Fakten zur Nachhaltigkeit 2008 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.

Daimler 

Fakten 

Management 

Daimler etabliert 

Sustainability Board 

Ökologie und Sicherheit 

Innovationen rund um den 

Produktlebenszyklus 

Nachhaltigkeitsbericht 2008 

Mitarbeiter 

Nachhaltige Personalpolitik 

im Fokus

Mehrwert durch enge Verzahnung: Printbericht und inter 

aktiver Nachhaltigkeitsbericht 360 GRAD im Internet 

360 GRAD Print und 360 GRAD Online: Jedes Medium hat seine besonderen Vorteile. 

Wir wollen diese in ihrer Breite nutzen und Ihnen, verehrte Leserinnen und Leser, Mehrwert 

bieten. Sie finden somit eine konzentrierte Darstellung der wichtigsten Zahlen, Daten 

und Fakten zur Nachhaltigkeit in diesem Printbericht und darüber hinaus vertiefende und 

zusätzliche Informationen im Internet. 

Unter http://nachhaltigkeit 008.daimler.com gelangen Sie zum spezifischen 

Onlinebericht von „360 GRAD – Fakten zur Nachhaltigkeit 2008“. Nutzerfreundlich aufbereitet 

finden Sie dort sowohl die Inhalte des Printberichts als auch eine Vielfalt an 

Ergänzungen: 

– Hierzu zählen die Zusammenstellung von Kennzahlen und spezifischen Fahrzeugdaten 

sowie der GRIIndex und anderes Datenmaterial in Grafiken, Zeitreihen und Tabellen. 

– Eine Nutzerführung mit Suchfunktion, interaktivem Inhaltsverzeichnis und zahlreichen 

Verlinkungen erleichtert zudem das schnelle Auffinden spezifischer Informationen. 

– Sie haben zudem die Möglichkeit, individuell Datenmaterial auszuwählen, Kennzahlenvergleiche 

über mehrere Jahre zusammenzustellen und als Download für Ihre 

Bedürfnisse zu nutzen. 

Über die Lektüre des vorliegenden Printberichts gelangen Sie selbstverständlich auch ge 

zielt zu vertiefenden Inhalten im Internet. In den Marginalspalten der folgenden Seiten fin 

den Sie an vielen Stellen Hinweise auf weitere Onlineinformationen. Sie brauchen lediglich 

die mit einer Nummer endende Webadresse in Ihren Browser einzugeben und landen so 

direkt bei dem gewünschten Thema (z.B. nachhaltigkeit 008.daimler.com/nb/01). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Der ergänzende Bericht „360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 008“ bietet 

Informationen und BestPracticeBeispiele aus allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit 

und vervollständigt den vorliegenden Bericht im Format eines ReportageMagazins.

Inhalt 

Vorwort 

Das Unternehmen 

1.0 Das Unternehmen 

2.0 Unser Produktportfolio 

3.0 Werte und Strategie 

Management von Nachhaltigkeit 

1.0 Erweiterung des Nachhaltigkeitsmanagements 

2.0 Verantwortungsvolle Unternehmensführung 

3.0 Unternehmenssteuerung 

4.0 Umweltmanagementsystem 

5.0 Personalmanagement 

6.0 Management der Lieferantenbeziehungen 

7.0 Management des Stakeholder-Dialogs 

8.0 Management von Kundenbeziehungen 

Ökonomie 

1.0 Geschäftsentwicklung 2007 

2.0 Die Daimler-Aktie in Nachhaltigkeitsindizes 

3.0 Die ökonomische Bedeutung der Automobilindustrie 

4.0 Weltweiter Einkauf 

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit 

1.0 Umweltschutz im Produktlebenszyklus 

2.0 Innovation, Entwicklung und Sicherheit 

3.0 Zulieferer 

4.0 Logistik 

5.0 Produktion 

6.0 Vertrieb 

7.0 Nutzung 

8.0 End of Life 

Unsere Verantwortung für die Umwelt: 

Handlungsfelder und Ziele 

Externes Statement 

Mitarbeiter 

1.0 Beschäftigung 

2.0 Arbeits- und Managementbeziehungen 

3.0 Menschenrechte 

Unsere Verantwortung als Arbeitgeber: 



Kunden und Gesellschaft 

1.0 Kunden 

2.0 Gesellschaftliches Engagement 

3.0 Dialog mit der Politik 

Unsere Verantwortung gegenüber unseren Kunden: 


Unsere Verantwortung in der Gesellschaft: 


Berichtsprofil 

Grafikübersicht 

Impressum und Kontakt 

3 

4 

6 

7 

8 

9 

12 

13 

14 

16 

16 

18 

20 

20 

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27 

28 

30 

30 

38 

39 

39 

42 

42 

46 

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69 

70 

71 

72 

74

4 Daimler 360 GRAD – Fakten zur Nachhaltigkeit 2008 

Vorwort 

Sehr geehrte Leserinnen und Leser, 

was Daimler unter „Nachhaltigkeit“ versteht, zeigt 

dieser Bericht: unternehmerische Verantwortung mit 

einem „Radius“ von 360 GRAD – wirtschaftlich, ge sellschaftlich 

und ökologisch, regional und global, bezogen 

auf unsere gesamten Aktivitäten, operativ ausgerichtet 

und systematisch umgesetzt. Auf den folgenden Seiten 

erläutern wir, wie wir diesen Anspruch in der Praxis 

einlösen. 

Es hat gut 100 Jahre gedauert, um den heutigen Bestand 

von weltweit 800 Millionen Automobilen zu erreichen; 

es dürfte aber kaum 30 Jahre brauchen, um diesen 

Bestand mindestens zu verdoppeln: China und Indien 

entdecken das Auto – und viele andere „Schwellenländer“ 

mit ihnen. 

Gesellschaftlich und wirtschaftlich ist das positiv, denn 

es bedeutet mehr Entwicklungschancen für mehr 

Men schen. In ökologischer Hinsicht allerdings ist die 

schnelle Automobilisierung nur verantwortbar, wenn 

wir Pkw und Nutzfahrzeuge zugleich immer sauberer 

machen. Genau hier ist Daimler gefordert: 

– Wir haben das Auto, den Lkw und den Omnibus 

erfunden. 

– Von uns erwarten die Kunden Lösungen – und wir 

nehmen die Rolle des „Pioniers“ für saubere und 

sichere Automobile ausdrücklich an. 

– Nicht zuletzt haben wir die erforderliche 

Innovationskraft. 

Im Jahr 2007 hat Daimler 4,1 Milliarden Euro in Forschung 

und Entwicklung gesteckt. 1,8 Milliarden 

flossen in den Umweltschutz. In den nächsten Jahren 

werden wir diese Budgets nochmals aufstocken und 

bis 2010 nahezu 14 Milliarden Euro in Forschung und 

Entwicklung investieren. 

Diese Anstrengungen sind umso wichtiger, als sich 

nicht die eine Technologie abzeichnet, die allen 

anderen klar überlegen wäre: Bei der Mobilität von 

morgen gibt es keinen „Königsweg“. Unsere „Roadmap 

für nachhaltige Mobilität“ umfasst daher drei 

Säulen:

– die ständige Optimierung unserer Fahrzeuge mit 

Verbrennungsmotor, 

– die zusätzliche Effizienzsteigerung durch 

Hybridisierung, das heißt die Kombination von 

Verbrennungs- und Elektromotor, 

– sowie das emissionsfreie Fahren mit Brennstoffzellen- 

und Batterieantrieben. 

Darüber hinaus engagieren wir uns auch beim Thema 

zukünftige Energiequellen. 

Das alles zeigt: Wir wollen der Motor für nachhaltige 

Mobilität sein. Das ist eines unserer wichtigsten 

Ziele. 

Aber auch über das Thema Umweltschutz hinaus haben 

wir die Folgen unseres Handels umfassend im Blick. 

Geschäftliches Interesse und gesellschaftliche Verantwortung 

müssen im Einklang sein – die Umsetzung 

dieses Prinzips beginnt bei uns selbst. 

Auch deshalb leisten wir beispielsweise einen Beitrag 

zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf: Allein bis Ende 

2008 schaffen wir deutschlandweit 350 zusätzliche 

Kinderkrippenplätze für unter Dreijährige. 

Zudem haben wir auch 2007 wieder über unseren eige - 

nen Bedarf hinaus ausgebildet: 40 Prozent der Azubis 

deutscher Autohersteller lernen „beim Daimler“. 

Verantwortung endet aber nicht an den Werkstoren. 

Rund um den Globus fördern wir vielfältige Initiativen 

in den Bereichen Bildung, Erziehung, Wissenschaft und 

Kultur. In Südafrika beteiligen wir uns seit Langem am 

Kampf gegen die Ausbreitung von HIV/AIDS. Weltweit 

bemühen wir uns mit unserer Initiative „MobileKids“ 

um mehr Verkehrssicherheit für Kinder – auch das 

gehört zur Verantwortung eines Automobilkonzerns. 

Natürlich fördern wir nicht zuletzt kreative Köpfe. So 

veranstalten wir im Rahmen unserer „Mondialogo“- 

Initiative gemeinsam mit der UNESCO internationale 

Schülerwettbewerbe. Wir unterstützen den interkultu - 

rellen Austausch zwischen Studierenden der Ingenieur- 

wissenschaften und sind traditioneller Sponsor des 

„Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft“. 

Ferner engagieren wir uns in den verschiedensten gesellschaftlichen 

und kulturellen Bereichen. 

Die Grundlage unseres Handelns sind unsere Unternehmenswerte 

Begeisterung, Wertschätzung, Integrität 

und Disziplin. Sie gelten weltweit, jederzeit und ohne 

Abstriche. Ausdrücklich bekennen wir uns zum Global 

Compact der Vereinten Nationen und den dort niedergelegten 

Prinzipien der Menschenrechte und Arbeitsbeziehungen, 

des Umweltschutzes und des Kampfes 

gegen Korruption. Wir haben sie in verbindliche interne 

Richtlinien umgesetzt. Ein Geschäft, das diesen Richtlinien 

nicht entspricht, kommt für Daimler nicht infrage. 

Mit unserem Bereich Corporate Compliance, den wir 

nochmals ausgebaut haben, stellen wir sicher, dass dies 

auch gelebte Geschäftspraxis ist. 

In Zukunft werden wir unsere vielfältigen Aktivitäten 

rund um das Thema „Nachhaltigkeit“ noch enger aufeinander 

abstimmen. Dazu haben wir einen entsprechenden 

Koordinationskreis eingerichtet, der mir direkt 

zugeordnet ist: „360 GRAD Verantwortung“ – das ist 

der Anspruch, dem wir auf diese Weise noch besser 

entsprechen wollen. 

Ihr 

Dr. Dieter Zetsche 

Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG 

und Leiter Mercedes-Benz Cars 

Vorwort 

5

Daimler 360 GRAD – Fakten zur Nachhaltigkeit 2008 

Das Unternehmen. Unser Erfolg basiert auf starken 

Marken, exzellenten Produkten und einer hoch 

motivierten Belegschaft. Mit unserer internationalen 

Ausrichtung, unserem Pioniergeist und unserer 

Innovations- und Technologiekompetenz blicken wir 

optimistisch in die Zukunft.

1.0 Das Unternehmen 

Der Name Daimler ist seit über 120 Jahren untrennbar 

mit der Geschichte des Automobils verbunden. Mit der 

Abgabe der Mehrheit an der Chrysler Group ist der Konzern 

mit Sitz in Stuttgart einer der weltweit führenden 

Anbieter von Premium-Pkw sowie der weltweit größte 

Hersteller von Nutzfahrzeugen. Maßgeschneiderte Serviceleistungen 

rund um diese Produkte ergänzen das 

Angebot. 

Heute ist der jährliche Umsatz von Mercedes-Benz 

Cars und Daimler Trucks doppelt so hoch wie vor 

zehn Jahren. Bei Mercedes-Benz Cars gibt es seitdem 

sieben zusätzliche Baureihen und mit Maybach, smart 

und AMG drei weitere Marken. Bei Daimler Trucks sind 

die Marken Mitsubishi Fuso, Detroit Diesel, Sterling 

und Western Star dazugekommen. Das Portfolio von 

Daimler Financial Services ist in den zurückliegenden 

Jahren auf mehr als das Doppelte gewachsen. Daimler 

ist in den vergangenen Jahren internationaler geworden 

und in fast allen Ländern der Erde aktiv. Wir verfügen 

in 19 Ländern über Fertigungskapazitäten und weltweit 

über rund 7.300 Vertriebsstandorte. Die globale Vernetzung 

der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten 

sowie der Produktions- und Vertriebsstandorte eröffnet 

uns beachtliche Potenziale zur Effizienzsteigerung und 

damit Vorteile im internationalen Wettbewerb. Weltweit 

arbeiten heute rund 272.000 Menschen bei 

Daimler. 

Insgesamt erwirtschaftete Daimler 2007 einen Jahre sumsatz 

von 99,4 Mrd. Euro. 52 Prozent trug das 

Geschäftsfeld Mercedes-Benz Cars bei, 26 Prozent 

Daimler Trucks, 8 Prozent das Geschäftsfeld Daimler 

Financial Services und 14 Prozent das Segment Vans, 

Buses, Other. 

Nach der Abgabe der Mehrheit am US-Automobilhersteller 

Chrysler an Cerberus Capital Management 

im August 2007 hält Daimler an der Chrysler Holding 

LCC noch einen Anteil von 19,9 Prozent. Außerdem war 

Daimler zum Jahresende 2007 an der European Aeronautic 

Defence and Space Company (EADS), einem 

führenden Unternehmen der Luftfahrt-, Raumfahrt- und 

Verteidigungsindustrie, mit 24,9 Prozent beteiligt. 

Der Daimler-Konzern 

Das Unternehmen 7 

Marken: Mercedes-Benz, smart, Mercedes-AMG, Mercedes-Benz McLaren, 

Maybach, Freightliner, Sterling, Western Star, Mitsubishi Fuso, Thomas Built 

Buses, Orion, Setra, Detroit Diesel, Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz 

Financial, Daimler Trucks Financial 

Rechtsform: Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht 

Vorstand: Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands und Leiter 

Mercedes-Benz Cars), Günther Fleig (Personal und Arbeitsdirektor), 

Rüdiger Grube (Konzernentwicklung), Andreas Renschler (Daimler Trucks), 

Bodo Uebber (Finanzen und Controlling/Daimler Financial Services), 

Thomas Weber (Konzernforschung und Mercedes-Benz Cars Entwicklung) 

Aufsichtsrat: Besteht aus zehn Aktionärsvertretern und zehn Arbeitnehmervertretern. 

Der Aufsichtsrat bestellt den Vorstand und genehmigt wichtige 

unternehmensrelevante Entscheidungen. 

Zentrale: Stuttgart/Deutschland 

Beschäftigte: 272.382 am Jahresende 2007 

Auszubildende: 9.300 am Jahresende 2007 

Börsenkapitalisierung: Rund 67,4 Mrd. Euro (31. Dezember 2007) 

Bilanzsumme: 135,1 Mrd. Euro 

Weltweite Börsen: Die Daimler-Aktie ist an den Börsen von Frankfurt, 

New York und Stuttgart notiert. 

Aktionäre: Mit rund 1,2 Mio. Aktionären verfügt Daimler über eine breite 

Aktionärsbasis. Der größte Anteilseigner war am Jahresende 2007 die Kuwait 

Investment Authority mit einem Anteil von 7,2 Prozent. Insgesamt hielten 

institutionelle Anleger 75,9 Prozent des Aktienkapitals, 16,9 Prozent befanden 

sich im Eigentum von Privatanlegern. Europäische Investoren besaßen rund 

71 Prozent des Kapitals; rund 21 Prozent lagen bei US-Investoren. 

Automobilabsatz: Im Geschäftsjahr 2007 hat Daimler 2,1 Mio. Fahrzeuge 

verkauft (2006: 2,1 Mio.). 

Mercedes-Benz Cars: 1.293.184 (+ 3 Prozent) 

Daimler Trucks: 467.667 (- 9 Prozent) 

Mercedes-Benz Vans: 289.600 (+15 Prozent) 

Mercedes-Benz Buses: 38.200 (+ 3 Prozent) 

Daimler Financial Services: Verwaltung eines Leasing- und Absatzfinanzierungsportfolios 

von 59,1 Mrd. Euro (+ 4 Prozent)

8 


Kennzahlen Daimler-Konzern 

2005 2006 2007 2007/2006 

Werte in Mio. Euro Veränderung in Prozent 

Umsatz 

95.209 99.222 99.399 

+ 0 

Westeuropa 

44.620 46.999 49.289 + 5 

davon Deutschland 

20.726 21.652 22.582 + 4 

NAFTA 

26.756 27.857 23.499 - 16 

davon USA 

23.930 24.943 20.270 - 19 

Übrige Märkte 

23.833 24.366 26.611 + 9 

Beschäftigte (31.12.) 

293.839 274.024 272.382 - 1 

Sachinvestitionen 

3.445 3.005 2.927 - 3 

Forschungs- und Entwicklungsleistungen 

3.928 3.733 4.148 +11 

davon aktiviert 

Cashflow aus der Geschäftstätigkeit 

591 715 990 + 38 

(einschließlich aufgegebene Aktivitäten) 

11.032 14.337 13.088 - 9 

EBIT 

Wertbeitrag (Value Added) 

2.873 4.992 8.710 + 74 

(einschließlich aufgegebene Aktivitäten) 

1.452 631 1.380 +119 

Konzernergebnis 

4.215 3.783 3.985 + 5 

Konzernergebnis aus fortgeführten Aktivitäten 

2.253 3.166 4.855 + 53 

Ergebnis je Aktie (in Euro) 

4,09 3,66 3,83 + 5 

Ergebnis je Aktie, fortgeführte Aktivitäten (in Euro) 

2,16 3,06 4,67 + 53 

Dividendensumme 

1.527 1.542 2.028 + 32 

Dividende je Aktie (in Euro) 

1,50 1,50 2,00 + 33 

1 

1 Bereinigt um Wechselkurseffekte Umsatzanstieg um 3 Prozent. 

2.0 Unser Produktportfolio 

Das Produktangebot von Mercedes-Benz Cars reicht 

von hochwertigen Microcars der Marke smart über 

die Premiumfahrzeuge der Marken Mercedes-Benz, 

Mercedes-AMG und Mercedes-Benz McLaren bis 

hin zur Luxuslimousine Maybach. Weltweit verfügt 

Mercedes-Benz Cars über 17 Produktionsstätten, der 

Großteil der Fahrzeuge wird in Deutschland produziert. 

Rund 97.000 Beschäftigte sind in dem Geschäftsfeld 

tätig. 2007 waren die wichtigsten Märkte Deutschland 

mit 27 Prozent, die übrigen Märkte Westeuropas (34 

Prozent), die USA (19 Prozent) und Japan (4 Prozent). 

Daimler-Konzern – Geschäftsportfolio 

Mercedes-Benz Cars 

Mercedes-Benz 

Mercedes-AMG 

Mercedes-Benz McLaren (40 %) 

Maybach 

smart 

Daimler Trucks 

Trucks Europa/Lateinamerika 

Trucks NAFTA 

Trucks Asia 

Daimler Trucks ist der weltweit führende Hersteller 

von Lkw. In einem globalen Verbund werden von 

über 80.000 Mitarbeitern Nutzfahrzeuge der Marken 

Mercedes-Benz, Freightliner, Sterling, Western Star und 

Mitsubishi Fuso entwickelt und gefertigt. Die Produktpalette 

umfasst leichte, mittelschwere und schwere 

Lkw für den Fern-, Verteiler- und Baustellenverkehr 

sowie die Spezialfahrzeuge Unimog und Econic. 

Die Omnibusse der Marken Thomas Built Buses und 

Mitsubishi Fuso sowie Motoren der Marke Detroit 

Diesel gehören ebenfalls zum Portfolio. Die insgesamt 

35 Produktionsstandorte befinden sich vor allem in 

Nordamerika, Westeuropa, Asien und Lateinamerika. 

Daimler Financial Services 

Americas 

Europa, Afrika, Asien/Pazifi k 

Vans, Buses, Other 

Mercedes-Benz Vans 

Daimler Buses 

Beteiligung EADS 

Beteiligung Chrysler Holding LLC

Die wichtigsten Absatzmärkte für das Geschäftsfeld 

waren im Jahr 2007 Asien (31 Prozent), die NAFTA 

mit 24 Prozent, Westeuropa (19 Prozent) und Lateinamerika 

(ohne Mexiko) mit 11 Prozent. 

Der Bereich Mercedes-Benz Vans produziert an insgesamt 

sieben Standorten in Deutschland, Spanien, 

den USA, Argentinien und Vietnam die Baureihen Vito/ 

Viano, Sprinter und Vario. In den USA wird der Sprinter 

unter den Marken Dodge und Freightliner vertrieben. 

Hauptabsatzmärkte sind Westeuropa (71 Prozent) und 

die NAFTA (10 Prozent). 

Das Angebot des Bereichs Daimler Buses umfasst 

Reise-, Stadt- und Überlandbusse sowie Fahrgestelle 

der Marken Mercedes-Benz, Setra und Orion. Produziert 

wird an zwölf Standorten, vor allem in Deutschland, 

der Türkei, Brasilien und Nordamerika. 49 Prozent 

des Umsatzes erzielt Daimler Buses in Westeuropa, 

14 Prozent in den NAFTA-Märkten und 20 Prozent in 

Lateinamerika (ohne Mexiko). 

Das Geschäftsfeld Daimler Financial Services unterstützt 

den Absatz der Fahrzeuge des Daimler-Konzerns 

mit maßgeschneiderten Finanzierungs- und Leasingangeboten 

für Endkunden und Händler. Zum Leistungsspektrum 

gehören zudem Versicherungen, Flotten - 

management, Anlageprodukte und Kredit karten. Die 

Schwerpunkte der Aktivitäten liegen in Westeuropa 

und Nordamerika. 

Am Konsortium Toll Collect, das seit Januar 2005 

in Deutschland ein System zur elektronischen Maut - 

erhebung bei Lkw mit mehr als 12 Tonnen zulässigem 

Gesamtgewicht betreibt, ist Daimler Financial Services 

mit 45 Prozent beteiligt. I 1 

Der Spitzenleistung verpflichtet 

Exzel lente 

Pro duk te mit 

her vor ragendem 

Kundenerlebnis 

3.0 Werte und Strategie 

Auch künftig will Daimler seinen Kunden Spitzenleistungen 

in allen Segmenten bieten. Unser Anspruch 

ist es, zu den führenden Automobilunternehmen der 

Welt zu gehören und ein Unternehmen zu sein, das von 

seinen Kunden, Partnern und Mitarbeitern geschätzt 

wird. Eine wichtige Grundlage ist für uns dabei das 

Leitbild der Nachhaltigkeit, das auf eine tragfähige 

Balance zwischen ökonomischen, ökologischen und 

sozialen Aspekten ausgerichtet ist. 

Im Automobilgeschäft streben wir über die Markt- und 

Produktzyklen hinweg eine Umsatzrendite von durchschnittlich 

9 Prozent an. Um unsere Ziele zu erreichen, 

haben wir mit dem Daimler-Zielsystem einen strategischen 

Rahmen definiert. Dieses Zielsystem besteht 

aus sechs strategischen Dimensionen (siehe Grafik) 

und basiert auf den vier Grundwerten Begeisterung, 

Wertschätzung, Integrität und Disziplin. 

Im Rahmen des Daimler-Zielsystems haben wir uns 

für die kommenden Jahre vier strategische Handlungsschwerpunkte 

gesetzt: 

– Wir streben nach Exzellenz in unserem operativen 

Geschäft – der Wille zur Spitzenleistung ist 

unabdingbarer Teil unserer Unternehmenskultur. 

– Wir wollen im Kerngeschäft wachsen und uns 

neue Märkte in den großen Wachstumsregionen 

erschließen. 

– Wir wollen das Dienstleistungsangebot für unsere 

Kunden ausbauen und an der Weiterentwicklung 

innovativer Fahrzeugtechnologien arbeiten. 

– Darüber hinaus ist es unser Ziel, neue Wachstumschancen 

auch in automobilnahen Bereichen zu 

nutzen. I 2 

Führende 

Marken 

Profitables 

Wachstum 

Innova tionsund 

Tech no lo gieführerschaft 

Herausragende Umsetzung 

Hoch motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter 

Globale 

Präsenz 

und 

Vernetzung 

Begeisterung Wertschätzung Integrität Disziplin 


1 I Mehr Informationen zum 

Daimler-Konzern und den einzelnen 

Geschäftsfeldern unter: 

nachhaltigkeit2008.daimler.com 

/nb/01 

2 I Informationen zum Daimler- 

Zielsystem und zu den strategischen 

Handlungsschwerpunkten 

unter: 


/nb/02 

sowie im Geschäftsbericht 2007, 

S. 36 – 38 

9


66 

67 

27 

Daimler AG 

55 

36 

Amerika 

Standorte Daimler-Konzern 

Unternehmenszentrale 

Stuttgart-Untertürkheim 


1 Stuttgart-Untertürkheim 

Produktion: Motoren, Achsen, 

Getriebe, Komponenten, inkl. 

Vorbetriebe Gießerei und 

Schmiede 

2 Sindelfingen 

Produktion: Mercedes-Benz 

S-, E-, C-, CL- und CLS-Klasse 

und Maybach 

3 Bremen 


C-Klasse Limousine und 

T-Modell, CLK Coupé und 

Cabrio, SLK und SL 

4 Rastatt 


A- und B-Klasse 

5 Berlin 

Produktion: Motoren und 

Komponenten, 

Tauschmotorenfertigung 

8 

28 

33 

54 53 

68 26 

35 

52 

31 30 

29 34 

19 

43 

17 49 

16 

32 

44 

47.107 Mitarbeiter, davon 

30.751 in Nordamerika (inkl. Mexiko) 

und 16.356 in Süd- und Mittelamerika 

6 Hamburg 

Produktion: Achsen und 

Komponenten 

7 Hambach, Frankreich 

Produktion: smart fortwo 

8 Tuscaloosa, USA 


M-, R- und GL-Klasse 

9 Juiz de Fora, Brasilien 


C-Klasse 

10 East London, Südafrika 


C-Klasse 

45 

37 56 


9 

11 Stuttgart 

Zentrale Funktionen, Vertrieb, 

Produktentwicklung 

12 Wörth 

Mercedes-Benz Actros, 

Atego, Axor, Econic, 

Produktbereich Unimog/ 

Sonderfahrzeuge, Produktentwicklung 

13 Gaggenau 

Getriebe, Achsen und Wandler, 

Zerspanungs- und Umformtechnik, 

Logistik international 

14 Mannheim 

Motoren, Gießerei 

15 Kassel 

Achsen und Gelenkwellen 

16 Aksaray, Türkei 

Mercedes-Benz Atego, Axor 

und Unimog, Produktentwicklung 

17 Istanbul, Türkei 

Entwicklungsapplikationszentrum 

18 Molsheim, Frankreich 

Umbau von Lkw zu Sondernutzfahrzeugen 

(Mercedes- 

Benz Custom Tailored Trucks) 

19 Tramagal, Portugal 

Mitsubishi Fuso Truck Europe 

(MFTE) 

Europa 

197.450 Mitarbeiter, davon 

166.679 in Deutschland 

Afrika 

20 Kawasaki, Japan 

Mitsubishi Fuso Truck & Bus 

Corporation, zentrale 

Funktionen 

• Kawasaki R&D, IT and 

Purchasing Center, 

Technik, Forschung und 

Entwicklung, Einkauf, 

Informationstechnologie 

• Kawasaki-Werk 

Produktion Lkw (leicht, mittel, 

schwer), Motoren, Getriebe 

und Motoren für industrielle 

Anwendungen 

21 Toyama, Japan 

Mitsubishi Fuso Bus 

Manufacturing Co., Ltd., 

mittelschwere und 

schwere Busse, 


6.960 Mitarbeiter 

38 

10 39 

65 

22 Sakura, Japan 

Kitsuregawa-Teststrecke, Fahrzeugforschung 

und Versuch 

23 Nagoya, Japan 

Oye-Buswerk, 

Produktion von leichten 

Mitsubishi-Fuso-Bussen, 


24 Aikawa, Japan 

Nakatsu-Werk, Getriebe- 

Teileproduktion 

25 Bangkok, Thailand 

Mitsubishi Fuso Truck 

(Thailand) Co., Ltd. 

26 Cleveland, USA 

Daimler Trucks North America 

LCC, Lkw-Montage

27 Portland, USA 

Daimler Trucks North America, 

zentrale Funktionen, FuE, 

Freightliner, Lkw-Montage 

28 Redford, USA 

Axle Alliance Company, 

Motorenproduktion, 

Achsenmontage 

29 Mount Holly, USA 


LCC, Lkw-Montage 

30 High Point, USA 

Thomas Built Buses, 

Montage Schulbusse 

70 

31 Gastonia, USA 


LCC, Teileproduktion 

32 Gaffney, USA 

FCCC, Fahrwerke für 

Transporter, Schul- und 

Shuttlebusse, Wohnmobile 

33 Detroit, USA 

DDC, Produktentwicklung, 

zentrale Funktionen 

34 Logan, USA 

Mitsubishi Fuso Truck of 

America, Inc. (MFTA) 

35 St. Thomas, Kanada 

Sterling, Lkw-Montage 

Asien 

69 


25 

36 Santiago Tianguistenco, 

Mexiko 


LCC, Lkw-Montage 

37 São Bernardo do Campo, 

Brasilien 

gesamtes Mercedes-Benz- 

Lkw-Produktprogramm 

Lateinamerika, Motoren, 

Achsen und Getriebe, 

Presswerk, Produktentwicklung 

38 Kapstadt, Südafrika 

Gießerei 

39 East London, Südafrika 

Mercedes-Benz-Lkw-Montage 

im CKD-Verfahren 

(Completely Knocked Down) 

Australien 

21 

23 



40 Stuttgart 

Zentrale 

22 

20 

24 

41 Düsseldorf 

Produkte: Mercedes-Benz 

Sprinter, geschlossene 

Baumuster 

42 Ludwigsfelde 


Sprinter, offene Baumuster, 

Vario 

43 Vitoria, Spanien 

Produkte: Vito, Viano 

44 Charleston, USA 

Produkte: Dodge/Freightliner 

Sprinter 

45 Buenos Aires, 

Argentinien 


Sprinter 

46 Ulm/Neu-Ulm 

Produkte: Setra-Überland-/ 

Reisebusse; Mercedes-Benz- 

Stadt-/Überland-/Reisebusse 

47 Mannheim 

Produkte: Mercedes-Benz- 

Stadtbusse 

51 

6 

48 3 

5 63 

41 15 

42 

13 14 47 

7 

4 50 

18 

12 1 2 11 40 57 58 59 60 

62 46 61 

64 

48 Dortmund 


Minibusse 

49 Istanbul-Ho¸sdere, Türkei 


Stadt-/Überland-/Reisebusse 

50 Holysov, Tschechien 

Produkte: Rohbaukomponenten 

für Omnibusproduktion 

in Mannheim 

51 Ligny-en-Barrois, 

Frankreich 


Stadtbusse 

52 Sámano, Spanien 


Fahrgestelle 

53 Oriskany, USA 

Produkte: Orion-Omnibusse 

54 Mississauga, Kanada 

Produkte: Rohbau Orion- 

Omnibusse 

55 Monterrey, Mexiko 


Fahrgestelle/Aufbau 

Mercedes-Benz-Fahrgestelle 

56 São Bernardo do Campo, 

Brasilien 


Fahrgestelle 


Forschungs- und 

Entwicklungszentren 

57 Sindelfingen 

58 Stuttgart-Untertürkheim 

59 Böblingen 

60 Böblingen-Hulb 

61 Ulm 

62 Nabern 

63 Berlin 

64 Como 

65 Moskau 

66 Irvine 

67 Long Beach 

68 Ann-Arbor 

69 Peking 

70 Bangalore 

11


Management von Nachhaltigkeit. Basierend auf unserem 

Leitbild zur Nachhaltigkeit haben wir Managementsysteme 

entwickelt und systematisch im Geschäftsalltag 

verankert. Sie unterstützen uns bei der erfolgreichen 

Implementierung unserer Nachhaltigkeitsziele.

1.0 Erweiterung des 

Nachhaltigkeitsmanagements 

Mit der Schaffung eines „Sustainability Board“ (CSB) 

auf Topmanagementebene hat Daimler sein Nachhaltigkeitsmanagement 

weiter systematisiert und optimiert. 

Nach einem Vorstandsbeschluss im April 2008 bündelt 

das Unternehmen im „Sustainability Board“ alle nachhaltigkeitsrelevanten 

Managementprozesse. Direkt dem 

Vorstandsvorsitzenden zuge ordnet, koordiniert das 

Gremium unternehmensweit bedeutende Nachhaltigkeitsmaßnahmen 

und unterstützt die operativen 

Bereiche bei Umsetzung der Lösungen hierzu. 

Das „Sustainability Board“ ergänzt damit bereits etablierte 

Managementstrukturen und Gremien innerhalb 

des Unternehmens wie etwa im Bereich Konzern- 

Umweltschutz, im Bereich Legal & Compliance mit dem 

Business Practices Committee oder im Personalbereich 

mit dem Global Diversity Office. Zudem unterstützt 

das „Sustainability Board“ die strategische und ope- 

Sustainability Governance Structure 

Board of Management 

Daimler 

Trucks 

Sustainability Offi ce 

Sustainability Board 

Legal & 

Compliance 

Integration von bereits etablierten Gremien: 

– Business Practice Committee 

– Konzernumweltschutz 

– Global Diversity Offi ce 

Personal Konzernentwicklung 

Personal Weltweiter 

Einkauf 

rative Steuerung der Nachhaltigkeitsaktivitäten – vom 

Vorstand bis zur Arbeitsebene. I 1 

Den Vorsitz für das „Sustainability Board“ hat der 

Vorstand Konzernentwicklung/Strategie. Er wiederum 

berichtet regelmäßig an den Daimler-Vorstandsvorsitzenden. 

Weiter gefasste Aktivitäten des Gremiums werden 

dem Vorstand zur Entscheidung vorgelegt. 

Das Daimler- „Sustainability Board“ wird mindestens 

vier Mal im Jahr tagen und setzt sich aus acht Vertretern 

des Daimler-Topmanagements zusammen. Vertreten 

sind u.a. die Querschnitts-Funktionen 

– Investor Relations, 

– Legal & Compliance, 

– Kommunikation, 

– Konzernentwicklung/Strategie, 

– Konzernforschung und Umweltschutz, 

– Personal, 

– Politik und Außenbeziehungen, 

– weltweiter Einkauf. 

Politik und 

Außenbeziehungen 

Vorstandsvorsitzender 

Leiter 


Konzernentwicklung/ 

Strategie 

(Vorsitz) 

Themenbezogene Integration von Geschäftsfeldern: 

– Mercedes-Benz Cars 

– Daimler Trucks 

– Vans, Buses, Other 

– Daimler Financial Services 

Investor 

Relations 

Konzernforschung 

und Entwicklung 

Management von Nachhaltigkeit 13 

Integration von relevanten Fachbereichen: 

– Entwicklung 

– Global Services & Parts 

– Sales & Marketing 

– Produktion 

1 I Zum Nachhaltigkeitsmanagement 

im Bereich Konzern- 

Umweltschutz S. 16 f., im Bereich 

Compliance S. 15 f. und im Personalbereich 

S. 18 f. 

Finanzen und 

Controlling 

Kommunikation Konzernforschung 

und 

Umweltschutz


2 I Mehr zu Corporate Governance 

sowie zu den börsenaufsichtsrechtlichen 

Anforderungen und 

die Entsprechungserklärung zum 

Deutschen Corporate-Governance- 

Kodex: Geschäftsbericht 2007, 

S. 110 ff., 122 f. und: 

www.daimler.com Corporate 

Profile Corporate Governance 

3 I Zur Vergütung des Vorstands 

auf individueller Basis: Geschäftsbericht 

2007, S. 116 ff. 

4 I Mehr zu Corporate Compliance: 

Kapitel 2.3 

Corporate Governance bei Daimler 

REGELWERKE 

Gesetze 

Satzung 

Börsenvorschriften 

Kodizes 

interne 

Richtlinien 

Das Daimler- „Sustainability Board“ wird durch ein 

Querschnittsteam („Sustainability Office“) auf Arbeitsebene 

unterstützt. Je nach Themenstellung werden 

hochrangige Vertreter der Geschäftsfelder Mercedes- 

Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans, 

Daimler Buses sowie Daimler Financial Services in das 

Nachhaltigkeitsmanagement eingebunden. 

2.0 Verantwortungsvolle 

Unternehmensführung 

Daimler ist als börsennotiertes Unternehmen seinen 

Aktionären und Stakeholdern verpflichtet. Eine verantwortungsvolle 

und stetig weiterentwickelte Unternehmensführung 

mit funktionierenden Organen und 

effizienten Steuerungs- und Kontrollinstrumenten ist 

notwendig, um Entwicklungspotenziale systematisch 

zu erschließen und Geschäftsrisiken zu minimieren. 

2.1 Corporate Governance. Durch unseren Unternehmenssitz 

in Deutschland ist der formale Gestaltungsrahmen 

der Corporate Governance für uns in erster 

Linie durch deutsches Recht gesetzt. Ergänzend sind 

Anforderungen zu beachten, die sich daraus ergeben, 

dass wir an der New York Stock Exchange gelistet sind. 

Die Kompetenzen der drei Gesellschafts organe Haupt- 


GOVERNANCE-STRUKTUR 

Aktionäre (Hauptversammlung der Aktionäre) 

Wahl der Anteilseignervertreter 

Bestellung, Überwachung, Beratung 

Executive Management 

Organisation 

versammlung, Vorstand und Aufsichtsrat sind gesetzlich 

geregelt. Das duale Führungssystem des deutschen 

Aktienrechts ist durch die strikte Trennung zwischen 

Leistungs- (Vorstand) und Überwachungsorgan (Aufsichtsrat) 

genehmigt (siehe Grafik unten). I 2, 3 

2.2 Unsere Standards geschäftlichen Verhaltens. 

Die Maßstäbe für eine gute Unternehmensführung 

haben wir in unsere Standards geschäftlichen Verhaltens 

formuliert. Sie umfassen sowohl Gesetze als auch 

interne Leit- und Richtlinien. Die „Übereinstimmung“ 

(Compliance) dieser Standards mit dem tatsächlichen 

Handeln in allen Geschäftsvorgängen sicherzustellen 

ist Aufgabe der Unternehmensführung. Drei Einheiten 

sind hieran besonders beteiligt: 

– Die Rechtsabteilung kommuniziert die Rechtsgrundlagen, 

nach welchen das Unternehmen, die Mitarbeiter 

sowie insbesondere die verantwortlichen Führungskräfte 

zu handeln haben; 

– Corporate Compliance (CCO) entwickelt und 

kommuniziert Richtlinien und Vorgehensweisen für 

die Anwendung im Geschäftsalltag; I 4 

– die Konzernrevision überwacht und prüft in der 

Organisation, ob Geschäftsvorgänge mit außergewöhnlichen 

Risiken für den Konzern verbunden 

Aufsichtsrat (10 Aktionärs- und 10 Arbeitnehmervertreter) 

Nomierungsausschuss Prüfungsausschuss Präsidialausschuss Vermittlungsausschuss 

Vorstand (6 Mitglieder) 

Daimler Trucks Vans, Buses, Other Daimler 

Financial Services 

Institutionen und Gremien zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit 

– Global Product Environmental Council – Global Facility Environmental Council 

– International Trade and Investment Network (ITIN) – Sustainability Board 

– Netzwerk internationaler Konzernrepräsentanten – Business Practices Committee 

– Global Diversity Office (GDO) 

– Compliance Committee 

– Compliance Consultation Desk 

ABSICHERUNG 

externe Audits 

interne Audits 

Risikomanagement 

interne Kontrollen 

ökologische 

Standortbeurteilung

sind und ob sich Geschäftsvorgänge in Übereinstimmung 

mit Recht und Gesetz sowie den internen 

Leit- und Richtlinien befinden. I 5 

Bereits 1999 haben wir die Daimler-Verhaltensrichtlinie 

formuliert, die als umfassender Verhaltenskodex ausnahmslos 

für alle Beschäftigten gilt. 2003 haben wir 

sie durch die „Grundsätze der sozialen Verantwortung“ 

erweitert und um den Code of Ethics ergänzt. 

