, Dr. Dieter Zetsche, auch bei
der Veranstaltung am 5. November 2009 in Stuttgart deutlich: „Dieser Dialog ist
wichtig zur Standortbestimmung unseres Unternehmens – und wenn nötig auch als
Anstoß zur Kurskorrektur“. In diesem Sinne wird der Sustainability Dialogue 2010
fortgeführt. Der Sustainability Dialogue wird vom Sustainability Board und Office
koordiniert.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Stakeholder-Dialog
2010

Sustainability Dialogue 2009
Am 5. November 2009 diskutierten im
Mercedes-Benz Museum in Stuttgart das
Daimler-Topmanagement mit rund 80
Interessenvertretern aus Wirtschaft, Politik,
Wissenschaft und Zivilgesellschaft im
Rahmen des zweiten Sustainability Dialogue. Auf der Agenda der ganztätigen
Workshops standen ausgewählte Nachhaltigkeitsthemen und deren Lösung, die
bei der letztjährigen Dialogveranstaltung als entscheidend für unser Unternehmen
benannt wurden:
Attribute „grüner“ Premiumfahrzeuge. Einvernehmen bestand in der
Arbeitsgruppe darüber, dass grüne Produktattribute nicht „anstelle“ traditioneller
markenprägender Produkteigenschaften zu sehen sind, sondern vielmehr
ergänzend hierzu. Neben der CO 2 -Reduktion wurden Ressourceneffizienz sowie
nachhaltige Mobilitätskonzepte als zentrale Herausforderungen angesehen. In
Folgeworkshops soll untersucht werden, unter welchen Rahmenbedingungen
Mobilitätsdienstleistungen wirtschaftlich erfolgreich gemacht werden können.
CO 2 -Emissionen. Aus Sicht der Workshopteilnehmer ist die Lebenszyklusanalyse
(Life Cycle Assessment, LCA) ein umfassenderer Ansatz und sollte dem reinen
CO 2 -Footprint-Ansatz vorgezogen werden. In Bezug auf E-Mobilität bestand
Einverständnis darüber, dass der für Batteriefahrzeuge benötigte Strom aus
erneuerbaren Energien kommen sollte. Wie Daimler das unterstützen kann, soll in
Folgeworkshops herausgearbeitet werden.
Beschäftigungssicherung in Krisenzeiten. Kritisch merkten die Teilnehmer an,
dass die bislang getroffenen beschäftigungssichernden Maßnahmen des
Unternehmens nicht ausreichen würden, um strukturelle Veränderungen der
Automobilindustrie zu überwinden. Einig war man sich, dass sich soziale
Verantwortung und wirtschaftlicher Erfolg nicht ausschließen. Im zweiten Teil des
Workshops standen – beispielhaft erläutert durch ein Projekt aus dem Werk
Bremen – die Herausforderung des demografischen Wandels sowie Lösungswege
darauf aus betrieblicher Sicht im Mittelpunkt. Darüber hinaus wurden Themen wie
Qualifizierung und Nachwuchsförderung bei Daimler erörtert. Hier wurde eine
Vertiefung der Zusammenarbeit mit Hochschulen und der Bundesagentur für
Arbeit vereinbart.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Stakeholder-Dialog / Sustainability Dialogue 2009
2010

Community Relations. Die Workshopteilnehmer diskutierten unter anderem die
Feierlichkeiten zum Jubiläum „125 Jahre Automobil“ im Jahr 2011 – verbunden
mit dem Wunsch, in diesem Rahmen insbesondere nachhaltige
Mobilitätskonzepte sowie deren Auswirkungen für die Stadt- und
Standortentwicklung der Bevölkerung zu präsentieren. Außerdem erörterten sie,
wie Kommunikationsformen zwischen Kommunen, gesellschaftlichen
Institutionen sowie Unternehmen nachhaltiger gestaltet werden können, um
Kräfte zur Realisierung sozialer und kultureller Projekte zu bündeln.
Nachhaltigkeit in der Lieferkette. Diese Arbeitsgruppe führte Daimler-
Geschäftspartner, Nichtregierungsorganisationen sowie Managementvertreter
der Daimler-Einkaufsorganisation zusammen. Sie diskutierten intensiv, wie sie die
Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette gemeinsam
unterstützen und überprüfen könnten. Dabei ging es auch um die Kosten eines
nachhaltigen Lieferantenmanagements und die spezifischen Erwartungen von
Lieferanten an das Unternehmen und der Nichtregierungsorganisationen an die
Automobilindustrie. Wichtigste Erkenntnis für alle: Management von
Nachhaltigkeit in der Lieferkette ist dann erfolgreich, wenn alle
Interessengruppen eng zusammenarbeiten und gemeinsam Verantwortung
übernehmen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Stakeholder-Dialog / Sustainability Dialogue 2009
Menschenrechte: Auf Basis einer umfassenden Bestandsaufnahme diskutierten
die Teilnehmer praktische Implementierungs- und Kontrollmechanismen
(einschließlich der Erweiterung von Policies und Trainings, Integration in den
Compliance-Prozess etc.). Als Arbeitsprogramm bis 2010 wurde zudem
vereinbart, die Menschenrechtsdiskussion auf Verbandsebene anzustoßen sowie
an einem runden Tisch länderspezifische Menschenrechtsaspekte anzuregen.
2010

Auswahl wichtiger
Mitgliedsorganisationen und
Interessenvertretungen
1. Übergreifende Mitgliedschaften
Global Compact – UN-Initiative für Umweltschutz, Arbeits- und Menschenrechte, weltweit
Global Reporting Initiative (GRI)
2. Wirtschaft und Arbeit
Global: International Chamber of Commerce (ICC)
Deutschland: ME Gesamtmetall e. V.
Deutschland: Südwestmetall – Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V.
Deutschland: Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA)
Deutschland: Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI)
Deutschland: Verband der Automobilindustrie (VDA)
Deutschland: Berlin Center of Corporate Governance e. V.
Deutschland: AmCham Germany
Deutschland: Deutsches Aktieninstitut (DAI)
Europa: AmCham EU
Europa: European Automobile Manufacturers Association (ACEA)
Europa: Business Europe (BE)
Europa/USA: Transatlantic Business Dialogue
USA: National Association of Manufacturers (NAM)
USA: Alliance of Automobile Manufacturers (AAM)
USA: US Chamber of Commerce
USA: Business Civic Leadership Center (BCLC)
USA: Engine Manufacturers Association (EMA)
USA: American Trucking Association (ATA)
USA: European-American Business Council (EABC)
USA: National Foreign Trade Council (NFTC)
USA: Organization for International Investment (OFII)
USA: German American Business Council (GABC)
Japan: Japan Automobile Importers Association (JAIA)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Stakeholder-Dialog / Mitgliedschaften
2010

3. Umweltschutz
B.A.U.M. – Bundesdeutscher Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management e. V.
European Fuel Cell Group
European Natural Gas Vehicle Association
Verkehr und Energiestrategie Deutschland (VES)
European FuelCell & Hydrogen Joint Untertaking (NEW/FCH-JU)
USCAR/FreedomCAR (neue Technologien für US-Markt)
Clean Energy Partnership Deutschland (CEP)
Nationales Innovationsprogramm Deutschland (NIP/NOW)
Alliance for Synthetic Fuels (ASFE)
UNEP Mobility Forum – Initiative für nachhaltige Mobilität
World Wide Fund for Nature WWF Deutschland
Environmental Defense
Health Effects Institute
Resources for the Future
American Council on Renewable Energy
Business Environmental Leadership Council (BELC) of the Pew Center on Global Climate Change
German Chinese Sustainable Fuel Partnership (GCSFP)
Roundtable on Sustainable Biofuels
U.S. Fuel Cell Council
National Hydrogen Association (USA)
CALSTART (USA)
U.S. Electric Drive Transportation Association (EDTA)
U.S. Diesel Technology Forum (DTF)
U.S. National Biodiesel Board
4. Gesellschaft und Soziales
Global Business Coalition on HIV/AIDS, TB and Maleria
SAFRI – Südliches Afrika Initiative der Deutschen Wirtschaft
Deutsche Gesellschaft für Auswärtige Politik (DGAP)
Atlantik-Brücke e. V.
Wittenberg-Zentrum für Globale Ethik e. V.
Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE)
Transatlantic Policy Network (TPN)
European School of Management and Technology in Berlin
AccountAbility
Carl-Duisberg Gesellschaft e. V. (CDG), Berlin
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Stakeholder-Dialog / Mitgliedschaften
2010

Deutsch-Amerikanisches Zentrum James-F.-Byrnes-Institut (DAZ), Stuttgart
Netzwerk Unternehmen für Gesundheit e. V.
Deutsche AIDS-Stiftung
Verband Deutscher Betriebs- und Werksärztee. V. (VDBW)
Deutsche Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin e. V. (DGAUM)
Transparency International (TPI)
5. Verkehrssicherheit
Europäischer Verein für Unfallforschung undanalyse
Deutscher Verkehrssicherheitsrat e. V.
Deutsches Verkehrsforum e. V.
Mothers Against Drunk Driving
Insurance Institute for Highway Safety
Air Bag and Seat Belt Safety Campaign
Governors Highway Safety Association
National Transportation Safety Board
European Road Transport Telematics Implementation Coordination Organization (ERTICO)
Forschungsgesellschaft für Straßen- und Verkehrswesen (FGSV)
International Road Federation (IRF)
International Road Transport Union (IRU)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Management / Stakeholder-Dialog / Mitgliedschaften
2010

Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit 2010
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kapitel „Umweltschutz, Innovation
und Sicherheit“
(inklusive vertiefender Inhalte)

Interview with Prof. Dr.
Herbert Kohler
Leiter „E-Drive & Future Mobility“, Umweltbevollmächtigter, Daimler AG
Herr Prof. Kohler, Daimler strebt die „grüne
Technologieführerschaft“ an. Ist dies für einen
Premiumhersteller eine realistische Zielsetzung?
Prof. Herbert Kohler: Aus meiner Sicht eindeutig ja. Grüne
Technologieführerschaft heißt mit entsprechenden
Technologien im Verbrauch und den Emissionen eine
Führungsposition einzunehmen und diese dann auch in
unseren Produkten sehr früh am Markt zu etablieren. Das
Premiumsegment war schon immer der Innovationsmotor
der Branche, beispielsweise im Sicherheitsbereich oder
auch bei Technologien zur Schadstoffreduktion. Diese
Innovationsführerschaft streben wir auch im Bereich der
grünen Fahrzeugtechnologien an und haben vor diesem
Hintergrund auch unsere Strategie „Road to Emission-free
Mobility“ formuliert.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Interview
Wie weit sind Sie denn auf diesem Weg vorangekommen?
Kohler: Ich denke schon, dass wir gerade auch in den letzten Jahren wichtige
Umweltinnovationen auf den Markt gebracht haben. Wir haben beispielsweise
sowohl im Nutzfahrzeug als auch beim Pkw als Erste mit BLUETEC eine Technologie
eingeführt, die bei der Reduktion der Stickoxidemissionen des Dieselmotors einen
Quantensprung erlaubte. Mit BLUETEC sind wir bei Diesel-Pkw auf einem mit
Ottomotoren vergleichbaren Emissionsniveau. Der 2009 eingeführte S 400 HYBRID
ist der weltweit erste Hybrid -Pkw mit Lithium-Ionen-Technologie, der erste
europäische Hybrid überhaupt und weltweit die effizienteste Luxuslimousine mit
Ottomotor. Darüber hinaus sind wir auch Weltmarktführer bei Hybridbussen.
Diese Entwicklungsarbeiten bei der Lithium-Ionen-Batterie, ergänzt durch die
Arbeiten an der Brennstoffzelle, versetzen uns bei den emissionsfreien Fahrzeugen
bereits heute in eine außerordentlich gute Wettbewerbsposition, die wir mit der
Markteinführung des smart fortwo electric drive, der A-Klasse E-CELL und der mit
Brennstoffzelle ausgerüsteten B-Klasse F-CELL weiter untermauern werden.
2010
„Das Premiumsegment
war schon
immer ,Innovationsmotor‘
– das streben wir
auch im Bereich der
grünen Fahrzeugtechnologien
an.“

Trotz dieser Erfolge wissen wir aber auch, dass es insbesondere bei der Frage der
Reduktion der CO 2 -Emissionen verstärkter Entwicklungsanstrengungen bedarf, um
auch unseren eigenen Erwartungen und Zielen gerecht zu werden. Unsere
Aufwendungen für den Umweltschutz lagen 2009 trotz des schwierigen
wirtschaftlichen Umfelds bei rund 2,1 Mrd. Euro. Dies unterstreicht, dass wir unsere
strategischen Zielsetzungen in diesem Themenfeld auch in schwierigen Zeiten
konsequent weiterverfolgen.
Wenn man die öffentliche Diskussion zum Thema „zukünftige Antriebe“
aufmerksam verfolgt, gewinnt man zum Teil den Eindruck, dass das Zeitalter
des Verbrennungsmotors zu Ende geht und das Zeitalter des Elektroantriebs
beginnt. Teilen Sie diese Einschätzung?
Kohler: In dieser Form sicherlich nicht. Ich würde eher von einer zunehmenden
Elektrifizierung des Antriebsstrangs sprechen mit unterschiedlichen technischen
Ausprägungen: vom Hybriden über den Range Extender bis zum reinen
Elektrofahrzeug. Derzeit ist auf breiter Front eine Entwicklung in Richtung
Elektromobilität zu beobachten. Die Umweltvorteile, hohe Effizienz des
Antriebsstrangs, lokale Emissionsfreiheit und CO 2 -freier Fahrzeugbetrieb, sprechen
für sich. Es gibt auch vielversprechende Ansätze, die wir sehr unterstützen, den
benötigten Strom bzw. Wasserstoff regenerativ herzustellen, sodass die gesamte
Kette von der Strom-/Wasserstofferzeugung bis zum Betrieb fast ohne CO 2 -
Emissionen erfolgen kann. Diese Aspekte und die im Rahmen unserer Forschungs-
und Vorentwicklungsarbeiten erzielten technologischen Fortschritte waren der
Auslöser für unsere Entscheidung, die Elektrifizierung des Antriebsstrangs mit
Nachdruck voranzutreiben und die Serienentwicklungsaktivitäten bei
Elektrofahrzeugen zu starten.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Interview
Wir müssen aber gleichzeitig bedenken, dass unsere Kunden an Elektrofahrzeuge zu
Recht auch die von unseren Produkten zu erwartenden Qualitätsmaßstäbe anlegen.
Deswegen erproben wir seriennahe Elektrofahrzeuge intensiv über Pilot- und
Feldversuche, um die Reifegradentwicklung zu beschleunigen. Der
Verbrennungsmotor hat fast 125 Jahre Entwicklungszeit hinter sich mit der
entsprechenden Reife in Bezug auf Zuverlässigkeit und vor allem auch
Kostenoptimierung. Produkte insbesondere im Premiumbereich können sich nur
dann am Markt durchsetzen, wenn sie auch einen erlebbaren Kundenmehrwert
vermitteln. Dies gilt, wie die Erfahrung zeigt, auch für grüne Produkte.
Wir sind fest davon überzeugt, diesen Kundenmehrwert für verschiedene
Einsatzfelder mit Elektrofahrzeugen auch darstellen zu können – nur wir wissen
2010

auch: Dieses Ziel ist nicht von heute auf morgen zu erreichen. Ziele wie die
Markteinführung des smart ed 2012 mit fünfstelligen Stückzahlen oder das Ziel der
Bundesregierung von einer Million Elektrofahrzeuge im Jahr 2020 sind einerseits
sehr ambitioniert, aber andererseits doch machbar, insbesondere dann, wenn die
entsprechenden Rahmenbedingungen in Deutschland jetzt schnell auf den Weg
gebracht werden. Gleichzeitig sind diese Zahlen aber auch in Relation zum
Fahrzeugbestand zu sehen, derzeit etwas über 40 Millionen Pkw in Deutschland.
Dies zeigt, dass der Verbrennungsmotor, sicherlich mit einem sehr signifikanten
Anteil an Hybridfahrzeugen, auch noch kurz- und mittelfristig das Rückgrat der
automobilen Mobilität bilden wird.
Was heißt dies in Bezug auf den Verbrennungsmotor?
Kohler: Wir werden auch bei unseren Verbrennungsmotoren konsequent an der
weiteren Verbrauchsoptimierung arbeiten. 2009 haben wir weiterentwickelte
Vierzylinder-Otto- und -Dieselmotoren eingeführt. Die Verbrauchsreduktionen
betragen je nach Fahrzeugtyp bis zu 20 Prozent. 2010 wird die neue Generation der
V6- und V8-Benziner mit bis zu 25 Prozent Kraftstoffeinsparung folgen. Und wir
werden sukzessive Hybridfahrzeuge, auch Dieselhybride, einführen, die den
Verbrauch nochmals um ca. 20 Prozent reduzieren.
Daimler entwickelt zwei Typen von Elektrofahrzeugen: Batterie- und
Brennstoffzellenfahrzeuge. Warum diese Breite – wäre es nicht effizienter,
sich auf eine Technologie zu fokussieren?
Kohler: Beide Typen von Elektrofahrzeugen haben bislang im Vergleich zum
Verbrennungsmotor erst wenige Jahre intensiver Entwicklungsarbeit erfahren.
Zudem besitzen sie ihre spezifischen Vorzüge, aber auch Herausforderungen –
technologisch, insbesondere aber auch auf der Kostenseite. Vor diesem Hintergrund
halten wir es zum jetzigen Zeitpunkt für erforderlich, beide Entwicklungslinien
parallel zu verfolgen. Beim Batteriefahrzeug beispielsweise liegt die Reichweite bei
ca. 200 Kilometer und die Batterieladezeiten bewegen sich im Stundenbereich bzw.
bei ca. 30 Minuten für eine Schnellladung. Darüber hinaus sind auch nur bestimmte
Fahrzeuggrößen sinnvoll.
Das sind alles Einschränkungen die die Brennstoffzelle nicht hat. Wir können bereits
heute mit unserer 2009 vorgestellten neuen Generation der B-Klasse F-CELL 400
Kilometer Reichweite erzielen, und die Betankungszeit ist vergleichbar mit heutigen
konventionellen Fahrzeugen. Vor dem Hintergrund unserer bisherigen Erfahrungen,
insbesondere mit den intensiven Felderprobungen – unsere
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Interview
Brennstoffzellenfahrzeuge (A-Klasse, Sprinter, Citaro Bus) haben eine kombinierte
2010

Laufleistung von über 4,5 Millionen Kilometern –, sehen wir ein hohes
technologisches und auch Marktpotenzial im Wasserstoffantrieb mit Brennstoffzelle.
Um trotz aller Vielfalt der Antriebskonzepte hinsichtlich Technologie, d. h.
Batteriefahrzeug, Brennstoffzelle, Hybridfahrzeug, sowie Fahrzeugart vom Pkw über
Transporter bis zu Bus und Lkw Effizienzvorteile zu erzielen, haben wir unseren „E-
Drive Systembaukasten“ entwickelt, der uns den Einsatz von Gleichteilen in allen
Elektrofahrzeugen ermöglicht.
Mit dem seriennahen Concept BlueZERO realisieren wir auf Basis einer
Fahrzeugarchitektur drei alltagstaugliche Varianten mit unterschiedlichen
Antriebskonfigurationen: einen rein batterieelektrischen Antrieb mit bis zu 200
Kilometern Reichweite, einen Brennstoffzellenantrieb mit 400 Kilometern Reichweite
und eine Version mit Range Extender, die bis zu 600 Kilometer weit fährt, davon
rund 100 Kilometer rein elektrisch.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Interview
2010

Umweltschutz im
Produktlebenszyklus
Um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen, ist unser zentrales Ziel
die Gestaltung einer nachhaltigen Mobilität. Klimaforscher warnen vor einer weiteren
Erwärmung der Erdatmosphäre, vor allem die europäischen Staaten drängen deshalb
auf eine Reduzierung der CO 2 -Emissionen. Als global tätiger Automobilhersteller
sehen wir uns hier besonders in der Verantwortung. Wir wollen eine stete
Verbesserung der Umweltverträglichkeit unserer Produkte und unserer Tätigkeiten
erreichen. Dabei haben wir die Umweltauswirkungen unserer Fahrzeuge über ihren
gesamten Lebenszyklus, von der Entwicklung über Produktion, Nutzung und Service
bis hin zum Recycling, im Blick (mehr zu Klimaschutz und Senkung der CO 2 -
Emissionen).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktlebenszyklus
Die folgenden Kapitel orientieren sich an den einzelnen Stufen des
Produktlebenszyklus und zeigen auf, welche Maßnahmen wir treffen, um Ressourcen
sparsam einzusetzen und Emissionen möglichst gering zu halten.
2010

Der Weltklimarat der Vereinten Nationen (Intergovernmental Panel on Climate
Change, IPCC) hat 2007 den vierten Bericht zum Klimawandel vorgestellt und die
folgenden wesentlichen Aussagen getroffen:
Die CO 2 -Konzentration in der Erdatmosphäre liegt heute deutlich höher als zu Beginn der industriellen
Revolution (1750) und erreicht ein Niveau, das auch Tausende von Jahren zuvor auf der Erde nie
herrschte.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktlebenszyklus / Klimaschutz
Klimaschutz und Senkung
der CO2-Emissionen
Die Klimaveränderungen sind messbar in steigenden Luft- und Wassertemperaturen, dem Abschmelzen
von Schnee- und Eismassen sowie dem Anstieg des Meeresspiegels.
Der Weltklimarat erachtet es für sehr wahrscheinlich, dass vor allem die von Menschen verursachten
Treibhausgasemissionen für den Klimawandel verantwortlich sind.
Demgegenüber ist der Beitrag natürlicher Vorgänge – etwa durch Vulkanismus sowie Schwankungen
der Sonnenaktivität – deutlich kleiner und reicht nicht aus, die beobachteten Klimaveränderungen in
Art, Geschwindigkeit und Ausmaß zu erklären.
Bei gleich bleibenden oder gar steigenden CO 2 -Emissionen sind daher mit großer Wahrscheinlichkeit
Effekte auf das weltweite Klima im 21. Jahrhundert zu erwarten, die noch gravierender sein werden als
jene, die bereits während des 20. Jahrhunderts zu beobachten waren.
Es gilt somit inzwischen als gesicherte Erkenntnis, dass sich das Klima im weltweiten
Durchschnitt wandelt und dass menschliche Einflüsse dabei eine große Rolle spielen.
Dabei ist der Verkehr in Europa für rund 25 Prozent aller von Menschen
verursachten Energie- und prozessbedingten CO 2 -Emissionen verantwortlich.
2010

Betrachtet man nur den Pkw-Verkehr, so ergibt sich ein Anteil von 15 Prozent.
Die Daimler-Strategie war und ist – besonders vor dem Hintergrund der skizzierten
Fakten –, die CO 2 -Emissionen und den Verbrauch fossiler Kraftstoffe weiter zu
verringern.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktlebenszyklus / Klimaschutz
Klimaschutz ist ein wesentlicher Teil der Verantwortung unseres Unternehmens. Mit
der Initiative „Road to Emission-free Mobility“ tragen wir dieser Verantwortung
Rechnung. Zentrale Entwicklungsschwerpunkte sind die weitere Verbesserung
unserer Hightechverbrennungsmotoren, die weitere Effizienzsteigerung durch
maßgeschneiderte Hybridisierung und das emissionsfreie Fahren mit
Elektrofahrzeugen mit Brennstoffzelle und Batterie. Das Einsatzfeld von
Elektrofahrzeugen mit Batterie ist aufgrund der geringeren Reichweite (auch
zukünftig im Bereich von maximal 200 Kilometern) und den längeren Ladezeiten
(Stundenbereich) begrenzt und zielt daher primär auf Ballungszentren.
Brennstoffzellenfahrzeuge weisen diese Einschränkungen nicht auf: Reichweite und
Betankungszeiten sind mit konventionellen Fahrzeugen vergleichbar.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit
Innovation, Entwicklung und
Sicherheit
In unseren Forschungs- und Entwicklungsbereichen arbeiten weltweit rund 18.800
Mitarbeiter daran, Emissionen und Energieverbrauch in der Herstellung, Nutzung und
beim Recycling unserer Produkte zu minimieren sowie die Sicherheit unserer
Fahrzeuge weiter zu optimieren. Insbesondere die weitere Senkung der CO 2 -
Emissionen unserer Produkte steht für uns im Fokus. Wir sind dabei in zwei
Handlungsfeldern aktiv: bei den Fahrzeugen und Antriebssystemen (Kernaktivitäten)
sowie der Infrastruktur und den Kraftstoffen (unterstützende Aktivitäten).
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Strategie für eine
nachhaltige Mobilität – „The
Road to Emission-free
Mobility“
Die Mobilitätsbedürfnisse in unserer Gesellschaft werden differenzierter und
individueller – gleichzeitig nimmt die Mobilität insgesamt immer weiter zu. Daher
kann es nach unserer Überzeugung auch künftig keinen singulären technologischen
Königsweg zur nachhaltigen Mobilität geben. Stattdessen bieten wir für die Vielfalt
der Anforderungen ebenso vielseitige, maßgeschneiderte Lösungen. Ziel unserer
Strategie ist die Entwicklung von immer sparsameren und umweltverträglicheren
Automobilen – ohne auf Sicherheit und Komfort zu verzichten. So können die
einzelnen Technologien ihre Vorteile in Bezug auf Verbrauchs- und Emissionswerte in
jeweils unterschiedlichen Einsatzbereichen ausspielen (siehe Mobilitätsszenarien).
Unsere Strategie für die Zukunft der Mobilität umfasst drei Handlungsschwerpunkte:
Optimierung unserer Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren;
weitere Effizienzsteigerung durch Hybridisierung;
emissionsfreies Fahren mit Elektrofahrzeugen mit Brennstoffzelle und Batterie.
Diese markenübergreifende Strategie erweitern wir durch den Einsatz sauberer und
alternativer Kraftstoffe, die Entwicklung neuartiger Mobilitätskonzepte (car2go, Bus
Rapid Transit) sowie unsere Aktivitäten in neuen, zukunftsweisenden
Geschäftsfeldern, wie etwa Entwicklung, Fertigung und Vertrieb von Lithium-Ionen-
Batterien (siehe Mobilitätskonzepte der Zukunft).
Mobilität
2010

Optimierung der Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren. Mit dem
Effizienzpaket BlueEFFICIENCY bündeln wir eine Vielzahl intelligenter Maßnahmen
und Technologien, die den Kraftstoffverbrauch unserer Fahrzeuge weiter senken.
Diese Maßnahmen sind aufeinander abgestimmt und werden dem Nutzungsprofil
des jeweiligen Fahrzeugmodells individuell angepasst – in der Summe sind so
Verbrauchseinsparungen von bis zu 30 Prozent möglich. BlueEFFICIENCY
Maßnahmen sind verbrauchsoptimierte Antriebe, die ECO Start-Stopp-Funktion, ein
intelligentes Generator-Management, rollwiderstandsarme Reifen oder die ECO
Lenkhelfpumpe. Zum Jahresende 2009 waren 62 BlueEFFICIENCY Modelle
(Mercedes-Benz Pkw und Transporter) am Markt verfügbar, 2010 wird die Flotte auf
95 Fahrzeuge anwachsen. Ab Herbst 2010 wird das Paket auch für Viano und Vito
erhältlich sein (siehe BlueEFFICIENCY).
Wichtiger Bestandteil der BlueEFFICIENCY Fahrzeuge sind modernste
Verbrennungsmotoren. 2009 haben wir die Produktion der neuen Vierzylinder-
Benzinmotoren mit Direkteinspritzverfahren gestartet. Kernelement der neuen CGI-
Aggregate (Stratified Charged Gasoline Injection) ist die homogene
Direkteinspritzung. Über eine Hochdruckleitung erreicht der Kraftstoff bei bis zu 140
bar Druck die Injektoren, die direkt in den Brennraum führen. Die je nach
Fahrsituation benötigte Menge Benzin wird exakt dosiert in die Zylinder gespritzt und
nahezu vollständig verbrannt. Kraftstoffverbrauch und Schadstoffemissionen werden
erheblich gesenkt: Die neuen Vierzylinder-Direkteinspritzer der E-Klasse benötigen
bis zu 18 Prozent weniger Kraftstoff als das Vorgängermodell mit vergleichbarer
Motorisierung.
Ein Musterbeispiel ist auch die vierte Generation der Common-Rail-
Direkteinspritzung, die seit 2008 im Vierzylinder-Dieselmotor OM 651 in
verschiedenen Mercedes-Benz Baureihen erhältlich ist. Sie kann die
Kraftstoffeinspritzung noch genauer an die jeweilige Last- und Drehzahlsituation
anpassen, was sich günstig auf Emissionen, Verbrauch und Verbrennungsgeräusch
auswirkt. Mit diesem effizienten Motor verbraucht die neue E-Klasse bis zu
23 Prozent weniger Kraftstoff als ihr Vorgänger. Der neue Dieselmotor erfüllt – auch
in sämtlichen Leistungs- und Gewichtsvarianten des Sprinters – die Anforderungen
von Euro 5.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Der Kraftstoffverbrauch konventioneller Nutzfahrzeug-Dieselmotoren haben wir in
den letzten Jahrzehnten durch Weiterentwicklung der Motoren und Optimierungen
bei Getriebe und Antriebsstrang um mehr als ein Drittel reduziert. Zudem erhöht die
Dieseltechnologie BLUETEC die Effizienz und reduziert den Schadstoffausstoß: Der
Mobilität
2010

Verbrauch sinkt um 2 bis 5 Prozent (mehr zur Senkung des Schadstoffausstoßes).
Natural Gas Technology (NGT). Der Erdgasantrieb ist – ökologisch wie ökonomisch
betrachtet – eine Alternative zu herkömmlichen Antriebskonzepten. Im Vergleich zu
konventionellen Benzin- oder Dieselkraftstoffen liegen die Vorteile hier im geringeren
Kohlenstoffgehalt und der emissionsarmen Verbrennung. Nachteile der
Erdgasfahrzeuge sind derzeit noch die aufwendige Speicherung des Kraftstoffs in
schweren Drucktanks sowie die eingeschränkte Infrastruktur. Unsere NGT-Pkw sind
daher mit einem bivalenten Antrieb, der wahlweise mit Erdgas oder Superbenzin
betrieben werden kann, ausgestattet. Die Technologie ist aktuell im Mercedes-Benz
B 180 NGT BlueEFFICIENCY auf dem Markt erhältlich.
Bei den Nutzfahrzeugen sind Erdgasfahrzeuge aufgrund der eingeschränkten
Reichweite vor allem für den Einsatz im städtischen Umfeld eine gute Alternative
zum Dieselmotor. Seit 2008 ist der neue Mercedes-Benz Sprinter NGT mit
bivalentem Erdgasantrieb auf dem Markt. Der Mercedes-Benz Citaro CNG wird als
Solo- wie auch als Gelenkbus mit Erdgasmotor gebaut. Der Econic NGT ist im
Kommunal-, Sammel- und Verteilerverkehr mit mehr als 900 Exemplaren in Europa
unterwegs. 1.300 Erdgasfahrzeuge auf der Basis der MT-45 Walk-in-Lieferfahrzeuge
hat die Freightliner Custom Chassis Corporation (FCCC) seit dem Jahr 2000
ausgeliefert.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Modellspezifische Hybridmodule. Weitere Reduktionen von Kraftstoffverbrauch
und CO 2 -Emissionen erreichen wir durch die Kombination von optimierten
Verbrennungsmotoren mit maßgeschneiderten Hybridmodulen. Unser
Hybridbaukasten umfasst unterschiedliche Module, die von der Start-Stopp-Funktion
über das Boosten und die Rekuperationsfunktion bis hin zum vollelektrischen Fahren
reichen. Vor allem im innerstädtischen Verkehr spart die Kombination aus Hightech-
Verbrennungs- und Elektromotor bis zu 20 Prozent Kraftstoff. In Verbindung mit
Effizienz steigernden BlueEFFICIENCY Maßnahmen sind weitere Einsparungen
realisierbar. Seit 2007 sind Fahrzeuge mit Start-Stopp-Funktion erhältlich. Weitere
Hybridlösungen sind seit Sommer 2009 im S 400 HYBRID und ML 450 HYBRID auf
dem Markt. Zukünftig wollen wir jährlich mindestens ein Hybridmodell auf den Markt
bringen, darunter auch Fahrzeuge mit Dieselmotoren.
Einen weiteren Entwicklungsschritt bei den Hybridantrieben markiert die Vision S
500 Plug-in HYBRID. Ausgestattet mit einer Plug-in-Batterie, die an Ladestationen
aufgeladen werden kann, fährt das Fahrzeug bis zu 30 Kilometer rein elektrisch. Bis
zur Serienreife muss jedoch noch an der Auslegung der Komponenten gearbeitet
werden. Zudem erfordert die externe Aufladung der Batterie eine flächendeckende
Mobilität
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Ladeinfrastruktur.
Auch im Nutzfahrzeugbereich bewähren sich Kombinationen von Verbrennungs- und
Elektromotoren. Abgestimmt auf Einsatz und Fahrzeugtyp werden die Motoren
entweder einzeln (serielles Hybridsystem) oder gemeinsam (paralleles Hybridsystem)
betrieben. Beim Lkw wird – unabhängig von der Fahrzeuggröße – ein paralleler
Hybridantrieb verwendet, bei Stadtbussen kommt – wie beim Citaro G BlueTec
Hybrid – ein serielles System zum Einsatz. Vor allem im Stadtverkehr kommen die
Verbrauchsvorteile des Hybridantriebs zum Tragen. Doch auch im Verteiler- und
Fernverkehr bergen Hybridfahrzeuge – je nach Topografie – Einsparpotenziale im
Verbrauch. Für die Zukunft plant Daimler deshalb Hybriderprobungen mit Lkw im
Fernverkehr sowie mit Reisebussen unser modulares Konzept für
baureihenübergreifende Hybridisierung).
Emissionsfreies Fahren mit Elektrofahrzeugen mit Brennstoffzelle und
Batterie. Wasserstoffbetriebene Brennstoffzellenfahrzeuge verbinden eine hohe
Reichweite mit dem Ziel der ressourcenschonenden, emissionsfreien Mobilität – vor
allem, wenn dafür regenerativ erzeugter Wasserstoff genutzt wird. In einer
Brennstoffzelle (engl. Fuel Cell) erzeugt die chemische Reaktion von Wasserstoff mit
Sauerstoff elektrische Energie, übrig bleibt lediglich Wasserdampf. Dabei haben
Brennstoffzellenantriebe einen etwa doppelt so hohen fahrzeuginternen
Wirkungsgrad wie heutige Verbrennungsmotoren. Mit der Mercedes-Benz B-Klasse F-
CELL läuft seit Ende 2009 der erste unter Serienbedingungen gefertigte
Brennstoffzellen-Pkw vom Band. Das Fahrzeug mit lokal emissionsfreiem Antrieb
weist einen NEFZ-Verbrauch (Neuer Europäischer Fahrzyklus) von umgerechnet 3,3
Litern Kraftstoff je 100 Kilometer (Dieseläquivalent) auf und hat eine Reichweite von
etwa 400 Kilometer. Als Stromspeicher kommt eine leistungsstarke Lithium-Ionen-
Batterie mit Hochvolttechnik zum Einsatz. Die ersten der rund 200 Fahrzeuge
wurden bereits an Kunden in Europa und den USA ausgeliefert. Der neue Stadtbus
Mercedes-Benz Citaro FuelCELL-Hybrid wurde im Juni 2009 vorgestellt. Seit Herbst
2009 wird eine Kleinserie von rund 30 Fahrzeugen produziert und ab 2010
europaweit sukzessive in mehreren Städten eingesetzt.
Im Herbst 2009 startete die Serienproduktion der ersten smart fortwo electric drive
mit Lithium-Ionen-Batterie. Die Fahrzeuge werden zunächst an ausgewählte Kunden
ausgeliefert. Sie kommen in verschiedenen Metropolen Europas, in den USA und in
Kanada im Rahmen von Mobilitätskonzepten zum Einsatz. Im Dezember 2009
wurden in Berlin die ersten smart electric drive an Kunden übergeben. Von 2012 an
werden die Fahrzeuge in großen Stückzahlen produziert und als Teil der smart
Produktpalette über das Händlernetz vermarktet werden. Die ersten rein
Mobilität
2010

atterieelektrisch angetriebenen Fahrzeuge von Mercedes-Benz folgen 2010 mit der
A-Klasse E-CELL. Zur Minimierung der CO 2 -Emissionen im Straßenverkehr wird das
Elektrofahrzeug einen wichtigen Beitrag leisten können. Es bietet enorme Potenziale
in Sachen Umweltfreundlichkeit, ist aber derzeit noch nicht großserienfähig. Die
Großserientauglichkeit wird erst in den nächsten Jahren mit marktfähigen
Produktionskapazitäten und dem Aufbau einer flächendeckenden Ladeinfrastruktur
erreicht werden.
Über die technologischen Fortschritte am Antrieb hinaus engagiert sich Daimler
auch bei der Erprobung von Kraftstoffen und, gemeinsam mit Partnern aus Politik
und Wirtschaft, beim Aufbau einer geeigneten Infrastruktur. Die ersten Fahrzeuge
des smart electric drive beispielsweise sind für das Projekt „e-mobility Berlin“
vorgesehen. Hier schafft Daimler in Zusammenarbeit mit RWE und mit Unterstützung
der Bundesregierung derzeit die Voraussetzungen für ein lokal emissionsfreies
Fahren mit batterieelektrischen Antrieben. Dazu zählt der Aufbau von
Stromladestationen, die eine intelligente Kommunikation zwischen Elektrofahrzeug
und Stromnetz automatisch ermöglichen.
Zu einer der wichtigsten Fahrzeuginnovationen zählt die speziell für den automobilen
Einsatz entwickelte Lithium-Ionen-Batterie. Anderen Batterietypen hat sie einiges
voraus, wie ihre sehr kompakten Abmessungen, eine deutlich höhere
Leistungsfähigkeit, kürzere Ladezeiten, eine lange Lebensdauer und hohe
Zuverlässigkeit. Um diese vielversprechende Technologie weiter voranzubringen, hat
sich Daimler 2008 an der Li-Tec Battery GmbH, einer Tochter der Evonik Industries
AG, beteiligt. Darüber hinaus wurde das gemeinsame Joint Venture „Deutsche
Accumotive GmbH & Co. KG“ gegründet, das in Kamenz (Sachsen) Batteriesysteme
auf Basis der Lithium-Ionen-Technologie entwickeln, produzieren und vertreiben
wird. In Kürze verfügt Daimler damit über Produktionskapazitäten für modernste
Lithium-Ionen-Batterien, die dann für alle automobilen Anwendungen – von Hybrid-
bis zu Elektrofahrzeugen, für den Pkw- wie auch den Nutzfahrzeugbereich –
bedarfsgerecht hergestellt werden können (mehr Informationen zu elektrischen
Antrieben).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Mobilität
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Well-to-Wheel-Energieeffizienz online berechnen. Mit unserem Onlinetool
OPTIRESOURCE lässt sich die Energieeffizienz unterschiedlicher
Antriebstechnologien, Kraftstoffe und Energiequellen von der Energiequelle bis zum
angetriebenen Rad („Well-to-Wheel“) berechnen. Das Ergebnis stellt den
äquivalenten Kraftstoffverbrauch sowie die CO 2 -Emissionen für die gewählte
Kombination, verglichen mit einem Benzinfahrzeug der Kompaktklasse, dar (Die Well-
to-Wheel-Betrachtung der Energieeffizienz von Pkw-Antrieben).
Mobilität
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Unsere Mobilitätsszenarien
Mobilität / Mobilitätsszenarien
2010

Moderne Konzepte für die urbane Mobilität der Zukunft
Das durch Urbanisierung und einen wachsenden Mobilitätsbedarf der Bevölkerung
weiter steigende Verkehrsaufkommen stellt Städte und Ballungsgebiete vor
besondere Herausforderungen. Mit innovativen Mobilitätskonzepten wie car2go und
Bus Rapid Transit (BRT) bieten wir Antworten auf die Anforderungen städtischer
Mobilität.
car2go – neues Konzept für das individuelle Autofahren in der Stadt. Das
Mobilitätskonzept car2go läuft als öffentliches Pilotprojekt in Ulm seit März 2009.
Den registrierten Bürgern und Besuchern der Stadt steht hier eine Flotte von 200
smart fortwo cdi zur Verfügung. Die Nutzer haben die Möglichkeit, die Fahrzeuge
nach Voranmeldung oder spontan, d. h. direkt vor Ort, zu öffnen und beliebig lange
zu fahren. Die Nutzungsgebühr liegt bei 19 Cent pro Minute – Kraftstoffkosten,
Versicherung und Steuern sind bereits im Preis inbegriffen. Grundgebühren oder
Mitgliedsbeiträge, wie bei anderen Carsharing-Modellen üblich, fallen nicht an. Die
Besonderheit des Systems liegt in der Flexibilität für den Nutzer: Die Fahrzeuge
können an Ort und Stelle gemietet und auf allen kostenfreien Parkplätzen innerhalb
des Stadtgebietes wieder abgestellt werden. Wer sichergehen will, kann auch im
Internet einen freien smart orten oder telefonisch in der Zentrale nachfragen.
Im November 2009 startete ein weiterer Pilotversuch in Austin, Texas, wo zunächst
200 smart fortwo für einen definierten Benutzerkreis zur Verfügung stehen. Die rund
13.000 Mitarbeiter der Stadtverwaltung Austin können die Fahrzeuge nicht nur für
dienstliche, sondern auch für private Fahrten nutzen. Im Laufe dieses Jahres wird der
Betrieb in Austin – unter entsprechender Erhöhung der Fahrzeugzahl – auf die
Öffentlichkeit ausgeweitet werden.
Weitere Projekte in Städten Nordamerikas und Europas sind gegenwärtig im
Gespräch.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Mobilitätskonzepte
http://www.car2go.com/
Bus Rapid Transit für den ÖPNV in Metropolen. „Bus Rapid Transit“-Systeme sind
flexible Omnibus-Verkehrssysteme, die einen zuverlässigen und sicheren
öffentlichen Personennahverkehr ermöglichen und somit Anreize geben, vom
Mobilität / Mobilitätskonzepte
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Individualverkehr umzusteigen. Ein BRT-System besteht aus einer oder mehreren
Hauptachsen, auf der Großraumfahrzeuge in hoher Taktfrequenz verkehren und die
durch Zubringerlinien aus allen Gebieten der Stadt gespeist werden. Linienbusse
befahren mit einer hohen Taktfrequenz eigens für sie abgetrennte Spuren mit
separaten Ampelschaltungen. So ist ein schnelles und komfortables Vorankommen
auch in Hauptverkehrszeiten möglich. Eine weitere Stärke von BRT ist die
individuelle Anwendbarkeit auf jede Stadt sowie die leichte Anpassungsfähigkeit an
örtliche Gegebenheiten. Daimler Buses bietet mit seinem BRT-Expertenteam
Unterstützung bei Planung, Einführung oder Weiterentwicklung maßgeschneiderter
Konzepte für BRT-Systeme.
BRT-Systeme sind bereits in Städten wie Nantes, Istanbul, Bogotá und Mexiko City
erfolgreich im Einsatz. In Brasilia, Cancun und den Städten der
Mobilität / Mobilitätskonzepte
Fußballweltmeisterschaft in Südafrika (u. a. Johannesburg, Kapstadt und Pretoria) ist
Daimler Buses projektbegleitend in die Umsetzung solcher Systeme eingebunden.
2010

Das Effizienzpaket von Mercedes-Benz.
Als global tätiger Automobilhersteller nimmt Daimler seine Verantwortung ernst und
hat bereits wichtige Weichen gestellt, um den Kraftstoffverbrauch und die CO 2 -
Emissionen seiner Fahrzeuge kontinuierlich weiter zu reduzieren. Dabei haben wir
stets das Gesamtkonzept des Fahrzeugs im Blick, um Aspekte wie die
Verbrauchsreduzierung, den dafür erforderlichen technologischen Aufwand und den
Kundennutzen in ein optimales Verhältnis zu setzen. In den vergangenen Jahren
haben wir den CO 2 -Ausstoß unserer Flotte bereits deutlich gesenkt. Mit der 2008
begonnenen Einführung der BlueEFFICIENCY Pkw-Modelle konnten wir weitere
Reduktionen beim Kraftstoffverbrauch und den CO 2 -Emissionen erreichen.
BlueEFFICIENCY von Mercedes-Benz bezeichnet ein Bündel intelligent miteinander
kombinierter, innovativer Maßnahmen zur Senkung von Verbrauch und Emissionen –
je nach Modell in unterschiedlicher Zusammensetzung. Dazu gehören der bivalente
Erdgasantrieb NGT, CGI- und CDI-Motoren, die ECO Start-Stopp-Funktion sowie
Optimierungen bei Motoren, Getriebe, Energiemanagement, Lenkung, Reifen und
Aerodynamik.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
BlueEFFICIENCY
Jede Verbesserung spart Kraftstoff ein – einzeln betrachtet oft nur wenige Prozent,
aber in der Summe außerordentlich viel: Mit dem BlueEFFICIENCY Paket von
Mercedes-Benz werden in Verbindung mit den effizienten Motoren der Verbrauch
und somit auch der CO 2 -Ausstoß um bis zu 23 Prozent gesenkt.
Bisherige Bilanz: 16 der BlueEFFICIENCY Modelle erreichen einen CO 2 -Wert unter
140 Gramm pro Kilometer, 35 Fahrzeuge emittieren weniger als 160 Gramm pro
Kilometer und insgesamt 54 Modelle kommen unter 180 Gramm pro Kilometer.
(Stand 31.12.2009)
Die BlueEFFICIENCY Modelle der E-Klasse Limousine. Für die E-Klasse Limousine
stehen 9 BlueEFFICIENCY Modelle zur Verfügung.
Maßnahmenpakete in der E-Klasse. Je nach Kraftstoffart und Motorisierung sind
die BlueEFFICIENCY Modelle mit einer Vielzahl unterschiedlicher Maßnahmen und
umweltfreundlicher Technologien ausgestattet. Dies sind zum Beispiel:
Mobilität / BlueEFFICIENCY
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Motoroptimierungen,
intelligentes Energiemanagement,
Fahrerinformationen für energiesparende Fahrweise,
rollwiderstandsoptimierte Bereifung,
aerodynamische Optimierung durch Kühlerjalousie,
Mobilität / BlueEFFICIENCY
ECO Start-Stopp-Funktion, die den Motor im Leerlauf abschaltet und dadurch Kraftstoff einspart.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Unser modulares Konzept
für baureihenübergreifende
Hybridisierung
Bedarfsgerechte Hybridisierung im Pkw
Um den vielfältigen Anforderungen unserer Kunden gerecht zu werden und ihnen
maßgeschneiderte Lösungen anbieten zu können, setzen wir auf eine
bedarfsgerechte Hybridisierung in unterschiedlichen Ausbaustufen, die sowohl
Kundennutzen, Umweltverträglichkeit als auch Wirtschaftlichkeit gleichermaßen
berücksichtigen. Das Ergebnis ist ein intelligentes Baukastensystem, das eine große
Vielfalt von hocheffizienten Hybridantrieben ermöglicht – von der komfortablen
Start-Stopp-Funktion über Rekuperation und Boost-Effekt bis hin zum rein
elektrischen Fahren. Wir werden neue Hybridmodelle auf den Markt bringen,
darunter auch Dieselhybride mit unserer sauberen BLUETEC -Technologie.
Als Vorstufe der Hybridisierung ist die Start-Stopp-Funktion aus unserer Sicht eine bedarfsgerechte
und kundenfreundliche Lösung im urbanen Verkehr: Sie berücksichtigt das reale Einsatzspektrum und
gewährleistet eine sinnvolle Kosten-Nutzen-Relation. Sobald der Fahrer bremst und das Fahrzeug eine
Geschwindigkeit von 8 Stundenkilometern unterschreitet, schaltet die Start-Stopp-Funktion den Motor
automatisch ab. So vermeidet sie Leerlaufphasen und erzielt dadurch deutliche Kraftstoffeinsparungen
im Stadtverkehr; auch Abgas- und Geräuschemissionen sinken. Der Motor startet automatisch wieder,
wenn der Fahrer den Fuß vom Bremspedal nimmt. Das Start-Stopp-System im smart fortwo mhd
(micro hybrid drive) führt in Verbindung mit einer leicht geänderten Getriebeübersetzung zu einer
Kraftstoffersparnis von etwa 8 Prozent im Neuen Europäischen Fahrzyklus (NEFZ, kombinierter Wert).
Je nach Verkehrssituation, etwa bei zäh fließendem Verkehr, sind auch deutlich höhere
Verbrauchseinsparungen möglich.
Das System wurde für den Einsatz in der A- und B-Klasse zur ECO Start-Stopp-Funktion
weiterentwickelt. Diese schaltet den Motor ebenfalls automatisch aus, wenn er nicht benötigt wird. Der
Fahrer erfährt über eine Displayanzeige, wann der Motorstopp vorteilhaft ist. Dann muss er nur das
Schaltgetriebe in Leerlaufposition bringen, das Bremspedal betätigen, und der Motor schaltet sich ab.
Wie beim smart springt er wieder an, sobald die Kupplung getreten oder die Bremse gelöst wird. Im
Praxisbetrieb, vor allem im Stadtverkehr mit häufigen Ampelstopps oder im Stau, lässt sich mit dieser
Technik eine nennenswerte Kraftstoffersparnis von bis zu 9 Prozent erzielen.
Serienmäßig ist die ECO Start-Stopp-Funktion seit 2009 auch im E 200 CGI mit Schaltgetriebe sowie
im S 400 HYBRID auf dem Markt, weitere Modelle werden folgen.
Im S 400 HYBRID ermöglicht das Hybridmodul mit Start-Stopp-Funktion, Rekuperation und Boost-
Effekt deutliche Einsparungen. Das Fahrzeug nutzt einen scheibenförmigen Elektromotor zwischen
Verbrennungsmotor und Getriebe gleichzeitig als Anlasser und Lichtmaschine. Beim Bremsen arbeitet
der Elektromotor als Generator und speichert die so gewonnene Energie in kompakten Lithium-Ionen-
Batterien (Rekuperation). Zusätzlich reduziert eine komfortable Start-Stopp-Automatik den
Spritverbrauch. Zum Beschleunigen aus niedrigen Drehzahlen heraus unterstützt der Elektromotor den
Verbrennungsmotor (Boost-Effekt); ein rein elektrisches Fahren ist allerdings nicht möglich. Die
Kombination von Start-Stopp-Automatik, Rekuperation und Boost-Funktion ist seit Juni 2009 im
Mobilität / Hybridisierung
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Mercedes-Benz S 400 HYBRID, dem weltweit ersten Serienhybrid mit Lithium-Ionen-Technologie,
erhältlich
Ein weiterer Schritt ist der Plug-in-Hybrid, bei dem die Batterie zwecks Steigerung der elektrischen
Reichweite zusätzlich an der Steckdose aufgeladen werden kann. 2009 haben wir die Vision S 500
Plug-in HYBRID vorgestellt, die bis zu 30 Kilometer weit rein elektrisch und damit ohne lokale
Emissionen fahren kann.
Die Kombination eines modernen Dieselantriebs mit BLUETEC-Technologie mit einem Hybridantrieb ist
eine weitere Option unter den Hybridmodellen. Durch die Nutzung der dieselspezifischen Vorteile im
Verbrauch arbeitet die BLUETEC-Hybrid-Kombination nochmals deutlich effizienter als alle bisher
entwickelten Benzinhybride. Der E 300 BlueTEC HYBRID wird 2010 vorgestellt.
Hybridisierung im Nutzfahrzeug: unsere Modelle im Serien- oder Testbetrieb
Eine Schlüsselfunktion auf dem Weg zum Antrieb von morgen nehmen – auch bei
den Nutzfahrzeugen – die Hybridtechniken ein, die je nach Einsatzart bis zu einem
Drittel Einsparungen beim Dieselkonsum versprechen. Dies zeigen die Erfahrungen
aus den USA und Japan, wo Omnibusse und Lkw der Daimler-Marken Orion,
Freightliner und Fuso bereits in großen Stückzahlen bei Kunden im Einsatz sind. Mit
rund 2.700 Orion Hybridbussen auf den Straßen Nordamerikas, mehr als 500
Freightliner Fahrzeugen sowie circa 800 leichten Lkw und Bussen von Fuso ist
Daimler Weltmarktführer bei Hybridantrieben im Nutzfahrzeugbereich.
Start-Stopp-Automatik. Die für den Mercedes-Benz Sprinter mit Vierzylinder-CDI-Dieselmotor und
Schaltgetriebe erhältliche ECO Start-Stopp-Funktion stellt den Motor ab, wenn das Fahrzeug mit
Leerlaufdrehzahl länger als 3 Sekunden ohne eingelegten Gang steht. Durch den Tritt aufs
Kupplungspedal startet der Motor umgehend. Speziell im dichten Verkehr mit viel Stop-and-go-Betrieb
lassen sich damit Kraftstoffeinsparungen von 5 bis 8 Prozent erzielen. Je nach Einsatz und
Verkehrsdichte kann das Fahrzeug sogar mit bis zu 20 Prozent weniger Kraftstoff auskommen.
Verteilerverkehr. Entwicklungsziel von Daimler ist die weitere Senkung des Kraftstoffverbrauchs und
der Emissionen von Fahrzeugen, die weltweit in zufahrtsbeschränkten Innenstadtbereichen zum
Einsatz kommen. So erfüllte der Mitsubishi Fuso Canter Eco Hybrid bereits frühzeitig die strengen
Abgasbestimmungen in Japan. Der Kraftstoffverbrauch des Canter Eco Hybrid liegt rund 20 Prozent
unter dem eines vergleichbaren Dieselantriebs. Diese Optimierung erzielt das Fahrzeug, indem es den
Betriebsmodus der jeweiligen Fahrsituation anpasst. Zum Anfahren wird der Elektroantrieb genutzt; bei
starker Beschleunigung schaltet sich der Dieselmotor zu, der auch bei gleichmäßiger Fahrt den Antrieb
übernimmt. Seit der Vorstellung im Sommer 2006 sind mittlerweile rund 800 Canter Eco Hybrid vom
Band gelaufen. In einem dreijährigen Flottentest werden in London seit Mitte 2008 zehn weitere
Fahrzeuge bei acht verschiedenen Kunden erprobt.
Seit Anfang 2009 ist der Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid im Flotteneinsatz bei der Deutschen
Post DHL zur Technologieerprobung im Verteilerverkehr unterwegs. Der Parallelhybrid kombiniert
einen Vierzylinder-Dieselmotor nach EU-Abgasrichtlinie Euro V mit einem Elektromotor, der sich aus
leistungsstarken Lithium-Ionen-Batterien speist. Das Anfahren erfolgt rein elektrisch, damit
umweltschonend und leise – der Verbrennungsmotor läuft im Leerlauf zur Versorgung der
Mobilität / Hybridisierung
Nebenaggregate. Der Elektromotor dient dann bis zu einer bestimmten Geschwindigkeit als alleiniger
Antrieb. Bei hoher Leistungsanforderung unterstützt er wiederum kurzzeitig, je nach Ladezustand der
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Batterie, den Dieselmotor als Booster. Mit diesem Hybridkonzept sind langfristig Einsparungspotenziale
von bis zu 20 Prozent Kraftstoff und CO 2 -Emissionen im Vergleich zu konventionell angetriebenen Lkw
möglich.
Eine Innovationsflotte von weiteren 50 Atego BlueTec Hybrid wird zeitnah zum Einsatz kommen, um die
Alltagstauglichkeit der Lkw-Hybridtechnologie unter Beweis zu stellen.
Der mittelschwere Lkw Freightliner M2e Hybrid kombiniert einen Sechszylinder-Reihenmotor mit
einem Elektromotor. Das Fahrzeug nutzt den elektrischen Teil des Antriebs nicht nur als Alternative
und Unterstützung des Verbrennungsmotors, sondern auch zum Betrieb von Nebenaggregaten. Der
Freightliner M2e kann im Verteilerverkehr bis zu 40 Prozent Kraftstoff einsparen. Im kommunalen
Bereich sind es sogar bis zu 60 Prozent.
Broschüre Freightliner M2e Hybrid (Englisch, PDF 1,6 MB)
Öffentlicher Nahverkehr. Mehr als 3.000 dieselelektrische Stadtlinienbusse Orion VII HybriDrive hat
Daimler Buses Nordamerika seit der Markteinführung 2003 in Nordamerika verkauft. Der serielle
Hybridantrieb im Orion senkt den Kraftstoffverbrauch um rund 25 Prozent. Ein Dieselmotor treibt einen
Generator mit 120 kW Leistung an. Lithium-Ionen-Batterien übernehmen die Energieversorgung.
Der Mitsubishi Fuso Niederflurbus Aero Star Eco Hybrid ist der erste in Serie gefertigte Hybridbus aus
Asien und wird derzeit für den japanischen Markt produziert. Der Bus fährt mit einem seriellen
Hybridantrieb. Dabei treibt der Dieselmotor nicht die Achse, sondern einen Generator an. Dieser
versorgt zwei elektrische Fahrmotoren und lädt eine Lithium-Ionen-Batterie. Der Fuso Aero Star Eco
Hybrid wurde 2009 mit dem „Energy Conservation Center Chairman’s Prize“ des japanischen
Ministeriums für Wirtschaft, Handel und Industrie ausgezeichnet. Der Niederflurbus unterschreitet die
in Japan von 2015 an geltenden Standards für effizienten Kraftstoffverbrauch schon heute. Damit ist er
auch langfristig für die Zukunft gerüstet.
Die ersten Fahrzeuge des Mercedes-Benz Citaro G BlueTec Hybrid wurden 2009 an Verkehrsbetriebe
ausgeliefert. Der Dieselmotor arbeitet in diesem seriellen Hybridbus nicht als ständiges
Antriebsaggregat, sondern dient als Generatorantrieb zur bedarfsweisen Stromerzeugung. Diesen
Strom speichern Lithium-Ionen-Batterien auf dem Dach des Citaro. Zudem werden die Batterien durch
die beim Bremsen anfallende Energie gespeist, die sogenannte Rekuperation. Den eigentlichen Antrieb
auf die Räder übernehmen 4 elektrische Radnabenmotoren an Mittel- und Hinterachse des
Gelenkomnibusses. Mit der beim Bremsen gewonnenen Energie kann der Hybridbus an Haltestellen,
im Stand und beim Beschleunigen rein elektrisch und damit praktisch emissionsfrei agieren. Der
Mercedes-Benz Citaro G BlueTec Hybrid reduziert den ohnehin schon niedrigen Dieselverbrauch um bis
zu 30 Prozent.
Eine Hybridausführung des Schulbusses von Thomas Built Buses, der Saf-T-Liner ® C2 Hybrid, ist seit
2009 in Nordamerika erhältlich. Analog zu schweren Transportern und Lkw von Freightliner verwendet
Thomas Built Buses einen Parallelhybrid.
Mobilität / Hybridisierung
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Das Nahverkehrsfahrzeug von morgen fährt elektrisch. Das gilt insbesondere für
Transporter. Sind sie doch vielfach für Kurierdienste, Lieferanten oder Handwerker
tagtäglich in umweltsensiblen Gebieten unterwegs. Der neue Mercedes-Benz E-
Sprinter mit Parallelhybrid und Lithium-Ionen-Batterien kann je nach Einsatz bis zu
30 km am Stück rein elektrisch fahren. Damit eignet sich der E-Sprinter als idealer
Erprobungsträger für alle Komponenten des Elektroantriebs, vom Stromspeicher
über das Antriebsmanagement und die elektrisch angetriebenen Nebenaggregate
und die technische Architektur des Fahrzeugs bis zur notwendigen Infrastruktur. Je
nach Einsatzprofil können sich der Kraftstoffverbrauch und damit gleichzeitig die
CO 2 -Emissionen gegenüber dem Betrieb mit Verbrennungsmotor um bis zu
50 Prozent reduzieren.
Mobilität / Hybridisierung
2010

