Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.

Daimler 

Nachhaltigkeitsbericht 2011. 

http://nachhaltigkeit.daimler.com 

Diversity >80.000 

Bis 2015 wollen wir den Anteil von 

Frauen in der Belegschaft der Daimler AG 

auf 12,5 bis 15 Prozent steigern. 

Seite 39 

125 Jahre Erfindergeist: Seit der Erfindung 

des Automobils hat Daimler weltweit mehr 

als 80.000 Patente angemeldet. 

Seite 58 

EURO VI 

FRAUENANTEIL ERHÖHEN PATENTANMELDUNGEN 

ANFORDERUNGEN ERFÜLLT 

BlueEfficiency-Power-Motoren für 

schwere Nutzfahrzeuge erfüllen bereits 

heute die Abgasnorm Euro VI. 

Seite 64 f.

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. 


GESCHÄFTSTÄTIGKEIT 

Umsatz 

Operating Profit /EBIT 

Ergebnis vor Ertragssteuern 

Konzernergebnis 

Gesamtabsatz Fahrzeuge 

Absatz Mercedes-Benz Cars 

Absatz Daimler Trucks 

Absatz Mercedes-Benz Vans 

Absatz Daimler Buses 

Vertragsvolumen Daimler Financial Services 

PRODUKTVERANTWORTUNG 

Forschungs- und Entwicklungsleistungen 

davon Aufwendungen im Umweltschutz 

CO2-Emissionen der europäischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw) 

BETRIEBLICHER UMWELTSCHUTZ 

Energieverbrauch (gesamt) 

davon Strom 

davon Erdgas 

CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2) 

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw) 

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks) 

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans) 

CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses) 

Lösemittel (VOC) gesamt 

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw) 

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks) 

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans) 

Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses) 

Abfall-Verwertungsquote 

Wasserverbrauch (gesamt) 

UNSERE MITARBEITER 

Anzahl Mitarbeiter (weltweit) 

Anzahl Auszubildende (weltweit) 

Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit) 

Kosten Personalaufwand (weltweit) 

Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter) 

Kosten für Aus- und Weiterbildung 

Frauenanteil (Daimler AG) 

Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4 (Daimler AG) 

Fluktuationsquote (weltweit) 

Teilzeitquote (Daimler AG) 

Unfallhäufigkeit 1 

Krankenquote 

Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge 

KENNZAHLEN DES GESCHÄFTSJAHRES 2011 

in Mio. € 

in Mio. € 

in Mio. € 

in Mio. € 

in Mio. 

in Mrd. € 

in Mio. € 

in Mio. € 

in g CO2/km 

in GWh 

in GWh 

in GWh 

in 1.000 t 

in kg/Fahrzeug 




in t 





in Prozent 

in Mio. m³ 

in Jahren 

in Mrd. € 

in Tagen 

in Mio. € 

in Prozent 

in Prozent 

in Prozent 

in Prozent 

in Fällen 

in Prozent 

in Mrd. € 

2009 2010 2011 

78.924 

-1.513 

-2.298 

-2.644 

1,6 

1.093.905 

259.328 

165.576 

32.482 

58,3 

4.181 

1.721 

160 

8.922 

3.758 

3.494 

3.052 

1.442 

3.630 

1.380 

2.884 

4.142 

1,03 

7,85 

3,59 

20,28 

92 

11.761 

256.407 

9.151 

41,4 

13,9 

2,4 

206,8 

13,1 

11,7 

9,7 

6,4 

13,5 

4,4 

4,1 

97.761 106.540 

7.274 8.755 

6.628 8.449 

4.674 6.029 

1,9 2,1 

1.276.827 1.381.416 

355.263 425.756 

224.224 264.193 

39.118 39.741 

63,7 71,7 

4.849 

1.876 

158 

10.442 

4.362 

4.032 

3.583 

1.275 

3.167 

1.101 

2.326 

5.506 

0,97 

7,75 

3,68 

14,91 

91 

14.031 

260.100 

8.841 

41,9 

16,5 

2,3 

201,6 

13,5 

12,4 

4,9 

6,4 

15,0 

4,9 

4,3 

5.634 

2.159 

150 

10.599 

4.664 

4.053 

3.546 

1.104 

2.829 

979 

2.240 

6.310 

1,00 

8,12 

3,59 

9,77 

93 

15.040 

271.370 

8.499 

41,9 

17,4 

3,8 

231,4 

13,9 

12,9 

4,2 

6,9 

14,4 

5,3 

3,2 

GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT 

Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring in Mio. € 

26,4 51,1 59,0 

1 Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen 

Bereichen an den Produktionsstandorten der Daimler AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland 

Einheit 

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j 

j 

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__Unser Nachhaltigkeitsverständnis 

Unter Nachhaltigkeit verstehen wir bei Daimler verantwortungsvolles 

unternehmerisches Handeln für langfristigen ökonomischen Erfolg im 

Einklang mit Umwelt und Gesellschaft. 

Unsere Ziele erreichen wir, indem wir Nachhaltigkeit als festen 

Bestandteil unseres Handelns verankern und die Verantwortung hierfür 

als eine unabdingbare Geisteshaltung von allen Führungskräften und Mitarbeitern 

konzernweit fordern und diese fördern. Wir beziehen dabei unsere 

Geschäftspartner mit ein und führen den Dialog mit unseren Stakeholdern. 

Unsere Managementstrukturen, -prozesse und -systeme richten wir an diesem 

Verständnis aus. Unser gesamtes Handeln basiert auf Recht und 

Integrität. Als einer der weltweit führenden Automobilhersteller hat Daimler 

bei Nachhaltigkeit einen klaren Führungsanspruch. 

Dr. Dieter Zetsche Dr. Wolfgang Bernhard Dr. Christine Hohmann-Dennhardt 

Wilfried Porth Andreas Renschler 

Bodo Uebber Prof. Dr. Thomas Weber 

02__03



__Topthemen 2011 

ÖkoGlobe 2011 

Ausgezeichnete Innovationen. Gleich in zwei Kategorien des 

Umweltpreises ÖkoGlobe stand Daimler 2011 auf dem Siegertreppchen: 

In der Kategorie „Neue Mobilitätskonzepte“ landete 

das Verkehrssystem Bus Rapid Transit (BRT) auf Platz 1. Der 

Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid belegte in der Kategorie 

„Serienfahrzeug mit Nachhaltigkeitsfaktor“ Platz 3. 

Seite 75 

50Experten 

Konstruktiver Dialog. Unser regelmäßiger Austausch mit Stakeholdern, 

der „Daimler Sustainability Dialogue“, fand 2011 bereits 

zum zweiten Mal in China statt, wo mehr als 50 Experten aus 

internationalen Organisationen lokale unternehmensbezogene 

Fragen zur Nachhaltigkeit diskutierten. Außerdem lud das Forum 

die Anspruchsgruppen erstmals auch nach Washington ein. 

Seite 26 ff. Online C06 

125g CO2/km Klimaschonend fahren. Bis 2016 wollen wir die CO 2-Emissionen 

unserer Pkw-Neuwagenflotte in Europa auf 125 g CO 2/km senken. 

Seite 67 

NACHHALTIGKEITSBILANZ 2011 

Trainings 

Compliance? Aber sicher! Mehr als 71.500 Mitarbeiter und 

Führungskräfte haben 2011 an Webschulungen zur Korruptionsprävention 

und zum Kartellrecht teilgenommen oder ihr Wissen 

zu diesen Themen in Präsenztrainings vertieft. 

Seite 46 

Menschenrechte 

Risikobewertung. Damit wir langfristig sicherstellen, dass unsere 

Geschäftsaktivitäten sich positiv auf die Einhaltung der Menschenrechte 

auswirken, haben wir ein Risikobewertungssystem eingeführt. 

Drei unserer Standorte haben wir 2011 bereits danach 

geprüft. 

Seite 49 f. 

>80.000 

Patentanmeldungen 

125 Jahre Erfindergeist. Seit der Erfindung des Automobils 

hat Daimler weltweit mehr als 80.000 Patente angemeldet. Allein 

2011 investierte das Unternehmen insgesamt 5,6 Mrd. Euro in 

Forschung und Entwicklung. 

Seite 58

Euro VI 

Stark und effizient. BlueEfficiency Power heißt die neue Generation 

der Heavy-Duty-Motoren, die im Frühjahr 2011 an den Start 

ging. Die ebenso leistungsstarken wie sauberen Motoren für 

Lkw und schwere Nutzfahrzeuge erfüllen bereits zwei Jahre vor 

der verbindlichen Einführung die Abgasnorm Euro VI. 

Seite 64 f. 

>98%zertifiziert 

Gütesiegel nach ISO und EMAS. Weltweit arbeiten über 

98 Prozent unserer Beschäftigten heute in Werken, die über 

zertifizierte Umweltmanagementsysteme verfügen. 

Seite 78 Online I02 

63Punkte 

Mitarbeiterzufriedenheit. Aus den Ergebnissen unserer Mitarbeiterbefragungen 

leiten wir regelmäßig Verbesserungsmaßnahmen 

ab. Der Employee Commitment Index (ECI) stabilisierte 

sich 2011 bei 63 Punkten. 

Seite 92 Online J12 

>100Teilnehmer 

Weltweite Schulungen. Wir unterstützen unsere Lieferanten 

gezielt zu Themen wie Arbeitsbedingungen, Umwelt und 

Geschäftsethik. 2011 nahmen über 100 Zulieferer in Brasilien, 

Indien, Mexiko und der Türkei an entsprechenden Trainings teil. 

Seite 102 

Platz1 

Ausgezeichneter Kundendienst. Der „Service Award“ der 

Fachzeitschrift „kfz-betrieb“ ging 2011 erneut an Mercedes-Benz: 

4 Mercedes-Benz Nutzfahrzeugbetriebe und 1 Fuso-Betrieb 

belegten die Plätze 1 bis 5. Auch im Pkw-Werkstättentest 2011 

des ADAC erhielt Mercedes-Benz Bestnoten. 

Seite 107 

59Mio. Euro 

Förderumfang gewachsen. Im Rahmen unseres gesellschaftlichen 

Engagements haben wir 2011 gemeinnützige Einrichtungen 

und gesellschaftliche Initiativen mit Projektmitteln in Höhe von 

insgesamt 59 Mio. Euro unterstützt. Das sind 15,5 Prozent mehr 

als im Vorjahr. 

Seite 110 

04__05




Nachhaltigkeitsbericht 

2011. 

02___Kennzahlen des Geschäftsjahres 2011 

04___Nachhaltigkeitsbilanz 2011 

08___Vorwort 

10___Berichtsprofil 

115___GRI-Index 

118___External Assurance 

119___Impressum und Kontakt 

INHALT 

WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN 

Onlinebericht 

Weitere Informationen, Kennzahlen sowie alle PDFs 

zum Download in unserem interaktiven Onlinebericht: 


Verweis auf Onlineinformationen: 

Zu welchem Thema online mehr zu finden ist, erfahren 

Sie direkt im Text. Die jeweils aufgeführte Kombination 

aus Buchstabe und zwei Zahlen, z. B. H03, geben Sie 

im interaktiven Onlinebericht in die Suchmaske ein und 

schon gelangen Sie zu den gewünschten Inhalten. 

12___Unternehmensprofil 

14___Der Daimler-Konzern 

14___Produktportfolio und Produktionsstandorte 

17___Fokus: Wichtige Ereignisse des Jahres 2011 

18___Nachhaltige Unternehmensführung 

20___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 

20___Grundsätze und Richtlinien 

22___Fokus: Unser Engagement im UN Global Compact 

24___Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement 

26___Stakeholder-Dialog 

29___Materialität und Einbindung der Stakeholder 

31___Bilanz und Ziele 


33___Integrität 

34___Produktverantwortung 

38___Betrieblicher Umweltschutz 

38___Unsere Mitarbeiter 

40___Lieferantenbeziehungen 

41___Unsere Kunden 

41___Gesellschaftliches Engagement 


45___Unser Ansatz 


45___Compliance 

46___Kartellrecht 

46___Menschenrechte 

47___Dialog: Ein Gespräch mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt 

48___Statement: Sylvia Schenk, Transparency International 

50___Daten- und Verbraucherschutz 

51___Geschäftstätigkeit 


52___Das Geschäftsjahr 2011 

53___Sustainability Ratings und Rankings 

53___Risikomanagementsystem 

54___Lokale Auswirkungen steuern 

55___Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie 

56___Innovationsmanagement 


57___Instrumente und Prozesse 

58___Umsetzung und Monitoring 

59___Zukunftsfähig durch Innovation 

Daimler, ein Ideen-Reich. 77.000 Mitarbeitervorschläge 

für bessere Prozesse und 2.175 

zum Patent angemeldete technologische Entwicklungen 

allein im Jahr 2011 machen Daimler 

zum Innovationschampion.



62___Antriebsstrategie 

63___Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors 

64___Schwerpunkt 2: Hybridisierung 

64___Schwerpunkt 3: lokal emissionsfreies Fahren 

66___Unsere Kraftstoff-Roadmap 

67___Kraftstoffverbrauch und CO 2-Emissionen 

69___Dialog: Ein Gespräch mit Prof. Dr. Herbert Kohler 

71___Schadstoffemissionen 

71___Lärmemissionen 

72___Umweltgerechte Produktentwicklung 

72___Recycling 

73___Mobilitätskonzepte und -services 

75___Fahrzeugsicherheit 

64___Effizienz in jedem Detail – der neue Actros 

74___Elektrisch unterwegs 



79___Energiemanagement und Klimaschutz 

81___Luftreinhaltung 

82___Abfall- und Ressourcenmanagement 

83___Wassermanagement 

83___Logistik und Verkehr 

84___Lärmschutz 

84___Naturschutz, Flächennutzung und Biodiversität 

84___Rohstoff- und Materialeinsatz 

85___Statement: Martin Schmied, Öko-Institut e.V. 

80___Ganzheitliches Konzept 

Truck of the Year 2012. Er ist kraftvoll, abgasarm 

und sparsam und besticht zudem durch 

niedrige Gesamtkosten. All das waren Gründe 

genug für die internationale Fachpresse, den 

Actros zum Lkw des Jahres zu küren. 

Emissionsfrei und agil. Der neue smart 

fortwo electric drive hat eine Reichweite von 

mehr als 140 Kilometern. Ob als Privatauto 

oder bei car2go – der flotte Flitzer macht emissionsfreies 

Fahren attraktiv. 

Prima Klima mit Zero Fossil Energy. 

Innovative Hightechlösungen sorgen in der 

neuen Produktionshalle des Werks Rastatt 

für einen niedrigeren Energieverbrauch und 

sinkende CO 2-Emissionen. 



89___Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung 

90___Leistung und Vergütung 

90___Dialog: Ein Gespräch mit Wilfried Porth 

92___Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterorientierung 

93___Diversity 

96___Entwicklung und Förderung 

97___Gesundheits- und Arbeitsschutz 

98___Statement: Dr. Jürgen Dispan, IMU Institut 

94___Erfolgreiche Mischung 



101___Unsere Standards und Anforderungen 




104___Antworten finden auf die Kundenanforderungen von morgen 

106___Dialog: Ein Gespräch mit Andreas Renschler 

107___Kundenservice und Werkstätten 

108___Kundendialog und Werbung 

108___Angebote für Menschen mit Behinderung 

105___Nützlich und gut 


Diversity als Wertfaktor. Mit vielfältigen 

Aktivitäten fördert Daimler den Weg von Frauen 

in Führungspositionen und nutzt die Chancen 

der Generationenvielfalt. 

Lösungen für besondere Aufgaben. Vom 

Löschfahrzeug bis zum behindertengerechten 

Pkw bietet Daimler Sonderfahrzeuge für 

30 spezielle Einsatzbereiche an. 


110___Förderung von Wissenschaft, Technologie und Umweltschutz 

111___Unterstützung für Kunst und Kultur 

111___Förderung der Bildung 

113___Verkehrssicherheit 

113___Karitative Projekte 

114___Corporate Volunteering 

112___Katastrophenhilfe für Japan 

Beistand in großer Not. Mit 2 Mio. Euro 

Soforthilfe und 50 gespendeten Nutzfahrzeugen 

für den Wiederaufbau leistete Daimler 

eine wirkungsvolle Hilfe nach dem Erdbeben 

und Tsunami. 

06__07

VORWORT

___Liebe Leserinnen und Leser, 

„Geld regiert die Welt“ – der Satz ist alt, doch in Zeiten der Finanz- und Schuldenkrise scheint er 

manchen aktueller denn je. Gleichzeitig legt nicht nur die Sorge um den Euro nahe: Die wichtigste 

Währung der Welt heißt Vertrauen – ob in den Märkten, der Politik oder im Privaten. Auch Daimler 

verdankt seinen langjährigen Erfolg letztlich den vertrauensvollen Beziehungen zu seinen Kunden, 

Partnern und Nachbarn – und dieses Vertrauen müssen wir uns immer wieder neu erarbeiten. 

Deshalb übernehmen wir Verantwortung – für unser wirtschaftliches Handeln ebenso wie für 

Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft. In unserem Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020 haben wir 

dafür konkrete Ziele festgelegt, die wir konsequent umsetzen. 

Für uns als Erfinder des Automobils steht die nachhaltige Mobilität an erster Stelle: Mit neuen Technologien 

senken wir kontinuierlich Verbrauch und Emissionen unserer Flotte. Ab diesem Jahr bieten 

wir als erster Premiumhersteller ein Elektroauto „für alle“ an: den batterieelektrischen smart der 

dritten Generation. Mit dem E 300 BlueTEC HYBRID haben wir 2012 das sparsamste Oberklasse- 

Modell der Welt vorgestellt. Auch unser neuer Actros setzt Maßstäbe in Sachen Effizienz: Als erster 

Fernverkehrs-Lkw erfüllt er schon heute die strenge Euro-VI-Abgasnorm, die 2014 in Kraft tritt. 

Hinter erstklassigen Produkten steht ein erstklassiges Team. Deshalb 

streben wir auch als Arbeitgeber eine Vorreiterrolle an. Wir fördern eine Kultur der Spitzenleistung 

unter unseren Mitarbeitern – unabhängig von Geschlecht, Herkunft oder Alter. Auch dafür haben wir 

uns ehrgeizige Ziele gesetzt. 

Wer Vertrauen schaffen will, darf nicht nur nach eigenem Ermessen handeln. Eine Richtschnur 

bleibt deshalb auch der UN Global Compact. Als Mitglied der LEAD-Gruppe stehen wir besonders in 

der Verantwortung, die Werte der Initiative aktiv mitzutragen. 

Gleichzeitig setzen wir auf den Austausch mit unseren Stakeholdern – im Unternehmen 

und außerhalb: 2011 haben wir innerhalb von Daimler einen konzernweiten Dialog über 

Geschäftsethik gestartet. 2012 setzen wir diese Initiative fort – mit dem Ziel, ein gemeinsames 

Verständnis von Integrität zum „inneren Kompass“ im gesamten Unternehmen zu machen. Unser 

„Sustainability Dialogue“ ist ein gutes Beispiel für die stärkere Vernetzung mit externen Stakeholdern: 

2011 fand dieses internationale Forum neben Deutschland und China erstmals auch in 

den USA statt. 

Einen weiteren Baustein für gegenseitiges Vertrauen halten Sie in den Händen: Wir wollen 

Sie, liebe Leserinnen und Leser, mit diesem Bericht umfassend über unsere Nachhaltigkeitsziele und 

Fortschritte informieren – und freuen uns über Ihre Meinung und Anregungen! 

Ihre 

Dr. Dieter Zetsche Prof. Dr. Thomas Weber 

Vorsitzender des Vorstands der Vorstandsmitglied der Daimler AG, 

Daimler AG, Leiter Mercedes-Benz Cars Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars 

Entwicklung, Vorsitzender des Daimler 

Sustainability Board 

08__09



___Über diesen Bericht 

In diesem Nachhaltigkeitsbericht bilanzieren wir die ökonomischen, 

ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit 

im Jahr 2011. Unser interaktiver Online-Nachhaltigkeitsbericht 

vertieft und ergänzt diesen Printbericht durch weiterführende 

Informationen und bietet weitere Nutzungsmöglichkeiten: So stehen 

Ihnen im Internet eine Suchfunktion, ein ausführlicher, thematisch 

verlinkter GRI-Index sowie ein Kennzahlentool zur Verfügung, mit 

dem Sie auf Ihre Informationsbedürfnisse zugeschnittene Tabellen 

und Grafiken erstellen können. 


Die Angaben in unserem Nachhaltigkeitsbericht beziehen sich auf 

den gesamten Daimler-Konzern mit seinen Geschäftsfeldern. 

Mehr dazu: Seite 14 ff. 

Der Berichtszeitraum entspricht unserem Geschäftsjahr, das vom 

1. Januar bis 31. Dezember reicht. 

GRI Level A+. Der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 orientiert 

sich an den international anerkannten Leitlinien für die Nachhaltigkeitsberichterstattung 

G3.1 der Global Reporting Initiative (GRI) aus 

dem Jahr 2011. 2006 sind wir dort dem Multi-Stakeholder-Netzwerk 

als „Organizational Stakeholder“ beigetreten. Die GRI hat unseren 

Bericht geprüft und ihm das Level A+ zuerkannt. Diese höchstmögliche 

Klassifizierung bescheinigt uns, dass wir wichtige inhaltliche 

Berichtskriterien erfüllen und dass wir dies extern haben überprüfen 

lassen. 

Statement of GRI Application Level Check: Seite 115 

Prüfbescheinigung ISAE 3000. Die Wirtschaftsprüfungs- und 

Beratungsgesellschaft PwC hat die Kennzahlen zu „Direkte und indirekte 

CO 2-Emissionen aus der Produktion“, „CO 2-Emissionen im 

Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte“, 

„Anteil der Frauen bei Daimler“ sowie das Kapitel „Lieferantenbeziehungen“ 

im Nachhaltigkeitsbericht nach Maßgabe des International 

Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 auf 

BERICHTSPROFIL 

Richtigkeit, Vollständigkeit, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeit 

und Relevanz hin überprüft. Dafür haben wir eine Prüfbescheinigung 

erhalten. 

Externe Assurance: Online A01 

Prüfbescheinigung: Seite 118 

UN Global Compact Fortschrittsbericht. Daimler gehört zu den 

Erstunterzeichnern sowie seit Januar 2011 zu den Teilnehmern der 

LEAD-Gruppe des UN Global Compact und bekennt sich ausdrücklich 

zu dessen zehn Prinzipien. 2011 haben wir unser Engagement in 

entsprechenden thematischen und regionalen Arbeitsgruppen 

sowie Initiativen kontinuierlich weiterverfolgt und ausgebaut. Im Mai 

2011 war Daimler darüber hinaus Gastgeber der Veranstaltung 

„Wettbewerbsvorteile durch Nachhaltigkeit“ der LEAD-Gruppe. Mit 

diesem Nachhaltigkeitsbericht kommen wir unserer Verpflichtung 

nach, regelmäßig über unsere Initiativen in den Bereichen Menschen 

rechte, Arbeitsnormen und Arbeitnehmerrechte, Umweltschutz und 

Korruptionsbekämpfung, integriert in die regelmäßige Nachhaltigkeitsberichterstattung, 

zu berichten. 

UN Global Compact Fortschrittsbericht: Online A02 

Wir wollen immer besser werden. In den letzten Jahren haben 

wir unsere Berichterstattung kontinuierlich weiterentwickelt. Dabei 

haben wir die Transparenz und Verständlichkeit erhöht und die Serviceangebote 

für unsere Leser ausgeweitet. Außerdem ging und 

geht es uns darum, den spezifischen Anforderungen des Sustainability 

Reporting immer besser gerecht zu werden und damit unsere 

Berichtsqualität stetig zu steigern. 

Berichtsgrenzen und Datenerfassung: Online A03 

Auch in diesem Jahr lag für uns ein Fokus auf den Prinzipien der 

Wesentlichkeit („Materiality“) und Einbeziehung von Stakeholdern 

(„Stakeholder Inclusiveness“). Beide sieht die GRI neben den Prinzipien 

der Vollständigkeit und Kontextualisierung („Sustainability 

Context“) als zentral für die Definition und Eingrenzung der Berichtssinhalte 

an. Um sie zu erfüllen, müssen wir eine möglichst

Unser Sustainability-Reporting-Prozess 2011–2012 

Dezember 2011– 

Januar 2012 

Datenerhebung/ 

Bilanzierung durch 

die Fachbereiche 

November 2011 

Jahresdialog mit 

Stakeholdern („Daimler 

Sustainability Dialogue“) 

September– 

Oktober 2011 

Erarbeitung der 

Inhalte durch die 

Fachbereiche 

Januar 2012 

Review durch externe 

Stakeholder (NGO-Statement) 

und Wirtschaftsprüfer 

(PwC) 

August 2011 

Erarbeitung 

Wesentlichkeits- 

Matrix und 

Struktur 

Zeitraum 

2011–2012 

Juni– Juli 2011 

Überprüfung der 

Inhalte und 

Themenfelder durch 

die Fachbereiche 

März 2012 

Vorstandsabstimmung 

und 

Produktion 

April 2011 

Benchmarking- 

Analyse- und 

Feedbackprozess 

Mai 2011 

Überprüfung der Ziele, 

Handlungsfelder 

und Maßnahmen 

(Materialität) 

genaue Vorstellung von unserem besonderen Rechenschaftsprofil 

als global tätiger Automobilkonzern erlangen. 

Neuerungen in diesem Bericht. Der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 

2011 zeigt, zu welchen Schlussfolgerungen wir bei unseren 

Überlegungen gelangt sind: 

Auf Basis einer mehrstufigen Materialitätsanalyse haben wir interne 

und externe Nachhaltigkeitsanforderungen und -erwartungen an 

unser Unternehmen ausgewertet und eine Priorisierung der für uns 

relevanten Handlungsfelder vorgenommen. 

Materialitätsanalyse: Seite 29 

Mit dieser Maßgabe haben wir die thematische Gliederung unseres 

Berichts überarbeitet. So haben wir neue Kapitel, „Geschäftstätigkeit“, 

„Integrität“, „Innovationsmanagement“, „Lieferantenbeziehungen“ 

sowie „Unsere Kunden“, etabliert. 

Kapitel „Geschäftstätigkeit“: Seite 51 ff.; „Integrität“: Seite 44 ff.; 

„Innovationsmanagement“: Seite 56 ff.; Lieferantenbeziehungen“: 

Seite 100 ff.; „Unsere Kunden“: Seite 103 ff. 

10__11 

Mit diesen Neuerungen rücken wir zentrale Themen noch weiter 

in den Vordergrund und damit einen Tätigkeitsbereich, in dem 

unsere Stakeholder in besonderem Maße Antworten von uns 

erwarten. Zudem folgen wir den gewünschten Anforderungen der 

Global Reporting Initiative (GRI) im Themenfeld „Local Impacts“: 

Unser regionales Engagement zum Thema nachhaltige Entwicklung 

wird angesichts der großen Anzahl unserer Standorte weltweit 

so gut wie möglich abgebildet. Außerdem haben wir die 

Ableitung unserer Nachhaltigkeitsstrategie aus den für uns maßgeblichen 

Handlungsfeldern und ihre Verankerung in unserer 

Geschäftsstrategie noch deutlicher herausgearbeitet. Die Strategie 

und unterstützende Managementsysteme dienen der Umsetzung 

unseres konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, mit 

dem wir uns bereits 2010 ehrgeizige Ziele gesetzt haben. Seine 

Anlage auf die Jahre 2010 bis 2020 erlaubt es uns, Maßnahmen 

längerfristig zu planen und vorausschauender zu steuern. Durch 

die Nennung von Zielgrößen, des Zielhorizonts und des Zielerreichungsgrads 

ist das Programm wesentlich verbindlicher formuliert 

als in den Vorjahren. 

Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020: Seite 31 ff. 

Reporting-Prozess und Qualitätssicherung. Auch im redaktionellen 

Prozess der Berichtserstellung sind uns externe Feedbacks 

wichtig. Noch bevor alle Texte zur finalen Abstimmung 

an unseren Konzernvorstand gehen, bitten wir NGOs um ein 

kritisches Review und „Externes Statement“. Dazu kommt eine 

System- und Datenqualitätsprüfung durch PwC. Zudem nehmen 

wir ausführliche Benchmarkings vor. Parallel hierzu läuft der 

interne Prozess der Überprüfung von Zielen, Maßnahmen und 

Handlungsfeldern. Damit sind die qualitativen Wegmarken für 

den Folgebericht gesetzt. 

Externe Statements: Seite 48, Seite 85 und Seite 98 

System- und Datenqualitätsprüfung durch PwC: Seite 118 

Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Bericht 

enthaltenen Daten sind wir mit größter Sorgfalt vorgegangen. 

Trotzdem können wir Fehler nicht vollkommen ausschließen. 

Soweit Aussagen über künftige Entwicklungen enthalten sind, 

gehen diese von den zum Zeitpunkt der Veröffentlichung verfügbaren 

Informationen und Prognosen aus. Auch wenn Letztere 

sehr sorgfältig erarbeitet wurden, können vielfältige, zum 

Erscheinungstermin nicht vorhersehbare Einflussgrößen zu 

Abweichungen führen. Die Berichtsinhalte wurden von den fachlich 

dafür zuständigen Mitarbeitern geprüft, Teilumfänge wurden 

von PwC geprüft. 

Hinweis. In diesem Bericht bezeichnet der Begriff Mitarbeiter 

die weiblichen und männlichen Beschäftigten der Daimler AG. 

Der letzte Nachhaltigkeitsbericht erschien im April 2011 unter 

dem Titel „360 GRAD – Fakten zur Nachhaltigkeit 2011“. Unser 

nächster Bericht wird Mitte April 2013 veröffentlicht. 

Redaktionsschluss dieses Berichts: 24. Februar 2012



__Unternehmensprofil 

Bilanz 2011 

Karbonfaser 

Joint Venture mit Toray Industries. Im Januar 

2011 haben Daimler und Toray Industries ein Joint 

Venture gegründet, das Fahrzeugteile aus mit Karbonfaser 

verstärkten Kunststoffen (CFK) herstellen 

und vermarkten soll. Eine hocheffiziente Verfahrenstechnologie 

dafür wurde bereits gemeinsam 

entwickelt. 

Seite 16 

ÖkoGlobe 2011 

Ausgezeichnete Innovationen. Gleich in zwei 

Kategorien des Umweltpreises ÖkoGlobe stand 

Daimler 2011 auf dem Siegertreppchen: In der 

Kategorie „Neue Mobilitätskonzepte“ landete 

das Verkehrssystem Bus Rapid Transit (BRT) auf 

Platz 1. Der Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid 

belegte in der Kategorie „Serienfahrzeug mit 

Nachhaltigkeitsfaktor“ Platz 3. 

Seite 75

20neue Wasserstofftankstellen 

Emissionsfreie Mobilität fördern. Gemeinsam 

mit dem Technologiekonzern Linde werden wir 

in den nächsten drei Jahren 20 neue Wasserstofftankstellen 

errichten. Damit setzen wir ein Zeichen. 

Wir bauen die Infrastruktur für Brennstoffzellenfahrzeuge 

auf und sichern Deutschland im 

internationalen Vergleich eine Spitzenposition. 

Seite 66 Online D01 

Elektromobilität 

Grüne Vision. Das seit Februar 2011 bestehende 

Joint Venture mit unserem chinesischen Partner 

BYD macht China (öko)mobil: Im April 2012 stellt 

BYD Daimler New Technology Co. Ltd (BDNT) 

auf der Auto China in Peking eine Designstudie 

des „Green Vision“ vor, unseres Elektrofahrzeugs 

für den chinesischen Markt. 

___Inhalt 

Unternehmensprofil__12__13 

14___Der Daimler-Konzern 

14___Produktportfolio und Produktionsstandorte 

17___Fokus: Wichtige Ereignisse des Jahres 2011



___Der Daimler-Konzern 

Die Daimler AG ist das Mutterunternehmen des Daimler-Konzerns 

und hat ihren Sitz in Stuttgart (Mercedesstraße 137, 70327 Stuttgart). 

Die Geschäftstätigkeit umfasst im Wesentlichen die Entwicklung, 

die Produktion und den Vertrieb von Pkw, Lkw und Transportern 

in Deutschland sowie die Steuerung des Daimler-Konzerns. 

Zusätzlich zur Daimler AG beinhaltet der Daimler-Konzern weltweit 

alle Tochtergesellschaften, auf die die Daimler AG direkt oder indirekt 

beherrschenden Einfluss ausüben kann. In diesen Konzerngesellschaften 

betreiben wir zum Beispiel auch das Omnibus- und das 

Finanzdienstleistungsgeschäft. 

Daimler blickt auf eine mehr als 125-jährige Tradition zurück, die bis 

zu Gottlieb Daimler und Carl Benz, den Erfindern des Automobils, 

reicht und von Pionierleistungen im Automobilbau geprägt ist. Heute 

ist das Unternehmen ein weltweit führender Automobilhersteller 

mit einem in der Branche einzigartigen Produktangebot an hochwertigen 

Pkw, Lkw, Transportern und Omnibussen. Maßgeschneiderte 

Serviceleistungen rund um diese Produkte ergänzen das Angebot. 

Mit seinen starken Marken ist Daimler in nahezu allen Ländern der 

Erde vertreten. Das Unternehmen verfügt über Fertigungskapazitäten 

in insgesamt 18 Ländern und weltweit rund 8.000 Vertriebsstandorten. 

Mehr zu den weltweiten Standorten: Online B01 

Die globale Vernetzung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten 

sowie der Produktions- und Vertriebsstandorte eröffnet Daimler 

beachtliche Potenziale zur Effizienzsteigerung, Vorteile im internationalen 

Wettbewerb und dadurch auch zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten. 

Außerdem können wir unsere „grünen“ Antriebstechnologien 

in einem umfangreichen Fahrzeugportfolio einsetzen und 

gleichzeitig die Erfahrungen sowie das Know-how aus allen Teilen 

des Konzerns nutzen. Im Jahr 2011 erzielte Daimler einen Umsatz 

von 106,5 Mrd. Euro. Die einzelnen Geschäftsfelder haben hierzu 

wie folgt beigetragen: Mercedes-Benz Cars 52 Prozent, Daimler 

Trucks 25 Prozent, Mercedes-Benz Vans 8 Prozent, Daimler Buses 

4 Prozent und Daimler Financial Services 11 Prozent. 

Mehr als 271.000 Mitarbeiter waren zum Jahresende 2011 weltweit 

für Daimler tätig. 

___Produktportfolio und Produktions- 

standorte 

Mercedes-Benz Cars. Das Produktangebot des Geschäftsfelds 

Mercedes-Benz Cars reicht von den hochwertigen Kleinwagen der 

Marke smart über die Premiumfahrzeuge der Marke Mercedes- 

Benz bis hin zur Luxuslimousine Maybach. Der Schwerpunkt der 

Produktion liegt in Deutschland, das Geschäftsfeld fertigt aber 

auch in den USA, in China, Frankreich, Südafrika, Indien, Vietnam 

und Indonesien. Weltweit verfügt Mercedes-Benz Cars derzeit 

über 17 Produktionsstätten. Zur Erweiterung der Modellpalette 

im Kompaktwagensegment haben wir in Ungarn ein neues Werk 

errichtet, das im Jahr 2012 den Betrieb aufnimmt. Mittelfristig erwarten 

wir weltweit ein deutliches Wachstum der Automobilnachfrage 

und überdurchschnittliche Zuwächse im Pkw-Premiumsegment. 

Damit wir an diesem Potenzial teilhaben können, schaffen wir 

zusätzliche Produktionskapazitäten – insbesondere in China und 

den USA. Die wichtigsten Märkte für Mercedes-Benz Cars waren im 

Jahr 2011 Deutschland mit 21 Prozent des Absatzes, die übrigen 

Märkte Westeuropas (24 Prozent), die USA (18 Prozent) und China 

(16 Prozent). 

27 

Produktionsstandorte 

von Daimler 

Trucks weltweit 

Daimler Trucks. Als der größte weltweit 

aufgestellte Hersteller von Lkw über 

6 Tonnenentwickelt und fertigt das 

Geschäftsfeld Daimler Trucks in einem 

globalen Verbund Lkw der Marken Mercedes-Benz, 

Freightliner, Western Star 

und Fuso. Die insgesamt 27 Produktionsstandorte 

befinden sich in der NAFTA 

(14, davon 11 in den USA und 3 in Mexi- 

ko), in Europa (7), Asien (3), Südamerika (2) und Afrika (1). In Brasilien 

werden ab dem Jahr 2012 der schwere Lkw Mercedes-Benz 

Actros sowie der mittelschwere Accelo für den lateinamerikanischen 

Markt produziert. Ein neues Lkw-Werk entsteht derzeit auch in 

Chennai, Indien; dort werden ab dem Herbst 2012 Lkw der neuen 

Marke BharatBenz gefertigt. Zum Ausbau unserer Marktposition in 

China haben wir mit unserem Partner Beiqi Foton Motor Co., Ltd. 

ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet. Beide Partner werden 

Auman, die Lkw-Marke von Foton, als Plattform zur Ausweitung des 

Geschäfts in China nutzen. Die Produktpalette von Daimler Trucks 

umfasst leichte, mittelschwere und schwere Lkw für den Fern-, 

Verteiler- und Baustellenverkehr sowie Spezialfahrzeuge für den 

Einsatz im kommunalen Bereich, in der Energiewirtschaft und bei 

der Feuerwehr. Aufgrund der engen produktionstechnischen Verknüpfung 

zählen auch die Omnibusse der Marken Thomas Built 

Buses und Fuso zum Produktangebot von Daimler Trucks. Die wichtigsten 

Absatzmärkte für das Geschäftsfeld waren im Jahr 2011

Der Daimler-Konzern (Stand: 31.12.2011) 

Marken 

Rechtsform 

Vorstand 

Aufsichtsrat 

Zentrale 

Beschäftigte 

Auszubildende 

Marktkapitalisierung 

Bilanzsumme 

Mercedes-Benz, smart, Maybach, Freightliner, Fuso, Western Star, Thomas Built Buses, Orion, Setra, BharatBenz, 

Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial, Daimler Trucks Financial 

Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht 

Asien (32 Prozent), die NAFTA mit 27 Prozent, Europa (22 Prozent) 

und Lateinamerika ohne Mexiko (15 Prozent). 

Nach der Übernahme von Tognum, die wir im Berichtsjahr gemeinsam 

mit Rolls-Royce Holdings plc vollzogen haben, wird unsere 

50-Prozent-Beteiligung an der neu gegründeten Engine Holding 

GmbH durch Daimler Trucks verantwortet. Das neue Unternehmen 

ist ein weltweit führender Anbieter von Komplettsystemen im 

Bereich der Industriemotoren. 

76 % 

des Absatzes von 

Mercedes-Benz Vans 

stammen aus Europa 

Mercedes-Benz Vans. Das Geschäftsfeld 

Mercedes-Benz Vans produziert 

an insgesamt sieben Standorten: in 

Deutschland, Spanien, USA, Argentinien, 

Vietnam und seit April 2010 im Rahmen 

des Gemeinschaftsunternehmens 

Fujian Daimler Automotive Co., Ltd. 

auch in China. Ab dem Jahr 2013 soll 

der Mercedes-Benz Sprinter in unserem 

Auftrag auch von unserem Partner GAZ in Russland gefertigt werden. 

Das Produktangebot besteht aus den Baureihen Sprinter, Vito, 

Viano und Vario in den Gewichtsklassen von 1,9 bis 7,5 Tonnen. 


Dr. Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands und Leiter Mercedes-Benz Cars), 

Dr. Wolfgang Bernhard (Produktion und Einkauf Mercedes-Benz Cars & Mercedes-Benz Vans), 

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt (Integrität und Recht), 

Wilfried Porth (Personal und Arbeitsdirektor), 

Andreas Renschler (Leiter Daimler Trucks), 

Bodo Uebber (Finanzen & Controlling/Daimler Financial Services), 

Prof. Dr. Thomas Weber (Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler Sustainability Board) 

Besteht aus zehn Aktionärsvertretern und zehn Arbeitnehmervertretern unter dem Vorsitz von Dr. Manfred Bischoff. 

Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Geschäftsführung. 

Stuttgart/Deutschland 

271.370 

8.499 

36,2 Mrd. Euro 

148,1 Mrd. Euro 

Die wichtigsten Märkte liegen mit insgesamt 76 Prozent des Absatzes 

bislang noch in Europa. Über entsprechende Vertriebs- und 

Produktionsaktivitäten vor Ort werden zunehmend aber auch die 

Wachstumsmärkte in Südamerika und Asien sowie der russische 

Markt erschlossen. In den USA wird der Sprinter nicht nur als Mercedes-Benz, 

sondern auch unter der Marke Freightliner vertrieben. 

Daimler Buses. Mit den Marken Mercedes-Benz, Setra und Orion 

ist Daimler Buses in seinen Kernmärkten im Segment über 8 Tonnen 

weiterhin mit Abstand Marktführer. Das Angebot umfasst Stadt-, 

Überland- und Reisebusse sowie Fahrgestelle. Die größten der insgesamt15 

Produktionsstandorte liegen in Deutschland, Frankreich, 

Spanien, der Türkei, Argentinien, Brasilien, Kanada, Mexiko und 

den USA. 43 Prozent des Umsatzes erzielte Daimler Buses in Westeuropa, 

11 Prozent in den NAFTA-Märkten und 29 Prozent in Lateinamerika 

(ohne Mexiko). Während wir in Europa und der NAFTA- 

Region hauptsächlich Komplettbusse verkaufen, konzentriert sich 

das Geschäft in Lateinamerika, Afrika und Asien auf die Produktion 

und den Vertrieb von Fahrgestellen. 

Daimler Financial Services. Das Geschäftsfeld Daimler Financial 

Services unterstützt weltweit den Absatz der Automobilmarken des



Daimler-Konzerns in nahezu 40 Ländern. Das Angebot beinhaltet im 

Wesentlichen maßgeschneiderte Finanzierungs- und Leasingangebote 

für Endkunden und Händler. Zum Leistungsspektrum gehören 

auch Versicherungen, Flottenmanagement, Anlageprodukte, Kreditkarten 

und Carsharing. Die Schwerpunkte der Aktivitäten liegen 

in Westeuropa und Nordamerika. Im Berichtsjahr wurden mehr als 

40 Prozent der von Daimler verkauften Fahrzeuge von Daimler 

Financial Services finanziert. Das Vertragsvolumen von 71,7 Mrd. 

Euro entspricht einem Bestand von 2,6 Mio. Fahrzeugen. Im zweiten 

Quartal 2011 hat Daimler Financial Services den neuen Geschäftsbereich 

„Mobility Services“ gestartet und damit sein Geschäftsmodell 

erweitert. 

Hierzu wurde das Geschäft von car2go dem Geschäftsfeld Daimler 

Financial Services zugeordnet. Am Konsortium Toll Collect, das in 

Deutschland ein System zur elektronischen Mauterhebung bei Lkw 

über 12 Tonnen betreibt, ist Daimler Financial Services mit 45 Prozent 

beteiligt. 

An der European Aeronautic Defence and Space Company (EADS), 

einem führenden Unternehmen der Luftfahrt-, Raumfahrt- und 

Verteidigungsindustrie, war die Daimler AG über eine Tochtergesellschaft 

zum Jahresende 2011 mit 22,5 Prozent beteiligt. Wirtschaftlich 

betrachtet lag der Anteil von Daimler an der EADS bei 

15 Prozent, da ein Konsortium von nationalen und internationalen 

Investoren mit einem Drittel an der Tochtergesellschaft beteiligt 

ist, die den EADS-Anteil hält. 

Über ein breit gefächertes Netz von Beteiligungen, Gemeinschaftsunternehmen 

und Kooperationen ist Daimler in die globale Automobilindustrie 

und in angrenzende Wirtschaftsbereiche eingebunden. 

Die Aufstellung des Anteilsbesitzes der Daimler AG gemäss § 285 

und § 313 HGB finden Sie im Internet unter 

http://www.daimler.com/ir/ergebnis2011. 

Portfolioveränderungen. Mit gezielten Investitionen und richtungsweisenden 

Partnerschaften haben wir im Jahr 2011 unser Kerngeschäft 

gestärkt, neue Technologien vorangetrieben und zusätzliche 

Wachstumspotenziale erschlossen. Dabei haben wir uns auf die 

kontinuierliche Weiterentwicklung unseres bestehenden Geschäftsportfolios 

konzentriert. 

Im Januar 2011 haben Daimler und Toray Industries, Inc. einen Vertrag 

zur Gründung eines Joint Venture für die Herstellung und Vermarktung 

von Fahrzeugteilen aus karbonfaserverstärkten Kunststoffen 

(CFK) abgeschlossen. Im Rahmen der Entwicklungsvereinbarung, 

die bereits im März 2010 unterzeichnet wurde, gelang es 

beiden Unternehmen, eine hocheffiziente Verfahrenstechnologie 

für die Serienfertigung von CFK-Teilen zu entwickeln, die einen 

deutlich kürzeren Formgebungszyklus bringen wird. Daimler und 

Toray beabsichtigen, ihre gemeinsamen Aktivitäten in der Entwicklung 

weiter voranzutreiben, um eine Produktionstechnologie für 

die Serienfertigung zu erhalten, die auch hinsichtlich der Kosten 

äußerst attraktiv ist. Das Joint Venture wird die CFK-Bauteile herstellen 

und vermarkten und so die Einführung von Karbonfaser- 

Verbundmaterialien im Automobilbereich gerade für den Serieneinsatz 

weiter vorantreiben. 

Im Juli haben Daimler und die Robert Bosch GmbH die Verträge 

zur Gründung eines 50:50-Joint-Venture für Elektromotoren unterzeichnet. 

Das neue Unternehmen firmiert unter dem Namen 

EM-motive GmbH und wird künftig innovative Elektromotoren für 

Elektrofahrzeuge entwickeln und produzieren. 

Mit der Zustimmung aller relevanten Behörden haben Daimler und 

Rolls-Royce im August 2011 die Freigabe für die Übernahme von 

Tognum durch die Engine Holding GmbH erhalten. Die Engine Holding, 

an der Daimler und Rolls-Royce jeweils zu 50 Prozent beteiligt 

sind, hat sich inzwischen rund 99 Prozent der Anteile gesichert. Mit 

der Übernahme werden Daimler und Rolls-Royce einen führenden 

Anbieter von Komplettsystemen im Industriemotorenbereich schaffen. 

Das Unternehmen verfügt über eine breite globale Aufstellung 

hinsichtlich Produkten, Dienstleistungen und Systemlösungen. 

Im September 2011 erhielten Daimler und Foton vom chinesischen 

Handelsministerium die abschließende Genehmigung für ihr Joint 

Venture Beijing Foton Daimler Automotive Co., Ltd. zur Produktion 

und zum Vertrieb von mittelschweren und schweren Lkw. Daimler 

ist mit 50 Prozent an diesem Gemeinschaftsunternehmen beteiligt 

und wird dadurch seine Wettbewerbsposition im chinesischen Markt 

weiter ausbauen. Die Lkw werden unter dem Namen „Auman“, 

der Lkw-Marke von Foton, vertrieben. Daimler wird sein technologisches 

Know-how, insbesondere in den Bereichen Dieselmotoren 

und Abgassysteme, einbringen. 

Unsere Zusammenarbeit mit dem russischen Lkw-Hersteller Kamaz 

haben wir im September erweitert. Daimler und Kamaz gehen über 

das bereits Ende 2010 beschlossene Joint Venture zur Produktion 

von Achsen hinaus und haben ein Memorandum of Understanding 

zur Belieferung und Lizenzierung des Axor-Fahrerhauses unterzeichnet, 

das in der neuen Kamaz-Lkw-Baureihe verbaut werden soll. 

Die Daimler AG und die Bundesregierung haben sich im November 

2011 grundsätzlich darauf verständigt, dass die KfW Bankengruppe 

7,5 Prozent der Aktienanteile von Daimler an der European Aeronautic 

Defence and Space Company N.V. (EADS) übernehmen soll. 

Der Verkauf der Aktien ist für das Jahr 2012 vorgesehen. Daimler 

soll 7,5 Prozent der Aktien, 15 Prozent der Stimmrechte und die 

industrielle Führung auf deutscher Seite behalten. 

Daimler und die AKKA Technologies SA haben am 7. Dezember 

2011 einen Vertrag zum Verkauf der Mehrheit der Daimler-Tochter 

MBtech Group an AKKA unterzeichnet. Der Entwicklungs- und Technologieberater 

AKKA übernimmt – vorbehaltlich der Zustimmung 

der Kartellbehörden – 65 Prozent an der Sindelfinger Gesellschaft. 

Daimler bleibt dabei ein langfristig und strategisch engagierter 

Gesellschafter und wichtiger Kunde von MBtech. Durch den Einstieg 

von AKKA entsteht eines der größten europäischen Ingenieur- und 

Beratungsdienstleistungs-Unternehmen. AKKA bedient die Branchen 

Automobil, Luftfahrt, Raumfahrt, Transport und Energie. 

MBtech hat seinen Tätigkeitsschwerpunkt im Automobilsektor. 

Beide Unternehmen ergänzen sich in ihrer regionalen Aufstellung 

und im Kundenportfolio.

Wichtige Ereignisse 

des Jahres 2011 

JANUAR–MÄRZ 

Aufbruch ins Jubiläumsjahr 2011. Mit einem Festakt und einer Werbekampagne 

unter dem Motto „125! Jahre Erfinder des Automobils“ eröffnete 

Daimler das Jubiläumsjahr. Daimler-Mitarbeiter erhielten weltweit eine Jubiläums- 

Sonderzahlung in Höhe von insgesamt 125 Mio. Euro. 

Startschuss für den F-CELL World 

Drive. In Stuttgart brachen Ende Januar 

drei Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL zu 

einer Tour rund um den Globus auf. In 125 

Tagen haben sie vier Kontinente und 14 

Länder durchquert. Mit an Bord waren auch 

zwei Daimler-Mitarbeiterreporter, die aus 

über 1.000 Bewerbern ausgewählt wurden. 

Branchen-Champion beim Bau grüner Nutzfahrzeuge. Im Februar 

lief im Werk Mount Holly in North Carolina das 1.000ste Hybrid-Nutzfahrzeug vom 

Band, ein Freightliner vom Typ Business Class M2 106 Hybrid. Damit setzte sich 

Daimler Trucks North America bei der Entwicklung von Nutzfahrzeugen mit alternativen 

Antrieben an die Spitze der Branche. 

Spenden für die Katastrophenopfer in Japan. Nach dem Erdbeben 

und Tsunami stellte Daimler 2 Mio. Euro sowie 50 Fahrzeuge bereit, um die Hilfsmaßnahmen 

im Land zu unterstützen. Außerdem spendeten über 12.000 Beschäftige 

mehr als 600.000 Euro für die Opfer der Katastrophe. 

APRIL–JUNI 

1 Mio. Dollar für Hilfe nach Tornados. Am 27. April richteten Tornados 

im Süden der USA große Schäden an. Zur Bewältigung der Folgen spendeten 

Daimler und das Mercedes-Benz Werk Tuscaloosa insgesamt über 1 Mio. US-Dollar 

an Hilfsorganisationen in Alabama. 

Start frei für „fairplay. Werte 

leben. Werte schaffen.“ Ende Mai 

begann Daimler die Kampagne „fairplay“. 

Ziel ist es, den Mitarbeitern ein gemeinsames 

Verständnis von richtigem und 

falschem Verhalten zu vermitteln und eine Unternehmenskultur des vertrauensvollen 

Miteinanders zu fördern. 

125 Mitarbeiter-Projekte bewegen was. Am 6. Juni kürte eine Jury 

die 125 Gewinner von „Wir bewegen was!“ Mit der Initiative unterstützte Daimler 

im Jubiläumsjahr das ehrenamtliche Engagement von Mitarbeitern in Projekten 

der Nachhaltigkeit. Die 125 Sieger-Projekte erhielten jeweils bis zu 5.000 Euro. 

FOKUS 


Weltpremiere des neuen Actros. Der neue Actros ist der erste Lkw, 

der konsequent auf die kommende Euro-VI-Abgasregelung ausgerichtet ist. 

Auch in puncto Wirtschaftlichkeit, Komfort und Fahrdynamik setzt er Maßstäbe. 

Am 21. Juni feierte er in Brüssel seine Weltpremiere. 

JULI–SEPTEMBER 

Joint Venture für Elektromotoren. 

Im Juli unterzeichneten Daimler und die 

Robert Bosch GmbH die Verträge zur Gründung 

der EM-motive GmbH. Der Entwicklungsstandort 

des 50:50-Joint-Venture für 

Elektromotoren wird in der Nähe der beiden 

Mutterhäuser im Raum Stuttgart liegen. 

Service mit Bestnote „sehr gut“. 

Beim Werkstättentest des ADAC – Deutschlands größter Automobilclub – erhielt 

Mercedes-Benz am 28. August die Note „sehr gut“ und verteidigte zudem seinen 

Titel als Testsieger. Insgesamt wurden 75 Servicebetriebe von 15 Automobilmarken 

getestet. 

Daimler Women’s Conference. Im September trafen sich in Detroit mehr 

als 250 Daimler-Kolleginnen aus 11 Ländern, um auf der vierten Daimler Women’s 

Conference über Diversity und Inclusion zu diskutieren. Erstmals unterstützten 

Mercedes-Benz Financial Services und Daimler Trucks North America die Konferenz. 

OKTOBER–DEZEMBER 

Vereinbarung zur Zukunftssicherung fortgeschrieben. Am 5. Oktober 

stand fest: Die Gesamtbetriebsvereinbarung „Zukunftssicherung 2012“ 

wird in der „Zukunftssicherung Daimler“ im Wesentlichen unverändert bis Ende 

2016 fortgeschrieben. Sie enthält Regelungen zur Flexibilität und Beschäftigungssicherung. 

Stakeholder-Dialog zur Nachhaltigkeit. Beim „Daimler Sustainability 

Dialogue“ diskutierten am 2. und 3. November in Stuttgart mehr als 170 interne 

und externe Experten über die Nachhaltigkeitsthemen des Unternehmens. Die 

jährliche Dialog-Veranstaltung dient als Forum für den Austausch von Erfahrungen 

und Sichtweisen rund um das Thema Nachhaltigkeit. Zuvor fanden bereits Stakeholder-Dialoge 

in Peking und 2011 erstmals in Washington statt. 

car2go wird zum Exportschlager. 

Mit dem Start in Wien Mitte November ist 

car2go nunmehr in zehn Städten in Europa 

und den USA vertreten. Insgesamt stehen 

2.000 smart fortwo für Kunden bereit, 

davon 605 lokal emissionsfrei betriebene 

smart fortwo electric drive; Ende des Jahres 

zählte car2go 60.000 eingetragene Nutzer 

– doppelt so viele wie Ende 2010. 

Integrität im Dialog. Am 17. November fand die Auftaktveranstaltung zu 

dieser unternehmensweiten Intiative statt, mit der wir fach- und hierarchieübergreifend 

ein gemeinsames Verständnis von Integrität entwickeln und im gesamten 

Unternehmen verankern wollen. Die Ergebnisse fließen in die neue Verhaltensrichtlinie 

ein. 

Übersicht der wichtigsten Auszeichnungen des Jahres 2011: 

Online B02



__Nachhaltige 

Unternehmensführung 


___Inhalt 

20___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 

20___Grundsätze und Richtlinien 

22___Fokus: Unser Engagement im UN Global Compact 

24___Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement 

26___Stakeholder-Dialog 

29___Materialität und Einbindung der Stakeholder 

Messbare 

Fortschritte 

Konkrete Maßnahmen zur Nachhaltigkeit. Im 

Austausch mit unseren Stakeholdern haben wir 

für unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020 

messbare Ziele definiert. Sie betreffen die 

Bereiche Nachhaltigkeitsmanagement, produktbezogene 

Themen, betrieblicher Umweltschutz, 

Mitarbeiter und gesellschaftliche Verantwortung 

und werden durch umfangreiche Initiativen und 

Projekte gefördert. 

Seite 28

UN Global 

Compact 

Wertebasis für nachhaltiges Handeln. Unsere 

Unternehmenskultur gründet auf höchsten ethischen 

Ansprüchen. Das Fundament bilden die 

10 Prinzipien des UN Global Compact, der größten 

multinationalen Nachhaltigkeitsinitiative der Welt. 

Seite 22 

50Experten 

Konstruktiver Dialog. Dieses Jahr fand unser 

zweiter „Daimler Sustainability Dialogue“ in China 

statt. Über 50 Experten aus chinesischen und 

internationalen Organisationen diskutierten lokale 

unternehmensbezogene Nachhaltigkeitsfragen. 

Analog zum jährlichen Stuttgarter haben wir 

erstmals einen „Daimler Sustainability Dialogue“ 

in Washington D.C., USA, durchgeführt. 

Seite 26 ff. Online C06 

Nachhaltige Unternehmensführung__18__19 

Integrität und Recht 

Vorstand erweitert. Dr. Christine Hohmann- 

Dennhardt ist seit 2011 als Vorstandsmitglied 

für das Ressort Integrität und Recht verantwortlich. 

Damit haben wir die Thematik konzernweit 

aufgewertet. 

Seite 22



Daimler-Zielsystem 

Exzellente 

Produkte mit 

hervorragendem 

Kundenerlebnis 

___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 

Führende 

Marken 

Seit 2010 haben wir den Anspruch der Nachhaltigkeit in unserem 

strategischen Zielsystem verankert und damit dessen zentrale 

Bedeutung für unsere Unternehmenstätigkeit formal bestätigt. Das 

Daimler-Zielsystem führt insgesamt sechs strategische Dimensionen 

zusammen, die nach unserer Überzeugung maßgeblich sind, 

um unser übergeordnetes Ziel zu erreichen: profitabel zu wachsen 

und den Wert unseres Unternehmens nachhaltig zu steigern. Diesem 

Bestreben zugrunde liegen vier Werte, die wir bei Daimler leben 

wollen – Begeisterung, Wertschätzung, Integrität und Disziplin. 

Was heißt das? Mit unseren Marken, Produkten und Dienstleistungen 

wollen wir unsere Kunden begeistern. Dabei streben wir in unseren 

Marktsegmenten die Spitzenposition an. Mit wegweisenden 

Technologien wollen wir Vorreiter in puncto umweltverträgliche 

Antriebstechnologien und Sicherheit sein. Als global tätiges Unternehmen 

verfolgen wir den Anspruch, unsere Position in traditionellen 

Märkten zu sichern und in neuen Märkten auszubauen. 

Der Schlüssel dafür sind motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter 

ebenso wie die Verpflichtung zu Nachhaltigkeit und eine herausragende 

Umsetzung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. 

Profitables 

Wachstum 

Innovations- 

und Technologieführerschaft 

Herausragende Umsetzung & Nachhaltigkeit 

Hoch motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter 

Globale 

Präsenz und 

Vernetzung 

Begeisterung Wertschätzung Integrität Disziplin 

Strukturiertes und integriertes Verständnis von Nachhaltigkeit. 

Der formale Stellenwert von Nachhaltigkeit in unserem 

Daimler-Zielsystem korrespondiert mit dem Anspruch, unsere konzernweite 

Nachhaltigkeitsstrategie kontinuierlich weiterzuentwickeln 

und zu präzisieren. Einen Schwerpunkt sehen wir weiterhin 

darin, die bestehenden Nachhaltigkeitsaktivitäten und -teilstrategien 

noch besser aufeinander abzustimmen und in einem effektiven 

strategischen Gesamtkonzept zusammenzuführen, das weltweit 

alle Ebenen und Geschäftsfelder einschließt. Nur wenn wir eine 

solche strukturierte und integrierte Auffassung von Nachhaltigkeit 

entwickeln und in unserer Unternehmenskultur verankern, können 

wir auf lange Sicht erfolgreich sein. 

___Grundsätze und Richtlinien 

Um international handlungsfähig zu bleiben, müssen wir sicherstellen, 

dass unsere Geschäftstätigkeit überall mindestens rechtlichen 

Anforderungen genügt. An unseren Standorten rund um die Welt 

haben wir es allerdings mit zum Teil sehr unterschiedlichen Gesetzgebungen 

zu tun. Um uns in diesem komplexen rechtlichen Umfeld 

zu orientieren, aber auch, um in Ländern mit weniger ausgeprägter 

Gesetzgebung selbst Maßstäbe zu setzen, haben wir eigene Grundsätze 

und Richtlinien entwickelt, die für unsere Beschäftigten weltweit 

verbindlich gelten. Der dahinter stehende Anspruch lautet, 

eine Unternehmenskultur zu schaffen, die über gesetzliche Anforderungen 

hinaus anspruchsvollen ethischen Ansprüchen genügt 

und damit branchenweit beispielhaft ist.

Elemente unserer Nachhaltigkeitsstrategie 

Gemeinsames Nachhaltigkeitsverständnis: Indem wir definieren, was Nachhaltigkeit für 

uns heißt, schaffen wir für alle Beschäftigten bis hin zum Topmanagement einen Orientierungsrahmen 

und unterstreichen die Bedeutung von Nachhaltigkeit in allen Geschäftsprozessen. 

Orientierung an fünf inhaltlichen Dimensionen: Als weltweit tätiger Automobilkonzern 

mit mehr als 260.000 Mitarbeitern werden an uns spezifische Nachhaltigkeitsanforderungen gestellt. 

Wir greifen sie in fünf inhaltlichen sowie einer übergreifenden Strategiedimension zur Managementverantwortung 

auf, die den Rahmen für unser Nachhaltigkeitsengagement bilden. 

Dialog und Transparenz: Der Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung ist eine gesellschaftliche 

Verpflichtung. Deswegen suchen wir den Dialog mit unseren Stakeholdern, arbeiten in Initiativen wie dem 

UN Global Compact mit und legen in unserer Nachhaltigkeitsberichterstattung Rechenschaft über unsere 

Bemühungen ab. 