Die grundlegenden Prinzipien der Verhaltensrichtlinie 

werden durch spezifische Konzernleitlinien und Konzernrichtlinien 

in konkrete Handlungsvorschriften 

übersetzt. Diese 2006 geschaffenen sogenannten 

„Corporate Policies & Guidelines“ dienen als wichtige 

Orientierungshilfe im komplexen Geschäftsbetrieb. 

2007 hat unsere Compliance-Organisation das Compliance-Programm 

um zentrale Konzernleitlinien und 

Konzernrichtlinien ergänzt. So wurden zum Beispiel in 

enger Zusammenarbeit mit dem Personalressort eine 

Unternehmensleitlinie zu „Null–Toleranz“ sowie eine 

Richtlinie zur einheitlichen, fairen und transparenten 

Anwendung von Disziplinarmaßnahmen in Kraft gesetzt. 

Unser Ziel für 2008 ist es, die Übersichtlichkeit und 

Transparenz der Standards geschäftlichen Verhaltens 

weiter zu verbessern. Im Rahmen eines sogenannten 

„Policy Clean-up“ werden alle Richtlinien auf ihre 

Aktualität hin überprüft und gegebenenfalls außer 

Kraft gesetzt oder optimiert. Zu diesem Zweck haben 

wir umfassende Kriterien definiert. Das optimierte 

und standardisierte Regelwerk trägt künftig den 

Titel „House of Policies“. 

2.3 Compliance. Wir verzichten generell auf jede Art 

von Geschäft, das im Widerspruch zum anwendbaren 

Recht sowie unseren Werten und Grundsätzen steht. 

Entsprechendes Ver halten in der gesamten Belegschaft 

zu fördern und zu fordern ist die Aufgabe von Corporate 

Compliance bei Daimler. 

Anfang 2006 wurde der Bereich Corporate Compliance 

(CCO) ins Leben gerufen. Die Leitung obliegt dem im 

Jahr 2008 ernannten Chief Compliance Officer, der auch 

der Rechtsabteilung vorsteht und direkt unterhalb der 

Vorstandsebene angesiedelt ist. CCO schafft Rahmenbedingungen 

und entwickelt Maßnahmen, deren Ziel es ist, 

rechtskonformes Verhalten zu fördern und sicherzustellen, 

Daimler und seine Mitarbeiter vor falschen Entscheidungen 

zu schützen,und Fehlverhalten zu unterbinden. 

Zu Beginn des Jahres 2006 wurde vom Daimler-Vorstand 

ein Compliance Committee eingesetzt. Es setzt 

sich aus hochrangigen Führungskräften verschiedener 

Bereiche zusammen. Das Gremium beschließt und 

steuert die Umsetzung unseres Compliance-Programms. 

Es prüft und veranlasst die systematische 

Integration von Compliance-Aspekten in die Geschäftsprozesse 

und genehmigt alle darauf bezogenen Konzernrichtlinien. 

Bewusstsein bilden 


Damit die Compliance-Regeln im Geschäftsalltag tatsächlich gelebt werden, 

haben wir verschiedene Maßnahmen ergriffen: So werden Compliance- 

Aspekte kontinuierlich intern kommuniziert und stehen auf dem Programm 

von Führungskräftetrainings, Informations- und Qualifizierungsveranstaltungen 

und Fachqualifizierungen. Insgesamt hat die Daimler AG in den vergangenen 

beiden Jahren rund 9.000 Mitarbeiter in Präsenzveranstaltungen 

intensiv geschult, davon ungefähr die Hälfte Führungskräfte. Zudem absolvierten 

3.000 Mitarbeiter ein gezieltes E-Learning-Programm und 26.000 

Mitarbeiter machten von einem animierten Compliance-Kommunikations- 

Tool gebrauch. 

Inzwischen hat Daimler an seinen Standorten weltweit über 50 lokale 

Compliance-Manager ernannt, die die Geschäftseinheiten vor Ort unter stützen. 

Außerdem wurden neue Prozesse eingeführt, wie etwa die „Mandatory 

Consultation“ (verbindliche Konsultation bei Regierungsgeschäften) oder 

„Due Diligence“ (Prüfung der Integrität neuer Geschäftspartner). 

Der Compliance Consultation Desk (CCD) steht allen Mitarbeitern bei 

Fragen streng vertraulich und auf Wunsch auch anonym zur Verfügung. 

Inzwischen wurden über 12.000 Anfragen bearbeitet. An das Business 

Practices Office (BPO) können sich unsere Beschäftigten und Externe mit 

Hinweisen auf ein vermutetes Fehlverhalten richten. Das Business 

Practices Committee (BPC), das sich aus Vertretern des Topmanagements 

zusammensetzt, prüft alle gemeldeten Fälle und ergreift erforderliche 

Maßnahmen. 

Um Risiken rechtzeitig zu erkennen und entsprechend gegensteuern zu 

können, hat CCO ein Compliance-Risikomanagementsystem eingeführt. Seit 

Anfang 2006 wurden in über 30 Vertriebsgesellschaften bzw. Geschäftseinheiten 

in mehr als 25 Ländern „Compliance Reviews“ durchgeführt. In 

über 50 Gesellschaften bzw. Einheiten haben wir zudem standardisierte, 

von der internen Revision überprüfte Kontrollsysteme eingerichtet. 

Daimler-Standards geschäftlichen Verhaltens 

Unternehmenswerte 

Verhaltensrichlinie 

Code of Ethics 

Konzernleitlinien 

Konzernrichtlinien 

lokale Anweisungen Anti-Korruptions-Handbuch 

5 I Mehr zum Gesamtsystem der 

Grundsätze und Richtlinien: 

Geschäftsbericht 2007, S. 112 ff. 

15


6 I Mehr zum Risikomanagement: 


/nb/03 

und Geschäftsbericht 2007, S. 67 ff. 

7 I Informationen zur Einhaltung 

wettbewerbsrechtlicher 

Bestimmungen: 


/nb/04 

und Geschäftsbericht 2007, S. 112 

8 I Die Themen unseres 

Politikdialogs: S. 68 

9 I Unsere Lobbying-Maßstäbe 

im Wortlaut: 


/nb/05 

10 I Mehr zu unserer Spendentätigkeit 

und unseren Stiftungen: S. 66 f. 

11 I Mehr zu Corporate Governance: 

Geschäftsbericht 2007, S. 108 ff. 

12 I Mehr zur Verankerung des 

Umweltschutzes über den gesamten 

Produktlebenszyklus: S. 30 

Vorstand, Compliance Committee und Prüfungsausschuss 

des Aufsichtsrats werden regelmäßig durch den 

Chief Compliance Officer über den aktuellen Stand der 

Compliance-Aktivitäten im Konzern informiert. Zusätzlich 

haben wir einen unabhängigen externen Berater 

verpflichtet. Er prüft die Effizienz und Effektivität des 

Compliance-Programms und berät Aufsichtsrat, Prüfungsausschuss 

und Vorstand. 

Auf dem Weg zu einer Kultur nachhaltiger Compliance 

in unserem Unternehmen sind wir sehr gut vorangekommen. 

Wir haben mit CCO eine schlagkräftige 

Steuerungsorganisation aufgebaut, und wir haben einen 

Kulturwandel im Einklang mit unseren Unternehmenswerten 

eingeleitet, der Compliance in allen Bereichen 

und Prozessen verankern soll. 

2.4 Risikomanagementsystem. Die Geschäftsfelder 

von Daimler sind im Rahmen ihrer globalen Aktivitäten 

einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, die untrennbar 

mit dem unternehmerischen Handeln verbunden sind. 

Zur frühzeitigen Erkennung, zur Bewertung und zum 

konsequenten Umgang mit Risiken sind Steuerungsund 

Kontrollsysteme eingesetzt, die auch im Hinblick 

auf die Erfüllung der gesetzlichen Vorschriften zu einem 

einheitlichen Risikomanagementsystem zusammengefasst 

sind. Wesentliche Risikokategorien sind volkswirtschaftliche 

Risiken, Branchenrisiken (inklusive 

ökologischer und gesellschaftlicher Risiken) sowie 

Finanzmarktrisiken. I 6, 7 

2.5 Dialog mit der Politik. Bei allen unternehmensrelevanten 

Themen, zu denen wir mit politischen Entscheidungsträgern 

im Dialog stehen, ist die Abteilung 

„Politik und Außenbeziehungen“ gemäß einer Vorstandsentscheidung 

aus dem Jahr 2006 die zentrale Koordinierungsstelle. 

Sie überprüft schon im Vorfeld die 

Übereinstimmung von Lobbying-Tätigkeiten mit rechtlichen 

Verpflichtungen und ethischen Regeln. 2007 

haben wir außerdem konkrete Maßstäbe für verantwortungsbewusstes 

Lobbying verabschiedet. I 8, 9 

2.6 Grundsätze für Spenden und Sponsoring. Für 

unsere Spenden- und unsere Sponsorentätigkeit haben 

wir klare Verantwortlichkeiten, transparente Prozesse 

und effiziente Steuerungssysteme definiert. Unsere 

Rechtsabteilung koordiniert und steuert alle Spendenaktivitäten. 

Basis ihrer Arbeit ist die Konzernleit- und 

-richtlinie „Zuwendungen für gemeinnützige Zwecke“. 

2006 hat Daimler zudem einen „Spenden- und Sponsoringausschuss“ 

gegründet, durch den alle größeren 

Anträge auf Förderung geprüft und genehmigt werden 

müssen. In einer Datenbank sind zugunsten höherer 

Transparenz konzernweit alle Aktivitäten in den Be - 

reichen Spenden und Sponsoring erfasst. 2007 hat 

Daimler gemeinnützige Institutionen und gesellschaftlichen 

Projekte in einem Umfang von 35,89 Mio. Euro 

unterstützt (nur Projektmittel; Angaben ohne die USA 

infolge der Abgabe der Mehrheit an der Chrysler 

Group). I 10 

In einigen Ländern unterhält Daimler eigene Stiftungen, 

um gesellschaftliche Aktivitäten des Unternehmens 

zu bündeln. Das marken- und produktbezogene Sponsoring 

wird von den Geschäftseinheiten und dem 

Konzernsponsoring koordiniert. 

Anstatt von Gastgeschenken im Rahmen von weltweiten 

Fahrzeugpräsentationen unterstützen wir seit 2008 

gemeinnützige Einrichtungen mit einer Spende in gleicher 

Höhe (insgesamt rund 90.000 Euro). 

Für Parteispenden haben wir im Jahr 2006 als gesondertes 

Regelwerk die Leitlinie für Parteispenden eingeführt. 

Zuwendungen an politische Akteure bedürfen 

danach generell der Zustimmung des Vorstands und 

dürfen derzeit lediglich an Parteien in Deutschland 

geleistet werden. 

3.0 Unternehmenssteuerung 

Der Vorstand führt die Geschäfte des Unternehmens 

gemeinschaftlich nach dem Kollegialprinzip. Unbenommen 

der Gesamtverantwortung des Vorstands 

führt jedes Vorstandsmitglied sein Ressort in eigener 

Verantwortung. Nach Abgabe der Mehrheitsanteile an 

Chrysler hat sich die Zahl der Mitglieder des Daimler- 

Vorstands von neun auf sechs Personen verringert. Zu 

den Aufgaben des Vorstands zählen unter anderem die 

strategische Ausrichtung des Unternehmens und die 

operative Geschäftsführung. Darüber hinaus ist er für 

die Jahres-, Konzern- und Zwischenabschlüsse verantwortlich 

sowie die Einrichtung und Überwachung des 

Risikomanagementsystems. Daimler unterrichtet Aktionäre, 

Finanzanalysten, Aktionärsvereinigungen, Medien 

und die interessierte Öffentlichkeit immer zeitgleich 

über die Lage des Unternehmens sowie über wesentliche 

geschäftliche Veränderungen. I 11 

4.0 Umweltmanagementsystem 

Der Umweltschutz gehört zu den wesentlichen Zielen 

unseres Konzerns. Er ist fester Bestandteil der Unternehmensstrategie 

und ist in seinen Kernzielen in den 

Umwelt-Leitlinien definiert, die vom Vorstand verabschiedet 

wurden und für alle Mitarbeiter und Standorte 

verbindlich sind (siehe Kasten, Seite 17). 

Als Automobilhersteller müssen wir den Schutz der 

Umwelt über den gesamten Lebenszyklus unserer 

Produkte im Blick haben – von der Zulieferung über 

die Entwicklung, die Logistik und die Produktion bis hin 

zum Vertrieb, der Nutzung und der Entsorgung bzw. 

dem Recycling. I 12 

Umweltmanagement in der Produktion. Die Zertifizierung 

aller Standorte weltweit nach ISO 14001 sowie 

die zusätzliche Validierung nach der EU-Umweltauditverordnung 

EMAS für die deutschen Standorte sind

Konzernaufbauorganisation Umweltschutz 

Politik und 

Außenbeziehungen 

Product Environmental Council 

Konzernstrategie 

Kommunikation 

Forschungs-, 

Entwicklungs-, 

Umweltthemen 

Linienverantwortung Informations-/Berichtsweg 

wichtige Elemente des Umweltmanagementsystems 

des Konzerns. Die Wirksamkeit des Systems wird 

regelmäßig durch externe Audits überprüft. Weltweit 

arbeiten heute mehr als 96 Prozent der Konzernbeschäftigten 

in Werken mit zertifizierten Umweltmanagementsystemen. 

Die Zusammenführung der Managementsysteme für 

Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit ist eine 

wichtige Zielsetzung von Daimler. Dadurch werden 

Umweltschutzaufgaben noch stärker in die operativen 

Kernprozesse und Abläufe der jeweiligen Bereiche 

integriert, statt sie in separaten Prozessen zu behandeln. 

Ein integriertes Konzept wird bereits seit 2002 

in den Werken von Mercedes-Benz Cars weltweit 

um gesetzt. 

Darüber hinaus hilft uns die Standort-Umweltrisikobeurteilung, 

nach weltweit einheitlichen Maßstäben 

Umweltrisiken zu ermitteln, sie zu verringern und somit 

den vorsorgenden Umweltschutz weiterzuentwickeln. 

Dabei werden das Umweltmanagementsystem eines 

Standorts und alle umweltrelevanten Themen wie Emissionen, 

Abwässer, Abfallentsorgung und der Umgang 

mit Gefahrenstoffen regelmäßig und systematisch unter 

die Lupe genommen. Die Beseitigung eventuell vorhandener 

Umweltrisiken ist Bestandteil der Zielvereinbarung 

zwischen Vorstand und Werksleitung. 

Umweltmanagement in der Produktentwicklung. 

Die Fahrzeugentwicklung erfolgt in einem standardisierten 

Prozess, in dem das Fahrzeuglastenheft und die 

sogenannten Quality Gates (Meilensteine im Entwicklungsprozess) 

die wesentlichen Eckpunkte darstellen. 

Umwelteinwirkungen und -anforderungen (Verbrauch, 

Emissionen, Materialverbote und Materialgebote sowie 

Chairman of the Board 

Board of Management 

Group Research and Mercedes-Benz Cars Development 

Konzern- 

Umweltbevollmächtigter 

Konzernumweltschutz (GR/VGE) 

Umweltbeauftragte 

Produkt 

Daimler Americas 

Umweltbeauftragte, 

DA-ERG 

Recyclinganforderungen) sind integrale Elemente des 

Lastenhefts und werden im Rahmen der Quality Gates 

während des gesamten Produktentstehungsprozesses 

mit betrachtet und gesteuert. 

Fokus Mitarbeiter. Erfolgreicher Umweltschutz wird 

von allen Mitarbeitern getragen. Deswegen organisieren 

wir für unsere Beschäftigten Schulungsprogramme 

im Umweltschutz. Außerdem vergeben wir alle zwei Jahre 

den konzernweit ausgeschriebenen „Environmental 

Leadership Award“ (ELA) als Anerkennung für Projekte, 

die den Umweltschutz im Unternehmen voranbringen 

(siehe „Ein Preis für umweltengagierte Mitarbeiter“ 

Seite 18). 

Die Umwelt-Leitlinien des Konzerns 


Umweltmanagementbeauftragte 

der Geschäftsbereiche 

Production-related Environmental Panels 

Umweltbeauftragte 

der 

europäischen/ 

deutschen 

Standorte, AKU 

– Wir stellen uns den Anforderungen des Umweltschutzes 

von morgen, indem wir ständig an der Verbesserung 

der Umweltbilanz unserer Produkte arbeiten. 

– Wir entwickeln Produkte, die in ihrem jeweiligen 

Marktsegment besonders umweltverträglich sind. 

– Wir gestalten alle Stufen der Produktion möglichst 

umweltverträglich. 

– Wir bieten unseren Kunden umweltorientierten Service 

und umweltorientierte Information. 

– Wir streben weltweit eine vorbildliche Umweltbilanz an. 

– Wir informieren unsere Mitarbeiter und die Öffentlichkeit 

umfassend über Umweltschutz. 

Daimler- 

Gefahrstoffarbeitskreis 

der deutschen 

Standorte, AKA 

17 

96 Prozent 

Zertifizierte Umweltmanagementsysteme 

sind in unseren 

Werken Standard. Mehr als 

96 Prozent der Beschäftigten 

in der Produktion arbeiten 

heute in Werken mit zertifiziertemUmweltmanagementsystem.


Ein Preis für umweltengagierte 

Mitarbeiter 

Seit 2006 hat der Mercedes-Benz-Standort Untertürkheim rund 52 Mio. Kilowattstunden 

elektrischer Energie, 130 Mio. Kilowattstunden Wärme und 500.000 

Kubikmeter Trinkwasser eingespart – ein Erfolg für Umwelt und Unternehmen, der 

sich der Initiative einer engagierten Belegschaft verdankt. Ein Projektteam des 

Werks hatte ganz unterschiedliche Ansätze zu einer Energieersparnis ermittelt 

und zusammengeführt und wurde dafür 2007 mit dem Daimler-Umweltpreis „Environmental 

Leadership Award“ (ELA) ausgezeichnet. 

Alle zwei Jahre wird der ELA konzernweit in den Kategorien „Produktionsbezogener 

Umweltschutz“, „Produktbezogener Umweltschutz“ und „Herausragendes 

Umweltengagement“ ausgeschrieben und prämiert wegweisende Projekte zur 

Weiterentwicklung von Umweltschutz und Nachhaltigkeit im Unternehmen. Der 

vom Vorstand verliehene Preis fördert die Motivation und das Interesse der Belegschaft 

in Sachen Umweltschutz und honoriert den Einsatz unserer Mitarbeiter. 

Diese hatten in Untertürkheim nicht nur den Energieeinsatz an Gebäuden und 

Anlagen sowie die administrativen Abläufe optimiert. Sie haben auch Belegschaft 

wie Führungskräfte aktiv in das ganzheitliche Energiespar konzept eingebunden 

und durch die Sensibilisierung der Mitarbeiter einen erheblichen Einsparfaktor 

erzielt. 

Die gläserne Trophäe des ELA erhielten 2007 noch zwei weitere Projekte: In einem 

entwickelten Mitarbeiter eine Abgasnachbehandlung für BLUETEC-Busse, die dazu 

dient, den freiwilligen europäischen EEV-Standard (Enhanced Environmentally 

friendly Vehicles) auch mit Dienstfahrzeugen zu erfüllen. Das andere Projekt 

brachte eine innovative Technologie zur Grundwasserreinigung erfolgreich zum 

Einsatz. Daimler hat den ELA 2007 zum sechsten Mal verliehen und die Gewinner 

aus 67 eingereichten Projekten ermittelt. 

Mehr Informationen zu den ausgezeichneten Projekten und den Preisträgern: 

S. 40 f. und nachhaltigkeit2008.daimler.com/nb/06 

4.1 Organisation des konzernweiten Umweltmanagements. 

Um unsere Umweltziele konsequent zu 

verfolgen und Verbesserungen gezielt anzugehen, 

haben wir klare Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten 

etabliert (siehe Grafik Seite 17). Im Auftrag 

des Daimler-Vorstands vertritt der Vorstand für 

Konzernforschung und Entwicklung Mercedes-Benz 

Cars die Umweltschutzbelange des Konzerns. Darüber 

hinaus haben wir vier Funktionen bzw. Organisationseinheiten 

etabliert, die für eine zentrale Steuerung 

und zugleich eine bereichsübergreifende Vernetzung 

und Kommunikation der Umweltbelange sorgen: 

– Für die konzernweite Koordination des Umweltmanagements 

ist ein Umweltbevollmächtigter 

bestellt. Dieser ist gleichzeitig der Beauftragte des 

Vorstands für das zentrale Umweltmanagementsystem 

und berät die Unternehmensleitung in 

Umweltfragen. 

– Der Konzern-Umweltschutz (GR/VGE) koordiniert 

die operativen Belange des konzernweiten Umweltmanagements. 

Dazu gehört die Analyse und Umsetzung 

gesetzlicher Anforderungen, das Controlling 

von Umweltzielen, die Definition und Weiterentwicklung 

von Umweltstandards, die Sicherstellung der 

Umweltberichterstattung und das Umweltschutz- 

Risikomanagement. 

– Der „Product Environmental Council“ setzt sich 

aus den Umweltbeauftragten Produkt und Vertretern 

der Bereiche Konzernstrategie, Politik und 

Außenbeziehungen sowie Kommunikation zusammen. 

Das Gremium analysiert produktbezogene 

Umweltthemen, gibt Ziele vor, koordiniert bereichsübergreifende 

Umweltschutzaufgaben und initiiert 

übergreifende Projekte im Umweltschutz. 

– Die Steuerung der produktionsbezogenen Umweltschutzthemen 

erfolgt durch verschiedene regional 

orientierte Gremien, die vom Konzern-Umweltschutz 

in Abstimmung mit dem Umweltbevollmächtigten 

koordiniert werden. 

5.0 Personalmanagement 

5.1 Organisation und Steuerung. Der Personalbereich 

von Daimler ist integraler Bestandteil der Führungsorganisation 

des Konzerns. Seine rund 7.000 Mitarbeiter 

sind weltweit für alle Funktionen und Prozesse der 

Personalarbeit zuständig. Daimler verfolgt eine globale, 

an den Unternehmenszielen orientierte Personalstrategie, 

die auf fünf Säulen aufbaut: Profitabilität, eine 

wettbewerbsfähige Belegschaft, zukunftsweisende 

Führungskompetenz, hohe Attraktivität als Arbeitgeber 

und eine professionelle Organisation. 

Der Personalvorstand, der gleichzeitig auch Arbeitsdirektor 

für den Konzern ist, verantwortet die

Managementansatz HR – integrierte Personalfunktion 

Konzernfunktionen Personal 

Executive Management Development 

Global Diversity 

Policies and Employee Relations 

Organization 

Corporate Security 

Personalarbeit des Unternehmens. Die Organisation 

des Personalressorts gliedert sich in drei Kernelemente: 

– Konzernfunktionen, die für die Personalstrategie, 

-politik und -richtlinien im Konzern zuständig sind; 

– divisional ausgerichtete Personalfunktionen, die 

für die Personalarbeit in den Geschäftsfeldern 

und Standorten sowie für die Umsetzung der 

Personal strategie zuständig sind; 

– Servicebereiche, in denen regional gebündelt 

Dienstleistungen des Personalbereichs erbracht 

werden. 

Das oberste Entscheidungsgremium innerhalb des 

Personalressorts ist das Human Resources Executive 

Chairman of the Board 

Committee. Das Gremium besteht aus den Leitern der 

jeweiligen Human Resources Corporate-, Divisional 

Human Resources- und Human Resources Service 

Funktionen und wird vom Personalvorstand geleitet. 

Als ein wesentliches Steuerungsinstrument wird eine 

„Global Human Resources Scorecard“ eingesetzt, die 

wiederum in der strategischen Scorecard des Gesamtunternehmens 

verankert ist. Durch Erfolgsfaktoren und 

derzeit 14 zugeordnete Messgrößen, die sogenannten 

„Key Performance Indicators“ (KPIs), lassen sich gezielt 

globale Human-Resources-Kennzahlen erheben, sodass 

der Erfolg von Personalprozessen und -maßnahmen 

messbar wird. Aus den gewonnenen Ergebnissen 

werden die wichtigsten funktionalen Human-Resources-Maßnahmen 

für den Zielvereinbarungsprozess 

aller Human-Resources-Leiter abgeleitet. Die Global 


Board of Management Personalvorstand und Arbeitsdirektor 

Divisionale Personalfunktionen 

Human Resources Mercedes-Benz Cars, Vans & HQ 

Human Resources Daimler Trucks & HR Werk Wörth 

Human Resources Sales & Financial Services 

Human Resources Buses 

Zuständig für Strategie, Politik und Richtlinien Zuständig für Personalarbeit in den 

Geschäftsfeldern und Standorten 

Global HR Scorecard – Erfolgsfaktoren und Key Performance Indicators (KPIs) 

Profi tabilität 

Arbeitskosten 

Arbeitskosten 

pro Stunde 

Flexibiltät 

Arbeitskräfte- und 

Arbeitszeitfl exibilität 

Wettbewerbsfähige 

Belegschaft 

Qualifi kations-Index 

Mitarbeiter 

Führungskompetenz Attraktiver Arbeitgeber 

Anwesenheit Mitarbeiterzufriedenheit 

Krankenquote 

Demografi sche 

Struktur 

Altersstruktur 

Führungskräfte-/Mitarbeiter- 

Commitment-Index 

Führungskräftepotenzial 

Potenzialträgerquote 

Qualifi kations-Index 

Führungskräfte 

Anzahl Frauen in Managementfunktionen 

Bekanntheit 

des Namens 

Arbeitgeber-Ranking 

Qualifi kation Diversity Fluktuation 

Fluktuationsquote 

Servicebereiche Personal 

Corporate Facility Management 

Regional Human Resources Shared Services 

Regionale Bündelung von Dienstleistungen 

Professionelle 

Personalarbeit 

HR-Kundenzufriedenheit 

HR-Kundenzufriedenheits-Index 

Arbeitgeberimage HR Services 

und HR-Instrumente 

Umsetzungsgrad 

globaler HR-Prozesse 

19


Human Resources Scorecard unterstützt gezielt die Geschäftsstrategien 

und Prozesse in den Geschäftsfeldern 

und schafft die Basis für ein kontinuierliches gegenseitiges 

Lernen im Unternehmen durch Best-Practice-Beispiele. 

5.2 Grundsätze der Führungskräfteentwicklung. 

Unsere Führungskräfteentwicklung orientiert sich 

ausnahmslos an einem durchgängigen und weltweit 

etablierten Prozess, dem „Leadership Evaluation And 

Development“- Prozess – kurz LEAD. Er wurde inzwischen 

weiterentwickelt und der langfristigen strategischen 

Ausrichtung des Unternehmens angepasst. 

Neben einer einfacheren und effizienteren Gestaltung 

der LEAD-Prozesse lag ein Schwerpunkt der Weiterentwicklung 

auf der Formulierung der sieben neuen Leadership 

Competencies. Aus den Unternehmenswerten 

abgeleitet, bilden sie den Orientierungsrahmen für das 

Führungshandeln sowie die Grundlage für die Bewertung 

und Entwicklung der Daimler-Führungsmannschaft: 

Die Führungskraft 

– denkt und handelt strategisch und schafft 

Orientierung, 

– richtet das eigene Handeln an Kunden und 

Märkten aus, 

– treibt Innovation und gestaltet Veränderungsprozesse, 

– fordert und fördert Höchstleistung und betreibt 

aktiv Mitarbeiterentwicklung, 

– fördert Diversity und schafft eine Kultur der 

Zusammenarbeit und des Lernens, 

– setzt Entscheidungen nachhaltig um und erreicht 

vereinbarte Ziele, 

– übernimmt Verantwortung und handelt glaubwürdig. 

In den ausführlicheren Verhaltensbeschreibungen der 

Leadership Competencies sind auch Aspekte wie Nachhaltigkeit, 

Diversity und gesellschaftliche Verantwortung 

verankert: 

Die Führungskraft 

– entwickelt eine realistische Strategie für die nach - 

haltige Weiterentwicklung des eigenen Verant wor - 

tungsbereichs, 

– handelt verantwortungsvoll gegenüber der Gesellschaft, 

der Umwelt und allen wichtigen Interessengruppen, 

– zeigt und fordert ethisch einwandfreies und verant - 

wortungsvolles Handeln, 

– fördert aktiv die Einbeziehung unterschiedlicher 

Sichtweisen und erzeugt Mehrwert aus Diversity. 

6.0 Management der Lieferantenbeziehungen 

Die Strategie des weltweiten Einkaufs beruht auf drei 

Säulen: 

1. auf dem Anspruch, globale Skaleneffekte zu 

erzielen, 

2. auf dem erfolgreichen Management einer welt - 

weiten Zulieferbasis, 

3. auf effizienten Prozessen und einer bewährten 

Infrastruktur. 

Da vor allem Prozesse und Systeme der vorherigen 

Einkaufsorganisation GP &S transatlantisch stark verwoben 

waren, wird das Jahr 2008 ganz im Zeichen der 

Erarbeitung neuer Konzepte und Prozesse stehen. 

Wir arbeiten mit unseren Zulieferern auf einer globalen, 

leistungsorientierten Basis zusammen. Im Vordergrund 

stehen dabei die vier Werttreiber Qualität, Technologie, 

Kosten und Logistik. Zusätzlich spielen auch Verhaltensaspekte 

– abgeleitet aus unseren Grundsätzen zur sozialen 

Verantwortung – eine wichtige Rolle. So ist uns ein 

offener und kontinuierlicher Austausch über Ziele über 

das bereits Erreichte und über Anforderungen sehr 

wichtig. Genauso wie wir uns um Integrität bemühen, 

erwarten wir auch von unseren Zulieferern ethisch 

korrektes Verhalten. 

7.0 Management des 

Stakeholder-Dialogs 

Daimler pflegt überall auf der Welt den Dialog mit seinen 

Anspruchsgruppen (Stakeholdern) und bindet diese 

in die operative Tätigkeit mit ein. Kriterium für die Identifikation 

und Gewichtung ist für uns die Frage, ob und 

wie stark eine Gruppe von Aktivitäten des Unternehmens 

betroffen ist. Folgende Schwerpunktthemen 

haben sich als besonders wichtig für den Dialog herausgestellt 

– für sie gibt es im Unternehmen verantwortliche 

Ansprechpartner: 

– der Bereich Investor Relations ist verantwortlich für 

die Kommunikation mit Investoren und Anteilseignern; 

– den Dialog mit Stakeholdern zu Umweltthemen 

koordiniert der Zentralbereich Konzernumweltschutz; 

– für Fragen der Fahrzeugsicherheit sind die Ent - 

wicklungsbereiche der jeweiligen Geschäftsfelder 

zuständig; 

– der Kontakt und die Kommunikation mit den 

Mitarbeitern zu allen sie betreffenden Personal-

Stakeholder bei Daimler – wechselseitige Beziehungen 

Vergütung 

Produktivität 

Gewinne 

Material 

Wohlstand 

Licence to operate 

themen liegt in der Verantwortung des Personalressorts 

(in der Zentrale und an den Standorten); 

– unsere Einkaufsorganisation steht im permanenten 

Austausch mit Zulieferern und anderen Automobilherstellern 

zu einkaufsrelevanten Gesellschafts- 

oder Umweltthemen; 

– Dialoge mit politischen Mandatsträgern oder 

Gremien und Verbänden zu politischen und unternehmensbezogenen 

Fragen koordinieren der 

Stabsbereich „Politik und Außenbeziehungen“ 

sowie die Konzernentwicklung; 

– Anfragen der Medien betreut die Unternehmenskommunikation. 

Bei der themen- und bereichsübergreifenden Abstimmung 

wird das neu gegründete Sustainability Board 

eine Schlüsselrolle einnehmen und über den Einsatz 

neuer und auch weiter gehender Instrumente 

13, 14 

beraten. I 

8.0 Management von Kundenbeziehungen 

Gewerkschaften 

Personen, die durch 

Entscheidungen von 

Daimler beeinflusst werden 

Was unsere Kunden von Mercedes-Benz-Pkw erwarten 

dürfen, haben wir mit unserer Markenpositionierung 

klar definiert: Wertschätzung! Um dieses Kundenversprechen 

umfassend zu verankern, wurde das 

nachhaltige Programm „Kundenzufriedenheit Nr. 1“ 

– kurz „CSI No. 1“ – im Jahr 2006 von Mercedes-Benz 

Cars ins Leben gerufen. Dabei beinhaltet Kundenzufriedenheit 

und insbesondere Kundenloyalität alles, womit 

wir die Erwartungen unserer Kunden im Verkauf und 

Personen, die rechtliche, finanzielle oder 

betriebliche Forderungen an Daimler haben 

Gemeinden 

Kunden 

Mitarbeiter 

Zulieferer Aktionäre 

Wissenschaft 

nationale Regierungen 

kommunale Verwaltungen 

Behörden soziale und 

umweltpolitische 

NGOs 

Personen, die 

Entscheidungen von Daimler 

beeinflussen können 

Medien 

Ratingagenturen 

Service übertreffen wollen, mit dem Ziel, zum Ende des 

Jahrzehnts die Spitzenposition im Premiumsegment bei 

der Kundenzufriedenheit einzunehmen. Unsere Kunden 

sehen Mercedes-Benz immer als eine Einheit; daher ist 

„CSI No. 1“ stringent und zielorientiert angelegt. „CSI 

No. 1“ beinhaltet: 

– ein konkretes, klar strukturiertes, mit Prioritäten 

versehenes Aktionsprogramm, ausgehend von 

eindeutigen Prozessbeschreibungen am Point of Sale, 

– ein gezieltes Trainingsprogramm und maßgeschneiderte 

Beratungen, 

– messbare Leistungskriterien und neue Incentivie- 

rungsmodelle, die die richtigen Anreize setzen. 

„CSI No. 1“ ist daher für Mercedes-Benz Cars eine 

Strategie, die unser Geschäft differenziert und so den 

Grundstein für nachhaltiges Wachstum und Profita - 

bi lität legt, womit wir die Erwartungen der Kunden 

im Verkauf und After-Sales (Service) übertreffen. 

Auch bei den Daimler Trucks steht die Zufriedenheit 

des Kunden im Vordergrund. „Unsere Leidenschaft ist 

es, unsere Kunden mit unseren Produkten und Dienstleistungen 

erfolgreich zu machen“, heißt es in den 

Werten von Daimler Trucks. Auf Basis dieses Anspruchs 

hat Daimler Trucks ein Kundenbeziehungs management 

etabliert, das auf die spezifischen Bedürfnisse in unterschiedlichen 

Branchen zugeschnitten ist. Es hat nicht 

nur die Zufriedenheit der Kunden beim Kauf im Blick, 

sondern während der gesamten Nutzungs dauer des 

Fahrzeugs. I 15 


öffentliche Dienstleistungen 

Steuern 

Gewinne 

Produkte 

Kapital und Anlagen 

Kapitalrendite 

13 I Mehr zu unserem Sustainability 

Board: S. 13 f. 

15 I Mehr zum Management der 

Kundenbeziehungen: S. 63 ff. 

21 

14 I Konkrete Projekte und Kooperationen 

in Stakeholder-Gremien: 


/nb/07

22 


Ökonomie. Unser Ziel ist es, nachhaltig Wert zu schaffen: 

für unsere Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter. Wir 

konzentrieren uns deshalb auf die Stärkung unserer 

Wettbewerbsfähigkeit und auf den langfristigen Unternehmenserfolg.


das Geschäftsjahr 2007 stand im Zeichen einer weitreichenden 

Neuausrichtung unseres Unternehmens. Mit der Abgabe der Mehrheit 

an Chrysler und der Umfirmierung in Daimler wurde ein neues 

Kapitel in der Unternehmensgeschichte aufgeschlagen. Die neue 

Daimler AG geht als starkes und finanziell gesundes Unternehmen 

an den Start. 

Unser Handeln ist auf dauerhaften Erfolg ausgerichtet. Nur ein wirtschaftlich 

erfolgreiches Unternehmen kann aus der Position der 

Stärke heraus wachsen, seinen Aktionären attraktive Perspektiven 

und seinen Beschäftigten sichere Arbeitsplätze bieten. Auf dieser 

Basis können wir unsere Umweltschutzmaßnahmen intensivieren 

und umfangreich in alternative Antriebstechnologien investieren. 

Um dauerhaft erfolgreich zu sein, haben wir nicht nur Strategien 

für die einzelnen Geschäftsfelder und Bereiche verabschiedet, son - 

dern nach intensiver Diskussion auch Langfristziele verabschiedet. 

So wollen wir: 

– im Geschäftsfeld Mercedes-Benz Cars spätestens ab dem Jahr 

2010 eine durchschnittliche Umsatzrendite (Return on Sales) 

von 10 Prozent erzielen, 

– bei Daimler Trucks ab dem Jahr 2010 über den Geschäftszyklus hin - 

weg eine Umsatzrendite von durchschnittlich 8 Prozent erreichen, 

– bei Mercedes-Benz Vans die Ertragskraft steigern, 

– bei Daimler Buses unsere weltweite Marktführerschaft 

behaupten und 

– im Geschäftsfeld Daimler Financial Services eine Eigenkapitalrendite 

(Return on Equity) von mindestens 14 Prozent erreichen. 

– Auf Basis der Ziele der operativen Einheiten strebt Daimler im 

Automobilgeschäft über die Markt- und Produktzyklen hinweg 

eine Umsatzrendite von 9 Prozent an. 

Im Geschäftsjahr 2007 wurden unsere Anstrengungen, das operative 

Geschäft am Grundsatz der Nachhaltigkeit auszurichten, auch 

durch externe Leistungsbewertungen gewürdigt. Die Aktie der 

Ökonomie 

Daimler AG ist bereits zum dritten Mal in Folge in den Dow Jones 

Sustainability Index (DJSI) aufgenommen worden. Auch im europäischen 

Dow Jones STOXX Sustainability Index ist die Daimler- 

Aktie enthalten. Darüber hinaus wurde Daimler auch von den Nachhaltigkeits-Ratingagenturen 

Oekom, Vigeo und AccountAbility für 

sein Nachhaltigkeitsengagement positiv bewertet. 

Mit unserer finanziellen Stärke, dem Know-how des Unternehmens 

und seiner Mitarbeiter auf dem Gebiet der Antriebstechnologien 

für eine nachhaltige Mobilität sind wir für die Herausforderungen in 

unserer Branche vorbereitet. 

Bodo Uebber 

Vorstandsmitglied der Daimler AG 

Finanzen und Controlling/Daimler Financial Services 

Bodo Uebber 

23

24 


1 I Mehr zur allgemeinen Geschäfts– 

entwicklung: Geschäftsbericht 2007 

S. 30 ff. 

2 I Mehr zum Konzernumsatz nach 

Geschäftsfeldern und Regionen: 


/nb/08 

1.0 Geschäftsentwicklung 2007 

Das Geschäftsjahr 2007 stand im Zeichen einer weitreichenden 

Neuausrichtung unseres Unternehmens. Mit 

der Abgabe der Mehrheit an der Chrysler Holding LLC 

und der Umfirmierung von DaimlerChrysler in Daimler 

wurde ein neues Kapitel in der Unternehmensgeschichte 

aufgeschlagen. Die neue Daimler AG geht als starkes 

und finanziell gesundes Unternehmen an den Start: Mit 

Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes-Benz 

Vans, Daimler Buses und Daimler Financial Services kon - 

zentrieren wir uns auf erfolgreiche Geschäfte mit klar 

definierten Strategien und guten Zukunftsperspektiven. 