Ottomotor.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
S 400 HYBRID -
Hybridisierung en route
Ausgestattet mit einem
weiterentwickelten 6-
Zylinder-Benzinmotor,
einem
Permanentmagnet-
Elektromotor und einer
120-Volt-Lithium-
Ionen-Batterie hält der
S 400 HYBRID einen
Weltrekord: den der
sparsamsten
Das Zusammenspiel der Komponenten spart Kraftstoff ein: In der
Luxuslimousine mit
verbrauchsintensiven Beschleunigungsphase unterstützt der Elektromotor den
Verbrennungsmotor (Boost-Effekt). Zudem dient er auch als Starter, Basis für die
Funktionsfähigkeit der Start-Stopp-Automatik. Diese schaltet den Motor
unterhalb einer Geschwindigkeit von 15 km/h ab – zum Beispiel beim
Heranrollen an eine rote Ampel. Wird die Bremse gelöst oder das Gaspedal
betätigt, startet der Elektromotor das Haupttriebwerk fast unmerklich wieder.
Beim Abbremsen des Fahrzeugs arbeitet der Elektromotor als Generator und
gewinnt Bremsenergie zurück (Rekuperation), die in die Lithium-Ionen-Batterie
eingespeist wird.
Bei Überlandfahrten wechseln sich Boost-, Konstant- und Rekuperationsphasen
ab. So stehen, je nach Streckenprofil, große Mengen an Rekuperationsenergie zur
Verfügung, die sich günstig auf die Verbrauchs- und Emissionsbilanzen auswirken.
Ein rein elektrisches Fahren ist mit dem S 400 HYBRID nicht möglich – für eine
Limousine, die nicht nur im Stadtverkehr zum Einsatz kommt, ist die gewählte
Form der Hybridisierung jedoch zweckmäßig. Eine andere Auslegung des
Hybridsystems hätte Zusatzgewicht zur Folge, das sich vor allem bei Überland-
und Autobahnfahrten negativ auf den Kraftstoffverbrauch auswirkt. Dank der
speziell für den Einsatz in Fahrzeugen entwickelten Lithium-Ionen-
Mobilität / S 400 HYBRID
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Hochvoltbatterie ist der S 400 HYBRID jedoch nur 75 Kilogramm schwerer als der
vergleichbare Benziner S 350. Und die Bilanz der Hightechlimousine spricht für
sich: 21 Prozent weniger Kraftstoffverbrauch und Reduktion der CO 2 -Emissionen
auf 186 Gramm pro Kilometer.
Mobilität / S 400 HYBRID
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Elektrische Antriebe
Elektromobilität –
Emissionen adieu?
Mit der Fokussierung auf
das Thema
Elektromobilität ist in
der Öffentlichkeit –
spätestens seit den
Automobilausstellungen
des Jahres 2009 – der
Eindruck entstanden,
dass das Zeitalter der Elektrofahrzeuge bereits begonnen hat. Richtig ist, dass
diese Fahrzeuge ein enormes CO 2 -Reduktionspotenzial bieten und schadstoff-
und geräuscharm sind. Die Großserientauglichkeit der Fahrzeuge wird allerdings
noch einige Zeit auf sich warten lassen. Gründe hierfür sind die aktuellen
Produktionskosten für die entsprechenden Batterie- bzw.
Brennstoffzellensysteme sowie das Fehlen einer flächendeckenden Stromlade-
und Wasserstoffinfrastruktur für Batterie- und Brennstoffzellenfahrzeuge. Für ein
gänzlich emissionsfreies Fahren müssen zudem regenerativ erzeugte Energien zur
Verfügung stehen.
Mit dem smart electric drive und der B-Klasse F-CELL hat Daimler die Zukunft der
Elektromobilität fahrzeugtechnisch bereits eingeläutet. Mit dem seriennahen
Concept BlueZERO zeigt das Unternehmen ein modulares Antriebskonzept für
Elektrofahrzeuge. Auf Basis einer Fahrzeugarchitektur haben wir drei Modelle mit
unterschiedlichen Antriebskonfigurationen entwickelt, die je nach
Kundenanforderungen und Infrastruktur zum Einsatz kommen können:
BlueZERO E-CELL mit batterieelektrischem Antrieb,
BlueZERO F-CELL mit Brennstoffzelle,
BlueZERO E-CELL PLUS mit Elektroantrieb und zusätzlichem Verbrennungsmotor als
Stromgenerator („Range Extender“).
Da die Verfügbarkeit leistungsfähiger Lithium-Ionen-Batterien
Grundvoraussetzung der Fahrzeugelektrifizierung ist, arbeiten wir an der
Mobilität / Elektrische Antriebe
Industrialisierung und Standardisierung dieser Batterietechnologie. Dabei nehmen
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
wir, im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung, auch die Entsorgung und das
Recycling der neuen Batterien mit in den Blick. In Zusammenarbeit mit
Lieferanten und Entsorgungspartnern haben wir innovative Recyclingkonzepte
entwickelt, die eine Wiedergewinnung der wertvollen Inhaltsstoffe ermöglichen.
Emissionsfreies Fahren mit Elektrofahrzeugen mit Brennstoffzelle und
Batterie. Das emissionsfreie Fahren mit elektrisch angetriebenen Fahrzeugen ist in
greifbare Nähe gerückt. Die dafür erforderliche Technologie hat Daimler zur
technischen Reife entwickelt. Pkw und Busse mit Brennstoffzellentechnologie haben
in weltweiten Flottenerprobungen bereits über 4,5 Millionen Testkilometer
erfolgreich zurückgelegt. Auf dem Weg zur Großserienproduktion sind jedoch noch
einige Hürden zu nehmen: Die Bereitstellung der Infrastruktur und die regenerative
Herstellung von Wasserstoff müssen weiter vorangetrieben werden, die
Fahrzeugtechnik muss auch unter Kostengesichtspunkten am Markt bestehen.
Webspecial Brennstoffzellentechnologie
Mit dem Concept BlueZERO hat Mercedes-Benz einen konkreten Ausblick in die
umweltverträgliche Elektromobilität gegeben. Seine modulare Bauweise ermöglicht
es, in dem aus der A- und B-Klasse bekannten Sandwichboden drei elektrische
Antriebskonzepte zu verwirklichen, die unterschiedliche Energiequellen nutzen:
Mit Strom: BlueZERO E-CELL. Batterieantrieb in Reinkultur verkörpert das E-CELL-
Modell. Sein leistungsstarker Lithium-Ionen-Akku ist flüssigkeitsgekühlt und hat eine
Speicherkapazität von 35 Kilowattstunden (kWh). Dies verschafft dem
Mobilität / Elektrische Antriebe
Elektrofahrzeug eine lokal emissionsfreie Reichweite von bis zu 200 Kilometer.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Mit Wasserstoff: BlueZERO F-CELL. Die F-CELL-Variante schafft im europaweiten
Fahrzyklus (NEFZ ) eine elektrische Reichweite von rund 400 Kilometer – ebenfalls
mit null Emissionen.
Mit Benzin und Strom: BlueZERO E-CELL PLUS. Das Elektroauto Concept
BlueZERO E-CELL PLUS kombiniert einen batterieelektrischen Antrieb mit einem
effizienten und sauberen Verbrennungsmotor. Mithilfe dieses sogenannten Range
Extenders erzielt der BlueZERO E-CELL PLUS eine Gesamtreichweite von bis zu 600
Kilometer, davon 100 Kilometer rein elektrisch und damit emissionsfrei.
Videocast Concept BlueZERO
Mobilität / Elektrische Antriebe
Mercedes-Benz Citaro FuelCELL Hybrid – die neue Brennstoffzellen-
Omnibusgeneration.
2010

Der erste Brennstoffzellen-Hybridbus von Mercedes-Benz kombiniert mit seinem
innovativen Fahrzeugkonzept Elemente der Mercedes-Benz Brennstoffzellenbusse,
des dieselelektrischen Citaro G BlueTec Hybrid sowie technische
Weiterentwicklungen zu einem neuen wegweisenden Antriebskonzept. Die Plattform
bildet der Citaro. Der Omnibus wird ab 2010 sukzessive in die Kundenerprobung
gehen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Batteriesysteme für Hybrid- und Elektrofahrzeuge
Die Blei-Säure-Batterie ist bis heute die am häufigsten eingesetzte wiederaufladbare Batterie im
Fahrzeugbereich. Als Starterbatterie wird sie auch weiterhin zum Einsatz kommen. Mit rund 30
Wattstunden pro Kilogramm hat die Bleibatterie jedoch eine geringe Energiedichte bei hohem Gewicht
und einer mäßigen Lebensdauer. Sie kommt als Energiequelle von Serienelektrofahrzeugen daher nicht
infrage.
Mit einer deutlich höheren Energiedichte ist die Nickel-Metallhydrid-(NiMH-)Batterie der bislang am
häufigsten in Hybridfahrzeugen verwendete Energiespeicher.
Lithium-Ionen-Batterien bieten derzeit die höchste Energiedichte aller verfügbaren wiederaufladbaren
Energiespeicher. Als weltweit erster Hersteller hat Mercedes-Benz im Juni 2009 eine Lithium-Ionen-
Hochvoltbatterie in einem Hybrid-Pkw, dem S 400 HYBRID, auf den Markt gebracht. Wesentliche
Vorteile gegenüber herkömmlichen Nickel-Metallhydrid-Batterien sind die höhere Energiedichte und
der bessere elektrische Wirkungsgrad bei kompakten Abmessungen und geringem Gewicht. Darüber
hinaus zeichnen sich Lithium-Ionen-Batterien durch einen hohen Ladewirkungsgrad, lange Lebensdauer
und hohe Zuverlässigkeit – auch bei sehr niedrigen Temperaturen – aus.
Batteriesysteme für Hybrid- und Elektrofahrzeuge
Blei-Säure-Batterie Nickel-Metallhydrid- Batterie Lithium-Ionen-Batterie
Spezifische Energiedichte 30-35 Wh/kg 60-70 Wh/kg 120-150 Wh/kg
Leistungsdichte 200-300 W/kg 200-300 W/kg 400-600 W/kg
Anzahl Ladezyklen 300-1.500 >2.000 2.000
Ladezeit 8-16 h 2-4 h 2-4 h
Kosten 100-150 Euro/kWh 300-350 Euro/kWh 300-600 Euro/kWh
Quelle: Vieweg Handbuch Kraftfahrzeugtechnik, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage 2007
Mobilität / Elektrische Antriebe
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Strategie für eine nachhaltige
Die Well-to-Wheel-
Betrachtung der
Energieeffizienz von Pkw-
Antrieben
Unser Onlinetool OPTIRESOURCE ermöglicht die Berechnung der Energieeffizienz
von Pkw-Antrieben von der Energiequelle bis zum angetriebenen Rad („Well-to-
Wheel“). Basierend auf Studien zur ganzheitlichen Energiebilanzierung lassen sich
unterschiedliche Kombinationen von Energiequellen, Kraftstoffen und
Fahrzeugantrieben betrachten. Das Ergebnis stellt die Energieeffizienz der
ausgewählten Kombination im Vergleich zu einem aktuellen Benzinfahrzeug der
Kompaktklasse dar.
Well-to-Wheel-Betrachtung
Mobilität / Well-to-Wheel
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Kraftstoffe der Zukunft
Kraftstoffe der Zukunft:
Neue Treibstoffe ersetzen
fossilen Sprit
Neben der technologischen Weiterentwicklung des Antriebs leisten auch weiter
verbesserte fossile und hochwertige alternative Kraftstoffe einen wichtigen Beitrag
für eine optimale Umweltbilanz des gesamten Antriebssystems. Unser Weg zum
Kraftstoff der Zukunft führt von sauberen konventionellen Kraftstoffen über
Biokraftstoffe der ersten und zweiten Generation zu regenerativ erzeugtem
Wasserstoff bzw. Strom. Neben der Erprobung neuartiger Kraftstoffe in unseren
Fahrzeugen engagieren wir uns gemeinsam mit Projektpartnern auch in der
Entwicklung und dem Aufbau einer geeigneten Infrastruktur (mehr zur Kraftstoff-
Roadmap von Daimler).
Bioethanol und Biodiesel sind Biokraftstoffe der ersten Generation, die aus öl- oder
zucker- und stärkehaltigen Pflanzen, vereinzelt auch aus tierischen Fetten gewonnen
werden. Aufgrund der energieaufwendigen Herstellungsprozesse und des dabei
vergleichsweise hohen Anteils eingesetzter fossiler Energie haben Biokraftstoffe der
ersten Generation nur ein begrenztes CO 2 -Minderungspotenzial. Die EU hat in ihrem
„Aktionsplan Biomasse“ für das Jahr 2010 einen Biokraftstoffanteil von 5,75 Prozent
am Gesamtkraftstoffbedarf vorgeschrieben. Zudem hat sie 2009 in der Erneuerbare-
Energien-Richtlinie einen Mindestanteil von 10 Prozent erneuerbarer Energien im
Verkehrssektor bis 2020 vorgegeben.
Der Einsatz von biogenen Kraftstoffen mit einem Anteil von bis zu 10 Prozent Ethanol
(E10) in Mercedes-Benz und smart Modellen mit Ottomotor ist Stand der Technik.
Um auch für Dieselfahrzeuge eine stärkere CO 2 -Reduzierung über den Kraftstoff zu
erreichen, wurde 2009 in Deutschland der Anteil von Biodiesel
(Fettsäuremethylester, FAME) auf 7 Prozent (B7) erhöht. Durch einen umfangreichen
Flottentest mit Neu- und Bestandsfahrzeugen der Mercedes-Benz und smart Pkw
konnten wir die Eignung von B7 für unsere Modelle nachweisen.
Weiteres Potenzial zur Erhöhung des Biokraftstoffanteils bei Dieselfahrzeugen liegt
im Einsatz von qualitativ hochwertigen hydrierten Pflanzenölen (Hydrotreated
Vegetable Oils, HVO ). Die HVO sind emissionsarm und können problemlos als
Beimischung in beliebiger Höhe verwendet werden. Feldtests in Mercedes-Benz Lkw
und Bussen haben gezeigt, dass der Einsatz von Dieselkraftstoff aus hydrierten
2010

Pflanzenölen den Ausstoß von Stickoxidemissionen um bis zu 15 Prozent senken
kann. Die CO 2 -Emissionen des Kraftstoffs sind über die gesamte Kette, vom Anbau
bis zum Einsatz im Fahrzeug, um mehr als 60 Prozent geringer als bei fossilen
Kraftstoffen. Voraussetzung für den Einsatz von HVO muss jedoch ein nachhaltiger
Anbau der eingesetzten Biomasse sein.
Biomass-to-Liquid-Kraftstoffe (BTL). Wir engagieren uns daher bereits seit
Langem für die Entwicklung von Biokraftstoffen der zweiten Generation, wie
beispielsweise die Biomass-to-Liquid-Kraftstoffe (BTL ). Diese können aus
unterschiedlichsten biogenen Ersatz- und Reststoffen gewonnen werden und stehen
damit nicht im Wettbewerb zur Nahrungs- und Futtermittelproduktion. Der Einsatz
von synthetischen Kraftstoffen – wie BTL – kann die Partikelemissionen um bis zu
30 Prozent, Kohlenmonoxid- und Kohlenwasserstoffemissionen um bis zu 90 Prozent
reduzieren. Vom Anbau über die Herstellung bis zur Nutzung lassen sich mit BTL bis
zu 90 Prozent CO 2 vermeiden. BTL kann ohne Anpassungen in allen Diesel-Pkw und -
Nutzfahrzeugen eingesetzt werden (mehr zu Biokraftstoffen der zweiten Generation).
Wasserstoff und elektrischer Strom als Kraftstoffe der Zukunft.
Elektrofahrzeuge mit Batterie und Brennstoffzelle bieten CO 2 -neutrale Mobilität,
sofern der benötigte Strom bzw. Wasserstoff aus erneuerbaren Energien gewonnen
wird. Für eine breite Nutzung muss zudem der Aufbau einer entsprechenden Tank-
bzw. Ladeinfrastruktur weiter vorankommen. Das ist nur in Zusammenarbeit von
Politik, Mineralölindustrie, Energiewirtschaft und weiteren potenziellen Investoren zu
leisten. Daimler engagiert sich für diese Ziele u. a. in der europäischen Kooperation
„Clean Energy Partnership“ (CEP). Seit September 2009 ist das Unternehmen
Partner der Initiative „H2 Mobility“, die Möglichkeiten für den Aufbau einer
flächendeckenden Infrastruktur zur Versorgung mit Wasserstoff in Deutschland
prüft.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Kraftstoffe der Zukunft
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Kraftstoffe der Zukunft / Kraftstoff-
Kraftstoff-Roadmap von
Daimler
1. Konventionelle Kraftstoffe wie Benzin und Diesel werden auch in den
nächsten Jahren eine maßgebliche Rolle spielen und müssen deshalb weiterhin
optimiert werden. Das Ziel dabei: weltweit schwefelfreier Kraftstoff mit niedrigem
Aromatengehalt.
2. CNG (Compressed Natural Gas) ist aus Sicht unseres Unternehmens eine
vielversprechende Option für bestimmte Einsatzzwecke. CNG ist kohlenstoffärmer
als Benzin oder Diesel und in der Nutzung daher mit einer CO 2 -Reduktion von rund
20 Prozent im Vergleich zu Benzin verbunden.
3. GTL-Kraftstoffe (Gas-to-Liquid) sind neben BTL -Kraftstoffen (Biomass-to-Liquid)
die saubersten und hochwertigsten Kraftstoffe für Dieselmotoren. GTL-Diesel ist
schwefel- und aromatenfrei und kann in gewissen Grenzen auf die Anforderungen
des Verbrennungsmotors abgestimmt werden. Die CO 2 -Emissionen (Well-to-Wheel)
sind vergleichbar zu mineralischem Dieselkraftstoff.
4. Wasserstoff ist der Energieträger für Brennstoffzellenautos. In der
Brennstoffzelle eingesetzt reagiert Wasserstoff mit Sauerstoff zu Wasser. Dabei
entsteht elektrische Energie. Bislang wird der weltweit benötigte Wasserstoff
größtenteils durch Dampfreformation aus Erdgas erzeugt. Da diese
Roadmap
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Kraftstoffe der Zukunft / Kraftstoff-
Wasserstoffherstellung mit CO 2 -Emissionen einhergeht, müssen geeignete
wirtschaftliche Verfahren zur Herstellung aus regenerativen Quellen entwickelt
werden.
5. Biokraftstoffe der ersten Generation, wie Bioethanol (aus Getreide oder
Zuckerrüben) und Biodiesel, sind als Beimischungen zu herkömmlichen fossilen
Treibstoffen – im Rahmen der für die Fahrzeuge verträglichen Konzentrationen – eine
sinnvolle kurz- bis mittelfristige Option, sofern negative Auswirkungen auf die
Nahrungsmittelproduktion und den Verbrauch natürlicher Flächen vermieden
werden. Da Biodiesel Qualitätsdefizite aufweist, muss sein Anteil im Dieselkraftstoff
aus technischen Gründen auf maximal 7 Volumenprozent beschränkt bleiben.
6. Hydrierte Pflanzenöle (Hydrotreated Vegetable Oils, HVO) sind emissionsarm
und werden bereits industriell hergestellt. Sie können ohne Einschränkung in
höheren Anteilen dem Dieselkraftstoff beigemischt werden und eignen sich somit als
Zwischenstufe bis zur Einführung von Biokraftstoffen der zweiten Generation. Nach
derzeitigen Schätzungen werden ab dem Jahr 2011/2012 weltweit rund 2 Millionen
Tonnen HVO (Neste-Oil-Verfahren) zur Verfügung stehen.
7. Biokraftstoffe der zweiten Generation, wie BTL (Biomass-to-Liquid), werden an
Bedeutung gewinnen, sobald sie großindustriell hergestellt werden können. Daimler
fördert die Entwicklung und den Einsatz weitgehend CO 2 -neutraler synthetischer
Biokraftstoffe. Diese nutzen die Biomasse optimal, sind schwefel- und aromatenfrei.
Sie können aus Ersatz- und Reststoffen gewonnen werden und stehen somit nicht im
direkten Wettbewerb zur Nahrungs- und Futtermittelproduktion. Mit BTL-Kraftstoff
können zudem Partikel-, CO- und HC-Emissionen vermindert werden. Das
Treibhausgas-Reduktionspotenzial (Well-to-Wheel) kann abhängig von der
eingesetzten Biomasse und dem Produktionsverfahren bis zu 90 Prozent betragen.
CBG (Compressed BioGas) ist zu Erdgasqualität aufbereitetes Biogas, das von
Erdgasfahrzeugen ohne technische Änderung getankt werden kann. Biogas wird
durch anaerobe Vergärung von Biomasse, Gülle und Abwasser gewonnen. Neben
BTL kann man mit Biogas aus nachwachsenden Rohstoffen den höchsten
Energieertrag pro Hektar erzeugen. Der Einsatz von Biogas kann, abhängig von der
verwendeten Biomasse und dem Herstellverfahren, mit Treibhausgasreduktionen
(Well-to-Wheel) von bis zu 80 Prozent verbunden sein.
8. Regenerativ erzeugter Wasserstoff sowie Elektrizität sind die Kraftstoffe der
Zukunft, die in Kombination mit der Brennstoffzelle bzw. dem Elektrofahrzeug eine
emissions- und CO 2 -freie Mobilität garantieren. Herstellungspfade für regenerativen
Wasserstoff sind z. B. Elektrolyse mit regenerativem Strom (Wasserkraft, Wind- bzw.
Roadmap
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Kraftstoffe der Zukunft / Kraftstoff-
Solarenergie, Geothermie) oder auch Biomassevergasung.
Roadmap
2010

Biokraftstoffe der zweiten
Generation
Für die Entwicklung optimierter Biokraftstoffe engagieren sich Daimler und
Volkswagen seit Oktober 2007 als Mitgesellschafter der CHOREN Industries GmbH.
Ziel des Unternehmens ist die Markteinführung klimafreundlicher, synthetischer
Biokraftstoffe der zweiten Generation. Der von CHOREN entwickelte Kraftstoff
SunDiesel ® zeichnet sich durch ein hohes CO 2 -Reduktionspotenzial aus. Vom Anbau
über die Herstellung bis zur Nutzung lassen sich, so zeigt es der Vergleich der
Ökobilanz von SunDiesel ® mit konventionellen Kraftstoffen, bis zu 90 Prozent CO 2
vermeiden. Darüber hinaus weist der Kraftstoff eine hohe Cetanzahl auf und zeigt
damit ein deutlich besseres Zündverhalten als konventioneller Diesel. Er ist zudem
aromaten- wie schwefelfrei, verbrennt mit geringeren Emissionen und erfordert in
der Infrastruktur und den Antriebssystemen keine speziellen Anpassungen.
Die weltweit erste kommerziell betriebene Anlage zur Herstellung von Biomass-to-
Liquid-(BTL -)Kraftstoffen hat CHOREN in Freiberg (Sachsen) errichtet. Teile der
Anlage wurden 2009 in Betrieb genommen. Der Start der Kraftstoffproduktion mit
einer Jahreskapazität von 18 Millionen Litern BTL ist für 2010 vorgesehen.
Projekte für die Errichtung weiterer BTL-Anlagen im europäischen und nicht
europäischen Ausland sind in Vorbereitung.
Weitere Informationen:
http://www.choren.com/de
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Kraftstoffe der
Zukunft / Biokraftstoffe
2010

Umweltgerechte
Produktentwicklung
Über die ökologischen Lasten eines Produkts wird weitgehend in der frühen
Entwicklungsphase entschieden. Je früher die umweltgerechte Produktentwicklung
(Design for Environment, DfE ) in den Entwicklungsprozess integriert ist, desto
größer ist der Effekt hinsichtlich der Minimierung der Umweltauswirkungen. Spätere
Korrekturen dagegen sind nur noch unter hohem Aufwand zu realisieren. Die
kontinuierliche Verbesserung der Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge
schreiben wir daher bereits in den jeweiligen Lastenheften der Entwicklung fest.
Als Querschnittsteam sind DfE-Experten in alle Prozessstufen der
Fahrzeugentwicklung eingebunden. Sie bewerten alle neuen Bauteil- und
Fahrzeugkonzepte im Rahmen einer ganzheitlichen Bilanzierung.
Methodik der ganzheitlichen Bilanzierung. Entscheidend für die Verbesserung der
Umweltverträglichkeit eines Fahrzeugs ist die Reduzierung der Emissionen und des
Ressourcenverbrauchs über den gesamten Lebenszyklus. Umweltgerechte
Produktentwicklung fängt somit bei der Auswahl geeigneter Rohstoffe und
Materialien an und endet bei der recyclingfreundlichen Konstruktion und Produktion,
die eine spätere Wiederverwendung oder Verwertung erlaubt. Derart durchdachte
Demontage- und Recyclingkonzepte führen dazu, dass bei unseren Pkw und
Nutzfahrzeugen immer weniger Altteile zur Entsorgung anfallen. Insgesamt kommen
mehr als 40.000 Einzelprozesse auf den Prüfstand, deren Analyse, Berechnung und
Bewertung schließlich ein umfassendes Ökoprofil ergibt (Informationen zum
Umweltprofil der Mercedes-Benz E-Klasse).
Umweltgerechte Entwicklung von Pkw. Die Anforderungen einer
umweltorientierten Produktentwicklung sind in der ISO-Norm 14062 geregelt. Die S-
Klasse von Mercedes-Benz erhielt im Jahr 2005 als weltweit erstes Automobil ein
TÜV-Umwelt-Zertifikat, das die Erfüllung dieser Vorgaben bescheinigt. Mittlerweile
wurde auch die umweltorientierte Produktentwicklung der C-Klasse, des C-Klasse T-
Modells, der modellgepflegten A- und B-Klasse, des GLK, der neuen E-Klasse und des
S 400 HYBRID mit dem Umwelt-Zertifikat ausgezeichnet. Die Zertifikate
dokumentieren auch die großen Fortschritte, die gegenüber den jeweiligen
Vorgänger- bzw. Vergleichsmodellen erzielt wurden (Mercedes-Benz-Modelle mit
Umwelt-Zertifikatt).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Produktentwicklung
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Produktentwicklung / Umweltprofil
Umweltprofil der Mercedes-
Benz E-Klasse
Primärenergiebedarf. Über den gesamten Lebenszyklus der neuen E-Klasse
errechnet sich ein Primärenergieverbrauch von 702 Gigajoule und ein Umwelteintrag
von rund 47 Tonnen Kohlendioxid (CO 2 ). Bei Betrachtung von Herstellung und
Nutzung des Fahrzeugs über die Laufleistung von 250.000 Kilometern verursacht
das aktuelle Modell somit etwa 14 Prozent weniger CO 2 -Emissionen als das
Vorgängermodell zur Markteinführung im Jahr 2002. Entscheidend für die CO 2 -
Emissionen und auch den Primärenergieverbrauch ist die Nutzungsphase durch den
Fahrzeugkunden mit einem Anteil von etwa 80 Prozent.
Emissionen. Beim Vergleich der Stickoxidemissionen über die Laufleistung ergeben
E-Klasse
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Produktentwicklung / Umweltprofil
sich für die neue E-Klasse noch größere Vorteile als bei den CO 2 -Emissionen. Die
Verbesserung liegt hier bei 20 Prozent, verglichen mit dem Vorgängermodell bei
Markteinführung im Jahr 2002. Dies ist auf die deutlich reduzierten
Stickoxidfahrbetriebsemissionen der neuen E-Klasse zurückzuführen. Weitere
Ergebnisparameter der Ökobilanz sind in der folgenden Übersicht dargestellt.
Kohlendioxid: –14 Prozent
Stickoxide: –20 Prozent
Schwefeldioxid: –17 Prozent
Kohlenmonoxid: +10 Prozent
Nicht-Methan-Kohlenwasserstoffe: –7 Prozent
Recycling. Für die neue E-Klasse kann eine stoffliche Recyclingfähigkeit von
85 Prozent und eine Verwertbarkeit von 95 Prozent gemäß dem Berechnungsmodell
nach ISO 22628 nachgewiesen werden.
Werkstoffzusammensetzung. Bei der neuen E-Klasse ist zu erkennen, dass über
die Hälfte des Fahrzeuggewichtes (60,8 Prozent) durch die Stahl-/Eisenwerkstoffe
definiert wird. Danach folgen die Polymerwerkstoffe (19 Prozent) und als drittgrößte
Fraktion die Leichtmetalle (9,7 Prozent).
E-Klasse
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Produktentwicklung / Umwelt-
Mercedes-Benz-Modelle mit
Umwelt-Zertifikat
Die Mercedes-Benz S-Klasse war 2005 das weltweit erste Automobil mit Umwelt-
Zertifikat gemäß der ISO-Norm 14062 für umweltgerechte Produktentwicklung
(Design for Environment ). Damit bestätigt die Zertifizierungsstelle der TÜV Süd
Management Service GmbH die in allen Aspekten umweltgerechte Entwicklung des
Fahrzeugs nach den Anforderungen der ISO-Norm. Mittlerweile wurde auch die
umweltorientierte Produktentwicklung der C-Klasse, des C-Klasse T-Modells, der
modellgepflegten A- und B-Klasse, des GLK, der neuen E-Klasse und des S 400
HYBRID mit dem Umwelt-Zertifikat ausgezeichnet. Daten und Fakten der Fahrzeuge
mit Umwelt-Zertifikat sind in den nachfolgenden Broschüren zusammengefasst.
Zertifikat
2010

Sicherheit
Fahrzeugsicherheit gehört zu unseren Kernkompetenzen und ist ein zentraler
Bestandteil unserer Produktstrategie. Unsere Entwicklungen bei der passiven und
aktiven Fahrzeugsicherheit von Pkw, Lkw, Transportern und Omnibussen sind seit
mehr als 60 Jahren wegweisend. Weltweit investiert kein Hersteller mehr in die
Entwicklung lebensrettender Sicherheitssysteme. Den Einsatz für mehr Sicherheit im
Straßenverkehr versteht Daimler als Aufgabe von gesellschaftlicher Bedeutung im
Interesse aller Verkehrsteilnehmer. Deshalb verfolgen wir konsequent unsere „Vision
vom unfallfreien Fahren“ und setzen sie Schritt für Schritt in die Realität um. Damit
unterstützen wir auch das Ziel der EU, die Zahl der Verkehrstoten von 2001 bis
2010, trotz drastisch zunehmender Verkehrsleistung, zu halbieren.
Daimler definiert Sicherheit als ganzheitliche Aufgabe, die weit über die Einhaltung
gesetzlicher Vorgaben und genormter Crashtestanforderungen hinausgeht. Unser
Konzept der integralen Sicherheit umfasst vielmehr alle Aspekte rund ums Fahrzeug
und orientiert sich an den folgenden 4 Phasen:
1. Sicher fahren: Gefahren vermeiden, rechtzeitig warnen und assistieren.
2. Bei Gefahr: Vorbeugend agieren mit PRE-SAFE ® .
3. Beim Unfall: Bedarfsgerecht schützen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Sicherheit
4. Nach dem Unfall: Schlimmeres vermeiden und schnell helfen.
Sicher fahren: Gefahren vermeiden, rechtzeitig warnen und assistieren.
Oberstes Ziel unserer Sicherheitsphilosophie ist es, Unfälle zu vermeiden. Aktive
Sicherheitssysteme wie ESP ® und der Bremsassistent tragen bereits seit Jahren
entscheidend zu mehr Verkehrssicherheit bei. Die neue Müdigkeitsdetektion
ATTENTION ASSIST beobachtet mittels Sensoren zu jeder Zeit das Verhalten des
Fahrers, kann so typische Anzeichen von Übermüdung erkennen und den Fahrer
entsprechend warnen. Der radargestützte Abstandsregeltempomat DISTRONIC PLUS
unterstützt den Fahrer, die gewählte Distanz zum Vordermann zu halten. Je nach
Situation kann der Tempomat das Fahrzeug bis zum Stillstand abbremsen oder auf
die gewünschte Geschwindigkeit beschleunigen, wenn der Verkehr wieder rollt. Im
Nutzfahrzeug warnt der Telligent ® -Spurassistent (im Omnibus: Spurassistent) den
Fahrer, wenn der Lkw die registrierte Fahrspur ungewollt zu verlassen droht. Zu
dichtes Auffahren verhindert die Telligent ® -Abstandsregelung im Lkw und der
Abstandsregeltempomat im Omnibus. Die Telligent ® -Stabilitätsregelung (im
Omnibus ESP ® und im Transporter Adaptive ESP ® ) kann ein Schleudern innerhalb
der physikalischen Grenzen unterbinden. Und der Dauerbrems-Limiter verhindert,
2010

dass Omnibusse bergab ungewollt beschleunigen.
Bei Gefahr: Vorbeugend agieren mit PRE-SAFE ® . Ein wichtiges Prinzip unserer
Sicherheitsphilosophie ist das Zusammenwirken von aktiven und passiven
Sicherheitssystemen. So erfasst die PRE-SAFE ® Bremse den Abstand zu
vorausfahrenden Fahrzeugen mittels Radar. Wenn sich das Fahrzeug dem
Vordermann zu schnell nähert, warnt das System den Autofahrer und berechnet
vorausschauend den nötigen Bremsdruck, den es beim Tritt aufs Bremspedal sofort
bereitstellt. Reagiert der Fahrer jedoch trotz registrierter, akuter Unfallgefahr nicht
auf Warnhinweise, kann die PRE-SAFE ® Bremse eine automatische Teilbremsung
einleiten. In den Fahrzeugen der neuen E- und S-Klasse geht dieses
Sicherheitssystem noch einen Schritt weiter: Handelt der Fahrer auch nach der
Teilbremsung nicht, so aktiviert die PRE-SAFE ® Bremse vor dem unvermeidbaren
Aufprall die maximale Bremsleistung und kann dadurch die Unfallschwere deutlich
vermindern. Nach wie vor einzigartig innerhalb der Nutzfahrzeugbranche ist der
Notbrems-Assistent Active Brake Assist, der für Mercedes-Benz Lkw und inzwischen
auch für Reisebusse der Marken Mercedes-Benz und Setra angeboten wird. Der
Active Brake Assist leitet bei erkannter, akuter Gefahr eines Auffahrunfalls nach
gestuften Warnhinweisen eine Vollbremsung ein. Kommt das Fahrzeug mit der
Notbremsung zum Stillstand, wird automatisch die Warnblinkanlage eingeschaltet.
Gemeinsam mit dem Front Collision Guard (FCG ), dem System zum Schutz bei
einem Frontalaufprall, wird so ein bislang unerreichtes Maß an Sicherheit für Fahrer
und Reisebegleiter erreicht.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Sicherheit
Beim Unfall: Bedarfsgerecht schützen. Bei der Entwicklung neuer
Sicherheitssysteme legt Daimler die langjährige Erfahrung und die Daten aus 40
Jahren intensiver Unfallforschung zugrunde. Dabei orientieren wir uns, nach dem
Konzept der sogenannten „Real Life Safety“, an realen Gefahrensituationen im
Straßenverkehr. Darüber hinaus führt Daimler eine ganze Reihe unterschiedlicher
Crashtests durch, die weit über die Anforderungen gesetzlicher Vorschriften und
Ratings hinausgehen. Mit den so entwickelten Innovationen wie Airbag,
Automatikgurt, Gurtstraffer und Gurtkraftbegrenzer haben die Pkw-Modelle
traditionell ein vorbildliches Sicherheitsniveau. Umfassende Innovationen rund um
Karosseriestruktur und Fahrgastzelle mindern zudem die Schwere eines Unfalls.
Durch den verstärkten Einsatz höchstfester Stahllegierungen kann die Karosserie
hohen Aufprallbelastungen weitestgehend standhalten. So bestehen rund 72 Prozent
aller Karosseriebleche der neuen E-Klasse aus diesen modernen
Hightechstahlsorten. Bei den Nutzfahrzeugen tragen dieselben Techniken wie im
Pkw dazu bei, die Sicherheit der Fahrzeuginsassen zu erhöhen. Der 3-Punkt-
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Sicherheit
Sicherheitsgurt (im Lkw und Omnibus integriert) und die verstellbare Kopfstütze
halten den Fahrer bestmöglich in seinem Sitz. Auch die Fahrgäste im Reisebus sind
mit integrierten 2-Punkt-Sicherheitsgurten und energieabsorbierenden
Rückenlehnen bestmöglich gesichert.
Nach dem Unfall: Schlimmeres vermeiden und schnell helfen. Nach einer
Kollision geht es darum, größeren Schaden zu vermeiden und Verletzte schnell zu
retten. Um die Situation nach einem Crash zu entschärfen, können durch ein
zentrales Steuergerät bestimmte Bereiche des Bordstromnetzes von der Batterie
getrennt, der Motor abgeschaltet, das Warnblinklicht und die Notbeleuchtung
aktiviert, die Türen entriegelt und die Seitenscheiben abgesenkt werden. Für alle
Rettungskräfte stellt Daimler Rettungsleitfäden im Internet zur Verfügung. Viele
Feuerwehren haben sich diesen Rettungsleitfaden auf einem Einsatzlaptop
abgespeichert und können so die erforderlichen Informationen bereits auf dem Weg
zum Unfallort abrufen (Rettungsleitfaden und -karten für Pkw).
Auch für Lkw, Busse und Transporter sind Rettungsleitfäden im Internet abrufbar. Sie
bieten exakte Anleitungen, wie etwa verunfallte Fahrzeuge zu stabilisieren sind, wie
das Fahrerhaus des Lkw abgesenkt werden kann oder wo und wie genau das
Rettungsgerät angesetzt werden muss, um das Fahrerhaus oder auch den Fond
eines Transporters zu öffnen (Informationen für Rettungs- und Abschleppdienste).
Wir forschen weiterhin intensiv an Verbesserungen der Sicherheit für Passagiere und
Verkehr, wie das neue Mercedes-Benz Experimental-Sicherheits-Fahrzeug (ESF
2009) zeigt. Zu den Highlights der Sicherheitsinnovationen zählen unter anderem
aufblasbare Metallstrukturen, die sich in Sekundenbruchteilen entfalten, die
Stabilität von Strukturbauteilen erhöhen und dadurch die Crashsicherheit der
Fahrzeuge weiter erhöhen. Neu ist auch der Braking Bag, der sich im Fahrzeugboden
vor einer Kollision entfaltet und das Fahrzeug durch einen Reibbelag auf der
Fahrbahn abstützt und zusätzlich abbremst.
Die heute in Nutzfahrzeugen – Lkw, Omnibussen und Transportern – angebotenen
Sicherheits-Assistenz-Systeme können den häufigsten Unfallarten – Auffahrunfällen
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Sicherheit
(33 Prozent) sowie Spurführungsunfällen bzw. Abkommen von der Fahrbahn
(39 Prozent) – wirksam begegnen. In den vergangenen Jahren ist die Nachfrage nach
modernster Sicherheitstechnik stetig gestiegen – allein die Ausstattungsquote von
Lkw mit dem System Active Brake Assist stieg seit 2008 um 32 Prozent. Bei den
Reisebussen, die mit Active Brake Assist verfügbar sind, liegt die Bestellquote
inzwischen sogar bei knapp 70 Prozent. Da die starke Nachfrage sich aber bisher auf
Deutschland und die Schweiz konzentriert, ist eine weitere Verbreitung der Systeme
unser Ziel. Gemeinsam mit der Allianz und der DEKRA hat Daimler deshalb die
Initiativen „Safetyplus Truck“ und „Safetyplus Van“ ins Leben gerufen, die die
Ausrüstung der Fahrzeuge mit modernsten Regel- und Fahrer-Assistenz-Systemen
fördern. Versicherungen und Berufsgenossenschaften bieten inzwischen
Prämiennachlässe, wenn Nutzfahrzeuge mit den entsprechenden Techniken
ausgestattet sind (Sicherheitstrainings und Fahrerschulungen).
Dem Schutz schwächerer Verkehrspartner, wie Fußgänger und Radfahrer, kommt bei
der Entwicklung der Mercedes-Benz Pkw seit jeher eine große Bedeutung zu.
Glattflächige Karosserien, energieabsorbierende Stoßfänger, bündige Türgriffe,
Verbundglas-Frontscheiben, klappbare Außenspiegel sowie versenkt angeordnete
Scheibenwischer sind seit vielen Jahren Merkmale der Mercedes-Benz Modelle, die
dem Fußgängerschutz dienen. Bei den zusätzlichen Maßnahmen in der neuen E-
Klasse steht eine neu entwickelte, aktive Motorhaube an erster Stelle. Erkennen die
Aufprallsensoren einen Zusammenstoß mit einem Fußgänger, löst die Elektronik die
Arretierung der Motorhaube und drückt diese im Bruchteil einer Sekunde bis zu 50
Millimeter nach oben. Diese Technik vergrößert den Deformationsraum und reduziert
dadurch das Verletzungsrisiko des Fußgängers.
Verkehrssicherheit. Fahrzeugsicherheit zählt zu den Kernkompetenzen von
Daimler. Gleichzeitig wissen wir, dass Verkehrssicherheit nicht auf technologische
Lösungen an den Fahrzeugen beschränkt werden darf. Wir sind uns unserer
Verantwortung für den gesamten Straßenverkehr bewusst und gehen deshalb einen
Schritt weiter. So reicht unser Engagement von der Verkehrsfrüherziehung für die
2010

ganz kleinen Verkehrsteilnehmer über Informationen für Rettungskräfte bis hin zu
umfassendem Partnerschutz:
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Sicherheit
Daimler unterstützt das European Road Assessment Programme (EuroRAP ) in dem Ziel, das System
Straße sicherer zu machen, etwa indem Unfallschwerpunkte aufgezeigt und beseitigt werden.
In zahlreichen wissenschaftlich fundierten Programmen und Initiativen (wie „The Global Road Safety
Partnership“, „MobileKids “ und „Mothers against Drunk Driving “) schult Daimler das
sicherheitsbewusste Verhalten von Kindern im Straßenverkehr, sensibilisiert Eltern und klärt mithilfe
gesellschaftlicher Kampagnen auf.
2010

Zu einem möglichst umfassenden Sicherheitskonzept gehört es auch, Informationen
zu unseren Fahrzeugen und deren Sicherheitssystemen gezielt für Rettungskräfte zur
Verfügung zu stellen. Die ständig aktualisierte Dokumentation hält für die Pkw-
Baureihen von Mercedes-Benz, Maybach und smart alle rettungsrelevanten Daten
detailliert und übersichtlich bereit. Der Rettungsleitfaden für Pkw ist in den Sprachen
Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Italienisch und Japanisch kostenlos über
das Internet abrufbar.
Rettungsleitfaden Pkw
Rettungsdienste können sich mithilfe des Leitfadens bereits vorab mit den
Besonderheiten moderner Fahrzeugmodelle vertraut machen. Viele Feuerwehren
haben sich den Rettungsleitfaden auf einem Einsatzlaptop abgespeichert und
können so die erforderlichen Informationen bereits auf dem Weg zum Unfallort
abrufen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Sicherheit / Rettungsleitfaden
Rettungsleitfaden und -
karten für Pkw im Internet
Rettungskarten
Neben dem „Leitfaden für Rettungsdienste“ stellt Mercedes-Benz mit der
„Rettungskarte“ ab sofort Informationen in komprimierter Form für viele Baureihen
und Modelle zur Verfügung. Fahrzeugbesitzer und Rettungskräfte können die
Rettungskarte kostenlos aus dem Internet herunterladen.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Sicherheit / Informationen für
Informationen für Rettungs-
und Abschleppdienste
Im Notfall muss es schnell gehen. Deswegen stellen wir Rettungsdiensten in
mehreren Sprachen genaue Informationen zu unseren Fahrzeugen und deren
Sicherheitssysteme zur Verfügung. Spezielle Kenntnisse sind zudem für das schnelle
und fachgerechte Abschleppen und Bergen von Nutzfahrzeugen erforderlich. Auch
dazu haben wir in mehreren Sprachen Leitfäden vorbereitet.
Rettungsleitfaden Lkw
Rettungsleitfaden Transporter
Rettungsleitfaden Omnibus
Rettungsdienste
2010

Sicherheitstechnik muss für den Fahrer beherrschbar bleiben und darf ihn nicht aus
der Verantwortung entlassen. Über die Technik hinaus leisten deshalb Aus- und
Weiterbildungsangebote für Pkw- und Nutzfahrzeugfahrer einen wichtigen Beitrag zur
Sicherheit.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Innovation & Sicherheit / Sicherheit / Sicherheitstrainings
Informationen zu unseren
Sicherheitstrainings und
Fahrerschulungen
Seit mehr als drei Jahrzehnten bieten wir professionelle Fahrsicherheitstrainings für
unsere Pkw-Kunden an. Die Programme sind Bestandteil der ganzheitlichen
Betrachtung der Fahrsicherheit und der Unfallvermeidung. Beim Neuerwerb eines
Fahrzeugs der Baureihen Sprinter, Vito oder Viano laden wir unsere Kunden mit
einem Gutschein zur kostenlosen Teilnahme an einem Fahrtraining ein. Genau
abgestimmt auf das jeweilige Fahrzeug vermitteln die Kurse den effektiven Einsatz
moderner Sicherheitstechnik wie auch eine ökonomische und vorausschauende
Fahrweise.
Bereits seit 40 Jahren bietet Mercedes-Benz professionelle Schulungen und
Fahrsicherheitstrainings für Berufsfahrer von Lkw und Omnibussen an. Mit jährlich
mehr als 65.000 teilnehmenden Berufskraftfahrern aus 50 Ländern (einschließlich
Sondertrainings für ganze Speditionen) hat sich das Mercedes-Benz Driver-Training
längst zur größten Schulungseinrichtung dieser Art für Lkw-Fahrer entwickelt. Im
Bereich der Personenbeförderung mit Omnibussen haben schon mehr als 10.000
Fahrer unsere Sicherheitstrainings durchlaufen. Berufskraftfahrer des gewerblichen
Güterverkehrs sind nach Berufskraftfahrer-Qualifikationsgesetz (BKrFQG)
verpflichtet, alle fünf Jahre eine Weiterbildung von 35 Stunden bei einer zertifizierten
Ausbildungsstätte zu absolvieren. Als anerkannter Ausbildungsbetrieb führt
Mercedes-Benz bereits seit 2008 Trainings und Seminare nach den Vorgaben dieses
Gesetzes durch. Die Qualifikation der Fahrer von Fahrzeugen ab 3,5 Tonnen
zulässigem Gesamtgewicht dient deren eigener Sicherheit sowie auch der anderer
Verkehrsteilnehmer und reduziert die durch den Güterverkehr verursachten
Umweltbelastungen.
2010

Umweltschutz in der
Lieferantenkette
Corporate Procurement Services. Die Einkaufsorganisation von Daimler setzt sich
aus den drei Einkaufsbereichen Procurement Mercedes-Benz Cars and Vans,
Procurement Daimler Trucks and Buses sowie dem Einkauf Nichtproduktionsmaterial
– International Procurement Services – zusammen. Sie bilden das Ressort Corporate
Procurement Services, das an den Vorstand Finanzen & Controlling berichtet. Der
Einkauf ist weltweit mit rund 2.000 Mitarbeitern an über 50 Standorten vertreten.
Unsere Philosophie der Zusammenarbeit mit Lieferanten beruht auf klaren
gegenseitigen Erwartungen und Verpflichtungen. Denn um unsere Ziele zu erreichen,
sind wir auf kooperative und verlässliche Partner angewiesen, die unsere Sichtweise
einer nachhaltigen Zusammenarbeit teilen. Unsere Erwartungen hinsichtlich
ökologischer und gesellschaftlicher Aspekte haben wir in der „Richtlinie zur
Nachhaltigkeit für Lieferanten“ formuliert.
Zusammenarbeit in schwierigen Zeiten. Die Ertragslage vieler Zulieferbetriebe in
der Automobilindustrie hat sich 2009 deutlich verschlechtert. Wir nehmen hier
unsere Verantwortung ernst und haben im Rahmen des Risikomanagements
(Supplier Risk Management) Prozesse etabliert, um Lieferanten mit wirtschaftlichen
Schwierigkeiten zu identifizieren. Bei Bedarf ergreifen wir Maßnahmen, um solche
Lieferanten zu unterstützen, oder prüfen die Möglichkeit gemeinschaftlicher
Stützungsmaßnahmen mit anderen Fahrzeugherstellern. Auch in diesen
wirtschaftlich schwierigen Zeiten gelten die Anforderungen an nachhaltiges Handeln
unserer Lieferanten in den Bereichen Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und
Business-Ethik unverändert.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Zulieferer
Wir arbeiten mit unseren Zulieferern auf einer leistungsorientierten und gleichzeitig
partnerschaftlichen Basis zusammen. Den Rahmen für diese Zusammenarbeit gibt
das im März 2009 neu eingeführte Lieferantenkooperationsmodell vor, das Daimler
Supplier Network. Mit diesem Programm haben wir uns zum Ziel gesetzt, langfristige
Partnerschaften zu begleiten und auszubauen. Dabei setzen wir auf verlässliche,
partnerschaftliche Geschäftsbeziehungen und klar definierte Leistungskriterien.
External Balanced Scorecard im Einkauf. Als Gradmesser dient die External
Balanced Scorecard (EBSC), die Leistung in messbare Kennzahlen übersetzt und
damit einen objektiven Vergleich, sowohl für unsere Mitarbeiter im Einkauf als auch
2010

für unsere Zulieferer, ermöglicht. Die Grundlage der EBSC sind die vier Werttreiber
Qualität, Kosten, Technologie und Liefertreue. Neben diesen Werttreibern der EBSC
basiert für uns eine gute Partnerschaft außerdem auch auf Werten, die einen
konstruktiven Umgang miteinander ermöglichen. Dazu gehören insbesondere
Fairness, Zuverlässigkeit und Vertrauen.
Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten. Gemeinsam mit unseren
Geschäftspartnern arbeiten wir an der Umsetzung der „Richtlinie zur Nachhaltigkeit
für Lieferanten“. Sie wurde in Anlehnung an Grundsätze des Unternehmens sowie
internationale Prinzipien und Konventionen wie dem Global Compact der Vereinten
Nationen und den International Labour Standards der ILO entwickelt und weltweit an
alle Lieferanten kommuniziert. Die Richtlinie setzt Standards für nachhaltiges
Handeln und formuliert die Erwartungshaltung an unsere Zulieferer in Bezug auf
soziale, ökologische sowie ethische Aspekte. Sie ergänzt die bestehenden
Regelwerke wie die Daimler-Verhaltensrichtlinie, die Grundsätze zur sozialen
Verantwortung und die Umwelt-Leitlinien des Konzerns.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Zulieferer
Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung von Lieferanten, ein sogenanntes
Sustainability-Self-Assessment, wurde im Jahr 2009 neu entwickelt und wird derzeit
in einer Pilotversion getestet. Lieferanten geben uns durch das Ausfüllen des
Fragebogens Auskunft darüber, wie weit sie bei der Umsetzung der Anforderungen
zur Nachhaltigkeit sind und wo gegebenenfalls noch Handlungsbedarf besteht.
2010

Logistik
Der Zu- und der Auslieferverkehr unserer Produktionsstätten im außereuropäischen
Ausland wirken sich auf die Umwelt aus. Die schädlichen Emissionen der Transporte
wollen wir durch effiziente Logistik sowie die Nutzung von Bahn- und
Schiffsverbindungen minimieren. In unmittelbarer Nähe des Werks Untertürkheim
am Neckar betreiben wir beispielsweise bereits seit 2004 ein Logistikzentrum, von
dem aus jährlich mehr als 60.000 (2009: knapp 69.000) Tonnen an Aggregaten auf
dem umweltfreundlichen Wasser- und Schienenweg transportiert werden. Dadurch
konnten im Jahr 2009 in Abhängigkeit vom Gesamttransportvolumen etwa 4.000
Tonnen CO 2 eingespart werden. Im Jahr 2009 transportierten Lkw für die Produktion
in den deutschen Pkw- und Nutzfahrzeugwerken sowie im spanischen Vitoria rund
2,8 Mio. Tonnen Güter über eine Gesamtstrecke von 113 Mio. Kilometern (ohne Frei-
Haus-Lieferungen). Die damit verbundenen CO 2 -Emissionen beliefen sich auf rund
99.500 Tonnen (laut Handbuch für Emissionsfaktoren des Straßenverkehrs, HBEFA
2.1). Das entspricht rund 5 Prozent aller produktionsbedingten CO 2 -Emissionen der
belieferten Werke.
Auf den Exportwegen in die USA nutzen wir inzwischen für die Pkw vorwiegend
überdachte Lagerflächen in Parkhäusern und witterungsgeschützte Züge
(sogenannte „Tubes“). Deshalb haben wir 2009 erstmals auf die beim Transport
übliche Lackschutzfolie verzichtet und rund 40.000 Quadratmeter des Materials
eingespart. Zurzeit prüfen wir, ob die Lackschutzfolie für Überseeexporte zukünftig
ganz abgeschafft werden kann. Zusätzlich wurden bei der gesamten exportierten
Pkw-Flotte die sogenannten Stoßfängerpads eingespart. Das sind 6
Schaumstoffstreifen pro Fahrzeug, deren Gesamtvolumen jährlich der Füllung von 10
großen Containern entspricht.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Logistik
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Strategien für den Umweltschutz in der
Strategie für den
Umweltschutz in der
Produktion
Wir wollen in der Produktions- und Verfahrenstechnik Innovationen vorantreiben, die
der Umwelt zugute kommen. In unserer dritten Umwelt-Leitlinie haben wir uns
deswegen vorgenommen, alle Produktionsphasen möglichst umweltverträglich zu
gestalten. Die wichtigsten Handlungsfelder sind der Klimaschutz, die Luftreinhaltung
und die Ressourcenschonung. Konkret heißt dies:
Reduzierung des direkten und indirekten CO 2 -Ausstoßes,
Verringerung der Lösemittelemissionen,
Erhöhung der Ressourceneffizienz und die Vermeidung von Abfall.
Dafür hat Daimler Steuerungsprozesse entwickelt, die in zertifizierten
Umweltmanagementsystemen an den Standorten verankert sind. Die nach der
europäischen Umweltauditverordnung EMAS bewerteten Standorte legen jährlich in
geprüften Umwelterklärungen Rechenschaft über ihre Umweltpolitik, ihre Ziele und
Maßnahmen sowie über ihre Umweltdaten ab.
Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz
Energieverbrauch gesamt GWh 10.323 10.420 8.631 -17,2
davon Strom GWh 4.608 4.579 3.863 -15,7
davon Erdgas GWh 4.302 4.383 3.473 -20,7
davon Fernwärme GWh 976 1.025 932 -9,0
davon Heizöl GWh 143 135 115 -15,2
davon Flüssiggas GWh 114 101 121 +19,1
davon Kohle GWh 180 197 127 -35,4
CO 2 -Emissionen gesamt 1.000 t 3.739 3.611 3.037 -15,9
davon direkt (Scope 1) 1.000 t 909 925 743 -19,6
davon indirekt (Scope 2) 1.000 t 2.830 2.686 2.293 -14,6
Emissionen in die Luft Lösemittel (VOC) t 7.381 6.356 4.275 -32,7
Schwefeldioxid (SO 2 ) t 51 37 33 -10,7
Kohlenmonoxid (CO) t 2.167 2.657 2.148 -19,2
Sickoxide (NO x ) t 884 938 802 -14,5
Staub (ges.) t 262 243 186 -23,4
Abfallmengen Abfall zur Beseitigung 1.000 t 79 69 42 -39,1
Abfall zur Verwertung (ohne
Schrott) 1.000 t 210 231 149 -35,5
Schrott zur Verwertung 1.000 t 801 751 527 -29,8
gefährlicher Abfall zur
Beseitigung 1.000 t 16 19 24 +30,1
gefährlicher Abfall zur
Einheit 2007 2008 2009* Veränderung
2008/2009
in Prozent
Verwertung 1.000 t 60 60 45 -25,4
Produktion
2010

Wasserverbrauch Trinkwasser (Fremdbezug) Mio. m 3 9,87 9,24 7,11 -23,1
Umweltschutz-
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Strategien für den Umweltschutz in der
Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz
Ausführliche Datenübersicht zum Umweltschutz in der Produktion
Sie haben die Möglichkeit, mit unserem Kennzahlenvergleich (Kennzahlen absolut
bzw. Kennzahlen spezifisch) gezielt Daten der letzten sechs nach Ihren Bedürfnissen
zusammenzustellen, als Grafik oder Tabelle auszugeben oder in Form einer Excel-
Datei herunterzuladen.
Brunnenwasser (Eigenförderung) Mio. m 3 5,48 5,31 4,24 -20,2
Oberflächenwasser (u. a.) Mio. m 3 0,82 0,84 0,61 -28,1
bezogene Kosten Investitionen Mio. € 86 74 44 -40,1
laufende Aufwendungen Mio. € 435 483 373 -22,8
FuE-Aufwendungen Mio. € 1.418 1.799 1.721 -4,3
Der starke Rückgang der Abfallmengen ist weitgehend durch den Produktionsrückgang bedingt. Die Entsorgung von Spülflüssigkeiten im Zuge von
Lackierprozessumstellungen verursachte jedoch einen weiteren Anstieg der gefährlichen Abfälle zur Beseitigung. Die Verwertungsquote bei den nicht gefährlichen
Abfällen (ohne Schrott) liegt bei leicht verbesserten 78 Prozent. Entsprechend dem Geschäftsverlauf gingen die umweltschutzbezogenen Aufwendungen zurück. Der
Anstieg des Anteils der umweltbezogenen FuE-Aufwendungen an den gesamten FuE-Aufwendungen (von 39 auf 43 Prozent) unterstreicht aber deren steigenden
Stellenwert. (*Zahlen für 2009 vorläufig)
Einheit 2007 2008 2009* Veränderung
2008/2009
in Prozent
Produktion
2010

Weitere Informationen zu den zertifizierten Umweltmanagementsystemen
an unseren Standorten
Über die Zertifizierung der Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001 hinaus
beteiligen sich alle deutschen Produktionsstandorte der Daimler AG, die Standorte
Neu-Ulm und Mannheim der EvoBus GmbH sowie der im französischen Hambach
gelegene smart Produktionsstandort freiwillig am europäischen Öko-Audit-System
(EMAS ).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Strategien für den Umweltschutz in der
Umweltmanagementsysteme
Die von unabhängigen Gutachtern validierten Umwelterklärungen der Standorte
enthalten alle wichtigen standortbezogenen Umweltdaten, Umweltziele, Maßnahmen
und Umsetzungsstände.
Die Umwelterklärungen sind alle drei Jahre für die Öffentlichkeit zu erstellen,
dazwischen dienen „Aktualisierte Umwelterklärungen“ der jährlichen Statistik der
Umweltdaten und der Berichterstattung über die Umsetzung des Umweltprogramms
sowie über Änderungen im Umweltmanagementsystem. Für die einzelnen Standorte
gelten unterschiedliche Termine für die Vorlage von Umwelterklärungen. Die jeweils
aktuellen Umwelterklärungen der Werke finden Sie auf dieser Seite.
Produktion / Umweltmanagementsysteme
2010

Informationen zu
Datenerfassung und
Datenübersicht
Ausführliche Datenübersicht zum Umweltschutz in der Produktion
Sie haben die Möglichkeit, mit unserem Kennzahlenvergleich (Kennzahlen absolut
bzw. Kennzahlen spezifisch) gezielt Daten der letzten sechs Jahre nach Ihren
Bedürfnissen zusammenzustellen, als Grafik oder Tabelle auszugeben oder in Form
einer Excel-Datei herunterzuladen.
Details zur Umweltdatenerfassung und darstellung
Ressourcenverbrauch und Emissionen hängen zum größten Teil von der
Produktionsmenge ab. Daher werden spezifische Werte für die einzelnen
Geschäftsfelder berechnet. Dazu wird die Stückzahl der produzierten Fahrzeuge des
Geschäftsfelds auf die entsprechenden Daten der Produktionswerke angewendet.
Mit der Neuorganisation der Geschäftsfelder im Nutzfahrzeugbereich wurden die
spezifischen Werte der Bereiche Trucks, Vans und Buses jeweils gesondert erhoben.
Um konsistente Zeitreihen zu erhalten, wurde diese Aufteilung soweit möglich auch
in die Vergangenheit zurückgerechnet.
Die so gewonnenen spezifischen Daten können nur Orientierungswerte darstellen,
denn sie berücksichtigen nicht die unterschiedliche Entwicklung der
Produktionstiefe, die Produktvielfalt und die Besonderheiten des teilweise
geschäftsfeldübergreifenden Produktionsverbundes.
Die Umwelt- und Energiedatenerfassung berücksichtigt alle relevanten
Produktionsstandorte, die mehrheitlich zur Daimler AG gehören, das Zentrallager in
Germersheim und die Vertriebsstandorte in Deutschland. Reine
Verwaltungsstandorte und die Standorte der Daimler Financial Services bleiben
unberücksichtigt.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Strategien für den Umweltschutz in der
Produktion / Datenerfassung
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Energie und Klimaschutz
Energie und Klimaschutz
Innerhalb des produktionsbezogenen Umweltschutzes genießt der Klimaschutz
oberste Priorität. Unser konzernweites Ziel ist es, die produktionsbedingten
spezifischen CO 2 -Emissionen bis 2015 gegenüber den Werten von 2007 um
20 Prozent zu senken. Um dieses Ziel zu erreichen, werden in den Werken
detaillierte Potenzialanalysen und Strategien zur CO 2 -Reduktion erarbeitet und in
Zusammenarbeit mit den zentralen Planungsbereichen auf Geschäftsfeldebene
koordiniert. Die Stellhebel für diese Optimierung liegen in einer möglichst
umweltgerechten Energiebereitstellung von Strom und Wärme an den Standorten
sowie in der effizienten Energienutzung.
Die Wärmeversorgung der Werke erfolgt bereits seit langem über den
kohlenstoffarmen Energieträger Erdgas. Wo machbar, nutzen wir Fernwärme – und
in einem Werk nahezu CO 2 -neutral Holzhackschnitzel. An vielen Standorten sind
hocheffiziente Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen im Einsatz, die entweder Daimler oder
ein regionaler Versorger betreibt. Koks wird ausschließlich zum Schmelzen von
Gusseisen genutzt und ist dort technologisch alternativlos. Bei Neubauten,
Erweiterungen oder Modernisierungen setzen wir auf innovative CO 2 -arme
Energiekonzepte und regenerative Stromversorgung. So konnte 2009 eine neue
Fotovoltaikanlage mit 500 Kilowatt Spitzenleistung auf dem Dach unseres Werks in
Berlin in Betrieb genommen werden. Die Fotovoltaikfläche auf unseren
Werksdächern wuchs 2009 auf insgesamt 35.000 Quadratmeter, die damit erzeugte
Energiemenge stieg auf 4.180 Megawattstunden.
Im Jahr 2009 verbrauchte Daimler weltweit insgesamt 8,63 Mio. (2008: 10,42)
Megawattstunden Energie, das sind 17 Prozent weniger als im Vorjahr. Da ein großer
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Energie und Klimaschutz
Teil des Energieverbrauchs nicht von der Produktionsmenge abhängt, hat sich
infolge des starken Produktionsrückgangs jedoch der spezifische Energieverbrauch
und damit auch die CO 2 -Emission pro Fahrzeug in allen Geschäftsfeldern erhöht.
Die Auswertung verschiedener Energieoptimierungsprojekte hat uns gezeigt, dass
die Energiekosten der technischen Infrastruktur einen überproportional hohen Anteil
an den Gesamtenergiekosten der Produktion haben. So wurden im Geschäftsfeld
Mercedes-Benz Cars 2009 im derzeit größten, zentral gesteuerten
Energieeinsparprojekt durch verbesserte Abwärmenutzung, Optimierungen bei
Drucklufterzeugung und Lüftungstechnik, bedarfsgesteuertem Heiz-, Beleuchtungs-
und Anlagenbetrieb etc. deutliche Energieeinsparungen erzielt. Im Transporterwerk
Ludwigsfelde wurde die Lüftung während Produktionspausen optimiert, dadurch
ergaben sich Einsparungen von 455 Megawattstunden Strom und 2.000
Megawattstunden Fernwärme. Auch bei der smart Produktion im französischen
Hambach haben wir durch eine verbesserte Steuerung von Heizung und Lüftung der
Werkshallen sowie der Zu- und Abluftvolumen in der Lackierung insgesamt 6.000
Megawattstunden Wärmeenergie eingespart. Im Motorenwerk der Detroit Diesel
Corporation in Redford (USA) führte ein groß angelegtes Mitarbeiterprogramm mit
internen „Energiebotschaftern“ zu einer Einsparung von 15 Prozent bei Heizung,
Lüftung und Klimatisierung. In den Werken Mount Holly und Cleveland der Daimler
Trucks North America trugen eine Sensibilisierung der Mitarbeiter, neue
Abschaltprogramme sowie eine optimierte Klimatisierung dazu bei, den
Energieverbrauch in Stillstandszeiten um bis zu 70 Prozent und während der
Produktion um 30 Prozent zu senken. Unter anderem konnte durch große
Ventilatoren die Luftumwälzung so verbessert werden, dass die Kühlung im Sommer
wie die Heizung im Winter weniger Energie erfordert.
CO 2 -Emissionen. Aufgrund von Einsparungen und der geringeren Produktion
sanken die energiebedingten CO 2 -Emissionen aller Werke 2009 um 15,8 Prozent auf
3,04 Mio. Tonnen. Die Emissionen weiterer Treibhausgase, wie zum Beispiel
Kältemittel, sind zu vernachlässigen: Umgerechnet auf ihre Klimarelevanz machen
sie weniger als 1 Promille der gesamten Treibhausgasemissionen von Daimler aus
(Details zur Berechnung der CO 2 -Emissionen).
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Energie und Klimaschutz
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Energie und Klimaschutz / Berechnung CO2-
Details zur Berechnung der
CO2-Emissionen
Die Werte für die CO 2 -Emissionen werden in Anlehnung an den Corporate
Accounting and Reporting Standard 2004 der Greenhouse Gas Protocol Initiative
(GHG Protocol Initiative) berechnet und dargestellt. Einbezogen sind alle relevanten
Mehrheitsbeteiligungen zu jeweils 100 Prozent („Control Approach“). Erfasst werden
alle direkten CO 2 -Emissionen aus stationären Quellen (Scope 1) sowie die indirekten
Emissionen aus der Erzeugung des eingekauften Stroms (Scope 2) und Fernwärme.
Die direkten Emissionen aus der Verbrennung von Heizöl, Gas und Flüssiggas
werden mit festen Faktoren (WBCSD bzw. DEHSt) berechnet.
Die indirekten Emissionen von Fernwärme und Strom aus externer Produktion
errechnen sich zeitlich und regional differenziert mit den Faktoren der GHG Protocol
Initiative (Stand Dezember 2007), soweit keine genaueren Daten vorliegen.
Abweichend davon werden für Deutschland, bezogen auf Fernwärme und
Stromerzeugung, die Faktoren des Umweltbundesamtes verwendet.
In den USA werden für die Stromerzeugung die von der EPA veröffentlichten
Faktoren auf jeden einzelnen Bundesstaat angewendet.
Um die Konsistenz der Zeitreihe zu gewährleisten, werden die Berechnungen der
indirekten CO 2 -Emissionen bei Vorliegen aktualisierter Faktoren für alle Werke und
Jahre neu durchgeführt. Daraus können sich Differenzen gegenüber früher
veröffentlichten Daten ergeben.
Andere Treibhausgase als CO 2 werden zurzeit nicht konzernweit bilanziert. Die
Bilanzierung der klimawirksamen Kältemittel in deutschen Werken zeigt jedoch nur
einen zu vernachlässigenden Anteil im Promillebereich.
Weitere indirekte CO 2 -Emissionen (Scope 3) in der Produktnutzungsphase geben wir
als spezifische Emissionen für die Fahrzeuge an.
Emissionen
2010

