Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.
Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012. Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com weit tätiges Unternehmen brauchen wir diese kulturell vielfältige Belegschaft, nicht zuletzt, weil sie ein besseres Gespür für die unterschiedlichen Wünsche unserer Kunden weltweit mitbringt. Wir fördern die Interkulturalität in unserem Unternehmen und den Umgang damit etwa durch Mentorings, Trainings zur interkulturellen Kompetenz, weltweite Personaleinsätze sowie das gezielte Recruiting von Mitarbeitern mit internationalem Profil. Unsere Vereinbarung „Fairness am Arbeitsplatz“: Online J20 Entwicklung des Frauenanteils in der Gesamtbelegschaft: Online J21 Sicherstellung von Lohngleichheit: Seite 90 Aktivitäten des Generationenmanagements: Online J22 Aktivitäten zur Interkulturalität: Online J23 Maßnahmen und Projekte des Diversity Management: Online J24 Auch über unsere Diversity-Schwerpunkte hinaus arbeiten wir daran, eine Kultur der Vielfalt noch besser in unserem Unternehmen zu verankern. So haben wir in allen Divisionen Thinktanks eingerichtet, in denen hierarchieübergreifend über aktuelle Herausforderungen und neue Ideen diskutiert wird. Mithilfe sogenannter „Speaker-Qualifikationen“ erweitern wir zudem unseren Pool professioneller Multiplikatoren zu Diversity-Themen. Schließlich bereiten wir eine unternehmensweite Diversity Management Scorecard vor. Diversity Management als Führungsaufgabe. Diversity Management ist eine Managementaufgabe, die alle Führungskräfte im Unternehmen betrifft. Deshalb gehört der Umgang mit Diversity-Fragen seit 2007 zu den Beurteilungskriterien bei der Leistungs- und Potenzialbewertung unserer Manager. Führungskräftetrainings und Diversity-Workshops dienen der Sensibilisierung und dem Kompetenzaufbau – etwa im Umgang mit mehrdeutigen Situationen oder beim Führen gemischter Teams. Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement: Seite 97 Heterogene Teams sind tatsächlich erfolgreicher. Interne Untersuchungen bei Daimler bestätigen, was bereits zahlreiche Studien zeigten: Bewusst gemischte Teams sind erfolgreicher. So wiesen bei einem 2009 durchgeführten Projekt heterogene Teams in der Mercedes-Benz S-Klasse-Produktion niedrigere Fehlerraten und Fehlzeiten auf. Außerdem entwickelten sie mehr Verbesserungsvorschläge. ___Entwicklung und Förderung Hervorragend ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter sind entscheidend für unseren Unternehmenserfolg. Wir setzen daher in allen wichtigen Phasen des individuellen Ausbildungs- und Berufsweges mit passgenauen Programmen und Fördermaßnahmen an. Strategische Handlungsschwerpunkte sind: – die Berufsausbildung im technischen wie im kaufmännischen Bereich; – die Talentgewinnung und -entwicklung; – Weiterbildung und lebenslanges Lernen; – Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement. Deren Aufbau und die Ausgestaltung dieser Handlungsschwerpunkte im internationalen Rahmen ist für uns zurzeit eine vorrangige Aufgabe. Ausbildung: fit für die Technologien von morgen. Wir bauen unser Berufsportfolio bedarfsgerecht und mit langfristiger Orientierung aus. Nach dieser Maßgabe haben wir unsere Ausbildungszahlen 2011 angepasst: Ende des Jahres beschäftigte Daimler weltweit 8.499 Auszubildende (2010: 8.841, 2009: 9.151, 2008: 9.603, 2007: 9.300). In Deutschland haben wir insgesamt 2.067 Auszubildende (2010: 2.034 Auszubildende, 2009: 2.341, 2008: 2.500, 2007: 2.600) eingestellt. Das 2008 in unseren technischen Bereichen eingeführte Daimler AusbildungsSystem DAS sichert durch gezielten Methodeneinsatz und