Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.
Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.
Nachhaltigkeitsbericht 2011 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
<strong>Daimler</strong><br />
<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Diversity >80.000<br />
Bis 2015 wollen wir den Anteil von<br />
Frauen in der Belegschaft der <strong>Daimler</strong> AG<br />
auf 12,5 bis 15 Prozent steigern.<br />
Seite 39<br />
125 Jahre Erfindergeist: Seit der Erfindung<br />
des Automobils hat <strong>Daimler</strong> weltweit mehr<br />
als 80.000 Patente angemeldet.<br />
Seite 58<br />
EURO VI<br />
FRAUENANTEIL ERHÖHEN PATENTANMELDUNGEN<br />
ANFORDERUNGEN ERFÜLLT<br />
BlueEfficiency-Power-Motoren für<br />
schwere Nutzfahrzeuge erfüllen bereits<br />
heute die Abgasnorm Euro VI.<br />
Seite 64 f.
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
GESCHÄFTSTÄTIGKEIT<br />
Umsatz<br />
Operating Profit /EBIT<br />
Ergebnis vor Ertragssteuern<br />
Konzernergebnis<br />
Gesamtabsatz Fahrzeuge<br />
Absatz Mercedes-Benz Cars<br />
Absatz <strong>Daimler</strong> Trucks<br />
Absatz Mercedes-Benz Vans<br />
Absatz <strong>Daimler</strong> Buses<br />
Vertragsvolumen <strong>Daimler</strong> Financial Services<br />
PRODUKTVERANTWORTUNG<br />
Forschungs- und Entwicklungsleistungen<br />
davon Aufwendungen im Umweltschutz<br />
CO2-Emissionen der europäischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw)<br />
BETRIEBLICHER UMWELTSCHUTZ<br />
Energieverbrauch (gesamt)<br />
davon Strom<br />
davon Erdgas<br />
CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2)<br />
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)<br />
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, <strong>Daimler</strong> Trucks)<br />
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)<br />
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, <strong>Daimler</strong> Buses)<br />
Lösemittel (VOC) gesamt<br />
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)<br />
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, <strong>Daimler</strong> Trucks)<br />
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)<br />
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, <strong>Daimler</strong> Buses)<br />
Abfall-Verwertungsquote<br />
Wasserverbrauch (gesamt)<br />
UNSERE MITARBEITER<br />
Anzahl Mitarbeiter (weltweit)<br />
Anzahl Auszubildende (weltweit)<br />
Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit)<br />
Kosten Personalaufwand (weltweit)<br />
Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter)<br />
Kosten für Aus- und Weiterbildung<br />
Frauenanteil (<strong>Daimler</strong> AG)<br />
Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4 (<strong>Daimler</strong> AG)<br />
Fluktuationsquote (weltweit)<br />
Teilzeitquote (<strong>Daimler</strong> AG)<br />
Unfallhäufigkeit 1<br />
Krankenquote<br />
Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge<br />
KENNZAHLEN DES GESCHÄFTSJAHRES <strong>2011</strong><br />
in Mio. €<br />
in Mio. €<br />
in Mio. €<br />
in Mio. €<br />
in Mio.<br />
in Mrd. €<br />
in Mio. €<br />
in Mio. €<br />
in g CO2/km<br />
in GWh<br />
in GWh<br />
in GWh<br />
in 1.000 t<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in t<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in Prozent<br />
in Mio. m³<br />
in Jahren<br />
in Mrd. €<br />
in Tagen<br />
in Mio. €<br />
in Prozent<br />
in Prozent<br />
in Prozent<br />
in Prozent<br />
in Fällen<br />
in Prozent<br />
in Mrd. €<br />
2009 2010 <strong>2011</strong><br />
78.924<br />
-1.513<br />
-2.298<br />
-2.644<br />
1,6<br />
1.093.905<br />
259.328<br />
165.576<br />
32.482<br />
58,3<br />
4.181<br />
1.721<br />
160<br />
8.922<br />
3.758<br />
3.494<br />
3.052<br />
1.442<br />
3.630<br />
1.380<br />
2.884<br />
4.142<br />
1,03<br />
7,85<br />
3,59<br />
20,28<br />
92<br />
11.761<br />
256.407<br />
9.151<br />
41,4<br />
13,9<br />
2,4<br />
206,8<br />
13,1<br />
11,7<br />
9,7<br />
6,4<br />
13,5<br />
4,4<br />
4,1<br />
97.761 106.540<br />
7.274 8.755<br />
6.628 8.449<br />
4.674 6.029<br />
1,9 2,1<br />
1.276.827 1.381.416<br />
355.263 425.756<br />
224.224 264.193<br />
39.118 39.741<br />
63,7 71,7<br />
4.849<br />
1.876<br />
158<br />
10.442<br />
4.362<br />
4.032<br />
3.583<br />
1.275<br />
3.167<br />
1.101<br />
2.326<br />
5.506<br />
0,97<br />
7,75<br />
3,68<br />
14,91<br />
91<br />
14.031<br />
260.100<br />
8.841<br />
41,9<br />
16,5<br />
2,3<br />
201,6<br />
13,5<br />
12,4<br />
4,9<br />
6,4<br />
15,0<br />
4,9<br />
4,3<br />
5.634<br />
2.159<br />
150<br />
10.599<br />
4.664<br />
4.053<br />
3.546<br />
1.104<br />
2.829<br />
979<br />
2.240<br />
6.310<br />
1,00<br />
8,12<br />
3,59<br />
9,77<br />
93<br />
15.040<br />
271.370<br />
8.499<br />
41,9<br />
17,4<br />
3,8<br />
231,4<br />
13,9<br />
12,9<br />
4,2<br />
6,9<br />
14,4<br />
5,3<br />
3,2<br />
GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT<br />
Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring in Mio. €<br />
26,4 51,1 59,0<br />
1 Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen<br />
Bereichen an den Produktionsstandorten der <strong>Daimler</strong> AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland<br />
Einheit<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
l<br />
j<br />
j<br />
j<br />
l<br />
l<br />
l<br />
l<br />
l<br />
j<br />
j<br />
j<br />
l<br />
l<br />
j<br />
j<br />
j<br />
l<br />
R<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
l<br />
j<br />
l<br />
j<br />
l<br />
j
__Unser Nachhaltigkeitsverständnis<br />
Unter Nachhaltigkeit verstehen wir bei <strong>Daimler</strong> verantwortungsvolles<br />
unternehmerisches Handeln für langfristigen ökonomischen Erfolg im<br />
Einklang mit Umwelt und Gesellschaft.<br />
Unsere Ziele erreichen wir, indem wir Nachhaltigkeit als festen<br />
Bestandteil unseres Handelns verankern und die Verantwortung hierfür<br />
als eine unabdingbare Geisteshaltung von allen Führungskräften und Mitarbeitern<br />
konzernweit fordern und diese fördern. Wir beziehen dabei unsere<br />
Geschäftspartner mit ein und führen den Dialog mit unseren Stakeholdern.<br />
Unsere Managementstrukturen, -prozesse und -systeme richten wir an diesem<br />
Verständnis aus. Unser gesamtes Handeln basiert auf Recht und<br />
Integrität. Als einer der weltweit führenden Automobilhersteller hat <strong>Daimler</strong><br />
bei Nachhaltigkeit einen klaren Führungsanspruch.<br />
Dr. Dieter Zetsche Dr. Wolfgang Bernhard Dr. Christine Hohmann-Dennhardt<br />
Wilfried Porth Andreas Renschler<br />
Bodo Uebber Prof. Dr. Thomas Weber<br />
02__03
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
__Topthemen <strong>2011</strong><br />
ÖkoGlobe <strong>2011</strong><br />
Ausgezeichnete Innovationen. Gleich in zwei Kategorien des<br />
Umweltpreises ÖkoGlobe stand <strong>Daimler</strong> <strong>2011</strong> auf dem Siegertreppchen:<br />
In der Kategorie „Neue Mobilitätskonzepte“ landete<br />
das Verkehrssystem Bus Rapid Transit (BRT) auf Platz 1. Der<br />
Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid belegte in der Kategorie<br />
„Serienfahrzeug mit Nachhaltigkeitsfaktor“ Platz 3.<br />
Seite 75<br />
50Experten<br />
Konstruktiver Dialog. Unser regelmäßiger Austausch mit Stakeholdern,<br />
der „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“, fand <strong>2011</strong> bereits<br />
zum zweiten Mal in China statt, wo mehr als 50 Experten aus<br />
internationalen Organisationen lokale unternehmensbezogene<br />
Fragen zur Nachhaltigkeit diskutierten. Außerdem lud das Forum<br />
die Anspruchsgruppen erstmals auch nach Washington ein.<br />
Seite 26 ff. Online C06<br />
125g CO2/km Klimaschonend fahren. Bis 2016 wollen wir die CO 2-Emissionen<br />
unserer Pkw-Neuwagenflotte in Europa auf 125 g CO 2/km senken.<br />
Seite 67<br />
NACHHALTIGKEITSBILANZ <strong>2011</strong><br />
Trainings<br />
Compliance? Aber sicher! Mehr als 71.500 Mitarbeiter und<br />
Führungskräfte haben <strong>2011</strong> an Webschulungen zur Korruptionsprävention<br />
und zum Kartellrecht teilgenommen oder ihr Wissen<br />
zu diesen Themen in Präsenztrainings vertieft.<br />
Seite 46<br />
Menschenrechte<br />
Risikobewertung. Damit wir langfristig sicherstellen, dass unsere<br />
Geschäftsaktivitäten sich positiv auf die Einhaltung der Menschenrechte<br />
auswirken, haben wir ein Risikobewertungssystem eingeführt.<br />
Drei unserer Standorte haben wir <strong>2011</strong> bereits danach<br />
geprüft.<br />
Seite 49 f.<br />
>80.000<br />
Patentanmeldungen<br />
125 Jahre Erfindergeist. Seit der Erfindung des Automobils<br />
hat <strong>Daimler</strong> weltweit mehr als 80.000 Patente angemeldet. Allein<br />
<strong>2011</strong> investierte das Unternehmen insgesamt 5,6 Mrd. Euro in<br />
Forschung und Entwicklung.<br />
Seite 58
Euro VI<br />
Stark und effizient. BlueEfficiency Power heißt die neue Generation<br />
der Heavy-Duty-Motoren, die im Frühjahr <strong>2011</strong> an den Start<br />
ging. Die ebenso leistungsstarken wie sauberen Motoren für<br />
Lkw und schwere Nutzfahrzeuge erfüllen bereits zwei Jahre vor<br />
der verbindlichen Einführung die Abgasnorm Euro VI.<br />
Seite 64 f.<br />
>98%zertifiziert<br />
Gütesiegel nach ISO und EMAS. Weltweit arbeiten über<br />
98 Prozent unserer Beschäftigten heute in Werken, die über<br />
zertifizierte Umweltmanagementsysteme verfügen.<br />
Seite 78 Online I02<br />
63Punkte<br />
Mitarbeiterzufriedenheit. Aus den Ergebnissen unserer Mitarbeiterbefragungen<br />
leiten wir regelmäßig Verbesserungsmaßnahmen<br />
ab. Der Employee Commitment Index (ECI) stabilisierte<br />
sich <strong>2011</strong> bei 63 Punkten.<br />
Seite 92 Online J12<br />
>100Teilnehmer<br />
Weltweite Schulungen. Wir unterstützen unsere Lieferanten<br />
gezielt zu Themen wie Arbeitsbedingungen, Umwelt und<br />
Geschäftsethik. <strong>2011</strong> nahmen über 100 Zulieferer in Brasilien,<br />
Indien, Mexiko und der Türkei an entsprechenden Trainings teil.<br />
Seite 102<br />
Platz1<br />
Ausgezeichneter Kundendienst. Der „Service Award“ der<br />
Fachzeitschrift „kfz-betrieb“ ging <strong>2011</strong> erneut an Mercedes-Benz:<br />
4 Mercedes-Benz Nutzfahrzeugbetriebe und 1 Fuso-Betrieb<br />
belegten die Plätze 1 bis 5. Auch im Pkw-Werkstättentest <strong>2011</strong><br />
des ADAC erhielt Mercedes-Benz Bestnoten.<br />
Seite 107<br />
59Mio. Euro<br />
Förderumfang gewachsen. Im Rahmen unseres gesellschaftlichen<br />
Engagements haben wir <strong>2011</strong> gemeinnützige Einrichtungen<br />
und gesellschaftliche Initiativen mit Projektmitteln in Höhe von<br />
insgesamt 59 Mio. Euro unterstützt. Das sind 15,5 Prozent mehr<br />
als im Vorjahr.<br />
Seite 110<br />
04__05
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
<strong>Daimler</strong><br />
<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong><br />
<strong>2011</strong>.<br />
02___Kennzahlen des Geschäftsjahres <strong>2011</strong><br />
04___Nachhaltigkeitsbilanz <strong>2011</strong><br />
08___Vorwort<br />
10___Berichtsprofil<br />
115___GRI-Index<br />
118___External Assurance<br />
119___Impressum und Kontakt<br />
INHALT<br />
WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN<br />
Onlinebericht<br />
Weitere Informationen, Kennzahlen sowie alle PDFs<br />
zum Download in unserem interaktiven Onlinebericht:<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Verweis auf Onlineinformationen:<br />
Zu welchem Thema online mehr zu finden ist, erfahren<br />
Sie direkt im Text. Die jeweils aufgeführte Kombination<br />
aus Buchstabe und zwei Zahlen, z. B. H03, geben Sie<br />
im interaktiven Onlinebericht in die Suchmaske ein und<br />
schon gelangen Sie zu den gewünschten Inhalten.<br />
12___Unternehmensprofil<br />
14___Der <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
14___Produktportfolio und Produktionsstandorte<br />
17___Fokus: Wichtige Ereignisse des Jahres <strong>2011</strong><br />
18___Nachhaltige Unternehmensführung<br />
20___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie<br />
20___Grundsätze und Richtlinien<br />
22___Fokus: Unser Engagement im UN Global Compact<br />
24___Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement<br />
26___Stakeholder-Dialog<br />
29___Materialität und Einbindung der Stakeholder<br />
31___Bilanz und Ziele<br />
32___Nachhaltige Unternehmensführung<br />
33___Integrität<br />
34___Produktverantwortung<br />
38___Betrieblicher Umweltschutz<br />
38___Unsere Mitarbeiter<br />
40___Lieferantenbeziehungen<br />
41___Unsere Kunden<br />
41___Gesellschaftliches Engagement<br />
44___Integrität<br />
45___Unser Ansatz<br />
45___Integrität<br />
45___Compliance<br />
46___Kartellrecht<br />
46___Menschenrechte<br />
47___Dialog: Ein Gespräch mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt<br />
48___Statement: Sylvia Schenk, Transparency International<br />
50___Daten- und Verbraucherschutz<br />
51___Geschäftstätigkeit<br />
52___Unser Ansatz<br />
52___Das Geschäftsjahr <strong>2011</strong><br />
53___Sustainability Ratings und Rankings<br />
53___Risikomanagementsystem<br />
54___Lokale Auswirkungen steuern<br />
55___Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie<br />
56___Innovationsmanagement<br />
57___Unser Ansatz<br />
57___Instrumente und Prozesse<br />
58___Umsetzung und Monitoring<br />
59___Zukunftsfähig durch Innovation<br />
<strong>Daimler</strong>, ein Ideen-Reich. 77.000 Mitarbeitervorschläge<br />
für bessere Prozesse und 2.175<br />
zum Patent angemeldete technologische Entwicklungen<br />
allein im Jahr <strong>2011</strong> machen <strong>Daimler</strong><br />
zum Innovationschampion.
60___Produktverantwortung<br />
62___Unser Ansatz<br />
62___Antriebsstrategie<br />
63___Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors<br />
64___Schwerpunkt 2: Hybridisierung<br />
64___Schwerpunkt 3: lokal emissionsfreies Fahren<br />
66___Unsere Kraftstoff-Roadmap<br />
67___Kraftstoffverbrauch und CO 2-Emissionen<br />
69___Dialog: Ein Gespräch mit Prof. Dr. Herbert Kohler<br />
71___Schadstoffemissionen<br />
71___Lärmemissionen<br />
72___Umweltgerechte Produktentwicklung<br />
72___Recycling<br />
73___Mobilitätskonzepte und -services<br />
75___Fahrzeugsicherheit<br />
64___Effizienz in jedem Detail – der neue Actros<br />
74___Elektrisch unterwegs<br />
77___Betrieblicher Umweltschutz<br />
78___Unser Ansatz<br />
79___Energiemanagement und Klimaschutz<br />
81___Luftreinhaltung<br />
82___Abfall- und Ressourcenmanagement<br />
83___Wassermanagement<br />
83___Logistik und Verkehr<br />
84___Lärmschutz<br />
84___Naturschutz, Flächennutzung und Biodiversität<br />
84___Rohstoff- und Materialeinsatz<br />
85___Statement: Martin Schmied, Öko-Institut e.V.<br />
80___Ganzheitliches Konzept<br />
Truck of the Year <strong>2012.</strong> Er ist kraftvoll, abgasarm<br />
und sparsam und besticht zudem durch<br />
niedrige Gesamtkosten. All das waren Gründe<br />
genug für die internationale Fachpresse, den<br />
Actros zum Lkw des Jahres zu küren.<br />
Emissionsfrei und agil. Der neue smart<br />
fortwo electric drive hat eine Reichweite von<br />
mehr als 140 Kilometern. Ob als Privatauto<br />
oder bei car2go – der flotte Flitzer macht emissionsfreies<br />
Fahren attraktiv.<br />
Prima Klima mit Zero Fossil Energy.<br />
Innovative Hightechlösungen sorgen in der<br />
neuen Produktionshalle des Werks Rastatt<br />
für einen niedrigeren Energieverbrauch und<br />
sinkende CO 2-Emissionen.<br />
86___Unsere Mitarbeiter<br />
88___Unser Ansatz<br />
89___Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung<br />
90___Leistung und Vergütung<br />
90___Dialog: Ein Gespräch mit Wilfried Porth<br />
92___Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterorientierung<br />
93___Diversity<br />
96___Entwicklung und Förderung<br />
97___Gesundheits- und Arbeitsschutz<br />
98___Statement: Dr. Jürgen Dispan, IMU Institut<br />
94___Erfolgreiche Mischung<br />
100___Lieferantenbeziehungen<br />
101___Unser Ansatz<br />
101___Unsere Standards und Anforderungen<br />
102___Umsetzung und Monitoring<br />
103___Unsere Kunden<br />
104___Unser Ansatz<br />
104___Antworten finden auf die Kundenanforderungen von morgen<br />
106___Dialog: Ein Gespräch mit Andreas Renschler<br />
107___Kundenservice und Werkstätten<br />
108___Kundendialog und Werbung<br />
108___Angebote für Menschen mit Behinderung<br />
105___Nützlich und gut<br />
109___Gesellschaftliches Engagement<br />
Diversity als Wertfaktor. Mit vielfältigen<br />
Aktivitäten fördert <strong>Daimler</strong> den Weg von Frauen<br />
in Führungspositionen und nutzt die Chancen<br />
der Generationenvielfalt.<br />
Lösungen für besondere Aufgaben. Vom<br />
Löschfahrzeug bis zum behindertengerechten<br />
Pkw bietet <strong>Daimler</strong> Sonderfahrzeuge für<br />
30 spezielle Einsatzbereiche an.<br />
110___Unser Ansatz<br />
110___Förderung von Wissenschaft, Technologie und Umweltschutz<br />
111___Unterstützung für Kunst und Kultur<br />
111___Förderung der Bildung<br />
113___Verkehrssicherheit<br />
113___Karitative Projekte<br />
114___Corporate Volunteering<br />
112___Katastrophenhilfe für Japan<br />
Beistand in großer Not. Mit 2 Mio. Euro<br />
Soforthilfe und 50 gespendeten Nutzfahrzeugen<br />
für den Wiederaufbau leistete <strong>Daimler</strong><br />
eine wirkungsvolle Hilfe nach dem Erdbeben<br />
und Tsunami.<br />
06__07
VORWORT
___Liebe Leserinnen und Leser,<br />
„Geld regiert die Welt“ – der Satz ist alt, doch in Zeiten der Finanz- und Schuldenkrise scheint er<br />
manchen aktueller denn je. Gleichzeitig legt nicht nur die Sorge um den Euro nahe: Die wichtigste<br />
Währung der Welt heißt Vertrauen – ob in den Märkten, der Politik oder im Privaten. Auch <strong>Daimler</strong><br />
verdankt seinen langjährigen Erfolg letztlich den vertrauensvollen Beziehungen zu seinen Kunden,<br />
Partnern und Nachbarn – und dieses Vertrauen müssen wir uns immer wieder neu erarbeiten.<br />
Deshalb übernehmen wir Verantwortung – für unser wirtschaftliches Handeln ebenso wie für<br />
Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft. In unserem Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020 haben wir<br />
dafür konkrete Ziele festgelegt, die wir konsequent umsetzen.<br />
Für uns als Erfinder des Automobils steht die nachhaltige Mobilität an erster Stelle: Mit neuen Technologien<br />
senken wir kontinuierlich Verbrauch und Emissionen unserer Flotte. Ab diesem Jahr bieten<br />
wir als erster Premiumhersteller ein Elektroauto „für alle“ an: den batterieelektrischen smart der<br />
dritten Generation. Mit dem E 300 BlueTEC HYBRID haben wir 2012 das sparsamste Oberklasse-<br />
Modell der Welt vorgestellt. Auch unser neuer Actros setzt Maßstäbe in Sachen Effizienz: Als erster<br />
Fernverkehrs-Lkw erfüllt er schon heute die strenge Euro-VI-Abgasnorm, die 2014 in Kraft tritt.<br />
Hinter erstklassigen Produkten steht ein erstklassiges Team. Deshalb<br />
streben wir auch als Arbeitgeber eine Vorreiterrolle an. Wir fördern eine Kultur der Spitzenleistung<br />
unter unseren Mitarbeitern – unabhängig von Geschlecht, Herkunft oder Alter. Auch dafür haben wir<br />
uns ehrgeizige Ziele gesetzt.<br />
Wer Vertrauen schaffen will, darf nicht nur nach eigenem Ermessen handeln. Eine Richtschnur<br />
bleibt deshalb auch der UN Global Compact. Als Mitglied der LEAD-Gruppe stehen wir besonders in<br />
der Verantwortung, die Werte der Initiative aktiv mitzutragen.<br />
Gleichzeitig setzen wir auf den Austausch mit unseren Stakeholdern – im Unternehmen<br />
und außerhalb: <strong>2011</strong> haben wir innerhalb von <strong>Daimler</strong> einen konzernweiten Dialog über<br />
Geschäftsethik gestartet. 2012 setzen wir diese Initiative fort – mit dem Ziel, ein gemeinsames<br />
Verständnis von Integrität zum „inneren Kompass“ im gesamten Unternehmen zu machen. Unser<br />
„Sustainability Dialogue“ ist ein gutes Beispiel für die stärkere Vernetzung mit externen Stakeholdern:<br />
<strong>2011</strong> fand dieses internationale Forum neben Deutschland und China erstmals auch in<br />
den USA statt.<br />
Einen weiteren Baustein für gegenseitiges Vertrauen halten Sie in den Händen: Wir wollen<br />
Sie, liebe Leserinnen und Leser, mit diesem Bericht umfassend über unsere Nachhaltigkeitsziele und<br />
Fortschritte informieren – und freuen uns über Ihre Meinung und Anregungen!<br />
Ihre<br />
Dr. Dieter Zetsche Prof. Dr. Thomas Weber<br />
Vorsitzender des Vorstands der Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
<strong>Daimler</strong> AG, Leiter Mercedes-Benz Cars Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars<br />
Entwicklung, Vorsitzender des <strong>Daimler</strong><br />
Sustainability Board<br />
08__09
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
___Über diesen Bericht<br />
In diesem <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> bilanzieren wir die ökonomischen,<br />
ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit<br />
im Jahr <strong>2011</strong>. Unser interaktiver Online-<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong><br />
vertieft und ergänzt diesen Printbericht durch weiterführende<br />
Informationen und bietet weitere Nutzungsmöglichkeiten: So stehen<br />
Ihnen im Internet eine Suchfunktion, ein ausführlicher, thematisch<br />
verlinkter GRI-Index sowie ein Kennzahlentool zur Verfügung, mit<br />
dem Sie auf Ihre Informationsbedürfnisse zugeschnittene Tabellen<br />
und Grafiken erstellen können.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Die Angaben in unserem <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> beziehen sich auf<br />
den gesamten <strong>Daimler</strong>-Konzern mit seinen Geschäftsfeldern.<br />
Mehr dazu: Seite 14 ff.<br />
Der Berichtszeitraum entspricht unserem Geschäftsjahr, das vom<br />
1. Januar bis 31. Dezember reicht.<br />
GRI Level A+. Der <strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong> orientiert<br />
sich an den international anerkannten Leitlinien für die <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung<br />
G3.1 der Global Reporting Initiative (GRI) aus<br />
dem Jahr <strong>2011</strong>. 2006 sind wir dort dem Multi-Stakeholder-Netzwerk<br />
als „Organizational Stakeholder“ beigetreten. Die GRI hat unseren<br />
Bericht geprüft und ihm das Level A+ zuerkannt. Diese höchstmögliche<br />
Klassifizierung bescheinigt uns, dass wir wichtige inhaltliche<br />
Berichtskriterien erfüllen und dass wir dies extern haben überprüfen<br />
lassen.<br />
Statement of GRI Application Level Check: Seite 115<br />
Prüfbescheinigung ISAE 3000. Die Wirtschaftsprüfungs- und<br />
Beratungsgesellschaft PwC hat die Kennzahlen zu „Direkte und indirekte<br />
CO 2-Emissionen aus der Produktion“, „CO 2-Emissionen im<br />
Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte“,<br />
„Anteil der Frauen bei <strong>Daimler</strong>“ sowie das Kapitel „Lieferantenbeziehungen“<br />
im <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> nach Maßgabe des International<br />
Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 auf<br />
BERICHTSPROFIL<br />
Richtigkeit, Vollständigkeit, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeit<br />
und Relevanz hin überprüft. Dafür haben wir eine Prüfbescheinigung<br />
erhalten.<br />
Externe Assurance: Online A01<br />
Prüfbescheinigung: Seite 118<br />
UN Global Compact Fortschrittsbericht. <strong>Daimler</strong> gehört zu den<br />
Erstunterzeichnern sowie seit Januar <strong>2011</strong> zu den Teilnehmern der<br />
LEAD-Gruppe des UN Global Compact und bekennt sich ausdrücklich<br />
zu dessen zehn Prinzipien. <strong>2011</strong> haben wir unser Engagement in<br />
entsprechenden thematischen und regionalen Arbeitsgruppen<br />
sowie Initiativen kontinuierlich weiterverfolgt und ausgebaut. Im Mai<br />
<strong>2011</strong> war <strong>Daimler</strong> darüber hinaus Gastgeber der Veranstaltung<br />
„Wettbewerbsvorteile durch Nachhaltigkeit“ der LEAD-Gruppe. Mit<br />
diesem <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> kommen wir unserer Verpflichtung<br />
nach, regelmäßig über unsere Initiativen in den Bereichen Menschen<br />
rechte, Arbeitsnormen und Arbeitnehmerrechte, Umweltschutz und<br />
Korruptionsbekämpfung, integriert in die regelmäßige <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung,<br />
zu berichten.<br />
UN Global Compact Fortschrittsbericht: Online A02<br />
Wir wollen immer besser werden. In den letzten Jahren haben<br />
wir unsere Berichterstattung kontinuierlich weiterentwickelt. Dabei<br />
haben wir die Transparenz und Verständlichkeit erhöht und die Serviceangebote<br />
für unsere Leser ausgeweitet. Außerdem ging und<br />
geht es uns darum, den spezifischen Anforderungen des Sustainability<br />
Reporting immer besser gerecht zu werden und damit unsere<br />
Berichtsqualität stetig zu steigern.<br />
Berichtsgrenzen und Datenerfassung: Online A03<br />
Auch in diesem Jahr lag für uns ein Fokus auf den Prinzipien der<br />
Wesentlichkeit („Materiality“) und Einbeziehung von Stakeholdern<br />
(„Stakeholder Inclusiveness“). Beide sieht die GRI neben den Prinzipien<br />
der Vollständigkeit und Kontextualisierung („Sustainability<br />
Context“) als zentral für die Definition und Eingrenzung der Berichtssinhalte<br />
an. Um sie zu erfüllen, müssen wir eine möglichst
Unser Sustainability-Reporting-Prozess <strong>2011</strong>–2012<br />
Dezember <strong>2011</strong>–<br />
Januar 2012<br />
Datenerhebung/<br />
Bilanzierung durch<br />
die Fachbereiche<br />
November <strong>2011</strong><br />
Jahresdialog mit<br />
Stakeholdern („<strong>Daimler</strong><br />
Sustainability Dialogue“)<br />
September–<br />
Oktober <strong>2011</strong><br />
Erarbeitung der<br />
Inhalte durch die<br />
Fachbereiche<br />
Januar 2012<br />
Review durch externe<br />
Stakeholder (NGO-Statement)<br />
und Wirtschaftsprüfer<br />
(PwC)<br />
August <strong>2011</strong><br />
Erarbeitung<br />
Wesentlichkeits-<br />
Matrix und<br />
Struktur<br />
Zeitraum<br />
<strong>2011</strong>–2012<br />
Juni– Juli <strong>2011</strong><br />
Überprüfung der<br />
Inhalte und<br />
Themenfelder durch<br />
die Fachbereiche<br />
März 2012<br />
Vorstandsabstimmung<br />
und<br />
Produktion<br />
April <strong>2011</strong><br />
Benchmarking-<br />
Analyse- und<br />
Feedbackprozess<br />
Mai <strong>2011</strong><br />
Überprüfung der Ziele,<br />
Handlungsfelder<br />
und Maßnahmen<br />
(Materialität)<br />
genaue Vorstellung von unserem besonderen Rechenschaftsprofil<br />
als global tätiger Automobilkonzern erlangen.<br />
Neuerungen in diesem Bericht. Der <strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong><br />
<strong>2011</strong> zeigt, zu welchen Schlussfolgerungen wir bei unseren<br />
Überlegungen gelangt sind:<br />
Auf Basis einer mehrstufigen Materialitätsanalyse haben wir interne<br />
und externe Nachhaltigkeitsanforderungen und -erwartungen an<br />
unser Unternehmen ausgewertet und eine Priorisierung der für uns<br />
relevanten Handlungsfelder vorgenommen.<br />
Materialitätsanalyse: Seite 29<br />
Mit dieser Maßgabe haben wir die thematische Gliederung unseres<br />
Berichts überarbeitet. So haben wir neue Kapitel, „Geschäftstätigkeit“,<br />
„Integrität“, „Innovationsmanagement“, „Lieferantenbeziehungen“<br />
sowie „Unsere Kunden“, etabliert.<br />
Kapitel „Geschäftstätigkeit“: Seite 51 ff.; „Integrität“: Seite 44 ff.;<br />
„Innovationsmanagement“: Seite 56 ff.; Lieferantenbeziehungen“:<br />
Seite 100 ff.; „Unsere Kunden“: Seite 103 ff.<br />
10__11<br />
Mit diesen Neuerungen rücken wir zentrale Themen noch weiter<br />
in den Vordergrund und damit einen Tätigkeitsbereich, in dem<br />
unsere Stakeholder in besonderem Maße Antworten von uns<br />
erwarten. Zudem folgen wir den gewünschten Anforderungen der<br />
Global Reporting Initiative (GRI) im Themenfeld „Local Impacts“:<br />
Unser regionales Engagement zum Thema nachhaltige Entwicklung<br />
wird angesichts der großen Anzahl unserer Standorte weltweit<br />
so gut wie möglich abgebildet. Außerdem haben wir die<br />
Ableitung unserer Nachhaltigkeitsstrategie aus den für uns maßgeblichen<br />
Handlungsfeldern und ihre Verankerung in unserer<br />
Geschäftsstrategie noch deutlicher herausgearbeitet. Die Strategie<br />
und unterstützende Managementsysteme dienen der Umsetzung<br />
unseres konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, mit<br />
dem wir uns bereits 2010 ehrgeizige Ziele gesetzt haben. Seine<br />
Anlage auf die Jahre 2010 bis 2020 erlaubt es uns, Maßnahmen<br />
längerfristig zu planen und vorausschauender zu steuern. Durch<br />
die Nennung von Zielgrößen, des Zielhorizonts und des Zielerreichungsgrads<br />
ist das Programm wesentlich verbindlicher formuliert<br />
als in den Vorjahren.<br />
Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020: Seite 31 ff.<br />
Reporting-Prozess und Qualitätssicherung. Auch im redaktionellen<br />
Prozess der Berichtserstellung sind uns externe Feedbacks<br />
wichtig. Noch bevor alle Texte zur finalen Abstimmung<br />
an unseren Konzernvorstand gehen, bitten wir NGOs um ein<br />
kritisches Review und „Externes Statement“. Dazu kommt eine<br />
System- und Datenqualitätsprüfung durch PwC. Zudem nehmen<br />
wir ausführliche Benchmarkings vor. Parallel hierzu läuft der<br />
interne Prozess der Überprüfung von Zielen, Maßnahmen und<br />
Handlungsfeldern. Damit sind die qualitativen Wegmarken für<br />
den Folgebericht gesetzt.<br />
Externe Statements: Seite 48, Seite 85 und Seite 98<br />
System- und Datenqualitätsprüfung durch PwC: Seite 118<br />
Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Bericht<br />
enthaltenen Daten sind wir mit größter Sorgfalt vorgegangen.<br />
Trotzdem können wir Fehler nicht vollkommen ausschließen.<br />
Soweit Aussagen über künftige Entwicklungen enthalten sind,<br />
gehen diese von den zum Zeitpunkt der Veröffentlichung verfügbaren<br />
Informationen und Prognosen aus. Auch wenn Letztere<br />
sehr sorgfältig erarbeitet wurden, können vielfältige, zum<br />
Erscheinungstermin nicht vorhersehbare Einflussgrößen zu<br />
Abweichungen führen. Die Berichtsinhalte wurden von den fachlich<br />
dafür zuständigen Mitarbeitern geprüft, Teilumfänge wurden<br />
von PwC geprüft.<br />
Hinweis. In diesem Bericht bezeichnet der Begriff Mitarbeiter<br />
die weiblichen und männlichen Beschäftigten der <strong>Daimler</strong> AG.<br />
Der letzte <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> erschien im April <strong>2011</strong> unter<br />
dem Titel „360 GRAD – Fakten zur Nachhaltigkeit <strong>2011</strong>“. Unser<br />
nächster Bericht wird Mitte April 2013 veröffentlicht.<br />
Redaktionsschluss dieses Berichts: 24. Februar 2012
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
__Unternehmensprofil<br />
Bilanz <strong>2011</strong><br />
Karbonfaser<br />
Joint Venture mit Toray Industries. Im Januar<br />
<strong>2011</strong> haben <strong>Daimler</strong> und Toray Industries ein Joint<br />
Venture gegründet, das Fahrzeugteile aus mit Karbonfaser<br />
verstärkten Kunststoffen (CFK) herstellen<br />
und vermarkten soll. Eine hocheffiziente Verfahrenstechnologie<br />
dafür wurde bereits gemeinsam<br />
entwickelt.<br />
Seite 16<br />
ÖkoGlobe <strong>2011</strong><br />
Ausgezeichnete Innovationen. Gleich in zwei<br />
Kategorien des Umweltpreises ÖkoGlobe stand<br />
<strong>Daimler</strong> <strong>2011</strong> auf dem Siegertreppchen: In der<br />
Kategorie „Neue Mobilitätskonzepte“ landete<br />
das Verkehrssystem Bus Rapid Transit (BRT) auf<br />
Platz 1. Der Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid<br />
belegte in der Kategorie „Serienfahrzeug mit<br />
Nachhaltigkeitsfaktor“ Platz 3.<br />
Seite 75
20neue Wasserstofftankstellen<br />
Emissionsfreie Mobilität fördern. Gemeinsam<br />
mit dem Technologiekonzern Linde werden wir<br />
in den nächsten drei Jahren 20 neue Wasserstofftankstellen<br />
errichten. Damit setzen wir ein Zeichen.<br />
Wir bauen die Infrastruktur für Brennstoffzellenfahrzeuge<br />
auf und sichern Deutschland im<br />
internationalen Vergleich eine Spitzenposition.<br />
Seite 66 Online D01<br />
Elektromobilität<br />
Grüne Vision. Das seit Februar <strong>2011</strong> bestehende<br />
Joint Venture mit unserem chinesischen Partner<br />
BYD macht China (öko)mobil: Im April 2012 stellt<br />
BYD <strong>Daimler</strong> New Technology Co. Ltd (BDNT)<br />
auf der Auto China in Peking eine Designstudie<br />
des „Green Vision“ vor, unseres Elektrofahrzeugs<br />
für den chinesischen Markt.<br />
___Inhalt<br />
Unternehmensprofil__12__13<br />
14___Der <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
14___Produktportfolio und Produktionsstandorte<br />
17___Fokus: Wichtige Ereignisse des Jahres <strong>2011</strong>
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
___Der <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
Die <strong>Daimler</strong> AG ist das Mutterunternehmen des <strong>Daimler</strong>-Konzerns<br />
und hat ihren Sitz in Stuttgart (Mercedesstraße 137, 70327 Stuttgart).<br />
Die Geschäftstätigkeit umfasst im Wesentlichen die Entwicklung,<br />
die Produktion und den Vertrieb von Pkw, Lkw und Transportern<br />
in Deutschland sowie die Steuerung des <strong>Daimler</strong>-Konzerns.<br />
Zusätzlich zur <strong>Daimler</strong> AG beinhaltet der <strong>Daimler</strong>-Konzern weltweit<br />
alle Tochtergesellschaften, auf die die <strong>Daimler</strong> AG direkt oder indirekt<br />
beherrschenden Einfluss ausüben kann. In diesen Konzerngesellschaften<br />
betreiben wir zum Beispiel auch das Omnibus- und das<br />
Finanzdienstleistungsgeschäft.<br />
<strong>Daimler</strong> blickt auf eine mehr als 125-jährige Tradition zurück, die bis<br />
zu Gottlieb <strong>Daimler</strong> und Carl Benz, den Erfindern des Automobils,<br />
reicht und von Pionierleistungen im Automobilbau geprägt ist. Heute<br />
ist das Unternehmen ein weltweit führender Automobilhersteller<br />
mit einem in der Branche einzigartigen Produktangebot an hochwertigen<br />
Pkw, Lkw, Transportern und Omnibussen. Maßgeschneiderte<br />
Serviceleistungen rund um diese Produkte ergänzen das Angebot.<br />
Mit seinen starken Marken ist <strong>Daimler</strong> in nahezu allen Ländern der<br />
Erde vertreten. Das Unternehmen verfügt über Fertigungskapazitäten<br />
in insgesamt 18 Ländern und weltweit rund 8.000 Vertriebsstandorten.<br />
Mehr zu den weltweiten Standorten: Online B01<br />
Die globale Vernetzung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten<br />
sowie der Produktions- und Vertriebsstandorte eröffnet <strong>Daimler</strong><br />
beachtliche Potenziale zur Effizienzsteigerung, Vorteile im internationalen<br />
Wettbewerb und dadurch auch zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten.<br />
Außerdem können wir unsere „grünen“ Antriebstechnologien<br />
in einem umfangreichen Fahrzeugportfolio einsetzen und<br />
gleichzeitig die Erfahrungen sowie das Know-how aus allen Teilen<br />
des Konzerns nutzen. Im Jahr <strong>2011</strong> erzielte <strong>Daimler</strong> einen Umsatz<br />
von 106,5 Mrd. Euro. Die einzelnen Geschäftsfelder haben hierzu<br />
wie folgt beigetragen: Mercedes-Benz Cars 52 Prozent, <strong>Daimler</strong><br />
Trucks 25 Prozent, Mercedes-Benz Vans 8 Prozent, <strong>Daimler</strong> Buses<br />
4 Prozent und <strong>Daimler</strong> Financial Services 11 Prozent.<br />
Mehr als 271.000 Mitarbeiter waren zum Jahresende <strong>2011</strong> weltweit<br />
für <strong>Daimler</strong> tätig.<br />
___Produktportfolio und Produktions-<br />
standorte<br />
Mercedes-Benz Cars. Das Produktangebot des Geschäftsfelds<br />
Mercedes-Benz Cars reicht von den hochwertigen Kleinwagen der<br />
Marke smart über die Premiumfahrzeuge der Marke Mercedes-<br />
Benz bis hin zur Luxuslimousine Maybach. Der Schwerpunkt der<br />
Produktion liegt in Deutschland, das Geschäftsfeld fertigt aber<br />
auch in den USA, in China, Frankreich, Südafrika, Indien, Vietnam<br />
und Indonesien. Weltweit verfügt Mercedes-Benz Cars derzeit<br />
über 17 Produktionsstätten. Zur Erweiterung der Modellpalette<br />
im Kompaktwagensegment haben wir in Ungarn ein neues Werk<br />
errichtet, das im Jahr 2012 den Betrieb aufnimmt. Mittelfristig erwarten<br />
wir weltweit ein deutliches Wachstum der Automobilnachfrage<br />
und überdurchschnittliche Zuwächse im Pkw-Premiumsegment.<br />
Damit wir an diesem Potenzial teilhaben können, schaffen wir<br />
zusätzliche Produktionskapazitäten – insbesondere in China und<br />
den USA. Die wichtigsten Märkte für Mercedes-Benz Cars waren im<br />
Jahr <strong>2011</strong> Deutschland mit 21 Prozent des Absatzes, die übrigen<br />
Märkte Westeuropas (24 Prozent), die USA (18 Prozent) und China<br />
(16 Prozent).<br />
27<br />
Produktionsstandorte<br />
von <strong>Daimler</strong><br />
Trucks weltweit<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks. Als der größte weltweit<br />
aufgestellte Hersteller von Lkw über<br />
6 Tonnenentwickelt und fertigt das<br />
Geschäftsfeld <strong>Daimler</strong> Trucks in einem<br />
globalen Verbund Lkw der Marken Mercedes-Benz,<br />
Freightliner, Western Star<br />
und Fuso. Die insgesamt 27 Produktionsstandorte<br />
befinden sich in der NAFTA<br />
(14, davon 11 in den USA und 3 in Mexi-<br />
ko), in Europa (7), Asien (3), Südamerika (2) und Afrika (1). In Brasilien<br />
werden ab dem Jahr 2012 der schwere Lkw Mercedes-Benz<br />
Actros sowie der mittelschwere Accelo für den lateinamerikanischen<br />
Markt produziert. Ein neues Lkw-Werk entsteht derzeit auch in<br />
Chennai, Indien; dort werden ab dem Herbst 2012 Lkw der neuen<br />
Marke BharatBenz gefertigt. Zum Ausbau unserer Marktposition in<br />
China haben wir mit unserem Partner Beiqi Foton Motor Co., Ltd.<br />
ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet. Beide Partner werden<br />
Auman, die Lkw-Marke von Foton, als Plattform zur Ausweitung des<br />
Geschäfts in China nutzen. Die Produktpalette von <strong>Daimler</strong> Trucks<br />
umfasst leichte, mittelschwere und schwere Lkw für den Fern-,<br />
Verteiler- und Baustellenverkehr sowie Spezialfahrzeuge für den<br />
Einsatz im kommunalen Bereich, in der Energiewirtschaft und bei<br />
der Feuerwehr. Aufgrund der engen produktionstechnischen Verknüpfung<br />
zählen auch die Omnibusse der Marken Thomas Built<br />
Buses und Fuso zum Produktangebot von <strong>Daimler</strong> Trucks. Die wichtigsten<br />
Absatzmärkte für das Geschäftsfeld waren im Jahr <strong>2011</strong>
Der <strong>Daimler</strong>-Konzern (Stand: 31.12.<strong>2011</strong>)<br />
Marken<br />
Rechtsform<br />
Vorstand<br />
Aufsichtsrat<br />
Zentrale<br />
Beschäftigte<br />
Auszubildende<br />
Marktkapitalisierung<br />
Bilanzsumme<br />
Mercedes-Benz, smart, Maybach, Freightliner, Fuso, Western Star, Thomas Built Buses, Orion, Setra, BharatBenz,<br />
Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial, <strong>Daimler</strong> Trucks Financial<br />
Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht<br />
Asien (32 Prozent), die NAFTA mit 27 Prozent, Europa (22 Prozent)<br />
und Lateinamerika ohne Mexiko (15 Prozent).<br />
Nach der Übernahme von Tognum, die wir im Berichtsjahr gemeinsam<br />
mit Rolls-Royce Holdings plc vollzogen haben, wird unsere<br />
50-Prozent-Beteiligung an der neu gegründeten Engine Holding<br />
GmbH durch <strong>Daimler</strong> Trucks verantwortet. Das neue Unternehmen<br />
ist ein weltweit führender Anbieter von Komplettsystemen im<br />
Bereich der Industriemotoren.<br />
76 %<br />
des Absatzes von<br />
Mercedes-Benz Vans<br />
stammen aus Europa<br />
Mercedes-Benz Vans. Das Geschäftsfeld<br />
Mercedes-Benz Vans produziert<br />
an insgesamt sieben Standorten: in<br />
Deutschland, Spanien, USA, Argentinien,<br />
Vietnam und seit April 2010 im Rahmen<br />
des Gemeinschaftsunternehmens<br />
Fujian <strong>Daimler</strong> Automotive Co., Ltd.<br />
auch in China. Ab dem Jahr 2013 soll<br />
der Mercedes-Benz Sprinter in unserem<br />
Auftrag auch von unserem Partner GAZ in Russland gefertigt werden.<br />
Das Produktangebot besteht aus den Baureihen Sprinter, Vito,<br />
Viano und Vario in den Gewichtsklassen von 1,9 bis 7,5 Tonnen.<br />
Unternehmensprofil__14__15<br />
Dr. Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands und Leiter Mercedes-Benz Cars),<br />
Dr. Wolfgang Bernhard (Produktion und Einkauf Mercedes-Benz Cars & Mercedes-Benz Vans),<br />
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt (Integrität und Recht),<br />
Wilfried Porth (Personal und Arbeitsdirektor),<br />
Andreas Renschler (Leiter <strong>Daimler</strong> Trucks),<br />
Bodo Uebber (Finanzen & Controlling/<strong>Daimler</strong> Financial Services),<br />
Prof. Dr. Thomas Weber (Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des <strong>Daimler</strong> Sustainability Board)<br />
Besteht aus zehn Aktionärsvertretern und zehn Arbeitnehmervertretern unter dem Vorsitz von Dr. Manfred Bischoff.<br />
Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Geschäftsführung.<br />
Stuttgart/Deutschland<br />
271.370<br />
8.499<br />
36,2 Mrd. Euro<br />
148,1 Mrd. Euro<br />
Die wichtigsten Märkte liegen mit insgesamt 76 Prozent des Absatzes<br />
bislang noch in Europa. Über entsprechende Vertriebs- und<br />
Produktionsaktivitäten vor Ort werden zunehmend aber auch die<br />
Wachstumsmärkte in Südamerika und Asien sowie der russische<br />
Markt erschlossen. In den USA wird der Sprinter nicht nur als Mercedes-Benz,<br />
sondern auch unter der Marke Freightliner vertrieben.<br />
<strong>Daimler</strong> Buses. Mit den Marken Mercedes-Benz, Setra und Orion<br />
ist <strong>Daimler</strong> Buses in seinen Kernmärkten im Segment über 8 Tonnen<br />
weiterhin mit Abstand Marktführer. Das Angebot umfasst Stadt-,<br />
Überland- und Reisebusse sowie Fahrgestelle. Die größten der insgesamt15<br />
Produktionsstandorte liegen in Deutschland, Frankreich,<br />
Spanien, der Türkei, Argentinien, Brasilien, Kanada, Mexiko und<br />
den USA. 43 Prozent des Umsatzes erzielte <strong>Daimler</strong> Buses in Westeuropa,<br />
11 Prozent in den NAFTA-Märkten und 29 Prozent in Lateinamerika<br />
(ohne Mexiko). Während wir in Europa und der NAFTA-<br />
Region hauptsächlich Komplettbusse verkaufen, konzentriert sich<br />
das Geschäft in Lateinamerika, Afrika und Asien auf die Produktion<br />
und den Vertrieb von Fahrgestellen.<br />
<strong>Daimler</strong> Financial Services. Das Geschäftsfeld <strong>Daimler</strong> Financial<br />
Services unterstützt weltweit den Absatz der Automobilmarken des
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
<strong>Daimler</strong>-Konzerns in nahezu 40 Ländern. Das Angebot beinhaltet im<br />
Wesentlichen maßgeschneiderte Finanzierungs- und Leasingangebote<br />
für Endkunden und Händler. Zum Leistungsspektrum gehören<br />
auch Versicherungen, Flottenmanagement, Anlageprodukte, Kreditkarten<br />
und Carsharing. Die Schwerpunkte der Aktivitäten liegen<br />
in Westeuropa und Nordamerika. Im Berichtsjahr wurden mehr als<br />
40 Prozent der von <strong>Daimler</strong> verkauften Fahrzeuge von <strong>Daimler</strong><br />
Financial Services finanziert. Das Vertragsvolumen von 71,7 Mrd.<br />
Euro entspricht einem Bestand von 2,6 Mio. Fahrzeugen. Im zweiten<br />
Quartal <strong>2011</strong> hat <strong>Daimler</strong> Financial Services den neuen Geschäftsbereich<br />
„Mobility Services“ gestartet und damit sein Geschäftsmodell<br />
erweitert.<br />
Hierzu wurde das Geschäft von car2go dem Geschäftsfeld <strong>Daimler</strong><br />
Financial Services zugeordnet. Am Konsortium Toll Collect, das in<br />
Deutschland ein System zur elektronischen Mauterhebung bei Lkw<br />
über 12 Tonnen betreibt, ist <strong>Daimler</strong> Financial Services mit 45 Prozent<br />
beteiligt.<br />
An der European Aeronautic Defence and Space Company (EADS),<br />
einem führenden Unternehmen der Luftfahrt-, Raumfahrt- und<br />
Verteidigungsindustrie, war die <strong>Daimler</strong> AG über eine Tochtergesellschaft<br />
zum Jahresende <strong>2011</strong> mit 22,5 Prozent beteiligt. Wirtschaftlich<br />
betrachtet lag der Anteil von <strong>Daimler</strong> an der EADS bei<br />
15 Prozent, da ein Konsortium von nationalen und internationalen<br />
Investoren mit einem Drittel an der Tochtergesellschaft beteiligt<br />
ist, die den EADS-Anteil hält.<br />
Über ein breit gefächertes Netz von Beteiligungen, Gemeinschaftsunternehmen<br />
und Kooperationen ist <strong>Daimler</strong> in die globale Automobilindustrie<br />
und in angrenzende Wirtschaftsbereiche eingebunden.<br />
Die Aufstellung des Anteilsbesitzes der <strong>Daimler</strong> AG gemäss § 285<br />
und § 313 HGB finden Sie im Internet unter<br />
http://www.daimler.com/ir/ergebnis<strong>2011</strong>.<br />
Portfolioveränderungen. Mit gezielten Investitionen und richtungsweisenden<br />
Partnerschaften haben wir im Jahr <strong>2011</strong> unser Kerngeschäft<br />
gestärkt, neue Technologien vorangetrieben und zusätzliche<br />
Wachstumspotenziale erschlossen. Dabei haben wir uns auf die<br />
kontinuierliche Weiterentwicklung unseres bestehenden Geschäftsportfolios<br />
konzentriert.<br />
Im Januar <strong>2011</strong> haben <strong>Daimler</strong> und Toray Industries, Inc. einen Vertrag<br />
zur Gründung eines Joint Venture für die Herstellung und Vermarktung<br />
von Fahrzeugteilen aus karbonfaserverstärkten Kunststoffen<br />
(CFK) abgeschlossen. Im Rahmen der Entwicklungsvereinbarung,<br />
die bereits im März 2010 unterzeichnet wurde, gelang es<br />
beiden Unternehmen, eine hocheffiziente Verfahrenstechnologie<br />
für die Serienfertigung von CFK-Teilen zu entwickeln, die einen<br />
deutlich kürzeren Formgebungszyklus bringen wird. <strong>Daimler</strong> und<br />
Toray beabsichtigen, ihre gemeinsamen Aktivitäten in der Entwicklung<br />
weiter voranzutreiben, um eine Produktionstechnologie für<br />
die Serienfertigung zu erhalten, die auch hinsichtlich der Kosten<br />
äußerst attraktiv ist. Das Joint Venture wird die CFK-Bauteile herstellen<br />
und vermarkten und so die Einführung von Karbonfaser-<br />
Verbundmaterialien im Automobilbereich gerade für den Serieneinsatz<br />
weiter vorantreiben.<br />
Im Juli haben <strong>Daimler</strong> und die Robert Bosch GmbH die Verträge<br />
zur Gründung eines 50:50-Joint-Venture für Elektromotoren unterzeichnet.<br />
Das neue Unternehmen firmiert unter dem Namen<br />
EM-motive GmbH und wird künftig innovative Elektromotoren für<br />
Elektrofahrzeuge entwickeln und produzieren.<br />
Mit der Zustimmung aller relevanten Behörden haben <strong>Daimler</strong> und<br />
Rolls-Royce im August <strong>2011</strong> die Freigabe für die Übernahme von<br />
Tognum durch die Engine Holding GmbH erhalten. Die Engine Holding,<br />
an der <strong>Daimler</strong> und Rolls-Royce jeweils zu 50 Prozent beteiligt<br />
sind, hat sich inzwischen rund 99 Prozent der Anteile gesichert. Mit<br />
der Übernahme werden <strong>Daimler</strong> und Rolls-Royce einen führenden<br />
Anbieter von Komplettsystemen im Industriemotorenbereich schaffen.<br />
Das Unternehmen verfügt über eine breite globale Aufstellung<br />
hinsichtlich Produkten, Dienstleistungen und Systemlösungen.<br />
Im September <strong>2011</strong> erhielten <strong>Daimler</strong> und Foton vom chinesischen<br />
Handelsministerium die abschließende Genehmigung für ihr Joint<br />
Venture Beijing Foton <strong>Daimler</strong> Automotive Co., Ltd. zur Produktion<br />
und zum Vertrieb von mittelschweren und schweren Lkw. <strong>Daimler</strong><br />
ist mit 50 Prozent an diesem Gemeinschaftsunternehmen beteiligt<br />
und wird dadurch seine Wettbewerbsposition im chinesischen Markt<br />
weiter ausbauen. Die Lkw werden unter dem Namen „Auman“,<br />
der Lkw-Marke von Foton, vertrieben. <strong>Daimler</strong> wird sein technologisches<br />
Know-how, insbesondere in den Bereichen Dieselmotoren<br />
und Abgassysteme, einbringen.<br />
Unsere Zusammenarbeit mit dem russischen Lkw-Hersteller Kamaz<br />
haben wir im September erweitert. <strong>Daimler</strong> und Kamaz gehen über<br />
das bereits Ende 2010 beschlossene Joint Venture zur Produktion<br />
von Achsen hinaus und haben ein Memorandum of Understanding<br />
zur Belieferung und Lizenzierung des Axor-Fahrerhauses unterzeichnet,<br />
das in der neuen Kamaz-Lkw-Baureihe verbaut werden soll.<br />
Die <strong>Daimler</strong> AG und die Bundesregierung haben sich im November<br />
<strong>2011</strong> grundsätzlich darauf verständigt, dass die KfW Bankengruppe<br />
7,5 Prozent der Aktienanteile von <strong>Daimler</strong> an der European Aeronautic<br />
Defence and Space Company N.V. (EADS) übernehmen soll.<br />
Der Verkauf der Aktien ist für das Jahr 2012 vorgesehen. <strong>Daimler</strong><br />
soll 7,5 Prozent der Aktien, 15 Prozent der Stimmrechte und die<br />
industrielle Führung auf deutscher Seite behalten.<br />
<strong>Daimler</strong> und die AKKA Technologies SA haben am 7. Dezember<br />
<strong>2011</strong> einen Vertrag zum Verkauf der Mehrheit der <strong>Daimler</strong>-Tochter<br />
MBtech Group an AKKA unterzeichnet. Der Entwicklungs- und Technologieberater<br />
AKKA übernimmt – vorbehaltlich der Zustimmung<br />
der Kartellbehörden – 65 Prozent an der Sindelfinger Gesellschaft.<br />
<strong>Daimler</strong> bleibt dabei ein langfristig und strategisch engagierter<br />
Gesellschafter und wichtiger Kunde von MBtech. Durch den Einstieg<br />
von AKKA entsteht eines der größten europäischen Ingenieur- und<br />
Beratungsdienstleistungs-Unternehmen. AKKA bedient die Branchen<br />
Automobil, Luftfahrt, Raumfahrt, Transport und Energie.<br />
MBtech hat seinen Tätigkeitsschwerpunkt im Automobilsektor.<br />
Beide Unternehmen ergänzen sich in ihrer regionalen Aufstellung<br />
und im Kundenportfolio.
Wichtige Ereignisse<br />
des Jahres <strong>2011</strong><br />
JANUAR–MÄRZ<br />
Aufbruch ins Jubiläumsjahr <strong>2011</strong>. Mit einem Festakt und einer Werbekampagne<br />
unter dem Motto „125! Jahre Erfinder des Automobils“ eröffnete<br />
<strong>Daimler</strong> das Jubiläumsjahr. <strong>Daimler</strong>-Mitarbeiter erhielten weltweit eine Jubiläums-<br />
Sonderzahlung in Höhe von insgesamt 125 Mio. Euro.<br />
Startschuss für den F-CELL World<br />
Drive. In Stuttgart brachen Ende Januar<br />
drei Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL zu<br />
einer Tour rund um den Globus auf. In 125<br />
Tagen haben sie vier Kontinente und 14<br />
Länder durchquert. Mit an Bord waren auch<br />
zwei <strong>Daimler</strong>-Mitarbeiterreporter, die aus<br />
über 1.000 Bewerbern ausgewählt wurden.<br />
Branchen-Champion beim Bau grüner Nutzfahrzeuge. Im Februar<br />
lief im Werk Mount Holly in North Carolina das 1.000ste Hybrid-Nutzfahrzeug vom<br />
Band, ein Freightliner vom Typ Business Class M2 106 Hybrid. Damit setzte sich<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks North America bei der Entwicklung von Nutzfahrzeugen mit alternativen<br />
Antrieben an die Spitze der Branche.<br />
Spenden für die Katastrophenopfer in Japan. Nach dem Erdbeben<br />
und Tsunami stellte <strong>Daimler</strong> 2 Mio. Euro sowie 50 Fahrzeuge bereit, um die Hilfsmaßnahmen<br />
im Land zu unterstützen. Außerdem spendeten über 12.000 Beschäftige<br />
mehr als 600.000 Euro für die Opfer der Katastrophe.<br />
APRIL–JUNI<br />
1 Mio. Dollar für Hilfe nach Tornados. Am 27. April richteten Tornados<br />
im Süden der USA große Schäden an. Zur Bewältigung der Folgen spendeten<br />
<strong>Daimler</strong> und das Mercedes-Benz Werk Tuscaloosa insgesamt über 1 Mio. US-Dollar<br />
an Hilfsorganisationen in Alabama.<br />
Start frei für „fairplay. Werte<br />
leben. Werte schaffen.“ Ende Mai<br />
begann <strong>Daimler</strong> die Kampagne „fairplay“.<br />
Ziel ist es, den Mitarbeitern ein gemeinsames<br />
Verständnis von richtigem und<br />
falschem Verhalten zu vermitteln und eine Unternehmenskultur des vertrauensvollen<br />
Miteinanders zu fördern.<br />
125 Mitarbeiter-Projekte bewegen was. Am 6. Juni kürte eine Jury<br />
die 125 Gewinner von „Wir bewegen was!“ Mit der Initiative unterstützte <strong>Daimler</strong><br />
im Jubiläumsjahr das ehrenamtliche Engagement von Mitarbeitern in Projekten<br />
der Nachhaltigkeit. Die 125 Sieger-Projekte erhielten jeweils bis zu 5.000 Euro.<br />
FOKUS<br />
Unternehmensprofil__16__17<br />
Weltpremiere des neuen Actros. Der neue Actros ist der erste Lkw,<br />
der konsequent auf die kommende Euro-VI-Abgasregelung ausgerichtet ist.<br />
Auch in puncto Wirtschaftlichkeit, Komfort und Fahrdynamik setzt er Maßstäbe.<br />
Am 21. Juni feierte er in Brüssel seine Weltpremiere.<br />
JULI–SEPTEMBER<br />
Joint Venture für Elektromotoren.<br />
Im Juli unterzeichneten <strong>Daimler</strong> und die<br />
Robert Bosch GmbH die Verträge zur Gründung<br />
der EM-motive GmbH. Der Entwicklungsstandort<br />
des 50:50-Joint-Venture für<br />
Elektromotoren wird in der Nähe der beiden<br />
Mutterhäuser im Raum Stuttgart liegen.<br />
Service mit Bestnote „sehr gut“.<br />
Beim Werkstättentest des ADAC – Deutschlands größter Automobilclub – erhielt<br />
Mercedes-Benz am 28. August die Note „sehr gut“ und verteidigte zudem seinen<br />
Titel als Testsieger. Insgesamt wurden 75 Servicebetriebe von 15 Automobilmarken<br />
getestet.<br />
<strong>Daimler</strong> Women’s Conference. Im September trafen sich in Detroit mehr<br />
als 250 <strong>Daimler</strong>-Kolleginnen aus 11 Ländern, um auf der vierten <strong>Daimler</strong> Women’s<br />
Conference über Diversity und Inclusion zu diskutieren. Erstmals unterstützten<br />
Mercedes-Benz Financial Services und <strong>Daimler</strong> Trucks North America die Konferenz.<br />
OKTOBER–DEZEMBER<br />
Vereinbarung zur Zukunftssicherung fortgeschrieben. Am 5. Oktober<br />
stand fest: Die Gesamtbetriebsvereinbarung „Zukunftssicherung 2012“<br />
wird in der „Zukunftssicherung <strong>Daimler</strong>“ im Wesentlichen unverändert bis Ende<br />
2016 fortgeschrieben. Sie enthält Regelungen zur Flexibilität und Beschäftigungssicherung.<br />
Stakeholder-Dialog zur Nachhaltigkeit. Beim „<strong>Daimler</strong> Sustainability<br />
Dialogue“ diskutierten am 2. und 3. November in Stuttgart mehr als 170 interne<br />
und externe Experten über die Nachhaltigkeitsthemen des Unternehmens. Die<br />
jährliche Dialog-Veranstaltung dient als Forum für den Austausch von Erfahrungen<br />
und Sichtweisen rund um das Thema Nachhaltigkeit. Zuvor fanden bereits Stakeholder-Dialoge<br />
in Peking und <strong>2011</strong> erstmals in Washington statt.<br />
car2go wird zum Exportschlager.<br />
Mit dem Start in Wien Mitte November ist<br />
car2go nunmehr in zehn Städten in Europa<br />
und den USA vertreten. Insgesamt stehen<br />
2.000 smart fortwo für Kunden bereit,<br />
davon 605 lokal emissionsfrei betriebene<br />
smart fortwo electric drive; Ende des Jahres<br />
zählte car2go 60.000 eingetragene Nutzer<br />
– doppelt so viele wie Ende 2010.<br />
Integrität im Dialog. Am 17. November fand die Auftaktveranstaltung zu<br />
dieser unternehmensweiten Intiative statt, mit der wir fach- und hierarchieübergreifend<br />
ein gemeinsames Verständnis von Integrität entwickeln und im gesamten<br />
Unternehmen verankern wollen. Die Ergebnisse fließen in die neue Verhaltensrichtlinie<br />
ein.<br />
Übersicht der wichtigsten Auszeichnungen des Jahres <strong>2011</strong>:<br />
Online B02
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
__Nachhaltige<br />
Unternehmensführung<br />
Bilanz <strong>2011</strong><br />
___Inhalt<br />
20___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie<br />
20___Grundsätze und Richtlinien<br />
22___Fokus: Unser Engagement im UN Global Compact<br />
24___Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement<br />
26___Stakeholder-Dialog<br />
29___Materialität und Einbindung der Stakeholder<br />
Messbare<br />
Fortschritte<br />
Konkrete Maßnahmen zur Nachhaltigkeit. Im<br />
Austausch mit unseren Stakeholdern haben wir<br />
für unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020<br />
messbare Ziele definiert. Sie betreffen die<br />
Bereiche Nachhaltigkeitsmanagement, produktbezogene<br />
Themen, betrieblicher Umweltschutz,<br />
Mitarbeiter und gesellschaftliche Verantwortung<br />
und werden durch umfangreiche Initiativen und<br />
Projekte gefördert.<br />
Seite 28
UN Global<br />
Compact<br />
Wertebasis für nachhaltiges Handeln. Unsere<br />
Unternehmenskultur gründet auf höchsten ethischen<br />
Ansprüchen. Das Fundament bilden die<br />
10 Prinzipien des UN Global Compact, der größten<br />
multinationalen Nachhaltigkeitsinitiative der Welt.<br />
Seite 22<br />
50Experten<br />
Konstruktiver Dialog. Dieses Jahr fand unser<br />
zweiter „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ in China<br />
statt. Über 50 Experten aus chinesischen und<br />
internationalen Organisationen diskutierten lokale<br />
unternehmensbezogene Nachhaltigkeitsfragen.<br />
Analog zum jährlichen Stuttgarter haben wir<br />
erstmals einen „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“<br />
in Washington D.C., USA, durchgeführt.<br />
Seite 26 ff. Online C06<br />
Nachhaltige Unternehmensführung__18__19<br />
Integrität und Recht<br />
Vorstand erweitert. Dr. Christine Hohmann-<br />
Dennhardt ist seit <strong>2011</strong> als Vorstandsmitglied<br />
für das Ressort Integrität und Recht verantwortlich.<br />
Damit haben wir die Thematik konzernweit<br />
aufgewertet.<br />
Seite 22
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
<strong>Daimler</strong>-Zielsystem<br />
Exzellente<br />
Produkte mit<br />
hervorragendem<br />
Kundenerlebnis<br />
___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie<br />
Führende<br />
Marken<br />
Seit 2010 haben wir den Anspruch der Nachhaltigkeit in unserem<br />
strategischen Zielsystem verankert und damit dessen zentrale<br />
Bedeutung für unsere Unternehmenstätigkeit formal bestätigt. Das<br />
<strong>Daimler</strong>-Zielsystem führt insgesamt sechs strategische Dimensionen<br />
zusammen, die nach unserer Überzeugung maßgeblich sind,<br />
um unser übergeordnetes Ziel zu erreichen: profitabel zu wachsen<br />
und den Wert unseres Unternehmens nachhaltig zu steigern. Diesem<br />
Bestreben zugrunde liegen vier Werte, die wir bei <strong>Daimler</strong> leben<br />
wollen – Begeisterung, Wertschätzung, Integrität und Disziplin.<br />
Was heißt das? Mit unseren Marken, Produkten und Dienstleistungen<br />
wollen wir unsere Kunden begeistern. Dabei streben wir in unseren<br />
Marktsegmenten die Spitzenposition an. Mit wegweisenden<br />
Technologien wollen wir Vorreiter in puncto umweltverträgliche<br />
Antriebstechnologien und Sicherheit sein. Als global tätiges Unternehmen<br />
verfolgen wir den Anspruch, unsere Position in traditionellen<br />
Märkten zu sichern und in neuen Märkten auszubauen.<br />
Der Schlüssel dafür sind motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter<br />
ebenso wie die Verpflichtung zu Nachhaltigkeit und eine herausragende<br />
Umsetzung entlang der gesamten Wertschöpfungskette.<br />
Profitables<br />
Wachstum<br />
Innovations-<br />
und Technologieführerschaft<br />
Herausragende Umsetzung & Nachhaltigkeit<br />
Hoch motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter<br />
Globale<br />
Präsenz und<br />
Vernetzung<br />
Begeisterung Wertschätzung Integrität Disziplin<br />
Strukturiertes und integriertes Verständnis von Nachhaltigkeit.<br />
Der formale Stellenwert von Nachhaltigkeit in unserem<br />
<strong>Daimler</strong>-Zielsystem korrespondiert mit dem Anspruch, unsere konzernweite<br />
Nachhaltigkeitsstrategie kontinuierlich weiterzuentwickeln<br />
und zu präzisieren. Einen Schwerpunkt sehen wir weiterhin<br />
darin, die bestehenden Nachhaltigkeitsaktivitäten und -teilstrategien<br />
noch besser aufeinander abzustimmen und in einem effektiven<br />
strategischen Gesamtkonzept zusammenzuführen, das weltweit<br />
alle Ebenen und Geschäftsfelder einschließt. Nur wenn wir eine<br />
solche strukturierte und integrierte Auffassung von Nachhaltigkeit<br />
entwickeln und in unserer Unternehmenskultur verankern, können<br />
wir auf lange Sicht erfolgreich sein.<br />
___Grundsätze und Richtlinien<br />
Um international handlungsfähig zu bleiben, müssen wir sicherstellen,<br />
dass unsere Geschäftstätigkeit überall mindestens rechtlichen<br />
Anforderungen genügt. An unseren Standorten rund um die Welt<br />
haben wir es allerdings mit zum Teil sehr unterschiedlichen Gesetzgebungen<br />
zu tun. Um uns in diesem komplexen rechtlichen Umfeld<br />
zu orientieren, aber auch, um in Ländern mit weniger ausgeprägter<br />
Gesetzgebung selbst Maßstäbe zu setzen, haben wir eigene Grundsätze<br />
und Richtlinien entwickelt, die für unsere Beschäftigten weltweit<br />
verbindlich gelten. Der dahinter stehende Anspruch lautet,<br />
eine Unternehmenskultur zu schaffen, die über gesetzliche Anforderungen<br />
hinaus anspruchsvollen ethischen Ansprüchen genügt<br />
und damit branchenweit beispielhaft ist.
