Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.
Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012. Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com Sustainability Board bleibt es, unser zentrales, konzernweit ausgerichtetes Nachhaltigkeitsengagement mit den fach- und geschäftsbereichsspezifischen, lokal angebundenen Managementsystemen abzustimmen. Lokale Auswirkungen: Seite 54 f. Chancen ergreifen. Genauso wie es gilt, Nachhaltigkeitsrisiken vorzubeugen, wollen wir Nachhaltigkeitschancen gezielt nutzen. Für uns als Automobilhersteller liegen diese insbesondere im Bereich einer zukunftsträchtigen, umweltverträglichen und sicheren Mobilität. Deswegen kommt auch dem Innovationsmanagement eine wichtige Rolle in unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu. Innovationsmanagement: Seite 56 ff. ___Stakeholder-Dialog Unsere Geschäftstätigkeit berührt die Interessen zahlreicher Menschen in unterschiedlichen Ländern und Regionen. Wir können unser Unternehmen daher nur dann nachhaltig führen, wenn wir das Gespräch mit allen Anspruchsgruppen suchen, Erfahrungen austauschen, kontroverse Themen vorbehaltlos angehen und gemeinsam Lösungen finden. Der Stakeholder-Dialog ist deswegen ein zentrales Element der bereichsübergreifenden Managementverantwortung in unserer Nachhaltigkeitsstrategie. Unsere wichtigsten Anspruchsgruppen, die regional spezifisch ausgewählt werden, sind Kunden, Mitarbeiter und Gewerkschaften, Investoren, Zulieferer, Verbände, zivilgesellschaftliche Organisationen (NGOs), Wissenschaft und Politik sowie die Kommunen, Anwohner und Nachbarn an unseren Produktionsstandorten. Kriterium für die Identifikation und Gewichtung von Stakeholdern ist die Frage, ob und wie stark eine Gruppe von den Aktivitäten unseres Unternehmens betroffen ist bzw. Einfluss auf unsere Geschäftstätigkeit ausübt. Unsere Stakeholder-Beziehungen im Überblick: Online C04 Dialogmanagement. Wir verfolgen unsere Stakeholder-Beziehungen mithilfe eines systematischen Managementansatzes. Er sieht klar definierte Verantwortlichkeiten, institutionalisierte Kommunikationswege und Dialogformen ebenso wie die systematische Stakeholder-Auswahl und Evaluation von Themen und Erwartungen vor. – Hauptansprechpartner des institutionalisierten und kontinuierlichen Dialogs mit unseren Anspruchsgruppen sind die Bereiche Investor Relations, der Zentralbereich Konzernumweltschutz, das Personalressort, die Einkaufsorganisation, die Stabsbereiche Politik und Außenbeziehungen und unsere Unternehmenskommunikation. – Übergreifende Dialogplattformen wie etwa die jährlich stattfindenden „Daimler Sustainability Dialogues“ werden von unseren unternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, dem Sustainability Board (CSB) und dem Sustainability Office (CSO), verantwortet und koordiniert. „ Im Daimler Sustainability Dialogue – in Stuttgart, Peking und Washington – erhalten wir wichtige Impulse, um den UN Global Compact effektiv umzusetzen und unserem Führungsanspruch bei Nachhaltigkeit gerecht zu werden.