Der Daimler-Konzern hat 2007 insgesamt 2,1 Mio. 

Fahrzeuge abgesetzt und damit 1 Prozent mehr als im 

Vorjahr. Der Umsatz lag mit 99,4 Mrd. Euro auf Vorjahresniveau. 

Bereinigt um Wechselkurseffekte sind 

die Umsatzerlöse um 3 Prozent gestiegen. Im Jahr 2007 

verlief die Geschäftsentwicklung für das gesamte Un - 

ter nehmen sehr positiv: Mit einem operativen Ergebnis 

(EBIT) von 8,7 Mrd. Euro wurde das angestrebte Ziel 

von mindestens 8,5 Mrd. Euro übertroffen. I 1, 2 

Absatzstruktur 


A-/B-Klasse 22 Prozent 

C-/CLK-/SLK-Klasse 30 Prozent 

E-/CLS-Klasse 

S-/CL-/SL-Klasse/ 

18 Prozent 

SLR/Maybach 8 Prozent 

M-/R-/GL-/G-Klasse 14 Prozent 

smart 8 Prozent 


Trucks 

Europa/Lateinamerika 34 Prozent 

Trucks NAFTA 25 Prozent 

Trucks Asia 41 Prozent 

Das Geschäftsfeld Mercedes-Benz Cars verbuchte 

im Jahr 2007 mit einem Absatzplus von 3 Prozent 

auf 1.293.200 Pkw einen neuen Rekordwert. Die Marke 

Mercedes-Benz legte mit 1.180.100 abgesetzten 

Fahrzeugen ebenfalls um 3 Prozent zu – dies vor allem 

wegen des außerordentlichen Erfolges der neuen 

C-Klasse. Der Absatz der Marke smart erreichte trotz 

der Fokussierung des Angebots von ehemals drei Baureihen 

auf den smart fortwo mit 103.100 Fahrzeugen 

das Vorjahresniveau. Das neue Modell des fortwo, das 

seit April 2007 verfügbar ist, wurde von den Kunden 

sehr positiv aufgenommen. Insgesamt konnte der 

Absatz des smart fortwo deshalb um 50 Prozent auf 

102.100 Fahrzeuge zulegen. 

Dass sich Komfortansprüche und Umweltbewusstsein 

gegenseitig nicht ausschließen, haben wir bei der Internationalen 

Automobilausstellung (IAA) im September 

2007 in Frankfurt bewiesen. Unter dem Motto „Faszination 

und Verantwortung“ präsentierte Mercedes-Benz 

zahlreiche neue, besonders sparsame und saubere 

Mo delle. Neben dem Forschungsfahrzeug F 700 mit 

DIESOTTO- und Hybridantrieb waren auf der sogenannten 

„Road to the Future“ 19 künftige Modellneuheiten zu 

sehen, unter diesen sieben Hybridfahrzeuge aus fünf 

Baureihen sowie die mit einem emissionsfreien Brennstoffzellenantrieb 

ausgestattete B-Klasse F-Cell. Auch 

in Zukunft wollen wir unseren Kunden luxuriöse, sichere 

und gleichzeitig umweltschonende Automobile anbieten. 

Daimler Trucks hat im Jahr 2007 insgesamt 467.700 (im 

Vorjahr: 516.100) schwere, mittelschwere und leichte 

Lkw abgesetzt. Maßgeblich für diesen von uns erwarteten 

Rückgang war die geringere Nachfrage in den USA, 

in Kanada und in Japan infolge der schärferen Emissionsrichtlinien. 

Diese hatten im Jahr 2006 dazu geführt, 

dass Käufe in erheblichem Umfang vorgezogen worden 

waren. Darüber hinaus beeinträchtigte die allgemeine 

Marktabschwächung in den USA das Lkw-Geschäft. Der 

Absatz des Bereichs Trucks NAFTA ging um 36 Prozent 

auf 119.000 Fahrzeuge zurück. Bei Trucks Europa/ 

Lateinamerika konnten wir hingegen einen Anstieg um 

13 Prozent auf 159.900 Fahrzeuge verzeichnen. Trucks 

Asia erreichte mit 188.700 abgesetzten Fahrzeugen der 

Marke Mitsubishi Fuso wieder das Vorjahresniveau. Die 

weitere Reduzierung von Kraftstoffverbrauch und 

Abgasemissionen bei Nutzfahrzeugen hat für Daimler 

Trucks auch im Jahr 2007 eine besondere Rolle gespielt. 

Im Rahmen der Initiative „Shaping Future Transportation“ 

haben wir im November 2007 Fahrzeuge der 

Marken Mercedes-Benz, Freightliner, Mitsubishi Fuso, 

Orion und Thomas Built Buses vorgestellt, die mit alternativen 

Antrieben ausgestattet sind und mit alternativen 

Kraftstoffen betrieben werden. Bei Nutzfahrzeugen 

mit Hybridantrieb ist Daimler weltweit Marktführer. 

Die Sparte Daimler Financial Services hat sich im 

Jahr 2007 insgesamt stabil entwickelt. Das Geschäftsjahr 

wurde von der Abspaltung des nord ameri kanischen 

Chrysler-Finanzdienstleistungsgeschäfts im Zuge 

der Abgabe der Mehrheit an Chrysler bestimmt. Das 

weltweite Vertragsvolumen stieg um 4 Prozent auf 

59,1 Mrd. Euro. Bereinigt um Wechselkurseffekte betrug 

der Anstieg 9 Prozent. Zum Jahresende 2007 umfasste 

das Portfolio 2,3 Mio. finanzierte und verleaste 

Fahrzeuge. Das Neugeschäft lag mit 27,6 Mrd. Euro 

auf dem hohen Niveau des Vorjahres. Wechselkursbereinigt 

ist das Neugeschäft um 3 Prozent gewachsen. 

Mit einer Reihe neuer Produkte in verschiedenen 

Märkten hat Daimler Financial Services im Jahr 2007

dem Wunsch der Kunden nach Paketlösungen entsprochen. 

Zusätzlich zur Finanzierung oder zum Leasing 

beinhalten diese Mobilitätspakete in der monatlichen 

Rate auch Versicherung, Wartung und weitere Fahrzeugdienstleistungen. 

Der Bereich Mercedes-Benz Vans hat im Berichtsjahr 

mit 289.100 Fahrzeugen (+ 13 Prozent) einen neuen 

Absatzrekord erzielt. Besonders erfolgreich war der 

neue Sprinter, der um 17 Prozent auf 184.300 Fahrzeuge 

zulegte. Aber auch bei den Modellen Vito/Viano 

stieg der Absatz um 6 Prozent auf 104.600 Fahrzeuge. 

Das Geschäftsfeld Daimler Buses hat das hohe 

Absatzniveau des Vorjahres um 8 Prozent übertroffen. 

Weltweit hat Daimler Buses 39.000 Komplettbusse und 

Fahrgestelle der Marken Mercedes-Benz, Setra und 

Orion abgesetzt und damit seine führende Marktposition 

erfolgreich verteidigt. 

Für das Jahr 2008 erwarten wir einen moderaten An - 

stieg des Geschäftsvolumens. Zu diesem Wachstum 

werden vermutlich alle Geschäfte beitragen können. 

Die Schwerpunkte dürften in den Wachstumsmärkten 

Asiens und in Osteuropa liegen. Mittelfristig sollen alle 

unsere Fahrzeugsparten zusätzliche Absatz- und Umsatzpotenziale 

erschließen. Hierzu haben wir für alle Geschäftsfelder 

klar definierte Ziele formuliert und veröffentlicht. 

Bei Mercedes-Benz Cars wollen wir spätestens ab dem 

Jahr 2010 eine durchschnittliche Umsatz rendite von 

10 Prozent erzielen, bei Daimler Trucks über den gesamten 

Geschäftszyklus hinweg durchschnittlich 8 Prozent. 

Daimler Financial Services will auch künftig eine Eigenkapitalrendite 

von mindestens 14 Prozent erreichen. 

Ausgehend von den bestätigten Erwartungen der 

Geschäftsfelder rechnen wir für den Daimler-Konzern 

für das Jahr 2008 weiterhin mit einem EBIT aus dem 

laufenden Geschäft deutlich über dem Niveau des 

Vorjahres. Effekte im Zusammenhang mit Chrysler sind 

darin nicht enthalten. Im Jahr 2007 waren insbesondere 

Erträge aus der Abgabe von Anteilen an der EADS sowie 

Belastungen aus Chrysler und im Zusammenhang mit 

dem neuen Managementmodell im Ergebnis enthalten. 

Im Automobilgeschäft streben wir über die Markt- und 

Produktzyklen hinweg eine Umsatzrendite von durchschnittlich 

9 Prozent an. 

2.0 Die Daimler-Aktie in 

Nachhaltigkeitsindizes 

Im Jahresverlauf 2007 konnte die Daimler-Aktie um 

42 Prozent auf 66,50 Euro zulegen. Sie entwickelte sich 

damit deutlich besser als der Deutsche Aktienindex 

(DAX) und der europäische Automobilsektor. 

Unsere Anstrengungen, das operative Geschäft am 

Grundsatz der Nachhaltigkeit auszurichten, wurden auch 

Ökonomie 

Daimler: Ein kraftvoller und 

optimistischer Neubeginn 

Das für uns bedeutendste Ereignis des Jahres 2007 spiegelt sich in unserem 

Namen wider: Nach der Abgabe der Mehrheit an Chrysler und dem dazugehörigen 

Finanzdienstleistungsgeschäft an den Finanzinvestor Cerberus beschloss die 

außerordentliche Hauptversammlung die Umbenennung von DaimlerChrysler 

in Daimler. 

Nach Abwägung aller Chancen und Risiken war die Abgabe der Chrysler-Anteile 

die beste Lösung. Durch die Stärkung der finanziellen Basis hat unser Unternehmen 

Kraft zum Gestalten und Investieren gewonnen. Wir sind jetzt weniger abhängig 

vom volatilen Volumenmarkt in Nordamerika, und wir haben die Risiken aus den 

Gesundheits- und Pensionsverpflichtungen bei Chrysler deutlich reduziert. Das 

stärkt die Ertragskraft von Daimler nachhaltig. 

Wir konzentrieren uns nun mit voller Kraft auf das, was wir am besten können: 

erstklassige Autos und Nutzfahrzeuge bauen und umfassende Serviceangebote 

rund um diese Produkte entwickeln. 

25

26 


3 I Mehr zu unserer Listung in Nachhaltigkeitsindizes: 

Geschäftsbericht 

2007, S. 28 

105 Mrd. 

Euro Ausfuhrüberschuss: 

Die Automobilindustrie trägt 

maßgeblich dazu bei, dass 

Deutschland als Exportweltmeister 

gilt. 

4 I Mehr zu unserem gesellschaftlichen 

Engagement: S. 65 ff. 

Nachhaltigkeits-Ratingagenturen und -Indizes 

Ratingagenturen 2005/2006 2006/2007 

Sustainable Asset Management (SAM) bewertet (09/2006) bewertet (09/2007) 

Vigeo bewertet (04/2006) bewertet (04/2006) 

AccountAbility Platz 15 (10/2006) Platz 10 (11/2007) 

Imug/eiris bewertet (08/2006) bewertet (08/2006) 

SiRi (scoris) – DAX 30 Nachhaltigkeitsrating Platz 2 (06/2005) Platz 12 (12/2007) 

Oekom research – Automobilindustrie Platz 5 (06/2006) Platz 5 (06/2006) 

Core Ratings – Automobilindustrie bewertet bewertet 

Indizes 2005/2006 2007 Internet-Adresse 

Dow Jones Sustainability Index gelistet (09/2006) gelistet (09/2007) www.sustainability-indexes.com 

ASPI Index gelistet (04/2006) gelistet (04/2006) www.vigeo.fr 

FTSE4 Good Index nicht gelistet nicht gelistet www.ftse.com/ftse4good/ 

im Geschäftsjahr 2007 durch externe Leistungsbewertungen 

gewürdigt. So wurde die Daimler-Aktie zum 

dritten Mal in Folge in den Dow Jones Sustainability 

Index (DJSI), einen der weltweit renommiertesten 

Nachhaltigkeitsindizes, aufgenommen. Der Index 

bewertet das Nachhaltigkeitsengagement von Unternehmen 

in den Bereichen Ökonomie, Ökologie, Human 

Resources sowie deren gesellschaftliche Verantwortung. 

Auf Basis dieser Einschätzung wurde auch die 

Einbeziehung der Daimler-Aktie in den Dow Jones 

STOXX Sustainability Index (DJSI STOXX) bestätigt, der 

die Kursentwicklung europäischer Unternehmen mit 

besonderem Engagement auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit 

abbildet. Darüber hinaus wurde Daimler auch 

von den Nach hal tig keits-Ratingagenturen Oekom, 

Vigeo und AccountAbility für sein Nachhaltigkeitsengagement 

positiv bewertet. I 3 

3.0 Die ökonomische Bedeutung 

der Automobilindustrie 

Die Automobilindustrie ist weltweit Treiber für Wachstum, 

Einkommen, Beschäftigung und Wohlstand. 

Pkw sind die Stütze des Individualverkehrs, Lkw 

stellen die weltweite Versorgung mit Gütern sicher. 

Damit beeinflusst der Industriezweig – und somit auch 

unser Unternehmen – das globale Wirtschaftsgeschehen 

auf vielfältige Weise. Allein der Umsatz von 

Daimler erreichte die Größenordnung des Bruttoinlandsprodukts 

von Ungarn oder der Ukraine. 

Die deutsche Automobilindustrie war auch 2007 mit 

beinahe 750.000 Beschäftigten einer der größten 

Arbeitgeber hierzulande. Sie beschäftigt rund 70.000 

Personen mehr als noch zehn Jahre zuvor. Die Tatsache, 

dass Deutschland Exportweltmeister ist, lässt sich 

vor allem auf die 105 Mrd. Euro Ausfuhrüberschuss 

der Automobilindustrie zurückführen. Sie erzeugt 

damit mehr als die Hälfte des gesamten Handels überschusses 

der deutschen Wirtschaft. Die Automobilindustrie 

liefert zudem einen wichtigen Beitrag zur 

gesamt wirtschaftlichen Investitionstätigkeit in 

Deutschland. So stiegen die Bruttoanlageinvestitionen 

der Branche im vergangenen Jahr um knapp 15 Prozent 

auf über 10 Mrd. Euro. Die Ausgaben für Forschung und 

Entwicklung (FuE) der Automobilbranche in Deutschland 

sind mit mehr als 18 Mrd. Euro – das ist rund ein 

Drittel der Gesamtaufwendungen des verarbeitenden 

Gewerbes – überdurchschnittlich hoch. Die Investiti onen 

in FuE-Leistungen des Konzerns betrugen im Jahr 

2007 weltweit 4,1 Mrd. Euro. 

Das Bundesland Baden-Württemberg mit seiner Hauptstadt 

Stuttgart, in der die Daimler AG ihren Sitz hat, 

profitiert von der Wirtschaftskraft des Unternehmens 

ganz besonders. Ein Viertel aller Arbeitsplätze der deutschen 

Automobilindustrie sind hier angesiedelt. Die 

Arbeitslosenquote liegt weit unter dem Mittel in 

Deutschland. Unsere laufenden Steuerzahlungen betrugen 

im Jahr 2007 insgesamt 1,0 Mrd. Euro. Das ist 

jedoch nur ein Bruchteil der Gelder, die direkt oder indirekt 

aus dem Konzern an die öffentliche Hand fließen. 

Der Staat profitiert auch auf andere Weise, so etwa von 

Personal- und Sozialaufwendungen (20,1 Mrd. Euro) 

sowie von Steuern auf Dividenden und Umsatz. Hinzu 

kommen weitere Steueraufkommen der Zulieferindustrie 

sowie der Finanz-, Vertriebs- und Servicedienstleister. 

Über das Kerngeschäft hinaus, den Verkauf von Autos, 

profitieren Wirtschaft und Gesellschaft auch auf andere 

Weise von unserem Unternehmen. So unterstützt 

Daimler zum Beispiel gesellschaftliche Einrichtungen 

finanziell und fördert Infrastrukturangebote, etwa 

durch unternehmenseigene Sportstätten. I 4

Indirekte Einflüsse der globalen Automobilindustrie 

Umsatz Steuern 

Gesamtumsatz 1,9 Billionen Euro 

Als eigenes Land gerechnet, 

wäre die Automobilindustrie die 

fünftgrößte Ökonomie der Welt. 

4.0 Weltweiter Einkauf 

Steueraufkommen 430 Mrd. Euro 

Das automobile Steueraufkommen 

macht einen erheblichen Teil der 

zur Verfügung stehenden staatlichen 

Mittel aus. 

Nach dem Verkauf der Mehrheit an Chrysler wurde 

der globale Einkauf von DaimlerChrysler, Global Procurement 

& Supply, in eine neue Einkaufsorganisation 

überführt: die Corporate Procurement Services (CPS). 

Sie setzt sich aus den drei Einkaufsbereichen Procurement 

Mercedes-Benz Cars and Vans (PMC), Procurement 

Daimler Trucks and Buses (PTB) und International 

Procurement Services (IPS) zusammen. Die Verantwortlichkeiten 

und Aufgaben zwischen den Bereichen 

sind klar aufgeteilt. Die operative Verantwortung für 

den Einkauf des Produktionsmaterials liegt bei den 

Einkaufsbereichen der Mercedes-Benz Cars and Vans 

und von Daimler Trucks and Buses (PMC und PTB). Die 

international aufgestellte Organisation International 

Procurement Services (IPS) beschafft für den gesamten 

Konzern das nicht für die Produktion bestimmte Material. 

Bereichsübergreifend verantwortet CPS Themen im 

Einkauf wie Kommunikation, Lieferantenmanagement 

und Prozesse. Diese Struktur soll ein Optimum zwischen 

funktionaler Ausrichtung und Ergebnisverantwortung 

– diese liegt direkt bei den Geschäftsbereichen 

– ermöglichen. 

Seitdem Daimler und Chrysler zwei separate Unternehmen 

sind, muss der Austausch von vertraulichen Einkaufsinformationen, 

wie etwa Einkaufspreisen und 

-konditionen, sowie gemeinsame Einkaufsaktivitäten 

besonders geregelt werden. Daher sind bereits beziehungsweise 

werden alle Verträge, die für beide Unternehmensteile 

gegolten haben, getrennt. Dort, wo es 

wirtschaftlich sinnvoll und rechtlich zulässig ist, werden 

wir weiterhin Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mit 

Chrysler suchen und nutzen. 

Das Management nachhaltiger Zuliefererbeziehungen. 

Besonders bei der Zusammenarbeit mit Zulieferern 

wollen wir neue Impulse setzen. Denn um unsere Ziele 

zu erreichen, sind wir auf kooperative und verlässliche 

Globale Automobilindustrie 

F u E 

F u E-Ausgaben 85 Mrd. Euro 

Die Automobilindustrie trägt zu weitreichenden 

technologischen Spill-over- 

Effekten in anderen Sektoren bei. 

Partner angewiesen, die auch unsere Sichtweise einer 

nachhaltigen Zusammenarbeit teilen – wirtschaftlich, 

bezogen auf den Umweltschutz und auf gesellschaftliche 

Aspekte. So wurde ein Strategiekreis gegründet, 

um das Thema gesellschaftliche Verantwortung und 

Nachhaltigkeit im Einkauf künftig besser zu verankern. 

Unsere Grundsätze und Leitlinien kommunizieren wir 

über das globale Daimler-Lieferantenportal, das den 

rund 40.000 registrierten Nutzern zur Verfügung steht. 

Eine der am häufigsten aufgerufenen Applikationen ist 

die global standardisierte External Balance Scorecard 

(EBSC), die unsere strategischen Ziele für eingekaufte 

Produkte und Leistungen in messbare Kennzahlen übersetzt 

und damit einen objektiven Vergleich – sowohl für 

die Mitarbeiter in unserem Einkauf als auch für unsere 

Zulieferer – ermöglicht. Die Leistungsbereitschaft 

unserer Zulieferer – gemessen an den genannten vier 

Werttreibern, die in der EBSC zum Tragen kommen – 

sowie die Umsetzung der Verhaltensaspekte sind für 

Daimler von zentraler Bedeutung. Es können aber auch 

unter anderem ökologische und gesellschaftliche 

Aspekte wie die Entwicklung umweltfreundlicher Materialien 

und Produktionsmethoden sowie Menschenrechtsfragen 

in die Bewertung einfließen. I 5 

Da wir unsere Verantwortung ernst nehmen, haben 

wir 2007 auf die verschlechterte Ertragslage vieler Zulieferbetriebe 

der Automobilindustrie reagiert und verfolgen 

deren wirtschaftliche Entwicklung im Rahmen 

unseres Risikomanagements (Supplier Risk Management) 

genau. Bei Bedarf entscheidet Daimler über 

eigene oder gemeinschaftliche Stützungsmaßnahmen 

mit anderen Fahrzeugherstellern. 

Unser Einkauf ist heute weltweit an mehr als 30 Standorten 

vertreten. 

Ökonomie 

Beschäftigte 

Direkt Beschäftigte 8 Mio. 

Jeder direkte Job in der Automobilindustrie 

zieht weitere 5 indirekte 

nach sich. 

27 

5 I Mehr zum globalen Daimler-Lieferantenportal: 

http://daimler.covisint.com.


Umweltschutz, Innovation und Sicherheit. Unsere 

Anstrengungen für eine nachhaltige Mobilität konzentrieren 

sich auf effizienten Ressourceneinsatz, die 

Reduzierung von Emissionen sowie die Sicherheit im 

Straßenverkehr. Unseren Innovationen kommt hierbei 

eine Schlüsselposition zu.


Dr. Thomas Weber 

Mobilität nachhaltig und zukunftsfähig zu gestalten begreifen wir 

als eine unserer Kernaufgaben – wir haben das Automobil erfunden 

und wollen mit Leidenschaft auch seine Zukunft gestalten. Wir 

nehmen die Rolle des „Pioniers“ für saubere und sichere Automobile 

ausdrücklich an. Im Jahr 2007 haben wir daher unsere 

Aufwendungen für den Umweltschutz um über zehn Prozent auf 

1,85 Mrd. Euro gesteigert. 

Unsere strategische Ausrichtung, die wir in unserer „Roadmap für 

nachhaltige Mobilität“ beschrieben haben, umfasst drei Säulen: 

– die weitere Optimierung unserer Fahrzeuge mit innovativen 

Verbrennungsmotoren, 

– die zusätzliche Effizienzsteigerung durch Hybridisierung, 

d. h. die Kombination von Verbrennungs- und Elektromotor, 

– sowie das emissionsfreie Fahren mit Brennstoffzellen- und 

Batteriefahrzeugen. 

Ein Schwerpunkt unserer Roadmap ist die Reduktion der Ver - 

bräuche und damit CO 2 -Emissionen unserer Fahrzeuge. Im Sinne 

eines ganzheitlichen Ansatzes ist jedoch die Reduktion aller 

Emissionen unser Ziel. 

So haben wir mit der innovativen BLUETEC-Technologie für Dieselmotoren 

weltweit Maßstäbe gesetzt. Sie mindert wirkungsvoll alle 

Emissionen, insbesondere von Stickoxiden, und macht den Diesel 

so sauber wie den Benziner. Seit der Einführung von BLUETEC 

im Nutzfahrzeugbereich 2005 wurden mehr als 150.000 BLUETEC- 

Trucks in Europa verkauft. Im Pkw-Bereich haben wir die innovative 

Technologie im Oktober 2006 in den USA eingeführt. In Europa ist 

BLUETEC seit Ende 2007 mit dem E 300 BlueTEC erhältlich. 

BLUETEC-Dieselfahrzeuge haben das Potenzial, die weltweit strengs - 

ten Abgasgrenzwerte zu unterschreiten. Der E 320 BlueTEC wurde 

dafür in den USA zum „World Green Car of the Year 2007“ gewählt. 

BLUETEC verhalf dem Diesel in den USA zu einem für viele vielleicht 

überraschenden Comeback. Bei unseren Pkw-Baureihen mit Dieselangebot 

in den USA lag der Dieselanteil 2007 bereits bei 16 Prozent 

– dies und der Markterfolg der BLUETEC-Trucks in Europa zeigt, dass 


Prof. Dr. Herbert Kohler 

wir mit Hightechumweltinnovationen auch ökonomisch erfolgreich 

sind. Der Schwerpunkt unserer 2007 vorgestellten „Road to the 

Future“ ist die Reduzierung der Verbräuche und Emissionen unserer 

Fahr zeuge durch modulare Technologiekonzepte. Dies gelingt uns 

bei spielsweise mit unseren BlueEFFICIENCY-Modellen, die wir ab 2008 

in verschiedenen Baureihen einführen werden. Den Auftakt bildeten 

die beiden im Februar 2008 vorgestellten C - Klasse-Modelle C 180 

KOMPRESSOR BlueEFFICIENCY und C 200 CDI BlueEFFICIENCY. 

BlueEFFICIENCY beinhaltet verschiedene Maßnahmenpakete – 

vom aerodynamischen Feinschliff bis hin zum Energiemanagement –, 

die je nach Modell eine Verbrauchseinsparung gegenüber dem 

Basismodell von bis zu 12 Prozent ermöglichen – ohne Einbußen 

bei Komfort und Sicherheit. Ab 2009 werden wir auch sukzessive ver - 

schiedene Hybridmodelle, BlueHYBRIDs bei den Ottomotoren und 

BlueTEC HYBRIDs bei den Dieselmotoren, auf den Markt bringen: 

Die Kombination von Verbrennungs- und Elektromotor ermöglicht 

eine Reduktion des Kraftstoffverbrauchs um bis zu 30 Prozent. 

Eine zentrale Rolle spielt dabei die Lithiumionenbatterietechnik, 

bei der wir gerade einen entscheidenden Durchbruch erzielen 

konnten. Als weltweit erstem Hersteller ist es uns gelungen, die 

bislang überwiegend in der Consumer-Elektronik eingesetzte 

Lithiumionenbatterietechnik auf die hohen Anforderungen im 

Automobilbereich abzustimmen. Diese Entwicklungsleistung 

haben wir uns durch 25 Patente abgesichert und werden sie 

bereits 2009 im S 400 BlueHYBRID auf den Markt bringen. 

Dr. Thomas Weber 


Konzernforschung und Mercedes-Benz Cars Entwicklung 

Prof. Dr. Herbert Kohler 

Leiter Fahrzeugaufbau und Antrieb, 

Konzernforschung und Vorentwicklung, Umweltbevollmächtigter 

29


1 I Grafische Übersicht 

des Produktlebenszyklus: 


/nb/09 

2 I Informationen zum 

Klimaschutz und zur Senkung 

der CO2-Emissionen: nachhaltigkeit2008.daimler.com 

/nb/10 

3 I Mehr zur Roadmap: 

Magazin S. 20 ff. 

4 I Weitere Daten zu zukunftsweisenden 

Modellen: Magazin S. 31 

5 I Mehr Informationen 

zu den verschiedenen 

Hybridisierungsoptionen: 


/nb/11 

1.0 Umweltschutz im 

Produktlebenszyklus 

Als global tätiger Automobilhersteller tragen wir besondere 

Verantwortung bei der Gestaltung einer zukunftsfähigen 

Mobilität. Unser Ziel ist eine weitere, ständige 

Verbesserung der Umweltverträglichkeit unserer 

Pro dukte und Tätigkeiten. Dabei haben wir die Umweltauswirkungen 

unserer Fahrzeuge über ihren gesamten 

Lebenszyklus, von der Entwicklung über Produktion, 

Service und Nutzung bis hin zum Recycling, im Blick. 

Damit folgen wir einem ganzheitlichen Konzept, das den 

gesamten Lebensweg unserer Automobile berück sichtigt. 

Diesen Ansatz nennen wir bei Daimler „TrueBlue- 

Solutions“ – Lösungen für nachhaltige Mobilität. 

Die folgenden Kapitel orientieren sich an den einzelnen 

Stufen des Produktlebenszyklus und zeigen auf, welche 

Maßnahmen wir jeweils treffen, um Ressourcen schonend 

einzusetzen und Emissionen möglichst gering zu 

halten. I 1 

2.0 Innovation, Entwicklung 

und Sicherheit 

Zentrale Ziele einer nachhaltigen Mobilität sind die 

Reduktion des Kraftstoffverbrauchs und der CO 2-Emis - 

sionen, die Minimierung des Schadstoffausstoßes 

sowie die weitere Optimierung der Sicherheit unserer 

Fahrzeuge. Daimler hat in den vergangenen Jahren auf 

all diesen Feldern bereits deutliche Fortschritte erzielt 

und will diesen Weg auch zukünftig konsequent fortsetzen. 

Weltweit arbeiten derzeit rund 18.000 Mitarbeiter 

in unseren Forschungs- und Entwicklungsbereichen. 

Im Fokus unserer derzeitigen Entwicklungsarbeit steht 

die weitere Senkung der CO 2-Emissionen. Wir sind 

dabei in zwei Handlungsfeldern aktiv: bei den Fahrzeugen 

und Antriebssystemen (Kernaktivitäten) und bei 

den Kraftstoffen (unterstützende Aktivitäten). I 2 

2.1 Strategie und Umsetzung einer nachhaltigen 

Mobilität beim Pkw. Ziel der langfristig angelegten 

Strategie im Pkw-Bereich ist die konsequente Weiterentwicklung 

sparsamer und umweltverträglicher Automobile 

– ohne Verzicht auf Sicherheit und Komfort. Wir 

Die Daimler-Roadmap zur nachhaltigen Mobilität 

Konsequente Optimierung 

unserer Fahrzeuge mit 

Verbrennungsmotor 

Weitere Effizienzsteigerung 

durch Hybridisierung 

Energien für die Zukunft 

verfolgen dabei einen dreistufigen Ansatz, um über den 

gesamten Wertschöpfungsprozess hinweg Ressourcen 

zu schonen und den Schadstoffausstoß zu minimieren 

(vgl. auch die Grafik „Die Daimler-Roadmap zur nachhaltigen 

Mobilität“): 

1. konsequente Optimierung unserer Fahrzeuge mit 

Verbrennungsmotor, 

2. weitere Effizienzsteigerung durch Hybridisierung, 

3. emissionsfreies Fahren mit Brennstoffzellen- und 

Batteriefahrzeugen. I 3 

Auf dem Weg hin zu einer emissionsfreien Mobilität 

werden der Verbrennungsmotor und seine Hybridisierung 

auch in Zukunft eine Schlüsselrolle spielen. 

Innovationen und Technologien, die dabei zur weiteren 

Reduktion des Kraftstoffverbrauchs und der CO 2- 

Emissionen beitragen, sind im Folgenden gebündelt 

dargestellt: 

– Optimierte Verbrennungsmotoren. 

CGI (Stratified Charged Gasoline Injection). Die 

Benzindirekteinspritzung der zweiten Generation 

erzielt eine optimale Ausnutzung des Kraftstoffs und 

erschließt damit Einsparpotenziale im Verbrauch: Der 

Kraftstoff wird dabei hohlkegelförmig um die Zündkerze 

gesprüht, was eine exakte Dosierung erlaubt 

und die Verbrennung optimiert. Der Mercedes-Benz 

E 350 CGI beispielsweise verbraucht 8,7 bis 9,2 Liter 

je 100 Kilometer – dies entspricht einer Kraftstoffersparnis 

von rund 10 Prozent gegenüber dem herkömmlichen 

V6-Benzinmotor mit Kanaleinspritzung. 

Der seit April 2006 erhältliche CLS 350 CGI war das 

weltweit erste Fahrzeug mit strahlgeführter Direkteinspritzung, 

2007 folgte die Einführung im E 350 

CGI. Ab 2009 werden auch die Vierzylinder-Benzinmotoren 

auf Direkteinspritzung umgestellt. 

DIESOTTO. Mit dem DIESOTTO hat Mercedes-Benz 

ein völlig neues Motorenkonzept vorgestellt, das 

jeweils die besten Eigenschaften des Otto- und des 

Dieselmotors verbindet: einen geringen Kraftstoffverbrauch 

und damit verringerte CO 2-Emissionen 

sowie ein niedriger Ausstoß an Stickoxiden (NO X). 

Die Technologie basiert darauf, dass ein Ottomotor 

zeitweise als Selbstzünder wie ein Diesel arbeitet. 

Emissionsfreies Fahren 

mit Brennstoffzellen- und 

Batteriefahrzeugen 

Saubere Kraftstoffe für Verbrennungsmotoren Energien für emissionsfreies Fahren

Zum Tragen kommen dabei die Elemente CGI-Benzindirekteinspritzung 

in Kombination mit Turboaufladung, 

variabler Ventilsteuerung, Zylinder- und 

Hubraumreduzierung sowie Start-Stopp-Automatik. 

Der DIESOTTO wurde 2007 erstmals im Forschungsfahrzeug 

F 700 vorgestellt. Das Fahrzeug vom Format 

einer heutigen S-Klasse erreicht einen Ver - 

brauch von 5,3 Liter Benzin pro 100 Kilometer – das 

entspricht einem CO 2-Ausstoß von 127 Gramm pro 

Kilometer. Die wesentlichen Elemente des DIESOTTO- 

Konzepts werden jetzt sukzessive in den einzelnen 

Baureihen von Mercedes-Benz eingeführt. 

NGT (Natural Gas Technology). Erdgas gilt aus 

heutiger Sicht sowohl unter ökologischen als auch 

unter ökonomischen Gesichtspunkten als Alternative 

zu herkömmlichen Antriebskonzepten. So zeichnet 

es sich im Vergleich zu konventionellen Benzin- oder 

Dieselkraftstoffen durch einen geringeren Kohlenstoffgehalt 

und eine emissionsarme Verbrennung 

aus. Unsere NGT-Fahrzeuge sind mit einem bivalenten 

Antrieb ausgerüstet und können so wahlweise 

mit Erdgas oder Superbenzin betrieben werden. Seit 

Mitte 2004 ist diese Technologie im Mercedes-Benz 

E 200 NGT auf dem Markt, ab Sommer 2008 wird 

der B 170 NGT BlueEFFICIENCY erhältlich sein. 

– Effizienz-Pakete „BlueEFFICIENCY“. Unter 

„BlueEFFICIENCY“ verstehen wir ganzheitliche Fahrzeugoptimierungen 

und intelligente Lösungen, die 

den Kraftstoffverbrauch unserer Fahrzeuge weiter 

senken. Diese Maßnahmen sind aufeinander abgestimmt 

und bewirken eine erhebliche Verbrauchseinsparung 

(rund 10 Prozent). Dazu gehören beispiels - 

weise verlängerte Getriebeübersetzungen, eine Absenkung 

der Karosserie, Reifen mit besonders niedrigem 

Rollwiderstand und weitere Optimierungen im 

Bereich der Aerodynamik. Die ersten BlueEFFICIENCY- 

Modelle sind mit dem Mercedes-Benz C 180 Kompressor 

BlueEFFICIENCY und dem C 200 CDI 

BlueEFFICIENCY ab Juni 2008 erhältlich. I 4 

– Modellspezifische Hybridmodule. Die Kombination 

aus optimierten Verbrennungsmotoren und 

maßgeschneiderten Hybridmodulen bringt weitere 

Fortschritte bei der Reduktion von Kraftstoffverbrauch 

und CO 2-Emissionen. Die erste von drei 

verschiedenen Hybridlösungen, die das Unternehmen 

im Pkw-Bereich auf den Markt bringt, ist seit 

Oktober 2007 im smart fortwo micro hybrid drive 

(mhd) im Einsatz. Der Kraftstoffverbrauch dieses 

sparsamen Dreizylinder-Benziners sinkt dank des 

intelligenten Start-Stopp-Systems von 4,7 auf 4,3 

Liter pro 100 Kilometer. Das entspricht einem 

CO 2-Ausstoß von 103 Gramm pro Kilometer. Im Jahr 

2009 werden weitere Modelle mit Hybridmodulen 

auf den Markt kommen. I 5 


Konzepte zur CO 2- Minderung 

Seit Februar 2007 liegt ein Strategiepapier der EU-Kommission mit der Vorgabe vor, 

den CO 2-Ausstoß der Neuwagenflotte in Europa durch eine verbesserte Fahrzeugtechnologie 

bis zum Jahr 2012 auf durchschnittlich 130 Gramm pro Kilometer zu 

senken. Einsparungen um weitere 10 Gramm sollen durch zusätzliche Maßnahmen 

erreicht werden – etwa durch Effizienzverbesserungen bei den Fahrzeugkomponenten 

und eine schrittweise Umstellung auf kohlenstoffärmere Kraftstoffe. Ende 2007 

hat die Kommission einen entsprechenden Verordnungsvorschlag vorgelegt. 

Daimler nimmt seine Verantwortung ernst und hat bereits wichtige Weichen ge stellt, 

um einen Beitrag zur Erreichung dieses Ziels zu leisten. Wichtig ist uns dabei, stets 

das Gesamtkonzept des Fahrzeugs im Blick zu haben und Aspekte wie die Verbrauchsreduzierung, 

den dafür erforderlichen technologischen Aufwand und den 

Kundennutzen in ein optimales Verhältnis zu setzen. Bereits in den vergangenen 

Jahren haben wir hier wirksame Schritte unternommen und den CO 2-Ausstoß 

unserer Flotte deutlich gesenkt. 

Weitere Reduktionen beim Kraftstoffverbrauch und den CO 2-Emissionen werden 

wir mit der Einführung der BlueEFFICIENCY-Pkw-Modelle erreichen. Beispielhaft 

dafür sind die beiden besonders sparsamen BlueEFFICIENCY-Limousinen – der 

C 180 KOMPRESSOR BlueEFFICIENCY und der C 200 CDI BlueEFFICIENCY –, die ab 

Frühjahr 2008 das Programm der C-Klasse ergänzen. Hier nutzen wir Potenziale 

aus allen Entwicklungsbereichen, um durch ein Paket intelligenter Maßnahmen und 

Technologien den Kraftstoffverbrauch der Limousinen gegenüber dem Serienmodell 

nochmals um bis zu 12 Prozent zu reduzieren. 

Übersicht der BlueEFFICIENCY-Maßnahmen in den Modellen der C-Klasse: 

Leichtbau – Gewichtsoptimierte Verbundglasfrontscheibe 

– Stirnwandisolierung mit unterschiedlicher Materialstärke 

– Geschmiedete Leichtbaufelgen 

Aerodynamik – Vollständige, glattflächige Unterbodenverkleidung 

– Kühlermaske mit Teilabdeckung 

– Abgedichtete Trennfugen an den Scheinwerfern 

– Aerodynamisch gestaltete Außenspiegelgehäuse 

– Tiefergelegte Karosserie 

Rollwiderstand – Neu entwickelte Reifen mit 17 Prozent geringerem 

Rollwiderstand 

Energiemanagement – Energiesparende Steuerung der Pumpe der Servolenkung 

Antrieb – Vierzylinder-Benzinmotor mit kleinerem Hubraum 

– Sechsgang-Schaltgetriebe mit Overdrive-Charakteristik 

– Hinterachsgetriebe mit reibungsarmen Lagern und 

Ausgleichsrädern 

– Längere Hinterachsübersetzung 

– Strahlgeführte Benzindirekteinspritzung beim C 350 CGI 

(ab Ende 2008) 

Anzeigekonzept – Neu entwickelte Anzeige des Momentanverbrauchs im 

Kombiinstrument und gleichzeitige Schaltanzeige 

31


150.000 

Unsere Flotte von 150.000 

Lkw mit BLUETEC-Technologie 

sorgt für 300 Millionen Liter 

Kraftstoffeinsparung pro 

Jahr. 