Elemente unserer Nachhaltigkeitsstrategie<br />
Gemeinsames Nachhaltigkeitsverständnis: Indem wir definieren, was Nachhaltigkeit für<br />
uns heißt, schaffen wir für alle Beschäftigten bis hin zum Topmanagement einen Orientierungsrahmen<br />
und unterstreichen die Bedeutung von Nachhaltigkeit in allen Geschäftsprozessen.<br />
Orientierung an fünf inhaltlichen Dimensionen: Als weltweit tätiger Automobilkonzern<br />
mit mehr als 260.000 Mitarbeitern werden an uns spezifische Nachhaltigkeitsanforderungen gestellt.<br />
Wir greifen sie in fünf inhaltlichen sowie einer übergreifenden Strategiedimension zur Managementverantwortung<br />
auf, die den Rahmen für unser Nachhaltigkeitsengagement bilden.<br />
Dialog und Transparenz: Der Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung ist eine gesellschaftliche<br />
Verpflichtung. Deswegen suchen wir den Dialog mit unseren Stakeholdern, arbeiten in Initiativen wie dem<br />
UN Global Compact mit und legen in unserer <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung Rechenschaft über unsere<br />
Bemühungen ab.<br />
Bekenntnis zu Grundsätzen und Richtlinien: Indem wir die im gesellschaftlichen Dialog<br />
entwickelten Prinzipien in eigene Handlungsrichtlinien übersetzen, präzisieren und entfalten wir unser<br />
Nachhaltigkeitsverständnis.<br />
Ableitung unseres Nachhaltigkeitsprogramms: In einer Materialitätsanalyse definieren<br />
wir vorrangige Handlungsfelder, aus denen wir konkrete Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen ableiten.<br />
Mithilfe von Kennzahlen und einem Monitoringinstrument überwachen wir deren Umsetzung.<br />
Umsetzung im konzernweiten Nachhaltigkeitsmanagement: Eine Schlüsselrolle in<br />
der Verzahnung unserer bereichsspezifischen Nachhaltigkeitsmanagementsysteme, Strukturen und<br />
Prozesse übernimmt unser Sustainability Board (CSB). Schlüsselkennzahlen und ein regelmäßiger<br />
Überprüfungsprozess stellen Transparenz und eine systematische Erfolgskontrolle sicher.<br />
Prozessorientierung: Die kontinuierliche Überprüfung und mögliche Korrektur der strategischen<br />
Ausrichtung ist ein entscheidender Teil des Strategieprozesses. Das Feedback unserer Stakeholder<br />
hilft uns, unsere Leistung und unsere Fortschritte genau einzuschätzen und zu erkennen, wo wir noch<br />
besser werden können.<br />
Verankerung in unserem Führungsansatz: Die Verantwortung für eine nachhaltige<br />
Unternehmenstätigkeit ist eine Führungsaufgabe. Das Vergütungsschema unseres Topmanagements<br />
und die Zielvereinbarungen unserer Führungskräfte setzen hierfür Anreize.<br />
Einbeziehung der Mitarbeiter: Unsere Beschäftigten sind zugleich eine wichtige Stakeholder-<br />
Gruppe und maßgebliche Gestalter nachhaltiger operativer Prozesse. Eine elementare Bedeutung in unserer<br />
Nachhaltigkeitsstrategie haben daher Mitarbeiterkommunikation und -schulungen ebenso wie alle<br />
Instrumente, die es unseren Beschäftigten ermöglichen, sich mit ihrer Meinung und mit Verbesserungsvorschlägen<br />
einzubringen.<br />
Nachhaltige Unternehmensführung__20__21<br />
Unser Verständnis von Nachhaltigkeit:<br />
Seite 20<br />
Siehe Grafik:<br />
Seite 23<br />
Stakeholder-Dialog:<br />
Seite 26 ff.<br />
UN Global Compact:<br />
Seite 22<br />
Grundsätze und Richtlinien:<br />
Seite 20 ff.<br />
Materialität und Handlungsfelder:<br />
Seite 29 f.<br />
Unser Nachhaltigkeitsprogramm:<br />
Seite 31 ff.<br />
Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement:<br />
Seite 24 ff.<br />
Führungskräftevergütung:<br />
Seite 90<br />
Vergütungsgrundsätze für den Vorstand:<br />
Online C03 und<br />
Geschäftsbericht <strong>2011</strong>, Seite 161 ff.<br />
Unsere Konzern-Mitarbeiterbefragung:<br />
Seite 92<br />
Ideenmanagement und Innovationsprozesse:<br />
Seite 56 ff.
__Unser Engagement im<br />
UN Global Compact<br />
Der UN Global Compact ist die zurzeit größte multinationale Nachhaltigkeitsinitiative<br />
der Welt. Im Jahr 2000 gehörte <strong>Daimler</strong> zu ihren<br />
Gründungsmitgliedern, seitdem haben wir unsere Mitwirkung weiter<br />
ausgebaut. So sind wir Mitglied im Deutschen Global Compact<br />
Netzwerk (DGCN) und als gewähltes Mitglied in dessen Lenkungskreis<br />
aktiv. Außerdem engagieren wir uns in verschiedenen thematischen<br />
Arbeitsgruppen weltweit – etwa zur Korruptionsbekämpfung<br />
– sowie in lokalen Netzwerken, wie in Ägypten und Polen. Dieses<br />
Engagement werden wir in Zukunft weiter ausbauen.<br />
Seit ihrer Gründung im Jahr <strong>2011</strong> sind wir zudem Mitglied in der<br />
UN Global Compact LEAD-Gruppe – als einziger Automobilhersteller<br />
unter den über 50 Gründungsmitgliedern. Die LEAD-Gruppe verfolgt<br />
das Ziel, dringende Nachhaltigkeitsfragen und deren Management<br />
auf Führungsebene zu verankern. Dazu sollen Mitgliedsunter-<br />
nehmen den „Blueprint for Corporate Sustainability Leadership“<br />
implementieren, der mit detaillierten Anforderungen verbunden ist.<br />
Außerdem unterstützen die LEAD-Mitglieder die Umsetzung weiterer<br />
UN-Ziele durch öffentliche Fürsprache und strategische Partnerschaften.<br />
Ein kontinuierliches Engagement mit allen Ebenen des UN Global<br />
Compact pflegen wir im Bereich Compliance und Integrität. Im<br />
Mai <strong>2011</strong> waren wir in Berlin Gastgeber der Veranstaltung „Wettbewerbsvorteil<br />
durch Nachhaltigkeit“ der LEAD-Gruppe. Hier<br />
betonte Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, <strong>Daimler</strong>-Vorstandsmitglied<br />
für Integrität und Recht, die zentrale Rolle der Unternehmensführung<br />
bei der Etablierung und Erhaltung von Vertrauen. Die Veranstaltung<br />
bot für Führungspersonal aus unterschiedlichen staatlichen,<br />
internationalen und zivilgesellschaftlichen Organisationen<br />
eine wertvolle Dialogplattform.<br />
<strong>Daimler</strong> hat es sich zur Aufgabe gemacht, seine operativen Stärken<br />
zu nutzen, um die Millennium-Entwicklungsziele bestmöglich<br />
zu unterstützen, zu denen sich 89 Mitgliedsstaaten der Vereinten<br />
Nationen im Jahr 2000 verpflichtet haben. So ist etwa das dritte<br />
Millennium-Entwicklungsziel – die Förderung der Gleichstellung<br />
von Frauen und Männern – ein erklärtes Unternehmensziel. Von<br />
zentraler Bedeutung ist für uns als Automobilhersteller auch das<br />
siebte Millennium-Entwicklungsziel, die Sicherstellung ökologischer<br />
Nachhaltigkeit.<br />
Maßnahmen für mehr Frauen in Führungspositionen: Seite 95<br />
Unsere Umweltziele: Seite 34 ff.<br />
Mehr zum UN Global Compact: http://www.unglobalcompact.org/<br />
FOKUS<br />
„ Wir sind auf einem sehr guten<br />
Weg, Integrität und Compliance<br />
nachhaltig im gesamten<br />
Unternehmen zu verankern.“<br />
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG<br />
Integrität und Recht, Mitglied des Sustainability Board (CSB)<br />
Unsere Verhaltensrichtlinie. Ausgehend von unseren Unternehmenswerten<br />
Integrität, Begeisterung, Wertschätzung und Disziplin<br />
haben wir im Juli 1999 eine Verhaltensrichtlinie veröffentlicht,<br />
die verbindliche Maßstäbe für das Handeln aller Mitarbeiter und<br />
Führungskräfte setzt. Die Richtlinie, die wir derzeit unter Integritätsgesichtspunkten<br />
überarbeiten, umfasst alle wesentlichen Aspekte<br />
integren Verhaltens im Geschäftsbetrieb wie den Umgang mit<br />
Interessenkonflikten, das Verhalten gegenüber Parteien, Behörden,<br />
Wettbewerbern und Geschäftspartnern. Auch der Schutz der<br />
Umwelt ist darin aufgenommen.<br />
Grundsätze zur sozialen Verantwortung. 2003 haben wir die Verhaltensrichtlinie<br />
um die „Grundsätze zur sozialen Verantwortung“<br />
erweitert, auf die sich im September 2002 die Geschäftsleitung<br />
und die weltweite Arbeitnehmervertretung von <strong>Daimler</strong> verpflichtet<br />
haben. Mit ihnen setzen wir die universellen Prinzipien des UN<br />
Global Compact (siehe Kasten) in unserem Unternehmen um. So<br />
bekennen wir uns in unseren Grundsätzen zu der Verpflichtung,<br />
die international anerkannten Menschenrechte zu wahren, zum<br />
Grundsatz der Chancengleichheit und der Verhinderung jeder Form<br />
von rechtswidriger Diskriminierung und ausbeuterischer Arbeitsverhältnisse.<br />
Auch das Bemühen um die Sicherheit und Gesundheit<br />
unserer Mitarbeiter in aller Welt findet in den Grundsätzen seinen<br />
Ausdruck.<br />
Code of Ethics. Ebenfalls 2003 haben wir unsere Verhaltensrichtlinie<br />
durch den Code of Ethics ergänzt, der den Anforderungen des<br />
US-Rechts entspricht. Seine Grundsätze richten sich an unsere<br />
„Senior Officers“, gemeint sind Mitglieder des Vorstands und Führungskräfte.<br />
Einen vergleichbaren Verpflichtungscharakter nach<br />
deutschem Recht hat die für die Mitglieder des Vorstands geltende<br />
Geschäftsordnung.
Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie<br />
Inhaltliche<br />
Dimensionen<br />
Verantwortliche<br />
Geschäftspartner<br />
Integrität und<br />
Compliance,<br />
nachhaltiges<br />
Management von<br />
Lieferantenbeziehungen<br />
Produktverantwortung<br />
Anspruch Wir bekennen uns Wir arbeiten an<br />
zur Einhaltung der Bereitstellung<br />
gesetzlicher und einer nachhaltigen<br />
ethischer Standards. Mobilität durch<br />
Dafür setzen wir sichere, verbrauchs-<br />
uns auch bei unseren und emissionsarme<br />
Geschäftspartnern<br />
und Lieferanten ein.<br />
Fahrzeuge.<br />
Wichtige<br />
Handlungsfelder<br />
und Zielindikatoren<br />
Auswahl<br />
zugeordneter<br />
Strategien<br />
und<br />
Maßnahmen<br />
Kraftstoffverbrauch<br />
und CO 2-<br />
Emissionen,<br />
Sicherheit der<br />
Produkte, Kundenzufriedenheit<br />
Unternehmensstrategie<br />
Nachhaltigkeitsstrategie<br />
Produktionsverantwortung<br />
Wir investieren<br />
in umweltschonende<br />
Produktions- und<br />
Verfahrenstechnik,<br />
basierend auf einem<br />
betrieblichen<br />
Umweltmanagementsystem.<br />
CO 2-Emissionen<br />
und Energieeffizienz,Schadstoff-<br />
und<br />
Lärmemissionen<br />
Mitarbeiterverantwortung<br />
Wir wertschätzen<br />
und fördern unsere<br />
Mitarbeiter durch<br />
attraktive Arbeitsbedingungen.<br />
Arbeitgeberattraktivität,<br />
gemessen am<br />
Commitment-<br />
Index (Mitarbeiterbefragung)<br />
und<br />
unserer Position<br />
im Personalmarketing<br />
Gesellschaftliche<br />
Verantwortung<br />
Wir erbringen<br />
positive Beiträge für<br />
unser gesellschaftliches<br />
Umfeld,<br />
die über unsere<br />
Geschäftstätigkeit<br />
hinausgehen.<br />
Managementverantwortung<br />
Einbezug der Stakeholder im Unternehmensumfeld, transparentes Reporting, Entwicklung und Umsetzung<br />
des konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, Monitoring von Nachhaltigkeitsleistungen<br />
Lieferanten-Self-<br />
Assessments und<br />
-Trainings im Sinne<br />
der Nachhaltigkeitsrichtlinie<br />
für<br />
Lieferanten<br />
Integration von<br />
Nachhaltigkeitsstandards<br />
in<br />
On-Site-Assessments<br />
für neue<br />
Lieferanten<br />
Beschwerdemanagementprozess<br />
bei Compliance-<br />
Verstößen (u. a.<br />
Menschenrechte)<br />
Antriebsstrategie<br />
„Der Weg zum<br />
emissionsfreien<br />
Fahren“<br />
Kraftstoff-Roadmap<br />
Sicherheitsstrategie<br />
„Der Weg zum<br />
unfallfreien<br />
Fahren“<br />
Programme zur<br />
Verbesserung der<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Berücksichtigung<br />
von Ansprüchen<br />
besonderer Kundengruppen<br />
Zertifizierte Umweltmanagementsysteme<br />
an den Standorten<br />
Maßnahmen etwa<br />
zur Senkung des<br />
Energieverbrauchs,<br />
zur vermehrten<br />
Nutzung erneuerbarer<br />
Energien, zur Luftreinhaltung<br />
und für<br />
ein verbessertes<br />
Abfall- und Ressourcenmanagement.<br />
Optimierung des<br />
Rohstoff- und<br />
Materialeinsatzes<br />
Nachhaltige Unternehmensführung__22__23<br />
Faire und leistungsgerechte<br />
Vergütung<br />
Mitarbeiterentwicklung<br />
und -förderung<br />
Diversity<br />
Management<br />
(Schwerpunkte:<br />
Frauen in Führungspositionen,<br />
Generationenvielfalt,<br />
Interkulturalität)<br />
Balance von Arbeitsund<br />
Privatleben<br />
Gute Kontakte zu<br />
Stakeholdern,<br />
gesellschaftliches<br />
Engagement,<br />
Spenden,<br />
Sponsoring,<br />
Stiftungen,<br />
Volunteering<br />
Jährliche „<strong>Daimler</strong><br />
Sustainability<br />
Dialogues“ mit<br />
systematischem<br />
Follow-up-Prozess<br />
Förderprojekte in<br />
den Bereichen<br />
Wissenschaft,<br />
Technologie und<br />
Umweltschutz, Kunst<br />
und Kultur, Bildung<br />
und Verkehrssicherheit<br />
sowie<br />
karitative Hilfsprojekte<br />
Dialog mit Politik<br />
und Communities<br />
an unseren Produktionsstandorten
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Aufgaben des Sustainability Board<br />
Entwicklung und Steuerung der konzernweiten Nachhaltigkeitsstrategie<br />
und Koordination unternehmensweiter Nachhaltigkeitsinitiativen;<br />
Unterstützung der operativen Bereiche bei der Umsetzung;<br />
Verzahnung des zentralen, konzernweit ausgerichteten Nachhaltigkeitsengagements<br />
mit dem der Geschäftsbereiche bzw. Marken und Integration der<br />
fachspezifischen Managementsysteme und Teilstrategien;<br />
Analyse und Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung des Konzerns;<br />
Koordination des Entscheidungsprozesses, der zur Festlegung des jährlichen<br />
Nachhaltigkeitsprogramms führt;<br />
Definition wesentlicher Handlungsfelder, Ableitung von Zielen und Maßnahmen;<br />
Leitung und Koordination des „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ in Stuttgart<br />
und an weiteren Standorten (<strong>2011</strong>: Peking, Washington);<br />
Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen im Auftrag des Vorstandsvorsitzenden<br />
und, zusammen mit dem Sustainability Office, Unterstützung des Vorstands mit<br />
„Second Opinions“.<br />
House of Policies. Die Prinzipien unserer Verhaltensrichtlinie werden<br />
durch konkrete Konzern(rahmen)richtlinien und Handlungsempfehlungen<br />
umgesetzt. Sie dienen dazu, einheitliche, praktisch<br />
anwendbare und inhaltlich schlüssige Hinweise für alltägliche<br />
Geschäftssituationen zu geben. 2008 hat unser Vorstand zudem<br />
ein neues Richtlinienmanagement beschlossen. Das sogenannte<br />
„House of Policies“ führt alle konzernweiten Regelwerke zusammen<br />
und erleichtert so den Umgang und die Orientierung nochmals.<br />
Das gesamte <strong>Daimler</strong>-Regelwerk ist auf einem zentralen Intranetportal<br />
für alle Mitarbeiter zugänglich und abrufbar.<br />
Die Weiterentwicklung und Präzisierung unserer Handlungsrichtlinien<br />
ist eine kontinuierliche Aufgabe. Anstöße dafür kommen ebenso<br />
aus gesetzlichen Neuerungen wie aus unseren Stakeholder-Dialogen.<br />
Auch Initiativen, an denen wir mitwirken, und damit verbundene<br />
gemeinschaftliche Beschlüsse tragen zu einer Fortentwicklung bei.<br />
So haben wir <strong>2011</strong> die Implementierung des UN Global Compact<br />
vorangetrieben und einen konzernweiten Dialogprozess gestartet,<br />
um ein gemeinsames Verständnis von integrem Verhalten zu entwickeln.<br />
Im November 2010 hat der <strong>Daimler</strong>-Vorstandsvorsitzende<br />
Dr. Dieter Zetsche zudem das „Leitbild für verantwortliches Handeln<br />
in der Wirtschaft“ unterzeichnet, das konkrete Ansprüche an eine<br />
erfolgs- und werteorientierte Unternehmensführung formuliert.<br />
Auswahl wichtiger interner Grundsätze und Richtlinien: Online C01<br />
Integrität: Seite 44 ff.<br />
Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft: Online C02<br />
___Konzernweites<br />
Nachhaltigkeitsmanagement<br />
Nachhaltigkeitsmanagement ist bei <strong>Daimler</strong> oberste Führungsaufgabe.<br />
Aus diesem Grund haben wir die Verantwortung für zentrale<br />
Nachhaltigkeitsthemen in unserem Konzernvorstand verankert.<br />
Außerdem haben wir dafür gesorgt, dass unsere Sustainability-<br />
Governance-Struktur auf höchster Ebene optimal mit unserer durch<br />
deutsches Recht gesetzten Corporate-Governance-Struktur verzahnt<br />
ist.<br />
Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung:<br />
Geschäftsbericht <strong>2011</strong> Seite 4 ff.<br />
Sustainability Governance. Unser zentrales Managementgremium<br />
für Nachhaltigkeit ist das „Sustainability Board“ (CSB). Hier haben<br />
wir alle nachhaltigkeitsrelevanten Managementprozesse und Verantwortlichkeiten<br />
auf höchster Ebene gebündelt. Das CSB wurde 2008<br />
auf Beschluss des Vorstands gegründet und ist direkt dem Vorstandsvorsitzenden<br />
zugeordnet. Geleitet wird es von einem Mitglied<br />
des Vorstands. Seit 2009 ist dies Prof. Dr. Thomas Weber, der im<br />
<strong>Daimler</strong>-Vorstand für Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars<br />
Entwicklung verantwortlich ist. Er hat für das CSB den Anspruch formuliert,<br />
dass <strong>Daimler</strong> zu den Besten der Branche in Sachen Nachhaltigkeit<br />
gehören soll. Jede unternehmerische Entscheidung, auch<br />
Investitionsentscheidung, soll unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten<br />
geprüft und sorgfältig entschieden werden. Seit <strong>2011</strong> ist mit<br />
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt ein weiteres Vorstandsmitglied<br />
im CSB. Unterstützt wird das Board vom Sustainability Office (CSO),<br />
das die Einbindung relevanter Zentralbereiche, etablierter Gremien<br />
sowie wichtiger Entscheidungsträger aus allen Geschäftsfeldern<br />
sicherstellt. Dazu zählen die Konzernorganisation Umweltschutz<br />
sowie das Human Resources CSR Committee, das personalpolitisch<br />
relevante Nachhaltigkeitsthemen konzernweit steuert. Diesem<br />
Komitee steht der Leiter Personal- und Arbeitspolitik vor, der den<br />
Personalbereich auf Konzernebene als Mitglied des CSB vertritt.<br />
2010 haben wir zudem im Geschäftsbereich <strong>Daimler</strong> Trucks ein<br />
Kernteam etabliert, das aus Vorgaben des Sustainability Board<br />
Nachhaltigkeitsinitiativen für den Truckbereich ableitet und weltweit<br />
abstimmt. Auch die einzelnen Zentral-Fachbereiche und andere operative<br />
Einheiten haben spezielle Gremien zur Steuerung von Nachhaltigkeitszielen<br />
geschaffen.<br />
Gute Corporate Governance ist ein zentrales Anliegen nachhaltiger<br />
Unternehmensführung. Wir verstehen darunter mehr als die<br />
bloße Erfüllung gesetzlicher Vorgaben. Vorstand und Aufsichtsrat<br />
haben den Anspruch, die Unternehmensführung und -überwachung<br />
an nationalen und internationalen Prinzipien auszurichten, um<br />
durch nachhaltige Wertschöpfung den dauerhaften Fortbestand
Sustainability Governance Structure<br />
Board of Management<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks Produktion und<br />
Einkauf<br />
Mercedes-Benz<br />
Cars & Mercedes-<br />
Benz Vans<br />
Andreas<br />
Renschler<br />
Sustainability Board – vier Zusammenkünfte pro Jahr<br />
Personal- und<br />
Arbeitspolitik<br />
Dr. Eckhard<br />
Kressel, Leiter<br />
Personal- und<br />
Arbeitspolitik<br />
Dr. Wolfgang<br />
Bernhard<br />
Holger Steindorf,<br />
Leiter Einkauf<br />
Trucks & Buses<br />
Martin Jäger,<br />
Leiter Politik<br />
und Außenbeziehungen<br />
Sustainability Office – acht Zusammenkünfte pro Jahr<br />
Integration von Gremien mit<br />
Nachhaltigkeitsbezug:<br />
Konzernumweltschutz,<br />
Global Diversity Council,<br />
Human Resources CSR Committee,<br />
Spenden- und Sponsoringausschuss,<br />
Kernteam Sustainability<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks<br />
Personal<br />
und Arbeitsdirektor<br />
Einkauf Politik und<br />
Außenbeziehungen<br />
unseres traditionsreichen Unternehmens zu sichern. Deswegen<br />
werden die persönlichen Zielvereinbarungen für den Vorstand ab<br />
dem Geschäftsjahr 2012 durch nichtfinanzielle Indikatoren ergänzt,<br />
die sich am UN Global Compact orientieren.<br />
Vergütungsgrundsätze für den Vorstand: Online C03<br />
Vergütungsbericht im Geschäftsbericht <strong>2011</strong>: Seite 161 ff.<br />
Diversity in Aufsichtsrat und Vorstand: Seite 95<br />
Auswirkungen steuern – global und lokal. Grundlegender Anspruch<br />
unseres Nachhaltigkeitsmanagements ist es, die ökonomischen,<br />
ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit<br />
zu steuern. Negative Auswirkungen wollen wir mini-<br />
Vorstandsvorsitzender,<br />
Leiter<br />
Mercedes-<br />
Benz Cars<br />
Wilfried Porth Dr. Dieter<br />
Zetsche<br />
Konzernforschung<br />
&<br />
Mercedes-Benz<br />
Cars Entwicklung<br />
(Vorsitz)<br />
Prof. Dr.<br />
Thomas Weber,<br />
Vorstand Konzernforschung<br />
&<br />
Mercedes-Benz<br />
Cars Entwicklung<br />
Themenbezogene Integration<br />
von Geschäftsfeldern:<br />
Mercedes-Benz Cars,<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks,<br />
Mercedes-Benz Vans,<br />
<strong>Daimler</strong> Buses,<br />
<strong>Daimler</strong> Financial Services<br />
Nachhaltige Unternehmensführung__24__25<br />
Konzernforschung<br />
& Mercedes-<br />
Benz Cars<br />
Entwicklung<br />
Prof. Dr.<br />
Thomas Weber<br />
Kommunikation E-Drive &<br />
Future Mobility,<br />
Umweltschutz<br />
Jörg Howe,<br />
Leiter<br />
Kommunikation<br />
Finanzen &<br />
Controlling/<br />
<strong>Daimler</strong><br />
Financial<br />
Services<br />
Prof. Dr. Herbert<br />
K. Kohler, Leiter<br />
„E-Drive &<br />
Future Mobility“<br />
Umweltbevollmächtigter<br />
Integrität und<br />
Recht<br />
Bodo Uebber Dr. Christine<br />
Hohmann-<br />
Dennhardt<br />
Integration von relevanten<br />
Fachbereichen:<br />
Entwicklung,<br />
Vertrieb,<br />
Personal,<br />
Finanzen & Controlling,<br />
Strategie,<br />
Produktion<br />
Integrität und<br />
Recht<br />
Dr. Christine<br />
Hohmann-<br />
Dennhardt,<br />
Vorstand<br />
Integrität und<br />
Recht<br />
mieren und positive Wirkungen, die uns als Unternehmen und der<br />
Gesellschaft als Ganzes zugutekommen, stabilisieren. Eine besondere<br />
Herausforderung liegt für uns als global tätiger Konzern darin,<br />
die lokalen Wirkungen unserer Unternehmenstätigkeit an unseren<br />
Standorten rund um die Welt zu erfassen und einzugreifen, wenn sie<br />
unseren eigenen Nachhaltigkeitsansprüchen zuwiderlaufen. Das<br />
müssen unsere Managementsysteme leisten, indem sie Verantwortlichkeiten,<br />
Kommunikationsflüsse und Reportingprozesse auf allen<br />
Ebenen – von der kleinsten Betriebseinheit über alle Geschäftsfelder<br />
bis hin zur Unternehmensspitze – sicherstellen. Eine besondere<br />
Rolle kommt hierbei einem offenen und konstruktiven Dialog mit<br />
unseren Stakeholdern zu. Eine wesentliche Herausforderung des
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Sustainability Board bleibt es, unser zentrales, konzernweit ausgerichtetes<br />
Nachhaltigkeitsengagement mit den fach- und geschäftsbereichsspezifischen,<br />
lokal angebundenen Managementsystemen<br />
abzustimmen.<br />
Lokale Auswirkungen: Seite 54 f.<br />
Chancen ergreifen. Genauso wie es gilt, Nachhaltigkeitsrisiken<br />
vorzubeugen, wollen wir Nachhaltigkeitschancen gezielt nutzen.<br />
Für uns als Automobilhersteller liegen diese insbesondere im<br />
Bereich einer zukunftsträchtigen, umweltverträglichen und sicheren<br />
Mobilität. Deswegen kommt auch dem Innovationsmanagement<br />
eine wichtige Rolle in unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu.<br />
Innovationsmanagement: Seite 56 ff.<br />
___Stakeholder-Dialog<br />
Unsere Geschäftstätigkeit berührt die Interessen zahlreicher Menschen<br />
in unterschiedlichen Ländern und Regionen. Wir können<br />
unser Unternehmen daher nur dann nachhaltig führen, wenn wir<br />
das Gespräch mit allen Anspruchsgruppen suchen, Erfahrungen<br />
austauschen, kontroverse Themen vorbehaltlos angehen und<br />
gemeinsam Lösungen finden. Der Stakeholder-Dialog ist deswegen<br />
ein zentrales Element der bereichsübergreifenden Managementverantwortung<br />
in unserer Nachhaltigkeitsstrategie.<br />
Unsere wichtigsten Anspruchsgruppen, die regional spezifisch<br />
ausgewählt werden, sind Kunden, Mitarbeiter und Gewerkschaften,<br />
Investoren, Zulieferer, Verbände, zivilgesellschaftliche Organisationen<br />
(NGOs), Wissenschaft und Politik sowie die Kommunen, Anwohner<br />
und Nachbarn an unseren Produktionsstandorten. Kriterium für<br />
die Identifikation und Gewichtung von Stakeholdern ist die Frage,<br />
ob und wie stark eine Gruppe von den Aktivitäten unseres Unternehmens<br />
betroffen ist bzw. Einfluss auf unsere Geschäftstätigkeit<br />
ausübt.<br />
Unsere Stakeholder-Beziehungen im Überblick: Online C04<br />
Dialogmanagement. Wir verfolgen unsere Stakeholder-Beziehungen<br />
mithilfe eines systematischen Managementansatzes. Er sieht<br />
klar definierte Verantwortlichkeiten, institutionalisierte Kommunikationswege<br />
und Dialogformen ebenso wie die systematische Stakeholder-Auswahl<br />
und Evaluation von Themen und Erwartungen vor.<br />
– Hauptansprechpartner des institutionalisierten und kontinuierlichen<br />
Dialogs mit unseren Anspruchsgruppen sind die Bereiche<br />
Investor Relations, der Zentralbereich Konzernumweltschutz,<br />
das Personalressort, die Einkaufsorganisation, die Stabsbereiche<br />
Politik und Außenbeziehungen und unsere Unternehmenskommunikation.<br />
– Übergreifende Dialogplattformen wie etwa die jährlich stattfindenden<br />
„<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogues“ werden von unseren<br />
unternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, dem Sustainability<br />
Board (CSB) und dem Sustainability Office (CSO), verantwortet<br />
und koordiniert.<br />
„ Im <strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue<br />
– in Stuttgart, Peking und<br />
Washington – erhalten wir wichtige<br />
Impulse, um den UN Global<br />
Compact effektiv umzusetzen<br />
und unserem Führungsanspruch<br />
bei Nachhaltigkeit gerecht zu<br />
werden.“<br />
Martin Jäger, Leiter des Bereichs Politik und Außenbeziehungen,<br />
Mitglied des Sustainability Board (CSB)<br />
Für den kontinuierlichen und regulären Austausch mit unseren<br />
Stakeholdern haben wir verschiedene Dialogformen in unserem<br />
Nachhaltigkeitsmanagement verankert. So setzen wir auf:<br />
– lokale Dialoge mit Vertretern von Regionen, Kommunen und<br />
unseren Nachbarn;<br />
– anlass- und projektbezogene Gespräche mit politischen Entscheidungsträgern<br />
und Nichtregierungsorganisationen;<br />
– den Austausch mit Kunden, Investoren, Mitarbeitern und<br />
Gewerkschaften, unter anderem durch Workshops, Befragungen<br />
und Erhebungen;<br />
– die Mitarbeit in Verbänden, Gremien und Nachhaltigkeitsinitiativen<br />
(wie UN Global Compact, Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik,<br />
econsense, Normungsprozesse wie ISO 140xx<br />
oder 26000),<br />
– den direkten und regelmäßigen Kontakt mit unternehmensexternen<br />
Experten, unter anderem in fachspezifischen Arbeitsgruppen.<br />
Unsere Mitarbeiterbefragung: Seite 92<br />
Kundenbefragungen, Beschwerdemanagement: Seite 104 ff.<br />
Kundenworkshops für die Produktentwicklung: Seite 58<br />
Auswahl wichtiger Mitgliedschaften und Initiativen: Online C05<br />
Übergreifende Dialogplattform: Der „<strong>Daimler</strong> Sustainability<br />
Dialogue“. Ein ganzheitliches und weitreichendes Nachhaltigkeitsmanagement<br />
benötigt die grenzüberschreitende Einbindung unserer<br />
Anspruchsgruppen. Unser seit 2008 jährlich in Stuttgart stattfinden-
Ergebnisse des „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ in Stuttgart <strong>2011</strong><br />
Arbeitsgruppe<br />
Umwelt<br />
Mitarbeiter<br />
Menschenrechte<br />
Schwerpunktthema Kernaussagen<br />
Strom aus erneuerbaren Quellen<br />
für die Elektromobilität<br />
Neue Ansätze für nachhaltige<br />
Mobilitätskonzepte und<br />
-services<br />
Social Networks – Herausforderungen<br />
für die Kommunikation,<br />
die Rekrutierung<br />
und den Datenschutz<br />
Demografische Entwicklung<br />
und Talentmanagement<br />
Analyse externer Referenzdokumente<br />
zur systematischen<br />
Implementierung der<br />
„Corporate Responsibility to<br />
Respect Human Rights“<br />
Vorstellung und Diskussion<br />
der Umsetzung eines<br />
„Human Rights Compliance<br />
Assessments“ bei <strong>Daimler</strong><br />
Lieferkette Lieferantenaudits und<br />
-assessments,<br />
Trainings für Lieferanten<br />
Community<br />
Relations<br />
Corporate Volunteering:<br />
mögliche Umsetzung bei der<br />
<strong>Daimler</strong> AG<br />
Nachhaltige Unternehmensführung__26__27<br />
– Im „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ 2010 und nachfolgenden Workshops mit NGOs wurden<br />
Kriterien für die Bereitstellung und Bilanzierung von „zusätzlichem regenerativem Strom für<br />
Elektromobiliät“ entwickelt.<br />
– Auf dieser Grundlage hat <strong>Daimler</strong> ein Pilotprojekt zur Bereitstellung von zusätzlichem regenerativem<br />
Strom für die in Deutschland verkauften smart fortwo electric drive der dritten<br />
Generation gestartet.<br />
– Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung wurden im Workshop weitere, darüber hinausgehende<br />
Ansätze zur Bereitstellung von zusätzlichem regenerativem Strom für E-Mobilität<br />
entwickelt. Drei dieser Ansätze werden in Folgeworkshops ausgearbeitet und in die politische<br />
Diskussion eingebracht.<br />
– Mit car2go hat <strong>Daimler</strong> ein wegweisendes neues Konzept für Mobilitätsdienstleistungen<br />
entwickelt.<br />
– Im Workshop wurden darauf aufbauende weitergehende Konzepte entwickelt und diskutiert.<br />
Die Ergebnisse werden in die weitere Ausgestaltung unserer Mobilitätsdienstleistungen<br />
einfließen.<br />
– Unternehmen können auf Präsenz in Social Networks nicht verzichten. Diese sind jedoch<br />
kein rechtsfreier Raum. Deshalb bedarf es Regeln, die die Persönlichkeitsrechte von Kunden<br />
und Mitarbeitern schützen. Nutzt das Unternehmen Daten aus sozialen Netzwerken, so müssen<br />
Transparenz, informierte Einwilligung und Integrität der erhobenen Daten sichergestellt<br />
werden.<br />
– Ein zukunftsgerichtetes Generationenmanagement wird bei <strong>Daimler</strong> wie bei anderen Unternehmen,<br />
Städteverwaltungen, wissenschaftlichen Einrichtungen und Gewerkschaften immer<br />
bedeutsamer. Für die Suche nach übergreifend-integrativen und sachgerechten Lösungen<br />
gilt es, die unterschiedlichen Schwerpunkte, die diese verschiedenen Organisationen setzen,<br />
besser miteinander ins Gespräch zu bringen.<br />
– Ein ganzheitliches, unternehmerisch ausgerichtetes Diversity Management leistet einen<br />
positiven Beitrag zur Arbeitskultur.<br />
– Die Entwicklung eines „inneren Kompasses“ ist das Ziel der Ausbildung von Führungskräften,<br />
die global Verantwortung übernehmen sollen.<br />
– Unter dem Thema „Orientierung an externen Referenzpunkten“ diskutierte die Arbeitsgruppe<br />
insbesondere die im Juni <strong>2011</strong> vom UN-Menschenrechtsrat verabschiedeten „Guiding<br />
Principles on Business and Human Rights“ sowie deren Nutzen für <strong>Daimler</strong>. Auch der<br />
Wunsch nach einem einheitlichen „Level-Playing-Field“ wurde angesprochen.<br />
– Die Teilnehmer begrüßten die Benennung von Dr. Christine Hohmann-Dennhardt als Vorstandsverantwortliche<br />
für Menschenrechte. Auch in Zukunft gelte es aber, die Themenfelder<br />
Menschenrechte und Integrität innerhalb des Konzerns zu verknüpfen.<br />
– Betont wurde die Notwendigkeit, die Risikoassessments im Bereich Menschenrechte fortzuführen<br />
und die verbindliche Geltung der Menschenrechte etwa durch eine konzernweite<br />
Richtlinie zu unterstreichen. Am Beispiel des unternehmerischen Engagements in Ägypten<br />
wurde die Praxissituation analysiert.<br />
– Die Arbeitsgruppe diskutierte den Einsatz verschiedener Instrumente zur Schulung und<br />
Evaluierung von Lieferanten. Diese Instrumente müssten professionell umgesetzt werden,<br />
darüber hinaus sei der Dialog und Austausch zwischen Geschäftspartnern, aber auch mit<br />
Organen der Zivilgesellschaft entscheidend, um Nachhaltigkeitsstandards langfristig<br />
zu verankern. Das Engagement von <strong>Daimler</strong> für eine Standardisierung von Nachhaltigkeitsaspekten<br />
in der Lieferkette bewertete die Gruppe hierfür als wichtige Grundlage.<br />
– Der Start der Initiative <strong>Daimler</strong> ProCent stellt eine gute Möglichkeit dar, engagierte Mitarbeiter<br />
und gemeinnützige Institutionen im Unternehmensumfeld zusammenzuführen.<br />
– Beschlossen wurde, eine gemeinsame Social-Media-Kommunikationsplattform zu entwickeln,<br />
die dazu dienen soll, den Dialog und Austausch zwischen den Beteiligten zu stärken.
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
der „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ ist eine besonders wertvolle<br />
Plattform, um alle unsere Stakeholder mit Managementvertretern<br />
unseres Unternehmens zusammenzuführen und Nachhaltigkeitsthemen<br />
zu diskutieren. Ausdrücklicher Anspruch ist es, gerade<br />
auch mit kritischen Interessengruppen den Dialog zu suchen.<br />
Im Mai <strong>2011</strong> fand bereits zum zweiten Mal in China ein „<strong>Daimler</strong><br />
Sustainability Dialogue“ statt – diesmal in Peking, nach dem erfolgreichen<br />
Auftakt 2010 im Pavillon der Vereinten Nationen auf dem<br />
Expo-Gelände in Shanghai. Im Oktober <strong>2011</strong> haben wir das Format<br />
zudem erstmals auch in Washington D.C. umgesetzt. Die Ausweitung<br />
des Nachhaltigkeitsdialogs auf diese wichtigen Märkte und<br />
Länder unterstreicht unseren Anspruch, weltweit für die Etablierung<br />
und Einhaltung nachhaltiger Standards einzutreten. Außerdem können<br />
wir so auf regional unterschiedliche Nachhaltigkeitsanforderungen<br />
noch besser eingehen. Auch in den kommenden Jahren sehen<br />
wir es deswegen als vorrangige Aufgabe an, die internationale<br />
Ausrichtung des „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ fortzuführen.<br />
Veranstaltungen Stuttgart, Peking, Washington: Online C06<br />
Teilnehmende Organisationen beim „<strong>Daimler</strong> Sustainability<br />
Dialogue“ Stuttgart: Online C07<br />
Auswahl Fragebogenauswertung: Online C08<br />
Rückkopplung an Nachhaltigkeitsstrategie und -programm.<br />
Die verantwortlichen Unternehmensbereiche nutzen den Dialog, um<br />
Informationen auszutauschen und externe Experten in die Bearbeitung<br />
konkreter Nachhaltigkeitsfragen mit einzubeziehen. Damit<br />
schaffen wir nicht nur ein erhöhtes Maß an Transparenz gegenüber<br />
externen Anspruchsgruppen, sondern profitieren von diesem Austausch,<br />
indem wir neue Erkenntnisse zur Verbesserung unserer<br />
Nachhaltigkeitsperformance gewinnen. Die Einschätzungen und<br />
Bewertungen unserer externen Stakeholder finden außerdem in<br />
unserer Materialitätsanalyse eine systematische Berücksichtigung.<br />
Mit ihrer Hilfe filtern wir wesentliche Nachhaltigkeitsthemen, strukturieren<br />
unsere <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung und definieren<br />
inhaltliche Prioritäten in unserer Nachhaltigkeitsstrategie.<br />
Materialität, Handlungsfelder und Einbindung von Stakeholdern: Seite 29<br />
In den letzten Jahren haben wir den „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“<br />
auf fünf Themencluster konzentriert, die aus interner wie externer<br />
Sicht als besonders bedeutsam für unser Unternehmen erachtet<br />
werden und die wir deswegen mit besonderer Priorität bearbeiten:<br />
Umwelt, Mitarbeiter, Menschenrechte, Verantwortung in der Lieferkette<br />
sowie Community Relations. Innerhalb dieser Cluster setzen<br />
wir wechselnde Schwerpunkte.<br />
Die Ergebnisse unserer Veranstaltungen werden systematisch dokumentiert.<br />
Unser Anspruch ist es zudem, die an unseren Dialogtagen<br />
getroffenen Vereinbarungen nach Möglichkeit in konkrete Ziele und<br />
Maßnahmen zu übersetzen und damit in unser operatives Geschäft<br />
zu integrieren.<br />
Schwerpunkte der Veranstaltungen 2008–<strong>2011</strong>: Online C09<br />
Stakeholder-Dialogprozess: Online C10<br />
Dialog an Standorten – Community Relations. Es ist in unserem<br />
eigenen Interesse, Verantwortung für die Entwicklung der Regionen,<br />
in denen wir tätig sind, zu übernehmen. Dabei setzen wir uns für<br />
einen ordnungspolitischen Rahmen ein, der ein erfolgreiches Wirtschaften<br />
erst ermöglicht, ebenso aber auch für die Lösung sozialer<br />
Fragen und eine ökologische Modernisierung der Industriepolitik. In<br />
Deutschland sind die Regierungen der Bundesländer, die Landkreise<br />
und Kommunen unserer Produktionsstandorte erste Ansprechpartner<br />
für einen engen wechselseitigen Austausch; in übergeordneten<br />
Fragen wenden wir uns an Institutionen des Bundes. Mit zahlreichen<br />
lokalen und regionalen sozialen Einrichtungen und Umweltinitiativen<br />
sowie mit den Bürgern unserer Standortgemeinden pflegen wir<br />
einen intensiven Dialog. Zusätzlich arbeiten Vertreter unseres Unternehmens<br />
in verschiedenen regionalen Gremien, Verbänden und<br />
Initiativen mit, wie etwa in Industrie- und Handelskammern, den<br />
Landesverbänden der Industrie sowie in Förderkreisen von Universitäten,<br />
Hochschulen und kulturellen Einrichtungen.<br />
Politischer Dialog und Lobbying. Die Abteilung Politik und Außenbeziehungen<br />
in Stuttgart ist unsere zentrale Koordinierungsstelle für<br />
den Dialog mit der Politik. Sie verfügt über Außenbüros in Berlin,<br />
Brüssel, Moskau, Peking, Tokio und Washington und koordiniert<br />
über 30 weitere Konzernrepräsentanzen in wichtigen Märkten. Wir<br />
legen Wert auf eine einheitliche Kommunikation mit politischen Entscheidungsträgern.<br />
Sie muss geltenden rechtlichen Vorschriften folgen<br />
und unseren Maßstäben für ein verantwortungsbewusstes Lobbying<br />
entsprechen. Die Interessen unseres Unternehmens in ethisch<br />
einwandfreier Weise wahrzunehmen und dabei die Interessen unserer<br />
Stakeholder zu achten, ist hierbei oberste Maxime. Dazu zählt<br />
auch die Neutralität im Umgang mit politischen Parteien und Interessenvertretungen.<br />
So pflegen wir mit allen Fraktionen demokratischer<br />
Parteien gleichermaßen Gespräche, setzen aber in den letzten<br />
drei Monaten vor Wahlen keine öffentlichkeitswirksamen Termine<br />
mit Politikern mehr an. Bei Zuwendungen an politische Parteien halten<br />
wir uns strikt an die Gesetze sowie an die 2006 eingeführte<br />
unternehmensinterne Bestimmung, dass Parteispenden vom<br />
Bereich Politik und Außenbeziehungen zu prüfen und vom Vorstand<br />
zu genehmigen sind.<br />
Mehr zu Spenden an politische Parteien: Seite 110<br />
Beispiele des politischen Dialogs: Online C11
Materialitätsanalyse<br />
Unternehmensstrategie<br />
Unternehmensinterne<br />
Richtlinien<br />
GRI-<br />
Richtlinien<br />
Society and<br />
Technology<br />
Research<br />
Group<br />
Benchmark-<br />
Vergleiche<br />
Kunden- und<br />
Mitarbeiterbefragungen<br />
Identifizierung<br />
News and<br />
Issues<br />
Management<br />
___Materialität und Einbindung<br />
der Stakeholder<br />
„<strong>Daimler</strong><br />
Sustainability<br />
Dialogue“<br />
Leserbefragung<br />
Nachhaltigkeitsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.<br />
Um seine Zielkriterien zu bestimmen, sind wir auf den<br />
Dialog mit unseren Stakeholdern angewiesen – angefangen von<br />
unseren Mitarbeitern über unsere Kunden bis hin zu Vertretern von<br />
Politik, Umwelt- und Menschenrechtsorganisationen.<br />
Dabei geht es um die Frage, welche besonderen Erwartungen an<br />
uns als global tätiger Automobilkonzern gestellt werden – und welche<br />
Anforderungen wir an uns selbst stellen müssen, wenn wir als<br />
Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein wollen. Unsere <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung<br />
ist Teil dieses Verbesserungsprozesses: Sie<br />
sorgt für Transparenz und treibt uns an, besser zu werden – denn<br />
mit der Veröffentlichung lassen wir uns an unseren selbst gesetzten<br />
Nachhaltigkeitszielen messen und legen Rechenschaft über das ab,<br />
was wir erreicht haben.<br />
Was ist wesentlich? Bei der Konzeption dieses <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>s<br />
und insbesondere bei der Auswahl und Gewichtung von<br />
Themen haben wir uns an den von der Global Reporting Initiative<br />
(GRI) formulierten Prinzipien der Vollständigkeit, der Kontextualisierung<br />
(„Sustainability Context“), Wesentlichkeit („Materiality“) und<br />
Dialoge mit<br />
einzelnen<br />
Stakeholder-<br />
Gruppen<br />
Fachbereichsworkshops<br />
Filtern der<br />
Handlungsfelder<br />
aus Unternehmenssicht<br />
Filtern der<br />
Handlungsfelder<br />
aus<br />
Stakeholder-<br />
Sicht<br />
Priorisierung<br />
Nachhaltige Unternehmensführung__28__29<br />
Abschließende<br />
Beurteilung<br />
Ergebnis:<br />
Wesentlichkeits-<br />
Matrix<br />
der Einbeziehung von Stakeholdern („Stakeholder Inclusiveness“)<br />
orientiert. Als wesentlich sehen wir ein Handlungsfeld der Nachhaltigkeit<br />
dann an, wenn es sowohl aus Sicht unserer Stakeholder als<br />
auch aus Sicht unseres Unternehmens als wichtig erachtet wird.<br />
Um die Schnittmenge der nicht immer übereinstimmenden Perspektiven<br />
zu bestimmen und eine Priorisierung vorzunehmen, setzen wir<br />
eine mehrstufige Materialitätsanalyse ein.<br />
Identifikation und Relevanz. Bei der Vorauswahl von Handlungsfeldern<br />
orientieren wir uns an den spezifischen Herausforderungen<br />
der Nachhaltigkeit in unserem Kerngeschäft und ziehen die Kriterienkataloge<br />
der GRI sowie externe wie interne Standards und<br />
Regeln heran. In den weiteren Schritten unserer Materialitätsanalyse<br />
ist es unser Anspruch, ein möglichst genaues Bild von den Anliegen<br />
zu gewinnen, die unsere verschiedenen Stakeholder-Gruppen an<br />
uns herantragen.<br />
Stakeholder-Dialog: Seite 26 ff.<br />
– Dazu werten wir unter anderem Leserbefragungen zu diesem<br />
Bericht, Kundenbefragungen, Dialoge mit einzelnen Stakeholder-<br />
Gruppen und die Ergebnisse unseres „<strong>Daimler</strong> Sustainability<br />
Dialogue“ aus.<br />
– Zur Ermittlung der Unternehmensinteressen greifen wir unter<br />
anderem auf Fachbereichsworkhops zurück und ziehen Mitarbeiterbefragungen<br />
sowie die Analysen unseres „News and Issues
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Wesentlichkeits-Matrix (bedeutende Themen des Jahres <strong>2011</strong>)<br />
Bedeutung für das Unternehmen<br />
äußerst hoch<br />
sehr hoch<br />
hoch<br />
Bedeutung für Stakeholder<br />
Datenschutz<br />
Management von<br />
Klimaschutz in der<br />
Produktion<br />
Kraftstoffverbrauch und<br />
CO2-Emissionen<br />
Lieferantenbeziehungen<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Prozesse des<br />
Stakeholder-<br />
Dialogs<br />
Beschäftigung<br />
Mobilitätskonzepte<br />
und -services<br />
Ressourcenschonung<br />
Händlerzufriedenheit<br />
Nachhaltigkeitsstrategie<br />
Sensibilisierung<br />
der Mitarbeiter Biodiversität<br />
Management“ und unserer Forschungsgruppe „Society and<br />
Technology Research Group“ heran, die sich mit Veränderungen<br />
in Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft beschäftigt.<br />
– Fachbereiche, die in regelmäßigem Kontakt mit relevanten Stakeholdern<br />
stehen, filtern die so identifizierten Handlungsfelder<br />
nach Relevanz.<br />
– Unsere unternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, das<br />
Sustainability Office (CSO) und Sustainability Board (CSB)<br />
überprüfen diese Einstufungen abschließend und berichtigen<br />
sie bei Bedarf.<br />
– Die Materialitätsanalyse wird jährlich überarbeitet.<br />
Unsere Wesentlichkeits-Matrix. Das Ergebnis unserer diesjährigen<br />
Materialitätsanalyse ist die Wesentlichkeits-Matrix <strong>2011</strong>. In ihr<br />
sind alle für <strong>Daimler</strong> derzeit wesentlichen Handlungsfelder der<br />
Nachhaltigkeit dargestellt. Nach Maßgabe der Priorisierung sind<br />
sie in drei Relevanzstufen unterteilt. Die Handlungsfelder erfüllen<br />
folgende Kriterien:<br />
– Sie beeinflussen unser unternehmerisches Handeln gegenwärtig<br />
oder zukünftig in äußerst hohem/sehr hohem/hohem Maße.<br />
– Ihre Bedeutung für unsere Stakeholder ist äußerst hoch/sehr<br />
hoch/hoch.<br />
– Wir sind in der Lage, sie – unmittelbar oder mittelbar – zu beeinflussen.<br />
Menschenrechte<br />
Arbeits- und<br />
Gesundheitsschutz<br />
Kraftstoffstrategie<br />
Gesellschaftliches<br />
Engagement<br />
Wettbewerbsfähige<br />
Arbeitskosten<br />
Mitarbeiterentwicklung<br />
und<br />
-förderung<br />
Diversity<br />
Management<br />
Schadstoff- und<br />
Lärmemissionen<br />
Integrität und<br />
Compliance<br />
Attraktiver<br />
Arbeitgeber<br />
Fahrzeugsicherheit<br />
hoch sehr hoch<br />
äußerst hoch<br />
Alle Handlungsfelder sind für uns bedeutsam. Aber unsere besondere<br />
Aufmerksamkeit muss vor allem den Themen gelten, die sich<br />
im rechten oberen Feld der Matrix befinden. An dieser Priorisierung<br />
ist daher auch unsere Nachhaltigkeitsstrategie und unser Nachhaltigkeitsprogramm<br />
ausgerichtet.<br />
Nachhaltigkeitsprogramm: Seite 31 ff.<br />
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit Zielperspektive.<br />
In diesem Jahr haben wir unsere <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung<br />
noch systematischer an der Materialitätsanalyse ausgerichtet. Die<br />
Berichtsstruktur bildet damit besser als bisher unser besonderes<br />
Anforderungsprofil in puncto Nachhaltigkeit ab. Trotz unseres<br />
Anspruchs einer steten Verbesserung der Materialitätsanalyse lassen<br />
sich manche Defizite nicht gänzlich ausräumen: Ein gewisser<br />
Grad an Subjektivität schwingt bei der Bestimmung der Handlungsfelder<br />
immer mit. Darüber hinaus können die teilweise voneinander<br />
abweichenden Interessen der Stakeholder nicht immer getreu<br />
abgebildet werden. Wir haben versucht, dies durch die Bildung von<br />
Mittelwerten zu lösen.<br />
Berichtsprofil: Seite 10 f.
__Bilanz und Ziele<br />
<strong>2011</strong><br />
15%Frauenanteil<br />
Mehr Frauen in Belegschaft und Ausbildung.<br />
Bis 2015 wollen wir den Anteil von Frauen in der<br />
Belegschaft der <strong>Daimler</strong> AG auf 12,5 bis 15 Prozent<br />
steigern. Bei den Auszubildenden soll er auf<br />
22 bis 26 Prozent anwachsen.<br />
Seite 39<br />
125g CO2/km Klimaschonend fahren. Bis 2016 wollen wir<br />
die CO 2-Emissionen unserer Pkw-Neuwagenflotte<br />
in Europa auf 125 g CO 2/km senken.<br />
Seite 34<br />
___Inhalt<br />
32___Nachhaltige Unternehmensführung<br />
33___Integrität<br />
34___Produktverantwortung<br />
38___Betrieblicher Umweltschutz<br />
38___Unsere Mitarbeiter<br />
40___Lieferantenbeziehungen<br />
41___Unsere Kunden<br />
41___Gesellschaftliches Engagement<br />
Bilanz und Ziele__30__31
Unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020. Im Jahr 2010 haben<br />
wir das Ziel der Nachhaltigkeit in unser strategisches Zielsystem aufgenommen. Damit<br />
unterstreichen wir: Ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung gehören für<br />
<strong>Daimler</strong> zusammen.<br />
Nachhaltigkeit ist ein wichtiger Orientierungspunkt unseres unternehmerischen Handelns.<br />
Deshalb gleichen wir unsere Unternehmensinteressen und geschäftlichen<br />
Ziele immer wieder mit den Erwartungen unserer Stakeholder ab und priorisieren auf<br />
dieser Basis unsere Handlungsfelder der Nachhaltigkeit. Zu welchen Ergebnissen wir<br />
dabei gelangt sind, zeigt unsere „Wesentlichkeits-Matrix <strong>2011</strong>“. Aus den definierten<br />
Handlungsfeldern haben wir konkrete Ziele abgeleitet, an denen wir uns messen lassen.<br />
Ziel Erreichtes<br />
___Nachhaltige Unternehmensführung<br />
Nachhaltigkeits-Kompetenz-Team. Aufbau einer<br />
organisatorischen Einheit für das konzernweite <strong>Daimler</strong>-<br />
Nachhaltigkeitsmanagement.<br />
Stakeholder-Dialog. Internationalisierung des<br />
Stakeholder-Dialogs.<br />
Strategieprozess. Erstellung der konzernweit gültigen<br />
<strong>Daimler</strong>-Nachhaltigkeitsstrategie.<br />
Sensibilisierung der<br />
Mitarbeiter. Stärkung des<br />
Bewusstseins und Wissens<br />
der Mitarbeiter über die Nachhaltigkeitsziele<br />
und -aktivitäten<br />
des Unternehmens.<br />
Wir verstehen dieses Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020 nicht als statisch. So wie<br />
wir uns ständig an neue Marktbedingungen in einem dynamischen Wettbewerb anpassen<br />
müssen, so verändern sich auch die Anforderungen, die unsere Stakeholder Jahr für Jahr im<br />
Rahmen unserer Stakeholder-Dialoge an uns stellen. Unser Nachhaltigkeitsprogramm<br />
2010–2020 zeigt deshalb die wesentlichen Zielhorizonte unseres Nachhaltigkeitsengagements<br />
in den kommenden Jahren auf, bleibt dabei aber flexibel genug, um auch kurzfristig<br />
auf neue Herausforderungen eingehen zu können.<br />
Die vollständigen Ziele und Maßnahmen als Download:<br />
Online D01<br />
Neues Ziel.<br />
– Aufbauend auf den bisherigen Erfolgen des Sustainability Office<br />
(CSO).<br />
Erstmals in den USA.<br />
– <strong>2011</strong> Durchführung von drei „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogues“ in<br />
Stuttgart, Peking sowie erstmals in Washington D.C.<br />
Strategieentwicklung.<br />
– Entwicklung einer <strong>Daimler</strong>-Nachhaltigkeitsstrategie in einem<br />
bereichsübergreifenden Prozess.<br />
Breit gefächerte Kommunikation.<br />
– Systematische Kommunikation von Nachhaltigkeitsthemen<br />
in den internen Medien.<br />
– Sechs Veranstaltungen „<strong>Daimler</strong> EXECUTIVE Series – green“ <strong>2011</strong>.<br />
– Intensivierung der Führungskräftekommunikation<br />
(Ebene 5 bis Ebene 1) mittels des Executive Journal/Excutive<br />
Newsletter zur Nachhaltigkeitsstrategie, zum Nachhaltigkeitsmanagement<br />
und zum Thema Nachhaltigkeit im <strong>Daimler</strong>-Zielsystem.<br />
Zielhorizont<br />
Mitte 2012<br />
2014<br />
<strong>2011</strong><br />
2012<br />
Status quo Seite<br />
26 ff.<br />
20 ff.<br />
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Anreizsysteme. Erweiterung der nichtfinanziellen Vergütungsparameter<br />
um den Themenkomplex „Integrität und<br />
UN Global Compact“ für die Mitglieder des Vorstands der<br />
<strong>Daimler</strong> AG.<br />
___Integrität<br />
Compliance-Schulungen.<br />
Konzernweite Fortführung<br />
der Trainings mit mehr als<br />
150.000 Teilnehmern und<br />
Ausweitung auf die Geschäftspartner.<br />
Bewusstseinsbildung. Verbesserung der Kenntnisse<br />
der Mitarbeiter über Vereinbarungen und Richtlinien.<br />
Hinweisgebersystem. Verbesserung des Hinweisgebersystems<br />
und konzernweiter Ausbau der Serviceleistungen<br />
des Business Practices Office (BPO).<br />
Geschäftspartner. Optimierung<br />
und Ausbau der<br />
konzernweiten Integritätsprüfung<br />
der Geschäftspartner,<br />
die im Auftrag von<br />
<strong>Daimler</strong> tätig sind.<br />
Kommunikation. Weltweite interne Kommunikationskampagne<br />
fairplay zu Integritätsthemen.<br />
Ziele gültig für <strong>2012.</strong><br />
Ziel erreicht Teilziel erreicht Neues Ziel<br />
Schulung von nahezu 100 Prozent der angesprochenen<br />
Zielpersonen.<br />
- Risikobasierter Fokus auf ausgewählten Zielgruppen und neuen<br />
Themen (z. B. Kartellrecht).<br />
- Verschiebung des ursprünglich geplanten Trainings zur Verhaltensrichtlinie<br />
auf <strong>2012.</strong><br />
Klarheit bei Richtlinien.<br />
– Bereinigung der Compliance-Richtlinien im Rahmen des<br />
Richtlinien-Optimierungsprojekts.<br />
Grundlegende Überarbeitung des BPO-Hinweisgebersystems.<br />
– Konzentration vor allem auf schwere Regelverstöße und Fälle<br />
mit größeren Schäden für das Unternehmen.<br />
– Verbesserung der Zugangswege.<br />
– Verfügbarkeit in verschiedenen Sprachen.<br />
Neue Prozesse.<br />
– Einführung neuer Prozesse in den Bereichen und Geschäftsfeldern.<br />
– Planung von Prozessschulungen.<br />
fairplay.<br />
– Weltweite Einführung der Kampagne in über 40 Ländern und<br />
19 Sprachen mit Kommunikation an alle Mitarbeiter.<br />
– Kontinuierliche Fortsetzung mit weiteren Themen.<br />
2020<br />
2012<br />
2012<br />
Bis 2012<br />
<strong>2011</strong><br />
2013<br />
24 f.<br />
45 f.<br />
45 f.<br />
46<br />
46<br />
45<br />
Bilanz und Ziele__32__33
Ziel<br />
Menschenrechte-Risikomanagement. Weltweiter<br />
Ausbau des Risikomanagements an 18 <strong>Daimler</strong>-<br />
Produktionsstandorten gemäß UN-Anforderungen, um<br />
mögliche Menschenrechtsrisiken frühzeitig zu erkennen.<br />
Datenschutz Mitarbeiterdaten. Datenschutz-Sensibilisierung<br />
aller Führungskräfte (Ebene 5 bis Ebene 2) in<br />
Deutschland im Umgang mit Gesundheitsdaten bis <strong>2012.</strong><br />
Datenschutz weltweit. Entwicklung eines konzernweites<br />
Awarenesskonzepts innerhalb des <strong>Daimler</strong>-Konzerns<br />
bis 2015.<br />
Schutz von Kundendaten. Optimierung des Datenschutzes<br />
im Mercedes-Benz Vertrieb der <strong>Daimler</strong> AG durch<br />
Umsetzung neuer nationaler Richtlinien.<br />
Erreichtes<br />
___Produktverantwortung<br />
CO 2-Emissionen Pkw.<br />
Reduktion der CO 2-Emissionen<br />
(Basis NEFZ) der Neuwagenflotte<br />
in Europa bis<br />
zum Jahr 2012 auf etwa 140 g<br />
CO 2/km und bis zum Jahr<br />
2016 auf 125 g CO 2/km.<br />
Dies entspricht einer Reduktion der CO 2-Emissionen im<br />
5-Jahres-Zeitraum 2007 bis 2012 um rund 21 Prozent<br />
und um rund 30 Prozent von 2007 bis 2016. Bis zum<br />
Jahr 2020 werden wir die CO 2-Werte weiter substanziell<br />
reduzieren. Konkrete Zielwerte können wir für diesen<br />
Zeitraum aber erst nennen, wenn noch offene regulatorische<br />
und politische Fragen (z. B. Rahmenbedingungen<br />
für E-Mobilität, Testzyklus) geklärt sind.<br />
Entwicklung einer Gesamtkonzeption.<br />
– Politische Länderanalyse, Human Rights Compliance Assessment<br />
für Deutschland, Mexiko und Ägypten.<br />
– Beginn des Aufbaus von zentralen und dezentralen Verantwortlichkeitsstrukturen.<br />
Broschüre und Schulungen.<br />
– Erstellung einer Broschüre für Führungskräfte und Veröffentlichung<br />
im Oktober.<br />
– Fortsetzung der Präsenzschulungen.<br />
Erstellung eines konzernweiten Awarenesskonzepts.<br />
– Entwicklung von Schulungsstandards.<br />
Bewusstseinsbildung.<br />
– Anpassung der Einwilligungsklausel an die aktuelle Rechtslage.<br />
– Flächendeckende Awarenesskampagne mit Roadshow für die<br />
Vertriebsmitarbeiter in Deutschland.<br />
Reduzierung um über 5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.<br />
– 150 g CO 2/km Gesamtflottendurchschnitt der Mercedes-Benz Cars<br />
Flotte in Europa im Jahr <strong>2011</strong>.<br />
– Bis zu 24 Prozent weniger Verbrauch dank neuer BlueDIRECT V6-<br />
und V8-Motoren, ECO Start-Stopp-Funktion und weiterentwickeltem<br />
Automatikgetriebe 7G-TRONIC PLUS.<br />
– Durchschnittlich 25 Prozent weniger Kraftstoff für die gesamte<br />
Modellpalette der neuen M-Klasse im Vergleich zum Vorgängermodell.<br />
Zielhorizont<br />
2013<br />
2012<br />
2015<br />
<strong>2011</strong><br />
2012/2016<br />
Status quo Seite<br />
49 f.<br />
50<br />
50<br />
50<br />
67 f.<br />
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com
CO 2-Emissionen leichte<br />
Nutzfahrzeuge. Reduktion<br />
der CO 2-Emissionen der<br />
Neuwagenflotte in Europa um<br />
mehr als 10 Prozent bis zum<br />
Jahr 2014 bezogen auf 2010.<br />
Verbrauchsreduktion bei schweren Nutzfahrzeugen<br />
– Europa. Reduktion des Verbrauchs der N3-<br />
Lkw (in Liter pro Tonnenkilometer) in Europa gegenüber<br />
dem Basisjahr 2005 (Euro-III-Fahrzeuge) bis zum Jahr 2020<br />
um durchschnittlich 20 Prozent.<br />
Verbrauchsreduktion bei schweren Nutzfahrzeugen<br />
– NAFTA. Reduktion des Verbrauchs der<br />
Cascadia-Lkw gegenüber dem Basisjahr 2007 bis zum<br />
Jahr 2015 um mehr als 20 Prozent.<br />
Euro-6-Norm bei Pkw. Vorerfüllung der Euro-6-Norm<br />
für 50 Prozent aller Mercedes-Benz und smart Neufahrzeuge<br />
in Europa bis Ende 2014.<br />
EEV-Motoren für leichte Nutzfahrzeuge. Einführung<br />
von EEV-Motoren (parallel zu Euro V) für alle Transporterbaureihen<br />
bis Ende 2013. // Einführung Euro VI,<br />
Gruppe I für N1-Fahrzeuge ab Nachfolger Vito/Viano,<br />
sofern Marktnachfrage gegeben.<br />
Euro VI für schwere<br />
Nutzfahrzeuge. Euro-VI-<br />
Typgenehmigung für<br />
30 Prozent der <strong>Daimler</strong>-<br />
Nutzfahrzeuge (Busse, Lkw<br />
und Sattelzüge) in Europa<br />
bis 2013, sofern dies durch<br />
entsprechende Beschlüsse der Politik unterstützt wird.<br />
Ziel erreicht Teilziel erreicht Neues Ziel<br />
228 g CO 2/km.<br />
– Gesamtflottendurchschnitt der Mercedes-Benz Flotte leichter<br />
Nutzfahrzeuge in Europa von 228 g CO 2/km im Jahr <strong>2011</strong>.<br />
Reduktion von rund 9 Prozent.<br />
– Verbrauchsreduktion von rund 9 Prozent bei Fernverkehrs-Lkw<br />
bis zum Jahr <strong>2011</strong> im Vergleich zu 2005.<br />
„Green House Gas 14“-Standard.<br />
– Zertifizierung der <strong>Daimler</strong> Trucks North America nach dem ab<br />
Modelljahr 2013 gültigen „Green House Gas 14“-Standard.<br />
1,8 Prozent.<br />
– Erfüllung der Euro-6-Norm durch 1,8 Prozent der <strong>2011</strong> in Europa<br />
verkauften Mercedes-Benz Pkw.<br />
EEV für alle Dieselmotoren.<br />
– Alle Dieselmodelle werden auch als EEV angeboten.<br />
Erstes Fahrzeug mit Euro VI.<br />
– Bereits <strong>2011</strong> Erfüllung der anspruchsvollen Euro-VI-Abgaswerte<br />
durch den neuen Actros.<br />
2014<br />
2020<br />
2015<br />
2014<br />
Ab 2013<br />
2013<br />
(vorerfüllt)<br />
68<br />
68<br />
68<br />
71<br />
71<br />
71<br />
Bilanz und Ziele__34__35
Ziel<br />
EEV-Motoren für schwere Nutzfahrzeuge. Ausweitung<br />
des Angebots an EEV-Fahrzeugen auf über 90 Prozent<br />
des Typenspektrums bis Ende <strong>2011</strong>.<br />
Ressourcenschonung. Steigerung der Gesamtmasse<br />
aller für den Einsatz von nachwachsenden Rohstoffen<br />
sowie aller für den Einsatz von Rezyklaten freigegebenen<br />
Bauteile und -komponenten der Mercedes-Benz Pkw<br />
Baureihen um jeweils 25 Prozent bis 2015 – bezogen auf<br />
das Jahr 2010.<br />
Innenraumemissionen. Kontinuierliche Verbesserung<br />
der Luftqualität im Fahrzeuginnenraum.<br />
Produktentwicklung.<br />
Systematische Integration<br />
von Umweltaspekten in die<br />
Mercedes-Benz Produktentwicklung<br />
gemäß ISO TR<br />
14062 – Design for Environment.<br />
Höhere Nutzung von<br />
car2go. Bis 2015 Verzehnfachung<br />
der Zahl der Fahrten<br />
sowie der Zahl aktiver Nutzer<br />
gegenüber dem Jahr <strong>2011</strong>.<br />
Förderung des Aufbaus einer Wasserstoffinfrastruktur.<br />
Durchführung von Pilotprojekten für den Aufbau<br />
einer Wasserstoffinfrastruktur: Bau und Inbetriebnahme<br />
von 20 Wasserstofftankstellen in Deutschland<br />
zur Versorgung von Brennstoffzellenfahrzeugen mit<br />
regenerativ erzeugtem Wasserstoff.<br />
Erreichtes<br />
Mehr als 90 Prozent mit EEV-Option.<br />
– EEV-Angebot für die Baureihen Actros, Atego, Axor und Econic<br />
(über 90 Prozent des Typenspektrums) und alle Motorenfamilien.<br />
Mehr Rezyklate und nachwachsende Rohstoffe.<br />
– Erhöhung des Anteils von Kunststoffrezyklaten um 9,8 Prozent<br />
und von nachwachsenden Rohstoffen um 14,7 Prozent<br />
(basierend auf einer Referenzflotte) im Vergleich zum Jahr 2010.<br />
Gesamtfahrzeug-Messung.<br />
– Aufbau einer Prüfkammer zur Gesamtfahrzeug-Messung am<br />
Standort Sindelfingen.<br />
Externe Validierung.<br />
– Erfolgreiche Durchführung interner und externer produktbezogener<br />
Umweltaudits im Segment C-/E-Klasse und<br />
smart/A-/B-Klasse.<br />
– Veröffentlichte Umwelt-Zertifikate: SLK-, B- und M-Klasse.<br />
Beschleunigung des Rollout.<br />
Beschleunigung des Rollout.<br />
Zielhorizont<br />
<strong>2011</strong><br />
2015<br />
2012<br />
<strong>2011</strong><br />
2015<br />
2014<br />
Status quo Seite<br />
71<br />
72<br />
72<br />
72<br />
73<br />
66<br />
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Regenerativer Strom<br />
für batteriebetriebene<br />
Elektrofahrzeuge. Beweis<br />
der Darstellbarkeit einer „0<br />
Gramm CO 2 Well-to-Wheel“-<br />
Mobilität und Sensibilisierung<br />
der Kunden für die Betankung<br />
von Elektrofahrzeugen mit ausschließlich regenerativ<br />
erzeugtem Strom.<br />
Sicherheit für Pkw. Führende Position ausbauen –<br />
Erreichen einer 5-Sterne-Bewertung im Euro-NCAP-<br />
Crashtest für neue Baureihen mit jeweils erhöhten<br />
Anforderungen ab 2012, 2013, 2014 und 2015. //<br />
Erreichen des Top-Safety-Pick-Ergebnisses beim IIHS-<br />
Ratingcrashtest mit Small-Overlap-Crash ab <strong>2012.</strong><br />
Sicherheit für leichte Nutzfahrzeuge. Erreichen<br />
einer guten Crashperformance und Bestätigung der<br />
Ergebnisse in Ratings, wie z. B. dem NCAP-Protokoll zum<br />
Test schwerer Fahrzeuge. Einführung weiterer aktiver<br />
Assistenzsysteme unter Berücksichtigung des realen<br />
Unfallgeschehens im Jahr 2013 und sukzessive Erhöhung<br />
der Ausstattungsquote bis zum Jahr 2015.<br />
Assistenzsysteme für<br />
schwere Nutzfahrzeuge.<br />
Sukzessive Erhöhung der<br />
Ausstattungsquote mit Assistenzsystemen<br />
bei schweren<br />
Nutzfahrzeugen. So möchten<br />
wir beispielsweise den Ausstattungsgrad<br />
von Active Brake Assist von etwa 10 Prozent<br />
im Jahr 2009 bis Oktober 2015 verdoppeln.<br />
Neues Ziel.<br />
Ziel erreicht Teilziel erreicht Neues Ziel<br />
Die Zielformulierung wurde im Vergleich zum Vorjahr<br />
verschärft.<br />
Weitere Verbesserung.<br />
- Entwicklung eines erweiterten ESP im Mercedes-Benz Sprinter.<br />
- Markteinführung 14. März <strong>2012.</strong><br />
Ausstattungsquote mit Active Brake Assist verdoppelt.<br />
– Ausstattung jedes 5. in Deutschland verkauften Actros-<br />
Fernverkehrs-Lkw mit Active Brake Assist 2.<br />
2012<br />
Ab 2012 //<br />
2013 //<br />
2014 //<br />
2015<br />
Ab 2012<br />
2015<br />
66<br />
75<br />
75<br />
75<br />
Bilanz und Ziele__36__37
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Status quo Seite<br />
Zielhorizont<br />
Ziel Erreichtes<br />
___Betrieblicher Umweltschutz<br />
79 ff.<br />
2015<br />
Rückgang der spezifischen CO2-Emissionen gegenüber 2007:<br />
– <strong>Daimler</strong> Buses –24 Prozent.<br />
– Mercedes-Benz Cars –22 Prozent.<br />
– Mercedes-Benz Vans –11 Prozent.<br />
– <strong>Daimler</strong> Trucks –2,5 Prozent.<br />
(Mit Bezugsjahr vergleichbar gerechnet, ohne Kraftstoffe, ohne<br />
Atlantis Foundry).<br />
CO2-Emissionen in der<br />
Produktion. Kontinuierliche<br />
Senkung der spezifischen<br />
CO2-Emissionen in der<br />
Produktion um 20 Prozent<br />
bis 2015 gegenüber 2007.<br />
79 ff.<br />
2012<br />
Neues Ziel.<br />
CO2-Emissionen in der Produktion. Ableitung eines<br />
absoluten CO2-Reduktionsziels für die europäischen Werke<br />
für das Jahr 2020.<br />
84<br />
2013<br />
Konzept entwickelt.<br />
– Durchführung eines „Biodiversitätschecks“ im Werk Sindelfingen.<br />
– Erarbeitung einer Biodiversitätskennzahl.<br />
Biodiversität. Entwicklung und Erprobung eines Konzeptes<br />
zur Bewertung der Biodiversitätsauswirkung eines<br />
Automobilstandortes bis 2013.<br />
79<br />
2013<br />
Pilotprojekt aufgesetzt.<br />
– Weiterentwicklung von Indikatoren und Reportingsystemen in<br />
Erprobung.<br />
– Test auf Praktikabilität.<br />
Umweltleistungsindikatoren. Entwicklung eines<br />
durchgängigen standortübergreifenden Systems zur<br />
Steuerung von Zielsetzung und Zielerreichung über<br />
Umweltleistungsindikatoren bis 2013.<br />
___Unsere Mitarbeiter<br />
92<br />
2015<br />
Stabilisierung des „Employee Commitment Index“ bei<br />
63 Punkten.<br />
– Steigerung des Wertes von 58 Indexpunkten (2008) auf 64 Indexpunkte<br />
(2010); im Jahr <strong>2011</strong> Stabilisierung bei 63 Indexpunkten.<br />
– Umsetzung der Maßnahmenpläne.<br />
– Durchführung von Vollbefragung und Stichprobenbefragung im<br />
Wechsel.<br />
Regelmäßige Messung der Mitarbeiterverbundenheit.<br />
Erhöhung der Zufriedenheit und Verbundenheit<br />
der Beschäftigten mit dem Unternehmen durch Maßnahmen<br />
auf Basis von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen.<br />
96 f.<br />
2012<br />
Fokus auf grün.<br />
– Medienübergreifende Umsetzung der Ausrichtung des <strong>Daimler</strong><br />
Employer Branding auf „Green Recruiting“.<br />
– Durchführung der Recruiting- und Imageveranstaltungen im Jahr <strong>2011</strong><br />
mit Schwerpunkt „green“.<br />
Personalmarketing. Stärkung der Positionierung als<br />
attraktiver Arbeitgeber durch eine Ausrichtung des Personalmarketings<br />
auf die strategischen Zukunftsfelder „Green<br />
Recruiting“ und „Emerging Markets“.