didaktisch ausgearbeitete Lehrpläne eine gleichbleibend hohe Qualität und Effizienz in der Berufsausbildung der Daimler-Werke in Deutschland. Technische Neuerungen, etwa im Bereich „Green Technologies“, können mithilfe des Systems schnell in die Ausbildung einfließen. Derzeit erweitern wir das System für die kaufmännische Berufsausbildung der Daimler-Werke sowie die Bereiche Sales & Financial Services der Daimler AG. Ausbildung weltweit. Auf Basis des DaimlerAusbildungsSystem (DAS) haben wir angepasste, weltweit einsetzbare Module für die technische Ausbildung beschrieben. Unter dem Titel „DaimlerVocationalTrainingSystem“ (DVTS) setzen wir damit Standards, die als Orientierung für Ausbilder und Auszubildende dienen. Unser Ziel ist es, den Ausbildungsverantwortlichen im Ausland ein einheitliches Ausbildungskonzept zur Verfügung zu stellen. Den nachhaltigen Auf- und Ausbau der Daimler-Ausbildungszentren in aller Welt unterstützen wir zudem durch gezielte Weiterbildungsangebote für Ausbilder, Beratung bei der Lehrplanentwicklung und die Bereitstellung von modernem Ausbildungsequipment. Mehr zu DAS und internationalen Ausbildungsprojekten: Online J25 Talente gewinnen und entwickeln. Mit attraktiven Einstiegs- und Qualifizierungsprogrammen haben wir uns auch 2011 an talentierte Nachwuchskräfte gerichtet, um sie für unser Unternehmen zu gewinnen und ihnen bei Daimler gezielte Entwicklungsperspektiven zu bieten. Das Interesse an diesen Programmen ist nach wie vor groß, sodass wir im Jahr 2011 weltweit beispielsweise rund 500 Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster Praxiserfahrung für das Traineeprogramm CAReer einstellen konnten. Unsere wichtigsten Maßnahmen zur externen Gewinnung und internen Förderung von Talenten sind: – Talent trifft Stern: Kampagne für die Berufsausbildung bei Mercedes-Benz, – Duale Hochschule: Studium und Praxis im Wechsel, – Daimler Student Partnership: Förderprogramm für Studierende, – CAReer – The Talent Program: konzernweites Traineeprogramm für Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster Praxiserfahrung, – Daimler Academic Programs: Erwerb eines Bachelor- oder Masterabschlusses für herausragende Mitarbeiter, – FacTS: Förderprogramm für Jungfachkräfte.
Zurzeit intensivieren wir vor allem den direkten Dialog mit Absolventen und Berufseinsteigern, vorrangig aus den Fachgebieten Engineering und IT. Zunehmend setzen wir dabei auf Social Media. In „Emerging Markets“ wie etwa China wird die Absicherung der Zielgruppenansprache ebenfalls immer wichtiger. Zudem soll das akademische Förderprogramm „Daimler Academic Programs“ mit weiteren Studiengängen und Teilnehmern ausgebaut sowie internationalisiert werden. Unsere Nachwuchsprogramme im Einzelnen: Online J26 Unser Karriereportal: career.daimler.com Praktika, Abschlussarbeiten und Promotionen. Schüler und Studierende, die sich noch in der Orientierungsphase befinden, können über Praktika Einblick in unsere Betriebe gewinnen. Auch im Rahmen einer Ferienbeschäftigung haben sie Gelegenheit, ihren potenziellen Arbeitgeber kennenzulernen. In der letzten Phase des Studiums bieten wir den Studierenden alle Möglichkeiten, ob Diplom-, Bachelor- oder Masterarbeit. Hochschulabsolventen mit überdurchschnittlichem Studienabschluss können bei uns promovieren. So fördern wir auch den Wissenstransfer zwischen Hochschulen und Daimler. Daimler-Wissenschaftsförderung: Seite 110 Weiterbildung und Qualifizierung. Ein effektives Wissensmanagement und der Grundsatz des lebenslangen Lernens prägen das Qualifizierungskonzept und die Arbeitsphilosophie des Daimler-Konzerns. In diesem Sinne fördert