Bekenntnis zu Grundsätzen und Richtlinien: Indem wir die im gesellschaftlichen Dialog 

entwickelten Prinzipien in eigene Handlungsrichtlinien übersetzen, präzisieren und entfalten wir unser 

Nachhaltigkeitsverständnis. 

Ableitung unseres Nachhaltigkeitsprogramms: In einer Materialitätsanalyse definieren 

wir vorrangige Handlungsfelder, aus denen wir konkrete Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen ableiten. 

Mithilfe von Kennzahlen und einem Monitoringinstrument überwachen wir deren Umsetzung. 

Umsetzung im konzernweiten Nachhaltigkeitsmanagement: Eine Schlüsselrolle in 

der Verzahnung unserer bereichsspezifischen Nachhaltigkeitsmanagementsysteme, Strukturen und 

Prozesse übernimmt unser Sustainability Board (CSB). Schlüsselkennzahlen und ein regelmäßiger 

Überprüfungsprozess stellen Transparenz und eine systematische Erfolgskontrolle sicher. 

Prozessorientierung: Die kontinuierliche Überprüfung und mögliche Korrektur der strategischen 

Ausrichtung ist ein entscheidender Teil des Strategieprozesses. Das Feedback unserer Stakeholder 

hilft uns, unsere Leistung und unsere Fortschritte genau einzuschätzen und zu erkennen, wo wir noch 

besser werden können. 

Verankerung in unserem Führungsansatz: Die Verantwortung für eine nachhaltige 

Unternehmenstätigkeit ist eine Führungsaufgabe. Das Vergütungsschema unseres Topmanagements 

und die Zielvereinbarungen unserer Führungskräfte setzen hierfür Anreize. 

Einbeziehung der Mitarbeiter: Unsere Beschäftigten sind zugleich eine wichtige Stakeholder- 

Gruppe und maßgebliche Gestalter nachhaltiger operativer Prozesse. Eine elementare Bedeutung in unserer 

Nachhaltigkeitsstrategie haben daher Mitarbeiterkommunikation und -schulungen ebenso wie alle 

Instrumente, die es unseren Beschäftigten ermöglichen, sich mit ihrer Meinung und mit Verbesserungsvorschlägen 

einzubringen. 


Unser Verständnis von Nachhaltigkeit: 

Seite 20 

Siehe Grafik: 

Seite 23 

Stakeholder-Dialog: 

Seite 26 ff. 

UN Global Compact: 

Seite 22 

Grundsätze und Richtlinien: 

Seite 20 ff. 

Materialität und Handlungsfelder: 

Seite 29 f. 

Unser Nachhaltigkeitsprogramm: 

Seite 31 ff. 

Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement: 

Seite 24 ff. 

Führungskräftevergütung: 

Seite 90 

Vergütungsgrundsätze für den Vorstand: 

Online C03 und 

Geschäftsbericht 2011, Seite 161 ff. 

Unsere Konzern-Mitarbeiterbefragung: 

Seite 92 

Ideenmanagement und Innovationsprozesse: 

Seite 56 ff.

__Unser Engagement im 

UN Global Compact 

Der UN Global Compact ist die zurzeit größte multinationale Nachhaltigkeitsinitiative 

der Welt. Im Jahr 2000 gehörte Daimler zu ihren 

Gründungsmitgliedern, seitdem haben wir unsere Mitwirkung weiter 

ausgebaut. So sind wir Mitglied im Deutschen Global Compact 

Netzwerk (DGCN) und als gewähltes Mitglied in dessen Lenkungskreis 

aktiv. Außerdem engagieren wir uns in verschiedenen thematischen 

Arbeitsgruppen weltweit – etwa zur Korruptionsbekämpfung 

– sowie in lokalen Netzwerken, wie in Ägypten und Polen. Dieses 

Engagement werden wir in Zukunft weiter ausbauen. 

Seit ihrer Gründung im Jahr 2011 sind wir zudem Mitglied in der 

UN Global Compact LEAD-Gruppe – als einziger Automobilhersteller 

unter den über 50 Gründungsmitgliedern. Die LEAD-Gruppe verfolgt 

das Ziel, dringende Nachhaltigkeitsfragen und deren Management 

auf Führungsebene zu verankern. Dazu sollen Mitgliedsunter- 

nehmen den „Blueprint for Corporate Sustainability Leadership“ 

implementieren, der mit detaillierten Anforderungen verbunden ist. 

Außerdem unterstützen die LEAD-Mitglieder die Umsetzung weiterer 

UN-Ziele durch öffentliche Fürsprache und strategische Partnerschaften. 

Ein kontinuierliches Engagement mit allen Ebenen des UN Global 

Compact pflegen wir im Bereich Compliance und Integrität. Im 

Mai 2011 waren wir in Berlin Gastgeber der Veranstaltung „Wettbewerbsvorteil 

durch Nachhaltigkeit“ der LEAD-Gruppe. Hier 

betonte Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, Daimler-Vorstandsmitglied 

für Integrität und Recht, die zentrale Rolle der Unternehmensführung 

bei der Etablierung und Erhaltung von Vertrauen. Die Veranstaltung 

bot für Führungspersonal aus unterschiedlichen staatlichen, 

internationalen und zivilgesellschaftlichen Organisationen 

eine wertvolle Dialogplattform. 

Daimler hat es sich zur Aufgabe gemacht, seine operativen Stärken 

zu nutzen, um die Millennium-Entwicklungsziele bestmöglich 

zu unterstützen, zu denen sich 89 Mitgliedsstaaten der Vereinten 

Nationen im Jahr 2000 verpflichtet haben. So ist etwa das dritte 

Millennium-Entwicklungsziel – die Förderung der Gleichstellung 

von Frauen und Männern – ein erklärtes Unternehmensziel. Von 

zentraler Bedeutung ist für uns als Automobilhersteller auch das 

siebte Millennium-Entwicklungsziel, die Sicherstellung ökologischer 

Nachhaltigkeit. 

Maßnahmen für mehr Frauen in Führungspositionen: Seite 95 

Unsere Umweltziele: Seite 34 ff. 

Mehr zum UN Global Compact: http://www.unglobalcompact.org/ 

FOKUS 

„ Wir sind auf einem sehr guten 

Weg, Integrität und Compliance 

nachhaltig im gesamten 

Unternehmen zu verankern.“ 

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, Vorstandsmitglied der Daimler AG 

Integrität und Recht, Mitglied des Sustainability Board (CSB) 

Unsere Verhaltensrichtlinie. Ausgehend von unseren Unternehmenswerten 

Integrität, Begeisterung, Wertschätzung und Disziplin 

haben wir im Juli 1999 eine Verhaltensrichtlinie veröffentlicht, 

die verbindliche Maßstäbe für das Handeln aller Mitarbeiter und 

Führungskräfte setzt. Die Richtlinie, die wir derzeit unter Integritätsgesichtspunkten 

überarbeiten, umfasst alle wesentlichen Aspekte 

integren Verhaltens im Geschäftsbetrieb wie den Umgang mit 

Interessenkonflikten, das Verhalten gegenüber Parteien, Behörden, 

Wettbewerbern und Geschäftspartnern. Auch der Schutz der 

Umwelt ist darin aufgenommen. 

Grundsätze zur sozialen Verantwortung. 2003 haben wir die Verhaltensrichtlinie 

um die „Grundsätze zur sozialen Verantwortung“ 

erweitert, auf die sich im September 2002 die Geschäftsleitung 

und die weltweite Arbeitnehmervertretung von Daimler verpflichtet 

haben. Mit ihnen setzen wir die universellen Prinzipien des UN 

Global Compact (siehe Kasten) in unserem Unternehmen um. So 

bekennen wir uns in unseren Grundsätzen zu der Verpflichtung, 

die international anerkannten Menschenrechte zu wahren, zum 

Grundsatz der Chancengleichheit und der Verhinderung jeder Form 

von rechtswidriger Diskriminierung und ausbeuterischer Arbeitsverhältnisse. 

Auch das Bemühen um die Sicherheit und Gesundheit 

unserer Mitarbeiter in aller Welt findet in den Grundsätzen seinen 

Ausdruck. 

Code of Ethics. Ebenfalls 2003 haben wir unsere Verhaltensrichtlinie 

durch den Code of Ethics ergänzt, der den Anforderungen des 

US-Rechts entspricht. Seine Grundsätze richten sich an unsere 

„Senior Officers“, gemeint sind Mitglieder des Vorstands und Führungskräfte. 

Einen vergleichbaren Verpflichtungscharakter nach 

deutschem Recht hat die für die Mitglieder des Vorstands geltende 

Geschäftsordnung.

Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie 

Inhaltliche 

Dimensionen 

Verantwortliche 

Geschäftspartner 

Integrität und 

Compliance, 

nachhaltiges 

Management von 

Lieferantenbeziehungen 

Produktverantwortung 

Anspruch Wir bekennen uns Wir arbeiten an 

zur Einhaltung der Bereitstellung 

gesetzlicher und einer nachhaltigen 

ethischer Standards. Mobilität durch 

Dafür setzen wir sichere, verbrauchs- 

uns auch bei unseren und emissionsarme 

Geschäftspartnern 

und Lieferanten ein. 

Fahrzeuge. 

Wichtige 


und Zielindikatoren 

Auswahl 

zugeordneter 

Strategien 

und 

Maßnahmen 

Kraftstoffverbrauch 

und CO 2- 

Emissionen, 

Sicherheit der 

Produkte, Kundenzufriedenheit 

Unternehmensstrategie 

Nachhaltigkeitsstrategie 

Produktionsverantwortung 

Wir investieren 

in umweltschonende 

Produktions- und 

Verfahrenstechnik, 

basierend auf einem 

betrieblichen 

Umweltmanagementsystem. 

CO 2-Emissionen 

und Energieeffizienz,Schadstoff- 

und 

Lärmemissionen 

Mitarbeiterverantwortung 

Wir wertschätzen 

und fördern unsere 

Mitarbeiter durch 

attraktive Arbeitsbedingungen. 

Arbeitgeberattraktivität, 

gemessen am 

Commitment- 

Index (Mitarbeiterbefragung) 

und 

unserer Position 

im Personalmarketing 

Gesellschaftliche 

Verantwortung 

Wir erbringen 

positive Beiträge für 

unser gesellschaftliches 

Umfeld, 

die über unsere 

Geschäftstätigkeit 

hinausgehen. 

Managementverantwortung 

Einbezug der Stakeholder im Unternehmensumfeld, transparentes Reporting, Entwicklung und Umsetzung 

des konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, Monitoring von Nachhaltigkeitsleistungen 

Lieferanten-Self- 

Assessments und 

-Trainings im Sinne 

der Nachhaltigkeitsrichtlinie 

für 

Lieferanten 

Integration von 

Nachhaltigkeitsstandards 

in 

On-Site-Assessments 

für neue 

Lieferanten 

Beschwerdemanagementprozess 

bei Compliance- 

Verstößen (u. a. 

Menschenrechte) 

Antriebsstrategie 

„Der Weg zum 

emissionsfreien 

Fahren“ 

Kraftstoff-Roadmap 

Sicherheitsstrategie 

„Der Weg zum 

unfallfreien 

Fahren“ 

Programme zur 

Verbesserung der 

Kundenzufriedenheit 

Berücksichtigung 

von Ansprüchen 

besonderer Kundengruppen 

Zertifizierte Umweltmanagementsysteme 

an den Standorten 

Maßnahmen etwa 

zur Senkung des 

Energieverbrauchs, 

zur vermehrten 

Nutzung erneuerbarer 

Energien, zur Luftreinhaltung 

und für 

ein verbessertes 

Abfall- und Ressourcenmanagement. 

Optimierung des 

Rohstoff- und 

Materialeinsatzes 


Faire und leistungsgerechte 

Vergütung 

Mitarbeiterentwicklung 

und -förderung 

Diversity 

Management 

(Schwerpunkte: 

Frauen in Führungspositionen, 

Generationenvielfalt, 

Interkulturalität) 

Balance von Arbeitsund 

Privatleben 

Gute Kontakte zu 

Stakeholdern, 

gesellschaftliches 

Engagement, 

Spenden, 

Sponsoring, 

Stiftungen, 

Volunteering 

Jährliche „Daimler 

Sustainability 

Dialogues“ mit 

systematischem 

Follow-up-Prozess 

Förderprojekte in 

den Bereichen 

Wissenschaft, 

Technologie und 

Umweltschutz, Kunst 

und Kultur, Bildung 

und Verkehrssicherheit 

sowie 

karitative Hilfsprojekte 

Dialog mit Politik 

und Communities 

an unseren Produktionsstandorten



Aufgaben des Sustainability Board 

Entwicklung und Steuerung der konzernweiten Nachhaltigkeitsstrategie 

und Koordination unternehmensweiter Nachhaltigkeitsinitiativen; 

Unterstützung der operativen Bereiche bei der Umsetzung; 

Verzahnung des zentralen, konzernweit ausgerichteten Nachhaltigkeitsengagements 

mit dem der Geschäftsbereiche bzw. Marken und Integration der 

fachspezifischen Managementsysteme und Teilstrategien; 

Analyse und Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung des Konzerns; 

Koordination des Entscheidungsprozesses, der zur Festlegung des jährlichen 

Nachhaltigkeitsprogramms führt; 

Definition wesentlicher Handlungsfelder, Ableitung von Zielen und Maßnahmen; 

Leitung und Koordination des „Daimler Sustainability Dialogue“ in Stuttgart 

und an weiteren Standorten (2011: Peking, Washington); 

Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen im Auftrag des Vorstandsvorsitzenden 

und, zusammen mit dem Sustainability Office, Unterstützung des Vorstands mit 

„Second Opinions“. 

House of Policies. Die Prinzipien unserer Verhaltensrichtlinie werden 

durch konkrete Konzern(rahmen)richtlinien und Handlungsempfehlungen 

umgesetzt. Sie dienen dazu, einheitliche, praktisch 

anwendbare und inhaltlich schlüssige Hinweise für alltägliche 

Geschäftssituationen zu geben. 2008 hat unser Vorstand zudem 

ein neues Richtlinienmanagement beschlossen. Das sogenannte 

„House of Policies“ führt alle konzernweiten Regelwerke zusammen 

und erleichtert so den Umgang und die Orientierung nochmals. 

Das gesamte Daimler-Regelwerk ist auf einem zentralen Intranetportal 

für alle Mitarbeiter zugänglich und abrufbar. 

Die Weiterentwicklung und Präzisierung unserer Handlungsrichtlinien 

ist eine kontinuierliche Aufgabe. Anstöße dafür kommen ebenso 

aus gesetzlichen Neuerungen wie aus unseren Stakeholder-Dialogen. 

Auch Initiativen, an denen wir mitwirken, und damit verbundene 

gemeinschaftliche Beschlüsse tragen zu einer Fortentwicklung bei. 

So haben wir 2011 die Implementierung des UN Global Compact 

vorangetrieben und einen konzernweiten Dialogprozess gestartet, 

um ein gemeinsames Verständnis von integrem Verhalten zu entwickeln. 

Im November 2010 hat der Daimler-Vorstandsvorsitzende 

Dr. Dieter Zetsche zudem das „Leitbild für verantwortliches Handeln 

in der Wirtschaft“ unterzeichnet, das konkrete Ansprüche an eine 

erfolgs- und werteorientierte Unternehmensführung formuliert. 

Auswahl wichtiger interner Grundsätze und Richtlinien: Online C01 

Integrität: Seite 44 ff. 

Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft: Online C02 

___Konzernweites 

Nachhaltigkeitsmanagement 

Nachhaltigkeitsmanagement ist bei Daimler oberste Führungsaufgabe. 

Aus diesem Grund haben wir die Verantwortung für zentrale 

Nachhaltigkeitsthemen in unserem Konzernvorstand verankert. 

Außerdem haben wir dafür gesorgt, dass unsere Sustainability- 

Governance-Struktur auf höchster Ebene optimal mit unserer durch 

deutsches Recht gesetzten Corporate-Governance-Struktur verzahnt 

ist. 

Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung: 

Geschäftsbericht 2011 Seite 4 ff. 

Sustainability Governance. Unser zentrales Managementgremium 

für Nachhaltigkeit ist das „Sustainability Board“ (CSB). Hier haben 

wir alle nachhaltigkeitsrelevanten Managementprozesse und Verantwortlichkeiten 

auf höchster Ebene gebündelt. Das CSB wurde 2008 

auf Beschluss des Vorstands gegründet und ist direkt dem Vorstandsvorsitzenden 

zugeordnet. Geleitet wird es von einem Mitglied 

des Vorstands. Seit 2009 ist dies Prof. Dr. Thomas Weber, der im 

Daimler-Vorstand für Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars 

Entwicklung verantwortlich ist. Er hat für das CSB den Anspruch formuliert, 

dass Daimler zu den Besten der Branche in Sachen Nachhaltigkeit 

gehören soll. Jede unternehmerische Entscheidung, auch 

Investitionsentscheidung, soll unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten 

geprüft und sorgfältig entschieden werden. Seit 2011 ist mit 

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt ein weiteres Vorstandsmitglied 

im CSB. Unterstützt wird das Board vom Sustainability Office (CSO), 

das die Einbindung relevanter Zentralbereiche, etablierter Gremien 

sowie wichtiger Entscheidungsträger aus allen Geschäftsfeldern 

sicherstellt. Dazu zählen die Konzernorganisation Umweltschutz 

sowie das Human Resources CSR Committee, das personalpolitisch 

relevante Nachhaltigkeitsthemen konzernweit steuert. Diesem 

Komitee steht der Leiter Personal- und Arbeitspolitik vor, der den 

Personalbereich auf Konzernebene als Mitglied des CSB vertritt. 

2010 haben wir zudem im Geschäftsbereich Daimler Trucks ein 

Kernteam etabliert, das aus Vorgaben des Sustainability Board 

Nachhaltigkeitsinitiativen für den Truckbereich ableitet und weltweit 

abstimmt. Auch die einzelnen Zentral-Fachbereiche und andere operative 

Einheiten haben spezielle Gremien zur Steuerung von Nachhaltigkeitszielen 

geschaffen. 

Gute Corporate Governance ist ein zentrales Anliegen nachhaltiger 

Unternehmensführung. Wir verstehen darunter mehr als die 

bloße Erfüllung gesetzlicher Vorgaben. Vorstand und Aufsichtsrat 

haben den Anspruch, die Unternehmensführung und -überwachung 

an nationalen und internationalen Prinzipien auszurichten, um 

durch nachhaltige Wertschöpfung den dauerhaften Fortbestand

Sustainability Governance Structure 

Board of Management 

Daimler Trucks Produktion und 

Einkauf 

Mercedes-Benz 

Cars & Mercedes- 

Benz Vans 

Andreas 

Renschler 

Sustainability Board – vier Zusammenkünfte pro Jahr 

Personal- und 

Arbeitspolitik 

Dr. Eckhard 

Kressel, Leiter 

Personal- und 

Arbeitspolitik 

Dr. Wolfgang 

Bernhard 

Holger Steindorf, 

Leiter Einkauf 

Trucks & Buses 

Martin Jäger, 

Leiter Politik 

und Außenbeziehungen 

Sustainability Office – acht Zusammenkünfte pro Jahr 

Integration von Gremien mit 

Nachhaltigkeitsbezug: 

Konzernumweltschutz, 

Global Diversity Council, 

Human Resources CSR Committee, 

Spenden- und Sponsoringausschuss, 

Kernteam Sustainability 

Daimler Trucks 

Personal 

und Arbeitsdirektor 

Einkauf Politik und 

Außenbeziehungen 

unseres traditionsreichen Unternehmens zu sichern. Deswegen 

werden die persönlichen Zielvereinbarungen für den Vorstand ab 

dem Geschäftsjahr 2012 durch nichtfinanzielle Indikatoren ergänzt, 

die sich am UN Global Compact orientieren. 

Vergütungsgrundsätze für den Vorstand: Online C03 

Vergütungsbericht im Geschäftsbericht 2011: Seite 161 ff. 

Diversity in Aufsichtsrat und Vorstand: Seite 95 

Auswirkungen steuern – global und lokal. Grundlegender Anspruch 

unseres Nachhaltigkeitsmanagements ist es, die ökonomischen, 

ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit 

zu steuern. Negative Auswirkungen wollen wir mini- 

Vorstandsvorsitzender, 

Leiter 

Mercedes- 

Benz Cars 

Wilfried Porth Dr. Dieter 

Zetsche 

Konzernforschung 

& 

Mercedes-Benz 

Cars Entwicklung 

(Vorsitz) 

Prof. Dr. 

Thomas Weber, 

Vorstand Konzernforschung 

& 

Mercedes-Benz 

Cars Entwicklung 

Themenbezogene Integration 

von Geschäftsfeldern: 

Mercedes-Benz Cars, 

Daimler Trucks, 

Mercedes-Benz Vans, 

Daimler Buses, 

Daimler Financial Services 


Konzernforschung 

& Mercedes- 

Benz Cars 

Entwicklung 

Prof. Dr. 

Thomas Weber 

Kommunikation E-Drive & 

Future Mobility, 

Umweltschutz 

Jörg Howe, 

Leiter 

Kommunikation 

Finanzen & 

Controlling/ 


Financial 

Services 

Prof. Dr. Herbert 

K. Kohler, Leiter 

„E-Drive & 

Future Mobility“ 

Umweltbevollmächtigter 


Recht 

Bodo Uebber Dr. Christine 

Hohmann- 

Dennhardt 

Integration von relevanten 

Fachbereichen: 

Entwicklung, 

Vertrieb, 

Personal, 

Finanzen & Controlling, 

Strategie, 

Produktion 


Recht 

Dr. Christine 

Hohmann- 

Dennhardt, 

Vorstand 


Recht 

mieren und positive Wirkungen, die uns als Unternehmen und der 

Gesellschaft als Ganzes zugutekommen, stabilisieren. Eine besondere 

Herausforderung liegt für uns als global tätiger Konzern darin, 

die lokalen Wirkungen unserer Unternehmenstätigkeit an unseren 

Standorten rund um die Welt zu erfassen und einzugreifen, wenn sie 

unseren eigenen Nachhaltigkeitsansprüchen zuwiderlaufen. Das 

müssen unsere Managementsysteme leisten, indem sie Verantwortlichkeiten, 

Kommunikationsflüsse und Reportingprozesse auf allen 

Ebenen – von der kleinsten Betriebseinheit über alle Geschäftsfelder 

bis hin zur Unternehmensspitze – sicherstellen. Eine besondere 

Rolle kommt hierbei einem offenen und konstruktiven Dialog mit 

unseren Stakeholdern zu. Eine wesentliche Herausforderung des



Sustainability Board bleibt es, unser zentrales, konzernweit ausgerichtetes 

Nachhaltigkeitsengagement mit den fach- und geschäftsbereichsspezifischen, 

lokal angebundenen Managementsystemen 

abzustimmen. 

Lokale Auswirkungen: Seite 54 f. 

Chancen ergreifen. Genauso wie es gilt, Nachhaltigkeitsrisiken 

vorzubeugen, wollen wir Nachhaltigkeitschancen gezielt nutzen. 

Für uns als Automobilhersteller liegen diese insbesondere im 

Bereich einer zukunftsträchtigen, umweltverträglichen und sicheren 

Mobilität. Deswegen kommt auch dem Innovationsmanagement 

eine wichtige Rolle in unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu. 

Innovationsmanagement: Seite 56 ff. 

___Stakeholder-Dialog 

Unsere Geschäftstätigkeit berührt die Interessen zahlreicher Menschen 

in unterschiedlichen Ländern und Regionen. Wir können 

unser Unternehmen daher nur dann nachhaltig führen, wenn wir 

das Gespräch mit allen Anspruchsgruppen suchen, Erfahrungen 

austauschen, kontroverse Themen vorbehaltlos angehen und 

gemeinsam Lösungen finden. Der Stakeholder-Dialog ist deswegen 

ein zentrales Element der bereichsübergreifenden Managementverantwortung 

in unserer Nachhaltigkeitsstrategie. 

Unsere wichtigsten Anspruchsgruppen, die regional spezifisch 

ausgewählt werden, sind Kunden, Mitarbeiter und Gewerkschaften, 

Investoren, Zulieferer, Verbände, zivilgesellschaftliche Organisationen 

(NGOs), Wissenschaft und Politik sowie die Kommunen, Anwohner 

und Nachbarn an unseren Produktionsstandorten. Kriterium für 

die Identifikation und Gewichtung von Stakeholdern ist die Frage, 

ob und wie stark eine Gruppe von den Aktivitäten unseres Unternehmens 

betroffen ist bzw. Einfluss auf unsere Geschäftstätigkeit 

ausübt. 

Unsere Stakeholder-Beziehungen im Überblick: Online C04 

Dialogmanagement. Wir verfolgen unsere Stakeholder-Beziehungen 

mithilfe eines systematischen Managementansatzes. Er sieht 

klar definierte Verantwortlichkeiten, institutionalisierte Kommunikationswege 

und Dialogformen ebenso wie die systematische Stakeholder-Auswahl 

und Evaluation von Themen und Erwartungen vor. 

– Hauptansprechpartner des institutionalisierten und kontinuierlichen 

Dialogs mit unseren Anspruchsgruppen sind die Bereiche 

Investor Relations, der Zentralbereich Konzernumweltschutz, 

das Personalressort, die Einkaufsorganisation, die Stabsbereiche 

Politik und Außenbeziehungen und unsere Unternehmenskommunikation. 

– Übergreifende Dialogplattformen wie etwa die jährlich stattfindenden 

„Daimler Sustainability Dialogues“ werden von unseren 

unternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, dem Sustainability 

Board (CSB) und dem Sustainability Office (CSO), verantwortet 

und koordiniert. 

„ Im Daimler Sustainability Dialogue 

– in Stuttgart, Peking und 

Washington – erhalten wir wichtige 

Impulse, um den UN Global 

Compact effektiv umzusetzen 

und unserem Führungsanspruch 

bei Nachhaltigkeit gerecht zu 

werden.“ 

Martin Jäger, Leiter des Bereichs Politik und Außenbeziehungen, 

Mitglied des Sustainability Board (CSB) 

Für den kontinuierlichen und regulären Austausch mit unseren 

Stakeholdern haben wir verschiedene Dialogformen in unserem 

Nachhaltigkeitsmanagement verankert. So setzen wir auf: 

– lokale Dialoge mit Vertretern von Regionen, Kommunen und 

unseren Nachbarn; 

– anlass- und projektbezogene Gespräche mit politischen Entscheidungsträgern 

und Nichtregierungsorganisationen; 

– den Austausch mit Kunden, Investoren, Mitarbeitern und 

Gewerkschaften, unter anderem durch Workshops, Befragungen 

und Erhebungen; 

– die Mitarbeit in Verbänden, Gremien und Nachhaltigkeitsinitiativen 

(wie UN Global Compact, Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik, 

econsense, Normungsprozesse wie ISO 140xx 

oder 26000), 

– den direkten und regelmäßigen Kontakt mit unternehmensexternen 

Experten, unter anderem in fachspezifischen Arbeitsgruppen. 

Unsere Mitarbeiterbefragung: Seite 92 

Kundenbefragungen, Beschwerdemanagement: Seite 104 ff. 

Kundenworkshops für die Produktentwicklung: Seite 58 

Auswahl wichtiger Mitgliedschaften und Initiativen: Online C05 

Übergreifende Dialogplattform: Der „Daimler Sustainability 

Dialogue“. Ein ganzheitliches und weitreichendes Nachhaltigkeitsmanagement 

benötigt die grenzüberschreitende Einbindung unserer 

Anspruchsgruppen. Unser seit 2008 jährlich in Stuttgart stattfinden-

Ergebnisse des „Daimler Sustainability Dialogue“ in Stuttgart 2011 

Arbeitsgruppe 

Umwelt 

Mitarbeiter 


Schwerpunktthema Kernaussagen 

Strom aus erneuerbaren Quellen 

für die Elektromobilität 

Neue Ansätze für nachhaltige 

Mobilitätskonzepte und 

-services 

Social Networks – Herausforderungen 

für die Kommunikation, 

die Rekrutierung 

und den Datenschutz 

Demografische Entwicklung 

und Talentmanagement 

Analyse externer Referenzdokumente 

zur systematischen 

Implementierung der 

„Corporate Responsibility to 

Respect Human Rights“ 

Vorstellung und Diskussion 

der Umsetzung eines 

„Human Rights Compliance 

Assessments“ bei Daimler 

Lieferkette Lieferantenaudits und 

-assessments, 

Trainings für Lieferanten 

Community 

Relations 

Corporate Volunteering: 

mögliche Umsetzung bei der 

Daimler AG 


– Im „Daimler Sustainability Dialogue“ 2010 und nachfolgenden Workshops mit NGOs wurden 

Kriterien für die Bereitstellung und Bilanzierung von „zusätzlichem regenerativem Strom für 

Elektromobiliät“ entwickelt. 

– Auf dieser Grundlage hat Daimler ein Pilotprojekt zur Bereitstellung von zusätzlichem regenerativem 

Strom für die in Deutschland verkauften smart fortwo electric drive der dritten 

Generation gestartet. 

– Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung wurden im Workshop weitere, darüber hinausgehende 

Ansätze zur Bereitstellung von zusätzlichem regenerativem Strom für E-Mobilität 

entwickelt. Drei dieser Ansätze werden in Folgeworkshops ausgearbeitet und in die politische 

Diskussion eingebracht. 

– Mit car2go hat Daimler ein wegweisendes neues Konzept für Mobilitätsdienstleistungen 

entwickelt. 

– Im Workshop wurden darauf aufbauende weitergehende Konzepte entwickelt und diskutiert. 

Die Ergebnisse werden in die weitere Ausgestaltung unserer Mobilitätsdienstleistungen 

einfließen. 

– Unternehmen können auf Präsenz in Social Networks nicht verzichten. Diese sind jedoch 

kein rechtsfreier Raum. Deshalb bedarf es Regeln, die die Persönlichkeitsrechte von Kunden 

und Mitarbeitern schützen. Nutzt das Unternehmen Daten aus sozialen Netzwerken, so müssen 

Transparenz, informierte Einwilligung und Integrität der erhobenen Daten sichergestellt 

werden. 

– Ein zukunftsgerichtetes Generationenmanagement wird bei Daimler wie bei anderen Unternehmen, 

Städteverwaltungen, wissenschaftlichen Einrichtungen und Gewerkschaften immer 

bedeutsamer. Für die Suche nach übergreifend-integrativen und sachgerechten Lösungen 

gilt es, die unterschiedlichen Schwerpunkte, die diese verschiedenen Organisationen setzen, 

besser miteinander ins Gespräch zu bringen. 

– Ein ganzheitliches, unternehmerisch ausgerichtetes Diversity Management leistet einen 

positiven Beitrag zur Arbeitskultur. 

– Die Entwicklung eines „inneren Kompasses“ ist das Ziel der Ausbildung von Führungskräften, 

die global Verantwortung übernehmen sollen. 

– Unter dem Thema „Orientierung an externen Referenzpunkten“ diskutierte die Arbeitsgruppe 

insbesondere die im Juni 2011 vom UN-Menschenrechtsrat verabschiedeten „Guiding 

Principles on Business and Human Rights“ sowie deren Nutzen für Daimler. Auch der 

Wunsch nach einem einheitlichen „Level-Playing-Field“ wurde angesprochen. 

– Die Teilnehmer begrüßten die Benennung von Dr. Christine Hohmann-Dennhardt als Vorstandsverantwortliche 

für Menschenrechte. Auch in Zukunft gelte es aber, die Themenfelder 

Menschenrechte und Integrität innerhalb des Konzerns zu verknüpfen. 

– Betont wurde die Notwendigkeit, die Risikoassessments im Bereich Menschenrechte fortzuführen 

und die verbindliche Geltung der Menschenrechte etwa durch eine konzernweite 

Richtlinie zu unterstreichen. Am Beispiel des unternehmerischen Engagements in Ägypten 

wurde die Praxissituation analysiert. 

– Die Arbeitsgruppe diskutierte den Einsatz verschiedener Instrumente zur Schulung und 

Evaluierung von Lieferanten. Diese Instrumente müssten professionell umgesetzt werden, 

darüber hinaus sei der Dialog und Austausch zwischen Geschäftspartnern, aber auch mit 

Organen der Zivilgesellschaft entscheidend, um Nachhaltigkeitsstandards langfristig 

zu verankern. Das Engagement von Daimler für eine Standardisierung von Nachhaltigkeitsaspekten 

in der Lieferkette bewertete die Gruppe hierfür als wichtige Grundlage. 

– Der Start der Initiative Daimler ProCent stellt eine gute Möglichkeit dar, engagierte Mitarbeiter 

und gemeinnützige Institutionen im Unternehmensumfeld zusammenzuführen. 

– Beschlossen wurde, eine gemeinsame Social-Media-Kommunikationsplattform zu entwickeln, 

die dazu dienen soll, den Dialog und Austausch zwischen den Beteiligten zu stärken.



der „Daimler Sustainability Dialogue“ ist eine besonders wertvolle 

Plattform, um alle unsere Stakeholder mit Managementvertretern 

unseres Unternehmens zusammenzuführen und Nachhaltigkeitsthemen 

zu diskutieren. Ausdrücklicher Anspruch ist es, gerade 

auch mit kritischen Interessengruppen den Dialog zu suchen. 

Im Mai 2011 fand bereits zum zweiten Mal in China ein „Daimler 

Sustainability Dialogue“ statt – diesmal in Peking, nach dem erfolgreichen 

Auftakt 2010 im Pavillon der Vereinten Nationen auf dem 

Expo-Gelände in Shanghai. Im Oktober 2011 haben wir das Format 

zudem erstmals auch in Washington D.C. umgesetzt. Die Ausweitung 

des Nachhaltigkeitsdialogs auf diese wichtigen Märkte und 

Länder unterstreicht unseren Anspruch, weltweit für die Etablierung 

und Einhaltung nachhaltiger Standards einzutreten. Außerdem können 

wir so auf regional unterschiedliche Nachhaltigkeitsanforderungen 

noch besser eingehen. Auch in den kommenden Jahren sehen 

wir es deswegen als vorrangige Aufgabe an, die internationale 

Ausrichtung des „Daimler Sustainability Dialogue“ fortzuführen. 

Veranstaltungen Stuttgart, Peking, Washington: Online C06 

Teilnehmende Organisationen beim „Daimler Sustainability 

Dialogue“ Stuttgart: Online C07 

Auswahl Fragebogenauswertung: Online C08 

Rückkopplung an Nachhaltigkeitsstrategie und -programm. 

Die verantwortlichen Unternehmensbereiche nutzen den Dialog, um 

Informationen auszutauschen und externe Experten in die Bearbeitung 

konkreter Nachhaltigkeitsfragen mit einzubeziehen. Damit 

schaffen wir nicht nur ein erhöhtes Maß an Transparenz gegenüber 

externen Anspruchsgruppen, sondern profitieren von diesem Austausch, 

indem wir neue Erkenntnisse zur Verbesserung unserer 

Nachhaltigkeitsperformance gewinnen. Die Einschätzungen und 

Bewertungen unserer externen Stakeholder finden außerdem in 

unserer Materialitätsanalyse eine systematische Berücksichtigung. 

Mit ihrer Hilfe filtern wir wesentliche Nachhaltigkeitsthemen, strukturieren 

unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung und definieren 

inhaltliche Prioritäten in unserer Nachhaltigkeitsstrategie. 

Materialität, Handlungsfelder und Einbindung von Stakeholdern: Seite 29 

In den letzten Jahren haben wir den „Daimler Sustainability Dialogue“ 

auf fünf Themencluster konzentriert, die aus interner wie externer 

Sicht als besonders bedeutsam für unser Unternehmen erachtet 

werden und die wir deswegen mit besonderer Priorität bearbeiten: 

Umwelt, Mitarbeiter, Menschenrechte, Verantwortung in der Lieferkette 

sowie Community Relations. Innerhalb dieser Cluster setzen 

wir wechselnde Schwerpunkte. 

Die Ergebnisse unserer Veranstaltungen werden systematisch dokumentiert. 

Unser Anspruch ist es zudem, die an unseren Dialogtagen 

getroffenen Vereinbarungen nach Möglichkeit in konkrete Ziele und 

Maßnahmen zu übersetzen und damit in unser operatives Geschäft 

zu integrieren. 

Schwerpunkte der Veranstaltungen 2008–2011: Online C09 

Stakeholder-Dialogprozess: Online C10 

Dialog an Standorten – Community Relations. Es ist in unserem 

eigenen Interesse, Verantwortung für die Entwicklung der Regionen, 

in denen wir tätig sind, zu übernehmen. Dabei setzen wir uns für 

einen ordnungspolitischen Rahmen ein, der ein erfolgreiches Wirtschaften 

erst ermöglicht, ebenso aber auch für die Lösung sozialer 

Fragen und eine ökologische Modernisierung der Industriepolitik. In 

Deutschland sind die Regierungen der Bundesländer, die Landkreise 

und Kommunen unserer Produktionsstandorte erste Ansprechpartner 

für einen engen wechselseitigen Austausch; in übergeordneten 

Fragen wenden wir uns an Institutionen des Bundes. Mit zahlreichen 

lokalen und regionalen sozialen Einrichtungen und Umweltinitiativen 

sowie mit den Bürgern unserer Standortgemeinden pflegen wir 

einen intensiven Dialog. Zusätzlich arbeiten Vertreter unseres Unternehmens 

in verschiedenen regionalen Gremien, Verbänden und 

Initiativen mit, wie etwa in Industrie- und Handelskammern, den 

Landesverbänden der Industrie sowie in Förderkreisen von Universitäten, 

Hochschulen und kulturellen Einrichtungen. 

Politischer Dialog und Lobbying. Die Abteilung Politik und Außenbeziehungen 

in Stuttgart ist unsere zentrale Koordinierungsstelle für 

den Dialog mit der Politik. Sie verfügt über Außenbüros in Berlin, 

Brüssel, Moskau, Peking, Tokio und Washington und koordiniert 

über 30 weitere Konzernrepräsentanzen in wichtigen Märkten. Wir 

legen Wert auf eine einheitliche Kommunikation mit politischen Entscheidungsträgern. 

Sie muss geltenden rechtlichen Vorschriften folgen 

und unseren Maßstäben für ein verantwortungsbewusstes Lobbying 

entsprechen. Die Interessen unseres Unternehmens in ethisch 

einwandfreier Weise wahrzunehmen und dabei die Interessen unserer 

Stakeholder zu achten, ist hierbei oberste Maxime. Dazu zählt 

auch die Neutralität im Umgang mit politischen Parteien und Interessenvertretungen. 

So pflegen wir mit allen Fraktionen demokratischer 

Parteien gleichermaßen Gespräche, setzen aber in den letzten 

drei Monaten vor Wahlen keine öffentlichkeitswirksamen Termine 

mit Politikern mehr an. Bei Zuwendungen an politische Parteien halten 

wir uns strikt an die Gesetze sowie an die 2006 eingeführte 

unternehmensinterne Bestimmung, dass Parteispenden vom 

Bereich Politik und Außenbeziehungen zu prüfen und vom Vorstand 

zu genehmigen sind. 

Mehr zu Spenden an politische Parteien: Seite 110 

Beispiele des politischen Dialogs: Online C11

Materialitätsanalyse 

Unternehmensstrategie 

Unternehmensinterne 

Richtlinien 

GRI- 

Richtlinien 

Society and 

Technology 

Research 

Group 

Benchmark- 

Vergleiche 

Kunden- und 

Mitarbeiterbefragungen 

Identifizierung 

News and 

Issues 

Management 

___Materialität und Einbindung 

der Stakeholder 

„Daimler 

Sustainability 

Dialogue“ 

Leserbefragung 

Nachhaltigkeitsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. 

Um seine Zielkriterien zu bestimmen, sind wir auf den 

Dialog mit unseren Stakeholdern angewiesen – angefangen von 

unseren Mitarbeitern über unsere Kunden bis hin zu Vertretern von 

Politik, Umwelt- und Menschenrechtsorganisationen. 

Dabei geht es um die Frage, welche besonderen Erwartungen an 

uns als global tätiger Automobilkonzern gestellt werden – und welche 

Anforderungen wir an uns selbst stellen müssen, wenn wir als 

Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein wollen. Unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung 

ist Teil dieses Verbesserungsprozesses: Sie 

sorgt für Transparenz und treibt uns an, besser zu werden – denn 

mit der Veröffentlichung lassen wir uns an unseren selbst gesetzten 

Nachhaltigkeitszielen messen und legen Rechenschaft über das ab, 

was wir erreicht haben. 

Was ist wesentlich? Bei der Konzeption dieses Nachhaltigkeitsberichts 

und insbesondere bei der Auswahl und Gewichtung von 

Themen haben wir uns an den von der Global Reporting Initiative 

(GRI) formulierten Prinzipien der Vollständigkeit, der Kontextualisierung 

(„Sustainability Context“), Wesentlichkeit („Materiality“) und 

Dialoge mit 

einzelnen 

Stakeholder- 

Gruppen 

Fachbereichsworkshops 

Filtern der 


aus Unternehmenssicht 

Filtern der 


aus 

Stakeholder- 

Sicht 

Priorisierung 


Abschließende 

Beurteilung 

Ergebnis: 

Wesentlichkeits- 

Matrix 

der Einbeziehung von Stakeholdern („Stakeholder Inclusiveness“) 

orientiert. Als wesentlich sehen wir ein Handlungsfeld der Nachhaltigkeit 

dann an, wenn es sowohl aus Sicht unserer Stakeholder als 

auch aus Sicht unseres Unternehmens als wichtig erachtet wird. 

Um die Schnittmenge der nicht immer übereinstimmenden Perspektiven 

zu bestimmen und eine Priorisierung vorzunehmen, setzen wir 

eine mehrstufige Materialitätsanalyse ein. 

Identifikation und Relevanz. Bei der Vorauswahl von Handlungsfeldern 

orientieren wir uns an den spezifischen Herausforderungen 

der Nachhaltigkeit in unserem Kerngeschäft und ziehen die Kriterienkataloge 

der GRI sowie externe wie interne Standards und 

Regeln heran. In den weiteren Schritten unserer Materialitätsanalyse 

ist es unser Anspruch, ein möglichst genaues Bild von den Anliegen 

zu gewinnen, die unsere verschiedenen Stakeholder-Gruppen an 

uns herantragen. 

Stakeholder-Dialog: Seite 26 ff. 

– Dazu werten wir unter anderem Leserbefragungen zu diesem 

Bericht, Kundenbefragungen, Dialoge mit einzelnen Stakeholder- 

Gruppen und die Ergebnisse unseres „Daimler Sustainability 

Dialogue“ aus. 

– Zur Ermittlung der Unternehmensinteressen greifen wir unter 

anderem auf Fachbereichsworkhops zurück und ziehen Mitarbeiterbefragungen 

sowie die Analysen unseres „News and Issues



Wesentlichkeits-Matrix (bedeutende Themen des Jahres 2011) 

Bedeutung für das Unternehmen 

äußerst hoch 

sehr hoch 

hoch 

Bedeutung für Stakeholder 

Datenschutz 

Management von 

Klimaschutz in der 

Produktion 

Kraftstoffverbrauch und 

CO2-Emissionen 

Lieferantenbeziehungen 

Kundenzufriedenheit 

Prozesse des 

Stakeholder- 

Dialogs 

Beschäftigung 

Mobilitätskonzepte 

und -services 

Ressourcenschonung 

Händlerzufriedenheit 

Nachhaltigkeitsstrategie 

Sensibilisierung 

der Mitarbeiter Biodiversität 

Management“ und unserer Forschungsgruppe „Society and 

Technology Research Group“ heran, die sich mit Veränderungen 

in Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft beschäftigt. 

– Fachbereiche, die in regelmäßigem Kontakt mit relevanten Stakeholdern 

stehen, filtern die so identifizierten Handlungsfelder 

nach Relevanz. 

– Unsere unternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, das 

Sustainability Office (CSO) und Sustainability Board (CSB) 

überprüfen diese Einstufungen abschließend und berichtigen 

sie bei Bedarf. 

– Die Materialitätsanalyse wird jährlich überarbeitet. 

Unsere Wesentlichkeits-Matrix. Das Ergebnis unserer diesjährigen 

Materialitätsanalyse ist die Wesentlichkeits-Matrix 2011. In ihr 

sind alle für Daimler derzeit wesentlichen Handlungsfelder der 

Nachhaltigkeit dargestellt. Nach Maßgabe der Priorisierung sind 

sie in drei Relevanzstufen unterteilt. Die Handlungsfelder erfüllen 

folgende Kriterien: 

– Sie beeinflussen unser unternehmerisches Handeln gegenwärtig 

oder zukünftig in äußerst hohem/sehr hohem/hohem Maße. 

– Ihre Bedeutung für unsere Stakeholder ist äußerst hoch/sehr 

hoch/hoch. 

– Wir sind in der Lage, sie – unmittelbar oder mittelbar – zu beeinflussen. 


Arbeits- und 

Gesundheitsschutz 

Kraftstoffstrategie 

Gesellschaftliches 

Engagement 

Wettbewerbsfähige 

Arbeitskosten 

Mitarbeiterentwicklung 

und 

-förderung 

Diversity 

Management 

Schadstoff- und 

Lärmemissionen 


Compliance 

Attraktiver 

Arbeitgeber 

Fahrzeugsicherheit 

hoch sehr hoch 

äußerst hoch 

Alle Handlungsfelder sind für uns bedeutsam. Aber unsere besondere 

Aufmerksamkeit muss vor allem den Themen gelten, die sich 

im rechten oberen Feld der Matrix befinden. An dieser Priorisierung 

ist daher auch unsere Nachhaltigkeitsstrategie und unser Nachhaltigkeitsprogramm 

ausgerichtet. 

Nachhaltigkeitsprogramm: Seite 31 ff. 

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit Zielperspektive. 

In diesem Jahr haben wir unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung 

noch systematischer an der Materialitätsanalyse ausgerichtet. Die 

Berichtsstruktur bildet damit besser als bisher unser besonderes 

Anforderungsprofil in puncto Nachhaltigkeit ab. Trotz unseres 

Anspruchs einer steten Verbesserung der Materialitätsanalyse lassen 

sich manche Defizite nicht gänzlich ausräumen: Ein gewisser 

Grad an Subjektivität schwingt bei der Bestimmung der Handlungsfelder 

immer mit. Darüber hinaus können die teilweise voneinander 

abweichenden Interessen der Stakeholder nicht immer getreu 

abgebildet werden. Wir haben versucht, dies durch die Bildung von 

Mittelwerten zu lösen. 

Berichtsprofil: Seite 10 f.

__Bilanz und Ziele 

2011 

15%Frauenanteil 

Mehr Frauen in Belegschaft und Ausbildung. 

Bis 2015 wollen wir den Anteil von Frauen in der 

Belegschaft der Daimler AG auf 12,5 bis 15 Prozent 

steigern. Bei den Auszubildenden soll er auf 

22 bis 26 Prozent anwachsen. 

Seite 39 

125g CO2/km Klimaschonend fahren. Bis 2016 wollen wir 

die CO 2-Emissionen unserer Pkw-Neuwagenflotte 

in Europa auf 125 g CO 2/km senken. 

Seite 34 

___Inhalt 









Bilanz und Ziele__30__31

Unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020. Im Jahr 2010 haben 

wir das Ziel der Nachhaltigkeit in unser strategisches Zielsystem aufgenommen. Damit 

unterstreichen wir: Ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung gehören für 

Daimler zusammen. 

Nachhaltigkeit ist ein wichtiger Orientierungspunkt unseres unternehmerischen Handelns. 

Deshalb gleichen wir unsere Unternehmensinteressen und geschäftlichen 

Ziele immer wieder mit den Erwartungen unserer Stakeholder ab und priorisieren auf 

dieser Basis unsere Handlungsfelder der Nachhaltigkeit. Zu welchen Ergebnissen wir 

dabei gelangt sind, zeigt unsere „Wesentlichkeits-Matrix 2011“. Aus den definierten 

Handlungsfeldern haben wir konkrete Ziele abgeleitet, an denen wir uns messen lassen. 

Ziel Erreichtes 

___Nachhaltige Unternehmensführung 

Nachhaltigkeits-Kompetenz-Team. Aufbau einer 

organisatorischen Einheit für das konzernweite Daimler- 

Nachhaltigkeitsmanagement. 

Stakeholder-Dialog. Internationalisierung des 

Stakeholder-Dialogs. 

Strategieprozess. Erstellung der konzernweit gültigen 

Daimler-Nachhaltigkeitsstrategie. 

Sensibilisierung der 

Mitarbeiter. Stärkung des 

Bewusstseins und Wissens 

der Mitarbeiter über die Nachhaltigkeitsziele 

und -aktivitäten 

des Unternehmens. 

Wir verstehen dieses Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020 nicht als statisch. So wie 

wir uns ständig an neue Marktbedingungen in einem dynamischen Wettbewerb anpassen 

müssen, so verändern sich auch die Anforderungen, die unsere Stakeholder Jahr für Jahr im 

Rahmen unserer Stakeholder-Dialoge an uns stellen. Unser Nachhaltigkeitsprogramm 

2010–2020 zeigt deshalb die wesentlichen Zielhorizonte unseres Nachhaltigkeitsengagements 

in den kommenden Jahren auf, bleibt dabei aber flexibel genug, um auch kurzfristig 

auf neue Herausforderungen eingehen zu können. 

Die vollständigen Ziele und Maßnahmen als Download: 

Online D01 

Neues Ziel. 

– Aufbauend auf den bisherigen Erfolgen des Sustainability Office 

(CSO). 

Erstmals in den USA. 

– 2011 Durchführung von drei „Daimler Sustainability Dialogues“ in 

Stuttgart, Peking sowie erstmals in Washington D.C. 

Strategieentwicklung. 

– Entwicklung einer Daimler-Nachhaltigkeitsstrategie in einem 

bereichsübergreifenden Prozess. 

Breit gefächerte Kommunikation. 

– Systematische Kommunikation von Nachhaltigkeitsthemen 

in den internen Medien. 

– Sechs Veranstaltungen „Daimler EXECUTIVE Series – green“ 2011. 

– Intensivierung der Führungskräftekommunikation 

(Ebene 5 bis Ebene 1) mittels des Executive Journal/Excutive 

Newsletter zur Nachhaltigkeitsstrategie, zum Nachhaltigkeitsmanagement 

und zum Thema Nachhaltigkeit im Daimler-Zielsystem. 

Zielhorizont 

Mitte 2012 

2014 


2012 

Status quo Seite 

26 ff. 

20 ff. 


http://nachhaltigkeit.daimler.com

Anreizsysteme. Erweiterung der nichtfinanziellen Vergütungsparameter 

um den Themenkomplex „Integrität und 

UN Global Compact“ für die Mitglieder des Vorstands der 

Daimler AG. 

___Integrität 

Compliance-Schulungen. 

Konzernweite Fortführung 

der Trainings mit mehr als 

150.000 Teilnehmern und 

Ausweitung auf die Geschäftspartner. 

Bewusstseinsbildung. Verbesserung der Kenntnisse 

der Mitarbeiter über Vereinbarungen und Richtlinien. 

Hinweisgebersystem. Verbesserung des Hinweisgebersystems 

und konzernweiter Ausbau der Serviceleistungen 

des Business Practices Office (BPO). 

Geschäftspartner. Optimierung 

und Ausbau der 

konzernweiten Integritätsprüfung 

der Geschäftspartner, 

die im Auftrag von 

Daimler tätig sind. 

Kommunikation. Weltweite interne Kommunikationskampagne 

fairplay zu Integritätsthemen. 

Ziele gültig für 2012. 

Ziel erreicht Teilziel erreicht Neues Ziel 

Schulung von nahezu 100 Prozent der angesprochenen 

Zielpersonen. 

- Risikobasierter Fokus auf ausgewählten Zielgruppen und neuen 

Themen (z. B. Kartellrecht). 

- Verschiebung des ursprünglich geplanten Trainings zur Verhaltensrichtlinie 

auf 2012. 

Klarheit bei Richtlinien. 

– Bereinigung der Compliance-Richtlinien im Rahmen des 

Richtlinien-Optimierungsprojekts. 

Grundlegende Überarbeitung des BPO-Hinweisgebersystems. 

– Konzentration vor allem auf schwere Regelverstöße und Fälle 

mit größeren Schäden für das Unternehmen. 

– Verbesserung der Zugangswege. 

– Verfügbarkeit in verschiedenen Sprachen. 

Neue Prozesse. 

– Einführung neuer Prozesse in den Bereichen und Geschäftsfeldern. 

– Planung von Prozessschulungen. 

fairplay. 

– Weltweite Einführung der Kampagne in über 40 Ländern und 

19 Sprachen mit Kommunikation an alle Mitarbeiter. 

– Kontinuierliche Fortsetzung mit weiteren Themen. 

2020 

2012 

2012 

Bis 2012 


2013 

24 f. 

45 f. 

45 f. 

46 

46 

45 


Ziel 

Menschenrechte-Risikomanagement. Weltweiter 

Ausbau des Risikomanagements an 18 Daimler- 

Produktionsstandorten gemäß UN-Anforderungen, um 

mögliche Menschenrechtsrisiken frühzeitig zu erkennen. 

Datenschutz Mitarbeiterdaten. Datenschutz-Sensibilisierung 

aller Führungskräfte (Ebene 5 bis Ebene 2) in 

Deutschland im Umgang mit Gesundheitsdaten bis 2012. 

Datenschutz weltweit. Entwicklung eines konzernweites 

Awarenesskonzepts innerhalb des Daimler-Konzerns 

bis 2015. 

Schutz von Kundendaten. Optimierung des Datenschutzes 

im Mercedes-Benz Vertrieb der Daimler AG durch 

Umsetzung neuer nationaler Richtlinien. 

Erreichtes 

___Produktverantwortung 

CO 2-Emissionen Pkw. 

Reduktion der CO 2-Emissionen 

(Basis NEFZ) der Neuwagenflotte 

in Europa bis 

zum Jahr 2012 auf etwa 140 g 

CO 2/km und bis zum Jahr 

2016 auf 125 g CO 2/km. 

Dies entspricht einer Reduktion der CO 2-Emissionen im 

5-Jahres-Zeitraum 2007 bis 2012 um rund 21 Prozent 

und um rund 30 Prozent von 2007 bis 2016. Bis zum 

Jahr 2020 werden wir die CO 2-Werte weiter substanziell 

reduzieren. Konkrete Zielwerte können wir für diesen 

Zeitraum aber erst nennen, wenn noch offene regulatorische 

und politische Fragen (z. B. Rahmenbedingungen 

für E-Mobilität, Testzyklus) geklärt sind. 

Entwicklung einer Gesamtkonzeption. 

– Politische Länderanalyse, Human Rights Compliance Assessment 

für Deutschland, Mexiko und Ägypten. 

– Beginn des Aufbaus von zentralen und dezentralen Verantwortlichkeitsstrukturen. 

Broschüre und Schulungen. 

– Erstellung einer Broschüre für Führungskräfte und Veröffentlichung 

im Oktober. 

– Fortsetzung der Präsenzschulungen. 

Erstellung eines konzernweiten Awarenesskonzepts. 

– Entwicklung von Schulungsstandards. 

Bewusstseinsbildung. 

– Anpassung der Einwilligungsklausel an die aktuelle Rechtslage. 

– Flächendeckende Awarenesskampagne mit Roadshow für die 

Vertriebsmitarbeiter in Deutschland. 

Reduzierung um über 5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. 

– 150 g CO 2/km Gesamtflottendurchschnitt der Mercedes-Benz Cars 

Flotte in Europa im Jahr 2011. 

– Bis zu 24 Prozent weniger Verbrauch dank neuer BlueDIRECT V6- 

und V8-Motoren, ECO Start-Stopp-Funktion und weiterentwickeltem 

Automatikgetriebe 7G-TRONIC PLUS. 

– Durchschnittlich 25 Prozent weniger Kraftstoff für die gesamte 

Modellpalette der neuen M-Klasse im Vergleich zum Vorgängermodell. 

Zielhorizont 

2013 

2012 

2015 


2012/2016 


49 f. 

50 

50 

50 

67 f. 



CO 2-Emissionen leichte 

Nutzfahrzeuge. Reduktion 

der CO 2-Emissionen der 

Neuwagenflotte in Europa um 

mehr als 10 Prozent bis zum 

Jahr 2014 bezogen auf 2010. 

Verbrauchsreduktion bei schweren Nutzfahrzeugen 

– Europa. Reduktion des Verbrauchs der N3- 

Lkw (in Liter pro Tonnenkilometer) in Europa gegenüber 

dem Basisjahr 2005 (Euro-III-Fahrzeuge) bis zum Jahr 2020 

um durchschnittlich 20 Prozent. 

Verbrauchsreduktion bei schweren Nutzfahrzeugen 

– NAFTA. Reduktion des Verbrauchs der 

Cascadia-Lkw gegenüber dem Basisjahr 2007 bis zum 

Jahr 2015 um mehr als 20 Prozent. 

Euro-6-Norm bei Pkw. Vorerfüllung der Euro-6-Norm 

für 50 Prozent aller Mercedes-Benz und smart Neufahrzeuge 

in Europa bis Ende 2014. 

EEV-Motoren für leichte Nutzfahrzeuge. Einführung 

von EEV-Motoren (parallel zu Euro V) für alle Transporterbaureihen 

bis Ende 2013. // Einführung Euro VI, 

Gruppe I für N1-Fahrzeuge ab Nachfolger Vito/Viano, 

sofern Marktnachfrage gegeben. 

Euro VI für schwere 

Nutzfahrzeuge. Euro-VI- 

Typgenehmigung für 

30 Prozent der Daimler- 

Nutzfahrzeuge (Busse, Lkw 

und Sattelzüge) in Europa 

bis 2013, sofern dies durch 

entsprechende Beschlüsse der Politik unterstützt wird. 


228 g CO 2/km. 

– Gesamtflottendurchschnitt der Mercedes-Benz Flotte leichter 

Nutzfahrzeuge in Europa von 228 g CO 2/km im Jahr 2011. 

Reduktion von rund 9 Prozent. 

– Verbrauchsreduktion von rund 9 Prozent bei Fernverkehrs-Lkw 

bis zum Jahr 2011 im Vergleich zu 2005. 

„Green House Gas 14“-Standard. 

– Zertifizierung der Daimler Trucks North America nach dem ab 

Modelljahr 2013 gültigen „Green House Gas 14“-Standard. 

1,8 Prozent. 

– Erfüllung der Euro-6-Norm durch 1,8 Prozent der 2011 in Europa 

verkauften Mercedes-Benz Pkw. 

EEV für alle Dieselmotoren. 

– Alle Dieselmodelle werden auch als EEV angeboten. 

Erstes Fahrzeug mit Euro VI. 

– Bereits 2011 Erfüllung der anspruchsvollen Euro-VI-Abgaswerte 

durch den neuen Actros. 

2014 

2020 

2015 

2014 

Ab 2013 

2013 

(vorerfüllt) 

68 

68 

68 

71 

71 

71 


Ziel 

EEV-Motoren für schwere Nutzfahrzeuge. Ausweitung 

des Angebots an EEV-Fahrzeugen auf über 90 Prozent 

des Typenspektrums bis Ende 2011. 

Ressourcenschonung. Steigerung der Gesamtmasse 

aller für den Einsatz von nachwachsenden Rohstoffen 

sowie aller für den Einsatz von Rezyklaten freigegebenen 

Bauteile und -komponenten der Mercedes-Benz Pkw 

Baureihen um jeweils 25 Prozent bis 2015 – bezogen auf 

das Jahr 2010. 

Innenraumemissionen. Kontinuierliche Verbesserung 

der Luftqualität im Fahrzeuginnenraum. 

Produktentwicklung. 

Systematische Integration 

von Umweltaspekten in die 

Mercedes-Benz Produktentwicklung 

gemäß ISO TR 

14062 – Design for Environment. 

Höhere Nutzung von 

car2go. Bis 2015 Verzehnfachung 

der Zahl der Fahrten 

sowie der Zahl aktiver Nutzer 

gegenüber dem Jahr 2011. 

Förderung des Aufbaus einer Wasserstoffinfrastruktur. 

Durchführung von Pilotprojekten für den Aufbau 

einer Wasserstoffinfrastruktur: Bau und Inbetriebnahme 

von 20 Wasserstofftankstellen in Deutschland 

zur Versorgung von Brennstoffzellenfahrzeugen mit 

regenerativ erzeugtem Wasserstoff. 

Erreichtes 

Mehr als 90 Prozent mit EEV-Option. 

– EEV-Angebot für die Baureihen Actros, Atego, Axor und Econic 

(über 90 Prozent des Typenspektrums) und alle Motorenfamilien. 

Mehr Rezyklate und nachwachsende Rohstoffe. 

– Erhöhung des Anteils von Kunststoffrezyklaten um 9,8 Prozent 

und von nachwachsenden Rohstoffen um 14,7 Prozent 

(basierend auf einer Referenzflotte) im Vergleich zum Jahr 2010. 

Gesamtfahrzeug-Messung. 

– Aufbau einer Prüfkammer zur Gesamtfahrzeug-Messung am 

Standort Sindelfingen. 

Externe Validierung. 

– Erfolgreiche Durchführung interner und externer produktbezogener 

Umweltaudits im Segment C-/E-Klasse und 

smart/A-/B-Klasse. 

– Veröffentlichte Umwelt-Zertifikate: SLK-, B- und M-Klasse. 

Beschleunigung des Rollout. 

Beschleunigung des Rollout. 