Transparente und wettbewerbsfähige Vergütung<br />
nach weltweiten Grundsätzen. // Wettbewerbsfähige<br />
Managementvergütung. Umsetzung der<br />
weltweit einheitlichen, variablen und transparenten Vergütungspolitik,<br />
die auf mittel- bis langfristig orientierte<br />
erfolgsabhängige Elemente setzt.<br />
Strategisches Diversity-<br />
Ziel. <strong>Daimler</strong> will im Diversity<br />
Management zu den<br />
Spitzenreitern der deutschen<br />
Automobilindustrie gehören.<br />
Dazu soll Diversity in Personalprozessen<br />
und in der<br />
Unternehmenskultur verankert werden.<br />
Erhöhung des Frauenanteils.<br />
– A) Im <strong>Daimler</strong>-Konzern auf 20 Prozent in leitenden<br />
Führungspositionen weltweit (bis 2020);<br />
– B) auf 14 bis 18 Prozent auf Führungsebene 4 für die<br />
<strong>Daimler</strong> AG (2015);<br />
– C) für den <strong>Daimler</strong> Konzern 35 Prozent bei CAReer-<br />
Einstellungen (bis <strong>2011</strong>) und<br />
– D) für die <strong>Daimler</strong> AG auf 12,5 bis 15 Prozent in der<br />
Belegschaft, 22 bis 26 Prozent bei den Auszubildenden<br />
und 13 bis 16 Prozent speziell in der gewerblich-technischen<br />
Ausbildung (bis 2015).<br />
Generationenmanagement.<br />
Aufbau eines Generationenmanagements,Verankerung<br />
des Themas Demografie<br />
in Unternehmenskultur<br />
und Führungsprozess.<br />
Stärkung der Interkulturalität des Managements.<br />
Mindestens Erhalt des Anteils nicht deutscher<br />
leitender Führungskräfte und Förderung der interkulturellen<br />
Kompetenzen aller Führungskräfte.<br />
Ziel erreicht Teilziel erreicht Neues Ziel<br />
Weitere Standardisierung.<br />
– Einführung einer globalen Vergütungsrichtlinie zur Standardisierung<br />
der Grundlagen für die Vergütung weltweit.<br />
– Standardisierung der Grundlagen für Nebenleistungen.<br />
Diversity als fester Bestandteil im HR-Prozess.<br />
– Verankerung von Diversity als Kriterium im Prozess der Leistungs-<br />
und Potenzialbeurteilung.<br />
– Verankerung von Diversity-Zielvorgaben in den Zielvereinbarungen<br />
der leitenden Führungskräfte.<br />
Steigerung auf allen Ebenen.<br />
– A) Weltweit 10,7 Prozent Frauen in leitenden Führungspositionen<br />
im <strong>Daimler</strong>-Konzern (2010: 9,0 Prozent).<br />
– B) 12,9 Prozent Frauen im mittleren Management (Ebene 4) der<br />
<strong>Daimler</strong> AG (2010: 12,4 Prozent).<br />
– C) 34 Prozent Frauen bei den CAReer-Einstellungen bis <strong>2011</strong>.<br />
– D) 13,9 Prozent Frauen in der Belegschaft der <strong>Daimler</strong> AG<br />
(2010:13,5 Prozent); 20,4 Prozent weibliche Auszubildende<br />
insgesamt (2010: 20,6 Prozent) und 11,3 Prozent Frauen<br />
in der gewerblich-technischen Ausbildung der <strong>Daimler</strong> AG<br />
(2010: 11,3 Prozent). (Stand 31.12.<strong>2011</strong>)<br />
Fokussierung der Handlungsfelder.<br />
– Workshops zur Identifikation von Handlungsfeldern mit Beteiligung<br />
von HR, Gesamtbetriebsrat und Planungsbereichen im Mai und<br />
November <strong>2011</strong>.<br />
– Fortsetzung des Rollout des HR Resource Management in den<br />
Werken Sindelfingen und Rastatt.<br />
Rund 30 Prozent.<br />
– Anteil der nicht deutschen leitenden Führungskräfte <strong>2011</strong>.<br />
2012<br />
2020<br />
A) 2020<br />
B) 2015<br />
C) <strong>2011</strong><br />
D) 2015<br />
Ab 2012<br />
2015<br />
A) B) D)<br />
C)<br />
89<br />
93 f.<br />
95 f.<br />
95<br />
96<br />
Bilanz und Ziele__38__39
Ziel<br />
Qualifizierte Nachwuchssicherung.Sicherstellung<br />
der Gewinnung,<br />
Förderung und Qualifizierung<br />
akademischer Nachwuchskräfte.<br />
greenHR Strategie. // Durchgängige Planung<br />
für Know-how-Träger. // Resource Management.<br />
Strategische Initiative zur Antizipation von und zum<br />
Umgang mit Herausforderungen für Human Resources<br />
durch den Wandel in den Antriebstechnologien und Leichtbautechnologien.<br />
Bedarfsgerechte Ausbildung. Neugewichtung, Optimierung<br />
unserer Ausbildungsangebote unter Berücksichtigung<br />
der zukünftigen Bedarfe, mit der Zielsetzung, die<br />
Innovationsfähigkeit und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens<br />
weiterhin zu fördern.<br />
Ergonomie. Verankerung der Ergonomieaktivitäten in<br />
Planungs- und Produktionsprozessen.<br />
Beschäftigungssicherung durch Zukunftssicherung<br />
<strong>Daimler</strong>. Ausbau der notwendigen Flexibilität zur<br />
Verbesserung der Reaktionsmöglichkeiten.<br />
___Lieferantenbeziehungen<br />
Schulungen. Bessere<br />
Verankerung der <strong>Daimler</strong>-<br />
Nachhaltigkeitsanforderungen<br />
mithilfe von Lieferantentrainings.<br />
Erreichtes<br />
Qualifizierte Nachwuchskräfte.<br />
– Einstellung von rund 500 Hochschulabsolventen und Berufseinsteigern<br />
mit erster Praxiserfahrung weltweit über das Traineeprogramm<br />
CAReer.<br />
– 5 Studierende an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg im<br />
neuen Studiengang Wirtschaftsinformatik.<br />
– Einstieg von 40 Mitarbeitern in ein berufsbegleitendes Studium im<br />
Rahmen des <strong>Daimler</strong> Academic Program.<br />
Vielfältige Initiativen.<br />
– Begleitung der Studie „Elektromobilität und Beschäftigung“<br />
(ELAB).<br />
– Qualifizierung von rund 22.000 Experten (entlang der Wertschöpfungskette)<br />
und Trainees.<br />
– Integration der Aluminium- und Kunststoffkompetenzen in<br />
bestehende Berufsbilder.<br />
Ausbildungsquote von 4,4 Prozent der aktiven Belegschaft.<br />
– Anteil der Ausbildungsplätze in elektro- und elektromechanischen<br />
Berufen in den Pkw-Werken bei rund 50 Prozent.<br />
Durchgängige Ergonomieanalysen.<br />
– In den Fahrzeugbereichen Mercedes-Benz Cars und <strong>Daimler</strong> Trucks.<br />
Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen.<br />
– für die gesamte Belegschaft bis 2016.<br />
– Weiterentwicklung der Personaldrehscheibe DMove für flexible<br />
Einsatzmöglichkeiten.<br />
>100 Teilnehmer bei Trainings gemeinsam mit anderen<br />
Automobilherstellern.<br />
– Indien: 6 Trainingsveranst., 40 Teilnehmer von <strong>Daimler</strong>-Lieferanten.<br />
– Brasilien: 1 Trainingsveranst., 30 Teilnehmer von <strong>Daimler</strong>-Lieferanten.<br />
– Türkei: 2 Trainingsveranst., 13 Teilnehmer von <strong>Daimler</strong>-Lieferanten.<br />
– Mexiko: 4 Trainingsveranst., 17 Teilnehmer von <strong>Daimler</strong>- Lieferanten.<br />
Zielhorizont<br />
<strong>2011</strong><br />
2012<br />
2015<br />
2015<br />
2012<br />
2013<br />
Status quo Seite<br />
96 f.<br />
96 f.<br />
96<br />
97<br />
90 f.<br />
102<br />
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Lieferantenauskunft. Überprüfungen der Umsetzung<br />
der <strong>Daimler</strong>-Nachhaltigkeitsanforderungen bei Lieferanten<br />
mithilfe von Selbstauskünften.<br />
Vertragsbedingungen. Verankerung der <strong>Daimler</strong>-<br />
„Richtlinie zur Nachhaltigkeit“ in verbindlichen Vertragsbedingungen.<br />
___Unsere Kunden<br />
Kundenzufriedenheit. Langfristige Beibehaltung des<br />
Status von Mercedes-Benz als Marke mit der höchsten<br />
Kundenzufriedenheit im Premiumsegment.<br />
Service- und Teilequalität. Absicherung und Steigerung<br />
der Servicequalität für die im Mercedes-Benz Vertriebs-<br />
und -Servicenetz betreuten Kunden insbesondere<br />
auch im Markt der wachsenden Zahl älterer Fahrzeuge.<br />
___Gesellschaftliches Engagement<br />
Verkehrserziehung. Verkehrserziehung<br />
und Verhaltensschulung<br />
zur Verbesserung<br />
der Verkehrssicherheit<br />
für Grundschüler in Deutschland.<br />
Ziel erreicht Teilziel erreicht Neues Ziel<br />
Selbstauskunft von 77 Lieferanten.<br />
– Befragung von Lieferanten der Commodity Reinigungsdienstleistungen.<br />
Nachhaltigkeitsanforderungen in den Vertragsbedingungen.<br />
– Entsprechende Änderung der Verträge in Argentinien, Australien,<br />
China, Indonesien, Mexiko, Singapur, Südafrika, Thailand,<br />
Ungarn, Vietnam und in der Türkei.<br />
Spitzenpositionen bei der Kundenzufriedenheit.<br />
– Mercedes-Benz in diversen Untersuchungen und Studien <strong>2011</strong><br />
wieder mit Topbewertungen im Vergleich der Premiummarken.<br />
Nachhaltige Verbesserung der Servicequalität.<br />
– Erneut Benotung „sehr gut“ im ADAC-Werkstättentest <strong>2011</strong> mit<br />
höchstmöglicher Bewertungspunktzahl.<br />
– Wieder sehr positives Ergebnis im Service-Award der Zeitschrift<br />
„kfz-betrieb“ sowohl für Pkw und für Nutzfahrzeuge .<br />
– Mercedes-Benz zum dritten Mal in Folge No. 1 in der“ J.D. Power“-<br />
Studie VOSS Deutschland bei der Kundenzufriedenheit im Premiumsegment.<br />
Schulungen für Tausende von Kindern.<br />
– Teilnahme von 320 Grundschulklassen aus Deutschland und<br />
mehr als 10.000 Schülern an den MobileKids-Schultagen.<br />
– Teilnahme von mehreren Zehntausend Kindern an der MobileKids-<br />
Verkehrsschule im Ravensburger Spieleland sowie an Informations-<br />
und Schulungsveranstaltungen in Deutschland.<br />
– Schulung von Kindern bei 250 Veranstaltungen mit der<br />
Verkehrspuppenbühne in Zusammenarbeit mit der Verkehrswacht<br />
Stuttgart.<br />
2012<br />
2013<br />
Fortlaufendes<br />
Ziel<br />
Fortlaufendes<br />
Ziel<br />
2012<br />
102<br />
101 f.<br />
104 ff.<br />
107<br />
113<br />
Bilanz und Ziele__40__41
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Status quo Seite<br />
Zielhorizont<br />
Erreichtes<br />
Ziel<br />
111<br />
2012<br />
Rund 30 Angebote für Mitarbeiter und deren Angehörige.<br />
– Unterstützung der Staatsgalerie Stuttgart, der Kunsthalle<br />
Tübingen, der Stiftung Domnick sowie der Ludwigsburger<br />
Schlossfestspiele<br />
– Insgesamt rund 30 (stets ausgebuchte) Angebote wie z. B. Abendakademien,<br />
Führungen, Meet the Artist, Konzertproben zur Kunstund<br />
Kulturvermittlung.<br />
– Nutzung durch mehr als 2.000 Mitarbeiter und ihren Angehörigen.<br />
Kunst und Kultur. Regionale,<br />
standortbezogene<br />
Kunst- und Kulturförderung<br />
im Rahmen guter Nachbarschaft<br />
sowie Beitrag zur kulturellen<br />
Bildung der Mitarbeiter.<br />
111<br />
2012<br />
Ausweitung von Genius.<br />
– Ausbau und bundesweite Verbreitung von Genius. (Workshopangebote,<br />
Kinder- und Jugendprogramm auf IAA <strong>2011</strong>, Vorbereitung<br />
von Kinderführungen im Werk Sindelfingen, Präsenz auf Messen<br />
und Kongressen)<br />
– Erweiterung der Zielgruppen und Ausbau des Engagements.<br />
(Ausstellung im Ravensburger Spieleland, Kinderuni mit Dr. Zetsche,<br />
Wettbewerb für Technische Gymnasien, Lehrerfortbildung zu Antriebstechnik<br />
und Fahrerassistenzsystemen, zweites Lehrbuch zum Thema<br />
„Sicherheit“, 2. Genius-Lehrerkongress).<br />
Bildungsengagement. Ausbau und Bündelung von<br />
Bildungsaktivitäten für Kinder und Jugendliche in Deutschland<br />
durch die Initiative Genius. // Nachhaltige Nachwuchsförderung/-sicherung<br />
„von Anfang an“.<br />
114<br />
2012<br />
„Wir bewegen was!“.<br />
– 1062 eingereichte Projekt-Ideen.<br />
– 125 Gewinner-Projekte aus 16 Standorten. Für jedes davon bis zu<br />
5.000 Euro Preisgeld.<br />
– Umsetzung der ausgewählten Projekte zu unterschiedlichen<br />
Schwerpunkten der Nachhaltigkeit im Jahr <strong>2011</strong>.<br />
Corporate-Volunteering-Ansatz. Förderung des<br />
ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter in Deutschland<br />
mit dem Projekt „Wir bewegen was!“ –125 Mitarbeiterprojekte<br />
der Nachhaltigkeit anlässlich des 125-jährigen<br />
Jubiläums des Automobils. Umsetzung sozialer und ökologischer<br />
Projekte in ganz Deutschland, die durch Mitarbeiter<br />
initiiert wurden.<br />
114<br />
2013<br />
<strong>Daimler</strong> ProCent.<br />
– Implementierung von „ProCent“ an allen Standorten der <strong>Daimler</strong> AG<br />
bis Ende <strong>2011</strong>.<br />
– Centbetrag der monatlichen Lohnabrechnung als Spende für den<br />
Förderfonds von <strong>Daimler</strong> ProCent.<br />
– Verdoppelung des Betrags durch das Unternehmen.<br />
– Angesparte Beträge fließen in von Mitarbeitern vorgeschlagene<br />
gemeinnützige Projekte in Standortregionen sowie übergreifende<br />
Projekte im In- und Ausland.<br />
Corporate Volunteering.<br />
Einführung eines betrieblich<br />
unterstützten Freiwilligenprogramms<br />
innerhalb der<br />
<strong>Daimler</strong> AG.
Corporate-Volunteering-<br />
Initiativen. Ausbau von<br />
bestehenden Corporate-<br />
Volunteering-Projekten bei<br />
<strong>Daimler</strong> Financial Services.<br />
Internationales Empowerment-Engagement.<br />
Ausbau der bestehenden Empowerment-Initiativen von<br />
<strong>Daimler</strong> Financial Services in Äthiopien (Mercedes-<br />
Benz Bank AG) und Südafrika (Mercedes-Benz Financial<br />
Services South Africa Ltd.).<br />
Globale Herausforderungen der Nachhaltigkeit.<br />
Engagement beim Aufbau und Betrieb von 10 weiteren<br />
nationalen „UN Global Compact“-Netzwerken.<br />
Spendenpolitik. Einführung eines weltweit gültigen<br />
Spendenleitfadens sowie von Prinzipien, die lokale Gepflogenheiten<br />
und Traditionen berücksichtigen im Rahmen der<br />
Erweiterung unserer Spendenstrategie.<br />
Ziel erreicht Teilziel erreicht Neues Ziel<br />
„Day of Caring“ <strong>2011</strong> in 12 Ländern.<br />
– Insgesamt weltweit rund 2.200 Mitarbeiter im Einsatz<br />
(2010: 1.200 Mitarbeiter).<br />
– Neu dabei: Indien, Italien, Korea, Portugal, Russland, Thailand.<br />
– Fortgesetzte Aktivitäten: Argentinien, Deutschland, Kroatien,<br />
Polen, Spanien, Tschechien.<br />
Südafrika: CARE-Existenzsicherung und Mikrokredite.<br />
– Entwicklung und Umsetzung eines umfassenden Schulungsprogramms<br />
mit dem Schwerpunkt „Existenzsicherung“ in<br />
Zusammenarbeit mit CARE.<br />
- Durchführung von Gesundheitsschulungen zu den Themen<br />
HIV/AIDS und Tuberkulose.<br />
– Buchhaltungsschulungen als Basis für das begleitende Mikrokreditprogramm.<br />
Südafrika: „Youth Entrepreneurship Programme“.<br />
– Seit 2002 landesweites Programm zur Förderung der Gründungsmentalität<br />
unter jungen Angestellten zur Schaffung von Arbeitsplätzen.<br />
– Ausbildung in betrieblichen Handlungsfeldern und in der Entwicklung<br />
von Businessplänen als Hilfe zur Selbsthilfe für junge Unternehmer<br />
zwischen 18 und 35 Jahren.<br />
Äthiopien: Mikrokreditprogramms in der Region Midda.<br />
– Seit Januar 2009 Aufbau des Programms mit Unterstützung durch<br />
die Mercedes- Benz Bank.<br />
- Bislang erfolgreiche Teilnahme von rund 2.000 Frauen am<br />
Grundlagentraining.<br />
Aktive Unterstützung.<br />
- Mitarbeit in den „UN Global Compact“-Netzwerken Deutschland,<br />
Ägypten und Polen.<br />
Eckpunkte für einen weltweiten Kriterienkatalog erstellt.<br />
2012<br />
<strong>2011</strong><br />
2013<br />
2012<br />
2013<br />
2013<br />
114<br />
114<br />
114<br />
Bilanz und Ziele__42__43
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
__Integrität<br />
Bilanz <strong>2011</strong><br />
___Inhalt<br />
45___Unser Ansatz<br />
45___Integrität<br />
45___Compliance<br />
46___Kartellrecht<br />
46___Menschenrechte<br />
47___Dialog: Ein Gespräch mit<br />
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt<br />
48___Statement: Sylvia Schenk,<br />
Transparency International<br />
50___Daten- und Verbraucherschutz<br />
Trainings<br />
Compliance? Aber sicher! Mehr als 71.500<br />
Mitarbeiter und Führungskräfte haben <strong>2011</strong> an<br />
Web-Schulungen zur Korruptionsprävention und<br />
zum Kartellrecht teilgenommen oder ihr Wissen<br />
zu diesen Themen in Präsenztrainings vertieft.<br />
Seite 46<br />
Menschenrechte<br />
Risikobewertung. Damit wir langfristig sicherstellen,<br />
dass unsere Geschäftsaktivitäten sich<br />
positiv auf die Einhaltung der Menschenrechte<br />
auswirken, haben wir ein Risikobewertungssystem<br />
eingeführt. Drei unserer Standorte haben wir<br />
<strong>2011</strong> bereits danach geprüft.<br />
Seite 49 f.
___Unser Ansatz<br />
Nur eine integre Geschäftspraxis führt zu nachhaltigem Erfolg –<br />
nach dieser Überzeugung gestaltet <strong>Daimler</strong> seine Geschäftsaktivitäten.<br />
Dabei ist das Handeln in Übereinstimmung mit nationalen<br />
und internationalen Gesetzen, mit Vorschriften und internen Richtlinien<br />
eine Grundhaltung unseres Unternehmens. Wir erwarten<br />
eine solche Haltung von allen Mitarbeitern, aber auch von unseren<br />
Geschäftspartnern. Über das reine Einhalten von Regeln hinaus<br />
strebt <strong>Daimler</strong> eine integre Unternehmenskultur an, bei der nach<br />
einem gemeinsamen Werteverständnis gehandelt wird, denn Wertegemeinschaften<br />
erweisen sich auf Dauer auch als die besseren<br />
Wertschöpfungsgemeinschaften.<br />
Um diese Unternehmenskultur zu fördern, wurde im Februar <strong>2011</strong><br />
eigens das neue Vorstandsressort Integrität und Recht geschaffen,<br />
das von Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, ehemals Richterin am<br />
Bundesverfassungsgericht, geleitet wird. Ihr konzernweiter Verantwortungsbereich<br />
umfasst den Rechtsbereich, die Compliance-<br />
Organisation sowie den Bereich Konzerndatenschutz. Auch die<br />
Verantwortlichkeit für die Achtung und Wahrung von Menschenrechten<br />
ist in diesem Vorstandsressort verankert.<br />
___Integrität<br />
Als Gründungsmitglied des UN Global Compact und Mitglied seiner<br />
LEAD-Gruppe hat sich <strong>Daimler</strong> verpflichtet, Vorbild zu sein und dessen<br />
Werte aktiv mitzutragen. Mit den Initiativen aus dem Bereich<br />
Integrität und Recht will <strong>Daimler</strong> einen aktiven Beitrag leisten, der<br />
nicht nur im Unternehmen wirkt, sondern darüber hinaus als Leitbild<br />
dienen soll.<br />
Unser Engagement im UN Global Compact: Seite 22<br />
Initiiert vom Vorstandsressort Integrität und Recht und getragen<br />
vom Vorstand haben wir im November <strong>2011</strong> einen konzernweiten<br />
Dialog zu Integrität gestartet. Damit wollen wir fach- und hierarchieübergreifend<br />
ein gemeinsames, von den Prinzipien des UN Global<br />
Compact abgeleitetes Verständnis integren Verhaltens entwickeln<br />
und im gesamten Unternehmen verankern.<br />
Unsere konzernweit gültige Verhaltensrichtlinie gibt allen Mitarbeitern<br />
Orientierung für ein verantwortungsvolles Verhalten im<br />
Geschäftsalltag – und festigt so die Basis unseres Erfolgs.<br />
Unsere Verhaltensrichtlinie: Seite 22<br />
Bereits im Mai <strong>2011</strong> haben wir die „fairplay“-Kampagne zu Fragestellungen<br />
aus den Bereichen Integrität und Compliance für alle<br />
Unternehmensbereiche weltweit gestartet.<br />
Grundsätze und Richtlinien: Seite 20 ff.<br />
___Compliance<br />
Integrität__44__45<br />
Grundvoraussetzung jeder nachhaltigen unternehmerischen Tätigkeit<br />
ist die Einhaltung aller relevanten Gesetze, Regelungen und<br />
freiwilligen Selbstverpflichtungen ebenso wie interner Richtlinien.<br />
Dieses regelkonforme Verhalten bezeichnen wir als Compliance.<br />
Im Rahmen des UN Global Compact hat <strong>Daimler</strong> sich gemeinsam<br />
mit weiteren international tätigen Unternehmen verpflichtet, dessen<br />
zehn Prinzipien einzuhalten und mit Nachdruck voranzutreiben.<br />
Dazu gehört auch der Kampf gegen Korruption.<br />
Compliance-Organisation gestärkt. Im Jahr <strong>2011</strong> haben wir den<br />
Bereich Group Compliance divisional stärker an den Geschäftsfeldern<br />
ausgerichtet. Damit werden die Bereiche und Divisionen des<br />
Konzerns intensiver in das Compliance-Management eingebunden.<br />
Die divisionalen Chief Compliance Officer unterstützen die Divisionen<br />
dabei, ihre Verantwortung für Compliance im täglichen Handeln<br />
wahrzunehmen. Sie berichten dem Group Chief Compliance Officer,<br />
dieser wiederum berichtet an die Leitung des Vorstandsressorts<br />
„Integrität und Recht“ sowie den Aufsichtsrat der <strong>Daimler</strong> AG. Weltweit<br />
beschäftigt unsere Group-Compliance-Organisation 160 Mitarbeiter,<br />
davon 74 in der Unternehmenszentrale.<br />
Compliance-Management-System verbessert. Auch wenn die<br />
Einhaltung aller relevanten Gesetze, Vorschriften und Verhaltensregeln<br />
für <strong>Daimler</strong> höchste Priorität hat, lassen sich einzelne Regelverstöße<br />
nie ganz ausschließen. Deshalb schaffen wir die erforderlichen<br />
Rahmenbedingungen und entwickeln Maßnahmen, die das<br />
Unternehmen und seine Mitarbeiter vor falschen Entscheidungen<br />
und Fehlverhalten schützen sowie rechtskonformes Verhalten<br />
fördern. Um Compliance-Risiken zu reduzieren und insbesondere<br />
Korruption zu unterbinden, haben wir neue Prozesse und Systeme<br />
eingeführt; darüber hinaus haben wir einige der bereits bestehenden<br />
Präventionsmaßnahmen überarbeitet:<br />
– Der Bereich Group Compliance definiert das jährliche Compliance-Programm<br />
des Konzerns auf Basis einer systematischen Risikoanalyse.<br />
Zur Bewertung von Risiken in den Geschäftseinheiten<br />
werden qualitative (z. B. Einschätzungen des Geschäftsumfelds)<br />
und quantitative Indikatoren (z. B. konzernstatistische Daten)<br />
herangezogen.<br />
– <strong>2011</strong> haben wir das Verfahren zur Identifizierung und Beseitigung<br />
von Integritätsbedenken und -risiken gegenüber Geschäftspartnern<br />
(Compliance Due Diligence) grundlegend überarbeitet<br />
und verbessert. Es ist Kernelement unseres „Business Partner<br />
Integrity Management“.<br />
– Auch den Prozess zur Korruptionsprävention bei Geschäften mit<br />
staatlichen und regierungsnahen Stellen haben wir überarbeitet<br />
und dabei die Zusammenarbeit zwischen den Vertriebseinheiten<br />
und Group Compliance verbessert.<br />
– Die Wirksamkeit des in den Einheiten und Gesellschaften des<br />
Konzerns implementierten Compliance-Programms wird regelmäßig<br />
mit einem standardisierten Kontrollsystem beurteilt und<br />
ist auch Gegenstand der regulären Prüfung durch die interne<br />
Revision.<br />
– Unsere Mitarbeiter werden kontinuierlich über die Bedeutung<br />
von Compliance sowie die Ziele des Compliance-Programms<br />
informiert. Bei Veranstaltungen sowie in internen Print- und
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Onlinemedien nehmen die obersten Führungskräfte regelmäßig<br />
zu Compliance-Themen Stellung. Neu ernannte Führungskräfte<br />
erhalten bei <strong>Daimler</strong> eine gesonderte Einführung zum Thema<br />
Compliance.<br />
– Darüber hinaus bietet <strong>Daimler</strong> ein umfangreiches Compliance-<br />
Schulungsprogramm an. Mehr als 50.000 Mitarbeiter aus den<br />
Tochtergesellschaften und aus den Vertriebsbereichen haben<br />
<strong>2011</strong> das webbasierte Training zur Korruptionsprävention absolviert.<br />
In mehr als 150 Präsenztrainings vertieften zudem etwa<br />
4.400 Mitarbeiter ihr Wissen zur Korruptionsprävention. Die Zielgruppen<br />
für diese Präsenztrainings ermitteln wir auf Basis der<br />
jährlichen Risikobewertung von Gesellschaften und Einheiten.<br />
– <strong>2011</strong> haben wir ein neues Kartellrecht-Training entwickelt. Weltweit<br />
haben bereits etwa 16.500 Führungskräfte und ausgewählte<br />
Mitarbeiter relevanter Geschäftsbereiche die webbasierte Schulung<br />
absolviert. 654 Führungskräfte haben bis Ende <strong>2011</strong> an den<br />
vertiefenden Präsenztrainings zum Kartellrecht teilgenommen.<br />
– Seit Anfang des Jahres <strong>2011</strong> bieten wir auch für externe Partner,<br />
für Joint-Venture-Partner und für Gesellschaften, an denen<br />
<strong>Daimler</strong> eine Minderheitsbeteiligung hält, Compliance-Trainings<br />
an. Wir informieren sie darüber, wie Mindestanforderungen an<br />
ein Compliance-Managementsystem aussehen könnten, um<br />
regelkonformes Verhalten in Geschäftsbeziehungen sicherzustellen.<br />
Anlaufstellen für die Mitarbeiter. Mit konkreten Fragen zur Vermeidung<br />
von Bestechung können sich unsere Mitarbeiter an den<br />
Compliance Consultation Desk (CCD) wenden. Im Jahr <strong>2011</strong> wurde<br />
das Hinweisgebersystem grundlegend überarbeitet. Als wesentliche<br />
Neuerung wird sich das Business Practices Office (BPO) künftig vor<br />
allem auf schwere Regelverstöße und Fälle mit größeren Schäden<br />
für das Unternehmen konzentrieren. Zusätzlich hat das BPO seinen<br />
Service ausgeweitet. Seit <strong>2011</strong> werden vertrauliche Hinweise zu vermutetem<br />
Fehlverhalten weltweit über verschiedene Zugangswege<br />
in unterschiedlichen Sprachen entgegengenommen.<br />
Ob eine Untersuchung eingeleitet wird, prüft das BPO nach definierten<br />
Kriterien. Hierbei geht es etwa darum, ob es sich um einen strafrechtlichen<br />
Verstoß handelt oder ob die Reputation des Unternehmens<br />
maßgeblich gefährdet ist. Jedes mögliche Fehlverhalten wird<br />
gemäß der Grundsätze Fairness, Konsistenz, Transparenz und Nachhaltigkeit<br />
behandelt. Der Schutz von Hinweisgebern ist verbindlich<br />
geregelt.<br />
In Deutschland steht Hinweisgebern seit dem 1. Februar 2012 auch<br />
die Möglichkeit offen, sich mit ihrem Anliegen an Prof. Dr. Winfried<br />
Hassemer, einen externen Rechtsanwalt zu wenden, der als Neutraler<br />
Mittler fungiert. Aufgrund der gesetzlichen Schweigepflicht<br />
für Anwälte ist sichergestellt, dass die Identität des Hinweisgebers<br />
ohne dessen Einwilligung nicht preisgegeben wird.<br />
___Kartellrecht<br />
Einhaltung wettbewerbsrechtlicher Bestimmungen. <strong>Daimler</strong><br />
hat im Jahr <strong>2011</strong> ein konzernweites Antitrust-Compliance-Programm<br />
implementiert. Für die inhaltliche Ausgestaltung des Programms<br />
haben wir den sogenannten <strong>Daimler</strong>-Standard entwickelt.<br />
Er enthält die verbindliche Festlegung, wie künftig bestimmte Verhaltensweisen<br />
im Umgang mit Wettbewerbern <strong>Daimler</strong>-intern kartellrechtlich<br />
beurteilt werden (z. B. Informationsaustausch, Benchmarking,<br />
Verbandsarbeit). Dabei ist der <strong>Daimler</strong>-Standard so streng wie die<br />
Anwendungspraxis der europäischen Kartellbehörden und Gerichte.<br />
Der <strong>Daimler</strong>-Standard gilt grundsätzlich weltweit. Dadurch stellen<br />
wir konzernweit einen einheitlichen Compliance- und Beratungsstandard<br />
sicher. Ausnahmen werden höchstens in eng umgrenzten<br />
und besonders deutlichen Ausnahmefällen nach einer Prüfung der<br />
Praxis im Einzelfall zugelassen.<br />
Online- und Präsenzschulungen Kartellrecht: Seite 46<br />
Neben Onlinetrainings und Präsenzschulungen ist ein weiterer wesentlicher<br />
Baustein des <strong>Daimler</strong>-Antitrust-Compliance-Programms<br />
eine umfassende Dokumentation zum Kartellrecht, u. a. ein sogenanntes<br />
Kartellrechtshandbuch sowie verschiedene Leitfäden.<br />
Zudem ist ein Dokument verfügbar, in dem besonders wichtige und<br />
häufig gestellte Fragen und Antworten behandelt werden. Bei Rückfragen<br />
zum <strong>Daimler</strong>-Antitrust-Compliance-Programm oder zu einzelnen<br />
Bausteinen können sich alle Mitarbeiter an eine zentrale Anlaufstelle<br />
wenden.<br />
Über kartellrechtliche Verstöße berichten wir – sofern diese in<br />
erheblichem Umfang anfallen – im Geschäftsbericht.<br />
Mehr zum Thema Kartellrecht: Geschäftsbericht <strong>2011</strong> Seite 225<br />
___Menschenrechte<br />
Wir bekennen uns zu unserer Verpflichtung, die Menschenrechte<br />
in unserem Unternehmen zu achten und uns auch in unserem<br />
geschäftlichen Umfeld für ihre Wahrung einzusetzen. Weil wir dem<br />
Thema höchste Bedeutung beimessen, haben wir die Verantwortlichkeit<br />
für Menschenrechtsfragen direkt im Vorstand verankert.<br />
Auch in unserer Governance-Struktur für Nachhaltigkeit spielt<br />
die Einhaltung der Menschenrechte eine wichtige Rolle. Führungskräfte<br />
aus den Bereichen Integrität und Recht, Kommunikation,<br />
Konzernumweltschutz, Personal, Politik und Außenbeziehungen<br />
sowie Einkauf sind hierbei einbezogen.<br />
Bezugsrahmen. In unserer betrieblichen Praxis bilden die Prinzipien<br />
des UN Global Compact und die Forderungen der UN Global<br />
Compact LEAD-Gruppe, die UN-Erklärung der Menschenrechte, die<br />
Standards der International Labour Organization (ILO) sowie die<br />
OECD-Richtlinien für multinationale Unternehmen unseren verbindlichen<br />
Bezugsrahmen. Viele dieser Prinzipien haben wir in unsere<br />
interne Verhaltensrichtlinie und in die „Grundsätze zur sozialen<br />
Verantwortung“ übernommen. Wir begrüßen und unterstützen die<br />
„Guiding Principles on Business and Human Rights“, die <strong>2011</strong> vom<br />
UN Council on Human Rights verabschiedet wurden.<br />
Bezugsrahmen unserer Menschenrechtsgrundsätze: Online E01
„ Ein gemeinsames<br />
Werteverständnis<br />
lässt sich nicht<br />
einfach von oben<br />
verordnen.“<br />
Ein Gespräch mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt. Sie leitet seit<br />
Februar <strong>2011</strong> das neu geschaffene Vorstandsressort Integrität und Recht.<br />
Zuvor war sie Richterin am Bundesverfassungsgericht und Hessische<br />
Ministerin für Wissenschaft und Kunst sowie Justiz. Ihr Verantwortungsbereich<br />
bei <strong>Daimler</strong> umfasst konzernweit den Rechtsbereich, die<br />
Compliance-Organisation sowie den Bereich Konzerndatenschutz.<br />
Frau Hohmann-Dennhardt ist aktives Mitglied des <strong>Daimler</strong> Sustainability<br />
Board (CSB).<br />
Frau Dr. Hohmann-Dennhardt, Sie verantworten bei <strong>Daimler</strong><br />
das neue Vorstandsressort für Integrität und Recht. Welche<br />
Ziele haben Sie sich gesetzt?<br />
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt: Mir liegt am Herzen, dass<br />
Regeln nicht nur einfach befolgt werden z. B. aus Angst vor Sanktionen,<br />
sondern aus einer inneren Haltung heraus, das Richtige tun<br />
zu wollen. Das Ziel ist, dass <strong>Daimler</strong> „anständig“ Geschäfte macht,<br />
und zwar nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ – gemessen<br />
an hohen ethischen Standards. Beides gehört für mich untrennbar<br />
zusammen.<br />
Welche Zwischenbilanz ziehen Sie nach Ihrem ersten Jahr<br />
bei <strong>Daimler</strong>, wo steht das Unternehmen heute?<br />
Hohmann-Dennhardt: Wir sind auf einem sehr guten Weg, Integrität<br />
und Compliance nachhaltig im gesamten Unternehmen zu<br />
DIALOG<br />
Integrität__46__47<br />
verankern. Als erster und bislang einziger Automobilhersteller<br />
hat <strong>Daimler</strong> mit dem Vorstandsressort für Integrität und Recht ein<br />
Ausrufezeichen hinter diesen Anspruch gesetzt. Wir gehen das<br />
Thema Geschäftsethik systematisch an und sensibilisieren nicht<br />
nur unsere Mitarbeiter, sondern auch unsere Geschäftspartner.<br />
Uns leitet die Überzeugung, dass unternehmerische Verantwortung<br />
nicht an den Werkstoren endet.<br />
Wie erklären Sie Ihren Mitarbeitern den Zusammenhang<br />
zwischen Integrität und Compliance?<br />
Hohmann-Dennhardt: Compliance, also die Übereinstimmung<br />
unserer Geschäftsaktivitäten mit Gesetzen, Vorschriften und internen<br />
Richtlinien, ist ein wesentlicher Bestandteil von Integrität.<br />
Bei Integrität geht es jedoch nicht nur um regelkonformes Verhalten,<br />
sondern auch darum, seinem inneren Kompass zu folgen. Ein<br />
sicheres Gespür dafür, was richtig und was falsch ist, hilft dabei,<br />
sich auch in schwierigen Situationen richtig zu entscheiden, und<br />
verhindert Regelverstöße.<br />
Und wie wollen Sie diese Kultur der Integrität fördern?<br />
Hohmann-Dennhardt: Ein gemeinsames Werteverständnis lässt<br />
sich nicht einfach von oben verordnen. Daher möchten wir mit<br />
möglichst vielen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen<br />
und Funktionen einen offenen und konstruktiven Austausch darüber<br />
führen, was Integrität für das Handeln bei <strong>Daimler</strong> konkret<br />
bedeutet. Die Ergebnisse des Integritätsdialogs, den wir im November<br />
<strong>2011</strong> begonnen haben, fließen in die neue <strong>Daimler</strong>-Verhaltensrichtlinie<br />
ein, die unseren Umgang miteinander im Unternehmen<br />
und mit unseren Geschäftspartnern regelt.<br />
Der Arbeitsalltag in einer globalisierten Welt wird immer<br />
komplexer. Woran können sich Mitarbeiter und Geschäftspartner<br />
von <strong>Daimler</strong> orientieren?<br />
Hohmann-Dennhardt: Hier ist vor allem der UN Global Compact<br />
eine wichtige Richtschnur unseres Handelns. Unsere Verhaltensrichtlinie<br />
und unsere Grundsätze zur sozialen Verantwortung bauen<br />
auf ihn auf. Als Gründungsmitglied der Initiative von Kofi Annan und<br />
Mitglied der LEAD-Gruppe haben wir uns verpflichtet, Vorbild zu<br />
sein und die Werte des UN Global Compact aktiv mitzutragen. So<br />
haben wir im Mai <strong>2011</strong> Vertreter aus Industrie und Politik in Berlin<br />
eingeladen, mit uns und Georg Kell, dem Direktor des UN Global<br />
Compact, über „Wettbewerbsvorteile durch Nachhaltigkeit“ zu<br />
diskutieren. Diesen Austausch zu pflegen und weiterzuführen ist<br />
mir sehr wichtig.<br />
Nach welchen Prinzipien richten Sie Ihr Handeln persönlich<br />
aus?<br />
Hohmann-Dennhardt: Grundprinzipien sind für mich: die Achtung<br />
der Persönlichkeit eines jeden Menschen sowie Toleranz gegenüber<br />
Andersdenkenden. Darüber hinaus halte ich Selbstverantwortlichkeit,<br />
Ehrgeiz, Gradlinigkeit und eine soziale Einstellung für sehr<br />
wichtig.
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Sylvia Schenk, Vorstandsmitglied Transparency International Deutschland,<br />
beobachtet die <strong>Daimler</strong> AG seit Jahren und hat mehrmals am „<strong>Daimler</strong><br />
Sustainability Dialogue“ teilgenommen. Im November <strong>2011</strong> saß sie bei der<br />
Auftaktveranstaltung zu „Integrität im Dialog“ auf dem Podium. Hier ihr<br />
Blick auf die Entwicklungen, die das Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit<br />
und Integrität genommen hat:<br />
Beim ersten „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ 2008 berichten erwachsene<br />
Männer mit leuchtenden Augen, wie sie „als Bub“ geträumt haben „vom<br />
<strong>Daimler</strong>“. Jetzt sind sie da und dürfen mitreden. Ich sah das viel nüchterner.<br />
Aber mitreden ist schon gut, verändert den Blick auf ein Unternehmen, ein<br />
Produkt. Auf einmal stehen Menschen dahinter, Haltungen, Zielsetzungen.<br />
Und Zuhören gehört ja auch dazu: Welche Sorgen macht sich der Oberbürgermeister?<br />
Was fürchtet der Betriebsrat in der Krise? Wie vermeidet<br />
der indische Zulieferer Kinderarbeit? Was ist mit CO 2, Elektro und Hybrid?<br />
Vor allem aber: Was sagt der Boss? Dr. Zetsche beeindruckt mit deutlichen<br />
Worten, lässt keinen Zweifel an der Entschlossenheit zu neuen Wegen – der<br />
„tone from the top“ stimmt. Der „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ ist dafür<br />
Symbol und Kristallisationspunkt, von Jahr zu Jahr kommen Bekenntnisse<br />
hinzu, werden Fortschritte vermeldet: kein Verkauf von Mercedes-Benz<br />
Pkw an die schlimmsten Diktatoren, Frau im Vorstand, Umweltziele konkretisiert,<br />
Standards für Lieferanten ergänzt.<br />
Ganz neu der Fokus auf Integrität: <strong>Daimler</strong> geht den Schritt von Compliance<br />
im eher technisch-instrumentellen Sinn hin zur Wertevermittlung.<br />
Beides ist nötig – was nützen Umweltvorschriften und Lieferantenstandards,<br />
wenn sie nicht eingehalten werden? Und was nützen nachhaltige<br />
Zielsetzungen, wenn sie nicht überzeugen, sondern erzwungen werden<br />
müssen? Werteorientierung will die Menschen – Beschäftigte, aber auch<br />
Shareholder und Stakeholder – auf den mühsamen Weg in die Zukunft mitnehmen,<br />
ihrem Tun in der jeweiligen Rolle neuen Sinn geben. Kein einfaches<br />
Unterfangen, bei der Auftaktveranstaltung mit rund 550 Beschäftigten<br />
im November <strong>2011</strong> war auch Skepsis zu spüren. Werden wir wirklich<br />
ernst genommen? Weiß mein direkter Vorgesetzter, was gemeint ist? Kann<br />
ich offen kritisieren, ohne Nachteile befürchten zu müssen? Heute sitzt<br />
der Vorstand mit im Saal, aber wie sieht das im Alltag aus? Immerhin,<br />
der Anfang ist gemacht. Wieder ist es Dr. Zetsche, der Klartext redet. Er<br />
gesteht Fehler ein: Compliance in der jüngsten Vergangenheit wurde<br />
manchmal zu radikal, zu schematisch und ohne Fingerspitzengefühl umgesetzt.<br />
Das hat Wunden geschlagen, was er bedauert. Aber die Einhaltung<br />
von Regeln hat an Bedeutung gewonnen, dazu beleuchtet Dr. Zetsche<br />
selbstkritisch die Vergangenheit. Auch <strong>Daimler</strong> machte bis in die 1990er-<br />
Jahre, als Auslandsbestechung noch von der Steuer absetzbar war, nicht<br />
nur saubere Geschäfte. Integrität heutzutage wird anders definiert, verlangt<br />
Transparenz und ethische Maßstäbe.<br />
Dafür muss man konsequent eintreten, nicht nur bei Kick-Off-Events.<br />
Die große Öffentlichkeit erreicht <strong>Daimler</strong> mit Werbespots und - über die<br />
Formel 1. Die steht allerdings weniger für ethisches Handeln, sondern<br />
laut Medienberichten oft eher für das Gegenteil. Hier wären klare Worte<br />
angebracht, schließlich setzt ein Unternehmen auch als Sponsor Standards<br />
und definiert seine Werte.<br />
STATEMENT<br />
Transparenz<br />
und ethische<br />
Maßstäbe<br />
Sylvia Schenk gehört seit 2006 der deutschen Sektion von Transparency<br />
International an und ist dort Mitglied des Vorstands.<br />
Transparency International arbeitet in über 100 Ländern und hat offiziell<br />
anerkannte Sektionen in über 70 Ländern. Die Organisation widmet sich<br />
der Bekämpfung von Korruption.<br />
Mehr Informationen unter: www.transparency.de
Zeitleiste für <strong>Daimler</strong>s Implementierung des Human Rights Compliance Assessment<br />
Kurzfristig (laufend)<br />
Politische Bewertung der Länder, in<br />
denen wir operieren. Priorisierung der<br />
Länder, in denen Human Rights Compliance<br />
Assessments benötigt werden.<br />
*<br />
Nach der Bewertung von drei Ländern im<br />
Jahr <strong>2011</strong>streben wir an, die Anzahl der<br />
Länder in den folgenden Jahren graduell zu<br />
erhöhen.<br />
Für uns als Automobilhersteller haben Arbeitnehmerrechte und<br />
gerechte Arbeitsbedingungen besondere eine Bedeutung. Dazu zählen<br />
das Recht auf Kollektivverhandlungen und der Grundsatz „Gleicher<br />
Lohn für gleiche Arbeit“. Wir lehnen jede Form der Diskriminierung<br />
sowie Zwangs- und Kinderarbeit ab und respektieren den<br />
Schutz von Ureinwohnern. In unserer Nachhaltigkeitsrichtlinie für<br />
Lieferanten fordern wir auch unsere Geschäftspartner wie deren<br />
Zulieferer ausdrücklich auf, vergleichbare Standards einzuhalten<br />
und zu unterstützen.<br />
Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie für Lieferanten: Seite 101<br />
<strong>Daimler</strong> wirbt in Industrieverbänden und internationalen Organisationen<br />
für die Verpflichtung der Wirtschaft, die Menschenrechte zu<br />
wahren und sich mit konkreten Menschenrechtsfragen auseinanderzusetzen.<br />
Dies machen wir auch im Dialog mit Regierungen und<br />
Nichtregierungsorganisationen (NGOs) deutlich.<br />
„<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ <strong>2011</strong>: Seite 26 ff.<br />
Schulungen zu Menschenrechten. Seit 2009 ist ein Menschenrechtsmodul<br />
Teil der Trainings zur Verhaltensrichtlinie, die für Verwaltungsangestellte<br />
obligatorisch sind. Menschenrechtsaspekte<br />
werden künftig in Pflichtschulungen integriert – für Angestellte und<br />
weitere Zielgruppen, wie z. B. Sicherheitspersonal. Der kontinuierliche<br />
Dialog mit unseren Führungskräften – zum Beispiel im Einkauf<br />
und Vertrieb – verbessert konzernweit das Bewusstsein für potenzielle<br />
Menschenrechtsrisiken und fördert ein einheitliches Verständnis<br />
ethischen Verhaltens.<br />
Verdachtsfälle verfolgen. Auch hier steht für die Meldung von Verdachtsfällen<br />
intern wie extern unser Business Practices Office (BPO)<br />
Kurzfristig (Mitte <strong>2011</strong>–2013) Langfristig (fortlaufend)<br />
Auswahl von Mitteln und Ausführung des<br />
Human Rights Compliance Assessment<br />
in den 18 Ländern mit <strong>Daimler</strong>-Produktionsstandorten.<br />
Einbeziehung von lokalem<br />
Management, um potenzielle Lücken zu<br />
erkennen.*<br />
Eliminierung von Risiken. Festlegung<br />
von angemessenen Maßnahmen.<br />
Integrität__48__49<br />
Etablierung und kontinuierliche<br />
Weiterentwicklung<br />
eines Monitoringprogramms<br />
für Menschenrechte.<br />
zur Verfügung. Insbesondere im Rahmen des Verhältnisses zu unseren<br />
Lieferanten gibt es einen etablierten und erprobten Beschwerdemanagementprozess.<br />
Vereinzelt befassten wir uns im Jahr <strong>2011</strong> mit<br />
Vorwürfen zu Menschenrechtsverletzungen in Unternehmen, mit<br />
denen wir geschäftlich verbunden sind. So beschuldigte eine deutsche<br />
NGO einen Partner, durch seine Produktion das Trinkwasser<br />
verschmutzt und damit schwere gesundheitliche Konsequenzen für<br />
die Bevölkerung in Kauf genommen zu haben. <strong>Daimler</strong> nimmt derartige<br />
Vorwürfe äußerst ernst und hat gegenüber dem Zulieferer auf<br />
Topmanagementebene deutlich gemacht, dass dies ein schwerwiegendes<br />
Problem für die weitere Geschäftsbeziehung darstellt. Durch<br />
die Initiative und Vermittlung von <strong>Daimler</strong> entwickelte sich ein sachorientierter<br />
Dialog zwischen der NGO und dem Unternehmen, an<br />
dessen Ende eine substanzielle Verbesserung der Trinkwasserqualität<br />
und damit der Lebensgrundlagen für die lokale Bevölkerung<br />
stehen muss.<br />
Aufbau eines Risikobewertungssystems für Menschenrechte.<br />
Damit wir ein besseres Verständnis der lokalen Gegebenheiten<br />
entwickeln und beurteilen können, ob und wie sich unsere<br />
Geschäftsaktivitäten auf die Menschenrechte verschiedener<br />
Anspruchsgruppen auswirken, arbeiten wir eng mit lokalen Projektmanagern<br />
zusammen.<br />
Aus der Analyse der politischen Risiken an einzelnen Standorten<br />
haben wir gefolgert, dass wir unsere interne Dokumentation und die<br />
lokalen Verantwortlichkeitsstrukturen weiter stärken wollen. Daher<br />
haben wir für die Konzernzentrale und weitere Standorte einen systematischen<br />
Prüfprozess unter anderem für politische Risiken und<br />
lokale Anforderungen aufgesetzt und mit der Ausführung eines
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
„ Mit dem Human Rights Compliance<br />
Assessment überprüfen wir<br />
die Wahrung der Menschenrechte<br />
an unseren internationalen Standorten.<br />
Bei uns in Ägypten ist dies<br />
in den Zeiten des Umbruchs eine<br />
besondere Herausforderung, die<br />
es mit Fingerspitzengefühl täglich<br />
neu zu meistern gilt.“<br />
Mike Nolte, CEO, Mercedes-Benz Egypt S.A.E., Konzernrepräsentant,<br />
Vice President, German Chamber of Commerce, Egypt<br />
Human Rights Compliance Assessment der <strong>Daimler</strong>-Produktionsstandorte<br />
weltweit begonnen. Besonders im Blick sind dabei<br />
Umweltauswirkungen, Personalwesen, Gesundheit und Sicherheit<br />
am Arbeitsplatz, Rechts- und Regierungsangelegenheiten, Produktqualität<br />
und Marketing, Sicherheitsregelungen sowie das Lieferantenmanagement.<br />
Auf Basis der Ergebnisse werden gegebenenfalls<br />
weitere Initiativen abgeleitet.<br />
<strong>2011</strong> haben wir zunächst mit der Überprüfung von drei Ländern<br />
begonnen. In den nächsten drei Jahren werden wir die Bewertungen<br />
unserer Standorte in drei Phasen ausweiten und auch unsere<br />
Minderheitsbeteiligungen einbeziehen. Außerdem ermutigen wir<br />
unsere Geschäftspartner dazu, ein ähnliches Menschenrechts-<br />
Risikoassessment für ihre Geschäftstätigkeiten vorzunehmen.<br />
___Daten- und Verbraucherschutz<br />
Datenschutz. <strong>Daimler</strong> hat für die Verarbeitung von Mitarbeiter-,<br />
Kunden- und Partnerdaten verbindliche Datenschutzrahmenricht-<br />
linien geschaffen, die ein weltweit einheitliches Datenschutzniveau<br />
für den Konzern herstellen. Die Richtlinien entsprechen den Anforderungen<br />
der Europäischen Datenschutzrichtlinie sowie den Grundprinzipien<br />
anderer internationaler und nationaler Datenschutzregelungen.<br />
Sie übersetzen die grundsätzlichen gesetzlichen Anforderungen<br />
in die betriebliche Praxis. Der Konzernbeauftragte für den<br />
Datenschutz stellt mit Unterstützung eines weltweiten Netzes lokaler<br />
Datenschutzkoordinatoren die globale Umsetzung der Richtlinien<br />
sicher. Für spezielle neue Datenschutzthemen sind bei Bedarf spezifische<br />
Festlegungen zu treffen. Beispielsweise werden aktuell neue<br />
Regelungen für den Umgang mit sozialen Netzwerken im Konzern<br />
etabliert.<br />
Vorfälle. Im Jahr <strong>2011</strong> wurden bei <strong>Daimler</strong> in Deutschland keine<br />
gravierenden Datenschutzverstöße festgestellt. Auch international<br />
sind von Konzerngesellschaften keine bemerkenswerten Vorfälle<br />
berichtet worden. Die Zahl der Anfragen und Beschwerden durch<br />
Kunden oder Mitarbeiter, die derzeit im Verhältnis zum Umfang<br />
dieser Personengruppe gering ist, nehmen wir aber als Indikator für<br />
mögliche Risiken für unser Unternehmen und verbessern unsere<br />
Abläufe kontinuierlich.<br />
Datenschutz ist nicht nur eine Führungsaufgabe, sondern betrifft<br />
jeden Mitarbeiter, der mit personenbezogenen Daten umgeht. Es ist<br />
Aufgabe des Unternehmens, den Rahmen dafür zu schaffen, dass<br />
jeder einzelne Beschäftigte die Datenschutzanforderungen erfüllen<br />
kann. Um die Risiken besser zu erfassen, ist der Datenschutz integraler<br />
Bestandteil des Compliance Risk Management des Konzerns.<br />
Schulungen. Die Sensibilisierungs- und Informationsmaßnahmen<br />
im Konzern haben wir deutlich ausgeweitet. Es wurde ein mehrjähriges<br />
Konzept zur Schulung der Führungskräfte und Mitarbeiter erarbeitet,<br />
mit dessen Umsetzung <strong>2011</strong> begonnen wurde. Für Schwerpunktthemen,<br />
wie den Umgang mit Gesundheitsdaten oder die<br />
Nutzung einer neuen Einwilligungsklausel für den Vertrieb, fanden<br />
bereits gezielte Maßnahmen statt.<br />
Konzernrahmenrichtlinie „Datenschutz“: Online E02<br />
Verbraucherschutz. Die <strong>Daimler</strong> AG ist verpflichtet, die Benutzer<br />
ihrer Produkte in geeigneter Weise über den Gebrauch und die möglichen<br />
Risiken im Umgang damit zu unterrichten sowie vor Gefahren,<br />
insbesondere bei einem vorhersehbaren Fehlgebrauch des Produkts,<br />
zu warnen. Betriebsanleitungen sowie Informationen zur<br />
Funktionsweise von Rückhaltesystemen, Fahrassistenzsystemen<br />
und technische Hintergrundinformationen im Internet ermöglichen<br />
einen verantwortungsvollen, sicheren Umgang mit unseren Produkten.<br />
Die immer komplexer werdenden Funktionsweisen und<br />
Bedienvorgänge sind übersichtlich darzustellen, um eine hohe<br />
Akzeptanz zu gewährleisten, ohne dabei jedoch die Kundenliteratur<br />
zu überfrachten. Die produkthaftungsrechtlichen Anforderungen<br />
an die Kundenliteratur – insbesondere Betriebsanleitungen und<br />
Wartungshefte – werden durch einen Freigabeprozess sichergestellt.<br />
Über Strafzahlungen und nicht monetäre Sanktionen berichten wir –<br />
sofern diese in erheblichem Umfang anfallen – im Geschäftsbericht.<br />
Strafzahlungen: Geschäftsbericht <strong>2011</strong> Seite 122
__Geschäftstätigkeit<br />
Bilanz <strong>2011</strong><br />
___Inhalt<br />
52___Unser Ansatz<br />
52___Das Geschäftsjahr <strong>2011</strong><br />
53___Sustainability Ratings und Rankings<br />
54___Risikomanagementsystem<br />
54___Lokale Auswirkungen steuern<br />
55___Volkswirtschaftliche Bedeutung<br />
der Automobilindustrie<br />
„Gold Class“<br />
Erstklassige Nachhaltigkeitsleistung. Die<br />
Ratingagentur „Sustainable Asset Management“<br />
(SAM) hat <strong>Daimler</strong> den Investment-Status „SAM<br />
Gold Class“ verliehen und das Unternehmen<br />
als „SAM Sector Mover“ eingestuft. Sie bestätigt<br />
<strong>Daimler</strong> damit hervorragende Leistungen im<br />
Bereich Nachhaltigkeit.<br />
Seite 53<br />
Geschäftstätigkeit__50__51<br />
Über2,1Mio. Fahrzeuge<br />
Aufwärtstrend. 2.111.106 Mio Fahrzeuge haben<br />
wir <strong>2011</strong> insgesamt abgesetzt. Sowohl bei den Pkw<br />
(1.381.416) als auch bei Lkw, Transportern und<br />
Bussen (729.690) profitieren wir vom fortgesetzten<br />
Aufwärtstrend auf den wichtigen Märkten.<br />
Seite 52
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
___Unser Ansatz<br />
Als Wirtschaftsunternehmen ist es Teil unserer gesellschaftlichen<br />
Verantwortung, international wettbewerbsfähig zu sein und Gewinne<br />
zu erwirtschaften. Nur so können wir dauerhaft Wert schaffen,<br />
Arbeitsplätze sichern, notwendige Investitionen tätigen und zur<br />
Prosperität der Volkswirtschaften, in denen wir tätig sind, beitragen.<br />
Andere Dimensionen unternehmerischer Verantwortung, wie die<br />
Verpflichtung zu Integrität und Recht, zu Umweltschutz sowie zu<br />
sozialen Standards, sind eng damit verbunden. Daraus erwachsen<br />
Chancen und Risiken, die sich direkt auf unsere wirtschaftliche Performance<br />
auswirken können. Daher ist es allein schon aus Gründen<br />
wirtschaftlicher Vernunft geboten, unsere Unternehmenstätigkeit<br />
im Sinne eines umfassenden Nachhaltigkeitsmanagements zu steuern.<br />
Dazu gehört es, unser Risikomanagement umfassend auszurichten<br />
und insbesondere auch die lokalen Auswirkungen unserer<br />
weltweit ausgerichteten Geschäftstätigkeit im Blick zu haben.<br />
___Das Geschäftsjahr <strong>2011</strong><br />
Das Geschäftsjahr <strong>2011</strong> hat sich für <strong>Daimler</strong> günstig entwickelt.<br />
Der Absatz stieg in allen Automobilgeschäftsfeldern. Der Umsatz<br />
erhöhte sich um 9 Prozent auf 106,5 Mrd. Euro, und das operative<br />
Ergebnis (EBIT) erreichte 8,8 (2010: 7,3) Mrd. Euro. Auch für das<br />
Jahr 2012 erwarten wir einen ins gesamt positiven Geschäftsverlauf.<br />
9 %<br />
Anstieg des Konzernumsatzes<br />
im Jahr<br />
<strong>2011</strong> auf 106,5 Mrd.<br />
Euro<br />
Umsatz. Der Konzernumsatz von<br />
<strong>Daimler</strong> stieg im Jahr <strong>2011</strong> um 9 Prozent<br />
auf 106,5 Mrd. Euro; bereinigt um<br />
Wechselkurseffekte war ein Zuwachs<br />
um 10 Prozent zu verzeichnen. Damit<br />
hat sich die positive Geschäftsentwicklung<br />
des Jahres 2010 – wie von uns zu<br />
Jahresbeginn erwartet – fortgesetzt.<br />
Bei Mercedes-Benz Cars stieg das<br />
Geschäftsvolumen um 7 Prozent auf<br />
57,4 Mrd. Euro, bei <strong>Daimler</strong> Trucks um 20 Prozent auf 28,8 Mrd.<br />
Euro, bei Mercedes-Benz Vans um 17 Prozent auf 9,2 Mrd. Euro.<br />
Der Umsatz bei <strong>Daimler</strong> Buses ging um 3 Prozent auf 4,4 Mrd. Euro<br />
zurück. Beim Geschäftsfeld <strong>Daimler</strong> Financial Services lagen zwar<br />
das Vertragsvolumen und das Neugeschäft deutlich über dem<br />
Vorjahresniveau, der Umsatz verringerte sich jedoch um 6 Prozent.<br />
Ursächlich hierfür ist vor allem die geringere Anzahl an Leasingfahrzeugen<br />
in den USA, die in den Jahren 2008 und 2009 in den Markt<br />
kamen und nun am Ende der Vertragsdauer als Gebrauchtwagen<br />
vermarktet werden.<br />
Die Aktionärsstruktur (Stand: 31.12.<strong>2011</strong>)<br />
Nach Aktionärsgruppen<br />
20,4 % private Anleger<br />
3,1 % Aabar Investments<br />
PJS<br />
3,1 % Renault-Nissan<br />
6,9 % Kuwait Investment<br />
Authority<br />
66,5 % institutionelle<br />
Investoren<br />
Nach Regionen<br />
36,3 % Europa,<br />
ohne Deutschland<br />
3,1 % Vereinigte<br />
Arabische Emirate*<br />
6,9 % Kuwait<br />
0,3 % sonstige<br />
2,6 % Asien<br />
17,9 % USA<br />
32,9 % Deutschland<br />
* 9,04 % einschließlich der Aktien, die in Verbindung mit Finanzierungstransaktionen<br />
an Dritte verliehen wurden und auf die Aabar einen Rücklieferungsanspruch<br />
hat<br />
In der regionalen Betrachtung erhöhte sich der Umsatz von <strong>Daimler</strong><br />
in der Region Asien (+15 Prozent auf 22,6 Mrd. Euro) besonders<br />
deutlich. Positiv wirkte hier wie schon im Vorjahr die günstige<br />
Geschäftsentwicklung in China (+22 Prozent auf 11,1 Mrd. Euro).<br />
Auch in Lateinamerika (+12 Prozent auf 6,4 Mrd. Euro) und in Osteuropa<br />
(+29 Prozent auf 6,4 Mrd. Euro) konnten wir den Umsatz<br />
deutlich steigern. In der NAFTA-Region stieg das Geschäftsvolumen<br />
um 10 Prozent auf 26,0 Mrd. Euro. In Westeuropa war nur ein leichter<br />
Anstieg um 2 Prozent auf 39,4 Mrd. Euro zu verzeichnen; dabei<br />
konnten wir auch in Deutschland um 2 Prozent zulegen. Grundsätzlich<br />
hat sich die regionale Aufteilung des Geschäftsvolumens<br />
von <strong>Daimler</strong> in den zurückliegenden drei Jahren deutlich zugunsten<br />
neuer Märkte verändert. So erzielen wir mittlerweile 37 Prozent<br />
unseres Geschäftsvolumens außerhalb der Triademärkte USA,<br />
Westeuropa und Japan. Im Jahr 2008 lag dieser Anteil noch bei<br />
28 Prozent.<br />
Breite Aktionärsstruktur. Mit rund 1,0 Mio. Aktionären verfügt<br />
<strong>Daimler</strong> weiterhin über eine breite Aktionärsbasis. Die Zahl der<br />
Aktionäre ist im Vergleich zum Vorjahr stabil geblieben. Damit hat<br />
sich der Trend der rückläufigen Aktionärszahlen aus den Vorjahren<br />
nicht fortgesetzt. Im zweiten Halbjahr <strong>2011</strong> erfreute sich unsere<br />
Aktie einer stetig steigenden Nachfrage bei den Privatinvestoren,<br />
hauptsächlich aus Deutschland.