6 I Mehr über den smart ed: 

Magazin S. 44 f. 

7 I Mehr zu „Shaping Future 

Transportation“: Magazin S. 34 ff. 

8 I Mehr zu unserer 

BLUETEC-Technologie: S. 44 ff. 

– Elektroantrieb mit Brennstoffzelle und Batterie. 

Brennstoffzelle. Wasserstoffbetriebene Brennstoffzellenfahrzeuge 

bieten die besten Voraussetzungen 

für eine ressourcenschonende, emissionsfreie Mobi- 

lität, vor allem, wenn der dabei genutzte Wasserstoff 

regenerativ erzeugt wird. In einer Brennstoffzelle 

(engl. Fuel Cell) wird die chemische Reaktion von 

Wasserstoff und Sauerstoff in elektrische Energie 

umgewandelt; als Abfallprodukt entsteht lediglich 

Wasserdampf. Dabei haben Brennstoffzellen- 

antriebe einen etwa doppelt so hohen fahrzeuginternen 

Wirkungsgrad wie heutige Verbrennungsmotoren. 

Derzeit bewährt sich mit der A-Klasse F-Cell, den 

Brennstoffzellen-Sprintern und den Citaro-Stadtbussen 

die aktuelle, mit Wasserstoff betriebene Generation 

im Praxistest. Weltweit betreibt Daimler die 

größte Brennstoffzellenfahrzeugflotte aller Hersteller. 

Die Fahrzeuge liefern täglich wichtige Daten, die 

in die Entwicklung der nächsten Fahrzeuggeneration 

und in künftige Flottenerprobungen einfließen. Im 

Sommer 2010 bringt Mercedes-Benz mit der B-Klasse 

F-Cell das erste Serienautomobil mit lokal emissionsfreiem 

Brennstoffzellenantrieb auf den Markt. 

Batteriebetrieb. Neben der Brennstoffzellentechnologie 

ist auch der Elektroantriebs mit Batterie 

integraler Bestandteil unserer Strategie einer nachhaltigen 

Mobilität. Mit einem Verbrauch von nur 

12 Kilowattstunden je 100 Kilometer ist der smart 

fortwo ed (mit „electric drive“) die sparsamste und 

klimafreundlichste Alternative im Stadtverkehr. Einmal 

aufgeladen, fährt der Zweitürer rund 115 Kilometer 

weit. Ist die Batterie leer, kann sie an je der 

230-Volt-Steckdose wieder aufgeladen werden – 

und das mindestens 1.000-mal. Damit kann die Batterie 

eine Lebensdauer von 10 Jahren erreichen. Seit 

November absolvieren die ersten 100 Exemplare 

des smart fortwo ed in London einen groß angelegten 

Praxistest. Ein erstes Erprobungsfahrzeug in 

Deutschland wurde im Februar 2008 an den Fuhrpark 

des Energieversorgers RWE übergeben. Ziel ist 

es, mit der Serienproduktion zu beginnen, sobald 

eine Lithiumionenbatterietechnologie zur Verfügung 

steht, die allen unseren Ansprüchen genügt. I 6 

2.2 Strategie und Umsetzung einer nachhaltigen 

Mobilität beim Nutzfahrzeug. Der Güterverkehr 

nimmt weiter zu, und insbesondere der Transport auf 

der Straße verzeichnet durch den Vorteil seiner Flexibilität 

hohe Steigerungsraten. Experten sagen bis zum 

Jahr 2030 eine Verdoppelung des Transportaufkommens 

gegenüber dem Jahr 2000 voraus. Um Mobilität 

als Basis der gesellschaftlichen Entwicklung auch für 

künftige Generationen zu erhalten, müssen wir Ressourcen 

schonend einsetzen, Emissionen reduzieren 

und eine höchstmögliche Verkehrssicherheit gewährleisten. 

Der Nutzfahrzeugbereich des Unternehmens 

gestaltet die Zukunft der Mobilität mit effizienten und 

sauberen Antriebssystemen und alternativen Kraftstoffen. 

Unsere Anstrengungen dazu haben wir in der 

Initiative „Shaping Future Transportation“ gebündelt. 

Die Roadmap für nachhaltigen Transport beinhaltet 

eine Vielzahl von Schritten, die 4 Schwerpunkte haben 

(siehe Grafik unten): I 7 

– Konsequente Weiterentwicklung und Optimierung 

der Verbrennungsmotoren. Fachleute sind 

sich sicher, dass der Dieselmotor noch auf Jahrzehnte 

hinaus das Rückgrat der Antriebssysteme 

in schweren Nutzfahrzeugen darstellen wird. Dafür 

sprechen eine weltweit flächendeckend gesicherte 

Infrastruktur – von der Kraftstoffversorgung bis 

zum Service – sowie seine Zuverlässigkeit und die 

un übertroffene Wirtschaftlichkeit. Die seit Januar 

2005 in Nutzfahrzeugen eingeführte BLUETEC-Technologie 

spart, im Vergleich zu anderen Abgasreinigungssystemen 

und bei einer üblichen Fahrleistung 

im Lkw-Fernverkehr, pro Fahrzeug und Jahr rund 

1.500 bis 2.000 Liter Dieselkraftstoff. Hochgerechnet 

auf den aktuellen Bestand von etwa 150.000 

Lkw mit BLUETEC-Technologie bedeutet dies eine 

Einsparung von rund 300 Millionen Liter Kraftstoff im 

Jahr. Optimierungen bei Getriebe und Antriebstrang 

ermöglichen weitere Reduktionen im Verbrauch. 

So erreicht die aktuelle Generation automatisierter 

Mercedes-Benz-PowerShift-Getriebe in Mercedes- 

Benz-Lkw sehr niedrige Verbrauchswerte. I 8 

Im Stadtverkehr stellt der Erdgasantrieb eine Alternative 

zum Dieselmotor dar. Der Mercedes-Benz 

Citaro CNG (Compressed Natural Gas) wird sowohl 

als Solo- wie auch als Gelenkbus mit Erdgasmotor 

gebaut und ist bereits mit rund 900 Fahrzeugen 

im Einsatz. Das Modell unterbot als erster Stadtlinienbus 

mit Erdgasantrieb die Grenzwerte des 

Abgasstandards EEV (Enhanced Environmentally 

friendly Vehicles). Der Mercedes-Benz Econic NGT 

ist im Kommunal-, Sammel- und Verteilerverkehr mit 

rund 600 Exemplaren in Europa unterwegs. Auch er 

unterschreitet die Grenzwerte von Euro V sowie EEV 

und überzeugt zusätzlich mit niedrigen Geräuschemissionen. 

Nachteile der Erdgasfahrzeuge sind 

derzeit noch die aufwendige Speicherung des Kraftstoffs 

in schweren Drucktanks sowie die eingeschränkte 

Infrastruktur. 

Daimler-Roadmap für nachhaltigen Transport 

Emissionsfreie Antriebe auf Basis der 

Brennstoffzelle sowie reine Elektroantriebe 

Hybridfahrzeuge 

Erforschung, Entwicklung und Bereitstellung 

hochwertiger und alternativer Kraftstoffe 

Konsequente Weiterentwicklung und 

Optimierung der Verbrennungsmotoren

– Hybridfahrzeuge. Vor allem im Stadtverkehr kann 

der Hybridantrieb seine Verbrauchsvorteile bereits 

im realen Fahrbetrieb unter Beweis stellen. Stadtbusse 

mit Hybridantrieb fahren umweltfreundlicher 

und – sofern eine Speicherbatterie zum Einsatz 

kommt – auf kurzen Strecken sogar emissionsfrei. 

Auch beim Verteilerverkehr und im Fernverkehr 

(abhängig von der Topografie) können Hybridfahrzeuge 

den Verbrauch reduzieren. Daimler plant für 

die Zukunft auch Hybriderprobungen mit Lkw im 

Fernverkehr sowie mit Reisebussen. I 9 

– Emissionsfreie Antriebe auf Basis der Brennstoffzelle 

sowie reine Elektroantriebe. Der Großversuch 

mit 36 Mercedes-Benz-Citaro-Brennstoffzellenbussen 

in 10 europäischen Großstädten sowie 

in Peking und im australischen Perth hat gezeigt, 

dass der Brennstoffzellenantrieb auch unter unterschiedlichen 

Praxisbedingungen zuverlässig funktioniert. 

In der nächsten Ausbaustufe wird der Citaro 

G BlueTec Hybrid als Basisfahrzeug für einen Citaro- 

Brennstoffzellenhybrid dienen. 

2.3 Kraftstoffe der Zukunft: Neue Treibstoffe ersetzen 

fossilen Sprit. Ein weiterer Baustein für eine optimale 

Umweltbilanz des gesamten Antriebssystems sind 

hochwertige und alternative Kraftstoffe. Unser Weg 

zum Kraftstoff der Zukunft führt von sauberen konventionellen 

Kraftstoffen über synthetische Biokraftstoffe 

der zweiten Generation zu Wasserstoff für Fahrzeuge 

mit Brennstoffzellenantrieb. 

Bioethanol und Biodiesel als Beimischungen. Be imischungen 

pflanzlicher Kraftstoffe wie Bioethanol 

oder Biodiesel zu fossilen Kraftstoffen verbessern 

schon heute die Umweltbilanz des Straßenverkehrs. 

Daimler hat sich dazu verpflichtet, das Potenzial von 

Biokraftstoffen noch konsequenter zu erschließen. 

Dies bedeutet zunächst, die technischen Voraussetzungen 

dafür zu schaffen, dass Fahrzeuge mit bis zu 

10 Prozent Beimischung von Biokraftstoffen betankt 

werden können. Alle Ottomotoren unserer aktuellen 

Mercedes-Benz- und smart-Modelle sind bereits heute 

für den Betrieb mit biogenen Kraftstoffen mit einem 

Anteil von bis zu 10 Prozent Ethanol (E10) geeignet, 

deren Einführung in Deutschland vom Gesetzgeber für 

Mitte 2008 vorgesehen war. Auch die weit überwiegende 

Zahl der Bestandsfahrzeuge mit Ottomotor ist für 

den E10-Einsatz geeignet. Ausgenommen davon sind 

Fahrzeuge mit Ottomotoren der ersten Generation von 

Vierzylinder-Direkteinspritzern der Jahre 2002 – 2005. 

Ebenso ausgenommen sind Modelle, die werkseitig 

ohne geregelten 3-Wege-Katalysator oder mit Vergaser 

produziert wurden. Diese sind in der Regel älter als 

23 Jahre. 

Biomass-to-Liquid (BTL) – die zweite, aktuelle Generation 

der Biokraftstoffe. Prüfstandsuntersuchungen 

an Mercedes-Benz-Dieselmotoren haben gezeigt, dass 

der Wechsel zu synthetischen Kraftstoffen, wie BTL, die 

Antriebstechnologien von Daimler 

Anteil in Fahrzeuge Fahrzeuge Fahrzeuge Fahrzeuge 

Prozent mit mit mit Hybrid- mit Brenn- 

Ottomotor Dieselmotor antrieb2 stoffzellen- 

1 Rund 0,3 Prozent der für Europa produzierten Pkw mit Ottomotor 

wurden als Erdgasvariante aufgebaut. 

2 0,05 Prozent der weltweit verkauften Fahrzeuge wurden 2005 mit 

Hybridantrieb ausgestattet. 

3 Weltweit betreibt Daimler die größte Brennstoffzellenfahrzeugflotte 

(Pkw, Transporter und Busse) aller Hersteller. 

Partikelemissionen um bis zu 30 Prozent und die Kohlenmonoxid- 

und Kohlenwasserstoffemissionen sogar 

um bis zu 90 Prozent senkt. BTL wird mittels Biomassevergasung 

aus unterschiedlichsten biogenen Ersatz- 

und Reststoffen gewonnen und steht damit nicht im 

Wettbewerb zur Nahrungs- und Futtermittelproduktion. 

BTL kann ohne Anpassungen bei heutigen und zukünftigen 

Dieselmotoren eingesetzt werden. 

Seit Oktober 2007 sind Daimler und Volkswagen 

Mit gesellschafter der CHOREN Industries GmbH in 

Freiberg, Sachsen. Ziel des Unternehmens ist die 

Markteinführung der per Vergasung hergestellten klimafreundlichen, 

synthetischen Biokraftstoffe der zweiten 

Generation. Der von CHOREN designte Kraftstoff 

SunDiesel ® weist eine hohe Cetanzahl auf und zeigt 

damit ein deutlich besseres Zündverhalten als konventioneller 

Diesel. Er ist aromaten- wie schwefelfrei und 

führt zu einer deutlichen Reduzierung der Schadstoffemissionen, 

kann ohne Anpassung der Infrastruktur und 

der Antriebssysteme zum Einsatz kommen und ist weitestgehend 

CO 2- neutral. So zeigt die Ökobilanz von 

SunDiesel ® , dass vom Anbau über die Herstellung bis 

zur Nutzung bis zu 90 Prozent CO 2 im Vergleich zu 

konventionellen Kraftstoffen vermieden werden. 

Mercedes-Benz plant künftig alle Diesel-Neuwagen ab 

Werk mit einer SunDiesel ® - Erstbefüllung auszu liefern, 

sobald dafür genügend Kraftstoff zur Verfügung steht. 

Im April 2008 hat CHOREN in Sachsen die weltweit 

erste kommerziell betriebene BTL-Anlage eingeweiht. 

Hier werden nach der vollen Inbetriebnahme jährlich 

18 Millionen Liter BTL-Kraftstoff gewonnen – eine Menge, 

die für rund 15.000 Pkw ausreicht. Eine weitere 

Anlage, mit einer Jahreskapazität von 250 Millionen 

Liter Kraftstoff, ist in Planung. 


antrieb 3 

Europa 1 31,4 68,5 x x 

NAFTA 61,2 38,9 x x 

Japan 44,6 55,4 x x 

33 

9 I Mehr Informationen zu den 

unterschiedlichen Hybridfahrzeugen 

im Serien- oder im Testbetrieb: 


/nb/12 

SunDiesel ® 

vermeidet in der Ökobilanz 

bis zu 90 Prozent CO 2 im 

Vergleich zu konventionellen 

Kraftstoffen.


Die Kraftstoff-Roadmap von Daimler 

1 aus Dampfreformation 


regenerativer Wasserstoff 7 

zweite Generation Biokraftstoffe (BTL) 

erste Generation Biokraftstoffe (Biodiesel, Bioethanol, ...) 

Wasserstoff 1 

Gas-to-Liquid (GTL) 

Erdgas (CNG) 

verbesserte konventionelle Kraftstoffe 

schwefelfrei, niedriger Aromatengehalt 

1. Konventionelle Kraftstoffe wie Benzin und Diesel werden in den nächsten Jahren weiterhin zum Einsatz kommen und müssen deshalb 

optimiert werden. Das Ziel dabei: weltweit schwefelfreier Kraftstoff mit niedrigem Aromatengehalt. 

2. CNG (Compressed Natural Gas) ist aus Sicht des Unternehmens eine vielversprechende Option für bestimmte Einsatzzwecke, da es 

kohlenstoffärmer als Benzin oder Diesel ist. 

3. GTL-Kraftstoffe (Gas-to-Liquid) sind neben BTL-Kraftstoffen (Biomass-to-Liquid) die saubersten und hochwertigsten Kraftstoffe für 

Dieselmotoren. GTL-Diesel ist schwefel- und aromatenfrei – allerdings nicht CO2-neutral – und kann gut auf die Anforderungen des 

Verbrennungsmotors abgestimmt werden. 

4. Wasserstoff ist der Energieträger für die Brennstoffzellenautos der Zukunft. In der Brennstoffzelle eingesetzt reagiert Wasserstoff mit 

Sauerstoff zu Wasser. Bislang wird der weltweit benötigte Wasserstoff größtenteils durch Dampfreformation aus Erdgas erzeugt. Da diese 

H2-Herstellung wegen des Kohlenstoffgehalts des Erdgases noch zu CO2-Emissionen führt, müssen auch geeignete wirtschaftliche 

Verfahren zur H2-Herstellung aus regenerativen Quellen entwickelt werden. 

5. Bioethanol und Biodiesel sind als Beimischungen zu herkömmlichen fossilen Treibstoffen eine sinnvolle kurz- bis mittelfristige Option. 

Sie haben allerdings einen geringeren Energiegehalt, sodass der Verbrauch gegenüber herkömmlichen Kraftstoffen steigt. Die Aggressivität 

und Zähflüssigkeit von Biodiesel sowie die stärkere Veraschung des Partikelfilters erschweren bzw. verhindern den Einsatz als reinen 

Kraftstoff in modernen Diesel-Pkw. 

6. BTL-Kraftstoffe aus Biomasse (Biomass-to-Liquid) werden schon bald an Bedeutung gewinnen, zunächst als Beimischungen zu Benzin 

und Diesel. Daimler fördert die Entwicklung und den Einsatz weitgehend CO2-neutraler synthetischer Biokraftstoffe. Diese nutzen die 

Biomasse optimal, sind schwefel- und aromatenfrei und stehen nicht im Wettbewerb zur Nahrungs- und Futtermittelproduktion. Sie lassen 

sich sehr gut auf die Anforderungen des Verbrennungsmotors abstimmen. 

7. Regenerativer Wasserstoff ist der Kraftstoff der Zukunft, der in Kombination mit der Brennstoffzelle eine emissions- und CO2-freie Mobilität garantiert. Herstellungspfade für regenerativen Wasserstoff sind z.B. Elektrolyse mit regenerativem Strom (Wasserkraft, Windbzw. 

Solarenergie, Geothermie) oder auch Biomassevergasung. 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

basierend auf 

regenerativer Energie 

basierend auf 

Biomasse 

basierend auf 

Erdgas 

basierend auf 

Rohöl 

verringerte Emissionen 

weniger CO2

Wasserstoff – der Kraftstoff der Zukunft. Um den 

Brennstoffzellenantrieb marktfähig zu machen, müssen 

auch die regenerative Herstellung von Wasserstoff und 

der Aufbau einer Infrastruktur weiter vorangebracht 

werden. Das erfordert die Zusammenarbeit von Politik, 

Mineralölindustrie, Energiewirtschaft und weiteren 

potenziellen Investoren. Daimler engagiert sich für diese 

Ziele in der europäischen Kooperation „Clean Energy 

Partnership“ (CEP). 

2.4 Umweltgerechte Produktentwicklung. Die 

kontinuierliche Verbesserung der Umweltverträglichkeit 

unserer Fahrzeuge ist bereits in den jeweiligen 

Lastenheften der Entwicklung festgeschrieben. Als 

Querschnittsteam sind DfE-Experten (Design for 

Environment) in alle Prozessstufen der Fahrzeugentwicklung 

eingebunden. Sie bewerten neue Bauteil- und 

Fahrzeugkonzepte für künftige Mercedes-Benz-Pkw 

und -Nutzfahrzeuge im Rahmen einer ganzheitlichen 

Bilanzierung. 

Werkstoffzusammensetzung Mercedes-Benz 

C-Klasse T-Modell nach VDA 231-106 

Angaben in Prozent 

Polymere 19,5 

Sonstiges 3,2 

Elektronik 0,1 

Buntmetalle 2,0 

Prozesspolymere 0,7 

Betriebsstoffe 4,8 

Sondermetalle < 0,01 

Leichtmetalle 8,4 

Stahl/Eisenwerkstoffe 61,2 

Umweltgerechte Produktentwicklung beginnt bei der 

Auswahl geeigneter Rohstoffe und Materialien und 

endet bei der recyclingfreundlichen Konstruktion und 

Produktion, die eine spätere Wiederverwendung oder 

Verwertung erlaubt. Wirkungsvolle Demontage- und 

Recyclingkonzepte sorgen dafür, dass Daimler immer 

weniger Altteile von Pkw und Nutzfahrzeugen entsorgen 

muss. Bei der Materialauswahl zieht das Unternehmen, 

wann immer möglich, hochwertige Sekundär - 

rohstoffe den teureren Primärrohstoffen vor. Bei 

Kunststoffen wird Rezyklaten oder recycelbaren Materialien 

der Vorzug gegeben. Bei rund 10 Prozent der 

insgesamt im Fahrzeug eingesetzten Kunststoffmenge 

wurden bisher Rezyklate erfolgreich erprobt und für 

den Serieneinsatz freigegeben. 

Umweltgerechte Entwicklung von Pkw. Die S-Klasse 

von Mercedes-Benz wurde im Jahr 2005 als weltweit 

erstes Automobil mit einem TÜV-Umweltzertifikat ausgezeichnet. 

Im Jahr 2007 wurde die umweltorientierte 

Produktentwicklung auch für die neue C-Klasse und 

das neue C-Klasse T-Modell mit dem Umweltzertifikat 

bescheinigt. Im Vergleich zum Vorgängermodell weist 

das neue C-Klasse T-Modell Fortschritte in wichtigen 

Umweltprofil der neuen Mercedes-Benz C-Klasse 

T-Modell 

Primärenergiebedarf. Über den gesamten Lebenszyklus 

des neuen C-Klasse T-Modells errechnet sich ein Primärenergieverbrauch 

von rund 746 Gigajoule (GJ). Das entspricht 

dem Energieinhalt von etwa 23.000 Litern Superbenzin 

und einem Umwelteintrag von rund 50 Tonnen 

Kohlendioxid (CO2). Im Vergleich zum Vorgängermodell 

(bei Markteintritt im Jahr 2001) wurden 161 Gigajoule (rund 

4.900 Liter Benzin) und rund 12 Tonnen CO2 eingespart. 

Für die CO2-Emissionen und auch den Primär energie verbrauch 

ist die Nutzungsphase durch den Fahrzeugkunden 

mit einem Anteil von ca. 85 Prozent entscheidend. 

Emissionen: 

Kohlendioxid: - 19 Prozent 

Stickoxide: - 26 Prozent 

Schwefeldioxid: - 5 Prozent 

Kohlenmonoxid: + 8 Prozent 

Flüchtige Kohlenwasserstoffe: - 20 Prozent 

Die im Vergleich zum Vorgängermodell erhöhten CO-Emissionen 

resultieren aus den leicht gestiegenen Fahrbetriebsemissionen, 

die jedoch die aktuell gültigen europäischen 

Grenzwerte von Euro 4 wie auch der zukünftigen Euro - 5- 

und Euro - 6-CO-Grenzwerte deutlich (um etwa 75 Prozent) 

unterschreiten. 

Recycling. Für das neue C-Klasse T-Modell lässt sich 

eine stoffliche Recyclingfähigkeit von 85 Prozent und eine 

Verwertbarkeit von 95 Prozent gemäß dem Berechnungsmodell 

nach ISO 22628 nachweisen. 

Werkstoffzusammensetzung. Stahl und Eisen machen 

beim neuen C-Klasse T-Modell einen Anteil von 61 Prozent 

am Gesamtgewicht des Fahrzeugs aus. 

Rezyklateinsatz. Beim neuen C-Klasse T-Modell können 

39 Bauteile mit einem Gesamtgewicht von 43,6 Kilogramm 

anteilig aus hochwertigen rezyklierten Kunststoffen hergestellt 

werden. Damit konnte die Masse der freigegebenen 

Rezyklatkomponenten im Vergleich zum Vorgängermodell 

um rund 36 Prozent gesteigert werden. 

Nachwachsende Rohstoffe. In 32 Bauteilen mit einem 

Gesamtgewicht von 14 Kilogramm werden beim neuen 

C-Klasse T-Modell Naturmaterialien verarbeitet. Damit hat 

sich das Gesamtgewicht der Komponenten, für deren 

Herstellung Naturmaterialien verwendet werden, im 

Vergleich zum Vorgängermodell um rund 26 Prozent verringert. 

Dies ist insbesondere auf den konstruktiv be - 

dingten Ersatz von Naturfasern in den Türverkleidungen 

durch Kunststoffbauteile zurückzuführen. 


35


Die Daimler-Strategie für die Sicherheit 

10 I Mehr zu unseren 

Meilensteinen der Sicherheit: 


/nb/13 

aktive Sicherheit 

ABS, ESP ® Bremsassistent PLUS 

Nachtsichtassistent 

Telligent ® -Systeme 

passive Sicherheit 

Airbag, Sicherheitsgurt, Sicherheitszelle 

Unfallvermeidung, 

Aufprallschwere-Minderung 

PRE-SAFE ® 

Unfallfolgenminderung 

Bereichen wie Kraftstoffverbrauch, Abgasemissionen 

und Werkstoffauswahl für den gesamten Fahrzeuglebenszyklus 

auf. 

2.5 Sicherheit. Fahrzeugsicherheit ist ein zentraler 

Bestandteil der Daimler-Produktstrategie und gehört 

zu den Kernkompetenzen des Automobilherstellers. 

Weltweit investiert kein Hersteller mehr in die Entwicklung 

lebensrettender Sicherheitssysteme. Seit mehr 

als 60 Jahren sind die Entwicklungen von Daimler bei 

der Fahrzeugsicherheit von Pkw, Lkw, Transportern 

und Omnibussen wegweisend. I 10 

Daimler versteht den Einsatz für mehr Sicherheit im 

Straßenverkehr als Aufgabe von gesellschaftlicher 

Bedeutung im Interesse aller Straßenverkehrsteilnehmer. 

Deshalb setzen wir uns dafür ein, die „Vision vom 

unfallfreien Fahren“ Schritt für Schritt in die Realität 

umzusetzen. Damit unterstützen wir zugleich das Ziel 

der Europäischen Union, von 2001 bis 2010 die Zahl 

der Verkehrstoten – trotz drastisch zunehmender Verkehrsleistung 

– zu halbieren. 

Mercedes-Benz Cars definiert Sicherheit in seiner „Integralen 

Sicherheitsphilosophie“ als ganzheitlich Aufgabe, 

die weit über die Einhaltung genormter Crashtest-Vorschriften 

hinausgeht. Die Mercedes-Benz-Sicherheitsphilosophie 

orientiert sich an den folgenden 4 Phasen: 

Sicher fahren: Gefahren vermeiden, rechtzeitig 

warnen und assistieren. Unfälle zu vermeiden ist das 

oberste Ziel unserer Sicherheitsphilosophie. Mit Systemen 

wie ESP ® und dem Bremsassistenten BAS leisten 

wir bereits einen wichtigen Beitrag zu mehr Verkehrssicherheit. 

Das adaptive Bremslicht warnt nachfolgende 

Autofahrer bei Notbremsungen durch schnelles Blinken 

der Bremsleuchten, um Auffahr kollisionen zu vermeiden. 

Das „Intelligent Light System“ wiederum bietet 

fünf verschiedene Lichtfunktionen, die auf typische 

Fahr- und Wettersituationen abgestimmt sind und dem 

Autofahrer ein deutliches Plus an Sichtweite schaffen. 

Damit hilft das Lichtsystem, vor allem das hohe Unfallrisiko 

bei Nachtfahrten zu verringern. Auch der Nachtsichtassistent 

sorgt bei Dunkelheit für ein deutliches 

integrale Sicherheit unfallfreies Fahren 

gestern heute morgen übermorgen 

Plus an Sicherheit. Mithilfe von Infrarotscheinwer - 

fern wird die Fahrbahn optimal ausgeleuchtet und das 

Nacht sichtbild im Display des Kombiinstruments dargestellt. 

Ein weiteres, neu entwickeltes Mercedes- 

Benz-Assistenz system bietet noch mehr Sicherheit 

beim Spurwechsel. Es erkennt, wenn auf der Parallelspur 

ein anderes Fahrzeug unterwegs ist, das sich im 

„toten Winkel“ des Außenspiegels befindet. In solchen 

Situationen informiert das System den Autofahrer erst 

durch ein optisches Warnsignal, dann zusätzlich durch 

einen Warnton. 

Bei Gefahr: Präventiver Insassenschutz durch 

PRE-SAFE ® . Ein wichtiges Prinzip unseres Engagements 

ist die Synergie von aktiver und passiver Sicherheit. Der 

Schlüsselbegriff vorbeugenden Insassenschutzes heißt 

PRE-SAFE ® . Mithilfe der Sensoren von Fahrsicherheitssystemen, 

wie ESP ® und dem Bremsassistenten, kann 

PRE-SAFE ® die Anzeichen eines Unfalls erkennen und 

die Passagiere so gut wie möglich auf den Unfall vorbereiten. 

Die mechanischen Gurtstraffer werden durch 

Elektromotoren vorgespannt, Sitz und Lehne in eine 

besonders sichere Position gestellt und das Schiebedach 

sowie die Fenster geschlossen. Wird der Unfall 

verhindert, kann das Fahrzeug sofort weiterfahren: Alle 

vorsorglichen PRE-SAFE ® -Sicherheitsmaßnahmen 

sind reversibel. Seit Markteinführung im Jahr 2007 bietet 

Mercedes-Benz PRE-SAFE ® bereits in der neuen 

C-Klasse an. 

Beim Unfall: Insassenschutz auf mehreren Ebenen. 

Bei der Entwicklung von Sicherheitssystemen stützt 

sich Mercedes-Benz auf die Daten aus 38 Jahren Unfallforschung. 

Wir arbeiten dabei im Sinne einer „Real Life 

Safety“ – also einer Fahrzeugsicherheit, die sich an 

realen Gefahrensituationen im Straßenverkehr orientiert. 

Darüber hinaus führt Mercedes-Benz eine ganze 

Reihe unterschiedlicher Crashtests durch, die weit 

über die Anforderungen gesetzlicher Vorschriften und 

Ratings hinausgehen, um so Unfallvarianten möglichst 

differenziert bewerten zu können. 

Durch Airbag, Automatikgurt, Gurtstraffer, Gurtkraftbegrenzer 

und viele andere Innovationen haben die

Assistenzsysteme für aktive Sicherheit 

Mercedes-Benz-Modelle in den vergangenen Jahren ein 

vorbildliches Sicherheitsniveau erreicht. So gehören 

beim neuen C-Klasse T-Modell sieben Airbags zur 

Serienausstattung. NECK-PRO ist eine weitere sicherheitstechnische 

Besonderheit vieler Mercedes-Benz- 

Baureihen, die auch in der neuen C-Klasse zum Einsatz 

kommt, Mercedes-Benz versteht darunter eine crashaktive 

Kopfstütze, deren Entwicklung ebenso wie 

andere Innovationen auf Analysen des realen Unfallgeschehens 

basiert. Messfühler erkennen eine Heckkollision 

ab einer definierten Aufprallstärke und lösen 

vorgespannte Federn im Inneren der Kopfstützen aus. 

Dadurch verschieben sich die Polster der Kopfstützen 

millisekundenschnell nach vorn und nach oben und 

stützen die Köpfe der Frontpassagiere frühzeitig ab. 

Nach dem Unfall: Schnelle Rettung ermöglichen 

und Folgeunfälle vermeiden. In dieser Phase geht es 

darum, nach einem Unfall noch größeren Schaden zu 

vermeiden und verunglückte Autoinsassen schnell 

zu retten. Bei Limousine und T-Modell der neuen 

C-Klasse schaltet sich beispielsweise nach einem 

schweren Crash automatisch die Kraftstoffzufuhr der 

Motoren ab. Gleichzeitig wird die Warnblinkanlage 

eingeschaltet, um nachfolgende Autofahrer zu warnen 

und Folgeunfälle zu vermeiden. Wurden die Front-Airbags 

ausgelöst, so öffnen sich die vorderen Seitenscheiben 

um einen schmalen Spalt, um den Innenraum 

zu entlüften. Gleichzeitig werden die Türschlösser 

automatisch entriegelt, damit Unfallhelfer verletzte 

Passagiere schneller retten können. I 11 

Viele der von Mercedes-Benz auf den Markt gebrachten 

Systeme sind mit der Zeit auch von anderen Herstel - 

lern übernommen worden. Dadurch ließen sich viele 

Unfälle vermeiden oder in ihren Folgen abmildern, und 

die volkswirtschaftlichen Kosten konnten dadurch 

gesenkt werden. Die innovativen Sicherheitslösungen 

von Daimler bringen somit nicht nur unmittelbare 

Vorteile für die eigenen Kunden, sondern kommen 

langfristig der ganzen Gesellschaft zugute. 

Anfang 2007 erhielt die Marke Mercedes-Benz für 

Pionierleistungen auf dem Gebiet der Sicherheit den 

„Car of the Year Award“ der britischen Zeitschrift 

„What Car?“. Im selben Jahr ist Rodolfo Schöneburg, 

Leiter Entwicklung Passive Sicherheit bei Mercedes- 

Benz, von der amerikanischen Verkehrssicherheitsbehörde 

NHTSA für herausragende Leistungen in der 

Automobilsicherheit geehrt worden. Diese Auszeichnungen 

zeigen uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind, 

um uns dem unfallfreien Fahren weiter anzunähern. 

Nutzfahrzeuge. Daimler baut nach Expertenmeinung 

in seinen Nutzfahrzeugmarktsegmenten Lkw, 

Omnibusse und Transporter die sichersten Fahrzeuge 

der Welt. Dennoch gilt: Sicherheitstechnik wird von 

Transportunternehmern nur dann angemessen genutzt, 

wenn sie wirtschaftlich ist. Hochwertige Sicherheitstechnologien, 

ihre breite Anwendung und Wirtschaftlichkeit 

bilden daher eine Einheit, die Daimler als 

weltweit größter Nutzfahrzeughersteller systematisch 

in den Blick nimmt. 

Mercedes-Benz hat bereits bahnbrechende Assistenzsysteme 

auf den Markt gebracht, die dem Fahrer in 

kritischen Fahrsituationen helfen, Unfälle zu vermeiden 

oder in ihrer Schwere zu mindern. Im Jahr 2006 kamen 

weitere hinzu, etwa der Abstandsregel-Tempomat oder 

der Spurassistent für Reisebusse. Der aktive Bremsassistent 

(Active Brake Assist) für den Mercedes-Benz- 

Lkw Actros leitet bei erkannter, akuter Gefahr eines 


37 

11 I Mehr zu unseren Serviceportalen 

für Rettungs- und 

Abschleppdienste: 


/nb/14


12 I Mehr zu den Assistenzsystemen: 


/nb/15 

Auffahrunfalls automatisch eine Vollbremsung ein. 

Zum Schutz von Fahrern und Verkehrspartnern im 

Sinne der passiven Sicherheit sind crashoptimierte 

Fahrerhäuser, Gurtstraffer, Front-Unterfahrschutz und 

verbesserte Vorrichtungen zur Ladungssicherung in 

Lkw entwickelt worden. I 12 

Sicherheitstechnik muss für den Fahrer beherrschbar 

bleiben, darf ihn jedoch nicht aus der Verantwortung 

entlassen. Sicherheit ist daher nicht nur eine Frage der 

Technik, sondern auch der Ausbildung. Seit 40 Jahren 

bietet Mercedes-Benz daher professionelle Schulungen 

und Fahrsicherheitstrainings für Berufsfahrer von 

Lkw und Omnibussen an. Gemeinsam mit dem Deutschen 

Kraftfahrzeug-Überwachungsverein (DEKRA) hat 

Daimler die Zertifizierung „Safety Plus“ für Transporter 

und Lkw initiiert. Dabei werden sowohl der Fahrer als 

auch das Fahrzeug durch ein eigenes Zertifikat ausgezeichnet. 

Einige Versicherungsgesellschaften honorieren 

eine entsprechende Vorsorge mit geringeren 

Versicherungsprämien. 

Für seine innovative Sicherheitstechnik hat Daimler 

auch im Jahr 2007 zahlreiche Preise erhalten. Der mit 

dem Mercedes-Benz-Bremsassistenten ausge stattete 

Mercedes-Benz Actros Safety Truck wurde sowohl 

mit dem „Gelben Engel 2007“ des ADAC als auch mit 

dem „Safety Award 2007“ der belgischen Vereinigung 

der Motor- und Nutzfahrzeugjournalisten prämiert. 

Der Entwickler des aktiven Bremsassistenten für 

Nutzfahrzeuge, Jürgen Trost, wurde mit dem Europäischen 

Sicherheitspreis Nutzfahrzeuge 2007 ausgezeichnet. 

Höhere Verkehrssicherheit, weniger Verkehrstote und 

optimierte Wirtschaftlichkeit – viele gesellschaftliche 

Kräfte sind gefragt, um diese anspruchsvollen Ziele 

zu erreichen. Daimler ist als führender Nutzfahrzeughersteller 

in Vorleistung getreten und hat mit aktiver 

und passiver Sicherheitstechnik die Grundlage dafür 

geschaffen. Die Lkw, Transporter und Omnibusse aus 

der Produktion des Unternehmens zeigen, welch hohes 

Maß an Sicherheit bereits heute zu erreichen ist. 

Unsere gesellschaftliche Verantwortung als Hersteller. 

Um die verantwortungsvolle Nutzung seiner 

Produkte zu unterstützen, bietet Daimler verschiedene 

Serviceleistungen an und engagiert sich so für nachhaltige 

Mobilitätslösungen. 

Sicheres und umweltfreundliches Fahren. In 

Schu lungen vermitteln wir unseren Kunden, welchen 

Beitrag sie für einen sicheren und umweltfreundlichen 

Gebrauch ihres Fahrzeugs leisten können: 

– Mercedes-Benz Cars. Seit mehr als 3 Jahrzehnten 

bietet Mercedes-Benz Fahrsicherheitstrainings für 

seine Kunden an. In dieser Zeit haben unsere Mitarbeiter 

Kunden in mehr als 20 Ländern geschult. Die 

Fahrprogramme sind wichtiger Bestandteil der 

ganzheitlichen Betrachtung der Fahrsicherheit und 

ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Unfallvermeidung. 

Darüber hinaus sind bereits seit 1995 Eco- 

Trainings für umweltfreundliches Fahrverhalten mit 

im Programm. 

– Nutzfahrzeuge. Das Geschäftsfeld Daimler Trucks 

veranstaltet seit Anfang der 1990er-Jahre weltweit 

Schulungen, Eco- und Fahrsicherheitstrainings mit 

jährlich mehr als 65.000 teilnehmenden Berufsfahrern 

aus 50 Ländern (einschließlich Sondertrainings 

für ganze Speditionen). Allein im Jahr 2007 haben 

800 Omnibusfahrer am Sicherheitstraining und weitere 

300 am Eco-Training teilgenommen. Beim Neuerwerb 

eines Fahrzeugs der Baureihen Sprinter, Vito 

oder Viano erhalten unsere Kunden einen Gutschein 

zur Teilnahme an einem Fahrtraining für Transporter 

und Vans. Neben dem effektiven Einsatz der 

modernen Sicherheitstechnik wird eine ökonomische 

und vorausschauende Fahrweise geschult. 

Weiterhin sind wir als Ausbilder für die ab 2009 

vorgeschriebenen Weiterbildungskurse für Berufskraftfahrer 

zertifiziert. 

Verkehrssicherheit. Fahrzeugsicherheit zählt zu den 

Kernkompetenzen von Daimler. Zugleich verfolgt 

Daimler einen Ansatz, der über die bloße Fahrzeugsicherheit 

deutlich hinausgeht: 

– Daimler unterstützt das European Road Assesment 

Programme (EuroRAP), mit dem Ziel, das System 

Straße sicherer zu machen, etwa durch das Aufzeigen 

und Beseitigen von Unfallschwerpunkten. Die 

Erfolge des Programms haben die Zahl der an dieser 

Initiative beteiligten Länder von ursprünglich 4 auf 

inzwischen 20 ansteigen lassen (einschließlich USA 

und Australien). 