Luftreinhaltung
Bei der Produktion von Fahrzeugen entstehen in unseren Werken Luftschadstoffe,
insbesondere die bei der Lackierung frei werdenden Lösemittel (leichtflüchtige
organische Kohlenstoffverbindungen VOC).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Luftreinhaltung
Schwefeldioxid (SO 2 ), Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NO x ) und Staub gelangen
vornehmlich bei Verbrennungsprozessen in Feuerungsanlagen und auf
Motorprüfständen in die Atmosphäre. Das Unternehmen hält an dem Ziel fest, das in
den vergangenen Jahren erreichte niedrige Emissionsniveau zu halten und, wo immer
technisch und wirtschaftlich möglich, weiter zu senken. In der Pkw-Lackiertechnik ist
bereits ein sehr hoher Standard erreicht, der nur noch geringe weitere Absenkungen
der Emissionen ermöglicht. Durch die Einführung von Wasserbasislacken in den
1990er-Jahren wurden die Lösemittelemissionen in den Pkw-Werken um rund
70 Prozent gesenkt. Bei der Lackierung von Nutzfahrzeugen und Aggregaten sind
jedoch mit innovativen Lösungen noch deutliche Reduktionen möglich. So hat das
EvoBus-Werk in Neu-Ulm in Zusammenarbeit mit dem Anlagenhersteller die weltweit
erste vollautomatische Lackieranlage mit Robotern und elektrostatischer
Applikationstechnik für die Buslackierung entwickelt, die 2008 in Betrieb genommen
wurde. Gegenüber der früheren manuellen Lackierung reduzierten sich dadurch der
Lackverbrauch, die zu entsorgende Lackschlammmenge und die
Lösemittelemissionen um 44 Prozent sowie der Energieverbrauch um 50 Prozent.
Eine weitere zukunftsweisende Innovation in der Oberflächentechnik gelang bei der
Lackierung von Achsen im Werk Gaggenau. Für diesen Prozess wurde eine völlig
neuartige Beschichtungstechnik mit einem Lackmaterial entwickelt, das Grundierung
und Deckschicht vereint und bei Bestrahlung mit ultraviolettem Licht in nur 90
Sekunden aushärtet. Die Erfolgsbilanz der neuen Technik: keine
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Luftreinhaltung
Lösemittelemissionen, kein zu entsorgender Lackschlamm, 30 Prozent weniger
Energiebedarf (Informationen zur UV-Lackierung).
2010

Schnell und umweltfreundlich: UV-Licht zur Lackaushärtung erstmals in
Serie
Eine der Hauptursachen für Luftverunreinigungen in der Automobilproduktion sind
die Lösemittelemissionen (VOC, Volatile Organic Compound), die bei
Lackiervorgängen entstehen. Anlässlich gesetzlicher Auflagen zur Reduktion dieser
Schadstoffe hatte sich das Mercedes-Benz Werk Gaggenau zum Ziel gesetzt, die
Grenzwerte nicht nur zu unterbieten, sondern mit einer neuartigen Technologie auch
weitere Umweltaspekte des Lackierprozesses zu verbessern. Als Ergebnis des 2005
gestarteten Projektes läuft in Gaggenau seit 2009 eine komplett VOC-freie UV-
Lackieranlage.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Luftreinhaltung / UV-Lackierung
UV-Lackierung
Das Projekt setzte bei der Lackierung von Außenplanetenachsen für Lkw an, da hier
bislang 80 Prozent der gesamten Lösemittelemissionen des Werkes Gaggenau
entstanden – so waren es im Jahr 2008 noch etwa 78 Tonnen. Ein interdisziplinär
zusammengesetztes Expertenteam prüfte zwei Varianten zur Reduktion der
Schadstoffe: die als Hydrolacke bekannten wässrigen Beschichtungsstoffe sowie die
sogenannten UV-härtenden Lacke. Den entscheidenden Durchbruch erreichte man
durch die Umstellung auf die UV-härtenden Lacke, die außerdem die Eigenschaften
von Grundierung und Decklack in nur einer Schicht vereinen. Während
konventionelle Lacke bei Temperaturen von 80 Grad Celsius etwa 30 Minuten zum
Trocknen benötigen, kann ein UV-Lack fotochemisch, nur unter Einwirkung von UV-
Strahlung, innerhalb von weniger als 90 Sekunden aushärten. Dadurch reduzieren
sich auch der Energiebedarf und die damit verbundenen CO 2 -Emissionen drastisch.
Bei der Anpassung der Lackierprozesse stand das Projektteam vor großen
Herausforderungen: Es galt eine Lackieranlage für sehr große wie auch geometrisch
sehr komplexe Bauteile zu entwickeln. Zudem musste die Qualität der Lackschicht
höchsten Ansprüchen in Bezug auf Korrosionsschutz, die Vermeidung von
Steinschlagschäden sowie Witterungsbeständigkeit genügen. Zusammen mit dem
Lacklieferanten und dem Anlagenhersteller hat das Projektteam diese
Anforderungen in einem weltweit einmaligen Lackierprozess verwirklicht. Nach der
gelungenen Umsetzung im Werk Gaggenau haben sich bereits weitere
Anwendungsmöglichkeiten im Konzern eröffnet.
Die Vorteile der UV-Lacktechnologie gegenüber dem aktuellen Serienstand sowie
der alternativen Wasserlacktechnologie sind:
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Luftreinhaltung / UV-Lackierung
Übererfüllung der VOC-Richtlinie und Zero-Emissionen (für Bereich UV-Lackierung),
etwa 30 Prozent Energieeinsparung,
pro Jahr etwa 60 Tonnen weniger Abfall (Lackschlamm),
pro Jahr etwa 900 Kubikmeter weniger belastetes Abwasser,
keine direkte Erzeugung und Emission von CO 2 wie beim herkömmlichen Lackierprozess (durch
thermische Lacktrocknung und Abluftbehandlung),
reduzierter Lackverbrauch aufgrund eines integrierten Recyclingsystems, das voraussichtlich 2010 in
Betrieb gehen wird,
Prozesszeitverkürzung durch Aushärten der Beschichtung in 90 Sekunden,
Reduzierung von Anlagenfläche und -volumen,
optimierte Lackierqualität,
Senkung der Stückkosten im Vergleich zur Alternative Wasserlack.
2010

Unser Leitsatz in der Abfallwirtschaft lautet: Vermeiden und verwerten ist besser als
entsorgen. Das Wiederaufbereiten und Wiederverwenden von Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffen ist deshalb in unseren Werken seit Jahren selbstverständlich. Damit
Abfälle möglichst gar nicht erst entstehen, setzt das Unternehmen auf innovative
technische Verfahren und eine umweltgerechte Produktionsplanung (siehe
Abfallnachweis online).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Abfallvermeidung und Recycling
Abfallvermeidung und
Recycling
So wurde beispielsweise am Standort Untertürkheim ein Verfahren entwickelt, das
aus dem Abwasser der Teilereinigung das Bearbeitungsöl wieder herauslöst und
dieses so aufbereitet, dass es direkt wiederverwendet werden kann. Das gewonnene
Recyclingmaterial schont die Umwelt und ist gegenüber dem Frischprodukt etwa
45 Prozent preisgünstiger. Große Erfolge in der Abfallvermeidung und -verwertung
vermeldet die Detroit Diesel Corporation in Redford (USA). Das Werk erreichte durch
gezielte Abfalltrennung sowie Vermeidung gefährlicher Abfälle bei der
amerikanischen Umweltbehörde den Status eines „kleinen Abfallerzeugers“ mit
weniger als einer Tonne gefährlichen Abfalls pro Monat. Bei der Freightliner
Chassisfertigung in Gaffney (South Carolina, USA) feierte man im Oktober 2009 den
letzten Abfalltransport zu einer Deponie. Ein hochmotiviertes „Green Team“ hat dort
ein Abfalltrennsystem entwickelt, neue Verwertungswege etabliert,
Mehrwegverpackungen eingeführt und bei der Belegschaft den notwendigen
Bewusstseinswandel initiiert. So erreichte der Standort mit vormals mehr als 100
Tonnen Deponieabfall monatlich binnen zwei Jahren das Ziel einer Produktion ohne
Deponieabfall (mMehr zum Projekt „Zero Waste to Landfill“ in Detroit).
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Abfallvermeidung und Recycling / Abfallnachweis
Abfallnachweis online
Elektronisches Abfallnachweisverfahren eingeführt.
Daimler setzt ab sofort das elektronische Abfallnachweisverfahren (eANV) im Werk
Bremen ein. Mit diesem Verfahren wickelt das Unternehmen die Nachweisführung
seiner Abfallentsorgung erstmals in elektronischer Form ab. Bis zum 1. April 2010
sollen alle übrigen Produktionsstandorte und einige Niederlassungen umgestellt
werden. Gesetzlich vorgeschrieben ist die eANV erst ab Februar 2011.
Pressemitteilung vom 20. Januar 2010 (PDF, 78 KB)
online
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Abfallvermeidung und Recycling / „Zero Waste to
Projekt „Zero Waste to
Landfill“ in Detroit
Abschied vom Deponieabfall bei der Freightliner Chassisfertigung in
Gaffney (USA)
Unter dem Motto „Zero Waste to Landfill“ – „0 Deponieabfall“ – hat die Daimler
Trucks North America (DTNA) 2007 eine Initiative zur Abfallvermeidung an
Produktionsstandorten gestartet. Als Pilotprojekt dieser Kampagne hat die
Freightliner Chassisfertigung (FCCC) in Gaffney (South Carolina, USA) mustergültige
Bilanzen für die Umwelt vorgelegt. Mit einem umfassenden Recyclingkonzept und
der Einführung von Mehrwegverpackungen hat die FCCC als erster
Nutzfahrzeughersteller in den USA den Status einer Produktion ganz ohne
Deponieabfälle erreicht. Ein unter der Belegschaft gegründetes „Green Team“ hatte
alle Abläufe auf den Prüfstand gestellt und ressourcenschonende wie emissionsarme
Alternativen entwickelt. Das langfristige Ziel aller Maßnahmen: als Unternehmen
einen deutlich kleineren „Carbon Footprint“ in der Umwelt zu hinterlassen.
Seit dem Start des Projekts im Jahr 2007 engagieren sich rund 10 Prozent der
Beschäftigten aus allen Werksbereichen im „FCCC Green Team“. Das hochgesteckte
Ziel, binnen drei Jahren Deponieabfälle ganz zu vermeiden, sind sie mit
Entschlossenheit und wachsender Begeisterung angegangen. Dabei gelang es ihnen,
die gesamte Belegschaft zu einem veränderten Umgang mit Ressourcen zu bewegen.
Rohstoffe wie Papier, Plastik, Aluminium, Metalle, Holz, Öle und Polyamid werden
mittlerweile in farbcodierten Containern getrennt gesammelt und recycelt. Ein
Rücknahmeprogramm sorgt für die Wiederverwendung oder verwertung von Kühlern,
Antriebswellen, Auspuffrohren oder Bremsleitungen. Als dann im Oktober 2009, drei
Monate früher als geplant, die letzte Lastwagenladung mit Deponieabfällen das
Werksgelände verlies, wurde der gemeinsame Erfolg mit einem Fest begangen.
Die Aktivitäten des „Green Team“ beschränken sich nicht nur auf Abfallvermeidung:
Das Werk konnte die Lösemittelemissionen der Lackieranlage 2008 gegenüber dem
Vorjahr um 44 Prozent senken und verbraucht mittlerweile 36 Prozent weniger
Wasser. Bei diesen Reduktionen spielt allerdings zum Teil auch der
Produktionsrückgang in diesem Zeitraum eine Rolle. Gleichzeitig hat das
Umweltteam die Energieprozesse der Produktion in den Blick genommen. Durch das
Abdichten von Lecks in der Druckluftversorgung und konsequente
Abschaltprogramme der Anlagen an den Wochenenden erreichten sie
Landfill“
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Abfallvermeidung und Recycling / „Zero Waste to
Stromeinsparungen von insgesamt 2.540 Megawattstunden (27 Prozent). Und auch
vor den eigenen Gewohnheiten machten die Beschäftigten nicht Halt: Auf den
Vorschlag eines Kollegen hin gründeten sie eine betriebsinterne Mitfahrbörse, deren
Nutzer in den Genuss privilegierter Parkplätze kommen.
Nicht zuletzt gehen mit dem verbesserten Umweltschutz auch finanzielle Vorteile
einher: Deponiegebühren können eingespart werden, durch das konsequente
Recycling entstehen sogar neue Einnahmequellen. Der Erfolg des Projekts findet
entsprechend große Resonanz bei anderen Unternehmen. Die FCCC hat
vierteljährliche Besichtigungsprogramme aufgelegt, um der Nachfrage zu begegnen.
Und als Pilotprojekt der DTNA hat die FCCC hohe Maßstäbe gesetzt: Nach diesem
Vorbild sollen eines Tages alle Werke in Nordamerika deponieabfallfrei betrieben
werden.
Landfill“
2010

Gewässerschutz
Das Ziel von Daimler ist es, die Verunreinigungen von Gewässern zu vermeiden und
den Verbrauch der natürlichen Ressource Wasser so gering wie möglich zu halten.
Dies gilt insbesondere in Ländern mit trockenem Klima. In unserem Lastwagenwerk
im mexikanischen Santiago Tianguistenco wurde beispielsweise eine neue
Abwasserbehandlungsanlage mit biologischer Reinigungsstufe gebaut, die durch
Kreislaufführung 27 Prozent des Frischwasserbedarfs einspart. Zudem wird mehr als
die Hälfte der Reinigungskapazität für die kommunalen Abwässer genutzt. Dadurch
hat sich auch die Wasserqualität der umgebenden Gewässer deutlich
verbessert.Generell leitet die Mehrzahl der Werke ihre Abwässer nicht direkt in
Gewässer ein, sondern nach entsprechender Vorbehandlung über die öffentliche
Kanalisation in kommunale Kläranlagen. Detaillierte Angaben zu den verschiedenen
Abwasserparametern finden sich in den Umwelterklärungen der Werke.
Details zu den Abwasserkennzahlen:
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Gewässerschutz
Interaktiver Vergleich absolute Kennzahlen - Ökologie
Interaktiver Vergleich spezifische Kennzahlen - Ökologie
2010

Über die Zertifizierung der Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001 hinaus
beteiligen sich alle deutschen Produktionsstandorte der Daimler AG, die Standorte
Neu-Ulm und Mannheim der EvoBus GmbH sowie der im französischen Hambach
gelegene smart Produktionsstandort freiwillig am europäischen Öko-Audit-System
(EMAS ).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Gewässerschutz / Umwelterklärungen
Umwelterklärungen der
Werke
Die von unabhängigen Gutachtern validierten Umwelterklärungen der Standorte
enthalten alle wichtigen standortbezogenen Umweltdaten, Umweltziele, Maßnahmen
und Umsetzungsstände.
Die Umwelterklärungen sind alle drei Jahre für die Öffentlichkeit zu erstellen,
dazwischen dienen „Aktualisierte Umwelterklärungen“ der jährlichen Statistik der
Umweltdaten und der Berichterstattung über die Umsetzung des Umweltprogramms
sowie über Änderungen im Umweltmanagementsystem. Für die einzelnen Standorte
gelten unterschiedliche Termine für die Vorlage von Umwelterklärungen. Die jeweils
aktuellen Umwelterklärungen der Werke finden Sie auf dieser Seite.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Bodenschutz, Altlastensanierung & Naturschutz
Bodenschutz,
Altlastensanierung und
Naturschutz
Wir sehen den Schutz von Boden und Grundwasser als eine unserer
verantwortungsvollsten Aufgaben im Umweltschutz an. Oberstes Ziel ist es,
Verunreinigungen von vornherein zu vermeiden. In älteren Industriekomplexen, wie
z. B. dem 70 Jahre alten Werk der Detroit Diesel Corporation in Redford (USA), sind
jedoch auch Altlasten vorhanden. Durch größere Produktionsstilllegungen im Jahr
2004 drohten große Teile dieses Werks zur ungenutzten Industriebrache zu
verkommen. In einem mehrjährigen Altlastensanierungsprojekt und in
Zusammenarbeit mit dem Bundesstaat Michigan und der Gemeinde Redford wurde
die gesamte Fläche in einen modernen Industriepark verwandelt, der mittlerweile
sechs Unternehmen als neue Mieter beherbergt. Die amerikanische Umweltbehörde
EPA zeichnete dieses Projekt mit dem „Phoenix Award 2008“ für vorbildliches
Flächenrecycling aus.
Naturschutz-Ausgleichsmaßnahmen. Auch das ehemalige Hochmoorgebiet bei
Papenburg (Emsland) war durch die vorherige Nutzung als Torfabbaugebiet bereits
nicht mehr intakt, als Daimler dort 1995 mit dem Bau einer Prüfanlage begann. Im
Rahmen der naturschutzrechtlichen Ausgleichsmaßnahmen haben wir dort
umfangreiche Wiedervernässungen auf ehemaligen Hochmoorstandorten
durchgeführt und dadurch erreicht, dass die typische Vegetation des Hochmoors
heute wieder auf dem Vormarsch ist und zahlreiche bedrohte Tierarten geeignete
Lebensräume finden (Details zu den Ausgleichsmaßnahmen bei der Prüfanlage
Papenburg).
2010

Naturschutzausgleichsmaßnahmen zur Wiederherstellung einer naturnahen
Hochmoorlandschaft
Südöstlich von Papenburg im Emsland hat Daimler zwischen 1995 und 1997 ein
hochmodernes Prüfgelände für Pkw und Lkw gebaut. Für die Teststrecke auf einem
Areal von rund 950 Hektar mussten etwa 108 Hektar Boden versiegelt werden.
Daimler war deswegen naturschutzrechtlich zu Ausgleichsmaßnahmen auf einer
Fläche von 1.018 Hektar in der näheren Umgebung der Anlage verpflichtet. Der
vormalige Hochmoorcharakter dieser Landschaft war in den Jahrzehnten zuvor durch
industrielle Abtorfung und anschließende forstliche und landwirtschaftliche Nutzung
weitgehend verloren gegangen. Die ursprüngliche Flora und Fauna war nahezu
vollständig verdrängt worden, hochmoortypische Vegetation war nur in kleinen
Restflächen erhalten.
Ziel des Kompensationskonzeptes war es daher, Landschafts-, Biotop- und
Habitatstrukturen zu entwickeln, die einen Ausgleich für die Verluste schaffen und
noch bestehende Hochmoorrestbestände dauerhaft sichern. Die im Jahr 1997
gestarteten Maßnahmen umfassten die Anlage und Entwicklung von 509 Hektar
Hochmoorregenerationsflächen, 278 Hektar Hochmoorheideflächen, 125 Hektar
Wiesenvogelbrutflächen und 106 Hektar Wald.
Die ökologische Beweissicherung bescheinigt uns eine vollständige und
hervorragende Umsetzung der Ausgleichsmaßnahmen, die einen wesentlichen
Beitrag zum Artenschutz in der Region leisten. Die erhobenen Daten weisen in den
Gebieten heute viele hochwertige Lebensräume aus. Dagegen sind die als
ökologisch geringwertig eingestuften Flächen im Zeitraum von 1993 bis 2009 um
nahezu 700 Hektar (81 Prozent) zurückgegangen. Alle anderen Wertstufen,
besonders die Flächen mittlerer, aber auch die mit sehr hoher Wertigkeit, haben
zugenommen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Bodenschutz, Altlastensanierung &
Details zu den
Ausgleichsmaßnahmen bei
der Prüfanlage Papenburg
Naturschutz / Ausgleichsmaßnahmen
So bestand die 178 Hektar große Fläche des Wilden Moores vor Umsetzung der
Maßnahmen aus vegetationsfreien, trockenen Torfflächen. Bereits 2 Jahre nach der
sogenannten Vernässung war die Wiederbesiedlung durch typische Vegetation, wie
Torfmoose oder Wollgrasarten, erkennbar. Zahlreiche Tierarten, insbesondere Wat-
2010

und Wasservögel, finden hier wieder einen Lebensraum. Insgesamt 12 Libellenarten,
darunter diverse Arten der Roten Liste für Niedersachsen, haben hier starke
Populationen ausgebildet.
Insgesamt ist auf den Ausgleichsflächen die Zahl der nachgewiesenen Vogelarten
stark angestiegen. Unter anderem brütet der vom Aussterben bedrohte Raubwürger
im südlichen Prüfgelände. Auch der stark gefährdete und streng geschützte
Moorfrosch hat sich auf den Kompensationsflächen überraschend stark verbreitet.
Libellen, die auf Wasser angewiesen sind, finden hier ideale Lebensräume vor; ihre
Vielfalt hat sich von 23 Arten (1992) auf 34 Arten (2004) erhöht. Und auch
bestandsbedrohte Reptilien wie Schlingnattern und Kreuzottern werden mittlerweile
wieder angetroffen. Für die weitere Kontrolle und Erhaltung der Gebiete bleiben wir
auch in Zukunft aktiv.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Bodenschutz, Altlastensanierung &
Naturschutz / Ausgleichsmaßnahmen
2010

Lärmschutz
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Produktion / Lärmschutz
Wir haben uns zum Ziel gesetzt, die Lärmbelastung unserer Mitarbeiter und der
Anwohner unserer Standorte so gering wie möglich zu halten. Auch hierbei setzen
wir auf innovative Lösungen, wie beispielsweise in der Lackiererei des
Transporterwerks Düsseldorf: Hier konnten die bisherigen Kulissenschalldämpfer in
den Abluftkaminen wegen gestiegener Abluftmengen und zunehmender
Verschmutzung durch Lackpartikel nicht mehr für die erforderliche Schalldämmung
zum Schutz der Nachbarschaft sorgen. Zusammen mit dem Fraunhofer Institut für
Bauphysik und einer spezialisierten Herstellerfirma wurden schallabsorbierende
Bauteile, sogenannte „Plattenschwinger“, so weiterentwickelt, dass sie höhere
Schallfrequenzen als bisher dämpfen können und sich relativ unempfindlich gegen
Verschmutzung zeigen. Neben der deutlichen Minderung der Lärmemissionen
bewirkte der Umbau einen vergrößerten Strömungsquerschnitt und damit einen
verringerten Leistungsbedarf der Ventilatoren. Dadurch lassen sich zusätzlich rund
7.600 Megawattstunden elektrische Energie im Jahr einsparen.
2010

Vertrieb
Die Umwelt-Leitlinien des Konzerns gelten auch im weltweiten Vertrieb unserer
Produkte als strategischer Rahmen für den Umweltschutz. In Deutschland betreibt
die Mercedes-Benz Vertriebsorganisation Deutschland (MBVD) auf dieser Basis ein
aktives Umweltmanagement, das Händler und konzerneigene Niederlassungen
einschließt. Die Matrixzertifizierung des Umweltmanagements nach der
europäischen Umweltauditverordnung EMAS bezieht sich auf
45 Niederlassungsbetriebe und ist so die umfangreichste im deutschen
Automobilvertrieb.
Das Recycling nach dem Werkstattentsorgungssystem MeRSy ist seit nahezu 15
Jahren in den Betrieben etabliert. Es sorgt für die geordnete Sammlung des
Materials, dessen Abholung sowie die fachgerechte Verwertung und Aufbereitung.
Jedes Jahr sammelt und verwertet die MBVD weit mehr als 30.000 Tonnen Abfall,
fein säuberlich getrennt nach 35 Sorten – von A wie Altreifen bis Z wie Zierblenden.
Und die Umweltprogramme zur Ressourcenschonung zeigen Wirkung: So hat sich
zum Beispiel der Wasserverbrauch seit 2003 durch die stärkere Nutzung von
Fahrzeugwaschanlagen mit Wasserkreislaufführung um etwa 12.000 Kubikmeter (-
9,4 Prozent) reduziert. Auch im Energiebereich werden seit Jahren Einsparungen
erzielt, zur flächendeckenden Umsetzung wird derzeit ein Konzept für das
„energiesparsame Autohaus“ entwickelt.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Vertrieb
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Kraftstoffverbrauch & CO2-Emissionen
Kraftstoffverbrauch und
CO2-Emissionen
Über den gesamten Lebenszyklus eines Pkw betrachtet entfallen etwa 80 Prozent
des Primärenergieverbrauchs wie auch der CO 2 -Emissionen auf die Nutzungsphase.
Hier konnte Daimler mit Optimierungen am Verbrennungsmotor, durch Downsizing -
Konzepte mit Aufladung oder die Einführung neuer Getriebe den Kraftstoffverbrauch
und die CO 2 -Emissionen sowohl bei den Pkw als auch bei Nutzfahrzeugen in den
zurückliegenden Jahren bereits deutlich senken. Mit dem konsequenten Rollout
unserer BlueEFFICIENCY Modelle über alle Baureihen hinweg und der Einführung der
neuen Vierzylinder-Diesel- und -Benzinmotorengeneration haben wir im Berichtsjahr
weitere deutliche Reduktionen der CO 2 -Emissionen unserer Neuwagenflotte erzielt
(siehe Die EU-Gesetzgebung zur Reduktion der CO 2 -Emissionen in Europa).
In Europa konnte Mercedes-Benz Cars die CO 2 -Emissionen der Flotte seit 1995 um
rund 30 Prozent senken. Der Gesamtflottendurchschnitt in Europa lag 2009 bei 160
Gramm CO 2 pro Kilometer (Mercedes-Benz Cars inklusive Transporter).
Mit der Umsetzung unserer Maßnahmen und Technologien zur emissionsfreien
Mobilität (vgl. Kap. 2.1) werden wir die Verbrauchs- und CO 2 -Werte innerhalb
unserer Flotte zukünftig weiter reduzieren. Unser Ziel ist es, die CO 2 -Emissionen
unserer Neuwagenflotte in Europa bis zum Jahr 2012 auf unter 140 Gramm pro
Kilometer zu senken – dies entspricht einer Reduktion von fast 40 Prozent seit 1995.
Unsere Produktplanungen sind darauf ausgerichtet, keine Strafzahlungen zu leisten
und die entsprechenden EU-Ziele bis 2015 zu erreichen.
In den USA gelten die „Corporate Average Fuel Economy“-Standards (CAFE ) als
rechtlicher Rahmen für die Verbesserung der Energieeffizienz. Für das Modelljahr
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Kraftstoffverbrauch & CO2-Emissionen
2009 mussten demnach die nach Absatz gewichteten Pkw-Flotten der Hersteller den
Durchschnittswert von 8,6 Liter pro 100 Kilometer (27,5 miles per gallon) bei Pkw
und 10,2 Liter pro 100 Kilometer (23,1 miles per gallon) bei leichten Nutzfahrzeugen
(Light Trucks) unterschreiten.
Anhand der verkauften Fahrzeuge und der jeweiligen Fuel-Economy-Werte wird ein
Flottenwert pro Modelljahr berechnet. Für jede 0,1 mile per gallon, um die der
Grenzwert unterschritten wird, muss der Hersteller 5,50 US-Dollar pro Fahrzeug an
den Staat abführen – eine Erhöhung der Strafsätze steht derzeit zur Diskussion.
Durch die Maßnahmen zur Verbrauchsverbesserung konnte das Bußgeld für das
Modelljahr 2008 um über 75 Prozent auf 6,9 Millionen US-Dollar reduziert werden.
Kurzfristig werden wir keine Strafen mehr bezahlen. Im Jahr 2009 wurden
Verschärfungen der Standards sowohl für Pkw wie für Light Trucks beschlossen.
Inzwischen sind neue Vorschriften zum Kraftstoffverbrauch (CAFE-Standards) und
zur Reduktion der CO 2 -Emissionen (Greenhouse Gas-Standards ) ausgearbeitet und
verabschiedet worden, die parallel existieren, jedoch eng aufeinander abgestimmt
sind. Die Vorschriften gelten bundesweit, die CAFE-Standards für Fahrzeuge ab dem
Modelljahr 2011, die Greenhouse Gas-Standards ab dem Modelljahr 2012. Um diese
Vorgaben zu erreichen, sind fortschrittlichste Antriebs- und Fahrzeugtechnologien
sowie weitere CO 2 -senkende Maßnahmen erforderlich (siehe Corporate Average
Fuel Economy-Standards (CAFE) in den USA).
In Japan legt das „Top Runner“-Konzept vom Jahr 2010 an verbindliche
Verbrauchsobergrenzen für Pkw fest. Das Programm wurde in den Jahren 1998 und
1999 mit dem Ziel aufgelegt, den japanischen Primärenergieverbrauch bis 2010 auf
das Niveau von 1996 zu reduzieren. Für verschiedene Produktgruppen, so unter
anderem für Fahrzeuge, wurden innerhalb festgelegter Klassen die jeweils
effizientesten Modelle ermittelt und deren Verbrauchswerte als Zielvorgaben
festgelegt. Die Zielwerte für 2010 haben wir bislang in einer Klasse erreicht. Die
2010

Verbrauchsziele für das Jahr 2015 sind im Vergleich zu den Zielen für 2010 um
30 Prozent strenger gefasst, weiterführende Ziele für das Jahr 2020 werden aktuell
diskutiert. Unsere Produktplanungen sind darauf ausgerichtet, die entsprechenden
Zielwerte zu erreichen.
Bei unseren Nutzfahrzeugen konnten wir den Kraftstoffverbrauch in den letzten
Jahren durch weiterentwickelte, noch effizientere Motoren, durch Verbesserungen
bei Reifen und Aerodynamik, eine bedarfsgerechte Achsübersetzung sowie die
Einführung der BLUETEC -Technologie kontinuierlich reduzieren. Mit Fernverkehrs-
Lkw, wie dem Mercedes-Benz Actros, sind wir seit Jahren führend in puncto
Sparsamkeit.
BLUETEC-Fahrzeuge verbrauchen zwischen 2 und 5 Prozent weniger Kraftstoff als
Euro-III-Fahrzeuge, das bedeutet bei einem Fernverkehrs-Lkw Einsparungen von rund
2.000 Liter Diesel, umgerechnet rund 5 Tonnen CO 2 pro Jahr. Auch bei den
Transportern machen sich neue Technologien, wie die ECO Start-Stopp-Funktion,
beim Kraftstoffverbrauch bemerkbar. Der Sprinter spart damit im Stadtverkehr
zwischen 5 und 8 Prozent Kraftstoff. Mit Hochdruck arbeiten wir weiterhin an der
Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs und des CO 2 - Ausstoßes (mehr zu den
Sparpotenzialen bei Nutzfahrzeugen).
Sparpotenzial Fahrweise. Unabhängig von den fahrzeugseitigen Verbesserungen
hat der Fahrer selbst einen entscheidenden Einfluss auf den Kraftstoffverbrauch.
Untersuchungen zufolge kann ein Fahrer langfristig bis zu 10 Prozent Kraftstoff
einsparen, wenn er die Regeln einer wirtschaftlichen und vorausschauenden
Fahrweise befolgt. Dieses Sparpotenzial aufzuzeigen ist das Ziel der Mercedes-Benz
Eco-Trainings, die wir für die Fahrer von Pkw wie von Nutzfahrzeugen anbieten.
Schaltempfehlung und Momentanverbrauchsanzeige im Kombiinstrument
unterstützen den Fahrer zusätzlich (siehe unsere Spritspartipps and Eco-
Fahrtrainings).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Kraftstoffverbrauch & CO2-Emissionen
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Kraftstoffverbrauch & CO2-Emissionen / EU-
Die EU-Gesetzgebung zur
Reduktion der CO2-
Emissionen in Europa
Im April 2009 trat die EU-Verordnung zur Festsetzung von Emissionsnormen für
neue Personenkraftwagen in Kraft. Danach soll der CO 2 -Ausstoß der Neuwagenflotte
aller Hersteller in Europa mit fahrzeugtechnischen Maßnahmen auf durchschnittlich
130 Gramm pro Kilometer gesenkt werden. Zusätzliche Maßnahmen sollen
Reduktionen um weitere 10 Gramm erzielen – etwa durch Effizienzverbesserungen
bei den Fahrzeugkomponenten (zum Beispiel Reifen mit niedrigem Rollwiderstand,
Reifendruck- und Schaltpunktanzeige) oder eine schrittweise Umstellung auf
kohlenstoffärmere Kraftstoffe. Der bis zum Zieljahr zu erreichende Flottenmittelwert
je Hersteller errechnet sich in Abhängigkeit vom Fahrzeuggewicht.
Dieser Grenzwert wird stufenweise für die Flotte jedes Herstellers eingeführt:
Demnach sollen 65 Prozent der Neuwagen das Ziel im Jahr 2012 erreicht haben,
75 Prozent im Jahr 2013, 80 Prozent 2014 und ab 2015 100 Prozent. Bei
Nichterreichen der Vorgaben müssen die Hersteller ab 2012 gestaffelte
Strafzahlungen leisten: Bei Überschreitung um 1 Gramm CO 2 pro Fahrzeug 5 Euro
Strafe, das zweite Gramm kostet 15 Euro, das dritte Gramm 25 Euro, ab dem vierten
überschüssigen Gramm fallen 95 Euro an. Ab dem Jahr 2019 gilt für jedes Gramm
Überschreitung der volle Strafsatz von 95 Euro je Gramm CO 2 pro Kilometer.
Verschiedene technische Details der Regelung, wie etwa die Modalitäten zur
Anrechnung der sogenannten Öko-Innovationen, sind noch auszugestalten. Als
Gesetzgebung
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Kraftstoffverbrauch & CO2-Emissionen / EU-
Langfristziel ist ein Wert von 95 Gramm CO 2 pro Kilometer vorgesehen.
Analog zur EU-Verordnung für Pkw hat die Kommission inzwischen einen
Verordnungsentwurf vorgelegt, wonach leichte Nutzfahrzeuge (Lieferwagen und von
Pkw abgeleitete leichte Lieferwagen) unter 3,5 Tonnen ab 2016 nur noch
175 Gramm CO 2 pro Kilometer emittieren dürfen. Gemeint ist dabei aber der
Durchschnitt aller verkauften Fahrzeuge eines Herstellers pro Jahr. Wie bei der
Regelung für Pkw wurde eine Grenzwertkurve definiert, die den zulässigen CO 2 -
Ausstoß der Neuwagen in Abhängigkeit vom Fahrzeugleergewicht festlegt. Nach
einem hinterlegten Stufenplan müssten 65 Prozent der Fahrzeugflotte eines
Herstellers bis 2013 die Emissionsgrenzen einhalten, 75 Prozent bis 2014 und
80 Prozent bis 2015.
Unsere Produktstrategie trägt diesen anspruchsvollen Zielsetzungen Rechnung und
ist darauf ausgerichtet, nicht nur die entsprechenden Flottenwerte zu erreichen,
sondern auch im Sinne eines „Best in Class“-Ansatzes Verbrauchsbenchmarks in
den jeweiligen Fahrzeugsegmenten zu definieren.
Gesetzgebung
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Kraftstoffverbrauch & CO2-Emissionen / CAFE-
„Corporate Average Fuel
Economy“-Standards (CAFE)
in den USA
Im Jahr 2009 wurden in den USA Verschärfungen der Standards sowohl für Pkw wie
für Light Trucks beschlossen. Inzwischen sind neue Vorschriften zum
Kraftstoffverbrauch (CAFE -Standards) und zur Reduktion der CO 2 -Emissionen
(Greenhouse-Gas-Standards ) ausgearbeitet und verabschiedet worden, die parallel
existieren, jedoch eng aufeinander abgestimmt sind. Die Vorschriften gelten in allen
Bundesstaaten der USA. Die CAFE-Standards gelten für Fahrzeuge ab dem
Modelljahr 2011, die Greenhouse-Gas-Standards ab dem Modelljahr 2012.
CAFE-Standards in den USA
Wie bislang wird die Fahrzeugflotte gesondert nach Pkw (Passenger Cars) und leichten Nutzfahrzeugen
(Light Trucks) betrachtet.
Für Pkw wird bis zum Zieljahr (Modelljahr 2016) ein durchschnittlicher Wert von 140 Gramm CO 2 pro
Kilometer (225 grams per mile), für leichte Nutzfahrzeuge ein Wert von 188 Gramm CO 2 pro Kilometer
(302 grams per mile) vorgeschrieben.
Für Pkw und leichte Nutzfahrzeuge zusammen genommen müssen die Hersteller ab dem Modelljahr
2016 einen durchschnittlicher Verbrauch von 6,6 Liter pro 100 Kilometer (35,5 miles per gallon) und
einen CO 2 -Wert von 155 Gramm pro Kilometer (250 grams per mile) erreichen.
Die Zielwerte werden anhand des sogenannten Footprint (Achsabstand mal Spurweite) der Fahrzeuge
ermittelt.
Für die Modelljahre 2012 bis 2015 gibt es Übergangslösungen für Hersteller, die weniger als 400.000
Fahrzeuge pro Jahr in den USA verkaufen.
Standards
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Kraftstoffverbrauch & CO2-
Sparpotenziale bei
Nutzfahrzeugen
Emissionen / Sparpotenziale Nfz
2010

Zehn Tipps für effizientes Fahren:
1. Achten Sie darauf, dass Ihr Fahrzeug gut gewartet ist und prüfen Sie regelmäßig den Ölstand.
2. Überprüfen Sie einmal im Monat den Reifendruck. Wenn Ihre Betriebsanleitung mehrere Druckwerte angibt,
richten Sie sich nach dem Druck für maximale Beladung.
3. Entfernen Sie Gegenstände, die Sie im Fahrzeug nicht brauchen (beispielsweise aus dem Kofferraum).
4. Fahren Sie gleich nach Anlassen des Motors los und stellen Sie diesen ab, wenn Sie länger als eine Minute
stehen bleiben.
5. Fahren Sie in einer angepassten Geschwindigkeit und vor allem: Fahren Sie sanft und gleichmäßig.
6. Schalten Sie beim Beschleunigen so früh wie möglich in den nächsthöheren Gang.
7. Entlasten Sie beim Automatikgetriebe leicht das Gaspedal, wenn Sie die gewünschte Drehzahl erreicht
haben. Die Automatik schaltet dann in den höheren Gang. 1.000 Umdrehungen pro Minute sind die ideale
Drehzahl bei Konstantfahrt.
8. Schließen Sie, vor allem bei hohen Geschwindigkeiten, die Fenster und entfernen Sie leere
Dachgepäckträger.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Kraftstoffverbrauch & CO2-
Unsere Spritspartipps
9. Schalten Sie im Stadtverkehr die Klimaanlage aus, wenn sie nicht benötigt wird. Gerade im Stop-and-go-
Verkehr kann sie bis zu 30 Prozent Mehrverbrauch verursachen. Bei konstanter Autobahnfahrt entsteht
jedoch kaum Mehrverbrauch durch die Klimaanlage (maximal 0,3 Liter pro 100 Kilometer).
10. Fahren Sie vorausschauend. Versuchen Sie mit möglichst konstanter Geschwindigkeit die grüne Welle
auszunutzen. Bremsen und Beschleunigen ist ineffizient. Mit intelligent angepasster, konstanter
Geschwindigkeit sind Sie schnell und sparsam unterwegs.
Emissionen / Spritspartipps
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Kraftstoffverbrauch & CO2-Emissionen / Eco-
Eco-Fahrtrainings
Kraftstoffsparendes Fahren will gelernt sein. Wer es beherrscht, spart kostbare
Ressourcen und eigenes Geld. Das gilt für Fahrer von Pkw, Bussen und Lkw
gleichermaßen. In unseren Eco-Fahrtrainings lernen unsere Kunden, wie sie den
Spritverbrauch während der Fahrt gezielt und ohne Zeitverlust senken können.
Eco-Training für Pkw-Fahrer
Eco-Training für Lkw-Fahrer
Omniplus Eco-Training für Omnibuskunden
Fahrtrainings
2010

Kraftfahrzeuge emittieren neben Kohlendioxid und Wasserdampf auch
Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NO x ) und Kohlenwasserstoffe (HC). Bei
Dieselfahrzeugen sind darüber hinaus auch die Rußpartikelemissionen relevant. Die
verschiedenen Abgaskomponenten hat Daimler in den vergangenen Jahren mithilfe
verbesserter Motoren und hochwirksamer Abgasreinigungssysteme über die
gesamte Pkw-Fahrzeugpalette hinweg deutlich reduziert. So haben wir die NO x -
Emissionen unserer Dieselfahrzeuge seit 1995 um rund 70 Prozent gesenkt (mit
BLUETEC sogar um über 95 Prozent) und den Rußpartikelausstoß um mehr als
95 Prozent. Auch bei den Nutzfahrzeugen hat das Unternehmen in den vergangenen
10 Jahren den Ausstoß an Stickoxiden, Kohlenwasserstoffen und Partikeln durch
verbesserte Steuerung der Verbrennungsvorgänge im Motor und eine optimierte
Gemischaufbereitung drastisch verringert. Unser Ziel bleibt es, die
Luftschadstoffemissionen mithilfe modernster Technologien weiter zu reduzieren
und so auch zukünftige Emissionsanforderungen in Europa, Asien und den USA
möglichst schon im Voraus zu erfüllen.
Schadstoffarme Pkw. Seit dem 1. September 2009 gilt die Abgasnorm Euro 5 für
neue Typen, vom 1. Januar 2011 an wird sie auf alle Neufahrzeuge angewandt. Für
neue Pkw und Transporter schreibt sie strengere Grenzwerte für Partikel und
Stickoxide vor. Zudem hat die EU mit Euro 5 erstmals auch für Benziner
(Direkteinspritzer) einen Partikelgrenzwert eingeführt. Die Euro-6-Grenzwerte werden
ab dem 1. September 2014 für neue Typen und ab September 2015 für alle
Neufahrzeuge gelten. Zur weiteren Reduktion der Abgasemissionen unserer
Fahrzeuge haben wir einen Stufenplan erstellt, der alle technischen Lösungen zur
Abgasminderung zu einem sinnvollen Paket kombiniert. Bei Dieselfahrzeugen
beinhaltet der Stufenplan Folgendes:
Optimierte Motoren und Verbrennungsvorgänge reduzieren die Rohemissionen so weit wie möglich.
Das geschieht unter anderem mithilfe elektronischer Motorsteuerung, Vierventiltechnik, Common-Rail-
Technik der vierten Generation mit Piezoinjektoren, Turbolader mit variabler Geometrie sowie
Abgasrückführung.
Oxidationskatalysatoren minimieren die Emissionen von Kohlenmonoxid (CO) und unverbrannten
Kohlenwasserstoffen (HC).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Luftschadstoffemissionen
Luftschadstoffemissionen
Der Dieselpartikelfilter reduziert die Partikelemissionen um bis zu 98 Prozent.
BLUETEC ist eine von Mercedes-Benz entwickelte Technologie zur wirkungsvollen
Senkung insbesondere der Stickoxidemissionen. Dafür wird AdBlue ® , eine wässrige
Harnstofflösung, in den Abgasstrom eingespritzt. Eine chemische Reaktion setzt dort
2010

Ammoniak frei, das im nachgeschalteten SCR -Katalysator bis zu 80 Prozent der
Stickoxide zu unschädlichem Stickstoff und Wasser reduziert. Die BLUETEC-Modelle
der R-, ML- und GL-Klasse konnten als erste Diesel-SUV die strikten Abgasnormen
aller 50 US-Staaten einhalten. Sie erfüllen zudem, ebenso wie der E 350 BlueTEC,
bereits heute die Grenzwerte der Euro-6-Norm. Durch neue Motor- und
Abgastechnologien erfüllten Ende 2009 bereits 3 Prozent unserer angebotenen Pkw-
Modelle die Euro-6-Abgasnorm (weitere Informationen zu unserer BLUETEC-
Technologie:).
Anteil der 2009 in Europa verkauften Mercedes-Benz und smart Pkw, die geltende und zukünftige Emissionsstandards erfüllen
HC + NO x
in g/km
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Luftschadstoffemissionen
NO x
in g/km
Euro 4 0,30 0,08 0,25 - 0,025 66,2 Prozent
Euro 5 1 0,23 0,06 0,18 0,005 0,005 33,7 Prozent
Euro 6 2 0,17 0,06 0,08 0,005 0,005 0,1 Prozent 3
1 Grenzwerte für Euro 5 sind für alle Neufahrzeuge ab dem 01.01.2011 verpflichtend.
2 Grenzwerte für Euro 6 sind für alle Neufahrzeuge ab dem 01.01.2015 verpflichtend.
Partikel
in g/km
Diesel Otto Diesel Otto Diesel
3 Der Anteil der angebotenen Euro-6-Typen (3 Prozent) ist deutlich höher als der Marktanteil.
Schadstoffarme Nutzfahrzeuge. Im Oktober 2009 hat die Abgasnorm Euro V die
Euro-IV-Norm abgelöst. Dank der BLUETEC-Technologie konnten wir Euro V bereits
frühzeitig und wirtschaftlich sinnvoll erfüllen. Auf der Basis von BLUETEC können wir
mit weiteren Anpassungen an Motor und Abgasanlage (zum Beispiel geschlossener
Partikelfilter) auch die strengen Abgasvorschriften EPA 10 der NAFTA-Staaten und JP
09 in Japan erfüllen. Im Jahr 2000 wurde außerdem der Abgasstandard EEV
(Enhanced Enviromentally Friendly Vehicle) eingeführt, dessen Grenzwerte noch
strenger sind als die der Euro-V-Norm. Unser Angebot an EEV-Fahrzeugen umfasst
Citaro Stadtbusse, den Econic NGT, den Sprinter NGT, den Fuso Canter sowie
Fahrzeuge der Lkw-Baureihen Mercedes-Benz Actros und Axor.
Anteil der Mercedes-Benz
und smart Pkw,
die die entsprechenden
Grenzwerte erfüllen
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Luftschadstoffemissionen / Europäische
Entwicklung der
europäischen
Emissionsgrenzwerte
Mit den Euro-Grenzwertstufen legt die Europäische Union (EU) verbindliche
Abgasgrenzwerte für Pkw und Nutzfahrzeuge fest. Beginnend mit der Norm Euro 0
für Nutzfahrzeuge bzw. Euro 1 für Pkw wurden die entsprechenden Richtlinien
mehrfach ergänzt und die Grenzwerte stufenweise abgesenkt. Die Entwicklung der
europäischen Emissionsgrenzwerte ist in den folgenden Grafiken dargestellt.
Emissionsgrenzwerte
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Luftschadstoffemissionen / Europäische
Emissionsgrenzwerte
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Luftschadstoffemissionen / BLUETEC-Technologie
Die BLUETEC-Technologie
bei Daimler
Sauberer Diesel. Aus jedem Tropfen Diesel die maximale Leistung herausholen und
gleichzeitig die Umweltbelastung minimieren – dieser Herausforderung stellt sich
Mercedes-Benz mit sparsamen Dieselmotoren und der revolutionären BLUETEC -
Technologie. BLUETEC ist ein modulares Abgasreinigungssystem, das
innermotorische Maßnahmen zur Minimierung der Emissionen mit einer
nachmotorischen Abgasbehandlung verbindet.
Mit BLUETEC haben die Ingenieure von Mercedes-Benz ein Filtersystem entwickelt,
das Dieselabgase fast vollständig reinigt und bei Pkw schon heute die ab 2014
geltenden Abgasgrenzwerte glossary ID not found: 30 erfüllt. Das modulare
Abgasreinigungssystem macht dies möglich:
Zunächst reduzieren ein Oxidationskatalysator und ein Partikelfilter Kohlenmonoxid,
Kohlenwasserstoffe, Partikelemissionen sowie Rußpartikel.
Im nächsten Schritt wird die wässrige Harnstofflösung AdBlue ® ins Abgas gespritzt. Durch die Hitze
spaltet sich der Harnstoff in Ammoniakmoleküle auf, die Stickoxide im nachgeschalteten SCR -
Katalysator um bis zu 90 Prozent reduzieren. SCR steht für selektive katalytische Reduktion (Selective
Catalytic Reduction).
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Luftschadstoffemissionen / BLUETEC-Technologie
BLUETEC ist für den E 350 BlueTEC, den ML 350 BlueTEC 4MATIC sowie
GL 350 BlueTEC 4MATIC und R 350 BlueTEC 4MATIC erhältlich.
Bereits seit 2005 bewährt sich BLUETEC im Bus- und Lkw-Segment: Inzwischen
fahren mehr als 240.000 unserer Lkw und Busse mit der innovativen Technologie.
Deutlich vor der Einführung des europäischen Emissionsstandards Euro 5 stehen
den Transportunternehmen damit wirtschaftliche und umweltschonende Fahrzeuge
zur Verfügung. Die BLUETEC-Technologie bildet auch die Grundlage für weitere
Entwicklungen im Hinblick auf die nächste Stufe der Emissionsgesetzgebung Euro 6.
Außerdem nutzen wir diese Technologie als Basis, um mit unseren Nutzfahrzeugen
und Omnibussen die strengen künftigen Abgasvorschriften EPA 10 der NAFTA-
Staaten und JP 09 in Japan zu erfüllen.
Gesetze in Europa, den USA und Japan schreiben für 2010 und danach immer
niedrigere Emissionsgrenzwerte vor.
2010

Geräuschemissionen
Viele Teile eines Fahrzeugs haben Einfluss auf die Geräuschemissionen, so zum
Beispiel Motor und Antriebsstrang. Dank der produktiven Zusammenarbeit von
Aeroakustikern, Karosserie- und Motorenentwicklern konnten wir in der
Vergangenheit bereit große Fortschritte bei der Reduktion der Geräusche im Innen-
und Außenbereich unserer Modelle erzielen. Seit Anfang der 1970er Jahre sind
Omnibusse um mehr als 10 Dezibel leiser geworden. Erreicht wurden diese
Ergebnisse in erster Linie durch fahrzeugtechnische Maßnahmen, wie Senkung der
Motorendrehzahl, Optimierung der Einspritz- und Verbrennungsverfahren sowie
Kapselung von Motor und Getriebe. Neue Aggregate, wie der Vierzylinder-
Dieselmotor bei Pkw, können die Verbrennungsgeräusche hörbar minimieren.
Bereits im Leerlauf liegt der Geräuschpegel der Vierzylinder-CDI -Motoren deutlich
unter dem Mercedes-Benz Zielwert von 62 Dezibel.
Das Problem des Verkehrslärms ist allerdings nicht allein durch Maßnahmen am
Fahrzeug zu lösen. Zunehmende Verkehrsdichte und Bebauung in straßennahen
Bereichen, Fahrverhalten, Straßenoberfläche und -zustand sowie
Reifeneigenschaften haben ebenfalls einen Einfluss auf die Lärmbelastung. Bei den
Nutzfahrzeugen verursachen die Reifen sowie Aufbau und Beladung in der Regel den
stärksten Lärm. Wichtige Parameter, die Daimler direkt beeinflussen kann, sind eine
vibrationsarme Konstruktion, optimale Motordämmung und Fahrerhäuser, die dem
Fahrtwind möglichst wenig Angriffsfläche bieten. Darüber hinaus arbeiten wir auch
eng mit den Aufbauherstellern zusammen, um die Geräuschemissionen auf ein
Minimum zu reduzieren.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Nutzung / Geräuschemissionen
2010

End of life
Recyclinggerechte Konstruktion. Bereits bei der Entwicklung unserer Fahrzeuge
hat eine umwelt- und recyclinggerechte Konstruktion einen hohen Stellenwert.
Beispiel dafür ist der Einsatz von sortenreinen Materialien bei Stoßfängern und
Unterbodenverkleidungen. Diese erlauben eine einfache Demontage und ein
hochwertiges, stoffliches Recycling.
Unsere Rahmenbedingungen zur Verwertung von Altfahrzeugen orientieren sich an
der europäischen Altfahrzeugrichtlinie:
kostenlose Rücknahme aller Altfahrzeuge seit Januar 2007;
Verbot der Schwermetalle Blei, sechswertiges Chrom, Quecksilber und Cadmium unter
Berücksichtigung der Ausnahmeregelungen in Anhang II;
ein leistungsfähiges Rücknahme- und Recyclingnetz ist seit 2002 eingerichtet;
das Mercedes-Benz Gebrauchtteile Center leistet durch den Wiederverkauf geprüfter und zertifizierter
Gebrauchtteile einen wichtigen Beitrag zum Recyclingkonzept (mehr zum Mercedes-Benz
Gebrauchtteile Center);
detaillierte Demontageinformationen sind für alle Altfahrzeugverwerter über das „International
Dismantling Information System“, kurz IDIS, elektronisch verfügbar.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / End of life
MeRSy schont Ressourcen. Unser Recycling-Management-Systems MeRSy sieht
vor, das Abfallaufkommen zu verringern, indem wir in unseren Werkstätten
Verpackungsmaterialien, Werkstattabfälle, Fahrzeug-, Alt- und Garantieteile sowie
Flüssigkeiten sammeln und, soweit möglich, wiederverwerten. Über die gesetzlichen
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / End of life
Vorgaben hinaus trägt Daimler für einen Teil der zurückzunehmenden Abfälle
freiwillig und bis auf Widerruf die Kosten für die Entsorgung. Die Miete geeigneter
Sammelbehälter ist vom Servicepartner zu tragen. Das System wurde 1993
eingeführt und ist heute in Belgien, Deutschland, Luxemburg, den Niederlanden,
Österreich, der Schweiz und in Spanien etabliert. Teilnahmeberechtigt sind alle
Werkstätten der Daimler-Marken und – nach Rücksprache – Großkunden mit eigener
Werkstatt. Im Jahr 2009 hat MeRSy insgesamt 31.064 Tonnen Altteile und
Materialien gesammelt und einer Verwertung zugeführt. Etwa 1.103.000 Liter Kühl-
und 807.000 Liter Bremsflüssigkeit wurden wieder aufbereitet.
Rücknahmenetz für Altfahrzeuge. Daimler garantiert seinen Kunden die einfache
Rückgabe und qualitativ hochwertige, gesetzeskonforme Entsorgung ihrer
Altfahrzeuge. Dafür haben wir in allen EU-Staaten, in Zusammenarbeit mit lokalen
Importeuren und nationalen Entsorgungsdienstleistern, Rücknahmenetze aufgebaut.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / End of life / Gebrauchtteile-Center
Mercedes-Benz
Gebrauchtteile Center
Bereits 1996 wurde die Mercedes-Benz Gebrauchteile Center GmbH (GTC)
gegründet. Mit dem Angebot qualitätsgeprüfter Gebrauchtteile ist das GTC ein fester
Bestandteil des Service- und Teilegeschäfts für die Marke Mercedes-Benz. Das GTC
ist eine von 200 Rücknahmestellen für Altautos im Rahmen der EU-Altautorichtlinie.
Auf einer Fläche von rund 21.000 Quadratmetern werden hier pro Jahr mehr als
2.000 Personenwagen, Transporter und Lkw der Marke Mercedes-Benz demontiert.
Wiederverwendbare Gebrauchtteile sowie Teile zweiter Wahl mit kleinen optischen
Mängeln werden gelagert. Zur Wiederverwendung eignen sich vor allem Blechteile,
Aggregate, Kunststoffverkleidungen und Stoßfänger sowie Innenausstattungsteile
und Lenkräder. Die Restkarosserie wird anschließend in die unterschiedlichen
Fraktionen getrennt und weitestgehend in den Stoffkreislauf zurückgeführt.
Reststoffe, die nicht wieder verwendet oder verwertet werden können, entsorgt das
GTC entsprechend der geltenden Umweltrichtlinien vollständig.
Mit Mercedes-Benz Gebrauchtteilen bietet das GTC für fast jedes Fahrzeug ab
Baujahr 1980 eine günstige Reparaturalternative. Das Unternehmen leistet so einen
aktiven Beitrag zur umweltgerechten Altfahrzeugentsorgung und gewinnt neue
Zielgruppen durch ein qualitativ und wirtschaftlich attraktives Angebot.
Bis heute besitzt das GTC eine Vorreiterrolle innerhalb der Automobilindustrie.
2010

Unsere Verantwortung für
die Umwelt:
Handlungsfelder und Ziele
Die Konzernziele zum Umweltschutz sind Ausdruck unseres Willens, dauerhaft
richtungweisende, umweltorientierte, technologisch führende Produkte auf den
Markt zu bringen und die Umweltverträglichkeit unserer Produktion weiter zu
verbessern. Sie dienen als interne Richtschnur und als externe Kontrollmöglichkeit
für Öffentlichkeit und Geschäftspartner. Werden Ziele erreicht, so werden neue Ziele
formuliert, die auf den erreichten aufbauen (siehe Einführung der BLUETEC -
Technologie bei Pkw). Vereinzelt werden Ziele detailliert oder erweitert, wenn sich
die gesetzlichen Rahmenbedingungen verändert haben oder technologische Trends
dies erforderlich machen.
CO 2 -Emissionen der Neufahrzeugflotte.
Pkw: Ziel ist es, die CO 2 -Emissionen unserer
Neuwagenflotte in Europa bis zum Jahr 2012
auf unter 140 g/km zu senken. Dies
entspricht einer Reduktion von fast 40
Prozent seit 1995.
Pkw: Wir wollen bei den CO 2 -Emissionen
unserer Fahrzeuge „best in class“ sein. Ab
dem Jahr 2007 soll in den Volumenbaureihen
(S-, C-, E-, A-/B-, M- Klasse sowie smart)
jährlich mindestens ein Fahrzeug auf den
Markt kommen, dessen CO 2 -Emissionen im
Vergleich zum Vorgängermodell deutlich
verringert sind (im Kleinwagensegment, d. h.
smart, A-/B-Klasse, um mindestens 8
Prozent, im Mittel- und Oberklassesegment
um mindestens 15 Prozent).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Ziele
Ziele Aktivitäten/Status Zielerreichung Seite
Unsere Anstrengungen zur Verbrauchsreduktion intensivieren
wir weiter. Wesentliche Maßnahmen sind:
// Einführung neuer Vierzylinder-Benzinmotoren mit
Direkteinspritzung im September 2009 (diese verbrauchen in
der E-Klasse bis zu 18 Prozent weniger Kraftstoff als die
vergleichbaren Motoren des Vorgängermodells) // Einführung
des neuen 4-Zylinder-Dieselmotors im Herbst 2008
(Verbrauch: rund -13 Prozent) // Einführung von Start-Stopp-
Systemen im smart mhd, in der A-, B- und E-Klasse sowie im S
400 HYBRID (Verbrauch: rund -8 Prozent) // Einführung des S
400 HYBRID im Juni 2009 (Verbrauch: rund -20 Prozent) //
Entwicklung des sogenannten DIESOTTO-Konzepts (Verbrauch:
rund -15 bis -20 Prozent), 1. Stufe bis 2012 // Verbesserung
des Energiemanagements ab 2008 (5 bis 10 Prozent)
Im Vergleich zu 1995 konnten wir durch verschiedene
Maßnahmen die durchschnittlichen CO 2 -Emissionen unserer
Pkw (M1-Fahrzeuge) in Europa um rund 30 Prozent reduzieren.
Zum Einsatz kommen technische Maßnahmen zur weiteren
Verbesserung des Wirkungsgrades des Antriebsstrangs, u. a.
auch neue innovative Brennverfahren.
// Bei dem 2007 mit der neuen Generation des smart fortwo
eingeführten CDI-Motor konnte eine Reduktion des
Kraftstoffverbrauchs von rund 13 Prozent realisiert werden. //
Mit der Markteinführung der BlueEFFICIENCY Fahrzeuge
wurden die Reduktionsziele auch im Mittelklassesegment
erreicht und zum Teil deutlich übertroffen. Der seit 2008
erhältliche C 200 CDI Blue-EFFICIENCY weist einen im
Vergleich zum Vorgängermodell um 17 Prozent reduzierten
CO 2 -Ausstoß auf, der C 180 Kompressor BlueEFFICIENCY liegt
15 Prozent unter den CO 2 -Emissionen des
Vorgängermodells. // Die neue E-Klasse hat die Ziele auch für
das Oberklassesegment erreicht – die Reduktionen liegen
gegenüber dem Vorgängermodell bei bis zu 24 Prozent.
Ziel gilt
weiter.
Ziel gilt
Pkw: Ab 2007 Einführung verschiedener // Markteinführung des smart mhd mit Start-Stopp-System im Ziel gilt 29
weiter.
26-
33,
41
26-
33
2010