Die Kuwait Investment Authority hält einen Anteil von 6,9 Prozent<br />
an der <strong>Daimler</strong> AG. Die Renault-Nisan-Allianz hält einen Anteil von<br />
3,1 Prozent. Aabar Investments PJS, Abu Dhabi, (Aabar) hat uns<br />
im Oktober <strong>2011</strong> mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an <strong>Daimler</strong><br />
die Meldeschwelle von 5 Prozent unterschritten hat und zu diesem<br />
Zeitpunkt 4,99998 Prozent betragen hat. Auslöser für das Unterschreiten<br />
der Meldeschwelle war eine leichte Erhöhung des Grundkapitals<br />
von <strong>Daimler</strong> durch Ausübung von Stock Options. Im Februar<br />
2012 teilte uns Aabar mit, dass sich ihr Bestand an physischen<br />
<strong>Daimler</strong>-Aktien auf rund 32,7 Mio. Aktien reduziert hat; dies entspricht<br />
einem Anteil von 3,07 Prozent. Im Zuge der jeweiligen Beteiligungsmeldungen<br />
hat Aabar uns ferner mitgeteilt, dass darüber<br />
hinaus für die Differenz zu den ursprünglich erworbenen 96,4 Mio.<br />
Aktien ein Anspruch auf Rückübertragung besteht. Aabar hat im<br />
Zusammenhang mit seinem Anteilsbesitz eine Reihe von Finanzierungstransaktionen<br />
abgeschlossen. Seit dem 1. Februar 2012<br />
fordern die neuen Regelungen des Wertpapierhandelsgesetzes<br />
(WpHG) die separate Offenlegung bestimmter Elemente dieser<br />
Transaktionen. Dies führt in Bezug auf Teile des Anteilsbesitzes von<br />
Aabar zu einer doppelten Berücksichtigung. Einschließlich der<br />
Aktien, die in Verbindung mit Finanzierungstransaktionen an Dritte<br />
verliehen wurden und für die ein Rückübertragungsanspruch für<br />
Aabar besteht, hält Aabar weiterhin 9,04 Prozent. Die BlackRock<br />
Inc., New York, hat uns im August <strong>2011</strong> mitgeteilt, dass sie die<br />
Meldeschwelle von 5 Prozent gemäß WpHG überschritten hat und<br />
ihr Stimmrechtsanteil an <strong>Daimler</strong> zum 11. August <strong>2011</strong> bei<br />
5,7 Prozent lag. Weiterhin oberhalb der Meldeschwelle von 3 Prozent<br />
gemäß WpHG liegt die Capital Research and Management Company,<br />
Los Angeles, die uns im Mai 2010 einen Anteil von 3,1 Prozent<br />
mitgeteilt hatte. Die noch zum Jahresende 2010 im Bestand befindlichen<br />
eigenen Aktien (rund 0,2 Mio. Stück im Wert von rund 7 Mio.<br />
Euro) wurden im Berichtsjahr zur Erfüllung von Ansprüchen ehemaliger<br />
AEG-Aktionäre aus einem Spruchverfahren verwendet.<br />
Die <strong>Daimler</strong>-Aktie in Nachhaltigkeitsindizes<br />
Ratingagentur<br />
Sustainable Asset<br />
Management<br />
Vigeo<br />
oekom<br />
research<br />
Imug/EIRIS<br />
Indizes<br />
Dow Jones Sustainability<br />
Index World<br />
Dow Jones Sustainability<br />
Index Europe<br />
ASPI-Index<br />
FTSE4Good-Index<br />
2010/<strong>2011</strong><br />
bewertet<br />
bewertet<br />
(ohne Rangfolge)<br />
Prime Investment<br />
Status (Note B–)<br />
bewertet<br />
(ohne Rangfolge)<br />
<strong>2011</strong>/2012<br />
bewertet<br />
bewertet<br />
(ohne Rangfolge)<br />
Prime Investment Status<br />
(Note B–)<br />
bewertet<br />
(ohne Rangfolge)<br />
nicht gelistet/ nicht gelistet/<br />
Silver Class<br />
Gold Class<br />
nicht gelistet<br />
nicht gelistet/<br />
Silver Class<br />
Gold Class<br />
gelistet<br />
gelistet<br />
wegen EADS-Anteilen nicht gelistet<br />
Geschäftstätigkeit__52__53<br />
Insgesamt halten institutionelle Anleger 67 Prozent des Aktienkapitals,<br />
20 Prozent befinden sich im Eigentum von Privatanlegern.<br />
Europäische Investoren besitzen rund 69 Prozent des Kapitals, rund<br />
18 Prozent liegen bei US-Investoren.<br />
___Sustainability Ratings und<br />
Rankings<br />
Unabhängige Ratingagenturen und Forschungsinstitute haben<br />
auch <strong>2011</strong> unsere Nachhaltigkeitsleistung bewertet. Unsere Bemühungen<br />
um eine ebenso wirtschaftlich erfolgreiche wie sozial<br />
und ökologisch tragfähige Geschäftstätigkeit erfuhren damit eine<br />
kritische Würdigung. Sie hilft uns, unsere Leistung weiter zu verbessern.<br />
Beim Rating der oekom research hat <strong>Daimler</strong> weiterhin den „Prime<br />
Investment Status“ inne, mit einer guten Gesamtbewertung von B–<br />
(Skala von A+ bis D-).<br />
Im September <strong>2011</strong> hat Sustainable Asset Management (SAM) die<br />
Ergebnisse für den diesjährigen „Dow Jones Sustainability Index“<br />
(DJSI) bekannt gegeben. Demnach ist <strong>Daimler</strong> trotz einer deutlich<br />
verbesserten Gesamtbewertung von 93 Punkten erneut nicht im<br />
DJSI World vertreten. SAM honoriert jedoch die größten Verbesserungen<br />
der Nachhaltigkeitsleistung im Automobilsektor mit dem<br />
„Sector Mover“-Status für <strong>Daimler</strong>. Die Topautomobilunternehmen<br />
liegen damit in dem Bewertungsergebnis fast gleichauf, sodass<br />
weniger als ein Prozentpunkt über die Aufnahme oder Nichtaufnahme<br />
in den Index entschieden haben. Jenseits des Index erhält<br />
<strong>Daimler</strong> als Investmentempfehlung die „SAM Gold Class“ (2010:<br />
„SAM Silver Class“) – eine Auszeichnung, die nur Spitzenunternehmen<br />
erhalten, die maximal einen Abstand von einem Prozentpunkt<br />
zum Branchenbesten aufweisen.<br />
Aufgrund der Anteile an EADS war die <strong>Daimler</strong>-Aktie auch <strong>2011</strong><br />
nicht im FTSE4Good-Index vertreten. Dagegen haben die Nachhaltigkeitsanalysten<br />
der französischen Ratingagentur Vigeo unser<br />
Unternehmen im Jahr <strong>2011</strong> wieder positiv bewertet. Im IÖW/future-<br />
Ranking, dem eine Analyse des Nachhaltigkeitsreportings der<br />
150 größten deutschen Unternehmen zugrunde liegt, hat <strong>Daimler</strong><br />
sich von Platz 7 im letzten Ranking der <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>e aus<br />
dem Jahr 2009 auf den 4. Platz im Jahr <strong>2011</strong> verbessert.<br />
<strong>Daimler</strong> wird seine Bemühungen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit<br />
weiter intensivieren. Wir erwarten, dass sich dadurch auch<br />
unsere Position in relevanten Ratings und Rankings weiter verbessern<br />
wird.
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
___Risikomanagementsystem<br />
Mit unternehmerischem Handeln im globalen Maßstab sind untrennbar<br />
eine Vielzahl von Risiken verbunden. Ihnen sind auch unsere<br />
international tätigen Geschäftsfelder ausgesetzt. Um bestehende<br />
Risiken frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und konsequent anzugehen,<br />
haben wir Steuerungs- und Kontrollsysteme etabliert. Sie sind<br />
– auch im Sinne der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften – zu einem<br />
einheitlichen und konzernweiten Risikomanagementsystem zusammengefasst.<br />
Wesentliche Risikokategorien sind volkswirtschaftliche<br />
Risiken, Branchenrisiken (inklusive ökologischer und gesellschaftlicher<br />
Risiken), Finanzmarktrisiken, Compliance-Risiken sowie Reputationsrisiken.<br />
Unser Risikomanagementsystem ist integraler Bestandteil des<br />
gesamten Planungs-, Steuerungs- und Berichterstattungsprozesses<br />
in den relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen. So<br />
orientiert sich unser Ansatz am Vorsorgeprinzip als einer allgemeinen<br />
Handlungsrichtlinie im Bereich der Risikoprävention, zu der wir<br />
uns in Grundsätzen und Initiativen wie dem UN Global Compact und<br />
der GRI bekannt haben. Aktives Risikomanagement heißt für uns,<br />
Risiken frühzeitig zu erkennen, sie in ihrer Bedeutung zu bewerten<br />
und konsequent anzugehen. Grundlage hierfür ist ein Risikomanagementhandbuch,<br />
das den methodischen und prozessualen Rahmen<br />
des Risikomanagements innerhalb des <strong>Daimler</strong>-Konzerns detailliert<br />
beschreibt. Unser Risikomanagement soll auch dazu beitragen, das<br />
Risikobewusstsein auf sämtlichen Ebenen des Unternehmens zu<br />
steigern und für den Umgang mit Risiken zu sensibilisieren. Das gilt<br />
etwa in Bezug auf die Berichterstattung in der Öffentlichkeit, die<br />
interne Kommunikation und das Verhalten in Entscheidungsprozessen.<br />
Erkennen und bewerten. Risiken zu identifizieren und bezüglich<br />
ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe zu bewerten,<br />
ist eine wesentliche Aufgabe aller am Risikomanagementprozess<br />
beteiligten Bereiche. Wichtige Risikokategorien sind zum<br />
Beispiel:<br />
– volkswirtschaftliche und gesellschaftliche/politische<br />
Risiken, etwa Risiken hinsichtlich der konjunkturellen Entwicklung<br />
in den Kernmärkten oder der Verfügbarkeit von Rohstoffen<br />
und deren Preisentwicklung;<br />
– branchen- und unternehmensspezifische Risiken in den<br />
Bereichen Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb sowie<br />
damit verbundene rechtliche Risiken, etwa Risiken für die<br />
Produktqualität, Risiken aus politischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen<br />
wie zum Beispiel der Umweltgesetzgebung,<br />
Umweltrisiken in Verbindung mit Produkten oder der Produktion,<br />
Risiken aus unvorhergesehenen Ereignissen, Risiken aus<br />
Rechtsverfahren;<br />
– Finanzmarktrisiken, einschließlich Marktrisiken durch Veränderungen<br />
von Wechselkursen, Zinssätzen und Aktienkursen;<br />
– Compliance-Risiken, also Risiken aus dem Verstoß gegen<br />
bestehende Vorschriften (etwa Risiken aus Insiderhandel, aus<br />
Verletzung der Arbeitsschutzpflichten, Verletzung der Sorgfaltspflicht<br />
für Daten und IT-Sicherheit, Korruption, Untreue).<br />
Darüber hinaus werden Reputationsrisiken, also Risiken, die die<br />
öffentliche Wahrnehmung unseres Unternehmens betreffen und<br />
zu Schäden des Ansehens des Konzerns führen könnten, untersucht<br />
und qualitativ bewertet.<br />
Maßnahmen ergreifen. Aufgabe der Verantwortlichen innerhalb<br />
der relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen ist es,<br />
Maßnahmen zur Risikovermeidung, -reduzierung und -absicherung<br />
zu entwickeln, zu initiieren und im Rahmen von regelmäßigen Controllingprozessen<br />
zu überwachen. Dazu zählt zum Beispiel auch<br />
die systematische Integration der Umweltvorsorge in den gesamten<br />
Lebenszyklus unserer Fahrzeuge. Umweltziele werden, wie andere<br />
Entwicklungsziele auch, im Zuge des Produktentwicklungsprozesses<br />
verfolgt und sind Bestandteil der Quality-Gate-Freigaben im Entwicklungsprozess.<br />
Bezug nehmend auf die Anforderungen des Gesetzes<br />
zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)<br />
führen wir weltweit regelmäßig Umweltrisikoanalysen (Environmental<br />
Due Diligence) an unseren Standorten durch. Die gewonnenen<br />
Erkenntnisse werden den Verantwortlichen zur Verfügung gestellt.<br />
Die Analysen zeigen Handlungsbedarfe auf und empfehlen Maßnahmen<br />
zur Risikominimierung, deren Umsetzungsstand jährlich erfasst<br />
und an den Vorstand berichtet wird. Außerdem haben wir mit der<br />
Ausführung von Human Rights Compliance Assessments an den<br />
<strong>Daimler</strong>-Produktionsstandorten weltweit begonnen.<br />
Unsere Umweltrisikoanalyse: Seite 79<br />
Human Rights Compliance Assessments: Seite 49 f.<br />
Organisation und Verantwortung. Ein Group Risk Management<br />
Committee (GRMC) koordiniert die verschiedenen Initiativen, die<br />
sich mit Risikomanagement auch im weiteren Sinne beschäftigen,<br />
prüft die Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit der eingesetzten Prozesse<br />
und initiiert gegebenenfalls notwendige Anpassungen. Das<br />
GRMC hat zudem eine Informationsplattform geschaffen, die unseren<br />
Beschäftigten einen Überblick über wesentliche Risiken gewährt,<br />
die Risikoidentifikation erleichtert und dem Austausch dient.<br />
Aufgaben der Konzernrevision. Die Konzernrevision unterstützt<br />
den Vorstand bei der Überwachung der verschiedenen Funktionen<br />
und Geschäftsfelder unseres Unternehmens. Das integrierte Risikofrüherkennungssystem,<br />
der Aufbau und die Umsetzung des Risikomanagements<br />
werden von der Konzernrevision wie auch von unseren<br />
Konzernabschlussprüfern kontrolliert. Durch risikoorientierte<br />
Prüfungen trägt die Konzernrevision zu effektiven und effizienten<br />
Unternehmensabläufen und zur Verbesserung der Managementqualität<br />
bei.<br />
___Lokale Auswirkungen steuern<br />
Für einen global tätigen Konzern wie <strong>Daimler</strong> mit 63 Produktionsstandorten<br />
in 18 Ländern der Erde liegt eine besondere Heraus-
forderung darin, die spezifischen lokalen ökologischen, sozialen und<br />
ökonomischen Auswirkungen der eigenen Unternehmenstätigkeit<br />
zu steuern. Wir arbeiten derzeit im Rahmen unseres konzernweiten<br />
Nachhaltigkeitsmanagements daran, die Datenbasis dafür zu verbessern<br />
und das Reporting an den Standorten zu vereinheitlichen. In<br />
einzelnen Bereichen sind wir auf diesem Weg schon ein gutes Stück<br />
vorangekommen:<br />
– Umweltauswirkungen managen. Mehr als 98 Prozent unserer<br />
Werke weltweit verfügen über ein zertifiziertes Umweltmanagementsystem,<br />
darüber hinaus prüfen wir die einzelnen Standorte<br />
regelmäßig auf spezifische Umweltrisiken. Um die konzernweiten<br />
Umweltschutzziele auch lokal noch besser zu verfolgen,<br />
haben wir Regelprozesse für eine fundierte Berichterstattung<br />
und die jährliche Fortschreibung lokaler Zielsetzungen erarbeitet.<br />
Umwelterklärungen der Werke: S. 78<br />
Mehr zur Umweltorganisation: S. 78<br />
– Einhaltung der Menschenrechte. Unser Business Practices<br />
Office (BPO) steht weltweit für die Meldung von Menschenrechtsverstößen<br />
– auch bei Lieferanten – zur Verfügung und geht<br />
jeder fundierten Beschwerde nach. Damit wir ein besseres Verständnis<br />
der lokalen Gegebenheiten und der Auswirkungen unserer<br />
Geschäftsaktivitäten auf Menschenrechtsfragen gewinnen,<br />
arbeiten wir eng mit lokalen Projektmanagern zusammen. Außerdem<br />
haben wir mit der Ausführung eines Human Rights Compliance<br />
Assessment unserer Produktionsstandorte weltweit begonnen.<br />
Im Zuge dessen wollen wir unsere interne Dokumentation<br />
und die lokalen Verantwortlichkeitsstrukturen noch weiter verbessern.<br />
Mehr zur Einhaltung von Menschenrechten : S. 46 ff.<br />
– Verantwortung für die Beschäftigten. Die staatlichen sozialen<br />
Sicherungssysteme an unseren Standorten rund um die Welt<br />
sind sehr unterschiedlich ausgeprägt. Wir reagieren darauf<br />
etwa mit geeigneten Programmen zur Gesundheitsvorsorge oder<br />
Kinderbetreuungsangeboten, die auf lokale Bedürfnisse zugeschnitten<br />
sind. Eine hohe Bedeutung hat für uns auch der Auf -<br />
bau von Ausbildungs- und Qualifizierungsprogrammen – gerade<br />
auch dort, wo eine geeignete Infrastruktur dafür fehlt. Für einheitliche<br />
Standards und eine Weiterentwicklung der Ausbildung<br />
an unseren Standorten sorgt das <strong>Daimler</strong>AusbildungsSystem<br />
(DAS).<br />
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz weltweit: S. 97<br />
Unsere Ausbildungsprogramme weltweit: S. 96<br />
– Lieferanten einbeziehen. Unsere Nachhaltigkeitserwartungen<br />
an Lieferanten haben wir in einer eigenen Richtlinie formuliert,<br />
die verbindlicher Bestandteil der Vertragsbedingungen von<br />
Mercedes-Benz und unserer allgemeinen Einkaufsbedingungen<br />
(Nichtproduktionsmaterial) ist. Schrittweise verankern wir auch<br />
im internationalen Rahmen Nachhaltigkeitsklauseln in den Einkaufsbedingungen.<br />
Zur Unterstützung und Überprüfung setzen<br />
wir Trainings, Dialog- und Kommunikationsmaßnahmen sowie<br />
Assessments ein. Zudem haben wir damit begonnen, Nachhaltigkeitsaspekte<br />
in Audits zur Auswahl neuer Lieferanten zu integrieren.<br />
Mehr zu unserem Lieferantenmanagement: S. 101 f.<br />
___Volkswirtschaftliche Bedeutung<br />
der Automobilindustrie<br />
Geschäftstätigkeit__54__55<br />
Die Automobilindustrie ist weltweit ein wichtiger Motor für Wachstum,<br />
Einkommen und Beschäftigung sowie für Innovationen. Das<br />
Automobil ermöglicht eine Flexibilität und Mobilität, wie sie vor hundert<br />
Jahren undenkbar gewesen wäre. Damit beeinflusst der Industriezweig<br />
– und somit auch unser Unternehmen – das globale Wirtschaftsgeschehen<br />
auf vielfältige Weise.<br />
In Deutschland ist die Automobilindustrie mit mehr als 14 Prozent<br />
aller Beschäftigten im verarbeitenden Gewerbe einer der größten<br />
Arbeitgeber. Arbeitnehmer finden sich hierbei nicht nur bei den großen<br />
Automobilproduzenten, sondern auch vielfach in familiengeführten<br />
und mittelständischen Unternehmen der Zulieferindustrie. Der<br />
Anteil der Automobilindustrie an der gesamten industriellen Wertschöpfung<br />
in Deutschland ist mit knapp acht Prozent im internationalen<br />
Vergleich mit industrialisierten Ländern außergewöhnlich<br />
hoch. Die Bedeutung der Exporte ist dabei in den letzten Jahren kontinuierlich<br />
gewachsen. Inzwischen werden mehr als drei Viertel der<br />
in Deutschland hergestellten Pkw ins Ausland exportiert. Nach<br />
Japan, China und den USA bleibt Deutschland die viertgrößte automobilproduzierende<br />
Nation.<br />
Die Bruttoanlageinvestitionen der Branche beliefen sich <strong>2011</strong> auf<br />
über 10 Mrd. Euro, was rund einem Fünftel der gesamten deutschen<br />
Industrieinvestitionen entspricht. Insgesamt wurden in den letzten<br />
zehn Jahren damit über 100 Mrd. Euro in Deutschland investiert.<br />
20 Mrd. Euro jährlich investieren Hersteller wie Zulieferer in Forschung<br />
und Entwicklung, mehr als in jedem anderen Wirtschaftszweig.<br />
Das entspricht in etwa einem Drittel der insgesamt in<br />
Deutschland getätigten FuE-Ausgaben (und einem Anteil von<br />
40 Prozent der Ausgaben des verarbeitenden Gewerbes). Pro Tag<br />
kommen aus der Branche durchschnittlich zehn Patentanmeldungen,<br />
insbesondere im Bereich umweltfreundlicher Fahrzeugtechniken.<br />
Die FuE-Investitionen des <strong>Daimler</strong>-Konzerns betrugen im Jahr<br />
<strong>2011</strong> weltweit 5,634 Mrd. Euro (2010: 4,849 Mrd. Euro).<br />
Über das Kerngeschäft – die Produktion und den Verkauf von Autos<br />
– hinaus profitieren Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft<br />
auch auf andere Weise von unserem Unternehmen. So unterstützt<br />
<strong>Daimler</strong> zum Beispiel gesellschaftliche Einrichtungen finanziell und<br />
fördert Infrastrukturangebote, etwa durch unternehmenseigene<br />
Sportstätten.<br />
Automobilindustrie in den USA, Brasilien und China: Online F01
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
__Innovationsmanagement<br />
Bilanz <strong>2011</strong><br />
___Inhalt<br />
57___Unser Ansatz<br />
57___Instrumente und Prozesse<br />
58___Umsetzung und Monitoring<br />
59___Zukunftsfähig durch Innovation<br />
>2.000<br />
bewertete Geschäftsideen<br />
Erfolgreiche Innovationen. Der Bereich Business<br />
Innovation sorgt dafür, dass aus Ideen Geschäfte<br />
werden – wie etwa bei car2go und der Mercedes-<br />
Benz Driving Academy.<br />
Seite 57 f. Online G02<br />
>80.000<br />
Patentanmeldungen<br />
125 Jahre Erfindergeist. Seit der Erfindung<br />
des Automobils hat <strong>Daimler</strong> weltweit mehr als<br />
80.000 Patente angemeldet. Allein <strong>2011</strong> investierte<br />
das Unternehmen insgesamt 5,6 Mrd. Euro<br />
in Forschung und Entwicklung.<br />
Seite 58
„ Kein anderer Premiumautomobilhersteller<br />
verfügt über so<br />
gute Voraussetzungen wie wir,<br />
um mit Innovationen die gesamte<br />
Bandbreite der Erwartungen<br />
an eine nachhaltige Mobilität zu<br />
erfüllen.“<br />
Prof. Dr. Thomas Weber, Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des<br />
<strong>Daimler</strong> Sustainability Board (CSB)<br />
___Unser Ansatz<br />
Neue Ideen entstehen in den Köpfen von Menschen. <strong>Daimler</strong> fördert<br />
dies, indem das Unternehmen Raum für freies und kreatives Denken<br />
und Arbeiten schafft und beides, wo immer dies sinnvoll ist, mit<br />
geeigneten Prozessen und Systemen unterstützt.<br />
5,6 Mrd.<br />
Euro<br />
Forschungs- und<br />
Entwicklungsausgaben<br />
im Jahr <strong>2011</strong><br />
Seit der Erfindung des Automobils vor<br />
125 Jahren spielen Innovationen eine<br />
Schlüsselrolle in unserem Unternehmen.<br />
Innovationen werden auch unsere<br />
Zukunft gestalten. Angesichts des<br />
beschleunigten technologischen Wandels<br />
und aktueller Herausforderungen<br />
wie Klimawandel und Umweltschutz<br />
stehen wir vor der Aufgabe, das Auto<br />
neu zu erfinden. Umfangreiche Investitionen<br />
in Forschung und Entwicklung<br />
bilden die Grundlage, um das hohe Innovationsniveau auf lange<br />
Sicht nicht nur halten, sondern weiter ausbauen zu können. Im Jahr<br />
<strong>2011</strong> beliefen sich unsere Forschungs- und Entwicklungsleistungen<br />
auf insgesamt 5,6 (2010: 4,8) Mrd. Euro.<br />
Innovationsmanagement__56__57<br />
Innovationsmanagement. Es ist unser Ziel, unseren Kunden<br />
faszinierende Produkte und maßgeschneiderte Lösungen für eine<br />
bedarfsgerechte, sichere und nachhaltige Mobilität anzubieten.<br />
Hierfür benötigen wir immer wieder neue Ideen, kreative Lösungen<br />
und geistreiche Erfindungen. Ausgangspunkt und wesentlicher<br />
Faktor für den künftigen Unternehmenserfolg ist eine erfolgreiche<br />
Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Damit möglichst viele Ideen<br />
möglichst schnell verwirklicht werden, haben wir beim Innovationsmanagement<br />
Prozesse etabliert, die Kreativität und Kundennutzen<br />
zusammenführen. Den strategischen Rahmen für Innovationsthemen<br />
aus Forschung, Wissenschaft und Technologie gestaltet<br />
unsere Forschungs- und Technologiepolitik. Sie vertritt die Konzernposition<br />
in Gremien und Verbänden, beobachtet und gestaltet aktiv<br />
Meinungsbildung und Entscheidungsprozesse bei Forschungsförderung<br />
und Wissenschaftsfragen. Mithilfe der hauseigenen Zukunftsforschung<br />
und des Technologiemonitorings stellen wir sicher, dass<br />
neue Lösungen veränderte Rahmenbedingungen und zukünftige<br />
Kundenwünsche bereits vorwegnehmen. Unsere Kundenforschung<br />
sowie die Überprüfung der Produktakzeptanz im Customer Research<br />
Center (CRC) sorgen dafür, dass das Feedback der Kunden ebenso<br />
wie innovative Ideen von Anfang an in die Entwicklung neuer Automobile<br />
einfließen.<br />
Organisationsstruktur des Innovationsmanagements: Online G01<br />
Neue Ideen rund um das Kerngeschäft. Ungenutzte Potenziale im<br />
Unternehmen entdecken, neue Wachstumsfelder finden und daraus<br />
Geschäftsmodelle entwickeln – das ist die Aufgabe des 2007 gegründeten<br />
Bereichs Business Innovation (BI). Einzige Voraussetzung:<br />
Die Geschäftsidee muss mit dem Kerngeschäft von <strong>Daimler</strong> zusammenhängen.<br />
Die Projekte werden in enger Zusammenarbeit mit<br />
den jeweiligen Fachbereichen des Konzerns oder auch mit Experten<br />
außerhalb des Unternehmens erarbeitet. Ob eine neue Geschäftsidee<br />
marktfähig ist, wird in der Regel in einem Pilotprojekt getestet.<br />
Schlanke Prozesse und eine sehr gute interne und externe Vernetzung<br />
sind die Basis für den Erfolg von Business Innovation. Bis heute<br />
hat der Bereich zahlreiche Geschäftsideen für <strong>Daimler</strong> identifiziert<br />
und vielversprechende Ideen im Rahmen von Pilotprojekten umgesetzt.<br />
Zu den Erfolgsbeispielen zählen car2go, die Mercedes-Benz<br />
Driving Academy, Mercedes-Benz Rent oder das Projekt „Fahrhilfen<br />
ab Werk“.<br />
Identifikation und Entwicklung neuer Geschäftsideen: Online G02<br />
___ Instrumente und Prozesse<br />
Um die Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens weiter zu<br />
verbessern, benötigen wir die Kenntnisse und Erfahrungen aller Mitarbeiter.<br />
Aber auch die Perspektiven unserer Kunden, anderer Autofahrer<br />
sowie externer Fachleute sind für uns wertvoll. Deshalb<br />
haben wir Instrumente und Prozesse entwickelt, um alle diese Ressourcen<br />
in die Ideengewinnung einzubeziehen. Unseren Mitarbeitern<br />
bieten wir mit netzbasierten Plattformen neue Möglichkeiten für<br />
die Eingabe, die konstruktive und kreative Diskussion sowie die<br />
Bewertung und weitere Verarbeitung von Ideen.<br />
Das Ideenmanagement (IDM). Über das Ideenmanagement bringen<br />
unsere Mitarbeiter wertvolle Erfahrungen aus ihrer täglichen<br />
Arbeit ein. Sie tragen damit entscheidend zur Optimierung und
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Weiterentwicklung interner Prozesse und Abläufe bei. Ihre Verbesserungsvorschläge<br />
und deren Umsetzung unterstützen darüber hinaus<br />
auch die Produktoptimierung. Im Jahr 2003 hat <strong>Daimler</strong> an den<br />
deutschen Standorten das IT-gestützte Ideenmanagementsystem<br />
idee.com! eingeführt. Dank eines optimierten Workflows können<br />
Verbesserungsvorschläge mit idee.com! einfach und direkt über<br />
das Intranet eingereicht und so leichter bearbeitet und abgewickelt<br />
werden. Die Bearbeitungszeiten verkürzen sich deutlich, weil Führungskräfte,<br />
Gutachter und die Mitarbeiter des Ideenmanagements<br />
die Eingaben schnell und papierlos bearbeiten können.<br />
Ideenmanagement mit idee.com: Online G03<br />
Intranet-Community für Forschung und Entwicklung. Seit 2009<br />
steht den Mitarbeitern des Bereichs Research & Development die<br />
RD-Community zur Verfügung. Auf der Intranet-gestützten Plattform<br />
können sie Anregungen, Tipps und Ideen zu Produkten, Prozessen<br />
und Einrichtungen einstellen und alle Eingaben lesen, diskutieren<br />
und gemeinsam weiterentwickeln.<br />
Innovationswerkstatt. Alljährlich lädt <strong>Daimler</strong> Mercedes-Benz-<br />
Fahrer, Kunden anderer Hersteller sowie Nichtautofahrer zur Innovationswerkstatt<br />
ein. 60 bis 80 Workshops mit insgesamt rund 1.500<br />
Teilnehmern finden jedes Jahr dort statt. Ziel der Workshops ist es,<br />
neue Ideen zu finden und an neuen Produkten zu arbeiten. Das ausschlaggebende<br />
Kriterium für die Bewertung der Ideen ist dabei die<br />
Akzeptanz durch den Kunden.<br />
Plattform für Geschäftsideen rund um das Auto. Mit der BI-<br />
Community hat der Bereich Business Innovation eine Plattform geschaffen,<br />
auf der Mitarbeiter weltweit Geschäftsideen einbringen,<br />
diskutieren, bewerten und weiterentwickeln können. Seit dem Start<br />
im August 2008 haben über 30.000 Mitarbeiter etwa 2.000 Ideen<br />
gepostet.<br />
Netzwerk für IT-Innovationen. Mit dem Open IT Innovation Network<br />
(OIN) erfasst <strong>Daimler</strong> IT-Innovationen, verfolgt sie und setzt<br />
sie um. Jeder <strong>Daimler</strong>-Mitarbeiter mit IT-Bezug hat mit OIN die Möglichkeit,<br />
konkrete Ideen zu kommunizieren. Den Themenbereich<br />
dafür stecken die sogenannten Areas of Interest ab, die aus der<br />
Innovationsstrategie des IT-Managements abgeleitet werden. Aber<br />
auch Ideen, die diesen Gebieten nicht zugeordnet werden können,<br />
sind für die Community von Interesse.<br />
Ideenpool für neue Finanzdienstleistungen. An Mitarbeiter von<br />
<strong>Daimler</strong> Financial Services richtet sich die im März 2010 gestartete<br />
weltweite Ideenplattform myidea. Im Intranet können sie Geschäftsideen<br />
diskutieren, weiterentwickeln und sich über bereits realisierte<br />
Ideen austauschen.<br />
Instrumente und Zielgruppen: Online G04<br />
___ Umsetzung und Monitoring<br />
Patente belegen Innovationskraft. Der Erfindung des Automobils<br />
folgten bei <strong>Daimler</strong> weltweit bis heute mehr als 80.000 angemeldete<br />
Patente. Im Jahr <strong>2011</strong> hat das Unternehmen 2.175 Erfindungen zum<br />
Patent angemeldet.<br />
77.000<br />
von Mitarbeitern<br />
eingereichte<br />
Verbesserungsvorschläge<br />
Gute Ideen sparen Geld. Seit Beginn<br />
des Jahres <strong>2011</strong> haben 148.000<br />
Beschäftigte 77.000 Verbesserungsvorschläge<br />
eingereicht. Die in diesem Zeitraum<br />
umgesetzten Vorschläge erzielten<br />
eine Einsparung von insgesamt mehr als<br />
68,4 Mio. Euro. Das Unternehmen honorierte<br />
die findigen Mitarbeiter mit Prämien<br />
im Gesamtwert von über 17,5 Mio.<br />
Euro.<br />
Preise und Auszeichnungen. Bereits seit 1994 würdigt <strong>Daimler</strong><br />
die Top-Innovationen aus den Bereichen Produktinnovation und<br />
Prozessinnovation mit dem Forschungs- und Innovationspreis.<br />
Ausgezeichnet werden Projekte, die:<br />
– herausragende wissenschaftliche oder technische<br />
Forschungs- und Innovationsleistungen darstellen,<br />
– von hoher wissenschaftlicher Qualität sind,<br />
– dem internationalen Vergleich standhalten und<br />
– Anwendungspotenzial für den Konzern besitzen.<br />
Für den Forschungs- und Innovationspreis <strong>2011</strong> wurden insgesamt<br />
sieben Projekte als Finalisten nominiert. Gewinner bei den „Produktinnovationen“<br />
ist das Projekt „Baustellenassistenz“, der<br />
Gesamtsieg in der Kategorie „Prozessinnovationen“ ging an das<br />
Team „CFK-Fertigungstechnik.<br />
Gewinner des Forschungs- und Innovationspreises <strong>2011</strong>: Online G05<br />
Darüber hinaus honoriert <strong>Daimler</strong> im Rahmen des 2007 ins Leben<br />
gerufenen „Erfinderstammtischs“ herausragende Erfindungen<br />
und deren Absicherung mit Schutzrechten. Im Juli <strong>2011</strong> verlieh das<br />
Unternehmen außerdem erstmals den IDM-RD-Ideenpreis. In den<br />
Kategorien „Beste Idee“ und „Bester Bereich“ würdigt er jene<br />
Mitarbeiter und Center, die sich bei der Einreichung, Bewertung<br />
und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen besonders ausgezeichnet<br />
haben.<br />
Im Juli <strong>2011</strong> wurde Mercedes-Benz mit dem L.E.A.D.E.R. Award<br />
der Zeitschrift „Automotive News Europe“ ausgezeichnet. Der Preis<br />
– sein Name steht für „Leaders in European Automotive Development,<br />
Excellence and Research“ – wird jährlich verliehen und honoriert<br />
Spitzenleistungen bei Innovationen in Produktentwicklung<br />
und Umwelttechnik.
__Zukunftsfähig durch Innovation<br />
1<br />
6D-Vision<br />
Revolutionäre Sehhilfe. Mit 1 6D-Vision sieht das Auto künftig schneller als der Mensch.<br />
Das technische System kann räumlich sehen und Bewegungen präzise einschätzen. Ob das von der Seite<br />
kommende Fahrzeug oder ein plötzlich auftauchendes Kind: Assistenzsysteme mit 6D-Vision könnten etwa<br />
15 Prozent aller Unfälle vermeiden.<br />
77.000 Vorschläge<br />
<strong>Daimler</strong>, ein Ideen-Reich. Das Instrument<br />
2 Ideenmanagement IDM lebt von Ideen und Verbesserungsvorschlägen<br />
der <strong>Daimler</strong>-Mitarbeiter. Im Jahr<br />
<strong>2011</strong> wurden bei IDM rund 77.000 Verbesserungsvorschläge<br />
eingebracht; das sind 5 Prozent mehr als<br />
im Jahr zuvor. Sie dienen der Prozessoptimierung und<br />
haben einen Gesamtnutzen von 68,4 Mio. Euro<br />
erzielt.<br />
Markenchampion der Innovation<br />
2<br />
2.175 Neuentwicklungen<br />
„Grünes“ Wachstum. 2.175 Neuentwicklungen<br />
hat das Unternehmen <strong>2011</strong> zum Patent angemeldet<br />
und liegt damit an der Spitze der Premiumautomobilhersteller.<br />
Mittlerweile gründet mehr als<br />
die Hälfte davon auf „grünen“ Technologien. Ein<br />
Beispiel: die 3 gezackten Radspoiler, die in der neuen<br />
B-Klasse zu einer deutlichen Verbesserung der Aerodynamikwerte<br />
beitragen.<br />
Mercedes-Benz auf Platz 1. Im Ranking des Center of Automotive Management (CAM) belegte<br />
Mercedes-Benz <strong>2011</strong> zum dritten Mal in Folge den Spitzenplatz als innovationsstärkste Marke. Die direkten<br />
Rivalen im Premiumsegment, BMW und Audi, landeten mit deutlichem Abstand auf den Rängen drei und sechs.<br />
3<br />
MEILENSTEINE<br />
__ 1886 Gottlieb <strong>Daimler</strong> und Carl Benz erfinden<br />
das erste Automobil der Welt<br />
__ 1896 <strong>Daimler</strong>-Motoren-Gesellschaft bringt<br />
den ersten Lkw der Welt auf den Markt<br />
__ 1936 Weltweit erster Serien-Diesel-Pkw:<br />
Mercedes-Benz 260 D<br />
__ 1956 Sicherheitskarosserie mit<br />
„Knautschzone“ in den 220er-Modellen<br />
der Baureihe W111<br />
__ 1978 Einführung des Antiblockiersystems<br />
ABS in der S-Klasse der Baureihe 116<br />
__ 1981 Einführung des Airbags in der<br />
S-Klasse der Baureihe 126<br />
__ 1981 Erstes ABS für Nutzfahrzeuge im<br />
Markt<br />
__ 1994 Vorstellung des ersten Brennstoffzellenfahrzeugs<br />
der Welt: NECAR 1 (New<br />
Electric Car)<br />
__ 1995 Das Elektronische Stabilitäts-<br />
Programm ESP ® geht im S-Klasse Coupé<br />
der Baureihe 140 in Serie<br />
__ 2005 Die ersten Mercedes-Benz Lkw und<br />
Stadtbusse mit BLUETEC werden ausgeliefert<br />
__ 2009 Der S 400 HYBRID ist der erste<br />
Serien-Pkw mit Lithium-Ionen-Batterie<br />
__ 2010 Mercedes-Benz und smart Elektrofahrzeuge:<br />
mit Lithium-Ionen-Batterie aus<br />
eigener Produktion<br />
__<strong>2011</strong> Deutlich mehr Reichweite ermöglicht<br />
die neue Lithium-Ionen-Batterie der<br />
Deutschen Accumotive, die ab 2012 im<br />
weiterentwickelten smart fortwo electric<br />
drive zum Einsatz kommt.
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
__Produktverantwortung<br />
Bilanz <strong>2011</strong><br />
Kraftpaket<br />
Truck of year. Der neue Actros setzt Maßstäbe.<br />
Er stößt deutlich weniger Schadstoffe und Partikel<br />
aus und verbraucht zugleich weniger Kraftstoff<br />
als sein Vorgänger. Nicht zuletzt deshalb wählte<br />
ihn die internationale Fachpresse zum Truck of<br />
the Year <strong>2012.</strong><br />
Seite 64 f.<br />
Euro VI<br />
Stark und effizient. BlueEfficiency Power heißt<br />
die neue Generation der Heavy-Duty-Motoren, die<br />
im Frühjahr <strong>2011</strong> an den Start ging. Die ebenso<br />
leistungsstarken wie sauberen Motoren für Lkw<br />
und schwere Nutzfahrzeuge erfüllen bereits zwei<br />
Jahre vor der verbindlichen Einführung die Abgasnorm<br />
Euro VI.<br />
Seite 64 f.
500Fahrzeuge<br />
Elektromobilität. Der Vito E-CELL ist der erste<br />
serienmäßige Transporter mit reinem Elektroantrieb.<br />
Seit Dezember 2010 läuft er vom Band;<br />
bis Ende <strong>2011</strong> gingen 500 Fahrzeuge an Kunden<br />
in Deutschland und Frankreich.<br />
Seite 64, 66<br />
5Sterne<br />
___Inhalt<br />
Produktverantwortung__60__61<br />
62___Unser Ansatz<br />
62___Antriebsstrategie<br />
63___Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors<br />
64___Schwerpunkt 2: Hybridisierung<br />
64___Schwerpunkt 3: Lokal emissionsfreies Fahren<br />
64___Effizienz in jedem Detail – der neue Actros<br />
66___Unsere Kraftstoff-Roadmap<br />
67___Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen 69___Dialog: Ein Gespräch mit Prof. Dr. Herbert Kohler<br />
71___Schadstoffemissionen<br />
71___Lärmemissionen<br />
72___Umweltgerechte Produktentwicklung<br />
72___Recycling<br />
73___Mobilitätskonzepte und -services<br />
74___Elektrisch unterwegs<br />
75___Fahrzeugsicherheit<br />
Unser Ziel. Erreichen einer 5-Sterne-Bewertung<br />
im Euro-NCAP-Crashtest für neue Baureihen mit<br />
jeweils erhöhten Anforderungen ab 2012, 2013,<br />
2014 und 2015.<br />
Seite 75
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
___Unser Ansatz<br />
Produktverantwortung heißt für uns, größtmöglichen Kundennutzen<br />
mit höchsten Sicherheitsstandards zu verbinden und zugleich Maß-<br />
stäbe in puncto Umwelt- und Klimaverträglichkeit zu setzen. Beim<br />
Thema Ökologie sind die <strong>Daimler</strong>-Umweltleitlinien der verbindliche<br />
Maßstab unseres Handelns. Die zweite Leitlinie schreibt fest: Wir<br />
entwickeln Produkte, die in ihrem jeweiligen Marktsegment besonders<br />
umweltverträglich sind.<br />
<strong>Daimler</strong> steht für herausragende Produktqualität. Dazu gehört für<br />
uns auch, anspruchsvolle Umweltstandards zu erfüllen und schonend<br />
mit den natürlichen Ressourcen umzugehen. Unsere Maßnahmen<br />
zur umweltgerechten Produktgestaltung berücksichtigen<br />
daher den vollständigen Produktlebenszyklus, von der Entwicklung<br />
über die Produktion und Produktnutzung bis hin zur Entsorgung<br />
und Wiederverwertung. Ein wesentlicher Schwerpunkt unserer<br />
Forschungs- und Entwicklungsarbeit ist es, die Umweltverträglichkeit<br />
unserer Produkte ständig zu verbessern. Auf diesem Weg<br />
haben wir viele Erfolge erzielt. Wir werden ihn auch in Zukunft mit<br />
großer Konsequenz weiterverfolgen.<br />
Umweltleitlinien: Online H01<br />
Umweltmanagement in der Produktentwicklung. Die ökologischen<br />
Auswirkungen und die Anforderungen an die Umweltverträglichkeit<br />
unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte der Fahrzeugentwicklung<br />
und werden in den jeweiligen Gremien diskutiert<br />
und entsprechend umgesetzt. Umweltgerechte Produktentwicklung<br />
ist auch Thema in unserem Corporate Environmental Council, das<br />
sich konzernübergreifend mit Umweltthemen befasst. Die Fahrzeuglastenhefte<br />
und die Meilensteine im Entwicklungsprozess<br />
(Quality Gates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und<br />
-anforderungen der Produkte während des gesamten Produktentstehungsprozesses.<br />
Über die Vorgaben von ISO 14001 und EMAS hinaus erfüllt<br />
Mercedes-Benz Cars bei der Produktentwicklung alle Anforderungen<br />
der internationalen Umweltnorm ISO TR 14062 sowie die<br />
erweiterten Kriterien der TÜV Management Service GmbH.<br />
Umweltgerechte Produktentwicklung: Seite 72<br />
Corporate Environmental Council: Seite 78<br />
Mehr zu ISO 14001 und EMAS: Seite 78<br />
___Antriebsstrategie<br />
Unsere Strategie für den Weg zur emissionsfreien Mobilität.<br />
Weltweite Trends verändern das automobile Umfeld und führen zu<br />
strukturellen Umbrüchen. Schrumpfende Ölreserven, steigende<br />
Energiepreise, eine wachsende Bevölkerung in den Städten und die<br />
ungebrochene Nachfrage nach Mobilität – all dies sind Faktoren,<br />
die auch den Wandel in der Automobilindustrie vorantreiben. Die<br />
Belastbarkeit unseres Ökosystems ist begrenzt, die Auswirkungen<br />
unserer Mobilität auf die Umwelt und ihr Beitrag zur globalen Erwärmung<br />
verlangen nach neuen Antworten. Unser Ziel ist es daher,<br />
Verbrauch und Schadstoffausstoß unserer Fahrzeuge schon heute<br />
deutlich zu reduzieren und Emissionen langfristig ganz zu vermeiden.<br />
Dafür entwickeln wir modernste Antriebstechnologien, die<br />
in allen Sparten des Straßenverkehrs die Mobilitätsanforderungen<br />
von heute und morgen erfüllen.<br />
Entwicklung der CO2-Emissionen im Straßenverkehr: Online H02<br />
Im Rahmen unserer Strategie „Der Weg zum emissionsfreien<br />
Fahren“ setzen wir dies für unsere Pkw und Nutzfahrzeuge um.<br />
Die Schwerpunkte unserer Roadmap:<br />
1. Unsere Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren<br />
entwickeln wir weiter und optimieren sie für deutlich weniger<br />
Verbrauch und Emissionen;<br />
2. durch maßgeschneiderte Hybridisierung, also die Kombination<br />
von Verbrennungs- und Elektromotor, erzielen wir weitere,<br />
spürbare Effizienzsteigerungen;<br />
3. mit Elektrofahrzeugen ermöglichen wir ein lokal emissionsfreies<br />
Fahren.<br />
Unsere Roadmap für eine nachhaltige Mobilität<br />
Antriebstechnologien<br />
Optimierung unserer<br />
Fahrzeuge mit<br />
modernsten Verbrennungsmotoren<br />
– BlueEFFICIENCY<br />
– BlueDIRECT<br />
– BlueTEC<br />
– NGT<br />
Energieversorgung<br />
Saubere Kraftstoffe für Verbrennungsmotoren:<br />
synthetische<br />
Kraftstoffe, Biokraftstoffe, Erdgas<br />
Weitere Effizienzsteigerung<br />
durch<br />
Hybridisierung<br />
– HYBRID<br />
– BlueTEC HYBRID<br />
– Plug-in HYBRID<br />
Emissionsfreies<br />
Fahren mit<br />
Elektrofahrzeugen<br />
– Electric Drive<br />
– E-CELL/E-CELL PLUS<br />
– F-CELL<br />
Energiequellen für emissionsfreies<br />
Fahren: Strom, Wasserstoff<br />
Unser Ziel ist ein intelligenter Mix der genannten Technologien,<br />
ein Antriebsmix, der für alle Mobilitätsanforderungen die geeignete<br />
Lösung bietet – vom Berufspendler im Stadtverkehr bis zum Fernreisenden.<br />
Szenarien für die Mobilität von morgen: Online H03
Umweltmanagement in der Produktentwicklung<br />
Mercedes-Benz Cars<br />
Ausschuss für<br />
Modellpolitik und<br />
Produktplanung<br />
(AMP)<br />
vk<br />
Fahrzeugprojekte<br />
Projektleiter<br />
Entwicklung<br />
Projektleiter<br />
Design<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks<br />
Product<br />
Executive Committee<br />
(PEC)<br />
vk<br />
Gesamtfahrzeugintegration<br />
Aktive und Passive Sicherheit<br />
Projektleiter<br />
Qualität<br />
Verbrauchs-, Energie- und Gewichtsmanagement<br />
Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors<br />
Mit den neuen Vierzylinder-Ottomotoren haben wir <strong>2011</strong> eine komplett<br />
neue Motorenbaureihe gestartet. Ihr Brennverfahren basiert<br />
auf der Mercedes-Benz Direkteinspritzung der dritten Generation,<br />
die bereits 2010 mit den BlueDIRECT-V6- und -V8-Aggregaten eingeführt<br />
wurde. Vielfältige Verbesserungen tragen zu einer deutlich<br />
gesteigerten Energieeffizienz bei: Neben dem niedrigen Motorgewicht,<br />
der geringen Reibleistung und den bedarfsgeregelten Nebenaggregaten<br />
ist dies vor allem die „Low End Torque“-Auslegung, die<br />
ein hohes Drehmoment bei niedrigen Drehzahlen ermöglicht. Hinzu<br />
kommt die serienmäßige ECO Start-Stopp-Funktion.<br />
B-Klasse mit nur noch 4,4 Litern pro 100 Kilometer. Die sparsamen<br />
Vierzylinder-Ottomotoren werden ebenso wie der neue Diesel-<br />
Vierzylinder – eine Weiterentwicklung des Common-Rail-Direkteinspritzers<br />
der dritten Generation – in der neuen A- und B-Klasse<br />
eingesetzt. Unterstützt durch die neuen Getriebe – das Doppelkupplungs-Getriebe<br />
7G-DCT und das neue 6-Gang-Schaltgetriebe –<br />
kommen die beiden Dieselmodelle der B-Klasse (B 180 CDI<br />
BlueEFFICIENCY und B 200 CDI BlueEFFICIENCY) mit nur noch 4,4<br />
Litern pro 100 Kilometer aus – spürbar weniger als ihre Vorgänger,<br />
die noch 5,2 Liter pro 100 Kilometer benötigten.<br />
<strong>Daimler</strong> Board of Management<br />
Mercedes-Benz Vans<br />
Executive Commitee<br />
(ExCom)<br />
Projektleiter<br />
Controlling<br />
vk<br />
Strategischer<br />
Projektleiter<br />
Projektleiter<br />
Einkauf<br />
Querschnittsfunktion: Umweltverträglichkeit<br />
Antriebstechnologien von <strong>Daimler</strong><br />
Anteil<br />
in<br />
Prozent<br />
Europa<br />
NAFTA<br />
Japan<br />
China<br />
Fahrzeuge<br />
mit Ottomotor<br />
29,1<br />
56,9<br />
52,6<br />
90,9<br />
<strong>Daimler</strong> Bus<br />
Board<br />
vk<br />
Projektleiter<br />
Produktion<br />
Fahrzeuge<br />
mit Dieselmotor<br />
70,6<br />
42,9<br />
46,9<br />
7,8<br />
Produktverantwortung__62__63<br />
Projektleiter<br />
Vertrieb<br />
Fahrzeuge<br />
mit Erdgasantrieb<br />
0,3<br />
Umweltbevollmächtigter<br />
Konzernumweltschutz<br />
Projektleiter<br />
After Sales<br />
Fahrzeuge<br />
mit Hybridantrieb<br />
1<br />
0,2<br />
Fahrzeuge<br />
mit Elektroantrieb<br />
2<br />
1 Mit derzeit über 6.000 weltweit im Betrieb befindlichen Hybrid-Nutzfahrzeugen<br />
(inklusive Busse) ist <strong>Daimler</strong> Marktführer.<br />
2 Weltweit betreibt <strong>Daimler</strong> die größte Brennstoffzellenfahrzeugflotte<br />
(Pkw, Transporter und Busse) aller Hersteller. Seit November 2009 wird der<br />
smart electric drive in einer 1.500 Fahrzeuge umfassenden Serie produziert.<br />
Die A-Klasse E-CELL, die B-Klasse F-CELL und der Vito E-CELL werden<br />
ebenfalls bereits unter Serienbedingungen produziert.<br />
0,1
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com __Effizienz in jedem Detail –<br />
Hocheffiziente Motoren für Lkw. Der Mercedes-Benz OM 471 ist<br />
das erste Mitglied der neuen Motorenfamilie New Engine Generation<br />
– einer vollständig neu entwickelten Baureihe von Heavy-Duty-Motoren.<br />
<strong>2011</strong> haben wir ihn erstmals im neuen Mercedes-Benz Actros<br />
eingesetzt, der damit als Euro-V-Fahrzeug rund 6 bis 7 Prozent und<br />
als Euro-VI-Fahrzeug 3 bis 4 Prozent weniger verbraucht als sein<br />
Vorgänger.<br />
Mehr zu Schadstoffemissionen: Seite 71<br />
Erdgasantriebe von <strong>Daimler</strong>: Online H04<br />
Schwerpunkt 2: Hybridisierung<br />
Maßgeschneiderte Hybridsysteme für Pkw. Hybridtechniken<br />
spielen für <strong>Daimler</strong> eine Schlüsselrolle auf dem Weg zum emissionsfreien<br />
Antrieb. Bei den Pkw steigern wir die Effizienz unserer Antriebe<br />
mit ihrer Hilfe deutlich. Unser modularer Hybridsystembaukasten<br />
ermöglicht es, unterschiedlich leistungsstarke Hybridmodule und<br />
Batterien mit verschiedenen Benzin- und Dieselmotoren zu kombinieren.<br />
Je nach Einsatzspektrum und geforderter Leistung können<br />
wir damit Fahrzeuge für die verschiedensten Anforderungen zur<br />
Verfügung stellen. So wird auf die 2009 eingeführten Modelle<br />
S 400 HYBRID und ML 450 HYBRID im Jahr 2012 erstmals auch ein<br />
Dieselhybrid folgen, der E 300 BlueTEC HYBRID. Beim S 500 Plug-in<br />
HYBRID kann die Batterie zur Steigerung der elektrischen Reichweite<br />
an der Steckdose aufgeladen werden. Diese hocheffiziente<br />
Verbindung von Verbrennungs- und Elektromotor werden wir mit<br />
der nächsten Generation der S-Klasse in Serie einführen.<br />
Sparmeister unter den Nutzfahrzeugen. Ende <strong>2011</strong> waren weltweit<br />
insgesamt über 6.000 Hybrid-Lkw und -Busse von <strong>Daimler</strong> im<br />
Einsatz. Nutzfahrzeuge mit Hybridantrieb können je nach Einsatzart<br />
bis zu ein Drittel Kraftstoff einsparen. Ihre Vorteile zeigen sich vor<br />
allem im urbanen Bereich, etwa wenn sie als Stadtlinienbus oder<br />
Lkw im Verteilerverkehr eingesetzt werden.<br />
Hybridtechniken für Pkw und Nutzfahrzeuge: Online H05<br />
Schwerpunkt 3: Lokal emissionsfreies Fahren<br />
Elektrofahrzeuge mit Batterie- oder Brennstoffzellenantrieb sind<br />
unser Weg zum lokal emissionsfreien Fahren. Viele unserer Fahrzeuge<br />
haben sich bereits in Feldtests bewährt. Die Produktion<br />
von fünf Modellen ist angelaufen: smart fortwo electric drive,<br />
Mercedes-Benz A-Klasse E-CELL, Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL,<br />
Mercedes-Benz Vito E-CELL und Mercedes-Benz Citaro FuelCELL-<br />
Hybrid sind auf der Straße. Größere Reichweiten, mehr Leistung,<br />
geringere Systemkosten und der Ausbau der Infrastruktur sind<br />
Schwerpunkte unserer Entwicklungsarbeit beim Thema Elektromobilität.<br />
<strong>Daimler</strong>-Elektrofahrzeuge mit Brennstoffzelle oder Batterie: Online H06<br />
Unsere Elektrofahrzeuge mit Batterie. Der weiterentwickelte<br />
smart fortwo electric drive ist ab dem Frühjahr 2012 in mehr als<br />
30 internationalen Märkten erhältlich. Er fährt mit einer Batterie der<br />
Deutschen Accumotive, eines Joint Venture der <strong>Daimler</strong> AG und<br />
Evonic Industries. Die leistungsstarke Lithium-Ionen-Batterie hat<br />
eine Kapazität von 17,6 Kilowattstunden. Zusammen mit der verbesserten<br />
Effizienz des Antriebsstrangs ermöglicht sie eine Reichweite<br />
von mehr als 140 Kilometern.<br />
1<br />
Euro VI<br />
Effektive Abgasreinigung. Der neue Actros ist der erste<br />
und bisher einzige Lkw, der konsequent auf die Abgasstufe Euro VI<br />
hin entwickelt wurde. Mit deutlich weniger Schadstoffen und Partikeln<br />
im Abgas läutet er schon zwei Jahre vor der gesetzlichen Einführung<br />
von Euro VI eine neue Ära ein. Die Erfolgsformel: eine auf die neue<br />
Motorengeneration des Actros abgestimmte 2 Kombination aus<br />
SCR-Technik mit AdBlue-Einbringung, gekühlter Abgasrückführung<br />
und Partikelfilter.<br />
Truck of the Year 2012<br />
Wegbereiter für die Nutzfahrzeuge der Zukunft.<br />
Im November <strong>2011</strong> wählte die internationale Fachpresse den Actros<br />
zum „Truck of the Year“ 2012, für den besten Beitrag zur Weiterentwicklung<br />
des Straßengüterverkehrs. Zudem gewann das Fahrzeug<br />
den 1 „Europäischen Transportpreis für Nachhaltigkeit 2012“.<br />
2
der neue Actros Verbrauchsreduktion<br />
bei schweren Nutzfahrzeugen.<br />
Reduktion des<br />
Verbrauchs der N3-Lkw (in Liter<br />
pro Tonnenkilometer) in Europa<br />
gegenüber dem Basisjahr 2005<br />
(Euro-III-Fahrzeuge) bis zum<br />
Jahr 2020 um durchschnittlich<br />
20 Prozent.<br />
3<br />
5<br />
BlueEfficiency Power<br />
Kraftvoll bei niedrigem Verbrauch. In der Variante nach Euro VI<br />
verbraucht der neue Actros 3 bis 4 Prozent weniger Kraftstoff als sein Vorgänger.<br />
Das liegt an der neuen Generation von BlueEfficiency-Power-Motoren. Sie sind<br />
ebenso leistungsstark wie wirtschaftlich und sorgen selbst bei unter 1.000 Umdrehungen<br />
pro Minute für ein hohes Drehmoment.<br />
40 %weniger<br />
AdBlue<br />
Wirtschaftswunder. Auch bei den Gesamtkosten<br />
(Total Cost of Ownership, TCO) zeigt der 3 Actros, was in<br />
ihm steckt: Zahlreiche Parameter wie der niedrige Kraftstoffverbrauch,<br />
ein um 40 Prozent reduzierter AdBlue-<br />
Verbrauch, geringere Reparatur- und Wartungskosten<br />
und Wartungsintervalle von bis zu 150.000 Kilometern<br />
machen ihn in der jeweiligen Schadstoffklasse zum Lkw<br />
mit den niedrigsten Gesamtkosten.<br />
4<br />
2.600Stunden<br />
Aerodynamik nonstop. Über 2.600 Stunden<br />
ist der neue Actros im 5 Windkanal entwickelt und<br />
erprobt worden – so intensiv wie kein Lkw zuvor. Das<br />
Ergebnis sind aerodynamische Innovationen wie das<br />
neue 4 Fahrerhaus-Design, die elektronisch geregelte<br />
Kühlerjalousie oder die auf Wunsch erhältlichen aerodynamischen<br />
Windleitkörper und Seitenverkleidungen.<br />
In der Summe tragen sie wesentlich zum verringerten<br />
Kraftstoffverbrauch bei.<br />
ZIEL<br />
ZIELHORIZONT<br />
2020<br />
ERREICHTES<br />
Bis zum Jahr <strong>2011</strong> konnte eine<br />
Reduktion von rund 9 Prozent<br />
bei Fernverkehrs-Lkw gegenüber<br />
dem Ausgangsjahr erzielt<br />
werden.<br />
Teilziel erreicht.<br />
Seite 35
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Auch die Mercedes-Benz A-Klasse E-CELL fährt mit Batterie. <strong>2011</strong><br />
haben wir die ersten von insgesamt 170 dieser Fahrzeuge an Kunden<br />
in Deutschland übergeben. Die Kunden zahlen eine Full-Service-<br />
Mietrate von monatlich 900 Euro netto bei einer Laufzeit von vier<br />
Jahren.<br />
Der Mercedes-Benz Vito E-CELL ist das erste serienmäßige Nutzfahrzeug<br />
seiner Klasse mit reinem Elektroantrieb. Das innovative<br />
Fahrzeug eignet sich dank seines emissionsfreien Antriebs ideal<br />
für den Logistikeinsatz im innerstädtischen Bereich und somit auch<br />
für besonders umweltsensible Gebiete. Mit seiner Reichweite von<br />
rund 130 Kilometern erfüllt der Vito E-CELL typische Kundenanforderungen<br />
an Transporter im Kurzstreckenverkehr. Die ersten<br />
100 Vito E-CELL haben wir Ende 2010 in Berlin und Stuttgart ausgeliefert.<br />
Weitere 2.000 Einheiten sind europaweit geplant. Derzeit<br />
sind rund 500 Fahrzeuge in sieben europäischen Ländern –<br />
unter anderem für Hermes, die Deutsche Post DHL und den Paketund<br />
Expressdienstleister DPD – unterwegs, mit sehr positiven<br />
Rückmeldungen der Kunden.<br />
Unsere Pkw und Busse mit Brennstoffzellenantrieb. Die B-Klasse<br />
F-CELL produzieren wir bereits in Kleinserie. Im Jahr 2010 erhielten<br />
Kunden in Europa und den USA die ersten der rund 200 Fahrzeuge.<br />
Die Komponenten des Brennstoffzellenaggregats, das die<br />
B-Klasse F-CELL antreibt, stammen aus dem E-Drive-Systembaukasten,<br />
den Mercedes-Benz für unterschiedlichste Elektrofahrzeuge<br />
entwickelt hat.<br />
Die gleichen Komponenten stecken auch im Citaro FuelCELL-Hybrid.<br />
Dank der verbesserten Brennstoffzellenkomponenten und der<br />
Hybridisierung mit Lithium-Ionen-Batterien spart der neue Citaro<br />
FuelCELL-Hybrid im Vergleich zur Vorgängergeneration fast<br />
50 Prozent Wasserstoff. Wir bauen den Brennstoffzellenbus in einer<br />
Kleinserie von insgesamt 30 Einheiten. Vier Fahrzeuge gingen<br />
<strong>2011</strong> an die Hamburger Hochbahn AG, die diese im Rahmen des<br />
deutschen Förderprojekts „Nachhaltiges Bussystem der Zukunft<br />
– Demonstration“ (NaBuZ demo) erproben wird; drei weitere<br />
Busse folgen <strong>2012.</strong><br />
Regenerativ erzeugter Wasserstoff für Brennstoffzellenfahrzeuge.<br />
Ohne eine flächendeckende Tank- und Stromladeinfrastruktur<br />
können sich Elektrofahrzeuge nicht im Markt durchsetzen und<br />
verbreiten. Deshalb engagiert sich <strong>Daimler</strong> auch für den Aufbau von<br />
Stromladestationen und Wasserstofftankstellen. Im Rahmen der<br />
Initiative H2 Mobility arbeiten wir gemeinsam mit dem Bundesverkehrsministerium<br />
und Partnern aus der Energiewirtschaft am Aufbau<br />
einer Wasserstoffinfrastruktur in Deutschland: Ab 2012 werden<br />
wir zusammen mit dem Technologiekonzern Linde 20 neue Wasserstofftankstellen<br />
in Deutschland errichten, um die stetig wachsende<br />
Zahl von Brennstoffzellenfahrzeugen mit regenerativ erzeugtem<br />
Wasserstoff zu versorgen.<br />
Auf dem Weg zur regenerativen Herstellung von Wasserstoff: Online H07<br />
Mehr zu alternativen Kraftstoffen: Seite 67<br />
Naturstrom für Elektroautos. Im Jahr <strong>2011</strong> haben die Stadtwerke<br />
Ulm/Neu-Ulm (SWU) 24 Stromtankstellen in Betrieb genommen und<br />