und regelt auch die Gesamtbetriebsvereinbarung Qualifizierung die betriebliche Weiterbildung. Einmal im Jahr sprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter über Qualifizierungsthemen und vereinbaren – auf Basis unseres strategischen und operativen Bildungsbedarfs – Qualifizierungsmaßnahmen. Unsere Beschäftigten erhalten während ihres gesamten Berufslebens Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Im Jahr 2011 haben wir ein besonderes Augenmerk auf Qualifizierungen auf dem Gebiet grüner Technologien gelegt und umfangreiche Ressourcen für Qualifizierungsmaßnahmen bereitgestellt. Jeder Mitarbeiter wurde im Schnitt 3,8 Tage (2010: 2,3 Tage; 2009: 2,4 Tage) im Jahr qualifiziert. Qualifizierung in Deutschland Investitionen für Qualifizierung in Mio. Euro Qualifizierungstage pro Mitarbeiter (gesamt)/Jahr Qualifizierungstage pro Mitarbeiterin/Jahr Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter/Jahr Auszubildende weltweit 2009 2010 2011 59 73 101 2,4 2,3 3,8 erst ab 2011 erhoben 3,8 16,8 16,1 26,6 9.151 8.841 8.499 Die Integration neuer Technologien, von e-Vorlesungen bis hin zu interaktivem e-Learning, ist für uns ein wesentlicher Stellhebel für eine leistungsfähige und moderne Qualifizierung. Aktuell arbeiten wir an einer konzernweiten „Daimler Distance Learning“-Strategie. Ziel ist es, eine Handlungsempfehlung für einen einheitlichen Rahmen mit einer durchgängigen Lernarchitektur für den Einsatz innovativer Lernmethoden und -räume zu schaffen. Die erste Umsetzungsphase soll Anfa ng 2012 starten und im Jahr 2015 abgeschlossen sein. Ein wichtiges Pilotprojekt wird dabei die Einführung einer Unsere Mitarbeiter__96__97 Lernplattform für Auszubildende und Ausbilder sein, die auf dem DAS aufbaut und ergänzende Vernetzungs- und Kommunikationsmöglichkeiten bietet. Strategisch ist für uns zudem der Transfer von Personalentwicklungs- und Qualifizierungskonzepten an unsere ausländischen Standorte wesentlich. So übertragen wir derzeit zum Beispiel Ausbildungs- und Weiterbildungskonzepte wie unseren Meisterentwicklungsprozess auf unseren neuen Standort in Ungarn. Fachliche und überfachliche Qualifizierungsschwerpunkte: Online J27 Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement. Basis unserer Führungskräfteentwicklung und unseres Potenzialmanagements ist die Leistungsbeurteilung im Rahmen des Führungsprozesses LEAD. Grundlage für die Bewertung sind unsere „Leadership Behaviors“, die die Daimler-Excellence-Kultur in der Praxis verankern und messbar machen. Sie enthalten auch Aspekte der Nachhaltigkeit und gesellschaftlichen Verantwortung: – Der Mitarbeiter handelt verantwortlich gegenüber der Gesellschaft, der Umwelt und wichtigen Interessengruppen, – orientiert seine Entscheidungen und die Zielerreichung an Nachhaltigkeit, – sorgt für die nachhaltige Weiterentwicklung des eigenen Bereichs, – trifft Entscheidungen unter Berücksichtigung ethischer Maßstäbe und Standards, der Verhaltensrichtlinie des Unternehmens sowie gesetzlicher und unternehmensinterner Regelungen. Der LEAD-Prozess bezieht konzernweit alle Manager und Spezialistengruppen ein, der NAVI-Prozess 100 Prozent der Tarifbelegschaft in Deutschland. Weltweit gibt es ähnliche Performance-Systeme auf Mitarbeiterebene. Leistung und Vergütung: Seite 90 ___Gesundheits- und Arbeitsschutz Mehr denn je stellt Gesundheit heute einen zentralen Unternehmenswert dar. Der demografische Wandel und die sich verändernde Arbeits- und Lebenswelt beeinflussen das Leistungspotenzial der Beschäftigten und stellen neue Anforderungen an unser Unternehmen. Dazu sind vorausschauende, effiziente und nachhaltige