Hybridlösungen, die je nach Fahrzeugklasse,
Einsatzprofil und Kundenwunsch einzeln oder
kombiniert eingesetzt werden.
Nutzfahrzeuge: Ziel ist es, den Verbrauch
unserer Lkw (N3) in Europa gegenüber dem
Basisjahr 2005 (Euro-III-Fahrzeuge) bis zum
Jahr 2020 um durchschnittlich 20 Prozent
pro Tonnenkilometer zu reduzieren.
Nutzfahrzeuge: Einführung verschiedener
Hybridlösungen ab dem Jahr 2007, die je
nach Fahrzeugklasse, Einsatzprofil und
Kundenwunsch einzeln oder kombiniert
eingesetzt werden.
Kontinuierliche Senkung von Verbrauch und
Emissionen bis hin zum emissionsfreien
Fahren mit batterieelektrischen Fahrzeugen
und Brennstoffzellenfahrzeugen. Dabei gilt
es, zeitnah die Serienreife der Fahrzeuge -
unter Berücksichtigung der Reichweite und
der Batterielebensdauer - zu erlangen.
Oktober 2007, seit 2008 sind auch die A- und B-Klasse, seit
2009 die neue E-Klasse mit Start-Stopp-Systemen
erhältlich. // Serieneinführung des S 400 HYBRID im Juni
2009 in Europa und des ML 450 HYBRID im Herbst 2009 in
den USA // Einführung der E-Klasse BlueTEC HYBRID im Jahr
2011// Einführung verschiedener Start-Stopp-Systeme im
Jahr 2010
// Weiterentwicklung und Optimierung des Antriebsstranges
durch z. B. Minderung der Reibungsverluste // Einführung
neuer, gewichts- und verbrauchsoptimierter Motoren //
Verbesserung der Aerodynamik des Fahrerhauses und des
Gesamtfahrzeuges // Einführung rekuperativer Systeme //
Einführung weiterer Hybridmodelle (mit dem Fuso Canter Eco
Hybrid wurde 2009 der erste serienmäßig produzierte Hybrid-
Lkw in Europa an einen Kunden verkauft). Der Dieselkonsum
konventioneller Nutzfahrzeug-Dieselmotoren hat sich in den
zurückliegenden Jahrzehnten um mehr als ein Drittel reduziert,
gleichzeitig ist die Transportleistung um die gleiche
Größenordnung gestiegen; in der jüngsten Vergangenheit hat
die neue Dieseltechnologie BLUETEC nochmals einen
deutlichen Fortschritt gebracht: 2 bis 5 Prozent geringerer
Verbrauch bzw. je nach Einsatz 1.500 Liter bis 2.000 Liter
weniger Dieselkonsum je Lkw und Jahr.
// Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid seit Anfang 2009 im
Flottentest bei der Deutschen Post DHL, Einführung einer
Innovationsflotte Ende 2010 // Start der Kundenerprobung
des Mercedes-Benz Citaro G BlueTec Hybrid Stadtbusses Ende
2009, 2010 Test von rund 30 Citaro G BlueTec Hybrid im
Alltagsbetrieb in ausgewählten Modellregionen.
Derzeit sind weltweit mehr als 4.000 Hybrid-Lkw und -Busse
von Daimler im täglichen Einsatz unterwegs. Neben den Orion
Hybridbussen sind der Fuso Canter Eco Hybrid, die Fuso
Hybridbusse Aero Star Eco Hybrid der zweiten Generation
sowie die Freightliner Lkw vom Typ M2e Hybrid bei unseren
Kunden im Einsatz.
unterwegs
Energieverbrauch und CO -Emissionen in der Produktion.
2
Kontinuierliche Senkung der spezifischen
CO 2 -Emissionen in der Produktion um 20
Prozent bis 2015 gegenüber 2007.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Ziele
Ziele Aktivitäten/Status Zielerreichung Seite
// Produktionsstart des smart fortwo electric drive im Herbst
2009 - 1.000 Fahrzeuge werden zunächst im Rahmen von
Mobilitätsprojekten in Metropolen Europas und in den USA
getestet, ab 2012 wird das Elektrofahrzeug für alle Kunden
erhältlich sein. // Ab 2010 Produktion (Kleinserie) von rein
batterieelektrisch angetriebenen Mercedes-Benz Pkw //
Beginn der Kleinserienproduktion der B-Klasse F-CELL Ende
2009 - Start der Auslieferung an Kunden in Europa und den
USA im Januar 2010 // Brennstoffzellenbus Mercedes-Benz
Citaro FuelCELL-Hybrid ab 2010 im Flottentest in Hamburg
Die laufenden Projekte zur Steigerung der Energieeffizienz und
der gleichzeitigen Reduktion der CO 2 -Emissionen zeigen
Wirkung und leisteten auch einen wesentlichen Beitrag zur
Reduzierung der gesamten CO 2 -Emissionen um fast 16
Prozent. Sie konnten aber einen Anstieg der spezifischen CO 2 -
Emissionen aufgrund der gegenläufigen Effekte durch den
deutlichen Produktionsrückgang im Jahr 2009 (insbesondere
die Halbierung bei Vans und Trucks) nicht kompensieren; der
produktionsunabhängige Anteil des Energieverbrauchs
(Infrastruktur, Verwaltung und Entwicklung) gewinnt größeres
Gewicht. Dadurch stiegen die CO 2 -Emissionen pro
hergestelltem Fahrzeug im Vergleich der Jahre 2008/2009 bei
weiter.
Ziel gilt
weiter.
Ziel gilt
weiter.
Ziel gilt
weiter.
Ziel gilt
weiter.
26-
33,
42
29-
33,
42
29,
32
36-
39
2010

Schadstoffemissionen der Neufahrzeugflotte.
Pkw: Einführung weiterer BLUETEC-Modelle
im Jahr 2009.
Nutzfahrzeuge: Senkung der
Stickoxidemissionen durch die
Serieneinführung von BLUETEC bei den in
Europa erhältlichen Mercedes-Benz Lkw und
Bussen und Vorerfüllung der Abgasstandards
Euro IV (gültig ab Oktober 2006) durch
BLUETEC 4 und Euro V (gültig ab Oktober
2009) durch BLUETEC 5.
Pkw: Vorerfüllung der Euro-6-Norm für 50
Prozent aller Mercedes-Benz und smart
Neufahrzeuge in Europa bis Ende 2014.
Sicherheit.
Ziel ist die sukzessive Erhöhung der
Ausstattungsquote mit Assistenzsystemen
bei schweren Nutzfahrzeugen im Verteiler-
und Fernverkehr. So möchten wir
beispielsweise den Ausstattungsgrad von
Active Brake Assist von heute etwa 10
Prozent bis 2015 verdoppeln.
Mercedes-Benz Cars um 19 Prozent und im Bereich Mercedes-
Benz Vans um 35 Prozent. Bei Daimler Trucks stiegen die
spezifischen CO 2 -Emissionen um 47 Prozent.
// Die seit Herbst 2009 auch in Europa verfügbaren Modelle
GL 350 BlueTEC 4MATIC, ML 350 BlueTEC 4MATIC und R 350
BlueTEC 4MATIC erfüllen bereits heute die ab 2014 geltenden
Euro- 6-Grenzwerte. // Markteinführung des E 350 BlueTEC
war ebenfalls im Herbst 2009.
Seit Anfang 2005 hat Daimler inzwischen mehr als 260.000
Mercedes-Benz Lkw und mehr als 23.000 Mercedes-Benz und
Setra Omnibusse mit BLUETEC-Dieseltechnologie ausgeliefert.
Mehr als 90 Prozent dieser Fahrzeuge erfüllen die EU-
Abgasrichtlinie Euro V.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Ziele
Ziele Aktivitäten/Status Zielerreichung Seite
Weiterentwicklung der Motoren und bestehender Technologien
zur Abgasminderung bei Benzin- und Dieselfahrzeugen zur
Einhaltung der Grenzwerte
Paketpreise wie das Safety Pack Classic und das Safety Pack
Top machen die Anschaffung von Assistenzsystemen in
Nutzfahrzeugen um rund ein Drittel günstiger als die
Einzelbestellung der Systeme. Verschiedene Versicherer bieten
für Lkw mit entsprechender Sicherheitsausstattung
Prämienvorteile an. Teilweise gibt es auch direkte Zuschüsse
durch die jeweiligen Berufsgenossenschaften.
Ziel erreicht. 43
Ziel erreicht. 43
Neues Ziel. 43
Neues Ziel. 33-
36
2010

Externes Statement
Perspektiven eines „Stuttgarter Accords“. So düster wie
im letzten Jahr die Perspektive der Automobilindustrie zu
sein schien, so schlecht sind heute die Aussichten, dass wir
die notwendigen weltweiten Klimaschutzziele erreichen und
es schaffen, den Temperaturanstieg bis zum Ende diesen
Jahrhunderts auf zwei Grad Celsius zu begrenzen. Der
„Kopenhagen Accord“, die Übereinkunft des
Weltklimagipfels im Dezember vergangenen Jahres, blieb
weit hinter den Erwartungen und den notwendigen
Weichenstellungen zurück. Die Zeit, umzusteuern, läuft uns
davon!
Umso mehr ist nun die immer wieder beschworene Eigenverantwortung der
Wirtschaft, der Automobilhersteller wie Daimler gefragt, die Hoffnung auf eine
Erholung der Märkte in diesem Jahr schöpfen. Wird das neue Wachstum wieder auf
Kosten des Klimas und der Umwelt gehen oder kommt man wirklich grün aus der
Krise? Wie gut ist der „Stuttgarter Accord“? Auf dem Weg zu einem Green New Deal?
Erstmals sind die durchschnittlichen CO 2 -Emissionen der Neuwagenflotte im Jahr
2009 im Jahresvergleich um über 7 Prozent gesunken. Ein wichtiger erster Schritt,
der aber nur ein Anfang sein kann. Die aktuellen Leistungen und die Zielformulierung
der „grünen Technologieführerschaft“ sind vielversprechende Teile eines „Stuttgarter
Accords“. Sie allein reichen nicht für den Green New Deal, um die notwendigen
Minderungen der Klimawirkungen des Verkehrs in Zukunft auch zu realisieren. Die
klimagerechte „Neuerfindung“ des Automobilunternehmens geht weit über die
Technologieführerschaft hinaus. Ein wichtiger Bestandteil ist aus unserer Sicht die
anspruchsvolle Fortschreibung des Ziels der Reduzierung der CO 2 -Emissionen der
europäischen Neuwagenflotte bis 2020 im Vergleich zu 2012 um mindestens
30 Prozent. Auch für die anderen Weltmärkte sind vergleichbar ambitionierte Ziele zu
formulieren, in dem Maße, wie zum Beispiel der chinesische Markt an Bedeutung
gewinnt.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Statement
Christian Hochfeld
Mitglied der
Geschäftsführung des
Öko-Instituts e.V.
Die ablehnende Haltung der europäischen Automobilindustrie gegenüber noch
anspruchsvolleren europäischen Flottengrenzwerten für 2012 und die Einforderung
eines "Phase-In" vor dem Hintergrund nicht eingehaltener Selbstverpflichtungen hat
wertvolle Zeit für einen effektiven Klimaschutz gekostet, die wir nicht haben. Daran
sollten sich die Beteiligten bei der Diskussion zu verbindlichen Flottengrenzwerten
2010

für 2020 erinnern. Über langfristige Ziele für die Neuwagenflotte hinaus halten wir es
für erforderlich, das Premiumsegment nicht nur als technologischen
Innovationsmotor zu sehen. Bereits in den vergangenen Jahren haben wir darauf
hingewiesen, dass es zur nennenswerten Senkung des Klimaeffekts zwingend
erforderlich ist, das Premiumsegment neu zu positionieren. Der Begriff „Premium“ ist
auf kleinere Modelle auszuweiten und für große Fahrzeuge
ist nicht nur der Leistungszuwachs zu stoppen, sondern die Leistungen müssen
sinken. Auch gilt es, das Geschäftsmodell von einer weiteren „heiligen Kuh“ der
Branche zu lösen: dem Autobesitz. Gerade bei jungen Erwachsenen in Städten sinkt
die Priorität des Autokaufs und dessen Nutzung, wie empirische Studien belegen.
Höchste Zeit, Mobilitätsdienstleistungen wie „car2go“ weiterzuentwickeln und in die
Breite zu bringen. Nicht zuletzt erfordert konsequenter Klima- und Ressourcenschutz
auch den Blick auf die fahrende Flotte. Aus unserer Sicht endet die Verantwortung
des Konzerns dafür nicht am Autohaus. Es wird in Zukunft auch darum gehen, mit
welchen Mitteln auch die Flottenemissionen in der Nutzung gesenkt werden können
– oder wie wertvolle Rohstoffe gerade für Schlüsseltechnologien wie Batterien,
Brennstoffzellen und Katalysatoren konsequent im Sinne eines „Fleet Mining“
wiedergewonnen werden.
Aus unserer Sicht kann aus dem Stuttgarter Accord nur dann ein Green New Deal
werden, wenn der Anspruch auf grüne Führung über die Technologieentwicklung
hinausgeht. Und ohne Green New Deal werden die Kinder der heutigen Kunden
keinen Daimler mehr fahren können.
Christian Hochfeld
Berlin, im März 2010
Das Öko-Institut ist eine der europaweit führenden, unabhängigen Forschungs- und
Beratungseinrichtungen für eine nachhaltige Zukunft.
Mehr Informationen unter: www.oeko.de
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Umweltschutz, Innovation & Sicherheit / Statement
2010

Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit 2010
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kapitel „Mitarbeiter“
(inklusive vertiefender Inhalte)

Interview Wilfried Porth
Vorstandsmitglied der Daimler AG, Personal- und Arbeitsdirektor
Herr Porth, Sie haben 2009 – in einer schwierigen
Situation – das Amt des Personalvorstands
übernommen.
Winfried Porth: Natürlich hätte ich mir einen anderen Start
gewünscht, doch wir mussten uns alle dieser schwierigen
wirtschaftlichen Situation – mit all Ihren Konsequenzen für
unser Unternehmen – stellen. Wir haben deshalb im
Frühjahr 2009 gemeinsam mit dem Gesamtbetriebsrat ein
Maßnahmenpaket vereinbart. Wir haben die Arbeitszeit für
Beschäftigte verkürzt, die nicht in Kurzarbeit sind, sowie die
Tariferhöhung um fünf Monate verschoben. Dadurch
konnten wir kurzfristig Arbeitskosten von 2 Mrd. Euro
einsparen. Im Gegenzug haben wir betriebsbedingte Kündigungen bis zum 30. Juni
2010 für alle Beschäftigten ausgeschlossen.
Wie hat die Belegschaft auf diese drastischen Einschnitte reagiert?
Porth: Mir ist bewusst, dass der Beitrag der Belegschaft zu schmerzlichen Eingriffen
geführt hat. Aber aus zahlreichen persönlichen Gesprächen mit Mitarbeitern weiß
ich, dass viele dieses Vorgehen akzeptieren und dafür Verständnis zeigen. Das weiß
ich sehr zu schätzen. Ich bin mir sicher, dass es uns auch künftig gelingen wird,
Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen. Trotzdem müssen
wir uns natürlich den weltweiten Veränderungen der Automobilindustrie stellen –
und am Ende können auch nur erfolgreiche Unternehmen ihren Mitarbeitern eine
solide Beschäftigungssicherung bieten.
Um für die Zukunft gerüstet zu sein, muss Daimler auch Entscheidungen
treffen, die auf Kritik stoßen, wie zum Beispiel die Neuordnung der Produktion
der Mercedes-Benz C-Klasse. Trotzdem darf das Unternehmen seine
Attraktivität als Arbeitgeber nicht aufs Spiel setzen. Wie schafft Daimler
diesen Spagat?
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Interview
„Ich bin mir sicher, dass
es uns auch künftig
gelingen wird,
Unternehmens- und
Mitarbeiterinteressen in
Einklang zu bringen.“
Porth: Mit der Neuordnung der Produktion verstärken wir unsere Attraktivität als
Arbeitgeber! Wir steigern damit die Wettbewerbsfähigkeit und können optimal von
Wachstumschancen außerhalb Westeuropas profitieren. Gleichzeitig haben wir
2010

attraktive Beschäftigungsmöglichkeiten für die betroffenen Beschäftigten im Werk
Sindelfingen geschaffen. Durch verschiedene Maßnahmen wurden rund 2.000
alternative Arbeitsplätze definiert. Zum Beispiel werden wir die Fertigungstiefe
erhöhen, neue Technologien ins Werk holen und Beschäftigungsmöglichkeiten in der
Forschung und Entwicklung schaffen. Dadurch können wir bis Ende 2019
betriebsbedingte Kündigungen ausschließen.
Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit im Rahmen des Daimler-HR-Managements
hierbei?
Porth: Wir richten unser HR-Management langfristig aus. In diesem
Managementprozess vereinen wir die wesentlichen Herausforderungen, die uns als
zukunftsgerichteten Arbeitgeber beschäftigen: Der demografische Wandel unserer
Belegschaft, ihre Aus- und Weiterbildung – insbesondere vor dem Hintergrund der
technologischen Veränderungen – sind große Herausforderungen. Auch die Themen
Chancengleichheit und Diversity, „Work-Life-Balance“, Gesundheitsprävention und
Arbeitssicherheit sowie unsere Attraktivität als Arbeitgeber spielen dabei eine
zentrale Rolle.
Und daran halten Sie auch in der Krise fest?
Porth: Ja, wir behalten auch in der Krise unsere strategische Nachwuchsförderung
bei und bieten in diesem Jahr mehreren Hundert Nachwuchskräften einen Einstieg
über unser Trainee-Programm CAReer an. Und nach wie vor bilden wir rund 40
Prozent aller Auszubildenden bei den deutschen Automobilherstellern aus –
insgesamt hatten 2009 bei Daimler 2.300 junge Menschen ihren Start ins
Berufsleben. Aber auch beim Thema Qualifizierung haben wir das im vergangenen
Jahr entsprechend umgesetzt – etwa durch die „Qualifizierung in Kurzarbeit“. Wir
nutzen die Kurzarbeitstage für Fort- und Weiterbildungen. Damit gehen wir gestärkt
aus der Krise hervor und schaffen langfristig einen Mehrwert für jeden einzelnen
Beschäftigten und das Unternehmen.
Die Generation der Beschäftigten von heute engagiert sich stark im Beruf.
Zugleich möchte sie individuelle Lebensentwürfe verwirklichen und erwartet
daher Arbeitsmodelle, die Raum hierfür bieten. Was tut Daimler, um diesen
Anforderungen entgegenzukommen?
Porth: Wir haben die Bedeutung dieser Thematik erkannt. Schon jetzt bieten wir
eine ganze Reihe von Möglichkeiten, wie zum Beispiel verschiedene
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Interview
Arbeitszeitmodelle, Telearbeitsplätze, „sternchen“-Kinderkrippen und unsere
Sportgemeinschaft SG Stern. Außerdem haben wir ein Forschungsprojekt unter dem
2010

Titel „Work-Life-Balance“ gemeinsam mit der Universität Heidelberg initiiert. Ziel ist
es, daraus konkret abzuleiten, wie das Gleichgewicht zwischen Arbeits- und
Privatleben weiter gestärkt werden kann und wie die Leistungsfähigkeit der
Belegschaft langfristig gesichert wird. Ich bin mir sicher, dass die Ergebnisse aus
diesem Forschungsprojekt einen wichtigen Beitrag zur weiteren Ausrichtung unseres
Engagements auf diesem Gebiet leisten können.
Wie schätzen Sie die aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt für Fach- und
Führungskräfte ein?
Porth: Im Moment sehen wir ein wenig Entspannung, weil nicht alle Unternehmen
aktiv rekrutieren. Trotzdem ist es teilweise schwierig, die talentiertesten
Nachwuchskräfte zu gewinnen. Der Wettbewerb um spezialisierte Fachleute,
insbesondere Ingenieure, wird sich in den kommenden Jahren weiter
internationalisieren und wohl auch verschärfen. Deshalb ist es wichtig, sich als
attraktiver Arbeitgeber bei Schülern, Studierenden und Absolventen zu positionieren.
Daimler investiert verstärkt in neue, nachhaltige Technologien. Das wird auch
Veränderungen bei der Qualifikation der Mitarbeiter mit sich bringen. Welche
Aufgaben für das HR-Management ergeben sich daraus?
Porth: Das Thema „grüne Technologien“ bietet Riesenchancen für unser
Unternehmen. Aber wir müssen sie auch ergreifen. Und dazu gehört, dass die
Qualifizierung mit der technischen Entwicklung Schritt halten muss. Der Blick auf
unser Produktportfolio für die nächsten drei bis fünf Jahre zeigt den
Handlungsbedarf. Der Erfolgsfaktor, mit dem wir dem Anspruch auf „Green
Technology Leadership“ gerecht werden, sind unsere Mitarbeiter. Dazu müssen wir
als Arbeitgeber die richtigen Angebote machen. Hieran arbeiten wir intensiv, sowohl
in den Entwicklungsbereichen im Rahmen der Technik-Akademie als auch in der
Produktion, im Vertrieb und unternehmensweit durch unsere Corporate Academy.
Was heißt das konkret für die Qualifizierung für „Neue Technologien“?
Porth: Unser „Green Qualification“-Programm beinhaltet zugeschnittene
Qualifizierungsmaßnahmen – konzernweit für alle Mitarbeiter. Das Spektrum dieser
Maßnahmen reicht von Trainings- und Informationsveranstaltungen bis hin zu
speziellen Expertenworkshops. Unsere Kompetenzsicherung in „grüne“ Technologien
werden wir in den nächsten Jahren fortführen: Von 2010 bis 2013 werden wir
voraussichtlich rund 32.000 Mitarbeiter in Deutschland und weitere 21.000
Mitarbeiter unternehmensweit bedarfsgerecht qualifizieren.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Interview
2010

Beschäftigungsentwicklung
Im Jahr 2009 haben wir unsere Personalkapazitäten an die deutlich
zurückgegangene Nachfrage angepasst. Im Vergleich zum Jahresendstand 2008 hat
sich dadurch die Zahl der Beschäftigten am 31. Dezember 2009 auf weltweit
256.407 (2008: 273.216) Mitarbeiter verringert. Davon waren 162.565 (2008:
167.753) in Deutschland, 17.697 (2008: 22.476) in den USA, 14.152 (2008:
15.490) in Japan und 13.088 (2008: 14.107) in Brasilien tätig. Die Zahl der
Auszubildenden belief sich auf 9.151 (2008: 9.603).
Vom Personalabbau am stärksten betroffen war Daimler Trucks; vom Rückgang um
8.716 Mitarbeiter entfielen allein 5.315 auf Trucks NAFTA. Aber auch die anderen
Geschäftsfelder verzeichneten rückläufige Personalzahlen: Bei Mercedes-Benz Cars
ging der Beschäftigungsstand um 4 Prozent zurück, bei Mercedes-Benz Vans um
9 Prozent und bei Daimler Buses um 5 Prozent. In der Vertriebsorganisation und im
Geschäftsfeld Daimler Financial Services verringerte sich die Belegschaft um
3 Prozent bzw. 4 Prozent.
Gesamtbelegschaft nach Regionen und Geschäftsfeldern
Afrika 7.190 6.059 Mercedes-Benz Cars 97.303 93.572
Asien 20.071 18.863 Daimler Trucks 79.415 70.699
Australien 1.279 1.203 Daimler Financial Services 7.116 6.800
Europa 199.032 192.199 Mercedes-Benz Vans 16.775 15.226
davon in Deutschland 167.753 162.565 Daimler Buses 18.110 17.188
Nordamerika inkl. Mexiko 29.178 23.221 Sales & Marketing 49.127 47.625
Süd- und Mittelamerika 16.466 14.862 Sonstige 5.370 5.297
256.407 Gesamtbelegschaft zum 31.12.2009
Alle Kennzahlen des Mitarbeiterkapitels finden Sie hier.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Beschäftigungsentwicklung
Jahresendstand 2008 2009 Jahresendstand 2008 2009
Gesamtbelegschaft 273.216 256.407
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Beschäftigungsentwicklung / Beschäftigungssicherung
Beschäftigungssicherung bei
Daimler
Wie die Automobilindustrie
insgesamt erlebte auch Daimler
2009 ein wirtschaftlich äußerst
schwieriges Jahr. Zusätzlich zu
den bereits laufenden
Effizienzprogrammen in allen
Geschäftsbereichen wurden
daher auch Maßnahmen zur
Senkung der Arbeitskosten
unerlässlich. Bereits zum
Jahresbeginn haben wir in den Pkw-Werken Kurzarbeit eingeführt. Die
Nutzfahrzeugwerke, die zunächst mit einen Abbau der Zeitkonten auf rückläufige
Absatzzahlen reagiert hatten, schlossen sich im Frühjahr an.
Im Februar 2009 setzten wir ein erstes Maßnahmenpaket zur Senkung der
Arbeitskosten um. Es sah im Wesentlichen vor, Tariferhöhungen nur auf tarifliche
Bestandteile anzuwenden, betriebliche Leistungen wie das
Belegschaftsaktienprogramm auszusetzen und die Kosten für Berater- und
Reisetätigkeiten deutlich zu reduzieren.
In der Vereinbarung „Senkung der Arbeitskosten zur Beschäftigungssicherung“
haben wir gemeinsam mit dem Gesamtbetriebsrat zum 1. Mai 2009 weitere
Maßnahmen festgelegt. Für alle Mitarbeiter, die nicht in Kurzarbeit sind, gilt
demnach eine Arbeitszeitverkürzung um 8,75 Prozent ohne Entgeltausgleich. Um
die Liquidität zu stabilisieren, wurde mit dieser Vereinbarung zusätzlich geregelt,
die Ergebnisbeteiligung für 2008 zeitversetzt auszubezahlen. Darüber hinaus
wurde vereinbart, alle Auszubildenden mit einer 28-Stunden-Woche zu
übernehmen. Dabei erhielten 80 Prozent einen unbefristeten und 20 Prozent
einen auf ein Jahr befristeten Vertrag mit einer Placement-Unterstützung.
Kernbestandteil der Regelung, die bis zum 30. Juni 2010 läuft, ist eine
Beschäftigungssicherung für alle Mitarbeiter. Damit ist es Daimler gelungen, ohne
aktive Personalmaßnahmen auf die Krise zu reagieren. Für Mitarbeiter in
Kurzarbeit konnten die Fördermöglichkeiten der Bundesagentur genutzt und
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Beschäftigungsentwicklung / Beschäftigungssicherung
Qualifizierungen angeboten werden. Zur Nachwuchs- und Zukunftssicherung
werden wir auch weiterhin – wenn auch in geringerem Umfang – Fachkräfte
einstellen. Die Verbesserung der Ergebniszahlen in der zweiten Jahreshälfte 2009
zeigt, dass die eingeleiteten Maßnahmen greifen.
2010

Fluktuation
Die weltweite Fluktuationsrate im Daimler-Konzern erhöhte sich gegenüber dem
Vorjahr um 3,2 Prozentpunkte auf 9,7 Prozent. Die Rate in Deutschland lag bei
4,1 Prozent (2008: 3,2 Prozent), in den USA bei 35,8 Prozent (2008: 18,9 Prozent)
und im Rest der Welt bei 15,0 Prozent (2008: 9,4 Prozent). In diesen Quoten sind
auch Frühpensionierungen, Ausscheidensvereinbarungen und speziell in
Deutschland Altersteilzeitverträge sowie in den USA Layoff-Verträge enthalten. Die
weltweite Fluktuationsquote der weiblichen Mitarbeiter lag wie im Vorjahr bei
8,5 Prozent.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Fluktuation
2010

Flexibilität beim
Personaleinsatz
Nachdem im Jahr 2008 noch mit dem Abbau von Zeitkonten und der Reduzierung
von Zeitarbeitskräften auf die reduzierte Nachfrage reagiert werden konnte, mussten
im Jahr 2009 weitergehende Maßnahmen bis hin zur Kurzarbeit ergriffen werden. Im
Laufe des Jahres 2009 wurde für alle Pkw-, Lkw- und Transporterwerke in
Deutschland Kurzarbeit angemeldet, um auf die rückläufige Fahrzeugnachfrage zu
reagieren. Zum Jahresende 2009 waren in der Daimler AG 27.498 Mitarbeiter in
Kurzarbeit, 86.992 Personen waren von der Arbeitszeitverkürzung betroffen.
Aufgrund der zunehmenden Nachfrage haben wir die Kurzarbeit im Pkw-Bereich
zurückgefahren.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Flexibilität beim Personaleinsatz
2010

Trennungsmanagement
Die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses ist emotional oft stark belastet. Daimler
unterstützt mit dem Instrument „Outplacement“ verschiedene Mitarbeitergruppen
bei der beruflichen Neuorientierung und hat dem Trennungsprozess die Dramatik
und Eigendynamik genommen, bei gleichzeitiger Eröffnung von
Zukunftsperspektiven.
Online-Zusatzinhalte
Wie wichtig professionelles Trennungsmanagement bei Personalabbauprogrammen
für die Führungs- und „Excellence“-Kultur eines Unternehmens ist, zeigt Ihnen der
nachfolgende „Outplacement“-Artikel zum Herunterladen.
Artikel Personalwirtschaft (PDF, 482 KB)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Trennungsmanagement
2010

Zufriedenheit der
Mitarbeiter
Bei Daimler stellen regelmäßige Befragungen zur Messung der
Mitarbeiterzufriedenheit ein bewährtes Instrument der Führungs- und
Organisationsentwicklung dar. Mitarbeiterbefragungen werden im
Gesamtunternehmen, in Konzerngesellschaften (z. B. Daimler Financial Services AG
weltweit für rund 10.000 Mitarbeiter im Herbst 2008) oder auch in einzelnen
Unternehmensbereichen (z. B. North-East Asia für ca. 1.500 Mitarbeiter im Herbst
2008, Daimler Trucks North America für 15.000 Mitarbeiter im Herbst 2009)
durchgeführt.
Die Ergebnisse der letzten konzernweiten Befragung haben wir im März 2008
kommuniziert. Kerninhalt dieser Befragung war es, die Verbundenheit und
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (Employee Commitment) zu
messen. Dies geschah mittels einer weltweit einheitlichen Methode in einer
repräsentativen Stichprobe. Auch die Zufriedenheit mit der Arbeits- und
Führungssituation sowie die Vertrautheit mit Unternehmenswerten und Compliance-
Regelungen im Arbeitsalltag wurden erfragt. Bei diesen ethisch-rechtlichen Fragen
lag ein besonderes Augenmerk auf den Aussagen der leitenden Führungskräfte. In
der weltweit sehr hohen Zustimmung zu den Compliance-Regelungen zeigte sich
zum einen ein ausgeprägtes ethisches Bewusstsein der Führungskräfte. Zum
anderen bestätigten alle Mitarbeiter einen sehr stabilen Umsetzungsgrad in der
täglichen Praxis.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Mitarbeiterzufriedenheit
Daimler misst das Commitment der Mitarbeiter im Rahmen seiner Global Human
Resources Scorecard in einem Wertebereich von 0 bis 100 Punkten. Der im März
2008 ermittelte ECI-Wert von 58 (Employee Commitment Index) belegt ein recht
homogenes, im externen Vergleich durchschnittliches Ergebnis. Für die Arbeits- und
Führungssituation zeigen die Ergebnisse ein insgesamt positives Niveau (mehr zu
den aus den Befragungsergebnissen resultierenden Maßnahmen).
Eine konzernweite Folgebefragung war für Mai 2009 geplant, der Vorstand hat sie
aber aufgrund der Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise verschoben. Hintergrund
waren Bedenken, dass angesichts der großen Verunsicherung in der Gesellschaft
und bei den Mitarbeitern sowie wegen des Risikos kurzfristiger
Stimmungsschwankungen keine aussagekräftigen und verlässlichen Ergebnisse
sichergestellt werden könnten. Die Durchführung der nächsten konzernweiten
2010

Mitarbeiterbefragung ist derzeit – vorbehaltlich eines Vorstandsbeschlusses – für
den Herbst 2010 geplant und ermöglicht eine detaillierte Überprüfung des Erfolgs
der weltweit umgesetzten Maßnahmen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Mitarbeiterzufriedenheit
2010

Die aus den Ergebnissen der
Mitarbeiterbefragung
resultierenden Maßnahmen
Die konzernweite „Global Employee Commitment Survey“ liefert sowohl dem
Gesamtunternehmen als auch den einzelnen Divisionen ein differenziertes und
aussagekräftiges Meinungsbild der Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Maßnahmen,
die sich aus der letzten Befragung ergeben haben, wurden auf der Ebene der
Vorstandsressorts aus den jeweils spezifischen Handlungsbedarfen abgeleitet, in
Steuerungsprozesse eingebunden und in die weltweit laufenden „Excellence“-
Prozesse zur Weiterentwicklung von Unternehmensstrategie und
Unternehmenskultur integriert. Dabei haben wir vor allem in den folgenden
Handlungsfeldern Verbesserungsmöglichkeiten festgestellt und Maßnahmen
umgesetzt:
Förderung der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter, zum Beispiel durch erweiterte Laufbahn- und
Rotationsprogramme und das Aufzeigen fachlicher Entwicklungsmöglichkeiten;
regelmäßiges Feedback der Vorgesetzten zum individuellen Leistungsstand und zu Qualifizierungs- und
Entwicklungsmöglichkeiten; zu diesem Zweck intensive Nutzung der institutionalisierten
Führungsgespräche im Rahmen des tariflichen Führungsprozesses oder des Potenzialmanagements
mit LEAD;
Überprüfung der internen Führungs- und Kommunikationsprozesse im Hinblick auf eine zielgerichtete
und zeitnahe Information der Mitarbeiter zu wichtigen Unternehmensthemen und
Entscheidungsprozessen.
Die Durchführung der nächsten konzernweiten Mitarbeiterbefragung ist derzeit –
vorbehaltlich eines Vorstandsbeschlusses – für den Herbst 2010 geplant und
ermöglicht eine detaillierte Überprüfung des Erfolgs der weltweit umgesetzten
Maßnahmen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Mitarbeiterzufriedenheit / Maßnahmen
2010

Altersvorsorge
Die Basis für eine sichere Versorgung unserer Beschäftigten im Ruhestand oder bei
vorzeitigem Verlust der Erwerbsfähigkeit ist finanzwirtschaftliche Solidität,
verbunden mit risikoadäquaten Zusagen. Unsere „Global Pension Guidelines“ legen
fest, wie dies erreicht werden soll. Eine Governance-Struktur gewährleistet weltweit
die Steuerung von Pensionsplänen. Jede Konzerngesellschaft, die etwa bestehende
Versorgungswerke ändern oder einen neuen Pensionsplan einführen will, muss ihr
Vorhaben einem „Global Pension Committee“ zur Genehmigung vorlegen. Im Jahr
2008 hat das Gremium unter anderem die Vereinbarkeit des „Daimler Vorsorge
Kapitals“, der neuen Altersversorgung im Tarifbereich, mit den Richtlinien des
Konzerns bestätigt. Zum 1. Januar 2009 wurde mit dem „Daimler Vorsorge Kapital“
die betriebliche Altersversorgung mit Versorgungskonten und jährlichen Bausteinen
zukunftsfähig ausgerichtet.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Altersvorsorge
2010

Demografische
Herausforderungen
Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter der Daimler AG wird sich in den nächsten 10
Jahren von heute 42 Jahre auf 47 Jahre erhöhen. Die Gründe liegen in der
Altersstruktur des Unternehmens und in sich verändernden Rahmenbedingungen wie
etwa der Rente mit 67 Jahren oder der entfallenden Förderung der Altersteilzeit. Die
veränderte Altersstruktur führt zu mehreren strategischen Herausforderungen für
unser Personalmanagement.
Wir greifen die identifizierten Herausforderungen frühzeitig auf und bearbeiten sie
durch gezielte Maßnahmen in festgelegten Handlungsfeldern. Ziel ist es, Chancen
aus dem demografischen Wandel systematisch zu nutzen und mögliche Risiken zu
vermeiden oder zu minimieren. Künftig wollen wir für laufende Aktivitäten in den
Handlungsfeldern sicherstellen, dass diese Einzelaktivitäten noch besser vernetzt
und integriert werden (mehr zum HR Resource Management und zu den
Handlungsfeldern).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Demographie
2010

Mit dem HR Resource Management setzen wir in der Daimler AG eine Methode ein,
mit der Kapazitäts- und Alterungseffekte der demografischen Entwicklung
identifiziert werden. Die Methodik wurde bisher an fünf Produktionsstandorten
erfolgreich angewandt. Auf Basis detaillierter Analysen initiierten wir dort
strategische Personalmaßnahmen und setzten sie um. So wurde zum Beispiel das
Portfolio der Berufsausbildung neu auf die kommenden strategischen Bedarfe
ausgerichtet, um künftig die richtigen Nachwuchsfacharbeiter zur Verfügung zu
haben.
Im Jahr 2009 haben wir die Analysen zum HR Resource Management an den
deutschen Truck-Standorten mit aktuellen Parametern wiederholt. Auf diese Weise
konnten wir die bisher initiierten Maßnahmen auf Basis der jüngsten
Analyseergebnisse neu justieren und anpassen. Unser Ziel ist es, das HR Resource
Management als integrierte Methodik und regelmäßigen HR-Prozess bei der Daimler
AG zu verankern, um bei strategischen Veränderungen dauerhaft eine
wettbewerbsfähige Belegschaft sicherzustellen. Dazu planen wir beispielsweise, die
Auswirkungen der Green Technologies auf künftig erforderliche
Belegschaftsstrukturen zu analysieren.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Demographie / HR Resource Management
HR Resource Management
und Handlungsfelder
Im Werk Bremen haben wir 2008 im Rahmen des HR Resource Management
umfangreiche Analysen zu Alterungseffekten durchgeführt. Aus diesen wurden dann
2010

2009 zielgerichtete Maßnahmen abgeleitet, um die Leistungsfähigkeit des Werks
auch bei einer älter werdenden Belegschaft sicherzustellen. Eine interdisziplinär
zusammengesetzte Projektgruppe beschäftigte sich mit Fragen aus den
Handlungsfeldern Nachwuchssicherung, Anwesenheit, Ergonomie, Personaleinsatz,
Qualifizierung und alternative Beschäftigungsmodelle. Daraus resultierte zum
Beispiel die Maßnahme, Jungfacharbeiter nach Abschluss ihrer Ausbildung gezielt in
den Montagebereichen einzusetzen.
Generell ist es unser Ziel, beim Personaleinsatz verstärkt altersabhängige
Leistungsfähigkeiten zu berücksichtigen und demografische Beschäftigungspfade zu
ermöglichen. Diese Pfade berücksichtigen perspektivisch auch Aspekte der
Qualifizierung von Mitarbeitern. Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter wird vor allem
dann gestärkt, wenn Führungskräfte ihre Leistungspotenziale erkennen und sie auf
Basis eines Kompetenzmodells systematisch einsetzen. In diesem Sinne wollen wir
unsere Führungskräfte und Mitarbeiter verstärkt über die zukünftigen
Herausforderungen aus der demografischen Entwicklung informieren und sie für
diese sensibilisieren.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Beschäftigung / Demographie / HR Resource Management
2010

Dialog mit
Interessengruppen der
Arbeitnehmervertretung
Daimler pflegt eine enge Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretern in
Betriebsräten und Gewerkschaften. Zentrale Gremien hierfür sind die 2002 gebildete
Weltarbeitnehmervertretung und der Europäische Betriebsrat, der seit 1996
existiert. 90 Prozent der Mitarbeiter in der Daimler AG sind Tarifmitarbeiter, deren
Interessen durch die örtlichen Betriebsräte und den Gesamtbetriebsrat vertreten
werden. In einigen deutschen Konzerngesellschaften besteht zwar keine
Tarifbindung, dennoch haben die Arbeitnehmer dort Betriebsräte gewählt, die die
Arbeitnehmerinteressen im Rahmen der in Deutschland gesetzlich geregelten
betrieblichen Mitbestimmung wahrnehmen. Auf Unternehmensebene werden die
Interessen der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat entsprechend der gesetzlichen
Regelung durch zehn Aufsichtsräte vertreten. Seit 2009 wird das im HR-Ressort
eingerichtete HR CSR Committee durch einen Vertreter des Gesamtbetriebsrats
unterstützt.
Daimler erkennt das Recht, sich gewerkschaftlich zu organisieren, unter
Berücksichtigung der nationalen gesetzlichen Regelungen an. Das Recht auf
Koalitionsfreiheit gewährleisten wir selbst in Staaten, in denen die Koalitionsfreiheit
nicht geschützt ist. Dies ist in unseren Grundsätzen zur sozialen Verantwortung
verankert, die alle zehn Prinzipien des Global Compact mit einbeziehen.
Daimler berichtet gegenüber der Weltarbeitnehmervertretung (WEC) regelmäßig über
Verstöße gegen die Grundsätze. Das Verfahren für den Umgang mit
Beschwerdefällen haben wir 2008 neu beschrieben und die Verantwortlichkeiten mit
dem Einkaufsbereich neu festgelegt. Verstößt einer unserer Geschäftspartner gegen
unsere Grundsätze, weisen wir ihn darauf hin. Wir erwarten von unseren
Geschäftspartnern, dass sie vergleichbare Grundsätze der sozialen Verantwortung
einführen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Arbeits- und Managementbeziehungen / Arbeitnehmervertretung
2010

Daimler legt Wert auf eine Vergütungspolitik, die sich gleichermaßen an den
Kriterien Wirtschaftlichkeit und Attraktivität orientiert. Dem entspricht eine
Vergütung, die zeitgemäß ist, ohne kurzlebigen Trends zu folgen. Diese wollen wir
durch die Verbindung kurz- und langfristig wirkender Vergütungskomponenten und
Zusatzleistungen erreichen. Rahmenrichtlinien – etwa für die variable Vergütung
oder wichtige Zusatzleistungen – sollen die Ziele des Unternehmens nachdrücklich
im gesamten Konzern verankern.
Wir vergüten geleistete Arbeit – unter Berücksichtigung der lokalen Gegebenheiten –
grundsätzlich anforderungs- sowie leistungs- und erfolgsorientiert. Werden
Mitarbeiter international eingesetzt, beruht die Entlohnung auf konzernweit gültigen
Grundsätzen. Weltweit gültige Grundsätze gelten auch bei der Altersversorgung. So
können Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität in sehr unterschiedlichen Märkten
gewährleistet werden, ohne auf eine einheitliche Steuerung zu verzichten. Seit dem
Jahr 2009 gelten zudem einheitliche Grundregeln für die Überlassung eines
Dienstwagens. Die weltweit gültige Konzernrichtlinie hierzu soll sicherstellen, dass
ein Dienstwagen in der jeweiligen Gesellschaft nach klaren und nachvollziehbaren
Regelungen überlassen wird und dass die Verantwortlichkeit für die Überlassung
eindeutig geklärt ist.
Für die Managementvergütung gilt eine weltweit einheitliche Systematik. Die
Barvergütung enthält dabei neben dem fixen Grundgehalt auch variable Bestandteile,
wobei die Variabilität mit wachsender Verantwortung der Position steigt (Mehr zur
Managementvergütung).
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Arbeits- und Managementbeziehungen / Leistung und Vergütung
Leistung und Vergütung
Die Vergütung für Mitarbeiter im Tarifbereich baut auf regionalen oder
landesspezifischen Vereinbarungen wie etwa Tarifverträgen auf. Alle Mitarbeiter im
Tarifbereich erhalten einen hundertprozentigen Ausgleich für angeordnete und
geleistete Mehrarbeit. Auf Basis des Entgeltrahmentarifvertrags (ERA) der
Metallindustrie in Baden-Württemberg haben wir in den letzten drei Jahren ein neues,
zeitgemäßes Vergütungssystem in Deutschland eingeführt, das nicht mehr zwischen
Arbeitern und Angestellten unterscheidet. Die konzerneigenen Niederlassungen
schließen die deutschlandweite Umsetzung zum 1. Juli 2010 für alle Daimler-
Standorte ab. Das tarifliche Grundentgelt wird standortübergreifend nach dem
einheitlichen tariflichen Maßstab vergütet. Auf Basis dieses Grundentgelts wird ein
tarifliches Leistungsentgelt im Gesamtvolumen von 15 Prozent gezahlt. Die Höhe
dieser leistungsbezogenen Vergütung wird für einen Großteil der Belegschaft jährlich
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Arbeits- und Managementbeziehungen / Leistung und Vergütung
individuell im Rahmen unseres Führungsprozesses NAVI ermittelt. Durch betriebliche
Entgeltbestandteile bietet Daimler eine attraktive, übertarifliche Bezahlung für die
Gesamtbelegschaft und hat im Rahmen der ERA-Umsetzung die Höhe der früheren
Entgelte umfassend abgesichert (mehr zur tariflichen Vergütung).
In einem angespannten Markt- und Wettbewerbsumfeld hat sich Daimler bereits
2008 mit dem Gesamtbetriebsrat auf eine Gesamtbetriebsvereinbarung zur
Zukunftssicherung der konzerneigenen Niederlassungen – des zur Daimler AG
gehörigen Teils unseres Vertriebsnetzes – verständigt. Ziel der Vereinbarung ist es,
die Wettbewerbsfähigkeit der Niederlassungen nachhaltig zu verbessern und ihre
Arbeitsplätze zu sichern. Die Regelung sieht Effizienzbeiträge aller Mitarbeiter in den
Niederlassungen vor. Im Gegenzug schließt die Daimler AG betriebsbedingte
Kündigungen aus und sichert den Erhalt ihrer Niederlassungen über den Zeitraum
der Zukunftssicherung 2012 hinaus zu.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Arbeits- und Managementbeziehungen / Leistung und Vergütung / Managementvergütung
Managementvergütung
Wie stabil Vergütungssysteme sind und wie sie sich bewähren, zeigt sich auch und
gerade in der Krise. Die Vergütungssystematik unserer leitenden Führungskräfte ist
so angelegt, dass sie sowohl den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg eines
Geschäftsjahres reflektiert als auch Anreize zu langfristigem wirtschaftlichem
Handeln setzt. So richtet sich die variable Barvergütung, der Daimler Executive
Bonus, nach dem Erfolg im zurückliegenden Geschäftsjahr, während sich die
langfristige Vergütungskomponente an der Entwicklung des Unternehmens in einem
größeren Zeitraum orientiert.
Entsprechend der wirtschaftlichen Situation war das Einkommen der leitenden
Führungskräfte 2009 deutlich geringer als in den Vorjahren. Hierin spiegelt sich die
negative wirtschaftliche Entwicklung der meisten Geschäftseinheiten im Vergleich zu
den Vorjahren wider. Andererseits hat Daimler auch im Jahr 2009 wieder einen
langfristig angelegten, aktienbasierten Plan ausgegeben, mit dem unsere leitenden
Führungskräfte am mittelfristigen, im Vergleich zum Wettbewerb bewerteten Erfolg
des Unternehmens beteiligt werden sollen. Ebenso haben wir die
Altersvorsorgeleistungen für die Mitarbeiter der Daimler AG planmäßig
weitergeführt. Damit hat sich die Systematik der Managementvergütung in der Krise
bewährt.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Arbeits- und Managementbeziehungen / Leistung und Vergütung / Tarifliche Vergütung
Tarifliche Vergütung und
Führungsprozess NAVI
Daimler bestimmt die Höhe der leistungsbezogenen tariflichen Vergütung für einen
Großteil der Belegschaft jedes Jahr individuell im Rahmen des Führungsprozesses
NAVI. Der Name NAVI verweist auf das Navigationsgerät im Auto und steht für eine
genaue Ziel- und Standortbestimmung.
Der NAVI-Prozess setzt auf einen intensiven Dialog zwischen Führungskräften und
ihren Beschäftigten. Hierfür findet jährlich mindestens ein Start-, ein Zwischenbilanz-
und ein Abschluss- bzw. Beurteilungsgespräch zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter statt. In diesem Rahmen schließen mehr als 90 Prozent der
einbezogenen Mitarbeiter Zielvereinbarungen mit ihren Vorgesetzten ab.
Auf Basis des NAVI-Prozesses hat Daimler einen neuen, ganzheitlichen Führungs-
und Vergütungsprozess gestaltet, mit dem die Vergütungsentwicklung der
Mitarbeiter künftig im Rahmen einer jährlichen Planungsrunde durch die
Führungskräfte – unterstützt durch HR – gesteuert und umgesetzt wird. Dieser
verbesserte Führungsprozess steigert zugleich die Transparenz im Hinblick auf die
individuelle Personalentwicklung und die Personalkosten.
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Arbeits- und Managementbeziehungen / Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung
Weltweit erhalten alle unsere Führungskräfte sowie rund 50 Prozent der
Tarifbelegschaft in Deutschland jährlich eine regelmäßige Leistungsbeurteilung und
Entwicklungsplanung im Rahmen des LEAD-Führungsprozesses. Auf diese Weise
wollen wir für alle Ebenen Führungskräfte entwickeln, die über die fachliche und
persönliche Reife für ihre Aufgabe verfügen.
2010

Berufliche Aus- und
Weiterbildung
Wer weltweit mit exzellenten Produkten höchste Ansprüche erfüllen will, braucht
hoch qualifizierte Mitarbeiter. Wir verstehen die betriebliche Ausbildung daher als
Investition in die Zukunft unseres Unternehmens sowie als Ausgangspunkt für
lebenslanges Lernen. Ende 2009 beschäftigte Daimler weltweit 9.151 Auszubildende
(2008: 9.603, 2007: 9.300). In Deutschland haben wir insgesamt 2.341
Auszubildende (2008: 2.500, 2007: 2.600) eingestellt.
Das Daimler-Ausbildungssystem (DAS). Eine ganzheitliche Berufsausbildung, wie
wir sie mit dem 2008 eingeführten Daimler-Ausbildungssystem (DAS) umsetzen,
ermöglicht es unseren Mitarbeitern, heutige und zukünftige Herausforderungen zu
meistern und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Ziel von DAS war es
ursprünglich, die Qualität und Effizienz der technischen Berufsausbildung der
Daimler-Werke in Deutschland zu erhöhen. Heute planen wir, das Konzept auch für
die Bereiche Sales & Financial Services zu etablieren. Hierbei werden erstmals auch
Standards für die kaufmännische Berufsausbildung einbezogen. Gleichzeitig führen
wir DAS als Daimler Vocational Training System (DVTS) auch in der internationalen
Berufsausbildung ein.
Investitionen in Ausbildung und Qualifizierung. Allein in Deutschland hat Daimler
2009 207 Mio. Euro (2008: 270 Mio. Euro, 2007: 213 Mio. Euro) in Ausbildung und
Qualifizierung investiert. Jeder Mitarbeiter wurde im Schnitt 2,4 Tage im Jahr
qualifiziert (2008: 4,4 Tage p. a.).
Lebenslanges Lernen und Lernen bei Bedarf. Lebenslanges Lernen ist für uns ein
Prozess, der die gesamte berufliche Laufbahn begleitet. In diesem Zusammenhang
spielt das sogenannte „Learning on Demand“ (Lernen nach Bedarf) eine
herausragende Rolle. Daimler ermöglicht ein ort- und zeitunabhängiges
kontinuierliches Lernen. Mitarbeiter wie Unternehmen erreichen so die Flexibilität,
die für die Übernahme neuer Aufgaben unerlässlich ist, die Beschäftigungsfähigkeit
der Mitarbeiter wird dauerhaft gesichert.
In einer Reihe von Projekten ermöglichen wir ein solches kontinuierliches ort- und
zeitunabhängiges Lernen. Im weltweiten Truckbereich haben wir das Daimler-
Produktions-Lern-System, das 2004 in unserem Truckwerk in Mannheim eingeführt
wurde, zum Standard-Qualifikationssystem gemacht.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Aus- und Weiterbildung
2010

Qualifizierung in Krisenzeiten. Trotz wirtschaftlich schwieriger Zeiten bilden wir
unsere Mitarbeiter weiterhin fort. Neben den allgemeinen Weiterbildungsangeboten
können sich Mitarbeiter in Kurzarbeit in eigens dafür aufgelegten
Qualifikationsprogrammen weiter qualifizieren und so unter anderem IHK-Abschlüsse
erwerben. Bis Ende 2009 nahmen an den deutschen Standorten über 5.000
Mitarbeiter innerhalb von rund 13.500 Qualifizierungstagen diese Möglichkeit wahr.
Qualifizierungsoffensive Green Technologies: Nicht nur in der Berufsausbildung
spielen neue Technologien künftig eine immer größere Rolle, auch unsere
Stammbelegschaft muss in diesen Technologien fit gemacht werden. Hierfür haben
wir in den einzelnen Divisionen unterschiedlichste Projekte ins Leben gerufen.
Nachwuchsprogramm CAReer. Im Rahmen unseres Nachwuchsprogramms
„CAReer – The Talent Program“ haben wir 2009 mehreren Hundert
Hochschulabsolventen einen erstklassigen Einstieg ins Berufsleben ermöglicht.
Daimler Corporate Academy. Die Daimler Corporate Academy bündelt unsere
Angebote zur Führungskräftequalifizierung (weltweit für alle Ebenen) und zur
fachlichen Qualifizierung für die Funktionen Finanzen, Einkauf und Personal
(weltweit) sowie zur überfachlichen Qualifizierung (deutschlandweit). Sie ermöglicht
es uns, unsere Mitarbeiter auf der ganzen Welt durch effiziente Lernarchitekturen
nach einheitlichen Daimler-Standards zu qualifizieren. Die Zusammenfassung der
Veranstaltungen in der Daimler Corporate Academy ermöglicht zudem ein breiteres
Programmangebot und zugleich deutliche Einsparungen bei externen Anbietern.
Durch die Nutzung interner Ressourcen konnte Daimler 2009 trotz der schwierigen
Lage in der Automobilindustrie und den damit verbundenen Budgetrestriktionen eine
Basisqualifizierung der Mitarbeiter sichern. Der Bedarf an Qualifizierungen wurde
weitgehend gedeckt – und fiel aufgrund von Reisebeschränkungen generell geringer
aus. Rund 2.000 Führungskräfte aus über 60 Standorten nahmen 2009 an
Führungskräftequalifizierungen teil. Für rund 5.000 Mitarbeiter führten wir fachliche
Qualifizierungen in den Themenfeldern Finanzen, Personal und Einkauf durch. Im
Bereich der überfachlichen Qualifizierung fanden deutschlandweit etwa 360
Veranstaltungen mit mehr als 3.000 Teilnehmern statt. Für 2010 gehen wir derzeit
von einem ähnlich reduzierten Qualifizierungsvolumen wie 2009 aus. Daher werden
wir uns auf neue, der Kostensituation entsprechende Lernformate sowie eine
stärkere Nutzung neuer Technologien konzentrieren.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Aus- und Weiterbildung
Führungskräftequalifizierung als integraler Teil der Personalentwicklung.
Alljährlich erstellt die Daimler Corporate Academy ein integriertes und
2010

durchgängiges Gesamtprogramm. Unabhängig vom jeweiligen Standort erhalten
unsere Führungskräfte auf diese Weise weltweit dieselben Angebote in derselben
Qualität, angepasst an die jeweilige Landessprache. So bereiten wir zum Beispiel die
jährlich rund 600 neu ernannten Führungskräfte der Ebene 4 durch ein
gemeinsames Programm auf ihre neue Rolle und Aufgabe vor. Im Rahmen
sogenannter „Divison Days“ werden hierbei regionale Gegebenheiten sowie
geschäftsfeldspezifische Themen berücksichtigt. Damit bleiben die Vorteile der zuvor
spezifisch in den Geschäftsfeldern und der Zentrale durchgeführten Programme
erhalten. Diese Programme enthalten die relevanten Informationen zu den Themen
Diversity, Unternehmenswerte und Compliance, um deren Vertiefung insbesondere
bei neu ernannten Führungskräften durchgängig sicherzustellen.
Als Mitglied der Globally Responsible Leadership Initiative (GRLI) beteiligt sich die
Daimler Corporate Academy an der Weiterentwicklung von Bildungsanforderungen
und -konzepten für die nächste Führungsgeneration, die im Sinne einer weltweiten
Verantwortlichkeit handeln soll. Dieses Engagement hilft uns, die zukünftige
Führungskräfteentwicklung in unserem Unternehmen zu gestalten, indem wir die
Ergebnisse der Zusammenarbeit konsequent in unseren Daimler-Leadership-
Programmen umsetzen.
Ein weiteres Beispiel ist unser weltweiter Coaching-Pool. Dieser Pool, in dem interne
und externe Coaches registriert sind, ermöglicht schnelle weltweite Verfügbarkeit,
übergreifende Qualitätssicherung und erhöhte Transparenz von
Vertragsbedingungen. Trotz dieser zentralen Bündelung behalten wir die lokalen
Ansprechpartner in den Personalbereichen der Standorte bei.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Aus- und Weiterbildung
Fachliche Qualifizierung weltweit und überfachliche Qualifizierung
deutschlandweit. Aufgrund der Ergebnisse der strategischen Bedarfsanalyse haben
wir 2009 unser Gesamtprogramm für die zu qualifizierenden Mitarbeiter und
Führungskräfte aus den Funktionen Finanzen, Einkauf und Personal verabschiedet
und in mehreren Sprachen erstellt. Auch 2010 werden wir die Internationalisierung
des Programms weiter intensivieren. Es werden dann verstärkt Mitarbeiter in Japan,
China und den USA zu Finanz-, Einkaufs- und Personalthemen geschult.
2010

Daimler-Ausbildungssystem
und internationale
Ausbildung
Unsere Grundpositionen zur Berufsausbildung. Als Orientierungsrahmen für die
Ausbildungsverantwortlichen an allen Standorten im In- und Ausland gelten seit
2008 die „Grundpositionen zur Berufsausbildung in der Daimler AG“. Sie entstanden
in enger Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und dem
Gesamtbetriebsrat und stellen die Basis für die gemeinsame Gestaltung,
Durchführung und Weiterentwicklung der Ausbildung im europäischen und
nationalen Rahmen dar.
Grundlagen des Daimler-Ausbildungssystems. Dem Daimler-Ausbildungssystem
(DAS) liegt das Modell der vollständigen Handlung zugrunde, das sich in sechs
Schritte gliedert: Information, Planung, Entscheidung, Ausführung, Kontrolle und
Bewertung. Im ersten Schritt erhalten Auszubildende Arbeitsaufträge und Leitfragen.
Daraufhin planen sie die einzelnen Aufgabenschritte in einem Arbeitsfolgeplan.
Situative Gespräche helfen ihnen im dritten Schritt, ihre Entscheidungsfähigkeit und
ihr Handeln zu verbessern. Über eine Fremdbewertung der Arbeitsleistung sowie
eine Selbsteinschätzung wird das Kontrollieren der erbrachten Arbeitsqualität geübt
und abschließend in einem Gespräch Bilanz gezogen. Unsere Auszubildenden lernen
unterschiedliche Arten des Lernens kennen. So erarbeiten sie sich Themen in
Projekt- oder in Realaufträgen, Arbeiten in Kleingruppen oder lernen selbstständig
Informationen zu beschaffen.
Auszubildende im DAS 2009
Daimler Konzern
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Aus- und Weiterbildung / Ausbildung bei Daimler
Stand 31.12.2009 Gesamt kaufmännische
Berufe
gewerbliche/
technische Berufe
gesamt 9.151 1.982 7.169
Deutschland 7.659 1.551 6.108
USA 18 1 17
Rest der Welt 1.474 430 1.044
Mercedes-Benz Cars 3.362 238 3.124
Deutschland 3.123 177 2.946
USA 17 - 17
Rest der Welt 222 61 161
Daimler Trucks 1.699 233 1.466
Deutschland 1.347 208 1.139
USA - - -
Rest der Welt 352 25 327
2010

Auszubildende im DAS 2009
Daimler Financial
Grüne Technik in der Ausbildung. Im Rahmen unserer Aktivitäten zum
Zukunftsthema „Green Technologies“ haben wir 2009 in der Ausbildung zum Kfz-
Mechatroniker das Qualifizierungsmodul Elektrofachkraft pilotiert und in unserem
Montagewerk in Sindelfingen eingeführt. Daneben wird in einem zweiten Schritt die
Qualifizierung an die erhöhten Anforderungen der neuen Antriebe angepasst und
erweitert.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Aus- und Weiterbildung / Ausbildung bei Daimler
Stand 31.12.2009 Gesamt kaufmännische
Placementberatung für Auszubildende. Rund 20 Prozent unserer Auszubildenden
kamen entsprechend einer Vereinbarung mit dem Gesamtbetriebsrat zunächst nicht
für eine Übernahme in Betracht, weil sie über Bedarf ausgebildet wurden. Im Jahr
2009 wurde mit dem Gesamtbetriebsrat im Rahmen der
Berufe
Services 100 100 -
Deutschland 88 88 -
USA - - -
Rest der Welt 12 12 -
Vans 412 33 379
Deutschland 409 31 378
USA - - -
Rest der Welt 3 2 1
Buses 964 178 786
Deutschland 459 55 404
USA - - -
Rest der Welt 505 123 382
Sales & Marketing 2.393 986 1.407
Deutschland 2.012 778 1.234
USA 1 1 -
Rest der Welt 380 207 173
Corporate/Zentrale 220 213 7
Deutschland 220 213 7
USA - - -
Rest der Welt - - -
Sonstige 1 1 -
Gesamtbetriebsvereinbarung zur Senkung der Arbeitskosten zur
Beschäftigungssicherung vereinbart, diesen Auszubildenden einen auf ein Jahr
befristeten Arbeitsvertrag anzubieten. Um ihnen zu helfen, anschließend einen
qualifizierten Arbeitsplatz außerhalb der Daimler AG zu finden, beraten wir sie im
Rahmen eines mehrstufigen Prozesses. Individuelle Module zur Perspektiven- und
Stellensuche sowie Gruppenworkshops unterstützen diesen Prozess.
gewerbliche/
technische Berufe
2010