damit eine flächendeckende Infrastruktur für Elektromobilität in beiden<br />
Stadtteilen geschaffen. Bis Ende 2012 können dort alle Elektro-<br />
„ Die Brennstoffzelle bietet für<br />
eine nachhaltige, emissionsfreie<br />
und ressourcenschonende<br />
Mobilität auf lange Sicht die<br />
besten Perspektiven.“<br />
Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter „E-Drive & Future Mobility“,<br />
Umweltbevollmächtigter, <strong>Daimler</strong> AG, Mitglied des Sustainability Board (CSB)<br />
fahrzeuge – auch E-Bikes oder Elektroroller – gratis aufgetankt werden.<br />
Die Fahrzeuge sind dann klimaneutral unterwegs, denn die<br />
Ladestationen werden ausschließlich mit SWU NaturStrom versorgt.<br />
<strong>Daimler</strong> hat in diesem Zusammenhang die car2go-Flotte in Ulm um<br />
fünf elektrisch betriebene smart fortwo erweitert. Seit Ende <strong>2011</strong><br />
sind darüber hinaus die ersten rein elektrisch betriebenen car2go-<br />
Flotten mit jeweils 300 Fahrzeugen in Amsterdam und San Diego<br />
in Betrieb.<br />
Ab Frühjahr 2012 wird die dritte Generation des smart fortwo electric<br />
drive erhältlich sein. Für alle in Deutschland verkauften Fahrzeuge<br />
werden wir den benötigten Fahrstrom über die Beteiligung an<br />
neuen Windparks bereitstellen. Wir verzichten dabei auf die Förderung<br />
der Stromerzeugung nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz<br />
(EEG) und tragen so der umweltpolitischen Forderung nach zusätzlichen<br />
erneuerbaren Energien Rechnung.<br />
Mehr zu car2go: Seite 73 f.<br />
___Unsere Kraftstoff-Roadmap<br />
Welche Emissionen in welchem Umfang im Straßenverkehr entstehen,<br />
hängt nicht nur vom Antriebskonzept der Fahrzeuge ab. Auch<br />
die verwendeten Energieträger und ihre Erzeugung spielen eine<br />
wichtige Rolle. Das gilt speziell für Kohlendioxid, dem ein besonderer<br />
Anteil am vom Menschen verursachten Klimawandel zugeschrieben<br />
wird.<br />
Unsere Zukunftsvision ist ein emissionsfreier Straßenverkehr.<br />
Elektrische Antriebe mit Batterie und Brennstoffzelle in verschiedenen<br />
Fahrzeugsegmenten senken schon heute die Luftbelastung<br />
in Ballungszentren, weil sie lokal emissionsfrei fahren. Werden<br />
Strom und Wasserstoff regenerativ erzeugt, schaffen sie eine
– über die gesamte Energiekette hinweg – fast CO 2-freie Mobilität.<br />
Eine Schlüsselfunktion auf dem Weg zum Antrieb von morgen nehmen<br />
die Hybridtechniken ein – der Einsatz von modernsten Verbrennungsmotoren<br />
ist somit eine unverzichtbare Option für die Zukunft.<br />
Auf unserem „Weg zum emissionsfreien Fahren“ werden wir daher<br />
mittelfristig nicht ohne Kraftstoffe auf Basis von Kohlenwasserstoffen<br />
auskommen – auch wenn sich die Antriebstechnologien immer<br />
schneller entwickeln.<br />
Einen Weg, dabei unabhängiger von fossilen Energieträgern zu<br />
werden, eröffnen neue synthetische Kraftstoffe. Wir beteiligen uns<br />
aktiv an der Suche nach Herstellungsverfahren für Biokraftstoffe<br />
der zweiten Generation. Sie können aus Ausgangsmaterialien hergestellt<br />
werden, die im Transportbereich bislang nicht als Energieträger<br />
in Betracht kamen.<br />
Trotz aller Anstrengungen zur Entwicklung alternativer Antriebskonzepte<br />
steht der Abschied vom Verbrennungsmotor noch nicht<br />
unmittelbar bevor. Zwar steigt bei den Neuzulassungen die Zahl<br />
der Elektroautos zusehends und der Fahrzeugbestand wird heterogener.<br />
Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren werden aber noch<br />
für viele Jahre den größten Anteil ausmachen. Es ist daher unerlässlich,<br />
auch die CO2-Bilanz fossiler Kraftstoffe weiter zu verbessern.<br />
Mehr zur Kraftstoff-Raoadmap: Online H08<br />
Von E10 bis BTL: Online H09<br />
Regenerativer Wasserstoff: Online H10<br />
Onlinetool berechnet Energiebilanz: Online H11<br />
___Kraftstoffverbrauch und<br />
CO 2-Emissionen<br />
Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs,<br />
so entfällt ein Großteil des Primärenergieverbrauchs und der CO 2-<br />
Emissionen auf die Nutzungsphase. Bei einem Pkw mit Verbrennungsmotor<br />
sind dies etwa 80 Prozent. Wir setzen deshalb alles<br />
daran, diese Emissionen stetig weiter zu senken. Und mit Erfolg:<br />
<strong>2011</strong> sind die Emissionen unserer Neuwagenflotte über alle Pkw-<br />
Baureihen hinweg erneut sehr deutlich gesunken.<br />
Die durchschnittlichen CO2-Emissionen der Gesamtflotte von<br />
Mercedes-Benz Cars in Europa lagen <strong>2011</strong> bei 150 Gramm pro<br />
Kilometer. Seit 1995 haben wir sie damit um rund 35 Prozent reduziert.<br />
Dass dies gelang, ist nicht zuletzt dem weiteren Rollout der<br />
BlueEFFICIENCY Modelle, der flächendeckenden Einführung der<br />
V6- und V8-BlueDIRECT-Benzinmotoren und der 7-Stufen-Automatik<br />
7G-TRONIC PLUS zu verdanken. Mit dem Markteintritt unserer neuen<br />
Kompaktklasse-Fahrzeuge und einem wachsenden Anteil von<br />
Fahrzeugen mit alternativem Antrieb werden wir den Flottenverbrauch<br />
und die CO2-Emissionen in Europa in den nächsten Jahren<br />
kontinuierlich weiter reduzieren können. Unser Ziel ist es, die CO2- Emissionen unserer Neuwagenflotte in Europa bis zum Jahr 2012<br />
auf etwa 140 Gramm pro Kilometer und bis zum Jahr 2016 auf 125<br />
Gramm pro Kilometer zu senken.<br />
Mehr zu BlueEFFICIENCY: Online H12<br />
Fahrzeugdaten aktueller Modelle: Online H13<br />
EU-CO2-Gesetzgebung: Online H14<br />
in g/km<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
Produktverantwortung__66__67<br />
Entwicklung der CO2-Emissionen im Durchschnitt der<br />
Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte in Europa (EU 27) 1995–<strong>2011</strong><br />
CO2-Emissionen gemäß Neuem Europäischem Fahrzyklus (NEFZ)<br />
230<br />
193<br />
1995 2001 2007 2010 <strong>2011</strong><br />
1995 inklusive der als M1-Fahrzeuge zugelassenen Transporter<br />
-34,8 %<br />
USA, Japan, China: nationale Standards zu Verbrauch und<br />
Emissionen. In den USA gelten die „Corporate Average Fuel Economy“-Standards<br />
(CAFE). Anhand der verkauften Fahrzeuge und der<br />
jeweiligen Fuel-Economy-Werte wird ein Flottenwert pro Modelljahr<br />
berechnet. Je 0,1 mile per gallon, um die der Grenzwert unterschritten<br />
wird, muss der Hersteller 5,50 US-Dollar für jedes abgesetzte<br />
Fahrzeug an den Staat abführen. Aufgrund der überproportionalen<br />
Absatzentwicklung im Premiumsegment musste <strong>Daimler</strong> für das<br />
Modelljahr 2010 CAFE-Zahlungen in Höhe von 11,8 Mio. US-Dollar<br />
entrichten.<br />
Mehr zu CAFE: Online H15<br />
178<br />
158 150<br />
<strong>Daimler</strong>-CAFE*-Werte Pkw und leichte Nutzfahrzeuge<br />
1996–<strong>2011</strong> in den USA<br />
in l/100 km<br />
12,0<br />
11,5<br />
11,0<br />
10,5<br />
10,0<br />
9,5<br />
9,0<br />
8,5<br />
8,0<br />
Modelljahr<br />
96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11<br />
Leichte Nutzfahrzeuge<br />
Pkw-Flotte der Importfahrzeuge<br />
Die Angaben gelten ab dem Modelljahr 2008 ausschließlich für die in den USA<br />
abgesetzten Mercedes-Benz und smart Fahrzeuge. Bis zum Modelljahr 2007<br />
waren in der Flotte der leichten Nutzfahrzeuge auch nicht zum SUV-Segment<br />
gehörende Fahrzeuge der Chrysler LLC beinhaltet.<br />
* CAFE = Corporate Average Fuel Economy
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
In Japan definiert das „Top Runner“-Konzept Effizienzstandards für<br />
Pkw. Bei der Festsetzung der Zielvorgaben legt es die Verbrauchswerte<br />
der jeweils effizientesten Fahrzeugmodelle in definierten<br />
Klassen zugrunde. Die Ziele für 2010 (Basis ist das japanische<br />
Geschäftsjahr, das zum 31. März <strong>2011</strong> endete) haben wir bei unseren<br />
Benzin- und Dieselfahrzeugen in allen Klassen erreicht. Unsere<br />
Produktplanung ist darauf ausgerichtet, die Zielwerte aller Gewichtsklassen<br />
einzuhalten. Das gilt sowohl für die Vorgaben für das Jahr<br />
2015 als auch für die aktuell diskutierten Werte für 2020.<br />
Auch die chinesische Regierung reguliert den Kraftstoffverbrauch<br />
von Straßenfahrzeugen. Seit dem 1. Januar 2009 gelten die Verbrauchsziele<br />
von Stage II der nationalen Verbrauchsgesetzgebung.<br />
Voraussichtlich im Jahr 2012 wird Stage III in Kraft treten, deren<br />
Ziel es ist, den durchschnittlichen Kraftstoffverbrauch der in China<br />
neu zugelassenen Pkw gegenüber Stage II bis 2015 um 20 Prozent<br />
auf rund 7 Liter pro 100 Kilometer zu senken.<br />
In Kanada, Südkorea und Australien gibt es ebenfalls Vorschriften<br />
sowie freiwillige Initiativen, die eine Reduktion des Kraftstoffverbrauchs<br />
und der CO2-Emissionen von Pkw herbeiführen sollen.<br />
Übersicht der weltweiten CO2-Vorschriften für Pkw: Online H16<br />
Aber auch in Schwellen- und Entwicklungsländern stehen wir vor<br />
besonderen Herausforderungen. Die CO2-Emissionen im dort verstärkt<br />
nachgefragten Premiumsegment zu verringern ist Teil unseres<br />
Kerngeschäfts. Wichtig ist uns darüber hinaus aber auch, Mobilitätslösungen<br />
für all jene anzubieten, die kein eigenes Fahrzeug besitzen.<br />
Ein sehr erfolgreicher Ansatz hierfür ist Bus Rapid Transit.<br />
Mehr zu Bus Rapid Transit: Seite 75<br />
Leichte Nutzfahrzeuge: Spar-Sprinter mit 7,2 Litern pro<br />
100 Kilometer. Auch bei unseren Transportern senken neue Technologien<br />
den Kraftstoffverbrauch. Der Sprinter Kombi etwa erzielt<br />
mit BlueEFFICIENCY Effizienzpaket, 4-Zylinder-Dieselmotor, Schaltgetriebe<br />
ECO Gear und einer speziellen Hinterachsübersetzung<br />
einen Kraftstoffverbrauch von nur 7,2 Litern pro 100 Kilometer und<br />
einen CO 2-Wert von 189 Gramm pro Kilometer.<br />
Der Gesamtflottendurchschnitt unserer leichten Nutzfahrzeuge in<br />
Europa lag <strong>2011</strong> bei 228 Gramm CO2 pro Kilometer. Unser Ziel ist<br />
es, die CO2-Emissionen bis 2014 um mehr als 10 Prozent gegenüber<br />
2010 zu verringern.<br />
EU-Grenzwerte für leichte Nutzfahrzeuge: Online H17<br />
Schwere Nutzfahrzeuge: von Modell zu Modell sparsamer.<br />
Den Kraftstoffverbrauch unserer schweren Nutzfahrzeuge haben<br />
wir in den letzten Jahren ebenfalls stetig verringert. Dies gelang<br />
durch noch effizientere Motoren, Verbesserungen bei Reifen und<br />
Aerodynamik, eine bedarfsgerechte Achsübersetzung sowie die<br />
Einführung der BLUETEC-Technologie.<br />
4,5 %<br />
weniger Kraftstoffverbrauch<br />
beim<br />
Actros BlueTec 6 im<br />
Vergleich mit dem<br />
Vorgängermodell<br />
Den Erfolg unserer Engineering-Maßnahmen<br />
bestätigte im Jahr <strong>2011</strong> eine<br />
Vergleichsfahrt. Dabei legten zwei neue<br />
Actros 1845 sowie ein Actros 1844 der<br />
Vorgängerbaureihe auf der Route Rotterdam-Stettin-Rotterdam<br />
jeweils 10.000<br />
Kilometer zurück. Die Fahrzeuge waren<br />
voll beladen. Das Ergebnis: Der Actros<br />
1845 BlueTec 6 (Abgasstufe Euro VI)<br />
erreichte einen Wert von 25,9 Litern auf<br />
100 Kilometer und verbrauchte damit<br />
4,5 Prozent weniger als sein Vorgänger. Der Actros BlueTec 5<br />
(Abgasstufe Euro V) erzielte 25,1 Liter pro 100 Kilometer und unterbot<br />
den Referenzwert um 7,6 Prozent. Damit nähert sich der neue<br />
Actros einem Verbrauch von nur 1 Liter pro 100 Kilometer und<br />
Tonne Nutzlast.<br />
Für die Gesamtflotte in Europa ist unser Ziel, den Verbrauch unserer<br />
Lkw (N3) bis 2020 um durchschnittlich 20 Prozent pro Tonnenkilometer<br />
zu reduzieren. Hierfür arbeiten wir weiter mit Hochdruck an<br />
technologischen Innovationen.<br />
Sparpotenziale bei Nutzfahrzeugen: Online H18<br />
Leichtbau spart Sprit und Ressourcen. Komfort- und Sicherheitsausstattungen,<br />
aber auch alternative Antriebstechnologien erhöhen<br />
das Fahrzeuggewicht. Um die immer schärferen gesetzlichen Verbrauchsanforderungen<br />
einzuhalten, muss dies kompensiert werden.<br />
Neue Werkstoffe und Herstellungsverfahren sowie innovative Bauteilkonstruktionen<br />
helfen, das Gewicht unserer Fahrzeuge deutlich<br />
zu reduzieren. Mit der sogenannten Soft Kill Option (SKO) lassen<br />
sich zum Beispiel Werkstoffe in weniger belasteten Bereichen von<br />
Fahrwerkskomponenten und Karosserie nach Computerberechnung<br />
weicher und dünner gestalten oder sogar völlig „herausschneiden“<br />
(„killen“). Die hoch beanspruchten Stellen dagegen werden gezielt<br />
verstärkt. Auf diese Weise verringert sich das Gewicht mit der SKO-<br />
Methode um bis zu 30 Prozent.<br />
Die Anwendungsmöglichkeiten neuer Werkstoffe demonstriert das<br />
jüngste Mercedes-Benz Forschungsfahrzeug F 125!. Eine exakt auf<br />
die jeweilige Anforderung abgestimmte Kombination aus faserverstärkten<br />
Kunststoffen (FVK) mit hohem Karbonfaseranteil (CFK)<br />
sowie Leichtmetallen, hochfesten Stählen und Hybridmaterialien<br />
reduziert das Rohbaugewicht des innovativen Fahrzeugs auf rund<br />
250 Kilogramm. Der Rohbau des F 125! wiegt damit etwa 40 Prozent<br />
weniger als der eines vergleichbaren Serienfahrzeugs der aktuellen<br />
Produktion.<br />
Wirtschaftlich fahren, Kraftstoff sparen. Nicht nur Verbesserungen<br />
an den Fahrzeugen sparen Kraftstoff, auch eine wirtschaftliche<br />
und vorausschauende Fahrweise trägt dazu bei. In den Mercedes-<br />
Benz Eco-Trainings, die wir für die Fahrer von Pkw wie von Nutzfahrzeugen<br />
anbieten, zeigen wir, wie sich der Kraftstoffverbrauch um bis<br />
zu 10 Prozent verringern lässt. Schaltempfehlung und Momentanverbrauchsanzeige<br />
im Kombiinstrument unterstützen den Fahrer<br />
zusätzlich dabei.<br />
Mehr zu unseren Eco-Trainings: Online H19<br />
Spritspartipps: Online H20
„<br />
Kunden<br />
vergleichen<br />
einzelne<br />
Fahrzeuge.“<br />
Interview mit Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter „E-Drive & Future Mobility“,<br />
Umweltbevollmächtigter, <strong>Daimler</strong> AG, Mitglied des Sustainability Board (CSB)<br />
DIALOG<br />
Produktverantwortung__68__69<br />
___Herr Prof. Dr. Kohler, <strong>Daimler</strong> hat im zurückliegenden Jahr<br />
bei den durchschnittlichen CO 2-Emissionen der in Europa verkauften<br />
Pkw signifikante Verbesserungen bei der Reduktion<br />
der CO 2-Emissionen erreicht. Werden Sie dieses Tempo beibehalten?<br />
Prof. Dr. Herbert Kohler: In der Tat, die Reduktion der durchschnittlichen<br />
CO 2-Emissionen um über 5 Prozent, und dies trotz des<br />
modellwechselbedingten Rückgangs des Anteils von A- und B-Klasse,<br />
bedeutet einen großen Sprung vorwärts. Dies ist allerdings für<br />
uns auch nicht überraschend, sondern die logische Konsequenz<br />
unserer vor vielen Jahren eingeleiteten technologischen CO 2-Offensive.<br />
Wenn man, wie im Jahr <strong>2011</strong> geschehen, eine Reihe von neuen<br />
Fahrzeugen oder Aggregaten in den Markt bringt, beispielsweise<br />
unsere neuen BlueDIRECT-Motoren, die in Kombination mit dem<br />
weiterentwickelten 7G-TRONIC PLUS mit ECO Start-Stopp-Funktion<br />
Verbrauchseinsparungen im Bereich von 25 Prozent erzielen, dann<br />
sind solche Reduktionen im Flottenverbrauch nur eine logische<br />
Konsequenz der entsprechenden Produkt- und Aggregatestrategie.<br />
Weitere große Schritte beim Flottenverbrauch werden folgen, denn<br />
schließlich haben wir uns beispielsweise mit dem Wert von 125 g<br />
CO 2/km im Jahr 2016 ehrgeizige Ziele gesetzt, die wir natürlich auch<br />
durch eine konsequente Umsetzung unserer Produktstrategie erreichen<br />
möchten, wobei ich allerdings hinzufügen möchte, dass die<br />
Einzelfahrzeugbetrachtung die aus meiner Sicht bessere Beurteilungsgröße<br />
ist.<br />
___Inwiefern?<br />
Kohler: Nun, der Flottenverbrauch ist letztlich eine integrale Größe,<br />
der die Unterschiedlichkeit des abgesetzten Produktportfolios nur<br />
sehr bedingt berücksichtigt. Dabei geht es nicht nur um offensichtliche<br />
Größen wie Anteil der Fahrzeuge in der Ober-, Mittel- oder<br />
Kompaktklasse, sondern auch um Details wie Anteile der Kombis<br />
oder die Frage des Anteils der Automatikgetriebe. Wenn man beispielsweise<br />
zum Stand Ende <strong>2011</strong> einen Detailvergleich (d. h. gleicher<br />
Fahrzeugtyp, vergleichbare Motorisierung und Ausstattung)<br />
unserer Fahrzeuge mit den jeweiligen Hauptwettbewerbern durchführt,<br />
ist das Ergebnis, dass wir in den Kernsegmenten der S-, E-,<br />
und C-Klasse im direkten Wettbewerbsvergleich insgesamt CO 2seitig<br />
am besten positioniert sind. Ein Bild, das sich so nicht ergibt,<br />
wenn man nur den Flottenverbrauch betrachtet. Auch aus Kundensicht<br />
ist natürlich der Einzelfahrzeugvergleich die relevante Größe.<br />
___Warum haben Sie sich diese anspruchsvollen Ziele, beispielsweise<br />
125 g CO 2/km im Jahr 2016, d. h. noch einmal 25<br />
g, in nur 5 Jahren fast 17 Prozent, oder das 2012-Ziel gesetzt?<br />
Müssen Sie nicht auch einen Reputationsverlust befürchten,<br />
sollten Sie ein Ziel einmal verfehlen?<br />
Kohler: Unsere Hauptintention bei der Setzung der CO 2-Ziele war<br />
es, ein klares Signal an die Gesellschaft und insbesondere die<br />
Umwelt-Stakeholder zu geben, dass die Reduktion der CO 2-Emissionen<br />
eine Herausforderung ist, die wir erstens erkennen und akzeptieren<br />
und dass wir zweitens einen signifikanten eigenen Beitrag<br />
leisten wollen, um dieser Herausforderung gerecht zu werden. Aus<br />
Wettbewerbsgründen konnten und können wir natürlich keine Ziele<br />
für Einzelfahrzeuge kommunizieren, sodass die Setzung eines
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
„ Unser ab Mitte 2012 verfügbarer<br />
E 300 BlueTEC HYBRID zeigt<br />
mit 109g CO2/km zukünftige<br />
Entwicklungsrichtungen auf.“<br />
Prof. Dr. Herbert Kohler<br />
DIALOG<br />
anspruchsvollen Flottenverbrauchziels eine aus unserer Sicht bei<br />
allen zuvor erwähnten Vorbehalten eine für diesen Zweck geeignete<br />
Maßgröße ist. Natürlich hat ein anspruchsvolles Ziel das inhärente<br />
Risiko, das es nicht vollständig erreicht wird, insbesondere dann,<br />
wenn es – wie beim Flottenverbrauch – auch von Einflussgrößen<br />
wie sich ändernde Kundenpräferenzen beim Fahrzeugtyp abhängig<br />
ist, die von uns als Hersteller nur sehr bedingt beeinflusst werden<br />
können. Ein Verzicht auf anspruchsvolle Ziele ist aber sicherlich<br />
nicht die Lösung. Einerseits entspricht es nicht dem Anspruch, den<br />
wir auch an uns selbst haben, und andererseits kann man sich mit<br />
„08/15-Zielen“ auch keine Reputation bei kritischen Stakeholdern<br />
erarbeiten.<br />
___Wenn Sie einen weiten Blick nach vorne wagen, 15 oder<br />
20 Jahre, wo glauben Sie können wir dann bezüglich energieeffizienter<br />
Fahrzeuge stehen?<br />
Kohler: Bezogen auf das Ausgangsjahr 1995 unserer Berichterstattung<br />
zum Flottenverbrauch in Europa werden wir bis zum Jahr<br />
2016 eine Energieverbrauchsreduktion um ca. 45 Prozent erreicht<br />
haben. Unter den richtigen Randbedingungen halte ich den auch<br />
1995 u. a. von Professor von Weizsäcker geforderten Faktor 4 bei<br />
der Energieeffizienz relativ zu 1995 für durchaus machbar.<br />
___Was meinen Sie mit „richtigen Randbedingungen“?<br />
Kohler: Aus meiner Sicht ist vorgezeichnet, dass wir in der laufenden<br />
Dekade eine zunehmende Elektrifizierung des Antriebsstrangs<br />
sehen werden, mit einhergehenden weiteren deutlichen Verbrauchsreduktionen.<br />
Unser ab Mitte 2012 verfügbarer E 300 BlueTEC<br />
HYBRID zeigt mit 109 g CO 2/km zukünftige Entwicklungsrichtungen<br />
auf. Offensichtlich ist für uns aber auch, dass wir in der Langfristperspektive<br />
elektrische Antriebsstränge benötigen werden, um den<br />
großen umweltpolitischen Zielsetzungen gerecht zu werden. Mit<br />
batterieelektrischen Fahrzeugen für Kompaktfahrzeuge im urbanen<br />
Bereich und insbesondere Brennstoffzellen als weitgehend segmentübergreifende<br />
Energielieferant sind fahrzeugseitig entsprechende<br />
Technologien in der Entwicklung, die wir mit erheblichem<br />
Mitteleinsatz vorantreiben. Wie an unserem Forschungsfahrzeug<br />
F125! gezeigt, ist es möglich, dass eine S-Klasse mit Brennstoffzelle<br />
in 15–20 Jahren nur ein Viertel der Energie einer S-Klasse des Jahres<br />
1995 benötigen wird.<br />
Allerdings müssen wir leider auch feststellen, dass in fast allen Ländern<br />
noch der notwendige politische Masterplan für die benötigte<br />
Strom- bzw. Wasserstoffinfrastruktur fehlt. Das Beispiel der erneuerbaren<br />
Energien im Strombereich zeigt zweierlei: erstens, dass<br />
der Aufbau einer neuen Infrastruktur möglich ist, wenn er politisch<br />
gewollt ist, und dass zweitens natürlich die Rahmenbedingungen<br />
entsprechend gestaltet sein müssen, um die zunächst anfallenden<br />
Kosten zu decken. Es sollte doch, wie bei den erneuerbaren Energien,<br />
auch möglich sein einen vergleichbaren Masterplan für die<br />
benötigte neue Infrastruktur für den Verkehrsbereich zu entwickeln,<br />
zumal die Kosten deutlich niedriger sind. Die einmaligen Investitionskosten<br />
für eine Wasserstoffinfrastruktur in Deutschland betragen<br />
beispielsweise ca. 15 Prozent der jährlichen Kosten für erneuerbare<br />
Energien.
___Schadstoffemissionen<br />
Mithilfe verbesserter Motoren und hochwirksamer Abgasreinigungssysteme<br />
haben wir die Emissionen der verschiedenen Abgaskomponenten<br />
in den letzten Jahren über unsere gesamte Fahrzeugpalette<br />
hinweg deutlich reduziert. Die Vorgaben der künftigen Abgasstufen<br />
für Stickoxidemissionen (NOX) erschweren – technologisch bedingt<br />
– allerdings eine weitere Senkung der Partikelemissionen und des<br />
Kraftstoffverbrauchs.<br />
Pkw-Abgasvorschriften weltweit: Online H21<br />
Pkw: schon heute abgasarm nach Euro 6. Unsere BLUETEC-<br />
Modelle der R-, M- und GL-Klasse halten ebenso wie der E 350<br />
BlueTEC und der S 350 BlueTEC schon heute die strengen Grenzwerte<br />
von morgen ein. Sie alle erfüllen die Abgasnorm Euro 6, die<br />
ab September 2014 für neue Fahrzeugmodelle und ab September<br />
2015 für alle Neufahrzeuge gilt. Für Diesel-Pkw sind dann 10 Prozent<br />
weniger Partikel und 55 Prozent weniger Stickoxide zulässig<br />
als nach der heutigen Euro-5-Norm.<br />
Mehr zu BLUETEC: Online H22<br />
Anteil der <strong>2011</strong> in Europa zugelassenen Fahrzeuge von<br />
Mercedes-Benz Cars, die geltende und zukünftige Emissionsstandards<br />
erfüllen<br />
Euro 5<br />
Euro 61 HC + NOx<br />
in g/km<br />
Diesel<br />
0,23<br />
0,17<br />
0,06<br />
0,06<br />
NOx<br />
in g/km<br />
Otto Diesel<br />
0,18<br />
0,08<br />
0,005<br />
0,005<br />
Partikel<br />
in g/km<br />
Otto 2 Diesel<br />
0,005<br />
0,005<br />
Anteil der<br />
Fahrzeuge von<br />
Mercedes-Benz<br />
Cars, die die<br />
entsprechenden<br />
Grenzwerte<br />
erfüllen<br />
97,7 Prozent<br />
1,8 Prozent<br />
1 Grenzwerte für Euro 6 sind für alle Neufahrzeuge ab dem 01.01.2015<br />
verpflichtend.<br />
2 Grenzwerte für die Partikelmasse gelten nur für Motoren mit Benzin-Direkteinspritzung.<br />
Nutzfahrzeuge: Actros und Travego Vorreiter bei Euro VI. Ab<br />
2014 gelten die neuen Grenzwerte der Abgasstufe Euro VI. Gegenüber<br />
den Euro-I-Werten aus dem Jahr 1992 bedeuten sie eine<br />
Verringerung der Partikelemissionen um etwa 97 Prozent und der<br />
Stickoxidemissionen um rund 95 Prozent. Der neue Mercedes-Benz<br />
Actros erfüllt als erster Lkw schon heute die Anforderungen von<br />
Euro VI. Unsere Ingenieure haben dafür die BLUETEC-Technologie<br />
mit einer gekühlten Abgasrückführung und Partikelfilter kombiniert.<br />
Der erste Reisebus mit Euro-VI-Zertifizierung ist der Mercedes-<br />
Benz Travego Edition 1. Neue Reihenmotoren mit X-PULSE-Einspritztechnik<br />
sorgen in Verbindung mit BLUETEC auch hier für einen<br />
niedrigen Verbrauch und besonders niedrige Schadstoffemissionen.<br />
Durch die gekühlte Abgasrückführung entstehen zudem weniger<br />
Stickoxide, was den AdBlue-Verbrauch um 40 Prozent reduziert.<br />
Auch die neuen Modelle des Citaro, die wir seit <strong>2011</strong> anbieten, sind<br />
bereits auf die Aggregate für die kommende Abgasstufe Euro VI<br />
vorbereitet.<br />
Emissionsgrenzwerte für schwere Nutzfahrzeuge: Online H23<br />
Unser Ziel bleibt es, die Luftschadstoffemissionen mithilfe modernster<br />
Technologien weiter zu reduzieren, um auch künftige Emissionsanforderungen<br />
möglichst schon im Voraus zu erfüllen.<br />
___Lärmemissionen<br />
Produktverantwortung__70__71<br />
Mit vielfältigen fahrzeugtechnischen Maßnahmen – von der Senkung<br />
der Motordrehzahl über die Optimierung der Einspritz- und<br />
Verbrennungsverfahren bis zur Kapselung von Motor und Getriebe –<br />
haben wir die Geräuschemissionen unserer Pkw, Lkw und Busse<br />
deutlich verringert. So sind unsere Omnibusse seit Anfang der<br />
1970er-Jahre um mehr als 10 Dezibel leiser geworden. Neue Grenzwerte<br />
– ab 2013 für Pkw und ab 2014 für Nutzfahrzeuge – werden<br />
die Geräuschemissionen weiter reduzieren. Ab 2016 gelten darüber<br />
hinaus auch abgesenkte Grenzwerte für das Rollgeräusch von<br />
Reifen. In der Summe werden diese Maßnahmen die Geräuschemissionen<br />
der Fahrzeuge noch einmal um die Hälfte verringern.<br />
Fahrgeräusche Pkw – Verteilung über die Anzahl der<br />
verkauften Mercedes-Benz und smart Pkw in Europa <strong>2011</strong><br />
70 dB(A)<br />
71 dB(A)<br />
72 dB(A)<br />
73 dB(A)<br />
74 dB(A)<br />
4 %<br />
12 %<br />
22 %<br />
31 %<br />
31 %<br />
0 5 10 15 20 25 30 35 %<br />
Der gesetzliche Grenzwert, der für die beschleunigte Vorbeifahrt verbindlich ist,<br />
liegt bei 74 dB(A). Eine Reduktion um 3 dB(A) entspricht einer Halbierung der<br />
Schallleistung.
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Bei den Nutzfahrzeugen verursachen die Reifen sowie Aufbau und<br />
Beladung den meisten Lärm. Wichtige Parameter, die <strong>Daimler</strong> direkt<br />
beeinflussen kann, sind eine vibrationsarme Konstruktion, eine optimale<br />
Motordämmung und Fahrerhäuser, die dem Fahrtwind möglichst<br />
wenig Angriffsfläche bieten. Darüber hinaus arbeiten wir eng<br />
mit Reifen- und Aufbauherstellern zusammen, um die Geräuschemissionen<br />
auf ein Minimum zu reduzieren. Die Lärmbelastung<br />
hängt jedoch auch von Faktoren wie der Verkehrsdichte, der Bebauung<br />
in straßennahen Bereichen, dem Fahrverhalten sowie der Straßenbeschaffenheit<br />
ab. Die Herausforderungen steigen mit zunehmender<br />
Verkehrsdichte. Rein fahrzeugtechnische Maßnahmen<br />
helfen hier kaum, da ab einer Geschwindigkeit von etwa 50 Kilometern<br />
pro Stunde das Abrollgeräusch der Reifen die Motorgeräusche<br />
überlagert. Neben dem Einsatz von Elektrofahrzeugen sind daher<br />
auch infrastrukturelle Maßnahmen wie die Verbesserung der Fahrbahnbeschaffenheit<br />
nötig, um die Lärmbelastung zu verringern.<br />
___Umweltgerechte Produktentwicklung<br />
Welche ökologischen Lasten ein Fahrzeug verursacht, entscheidet<br />
sich weitgehend schon in den ersten Entwicklungsphasen. Je früher<br />
die umweltgerechte Produktentwicklung (Design for Environment,<br />
DfE) in den Entwicklungsprozess integriert ist, desto effizienter kann<br />
sie Umweltauswirkungen minimieren. Spätere Korrekturen sind<br />
dagegen nur noch bedingt möglich. Deshalb schreiben wir die kontinuierliche<br />
Verbesserung der Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge<br />
bereits in den Lastenheften der Entwicklung fest. Unsere<br />
DfE-Experten sind als Querschnittsteam in sämtliche Stufen der<br />
Fahrzeugentwicklung eingebunden. Sie bewerten neue Bauteil- und<br />
Fahrzeugkonzepte im Rahmen einer ganzheitlichen Bilanzierung.<br />
Ganzheitliche Bilanzierung<br />
Input Output<br />
Produktion<br />
– Energieträger<br />
– stoffliche<br />
Ressourcen<br />
Materialherstellung<br />
Recycling Nutzung<br />
– Emissionen<br />
in Luft,<br />
Wasser<br />
und Boden<br />
– Abfälle<br />
Ganzheitliche Bilanzierung. Um die Umweltverträglichkeit eines<br />
Fahrzeugs zu erhöhen, müssen die Emissionen und der Ressourcenverbrauch<br />
über den gesamten Lebenszyklus hinweg verringert werden.<br />
Das standardisierte Werkzeug zur Bewertung der Umweltverträglichkeit<br />
ist die Ökobilanz. Sie erfasst sämtliche Umweltwirkungen<br />
eines Fahrzeugs von der Rohstoffgewinnung über Produktion<br />
und Gebrauch bis zur Verwertung. Die Anforderungen einer umweltorientierten<br />
Produktentwicklung sind in der ISO-Norm TR 14062<br />
festgelegt.<br />
Umwelt-Zertifikat für Mercedes-Benz Modelle. Im Jahr 2005<br />
erhielt die S-Klasse von Mercedes-Benz als weltweit erstes Automobil<br />
ein TÜV-Umwelt-Zertifikat, das die Erfüllung der Umweltnorm<br />
TR 14062 bescheinigt. Inzwischen wurden zehn Modellreihen von<br />
Mercedes-Benz mit einem solchen Umwelt-Zertifikat ausgezeichnet,<br />
zuletzt im Jahr <strong>2011</strong> die neue Mercedes-Benz M-Klasse, B-Klasse<br />
und der SLK. Jedes Zertifikat dokumentiert den Fortschritt, der<br />
gegenüber den Vorgängermodellen erzielt wurde.<br />
Zertifizierte Mercedes-Benz Modelle: Online H24<br />
Umweltprofil der Mercedes-Benz M-Klasse: Online H25<br />
___Recycling<br />
Bei der Entwicklung unserer Fahrzeuge achten wir sehr genau auf<br />
eine recyclinggerechte Konstruktion. Schon in den ersten Entwicklungsphasen<br />
erstellen wir ein Recyclingkonzept, das die Bauteile<br />
und Werkstoffe für jede Stufe des Recyclingprozesses analysiert:<br />
1. Vorbehandlung (Entnahme aller Betriebsflüssigkeiten, Demontage<br />
der Reifen, der Batterie und der Katalysatoren sowie Zünden<br />
der Airbags);<br />
2. Demontage (Ausbau von Ersatzteilen und/oder Bauteilen zum<br />
stofflichen Recycling);<br />
3. Abtrennung der Metalle im Schredderprozess;<br />
4. Behandlung der nichtmetallischen Restfraktion (Schredderleichtfraktion,<br />
SLF).<br />
Aus den für die einzelnen Schritte festgelegten Mengenströmen<br />
ergibt sich die Recycling- oder Verwertungsquote des Fahrzeugs<br />
insgesamt. Durch die beschriebene Prozesskette erreichen alle<br />
Mercedes-Benz Modelle eine stoffliche Recyclingfähigkeit von<br />
85 Prozent und eine Verwertbarkeit von 95 Prozent – damit erfüllen<br />
wir bereits heute die Vorgaben der ab 2015 geltenden EU-Richtlinie.<br />
Bewährte Bausteine unseres Recyclingkonzepts sind der Wiederverkauf<br />
geprüfter und zertifizierter Gebrauchtteile durch das Mercedes-<br />
Benz Gebrauchtteile Center (GTC) und die Aufbereitung sogenannter<br />
Tauschteile sowie das Werkstattentsorgungssystem MeRSy Recycling<br />
Management.<br />
Mehr zu GTC und Teileaufbereitung: Online H26<br />
Europaweites Rücknahmenetz für Altfahrzeuge. Wir garantieren<br />
unseren Kunden die problemlose Rückgabe und qualitativ einwandfreie<br />
Entsorgung ihrer Altfahrzeuge nach den Vorgaben der EU-Altfahrzeugrichtlinie.<br />
Dafür haben wir in allen EU-Staaten Rücknahmenetze<br />
aufgebaut.
„ Mobilität wird in Zukunft noch<br />
vernetzter stattfinden, Mobilitätsservices<br />
ergänzen zunehmend<br />
die Transportmittel. Entscheidend<br />
ist dabei die konsequente,<br />
intelligente Vernetzung.“<br />
Prof. Dr. Thomas Weber, Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des<br />
<strong>Daimler</strong> Sustainbility Board (CSB)<br />
LiBRI – Batterierecycling für die Elektromobilität. Für Elektrofahrzeuge<br />
gibt es noch kaum Erfahrungswerte zu Rückführung und<br />
Batterierecycling. Das Bundesumweltministerium förderte die Entwicklung<br />
eines Recyclingkonzepts für Lithium-Ionen-Batterien daher<br />
in den Projekten LiBRI und LithoRec. Beide Projekte verfolgten das<br />
Ziel, eine hohe Rückgewinnungsquote der wertvollen Materialien<br />
zu erreichen, wobei sie von zwei unterschiedlichen metallurgischen<br />
Prozessen ausgegangen sind.<br />
Im LiBRI-Verbund arbeitete <strong>Daimler</strong> gemeinsam mit der Umicore AG<br />
& Co. KG, der Technischen Universität Clausthal und dem Öko-Institut<br />
an der gesamten Prozesskette, vom demontagegerechten Batteriedesign<br />
bis hin zur Rückgewinnung der Wertstoffe. Mit dem Aufbau<br />
und Betrieb einer Versuchsanlage für die Batteriedemontage und<br />
die Vorkonditionierung der Materialien soll das Fundament für eine<br />
spätere großtechnische Umsetzung von Recyclingprozessen gelegt<br />
werden.<br />
MeRSy schont Ressourcen. 75 Bauteile der neuen Mercedes-<br />
Benz B-Klasse sind für die Verwendung hochwertiger Recycling-<br />
Kunststoffe freigegeben. Sie bringen pro Fahrzeug 39,2 Kilogramm<br />
auf die Waage, fünf Prozent mehr als beim Vorgängermodell. Typische<br />
Anwendungsfelder sind Radlaufverkleidungen und Kabelkanäle,<br />
überwiegend aus Polypropylen. Doch bis sich Kunststoffe als<br />
Produktverantwortung__72__73<br />
Recyclat in einem neuen Fahrzeug wiederfinden, haben sie einen<br />
langen Weg hinter sich. Am Anfang steht das in Deutschland bereits<br />
1993 eingeführte Werkstattentsorgungssystem MeRSy Recycling<br />
Management. Mit dessen Hilfe werden die Abfälle, die bei der Wartung<br />
oder Reparatur unserer Fahrzeuge entstehen, eingesammelt,<br />
verwertet, oder, falls dies nicht möglich ist, fachgerecht entsorgt.<br />
Ingesamt gilt dies inzwischen für mehr als 35 Fraktionen, unter<br />
anderem Kunststoffteile, Batterien, Verpackungsmaterialien, Katalysatoren,<br />
Altreifen sowie Brems- und Kühlflüssigkeit. Allein mit dem<br />
Material aus den deutschen Automobilwerkstätten schaffen wir<br />
dank MeRSy jährlich aus weit über 30.000 Tonnen Abfällen neue<br />
Werte. <strong>2011</strong> hat MeRSy insgesamt 32.849 Tonnen Altteile und Materialien<br />
gesammelt und der Verwertung zugeführt. Rund 1,1 Mio. Liter<br />
Kühl- und 798.00 Liter Bremsflüssigkeit wurden wiederaufbereitet.<br />
Mehr zu MeRSy: Online H27<br />
___Mobilitätskonzepte und -services<br />
Wachsende Städte, mehr Verkehr mit entsprechenden Umweltauswirkungen<br />
– vor allem in Ballungsgebieten – bringt das Bedürfnis,<br />
schnell und bequem zum gewünschten Ort zu gelangen, die Infrastruktur-<br />
und Transportsysteme mehr und mehr an ihre Grenzen.<br />
In dieser Entwicklung liegen auch Chancen: Sie fordert und fördert<br />
innovative Mobilitätsansätze – Zukunftskonzepte wie car2go und<br />
Bus Rapid Transit.<br />
car2go. Wer als Kunde bei car2go registriert ist, kann spontan einen<br />
smart fortwo mieten, ihn beliebig lang benutzen und dann an einem<br />
öffentlichen Parkplatz im Bereich des Projekts wieder abstellen.<br />
Nach Pilotprojekten in Ulm und Austin (Texas) läuft das System inzwischen<br />
auch in Hamburg, Vancouver, Lyon und Wien. Seit Ende<br />
<strong>2011</strong> sind in Amsterdam und San Diego rein elektrisch angetriebene<br />
car2go-Flotten mit jeweils 300 smart fortwo electric drive im Einsatz.
__Elektrisch unterwegs<br />
ZIEL<br />
CO 2-Emissionen Pkw.<br />
Reduktion der CO 2-Emissionen<br />
(Basis NEFZ) der Neuwagenflotte<br />
in Europa bis zum Jahr 2012<br />
auf etwa 140 g CO 2/km und<br />
bis zum Jahr 2016 auf 125 g<br />
CO 2/km. Dies entspricht einer<br />
Reduktion der CO 2-Emissionen<br />
im 5-Jahres-Zeitraum 2007 bis<br />
2012 um rund 21 Prozent und<br />
um rund 30 Prozent von 2007<br />
bis 2016. Bis zum Jahr 2020<br />
werden wir die CO 2-Werte<br />
weiter substanziell reduzieren.<br />
Konkrete Zielwerte können wir<br />
für diesen Zeitraum aber erst<br />
nennen, wenn noch offene<br />
regulatorische und politische<br />
Fragen (z. B. Rahmenbedingungen<br />
für E-Mobilität, Testzyklus)<br />
geklärt sind.<br />
ZIELHORIZONT<br />
2012 // 2016<br />
ERREICHTES<br />
Der Gesamtflottendurchschnitt<br />
der Mercedes-Benz Cars Flotte<br />
in Europa wurde gegenüber<br />
dem Vorjahr um über 5 Prozent<br />
reduziert und lag <strong>2011</strong> bei 150 g<br />
CO 2/km.<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite 34<br />
1<br />
Weltweit in<br />
30 Märkten<br />
Emissionsfrei und agil. Die neue<br />
Generation des 1 smart fortwo electric drive<br />
mit einer Höchstgeschwindigkeit von über<br />
120 km/h und einer Reichweite von mehr als<br />
140 Kilometern macht das lokal emissionsfreie<br />
Fahren ab 2012 noch attraktiver. Wegen<br />
der großen Nachfrage liefen bereits vom Vorgänger<br />
2.000 statt der geplanten 1.000 Fahrzeuge<br />
vom Band.<br />
17,6 kWh<br />
Carsharing goes<br />
electric<br />
Amsterdam fährt car2go. Seit No-<br />
vember <strong>2011</strong> bietet 2 Amsterdam als sechster<br />
Standort car2go an. Die 300 smart fortwo<br />
electric drive bilden eine der größten rein elektrisch<br />
angetriebenen Carsharingflotten weltweit.<br />
An den Ladestationen tanken die emissionsfreien<br />
Stadtflitzer ausschließlich Strom aus regenerativen<br />
Quellen.<br />
Zukunftsweisende Batterietechnik. Sie ist 175 Kilogramm schwer, leistet 17,6 kWh<br />
und lädt in nur 8 Stunden komplett auf: Die HV-Lithium-Ionen-Batterie ist leistungsfähiger und<br />
haltbarer als die bisherigen Batteriesysteme. Damit ist trotz höherer Leistung eine von 135 Kilometer<br />
auf über 140 Kilometer gesteigerte Reichweite möglich. Entwickelt hat den innovativen<br />
Energiespeicher die Deutsche Accumotive, ein Joint Venture von <strong>Daimler</strong> und Evonic.
2<br />
3<br />
4<br />
smart ebike<br />
Elektromobil auf zwei Rädern. Unkon-<br />
ventionelles Design, stadtgerechte Funktionalität,<br />
effizienter Antrieb: Das 3 smart ebike, das 2012<br />
in Serie geht, vereint alles, was den smart so<br />
außergewöhnlich macht, auf zwei Rädern. Der 0,25<br />
kW starke Elektromotor mit einer Reichweite von<br />
100 Kilometern lässt sich bedarfsgerecht zuschalten,<br />
sobald der Fahrer in die Pedale tritt.<br />
Ökostrom für die<br />
smart Flotte<br />
24 Stromtankstellen sorgen in 4 Ulm/<br />
Neu-Ulm für eine flächendeckende Versorgung<br />
der fünf smart fortwo electric drive, die seit <strong>2011</strong><br />
zur car2go-Flotte gehören. Es fließt nur regenerativ<br />
erzeugter Strom.<br />
Bus Rapid Transit. In Metropolen und Regionen mit starkem Bevölkerungswachstum<br />
steigt der Transportbedarf dynamisch. „Bus<br />
Rapid Transit“ (BRT) bietet hierfür effiziente Lösungen. Das System,<br />
das <strong>2011</strong> mit dem „ÖkoGlobe“ in der Kategorie „Neue Mobilitätskonzepte“<br />
ausgezeichnet wurde, besteht aus einer oder mehreren<br />
Hauptachsen, auf der Linienbusse in hoher Taktfrequenz verkehren.<br />
Sie werden durch Zubringerlinien aus allen Gebieten der Stadt<br />
gespeist. Separate bevorrechtigte Fahrspuren ermöglichen, unterstützt<br />
durch ein intelligentes, rechnergesteuertes Verkehrsmanagement,<br />
einen zügigen und effizienten Transport großer Passagierzahlen.<br />
Wie bei Schienensystemen können mit Bus Rapid Transit mehr<br />
Menschen schnell und bequem innerstädtische Strecken zurücklegen.<br />
Dabei lassen sich BRT-Systeme schneller und weitaus kostengünstiger<br />
als Bahnsysteme umsetzen und daher auch leichter verändern.<br />
Eine weitere Stärke: BRT kann genau auf die individuellen<br />
Anforderungen einer Stadt und die örtlichen Gegebenheiten zugeschnitten<br />
werden. Vorrangiges Ziel ist es dabei, vorhandene Transportmittel<br />
in einem flächendeckenden ÖPNV-System zu integrieren.<br />
<strong>Daimler</strong> Buses bietet mit seinem BRT-Expertenteam Unterstützung<br />
bei der Planung, Einführung und Weiterentwicklung maßgeschneiderter<br />
Konzepte für BRT-Systeme. Schwellenländer mit ihren Megacitys<br />
wie São Paulo, Mexico-Stadt, Bogotá oder Pune sind klassische<br />
Einsatzbereiche für BRT. Aber auch in Europa sind Mercedes-Benz<br />
Omnibusse in BRT-Systemen unterwegs, etwa in Istanbul und<br />
Nantes. Weltweit sind heute über 15.000 Omnibusse im Bus Rapid<br />
Transit unterwegs.<br />
___Fahrzeugsicherheit<br />
Produktverantwortung__74__75<br />
Unser Weg zum unfallfreien Fahren. Sicherheit ist seit jeher eines<br />
unserer Markenzeichen. Bei der Entwicklung neuer Sicherheitstechnologien<br />
waren unsere Ingenieure stets ihrer Zeit voraus. Unsere<br />
Strategie „Der Weg zum unfallfreien Fahren“ treibt uns auch weiterhin<br />
an, Mobilität für alle Verkehrsteilnehmer so sicher wie möglich<br />
zu gestalten.<br />
Der Weg zum unfallfreien Fahren<br />
Vorbeugen<br />
Sicher fahren,<br />
rechtzeitig<br />
warnen und<br />
assistieren<br />
Integrale Sicherheit<br />
Reagieren<br />
Bei Gefahr<br />
mit PRE-SAFE ®<br />
Systemen<br />
reagieren<br />
Schützen<br />
Beim Unfall<br />
bedarfsgerecht<br />
schützen<br />
Retten<br />
Nach dem Unfall<br />
Schlimmeres<br />
vermeiden und<br />
schnell helfen
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Unser „Weg zum unfallfreien Fahren“ umfasst vier Handlungsfelder:<br />
1. Vorbeugen: Unfallvermeidung ist unser oberstes Ziel. Um den<br />
Straßenverkehr sicher zu gestalten, lassen wir den Fahrer hinterm<br />
Steuer nicht allein. Aktive Sicherheitstechnologien, die<br />
auf häufige Unfallursachen abgestimmt sind, unterstützen und<br />
entlasten ihn. Sie überprüfen laufend seine Kondition, überwachen<br />
das Verkehrsumfeld und stabilisieren die Fahrdynamik.<br />
2. Reagieren: Unser Schlüssel dazu heißt PRE-SAFE ® . Das Konzept<br />
fasst Maßnahmen zur aktiven und passiven Sicherheit<br />
synergetisch zusammen. Mithilfe der Sensoren von Fahrsicherheitssystemen<br />
wie ESP und Bremsassistent kann PRE-SAFE ®<br />
Gefahrenmomente frühzeitig erkennen, um denFahrer zu warnen<br />
und das Fahrzeug auf einen drohenden Unfall vorzubereiten.<br />
3. Schützen: Bei <strong>Daimler</strong> führen wir viele verschiedene Crashtests<br />
durch, die weit über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen.<br />
Zusätzlich stützen wir uns bei der Entwicklung unserer<br />
Sicherheitssysteme auf die Daten aus mehr als 40 Jahren eigener<br />
Unfallforschung. Auch der Sicherheit im Straßengüterverkehr<br />
kommt dies zugute, etwa beim Unterfahrschutz für Lkw. Zudem<br />
sind viele unserer Innovationen wie etwa der Airbag, das Anti-<br />
Blockier-System ABS oder ESP, die zunächst in <strong>Daimler</strong>-Fahrzeugen<br />
zum Einsatz kamen, inzwischen Standard in der Automobilindustrie.<br />
4. Retten: Wenn ein Unfall geschehen ist, geht es vor allem darum,<br />
die Betroffenen schnell zu retten, um die Unfallfolgen zu begrenzen.<br />
Wir unterstützen die Unfallhelfer mit Rettungsleitfäden<br />
und Rettungsdatenblättern für unsere Pkw und Nutzfahrzeuge.<br />
Die Leitfäden und Datenblätter sind im Internet abrufbar. Sie<br />
zeigen, wie Unfallfahrzeuge stabilisiert und die Insassen schnell<br />
und sicher gerettet werden können.<br />
Unfälle vermeiden, Unfallfolgen mindern: Um diesen Anspruch der<br />
Mercedes-Benz Sicherheitsforschung umzusetzen, orientieren wir<br />
uns an „Real Life Safety“. Der Begriff steht für unsere Entwicklungsphilosophie,<br />
die vom realen Unfallgeschehen und dessen Ursachen<br />
ausgeht. Einen wichtigen Faktor haben wir dabei stets im Auge:<br />
Der Fahrer soll stressfrei reisen und seine volle Konzentrationsfähigkeit<br />
aufrechterhalten können. Hierzu trägt eine komfortorientierte<br />
Federungs-, Sitz- und Geräuschgestaltung genauso bei wie effektive<br />
Scheinwerfer- und Scheibenwischsysteme und eine einfache und<br />
sichere Bedienung. Gerät der Fahrer dennoch einmal in eine kritische<br />
Situation, unterstützen ihn unsere Sicherheitssysteme dabei,<br />
der Gefahr so wirkungsvoll wie möglich zu begegnen.<br />
Sicher durch die Kurven. Seit Jahrzehnten bringt <strong>Daimler</strong> den Fortschritt<br />
auf dem Gebiet der Fahrzeugsicherheit mit wegweisenden<br />
Innovationen voran. Die jüngste ist das ACTIVE CURVE SYSTEM.<br />
In der <strong>2011</strong> vorgestellten dritten Generation der Mercedes-Benz<br />
M-Klasse sorgt es für wankfreie Kurvenfahrten und bringt so mehr<br />
Agilität, mehr Fahrspaß und, besonders bei höheren Geschwindigkeiten,<br />
deutlich mehr Sicherheit. Hydraulisch betätigte Querstabilisatoren<br />
an der Vorder- und Hinterachse gleichen den Wankwinkel<br />
aus, der sich bei einer Kurvenfahrt je nach Fahrgeschwindigkeit<br />
PRE-<br />
SAFE ®<br />
Vorausschauendes<br />
Insassenschutzsystem<br />
von Mercedes-Benz<br />
jetzt auch<br />
in der B-Klasse<br />
und Kurvenradius einstellt. Die Regelung<br />
der Querstabilisierung passt sich an die<br />
jeweilige Fahrsituation an. So gewährleistet<br />
das System bei Autobahnfahrten<br />
eine hohe Stabilität, während es bei langsamer<br />
Fahrt in unwegsamem Gelände<br />
eine größere Achsverschränkung ermöglicht.<br />
Innovative Sicherheitssysteme im<br />
Kompaktsegment. 2002 hatte es<br />
Premiere in der S-Klasse, jetzt gibt es<br />
PRE-SAFE ® auch in der neuen B-Klasse.<br />
Damit hält das vorausschauende Insassenschutzsystem von Mercedes-Benz<br />
Einzug im Segment der Kompaktfahrzeuge. In der neuen<br />
Baureihe umfasst es Sicherheitsfunktionen wie das Schließen der<br />
Seitenscheiben und des Schiebedachs bei kritischer Querdynamik,<br />
die reversible Gurtstraffung und die Verstellung des elektrischen<br />
Beifahrersitzes mit Memory-Funktion.<br />
Ein weiteres innovatives Assistenzsystem kommt in der neuen<br />
B-Klasse zum Einsatz: der COLLISION PREVENTION ASSIST. Das<br />
radargestützte System macht den Fahrer auf einen drohenden Auffahrunfall<br />
aufmerksam. Auffahrunfälle sind heute in Deutschland<br />
für ca. 22 Prozent aller Unfälle mit Verletzten oder Getöteten verantwortlich;<br />
in den USA sind es sogar 31 Prozent. Der Einsatz des<br />
COLLISION PREVENTION ASSIST vermindert das Unfallrisiko deutlich.<br />
Das zeigten Tests mit 110 Autofahrern im Fahrsimulator.<br />
Das System misst mithilfe von Radar den Abstand zu vorausfahrenden<br />
Fahrzeugen und erkennt, wenn eine Kollision droht. Ausgehend<br />
vom berechneten Aufprallzeitpunkt aktiviert es optische und akustische<br />
Warngeber. Gleichzeitig wird das Bremssystem auf die erforderliche<br />
Abbremsung des Fahrzeugs vorbereitet. Reagiert der<br />
Fahrer auf die Warnung und tritt beherzt auf die Bremse, stellt der<br />
COLLISION PREVENTION ASSIST automatisch die optimale Bremskraft<br />
zur Verfügung. Beschleunigt das vorausfahrende Fahrzeug<br />
während des Bremsvorgangs, reduziert das System die Bremsverzögerung.<br />
In der neuen B-Klasse arbeitet die Kollisionswarnung<br />
in einem Bereich von 30 bis 250 Stundenkilometern – ein Vorteil<br />
gegenüber anderen Bremsassistenten dieser Fahrzeugklasse, die<br />
auf einen kleineren Geschwindigkeitsbereich begrenzt sind.<br />
Aktive Motorhaube schützt Fußgänger. Spitzt sich eine Verkehrssituation<br />
zu und es kommt zu einem Unfall, gilt es gerade schwächere<br />
Verkehrsteilnehmer vor schlimmeren Folgen zu bewahren. In<br />
Fahrzeugen wie der <strong>2011</strong> neu aufgelegten Mercedes-Benz M-Klasse<br />
schützt daher eine aktive Motorhaube Fußgänger und Radfahrer<br />
bei einer Kollision. Sobald die Sensoren in der Frontpartie des<br />
Fahrzeugs einen Zusammenstoß mit einem Fußgänger registrieren,<br />
wird die Hinterkante der Motorhaube in Sekundenbruchteilen<br />
angehoben, um mehr Deformationsraum zur Verfügung zu stellen.<br />
Auch ein weiter verbessertes Packaging im Motorraum schafft<br />
Platz, der bei einem Aufprall auf die Motorhaube lebensrettend sein<br />
kann.<br />
Mehr Innovationen für die Sicherheit: Online H28
__Betrieblicher Umweltschutz<br />
Bilanz <strong>2011</strong><br />
>98%zertifiziert<br />
Gütesiegel nach ISO und EMAS. Weltweit<br />
arbeiten über 98 Prozent unserer Beschäftigten<br />
heute in Werken, die über zertifizierte Umweltmanagementsysteme<br />
verfügen.<br />
Seite 78 Online I02<br />
75%Energieeinsparung<br />
Neue Reparaturtechnik. Gussteile mit beschädigter<br />
Oberfläche landeten früher im Abfall.<br />
Ein neues System zur thermischen Beschichtung<br />
ermöglicht es Detroit Diesel nun, diese Teile<br />
wieder aufzuarbeiten und so 75 Prozent Energie<br />
einzusparen.<br />
Seite 79 ff.<br />
___Inhalt<br />
Betrieblicher Umweltschutz__76__77<br />
78___Unser Ansatz<br />
79___Energiemanagement und Klimaschutz<br />
80___Ganzheitliches Konzept<br />
81___Luftreinhaltung<br />
82___Abfall- und Ressourcenmanagement<br />
83___Wassermanagement<br />
83___Logistik und Verkehr<br />
84___Lärmschutz<br />
84___Naturschutz, Flächennutzung und Biodiversität<br />
84___Rohstoff- und Materialeinsatz<br />
85___Statement: Martin Schmied, Öko-Institut e.V.
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
___Unser Ansatz<br />
Betrieblicher Umweltschutz heißt für uns, alle Abläufe in unserem<br />
Unternehmen auf ihre Umweltauswirkungen hin zu analysieren<br />
und zu steuern. Unseren Anspruch an eine umfassende Umweltvorsorge<br />
haben wir in unseren Konzern-Umweltleitlinien formuliert,<br />
die integraler Bestandteil unserer Nachhaltigkeitsstrategie sind.<br />
Auch von unseren Lieferanten fordern wir die Beachtung von<br />
Umweltbelangen ein.<br />
Unsere Umweltleitlinien: S. 62<br />
Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie für Lieferanten: S. 101<br />
Im Mittelpunkt unserer betrieblichen Umweltvorsorge stehen die<br />
Produktionsprozesse in unseren Werken, da hier unsere Verantwortung,<br />
aber auch unsere Gestaltungsmöglichkeiten am größten sind.<br />
In unserer dritten Umweltleitlinie haben wir uns dazu verpflichtet,<br />
alle Stufen unserer Produktion möglichst umweltverträglich zu gestalten.<br />
Mit umweltschonenden Produktions- und Verfahrenstechniken<br />
setzen wir Maßstäbe im betrieblichen Umweltschutz. Besondere<br />
Anliegen sind uns dabei der Klimaschutz, die Luftreinhaltung<br />
und die Ressourcenschonung. Unsere Zielrichtung lautet also:<br />
– Reduzierung des direkten und indirekten CO2-Ausstoßes, – Verringerung der Lösemittelemissionen,<br />
– Ressourcenschonung und Vermeidung von Abfall.<br />
Unsere Umweltziele im Einzelnen: S. 38<br />
Produktbezogener Umweltschutz: S. 62 ff.<br />
Unsere Umweltorganisation. Im Auftrag des <strong>Daimler</strong>-Vorstands<br />
vertritt der Vorstand Konzernforschung & Entwicklung Mercedes-<br />
Benz Cars die Umweltschutzanliegen des Konzerns in allen betrieblichen<br />
Prozessen, in der Fahrzeugproduktion und in Hinblick auf<br />
die Produkte des Konzerns. Vier Funktionen bzw. Organisationseinheiten<br />
sorgen für eine zentrale Steuerung sowie eine bereichsübergreifende<br />
Vernetzung und Kommunikation der Umweltbelange:<br />
– Für die konzernweite Koordination des Umweltmanagements<br />
und als Beauftragter des Vorstands ist ein Konzern-Umweltbevollmächtigter<br />
bestellt. Er berät auch die Unternehmensleitung<br />
in Umweltfragen.<br />
– Der Konzernumweltschutz koordiniert die operativen Belange<br />
des konzernweiten Umweltmanagements. Dazu gehören die<br />
Analyse gesetzlicher Anforderungen, die Definition und Weiterentwicklung<br />
von Umweltschutzstandards, die Umweltberichterstattung<br />
und das produktionsbezogene Umweltschutzrisikomanagement.<br />
– Der „Corporate Environmental Council“ setzt sich aus Verantwortlichen<br />
für umweltgerechte Produktgestaltung, den Umweltmanagementbeauftragten<br />
der Geschäftsfelder und Vertretern<br />
der Bereiche Corporate Strategy und Kommunikation zusammen.<br />
In diesem Gremium werden Umweltschutzthemen auf ihre Konzernrelevanz<br />
hin analysiert und abgestimmt und geschäftsfeld-<br />
bzw. geschäftsbereichsübergreifende Umweltschutzaufgaben<br />
und Projekte initiiert und koordiniert.<br />
– Regionale Gremien sorgen dafür, dass lokale und regionale<br />
Besonderheiten im produktionsbezogenen Umweltschutz<br />
Berücksichtigung finden und in Abstimmung mit dem Konzernumweltschutz<br />
und dem Konzern-Umweltbevollmächtigten<br />
zielgerichtet gesteuert werden.<br />
Konzernaufbauorganisation Umweltschutz: Online I01<br />
„ Energieverbrauch und Ressourcenschonung<br />
sind die Begriffe,<br />
die auch in den nächsten<br />
zehn Jahren den betrieblichen<br />
Umweltschutz in unserem<br />
Unternehmen prägen werden.“<br />
Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter „E-Drive & Future Mobility“,<br />
Umweltbevollmächtigter, <strong>Daimler</strong> AG, Mitglied des Sustainability Board (CSB)<br />
Zertifizierte Managementsysteme. Unsere weltweiten Standorte<br />
sind nach der internationalen Norm ISO 14001 zertifiziert, fast alle<br />
deutschen Standorte sind zusätzlich nach der EU-Umweltauditverordnung<br />
EMAS validiert. Alle werden regelmäßig durch interne und<br />
externe Audits überprüft. Weltweit sind heute mehr als 98 Prozent<br />
unserer Beschäftigten in einem Werk mit zertifiziertem Umweltmanagementsystem<br />
tätig.<br />
Umwelterklärungen der Werke: Online I02<br />
Um Umweltschutzaufgaben noch stärker in die Abläufe zu integrieren,<br />
arbeiten wir zudem an einer Zusammenführung der Managementsysteme<br />
für Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit.<br />
Auch haben wir, eng verzahnt mit dem bestehenden Umweltmanagement,<br />
bereits die ersten Standorte nach der neuen Norm für Energiemanagementsysteme,<br />
DIN EN 16001, zertifiziert. Dazu gehören<br />
unsere Produktionsstätte für Formel-1-Motoren in Brixworth (UK)<br />
sowie die Werke Untertürkheim, Berlin und Hamburg.<br />
Datenerfassung: Online I03<br />
Umweltmanagementhandbuch. In unserem Umweltmanagementhandbuch<br />
(Corporate Directive on Environmental Management) sind<br />
verbindliche Vorgaben für unsere Managementsysteme formuliert.