Zielhorizont 


2015 

2012 


2015 

2014 


71 

72 

72 

72 

73 

66 



Regenerativer Strom 

für batteriebetriebene 

Elektrofahrzeuge. Beweis 

der Darstellbarkeit einer „0 

Gramm CO 2 Well-to-Wheel“- 

Mobilität und Sensibilisierung 

der Kunden für die Betankung 

von Elektrofahrzeugen mit ausschließlich regenerativ 

erzeugtem Strom. 

Sicherheit für Pkw. Führende Position ausbauen – 

Erreichen einer 5-Sterne-Bewertung im Euro-NCAP- 

Crashtest für neue Baureihen mit jeweils erhöhten 

Anforderungen ab 2012, 2013, 2014 und 2015. // 

Erreichen des Top-Safety-Pick-Ergebnisses beim IIHS- 

Ratingcrashtest mit Small-Overlap-Crash ab 2012. 

Sicherheit für leichte Nutzfahrzeuge. Erreichen 

einer guten Crashperformance und Bestätigung der 

Ergebnisse in Ratings, wie z. B. dem NCAP-Protokoll zum 

Test schwerer Fahrzeuge. Einführung weiterer aktiver 

Assistenzsysteme unter Berücksichtigung des realen 

Unfallgeschehens im Jahr 2013 und sukzessive Erhöhung 

der Ausstattungsquote bis zum Jahr 2015. 

Assistenzsysteme für 

schwere Nutzfahrzeuge. 

Sukzessive Erhöhung der 

Ausstattungsquote mit Assistenzsystemen 

bei schweren 

Nutzfahrzeugen. So möchten 

wir beispielsweise den Ausstattungsgrad 

von Active Brake Assist von etwa 10 Prozent 

im Jahr 2009 bis Oktober 2015 verdoppeln. 

Neues Ziel. 


Die Zielformulierung wurde im Vergleich zum Vorjahr 

verschärft. 

Weitere Verbesserung. 

- Entwicklung eines erweiterten ESP im Mercedes-Benz Sprinter. 

- Markteinführung 14. März 2012. 

Ausstattungsquote mit Active Brake Assist verdoppelt. 

– Ausstattung jedes 5. in Deutschland verkauften Actros- 

Fernverkehrs-Lkw mit Active Brake Assist 2. 

2012 

Ab 2012 // 

2013 // 

2014 // 

2015 

Ab 2012 

2015 

66 

75 

75 

75 





Zielhorizont 

Ziel Erreichtes 

___Betrieblicher Umweltschutz 

79 ff. 

2015 

Rückgang der spezifischen CO2-Emissionen gegenüber 2007: 

– Daimler Buses –24 Prozent. 

– Mercedes-Benz Cars –22 Prozent. 

– Mercedes-Benz Vans –11 Prozent. 

– Daimler Trucks –2,5 Prozent. 

(Mit Bezugsjahr vergleichbar gerechnet, ohne Kraftstoffe, ohne 

Atlantis Foundry). 

CO2-Emissionen in der 

Produktion. Kontinuierliche 

Senkung der spezifischen 

CO2-Emissionen in der 

Produktion um 20 Prozent 

bis 2015 gegenüber 2007. 

79 ff. 

2012 

Neues Ziel. 

CO2-Emissionen in der Produktion. Ableitung eines 

absoluten CO2-Reduktionsziels für die europäischen Werke 

für das Jahr 2020. 

84 

2013 

Konzept entwickelt. 

– Durchführung eines „Biodiversitätschecks“ im Werk Sindelfingen. 

– Erarbeitung einer Biodiversitätskennzahl. 

Biodiversität. Entwicklung und Erprobung eines Konzeptes 

zur Bewertung der Biodiversitätsauswirkung eines 

Automobilstandortes bis 2013. 

79 

2013 

Pilotprojekt aufgesetzt. 

– Weiterentwicklung von Indikatoren und Reportingsystemen in 

Erprobung. 

– Test auf Praktikabilität. 

Umweltleistungsindikatoren. Entwicklung eines 

durchgängigen standortübergreifenden Systems zur 

Steuerung von Zielsetzung und Zielerreichung über 

Umweltleistungsindikatoren bis 2013. 

___Unsere Mitarbeiter 

92 

2015 

Stabilisierung des „Employee Commitment Index“ bei 

63 Punkten. 

– Steigerung des Wertes von 58 Indexpunkten (2008) auf 64 Indexpunkte 

(2010); im Jahr 2011 Stabilisierung bei 63 Indexpunkten. 

– Umsetzung der Maßnahmenpläne. 

– Durchführung von Vollbefragung und Stichprobenbefragung im 

Wechsel. 

Regelmäßige Messung der Mitarbeiterverbundenheit. 

Erhöhung der Zufriedenheit und Verbundenheit 

der Beschäftigten mit dem Unternehmen durch Maßnahmen 

auf Basis von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen. 

96 f. 

2012 

Fokus auf grün. 

– Medienübergreifende Umsetzung der Ausrichtung des Daimler 

Employer Branding auf „Green Recruiting“. 

– Durchführung der Recruiting- und Imageveranstaltungen im Jahr 2011 

mit Schwerpunkt „green“. 

Personalmarketing. Stärkung der Positionierung als 

attraktiver Arbeitgeber durch eine Ausrichtung des Personalmarketings 

auf die strategischen Zukunftsfelder „Green 

Recruiting“ und „Emerging Markets“.

Transparente und wettbewerbsfähige Vergütung 

nach weltweiten Grundsätzen. // Wettbewerbsfähige 

Managementvergütung. Umsetzung der 

weltweit einheitlichen, variablen und transparenten Vergütungspolitik, 

die auf mittel- bis langfristig orientierte 

erfolgsabhängige Elemente setzt. 

Strategisches Diversity- 

Ziel. Daimler will im Diversity 

Management zu den 

Spitzenreitern der deutschen 

Automobilindustrie gehören. 

Dazu soll Diversity in Personalprozessen 

und in der 

Unternehmenskultur verankert werden. 

Erhöhung des Frauenanteils. 

– A) Im Daimler-Konzern auf 20 Prozent in leitenden 

Führungspositionen weltweit (bis 2020); 

– B) auf 14 bis 18 Prozent auf Führungsebene 4 für die 

Daimler AG (2015); 

– C) für den Daimler Konzern 35 Prozent bei CAReer- 

Einstellungen (bis 2011) und 

– D) für die Daimler AG auf 12,5 bis 15 Prozent in der 

Belegschaft, 22 bis 26 Prozent bei den Auszubildenden 

und 13 bis 16 Prozent speziell in der gewerblich-technischen 

Ausbildung (bis 2015). 

Generationenmanagement. 

Aufbau eines Generationenmanagements,Verankerung 

des Themas Demografie 

in Unternehmenskultur 

und Führungsprozess. 

Stärkung der Interkulturalität des Managements. 

Mindestens Erhalt des Anteils nicht deutscher 

leitender Führungskräfte und Förderung der interkulturellen 

Kompetenzen aller Führungskräfte. 


Weitere Standardisierung. 

– Einführung einer globalen Vergütungsrichtlinie zur Standardisierung 

der Grundlagen für die Vergütung weltweit. 

– Standardisierung der Grundlagen für Nebenleistungen. 

Diversity als fester Bestandteil im HR-Prozess. 

– Verankerung von Diversity als Kriterium im Prozess der Leistungs- 

und Potenzialbeurteilung. 

– Verankerung von Diversity-Zielvorgaben in den Zielvereinbarungen 

der leitenden Führungskräfte. 

Steigerung auf allen Ebenen. 

– A) Weltweit 10,7 Prozent Frauen in leitenden Führungspositionen 

im Daimler-Konzern (2010: 9,0 Prozent). 

– B) 12,9 Prozent Frauen im mittleren Management (Ebene 4) der 

Daimler AG (2010: 12,4 Prozent). 

– C) 34 Prozent Frauen bei den CAReer-Einstellungen bis 2011. 

– D) 13,9 Prozent Frauen in der Belegschaft der Daimler AG 

(2010:13,5 Prozent); 20,4 Prozent weibliche Auszubildende 

insgesamt (2010: 20,6 Prozent) und 11,3 Prozent Frauen 

in der gewerblich-technischen Ausbildung der Daimler AG 

(2010: 11,3 Prozent). (Stand 31.12.2011) 

Fokussierung der Handlungsfelder. 

– Workshops zur Identifikation von Handlungsfeldern mit Beteiligung 

von HR, Gesamtbetriebsrat und Planungsbereichen im Mai und 

November 2011. 

– Fortsetzung des Rollout des HR Resource Management in den 

Werken Sindelfingen und Rastatt. 

Rund 30 Prozent. 

– Anteil der nicht deutschen leitenden Führungskräfte 2011. 

2012 

2020 

A) 2020 

B) 2015 

C) 2011 

D) 2015 

Ab 2012 

2015 

A) B) D) 

C) 

89 

93 f. 

95 f. 

95 

96 


Ziel 

Qualifizierte Nachwuchssicherung.Sicherstellung 

der Gewinnung, 

Förderung und Qualifizierung 

akademischer Nachwuchskräfte. 

greenHR Strategie. // Durchgängige Planung 

für Know-how-Träger. // Resource Management. 

Strategische Initiative zur Antizipation von und zum 

Umgang mit Herausforderungen für Human Resources 

durch den Wandel in den Antriebstechnologien und Leichtbautechnologien. 

Bedarfsgerechte Ausbildung. Neugewichtung, Optimierung 

unserer Ausbildungsangebote unter Berücksichtigung 

der zukünftigen Bedarfe, mit der Zielsetzung, die 

Innovationsfähigkeit und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens 

weiterhin zu fördern. 

Ergonomie. Verankerung der Ergonomieaktivitäten in 

Planungs- und Produktionsprozessen. 

Beschäftigungssicherung durch Zukunftssicherung 

Daimler. Ausbau der notwendigen Flexibilität zur 

Verbesserung der Reaktionsmöglichkeiten. 

___Lieferantenbeziehungen 

Schulungen. Bessere 

Verankerung der Daimler- 

Nachhaltigkeitsanforderungen 

mithilfe von Lieferantentrainings. 

Erreichtes 

Qualifizierte Nachwuchskräfte. 

– Einstellung von rund 500 Hochschulabsolventen und Berufseinsteigern 

mit erster Praxiserfahrung weltweit über das Traineeprogramm 

CAReer. 

– 5 Studierende an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg im 

neuen Studiengang Wirtschaftsinformatik. 

– Einstieg von 40 Mitarbeitern in ein berufsbegleitendes Studium im 

Rahmen des Daimler Academic Program. 

Vielfältige Initiativen. 

– Begleitung der Studie „Elektromobilität und Beschäftigung“ 

(ELAB). 

– Qualifizierung von rund 22.000 Experten (entlang der Wertschöpfungskette) 

und Trainees. 

– Integration der Aluminium- und Kunststoffkompetenzen in 

bestehende Berufsbilder. 

Ausbildungsquote von 4,4 Prozent der aktiven Belegschaft. 

– Anteil der Ausbildungsplätze in elektro- und elektromechanischen 

Berufen in den Pkw-Werken bei rund 50 Prozent. 

Durchgängige Ergonomieanalysen. 

– In den Fahrzeugbereichen Mercedes-Benz Cars und Daimler Trucks. 

Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen. 

– für die gesamte Belegschaft bis 2016. 

– Weiterentwicklung der Personaldrehscheibe DMove für flexible 

Einsatzmöglichkeiten. 

>100 Teilnehmer bei Trainings gemeinsam mit anderen 

Automobilherstellern. 

– Indien: 6 Trainingsveranst., 40 Teilnehmer von Daimler-Lieferanten. 

– Brasilien: 1 Trainingsveranst., 30 Teilnehmer von Daimler-Lieferanten. 

– Türkei: 2 Trainingsveranst., 13 Teilnehmer von Daimler-Lieferanten. 

– Mexiko: 4 Trainingsveranst., 17 Teilnehmer von Daimler- Lieferanten. 

Zielhorizont 


2012 

2015 

2015 

2012 

2013 


96 f. 

96 f. 

96 

97 

90 f. 

102 



Lieferantenauskunft. Überprüfungen der Umsetzung 

der Daimler-Nachhaltigkeitsanforderungen bei Lieferanten 

mithilfe von Selbstauskünften. 

Vertragsbedingungen. Verankerung der Daimler- 

„Richtlinie zur Nachhaltigkeit“ in verbindlichen Vertragsbedingungen. 

___Unsere Kunden 

Kundenzufriedenheit. Langfristige Beibehaltung des 

Status von Mercedes-Benz als Marke mit der höchsten 

Kundenzufriedenheit im Premiumsegment. 

Service- und Teilequalität. Absicherung und Steigerung 

der Servicequalität für die im Mercedes-Benz Vertriebs- 

und -Servicenetz betreuten Kunden insbesondere 

auch im Markt der wachsenden Zahl älterer Fahrzeuge. 

___Gesellschaftliches Engagement 

Verkehrserziehung. Verkehrserziehung 

und Verhaltensschulung 

zur Verbesserung 

der Verkehrssicherheit 

für Grundschüler in Deutschland. 


Selbstauskunft von 77 Lieferanten. 

– Befragung von Lieferanten der Commodity Reinigungsdienstleistungen. 

Nachhaltigkeitsanforderungen in den Vertragsbedingungen. 

– Entsprechende Änderung der Verträge in Argentinien, Australien, 

China, Indonesien, Mexiko, Singapur, Südafrika, Thailand, 

Ungarn, Vietnam und in der Türkei. 

Spitzenpositionen bei der Kundenzufriedenheit. 

– Mercedes-Benz in diversen Untersuchungen und Studien 2011 

wieder mit Topbewertungen im Vergleich der Premiummarken. 

Nachhaltige Verbesserung der Servicequalität. 

– Erneut Benotung „sehr gut“ im ADAC-Werkstättentest 2011 mit 

höchstmöglicher Bewertungspunktzahl. 

– Wieder sehr positives Ergebnis im Service-Award der Zeitschrift 

„kfz-betrieb“ sowohl für Pkw und für Nutzfahrzeuge . 

– Mercedes-Benz zum dritten Mal in Folge No. 1 in der“ J.D. Power“- 

Studie VOSS Deutschland bei der Kundenzufriedenheit im Premiumsegment. 

Schulungen für Tausende von Kindern. 

– Teilnahme von 320 Grundschulklassen aus Deutschland und 

mehr als 10.000 Schülern an den MobileKids-Schultagen. 

– Teilnahme von mehreren Zehntausend Kindern an der MobileKids- 

Verkehrsschule im Ravensburger Spieleland sowie an Informations- 

und Schulungsveranstaltungen in Deutschland. 

– Schulung von Kindern bei 250 Veranstaltungen mit der 

Verkehrspuppenbühne in Zusammenarbeit mit der Verkehrswacht 

Stuttgart. 

2012 

2013 

Fortlaufendes 

Ziel 

Fortlaufendes 

Ziel 

2012 

102 

101 f. 

104 ff. 

107 

113 





Zielhorizont 

Erreichtes 

Ziel 

111 

2012 

Rund 30 Angebote für Mitarbeiter und deren Angehörige. 

– Unterstützung der Staatsgalerie Stuttgart, der Kunsthalle 

Tübingen, der Stiftung Domnick sowie der Ludwigsburger 

Schlossfestspiele 

– Insgesamt rund 30 (stets ausgebuchte) Angebote wie z. B. Abendakademien, 

Führungen, Meet the Artist, Konzertproben zur Kunstund 

Kulturvermittlung. 

– Nutzung durch mehr als 2.000 Mitarbeiter und ihren Angehörigen. 

Kunst und Kultur. Regionale, 

standortbezogene 

Kunst- und Kulturförderung 

im Rahmen guter Nachbarschaft 

sowie Beitrag zur kulturellen 

Bildung der Mitarbeiter. 

111 

2012 

Ausweitung von Genius. 

– Ausbau und bundesweite Verbreitung von Genius. (Workshopangebote, 

Kinder- und Jugendprogramm auf IAA 2011, Vorbereitung 

von Kinderführungen im Werk Sindelfingen, Präsenz auf Messen 

und Kongressen) 

– Erweiterung der Zielgruppen und Ausbau des Engagements. 

(Ausstellung im Ravensburger Spieleland, Kinderuni mit Dr. Zetsche, 

Wettbewerb für Technische Gymnasien, Lehrerfortbildung zu Antriebstechnik 

und Fahrerassistenzsystemen, zweites Lehrbuch zum Thema 

„Sicherheit“, 2. Genius-Lehrerkongress). 

Bildungsengagement. Ausbau und Bündelung von 

Bildungsaktivitäten für Kinder und Jugendliche in Deutschland 

durch die Initiative Genius. // Nachhaltige Nachwuchsförderung/-sicherung 

„von Anfang an“. 

114 

2012 

„Wir bewegen was!“. 

– 1062 eingereichte Projekt-Ideen. 

– 125 Gewinner-Projekte aus 16 Standorten. Für jedes davon bis zu 

5.000 Euro Preisgeld. 

– Umsetzung der ausgewählten Projekte zu unterschiedlichen 

Schwerpunkten der Nachhaltigkeit im Jahr 2011. 

Corporate-Volunteering-Ansatz. Förderung des 

ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter in Deutschland 

mit dem Projekt „Wir bewegen was!“ –125 Mitarbeiterprojekte 

der Nachhaltigkeit anlässlich des 125-jährigen 

Jubiläums des Automobils. Umsetzung sozialer und ökologischer 

Projekte in ganz Deutschland, die durch Mitarbeiter 

initiiert wurden. 

114 

2013 

Daimler ProCent. 

– Implementierung von „ProCent“ an allen Standorten der Daimler AG 

bis Ende 2011. 

– Centbetrag der monatlichen Lohnabrechnung als Spende für den 

Förderfonds von Daimler ProCent. 

– Verdoppelung des Betrags durch das Unternehmen. 

– Angesparte Beträge fließen in von Mitarbeitern vorgeschlagene 

gemeinnützige Projekte in Standortregionen sowie übergreifende 

Projekte im In- und Ausland. 

Corporate Volunteering. 

Einführung eines betrieblich 

unterstützten Freiwilligenprogramms 

innerhalb der 

Daimler AG.

Corporate-Volunteering- 

Initiativen. Ausbau von 

bestehenden Corporate- 

Volunteering-Projekten bei 

Daimler Financial Services. 

Internationales Empowerment-Engagement. 

Ausbau der bestehenden Empowerment-Initiativen von 

Daimler Financial Services in Äthiopien (Mercedes- 

Benz Bank AG) und Südafrika (Mercedes-Benz Financial 

Services South Africa Ltd.). 

Globale Herausforderungen der Nachhaltigkeit. 

Engagement beim Aufbau und Betrieb von 10 weiteren 

nationalen „UN Global Compact“-Netzwerken. 

Spendenpolitik. Einführung eines weltweit gültigen 

Spendenleitfadens sowie von Prinzipien, die lokale Gepflogenheiten 

und Traditionen berücksichtigen im Rahmen der 

Erweiterung unserer Spendenstrategie. 


„Day of Caring“ 2011 in 12 Ländern. 

– Insgesamt weltweit rund 2.200 Mitarbeiter im Einsatz 

(2010: 1.200 Mitarbeiter). 

– Neu dabei: Indien, Italien, Korea, Portugal, Russland, Thailand. 

– Fortgesetzte Aktivitäten: Argentinien, Deutschland, Kroatien, 

Polen, Spanien, Tschechien. 

Südafrika: CARE-Existenzsicherung und Mikrokredite. 

– Entwicklung und Umsetzung eines umfassenden Schulungsprogramms 

mit dem Schwerpunkt „Existenzsicherung“ in 

Zusammenarbeit mit CARE. 

- Durchführung von Gesundheitsschulungen zu den Themen 

HIV/AIDS und Tuberkulose. 

– Buchhaltungsschulungen als Basis für das begleitende Mikrokreditprogramm. 

Südafrika: „Youth Entrepreneurship Programme“. 

– Seit 2002 landesweites Programm zur Förderung der Gründungsmentalität 

unter jungen Angestellten zur Schaffung von Arbeitsplätzen. 

– Ausbildung in betrieblichen Handlungsfeldern und in der Entwicklung 

von Businessplänen als Hilfe zur Selbsthilfe für junge Unternehmer 

zwischen 18 und 35 Jahren. 

Äthiopien: Mikrokreditprogramms in der Region Midda. 

– Seit Januar 2009 Aufbau des Programms mit Unterstützung durch 

die Mercedes- Benz Bank. 

- Bislang erfolgreiche Teilnahme von rund 2.000 Frauen am 

Grundlagentraining. 

Aktive Unterstützung. 

- Mitarbeit in den „UN Global Compact“-Netzwerken Deutschland, 

Ägypten und Polen. 

Eckpunkte für einen weltweiten Kriterienkatalog erstellt. 

2012 


2013 

2012 

2013 

2013 

114 

114 

114 




__Integrität 


___Inhalt 



45___Compliance 

46___Kartellrecht 

46___Menschenrechte 

47___Dialog: Ein Gespräch mit 

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt 

48___Statement: Sylvia Schenk, 

Transparency International 

50___Daten- und Verbraucherschutz 

Trainings 

Compliance? Aber sicher! Mehr als 71.500 

Mitarbeiter und Führungskräfte haben 2011 an 

Web-Schulungen zur Korruptionsprävention und 

zum Kartellrecht teilgenommen oder ihr Wissen 

zu diesen Themen in Präsenztrainings vertieft. 

Seite 46 


Risikobewertung. Damit wir langfristig sicherstellen, 

dass unsere Geschäftsaktivitäten sich 

positiv auf die Einhaltung der Menschenrechte 

auswirken, haben wir ein Risikobewertungssystem 

eingeführt. Drei unserer Standorte haben wir 

2011 bereits danach geprüft. 

Seite 49 f.

___Unser Ansatz 

Nur eine integre Geschäftspraxis führt zu nachhaltigem Erfolg – 

nach dieser Überzeugung gestaltet Daimler seine Geschäftsaktivitäten. 

Dabei ist das Handeln in Übereinstimmung mit nationalen 

und internationalen Gesetzen, mit Vorschriften und internen Richtlinien 

eine Grundhaltung unseres Unternehmens. Wir erwarten 

eine solche Haltung von allen Mitarbeitern, aber auch von unseren 

Geschäftspartnern. Über das reine Einhalten von Regeln hinaus 

strebt Daimler eine integre Unternehmenskultur an, bei der nach 

einem gemeinsamen Werteverständnis gehandelt wird, denn Wertegemeinschaften 

erweisen sich auf Dauer auch als die besseren 

Wertschöpfungsgemeinschaften. 

Um diese Unternehmenskultur zu fördern, wurde im Februar 2011 

eigens das neue Vorstandsressort Integrität und Recht geschaffen, 

das von Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, ehemals Richterin am 

Bundesverfassungsgericht, geleitet wird. Ihr konzernweiter Verantwortungsbereich 

umfasst den Rechtsbereich, die Compliance- 

Organisation sowie den Bereich Konzerndatenschutz. Auch die 

Verantwortlichkeit für die Achtung und Wahrung von Menschenrechten 

ist in diesem Vorstandsressort verankert. 

___Integrität 

Als Gründungsmitglied des UN Global Compact und Mitglied seiner 

LEAD-Gruppe hat sich Daimler verpflichtet, Vorbild zu sein und dessen 

Werte aktiv mitzutragen. Mit den Initiativen aus dem Bereich 

Integrität und Recht will Daimler einen aktiven Beitrag leisten, der 

nicht nur im Unternehmen wirkt, sondern darüber hinaus als Leitbild 

dienen soll. 

Unser Engagement im UN Global Compact: Seite 22 

Initiiert vom Vorstandsressort Integrität und Recht und getragen 

vom Vorstand haben wir im November 2011 einen konzernweiten 

Dialog zu Integrität gestartet. Damit wollen wir fach- und hierarchieübergreifend 

ein gemeinsames, von den Prinzipien des UN Global 

Compact abgeleitetes Verständnis integren Verhaltens entwickeln 

und im gesamten Unternehmen verankern. 

Unsere konzernweit gültige Verhaltensrichtlinie gibt allen Mitarbeitern 

Orientierung für ein verantwortungsvolles Verhalten im 

Geschäftsalltag – und festigt so die Basis unseres Erfolgs. 

Unsere Verhaltensrichtlinie: Seite 22 

Bereits im Mai 2011 haben wir die „fairplay“-Kampagne zu Fragestellungen 

aus den Bereichen Integrität und Compliance für alle 

Unternehmensbereiche weltweit gestartet. 

Grundsätze und Richtlinien: Seite 20 ff. 

___Compliance 

Integrität__44__45 

Grundvoraussetzung jeder nachhaltigen unternehmerischen Tätigkeit 

ist die Einhaltung aller relevanten Gesetze, Regelungen und 

freiwilligen Selbstverpflichtungen ebenso wie interner Richtlinien. 

Dieses regelkonforme Verhalten bezeichnen wir als Compliance. 

Im Rahmen des UN Global Compact hat Daimler sich gemeinsam 

mit weiteren international tätigen Unternehmen verpflichtet, dessen 

zehn Prinzipien einzuhalten und mit Nachdruck voranzutreiben. 

Dazu gehört auch der Kampf gegen Korruption. 

Compliance-Organisation gestärkt. Im Jahr 2011 haben wir den 

Bereich Group Compliance divisional stärker an den Geschäftsfeldern 

ausgerichtet. Damit werden die Bereiche und Divisionen des 

Konzerns intensiver in das Compliance-Management eingebunden. 

Die divisionalen Chief Compliance Officer unterstützen die Divisionen 

dabei, ihre Verantwortung für Compliance im täglichen Handeln 

wahrzunehmen. Sie berichten dem Group Chief Compliance Officer, 

dieser wiederum berichtet an die Leitung des Vorstandsressorts 

„Integrität und Recht“ sowie den Aufsichtsrat der Daimler AG. Weltweit 

beschäftigt unsere Group-Compliance-Organisation 160 Mitarbeiter, 

davon 74 in der Unternehmenszentrale. 

Compliance-Management-System verbessert. Auch wenn die 

Einhaltung aller relevanten Gesetze, Vorschriften und Verhaltensregeln 

für Daimler höchste Priorität hat, lassen sich einzelne Regelverstöße 

nie ganz ausschließen. Deshalb schaffen wir die erforderlichen 

Rahmenbedingungen und entwickeln Maßnahmen, die das 

Unternehmen und seine Mitarbeiter vor falschen Entscheidungen 

und Fehlverhalten schützen sowie rechtskonformes Verhalten 

fördern. Um Compliance-Risiken zu reduzieren und insbesondere 

Korruption zu unterbinden, haben wir neue Prozesse und Systeme 

eingeführt; darüber hinaus haben wir einige der bereits bestehenden 

Präventionsmaßnahmen überarbeitet: 

– Der Bereich Group Compliance definiert das jährliche Compliance-Programm 

des Konzerns auf Basis einer systematischen Risikoanalyse. 

Zur Bewertung von Risiken in den Geschäftseinheiten 

werden qualitative (z. B. Einschätzungen des Geschäftsumfelds) 

und quantitative Indikatoren (z. B. konzernstatistische Daten) 

herangezogen. 

– 2011 haben wir das Verfahren zur Identifizierung und Beseitigung 

von Integritätsbedenken und -risiken gegenüber Geschäftspartnern 

(Compliance Due Diligence) grundlegend überarbeitet 

und verbessert. Es ist Kernelement unseres „Business Partner 

Integrity Management“. 

– Auch den Prozess zur Korruptionsprävention bei Geschäften mit 

staatlichen und regierungsnahen Stellen haben wir überarbeitet 

und dabei die Zusammenarbeit zwischen den Vertriebseinheiten 

und Group Compliance verbessert. 

– Die Wirksamkeit des in den Einheiten und Gesellschaften des 

Konzerns implementierten Compliance-Programms wird regelmäßig 

mit einem standardisierten Kontrollsystem beurteilt und 

ist auch Gegenstand der regulären Prüfung durch die interne 

Revision. 

– Unsere Mitarbeiter werden kontinuierlich über die Bedeutung 

von Compliance sowie die Ziele des Compliance-Programms 

informiert. Bei Veranstaltungen sowie in internen Print- und



Onlinemedien nehmen die obersten Führungskräfte regelmäßig 

zu Compliance-Themen Stellung. Neu ernannte Führungskräfte 

erhalten bei Daimler eine gesonderte Einführung zum Thema 

Compliance. 

– Darüber hinaus bietet Daimler ein umfangreiches Compliance- 

Schulungsprogramm an. Mehr als 50.000 Mitarbeiter aus den 

Tochtergesellschaften und aus den Vertriebsbereichen haben 

2011 das webbasierte Training zur Korruptionsprävention absolviert. 

In mehr als 150 Präsenztrainings vertieften zudem etwa 

4.400 Mitarbeiter ihr Wissen zur Korruptionsprävention. Die Zielgruppen 

für diese Präsenztrainings ermitteln wir auf Basis der 

jährlichen Risikobewertung von Gesellschaften und Einheiten. 

– 2011 haben wir ein neues Kartellrecht-Training entwickelt. Weltweit 

haben bereits etwa 16.500 Führungskräfte und ausgewählte 

Mitarbeiter relevanter Geschäftsbereiche die webbasierte Schulung 

absolviert. 654 Führungskräfte haben bis Ende 2011 an den 

vertiefenden Präsenztrainings zum Kartellrecht teilgenommen. 

– Seit Anfang des Jahres 2011 bieten wir auch für externe Partner, 

für Joint-Venture-Partner und für Gesellschaften, an denen 

Daimler eine Minderheitsbeteiligung hält, Compliance-Trainings 

an. Wir informieren sie darüber, wie Mindestanforderungen an 

ein Compliance-Managementsystem aussehen könnten, um 

regelkonformes Verhalten in Geschäftsbeziehungen sicherzustellen. 

Anlaufstellen für die Mitarbeiter. Mit konkreten Fragen zur Vermeidung 

von Bestechung können sich unsere Mitarbeiter an den 

Compliance Consultation Desk (CCD) wenden. Im Jahr 2011 wurde 

das Hinweisgebersystem grundlegend überarbeitet. Als wesentliche 

Neuerung wird sich das Business Practices Office (BPO) künftig vor 

allem auf schwere Regelverstöße und Fälle mit größeren Schäden 

für das Unternehmen konzentrieren. Zusätzlich hat das BPO seinen 

Service ausgeweitet. Seit 2011 werden vertrauliche Hinweise zu vermutetem 

Fehlverhalten weltweit über verschiedene Zugangswege 

in unterschiedlichen Sprachen entgegengenommen. 

Ob eine Untersuchung eingeleitet wird, prüft das BPO nach definierten 

Kriterien. Hierbei geht es etwa darum, ob es sich um einen strafrechtlichen 

Verstoß handelt oder ob die Reputation des Unternehmens 

maßgeblich gefährdet ist. Jedes mögliche Fehlverhalten wird 

gemäß der Grundsätze Fairness, Konsistenz, Transparenz und Nachhaltigkeit 

behandelt. Der Schutz von Hinweisgebern ist verbindlich 

geregelt. 

In Deutschland steht Hinweisgebern seit dem 1. Februar 2012 auch 

die Möglichkeit offen, sich mit ihrem Anliegen an Prof. Dr. Winfried 

Hassemer, einen externen Rechtsanwalt zu wenden, der als Neutraler 

Mittler fungiert. Aufgrund der gesetzlichen Schweigepflicht 

für Anwälte ist sichergestellt, dass die Identität des Hinweisgebers 

ohne dessen Einwilligung nicht preisgegeben wird. 

___Kartellrecht 

Einhaltung wettbewerbsrechtlicher Bestimmungen. Daimler 

hat im Jahr 2011 ein konzernweites Antitrust-Compliance-Programm 

implementiert. Für die inhaltliche Ausgestaltung des Programms 

haben wir den sogenannten Daimler-Standard entwickelt. 

Er enthält die verbindliche Festlegung, wie künftig bestimmte Verhaltensweisen 

im Umgang mit Wettbewerbern Daimler-intern kartellrechtlich 

beurteilt werden (z. B. Informationsaustausch, Benchmarking, 

Verbandsarbeit). Dabei ist der Daimler-Standard so streng wie die 

Anwendungspraxis der europäischen Kartellbehörden und Gerichte. 

Der Daimler-Standard gilt grundsätzlich weltweit. Dadurch stellen 

wir konzernweit einen einheitlichen Compliance- und Beratungsstandard 

sicher. Ausnahmen werden höchstens in eng umgrenzten 

und besonders deutlichen Ausnahmefällen nach einer Prüfung der 

Praxis im Einzelfall zugelassen. 

Online- und Präsenzschulungen Kartellrecht: Seite 46 

Neben Onlinetrainings und Präsenzschulungen ist ein weiterer wesentlicher 

Baustein des Daimler-Antitrust-Compliance-Programms 

eine umfassende Dokumentation zum Kartellrecht, u. a. ein sogenanntes 

Kartellrechtshandbuch sowie verschiedene Leitfäden. 

Zudem ist ein Dokument verfügbar, in dem besonders wichtige und 

häufig gestellte Fragen und Antworten behandelt werden. Bei Rückfragen 

zum Daimler-Antitrust-Compliance-Programm oder zu einzelnen 

Bausteinen können sich alle Mitarbeiter an eine zentrale Anlaufstelle 

wenden. 

Über kartellrechtliche Verstöße berichten wir – sofern diese in 

erheblichem Umfang anfallen – im Geschäftsbericht. 

Mehr zum Thema Kartellrecht: Geschäftsbericht 2011 Seite 225 

___Menschenrechte 

Wir bekennen uns zu unserer Verpflichtung, die Menschenrechte 

in unserem Unternehmen zu achten und uns auch in unserem 

geschäftlichen Umfeld für ihre Wahrung einzusetzen. Weil wir dem 

Thema höchste Bedeutung beimessen, haben wir die Verantwortlichkeit 

für Menschenrechtsfragen direkt im Vorstand verankert. 

Auch in unserer Governance-Struktur für Nachhaltigkeit spielt 

die Einhaltung der Menschenrechte eine wichtige Rolle. Führungskräfte 

aus den Bereichen Integrität und Recht, Kommunikation, 

Konzernumweltschutz, Personal, Politik und Außenbeziehungen 

sowie Einkauf sind hierbei einbezogen. 

Bezugsrahmen. In unserer betrieblichen Praxis bilden die Prinzipien 

des UN Global Compact und die Forderungen der UN Global 

Compact LEAD-Gruppe, die UN-Erklärung der Menschenrechte, die 

Standards der International Labour Organization (ILO) sowie die 

OECD-Richtlinien für multinationale Unternehmen unseren verbindlichen 

Bezugsrahmen. Viele dieser Prinzipien haben wir in unsere 

interne Verhaltensrichtlinie und in die „Grundsätze zur sozialen 

Verantwortung“ übernommen. Wir begrüßen und unterstützen die 

„Guiding Principles on Business and Human Rights“, die 2011 vom 

UN Council on Human Rights verabschiedet wurden. 

Bezugsrahmen unserer Menschenrechtsgrundsätze: Online E01

„ Ein gemeinsames 

Werteverständnis 

lässt sich nicht 

einfach von oben 

verordnen.“ 

Ein Gespräch mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt. Sie leitet seit 

Februar 2011 das neu geschaffene Vorstandsressort Integrität und Recht. 

Zuvor war sie Richterin am Bundesverfassungsgericht und Hessische 

Ministerin für Wissenschaft und Kunst sowie Justiz. Ihr Verantwortungsbereich 

bei Daimler umfasst konzernweit den Rechtsbereich, die 

Compliance-Organisation sowie den Bereich Konzerndatenschutz. 

Frau Hohmann-Dennhardt ist aktives Mitglied des Daimler Sustainability 

Board (CSB). 

Frau Dr. Hohmann-Dennhardt, Sie verantworten bei Daimler 

das neue Vorstandsressort für Integrität und Recht. Welche 

Ziele haben Sie sich gesetzt? 

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt: Mir liegt am Herzen, dass 

Regeln nicht nur einfach befolgt werden z. B. aus Angst vor Sanktionen, 

sondern aus einer inneren Haltung heraus, das Richtige tun 

zu wollen. Das Ziel ist, dass Daimler „anständig“ Geschäfte macht, 

und zwar nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ – gemessen 

an hohen ethischen Standards. Beides gehört für mich untrennbar 

zusammen. 

Welche Zwischenbilanz ziehen Sie nach Ihrem ersten Jahr 

bei Daimler, wo steht das Unternehmen heute? 

Hohmann-Dennhardt: Wir sind auf einem sehr guten Weg, Integrität 

und Compliance nachhaltig im gesamten Unternehmen zu 

DIALOG 


verankern. Als erster und bislang einziger Automobilhersteller 

hat Daimler mit dem Vorstandsressort für Integrität und Recht ein 

Ausrufezeichen hinter diesen Anspruch gesetzt. Wir gehen das 

Thema Geschäftsethik systematisch an und sensibilisieren nicht 

nur unsere Mitarbeiter, sondern auch unsere Geschäftspartner. 

Uns leitet die Überzeugung, dass unternehmerische Verantwortung 

nicht an den Werkstoren endet. 

Wie erklären Sie Ihren Mitarbeitern den Zusammenhang 

zwischen Integrität und Compliance? 

Hohmann-Dennhardt: Compliance, also die Übereinstimmung 

unserer Geschäftsaktivitäten mit Gesetzen, Vorschriften und internen 

Richtlinien, ist ein wesentlicher Bestandteil von Integrität. 

Bei Integrität geht es jedoch nicht nur um regelkonformes Verhalten, 

sondern auch darum, seinem inneren Kompass zu folgen. Ein 

sicheres Gespür dafür, was richtig und was falsch ist, hilft dabei, 

sich auch in schwierigen Situationen richtig zu entscheiden, und 

verhindert Regelverstöße. 

Und wie wollen Sie diese Kultur der Integrität fördern? 

Hohmann-Dennhardt: Ein gemeinsames Werteverständnis lässt 

sich nicht einfach von oben verordnen. Daher möchten wir mit 

möglichst vielen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen 

und Funktionen einen offenen und konstruktiven Austausch darüber 

führen, was Integrität für das Handeln bei Daimler konkret 

bedeutet. Die Ergebnisse des Integritätsdialogs, den wir im November 

2011 begonnen haben, fließen in die neue Daimler-Verhaltensrichtlinie 

ein, die unseren Umgang miteinander im Unternehmen 

und mit unseren Geschäftspartnern regelt. 

Der Arbeitsalltag in einer globalisierten Welt wird immer 

komplexer. Woran können sich Mitarbeiter und Geschäftspartner 

von Daimler orientieren? 

Hohmann-Dennhardt: Hier ist vor allem der UN Global Compact 

eine wichtige Richtschnur unseres Handelns. Unsere Verhaltensrichtlinie 

und unsere Grundsätze zur sozialen Verantwortung bauen 

auf ihn auf. Als Gründungsmitglied der Initiative von Kofi Annan und 

Mitglied der LEAD-Gruppe haben wir uns verpflichtet, Vorbild zu 

sein und die Werte des UN Global Compact aktiv mitzutragen. So 

haben wir im Mai 2011 Vertreter aus Industrie und Politik in Berlin 

eingeladen, mit uns und Georg Kell, dem Direktor des UN Global 

Compact, über „Wettbewerbsvorteile durch Nachhaltigkeit“ zu 

diskutieren. Diesen Austausch zu pflegen und weiterzuführen ist 

mir sehr wichtig. 

Nach welchen Prinzipien richten Sie Ihr Handeln persönlich 

aus? 

Hohmann-Dennhardt: Grundprinzipien sind für mich: die Achtung 

der Persönlichkeit eines jeden Menschen sowie Toleranz gegenüber 

Andersdenkenden. Darüber hinaus halte ich Selbstverantwortlichkeit, 

Ehrgeiz, Gradlinigkeit und eine soziale Einstellung für sehr 

wichtig.



Sylvia Schenk, Vorstandsmitglied Transparency International Deutschland, 

beobachtet die Daimler AG seit Jahren und hat mehrmals am „Daimler 

Sustainability Dialogue“ teilgenommen. Im November 2011 saß sie bei der 

Auftaktveranstaltung zu „Integrität im Dialog“ auf dem Podium. Hier ihr 

Blick auf die Entwicklungen, die das Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit 

und Integrität genommen hat: 

Beim ersten „Daimler Sustainability Dialogue“ 2008 berichten erwachsene 

Männer mit leuchtenden Augen, wie sie „als Bub“ geträumt haben „vom 

Daimler“. Jetzt sind sie da und dürfen mitreden. Ich sah das viel nüchterner. 

Aber mitreden ist schon gut, verändert den Blick auf ein Unternehmen, ein 

Produkt. Auf einmal stehen Menschen dahinter, Haltungen, Zielsetzungen. 

Und Zuhören gehört ja auch dazu: Welche Sorgen macht sich der Oberbürgermeister? 

Was fürchtet der Betriebsrat in der Krise? Wie vermeidet 

der indische Zulieferer Kinderarbeit? Was ist mit CO 2, Elektro und Hybrid? 

Vor allem aber: Was sagt der Boss? Dr. Zetsche beeindruckt mit deutlichen 

Worten, lässt keinen Zweifel an der Entschlossenheit zu neuen Wegen – der 

„tone from the top“ stimmt. Der „Daimler Sustainability Dialogue“ ist dafür 

Symbol und Kristallisationspunkt, von Jahr zu Jahr kommen Bekenntnisse 

hinzu, werden Fortschritte vermeldet: kein Verkauf von Mercedes-Benz 

Pkw an die schlimmsten Diktatoren, Frau im Vorstand, Umweltziele konkretisiert, 

Standards für Lieferanten ergänzt. 

Ganz neu der Fokus auf Integrität: Daimler geht den Schritt von Compliance 

im eher technisch-instrumentellen Sinn hin zur Wertevermittlung. 

Beides ist nötig – was nützen Umweltvorschriften und Lieferantenstandards, 

wenn sie nicht eingehalten werden? Und was nützen nachhaltige 

Zielsetzungen, wenn sie nicht überzeugen, sondern erzwungen werden 

müssen? Werteorientierung will die Menschen – Beschäftigte, aber auch 

Shareholder und Stakeholder – auf den mühsamen Weg in die Zukunft mitnehmen, 

ihrem Tun in der jeweiligen Rolle neuen Sinn geben. Kein einfaches 

Unterfangen, bei der Auftaktveranstaltung mit rund 550 Beschäftigten 

im November 2011 war auch Skepsis zu spüren. Werden wir wirklich 

ernst genommen? Weiß mein direkter Vorgesetzter, was gemeint ist? Kann 

ich offen kritisieren, ohne Nachteile befürchten zu müssen? Heute sitzt 

der Vorstand mit im Saal, aber wie sieht das im Alltag aus? Immerhin, 

der Anfang ist gemacht. Wieder ist es Dr. Zetsche, der Klartext redet. Er 

gesteht Fehler ein: Compliance in der jüngsten Vergangenheit wurde 

manchmal zu radikal, zu schematisch und ohne Fingerspitzengefühl umgesetzt. 

Das hat Wunden geschlagen, was er bedauert. Aber die Einhaltung 

von Regeln hat an Bedeutung gewonnen, dazu beleuchtet Dr. Zetsche 

selbstkritisch die Vergangenheit. Auch Daimler machte bis in die 1990er- 

Jahre, als Auslandsbestechung noch von der Steuer absetzbar war, nicht 

nur saubere Geschäfte. Integrität heutzutage wird anders definiert, verlangt 

Transparenz und ethische Maßstäbe. 

Dafür muss man konsequent eintreten, nicht nur bei Kick-Off-Events. 

Die große Öffentlichkeit erreicht Daimler mit Werbespots und - über die 

Formel 1. Die steht allerdings weniger für ethisches Handeln, sondern 

laut Medienberichten oft eher für das Gegenteil. Hier wären klare Worte 

angebracht, schließlich setzt ein Unternehmen auch als Sponsor Standards 

und definiert seine Werte. 

STATEMENT 

Transparenz 

und ethische 

Maßstäbe 

Sylvia Schenk gehört seit 2006 der deutschen Sektion von Transparency 

International an und ist dort Mitglied des Vorstands. 

Transparency International arbeitet in über 100 Ländern und hat offiziell 

anerkannte Sektionen in über 70 Ländern. Die Organisation widmet sich 

der Bekämpfung von Korruption. 

Mehr Informationen unter: www.transparency.de

Zeitleiste für Daimlers Implementierung des Human Rights Compliance Assessment 

Kurzfristig (laufend) 

Politische Bewertung der Länder, in 

denen wir operieren. Priorisierung der 

Länder, in denen Human Rights Compliance 

Assessments benötigt werden. 

* 

Nach der Bewertung von drei Ländern im 

Jahr 2011streben wir an, die Anzahl der 

Länder in den folgenden Jahren graduell zu 

erhöhen. 

Für uns als Automobilhersteller haben Arbeitnehmerrechte und 

gerechte Arbeitsbedingungen besondere eine Bedeutung. Dazu zählen 

das Recht auf Kollektivverhandlungen und der Grundsatz „Gleicher 

Lohn für gleiche Arbeit“. Wir lehnen jede Form der Diskriminierung 

sowie Zwangs- und Kinderarbeit ab und respektieren den 

Schutz von Ureinwohnern. In unserer Nachhaltigkeitsrichtlinie für 

Lieferanten fordern wir auch unsere Geschäftspartner wie deren 

Zulieferer ausdrücklich auf, vergleichbare Standards einzuhalten 

und zu unterstützen. 

Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie für Lieferanten: Seite 101 

Daimler wirbt in Industrieverbänden und internationalen Organisationen 

für die Verpflichtung der Wirtschaft, die Menschenrechte zu 

wahren und sich mit konkreten Menschenrechtsfragen auseinanderzusetzen. 

Dies machen wir auch im Dialog mit Regierungen und 

Nichtregierungsorganisationen (NGOs) deutlich. 

„Daimler Sustainability Dialogue“ 2011: Seite 26 ff. 

Schulungen zu Menschenrechten. Seit 2009 ist ein Menschenrechtsmodul 

Teil der Trainings zur Verhaltensrichtlinie, die für Verwaltungsangestellte 

obligatorisch sind. Menschenrechtsaspekte 

werden künftig in Pflichtschulungen integriert – für Angestellte und 

weitere Zielgruppen, wie z. B. Sicherheitspersonal. Der kontinuierliche 

Dialog mit unseren Führungskräften – zum Beispiel im Einkauf 

und Vertrieb – verbessert konzernweit das Bewusstsein für potenzielle 

Menschenrechtsrisiken und fördert ein einheitliches Verständnis 

ethischen Verhaltens. 

Verdachtsfälle verfolgen. Auch hier steht für die Meldung von Verdachtsfällen 

intern wie extern unser Business Practices Office (BPO) 

Kurzfristig (Mitte 2011–2013) Langfristig (fortlaufend) 

Auswahl von Mitteln und Ausführung des 

Human Rights Compliance Assessment 

in den 18 Ländern mit Daimler-Produktionsstandorten. 

Einbeziehung von lokalem 

Management, um potenzielle Lücken zu 

erkennen.* 

Eliminierung von Risiken. Festlegung 

von angemessenen Maßnahmen. 


Etablierung und kontinuierliche 

Weiterentwicklung 

eines Monitoringprogramms 

für Menschenrechte. 

zur Verfügung. Insbesondere im Rahmen des Verhältnisses zu unseren 

Lieferanten gibt es einen etablierten und erprobten Beschwerdemanagementprozess. 

Vereinzelt befassten wir uns im Jahr 2011 mit 

Vorwürfen zu Menschenrechtsverletzungen in Unternehmen, mit 

denen wir geschäftlich verbunden sind. So beschuldigte eine deutsche 

NGO einen Partner, durch seine Produktion das Trinkwasser 

verschmutzt und damit schwere gesundheitliche Konsequenzen für 

die Bevölkerung in Kauf genommen zu haben. Daimler nimmt derartige 

Vorwürfe äußerst ernst und hat gegenüber dem Zulieferer auf 

Topmanagementebene deutlich gemacht, dass dies ein schwerwiegendes 

Problem für die weitere Geschäftsbeziehung darstellt. Durch 

die Initiative und Vermittlung von Daimler entwickelte sich ein sachorientierter 

Dialog zwischen der NGO und dem Unternehmen, an 

dessen Ende eine substanzielle Verbesserung der Trinkwasserqualität 

und damit der Lebensgrundlagen für die lokale Bevölkerung 

stehen muss. 

Aufbau eines Risikobewertungssystems für Menschenrechte. 

Damit wir ein besseres Verständnis der lokalen Gegebenheiten 

entwickeln und beurteilen können, ob und wie sich unsere 

Geschäftsaktivitäten auf die Menschenrechte verschiedener 

Anspruchsgruppen auswirken, arbeiten wir eng mit lokalen Projektmanagern 

zusammen. 

Aus der Analyse der politischen Risiken an einzelnen Standorten 

haben wir gefolgert, dass wir unsere interne Dokumentation und die 

lokalen Verantwortlichkeitsstrukturen weiter stärken wollen. Daher 

haben wir für die Konzernzentrale und weitere Standorte einen systematischen 

Prüfprozess unter anderem für politische Risiken und 

lokale Anforderungen aufgesetzt und mit der Ausführung eines



„ Mit dem Human Rights Compliance 

Assessment überprüfen wir 

die Wahrung der Menschenrechte 

an unseren internationalen Standorten. 

Bei uns in Ägypten ist dies 

in den Zeiten des Umbruchs eine 

besondere Herausforderung, die 

es mit Fingerspitzengefühl täglich 

neu zu meistern gilt.“ 

Mike Nolte, CEO, Mercedes-Benz Egypt S.A.E., Konzernrepräsentant, 

Vice President, German Chamber of Commerce, Egypt 

Human Rights Compliance Assessment der Daimler-Produktionsstandorte 

weltweit begonnen. Besonders im Blick sind dabei 

Umweltauswirkungen, Personalwesen, Gesundheit und Sicherheit 

am Arbeitsplatz, Rechts- und Regierungsangelegenheiten, Produktqualität 

und Marketing, Sicherheitsregelungen sowie das Lieferantenmanagement. 

Auf Basis der Ergebnisse werden gegebenenfalls 

weitere Initiativen abgeleitet. 

2011 haben wir zunächst mit der Überprüfung von drei Ländern 

begonnen. In den nächsten drei Jahren werden wir die Bewertungen 

unserer Standorte in drei Phasen ausweiten und auch unsere 

Minderheitsbeteiligungen einbeziehen. Außerdem ermutigen wir 

unsere Geschäftspartner dazu, ein ähnliches Menschenrechts- 

Risikoassessment für ihre Geschäftstätigkeiten vorzunehmen. 

___Daten- und Verbraucherschutz 

Datenschutz. Daimler hat für die Verarbeitung von Mitarbeiter-, 

Kunden- und Partnerdaten verbindliche Datenschutzrahmenricht- 

linien geschaffen, die ein weltweit einheitliches Datenschutzniveau 

für den Konzern herstellen. Die Richtlinien entsprechen den Anforderungen 

der Europäischen Datenschutzrichtlinie sowie den Grundprinzipien 

anderer internationaler und nationaler Datenschutzregelungen. 

Sie übersetzen die grundsätzlichen gesetzlichen Anforderungen 

in die betriebliche Praxis. Der Konzernbeauftragte für den 

Datenschutz stellt mit Unterstützung eines weltweiten Netzes lokaler 

Datenschutzkoordinatoren die globale Umsetzung der Richtlinien 

sicher. Für spezielle neue Datenschutzthemen sind bei Bedarf spezifische 

Festlegungen zu treffen. Beispielsweise werden aktuell neue 

Regelungen für den Umgang mit sozialen Netzwerken im Konzern 

etabliert. 

Vorfälle. Im Jahr 2011 wurden bei Daimler in Deutschland keine 

gravierenden Datenschutzverstöße festgestellt. Auch international 

sind von Konzerngesellschaften keine bemerkenswerten Vorfälle 

berichtet worden. Die Zahl der Anfragen und Beschwerden durch 

Kunden oder Mitarbeiter, die derzeit im Verhältnis zum Umfang 

dieser Personengruppe gering ist, nehmen wir aber als Indikator für 

mögliche Risiken für unser Unternehmen und verbessern unsere 

Abläufe kontinuierlich. 

Datenschutz ist nicht nur eine Führungsaufgabe, sondern betrifft 

jeden Mitarbeiter, der mit personenbezogenen Daten umgeht. Es ist 

Aufgabe des Unternehmens, den Rahmen dafür zu schaffen, dass 

jeder einzelne Beschäftigte die Datenschutzanforderungen erfüllen 

kann. Um die Risiken besser zu erfassen, ist der Datenschutz integraler 

Bestandteil des Compliance Risk Management des Konzerns. 

Schulungen. Die Sensibilisierungs- und Informationsmaßnahmen 

im Konzern haben wir deutlich ausgeweitet. Es wurde ein mehrjähriges 

Konzept zur Schulung der Führungskräfte und Mitarbeiter erarbeitet, 

mit dessen Umsetzung 2011 begonnen wurde. Für Schwerpunktthemen, 

wie den Umgang mit Gesundheitsdaten oder die 

Nutzung einer neuen Einwilligungsklausel für den Vertrieb, fanden 

bereits gezielte Maßnahmen statt. 

Konzernrahmenrichtlinie „Datenschutz“: Online E02 

Verbraucherschutz. Die Daimler AG ist verpflichtet, die Benutzer 

ihrer Produkte in geeigneter Weise über den Gebrauch und die möglichen 

Risiken im Umgang damit zu unterrichten sowie vor Gefahren, 

insbesondere bei einem vorhersehbaren Fehlgebrauch des Produkts, 

zu warnen. Betriebsanleitungen sowie Informationen zur 

Funktionsweise von Rückhaltesystemen, Fahrassistenzsystemen 

und technische Hintergrundinformationen im Internet ermöglichen 

einen verantwortungsvollen, sicheren Umgang mit unseren Produkten. 

Die immer komplexer werdenden Funktionsweisen und 

Bedienvorgänge sind übersichtlich darzustellen, um eine hohe 

Akzeptanz zu gewährleisten, ohne dabei jedoch die Kundenliteratur 

zu überfrachten. Die produkthaftungsrechtlichen Anforderungen 

an die Kundenliteratur – insbesondere Betriebsanleitungen und 

Wartungshefte – werden durch einen Freigabeprozess sichergestellt. 

Über Strafzahlungen und nicht monetäre Sanktionen berichten wir – 

sofern diese in erheblichem Umfang anfallen – im Geschäftsbericht. 

Strafzahlungen: Geschäftsbericht 2011 Seite 122

__Geschäftstätigkeit 


___Inhalt 


52___Das Geschäftsjahr 2011 

53___Sustainability Ratings und Rankings 

54___Risikomanagementsystem 

54___Lokale Auswirkungen steuern 

55___Volkswirtschaftliche Bedeutung 

der Automobilindustrie 

„Gold Class“ 

Erstklassige Nachhaltigkeitsleistung. Die 

Ratingagentur „Sustainable Asset Management“ 

(SAM) hat Daimler den Investment-Status „SAM 

Gold Class“ verliehen und das Unternehmen 

als „SAM Sector Mover“ eingestuft. Sie bestätigt 

Daimler damit hervorragende Leistungen im 

Bereich Nachhaltigkeit. 

Seite 53 

Geschäftstätigkeit__50__51 

Über2,1Mio. Fahrzeuge 

Aufwärtstrend. 2.111.106 Mio Fahrzeuge haben 

wir 2011 insgesamt abgesetzt. Sowohl bei den Pkw 

(1.381.416) als auch bei Lkw, Transportern und 

Bussen (729.690) profitieren wir vom fortgesetzten 

Aufwärtstrend auf den wichtigen Märkten. 

Seite 52




Als Wirtschaftsunternehmen ist es Teil unserer gesellschaftlichen 

Verantwortung, international wettbewerbsfähig zu sein und Gewinne 

zu erwirtschaften. Nur so können wir dauerhaft Wert schaffen, 

Arbeitsplätze sichern, notwendige Investitionen tätigen und zur 

Prosperität der Volkswirtschaften, in denen wir tätig sind, beitragen. 

Andere Dimensionen unternehmerischer Verantwortung, wie die 

Verpflichtung zu Integrität und Recht, zu Umweltschutz sowie zu 

sozialen Standards, sind eng damit verbunden. Daraus erwachsen 

Chancen und Risiken, die sich direkt auf unsere wirtschaftliche Performance 

auswirken können. Daher ist es allein schon aus Gründen 

wirtschaftlicher Vernunft geboten, unsere Unternehmenstätigkeit 

im Sinne eines umfassenden Nachhaltigkeitsmanagements zu steuern. 

Dazu gehört es, unser Risikomanagement umfassend auszurichten 

und insbesondere auch die lokalen Auswirkungen unserer 

weltweit ausgerichteten Geschäftstätigkeit im Blick zu haben. 

___Das Geschäftsjahr 2011 

Das Geschäftsjahr 2011 hat sich für Daimler günstig entwickelt. 

Der Absatz stieg in allen Automobilgeschäftsfeldern. Der Umsatz 

erhöhte sich um 9 Prozent auf 106,5 Mrd. Euro, und das operative 

Ergebnis (EBIT) erreichte 8,8 (2010: 7,3) Mrd. Euro. Auch für das 

Jahr 2012 erwarten wir einen ins gesamt positiven Geschäftsverlauf. 

9 % 

Anstieg des Konzernumsatzes 

im Jahr 

2011 auf 106,5 Mrd. 

Euro 

Umsatz. Der Konzernumsatz von 

Daimler stieg im Jahr 2011 um 9 Prozent 

auf 106,5 Mrd. Euro; bereinigt um 

Wechselkurseffekte war ein Zuwachs 

um 10 Prozent zu verzeichnen. Damit 

hat sich die positive Geschäftsentwicklung 

des Jahres 2010 – wie von uns zu 

Jahresbeginn erwartet – fortgesetzt. 

Bei Mercedes-Benz Cars stieg das 

Geschäftsvolumen um 7 Prozent auf 

57,4 Mrd. Euro, bei Daimler Trucks um 20 Prozent auf 28,8 Mrd. 

Euro, bei Mercedes-Benz Vans um 17 Prozent auf 9,2 Mrd. Euro. 

Der Umsatz bei Daimler Buses ging um 3 Prozent auf 4,4 Mrd. Euro 

zurück. Beim Geschäftsfeld Daimler Financial Services lagen zwar 

das Vertragsvolumen und das Neugeschäft deutlich über dem 

Vorjahresniveau, der Umsatz verringerte sich jedoch um 6 Prozent. 

Ursächlich hierfür ist vor allem die geringere Anzahl an Leasingfahrzeugen 

in den USA, die in den Jahren 2008 und 2009 in den Markt 

kamen und nun am Ende der Vertragsdauer als Gebrauchtwagen 

vermarktet werden. 

Die Aktionärsstruktur (Stand: 31.12.2011) 

Nach Aktionärsgruppen 

20,4 % private Anleger 

3,1 % Aabar Investments 

PJS 

3,1 % Renault-Nissan 

6,9 % Kuwait Investment 

Authority 

66,5 % institutionelle 

Investoren 

Nach Regionen 

36,3 % Europa, 

ohne Deutschland 

3,1 % Vereinigte 

Arabische Emirate* 

6,9 % Kuwait 

0,3 % sonstige 

2,6 % Asien 

17,9 % USA 

32,9 % Deutschland 

* 9,04 % einschließlich der Aktien, die in Verbindung mit Finanzierungstransaktionen 

an Dritte verliehen wurden und auf die Aabar einen Rücklieferungsanspruch 

hat 

In der regionalen Betrachtung erhöhte sich der Umsatz von Daimler 

in der Region Asien (+15 Prozent auf 22,6 Mrd. Euro) besonders 

deutlich. Positiv wirkte hier wie schon im Vorjahr die günstige 

Geschäftsentwicklung in China (+22 Prozent auf 11,1 Mrd. Euro). 

Auch in Lateinamerika (+12 Prozent auf 6,4 Mrd. Euro) und in Osteuropa 

(+29 Prozent auf 6,4 Mrd. Euro) konnten wir den Umsatz 

deutlich steigern. In der NAFTA-Region stieg das Geschäftsvolumen 

um 10 Prozent auf 26,0 Mrd. Euro. In Westeuropa war nur ein leichter 

Anstieg um 2 Prozent auf 39,4 Mrd. Euro zu verzeichnen; dabei 

konnten wir auch in Deutschland um 2 Prozent zulegen. Grundsätzlich 

hat sich die regionale Aufteilung des Geschäftsvolumens 

von Daimler in den zurückliegenden drei Jahren deutlich zugunsten 

neuer Märkte verändert. So erzielen wir mittlerweile 37 Prozent 

unseres Geschäftsvolumens außerhalb der Triademärkte USA, 

Westeuropa und Japan. Im Jahr 2008 lag dieser Anteil noch bei 

28 Prozent. 

Breite Aktionärsstruktur. Mit rund 1,0 Mio. Aktionären verfügt 

Daimler weiterhin über eine breite Aktionärsbasis. Die Zahl der 

Aktionäre ist im Vergleich zum Vorjahr stabil geblieben. Damit hat 

sich der Trend der rückläufigen Aktionärszahlen aus den Vorjahren 

nicht fortgesetzt. Im zweiten Halbjahr 2011 erfreute sich unsere 

Aktie einer stetig steigenden Nachfrage bei den Privatinvestoren, 

hauptsächlich aus Deutschland.