– In zahlreichen wissenschaftlich fundierten Program- 

men und Initiativen (wie „The Global Road Safety 

Partnership“, MobileKids, Road Ready Teens, Seat 

Check und „Mothers against Drunk Driving“) schult 

Daimler das sicherheitsbewusste Verhalten von 

Kindern im Straßenverkehr, sensibilisiert Eltern und 

klärt in gesellschaftlichen Kampagnen auf. 

3.0 Zulieferer 

Der Anspruch von Daimler, möglichst umweltverträg - 

lich zu produzieren, beschränkt sich nicht auf die 

eigenen Produktionsstätten, sondern gilt auch für 

Materialien und Bauteile, die das Unternehmen von 

Zulieferern bezieht. Dies betrifft insbesondere die Kriterien 

zur Materialauswahl und Recyclinganforderungen. 

Zu diesen Themen steht das Unternehmen im 

ständigen Austausch mit dem Topmanagement seiner 

Lieferanten, mit dem gemeinsamen Ziel, ressourcenschonend 

und umweltverträglich zu produzieren. Viele 

unserer Zu lieferer erfüllen heute die ISO-Norm 14001.

Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz 

Engergieverbrauch gesamt 

davon 

GWh 

Strom GWh 

Erdgas GWh 

Fernwärme GWh 

Heizöl, Flüssiggas GWh 

Kohle GWh 

CO2-Emissionen Emissionen in die Luft 

1.000 t 

Lösemittel (VOC) t 

Schwefeldioxid (SO2) t 

Kohlenmonoxid (CO) t 

Sickoxide (NOX) t 

Staub (ges.) 

Abfallmengen 

t 

Abfall zur Beseitigung 1.000 t 

Abfall zur Verwertung (ohne Schrott) 1.000 t 

Schrott zur Verwertung 1.000 t 

Gefährlicher Abfall zur Beseitigung 1.000 t 

Gefährlicher Abfall zur Verwertung 

Wasserverbrauch 

1.000 t 

Trinkwasser (Fremdbezug) Mio. m3 Brunnenwasser (Eigenförderung) Mio. m3 Oberflächenwasser (u. a.) Mio. m3 Umweltschutzbezogene Kosten 

Investitionen Mio. 

laufende Aufwendungen Mio. 

F u E-Aufwendungen Mio. 

4.0 Logistik 

Auch der Zu- und Auslieferverkehr der Produktionsstätten 

von Daimler hat Auswirkungen auf die Umwelt. 

Ziel ist es daher, die Emissionen unserer Transporte 

durch eine effiziente Logistik und die Nutzung von 

Bahn- und Schiffsverbindungen zu minimieren. Im Jahr 

2007 transportierten Lkw für die Produktion in den 

deutschen Pkw- und Nutzfahrzeugwerken und im 

spanischen Vitoria rund 4,4 Mio. Tonnen Güter über 

eine Gesamtstrecke von 151 Mio. Kilometern (ohne 

Frei-Haus-Lieferungen). Die damit verbundenen CO 2- 

Emissionen belaufen sich auf rund 133.000 Tonnen 

(laut Handbuch für Emissionsfaktoren des Straßenverkehrs, 

HBEFA 2.1). Das entspricht rund 5 Prozent 

der gesamten produktionsbedingten CO 2-Emissionen 

der belieferten Werke. 

2006 2007 Veränderung in Prozent 

10.746 10.185 - 5,2 

4.636 4.695 1,3 

4.505 4.168 - 7,5 

1.055 923 - 12,5 

325 219 - 32,6 

225 180 - 19,9 

3.885 3.782 - 2,7 

7.077 7.719 9,1 

59 51 -13,0 

2.049 2.310 12,7 

932 873 - 6,4 

203 257 27,1 

84 74 -11,7 

195 199 2,1 

768 801 4,4 

26 21 -18,9 

84 70 -16,1 

8,78 8,99 2,4 

5,32 5,56 4,5 

0,64 0,64 0,1 

57 85 50,5 

452 434 - 4,0 

1.187 1.418 19,4 

5.0 Produktion 

5.1 Strategie für den Umweltschutz in der Produktion. 

Daimler versteht sich als Schrittmacher für 

umweltverträgliche Innovationen in der Produktions- 

und Verfahrenstechnik. Das Ziel gemäß unserer dritten 

Umwelt-Leitlinie ist es, alle Produktionsphasen möglichst 

umweltverträglich zu gestalten. Die wichtigsten 

Handlungsfelder sind der Klimaschutz, die Luftreinhaltung 

und die Ressourcenschonung. Konkret heißt dies: 

– Reduzierung des direkten und indirekten 

CO 2-Ausstoßes, 

– Verringerung der Lösemittelemissionen, 

– Erhöhung der Ressourceneffizienz und die 

Vermeidung von Abfall. 

Dafür hat Daimler Steuerungsprozesse entwickelt, die 

durch zertifizierte Umweltmanagementsysteme an den 

Standorten verankert sind. Die nach dem europäischen 

EMAS-System (Europäische Umweltauditverordnung) 

bewerteten Standorte legen jährlich in geprüften 

Umwelterklärungen Rechenschaft über ihre Umweltpolitik, 

ihre Ziele und Maßnahmen sowie über ihre 

Umweltdaten ab. I 13, 14 


39 

13 I Weitere Daten zum Umweltschutz 

in der Produktion: 


/nb/16 

14 I Mehr über die zertifizierten 

Umweltmanagementsysteme an 

unseren Standorten: 


/nb/17


15 I Details zur Umweltdatenerfassung 

und -darstellung: 


/nb/18 

Direkte und indirekte CO 2-Emissionen 

aus der Produktion 

in 1.000 t 

4.000 

3.500 

3.000 

2.500 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

Indirekte Emissionen: ! Strom ! Fernwärme 

Direkte Emissionen: ! Erdgas ! Kohle ! Heizöl ! Flüssiggas (LPG) 

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 

Da Ressourcenverbrauch, Emissionen und Produktionsabfälle 

wesentlich von der Produktionsmenge abhängen, 

werden für eine vergleichbare Auswertung auch 

spezifische Werte pro Fahrzeug ermittelt. I 15 

5.2 Energie und Klimaschutz. Um den Energieverbrauch 

und damit die CO 2-Emissionen unserer Werke 

zu verringern, setzen wir an zwei Stellhebeln an: der 

möglichst umweltgerechten Energieversorgung der 

Standorte und dem effizienten Energieeinsatz in der 

Produktion. So erfolgt die Wärmeversorgung mit dem 

kohlenstoffarmen Energieträger Erdgas – und in einem 

Werk nahezu CO 2-neutral mit Holzhackschnitzeln. Koks 

wird ausschließlich dort eingesetzt, wo es technologisch 

notwendig ist: zum Schmelzen von Gusseisen. 

Viele Standorte werden durch hocheffiziente Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen 

versorgt, die entweder Daimler 

oder ein regionaler Versorger betreibt. Bei Neubauten, 

Erweiterungen oder Modernisierungen setzen wir auf 

innovative CO 2-arme Versorgungskonzepte und regenerative 

Stromversorgung. So wurden 2007 durch die 

neue Fotovoltaikanlage im Werk Gaggenau sowie in den 

schon bestehenden Anlagen in Bad Cannstatt (Standort 

Untertürkheim) und Sindelfingen (Design-Gebäude 

MTC) knapp 900 Megawattstunden Strom regenerativ 

erzeugt. 

Im Jahr 2007 verbrauchte Daimler weltweit insgesamt 

10,2 Mio. Megawattstunden Energie, das sind 5,2 Prozent 

weniger als im Vorjahr. Die Gründe liegen, neben 

der milden Witterung, insbesondere in der gesteigerten 

Energieeffizienz durch eine Vielzahl von Einsparprojekten 

in den Werken. Ein herausragendes Beispiel ist das 

Werk Untertürkheim, in dem sich ein interdisziplinäres 

und bereichsübergreifendes Projektteam zum Ziel 

gesetzt hat, alle Möglichkeiten zur Energieeinsparung 

– von der Maschinen- und Anlagenplanung über die 

Produktionsinfrastruktur und die Gebäudetechnik bis 

hin zum Verhalten der einzelnen Mitarbeiter – zu nutzen. 

Beschlossen und umgesetzt wurde daher ein ganzes 

Bündel an Maßnahmen – mit sehr gutem Erfolg: 

– Eine Temperaturerhöhung der eingesetzten Kühlschmierstoffe 

führte, ohne die Produktionsqualität 

zu beeinträchtigen, zu einer Stromeinsparung von 

15.000 Megawattstunden pro Jahr bei den Kältemaschinen 

und gleichzeitig zu einer erheblichen 

Kühlwassereinsparung. 

– Die Optimierung der bestehenden Wärmerückgewinnungsanlagen 

durch bessere Regelung, 

Bedarfsanpassung und Einbeziehen weiterer 

Abwärmequellen erbrachte eine jährliche Wärmeeinsparung 

von 11.000 Megawattstunden. In 

Planung ist die weitere Wärmerückgewinnung 

von 18.000 Megawattstunden. 

– Als besonders erfolgreich erwies sich die Verringerung 

der Absaugvolumenströme in Bearbeitungsmaschinen 

mithilfe computergestützer 

Simulationsrechnungen. Infolge der dadurch 

erreichten Optimierung verringerten sich die Ab - 

saugvolumenströme um 20 bis 30 Prozent, rund 

30.000 Megawattstunden Energie konnten eingespart 

werden. 

– Die Lüftung einer Produktionshalle wurde mit effizienterer 

Luftführung und neuen, elektronisch geregelten 

Lüftermotoren dem tatsächlichen Bedarf 

angepasst. Jährliche Einsparung: 1.200 Megawattstunden 

Strom und 3.800 Megawattstunden Wärme. 

– Eine wichtige administrative Maßnahme war die 

Synchronisation der Lüftung und Beleuchtung mit 

den Produktionszeiten über ein sogenanntes 

Betriebszeitmodellsystem. Dies bedeutet eine 

jährliche Verbrauchsreduktion von 21.000 Megawattstunden 

Strom und 27.000 Megawattstunden 

Wärme. 

– Nicht zuletzt sollte das geschärfte Energiebewusstsein 

der Mitarbeiter Einsparungen erzielen. Informationen 

im Intranet, Plakate und Flyer haben alle 

Mitarbeiter für den Verlauf des Projekts sensibilisiert 

und zum Mitmachen motiviert. 

– Ein neu eingeführter Aufkleber kennzeichnet mit 

gleichlautender Aufschrift eine „Abschaltbare

Spezifische CO 2-Emissionen aus der Produktion 

in kg/Fahrzeug 

5.000 

4.000 

3.000 

2.000 

1.000 

Anlage“ und ermöglicht damit das risikolose Ab - 

schalten in produktionsfreien Zeiten. 

! Trucks ! Cars ! Vans in kg/Fahrzeug 

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 

Gegenüber dem Referenzjahr 2005 erzielte das Energieeffizienzprojekt 

Untertürkheim 2007 Einsparungen 

von insgesamt 51.700 Megawattstunden Strom, 

130.200 Megawattstunden Wärme und 500.000 Kubikmeter 

Wasser. Im November 2007 wurde das Projektteam 

dafür mit dem Daimler-Umweltpreis, dem Environmental 

Leadership Award (ELA), ausgezeichnet. I 16, 17 

CO 2-Emissionen. Die energiebedingten CO 2-Emissionen 

aller Werke sanken 2007 um 2,7 Prozent auf 

3,78 Mio. Tonnen (Grafik Seite 40). Der im Vergleich 

zum Energieverbrauch geringere Rückgang beruht 

darauf, dass insbesondere bei den Brennstoffen und 

beim Fernwärmebezug Einsparungen erreicht wurden, 

während der Verbrauch elektrischer Energie, mit ihrem 

hohen Anteil an indirekten CO 2-Emissionen, gering - 

fügig angestiegen ist. 

Die CO 2-Emissionen der Produktionswerke, bezogen 

auf die Anzahl jeweils produzierter Fahrzeuge, zeigt 

die Grafik, Seite 41, oben links. Bei Mercedes-Benz 

Cars wird hier die Wirkung der Energieeinsparprojekte 

bereits im zweiten Jahr deutlich. „Vans, Buses, Other“ 

konnte, dank neuer effizienter Produktionsanlagen und 

starkem Produktionsanstieg, wieder eine rückläufige 

spezifische CO 2-Emission verbuchen, während bei 

Daimler Trucks die spezifischen Zahlen aufgrund des 

Produktions rückgangs anstiegen. 

Die Emissionen weiterer Treibhausgase, wie zum Beispiel 

Kältemittel, sind zu vernachlässigen: Der dadurch 

bedingte Treibhauseffekt beträgt weniger als ein Promille 

der gesamten Treibhausgasemissionen von Daimler. I 18 

5.3 Luftreinhaltung. Im Zusammenhang mit der 

Fahrzeugproduktion entstehen in unseren Werken Luftschadstoffe, 

insbesondere Lösemittel (VOC), die in 

den Lackierereien frei werden. Schwefeldioxid (SO 2), 

Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NO x) und Staub werden 

vor allem bei Verbrennungsprozessen in Feuerungsanlagen 

und auf Motorprüfständen ausgestoßen. Das 

Spezifische Lösemittelemissionen 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

! Trucks ! Cars ! Vans 

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 

Unternehmen hält an dem Ziel fest, das in den vergangenen 

Jahren erreichte niedrige Emissionsniveau 

zu halten und, wo immer technisch und wirtschaftlich 

möglich, weiter zu senken. 

Die Lösemittelemissionen in den Pkw-Werken wurden 

bereits in den 1990er-Jahren mit der Einführung von 

Wasserbasislacken um rund 70 Prozent gesenkt. Im 

Berichtsjahr erhöhten sich die Lösemittelemissionen 

pro produziertem Fahrzeug gegenüber dem Vorjahr in 

den Werken von Daimler Trucks um 2,8 Prozent und in 

den Werken von Mercedes-Benz Cars um 1,4 Prozent. 

Diese Anstiege sind bei Neuanläufen technisch bedingt 

und verbleiben innerhalb der üblichen jährlichen 

Schwankungsbreite. Der erhebliche Anstieg bei Vans 

ist auf eine Änderung des Messverfahrens am Standort 

in Argentinien zurückzuführen und erlaubt daher nur 

eingeschränkt einen Vergleich mit dem Vorjahr. Insbesondere 

im Nutzfahrzeugbereich sind weitere Anstrengungen 

zur Reduktion der Lösemittelemissionen in der 

Produktion notwendig. Projekte zur weiteren Reduzierung 

der Lösemittelemissionen (z. B. UV-Härtung 

bei der Achsenlackierung im Mercedes-Benz-Werk 

Gaggenau) wurden initiiert. 

5.4 Abfallvermeidung und Recycling. In der Abfallwirtschaft 

heißt unser Leitsatz: Vermeiden und verwerten 

ist besser als beseitigen. Deshalb ist das Wiederaufbereiten 

und Wiederverwenden von Roh-, Hilfs- und 

Betriebsstoffen in unseren Werken seit Jahren gängige 

Praxis. Damit Abfälle möglichst erst gar nicht entstehen, 

setzt das Unternehmen auf innovative technische Verfahren 

und eine umweltgerechte Produktionsplanung. 

Insgesamt verblieb die gesamte produktionsbedingte 

Abfallmenge im Jahr 2007 mit 1,166 Mio. Tonnen 

in etwa auf Vorjahresniveau. Darin enthalten sind 

69 Prozent fast vollständig wiederverwerteter Schrott, 

23 Prozent Industrieabfall (Verwertungsquote: 73 Prozent) 

und 8 Prozent gefährliche Abfälle (Verwertungsquote: 

77 Prozent). Da insbesondere die Fraktion der 

zu beseitigenden Abfälle (gefährlich und ungefährlich) 

vermindert wurden, konnten die Verwertungsquoten 

gegenüber dem Vorjahr deutlich verbessert werden. 


41 

16 I Der ELA – ein Preis für umweltengagierte 

Mitarbeiter: S. 18 

17 I Weitere erfolgreiche Einsparprojekte 

einzelner Werke: 


/nb/19 

und Magazin S. 50 ff. 

18 I Näheres zur Berechnung 

der CO2-Werte: 


/nb/20


5.5 Gewässerschutz. Das Ziel von Daimler ist es, die 

natürliche Ressource Wasser so sparsam wie möglich 

zu nutzen und Verunreinigungen von Gewässern zu 

vermeiden. Um Wasser zu sparen, setzt das Unternehmen 

auf ressourceneffiziente Techniken, wie zum 

Beispiel Kreislaufsysteme. Dadurch hat sich der spezifische 

Wasserverbrauch pro hergestelltem Fahrzeug in 

den vergangenen Jahren bereits drastisch verringert. 

Im Jahr 2007 verbrauchte Daimler insgesamt 15,2 Mio. 

Kubikmeter Wasser. Im Vergleich zum Vorjahr (14,7 Mio. 

Kubikmeter) stieg der Verbrauch damit um rund 3 Prozent. 

Dieser leichte Anstieg ist vor allem auf Produktneuanläufe 

zurückzuführen. 

Die Mehrheit der Werke leitet die Abwässer nicht in 

Flüsse ein, sondern über die öffentliche Kanalisation in 

kommunale Kläranlagen. Aufgrund der Vielfalt möglicher 

Abwasserinhaltsstoffe und der unterschiedlichen örtlichen 

Vorschriften werden die eingeleiteten Frachten 

nicht summarisch dargestellt. Detaillierte lokale Angaben 

finden sich in den Umwelterklärungen der Werke. 

5.6 Bodenschutz und Altlastensanierung. Der Schutz 

von Boden und Grundwasser ist für Daimler eine der 

verantwortungsvollsten Aufgaben beim Umweltschutz. 

Oberstes Ziel ist, Verunreinigungen von vornherein zu 

vermeiden. Technische Einrichtungen wie Auffangwannen, 

doppelwandige Behälter, abgedichtete Bodenbeläge 

und Leckwarngeräte verhindern, dass wassergefährdende 

Flüssigkeiten in den Grund eindringen. Da 

die gesetzlichen Regeln weltweit sehr unterschiedlich 

sind, hat Daimler einen internen Leitfaden erstellt, 

der Mindeststandards zum Umgang mit Boden- und 

Grundwasserverunreinigungen für alle Standorte festschreibt. 

5.7 Lärmschutz. Daimler hat sich zum Ziel gesetzt, die 

Lärmbelastung der Mitarbeiter und Anwohner seiner 

Standorte so gering wie möglich zu halten. Bei der Pla- 

Flottenverbrauch in Deutschland 1990 – 2007 

in l/100 km 1990 – 1995 Daten im Euromix, seit 1995 neues 

Messverfahren: Daten im NEFZ 

10,0 

9,5 

9,0 

8,5 

8,0 

7,5 

7,0 

6,0 

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 

Pkw und Kombis Mercedes-Benz Cars 

nung neuer Anlagen sorgen wir mit Konzepten zur 

Lärmminderung dafür, Geräuschemissionen möglichst 

von vornherein zu vermeiden. Lärmquellen und -pegel 

auf Werksgeländen werden kontinuierlich geprüft 

und reduziert, beispielsweise durch den Einbau von 

Schalldämpfern oder Lärmschutzwänden. 

6.0 Vertrieb 

Die Umwelt-Leitlinien des Konzerns sind auch im 

Vertrieb Basis des Umweltschutzes. In diesem strategischen 

Rahmen verfolgt die Mercedes-Benz Vertriebsorganisation 

Deutschland (MBVD) eine eigene, 

sehr engagierte Umweltpolitik und betreibt in ihrer 

Berliner Zentrale, in den Niederlassungen sowie bei 

den Händlern aktiven Umweltschutz. Die konzerneigenen 

Niederlassungen setzen sich im Zuge der 

MBVD-Umweltpolitik eigene, standortbezogene Ziele 

und legen Maßnahmen fest. Inzwischen sind 20 Niederlassungen 

mit insgesamt 54 Betrieben sowie die 

Vertriebszentrale in Berlin nach der europäischen 

Umweltauditverordnung EMAS validiert. 

7.0 Nutzung 

7.1 Kraftstoffverbrauch und CO 2-Emissionen. Durch 

die kontinuierliche Optimierung des Verbrennungsmotors 

haben wir bei der Senkung des Kraftstoffverbrauchs 

wie der CO 2-Emissionen sowohl bei Pkw als auch bei 

Nutzfahrzeugen bereits deutliche Fortschritte erzielt. 

Gesunkener Flottenverbrauch. Seit dem Jahr 1990 

konnte Daimler den Flottenverbrauch der neu zugelassenen 

Pkw und Kombi in Deutschland um 32 Prozent 

reduzieren. Im Jahr 2007 wurde der Flottenverbrauch 

im Vergleich zum Vorjahr um 3 Prozent auf 7,0 Liter 

pro 100 Kilometer gesenkt. Die CO 2-Emissionen gingen 

im Flottenschnitt auf 174 Gramm pro Kilometer zurück.

Entwicklung der CO 2-Emissionen 

im Durchschnitt der europäischen 

Daimler-Flotte 1995 – 2007 

in g/km 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

230 

-13,5 % 

199 

CO 2-Emissionen gemäß NEFZ 

- 21,3 % 

181 

1995 2001 2007 

In Europa konnte Daimler die CO 2-Emissionen der Flotte 

seit 1995 um 21 Prozent senken – eine Reduktion, die 

fast 50 Prozent über der durchschnittlichen Reduktion 

der europäischen Hersteller liegt. Der Gesamtflottendurchschnitt 

in Europa lag 2007 bei 181 Gramm CO 2 pro 

Kilometer (Mercedes-Benz Cars inklusive Transporter). 

Die Einsparungen wurden unter anderem durch die 

konsequente Einführung und Weiterentwicklung der 

CDI-Dieseltechnologie, der Benzindirekteinspritzung 

der zweiten Generation, durch Downsizing-Konzepte 

mit Aufladung sowie durch das Siebengang-Automatikgetriebe 

7G-TRONIC erzielt. 

Grund für die Reduktion im Berichtsjahr war unter 

anderem die Einführung der neuen C-Klasse mit ihren 

deutlichen Verbrauchsvorteilen gegenüber dem Vorgängermodell 

sowie die Einführung des neuen smart 

fortwo. Mit den in Kapitel 2.1 aufgezeigten Maßnahmen 

und Technologien werden wir die Verbrauchs- und CO2- Werte innerhalb unserer Flotte weiter reduzieren. I 19, 20 

In den USA gelten die „Corporate Average Fuel Economy“-Standards 

(CAFE) als rechtlicher Rahmen für die 

Verbesserung der Energieeffizienz. Danach müssen die 

nach Absatz gewichteten Pkw-Flotten der Hersteller 

für das Modelljahr 2008 einen Durchschnittswert von 

8,6 Liter pro 100 Kilometer (27,5 miles per gallon) bei 

Pkw und 10,6 Liter pro 100 Kilometer (22,2 miles per 

gallon) bei leichten Nutzfahrzeugen (Light Trucks) 

unterschreiten. In den vergangenen Jahren wurden Verschärfungen 

der Standards sowohl für Pkw wie für 

Light Trucks beschlossen. Danach muss der Verbrauch 

ab 2011 bis 2020 schrittweise auf durchschnittlich 

6,7 Liter pro 100 Kilometer beziehungsweise 35 miles 

per gallon gesenkt werden. I 21 

Anhand der verkauften Fahrzeuge und der jeweiligen 

Fuel-Economy-Werte wird die mittlere Fuel Economy pro 

Modelljahr berechnet. Die Grenzwertunterschreitung 

Daimler-CAFE*- Werte Pkw und leichte 

Nutzfahrzeuge 1996 – 2007 in den USA 

in l/100 km 

* CAFE = Corporate Average Fuel Economy 

12,0 

11,5 

11,0 

10,5 

10,0 

9,5 

9,0 

8,5 

8,0 

7,5 

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 

Leichte Nutzfahrzeuge 

Pkw- Flotte der Importfahrzeuge 

muss vom Hersteller mit 5,50 US-Dollar pro 0,1 mile 

per gallon bezahlt werden. Für etwas mehr als 200.000 

Mercedes-Benz-Fahrzeuge, die Daimler 2006 in die 

USA importiert hatte, musste das Unternehmen im 

vergangenen Jahr wegen des modellwechselbedingten 

Rückgangs der FlexFuel-Fahrzeuge ein Bußgeld von 

30,3 Millionen US-Dollar bezahlen. 

In Japan legt das „Top Runner“-Konzept ab dem Jahr 

2010 verbindliche Verbrauchsobergrenzen für Pkw 

in 9, ab 2015 in 16 nach Fahrzeuggewicht eingeteilten 

Klassen fest. Diese Zielwerte für 2010 wurden bislang 

in 2 Klassen erreicht. 

Daimler ist hier zudem mit Fernverkehrs-Lkw wie dem 

Mercedes-Benz Actros seit Jahren führend in puncto 

Sparsamkeit. Weiterentwickelte, noch effizientere 

Motoren, Verbesserungen bei Reifen und Aerodynamik, 

bedarfsgerechte Achsübersetzung sowie die Einführung 

der BLUETEC-Technologie haben hier in den letzten 

Jahren zu deutlichen Einsparungen beim Kraftstoffverbrauch 

unserer Nutzfahrzeuge geführt. So verbrauchen 

Orion-VII-Hybridbusse abhängig von der Fahrsituation 

bis zu 45 Prozent weniger Kraftstoff als herkömmliche 

Dieselbusse. Der Mitsubishi Fuso Canter Eco Hybrid 

reduziert den Verbrauch im Vergleich zu herkömmlich 

angetriebenen Fahrzeugen um 20 Prozent. 

Einfluss der Fahrweise auf den Kraftstoffverbrauch. 

Untersuchungen haben gezeigt, dass der Fahrer längerfristig 

bis zu 10 Prozent weniger Kraftstoff verbraucht, 

wenn er sein Fahrzeug nach den Regeln der wirtschaftlichen 

und vorausschauenden Fahrweise steuert. Dieses 

Sparpotenzial auszuschöpfen ist das Ziel der Mercedes- 

Benz-Eco-Trainings, die für die Fahrer von Pkw wie von 

Nutzfahrzeugen angeboten werden. I 22 

7.2 Luftschadstoffemissionen. Kraftfahrzeuge emittie - 

ren neben Kohlendioxid und Wasserdampf auch Koh - 

lenmonoxid (CO), Stickoxide (NO x) und Kohlenwasser- 


19 I Mehr Informationen zu den 

technologischen Ansätzen der 

CO2-Reduktion: S. 30 ff. 

43 

20 I Informationen zum Verbrauch 

der Flotte in Europa sowie den 

vorgeschlagenen EU-Standards: 


/nb/21 

21 I Details zu den CAFE-Standards 

für Pkw und leichte Nutzfahrzeuge 

in den USA: 


/nb/22 

22 I Mehr zum Eco-Fahrtraining 

für Pkw und Lkw: 


/nb/23


Seit 1995 

sanken die NO x-Emissionen 

um 70 Prozent und der Rußpartikelausstoß 

um 95 Prozent 

über die gesamte Pkw- 

Fahrzeugpalette hinweg. 

23 I Details zu den Emissionsstandards 

der EU: 


/nb/24 

Anteil der 2007 in Europa verkauften Mercedes-Benz- und smart-Diesel- 

Pkw, die geltende und geplante Emissionsstandards erfüllen 

Grenzwerte Anteil der Mercedes-Benzund 

smart-Diesel-Pkw, 

CO HC + NOx NOx Partikel die die entsprechenden 

in g/km in g/km in g/km in g/km Grenzwerte erfüllen 

Euro 4 0,50 0,25 0,30 0,025 91 Prozent 

Euro 5 1 0,50 0,18 0,23 0,005 9 Prozent 

1 Grenzwerte für Euro 5 sind für alle Neufahrzeuge ab dem 1. Januar 2011 verpflichtend. 

Derzeit sind noch keine Fahrzeuge nach Euro 5 zugelassen. 

stoffe (HC). Bei Dieselfahrzeugen sind darüber hinaus 

auch die Rußpartikelemissionen relevant. Diese Abgase 

haben, insbesondere in Städten mit dichtem Verkehr, 

einen signifikanten Einfluss auf die Luftqualität. 

Daimler hat die verschiedenen Abgaskomponenten in 

den letzten Jahren mithilfe verbesserter Motoren und 

hochwirksamer Abgasreinigungssysteme über die 

gesamte Pkw-Fahrzeugpalette hinweg deutlich reduziert. 

So sanken die NO x-Emissionen seit 1995 um rund 

70 Prozent und der Rußpartikelausstoß um mehr als 

95 Prozent. Auch bei seinen Nutzfahrzeugen hat das 

Unternehmen durch verbesserte Steuerung der Verbrennungsvorgänge 

im Motor und eine optimierte 

Gemischaufbereitung den Ausstoß an Stickoxiden, Kohlenwasserstoffen 

und Partikeln in den vergangenen 

10 Jahren drastisch verringert. Unser Ziel ist es, mithilfe 

modernster Technologien weitere Minderungen zu realisieren 

und so auch zukünftige Emissionsanforderungen 

in Europa, Asien und den USA möglichst schon im 

Voraus zu erfüllen. I 23 

Schadstoffarme Pkw. Im Juli 2007 trat die EU-Verordnung 

in Kraft, in der die Abgasgrenzwerte für Euro 5 

und Euro 6 festgelegt sind. Die Euro-5-Norm gilt ab 

dem 1. September 2009 für neue Typen und ab dem 

1. Januar 2011 für alle Neufahrzeuge und beinhaltet 

strengere Grenzwerte für Partikel und NO x für neue 

Pkw und Transporter. Euro 6 setzt erheblich niedrigere 

Grenzwerte für NO x-Emissionen aus Dieselfahrzeugen 

fest und gilt ab dem 1. September 2014 für neue Typen 

und ab dem 1. September 2015 für alle Neufahrzeuge. 

Um alle technischen Lösungen zur Abgasminderung 

bei Dieselfahrzeugen zu einem sinnvollen Paket zu 

schnüren, geht Daimler nach einem Stufenplan vor, 

der folgende Punkte enthält: 

– Optimierte Motoren und Verbrennungsvorgänge 

reduzieren die Rohemissionen so weit wie möglich. 

Das geschieht unter anderem mithilfe elektronischer 

Motorsteuerung, Vierventiltechnik, Common-Rail- 

Direkteinspritzung der dritten Generation mit Piezo- 

Injektoren, Turbolader mit variabler Geometrie sowie 

Abgasrückführung. 

– Oxidationskatalysatoren minimieren die Emissi- 

onen von Kohlenmonoxid (CO) und unverbrannten 

Kohlenwasserstoffen (HC). 

– Der Dieselpartikelfilter reduziert die Partikelemissionen 

um bis zu 98 Prozent. Damit werden die 

aktuellen Euro-4-Partikelgrenzwerte deutlich unterschritten 

und die Euro-5- und Euro-6-Partikelgrenzwerte 

bereits heute eingehalten. Die geltenden 

US-Standards werden in Kombination mit dem Abgasnachbehandlungssystem 

BLUETEC ebenfalls 

erfüllt. Seit Sommer 2005 sind alle Mercedes-Benz- 

Pkw mit Dieselantrieb in Deutschland, Österreich, 

der Schweiz und den Nie derlanden serienmäßig 

mit Partikelfilter ausgestattet. Inzwischen bietet 

Mercedes-Benz für alle A-, C- und E-Klasse-Modelle 

mit 4-Zylinder-Dieselmotor sowie für die M-Klasse 

mit 5-Zylinder-Dieselmotor wartungs freie Nachrüstsysteme 

zur Dieselpartikelreduktion an. Gemeinsam 

mit einem Koope rations partner bieten wir Nachrüstlösungen 

für nahezu alle CDI-Modelle an. 

Der neue smart fortwo cdi erfüllt die gesetzlichen 

Vorgaben (Euro 4) bereits ohne Dieselpartikelfilter. 

Zusätzlich wird das Modell in Deutschland, Italien 

und der Schweiz serienmäßig mit Dieselpartikelfilter 

(offenes System) ausgestattet. Ab dem Jahr 2008 

wird er mit einem geschlossenen System angeboten 

werden, das durch die Einbindung in die Motorsteuerung 

noch weitere Reduktionen der Partikel im Abgas 

ermöglicht. 

BLUETEC trägt zu unserem Ziel, Dieselfahrzeuge in 

ihren Emissionen so sauber wie Benziner zu machen 

und damit auch für zukünftige Emissionsvorschriften 

weltweit vorbereitet zu sein, bei. 

Unter dem Namen BLUETEC fasst Daimler verschiedene 

Technologien zur Reduktion von Emissionsbestandteilen 

bei Diesel-Pkw und -Nutzfahrzeugen zusammen.

BLUETEC mit DeNO x- Speicherkatalysator 

Sauberer Diesel 


Aus jedem Tropfen Diesel die maximale Leistung herausholen und gleichzeitig die 

Umweltbelastung minimieren – dieser Herausforderung stellt sich Mercedes-Benz 

mit sparsamen Dieselmotoren und der revolutionären BLUETEC-Dieseltechnologie. 

BLUETEC ist ein modulares Abgasreinigungssystem, das innermotorische Maßnahmen 

zur Minimierung der Emissionen mit einer nachmotorischen Abgasbehandlung 

verbindet. 

Das System wurde in zwei Versionen entwickelt: Bei Pkw wie dem E 320 BlueTEC 

und dem E 300 BlueTEC werden Oxidationskatalysator, ein weiterentwickelter 

DeNO x-Speicherkatalysator und ein Partikelfilter mit einem zusätzlichen SCR-Katalysator 

(Selective Catalytic Reduction) kombiniert. Der seit Herbst 2006 in den USA 

erhältliche E 320 BlueTEC unterschreitet so die US-Abgasnorm Bin 8 und ist mit 

einem Verbrauch von 6,7 Litern pro 100 Kilometer das sparsamste Fahrzeug seiner 

Klasse in den USA. In Europa ist diese Technologie im E 300 BlueTEC seit Dezember 

2007 lieferbar. Das Fahrzeug erfüllt bereits die ab 2009 gültige Euro-5-Norm. 

Motor Oxidationskatalysator Partikelfi lter 

Abgas 

BLUETEC mit AdBlue 

Motor 

Abgas 

Oxidationskatalysator 

+ Partikelfi lter 

DeNO x-Speicherkatalysator SCR-Katalysator 

Die zweite BLUETEC-Version bewährt sich bereits seit 2005 im Bus- und Lkw- 

Segment und kommt bei Pkw ab 2008 in der GL-, ML- und R-Klasse in den USA auf 

den Markt. Durch Einspritzung des Zusatzstoffes AdBlue in den Abgasstrom wird 

Ammoniak frei, das mit den Stickoxiden im nachgeschalteten SCR-Katalysator zu 

unschädlichem Stickstoff und Wasserdampf reagiert. Diese Technologie ist somit 

noch wirkungsvoller – die Fahrzeuge erfüllen die strenge Bin-5-Norm und haben 

das Potenzial, zukünftige Euro-5 und Euro-6-Grenzwerte zu unterschreiten. 

AdBlue-Tank 

Dosiereinheit 

SCR-Katalysator 

Mehr Informationen zur Funktionsweise von BLUETEC: nachhaltigkeit2008.daimler.com/nb/25 

45


Dazu gehören optimierte Verbrennungsmotoren, 

Oxidationskatalysator und Partikelfilter ebenso wie 

innovative Techniken der Stickoxidminderung (DeNO x- 

Speicherkat und SCR-Kat einerseits oder SCR-Kat 

und Einspritzung von AdBlue andererseits). 

Im Oktober 2006 kam der weltweit erste BLUETEC-Pkw, 

der Mercedes-Benz E 320 BlueTEC (mit DeNO x-Speicherkat 

und SCR-Kat), in Nordamerika auf den Markt, 

im Dezember 2007 folgte der E 300 BlueTEC in Europa. 

Drei weitere BLUETEC-Modelle werden ab 2008 auf 

dem US-Markt angeboten werden: in der R-, der M- und 

der GL-Klasse. Die Fahrzeuge, die zunächst in den USA 

angeboten werden, entsprechen den besonders strengen 

Anforderungen der amerikanischen Bin 5 und ULEV- 

Abgasnormen. Damit kann Mercedes-Benz als erster 

Hersteller Diesel-SUVs in allen 50 US-Bundesstaaten 

zulassen. Als Technologiepaket in Verbindung mit Hybridmodul 

wird BLUETEC ab 2010 zunächst im E 300 BlueTEC 

HYBRID und im S 400 BlueTEC HYBRID angeboten 

werden. 

Schadstoffarme Nutzfahrzeuge. Mit BLUETEC erfüllen 

Daimler-Nutzfahrzeuge bereits heute die Abgasnorm 

Euro V, die die EU erst ab 2009 für Neufahrzeuge 

zwingend vorschreibt. Auf dieser Basis sind sie auch 

für die die nächste Stufe der Emissionsgesetzgebung, 

Euro VI, gerüstet. Außerdem nutzen wir die Technologie, 

um mit unseren Nutzfahrzeugen und Omnibussen 

auch die strengen künftigen Abgasvorschriften EPA 10 

der NAFTA-Staaten und JP 09 in Japan zu erfüllen. 

Die Basis für BLUETEC bildet der weiterentwickelte 

Motor: Ein gesteigerter Spitzendruck und ein erhöhtes 

Verdichtungsverhältnis sorgen für eine reinere Verbrennung, 

weniger Partikel und – je nach Motorvariante – 

für mehr Leistung. Gleichzeitig verringert sich der 

Kraftstoffverbrauch im Vergleich zu Euro-III-Fahrzeugen 

um bis zu 6 Prozent. 

Verlässt das Abgas den Motor, kommt AdBlue zum 

Einsatz. Es wird aus dem AdBlue-Tank in den heißen 

Abgasstrom eingedüst, wo es zu Ammoniak reagiert. 

Bevor die Abgase in die Umwelt gelangen, werden sie 

im SCR-Katalysator nachbehandelt. Dort verwandelt 

eine katalytische Reaktion die Stickoxide in harmlose 

Substanzen: Stickstoff und Wasser. Das dafür nötige 

AdBlue wird in einen separaten Tank, ganz normal 

an einer Zapfsäule, getankt. Pro 25 Liter Diesel wird 

etwa 1 Liter AdBlue benötigt. 

Seit der Serieneinführung der BLUETEC-Technologie 

im Nutzfahrzeug zum Jahreswechsel 2004/2005 

wurden mehr als 150.000 Fahrzeuge mit dieser Ausstattung 

an Kunden übergeben. Ausgehend vom Lkw 

für den schweren Fernverkehr wurde das Angebot von 

BLUETEC-5-Fahrzeugen inzwischen flächendeckend 

erweitert bis zu leichten Lkw für den Verteilerverkehr. 

7.3 Geräuschemissionen. Großen Einfluss auf den 

Akustikkomfort der Fahrzeuge haben neben dem 

Fahrtwind auch Achsen, Lenkung, Reifen, Motor und 

Antriebsstrang. Das Ergebnis der Zusammenarbeit von 

Aeroakustikern, Karosserie- und Motorenentwicklern 

ist eine Verringerung der Geräusche im Innen- und 

Außenbereich unserer Modelle. Das Problem des Verkehrslärms 

ist allerdings nicht allein durch Maßnahmen 

am Fahrzeug zu lösen. Weitere wichtige Faktoren sind: 

zunehmende Verkehrsdichte und Bebauung in straßennahen 

Bereichen, Fahrverhalten, Straßenoberfläche 

und -zustand sowie Reifeneigenschaften. Bei den 

Nutzfahrzeugen verursachen die meist grobstolligen 

Reifen sowie Aufbau und Beladung in der Regel den 

stärksten Lärm. Vibrationsarme Konstruktion, optimale 

Motordämmung und Fahrerhäuser, die dem Fahrtwind 

möglichst wenig Angriffsfläche bieten, sind wichtige 

Parameter, die Daimler direkt beeinflussen kann. Darüber 

hinaus arbeiten wir eng mit den Aufbauherstellern 

zusammen, um alle Fahrzeugkomponenten ideal aufeinander 

abzustimmen und die Geräuschemissionen auf 

ein Minimum zu reduzieren. 