Dazu gehören die spezifischen Aufgaben aller Organe des Umweltschutzes<br />
sowie Vorgaben für übergreifende Regelkreise und interne<br />
Berichtsprozesse. Das Umweltmanagementhandbuch liefert somit<br />
die Grundlage für den regelkonformen Betrieb unseres Managementsystems<br />
und den damit intendierten kontinuierlichen Verbesserungsprozess.<br />
Umweltrisikoanalyse. Unsere Standorte prüfen wir regelmäßig<br />
nach weltweit einheitlichen Maßstäben auf Umweltrisiken, um<br />
diese bereits im Vorfeld auszuschließen oder einzudämmen.<br />
Dazu werden das Umweltmanagementsystem und alle umweltrelevanten<br />
Vorgänge – die Emissionen in die Luft, die Abwasserentsorgung,<br />
das Abfallmanagement, der Umgang mit Gefahrstoffen<br />
sowie Boden- und Grundwasserkontaminationen – systematisch<br />
unter die Lupe genommen. Die Beseitigung bestehender Umweltrisiken<br />
ist zwischen Vorstand und Werksleitungen verbindlich<br />
geregelt.<br />
Standortübergreifende Strukturen. Um die konzernweiten Umweltschutzziele<br />
über alle organisatorischen Ebenen hinweg besser<br />
zu steuern, haben wir umweltschutzbezogene Regelprozesse erarbeitet,<br />
die fundierte Prognosen, Berichterstattung an übergeordnete<br />
Ebenen und die jährliche Fortschreibung lokaler Zielsetzungen<br />
erlauben. In der gegenwärtigen Pilotphase besteht die Herausforderung<br />
darin, trotz der notwendigen Vereinheitlichung von Kennzahlen<br />
und Bezugsgrößen der Verschiedenheit der Produktionsstandorte<br />
und lokaler Besonderheiten gerecht zu werden.<br />
Umweltbildung. Wir wollen, dass alle Beschäftigten den Umweltschutz<br />
im Unternehmen mittragen. Deshalb organisieren wir für<br />
Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig Sensibilisierungs- und<br />
Schulungsprogramme zu praktischen Themen des betrieblichen<br />
Umweltschutzes und Fragen der Umweltverantwortung. Außerdem<br />
schulen wir unsere Auditoren, die die Umweltmanagementsysteme<br />
unserer Werke überprüfen, sowie die Lieferanten-Auditoren.<br />
„Refresher-Kurse“ bieten darüber hinaus Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch.<br />
Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in Lieferantenaudits: S. 101 f.<br />
Direkte und indirekte CO2-Emissionen aus der Produktion<br />
4.000<br />
3.500<br />
3.000<br />
2.500<br />
2.000<br />
1.500<br />
1.000<br />
500<br />
in 1.000 t<br />
Betrieblicher Umweltschutz__78__79<br />
___Energiemanagement und<br />
Klimaschutz<br />
Der Klimaschutz hat als Umweltziel in unserem Produktionsprozess<br />
oberste Priorität. Konzernweit wollen wir die produktionsbedingten<br />
CO2–Emissionen pro Fahrzeug bis 2015 gegenüber den Werten<br />
von 2007 um 20 Prozent senken. Auf dem Weg dahin setzen wir<br />
an unterschiedlichen Stellhebeln an. Ziel ist es, Strom- und Wärmeenergie<br />
möglichst umweltgerecht bereitzustellen und Energie<br />
effizient zu nutzen.<br />
Berechnung unserer CO2-Emissionen: Online I04<br />
Im Jahr <strong>2011</strong> haben wir die absoluten und insbesondere die spezifischen<br />
CO 2-Emissionen trotz einer Produktionssteigerung durch<br />
Energieeffizienzmaßnahmen und eine Optimierung der Energieversorgung<br />
reduziert. Aus der direkten Verbrennung fossiler Energieträger<br />
sowie dem Bezug von Strom und Fernwärme aus externer<br />
Erzeugung ergibt sich der Gesamtausstoß von CO 2, wie er in der<br />
Grafik detailliert in der langfristigen Entwicklung dargestellt wird.<br />
Klimafreundliche Energieversorgung. Bereits seit Langem setzen<br />
wir bei der Wärmeversorgung unserer Werke auf den kohlenstoffarmen<br />
Energieträger Erdgas und nutzen, wo verfügbar, Fernwärme.<br />
An vielen Standorten sind hocheffiziente Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen<br />
im Einsatz, die entweder <strong>Daimler</strong> selbst oder ein regionaler<br />
Versorger betreibt. Für ein Werk wird – völlig CO 2-neutral – Wärme<br />
aus Holzhackschnitzeln erzeugt. Den Einsatz fossiler Brennstoffe<br />
mit hoher CO 2-Intensität minimieren wir hingegen kontinuierlich. So<br />
nutzen wir Koks ausschließlich zum Schmelzen von Gusseisen: Hier<br />
gibt es technologisch keine Alternative.<br />
Besondere Chancen zur Nutzung erneuerbarer Energien eröffnen<br />
sich beim Bau neuer Produktionsanlagen. So haben wir für eine<br />
neue Produktionshalle im Werk Rastatt die Nutzung geothermischer<br />
Energie mit einem ganzheitlichen Konzept zur Wärme- und Kälteversorgung,<br />
Wärmerückgewinnung aus Produktionsprozessen und<br />
hocheffizienter Lüftungssysteme verbunden. Das Ergebnis: Auf<br />
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11<br />
Direkte Emissionen:<br />
Kraftstoffe<br />
Flüssiggas (LPG)<br />
Heizöl<br />
Kohle/Koks<br />
Erdgas<br />
Indirekte Emissionen:<br />
Fernwärme<br />
Strom
__Ganzheitliches Konzept<br />
ZIEL<br />
CO 2-Emissionen in der<br />
Produktion. Kontinuierliche<br />
Senkung der spezifischen<br />
CO 2-Emissionen in der Produktion<br />
um 20 Prozent bis 2015<br />
gegenüber 2007.<br />
ZIELHORIZONT<br />
2015<br />
ERREICHTES<br />
Erreichte prozentuale Änderung<br />
der spezifischen CO 2- Emissionen<br />
gegenüber 2007:<br />
– <strong>Daimler</strong> Buses<br />
-24 Prozent<br />
– Mercedes-Benz Cars<br />
-22 Prozent<br />
– Mercedes-Benz Vans<br />
-11 Prozent<br />
– <strong>Daimler</strong> Trucks<br />
-2,5 Prozent<br />
(mit Bezugsjahr vergleichbar<br />
gerechnet ohne Kraftstoffe,<br />
ohne Atlantis Foundry).<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite 38<br />
2<br />
70.000m2 58Mio. Euro<br />
Prima Klima mit Zero Fossil Energy.<br />
Im Werk Rastatt setzt eine neue Produktionshalle Maßstäbe<br />
bei der Energie- und Ressourceneffizienz. Auf<br />
70.000 m2 Fläche werden dort die Karosserierohbauten<br />
für die A- und 3 B-Klasse gefertigt. Dass in der Halle<br />
ohne herkömmliche Heizung oder Klimaanlage ganzjährig<br />
angenehme Temperaturen herrschen, liegt an einem<br />
bisher einmaligen technologischen Konzept. Es kommt<br />
bei der Wärme- und Kälteerzeugung völlig ohne fossile<br />
Energieträger aus und senkt den Stromverbrauch<br />
deutlich.<br />
Lohnendes Ökologiekonzept. 58 Mio. Euro<br />
hat <strong>Daimler</strong> in 1 Gebäude und 5 Technik der Halle investiert;<br />
das sind 2 Prozent mehr als bei einer Gebäudetechnologie<br />
„von der Stange“. Dazu kommen 2.000 Stunden<br />
Eigenleistung, die Planer und Ingenieure des Unternehmens<br />
in Konzept und Realisierung steckten. Die Investition<br />
lohnt sich: Für Energie- und Betriebskosten der Halle<br />
wendet das Werk jährlich 450.000 Euro weniger auf.<br />
1<br />
3
Intelligentes System<br />
für deutliche Einsparungen<br />
Ein Gebäude voller Innovationen. Ein äußerst<br />
effizientes Energiesystem wurde in der neuen Halle mit erneuerbaren<br />
Energieformen kombiniert. 2 4 So heizt und kühlt man<br />
mithilfe einer Wärmepumpe, die Grundwasser verwendet, und<br />
nutzt zusätzlich die Abwärme aus den Produktionsprozessen. Die<br />
Lüftungssysteme bestehen aus energieoptimierten Bauteilen.<br />
Die Luftmengen werden dynamisch geregelt, und wo immer möglich<br />
wird mit Wärmerückgewinnung gearbeitet. Ein intelligentes<br />
System stellt die Energie für die Produktion und zur Beleuchtung<br />
bedarfsgerecht zur Verfügung.<br />
Das Ergebnis:<br />
Verbrauch<br />
elektrische<br />
Energie<br />
–10 %<br />
Verbrauch<br />
thermische<br />
Energie<br />
–100 %<br />
Verbrauch<br />
thermische<br />
Kühlenergie<br />
–100 %<br />
CO 2-Emissionen<br />
–26 %<br />
4<br />
5<br />
Wärme aus fossilen Quellen können wir im Hallenbetrieb verzichten.<br />
Insgesamt können so rund 2.600 Tonnen CO 2 pro Jahr gegenüber<br />
einer konventionellen Lösung eingespart werden.<br />
In den letzten Jahren haben wir an mehreren Standorten in Deutschland,<br />
USA und Kanada Fotovoltaikanlagen auf unseren Dächern in<br />
Betrieb genommen. Mittlerweile nutzen wir mehr als 45.000 Quadratmeter<br />
Dachfläche zur CO 2-neutralen Stromerzeugung. Zuletzt<br />
ging <strong>2011</strong> ein Solar-Carport der Mercedes-Benz Niederlassung<br />
Mainz in Betrieb, dessen Ertrag vor allem die angeschlossene Stromladestation<br />
für Elektrofahrzeuge versorgt.<br />
Energiefresser aufspüren. In den letzten Jahren haben wir auf der<br />
Suche nach Einsparpotenzialen unnötige Stand-by- und Leerlaufzeiten<br />
von Maschinen in Produktionspausen und an Wochenenden<br />
in den Blick genommen. Mit verbesserten Abschaltsteuerungen haben<br />
wir hier bereits viel erreicht. Zusätzlich kommen jetzt auch die<br />
bestehenden Produktions- und Infrastrukturprozesse auf den Prüfstand.<br />
Ein besonders ergiebiges Thema ist die Heizung, Kühlung und<br />
Lüftung der Gebäude.<br />
„Mit weniger mehr erreichen“ war das Motto eines Projekts im<br />
Standort Untertürkheim, bei dem systematisch alle Lüftungsanlagen<br />
auf Einsparpotenziale hin analysiert wurden. Neue Maschinen mit<br />
weniger Emissionen, weniger Abwärme und optimierter Maschinenabsaugung<br />
erlauben mittlerweile geringere Lüftungsraten für die<br />
Hallen. Ergebnis der Prüfung von insgesamt 200 Lüftungsanlagen:<br />
Bei gleichbleibender Luftqualität für die Mitarbeiter sparen wir mit<br />
einer optimierten Regelung und einer durchschnittlich um 23 Prozent<br />
reduzierten Lüftungsrate jährlich 30.000 Megawattstunden<br />
Wärme und 22.000 Megawattstunden Strom ein, was einen Spitzenwert<br />
für vergleichbare Gebäude darstellt. Der Wert entspricht rund<br />
19.500 Tonnen CO 2 pro Jahr.<br />
Wie hier bei der Lüftung kann bei vielen Produktionsprozessen durch<br />
intelligente Regelung viel Energie eingespart werden. Die dafür notwendige<br />
Informations- und Kommunikationstechnik (IT) ist jedoch<br />
selbst zu einem großen Energieverbraucher geworden. Mit unserem<br />
Projekt „GreenIT“ bündeln wir laufende Aktivitäten für mehr Effizienz<br />
und Ressourcenschonung im IT-Bereich, initiieren neue Maßnahmen<br />
und sorgen für eine Verzahnung mit anderen Projekten zur Ressourceneinsparung.<br />
In den Bereichen Rechenzentrumsbetrieb, IT-Infrastruktur,<br />
Netzwerk und Telekommunikation sowie Büroautomatisierung<br />
haben wir so seit dem Projektbeginn im Jahr 2008 etwa<br />
159.000 Megawattstunden Strom und damit 95.000 Tonnen CO2 eingespart.<br />
Mehr zu GreenIT: Online I05<br />
___Luftreinhaltung<br />
Betrieblicher Umweltschutz__80__81<br />
Bei der Produktion von Fahrzeugen entstehen in unseren Werken<br />
Emissionen, vor allem bei der Lackierung werden Lösemittel<br />
frei (leichtflüchtige organische Kohlenstoffverbindungen, VOC).<br />
Außerdem gelangen, vornehmlich bei Verbrennungsprozessen<br />
in Feuerungsanlagen und auf Motorprüfständen, Schwefeldioxid<br />
(SO 2), Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NO X) und Staub in die Atmosphäre.<br />
Unser bereits niedriges Emissionsniveau wollen wir, wo
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
immer möglich, weiter senken. In der Pkw-Lackiertechnik sind, wie<br />
Benchmarks gezeigt haben, durch den inzwischen erreichten hohen<br />
Standard kaum weitere Absenkungen der Emissionen möglich. So<br />
konnten wir durch die Einführung von Wasserbasislacken in den<br />
1990er-Jahren die Lösemittelemissionen in den Pkw-Werken um<br />
rund 70 Prozent senken. Bei der Lackierung von Nutzfahrzeugen und<br />
Aggregaten gibt es jedoch noch Reduktionspotenziale, die wir mit<br />
innovativen Lösungen ausschöpfen. Im Werk Gaggenau etwa ging<br />
bei der Achslackierung bereits 2009 eine besonders innovative<br />
Technologie in Betrieb, die sowohl die Lösemittelemissionen als<br />
auch Energiebedarf und CO 2-Emissionen deutlich reduzierte. In der<br />
neuartigen Lackieranlage wird spezielles Lackmaterial verarbeitet,<br />
das unter Einsatz von ultraviolettem Licht in nur 90 Sekunden, statt<br />
herkömmlich in 30 Minuten, bei 80 Grad Celsius aushärtet.<br />
Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz (* Zahlen für <strong>2011</strong> vorläufig)<br />
Energieverbrauch<br />
CO2-Emissionen<br />
Emissionen<br />
in die Luft<br />
Abfallmengen<br />
Wasserverbrauch<br />
Fläche<br />
Umweltschutz-<br />
bezogene Kosten<br />
Lkw-Verkehr Zulieferer<br />
Deutschland und Vitoria (IBLIS)<br />
CO2-Emissionen aus Dienstreisen<br />
(ausgehend von Deutschland)<br />
Materialbilanz der hergestellten<br />
Produkte<br />
gesamt<br />
davon Strom<br />
davon Erdgas<br />
davon Fernwärme<br />
davon Heizöl<br />
davon Flüssiggas<br />
davon Kohle<br />
davon Kraftstoffe<br />
gesamt<br />
davon direkt (Scope 1)<br />
davon indirekt (Scope 2)<br />
Lösemittel (VOC)<br />
Schwefeldioxid (SO2)<br />
Kohlenmonoxid (CO)<br />
Stickoxide (NOX)<br />
Staub (ges.)<br />
Abfall zur Beseitigung<br />
Abfall zur Verwertung (ohne Schrott)<br />
Schrott zur Verwertung<br />
gefährlicher Abfall zur Beseitigung<br />
gefährlicher Abfall zur Verwertung<br />
Trinkwasser (Fremdbezug)<br />
Brunnenwasser (Eigenförderung)<br />
Oberflächenwasser (u. a.)<br />
Werksflächen<br />
Versiegelungsgrad<br />
Investitionen<br />
laufende Aufwendungen<br />
FuE-Aufwendungen<br />
Lkw-Kilometer<br />
beförderte Tonnen<br />
berechnete CO2-Emissionen<br />
Zug<br />
Flugzeug<br />
Metalwerkstoffe<br />
sonstige Werkstoffe<br />
___Abfall- und Ressourcenmanagement<br />
Unser Leitsatz in der Abfallwirtschaft lautet: Vermeiden und verwerten<br />
ist besser als entsorgen. Das Wiederaufbereiten und Wiederverwenden<br />
von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen ist deshalb in unseren<br />
Werken seit Jahren selbstverständlich. Um Abfälle von vornherein zu<br />
vermeiden, setzen wir auf innovative technische Verfahren und eine<br />
umweltgerechte Produktionsplanung. Da wir für unsere Abfälle auch<br />
jenseits des Werkzauns Verantwortung tragen, prüfen wir die Entsorger<br />
unserer deutschen Produktionswerke regelmäßig nach einem<br />
festgelegten Verfahren. Abfallexporte in andere Länder finden nicht<br />
statt.<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
Mio. m3 Mio. m3 Mio. m3 Einheit<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
t<br />
t<br />
t<br />
t<br />
t<br />
km 2<br />
%<br />
Mio. €<br />
Mio. €<br />
Mio. €<br />
Mio. km<br />
Mio. t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
Mio. t<br />
Mio. t<br />
2009<br />
8.923<br />
3.758<br />
3.494<br />
933<br />
120<br />
123<br />
144<br />
351<br />
3.052<br />
856<br />
2.196<br />
4.142<br />
34<br />
2.152<br />
794<br />
189<br />
43<br />
148<br />
544<br />
25<br />
44<br />
7.14<br />
4.02<br />
0.58<br />
50<br />
372<br />
1.721<br />
113<br />
2.8<br />
83<br />
0.6<br />
8.5<br />
2.7<br />
0.8<br />
2010<br />
10.442<br />
4.362<br />
4.032<br />
1.085<br />
75<br />
96<br />
173<br />
619<br />
3.582<br />
1.009<br />
2.573<br />
5.506<br />
40<br />
2.229<br />
984<br />
208<br />
64<br />
194<br />
675<br />
32<br />
52<br />
8,48<br />
4,75<br />
0,77<br />
39<br />
54<br />
45<br />
378<br />
1.876<br />
135<br />
3,7<br />
101<br />
0,7<br />
15<br />
3,4<br />
1,0<br />
<strong>2011</strong>*<br />
10.600<br />
4.664<br />
4.053<br />
895<br />
83<br />
81<br />
188<br />
636<br />
3.547<br />
1.010<br />
2.537<br />
6.310<br />
44<br />
2.501<br />
849<br />
196<br />
69<br />
209<br />
786<br />
14<br />
58<br />
8,73<br />
5,55<br />
0,72<br />
40<br />
57<br />
59<br />
395<br />
2.159<br />
159<br />
4,4<br />
119<br />
0,8<br />
19,4<br />
3,9<br />
1,2<br />
Veränderung in Prozent<br />
2009/2010 2010/<strong>2011</strong><br />
17,0% 1,5%<br />
16,1% 6,9%<br />
15,4% 0,5%<br />
16,3% –17,5%<br />
–37,5% 10,7%<br />
–22,0% –15,6%<br />
20,1% 8,7%<br />
76,4% 2,7%<br />
17,4% –1,0%<br />
17,9% 0,1%<br />
17,2% –1,4%<br />
32,9% 14,6%<br />
17,6% 10,0%<br />
3,6% 12,2%<br />
23,9% –13,7%<br />
10,1% –5,8%<br />
48,8% 7,8%<br />
31,1% 7,7%<br />
24,1% 16,4%<br />
28,0% –56,3%<br />
18,2% 11,5%<br />
18,8% 2,9%<br />
18,2% 16,8%<br />
32,8% –6,5%<br />
(Daten erst ab 2010 erhoben) 3%<br />
(Daten erst ab 2010 erhoben) 6%<br />
–10,0% 31,1%<br />
1,6% 4,5%<br />
9,0% 15,1%<br />
19% 18%<br />
32% 19%<br />
22% 18%<br />
17% 14%<br />
76% 29%<br />
26% 15%<br />
25% 20%
In den USA steht die Vermeidung von Deponieabfall ganz oben auf<br />
der Agenda. Nach dem ersten erfolgreichen Projekt bei <strong>Daimler</strong><br />
Trucks North America in Gaffney (USA) entsorgt jetzt auch das Werk<br />
High Point (USA) von Thomas Built Buses seit Anfang <strong>2011</strong> keinen<br />
Abfall mehr auf Deponien. Und seit Mai <strong>2011</strong> trägt das Werk von<br />
<strong>Daimler</strong> Buses North America in Mississauga (Kanada) das<br />
Prädikat „Zero Waste to Landfill“. Das Van-Montagewerk in Ladson<br />
(South Carolina) hat das Ziel mit einer Recyclingquote von 99,5 Prozent<br />
binnen eines knappen Jahres so gut wie erreicht und wurde<br />
dafür mit dem Earth Day Award der Umweltbehörde von South<br />
Carolina ausgezeichnet. Alle diese Erfolge basieren auf dem konsequenten<br />
Engagement aller Beteiligten, Abfall zu vermeiden, unvermeidlichen<br />
Abfall zu sortieren und neue Wege des stofflichen oder<br />
energetischen Recyclings zu verwirklichen.<br />
Energieverbrauch. Verstärkte Effizienzmaßnahmen weltweit und eine milde<br />
Witterung in Mitteleuropa ließen den Energieverbrauch aller Werke deutlich unterproportional<br />
im Vergleich zur Produktion ansteigen.<br />
CO2-Emissionen. Der Rückgang der indirekten CO2-Emissionen aus dem Bezug<br />
von Strom und Fernwärme resultiert aus den Energieeinsparmaßnahmen, aber<br />
auch aus der gesonderten Beschaffung CO2-armen Stroms.<br />
Emissionen in die Luft. Die aus Produktionsanlagen emittierten Schadstoffmengen<br />
(SO2, CO, NOx und Staub) werden in der Regel aus Stichprobenmessungen<br />
an behördlich überwachten Anlagen bestimmt. Lösemittel (VOC) werden<br />
hauptsächlich aus Materialbilanzen bestimmt, die präzisere Ergebnisse liefern.<br />
Auf niedrigem Niveau entwickelten sich die Emissionen im Wesentlichen analog<br />
zur Produktion.<br />
Abfallmengen. Durch den Bau einer neuen Behandlungsanlage müssen große<br />
Mengen verbrauchter Spülwässer <strong>2011</strong> nicht mehr als gefährliche Abfälle beseitigt<br />
werden. Während die Gesamtabfallmenge bedingt durch den Produktions -<br />
zuwachs im Wesentlichen durch deutlich erhöhte Schrottmengen anstieg, stieg<br />
die Gesamtverwertungsquote von 91 auf 93 Prozent.<br />
Wasserverbrauch. Die Summe des Wasserverbrauchs stieg im Vergleich zur<br />
Produktion durch Einsparmaßnahmen unterproportional, wobei sich der Anteil<br />
des selbst geförderten Brunnenwassers vergrößerte. Die Kategorie Oberflächenwasser<br />
enthält sowohl Wasser aus Flüssen als auch zu Produktionszwecken<br />
genutztes Regenwasser.<br />
Fläche. Die Steigerung der Werksflächen beruht auf verbesserter Erfassung.<br />
Umweltschutzbezogene Kosten. Im Berichtsjahr weiter gesteigerte Forschung<br />
und Entwicklung auf dem Gebiet alternativer Antriebe spiegelt sich auch in den<br />
steigenden umweltbezogenen FuE-Aufwendungen wider.<br />
Lkw-Verkehr Zulieferer D und Vitoria (IBLIS). Die aus der zentralen Datenbank<br />
der Logistik summierten Werte beziehen sich auf den überwiegenden Teil der<br />
deutschen Werke und Vitoria (Spanien). Trotz großer Optimierungsanstrengungen<br />
ergibt sich eine überproportionale Steigerung der Lkw-Transporte und der daraus<br />
berechneten Emissionen.<br />
CO2-Emissionen aus Dienstreisen (ausgehend von Deutschland). Die Werte<br />
errechnen sich aus den Summen der Personenkilometer aller in Deutschland<br />
bei der zentralen Reisestelle gebuchten Reisen. Reisen mit Dienstwagen sind hiermit<br />
nicht zu erfassen. Die deutlich angestiegenen Emissionen aus dienstlichen<br />
Flügen sind eine Folge der verstärkten globalen Aktivitäten.<br />
Materialbilanz der hergestellten Produkte. Die Materialbilanz wurde erstmals<br />
für alle Produkte des Konzerns erstellt. Sie basiert auf bekannten Materialzusammensetzungen<br />
repräsentativer Fahrzeuge multipliziert mit den Verkaufsstückzahlen.<br />
Spezifische Daten der Geschäftsfelder und Daten zu Abwasserfrachten:<br />
Online I06<br />
___Wassermanagement<br />
Betrieblicher Umweltschutz__82__83<br />
Das Ziel von <strong>Daimler</strong> ist es, Verunreinigungen von Gewässern zu vermeiden.<br />
Den Verbrauch der natürlichen Ressource Wasser halten<br />
wir so gering wie möglich – insbesondere in Ländern mit trockenem<br />
Klima.<br />
Generell leitet die Mehrzahl der Werke ihre Abwässer nicht direkt<br />
in Gewässer ein, sondern nach entsprechender Vorbehandlung<br />
über die öffentliche Kanalisation in kommunale Kläranlagen. Detaillierte<br />
Angaben zu den verschiedenen Abwasserparametern finden<br />
sich in den Umwelterklärungen der nach EMAS zertifizierten Werke.<br />
Umwelterklärungen: Online I02<br />
Unser Werk im mexikanischen Saltillo liegt in einer sehr trockenen,<br />
wüstenartigen Gegend, deswegen ist hier ein äußerst sparsamer<br />
Umgang mit der Ressource Wasser unbedingt geboten. Beim Neubau<br />
unseres Lkw-Montagewerks haben wir daher in der Planungsphase<br />
eine Umweltverträglichkeitsprüfung vorgenommen, um kritische<br />
Umwelteinflüsse mit den richtigen technischen Investitionen<br />
zu minimieren. Da eine öffentliche Kläranlage für das anfallende<br />
Sanitärabwasser in der Umgebung fehlt, haben wir neben der chemisch-physikalischen<br />
Abwasserbehandlung für Produktionsabwässer<br />
auch eine biologische Reinigungsstufe gebaut. Sämtliche behandelten<br />
Abwässer können so mehrfach genutzt und schließlich zur<br />
Bewässerung der Grünanlage verwendet werden. Der Klärschlamm<br />
aus der biologischen Kläranlage wird zusammen mit Grünschnitt<br />
kompostiert und zur Bodenverbesserung eingesetzt. Um bei der<br />
unvermeidlichen Flächenversiegelung die Grundwasserneubildung<br />
nach Regenfällen zu verbessern, haben wir zwei große Versickerungsbecken<br />
für das Niederschlagswasser angelegt. Bei Tankstellen<br />
oder anderen Flächen, auf denen gefährliche Stoffe austreten könnten,<br />
verhindern besondere Vorrichtungen, dass das versickernde<br />
Niederschlagswasser verunreinigt wird.<br />
Im Frühjahr 2009 ist die Produktion in Saltillo angelaufen, seitdem<br />
haben wir weitere Ideen zur Einsparung und Wiederverwendung von<br />
Wasser verwirklicht. Auf diese Weise konnten wir den produktionsspezifischen<br />
Wasserverbrauch gegenüber dem ersten Produktionsjahr<br />
nochmals um 20 Prozent senken.<br />
___Logistik und Verkehr<br />
Der Zu- und Auslieferverkehr unserer Produktionsstätten sowie die<br />
Arbeitswege unserer Mitarbeiter schlagen sich ebenfalls mit Emissionen,<br />
Lärm und Ressourcenverbrauch in unserer Umweltbilanz<br />
nieder. Die schädlichen Emissionen dieser Transporte begrenzen wir<br />
durch effiziente Logistik sowie die Nutzung von Bahn und Binnenschiffsverbindungen<br />
auf ein Minimum. Dienstreisen ersetzen wir<br />
zunehmend, wo immer möglich und sinnvoll, durch Telefon-, Videooder<br />
Onlinekonferenzen. Mitarbeiter an den Standorten Sindelfingen<br />
und Stuttgart erhalten verbilligte Jahrestickets für den öffentlichen<br />
Nahverkehr.<br />
Lieferungen per Lkw zu unseren deutschen Werken und in das spanische<br />
Vitoria erfassen wir zentral. Auf der Basis von Tonnage und<br />
Lkw-Kilometern können dann die CO 2-Emissionen näherungsweise
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
bestimmt werden (Handbuch für Emissionsfaktoren des Straßenverkehrs,<br />
HBEFA 2.1).<br />
In einer 2010 abgeschlossenen wissenschaftlichen Studie haben<br />
wir untersucht, wie wir in unserem Liefernetz Fracht besser bündeln<br />
und durch möglichst wenige, besser ausgelastete Lkw-Fahrten Emissionen<br />
und Kosten vermeiden können. Als Pilotstandorte für<br />
die Studie haben wir Kassel und das GLC (Global Logistics Center)<br />
Germersheim ausgewählt. Allein diese beiden Standorte werden<br />
von mehr als 1.500 Lieferanten, verteilt über 40 Liefergebiete innerhalb<br />
Europas, mit mehr als 81.000 verschiedenen Teilen versorgt.<br />
Die Optimierungsaufgabe war also ausgesprochen komplex, zumal<br />
auch die Kriterien produktionsgerechter Anlieferung zu erfüllen<br />
waren: Diese muss exakt zur richtigen Zeit („Just-in-Time) und in der<br />
richtigen Reihenfolge („Just-in-Sequence“) erfolgen und damit auch<br />
dazu dienen, die Lagerhaltung zu minimieren.<br />
In mehrjähriger Zusammenarbeit der <strong>Daimler</strong>-Forschung in Ulm mit<br />
den Logistikern der beiden Pilotstandorte, der Universität Paderborn<br />
und einer spezialisierten Softwarefirma haben wir deswegen einen<br />
neuen webbasierten „Supply Network Optimizer“ (webSNO) entwickelt.<br />
Mit dieser computergestützten Optimierung ließen sich<br />
bei der Belieferung der beiden Projektstandorte allein im Jahr 2010<br />
rund 27.800 Lkw-Fahrten über insgesamt 2,6 Mio. Kilometer und<br />
somit rund 2.300 Tonnen CO 2 einsparen. Die relative Einsparung<br />
von 35 Prozent beim CO 2-Ausstoß und 11 Prozent bei den Kosten<br />
verspricht bei einer Ausweitung des Optimierers auf andere Produktionsstandorte<br />
eine weitere deutliche Senkung von Emissionen,<br />
Kosten und Verkehr.<br />
___Lärmschutz<br />
<strong>Daimler</strong> steht zu seinem Ziel, die Lärmbelastung der Mitarbeiter<br />
und Anwohner seiner Standorte so gering wie möglich zu halten.<br />
Bei der Planung neuer Anlagen sorgen wir mit Konzepten zur Lärmminderung<br />
dafür, dass es zu Geräuschemissionen möglichst gar<br />
nicht erst kommt. Lärmquellen und -pegel auf Werksgeländen werden<br />
kontinuierlich geprüft und reduziert, beispielsweise durch den<br />
Einbau von Schalldämpfern oder Lärmschutzwänden.<br />
Lärmschutzkonzept Gaggenau: Online I07<br />
___Naturschutz, Flächennutzung und<br />
Biodiversität<br />
Der Schutz von Boden und Grundwasser ist für uns als Unternehmen<br />
eine maßgebliche Umweltschutzaufgabe. Oberstes Ziel ist es, Verunreinigungen<br />
im Vorfeld zu vermeiden. Offene Flächen innerhalb<br />
unserer Werke gestalten wir möglichst so, dass sie einheimischen<br />
Pflanzen und Tieren als Lebensraum dienen. So tragen wir zur Erhaltung<br />
der Biodiversität bei.<br />
Boden- und Grundwasserschutz. Technische Einrichtungen wie<br />
Auffangwannen, doppelwandige Behälter, speziell abgedichtete<br />
Bodenbeläge und Leckwarngeräte verhindern, dass wassergefährdende<br />
Flüssigkeiten in den Boden eindringen. Mit einem internen<br />
Leitfaden, der die weltweit sehr unterschiedlichen gesetzlichen Vorgaben<br />
berücksichtigt, geben wir Mindeststandards für den Umgang<br />
mit Boden- und Grundwasserverunreinigungen für alle Standorte<br />
vor. <strong>2011</strong> wurden keine Unfälle mit Schädigungen für Boden- oder<br />
Grundwasser gemeldet.<br />
Flächennutzung. Die Gesamtfläche unserer Produktionswerke<br />
beträgt rund 4.000 Hektar, davon sind rund 55 Prozent durch Gebäude<br />
oder Verkehrsflächen versiegelt. Da Boden ein begrenztes<br />
öffentliches Gut ist, nutzen wir Flächen möglichst effektiv, etwa<br />
durch mehrstöckige, dichte Bebauung. Auch in dieser Industriearchitektur<br />
finden bedrohte Tierarten einen Lebensraum, wie zum<br />
Beispiel Wanderfalken auf einem Kamin in unserem Werk Wörth.<br />
Freiflächen auf den Werksgeländen legen wir in Zusammenarbeit<br />
mit Naturschutzorganisationen und Behörden immer häufiger als<br />
artenreiche Wiesen anstelle von Parkrasen an.<br />
Um den Stand unserer Bemühungen besser messbar zu machen,<br />
entwickeln wir zurzeit eine Biodiversitätskennzahl. Damit werden<br />
Flächen nicht nur nach ihrer Nutzung, sondern zusätzlich nach ihrer<br />
ökologischen Wertigkeit kategorisiert. Anhand dieser Kennzahl<br />
können wir uns zukünftig quantitative Ziele setzen und die Entwicklung<br />
dieses Umweltaspekts gezielt in den Blick nehmen.<br />
Natur- und Artenschutzprojekte weltweit: Online I08<br />
___Rohstoff- und Materialeinsatz<br />
Als Automobilhersteller sind wir Teil einer materialintensiven Industriebranche.<br />
Daraus folgt für uns der Anspruch, den Rohstoffeinsatz<br />
sorgfältig zu planen und begrenzte Ressourcen möglichst sparsam<br />
einzusetzen.<br />
Einen großen Teil der in unseren Fahrzeugen enthaltenen Materialien<br />
beziehen wir als Bauteile von Zulieferern. Deren Umweltauswirkungen<br />
gehen nicht direkt in unsere hier vorliegende Umweltbilanz<br />
ein. Wir berücksichtigen diese Auswirkungen aber in der ganzheitlichen<br />
Bilanzierung bei unserer Produktentwicklung und der<br />
Materialauswahl. Mit dieser Bilanzierung, die wir bisher für unsere<br />
Pkw-Baureihen einsetzen, können wir den gesamten Materialeinsatz<br />
in der Produktionskette hochrechnen, wobei auch die Abfallströme<br />
berücksichtigt werden. Das Ergebnis ist in der Tabelle auf Seite 82<br />
dargestellt.<br />
Einige Metalle, die zur Herstellung von Katalysatoren, wie auch zunehmend<br />
für Batterien und elektromotorische Antriebe gebraucht<br />
werden, sind weltweit sehr knappe Güter. Die Verwendung solcher<br />
Materialien reduzieren wir durch effiziente Technologien auf das<br />
unerlässliche Minimum und planen das stoffliche Recycling am Ende<br />
der Produktlebenszeit bereits in der Entwicklung mit ein. Speziell<br />
Batterien für die Elektrifizierung des Antriebsstrangs und neu entwickelte<br />
Traktionselektromotoren stehen in einem besonderen<br />
Fokus; hier sind verschiedene Forschungsvorhaben angelaufen, um<br />
langfristig Kreislaufsysteme etablieren zu können.
<strong>Daimler</strong><br />
hat Weitblick<br />
bewiesen<br />
Martin Schmied, Stellvertretender Bereichsleiter Infrastruktur<br />
& Unternehmen des Öko-Instituts e.V.<br />
Das Öko-Institut ist eine der europaweit führenden, unabhängigen<br />
Forschungs- und Beratungs einrichtungen für eine nach haltige Zukunft.<br />
Mehr Informationen unter: www.oeko.de<br />
STATEMENT<br />
War die 17. UN-Klimakonferenz in Durban ein Erfolg? Die Bewertungen<br />
hierzu gehen stark auseinander. Klar ist aber, dass verbindliche<br />
weltweite Klimaschutzziele erst im Jahr 2015 für das Jahr 2020<br />
beschlossen werden sollen. Umso mehr sind daher die Unternehmen<br />
selbst gefordert, mit dem nötigen Weitblick anspruchsvolle<br />
Umwelt- und Klimaschutzziele auch ohne internationale Vorgaben<br />
umzusetzen. Die Devise: Nicht abwarten, sondern handeln!<br />
Ein Schlüsselthema hierbei sind alternative Antriebs- und Kraftstoffkonzepte.<br />
Hybridfahrzeuge gehören bereits heute zum Angebot der<br />
<strong>Daimler</strong> AG. Sie treibt die Forschung zu Brennstoffzellenfahrzeugen<br />
weiter voran. Mit dem smart fortwo electric drive bietet die <strong>Daimler</strong><br />
AG ein bald in Serie hergestelltes Elektrofahrzeug an. Damit alternative<br />
Fahrzeugkonzepte die Umwelt entlasten, muss aber auch der<br />
alternativ genutzte Energieträger klimafreundlich produziert werden,<br />
bei allen Antriebs- und Kraftstoffkonzepten. Die <strong>Daimler</strong> AG hat hierbei<br />
Weitblick bewiesen: Der Strom für die in Deutschland verkauften<br />
neuen smart fortwo electric drive wird ausschließlich aus erneuerbaren<br />
Anlagen kommen, die zusätzlich gebaut werden – eine „echte“<br />
Klimaentlastung!<br />
„Meins ist deins“ beschreibt eine große deutsche Wochenzeitung<br />
einen neuen Trend in Industriestaaten. Ob Kleidung, Gärten oder<br />
Autos: Immer mehr Konsumenten teilen und leihen, statt zu kaufen.<br />
Die <strong>Daimler</strong> AG bietet mit car2go ein großstadttaugliches Carsharingprodukt.<br />
Die <strong>Daimler</strong> AG hat sich zudem klare Ziele gegeben,<br />
dazu beizutragen, dass diese Angebote bis 2015 deutlich häufiger<br />
genutzt werden. Diese Mobilitätsdienstleistungen intelligent mit<br />
alternativen Antriebskonzepten zu verknüpfen und in Megacitys in<br />
China oder Indien zu „exportieren“, braucht weiterhin Weitblick<br />
und vor allem Ausdauer.<br />
Wie umwelt- und klimafreundlich unsere Mobilität 2020 und 2030<br />
sein wird, hängt aber vor allem davon ab, wie kraftstoffsparend die<br />
„konventionellen“ Autos sein werden. Die <strong>Daimler</strong> AG hat Fortschritte<br />
bei der Reduktion des Kraftstoffverbrauchs ihrer Fahrzeuge erreicht.<br />
125 Gramm CO 2 pro Kilometer für Pkw bis 2016 – so lautete<br />
ihr anspruchsvolles mittelfristiges Ziel. Will <strong>Daimler</strong> jedoch langfristig<br />
Vorreiter im Klimaschutz sein, braucht es eigene CO 2-Ziele für<br />
2020 und den Zeitraum danach. <strong>Daimler</strong> sollte zudem ambitionierte<br />
CO 2-Grenzwerte für Pkw, leichte und zukünftig auch für schwere<br />
Nutzfahrzeuge auf EU-Ebene aktiv unterstützen – ohne jegliche<br />
Hintertürchen.<br />
Die <strong>Daimler</strong> AG hat in den letzten Jahren mit ihrem Engagement für<br />
Umwelt- und Klimaschutz Weitblick bewiesen. Sie hat zukunftsweisende<br />
Initiativen und Projekte auf den Weg gebracht, wichtige<br />
Entwicklungen vorangetrieben. Zum Weitblick gehört jetzt auch, sich<br />
trotz fehlender internationaler Ziele weiter als Vorreiter in Sachen<br />
Umwelt- und Klimaschutz zu positionieren. Das Öko-Institut erachtet<br />
es als notwendig, unternehmerisches Handeln und politischen Einfluss<br />
zu verbinden und gerade bei der Festlegung langfristiger eigener<br />
CO 2-Ziele weitere Taten folgen zu lassen.<br />
Berlin, 12. Januar 2012<br />
z84__85
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
__Unsere Mitarbeiter<br />
Bilanz <strong>2011</strong><br />
63Punkte<br />
Mitarbeiterzufriedenheit. Aus den Ergebnissen<br />
unserer Mitarbeiterbefragungen leiten wir regelmäßig<br />
Verbesserungsmaßnahmen ab. Der<br />
Employee Commitment Index (ECI) stabilisierte<br />
sich <strong>2011</strong> bei 63 Punkten.<br />
Seite 92 Online J12<br />
Talente<br />
Personalentwicklung. <strong>Daimler</strong> investiert in<br />
seine Mitarbeiter: Wer seine technische Berufsausbildung<br />
mit sehr guten Leistungen abschließt,<br />
wird von der „Facharbeiter Talent Schmiede“,<br />
kurz FacTS, in den ersten Berufsjahren gefördert.<br />
Seite 96 f. Online J26
ProCent<br />
Jeder Cent hilft. Im Rahmen der Initiative<br />
„ProCent“ können Mitarbeiter den Centbetrag<br />
ihrer monatlichen Entgeltauszahlung für soziale<br />
und Umweltprojekte spenden. Jeder gespendete<br />
Cent wird zudem von <strong>Daimler</strong> verdoppelt.<br />
Seite 114<br />
72 %Beteiligung<br />
Life-Balance. An einer Umfrage zum Thema<br />
Life-Balance unter 6.200 Mitarbeitern haben sich<br />
im Jahr 2010 rund 72 Prozent beteiligt. Durch<br />
die Auswertung der Befragung entwickeln wir<br />
Instrumente, Maßnahmen und Prozesse, mit<br />
denen sich Arbeit und Privatleben noch besser<br />
vereinbaren lassen.<br />
Seite 92 f. Online J13<br />
___Inhalt<br />
Unsere Mitarbeiter__86__87<br />
88___Unser Ansatz<br />
89___Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung<br />
90___Leistung und Vergütung<br />
90___Dialog: Ein Gespräch mit Wilfried Porth<br />
92___Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterorientierung<br />
93___Diversity<br />
94___Erfolgreiche Mischung<br />
96___Entwicklung und Förderung<br />
97___Gesundheits- und Arbeitsschutz<br />
98___Statement: Dr. Jürgen Dispan, IMU Institut
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
___Unser Ansatz<br />
Unsere Mitarbeiter sind beides: eine wichtige Stakeholder-Gruppe<br />
und maßgebliche Akteure unseres operativen Geschäfts. Faire und<br />
vertrauensvolle Arbeitnehmerbeziehungen sind deswegen für uns<br />
nicht allein ein ethischer und gesetzlicher Anspruch. Sie sind die<br />
Voraussetzung dafür, überhaupt unsere Geschäfte erfolgreich zu<br />
führen. Eine effektive Personalpolitik leistet dazu ihren Beitrag,<br />
indem sie die Rechte und Bedürfnisse der Beschäftigten genauso<br />
im Blick hat wie ihre Talente und Qualifikationen. Sie gestaltet die<br />
Rahmenbedingungen für einen wirtschaftlichen Personaleinsatz<br />
und dafür, dass unsere Mitarbeiter optimale Leistungen erbringen<br />
– hoch motiviert und aus Freude an ihrem Job. Zu unseren personalpolitischen<br />
Grundsätzen zählen deswegen eine angemessene Vergütung<br />
und hohe Standards im Arbeits- und Gesundheitsschutz<br />
ebenso wie flexible, familienverträgliche Arbeitszeitmodelle und<br />
umfangreiche Angebote zur Ausbildung und Qualifizierung. Im<br />
Rahmen unseres Diversity Management arbeiten wir daran, Vielfalt<br />
zu einem Wertfaktor in unseren Personalprozessen und unserer<br />
Unternehmenskultur zu machen.<br />
Wahrung von Arbeitnehmerrechten. In unseren „Grundsätze zur<br />
sozialen Verantwortung“ bekennen wir uns zur strikten Einhaltung<br />
von Arbeitnehmerrechten und greifen dabei die Prinzipien des<br />
UN Global Compact auf. Großen Wert legen wir auf eine intensive<br />
Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretern in Betriebsräten und<br />
Gewerkschaften sowie in überregionalen Gremien wie der Weltarbeitnehmervertretung<br />
(WEC) und dem Europäischen Betriebsrat.<br />
Gegenüber der WEC berichtet <strong>Daimler</strong> regelmäßig über Verstöße<br />
gegen die Grundsätze zur sozialen Verantwortung. Das Verfahren<br />
für den Umgang mit Beschwerdefällen haben wir 2008 neu beschrieben.<br />
Es bezieht auch Lieferanten ein, von denen wir ebenfalls die<br />
Einhaltung grundlegender sozialer Standards fordern.<br />
Arbeitnehmervertretungen und Arbeitnehmerrechte: Online J01<br />
Implementierung der Prinzipien des UN Global Compact: Seite 22<br />
Arbeitnehmerrechte als Teil der Menschenrechte: Seite 46 f.<br />
Arbeitnehmerrechte im Lieferantenmanagement: Seite 101 f.<br />
Unsere Strategie. <strong>Daimler</strong> verfolgt eine globale, an den Unternehmenszielen<br />
sowie am Leitbild der Nachhaltigkeit orientierte<br />
Personalstrategie. Sie baut auf fünf Säulen auf:<br />
– Profitabilität,<br />
– wettbewerbsfähige Belegschaft,<br />
– zukunftsweisende Führungskompetenz,<br />
– hohe Attraktivität als Arbeitgeber,<br />
– professionelle Organisation.<br />
HR-Zielsystem für die fünf Säulen: Online J02<br />
Weitere bereichsspezifische Nachhaltigkeitsziele – etwa zur Förderung<br />
der Chancengleichheit und zum Umgang mit dem demografischen<br />
Wandel – sind in unserer Strategie hinterlegt. Zur Umsetzung<br />
kaskadieren wir die strategischen Ziele im Rahmen des jährlichen<br />
Zielvereinbarungsprozesses mit unseren Führungskräften.<br />
„ Wirtschaftlichkeit und gute<br />
Arbeitsbedingungen sind kein<br />
Widerspruch.“<br />
Wilfried Porth, Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Personal und Arbeitsdirektor<br />
greenHR Strategie. Im Rahmen unserer greenHR Strategie bereiten<br />
wir uns speziell auf die Herausforderungen vor, die der Trend hin<br />
zu neuen, grünen Antriebstechnologien für Human Resources mit<br />
sich bringt. Ziel ist es dabei, auch in Zukunft das richtige Personal<br />
zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung stellen zu können.<br />
Um dies zu erreichen, haben wir Handlungsfelder identifiziert,<br />
zu denen wir – gebündelt in fünf Arbeitspaketen – Maßnahmen erarbeiten<br />
und umsetzen:<br />
– Personalbedarfsanalyse und -planung: Antizipation künftiger<br />
quantitativer und qualitativer Personalbedarfe auf Basis der<br />
aktuellen strategischen Planungen der Divisions – z. B. durch<br />
HR Resource Management;<br />
– Co-Finanzierung der ELAB- Untersuchung zur Wirkung der Elektrifizierung<br />
des Antriebsstrangs auf die Beschäftigung;<br />
– Ausbildung: z. B. Integration „grüner“ Kompetenzen in bestehende<br />
Berufsbilder;<br />
– Recruiting und Employer Branding: z. B. verstärktes Engagement<br />
auf Hochschulmessen und im Bereich Social Media (z. B. auf<br />
Facebook und Twitter);<br />
– Weiterbildung: Qualifizierung von rund 44.000 Mitarbeitern<br />
entlang der Wertschöpfungskette in den letzten zwei Jahren;<br />
– Personalentwicklung: z. B. <strong>Daimler</strong> Academic Programs.<br />
Mehr zu ELAB: Online J03<br />
Unsere HR-Organisation. Das Ressort Personal ist für alle Funktionen<br />
und Prozesse der Personalarbeit weltweit zuständig. An<br />
seiner Spitze steht der Personalvorstand, der gleichzeitig auch<br />
Arbeitsdirektor für den Konzern ist. Er ist zudem für die Einhaltung<br />
der internationalen Arbeitsstandards des UN Global Compact sowie<br />
der sich aus diesen ableitenden Arbeitsstandards – beispielsweise<br />
der ILO – verantwortlich. Das Personalressort gliedert sich in drei<br />
Aufgabenbereiche:<br />
– Konzernfunktionen, die für die Personalstrategie, -politik und<br />
-richtlinien im Konzern zuständig sind,<br />
– divisional ausgerichtete Personalfunktionen, die die Personalarbeit<br />
in den Geschäftsfeldern und an den Standorten verantworten<br />
und für die Umsetzung der Personalstrategie zuständig<br />
sind, und
– Servicebereiche, die regional gebündelte Dienstleistungen<br />
des Personalbereichs erbringen.<br />
Organisationsaufbau HR: Online J04<br />
Erfolgsmessung und Transparenz durch Kennzahlen. Als<br />
wesentliches Steuerungsinstrument setzen wir eine „Global Human<br />
Resources Scorecard“ ein, die auf das Zielsystem des Gesamtunternehmens<br />
abgestimmt ist. Durch Erfolgsfaktoren und 21 zugeordnete<br />
Messgrößen, die „Key Performance Indicators“ (KPI),<br />
lassen sich gezielt globale Human-Resources-Kennzahlen erheben.<br />
So sind Personalprozesse und -maßnahmen im Konzern und den<br />
Divisionen auch in Bezug auf den Nachhaltigkeitserfolg messbar.<br />
Das schafft Transparenz und gibt durch ein Best-Practice-Sharing<br />
zugleich Impulse für eine stetige Verbesserung. Zu den KPI gehören<br />
etwa der Mitarbeiter-Commitment-Index, Qualifikationskennzahlen,<br />
eine Kennzahl zu den Effekten des demografischen Wandels<br />
(„Ageing Effects“) sowie die Anzahl von Frauen im Management.<br />
HR Scorecard: Online J05<br />
___Belegschaft und<br />
Beschäftigungsentwicklung<br />
271.370<br />
Mitarbeiter weltweit<br />
<strong>2011</strong> im <strong>Daimler</strong>-<br />
Konzern beschäftigt<br />
Am 31. Dezember <strong>2011</strong> beschäftigte<br />
der <strong>Daimler</strong>-Konzern weltweit 271.370<br />
Mitarbeiter, 11.270 mehr als im Jahr<br />
zuvor. An den meisten Standorten haben<br />
wir zusätzliche Beschäftigungen geschaffen.<br />
An Standorten mit langfristig erhöhtem<br />
Kapazitätsbedarf haben wir die<br />
Stammbeschäftigung erweitert, überwiegend<br />
durch die unbefristete Übernahme<br />
von Auszubildenden und die unbefristete Übernahme von Zeitarbeitnehmern.<br />
Flexibilisierung. Angesichts der weltweit immer turbulenteren<br />
Märkte und der daraus resultierenden Prognoseunsicherheit wird<br />
Flexibilisierung immer wichtiger, um Marktchancen nutzen und<br />
Risiken abfangen zu können. Der HR-Beitrag hierzu gewinnt damit<br />
zunehmend an Bedeutung. So trägt HR im gegenwärtigen Marktumfeld<br />
verantwortungsvoll zur nachhaltigen Beschäftigung an unseren<br />
Standorten wie auch zu einer positiven Arbeitsmarktentwicklung<br />
in deren Umfeld bei. Auf diese Weise gelang es uns <strong>2011</strong>, kurzfristig<br />
entstandene Marktchancen durch flexiblen Personaleinsatz und<br />
flexible Arbeitszeit gezielt zu nutzen und damit Beschäftigung nachhaltig<br />
zu sichern. Zum Beispiel haben wir in Zusatzschichten gearbeitet,<br />
wobei uns Arbeitszeitkonten und Zeitarbeit halfen, die Kundenwünsche<br />
zu erfüllen. Vor diesem Hintergrund bauen wir unsere<br />
Fluktuationsrate (in Prozent)<br />
Konzern (weltweit)<br />
Deutschland<br />
USA<br />
Übrige Welt<br />
Frauen (weltweit)<br />
Jahresendstand<br />
Afrika<br />
Asien<br />
Australien<br />
Europa<br />
davon in Deutschland<br />
Nordamerika inkl. Mexiko<br />
Süd- und Mittelamerika<br />
Mercedes-Benz Cars<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks<br />
<strong>Daimler</strong> Financial Services<br />
Mercedes-Benz Vans<br />
<strong>Daimler</strong> Buses<br />
Sales & Marketing<br />
Sonstige<br />
Gesamtbelegschaft<br />
Weitere Mitarbeiterkennzahlen: Online J07<br />
Unsere Mitarbeiter__88__89<br />
2009<br />
9,7<br />
4,1<br />
35,8<br />
15,0<br />
8,5<br />
Gesamtbelegschaft nach Regionen und Geschäftsfeldern<br />
2009<br />
6.059<br />
18.863<br />
1.203<br />
192.199<br />
162.565<br />
23.221<br />
14.862<br />
93.572<br />
70.699<br />
6.800<br />
15.226<br />
17.188<br />
47.625<br />
5.297<br />
256.407<br />
2010<br />
4,9<br />
2,8<br />
14,1<br />
7,2<br />
5,4<br />
2010<br />
6.060<br />
18.123<br />
1.240<br />
194.790<br />
164.026<br />
24.661<br />
15.226<br />
96.281<br />
71.706<br />
6.742<br />
14.557<br />
17.134<br />
48.299<br />
5.381<br />
260.100<br />
Personalflexibilität weiter aus und verbessern den Einsatz der Instrumente.<br />
Vergütung von Zeitarbeitnehmern: Seite 90 ff.<br />
Flexible Arbeitszeitregelungen: Online J06<br />
<strong>2011</strong><br />
4,2<br />
2,7<br />
6,8<br />
6,6<br />
4,8<br />
Die weltweite Fluktuationsrate in unserem Unternehmen liegt bei<br />
4,2 Prozent und ist gegenüber dem Vorjahr weiterhin leicht gesunken.<br />
Aufgrund der wirtschaftlichen Erholung des US-Marktes liegt<br />
die Fluktuationsquote in den USA mit 6,8 Prozent deutlich unter<br />
dem Vorjahreswert von 14,1 Prozent. In die Fluktuationsquote<br />
gehen auch Frühpensionierungen, Ausscheidungsvereinbarungen,<br />
Altersteilzeitverträge (speziell in Deutschland) und Layoffs (USA)<br />
ein.<br />
<strong>2011</strong><br />
6.312<br />
18.153<br />
1.172<br />
201.354<br />
167.684<br />
27.689<br />
16.690<br />
99.091<br />
77.295<br />
7.065<br />
14.889<br />
17.495<br />
49.699<br />
5.836<br />
271.370
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
___Leistung und Vergütung<br />
Wir setzen auf eine wettbewerbsfähige Vergütungspolitik, die sich<br />
gleichermaßen an den Kriterien Wirtschaftlichkeit und Attraktivität<br />
orientiert. Unser Gesamtvergütungskonzept folgt weltweit den<br />
gleichen Grundsätzen. Dazu zählt etwa die Kombination von fixen<br />
und variablen Vergütungsbestandteilen. Rahmenbedingungen und<br />
Mindestanforderungen für Vergütungssysteme sind in unserer<br />
neuen globalen Vergütungsrichtlinie beschrieben.<br />
Unsere neue globale Vergütungsrichtlinie: Online J08<br />
Orientiert am Markt. Die Gesellschaften im <strong>Daimler</strong>-Konzern handeln<br />
in Bezug auf den Lohn in Übereinstimmung mit den jeweils relevanten<br />
Gesetzen und – soweit vorhanden – Tarifverträgen. Darüber<br />
hinaus orientieren sie sich bei der Einkommensfindung grundsätzlich<br />
am Markt, d. h. am Vergleich mit anderen Unternehmen. Für<br />
das Spektrum der Konzerngesellschaften (Fahrzeugproduktion bzw.<br />
Fahrzeugimport und -verkauf) liegen die Marktlöhne über lokalen<br />
Mindestlöhnen. Die weitaus meisten Konzerngesellschaften gewähren<br />
zusätzliche Leistungen, die in der Summe vorhandene gesetzliche<br />
Mindestniveaus übersteigen. Dazu gehören etwa freiwillige Versicherungen<br />
oder andere Versorgungsleistungen.<br />
Variable Vergütung für Führungskräfte. Je verantwortungsvoller<br />
die Position einer Führungskraft, desto höher ist der variable Vergütungsanteil.<br />
Dieser ist sowohl an die individuelle Leistung als<br />
auch an die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens gekoppelt.<br />
Im mittleren und oberen Management ist die variable Vergütung<br />
weltweit einheitlich geregelt. Das gilt auch für die aktienorientierte<br />
Vergütung, eine langfristig und nachhaltig angelegte Vergütungskomponente<br />
für das Management. Basis für die Festlegung<br />
der variablen Vergütung ist ein Zielvereinbarungsprozess, den wir<br />
auf den Führungsebenen 1 bis 5 sowie bei gehobenen Sachbearbeitertätigkeiten<br />
weltweit unter einheitlichen Bedingungen gestalten.<br />
Auch Nachhaltigkeitsaspekte spielen hier eine Rolle: So vereinbaren<br />
wir mit unseren Führungskräften abhängig von der Funktion und<br />
Ebene auch Diversity- und Compliance-Ziele.<br />
Leistungsbeurteilung und Führen mit Zielen: Online J09<br />
Die Leistungsergebnisse aus dem jährlichen Führungsprozess<br />
sind nicht nur Basis der Vergütung, sie dienen auch als Grundlage<br />
für unsere Miterabeiterentwicklung und das Potenzialmanagement.<br />
Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement: Seite 97<br />
Grundlagen für tarifliche Leistungsentgelte: Online J10<br />
Faires Entgelt für Zeitarbeitnehmer. Um flexibler zu sein und<br />
unsere Stammbelegschaft abzusichern, setzen wir auch Zeitarbeitnehmer<br />
ein. Dabei kooperieren wir ausschließlich mit tarifgebundenen<br />
gewerblichen und gemeinnützigen Organisationen zur Arbeitnehmerüberlassung,<br />
die eine Genehmigung der Bundesagentur<br />
für Arbeit besitzen. Im gewerblichen Bereich entspricht das Entgelt<br />
der Zeitarbeitnehmer dem Einstellentgelt eigener Mitarbeiter von<br />
<strong>Daimler</strong>. In Rahmenverträgen mit den Verleihbetrieben gewähren wir<br />
eine Zulage in Höhe der Differenz zwischen dem Bruttoentgelt nach<br />
dem jeweiligen Tarifvertrag der Zeitarbeitsbranche und dem tarif -<br />
lichen Einstiegsentgelt bei <strong>Daimler</strong>. Sofern ein Standort mehr flexibles<br />
Personal als 8 Prozent der gewerblichen Stammbelegschaft<br />
„ Spitzenleistung<br />
hängt nicht von<br />
Nationalität,<br />
Geschlecht oder<br />
Herkunft ab.“<br />
Ein Gespräch mit Wilfried Porth, Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Personal und Arbeitsdirektor<br />
DIALOG
___Mit der Fortschreibung der Vereinbarung „Zukunftssicherung<br />
2012“ haben Sie Ihren fest angestellten Mitarbeitern<br />
in Deutschland eine Beschäftigungsgarantie bis Ende 2016<br />
gegeben. Wie kann <strong>Daimler</strong> trotzdem flexibel sein? Geht die<br />
Beschäftigungsgarantie womöglich auf Kosten von Zeitarbeitnehmern?<br />
Wilfried Porth: Die „Zukunftssicherung <strong>Daimler</strong>“ ist für unsere<br />
Belegschaft eine ganz zentrale Regelung, da sie die Elemente hohe<br />
Flexibilität sowie Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und der<br />
Beschäftigung gut kombiniert. Außerdem hat sich die bisherige<br />
Zukunftssicherung rundum bewährt – nicht zuletzt auch in wirtschaftlich<br />
schwierigeren Zeiten. Diese hervorragende Bilanz hat<br />
dazu geführt, dass wir unsere Regelung im Schulterschluss mit<br />
den Arbeitnehmervertretern fortschreiben konnten. Der Einsatz<br />
von Zeitarbeitskräften ist für uns ein Instrument, um flexibel auf<br />
unterschiedliche Auslastungssituationen reagieren zu können.<br />
Zeitarbeitnehmer ergänzen dabei die Stammbelegschaft und ersetzen<br />
sie nicht. Für den Einsatz der Zeitarbeit haben wir klare Regelungen,<br />
von denen wir meinen, dass sie besser sind als in vielen<br />
anderen Unternehmen. Das betrifft Quoten von Zeitarbeitskräften<br />
in der Produktion und auch die faire Bezahlung – das viel diskutierte<br />
Stichwort „Equal Pay“ ist bei uns seit Langem umgesetzt.<br />
___Der Trend zur Elektromobilität revolutioniert mit der<br />
Automobiltechnik auch die Qualifizierungs- und Ausbildungsprofile.<br />
Was tut <strong>Daimler</strong>, um Techniker und Ingenieure zu<br />
gewinnen, die über die gesuchten „grünen“ Qualifikationen<br />
verfügen?<br />
Porth: Es ist kein Geheimnis, dass Experten auf diesem Gebiet sehr<br />
gefragt sind und der Konkurrenzkampf unter Arbeitgebern groß ist.<br />
Daher arbeiten wir eng mit Hochschulen auf diesen Feldern zusammen.<br />
Wir setzen aber zusätzlich auf die gezielte Ausbildung und<br />
Qualifizierung unserer eigenen Mitarbeiter. So haben wir in den letzten<br />
zwei Jahren rund 44.000 Beschäftige vor allem in alternativen<br />
Antriebskonzepten und Leichtbau geschult. Das werden wir weiter<br />
intensivieren.<br />
___<strong>2011</strong> jährte sich das Anwerbeabkommen mit der Türkei<br />
zum 50. Mal. <strong>Daimler</strong> beschäftigt in Deutschland heute rund<br />
6.000 türkische Mitarbeiter. Bewerten Sie das als Erfolgsgeschichte<br />
der Integration?<br />
Porth: Auf jeden Fall. Wir haben türkischstämmige Kollegen, die<br />
heute in dritter Generation bei uns arbeiten. Und darüber freuen wir<br />
uns. Unsere türkischen Mitarbeiter sind aus keinem Bereich mehr<br />
wegzudenken – von der Montage bis zum Management. Und genau<br />
so muss es auch sein. Spitzenleistung hängt nicht von Nationalität,<br />
Geschlecht oder Herkunft ab. Und Integration ist eine Gemeinschaftsleistung:<br />
Sie braucht Politiker, Lehrer, Erzieher, Freunde,<br />
Nachbarn, Vereinskameraden – aber eben auch Arbeitgeber, Kollegen<br />
und Netzwerke. Bei uns im Unternehmen haben wir etwa den<br />
<strong>Daimler</strong>-Türk-Treff, eines der größten und ältesten Mitarbeiternetzwerke<br />
Deutschlands. Der Türk-Treff engagiert sich seit fast<br />
20 Jahren dafür, dass es bei <strong>Daimler</strong> kein Neben- oder gar Gegeneinander<br />
der Kulturen gibt, sondern ein Miteinander.<br />
Unsere Mitarbeiter__90__91<br />
„<br />
Grundsätzlich sind wir offen,<br />
neue flexible Arbeitszeitmodelle<br />
für alle Belegschaftsgruppen<br />
anzugehen.“<br />
Wilfried Porth<br />
___<strong>2011</strong> hat <strong>Daimler</strong> das Generationenmanagement als<br />
zukunftsorientierte Initiative in seiner HR-Strategie verankert.<br />
Welche Konsequenzen hat das konkret?<br />
Porth: Wir sehen gerade an unseren deutschen Standorten, dass<br />
der Anteil der Mitarbeiter über 50 Jahre in den nächsten 10 Jahren<br />
stark ansteigen wird. Darauf bereiten wir uns vor, denn gerade in der<br />
Produktion müssen wir mit ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung<br />
sicherstellen, dass auch Ältere mit ihren jeweiligen Fähigkeiten<br />
eingesetzt werden können. Dazu gehören aber auch die betriebliche<br />
Gesundheitsvorsorge – wie das bewährte Kraftwerk Mobil in<br />
der Produktion – und lebenslanges Lernen. Als vorausschauende<br />
Planungsmaßnahme analysieren wir mit unserem HR Resource<br />
Management auch die Qualifikationsstruktur an einzelnen Standorten<br />
und die zukünftigen Bedarfe, um frühzeitig reagieren zu können.<br />
___Die Politik diskutiert weiter über eine gesetzliche Quote<br />
für den Frauenanteil in Führungspositionen. <strong>Daimler</strong> lehnt<br />
diese ab. Was ist Ihr Lösungsweg?<br />
Porth: <strong>Daimler</strong> hat sich bereits 2007 darauf festgelegt, bis 2020<br />
einen Anteil von 20 Prozent der leitenden Führungspositionen mit<br />
Frauen zu besetzen. Gerade für uns als technisch geprägtes Unternehmen<br />
ist dies ein ziemlich anspruchsvolles Ziel, ganz klar. Um dieses<br />
Ziel zu erreichen, haben wir fest umrissene Zwischenetappen<br />
mit unseren Führungskräften – übrigens auch bei den Vorständen –<br />
vereinbart. Und ich kann sagen, wir sind auf einem sehr guten Weg.<br />
Zudem bemühen wir uns zum einen um den ingenieurwissenschaftlichen<br />
Nachwuchs und versuchen ganz gezielt, Mädchen für technische<br />
Berufe zu begeistern, indem unsere Ingenieure in die Schulen<br />
gehen und von ihrem Arbeitsalltag berichten. Zum anderen bieten<br />
wir Vätern wie Müttern flexible Arbeitszeitmodelle sowie bis Ende<br />
2012 rund 570 Krippenplätze zur Kinderbetreuung an allen 14 deutschen<br />
Standorten an. Mir ist auch wichtig zu erwähnen, dass wir<br />
bereits seit 2006 Diversity-Workshops durchführen, Mentoring- und<br />
Tandemprogramme sowie eine Reihe von Frauen- und Ingenieurinnen-Netzwerken<br />
auf den Weg gebracht haben.