Die Kuwait Investment Authority hält einen Anteil von 6,9 Prozent 

an der Daimler AG. Die Renault-Nisan-Allianz hält einen Anteil von 

3,1 Prozent. Aabar Investments PJS, Abu Dhabi, (Aabar) hat uns 

im Oktober 2011 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an Daimler 

die Meldeschwelle von 5 Prozent unterschritten hat und zu diesem 

Zeitpunkt 4,99998 Prozent betragen hat. Auslöser für das Unterschreiten 

der Meldeschwelle war eine leichte Erhöhung des Grundkapitals 

von Daimler durch Ausübung von Stock Options. Im Februar 

2012 teilte uns Aabar mit, dass sich ihr Bestand an physischen 

Daimler-Aktien auf rund 32,7 Mio. Aktien reduziert hat; dies entspricht 

einem Anteil von 3,07 Prozent. Im Zuge der jeweiligen Beteiligungsmeldungen 

hat Aabar uns ferner mitgeteilt, dass darüber 

hinaus für die Differenz zu den ursprünglich erworbenen 96,4 Mio. 

Aktien ein Anspruch auf Rückübertragung besteht. Aabar hat im 

Zusammenhang mit seinem Anteilsbesitz eine Reihe von Finanzierungstransaktionen 

abgeschlossen. Seit dem 1. Februar 2012 

fordern die neuen Regelungen des Wertpapierhandelsgesetzes 

(WpHG) die separate Offenlegung bestimmter Elemente dieser 

Transaktionen. Dies führt in Bezug auf Teile des Anteilsbesitzes von 

Aabar zu einer doppelten Berücksichtigung. Einschließlich der 

Aktien, die in Verbindung mit Finanzierungstransaktionen an Dritte 

verliehen wurden und für die ein Rückübertragungsanspruch für 

Aabar besteht, hält Aabar weiterhin 9,04 Prozent. Die BlackRock 

Inc., New York, hat uns im August 2011 mitgeteilt, dass sie die 

Meldeschwelle von 5 Prozent gemäß WpHG überschritten hat und 

ihr Stimmrechtsanteil an Daimler zum 11. August 2011 bei 

5,7 Prozent lag. Weiterhin oberhalb der Meldeschwelle von 3 Prozent 

gemäß WpHG liegt die Capital Research and Management Company, 

Los Angeles, die uns im Mai 2010 einen Anteil von 3,1 Prozent 

mitgeteilt hatte. Die noch zum Jahresende 2010 im Bestand befindlichen 

eigenen Aktien (rund 0,2 Mio. Stück im Wert von rund 7 Mio. 

Euro) wurden im Berichtsjahr zur Erfüllung von Ansprüchen ehemaliger 

AEG-Aktionäre aus einem Spruchverfahren verwendet. 

Die Daimler-Aktie in Nachhaltigkeitsindizes 

Ratingagentur 

Sustainable Asset 

Management 

Vigeo 

oekom 

research 

Imug/EIRIS 

Indizes 

Dow Jones Sustainability 

Index World 

Dow Jones Sustainability 

Index Europe 

ASPI-Index 

FTSE4Good-Index 

2010/2011 

bewertet 

bewertet 

(ohne Rangfolge) 

Prime Investment 

Status (Note B–) 

bewertet 


2011/2012 

bewertet 

bewertet 


Prime Investment Status 

(Note B–) 

bewertet 


nicht gelistet/ nicht gelistet/ 

Silver Class 

Gold Class 

nicht gelistet 

nicht gelistet/ 

Silver Class 

Gold Class 

gelistet 

gelistet 

wegen EADS-Anteilen nicht gelistet 


Insgesamt halten institutionelle Anleger 67 Prozent des Aktienkapitals, 

20 Prozent befinden sich im Eigentum von Privatanlegern. 

Europäische Investoren besitzen rund 69 Prozent des Kapitals, rund 

18 Prozent liegen bei US-Investoren. 

___Sustainability Ratings und 

Rankings 

Unabhängige Ratingagenturen und Forschungsinstitute haben 

auch 2011 unsere Nachhaltigkeitsleistung bewertet. Unsere Bemühungen 

um eine ebenso wirtschaftlich erfolgreiche wie sozial 

und ökologisch tragfähige Geschäftstätigkeit erfuhren damit eine 

kritische Würdigung. Sie hilft uns, unsere Leistung weiter zu verbessern. 

Beim Rating der oekom research hat Daimler weiterhin den „Prime 

Investment Status“ inne, mit einer guten Gesamtbewertung von B– 

(Skala von A+ bis D-). 

Im September 2011 hat Sustainable Asset Management (SAM) die 

Ergebnisse für den diesjährigen „Dow Jones Sustainability Index“ 

(DJSI) bekannt gegeben. Demnach ist Daimler trotz einer deutlich 

verbesserten Gesamtbewertung von 93 Punkten erneut nicht im 

DJSI World vertreten. SAM honoriert jedoch die größten Verbesserungen 

der Nachhaltigkeitsleistung im Automobilsektor mit dem 

„Sector Mover“-Status für Daimler. Die Topautomobilunternehmen 

liegen damit in dem Bewertungsergebnis fast gleichauf, sodass 

weniger als ein Prozentpunkt über die Aufnahme oder Nichtaufnahme 

in den Index entschieden haben. Jenseits des Index erhält 

Daimler als Investmentempfehlung die „SAM Gold Class“ (2010: 

„SAM Silver Class“) – eine Auszeichnung, die nur Spitzenunternehmen 

erhalten, die maximal einen Abstand von einem Prozentpunkt 

zum Branchenbesten aufweisen. 

Aufgrund der Anteile an EADS war die Daimler-Aktie auch 2011 

nicht im FTSE4Good-Index vertreten. Dagegen haben die Nachhaltigkeitsanalysten 

der französischen Ratingagentur Vigeo unser 

Unternehmen im Jahr 2011 wieder positiv bewertet. Im IÖW/future- 

Ranking, dem eine Analyse des Nachhaltigkeitsreportings der 

150 größten deutschen Unternehmen zugrunde liegt, hat Daimler 

sich von Platz 7 im letzten Ranking der Nachhaltigkeitsberichte aus 

dem Jahr 2009 auf den 4. Platz im Jahr 2011 verbessert. 

Daimler wird seine Bemühungen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit 

weiter intensivieren. Wir erwarten, dass sich dadurch auch 

unsere Position in relevanten Ratings und Rankings weiter verbessern 

wird.



___Risikomanagementsystem 

Mit unternehmerischem Handeln im globalen Maßstab sind untrennbar 

eine Vielzahl von Risiken verbunden. Ihnen sind auch unsere 

international tätigen Geschäftsfelder ausgesetzt. Um bestehende 

Risiken frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und konsequent anzugehen, 

haben wir Steuerungs- und Kontrollsysteme etabliert. Sie sind 

– auch im Sinne der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften – zu einem 

einheitlichen und konzernweiten Risikomanagementsystem zusammengefasst. 

Wesentliche Risikokategorien sind volkswirtschaftliche 

Risiken, Branchenrisiken (inklusive ökologischer und gesellschaftlicher 

Risiken), Finanzmarktrisiken, Compliance-Risiken sowie Reputationsrisiken. 

Unser Risikomanagementsystem ist integraler Bestandteil des 

gesamten Planungs-, Steuerungs- und Berichterstattungsprozesses 

in den relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen. So 

orientiert sich unser Ansatz am Vorsorgeprinzip als einer allgemeinen 

Handlungsrichtlinie im Bereich der Risikoprävention, zu der wir 

uns in Grundsätzen und Initiativen wie dem UN Global Compact und 

der GRI bekannt haben. Aktives Risikomanagement heißt für uns, 

Risiken frühzeitig zu erkennen, sie in ihrer Bedeutung zu bewerten 

und konsequent anzugehen. Grundlage hierfür ist ein Risikomanagementhandbuch, 

das den methodischen und prozessualen Rahmen 

des Risikomanagements innerhalb des Daimler-Konzerns detailliert 

beschreibt. Unser Risikomanagement soll auch dazu beitragen, das 

Risikobewusstsein auf sämtlichen Ebenen des Unternehmens zu 

steigern und für den Umgang mit Risiken zu sensibilisieren. Das gilt 

etwa in Bezug auf die Berichterstattung in der Öffentlichkeit, die 

interne Kommunikation und das Verhalten in Entscheidungsprozessen. 

Erkennen und bewerten. Risiken zu identifizieren und bezüglich 

ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe zu bewerten, 

ist eine wesentliche Aufgabe aller am Risikomanagementprozess 

beteiligten Bereiche. Wichtige Risikokategorien sind zum 

Beispiel: 

– volkswirtschaftliche und gesellschaftliche/politische 

Risiken, etwa Risiken hinsichtlich der konjunkturellen Entwicklung 

in den Kernmärkten oder der Verfügbarkeit von Rohstoffen 

und deren Preisentwicklung; 

– branchen- und unternehmensspezifische Risiken in den 

Bereichen Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb sowie 

damit verbundene rechtliche Risiken, etwa Risiken für die 

Produktqualität, Risiken aus politischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen 

wie zum Beispiel der Umweltgesetzgebung, 

Umweltrisiken in Verbindung mit Produkten oder der Produktion, 

Risiken aus unvorhergesehenen Ereignissen, Risiken aus 

Rechtsverfahren; 

– Finanzmarktrisiken, einschließlich Marktrisiken durch Veränderungen 

von Wechselkursen, Zinssätzen und Aktienkursen; 

– Compliance-Risiken, also Risiken aus dem Verstoß gegen 

bestehende Vorschriften (etwa Risiken aus Insiderhandel, aus 

Verletzung der Arbeitsschutzpflichten, Verletzung der Sorgfaltspflicht 

für Daten und IT-Sicherheit, Korruption, Untreue). 

Darüber hinaus werden Reputationsrisiken, also Risiken, die die 

öffentliche Wahrnehmung unseres Unternehmens betreffen und 

zu Schäden des Ansehens des Konzerns führen könnten, untersucht 

und qualitativ bewertet. 

Maßnahmen ergreifen. Aufgabe der Verantwortlichen innerhalb 

der relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen ist es, 

Maßnahmen zur Risikovermeidung, -reduzierung und -absicherung 

zu entwickeln, zu initiieren und im Rahmen von regelmäßigen Controllingprozessen 

zu überwachen. Dazu zählt zum Beispiel auch 

die systematische Integration der Umweltvorsorge in den gesamten 

Lebenszyklus unserer Fahrzeuge. Umweltziele werden, wie andere 

Entwicklungsziele auch, im Zuge des Produktentwicklungsprozesses 

verfolgt und sind Bestandteil der Quality-Gate-Freigaben im Entwicklungsprozess. 

Bezug nehmend auf die Anforderungen des Gesetzes 

zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) 

führen wir weltweit regelmäßig Umweltrisikoanalysen (Environmental 

Due Diligence) an unseren Standorten durch. Die gewonnenen 

Erkenntnisse werden den Verantwortlichen zur Verfügung gestellt. 

Die Analysen zeigen Handlungsbedarfe auf und empfehlen Maßnahmen 

zur Risikominimierung, deren Umsetzungsstand jährlich erfasst 

und an den Vorstand berichtet wird. Außerdem haben wir mit der 

Ausführung von Human Rights Compliance Assessments an den 

Daimler-Produktionsstandorten weltweit begonnen. 

Unsere Umweltrisikoanalyse: Seite 79 

Human Rights Compliance Assessments: Seite 49 f. 

Organisation und Verantwortung. Ein Group Risk Management 

Committee (GRMC) koordiniert die verschiedenen Initiativen, die 

sich mit Risikomanagement auch im weiteren Sinne beschäftigen, 

prüft die Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit der eingesetzten Prozesse 

und initiiert gegebenenfalls notwendige Anpassungen. Das 

GRMC hat zudem eine Informationsplattform geschaffen, die unseren 

Beschäftigten einen Überblick über wesentliche Risiken gewährt, 

die Risikoidentifikation erleichtert und dem Austausch dient. 

Aufgaben der Konzernrevision. Die Konzernrevision unterstützt 

den Vorstand bei der Überwachung der verschiedenen Funktionen 

und Geschäftsfelder unseres Unternehmens. Das integrierte Risikofrüherkennungssystem, 

der Aufbau und die Umsetzung des Risikomanagements 

werden von der Konzernrevision wie auch von unseren 

Konzernabschlussprüfern kontrolliert. Durch risikoorientierte 

Prüfungen trägt die Konzernrevision zu effektiven und effizienten 

Unternehmensabläufen und zur Verbesserung der Managementqualität 

bei. 

___Lokale Auswirkungen steuern 

Für einen global tätigen Konzern wie Daimler mit 63 Produktionsstandorten 

in 18 Ländern der Erde liegt eine besondere Heraus-

forderung darin, die spezifischen lokalen ökologischen, sozialen und 

ökonomischen Auswirkungen der eigenen Unternehmenstätigkeit 

zu steuern. Wir arbeiten derzeit im Rahmen unseres konzernweiten 

Nachhaltigkeitsmanagements daran, die Datenbasis dafür zu verbessern 

und das Reporting an den Standorten zu vereinheitlichen. In 

einzelnen Bereichen sind wir auf diesem Weg schon ein gutes Stück 

vorangekommen: 

– Umweltauswirkungen managen. Mehr als 98 Prozent unserer 

Werke weltweit verfügen über ein zertifiziertes Umweltmanagementsystem, 

darüber hinaus prüfen wir die einzelnen Standorte 

regelmäßig auf spezifische Umweltrisiken. Um die konzernweiten 

Umweltschutzziele auch lokal noch besser zu verfolgen, 

haben wir Regelprozesse für eine fundierte Berichterstattung 

und die jährliche Fortschreibung lokaler Zielsetzungen erarbeitet. 

Umwelterklärungen der Werke: S. 78 

Mehr zur Umweltorganisation: S. 78 

– Einhaltung der Menschenrechte. Unser Business Practices 

Office (BPO) steht weltweit für die Meldung von Menschenrechtsverstößen 

– auch bei Lieferanten – zur Verfügung und geht 

jeder fundierten Beschwerde nach. Damit wir ein besseres Verständnis 

der lokalen Gegebenheiten und der Auswirkungen unserer 

Geschäftsaktivitäten auf Menschenrechtsfragen gewinnen, 

arbeiten wir eng mit lokalen Projektmanagern zusammen. Außerdem 

haben wir mit der Ausführung eines Human Rights Compliance 

Assessment unserer Produktionsstandorte weltweit begonnen. 

Im Zuge dessen wollen wir unsere interne Dokumentation 

und die lokalen Verantwortlichkeitsstrukturen noch weiter verbessern. 

Mehr zur Einhaltung von Menschenrechten : S. 46 ff. 

– Verantwortung für die Beschäftigten. Die staatlichen sozialen 

Sicherungssysteme an unseren Standorten rund um die Welt 

sind sehr unterschiedlich ausgeprägt. Wir reagieren darauf 

etwa mit geeigneten Programmen zur Gesundheitsvorsorge oder 

Kinderbetreuungsangeboten, die auf lokale Bedürfnisse zugeschnitten 

sind. Eine hohe Bedeutung hat für uns auch der Auf - 

bau von Ausbildungs- und Qualifizierungsprogrammen – gerade 

auch dort, wo eine geeignete Infrastruktur dafür fehlt. Für einheitliche 

Standards und eine Weiterentwicklung der Ausbildung 

an unseren Standorten sorgt das DaimlerAusbildungsSystem 

(DAS). 

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz weltweit: S. 97 

Unsere Ausbildungsprogramme weltweit: S. 96 

– Lieferanten einbeziehen. Unsere Nachhaltigkeitserwartungen 

an Lieferanten haben wir in einer eigenen Richtlinie formuliert, 

die verbindlicher Bestandteil der Vertragsbedingungen von 

Mercedes-Benz und unserer allgemeinen Einkaufsbedingungen 

(Nichtproduktionsmaterial) ist. Schrittweise verankern wir auch 

im internationalen Rahmen Nachhaltigkeitsklauseln in den Einkaufsbedingungen. 

Zur Unterstützung und Überprüfung setzen 

wir Trainings, Dialog- und Kommunikationsmaßnahmen sowie 

Assessments ein. Zudem haben wir damit begonnen, Nachhaltigkeitsaspekte 

in Audits zur Auswahl neuer Lieferanten zu integrieren. 

Mehr zu unserem Lieferantenmanagement: S. 101 f. 

___Volkswirtschaftliche Bedeutung 

der Automobilindustrie 


Die Automobilindustrie ist weltweit ein wichtiger Motor für Wachstum, 

Einkommen und Beschäftigung sowie für Innovationen. Das 

Automobil ermöglicht eine Flexibilität und Mobilität, wie sie vor hundert 

Jahren undenkbar gewesen wäre. Damit beeinflusst der Industriezweig 

– und somit auch unser Unternehmen – das globale Wirtschaftsgeschehen 

auf vielfältige Weise. 

In Deutschland ist die Automobilindustrie mit mehr als 14 Prozent 

aller Beschäftigten im verarbeitenden Gewerbe einer der größten 

Arbeitgeber. Arbeitnehmer finden sich hierbei nicht nur bei den großen 

Automobilproduzenten, sondern auch vielfach in familiengeführten 

und mittelständischen Unternehmen der Zulieferindustrie. Der 

Anteil der Automobilindustrie an der gesamten industriellen Wertschöpfung 

in Deutschland ist mit knapp acht Prozent im internationalen 

Vergleich mit industrialisierten Ländern außergewöhnlich 

hoch. Die Bedeutung der Exporte ist dabei in den letzten Jahren kontinuierlich 

gewachsen. Inzwischen werden mehr als drei Viertel der 

in Deutschland hergestellten Pkw ins Ausland exportiert. Nach 

Japan, China und den USA bleibt Deutschland die viertgrößte automobilproduzierende 

Nation. 

Die Bruttoanlageinvestitionen der Branche beliefen sich 2011 auf 

über 10 Mrd. Euro, was rund einem Fünftel der gesamten deutschen 

Industrieinvestitionen entspricht. Insgesamt wurden in den letzten 

zehn Jahren damit über 100 Mrd. Euro in Deutschland investiert. 

20 Mrd. Euro jährlich investieren Hersteller wie Zulieferer in Forschung 

und Entwicklung, mehr als in jedem anderen Wirtschaftszweig. 

Das entspricht in etwa einem Drittel der insgesamt in 

Deutschland getätigten FuE-Ausgaben (und einem Anteil von 

40 Prozent der Ausgaben des verarbeitenden Gewerbes). Pro Tag 

kommen aus der Branche durchschnittlich zehn Patentanmeldungen, 

insbesondere im Bereich umweltfreundlicher Fahrzeugtechniken. 

Die FuE-Investitionen des Daimler-Konzerns betrugen im Jahr 

2011 weltweit 5,634 Mrd. Euro (2010: 4,849 Mrd. Euro). 

Über das Kerngeschäft – die Produktion und den Verkauf von Autos 

– hinaus profitieren Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft 

auch auf andere Weise von unserem Unternehmen. So unterstützt 

Daimler zum Beispiel gesellschaftliche Einrichtungen finanziell und 

fördert Infrastrukturangebote, etwa durch unternehmenseigene 

Sportstätten. 

Automobilindustrie in den USA, Brasilien und China: Online F01



__Innovationsmanagement 


___Inhalt 


57___Instrumente und Prozesse 


59___Zukunftsfähig durch Innovation 

>2.000 

bewertete Geschäftsideen 

Erfolgreiche Innovationen. Der Bereich Business 

Innovation sorgt dafür, dass aus Ideen Geschäfte 

werden – wie etwa bei car2go und der Mercedes- 

Benz Driving Academy. 

Seite 57 f. Online G02 

>80.000 

Patentanmeldungen 

125 Jahre Erfindergeist. Seit der Erfindung 

des Automobils hat Daimler weltweit mehr als 

80.000 Patente angemeldet. Allein 2011 investierte 

das Unternehmen insgesamt 5,6 Mrd. Euro 

in Forschung und Entwicklung. 

Seite 58

„ Kein anderer Premiumautomobilhersteller 

verfügt über so 

gute Voraussetzungen wie wir, 

um mit Innovationen die gesamte 

Bandbreite der Erwartungen 

an eine nachhaltige Mobilität zu 

erfüllen.“ 

Prof. Dr. Thomas Weber, Vorstandsmitglied der Daimler AG, 

Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des 

Daimler Sustainability Board (CSB) 


Neue Ideen entstehen in den Köpfen von Menschen. Daimler fördert 

dies, indem das Unternehmen Raum für freies und kreatives Denken 

und Arbeiten schafft und beides, wo immer dies sinnvoll ist, mit 

geeigneten Prozessen und Systemen unterstützt. 

5,6 Mrd. 

Euro 

Forschungs- und 

Entwicklungsausgaben 

im Jahr 2011 

Seit der Erfindung des Automobils vor 

125 Jahren spielen Innovationen eine 

Schlüsselrolle in unserem Unternehmen. 

Innovationen werden auch unsere 

Zukunft gestalten. Angesichts des 

beschleunigten technologischen Wandels 

und aktueller Herausforderungen 

wie Klimawandel und Umweltschutz 

stehen wir vor der Aufgabe, das Auto 

neu zu erfinden. Umfangreiche Investitionen 

in Forschung und Entwicklung 

bilden die Grundlage, um das hohe Innovationsniveau auf lange 

Sicht nicht nur halten, sondern weiter ausbauen zu können. Im Jahr 

2011 beliefen sich unsere Forschungs- und Entwicklungsleistungen 

auf insgesamt 5,6 (2010: 4,8) Mrd. Euro. 

Innovationsmanagement__56__57 

Innovationsmanagement. Es ist unser Ziel, unseren Kunden 

faszinierende Produkte und maßgeschneiderte Lösungen für eine 

bedarfsgerechte, sichere und nachhaltige Mobilität anzubieten. 

Hierfür benötigen wir immer wieder neue Ideen, kreative Lösungen 

und geistreiche Erfindungen. Ausgangspunkt und wesentlicher 

Faktor für den künftigen Unternehmenserfolg ist eine erfolgreiche 

Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Damit möglichst viele Ideen 

möglichst schnell verwirklicht werden, haben wir beim Innovationsmanagement 

Prozesse etabliert, die Kreativität und Kundennutzen 

zusammenführen. Den strategischen Rahmen für Innovationsthemen 

aus Forschung, Wissenschaft und Technologie gestaltet 

unsere Forschungs- und Technologiepolitik. Sie vertritt die Konzernposition 

in Gremien und Verbänden, beobachtet und gestaltet aktiv 

Meinungsbildung und Entscheidungsprozesse bei Forschungsförderung 

und Wissenschaftsfragen. Mithilfe der hauseigenen Zukunftsforschung 

und des Technologiemonitorings stellen wir sicher, dass 

neue Lösungen veränderte Rahmenbedingungen und zukünftige 

Kundenwünsche bereits vorwegnehmen. Unsere Kundenforschung 

sowie die Überprüfung der Produktakzeptanz im Customer Research 

Center (CRC) sorgen dafür, dass das Feedback der Kunden ebenso 

wie innovative Ideen von Anfang an in die Entwicklung neuer Automobile 

einfließen. 

Organisationsstruktur des Innovationsmanagements: Online G01 

Neue Ideen rund um das Kerngeschäft. Ungenutzte Potenziale im 

Unternehmen entdecken, neue Wachstumsfelder finden und daraus 

Geschäftsmodelle entwickeln – das ist die Aufgabe des 2007 gegründeten 

Bereichs Business Innovation (BI). Einzige Voraussetzung: 

Die Geschäftsidee muss mit dem Kerngeschäft von Daimler zusammenhängen. 

Die Projekte werden in enger Zusammenarbeit mit 

den jeweiligen Fachbereichen des Konzerns oder auch mit Experten 

außerhalb des Unternehmens erarbeitet. Ob eine neue Geschäftsidee 

marktfähig ist, wird in der Regel in einem Pilotprojekt getestet. 

Schlanke Prozesse und eine sehr gute interne und externe Vernetzung 

sind die Basis für den Erfolg von Business Innovation. Bis heute 

hat der Bereich zahlreiche Geschäftsideen für Daimler identifiziert 

und vielversprechende Ideen im Rahmen von Pilotprojekten umgesetzt. 

Zu den Erfolgsbeispielen zählen car2go, die Mercedes-Benz 

Driving Academy, Mercedes-Benz Rent oder das Projekt „Fahrhilfen 

ab Werk“. 

Identifikation und Entwicklung neuer Geschäftsideen: Online G02 

___ Instrumente und Prozesse 

Um die Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens weiter zu 

verbessern, benötigen wir die Kenntnisse und Erfahrungen aller Mitarbeiter. 

Aber auch die Perspektiven unserer Kunden, anderer Autofahrer 

sowie externer Fachleute sind für uns wertvoll. Deshalb 

haben wir Instrumente und Prozesse entwickelt, um alle diese Ressourcen 

in die Ideengewinnung einzubeziehen. Unseren Mitarbeitern 

bieten wir mit netzbasierten Plattformen neue Möglichkeiten für 

die Eingabe, die konstruktive und kreative Diskussion sowie die 

Bewertung und weitere Verarbeitung von Ideen. 

Das Ideenmanagement (IDM). Über das Ideenmanagement bringen 

unsere Mitarbeiter wertvolle Erfahrungen aus ihrer täglichen 

Arbeit ein. Sie tragen damit entscheidend zur Optimierung und



Weiterentwicklung interner Prozesse und Abläufe bei. Ihre Verbesserungsvorschläge 

und deren Umsetzung unterstützen darüber hinaus 

auch die Produktoptimierung. Im Jahr 2003 hat Daimler an den 

deutschen Standorten das IT-gestützte Ideenmanagementsystem 

idee.com! eingeführt. Dank eines optimierten Workflows können 

Verbesserungsvorschläge mit idee.com! einfach und direkt über 

das Intranet eingereicht und so leichter bearbeitet und abgewickelt 

werden. Die Bearbeitungszeiten verkürzen sich deutlich, weil Führungskräfte, 

Gutachter und die Mitarbeiter des Ideenmanagements 

die Eingaben schnell und papierlos bearbeiten können. 

Ideenmanagement mit idee.com: Online G03 

Intranet-Community für Forschung und Entwicklung. Seit 2009 

steht den Mitarbeitern des Bereichs Research & Development die 

RD-Community zur Verfügung. Auf der Intranet-gestützten Plattform 

können sie Anregungen, Tipps und Ideen zu Produkten, Prozessen 

und Einrichtungen einstellen und alle Eingaben lesen, diskutieren 

und gemeinsam weiterentwickeln. 

Innovationswerkstatt. Alljährlich lädt Daimler Mercedes-Benz- 

Fahrer, Kunden anderer Hersteller sowie Nichtautofahrer zur Innovationswerkstatt 

ein. 60 bis 80 Workshops mit insgesamt rund 1.500 

Teilnehmern finden jedes Jahr dort statt. Ziel der Workshops ist es, 

neue Ideen zu finden und an neuen Produkten zu arbeiten. Das ausschlaggebende 

Kriterium für die Bewertung der Ideen ist dabei die 

Akzeptanz durch den Kunden. 

Plattform für Geschäftsideen rund um das Auto. Mit der BI- 

Community hat der Bereich Business Innovation eine Plattform geschaffen, 

auf der Mitarbeiter weltweit Geschäftsideen einbringen, 

diskutieren, bewerten und weiterentwickeln können. Seit dem Start 

im August 2008 haben über 30.000 Mitarbeiter etwa 2.000 Ideen 

gepostet. 

Netzwerk für IT-Innovationen. Mit dem Open IT Innovation Network 

(OIN) erfasst Daimler IT-Innovationen, verfolgt sie und setzt 

sie um. Jeder Daimler-Mitarbeiter mit IT-Bezug hat mit OIN die Möglichkeit, 

konkrete Ideen zu kommunizieren. Den Themenbereich 

dafür stecken die sogenannten Areas of Interest ab, die aus der 

Innovationsstrategie des IT-Managements abgeleitet werden. Aber 

auch Ideen, die diesen Gebieten nicht zugeordnet werden können, 

sind für die Community von Interesse. 

Ideenpool für neue Finanzdienstleistungen. An Mitarbeiter von 

Daimler Financial Services richtet sich die im März 2010 gestartete 

weltweite Ideenplattform myidea. Im Intranet können sie Geschäftsideen 

diskutieren, weiterentwickeln und sich über bereits realisierte 

Ideen austauschen. 

Instrumente und Zielgruppen: Online G04 

___ Umsetzung und Monitoring 

Patente belegen Innovationskraft. Der Erfindung des Automobils 

folgten bei Daimler weltweit bis heute mehr als 80.000 angemeldete 

Patente. Im Jahr 2011 hat das Unternehmen 2.175 Erfindungen zum 

Patent angemeldet. 

77.000 

von Mitarbeitern 

eingereichte 

Verbesserungsvorschläge 

Gute Ideen sparen Geld. Seit Beginn 

des Jahres 2011 haben 148.000 

Beschäftigte 77.000 Verbesserungsvorschläge 

eingereicht. Die in diesem Zeitraum 

umgesetzten Vorschläge erzielten 

eine Einsparung von insgesamt mehr als 

68,4 Mio. Euro. Das Unternehmen honorierte 

die findigen Mitarbeiter mit Prämien 

im Gesamtwert von über 17,5 Mio. 

Euro. 

Preise und Auszeichnungen. Bereits seit 1994 würdigt Daimler 

die Top-Innovationen aus den Bereichen Produktinnovation und 

Prozessinnovation mit dem Forschungs- und Innovationspreis. 

Ausgezeichnet werden Projekte, die: 

– herausragende wissenschaftliche oder technische 

Forschungs- und Innovationsleistungen darstellen, 

– von hoher wissenschaftlicher Qualität sind, 

– dem internationalen Vergleich standhalten und 

– Anwendungspotenzial für den Konzern besitzen. 

Für den Forschungs- und Innovationspreis 2011 wurden insgesamt 

sieben Projekte als Finalisten nominiert. Gewinner bei den „Produktinnovationen“ 

ist das Projekt „Baustellenassistenz“, der 

Gesamtsieg in der Kategorie „Prozessinnovationen“ ging an das 

Team „CFK-Fertigungstechnik. 

Gewinner des Forschungs- und Innovationspreises 2011: Online G05 

Darüber hinaus honoriert Daimler im Rahmen des 2007 ins Leben 

gerufenen „Erfinderstammtischs“ herausragende Erfindungen 

und deren Absicherung mit Schutzrechten. Im Juli 2011 verlieh das 

Unternehmen außerdem erstmals den IDM-RD-Ideenpreis. In den 

Kategorien „Beste Idee“ und „Bester Bereich“ würdigt er jene 

Mitarbeiter und Center, die sich bei der Einreichung, Bewertung 

und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen besonders ausgezeichnet 

haben. 

Im Juli 2011 wurde Mercedes-Benz mit dem L.E.A.D.E.R. Award 

der Zeitschrift „Automotive News Europe“ ausgezeichnet. Der Preis 

– sein Name steht für „Leaders in European Automotive Development, 

Excellence and Research“ – wird jährlich verliehen und honoriert 

Spitzenleistungen bei Innovationen in Produktentwicklung 

und Umwelttechnik.

__Zukunftsfähig durch Innovation 

1 

6D-Vision 

Revolutionäre Sehhilfe. Mit 1 6D-Vision sieht das Auto künftig schneller als der Mensch. 

Das technische System kann räumlich sehen und Bewegungen präzise einschätzen. Ob das von der Seite 

kommende Fahrzeug oder ein plötzlich auftauchendes Kind: Assistenzsysteme mit 6D-Vision könnten etwa 

15 Prozent aller Unfälle vermeiden. 

77.000 Vorschläge 

Daimler, ein Ideen-Reich. Das Instrument 

2 Ideenmanagement IDM lebt von Ideen und Verbesserungsvorschlägen 

der Daimler-Mitarbeiter. Im Jahr 

2011 wurden bei IDM rund 77.000 Verbesserungsvorschläge 

eingebracht; das sind 5 Prozent mehr als 

im Jahr zuvor. Sie dienen der Prozessoptimierung und 

haben einen Gesamtnutzen von 68,4 Mio. Euro 

erzielt. 

Markenchampion der Innovation 

2 

2.175 Neuentwicklungen 

„Grünes“ Wachstum. 2.175 Neuentwicklungen 

hat das Unternehmen 2011 zum Patent angemeldet 

und liegt damit an der Spitze der Premiumautomobilhersteller. 

Mittlerweile gründet mehr als 

die Hälfte davon auf „grünen“ Technologien. Ein 

Beispiel: die 3 gezackten Radspoiler, die in der neuen 

B-Klasse zu einer deutlichen Verbesserung der Aerodynamikwerte 

beitragen. 

Mercedes-Benz auf Platz 1. Im Ranking des Center of Automotive Management (CAM) belegte 

Mercedes-Benz 2011 zum dritten Mal in Folge den Spitzenplatz als innovationsstärkste Marke. Die direkten 

Rivalen im Premiumsegment, BMW und Audi, landeten mit deutlichem Abstand auf den Rängen drei und sechs. 

3 

MEILENSTEINE 

__ 1886 Gottlieb Daimler und Carl Benz erfinden 

das erste Automobil der Welt 

__ 1896 Daimler-Motoren-Gesellschaft bringt 

den ersten Lkw der Welt auf den Markt 

__ 1936 Weltweit erster Serien-Diesel-Pkw: 

Mercedes-Benz 260 D 

__ 1956 Sicherheitskarosserie mit 

„Knautschzone“ in den 220er-Modellen 

der Baureihe W111 

__ 1978 Einführung des Antiblockiersystems 

ABS in der S-Klasse der Baureihe 116 

__ 1981 Einführung des Airbags in der 

S-Klasse der Baureihe 126 

__ 1981 Erstes ABS für Nutzfahrzeuge im 

Markt 

__ 1994 Vorstellung des ersten Brennstoffzellenfahrzeugs 

der Welt: NECAR 1 (New 

Electric Car) 

__ 1995 Das Elektronische Stabilitäts- 

Programm ESP ® geht im S-Klasse Coupé 

der Baureihe 140 in Serie 

__ 2005 Die ersten Mercedes-Benz Lkw und 

Stadtbusse mit BLUETEC werden ausgeliefert 

__ 2009 Der S 400 HYBRID ist der erste 

Serien-Pkw mit Lithium-Ionen-Batterie 

__ 2010 Mercedes-Benz und smart Elektrofahrzeuge: 

mit Lithium-Ionen-Batterie aus 

eigener Produktion 

__2011 Deutlich mehr Reichweite ermöglicht 

die neue Lithium-Ionen-Batterie der 

Deutschen Accumotive, die ab 2012 im 

weiterentwickelten smart fortwo electric 

drive zum Einsatz kommt.



__Produktverantwortung 


Kraftpaket 

Truck of year. Der neue Actros setzt Maßstäbe. 

Er stößt deutlich weniger Schadstoffe und Partikel 

aus und verbraucht zugleich weniger Kraftstoff 

als sein Vorgänger. Nicht zuletzt deshalb wählte 

ihn die internationale Fachpresse zum Truck of 

the Year 2012. 

Seite 64 f. 

Euro VI 

Stark und effizient. BlueEfficiency Power heißt 

die neue Generation der Heavy-Duty-Motoren, die 

im Frühjahr 2011 an den Start ging. Die ebenso 

leistungsstarken wie sauberen Motoren für Lkw 

und schwere Nutzfahrzeuge erfüllen bereits zwei 

Jahre vor der verbindlichen Einführung die Abgasnorm 

Euro VI. 

Seite 64 f.

500Fahrzeuge 

Elektromobilität. Der Vito E-CELL ist der erste 

serienmäßige Transporter mit reinem Elektroantrieb. 

Seit Dezember 2010 läuft er vom Band; 

bis Ende 2011 gingen 500 Fahrzeuge an Kunden 

in Deutschland und Frankreich. 

Seite 64, 66 

5Sterne 

___Inhalt 

Produktverantwortung__60__61 


62___Antriebsstrategie 

63___Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors 

64___Schwerpunkt 2: Hybridisierung 

64___Schwerpunkt 3: Lokal emissionsfreies Fahren 

64___Effizienz in jedem Detail – der neue Actros 

66___Unsere Kraftstoff-Roadmap 

67___Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen 69___Dialog: Ein Gespräch mit Prof. Dr. Herbert Kohler 

71___Schadstoffemissionen 

71___Lärmemissionen 

72___Umweltgerechte Produktentwicklung 

72___Recycling 

73___Mobilitätskonzepte und -services 

74___Elektrisch unterwegs 

75___Fahrzeugsicherheit 

Unser Ziel. Erreichen einer 5-Sterne-Bewertung 

im Euro-NCAP-Crashtest für neue Baureihen mit 

jeweils erhöhten Anforderungen ab 2012, 2013, 

2014 und 2015. 

Seite 75




Produktverantwortung heißt für uns, größtmöglichen Kundennutzen 

mit höchsten Sicherheitsstandards zu verbinden und zugleich Maß- 

stäbe in puncto Umwelt- und Klimaverträglichkeit zu setzen. Beim 

Thema Ökologie sind die Daimler-Umweltleitlinien der verbindliche 

Maßstab unseres Handelns. Die zweite Leitlinie schreibt fest: Wir 

entwickeln Produkte, die in ihrem jeweiligen Marktsegment besonders 

umweltverträglich sind. 

Daimler steht für herausragende Produktqualität. Dazu gehört für 

uns auch, anspruchsvolle Umweltstandards zu erfüllen und schonend 

mit den natürlichen Ressourcen umzugehen. Unsere Maßnahmen 

zur umweltgerechten Produktgestaltung berücksichtigen 

daher den vollständigen Produktlebenszyklus, von der Entwicklung 

über die Produktion und Produktnutzung bis hin zur Entsorgung 

und Wiederverwertung. Ein wesentlicher Schwerpunkt unserer 

Forschungs- und Entwicklungsarbeit ist es, die Umweltverträglichkeit 

unserer Produkte ständig zu verbessern. Auf diesem Weg 

haben wir viele Erfolge erzielt. Wir werden ihn auch in Zukunft mit 

großer Konsequenz weiterverfolgen. 

Umweltleitlinien: Online H01 

Umweltmanagement in der Produktentwicklung. Die ökologischen 

Auswirkungen und die Anforderungen an die Umweltverträglichkeit 

unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte der Fahrzeugentwicklung 

und werden in den jeweiligen Gremien diskutiert 

und entsprechend umgesetzt. Umweltgerechte Produktentwicklung 

ist auch Thema in unserem Corporate Environmental Council, das 

sich konzernübergreifend mit Umweltthemen befasst. Die Fahrzeuglastenhefte 

und die Meilensteine im Entwicklungsprozess 

(Quality Gates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und 

-anforderungen der Produkte während des gesamten Produktentstehungsprozesses. 

Über die Vorgaben von ISO 14001 und EMAS hinaus erfüllt 

Mercedes-Benz Cars bei der Produktentwicklung alle Anforderungen 

der internationalen Umweltnorm ISO TR 14062 sowie die 

erweiterten Kriterien der TÜV Management Service GmbH. 

Umweltgerechte Produktentwicklung: Seite 72 

Corporate Environmental Council: Seite 78 

Mehr zu ISO 14001 und EMAS: Seite 78 

___Antriebsstrategie 

Unsere Strategie für den Weg zur emissionsfreien Mobilität. 

Weltweite Trends verändern das automobile Umfeld und führen zu 

strukturellen Umbrüchen. Schrumpfende Ölreserven, steigende 

Energiepreise, eine wachsende Bevölkerung in den Städten und die 

ungebrochene Nachfrage nach Mobilität – all dies sind Faktoren, 

die auch den Wandel in der Automobilindustrie vorantreiben. Die 

Belastbarkeit unseres Ökosystems ist begrenzt, die Auswirkungen 

unserer Mobilität auf die Umwelt und ihr Beitrag zur globalen Erwärmung 

verlangen nach neuen Antworten. Unser Ziel ist es daher, 

Verbrauch und Schadstoffausstoß unserer Fahrzeuge schon heute 

deutlich zu reduzieren und Emissionen langfristig ganz zu vermeiden. 

Dafür entwickeln wir modernste Antriebstechnologien, die 

in allen Sparten des Straßenverkehrs die Mobilitätsanforderungen 

von heute und morgen erfüllen. 

Entwicklung der CO2-Emissionen im Straßenverkehr: Online H02 

Im Rahmen unserer Strategie „Der Weg zum emissionsfreien 

Fahren“ setzen wir dies für unsere Pkw und Nutzfahrzeuge um. 

Die Schwerpunkte unserer Roadmap: 

1. Unsere Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren 

entwickeln wir weiter und optimieren sie für deutlich weniger 

Verbrauch und Emissionen; 

2. durch maßgeschneiderte Hybridisierung, also die Kombination 

von Verbrennungs- und Elektromotor, erzielen wir weitere, 

spürbare Effizienzsteigerungen; 

3. mit Elektrofahrzeugen ermöglichen wir ein lokal emissionsfreies 

Fahren. 

Unsere Roadmap für eine nachhaltige Mobilität 

Antriebstechnologien 

Optimierung unserer 

Fahrzeuge mit 

modernsten Verbrennungsmotoren 

– BlueEFFICIENCY 

– BlueDIRECT 

– BlueTEC 

– NGT 

Energieversorgung 

Saubere Kraftstoffe für Verbrennungsmotoren: 

synthetische 

Kraftstoffe, Biokraftstoffe, Erdgas 

Weitere Effizienzsteigerung 

durch 

Hybridisierung 

– HYBRID 

– BlueTEC HYBRID 

– Plug-in HYBRID 

Emissionsfreies 

Fahren mit 

Elektrofahrzeugen 

– Electric Drive 

– E-CELL/E-CELL PLUS 

– F-CELL 

Energiequellen für emissionsfreies 

Fahren: Strom, Wasserstoff 

Unser Ziel ist ein intelligenter Mix der genannten Technologien, 

ein Antriebsmix, der für alle Mobilitätsanforderungen die geeignete 

Lösung bietet – vom Berufspendler im Stadtverkehr bis zum Fernreisenden. 

Szenarien für die Mobilität von morgen: Online H03

Umweltmanagement in der Produktentwicklung 

Mercedes-Benz Cars 

Ausschuss für 

Modellpolitik und 

Produktplanung 

(AMP) 

vk 

Fahrzeugprojekte 

Projektleiter 

Entwicklung 

Projektleiter 

Design 


Product 

Executive Committee 

(PEC) 

vk 

Gesamtfahrzeugintegration 

Aktive und Passive Sicherheit 

Projektleiter 

Qualität 

Verbrauchs-, Energie- und Gewichtsmanagement 

Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors 

Mit den neuen Vierzylinder-Ottomotoren haben wir 2011 eine komplett 

neue Motorenbaureihe gestartet. Ihr Brennverfahren basiert 

auf der Mercedes-Benz Direkteinspritzung der dritten Generation, 

die bereits 2010 mit den BlueDIRECT-V6- und -V8-Aggregaten eingeführt 

wurde. Vielfältige Verbesserungen tragen zu einer deutlich 

gesteigerten Energieeffizienz bei: Neben dem niedrigen Motorgewicht, 

der geringen Reibleistung und den bedarfsgeregelten Nebenaggregaten 

ist dies vor allem die „Low End Torque“-Auslegung, die 

ein hohes Drehmoment bei niedrigen Drehzahlen ermöglicht. Hinzu 

kommt die serienmäßige ECO Start-Stopp-Funktion. 

B-Klasse mit nur noch 4,4 Litern pro 100 Kilometer. Die sparsamen 

Vierzylinder-Ottomotoren werden ebenso wie der neue Diesel- 

Vierzylinder – eine Weiterentwicklung des Common-Rail-Direkteinspritzers 

der dritten Generation – in der neuen A- und B-Klasse 

eingesetzt. Unterstützt durch die neuen Getriebe – das Doppelkupplungs-Getriebe 

7G-DCT und das neue 6-Gang-Schaltgetriebe – 

kommen die beiden Dieselmodelle der B-Klasse (B 180 CDI 

BlueEFFICIENCY und B 200 CDI BlueEFFICIENCY) mit nur noch 4,4 

Litern pro 100 Kilometer aus – spürbar weniger als ihre Vorgänger, 

die noch 5,2 Liter pro 100 Kilometer benötigten. 

Daimler Board of Management 


Executive Commitee 

(ExCom) 

Projektleiter 

Controlling 

vk 

Strategischer 

Projektleiter 

Projektleiter 

Einkauf 

Querschnittsfunktion: Umweltverträglichkeit 

Antriebstechnologien von Daimler 

Anteil 

in 

Prozent 

Europa 

NAFTA 

Japan 

China 

Fahrzeuge 

mit Ottomotor 

29,1 

56,9 

52,6 

90,9 

Daimler Bus 

Board 

vk 

Projektleiter 

Produktion 

Fahrzeuge 

mit Dieselmotor 

70,6 

42,9 

46,9 

7,8 


Projektleiter 

Vertrieb 

Fahrzeuge 

mit Erdgasantrieb 

0,3 

Umweltbevollmächtigter 

Konzernumweltschutz 

Projektleiter 

After Sales 

Fahrzeuge 

mit Hybridantrieb 

1 

0,2 

Fahrzeuge 

mit Elektroantrieb 

2 

1 Mit derzeit über 6.000 weltweit im Betrieb befindlichen Hybrid-Nutzfahrzeugen 

(inklusive Busse) ist Daimler Marktführer. 

2 Weltweit betreibt Daimler die größte Brennstoffzellenfahrzeugflotte 

(Pkw, Transporter und Busse) aller Hersteller. Seit November 2009 wird der 

smart electric drive in einer 1.500 Fahrzeuge umfassenden Serie produziert. 

Die A-Klasse E-CELL, die B-Klasse F-CELL und der Vito E-CELL werden 

ebenfalls bereits unter Serienbedingungen produziert. 

0,1


http://nachhaltigkeit.daimler.com __Effizienz in jedem Detail – 

Hocheffiziente Motoren für Lkw. Der Mercedes-Benz OM 471 ist 

das erste Mitglied der neuen Motorenfamilie New Engine Generation 

– einer vollständig neu entwickelten Baureihe von Heavy-Duty-Motoren. 

2011 haben wir ihn erstmals im neuen Mercedes-Benz Actros 

eingesetzt, der damit als Euro-V-Fahrzeug rund 6 bis 7 Prozent und 

als Euro-VI-Fahrzeug 3 bis 4 Prozent weniger verbraucht als sein 

Vorgänger. 

Mehr zu Schadstoffemissionen: Seite 71 

Erdgasantriebe von Daimler: Online H04 

Schwerpunkt 2: Hybridisierung 

Maßgeschneiderte Hybridsysteme für Pkw. Hybridtechniken 

spielen für Daimler eine Schlüsselrolle auf dem Weg zum emissionsfreien 

Antrieb. Bei den Pkw steigern wir die Effizienz unserer Antriebe 

mit ihrer Hilfe deutlich. Unser modularer Hybridsystembaukasten 

ermöglicht es, unterschiedlich leistungsstarke Hybridmodule und 

Batterien mit verschiedenen Benzin- und Dieselmotoren zu kombinieren. 

Je nach Einsatzspektrum und geforderter Leistung können 

wir damit Fahrzeuge für die verschiedensten Anforderungen zur 

Verfügung stellen. So wird auf die 2009 eingeführten Modelle 

S 400 HYBRID und ML 450 HYBRID im Jahr 2012 erstmals auch ein 

Dieselhybrid folgen, der E 300 BlueTEC HYBRID. Beim S 500 Plug-in 

HYBRID kann die Batterie zur Steigerung der elektrischen Reichweite 

an der Steckdose aufgeladen werden. Diese hocheffiziente 

Verbindung von Verbrennungs- und Elektromotor werden wir mit 

der nächsten Generation der S-Klasse in Serie einführen. 

Sparmeister unter den Nutzfahrzeugen. Ende 2011 waren weltweit 

insgesamt über 6.000 Hybrid-Lkw und -Busse von Daimler im 

Einsatz. Nutzfahrzeuge mit Hybridantrieb können je nach Einsatzart 

bis zu ein Drittel Kraftstoff einsparen. Ihre Vorteile zeigen sich vor 

allem im urbanen Bereich, etwa wenn sie als Stadtlinienbus oder 

Lkw im Verteilerverkehr eingesetzt werden. 

Hybridtechniken für Pkw und Nutzfahrzeuge: Online H05 

Schwerpunkt 3: Lokal emissionsfreies Fahren 

Elektrofahrzeuge mit Batterie- oder Brennstoffzellenantrieb sind 

unser Weg zum lokal emissionsfreien Fahren. Viele unserer Fahrzeuge 

haben sich bereits in Feldtests bewährt. Die Produktion 

von fünf Modellen ist angelaufen: smart fortwo electric drive, 

Mercedes-Benz A-Klasse E-CELL, Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL, 

Mercedes-Benz Vito E-CELL und Mercedes-Benz Citaro FuelCELL- 

Hybrid sind auf der Straße. Größere Reichweiten, mehr Leistung, 

geringere Systemkosten und der Ausbau der Infrastruktur sind 

Schwerpunkte unserer Entwicklungsarbeit beim Thema Elektromobilität. 

Daimler-Elektrofahrzeuge mit Brennstoffzelle oder Batterie: Online H06 

Unsere Elektrofahrzeuge mit Batterie. Der weiterentwickelte 

smart fortwo electric drive ist ab dem Frühjahr 2012 in mehr als 

30 internationalen Märkten erhältlich. Er fährt mit einer Batterie der 

Deutschen Accumotive, eines Joint Venture der Daimler AG und 

Evonic Industries. Die leistungsstarke Lithium-Ionen-Batterie hat 

eine Kapazität von 17,6 Kilowattstunden. Zusammen mit der verbesserten 

Effizienz des Antriebsstrangs ermöglicht sie eine Reichweite 

von mehr als 140 Kilometern. 

1 

Euro VI 

Effektive Abgasreinigung. Der neue Actros ist der erste 

und bisher einzige Lkw, der konsequent auf die Abgasstufe Euro VI 

hin entwickelt wurde. Mit deutlich weniger Schadstoffen und Partikeln 

im Abgas läutet er schon zwei Jahre vor der gesetzlichen Einführung 

von Euro VI eine neue Ära ein. Die Erfolgsformel: eine auf die neue 

Motorengeneration des Actros abgestimmte 2 Kombination aus 

SCR-Technik mit AdBlue-Einbringung, gekühlter Abgasrückführung 

und Partikelfilter. 

Truck of the Year 2012 

Wegbereiter für die Nutzfahrzeuge der Zukunft. 

Im November 2011 wählte die internationale Fachpresse den Actros 

zum „Truck of the Year“ 2012, für den besten Beitrag zur Weiterentwicklung 

des Straßengüterverkehrs. Zudem gewann das Fahrzeug 

den 1 „Europäischen Transportpreis für Nachhaltigkeit 2012“. 

2

der neue Actros Verbrauchsreduktion 

bei schweren Nutzfahrzeugen. 

Reduktion des 

Verbrauchs der N3-Lkw (in Liter 

pro Tonnenkilometer) in Europa 

gegenüber dem Basisjahr 2005 

(Euro-III-Fahrzeuge) bis zum 

Jahr 2020 um durchschnittlich 

20 Prozent. 

3 

5 

BlueEfficiency Power 

Kraftvoll bei niedrigem Verbrauch. In der Variante nach Euro VI 

verbraucht der neue Actros 3 bis 4 Prozent weniger Kraftstoff als sein Vorgänger. 

Das liegt an der neuen Generation von BlueEfficiency-Power-Motoren. Sie sind 

ebenso leistungsstark wie wirtschaftlich und sorgen selbst bei unter 1.000 Umdrehungen 

pro Minute für ein hohes Drehmoment. 

40 %weniger 

AdBlue 

Wirtschaftswunder. Auch bei den Gesamtkosten 

(Total Cost of Ownership, TCO) zeigt der 3 Actros, was in 

ihm steckt: Zahlreiche Parameter wie der niedrige Kraftstoffverbrauch, 

ein um 40 Prozent reduzierter AdBlue- 

Verbrauch, geringere Reparatur- und Wartungskosten 

und Wartungsintervalle von bis zu 150.000 Kilometern 

machen ihn in der jeweiligen Schadstoffklasse zum Lkw 

mit den niedrigsten Gesamtkosten. 

4 

2.600Stunden 

Aerodynamik nonstop. Über 2.600 Stunden 

ist der neue Actros im 5 Windkanal entwickelt und 

erprobt worden – so intensiv wie kein Lkw zuvor. Das 

Ergebnis sind aerodynamische Innovationen wie das 

neue 4 Fahrerhaus-Design, die elektronisch geregelte 

Kühlerjalousie oder die auf Wunsch erhältlichen aerodynamischen 

Windleitkörper und Seitenverkleidungen. 

In der Summe tragen sie wesentlich zum verringerten 

Kraftstoffverbrauch bei. 

ZIEL 

ZIELHORIZONT 

2020 

ERREICHTES 

Bis zum Jahr 2011 konnte eine 

Reduktion von rund 9 Prozent 

bei Fernverkehrs-Lkw gegenüber 

dem Ausgangsjahr erzielt 

werden. 

Teilziel erreicht. 

Seite 35



Auch die Mercedes-Benz A-Klasse E-CELL fährt mit Batterie. 2011 

haben wir die ersten von insgesamt 170 dieser Fahrzeuge an Kunden 

in Deutschland übergeben. Die Kunden zahlen eine Full-Service- 

Mietrate von monatlich 900 Euro netto bei einer Laufzeit von vier 

Jahren. 

Der Mercedes-Benz Vito E-CELL ist das erste serienmäßige Nutzfahrzeug 

seiner Klasse mit reinem Elektroantrieb. Das innovative 

Fahrzeug eignet sich dank seines emissionsfreien Antriebs ideal 

für den Logistikeinsatz im innerstädtischen Bereich und somit auch 

für besonders umweltsensible Gebiete. Mit seiner Reichweite von 

rund 130 Kilometern erfüllt der Vito E-CELL typische Kundenanforderungen 

an Transporter im Kurzstreckenverkehr. Die ersten 

100 Vito E-CELL haben wir Ende 2010 in Berlin und Stuttgart ausgeliefert. 

Weitere 2.000 Einheiten sind europaweit geplant. Derzeit 

sind rund 500 Fahrzeuge in sieben europäischen Ländern – 

unter anderem für Hermes, die Deutsche Post DHL und den Paketund 

Expressdienstleister DPD – unterwegs, mit sehr positiven 

Rückmeldungen der Kunden. 

Unsere Pkw und Busse mit Brennstoffzellenantrieb. Die B-Klasse 

F-CELL produzieren wir bereits in Kleinserie. Im Jahr 2010 erhielten 

Kunden in Europa und den USA die ersten der rund 200 Fahrzeuge. 

Die Komponenten des Brennstoffzellenaggregats, das die 

B-Klasse F-CELL antreibt, stammen aus dem E-Drive-Systembaukasten, 

den Mercedes-Benz für unterschiedlichste Elektrofahrzeuge 

entwickelt hat. 

Die gleichen Komponenten stecken auch im Citaro FuelCELL-Hybrid. 

Dank der verbesserten Brennstoffzellenkomponenten und der 

Hybridisierung mit Lithium-Ionen-Batterien spart der neue Citaro 

FuelCELL-Hybrid im Vergleich zur Vorgängergeneration fast 

50 Prozent Wasserstoff. Wir bauen den Brennstoffzellenbus in einer 

Kleinserie von insgesamt 30 Einheiten. Vier Fahrzeuge gingen 

2011 an die Hamburger Hochbahn AG, die diese im Rahmen des 

deutschen Förderprojekts „Nachhaltiges Bussystem der Zukunft 

– Demonstration“ (NaBuZ demo) erproben wird; drei weitere 

Busse folgen 2012. 

Regenerativ erzeugter Wasserstoff für Brennstoffzellenfahrzeuge. 

Ohne eine flächendeckende Tank- und Stromladeinfrastruktur 

können sich Elektrofahrzeuge nicht im Markt durchsetzen und 

verbreiten. Deshalb engagiert sich Daimler auch für den Aufbau von 

Stromladestationen und Wasserstofftankstellen. Im Rahmen der 

Initiative H2 Mobility arbeiten wir gemeinsam mit dem Bundesverkehrsministerium 

und Partnern aus der Energiewirtschaft am Aufbau 

einer Wasserstoffinfrastruktur in Deutschland: Ab 2012 werden 

wir zusammen mit dem Technologiekonzern Linde 20 neue Wasserstofftankstellen 

in Deutschland errichten, um die stetig wachsende 

Zahl von Brennstoffzellenfahrzeugen mit regenerativ erzeugtem 

Wasserstoff zu versorgen. 

Auf dem Weg zur regenerativen Herstellung von Wasserstoff: Online H07 

Mehr zu alternativen Kraftstoffen: Seite 67 

Naturstrom für Elektroautos. Im Jahr 2011 haben die Stadtwerke 

Ulm/Neu-Ulm (SWU) 24 Stromtankstellen in Betrieb genommen und 

damit eine flächendeckende Infrastruktur für Elektromobilität in beiden 

Stadtteilen geschaffen. Bis Ende 2012 können dort alle Elektro- 

„ Die Brennstoffzelle bietet für 

eine nachhaltige, emissionsfreie 

und ressourcenschonende 

Mobilität auf lange Sicht die 

besten Perspektiven.“ 

Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter „E-Drive & Future Mobility“, 

Umweltbevollmächtigter, Daimler AG, Mitglied des Sustainability Board (CSB) 

fahrzeuge – auch E-Bikes oder Elektroroller – gratis aufgetankt werden. 

Die Fahrzeuge sind dann klimaneutral unterwegs, denn die 

Ladestationen werden ausschließlich mit SWU NaturStrom versorgt. 

Daimler hat in diesem Zusammenhang die car2go-Flotte in Ulm um 

fünf elektrisch betriebene smart fortwo erweitert. Seit Ende 2011 

sind darüber hinaus die ersten rein elektrisch betriebenen car2go- 

Flotten mit jeweils 300 Fahrzeugen in Amsterdam und San Diego 

in Betrieb. 

Ab Frühjahr 2012 wird die dritte Generation des smart fortwo electric 

drive erhältlich sein. Für alle in Deutschland verkauften Fahrzeuge 

werden wir den benötigten Fahrstrom über die Beteiligung an 

neuen Windparks bereitstellen. Wir verzichten dabei auf die Förderung 

der Stromerzeugung nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz 

(EEG) und tragen so der umweltpolitischen Forderung nach zusätzlichen 

erneuerbaren Energien Rechnung. 

Mehr zu car2go: Seite 73 f. 

___Unsere Kraftstoff-Roadmap 

Welche Emissionen in welchem Umfang im Straßenverkehr entstehen, 

hängt nicht nur vom Antriebskonzept der Fahrzeuge ab. Auch 

die verwendeten Energieträger und ihre Erzeugung spielen eine 

wichtige Rolle. Das gilt speziell für Kohlendioxid, dem ein besonderer 

Anteil am vom Menschen verursachten Klimawandel zugeschrieben 

wird. 

Unsere Zukunftsvision ist ein emissionsfreier Straßenverkehr. 

Elektrische Antriebe mit Batterie und Brennstoffzelle in verschiedenen 

Fahrzeugsegmenten senken schon heute die Luftbelastung 

in Ballungszentren, weil sie lokal emissionsfrei fahren. Werden 

Strom und Wasserstoff regenerativ erzeugt, schaffen sie eine

– über die gesamte Energiekette hinweg – fast CO 2-freie Mobilität. 

Eine Schlüsselfunktion auf dem Weg zum Antrieb von morgen nehmen 

die Hybridtechniken ein – der Einsatz von modernsten Verbrennungsmotoren 

ist somit eine unverzichtbare Option für die Zukunft. 

Auf unserem „Weg zum emissionsfreien Fahren“ werden wir daher 

mittelfristig nicht ohne Kraftstoffe auf Basis von Kohlenwasserstoffen 

auskommen – auch wenn sich die Antriebstechnologien immer 

schneller entwickeln. 

Einen Weg, dabei unabhängiger von fossilen Energieträgern zu 

werden, eröffnen neue synthetische Kraftstoffe. Wir beteiligen uns 

aktiv an der Suche nach Herstellungsverfahren für Biokraftstoffe 

der zweiten Generation. Sie können aus Ausgangsmaterialien hergestellt 

werden, die im Transportbereich bislang nicht als Energieträger 

in Betracht kamen. 

Trotz aller Anstrengungen zur Entwicklung alternativer Antriebskonzepte 

steht der Abschied vom Verbrennungsmotor noch nicht 

unmittelbar bevor. Zwar steigt bei den Neuzulassungen die Zahl 

der Elektroautos zusehends und der Fahrzeugbestand wird heterogener. 

Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren werden aber noch 

für viele Jahre den größten Anteil ausmachen. Es ist daher unerlässlich, 

auch die CO2-Bilanz fossiler Kraftstoffe weiter zu verbessern. 

Mehr zur Kraftstoff-Raoadmap: Online H08 

Von E10 bis BTL: Online H09 

Regenerativer Wasserstoff: Online H10 

Onlinetool berechnet Energiebilanz: Online H11 

___Kraftstoffverbrauch und 


Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs, 

so entfällt ein Großteil des Primärenergieverbrauchs und der CO 2- 

Emissionen auf die Nutzungsphase. Bei einem Pkw mit Verbrennungsmotor 

sind dies etwa 80 Prozent. Wir setzen deshalb alles 

daran, diese Emissionen stetig weiter zu senken. Und mit Erfolg: 

2011 sind die Emissionen unserer Neuwagenflotte über alle Pkw- 

Baureihen hinweg erneut sehr deutlich gesunken. 

Die durchschnittlichen CO2-Emissionen der Gesamtflotte von 

Mercedes-Benz Cars in Europa lagen 2011 bei 150 Gramm pro 

Kilometer. Seit 1995 haben wir sie damit um rund 35 Prozent reduziert. 