“ Martin Jäger, Leiter des Bereichs Politik und Außenbeziehungen, Mitglied des Sustainability Board (CSB) Für den kontinuierlichen und regulären Austausch mit unseren Stakeholdern haben wir verschiedene Dialogformen in unserem Nachhaltigkeitsmanagement verankert. So setzen wir auf: – lokale Dialoge mit Vertretern von Regionen, Kommunen und unseren Nachbarn; – anlass- und projektbezogene Gespräche mit politischen Entscheidungsträgern und Nichtregierungsorganisationen; – den Austausch mit Kunden, Investoren, Mitarbeitern und Gewerkschaften, unter anderem durch Workshops, Befragungen und Erhebungen; – die Mitarbeit in Verbänden, Gremien und Nachhaltigkeitsinitiativen (wie UN Global Compact, Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik, econsense, Normungsprozesse wie ISO 140xx oder 26000), – den direkten und regelmäßigen Kontakt mit unternehmensexternen Experten, unter anderem in fachspezifischen Arbeitsgruppen. Unsere Mitarbeiterbefragung: Seite 92 Kundenbefragungen, Beschwerdemanagement: Seite 104 ff. Kundenworkshops für die Produktentwicklung: Seite 58 Auswahl wichtiger Mitgliedschaften und Initiativen: Online C05 Übergreifende Dialogplattform: Der „Daimler Sustainability Dialogue“. Ein ganzheitliches und weitreichendes Nachhaltigkeitsmanagement benötigt die grenzüberschreitende Einbindung unserer Anspruchsgruppen. Unser seit 2008 jährlich in Stuttgart stattfinden-
Ergebnisse des „Daimler Sustainability Dialogue“ in Stuttgart 2011 Arbeitsgruppe Umwelt Mitarbeiter Menschenrechte Schwerpunktthema Kernaussagen Strom aus erneuerbaren Quellen für die Elektromobilität Neue Ansätze für nachhaltige Mobilitätskonzepte und -services Social Networks – Herausforderungen für die Kommunikation, die Rekrutierung und den Datenschutz Demografische Entwicklung und Talentmanagement Analyse externer Referenzdokumente zur systematischen Implementierung der „Corporate Responsibility to Respect Human Rights“ Vorstellung und Diskussion der Umsetzung eines „Human Rights Compliance Assessments“ bei Daimler Lieferkette Lieferantenaudits und -assessments, Trainings für Lieferanten Community Relations Corporate Volunteering: mögliche Umsetzung bei der Daimler AG Nachhaltige Unternehmensführung__26__27 – Im „Daimler Sustainability Dialogue“ 2010 und nachfolgenden Workshops mit NGOs wurden Kriterien für die Bereitstellung und Bilanzierung von „zusätzlichem regenerativem Strom für Elektromobiliät“ entwickelt. – Auf dieser Grundlage hat Daimler ein Pilotprojekt zur Bereitstellung von zusätzlichem regenerativem Strom für die in Deutschland verkauften smart fortwo electric drive der dritten Generation gestartet. – Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung wurden im Workshop weitere, darüber hinausgehende Ansätze zur Bereitstellung von zusätzlichem regenerativem Strom für E-Mobilität entwickelt. Drei dieser Ansätze werden in Folgeworkshops ausgearbeitet und in die politische Diskussion eingebracht. – Mit car2go hat Daimler ein wegweisendes neues Konzept für Mobilitätsdienstleistungen entwickelt. – Im Workshop wurden darauf aufbauende weitergehende Konzepte entwickelt und diskutiert. Die Ergebnisse werden in die weitere Ausgestaltung unserer Mobilitätsdienstleistungen einfließen. – Unternehmen können auf Präsenz in Social Networks nicht verzichten. Diese sind jedoch kein rechtsfreier Raum. Deshalb bedarf es Regeln, die die Persönlichkeitsrechte von Kunden und Mitarbeitern schützen. Nutzt das Unternehmen Daten aus sozialen Netzwerken, so müssen Transparenz, informierte Einwilligung und Integrität der erhobenen Daten sichergestellt werden. – Ein zukunftsgerichtetes Generationenmanagement wird bei Daimler wie bei anderen Unternehmen, Städteverwaltungen, wissenschaftlichen Einrichtungen und Gewerkschaften immer bedeutsamer. Für die Suche nach übergreifend-integrativen und sachgerechten Lösungen gilt es, die unterschiedlichen Schwerpunkte, die diese verschiedenen Organisationen setzen, besser miteinander ins Gespräch zu