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
nutzt und dies mit dem Betriebsrat vereinbart hat, erhalten alle Zeitarbeitnehmer<br />
darüber hinaus auch die tariflichen Schichtzuschläge<br />
der Metallbranche.<br />
Diskriminierung vermeiden. Die Ungleichbehandlung von Mitarbeitern<br />
mit gleichen Leistungen bei gleichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten<br />
ist bei <strong>Daimler</strong> nicht zulässig. Um in Einstellungsprozessen<br />
eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung<br />
auszuschließen, orientiert sich die fixe Grundvergütung an der<br />
Funktion und der entsprechenden Ebene. Dem gleichen Ziel dienen<br />
Verfahren, die wir bei der regelmäßigen Einkommensüberprüfung<br />
anwenden, so zum Beispiel Dokumentationspflicht, Mehraugenprinzip<br />
sowie auf einer zentralen Software aufbauende nachvollziehbare<br />
und transparente Prozesse. Bei der <strong>Daimler</strong> AG in Deutschland<br />
stehen prinzipiell alle Nebenleistungen für Vollzeitangestellte<br />
auch Teilzeitbeschäftigten offen. Eine Ausnahme stellt die Vergabe<br />
von Dienstwagen dar. Für vorübergehend Beschäftigte gelten einige<br />
sachlich begründete Sonderregelungen.<br />
Attraktive Wege zur Altersvorsorge. <strong>Daimler</strong> bietet seinen Mitarbeitern<br />
weltweit attraktive Altersvorsorgemodelle an, die sich<br />
nach der üblichen Marktpraxis in den verschiedenen Ländern richten.<br />
Die allgemein geltenden Anforderungen haben wir in unserer<br />
konzernweiten „General Pension Policy“ formuliert. Danach sollen<br />
die zugesagten Leistungen zu einer ausreichenden Absicherung im<br />
Ruhestand beitragen, für das Unternehmen plan- und erfüllbar sein<br />
und risikoarm gestaltet werden. Über die vom Unternehmen finanzierten<br />
Zusagen hinaus bieten wir verschiedene Modelle zur Entgeltumwandlung<br />
an. So können die Mitarbeiter zusätzlich Möglichkeiten<br />
der steuerlichen Förderung nutzen.<br />
Mehr zu Altersvorsorge und Entgeltumwandlung: Online J11<br />
Aufwendungen für Altersvorsorge im <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
Angaben in Mrd. Euro<br />
Barwert der Pensionsverpflichtungen<br />
zum 31.12. 1<br />
2009 2010 <strong>2011</strong><br />
16,5 17,7 19,1<br />
Zahlungen an Pensionäre<br />
Aufwendungen für staatliche<br />
0,8 0,8 0,8<br />
und externe Pensionspläne<br />
1,0 1,2 1,3<br />
Die Zahlen sowie weiterführende Angaben finden Sie auf den Seiten 217– 221<br />
in unserem Geschäftsbericht <strong>2011</strong>.<br />
1 Die Höhe dieser Barwerte ist stark von den jährlich festzulegenden bilanziellen<br />
Bewertungsparametern, insbesondere des Abzinsungssatzes, abhängig.<br />
___Arbeitgeberattraktivität und<br />
Mitarbeiterorientierung<br />
Das Bemühen um gute und gerechte Arbeitsbedingungen ist eine<br />
ethische Grundforderung an uns als weltweit tätiger Arbeitgeber.<br />
Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels vor allem in<br />
Deutschland kommt jedoch eine weitere Herausforderung hinzu: Wir<br />
stehen heute mit anderen Unternehmen in direkter Konkurrenz um<br />
die besten Nachwuchskräfte und müssen unsere Attraktivität<br />
als Arbeitgeber im Wettbewerb erweisen. Dabei kommt es für uns<br />
umso mehr darauf an, genau hinzuhören, welche Ansprüche und<br />
Bedürfnisse unsere Mitarbeiter haben und wie ihre Meinung zu<br />
ihren Arbeitsbedingungen und strategischen Unternehmensthemen<br />
aussieht.<br />
Unsere Nachwuchsprogramme: Seite 96 f.<br />
Positiver Trend bei der Mitarbeiterzufriedenheit. Regelmäßige<br />
Befragungen zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit sind für<br />
<strong>Daimler</strong> ein wichtiges Instrument der Führungs- und Organisationsentwicklung.<br />
Wir führen sie im Gesamtunternehmen, in Konzerngesellschaften<br />
und ergänzend auch in einzelnen Unternehmensbereichen<br />
durch. Bei konzernweiten Befragungen setzen wir weltweit<br />
standardisierte Methoden ein. Kerninhalte sind die Verbundenheit<br />
und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, ihre Zufriedenheit<br />
mit der Arbeits- und Führungssituation – diese Ergebnisse<br />
fließen in den Employee Commitment Index (ECI) ein – sowie derzeit<br />
ihre Vertrautheit mit unseren Unternehmenswerten und Compliance-Regelungen.<br />
63<br />
Punkte<br />
erreichte der ECI-<br />
Wert in der aktuellen<br />
Mitarbeiterumfrage<br />
Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Online J12<br />
Im September <strong>2011</strong> haben wir turnusgemäß<br />
die weltweite Mitarbeiterbefragung<br />
(<strong>Daimler</strong> Employee Survey) durchgeführt.<br />
Die hohe Rücklaufquote von<br />
73 Prozent zeigt, dass die Befragung als<br />
Element der <strong>Daimler</strong>-Feedbackkultur<br />
akzeptiert ist. Der ECI-Wert erreicht<br />
63 Indexpunkte (–0,5 Prozent gegenüber<br />
2010) und stabilisiert sich im externen<br />
Vergleich damit auf einem überdurchschnittlichem<br />
Niveau.<br />
Balance ermöglichen. Die heutige, durch Globalisierung und beschleunigten<br />
technologischen Wandel geprägte Arbeitswelt schafft<br />
neue Chancen, aber sie fordert auch neue Antworten: etwa darauf,<br />
wie eine nachhaltige Balance zwischen einem erfüllenden Berufsund<br />
Privatleben gelingen kann. Für uns verbindet sich damit auch die<br />
Frage, wie wir die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft<br />
unserer Beschäftigten langfristig sichern können. Um das zu erreichen,<br />
müssen wir die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und dem<br />
Unternehmen neu gestalten.<br />
– Unser Ziel ist es, zeitgemäße Wege der Verzahnung von Arbeitsund<br />
Privatleben zu einem prägenden Bestandteil unserer Unternehmenskultur<br />
zu machen.<br />
– Dabei wollen wir bewusst individuelle Lebenskonzepte fördern;<br />
nicht zuletzt, weil sie die Vielfalt der Belegschaft widerspiegeln
und weil sie uns helfen, das fachliche Know-how und den Erfahrungsschatz<br />
unserer Mitarbeiter zu halten, auch wenn sie ihre<br />
Berufstätigkeit zeitweilig unterbrechen oder reduzieren.<br />
– Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie spielen bei<br />
der Gewinnung qualifizierter Nachwuchs- und Führungskräfte<br />
eine wichtige Rolle. Einen Beitrag dazu leisten unsere betriebsnahen<br />
Kinderkrippen für Kinder bis 3 Jahre, die wir weiter ausbauen.<br />
Bis Sommer <strong>2011</strong> waren bereits 11 „sternchen“-Kinderkrippen<br />
mit insgesamt 471 Plätzen fertiggestellt.<br />
– Um genauer zu erfahren, welche Bedürfnisse unsere Beschäftigten<br />
haben und welche Schwierigkeiten sich in ihrer Alltagsorganisation<br />
stellen, haben wir <strong>2011</strong> eine repräsentative Befragung<br />
in unserer Belegschaft vorgenommen. Außerdem arbeiten wir<br />
gemeinsam mit der Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie<br />
der Universität Heidelberg in einem Forschungsprojekt zur<br />
Life-Balance.<br />
Befragung und Forschung zu Life-Balance: Online J13<br />
Flexibles Arbeiten als Grundbaustein der Work-Life-Integration.<br />
Die bislang vorliegenden Erkenntnisse machen deutlich: Ein<br />
entscheidendes Instrument für eine gelingende Verzahnung von<br />
Arbeits- und Privatleben sind flexible Arbeits(zeit)formen und<br />
-modelle. Derzeit gibt es bei der <strong>Daimler</strong> AG über 300 unterschiedliche<br />
Regelungen, von der klassischen Teilzeit über Jobsharingmodelle<br />
und Jobrotationen bis hin zum mobilen Arbeiten. Sie richten<br />
sich insbesondere an Mütter und Väter, ältere Mitarbeiter, Beschäftigte<br />
mit Behinderung, Mitarbeiter in Rehabilitations- oder Wiedereingliederungsphasen<br />
sowie Leistungsgewandelte, d. h. Beschäftigte,<br />
die nach einem Unfall oder einer Erkrankung dauerhaft behindert<br />
sind. Wir haben die Modelle so ausgestaltet, dass sie passgenaue<br />
Lösungen für unterschiedliche Lebenssituationen unserer Beschäftigten<br />
bieten.<br />
Im Jahr 2010 nahmen rund 500 Mitarbeiter eine Auszeit von 1 bis<br />
5 Jahren. Etwa 95 Prozent dieser Beschäftigten nutzen in der Regel<br />
ihre Wiedereinstellungszusage und kehren in den <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
zurück. Während Männer eine längere Freistellungsphase überwiegend<br />
für eine Weiterbildung oder eine Weltreise beantragen, nutzen<br />
Frauen diese Zeit häufig zur Kinderbetreuung und kehren dann<br />
meist in Teilzeitarbeit zurück.<br />
Unsere Modelle für flexibles Arbeiten im Überblick: Online J14<br />
Elternzeit und Rückkehr in den Beruf: Online J15<br />
___Diversity<br />
„Diversity Management ist kein Nice-to-have, sondern ein Business-<br />
Must.“ – Mit diesem Statement hat sich die <strong>Daimler</strong> AG und allen<br />
voran der Vorstand bereits im Jahr 2005 klar zur Vielfalt in unserem<br />
global agierenden Unternehmen bekannt. Die Potenziale, die in<br />
einem professionellen und langfristig angelegten Diversity Management<br />
liegen – und damit dessen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit<br />
des Unternehmens – wurden schon früh erkannt. Dementsprechend<br />
haben wir die Voraussetzungen geschaffen, um <strong>Daimler</strong> zu einem<br />
der anerkanntesten Unternehmen für Diversity Management zu<br />
machen.<br />
Unsere Diversity-Organisation: Online J16<br />
Anteil der Frauen in der <strong>Daimler</strong> AG<br />
Angaben in Prozent Zielkorridore<br />
der BV<br />
(<strong>2011</strong>–2015)<br />
Belegschaft<br />
12,5–15<br />
Angestellte<br />
–<br />
Ausbildung<br />
Gewerblich-technische<br />
22–26<br />
Berufsausbildung<br />
13–16<br />
Führungsfunktion Ebene 4 14–18<br />
Führungsfunktion Ebene 5 4–6<br />
Leitende Führungspositionen –<br />
Diversity-Kennzahlen<br />
Angaben in Prozent<br />
Anteil ausländischer Mitarbeiter<br />
– Konzern Deutschland<br />
Anteil Mitarbeiter in Teilzeit<br />
– <strong>Daimler</strong> AG (Deutschland)<br />
– Teilzeitquote Frauen<br />
– Teilzeitquote Männer<br />
Anteil Mitarbeiter in Elternzeit<br />
– <strong>Daimler</strong> AG (Deutschland)<br />
– davon Frauen<br />
– davon Männer<br />
Unsere Mitarbeiter__92__93<br />
Stand Stand Stand<br />
31.12.2009 31.12.2010 31.12.<strong>2011</strong><br />
11,4<br />
6,4<br />
62,5<br />
37,5<br />
1,1<br />
58,4<br />
41,6<br />
11,1<br />
6,4<br />
64,8<br />
35,2<br />
1,1<br />
62,4<br />
37,6<br />
11,1<br />
6,9<br />
61,4<br />
38,6<br />
1,7<br />
63,4<br />
36,6<br />
Angaben in Jahren<br />
Stand Stand Stand<br />
31.12.2009 31.12.2010 31.12.<strong>2011</strong><br />
Altersdurchschnitt<br />
– Belegschaft, Konzern (weltweit)<br />
41,4 41,9 41,9<br />
– Frauen, Konzern (weltweit)<br />
39,2 39,7 39,8<br />
– Belegschaft, <strong>Daimler</strong> AG (Deutschland) 42,5 42,9 43,0<br />
– Frauen, <strong>Daimler</strong> AG (Deutschland)<br />
39,9 40,3 40,4<br />
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit<br />
– Belegschaft, <strong>Daimler</strong> Konzern (weltweit)<br />
– Frauen Konzern (weltweit)<br />
– Belegschaft, <strong>Daimler</strong> AG (Deutschland)<br />
– Frauen <strong>Daimler</strong> AG (Deutschland)<br />
Schwerbehinderten-Anteil: Online J17<br />
Stand Stand Stand<br />
31.12.2009 31.12.2010 31.12.<strong>2011</strong><br />
13,1<br />
24,2<br />
20,7<br />
11,7<br />
11,7<br />
3,5<br />
8,3<br />
15,4<br />
12,5<br />
18,1<br />
15,4<br />
13,5<br />
24,3<br />
20,6<br />
11,3<br />
12,4<br />
3,5<br />
8,9<br />
16,0<br />
13,1<br />
18,7<br />
16,0<br />
13,9<br />
24,9<br />
20,4<br />
11,3<br />
12,9<br />
4,0<br />
10,6<br />
15,9<br />
12,9<br />
18,8<br />
15,9
__Erfolgreiche Mischung<br />
ZIEL<br />
Diversity Management.<br />
<strong>Daimler</strong> will im Diversity<br />
Management zu den Spitzenreitern<br />
der deutschen Automobilindustrie<br />
gehören. Dazu<br />
soll Diversity in Personalprozessen<br />
und in der Unternehmenskultur<br />
verankert werden.<br />
ZIELHORIZONT<br />
2020<br />
ERREICHTES<br />
Verankerung von Diversity im<br />
Performance- und Potenzialbeurteilungsprozess.<br />
Ziel erreicht<br />
Seite 39<br />
1<br />
Generationenvielfalt<br />
KPI misst „Ageing Effects“. Bis 2021 wird die 2 Hälfte unserer Stammbelegschaft<br />
in Deutschland über 50 Jahre alt sein. Deshalb haben wir das Generationenmanagement in unserer<br />
HR-Strategie verankert. Ein neuer, <strong>2011</strong> eingeführter Key Performance Indicator (KPI) erfasst wesentliche<br />
Auswirkungen der Altersverschiebung. Daran richten wir unsere künftigen Maßnahmen aus.<br />
Kraftwerk<br />
Mobil<br />
Fitnesstraining am Arbeitsplatz.<br />
Mit dem „Kraftwerk Mobil“ trainieren und stärken<br />
unsere Mitarbeiter ihre Bauch- und Rückenmuskulatur<br />
direkt am Arbeitsplatz. Dieses Angebot wird<br />
von vielen Mitarbeitern genutzt. In 9 Werken rollt<br />
das mobile Fitnessgerät regelmäßig ans Band.<br />
Frauen in<br />
Führung<br />
Erste Frau an der Unternehmensspitze.<br />
Seit Februar <strong>2011</strong> ist der Konzernvorstand<br />
von <strong>Daimler</strong> keine Männerdomäne<br />
mehr: Dr. Christine Hohmann-Dennhardt hat<br />
als Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG das neu<br />
geschaffene Ressort Integrität und Recht übernommen.
2<br />
3<br />
4<br />
20 %<br />
Steigender Frauenanteil im Aufsichtsrat. Auch im<br />
Aufsichtsrat strebt <strong>Daimler</strong> einen höheren Frauenanteil an. Mit<br />
Sari Baldau und Petraea Heynike als Vertreterinnen der Anteilseigner<br />
sind nun 20 Prozent des Aufsichtsrats mit Frauen besetzt.<br />
60Teilnehmerinnen<br />
<strong>Daimler</strong> Women Days. Wo einst Bertha Benz den Motor<br />
mitentwickelte, arbeiten heute immer mehr Frauen an der Entwicklung<br />
der Mobilität von morgen: Im Juli <strong>2011</strong> trafen sich 1 3 4<br />
60 Frauen mit Ingenieur- und IT-Hintergrund im Mercedes-Benz<br />
Museum in Stuttgart. Die Teilnehmerinnen der „<strong>Daimler</strong> Women<br />
Days“ sprachen mit Führungskräften und Personalexperten über<br />
die Karrieremöglichkeiten bei <strong>Daimler</strong>.<br />
Unsere Mitarbeiter__94__95<br />
Handlungsfelder und Ziele unseres Diversity Management.<br />
Eine Kultur der Vielfalt lässt sich nicht herbeireden. Sie braucht<br />
Rahmenbedingungen – wie die unmissverständliche Absage an jede<br />
Form der Diskriminierung und die Schaffung eines vorurteilsfreien<br />
Arbeitsumfeldes. Und sie braucht den Mut zur Gestaltung durch<br />
klare Zielsetzungen. Wir haben in unserer Diversity-Strategie drei<br />
Schwerpunkte gesetzt:<br />
– Förderung von Frauen in Führungspositionen (Gender Diversity):<br />
Konzernweit wollen wir bis 2020 den Anteil von Frauen<br />
in leitenden Führungspositionen auf 20 Prozent erhöhen. Aus<br />
diesem Ziel, das wir bereits 2007 definiert haben, leiten wir<br />
jeweils Jahresziele ab und berichten diese in verschiedenen<br />
Gremien. Am 31. Dezember <strong>2011</strong> waren bereits über 10 Prozent<br />
(2010: 9 Prozent) unserer leitenden Führungspositionen weltweit<br />
mit Frauen besetzt. Daneben gilt seit 2001 eine Betriebsvereinbarung,<br />
die Zielkorridore für die Erhöhung des Frauenanteils in<br />
allen Tätigkeitsbereichen der Tarifbeschäftigten vorgibt (aktuelle<br />
Zahlen siehe Tabelle auf Seite 93). Mentoringprogramme und<br />
Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie<br />
unterstützen Frauen bei ihrem Weg auf der Karriereleiter. Außerdem<br />
sorgen wir für Vorbilder – mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt<br />
als erster Frau in unserem siebenköpfigen Konzernvorstand<br />
sowie Sari Baldau und Petraea Heynike auf der Anteilseignerseite<br />
unseres Aufsichtsrats.<br />
Diversity im Aufsichtsrat: Online J18<br />
– Generationenvielfalt als strategische Herausforderung:<br />
Derzeit liegt in unserer Stammbelegschaft in Deutschland der<br />
Anteil der Mitarbeiter, die 50 Jahre oder älter sind, noch bei rund<br />
30 Prozent. Dieser Anteil wird in den nächsten zehn Jahren<br />
ansteigen. Bis 2021 wird er auf etwa 50 Prozent steigen. Veränderte<br />
tarifliche und gesetzliche Rahmenbedingungen wie die<br />
Rente mit 67 verschärfen diesen demografischen Trend. Daraus<br />
ergeben sich zwei zentrale Aufgaben: das Management der älter<br />
werdenden Belegschaft – etwa durch die Nutzung des Erfahrungswissens<br />
und das Eingehen auf ihre veränderten Leistungsfähigkeit<br />
– sowie die Nachwuchssicherung und die Sicherung<br />
des Erfahrungswissens unserer Mitarbeiter.<br />
Altersdurchschnitt unserer Mitarbeiter: Online J19<br />
<strong>Daimler</strong> hat das Generationenmanagement <strong>2011</strong> als strategische<br />
Initiative in seiner HR-Strategie verankert und mit einer<br />
Band-breite an Maßnahmen unterlegt. Um deren Wirksamkeit<br />
messen zu können, haben wir <strong>2011</strong> – neben dem laufenden<br />
Reporting unserer Altersstrukturdaten – einen weiteren KPI eingeführt,<br />
der die „Ageing Effects“ beschreibt.<br />
– Türöffner Interkulturalität. Unsere Beschäftigten in Deutschland<br />
stammen aus über 140 verschiedenen Nationen. Als welt-
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
weit tätiges Unternehmen brauchen wir diese kulturell vielfältige<br />
Belegschaft, nicht zuletzt, weil sie ein besseres Gespür für die<br />
unterschiedlichen Wünsche unserer Kunden weltweit mitbringt.<br />
Wir fördern die Interkulturalität in unserem Unternehmen und<br />
den Umgang damit etwa durch Mentorings, Trainings zur interkulturellen<br />
Kompetenz, weltweite Personaleinsätze sowie das<br />
gezielte Recruiting von Mitarbeitern mit internationalem Profil.<br />
Unsere Vereinbarung „Fairness am Arbeitsplatz“: Online J20<br />
Entwicklung des Frauenanteils in der Gesamtbelegschaft: Online J21<br />
Sicherstellung von Lohngleichheit: Seite 90<br />
Aktivitäten des Generationenmanagements: Online J22<br />
Aktivitäten zur Interkulturalität: Online J23<br />
Maßnahmen und Projekte des Diversity Management: Online J24<br />
Auch über unsere Diversity-Schwerpunkte hinaus arbeiten wir<br />
daran, eine Kultur der Vielfalt noch besser in unserem Unternehmen<br />
zu verankern. So haben wir in allen Divisionen Thinktanks eingerichtet,<br />
in denen hierarchieübergreifend über aktuelle Herausforderungen<br />
und neue Ideen diskutiert wird. Mithilfe sogenannter<br />
„Speaker-Qualifikationen“ erweitern wir zudem unseren Pool<br />
professioneller Multiplikatoren zu Diversity-Themen. Schließlich<br />
bereiten wir eine unternehmensweite Diversity Management Scorecard<br />
vor.<br />
Diversity Management als Führungsaufgabe. Diversity Management<br />
ist eine Managementaufgabe, die alle Führungskräfte im Unternehmen<br />
betrifft. Deshalb gehört der Umgang mit Diversity-Fragen<br />
seit 2007 zu den Beurteilungskriterien bei der Leistungs- und Potenzialbewertung<br />
unserer Manager. Führungskräftetrainings und Diversity-Workshops<br />
dienen der Sensibilisierung und dem Kompetenzaufbau<br />
– etwa im Umgang mit mehrdeutigen Situationen oder beim<br />
Führen gemischter Teams.<br />
Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement: Seite 97<br />
Heterogene Teams sind tatsächlich erfolgreicher. Interne Untersuchungen<br />
bei <strong>Daimler</strong> bestätigen, was bereits zahlreiche Studien<br />
zeigten: Bewusst gemischte Teams sind erfolgreicher. So wiesen<br />
bei einem 2009 durchgeführten Projekt heterogene Teams in der<br />
Mercedes-Benz S-Klasse-Produktion niedrigere Fehlerraten und<br />
Fehlzeiten auf. Außerdem entwickelten sie mehr Verbesserungsvorschläge.<br />
___Entwicklung und Förderung<br />
Hervorragend ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter sind entscheidend<br />
für unseren Unternehmenserfolg. Wir setzen daher in<br />
allen wichtigen Phasen des individuellen Ausbildungs- und Berufsweges<br />
mit passgenauen Programmen und Fördermaßnahmen an.<br />
Strategische Handlungsschwerpunkte sind:<br />
– die Berufsausbildung im technischen wie im kaufmännischen<br />
Bereich;<br />
– die Talentgewinnung und -entwicklung;<br />
– Weiterbildung und lebenslanges Lernen;<br />
– Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement.<br />
Deren Aufbau und die Ausgestaltung dieser Handlungsschwerpunkte<br />
im internationalen Rahmen ist für uns zurzeit eine vorrangige<br />
Aufgabe.<br />
Ausbildung: fit für die Technologien von morgen. Wir bauen<br />
unser Berufsportfolio bedarfsgerecht und mit langfristiger Orientierung<br />
aus. Nach dieser Maßgabe haben wir unsere Ausbildungszahlen<br />
<strong>2011</strong> angepasst: Ende des Jahres beschäftigte <strong>Daimler</strong> weltweit<br />
8.499 Auszubildende (2010: 8.841, 2009: 9.151, 2008: 9.603,<br />
2007: 9.300). In Deutschland haben wir insgesamt 2.067 Auszubildende<br />
(2010: 2.034 Auszubildende, 2009: 2.341, 2008: 2.500,<br />
2007: 2.600) eingestellt.<br />
Das 2008 in unseren technischen Bereichen eingeführte <strong>Daimler</strong><br />
AusbildungsSystem DAS sichert durch gezielten Methodeneinsatz<br />
und didaktisch ausgearbeitete Lehrpläne eine gleichbleibend hohe<br />
Qualität und Effizienz in der Berufsausbildung der <strong>Daimler</strong>-Werke<br />
in Deutschland. Technische Neuerungen, etwa im Bereich „Green<br />
Technologies“, können mithilfe des Systems schnell in die Ausbildung<br />
einfließen. Derzeit erweitern wir das System für die kaufmännische<br />
Berufsausbildung der <strong>Daimler</strong>-Werke sowie die Bereiche Sales<br />
& Financial Services der <strong>Daimler</strong> AG.<br />
Ausbildung weltweit. Auf Basis des <strong>Daimler</strong>AusbildungsSystem<br />
(DAS) haben wir angepasste, weltweit einsetzbare Module für die<br />
technische Ausbildung beschrieben. Unter dem Titel „<strong>Daimler</strong>VocationalTrainingSystem“<br />
(DVTS) setzen wir damit Standards, die als<br />
Orientierung für Ausbilder und Auszubildende dienen. Unser Ziel ist<br />
es, den Ausbildungsverantwortlichen im Ausland ein einheitliches<br />
Ausbildungskonzept zur Verfügung zu stellen. Den nachhaltigen<br />
Auf- und Ausbau der <strong>Daimler</strong>-Ausbildungszentren in aller Welt unterstützen<br />
wir zudem durch gezielte Weiterbildungsangebote für Ausbilder,<br />
Beratung bei der Lehrplanentwicklung und die Bereitstellung<br />
von modernem Ausbildungsequipment.<br />
Mehr zu DAS und internationalen Ausbildungsprojekten: Online J25<br />
Talente gewinnen und entwickeln. Mit attraktiven Einstiegs- und<br />
Qualifizierungsprogrammen haben wir uns auch <strong>2011</strong> an talentierte<br />
Nachwuchskräfte gerichtet, um sie für unser Unternehmen zu<br />
gewinnen und ihnen bei <strong>Daimler</strong> gezielte Entwicklungsperspektiven<br />
zu bieten. Das Interesse an diesen Programmen ist nach wie vor<br />
groß, sodass wir im Jahr <strong>2011</strong> weltweit beispielsweise rund 500<br />
Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster Praxiserfahrung<br />
für das Traineeprogramm CAReer einstellen konnten. Unsere<br />
wichtigsten Maßnahmen zur externen Gewinnung und internen<br />
Förderung von Talenten sind:<br />
– Talent trifft Stern: Kampagne für die Berufsausbildung bei<br />
Mercedes-Benz,<br />
– Duale Hochschule: Studium und Praxis im Wechsel,<br />
– <strong>Daimler</strong> Student Partnership: Förderprogramm für Studierende,<br />
– CAReer – The Talent Program: konzernweites Traineeprogramm<br />
für Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster<br />
Praxiserfahrung,<br />
– <strong>Daimler</strong> Academic Programs: Erwerb eines Bachelor- oder<br />
Masterabschlusses für herausragende Mitarbeiter,<br />
– FacTS: Förderprogramm für Jungfachkräfte.
Zurzeit intensivieren wir vor allem den direkten Dialog mit Absolventen<br />
und Berufseinsteigern, vorrangig aus den Fachgebieten Engineering<br />
und IT. Zunehmend setzen wir dabei auf Social Media. In „Emerging<br />
Markets“ wie etwa China wird die Absicherung der Zielgruppenansprache<br />
ebenfalls immer wichtiger. Zudem soll das akademische<br />
Förderprogramm „<strong>Daimler</strong> Academic Programs“ mit weiteren Studiengängen<br />
und Teilnehmern ausgebaut sowie internationalisiert<br />
werden.<br />
Unsere Nachwuchsprogramme im Einzelnen: Online J26<br />
Unser Karriereportal: career.daimler.com<br />
Praktika, Abschlussarbeiten und Promotionen. Schüler und<br />
Studierende, die sich noch in der Orientierungsphase befinden,<br />
können über Praktika Einblick in unsere Betriebe gewinnen. Auch<br />
im Rahmen einer Ferienbeschäftigung haben sie Gelegenheit, ihren<br />
potenziellen Arbeitgeber kennenzulernen. In der letzten Phase<br />
des Studiums bieten wir den Studierenden alle Möglichkeiten, ob<br />
Diplom-, Bachelor- oder Masterarbeit. Hochschulabsolventen mit<br />
überdurchschnittlichem Studienabschluss können bei uns promovieren.<br />
So fördern wir auch den Wissenstransfer zwischen Hochschulen<br />
und <strong>Daimler</strong>.<br />
<strong>Daimler</strong>-Wissenschaftsförderung: Seite 110<br />
Weiterbildung und Qualifizierung. Ein effektives Wissensmanagement<br />
und der Grundsatz des lebenslangen Lernens prägen das<br />
Qualifizierungskonzept und die Arbeitsphilosophie des <strong>Daimler</strong>-Konzerns.<br />
In diesem Sinne fördert und regelt auch die Gesamtbetriebsvereinbarung<br />
Qualifizierung die betriebliche Weiterbildung. Einmal<br />
im Jahr sprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter über Qualifizierungsthemen<br />
und vereinbaren – auf Basis unseres strategischen und<br />
operativen Bildungsbedarfs – Qualifizierungsmaßnahmen. Unsere<br />
Beschäftigten erhalten während ihres gesamten Berufslebens<br />
Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Im Jahr<br />
<strong>2011</strong> haben wir ein besonderes Augenmerk auf Qualifizierungen auf<br />
dem Gebiet grüner Technologien gelegt und umfangreiche Ressourcen<br />
für Qualifizierungsmaßnahmen bereitgestellt. Jeder Mitarbeiter<br />
wurde im Schnitt 3,8 Tage (2010: 2,3 Tage; 2009: 2,4 Tage) im Jahr<br />
qualifiziert.<br />
Qualifizierung in Deutschland<br />
Investitionen für Qualifizierung in Mio. Euro<br />
Qualifizierungstage pro Mitarbeiter (gesamt)/Jahr<br />
Qualifizierungstage pro Mitarbeiterin/Jahr<br />
Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter/Jahr<br />
Auszubildende weltweit<br />
2009 2010 <strong>2011</strong><br />
59 73 101<br />
2,4 2,3 3,8<br />
erst ab <strong>2011</strong> erhoben<br />
3,8<br />
16,8 16,1 26,6<br />
9.151 8.841 8.499<br />
Die Integration neuer Technologien, von e-Vorlesungen bis hin zu<br />
interaktivem e-Learning, ist für uns ein wesentlicher Stellhebel für<br />
eine leistungsfähige und moderne Qualifizierung. Aktuell arbeiten<br />
wir an einer konzernweiten „<strong>Daimler</strong> Distance Learning“-Strategie.<br />
Ziel ist es, eine Handlungsempfehlung für einen einheitlichen Rahmen<br />
mit einer durchgängigen Lernarchitektur für den Einsatz innovativer<br />
Lernmethoden und -räume zu schaffen. Die erste Umsetzungsphase<br />
soll Anfa ng 2012 starten und im Jahr 2015 abgeschlossen<br />
sein. Ein wichtiges Pilotprojekt wird dabei die Einführung einer<br />
Unsere Mitarbeiter__96__97<br />
Lernplattform für Auszubildende und Ausbilder sein, die auf dem<br />
DAS aufbaut und ergänzende Vernetzungs- und Kommunikationsmöglichkeiten<br />
bietet.<br />
Strategisch ist für uns zudem der Transfer von Personalentwicklungs-<br />
und Qualifizierungskonzepten an unsere ausländischen<br />
Standorte wesentlich. So übertragen wir derzeit zum Beispiel Ausbildungs-<br />
und Weiterbildungskonzepte wie unseren Meisterentwicklungsprozess<br />
auf unseren neuen Standort in Ungarn.<br />
Fachliche und überfachliche Qualifizierungsschwerpunkte: Online J27<br />
Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement. Basis<br />
unserer Führungskräfteentwicklung und unseres Potenzialmanagements<br />
ist die Leistungsbeurteilung im Rahmen des Führungsprozesses<br />
LEAD. Grundlage für die Bewertung sind unsere „Leadership<br />
Behaviors“, die die <strong>Daimler</strong>-Excellence-Kultur in der Praxis verankern<br />
und messbar machen. Sie enthalten auch Aspekte der Nachhaltigkeit<br />
und gesellschaftlichen Verantwortung:<br />
– Der Mitarbeiter handelt verantwortlich gegenüber der Gesellschaft,<br />
der Umwelt und wichtigen Interessengruppen,<br />
– orientiert seine Entscheidungen und die Zielerreichung an<br />
Nachhaltigkeit,<br />
– sorgt für die nachhaltige Weiterentwicklung des eigenen<br />
Bereichs,<br />
– trifft Entscheidungen unter Berücksichtigung ethischer Maßstäbe<br />
und Standards, der Verhaltensrichtlinie des Unternehmens<br />
sowie gesetzlicher und unternehmensinterner Regelungen.<br />
Der LEAD-Prozess bezieht konzernweit alle Manager und Spezialistengruppen<br />
ein, der NAVI-Prozess 100 Prozent der Tarifbelegschaft<br />
in Deutschland. Weltweit gibt es ähnliche Performance-Systeme<br />
auf Mitarbeiterebene.<br />
Leistung und Vergütung: Seite 90<br />
___Gesundheits- und Arbeitsschutz<br />
Mehr denn je stellt Gesundheit heute einen zentralen Unternehmenswert<br />
dar. Der demografische Wandel und die sich verändernde<br />
Arbeits- und Lebenswelt beeinflussen das Leistungspotenzial der<br />
Beschäftigten und stellen neue Anforderungen an unser Unternehmen.<br />
Dazu sind vorausschauende, effiziente und nachhaltige Lösungen<br />
ebenso im Gesundheitsschutz wie im Arbeitsschutz gefragt,<br />
dessen zentrales Ziel die Vermeidung arbeitsbedingter Gefährdungen<br />
für Leben und Gesundheit der Mitarbeiter ist. Verantwortlich für<br />
diese Aufgabenfelder ist unser zentraler Bereich „Health & Safety“,<br />
in dem wir die Arbeitsgebiete Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz, betriebliche<br />
Gesundheitsförderung, Ergonomie, Sozialberatung und Integrationsmanagement<br />
gebündelt haben.<br />
Zu unseren Aktivitäten im Generationenmanagement: Seite 95<br />
Mitarbeiterschutz Fukushima: Online J28<br />
Infektionswelle EHEC O104: Online J29<br />
Unfallkennzahlen der <strong>Daimler</strong> AG <strong>2011</strong>: Online J30<br />
Reisemedizinische Betreuung: Online J31
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Die <strong>2011</strong> abgeschlossene „Zukunftssicherung <strong>Daimler</strong>“, Ausbildungsund<br />
Qualifizierungsangebote, Diversity Management und Förderung der<br />
Chancengleichheit, Personalaufbau und Ergebnisbeteiligung – diese und<br />
weitere Beispiele stehen für mitarbeiterbezogene Nachhaltigkeit bei der<br />
<strong>Daimler</strong> AG. Seit Kurzem beteiligen sich zahlreiche Beschäftigte gemeinsam<br />
mit dem Unternehmen an dem neu gegründeten Spendenfonds Pro-<br />
Cent und engagieren sich somit über den betrieblichen Tellerrand hinaus<br />
auch selbst für nachhaltige Projekte. Zudem haben im Jubiläumsjahr<br />
<strong>2011</strong> viele Mitarbeiter ehrenamtlich zur erfolgreichen Umsetzung der<br />
Initiative „Wir bewegen was! – 125 Mitarbeiter-Projekte der Nachhaltigkeit“<br />
beigetragen. Mit der „Zukunftssicherung <strong>Daimler</strong>“ ist es gelungen,<br />
den Mitarbeitern für die nächsten Jahre eine gesicherte Perspektive zu<br />
geben. Bis Ende 2016 bleiben betriebsbedingte Kündigungen auch für<br />
künftige Beschäftigte ausgeschlossen und die Entgeltstrukturen sind<br />
langfristig abgesichert. Für Auszubildende gilt die Übernahmequote<br />
90:10 weiter, die bisher dazu führte, dass praktisch alle Auszubildenden<br />
unbefristet übernommen wurden. Die Leiharbeit in der Produktion bleibt<br />
nach wie vor vergleichsweise gut reguliert. Zukünftig sollte jedoch die<br />
Transparenz auch bei Werkverträgen erhöht werden.<br />
Der demografische Wandel wird immer bedeutender für eine nachhaltige<br />
Unternehmensentwicklung. Die Anpassung der Arbeitsbedingungen<br />
an Erfordernisse der älter werdenden Belegschaft ist bereits heute notwendig.<br />
Deshalb ist dringend zu empfehlen, dass aus den Analysen im<br />
Rahmen des HR Resource Management die richtigen Schlussfolgerungen<br />
für die unternehmensweite Implementierung von Generationenmanagement<br />
gezogen werden – und zwar als ganzheitlicher Ansatz im<br />
Sinne „guter Arbeit“, welcher Arbeitsorganisation, ergonomische<br />
Arbeitsplatzgestaltung, Gesundheitsvorsorge, Qualifizierung etc. integriert.<br />
Arbeitsbedingungen sind so zu gestalten, dass die Beschäftigten<br />
ihre Arbeit bis zu ihrer Rente gesund ausüben können. Dazu gehören<br />
z. B. Ergonomievorgaben bereits für die Produktionsplanung, angemessene<br />
Taktzeiten, Rotationsmöglichkeiten, Belastungswechsel. An allen<br />
Unternehmensstandorten sollten spezifische Projekte, die einen altersgerechten<br />
Einsatz der Beschäftigten ermöglichen, unter Beteiligung<br />
des Betriebsrats initiiert und umgesetzt werden.<br />
Gute Arbeitsbedingungen und hohe ergonomische Standards sind Elemente<br />
einer nachhaltigen Personalpolitik. Wirtschaftlichkeit und gute<br />
Arbeitsbedingungen sind kein Widerspruch. Beides ist notwendig und<br />
sollte gleichwertig behandelt werden, schon allein um die im <strong>Daimler</strong>-<br />
Zielsystem verankerte „Innovations- und Technologieführerschaft“ (die<br />
gute Arbeit in Entwicklung und Produktion voraussetzt) zu erreichen.<br />
Seit 2010 ist auch die Verpflichtung zu Nachhaltigkeit als strategische<br />
Dimension ins <strong>Daimler</strong>-Zielsystem integriert. Die zweite Erfindung des<br />
Automobils und das Angebot integrierter Mobilitätskonzepte sind entscheidende<br />
Faktoren für ökologische Nachhaltigkeit. Die dafür notwendige<br />
Produktion von emissionsreduzierten Autos sollte durch eine<br />
auf soziale Nachhaltigkeit setzende personalpolitische Strategie unterstützt<br />
werden. Hier gilt es, die Arbeitnehmervertretung bei arbeitspolitischen<br />
und unternehmensstrategischen Fragen zu beteiligen sowie<br />
die Beschäftigten in die Prozesse einzubeziehen, sie zu qualifizieren<br />
und „mitzunehmen“.<br />
Stuttgart, 13. Januar 2012<br />
STATEMENT<br />
Über den<br />
betrieblichen<br />
Tellerrand<br />
hinaus<br />
Dr. Jürgen Dispan, Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter<br />
beim IMU Institut.<br />
Das IMU Institut ist eine unabhängige Forschungs- und Beratungseinrichtung.<br />
Sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Analysen,<br />
Gutachten und Konzepte werden von rund 30 Mitarbeitern in arbeitsorientierter<br />
Perspektive erstellt.<br />
Mehr Informationen unter: www.imu-institut.de
Internationale Leitsätze werden durch Richtlinien ergänzt. Bei<br />
<strong>Daimler</strong> gelten im Gesundheits- und Arbeitsschutz weltweit einheitliche,<br />
auf Prävention ausgerichtete Leitsätze, die von Unternehmensleitung<br />
und Weltarbeitnehmervertretung vereinbart wurden.<br />
Sie orientieren sich an Landesgesetzen sowie an den Richtlinien der<br />
Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) zum Gesundheits- und<br />
Arbeitsschutz (ILO /OSHMS 2001). Weltweit führt <strong>Daimler</strong> arbeitsmedizinische<br />
Untersuchungen und vielfältige präventive Maßnahmen<br />
zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter sowie Maßnahmen zur<br />
ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung und zum Arbeitsschutz<br />
durch. An Standorten wie Südafrika spielt zudem der Kampf gegen<br />
HIV/AIDS eine große Rolle.<br />
Die neue Konzernrichtlinie zum Arbeits- und Gesundheitsschutz ist<br />
seit 1. August <strong>2011</strong> in zehn Sprachen in unserer einheitlichen Richtliniendatenbank<br />
veröffentlicht. Diese eigenständige, übergeordnete<br />
Richtlinie beschreibt alle wesentlichen und allgemeingültigen Regelungen<br />
des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im <strong>Daimler</strong>-Konzern.<br />
Aktivitäten der Landesgesellschaften gegen HIV/AIDS: Online J32<br />
Unsere Vereinbarungen zum Arbeitsschutz: Online J33<br />
Von der Prävention bis zur Rehabilitation: Gesundheitszentren<br />
an den Standorten. Vorrangiges Ziel der betrieblichen Gesundheitsförderung<br />
ist es, unsere Mitarbeiter zu einem gesundheitsorientierten<br />
Lebensstil und mehr Eigenverantwortung in Gesundheitsfragen<br />
zu motivieren. In fast allen deutschen Werken der <strong>Daimler</strong> AG<br />
gibt es mittlerweile Gesundheitszentren. Hier werden Mitarbeiter<br />
individuell beraten und können zahlreiche Angebote zur Prävention,<br />
Therapie und Rehabilitation praktisch direkt am Arbeitsplatz<br />
nutzen. Auch die jährliche standort- und bereichsübergreifende<br />
<strong>Daimler</strong>-Gesundheitskampagne will dazu beitragen, die Mitarbeiter<br />
für Gesundheitsthemen zu sensibilisieren.<br />
Gesundheitskampagne <strong>2011</strong>: Online J34<br />
Projekte und Initiativen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im<br />
Jahr <strong>2011</strong>:<br />
– Präzisierung der ergonomischen Arbeitsplatzanforderungen.<br />
Systematische Überprüfung der Planungs- und Produktionsprozesse<br />
in Bezug auf ergonomische Aspekte (Beanspruchung<br />
durch Körperhaltung, Körperkräfte usw.), verbesserte Erfassung<br />
und Dokumentation, Ergreifen präventiver Gestaltungsmaßnahmen<br />
– wie variable Arbeitshöhen, Handhabungshilfen usw. – in<br />
den Bereichen Pkw und Truck. Zentrales Ziel des Arbeitsgebietes<br />
Ergonomie ist die übergreifende Implementierung dieses Vorgehens<br />
in allen Geschäftsbereichen.<br />
Mehr zu unseren Aktivitäten im Bereich Ergonomie: Online J35<br />
– Pilotprojekt zum Profilvergleich. Im Rahmen des Integrationsmanagements,<br />
das dazu dient, Mitarbeiter mit gesundheitlichen<br />
Einschränkungen wieder dauerhaft in die bestehenden Arbeitsprozesse<br />
zu integrieren, testen wir zurzeit ein neu entwickeltes<br />
IT-System. Es kommt seit Frühjahr <strong>2011</strong> an den Pilotstandorten<br />
Sindelfingen, Untertürkheim und Wörth erfolgreich zum Einsatz<br />
und dient dem Abgleich von Arbeitsplatz- und Fähigkeitsprofilen.<br />
Eine Gesamtbetriebsvereinbarung dazu wurde <strong>2011</strong> unterzeichnet,<br />
eine Ausweitung auf andere Standorte ist geplant.<br />
Betriebliche<br />
Gesundheitsförderung<br />
Angebote für Gesundheitstrainings:<br />
– Schichtarbeiter<br />
– Führungskräfte<br />
– leitende Führungskräfte<br />
Angebote für Präventionskuren:<br />
– Schichtarbeiter<br />
– Führungskräfte<br />
– leitende Führungskräfte<br />
Werksärztlicher Dienst<br />
Sprechstunden<br />
Arbeitsmedizinische<br />
Vorsorgeuntersuchungen<br />
Impfungen und<br />
reisemedizinische Beratungen<br />
Großer Check-up für<br />
leitende Führungskräfte<br />
Kleiner Check-up<br />
Betriebliche Sozialberatung<br />
Anzahl beratener Klienten<br />
Sonstige Kennzahlen<br />
BKK-Mitglieder<br />
Mitglieder SG Stern<br />
Unsere Mitarbeiter__98__99<br />
Kennzahlen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz bei <strong>Daimler</strong><br />
2009<br />
670<br />
330<br />
72<br />
111<br />
89<br />
0<br />
24.769<br />
36.195<br />
16.609<br />
765<br />
765<br />
4.499<br />
167.581<br />
35.300<br />
2010<br />
670<br />
330<br />
84<br />
111<br />
89<br />
0<br />
27.792<br />
35.037<br />
16.314<br />
268<br />
713<br />
4.967<br />
171.404<br />
36.372<br />
<strong>2011</strong><br />
657<br />
407<br />
128<br />
237<br />
151<br />
25<br />
30.272<br />
37.969<br />
19.456<br />
225<br />
763<br />
5.742<br />
176.503<br />
37.774<br />
– Schnelle Versorgung bei psychosomatischen Erkrankungen.<br />
Zunehmend haben die Arbeitsmedizin und die Sozialberatung mit<br />
psychosomatischen Erkrankungen zu tun. Um schnell und fachlich<br />
kompetent zu helfen, haben wir in Kooperation mit der <strong>Daimler</strong><br />
BKK, der AOK sowie lokalen Psychotherapeuten und Institutionen<br />
ein spezialisiertes Versorgungsnetzwerk aufgebaut. So<br />
können betroffene Mitarbeiter von Werksärzten oder Sozialberatern<br />
zeitnah in geeignete therapeutische Maßnahmen überwiesen<br />
werden. Neben den Seminarangeboten der betrieblichen<br />
Gesundheitsförderung zum Thema Stressprävention (z. B. Mindfulness<br />
Based Stress Reduction, MBSR) behandeln auch die Führungskräfteschulungen<br />
der Sozialberatung die Thematik unter<br />
den Aspekten Früherkennung und -intervention.<br />
Angebote unserer Sozialberatung: Online J36<br />
– Arbeitschutzleitfaden für Führungskräfte. Gemeinsam mit<br />
den Arbeitsschutzleitern der Werke und Niederlassungen hat<br />
der zentrale Arbeitsschutz <strong>2011</strong> den Leitfaden „Gefährdungsbeurteilung<br />
– Leitfaden für Führungskräfte“ herausgegeben. Er<br />
beschreibt das Standardvorgehen für alle Standorte in Deutschland<br />
und ist mit der Kommission Arbeitsschutz, Umwelt und<br />
Gesundheit des Gesamtbetriebsrats abgestimmt. Der Leitfaden<br />
dient als Nachschlagewerk und gibt den Führungskräften wichtige<br />
Hinweise zu ihrer Verantwortung auf dem Gebiet der Gefährdungsbeurteilung.
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
__Lieferantenbeziehungen<br />
Bilanz <strong>2011</strong><br />
___Inhalt<br />
101___Unser Ansatz<br />
101___Unsere Standards und Anforderungen<br />
102___Umsetzung und Monitoring<br />
Dialog<br />
Nachhaltigkeitsanforderungen auf breiter<br />
Front verankern. Um diesem Ziel näherzukommen,<br />
diskutierte eine 16-köpfige Arbeitsgruppe<br />
im Rahmen des „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“<br />
über standardisierter Instrumente zur Schulung<br />
und Evaluierung in der Lieferkette. Beteiligt waren<br />
Vertreter von Lieferanten und aus dem <strong>Daimler</strong>-<br />
Einkaufsmanagement ebenso wie Fachleute aus<br />
der Wissenschaft und von NGOs.<br />
Seite 101<br />
>100Teilnehmer<br />
Weltweite Schulungen. Wir unterstützen<br />
unsere Lieferanten gezielt zu Themen wie Arbeitsbedingungen,<br />
Umwelt und Geschäftsethik. <strong>2011</strong><br />
nahmen über 100 Zulieferer in Brasilien, Indien,<br />
Mexiko und der Türkei an entsprechenden<br />
Trainings teil.<br />
Seite 102
___Unser Ansatz<br />
Unsere Bemühungen um eine verantwortungsvolle Personalpolitik,<br />
eine systematische Umweltvorsorge und integre Geschäftspraxis<br />
sind nur dann glaubwürdig, wenn wir über unser eigenes Unternehmen<br />
hinaus auch unsere Zulieferer in den Blick nehmen. Gerade als<br />
global tätiges Unternehmen ist es für uns daher von hoher Bedeutung<br />
sicherzustellen, dass Nachhaltigkeitsstandards in unserer<br />
gesamten Lieferkette konsequent eingehalten werden. Die Grundlage<br />
dafür schaffen wir durch den Aufbau und die Pflege eines effektiven<br />
und verlässlichen Lieferantennetzwerks.<br />
>50<br />
Standorte der<br />
Einkaufsorganisation<br />
weltweit<br />
Unsere Einkaufsorganisation. Der Einkauf<br />
der <strong>Daimler</strong> AG besteht aus den drei<br />
Bereichen „Procurement Mercedes-Benz<br />
Cars and Vans“, „Procurement <strong>Daimler</strong><br />
Trucks and Buses“ sowie „Einkauf Nichtproduktionsmaterial<br />
– International<br />
Procurement Services“ und ist an über<br />
50 Standorten weltweit vertreten. Für<br />
alle Einkaufsbereiche und Standorte gel-<br />
ten unsere konzernweiten Anforderungen und Standards in puncto<br />
Leistung, Partnerschaft und Nachhaltigkeit gleichermaßen, die wir<br />
in einer abgestimmten Strategie verfolgen.<br />
Dialog und Kooperation. Um einen hohen Wirkungsgrad unserer<br />
Maßnahmen sicherzustellen und Ressourcen effektiv einzusetzen,<br />
engagieren wir uns im Thema Nachhaltigkeit in der Lieferkette für<br />
eine unternehmens- und industrieweite Standardisierung. Unsere<br />
Lieferanten profitieren von diesem Vorgehen, weil es die Transparenz<br />
erhöht und einheitliche Kundenanforderungen den Aufwand<br />
etwa bei Anfragen reduzieren. Wir engagieren uns in Verbänden wie<br />
econsense oder dem Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf<br />
und Logistik (BME). Gemeinsam mit Experten aus den Einkaufsbereichen<br />
anderer namhafter Hersteller wirken wir außerdem in einer<br />
Arbeitsgruppe mit, die sich dezidiert mit Fragen der Nachhaltigkeit<br />
in der Lieferkette beschäftigt und gemeinsame Aktivitäten wie beispielsweise<br />
Lieferantentrainings umsetzt. Außerdem ist <strong>Daimler</strong><br />
Mitglied in dem US-Verband für Standardisierungsaktivitäten in der<br />
Automobilindustrie (Automotive Industry Action Group, AIAG). Der<br />
Verband bietet einen „neutralen Boden“, auf dem Automobilhersteller<br />
und Zulieferer sowie Dienstanbieter und eine angemessene<br />
Anzahl von Wissenschaftsvertretern zusammenkommen können,<br />
um Standards, Technologien, Geschäftspraktiken und -prozesse in<br />
der automobilen Lieferkette zu entwickeln, zu harmonisieren und zu<br />
verbessern.<br />
Intensiv tauschen wir uns zu Nachhaltigkeitsaspekten in der Lieferkette<br />
mit unseren Stakeholdern aus. Beim „<strong>Daimler</strong> Sustainability<br />
Dialogue“ <strong>2011</strong> in Stuttgart trat bereits zum vierten Mal eine<br />
Arbeitsgruppe dazu zusammen. Mit Lieferantenvertretern und NGOs<br />
haben wir hier unter anderem diskutiert, welchen Kriterien Nachhaltigkeitsevaluationen<br />
für Lieferanten genügen sollten und wie sie sich<br />
wirkungsvoll umsetzen lassen.<br />
Mehr zum „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“: Seite 26 ff.<br />
___Unsere Standards und<br />
Anforderungen<br />
Lieferantenbeziehungen__100__101<br />
Unter dem Motto „Commitment to Excellence“ definiert das <strong>Daimler</strong><br />
Supplier Network (DSN) die Geschäftsphilosophie des <strong>Daimler</strong>-Einkaufs.<br />
Seine Grundprinzipien lauten Leistung und Partnerschaft:<br />
Lieferantenleistungen messen wir mithilfe der External Balanced<br />
Scorecard nach den Kriterien Qualität, Technologie, Kosten und<br />
Liefertreue. Das Prinzip Partnerschaft umfasst die Aspekte Fairness,<br />
Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit. Wir nehmen diese Prinzipien<br />
ernst und haben beispielsweise im Rahmen unseres Risikomanagements<br />
Prozesse etabliert, um Lieferanten mit wirtschaftlichen<br />
Schwierigkeiten zu identifizieren und deren Situation zu stabilisieren.<br />
Die Tragfähigkeit dieser Prinzipien hat sich <strong>2011</strong> besonders bewiesen:<br />
Das verheerende Erdbeben und der Tsunami vom 11. März <strong>2011</strong><br />
in Japan hatten schwere Folgen für das Land, seine Bevölkerung und<br />
die Industrie – darunter auch viele Lieferanten der <strong>Daimler</strong> AG.<br />
Neben der unmittelbaren Hilfe und Unterstützung der Lieferanten<br />
und ihrer Mitarbeiter war unser oberstes Ziel die Wiederherstellung<br />
einer stabilen Fahrzeugproduktion. Dank intensiver Zusammenarbeit<br />
mit unseren Lieferanten konnten wir die Lieferkette nach der<br />
Katastrophe schnell wieder aufbauen.<br />
<strong>Daimler</strong>-Richtlinie zur Nachhaltigkeit. Unsere Erwartungen in<br />
Bezug auf ökologische, soziale und geschäftsethische Standards<br />
haben wir in einer „Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten“<br />
formuliert. Sie ist verbindlicher Bestandteil der Vertragsbedingungen<br />
von Mercedes-Benz und unserer allgemeinen Einkaufsbedingungen<br />
(Nichtproduktionsmaterial), die für einen Großteil unserer Lieferanten<br />
gelten. Schrittweise verankern wir auch im internationalen<br />
Rahmen Nachhaltigkeitsklauseln in den Einkaufsbedingungen. Seit<br />
Ende <strong>2011</strong> ist das in Australien, China, Indonesien, Mexiko, Singapur,<br />
Thailand, Ungarn, Vietnam, Argentinien, Südafrika und der Türkei<br />
der Fall.<br />
Zu den Anforderungen unserer Nachhaltigkeitsrichtlinien gehört<br />
beispielweise eine umweltschonende Produktionsweise. Unsere<br />
Lieferanten erfüllen die ISO-Norm 14001 bzw. EMAS oder können<br />
ein vergleichbares Umweltmanagementsystem vorweisen. Anforderungen<br />
in Bezug auf die Umweltverträglichkeit von gelieferten<br />
Bauteilen sind in unseren Lastenheften definiert; Kriterien zur<br />
Materialauswahl, zu Umweltgesetzen und Stoffverboten sowie zu<br />
Recyclinganforderungen haben wir zudem in den Mercedes-Benz<br />
Vertragsbedingungen verankert.<br />
Wir unterstützen unsere Lieferanten bei der Umsetzung dieser<br />
Anforderungen, etwa durch zielgerichtete Informationen und Schu-
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
lungen. Zentrales Dialogmedium ist unser onlinebasiertes <strong>Daimler</strong><br />
Lieferanten Portal, auf dem wir auch alle geltenden Anforderungen<br />
und Standards in verschiedenen Landessprachen hinterlegt haben.<br />
Das <strong>Daimler</strong> Lieferanten Portal: Online K01<br />
Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie: Online K02<br />
___Umsetzung und Monitoring<br />
Wir wollen gemeinsam mit unseren Lieferanten überall auf der Welt<br />
sicherstellen, dass entlang der gesamten Lieferkette Nachhaltigkeitsstandards<br />
eingehalten werden. Um die konkrete Umsetzung<br />
dieser Anforderungen bei unseren direkten Lieferanten zu unterstützen<br />
und zu prüfen, setzen wir unterschiedliche Instrumente<br />
wie etwa Trainings, Dialog- und Kommunikationsmaßnahmen sowie<br />
Assessments ein. Zudem haben wir begonnen, Nachhaltigkeitsaspekte<br />
in Audits zur Auswahl neuer Lieferanten zu integrieren.<br />
Die Entscheidungsgrundlage für die gezielte Auswahl geeigneter<br />
Instrumente bildet eine Risikoanalyse, die wir nach Ländern und<br />
Warengruppen vornehmen.<br />
>100<br />
Zulieferer im Jahr<br />
<strong>2011</strong> in Indien,<br />
Brasilien, Mexiko<br />
und der Türkei<br />
geschult<br />
Lieferantentrainings. Wir führen<br />
gemeinsam mit anderen Automobilherstellern<br />
und dem amerikanischen Verband<br />
für Standardisierungsaktivitäten<br />
in der Automobilindustrie (Automotive<br />
Industry Action Group, AIAG) Trainings<br />
zu Nachhaltigkeit für Lieferanten durch.<br />
Die gemeinsame Ausrichtung für verschiedene<br />
Hersteller und Zulieferer<br />
ist effizienter und zeigt den Lieferanten,<br />
welche große Bedeutung die Hersteller<br />
dem Thema beimessen. Nach erfolgreichen Pilottrainings im vergangenen<br />
Jahr setzen wir die Schulungen inzwischen als ein Standardinstrument<br />
in ausgewählten Ländern ein. <strong>2011</strong> waren das<br />
Indien, Brasilien, Mexiko und die Türkei. Insgesamt wurden über<br />
100 Zulieferer geschult.<br />
Die Trainings dauern einen Tag und werden von einem unabhängigen<br />
Trainer sowie einem Rechtsanwalt in der jeweiligen Landessprache<br />
durchgeführt. Trainingsinhalte sind die in unserer Richtlinie zur<br />
Nachhaltigkeit beschriebenen Anforderungen an Arbeitsbedingungen,<br />
Umweltstandards und Geschäftsethik. Die Teilnehmer lernen<br />
darüber hinaus die landesspezifische Gesetzeslage sowie Anforderungen<br />
an Managementsysteme kennen und üben die Umsetzung<br />
anhand von Fallbeispielen.<br />
Online-Self-Assessment. Bei Lieferanten aus Risikoländern und<br />
bei speziellen Waren- bzw. Dienstleistungsgruppen setzen wir<br />
unseren Fragebogen zur Lieferantenselbstauskunft (Self-Assessment)<br />
ein. Er steht als Onlineversion zur Verfügung und fordert<br />
Auskunft zu Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und zur Geschäftsethik.<br />
Außerdem fragen wir ab, wie unsere Lieferanten diese<br />
Standards in ihrer eigenen Lieferkette kommunizieren und deren<br />
Einhaltung einfordern. Die Lieferanten können Kommentare abgeben<br />
und Anhänge beifügen. Damit wir zielgerichtet Fragen stellen<br />
können, setzen wir eine Version für produzierende Lieferanten und<br />
eine für Dienstleister ein.<br />
Nachhaltigkeitstrainings für Lieferanten <strong>2011</strong><br />
Trainingsinhalte: Geschäftsethik, Umweltstandards und Arbeitsbedingungen<br />
Land<br />
Indien<br />
Brasilien<br />
Mexiko<br />
Türkei<br />
Trainingszeitraum<br />
April–August<br />
<strong>2011</strong><br />
6 Trainingseinheiten<br />
August <strong>2011</strong><br />
1 Trainingseinheit<br />
November–<br />
Dezember <strong>2011</strong><br />
4 Trainingseinheiten<br />
November–<br />
Dezember <strong>2011</strong><br />
2 Trainingseinheiten<br />
Veranstaltungsort<br />
Bangalore,<br />
Chennai,<br />
Delhi,<br />
Pune<br />
São Paolo<br />
Mexiko Stadt,<br />
Monterrey<br />
Bursa,<br />
Istanbul<br />
Anzahl<br />
<strong>Daimler</strong>-<br />
Lieferanten<br />
40 Teilnehmer<br />
30 Teilnehmer<br />
17 Teilnehmer<br />
13 Teilnehmer<br />
Die Befragungsdaten nutzen wir, um die Lieferanten anhand einer<br />
Ampellogik zu untergliedern. Die „grüne“ Gruppe erfüllt die Anforderung<br />
der Richtlinie vollständig, die „gelbe“ im Wesentlichen, die<br />
„rote“ erfüllt die Richtlinie nicht. Nach dieser Maßgabe erarbeiten<br />
wir Konsequenzen und Verbesserungsmaßnahmen und besprechen<br />
diese gemeinsam mit den Lieferanten. Im Jahr <strong>2011</strong> haben Lieferanten<br />
der Warengruppe Reinigungsdienstleistungen das Self-Assessment<br />
ausgefüllt.<br />
CSR/Sustainability Audits: Im Einkauf Trucks & Buses haben wir<br />
<strong>2011</strong> für eine Auswahl neuer Lieferanten in ausgewählten Ländern<br />
Fragen zu Nachhaltigkeitsstandards in bestehende On-Site-Assessments<br />
für neue Lieferanten integriert. In Mexiko, China, Russland<br />
und Indien wird bis März 2012 der Prozess in Pilotprojekten getestet.<br />
Unser Ziel ist es, den Fragenblock zukünftig als Standardmodul<br />
für Risikoländer einzusetzen.<br />
Umgang mit Verstößen. Bei der Verfolgung konkreter Verdachtsfälle<br />
von Verstößen gegen unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie sowohl<br />
bei unseren direkten Lieferanten als auch in der Lieferkette greift<br />
ein etablierter Prozess. Wir nehmen Kontakt zu unserem direkten<br />
Geschäftspartner auf und bitten ihn um eine Stellungnahme und<br />
eine Beschreibung der getroffenen Maßnahmen zur Behebung der<br />
Missstände. Insbesondere bei einem Verdacht gegen Menschenrechtsverstöße<br />
arbeiten wir eng mit unserer Arbeitnehmervertretung<br />
zusammen.<br />
Kommunikation und Training im Einkauf. Für alle neuen Mitarbeiter<br />
im Einkauf am Standort Deutschland sind Schulungen zu<br />
Nachhaltigkeit und Compliance verpflichtend. Eine spezielle<br />
Trainingsveranstaltung zu Nachhaltigkeitsstandards im Einkauf<br />
wird allen Einkäufern empfohlen. Alle Informationen zu unseren<br />
Standards und Maßnahmen stellen wir in einer eigenen Rubrik<br />
im <strong>Daimler</strong> Employee Portal zur Verfügung.