8.0 End of life 

MeRSy schont Ressourcen. Unser Recycling-Managementsystems 

MeRSy sieht zum Beispiel vor, dass wir 

auf freiwilliger Basis immer mehr Altteile wiederverwerten, 

um das Abfallaufkommen zu verringern. Auch 

aus alten Betriebsflüssigkeiten machen wir wieder 

neue. So wurden 2007 etwa 630.000 Liter Kühl- und 

630.000 Liter Bremsflüssigkeit wieder aufbereitet. 

MeRSy organisiert auch die Sammlung und Entsorgung 

von Autoteilen und Altmaterialien, die in den Pkw- 

und Nutzfahrzeugwerkstätten von Mercedes-Benz 

und smart anfallen. Was 1993 in einigen Werkstätten 

begann, funktioniert heute flächendeckend in Deutschland, 

Österreich und der Schweiz. Im Jahr 2007 hat 

MeRSy insgesamt 29.720 Tonnen Altteile und Materialien 

gesammelt und einer Verwertung zugeführt. 

Rücknahmenetz für Altfahrzeuge. In Zusammenarbeit 

mit den lokalen Importeuren und nationalen Entsorgungsdienstleistern 

baut Daimler Rücknahmenetze 

in allen europäischen Mitgliedstaaten auf. Das System 

garantiert den Kunden eine einfache Rückgabe und 

eine qualitativ hochwertige, gesetzeskonforme Entsorgung 

ihrer Altfahrzeuge.

Zu den zentralen Umweltherausforderungen gehören der 

menschliche Einfluss auf das Klima und die Luftqualität in 

den Ballungsräumen der Industriestaaten und vor allem 

in den Megacitys der Schwellen- und Entwicklungsländer. 

Wir stellen uns diesen Herausforde rungen. Deswegen 

sehen wir uns in der Pflicht, durch Produkt- und Prozessinnovationen 

die Umweltauswirkungen unserer Tätigkeit 

zu reduzieren. 

Durch den Einsatz kohlenstoffärmerer Energieträger, durch 

Kraft-Wärme-Kopplung, Energieeinsparungsprogramme, 

Effizienzerhöhung und Wärmerückgewinnung haben wir in 

den vergangenen Jahren deutliche Fortschritte bei der Senkung 

der produktionsbedingten CO 2-Emissionen erreicht 

– integrierte und nachgeschaltete Maßnahmen wie die Einfüh 

rung von Wasserbasislacken trugen darüber hinaus zu 

einer Verminderung der Lösemittelemissionen bei. Im Rahmen 

unserer Initiativen „Road to the Future“ und „Shaping 


Unsere Verantwortung für die Umwelt: 


Ziele 

Flottenverbrauch 

Unabhängig von der derzeit noch 

unklaren Ausgestaltung des 

Gesetzesvorschlages der EU zur 

Begrenzung der CO2-Emissionen bei Neuwagen wird Daimler die 

Emissionen der Flotte in Europa 

weiter reduzieren, mit dem Ziel, 

die Flottenverbrauchsziele der EU 

auch zu erreichen. 

Daimler will bei den CO2-Emissionen seiner Fahrzeuge „best in class“ sein. 

Ab dem Jahr 2007 soll in den Volumen 

baureihen (S-, C-, E-, A-/B-, M- 

Klasse sowie smart) jährlich mindestens 

ein Fahrzeug auf den Markt kommen, 

dessen CO2-Emissionen im 

Vergleich zum Vorgängermodell des 

Jahres 2006 deut lich verringert sind 

(im Kleinwagen segment, d. h. smart, 

A-/B-Klasse, um mindestens 8 Prozent, 

im Mittel- und Oberklassesegment 

um mindestens 15 Prozent). 

Aktivitäten/Status 

Future Transportation“ arbeiten wir mit Hochdruck daran, 

sowohl bei unseren Pkw als auch den Nutzfahrzeugen den 

Kraftstoffverbrauch und die Abgasemissionen zu senken. 

Die Einführung der CDI-Technik, der Benzindirekteinspritzung 

(CGI), des Siebengang-Automatikgetriebes und die 

Markteinführung der neuen Generation des smart fortwo 

sind Beispiele für Technologien und Modelle, die bereits zu 

einer deutlichen Absenkung des Kraftstoffverbrauchs 

unserer Pkw beigetragen haben. Einen signifikanten Beitrag 

zur Reduktion der Partikel- und zugleich der Stickoxidemissionen 

leistet die innovative BLUETEC-Technologie, 

die wir zunächst bei den Nutzfahrzeugen und inzwischen 

auch bei unseren Diesel-Pkw eingeführt haben. Als Technologiepaket 

in Verbindung mit Hybridmodulen wird 

BLUETEC die Fahrzeugemissionen weiter senken. Auch im 

Nutzfahrzeugbereich nehmen die Hybridtechniken eine 

Schlüsselrolle ein, die je nach Einsatzart Einsparungen 

beim Dieselkonsum um bis zu einem Drittel erwarten lassen. 

Unsere Anstrengungen zur Verbrauchsreduktion intensivieren 

wir weiter. Motorseitig werden Downsizing und Aufladung eine 

wichtige Rolle spielen. Wesentliche Maßnahmen sind: 

– Seit April 2006 ist die Benzindirekteinspritzung im CLS 350 CGI, 

seit 2007 im E 350 CGI und Ende 2008 im C350 CGI erhältlich. 

Der Rollout dieser Technologie in Vierzylinder-Benzinmotoren 

erfolgt ab 2009 (Verbrauchsreduktion rund 10 Prozent); 

– Einführung Start-Stopp-Systeme beginnend mit smart (2007), 

anschließend A-/B-Klasse (Verbrauchsreduktion rund 8 Prozent); 

– verbrauchsoptimierte 4-Zylinder-Otto- und -Dieselmotoren ab 

2008/2009 (Einsparpotenzial 5 – 10 Prozent); 

– Entwicklung des sogenannten DIESOTTO-Konzepts 

(Verbrauchsreduktion 15 – 20 Prozent), 1. Stufe bis 2012; 

– Verbesserung des Energiemanagements (5 – 10 Prozent). 

Im Vergleich zu 1995 konnten wir durch verschiedene Maßnahmen 

den durchschnittlichen Verbrauch der Mercedes-Benz-Fahrzeuge 

um 21,3 Prozent reduzieren. Das sind fast 50 Prozent mehr als im 

ACEA-Durchschnitt. 

Zum Einsatz kommen technische Maßnahmen zur Verbesserung des 

Wirkungsgrades des Antriebsstrangs, u. a. auch neue Brennverfahren. 

Der seit 2007 auch in der E-Klasse erhältliche Benzinmotor mit strahlgeführter 

Direkteinspritzung reduziert den Kraftstoffverbrauch um rund 

zehn Prozent. Bei dem 2007 mit der neuen Generation des smart fortwo 

eingeführten CDI-Motor der neuesten Generation ermöglichen ein 

hoher Einspritzdruck und neu entwickelte Siebenloch-Injektoren eine 

Reduktion des Kraftstoffverbrauchs um 13 Prozent. Mit der Markteinführung 

der BlueEFFICIENCY-Fahrzeuge (Start mit der C-Klasse 2008) 

werden die Reduktionsziele auch im Mittel- und Oberklassesegment 

erreicht und zum Teil deutlich übertroffen. Der seit April 2008 erhältliche 

C 200 CDI BlueEFFICIENCY weist einen im Vergleich zum Vorgängermodell 

um 17 Prozent reduzierten CO2-Ausstoß auf. Der ebenfalls 

seit April 2008 erhältliche C 180 Kompressor BlueEFFICIENCY liegt 

15 Prozent unter den CO2-Emissionen des Vorgängermodells. 

Zielerreichung 

Weiterentwicklung/ 

Konkretisierung 

des bisherigen 

Verbrauchsziels für 

Europa 

Ziel gilt weiter 

Seite 

30 ff. 

42 f. 

30 ff. 

47


Ziele Aktivitäten/Status Zielerreichung 

Klimaschutz 

Ab 2007 Einführung verschiedener 

Hybridlösungen, die je nach 

Fahrzeugklasse, Einsatzprofil und 

Kundenwunsch einzeln oder kombiniert 

eingesetzt werden. 

Weiterentwicklung der Brennstoffzel - 

lenfahrzeuge mit der Zielsetzung, 

die Reichweite der Fahrzeuge zu 

erhöhen und im Pkw die Serienreife 

des Brenn stoffzellenantriebs zu 

erlangen. 

Kontinuierliche Senkung der spezifischen 

CO2-Emissionen in der 

Produktion von Mercedes-Benz Cars, 

Daimler Trucks sowie Vans, Buses, 

Other. 

Luftreinhaltung 

Nutzfahrzeuge: Senkung der Stickoxide 

missionen durch die Serieneinführung 

von BLUETEC bei den in Europa erhältlichen 

Mercedes-Benz-Lkw und -Bussen 

und Vorerfüllung der Abgas-standards 

Euro IV, (gültig ab Oktober 2006) 

durch BLUETEC 4 und Euro V (gültig ab 

Oktober 2009) durch BLUETEC 5. 

Pkw: Senkung der Stickoxidemissionen 

durch die Serieneinführung der 

BLUETEC-Technologie im ersten 

Mercedes-Benz-Pkw-Modell im 

Herbst 2006 in den USA, 2008 in 

Europa. 

– Seit 2005 Allianz mit General Motors, Chrysler und BMW mit dem 

Ziel einer gemeinsamen Hybridantriebsentwicklung in den USA. 

– Seit März 2007 Kooperation zwischen der BMW Group und 

der Daimler AG zur Entwicklung eines Hybridmoduls für heckgetriebene 

Pkw des Premiumsegments. 

– Einführung von Hybridserien Pkw ab Mitte 2009. 

– Markteinführung des Freightliner M2 Hybrid 2008. 

– Serieneinführung des Citaro G BlueTec Hybrid 2009. 

Die Markteinführung des smart mhd („micro hybrid drive“) mit 

Start-Stopp-System war im Oktober 2007 (Verbrauchsreduktion 

8 Prozent). Orion-Hybridbusse und der Fuso Eco Canter sind bereits 

heute bei unseren Kunden im Einsatz. Bei Hybridbussen ist 

Daimler Weltmarktführer. Im September 2007 kam in Japan mit 

dem Fuso Aero Star Eco Hybrid bereits die zweite Generation der 

Mitsubishi-Fuso-Hybridbusse auf den Markt. 

– Erhöhung der Reichweite der Brennstoffzellen-Pkw-Versuchsflotte 

von heute 177 Kilometer auf 400 Kilometer bis 2010. 

– Start der Kleinserienproduktion der B-Klasse F-Cell Anfang 2010. 

– Die zweite Generation von Brennstoffzellenbussen wird als 

Citaro-Brennstoffzellenhybrid umgesetzt – als Basis dient der 

Citaro BlueTec Hybrid. 

2005 haben wir im Forschungsfahrzeug F 600 HYGENIUS ein 

optimiertes Brennstoffzellensystem mit kleinerem, aber leistungsfähigerem 

Stack und guter Kaltstartfähigkeit vorgestellt. 

Die Datenerfassung und -auswertung wurden verbessert und die 

Berechnung der CO2-Emissionen konzernweit vereinheitlicht. 

Benchmarking- und Einsparprojekte in allen Geschäftsbereichen 

zeigen bereits Erfolge. Machbarkeitsstudien u. a. zur Verbesserung 

der Energieeffizienz sowie zu Kraft-Wärme-Kopplung, Biomasse, 

Fotovoltaik sind in Arbeit. Auf Werksebene haben wir Programme 

gestartet, um die werksspezifischen Potenziale zur Verbesserung der 

Energieeffizienz und zur Reduktion des Energieverbrauchs und der 

CO2-Emissionen zu erschließen. Im Vergleich zu 2006/2007 sind 

die CO2-Emissionen pro hergestelltem Fahrzeug bei Mercedes- 

Benz Cars um 6 Prozent und im Bereich Mercedes-Benz Vans um 

11 Prozent gesunken. Bei Daimler Trucks hingegen stiegen die spezifischen 

CO2-Emissionen, bedingt durch einen Produktionsrückgang 

um 3 Prozent. Im Gesamt konzern konnten die absoluten 

CO2-Emissionen um 1,9 Prozent reduziert werden. 

Stufenweise Einführung von BLUETEC für Euro IV und BLUETEC für 

Euro V. Weiterentwicklung der Motoren mit dem Ziel, Wirkungsgrad 

und damit Wirtschaftlichkeit bei mindestens gleichbleibend hoher 

Lebens dauer weiter zu erhöhen. 

Nach dem Start mit dem Mercedes-Benz Actros ist BLUETEC mittlerweile 

in allen Nutzfahrzeugbaureihen und Bussen verfügbar. 

Seit Anfang 2005 hat Daimler bereits über 150.000 Mercedes- 

Benz-Lkw und -Busse mit der neuen Abgastechnologie ausgeliefert. 

Stufenweise Einführung der BLUETEC-Technologie in erste Mercedes- 

Benz-Pkw-Modelle und Weiterentwicklung der Technologie für alle 

Baureihen. Marktstart des E 320 BlueTEC war im Oktober 2006 in 

Nordamerika. Im September 2007 wurde der E 300 BlueTEC in Euro pa 

eingeführt. In den USA werden ab 2008 drei weitere V6-BlueTEC- 

Modelle auf den Markt kommen: in der R-, der M- und der GL-Klasse. 






Seite 

31, 33 

32 f. 

39 f. 

44 ff. 

44 ff.


Daimler am Tipping Point: Der erfolgreiche Weg in 

die Zukunft des Konzerns führt nur über den 

Klimaschutz. Bezogen auf das Weltklima bezeichnet 

der „Tipping Point“ – der Punkt des Umkippens – den 

Moment, in dem die Anzeichen des Klimawandels zu 

plötzlichen, drastischen negativen Konsequenzen führen. 

Aus der Perspektive des Öko-Instituts steht auch 

Daimlers Konzernleitung an einem Tipping Point: Die 

Bedeutung, die dem Klimaschutz im Verkehr bei den 

anstehenden Weichenstellungen in der nahen Zukunft 

auf politischer wie unternehmerischer Ebene beigemessen 

wird, wird den langfristigen Erfolg des Konzerns 

entscheidend mitbestimmen. 

Mit dem vorliegenden Bericht dokumentiert Daimler 

seine Leistungen, zeigt aber auch die verbleibenden 

Herausforderungen. Zum vierten Mal bat Daimler das 

Öko-Institut, die Fortschritte des Unternehmens zu 

kommentieren und notwendige Veränderungen der 

Strategie zu benennen. I 24 

Schon frühzeitig hatten wir darauf hingewiesen, dass 

nachhaltige Mobilität und Klimaschutz einer stärkeren 

Anbindung an das Topmanagement bedarf. Deshalb 

begrüßen wir nun ausdrücklich die Einrichtung des 

„Sustainability Boards“. Wir erkennen auch an, dass 

Daimler mit der Neuordnung des Einkaufs über einen 

Strategiekreis Impulse für ein systematisches Nachhaltigkeitsmanagement 

und die Förderung der Umweltleistungen 

in den Zulieferbeziehungen einsetzen will. 

Die Ausstattung des „Sustainability Boards“ mit den 

notwendigen Kompetenzen sowie die Einbindung 

zivilgesellschaftlicher Anspruchsgruppen wird darüber 

entscheiden, wie erfolgreich Kooperationen mit 

etablierten Gremien sein werden, um ehrgeizige Ziele 

zu erreichen; beispielsweise Klimaschutzziele für Produktion, 

Logistik und Supply Chain, die wir in diesem 

Jahr erneut vermissen. 

Die entsprechende „Straßenkarte“, die Daimler im 

Pro duktbereich mit 19 Modellen für die Volumenbaureihen 

bis 2011 vorgelegt hat, vermittelt den Eindruck, 

dass der Weckruf für den Klimaschutz gehört wurde. 

Die positive Botschaft, dass viele Technologien bis hin 

zum Dieselhybrid-Antrieb in naher Zukunft Marktreife 

haben werden, unterstreicht den Anspruch, auch hier 

technologisch führend zu sein. Ob mit den vorgesehenen 

Technologiepaketen wirklich das selbst gesteckte 

„Best in class“-Ziel des Konzerns erreicht 

werden kann, ist fraglich. Bisher bleiben die Modelle 

dieses Attribut noch schuldig. 

Die momentan kontrovers geführte Debatte um die sinnvolle 

Strategie zur Steigerung der Anteile an Biokraftstoffen 

erhöht den Druck auf eine weitergehende fahrzeugseitige 

Effizienz als vorrangige Maßnahme des 

Unternehmens. Die Debatte unterstreicht auch, dass 

Daimler mit der Arbeit an den Biokraftstoffen der 

zweiten Generation wie bei CHOREN und der Kooperation 

mit dem WWF zu Nachhaltigkeitsstandards sowohl 

für heimische als auch insbesondere importierte Biokraftstoffe 

auf dem richtigen Weg ist. 

2007 hatte das Öko-Institut angeregt, dass der Konzern 

für Mercedes-Benz und smart zusammen einen Flottendurchschnitt 

von von 130 bis 140 g CO 2 /kg bis 2012 

anstreben sollte. Nach dem aktuellen Richtlinienentwurf 

der EU liegt der Zielwert für Daimler unabhängigen 

Untersuchungen zufolge bei 136 g CO 2 /kg bis 2012 – 

also etwa 25 Prozent unterhalb des heutigen Durchschnittwerts. 

Wir begrüßen es, dass Daimler sich als 

Ziel gesetzt hat, diesen Flottengrenzwert der EU trotz 

Unsicherheiten bei der Ausgestaltung zu erreichen. 

Dass sich der Flottenverbrauch von Mercedes-Benz 

und smart in den nächsten Jahren um mehr als 25 Prozent 

senken lässt, ist besonders dann schwierig vorstellbar, 

wenn es dabei bleibt, dass die BlueEFFICIENCY- 

Modelle nur – wie bei der Limousine der C-Klasse – 2 

von 13 Motorisierungsvarianten aus machen; ins besondere 

wenn die anderen 11 stärker motorisierten Varianten 

bis zu 80 Prozent höhere Emissionen haben als der 

C 200 CDI BlueEFFICIENCY. 

Die erfolgreiche Vermarktung dieser Modelle ist Grundvoraussetzung 

für die Senkung des Flottenverbrauchs. 

Sie werden nur dann erfolgreich vermarktet werden 

können, wenn das Geschäftsmodell stärker über die 

verbrauchseffizienten Volumenmodelle definiert wird. 

Für eine verantwortliche und erfolgreiche Vermarktung 

bedarf es aber auch, die Aussagen der Werbekampagnen 

zu schärfen. 2007 wurde der E 320 BLUETEC 

in Deutschland mit dem Claim „Klimaschutzanlage, 

serienmäßig“ als Beitrag zum Klimaschutz beworben, 

obwohl die BLUETEC-Technologie in erster Linie auf 

die Reduktion der Stickoxidemissionen abzielt. Wir begrüßen 

die Einführung der BLUETEC-Technologie im 

Pkw-Bereich nach dem Nutzfahrzeugsektor als wichtigen 

Beitrag für die Luftreinhaltung, dennoch können 

derartige Kampagnen zur Irreführung des Kunden 

beitragen. 

Uns ist bewusst, dass die Modellpolitik im Grunde als 

unantastbar gilt und nur schwierig sachlich zu diskutieren 

ist. Aber der „Tipping Point“ des Weltklimas erlaubt 

kaum noch Tabus und Denkverbote. Ob Komfort und 

Luxus im Premiumsegment in Zukunft zwingend über Leistung 

und Größe definiert werden können, ist eine Frage, 

auf die auch Daimler für ein langfristig erfolgreiches 

Geschäftsmodell eine eigene Antwort finden muss. 

Christian Hochfeld 

Berlin, im Mai 2008 


Christian Hochfeld ist stellvertretender 

Geschäftsführer des 

Öko-Instituts e.V. 

49 

Das Öko-Institut ist eine der 

europaweit führenden, unabhängigen 

Forschungs- und Beratungseinrichtungen 

für eine nach haltige 

Zukunft. 

Mehr Informationen unter: 

www.oeko.de 

24 I Das externe Statement des 

Öko-Instituts ist kein Testat und 

auch kein Prüfungsvermerk für 

die dargestellten Managementsysteme 

oder die Prozesse der 

Datenerfassung sowie die Güte 

der Daten selbst.


Mitarbeiter. Eine innovative Zukunftssicherung, Gesundheitsschutz 

und Arbeitssicherheit sowie die gezielte 

Förderung von Vielfalt im Unternehmen sind wichtige 

Messgrößen unserer nachhaltigen Personalpolitik.


unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tragen erheblich zum Erfolg 

unseres Unternehmens bei. Bei ihnen beginnt unsere soziale Ver - 

antwortung. Daimler ist auch nach der Trennung von Chrysler ein 

global aufgestelltes Unternehmen mit über 272.000 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern. Im Jahr 2007 haben wir weltweit über 

13.000 Menschen eingestellt, davon 5.500 in Deutschland. Gleichzeitig 

sind durch das Erreichen der Altersgrenze oder auf freiwilliger 

Basis weltweit rund 14.500 Mitarbeiter bei Daimler ausgeschieden, 

davon in Deutschland ca. 5.400. Umstrukturierungen sind erforderlich, 

um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Allein durch 

unseren wirtschaftlichen Erfolg können wir Arbeitsplätze auf Dauer 

weiterentwickeln. 

Der Personalbereich trägt wesentlich zur nachhaltigen Entwicklung 

des Unternehmens bei. Dazu haben wir das „HRSustainability 

Committee“ ins Leben gerufen, das sich künftig verstärkt um die 

aktuellen Themen und Entwicklungen in diesem Bereich kümmern 

wird. Die Entwicklung der Belegschaft spielt dabei eine zentrale 

Rolle – hier investieren wir massiv. Wenn wir es schaffen, Fähigkeiten 

sowie interkulturelle und persönliche Kompetenzen bedarfsgerecht 

und zukunftsfähig weiterzuentwickeln, werden wir als 

Unternehmen erfolgreich bleiben. Aber auch in die Kleinsten und 

die Familien haben wir mit den „sternchen“-Kinderkrippen an 

unseren deutschen Standorten viel investiert und setzen ein qualitativ 

hochwertiges Konzept in die Tat um. In unserer strategischen 

Personalplanung erheben wir die zukünftigen qualitativen 

und quantitativen Personalbedarfe. Aus dem Vergleich mit den 

heutigen Verhältnissen, hochgerechnet über die demografischen 

Verän derungen, gewinnen wir Erkenntnisse für Einstellungen und 

Qualifizierungsmaßnahmen, Gesundheitsmanagement usw. Gute 

Berufsausbildung ist bei uns permanente Verpflichtung, für das 

Unternehmen genauso wie für die Gesellschaft. Fast 40 Prozent 

aller Ausbildungsplätze der deutschen Automobilhersteller werden 

auch weiterhin bei Daimler angeboten. 

Die betriebliche Altersversorgung hat auch aufgrund der demo - 

grafischen Entwicklung enorm an Bedeutung gewonnen. Bei Daimler 

stellen wir gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretern unser System 

neu und zukunftssicher auf. Auch die Vielfalt unserer Belegschaft 

bedarf eines professionellen Managements. In Deutschland gilt dies 

vor allem für den Aspekt von Frauen in Führungspositionen. 

Mitarbeiter 

Ein wichtiger Aspekt bei Daimler ist die Mitarbeiterzufriedenheit, 

die wir regelmäßig erheben. In der Gesamtbetrachtung haben wir 

2007 die gleichen Ergebnisse wie im Vorjahr erreicht. Um auf 

diesem Gebiet in Zukunft weiter nach vorn zu kommen, werden 

wir aus den Ergebnissen konkrete Maßnahmen ableiten und 

umsetzen. 

Die Mitarbeiter sind unsere Zukunft. Sie sind nicht nur Leistungsträger 

unseres Unternehmens. Sie gestalten auch die Gesellschaft 

in vielfältiger Weise, auch außerhalb des Unternehmens. Beispielsweise 

sind derzeit 96 von ihnen mit Lehraufträgen an Hochschulen 

beschäftigt – neben ihrer Arbeit in unserem Unternehmen. 

Günther Fleig 


Personal und Arbeitsdirektor 

Günther Fleig 

51


1.0 Beschäftigung 

1.1 Beschäftigungsentwicklung. Zum 31. Dezember 

2007 beschäftigte Daimler weltweit 272.382 (2006: 

274.024) Mitarbeiter. Davon waren 166.679 (2006: 

166.592) in Deutschland und 24.053 (2006: 27.629) 

in den USA tätig. Die Zahl der Auszubildenden lag bei 

9.300 (2006: 9.352). Die Zahl der Beschäftigten sank 

gegenüber 2006 besonders durch die Umsetzung des 

neuen Managementmodells und durch weitere 

Effizienzmaßnahmen. 

Bei Mercedes-Benz Cars waren zum Jahresende 2007 

insgesamt 97.526 (2006: 99.343) Personen beschäftigt. 

Im Geschäftsfeld Daimler Trucks war die Entwicklung 

uneinheitlich: Während die Belegschaft in Europa 

und Brasilien infolge der hohen Nachfrage kräftig 

wuchs, mussten wir in Nordamerika aufgrund des rückläufigen 

Marktes Personal abbauen. Zum Jahresende 

2007 waren bei Daimler Trucks 80.067 (2006: 83.237) 

Personen tätig. Im Geschäftsfeld Daimler Financial Services 

lag die Zahl der Beschäftigten mit 6.743 (2006: 

6.813) Mitarbeitern um 1 Prozent unter dem Vorjahreswert. 

Bei Mercedes-Benz Vans ist die Beschäftigungszahl 

weltweit aufgrund der hohen Sprinternachfrage 

deutlich auf insgesamt 17.524 (2006: 15.591) gestiegen. 

Dies ist vor allem auf die Steigerung der Mitarbeiterzahl 

im Werk Düsseldorf zurückzuführen. Auch 

bei Daimler Buses stieg die Zahl der Beschäftigten auf 

17.286 (2006: 16.884). 

Gesamtbelegschaft nach Regionen 

Stand 31. 12. 2007, gesamt 272.382 Mitarbeiter 

Nordamerika inkl. 

Mexiko: 30.751 

Süd- und Mittelamerika: 

16.356 

Europa: 197.450, 

davon in Deutschland: 166.679 

Afrika: 6.960 

Asien: 19.582 

Australien: 1.283 

Die Umsetzung des im Januar 2006 vorgestellten neuen 

Managementmodells verlief auch 2007 planmäßig – weltweite 

Verwaltungsfunktionen wurden zusammengefasst 

und die Prozesse vereinheitlicht. Auch bei der Personalreduzierung 

in der Verwaltung liegen wir voll im Plan. 

Gesamtbelegschaft nach Geschäftsfeldern 

Jahresendstände 2006 und 2007 2006 2007 



Daimler Financial Services 


Vertrieb Fahrzeuge 

99.343 97.526 

83.237 80.067 

6.813 6.743 

37.679 39.968 

46.952 48.078 

1.2 Fluktuation. Die weltweite Fluktuationsrate im 

Daimler-Konzern reduzierte sich 2007 gegenüber dem 

Vorjahr um 0,7 Prozentpunkte auf 7,1 Prozent. Die Rate 

in Deutschland lag bei 3,6 Prozent (2006: 7,8 Prozent), 

in den USA bei 17,8 Prozent (2006: 5,5 Prozent) und 

im Rest der Welt bei 10,9 Prozent (2006: 9,1 Prozent). 

In diesen Quoten sind auch Frühpensionierungen, Ausscheidensvereinbarungen 

und speziell in Deutschland 

Altersteilzeitverträge sowie in den USA Layoff-Verträge 

enthalten. Die gesunkene Fluktuation in Deutschland 

resultiert in erster Linie aus der 2006 abgeschlossenen 

Umsetzung der Restrukturierungsmaßnahmen „CORE“. 

Der deutliche Fluktuationsanstieg von 12,3 Prozent in 

den USA geht auf Personalreduzierungen zurück, die 

durch Vorverkaufseffekte infolge strengerer Abgasbestimmungen 

(EPA 07) entstanden. 

1.3 Flexibilität beim Personaleinsatz. Durch zahlreiche 

Flexibilisierungsinstrumente ist Daimler in der 

Lage, bei Nachfrageschwankungen personelle Kapazitäten 

ohne Veränderungen in der Stammbelegschaft 

zu steigern oder zu senken. Dazu tragen vielfältige 

Arbeitszeitmodelle, Mitarbeiterabordnungen via interner 

Personaldrehscheibe „Dmove“ sowie die Einstellung 

von Mitarbeitern mit Zeitverträgen bei. Ein weiteres 

Instrument ist die Arbeitszeitgestaltung. Bei Daimler 

in Deutschland ist die Zahl der Teilzeitbeschäftigten 

gesunken. 2007 arbeiteten 8.006 Mitarbeiter (2006: 

8.299) in Deutschland Teilzeit, das sind 5,2 Prozent 

(2006: 5,4 Prozent). 

Die Auslastung in den Werken ist nicht immer einheitlich. 

Um auf Schwankungen flexibel zu reagieren, 

hat der Konzern mit dem Gesamtbetriebsrat mit der 

„Zukunftssicherung 2012“ für die deutschen Werke 

eine Regelung für den Einsatz von Zeitarbeitnehmern 

vereinbart. Diese sieht eine Obergrenze von 2.500

Zeitarbeitnehmern vor. Zeitarbeitnehmer erhalten das 

gleiche Stundengrundentgelt wie Stammarbeitskräfte. I 1 

1.4 Zufriedenheit der Mitarbeiter. An allen Standorten 

und in allen Werken macht Daimler regelmäßig 

klassische Mitarbeiterbefragungen. Ergänzend hierzu 

haben wir im November 2007 zum zweiten Mal nach 

2006 eine „Global Employee Commitment Survey“ 

(GECS) durchgeführt. Eine weltweit einheitliche Methode 

erfragte mittels repräsentativer Stichproben die 

Verbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen. 

Auch die Zufriedenheit mit der Arbeits- und Führungssituation 

sowie die Vertrautheit mit Unternehmenswerten 

und Compliance-Regelungen im Arbeitsalltag 

wurden ermittelt. Bei diesem ethisch-rechtlichen 

Themenkomplex lag ein besonderes Augenmerk auf 

der Rückmeldung der leitenden Führungskräfte. 

Das Mitarbeitercommitment wird im Rahmen unserer 

HR-Scorecard in einem Wertebereich von 0 bis 100 

Punkten gemessen. Der ECI-Wert von 58 (Employee 

Commitment Index) aus der aktuellen Befragung 

2007/2008 zeigt ein relativ homogenes, aber im externen 

Vergleich durchschnittliches Ergebnis. Für die 

Arbeits- und Führungssituation zeigen die Ergebnisse 

ein insgesamt positives Gesamtniveau. I 2 

1.5 Altersvorsorge. Finanzwirtschaftliche Solidität, 

verbunden mit risikoadäquaten Zusagen, sind die Basis 

für eine sichere Versorgung unserer Beschäftigten im 

Ruhestand oder bei vorzeitigem Verlust der Erwerbsfähigkeit. 

Unsere „Global Pension Guidelines“ legen 

fest, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Eine 

Governances Struktur gewährleistet weltweit die Steuerung 

von Pensionsplänen. Jede Konzerngesellschaft, 

die etwa bestehende Versorgungswerke ändern oder 

einen neuen Pensionsplan einführen will, muss diese 

Vorhaben einem „Global Pension Committee“ zur 

Genehmigung vorlegen. 

1.6 Initiative „Aging Workforce“. Die gegenwärtige 

demografische Entwicklung bringt strategische Herausforderungen 

für das Personalmanagement mit sich. 

Durch die sich verschiebende Altersstruktur und die 

Anhebung des Renteneintritts in Deutschland auf 

67 Jahre wird sich der Altersdurchschnitt der Daimler- 

Belegschaft in den nächsten 10 Jahren von 42 auf 

etwa 47 Jahre erhöhen. Mit dem Wegfall der gesetz- 

Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge 

Angaben in Mrd. Euro 2006 2007 

Rückstellungen für Alters- und 

Gesundheitsvorsorge 

Sozialabgaben des Konzerns 

davon in Europa 

in den NAFTA-Staaten 

im Rest der Welt 

19,0* 3,9 

2,0 1,9 

0,9 0,4 

0,4 0,3 

* 2006 inkl. Chrysler Alle Angaben nach IFRS 

lichen Förderung der Altersteilzeit werden sich die 

Möglichkeiten für deren Inanspruchnahme verringern. 

Eine weitere Herausforderung der demografischen 

Entwicklung ist die sinkende Zahl qualifizierter Nachwuchskräfte. 

Daher setzen wir auf zwei bewährte Maßnahmenpakete: 

die Förderung der Leistungsfähigkeit 

unserer Mitarbeiter unterschiedlichsten Alters sowie 

eine Sicherung des Know-hows der gesamten Belegschaft 

(siehe Grafik unten). 

Darüber hinaus haben wir, um die Transparenz über 

unsere Ressourcen zu erhöhen und die notwendigen 

Entwicklungsschritte einleiten zu können, 2007 an einigen 

Standorten das „HR Resource Management“-Projekt 

gestartet. Dabei werden systematisch – das heißt, 

unter Berücksichtigung etwa des Fahrzeug-Modell- 

Mixes und technischer Entwicklungen – alle erforderlichen 

Kompetenzen sowie der demografische Aufbau 

in einer organisatorischen Einheit erfasst und bewertet. 

Demografi sche Entwicklung als strategische 

Herausforderung – unsere Stellhebel 

Förderung 

Leistungsfähigkeit 

Know-how- 

Sicherung 

Betriebliche Gesundheitsförderung 

Ergonomie 

Arbeitsorganisation 

Personaleinsatz 

HR Resource Management 

Nachwuchssicherung 

Personalentwicklung 

Qualifi zierung 

Skill Management 

Gezielte Nutzung der Erfahrung Älterer 

Mitarbeiter 

53 

1 I Mehr zur „Zukunftssicherung 2012“ 


/nb/26 

2 I Mehr zur Mitarbeiterbefragung: 


/nb/27


3 I Mehr zu Performance Phantom 

Shares, Geschäftsbericht 2007, 

S. 116 

So erkennen wir Rekrutierungs- und Qualifizierungsbedarf 

rechtzeitig und können Maßnahmen ergreifen. 

Im Pilotwerk Wörth haben wir beispielsweise die Anzahl 

und Struktur der Berufsausbildungszweige dem künftigen, 

strategischen Bedarf angepasst und gezielt Maßnahmen 

zur Qualifizierung von Produktionsmitarbeitern 

initiiert. Darüber hinaus wurde bei bestehendem Personalbedarf 

in den Produktionsbereichen darauf geachtet, 

dass qualifizierte Fachkräfte unbefristet übernommen 

bzw. eingestellt wurden. 

2.0 Arbeits- und Managementbeziehungen 

2.1 Dialog mit Interessengruppen der Arbeitnehmervertretung. 

Daimler arbeitet eng mit internen 

und externen Arbeitnehmervertretern in Betriebsräten 

und Gewerkschaften zusammen – auch über Ländergrenzen 

hinweg. Wesentliche Gremien hierfür sind die 

2002 auf freiwilliger Basis gebildete Weltarbeitnehmervertretung 

sowie der Europäische Betriebsrat, der 

seit 1996 existiert. In Deutschland sind gemäß der 

gesetzlichen Mitbestimmung zehn Aufsichtsräte der 

Daimler AG Arbeitnehmervertreter. 

Daimler erkennt das Menschenrecht, sich gewerkschaftlich 

zu organisieren, unter Berücksichtigung der 

nationalen gesetzlichen Regelungen an. Das Recht auf 

Koalitionsfreiheit wird selbst in den Staaten gewährleistet, 

in denen die Koalitionsfreiheit nicht geschützt 

ist. Dies ist in den Grundsätzen zur sozialen Verantwortung 

verankert. Verstößt einer unserer Geschäftspartner 

gegen diese Grundsätze, weisen wir ihn darauf 

hin. Hier ist auch unsere Erwartung formuliert, dass 

unsere Zulieferer vergleichbare Grundsätze einführen. 

Das Unternehmen berichtet gegenüber der Weltarbeitnehmervertretung 

(WEC) regelmäßig über Verstöße 

gegen die Grundsätze. 

2.2 Leistung und Vergütung. Daimler vergütet geleistete 

Arbeit grundsätzlich leistungs- und erfolgsorientiert 

unter Berücksichtigung der lokalen Gegeben - 

heiten. Werden unsere Mitarbeiter international eingesetzt, 

beruht die Entlohnung auf einer konzernweit 

gültigen Basis. Ebenso ist es bei der Altersversorgung. 

So können wir unsere Wettbewerbsfähigkeit und 

Attraktivität in den sehr unterschiedlichen Märkten 

sicherstellen. Außerdem können wir so die zum Teil 

sehr unterschiedlichen wirtschaftlichen Gegebenheiten 

vor Ort berücksichtigen. 

Daimler hatte 2007 insgesamt 16,0 (20,3) Mrd. Euro 

Personalaufwand, wovon der wesentliche Anteil auf 

Löhne und Gehälter zurückzuführen ist. Davon entfielen 

auf Deutschland 11,4 Mrd. Euro, auf die NAFTA-Staaten 

1,7 (6,0) Mrd. Euro und die übrigen Länder 2,9 Mrd. 

Euro. Die Angaben in Klammern beziehen sich auf den 

Personalaufwand einschließlich Chrysler bis zum Entkonsolidierungszeitpunkt 

(07. 08. 2007). 

Für die Managementvergütung gilt ein weltweit einheitliches 

Modell. Dieses setzt sich grundsätzlich aus 

festen und variablen Bestandteilen zusammen – die 

Variabilität steigt mit der Verantwortung der Position. 

Zu den variablen erfolgsabhängigen Bestandteilen 

gehört auch die aktienorientierte Vergütung. Daimler 

kann die Zuteilung der variablen Vergütung sowie 

von Performance Phantom Shares verweigern, wenn 

Mitarbeiter etwa gegen die Verhaltensrichtlinie 

verstoßen. I 3 

Die Vergütung für Mitarbeiter im Tarifbereich basiert 

auf den regionalen oder landesspezifischen Vereinbarungen 

(wie etwa Tarifverträgen). Alle Mitarbeiter 

im Tarifbereich erhalten einen hundertprozentigen Ausgleich 

für angeordnete und geleistete Mehrarbeit. 

Mit ERA – dem einheitlichen Entgeltrahmentarifvertrag 

für Arbeiter und Angestellte in der Metallindustrie – 

haben wir 2007 ein neues und zeitgemäßes Vergütungssystem 

eingeführt. Basis ist der ERA-Tarifvertrag 

Baden-Württemberg, der jetzt deutschlandweit für alle 

Daimler-Standorte gilt. Im ERA entfällt bei der Vergütung 

die Unterscheidung zwischen Arbeitern und 

Angestellten, da sich besonders die Tätigkeiten von 

quali fizierten Facharbeitern und Angestellten immer 

mehr angeglichen haben. Durch betriebliche Entgeltbestandteile 

sichert Daimler die Entgelte der bisherigen 

Belegschaft umfassend ab und bietet weiterhin eine 

attrak tive, übertarifliche Bezahlung. Das tarifliche 

Leistungsentgelt ist ein wichtiger Baustein des neuen 

Vergütungssystems. Er wird für einen Großteil der 

Belegschaft leistungsbezogen bezahlt. Grundlage der

jährlichen Ermittlung ist der neue Führungsprozess 

NAVI. NAVI setzt auf einen intensiveren Dialog zwi - 

schen Führungskräften und ihren Beschäftigten. Jährlich 

finden hierzu mindestens jeweils ein Start-, Bilanz- 

und Beurteilungsgespräch zwischen Führungskraft 

und Mitarbeiter statt. 