Dass dies gelang, ist nicht zuletzt dem weiteren Rollout der 

BlueEFFICIENCY Modelle, der flächendeckenden Einführung der 

V6- und V8-BlueDIRECT-Benzinmotoren und der 7-Stufen-Automatik 

7G-TRONIC PLUS zu verdanken. Mit dem Markteintritt unserer neuen 

Kompaktklasse-Fahrzeuge und einem wachsenden Anteil von 

Fahrzeugen mit alternativem Antrieb werden wir den Flottenverbrauch 

und die CO2-Emissionen in Europa in den nächsten Jahren 

kontinuierlich weiter reduzieren können. Unser Ziel ist es, die CO2- Emissionen unserer Neuwagenflotte in Europa bis zum Jahr 2012 

auf etwa 140 Gramm pro Kilometer und bis zum Jahr 2016 auf 125 

Gramm pro Kilometer zu senken. 

Mehr zu BlueEFFICIENCY: Online H12 

Fahrzeugdaten aktueller Modelle: Online H13 

EU-CO2-Gesetzgebung: Online H14 

in g/km 

250 

200 

150 

100 

50 


Entwicklung der CO2-Emissionen im Durchschnitt der 

Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte in Europa (EU 27) 1995–2011 

CO2-Emissionen gemäß Neuem Europäischem Fahrzyklus (NEFZ) 

230 

193 

1995 2001 2007 2010 2011 

1995 inklusive der als M1-Fahrzeuge zugelassenen Transporter 

-34,8 % 

USA, Japan, China: nationale Standards zu Verbrauch und 

Emissionen. In den USA gelten die „Corporate Average Fuel Economy“-Standards 

(CAFE). Anhand der verkauften Fahrzeuge und der 

jeweiligen Fuel-Economy-Werte wird ein Flottenwert pro Modelljahr 

berechnet. Je 0,1 mile per gallon, um die der Grenzwert unterschritten 

wird, muss der Hersteller 5,50 US-Dollar für jedes abgesetzte 

Fahrzeug an den Staat abführen. Aufgrund der überproportionalen 

Absatzentwicklung im Premiumsegment musste Daimler für das 

Modelljahr 2010 CAFE-Zahlungen in Höhe von 11,8 Mio. US-Dollar 

entrichten. 

Mehr zu CAFE: Online H15 

178 

158 150 

Daimler-CAFE*-Werte Pkw und leichte Nutzfahrzeuge 

1996–2011 in den USA 

in l/100 km 

12,0 

11,5 

11,0 

10,5 

10,0 

9,5 

9,0 

8,5 

8,0 

Modelljahr 

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 

Leichte Nutzfahrzeuge 

Pkw-Flotte der Importfahrzeuge 

Die Angaben gelten ab dem Modelljahr 2008 ausschließlich für die in den USA 

abgesetzten Mercedes-Benz und smart Fahrzeuge. Bis zum Modelljahr 2007 

waren in der Flotte der leichten Nutzfahrzeuge auch nicht zum SUV-Segment 

gehörende Fahrzeuge der Chrysler LLC beinhaltet. 

* CAFE = Corporate Average Fuel Economy



In Japan definiert das „Top Runner“-Konzept Effizienzstandards für 

Pkw. Bei der Festsetzung der Zielvorgaben legt es die Verbrauchswerte 

der jeweils effizientesten Fahrzeugmodelle in definierten 

Klassen zugrunde. Die Ziele für 2010 (Basis ist das japanische 

Geschäftsjahr, das zum 31. März 2011 endete) haben wir bei unseren 

Benzin- und Dieselfahrzeugen in allen Klassen erreicht. Unsere 

Produktplanung ist darauf ausgerichtet, die Zielwerte aller Gewichtsklassen 

einzuhalten. Das gilt sowohl für die Vorgaben für das Jahr 

2015 als auch für die aktuell diskutierten Werte für 2020. 

Auch die chinesische Regierung reguliert den Kraftstoffverbrauch 

von Straßenfahrzeugen. Seit dem 1. Januar 2009 gelten die Verbrauchsziele 

von Stage II der nationalen Verbrauchsgesetzgebung. 

Voraussichtlich im Jahr 2012 wird Stage III in Kraft treten, deren 

Ziel es ist, den durchschnittlichen Kraftstoffverbrauch der in China 

neu zugelassenen Pkw gegenüber Stage II bis 2015 um 20 Prozent 

auf rund 7 Liter pro 100 Kilometer zu senken. 

In Kanada, Südkorea und Australien gibt es ebenfalls Vorschriften 

sowie freiwillige Initiativen, die eine Reduktion des Kraftstoffverbrauchs 

und der CO2-Emissionen von Pkw herbeiführen sollen. 

Übersicht der weltweiten CO2-Vorschriften für Pkw: Online H16 

Aber auch in Schwellen- und Entwicklungsländern stehen wir vor 

besonderen Herausforderungen. Die CO2-Emissionen im dort verstärkt 

nachgefragten Premiumsegment zu verringern ist Teil unseres 

Kerngeschäfts. Wichtig ist uns darüber hinaus aber auch, Mobilitätslösungen 

für all jene anzubieten, die kein eigenes Fahrzeug besitzen. 

Ein sehr erfolgreicher Ansatz hierfür ist Bus Rapid Transit. 

Mehr zu Bus Rapid Transit: Seite 75 

Leichte Nutzfahrzeuge: Spar-Sprinter mit 7,2 Litern pro 

100 Kilometer. Auch bei unseren Transportern senken neue Technologien 

den Kraftstoffverbrauch. Der Sprinter Kombi etwa erzielt 

mit BlueEFFICIENCY Effizienzpaket, 4-Zylinder-Dieselmotor, Schaltgetriebe 

ECO Gear und einer speziellen Hinterachsübersetzung 

einen Kraftstoffverbrauch von nur 7,2 Litern pro 100 Kilometer und 

einen CO 2-Wert von 189 Gramm pro Kilometer. 

Der Gesamtflottendurchschnitt unserer leichten Nutzfahrzeuge in 

Europa lag 2011 bei 228 Gramm CO2 pro Kilometer. Unser Ziel ist 

es, die CO2-Emissionen bis 2014 um mehr als 10 Prozent gegenüber 

2010 zu verringern. 

EU-Grenzwerte für leichte Nutzfahrzeuge: Online H17 

Schwere Nutzfahrzeuge: von Modell zu Modell sparsamer. 

Den Kraftstoffverbrauch unserer schweren Nutzfahrzeuge haben 

wir in den letzten Jahren ebenfalls stetig verringert. Dies gelang 

durch noch effizientere Motoren, Verbesserungen bei Reifen und 

Aerodynamik, eine bedarfsgerechte Achsübersetzung sowie die 

Einführung der BLUETEC-Technologie. 

4,5 % 

weniger Kraftstoffverbrauch 

beim 

Actros BlueTec 6 im 

Vergleich mit dem 

Vorgängermodell 

Den Erfolg unserer Engineering-Maßnahmen 

bestätigte im Jahr 2011 eine 

Vergleichsfahrt. Dabei legten zwei neue 

Actros 1845 sowie ein Actros 1844 der 

Vorgängerbaureihe auf der Route Rotterdam-Stettin-Rotterdam 

jeweils 10.000 

Kilometer zurück. Die Fahrzeuge waren 

voll beladen. Das Ergebnis: Der Actros 

1845 BlueTec 6 (Abgasstufe Euro VI) 

erreichte einen Wert von 25,9 Litern auf 

100 Kilometer und verbrauchte damit 

4,5 Prozent weniger als sein Vorgänger. Der Actros BlueTec 5 

(Abgasstufe Euro V) erzielte 25,1 Liter pro 100 Kilometer und unterbot 

den Referenzwert um 7,6 Prozent. Damit nähert sich der neue 

Actros einem Verbrauch von nur 1 Liter pro 100 Kilometer und 

Tonne Nutzlast. 

Für die Gesamtflotte in Europa ist unser Ziel, den Verbrauch unserer 

Lkw (N3) bis 2020 um durchschnittlich 20 Prozent pro Tonnenkilometer 

zu reduzieren. Hierfür arbeiten wir weiter mit Hochdruck an 

technologischen Innovationen. 

Sparpotenziale bei Nutzfahrzeugen: Online H18 

Leichtbau spart Sprit und Ressourcen. Komfort- und Sicherheitsausstattungen, 

aber auch alternative Antriebstechnologien erhöhen 

das Fahrzeuggewicht. Um die immer schärferen gesetzlichen Verbrauchsanforderungen 

einzuhalten, muss dies kompensiert werden. 

Neue Werkstoffe und Herstellungsverfahren sowie innovative Bauteilkonstruktionen 

helfen, das Gewicht unserer Fahrzeuge deutlich 

zu reduzieren. Mit der sogenannten Soft Kill Option (SKO) lassen 

sich zum Beispiel Werkstoffe in weniger belasteten Bereichen von 

Fahrwerkskomponenten und Karosserie nach Computerberechnung 

weicher und dünner gestalten oder sogar völlig „herausschneiden“ 

(„killen“). Die hoch beanspruchten Stellen dagegen werden gezielt 

verstärkt. Auf diese Weise verringert sich das Gewicht mit der SKO- 

Methode um bis zu 30 Prozent. 

Die Anwendungsmöglichkeiten neuer Werkstoffe demonstriert das 

jüngste Mercedes-Benz Forschungsfahrzeug F 125!. Eine exakt auf 

die jeweilige Anforderung abgestimmte Kombination aus faserverstärkten 

Kunststoffen (FVK) mit hohem Karbonfaseranteil (CFK) 

sowie Leichtmetallen, hochfesten Stählen und Hybridmaterialien 

reduziert das Rohbaugewicht des innovativen Fahrzeugs auf rund 

250 Kilogramm. Der Rohbau des F 125! wiegt damit etwa 40 Prozent 

weniger als der eines vergleichbaren Serienfahrzeugs der aktuellen 

Produktion. 

Wirtschaftlich fahren, Kraftstoff sparen. Nicht nur Verbesserungen 

an den Fahrzeugen sparen Kraftstoff, auch eine wirtschaftliche 

und vorausschauende Fahrweise trägt dazu bei. In den Mercedes- 

Benz Eco-Trainings, die wir für die Fahrer von Pkw wie von Nutzfahrzeugen 

anbieten, zeigen wir, wie sich der Kraftstoffverbrauch um bis 

zu 10 Prozent verringern lässt. Schaltempfehlung und Momentanverbrauchsanzeige 

im Kombiinstrument unterstützen den Fahrer 

zusätzlich dabei. 

Mehr zu unseren Eco-Trainings: Online H19 

Spritspartipps: Online H20

„ 

Kunden 

vergleichen 

einzelne 

Fahrzeuge.“ 

Interview mit Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter „E-Drive & Future Mobility“, 


DIALOG 


___Herr Prof. Dr. Kohler, Daimler hat im zurückliegenden Jahr 

bei den durchschnittlichen CO 2-Emissionen der in Europa verkauften 

Pkw signifikante Verbesserungen bei der Reduktion 

der CO 2-Emissionen erreicht. Werden Sie dieses Tempo beibehalten? 

Prof. Dr. Herbert Kohler: In der Tat, die Reduktion der durchschnittlichen 

CO 2-Emissionen um über 5 Prozent, und dies trotz des 

modellwechselbedingten Rückgangs des Anteils von A- und B-Klasse, 

bedeutet einen großen Sprung vorwärts. Dies ist allerdings für 

uns auch nicht überraschend, sondern die logische Konsequenz 

unserer vor vielen Jahren eingeleiteten technologischen CO 2-Offensive. 

Wenn man, wie im Jahr 2011 geschehen, eine Reihe von neuen 

Fahrzeugen oder Aggregaten in den Markt bringt, beispielsweise 

unsere neuen BlueDIRECT-Motoren, die in Kombination mit dem 

weiterentwickelten 7G-TRONIC PLUS mit ECO Start-Stopp-Funktion 

Verbrauchseinsparungen im Bereich von 25 Prozent erzielen, dann 

sind solche Reduktionen im Flottenverbrauch nur eine logische 

Konsequenz der entsprechenden Produkt- und Aggregatestrategie. 

Weitere große Schritte beim Flottenverbrauch werden folgen, denn 

schließlich haben wir uns beispielsweise mit dem Wert von 125 g 

CO 2/km im Jahr 2016 ehrgeizige Ziele gesetzt, die wir natürlich auch 

durch eine konsequente Umsetzung unserer Produktstrategie erreichen 

möchten, wobei ich allerdings hinzufügen möchte, dass die 

Einzelfahrzeugbetrachtung die aus meiner Sicht bessere Beurteilungsgröße 

ist. 

___Inwiefern? 

Kohler: Nun, der Flottenverbrauch ist letztlich eine integrale Größe, 

der die Unterschiedlichkeit des abgesetzten Produktportfolios nur 

sehr bedingt berücksichtigt. Dabei geht es nicht nur um offensichtliche 

Größen wie Anteil der Fahrzeuge in der Ober-, Mittel- oder 

Kompaktklasse, sondern auch um Details wie Anteile der Kombis 

oder die Frage des Anteils der Automatikgetriebe. Wenn man beispielsweise 

zum Stand Ende 2011 einen Detailvergleich (d. h. gleicher 

Fahrzeugtyp, vergleichbare Motorisierung und Ausstattung) 

unserer Fahrzeuge mit den jeweiligen Hauptwettbewerbern durchführt, 

ist das Ergebnis, dass wir in den Kernsegmenten der S-, E-, 

und C-Klasse im direkten Wettbewerbsvergleich insgesamt CO 2seitig 

am besten positioniert sind. Ein Bild, das sich so nicht ergibt, 

wenn man nur den Flottenverbrauch betrachtet. Auch aus Kundensicht 

ist natürlich der Einzelfahrzeugvergleich die relevante Größe. 

___Warum haben Sie sich diese anspruchsvollen Ziele, beispielsweise 

125 g CO 2/km im Jahr 2016, d. h. noch einmal 25 

g, in nur 5 Jahren fast 17 Prozent, oder das 2012-Ziel gesetzt? 

Müssen Sie nicht auch einen Reputationsverlust befürchten, 

sollten Sie ein Ziel einmal verfehlen? 

Kohler: Unsere Hauptintention bei der Setzung der CO 2-Ziele war 

es, ein klares Signal an die Gesellschaft und insbesondere die 

Umwelt-Stakeholder zu geben, dass die Reduktion der CO 2-Emissionen 

eine Herausforderung ist, die wir erstens erkennen und akzeptieren 

und dass wir zweitens einen signifikanten eigenen Beitrag 

leisten wollen, um dieser Herausforderung gerecht zu werden. Aus 

Wettbewerbsgründen konnten und können wir natürlich keine Ziele 

für Einzelfahrzeuge kommunizieren, sodass die Setzung eines



„ Unser ab Mitte 2012 verfügbarer 

E 300 BlueTEC HYBRID zeigt 

mit 109g CO2/km zukünftige 

Entwicklungsrichtungen auf.“ 

Prof. Dr. Herbert Kohler 

DIALOG 

anspruchsvollen Flottenverbrauchziels eine aus unserer Sicht bei 

allen zuvor erwähnten Vorbehalten eine für diesen Zweck geeignete 

Maßgröße ist. Natürlich hat ein anspruchsvolles Ziel das inhärente 

Risiko, das es nicht vollständig erreicht wird, insbesondere dann, 

wenn es – wie beim Flottenverbrauch – auch von Einflussgrößen 

wie sich ändernde Kundenpräferenzen beim Fahrzeugtyp abhängig 

ist, die von uns als Hersteller nur sehr bedingt beeinflusst werden 

können. Ein Verzicht auf anspruchsvolle Ziele ist aber sicherlich 

nicht die Lösung. Einerseits entspricht es nicht dem Anspruch, den 

wir auch an uns selbst haben, und andererseits kann man sich mit 

„08/15-Zielen“ auch keine Reputation bei kritischen Stakeholdern 

erarbeiten. 

___Wenn Sie einen weiten Blick nach vorne wagen, 15 oder 

20 Jahre, wo glauben Sie können wir dann bezüglich energieeffizienter 

Fahrzeuge stehen? 

Kohler: Bezogen auf das Ausgangsjahr 1995 unserer Berichterstattung 

zum Flottenverbrauch in Europa werden wir bis zum Jahr 

2016 eine Energieverbrauchsreduktion um ca. 45 Prozent erreicht 

haben. Unter den richtigen Randbedingungen halte ich den auch 

1995 u. a. von Professor von Weizsäcker geforderten Faktor 4 bei 

der Energieeffizienz relativ zu 1995 für durchaus machbar. 

___Was meinen Sie mit „richtigen Randbedingungen“? 

Kohler: Aus meiner Sicht ist vorgezeichnet, dass wir in der laufenden 

Dekade eine zunehmende Elektrifizierung des Antriebsstrangs 

sehen werden, mit einhergehenden weiteren deutlichen Verbrauchsreduktionen. 

Unser ab Mitte 2012 verfügbarer E 300 BlueTEC 

HYBRID zeigt mit 109 g CO 2/km zukünftige Entwicklungsrichtungen 

auf. Offensichtlich ist für uns aber auch, dass wir in der Langfristperspektive 

elektrische Antriebsstränge benötigen werden, um den 

großen umweltpolitischen Zielsetzungen gerecht zu werden. Mit 

batterieelektrischen Fahrzeugen für Kompaktfahrzeuge im urbanen 

Bereich und insbesondere Brennstoffzellen als weitgehend segmentübergreifende 

Energielieferant sind fahrzeugseitig entsprechende 

Technologien in der Entwicklung, die wir mit erheblichem 

Mitteleinsatz vorantreiben. Wie an unserem Forschungsfahrzeug 

F125! gezeigt, ist es möglich, dass eine S-Klasse mit Brennstoffzelle 

in 15–20 Jahren nur ein Viertel der Energie einer S-Klasse des Jahres 

1995 benötigen wird. 

Allerdings müssen wir leider auch feststellen, dass in fast allen Ländern 

noch der notwendige politische Masterplan für die benötigte 

Strom- bzw. Wasserstoffinfrastruktur fehlt. Das Beispiel der erneuerbaren 

Energien im Strombereich zeigt zweierlei: erstens, dass 

der Aufbau einer neuen Infrastruktur möglich ist, wenn er politisch 

gewollt ist, und dass zweitens natürlich die Rahmenbedingungen 

entsprechend gestaltet sein müssen, um die zunächst anfallenden 

Kosten zu decken. Es sollte doch, wie bei den erneuerbaren Energien, 

auch möglich sein einen vergleichbaren Masterplan für die 

benötigte neue Infrastruktur für den Verkehrsbereich zu entwickeln, 

zumal die Kosten deutlich niedriger sind. Die einmaligen Investitionskosten 

für eine Wasserstoffinfrastruktur in Deutschland betragen 

beispielsweise ca. 15 Prozent der jährlichen Kosten für erneuerbare 

Energien.

___Schadstoffemissionen 

Mithilfe verbesserter Motoren und hochwirksamer Abgasreinigungssysteme 

haben wir die Emissionen der verschiedenen Abgaskomponenten 

in den letzten Jahren über unsere gesamte Fahrzeugpalette 

hinweg deutlich reduziert. Die Vorgaben der künftigen Abgasstufen 

für Stickoxidemissionen (NOX) erschweren – technologisch bedingt 

– allerdings eine weitere Senkung der Partikelemissionen und des 

Kraftstoffverbrauchs. 

Pkw-Abgasvorschriften weltweit: Online H21 

Pkw: schon heute abgasarm nach Euro 6. Unsere BLUETEC- 

Modelle der R-, M- und GL-Klasse halten ebenso wie der E 350 

BlueTEC und der S 350 BlueTEC schon heute die strengen Grenzwerte 

von morgen ein. Sie alle erfüllen die Abgasnorm Euro 6, die 

ab September 2014 für neue Fahrzeugmodelle und ab September 

2015 für alle Neufahrzeuge gilt. Für Diesel-Pkw sind dann 10 Prozent 

weniger Partikel und 55 Prozent weniger Stickoxide zulässig 

als nach der heutigen Euro-5-Norm. 

Mehr zu BLUETEC: Online H22 

Anteil der 2011 in Europa zugelassenen Fahrzeuge von 

Mercedes-Benz Cars, die geltende und zukünftige Emissionsstandards 

erfüllen 

Euro 5 

Euro 61 HC + NOx 

in g/km 

Diesel 

0,23 

0,17 

0,06 

0,06 

NOx 

in g/km 

Otto Diesel 

0,18 

0,08 

0,005 

0,005 

Partikel 

in g/km 

Otto 2 Diesel 

0,005 

0,005 

Anteil der 

Fahrzeuge von 

Mercedes-Benz 

Cars, die die 

entsprechenden 

Grenzwerte 

erfüllen 

97,7 Prozent 

1,8 Prozent 

1 Grenzwerte für Euro 6 sind für alle Neufahrzeuge ab dem 01.01.2015 

verpflichtend. 

2 Grenzwerte für die Partikelmasse gelten nur für Motoren mit Benzin-Direkteinspritzung. 

Nutzfahrzeuge: Actros und Travego Vorreiter bei Euro VI. Ab 

2014 gelten die neuen Grenzwerte der Abgasstufe Euro VI. Gegenüber 

den Euro-I-Werten aus dem Jahr 1992 bedeuten sie eine 

Verringerung der Partikelemissionen um etwa 97 Prozent und der 

Stickoxidemissionen um rund 95 Prozent. Der neue Mercedes-Benz 

Actros erfüllt als erster Lkw schon heute die Anforderungen von 

Euro VI. Unsere Ingenieure haben dafür die BLUETEC-Technologie 

mit einer gekühlten Abgasrückführung und Partikelfilter kombiniert. 

Der erste Reisebus mit Euro-VI-Zertifizierung ist der Mercedes- 

Benz Travego Edition 1. Neue Reihenmotoren mit X-PULSE-Einspritztechnik 

sorgen in Verbindung mit BLUETEC auch hier für einen 

niedrigen Verbrauch und besonders niedrige Schadstoffemissionen. 

Durch die gekühlte Abgasrückführung entstehen zudem weniger 

Stickoxide, was den AdBlue-Verbrauch um 40 Prozent reduziert. 

Auch die neuen Modelle des Citaro, die wir seit 2011 anbieten, sind 

bereits auf die Aggregate für die kommende Abgasstufe Euro VI 

vorbereitet. 

Emissionsgrenzwerte für schwere Nutzfahrzeuge: Online H23 

Unser Ziel bleibt es, die Luftschadstoffemissionen mithilfe modernster 

Technologien weiter zu reduzieren, um auch künftige Emissionsanforderungen 

möglichst schon im Voraus zu erfüllen. 

___Lärmemissionen 


Mit vielfältigen fahrzeugtechnischen Maßnahmen – von der Senkung 

der Motordrehzahl über die Optimierung der Einspritz- und 

Verbrennungsverfahren bis zur Kapselung von Motor und Getriebe – 

haben wir die Geräuschemissionen unserer Pkw, Lkw und Busse 

deutlich verringert. So sind unsere Omnibusse seit Anfang der 

1970er-Jahre um mehr als 10 Dezibel leiser geworden. Neue Grenzwerte 

– ab 2013 für Pkw und ab 2014 für Nutzfahrzeuge – werden 

die Geräuschemissionen weiter reduzieren. Ab 2016 gelten darüber 

hinaus auch abgesenkte Grenzwerte für das Rollgeräusch von 

Reifen. In der Summe werden diese Maßnahmen die Geräuschemissionen 

der Fahrzeuge noch einmal um die Hälfte verringern. 

Fahrgeräusche Pkw – Verteilung über die Anzahl der 

verkauften Mercedes-Benz und smart Pkw in Europa 2011 

70 dB(A) 

71 dB(A) 

72 dB(A) 

73 dB(A) 

74 dB(A) 

4 % 

12 % 

22 % 

31 % 

31 % 

0 5 10 15 20 25 30 35 % 

Der gesetzliche Grenzwert, der für die beschleunigte Vorbeifahrt verbindlich ist, 

liegt bei 74 dB(A). Eine Reduktion um 3 dB(A) entspricht einer Halbierung der 

Schallleistung.



Bei den Nutzfahrzeugen verursachen die Reifen sowie Aufbau und 

Beladung den meisten Lärm. Wichtige Parameter, die Daimler direkt 

beeinflussen kann, sind eine vibrationsarme Konstruktion, eine optimale 

Motordämmung und Fahrerhäuser, die dem Fahrtwind möglichst 

wenig Angriffsfläche bieten. Darüber hinaus arbeiten wir eng 

mit Reifen- und Aufbauherstellern zusammen, um die Geräuschemissionen 

auf ein Minimum zu reduzieren. Die Lärmbelastung 

hängt jedoch auch von Faktoren wie der Verkehrsdichte, der Bebauung 

in straßennahen Bereichen, dem Fahrverhalten sowie der Straßenbeschaffenheit 

ab. Die Herausforderungen steigen mit zunehmender 

Verkehrsdichte. Rein fahrzeugtechnische Maßnahmen 

helfen hier kaum, da ab einer Geschwindigkeit von etwa 50 Kilometern 

pro Stunde das Abrollgeräusch der Reifen die Motorgeräusche 

überlagert. Neben dem Einsatz von Elektrofahrzeugen sind daher 

auch infrastrukturelle Maßnahmen wie die Verbesserung der Fahrbahnbeschaffenheit 

nötig, um die Lärmbelastung zu verringern. 

___Umweltgerechte Produktentwicklung 

Welche ökologischen Lasten ein Fahrzeug verursacht, entscheidet 

sich weitgehend schon in den ersten Entwicklungsphasen. Je früher 

die umweltgerechte Produktentwicklung (Design for Environment, 

DfE) in den Entwicklungsprozess integriert ist, desto effizienter kann 

sie Umweltauswirkungen minimieren. Spätere Korrekturen sind 

dagegen nur noch bedingt möglich. Deshalb schreiben wir die kontinuierliche 

Verbesserung der Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge 

bereits in den Lastenheften der Entwicklung fest. Unsere 

DfE-Experten sind als Querschnittsteam in sämtliche Stufen der 

Fahrzeugentwicklung eingebunden. Sie bewerten neue Bauteil- und 

Fahrzeugkonzepte im Rahmen einer ganzheitlichen Bilanzierung. 

Ganzheitliche Bilanzierung 

Input Output 

Produktion 

– Energieträger 

– stoffliche 

Ressourcen 

Materialherstellung 

Recycling Nutzung 

– Emissionen 

in Luft, 

Wasser 

und Boden 

– Abfälle 

Ganzheitliche Bilanzierung. Um die Umweltverträglichkeit eines 

Fahrzeugs zu erhöhen, müssen die Emissionen und der Ressourcenverbrauch 

über den gesamten Lebenszyklus hinweg verringert werden. 

Das standardisierte Werkzeug zur Bewertung der Umweltverträglichkeit 

ist die Ökobilanz. Sie erfasst sämtliche Umweltwirkungen 

eines Fahrzeugs von der Rohstoffgewinnung über Produktion 

und Gebrauch bis zur Verwertung. Die Anforderungen einer umweltorientierten 

Produktentwicklung sind in der ISO-Norm TR 14062 

festgelegt. 

Umwelt-Zertifikat für Mercedes-Benz Modelle. Im Jahr 2005 

erhielt die S-Klasse von Mercedes-Benz als weltweit erstes Automobil 

ein TÜV-Umwelt-Zertifikat, das die Erfüllung der Umweltnorm 

TR 14062 bescheinigt. Inzwischen wurden zehn Modellreihen von 

Mercedes-Benz mit einem solchen Umwelt-Zertifikat ausgezeichnet, 

zuletzt im Jahr 2011 die neue Mercedes-Benz M-Klasse, B-Klasse 

und der SLK. Jedes Zertifikat dokumentiert den Fortschritt, der 

gegenüber den Vorgängermodellen erzielt wurde. 

Zertifizierte Mercedes-Benz Modelle: Online H24 

Umweltprofil der Mercedes-Benz M-Klasse: Online H25 

___Recycling 

Bei der Entwicklung unserer Fahrzeuge achten wir sehr genau auf 

eine recyclinggerechte Konstruktion. Schon in den ersten Entwicklungsphasen 

erstellen wir ein Recyclingkonzept, das die Bauteile 

und Werkstoffe für jede Stufe des Recyclingprozesses analysiert: 

1. Vorbehandlung (Entnahme aller Betriebsflüssigkeiten, Demontage 

der Reifen, der Batterie und der Katalysatoren sowie Zünden 

der Airbags); 

2. Demontage (Ausbau von Ersatzteilen und/oder Bauteilen zum 

stofflichen Recycling); 

3. Abtrennung der Metalle im Schredderprozess; 

4. Behandlung der nichtmetallischen Restfraktion (Schredderleichtfraktion, 

SLF). 

Aus den für die einzelnen Schritte festgelegten Mengenströmen 

ergibt sich die Recycling- oder Verwertungsquote des Fahrzeugs 

insgesamt. Durch die beschriebene Prozesskette erreichen alle 

Mercedes-Benz Modelle eine stoffliche Recyclingfähigkeit von 

85 Prozent und eine Verwertbarkeit von 95 Prozent – damit erfüllen 

wir bereits heute die Vorgaben der ab 2015 geltenden EU-Richtlinie. 

Bewährte Bausteine unseres Recyclingkonzepts sind der Wiederverkauf 

geprüfter und zertifizierter Gebrauchtteile durch das Mercedes- 

Benz Gebrauchtteile Center (GTC) und die Aufbereitung sogenannter 

Tauschteile sowie das Werkstattentsorgungssystem MeRSy Recycling 

Management. 

Mehr zu GTC und Teileaufbereitung: Online H26 

Europaweites Rücknahmenetz für Altfahrzeuge. Wir garantieren 

unseren Kunden die problemlose Rückgabe und qualitativ einwandfreie 

Entsorgung ihrer Altfahrzeuge nach den Vorgaben der EU-Altfahrzeugrichtlinie. 

Dafür haben wir in allen EU-Staaten Rücknahmenetze 

aufgebaut.

„ Mobilität wird in Zukunft noch 

vernetzter stattfinden, Mobilitätsservices 

ergänzen zunehmend 

die Transportmittel. Entscheidend 

ist dabei die konsequente, 

intelligente Vernetzung.“ 

Prof. Dr. Thomas Weber, Vorstandsmitglied der Daimler AG, 

Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des 

Daimler Sustainbility Board (CSB) 

LiBRI – Batterierecycling für die Elektromobilität. Für Elektrofahrzeuge 

gibt es noch kaum Erfahrungswerte zu Rückführung und 

Batterierecycling. Das Bundesumweltministerium förderte die Entwicklung 

eines Recyclingkonzepts für Lithium-Ionen-Batterien daher 

in den Projekten LiBRI und LithoRec. Beide Projekte verfolgten das 

Ziel, eine hohe Rückgewinnungsquote der wertvollen Materialien 

zu erreichen, wobei sie von zwei unterschiedlichen metallurgischen 

Prozessen ausgegangen sind. 

Im LiBRI-Verbund arbeitete Daimler gemeinsam mit der Umicore AG 

& Co. KG, der Technischen Universität Clausthal und dem Öko-Institut 

an der gesamten Prozesskette, vom demontagegerechten Batteriedesign 

bis hin zur Rückgewinnung der Wertstoffe. Mit dem Aufbau 

und Betrieb einer Versuchsanlage für die Batteriedemontage und 

die Vorkonditionierung der Materialien soll das Fundament für eine 

spätere großtechnische Umsetzung von Recyclingprozessen gelegt 

werden. 

MeRSy schont Ressourcen. 75 Bauteile der neuen Mercedes- 

Benz B-Klasse sind für die Verwendung hochwertiger Recycling- 

Kunststoffe freigegeben. Sie bringen pro Fahrzeug 39,2 Kilogramm 

auf die Waage, fünf Prozent mehr als beim Vorgängermodell. Typische 

Anwendungsfelder sind Radlaufverkleidungen und Kabelkanäle, 

überwiegend aus Polypropylen. Doch bis sich Kunststoffe als 


Recyclat in einem neuen Fahrzeug wiederfinden, haben sie einen 

langen Weg hinter sich. Am Anfang steht das in Deutschland bereits 

1993 eingeführte Werkstattentsorgungssystem MeRSy Recycling 

Management. Mit dessen Hilfe werden die Abfälle, die bei der Wartung 

oder Reparatur unserer Fahrzeuge entstehen, eingesammelt, 

verwertet, oder, falls dies nicht möglich ist, fachgerecht entsorgt. 

Ingesamt gilt dies inzwischen für mehr als 35 Fraktionen, unter 

anderem Kunststoffteile, Batterien, Verpackungsmaterialien, Katalysatoren, 

Altreifen sowie Brems- und Kühlflüssigkeit. Allein mit dem 

Material aus den deutschen Automobilwerkstätten schaffen wir 

dank MeRSy jährlich aus weit über 30.000 Tonnen Abfällen neue 

Werte. 2011 hat MeRSy insgesamt 32.849 Tonnen Altteile und Materialien 

gesammelt und der Verwertung zugeführt. Rund 1,1 Mio. Liter 

Kühl- und 798.00 Liter Bremsflüssigkeit wurden wiederaufbereitet. 

Mehr zu MeRSy: Online H27 

___Mobilitätskonzepte und -services 

Wachsende Städte, mehr Verkehr mit entsprechenden Umweltauswirkungen 

– vor allem in Ballungsgebieten – bringt das Bedürfnis, 

schnell und bequem zum gewünschten Ort zu gelangen, die Infrastruktur- 

und Transportsysteme mehr und mehr an ihre Grenzen. 

In dieser Entwicklung liegen auch Chancen: Sie fordert und fördert 

innovative Mobilitätsansätze – Zukunftskonzepte wie car2go und 

Bus Rapid Transit. 

car2go. Wer als Kunde bei car2go registriert ist, kann spontan einen 

smart fortwo mieten, ihn beliebig lang benutzen und dann an einem 

öffentlichen Parkplatz im Bereich des Projekts wieder abstellen. 

Nach Pilotprojekten in Ulm und Austin (Texas) läuft das System inzwischen 

auch in Hamburg, Vancouver, Lyon und Wien. Seit Ende 

2011 sind in Amsterdam und San Diego rein elektrisch angetriebene 

car2go-Flotten mit jeweils 300 smart fortwo electric drive im Einsatz.

__Elektrisch unterwegs 

ZIEL 

CO 2-Emissionen Pkw. 


(Basis NEFZ) der Neuwagenflotte 

in Europa bis zum Jahr 2012 

auf etwa 140 g CO 2/km und 

bis zum Jahr 2016 auf 125 g 

CO 2/km. Dies entspricht einer 


im 5-Jahres-Zeitraum 2007 bis 

2012 um rund 21 Prozent und 

um rund 30 Prozent von 2007 

bis 2016. Bis zum Jahr 2020 

werden wir die CO 2-Werte 

weiter substanziell reduzieren. 

Konkrete Zielwerte können wir 

für diesen Zeitraum aber erst 

nennen, wenn noch offene 

regulatorische und politische 

Fragen (z. B. Rahmenbedingungen 

für E-Mobilität, Testzyklus) 

geklärt sind. 

ZIELHORIZONT 

2012 // 2016 

ERREICHTES 

Der Gesamtflottendurchschnitt 

der Mercedes-Benz Cars Flotte 

in Europa wurde gegenüber 

dem Vorjahr um über 5 Prozent 

reduziert und lag 2011 bei 150 g 

CO 2/km. 

Teilziel erreicht 

Seite 34 

1 

Weltweit in 

30 Märkten 

Emissionsfrei und agil. Die neue 

Generation des 1 smart fortwo electric drive 

mit einer Höchstgeschwindigkeit von über 

120 km/h und einer Reichweite von mehr als 

140 Kilometern macht das lokal emissionsfreie 

Fahren ab 2012 noch attraktiver. Wegen 

der großen Nachfrage liefen bereits vom Vorgänger 

2.000 statt der geplanten 1.000 Fahrzeuge 

vom Band. 

17,6 kWh 

Carsharing goes 

electric 

Amsterdam fährt car2go. Seit No- 

vember 2011 bietet 2 Amsterdam als sechster 

Standort car2go an. Die 300 smart fortwo 

electric drive bilden eine der größten rein elektrisch 

angetriebenen Carsharingflotten weltweit. 

An den Ladestationen tanken die emissionsfreien 

Stadtflitzer ausschließlich Strom aus regenerativen 

Quellen. 

Zukunftsweisende Batterietechnik. Sie ist 175 Kilogramm schwer, leistet 17,6 kWh 

und lädt in nur 8 Stunden komplett auf: Die HV-Lithium-Ionen-Batterie ist leistungsfähiger und 

haltbarer als die bisherigen Batteriesysteme. Damit ist trotz höherer Leistung eine von 135 Kilometer 

auf über 140 Kilometer gesteigerte Reichweite möglich. Entwickelt hat den innovativen 

Energiespeicher die Deutsche Accumotive, ein Joint Venture von Daimler und Evonic.

2 

3 

4 

smart ebike 

Elektromobil auf zwei Rädern. Unkon- 

ventionelles Design, stadtgerechte Funktionalität, 

effizienter Antrieb: Das 3 smart ebike, das 2012 

in Serie geht, vereint alles, was den smart so 

außergewöhnlich macht, auf zwei Rädern. Der 0,25 

kW starke Elektromotor mit einer Reichweite von 

100 Kilometern lässt sich bedarfsgerecht zuschalten, 

sobald der Fahrer in die Pedale tritt. 

Ökostrom für die 

smart Flotte 

24 Stromtankstellen sorgen in 4 Ulm/ 

Neu-Ulm für eine flächendeckende Versorgung 

der fünf smart fortwo electric drive, die seit 2011 

zur car2go-Flotte gehören. Es fließt nur regenerativ 

erzeugter Strom. 

Bus Rapid Transit. In Metropolen und Regionen mit starkem Bevölkerungswachstum 

steigt der Transportbedarf dynamisch. „Bus 

Rapid Transit“ (BRT) bietet hierfür effiziente Lösungen. Das System, 

das 2011 mit dem „ÖkoGlobe“ in der Kategorie „Neue Mobilitätskonzepte“ 

ausgezeichnet wurde, besteht aus einer oder mehreren 

Hauptachsen, auf der Linienbusse in hoher Taktfrequenz verkehren. 

Sie werden durch Zubringerlinien aus allen Gebieten der Stadt 

gespeist. Separate bevorrechtigte Fahrspuren ermöglichen, unterstützt 

durch ein intelligentes, rechnergesteuertes Verkehrsmanagement, 

einen zügigen und effizienten Transport großer Passagierzahlen. 

Wie bei Schienensystemen können mit Bus Rapid Transit mehr 

Menschen schnell und bequem innerstädtische Strecken zurücklegen. 

Dabei lassen sich BRT-Systeme schneller und weitaus kostengünstiger 

als Bahnsysteme umsetzen und daher auch leichter verändern. 

Eine weitere Stärke: BRT kann genau auf die individuellen 

Anforderungen einer Stadt und die örtlichen Gegebenheiten zugeschnitten 

werden. Vorrangiges Ziel ist es dabei, vorhandene Transportmittel 

in einem flächendeckenden ÖPNV-System zu integrieren. 

Daimler Buses bietet mit seinem BRT-Expertenteam Unterstützung 

bei der Planung, Einführung und Weiterentwicklung maßgeschneiderter 

Konzepte für BRT-Systeme. Schwellenländer mit ihren Megacitys 

wie São Paulo, Mexico-Stadt, Bogotá oder Pune sind klassische 

Einsatzbereiche für BRT. Aber auch in Europa sind Mercedes-Benz 

Omnibusse in BRT-Systemen unterwegs, etwa in Istanbul und 

Nantes. Weltweit sind heute über 15.000 Omnibusse im Bus Rapid 

Transit unterwegs. 

___Fahrzeugsicherheit 


Unser Weg zum unfallfreien Fahren. Sicherheit ist seit jeher eines 

unserer Markenzeichen. Bei der Entwicklung neuer Sicherheitstechnologien 

waren unsere Ingenieure stets ihrer Zeit voraus. Unsere 

Strategie „Der Weg zum unfallfreien Fahren“ treibt uns auch weiterhin 

an, Mobilität für alle Verkehrsteilnehmer so sicher wie möglich 

zu gestalten. 

Der Weg zum unfallfreien Fahren 

Vorbeugen 

Sicher fahren, 

rechtzeitig 

warnen und 

assistieren 

Integrale Sicherheit 

Reagieren 

Bei Gefahr 

mit PRE-SAFE ® 

Systemen 

reagieren 

Schützen 

Beim Unfall 

bedarfsgerecht 

schützen 

Retten 

Nach dem Unfall 

Schlimmeres 

vermeiden und 

schnell helfen



Unser „Weg zum unfallfreien Fahren“ umfasst vier Handlungsfelder: 

1. Vorbeugen: Unfallvermeidung ist unser oberstes Ziel. Um den 

Straßenverkehr sicher zu gestalten, lassen wir den Fahrer hinterm 

Steuer nicht allein. Aktive Sicherheitstechnologien, die 

auf häufige Unfallursachen abgestimmt sind, unterstützen und 

entlasten ihn. Sie überprüfen laufend seine Kondition, überwachen 

das Verkehrsumfeld und stabilisieren die Fahrdynamik. 

2. Reagieren: Unser Schlüssel dazu heißt PRE-SAFE ® . Das Konzept 

fasst Maßnahmen zur aktiven und passiven Sicherheit 

synergetisch zusammen. Mithilfe der Sensoren von Fahrsicherheitssystemen 

wie ESP und Bremsassistent kann PRE-SAFE ® 

Gefahrenmomente frühzeitig erkennen, um denFahrer zu warnen 

und das Fahrzeug auf einen drohenden Unfall vorzubereiten. 

3. Schützen: Bei Daimler führen wir viele verschiedene Crashtests 

durch, die weit über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen. 

Zusätzlich stützen wir uns bei der Entwicklung unserer 

Sicherheitssysteme auf die Daten aus mehr als 40 Jahren eigener 

Unfallforschung. Auch der Sicherheit im Straßengüterverkehr 

kommt dies zugute, etwa beim Unterfahrschutz für Lkw. Zudem 

sind viele unserer Innovationen wie etwa der Airbag, das Anti- 

Blockier-System ABS oder ESP, die zunächst in Daimler-Fahrzeugen 

zum Einsatz kamen, inzwischen Standard in der Automobilindustrie. 

4. Retten: Wenn ein Unfall geschehen ist, geht es vor allem darum, 

die Betroffenen schnell zu retten, um die Unfallfolgen zu begrenzen. 

Wir unterstützen die Unfallhelfer mit Rettungsleitfäden 

und Rettungsdatenblättern für unsere Pkw und Nutzfahrzeuge. 

Die Leitfäden und Datenblätter sind im Internet abrufbar. Sie 

zeigen, wie Unfallfahrzeuge stabilisiert und die Insassen schnell 

und sicher gerettet werden können. 

Unfälle vermeiden, Unfallfolgen mindern: Um diesen Anspruch der 

Mercedes-Benz Sicherheitsforschung umzusetzen, orientieren wir 

uns an „Real Life Safety“. Der Begriff steht für unsere Entwicklungsphilosophie, 

die vom realen Unfallgeschehen und dessen Ursachen 

ausgeht. Einen wichtigen Faktor haben wir dabei stets im Auge: 

Der Fahrer soll stressfrei reisen und seine volle Konzentrationsfähigkeit 

aufrechterhalten können. Hierzu trägt eine komfortorientierte 

Federungs-, Sitz- und Geräuschgestaltung genauso bei wie effektive 

Scheinwerfer- und Scheibenwischsysteme und eine einfache und 

sichere Bedienung. Gerät der Fahrer dennoch einmal in eine kritische 

Situation, unterstützen ihn unsere Sicherheitssysteme dabei, 

der Gefahr so wirkungsvoll wie möglich zu begegnen. 

Sicher durch die Kurven. Seit Jahrzehnten bringt Daimler den Fortschritt 

auf dem Gebiet der Fahrzeugsicherheit mit wegweisenden 

Innovationen voran. Die jüngste ist das ACTIVE CURVE SYSTEM. 

In der 2011 vorgestellten dritten Generation der Mercedes-Benz 

M-Klasse sorgt es für wankfreie Kurvenfahrten und bringt so mehr 

Agilität, mehr Fahrspaß und, besonders bei höheren Geschwindigkeiten, 

deutlich mehr Sicherheit. Hydraulisch betätigte Querstabilisatoren 

an der Vorder- und Hinterachse gleichen den Wankwinkel 

aus, der sich bei einer Kurvenfahrt je nach Fahrgeschwindigkeit 

PRE- 

SAFE ® 

Vorausschauendes 

Insassenschutzsystem 

von Mercedes-Benz 

jetzt auch 

in der B-Klasse 

und Kurvenradius einstellt. Die Regelung 

der Querstabilisierung passt sich an die 

jeweilige Fahrsituation an. So gewährleistet 

das System bei Autobahnfahrten 

eine hohe Stabilität, während es bei langsamer 

Fahrt in unwegsamem Gelände 

eine größere Achsverschränkung ermöglicht. 

Innovative Sicherheitssysteme im 

Kompaktsegment. 2002 hatte es 

Premiere in der S-Klasse, jetzt gibt es 

PRE-SAFE ® auch in der neuen B-Klasse. 

Damit hält das vorausschauende Insassenschutzsystem von Mercedes-Benz 

Einzug im Segment der Kompaktfahrzeuge. In der neuen 

Baureihe umfasst es Sicherheitsfunktionen wie das Schließen der 

Seitenscheiben und des Schiebedachs bei kritischer Querdynamik, 

die reversible Gurtstraffung und die Verstellung des elektrischen 

Beifahrersitzes mit Memory-Funktion. 

Ein weiteres innovatives Assistenzsystem kommt in der neuen 

B-Klasse zum Einsatz: der COLLISION PREVENTION ASSIST. Das 

radargestützte System macht den Fahrer auf einen drohenden Auffahrunfall 

aufmerksam. Auffahrunfälle sind heute in Deutschland 

für ca. 22 Prozent aller Unfälle mit Verletzten oder Getöteten verantwortlich; 

in den USA sind es sogar 31 Prozent. Der Einsatz des 

COLLISION PREVENTION ASSIST vermindert das Unfallrisiko deutlich. 

Das zeigten Tests mit 110 Autofahrern im Fahrsimulator. 

Das System misst mithilfe von Radar den Abstand zu vorausfahrenden 

Fahrzeugen und erkennt, wenn eine Kollision droht. Ausgehend 

vom berechneten Aufprallzeitpunkt aktiviert es optische und akustische 

Warngeber. Gleichzeitig wird das Bremssystem auf die erforderliche 

Abbremsung des Fahrzeugs vorbereitet. Reagiert der 

Fahrer auf die Warnung und tritt beherzt auf die Bremse, stellt der 

COLLISION PREVENTION ASSIST automatisch die optimale Bremskraft 

zur Verfügung. Beschleunigt das vorausfahrende Fahrzeug 

während des Bremsvorgangs, reduziert das System die Bremsverzögerung. 

In der neuen B-Klasse arbeitet die Kollisionswarnung 

in einem Bereich von 30 bis 250 Stundenkilometern – ein Vorteil 

gegenüber anderen Bremsassistenten dieser Fahrzeugklasse, die 

auf einen kleineren Geschwindigkeitsbereich begrenzt sind. 

Aktive Motorhaube schützt Fußgänger. Spitzt sich eine Verkehrssituation 

zu und es kommt zu einem Unfall, gilt es gerade schwächere 

Verkehrsteilnehmer vor schlimmeren Folgen zu bewahren. In 

Fahrzeugen wie der 2011 neu aufgelegten Mercedes-Benz M-Klasse 

schützt daher eine aktive Motorhaube Fußgänger und Radfahrer 

bei einer Kollision. Sobald die Sensoren in der Frontpartie des 

Fahrzeugs einen Zusammenstoß mit einem Fußgänger registrieren, 

wird die Hinterkante der Motorhaube in Sekundenbruchteilen 

angehoben, um mehr Deformationsraum zur Verfügung zu stellen. 

Auch ein weiter verbessertes Packaging im Motorraum schafft 

Platz, der bei einem Aufprall auf die Motorhaube lebensrettend sein 

kann. 

Mehr Innovationen für die Sicherheit: Online H28

__Betrieblicher Umweltschutz 


>98%zertifiziert 

Gütesiegel nach ISO und EMAS. Weltweit 

arbeiten über 98 Prozent unserer Beschäftigten 

heute in Werken, die über zertifizierte Umweltmanagementsysteme 

verfügen. 

Seite 78 Online I02 

75%Energieeinsparung 

Neue Reparaturtechnik. Gussteile mit beschädigter 

Oberfläche landeten früher im Abfall. 

Ein neues System zur thermischen Beschichtung 

ermöglicht es Detroit Diesel nun, diese Teile 

wieder aufzuarbeiten und so 75 Prozent Energie 

einzusparen. 

Seite 79 ff. 

___Inhalt 

Betrieblicher Umweltschutz__76__77 


79___Energiemanagement und Klimaschutz 

80___Ganzheitliches Konzept 

81___Luftreinhaltung 

82___Abfall- und Ressourcenmanagement 

83___Wassermanagement 

83___Logistik und Verkehr 

84___Lärmschutz 

84___Naturschutz, Flächennutzung und Biodiversität 

84___Rohstoff- und Materialeinsatz 

85___Statement: Martin Schmied, Öko-Institut e.V.




Betrieblicher Umweltschutz heißt für uns, alle Abläufe in unserem 

Unternehmen auf ihre Umweltauswirkungen hin zu analysieren 

und zu steuern. Unseren Anspruch an eine umfassende Umweltvorsorge 

haben wir in unseren Konzern-Umweltleitlinien formuliert, 

die integraler Bestandteil unserer Nachhaltigkeitsstrategie sind. 

Auch von unseren Lieferanten fordern wir die Beachtung von 

Umweltbelangen ein. 

Unsere Umweltleitlinien: S. 62 

Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie für Lieferanten: S. 101 

Im Mittelpunkt unserer betrieblichen Umweltvorsorge stehen die 

Produktionsprozesse in unseren Werken, da hier unsere Verantwortung, 

aber auch unsere Gestaltungsmöglichkeiten am größten sind. 

In unserer dritten Umweltleitlinie haben wir uns dazu verpflichtet, 

alle Stufen unserer Produktion möglichst umweltverträglich zu gestalten. 

Mit umweltschonenden Produktions- und Verfahrenstechniken 

setzen wir Maßstäbe im betrieblichen Umweltschutz. Besondere 

Anliegen sind uns dabei der Klimaschutz, die Luftreinhaltung 

und die Ressourcenschonung. Unsere Zielrichtung lautet also: 

– Reduzierung des direkten und indirekten CO2-Ausstoßes, – Verringerung der Lösemittelemissionen, 

– Ressourcenschonung und Vermeidung von Abfall. 

Unsere Umweltziele im Einzelnen: S. 38 

Produktbezogener Umweltschutz: S. 62 ff. 

Unsere Umweltorganisation. Im Auftrag des Daimler-Vorstands 

vertritt der Vorstand Konzernforschung & Entwicklung Mercedes- 

Benz Cars die Umweltschutzanliegen des Konzerns in allen betrieblichen 

Prozessen, in der Fahrzeugproduktion und in Hinblick auf 

die Produkte des Konzerns. Vier Funktionen bzw. Organisationseinheiten 

sorgen für eine zentrale Steuerung sowie eine bereichsübergreifende 

Vernetzung und Kommunikation der Umweltbelange: 

– Für die konzernweite Koordination des Umweltmanagements 

und als Beauftragter des Vorstands ist ein Konzern-Umweltbevollmächtigter 

bestellt. Er berät auch die Unternehmensleitung 

in Umweltfragen. 

– Der Konzernumweltschutz koordiniert die operativen Belange 

des konzernweiten Umweltmanagements. Dazu gehören die 

Analyse gesetzlicher Anforderungen, die Definition und Weiterentwicklung 

von Umweltschutzstandards, die Umweltberichterstattung 

und das produktionsbezogene Umweltschutzrisikomanagement. 

– Der „Corporate Environmental Council“ setzt sich aus Verantwortlichen 

für umweltgerechte Produktgestaltung, den Umweltmanagementbeauftragten 

der Geschäftsfelder und Vertretern 

der Bereiche Corporate Strategy und Kommunikation zusammen. 

In diesem Gremium werden Umweltschutzthemen auf ihre Konzernrelevanz 

hin analysiert und abgestimmt und geschäftsfeld- 

bzw. geschäftsbereichsübergreifende Umweltschutzaufgaben 

und Projekte initiiert und koordiniert. 

– Regionale Gremien sorgen dafür, dass lokale und regionale 

Besonderheiten im produktionsbezogenen Umweltschutz 

Berücksichtigung finden und in Abstimmung mit dem Konzernumweltschutz 

und dem Konzern-Umweltbevollmächtigten 

zielgerichtet gesteuert werden. 

Konzernaufbauorganisation Umweltschutz: Online I01 

„ Energieverbrauch und Ressourcenschonung 

sind die Begriffe, 

die auch in den nächsten 

zehn Jahren den betrieblichen 

Umweltschutz in unserem 

Unternehmen prägen werden.“ 

Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter „E-Drive & Future Mobility“, 


Zertifizierte Managementsysteme. Unsere weltweiten Standorte 

sind nach der internationalen Norm ISO 14001 zertifiziert, fast alle 

deutschen Standorte sind zusätzlich nach der EU-Umweltauditverordnung 

EMAS validiert. Alle werden regelmäßig durch interne und 

externe Audits überprüft. Weltweit sind heute mehr als 98 Prozent 

unserer Beschäftigten in einem Werk mit zertifiziertem Umweltmanagementsystem 

tätig. 

Umwelterklärungen der Werke: Online I02 

Um Umweltschutzaufgaben noch stärker in die Abläufe zu integrieren, 

arbeiten wir zudem an einer Zusammenführung der Managementsysteme 

für Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit. 

Auch haben wir, eng verzahnt mit dem bestehenden Umweltmanagement, 

bereits die ersten Standorte nach der neuen Norm für Energiemanagementsysteme, 

DIN EN 16001, zertifiziert. Dazu gehören 

unsere Produktionsstätte für Formel-1-Motoren in Brixworth (UK) 

sowie die Werke Untertürkheim, Berlin und Hamburg. 

Datenerfassung: Online I03 

Umweltmanagementhandbuch. In unserem Umweltmanagementhandbuch 

(Corporate Directive on Environmental Management) sind 

verbindliche Vorgaben für unsere Managementsysteme formuliert.

Dazu gehören die spezifischen Aufgaben aller Organe des Umweltschutzes 

sowie Vorgaben für übergreifende Regelkreise und interne 

Berichtsprozesse. Das Umweltmanagementhandbuch liefert somit 

die Grundlage für den regelkonformen Betrieb unseres Managementsystems 

und den damit intendierten kontinuierlichen Verbesserungsprozess. 

Umweltrisikoanalyse. Unsere Standorte prüfen wir regelmäßig 

nach weltweit einheitlichen Maßstäben auf Umweltrisiken, um 

diese bereits im Vorfeld auszuschließen oder einzudämmen. 

Dazu werden das Umweltmanagementsystem und alle umweltrelevanten 

Vorgänge – die Emissionen in die Luft, die Abwasserentsorgung, 

das Abfallmanagement, der Umgang mit Gefahrstoffen 

sowie Boden- und Grundwasserkontaminationen – systematisch 

unter die Lupe genommen. Die Beseitigung bestehender Umweltrisiken 

ist zwischen Vorstand und Werksleitungen verbindlich 

geregelt. 

Standortübergreifende Strukturen. Um die konzernweiten Umweltschutzziele 

über alle organisatorischen Ebenen hinweg besser 

zu steuern, haben wir umweltschutzbezogene Regelprozesse erarbeitet, 

die fundierte Prognosen, Berichterstattung an übergeordnete 

Ebenen und die jährliche Fortschreibung lokaler Zielsetzungen 

erlauben. In der gegenwärtigen Pilotphase besteht die Herausforderung 

darin, trotz der notwendigen Vereinheitlichung von Kennzahlen 

und Bezugsgrößen der Verschiedenheit der Produktionsstandorte 

und lokaler Besonderheiten gerecht zu werden. 

Umweltbildung. Wir wollen, dass alle Beschäftigten den Umweltschutz 

im Unternehmen mittragen. Deshalb organisieren wir für 

Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig Sensibilisierungs- und 

Schulungsprogramme zu praktischen Themen des betrieblichen 

Umweltschutzes und Fragen der Umweltverantwortung. Außerdem 

schulen wir unsere Auditoren, die die Umweltmanagementsysteme 

unserer Werke überprüfen, sowie die Lieferanten-Auditoren. 

„Refresher-Kurse“ bieten darüber hinaus Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch. 

Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in Lieferantenaudits: S. 101 f. 

Direkte und indirekte CO2-Emissionen aus der Produktion 

4.000 

3.500 

3.000 

2.500 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

in 1.000 t 


___Energiemanagement und 

Klimaschutz 

Der Klimaschutz hat als Umweltziel in unserem Produktionsprozess 

oberste Priorität. Konzernweit wollen wir die produktionsbedingten 

CO2–Emissionen pro Fahrzeug bis 2015 gegenüber den Werten 

von 2007 um 20 Prozent senken. Auf dem Weg dahin setzen wir 

an unterschiedlichen Stellhebeln an. Ziel ist es, Strom- und Wärmeenergie 

möglichst umweltgerecht bereitzustellen und Energie 

effizient zu nutzen. 

Berechnung unserer CO2-Emissionen: Online I04 

Im Jahr 2011 haben wir die absoluten und insbesondere die spezifischen 

CO 2-Emissionen trotz einer Produktionssteigerung durch 

Energieeffizienzmaßnahmen und eine Optimierung der Energieversorgung 

reduziert. Aus der direkten Verbrennung fossiler Energieträger 

sowie dem Bezug von Strom und Fernwärme aus externer 

Erzeugung ergibt sich der Gesamtausstoß von CO 2, wie er in der 

Grafik detailliert in der langfristigen Entwicklung dargestellt wird. 

Klimafreundliche Energieversorgung. Bereits seit Langem setzen 

wir bei der Wärmeversorgung unserer Werke auf den kohlenstoffarmen 

Energieträger Erdgas und nutzen, wo verfügbar, Fernwärme. 

An vielen Standorten sind hocheffiziente Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen 

im Einsatz, die entweder Daimler selbst oder ein regionaler 

Versorger betreibt. Für ein Werk wird – völlig CO 2-neutral – Wärme 

aus Holzhackschnitzeln erzeugt. Den Einsatz fossiler Brennstoffe 

mit hoher CO 2-Intensität minimieren wir hingegen kontinuierlich. So 

nutzen wir Koks ausschließlich zum Schmelzen von Gusseisen: Hier 

gibt es technologisch keine Alternative. 

Besondere Chancen zur Nutzung erneuerbarer Energien eröffnen 

sich beim Bau neuer Produktionsanlagen. So haben wir für eine 

neue Produktionshalle im Werk Rastatt die Nutzung geothermischer 

Energie mit einem ganzheitlichen Konzept zur Wärme- und Kälteversorgung, 

Wärmerückgewinnung aus Produktionsprozessen und 

hocheffizienter Lüftungssysteme verbunden. Das Ergebnis: Auf 

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 

Direkte Emissionen: 

Kraftstoffe 

Flüssiggas (LPG) 

Heizöl 

Kohle/Koks 

Erdgas 

Indirekte Emissionen: 

Fernwärme 

Strom

__Ganzheitliches Konzept 

ZIEL 

CO 2-Emissionen in der 

Produktion. Kontinuierliche 

Senkung der spezifischen 

CO 2-Emissionen in der Produktion 

um 20 Prozent bis 2015 

gegenüber 2007. 

ZIELHORIZONT 

2015 

ERREICHTES 

Erreichte prozentuale Änderung 

der spezifischen CO 2- Emissionen 

gegenüber 2007: 

– Daimler Buses 

-24 Prozent 

– Mercedes-Benz Cars 

-22 Prozent 

– Mercedes-Benz Vans 

-11 Prozent 

– Daimler Trucks 

-2,5 Prozent 

(mit Bezugsjahr vergleichbar 

gerechnet ohne Kraftstoffe, 

ohne Atlantis Foundry). 

Teilziel erreicht 

Seite 38 

2 

70.000m2 58Mio. Euro 

Prima Klima mit Zero Fossil Energy. 

Im Werk Rastatt setzt eine neue Produktionshalle Maßstäbe 

bei der Energie- und Ressourceneffizienz. Auf 

70.000 m2 Fläche werden dort die Karosserierohbauten 

für die A- und 3 B-Klasse gefertigt. Dass in der Halle 

ohne herkömmliche Heizung oder Klimaanlage ganzjährig 

angenehme Temperaturen herrschen, liegt an einem 

bisher einmaligen technologischen Konzept. Es kommt 

bei der Wärme- und Kälteerzeugung völlig ohne fossile 

Energieträger aus und senkt den Stromverbrauch 

deutlich. 

Lohnendes Ökologiekonzept. 58 Mio. Euro 

hat Daimler in 1 Gebäude und 5 Technik der Halle investiert; 

das sind 2 Prozent mehr als bei einer Gebäudetechnologie 

„von der Stange“. Dazu kommen 2.000 Stunden 

Eigenleistung, die Planer und Ingenieure des Unternehmens 

in Konzept und Realisierung steckten. Die Investition 

lohnt sich: Für Energie- und Betriebskosten der Halle 

wendet das Werk jährlich 450.000 Euro weniger auf. 

1 

3

Intelligentes System 

für deutliche Einsparungen 

Ein Gebäude voller Innovationen. Ein äußerst 

effizientes Energiesystem wurde in der neuen Halle mit erneuerbaren 

Energieformen kombiniert. 2 4 So heizt und kühlt man 

mithilfe einer Wärmepumpe, die Grundwasser verwendet, und 

nutzt zusätzlich die Abwärme aus den Produktionsprozessen. Die 

Lüftungssysteme bestehen aus energieoptimierten Bauteilen. 