Internationale Ausbildungsarbeit. In der internationalen Ausbildungsarbeit
schließen wir die Kompetenzlücke zu den Qualifikationsanforderungen in Vertrieb
und Produktion, indem wir unsere weltweiten Ausbildungszentren mit
Ausbildungsmaterialien, Methoden und Qualifizierungsprogrammen für die Ausbilder
unterstützen. Von unserer internationalen Arbeit profitiert nicht nur unser
Unternehmen, sie leistet vielmehr auch einen wertvollen sozialen Beitrag in
Entwicklungs- und Schwellenländern.
Ausbildungszentrum in Saudi-Arabien. Die Regierung Saudi-Arabiens hat ein
Programm zur Integration junger Saudis in die Privatwirtschaft aufgelegt.
Gemeinsam mit unserem Generalvertreter in Saudi-Arabien, der E. A. Juffali &
Brothers Ltd., unterstützen wir dieses Vorhaben durch den Bau eines neuen
Ausbildungszentrums in Jeddah.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Aus- und Weiterbildung / Ausbildung bei Daimler
Indisches Training Center an lokale Behörden übergeben. Nach 7-jähriger
Aufbauarbeit durch deutsche Ausbildungsexperten hat die Benz India Ltd. im April
2009 die Verantwortung für die Berufsausbildung am Training Center für
Kraftfahrzeugmechatroniker im indischen Pune in die Hände der lokalen Behörden
übergeben. Seit 2002 wurden neben acht Ausbildern über 200 indische Jugendliche
nach deutschem Vorbild zum Kfz-Mechatroniker qualifiziert. Damit fand das auf
Nachhaltigkeit ausgerichtete Ausbildungsprojekt seinen vorläufigen Abschluss.
2010

Produktions-Lern-System
Lernen bei Bedarf mit dem Produktions-Lern-System PLS
Um unseren Mitarbeitern ein zielgerichtetes „Lernen bei Bedarf“ (Learning-on-
Demand) in effizienten Zeitfenstern zu ermöglichen, stellen wir eine unterstützende
Technologiearchitektur bereit. Sie bezieht Expertenwissen aller relevanten Bereiche
im Unternehmen mit ein, auch das unserer Maschinen- und Anlagenhersteller. In
unseren Truck-Produktionswerken setzen wir seit 2004 ein Produktions-Lern-System
(PLS) ein, das es ermöglicht, die Weiterbildung der Mitarbeiter in den Bereichen
Montage, Zerspanung und Instandhaltung sinnvoll in die Fertigungsprozesse zu
integrieren. In der Wissensdatenbank des Systems wird nicht nur der jeweilige
Fachbereich beschrieben, sondern auch jeder einzelne Arbeitsplatz und die dort
auszuführenden Arbeitsschritte. Außerdem können Standarddokumente aufgerufen
werden sowie Informationen darüber, welche Qualifikation für den jeweiligen
Arbeitsplatz benötigt wird und wie diese erworben werden kann. In einem Lexikon
sind darüber hinaus Hintergrundinformationen zu Produkt, Werkzeug und Bauteil zu
finden.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Aus- und Weiterbildung / Produktions-Lern-System
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Aus- und Weiterbildung / Produktions-Lern-System
PLS unterstützt die Einstiegsqualifizierung von neuen Mitarbeitern. Weiter können
mit PLS Maschinenbediener in der Produktion so weit geschult werden, dass sie
kleinere Wartungs-, Reinigungs- und Instandhaltungsarbeiten selbstständig
durchführen können. Auch kritisches Wissen kann mithilfe von PLS im Unternehmen
gehalten werden. Scheidet beispielsweise ein Instandhalter aus dem Unternehmen
aus, so kann sein wertvolles Erfahrungswissen im PLS dokumentiert werden.
Auszubildende der technischen Berufsausbildung bearbeiten mithilfe von PLS ein
DAS-Projekt zum Bau eines Druckluftmotors. Neben dem Fachwissen eignen sie sich
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Aus- und Weiterbildung / Produktions-Lern-System
dabei nicht nur die Fähigkeit, selbstständig zu arbeiten, an, sondern erwerben auch
Schlüsselqualifikationen wie Eigeninitiative und Problemlösungskompetenz.
2010

Technik-Akademie
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Aus- und Weiterbildung / Technik-Akademie
Darüber hinaus werden wir verstärkt Ressourcen in das Thema Green Technologies
investieren, um unseren Mitarbeitern – in allen Unternehmensbereichen: vom
Forscher bis zum Entwickler, vom Produktionsplaner bis zum Werker, vom Verkäufer
bis zum Servicemitarbeiter – auf diesem Gebiet ein hohes Kenntnisniveau zu
vermitteln. Dieses wiederum bildet die Grundlage für ein erfolgreiches Denken und
Handeln im Sinne des Umweltschutzes, das es uns ermöglicht, die in unseren
Produkten eingebaute „grüne“ Kompetenz noch umfassender, nachhaltiger und
besser als der Wettbewerb für unsere Kunden nutzbar zu machen.
Unser „Green Qualification“-Programm beinhaltet auf die jeweilige Aufgabe der
Mitarbeiter zugeschnittene Qualifizierungsmaßnahmen – konzernweit für alle
Mitarbeiter in allen Unternehmensbereichen und betroffenen Feldern der
Wertschöpfungskette. Das Spektrum dieser Maßnahmen reicht von Trainings- und
Informationsveranstaltungen bis hin zu speziellen Expertenworkshops. Allen
Veranstaltungen gemeinsam ist der Fokus, die Mitarbeiter zu befähigen, ihre
individuellen Aufgaben zur Realisierung der Daimler-Mission „Shaping the Future of
safe and sustainable Mobility“ erfolgreich zu meistern. In den nächsten 3 Jahren wird
die Kompetenzsicherung in „grünen“ Technologien voraussichtlich rund 32.000
Mitarbeiter in Deutschland und weitere 21.000 Mitarbeiter konzernweit einbeziehen.
Diese Zahlen werden im Lauf der Bedarfsplanungsprozesse weiter konkretisiert.
2010

Unser Nachwuchsprogramm
„CAReer – The Talent
Program“
Unser Nachwuchsprogramm „CAReer – The Talent Program“ ist ein
unternehmensweites Trainee-Programm. Sein Ziel ist die Gewinnung und
Entwicklung qualifizierter Hochschulabsolventen sowie junger Berufserfahrener mit
einem technischen oder wirtschaftswissenschaftlichen Studienabschluss. CAReer
sorgt für eine einheitliche strategische Nachwuchsgewinnung über Geschäftsfelder
und Funktionen hinweg. Motivierte Talente erhalten mit CAReer die Möglichkeit, sich
in kurzer Zeit einen Überblick über den Konzern zu verschaffen, ein breites Netzwerk
zu knüpfen und die erforderliche Qualifizierung zu erlangen. Das Programm beginnt
monatlich und dauert zwischen 12 und 15 Monaten. Es umfasst drei Projekteinsätze
sowie zwei international ausgerichtete Trainingsmodule mit Seminaren und
Schulungen. Die Trainees werden von einem Personalberater sowie einem Mentor
aus dem jeweiligen Fachbereich professionell betreut. CAReer deckt acht
Ausbildungsschwerpunkte ab: Ingenieurwesen, Forschung und Entwicklung,
Produktion, Einkauf, Verkauf und Marketing, Finanzwirtschaft und Controlling,
Informationstechnologie sowie Personal.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Aus- und Weiterbildung / CAReer
2010

Unser Health & Safety Report sowie weitere
Kennzahlen und Projekte
Unsere Projekte im Bereich Health & Safety
Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung
Im Blick auf die gesetzlichen Anforderungen hat sich Daimler frühzeitig mit
möglichen Ansatzpunkten zur Ermittlung psychischer Belastungen im Rahmen der
Gefährdungsbeurteilung auseinandergesetzt. Eine intensive Beschäftigung mit
bestehenden Verfahren zur Erkennung psychischer Belastungen ergab, dass es kein
geeignetes Instrument gab, das den hohen Anforderungen des Unternehmens und
des Gesamtbetriebsrats entsprach. Daher wurde gemeinsam mit der Abteilung
Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Heidelberg ein Verfahren
entwickelt, das es einem interdisziplinären Expertenteam ermöglicht, die
Arbeitsbedingungen objektiv auf mögliche psychische Fehlbelastungen hin zu
untersuchen. Dies bietet kein bisher bekanntes Verfahren. Basierend auf einer
gründlichen Pilotierung wird das Verfahren nun seit dem Jahr 2008 flächendeckend
eingesetzt. Damit nimmt Daimler weiterhin eine Vorreiterrolle in dem zunehmend an
Bedeutung gewinnenden Themenfeld der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz
ein.
Aktivitäten gegen HIV/AIDS in den Landesgesellschaften
Im Jahr 1991 gab Daimler Südafrika eine Richtlinie heraus, welche die Bedeutung
des Themas HIV/AIDS am Arbeitsplatz anerkennt und Infizierte vor Diskriminierung
schützt. Heute stützt sich unser Engagement in den Landesgesellschaften auf eine
weltweit verbindliche Konzernrichtlinie. Es basiert auf drei Säulen: In Ländern mit
moderater Ausbreitung der Infektion konzentrieren wir uns auf die Sensibilisierung
und Aufklärung. In Ländern mit ansteigender Ausbreitung steht die Prävention im
Mittelpunkt. In Ländern mit starker Ausbreitung schließlich wird ein umfassendes
Arbeitsplatzprogramm aufgelegt. Nach diesem Ansatz haben wir auch 2009 in
zahlreichen Landesgesellschaften Maßnahmen durchgeführt – von der
Sensibilisierung der Belegschaft bis hin zu ärztlicher Beratung für Infizierte. Hierbei
nutzten wir folgende Instrumente:
Informationsmaterial
Informationsgespräche
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Sicherheit & Gesundheit / Kennzahlen und Projekte
2010

Workshops
Ausgabe von kostenlosen Kondomen
Kampagnen zur Sensibilisierung
Kooperationen der Landesgesellschaften mit externen Partnern
Benchmarking in einem Gesundheitsnetzwerk (BiG)
Am 8. und 9. September 2009 fand im Mercedes Event Center (MEC) des Werks
Sindelfingen die Abschlusskonferenz des Projekts „Benchmarking in einem
Gesundheitsnetzwerk (BiG)“ statt. Die Konferenz zu dem Projekt mit dem Untertitel
„Nachhaltiges Gesundheitsmanagement als Voraussetzung für die Arbeitsfähigkeit
von Beschäftigten und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen“ wurde von der
Daimler AG und der Universität Heidelberg ausgerichtet. Über 100 Teilnehmer aus
Wissenschaft, Politik und Wirtschaft waren anwesend.
Das Projekt BiG, das der Bereich Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz der
Daimler AG in dreieinhalbjähriger Laufzeit zusammen mit der Abteilung für Arbeits-
und Organisationspsychologie der Universität Heidelberg realisierte, wurde vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert und vom Deutschen
Zentrum für Luft- und Raumfahrttechnik (DLR) getragen. Als Partnerunternehmen
waren die Deutsche Bahn AG, die REWE Group, die Neff GmbH und die Fraport AG
beteiligt. Projektziel war es, Wirkzusammenhänge zwischen dem
Gesundheitsmanagement und der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der
Mitarbeiter sowie, darauf aufbauend, dem ökonomischen Erfolg aufzuzeigen.
Zugleich sollten Ansatzpunkte zur Optimierung des betrieblichen
Gesundheitsmanagements sowie zur Entwicklung einer aggregierten Kennzahl zur
Veranschaulichung der Güte des Gesundheitsmanagements (Gesundheitsindex)
herausgearbeitet werden.
Das Programmheft zur Veranstaltung sowie weitere Informationen zu den
Programmpunkten finden Sie unter „Aktuelles“ auf der Projektwebsite www.projekt-
big.de.
Sozialberatung: Hilfe und Prävention
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Sicherheit & Gesundheit / Kennzahlen und Projekte
Die Sozialberatung – eine freiwillige Leistung des Arbeitgebers – unterstützt und
begleitet Mitarbeiter wie Führungskräfte bei der Bewältigung von Lebenskrisen, die
sich in psychischen Problemen, Sucht oder Konflikten ausdrücken. Um es zu solchen
Notlagen erst gar nicht kommen zu lassen, stärken wir darüber hinaus die
Präventionsarbeit. Wie die Deutsche Hauptstelle für Suchtfragen e. V. 2008
2010

feststellte, sind Maßnahmen zur Verhaltensprävention wie zum Beispiel
Informationskampagnen allein relativ wirkungslos; das gilt nicht nur bei Suchtfragen.
Um dieser Erkenntnis Rechnung zu tragen, hat Daimler zusammen mit dem
Gesamtbetriebsrat eine Verhaltensrichtlinie zum Thema „Fairer Umgang am
Arbeitsplatz“ verabschiedet, mit deren Hilfe wir Probleme wie Mobbing, sexuelle
Belästigung und Diskriminierung nachhaltig angehen wollen. Die Sozialberatungen
unterstützen dieses Vorhaben durch kompetente Beratung sowie durch
Qualifizierungsmaßnahmen und Workshops. Einzelfalllösungen sind dabei durch
unsere Verhaltensrichtlinie zusätzlich abgesichert. All dies wirkt nachhaltig auf eine
Kultur der fairen Zusammenarbeit im Unternehmen hin. Die Präventionsarbeit und
die beratende Hilfe der Sozialberatung werden heute von immer mehr Mitarbeitern
in Anspruch genommen. Derzeit zählt sie jährlich rund 4.500 Klienten.
Betriebliche Gesundheitsförderung – Programme gegen Übergewicht
Übergewicht und Adipositas sind heute weit verbreitet. Dass sie hohe Kosten für das
Gesundheitssystem verursachen, ist unbestritten. Auch die Unternehmen haben
diese Kosten zu tragen. Denn wegen des Übergewichts und dessen gesundheitlichen
Folgen erkranken viele Mitarbeiter, sodass es zu immer mehr Fehltagen kommt.
Der Bereich Health & Safety hat deshalb ein Portfolio von Gesundheitsmaßnahmen
entwickelt, das an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtet ist und wichtige
Gesundheitstrends aufnimmt. Es umfasst die Handlungsfelder Prävention, Therapie,
Rehabilitation und Spezialprogramme. Vor allem die beiden erstgenannten Felder
beinhalten unter anderem Maßnahmen, die speziell für Mitarbeiter mit Übergewicht
und Adipositas konzipiert wurden. Das Präventionsangebot „Move & Eat“ richtet sich
an Beschäftigte mit leichtem Übergewicht, die etwas für ihre Gesundheit tun und
fitter werden wollen. Im Rahmen des therapeutischen Adipositas-Programms „1+12“
lernen die Teilnehmer, ihr Gesundheitsverhalten hinsichtlich Ernährung und
Bewegung umzustellen, und entwickeln Methoden, um das neue Verhalten langfristig
aufrechterhalten zu können. Das Programm kombiniert ambulante und stationäre
Phasen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Sicherheit & Gesundheit / Kennzahlen und Projekte
Um die Gesundheitsmaßnahmen aus dem Portfolio möglichst arbeitsplatznah und
qualitätsgesichert durchführen zu können, verfolgen immer mehr Daimler-Standorte
in Deutschland das ganzheitliche Konzept eines internen Gesundheitszentrums. Das
Angebot dieser Gesundheitszentren reicht von Möglichkeiten für das Fitnesstraining
bis hin zu medizinischen Therapie- und Rehabilitationsmaßnahmen, unterstützt durch
Fachpersonal. Mit attraktiven Konditionen, einer hochwertigen Ausstattung sowie
2010

einer optimalen Betreuungs- und Behandlungsqualität überzeugt es viele Mitarbeiter
und spornt sie an, etwas für ihre Gesundheit zu tun. Auch für das Unternehmen lohnt
sich die Investition in ein betriebsinternes Gesundheitszentrum. Es kann damit zum
Erhalt und zur Verbesserung des Gesundheitsstandes beitragen und auch die
Motivation der Mitarbeiter stärken. Die in einem solchen Zentrum entstehenden
Gesundheitswelten dienen zudem als Kommunikationsplattform über alle
Hierarchieebenen hinweg, und das bei niedrigen Zutrittsbarrieren für alle Mitarbeiter.
Ergonomieinitiative 2009
Das Einbeziehen ergonomischer Aspekte in alle Projekte der Neutypenplanung bei
Daimler stand im Fokus unserer Ergonomieinitiative 2009. Ihr Ziel ist eine engere
Vernetzung von Produktentwicklung, Produktionsplanung und Produktion im Rahmen
des gesamten Produktionsentstehungsprozesses. Durch systematische Analysen
können ergonomische Defizite frühzeitig aufgezeigt werden, sodass Hinweise für
eine montagegerechte Produktgestaltung erfolgen können und präventiv auf die
ergonomische Gestaltung der geplanten Arbeitsplätze hingewirkt werden kann.
In einer frühen Planungsphase überprüfen wir alle manuellen Arbeitsvorgänge mit
einer Screening-Card auf mögliche ergonomische Risiken. Darauf aufbauend werden,
falls erforderlich, unter Verwendung des EAB-Tools (ergonomische Arbeitssystem-
Beurteilung) bzw. mit der Ergonomiecheckliste detaillierte Ergonomieanalysen
vorgenommen, um die ergonomische Qualität der geplanten Arbeitsplätze zu messen
und Maßnahmen zur Vermeidung ergonomischer Risiken einzuleiten. Die Ergebnisse
der Analysen werden in Form einer Ergonomielandkarte dokumentiert.
Darüber hinaus ist vorgesehen, die vorliegenden Ergonomieanalysen als Basis für die
Erstellung von Arbeitsplatzanforderungsprofilen heranzuziehen. Diese Profile
kennzeichnen die spezifischen Anforderungen an den einzelnen Arbeitsplätzen, so
zum Beispiel im Hinblick auf die Anforderungen an die Körperhaltung oder
hinsichtlich aufzubringender Kräfte beim Handhaben oder Bearbeiten von Teilen. Ziel
dieser Betrachtung ist es, insbesondere in Fällen, in denen körperliche Fähigkeiten
einen adäquaten Einsatz der Mitarbeiter einschränken.
Auszeichnungen für das Gesundheitsmanagement der Daimler AG
Die Daimler AG wurde im Jahr 2009 – wie schon in den Vorjahren – mehrfach für ihr
vorbildliches Engagement und den ganzheitlichen Ansatz im
Gesundheitsmanagement ausgezeichnet.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Sicherheit & Gesundheit / Kennzahlen und Projekte
2010

Corporate Health Award. Bereits zum zweiten Mal erhielt Daimler den „Corporate
Health Award“ der gemeinnützigen Initiative von Handelsblatt, TÜV SÜD Life Service
und EuPD Research. Die Auszeichnung gilt dem Engagement des Unternehmens für
die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie dessen nachhaltigem
Personalmanagement. Nach Meinung der Jury hat sich Daimler vor allem durch die
vorbildhafte Integration des Gesundheitsmanagements in die
Unternehmensstrukturen und Führungsprozesse von der Konkurrenz abgehoben.
Darüber hinaus wurden das wissenschaftlich evaluierte Leistungsangebot sowie die
umfassende Gesundheitsberichterstattung über alle deutschen Standorte besonders
gewürdigt.
Move Europe. Im Rahmen der Kampagne „Move Europe“, die sich seit 2009 der
Förderung psychischer Gesundheit widmet, wurde die Daimler AG mit dem
„Unternehmenspreis Gesundheit“ des BKK Bundesverbands prämiert. Die
Jurymitglieder lobten insbesondere die beispielgebende Gefährdungsanalyse für
psychische Belastungen, die in Kooperation mit der Universität Heidelberg
entwickelt wurde, sowie das Angebot an Seminaren zu Work-Life-Balance. Nach den
Jahren 2007 und 2008 konnte die Daimler AG diese Auszeichnung im Berichtsjahr
zum dritten Mal entgegennehmen.
Krankenfehlstandskennzahlen 2009 - Deutschland und ausgewählte Landesgesellschaften
Kranken-
fehlstand 4,5 % 2,2 % 2,0 % 1,8 % 1,8 % 4,0 % 4,9 % 0,8 % 5,9 %
Mitarbeiter
Produktion/
produktionsnah 5,4 %
Mitarbeiter
Verwaltung 2,7 %
Mitarbeiter ohne
Deutsch-
land
Fehltage 37,9 %
Unfallhäufigkeit
Argenti-
nien
(DCA)
Türkei
(MBT)
(Durchgangsarztfälle mit mindestens 1 Ausfalltag pro 1
Mio. Anwesenheitsstunden - bezogen auf Mitarbeiter
Südafrika
(East
London)
Indien
(Pune)
USA
(Tuscaloosa)
Brasilien
(Trucks)
Japan
(MFTBC)
Smart
(Hambach)
Produktion/produktionsnah) 13,50 23,82 13,80 3,75 0,86
Unfallbelastung
(unfallbedingte Ausfalltage pro 1 Mio.
Anwesenheitsstunden - bezogen auf Mitarbeiter
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Sicherheit & Gesundheit / Kennzahlen und Projekte
Kennzahlen Arbeitsschutz 2009 - Deutschland und ausgewählte Landesgesellschaften
Deutschland Argentinien 1 Brasilien 2 Südafrika 3 USA 4
Produktion/produktionsnah) 128,00 282,23 205,00 15,22 29,73
1 Unfälle während der Pause (Essensaufnahme, Spaziergang in der Mittagspause), auf dem Weg zum Catering (Kantine) und auf dem Weg von/zur Arbeit werden
2010

Kennzahlen Arbeitsschutz 2009 - Deutschland und ausgewählte Landesgesellschaften
ebenfalls gezählt. Zur besseren Vergleichbarkeit wurde die Unfallbelastung auf 1.000.000 Anwesenheitsstunden umgerechnet. Die "Accident
tension" (Unfallbelastung) wird in Argentinien "Accident severity" (Unfallschwere) genannt.
2 Unfälle während der Pause (Essensaufnahme, Spaziergang in der Mittagspause), auf dem Weg zum Catering (Kantine) und auf dem Weg von/zur Arbeit werden
ebenfalls gezählt. Basis der Ausfalltagskalkulation sind Kalendertage,nicht Arbeitstage! Die Kennzahlen sind vom Standort São Bernardo do Campo.
3 Unfälle während der Pause (Essensaufnahme) werden ebenfalls gezählt. Jeder Tag mit mehr als 4 Ausfallstunden wird als voller Ausfalltag gezählt.
4 Die Mittagspause (45 Minuten unbezahlte Zeit) zählt nicht für die Berechnung der Anwesenheitsstunden. Basis der Ausfalltagskalkulation sind Kalendertage, nicht
Arbeitstage! Die Anwesenheitsstunden der Angestellten, kaufmännischen Auszubildenden, Praktikanten etc. werden ebenfalls gezählt! Abgrenzung und Zuordnung
Betriebsunfall/kein Betriebsunfall: Alle Fälle hängen von der Beschaffenheit des Bodens/der Arbeitsoberfläche und der persönlichen Krankengeschichte des
Arbeitnehmers ab. Eine eingehende Sicherheitsuntersuchung stellt fest, ob der Unfall arbeitsbezogen ist oder nicht. Arbeitsbezogenheit ist nur dann gegeben, wenn
der Unfall während der Arbeitszeit passiert ist. Unfälle auf dem Weg zwischen zwei Arbeitsplätzen sind nur arbeitsbezogen, wenn es dienstlich notwendige Wege
sind.
Kennzahlen Betriebliche Gesundheitsförderung - Deutschland
Angebote für Gesundheitstrainings:
Deutschland Argentinien 1 Brasilien 2 Südafrika 3 USA 4
Schichtarbeiter 1.296 984 402
Führungskräfte 645 396 250
leitende Führungskräfte 140 128 46
Angebote für Präventionskuren:
2007 2008 2009
Schichtarbeiter 250 263 122
Führungskräfte 200 166 101
leitende Führungskräfte 50 15 0
Kennzahlen Werksärztlicher Dienst - Deutschland
2007 2008 2009
Sprechstunden 31.015 31.408 24.769
Einstellungsuntersuchungen 8.042 7.895 3.288
arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen 44.043 43.277 35.056
Kontakte wegen Problemen am Arbeitsplatz 10.729 12.842 10.468
Arbeitsplatzbegehungen 1.106 703 461
Impfungen 18.294 18.850 16.609
notfallmedizinische Behandlung 1.865 1.445 1.164
physikalische Therapie 44.284 41.229 26.535
Diagnostik (Hör-, Sehtest, EKG etc.) 62.223 64.972 51.044
Laboruntersuchungen 32.676 30.654 24.071
Wiedereingliederung Langzeitkranker 2.348 2.637 2.188
Großer Check-up für leitende Führungskräfte 233 222 765
kleiner Check-up 2.785 2.881 765
BGF-Veranstaltungen 1.712 1.393 1.195
arbeitsmedizinische Begutachtung 7.575 7.497 7.026
Kennzahlen Betriebliche Sozialberatung - Deutschland
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Sicherheit & Gesundheit / Kennzahlen und Projekte
2007 2008 2009
Anzahl beratener Klienten 4.600 4.770 4.499
davon beratene Klienten in Krisensituationen 2.900 3.050 2.775
soziale Problemlagen 830 800 709
2010

Kennzahlen Betriebliche Sozialberatung - Deutschland
psychische Auffälligkeiten 910 950 886
Sucht 490 510 445
Konflikte 670 790 735
beratene Führungskräfte in schwierigen Führungsaufgaben 1.700 1.720 1.724
Teilnehmer an Qualifikationen 1.750 1.720 1.291
Sonstige Kennzahlen - Deutschland
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Sicherheit & Gesundheit / Kennzahlen und Projekte
Alle Kennzahlen des Mitarbeiterkapitels finden Sie hier.
2007 2008 2009
2007 2008 2009
BKK-Mitglieder 158.400 164.556 167.581
Mitglieder SG Stern 33.000 34.540 35.300
2010

Arbeitssicherheit und Gesundheit
Bei Daimler gelten im Arbeits- und Gesundheitsschutz weltweit einheitliche
Leitsätze, die durch die Unternehmensleitung und die Weltarbeitnehmervertretung
vereinbart wurden. Sie orientieren sich an Landesgesetzen sowie an Richtlinien der
Internationalen Arbeitsorganisation (ILO ) zum Arbeits- und Gesundheitsschutz (ILO/
OSHMS 2001). Ihre Umsetzung gewährleistet der standort- und
geschäftsfeldübergreifende Bereich Health & Safety, der alle Themen der
Gesunderhaltung und Gesundheitsförderung – Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz,
betriebliche Gesundheitsförderung, Ergonomie, Sozialberatung und
Integrationsmanagement – unter einem Dach zusammenfasst.
Im jährlichen „Health & Safety Report“ werden die Aktivitäten im Arbeits- und
Gesundheitsschutz detailliert beschrieben. Er enthält alle wichtigen
Gesundheitskennzahlen für das zurückliegende Jahr sowie Informationen zu
konzernweiten Maßnahmen und Berichte aus den Landesgesellschaften (siehe unser
Health & Safety Report sowie weitere Kennzahlen und Projekte zum Thema).
Kennzahlen Gesundheitsmanagement
Betriebliche Gesundheitsförderung
Angebote für Gesundheitstrainings:
– Schichtarbeiter 1.296 984 402
– Führungskräfte 645 396 250
– leitende Führungskräfte 140 128 46
Angebote für Gesundheitskuren:
– Schichtarbeiter 250 263 122
– Führungskräfte 200 166 101
– leitende Führungskräfte 50 15 0
Werksärztlicher Dienst
Sprechstunden 31.015 31.408 24.769
Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen 44.043 43.277 36.195
Betriebliche Sozialberatung
Anzahl beratener Klienten 4.600 4.770 4.499
Sonstige
BKK-Mitglieder 158.400 164.556 167.581
Mitglieder SG Stern 33.000 34.540 35.300
36.195 Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen im Jahr 2009
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Sicherheit & Gesundheit
2007 2008 2009
Auch 2009 wurde Daimler wieder mehrfach für sein vorbildliches Engagement und
den ganzheitlichen Ansatz im Gesundheitsmanagement ausgezeichnet. So erhielten
wir den „Corporate Health Award“ der gemeinnützigen Initiative von Handelsblatt,
TÜV SÜD Life Service und EuPD Research für unseren Einsatz für die Gesundheit und
2010

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie unser nachhaltiges Personalmanagement.
Weiter prämierte die Kampagne „Move Europe“ Daimler mit dem
„Unternehmenspreis Gesundheit“. Zudem haben wir auch 2009 die Vernetzung und
den Best-Practice-Austausch zwischen unseren weltweiten Standorten durch das
internationale Gesundheitsmanagement vorangetrieben.
Arbeitsunfälle. In Deutschland hat Daimler die Unfallzahlen in den letzten Jahren
deutlich verringert. Zwar brachten zahlreiche Neuanläufe von Fahrzeugen veränderte
Arbeitsabläufe und damit potenziell mehr Unfallrisiken mit sich. Dennoch gingen die
Unfallzahlen von 2004 bis 2009 merklich zurück: Die Unfallhäufigkeit sank von 17,9
auf 13,5 Fälle 1 und damit um rund 25 Prozent, während sich die Unfallbelastung um
rund 29 Prozent von 181 auf 128 Ausfalltage 2 verringerte.
1
Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf
Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen Bereichen.
2 Unfallbedingte Ausfalltage pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der
Produktion oder produktionsnahen Bereichen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Sicherheit & Gesundheit
2010

Diversity
In unserem internationalen Konzern schätzen wir die Vielfalt, die unsere Mitarbeiter
an persönlichen Eigenschaften, Talenten und Fähigkeiten mitbringen. Unser
Diversity-Management ist darauf ausgerichtet, diese Vielfalt für den Erfolg unseres
Unternehmens bestmöglich zum Einsatz zu bringen. Wir haben uns zum Ziel gesetzt,
bis 2010 im Diversity-Management in Deutschland zu den angesehensten
Automobilunternehmen zu gehören. Außerdem streben wir an, den Anteil von Frauen
in leitenden Führungspositionen bis 2020 auf 20 Prozent zu erhöhen. Diversity-
Management bedeutet für uns, die unternehmerische Wertschätzung sowie die
bewusste Förderung und Nutzung der Vielfalt weiter in unserer Unternehmenskultur
zu verankern. Hierzu analysieren wir diesbezügliche Daten und Fakten, legen
Strategien fest und definieren geeignete Maßnahmen. Auf diese Weise haben wir als
ersten Handlungsschwerpunkt die Förderung von Frauen in Führungspositionen
gewählt (Gender Diversity). Auch zukünftig werden wir unser Augenmerk auf dieses
Handlungsfeld richten und mit bewährten Aktivitäten auf unsere Ziele hinarbeiten.
Die Zeit ist jedoch reif dafür, dass wir uns weiteren Themen wie
Generationenmanagement und Internationalität zuwenden und unsere
Anstrengungen darauf richten, diese noch stärker als bisher in unserer
Unternehmenskultur zu verankern. Wir setzen deshalb auf ein Maßnahmenbündel,
das neben speziellen Fördermaßnahmen für Frauen Initiativen für alle Führungskräfte
sowie die Belegschaft umfasst.
Anteil der Frauen bei Daimler
Belegschaft 12,0 12,4 12,5–15
Angestellte 24,0 24,2 –
Ausbildung 19,4 20,7 20–24
Gewerblich-technische 10,6 11,7 11–14
Berufsausbildung
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Diversity
Angaben in Prozent Stand 31.12.2007 Stand 31.12.2009 Zielkorridor gemäß Betriebs-
vereinbarung (2006-2010)
Führungsfunktion Ebene 4 10,6 11,7 10–14
2010

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Diversity
2010

Diversity Maßnahmen
Diversity-Management und Diversity-Aktivitäten bei Daimler
Diversity-Management hat für die Daimler AG eine hohe Priorität. Aus diesem Grund
haben wir bereits im Jahr 2005 eine entsprechende Organisation etabliert: Das
Global Diversity Council – bestehend aus Vorstandsmitgliedern und hochrangigen
Führungskräften – legt zusammen mit dem Global Diversity Office die strategische
Ausrichtung des Diversity-Managements bei Daimler sowie entsprechende
Maßnahmen zur Einführung und Vertiefung fest. Diese Entscheidungen werden in
Zusammenarbeit mit den Diversity Officers der Geschäftsbereiche, den
Führungskräften sowie den Personalbereichen umgesetzt. Um unsere Diversity-Ziele
zu erreichen, setzen wir auf eine Kombination verschiedener nachhaltiger
Maßnahmen. Hier eine Auswahl:
Diversity- und AGG-Workshops. Seit 2006 haben mehr als 3.800 Führungskräfte
an verbindlichen Workshops zu Diversity-Management und dem Allgemeinen
Gleichbehandlungsgesetz (AGG) teilgenommen. In diesen Workshops machen wir
unsere Führungskräfte in Deutschland mit den verschiedenen Facetten des Themas
Diversity vertraut. Wir setzen dabei bewusst auf ein breites Verständnis von
Diversity, denn wir wissen, dass wir die Kreativität und die Fähigkeiten all unserer
Mitarbeiter brauchen, um langfristig erfolgreich zu sein. Anhand von Fallbeispielen
aus dem Arbeitsalltag und in Anbetracht der Tatsache, dass durch falsche
Interpretationen schnell unnötige Reibungsverluste entstehen können, wird den
Führungskräften verdeutlicht, dass Vielfalt und der Umgang mit ihr eine wichtige
Führungsaufgabe darstellen.
Für das Jahr 2010 ist angedacht, die bisherigen Diversity-Workshops inhaltlich
weiterzuentwickeln. Zum einen wollen wir den Mehrwert bringenden Einsatz von
Diversity-Management vertieft mit den Führungskräften bearbeiten. Zum anderen
soll gezielt auf die bewusste Zusammensetzung von Teams unter dem Diversity-
Gesichtspunkt eingegangen werden.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Diversity / Diversity Maßnahmen
Darüber hinaus weiten wir das Angebot der Workshops auch auf den gewerblichen
Bereich aus. So ist für das Jahr 2010 vorgesehen, zu Diversity-Themen geschulte
Meister als Multiplikatoren einzusetzen, damit sie ihre Kollegen in Eigenregie zu
diesem Thema weiterbilden. Auf diese Weise wird es uns gelingen, Diversity-
Management in einem Bottom-up-Prozess zu implementieren. Die halbtägigen
Qualifizierungsmaßnahmen sollen im Sinne unserer Gesamtbetriebsvereinbarung zur
2010

Qualifizierung angerechnet werden. Ferner soll das Thema Diversity-Management
fester Bestandteil der Qualifizierungsprogramme für neu ernannte Meister werden.
Flexibler arbeiten. Die individuellen Lebensentwürfe werden immer vielfältiger, und
die Arbeitsgenerationen von heute fordern die Verwirklichung dieser Entwürfe immer
selbstbewusster ein. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Vereinbarkeit von Beruf
und Privatleben weiter an Bedeutung. Das Angebot flexibler Arbeitsformen bringt
aber nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen Vorteile: Die
Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität als Arbeitgeber steigt, qualifizierte
Mitarbeiter können leichter an das Unternehmen gebunden werden und mit der
Zufriedenheit der Beschäftigten erhöht sich auch deren Arbeitsqualität. Daimler setzt
im Verwaltungs- und gewerblichen Bereich bereits unterschiedlichste
Arbeitszeitmodelle ein. Wir arbeiten daran, die Akzeptanz und Nutzung dieser
Modelle durch flankierende Maßnahmen und eine verstärkte Sensibilisierung der
Führungskräfte weiter zu erhöhen. Ende 2009 haben sich Unternehmensleitung und
Gesamtbetriebsrat auf eine Vereinbarung zum mobilen Arbeiten verständigt. Sie
beschreibt Rahmenbedingungen für eine in der Praxis bereits teilweise gelebte und
bewährte Form der Leistungserbringung: die Arbeit außerhalb des regulären
Arbeitsplatzes. Durch die verstärkte Nutzung dieser Form der Flexibilisierung soll
weiterhin eine Führungskultur unterstützt werden, die sich am Arbeitsergebnis der
Beschäftigten orientiert sowie deren Eigenverantwortlichkeit fördert.
Mehr Frauen in Führungspositionen. Studien zeigen, dass die finanziellen
Ergebnisse von Unternehmen mit einem höheren Anteil weiblicher Topmanager im
Durchschnitt deutlich besser sind als die von Firmen mit weniger Frauen in höheren
Führungsetagen. Unsere Unternehmensbereiche haben sich hinsichtlich des Anteils
von Frauen in leitenden Führungspositionen auf die Erreichung konkreter
Zielvorgaben verpflichtet. Deren Einhaltung wird durch ein quartalsweise
durchgeführtes Reporting überprüft. Insgesamt haben wir uns weltweit eine jährliche
Erhöhung um einen Prozentpunkt vorgenommen. Bis 2020 streben wir an, weltweit
20 Prozent der leitenden Führungspositionen mit Frauen zu besetzen. Derzeit liegt
der Anteil bei rund 8,0 Prozent. Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung der
vergangenen drei Jahre.
Frauen in leitenden Führungspositionen bei Daimler (weltweit)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Diversity / Diversity Maßnahmen
2007 2008 2009
Prozentualer Anteil von Frauen in leitenden Führungspositionen 7,3 7.6 8,0
Bei der Besetzung von Stellen für leitende Führungskräfte achten wir darauf, dass im
Auswahlverfahren Frauen berücksichtigt und gefördert werden. Ein entsprechendes
2010

Berichtswesen (Diversity-Logbuch) macht die Besetzungsprozesse transparent. Für
den tariflichen Bereich setzen wir uns deutschlandweit Ziele. Hier legt die
Betriebsvereinbarung „Förderung von Frauen“ die Zielkorridore fest, die bis 2010
erreicht werden sollen:
Anteil der Frauen bei Daimler
Belegschaft 12,0 12,4 12,5–15
Angestellte 24,0 24,2 –
Ausbildung 19,4 20,7 20–24
Gewerblich-technische 10,6 11,7 11–14
Berufsausbildung
2010 werden wir Verhandlungen mit dem Betriebsrat aufnehmen, um die
Zielkorridore weiter fortzuschreiben.
Mentoringprogramme für Frauen. Weibliche Führungskräfte verschiedener
Hierarchieebenen können an unserem bereichs- und funktionsübergreifenden
TANDEM-Mentoringprogramm teilnehmen, das wir 2007 eingeführt haben. Rund 400
Teilnehmerinnen nutzen derzeit die Möglichkeit, sich über den eigenen Fachbereich
hinaus mit einer erfahrenen Führungskraft über Unternehmensthemen und die
berufliche Weiterentwicklung zu beraten. Im Jahr 2008 wurde das Angebot in
unseren Geschäftsbereichen auch auf die Mitarbeiter der Sachbearbeiterebene
ausgedehnt.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Diversity / Diversity Maßnahmen
Angaben in Prozent Stand 31.12.2007 Stand 31.12.2009 Zielkorridor gemäß Betriebs-
Führungsfunktion Ebene 4 10,6 11,7 10–14
Zu unseren Aktivitäten zur Gewinnung und Förderung weiblicher Fach- und
Führungskräfte gehören darüber hinaus die Ansprache von Frauen im Rahmen von
Hochschulmessen, die gezielte externe Einstellung von Frauen in Ingenieurberufe,
die Durchführung von Kamingesprächen, die gezielte Befassung mit
Potenzialträgerinnen sowie das Angebot spezieller Schulungen für Frauen.
Best Practice Sharing. Mit Blick auf unser Ziel, im Jahr 2010 in Diversity-
Management zu den angesehensten Automobilunternehmen in Deutschland zu
gehören, haben wir uns 2009 mit in Deutschland tätigen Firmen, die für ihre
konsequente Umsetzung von Diversity-Management in ihrer Organisation bekannt
sind, über Best Practices ausgetauscht. Teilgenommen haben Audi, BMW, Deutsche
Telekom, General Electric, Pfizer, SAP und Shell. Unser Ziel war dabei zum einen, zu
sehen, wie Daimler im Vergleich zu diesen Firmen hinsichtlich der Verankerung von
Diversity-Management im Unternehmen, der Strategie und der durchgeführten
Aktivitäten einzuschätzen ist. Ferner wollten wir einen verstärkten
vereinbarung (2006-2010)
2010

Erfahrungsaustausch und ein Voneinander-Lernen der Firmen initiieren. Folgende
Kernaussagen konnten aus dem Best Practice Sharing abgeleitet werden:
Daimler ist in Bezug auf Diversity-Management unter den betrachteten Firmen gut positioniert. Vor
allem bei der Dimension Gender konnten wir in den vergangenen vier Jahren Fortschritte erzielen und
das Verständnis für den Mehrwert gemischter Führungsteams erhöhen.
Auch in Bezug auf die Struktur der Diversity-Management-Organisation sowie das Commitment der
Unternehmensleitung zu Diversity braucht Daimler den Vergleich nicht zu scheuen. Unser
Unternehmen spricht sich ganz klar für mehr Diversity aus und zeigt dies unter anderem durch eine
durchgängige Diversity-Management-Organisation im Unternehmen.
Als Handlungsempfehlungen wurden folgende Punkte abgeleitet:
Es wurde empfohlen, das unternehmerische Commitment zu Diversity-Management durch ein
aktualisiertes Diversity-Statement zu unterstreichen. Es ist von enormer Bedeutung, die soziale wie
ökonomische Notwendigkeit von Diversity aus Sicht des Unternehmens und der Unternehmensleitung
aufzuzeigen und klare Handlungsanweisungen für alle zu geben.
Netzwerke sollen positiv gewürdigt und deren Engagement stärker genutzt werden. Netzwerke leisten
einen entscheidenden Beitrag, um den Gedanken einer Kultur der Vielfalt in die Fläche zu tragen. Bei
Daimler gibt es bereits mehrere Netzwerke, darunter den Türk-Treff als ältestes Mitarbeiternetzwerk,
das seit 11 Jahren aktive Frauennetzwerk sowie neu gebildete Netzwerke wie das Diversity-Meister-
Netzwerk und die GL@D-Gruppe (Gay and Lesbian at Daimler).
Generationenmanagement und Internationalität. Anfang 2009 haben wir
Führungskräfte verschiedenster Bereiche und Führungsebenen nach ihrer Meinung
zu den Themen Generationenmanagement und Internationalität befragt. Die
Rückmeldungen haben uns darin bestärkt, diese Themen vor allen Dingen wegen
ihrer strategischen und kulturellen Bedeutung für das Unternehmen weiter
voranzutreiben und in die bestehenden Teams, die sich der beiden Themen bereits
annehmen, zu integrieren.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Diversity / Diversity Maßnahmen
Kinderbetreuung bei Daimler. Der Vorstand hat beschlossen, die Zahl der
Kinderbetreuungsplätze bei Daimler weiter zu erhöhen. Bis 2009 sollten zunächst
350 Plätze für Kinder im Alter von 8 Wochen bis 3 Jahren in Kinderkrippen
entstehen. Nun wird ihre Zahl bis 2012 auf 569 Plätze an 14 Standorten in
Deutschland steigen. Durch das Angebot dieser Plätze stoßen wir in ein Feld vor, in
dem seitens der öffentlichen Hand erheblicher Handlungsbedarf besteht. An den
großen Daimler-Standorten haben wir bereits unsere „sternchen“ eingeweiht. Nach
den ersten Eröffnungen in Untertürkheim, Sindelfingen, Bremen und Wörth haben wir
bis Ende 2008 weitere „sternchen“ in Berlin-Marienfelde, Gaggenau und Mannheim
ihrer Bestimmung übergeben. Im Jahr 2009 wurden die „sternchen“ in
Untertürkheim und Sindelfingen ausgebaut. Mit Schwerpunkten in mehrsprachiger
Erziehung, dem Heranführen an Naturwissenschaft und Technik, einer
ausgewogenen Ernährung sowie viel Bewegung erfüllen sie höchste
2010

Qualitätsstandards für die frühkindliche Bildung und bieten zudem sehr flexible
Öffnungs- und Buchungszeiten an. Das Bildungs- und Betreuungskonzept entspricht
internationalen Standards und ist ein Novum in Deutschland. Für dieses Engagement
in der frühkindlichen Bildung wurde Dieter Zetsche im Jahr 2008 als
Bildungsbotschafter ausgezeichnet. Über das Angebot der „sternchen“ hinaus
unterstützen wir die konzeptionelle Arbeit an Kooperationsmodellen fachlich. In
einem Kooperationsmodell mit der Stadt Düsseldorf sollen neben Plätzen für den
Daimler-Nachwuchs auch kommunale Plätze angeboten werden. Neben den
Betreuungsmöglichkeiten in den „sternchen“ stehen unseren Mitarbeitern
Belegplätze in Kindergärten zur Verfügung. Ferner bieten wir für die Kinder unserer
Mitarbeiter an unseren Daimler-Standorten Ferienprogramme an. Anfang 2009 hat
die Daimler AG zusammen mit dem BDA und dem BDI ein Qualitätshandbuch für
Planung, Aufbau und Betrieb von Kinderkrippen mit dem Titel „Kinder brauchen gute
Krippen“ herausgegeben.
Charta der Vielfalt. Auch im Jahr 2009 haben wir uns für die Charta der Vielfalt
engagiert, die wir im Dezember 2006 gemeinsam mit der Bundesregierung, der
Deutschen Bank, der Deutschen Telekom und der Deutschen BP ins Leben riefen.
Mittlerweile haben mehr als 600 Unternehmen, Verbände, Kommunen und Vereine
die Charta unterzeichnet und setzen damit ein Zeichen für die hohe wirtschaftliche
und gesellschaftliche Bedeutung von Diversity.
Auszeichnungen. Im Jahr 2009 wurde Daimler zum zweiten Mal in Folge mit dem
TOTAL E-Quality-Prädikat ausgezeichnet. Dieses Prädikat wird an Unternehmen
verliehen, die sich aktiv und spürbar für die Gleichstellung von Männern und Frauen
einsetzen. Ferner haben Daimler-Werke erfolgreich an dem Audit „berufundfamilie ® “
teilgenommen.
Ausblick. Im Jahr 2010 werden wir vor dem Hintergrund unserer Zielsetzung zu den
angesehensten Automobilunternehmen in Diversity-Management in Deutschland
gehören und unsere mittlerweile 4. Konferenz „Wirtschaftsfaktor Vielfalt im
Unternehmen“ unter das Motto „Best Practice Sharing“ stellen. Hierbei werden wir
unseren diesbezüglichen Austausch mit anderen Unternehmen weiter vertiefen.
Ferner werden wir im Jahr 2010 den Dialog mit den Mitarbeitern unseres Konzerns
zu unserer Diversity-Strategie und unseren Diversity-Managementaktivitäten
weiterführen..
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Diversity / Diversity Maßnahmen
2010

Unsere Verantwortung als
Arbeitgeber:
Handlungsfelder und Ziele
Als global ausgerichtetes Unternehmen trägt Daimler Verantwortung für mehr als
250.000 Mitarbeiter in aller Welt. Im Krisenjahr 2009 bestand ein wesentlicher
Schwerpunkt darin, unsere bestehende Belegschaft und damit das im Unternehmen
vorhandene Know-how zu erhalten. Unsere Aktivitäten in den Bereichen Diversity-
und Demografiemanagement und dem Gesundheitsschutz führen wir fort und
entwickeln diese weiter. Zur Sicherung unserer Zukunftsfähigkeit setzen wir auf ein
strategisches Personalmanagement. Dabei setzen wir u. a. auf bedarfsgerechte Aus-
und Weiterbildungsangebote sowie eine gezielte Talentförderung.
Diversity: Fokus
Frauenförderung.
Sicherstellung der
Nachwuchsgewinnung und -
förderung.
Erhöhung des Frauenanteils in
leitenden Führungspositionen
konzernweit um einen Prozentpunkt
pro Jahr; 20 Prozent Frauen in
leitenden Positionen bis 2020.
Erhöhung des Frauenanteils im
Management.
Erhöhung des Frauenanteils in der
Belegschaft.
Verbesserung der Vereinbarkeit von
Beruf und Familie.
Arbeitgeberattraktivität.
2009 wurden mehrere Hundert Hochschulabsolventen sowie Bewerber
mit erster Berufserfahrung im Rahmen des konzernweiten
Nachwuchsprogramms CAReer eingestellt. Der Schwerpunkt der
Einstellungen lag auf den strategischen Kernfeldern des Konzerns.
Auch 2010 sollen weltweit mehrere hundert Hochschulabsolventen für
CAReer rekrutiert werden.
Mentoringprogramme unterstützen Frauen in Führungspositionen in
ihrer Karriereplanung. // Diversity-Workshops zur Sensibilisierung aller
Führungskräfte. Erreicht 2009: rund 8,0 Prozent Frauen in leitenden
Führungspositionen.
Mentoringprogramm für Mitarbeiterinnen auf Sachbearbeiterebene //
Gezieltes Rekrutieren von Frauen für CAReer // Betriebsvereinbarung
mit Zielkorridor 10 bis 14 Prozent Frauenanteil bis 2010. Erreicht
2009: 11,7 Prozent Frauen (2008: 11,2 Prozent) im mittleren
Management (Ebene 4).
Hinweis bei Marketing- und Informationsveranstaltungen, dass
Bewerbungen von Mädchen willkommen sind // Explizite Ansprache
von Mädchen durch Marketingmaterial; Recruiting-Events für
Hochschulabsolventinnen; Girls’ Day und Girls’ Week, um das Interesse
von Mädchen an technischen Berufen zu wecken // Interne und
externe Kommunikation dieser Maßnahmen. Erreicht 2009: Mit 12,4
Prozent konnte der Frauenanteil in der Belegschaft (2008: 12,2
Prozent) und mit 20,7 Prozent bei den Auszubildenden (2008: 20,2
Prozent) gegenüber dem Vorjahr erhöht werden.
Zielkorridore gemäß der Betriebsvereinbarung bis 2010:
Gesamtbelegschaft: 12,5–15 Prozent; Ausbildung 20–24 Prozent,
technische Berufsausbildung: 11–14 Prozent.
Schaffung von 569 Kinderkrippenplätzen an den deutschen Daimler-
Standorten bis 2012. // Angebot flexibler Arbeitsmodelle;
Verbesserung von deren Akzeptanz durch flankierende Maßnahmen
und Sensibilisierung der Führungskräfte.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Ziele
Ziele Aktivitäten/Status Zielerreichung Seite
Ziel gilt weiter. 56
Ziel gilt weiter. 57
Ziel gilt weiter. 57
Ziel gilt weiter. 57
Ziel gilt weiter. 411
Ausrichtung sämtlicher Arbeitgeber- Nach Zielerreichung im Jahr 2008 liegt der qualitative Fokus 2009 auf Neues Ziel. 55
2010

Aktivitäten auf die strategischen
Zukunftsfelder „Green Recruiting“
und „Emerging Markets“.
Verbesserung des Commitments der
Mitarbeiter.
Demografischer Wandel.
Personaleinsatzplanung für ältere
Mitarbeiter.
Transparente Bedarfs- und
Fähigkeitsanalyse.
Stärkere Berücksichtigung des
Themas Demografie in
Unternehmenskultur und
Führungsprozess.
der Realisierung eines durchgängigen Arbeitgeberauftritts mit
strategischer Ausrichtung auf „Green Recruiting“ und deren
erfolgreicher Übertragung in die „Emerging Markets“ über alle
relevanten Marketingkanäle hinweg. Weiterer Ausbau von Maßnahmen
zum „interaktiven Recruiting“ über Social Media etc.
Regelmäßige Messung des Employee Commitment Index (ECI);
Definition divisionaler ECI-Zielwerte // Umsetzung der sich aus der
Mitarbeiterbefragung (GECS) 2007 ergebenden Maßnahmen // Die für
Mai 2009 geplante Befragung wurde vom Vorstand wegen fehlender
Planungssicherheit durch die Auswirkungen der Finanzkrise
verschoben. Vorbehaltlich eines Vorstandsbeschlusses ist sie derzeit
für Herbst 2010 vorgesehen.
Integration älterer Mitarbeiter in bestehende Prozesse durch
Sondierung bzw. Schaffung von Beschäftigungsmöglichkeiten, die
Aspekte des Älterwerdens berücksichtigen.
Systematische Analyse von Kapazitätsrisiken aus der demogra fischen
Entwicklung (HR Resource Management) Umsetzung und Evaluierung
zielgerichteter Maßnahmen, die aus den Analyseergebnissen abgeleitet
werden können.
Verstärkte Integration des Themas „Demografie“ in der
Unternehmenskultur und im Führungsprozess (z. B. in
Führungsgesprächen zur Qualifizierung oder Personalentwicklung).
Maßnahmenbewertung. Entwicklung von Methoden und Werkzeugen, um die Wirkung von
Health & Safety.
Konzernweite Sicherstellung der
landesspezifischen Anforderungen
an das Arbeits- und
Gesundheitsmanagement.
Unfallschwerpunkten
entgegenwirken.
Maßnahmen zu bewerten und transparent zu machen.
Nutzung und Übernahme von Best Practice im Bereich Health & Safety,
um die Steuerung und Vergleichbarkeit zu verbessern. Analyse- und
Planungsphase 2008, Umsetzung ab 2009.
Umsetzung des Programms „Einstellungs- und Verhaltensänderung zur
Arbeitssicherheit (EVA)“ an ausgewählten deutschen
Produktionsstandorten bis 2008/2009.
Kampf gegen HIV/AIDS. In Ländern mit moderater Ausbreitung der Infektion vor allem
Entwicklung eines ganzheitlichen
Integrationsmanagements.
Sensibilisierung und Aufklärung.
In Ländern mit ansteigender Ausbreitung der Infektion Konzentration
auf die Prävention.
In Ländern mit starker Ausbreitung der Infektion: umfassendes
Arbeitsplatzprogramm.
Konzept zur Optimierung des leistungsgerechten Einsatzes von
Mitarbeitern mit gesundheitlichen Einschränkungen (Abgleich zwischen
Anforderungsprofilen der Arbeitsplätze und den Fähigkeitsprofilen der
Mitarbeiter).
Projekt Work-Life-Balance. Beitrag zum langfristigen Erhalt der Leistungsfähigkeit und
Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und Führungskräfte durch:
// Entwicklung von Maßnahmen bzw. Prozessen in Bezug auf sich
verändernde Rahmenbedingungen (z. B. Kurzarbeit) // Optimierung
bestehender Maßnahmen, Abbau von Nutzungsbarrieren //
Nachhaltige Verankerung von Work-Life-Balance in die
Unternehmenskultur // Schaffung von Rahmenbedingungen für Work-
Life-Balance bei Daimler.
Ergonomieinitiative für Produktion. Konzeption durchgängiger Ergonomieprozesse bei der
Neutypenplanung bis zur Serienproduktion.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Ziele
Ziele Aktivitäten/Status Zielerreichung Seite
f.
Ziel gilt weiter. 51
Ziel gilt weiter. 51
f.
Ziel gilt weiter. 51
f.
Ziel gilt weiter. 51
f.
Ziel gilt weiter. 51
f.
Ziel gilt weiter. 57
Ziel erreicht. 410
Ziel gilt weiter. 410
Ziel gilt weiter. 410
Neues Ziel.
(Projektende
30.04.2013)
410
Neues Ziel. 410
2010

Externes Statement
Daimler zeigt in der Wirtschaftskrise ein hohes Maß an
sozialer Verantwortung. Die „Gesamtbetriebsvereinbarung
zur Senkung der Arbeitskosten zur
Beschäftigungssicherung“ schließt betriebsbedingte
Kündigungen bis zum 30. Juni 2010 auch für die
Beschäftigten aus, die nicht unter dem Schutz der
Zukunftssicherung 2012 stehen. Die Vereinbarung sieht
eine Einsparung von Personalkosten über eine kollektive
Arbeitszeitverkürzung von 8,75 Prozent derjenigen
Beschäftigten vor, die nicht in Kurzarbeit sind. Mit der
Verschiebung der Auszahlung der Ergebnisbeteiligung für
das Jahr 2008 leisten die Tarifbeschäftigten einen wichtigen
Beitrag zur Stabilisierung der Liquidität. Aufsichtsrat,
Vorstand und leitende Angestellte tragen hierzu mit einer Verringerung ihres
Grundgehaltes um bis zu 15 Prozent ebenfalls einen Beitrag. Die vereinbarte Prüfung
eines innovativen Mitarbeiterkapitalbeteiligungsmodells ergab, dass sich ein solches
Modell unter den derzeitigen insbesondere steuerlichen Rahmenbedingungen nicht
in der erforderlichen Attraktivität umsetzen lässt.
Die Übernahme aller Auszubildenden in Teilzeit im Sommer 2009 ist vor dem
Hintergrund der krisenbedingten Gewinneinbrüche anerkennenswert. Die 20 Prozent
über den Bedarf Ausgebildeten werden für ein Jahr befristet übernommen und bei
der Arbeitssuche unterstützt. Die Pläne zur Verlagerung der C-Klasse aus
Sindelfingen nach Bremen und in die USA gefährden aus Sicht des Betriebsrats in
Sindelfingen bis zu 3.000 Arbeitsplätze. Unter anderem durch die Zusage des
Ausschlusses betriebsbedingter Kündigungen im Werk Sindelfingen bis 2020 konnte
ein massiver Konflikt zwischen Vorstand und Belegschaft gelöst werden. Positiv zu
bewerten ist ein so langer Ausschluss von betriebsbedingten Kündigungen in
Verbindung mit einem schlüssigen Personalkonzept. Zusätzlich zur Verlagerung der
Mercedes-Benz SL-Montage aus dem Werk Bremen (ca. 1.000 Arbeitsplätze) werden
durch verschiedene Maßnahmen (Insourcing, Entstehen neuer Arbeitsplätze im
Bereich neuer Technologien etc.) ca. 2.000 Arbeitsplätze gesichert, wobei die Folgen
der Maßnahmen für Zulieferer ungeklärt sind.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Statement
Dr. Beate Feuchte
Wissenschaftliche
Mitarbeiterin im Projekt
CSR der Hans-Böckler-
Stiftung
Beim Thema Diversity ist positiv hervorzuheben, dass eine Betriebsvereinbarung
bereits seit 2001 Zielkorridore für den Frauenanteil im Tarifbereich vorgibt und die
2010

Entwicklung über ein Controlling-System überprüft wird. Für den Frauenanteil in
Führungspositionen hat die Unternehmensleitung Zielkorridore aufgestellt, was in
Deutschland bei börsennotierten Unternehmen keine Selbstverständlichkeit ist.
Handlungsbedarf besteht noch im technischen Bereich. Neben den erfolgreichen
Girls’ Days und Schülerpraktika könnte das Unternehmen noch aktiver auf junge
Schülerinnen zugehen, um sie für eine technische Ausbildung zu gewinnen. Um auch
den Anteil der Meisterinnen zu erhöhen, sollten Mentoringprogramme für junge
Facharbeiterinnen angeboten werden. Trotz einer Vielzahl von Möglichkeiten zur
flexiblen Arbeit kann eine Beschäftigung in Teilzeit der Karriereentwicklung noch
immer abträglich sein. Die Bemühungen des Unternehmens, die Relevanz von
Diversity den Führungskräften nahezubringen und damit zum selbstverständlichen
Teil der Unternehmenskultur zu machen, sind anerkennenswert, müssen aber noch
verstärkt werden. Wichtige Rahmenbedingungen sind mit der Einrichtung
werkseigener Kinderkrippen bereits geschaffen.
Die vom Unternehmen 2008 verabschiedete „Richtlinie zur Nachhaltigkeit“ dient der
Kommmunikation von Nachhaltigkeitsthemen and die Zulieferer. Sie konkretisiert die
„Grundsätze zur sozialen Verantwortung“ (internationale Rahmenvereinbarung),
bezieht sich auf die ILO -Kernarbeitsnormen sowie die Themen Umwelt und
Antikorruption. Bedauerlicherweise wurden die Arbeitnehmervertretungen nicht in
die Konzeption der Richtlinie eingebunden. Somit konnte deren bei der Entwicklung
und Umsetzung der Grundsätze gewonnene Kompetenz nicht genutzt werden. Beim
Thema Menschen- bzw. fundamentale Arbeitnehmerrechte erscheint es zudem
wichtig, dass eindeutig, klar und ohne Differenzierungen mit einer Stimme
gesprochen wird. In diesem Themenfeld sollten sämtliche Unternehmensregelungen
präzise aufeinander abgestimmt sein.
Dr. Beate Feuchte
Düsseldorf, im Januar 2010
Die Hans-Böckler-Stiftung ist das Mitbestimmungs-, Forschungs- und
Studienförderungswerk des Deutschen Gewerkschaftsbundes. Sie wirbt für
Mitbestimmung als Gestaltungsprinzip einer demokratischen Gesellschaft und setzt
sich dafür ein, die Möglichkeiten der Mitbestimmung zu erweitern.
Mehr Informationen unter: www.boeckler.de
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Mitarbeiter / Statement
2010

Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit 2010
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kapitel „Kunden und Gesellschaft“
(inklusive vertiefender Inhalte)

Interview Dr. Joachim
Schmidt
Leiter Mercedes-Benz Cars Vertrieb und Marketing
Herr Dr. Schmidt, zufriedene Kunden sichern den
langfristigen ökonomischen Erfolg eines
Unternehmens. Was können Sie dazu beitragen?
Dr. Joachim Schmidt: Wir wollen unsere Kunden in erster
Linie durch unsere Produkte, aber natürlich auch mit
unserer Betreuung und mit unserem Service begeistern.
Nicht umsonst ist eine begeisternde Kundenbetreuung auch
in der Markenpositionierung von Mercedes-Benz fest
verankert. Diesen Anspruch haben aber natürlich auch die
weiteren Marken im Unternehmen. Die Kollegen bei Daimler
Financial Services, Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans
oder Daimler Buses haben hier mit ebenso hohen
Zielsetzungen 2009 ihr Kundenmanagement weiter
vorangetrieben.
Zeigen Ihre Bemühungen Erfolge?
Schmidt: Auch im schwierigen Jahr 2009 haben wir uns in nahezu allen Märkten bei
der Kundenzufriedenheit deutlich verbessert. In einem unserer wichtigsten Märkte,
den USA, stehen wir im Ranking der „J.D. Power SSI“-Studie, welche die
Kundenzufriedenheit mit dem Kaufprozess beim Händler misst, jetzt auf Platz zwei
im Premiumsegment. Wir haben hier die höchsten Kundenzufriedenheitswerte
geschafft, die je ein deutscher Hersteller erreicht hat. Trotz dieser guten Bilanz
unserer Programme bei Daimler – sei es „CSI No. 1“, „Trucks you can trust“ oder
„Captive #1“, um nur einige zu nennen – haben wir uns ambitionierte Ziele für die
Zukunft gesetzt.
Zur Kundenzufriedenheit gehört es heute auch, den Wunsch nach
zukunftsfähigen Produkten erfüllen zu können.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Interview
„Wir wollen unsere
Kunden in erster Linie
durch unsere Produkte,
aber natürlich auch mit
unserer Betreuung und
mit unserem Service
begeistern.“
Schmidt: Lassen Sie mich hier deutlich werden: Als erster Automobilhersteller
überhaupt geben wir 2010 drei alltagstaugliche Elektrofahrzeuge in Kundenhand: die
B-Klasse F-CELL mit Brennstoffzellenantrieb, den smart electric drive und Ende 2010
die A-Klasse E-CELL. Damit stellen wir als Erfinder des Automobils entscheidende
2010