bringen. – Ein ganzheitliches, unternehmerisch ausgerichtetes Diversity Management leistet einen positiven Beitrag zur Arbeitskultur. – Die Entwicklung eines „inneren Kompasses“ ist das Ziel der Ausbildung von Führungskräften, die global Verantwortung übernehmen sollen. – Unter dem Thema „Orientierung an externen Referenzpunkten“ diskutierte die Arbeitsgruppe insbesondere die im Juni 2011 vom UN-Menschenrechtsrat verabschiedeten „Guiding Principles on Business and Human Rights“ sowie deren Nutzen für Daimler. Auch der Wunsch nach einem einheitlichen „Level-Playing-Field“ wurde angesprochen. – Die Teilnehmer begrüßten die Benennung von Dr. Christine Hohmann-Dennhardt als Vorstandsverantwortliche für Menschenrechte. Auch in Zukunft gelte es aber, die Themenfelder Menschenrechte und Integrität innerhalb des Konzerns zu verknüpfen. – Betont wurde die Notwendigkeit, die Risikoassessments im Bereich Menschenrechte fortzuführen und die verbindliche Geltung der Menschenrechte etwa durch eine konzernweite Richtlinie zu unterstreichen. Am Beispiel des unternehmerischen Engagements in Ägypten wurde die Praxissituation analysiert. – Die Arbeitsgruppe diskutierte den Einsatz verschiedener Instrumente zur Schulung und Evaluierung von Lieferanten. Diese Instrumente müssten professionell umgesetzt werden, darüber hinaus sei der Dialog und Austausch zwischen Geschäftspartnern, aber auch mit Organen der Zivilgesellschaft entscheidend, um Nachhaltigkeitsstandards langfristig zu verankern. Das Engagement von Daimler für eine Standardisierung von Nachhaltigkeitsaspekten in der Lieferkette bewertete die Gruppe hierfür als wichtige Grundlage. – Der Start der Initiative Daimler ProCent stellt eine gute Möglichkeit dar, engagierte Mitarbeiter und gemeinnützige Institutionen im Unternehmensumfeld zusammenzuführen. – Beschlossen wurde, eine gemeinsame Social-Media-Kommunikationsplattform zu entwickeln, die dazu dienen soll, den Dialog und Austausch zwischen den Beteiligten zu stärken.
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<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
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Sustainability Board bleibt es, unser zentrales, konzernweit ausgerichtetes<br />
Nachhaltigkeitsengagement mit den fach- und geschäftsbereichsspezifischen,<br />
lokal angebundenen Managementsystemen<br />
abzustimmen.<br />
Lokale Auswirkungen: Seite 54 f.<br />
Chancen ergreifen. Genauso wie es gilt, Nachhaltigkeitsrisiken<br />
vorzubeugen, wollen wir Nachhaltigkeitschancen gezielt nutzen.<br />
Für uns als Automobilhersteller liegen diese insbesondere im<br />
Bereich einer zukunftsträchtigen, umweltverträglichen und sicheren<br />
Mobilität. Deswegen kommt auch dem Innovationsmanagement<br />
eine wichtige Rolle in unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu.<br />
Innovationsmanagement: Seite 56 ff.<br />
___Stakeholder-Dialog<br />
Unsere Geschäftstätigkeit berührt die Interessen zahlreicher Menschen<br />
in unterschiedlichen Ländern und Regionen. Wir können<br />
unser Unternehmen daher nur dann nachhaltig führen, wenn wir<br />
das Gespräch mit allen Anspruchsgruppen suchen, Erfahrungen<br />
austauschen, kontroverse Themen vorbehaltlos angehen und<br />
gemeinsam Lösungen finden. Der Stakeholder-Dialog ist deswegen<br />
ein zentrales Element der bereichsübergreifenden Managementverantwortung<br />
in unserer Nachhaltigkeitsstrategie.<br />
Unsere wichtigsten Anspruchsgruppen, die regional spezifisch<br />