Lösungen ebenso im Gesundheitsschutz wie im Arbeitsschutz gefragt, dessen zentrales Ziel die Vermeidung arbeitsbedingter Gefährdungen für Leben und Gesundheit der Mitarbeiter ist. Verantwortlich für diese Aufgabenfelder ist unser zentraler Bereich „Health & Safety“, in dem wir die Arbeitsgebiete Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz, betriebliche Gesundheitsförderung, Ergonomie, Sozialberatung und Integrationsmanagement gebündelt haben. Zu unseren Aktivitäten im Generationenmanagement: Seite 95 Mitarbeiterschutz Fukushima: Online J28 Infektionswelle EHEC O104: Online J29 Unfallkennzahlen der Daimler AG 2011: Online J30 Reisemedizinische Betreuung: Online J31
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Zurzeit intensivieren wir vor allem den direkten Dialog mit Absolventen<br />
und Berufseinsteigern, vorrangig aus den Fachgebieten Engineering<br />
und IT. Zunehmend setzen wir dabei auf Social Media. In „Emerging<br />
Markets“ wie etwa China wird die Absicherung der Zielgruppenansprache<br />
ebenfalls immer wichtiger. Zudem soll das akademische<br />
Förderprogramm „<strong>Daimler</strong> Academic Programs“ mit weiteren Studiengängen<br />
und Teilnehmern ausgebaut sowie internationalisiert<br />
werden.<br />
Unsere Nachwuchsprogramme im Einzelnen: Online J26<br />
Unser Karriereportal: career.daimler.com<br />
Praktika, Abschlussarbeiten und Promotionen. Schüler und<br />
Studierende, die sich noch in der Orientierungsphase befinden,<br />
können über Praktika Einblick in unsere Betriebe gewinnen. Auch<br />
im Rahmen einer Ferienbeschäftigung haben sie Gelegenheit, ihren<br />
potenziellen Arbeitgeber kennenzulernen. In der letzten Phase<br />
des Studiums bieten wir den Studierenden alle Möglichkeiten, ob<br />
Diplom-, Bachelor- oder Masterarbeit. Hochschulabsolventen mit<br />
überdurchschnittlichem Studienabschluss können bei uns promovieren.<br />
So fördern wir auch den Wissenstransfer zwischen Hochschulen<br />
und <strong>Daimler</strong>.<br />
<strong>Daimler</strong>-Wissenschaftsförderung: Seite 110<br />
Weiterbildung und Qualifizierung. Ein effektives Wissensmanagement<br />
und der Grundsatz des lebenslangen Lernens prägen das<br />
Qualifizierungskonzept und die Arbeitsphilosophie des <strong>Daimler</strong>-Konzerns.<br />
In diesem Sinne fördert und regelt auch die Gesamtbetriebsvereinbarung<br />
Qualifizierung die betriebliche Weiterbildung. Einmal<br />
im Jahr sprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter über Qualifizierungsthemen<br />
und vereinbaren – auf Basis unseres strategischen und<br />
operativen Bildungsbedarfs – Qualifizierungsmaßnahmen. Unsere<br />
Beschäftigten erhalten während ihres gesamten Berufslebens<br />
Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Im Jahr<br />
<strong>2011</strong> haben wir ein besonderes Augenmerk auf Qualifizierungen auf<br />
dem Gebiet grüner Technologien gelegt und umfangreiche Ressourcen<br />
für Qualifizierungsmaßnahmen bereitgestellt. Jeder Mitarbeiter<br />
wurde im Schnitt 3,8 Tage (2010: 2,3 Tage; 2009: 2,4 Tage) im Jahr<br />
qualifiziert.<br />
Qualifizierung in Deutschland<br />
Investitionen für Qualifizierung in Mio. Euro<br />
Qualifizierungstage pro Mitarbeiter (gesamt)/Jahr<br />
Qualifizierungstage pro Mitarbeiterin/Jahr<br />
Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter/Jahr<br />
Auszubildende weltweit<br />
2009 2010 <strong>2011</strong><br />
59 73 101<br />
2,4 2,3 3,8<br />
erst ab <strong>2011</strong> erhoben<br />
3,8<br />
16,8 16,1 26,6<br />
9.151 8.841 8.499<br />
Die Integration neuer Technologien, von e-Vorlesungen bis hin zu<br />
