Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.

Zurzeit intensivieren wir vor allem den direkten Dialog mit Absolventen
und Berufseinsteigern, vorrangig aus den Fachgebieten Engineering
und IT. Zunehmend setzen wir dabei auf Social Media. In „Emerging
Markets“ wie etwa China wird die Absicherung der Zielgruppenansprache
ebenfalls immer wichtiger. Zudem soll das akademische
Förderprogramm „Daimler Academic Programs“ mit weiteren Studiengängen
und Teilnehmern ausgebaut sowie internationalisiert
werden.
Unsere Nachwuchsprogramme im Einzelnen: Online J26
Unser Karriereportal: career.daimler.com
Praktika, Abschlussarbeiten und Promotionen. Schüler und
Studierende, die sich noch in der Orientierungsphase befinden,
können über Praktika Einblick in unsere Betriebe gewinnen. Auch
im Rahmen einer Ferienbeschäftigung haben sie Gelegenheit, ihren
potenziellen Arbeitgeber kennenzulernen. In der letzten Phase
des Studiums bieten wir den Studierenden alle Möglichkeiten, ob
Diplom-, Bachelor- oder Masterarbeit. Hochschulabsolventen mit
überdurchschnittlichem Studienabschluss können bei uns promovieren.
So fördern wir auch den Wissenstransfer zwischen Hochschulen
und Daimler.
Daimler-Wissenschaftsförderung: Seite 110
Weiterbildung und Qualifizierung. Ein effektives Wissensmanagement
und der Grundsatz des lebenslangen Lernens prägen das
Qualifizierungskonzept und die Arbeitsphilosophie des Daimler-Konzerns.
In diesem Sinne fördert und regelt auch die Gesamtbetriebsvereinbarung
Qualifizierung die betriebliche Weiterbildung. Einmal
im Jahr sprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter über Qualifizierungsthemen
und vereinbaren – auf Basis unseres strategischen und
operativen Bildungsbedarfs – Qualifizierungsmaßnahmen. Unsere
Beschäftigten erhalten während ihres gesamten Berufslebens
Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Im Jahr
2011 haben wir ein besonderes Augenmerk auf Qualifizierungen auf
dem Gebiet grüner Technologien gelegt und umfangreiche Ressourcen
für Qualifizierungsmaßnahmen bereitgestellt. Jeder Mitarbeiter
wurde im Schnitt 3,8 Tage (2010: 2,3 Tage; 2009: 2,4 Tage) im Jahr
qualifiziert.
Qualifizierung in Deutschland
Investitionen für Qualifizierung in Mio. Euro
Qualifizierungstage pro Mitarbeiter (gesamt)/Jahr
Qualifizierungstage pro Mitarbeiterin/Jahr
Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter/Jahr
Auszubildende weltweit
2009 2010 2011
59 73 101
2,4 2,3 3,8
erst ab 2011 erhoben
3,8
16,8 16,1 26,6
9.151 8.841 8.499
Die Integration neuer Technologien, von e-Vorlesungen bis hin zu
interaktivem e-Learning, ist für uns ein wesentlicher Stellhebel für
eine leistungsfähige und moderne Qualifizierung. Aktuell arbeiten
wir an einer konzernweiten „Daimler Distance Learning“-Strategie.
Ziel ist es, eine Handlungsempfehlung für einen einheitlichen Rahmen
mit einer durchgängigen Lernarchitektur für den Einsatz innovativer
Lernmethoden und -räume zu schaffen. Die erste Umsetzungsphase
soll Anfa ng 2012 starten und im Jahr 2015 abgeschlossen
sein. Ein wichtiges Pilotprojekt wird dabei die Einführung einer
Unsere Mitarbeiter__96__97
Lernplattform für Auszubildende und Ausbilder sein, die auf dem
DAS aufbaut und ergänzende Vernetzungs- und Kommunikationsmöglichkeiten
bietet.
Strategisch ist für uns zudem der Transfer von Personalentwicklungs-
und Qualifizierungskonzepten an unsere ausländischen
Standorte wesentlich. So übertragen wir derzeit zum Beispiel Ausbildungs-
und Weiterbildungskonzepte wie unseren Meisterentwicklungsprozess
auf unseren neuen Standort in Ungarn.
Fachliche und überfachliche Qualifizierungsschwerpunkte: Online J27
Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement. Basis
unserer Führungskräfteentwicklung und unseres Potenzialmanagements
ist die Leistungsbeurteilung im Rahmen des Führungsprozesses
LEAD. Grundlage für die Bewertung sind unsere „Leadership
Behaviors“, die die Daimler-Excellence-Kultur in der Praxis verankern
und messbar machen. Sie enthalten auch Aspekte der Nachhaltigkeit
und gesellschaftlichen Verantwortung:
– Der Mitarbeiter handelt verantwortlich gegenüber der Gesellschaft,
der Umwelt und wichtigen Interessengruppen,
– orientiert seine Entscheidungen und die Zielerreichung an
Nachhaltigkeit,
– sorgt für die nachhaltige Weiterentwicklung des eigenen
Bereichs,
– trifft Entscheidungen unter Berücksichtigung ethischer Maßstäbe
und Standards, der Verhaltensrichtlinie des Unternehmens
sowie gesetzlicher und unternehmensinterner Regelungen.
Der LEAD-Prozess bezieht konzernweit alle Manager und Spezialistengruppen
ein, der NAVI-Prozess 100 Prozent der Tarifbelegschaft
in Deutschland. Weltweit gibt es ähnliche Performance-Systeme
auf Mitarbeiterebene.
Leistung und Vergütung: Seite 90
___Gesundheits- und Arbeitsschutz
Mehr denn je stellt Gesundheit heute einen zentralen Unternehmenswert
dar. Der demografische Wandel und die sich verändernde
Arbeits- und Lebenswelt beeinflussen das Leistungspotenzial der
Beschäftigten und stellen neue Anforderungen an unser Unternehmen.
Dazu sind vorausschauende, effiziente und nachhaltige Lösungen
ebenso im Gesundheitsschutz wie im Arbeitsschutz gefragt,
dessen zentrales Ziel die Vermeidung arbeitsbedingter Gefährdungen
für Leben und Gesundheit der Mitarbeiter ist. Verantwortlich für
diese Aufgabenfelder ist unser zentraler Bereich „Health & Safety“,
in dem wir die Arbeitsgebiete Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz, betriebliche
Gesundheitsförderung, Ergonomie, Sozialberatung und Integrationsmanagement
gebündelt haben.
Zu unseren Aktivitäten im Generationenmanagement: Seite 95
Mitarbeiterschutz Fukushima: Online J28
Infektionswelle EHEC O104: Online J29
Unfallkennzahlen der Daimler AG 2011: Online J30
Reisemedizinische Betreuung: Online J31