Weichen für die Ära der Elektromobilität. Ich denke wir geben an unsere Kunden hier
ein deutliches Signal, wie ernst wir es mit nachhaltiger Mobilität meinen. Im Bus- und
Nutzfahrzeugbereich sind wir hier bei den Lkw und Bussen mit unserer SCR - und
BLUETEC -Technologie, dem Fuso Canter Eco Hybrid oder unseren Orion
Hybridbussen – um nur einige Beispiele zu nennen – bereits Marktführer, was
umweltfreundliche Mobilität in diesen Fahrzeugsegmenten angeht.
Nachhaltige Mobilität heißt auch, Ihren Kunden nachhaltige
Mobilitätslösungen in Werbung und Marketing näherzubringen.
Schmidt: Wir werden 2010 unser BlueEFFICIENCY Portfolio auf 85 Fahrzeuge
erhöhen – und das natürlich auch an unsere Kunden durch Werbung und Marketing
kommunizieren. Mit dieser groß angelegten Kampagne informieren wir die Menschen
über unser umfangreiches Angebot an umweltfreundlichen und
verbrauchsoptimierten Fahrzeugen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Interview
Wie passt das mit dem Formel 1-Engagement zusammen?
Schmidt: Die Tradition von Mercedes-Benz im Rennsport ist einzigartig. Gleichzeitig
bietet uns die Formel 1 nach wie vor eine ideale Plattform, um unsere
technologische Kompetenz unter Beweis zu stellen. Wir wollen in beiden Disziplinen
„Weltmeister“ werden – in der „Formel 1“ und in der „Formel Grün“.
2010

Verbesserung und Pflege
der Kundenbeziehungen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Kundenbeziehungen
Die Zufriedenheit unserer Kunden ist ein vorrangiges Unternehmensziel. Dies gilt für
alle Produkte, Service- und Finanzdienstleistungen unseres Konzerns. Wir
berücksichtigen die Wünsche unserer Kunden über den gesamten
Produktlebenszyklus hinweg – von der Entwicklung über den Service bis hin zur
umweltgerechten Altfahrzeugverwertung. Mit unserem Customer-Relationship-
Management (Kundenbindungsmanagement, CRM ) haben wir Rahmenbedingungen
für ein wirksames Beziehungsmanagement geschaffen, das auch auf
regionenspezifische Anforderungen eingeht und Kennzahlen als
Steuerungsgrundlage vorsieht. Außerdem tragen Programme der einzelnen
Geschäftsbereiche zur systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit bei.
2010

Kundenbeziehungen bei
Mercedes-Benz Cars
Neue Kunden gewinnen und bestehende langfristig und emotional an die Marken
binden, das ist das Ziel des integrierten Kundenbindungsmanagements von
Mercedes-Benz und smart. Mercedes-Benz will bis zum Ende des Jahrzehnts bei der
Kundenzufriedenheit weltweit die Spitzenposition im Premiumsegment einnehmen –
eine anspruchsvolle Aufgabe. Im August 2006 wurde daher das Programm „CSI No.
1“ gestartet, um die Kundenzufriedenheit weiter zu optmieren. Das ist uns gelungen.
Seit Beginn des Programms haben wir in fast allen Märkten eine deutliche
Verbesserung unserer Wettbewerbsposition im Verkauf und im Service erzielt.
In dem Programm CSI No. 1 haben wir alle Initiativen gebündelt, die die Betreuung
der Kunden im direkten Kontakt oder durch die Anpassung von Abläufen verbessern.
Regelmäßig geben wir interne und externe Kundenbefragungen in Auftrag. Eine
einheitliche Methodik der Messung und Steuerung ist Basis des Programms. Daraus
entwickeln wir nach dem Baukastenprinzip maßgeschneiderte CSI-Aktionspläne,
deren Umsetzung überwacht wird.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Mercedes-Benz Cars
2010

Kundenbeziehungen bei
Mercedes-Benz Lkw
In Zeiten von steigenden Belastungen für die Transportunternehmer erwarten unsere
Kunden mehr denn je Fahrzeuge von höchster Qualität und Zuverlässigkeit. Genau
darauf zielt unser Markenversprechen „Trucks you can trust“ ab. Es liegt in der
Verantwortung insbesondere unserer Mitarbeiter und Führungskräfte in der
Entwicklung, der Produktion, im Verkauf und im Service, jederzeit eine erstklassige
Produkt- und Servicequalität sicherzustellen. Es ist unser oberstes Ziel, unser
Markenversprechen einzulösen, also „Trucks you can trust“ für unsere Kunden
erlebbar zu machen und auf diese Weise nachhaltig Vertrauen zu schaffen.
Transportunternehmer achten bei der Kaufentscheidung nicht nur auf den
Fahrzeugpreis, sondern auch auf die Kosten für den laufenden Unterhalt sowie den
Wiederverkaufswert. Maßgeblich ist also letztlich die Summe aller Kosten, die über
den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs anfallen (Total Cost of Ownership). Der
Kunde akzeptiert nur einen Hersteller als Partner, der die Wirtschaftlichkeit der
Investition begründen und ein genau auf seine Bedürfnisse ausgelegtes Angebot
vorlegen kann.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Mercedes-Benz Lkw
2010

Kundenbeziehungen bei
Daimler Trucks North
America (DTNA)
Daimler Trucks North America strebt höchste Kundenzufriedenheit an – sowohl bei
den eigenen Produkten als auch bei Serviceleistungen unserer Vertragshändler der
Marken Freightliner, Western Star, Thomas Built Buses und Detroit Diesel. Seit 2004
erfragen wir die Kundenzufriedenheit im Rahmen des Programms „Service and Part
Experience“ (SPE). Zusätzlich haben wir weitere Prozesse und Programme initiiert,
um Effizienz und Qualität unserer Vertragspartner zu steigern. Dazu zählen
Beratungen und Schulungen, eine im gesamten Händlernetz verbesserte
Ersatzteilversorgung, verkürzte Wartungsund Reparaturzeiten (Mission Critical) sowie
eine garantiert sofort durchgeführte Servicediagnose (Express Assessment).
Ergänzend hierzu haben wir im Jahr 2007 in Zusammenarbeit mit unseren Händlern
das Programm „Customer First“ gestartet, das inzwischen deutliche Wirkung zeigt.
Ziel ist es, die Führerschaft in puncto Kundenservice und Kundenzufriedenheit zu
erlangen. Hier sind wir auf einem guten Weg: Das zeigen die 30-prozentige
Verbesserung in den SPE-Kundenbefragungen seit deren Einführung 2004 sowie
unsere stetig besser werdende Position im nordamerikanischen
Wettbewerbsvergleich.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Daimler Trucks North America
2010

Kundenbeziehungen bei
Mitsubishi Fuso Truck and
Bus Corporation
Mitsubishi Fuso hat alle Kundenbeziehungen unter das Motto „All for you“ gestellt.
Mit dem Fuso Product Development System (FPD) haben wir eine
Steuerungsmethode entwickelt, die Kundenwünsche systematisch, über den
gesamten Fahrzeugentwicklungsprozess hinweg – vom Designkonzept bis hin zur
Markteinführung – berücksichtigt.
Weltweit unterhält Mitsubishi Fuso ein flächendeckendes Verkaufs- und Servicenetz.
In Japan richtet das Unternehmen sein Händlernetz derzeit neu aus, um es dem
insgesamt rückläufigen Markt anzupassen und die Kundenorientierung zu erhöhen.
Nach dem „Hub and Spoke“-Prinzip werden dabei große Niederlassungen (Hubs), die
alle Serviceleistungen inklusive Neuverkäufe anbieten, durch dezentrale
Servicestellen ergänzt, die für die Kunden bequem erreichbar sind. Auch wenn sich
dadurch die Gesamtzahl der Stützpunkte insgesamt verringert, wird das
Kundenaufkommen an einzelnen Orten ebenso berücksichtigt wie die Bedürfnisse
von Flotten- und Einzelkunden.
Darüber hinaus überprüft Mitsubishi Fuso in Japan und auf den internationalen
Märkten regelmäßig die Kundenzufriedenheit anhand verschiedener Parameter und
leitet aus den Ergebnissen Verbesserungsmaßnahmen ab.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Mitsubishi Fuso
2010

Kundenbeziehungen bei
Mercedes-Benz Vans
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Mercedes-Benz Vans
Unsere tägliche Zielsetzung ist es, der kundenorientierteste, effizienteste und
leistungsstärkste Vertriebsbereich aller Transporterhersteller zu sein. Im Mai 2008
haben wir daher die Initiative „Kundenzufriedenheit Nummer 1“ gestartet. Mit ihrer
Hilfe wollen wir die Zufriedenheit unserer Kunden kontinuierlich verbessern und ein
gemeinsames Verständnis dessen entwickeln, was unsere Kunden wünschen. Die
Initiative zielt sowohl auf die interne als auch externe Kundenzufriedenheit.
Den Auftakt bildete eine Serie von Workshops, in denen individuelle und prozessuale
Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet wurden. Im Jahr 2009 lag unser Fokus auf den
externen Kundenbeziehungen. Zu Beginn des Jahres haben wir hierzu europaweit
nach einheitlichen Maßstäben die Zufriedenheit unserer Kunden mit den
Verkaufsprozessen bei den Händlern gemessen. Die Ergebnisse haben wir zentral
analysiert und Verbesserungsmaßnahmen mit den einzelnen Märkten vereinbart.
2010

Kundenbeziehungen bei
Daimler Buses
Mit seinen Produktmarken Mercedes- Benz, Setra und Orion sowie der
Dienstleistungsmarke Omniplus verfügt Daimler Buses über eine umfassende
Kompetenz in Bezug auf das Produkt und Transportsystem Bus. Das ist
Grundvoraussetzung dafür, die je nach Produkt-, Marktsegment und Region höchst
unterschiedliche Geschäftslogik unserer Kunden zu verstehen und nachhaltige
Kundenbeziehungen aufzubauen. Das Produktangebot und Dienstleistungsangebot
unserer Marken ist dabei so vielfältig wie die Wünsche unserer Kunden. Außerdem
berät ein Spezialistenteam aus unserem Haus Städte bei der Planung und
Einrichtung nicht schienengeführter, flexibler Omnibus-Verkehrssysteme,
sogenannter „Bus Rapid Transit“-Konzepte (BRT). In Metropolen Europas und
Lateinamerikas haben wir solche Projekte erfolgreich begleitet und geeignete Busse
oder Chassis geliefert. Unsere Fahrzeuge erfüllen in allen Anwendungsbereichen die
höchsten, jeweils gültigen Umweltstandards. Im Bereich aktiver und passiver
Sicherheit setzen wir mit unseren Fahrzeugen Maßstäbe.
In langfristig angelegten Kundenzufriedenheits-, Image- und Markenqualitätsstudien
messen wir die Zufriedenheit und Loyalität unserer Kunden. Die internen Zielwerte
haben wir 2009 nochmals erhöht. Mit maßgeschneiderten Trainingskonzepten bieten
wir unseren Kunden auch für den laufenden Betrieb einen wirksamen Hebel für
wirtschaftlichen Erfolg. Dank des neuen Flottenmanagementsystems Omniplus
BusFleet können Busunternehmen Fahrzeuge jederzeit lokalisieren, Daten
übermitteln und somit ihren Betrieb optimieren. Unser engmaschiges Omniplus-
Servicenetz und unser hochmodernes Ersatzteil-Logistikcenter in Neu-Ulm
garantieren allen Mercedes-Benz und Setra-Kunden eine hohe Teileverfügbarkeit
auch viele Jahre nach dem Auslaufen einer Baureihe.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Daimler Buses
2010

Kundenbeziehungen bei
Daimler Financial Services
(DFS)
Das Geschäftsfeld Financial Services leistet einen entscheidenden Beitrag zum
weltweiten Absatz der Fahrzeugmarken und steigert nachhaltig die Loyalität der
Kunden gegenüber dem Daimler-Konzern. Internen Messungen zufolge schließen
DFS-Kunden nach Ablauf ihrer Verträge bei ihrem Händler schneller wieder
Neuverträge ab, entscheiden sich durchschnittlich doppelt so häufig für einen
Neuwagen und nutzen mehr Zusatzoptionen bei der Fahrzeugausstattung.
Die langfristige Kundenbindung ist für DFS ein strategisches Kernthema. Der Fokus
der Verkaufsstrategie liegt daher neben der Gewinnung von Neukunden darauf, die
Loyalität bereits bestehender Kunden zu erhöhen. So haben wir
Kundenbindungsprogramme entwickelt, die beispielsweise vorsehen, dass alle
Kunden vor Ablauf ihres Vertrags angesprochen werden und ein Loyalitätsangebot
erhalten.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Daimler Financial Services
In unserer Unternehmensstrategie „Captive #1“ haben wir uns das Ziel gesetzt, die
weltweite Nummer eins in der Kunden- und Händlerzufriedenheit unter den
automobilen Finanzdienstleistern zu werden. Regelmäßig messen wir die
Zufriedenheit durch interne sowie unabhängige externe Umfragen in den lokalen
Märkten. Auf unsere Spitzenpositionen in vielen Rankings sind wir besonders stolz
(siehe DFS-Programme und -Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit).
2010

DFS-Programme und -
Maßnahmen zur Steigerung
der Kundenzufriedenheit
Daimler Financial Services: Auswahl wichtiger Programme und Maßnahmen zur
Steigerung der Kundenzufriedenheit
DFS-
Geschäftsbereich
Alle Landes-
gesellschaften
Alle Landes-
gesellschaften
Daimler Insurance
Services
Daimler Truck
Financial (USA)
Region Europa und
Asien, Afrika/Pazifik
Mercedes-Benz
Financial (USA)
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Daimler Financial Services / Programme und Maßnahmen
Programm/Maßnahmen Ziel/Wirkung
Captive #1 Unser Ziel ist es, weltweit die Nummer eins in der Kunden- und
Abstimmung und Entwicklung von
Finanzdienstleistungsprodukten mit
Brand-Partnern
Individuelle Versicherungslösungen
für Komfort und Sicherheit
Finance & Insurance Academy:
Trainingsinitiative für das
Händlernetzwerk
Integrative DFS-Umfrage zu Kunden-
und Händlerzufriedenheit und
Customer-Retention-Programm
Kundenservice bei Auslaufen der
Leasingvertrages/Kundenbindung bei
kurzfristigem Fahrzeugwechsel
Händlerzufriedenheit unter den automobilen Finanzdienstleistern zu
werden.
Mit unseren Brand-Partnern stimmen wir die Entwicklung von
Finanzdienstleistungsprodukten und die über den gesamten
Lebenszyklus koordinierte Kundenkommunikation ab. Ziel ist die
professionelle und einheitliche Kundenansprache mit
maßgeschneiderten Angeboten zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit
sowie die Loyalität und Bindung an die Daimler-Marken. Beispiele
dafür sind die "All-inklusive-Angebote" Privat-Leasing Plus, Business-
Leasing Plus und Transporter-Leasing Plus der Mercedes-Benz Bank in
Deutschland. Die Angebote richten sich an Privat- und
Geschäftskunden und beinhalten das Fahrzeug selbst, die
Finanzdienstleistung und die Versicherung in einer monatlichen Rate.
Das Serviceangebot von Mercedes-Benz wird durch maßgeschneiderte
Versicherungslösungen erweitert, die auf Wunsch in die
Finanzierungsprodukte mit aufgenommen werden können. Außerdem
werden Sonderkonditionen für Versicherungslösungen angeboten,
wenn zusätzliche Sicherheitsfeatures wie Fahrerassistenzsysteme,
etwa in der neuen E-Klasse, gekauft werden.
Für die Lkw-Branche in den USA haben wir erstmals
Onlineverkäuferschulungen und Webseminare verwirklicht. In enger
Zusammenarbeit mit Truckhändlern wurden Schulungen zu
Finanzierungs- und Versicherungsprodukten zielgruppengerecht
aufgearbeitet und kostenlos per Internet angeboten. Vertiefende
Seminare sind ebenfalls Teil des Programms.
Implementierung und regelmäßige Messung einer in Kernpunkten
vereinheitlichten internen Kunden- und
Händlerzufriedenheitsbefragung: Durch Benchmarkvergleiche
innerhalb der eigenen Organisation und in einzelnen Segmenten wird
über das (Mit-)Teilen von Best-Practice-Erfahrungen ein
Veränderungsprozess zugunsten unserer Kunden eingeleitet. Daraus
entwickelt sich unsere Strategie zum Kundenmanagement, die
zusammen mit der Einführung eines Loyalitätsproduktes die Bindung
der Kunden an Mercedes-Benz Fahrzeuge und DFS-
Finanzdienstleistungen erhöht. Die Kundenbindung wird über die
"Customer Retention Rate" gemessen.
Den Prozess beim Auslaufen eines Leasingvertrages haben wir in den
USA optimiert, sodass Kunden ihre Fahrzeuge schnell und einfach
zurückgeben können. Neunzig Tage vor Auslaufen des Vertrages
werden die Kunden kontaktiert und anhand eines Leitfadens über den
Rückgabeprozess informiert. Die Fahrzeuge können vor Rückgabe zur
Durchsicht an den Mercedes-Benz Händler gegeben werden. Auch das
trägt zur Erhöhung der Kundenloyalität bei. Direkt bei
Fahrzeugrückgabe wird die Abschlussrechnung vom Händler
2010

DFS-
Geschäftsbereich
CharterWay
Deutschland
Daimler Truck
Financial (USA)
Region Europa und
Asien, Afrika/Pazifik
Mercedes Benz
Finance (USA)
Mercedes Benz
Financial Services
Singapur
Alle
Landesgesellschaften
Alle
Landesgesellschaften
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Daimler Financial Services / Programme und Maßnahmen
Programm/Maßnahmen Ziel/Wirkung
Service zur Gestaltung der Kunden-
Corporate-Identity für
Subunternehmer
ausgegeben.
Kunden, die ihren Leasingvertrag frühzeitig beenden möchten, um ein
anderes Fahrzeug von Mercedes-Benz zu leasen oder zu finanzieren,
kann durch die 2009 verwirklichte Prozessoptimierung besonders
schnell und einfach geholfen werden.
Nutzfahrzeugkunden haben die Möglichkeit, ihre Fahrzeuge mit der
Corporate Identity ihres Transportauftraggebers zu ordern.
CharterWay bietet die entsprechenden Dienstleistungen in Bezug auf
die Abstimmung mit dem Werk und den Aufbauherstellern an.
Recherche vor Auktion Über eine Website können die Truckhändler in den USA schneller auf
Konzeption, Erstellung und
Einführung von
Onlinetrainingsmaßnahmen
"Web Accelerator": Verbesserung und
Vereinfachung der Onlineservices
Informationen zu den Fahrzeugen zugreifen, die wieder in den Besitz
von DTF gehen. Dadurch können die Fahrzeuge vor dem Verkauf
recherchiert werden.
Mithilfe standardisierter Trainingsmodule werden den Mercedes-Benz
Verkäufern die Grundlagen des Finanzierungs- und Leasinggeschäfts
mit DFS vermittelt.
Nutzerfreundlicher Web-Self-Service ermöglicht Kunden die bequeme
und sichere Nutzung verschiedener Zahlungsmöglichkeiten. Dadurch
sinkt der Papierverbrauch. www.mercedesbenzfinancial.com
Online-Finanztaschenrechner Mithilfe des Onlinerechners lässt sich das Wunschauto des Kunden zu
seinem monatlich zur Verfügung stehenden Budget exakt kalkulieren -
ganz bequem im Internet von zu Hause oder aus dem Büro.
www.mercedes-benz-fs.com.sg
Customer Journey Entwicklung und weltweite Umsetzung eines Leitfadens zur
einheitlichen Kundenkontaktstrategie mit zielgruppenorientierten
Produkten für alle Daimler-Fahrzeugmarken.
Kundenumfragen Jährliche Teilnahme an unabhängigen Umfragen zur
Kundenzufriedenheit (CS - Customer Satisfaction) und
Händlerzufriedenheit (DS - Dealer Satisfaction). Dadurch können
Feedback generiert und Verbesserungspotenziale identifiziert werden.
2010

Gesellschaftliches
Engagement
Unsere Präsenz in vielen Ländern dieser Welt bietet uns die Chance, das
gesellschaftliche Umfeld aktiv mitzugestalten und den Dialog zwischen den Kulturen
zu fördern. Wir wollen Werte für alle Stakeholder schaffen und sehen unser
Engagement als genuinen Bestandteil unserer Unternehmenstätigkeit an. Deswegen
legen wir auch hierbei hohe Qualitätsmaßstäbe an und haben klare Förderkriterien
formuliert. Ein Spenden- und Sponsoringausschuss entscheidet über alle
substanziellen Projekte, für Transparenz sorgt eine konzernweite Spenden- und
Sponsoringdatenbank.
Grundsätzlich untergliedern wir unser gesellschaftliches Engagement in vier
Bereiche: Spenden, Sponsoring, Stiftungsförderung sowie die Unterstützung mit Rat
und Tat – dazu zählen wir ehrenamtliche Tätigkeiten unserer Beschäftigten
(Volunteering) und die Weitergabe von Know-how sowie andere praktische Hilfe
durch unser Unternehmen. Bei den Themen, für die wir uns einsetzen, unterscheiden
wir zwischen der Förderung von Kultur, Bildung, Wissenschaft, Sport und
Gesundheit, der Unterstützung karitativer Projekte sowie Katastrophenhilfe.
2009 hat Daimler gemeinnützige Institutionen und gesellschaftliche Projekte in
einem Umfang von 26,41 Mio. Euro unterstützt (ausschließlich Projektmittel).
Auswahl von gemeinnützigen und gesellschaftlichen Projekten 2009 weltweit
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Gesellschaftliches Engagement
Themenbereich Institution / Projekt Land
Bildung UNESCO / Mondialogo weltweit
Kennedy Center / Art Bus USA
CYYD / Each Girl is a Star Türkei
MobileKids / Verkehrserziehung weltweit
Juan Manuel Fangio Foundation / Technical School Argentinien
Plus/Minus / Finanztraining für junge Leute Deutschland
2010

Auswahl von gemeinnützigen und gesellschaftlichen Projekten 2009 weltweit
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Gesellschaftliches Engagement
Themenbereich Institution / Projekt Land
Gemeinwesen Day of Caring / Gestaltung von Einrichtungen für Kinder und Jugendliche weltweit
China Foundation for Youth Employment and Entrepreneurship / Aufbau Stiftungskapital China
Kunst und Kultur Staatsgalerie Stuttgart / Freier Eintritt, Mitarbeiteraktionen Deutschland
Art Scope / Förderstipendien Japan
Tomie Ohtake Institute / Ausstellungsreihe Brasilien
Villa Romana / Kunst-Förderstipendien Italien
Soziales Deutsche AIDS-Stiftung e.V. / AIDS-Gala Deutschland
Business against crime / Projekte zur Kriminalprävention Südafrika
Deutsche Cleft-Kinderhilfe e.V. / Aufbau Zentrum in Mumbai Indien
Stiftung phönikks / Projekte für krebskranke Kinder Deutschland
Forgotten Harvest / Fogotten Harvest Truck USA
Care e.V. / Mikrokredite weltweit
Sport DFB / Integrationspreis Deutschland
Marathon Tuscaloosa / Wohltätigkeitsveranstaltung USA
Laureus Stiftung / Kinder- und Jugendprojekte weltweit
Umwelt COP 15 / Umweltkonferenz Dänemark
Klima 2009 / Virtuelle Klimakonferenz Deutschland
Global Nature Fund / Seennetzwerk Living Lakes weltweit
Naturschutzbund (NABU) / Biosphärenmobil, Naturschutzstation Netta Deutschland
Wissenschaft Daimler-Fonds / Dotierung zur Projektförderung Deutschland
Tongji-Universität / Stiftungsprofessur Fahrzeugelektronik China
Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft / Programmaktivitäten Deutschland
Katastrophenhilfe Protezione Civile / Erdbebenhilfe für die Abruzzen Italien
Australian Red Cross / Wiederaufbauhilfe nach Buschfeuer in Victoria Australien
Mehr zu unseren unterschiedlichen Projekten finden Sie hier.
2010

Interview Martin Jäger
Leiter Global External Affairs and Public Policy
Herr Jäger, wie ist die Rolle von Daimler in der
Gesellschaft?
Martin Jäger: Daimler prägt durch sein Handeln soziale,
politische und wirtschaftliche Beziehungen in der
Gesellschaft, die von wechselseitigem Nutzen sind. Als
weltweit aufgestelltes Unternehmen tragen wir an vielen
Orten dazu bei, Wohlstand nachhaltig zu mehren und
Standards zu schaffen und zu bewahren. Darüber hinaus
engagieren wir uns über Unternehmensspenden, die
Gottlieb Daimler- und Karl Benz-Stiftung, unser
gemeinnütziges Arbeitnehmerengagement, Public-Private-
Partnerships etc. aktiv in der Gesellschaft oder für
ökologische und kulturelle Belange. Unsere Stakeholder
setzen auf uns als verlässlichen Partner und haben gerade in
der aktuellen Wirtschaftskrise die Entwicklung mit Blick auf
Daimler mit großer Spannung verfolgt. Denn allen voran steht der Mercedes-Stern
weltweit für Beständigkeit und Innovation. Und von der Frage, wer die Antriebe der
Zukunft baut, hängt nicht nur ab, ob es gelingt, nachhaltige Mobilität zu realisieren,
sondern daran entscheidet sich auch die Frage nach der Zukunft des
Industriestandorts Deutschlands, unseres Heimatmarktes.
Mit welcher Zielsetzung gestalten Sie den gesellschaftlichen Dialog?
Jäger: Das Vertrauen in die Kräfte des Marktes hat in der Wirtschaftskrise ohne
Zweifel Schaden genommen. Jetzt gilt es, verlorenes Vertrauen zurückzugewinnen.
Wir von Daimler haben dabei eine wichtige Aufgabe, denn wir stehen für solide,
innovative und nachhaltige Wertschöpfung. Die Art und Weise, wie wir mit den
Umbrüchen dieser Zeit fertig werden, wird gelegentlich sogar stellvertretend für die
Fähigkeit Deutschlands gesehen, den Anforderungen einer globalisierten Welt
standzuhalten. Unsere Zielsetzung ist klar: Wir wollen Pkw, Lkw, Transporter und
Busse verkaufen, einschließlich der dazugehörigen Dienstleistungen. Der Dialog und
die Interaktion mit unseren Interessengruppen in der Gesellschaft – mit der Politik,
mit kulturellen Einrichtungen oder mit Vereinen und Bürgergruppen – hilft uns dabei,
unsere Produkte den gesellschaftlichen Erwartungen entsprechend zu gestalten und
auf den Markt zu bringen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Gesellschaftliches Engagement / Interview
2010
„Daimler prägt durch
sein Handeln soziale,
politische und
wirtschaftliche Beziehungen
in der Gesellschaft,
die von wechselseitigem
Nutzen sind.“

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Gesellschaftliches Engagement / Interview
Und dafür braucht Daimler auch Spenden, Sponsoring oder Stiftungen?
Jäger: Zweifellos! Wir haben das Stadium hinter uns gelassen, in dem wir erklären
müssten, dass wir mit unternehmerischem Mäzenatentum oder der Förderung
sozialer gesellschaftlicher Anliegen unser Kerngeschäft weltweit unterstützen. Dies
ist eine Säule unserer Unternehmenskultur mit langer Tradition, insbesondere für die
Belange von Bildung und Wissenschaft, Kultur sowie der Katastrophenhilfe. In
diesem Kontext ist gesellschaftliches Engagement – seien es Spenden,
Sponsoringmaßnahmen oder Stiftungsaktivitäten – ein wichtiger Teil der
Wechselbeziehung zwischen Unternehmen und Gesellschaft. Aber es ist eben nur ein
Teil. Dass wir dabei als Premiumhersteller mit dem Anspruch der
Technologieführerschaft einen besonderen Fokus auf Bildung und Wissenschaft
richten, liegt auf der Hand. Dies erklärt auch unser Engagement im Stifterverband für
die Deutsche Wissenschaft und die zahlreichen Stiftungsprofessuren oder
Stipendien, die mithilfe des Daimler-Fonds realisiert werden. Solches Engagement
unterstützt somit letztlich unser Kerngeschäft – und indirekt natürlich auch das Bild
eines Unternehmens, das zu seiner Verantwortung steht.
Mehr zu unseren unterschiedlichen Projekten finden sie hier.
2010

Spenden
Im Mittelpunkt unserer Spendentätigkeit steht die Wissenschaftsförderung. Sie
macht in Deutschland einen erheblichen Teil des Spendenvolumens aus. Es folgen
Bildungsförderung, karitative Projekte sowie Katastrophenhilfe.
Aufbauend auf den Erfahrungen der vergangenen Jahre haben wir 2009 einen
Prozess für Katastrophenhilfe installiert, der ein hohes Maß an effektiver
Hilfsleistung garantiert. Der Prozess gibt weltweit den Rahmen für Projekte vor und
verdeutlicht inhaltliche Schwerpunkte. Zudem werden die betroffenen Landes- und
Tochtergesellschaften bei der Auswahl von Aktivitäten und bei der Projektbegleitung
unterstützt.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Gesellschaftliches Engagement / Spenden
2010

Sponsoring
Als Sponsor pflegt Daimler langfristige Partnerschaften mit verschiedenen
gesellschaftlichen Akteuren. Unser Ziel ist es, eine nachhaltige Entwicklung in
gesellschaftlich bedeutsamen Bereichen voranzutreiben. Besonders am Herzen liegt
uns die Förderung von Bildung, Umwelt, Kunst und Kultur an unseren Standorten.
2009 wurde eine Sponsoringrichtlinie verabschiedet. Sie soll gewährleisten, dass
unsere Zuwendungen bestehende rechtliche Bestimmungen und ethische Standards
erfüllen, und sie soll den Prozess zur Vergabe von Sach- oder Geldmitteln nach innen
und außen transparent machen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Gesellschaftliches Engagement / Sponsoring
2010

Corporate Volunteering
Ein funktionierendes Gemeinwesen ist Voraussetzung dafür, dass sich unsere
Mitarbeiter und unsere Nachbarn wohlfühlen. Davon profitiert unser Unternehmen
als Ganzes. An unseren Standorten arbeiten wir daher eng mit der öffentlichen
Verwaltung und gemeinnützigen Einrichtungen zusammen. Wir engagieren uns etwa
für den Ausbau von betriebsnahen Kinderbetreuungseinrichtungen und in der
Bildungs- und Ausbildungsförderung.
In zahlreichen Projekten können wir auf das ehrenamtliche Engagement unserer
Mitarbeiter zählen. Sie investieren ihre Zeit und setzen sich ein, um gemeinnützige
Projekte voranzubringen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Gesellschaftliches Engagement / Corporate Volunteering
2010

Stiftungen
Daimler hat Stiftungen gegründet, um damit Fördermittel langfristig klar definierten
Verwendungszwecken zugutekommen zu lassen. Gefördert werden etwa Forschung
und Bildung, Kultur und Gesundheit sowie die internationale Verständigung. In
Ländern wie Japan und Frankreich bündeln wir über eigene Stiftungen die
gesellschaftlichen Aktivitäten unseres Unternehmens.
Unsere Unternehmensstiftungen
Stiftung Förderschwerpunkte Fördermittel 2009
Gottlieb Daimler- und Karl Benz-Stiftung
(1986)
Daimler-Fonds im Stifterverband für die
Deutsche Wissenschaft (1975)
Laureus Sport for Good Stiftung
Deutschland (2009)
Wissenschaftsförderung in den Bereichen Mensch, Umwelt und
Technik
Forschung und Lehre des wissenschaftlichen Nachwuchses
und dessen internationale Zusammenarbeit
1,38 Mio. Euro (2008: 1,6
Mio. Euro)
1,35 Mio. Euro (2008:
1,59 Mio. Euro)
Karitative Kinder- und Jugendprojekte 0,35 Mio. Euro
Daimler Foundation in Japan (2002) Kulturprogramme und Wohltätigkeitsprojekte 11,5 Mio. JPY
(2008: 25,0 Mio. JPY)
Das Engagement der Mercedes-Benz France Foundation, die die interkulturelle Verständigung zwischen Frankreich und Deutschland
förderte und Nachwuchskünstler sowie kommunale Projekte unterstützte, ist im Jahr 2009 in die Landesgesellschaft Mercedes-Benz
Frankreich übergegangen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Gesellschaftliches Engagement / Stiftungen
2010

Projekte
Mädchen für technische Berufe
zu begeistern ist der Anspruch
von „Each Girl is a Star“, einem
Ausbildungsprogramm von
Mercedes-Benz Türkei in
Kooperation mit der türkischen
Frauenorganisation CYDD. Das
mehrfach preisgekrönte
Programm richtet sich
insbesondere an sozial
benachteiligte junge Frauen und ebnet ihnen über Praktika und Stipendien den
Weg in die traditionell männlich dominierte, technische Berufswelt. Mercedes-
Benz möchte so einen Beitrag zu mehr Chancengleichheit leisten und daran
mitwirken, die Beschäftigungsquote von Frauen in der Türkei insgesamt zu
erhöhen.
Dieser Weg ist seit der Gründung von „Each Girl is a Star“ schon ein gutes Stück
beschritten worden: 2004 mit zunächst 200 Mädchen gestartet, durchlaufen
inzwischen 900 junge Frauen im Alter zwischen 15 und 18 Jahren das von
Mercedes-Benz finanzierte Programm. Sie haben innerhalb eines vierjährigen
Berufstrainings die Möglichkeit, Praktika bei Mercedes-Benz oder Händlern und
Zulieferern zu absolvieren. Dabei können sie auch ihre Schul-, Sprach- und
Computerkenntnisse verbessern. Nach Beendigung des Trainings besteht die
Aussicht auf Übernahme entweder bei Mercedes-Benz direkt oder bei einem der
Partnerunternehmen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Gesellschaftliches Engagement / Projekte
„Each Girl is a Star“ – der Name ist zugleich die Botschaft: Junge Frauen und
Mädchen sollen darin bestärkt werden, ihre Fähigkeiten zu erkunden und sie
selbstbewusst zum Einsatz zu bringen. Wie fruchtbar dieser Ansatz ist, zeigt die
Weiterentwicklung des Programms: Immer mehr Projektabsolventinnen möchten
den eingeschlagenen Weg weitergehen und mit einem Studium vertiefen.
Mercedes-Benz Türkei hat darauf reagiert und das Stipendienprogramm
inzwischen erweitert: Seit 2007 werden zusätzlich 25 ambitionierte Studentinnen
an verschiedenen Universitäten des Landes gefördert.
2010

Kundenbeziehungen bei
Parts and Services
Höchste Kundenzufriedenheit war und ist im Service eines der wichtigsten Themen.
Denn nur begeisterte Kunden sind loyale Kunden. Im engen Zusammenschluss mit
allen Sparten unseres Unternehmens gilt es daher, die Bedürfnisse unserer Kunden
in der Nutzungsphase eines Automobils zur vollsten Zufriedenheit zu erfüllen.
Deswegen arbeiten wir an einem Relation Marketing, bei dem unsere
Servicestützpunkte unsere Kunden mit Informationen zu Wartung und Reparatur
versorgen und ihnen spezielle Serviceangebote unterbreiten. Diese
Serviceinformationen sollen zukünftig verstärkt über die neuen Onlinemöglichkeiten
aufrufbar sein.
Unsere weltweite Teilelogistik sorgt dafür, dass das richtige Mercedes-Benz
Originalteil zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ist. Sollte das Fahrzeug doch
einmal liegen bleiben, so hilft unser Customer Assistance Center kompetent und
schnell weiter. Wir arbeiten konsequent daran, dass das Automobil dort ist, wo es
hingehört: auf der Straße.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Kunden / Parts and Services
2010

Unsere Verantwortung
gegenüber unseren Kunden:
Handlungsfelder und Ziele
Als Automobilhersteller und Anbieter ergänzender Serviceleistungen sehen wir
vertrauensvolle Beziehungen zu unseren Kunden als eine maßgebliche
Geschäftsgrundlage an. Unsere Kunden haben höchste Ansprüche und dürfen von
uns erwarten, dass wir das Versprechen unserer Marken für sie erfahrbar werden
lassen. Daher wollen wir in sechs definierten Disziplinen führend sein: Qualität,
Sicherheit, Komfort, Design, Umweltfreundlichkeit sowie Zufriedenheit mit Verkauf
und Service.
Daimler ist aus rechtlichen Gründen nicht befugt, einzelne steuerungsrelevante
externe Kundenzufriedenheitsdaten zu veröffentlichen. Zudem wurde wegen
mangelnder Vergleichbarkeit auf die Darstellung interner Kundenzufriedenheitsdaten
(z. B. Competitor Benchmark Studies) verzichtet.
In allen Geschäftsfeldern: Marktführer in puncto Kundenzufriedenheit.
Mercedes-Benz Cars: bis
2010 weltweite
Spitzenposition bei der
Kundenzufriedenheit im
Premiumsegment.
Mercedes-Benz Trucks:
Einlösung des
Markenversprechens
„Trucks you can trust“.
Daimler Trucks
Nordamerika (DTNA):
Einlösung des
Anspruchs „Customer
First”.
Das seit 2006 laufende Programm CSI No. 1 umfasst: Neudefinition und Umsetzung
der Kundenkontaktprozesse in Verkauf und Service; Festlegung und Umsetzung von
Verhaltensstandards in der Kundenbetreuung; Kontaktaufnahme mit Kunden im
Vertrieb und Service; kontinuierliche Schulung, Qualifizierung und Zertifizierung aller
Mitarbeiter mit Kundenkontakt (in einer ersten Phase weltweit mehr als 250.000)
anhand definierter Qualifikationsprofile; Vor-Ort-Beratungen von Händlern;
Festlegung von Schlüsselindikatoren als Zielwerte und Integration in Margen- und
Bonussysteme; Standardisierung der Werkstatt- und Logistikprozesse Retail bis
2010; Umsetzung von landesspezifischen und kulturell angepassten Maßnahmen
weltweit in über 35 Märkten.
Status: Unsere Wettbewerbsposition im Verkauf und Service hat sich auf fast allen
Märkten deutlich verbessert. In der 2009 veröffentlichten „J. D. Power SSI“-Studie,
die den Verkauf bewertet, liegen wir in Südafrika auf Platz 2, in China auf Platz 2 und
in den USA Platz 3. Im Servicebereich landeten wir etwa im J. D. Power
Premiumranking in Deutschland, Frankreich, China sowie Großbritannien auf den
vorderen Rängen. Außerdem schnitt Mercedes-Benz sehr gut im Werkstättentest des
ADAC und beim Service-Award der Zeitschrift „Kfz-Betrieb“ ab.
Begleitende Maßnahmen des Markenversprechens „Trucks you can trust“:
Zuverlässigkeitsoffensive, im Wettbewerbsvergleich einmalig breit gefächertes
Produkt- und Dienstleistungsportfolio, höchste Produkt- und Servicequalität, lange
Kundendienstintervalle und flexibles Serviceangebot zur maximalen Verfügbarkeit
der Fahrzeuge, Standardisierung der Werkstatt- und Logistikprozesse.
Status: Die Zuverlässigkeitsoffensive bewirkte bereits eine höhere
Kundenzufriedenheit.
Das „Customer First“-Programm hat folgende Schwerpunkte: Verfügbarkeit von
Service und von Ersatzteilen am richtigen Ort und zur richtigen Zeit; erste
Reparatureinschätzungen nach zwei Stunden; direkte Kundenkommunikation über
den gesamten Reparaturprozess; gleicher Service-Level bei allen Händlern; genau
definierte Garantie- und Gewährleistungsansprüche. „Service and Parts
Experience“ (SPE): Einladung an Händler zur Teilnahme am „Service and Parts
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Ziele Kunden
Ziele Aktivitäten/Status Zielerreichung Link
Ziel gilt
weiter.
Ziel gilt
weiter.
Ziel gilt
weiter.
64
f.
64
64
2010

Mercedes-Benz Vans:
Erreichung des
Spitzenplatzes bei der
Kundenzufriedenheit bis
Ende 2010.
Daimler Buses:
Einlösung unserer
Markenversprechen.
Daimler Financial
Services: Wir wollen der
beste
Finanzdienstleister für
unsere Kunden und
Händler sein.
Experience“-Programm (SPE) mit über 37.000 Erhebungen jährlich, mehr als 50 für
jeden teilnehmenden Händlerstandort.
Status: SPE: Seit August 2004 stieg die allgemeine Zufriedenheit mit dem 600
Händler umfassenden DTNA-Netzwerk auf einer Skala von 1 bis 10 von 6,5 auf über
8.
Unsere Initiative zur Steigerung der Kundenzufriedenheit haben wir in 17
europäischen Märkten eingeführt. Halbjährlich wird die Zufriedenheit der Kunden mit
dem Verkaufsprozess bei den Händlern im Rahmen der „CSI Sales“-Studie einheitlich
gemessen. Durch Best-Practice-Sharing unterstützen wir die Märkte, sich bei
verschiedenen Themen zu verbessern: im Fokus stehen im Jahr 2009 Probefahrt,
Fahrzeugübergabe und Nachkaufbetreuung. Die Zufriedenheit mit unserem Produkt
im Wettbewerbervergleich überprüfen wir regelmäßig im Rahmen der „CSI Global“-
Studie in den Kernmärkten. Die Zufriedenheit mit dem Verkaufsprozess im
Wettbewerbervergleich wird jährlich in der „New Van Buyer“-Studie (NVBS)
überprüft. Status: Die Auswertung der aktuellen NVBS-Studie 2008 zeigt: In
Deutschland, Frankreich und Großbritanien hat Mercedes-Benz bzgl. der
Zufriedenheit mit dem Kauf die Spitzenposition. Die mit den Märkten vereinbarten
Ziele für 2009 zur Gesamtzufriedenheit hinsichtlich des Verkaufsprozesses werden in
den meisten Märkten erfüllt und in einigen, wie z. B. Belgien, Frankreich,
Griechenland, Holland, Portugal, Polen, übertroffen.
Regelmäßig führen wir Kundenzufriedenheitsbefragungen für alle Marken anhand von
Parametern wie Konzept- und Auslieferqualität, Termintreue, Langzeitqualität,
Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit durch. Nach Auslieferung der Busse sowie nach
jedem Werkstattbesuch oder Ersatzteilverkauf werden unsere Kunden telefonisch
durch eine unabhängige Agentur befragt. Die Ergebnisse stehen dem Vertrieb und
dem After-Sales zur Verfügung, um die Betreuung weiter zu optimieren und nach
Bedarf Maßnahmen einzuleiten. Zu den Angeboten unserer busspezifischen
Dienstleistungsmarke OMNIplus (Europa) gehören: Trainings für Fahrer und
Werkstattpersonal, Finanzdienstleistungen wie die Vermittlung von Leasing,
Finanzierung und omnibusspezifischen Versicherungen, ein europaweiter 24-
Stunden-Notdienst, ein Buspool für liegen gebliebene Fahrzeuge sowie ein Busfleet-
Flottenmanagement. Außerdem können sich Städte und Kommunen von uns bei der
Planung und Einrichtung nicht schienengeführter, flexibler Omnibus-
Verkehrssysteme („Bus Rapid Transit“-Konzepte) beraten und begleiten lassen.
Die Unternehmensstrategie „Captive #1“ zielt auf ein ganzheitliches Management
der Zusammenarbeit zwischen Hersteller, Händler und Finanzdienstleister ab.
Unsere Produkte Finanzierung & Leasing, Händlerfinanzierung, Versicherung,
Flottenmanagement und Banking können zu Komplettangeboten gebündelt werden
und lassen sich je nach Kundenwunsch flexibel adaptieren. Beim jährlich
stattfindenden Mitarbeiterwettbewerb wurden 2009 über 150 lokale Maßnahmen zur
Steigerung der internen und externen Kunden- und Händlerzufriedenheit eingereicht.
Die Erfolge zeigen sich im sehr guten Abschneiden in zahlreichen Kunden- und
Händlerzufriedenheitsstudien.
Status - Highlights 2009: Mercedes-Benz Financial USA: Platz 1 in den Kategorien
„Floor Planning“ und „Prime Retail Credit“ sowie Platz 2 in der Kategorie „Retail
Leasing“ beim renommierten J. D. Power Award zur Händlerzufriedenheit.
Mercedes-Benz Financial Kanada: Platz 1 in der Kategorie „Händlerleasing
insgesamt“ und Platz 2 in der Kategorie „Händlerfinanzierung insgesamt“ der
nationalen J. D. Power Studie 2009. Daimler Truck Financial USA: Platz 1 in der
jährlichen Zufriedenheitsstudie der American Truck Dealers Association 2009.
Mercedes-Benz Financial Services Australien: Platz 1 in der
Händlerzufriedenheitsbefragung von AC Nielsen 2009.
Mercedes-Benz Financial Großbritannien: Im dritten Jahr in Folge Platz 1 für
Mercedes-Benz Financial Services in der Sewells-Studie zur Kundenzufriedenheit.
Mercedes-Benz Bank Deutschland: Platz 1 im Premiumsegment beim „AUTOHAUS
Bankenmonitor 2009“, Platz 2 in der Gesamtwertung, Gewinner des
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Ziele Kunden
Ziele Aktivitäten/Status Zielerreichung Link
„Automobilwoche Award Autohandel - Sonderpreis Finanzdienstleistungen“ 2009.
Ziel gilt
weiter.
Ziel gilt
weiter.
Ziel gilt
weiter.
66
66
66
2010

Unsere Verantwortung in
der Gesellschaft:
Handlungsfelder und Ziele
Daimler ist aus wohlverstandenem Eigeninteresse bestrebt, ein guter
Unternehmensbürger zu sein – insbesondere durch die Nutzung unserer
Kompetenzen als Automobilhersteller. Schwerpunkte sind das
Mitarbeiterengagement an unseren Standorten, die Verkehrserziehung von Kindern,
die Förderung von Bildung, Ausbildung, Wissenschaft, interkulturellem Dialog sowie
die Kultur- und Sportförderung. Klare Vergaberichtlinien stellen die richtigen
Ansatzpunkte sicher. Besonderes Augenmerk behält dabei der Ausbau des offenen
und transparenten Dialogs mit unseren Stakeholdern.
Stakeholder-Engagement und -Dialog.
Intensivierung des
Stakeholder-Dialogs.
Daimler hat am 5. November 2009 den 2. „Sustainability Dialogue“ mit
Interessengruppen aller Stakeholder-Gruppen im Mercedes-Benz Museum
erfolgreich durchgeführt. // In fünf Arbeitsgruppen (Umwelt, Mitarbeiter, Einkauf,
Community Relations und Menschenrechte) wurden die im vergangenen Jahr als
Schwerpunktthemen identifizierten Fragestellungen vertiefend diskutiert. Hier
wurden auch neue, inhaltlich erweiterte Ziele formuliert. Diese werden – z. T. mit
den Stakeholdern – bearbeitet, sodass die Ergebnisse spätestens beim
Sustainability Dialogue 2010 vorgestellt werden (Details dazu siehe hier,
Vertiefung Sustainability Dialogue). // Der Sustainability Dialogue wird seit Juli
2008 mit dem elektronischen „Sustainability Newsletter“ unterstützt. Das Ziel
einer vierteljährlichen Erscheinungsfrequenz im Jahr 2009 wurde erreicht. // Die
Neugestaltung der Stakeholder-Kontakte in der NAFTA-Region wurde erfolgreich
initiiert.
Gesellschaftliches Engagement.
Weiterentwicklung und
Bündelung von
Bildungsprojekten für
Kinder und Jugendliche.
Ausweitung des Daimler-
Ausbildungsnetzwerkes in
den Schwellenländern.
Neugestaltung des
Daimler-Corporate-
Volunteering-Ansatzes.
Initiierung und Begleitung von technischen und naturwissenschaftlichen
Projekten für Kinder und Jugendliche an Schulen unter dem Dach der Daimler-
Initiative „Genius“. Weiterentwicklung und Implementierung von Modellprojekten
für Kinder und Jugendliche in allen Altersgruppen von der Kinderkrippe bis zu den
weiterführenden Schulen bis 2012.
In Regionen, in denen Beiträge zur gesellschaftlichen und politischen Stabilität
nötig sind, werden die seit 2006 entstandenen Einrichtungen weiterentwickelt
(Palästina, Südafrika, Irak) und neue aufgebaut. Die Ausbildungseinrichtungen
sollen nach etwa 3 Jahren eigenständig weitergeführt werden.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kunden & Gesellschaft / Ziele Gesellschaft
Ziele Aktivitäten/Status Zielerreichung Seite
Seit 2008 wurden im Zuge der Neugestaltung des Corporate-Volunteering-
Ansatzes weltweit Aktivitäten erfasst und ausgewertet, Handlungsbedarf wurde
abgeleitet. 2009 fand unter anderem in Thailand, Polen, der Türkei , Kanada,
Brasilien, den USA, Deutschland, Südafrika und Mexiko das Volunteering-Projekt
„Day of Caring“ statt. Projekte an weiteren Standorten sollen folgen.
Teilziel
erreicht;
/ Ziel gilt
weiter.
22
f.
Neues Ziel. 67
Ziel gilt
weiter.
Ziel gilt
weiter.
ff.
503
69
2010

Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit
http://nachhaltigkeit.daimler.com
GRI-Index
2010

Strategie und Analyse
C 1.1 Erklärung des höchsten Entscheidungsträgers der
Organisation (z. B. Geschäftsführer,
Vorstandsvorsitzender oder die jeweilige leitende
Position) über den Stellenwert der Nachhaltigkeit
für die Organisation und im Rahmen ihrer
strategischen Ausrichtung.
C 1.2 Beschreibung der wichtigsten Auswirkungen,
Risiken und Chancen.
Organisationsprofil
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
3 Vorwort X -
100
16, GB: 103 02/2.0 Verantwortungsvolle
Unternehmensführung
X 2.2 Compliance
100
C 2.1 Name der Organisation 8 01/1.0 Das Unternehmen -
100
C 2.2 Wichtigste Marken, Produkte bzw.
Dienstleistungen.
C 2.3 Organisationsstruktur einschließlich der
Hauptabteilungen, der verschiedenen
Betriebsstätten, Tochterunternehmen und Joint
Ventures.
8, 11 01/1.0 Das Unternehmen -
100
8, 11 01/1.0 Das Unternehmen, 3.0
Produktportfolio und
Produktionsstandorte
C 2.4 Hauptsitz der Organisation. 8,11 01/1.0 Das Unternehmen, 2.0
Werte und Strategie, 3.0
Produktportfolio und
Produktionsstandorte
C 2.5 Anzahl der Länder, in denen die Organisation
tätig ist und Namen der Länder, in denen
Hauptbetriebsstätten angesiedelt sind oder die für
die im Bericht abgedeckten
Nachhaltigkeitsthemen besonders relevant sind.
10, 12 01/2.2 Standards
geschäftlichen Verhaltens
X -
100
C 2.6 Eigentümerstruktur und Rechtsform. 9 01/1.0 Das Unternehmen Siehe auch Geschäftsbericht.
100
C 2.7 Märkte, die bedient werden (einschließlich einer
Aufschlüsselung nach Gebieten, abgedeckten
Branchen und Kundenstruktur).
C 2.8 Größe der berichtenden Organisation
einschließlich der folgenden Angaben:
• Anzahl der Arbeitnehmer
• Nettoumsatz (für privatwirtschaftliche
Unternehmen) oder Nettoerlöse (für öffentlichrechtliche
Einrichtungen)
• Gesamtkapitalisierung, aufgeschlüsselt nach
Verbindlichkeiten und Eigenkapital (für
privatwirtschaftliche Unternehmen), und
• Anzahl der angebotenen Produkte oder
Dienstleistungen.
C 2.9 Wesentliche Veränderungen der Größe, Struktur
oder Eigentumsverhältnisse im Berichtszeitraum:
• Veränderungen in Bezug auf den Standort oder
die Betriebstätigkeit, einschließlich der Eröffnung
und der Schließung oder Erweiterung von
Fabriken, und
• Veränderungen in der Beteiligungsstruktur und
andere Maßnahmen der Kapitalbildung,
‑aufrechterhaltung und ‑änderung (für
privatwirtschaftliche Unternehmen).
10, 12, 01/2.2 Standards
GB: 131, 252 geschäftlichen Verhaltens
8, GB: 60 01/1.0 Das Unternehmen, 3.0
Produktportfolio und
Produktionsstandorte, 5.0 Das
Geschäftsjahr 2009
C 2.10 Im Berichtszeitraum erhaltene Preise. 57 04/4.0 Arbeitssicherheit und
Gesundheit
-
13, GB: 67 01/5.0 Das Geschäftsjahr 2009 Im April wird das Joint Venture Daimler Hero Commercial Vehicles Ltd. gegründet.
Daimler hält 60 Prozent an dem Joint Venture mit der indischen Hero Group. Unter
neuem Markennamen sollen Nutzfahrzeuge für den indischen Volumenmarkt
produziert werden.
100
Seite 1 von 15
-
-
-
Im gleichen Monat wird Daimler Hauptaktionär bei Tognum. Die Daimler AG
übernimmt 22,3 Prozent der Anteile an der Tognum AG. Die Übernahme dieser
Anteile soll die langfristigen Lieferbeziehungen mit absichern. Später werden weitere
Tognum-Aktien über die Börse erworben.
Im Dezember übernimmt Daimler 10 Prozent an Kamaz. Die Investition in den
absatzstärksten russischen Lkw-Hersteller Kamaz stellt für Daimler Trucks den Eintritt
in den russischen Volumenmarkt dar. Die Beteiligung ist Teil der Wachstumsstrategie
in den BRIC-Märkten.
Im gleichen Monat gründen Daimler und Evonik eine strategische Allianz. Die
Partnerschaft soll Forschung, Entwicklung und Produktion von Zellen für Lithium-
Ionen-Batterien vorantreiben. Damit wird ein Meilenstein für die Serienfertigung von
Elektrofahrzeugen erreicht.
X Daimler gewann 2009 den
• Corporate Health Award,
• Unternehmenspreis Gesundheit (Kampagne „Move Europe“),
• TOTAL E-Quality-Prädikat,
• Zertifikat zum Audit berufundfamilie: Die Standorte Kassel, Mannheim/Bus, Ulm/Bus
haben die Zertifikate erhalten. Der Standort Wörth erhielt bereits die 2. Bestätigung
des Zertifikats.
Online: 2.5 Arbeitsicherheit und Gesundheit, 2.6 Diversity
100
100
100
100
100

Berichtsparameter
C 3.1 Berichtszeitraum (z. B.
Haushaltsjahr/Kalenderjahr) für die im Bericht
enthaltenen Informationen.
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
74 Berichtsprofil X -
100
C 3.2 Veröffentlichung des letzten Berichts, falls
vorhanden.
75 Berichtsprofil -
100
C 3.3 Berichtszyklus (jährlich, halbjährlich usw.). 75 Berichtsprofil -
100
C 3.4 Ansprechpartner für Fragen zum Bericht und
seinem Inhalt.
C 3.5 Die Vorgehensweise bei der Bestimmung des
Berichtsinhalts, einschließlich:
• Bestimmung der Wesentlichkeit,
• Festlegen der Prioritäten der einzelnen Themen
im Bericht und
• Ermittlung der Stakeholder, bei denen die
Organisation davon ausgeht, dass diese den
Bericht verwenden werden.
C 3.6 Berichtsgrenze (z. B. Länder, Abteilungen,
Tochter­unternehmen, gepachtete Fabriken, Joint
Ventures, Zulieferer).
C 3.7 Geben Sie besondere Beschränkungen des
Umfangs oder der Grenzen des Berichts an.
C 3.8 Die Grundlage für die Berichterstattung über Joint
Ventures, Tochterunternehmen, gepachtete
Anlagen und ausgelagerte Tätigkeiten sowie
andere Einheiten, die die Vergleichbarkeit der
Berichtszeiträume oder der Angaben für
verschiedene Organisationen erheblich
beeinträchtigen kann.
C 3.9 Erhebungsmethoden und
Berechnungsgrundlagen fur Daten, die für
Indikatoren und andere Informationen im Bericht
verwendet werden, einschließlich der den
Schätzungen zugrunde liegenden Annahmen und
Techniken.
C 3.10 Erläutern Sie, welche Auswirkung die neue
Darstellung von Informationen aus alten
Berichten hat und warum die Informationen neu
dargestellt wurden (z. B. Fusionen/Übernahmen,
neue Referenzjahre/‑zeiträume, Art des
Geschäfts, Messmethoden).
C 3.11 Wesentliche Veränderungen des Umfangs, der
Berichtsgrenzen oder der verwendeten
Messmethoden gegenüber früheren
Berichtszeiträumen.
C 3.12 Der Index gibt in Form einer Tabelle an, an
welcher Stelle im Bericht die Standardangaben
enthalten sind.
C 3.13 Richtlinien und zurzeit angewendete Praxis im
Hinblick auf die Bestätigung des Berichts durch
externe Dritte. Erläutern Sie den Umfang und die
Grundlage für die externe Prüfung, falls dies nicht
bereits in dem Prüfbericht zum
Nachhaltigkeitsbericht erläutert wird. Erklären Sie
auch die Beziehung der berichtenden
Organisation zu der Stelle bzw. den Stellen, die
die Angaben im Bericht bestätigen.
75 Impressum -
100
74, 75 Berichtsprofil Der an GRI orientierte jährliche Bericht „FAKTEN zur Nachhaltigkeit“ sowie der
zugehörige Internetauftritt werden in einem systematischen Prozess erstellt – seit
2007 als fester Bestandteil der Arbeit des Daimler „Sustainability Office“. Dieses Büro
ist Bestandteil der 2007 neu etablierten Governance-Struktur und entspricht der
Arbeitsebene des Sstainability Board (siehe S.14 ff.).
100
74 Berichtsprofil Berichtsgrenzen analog Geschäftsbericht.
100
74 Berichtsprofil Beschränkungen der Berichtsgrenzen analog Geschäftsbericht.
100
74, GB: 173 Berichtsprofil Siehe auch Geschäftsbericht 2009. Der nachfolgend dargestellte Konzernabschluss
der Daimler AG und ihrer Tochtergesellschaften wurde nach den International
Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt. Der Konzernabschluss
berücksichtigt auch alle zusätzlichen Anforderungen gemäß § 315 a (1) des deutschen
Handelsgesetzbuches (HGB), S. 173.
100
74, GB: 173 Berichtsprofil 100
13, 74 Berichtsprofil; 01/5.0 Das
Geschäftsjahr 2009
Die Definition und Erstellung der GRI- bzw. nachhaltigkeitsrelevanten Inhalte
(Materiality) erfolgt in einem eigens hierfür aufgesetzten Prozess, der zum einen
interne Einschätzungen sowie die von externen Stakeholdern widerspiegelt (siehe
hierzu Materialitätsanalyse auf S. 74). Somit bestimmen matierelle Fragestellungen
des Topmanagements über das Sustainability Board (inkl. des Sustainability Office)
sowie die jeweiligen Fachbereiche. Überprüfungen und Diskussionen mit externen
Experten (über die externen Statements hinaus) und Abstimmungen mit dem
Topmanagement sind zudem fester Bestandteil des Gesamtprozesses.
-
74 Berichtsprofil -
100
72 Übersicht X Indexübersicht im Printbericht, ausführlicher GRI-Index steht online.
100
75 Berichtsprofil Die im Bericht veröffentlichten externen Statements geben die unabhängige Meinung
der externen Experten zum jeweiligen Themengebiet (Umwelt, Mitarbeiter) wieder.
Diese unabhängige, externe Expertenbewertung bzw. Meinung entspricht unter
Umständen nicht der Meinung des Unternehmens. Grundlage für das externe
Statement sind die dem externen Experten vom Unternehmen zur Verfügung
gestellten Informationen sowie die eigenen Erkenntnisse und Bewertungen des
externen Experten, die dieser aus Gesprächen mit Ansprechpartnern unterschiedlicher
Unternehmensbereiche gewonnen bzw. getroffen hat. In diesem Sinne ist die Basis für
das externe Statement mit den externen Experten in einem „Memorandum of
Understanding“ beschrieben. Die begutachtenden Organisationen bzw. Personen
stehen in keiner Abhängigkeit zu Daimler. Die Autoren erhielten für das Statement
keinerlei Honorar. Lediglich Reisekosten, die im Zusammenhang mit der Erstellung
des Statements in Zusammenhang stehen, wurden durch das Unternehmen erstattet.
50
Seite 2 von 15
100