interaktivem e-Learning, ist für uns ein wesentlicher Stellhebel für<br />
eine leistungsfähige und moderne Qualifizierung. Aktuell arbeiten<br />
wir an einer konzernweiten „<strong>Daimler</strong> Distance Learning“-Strategie.<br />
Ziel ist es, eine Handlungsempfehlung für einen einheitlichen Rahmen<br />
mit einer durchgängigen Lernarchitektur für den Einsatz innovativer<br />
Lernmethoden und -räume zu schaffen. Die erste Umsetzungsphase<br />
soll Anfa ng 2012 starten und im Jahr 2015 abgeschlossen<br />
sein. Ein wichtiges Pilotprojekt wird dabei die Einführung einer<br />
Unsere Mitarbeiter__96__97<br />
Lernplattform für Auszubildende und Ausbilder sein, die auf dem<br />
DAS aufbaut und ergänzende Vernetzungs- und Kommunikationsmöglichkeiten<br />
bietet.<br />
Strategisch ist für uns zudem der Transfer von Personalentwicklungs-<br />
und Qualifizierungskonzepten an unsere ausländischen<br />
Standorte wesentlich. So übertragen wir derzeit zum Beispiel Ausbildungs-<br />
und Weiterbildungskonzepte wie unseren Meisterentwicklungsprozess<br />
auf unseren neuen Standort in Ungarn.<br />
Fachliche und überfachliche Qualifizierungsschwerpunkte: Online J27<br />
Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement. Basis<br />
unserer Führungskräfteentwicklung und unseres Potenzialmanagements<br />
ist die Leistungsbeurteilung im Rahmen des Führungsprozesses<br />
LEAD. Grundlage für die Bewertung sind unsere „Leadership<br />
Behaviors“, die die <strong>Daimler</strong>-Excellence-Kultur in der Praxis verankern<br />
und messbar machen. Sie enthalten auch Aspekte der Nachhaltigkeit<br />
und gesellschaftlichen Verantwortung:<br />
– Der Mitarbeiter handelt verantwortlich gegenüber der Gesellschaft,<br />
der Umwelt und wichtigen Interessengruppen,<br />
– orientiert seine Entscheidungen und die Zielerreichung an<br />
Nachhaltigkeit,<br />
– sorgt für die nachhaltige Weiterentwicklung des eigenen<br />
Bereichs,<br />
– trifft Entscheidungen unter Berücksichtigung ethischer Maßstäbe<br />
und Standards, der Verhaltensrichtlinie des Unternehmens<br />
sowie gesetzlicher und unternehmensinterner Regelungen.<br />
Der LEAD-Prozess bezieht konzernweit alle Manager und Spezialistengruppen<br />
ein, der NAVI-Prozess 100 Prozent der Tarifbelegschaft<br />
in Deutschland. Weltweit gibt es ähnliche Performance-Systeme<br />
auf Mitarbeiterebene.<br />
Leistung und Vergütung: Seite 90<br />
___Gesundheits- und Arbeitsschutz<br />
Mehr denn je stellt Gesundheit heute einen zentralen Unternehmenswert<br />
dar. Der demografische Wandel und die sich verändernde<br />
Arbeits- und Lebenswelt beeinflussen das Leistungspotenzial der<br />
Beschäftigten und stellen neue Anforderungen an unser Unternehmen.<br />
Dazu sind vorausschauende, effiziente und nachhaltige Lösungen<br />
ebenso im Gesundheitsschutz wie im Arbeitsschutz gefragt,<br />
dessen zentrales Ziel die Vermeidung arbeitsbedingter Gefährdungen<br />
für Leben und Gesundheit der Mitarbeiter ist. Verantwortlich für<br />
diese Aufgabenfelder ist unser zentraler Bereich „Health & Safety“,<br />
in dem wir die Arbeitsgebiete Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz, betriebliche<br />
Gesundheitsförderung, Ergonomie, Sozialberatung und Integrationsmanagement<br />
gebündelt haben.<br />
Zu unseren Aktivitäten im Generationenmanagement: Seite 95<br />
Mitarbeiterschutz Fukushima: Online J28<br />
Infektionswelle EHEC O104: Online J29<br />
Unfallkennzahlen der <strong>Daimler</strong> AG <strong>2011</strong>: Online J30<br />
Reisemedizinische Betreuung: Online J31