ausgewählt werden, sind Kunden, Mitarbeiter und Gewerkschaften,<br />
Investoren, Zulieferer, Verbände, zivilgesellschaftliche Organisationen<br />
(NGOs), Wissenschaft und Politik sowie die Kommunen, Anwohner<br />
und Nachbarn an unseren Produktionsstandorten. Kriterium für<br />
die Identifikation und Gewichtung von Stakeholdern ist die Frage,<br />
ob und wie stark eine Gruppe von den Aktivitäten unseres Unternehmens<br />
betroffen ist bzw. Einfluss auf unsere Geschäftstätigkeit<br />
ausübt.<br />
Unsere Stakeholder-Beziehungen im Überblick: Online C04<br />
Dialogmanagement. Wir verfolgen unsere Stakeholder-Beziehungen<br />
mithilfe eines systematischen Managementansatzes. Er sieht<br />
klar definierte Verantwortlichkeiten, institutionalisierte Kommunikationswege<br />
und Dialogformen ebenso wie die systematische Stakeholder-Auswahl<br />
und Evaluation von Themen und Erwartungen vor.<br />
– Hauptansprechpartner des institutionalisierten und kontinuierlichen<br />
Dialogs mit unseren Anspruchsgruppen sind die Bereiche<br />
Investor Relations, der Zentralbereich Konzernumweltschutz,<br />
das Personalressort, die Einkaufsorganisation, die Stabsbereiche<br />
Politik und Außenbeziehungen und unsere Unternehmenskommunikation.<br />
– Übergreifende Dialogplattformen wie etwa die jährlich stattfindenden<br />
„<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogues“ werden von unseren<br />
unternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, dem Sustainability<br />
Board (CSB) und dem Sustainability Office (CSO), verantwortet<br />
und koordiniert.<br />
„ Im <strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue<br />
– in Stuttgart, Peking und<br />
Washington – erhalten wir wichtige<br />
Impulse, um den UN Global<br />
Compact effektiv umzusetzen<br />
und unserem Führungsanspruch<br />
bei Nachhaltigkeit gerecht zu<br />
werden.“<br />
Martin Jäger, Leiter des Bereichs Politik und Außenbeziehungen,<br />
Mitglied des Sustainability Board (CSB)<br />
Für den kontinuierlichen und regulären Austausch mit unseren<br />
Stakeholdern haben wir verschiedene Dialogformen in unserem<br />
Nachhaltigkeitsmanagement verankert. So setzen wir auf:<br />
– lokale Dialoge mit Vertretern von Regionen, Kommunen und<br />
unseren Nachbarn;<br />
– anlass- und projektbezogene Gespräche mit politischen Entscheidungsträgern<br />
und Nichtregierungsorganisationen;<br />
– den Austausch mit Kunden, Investoren, Mitarbeitern und<br />
Gewerkschaften, unter anderem durch Workshops, Befragungen<br />
und Erhebungen;<br />
– die Mitarbeit in Verbänden, Gremien und Nachhaltigkeitsinitiativen<br />
(wie UN Global Compact, Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik,<br />
econsense, Normungsprozesse wie ISO 140xx<br />
oder 26000),<br />
– den direkten und regelmäßigen Kontakt mit unternehmensexternen<br />
Experten, unter anderem in fachspezifischen Arbeitsgruppen.<br />
Unsere Mitarbeiterbefragung: Seite 92<br />
Kundenbefragungen, Beschwerdemanagement: Seite 104 ff.<br />
Kundenworkshops für die Produktentwicklung: Seite 58<br />
Auswahl wichtiger Mitgliedschaften und Initiativen: Online C05<br />
Übergreifende Dialogplattform: Der „<strong>Daimler</strong> Sustainability<br />
Dialogue“. Ein ganzheitliches und weitreichendes Nachhaltigkeitsmanagement<br />
benötigt die grenzüberschreitende Einbindung unserer<br />
Anspruchsgruppen. Unser seit 2008 jährlich in Stuttgart stattfinden-
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