Governance, Verpflichtungen und Engagement
C 4.1 Unter Corporate Governance wird hier die
Führungsstruktur der Organisation verstanden.
Dazu zählen auch Ausschüsse unter dem
obersten Leitungsorgan, die für bestimmte
Aufgaben, wie z. B. die Erarbeitung von
Strategien oder die Aufsicht über die
Organisation, zuständig sind.
C 4.2 Geben Sie an, ob der Vorsitzende des höchsten
Leitungsorgans gleichzeitig Geschäftsführer ist.
Falls dies der Fall ist, sollte seine Position im
Management der Organisation und die Gründe für
diese Regelung angegeben werden.
C 4.3 Für Organisationen ohne Aufsichtsrat geben Sie
bitte die Anzahl der Mitglieder des höchsten
Leitungsorgans an, die unabhängig oder keine
Mitglieder der Geschäftsführung sind.
C 4.4 Mechanismen für Inhaber von Anteilen und für
Mitarbeiter, um Empfehlungen oder Anweisungen
an das höchste Leitungsorgan zu adressieren.
C 4.5 Zusammenhang zwischen der Bezahlung der
Mitglieder des höchsten Leitungsorgans, der
leitenden Angestellten und der Mitglieder der
Geschäftsführung (einschließlich Abfindungen)
und der Leistung der Organisation (einschließlich
der gesellschaftlichen/sozialen und der
ökologischen Leistung).
C 4.6 Bestehende Mechanismen, mithilfe derer das
höchste Leitungsorgan sicherstellen kann, dass
Interessenkonflikte vermieden werden.
C 4.7 Herangehensweise zur Bestimmung der
Qualifikation und der Erfahrung der Mitglieder des
höchsten Leitungsorgans, um die Strategie der
Organisation in den Bereichen Wirtschaft, Umwelt
und Soziales zu lenken.
C 4.8 Intern entwickelte Leitbilder, interner
Verhaltenskodex und Prinzipien, die für die
ökonomische, ökologische und
gesellschaftliche/soziale Leistung der
Organisation von Bedeutung sind, sowie die Art
und Weise, wie diese umgesetzt werden.
C 4.9 Verfahren des höchsten Leitungsorgans, um zu
überwachen, wie die Organisation die
ökonomische, ökologische und
gesellschaftliche/soziale Leistung ermittelt und
steuert, einschließlich maßgeblicher Risiken und
Chancen sowie der Einhaltung international
vereinbarter Standards, Verhaltensregeln und
Prinzipien.
C 4.10 Verfahren zur Bewertung der Leistung des
höchsten Leitungsorgans selbst, insbesondere im
Hinblick auf die ökonomische, ökologische und
gesellschaftliche/soziale Leistung.
C 4.11 Erklärung, ob und wie die Organisation den
Vorsorgeansatz bzw. das Vorsorgeprinzip
berücksichtigt.
C 4.12 Extern entwickelte ökonomische, ökologische und
gesellschaftliche/soziale Vereinbarungen,
Prinzipien oder andere Initiativen, die die
Organisation unterzeichnet bzw. denen sie
zugestimmt hat oder denen sie beigetreten ist.
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
17 02/2.1 Corporate Governance Siehe ausführlich im Geschäftsbericht S. 148–153 und im Internet unter
www.daimler.com/corpgov_d.
100
9 01/1.0 Das Unternehmen Dem deutschen Recht entsprechend sind die Aufgaben des Vorstandsvorsitzenden
und des Aufsichtsratsvorsitzenden strikt voneinander getrennt (siehe auch:
Geschäftsbericht 2009, S.146 ff.; www.daimler.com/corpgov_d).
100
23 Siehe Geschäftsbericht 2009, S.146 ff.; www.daimler.com/corpgov_d.
100
21, 52 02/4.2 Grundsätze der
Personalführung, 04/2.2
Leistung und Vergütung
16/17 02/1.0 Das
Nachhaltigkeitsmanagement
bei Daimler,
2.1 Corporate Governance,
10, 17/18, 23 01/2.2 Standards
geschäftlichen Verhaltens;
02/2.2 Compliance
5.0 Management der
Lieferantenbeziehungen
16–18, 02/1.0 Das
GB: 103–111 Nachhaltigkeitsmanagement
bei Daimler, 2.1 Corporate
Governance, 2.2 Compliance,
2.3 Risikomanagementsystem
16–18 02/1.0 Das
Nachhaltigkeitsmanagement
bei Daimler, 2.1 Corporate
Governance, 2.2 Compliance,
2.3 Risikomanagementsystem
16–18 02/1.0 Das
Nachhaltigkeitsmanagement
bei Daimler
16, 17, 57, GB: 02/1.0 Das
138–141, Nachhaltigkeitsmanagement
144–145 bei Daimler, 2.1 Corporate
Governance, 2.2 Compliance;
04/4.0 Arbeitsicherheit und
Gesundheit
X Die Vergütung des Vorstands setzt sich aus drei Bestandteilen zusammen, einer fixen
Grundvergütung, einem Jahresbonus und einer variablen Vergütung mit mittel- und
langfristigen Bonusanreizen (siehe auch: Geschäftsbericht 2009, S. 152 ff.). Bedingt
durch Daimler-Einsatz und ‑Selbstverpflichtung im Bereich der Nachhaltigkeit ist der
Erfolg des Konzerns unweigerlich an entsprechende Inhalte gebunden, welche auf
diese Weise indirekt einen Teil der grundlegenden Erfolgsziele ausmachen. Im
Zusammenhang mit dem Jahresbonus werden mit den Mitgliedern des Vorstands seit
dem Jahr 2007 individuelle Ziele mit Blick auf den Aufbau und die nachhaltige
Funktion eines Compliance-Systems vereinbart. Deren Umsetzung kann jedoch nicht
erhöhend, sondern selbst bei vollständiger Erfüllung nur neutral auf die individuelle
Zielerreichung wirken.
100
X
Seite 3 von 15
Dem deutschen Recht entsprechend sind die Aufgaben des Vorstandsvorsitzenden
und des Aufsichtsratsvorsitzenden strikt voneinander getrennt (siehe:
Geschäftsbericht 2009, S.146 ff.; www.daimler.com/corpgov_d).
Zusätzlich hat der Vorstand Compliance-Ziele für CEOs, CFOs, Vertriebsleiter und
After-Sales-Leiter in Hochrisikoeinheiten vorgegeben. Dabei wurde besonders Wert
auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung eines Compliance-Systems gelegt. Der
Grad der Zielerreichung dieser rund 200 Führungskräfte hängt demnach auch davon
ab, ob Prozesse und Kontrollsysteme etabliert wurden, die Korruptionsrisiken auf
Dauer minimieren.
Online: 5.2 Grundsätze der Personalführung, 2.2 Leistung und Vergütung.
Siehe ausführliche Informationen im Geschäftsbericht ab S. 156.
Mechanismen zur Vermeidung von Interessenkonflikten sind unter anderem
dokumentiert in der Geschäftsordnung des Vorstands (siehe auch: Geschäftsbericht
2009, ab S. 148 ff.). Entsprechendes gilt für den Aufsichtsrat.
Entsprechend den Empfehlungen des deutschen Corporate Governance Code
existieren Prozesse, die die Qualifizierung und Fachkenntnis der Vorstandsmitglieder
sicherstellen. Daimlers Erklärung zur Einhaltung des deutschen Corporate
Governance Code ist nachzulesen im Geschäftsbericht 2009, S. 152.
Als einer der Erstunterzeichner des UN Global Compact bekennt sich Daimler zu den
zehn Grundprinzipien dieser Initiative – darunter dem aktiven Kampf gegen
Korruption.
Daimler hat bereits seit 1999 einen Verhaltenskodex, der den Unternehmenswert
Integrität ins Zentrum stellt und für alle Beschäftigten weltweit gilt.
Im Juli 2003 haben wir einen Code of Ethics verabschiedet, der sich an die Mitglieder
des Vorstands sowie Personen mit besonderer Verantwortung für die Inhalte der
Finanzberichterstattung richtet.
Online: 2.2 Compliance, 6.0 Management von Lieferantenbeziehungen.
X Innerhalb des Vorstands existieren Prozesse, Nachhaltigkeit konzernweit im
Unternehmen zu steuern. Wesentlich unterstützt wird dieser Prozess durch das 2007
etablierte Sustainability Board, welches durch das für Konzernforschung und
Mercedes-Benz Cars Entwicklung zuständige Vorstandsmitglied geleitet wird.
100
Um die grundsätzliche Bedeutung von Compliance in allen Geschäftsprozessen noch
besser zu verankern, haben wir das Group Compliance Board eingerichtet. Als
höchstes Compliance-Gremium untersteht es direkt dem Vorstand und bildet dessen
Struktur ab. Darüber hinaus unterstützt und berät ein externer Berater den Aufsichtsrat
und den Vorstand in Compliance-Fragen. Der Chief Compliance Officer berichtet
direkt an den Vorstand und informiert regelmäßig den Prüfungsausschuss des
Aufsichtsrats.
Online: 2.2 Compliance, 2.4 Risikomanagement.
X Entsprechend den in der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse
verankerten Regelungen finden im Einklang mit Empfehlungen des deutschen
Corporate Governance Codex regelmäßig Effizienzüberprüfungen statt. Die
erfolgsorientierte Vergütung der Vorstandsmitglieder wird im Geschäftsbericht 2009,
S. 156–161, offengelegt.
100
Online: 2.2 Compliance, 2.4 Risikomanagement.
Daimler hat seit 2008 sein Nachhaltigkeitsmanagement (gerade auch unter
Berücksichtigung des Vorsorgeprinzips) im Sustainability Board gebündelt.
X Siehe Auszug aus der Daimler-Mitgliedsliste im Onlineauftritt (Gesellschaft).
100
100
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C 4.13 Mitgliedschaft in Verbänden (wie z. B.
Branchenverbänden) bzw.
nationalen/internationalen Interessenvertretungen,
in denen die Organisation:
• ein leitendes Amt inne hat,
• an Projekten oder Ausschüssen teilnimmt,
• erhebliche finanzielle Beiträge leistet, die über
die gewöhnlichen Mitgliedsbeiträge hinausgehen,
oder
• die Mitgliedschaft für die Organisation von
strategischer Bedeutung ist.
C 4.14 Liste der von der Organisation einbezogenen
Stakeholder-Gruppen. Beispiele für Stakeholder-
Gruppen sind:
• Gemeinden,
• die Zivilgesellschaft,
• Kunden,
• Anteilseigner und Geldgeber,
• Zulieferer und
• Arbeitnehmer, andere Arbeiter und ihre
Gewerkschaften.
C 4.15 Grundlage für die Auswahl der Stakeholder, die
einbezogen werden sollen.
C 4.16 Ansätze für die Einbeziehung von Stakeholdern,
einschließlich der Häufigkeit der Einbeziehung,
unterschieden nach Art und Stakeholder-Gruppe.
C 4.17 Wichtige Fragen und Bedenken, die durch die
Einbeziehung der Stakeholder aufgeworfen
wurden, und Angaben dazu, wie die Organisation
auf diese Fragen und Bedenken – auch im
Rahmen seiner Berichterstattung – eingegangen
ist.
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
3, 69 05/2.0 Gesellschaftliches
Engagement
22, 23 02/7.0 Management des
Stakeholder-Dialogs
22, 23 02/7.0 Management des
Stakeholder-Dialogs
22, 23, 74 02/7.0 Management des
Stakeholder-Dialogs;
Berichtsprofil
22, 23, 74 02/7.0 Management des
Stakeholder-Dialogs,
Berichtsprofil,
Materialitätsmatrix
Seite 4 von 15
X Online: siehe Mitgliedsliste (Auszug).
100
Beim zweiten Daimler „Sustainability Dailogue“ im November 2009 waren alle
relevanten Stakeholdergruppen – jeweils in den fünf Arbeitsgruppen – repräsentiert
(Kommunen, NGOs aus verschiedenen Themenfeldern, Verbraucherorganisationen,
Zulieferer, nationale und internationale Organisationen). Insgesamt haben insgesamt
80 externe Teilnehmer teilgenommen.
-
Aufgrund der Vielzahl lokaler, nationaler und internationaler Stakeholder-Kontakte der
verschiedenen Geschäftsbereiche (und deren Bereiche) werden Häufigkeit und Art des
Kontaktes nur z. T. zentral erfasst. Im Jahr 2009 wurde erstmals ein „Sustainability
Dialogue“-Tag abgehalten. Die Einbindung der dort vertretenen Stakeholder wird
darüber hinaus themenspezifisch auch unterjährig realisiert.
-
100
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100
100

Ökonomische Leistungsindikatoren
EC0 DMA Managementansatz. 13, 16–23 01/5.0 Das Geschäftsjahr
2009, 02/1.0 Das
Nachhaltigkeitsmanagement
bei Daimler
EC1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter
wirtschaftlicher Wert, einschließlich Einnahmen,
Betriebskosten, Mitarbeitergehälter, Spenden und
anderer Investitionen in die Gemeinde,
Gewinnvortrag und Zahlungen an Kapitalgeber
und Behörden (Steuern).
EC2 Finanzielle Folgen des Klimawandels für die
Aktivitäten der Organisation und andere mit dem
Klimawandel verbundene Risiken und Chancen.
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
13, 52, 67, 69 01/5.0 Das Geschäftsjahr
2009; 04/2.0 Arbeits- und
Managementbeziehungen;
05/2.0 Gesellschaftliches
Engagement
18–20, 26–44, 02/3.0
74 Umweltmanagementsystem;
03; Berichtsprofil
EC3 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen. 51, 52, 57 04/1.4 Zufriedenheit der
Mitarbeiter; 2.2 Leistung und
Vergütung
EC4 Bedeutende finanzielle Zuwendungen der
öffentlichen Hand (z. B. Subventionen).
EC5 Spanne des Verhältnisses der
Standardeintrittsgehälter zum lokalen Mindestlohn
an wesentlichen Geschäftsstandorten.
EC6 Geschäftspolitik, ‑praktiken und Anteil der
Ausgaben, der auf Zulieferer vor Ort an
wesentlichen Geschäftsstandorten entfällt.
EC7 Verfahren für die Einstellung von lokalem
Personal und Anteil von lokalem Personal an den
Posten für leitende Angestellte an wesentlichen
Geschäftsstandorten.
52 04/2.2 Leistung und Vergütung X In Deutschland gibt es keine gesetzlichen Mindestlöhne. Die Gesellschaften im
Daimler-Konzern handeln in Bezug auf den Lohn in Übereinstimmung mit den jeweils
relevanten Gesetzen und – soweit vorhanden – Tarifverträgen. Darüber hinaus
orientieren sie sich bei der Einkommensfindung grundsätzlich am Markt, d. h. dem
Vergleich mit anderen Unternehmen. Man kann davon ausgehen, dass für die
Tätigkeiten der Konzerngesellschaften (Fahrzeugproduktion bzw. Fahrzeugimport- und
Verkauf) die Marktlöhne höher sind als die Mindestlöhne. Zur Beurteilung der
Lohnhöhe kommt, dass in den Konzerngesellschaften weit überwiegend zusätzliche
Leistungen gewährt werden, die in Summe das gesetzliche Niveau übersteigen.
Solche Leistungen sind z. B. freiwillige Versicherungen oder andere
Versorgungsleistungen.
50
12, 13 01/4.0 Die
Einkaufsorganisation
55-57 04/3.0 Berufliche Aus- und
Weiterbildung, 5.0 Diversity
Seite 5 von 15
Für weitere Informationen zum ökonomischen Managementansatz siehe auch
Geschäftsbericht 2009 (Zuständigkeiten der Vorstandsmitglieder S. 8–9, Strategie S.
60 ff., interne finanzielle Steuerungsgrößen S. 67 ff.)
Siehe dazu unsere Angaben im Konzern-Geschäftsbericht S. 73–79 (Ertragslage) und
S. 179 ff. (Konzernabschluss).
Im Jahr 2008 hat Daimler auf Vorstandsebene das Sustainability Board sowie das
unterstützende Sustainability Office gegründet. Das Sustainability Board ist direkt dem
Vorstandsvorsitzenden zugeordnet. Es koordiniert unternehmensweit bedeutende
Nachhaltigkeitsmaßnahmen und unterstützt die operativen Bereiche bei der
Umsetzung. Bereits etablierte Managementstrukturen und Nachhaltigkeitsgremien wie
der Konzern-Umweltschutz werden über das Sustainability Board zusammengeführt
und vernetzt. Die Stellungnahmen des Sustainability Board dienen der
Meinungsbildung im Vorstand. Hinweise auf die Bedeutung von klimafreundlichen
Aktivitäten, insbesondere Produkte, für den Geschäftserfolg von Daimler finden sich
an zahlreichen Stellen des Geschäftsberichts, bspw. S. 122 ff.
Wir berichten über Risiken und Möglichkeiten infolge des Klimawandels mit
besonderem Schwerpunkt auf neuen Technologien, die Kraftstoffverbrauch und CO 2-
Emissionen der Autos verringern. Die „grünen Technologien“ in unseren Produkten
werden im Geschäftsbericht 2009 ausführlich beschrieben (siehe S. 10 ff. und
S. 136 ff.).
Pensionspläne im Daimler-Konzern sollen nach der Pension Policy so gestaltet sein,
dass sie der allgemeinen Marktpraxis im jeweiligen Land entsprechen. Für uns ist es
wichtig, dass die zugesagten Leistungen zu einer ausreichenden Absicherung im
Ruhestand beitragen und für das Unternehmen plan- und erfüllbar sind sowie
risikoarm gestaltet werden. Im Konzern werden landesspezifisch sowohl Defined-
Benefit- als auch Defined-Contribution-Pläne angeboten. Für alle Mitarbeiter der
Daimler AG werden beitragsorientierte Leistungszusagen gewährt. Dies gilt sowohl für
den arbeitgeberfinanzierten Teil als auch für die Entgeltumwandlung der Mitarbeiter.
Im Daimler-Konzern wird eine betriebliche Altersversorgung sowohl über externe
Durchführungswege als auch durch unmittelbare Zusagen durch das Unternehmen
selbst durchgeführt. Bei der unmittelbaren Zusage durch den Arbeitgeber werden die
Mittel zur Deckung der Verpflichtungen in ausgelagerten, separierten Fonds angelegt.
Der Barwert der Verpflichtungen des Daimler-Konzerns betrug zum 31.12.2009 16.529
Mio. Euro. Der Zeitwert des Planvermögens betrug 10.624 Mio. Euro. Hieraus ergibt
sich ein Finanzierungsstatus von –5.905 Mio. Euro. Für den Finanzierungsstatus zum
Jahresende zeichnete vor allem die Erhöhung des Verpflichtungsumfangs aus einem
niedrigeren Rechnungszins verantwortlich. In der Bilanz wurden hierzu Rückstellungen
in Höhe von 3.148 Mio. Euro ausgewiesen. Die Zahlen wurden dem Anhang zum
Konzernabschluss entnommen. Da der Markt weltweit sehr unterschiedliche Niveaus
von Altersversorgung verlangt, ist eine allgemeine Angabe zur Höhe des Beitrages in
Prozentsatz des Gehaltes nicht möglich. In der Daimler AG haben alle unbefristet
Beschäftigten eine Zusage auf betriebliche Altersversorgung. Die genannten Zahlen
wurden aus dem Anhang des Geschäftsberichts (Anmerkung 21) entnommen.
Da Unterstützungsleistungen nicht nur von einer staatlichen Ebene, sondern vom
Staat, den Ländern oder den Kommunen erfolgen können sowie aufgrund der
Tatsache, dass die Art der Unterstützung variieren kann (z. B. direkte Subvention,
vergünstigter Verkauf von Bauland, Steuersubvention, etc.), würde eine solche
Angabe, nicht zuletzt wegen ihrer Relevanz für die Wettbewerber, zu Irritationen und
Missverständnissen führen.
Online: 2.2 Leistung und Vergütung.
Daimler berichtet nicht über sein Einkaufsvolumen, da die Berichterstattung über das
Einkaufsvolumen des Konzerns nur eine von verschiedenen Möglichkeiten, die
Einkaufsperformance messbar zu machen, ist. Außerdem existieren verschiedene
Definitionen und Interpretationen für solche Werte, was der Verständlichkeit und
Transparenz abträglich ist. Daimler leistet im Einzelfall finanzielle Unterstützung an
Lieferanten, die sich in einer finanziellen Krisensituation befinden. Solche
Stützungsmaßnahmen sind in beiderseitigem Interesse. Der Lieferant sichert dadurch
seine wirtschaftliche Existenz zumindest übergangsweise ab; der Daimler-Konzern
erhält sich dadurch das Know-how und die Lieferfähigkeit seiner Lieferanten.
X Daimler als internationales Unternehmen lebt von seiner Vielfalt der Mitarbeiter, denn
nur so sind Innovation und Kreativität in all unseren Produkten und Märkten denkbar.
Schon heute ist bei Daimler weltweit die weit überwiegende Mehrzahl der
Führungskräfte aus dem lokalen Management entwickelt und hervorgegangen. Sie
haben lokale, regionale und zum Teil auch notwendige internationale
Entwicklungsstationen in den unterschiedlichen Kompetenz- und
Entscheidungszentren des Unternehmens und seiner Divisionen zurückgelegt. Zeitlich
befristete regionale und internationale Einsätze zum Aufbau von Wissen und
Kenntnissen und zur konkreten Unterstützung von Geschäftseinheiten, die einen
Wissenstransfer und direkte Unterstützung benötigen, sind hier unverzichtbar und
gehen Hand in Hand mit dem systematischen Aufbau und der Förderung von Talenten
und Potenzialen im Rahmen des Traineeprogramms CAReer und den
Direkteinstellungen.
50
Online: 2.6 Diversity.
100
100
50
100
50
50

EC8 Entwicklung und Auswirkungen von Investitionen
in die Infrastruktur und Dienstleistungen, die
vorrangig im öffentlichen Interesse erfolgen, sei
es in Form von kommerziellem Engagement,
durch Sachleistungen oder durch Pro-bono-
Arbeit.
EC9 Verständnis und Beschreibung der Art und des
Umfangs wesentlicher indirekter wirtschaftlicher
Auswirkungen.
Ökologische Leistungsindikatoren
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
10, 67–69 01/2.0 Werte und Strategien,
05/2.0 Gesellschaftliches
Engagement
EN0 DMA Managementansatz. 18–20 02/3.0
Umweltmanagementsystem
EN01 Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder
Volumen.
EN02 Anteil von Recyclingmaterial am
Gesamtmaterialeinsatz.
EN03 Direkter Energieverbrauch, aufgeschlüsselt nach
Primärenergieträgern.
EN04 Indirekter Energieverbrauch, aufgeschlüsselt nach
Primärenergieträgern.
EN05 Eingesparte Energie aufgrund von
umweltbewusstem Einsatz und
Effizienzsteigerungen.
EN06 Initiativen zur Gestaltung von Produkten und
Dienst­leistungen mit höherer Energieeffizienz
und solchen, die auf erneuerbaren Energien
basieren, sowie dadurch erreichte Verringerung
des Energiebedarfs.
EN07 Initiativen zur Verringerung des indirekten
Energieverbrauchs und erzielte Einsparungen.
13 -
50
44 X Rezyklateinsatz.
50
37 03/5.2 Energie und
Klimaschutz
37 03/5.2 Energie und
Klimaschutz
36, 39 03/5.2 Energie und
Klimaschutz
26–29, 32–33 03/2.1 Strategie für eine
nachhaltige Mobilität „The
Road to Emission-free
Mobility“, 2.2 Kraftstoffe der
Zukunft: Neue Treibstoffe
ersetzen fossilen Sprit
36, 39 03/5.2 Energie und
Klimaschutz
X Online: Absolute Kennzahlen der Ökologie.
100
EN08 Gesamtwasserentnahme, aufgeteilt nach Quellen. 37,4 03/5.5 Gewässerschutz X Online: Absolute Kennzahlen – Ökologie.
100
EN09 Wasserquellen, die wesentlich von der Entnahme
von Wasser betroffen sind.
EN10 Anteil in Prozent und Gesamtvolumen an
zurückgewonnenem und wiederverwendetem
Wasser.
EN11 Ort und Größe von Grundstücken, in
Schutzgebieten, oder angrenzend an
Schutzgebiete. Ort und Größe von Grundstücken
in Gebieten mit hohem Biodiversitätswert
außerhalb von Schutzgebieten oder daran
angrenzend. Zu berücksichtigen sind
Grundstücke, die im Eigentum der berichtenden
Organisation stehen oder von dieser gepachtet
oder verwaltet werden.
EN12 Beschreibung der wesentlichen Auswirkungen von
Aktivitäten, Produkten und Dienstleistungen auf
die Biodiversität in Schutzgebieten und in
Gebieten mit hohem Biodiversitätswert außerhalb
von Schutzgebieten.
EN13 Geschützte oder wiederhergestellte natürliche
Lebensräume.
EN14 Strategien, laufende Maßnahmen und
Zukunftspläne für das Management der
Auswirkungen auf die Biodiversität.
EN15 Anzahl der Arten auf der Roten Liste der IUCN
und auf nationalen Listen, die ihren natürlichen
Lebensraum in Gebieten haben, die von der
Geschäftstätigkeit der Organisation betroffen
sind, aufgeteilt nach dem Bedrohungsgrad.
EN16 Gesamte direkte und indirekte
Treibhausgasemissionen nach Gewicht.
EN17 Andere relevante Treibhausgasemissionen nach
Gewicht.
EN18 Initiativen zur Verringerung der
Treibhausgasemissionen und erzielte Ergebnisse.
EN19 Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen nach
Gewicht.
EN20 NOx, SOx und andere wesentliche
Luftemissionen nach Art und Gewicht.
EN21 Gesamte Abwassereinleitungen nach Art und
Einleitungsort.
40 03/5.5 Gewässerschutz Wasserkreislaufsysteme sind Stand der Technik und werden nicht konzernweit
bilanziert.
50
40 03/5.6 Naturschutz Im Rahmen der internen Daimler-Bewertung von Umweltrisiken werden
Produktionsstätten, die in geschützten oder umweltgefährdeten Gebieten liegen,
erfasst. Zurzeit grenzt nur die Produktionsstätte in Rastatt, Deutschland, an ein
Naturschutzgebiet (gemäß der EU-Richtlinie 92/43/EEC vom 21.05.1992 zum Schutz
von Fauna, Flora und Habitaten). Angemessene Schutzmaßnahmen wurden schon in
der Planung der Produktionsstätte berücksichtigt. Zusätzlich wurden am Standort
spezielle Gebiete, die der Erholung von Populationen seltener und gefährdeter Arten
dienen, eingeplant. Zehn Jahre nach dem Produktionsbeginn liefert die Überprüfung
der ergriffenen Maßnahmen durch unabhängige, externe Prüfer positive Ergebnisse.
Besondere Schutzmaßnahmen wurden ebenfalls bei der Prüfstrecke durchgeführt.
100
37 X Online: Absolute Kennzahlen – Ökologie, Spezifische Kennzahlen – Ökologie.
100
36 03/4.O Logistik Die CO2-Emissionen aus der Transportlogistik in Deutschland sind im Vergleich zu
den Emissionen aus der Produktion gering (EN16). Daten auf einer weltweiten Basis
sind nicht verfügbar, sodass nur auf einer exemplarischen Basis berichtet wird.
50
36, 39 03/5.2 Energie und
Klimaschutz
37 03/5.3 Luftreinhaltung X Nur Lösemittelemissionen in der Broschüre, andere Luftemissionen werden im
Internet berichtet.
100
37 03/5.5 Gewässerschutz X EN21 betrifft nur Einleitung in Oberflächengewässer.
100
Seite 6 von 15
Um uns in ganz unterschiedlichen Bereichen einzubringen, nutzen wir vier
Instrumente: Spenden, Sponsoring, Stiftungsförderung sowie die Unterstützung mit
Rat und Tat, beispielsweise durch ehrenamtliche Tätigkeiten unserer Beschäftigten
oder die Weitergabe von Know-how. Diese Instrumente bringen wir, je nach Projekt, in
den gesellschaftlichen Bereichen zum Einsatz, die wir als Schwerpunkte für unser
gesellschaftliches Engagement definiert haben: die Förderung von Bildung,
Wissenschaft und Kultur, die Unterstützung karitativer Projekte einschließlich der
Katastrophenhilfe sowie der Sport.
Siehe auch unsere Ausführungen im Geschäftsbericht auf S. 144–145.
-
Nicht berichtet, da für Daimler nicht relevant. Die Angabe einer einfachen
Massenbilanz ist in der Automobilindustrie wenig aussagekräftig, da im Unterschied
zur Grund- und Rohstoffindustrie hauptsächlich komplexe Bestandteile, die wiederum
selbst aus verschiedenen Rohstoffkomponenten bestehen, verarbeitet werden.
Online: Umweltprofil der Mercedes-Benz E-Klasse.
Nur Sekundärenergieverbrauch (bei der Vielzahl der internationalen Standorte wird auf
eine Aufschlüsselung aller Primärenergieverbräuche durch externe Strom- und
Wärmeerzeugung verzichtet; die CO 2-Berechnung berücksichtigt allerdings die zeitlich
und regional unterschiedlichen CO 2-Faktoren).
-
-
Beispielhafte Darstellung.
Keine Wasserentnahme aus empfindlichen Ökosystemen.
Keine direkten Effekte auf Biodiversität.
Siehe Anmerkung zu EN11.
Siehe Anmerkung zu EN11.
Nicht relevant für Daimler-Standorte.
-
Nach der Beseitigung Ozon zerstörender Substanzen in allen wesentlichen Anlagen
sind die verbleibenden Emissionen nur geringfügig.
Online: Absolute Kennzahlen – Ökologie, Spezifische Kennzahlen – Ökologie.
Online: Absolute Kennzahlen – Ökologie, Spezifische Kennzahlen – Ökologie.
50
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EN22 Gesamtgewicht des Abfalls nach Art und
Entsorgungs­methode.
EN23 Gesamtzahl und Volumen wesentlicher
Freisetzungen.
EN24 Gewicht des transportierten, importierten,
exportierten oder behandelten Abfalls, der gemäß
den Bestimmungen des Basler Übereinkommens,
Anhang I, II, III und VIII, als gefährlich eingestuft
wird, sowie Anteil in Prozent des
zwischenstaatlich verbrachten Abfalls.
EN25 Bezeichnung, Größe, Schutzstatus und
Biodiversitätswert von Gewässern und damit
verbundenen natürlichen Lebensräumen, die von
den Abwassereinleitungen und dem
Oberflächenabfluss der berichtenden
Organisation erheblich betroffen sind.
EN26 Initiativen, um die Umweltauswirkungen von
Produkten und Dienstleistungen zu minimieren
und Ausmaß ihrer Auswirkungen.
EN27 Anteil in Prozent der verkauften Produkte, bei
denen das dazugehörige Verpackungsmaterial
zurückgenommen wurde, aufgeteilt nach
Kategorie.
EN28 Geldwert wesentlicher Bußgelder und Gesamtzahl
nicht monetärer Strafen wegen Nichteinhaltung
von Rechtsvorschriften im Umweltbereich.
EN29 Wesentliche Umweltauswirkungen, verursacht
durch den Transport von Produkten und anderen
Gütern und Materialien, die für die
Geschäftstätigkeit der Organisation verwendet
werden, sowie durch den Transport von
Mitarbeitern.
EN30 Gesamte Umweltschutzausgaben und
‑investitionen, aufgeschlüsselt nach Art der
Ausgaben und Investitionen.
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
37 03/5.4 Abfallvermeidung und
Recycling
26–29, 30, 03/2.0 Innovation, Entwicklung
40–44, GB: 82 und Sicherheit, 6.0 Vertrieb,
7.0 Nutzung, 8.0 End of Life
41 03/7.1 Kraftstoffverbrauch und
CO 2-Emissionen
X Entsorgung wird nur nach Beseitigung (Deponie oder Verbrennung) oder Recycling
unterschieden.
100
36 03/4.0 Logistik Keine konzernweite Erfassung möglich.
50
37, GB: 83 03/5.0 Produktion Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz.
100
Seite 7 von 15
Online: Absolute Kennzahlen – Ökologie, Spezifische Kennzahlen – Ökologie.
Im Berichtszeitraum wurden keine signifikanten Vorfälle registriert. Über kleinere
Zwischenfälle wird – auf weltweiter Basis – nicht Buch geführt.
Ein Abfallexport im Sinne des Baseler Übereinkommens findet nicht statt.
Keine relevanten Beeinträchtigungen von Gewässern.
S. 26–29 Initiativen und Maßnahmen in der Entwicklung.
S. 30 durchgesetzte Maßnahmen auf dem Markt,
S. 40 Initiativen in der Verkaufsorganisation,
S. 41–43 erreichte Schadstoff- und Lärmverringerung (Daten des Flottenverbrauchs),
S. 44 Recycling und Rüchnahmeaktivitäten für End-of-Life-Fahrzeuge,
Verpackung für Fahrzeuge wird nicht benötigt.
CAFE-Bußgeld für das Modelljahr 2008.
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Arbeitspraktiken und menschenwürdige Beschäftigung
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
LA DMA Managementansatz. 16–23, 50–61 -
100
LA01 Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart,
Arbeitsvertrag und Region.
LA02 Mitarbeiterfluktuation insgesamt und als
Prozentsatz, aufgegliedert nach Altersgruppe,
Geschlecht und Region.
LA03 Betriebliche Leistungen, die nur
Vollzeitbeschäftigten und nicht Mitarbeitern mit
einem befristeten Arbeitsvertrag oder
Teilzeitkräften gewährt werden, aufgeschlüsselt
nach Hauptbetriebsstätten.
LA4 Prozentsatz der Mitarbeiter, die unter
Kollektivvereinbarungen fallen.
LA5 Mitteilungsfrist(en) in Bezug auf wesentliche
betriebliche Veränderungen einschließlich der
Information, ob diese Frist in
Kollektivvereinbarungen festgelegt wurde.
LA6 Prozentsatz der Gesamtbelegschaft, der in
Arbeitsschutz­ausschüssen vertreten wird, die die
Arbeitsschutzprogramme überwachen und
darüber beraten.
50 04/1.1
Beschäftigungsentwicklung,
1.3 Flexibilität beim
Personaleinsatz
50 04/1.2 Fluktuation Über Fluktuation nach Altergruppe aufgeteilt wird nicht berichtet. Ein weltweites
Konzernerfassungssystem ist hierfür nicht verfügbar.
50
50–52 04/1.5 Altervorsorge, 2.2
Leistung und Vergütung. 3.0
52 04/2.1 Dialog mit
Interessengruppen der
Arbeitnehmervertretung
52 04/2.1 Dialog mit
Interessengruppen der
Arbeitnehmervertretung
52, 57 04/2.1 Dialog mit
Interessengruppen der
Arbeitnehmer­vertretung, 4.0
Arbeitssicherheit und
Gesundheit
Seite 8 von 15
In Deutschland gibt es die Unterscheidung in gewerbliche Mitarbeiter und
Büroangestellte mit der Einführung des 2007 eingeführten Vergütungssystem „ERA“
nicht mehr.
X Prinzipiell stehen alle Vergünstigungen für Vollzeitbeschäftigte auch
Teilzeitbeschäftigten offen. Eine Ausnahme stellt die Vergabe von Dienstwagen dar.
Wenn eine Führungskraft der Daimler AG in Deutschland weniger als durchschnittlich
20 Stunden der üblichen Arbeitszeit (Vollzeit) arbeitet, steht ihm/ihr kein Dienstwagen
zu. Für vorübergehend Beschäftigte gelten einige Sonderregelungen.
100
Online: 2.2 Leistung und Vergütung.
Der Anteil der Tarifmitarbeiter in Deutschland beläuft sich auf über 90 Prozent
(Konzern). Keine Tarifbindung besteht in einigen Konzerngesellschaften. In
Deutschland nehmen Betriebsräte über das BetrVG auch ohne Tarifbindung
weitgehende Mitbestimmungsrechte für die Belegschaft wahr, z. B. für betriebliche
Lohngestaltung und Fragen der betrieblichen Ordnung.
Der Betriebsrat ist vom Unternehmen über alle wesentlichen Betriebsänderungen zu
informieren. In Abhängigkeit bestimmter, vom (Betriebsverfassungs-)Gesetz
vorgegebener Schwellenwerte muss mit dem Betriebsrat eine Vereinbarung über die
Auswirkungen der Betriebsänderung geschlossen werden. Im Übrigen werden die
Mitarbeiter von Daimler rechtzeitig (via interne Kommunikationsmedien) über
wesentliche betriebliche Veränderungen informiert. Des Weiteren informiert das
Unternehmen die unterschiedlichen Gremien der Arbeitnehmervertretung auf Konzern-
und Unternehmensebene (Konzernwirtschaftsausschuss, WEC) über die
wirtschaftliche Lage und wesentliche Veränderungen im Konzern und den
Konzernunternehmen.
Arbeitsschutzausschüsse sind installiert und tagen vierteljährlich:
- an jedem Produktionsstandort (13 ), Ebene Werkleiter,
- in jeder Niederlassung (34), Ebene Niederlassungsleiter.
Die Aktivitäten, Beschlüsse etc. aus den ASAs (Arbeitsschutz-Ausschüsse) werden
über standortspezifische Gremien (z. B. Bereichsarbeitsschutzausschüsse) und/oder
bestimmte Mitarbeitergruppen (z. B. Führungskräfte, Sicherheitsbeauftragte) in die
Fläche getragen. Damit wird sichergestellt, dass die gesamte Belegschaft erreicht
wird. Es werden alle Mitarbeitergruppen des Standorts von den Vertretern der Leitung
und des Betriebsrats im ASA vertreten.
– Direkte Teilnehmer im ASA: bis 25 Prozent.
– Von den Aktivitäten des ASA direkt betroffen: zwischen 25 und 50 Prozent.
– Von den Beschlüssen betroffen: über 75 Prozent.
50
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100
100

LA7 Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage und
Abwesenheit sowie Summe der arbeitsbedingten
Todesfälle nach Region.
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
57 04/4.0 Arbeitssicherheit und
Gesundheit
Seite 9 von 15
Nachfolgende Darstellung der Unfallkennzahlen für alle Standorte der Daimler AG im
Jahr 2009 erfolgt anhand von Definitionen, die innerhalb der deutschen
Automobilindustrie abgestimmt sind. Die Zahlen beziehen sich auf die (bisherige)
Lohnbelegschaft:
- inkl. von Verbandsfällen, d. h. Verletzungen ohne Durchgangsarztbesuch (je
1 Mio. Stunden): 132,
- als Ausfalltage werden (geplante) Arbeitstage herangezogen, die Ausfalltage
werden ab dem Tag nach dem Unfall gezählt,
- Definition: ohne Angestellte und Mitarbeiter von Fremdfirmen.
Kennzahlen für alle Standorte der Daimler AG 2009 in Deutschland:
- Verbandbuchfälle (je 1 Mio. Stunden): 156,
- Durchgangsarztfälle gesamt (je 1 Mio. Stunden): 13,5,
- Durchgangsarztfälle mit AT (je 1 Mio. Stunden): 128.
Um einen besseren Vergleich innerhalb der Automobilindustrie ziehen zu können,
werden zusätzlich die reinen Pkw-Zahlen (hier auch inkl. Verwaltungsmitarbeiter)
aufgezeigt:
- Durchgangsarztfälle gesamt (je 1 Mio. Stunden): 7,3,
- Durchgangsarztfälle mit AT (je 1 Mio. Stunden): 65.
Daten in Bezug auf Berufskrankheiten werden nicht unternehmensbezogen ermittelt.
Dies ist Aufgabe der Berufsgenossenschaften. Da Berufskrankheiten auch von einer
früheren Beschäftigung bei einem anderen Arbeitgeber resultieren können, ist dies für
das Unternehmen keine relevante Steuergröße.
- Anzahl tödlicher Betriebsunfälle 2009: 0
(Anmerkung: ebenso keine tödlichen Unfälle von Fremdfirmen-Mitarbeitern).
An den meisten Standorten der Daimler AG ist das Unfall-
Dokumentations‑/Informations­system Cubus-Safety im Einsatz.
Zusätzlich haben wir im Ausland folgende vergleichbare Unfallkennzahlen erhoben:
Deutschland
2009 2008
Unfallhäufigkeit* 13,5 15,5
Unfallbelastung** 128 161
Argentinien
Unfallhäufigkeit* 23,82 43,9
Unfallbelastung** 282,23 560
Brasilien
Unfallhäufigkeit* 13,8 17,83
Unfallbelastung** 205 224
Südafrika
Unfallhäufigkeit* 3,75 3,14
Unfallbelastung** 15.22 8,72
USA
Unfallhäufigkeit* 0,86 2,99
Unfallbelastung** 29,73 157,26
Unfallhäufigkeit* = Durchgangsarztfälle mit mindestens 1 Ausfalltag pro 1 Mio.
Anwesenheitsstunden – bezogen auf Mitarbeiter Produktion/produktionsnah.
Unfallbelastung** = unfallbedingte Ausfalltage pro 1 Mio. Anwesenheitsstunden –
bezogen auf Mitarbeiter Produktion/produktionsnah.
Zu Argentinien
Unfälle während der Pause (Essensaufnahme, Spaziergang in der Mittagspause), auf
dem Weg zum Catering (Kantine) und auf dem Weg von/zur Arbeit werden ebenfalls
gezählt. Zur besseren Vergleichbarkeit wurde die Unfallbelastung auf 1.000.000
Anwesenheitsstunden umgerechnet. Die “Accident tension” (Unfallbelastung) wird in
Argentinien „Accident severity“ (Unfallschwere) genannt.
Zu Brasilien
Unfälle während der Pause (Essensaufnahme, Spaziergang in der Mittagspause), auf
dem Weg zum Catering (Kantine) und auf dem Weg von/zur Arbeit werden ebenfalls
gezählt. Basis der Ausfalltags-Kalkulation sind Kalendertage, nicht Arbeitstage. Die
Kennzahlen sind vom Standort Sao Bernardo do Campo.
Zu Südafrika
Unfälle während der Pause (Essensaufnahme) werden ebenfalls gezählt. Jeder Tag
mit mehr als 4 Ausfallstunden wird ebenfalls als voller Ausfalltag gezählt.
Zu USA
Die Mittagspause (unbezahlte Zeit, 45 Minuten) zählt nicht für die Berechnung der
Anwesenheitsstunden. Basis der Ausfalltags-Kalkulation sind Kalendertage, nicht
Arbeitstage. Anwesenheitsstunden der Angestellten, kaufmännischen Angestellten,
Praktikanten etc. werden ebenfalls gezählt. Abgrenzung und Zuordnung
Betriebsunfall/kein Betriebsunfall: Alle Fälle hängen von der Beschaffenheit des
Bodens / der Arbeitsoberfläche und der persönlichen Krankengeschichte des
Arbeitnehmers ab. Eine eingehende Sicherheitsuntersuchung stellt fest, ob der Unfall
arbeitsbezogen ist oder nicht. Arbeitsbezogenheit ist nur dann gegeben, wenn der
Unfall während der Arbeitszeit passiert. Unfälle auf dem Weg zwischen zwei
Arbeitsplätzen sind nur arbeitsbezogen, wenn es dienstlich notwendige Wege sind.
50

LA8 Unterricht, Schulungen, Beratungsangebote,
Vorsorge- und Risikokontrollprogramme, die
Mitarbeiter, ihre Familien oder
Gemeindemitglieder in Bezug auf ernste
Krankheiten unterstützen.
LA9 Arbeitsschutzthemen, die in förmlichen
Vereinbarungen mit Gewerkschaften behandelt
werden.
LA10 Durchschnittliche jährliche Stundenzahl pro
Mitarbeiter und Mitarbeiterkategorie, die der
Mitarbeiter aus- oder weitergebildet wurde.
LA11 Programme für das Wissensmanagement und für
lebenslanges Lernen, die die
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern
und ihnen im Umgang mit dem Berufsausstieg
helfen.
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
57 04/4.0 Arbeitssicherheit und
Gesundheit
X In den vergangenen Jahren wurden für alle Mitarbeiter der Daimler AG –
flächendeckend über die Produktions- und Verwaltungsstandorte – groß angelegte
Sensibilisierungskampagnen und Screening-Aktionen durchgeführt (z. B. Diabetes-
Kampagne, Herz-Kreislauf-Kampagne, Darmkrebs-Screening, Hautkrebs-Screening).
Auch dem Thema Stress wird von betrieblicher Seite durch den Werksarzt, die
Betriebliche Gesundheitsförderung und die Sozialberatung entgegengewirkt. Weiterhin
steht der Werksärztliche Dienst – über den gesetzlichen Auftrag hinaus – allen
Mitarbeitern und Führungskräften in Sprechstunden an den deutschen Standorten zur
Verfügung. Die Daimler AG bietet über die individuelle Beratung und Untersuchung
des einzelnen Mitarbeiters auch bereichsumfassende Beratungen an. Im Jahr 2009
installierte der Bereich Health & Safety den umfassenden GM-Beratungsprozess
(Gesundheitsmanagement-Beratungsprozess) in Deutschland. Im Rahmen dieses
Prozesses erfolgt eine kennzahlenbasierte Analyse (Krankenfehlstandsdaten,
Maßnahmenbeteiligung, med. Diagnosegruppen etc.) und Beratung hinsichtlich der
Gesundheitssituation des Bereiches. Es werden Handlungsfelder identifiziert und
mögliche Maßnahmen aus dem BGF-Portfolio (Portfolio der Betrieblichen
Gesundheitsförderung) vorgeschlagen und mit den verantwortlichen Führungskräften
vereinbart. Am Ende jedes Jahres erfolgen (im Sinne eines PDCA-Zyklus – plan do
check act) dann die Evaluation der durchgeführten Maßnahmen – um diese ggf. zu
optimieren – sowie eine erneute Analyse der gesundheitsspezifischen Kennzahlen des
Bereiches für die Identifizierung von weiteren Handlungsfeldern im folgenden Jahr.
Mithilfe des GM-Beratungsprozesses werden die Führungskräfte hinsichtlich
gesundheitlicher Handlungsbedarfe ihres Bereiches bzw. ihrer Mitarbeiter beraten. Die
vereinbarten Maßnahmen unterstützen letztendlich die Gesundheit und
Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Zur Umsetzung der Programme sind an den großen
Standorten betriebliche Gesundheitszentren für Prävention, Therapie und
Rehabilitation eingerichtet.
100
52, 55, 57 04/4.0 Arbeitssicherheit und Gesundheit Folgende förmliche allgemeine Vereinbarungen mit dem Betriebsrat zu folgenden
Arbeitsschutzthemen sind für die Daimler AG vorhanden:
1. Arbeitsschutzmanagement-Rahmenrichtlinie
2. Leitsätze Arbeits- und Gesundheitsschutz (Beschwerdeverfahren, Rechtsanspruch,
unsichere Arbeiten abzulehnen)
3. Arbeitsschutz-Vorschrift Lärmschutz
4. Arbeitsschutz-Vorschrift Berechtigung für das Fahren von Flurförderfahrzeugen
5. Arbeitsschutz-Vorschrift Tauglichkeitsuntersuchung für Fahr-, Steuer- und
Überwachungstätigkeiten (G25)
6. Arbeitsschutz-Richtlinie Sicherheitsbeauftragte
7. Arbeitsschutz-Richtlinie persönliche Schutzausrüstung
8. Gesamtbetriebsvereinbarung über die Umsetzung der Gefährdungs­beurteilung
(regelmäßige Inspektionen, Beteiligung AN an AS-Inspektionen, Audits usw.)
9. Betriebsvereinbarung zur Bildschirmarbeit
10. Richtlinie persönliche Schutzausrüstung (PSA)
Weitere lokale Vereinbarungen sind vorhanden:
11. Lokale Regelungen zu ASA (Arbeitsschutzausschuss)
12. Freiwillige Gesamtbetriebsvereinbarung zur Qualifizierung für die Beschäftigten
(Aus- und Weiterbildung)
13. …
100
55 04/3.0 Berufliche Aus- und
Weiterbildung
55 04/3.0 Berufliche Aus- und
Weiterbildung
Seite 10 von 15
Viele internationale Standorte sind in weiteren verschiedenen Gesundheitsthemen
aktiv. Das HIV/AIDS-Arbeitsplatz-Programm Südafrika umfasst
Schulungsmaßnahmen, Beratung bei Infektionen, Vorsorge- und Risikokontrolle sowie
Behandlung. Die Zielgruppe sind Mitarbeiter und Familienangehörige. Zusätzlich ist
das Programm auch auf Zulieferer und Händler ausgedehnt worden. Hausärzte,
traditionelle Heilpraktiker und Peer Educators in Schulen wurden geschult. Darüber
hinaus wurden gesellschaftliche Projekte unterstützt. Andere Landesgesellschaften
(z. B. China) führen ebenfalls Sensibilisierungsmaßnahmen (z. B. HIV/AIDS,
Tuberkulose, Hepatitis, Diabetes und Stressmanagement, Luftverschmutzung) durch.
Online: 2.5 Arbeitsicherheit und Gesundheit.
X Im Rahmen der jährlich durchgeführten Qualifizierungsgespräche werden mit den
Mitarbeitern Qualifizierungsthemen und damit verbunden konkrete
Qualifizierungsmaßnahmen auf Basis der gesetzten Anforderungen besprochen und
vereinbart. Durch eine jährlich durchgeführte Datenerhebung (Daimler AG sowie
Daimler-Konzern Deutschland) wird die durchschnittliche jährliche Stundenzahl pro
Mitarbeiter festgestellt, die der Mitarbeiter aus- oder weitergebildet wurde. Daimler
investierte 2009 in Deutschland 207 Mio. Euro in Trainings- und
Qualifizierungsmaßnahmen (2008: 270 Mio. Euro). Die durchschnittlichen
Qualifizierungstage 2009 je Mitarbeiter betrugen 2,4 Tage (Anmerkung: Durch
Veränderung der Berechnungsmethode ist ein Vergleich mit den Vorjahreszahlen nicht
mehr möglich). Im Jahr 2009 teilen sich die Qualifizierungstage in folgende
Ausbildungstypen auf:
- Trainingsseminare 37 Prozent
- E-Learning/Online-Learning 4 Prozent
- Konferenzen und Messen 1 Prozent
- (zertifizierte) Kurse 2 Prozent
- Informationsveranstaltungen 2 Prozent
- Teambuilding und Coaching 3 Prozent
- Einführungen und Basic Training 1 Prozent
- On the Job 50 Prozent
100
Online: 2.4 Berufliche Aus- und Weiterbildung.
Lebenslanges Lernen und Wissensmanagement gehören zur Qualifizierungs- und
Arbeitsphilosophie des Konzerns und sind in den Arbeitsalltag und in die
verschiedenen Weiterbildungsangebote eingebettet. Wissensmanagement stellt sich
in vielfälltiger Weise dar und ist durch die Anforderung in den einzelnen Funktions-
und Fachbereichen geprägt. Beispielsweise unterstützt das Produktionslernsystem
(PLS) Auszubildende in ihrem Lernprozess. Daneben dient PLS auch der
Weiterqualifizierung von Mitarbeitern und der Wissenssicherung in der Produktion.
Das Mercedes-Benz Produktionssystem (MPS) sowie das Truck Operating System
(TOS) unterstützen nachhaltig die Weiterentwicklung von betriebsinternem
Wissenstransfer und fördern die Standardisierung und Optimierung von
Arbeitsprozessen. Daneben bietet unsere Corporate Academy Führungskräften die
Chance, sich, wenn gewünscht auch mit dem Partner/der Partnerin, auf den
Ruhestand vorzubereiten. In den Seminaren bieten wir unter anderem Informationen
und Beratung zur materiellen Versorgung im Ruhestand.
Im Zuge der Umsetzung des neuen Managementmodells (NMM) hatte die Daimler AG
betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern bereits 2006 die professionelle
Placementberatung zur beruflichen Neuorientierung außerhalb des Unternehmens
angeboten. Inzwischen ist Placement als professionelles Instrument in
Trennungsprozessen bei unterschiedlichen Mitarbeitergruppen anerkannt und
nachgefragt. Die Anzahl derer, die bis heute das Placementangebot in Anspruch
genommen haben, liegt im unteren dreistelligen Bereich. Auch die Auszubildenden,
die sog. Jungfachkräfte der Einstelljahrgänge 2006 und 2007, die nach ihrer
Ausbildung nicht unbefristet übernommen werden, können dieses Angebot zur
beruflichen Neuorientierung seit 2009 in Anspruch nehmen.
50

LA12 Prozentsatz der Mitarbeiter, die eine regelmäßige
Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung
erhalten.
LA13 Zusammensetzung der leitenden Organe und
Aufteilung der Mitarbeiter nach Kategorie
hinsichtlich Geschlecht, Altersgruppe,
Zugehörigkeit zu einer Minderheit und anderen
Indikatoren für Vielfalt.
LA14 Verhältnis des Grundgehalts für Männer zum
Grundgehalt für Frauen nach
Mitarbeiterkategorie.
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
52, 55 04/2.2 Leistung und
Vergütung. 2.3
Führungskräfte­entwicklung
X Weltweit erhalten alle unsere Führungskräfte und rund 50 Prozent der Tarifbelegschaft
in Deutschland jährlich eine regelmäßige Leistungsbeurteilung und
Entwicklungsplanung im Rahmen des LEAD-Führungsprozesses. Der Prozess erreicht
ebenfalls Sachbearbeiter mit Potenzial für eine Führungsfunktion.
100
56, 57 Informationen über die Zusammensetzung des Vorstands und des Aufsichtsrats nach
Zugehörigkeit zu Geschlecht, Minderheiten- und Altersgruppe sind im Internet
nachzulesen unter www.daimler.com/corpgov_d, im Geschäftsbericht 2009 (S. 8–9,
150–153) und in Form 20F (S. 2).
100
52, 56, 57 04/2.2 Leistung und
Vergütung, 5.0 Diversity
Seite 11 von 15
Mitarbeiter der Tarifbelegschaft in technischen und Verwaltungsfunktionen (ca.
50 Prozent der Tarifbelegschaft) erhält zusätzlich zum Grundentgelt ein
leistungsbezogenes Entgelt. Dieses beträgt im Schnitt 15 Prozent des tariflichen
Grundentgeltes pro Betrieb. Die individuelle Höhe des Leistungsentgeltes wird für
jeden Mitarbeiter jährlich im Rahmen des neuen ganzheitlichen Führungsprozesses
NAVI ermittelt. Ebenso wird in NAVI für jeden Mitarbeiter die Qualifizierung und
berufliche Entwicklung vereinbart und umgesetzt.
In Produktionsbereichen und produktionsnahen Bereichen der Daimler AG (ca.
50 Prozent der deutschen Tarifbelegschaft) wird auf Basis einer Betriebsvereinbarung
das Leistungsentgelt bis Ende 2010 fix vergütet. Eine Qualifizierungs- und
Entwicklungsplanung erfolgt für diese Mitarbeiter abgeleitet von der Methode „1.3
Beteiligung und Entwicklung von Mitarbeitern“ der Produktionssysteme MPS
(Mercedes-Benz Produktionssystem) und TOS (Truck Operating System).
Online: 5.2 Grundsätze der Personalführung, 2.2 Leistung und Vergütung.
Im Jahr 2009 belief sich in der Daimler AG (Deutschland) der Anteil der Frauen in den
Mitarbeiterkategorien auf folgende Werte:
- Gesamtbelegschaft: 13,1 Prozent
- Mitarbeiterinnen gewerblich: 4,9 Prozent
- Mitarbeiterinnen Verwaltung: 24,2 Prozent
- Auszubildende/Praktikanten: 22,4 Prozent
- Führungsfunktion Ebene 4: 11,7 Prozent
- leitende Führungspositionen: 8,3 Prozent
Im Jahr 2009 belief sich auf Konzernebene (weltweit) der Anteil der Frauen in den
Mitarbeiterkategorien auf folgende Werte:
- Gesamtbelegschaft: 14,9 Prozent
- Mitarbeiterinnen gewerblich: 4,9 Prozent
- Mitarbeiterinnen Verwaltung: 25,9 Prozent
- Auszubildende/Praktikanten: 20,4 Prozent
- Führungsfunktion Ebene 4: 12,3 Prozent
- leitende Führungspositionen: 8,0 Prozent
Der Altersdurchschnitt der Stammbelegschaft der Daimler AG (Deutschland) belief
sich im Jahr 2009 auf 42,5 Jahre. Bei den gewerblichen Mitarbeitern lag der Wert bei
42,2 Jahren und bei den Mitarbeitern der Verwaltung bei 43 Jahren. Der
Altersdurchschnitt der Stammbelegschaft im Konzern (weltweit) belief sich im Jahr
2009 auf 41,4 Jahre. Bei den gewerblichen Mitarbeitern lag der Wert bei 41,1 Jahren
und bei den Mitarbeitern der Verwaltung bei 41,8 Jahren.
X Die Festlegung einer Entgeltgruppe erfolgt für eine Funktion vor der Stellenbesetzung.
Das heißt, unabhängig davon, ob ein männlicher Bewerber oder eine weibliche
Bewerberin den Vorzug erhält, liegt die Entgeltgruppe fest. Die Höhe der Gehälter
hängt – auch innerhalb einer Entgeltgruppe – grundätzlich von der Funktion
(Tätigkeit), der Erfahrung und der Aufgabenerfüllung ab. Hier darf es ebenfalls keine
Diskriminierung geben. Bei gleicher Funktion, gleicher Erfahrung und gleichem Erfolg
der Aufgabenerfüllung darf es zwischen weiblichen und männlichen Beschäftigten in
einer Entgeltgruppe keinen Unterschied geben. Die transparenten Prozesse zur
regelmäßigen Einkommensüberprüfung (dokumentiert, nachvollziehbar,
Mehraugenprinzip usw.) stellen sicher, dass es keine geschlechterspezifische oder
andere Diskriminierung gibt.
100
Im Jahr 2009 fand seitens des Global Diversity Office eine Überprüfung der Gehälter
für den außertariflichen und den tariflichen Bereich statt. Unterschiede in den
Gehältern, verursacht durch das Geschlecht, konnten dabei nicht festgestellt werden.
Online: 2.2 Leistung und Vergütung.