Die Luftmengen werden dynamisch geregelt, und wo immer möglich 

wird mit Wärmerückgewinnung gearbeitet. Ein intelligentes 

System stellt die Energie für die Produktion und zur Beleuchtung 

bedarfsgerecht zur Verfügung. 

Das Ergebnis: 

Verbrauch 

elektrische 

Energie 

–10 % 

Verbrauch 

thermische 

Energie 

–100 % 

Verbrauch 

thermische 

Kühlenergie 

–100 % 


–26 % 

4 

5 

Wärme aus fossilen Quellen können wir im Hallenbetrieb verzichten. 

Insgesamt können so rund 2.600 Tonnen CO 2 pro Jahr gegenüber 

einer konventionellen Lösung eingespart werden. 

In den letzten Jahren haben wir an mehreren Standorten in Deutschland, 

USA und Kanada Fotovoltaikanlagen auf unseren Dächern in 

Betrieb genommen. Mittlerweile nutzen wir mehr als 45.000 Quadratmeter 

Dachfläche zur CO 2-neutralen Stromerzeugung. Zuletzt 

ging 2011 ein Solar-Carport der Mercedes-Benz Niederlassung 

Mainz in Betrieb, dessen Ertrag vor allem die angeschlossene Stromladestation 

für Elektrofahrzeuge versorgt. 

Energiefresser aufspüren. In den letzten Jahren haben wir auf der 

Suche nach Einsparpotenzialen unnötige Stand-by- und Leerlaufzeiten 

von Maschinen in Produktionspausen und an Wochenenden 

in den Blick genommen. Mit verbesserten Abschaltsteuerungen haben 

wir hier bereits viel erreicht. Zusätzlich kommen jetzt auch die 

bestehenden Produktions- und Infrastrukturprozesse auf den Prüfstand. 

Ein besonders ergiebiges Thema ist die Heizung, Kühlung und 

Lüftung der Gebäude. 

„Mit weniger mehr erreichen“ war das Motto eines Projekts im 

Standort Untertürkheim, bei dem systematisch alle Lüftungsanlagen 

auf Einsparpotenziale hin analysiert wurden. Neue Maschinen mit 

weniger Emissionen, weniger Abwärme und optimierter Maschinenabsaugung 

erlauben mittlerweile geringere Lüftungsraten für die 

Hallen. Ergebnis der Prüfung von insgesamt 200 Lüftungsanlagen: 

Bei gleichbleibender Luftqualität für die Mitarbeiter sparen wir mit 

einer optimierten Regelung und einer durchschnittlich um 23 Prozent 

reduzierten Lüftungsrate jährlich 30.000 Megawattstunden 

Wärme und 22.000 Megawattstunden Strom ein, was einen Spitzenwert 

für vergleichbare Gebäude darstellt. Der Wert entspricht rund 

19.500 Tonnen CO 2 pro Jahr. 

Wie hier bei der Lüftung kann bei vielen Produktionsprozessen durch 

intelligente Regelung viel Energie eingespart werden. Die dafür notwendige 

Informations- und Kommunikationstechnik (IT) ist jedoch 

selbst zu einem großen Energieverbraucher geworden. Mit unserem 

Projekt „GreenIT“ bündeln wir laufende Aktivitäten für mehr Effizienz 

und Ressourcenschonung im IT-Bereich, initiieren neue Maßnahmen 

und sorgen für eine Verzahnung mit anderen Projekten zur Ressourceneinsparung. 

In den Bereichen Rechenzentrumsbetrieb, IT-Infrastruktur, 

Netzwerk und Telekommunikation sowie Büroautomatisierung 

haben wir so seit dem Projektbeginn im Jahr 2008 etwa 

159.000 Megawattstunden Strom und damit 95.000 Tonnen CO2 eingespart. 

Mehr zu GreenIT: Online I05 

___Luftreinhaltung 


Bei der Produktion von Fahrzeugen entstehen in unseren Werken 

Emissionen, vor allem bei der Lackierung werden Lösemittel 

frei (leichtflüchtige organische Kohlenstoffverbindungen, VOC). 

Außerdem gelangen, vornehmlich bei Verbrennungsprozessen 

in Feuerungsanlagen und auf Motorprüfständen, Schwefeldioxid 

(SO 2), Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NO X) und Staub in die Atmosphäre. 

Unser bereits niedriges Emissionsniveau wollen wir, wo



immer möglich, weiter senken. In der Pkw-Lackiertechnik sind, wie 

Benchmarks gezeigt haben, durch den inzwischen erreichten hohen 

Standard kaum weitere Absenkungen der Emissionen möglich. So 

konnten wir durch die Einführung von Wasserbasislacken in den 

1990er-Jahren die Lösemittelemissionen in den Pkw-Werken um 

rund 70 Prozent senken. Bei der Lackierung von Nutzfahrzeugen und 

Aggregaten gibt es jedoch noch Reduktionspotenziale, die wir mit 

innovativen Lösungen ausschöpfen. Im Werk Gaggenau etwa ging 

bei der Achslackierung bereits 2009 eine besonders innovative 

Technologie in Betrieb, die sowohl die Lösemittelemissionen als 

auch Energiebedarf und CO 2-Emissionen deutlich reduzierte. In der 

neuartigen Lackieranlage wird spezielles Lackmaterial verarbeitet, 

das unter Einsatz von ultraviolettem Licht in nur 90 Sekunden, statt 

herkömmlich in 30 Minuten, bei 80 Grad Celsius aushärtet. 

Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz (* Zahlen für 2011 vorläufig) 

Energieverbrauch 

CO2-Emissionen 

Emissionen 

in die Luft 

Abfallmengen 

Wasserverbrauch 

Fläche 

Umweltschutz- 

bezogene Kosten 

Lkw-Verkehr Zulieferer 

Deutschland und Vitoria (IBLIS) 

CO2-Emissionen aus Dienstreisen 

(ausgehend von Deutschland) 

Materialbilanz der hergestellten 

Produkte 

gesamt 

davon Strom 

davon Erdgas 

davon Fernwärme 

davon Heizöl 

davon Flüssiggas 

davon Kohle 

davon Kraftstoffe 

gesamt 

davon direkt (Scope 1) 

davon indirekt (Scope 2) 

Lösemittel (VOC) 

Schwefeldioxid (SO2) 

Kohlenmonoxid (CO) 

Stickoxide (NOX) 

Staub (ges.) 

Abfall zur Beseitigung 

Abfall zur Verwertung (ohne Schrott) 

Schrott zur Verwertung 

gefährlicher Abfall zur Beseitigung 

gefährlicher Abfall zur Verwertung 

Trinkwasser (Fremdbezug) 

Brunnenwasser (Eigenförderung) 

Oberflächenwasser (u. a.) 

Werksflächen 

Versiegelungsgrad 

Investitionen 

laufende Aufwendungen 

FuE-Aufwendungen 

Lkw-Kilometer 

beförderte Tonnen 

berechnete CO2-Emissionen 

Zug 

Flugzeug 

Metalwerkstoffe 

sonstige Werkstoffe 

___Abfall- und Ressourcenmanagement 

Unser Leitsatz in der Abfallwirtschaft lautet: Vermeiden und verwerten 

ist besser als entsorgen. Das Wiederaufbereiten und Wiederverwenden 

von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen ist deshalb in unseren 

Werken seit Jahren selbstverständlich. Um Abfälle von vornherein zu 

vermeiden, setzen wir auf innovative technische Verfahren und eine 

umweltgerechte Produktionsplanung. Da wir für unsere Abfälle auch 

jenseits des Werkzauns Verantwortung tragen, prüfen wir die Entsorger 

unserer deutschen Produktionswerke regelmäßig nach einem 

festgelegten Verfahren. Abfallexporte in andere Länder finden nicht 

statt. 

1.000 t 

1.000 t 

1.000 t 

1.000 t 

1.000 t 

Mio. m3 Mio. m3 Mio. m3 Einheit 

GWh 

GWh 

GWh 

GWh 

GWh 

GWh 

GWh 

GWh 

1.000 t 

1.000 t 

1.000 t 

t 

t 

t 

t 

t 

km 2 

% 

Mio. € 

Mio. € 

Mio. € 

Mio. km 

Mio. t 

1.000 t 

1.000 t 

1.000 t 

Mio. t 

Mio. t 

2009 

8.923 

3.758 

3.494 

933 

120 

123 

144 

351 

3.052 

856 

2.196 

4.142 

34 

2.152 

794 

189 

43 

148 

544 

25 

44 

7.14 

4.02 

0.58 

50 

372 

1.721 

113 

2.8 

83 

0.6 

8.5 

2.7 

0.8 

2010 

10.442 

4.362 

4.032 

1.085 

75 

96 

173 

619 

3.582 

1.009 

2.573 

5.506 

40 

2.229 

984 

208 

64 

194 

675 

32 

52 

8,48 

4,75 

0,77 

39 

54 

45 

378 

1.876 

135 

3,7 

101 

0,7 

15 

3,4 

1,0 

2011* 

10.600 

4.664 

4.053 

895 

83 

81 

188 

636 

3.547 

1.010 

2.537 

6.310 

44 

2.501 

849 

196 

69 

209 

786 

14 

58 

8,73 

5,55 

0,72 

40 

57 

59 

395 

2.159 

159 

4,4 

119 

0,8 

19,4 

3,9 

1,2 

Veränderung in Prozent 

2009/2010 2010/2011 

17,0% 1,5% 

16,1% 6,9% 

15,4% 0,5% 

16,3% –17,5% 

–37,5% 10,7% 

–22,0% –15,6% 

20,1% 8,7% 

76,4% 2,7% 

17,4% –1,0% 

17,9% 0,1% 

17,2% –1,4% 

32,9% 14,6% 

17,6% 10,0% 

3,6% 12,2% 

23,9% –13,7% 

10,1% –5,8% 

48,8% 7,8% 

31,1% 7,7% 

24,1% 16,4% 

28,0% –56,3% 

18,2% 11,5% 

18,8% 2,9% 

18,2% 16,8% 

32,8% –6,5% 

(Daten erst ab 2010 erhoben) 3% 

(Daten erst ab 2010 erhoben) 6% 

–10,0% 31,1% 

1,6% 4,5% 

9,0% 15,1% 

19% 18% 

32% 19% 

22% 18% 

17% 14% 

76% 29% 

26% 15% 

25% 20%

In den USA steht die Vermeidung von Deponieabfall ganz oben auf 

der Agenda. Nach dem ersten erfolgreichen Projekt bei Daimler 

Trucks North America in Gaffney (USA) entsorgt jetzt auch das Werk 

High Point (USA) von Thomas Built Buses seit Anfang 2011 keinen 

Abfall mehr auf Deponien. Und seit Mai 2011 trägt das Werk von 

Daimler Buses North America in Mississauga (Kanada) das 

Prädikat „Zero Waste to Landfill“. Das Van-Montagewerk in Ladson 

(South Carolina) hat das Ziel mit einer Recyclingquote von 99,5 Prozent 

binnen eines knappen Jahres so gut wie erreicht und wurde 

dafür mit dem Earth Day Award der Umweltbehörde von South 

Carolina ausgezeichnet. Alle diese Erfolge basieren auf dem konsequenten 

Engagement aller Beteiligten, Abfall zu vermeiden, unvermeidlichen 

Abfall zu sortieren und neue Wege des stofflichen oder 

energetischen Recyclings zu verwirklichen. 

Energieverbrauch. Verstärkte Effizienzmaßnahmen weltweit und eine milde 

Witterung in Mitteleuropa ließen den Energieverbrauch aller Werke deutlich unterproportional 

im Vergleich zur Produktion ansteigen. 

CO2-Emissionen. Der Rückgang der indirekten CO2-Emissionen aus dem Bezug 

von Strom und Fernwärme resultiert aus den Energieeinsparmaßnahmen, aber 

auch aus der gesonderten Beschaffung CO2-armen Stroms. 

Emissionen in die Luft. Die aus Produktionsanlagen emittierten Schadstoffmengen 

(SO2, CO, NOx und Staub) werden in der Regel aus Stichprobenmessungen 

an behördlich überwachten Anlagen bestimmt. Lösemittel (VOC) werden 

hauptsächlich aus Materialbilanzen bestimmt, die präzisere Ergebnisse liefern. 

Auf niedrigem Niveau entwickelten sich die Emissionen im Wesentlichen analog 

zur Produktion. 

Abfallmengen. Durch den Bau einer neuen Behandlungsanlage müssen große 

Mengen verbrauchter Spülwässer 2011 nicht mehr als gefährliche Abfälle beseitigt 

werden. Während die Gesamtabfallmenge bedingt durch den Produktions - 

zuwachs im Wesentlichen durch deutlich erhöhte Schrottmengen anstieg, stieg 

die Gesamtverwertungsquote von 91 auf 93 Prozent. 

Wasserverbrauch. Die Summe des Wasserverbrauchs stieg im Vergleich zur 

Produktion durch Einsparmaßnahmen unterproportional, wobei sich der Anteil 

des selbst geförderten Brunnenwassers vergrößerte. Die Kategorie Oberflächenwasser 

enthält sowohl Wasser aus Flüssen als auch zu Produktionszwecken 

genutztes Regenwasser. 

Fläche. Die Steigerung der Werksflächen beruht auf verbesserter Erfassung. 

Umweltschutzbezogene Kosten. Im Berichtsjahr weiter gesteigerte Forschung 

und Entwicklung auf dem Gebiet alternativer Antriebe spiegelt sich auch in den 

steigenden umweltbezogenen FuE-Aufwendungen wider. 

Lkw-Verkehr Zulieferer D und Vitoria (IBLIS). Die aus der zentralen Datenbank 

der Logistik summierten Werte beziehen sich auf den überwiegenden Teil der 

deutschen Werke und Vitoria (Spanien). Trotz großer Optimierungsanstrengungen 

ergibt sich eine überproportionale Steigerung der Lkw-Transporte und der daraus 

berechneten Emissionen. 

CO2-Emissionen aus Dienstreisen (ausgehend von Deutschland). Die Werte 

errechnen sich aus den Summen der Personenkilometer aller in Deutschland 

bei der zentralen Reisestelle gebuchten Reisen. Reisen mit Dienstwagen sind hiermit 

nicht zu erfassen. Die deutlich angestiegenen Emissionen aus dienstlichen 

Flügen sind eine Folge der verstärkten globalen Aktivitäten. 

Materialbilanz der hergestellten Produkte. Die Materialbilanz wurde erstmals 

für alle Produkte des Konzerns erstellt. Sie basiert auf bekannten Materialzusammensetzungen 

repräsentativer Fahrzeuge multipliziert mit den Verkaufsstückzahlen. 

Spezifische Daten der Geschäftsfelder und Daten zu Abwasserfrachten: 

Online I06 

___Wassermanagement 


Das Ziel von Daimler ist es, Verunreinigungen von Gewässern zu vermeiden. 

Den Verbrauch der natürlichen Ressource Wasser halten 

wir so gering wie möglich – insbesondere in Ländern mit trockenem 

Klima. 

Generell leitet die Mehrzahl der Werke ihre Abwässer nicht direkt 

in Gewässer ein, sondern nach entsprechender Vorbehandlung 

über die öffentliche Kanalisation in kommunale Kläranlagen. Detaillierte 

Angaben zu den verschiedenen Abwasserparametern finden 

sich in den Umwelterklärungen der nach EMAS zertifizierten Werke. 

Umwelterklärungen: Online I02 

Unser Werk im mexikanischen Saltillo liegt in einer sehr trockenen, 

wüstenartigen Gegend, deswegen ist hier ein äußerst sparsamer 

Umgang mit der Ressource Wasser unbedingt geboten. Beim Neubau 

unseres Lkw-Montagewerks haben wir daher in der Planungsphase 

eine Umweltverträglichkeitsprüfung vorgenommen, um kritische 

Umwelteinflüsse mit den richtigen technischen Investitionen 

zu minimieren. Da eine öffentliche Kläranlage für das anfallende 

Sanitärabwasser in der Umgebung fehlt, haben wir neben der chemisch-physikalischen 

Abwasserbehandlung für Produktionsabwässer 

auch eine biologische Reinigungsstufe gebaut. Sämtliche behandelten 

Abwässer können so mehrfach genutzt und schließlich zur 

Bewässerung der Grünanlage verwendet werden. Der Klärschlamm 

aus der biologischen Kläranlage wird zusammen mit Grünschnitt 

kompostiert und zur Bodenverbesserung eingesetzt. Um bei der 

unvermeidlichen Flächenversiegelung die Grundwasserneubildung 

nach Regenfällen zu verbessern, haben wir zwei große Versickerungsbecken 

für das Niederschlagswasser angelegt. Bei Tankstellen 

oder anderen Flächen, auf denen gefährliche Stoffe austreten könnten, 

verhindern besondere Vorrichtungen, dass das versickernde 

Niederschlagswasser verunreinigt wird. 

Im Frühjahr 2009 ist die Produktion in Saltillo angelaufen, seitdem 

haben wir weitere Ideen zur Einsparung und Wiederverwendung von 

Wasser verwirklicht. Auf diese Weise konnten wir den produktionsspezifischen 

Wasserverbrauch gegenüber dem ersten Produktionsjahr 

nochmals um 20 Prozent senken. 

___Logistik und Verkehr 

Der Zu- und Auslieferverkehr unserer Produktionsstätten sowie die 

Arbeitswege unserer Mitarbeiter schlagen sich ebenfalls mit Emissionen, 

Lärm und Ressourcenverbrauch in unserer Umweltbilanz 

nieder. Die schädlichen Emissionen dieser Transporte begrenzen wir 

durch effiziente Logistik sowie die Nutzung von Bahn und Binnenschiffsverbindungen 

auf ein Minimum. Dienstreisen ersetzen wir 

zunehmend, wo immer möglich und sinnvoll, durch Telefon-, Videooder 

Onlinekonferenzen. Mitarbeiter an den Standorten Sindelfingen 

und Stuttgart erhalten verbilligte Jahrestickets für den öffentlichen 

Nahverkehr. 

Lieferungen per Lkw zu unseren deutschen Werken und in das spanische 

Vitoria erfassen wir zentral. Auf der Basis von Tonnage und 

Lkw-Kilometern können dann die CO 2-Emissionen näherungsweise



bestimmt werden (Handbuch für Emissionsfaktoren des Straßenverkehrs, 

HBEFA 2.1). 

In einer 2010 abgeschlossenen wissenschaftlichen Studie haben 

wir untersucht, wie wir in unserem Liefernetz Fracht besser bündeln 

und durch möglichst wenige, besser ausgelastete Lkw-Fahrten Emissionen 

und Kosten vermeiden können. Als Pilotstandorte für 

die Studie haben wir Kassel und das GLC (Global Logistics Center) 

Germersheim ausgewählt. Allein diese beiden Standorte werden 

von mehr als 1.500 Lieferanten, verteilt über 40 Liefergebiete innerhalb 

Europas, mit mehr als 81.000 verschiedenen Teilen versorgt. 

Die Optimierungsaufgabe war also ausgesprochen komplex, zumal 

auch die Kriterien produktionsgerechter Anlieferung zu erfüllen 

waren: Diese muss exakt zur richtigen Zeit („Just-in-Time) und in der 

richtigen Reihenfolge („Just-in-Sequence“) erfolgen und damit auch 

dazu dienen, die Lagerhaltung zu minimieren. 

In mehrjähriger Zusammenarbeit der Daimler-Forschung in Ulm mit 

den Logistikern der beiden Pilotstandorte, der Universität Paderborn 

und einer spezialisierten Softwarefirma haben wir deswegen einen 

neuen webbasierten „Supply Network Optimizer“ (webSNO) entwickelt. 

Mit dieser computergestützten Optimierung ließen sich 

bei der Belieferung der beiden Projektstandorte allein im Jahr 2010 

rund 27.800 Lkw-Fahrten über insgesamt 2,6 Mio. Kilometer und 

somit rund 2.300 Tonnen CO 2 einsparen. Die relative Einsparung 

von 35 Prozent beim CO 2-Ausstoß und 11 Prozent bei den Kosten 

verspricht bei einer Ausweitung des Optimierers auf andere Produktionsstandorte 

eine weitere deutliche Senkung von Emissionen, 

Kosten und Verkehr. 

___Lärmschutz 

Daimler steht zu seinem Ziel, die Lärmbelastung der Mitarbeiter 

und Anwohner seiner Standorte so gering wie möglich zu halten. 

Bei der Planung neuer Anlagen sorgen wir mit Konzepten zur Lärmminderung 

dafür, dass es zu Geräuschemissionen möglichst gar 

nicht erst kommt. Lärmquellen und -pegel auf Werksgeländen werden 

kontinuierlich geprüft und reduziert, beispielsweise durch den 

Einbau von Schalldämpfern oder Lärmschutzwänden. 

Lärmschutzkonzept Gaggenau: Online I07 

___Naturschutz, Flächennutzung und 

Biodiversität 

Der Schutz von Boden und Grundwasser ist für uns als Unternehmen 

eine maßgebliche Umweltschutzaufgabe. Oberstes Ziel ist es, Verunreinigungen 

im Vorfeld zu vermeiden. Offene Flächen innerhalb 

unserer Werke gestalten wir möglichst so, dass sie einheimischen 

Pflanzen und Tieren als Lebensraum dienen. So tragen wir zur Erhaltung 

der Biodiversität bei. 

Boden- und Grundwasserschutz. Technische Einrichtungen wie 

Auffangwannen, doppelwandige Behälter, speziell abgedichtete 

Bodenbeläge und Leckwarngeräte verhindern, dass wassergefährdende 

Flüssigkeiten in den Boden eindringen. Mit einem internen 

Leitfaden, der die weltweit sehr unterschiedlichen gesetzlichen Vorgaben 

berücksichtigt, geben wir Mindeststandards für den Umgang 

mit Boden- und Grundwasserverunreinigungen für alle Standorte 

vor. 2011 wurden keine Unfälle mit Schädigungen für Boden- oder 

Grundwasser gemeldet. 

Flächennutzung. Die Gesamtfläche unserer Produktionswerke 

beträgt rund 4.000 Hektar, davon sind rund 55 Prozent durch Gebäude 

oder Verkehrsflächen versiegelt. Da Boden ein begrenztes 

öffentliches Gut ist, nutzen wir Flächen möglichst effektiv, etwa 

durch mehrstöckige, dichte Bebauung. Auch in dieser Industriearchitektur 

finden bedrohte Tierarten einen Lebensraum, wie zum 

Beispiel Wanderfalken auf einem Kamin in unserem Werk Wörth. 

Freiflächen auf den Werksgeländen legen wir in Zusammenarbeit 

mit Naturschutzorganisationen und Behörden immer häufiger als 

artenreiche Wiesen anstelle von Parkrasen an. 

Um den Stand unserer Bemühungen besser messbar zu machen, 

entwickeln wir zurzeit eine Biodiversitätskennzahl. Damit werden 

Flächen nicht nur nach ihrer Nutzung, sondern zusätzlich nach ihrer 

ökologischen Wertigkeit kategorisiert. Anhand dieser Kennzahl 

können wir uns zukünftig quantitative Ziele setzen und die Entwicklung 

dieses Umweltaspekts gezielt in den Blick nehmen. 

Natur- und Artenschutzprojekte weltweit: Online I08 

___Rohstoff- und Materialeinsatz 

Als Automobilhersteller sind wir Teil einer materialintensiven Industriebranche. 

Daraus folgt für uns der Anspruch, den Rohstoffeinsatz 

sorgfältig zu planen und begrenzte Ressourcen möglichst sparsam 

einzusetzen. 

Einen großen Teil der in unseren Fahrzeugen enthaltenen Materialien 

beziehen wir als Bauteile von Zulieferern. Deren Umweltauswirkungen 

gehen nicht direkt in unsere hier vorliegende Umweltbilanz 

ein. Wir berücksichtigen diese Auswirkungen aber in der ganzheitlichen 

Bilanzierung bei unserer Produktentwicklung und der 

Materialauswahl. Mit dieser Bilanzierung, die wir bisher für unsere 

Pkw-Baureihen einsetzen, können wir den gesamten Materialeinsatz 

in der Produktionskette hochrechnen, wobei auch die Abfallströme 

berücksichtigt werden. Das Ergebnis ist in der Tabelle auf Seite 82 

dargestellt. 

Einige Metalle, die zur Herstellung von Katalysatoren, wie auch zunehmend 

für Batterien und elektromotorische Antriebe gebraucht 

werden, sind weltweit sehr knappe Güter. Die Verwendung solcher 

Materialien reduzieren wir durch effiziente Technologien auf das 

unerlässliche Minimum und planen das stoffliche Recycling am Ende 

der Produktlebenszeit bereits in der Entwicklung mit ein. Speziell 

Batterien für die Elektrifizierung des Antriebsstrangs und neu entwickelte 

Traktionselektromotoren stehen in einem besonderen 

Fokus; hier sind verschiedene Forschungsvorhaben angelaufen, um 

langfristig Kreislaufsysteme etablieren zu können.


hat Weitblick 

bewiesen 

Martin Schmied, Stellvertretender Bereichsleiter Infrastruktur 

& Unternehmen des Öko-Instituts e.V. 

Das Öko-Institut ist eine der europaweit führenden, unabhängigen 

Forschungs- und Beratungs einrichtungen für eine nach haltige Zukunft. 

Mehr Informationen unter: www.oeko.de 

STATEMENT 

War die 17. UN-Klimakonferenz in Durban ein Erfolg? Die Bewertungen 

hierzu gehen stark auseinander. Klar ist aber, dass verbindliche 

weltweite Klimaschutzziele erst im Jahr 2015 für das Jahr 2020 

beschlossen werden sollen. Umso mehr sind daher die Unternehmen 

selbst gefordert, mit dem nötigen Weitblick anspruchsvolle 

Umwelt- und Klimaschutzziele auch ohne internationale Vorgaben 

umzusetzen. Die Devise: Nicht abwarten, sondern handeln! 

Ein Schlüsselthema hierbei sind alternative Antriebs- und Kraftstoffkonzepte. 

Hybridfahrzeuge gehören bereits heute zum Angebot der 

Daimler AG. Sie treibt die Forschung zu Brennstoffzellenfahrzeugen 

weiter voran. Mit dem smart fortwo electric drive bietet die Daimler 

AG ein bald in Serie hergestelltes Elektrofahrzeug an. Damit alternative 

Fahrzeugkonzepte die Umwelt entlasten, muss aber auch der 

alternativ genutzte Energieträger klimafreundlich produziert werden, 

bei allen Antriebs- und Kraftstoffkonzepten. Die Daimler AG hat hierbei 

Weitblick bewiesen: Der Strom für die in Deutschland verkauften 

neuen smart fortwo electric drive wird ausschließlich aus erneuerbaren 

Anlagen kommen, die zusätzlich gebaut werden – eine „echte“ 

Klimaentlastung! 

„Meins ist deins“ beschreibt eine große deutsche Wochenzeitung 

einen neuen Trend in Industriestaaten. Ob Kleidung, Gärten oder 

Autos: Immer mehr Konsumenten teilen und leihen, statt zu kaufen. 

Die Daimler AG bietet mit car2go ein großstadttaugliches Carsharingprodukt. 

Die Daimler AG hat sich zudem klare Ziele gegeben, 

dazu beizutragen, dass diese Angebote bis 2015 deutlich häufiger 

genutzt werden. Diese Mobilitätsdienstleistungen intelligent mit 

alternativen Antriebskonzepten zu verknüpfen und in Megacitys in 

China oder Indien zu „exportieren“, braucht weiterhin Weitblick 

und vor allem Ausdauer. 

Wie umwelt- und klimafreundlich unsere Mobilität 2020 und 2030 

sein wird, hängt aber vor allem davon ab, wie kraftstoffsparend die 

„konventionellen“ Autos sein werden. Die Daimler AG hat Fortschritte 

bei der Reduktion des Kraftstoffverbrauchs ihrer Fahrzeuge erreicht. 

125 Gramm CO 2 pro Kilometer für Pkw bis 2016 – so lautete 

ihr anspruchsvolles mittelfristiges Ziel. Will Daimler jedoch langfristig 

Vorreiter im Klimaschutz sein, braucht es eigene CO 2-Ziele für 

2020 und den Zeitraum danach. Daimler sollte zudem ambitionierte 

CO 2-Grenzwerte für Pkw, leichte und zukünftig auch für schwere 

Nutzfahrzeuge auf EU-Ebene aktiv unterstützen – ohne jegliche 

Hintertürchen. 

Die Daimler AG hat in den letzten Jahren mit ihrem Engagement für 

Umwelt- und Klimaschutz Weitblick bewiesen. Sie hat zukunftsweisende 

Initiativen und Projekte auf den Weg gebracht, wichtige 

Entwicklungen vorangetrieben. Zum Weitblick gehört jetzt auch, sich 

trotz fehlender internationaler Ziele weiter als Vorreiter in Sachen 

Umwelt- und Klimaschutz zu positionieren. Das Öko-Institut erachtet 

es als notwendig, unternehmerisches Handeln und politischen Einfluss 

zu verbinden und gerade bei der Festlegung langfristiger eigener 

CO 2-Ziele weitere Taten folgen zu lassen. 

Berlin, 12. Januar 2012 

z84__85



__Unsere Mitarbeiter 


63Punkte 

Mitarbeiterzufriedenheit. Aus den Ergebnissen 

unserer Mitarbeiterbefragungen leiten wir regelmäßig 

Verbesserungsmaßnahmen ab. Der 

Employee Commitment Index (ECI) stabilisierte 

sich 2011 bei 63 Punkten. 

Seite 92 Online J12 

Talente 

Personalentwicklung. Daimler investiert in 

seine Mitarbeiter: Wer seine technische Berufsausbildung 

mit sehr guten Leistungen abschließt, 

wird von der „Facharbeiter Talent Schmiede“, 

kurz FacTS, in den ersten Berufsjahren gefördert. 

Seite 96 f. Online J26

ProCent 

Jeder Cent hilft. Im Rahmen der Initiative 

„ProCent“ können Mitarbeiter den Centbetrag 

ihrer monatlichen Entgeltauszahlung für soziale 

und Umweltprojekte spenden. Jeder gespendete 

Cent wird zudem von Daimler verdoppelt. 

Seite 114 

72 %Beteiligung 

Life-Balance. An einer Umfrage zum Thema 

Life-Balance unter 6.200 Mitarbeitern haben sich 

im Jahr 2010 rund 72 Prozent beteiligt. Durch 

die Auswertung der Befragung entwickeln wir 

Instrumente, Maßnahmen und Prozesse, mit 

denen sich Arbeit und Privatleben noch besser 

vereinbaren lassen. 

Seite 92 f. Online J13 

___Inhalt 

Unsere Mitarbeiter__86__87 


89___Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung 

90___Leistung und Vergütung 

90___Dialog: Ein Gespräch mit Wilfried Porth 

92___Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterorientierung 

93___Diversity 

94___Erfolgreiche Mischung 

96___Entwicklung und Förderung 

97___Gesundheits- und Arbeitsschutz 

98___Statement: Dr. Jürgen Dispan, IMU Institut




Unsere Mitarbeiter sind beides: eine wichtige Stakeholder-Gruppe 

und maßgebliche Akteure unseres operativen Geschäfts. Faire und 

vertrauensvolle Arbeitnehmerbeziehungen sind deswegen für uns 

nicht allein ein ethischer und gesetzlicher Anspruch. Sie sind die 

Voraussetzung dafür, überhaupt unsere Geschäfte erfolgreich zu 

führen. Eine effektive Personalpolitik leistet dazu ihren Beitrag, 

indem sie die Rechte und Bedürfnisse der Beschäftigten genauso 

im Blick hat wie ihre Talente und Qualifikationen. Sie gestaltet die 

Rahmenbedingungen für einen wirtschaftlichen Personaleinsatz 

und dafür, dass unsere Mitarbeiter optimale Leistungen erbringen 

– hoch motiviert und aus Freude an ihrem Job. Zu unseren personalpolitischen 

Grundsätzen zählen deswegen eine angemessene Vergütung 

und hohe Standards im Arbeits- und Gesundheitsschutz 

ebenso wie flexible, familienverträgliche Arbeitszeitmodelle und 

umfangreiche Angebote zur Ausbildung und Qualifizierung. Im 

Rahmen unseres Diversity Management arbeiten wir daran, Vielfalt 

zu einem Wertfaktor in unseren Personalprozessen und unserer 

Unternehmenskultur zu machen. 

Wahrung von Arbeitnehmerrechten. In unseren „Grundsätze zur 

sozialen Verantwortung“ bekennen wir uns zur strikten Einhaltung 

von Arbeitnehmerrechten und greifen dabei die Prinzipien des 

UN Global Compact auf. Großen Wert legen wir auf eine intensive 

Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretern in Betriebsräten und 

Gewerkschaften sowie in überregionalen Gremien wie der Weltarbeitnehmervertretung 

(WEC) und dem Europäischen Betriebsrat. 

Gegenüber der WEC berichtet Daimler regelmäßig über Verstöße 

gegen die Grundsätze zur sozialen Verantwortung. Das Verfahren 

für den Umgang mit Beschwerdefällen haben wir 2008 neu beschrieben. 

Es bezieht auch Lieferanten ein, von denen wir ebenfalls die 

Einhaltung grundlegender sozialer Standards fordern. 

Arbeitnehmervertretungen und Arbeitnehmerrechte: Online J01 

Implementierung der Prinzipien des UN Global Compact: Seite 22 

Arbeitnehmerrechte als Teil der Menschenrechte: Seite 46 f. 

Arbeitnehmerrechte im Lieferantenmanagement: Seite 101 f. 

Unsere Strategie. Daimler verfolgt eine globale, an den Unternehmenszielen 

sowie am Leitbild der Nachhaltigkeit orientierte 

Personalstrategie. Sie baut auf fünf Säulen auf: 

– Profitabilität, 

– wettbewerbsfähige Belegschaft, 

– zukunftsweisende Führungskompetenz, 

– hohe Attraktivität als Arbeitgeber, 

– professionelle Organisation. 

HR-Zielsystem für die fünf Säulen: Online J02 

Weitere bereichsspezifische Nachhaltigkeitsziele – etwa zur Förderung 

der Chancengleichheit und zum Umgang mit dem demografischen 

Wandel – sind in unserer Strategie hinterlegt. Zur Umsetzung 

kaskadieren wir die strategischen Ziele im Rahmen des jährlichen 

Zielvereinbarungsprozesses mit unseren Führungskräften. 

„ Wirtschaftlichkeit und gute 

Arbeitsbedingungen sind kein 

Widerspruch.“ 

Wilfried Porth, Vorstandsmitglied der Daimler AG, 

Personal und Arbeitsdirektor 

greenHR Strategie. Im Rahmen unserer greenHR Strategie bereiten 

wir uns speziell auf die Herausforderungen vor, die der Trend hin 

zu neuen, grünen Antriebstechnologien für Human Resources mit 

sich bringt. Ziel ist es dabei, auch in Zukunft das richtige Personal 

zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung stellen zu können. 

Um dies zu erreichen, haben wir Handlungsfelder identifiziert, 

zu denen wir – gebündelt in fünf Arbeitspaketen – Maßnahmen erarbeiten 

und umsetzen: 

– Personalbedarfsanalyse und -planung: Antizipation künftiger 

quantitativer und qualitativer Personalbedarfe auf Basis der 

aktuellen strategischen Planungen der Divisions – z. B. durch 

HR Resource Management; 

– Co-Finanzierung der ELAB- Untersuchung zur Wirkung der Elektrifizierung 

des Antriebsstrangs auf die Beschäftigung; 

– Ausbildung: z. B. Integration „grüner“ Kompetenzen in bestehende 

Berufsbilder; 

– Recruiting und Employer Branding: z. B. verstärktes Engagement 

auf Hochschulmessen und im Bereich Social Media (z. B. auf 

Facebook und Twitter); 

– Weiterbildung: Qualifizierung von rund 44.000 Mitarbeitern 

entlang der Wertschöpfungskette in den letzten zwei Jahren; 

– Personalentwicklung: z. B. Daimler Academic Programs. 

Mehr zu ELAB: Online J03 

Unsere HR-Organisation. Das Ressort Personal ist für alle Funktionen 

und Prozesse der Personalarbeit weltweit zuständig. An 

seiner Spitze steht der Personalvorstand, der gleichzeitig auch 

Arbeitsdirektor für den Konzern ist. Er ist zudem für die Einhaltung 

der internationalen Arbeitsstandards des UN Global Compact sowie 

der sich aus diesen ableitenden Arbeitsstandards – beispielsweise 

der ILO – verantwortlich. Das Personalressort gliedert sich in drei 

Aufgabenbereiche: 

– Konzernfunktionen, die für die Personalstrategie, -politik und 

-richtlinien im Konzern zuständig sind, 

– divisional ausgerichtete Personalfunktionen, die die Personalarbeit 

in den Geschäftsfeldern und an den Standorten verantworten 

und für die Umsetzung der Personalstrategie zuständig 

sind, und

– Servicebereiche, die regional gebündelte Dienstleistungen 

des Personalbereichs erbringen. 

Organisationsaufbau HR: Online J04 

Erfolgsmessung und Transparenz durch Kennzahlen. Als 

wesentliches Steuerungsinstrument setzen wir eine „Global Human 

Resources Scorecard“ ein, die auf das Zielsystem des Gesamtunternehmens 

abgestimmt ist. Durch Erfolgsfaktoren und 21 zugeordnete 

Messgrößen, die „Key Performance Indicators“ (KPI), 

lassen sich gezielt globale Human-Resources-Kennzahlen erheben. 

So sind Personalprozesse und -maßnahmen im Konzern und den 

Divisionen auch in Bezug auf den Nachhaltigkeitserfolg messbar. 

Das schafft Transparenz und gibt durch ein Best-Practice-Sharing 

zugleich Impulse für eine stetige Verbesserung. Zu den KPI gehören 

etwa der Mitarbeiter-Commitment-Index, Qualifikationskennzahlen, 

eine Kennzahl zu den Effekten des demografischen Wandels 

(„Ageing Effects“) sowie die Anzahl von Frauen im Management. 

HR Scorecard: Online J05 

___Belegschaft und 

Beschäftigungsentwicklung 

271.370 

Mitarbeiter weltweit 

2011 im Daimler- 

Konzern beschäftigt 

Am 31. Dezember 2011 beschäftigte 

der Daimler-Konzern weltweit 271.370 

Mitarbeiter, 11.270 mehr als im Jahr 

zuvor. An den meisten Standorten haben 

wir zusätzliche Beschäftigungen geschaffen. 

An Standorten mit langfristig erhöhtem 

Kapazitätsbedarf haben wir die 

Stammbeschäftigung erweitert, überwiegend 

durch die unbefristete Übernahme 

von Auszubildenden und die unbefristete Übernahme von Zeitarbeitnehmern. 

Flexibilisierung. Angesichts der weltweit immer turbulenteren 

Märkte und der daraus resultierenden Prognoseunsicherheit wird 

Flexibilisierung immer wichtiger, um Marktchancen nutzen und 

Risiken abfangen zu können. Der HR-Beitrag hierzu gewinnt damit 

zunehmend an Bedeutung. So trägt HR im gegenwärtigen Marktumfeld 

verantwortungsvoll zur nachhaltigen Beschäftigung an unseren 

Standorten wie auch zu einer positiven Arbeitsmarktentwicklung 

in deren Umfeld bei. Auf diese Weise gelang es uns 2011, kurzfristig 

entstandene Marktchancen durch flexiblen Personaleinsatz und 

flexible Arbeitszeit gezielt zu nutzen und damit Beschäftigung nachhaltig 

zu sichern. Zum Beispiel haben wir in Zusatzschichten gearbeitet, 

wobei uns Arbeitszeitkonten und Zeitarbeit halfen, die Kundenwünsche 

zu erfüllen. Vor diesem Hintergrund bauen wir unsere 

Fluktuationsrate (in Prozent) 

Konzern (weltweit) 

Deutschland 

USA 

Übrige Welt 

Frauen (weltweit) 

Jahresendstand 

Afrika 

Asien 

Australien 

Europa 

davon in Deutschland 

Nordamerika inkl. Mexiko 

Süd- und Mittelamerika 

Mercedes-Benz Cars 


Daimler Financial Services 


Daimler Buses 

Sales & Marketing 

Sonstige 

Gesamtbelegschaft 

Weitere Mitarbeiterkennzahlen: Online J07 


2009 

9,7 

4,1 

35,8 

15,0 

8,5 

Gesamtbelegschaft nach Regionen und Geschäftsfeldern 

2009 

6.059 

18.863 

1.203 

192.199 

162.565 

23.221 

14.862 

93.572 

70.699 

6.800 

15.226 

17.188 

47.625 

5.297 

256.407 

2010 

4,9 

2,8 

14,1 

7,2 

5,4 

2010 

6.060 

18.123 

1.240 

194.790 

164.026 

24.661 

15.226 

96.281 

71.706 

6.742 

14.557 

17.134 

48.299 

5.381 

260.100 

Personalflexibilität weiter aus und verbessern den Einsatz der Instrumente. 

Vergütung von Zeitarbeitnehmern: Seite 90 ff. 

Flexible Arbeitszeitregelungen: Online J06 


4,2 

2,7 

6,8 

6,6 

4,8 

Die weltweite Fluktuationsrate in unserem Unternehmen liegt bei 

4,2 Prozent und ist gegenüber dem Vorjahr weiterhin leicht gesunken. 

Aufgrund der wirtschaftlichen Erholung des US-Marktes liegt 

die Fluktuationsquote in den USA mit 6,8 Prozent deutlich unter 

dem Vorjahreswert von 14,1 Prozent. In die Fluktuationsquote 

gehen auch Frühpensionierungen, Ausscheidungsvereinbarungen, 

Altersteilzeitverträge (speziell in Deutschland) und Layoffs (USA) 

ein. 


6.312 

18.153 

1.172 

201.354 

167.684 

27.689 

16.690 

99.091 

77.295 

7.065 

14.889 

17.495 

49.699 

5.836 

271.370



___Leistung und Vergütung 

Wir setzen auf eine wettbewerbsfähige Vergütungspolitik, die sich 

gleichermaßen an den Kriterien Wirtschaftlichkeit und Attraktivität 

orientiert. Unser Gesamtvergütungskonzept folgt weltweit den 

gleichen Grundsätzen. Dazu zählt etwa die Kombination von fixen 

und variablen Vergütungsbestandteilen. Rahmenbedingungen und 

Mindestanforderungen für Vergütungssysteme sind in unserer 

neuen globalen Vergütungsrichtlinie beschrieben. 

Unsere neue globale Vergütungsrichtlinie: Online J08 

Orientiert am Markt. Die Gesellschaften im Daimler-Konzern handeln 

in Bezug auf den Lohn in Übereinstimmung mit den jeweils relevanten 

Gesetzen und – soweit vorhanden – Tarifverträgen. Darüber 

hinaus orientieren sie sich bei der Einkommensfindung grundsätzlich 

am Markt, d. h. am Vergleich mit anderen Unternehmen. Für 

das Spektrum der Konzerngesellschaften (Fahrzeugproduktion bzw. 

Fahrzeugimport und -verkauf) liegen die Marktlöhne über lokalen 

Mindestlöhnen. Die weitaus meisten Konzerngesellschaften gewähren 

zusätzliche Leistungen, die in der Summe vorhandene gesetzliche 

Mindestniveaus übersteigen. Dazu gehören etwa freiwillige Versicherungen 

oder andere Versorgungsleistungen. 

Variable Vergütung für Führungskräfte. Je verantwortungsvoller 

die Position einer Führungskraft, desto höher ist der variable Vergütungsanteil. 

Dieser ist sowohl an die individuelle Leistung als 

auch an die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens gekoppelt. 

Im mittleren und oberen Management ist die variable Vergütung 

weltweit einheitlich geregelt. Das gilt auch für die aktienorientierte 

Vergütung, eine langfristig und nachhaltig angelegte Vergütungskomponente 

für das Management. Basis für die Festlegung 

der variablen Vergütung ist ein Zielvereinbarungsprozess, den wir 

auf den Führungsebenen 1 bis 5 sowie bei gehobenen Sachbearbeitertätigkeiten 

weltweit unter einheitlichen Bedingungen gestalten. 

Auch Nachhaltigkeitsaspekte spielen hier eine Rolle: So vereinbaren 

wir mit unseren Führungskräften abhängig von der Funktion und 

Ebene auch Diversity- und Compliance-Ziele. 

Leistungsbeurteilung und Führen mit Zielen: Online J09 

Die Leistungsergebnisse aus dem jährlichen Führungsprozess 

sind nicht nur Basis der Vergütung, sie dienen auch als Grundlage 

für unsere Miterabeiterentwicklung und das Potenzialmanagement. 

Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement: Seite 97 

Grundlagen für tarifliche Leistungsentgelte: Online J10 

Faires Entgelt für Zeitarbeitnehmer. Um flexibler zu sein und 

unsere Stammbelegschaft abzusichern, setzen wir auch Zeitarbeitnehmer 

ein. Dabei kooperieren wir ausschließlich mit tarifgebundenen 

gewerblichen und gemeinnützigen Organisationen zur Arbeitnehmerüberlassung, 

die eine Genehmigung der Bundesagentur 

für Arbeit besitzen. Im gewerblichen Bereich entspricht das Entgelt 

der Zeitarbeitnehmer dem Einstellentgelt eigener Mitarbeiter von 

Daimler. In Rahmenverträgen mit den Verleihbetrieben gewähren wir 

eine Zulage in Höhe der Differenz zwischen dem Bruttoentgelt nach 

dem jeweiligen Tarifvertrag der Zeitarbeitsbranche und dem tarif - 

lichen Einstiegsentgelt bei Daimler. Sofern ein Standort mehr flexibles 

Personal als 8 Prozent der gewerblichen Stammbelegschaft 

„ Spitzenleistung 

hängt nicht von 

Nationalität, 

Geschlecht oder 

Herkunft ab.“ 

Ein Gespräch mit Wilfried Porth, Vorstandsmitglied der Daimler AG, 

Personal und Arbeitsdirektor 

DIALOG

___Mit der Fortschreibung der Vereinbarung „Zukunftssicherung 

2012“ haben Sie Ihren fest angestellten Mitarbeitern 

in Deutschland eine Beschäftigungsgarantie bis Ende 2016 

gegeben. Wie kann Daimler trotzdem flexibel sein? Geht die 

Beschäftigungsgarantie womöglich auf Kosten von Zeitarbeitnehmern? 

Wilfried Porth: Die „Zukunftssicherung Daimler“ ist für unsere 

Belegschaft eine ganz zentrale Regelung, da sie die Elemente hohe 

Flexibilität sowie Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und der 

Beschäftigung gut kombiniert. Außerdem hat sich die bisherige 

Zukunftssicherung rundum bewährt – nicht zuletzt auch in wirtschaftlich 

schwierigeren Zeiten. Diese hervorragende Bilanz hat 

dazu geführt, dass wir unsere Regelung im Schulterschluss mit 

den Arbeitnehmervertretern fortschreiben konnten. Der Einsatz 

von Zeitarbeitskräften ist für uns ein Instrument, um flexibel auf 

unterschiedliche Auslastungssituationen reagieren zu können. 

Zeitarbeitnehmer ergänzen dabei die Stammbelegschaft und ersetzen 

sie nicht. Für den Einsatz der Zeitarbeit haben wir klare Regelungen, 

von denen wir meinen, dass sie besser sind als in vielen 

anderen Unternehmen. Das betrifft Quoten von Zeitarbeitskräften 

in der Produktion und auch die faire Bezahlung – das viel diskutierte 

Stichwort „Equal Pay“ ist bei uns seit Langem umgesetzt. 

___Der Trend zur Elektromobilität revolutioniert mit der 

Automobiltechnik auch die Qualifizierungs- und Ausbildungsprofile. 

Was tut Daimler, um Techniker und Ingenieure zu 

gewinnen, die über die gesuchten „grünen“ Qualifikationen 

verfügen? 

Porth: Es ist kein Geheimnis, dass Experten auf diesem Gebiet sehr 

gefragt sind und der Konkurrenzkampf unter Arbeitgebern groß ist. 

Daher arbeiten wir eng mit Hochschulen auf diesen Feldern zusammen. 

Wir setzen aber zusätzlich auf die gezielte Ausbildung und 

Qualifizierung unserer eigenen Mitarbeiter. So haben wir in den letzten 

zwei Jahren rund 44.000 Beschäftige vor allem in alternativen 

Antriebskonzepten und Leichtbau geschult. Das werden wir weiter 

intensivieren. 

___2011 jährte sich das Anwerbeabkommen mit der Türkei 

zum 50. Mal. Daimler beschäftigt in Deutschland heute rund 

6.000 türkische Mitarbeiter. Bewerten Sie das als Erfolgsgeschichte 

der Integration? 

Porth: Auf jeden Fall. Wir haben türkischstämmige Kollegen, die 

heute in dritter Generation bei uns arbeiten. Und darüber freuen wir 

uns. Unsere türkischen Mitarbeiter sind aus keinem Bereich mehr 

wegzudenken – von der Montage bis zum Management. Und genau 

so muss es auch sein. Spitzenleistung hängt nicht von Nationalität, 

Geschlecht oder Herkunft ab. Und Integration ist eine Gemeinschaftsleistung: 

Sie braucht Politiker, Lehrer, Erzieher, Freunde, 

Nachbarn, Vereinskameraden – aber eben auch Arbeitgeber, Kollegen 

und Netzwerke. Bei uns im Unternehmen haben wir etwa den 

Daimler-Türk-Treff, eines der größten und ältesten Mitarbeiternetzwerke 

Deutschlands. Der Türk-Treff engagiert sich seit fast 

20 Jahren dafür, dass es bei Daimler kein Neben- oder gar Gegeneinander 

der Kulturen gibt, sondern ein Miteinander. 


„ 

Grundsätzlich sind wir offen, 

neue flexible Arbeitszeitmodelle 

für alle Belegschaftsgruppen 

anzugehen.“ 

Wilfried Porth 

___2011 hat Daimler das Generationenmanagement als 

zukunftsorientierte Initiative in seiner HR-Strategie verankert. 

Welche Konsequenzen hat das konkret? 

Porth: Wir sehen gerade an unseren deutschen Standorten, dass 

der Anteil der Mitarbeiter über 50 Jahre in den nächsten 10 Jahren 

stark ansteigen wird. Darauf bereiten wir uns vor, denn gerade in der 

Produktion müssen wir mit ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung 

sicherstellen, dass auch Ältere mit ihren jeweiligen Fähigkeiten 

eingesetzt werden können. Dazu gehören aber auch die betriebliche 

Gesundheitsvorsorge – wie das bewährte Kraftwerk Mobil in 

der Produktion – und lebenslanges Lernen. Als vorausschauende 

Planungsmaßnahme analysieren wir mit unserem HR Resource 

Management auch die Qualifikationsstruktur an einzelnen Standorten 

und die zukünftigen Bedarfe, um frühzeitig reagieren zu können. 

___Die Politik diskutiert weiter über eine gesetzliche Quote 

für den Frauenanteil in Führungspositionen. Daimler lehnt 

diese ab. Was ist Ihr Lösungsweg? 

Porth: Daimler hat sich bereits 2007 darauf festgelegt, bis 2020 

einen Anteil von 20 Prozent der leitenden Führungspositionen mit 

Frauen zu besetzen. Gerade für uns als technisch geprägtes Unternehmen 

ist dies ein ziemlich anspruchsvolles Ziel, ganz klar. Um dieses 

Ziel zu erreichen, haben wir fest umrissene Zwischenetappen 

mit unseren Führungskräften – übrigens auch bei den Vorständen – 

vereinbart. Und ich kann sagen, wir sind auf einem sehr guten Weg. 

Zudem bemühen wir uns zum einen um den ingenieurwissenschaftlichen 

Nachwuchs und versuchen ganz gezielt, Mädchen für technische 

Berufe zu begeistern, indem unsere Ingenieure in die Schulen 

gehen und von ihrem Arbeitsalltag berichten. Zum anderen bieten 

wir Vätern wie Müttern flexible Arbeitszeitmodelle sowie bis Ende 

2012 rund 570 Krippenplätze zur Kinderbetreuung an allen 14 deutschen 

Standorten an. Mir ist auch wichtig zu erwähnen, dass wir 

bereits seit 2006 Diversity-Workshops durchführen, Mentoring- und 

Tandemprogramme sowie eine Reihe von Frauen- und Ingenieurinnen-Netzwerken 

auf den Weg gebracht haben.



nutzt und dies mit dem Betriebsrat vereinbart hat, erhalten alle Zeitarbeitnehmer 

darüber hinaus auch die tariflichen Schichtzuschläge 

der Metallbranche. 

Diskriminierung vermeiden. Die Ungleichbehandlung von Mitarbeitern 

mit gleichen Leistungen bei gleichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten 

ist bei Daimler nicht zulässig. Um in Einstellungsprozessen 

eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung 

auszuschließen, orientiert sich die fixe Grundvergütung an der 

Funktion und der entsprechenden Ebene. Dem gleichen Ziel dienen 

Verfahren, die wir bei der regelmäßigen Einkommensüberprüfung 

anwenden, so zum Beispiel Dokumentationspflicht, Mehraugenprinzip 

sowie auf einer zentralen Software aufbauende nachvollziehbare 

und transparente Prozesse. Bei der Daimler AG in Deutschland 

stehen prinzipiell alle Nebenleistungen für Vollzeitangestellte 

auch Teilzeitbeschäftigten offen. Eine Ausnahme stellt die Vergabe 

von Dienstwagen dar. Für vorübergehend Beschäftigte gelten einige 

sachlich begründete Sonderregelungen. 

Attraktive Wege zur Altersvorsorge. Daimler bietet seinen Mitarbeitern 

weltweit attraktive Altersvorsorgemodelle an, die sich 

nach der üblichen Marktpraxis in den verschiedenen Ländern richten. 

Die allgemein geltenden Anforderungen haben wir in unserer 

konzernweiten „General Pension Policy“ formuliert. Danach sollen 

die zugesagten Leistungen zu einer ausreichenden Absicherung im 

Ruhestand beitragen, für das Unternehmen plan- und erfüllbar sein 

und risikoarm gestaltet werden. Über die vom Unternehmen finanzierten 

Zusagen hinaus bieten wir verschiedene Modelle zur Entgeltumwandlung 

an. So können die Mitarbeiter zusätzlich Möglichkeiten 

der steuerlichen Förderung nutzen. 

Mehr zu Altersvorsorge und Entgeltumwandlung: Online J11 

Aufwendungen für Altersvorsorge im Daimler-Konzern 

Angaben in Mrd. Euro 

Barwert der Pensionsverpflichtungen 

zum 31.12. 1 

2009 2010 2011 

16,5 17,7 19,1 

Zahlungen an Pensionäre 

Aufwendungen für staatliche 

0,8 0,8 0,8 

und externe Pensionspläne 

1,0 1,2 1,3 

Die Zahlen sowie weiterführende Angaben finden Sie auf den Seiten 217– 221 

in unserem Geschäftsbericht 2011. 

1 Die Höhe dieser Barwerte ist stark von den jährlich festzulegenden bilanziellen 

Bewertungsparametern, insbesondere des Abzinsungssatzes, abhängig. 

___Arbeitgeberattraktivität und 

Mitarbeiterorientierung 

Das Bemühen um gute und gerechte Arbeitsbedingungen ist eine 

ethische Grundforderung an uns als weltweit tätiger Arbeitgeber. 

Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels vor allem in 

Deutschland kommt jedoch eine weitere Herausforderung hinzu: Wir 

stehen heute mit anderen Unternehmen in direkter Konkurrenz um 

die besten Nachwuchskräfte und müssen unsere Attraktivität 

als Arbeitgeber im Wettbewerb erweisen. Dabei kommt es für uns 

umso mehr darauf an, genau hinzuhören, welche Ansprüche und 

Bedürfnisse unsere Mitarbeiter haben und wie ihre Meinung zu 

ihren Arbeitsbedingungen und strategischen Unternehmensthemen 

aussieht. 

Unsere Nachwuchsprogramme: Seite 96 f. 

Positiver Trend bei der Mitarbeiterzufriedenheit. Regelmäßige 

Befragungen zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit sind für 

Daimler ein wichtiges Instrument der Führungs- und Organisationsentwicklung. 

Wir führen sie im Gesamtunternehmen, in Konzerngesellschaften 

und ergänzend auch in einzelnen Unternehmensbereichen 

durch. Bei konzernweiten Befragungen setzen wir weltweit 

standardisierte Methoden ein. Kerninhalte sind die Verbundenheit 

und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, ihre Zufriedenheit 

mit der Arbeits- und Führungssituation – diese Ergebnisse 

fließen in den Employee Commitment Index (ECI) ein – sowie derzeit 

ihre Vertrautheit mit unseren Unternehmenswerten und Compliance-Regelungen. 

63 

Punkte 

erreichte der ECI- 

Wert in der aktuellen 

Mitarbeiterumfrage 

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Online J12 

Im September 2011 haben wir turnusgemäß 

die weltweite Mitarbeiterbefragung 

(Daimler Employee Survey) durchgeführt. 

Die hohe Rücklaufquote von 

73 Prozent zeigt, dass die Befragung als 

Element der Daimler-Feedbackkultur 

akzeptiert ist. Der ECI-Wert erreicht 

63 Indexpunkte (–0,5 Prozent gegenüber 

2010) und stabilisiert sich im externen 

Vergleich damit auf einem überdurchschnittlichem 

Niveau. 

Balance ermöglichen. Die heutige, durch Globalisierung und beschleunigten 

technologischen Wandel geprägte Arbeitswelt schafft 

neue Chancen, aber sie fordert auch neue Antworten: etwa darauf, 

wie eine nachhaltige Balance zwischen einem erfüllenden Berufsund 

Privatleben gelingen kann. Für uns verbindet sich damit auch die 

Frage, wie wir die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft 

unserer Beschäftigten langfristig sichern können. Um das zu erreichen, 

müssen wir die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und dem 

Unternehmen neu gestalten. 

– Unser Ziel ist es, zeitgemäße Wege der Verzahnung von Arbeitsund 

Privatleben zu einem prägenden Bestandteil unserer Unternehmenskultur 

zu machen. 

– Dabei wollen wir bewusst individuelle Lebenskonzepte fördern; 

nicht zuletzt, weil sie die Vielfalt der Belegschaft widerspiegeln

und weil sie uns helfen, das fachliche Know-how und den Erfahrungsschatz 

unserer Mitarbeiter zu halten, auch wenn sie ihre 

Berufstätigkeit zeitweilig unterbrechen oder reduzieren. 

– Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie spielen bei 

der Gewinnung qualifizierter Nachwuchs- und Führungskräfte 

eine wichtige Rolle. Einen Beitrag dazu leisten unsere betriebsnahen 

Kinderkrippen für Kinder bis 3 Jahre, die wir weiter ausbauen. 

Bis Sommer 2011 waren bereits 11 „sternchen“-Kinderkrippen 

mit insgesamt 471 Plätzen fertiggestellt. 

– Um genauer zu erfahren, welche Bedürfnisse unsere Beschäftigten 

haben und welche Schwierigkeiten sich in ihrer Alltagsorganisation 

stellen, haben wir 2011 eine repräsentative Befragung 

in unserer Belegschaft vorgenommen. Außerdem arbeiten wir 

gemeinsam mit der Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie 

der Universität Heidelberg in einem Forschungsprojekt zur 

Life-Balance. 

Befragung und Forschung zu Life-Balance: Online J13 

Flexibles Arbeiten als Grundbaustein der Work-Life-Integration. 

Die bislang vorliegenden Erkenntnisse machen deutlich: Ein 

entscheidendes Instrument für eine gelingende Verzahnung von 

Arbeits- und Privatleben sind flexible Arbeits(zeit)formen und 

-modelle. Derzeit gibt es bei der Daimler AG über 300 unterschiedliche 

Regelungen, von der klassischen Teilzeit über Jobsharingmodelle 

und Jobrotationen bis hin zum mobilen Arbeiten. Sie richten 

sich insbesondere an Mütter und Väter, ältere Mitarbeiter, Beschäftigte 

mit Behinderung, Mitarbeiter in Rehabilitations- oder Wiedereingliederungsphasen 

sowie Leistungsgewandelte, d. h. Beschäftigte, 

die nach einem Unfall oder einer Erkrankung dauerhaft behindert 

sind. Wir haben die Modelle so ausgestaltet, dass sie passgenaue 

Lösungen für unterschiedliche Lebenssituationen unserer Beschäftigten 

bieten. 

Im Jahr 2010 nahmen rund 500 Mitarbeiter eine Auszeit von 1 bis 

5 Jahren. Etwa 95 Prozent dieser Beschäftigten nutzen in der Regel 

ihre Wiedereinstellungszusage und kehren in den Daimler-Konzern 

zurück. Während Männer eine längere Freistellungsphase überwiegend 

für eine Weiterbildung oder eine Weltreise beantragen, nutzen 

Frauen diese Zeit häufig zur Kinderbetreuung und kehren dann 

meist in Teilzeitarbeit zurück. 

Unsere Modelle für flexibles Arbeiten im Überblick: Online J14 

Elternzeit und Rückkehr in den Beruf: Online J15 

___Diversity 

„Diversity Management ist kein Nice-to-have, sondern ein Business- 

Must.“ – Mit diesem Statement hat sich die Daimler AG und allen 

voran der Vorstand bereits im Jahr 2005 klar zur Vielfalt in unserem 

global agierenden Unternehmen bekannt. Die Potenziale, die in 

einem professionellen und langfristig angelegten Diversity Management 

liegen – und damit dessen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit 

des Unternehmens – wurden schon früh erkannt. Dementsprechend 

haben wir die Voraussetzungen geschaffen, um Daimler zu einem 

der anerkanntesten Unternehmen für Diversity Management zu 

machen. 

