Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.

___Mit der Fortschreibung der Vereinbarung „Zukunftssicherung
2012“ haben Sie Ihren fest angestellten Mitarbeitern
in Deutschland eine Beschäftigungsgarantie bis Ende 2016
gegeben. Wie kann Daimler trotzdem flexibel sein? Geht die
Beschäftigungsgarantie womöglich auf Kosten von Zeitarbeitnehmern?
Wilfried Porth: Die „Zukunftssicherung Daimler“ ist für unsere
Belegschaft eine ganz zentrale Regelung, da sie die Elemente hohe
Flexibilität sowie Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und der
Beschäftigung gut kombiniert. Außerdem hat sich die bisherige
Zukunftssicherung rundum bewährt – nicht zuletzt auch in wirtschaftlich
schwierigeren Zeiten. Diese hervorragende Bilanz hat
dazu geführt, dass wir unsere Regelung im Schulterschluss mit
den Arbeitnehmervertretern fortschreiben konnten. Der Einsatz
von Zeitarbeitskräften ist für uns ein Instrument, um flexibel auf
unterschiedliche Auslastungssituationen reagieren zu können.
Zeitarbeitnehmer ergänzen dabei die Stammbelegschaft und ersetzen
sie nicht. Für den Einsatz der Zeitarbeit haben wir klare Regelungen,
von denen wir meinen, dass sie besser sind als in vielen
anderen Unternehmen. Das betrifft Quoten von Zeitarbeitskräften
in der Produktion und auch die faire Bezahlung – das viel diskutierte
Stichwort „Equal Pay“ ist bei uns seit Langem umgesetzt.
___Der Trend zur Elektromobilität revolutioniert mit der
Automobiltechnik auch die Qualifizierungs- und Ausbildungsprofile.
Was tut Daimler, um Techniker und Ingenieure zu
gewinnen, die über die gesuchten „grünen“ Qualifikationen
verfügen?
Porth: Es ist kein Geheimnis, dass Experten auf diesem Gebiet sehr
gefragt sind und der Konkurrenzkampf unter Arbeitgebern groß ist.
Daher arbeiten wir eng mit Hochschulen auf diesen Feldern zusammen.
Wir setzen aber zusätzlich auf die gezielte Ausbildung und
Qualifizierung unserer eigenen Mitarbeiter. So haben wir in den letzten
zwei Jahren rund 44.000 Beschäftige vor allem in alternativen
Antriebskonzepten und Leichtbau geschult. Das werden wir weiter
intensivieren.
___2011 jährte sich das Anwerbeabkommen mit der Türkei
zum 50. Mal. Daimler beschäftigt in Deutschland heute rund
6.000 türkische Mitarbeiter. Bewerten Sie das als Erfolgsgeschichte
der Integration?
Porth: Auf jeden Fall. Wir haben türkischstämmige Kollegen, die
heute in dritter Generation bei uns arbeiten. Und darüber freuen wir
uns. Unsere türkischen Mitarbeiter sind aus keinem Bereich mehr
wegzudenken – von der Montage bis zum Management. Und genau
so muss es auch sein. Spitzenleistung hängt nicht von Nationalität,
Geschlecht oder Herkunft ab. Und Integration ist eine Gemeinschaftsleistung:
Sie braucht Politiker, Lehrer, Erzieher, Freunde,
Nachbarn, Vereinskameraden – aber eben auch Arbeitgeber, Kollegen
und Netzwerke. Bei uns im Unternehmen haben wir etwa den
Daimler-Türk-Treff, eines der größten und ältesten Mitarbeiternetzwerke
Deutschlands. Der Türk-Treff engagiert sich seit fast
20 Jahren dafür, dass es bei Daimler kein Neben- oder gar Gegeneinander
der Kulturen gibt, sondern ein Miteinander.
Unsere Mitarbeiter__90__91
„
Grundsätzlich sind wir offen,
neue flexible Arbeitszeitmodelle
für alle Belegschaftsgruppen
anzugehen.“
Wilfried Porth
___2011 hat Daimler das Generationenmanagement als
zukunftsorientierte Initiative in seiner HR-Strategie verankert.
Welche Konsequenzen hat das konkret?
Porth: Wir sehen gerade an unseren deutschen Standorten, dass
der Anteil der Mitarbeiter über 50 Jahre in den nächsten 10 Jahren
stark ansteigen wird. Darauf bereiten wir uns vor, denn gerade in der
Produktion müssen wir mit ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung
sicherstellen, dass auch Ältere mit ihren jeweiligen Fähigkeiten
eingesetzt werden können. Dazu gehören aber auch die betriebliche
Gesundheitsvorsorge – wie das bewährte Kraftwerk Mobil in
der Produktion – und lebenslanges Lernen. Als vorausschauende
Planungsmaßnahme analysieren wir mit unserem HR Resource
Management auch die Qualifikationsstruktur an einzelnen Standorten
und die zukünftigen Bedarfe, um frühzeitig reagieren zu können.
___Die Politik diskutiert weiter über eine gesetzliche Quote
für den Frauenanteil in Führungspositionen. Daimler lehnt
diese ab. Was ist Ihr Lösungsweg?
Porth: Daimler hat sich bereits 2007 darauf festgelegt, bis 2020
einen Anteil von 20 Prozent der leitenden Führungspositionen mit
Frauen zu besetzen. Gerade für uns als technisch geprägtes Unternehmen
ist dies ein ziemlich anspruchsvolles Ziel, ganz klar. Um dieses
Ziel zu erreichen, haben wir fest umrissene Zwischenetappen
mit unseren Führungskräften – übrigens auch bei den Vorständen –
vereinbart. Und ich kann sagen, wir sind auf einem sehr guten Weg.
Zudem bemühen wir uns zum einen um den ingenieurwissenschaftlichen
Nachwuchs und versuchen ganz gezielt, Mädchen für technische
Berufe zu begeistern, indem unsere Ingenieure in die Schulen
gehen und von ihrem Arbeitsalltag berichten. Zum anderen bieten
wir Vätern wie Müttern flexible Arbeitszeitmodelle sowie bis Ende
2012 rund 570 Krippenplätze zur Kinderbetreuung an allen 14 deutschen
Standorten an. Mir ist auch wichtig zu erwähnen, dass wir
bereits seit 2006 Diversity-Workshops durchführen, Mentoring- und
Tandemprogramme sowie eine Reihe von Frauen- und Ingenieurinnen-Netzwerken
auf den Weg gebracht haben.