Menschenrechte
GRI-Index 2010 Daimler AG
HR DMA Managementsansatz. 11, 16–23 01/3.0 Produktionsportfolio
und Produktions­standorte; 02
HR1 Prozentsatz und Gesamtzahl der wesentlichen
Investitionsvereinbarungen, die
Menschenrechtsklauseln enthalten oder die unter
Menschenrechtsaspekten geprüft wurden.
HR2 Prozentsatz wesentlicher Zulieferer und
Auftragnehmer, die unter
Menschenrechtsaspekten geprüft wurden, und
ergriffene Maßnahmen.
HR3 Gesamtzahl der Schulungsstunden von
Mitarbeitern für Richtlinien und
Verfahrensanweisungen der Organisation, die
sich auf Menschenrechtsaspekte beziehen und für
die Geschäftstätigkeit maßgeblich sind, sowie
Prozentsatz der geschulten Mitarbeiter an der
Gesamtbelegschaft.
HR4 Gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und
ergriffene Maßnahmen.
HR5 Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen die
Vereinigungsfreiheit oder das Recht zu
Kollektiv­verhandlungen erheblich gefährdet sein
könnten, sowie ergriffene Maßnahmen, um diese
Rechte zu schützen.
HR6 Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen ein
erhebliches Risiko auf Kinderarbeit besteht, und
ergriffene Maßnahmen, um zur Abschaffung von
Kinderarbeit beizutragen.
HR7 Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen ein
erhebliches Risiko auf Zwangs- oder Pflichtarbeit
besteht, und ergriffene Maßnahmen, um zur
Abschaffung von Zwangs- oder Pflichtarbeit
beizutragen.
HR8 Prozentsatz des Sicherheitspersonals, das im
Hinblick auf die Richtlinien und
Verfahrensanweisungen in Bezug auf
Menschenrechtsaspekte, die für die
Geschäftstätigkeit relevant sind, geschult wurde.
HR9 Gesamtzahl der Vorfälle, in denen Rechte der
Ureinwohner verletzt wurden, und ergriffene
Maßnahmen.
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
21, 22, 23 02/5.0 Management der
Lieferanten­beziehungen
21, 23, 01/4.0 Die
Einkaufsorganisation; 02/5.0
Management der
Lieferanten­beziehungen
10, 17 01/2.2 Standards
geschäftlichen Verhaltens;
02/2.2 Compliance
11 01/2.2 Standards
geschäftlichen Verhaltens,
Menschenrechte
X Die Informationen zum Managementansatz sind in die einzelnen Unterkapitel
integriert.
50
X Die Daimler-Verhaltensrichtlinie bezieht die Grundsätze zur sozialen Verantwortung
und damit auch die Menschenrechte ein. Im Jahr 2009 wurden über
100.000 Mitarbeiter der Verwaltung zur Verhaltensrichtlinie geschult, die
Rückmeldequote lag bei mehr als 90 Prozent. Im „Code of Conduct“-Training 2010
wird das Thema Menschenrechte mit spezifischen Fragen noch stärker berücksichtigt.
100
Daimler setzt sich für die effektive Abschaffung ausbeuterischer Kinderarbeit ein. Dies
ist in den Grundsätzen zur sozialen Verantwortung ebenfalls mit der
Weltarbeitnehmervertretung vereinbart und in der Richtlinie zur Nachhaltigkeit für
Lieferanten dokumentiert (siehe auch HR1, HR6).
Aufgrund des bestehenden Systems und der Richtlinien bei Daimler wurden keine
Fälle mit erheblichem Risiko für Vorfälle mit Kinderarbeit festgestellt. Zusätzlich
veranstaltete Daimler im November 2009 einen Menschenrechtsworkshop im Rahmen
seines Sustainability Dialogue um Prozesse zur Menschenrechtscompliance
gemeinsam mit Stakeholdern weiter zu optimieren.
Daimler ächtet jegliche Form von Zwangsarbeit. Dies ist in den Grundsätzen mit der
Weltarbeitnehmervertretung vereinbart und in den Grundsätzen zur sozialen
Verantwortung sowie in der Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten dokumentiert.
58 Eine Quantifizierung wäre mit einem nicht zu vertretenden Aufwand verbunden. Alle
Beschäftigten des Unternehmens, alle Führungskräfte und damit auch das
Sicherheitspersonal sind verpflichtet, die Verhaltensrichtlinie und auch die CSR-
Prinzipien einzuhalten. Insbesondere die Verhaltensrichtlinie ist regelmäßig
Gegenstand von Führungskräfteschulungen und E-Learning-Maßnahmen, die vom
Bereich Corporate Compliance weltweit durchgeführt werden.
50
Seite 12 von 15
Als Bestandteil des Integrity Code ist die Achtung und der Schutz der Menschenrechte
bindend für jegliches Mitarbeiterhandeln (hierbei auch Bezug nehmend u. a. auf das
Daimler-Commitment zu Global Compact). Zudem hat Daimler die CSR-Prinzipien für
Zulieferer verabschiedet, die alle Zulieferer und Geschäftspartner auffordern, alle
Menschenrechtsklauseln zu achten.
Daimler berichtet noch nicht zu diesem Indikator, aber es findet eine aktive
Kommunikation mit unseren Zulieferern über das Daimler Supplier Portal, Mailings
und das Global Supplier Magazin statt. Außerdem haben alle Zulieferer die Daimler-
Verhaltensrichtlinie sowie die Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten erhalten.
Diese Richtlinien zeigen klar die Erwartungen von Daimler bezüglich der Einhaltung
dieser Standards. (In Langzeitplanung wird über diesen Indikator berichtet.)
Siehe auch Geschäftsbericht, S. 151.
Das „Business Practices Office“ (BPO) ist Anlaufstelle für die Entgegennahme,
Dokumentation und Bearbeitung von vermutetem Fehlverhalten. Hier können sowohl
unsere Mitarbeiter als auch externe Personen über verschiedene Zugangswege
weltweit und jederzeit auf vertraulicher Basis – auf Wunsch auch anonym –
Anhaltspunkte für etwaiges Fehlverhalten mitteilen. Mitarbeiter sind gehalten und
Führungskräfte sind verpflichtet, einen möglichen schweren Verstoß gegen
strafrechtliche Bestimmungen oder gegen die Daimler-Verhaltensrichtlinie dem BPO
zu melden. Der Schutz von Hinweisgebern ist ebenfalls verbindlich geregelt. Über die
Anzahl der Diskriminierungsfälle wird nicht berichtet.
In Deutschland fordert die unternehmensweit gültige Vereinbarung „Fairer Umgang
am Arbeitsplatz“ eine von Diskriminierung freie Arbeitsumwelt. Innerhalb dieser
Vereinbarung wurde bereits ein Beschwerdeprozess etabliert, noch bevor es von der
nationalen Legislative gefordert wurde (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
(AGG)). Die Personalabteilung ist für Kontrolle und Dokumentation des Prozesses
verantwortlich. Der Beschwerdeprozess wurde für Aspekte wie Mobbing, sexuelle
Belästigung und Diskriminierung 2008 standardisiert. Wir berichten in diesem Kontext
üblicherweise weder intern noch extern über Daten aufgrund der Tatsache, dass
Mitarbeiter ein sehr differenziertes Berichtsverhalten an den Tag legen und unfaire
Situationen unterschiedlich wahrnehmen. Dies wurde auch aufgrund der Evaluation im
Jahr 2009 bestätigt. Eine interne Berichterstattung über Fälle bezüglich „Fairer
Umgang am Arbeitsplatz“ wird einmal im Jahr durchgeführt (Ausnahme:
Niederlassungen).
Siehe auch Geschäftsbericht S. 55.
Daimler erkennt das Menschenrecht, sich gewerkschaftlich zu organisieren, unter
Berücksichtigung der nationalen gesetzlichen Regelungen an. Das Recht auf
Koalitionsfreiheit wird selbst in den Staaten gewährleistet, in denen die
Koalitionsfreiheit nicht geschützt ist. Dies ist in den Grundsätzen zur sozialen
Verantwortung sowie in der Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten verankert. Im
Falle von Verstößen gegen diesen Grundsatz greift ein interner Prozess. Der jeweilige
Geschäftspartner wird auf die Erwartungshaltung von Daimler, die o. g. Grundsätze
zur sozialen Verantwortung zu beachten und selbst entsprechende Grundsätze
einzuführen, hingewiesen. Zudem werden diese Fälle gegenüber der
Weltarbeitnehmervertretung (WEC) regelmäßig berichtet (vgl. auch HR1).
Aufgrund des oben genannten Systems wurden keine Fälle mit erheblichem Risiko
hinsichtlich der Vereinigungsfreiheit und/oder Tarifverhandlungen festgestellt.
Nicht relevant.
100
50
50
50
50
100
100

Gesellschaft
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
DMO Society Managementansatz. 16–23, 64–71 02; 05 -
100
SO1 Art, Umfang und Wirksamkeit jedweder
Programme und Verfahrensweisen, welche die
Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten auf das
Gemeinwesen bewerten und regeln, einschließlich
Beginn, Durchführung und Beendigung der
Geschäftstätigkeit in einer Gemeinde oder einer
Region.
SO2 Prozentsatz und Anzahl der Geschäftseinheiten,
die auf Korruptionsrisiken hin untersucht wurden.
SO3 Prozentsatz der Angestellten, die in der
Antikorruptionspolitik und den ‑verfahrensweisen
der Organisation geschult wurden.
SO4 In Reaktion auf Korruptionsvorfälle ergriffene
Maßnahmen.
SO5 Politische Positionen, Teilnahme an der
politischen Willensbildung und Lobbying.
22, 74 Sustainability Dialogue, 02 Daimler veranstaltet an allen Standorten regelmäßige regionale Stakeholder-Dialoge.
Es gibt jedoch kein weltweites System, welches alle Programme und Initiativen
weltweit angemessen erfasst. Beispiel: Für eine kurze Beschreibung der Aktivitäten in
Daimlers Heimatregion Baden-Württemberg, siehe S. 22.
50
16–18 02/1.0 Das
Nachhaltigkeitsmanagement
bei Daimler, 2.0
Verantwortungsvolle
Unternehmensfühung
17 02/2.2. Compliance Die Reichweite der Compliance-Schulungen wurde 2009 nochmals erheblich
gesteigert. Mehr als 100.000 Verwaltungsmitarbeiter (über 90 Prozent) bestätigten die
Teilnahme am webbasierten „Code of Conduct“-Training, das seit 2009 alle
Angestellten weltweit jährlich mit wechselnden Schwerpunkten absolvieren. Über
33.000 Mitarbeiter aus Bereichen und Gesellschaften, die Vertriebsaktivitäten
durchführen, durchliefen im Jahr 2009 ein obligatorisches Training zur
Korruptionsprävention. Dieses erfolgt alle zwei Jahre. Außerdem fanden 2009 weltweit
über 130 Präsenztrainings mit über 4.400 Teilnehmern statt.
100
17 02/2.2. Compliance Zur Korruptionsprävention hat Daimler bereits 2006 eine Compliance-Organisation
aufgebaut. Um Compliance noch stärker in allle Geschäftsfelder und in die
Zentralfunktionen einzubetten, haben wir im Jahr 2009 das Group Compliance Board
eingerichtet, das als höchstes Compliance-Gremium direkt dem Vorstand der Daimler
AG untersteht und dessen Struktur abbildet. In diesem Gremium werden alle
wesentlichen Compliance-Themen des Konzerns behandelt. Der Chief Compliance
Officer berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden und informiert regelmäßig den
Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats. Darüber hinaus unterstützt und berät bereits
seit 2006 ein unabhängiger externer Berater den Aufsichtsrat, den Prüfungsausschuss
und den Vorstand in Fragen zum Thema Compliance.
100
17, 18 02/2.0 Verantwortungsvolle
Unternehmensführung
Seite 13 von 15
Im Rahmen einer systematischen Risikoanalyse werden alle Gesellschaften und
Einheiten des Daimler-Konzerns hinsichtlich ihres Korruptionsrisikos bewertet und
klassifiziert. Ausschlaggebend sind dabei unter anderem die Geschäftsaktivitäten und
das geschäftliche Umfeld. Auf Basis der Risikobewertung werden den
Organisationseinheiten jeweils entsprechende Maßnahmen zugewiesen. Diese bilden
das Compliance-Programm, das zum Ziel hat Korruption zu verhindern und zu
bekämpfen. In 71 Vertriebsgesellschaften bzw. Geschäftseinheiten haben wir 2009
zusätzlich standardisierte Kontrollsysteme eingerichtet, die mit dazu beitragen, ein
rechtlich und ethisch einwandfreies Verhalten sicherzustellen. Die Wirksamkeit der
Kontrollsysteme wird jährlich durch die Gesellschaften im Rahmen eines
standardisierten Bewertungsverfahren beurteilt, gegebenenfalls verbessert und ist
auch Gegenstand der Prüfung durch die Interne Revision. Unabhängig von der
Risikoklassifizierung einer Einheit unterstützt CCO konzernweit bei der Auswahl neuer
Vertriebspartner durch eine Integritätsprüfung. Am Ende dieses Prozesses steht eine
klare Empfehlung des Bereichs Legal & Compliance.
Daimler setzt weltweit 90 lokale Compliance-Manager ein, die mehr als
150 Gesellschaften und Bereiche betreuen. Sie unterstützen das Management vor Ort
dabei, Antikorruptionsvorschriften einzuhalten und berichten regelmäßig über den
Stand und die Fortschritte des Compliance-Programms in ihrer Geschäftseinheit.
Die lokalen Compliance-Manager werden gezielt qualifiziert, ihre Unabhängigkeit
sichern wir durch eine Vereinbarung mit dem lokalen Management und durch die
direkte Berichtslinie an den Bereich Legal & Compliance.
Seit 2009 wurden seitens Corporate Audit keine dezidierten FCPA Effectiveness
Testings für Gesamtgesellschaften mehr durchgeführt. Stattdessen wurden die FCPA-
Prüfumfänge konsequent in die Standard-Prüfungspläne von Corporate Audit
integriert. Im Gesamtjahr 2009 erfolgte auf dieser Basis in 30 Vertriebsgesellschaften
ein implizites Effectiveness Testing der implementierten FCPA-Kontrollen bezogen auf
die in den Gesellschaften jeweils untersuchten Vertriebsprozesse.
Siehe auch Geschäftsbericht, S. 154–155.
In den internen Medien informieren wir umfassend über Compliance. Der Vorstand der
Daimler AG nimmt regelmäßig in internen Print- und Onlinemedien und bei
Veranstaltungen zu Compliance Stellung und betont die Bedeutung eines
funktionierenden Compliance-Programms. Ein Compliance-Newsletter für alle
Führungskräfte des Konzerns, der quartalsweise erscheint, dient ebenfalls der
Information und Unterstützung.
Siehe auch Geschäftsbericht, S. 155.
Um die Transparenz bei Regierungsgeschäften zu erhöhen, hat Daimler in
Vertriebsgesellschaften und Geschäftseinheiten mit erhöhtem Korruptionsrisiko einen
standardisierten Arbeitsprozess implementiert. Somit wird sichergestellt, dass die
entsprechenden Dokumentations- und Genehmigungserfordernisse erfüllt werden.
Daimler setzt an allen Stufen der Wertschöpfungskette auf nachhaltige Compliance. In
Form einer Nachhaltigkeitsrichtlinie bringen wir gegenüber unseren Lieferanten zum
Ausdruck, dass ein Höchstmaß an Integrität erwartet wird und jede Form von
Korruption, Bestechung, Erpressung und Veruntreuung strikt verboten ist.
Für die Identifizierung, Bearbeitung und Ahndung einzelner Korruptionsfälle sind
umfangreiche Richtlinien, Vereinbarungen und Prozesse etabliert worden. Gemäß der
Konzernrahmenrichtlinie „Null-Toleranz-Prinzip“ und der Konzernrichtlinie zu
Disziplinarmaßnahmen gibt es keinerlei Toleranz gegenüber rechts- und
vorschriftswidrigem Verhalten. Dabei spielen Status und/oder Position der Betroffenen
keine Rolle, mögliches Fehlverhalten wird gleichermaßen nach den vier Grundsätzen
Fairness, Konsistenz, Transparenz und Nachhaltigkeit behandelt.
Zusätzlich bietet Daimler seinen Mitarbeitern eine umfangreiche Beratung bei Fragen
zu rechtskonformem Verhalten an. Alle Beschäftigten können sich mit konkreten
Anliegen zur Prävention aktiver Korruption an den Compliance Consultation Desk
(CCD) wenden. In der Onlinedatenbank QuISS stehen zudem Antworten zu Fragen
der Korruptionsprävention zur Verfügung. Anlaufstelle für das Entgegennehmen, die
Dokumentation und Bearbeitung von vermutetem Fehlverhalten ist das Business
Practices Office (BPO).
Siehe auch Geschäftsbericht, S.155.
-
100
100

SO6 Gesamtwert der Zuwendungen
(Geldzuwendungen und Zuwendungen von
Sachwerten) an Parteien, Politiker und damit
verbundenen Einrichtungen, aufgelistet nach
Ländern.
SO7 Anzahl der Klagen, die aufgrund
wettbewerbswidrigen Verhaltens, Kartell- oder
Monopolbildung erhoben wurden, und deren
Ergebnisse.
SO8 Wesentliche Bußgelder (Geldwert) und Anzahl
nicht monetärer Strafen wegen Verstoßes gegen
Rechtsvorschriften.
Produktverantwortung
DMA Product
Responsibility
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
17, 18 02/2.0 Verantwortungsvolle
Unternehmensführung
Managementansatz. 23, 64–67, 70 02; 05/1.0 Kunden X Auf Konzernebene sind Teile des DMA nicht wesentlich. Aufgrund der Komplexität
durch verschiedene Marken innerhalb des Konzerns wurden die Angaben daher zum
Managementansatz auf die verschiedenen Unterkapitel dieser Sektion verteilt. Genaue
Ziele, Maßnahmen und Programme in den verschiedenen Divisions/Marken werden
auf S. 70 (Kurzversion) und online (ausführliche Version) dargestellt. Zusätzlich
untersucht Daimler derzeit die Ausweitung der Berichterstattung bezüglich des
Managementansatzes.
50
PR1 Lebenszyklusstadien, in denen die Auswirkungen
von Produkten und Dienstleistungen auf die
Gesundheit und Sicherheit hinsichtlich
Verbesserungen untersucht werden, und
Prozentsatz der Produkt- und
Dienstleistungskategorien, die entsprechend
untersucht werden.
PR2 Gesamtzahl der Vorfälle, in denen geltendes
Recht und freiwillige Verhaltensregeln in Bezug
auf Auswirkungen von Produkten und
Dienstleistungen auf Gesundheit und Sicherheit
nicht eingehalten wurden, dargestellt nach Art der
Folgen.
PR3 Art der gesetzlich vorgeschriebenen
Informationen über Produkte und
Dienstleistungen und Prozentsatz der Produkte
und Dienstleistungen, die solchen
Informationspflichten unterliegen.
PR4 Gesamtzahl der Vorfälle, in denen geltendes
Recht und freiwillige Verhaltensregeln in Bezug
auf Informationen über und Kennzeichnung von
Produkten und Dienstleistungen nicht eingehalten
wurden, dargestellt nach Art der Folgen.
PR5 Praktiken im Zusammenhang mit
Kundenzufriedenheit einschließlich der
Ergebnisse von Umfragen zur
Kundenzufriedenheit.
PR6 Programme zur Befolgung von Gesetzen,
Standards und freiwilligen Verhaltensregeln in
Bezug auf Werbung einschließlich Anzeigen,
Verkaufsförderung und Sponsoring.
33–35, 03/2.4 Sicherheit, Alle Produkte und Services (100 Prozent) werden auf Gesundheits- und
Sicherheitsrisiken untersucht.
100
64–67 05/1.0 Kunden X -
100
16–18 02/1.0 Das
Nachhaltigkeitsmanagement
bei Daimler, 2.0
Verantwortungsvolle
Unternehmensführung
Seite 14 von 15
-
Die Maßstäbe von Daimler im Umgang mit Kartellfragen sind in der
Verhaltensrichtlinie (PDF, 153 KB) auf Seite 20 festgelegt. Hier ist formuliert, dass das
Unternehmen „die geltenden Kartell- und Handelsgesetze und die entsprechenden
Gesetze zur Preisbildung, zum Wettbewerbsrecht und zum Verbraucherschutz“
einhält. Weiter heißt es dort, dass diese Gesetze „den Umgang des Unternehmens mit
seinen Wettbewerbern, Lieferanten, Händlern und Kunden“ regeln. „Sie verbieten
Absprachen und andere Aktivitäten, die Preise oder Konditionen beeinflussen,
Verkaufsgebiete oder Kunden zuteilen oder den freien und offenen Wettbewerb in
unzulässiger Weise behindern.“ Beschäftigte, die Fragen zu diesen Gesetzen haben,
sind aufgefordert, die Rechtsabteilung zu kontaktieren. Siehe hierzu auch:
Verhaltensrichtlinie, Code of Ethics der Daimler AG, Geschäftsbericht 2009 S. 150.
Über die wesentlichen Rechtsstreitigkeiten, behördliche Verfahren sowie die damit
verbunden Risiken wird im Geschäftsbericht 2009 der Daimler AG berichtet
(Risikobericht im Geschäftsbericht S. 103 ff.).
S. 33–35: Sicherheitstechnologien in der Entwicklung und auf dem Markt.
Daimler stellt für alle seine Produkte umfangreiche Informationen zur Verfügung. Dies
erfolgt nach klaren Maßgaben innerhalb der einzelnen Geschäftsbereiche. Weltweit
haben Vertreter von Automobilherstellern und Zulieferern einen gemeinsamen
Leitfaden zur EU-Verordnung REACH (Registration, Evaluation, Authorisation and
Restriction of Chemicals) erstellt. Im Moment ist Daimler mit Zulieferern in Kontakt,
um sicherzustellen, dass die Verordnung im Unternehmen und in der Lieferantenkette
aktiv und rechtskonform umgesetzt wird. Seit Mitte 2008 sind die Lieferanten
aufgefordert, alle ihre Reinstoffe, die in der EU in Verkehr gebracht werden, über die
Europäische Chemikalienagentur (ECHA) mit Sitz in Helsinki vorzuregistrieren.
Als Hersteller von Kraftfahrzeugen ist die Daimler AG verpflichtet, die Benutzer ihrer
Produkte in geeigneter Weise über den Gebrauch und die möglichen Risiken im
Umgang mit den Produkten zu unterrichten sowie vor Gefahren, insbesondere bei
einem vorhersehbaren Fehlgebrauch des Produkts, zu warnen. Eine dem
Wissensstand der Benutzer entsprechende Betriebsanleitung, ergänzt durch weitere
Informationen zur Funktionsweise von Rückhaltesystemen, Fahrassistenzsystemen
sowie technische Hintergrundinformationen im Internet, ermöglichen einen
verantwortungsvollen sicheren Umgang mit den Produkten der Daimler AG. Eine
besondere Herausforderung stellt es dar, die immer komplexer werdenden
Funktionsweisen und Bedienvorgänge übersichtlich darzustellen, ohne die
Kundenliteratur zu überfrachten und eine hohe Akzeptanz zu gewährleisten. Hierzu
trägt die Reduzierung des Labeling an Fahrzeugbauteilen, insbesondere im
Innenraum, auf ein gesetzlich vorgeschriebenes Mindestmaß bei. Die
produkthaftungsrechtlichen Anforderungen an die Kundenliteratur, insbesondere
Betriebsanleitungen und Wartungshefte, werden durch einen eine fachliche und
rechtliche Beurteilung einschließenden Freigabeprozess sichergestellt.
Siehe PR2.
Mercedes-Benz: Für die Premiummarke Mercedes-Benz ist eine nachhaltige
Kommunikation auf der Grundlage von Unternehmens- und Markenwerten
unerlässlich. Zur Sicherstellung einer integrierten Kommunikation sind im gesamten
Kommunikationsprozess verschiedene Maßnahmen zur Standardsicherung definiert,
z. B. spezifische Meilensteine und Guidelines. Die generelle Ausrichtung der
Kommunikation erfolgt in Zusammenarbeit mit allen relevanten Entwicklungs-,
Produkt- und Vertriebsbereichen. Sämtliche Publikationen und Texte werden mit der
Rechtsabteilung auf ethische, gesetzeskonforme Regeln und Produkthaftungsfakten
abgestimmt. Bei Sponsoraktivitäten und Veranstaltungen ist die Abstimmung mit dem
Compliance-Bereich für alle Beschäftigten verpflichtend. Außerdem absolviert jeder
Mitarbeiter bzw. Projektleiter ein spezielles Compliance-Training.
smart: Für smart – als umweltbewusste, urbane automobile Lifestylemarke ein Teil
der Mercedes Car Group – gelten die gleichen Programme wie für Mercedes-Benz.
Grundlage der nachhaltigen Kommunikation sind die Daimler-Unternehmeswerte und
die smart Markenwerte. Zur Sicherstellung einer integrierten Kommunikation sind
auch bei smart entsprechende Maßnahmen zur Standardsicherung defininiert
(Meilensteine und Guidelines). Die generelle Ausrichtung der Kommunikation
entspricht dem Prozess bei Mercedes-Benz (siehe oben).
Maybach: Für die High-End-Luxusmarke Maybach ist eine nachhaltige
Kommunikation auf der Grundlage von Unternehmens- und Markenwerten
selbstredend. Zur Sicherstellung einer integrierten Kommunikation sind im gesamten
Kommunikationsprozess verschiedene Maßnahmen zur Standardsicherung definiert,
z. B. spezifische Meilensteine und Guidelines. Die generelle Ausrichtung der
Kommunikation erfolgt in Zusammenarbeit mit allen relevanten Entwicklungs-,
Produkt- und Vertriebsbereichen. Sämtliche Publikationen und Texte werden mit der
Rechtsabteilung auf ethische, gesetzeskonforme Regeln und Produkthaftungsfakten
abgestimmt. Bei Sponsoraktivitäten und Veranstaltungen ist die Abstimmung mit dem
Compliance-Bereich für alle Beschäftigten verpflichtend. Außerdem absolviert jeder
Mitarbeiter bzw. Projektleiter ein spezielles Compliance-Training.
100
50
100
100
100
50
50

PR7 Gesamtzahl der Vorfälle, in denen Vorschriften
und freiwillige Verhaltensregeln in Bezug auf
Werbung einschließlich Anzeigen,
Verkaufsförderung und Sponsoring nicht
einhalten wurden, dargestellt nach Art der Folgen.
PR8 Gesamtzahl berechtigter Beschwerden in Bezug
auf die Verletzung des Schutzes der Kundendaten
und deren Verlust.
PR9 Höhe wesentlicher Bußgelder aufgrund von
Verstößen gegen Gesetzesvorschriften in Bezug
auf die Zurverfügungstellung und Verwendung
von Produkten und Dienstleistungen.
Automotive
Supplement
Zusatzindikatoren Automobilindustrie
A1 Vertraglich festgelegte Wochenarbeitszeit und
durchschnittliche Mehrarbeit in der Produktion.
A2 Anteil der Mitarbeiter ohne Verrechnung von
Mehrarbeit.
A3 Anteil der First-Tier-Lieferanten mit
gewerkschaftlicher Organisation oder anderer
Arbeitnehmervertretung.
A4 Anzahl verkaufter Fahrzeuge, unterschieden nach
Kraftstoff, Antriebstechnologie und Region.
A5 Anteil der verkauften Fahrzeuge, die existierende
und geplante Emissionsstandards in den
entsprechenden Regionen/Ländern einhalten.
A6 Durchschnittlicher Kraftverbrauch, unterschieden
nach Fahrzeugtyp und Region.
A7 Durchschnittliche CO 2-Emissionen, unterschieden
nach Fahrzeugtyp und Region.
A8 Anteil der verkauften Fahrzeuge, die existierende
und geplante Geräuschemissionsstandards in
den entsprechenden Regionen/Ländern einhalten.
A10 Masse eines Beispielfahrzeugs und prozentualer
Anteil generischer, rezyklierter und erneuerbarer
Materialien.
GRI-Index 2010 Daimler AG
Seite (Print) Kapitel/Unterkapitel Web Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
- - X -
100
GB: 111 Über Strafzahlungen und nicht monetäre Sanktionen wird – sofern diese in
erheblichem Umfang bei Daimler anfallen – im Geschäftsbericht 2009 berichtet.
100
26, GB 120, 03/2.1 Strategie für eine
126, 130, 132 nachhaltige Mobilität „The
Road to Emission-free
Mobility“
42 Anteil der 2009 in Europa verkauften Mercedes-Benz und smart Diesel-Pkw, die
geltende und zukünftige Emissionsstandards erfüllen.
50
40–42 03/7.1 Kraftstoffverbrauch und
CO 2-Emissionen
40–42 03/7.1 Kraftstoffverbrauch und
CO 2-Emissionen
42, 43 03/7.3 Geräuschemissionen Alle gesetzlichen Anforderungen und Standards werden erfüllt.
100
Seite 15 von 15
Keine Fälle bekannt.
Die individuelle wöchentliche Arbeitszeit liegt für die Daimler AG (Deutschland) vor,
darüber hinaus sind keine Daten verfügbar. Vollzeitbeschäftigte arbeiten in der
Daimler AG in Deutschland in Abhängigkeit der geltenden tarifvertraglichen
Arbeitszeit, die im Regelfall 35 Stunden beträgt. Mehrarbeit wird in der Regel vergütet
oder über Freizeitausgleich kompensiert. Eine zentrale Erhebung der
Mehrarbeitszeiten in der Produktion liegt nicht vor, zumal es weltweit keine einheitliche
Definition des Begriffs Mehrarbeit gibt. Außerdem wären dazu einzelne Werksabfragen
an sämtlichen Produktionsstandorten erforderlich. Mit vertretbarem Aufwand ist dies
nicht möglich.
Siehe A1.
Daimler hat mit der Weltarbeitnehmervertretung die Grundsätze zur sozialen
Verantwortung vereinbart. Diese enthalten die Forderung an Zulieferer und
Geschäftspartner, ebenfalls entsprechende Grundsätze einzuführen. Die Richtlinie zur
Nachhaltigkeit für Lieferanten beschreibt außerdem das Recht zur
Vereinigungsfreiheit. Im Falle von Verstößen gegen diesen Grundsatz greift ein
interner Prozess. Der jeweilige Geschäftspartner wird auf die Erwartungshaltung von
Daimler, die o. g. Grundsätze zur sozialen Verantwortung zu beachten und selbst
entsprechende Grundsätze einzuführen, hingewiesen. Zudem werden diese Fälle
gegenüber der Weltarbeitnehmervertretung (WEC) regelmäßig berichtet (vgl. auch
HR1).
Antriebstechnologien von Daimler.
Daimler-CAFE-Werte Pkw und leichte Nutzfahrzeuge 1996–2009 in den USA.
Entwicklung der CO 2-Emissionen im Durchschnitt der europäischen Daimler-Flotte
1995–2009.
X Online: Umweltprofil der Mercedes-Benz E-Klasse.
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Berichtsprofil und
Materialität
Der vorliegende Bericht „360 GRAD – Fakten zur Nachhaltigkeit 2010“ gibt einen
Einblick in die Nachhaltigkeitsaktivitäten bei Daimler im Geschäftsjahr 2009.
Berichtsprofil. Der Nachhaltigkeitsbericht 2010 orientiert sich an den Leitlinien der
„Global Reporting Initiative“ (GRI), der Daimler 2006 als „Organizational
Stakeholder“ beigetreten ist. Gemäß Version 3.0 (G3) der GRI-Richtlinien haben wir
bei der Darstellung unserer Nachhaltigkeitsleistungen die Prinzipien
Ausgewogenheit, Vergleichbarkeit, Genauigkeit, Aktualität, Klarheit und
Datenverlässlichkeit befolgt. Die GRI hat diesen Bericht nach Maßgabe von G3
überprüft ihm das „Level A+“ zuerkannt.
Berichtsgrenzen und Methoden der Datenerfassung*
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Service / Berichtsprofil und Materialität
2010

Ökonomie. Die Informationen zu wirtschaftlichen Zusammenhängen im
Nachhaltigkeitsbericht 2010 basieren im Wesentlichen auf den Angaben des
Daimler-Geschäftsberichts 2009. Die darin enthaltenen Kapitel Konzernlagebericht
und Konzernanhang, aus denen Teile für diesen Bericht entnommen wurden, sind
von der KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft geprüft und mit uneingeschränktem
Bestätigungsvermerk versehen worden. Weitere Informationen finden Sie im
Geschäftsbericht 2009.
Ökologie. Seit dem Jahr 1992 erhebt Daimler systematisch die wichtigsten
Umweltdaten aus den deutschen Werken. 1997 und 1998 wurde die Erfassung
schrittweise auf die ausländischen Werke ausgedehnt. Seit dem Jahr 2002 wird zur
Erfassung und Analyse der Daten eine Datenbank genutzt. Die Daten dieses Berichts
beziehen sich auf die Konzernstruktur des Berichtsjahres 2009 und umfassen alle
relevanten Produktionswerke sowie die deutschen Vertriebsniederlassungen. Um die
Konsistenz der Zeitreihen so weit als möglich zu gewährleisten, wurden für den
dargestellten Gesamtzeitraum die heute nicht mehr mehrheitlich zum Konzern
gehörenden Unternehmensteile herausgerechnet. Insofern können die Zeitreihen
von früher veröffentlichten Daten abweichen. Neue Unternehmensteile wurden ab
dem Zeitpunkt ihrer Zugehörigkeit zu Daimler berücksichtigt. Die Umweltdaten für
2009 beziehen sich auf insgesamt 65 Standorte und Standortteile.
Mitarbeiter. Die Zahlen und Fakten im Kapitel Mitarbeiter orientieren sich am
Daimler-Geschäftsbericht 2009. Für die Personaldatenberichterstattung wird vor
allem das elektronische Personalplanungs- und Reportingtool „HR ePARS“ genutzt,
in das Daten aller konsolidierten Gesellschaften des Daimler-Konzerns einfließen.
Ergänzt werden diese durch Daten, die mithilfe der elektronischen
Personalverwaltung „ePeople“ gewonnen wurden. In den Texten und Grafiken dieses
Kapitels wird deutlich gemacht, ob sich Angaben auf den Konzern oder nur auf
Teilbereiche beziehen.
Materialität
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Service / Berichtsprofil und Materialität
Materialität als Maßstab unserer Nachhaltigkeitsleistung und -
berichterstattung. Im Rahmen unserer Nachhaltigkeitsleistung und insbesondere -
berichterstattung ist Materialität – oder Wesentlichkeit – für uns ein wichtiger
Maßstab. Die Relevanz einzelner Faktoren für die Nachhaltigkeitsleistung eines
Unternehmens wird von Stakeholdern im Allgemeinen anders beurteilt als von den
Verantwortlichen im Unternehmen. Um die Schnittmenge der von beiden Seiten
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gleichermaßen als wesentlich erachteten Nachhaltigkeitsaspekte zu bestimmen,
greifen wir bei der Materialitätsanalyse auf empirische Forschungsmethoden zurück.
Methoden und Elemente unserer Materialitätsanalyse. Unsere Fachbereiche
sowie die die Forschungsgruppe „Society and Technology Research Group“ sowie
das „News and Issues Management“ des Unternehmens beschäftigen sich ständig
mit Veränderungen in Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft.
Mithilfe von Monitoringverfahren und Expertenbefragungen identifizierten sie
Entwicklungstrends. Diese untersuchen wir im Rahmen eines strukturierten
Analyseprozesses auf Relevanz und Folgen, um daraus Schwerpunktthemen und
Anforderungen für das Unternehmen abzuleiten.
Darüber hinaus nutzen wir auch unseren „Sustainability Dialogue“ – ein Instrument,
mit dessen Hilfe wir den Austausch mit Stakeholdern auf nationaler wie
internationaler Ebene vertiefen und systematisieren. Auf Basis des Austauschs mit
wichtigen Stakeholdern erarbeiten wir Lösungsvorschlage für bedeutende
Nachhaltigkeitsthemen des Unternehmens und formulieren konkrete Arbeitsschritte.
Unsere Materialitätsmatrix. Die ermittelten Nachhaltigkeits- und
Schwerpunktthemen werden nach ihrer Bedeutung sowohl für Stakeholder als auch
für unser Unternehmen in einer zweidimensionalen Materialitätsmatrix verortet. In
unserem Nachhaltigkeitsbericht konzentrieren wir uns vor allem auf die Aspekte, die
für Stakeholder wie für das Unternehmen von großer Bedeutung sind, weil sie
folgende Kriterien erfüllen:
Sie beeinflussen unser unternehmerisches Handeln gegenwärtig oder zukünftig in hohem Maße.
Sie sind für unsere Stakeholder sehr wichtig.
Wir sind in der Lage, sie – unmittelbar oder mittelbar – zu beeinflussen.
Materialität in unserem Nachhaltigkeitsbericht. Unser Nachhaltigkeitsbericht
2010 deckt alle in der Materialitätsanalyse als wesentlich ermittelten
Nachhaltigkeitsthemen ab. Der interaktive Onlinebericht vertieft diese Themen – und
ergänzt sie durch zusätzliche Fragestellungen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Service / Berichtsprofil und Materialität
Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Bericht enthaltenen Daten
sind wir mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem können wir Fehler nicht
vollkommen ausschließen. Soweit Aussagen über künftige Entwicklungen enthalten
sind, gehen diese von den zum Zeitpunkt der Veröffentlichung verfügbaren
Informationen und Prognosen aus. Auch wenn Letztere sehr sorgfältig erarbeitet
wurden, können vielfältige, zum Erscheinungstermin nicht vorhersehbare
Einflussgrößen zu Abweichungen führen. Die Berichtsinhalte wurden von den
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fachlich dafür zuständigen Mitarbeitern geprüft, auf eine Prüfung durch eine
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft haben wir verzichtet.
Hinweis. In diesem Bericht bezeichnet der Begriff Mitarbeiter die weiblichen und
männlichen Beschäftigten der Daimler AG.
Der letzte Nachhaltigkeitsbericht erschien im April 2009 unter dem Titel „360 GRAD
– Fakten zur Nachhaltigkeit 2009“.
Redaktionsschluss dieses Berichts: 15. März 2010
* Teile diese Kapitels stehen Ihnen ausschließlich im Internet zur Verfügung.
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Impressum
Herausgeber
Daimler AG, 70546 Stuttgart, Deutschland
Im Auftrag des Daimler Sustainability Board
Verantwortlich für den Herausgeber
Mirjam Bendak
Projektleitung Nachhaltigkeitsbericht
Matthias Steybe
Projektleitung interaktiver Onlinebericht
Benjamin Oberkersch
Kontakt
Tel. +49 (0) 711 - 17-0 (Zentrale)
Fax +49 (0) 711 - 17-790-95251
E-Mail: sustainability@daimler.com
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Sabine Brändle (Einkauf)
E-Mail: sabine.braendle@daimler.com
Carsten Freund (Personal)
E-Mail: carsten.freund@daimler.com
Dr. Udo Hartmann (Umwelt)
E-Mail: udo.hartmann@daimler.com
Dr. Wolfram Heger (Gesellschaft)
E-Mail: wolfram.heger@daimler.com
Redaktion, Gestaltung, Produktion
SLau Konzepte & Kommunikation (Redaktion)
teamkom Kommunikation+Design (Gestaltung)
EquityStory AG (interaktiver Onlinebericht)
Dr. Cantz’sche Druckerei GmbH & Co. KG (Repro)
J. Fink Druck (Druck)
© 2010 Daimler AG
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Glossar
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A B C D E F G H I J L M N P R S T U
AdBlue AdBlue ist eine wässrige Harnstofflösung, die als Reduktionsmittel in der BLUETEC-Technologie
eingesetzt wird. Durch ein Dosierventil wird AdBlue in den vorgereinigten Abgasstrom eingedüst, wo der
Harnstoff zu Ammoniak (NH 3 ) umgewandelt wird. Im nachgeschalteten SCR-Katalysator reduziert der
Ammoniak dann die Stickoxide (NO x ) zu unschädlichem Stickstoff (N 2 ) und Wasser.
BLUETEC Die von Mercedes-Benz entwickelte BLUETEC-Technologie kombiniert eine optimale Verbrennung
mit einer speziellen Abgasnachbehandlung, der selektiven katalytischen Reduktion (Selective Catalytic
Reduction, SCR). Dabei werden alle relevanten Emissionsbestandteile auf ein Minimum reduziert. Wichtigstes
Ziel ist die Reduktion der Stickoxidemissionen.
Boosten Als Boosten (Verstärken) wird der Fahrzustand eines Hybridfahrzeuges bezeichnet, in dem
Verbrennungs- und Elektromotor das Fahrzeug gemeinsam antreiben, d.h. in den verbrauchsintensiven
Phasen des Anfahrens und Beschleunigens.
Braking Bag Der Braking Bag ist eine im Fahrzeugboden untergebrachte Zusatzbremse. Wird ein Aufprall von
der Sensorik als sicher prognostiziert, entfaltet sich der „Braking Bag“ kurz vor dem Crash und stützt das
Fahrzeug über einen Reibbelag gegen die Fahrbahn ab. Die Vertikalbeschleunigung des Fahrzeuges erhöht
die Reibung und bremst das Fahrzeug bis zum Aufprall zusätzlich ab.
Brennstoffzelle In der Brennstoffzelle reagiert Wasserstoff mit Luftsauerstoff zu Wasser - bei diesem
Prozess entsteht Strom. Die im Wasserstoff chemisch gebundene Energie wird also direkt in Elektrizität
umgewandelt.
Brookings Institution Die Brookings Institution mit Sitz in Washington, DC, ist eine unabhängige
Organisation für Forschung, Bildung und Publikation mit Fokus auf öffentliche Politik in den Gebieten
Wirtschaft, Außenpolitik und Staatsführung. Sie verfolgt hauptsächlich drei Ziele: die Stärkung der
amerikanischen Demokratie, die Förderung des wirtschaftlichen und sozialen Wohls, der Sicherheit und den
Möglichkeiten aller Amerikaner sowie die Sicherung eines offenen, sicheren und wohlhabenden
internationalen Systems. (Quelle: http://www.brookings.edu)
BTL (Biomass-to-Liquid) Biomass-to-Liquid (BTL) bezeichnet flüssige Kraftstoffe, die aus Biomasse
synthetisiert werden. BTL wird mittels Biomassevergasung aus unterschiedlichsten biogenen Ersatz- und
Reststoffen gewonnen und steht damit nicht im Wettbewerb zur Nahrungs- und Futtermittelproduktion. BTL
kann ohne Anpassungen bei heutigen und zukünftigen Dieselmotoren eingesetzt werden.
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CAFE (Corporate Average Fuel Economy-Standards) In den USA gelten die Corporate Average Fuel
Economy-Standards (CAFE) als rechtlicher Rahmen für die Verbesserung der Energieeffizienz von
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Fahrzeugen. CAFE macht Vorgaben für den durchschnittlichen Flottenverbrauch (in Meilen pro Gallone) eines
Herstellers je Modelljahr.
CDI (Common Rail Direct Injection – Common-Rail-Direkteinspritzung) Mit der Common-Rail-
Direkteinspritzung wird der Kraftstoffdruck - unabhängig von der Einspritzfolge - aufgebaut und steht in der
Kraftstoffleitung permanent zur Verfügung. Die gemeinsame Kraftstoffleitung (Common Rail) vor den
Zylindern dient als Druckspeicher und verteilt den Kraftstoff mit konstantem Druck von bis zu 1600 bar an
die Injektoren. Hier arbeiten leistungsfähige Magnetventile, die den Einspritzbeginn und die Kraftstoffmenge
für jeden Brennraum einzeln - je nach Vorgabe der elektronischen Motorsteuerung - bedarfsgerecht regeln.
CGI (Stratified Charged Gasoline Injection) Die als CGI (Stratified-Charged Gasoline Injection) bezeichnet
die Direkteinspritzung bei Benzinmotoren. Durch die erstmals von Mercedes-Benz bei den CGI
Benzinmotoren angewandte Piezo-Direkteinspritzung mit strahlgeführtem anstelle des konventionellen
wandgeführten Brennverfahrens wird der Kraftstoff präzise – nach Bedarf und Fahrsituation – in die Zylinder
gespritzt, wo er mit sehr hohem Luftüberschuss nahezu vollständig verbrennt. Das Ergebnis ist eine weitere
Minimierung von Kraftstoffverbrauch und Schadstoffemissionen.
Customer Relationship Management (CRM) Customer Relationship Management (CRM) ist ein
kundenorientiertes Konzept mit der Zielsetzung eines integrierten Managements aller Beziehungen zum
Kunden, vom Marketing über den Verkauf bis hin zum Kundendienst. Alle Vertriebskanäle werden dabei in
allen Kundenkontaktschnittstellen einbezogen. (Quelle: www.bpm-
akademie.de/bpmakademie/opencms/de/Glossar/)
Design for Environment (DfE) Design for Environment (DfE) bezeichnet die Integration von Umweltaspekten
bei Produktdesign und –entwicklung.
DIESOTTO Der von Mercedes-Benz entwickelte DIESOTTO-Motor kombiniert mit der Direkteinspritzung und
der Turboaufladung die hohe Leistung des Ottomotors mit dem vorbildlichen Drehmoment und dem geringen
Verbrauch eines Diesels.
Downsizing Downsizing bezeichnet Einsatz von Motoren mit geringerem Hubraum, die durch intelligente
Einspritztechniken, Turbolader und Kompressoren ein vergleichbares oder höheres Leistungsniveau als die
bislang eingesetzten Motoren erreichen. Der prozentuale Anteil des Teillastbereichs steigt, Verbrauch und
Emissionen sinken.
ECO-Lenkhelfpumpe Die ECO-Lenkhelfpumpe senkt bei geringem Lenkbedarf den Volumenstrom zum
Lenkgetriebe - der Motor muss keine Energie aufbringen, um die Lenkungspumpe anzutreiben und arbeitet
deshalb sparsamer.
ECO-Start-Stopp-Funktion Die ECO-Start-Stopp-Funktion schaltet den Motor automatisch ab, sobald das
Fahrzeug steht (z. B. an Ampeln oder bei Stau) und reduziert so Kraftstoffverbrauch und Emissionen.
EEV (Enhanced Environmentally Friendly Vehicle) Der Standard Enhanced Environmentally Friendly
Vehicle (EEV) ist der derzeit anspruchsvollste europäische Abgasstandard für Nutzfahrzeuge. Lkw und Busse,
die dem auf freiwilligen Vereinbarungen basierenden EEV-Standard entsprechen, übertreffen die Abgasnorm
Euro V.
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EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) Das Gemeinschaftssystem für das freiwillige Umwelt-
Management und die Umweltbetriebsprüfung (Eco-Management and Audit Scheme, EMAS) ist ein von der
Europäischen Gemeinschaft entwickeltes Instrument für Unternehmen, die ihre Umweltleistung verbessern
wollen.
EPA 2010 Am 1. Januar 2010 trat in den USA die strenge Abgasnorm EPA 2010 der US-
Umweltbundesbehörde (Environmental Protection Agency) in Kraft.
ESP® Das ESP ® (Elektronisches Stabilitätsprogramm) verhindert - innerhalb der physikalischen Grenzen - ein
Ausbrechen des Fahrzeugs in kritischen Fahrsituationen (z. B. beim scharfen Ausweichen vor einem
Hindernis oder bei Aquaplaning) durch gezieltes Abbremsen einzelner oder mehrerer Räder. ESP überwacht
und vergleicht den Fahrzustand des Fahrzeugs mit dem Lenkverhalten des Fahrers und erkennt deshalb
drohendes Über- oder Untersteuern im Bruchteil einer Sekunde.
Euro 1 bis 6 (Pkw) / Euro 0 bis VI (Nfz) Von der Europäischen Union festgelegte Abgasnormen für
Motorfahrzeuge. Sie bestimmen Grenzwerte für die im Abgas enthaltenen Schadstoffe Kohlenmonoxid,
Stickoxide, Kohlenwasserstoffe, und Partikel.
EuroRAP (European Road Assessment Programme) Ziel der 2001 gegründeten Initiative EuroRAP
(European Road Assessment Programme) ist die systematische Bewertung und Verbesserung der
Straßensicherheit in Europa, etwa durch das Aufzeigen und Beseitigen von Unfallschwerpunkten.
Front Collision Guard (FCG) Front Collision Guard (FCG) heißt das neue passives Sicherheitssystem zum
Schutz von Fahrer und Begleiter bei einem Frontalaufprall, das sich serienmäßig in der neuen Generation der
Reisebusse Mercedes-Benz Travego und Setra TopClass 400 findet. FCG ist ein komplexes System, das im
Falle eines Frontalaufpralls gezielt Energie abbauen kann und ein bisher unerreichtes Maß an Sicherheit im
Omnibus gewährleistet.
German Marshall Fund (GMF) Der German Marshall Fund of the United States mit Sitz in Washington, DC,
ist eine unabhängige amerikanische Stiftung, die sich der Förderung der transatlantischen Beziehungen in
Politik, Wirtschaft und Gesellschaft widmet. Der GMF ist in sieben europäischen Städten vertreten: Berlin,
Bratislava, Paris, Brüssel, Belgrad, Ankara und Bucharest. (Quelle: www.gmfus.org/about/index.cfm)
Greenhouse Gas-Standards Die neue US-amerikanische CO 2 -Gesetzgebung (Greenhouse Gas Standards)
legt die durchschnittlichen CO 2 -Emissionen für Pkw und leichte Nutzfahrzeuge im Flottendurchschnitt ab
dem Modelljahr 2012 fest. Bis zum Modelljahr 2016 soll ein Industriedurchschnitt von 250 Gramm CO 2 pro
Meile (155 Gramm pro Kilometer) erreicht werden.
Hybrid Hybrid bezeichnet die Kombination von Verbrennungs- und Elektromotoren, die abhängig von
Fahrzeugtyp und Fahrsituation einzeln oder gemeinsam betrieben werden. Insbesondere im innerstädtischen
Verkehr lassen sich so bis zu 20 Prozent Kraftstoff einsparen. Schlüsselkomponente bei der Elektrifizierung
ist der Energiespeicher.
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Hydrierte Pflanzenöle (Hydrotreated Vegetable Oils - HVO) Unter Hydrierten Pflanzenölen (Hydrotreated
Vegetable Oils - HVO) versteht man einen Dieselkraftstoff, der ebenso wie Biodiesel (FAME) aus Pflanzenöl
hergestellt wird. Statt das Pflanzenöl wie beim Biodiesel zu verestern, wird es in einer industriellen
Hydrieranlage bei hohen Temperaturen und unter hohem Druck unter Zugabe von Wasserstoff hydriert. Das
Ergebnis ist ein hochwertiger Dieselkraftstoff, der sowohl bei kaltem als auch bei heißem Motorzustand
optimal arbeitet.
ILO (International Labour Organisation) Die Internationale Arbeitsorganisation (ILO) mit Sitz in Genf ist
eine Sonderorganisation der Vereinten Nationen. Die 183 Mitgliedsstaaten sind durch Repräsentanten
sowohl von Regierungen, als auch von Arbeitnehmern und Arbeitgebern in den Organen der ILO vertreten.
Schwerpunkte der Arbeit der ILO sind die Formulierung und Durchsetzung internationaler Arbeits- und
Sozialnormen, die soziale und faire Gestaltung der Globalisierung sowie die Schaffung von
menschenwürdiger Arbeit als einer zentralen Voraussetzung für die Armutsbekämpfung. (Quelle)
JP 09 Bezeichnung für die in Japan 2009 in Kraft getretene Abgasrichtlinie für Nutzfahrzeuge.
Lithium-Ionen-Batterien Schlüssel für alle Formen der Fahrzeug-Elektrifizierung - vom Hybriden bis hin zum
rein elektrischen Fahren mit Brennstoffzellen- und Batteriefahrzeugen - ist der Energiespeicher. Gegenüber
anderen Batteriearten bietet die Lithium-Ionen-Batterie entscheidende Vorteile, darunter sehr kompakte
Abmessungen, eine deutlich höhere Leistungsfähigkeit, eine lange Lebensdauer und hohe Zuverlässigkeit.
Mercedes-Benz setzt die Lithium-Ionen-Batterie in Hybrid-, Batterie- und Brennstoffzellenfahrzeugen ein.
Matrixzertifizierung Die Matrixzertifizierung (auch Gruppenzertifizierung) schließt Betriebe (bei der MBVD
Niederlassungen) mit gleicher Unternehmensausrichtung für die Zertifizierung bzw. Validierung nach EMAS
zusammen.
Mercedes-Benz Vertriebsorganisation Deutschland (MBVD) Der Mercedes-Benz Vertrieb Deutschland
(MBVD) zählt zu den großen Vertriebsorganisationen der Automobilbranche. Als Teil der Daimler AG steuert
das Unternehmen von der Zentrale in Berlin aus den Vertrieb und Service für die Fahrzeuge der Marken
Mercedes-Benz, Maybach, smart und Mitsubishi Fuso im deutschen Markt.
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MeRSy Das MeRSy Recycling Management ist ein einheitliches, von der Daimler AG gesteuertes
Recyclingsystem für Werkstattabfälle und Fahrzeugaltteile. Mit dem Recyclingsystem werden seit 1993
Altteile wie z. B. Airbags, Stoßdämpfer, Starterbatterien, Reifen und sogar Betriebsflüssigkeiten erfasst.
MobileKids In Zusammenarbeit mit einem internationalen Experten-Team hat Daimler die weltweite Initiative
MobileKids für Verkehrssicherheit entwickelt. MobileKids sensibilisiert Kinder im Alter von 6 bis 12 Jahren für
die Themen Mobilität und Sicherheit und schärft das Bewusstsein für einen nachhaltigen Umgang mit der
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Umwelt und natürlichen Ressourcen. http://www.mobilekids.de
Mothers against Drunk Driving Die US-amerikanische Organisation Mothers against Drunk Driving (Mütter
gegen Alkohol am Steuer) kämpft gegen das Autofahren im alkoholisierten Zustand. http://www.madd.org
NEFZ (Neuer Europäischer Fahrzyklus) Der Neue Europäische Fahrzyklus (NEFZ) ist ein seit 1996 in
Europa gesetzlich vorgeschriebener Zyklus zur Emissions- und Verbrauchsmessung von Kraftfahrzeugen.
NGT (Natural Gas Technology) Die Natural Gas Technology (NGT) von Mercedes-Benz ist eine
BlueEFFICIENCY Technologie mit äußerst niedrigem Schadstoffausstoß auf der Basis von Erdgas
(monovalent) oder Erdgas und Benzin (bivalent).
Piezo-Injektor Die Piezo-Technik ist eine entscheidende Entwicklung bei der Optimierung von
Verbrennungsmotoren. Dank extrem kurzer Schaltzeiten können Piezo-Injektoren den Dieselkraftstoff mit
höchster Präzision in den Zylinderraum einspritzen. Verglichen mit herkömmlichen Magnetventilen sorgt
diese Technologie für einen geringeren Verbrauch, weniger Emissionen und ein leiseres Motorlaufgeräusch.
Plug-in-Batterie Eine Plug-in-Batterie kann - zusätzlich zur Aufladung über den Verbrennungsmotor und
durch die Rekuperation - auch an Ladestationen aufgeladen werden. Dadurch erhöht sich die rein elektrische
Reichweite des Fahrzeugs.
PRE-SAFE® Das PRE-SAFE ® -System ist ein präventives Insassenschutz-System. Vor einem vom System
erkannten drohenden Unfall werden vorsorgliche Schutzmaßnahmen für die Insassen getroffen.
Produktlebenszyklus Das Fahrzeug durchläuft von der Produktidee bis zum Ausscheiden aus dem Markt
verschiedene Phasen (Forschung und Entwicklung, Zulieferer, Logistik, Produktion, Vertrieb, Nutzung und End
of Life), die, insgesamt betrachtet, als Produktlebenszyklus bezeichnet werden.
Range Extender Die Kombination eines batterie-elektrischen Antriebs mit einem Verbrennungsmotor erhöht
die Reichweite eines Elektrofahrzeuges deutlich. Der Verbrennungsmotor erzeugt über einen Generator
zusätzlichen Strom und wird daher als Range Extender (Reichweitenverlängerer) bezeichnet.
Rekuperationsfunktion Die Rekuperationsfunktion bewirkt, dass bei jedem Bremsvorgang und bereits beim
Gaswegnehmen der Elektromotor als Generator arbeitet und die Bewegungsenergie in elektrische Energie
umwandelt. Die so gewonnene Energie wird in der (Lithium-Ionen-)Batterie des Hybridfahrzeuges gespeichert
und bei Bedarf wieder abgerufen.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Service / Glossar
Safetyplus Truck / Safetyplus Van Mit den Initiativen Safetyplus Truck und Safetyplus Van wird der
Einsatz von modernsten Assistenz- und Sicherheitssystemen in Lkw und Transportern unter anderem durch
günstigere Versicherungskonditionen gefördert. So sollen die Anzahl und die Folgen von Unfällen mit Lkw-
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Beteiligung in Zukunft deutlich reduziert werden.
SCR (Selective Catalytic Reduction) Beim SCR-Verfahren (Selective Catalytic Reduction) wird dem Abgas
ein Reduktionsmittel (AdBlue) zugesprüht, das zu 32,5 Prozent aus Harnstoff und zu 67,5 Prozent aus Wasser
besteht. Durch die chemische Reaktion dieser Harnstofflösung mit den Abgasen wird Ammoniak frei, der im
SCR-Katalysator die Stickoxide (NO x ) des Abgases in ein Gemisch aus molekularem Stickstoff, Kohlendioxid
und Wasser umwandelt.
Telligent®-Abstandsregelung Das Radarsystem der Telligent ® -Abstandsregelung hält den notwendigen
Abstand bei Fahrten auf Autobahnen und Fernstraßen. Zur Regulierung der Distanz zum vorausfahrenden
Fahrzeug nimmt die Telligent ® -Abstandsregelung gestufte Eingriffe vor. So auch zum Beispiel wenn plötzlich
ein anderer Verkehrsteilnehmer vor dem Fahrzeug einschert.
Telligent®-Spurassistent Der Telligent ® -Spurassistent ist ein bildverarbeitendes Sicherheitssystem, das
den Fahrer dabei unterstützt, die Fahrspur zu halten. Das System ist zu- und abschaltbar und konzipiert für
Autobahnen und Straßen mit eindeutiger Fahrbahnmarkierung.
Telligent®-Stabilitätsregelung Die Telligent ® -Stabilitätsregelung ist ein System der aktiven Sicherheit
speziell für Sattelzugmaschinen. Es ist darauf ausgelegt, die Fahrstabilität des Zugverbands in kritischen
Fahrsituationen zu erhalten.
Telligent®-Systeme Das Warenzeichen Telligent ® steht für elektronische Intelligenz und
Datenkommunikation im Computernetzwerk des Lkw. Die eingesetzten Bordcomputer überwachen und
steuern damit viele Fahrzeugfunktionen. Das Telligent ® -System ist damit auch Basis für alle Sicherheits- und
Komfortsysteme, wie der Telligent ® -Abstandsregelung, des Telligent ® -Bremssystems, des Telligent ® -
Spurassistenten, der Telligent ® -Stabilitätsregelung, etc.
The Global Road Safety Partnership Die Global Road Safety Partnership ist ein von der Weltbank initiiertes
Programm zur Finanzierung und Durchführung von Verkehrssicherheitsprojekten in verschiedenen Ländern.
http://www.grsproadsafety.org
Umweltleitlinien Mit den Umweltleitlinien definiert der Konzern seine Umweltpolitik und bekennt sich zu
einem integrierten Umweltschutz.
UN Global Compact Der Global Compact ist eine freiwillige Wirtschaftsinitiative der Vereinten Nationen. Im
Mittelpunkt stehen zehn Prinzipien zu Menschenrechten, Arbeitsnormen, Umweltschutz und
Korruptionsbekämpfung. Der Global Compact ruft weltweit Unternehmen dazu auf, sich zu diesen Prinzipien
öffentlich zu bekennen und aktiv für ihre Umsetzung einzusetzen. Daimler ist Gründungsmitglied des Global
Compacts.
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Übersicht Daten und Zahlen
Kennzahlen des Geschäftsjahres 2009
Ökonomie Einheit 2007 2008 2009
Umsatz in Mio. € 101.569 98.469 78.924
Operating Profit / EBIT in Mio. € 8.710 2.730 -1.513
Ergebnis vor Ertragssteuern in Mio. € 9.181 2.795 -2.298
Konzernergebnis in Mio. € 3.985 1.414 -2.644
Forschungs- und Entwicklungsleistungen in Mio. € 4.148 4.442 4.181
Gesamtabsatz Fahrzeuge in Mio. 2,1 2,1 1,6
Absatz Mercedes-Benz Cars 1.293.184 1.273.013 1.093.905
Absatz Daimler Trucks 467.667 472.074 259.328
Absatz Mercedes-Benz Vans 289.073 287.198 165.576
Absatz Daimler Buses 39.049 40.591 32.482
Vertragsvolumen Daimler Financial Services in Mrd. € 59,1 63,4 58,3
Umweltschutz, Sicherheit und Innovation Einheit 2007 2008 2009
CO 2 -Emissionen (gesamt) in 1.000 t 3.739 3.611 3.037
CO 2 -Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars
Pkw) in kg / Fahrzeug 1.665 1.540 1.833
CO 2 -Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks) in kg / Fahrzeug 2.431 2.400 3.530
Lösemittel (VOC) gesamt in t 7.381 6.356 4.275
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw) in kg / Fahrzeug 1,3 1,1 1,1
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks) in kg / Fahrzeug 8,2 6,8 8,6
Abfall ohne Schrott (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw) in kg / Fahrzeug 127 121 136
Abfall ohne Schrott (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks) in kg / Fahrzeug 352 379 410
Abfall zur Beseitigung (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw) in kg / Fahrzeug 12,2 8,2 5,4
Abfall zur Beseitigung (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks) in kg / Fahrzeug 120,6 108,5 137,6
Wasserverbrauch (gesamt) in Mio. m 3 16,2 15,4 12,0
Wasserverbrauch (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw) in m 3 /
Wasserverbrauch (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks) in m 3 /
Fahrzeug 6,2 5,8 6,0
Fahrzeug 13,1 12,2 18,1
Laufende Aufwendungen in Umweltschutz in Mio. € 435 483 373
CO 2 -Emissionen der europäischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw) in g CO 2 /km 178 173 160
Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft Einheit 2007 2008 2009
Anzahl Mitarbeiter (weltweit) 272.382 273.216 256.407
Anzahl Auszubildende (weltweit) 9.300 9.603 9.151
Durchschnittsalter Belegschaft in Jahren 40,9 41,1 41,4
Kosten Personalaufwand (weltweit) in Mrd. € 16,0 15,1 14,1
Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter) in Tagen 4,0 4,4 2,4
Kosten für Aus- und Weiterbildung in Mio. € 213,0 272,7 206,8
Frauenanteil in Prozent 12,0 12,2 12,4
Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4 in Prozent 10,6 11,2 11,7
Fluktuationsquote (weltweit) in Prozent 7,1 6,5 9,7
Teilzeitquote in Prozent 5,2 6,1 6,4
Unfallhäufigkeit 1 in Fällen 15,3 15,5 13,5
Krankenquote in Prozent 4,5 4,5 4,4
Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge in Mrd. € 3,9 4,1 4,1
Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring in Mio. € - - 41,46 26,41
1 Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen
Bereichen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Übersicht
2010

Finanzkennzahlen
Umsatz 78.924 98.469 101.569 -20 1
Westeuropa 36.458 46.276 49.753 -21
davon Deutschland 18.788 21.832 22.582 -14
NAFTA 19.380 23.243 25.136 -17
davon USA 16.569 19.956 21.846 -17
Asien 12.435 13.840 11.918 -10
davon China 4.349 3.226 1.951 +35
Übrige Märkte 10.651 15.110 14.762 -30
Beschäftigte (31.12.) 256.407 273.216 272.382 -6
Sachinvestitionen 2.423 3.559 2.927 -32
Forschungs- und
Entwicklungsleistungen
davon aktiviert
Cash Flow aus der Geschäftstätigkeit
(einschließlich aufgegebene
4.181
1.285
Aktivitäten) 10.961 (786) 7.146 .
EBIT (1.513) 2.730 8.710 .
Wertbeitrag (Value Added)
(einschließlich aufgegebene
Aktivitäten) (4.644) (1.147) 1.380 .
Konzernergebnis (2.644) 1.414 3.985 .
Konzernergebnis aus fortgeführten
Aktivitäten (2.644) 1.704 4.855 .
Ergebnis je Aktie (in €) (2,63) 1,41 3,83 .
Ergebnis je Aktie, fortgeführte
Aktivitäten (in €) (2,63) 1,71 4,67 .
Dividendensumme 0 556 1.928 .
Dividende je Aktie (in €) 0,00 0,60 2,00 .
1 Bereinigt um Wechselkurseffekte und Konsolidierungskreisveränderungen Umsatzrückgang um 21%.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Finanzkennzahlen
Daimler-Konzern 2009 2008 2007 09/08
Werte in Millionen € Veränd. in %
4.442
1.387
4.148
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2010

Grafikübersicht
Nachhaltigkeit als Bestandteil der Unternehmensstrategie
Sustainability Governance Structure
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
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Konzernaufbauorganisation Umweltschutz
Umweltleitlinien des Konzern
Managementansatz HR - integrierte Personalfunktionen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
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Global Human Resources Scorecard
Atmosphärische Konzentrationen von CO 2
Produktlebenszyklus
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
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Mobilitätsszenarien
Mit Strom: BlueZERO E-CELL
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
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Mit Wasserstoff: BlueZERO F-CELL
Mit Benzin und Strom: BlueZERO E-CELL PLUS
Die Daimler-Roadmap zur nachhaltigen Mobilität
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Antriebstechnologien von Daimler
Die Kraftstoff-Roadmap von Daimler
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
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Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
Gegenüberstellung der CO2-Emissionen der neuen E-Klasse im Vergleich zum
Vorgänger
Werkstoffzusammensetzung Mercedes-Benz E-Klasse nach VDA 231-106
2010

Der Weg zum unfallfreien Fahren
Integrale Sicherheitsphilisophie
Spezifische CO 2 -Emissionen aus der Produktion
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
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Direkte und Indirekte CO 2 Emissionen aus der Produktion
Spezifische Lösemittelemissionen
EU-Gesetzgebung zur Begrenzung der durchschnittlichen CO 2 -Emissionen der
europäischen Neuwagenflotte auf 130 g/km
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
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Entwicklung der CO 2 -Emissionen im Durchschnitt der europäischen Mercedes-
Benz Cars Pkw-Flotte 1995-2009
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Daimler-CAFE*-Werte Pkw und leichte Nutzfahrzeuge 1996-2009 in den USA
Entwicklung der europäischen Emissionsgrenzwerte für Otto-Pkw
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Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
Entwicklung der europäischen Emissionsgrenzwerte für Diesel-Pkw
Entwicklung der europäischen Emissionsgrenzwerte für Lkw und Busse
(schwere Nutzfahrzeuge)
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Die BLUETEC-Technologie bei Daimler
BLUETEC mit AdBlue®
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
Entwicklung der weltweiten Emissionsstandards fur Nutzfahrzeuge
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Fahrgeräusche Pkw – Verteilung über die Anzahl der verkauften Mercedes-Benz
und smart Pkw in Europa 2009
Werkstoffzusammensetzung der Daimler-Pkw-Flotte
Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
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Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
Herausforderungen aus der demografischen Entwicklung für die Daimler AG
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Handlungsfelder zu den demografischen Herausforderungen bei der Daimler AG

Aktivitäten zur demographischen Entwicklung bei Daimler AG
Entwicklung der Ausbilder- und Azubi-Zahlen
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
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PLS als Teil des Shopfloormanagements
Modell der vollständigen Handlung
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Global Diversity Office (GDO): Initiativen seit 2005 und Ausblick
Kunde im Mittelpunkt
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2009 / Kennzahlen / Grafikübersicht
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Spenden und Sponsoring im Jahr 2009
Materialitätsmatrix
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