Unsere Diversity-Organisation: Online J16 

Anteil der Frauen in der Daimler AG 

Angaben in Prozent Zielkorridore 

der BV 

(2011–2015) 

Belegschaft 

12,5–15 

Angestellte 

– 

Ausbildung 

Gewerblich-technische 

22–26 

Berufsausbildung 

13–16 

Führungsfunktion Ebene 4 14–18 

Führungsfunktion Ebene 5 4–6 

Leitende Führungspositionen – 

Diversity-Kennzahlen 

Angaben in Prozent 

Anteil ausländischer Mitarbeiter 

– Konzern Deutschland 

Anteil Mitarbeiter in Teilzeit 

– Daimler AG (Deutschland) 

– Teilzeitquote Frauen 

– Teilzeitquote Männer 

Anteil Mitarbeiter in Elternzeit 

– Daimler AG (Deutschland) 

– davon Frauen 

– davon Männer 


Stand Stand Stand 

31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 

11,4 

6,4 

62,5 

37,5 

1,1 

58,4 

41,6 

11,1 

6,4 

64,8 

35,2 

1,1 

62,4 

37,6 

11,1 

6,9 

61,4 

38,6 

1,7 

63,4 

36,6 

Angaben in Jahren 


31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 

Altersdurchschnitt 

– Belegschaft, Konzern (weltweit) 

41,4 41,9 41,9 

– Frauen, Konzern (weltweit) 

39,2 39,7 39,8 

– Belegschaft, Daimler AG (Deutschland) 42,5 42,9 43,0 

– Frauen, Daimler AG (Deutschland) 

39,9 40,3 40,4 

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit 

– Belegschaft, Daimler Konzern (weltweit) 

– Frauen Konzern (weltweit) 

– Belegschaft, Daimler AG (Deutschland) 

– Frauen Daimler AG (Deutschland) 

Schwerbehinderten-Anteil: Online J17 


31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 

13,1 

24,2 

20,7 

11,7 

11,7 

3,5 

8,3 

15,4 

12,5 

18,1 

15,4 

13,5 

24,3 

20,6 

11,3 

12,4 

3,5 

8,9 

16,0 

13,1 

18,7 

16,0 

13,9 

24,9 

20,4 

11,3 

12,9 

4,0 

10,6 

15,9 

12,9 

18,8 

15,9

__Erfolgreiche Mischung 

ZIEL 

Diversity Management. 

Daimler will im Diversity 

Management zu den Spitzenreitern 

der deutschen Automobilindustrie 

gehören. Dazu 

soll Diversity in Personalprozessen 

und in der Unternehmenskultur 

verankert werden. 

ZIELHORIZONT 

2020 

ERREICHTES 

Verankerung von Diversity im 

Performance- und Potenzialbeurteilungsprozess. 

Ziel erreicht 

Seite 39 

1 

Generationenvielfalt 

KPI misst „Ageing Effects“. Bis 2021 wird die 2 Hälfte unserer Stammbelegschaft 

in Deutschland über 50 Jahre alt sein. Deshalb haben wir das Generationenmanagement in unserer 

HR-Strategie verankert. Ein neuer, 2011 eingeführter Key Performance Indicator (KPI) erfasst wesentliche 

Auswirkungen der Altersverschiebung. Daran richten wir unsere künftigen Maßnahmen aus. 

Kraftwerk 

Mobil 

Fitnesstraining am Arbeitsplatz. 

Mit dem „Kraftwerk Mobil“ trainieren und stärken 

unsere Mitarbeiter ihre Bauch- und Rückenmuskulatur 

direkt am Arbeitsplatz. Dieses Angebot wird 

von vielen Mitarbeitern genutzt. In 9 Werken rollt 

das mobile Fitnessgerät regelmäßig ans Band. 

Frauen in 

Führung 

Erste Frau an der Unternehmensspitze. 

Seit Februar 2011 ist der Konzernvorstand 

von Daimler keine Männerdomäne 

mehr: Dr. Christine Hohmann-Dennhardt hat 

als Vorstandsmitglied der Daimler AG das neu 

geschaffene Ressort Integrität und Recht übernommen.

2 

3 

4 

20 % 

Steigender Frauenanteil im Aufsichtsrat. Auch im 

Aufsichtsrat strebt Daimler einen höheren Frauenanteil an. Mit 

Sari Baldau und Petraea Heynike als Vertreterinnen der Anteilseigner 

sind nun 20 Prozent des Aufsichtsrats mit Frauen besetzt. 

60Teilnehmerinnen 

Daimler Women Days. Wo einst Bertha Benz den Motor 

mitentwickelte, arbeiten heute immer mehr Frauen an der Entwicklung 

der Mobilität von morgen: Im Juli 2011 trafen sich 1 3 4 

60 Frauen mit Ingenieur- und IT-Hintergrund im Mercedes-Benz 

Museum in Stuttgart. Die Teilnehmerinnen der „Daimler Women 

Days“ sprachen mit Führungskräften und Personalexperten über 

die Karrieremöglichkeiten bei Daimler. 


Handlungsfelder und Ziele unseres Diversity Management. 

Eine Kultur der Vielfalt lässt sich nicht herbeireden. Sie braucht 

Rahmenbedingungen – wie die unmissverständliche Absage an jede 

Form der Diskriminierung und die Schaffung eines vorurteilsfreien 

Arbeitsumfeldes. Und sie braucht den Mut zur Gestaltung durch 

klare Zielsetzungen. Wir haben in unserer Diversity-Strategie drei 

Schwerpunkte gesetzt: 

– Förderung von Frauen in Führungspositionen (Gender Diversity): 

Konzernweit wollen wir bis 2020 den Anteil von Frauen 

in leitenden Führungspositionen auf 20 Prozent erhöhen. Aus 

diesem Ziel, das wir bereits 2007 definiert haben, leiten wir 

jeweils Jahresziele ab und berichten diese in verschiedenen 

Gremien. Am 31. Dezember 2011 waren bereits über 10 Prozent 

(2010: 9 Prozent) unserer leitenden Führungspositionen weltweit 

mit Frauen besetzt. Daneben gilt seit 2001 eine Betriebsvereinbarung, 

die Zielkorridore für die Erhöhung des Frauenanteils in 

allen Tätigkeitsbereichen der Tarifbeschäftigten vorgibt (aktuelle 

Zahlen siehe Tabelle auf Seite 93). Mentoringprogramme und 

Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie 

unterstützen Frauen bei ihrem Weg auf der Karriereleiter. Außerdem 

sorgen wir für Vorbilder – mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt 

als erster Frau in unserem siebenköpfigen Konzernvorstand 

sowie Sari Baldau und Petraea Heynike auf der Anteilseignerseite 

unseres Aufsichtsrats. 

Diversity im Aufsichtsrat: Online J18 

– Generationenvielfalt als strategische Herausforderung: 

Derzeit liegt in unserer Stammbelegschaft in Deutschland der 

Anteil der Mitarbeiter, die 50 Jahre oder älter sind, noch bei rund 

30 Prozent. Dieser Anteil wird in den nächsten zehn Jahren 

ansteigen. Bis 2021 wird er auf etwa 50 Prozent steigen. Veränderte 

tarifliche und gesetzliche Rahmenbedingungen wie die 

Rente mit 67 verschärfen diesen demografischen Trend. Daraus 

ergeben sich zwei zentrale Aufgaben: das Management der älter 

werdenden Belegschaft – etwa durch die Nutzung des Erfahrungswissens 

und das Eingehen auf ihre veränderten Leistungsfähigkeit 

– sowie die Nachwuchssicherung und die Sicherung 

des Erfahrungswissens unserer Mitarbeiter. 

Altersdurchschnitt unserer Mitarbeiter: Online J19 

Daimler hat das Generationenmanagement 2011 als strategische 

Initiative in seiner HR-Strategie verankert und mit einer 

Band-breite an Maßnahmen unterlegt. Um deren Wirksamkeit 

messen zu können, haben wir 2011 – neben dem laufenden 

Reporting unserer Altersstrukturdaten – einen weiteren KPI eingeführt, 

der die „Ageing Effects“ beschreibt. 

– Türöffner Interkulturalität. Unsere Beschäftigten in Deutschland 

stammen aus über 140 verschiedenen Nationen. Als welt-



weit tätiges Unternehmen brauchen wir diese kulturell vielfältige 

Belegschaft, nicht zuletzt, weil sie ein besseres Gespür für die 

unterschiedlichen Wünsche unserer Kunden weltweit mitbringt. 

Wir fördern die Interkulturalität in unserem Unternehmen und 

den Umgang damit etwa durch Mentorings, Trainings zur interkulturellen 

Kompetenz, weltweite Personaleinsätze sowie das 

gezielte Recruiting von Mitarbeitern mit internationalem Profil. 

Unsere Vereinbarung „Fairness am Arbeitsplatz“: Online J20 

Entwicklung des Frauenanteils in der Gesamtbelegschaft: Online J21 

Sicherstellung von Lohngleichheit: Seite 90 

Aktivitäten des Generationenmanagements: Online J22 

Aktivitäten zur Interkulturalität: Online J23 

Maßnahmen und Projekte des Diversity Management: Online J24 

Auch über unsere Diversity-Schwerpunkte hinaus arbeiten wir 

daran, eine Kultur der Vielfalt noch besser in unserem Unternehmen 

zu verankern. So haben wir in allen Divisionen Thinktanks eingerichtet, 

in denen hierarchieübergreifend über aktuelle Herausforderungen 

und neue Ideen diskutiert wird. Mithilfe sogenannter 

„Speaker-Qualifikationen“ erweitern wir zudem unseren Pool 

professioneller Multiplikatoren zu Diversity-Themen. Schließlich 

bereiten wir eine unternehmensweite Diversity Management Scorecard 

vor. 

Diversity Management als Führungsaufgabe. Diversity Management 

ist eine Managementaufgabe, die alle Führungskräfte im Unternehmen 

betrifft. Deshalb gehört der Umgang mit Diversity-Fragen 

seit 2007 zu den Beurteilungskriterien bei der Leistungs- und Potenzialbewertung 

unserer Manager. Führungskräftetrainings und Diversity-Workshops 

dienen der Sensibilisierung und dem Kompetenzaufbau 

– etwa im Umgang mit mehrdeutigen Situationen oder beim 

Führen gemischter Teams. 

Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement: Seite 97 

Heterogene Teams sind tatsächlich erfolgreicher. Interne Untersuchungen 

bei Daimler bestätigen, was bereits zahlreiche Studien 

zeigten: Bewusst gemischte Teams sind erfolgreicher. So wiesen 

bei einem 2009 durchgeführten Projekt heterogene Teams in der 

Mercedes-Benz S-Klasse-Produktion niedrigere Fehlerraten und 

Fehlzeiten auf. Außerdem entwickelten sie mehr Verbesserungsvorschläge. 

___Entwicklung und Förderung 

Hervorragend ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter sind entscheidend 

für unseren Unternehmenserfolg. Wir setzen daher in 

allen wichtigen Phasen des individuellen Ausbildungs- und Berufsweges 

mit passgenauen Programmen und Fördermaßnahmen an. 

Strategische Handlungsschwerpunkte sind: 

– die Berufsausbildung im technischen wie im kaufmännischen 

Bereich; 

– die Talentgewinnung und -entwicklung; 

– Weiterbildung und lebenslanges Lernen; 

– Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement. 

Deren Aufbau und die Ausgestaltung dieser Handlungsschwerpunkte 

im internationalen Rahmen ist für uns zurzeit eine vorrangige 

Aufgabe. 

Ausbildung: fit für die Technologien von morgen. Wir bauen 

unser Berufsportfolio bedarfsgerecht und mit langfristiger Orientierung 

aus. Nach dieser Maßgabe haben wir unsere Ausbildungszahlen 

2011 angepasst: Ende des Jahres beschäftigte Daimler weltweit 

8.499 Auszubildende (2010: 8.841, 2009: 9.151, 2008: 9.603, 

2007: 9.300). In Deutschland haben wir insgesamt 2.067 Auszubildende 

(2010: 2.034 Auszubildende, 2009: 2.341, 2008: 2.500, 

2007: 2.600) eingestellt. 

Das 2008 in unseren technischen Bereichen eingeführte Daimler 

AusbildungsSystem DAS sichert durch gezielten Methodeneinsatz 

und didaktisch ausgearbeitete Lehrpläne eine gleichbleibend hohe 

Qualität und Effizienz in der Berufsausbildung der Daimler-Werke 

in Deutschland. Technische Neuerungen, etwa im Bereich „Green 

Technologies“, können mithilfe des Systems schnell in die Ausbildung 

einfließen. Derzeit erweitern wir das System für die kaufmännische 

Berufsausbildung der Daimler-Werke sowie die Bereiche Sales 

& Financial Services der Daimler AG. 

Ausbildung weltweit. Auf Basis des DaimlerAusbildungsSystem 

(DAS) haben wir angepasste, weltweit einsetzbare Module für die 

technische Ausbildung beschrieben. Unter dem Titel „DaimlerVocationalTrainingSystem“ 

(DVTS) setzen wir damit Standards, die als 

Orientierung für Ausbilder und Auszubildende dienen. Unser Ziel ist 

es, den Ausbildungsverantwortlichen im Ausland ein einheitliches 

Ausbildungskonzept zur Verfügung zu stellen. Den nachhaltigen 

Auf- und Ausbau der Daimler-Ausbildungszentren in aller Welt unterstützen 

wir zudem durch gezielte Weiterbildungsangebote für Ausbilder, 

Beratung bei der Lehrplanentwicklung und die Bereitstellung 

von modernem Ausbildungsequipment. 

Mehr zu DAS und internationalen Ausbildungsprojekten: Online J25 

Talente gewinnen und entwickeln. Mit attraktiven Einstiegs- und 

Qualifizierungsprogrammen haben wir uns auch 2011 an talentierte 

Nachwuchskräfte gerichtet, um sie für unser Unternehmen zu 

gewinnen und ihnen bei Daimler gezielte Entwicklungsperspektiven 

zu bieten. Das Interesse an diesen Programmen ist nach wie vor 

groß, sodass wir im Jahr 2011 weltweit beispielsweise rund 500 

Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster Praxiserfahrung 

für das Traineeprogramm CAReer einstellen konnten. Unsere 

wichtigsten Maßnahmen zur externen Gewinnung und internen 

Förderung von Talenten sind: 

– Talent trifft Stern: Kampagne für die Berufsausbildung bei 

Mercedes-Benz, 

– Duale Hochschule: Studium und Praxis im Wechsel, 

– Daimler Student Partnership: Förderprogramm für Studierende, 

– CAReer – The Talent Program: konzernweites Traineeprogramm 

für Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster 

Praxiserfahrung, 

– Daimler Academic Programs: Erwerb eines Bachelor- oder 

Masterabschlusses für herausragende Mitarbeiter, 

– FacTS: Förderprogramm für Jungfachkräfte.

Zurzeit intensivieren wir vor allem den direkten Dialog mit Absolventen 

und Berufseinsteigern, vorrangig aus den Fachgebieten Engineering 

und IT. Zunehmend setzen wir dabei auf Social Media. In „Emerging 

Markets“ wie etwa China wird die Absicherung der Zielgruppenansprache 

ebenfalls immer wichtiger. Zudem soll das akademische 

Förderprogramm „Daimler Academic Programs“ mit weiteren Studiengängen 

und Teilnehmern ausgebaut sowie internationalisiert 

werden. 

Unsere Nachwuchsprogramme im Einzelnen: Online J26 

Unser Karriereportal: career.daimler.com 

Praktika, Abschlussarbeiten und Promotionen. Schüler und 

Studierende, die sich noch in der Orientierungsphase befinden, 

können über Praktika Einblick in unsere Betriebe gewinnen. Auch 

im Rahmen einer Ferienbeschäftigung haben sie Gelegenheit, ihren 

potenziellen Arbeitgeber kennenzulernen. In der letzten Phase 

des Studiums bieten wir den Studierenden alle Möglichkeiten, ob 

Diplom-, Bachelor- oder Masterarbeit. Hochschulabsolventen mit 

überdurchschnittlichem Studienabschluss können bei uns promovieren. 

So fördern wir auch den Wissenstransfer zwischen Hochschulen 

und Daimler. 

Daimler-Wissenschaftsförderung: Seite 110 

Weiterbildung und Qualifizierung. Ein effektives Wissensmanagement 

und der Grundsatz des lebenslangen Lernens prägen das 

Qualifizierungskonzept und die Arbeitsphilosophie des Daimler-Konzerns. 

In diesem Sinne fördert und regelt auch die Gesamtbetriebsvereinbarung 

Qualifizierung die betriebliche Weiterbildung. Einmal 

im Jahr sprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter über Qualifizierungsthemen 

und vereinbaren – auf Basis unseres strategischen und 

operativen Bildungsbedarfs – Qualifizierungsmaßnahmen. Unsere 

Beschäftigten erhalten während ihres gesamten Berufslebens 

Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Im Jahr 

2011 haben wir ein besonderes Augenmerk auf Qualifizierungen auf 

dem Gebiet grüner Technologien gelegt und umfangreiche Ressourcen 

für Qualifizierungsmaßnahmen bereitgestellt. Jeder Mitarbeiter 

wurde im Schnitt 3,8 Tage (2010: 2,3 Tage; 2009: 2,4 Tage) im Jahr 

qualifiziert. 

Qualifizierung in Deutschland 

Investitionen für Qualifizierung in Mio. Euro 

Qualifizierungstage pro Mitarbeiter (gesamt)/Jahr 

Qualifizierungstage pro Mitarbeiterin/Jahr 

Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter/Jahr 

Auszubildende weltweit 

2009 2010 2011 

59 73 101 

2,4 2,3 3,8 

erst ab 2011 erhoben 

3,8 

16,8 16,1 26,6 

9.151 8.841 8.499 

Die Integration neuer Technologien, von e-Vorlesungen bis hin zu 

interaktivem e-Learning, ist für uns ein wesentlicher Stellhebel für 

eine leistungsfähige und moderne Qualifizierung. Aktuell arbeiten 

wir an einer konzernweiten „Daimler Distance Learning“-Strategie. 

Ziel ist es, eine Handlungsempfehlung für einen einheitlichen Rahmen 

mit einer durchgängigen Lernarchitektur für den Einsatz innovativer 

Lernmethoden und -räume zu schaffen. Die erste Umsetzungsphase 

soll Anfa ng 2012 starten und im Jahr 2015 abgeschlossen 

sein. Ein wichtiges Pilotprojekt wird dabei die Einführung einer 


Lernplattform für Auszubildende und Ausbilder sein, die auf dem 

DAS aufbaut und ergänzende Vernetzungs- und Kommunikationsmöglichkeiten 

bietet. 

Strategisch ist für uns zudem der Transfer von Personalentwicklungs- 

und Qualifizierungskonzepten an unsere ausländischen 

Standorte wesentlich. So übertragen wir derzeit zum Beispiel Ausbildungs- 

und Weiterbildungskonzepte wie unseren Meisterentwicklungsprozess 

auf unseren neuen Standort in Ungarn. 

Fachliche und überfachliche Qualifizierungsschwerpunkte: Online J27 

Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement. Basis 

unserer Führungskräfteentwicklung und unseres Potenzialmanagements 

ist die Leistungsbeurteilung im Rahmen des Führungsprozesses 

LEAD. Grundlage für die Bewertung sind unsere „Leadership 

Behaviors“, die die Daimler-Excellence-Kultur in der Praxis verankern 

und messbar machen. Sie enthalten auch Aspekte der Nachhaltigkeit 

und gesellschaftlichen Verantwortung: 

– Der Mitarbeiter handelt verantwortlich gegenüber der Gesellschaft, 

der Umwelt und wichtigen Interessengruppen, 

– orientiert seine Entscheidungen und die Zielerreichung an 

Nachhaltigkeit, 

– sorgt für die nachhaltige Weiterentwicklung des eigenen 

Bereichs, 

– trifft Entscheidungen unter Berücksichtigung ethischer Maßstäbe 

und Standards, der Verhaltensrichtlinie des Unternehmens 

sowie gesetzlicher und unternehmensinterner Regelungen. 

Der LEAD-Prozess bezieht konzernweit alle Manager und Spezialistengruppen 

ein, der NAVI-Prozess 100 Prozent der Tarifbelegschaft 

in Deutschland. Weltweit gibt es ähnliche Performance-Systeme 

auf Mitarbeiterebene. 

Leistung und Vergütung: Seite 90 

___Gesundheits- und Arbeitsschutz 

Mehr denn je stellt Gesundheit heute einen zentralen Unternehmenswert 

dar. Der demografische Wandel und die sich verändernde 

Arbeits- und Lebenswelt beeinflussen das Leistungspotenzial der 

Beschäftigten und stellen neue Anforderungen an unser Unternehmen. 

Dazu sind vorausschauende, effiziente und nachhaltige Lösungen 

ebenso im Gesundheitsschutz wie im Arbeitsschutz gefragt, 

dessen zentrales Ziel die Vermeidung arbeitsbedingter Gefährdungen 

für Leben und Gesundheit der Mitarbeiter ist. Verantwortlich für 

diese Aufgabenfelder ist unser zentraler Bereich „Health & Safety“, 

in dem wir die Arbeitsgebiete Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz, betriebliche 

Gesundheitsförderung, Ergonomie, Sozialberatung und Integrationsmanagement 

gebündelt haben. 

Zu unseren Aktivitäten im Generationenmanagement: Seite 95 

Mitarbeiterschutz Fukushima: Online J28 

Infektionswelle EHEC O104: Online J29 

Unfallkennzahlen der Daimler AG 2011: Online J30 

Reisemedizinische Betreuung: Online J31



Die 2011 abgeschlossene „Zukunftssicherung Daimler“, Ausbildungsund 

Qualifizierungsangebote, Diversity Management und Förderung der 

Chancengleichheit, Personalaufbau und Ergebnisbeteiligung – diese und 

weitere Beispiele stehen für mitarbeiterbezogene Nachhaltigkeit bei der 

Daimler AG. Seit Kurzem beteiligen sich zahlreiche Beschäftigte gemeinsam 

mit dem Unternehmen an dem neu gegründeten Spendenfonds Pro- 

Cent und engagieren sich somit über den betrieblichen Tellerrand hinaus 

auch selbst für nachhaltige Projekte. Zudem haben im Jubiläumsjahr 

2011 viele Mitarbeiter ehrenamtlich zur erfolgreichen Umsetzung der 

Initiative „Wir bewegen was! – 125 Mitarbeiter-Projekte der Nachhaltigkeit“ 

beigetragen. Mit der „Zukunftssicherung Daimler“ ist es gelungen, 

den Mitarbeitern für die nächsten Jahre eine gesicherte Perspektive zu 

geben. Bis Ende 2016 bleiben betriebsbedingte Kündigungen auch für 

künftige Beschäftigte ausgeschlossen und die Entgeltstrukturen sind 

langfristig abgesichert. Für Auszubildende gilt die Übernahmequote 

90:10 weiter, die bisher dazu führte, dass praktisch alle Auszubildenden 

unbefristet übernommen wurden. Die Leiharbeit in der Produktion bleibt 

nach wie vor vergleichsweise gut reguliert. Zukünftig sollte jedoch die 

Transparenz auch bei Werkverträgen erhöht werden. 

Der demografische Wandel wird immer bedeutender für eine nachhaltige 

Unternehmensentwicklung. Die Anpassung der Arbeitsbedingungen 

an Erfordernisse der älter werdenden Belegschaft ist bereits heute notwendig. 

Deshalb ist dringend zu empfehlen, dass aus den Analysen im 

Rahmen des HR Resource Management die richtigen Schlussfolgerungen 

für die unternehmensweite Implementierung von Generationenmanagement 

gezogen werden – und zwar als ganzheitlicher Ansatz im 

Sinne „guter Arbeit“, welcher Arbeitsorganisation, ergonomische 

Arbeitsplatzgestaltung, Gesundheitsvorsorge, Qualifizierung etc. integriert. 

Arbeitsbedingungen sind so zu gestalten, dass die Beschäftigten 

ihre Arbeit bis zu ihrer Rente gesund ausüben können. Dazu gehören 

z. B. Ergonomievorgaben bereits für die Produktionsplanung, angemessene 

Taktzeiten, Rotationsmöglichkeiten, Belastungswechsel. An allen 

Unternehmensstandorten sollten spezifische Projekte, die einen altersgerechten 

Einsatz der Beschäftigten ermöglichen, unter Beteiligung 

des Betriebsrats initiiert und umgesetzt werden. 

Gute Arbeitsbedingungen und hohe ergonomische Standards sind Elemente 

einer nachhaltigen Personalpolitik. Wirtschaftlichkeit und gute 

Arbeitsbedingungen sind kein Widerspruch. Beides ist notwendig und 

sollte gleichwertig behandelt werden, schon allein um die im Daimler- 

Zielsystem verankerte „Innovations- und Technologieführerschaft“ (die 

gute Arbeit in Entwicklung und Produktion voraussetzt) zu erreichen. 

Seit 2010 ist auch die Verpflichtung zu Nachhaltigkeit als strategische 

Dimension ins Daimler-Zielsystem integriert. Die zweite Erfindung des 

Automobils und das Angebot integrierter Mobilitätskonzepte sind entscheidende 

Faktoren für ökologische Nachhaltigkeit. Die dafür notwendige 

Produktion von emissionsreduzierten Autos sollte durch eine 

auf soziale Nachhaltigkeit setzende personalpolitische Strategie unterstützt 

werden. Hier gilt es, die Arbeitnehmervertretung bei arbeitspolitischen 

und unternehmensstrategischen Fragen zu beteiligen sowie 

die Beschäftigten in die Prozesse einzubeziehen, sie zu qualifizieren 

und „mitzunehmen“. 

Stuttgart, 13. Januar 2012 

STATEMENT 

Über den 

betrieblichen 

Tellerrand 

hinaus 

Dr. Jürgen Dispan, Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter 

beim IMU Institut. 

Das IMU Institut ist eine unabhängige Forschungs- und Beratungseinrichtung. 

Sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Analysen, 

Gutachten und Konzepte werden von rund 30 Mitarbeitern in arbeitsorientierter 

Perspektive erstellt. 

Mehr Informationen unter: www.imu-institut.de

Internationale Leitsätze werden durch Richtlinien ergänzt. Bei 

Daimler gelten im Gesundheits- und Arbeitsschutz weltweit einheitliche, 

auf Prävention ausgerichtete Leitsätze, die von Unternehmensleitung 

und Weltarbeitnehmervertretung vereinbart wurden. 

Sie orientieren sich an Landesgesetzen sowie an den Richtlinien der 

Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) zum Gesundheits- und 

Arbeitsschutz (ILO /OSHMS 2001). Weltweit führt Daimler arbeitsmedizinische 

Untersuchungen und vielfältige präventive Maßnahmen 

zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter sowie Maßnahmen zur 

ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung und zum Arbeitsschutz 

durch. An Standorten wie Südafrika spielt zudem der Kampf gegen 

HIV/AIDS eine große Rolle. 

Die neue Konzernrichtlinie zum Arbeits- und Gesundheitsschutz ist 

seit 1. August 2011 in zehn Sprachen in unserer einheitlichen Richtliniendatenbank 

veröffentlicht. Diese eigenständige, übergeordnete 

Richtlinie beschreibt alle wesentlichen und allgemeingültigen Regelungen 

des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Daimler-Konzern. 

Aktivitäten der Landesgesellschaften gegen HIV/AIDS: Online J32 

Unsere Vereinbarungen zum Arbeitsschutz: Online J33 

Von der Prävention bis zur Rehabilitation: Gesundheitszentren 

an den Standorten. Vorrangiges Ziel der betrieblichen Gesundheitsförderung 

ist es, unsere Mitarbeiter zu einem gesundheitsorientierten 

Lebensstil und mehr Eigenverantwortung in Gesundheitsfragen 

zu motivieren. In fast allen deutschen Werken der Daimler AG 

gibt es mittlerweile Gesundheitszentren. Hier werden Mitarbeiter 

individuell beraten und können zahlreiche Angebote zur Prävention, 

Therapie und Rehabilitation praktisch direkt am Arbeitsplatz 

nutzen. Auch die jährliche standort- und bereichsübergreifende 

Daimler-Gesundheitskampagne will dazu beitragen, die Mitarbeiter 

für Gesundheitsthemen zu sensibilisieren. 

Gesundheitskampagne 2011: Online J34 

Projekte und Initiativen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im 

Jahr 2011: 

– Präzisierung der ergonomischen Arbeitsplatzanforderungen. 

Systematische Überprüfung der Planungs- und Produktionsprozesse 

in Bezug auf ergonomische Aspekte (Beanspruchung 

durch Körperhaltung, Körperkräfte usw.), verbesserte Erfassung 

und Dokumentation, Ergreifen präventiver Gestaltungsmaßnahmen 

– wie variable Arbeitshöhen, Handhabungshilfen usw. – in 

den Bereichen Pkw und Truck. Zentrales Ziel des Arbeitsgebietes 

Ergonomie ist die übergreifende Implementierung dieses Vorgehens 

in allen Geschäftsbereichen. 

Mehr zu unseren Aktivitäten im Bereich Ergonomie: Online J35 

– Pilotprojekt zum Profilvergleich. Im Rahmen des Integrationsmanagements, 

das dazu dient, Mitarbeiter mit gesundheitlichen 

Einschränkungen wieder dauerhaft in die bestehenden Arbeitsprozesse 

zu integrieren, testen wir zurzeit ein neu entwickeltes 

IT-System. Es kommt seit Frühjahr 2011 an den Pilotstandorten 

Sindelfingen, Untertürkheim und Wörth erfolgreich zum Einsatz 

und dient dem Abgleich von Arbeitsplatz- und Fähigkeitsprofilen. 

Eine Gesamtbetriebsvereinbarung dazu wurde 2011 unterzeichnet, 

eine Ausweitung auf andere Standorte ist geplant. 

Betriebliche 

Gesundheitsförderung 

Angebote für Gesundheitstrainings: 

– Schichtarbeiter 

– Führungskräfte 

– leitende Führungskräfte 

Angebote für Präventionskuren: 

– Schichtarbeiter 

– Führungskräfte 

– leitende Führungskräfte 

Werksärztlicher Dienst 

Sprechstunden 

Arbeitsmedizinische 

Vorsorgeuntersuchungen 

Impfungen und 

reisemedizinische Beratungen 

Großer Check-up für 

leitende Führungskräfte 

Kleiner Check-up 

Betriebliche Sozialberatung 

Anzahl beratener Klienten 

Sonstige Kennzahlen 

BKK-Mitglieder 

Mitglieder SG Stern 


Kennzahlen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz bei Daimler 

2009 

670 

330 

72 

111 

89 

0 

24.769 

36.195 

16.609 

765 

765 

4.499 

167.581 

35.300 

2010 

670 

330 

84 

111 

89 

0 

27.792 

35.037 

16.314 

268 

713 

4.967 

171.404 

36.372 


657 

407 

128 

237 

151 

25 

30.272 

37.969 

19.456 

225 

763 

5.742 

176.503 

37.774 

– Schnelle Versorgung bei psychosomatischen Erkrankungen. 

Zunehmend haben die Arbeitsmedizin und die Sozialberatung mit 

psychosomatischen Erkrankungen zu tun. Um schnell und fachlich 

kompetent zu helfen, haben wir in Kooperation mit der Daimler 

BKK, der AOK sowie lokalen Psychotherapeuten und Institutionen 

ein spezialisiertes Versorgungsnetzwerk aufgebaut. So 

können betroffene Mitarbeiter von Werksärzten oder Sozialberatern 

zeitnah in geeignete therapeutische Maßnahmen überwiesen 

werden. Neben den Seminarangeboten der betrieblichen 

Gesundheitsförderung zum Thema Stressprävention (z. B. Mindfulness 

Based Stress Reduction, MBSR) behandeln auch die Führungskräfteschulungen 

der Sozialberatung die Thematik unter 

den Aspekten Früherkennung und -intervention. 

Angebote unserer Sozialberatung: Online J36 

– Arbeitschutzleitfaden für Führungskräfte. Gemeinsam mit 

den Arbeitsschutzleitern der Werke und Niederlassungen hat 

der zentrale Arbeitsschutz 2011 den Leitfaden „Gefährdungsbeurteilung 

– Leitfaden für Führungskräfte“ herausgegeben. Er 

beschreibt das Standardvorgehen für alle Standorte in Deutschland 

und ist mit der Kommission Arbeitsschutz, Umwelt und 

Gesundheit des Gesamtbetriebsrats abgestimmt. Der Leitfaden 

dient als Nachschlagewerk und gibt den Führungskräften wichtige 

Hinweise zu ihrer Verantwortung auf dem Gebiet der Gefährdungsbeurteilung.



__Lieferantenbeziehungen 


___Inhalt 


101___Unsere Standards und Anforderungen 


Dialog 

Nachhaltigkeitsanforderungen auf breiter 

Front verankern. Um diesem Ziel näherzukommen, 

diskutierte eine 16-köpfige Arbeitsgruppe 

im Rahmen des „Daimler Sustainability Dialogue“ 

über standardisierter Instrumente zur Schulung 

und Evaluierung in der Lieferkette. Beteiligt waren 

Vertreter von Lieferanten und aus dem Daimler- 

Einkaufsmanagement ebenso wie Fachleute aus 

der Wissenschaft und von NGOs. 

Seite 101 

>100Teilnehmer 

Weltweite Schulungen. Wir unterstützen 

unsere Lieferanten gezielt zu Themen wie Arbeitsbedingungen, 

Umwelt und Geschäftsethik. 2011 

nahmen über 100 Zulieferer in Brasilien, Indien, 

Mexiko und der Türkei an entsprechenden 

Trainings teil. 

Seite 102


Unsere Bemühungen um eine verantwortungsvolle Personalpolitik, 

eine systematische Umweltvorsorge und integre Geschäftspraxis 

sind nur dann glaubwürdig, wenn wir über unser eigenes Unternehmen 

hinaus auch unsere Zulieferer in den Blick nehmen. Gerade als 

global tätiges Unternehmen ist es für uns daher von hoher Bedeutung 

sicherzustellen, dass Nachhaltigkeitsstandards in unserer 

gesamten Lieferkette konsequent eingehalten werden. Die Grundlage 

dafür schaffen wir durch den Aufbau und die Pflege eines effektiven 

und verlässlichen Lieferantennetzwerks. 

>50 

Standorte der 

Einkaufsorganisation 

weltweit 

Unsere Einkaufsorganisation. Der Einkauf 

der Daimler AG besteht aus den drei 

Bereichen „Procurement Mercedes-Benz 

Cars and Vans“, „Procurement Daimler 

Trucks and Buses“ sowie „Einkauf Nichtproduktionsmaterial 

– International 

Procurement Services“ und ist an über 

50 Standorten weltweit vertreten. Für 

alle Einkaufsbereiche und Standorte gel- 

ten unsere konzernweiten Anforderungen und Standards in puncto 

Leistung, Partnerschaft und Nachhaltigkeit gleichermaßen, die wir 

in einer abgestimmten Strategie verfolgen. 

Dialog und Kooperation. Um einen hohen Wirkungsgrad unserer 

Maßnahmen sicherzustellen und Ressourcen effektiv einzusetzen, 

engagieren wir uns im Thema Nachhaltigkeit in der Lieferkette für 

eine unternehmens- und industrieweite Standardisierung. Unsere 

Lieferanten profitieren von diesem Vorgehen, weil es die Transparenz 

erhöht und einheitliche Kundenanforderungen den Aufwand 

etwa bei Anfragen reduzieren. Wir engagieren uns in Verbänden wie 

econsense oder dem Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf 

und Logistik (BME). Gemeinsam mit Experten aus den Einkaufsbereichen 

anderer namhafter Hersteller wirken wir außerdem in einer 

Arbeitsgruppe mit, die sich dezidiert mit Fragen der Nachhaltigkeit 

in der Lieferkette beschäftigt und gemeinsame Aktivitäten wie beispielsweise 

Lieferantentrainings umsetzt. Außerdem ist Daimler 

Mitglied in dem US-Verband für Standardisierungsaktivitäten in der 

Automobilindustrie (Automotive Industry Action Group, AIAG). Der 

Verband bietet einen „neutralen Boden“, auf dem Automobilhersteller 

und Zulieferer sowie Dienstanbieter und eine angemessene 

Anzahl von Wissenschaftsvertretern zusammenkommen können, 

um Standards, Technologien, Geschäftspraktiken und -prozesse in 

der automobilen Lieferkette zu entwickeln, zu harmonisieren und zu 

verbessern. 

Intensiv tauschen wir uns zu Nachhaltigkeitsaspekten in der Lieferkette 

mit unseren Stakeholdern aus. Beim „Daimler Sustainability 

Dialogue“ 2011 in Stuttgart trat bereits zum vierten Mal eine 

Arbeitsgruppe dazu zusammen. Mit Lieferantenvertretern und NGOs 

haben wir hier unter anderem diskutiert, welchen Kriterien Nachhaltigkeitsevaluationen 

für Lieferanten genügen sollten und wie sie sich 

wirkungsvoll umsetzen lassen. 

Mehr zum „Daimler Sustainability Dialogue“: Seite 26 ff. 

___Unsere Standards und 

Anforderungen 

Lieferantenbeziehungen__100__101 

Unter dem Motto „Commitment to Excellence“ definiert das Daimler 

Supplier Network (DSN) die Geschäftsphilosophie des Daimler-Einkaufs. 

Seine Grundprinzipien lauten Leistung und Partnerschaft: 

Lieferantenleistungen messen wir mithilfe der External Balanced 

Scorecard nach den Kriterien Qualität, Technologie, Kosten und 

Liefertreue. Das Prinzip Partnerschaft umfasst die Aspekte Fairness, 

Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit. Wir nehmen diese Prinzipien 

ernst und haben beispielsweise im Rahmen unseres Risikomanagements 

Prozesse etabliert, um Lieferanten mit wirtschaftlichen 

Schwierigkeiten zu identifizieren und deren Situation zu stabilisieren. 

Die Tragfähigkeit dieser Prinzipien hat sich 2011 besonders bewiesen: 

Das verheerende Erdbeben und der Tsunami vom 11. März 2011 

in Japan hatten schwere Folgen für das Land, seine Bevölkerung und 

die Industrie – darunter auch viele Lieferanten der Daimler AG. 

Neben der unmittelbaren Hilfe und Unterstützung der Lieferanten 

und ihrer Mitarbeiter war unser oberstes Ziel die Wiederherstellung 

einer stabilen Fahrzeugproduktion. Dank intensiver Zusammenarbeit 

mit unseren Lieferanten konnten wir die Lieferkette nach der 

Katastrophe schnell wieder aufbauen. 

Daimler-Richtlinie zur Nachhaltigkeit. Unsere Erwartungen in 

Bezug auf ökologische, soziale und geschäftsethische Standards 

haben wir in einer „Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten“ 

formuliert. Sie ist verbindlicher Bestandteil der Vertragsbedingungen 

von Mercedes-Benz und unserer allgemeinen Einkaufsbedingungen 

(Nichtproduktionsmaterial), die für einen Großteil unserer Lieferanten 

gelten. Schrittweise verankern wir auch im internationalen 

Rahmen Nachhaltigkeitsklauseln in den Einkaufsbedingungen. Seit 

Ende 2011 ist das in Australien, China, Indonesien, Mexiko, Singapur, 

Thailand, Ungarn, Vietnam, Argentinien, Südafrika und der Türkei 

der Fall. 

Zu den Anforderungen unserer Nachhaltigkeitsrichtlinien gehört 

beispielweise eine umweltschonende Produktionsweise. Unsere 

Lieferanten erfüllen die ISO-Norm 14001 bzw. EMAS oder können 

ein vergleichbares Umweltmanagementsystem vorweisen. Anforderungen 

in Bezug auf die Umweltverträglichkeit von gelieferten 

Bauteilen sind in unseren Lastenheften definiert; Kriterien zur 

Materialauswahl, zu Umweltgesetzen und Stoffverboten sowie zu 

Recyclinganforderungen haben wir zudem in den Mercedes-Benz 

Vertragsbedingungen verankert. 

Wir unterstützen unsere Lieferanten bei der Umsetzung dieser 

Anforderungen, etwa durch zielgerichtete Informationen und Schu-



lungen. Zentrales Dialogmedium ist unser onlinebasiertes Daimler 

Lieferanten Portal, auf dem wir auch alle geltenden Anforderungen 

und Standards in verschiedenen Landessprachen hinterlegt haben. 

Das Daimler Lieferanten Portal: Online K01 

Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie: Online K02 

___Umsetzung und Monitoring 

Wir wollen gemeinsam mit unseren Lieferanten überall auf der Welt 

sicherstellen, dass entlang der gesamten Lieferkette Nachhaltigkeitsstandards 

eingehalten werden. Um die konkrete Umsetzung 

dieser Anforderungen bei unseren direkten Lieferanten zu unterstützen 

und zu prüfen, setzen wir unterschiedliche Instrumente 

wie etwa Trainings, Dialog- und Kommunikationsmaßnahmen sowie 

Assessments ein. Zudem haben wir begonnen, Nachhaltigkeitsaspekte 

in Audits zur Auswahl neuer Lieferanten zu integrieren. 

Die Entscheidungsgrundlage für die gezielte Auswahl geeigneter 

Instrumente bildet eine Risikoanalyse, die wir nach Ländern und 

Warengruppen vornehmen. 

>100 

Zulieferer im Jahr 

2011 in Indien, 

Brasilien, Mexiko 

und der Türkei 

geschult 

Lieferantentrainings. Wir führen 

gemeinsam mit anderen Automobilherstellern 

und dem amerikanischen Verband 

für Standardisierungsaktivitäten 

in der Automobilindustrie (Automotive 

Industry Action Group, AIAG) Trainings 

zu Nachhaltigkeit für Lieferanten durch. 

Die gemeinsame Ausrichtung für verschiedene 

Hersteller und Zulieferer 

ist effizienter und zeigt den Lieferanten, 

welche große Bedeutung die Hersteller 

dem Thema beimessen. Nach erfolgreichen Pilottrainings im vergangenen 

Jahr setzen wir die Schulungen inzwischen als ein Standardinstrument 

in ausgewählten Ländern ein. 2011 waren das 

Indien, Brasilien, Mexiko und die Türkei. Insgesamt wurden über 

100 Zulieferer geschult. 

Die Trainings dauern einen Tag und werden von einem unabhängigen 

Trainer sowie einem Rechtsanwalt in der jeweiligen Landessprache 

durchgeführt. Trainingsinhalte sind die in unserer Richtlinie zur 

Nachhaltigkeit beschriebenen Anforderungen an Arbeitsbedingungen, 

Umweltstandards und Geschäftsethik. Die Teilnehmer lernen 

darüber hinaus die landesspezifische Gesetzeslage sowie Anforderungen 

an Managementsysteme kennen und üben die Umsetzung 

anhand von Fallbeispielen. 

Online-Self-Assessment. Bei Lieferanten aus Risikoländern und 

bei speziellen Waren- bzw. Dienstleistungsgruppen setzen wir 

unseren Fragebogen zur Lieferantenselbstauskunft (Self-Assessment) 

ein. Er steht als Onlineversion zur Verfügung und fordert 

Auskunft zu Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und zur Geschäftsethik. 

Außerdem fragen wir ab, wie unsere Lieferanten diese 

Standards in ihrer eigenen Lieferkette kommunizieren und deren 

Einhaltung einfordern. Die Lieferanten können Kommentare abgeben 

und Anhänge beifügen. Damit wir zielgerichtet Fragen stellen 

können, setzen wir eine Version für produzierende Lieferanten und 

eine für Dienstleister ein. 

Nachhaltigkeitstrainings für Lieferanten 2011 

Trainingsinhalte: Geschäftsethik, Umweltstandards und Arbeitsbedingungen 

Land 

Indien 

Brasilien 

Mexiko 

Türkei 

Trainingszeitraum 

April–August 


6 Trainingseinheiten 

August 2011 

1 Trainingseinheit 

November– 

Dezember 2011 


November– 

Dezember 2011 


Veranstaltungsort 

Bangalore, 

Chennai, 

Delhi, 

Pune 

São Paolo 

Mexiko Stadt, 

Monterrey 

Bursa, 

Istanbul 

Anzahl 

Daimler- 

Lieferanten 

40 Teilnehmer 

30 Teilnehmer 

17 Teilnehmer 

13 Teilnehmer 

Die Befragungsdaten nutzen wir, um die Lieferanten anhand einer 

Ampellogik zu untergliedern. Die „grüne“ Gruppe erfüllt die Anforderung 

der Richtlinie vollständig, die „gelbe“ im Wesentlichen, die 

„rote“ erfüllt die Richtlinie nicht. Nach dieser Maßgabe erarbeiten 

wir Konsequenzen und Verbesserungsmaßnahmen und besprechen 

diese gemeinsam mit den Lieferanten. Im Jahr 2011 haben Lieferanten 

der Warengruppe Reinigungsdienstleistungen das Self-Assessment 

ausgefüllt. 

CSR/Sustainability Audits: Im Einkauf Trucks & Buses haben wir 

2011 für eine Auswahl neuer Lieferanten in ausgewählten Ländern 

Fragen zu Nachhaltigkeitsstandards in bestehende On-Site-Assessments 

für neue Lieferanten integriert. In Mexiko, China, Russland 

und Indien wird bis März 2012 der Prozess in Pilotprojekten getestet. 

Unser Ziel ist es, den Fragenblock zukünftig als Standardmodul 

für Risikoländer einzusetzen. 

Umgang mit Verstößen. Bei der Verfolgung konkreter Verdachtsfälle 

von Verstößen gegen unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie sowohl 

bei unseren direkten Lieferanten als auch in der Lieferkette greift 

ein etablierter Prozess. Wir nehmen Kontakt zu unserem direkten 

Geschäftspartner auf und bitten ihn um eine Stellungnahme und 

eine Beschreibung der getroffenen Maßnahmen zur Behebung der 

Missstände. Insbesondere bei einem Verdacht gegen Menschenrechtsverstöße 

arbeiten wir eng mit unserer Arbeitnehmervertretung 

zusammen. 

Kommunikation und Training im Einkauf. Für alle neuen Mitarbeiter 

im Einkauf am Standort Deutschland sind Schulungen zu 

Nachhaltigkeit und Compliance verpflichtend. Eine spezielle 

Trainingsveranstaltung zu Nachhaltigkeitsstandards im Einkauf 

wird allen Einkäufern empfohlen. Alle Informationen zu unseren 

Standards und Maßnahmen stellen wir in einer eigenen Rubrik 

im Daimler Employee Portal zur Verfügung.

__Unsere Kunden 


Platz1 

Ausgezeichneter Kundendienst. Der „Service 

Award“ der Fachzeitschrift „kfz-betrieb“ ging 2011 

erneut an Mercedes-Benz: 4 Mercedes-Benz Nutzfahrzeugbetriebe 

und 1 Fuso-Betrieb belegten 

die Plätze 1 bis 5. Auch im Pkw-Werkstättentest 

2011 des ADAC erhielt Mercedes-Benz Bestnoten. 

Seite 107 

20 Städte 

___Inhalt 

Unsere Kunden__102__103 

Zukunftsweisendes Nahverkehrssystem. Von 

Bogota bis Istanbul lösen heute bereits 130 Metropolen 

ihre Verkehrsprobleme erfolgreich mit Bus 

Rapid Transit. Bei 20 davon ist Daimler vertreten. 

Von den weltweit 40.000 eingesetzten Einheiten 

stammen 16.000 aus dem Hause Daimler. 

Seite 104 


104___Antworten finden auf die Kundenanforderungen 

von morgen 

105___Nützlich und gut 

106___Dialog: Ein Gespräch mit Andreas Renschler 

107___Kundenservice und Werkstätten 

108___Kundendialog und Werbung 

108___Angebote für Menschen mit Behinderung




Wir haben den Anspruch, die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen 

und nach Möglichkeit sogar zu übertreffen – sowohl in Bezug 

auf unsere Produkte als auch im Verkauf und Service sowie bei allen 

begleitenden Dienstleistungen. Handlungsleitend ist für uns die 

Wertschätzung unserer Kunden. Wir wollen ihnen mit Offenheit und 

einem genauen Gespür für ihre Wünsche und Vorstellungen begegnen. 

Das ist auch deswegen entscheidend, weil wir wissen, dass 

die Erwartungen unserer Kunden sehr unterschiedlich sind – sowohl 

individuell als auch regional und je nach Produktgruppe. 

Management der Kundenbeziehungen. Alle unsere Geschäftsbereiche 

haben ein wirksames Kundenbeziehungsmanagement 

(Customer-Relationship-Management, CRM) aufgebaut, das die 

Grundlage für die Überprüfung und die Verbesserung von Kundenbeziehungen 

schafft. Innerhalb dieses Managementsystems entwickeln 

wir Strategien und Programme, die hohe Standards in der 

Kundenbetreuung sicherstellen. Als Steuerungsgrundlage kommen 

Kennzahlen zum Einsatz. 

Kundenzufriedenheit – ausgewählte Programme der Geschäftsbereiche: 

Online L01 

Um herauszufinden, ob wir mit diesen Programmen, unseren Produkten 

und Dienstleistungen auf dem richtigen Weg sind, führen 

alle Geschäftsbereiche regelmäßig Kundenzufriedenheitsstudien 

durch. Rückmeldungen bekommen wir auch durch externe Studien, 

die unsere Position im Vergleich zu Wettbewerbern in verschiedenen 

Ländern und Regionen ermitteln. Aus solchen Kundenzufriedenheitsbefragungen 

sowie aus der Marktforschung gewinnen wir Erkenntnisse, 

die wiederum auf die Ausgestaltung unserer Produkte 

und die Fahrzeugentwicklung zurückwirken. Sie zeigen uns auch, 

wie die Mobilitätsbedürfnisse sich verändern und welche Antworten 

wir auf neue Mobilitätsansprüche finden müssen. 

Branchenauszeichnungen: Online L02 

Kundenrechte. Den Rahmen für die Gestaltung guter Kundenbeziehungen 

bilden rechtliche Regelungen etwa im Bereich des 

Verbraucherschutzes. Die serviceorientierte Ausgestaltung von 

Kundenrechten, etwa bei Reklamationen oder in der Bereitstellung 

von Informationen, sehen wir als Teil eines guten Kundenbeziehungsmanagements 

an. 

Daten- und Verbraucherschutz: Seite 50 

___Antworten finden auf die Kundenanforderungen 

von morgen 

Umweltfreundlich, flexibel und komfortabel – so möchten unsere 

Kunden künftig unterwegs sein. Als Automobilhersteller sind wir 

gefordert, rechtzeitig zukunftsfähige Produkt- und Servicekonzepte 

für solche Kundenbedürfnisse zu entwickeln. Nachfolgend die maßgeblichen 

Trends und unsere Antworten: 

Elektromobilität ist vor allem in urbanen Räumen das Antriebskonzept 

der Zukunft. 

– E-Motoren wie die unserer smart Produktreihe sind darauf 

zugeschnitten. Sie sind hocheffizient und verursachen keine 

lokalen Emissionen. 

– 2011 hat Mercedes-Benz die bundesweit erste zertifizierte 

Werkstatt in Berlin eröffnet, die alle Fahrzeuge mit Elektro-, 

Brennstoffzellen- oder Hybridantrieb (E-CELL, F-CELL, E-CELL 

PLUS) professionell betreuen kann. 

– Batterien in Elektroautos sind noch sehr teuer. Das „sale&care“- 

Angebot von Daimler Financial Services (DFS) ermöglicht es, ein 

Auto zu kaufen oder zu leasen und die Batterie nur zu mieten. 

Ein weiteres Plus: Daimler übernimmt die regelmäßige Wartung 

der Batterie. 

Antriebsstrategien: Seite 62 ff. 

CO2-neutrale Lieferketten: Verbraucher fordern heute eine 

umweltverträgliche Logistik. 

– Unsere Lkw- und Transporterflotte bietet dafür zukunftsträchtige 

Optionen. Beispiele sind der neue Actros, der heute als 

der sparsamste und sauberste Lkw der Welt gilt, sowie der 

Mercedes-Benz Vito E-Cell mit Elektroantrieb. 

– Mit intelligentem Flottenmanagement könnten Unternehmen 

ihre Transportwege und Flottengrößen optimieren. Mercedes- 

Benz bietet hierzu das Instrument „FleetBoard“ an. Allein 2009 

beliefen sich die CO2-Einsparungen aller FleetBoard-Nutzer auf 

174.000 Tonnen. Pro Lastwagen und Jahr vermeiden Unternehmen 

so bis zu 6.500 Euro an Spritkosten. Für diese Leistung 

ist FleetBoard 2011 erneut mit dem Image-Award „Beste Marke 

Telematik“ ausgezeichnet worden. 

Mehr Informationen zu FleetBoard: www.fleetboard.com 

Der öffentliche Nahverkehr ist unverzichtbar, wenn Metropolen 

Konzepte nachhaltiger Mobilität entwickeln. 

– Wir bieten hierfür vom Kleinbus bis zum Großgelenkbus eine 

ganze Palette an Verkehrsmitteln mit Elektro-, Hybrid- und 

Brennstoffzellenantrieb an. 

– Mit unserem System „Bus Rapid Transit“ schaffen wir neue 

Möglichkeiten eines intelligenten öffentlichen Verkehrsmanagements 

in Metropolen. 

Busse mit Brennstoffzellenantrieb: Seite 66 

Bus Rapid Transit: Seite 75

__Nützlich und gut 

1 

3 

30 Einsatzbereiche 

Besondere Aufgaben, besondere Lösun- 

gen. Daimler bietet eine 1 2 breite Palette von Pkw 

und Nutzfahrzeugen für spezielle Einsatzzwecke an. 

Vom Funkstreifenwagen über Löschfahrzeuge, Rettungswagen 

und Abfallsammelfahrzeuge bis hin zum Runway- 

Enteiser am Flughafen decken die Sondermodelle rund 

30 verschiedene Aufgabenfelder ab. 

Maßgeschneidert auf 

Kundenanforderungen 

Individuell wie die Kundenwünsche. 

Ob Spezialausstattung, Aufbauten oder besondere 

Lackierung – jedes Sonderfahrzeug wird genau auf seinen 

Einsatzzweck und den Bedarf des Kunden abgestimmt. 

Oft stoßen Kundenanforderungen dabei Innovationen an, 

die sich dann breiter durchsetzen. 

2 

Vielfalt 

Echter Alleskönner. Der 3 Mercedes-Benz 

Unimog bietet mehr Möglichkeiten als jedes andere 

Fahrzeug. Äußerst geländegängig und flexibel, kann 

er (fast) alles, ob mähen, räumen, fräsen, säubern oder 

transportieren. Weil er dabei sehr wirtschaftlich und 

schadstoffarm fährt, ist er in vielen Gemeinden im 

Einsatz. Allein 2011 ging eine Vielzahl Unimogs – vom 

U 20 bis zum U 5000 – an Kommunen in Deutschland. 

MIT HANDICAP MOBIL 

Vielfältige Fahrhilfen. 

Unser Projekt „Fahrhilfen ab 

Werk“ erleichtert es Menschen 

mit körperlichen Einschränkungen, 

mit einem Fahrzeug mobil 

zu sein: Sie können 15 Fahrhilfen 

direkt ab Werk bestellen – 

von Steuerungs- und Lenkhilfen 

über veränderte Pedale sowie 

Handbediensysteme für Bremse 

und Gas bis hin zu Techniken 

für das bequeme Ein- und Aussteigen. 

Individuelle Betreuung. 

In 22 More Mobility 

Centern beraten und betreuen 

speziell geschulte Verkäufer 

unsere Kunden mit Behinderungen. 

Das Netz und die Kompetenz 

dieser Center bauen wir 

stetig weiter aus. 

Seite 108



„ 

Kraftstoffeffizienz 

macht Trucks 

wirtschaftlicher.“ 

DIALOG 

Andreas Renschler, Vorstandsmitglied der Daimler AG, 

Leiter Daimler Trucks 

___Der neue Actros setzt Maßstäbe in puncto Umweltverträglichkeit. 

Was haben Ihre Kunden davon? 

Andreas Renschler: Kraftstoffeffizienz spielt für unsere Kunden 

schon immer eine wichtige Rolle – nur unter einem anderen Schlagwort: 

Wirtschaftlichkeit. Für Spediteure zählen die Gesamtkosten 

eines Trucks, die Total Cost of Ownership. Und da sind die Kraftstoffkosten 

mit über 30 Prozent einer der größten Posten. In der Variante 

für die Euro-VI-Abgasnorm verbraucht der neue Actros 4,5 Prozent 

weniger Diesel als der Vorgänger, als Euro-V-Lkw sind es sogar 

7,6 Prozent. 

___Im Vorfeld war häufig zu hören, die Euro-VI-Abgasnorm ließe 

sich nur erfüllen, wenn gleichzeitig der Kraftstoffverbrauch 

steigt. Der neue Actros schafft die Norm und verbraucht trotzdem 

weniger als sein Vorgänger. Wie konnte das gelingen? 

Renschler: Wir haben den Actros von Grund auf neu entwickelt. Das 

fängt bei unserer neuen hocheffizienten Motorengeneration an und 

reicht über weiterentwickelte Getriebe und Antriebsachsen bis hin 

zu den Fahrerhausvarianten, die bis ins kleinste Detail aerodynamisch 

optimiert sind. Im neuen Actros stecken mehr als 10 Jahre 

Arbeit, über 20 Mio. Testkilometer und mehr als 2 Mrd. Euro Investitionen 

in Entwicklung und Fertigungstechnik. 

___Mit dem Fuso Canter Eco Hybrid hat Daimler 2006 einen 

der ersten serienmäßigen Leicht-Lkw mit Hybridantrieb auf 

den Markt gebracht. Wie ist die Resonanz? 

Renschler: Seit der Einführung haben wir weltweit rund 1.200 Einheiten 

des Fuso Canter Eco Hybrid abgesetzt. Im Frühjahr kommt 

in Japan das Nachfolgemodell auf den Markt, mit dem wir an den 

bisherigen Erfolg anknüpfen wollen. Ich bin überzeugt, dass alternative 

Antriebe auch bei Nutzfahrzeugen eine immer größere Rolle 

spielen werden. Die Hybridtechnik eignet sich ganz besonders für 

Fahrzeuge im Verteilerverkehr, die die Güter auf der „letzten Meile“ 

ans Ziel bringen. 

___Mit Bus Rapid Transit (BRT) hat Daimler ein Mobilitätskonzept 

für schnell wachsende Metropolen im Angebot, in dem 

Linienbusse die Hauptrolle spielen. Wie kam es zu diesem 

Engagement? 

Renschler: Wir sind mit Daimler nicht deshalb der weltweit führende 

Nutzfahrzeughersteller, weil wir immer nur dasselbe gemacht 

haben. Heute machen wir nicht nur unsere Fahrzeuge so effizient 

wie möglich, sondern wir suchen auch nach optimalen Nutzungsbedingungen 

für sie. Bei BRT gibt es eigene Fahrspuren für die Busse – 

Staus und andere Behinderungen fallen also weg. So können große 

Passagierzahlen schnell transportiert werden. Und die Emissionen 

pro Fahrgast und Kilometer werden deutlich reduziert. Schwellenländer 

mit ihren Megacitys sind klassische Einsatzbereiche für 

BRT – nehmen Sie Mexico-Stadt in Mittelamerika oder São Paulo 

in Südamerika. Aber auch in Europa sind Mercedes-Benz Busse 

erfolgreich im BRT-Einsatz, zum Beispiel in Istanbul und Nantes. 

Metropolen sind auf effiziente, leistungsstarke und umweltschonende 

Transportlösungen wie BRT angewiesen, dessen Aufbau nur 

einen Bruchteil von dem kostet, was für Schienensysteme anfällt. 

Das ausführliche Interview mit Andreas Rentschler: Online L03

Mit den neuen Kommunikationstechnologien lässt sich Mobilität 

effizienter und zugleich komfortabler gestalten. 

– Wir ermöglichen unseren Kunden zum Beispiel mit Smartphone- 

Apps einen direkten Zugang zu nützlichen Informationen und 

Serviceangeboten. Dazu zählt die kostenlose Mercedes-Benz 

Service App, die unterwegs praktische Hilfe, etwa in Notfall- und 

Pannensituationen, leistet. 

– Speziell für unsere Kunden des Bus-Geschäftsbereichs haben 

wir die Info- und Kontakt-Internetseite Omniplus oder das Bus 

Dock-Serviceportal für technische Details zu unseren Fahrzeugen 

eingerichtet. Über Ominplus laufen auch die Kundenzufriedenheitsbefragungen. 

Omniplus: www.omniplus.com 

In der mobilen Gesellschaft werden kooperative Carsharingmodelle 

wie car2go von Daimler immer beliebter. Die Vorteile: Autos 

werden extrem effizient genutzt; Kunden gehen keine langfristigen 

finanziellen Verpflichtungen ein und das Mieten geht unkompliziert 

und schnell per Smartphone oder Internet. 

Mobilitätskonzepte und -services: Seite 73 ff. 

___Kundenservice und Werkstätten 

Wer von uns ein Fahrzeug kauft, erwirbt ein Produkt von ausgezeichneter 

Qualität und will sich auch in der Nutzung seines Fahrzeugs 

auf optimale Serviceleistungen verlassen können. Besonders wichtig 

sind uns dabei die technischen Dienstleistungen in den Werkstätten. 