2.3 Führungskräfteentwicklung. Die Führungskräfteentwicklung 

bei Daimler orientiert sich strikt an einem 

durchgängigen und weltweit etablierten Prozess, dem 

„Leadership Evaluation And Development“-Prozess 

– kurz LEAD. Ziel ist es, für alle Ebenen Führungskräfte 

zu entwickeln, die gleichermaßen über die fachliche wie 

über die persönliche Reife für ihre Führungsaufgabe 

verfügen. I 4 

2.4 Berufliche Aus- und Weiterbildung. Ausbildung 

und Qualifizierung sind Grundlagen eines nachhal - 

tigen Unternehmenserfolgs. Daimler fördert daher 

lebenslanges Lernen. Seit 2006 sind für alle Beschäftigten 

in Deutschland (ausgenommen sind leitende 

Führungskräfte) die Möglichkeiten der betrieblichen 

Qualifizierung und persönlichen Weiterbildung in einer 

Betriebsvereinbarung festgehalten. Sie regelt unter 

anderem, wie der Qualifizierungsbedarf in einem Qualifizierungsgespräch 

ermittelt wird: Beschäftigte 

können beispielsweise für bis zu drei Jahre aus dem 

Unternehmen ausscheiden, um sich persönlich weiterzubilden 

und danach wieder weiterzuarbeiten. 

Daimler investierte 2007 in Deutschland 213 Mio. 

Euro in Ausbildung und Qualifizierung (2006: 212 Mio. 

Euro). Ende 2007 beschäftigten wir weltweit 9.300 

Auszubildende. In Deutschland haben wir 2007 insgesamt 

rund 2.600 Auszubildende eingestellt. Damit 

liegen die Einstellungszahlen auf dem hohen Niveau 

des Vorjahres. Wir bilden über Bedarf aus, um unseren 

Beitrag bei der starken Nachfrage nach Ausbildungsplätzen 

zu leisten. Für Hochschulabsolventen haben wir 

2007 mit dem Programm „CAReer“ weltweit rund 650 

Nachwuchskräften – Direkteinsteiger eingeschlossen – 

einen erstklassigen Einstieg in ihr Berufsleben geboten. 

Einen Beitrag zur Verbesserung der Ausbildungsqualität 

und zu einer Verringerung der bisherigen Unterschiede 

an den Standorten soll das Daimler-Ausbildungssystem 

DAS leisten. Es wird ab Ende 2008 zunächst in Deutschland 

eingeführt. DAS berücksichtigt Aspekte wie Aus- 

wahl und Einstellung der Auszubildenden, verschiedene 

Berufsmöglichkeiten, Ausbildungsinhalte und der Ablauf 

der Ausbildung. Alle Ausbilder werden über das System 

online Zugriff auf die Ausbildungskonzepte, die benötigten 

Daten und Medien haben. 

Daimler Corporate Academy. Unter dem Dach der 

in den Jahren 2006 und 2007 geschaffenen Daimler 

Corporate Academy haben wir die Angebote der Leadership 

Academy (Führungskräftequalifizierung für alle 

Ebenen weltweit) und der Business Academy (fachliche 

Qualifizierung für die Funktionen Finanzen, Einkauf, 

Personal und Compliance weltweit sowie überfachliche 

Qualifizierungen deutschlandweit) gebündelt. Dadurch 

ist es erstmals möglich, unsere Mitarbeiter auf der 

ganzen Welt durch effiziente Lernarchitekturen nach 

einheitlichen Daimler-Standards zu qualifizieren. Die 

Zusammenfassung der Veranstaltungen in der Daimler 

Corporate Academy ermöglicht zudem ein breiteres 

Programmangebot und zugleich deutliche Einsparungen 

bei externen Anbietern. 

2007 haben rund 1.800 Führungskräfte an mehr als 

60 Standorten an Qualifizierungen der Leadership 

Academy teilgenommen. An der Business Academy 

wurden 2007 über 12.000 Teilnehmer qualifiziert. Im 

Bereich der überfachlichen Qualifizierungen fanden 

2007 deutschlandweit etwa 2.500 Veranstaltungen 

mit mehr als 25.000 Teilnehmern statt. 

Ein weiterer Schwerpunkt der Daimler Corporate 

Academy liegt 2007 und 2008 darin, die Geschäftsfelder 

und Funktionen im Rahmen des Daimler- 

Exzellenzprozesses in ihren Veränderungsprozessen 

zu unterstützen. I 5 

2.5 Arbeitssicherheit und Gesundheit. Die Daimler- 

Unternehmensleitung und die Weltarbeitnehmervertretung 

haben gemeinsame Leitsätze zum Arbeits- und 

Gesundheitsschutz vereinbart. Diese Leitsätze orientieren 

sich an Landesgesetzen sowie an den Richtlinien 

der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) im Arbeits- 

und Gesundheitsschutz (ILO/OSH-MS 2001). 

Der standort- und geschäftsfeldübergreifende Bereich 

„Health & Safety“ fasst alle Maßnahmen zur Gesunderhaltung 

und -förderung zusammen. Alle Daimler- 

Betriebe dokumentieren ihre Unfallrate und den 

Mitarbeiter 

55 

4 I Mehr zum Entwicklungsprozess 

für Führungskräfte: S. 20 

3 Jahre 

Wer sich persönlich weiterbilden 

will, hat die Möglichkeit, 

bis zu 3 Jahre aus dem 

Unternehmen auszuscheiden, 

und kann danach wieder 

weiterarbeiten. 

5 I Mehr zu unseren 

Qualifizierungsangeboten: 


/nb/28


6 I Unser Health & Safety Report: 


/nb/29 

Platz 1 

In einer deutschlandweiten 

Studie zum betrieblichen 

Gesundheitsmanagement 

belegt Daimler in der 

Unternehmensgruppe 

Hersteller den ersten Rang. 

7 I Mehr zu unserem Gesundheitsmanagement: 


8 I Unser Programm für 

Arbeitssicherheit EVA: 


/nb/30 

9I Mehr zu unseren Aktivitäten 

gegen HIV/AIDS in den verschiedenen 

Ländern: 


/nb/31 

Krankenfehlstand. Bis Ende 2008 sollen erste einheitliche 

Kennzahlen im Arbeits- und Gesundheitsschutz 

vorliegen. In Deutschland betrug die Zahl der 

Beschäftigten, die 2007 an keinem Arbeitstag durch 

Krankheit fehlten, weiterhin 36 Prozent. Die Krankenrate 

in der Gesamtbelegschaft lag bei 4,5 Prozent 

(gewerblicher Bereich: 5,4 Prozent, Angestellte: 

2,7 Prozent). I 6 

Gesundheitsschutz. In der 2007 veröffentlichten 

deutschlandweiten Studie zum betrieblichen Gesundheitsmanagement, 

die das Marktforschungsunternehmen 

EuPD Research in Zusammenarbeit mit dem 

Handelsblatt durchgeführt hat, belegte das Daimler- 

Gesundheitsmanagement in der Gruppe der Herstellerunternehmen 

den 1. Platz. Für unser vorbildliches 

Gesundheitsmanagement erhielten wir außerdem bei 

der Kampagne „Move Europe“ den „Unternehmenspreis 

Gesundheit“. Um unsere führende Position weiter 

auszubauen, arbeiten wir mit verschiedenen Universitäten 

und Institutionen zusammen. I 7 

Zurzeit richten wir unser internationales Gesundheitsmanagement 

neu aus. Ein ganzheitlicher Ansatz für die 

Produktionsstandorte ermöglicht einen Best-Practice- 

Austausch und zugleich eine Erfolgsmessung durch 

einheitliche Kennzahlen. 

Arbeitsunfälle. In den letzten Jahren konnten wir eine 

signifikante Absenkung der Unfallzahlen in Deutsch - 

land erreichen. Trotz vieler Neuanläufe von Fahrzeugen, 

die neue Arbeitsabläufe und damit ein gesteigertes 

Potenzial an Unfallrisiken mit sich bringen, sanken 

die Unfallzahlen auch 2007 gegenüber dem Vorjahr 

leicht. Zu weiteren Schwerpunkten des Arbeits- und 

Gesundheitsschutzes siehe Grafik. I 8 

Kampf gegen HIV/AIDS. Daimler engagiert sich 

bereits seit Beginn der 1990er-Jahre im Kampf gegen 

HIV/AIDS. In Südafrika haben wir in Zusammenarbeit 

mit einer regionalen Handelskammer und in Kooperation 

mit der Deutschen Entwicklungsgesellschaft 

(DEG) erfolgreich auch mittelständische Unternehmen 

für unsere Initiative gewonnen. Auch in Deutschland 

wird der Kampf gegen HIV/AIDS fortgeführt, so ist 

etwa die Aids-Aufklärung flächendeckend in die Ausbildung 

integriert. I 9 

Unfallhäufigkeit und Unfallbelastung (Deutschland) 

! Unfälle (D-Arzt-Fälle) mit Ausfalltagen pro 1 Mio. h1 ! Ausfalltage pro 1 Mio. h2 20 

18 

16 

14 

12 

2003 2004 2005 2006 2007 

200 

180 

160 

140 

120 

1 Alle Unfälle mit mindestens einem Ausfalltag (nicht nur meldepflichtige Unfälle). 

2 Neue Betrachtungsgrundlage ab 2007: Daimler AG inkl. Beteiligungsgesellschaften, 

rückwirkende Berechnung für vergangene Jahre. 

Zahlen und Fakten zum Gesundheitsschutz 

Deutschland 

Ersthelferquote ca. 4 Prozent 

Sicherheitsbeauftragte 2,1 Prozent 

SG Stern, Daimler-Sportverein 33.000 Mitglieder 

772.000 Teilnehmer 

Sozialberatungen 

Vorsorgeuntersuchungen 

ca. 4.600 

durch den Werksärztlichen Dienst 

Angebote für Gesundheitstrainings: 

ca. 47.000 

Schichtarbeiter 1.296 

Führungskräfte 645 

leitende Führungskräfte 

Angebote für Präventionskuren: 

140 

Schichtarbeiter 250 

Führungskräfte 200 

leitende Führungskräfte 50 

2.6 Diversity. Diversity-Management bei Daimler. 

In einem weltweiten Konzern wie Daimler schätzen 

wir die Vielfalt, die unsere Mitarbeiter an persönlichen 

Eigenschaften, Talenten und Fähigkeiten mitbringen. 

Das Diversity-Management, das wir seit 2005 als 

Managementansatz verfolgen, ist darauf ausgerichtet, 

diese Vielfalt für den Erfolg unseres Unternehmens zum 

Tragen zu bringen. Unser Ziel ist es, bis 2010 zu den 

angesehensten Automobilunternehmen für Diversity- 

und Inclusion-Management zu gehören. In Deutschland 

wollen wir zunächst vor allem mehr weibliche Führungskräfte 

gewinnen. Dazu setzen wir auf eine Fülle

Aktivitäten im 

Gesundheitsschutz 

Mitarbeiter 

Für den Daimler-Gesundheitsschutz war 2007 der Nichtraucherschutz ein sehr 

wichtiges Thema. Mittlerweile sind alle Gebäude des Unternehmens rauchfrei – 

eine Regelung, die gemeinsam von Vorstand und Gesamtbetriebsrat verabschiedet 

und in der Arbeitsordnung verankert wurde. Damit nimmt Daimler eine Vorreiterrolle 

beim Nichtraucherschutz ein. Im Außenbereich bieten Unterstände Rauchern 

Schutz vor Wind und Wetter. Jugendliche unter 18 Jahren dürfen, wie im Jugendschutzgesetz 

festgelegt, auf dem gesamten Betriebsgelände nicht mehr rauchen. 

Der Werksärztliche Dienst unterstützt auch Raucher, die mit dem Rauchen aufhören 

wollen. Diese neue Regelung wird bereits von Mitarbeitern genutzt. 

Wie wichtig Daimler der Gesundheitsschutz ist, dokumentierten auch die mehr als 

250 teilnehmenden Mitarbeiter und Führungskräfte beim Health & Safety Forum 

2007 in Stuttgart. Der Daimler-Vorstandsvorsitzende Dieter Zetsche betonte dabei 

den hohen Stellenwert von Arbeits- und Gesundheitsschutz. Personalvorstand 

Günther Fleig zeichnete bei dem Treffen das Werk Ludwigsfelde mit dem Health & 

Safety Award aus. Ein Mix aus Vorträgen, Dialogen mit Experten, einem Marktplatz 

sowie Erfahrungsberichten aus der Praxis bildete das Tagesprogramm. Die Teilnehmer 

konnten erfahren, wie und wo Experten aus dem Bereich Health & Safety 

an den Standorten Unterstützung in Fragen rund um die Themen Arbeits schutz 

und Gesundheit bieten. 

57


Diversity-Masterplan und -Maßnahmen 

Auswahl an Diversity-Maßnahmen 

Beginn Diversity- 

Workshops 

1. Konferenz Frauen als 

Wirtschaftsfaktor 

10 I Mehr zu den einzelnen 

Diversity-Aktivitäten: 


/nb/32 

und Magazin S. 56 ff. 

11 I Mehr zur Diversity-Strategie 

im Einkauf: 


/nb/33 

12 I Mehr zu unseren Standards, 

Grundsätzen und Leitlinien: 


/nb/34 

13 I Mehr zum globalen 

Daimler-Lieferantenportal: 

http://daimler.covisint.com 

Charta der 

Vielfalt 

Zeitstrahl Diversity-Maßnahmen bei Daimler 

Beginn Diversity-Konferenzen 

für Personalbereiche 

Start Mentoring 

E3-Frauen 

von Maßnahmen: Diversity-Workshops mit über 1.500 

teilnehmenden Führungskräften seit 2006, Mentoringprogramme 

für derzeit 200 Teilnehmerinnen und die 

Förderung von Frauen in Führungspositionen mit der 

Vorgabe konkreter Zielkorridore (siehe Tabelle). I 10 

Diversity im Einkauf. Wir setzen uns bei unseren 

Einkaufsentscheidungen dafür ein, auch ethnischen 

Minderheiten und benachteiligten Gesellschaftsgruppen 

Chancen auf dem Weltmarkt zu eröffnen. Dieser 

Anspruch ist in internen Zielvereinbarungen hinterlegt. 

Seit über 30 Jahren arbeiten wir erfolgreich mit Behindertenwerkstätten 

zusammen. In Südafrika haben wir 

zugunsten einer Wirtschaftsförderung, die direkt der 

benachteiligten schwarzen Bevölkerung zugutekommt, 

die Unternehmensstrategie des „Broad-Based Black 

Economic Empowerment“ (B-BBEE) weiter fortgesetzt. 

Auch von unseren Zulieferern erwarten wir, dass sie 

ihr Einkaufsvolumen bei Unternehmen, die von Minderheiten 

geführt werden, erhöhen. I 11 

3.0 Menschenrechte 

Daimler bekennt sich zur Einhaltung der Menschenrechte. 

Wo es uns möglich ist, unterstützen wir deren 

Verbreitung – auch bei unseren Investitionsent- 

Anteil der Frauen bei Daimler 

Start Mentoring 

E4 -Frauen 

Eröffnung Kinderkrippen 

„sternchen“ 

2. Konferenz Frauen als 

Wirtschaftsfaktor 

1. Diversity-Konferenz 

in den Werken 

Mentoring 

Sachbearbeiterinnen 

Ausbau Kooperationen mit 

Schulen/Hochschulen 

2006 2007 

2008 

Diversity-Management – erster Fokus: Vielfalt von Frauen und Männern 

Daimler gehört zu den 

angesehensten Automobilunternehmen 

für Diversity-Management 

2005 2006 2007 2008 2009 2010 

scheidungen. Referenztexte für unser Handeln sind 

insbesondere die „Dreigliedrige Grundsatzerklärung 

über multinationale Unternehmen und Sozialpolitik“ 

der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und die 

OECD-Leitsätze, die auch in die Daimler-Standards 

geschäftlichen Verhaltens einflossen. Ebenso sind sie 

in unternehmenseigenen Regelwerken wie der Verhaltensrichtlinie 

und den Grundsätzen zur sozialen Verantwortung 

zu finden, sodass ihre Einhaltung regelmäßig 

überprüft wird. Wir sind außerdem Mitunterzeichner 

der 10 Global-Compact-Prinzipien. I 12 

Auch unsere Zulieferer müssen sich ethisch korrekt 

verhalten. Auf dem globalen Daimler-Lieferantenportal 

finden sie unter anderem unsere Umwelt-Leitlinien, die 

Grundsätze zur sozialen Verantwortung, die Verhaltensrichtlinie 

und weitere Informationen zu Compliance. Wir 

wissen, dass wir in vielen Regionen weiter aufklären 

und auf die Einhaltung der Sozialstandards drängen 

müssen. Stellen wir Menschenrechtsverletzungen 

fest, kooperieren wir mit Partnern wie der Weltarbeitnehmervertretung. 

Gemeinsam mit anderen Automobilherstellern 

wollen wir zudem wirkungsvolle Vorgaben 

für den Zuliefererbereich entwickeln. I 13 

Angaben in Prozent Stand 31. 12. 2006 Stand 31. 12. 2007 Zielkorridor der Zielkorridor der 

bisherigen BV neuen BV 

(2000 – 2005) (2006 – 2010) 

Belegschaft 

12 12 12,5 – 15 12,5 – 15 

Angestellte 

24 24 – – 

Ausbildung 

19 19 18 – 20 20 – 24 

Gewerblich-technische Berufsausbildung 11 11 09 – 11 11 – 14 

Führungsfunktion Ebene 4 

10 11 08 – 12 10 – 14

Unsere Verantwortung als Arbeitgeber: 


Als global tätiger Automobilkonzern bewegen wir uns auf 

einem internationalen Markt mit vielfältigen Herausforderungen. 

Dabei tragen wir eine große Verantwortung für 

unsere über 272.000 Beschäftigten weltweit, die sich 

für das Unternehmen engagieren und die auf Daimler als 

Arbeitgeber ihr Vertrauen setzen. 

Die Entwicklung der Belegschaft spielt für uns eine zen - 

trale Rolle – hier investieren wir massiv. Wenn wir es 

schaffen, Fähigkeiten sowie interkulturelle und persönliche 

Kompetenzen bedarfsgerecht und zukunftsfähig weiter - 

Ziele 

Sicherstellung der Nachwuchsgewinnung 

im Rahmen von CAReer: 

gezielte Ansprache von Frauen. 

Erhöhung des Frauenanteils in der 

leitenden Führungsebene konzernweit 

jährlich um 1 Prozent. 

Erhöhung des Frauenanteils im 

mittleren Management. 

Erhöhung des Frauenanteils in der 

Gesamtbelegschaft. 

Verbesserung der Vereinbarkeit von 

Beruf und Familie. 

Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber 

Im Ranking der Ingenieurabsolventen 

will sich Daimler von Platz 5 auf 4 

und bei den Businessabsolventen von 

Platz 10 auf 8 verbessern. 


Über unser 2007 konzernweit eingeführtes Trainee-Programm 

CAReer haben wir 300 Neueinstellungen vorgenommen, der 

Frauenanteil lag bei 30 Prozent. 

Für 2008 ist geplant, weltweit 500 Trainees einzustellen und die 

Frauenquote auf 35 Prozent zu erhöhen. 

Unsere wichtigsten Maßnahmen: 

– Mentoringprogramme: Durch den Austausch mit erfahrenen 

Führungskräften werden Frauen in Führungspositionen in ihrer 

persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung beraten. 

– Diversity-Workshops zur Sensibilisierung aller Manager: Wichtig 

ist es, das Grundverständnis zu Diversity für die männlichen 

und weiblichen Führungskräfte zu stärken. 

Der Anteil im mittleren Management (Ebene 4) konnte 2007 

gegen über dem Vorjahr um rund 1 Prozent auf knapp 11 Prozent 

gesteigert wer den. Ergänzend zu den o. g. Maßnahmen wurden 

mit dem Gesamt betriebsrat Zielwerte vereinbart. Nach dieser 

neuen Betriebs vereinbarung (Zeitraum 2006 bis 2010) soll bis 

2010 ein Frauenanteil von 10 bis 14 Prozent erreicht werden. 

Insgesamt konnte der Frauenanteil in der Gesamtbelegschaft unter 

den Auszubildenden und Angestellten im Vergleich zum Vorjahr 

gehalten werden (Gesamtbelegschaft: 12 Prozent, Ausbildung: 

19,5 Prozent). Zu den Maßnahmen siehe oben. Zielkorridore 

gemäß der neuen Betriebsvereinbarung (2006– 2010): Gesamtbelegschaft: 

12,5 – 15 Prozent; Ausbildung 20 – 24 Prozent, technische 

Berufs ausbildung: 11– 14 Prozent. 

– Schaffung von 350 Kinderkrippenplätzen an den deutschen 

Daimler-Standorten in 2008. 

– Angebot an flexiblen Arbeitsmodellen. 

Verstärkte zielgruppenspezifische Ansprache und Marketingevents 

in konkreten Bedarfsfeldern. Geplant sind beispielsweise eine neue 

Personal-Imagekampagne, die Ausweitung von Inhouse-Recruiting- 

Events und verstärkte Präsenz in der Presse. 


Neues Ziel 





Mitarbeiter 

zu entwickeln, werden wir als Unternehmen im Wettbewerb 

bestehen und erfolgreich bleiben. 

Weitere wichtige Handlungsfelder als Arbeitgeber sind der 

vorurteilsfreie und damit produktive Umgang mit Diversity 

und – angesichts der Herausforderungen, die der demografische 

Wandel mit sich bringt – die gezieltere Berücksichtigung 

und Wertschätzung der unterschiedlichen 

Altersgruppen in unserer Belegschaft (Age-Management). 

Eine besondere Verpflichtung als Arbeitgeber sehen wir 

im Arbeits- und Gesundheitsschutz. 

Bis 2010 will Daimler zu den angesehensten Automobilunternehmen im Diversity- und Inclusion-Management gehören. 

Seite 

55 

58 

58 

58, 65 

59


Ziele 

Antworten auf den demografi schen Wandel 

Gezielte Förderung älterer 

Arbeitnehmer. 

Gezielte Personaleinsatzplanung für 

ältere Mitarbeiter. 

Mehr Transparenz und eine optimierte 

Abstimmung zwischen bestehendem 

und zukünftigem Personalbedarf. 

Vorausschauende Ausbildungs- und 

Fachkräfteplanung. 

Stärkere Berücksichtigung des Themas 

„Demografie“ im Führungsprozess. 

Arbeits- und Gesundheitsschutz 

Bessere konzernweite Steuerung des 

„Health & Safety“-Managements. 

Konzernweite Sicherstellung der landes 

spezifischen Arbeitsschutz- und 

Ge sundheitsmanagementanforderungen. 

Einführung eines konzernweiten 

Unfallreportings. 

Garantiert rauchfreie Arbeitsplätze. 

Unfallschwerpunkten 

entgegenwirken. 

Weiterführung des Engagements im 

Kampf gegen HIV/AIDS. 

Entwicklung eines ganzheitlichen 

Integrationsmanagements. 

Aktivitäten/Status Zielerreichung 

Umsetzung eines Aktivitätenkatalogs im Rahmen der Initiative 

Aging Workforce. 

Integration von älteren Mitarbeitern in die bestehenden Prozesse 

durch Sondierung von Beschäftigungsmöglichkeiten, die den 

Aspekt des „Älterwerdens“ berücksichtigen. Erste Analysen und 

Bewertungen 2008, im selben Jahr noch Start schrittweiser 

Umsetzung an allen Standorten. 

Im „HR Resource Management Projekt“, das 2007 an den Standorten 

Wörth, Mannheim und Bremen startete, werden bestehende 

Mitarbeiterfähigkeiten mit zukünftigen Arbeitsplatzanforderungen 

systematisch abgeglichen. Inzwischen liegen Analyseergeb nisse aus 

den Pilotwerken vor. Daraus wurden Maßnahmen für einen vorausschauenden 

Umgang mit den demografischen Herausforderungen 

abgeleitet. Entscheidungen über das Vorgehen im 2. Quartal 2008. 

Start eines Pilotprojekts im Werk Untertürkheim; Bewertung bis 

03/2008, danach Entscheidung über eine Ausweitung auf andere 

Standorte. 

Integration des Themas „Demografie“ in Führungsgespräche etwa 

zur Leistungsbeurteilung (NAVI) und zur Qualifizierung. Definition 

der Voraussetzungen im 1. Halbjahr 2008. 

2007 wurden die „Health & Safety“-Aktivitäten in einer gleichnamigen 

Organisationseinheit gebündelt. 

Durch Nutzung und Übernahme von Best Practice im Bereich 

Health & Safety soll eine bessere Steuerung und Vergleichbarkeit 

erreicht werden. Analyse- und Planungsphase für 2008 vorgesehen. 

Es werden einheitliche Definitionen bezüglich der Unfallkennzahlen 

(Datenbasis, Berechnungsgrundlage) festgelegt. Bis Ende 2008 

sollen erste Erhebungen in den Pilotbereichen Mercedes-Benz U.S. 

International und Mercedes-Benz South Africa stattfinden. 

Mit Wirkung zum 1. September 2007 haben Unternehmensleitung 

und Gesamtbetriebsrat ein generelles Rauchverbot in allen 

Daimler-Gebäu den vereinbart. 

Umsetzung des Programms „Einstellungs- und Verhaltensänderung 

zur Arbeitssicherheit (EVA)“ an ausgewählten deutschen Produktions 

standorten bis 2008/2009. 

Vorgehensweise und Aktivitäten der Landesgesellschaften in 2007: 

– in Ländern mit moderater Ausbreitung der Infektion: 

Konzentration auf Sensibilisierung und Aufklärung, 

– in Ländern mit ansteigender Ausbreitung der Infektion: 

Konzentration auf die Prävention, 

– in Ländern mit starker Ausbreitung der Infektion: 

umfassendes Arbeitsplatzprogramm. 

Konzept zur Optimierung des leistungsgerechten Einsatzes von 

Mitarbeitern mit gesundheitlichen Einschränkungen (Abgleich 

zwischen Anforderungsprofilen der Arbeitsplätze und den 

Fähigkeitsprofilen der Mitarbeiter = Profilabgleichsverfahren). 





Neues Ziel 

Ziel erreicht 

Neues Ziel 


Ziel erreicht 




Seite 

53 

53 

53 

54 f. 

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57 

56 

56


Die Verantwortung von Daimler gegenüber den Mitarbeitern. 

Die Unternehmens ziele von Daimler sind 

aus Sicht des Vorstands auch durch eine Steigerung 

der Produktivität mithilfe der Senkung von Personalkosten 

zu erreichen. Die Ausgestaltung entsprechender 

Programme – Zukunftssicherung 2012, CORE und 

Neues Managementmodell (NMM) – spiegelt das Maß 

der Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern wider. 

Sie ist hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit (Verzicht 

auf betriebsbedingte Kündigungen bis 31. 12. 2011) 

und der finanziellen Absicherung der Stammbelegschaft 

durchaus positiv zu bewerten. Aus Arbeitnehmerperspektive 

gibt es jedoch kritisch zu bewertende 

Konsequenzen und Empfehlungen: 

Nach erfolgtem Personalabbau und damit verbunde - 

nen gestiegenen Arbeits- und Leistungsanforderungen 

scheinen – bei nach wie vor hohem Arbeitsvolumen – 

die Poten ziale zur Senkung der Personalkosten sehr 

begrenzt zu sein. Der erweiterte Einsatz von Flexibilisierungsinstrumenten 

könnte sich ungünstig auf die 

Motivation der Beschäftigten und die Produktqualität 

auswirken. Zusätzlich zur Begrenzung von Zeitarbeit 

und befris teter Beschäftigung sollte eine Begrenzung 

externer Fremdfirmeneinsätze erfolgen. 

Mit der Einführung des neuen Entgeltrahmentarif vertrages 

(ERA) wurden die Entgelt gruppen neu definiert 

und zugeordnet. Diesen Prozess und sein Zuordnungsergebnis 

nahmen Teile der Belegschaft als Ausdruck 

einer reduzierten Wertschätzung wahr, wenngleich mit 

dem Gesamtbetriebsrat (GBR) vereinbart ist, dass 

es für die bestehende Belegschaft zu keinerlei Entgelteinbußen 

kommt. Die Zuordnungsergebnisse führten 

zu einer hohen Zahl an Reklamationen seitens der 

Mitarbeiter, die inzwischen zu einem großen Teil abgearbeitet 

sind. 

Die konkreten Vorgaben für den Personalabbau sowie 

die z. T. mehrmaligen Angebote zum Ausscheiden aus 

dem Daimler-Konzern wurden von den Beschäftigten 

auch als Signal wahr genommen, zukünftig „überflüssig“ 

zu sein. Sinkende Motivation und nachlassende 

Iden ti fikation mit dem Unternehmen können nach 

Aussage des GBR die Folge sein. Eine glaubwürdigere 

Wertschätzung der Beschäftigten läge im Interesse des 

Unternehmens erfolges. Die Personalplanung sollte im 

Sinne einer Verstetigung der Beschäftigung längerfristig 

angelegt sein und nicht kurzfristigen Zyklen folgen. 

Im Jahr 2002 vereinbarten die Weltarbeitnehmervertretung, 

der Internationale Metall arbeiterbund und 

Daimler die „Grundsätze zur sozialen Verantwortung“, 

die Verpflichtungen gegenüber Zulieferern und Händlerorganisationen 

beinhalten. Inzwischen liegen 16 Beschwerdefälle 

vor. 

Nach Einschätzung des GBR konnten bisher 14 Fälle 

zufriedenstellend gelöst werden, 2 aktuelle Fälle sind 

noch in Bearbeitung. Die Grundsätze orientieren sich 

am Global Compact und den ILO-Konventionen. Kritisch 

zu bewerten ist ihre wenig konkrete Formulierung. 

Es fehlen eine gesonderte Überprüfung ihrer Einhaltung 

sowie Verpflichtungen gegenüber den Zulieferern 

2. und 3. Grades. Das Vorgehen in Ländern ohne 

Gewerkschaftsfreiheit ist eine besondere Herausforderung. 

Daimler widmet sich diesen Problemen, indem es 

über die Aufnahme in die Automotive Industrial Action 

Group verhandelt, die u. a. Trainings für Zulieferer in 

Schwellenländern anbietet. Seit Sommer 2007 arbeitet 

Daimler mit anderen europäischen Automobilherstellern 

u.a. an der Entwicklung eines einheitlichen CSR- 

Standards für die gesamte Lieferkette. Die Einbeziehung 

der Arbeitnehmervertretung in diese Prozesse ist 

unbedingt zu empfehlen, da diese über wichtige Erfahrungen 

aus der Entwicklung der Grundsätze verfügt. 

Dr. Beate Feuchte 

Düsseldorf, im Mai 2008 

Mitarbeiter 

61 

Dr. Beate Feuchte ist wissenschaftliche 

Mitarbeiterin im Projekt CSR 

der Hans-Böckler-Stiftung. 

Die Hans-Böckler-Stiftung ist das 

Mitbestimmungs-, Forschungsund 

Studienförderungswerk des 

Deutschen Gewerkschaftsbundes. 

Sie wirbt für Mitbestimmung als 

Gestaltungsprinzip einer demokratischen 

Gesellschaft und setzt 

sich dafür ein, die Möglichkeiten 

der Mitbestimmung zu erweitern. 

Mehr Informationen unter: 

www.boeckler.de


Kunden und Gesellschaft. Wir begreifen uns als aktiver 

Teil der Gesellschaft. Unser Engagement gegenüber 

unseren Kunden, unseren Nachbarn und anderen 

Anspruchsgruppen ist deshalb langfristig ausgerichtet 

und soll allen nutzen.

1.0 Kunden 

1.1 Verbesserung und Pflege der Kundenbeziehungen. 

Die Zufriedenheit der Kunden ist für Daimler ein 

vorrangiges Unternehmensziel. Ihre Wünsche werden 

über den gesamten Produktzyklus hinweg – von der 

Produktentwicklung bis hin zur umweltgerechten Altfahrzeugverwertung 

– berücksichtigt. Durch unser 

Customer Relationship Management (Kundenbindungsmanagement, 

CRM) haben wir Rahmenbedingungen 

für ein wirksames Beziehungsmanagement geschaffen 

und als Grundlage für unsere Steuerung Kennzahlen 

für die Kundenzufriedenheit entwickelt. 

Der Kunde steht im Mittelpunkt 

Strategie 

Sales Kunde After-Sales 

Marken- 

produkte 

Kundenbeziehung 

Financial 

Services 

Marktforschung 

Fahrzeugentwicklung 

1.2 Management der Kundenbeziehungen bei 

Mercedes-Benz und smart. Das Ziel des integrierten 

Kundenbindungsmanagements von Mercedes-Benz 

und smart ist es, neue Kunden zu gewinnen und bestehende 

Kunden langfristig an die Marken zu binden. 

Dabei geht es vor allem darum, beim Kunden eine 

emotionale Bindung zu entwickeln, die über die reine 

Faszination für unsere Fahrzeuge hinausgeht. Hierzu 

hat Daimler weltweit Dialogprogramme eingeführt, in 

denen die individuellen Bedürfnisse und Präferenzen 

der Kunden noch stärker berücksichtigt werden. 

Hierzu haben wir im August 2006 ein Programm zur 

Messung der Kundenzufriedenheit in Verkauf und 

After-Sales, das Programm „CSI No. 1“, gestartet. Der 

Name leitet sich aus dem Begriff Customer Satisfac - 

tion Index ab. Unser Ziel ist es, bis zum Ende des Jahrzehnts 

weltweit bei der Kundenzufriedenheit die 

Spitzenposition im Premiumsegment einzunehmen. 

Im Rahmen von CSI No. 1 haben wir alle Initiativen 

gebündelt, die die Betreuung der Kunden im direkten 

Kontakt – also genau dort, wo der Kunde persönliche 

Wertschätzung am ehesten erfahren kann – oder durch 

systemische bzw. prozessuale Maßnahmen verbessern. 

So wurden etwa Verhaltensstandards für die Kundenbetreuung 

und die Kontaktaufnahme mit Kunden im 

Vertrieb (z. B. Probefahrt, Nachkaufbetreuung) und 

Service (z. B. Serviceannahme, Service-Follow-up) 

definiert. Neben nachhaltigen Prozess- und Systemoptimierungen, 

wie etwa der Integration aller Kundenkontakte 

in eine einheitliche Kundendatenbank, steht 

für uns die kontinuierliche Schulung aller Mitarbeiter 

mit Kundenkontakt im Vordergrund. In einer ersten 

Phase haben mehr als 35.000 Mitarbeiter im Management 

sowie in den Kundenkontaktbereichen Verkauf 

und Service an Schulungen zu CSI-Themen teilgenommen. 

Außerdem bieten wir den Händlern für eine 

nachhaltigere Verankerung Vor-Ort-Beratungen an. 

Die Spitzenposition im Premiumsegment ist ein ehrgeiziges 

Ziel. Um dieses zu erreichen, gibt Mercedes-Benz 

schon heute regelmäßige interne und externe Kontrollen 

in Auftrag. Eine einheitliche Methodik der 

Messung und Steuerung ist Teil des Programms. Der 

jeweiligen Ausgangsbasis und den jeweiligen natio - 

nalen Bedürfnissen entsprechend wird nach dem Baukastenprinzip 

ein marktspezifischer CSI-Aktionsplan 

erarbeitet und seine Umsetzung überwacht. 

Seit Beginn des „CSI No. 1“-Programms haben wir eine 

deutliche Verbesserung unserer Wettbewerbsposition 

im Verkauf in nahezu allen Märkten erzielt. So verbesserte 

sich Daimler in den USA in einer für uns relevanten 

Wettbewerberstudie deutlich von Rang 10 auf 

Rang 5. Auch in Japan (Rang 2) und China sind wir 

hervorragend in einer Wettbewerberstudie positioniert. 

In China haben wir bereits Rang 1 erreicht. 

Auch die CSI-Messungen von Mercedes-Benz After- 

Sales weisen im Wettbewerbsvergleich Verbesserungen 

in der Kundenzufriedenheit auf. Im Bereich Pkw ist 

Mercedes-Benz in Südafrika von Rang 8 auf Rang 3 

Kunden und Gesellschaft 63


1 I Mehr zur BLUETEC: S. 44 ff. 

gestiegen. Mercedes-Benz in Japan konnte sich – 

trotz verschärfter Wettbewerbssituation – auf Rang 2 

behaupten. Auch in Tschechien verbesserte sich 

Mercedes-Benz After-Sales von Rang 4 auf Rang 1, 

und Mercedes-Benz Türkei verbuchte einen Anstieg 

um vier Ränge auf Platz 2. 

1.3 Management von Kundenbeziehungen bei 

Mercedes-Benz Lkw. Für einen Transportunternehmer 

machen heute die Ausgaben, die mit dem Kauf und 

Betrieb eines Lkw einhergehen, einen entscheidenden 

Teil der Investitionen aus. Daher wird die Kaufentscheidung 

nicht nur durch den Fahrzeugpreis, sondern auch 

durch die Kosten für den laufenden Unterhalt sowie den 

Wiederverkaufswert beeinflusst. Zusätzlich spielen für 

die Kaufentscheidung – auch beim Investitionsgut Lkw 

– emotionale Faktoren wie das Markenimage, die 

Servicequalität sowie der Kundenumgang eine Rolle. 

Maßgeblich ist also am Ende die Summe aller Kosten, 

die über den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs 

anfallen (Total Cost of Ownership). Der Kunde wird 

daher nur einen Hersteller als Partner akzeptieren, der 

die Wirtschaftlichkeit der Investition begründen und 

ein genau auf seine Bedürfnisse ausgelegtes Angebot 

vorlegen kann. 

Im Vergleich zu seinen Wettbewerbern bietet 

Mercedes-Benz ein einmalig breit gefächertes Produkt- 

und Dienstleistungsportfolio für alle Kundenanforderungen 

an. Verlässliche Technologien, lange 

Kundendienstintervalle und ein flexibles Serviceangebot 

ermöglichen eine maximale Verfügbarkeit 

der Fahrzeuge. 

Alle Mercedes-Benz-Lkw sind mit der kraftstoffsparenden 

BLUETEC-Technologie ausgerüstet, die nachweisbar 

beim Kraftstoffverbrauch die Kosten – und 

gleichzeitig die Umweltbelastung – senkt. Außerdem 

ist Mercedes-Benz Lkw Marktführer in Sachen Fahrerhauskomfort 

und Unfallvermeidung. Assistenz- und 

Sicherheitssysteme sorgen für eine entspannte 

Arbeitsatmosphäre. Sie schützen den Fahrer, das 

Fahrzeug und die Ladung – und mindern damit die 

Gefahr einer Ausfallzeit. 

Darüber hinaus bietet die Mercedes-Benz Bank den 

Kunden maßgeschneiderte Finanzierungs- und Lea- 

singangebote an. Bei kurzfristigem Fahrzeugbedarf oder 

einer dichten Auftragslage können Fahrzeuge von 

Mercedes-Benz CharterWay auch gemietet werden. 