Werkstattprozess. Mit dem Werkstattprozess 2010 (WP2010) hat 

Mercedes-Benz einen idealtypischen Prozess definiert, an dem die 

Betreuungsqualität – von der Serviceanmeldung über die eigentlichen 

Arbeiten am Fahrzeug bis zur Fahrzeugrückgabe – gemessen 

wird. WP2010-Berater unseres Bereichs Global Service & Parts 

(GSP) unterstützen die Werkstätten seit 2006 dabei, mithilfe von 

Beispielen aus der Praxis das Erfolgsmodell umzusetzen. Sie erhalten 

intensive Mitarbeiterschulungen, regelmäßige interne Überprüfungen 

dienen der Sicherung der Servicestandards. 

Bis Ende 2011 haben mehr als 1.600 Betriebe in 73 Ländern am 

WP 2010 teilgenommen. Davon waren etwa 1.350 reine Pkw-Betriebe. 

Seit 2010 beraten wir auch verstärkt Betriebe, die auch andere 

Fahrzeuge wie Mercedes-Benz Lkw und Busse bedienen. 2011 

haben wir eine neue Qualitätsdimension in der Beratung erreicht: 

Erstmals wurden Experten des Bereichs Global Service & Parts als 

WP2010-Autohaus-Prozessberater nach DIN ISO 17024 durch die 

DEKRA zertifiziert. 

Ähnliche globale Beratungs- und Schulungskonzepte zur Verbesserung 

der Kundenorientierung und Serviceleistung in den Werkstätten 

unterhalten auch unsere anderen Geschäftsbereiche. 

Mercedes-Benz: Gebrauchtteile- und Tauschteile-Services: Seite 72 

Kundenservice und Reklamationen. Das Mercedes-Benz Customer 

Assistance Center (CAC) Maastricht N.V. in den Niederlanden 

ist die zentrale Anlaufstelle für Kunden und Interessenten von 

Mercedes-Benz in Westeuropa. Rund 600 Mitarbeiter sorgen hier 

Unsere Kunden__106__107 

dafür, dass die Kunden individuelle Hilfestellung erhalten – rund um 

die Uhr auf gleichbleibend hohem Niveau, in ihrer jeweiligen Landessprache. 

Die Hauptaufgaben sind die Koordination des Mercedes- 

Benz 24-Stunden-Service (Hilfe im Pannenfall) sowie die Bearbeitung 

von Kundenanfragen und -reklamationen. 

Im Rahmen der 2010 begonnenen Initiative „Good Support Declaration“ 

verlängerte Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation (MFTBC) 

die täglichen Geschäftszeiten seiner Kundendienstniederlassungen 

um zwei Stunden. Zudem sind diese nun auch an Wochenenden 

geöffnet, und über ein neues Callcenter ist Fuso rund um die Uhr für 

seine Kunden erreichbar. Die Zahl der Reklamationen, die das Customer 

Assistance Center von Fuso zwischen Januar und Oktober 2011 

erreichten, ging gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 66 auf 443 

zurück. Das CAC prüft jeden Kundenhinweis eingehend und bindet 

bei Qualitätsfragen lokale Händler ein, um das Problem im Sinne des 

Kunden zu lösen. 

Um seinen Kunden höchste Zuverlässigkeit bieten zu können, setzt 

Daimler Trucks North America (DTNA) auf eine ganzheitliche Qualitätsstrategie, 

die alle Phasen des Produktlebenszyklus einschließt. 

Dabei ist die Analyse von Garantiefällen nur eine Quelle zur Identifikation 

von Qualitätsproblemen. Die meisten werden vorher festgestellt, 

sodass es gar nicht erst zu größeren Reklamationen kommt. 

So weisen zum Beispiel Produktberichte des Außendienstes oft 

frühzeitig auf entstehende Probleme hin. Auf diese Weise ging die 

Zahl der fahrzeugbezogenen Reklamationen von 3.109 im Jahr 2010 

auf 2.537 im Berichtsjahr zurück. 

Ende 2010 führte DTNA den „Online Warranty Link“ (OWL) ein, ein 

webgestütztes Verfahren, das eine zügigere und effizientere Abwicklung 

von Gewährleistungsansprüchen ermöglicht. Inzwischen nutzen 

bereits mehr als 400 Händler und 200 Zulieferer das System 

erfolgreich zum Nutzen der Kunden. 

Das Daimler-Tochterunternehmen EvoBus hat sein Reklamationsmanagement 

2011 neu aufgestellt. Kundenanfragen werden seitdem 

zentral erfasst und können so schneller und effektiver bearbeitet 

werden. 

Informationen rund um das Fahrzeug. Wir wollen, dass unsere 

Kunden ihre Fahrzeuge auf optimale Weise nutzen können. Unser 

Anspruch geht dabei über die verpflichtenden Informationen zum 

Gebrauch und die möglichen Risiken dabei hinaus. In unseren Serviceheften 

können unsere Kunden zum Beispiel auch nachlesen, 

wie sie ihren Kraftstoffverbrauch möglichst gering halten können. 

Außerdem bietet Mercedes-Benz für Fahrer von Pkw und Nutzfahrzeugen 

Eco-Trainings zum spritsparenden Fahren an. Auch Fahrsicherheitstrainings 

gibt es bei Daimler seit mehr als drei Jahrzehnten 

– für Pkw-Fahrer ebenso wie für Berufsfahrer von Transportern, 

Bussen und Lkw. 

An Rettungskräfte wendet sich unser „Leitfaden für Rettungsdienste“. 

Er gibt wichtige Informationen zu Fahrzeugtypen und -funktionen 

und hilft so, Unfallopfer schnell aus Fahrzeugen zu befreien. 

Mehr zu Eco- und Sicherheitstrainings: Online L04 

Leitfaden für Rettungsdienste: Online L05



„ Seit 2010 bieten wir für Menschen 

mit Handicap Fahrhilfen 

für die A-, B-, C- und E-Klasse und 

den GLK – direkt ab Werk. 

Unser Ziel war es, die Fahrhilfen 

direkt an die Serienproduktion 

anzugliedern – in den ganz 

normalen Prozess, ohne eine 

Sonderstellung dieses Themas.“ 

Dr. Joachim Schmidt, Leiter Mercedes-Benz Cars Vertrieb und Marketing 

___Kundendialog und Werbung 

Mercedes-Benz wirbt grundsätzlich nur in Umfeldern, die sich mit 

den Markenwerten Faszination, Perfektion und Verantwortung vereinbaren 

lassen. Gewalt verherrlichende oder sexuell verwerfliche 

Umfelder oder Katastrophen sind damit tabu. Maßstab ist für 

uns der Code of Ethics der europäischen Werbebranche. Darüber 

hinaus nehmen wir in unseren verschiedenen Absatzmärkten Rücksicht 

auf die kulturellen Gepflogenheiten. 

Nachhaltigkeit als Werbethema: 

– In den Kampagnen der M- und B-Klasse spielten die Themen 

Effizienz und Nachhaltigkeit eine prominente Rolle, 

– Effizienz war auch das bestimmende Thema in einer Printanzeige 

im Rahmen der C-Klasse-Kampagne, 

– Anzeigen zum „F-CELL World Drive“ und ein Film über die 

A-Klasse E-CELL vermittelten neue Antriebstechnologien, 

– Handelsmarketing-Kampagne „Effizienz zahlt sich aus“, 

– TV-Spot „Staying Alive“ zur kraftstoffsparenden ECO Start- 

Stopp-Funktion, 

– Bus Rapid Transit (BRT), öffentlicher Nahverkehr (ÖPNV), 

Carsharing. 

Neue Formen des Kundendialogs. Wollen wir heute gehaltvoll 

mit unseren Kunden kommunizieren, müssen wir verschiedene 

Kanäle bedienen: Vom bewährten direkten Kundenkontakt bis hin 

zu digitalen Plattformen. Vor allem diese Wege haben wir stark ausgebaut. 

Dazu zählen aktive Social-Media-Präsenzen auf Facebook 

und Google+, über die wir mit Interessenten und Kunden in Dialog 

treten. 

___Angebote für Menschen 

mit Behinderung 

Menschen mit einem körperlichen Handicap sollen genauso mobil 

sein wie jeder andere Kunde auch. Um dies zu ermöglichen, bieten 

wir eine große Produktvielfalt und spezielle Dienstleistungen an. 

– In Deutschland gibt es schon seit 2004 bei Mercedes-Benz ein 

Verkaufsförderungsprogramm für Menschen mit eingeschränkter 

Mobilität, das für fast alle unsere Pkw-Baureihen gilt und spezielle 

Konditionen für Neufahrzeuge vorsieht. 

– Mit dem neuen Programm „Fahrhilfen ab Werk“ können unsere 

Kunden jetzt ein Sortiment mit den wichtigsten Fahrhilfen direkt 

ab Werk bestellen. Das in Deutschland erprobte Modell wollen 

wir sukzessive auch auf andere Länder ausweiten und um geeignete 

Produkte erweitern. 

Mehr dazu: www.mercedes-benz.de/fahrhilfen 

– In einem Mobilitätsratgeber hat Mercedes-Benz Tipps und Informationen, 

auch zur Erlangung des Führerscheins, zusammengefasst. 

Unser Mobilitätsratgeber für Menschen mit Behinderung: Online L06 

Barrierefreie Mobilität: Daimler bietet eine Vielzahl an verschiedenen 

Hilfen an, zum Beispiel Lenk- und Bedienhilfen, Handbediengeräte 

für Gas und Bremse, Pedalveränderungen, Einstiegshilfen wie 

den Hublift für Autos und Busse sowie elektrische Teleskoprampen 

in Minibussen. In derzeit 22 More Mobility Centern von Mercedes- 

Benz können sich unsere Kunden zudem von speziell geschulten 

Verkäufern beraten lassen. Dieses Netz an Beratungscentern weiten 

wir stetig aus. 

Wissen durch Austausch. Um die Bedürfnisse unserer Kunden 

mit einem körperlichen Handicap noch besser kennenzulernen, 

suchen wir schon seit Langem den Kontakt zu Aufbauherstellern und 

den Betroffenen selbst. Alle zwei Jahre sind wir auf der Messe 

„REHACARE“ vertreten und sprechen dort mit Kunden und ihren 

Angehörigen. Auch mit unseren eigenen Mitarbeitern, die ein körperliches 

Handicap haben, suchen wir den Erfahrungsaustausch. Auf 

diese Weise konnten wir zum Beispiel einen neuartigen Einstiegsschutz 

für Rollstuhlfahrer entwickeln.

Gesellschaftliches Engagement__108__109 

__Gesellschaftliches Engagement 


125 Mio. Euro 

Mehr Kapital für die Forschungsförderung. 

Zum 125. Geburtstag des Automobils stockte 

Daimler das Vermögen der „Daimler und Benz 

Stiftung“ um 88 Mio. Euro auf. 

Seite 110 

59Mio. Euro 

Förderumfang gewachsen. Im Rahmen unseres 

gesellschaftlichen Engagements haben wir 2011 

gemeinnützige Einrichtungen und gesellschaftliche 

Initiativen mit Projektmitteln in Höhe von 

insgesamt 59 Mio. Euro unterstützt. Das sind 

15,5 Prozent mehr als im Vorjahr. 

Seite 110 

125 Projekte 

Wir bewegen was. Mit der Initiative „Wir bewegen 

was!“ förderte Daimler das ehrenamtliche Engagement: 

625.000 Euro flossen in 125 gemeinnützige 

Mitarbeiterprojekte. 

Seite 114 

___Inhalt 


110___Förderung von Wissenschaft, 

Technologie und Umweltschutz 

111___Unterstützung für Kunst und Kultur 

111___Förderung der Bildung 

112___Katastrophenhilfe für Japan 

113___Verkehrssicherheit 

113___Karitative Projekte 

114___Corporate Volunteering




Unternehmertum und gesellschaftliche Verantwortung gehören für 

Daimler untrennbar zusammen. Wo immer wir tätig sind, stehen wir 

als Arbeit- und Auftraggeber im vielfältigen Austausch mit unserem 

regionalen Umfeld. Daraus erwachsen für uns der Auftrag und die 

Chance, das gesellschaftliche Umfeld an unseren Standorten aktiv 

mitzugestalten und den Dialog zwischen den Kulturen zu fördern. 

Dabei bringen wir gerade auch unsere Kompetenzen als Automobilhersteller 

in gemeinwohlorientierte Projekte ein. 

Unser grundlegender Anspruch ist es, erkennbaren gesellschaftlichen 

Nutzen zu stiften und unser Engagement kontinuierlich weiterzuentwickeln. 

Daher setzen wir bei unserer Fördertätigkeit inhaltliche 

Schwerpunkte. Für die Vergabe von Geldmitteln haben wir 

transparente Strukturen und klare Verantwortlichkeiten geschaffen. 

Unsere Förderschwerpunkte. Unser breites gesellschaftliches 

Engagement bündeln wir in fünf Bereichen: Spenden, Sponsoring, 

Stiftungsförderung, Corporate Volunteering und eigeninitiierte 

Projekte. Dabei konzentrieren wir uns auf fünf Handlungsfelder: 

– Wissenschaft, Technologie und Umwelt, 

– Kunst und Kultur, 

– Bildung, 

– karitative Projekte/Projekte für das Gemeinwesen, 

– politscher Dialog. 

Im Bereich Corporate Volunteering stehen soziale und ökologische 

sowie Bildungsthemen im Mittelpunkt. Daneben engagieren wir uns 

mit unterschiedlichen Initiativen rund um das Thema Verkehrssicherheit. 

Bei all unseren Aktivitäten pflegen wir einen intensiven Dialog mit 

den Kommunen und lokalen Institutionen, wobei wir die regionalen 

Gegebenheiten ebenso berücksichtigen wie gesamtgesellschaftliche 

Belange. Auf diese Weise haben wir 2011 gemeinnützige Institutionen 

und gesellschaftliche Vorhaben mit Projektmitteln in Höhe 

von insgesamt 59 Mio. Euro unterstützt. 

Effektive Organisation, klare Grundsätze. Der Spenden- und 

Sponsoringausschuss koordiniert die Aktivitäten des Unternehmens. 

In enger Abstimmung mit dem Vorstand sowie den weltweiten 

Produktionsstandorten und Werksleitungen definiert und verantwortet 

er die landes- und regionalpolitischen Handlungsfelder. Er prüft 

alle substanziellen Projekte und Fördervorhaben und entscheidet 

über diese. 

Bei der Vergabe von Fördermitteln folgen wir dem Grundsatz größtmöglicher 

Transparenz. Im Jahr 2009 haben wir eine Sponsoringrichtlinie 

verabschiedet, die gewährleistet, dass unsere Zuwendungen 

nach nachvollziehbaren Kriterien vergeben und geltende 

rechtliche Bestimmungen sowie ethische Standards eingehalten 

werden. Außerdem pflegen wir bereits seit 2007 eine Datenbank, 

in der wir konzernweit alle Aktivitäten in den Bereichen Spenden 

und Sponsoring erfassen. 

Spenden und Sponsoring im Jahr 2011 

42 % Charity/ 

Gemeinwesen 

33 % Kunst und Kultur 

14 % Bildung 

8 % Wissenschaft/ 

Technologie/ 

Umwelt 

3 % politischer 

Dialog 

Zuwendungen an politische Parteien gewähren wir strikt nach 

geltendem Recht sowie gemäß der 2006 eingeführten unternehmensinternen 

Leitlinie. Danach sind Spenden an Parteien nur dann 

zulässig, wenn hierfür ein ausdrücklicher Vorstandsbeschluss vorliegt. 

Ausschließlich in Deutschland hat Daimler 2011 zur Unterstützung 

der demokratischen Strukturen Spenden in Höhe von 

435.000 Euro (2010: 425.000 Euro) an Parteien vergeben. Davon 

erhielten CDU und SPD je 150.000 Euro, FDP, CSU sowie BÜNDNIS 

90/DIE GRÜNEN je 45.000 Euro. 

___Förderung von Wissenschaft, 

Technologie und Umweltschutz 

Wer eine nachhaltige Entwicklung befürwortet, muss in die menschliche 

Innovationskraft investieren. Aus diesem Grund fördern wir 

weltweit Universitäten und Forschungseinrichtungen. 

Daimler und Benz Stiftung – für Mensch und Umwelt. Um Antworten 

auf wichtige Forschungsfragen zu den Wechselbeziehungen 

von Mensch, Umwelt und Technik zu erhalten, fördert die „Daimler 

und Benz Stiftung“ interdisziplinäre Wissenschaftsprojekte in 

diesem Bereich. Anlässlich des 125. Geburtstags des Automobils 

stockte Daimler das Kapital der Stiftung um 88 Mio. Euro auf nunmehr 

125 Mio. Euro auf. 

www.daimler-benz-stiftung.de 

120 Mio. 

Euro jährliches 

Fördervolumen des 

Stifterverbandes 

für die Deutsche 

Wissenschaft 

Stifterverband: Daimler gehört zu den 

Gründungsmitgliedern des Stifterverbands 

für die Deutsche Wissenschaft, 

dem größten privaten Wissenschaftsförderer 

in Deutschland. Das jährliche Fördervolumen 

des Verbandes beträgt mehr 

als 120 Mio. Euro. 

www.stifterverband.org

Der Daimler-Fonds stärkt den deutschen Wissenschaftsstandort. 

Schon 1975 haben wir dem Stifterverband ein Sondervermögen 

übertragen, um den Daimler-Fonds zu gründen. Die Erträge fließen 

seitdem in die Förderung von Wissenschaft und Technik sowie des 

wissenschaftlichen Nachwuchses. 

Weltweit aktiv für die Umwelt. Wir sehen es als unsere Verantwortung 

an, die Vielfalt an Lebensräumen, Arten und Genen für 

künftige Generationen zu bewahren. Seit 1998 unterstützt Daimler 

daher den Global Nature Fund (GNF), der mit seinem Projekt „Living 

Lakes“ weltweit das Ziel verfolgt, Seen, Feuchtgebiete und andere 

Gewässer zu schützen und zu renaturieren. In diesem Zusammenhang 

haben wir im Sommer 2011 zusammen mit dem GNF erstmals 

ein Natur-Familien-Camp am Bodensee durchgeführt. 

www.globalnature.org 

Umweltbildung für Kinder. Anlässlich des Weltumwelttages im 

Juni 2011 wandte sich Mercedes-Benz do Brasil an die kommende 

Generation: Bei Aufführungen des Theaterstücks „Planeta Mercedes-Benz 

– Our Sustainable World“ im Truck-Werk des Unternehmens 

erlebten rund 7.000 Kinder, wie wichtig es ist, achtsam mit 

der Natur umzugehen. 

___Unterstützung für Kunst 

und Kultur 

Die Förderung von Kunst und Kultur hat für uns einen hohen Stellenwert. 

Aus diesem Grund unterstützen wir weltweit vielfältige Projekte, 

insbesondere im Umfeld unserer Standorte. Durch die Begegnung 

mit Kunst erhalten wir als Unternehmen zudem neue Impulse 

und Ideen, die wir bei unserer Arbeit kreativ umsetzen können. 

Langjähriges Engagement für die Kunst. Seit über 30 Jahren 

fördert Daimler die zeitgenössische Kunst. Die 1977 gegründete 

Daimler Kunst Sammlung umfasst heute rund 1.600 Arbeiten. Die 

meisten dieser Werke, die wir in Ausstellungen der Öffentlichkeit 

präsentieren, stammen von Künstlern aus unseren Standortregionen. 

Partner der Staatsgalerie Stuttgart. Durch eine langfristig angelegte 

Partnerschaft mit der Staatsgalerie Stuttgart fördert Daimler 

das kulturelle Leben der Stadt und ermöglicht darüber hinaus kulturelle 

Bildungsangebote für Mitarbeiter und deren Familien. 

Unsere erfolgreichen Sponsoringpartnerschaften mit Kunstinstitutionen 

haben wir 2011 auf weitere Standorte ausgedehnt. 


___Förderung der Bildung 

Bildung öffnet Türen. Sie stärkt Individuen wie Familien und damit 

letztlich auch die Gesellschaft. Deshalb unterstützen wir eine Vielzahl 

von Bildungsprojekten weltweit. 

Genius: WissensCommunity für Kinder und Jugendliche. Mit 

„Genius – die junge WissensCommunity“ möchten wir Kinder und 

Jugendliche für Naturwissenschaft und Technik begeistern. So erklären 

etwa Daimler-Ingenieure Gymnasiasten im Schulunterricht, wie 

ein Brennstoffzellenfahrzeug funktioniert. Auf großes Interesse stieß 

2011 auch das von Ingenieuren und Lehrern gemeinsam entwickelte 

Arbeitsheft zum Thema „Antriebstechnik“. 

www.genius-community.com 

Südafrika: Bildungschancen für benachteiligte Jugendliche 

und Erwachsene. Um die Gesellschaft und die Wirtschaft Südafrikas 

zu fördern, unterstützt Daimler soziale Bildungsprojekte wie 

das St. Anthony’s Education Centre. Das Projekt verschafft benachteiligten 

Jugendlichen und arbeitslosen Erwachsenen aus Elendsvierteln 

die Chance, sich weiterzubilden. So können sie etwa handwerkliche 

Fähigkeiten erwerben oder Schulabschlüsse nachholen. 

www.st-anthonyscentre.co.za 

35 

Studenten beim 

Daimler eigenen Ausbildungsprogramm 

für Kfz-Servicemechaniker 

in Russland 

im Jahr 2011 

Russland: Ausbildung zum Kfz-Servicemechaniker 

für Mercedes-Benz 

Pkw. Russland wird für Daimler als 

Absatzmarkt immer wichtiger. Mit der 

stetig wachsenden Zahl verkaufter Autos 

steigt auch die Nachfrage nach einer 

qualitativ hochwertigen Wartung. Um 

diesen Bedarf decken zu können, bildet 

Daimler eigene Kfz-Servicemechaniker 

aus. Hierzu kooperieren wir seit 2008 

mit der Technischen Universität in Moskau 

sowie den berufsbildenden Kollegs in 

Moskau und Sankt Petersburg. 2011 haben insgesamt 35 Studenten 

an dem Ausbildungsprogramm teilgenommen. 

USA: Benachteiligte Kinder lernen lesen und schreiben. In 

Detroit verfügt nur rund ein Drittel aller Kinder und Jugendlichen 

über Grundkenntnisse des Lesens und Schreibens. Um diese Situation 

zu verbessern, führt das Bildungsprojekt „Beyond Basics“ an 

öffentlichen Schulen Lese- und Schreibprogramme für Kinder aus 

sozial schwachen Familien durch. Daimler Financial Services USA 

(DFS) unterstützt „Beyond Basics“ seit 2005 als Hauptpartner. 

www.beyondbasics.org 

Deutschland: Geschichtsschreibung live. Das im Herbst 2011 

gestartete Projekt „Das Gedächtnis der Nation“ geht neue Wege 

in der Geschichtsschreibung: Es werden Interviews mit wichtigen 

Zeitzeugen geführt und auf Video aufgezeichnet, um sie für nachfolgende 

Generationen zu bewahren. Ein von Daimler mit Fernsehtechnik 

ausgestatteter „Jahrhundertbus“ fährt zu diesem Zweck durch 

Deutschland. 

www.gedaechtnis-der-nation.de

__Katastrophenhilfe für Japan 

DAIMLER IN JAPAN 

Die Mitsubishi Fuso Truck and Bus 

Corporation (MFTBC) 

__ Standorte: 

Kawasaki, Präfektur Kanagawa 

(Zentrale/Forschungs- und Entwicklungszentrum/Produktion 

Lkw, Motoren, 

Komponenten) 

Kitsuregawa, Präfektur Tochigi 

(Teststrecke) 

Nakatsu, Präfektur Kanagawa 

(Produktion Getriebe) 

Fuchu-machi, Präfektur Toyama 

(Produktion Busse) 

__Händler und Werkstätten: 

Über 200 in ganz Japan 

__ Mitarbeiter: 

13.000 

__ Produkte: 

Leichte und mittelschwere Lkw 

(Canter LDT, Fighter MDT) 

Linien- und Reisebusse 

(Rosa, Aero Star, Aero Queen, Aero Ace) 

Industriemotoren 

__ Eigentümer: 

89,29 % Daimler 

10,71 % Mitsubishi Group 

NACH DER KATASTROPHE 

Bei dem schweren Erdbeben im März 2011 

wurden glücklicherweise keine Mitarbeiter von 

MFTBC getötet oder schwer verletzt. Einige 

verloren jedoch Familienangehörige durch 

den Tsunami. An den Produktionsstätten hatte 

MFTBC keine größeren Schäden zu beklagen. 

Die Teststrecke in Kitsuregawa musste wegen 

eines tiefen Risses in der Fahrbahn instand 

gesetzt werden. Schwer beschädigt wurden 

dagegen die Händler-Niederlassungen in der 

Region um Sendai im Norden Japans. 

Um angesichts der fortdauernden Gefahr 

gerüstet zu sein, baute MFTBC Ende März in 

Osaka, weitab vom Katastrophenherd, eine 

Notzentrale auf. Von dort aus führten 21 Mitglieder 

der Firmenleitung das Unternehmen. 

Die Produktion war nach dem Beben zunächst 

stark eingeschränkt, da Zulieferteile fehlten. 

1 3 Erst ab dem 20. April konnten die Produktionszahlen 

in den verschiedenen Werken 

nach und nach wieder hochgefahren werden. 

1 

2.000.000Euro 

Soforthilfe für die Opfer. Nach dem verheerenden Erdbeben und dem Tsunami 

im Norden Japans hat Daimler kurzfristig zwei Mio. Euro zur Verfügung gestellt, um den 

betroffenen Menschen zu helfen. 

50 

Lkw und Geländewagen für den 

Wiederaufbau. Um die Hilfsmaßnahmen 

und den Wiederaufbau vor allem im Nordosten 

des Landes zu unterstützen, übergab Daimler 

50 Lkw und Geländewagen an die japanische 

Hilfsorganisation Nippon Foundation. Der 

Wert der Fahrzeuge: rund vier Mio. Euro. 

Mercedes-Benz 

Trucks fliegen nach 

Japan 

Auf schnellstem Weg vor Ort. 

Neben 30 Canter Lkw von Fuso gehörten zu 

den gespendeten Fahrzeugen 8 Mercedes-Benz 

Zetros Lkw, 4 Mercedes-Benz Unimog und 

8 Mercedes-Benz G-Klasse Geländewagen. 

4 Zwei Flugzeuge vom Typ Antonov-124 – die 

größten Luftfrachter der Welt – brachten die 

kraftvolle Hilfe auf schnellstem Weg nach Japan.

2 

3 

4 

Zupackende Hilfe 

Unterstützung für Händler und Werkstätten. 

Um die vom Erdbeben und Tsunami schwer 

getroffenen Verkaufsniederlassungen zu unterstützen, 

schickte MFTBC Hilfsteams in die Region: 2 Insgesamt 

85 Mitarbeiter aus Kawasaki reparierten beschädigte 

Fahrzeuge und halfen beim Wiederaufbau. 

12.000 

Mitarbeiter 

Solidarität und großzügige Spenden. 

Innerhalb von nur wenigen Wochen spendeten mehr 

als 12.000 Mitarbeiter aller Daimler-Konzerngesellschaften 

in Deutschland rund 600.000 Euro für die Erdbebenopfer 

in Japan. Arbeitnehmervertreter hatten die Aktion gemeinsam 

mit der Unternehmensleitung ins Leben gerufen. Die 

Spenden gingen über das Deutsche Rote Kreuz an Partnerorganisationen 

vor Ort. 


Türkei: Each Girl is a Star. Daimler möchte mehr junge Frauen 

für die technische Berufswelt gewinnen. In der Türkei gelingt uns 

dies mit dem Förderprogramm „Each Girl is a Star“, das Frauen den 

Berufseinstieg über ein Praktikum oder Stipendium erleichtert. 

2004 startete das Programm mit 200 Mädchen, inzwischen sind 

es ungefähr fünf Mal so viele. 

___Verkehrssicherheit 

Sicherheit im Verkehr ist ein Kernthema unserer Bildungsarbeit. Um 

Unfallgefahren zu bannen, braucht es nicht nur technisch verbesserte 

Fahrzeuge, es gilt auch, die Verkehrsteilnehmer für mögliche 

Gefahren zu sensibilisieren. Daimler engagiert sich deshalb in vielfältigen 

Initiativen zur Verkehrssicherheit. 

MobileKids – Verkehrssicherheit für Grundschüler. Um Kinder 

auf den Straßenverkehr vorzubereiten, haben wir 2001 unsere Verkehrserziehungsinitiative 

„MobileKids“ ins Leben gerufen. Spielerisch 

vermittelt „MobileKids“ alle Facetten einer sicheren und nachhaltigen 

Mobilität. Unter anderem starteten im September 2011 die 

bundesweiten MobileKids-Schultage, die Grundschülern das Thema 

Verkehrssicherheit direkt vor Ort näherbringen. Bereits im April 

2011 nahm zudem die MobileKids-Verkehrsschule im Ravensburger 

Spieleland ihren Betrieb auf. 

www.mobilekids.net/de 

RoadSense – Verkehrserziehung für Achtklässler. Wenn Kinder 

zu Teenagern werden, nehmen sie auch aktiver am Straßenverkehr 

teil. Daher hat Daimler 2010 in Stuttgart das Bildungsprogramm 

RoadSense gestartet. Ziel ist es, Achtklässler aller Schularten für die 

Gefahren im Straßenverkehr zu sensibilisieren. 4.750 Jugendliche 

haben bislang schon an RoadSense teilgenommen. 

http://de.mbdrivingacademy.com 

___Karitative Projekte 

Obwohl die Menschheit insgesamt nie wohlhabender war als heute, 

leidet ein großer Teil der Weltbevölkerung noch immer bittere Not. 

Aus diesem Grund unterstützen wir zum Beispiel Projekte, die Hilfe 

zur Selbsthilfe leisten und bei Katastrophen unterstützen. 

2 Mio. 

Euro seit Bestehen 

von STAR CARE 

gespendet 

STAR CARE – Hilfe für Kinder. Es 

begann 1996 mit einer Lkw-Test-Tour 

nach Spanien, von der Daimler-Mitarbeiter 

regionale Spezialitäten mitbrachten, 

um sie zugunsten des Stuttgarter Olgahospitals 

für Kinder zu verkaufen. Mittlerweile 

bilden die ehrenamtlich engagierten 

Mitarbeiter der Daimler AG und von 

Partnerunternehmen ein Netzwerk ein- 

getragener Vereine. Die Daimler AG unterstützt diese karitativen 

Projekte ideell und als Sponsor. Alle Spenden – seit Bestehen rund 

2 Mio. Euro – kommen kranken, behinderten und sozial benachteiligten 

Kindern zugute. 

www.starcare.de



„ Mit dem ProCent Förderfonds 

setzen wir ein gemeinsames Zeichen 

für gesellschaftliche Verantwortung 

und unterstützen aktiv 

das soziale Engagement unserer 

Kolleginnen und Kollegen.“ 

Stefan Schwaab, stellvertretender Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats, 

stellvertretender Vorsitzender Betriebsrat Werk Gaggenau, Mitglied des 

Aufsichtsrats 

Sport macht jungen Menschen Mut. Um Kindern und Jugendlichen 

in schwierigen Lebenslagen zu helfen, hat Daimler zusammen 

mit Richemont im Jahr 2000 die „Laureus Sport for Good“-Stiftung 

gegründet. Über 80 Sportprojekte hat die Stiftung seither auf der 

ganzen Welt unterstützt. Jedes Jahr kommen neue Projekte hinzu, 

so etwa 2011 das Kölner Projekt „Kids for future“, in dem Boxathleten 

Kinder und Jugendliche aus sozialen Brennpunkten trainieren. 

www.kids-for-future-fk-kalk.de 

Hoffnung für indische Slumbewohner. Mit dem SEED-Programm 

will Daimler die Lebensbedingungen von Slumbewohnern und 

Straßenkindern der Stadt Chennai verbessern. Die Ziele: erschwinglicher 

Wohnraum, Bildung für Kinder und Kompetenzentwicklung 

für junge Erwachsene, um diesen bessere Beschäftigungschancen 

zu eröffnen. Der Startschuss für das Projekt fiel im Juli 2011 anlässlich 

des Marktstarts von Daimler Financial Services India. 

Mikrokredite machen Frauen stark. Die Mercedes-Benz Bank hat 

gemeinsam mit der Stiftung „Menschen für Menschen“ ein Mikrokreditprogramm 

für bedürftige Frauen in Äthiopien entwickelt. Es 

vergibt nicht nur Kredite, sondern vermittelt den Frauen auch kaufmännische 

Grundlagen. So werden sie in die Lage versetzt, einen 

Plan auszuarbeiten, wie sie die Mittel gewinnbringend einsetzen 

können. Seit 2009 haben bereits 1.200 Frauen erfolgreich an dem 

Programm teilgenommen, bis 2012 sollen es 2.500 werden. 

Schnelle Katastrophenhilfe. Weil ein Notfall schnelle und effektive 

Hilfe erfordert, haben wir 2009 für die Katastrophenhilfe einen 

eigenen Prozess installiert. Auf dieser Basis konnten wir 2011 zum 

Beispiel bei dem Erdbeben und dem Tsunami in Japan, dem Tornado 

in Alabama, USA, der Hungerkatastrophe in Ostafrika, den Überschwemmungen 

in Thailand und dem Erdbeben in der Türkei unmittelbar 

reagieren und überzeugende Hilfsprojekte für unser Engagement 

auswählen. 

___Corporate Volunteering 

Um an unseren Standorten etwas zu bewegen, machen wir uns 

stark für ein funktionierendes Gemeinwesen. Wir fördern Bildung 

und Ausbildung und unterstützen den Ausbau betriebsnaher Kitas. 

Außerdem bringen sich viele unserer Mitarbeiter in Nachbarschaftsprojekten 

ein und engagieren sich ehrenamtlich in gemeinnützigen 

Initiativen. 

ProCent: Mitarbeiter und Unternehmen spenden gemeinsam. 

Auf einen Vorschlag des Betriebsrats hin hat Daimler 2011 die Initiative 

ProCent ins Leben gerufen. Alle Daimler Mitarbeiter haben seit 

Dezember 2011 die Möglichkeit, den Centbetrag ihrer monatlichen 

Nettoentgeltauszahlung zu spenden. Das Motto dabei ist: „Gemeinsam 

Gutes tun – jedes Werk für seine Region, gemeinsam für die 

Welt.“ Jeder gespendete Cent wird zudem vom Unternehmen verdoppelt. 

Die in einem Förderfonds angesparte Summe kommt ökologischen 

und sozialen Projekten zugute. 

125 

soziale und ökologischeMitarbeiterinitiaviten 

wurden 

anlässlich des 

Jubiläums gefördert 

Wir bewegen was! Mit der Initiative 

„Wir bewegen was!“ hat Daimler im Rahmen 

der Aktivitäten zum 125-jährigen 

Jubiläum des Automobils das ehrenamtliche 

Engagement von Mitarbeitern unterstützt. 

Bis Ende 2011 wurden 125 soziale 

und ökologische Mitarbeiterinitiativen 

mit insgesamt 625.000 Euro gefördert. 

Day of Caring. Seit 2006 stellt Daimler 

Financial Services (DFS) seine Mitarbeiter 

weltweit für einen Tag von der Arbeit frei, damit sie sich in soziale 

und ökologische Projekte des Unternehmens einbringen können. 

2011 hat der „Day of Caring“ in 16 Ländern stattgefunden, darunter 

zum Beispiel in Korea, Argentinien und Deutschland. Insgesamt 

engagierten sich bisher 2.200 Mitarbeiter.

GRI-INDEX 

___GRI-Index 

Der gedruckte wie der interaktive Daimler-Nachhaltigkeitsbericht 2011 orientieren sich 

an den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). Sie wurden 1997 unter Beteiligung der UN 

ins Leben gerufen, um einen weltweit anerkannten Leitfaden für die Berichterstattung von 

Organisationen und Unternehmen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Ökonomie zu schaffen. 

Die 2011 überarbeiteten Richtlinien (G3.1) bilden das Grundgerüst für die Nachhaltigkeitsberichterstattung 

von Daimler. 

Die ausführliche Version des GRI-Index finden Sie im interaktiven Onlinebericht. Um dort 

direkt zum GRI-Index zu gelangen, geben Sie bitte einfach in der Suchmaske die Nummer A04 ein: 


114__115



Indikator Status Verweis 

1. Strategie und Analyse 

1.1 Erklärung des Vorstands 

1.2 Auswirkungen der Geschäftstätigkeit sowie Risiken und Chancen 

2. Organisationsprofil 

2.1 Name der Organisation 

2.2 Wichtigste Marken, Produkte und Dienstleistungen 

2.3 Organisationsstruktur 

2.4 Hauptsitz der Organisation 

2.5 Länder der Geschäftstätigkeit 

2.6 Eigentümerstruktur und Rechtsform 

2.7 Bediente Märkte 

2.8 Unternehmensprofil/Größe der Organisation 

2.9 Wesentliche Änderungen der Größe, Struktur oder 

Eigentumsverhältnisse 

2.10 Auszeichnungen 

3. Berichtsparameter 

3.1 Berichtszeitraum 

3.2 Veröffentlichung des letzten Berichts 

3.3 Berichtszyklus 

3.4 Ansprechpartner für Fragen zum Bericht 

3.5 Vorgehensweise bei Bestimmung der Berichtsinhalte 

3.6 Berichtsgrenze 

3.7 Beschränkungen des Geltungsbereichs 

3.8 Grundlage für die Berichterstattung über Joint Ventures 

3.9 Erhebungsmethoden und Berechnungsgrundlagen 

für relevante Daten 

3.10 Neue Darstellung von Informationen 

3.11 Veränderungen bei Umfang, Berichtsgrenzen oder 

Messmethoden im Vergleich zu Vorjahren 

3.12 GRI Content Index 

3.13 Externe Verifizierung/Bestätigung des Berichts 

4. Governance, Verpflichtungen und Engagement 

4.1 Corporate Governance/Führungsstruktur 

4.2 Unabhängigkeit des Aufsichtsratsvorsitzenden 

4.3 Anzahl der unabhängigen Mitglieder im höchsten Leitungsorgan 

4.4 Mitspracherecht der Mitarbeiter und Anteilseigner 

4.5 Zusammenhang zwischen Vergütung des Vorstands 

und der Nachhaltigkeitsleistung der Organisation 

4.6 Mechanismen zur Vermeidung von Interessenkonflikten 

4.7 Zusammensetzung und Expertise der Leitungsgremien zu 

Wirtschaft, Umwelt, Soziales 

4.8 Leitbilder, Verhaltenskodizes und Prinzipien zur Nachhaltigkeit 

4.9 Überprüfung der Nachhaltigkeitsleistung und -risiken durch 

den Vorstand 

4.10 Beurteilung der Leistung des Vorstands bezüglich 

Nachhaltigkeit 

4.11 Berücksichtigung des Vorsorgeprinzips 

4.12 Unterstützung externer ökonomischer, ökologischer und 

gesellschaftlicher Aktivitäten 

4.13 Mitgliedschaften in Verbänden und Interessenvertretungen 

4.14 Einbezogene Stakeholdergruppen 

4.15 Grundlage für die Stakeholderauswahl 

4.16 Ansätze für die Einbeziehung von Stakeholdern 

4.17 Zentrale Themen der Stakeholder 

Ökonomie 

MA Managementansatz 

EC1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert 

EC2 Finanzielle Auswirkungen des Klimawandels 

EC3 Betriebliche soziale Zuwendungen 

EC4 Finanzielle Zuwendungen der öffentlichen Hand 

EC5 Verhältnis Standardeintrittsgehalt (nach Geschlecht) zum lokalen 

Mindestlohn 

EC6 Geschäftspolitik, -praktiken und Anteil lokaler Lieferanten 

EC7 Einstellung lokaler Arbeitnehmer und Anteil in Führungspositionen 

EC8 Entwicklung/Auswirkung von Infrastrukturinvestitionen 

EC9 Art und Umfang indirekter wirtschaftlicher Auswirkungen 

Umweltschutz 


EN1 Eingesetzte Materialien nach Gewicht/Volumen 

EN2 Anteil von Recyclingmaterial am Gesamtmaterialeinsatz 

EN3 Direkter Energieverbrauch 

EN4 Indirekter Energieverbrauch 

EN5 Energieeinsparungen 

GRI-INDEX 

1.1 Vollständig NB 3, 9 

1.2 Vollständig NB 20 ff., 53 ff. 

2.1 Vollständig NB 14 





2.6 Vollständig NB 14 ff. 


2.8 Vollständig NB 14 f., 52 







3.5 Vollständig NB 29 f. 








3.13 Vollständig NB 48, 85, 99, 118 

4.1 Vollständig GB 169 ff. 

4.2 Vollständig GB 176 

4.3 Vollständig 





4.8 Vollständig NB 20 ff., 24 ff., 44, GB 172, 180 


4.10 Vollständig NB 20 ff., 24 ff., 90 


4.12 Vollständig NB 22, 26 ff., 68, 73, 109 ff. 

4.13 Vollständig NB 26, 109 ff. 





MA Vollständig NB 52 

EC1 Vollständig GB 86 ff. 

EC2 Partiell GB 118 ff. 

EC3 Vollständig NB 91 

EC4 Partiell GB 196 

EC5 Partiell NB 90, 91, 92 

EC6 Partiell NB 100 ff. 

EC7 Partiell NB 100 ff. 

EC8 Partiell NB 88 f. 

EC9 Partiell NB 55 

MA Vollständig NB 77 ff. 

EN1 Partiell NB 82 ff. 

EN2 Partiell NB 72 

EN3 Vollständig NB 82 f., GB 95 


EN5 Vollständig NB 79 ff. 

Indikator 

EN6 Energieeffiziente Produkte und Dienstleistungen 

EN7 Reduktion des indirekten Energieverbrauchs 

EN8 Gesamtwasserentnahme 

EN9 Von der Wasserentnahme betroffene Wasserquellen 

EN10 Zurückgewonnenes und wiederverwendetes Wasser 

EN11 Flächennutzung in Schutzgebieten 

EN12 Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf 

Biodiversität in Schutzgebieten 

EN13 Geschützte oder wiederhergestellte natürliche Lebensräume 

EN14 Strategien/Management/Auswirkungen auf die Biodiversität 

EN15 Gefährdete Arten in Gebieten, die von der Geschäftstätigkeit 

der Organisation betroffen sind 

EN16 Direkte und indirekte Treibhausgasemissionen 

EN17 Andere relevante Treibhausgasemissionen 

EN18 Initiativen zur Verringerung von Treibhausgasen und erzielte 

Ergebnisse 

EN19 Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen 

EN20 NOX, SO X und andere signifikante Luftemissionen 

EN21 Gesamte Abwassereinleitungen 

EN22 Abfallmenge nach Art und Entsorgungsmethode 

EN23 Wesentliche Freisetzungen von Schadstoffen 

EN24 Transportierter, importierter, exportierter oder behandelter 

gefährlicher Abfall 

EN25 Durch Abwassereinleitungen und Oberflächenabfluss 

belastete Gewässer 

EN26 Maßnahmen zur Verminderung von Umweltauswirkungen 

der Produkte 

EN27 Prozentsatz der Produkte, bei denen Verpackungsmaterialien 

zurückgenommen wurden 

EN28 Geldbußen aufgrund Gesetzesübertretungen im Umweltbereich 

EN29 Umweltauswirkungen des Transports der Produkte, Güter, 

Materialien und Mitarbeiter 

EN30 Ausgaben/Investitionen für Umweltschutz 

Mitarbeiter 


LA1 Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsverhältnissen und Region 

nach Geschlecht 

LA2 Mitarbeiterfluktuation nach Alter, Region und Geschlecht 

LA3 Leistungen, die nur Vollzeitbeschäftigten gewährt werden 

LA4 Anteil der Mitarbeiter, die unter Kollektivvereinbarungen fallen 

LA5 Mitteilungsfristen in Bezug auf wesentliche betriebliche 

Veränderungen 

LA6 Anteil der in Arbeitssicherheitsausschüssen vertretenen 

Belegschaft 

LA7 Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage, Abwesenheit 

und Summe arbeitsbedingter Todesfälle nach Geschlecht 

LA8 Gesundheitsvorsorge, Beratung und Schulungen in Bezug 

auf ernste Krankheiten 

LA9 Arbeitssicherheitsvereinbarungen mit Gewerkschaften 

LA10 Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen nach Geschlecht 

LA11 Wissensmanagement und lebenslanges Lernen zur 

Förderung der Beschäftigungsfähigkeit 

LA12 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung von Mitarbeitern 

nach Geschlecht 

LA13 Diversität der Mitarbeiter und leitender Organe 

LA14 Verhältnis der Bezahlung von männlichen und weiblichen Angestellten 

LA15 Anteil Rückkehrer nach Elternzeit nach Geschlecht 



HR1 Investitionsvereinbarungen, die Menschenrechte 

berücksichtigen 

HR2 Prüfung wesentlicher Lieferanten, Auftragnehmer und Geschäftspartner 

auf Einhaltung von Menschenrechten 

HR3 Mitarbeiterschulungen im Bereich Menschenrechte 

HR4 Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene Maßnahmen 

HR5 Geschäftstätigkeiten und wesentliche Lieferanten, bei denen Vereinigungs- 

und Tarifverhandlungsfreiheit gefährdet sind 

HR6 Geschäftstätigkeiten und wesentliche Lieferanten, bei denen ein 

Risiko der Kinderarbeit besteht 

HR7 Geschäftstätigkeiten, bei denen ein Risiko der Zwangs- und 

Pflichtarbeit besteht 

HR8 Schulung des Sicherheitspersonals zu für die Geschäftstätigkeit 

relevanten Menschenrechtsaspekten 

HR9 Vorfälle der Verletzung der Rechte der Ureinwohner 

HR10 Anteil und Anzahl der Geschäftsbereiche, die Menschenrechtsprüfungen 

durchgeführt haben 

HR11 Anzahl der Verstöße gegen Menschenrechte, die gemeldet, geprüft 

und gelöst wurden

Status Verweis 

EN6 Vollständig NB 62-70, GB 148 ff. 


EN8 Vollständig NB 82 f. 

EN9 Unwesentlich 

EN10 Partiell 


EN12 Vollständig NB 84 





EN17 Partiell NB 82 f., GB 95 









EN26 Vollständig NB 62-75, GB 148 ff. 



EN29 Partiell NB 82 ff. 


MA Vollständig NB 88 f. 

LA1 Vollständig NB 88, 89 

LA2 Partiell NB 89 


LA4 Vollständig NB 88 









LA13 Vollständig NB 93 ff., GB 153, 170 



MA Vollständig NB 46 ff. 

HR1 Vollständig NB 46 

HR2 Partiell NB 46, 100 ff. 

HR3 Partiell NB 44, 102 

HR4 Vollständig NB 44 ff. 

HR5 Vollständig NB 46, 101 f. 

HR6 Vollständig NB 48 f., 102 

HR7 Vollständig NB 48 f., 101 f. 

HR8 Partiell NB 45 f. 

HR9 Vollständig NB 49 

HR10 Partiell NB 49, 50 

HR11 Partiell NB 49 

NB: Verweis auf Seitenzahlen im vorliegenden Nachhaltigkeitsbericht 

GB: Verweis auf Seitenzahlen im Geschäftsbericht 2011 

Indikator Status Verweis 

Gesellschaft 


SO1 Anteil der Geschäftstätigkeiten mit lokalem Engagement, Messung 

der Auswirkungen und Entwicklungsprogrammen 

SO2 Geschäftseinheiten, die auf Korruptionsrisiken untersucht wurden 

SO3 Mitarbeiterschulungen bzgl. Antikorruption 

SO4 Antikorruptionsmaßnahmen 

SO5 Politische Positionen, Teilnahme an der politischen 

Willensbildung und am Lobbying 

SO6 Zuwendungen an Parteien und Politiker 

SO7 Klagen aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten 

SO8 Geldbußen aufgrund von Rechtsverstößen 

SO9 Geschäftstätigkeiten mit signifikantem Potenzial oder wirklichen 

negativen Auswirkungen auf lokale Gemeinden 

SO10 Vorhandene vorbeugende oder lindernde Maßnahmen bei 

Geschäftstätigkeiten mit signifikantem Potenzial oder negativen 

Auswirkungen auf lokale Gemeinden 

Produktverantwortung 


PR1 Untersuchte Lebenszyklusstadien in Bezug auf Gesundheit 

und Produktsicherheit 

PR2 Nichteinhaltung von Vorschriften bzgl. Gesundheit und 

Produktsicherheit 

PR3 Gesetzliche Informationspflichten für Produkte und Dienstleistungen 

PR4 Nichteinhaltung der gesetzlichen und freiwilligen Informationspflichten 

für Produkte und Dienstleistungen 

PR5 Kundenzufriedenheit 

PR6 Befolgung von Gesetzen, Standards und freiwilligen Verhaltensregeln 

in Bezug auf Werbung 

PR7 Nichteinhaltung von gesetzlichen und freiwilligen Vorschriften 

bzgl. Werbung 

PR8 Berechtigte Datenschutzbeschwerden 

PR9 Wesentliche Bußgelder aufgrund von Verstößen gegen Gesetzesvorschriften 

in Bezug auf Erwerb und Nutzung der Produkte 

Sector Supplement 

A1 Vertraglich festgelegte Wochenarbeitszeit und 

durchschnittliche Mehrarbeit in der Produktion 

A2 Anteil Mitarbeiter ohne Verrechnung von Mehrarbeit 

A3 Anteil First-Tier-Lieferanten mit gewerkschaftlicher 

Organisation oder anderer Arbeitnehmervertretung 

A4 Verkaufte Fahrzeuge nach Fahrzeugtyp, Verbrennungsmotor, 

Antriebssystem und Region 

A5 Einhaltung bestehender und geplanter gesetzlicher 

Emissionsstandards bei verkauften Fahrzeugen 

A6 Durchschnittliche Kraftstoffeffizienz der Fahrzeuge 

A7 Durchschnittliche CO 2-Emissionen der Fahrzeuge 

A8 Einhaltung bestehender und geplanter gesetzlicher Lärmstandards 

bei verkauften Fahrzeugen 

A9 EN29 – Umweltauswirkungen des Transports 

A10 Anteil an gewöhnlichen (üblichen) und erneuerbaren Stoffen 

und Rezyklaten im meistverkauften Fahrzeug 

___UN Global Compact 

P1 Unterstützung und Respektierung der internationalen 


P2 Keine Beteiligung des Unternehmens an Menschenrechtsverletzungen 

P3 Wahrung der Vereinigungsfreiheit und des Rechts auf 

Kollektivverhandlungen 

P4 Abschaffung jeder Art von Zwangsarbeit 

P5 Abschaffung der Kinderarbeit 

P6 Keine Diskriminierung bei Anstellung und Beschäftigung 

P7 Unterstützung eines vorsorgenden Ansatzes im Umgang 

mit Umweltproblemen 

P8 Förderung von Initiativen für ein größeres Verantwortungsbewusstsein 

für die Umwelt 

P9 Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien 

P10 Gegen alle Arten der Korruption eintreten einschließlich 

Erpressung und Bestechung 

MA Vollständig NB 110 

SO1 Vollständig NB 55 

SO2 Vollständig NB 45 ff., GB 173 

SO3 Vollständig NB 45 ff., GB 173 

SO4 Vollständig NB 45 ff., GB 172 ff. 



SO7 Vollständig GB 122 

SO8 Vollständig GB 122 


SO10 Vollständig NB 28, 109 ff. 

MA Vollständig NB 62 f. 

PR1 Vollständig NB 62 f. 

PR2 Vollständig NB 75 

PR3 Vollständig NB 22, 46 

PR4 Vollständig NB 22, 46 ff. 


PR6 Partiell NB 26, 46 ff. 

PR7 Vollständig NB 22, 27, 60 ff., 77 ff. 



A1 Partiell 

A2 Unwesentlich 

A3 Partiell NB101 f. 

A4 Vollständig NB 63 

A5 Partiell NB 71 

A6 Partiell NB 67 ff. 

A7 Partiell NB 67 ff., GB 94 

A8 Partiell NB 71 f. 

A9 Partiell NB 82 ff. 

A10 Vollständig NB 72 f. 

UN Global Compact Prinzipien Verweis 

P1 NB 22, 27, 44 ff. 

P2 NB 22, 27, 44 ff. 

P3 NB 22, 46 

P4 NB 22, 46 ff. 

P5 NB 22, 46 ff. 

P6 NB 22, 46 ff. 

P7 NB 22, 27, 60 ff., 77 ff. 

P8 NB 22, 27, 60 ff., 77 ff. 

P9 NB 22, 27, 60 ff., 77 ff. 

P10 NB 22, 44 ff. 

116__117

Unabhängiger Assurance Bericht zum Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 

Bericht an das Corporate Sustainability Board (‘CSB’) der Daimler 

AG, Stuttgart: 

Wir haben eine Überprüfung bezüglich des in der Folge genannten 

Untersuchungsgegenstands im Zusammenhang mit dem 

Nachhaltigkeitsbericht 2011 der Daimler AG durchgeführt. 

UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND 

Daten und Informationen zum Nachhaltigkeitsbericht 2011 für das 

am 31. Dezember 2011 abgeschlossene Geschäftsjahr der Daimler 

AG für die folgenden Aspekte: 

Die Anwendung auf Konzernebene der Daimler internen 

Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen, 

personalbezogenen Informationen sowie von Informationen im 

Zusammenhang mit dem nachhaltigen Einkauf, publiziert im 

Nachhaltigkeitsbericht, im Umfang einer hinreichenden 

Assurance; 

Das interne Berichterstattungssystem auf Konzernebene (ohne 

die entsprechenden Prozesse auf Standortebene), inklusive des 

Kontrollumfelds, zur Erhebung und Konsolidierung von 

Nachhaltigkeitsinformationen, im Umfang einer hinreichenden 

Assurance; und 

Die Daten zu den konsolidierten Konzernkennzahlen: 

Energieverbrauch und CO2-Emissionen im produktionsbezogenen 

Umweltschutz auf der Seite 82, CO2-Emissionen im 

Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte 

auf der Seite 67, Aussagen und Informationen zum Daimler 

Generationenmanagement auf den Seiten 94 bis 97 sowie zum 

Textabschnitt Lieferantenbeziehungen auf den Seiten 100 bis 

102 des Nachhaltigkeitsberichts 2011, im Umfang einer 

begrenzten Assurance. 

KRITERIEN 

Die Daimler-internen Richtlinien zur Berichterstattung von 

Umweltkennzahlen, personalbezogenen Informationen sowie 

dem nachhaltigen Einkauf im Nachhaltigkeitsbericht; 

Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1, 

veröffentlicht durch die Global Reporting Initiative (GRI) in 

2011; und 

Die Verfahren, mit welchen die Nachhaltigkeitsinformationen 

intern erhoben, verarbeitet, aggregiert und konsolidiert werden 

sowie die auf den Seiten 10 & 11 des Daimler 

Nachhaltigkeitsberichts 2011 aufgeführten Prinzipien zur 

Berichterstattung. 

VERANTWORTLICHKEIT und METHODIK 

Die Genauigkeit und Vollständigkeit von Daten im Bereich der 

Nachhaltigkeit unterliegen inhärent vorhandenen Grenzen, welche 

aus der Art und Weise der Datenerhebung, -berechnung und - 

schätzung resultieren. Unser Assurance Bericht sollte deshalb im 

Zusammenhang mit den Richtlinien und Verfahren sowie den 

Definitionen der Daimler AG zur Berichterstattung der Nachhaltigkeitsleistung 

gelesen werden. 

Für den Untersuchungsgegenstand und die Kriterien ist das CSB 

der Daimler AG verantwortlich, während unsere Aufgabe darin 

besteht diese Angaben zu prüfen und eine Schlussfolgerung in 

Übereinstimmung mit dem International Standard on Assurance 

Engagements (ISAE) 3000 zu ziehen. 

Bei einer vorliegenden Überprüfung zur Erlangung einer 

begrenzten Sicherheit sind die durchgeführten Prüfungshandlungen 

im Vergleich zu einer Überprüfung zur Erlangung einer 

Zürich, 27. Februar 2012 

PricewaterhouseCoopers AG 

Dr. Jürg Wyser Stephan Hirschi 

hinreichenden Sicherheit (z. B. einer Jahresabschlussprüfung) 

weniger umfangreich, sodass dementsprechend eine geringere 

Sicherheit gewonnen wird. 

VORGEHENSWEISE 

Unsere Überprüfung beinhaltete folgende Arbeitsschritte: 

Evaluation der Anwendung der Konzernrichtlinien 

Prüferische Durchsicht der Anwendung der Daimler internen 

Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen, 

personalbezogenen Informationen sowie Informationen im 

Zusammenhang mit Aktivitäten im Bereich des nachhaltigen 

Einkaufs; 

Prüfarbeiten auf Konzernebene 

Gespräche mit Konzernfunktionen im Bereich Umweltschutz, 

Arbeits- und Sozialrecht, Human Resources sowie dem Einkauf. 

Die Auswahl der Funktionen erfolgte aufgrund qualitativer 

Kriterien im Zusammenhang mit den entsprechenden 

Untersuchungsgegenständen; 

Befragung der Personen, welche auf Konzernebene für die 

Erhebung und Verarbeitung der Daten und Informationen 

zuständig sind; 

Beurteilung Kennzahlen 

Stichprobenweise Überprüfung von Nachweisen für eine 

Auswahl von Kennzahlen und Informationen (Energieverbrauch 

und CO2-Emissionen im produktionsbezogenen Umweltschutz, 

CO2-Emissionen im Durchschnitt der europäischen Mercedes- 

Benz Pkw-Flotte, Generationenmanagement, nachhaltiger 

Einkauf) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung 2011 bezüglich 

Vollständigkeit, Richtigkeit, Angemessenheit und Konsistenz; 

Prüferische Durchsicht der Dokumentation 

Prüferische Durchsicht der relevanten Dokumentation am 

Konzernsitz auf Stichprobenbasis, einschliesslich der 

Management- und Berichterstattungsstrukturen sowie der 

vorhandenen Dokumente zur Berichterstattung; und 

Beurteilung der Prozesse und Datenkonsolidierung 

Prüferische Durchsicht der Prozesse zur Erhebung und 

Verarbeitung der Daten und Informationen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung 

hinsichtlich ihrer Zweckmässigkeit; und 

Beurteilung des Konsolidierungsverfahrens auf Konzernebene. 

SCHLUSSFOLGERUNGEN 

Gemäss unserer Beurteilung 

werden die Daimler internen Richtlinien zur Berichterstattung 

von Umweltkennzahlen, personalbezogenen Informationen 

sowie dem nachhaltigen Einkauf richtig angewandt; 

wird der GRI Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung 

G3.1 richtig angewandt; und 

funktioniert das interne Berichterstattungssystem zur Einholung 

und Konsolidierung von Umweltkennzahlen, der 

personalbezogenen Informationen sowie Informationen im 

Zusammenhang mit dem nachhaltigen Einkauf 

bestimmungsgemäss und bildet damit eine angemessene 

Grundlage für die Veröffentlichung der im 

Untersuchungsgegenstand genannten Konzernkennzahlen und 

Textabschnitte. 

Gestützt auf unsere in diesem Assurance Bericht beschriebenen 

Arbeitsschritte und Kriterien sind wir nicht auf Sachverhalte 

gestossen, aus denen wir schliessen müssten, dass die Daten und 

Informationen, die im Untersuchungsgegenstand erwähnt und im 

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 publiziert sind, kein 

angemessenes Bild der Nachhaltigkeitsleistungen der Daimler AG 

geben.

IMPRESSUM UND KONTAKT 

Herausgeber Daimler AG, Communication, HPC 402, 

70546 Stuttgart, Deutschland 

Verantwortlich für den Herausgeber Mirjam Bendak 

Thomas Fröhlich 

Publications Manager Dr. Josef Ernst 

Redaktion und Gestaltung SLau Konzepte & Kommunikation (Redaktion) 

teamkom Kommunikation+Design (Gestaltung) 

Nadine Schemmann (Illustration) 

EquityStory AG (interaktiver Onlinebericht) 

Produktion Dr. Cantz'sche Druckerei Medien GmbH (Repro) 

Bechtle Druck + Service GmbH und Co. KG (Druck) 

Kontakt Tel. +49 (0) 711 17-0 (Zentrale) 

Fax +49 (0) 711 17-790-95251 

E-Mail: sustainability@daimler.com 


Sabine Brändle (Einkauf) 

E-Mail: sabine.braendle@daimler.com 

Dr. Bettina Grözinger (Personal) 

E-Mail: bettina.groezinger@daimler.com 

Dr. Udo Hartmann (Umwelt) 

E-Mail: udo.hartmann@daimler.com 

Dr. Wolfram Heger (Gesellschaft) 

E-Mail: wolfram.heger@daimler.com 

© 2012 Daimler AG Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher 

Genehmigung des Herausgebers und mit Bild- und 

Textverweis „Daimler AG“. 

ISSN 2190-9091 

Die Naturpapiersorten Planoart (Umschlag) 

und Maxi Offset (Inhalt) – auf denen der Daimler 

Nachhaltigkeitsbericht 2011 gedruckt wurden – 

tragen das Siegel der globalen Zertifizierungsorganisation 

Forest Stewardship Council (FSC) ® . 

Dieses Siegel dokumentiert nicht nur die 

Einhaltung von strengen Kriterien für eine 

verantwortungsvolle Waldbewirtschaftung 

(Vermeidung von unkontrollierter Abholzung, 

keine Verletzung von Menschenrechten, keine 

Umweltverschmutzung), sondern auch die 

Berücksichtigung eines Kriterienkatalogs 

bei der Weiterverarbeitung des Holzes inklusive 

eines nachvollziehbaren Produktkettennachweises 

(Chain of Custody). 

118__119


Unser interaktiver Onlinebericht 

Daimler AG, Stuttgart, Deutschland

Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.

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