Fahrer von Nutzfahrzeugen haben die Möglichkeit, an 

speziellen Trainings für wirtschaftliches und ressourcenschonendes 

Fahren teilzunehmen. Außerdem sorgen 

Informations- und Kontrollinstrumente wie etwa Fleet- 

Board für ein verbrauchsoptimiertes Fahren und helfen, 

die Fahrzeugflotte optimal zu organisieren. Die 

After-Sales-CSI-Wettbewerbsanalysen für den Bereich 

Mercedes-Benz Lkw zeigen ebenfalls Erfolge. In Spanien 

belegt Mercedes-Benz den 3. Rang. I 1 

1.4 Management der Kundenbeziehung bei der 

Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation. „All for 

you“ heißt der neue Slogan, den die Mitsubishi Fuso 

Truck & Bus Corporation (MFTBC) anlässlich der Tokyo 

Motor Show im Herbst 2007 veröffentlichte. Er unterstreicht 

unseren Anspruch, in unserem Marktsegment 

die Nummer eins in Sachen Kundenzufriedenheit zu 

werden. Um dieses Ziel zu erreichen, bindet MFTBC 

die Kundenwünsche von Anfang an in den Prozess der 

Produktentwicklung mit ein. So können wir sicher sein, 

die richtigen Produkte anzubieten. Im Rahmen des 

Fuso Product Development System durchläuft das 

Produkt strenge Qualitätskontrollen. 

Dieses Entwicklungssystem basiert auf den globalen 

Standards von Daimler und stellt sicher, dass höchste 

Qualität termingemäß lieferbar ist. Nach ihrem Kauf 

können unsere Kunden in Japan und weltweit auf ein 

Servicenetzwerk bauen. In Japan unterstützt Mitsubishi 

Fuso seine Kunden zusätzlich durch den mobilen 

Vor-Ort-Werkstattwagen „Moving Pit“. Rund 100 solcher 

Moving Pits sind zur schnellen Notfallhilfe auf den 

Straßen unterwegs. Im Oktober 2007 hat MFTBC 

außerdem ihre Verkaufsorganisation neu strukturiert. 

Die 11 Regionalzentren können Markeninitiativen nun 

schneller umsetzen. Zugleich macht es die neue 

Struktur einfacher, die Besetzung der 11 Zentren mit 

Servicespezialisten zu organisieren und so einen 

permanenten Service zu garantieren. Bei der Anschaffung 

bietet MFTBC Fuso Finance – in Kooperation mit 

Daimler Financial Services – unseren Kunden maßgeschneiderte 

Finanzierungen an.

1.5 Management von Kundenbeziehungen bei 

Daimler Trucks North America. Daimler Trucks 

North America versorgt seine Händler mit effizienten 

Werkzeugen für ein effektives Management ihrer Kundenbeziehungen. 

Das internetbasierte Retail Prospect 

Management System (RPM = Management der Verkaufsförderung) 

bietet einen einheitlichen Auftritt der 

drei Marken von Daimler Trucks North America (DTNA): 

Freightliner, Sterling und Western Star. Die Anwendung 

hilft Händlern, neue Kaufinteressenten in ihrer Region 

zu finden. Zu diesem Zweck sind in das System unterschiedliche 

bestehende Anwendungen, Brancheninformationen 

und weitere Marktdaten integriert. Hiermit 

werden Händler unterstützt, direkt auf mögliche 

Kaufinteressenten zuzugehen und weitere Schritte zu 

planen. 

DTNA bindet außerdem wichtige Kunden in kritische 

Phasen der Produktentwicklung mit ein und testet mit 

ihnen neu eingeführte Fahrzeuge und Fahrzeugweiterentwicklungen. 

Auch bei der Einführung des Cascadia, 

dem neuen Flaggschiff der Schwergewichts-Lkw 

(Klasse 8), konnten wir auf diese Weise Kundenwünsche 

noch besser berücksichtigen. 

2.0 Gesellschaftliches Engagement 

Daimler ist ein global agierendes Unternehmen. Wir 

verstehen dies als Chance und Verpflichtung, gesellschaftliche 

Verantwortung zu übernehmen. Damit wollen 

wir ein Umfeld erhalten, das zu Dialog und Verständigung 

in der globalisierten Welt beiträgt und in dem 

wir Werte für all unsere Stakeholder schaffen können. 

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir einerseits klare 

unternehmensweite Schwerpunkte setzen, zugleich 

aber auch sensibel und flexibel auf lokale und regionale 

Besonderheiten eingehen. Da dies eine umfassende 

Herausforderung ist, konzentrieren wir uns auf Aktivitäten, 

die vom Know-how und den Erfahrungen eines 

globalen Automobilherstellers profitieren und durch die 

wir größtmöglichen gesellschaftlichen Nutzen stiften. 

Wir engagieren uns: I 2 

– für unsere Standorte: Daimler macht sich für ein 

funktionierendes Gemeinwesen stark. An unseren 

Standorten arbeiten wir daher eng mit der öffentlichen 

Verwaltung und gemeinnützigen Einrichtungen 

zusammen. Wir engagieren uns dabei in 

unterschiedlichsten Projekten wie etwa dem Ausbau 

von betriebsnahen Kinderbetreuungseinrichtungen. 

Daimler richtet bis 2009 für Kinder unter drei Jahren 

deutschlandweit insgesamt rund 350 zusätzliche 

Plätze in betriebsnahen Kinderkrippen ein. 

– gemeinsam mit unseren Mitarbeitern: Wir können 

auf das ehrenamtliche Engagement unserer Mitarbeiter 

zählen – etwa beim Volunteering-Programm 

„Day of Caring“. Hier haben Mitarbeiter und Führungskräfte 

unentgeltlich ein Jugendzentrum in Berlin-Kreuzberg 

renoviert, Daimler Financial Services 

hat die Materialien bezahlt. Durch das Programm 

„Ideen bewegen“, mit dem die Mercedes-Benz Bank 

in Deutschland freiwilliges Mitarbeiterengagement 

fördert und unterstützt, konnten 16 gemeinnützige 

Projekte an verschiedenen Standorten verwirklicht 

werden. 

– weltweit sozial und humanitär: Überall auf der 

Welt – und auch vor der eigenen Haustür – gibt es 

Menschen, die unter Armut und Krankheit leiden 

und denen oft das Nötigste zum Leben fehlt. Vor 

allem dort, wo wir Standorte und Niederlassungen 

haben und die Situation vor Ort gut kennen, helfen 


2 I Mehr zu unseren gesellschaftlichen 

und kulturellen Förderprojekten: 

nachhaltigkeit2008.daimler. 

com/nb/35 

65 

350 Krippenplätze 

Wir wollen betriebsnahe 

Kindertagesstätten ausbauen. 

Bis 2009 sollen deutschlandweit 

350 zusätzliche Plätze 

für Kinder unter 3 Jahren 

geschaffen werden.


3 I Mehr Informationen: 

www.mobilekids.de/tour 

www.nimbols.de 

www.mokitown.de 

www.grsproadsafety.org 

4 I Mehr zu Mobilekids International: 



www.stifterverband.de 

www.daimler-benz-stiftung.de 

Stiftungen 

Stiftung Förderschwerpunkte Fördermittel 2007 

Gottlieb Daimler- und Karl Benz-Stiftung Wissenschaftsförderung in den Bereichen 1,5 Mio. Euro 

(1986) Mensch, Umwelt und Technik (2006: 1,2 Mio. Euro) 

Daimler-Fonds im Stifterverband für Forschung und Lehre des wissenschaftlichen 1,38 Mio. Euro 

die Deutsche Wissenschaft (1975) Nachwuchses und dessen internationale 

Zusammenarbeit 

(2006: 2,2 Mio. Euro) 

Daimler Foundation in Japan (2002) Kulturprogramme und Wohltätigkeitsprojekte 25.000.000 JPY 

(2006: 29.300.000 JPY) 

Mercedes-Benz France Foundation (1986) Interkulturelle Verständigung zwischen 81.500 Euro 

Frankreich und Deutschland, Unterstützung 

von Nachwuchskünstlern, kommunale Projekte 

(2006: 115.000 Euro) 

wir durch Geld- und Fahrzeugspenden, häufig in 

gemeinsamen Initiativen mit Partnern aus Politik, 

Wirtschaft, Verbänden und Vereinen. 

Ein Schwerpunkt unseres sozialen Engagements ist 

für uns die Soforthilfe im Katastrophenfall. 2007 

haben wir unter anderem nach den Überschwemmungen 

in Indonesien, der Flut im mexikanischen 

Tabasco und dem Wirbelsturm in Bangladesch mit 

Geldspenden und durch Transportmöglichkeiten 

ge holfen. Insgesamt 130.000 Euro – 80.000 Euro 

von Daimler-Mitarbeitern sowie weitere 50.000 Euro 

seitens des Unternehmens – wurden durch den Wiederaufbaufonds 

„Daimler hilft e. V.“ für den Wiederaufbau 

der School of Hope in Sri Lanka gespendet, 

die der Tsunami 2004 zerstört hatte und die im 

Januar 2007 offiziell eingeweiht wurde. 

– für Bildung und Ausbildung außerhalb unserer 

Werke: Wir setzen in der Bildungs- und Ausbildungsförderung 

vor allem auf Public Private Partnerships. 

In ausgewählten Regionen haben wir 2007 unser 

Ausbildungsnetzwerk weiter ausgebaut und weitere 

Maßnahmen wie etwa die Veranstaltung von Kinder- 

Unis und Girls’ Days durchgeführt. 

– für die Verkehrserziehung: Die Verkehrssicherheitsinitiative 

MobileKids will Kindern rund um den 

Globus spielerisch sichereres Verhalten im Straßenverkehr 

nahebringen. Wir haben MobileKids 2001 

gemeinsam mit internationalen Verkehrssicherheitsexperten 

entwickelt. Zu MobileKids gehört die 

3-D-animierte TV-Serie „Die Nimbols“, die Onlinestadt 

„Mokitown“ und die „MobileKids-Tour“. Diese 

Erlebnis-Roadshow, deren Schirmherr der badenwürttembergische 

Kultusminister Helmut Rau ist, 

machte im Schuljahr 2007/2008 an 50 Schulen 

Baden-Württembergs in den 3. und 4. Schulklassen 

Station. I 3, 4 

– für den interkulturellen Dialog: Als international 

tätiges Unternehmen wissen wir ein offenes und 

vorurteilsfreies Miteinander über Sprach- und 

Kulturgrenzen hinweg zu schätzen – es ist für unsere 

Geschäftsaktivitäten sogar lebenswichtig. Daimler 

unterstützt deswegen Projekte, die ein Interesse an 

anderen Ländern und den Sinn für interkulturelle 

Verständigung schon bei Kindern und Jugendlichen 

wecken. Unter anderem fördern wir mit der Initiative 

Mondialogo internationale Wettbewerbe für Schüler 

und Studenten und wir unterstützen Stipendien- 

und Austauschprogramme. 

– für die Förderung von Wissenschaft: Es ist uns 

ein wichtiges Anliegen, den Wissenstransfer zwischen 

Hochschulen, Forschungseinrichtungen und 

Unternehmen zu fördern und dadurch Innovationen 

anzuregen. Seit Jahren gehören wir zu den größten 

Förderern des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft. 

In diesem Verband unterhalten wir einen 

eigenen Daimler-Fonds, der unter anderem den 

Deutschen Zukunftspreis, eine der wichtigsten Wissenschaftsauszeichnungen 

in Deutschland, fördert. 

Seit 1986 bieten wir mit der Gottlieb Daimler- und 

Karl Benz-Stiftung ein Forum für die interdisziplinäre 

Auseinandersetzung mit Fragen der Wechselbeziehung 

zwischen Mensch, Umwelt und Technik. I 5 

– für die Kunst- und Kulturförderung: Kunst und 

die Auseinandersetzung mit ihr sind ein wichtiger 

Bestandteil des gesellschaftlichen Lebens. Daher 

ist es das Anliegen von Daimler, die Künste – Musik, 

Theater, bildende Kunst, Literatur und Film – zu 

fördern und mit eigenen Angeboten am kulturellen 

Leben aktiv teilzunehmen. So unterhält Daimler eine 

der ältesten und bedeutendsten Unternehmenssammlungen 

in Deutschland. Gleichzeitig fördert 

Daimler über eigene Kunstpreise den künstlerischen 

Nachwuchs und unterstützt durch Sponsoring- und

Spendenaktivitäten eine Vielzahl von Ensembles und 

Kulturveranstaltungen wie beispielsweise das Junge 

Musikpodium Dresden, die Internationale Bachakademie 

Stuttgart, die Ludwigsburger Schlossfestspiele 

oder das New Pop Festival in Rastatt. I 6 

– für Sport und Gesundheit: Sport fördert nicht nur 

die Gesundheit, er hat auch eine einzigartige integrative 

Kraft, indem er Menschen unterschiedlichster 

Herkunft zum friedlichen Wettstreit zusammenbringt. 

Wir fördern deswegen sportliche Aktivitäten 

und Projekte im Profi- und Breitensport. Dazu zählen 

der Fußball-Integrationspreis von Mercedes-Benz 

und DFB, unsere langjährige Partnerschaft mit dem 

IOC sowie unsere Unterstützung der Laureus Sport 

for Good Foundation. 

– in Form von Stiftungen: Um unsere Fördermittel 

langfristig klar definierten Verwendungszwecken 

zugutekommen zu lassen, haben wir in einigen 

Ländern eigene Stiftungen gegründet. Sie dienen 

der Förderung ganz unterschiedlicher Bereiche – 

von der Forschung und Bildung, über Kultur und 

Gesundheit bis hin zu internationaler Verständigung. 

In einigen Ländern bündeln eigene Stiftungen die 

gesellschaftlichen Aktivitäten unseres Unternehmens 

(Tabelle Seite 66). 

Wir haben außerdem 2007 entschieden, operative 

Praktiken im Marketing zugunsten der Gesellschaft 

umzuschichten. Anstatt von Gastgeschenken im Rahmen 

von weltweiten Fahrzeugpräsentationen werden 

künftig gemeinnützige Einrichtungen mit einer Spende 

in gleicher Höhe (insgesamt rund 90.000 Euro) unterstützt. 

2008 geht der Betrag an Bildungsprojekte in 

SOS-Kinderdorf-Einrichtungen in Frankreich, USA, 

Österreich und Deutschland. 

Entwicklungshilfe 

durch Ausbildung 


Fachkräfte qualifizieren, jungen Menschen eine Zukunftsperspektive geben und 

zur gesellschaftlichen Stabilisierung beitragen: Mit dem Daimler-Automotive- 

Academy-Netzwerk, einem globalen Verbund von Ausbildungsstätten, bringen 

wir unsere Kernkompetenz im Automobilbau ein und leisten so einen wertvollen 

Beitrag zum Aufbau in den jeweiligen Ländern und zur Entwicklung der Jugend 

vor Ort. 

Die Idee zu dem Ausbildungsverbund entstand 1999, erstmals verwirklicht wurde 

sie in Ulan Bator in der Mongolei. Heute existieren auch in Kabul/Afghanistan, 

Perm/Russland und Kuwait etablierte und anerkannte Ausbildungsstätten. 2007 

kamen Hoedspruit/Südafrika und Beit Sahour/Palästina dazu. Alle Einrichtungen 

sind als Public Private Partnerships organisiert, das heißt, neben unseren 

eigenen Investitionen leistet auch die öffentliche Hand einen Beitrag. Das Ausbil - 

dungs angebot reicht von Kursen in Kfz-Mechanik, Mechatronik und Elektronik bis 

zum Unterricht in Management und Marketing, zum Teil verbunden mit einer 

praktischen und theoretischen Ausbildung in Stuttgart und der Qualifizierung von 

Master-Studenten. Die Curricula sind auf die Bedingungen in den jeweiligen 

Ländern zugeschnitten. Die unmittelbare Berufsfähigkeit der Absolventen sowie 

die eigenständige Weiterführung der Einrichtungen nach einer etwa dreijährigen 

Initialphase sind zentrale Aspekte bei der Konzeption. 

Mehr Informationen zu unserem Ausbildungsverbund und den einzelnen Einrichtungen: 

nachhaltigkeit2008.daimler.com/nb/36 

www.auto-academy.com (Kuwait) 


www.staatsgalerie.de 

www.junges-musikpodium.de 

www.schlossfestspiele.de 

67


7 I Unsere Lobbying- Maßstäbe 

im Wortlaut: 


/nb/37 

8 I Mehr zu unseren Public-Policy- 

Grundsätzen: S. 16 

3.0 Dialog mit der Politik 

Daimler steht bei allen Themen, die die Unternehmenstätigkeit 

betreffen, im steten Dialog mit Vertretern 

der Politik. Hierbei orientieren wir uns an den 2007 

formulierten Maßstäben für verantwortungsbewusstes 

Lobbying. I 7, 8 

Zu den Schwerpunkten unseres Dialogs mit der Politik 

zählen unter anderem: 

– Klimawandel, Emissionen und Umweltschutz, 

– verkehrspolitische Fragen, 

– Fragen der Verkehrs- und Fahrzeugsicherheit, 

– internationale Handels- und Investitionsfragen, 

– Umsetzungsfragen bei technischen Innovationen, 

– Schutz geistigen Eigentums, 

– die globale Harmonisierung von Standards und 

Regulierungen, 

– Dialoge zur wirtschaftlichen Entwicklung 

(„Economic Development Discussions“). 

Neben dem nationalen politischen Dialog versucht 

Daimler auch, einen Beitrag zur Förderung der internationalen, 

insbesondere der transatlantischen Zusammenarbeit 

zu leisten. Daimler ist daher seit 2006 

Partner des Brüsseler Forums des German Marshall 

Fund. Dies ist eine Veranstaltungsreihe, zu der Führungseliten 

aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft 

zusammenkommen. Außerdem fördern wir die jährliche 

Studie zur transatlantischen Wirtschaft, die das 

Zentrum für transatlantische Beziehungen in Washington 

D. C. erarbeitet, sowie die Programme zahlreicher 

Thinktanks weltweit. 

3.1 Unterstützung demokratischer Prozesse. Bei 

Zuwendungen an politische Parteien hält sich Daimler 

strikt an die Gesetze sowie an die 2006 eingeführte 

unternehmensinterne Leitlinie. Nach Vorstandsbeschluss 

haben wir am Standort Deutschland 2007 

Zuwendungen von insgesamt 400.000 Euro an die 

Parteien der CDU, CSU, SPD, FDP und BÜNDNIS 90/ 

DIE GRÜNEN geleistet. In den USA sind finanzielle 

Zuwendungen von Firmengeldern an Politiker oder 

Parteien verboten. Über ein sogenanntes Political 

Action Committee (PAC) sind freiwillige Beiträge von 

Mitarbei tern des Managements erlaubt und bei Firmen 

mit starker US-Präsenz weit verbreitet. Dabei wird 

sichergestellt, dass Mitarbeiter – egal ob sie sich 

dafür entscheiden, in einem PAC aktiv zu sein oder 

nicht – weder davon profitieren noch benachteiligt 

werden. 

Im Jahr 2007 unterstützte das „DaimlerChrysler PAC“ 

bis zum Verkauf der Mehrheit an der Chrysler Group 

Parteien und Kandidaten für politische Ämter mit 

402.275 US-Dollar. Als heutiges „Chrysler PAC“ steht 

dieses PAC Daimler-Mitarbeitern nicht mehr offen. 

Pläne für eine Daimler-Nachfolgeorganisation für ein 

PAC werden derzeit geprüft.

Ziele 

Bei der Kundenzufriedenheit im 

Premiumsegment will Mercedes-Benz 

bis Ende 2010 die Nummer eins sein. 


2006 startete das Programm „CSI No. 1“ zur signifikanten 

Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Es schließt konsistente 

Steuerungs- und Planungsinstrumente ein. 

– Auf Basis der Ist-Werte 2006 und unserer Wettbewerbsposition 

wurden die Zielwerte 2007 abgeleitet. Auf fast allen Märkten 

konnten die internen Mercedes-Benz-CSI-Ziele erreicht oder 

übertroffen werden. Auch die Wettbewerbsposition in fast allen 

Märkten hat sich verbessert. Für die Zielwerte der Folgejahre 

wird ebenfalls die Wettbewerbsposition zum Maßstab genommen. 

– In den Bereichen Sales und After-Sales haben wir die Kundenkontaktprozesse 

neu definiert. Für die europäischen Märkte wurden 

Schlüsselindikatoren als Zielwerte festgelegt und nachgehalten. 

– Die Lead-Time (Kundenwartezeit) wurde verkürzt: Die Zielwerte 

von 2007 wurden weit übertroffen. 


Unsere Verantwortung gegenüber unseren 

Kunden: Handlungsfelder und Ziele 

Als Automobilhersteller und Anbieter ergänzender Serviceleistungen 

sehen wir gute, vertrauensvolle Beziehungen zu 

unseren Kunden als eine maßgebliche Geschäftsgrundlage 

an. Jede Kaufentscheidung für ein Produkt von Daimler 

ist für uns Vertrauensbeweis und Verpflichtung zugleich. 

Unsere Kunden haben höchste Ansprüche und dürfen von 

uns erwarten, dass wir das Versprechen, das in unseren 

Marken steckt, für sie erfahrbar werden lassen. 

Wir wollen saubere, sichere und faszinierende Premium- 

Pkw und wirtschaftliche wie umweltfreundliche Nutzfahrzeuge 

anbieten, ergänzt durch herausragende Service - 

leis tungen rund um diese Produkte. Deswegen haben wir 

Kunden 

unter anderem bei Mercedes-Benz Cars sechs Disziplinen 

definiert, in denen wir führend sein wollen und die zugleich 

die wichtigsten Handlungsfelder für eine Pflege guter 

Kundenbeziehungen darstellen. Sie lauten: Qualität, Sicherheit, 

Komfort, Design, Umweltfreundlichkeit sowie Zufriedenheit 

in Verkauf und Service. 

In der Summe ist es unser Ziel, unseren Kunden Fahrspaß 

mit gutem Gewissen zu ermöglichen. Unser Programm 

CSI No. 1, das darauf ausgerichtet ist, bis 2010 in puncto 

Kunden zufrieden heit die Nummer eins im Premiumsegment 

zu werden, steht für diesen Anspruch. 

– Das weltweite After-Sales-Personal soll anhand von definierten 

Qualifikationsprofilen bei Mercedes-Benz und smart bis 2008 

qualifiziert und zertifiziert werden. 

– Die Werkstattprozesse und Logistikprozesse Retail zur Steigerung 

der Service- und der Betreuungsqualität bei Mercedes-Benz und 

smart werden bis 2010 weiterentwickelt und standardisiert. 



Seite 

63 f. 

69


Unsere Verantwortung in der Gesellschaft: 


Jedes Unternehmen ist Teil der Gesellschaft, in der es tätig 

ist: Geschäftsentscheidungen haben oft spürbare Auswirkungen 

auf eine große Zahl von Menschen, zugleich können 

sich aber auch Ereignisse und Veränderungsprozesse 

in der Gesellschaft nachhaltig auf den Unternehmenserfolg 

auswirken. Daimler versteht sich deswegen aus wohlverstandenem 

Eigeninteresse als guter Unternehmensbürger, 

der einen aktiven Beitrag zur Zivilgesellschaft leistet und 

sich für gesellschaftliche Belange stark macht. Unser An - 

spruch ist es, das Engagement in unserem Einflussbereich 

konsequent weiterzuentwickeln und zu profilieren, indem 

wir un sere Kompetenzen als internationaler Automobilhersteller 

zum Tragen bringen. 

Folgende Schwerpunkte haben wir deswegen für unsere 

gesellschaftlichen Aktivitäten definiert: das Engagement 

an unseren Produktions- und Vertriebsstandorten, den 

ehren amtlichen Einsatz unserer Mitarbeiter rund um 

unsere Werke, die Verkehrserziehung von Kindern sowie 

Ziele 

Stakeholder-Engagement und -Dialog 

Intensivierung des 

Stakeholder-Dialogs. 

Neugestaltung der Stakeholder- 

Kontakte vor allem der NAFTA- 

Region. 

Neugestaltung des Daimler- 

Corporate-Volunteering-Ansatzes. 

Einführung eines Konzernleitfadens 

für verantwortungsbewusstes 

Lobbying. 

Gesellschaftliches Engagement 

Spenden und Sponsoring: schrittweise 

Erfassung finanzieller Aufwendungen 

weltweit. 

Ausdehnung des Daimler- 

Ausbildungsnetzwerkes in den 

Schwellenländern. 


die Förderung von Bildung, von Ausbildung und die Wissenschaftsförderung 

– insbesondere in den Bereichen Natur 

und Technik. Durch unsere internationale Geschäftstätigkeit 

ist uns zudem die Bedeutung einer gelingenden Verständigung 

zwischen Ländern und Kulturen sehr bewusst. 

Deswegen setzen wir uns ebenso für den interkulturellen 

Dialog sowie die Kultur- und Sportförderung ein. Um 

sicherzugehen, dass wir mit unseren Aktivitäten an den 

richtigen Stellen ansetzen, und um die Vergabe von Mitteln 

an klaren Kriterien zu orientieren, haben wir die Bereiche 

Spenden und Sponsoring weiterentwickelt und unter anderem 

hierfür eine Datenbank aufgebaut. 

Als eine unserer größten Herausforderungen derzeit sehen 

wir den Ausbau des Dialogs mit unseren Stakeholdern an. 

Da wir uns der Wichtigkeit guter, vertrauensvoller Bezie - 

h ungen zu unserem gesellschaftlichen Umfeld bewusst 

sind, wollen wir für mehr Transparenz und Offenheit in 

diesem Prozess sorgen. 

– Durchführung einer Stakeholder-Dialog-Veranstaltung mit 

relevanten Interessengruppen bis Ende 2008. 

– Einführung eines Kommunikationsmediums, über das relevante 

Stakeholder regelmäßig Informationen zur Nachhaltigkeit bei 

Daimler erhalten sollen (bis Ende 2008). 

Infolge des Verkaufs der Mehrheit an der Chrysler Group wird 

eine Neugestaltung notwendig. Ein Gesamtplan und bereits erste 

Schritte sollen bis Ende 2008 vorliegen. 

Bedingt durch den Verkauf der Mehrheit an der Chrysler Group 

wird die Neugestaltung erforderlich. Gesamtplan und bereits 

erste Schritte sollen bis Ende 2008 vorliegen. 

Die Entwicklung und interne Diskussion des Leitfadens wurde 

2007 erfolgreich abgeschlossen. 

Der Spenden- und Sponsoringausschuss des Vorstands hat sich 

im September 2006 konstituiert. Eine konzernweite Datenbank 

befindet sich im Aufbau, mit der weltweiten Datenerhebung wurde 

begonnen. Durch den Verkauf der Mehrheit an der Chrysler Group 

ist eine veränderte Datenerhebung in der NAFTA-Region erforderlich. 

In Regionen, in denen Beiträge zur gesellschaftlichen und politischen 

Stabilität nötig sind, werden die seit 2006 entstandenen 

Einrichtungen weiterentwickelt (Palästina, Südafrika) und neue 

aufgebaut. Durch die Schaffung nachhaltiger Geschäftsprozesse 

sollen die Ausbildungseinrichtungen nach etwa 3 Jahren eigenständig 

weitergeführt werden. 


Neues Ziel 

Neues Ziel 

Neues Ziel 

Ziel erreicht 



Seite 

20 f. 

20 f. 

65 

16 

16 

66 f.

Berichtsprofil 

Der vorliegende Bericht „360 GRAD – Fakten zur Nachhaltigkeit 

2008“ (Fakten 2008) gibt Einblick zu Nachhaltigkeitsaktivitäten 

bei Daimler. Berichtszeitraum ist das 

Geschäftsjahr 2007. 

Die Fakten 2008 orientieren sich an den Leitlinien der „Global 

Reporting Initiative“ (GRI), der Daimler 2006 als „Organizational 

Stakeholder“ beigetreten ist. Entsprechend der neuen GRI-Richtlinien 

Version 3.0 (G3) sind wir bei der Datenzusammenstellung 

den Prinzipien Ausgewogenheit, Vergleichbarkeit, Genauigkeit, 

Aktualität, Klarheit und Datenverlässlichkeit gefolgt. Nach Maßgabe 

von G3 erfolgt die von der GRI überprüfte und bestätigte Klassifizierung 

der Fakten 2008 als „Level A+“-Bericht. 

Eine ausführliche Version des GRI-Index finden Sie unter 

nachhaltigkeit2008.daimler.com. Dort sind alle GRI-Indikatoren 

sowie alle weitergehenden Informationen und Erläuterungen 

zu allen Indikatoren aufgeführt. Ebenso findet sich auf unserer 

Internetseite ein „GRI-Global Compact Index“, der Bezüge zwischen 

der vom Global Compact gewünschten Fortschrittsmitteilung 

(„Communication on Progress“) und der G3-Berichterstattung 

herstellt. 

Berichtsgrenzen und Methoden der Datenerfassung 

Ökonomie. Die Informationen zu wirtschaftlichen Zusammenhängen 

in den Fakten 2008 basieren im Wesentlichen auf den Angaben 

des Daimler-Geschäftsberichts 2007. Die darin enthaltenen Kapitel 

Konzernlagebericht und Konzernanhang, aus denen Teile für 

diesen Bericht entnommen wurden, sind von der KPMG Deutsche 

Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

geprüft und mit uneingeschränktem Bestätigungsvermerk 

versehen worden. (Details s. Geschäftsbericht 2007, Seite 2 ff.) 

Ökologie. Seit dem Jahr 1992 erhebt Daimler systematisch die 

wichtigsten Umweltdaten aus den deutschen Werken. 1997 und 

1998 wurde die Erfassung schrittweise auf die ausländischen Werke 

ausgedehnt. Seit dem Jahr 2002 wird zur Erfassung und Analyse 

der Daten eine Datenbank genutzt. Die Daten dieses Berichts 

beziehen sich auf die Konzernstruktur des Berichtsjahres 2007 und 

umfassen alle relevanten Produktionswerke. Um die Konsistenz 

der Zeitreihen so weit als möglich zu gewährleisten, wurden für den 

dargestellten Gesamtzeitraum die heute nicht mehr mehrheitlich 

zum Konzern gehörenden Unternehmensteile herausgerechnet. 

Insofern können die Zeitreihen von früher veröffentlichten Daten 

abweichen. Neue Unternehmensteile wurden ab dem Zeitpunkt 

ihrer Zugehörigkeit zu Daimler berücksichtigt. Die Umweltdaten für 

2007 beziehen sich auf insgesamt 62 Standorte und Standortteile. 


Mitarbeiter. Die Zahlen und Fakten im Kapitel Mitarbeiter orientieren 

sich am Daimler-Geschäftsbericht 2007. Für die Personaldatenberichterstattung 

wird vor allem das elektronische 

Personalplanungs- und Reportingtool „HR ePARS“ genutzt, in das 

Daten aller konsolidierten Gesellschaften des Daimler-Konzerns 

einfließen. Ergänzt werden diese durch Daten, die mithilfe der 

elektronischen Personalverwaltung „ePeople“ gewonnen wurden. 

In den Texten und Grafiken des Kapitels „Beschäftigung“ wird 

deutlich gemacht, ob sich Angaben auf den Konzern oder nur auf 

Teilbereiche beziehen. 

Aktuelle Entwicklungen. Die Berichtsinhalte fokussieren auf die 

Ist-Situation zum Thema Nachhaltigkeit des Geschäftsjahres 2007. 

Nach der Abgabe der Mehrheit an Chrysler beziehen sich die im 

Bericht angegebenen Daten auf die fortgeführten Aktivitäten des 

Daimler-Konzerns. Sofern nicht anders angemerkt, wurden die 

Chrysler-Daten entsprechend herausgerechnet. 

Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Bericht 

enthaltenen Daten ist Daimler mit größter Sorgfalt vorgegangen. 

Trotzdem können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Soweit Aussagen 

über künftige Entwicklungen enthalten sind, gehen diese 

ausschließlich von verfügbaren Informationen und Prognosen 

zum Zeitpunkt der Veröffentlichung aus. Auch wenn letztere sehr 

sorgfältig erarbeitet wurden, können vielfältige, zum Zeitpunkt der 

Veröffentlichung nicht vorhersehbare Einflussgrößen zu Abweichungen 

führen. Wir haben weder die Absicht, noch übernehmen wir 

eine Verpflichtung, Aussagen über künftige Entwicklungen laufend 

zu aktualisieren. Die Berichtsinhalte wurden von den fachlich dafür 

zuständigen Mitarbeitern geprüft, auf eine Prüfung durch Dritte – 

etwa eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft – wurde verzichtet. 

Hinweis: In diesem Bericht bezeichnet der Begriff Mitarbeiter 

die weiblichen und männlichen Beschäftigten von Daimler gleichermaßen. 

Der letzte Nachhaltigkeitsbericht erschien im Juli 2007 unter dem 

Titel „Fakten zur Nachhaltigkeit 2007“. 

Redaktionsschluss dieses Berichts: 15. Mai 2008 

71

72 


Grafi kübersicht 

Das Unternehmen Seite 

Kennzahlen Daimler-Konzern 

Daimler-Konzern – Geschäftsportfolio 

Der Spitzenleistung verpflichtet 

Standorte Daimler-Konzern 

Weitere Grafiken im Internet: 

– Wichtige Ergebnisgrößen Daimler-Konzern 

– Umsatz Daimler-Konzern 

– Beschäftigte Daimler-Konzern 

– Wichtige Ergebnisgrößen Mercedes-Benz Cars 

– Beschäftigte Mercedes-Benz Cars 

– Absatz Mercedes-Benz Cars 

– Beschäftigte Mercedes-Benz Cars nach Standorten 

– Produktion Fahrzeuge Mercedes-Benz Cars 

– Produktion Aggregate Mercedes-Benz Cars 

– Die wichtigsten Märkte Mercedes-Benz Cars 

– Wichtige Ergebnisgrößen Daimler Trucks 

– Beschäftigte Daimler Trucks 

– Absatz Daimler Trucks 

– Beschäftigte Daimler Trucks nach Standorten 

– Die wichtigsten Märkte Daimler Trucks 

– Wichtige Ergebnisgrößen Daimler Financial Services 

– Beschäftigte Daimler Financial Services 

– Wichtige Ergebnisgrößen Vans, Buses, Other 

– Beschäftigte Daimler Buses 

– Beschäftigte Mercedes-Benz Vans 

Mehr Informationen zum Thema Unternehmen: 


Sustainability Governance Structure 

Corporate Governance bei Daimler 

Daimler-Standards geschäftlichen Verhaltens 

Konzernaufbauorganisation Umweltschutz 

Managementansatz HR – integrierte Personalfunktion 

Global HR Scorecard – Erfolgsfaktoren und 

Key Performance Indicators (KPIs) 

Stakeholder bei Daimler – Wechelseitige Beziehungen 

Mehr Informationen zum Thema 

Management von Nachhaltigkeit: 


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Management von Nachhaltigkeit Seite 

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Ökonomie Seite 

Absatzstruktur 

Nachhaltigkeits-Ratingagenturen und -Indizes 

Indirekte Einflüsse der globalen Automobilindustrie 


– Konzernumsatz nach Geschäftsfeldern 

– Konzernumsatz nach Regionen 

Mehr Informationen zum Thema Ökonomie: 


Die Daimler-Roadmap zur nachhaltigen Mobilität 

Daimler-Roadmap für nachhaltigen Transport 

Antriebstechnologien von Daimler 


Werkstoffzusammensetzung Mercedes-Benz 

C-Klasse T-Modell nach VDA 231-106 

Die Daimler-Strategie für die Sicherheit 

Assistenzsysteme für aktive Sicherheit 

Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen 

Umweltschutz 

Direkte und indirekte CO2-Emissionen aus der Produktion 

Spezifische CO2-Emissionen aus der Produktion 

Spezifische Lösemittelemissionen 

Flottenverbrauch in Deutschland 1990 – 2007 

Entwicklung der CO2-Emissionen im Durchschnitt der 

europäischen Daimler-Flotte 1995 – 2007 

Daimler-CAFE-Werte Pkw und leichte Nutzfahrzeuge 

1996 – 2007 in den USA 

Anteil der 2007 in Europa verkauften Mercedes-Benzund 

smart-Diesel-PKW, die geltende und geplante 

Emissionsstandards erfüllen 

BLUETEC mit DeNOx-Speicherkatalysator BLUETEC mit AdBlue 

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Umweltschutz, Innovation und Sicherheit Seite 

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– Produktlebenszyklus 

– Klimawandel 

– Meilensteine der Sicherheit bei Daimler 

– Energieverbrauch 

– Wasserbezug 

– Abwasser 

– Treibhausgasemissionen 

– Lösemittelemissionen 

– Schwefeldioxidemissionen 

– Kohlenmonoxidemissionen 

– Stickoxidemissionen 

– Staubemissionen 

– Abfälle Schrott zur Verwertung 

– Abfälle 

– Umweltschutzbezogene Investitionen 

– Umweltschutzbezogene laufende Aufwendungen 

– Umweltschutzbezogene FuE-Aufwendungen 

– Spezifischer Energieverbrauch 

– Spezifische Kohlendioxidemissionen 

– Spezifischer Wasserverbrauch 

– Spezifische Lösemittelemissionen 

– Spezifischer beseitigter Abfall 

– Spezifischer beseitigter gefährlicher Abfall 

– Vorschlag der EU zur Begrenzung der 

durchschnittlichen CO2-Emissionen der 

europäischen Neuwagenflotte auf 130g/km 

– CAFE-Standards für Pkw und leichte Nutzfahrzeuge 

in den USA 

– Entwicklung der europäischen Emissionsgrenzwerte 

für Diesel-Pkw 


für Otto-Pkw 


für Lkw und Busse (schwere Nutzfahrzeuge) 

– Die BLUETEC-Technologie bei Daimler 

Mehr Informationen zum Thema Umweltschutz, 

Innovation und Sicherheit: 


Gesamtbelegschaft nach Regionen 

Gesamtbelegschaft nach Geschäftsfeldern 

Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge 

Demografische Entwicklung als strategische 

Herausforderung – unsere Stellhebel 

Unfallhäufigkeit und Unfallbelastung (Deutschland) 

Zahlen und Fakten zum Gesundheitsschutz 

Diversity-Masterplan und -Maßnahmen 

Anteil der Frauen bei Daimler 

Mehr Informationen zum Thema Mitarbeiter: 


Grafi kübersicht 

Titel Seite 

Mitarbeiter Seite 

Unser spezifischer Onlinebericht der „360 GRAD – Fakten zur 

Nachhaltigkeit 2008“ bietet Ihnen nutzerfreundlich aufbereitet 

sowohl die Inhalte des Printberichts als auch eine Vielfalt an 

Ergänzungen: 


Weitere Informationen zum Thema Nachhaltigkeit bei Daimler 

bietet: 

daimler.com/sustainability 

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Kunden und Gesellschaft Seite 

Der Kunde steht im Mittelpunkt 

Stiftungen 

Mehr Informationen zum Thema 

Kunden und Gesellschaft: 


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IMPRESSUM/KONTAKT 

Herausgeber 

Daimler AG 

70546 Stuttgart, Deutschland 

Gesamtkoordination 

Ulrike Becker 

Dr. Udo Hartmann 

Dr. Norbert Otten 

Objektkoordination 

Dr. Wolfram Heger 

Matthias Steybe 

Redaktion 

SLau Konzepte & Kommunikation 

Gestaltung 

design hoch drei GmbH & Co. KG 

Repro 

Dr. Cantz’sche Druckerei GmbH & Co.KG 

Druck 

Bechtle Verlag & Druck 

Ansprechpartner 

Dr. Norbert Otten 

Fax + 49 (0) 711 17-41935 

E-Mail: sustainability@daimler.com 

Vertriebs- und Bestellservice 

Uwe Haspel 

Fax + 49 (0) 711 17-790-59185 

E-Mail: uwe.haspel@daimler.com 

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit 

schriftlicher Genehmigung des Herausgebers 

und mit dem Bild- und Textverweis 

„Daimler AG“. 

© 2008 Daimler AG 

ISSN 1865-6196

Fakten zur Nachhaltigkeit 2008 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.

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