__Unsere Kunden<br />
Bilanz <strong>2011</strong><br />
Platz1<br />
Ausgezeichneter Kundendienst. Der „Service<br />
Award“ der Fachzeitschrift „kfz-betrieb“ ging <strong>2011</strong><br />
erneut an Mercedes-Benz: 4 Mercedes-Benz Nutzfahrzeugbetriebe<br />
und 1 Fuso-Betrieb belegten<br />
die Plätze 1 bis 5. Auch im Pkw-Werkstättentest<br />
<strong>2011</strong> des ADAC erhielt Mercedes-Benz Bestnoten.<br />
Seite 107<br />
20 Städte<br />
___Inhalt<br />
Unsere Kunden__102__103<br />
Zukunftsweisendes Nahverkehrssystem. Von<br />
Bogota bis Istanbul lösen heute bereits 130 Metropolen<br />
ihre Verkehrsprobleme erfolgreich mit Bus<br />
Rapid Transit. Bei 20 davon ist <strong>Daimler</strong> vertreten.<br />
Von den weltweit 40.000 eingesetzten Einheiten<br />
stammen 16.000 aus dem Hause <strong>Daimler</strong>.<br />
Seite 104<br />
104___Unser Ansatz<br />
104___Antworten finden auf die Kundenanforderungen<br />
von morgen<br />
105___Nützlich und gut<br />
106___Dialog: Ein Gespräch mit Andreas Renschler<br />
107___Kundenservice und Werkstätten<br />
108___Kundendialog und Werbung<br />
108___Angebote für Menschen mit Behinderung
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
___Unser Ansatz<br />
Wir haben den Anspruch, die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen<br />
und nach Möglichkeit sogar zu übertreffen – sowohl in Bezug<br />
auf unsere Produkte als auch im Verkauf und Service sowie bei allen<br />
begleitenden Dienstleistungen. Handlungsleitend ist für uns die<br />
Wertschätzung unserer Kunden. Wir wollen ihnen mit Offenheit und<br />
einem genauen Gespür für ihre Wünsche und Vorstellungen begegnen.<br />
Das ist auch deswegen entscheidend, weil wir wissen, dass<br />
die Erwartungen unserer Kunden sehr unterschiedlich sind – sowohl<br />
individuell als auch regional und je nach Produktgruppe.<br />
Management der Kundenbeziehungen. Alle unsere Geschäftsbereiche<br />
haben ein wirksames Kundenbeziehungsmanagement<br />
(Customer-Relationship-Management, CRM) aufgebaut, das die<br />
Grundlage für die Überprüfung und die Verbesserung von Kundenbeziehungen<br />
schafft. Innerhalb dieses Managementsystems entwickeln<br />
wir Strategien und Programme, die hohe Standards in der<br />
Kundenbetreuung sicherstellen. Als Steuerungsgrundlage kommen<br />
Kennzahlen zum Einsatz.<br />
Kundenzufriedenheit – ausgewählte Programme der Geschäftsbereiche:<br />
Online L01<br />
Um herauszufinden, ob wir mit diesen Programmen, unseren Produkten<br />
und Dienstleistungen auf dem richtigen Weg sind, führen<br />
alle Geschäftsbereiche regelmäßig Kundenzufriedenheitsstudien<br />
durch. Rückmeldungen bekommen wir auch durch externe Studien,<br />
die unsere Position im Vergleich zu Wettbewerbern in verschiedenen<br />
Ländern und Regionen ermitteln. Aus solchen Kundenzufriedenheitsbefragungen<br />
sowie aus der Marktforschung gewinnen wir Erkenntnisse,<br />
die wiederum auf die Ausgestaltung unserer Produkte<br />
und die Fahrzeugentwicklung zurückwirken. Sie zeigen uns auch,<br />
wie die Mobilitätsbedürfnisse sich verändern und welche Antworten<br />
wir auf neue Mobilitätsansprüche finden müssen.<br />
Branchenauszeichnungen: Online L02<br />
Kundenrechte. Den Rahmen für die Gestaltung guter Kundenbeziehungen<br />
bilden rechtliche Regelungen etwa im Bereich des<br />
Verbraucherschutzes. Die serviceorientierte Ausgestaltung von<br />
Kundenrechten, etwa bei Reklamationen oder in der Bereitstellung<br />
von Informationen, sehen wir als Teil eines guten Kundenbeziehungsmanagements<br />
an.<br />
Daten- und Verbraucherschutz: Seite 50<br />
___Antworten finden auf die Kundenanforderungen<br />
von morgen<br />
Umweltfreundlich, flexibel und komfortabel – so möchten unsere<br />
Kunden künftig unterwegs sein. Als Automobilhersteller sind wir<br />
gefordert, rechtzeitig zukunftsfähige Produkt- und Servicekonzepte<br />
für solche Kundenbedürfnisse zu entwickeln. Nachfolgend die maßgeblichen<br />
Trends und unsere Antworten:<br />
Elektromobilität ist vor allem in urbanen Räumen das Antriebskonzept<br />
der Zukunft.<br />
– E-Motoren wie die unserer smart Produktreihe sind darauf<br />
zugeschnitten. Sie sind hocheffizient und verursachen keine<br />
lokalen Emissionen.<br />
– <strong>2011</strong> hat Mercedes-Benz die bundesweit erste zertifizierte<br />
Werkstatt in Berlin eröffnet, die alle Fahrzeuge mit Elektro-,<br />
Brennstoffzellen- oder Hybridantrieb (E-CELL, F-CELL, E-CELL<br />
PLUS) professionell betreuen kann.<br />
– Batterien in Elektroautos sind noch sehr teuer. Das „sale&care“-<br />
Angebot von <strong>Daimler</strong> Financial Services (DFS) ermöglicht es, ein<br />
Auto zu kaufen oder zu leasen und die Batterie nur zu mieten.<br />
Ein weiteres Plus: <strong>Daimler</strong> übernimmt die regelmäßige Wartung<br />
der Batterie.<br />
Antriebsstrategien: Seite 62 ff.<br />
CO2-neutrale Lieferketten: Verbraucher fordern heute eine<br />
umweltverträgliche Logistik.<br />
– Unsere Lkw- und Transporterflotte bietet dafür zukunftsträchtige<br />
Optionen. Beispiele sind der neue Actros, der heute als<br />
der sparsamste und sauberste Lkw der Welt gilt, sowie der<br />
Mercedes-Benz Vito E-Cell mit Elektroantrieb.<br />
– Mit intelligentem Flottenmanagement könnten Unternehmen<br />
ihre Transportwege und Flottengrößen optimieren. Mercedes-<br />
Benz bietet hierzu das Instrument „FleetBoard“ an. Allein 2009<br />
beliefen sich die CO2-Einsparungen aller FleetBoard-Nutzer auf<br />
174.000 Tonnen. Pro Lastwagen und Jahr vermeiden Unternehmen<br />
so bis zu 6.500 Euro an Spritkosten. Für diese Leistung<br />
ist FleetBoard <strong>2011</strong> erneut mit dem Image-Award „Beste Marke<br />
Telematik“ ausgezeichnet worden.<br />
Mehr Informationen zu FleetBoard: www.fleetboard.com<br />
Der öffentliche Nahverkehr ist unverzichtbar, wenn Metropolen<br />
Konzepte nachhaltiger Mobilität entwickeln.<br />
– Wir bieten hierfür vom Kleinbus bis zum Großgelenkbus eine<br />
ganze Palette an Verkehrsmitteln mit Elektro-, Hybrid- und<br />
Brennstoffzellenantrieb an.<br />
– Mit unserem System „Bus Rapid Transit“ schaffen wir neue<br />
Möglichkeiten eines intelligenten öffentlichen Verkehrsmanagements<br />
in Metropolen.<br />
Busse mit Brennstoffzellenantrieb: Seite 66<br />
Bus Rapid Transit: Seite 75
__Nützlich und gut<br />
1<br />
3<br />
30 Einsatzbereiche<br />
Besondere Aufgaben, besondere Lösun-<br />
gen. <strong>Daimler</strong> bietet eine 1 2 breite Palette von Pkw<br />
und Nutzfahrzeugen für spezielle Einsatzzwecke an.<br />
Vom Funkstreifenwagen über Löschfahrzeuge, Rettungswagen<br />
und Abfallsammelfahrzeuge bis hin zum Runway-<br />
Enteiser am Flughafen decken die Sondermodelle rund<br />
30 verschiedene Aufgabenfelder ab.<br />
Maßgeschneidert auf<br />
Kundenanforderungen<br />
Individuell wie die Kundenwünsche.<br />
Ob Spezialausstattung, Aufbauten oder besondere<br />
Lackierung – jedes Sonderfahrzeug wird genau auf seinen<br />
Einsatzzweck und den Bedarf des Kunden abgestimmt.<br />
Oft stoßen Kundenanforderungen dabei Innovationen an,<br />
die sich dann breiter durchsetzen.<br />
2<br />
Vielfalt<br />
Echter Alleskönner. Der 3 Mercedes-Benz<br />
Unimog bietet mehr Möglichkeiten als jedes andere<br />
Fahrzeug. Äußerst geländegängig und flexibel, kann<br />
er (fast) alles, ob mähen, räumen, fräsen, säubern oder<br />
transportieren. Weil er dabei sehr wirtschaftlich und<br />
schadstoffarm fährt, ist er in vielen Gemeinden im<br />
Einsatz. Allein <strong>2011</strong> ging eine Vielzahl Unimogs – vom<br />
U 20 bis zum U 5000 – an Kommunen in Deutschland.<br />
MIT HANDICAP MOBIL<br />
Vielfältige Fahrhilfen.<br />
Unser Projekt „Fahrhilfen ab<br />
Werk“ erleichtert es Menschen<br />
mit körperlichen Einschränkungen,<br />
mit einem Fahrzeug mobil<br />
zu sein: Sie können 15 Fahrhilfen<br />
direkt ab Werk bestellen –<br />
von Steuerungs- und Lenkhilfen<br />
über veränderte Pedale sowie<br />
Handbediensysteme für Bremse<br />
und Gas bis hin zu Techniken<br />
für das bequeme Ein- und Aussteigen.<br />
Individuelle Betreuung.<br />
In 22 More Mobility<br />
Centern beraten und betreuen<br />
speziell geschulte Verkäufer<br />
unsere Kunden mit Behinderungen.<br />
Das Netz und die Kompetenz<br />
dieser Center bauen wir<br />
stetig weiter aus.<br />
Seite 108
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
„<br />
Kraftstoffeffizienz<br />
macht Trucks<br />
wirtschaftlicher.“<br />
DIALOG<br />
Andreas Renschler, Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Leiter <strong>Daimler</strong> Trucks<br />
___Der neue Actros setzt Maßstäbe in puncto Umweltverträglichkeit.<br />
Was haben Ihre Kunden davon?<br />
Andreas Renschler: Kraftstoffeffizienz spielt für unsere Kunden<br />
schon immer eine wichtige Rolle – nur unter einem anderen Schlagwort:<br />
Wirtschaftlichkeit. Für Spediteure zählen die Gesamtkosten<br />
eines Trucks, die Total Cost of Ownership. Und da sind die Kraftstoffkosten<br />
mit über 30 Prozent einer der größten Posten. In der Variante<br />
für die Euro-VI-Abgasnorm verbraucht der neue Actros 4,5 Prozent<br />
weniger Diesel als der Vorgänger, als Euro-V-Lkw sind es sogar<br />
7,6 Prozent.<br />
___Im Vorfeld war häufig zu hören, die Euro-VI-Abgasnorm ließe<br />
sich nur erfüllen, wenn gleichzeitig der Kraftstoffverbrauch<br />
steigt. Der neue Actros schafft die Norm und verbraucht trotzdem<br />
weniger als sein Vorgänger. Wie konnte das gelingen?<br />
Renschler: Wir haben den Actros von Grund auf neu entwickelt. Das<br />
fängt bei unserer neuen hocheffizienten Motorengeneration an und<br />
reicht über weiterentwickelte Getriebe und Antriebsachsen bis hin<br />
zu den Fahrerhausvarianten, die bis ins kleinste Detail aerodynamisch<br />
optimiert sind. Im neuen Actros stecken mehr als 10 Jahre<br />
Arbeit, über 20 Mio. Testkilometer und mehr als 2 Mrd. Euro Investitionen<br />
in Entwicklung und Fertigungstechnik.<br />
___Mit dem Fuso Canter Eco Hybrid hat <strong>Daimler</strong> 2006 einen<br />
der ersten serienmäßigen Leicht-Lkw mit Hybridantrieb auf<br />
den Markt gebracht. Wie ist die Resonanz?<br />
Renschler: Seit der Einführung haben wir weltweit rund 1.200 Einheiten<br />
des Fuso Canter Eco Hybrid abgesetzt. Im Frühjahr kommt<br />
in Japan das Nachfolgemodell auf den Markt, mit dem wir an den<br />
bisherigen Erfolg anknüpfen wollen. Ich bin überzeugt, dass alternative<br />
Antriebe auch bei Nutzfahrzeugen eine immer größere Rolle<br />
spielen werden. Die Hybridtechnik eignet sich ganz besonders für<br />
Fahrzeuge im Verteilerverkehr, die die Güter auf der „letzten Meile“<br />
ans Ziel bringen.<br />
___Mit Bus Rapid Transit (BRT) hat <strong>Daimler</strong> ein Mobilitätskonzept<br />
für schnell wachsende Metropolen im Angebot, in dem<br />
Linienbusse die Hauptrolle spielen. Wie kam es zu diesem<br />
Engagement?<br />
Renschler: Wir sind mit <strong>Daimler</strong> nicht deshalb der weltweit führende<br />
Nutzfahrzeughersteller, weil wir immer nur dasselbe gemacht<br />
haben. Heute machen wir nicht nur unsere Fahrzeuge so effizient<br />
wie möglich, sondern wir suchen auch nach optimalen Nutzungsbedingungen<br />
für sie. Bei BRT gibt es eigene Fahrspuren für die Busse –<br />
Staus und andere Behinderungen fallen also weg. So können große<br />
Passagierzahlen schnell transportiert werden. Und die Emissionen<br />
pro Fahrgast und Kilometer werden deutlich reduziert. Schwellenländer<br />
mit ihren Megacitys sind klassische Einsatzbereiche für<br />
BRT – nehmen Sie Mexico-Stadt in Mittelamerika oder São Paulo<br />
in Südamerika. Aber auch in Europa sind Mercedes-Benz Busse<br />
erfolgreich im BRT-Einsatz, zum Beispiel in Istanbul und Nantes.<br />
Metropolen sind auf effiziente, leistungsstarke und umweltschonende<br />
Transportlösungen wie BRT angewiesen, dessen Aufbau nur<br />
einen Bruchteil von dem kostet, was für Schienensysteme anfällt.<br />
Das ausführliche Interview mit Andreas Rentschler: Online L03
Mit den neuen Kommunikationstechnologien lässt sich Mobilität<br />
effizienter und zugleich komfortabler gestalten.<br />
– Wir ermöglichen unseren Kunden zum Beispiel mit Smartphone-<br />
Apps einen direkten Zugang zu nützlichen Informationen und<br />
Serviceangeboten. Dazu zählt die kostenlose Mercedes-Benz<br />
Service App, die unterwegs praktische Hilfe, etwa in Notfall- und<br />
Pannensituationen, leistet.<br />
– Speziell für unsere Kunden des Bus-Geschäftsbereichs haben<br />
wir die Info- und Kontakt-Internetseite Omniplus oder das Bus<br />
Dock-Serviceportal für technische Details zu unseren Fahrzeugen<br />
eingerichtet. Über Ominplus laufen auch die Kundenzufriedenheitsbefragungen.<br />
Omniplus: www.omniplus.com<br />
In der mobilen Gesellschaft werden kooperative Carsharingmodelle<br />
wie car2go von <strong>Daimler</strong> immer beliebter. Die Vorteile: Autos<br />
werden extrem effizient genutzt; Kunden gehen keine langfristigen<br />
finanziellen Verpflichtungen ein und das Mieten geht unkompliziert<br />
und schnell per Smartphone oder Internet.<br />
Mobilitätskonzepte und -services: Seite 73 ff.<br />
___Kundenservice und Werkstätten<br />
Wer von uns ein Fahrzeug kauft, erwirbt ein Produkt von ausgezeichneter<br />
Qualität und will sich auch in der Nutzung seines Fahrzeugs<br />
auf optimale Serviceleistungen verlassen können. Besonders wichtig<br />
sind uns dabei die technischen Dienstleistungen in den Werkstätten.<br />
Werkstattprozess. Mit dem Werkstattprozess 2010 (WP2010) hat<br />
Mercedes-Benz einen idealtypischen Prozess definiert, an dem die<br />
Betreuungsqualität – von der Serviceanmeldung über die eigentlichen<br />
Arbeiten am Fahrzeug bis zur Fahrzeugrückgabe – gemessen<br />
wird. WP2010-Berater unseres Bereichs Global Service & Parts<br />
(GSP) unterstützen die Werkstätten seit 2006 dabei, mithilfe von<br />
Beispielen aus der Praxis das Erfolgsmodell umzusetzen. Sie erhalten<br />
intensive Mitarbeiterschulungen, regelmäßige interne Überprüfungen<br />
dienen der Sicherung der Servicestandards.<br />
Bis Ende <strong>2011</strong> haben mehr als 1.600 Betriebe in 73 Ländern am<br />
WP 2010 teilgenommen. Davon waren etwa 1.350 reine Pkw-Betriebe.<br />
Seit 2010 beraten wir auch verstärkt Betriebe, die auch andere<br />
Fahrzeuge wie Mercedes-Benz Lkw und Busse bedienen. <strong>2011</strong><br />
haben wir eine neue Qualitätsdimension in der Beratung erreicht:<br />
Erstmals wurden Experten des Bereichs Global Service & Parts als<br />
WP2010-Autohaus-Prozessberater nach DIN ISO 17024 durch die<br />
DEKRA zertifiziert.<br />
Ähnliche globale Beratungs- und Schulungskonzepte zur Verbesserung<br />
der Kundenorientierung und Serviceleistung in den Werkstätten<br />
unterhalten auch unsere anderen Geschäftsbereiche.<br />
Mercedes-Benz: Gebrauchtteile- und Tauschteile-Services: Seite 72<br />
Kundenservice und Reklamationen. Das Mercedes-Benz Customer<br />
Assistance Center (CAC) Maastricht N.V. in den Niederlanden<br />
ist die zentrale Anlaufstelle für Kunden und Interessenten von<br />
Mercedes-Benz in Westeuropa. Rund 600 Mitarbeiter sorgen hier<br />
Unsere Kunden__106__107<br />
dafür, dass die Kunden individuelle Hilfestellung erhalten – rund um<br />
die Uhr auf gleichbleibend hohem Niveau, in ihrer jeweiligen Landessprache.<br />
Die Hauptaufgaben sind die Koordination des Mercedes-<br />
Benz 24-Stunden-Service (Hilfe im Pannenfall) sowie die Bearbeitung<br />
von Kundenanfragen und -reklamationen.<br />
Im Rahmen der 2010 begonnenen Initiative „Good Support Declaration“<br />
verlängerte Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation (MFTBC)<br />
die täglichen Geschäftszeiten seiner Kundendienstniederlassungen<br />
um zwei Stunden. Zudem sind diese nun auch an Wochenenden<br />
geöffnet, und über ein neues Callcenter ist Fuso rund um die Uhr für<br />
seine Kunden erreichbar. Die Zahl der Reklamationen, die das Customer<br />
Assistance Center von Fuso zwischen Januar und Oktober <strong>2011</strong><br />
erreichten, ging gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 66 auf 443<br />
zurück. Das CAC prüft jeden Kundenhinweis eingehend und bindet<br />
bei Qualitätsfragen lokale Händler ein, um das Problem im Sinne des<br />
Kunden zu lösen.<br />
Um seinen Kunden höchste Zuverlässigkeit bieten zu können, setzt<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks North America (DTNA) auf eine ganzheitliche Qualitätsstrategie,<br />
die alle Phasen des Produktlebenszyklus einschließt.<br />
Dabei ist die Analyse von Garantiefällen nur eine Quelle zur Identifikation<br />
von Qualitätsproblemen. Die meisten werden vorher festgestellt,<br />
sodass es gar nicht erst zu größeren Reklamationen kommt.<br />
So weisen zum Beispiel Produktberichte des Außendienstes oft<br />
frühzeitig auf entstehende Probleme hin. Auf diese Weise ging die<br />
Zahl der fahrzeugbezogenen Reklamationen von 3.109 im Jahr 2010<br />
auf 2.537 im Berichtsjahr zurück.<br />
Ende 2010 führte DTNA den „Online Warranty Link“ (OWL) ein, ein<br />
webgestütztes Verfahren, das eine zügigere und effizientere Abwicklung<br />
von Gewährleistungsansprüchen ermöglicht. Inzwischen nutzen<br />
bereits mehr als 400 Händler und 200 Zulieferer das System<br />
erfolgreich zum Nutzen der Kunden.<br />
Das <strong>Daimler</strong>-Tochterunternehmen EvoBus hat sein Reklamationsmanagement<br />
<strong>2011</strong> neu aufgestellt. Kundenanfragen werden seitdem<br />
zentral erfasst und können so schneller und effektiver bearbeitet<br />
werden.<br />
Informationen rund um das Fahrzeug. Wir wollen, dass unsere<br />
Kunden ihre Fahrzeuge auf optimale Weise nutzen können. Unser<br />
Anspruch geht dabei über die verpflichtenden Informationen zum<br />
Gebrauch und die möglichen Risiken dabei hinaus. In unseren Serviceheften<br />
können unsere Kunden zum Beispiel auch nachlesen,<br />
wie sie ihren Kraftstoffverbrauch möglichst gering halten können.<br />
Außerdem bietet Mercedes-Benz für Fahrer von Pkw und Nutzfahrzeugen<br />
Eco-Trainings zum spritsparenden Fahren an. Auch Fahrsicherheitstrainings<br />
gibt es bei <strong>Daimler</strong> seit mehr als drei Jahrzehnten<br />
– für Pkw-Fahrer ebenso wie für Berufsfahrer von Transportern,<br />
Bussen und Lkw.<br />
An Rettungskräfte wendet sich unser „Leitfaden für Rettungsdienste“.<br />
Er gibt wichtige Informationen zu Fahrzeugtypen und -funktionen<br />
und hilft so, Unfallopfer schnell aus Fahrzeugen zu befreien.<br />
Mehr zu Eco- und Sicherheitstrainings: Online L04<br />
Leitfaden für Rettungsdienste: Online L05
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
„ Seit 2010 bieten wir für Menschen<br />
mit Handicap Fahrhilfen<br />
für die A-, B-, C- und E-Klasse und<br />
den GLK – direkt ab Werk.<br />
Unser Ziel war es, die Fahrhilfen<br />
direkt an die Serienproduktion<br />
anzugliedern – in den ganz<br />
normalen Prozess, ohne eine<br />
Sonderstellung dieses Themas.“<br />
Dr. Joachim Schmidt, Leiter Mercedes-Benz Cars Vertrieb und Marketing<br />
___Kundendialog und Werbung<br />
Mercedes-Benz wirbt grundsätzlich nur in Umfeldern, die sich mit<br />
den Markenwerten Faszination, Perfektion und Verantwortung vereinbaren<br />
lassen. Gewalt verherrlichende oder sexuell verwerfliche<br />
Umfelder oder Katastrophen sind damit tabu. Maßstab ist für<br />
uns der Code of Ethics der europäischen Werbebranche. Darüber<br />
hinaus nehmen wir in unseren verschiedenen Absatzmärkten Rücksicht<br />
auf die kulturellen Gepflogenheiten.<br />
Nachhaltigkeit als Werbethema:<br />
– In den Kampagnen der M- und B-Klasse spielten die Themen<br />
Effizienz und Nachhaltigkeit eine prominente Rolle,<br />
– Effizienz war auch das bestimmende Thema in einer Printanzeige<br />
im Rahmen der C-Klasse-Kampagne,<br />
– Anzeigen zum „F-CELL World Drive“ und ein Film über die<br />
A-Klasse E-CELL vermittelten neue Antriebstechnologien,<br />
– Handelsmarketing-Kampagne „Effizienz zahlt sich aus“,<br />
– TV-Spot „Staying Alive“ zur kraftstoffsparenden ECO Start-<br />
Stopp-Funktion,<br />
– Bus Rapid Transit (BRT), öffentlicher Nahverkehr (ÖPNV),<br />
Carsharing.<br />
Neue Formen des Kundendialogs. Wollen wir heute gehaltvoll<br />
mit unseren Kunden kommunizieren, müssen wir verschiedene<br />
Kanäle bedienen: Vom bewährten direkten Kundenkontakt bis hin<br />
zu digitalen Plattformen. Vor allem diese Wege haben wir stark ausgebaut.<br />
Dazu zählen aktive Social-Media-Präsenzen auf Facebook<br />
und Google+, über die wir mit Interessenten und Kunden in Dialog<br />
treten.<br />
___Angebote für Menschen<br />
mit Behinderung<br />
Menschen mit einem körperlichen Handicap sollen genauso mobil<br />
sein wie jeder andere Kunde auch. Um dies zu ermöglichen, bieten<br />
wir eine große Produktvielfalt und spezielle Dienstleistungen an.<br />
– In Deutschland gibt es schon seit 2004 bei Mercedes-Benz ein<br />
Verkaufsförderungsprogramm für Menschen mit eingeschränkter<br />
Mobilität, das für fast alle unsere Pkw-Baureihen gilt und spezielle<br />
Konditionen für Neufahrzeuge vorsieht.<br />
– Mit dem neuen Programm „Fahrhilfen ab Werk“ können unsere<br />
Kunden jetzt ein Sortiment mit den wichtigsten Fahrhilfen direkt<br />
ab Werk bestellen. Das in Deutschland erprobte Modell wollen<br />
wir sukzessive auch auf andere Länder ausweiten und um geeignete<br />
Produkte erweitern.<br />
Mehr dazu: www.mercedes-benz.de/fahrhilfen<br />
– In einem Mobilitätsratgeber hat Mercedes-Benz Tipps und Informationen,<br />
auch zur Erlangung des Führerscheins, zusammengefasst.<br />
Unser Mobilitätsratgeber für Menschen mit Behinderung: Online L06<br />
Barrierefreie Mobilität: <strong>Daimler</strong> bietet eine Vielzahl an verschiedenen<br />
Hilfen an, zum Beispiel Lenk- und Bedienhilfen, Handbediengeräte<br />
für Gas und Bremse, Pedalveränderungen, Einstiegshilfen wie<br />
den Hublift für Autos und Busse sowie elektrische Teleskoprampen<br />
in Minibussen. In derzeit 22 More Mobility Centern von Mercedes-<br />
Benz können sich unsere Kunden zudem von speziell geschulten<br />
Verkäufern beraten lassen. Dieses Netz an Beratungscentern weiten<br />
wir stetig aus.<br />
Wissen durch Austausch. Um die Bedürfnisse unserer Kunden<br />
mit einem körperlichen Handicap noch besser kennenzulernen,<br />
suchen wir schon seit Langem den Kontakt zu Aufbauherstellern und<br />
den Betroffenen selbst. Alle zwei Jahre sind wir auf der Messe<br />
„REHACARE“ vertreten und sprechen dort mit Kunden und ihren<br />
Angehörigen. Auch mit unseren eigenen Mitarbeitern, die ein körperliches<br />
Handicap haben, suchen wir den Erfahrungsaustausch. Auf<br />
diese Weise konnten wir zum Beispiel einen neuartigen Einstiegsschutz<br />
für Rollstuhlfahrer entwickeln.
Gesellschaftliches Engagement__108__109<br />
__Gesellschaftliches Engagement<br />
Bilanz <strong>2011</strong><br />
125 Mio. Euro<br />
Mehr Kapital für die Forschungsförderung.<br />
Zum 125. Geburtstag des Automobils stockte<br />
<strong>Daimler</strong> das Vermögen der „<strong>Daimler</strong> und Benz<br />
Stiftung“ um 88 Mio. Euro auf.<br />
Seite 110<br />
59Mio. Euro<br />
Förderumfang gewachsen. Im Rahmen unseres<br />
gesellschaftlichen Engagements haben wir <strong>2011</strong><br />
gemeinnützige Einrichtungen und gesellschaftliche<br />
Initiativen mit Projektmitteln in Höhe von<br />
insgesamt 59 Mio. Euro unterstützt. Das sind<br />
15,5 Prozent mehr als im Vorjahr.<br />
Seite 110<br />
125 Projekte<br />
Wir bewegen was. Mit der Initiative „Wir bewegen<br />
was!“ förderte <strong>Daimler</strong> das ehrenamtliche Engagement:<br />
625.000 Euro flossen in 125 gemeinnützige<br />
Mitarbeiterprojekte.<br />
Seite 114<br />
___Inhalt<br />
110___Unser Ansatz<br />
110___Förderung von Wissenschaft,<br />
Technologie und Umweltschutz<br />
111___Unterstützung für Kunst und Kultur<br />
111___Förderung der Bildung<br />
112___Katastrophenhilfe für Japan<br />
113___Verkehrssicherheit<br />
113___Karitative Projekte<br />
114___Corporate Volunteering
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
___Unser Ansatz<br />
Unternehmertum und gesellschaftliche Verantwortung gehören für<br />
<strong>Daimler</strong> untrennbar zusammen. Wo immer wir tätig sind, stehen wir<br />
als Arbeit- und Auftraggeber im vielfältigen Austausch mit unserem<br />
regionalen Umfeld. Daraus erwachsen für uns der Auftrag und die<br />
Chance, das gesellschaftliche Umfeld an unseren Standorten aktiv<br />
mitzugestalten und den Dialog zwischen den Kulturen zu fördern.<br />
Dabei bringen wir gerade auch unsere Kompetenzen als Automobilhersteller<br />
in gemeinwohlorientierte Projekte ein.<br />
Unser grundlegender Anspruch ist es, erkennbaren gesellschaftlichen<br />
Nutzen zu stiften und unser Engagement kontinuierlich weiterzuentwickeln.<br />
Daher setzen wir bei unserer Fördertätigkeit inhaltliche<br />
Schwerpunkte. Für die Vergabe von Geldmitteln haben wir<br />
transparente Strukturen und klare Verantwortlichkeiten geschaffen.<br />
Unsere Förderschwerpunkte. Unser breites gesellschaftliches<br />
Engagement bündeln wir in fünf Bereichen: Spenden, Sponsoring,<br />
Stiftungsförderung, Corporate Volunteering und eigeninitiierte<br />
Projekte. Dabei konzentrieren wir uns auf fünf Handlungsfelder:<br />
– Wissenschaft, Technologie und Umwelt,<br />
– Kunst und Kultur,<br />
– Bildung,<br />
– karitative Projekte/Projekte für das Gemeinwesen,<br />
– politscher Dialog.<br />
Im Bereich Corporate Volunteering stehen soziale und ökologische<br />
sowie Bildungsthemen im Mittelpunkt. Daneben engagieren wir uns<br />
mit unterschiedlichen Initiativen rund um das Thema Verkehrssicherheit.<br />
Bei all unseren Aktivitäten pflegen wir einen intensiven Dialog mit<br />
den Kommunen und lokalen Institutionen, wobei wir die regionalen<br />
Gegebenheiten ebenso berücksichtigen wie gesamtgesellschaftliche<br />
Belange. Auf diese Weise haben wir <strong>2011</strong> gemeinnützige Institutionen<br />
und gesellschaftliche Vorhaben mit Projektmitteln in Höhe<br />
von insgesamt 59 Mio. Euro unterstützt.<br />
Effektive Organisation, klare Grundsätze. Der Spenden- und<br />
Sponsoringausschuss koordiniert die Aktivitäten des Unternehmens.<br />
In enger Abstimmung mit dem Vorstand sowie den weltweiten<br />
Produktionsstandorten und Werksleitungen definiert und verantwortet<br />
er die landes- und regionalpolitischen Handlungsfelder. Er prüft<br />
alle substanziellen Projekte und Fördervorhaben und entscheidet<br />
über diese.<br />
Bei der Vergabe von Fördermitteln folgen wir dem Grundsatz größtmöglicher<br />
Transparenz. Im Jahr 2009 haben wir eine Sponsoringrichtlinie<br />
verabschiedet, die gewährleistet, dass unsere Zuwendungen<br />
nach nachvollziehbaren Kriterien vergeben und geltende<br />
rechtliche Bestimmungen sowie ethische Standards eingehalten<br />
werden. Außerdem pflegen wir bereits seit 2007 eine Datenbank,<br />
in der wir konzernweit alle Aktivitäten in den Bereichen Spenden<br />
und Sponsoring erfassen.<br />
Spenden und Sponsoring im Jahr <strong>2011</strong><br />
42 % Charity/<br />
Gemeinwesen<br />
33 % Kunst und Kultur<br />
14 % Bildung<br />
8 % Wissenschaft/<br />
Technologie/<br />
Umwelt<br />
3 % politischer<br />
Dialog<br />
Zuwendungen an politische Parteien gewähren wir strikt nach<br />
geltendem Recht sowie gemäß der 2006 eingeführten unternehmensinternen<br />
Leitlinie. Danach sind Spenden an Parteien nur dann<br />
zulässig, wenn hierfür ein ausdrücklicher Vorstandsbeschluss vorliegt.<br />
Ausschließlich in Deutschland hat <strong>Daimler</strong> <strong>2011</strong> zur Unterstützung<br />
der demokratischen Strukturen Spenden in Höhe von<br />
435.000 Euro (2010: 425.000 Euro) an Parteien vergeben. Davon<br />
erhielten CDU und SPD je 150.000 Euro, FDP, CSU sowie BÜNDNIS<br />
90/DIE GRÜNEN je 45.000 Euro.<br />
___Förderung von Wissenschaft,<br />
Technologie und Umweltschutz<br />
Wer eine nachhaltige Entwicklung befürwortet, muss in die menschliche<br />
Innovationskraft investieren. Aus diesem Grund fördern wir<br />
weltweit Universitäten und Forschungseinrichtungen.<br />
<strong>Daimler</strong> und Benz Stiftung – für Mensch und Umwelt. Um Antworten<br />
auf wichtige Forschungsfragen zu den Wechselbeziehungen<br />
von Mensch, Umwelt und Technik zu erhalten, fördert die „<strong>Daimler</strong><br />
und Benz Stiftung“ interdisziplinäre Wissenschaftsprojekte in<br />
diesem Bereich. Anlässlich des 125. Geburtstags des Automobils<br />
stockte <strong>Daimler</strong> das Kapital der Stiftung um 88 Mio. Euro auf nunmehr<br />
125 Mio. Euro auf.<br />
www.daimler-benz-stiftung.de<br />
120 Mio.<br />
Euro jährliches<br />
Fördervolumen des<br />
Stifterverbandes<br />
für die Deutsche<br />
Wissenschaft<br />
Stifterverband: <strong>Daimler</strong> gehört zu den<br />
Gründungsmitgliedern des Stifterverbands<br />
für die Deutsche Wissenschaft,<br />
dem größten privaten Wissenschaftsförderer<br />
in Deutschland. Das jährliche Fördervolumen<br />
des Verbandes beträgt mehr<br />
als 120 Mio. Euro.<br />
www.stifterverband.org
Der <strong>Daimler</strong>-Fonds stärkt den deutschen Wissenschaftsstandort.<br />
Schon 1975 haben wir dem Stifterverband ein Sondervermögen<br />
übertragen, um den <strong>Daimler</strong>-Fonds zu gründen. Die Erträge fließen<br />
seitdem in die Förderung von Wissenschaft und Technik sowie des<br />
wissenschaftlichen Nachwuchses.<br />
Weltweit aktiv für die Umwelt. Wir sehen es als unsere Verantwortung<br />
an, die Vielfalt an Lebensräumen, Arten und Genen für<br />
künftige Generationen zu bewahren. Seit 1998 unterstützt <strong>Daimler</strong><br />
daher den Global Nature Fund (GNF), der mit seinem Projekt „Living<br />
Lakes“ weltweit das Ziel verfolgt, Seen, Feuchtgebiete und andere<br />
Gewässer zu schützen und zu renaturieren. In diesem Zusammenhang<br />
haben wir im Sommer <strong>2011</strong> zusammen mit dem GNF erstmals<br />
ein Natur-Familien-Camp am Bodensee durchgeführt.<br />
www.globalnature.org<br />
Umweltbildung für Kinder. Anlässlich des Weltumwelttages im<br />
Juni <strong>2011</strong> wandte sich Mercedes-Benz do Brasil an die kommende<br />
Generation: Bei Aufführungen des Theaterstücks „Planeta Mercedes-Benz<br />
– Our Sustainable World“ im Truck-Werk des Unternehmens<br />
erlebten rund 7.000 Kinder, wie wichtig es ist, achtsam mit<br />
der Natur umzugehen.<br />
___Unterstützung für Kunst<br />
und Kultur<br />
Die Förderung von Kunst und Kultur hat für uns einen hohen Stellenwert.<br />
Aus diesem Grund unterstützen wir weltweit vielfältige Projekte,<br />
insbesondere im Umfeld unserer Standorte. Durch die Begegnung<br />
mit Kunst erhalten wir als Unternehmen zudem neue Impulse<br />
und Ideen, die wir bei unserer Arbeit kreativ umsetzen können.<br />
Langjähriges Engagement für die Kunst. Seit über 30 Jahren<br />
fördert <strong>Daimler</strong> die zeitgenössische Kunst. Die 1977 gegründete<br />
<strong>Daimler</strong> Kunst Sammlung umfasst heute rund 1.600 Arbeiten. Die<br />
meisten dieser Werke, die wir in Ausstellungen der Öffentlichkeit<br />
präsentieren, stammen von Künstlern aus unseren Standortregionen.<br />
Partner der Staatsgalerie Stuttgart. Durch eine langfristig angelegte<br />
Partnerschaft mit der Staatsgalerie Stuttgart fördert <strong>Daimler</strong><br />
das kulturelle Leben der Stadt und ermöglicht darüber hinaus kulturelle<br />
Bildungsangebote für Mitarbeiter und deren Familien.<br />
Unsere erfolgreichen Sponsoringpartnerschaften mit Kunstinstitutionen<br />
haben wir <strong>2011</strong> auf weitere Standorte ausgedehnt.<br />
Gesellschaftliches Engagement__110__111<br />
___Förderung der Bildung<br />
Bildung öffnet Türen. Sie stärkt Individuen wie Familien und damit<br />
letztlich auch die Gesellschaft. Deshalb unterstützen wir eine Vielzahl<br />
von Bildungsprojekten weltweit.<br />
Genius: WissensCommunity für Kinder und Jugendliche. Mit<br />
„Genius – die junge WissensCommunity“ möchten wir Kinder und<br />
Jugendliche für Naturwissenschaft und Technik begeistern. So erklären<br />
etwa <strong>Daimler</strong>-Ingenieure Gymnasiasten im Schulunterricht, wie<br />
ein Brennstoffzellenfahrzeug funktioniert. Auf großes Interesse stieß<br />
<strong>2011</strong> auch das von Ingenieuren und Lehrern gemeinsam entwickelte<br />
Arbeitsheft zum Thema „Antriebstechnik“.<br />
www.genius-community.com<br />
Südafrika: Bildungschancen für benachteiligte Jugendliche<br />
und Erwachsene. Um die Gesellschaft und die Wirtschaft Südafrikas<br />
zu fördern, unterstützt <strong>Daimler</strong> soziale Bildungsprojekte wie<br />
das St. Anthony’s Education Centre. Das Projekt verschafft benachteiligten<br />
Jugendlichen und arbeitslosen Erwachsenen aus Elendsvierteln<br />
die Chance, sich weiterzubilden. So können sie etwa handwerkliche<br />
Fähigkeiten erwerben oder Schulabschlüsse nachholen.<br />
www.st-anthonyscentre.co.za<br />
35<br />
Studenten beim<br />
<strong>Daimler</strong> eigenen Ausbildungsprogramm<br />
für Kfz-Servicemechaniker<br />
in Russland<br />
im Jahr <strong>2011</strong><br />
Russland: Ausbildung zum Kfz-Servicemechaniker<br />
für Mercedes-Benz<br />
Pkw. Russland wird für <strong>Daimler</strong> als<br />
Absatzmarkt immer wichtiger. Mit der<br />
stetig wachsenden Zahl verkaufter Autos<br />
steigt auch die Nachfrage nach einer<br />
qualitativ hochwertigen Wartung. Um<br />
diesen Bedarf decken zu können, bildet<br />
<strong>Daimler</strong> eigene Kfz-Servicemechaniker<br />
aus. Hierzu kooperieren wir seit 2008<br />
mit der Technischen Universität in Moskau<br />
sowie den berufsbildenden Kollegs in<br />
Moskau und Sankt Petersburg. <strong>2011</strong> haben insgesamt 35 Studenten<br />
an dem Ausbildungsprogramm teilgenommen.<br />
USA: Benachteiligte Kinder lernen lesen und schreiben. In<br />
Detroit verfügt nur rund ein Drittel aller Kinder und Jugendlichen<br />
über Grundkenntnisse des Lesens und Schreibens. Um diese Situation<br />
zu verbessern, führt das Bildungsprojekt „Beyond Basics“ an<br />
öffentlichen Schulen Lese- und Schreibprogramme für Kinder aus<br />
sozial schwachen Familien durch. <strong>Daimler</strong> Financial Services USA<br />
(DFS) unterstützt „Beyond Basics“ seit 2005 als Hauptpartner.<br />
www.beyondbasics.org<br />
Deutschland: Geschichtsschreibung live. Das im Herbst <strong>2011</strong><br />
gestartete Projekt „Das Gedächtnis der Nation“ geht neue Wege<br />
in der Geschichtsschreibung: Es werden Interviews mit wichtigen<br />
Zeitzeugen geführt und auf Video aufgezeichnet, um sie für nachfolgende<br />
Generationen zu bewahren. Ein von <strong>Daimler</strong> mit Fernsehtechnik<br />
ausgestatteter „Jahrhundertbus“ fährt zu diesem Zweck durch<br />
Deutschland.<br />
www.gedaechtnis-der-nation.de
__Katastrophenhilfe für Japan<br />
DAIMLER IN JAPAN<br />
Die Mitsubishi Fuso Truck and Bus<br />
Corporation (MFTBC)<br />
__ Standorte:<br />
Kawasaki, Präfektur Kanagawa<br />
(Zentrale/Forschungs- und Entwicklungszentrum/Produktion<br />
Lkw, Motoren,<br />
Komponenten)<br />
Kitsuregawa, Präfektur Tochigi<br />
(Teststrecke)<br />
Nakatsu, Präfektur Kanagawa<br />
(Produktion Getriebe)<br />
Fuchu-machi, Präfektur Toyama<br />
(Produktion Busse)<br />
__Händler und Werkstätten:<br />
Über 200 in ganz Japan<br />
__ Mitarbeiter:<br />
13.000<br />
__ Produkte:<br />
Leichte und mittelschwere Lkw<br />
(Canter LDT, Fighter MDT)<br />
Linien- und Reisebusse<br />
(Rosa, Aero Star, Aero Queen, Aero Ace)<br />
Industriemotoren<br />
__ Eigentümer:<br />
89,29 % <strong>Daimler</strong><br />
10,71 % Mitsubishi Group<br />
NACH DER KATASTROPHE<br />
Bei dem schweren Erdbeben im März <strong>2011</strong><br />
wurden glücklicherweise keine Mitarbeiter von<br />
MFTBC getötet oder schwer verletzt. Einige<br />
verloren jedoch Familienangehörige durch<br />
den Tsunami. An den Produktionsstätten hatte<br />
MFTBC keine größeren Schäden zu beklagen.<br />
Die Teststrecke in Kitsuregawa musste wegen<br />
eines tiefen Risses in der Fahrbahn instand<br />
gesetzt werden. Schwer beschädigt wurden<br />
dagegen die Händler-Niederlassungen in der<br />
Region um Sendai im Norden Japans.<br />
Um angesichts der fortdauernden Gefahr<br />
gerüstet zu sein, baute MFTBC Ende März in<br />
Osaka, weitab vom Katastrophenherd, eine<br />
Notzentrale auf. Von dort aus führten 21 Mitglieder<br />
der Firmenleitung das Unternehmen.<br />
Die Produktion war nach dem Beben zunächst<br />
stark eingeschränkt, da Zulieferteile fehlten.<br />
1 3 Erst ab dem 20. April konnten die Produktionszahlen<br />
in den verschiedenen Werken<br />
nach und nach wieder hochgefahren werden.<br />
1<br />
2.000.000Euro<br />
Soforthilfe für die Opfer. Nach dem verheerenden Erdbeben und dem Tsunami<br />
im Norden Japans hat <strong>Daimler</strong> kurzfristig zwei Mio. Euro zur Verfügung gestellt, um den<br />
betroffenen Menschen zu helfen.<br />
50<br />
Lkw und Geländewagen für den<br />
Wiederaufbau. Um die Hilfsmaßnahmen<br />
und den Wiederaufbau vor allem im Nordosten<br />
des Landes zu unterstützen, übergab <strong>Daimler</strong><br />
50 Lkw und Geländewagen an die japanische<br />
Hilfsorganisation Nippon Foundation. Der<br />
Wert der Fahrzeuge: rund vier Mio. Euro.<br />
Mercedes-Benz<br />
Trucks fliegen nach<br />
Japan<br />
Auf schnellstem Weg vor Ort.<br />
Neben 30 Canter Lkw von Fuso gehörten zu<br />
den gespendeten Fahrzeugen 8 Mercedes-Benz<br />
Zetros Lkw, 4 Mercedes-Benz Unimog und<br />
8 Mercedes-Benz G-Klasse Geländewagen.<br />
4 Zwei Flugzeuge vom Typ Antonov-124 – die<br />
größten Luftfrachter der Welt – brachten die<br />
kraftvolle Hilfe auf schnellstem Weg nach Japan.
2<br />
3<br />
4<br />
Zupackende Hilfe<br />
Unterstützung für Händler und Werkstätten.<br />
Um die vom Erdbeben und Tsunami schwer<br />
getroffenen Verkaufsniederlassungen zu unterstützen,<br />
schickte MFTBC Hilfsteams in die Region: 2 Insgesamt<br />
85 Mitarbeiter aus Kawasaki reparierten beschädigte<br />
Fahrzeuge und halfen beim Wiederaufbau.<br />
12.000<br />
Mitarbeiter<br />
Solidarität und großzügige Spenden.<br />
Innerhalb von nur wenigen Wochen spendeten mehr<br />
als 12.000 Mitarbeiter aller <strong>Daimler</strong>-Konzerngesellschaften<br />
in Deutschland rund 600.000 Euro für die Erdbebenopfer<br />
in Japan. Arbeitnehmervertreter hatten die Aktion gemeinsam<br />
mit der Unternehmensleitung ins Leben gerufen. Die<br />
Spenden gingen über das Deutsche Rote Kreuz an Partnerorganisationen<br />
vor Ort.<br />
Gesellschaftliches Engagement__112__113<br />
Türkei: Each Girl is a Star. <strong>Daimler</strong> möchte mehr junge Frauen<br />
für die technische Berufswelt gewinnen. In der Türkei gelingt uns<br />
dies mit dem Förderprogramm „Each Girl is a Star“, das Frauen den<br />
Berufseinstieg über ein Praktikum oder Stipendium erleichtert.<br />
2004 startete das Programm mit 200 Mädchen, inzwischen sind<br />
es ungefähr fünf Mal so viele.<br />
___Verkehrssicherheit<br />
Sicherheit im Verkehr ist ein Kernthema unserer Bildungsarbeit. Um<br />
Unfallgefahren zu bannen, braucht es nicht nur technisch verbesserte<br />
Fahrzeuge, es gilt auch, die Verkehrsteilnehmer für mögliche<br />
Gefahren zu sensibilisieren. <strong>Daimler</strong> engagiert sich deshalb in vielfältigen<br />
Initiativen zur Verkehrssicherheit.<br />
MobileKids – Verkehrssicherheit für Grundschüler. Um Kinder<br />
auf den Straßenverkehr vorzubereiten, haben wir 2001 unsere Verkehrserziehungsinitiative<br />
„MobileKids“ ins Leben gerufen. Spielerisch<br />
vermittelt „MobileKids“ alle Facetten einer sicheren und nachhaltigen<br />
Mobilität. Unter anderem starteten im September <strong>2011</strong> die<br />
bundesweiten MobileKids-Schultage, die Grundschülern das Thema<br />
Verkehrssicherheit direkt vor Ort näherbringen. Bereits im April<br />
<strong>2011</strong> nahm zudem die MobileKids-Verkehrsschule im Ravensburger<br />
Spieleland ihren Betrieb auf.<br />
www.mobilekids.net/de<br />
RoadSense – Verkehrserziehung für Achtklässler. Wenn Kinder<br />
zu Teenagern werden, nehmen sie auch aktiver am Straßenverkehr<br />
teil. Daher hat <strong>Daimler</strong> 2010 in Stuttgart das Bildungsprogramm<br />
RoadSense gestartet. Ziel ist es, Achtklässler aller Schularten für die<br />
Gefahren im Straßenverkehr zu sensibilisieren. 4.750 Jugendliche<br />
haben bislang schon an RoadSense teilgenommen.<br />
http://de.mbdrivingacademy.com<br />
___Karitative Projekte<br />
Obwohl die Menschheit insgesamt nie wohlhabender war als heute,<br />
leidet ein großer Teil der Weltbevölkerung noch immer bittere Not.<br />
Aus diesem Grund unterstützen wir zum Beispiel Projekte, die Hilfe<br />
zur Selbsthilfe leisten und bei Katastrophen unterstützen.<br />
2 Mio.<br />
Euro seit Bestehen<br />
von STAR CARE<br />
gespendet<br />
STAR CARE – Hilfe für Kinder. Es<br />
begann 1996 mit einer Lkw-Test-Tour<br />
nach Spanien, von der <strong>Daimler</strong>-Mitarbeiter<br />
regionale Spezialitäten mitbrachten,<br />
um sie zugunsten des Stuttgarter Olgahospitals<br />
für Kinder zu verkaufen. Mittlerweile<br />
bilden die ehrenamtlich engagierten<br />
Mitarbeiter der <strong>Daimler</strong> AG und von<br />
Partnerunternehmen ein Netzwerk ein-<br />
getragener Vereine. Die <strong>Daimler</strong> AG unterstützt diese karitativen<br />
Projekte ideell und als Sponsor. Alle Spenden – seit Bestehen rund<br />
2 Mio. Euro – kommen kranken, behinderten und sozial benachteiligten<br />
Kindern zugute.<br />
www.starcare.de
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
„ Mit dem ProCent Förderfonds<br />
setzen wir ein gemeinsames Zeichen<br />
für gesellschaftliche Verantwortung<br />
und unterstützen aktiv<br />
das soziale Engagement unserer<br />
Kolleginnen und Kollegen.“<br />
Stefan Schwaab, stellvertretender Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats,<br />
stellvertretender Vorsitzender Betriebsrat Werk Gaggenau, Mitglied des<br />
Aufsichtsrats<br />
Sport macht jungen Menschen Mut. Um Kindern und Jugendlichen<br />
in schwierigen Lebenslagen zu helfen, hat <strong>Daimler</strong> zusammen<br />
mit Richemont im Jahr 2000 die „Laureus Sport for Good“-Stiftung<br />
gegründet. Über 80 Sportprojekte hat die Stiftung seither auf der<br />
ganzen Welt unterstützt. Jedes Jahr kommen neue Projekte hinzu,<br />
so etwa <strong>2011</strong> das Kölner Projekt „Kids for future“, in dem Boxathleten<br />
Kinder und Jugendliche aus sozialen Brennpunkten trainieren.<br />
www.kids-for-future-fk-kalk.de<br />
Hoffnung für indische Slumbewohner. Mit dem SEED-Programm<br />
will <strong>Daimler</strong> die Lebensbedingungen von Slumbewohnern und<br />
Straßenkindern der Stadt Chennai verbessern. Die Ziele: erschwinglicher<br />
Wohnraum, Bildung für Kinder und Kompetenzentwicklung<br />
für junge Erwachsene, um diesen bessere Beschäftigungschancen<br />
zu eröffnen. Der Startschuss für das Projekt fiel im Juli <strong>2011</strong> anlässlich<br />
des Marktstarts von <strong>Daimler</strong> Financial Services India.<br />
Mikrokredite machen Frauen stark. Die Mercedes-Benz Bank hat<br />
gemeinsam mit der Stiftung „Menschen für Menschen“ ein Mikrokreditprogramm<br />
für bedürftige Frauen in Äthiopien entwickelt. Es<br />
vergibt nicht nur Kredite, sondern vermittelt den Frauen auch kaufmännische<br />
Grundlagen. So werden sie in die Lage versetzt, einen<br />
Plan auszuarbeiten, wie sie die Mittel gewinnbringend einsetzen<br />
können. Seit 2009 haben bereits 1.200 Frauen erfolgreich an dem<br />
Programm teilgenommen, bis 2012 sollen es 2.500 werden.<br />
Schnelle Katastrophenhilfe. Weil ein Notfall schnelle und effektive<br />
Hilfe erfordert, haben wir 2009 für die Katastrophenhilfe einen<br />
eigenen Prozess installiert. Auf dieser Basis konnten wir <strong>2011</strong> zum<br />
Beispiel bei dem Erdbeben und dem Tsunami in Japan, dem Tornado<br />
in Alabama, USA, der Hungerkatastrophe in Ostafrika, den Überschwemmungen<br />
in Thailand und dem Erdbeben in der Türkei unmittelbar<br />
reagieren und überzeugende Hilfsprojekte für unser Engagement<br />
auswählen.<br />
___Corporate Volunteering<br />
Um an unseren Standorten etwas zu bewegen, machen wir uns<br />
stark für ein funktionierendes Gemeinwesen. Wir fördern Bildung<br />
und Ausbildung und unterstützen den Ausbau betriebsnaher Kitas.<br />
Außerdem bringen sich viele unserer Mitarbeiter in Nachbarschaftsprojekten<br />
ein und engagieren sich ehrenamtlich in gemeinnützigen<br />
Initiativen.<br />
ProCent: Mitarbeiter und Unternehmen spenden gemeinsam.<br />
Auf einen Vorschlag des Betriebsrats hin hat <strong>Daimler</strong> <strong>2011</strong> die Initiative<br />
ProCent ins Leben gerufen. Alle <strong>Daimler</strong> Mitarbeiter haben seit<br />
Dezember <strong>2011</strong> die Möglichkeit, den Centbetrag ihrer monatlichen<br />
Nettoentgeltauszahlung zu spenden. Das Motto dabei ist: „Gemeinsam<br />
Gutes tun – jedes Werk für seine Region, gemeinsam für die<br />
Welt.“ Jeder gespendete Cent wird zudem vom Unternehmen verdoppelt.<br />
Die in einem Förderfonds angesparte Summe kommt ökologischen<br />
und sozialen Projekten zugute.<br />
125<br />
soziale und ökologischeMitarbeiterinitiaviten<br />
wurden<br />
anlässlich des<br />
Jubiläums gefördert<br />
Wir bewegen was! Mit der Initiative<br />
„Wir bewegen was!“ hat <strong>Daimler</strong> im Rahmen<br />
der Aktivitäten zum 125-jährigen<br />
Jubiläum des Automobils das ehrenamtliche<br />
Engagement von Mitarbeitern unterstützt.<br />
Bis Ende <strong>2011</strong> wurden 125 soziale<br />
und ökologische Mitarbeiterinitiativen<br />
mit insgesamt 625.000 Euro gefördert.<br />
Day of Caring. Seit 2006 stellt <strong>Daimler</strong><br />
Financial Services (DFS) seine Mitarbeiter<br />
weltweit für einen Tag von der Arbeit frei, damit sie sich in soziale<br />
und ökologische Projekte des Unternehmens einbringen können.<br />
<strong>2011</strong> hat der „Day of Caring“ in 16 Ländern stattgefunden, darunter<br />
zum Beispiel in Korea, Argentinien und Deutschland. Insgesamt<br />
engagierten sich bisher 2.200 Mitarbeiter.
GRI-INDEX<br />
___GRI-Index<br />
Der gedruckte wie der interaktive <strong>Daimler</strong>-<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong> orientieren sich<br />
an den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). Sie wurden 1997 unter Beteiligung der UN<br />
ins Leben gerufen, um einen weltweit anerkannten Leitfaden für die Berichterstattung von<br />
Organisationen und Unternehmen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Ökonomie zu schaffen.<br />
Die <strong>2011</strong> überarbeiteten Richtlinien (G3.1) bilden das Grundgerüst für die <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung<br />
von <strong>Daimler</strong>.<br />
Die ausführliche Version des GRI-Index finden Sie im interaktiven Onlinebericht. Um dort<br />
direkt zum GRI-Index zu gelangen, geben Sie bitte einfach in der Suchmaske die Nummer A04 ein:<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
114__115
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong>.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Indikator Status Verweis<br />
1. Strategie und Analyse<br />
1.1 Erklärung des Vorstands<br />
1.2 Auswirkungen der Geschäftstätigkeit sowie Risiken und Chancen<br />
2. Organisationsprofil<br />
2.1 Name der Organisation<br />
2.2 Wichtigste Marken, Produkte und Dienstleistungen<br />
2.3 Organisationsstruktur<br />
2.4 Hauptsitz der Organisation<br />
2.5 Länder der Geschäftstätigkeit<br />
2.6 Eigentümerstruktur und Rechtsform<br />
2.7 Bediente Märkte<br />
2.8 Unternehmensprofil/Größe der Organisation<br />
2.9 Wesentliche Änderungen der Größe, Struktur oder<br />
Eigentumsverhältnisse<br />
2.10 Auszeichnungen<br />
3. Berichtsparameter<br />
3.1 Berichtszeitraum<br />
3.2 Veröffentlichung des letzten Berichts<br />
3.3 Berichtszyklus<br />
3.4 Ansprechpartner für Fragen zum Bericht<br />
3.5 Vorgehensweise bei Bestimmung der Berichtsinhalte<br />
3.6 Berichtsgrenze<br />
3.7 Beschränkungen des Geltungsbereichs<br />
3.8 Grundlage für die Berichterstattung über Joint Ventures<br />
3.9 Erhebungsmethoden und Berechnungsgrundlagen<br />
für relevante Daten<br />
3.10 Neue Darstellung von Informationen<br />
3.11 Veränderungen bei Umfang, Berichtsgrenzen oder<br />
Messmethoden im Vergleich zu Vorjahren<br />
3.12 GRI Content Index<br />
3.13 Externe Verifizierung/Bestätigung des Berichts<br />
4. Governance, Verpflichtungen und Engagement<br />
4.1 Corporate Governance/Führungsstruktur<br />
4.2 Unabhängigkeit des Aufsichtsratsvorsitzenden<br />
4.3 Anzahl der unabhängigen Mitglieder im höchsten Leitungsorgan<br />
4.4 Mitspracherecht der Mitarbeiter und Anteilseigner<br />
4.5 Zusammenhang zwischen Vergütung des Vorstands<br />
und der Nachhaltigkeitsleistung der Organisation<br />
4.6 Mechanismen zur Vermeidung von Interessenkonflikten<br />
4.7 Zusammensetzung und Expertise der Leitungsgremien zu<br />
Wirtschaft, Umwelt, Soziales<br />
4.8 Leitbilder, Verhaltenskodizes und Prinzipien zur Nachhaltigkeit<br />
4.9 Überprüfung der Nachhaltigkeitsleistung und -risiken durch<br />
den Vorstand<br />
4.10 Beurteilung der Leistung des Vorstands bezüglich<br />
Nachhaltigkeit<br />
4.11 Berücksichtigung des Vorsorgeprinzips<br />
4.12 Unterstützung externer ökonomischer, ökologischer und<br />
gesellschaftlicher Aktivitäten<br />
4.13 Mitgliedschaften in Verbänden und Interessenvertretungen<br />
4.14 Einbezogene Stakeholdergruppen<br />
4.15 Grundlage für die Stakeholderauswahl<br />
4.16 Ansätze für die Einbeziehung von Stakeholdern<br />
4.17 Zentrale Themen der Stakeholder<br />
Ökonomie<br />
MA Managementansatz<br />
EC1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert<br />
EC2 Finanzielle Auswirkungen des Klimawandels<br />
EC3 Betriebliche soziale Zuwendungen<br />
EC4 Finanzielle Zuwendungen der öffentlichen Hand<br />
EC5 Verhältnis Standardeintrittsgehalt (nach Geschlecht) zum lokalen<br />
Mindestlohn<br />
EC6 Geschäftspolitik, -praktiken und Anteil lokaler Lieferanten<br />
EC7 Einstellung lokaler Arbeitnehmer und Anteil in Führungspositionen<br />
EC8 Entwicklung/Auswirkung von Infrastrukturinvestitionen<br />
EC9 Art und Umfang indirekter wirtschaftlicher Auswirkungen<br />
Umweltschutz<br />
MA Managementansatz<br />
EN1 Eingesetzte Materialien nach Gewicht/Volumen<br />
EN2 Anteil von Recyclingmaterial am Gesamtmaterialeinsatz<br />
EN3 Direkter Energieverbrauch<br />
EN4 Indirekter Energieverbrauch<br />
EN5 Energieeinsparungen<br />
GRI-INDEX<br />
1.1 Vollständig NB 3, 9<br />
1.2 Vollständig NB 20 ff., 53 ff.<br />
2.1 Vollständig NB 14<br />
2.2 Vollständig NB 15<br />
2.3 Vollständig NB 15<br />
2.4 Vollständig NB 15<br />
2.5 Vollständig NB 15<br />
2.6 Vollständig NB 14 ff.<br />
2.7 Vollständig NB 14 ff.<br />
2.8 Vollständig NB 14 f., 52<br />
2.9 Vollständig NB 16<br />
2.10 Vollständig NB 17<br />
3.1 Vollständig NB 10<br />
3.2 Vollständig NB 11<br />
3.3 Vollständig NB 11<br />
3.4 Vollständig NB 119<br />
3.5 Vollständig NB 29 f.<br />
3.6 Vollständig NB 10 f.<br />
3.7 Vollständig NB 10 f.<br />
3.8 Vollständig NB 10 f.<br />
3.9 Vollständig NB 10 f.<br />
3.10 Vollständig NB 11<br />
3.11 Vollständig NB 10 f.<br />
3.12 Vollständig NB 115 ff.<br />
3.13 Vollständig NB 48, 85, 99, 118<br />
4.1 Vollständig GB 169 ff.<br />
4.2 Vollständig GB 176<br />
4.3 Vollständig<br />
4.4 Vollständig<br />
4.5 Vollständig NB 90<br />
4.6 Vollständig<br />
4.7 Vollständig NB 24 f.<br />
4.8 Vollständig NB 20 ff., 24 ff., 44, GB 172, 180<br />
4.9 Vollständig NB 20 ff., 24 ff.<br />
4.10 Vollständig NB 20 ff., 24 ff., 90<br />
4.11 Vollständig NB 20 ff., 24 ff.<br />
4.12 Vollständig NB 22, 26 ff., 68, 73, 109 ff.<br />
4.13 Vollständig NB 26, 109 ff.<br />
4.14 Vollständig NB 26 ff.<br />
4.15 Vollständig NB 26 ff.<br />
4.16 Vollständig NB 26 ff.<br />
4.17 Vollständig NB 26 ff.<br />
MA Vollständig NB 52<br />
EC1 Vollständig GB 86 ff.<br />
EC2 Partiell GB 118 ff.<br />
EC3 Vollständig NB 91<br />
EC4 Partiell GB 196<br />
EC5 Partiell NB 90, 91, 92<br />
EC6 Partiell NB 100 ff.<br />
EC7 Partiell NB 100 ff.<br />
EC8 Partiell NB 88 f.<br />
EC9 Partiell NB 55<br />
MA Vollständig NB 77 ff.<br />
EN1 Partiell NB 82 ff.<br />
EN2 Partiell NB 72<br />
EN3 Vollständig NB 82 f., GB 95<br />
EN4 Vollständig NB 82 f., GB 95<br />
EN5 Vollständig NB 79 ff.<br />
Indikator<br />
EN6 Energieeffiziente Produkte und Dienstleistungen<br />
EN7 Reduktion des indirekten Energieverbrauchs<br />
EN8 Gesamtwasserentnahme<br />
EN9 Von der Wasserentnahme betroffene Wasserquellen<br />
EN10 Zurückgewonnenes und wiederverwendetes Wasser<br />
EN11 Flächennutzung in Schutzgebieten<br />
EN12 Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf<br />
Biodiversität in Schutzgebieten<br />
EN13 Geschützte oder wiederhergestellte natürliche Lebensräume<br />
EN14 Strategien/Management/Auswirkungen auf die Biodiversität<br />
EN15 Gefährdete Arten in Gebieten, die von der Geschäftstätigkeit<br />
der Organisation betroffen sind<br />
EN16 Direkte und indirekte Treibhausgasemissionen<br />
EN17 Andere relevante Treibhausgasemissionen<br />
EN18 Initiativen zur Verringerung von Treibhausgasen und erzielte<br />
Ergebnisse<br />
EN19 Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen<br />
EN20 NOX, SO X und andere signifikante Luftemissionen<br />
EN21 Gesamte Abwassereinleitungen<br />
EN22 Abfallmenge nach Art und Entsorgungsmethode<br />
EN23 Wesentliche Freisetzungen von Schadstoffen<br />
EN24 Transportierter, importierter, exportierter oder behandelter<br />
gefährlicher Abfall<br />
EN25 Durch Abwassereinleitungen und Oberflächenabfluss<br />
belastete Gewässer<br />
EN26 Maßnahmen zur Verminderung von Umweltauswirkungen<br />
der Produkte<br />
EN27 Prozentsatz der Produkte, bei denen Verpackungsmaterialien<br />
zurückgenommen wurden<br />
EN28 Geldbußen aufgrund Gesetzesübertretungen im Umweltbereich<br />
EN29 Umweltauswirkungen des Transports der Produkte, Güter,<br />
Materialien und Mitarbeiter<br />
EN30 Ausgaben/Investitionen für Umweltschutz<br />
Mitarbeiter<br />
MA Managementansatz<br />
LA1 Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsverhältnissen und Region<br />
nach Geschlecht<br />
LA2 Mitarbeiterfluktuation nach Alter, Region und Geschlecht<br />
LA3 Leistungen, die nur Vollzeitbeschäftigten gewährt werden<br />
LA4 Anteil der Mitarbeiter, die unter Kollektivvereinbarungen fallen<br />
LA5 Mitteilungsfristen in Bezug auf wesentliche betriebliche<br />
Veränderungen<br />
LA6 Anteil der in Arbeitssicherheitsausschüssen vertretenen<br />
Belegschaft<br />
LA7 Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage, Abwesenheit<br />
und Summe arbeitsbedingter Todesfälle nach Geschlecht<br />
LA8 Gesundheitsvorsorge, Beratung und Schulungen in Bezug<br />
auf ernste Krankheiten<br />
LA9 Arbeitssicherheitsvereinbarungen mit Gewerkschaften<br />
LA10 Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen nach Geschlecht<br />
LA11 Wissensmanagement und lebenslanges Lernen zur<br />
Förderung der Beschäftigungsfähigkeit<br />
LA12 Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung von Mitarbeitern<br />
nach Geschlecht<br />
LA13 Diversität der Mitarbeiter und leitender Organe<br />
LA14 Verhältnis der Bezahlung von männlichen und weiblichen Angestellten<br />
LA15 Anteil Rückkehrer nach Elternzeit nach Geschlecht<br />
Menschenrechte<br />
MA Managementansatz<br />
HR1 Investitionsvereinbarungen, die Menschenrechte<br />
berücksichtigen<br />
HR2 Prüfung wesentlicher Lieferanten, Auftragnehmer und Geschäftspartner<br />
auf Einhaltung von Menschenrechten<br />
HR3 Mitarbeiterschulungen im Bereich Menschenrechte<br />
HR4 Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene Maßnahmen<br />
HR5 Geschäftstätigkeiten und wesentliche Lieferanten, bei denen Vereinigungs-<br />
und Tarifverhandlungsfreiheit gefährdet sind<br />
HR6 Geschäftstätigkeiten und wesentliche Lieferanten, bei denen ein<br />
Risiko der Kinderarbeit besteht<br />
HR7 Geschäftstätigkeiten, bei denen ein Risiko der Zwangs- und<br />
Pflichtarbeit besteht<br />
HR8 Schulung des Sicherheitspersonals zu für die Geschäftstätigkeit<br />
relevanten Menschenrechtsaspekten<br />
HR9 Vorfälle der Verletzung der Rechte der Ureinwohner<br />
HR10 Anteil und Anzahl der Geschäftsbereiche, die Menschenrechtsprüfungen<br />
durchgeführt haben<br />
HR11 Anzahl der Verstöße gegen Menschenrechte, die gemeldet, geprüft<br />
und gelöst wurden
Status Verweis<br />
EN6 Vollständig NB 62-70, GB 148 ff.<br />
EN7 Vollständig NB 79 ff.<br />
EN8 Vollständig NB 82 f.<br />
EN9 Unwesentlich<br />
EN10 Partiell<br />
EN11 Unwesentlich<br />
EN12 Vollständig NB 84<br />
EN13 Unwesentlich<br />
EN14 Vollständig NB 84<br />
EN15 Unwesentlich<br />
EN16 Vollständig NB 82 f., GB 95<br />
EN17 Partiell NB 82 f., GB 95<br />
EN18 Vollständig NB 79 ff.<br />
EN19 Unwesentlich<br />
EN20 Vollständig NB 81 ff.<br />
EN21 Vollständig NB 82 f.<br />
EN22 Vollständig NB 82 f., GB 95<br />
EN23 Vollständig NB 82 f.<br />
EN24 Vollständig NB 82 f.<br />
EN25 Unwesentlich<br />
EN26 Vollständig NB 62-75, GB 148 ff.<br />
EN27 Unwesentlich<br />
EN28 Vollständig NB 67<br />
EN29 Partiell NB 82 ff.<br />
EN30 Vollständig NB 82 f., GB 95<br />
MA Vollständig NB 88 f.<br />
LA1 Vollständig NB 88, 89<br />
LA2 Partiell NB 89<br />
LA3 Partiell NB 92<br />
LA4 Vollständig NB 88<br />
LA5 Vollständig NB 88<br />
LA6 Vollständig NB 99<br />
LA7 Partiell NB 99<br />
LA8 Vollständig NB 99<br />
LA9 Vollständig NB 99<br />
LA10 Vollständig NB 97<br />
LA11 Vollständig NB 95, 96<br />
LA12 Vollständig NB 97<br />
LA13 Vollständig NB 93 ff., GB 153, 170<br />
LA14 Vollständig NB 90, 92<br />
LA15 Vollständig NB 93<br />
MA Vollständig NB 46 ff.<br />
HR1 Vollständig NB 46<br />
HR2 Partiell NB 46, 100 ff.<br />
HR3 Partiell NB 44, 102<br />
HR4 Vollständig NB 44 ff.<br />
HR5 Vollständig NB 46, 101 f.<br />
HR6 Vollständig NB 48 f., 102<br />
HR7 Vollständig NB 48 f., 101 f.<br />
HR8 Partiell NB 45 f.<br />
HR9 Vollständig NB 49<br />
HR10 Partiell NB 49, 50<br />
HR11 Partiell NB 49<br />
NB: Verweis auf Seitenzahlen im vorliegenden <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong><br />
GB: Verweis auf Seitenzahlen im Geschäftsbericht <strong>2011</strong><br />
Indikator Status Verweis<br />
Gesellschaft<br />
MA Managementansatz<br />
SO1 Anteil der Geschäftstätigkeiten mit lokalem Engagement, Messung<br />
der Auswirkungen und Entwicklungsprogrammen<br />
SO2 Geschäftseinheiten, die auf Korruptionsrisiken untersucht wurden<br />
SO3 Mitarbeiterschulungen bzgl. Antikorruption<br />
SO4 Antikorruptionsmaßnahmen<br />
SO5 Politische Positionen, Teilnahme an der politischen<br />
Willensbildung und am Lobbying<br />
SO6 Zuwendungen an Parteien und Politiker<br />
SO7 Klagen aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten<br />
SO8 Geldbußen aufgrund von Rechtsverstößen<br />
SO9 Geschäftstätigkeiten mit signifikantem Potenzial oder wirklichen<br />
negativen Auswirkungen auf lokale Gemeinden<br />
SO10 Vorhandene vorbeugende oder lindernde Maßnahmen bei<br />
Geschäftstätigkeiten mit signifikantem Potenzial oder negativen<br />
Auswirkungen auf lokale Gemeinden<br />
Produktverantwortung<br />
MA Managementansatz<br />
PR1 Untersuchte Lebenszyklusstadien in Bezug auf Gesundheit<br />
und Produktsicherheit<br />
PR2 Nichteinhaltung von Vorschriften bzgl. Gesundheit und<br />
Produktsicherheit<br />
PR3 Gesetzliche Informationspflichten für Produkte und Dienstleistungen<br />
PR4 Nichteinhaltung der gesetzlichen und freiwilligen Informationspflichten<br />
für Produkte und Dienstleistungen<br />
PR5 Kundenzufriedenheit<br />
PR6 Befolgung von Gesetzen, Standards und freiwilligen Verhaltensregeln<br />
in Bezug auf Werbung<br />
PR7 Nichteinhaltung von gesetzlichen und freiwilligen Vorschriften<br />
bzgl. Werbung<br />
PR8 Berechtigte Datenschutzbeschwerden<br />
PR9 Wesentliche Bußgelder aufgrund von Verstößen gegen Gesetzesvorschriften<br />
in Bezug auf Erwerb und Nutzung der Produkte<br />
Sector Supplement<br />
A1 Vertraglich festgelegte Wochenarbeitszeit und<br />
durchschnittliche Mehrarbeit in der Produktion<br />
A2 Anteil Mitarbeiter ohne Verrechnung von Mehrarbeit<br />
A3 Anteil First-Tier-Lieferanten mit gewerkschaftlicher<br />
Organisation oder anderer Arbeitnehmervertretung<br />
A4 Verkaufte Fahrzeuge nach Fahrzeugtyp, Verbrennungsmotor,<br />
Antriebssystem und Region<br />
A5 Einhaltung bestehender und geplanter gesetzlicher<br />
Emissionsstandards bei verkauften Fahrzeugen<br />
A6 Durchschnittliche Kraftstoffeffizienz der Fahrzeuge<br />
A7 Durchschnittliche CO 2-Emissionen der Fahrzeuge<br />
A8 Einhaltung bestehender und geplanter gesetzlicher Lärmstandards<br />
bei verkauften Fahrzeugen<br />
A9 EN29 – Umweltauswirkungen des Transports<br />
A10 Anteil an gewöhnlichen (üblichen) und erneuerbaren Stoffen<br />
und Rezyklaten im meistverkauften Fahrzeug<br />
___UN Global Compact<br />
P1 Unterstützung und Respektierung der internationalen<br />
Menschenrechte<br />
P2 Keine Beteiligung des Unternehmens an Menschenrechtsverletzungen<br />
P3 Wahrung der Vereinigungsfreiheit und des Rechts auf<br />
Kollektivverhandlungen<br />
P4 Abschaffung jeder Art von Zwangsarbeit<br />
P5 Abschaffung der Kinderarbeit<br />
P6 Keine Diskriminierung bei Anstellung und Beschäftigung<br />
P7 Unterstützung eines vorsorgenden Ansatzes im Umgang<br />
mit Umweltproblemen<br />
P8 Förderung von Initiativen für ein größeres Verantwortungsbewusstsein<br />
für die Umwelt<br />
P9 Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien<br />
P10 Gegen alle Arten der Korruption eintreten einschließlich<br />
Erpressung und Bestechung<br />
MA Vollständig NB 110<br />
SO1 Vollständig NB 55<br />
SO2 Vollständig NB 45 ff., GB 173<br />
SO3 Vollständig NB 45 ff., GB 173<br />
SO4 Vollständig NB 45 ff., GB 172 ff.<br />
SO5 Vollständig NB 28<br />
SO6 Vollständig NB 110<br />
SO7 Vollständig GB 122<br />
SO8 Vollständig GB 122<br />
SO9 Vollständig NB 28<br />
SO10 Vollständig NB 28, 109 ff.<br />
MA Vollständig NB 62 f.<br />
PR1 Vollständig NB 62 f.<br />
PR2 Vollständig NB 75<br />
PR3 Vollständig NB 22, 46<br />
PR4 Vollständig NB 22, 46 ff.<br />
PR5 Vollständig NB 104<br />
PR6 Partiell NB 26, 46 ff.<br />
PR7 Vollständig NB 22, 27, 60 ff., 77 ff.<br />
PR8 Vollständig NB 49<br />
PR9 Vollständig NB 49<br />
A1 Partiell<br />
A2 Unwesentlich<br />
A3 Partiell NB101 f.<br />
A4 Vollständig NB 63<br />
A5 Partiell NB 71<br />
A6 Partiell NB 67 ff.<br />
A7 Partiell NB 67 ff., GB 94<br />
A8 Partiell NB 71 f.<br />
A9 Partiell NB 82 ff.<br />
A10 Vollständig NB 72 f.<br />
UN Global Compact Prinzipien Verweis<br />
P1 NB 22, 27, 44 ff.<br />
P2 NB 22, 27, 44 ff.<br />
P3 NB 22, 46<br />
P4 NB 22, 46 ff.<br />
P5 NB 22, 46 ff.<br />
P6 NB 22, 46 ff.<br />
P7 NB 22, 27, 60 ff., 77 ff.<br />
P8 NB 22, 27, 60 ff., 77 ff.<br />
P9 NB 22, 27, 60 ff., 77 ff.<br />
P10 NB 22, 44 ff.<br />
116__117
Unabhängiger Assurance Bericht zum <strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong><br />
Bericht an das Corporate Sustainability Board (‘CSB’) der <strong>Daimler</strong><br />
AG, Stuttgart:<br />
Wir haben eine Überprüfung bezüglich des in der Folge genannten<br />
Untersuchungsgegenstands im Zusammenhang mit dem<br />
<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong> der <strong>Daimler</strong> AG durchgeführt.<br />
UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND<br />
Daten und Informationen zum <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong> für das<br />
am 31. Dezember <strong>2011</strong> abgeschlossene Geschäftsjahr der <strong>Daimler</strong><br />
AG für die folgenden Aspekte:<br />
Die Anwendung auf Konzernebene der <strong>Daimler</strong> internen<br />
Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,<br />
personalbezogenen Informationen sowie von Informationen im<br />
Zusammenhang mit dem nachhaltigen Einkauf, publiziert im<br />
<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>, im Umfang einer hinreichenden<br />
Assurance;<br />
Das interne Berichterstattungssystem auf Konzernebene (ohne<br />
die entsprechenden Prozesse auf Standortebene), inklusive des<br />
Kontrollumfelds, zur Erhebung und Konsolidierung von<br />
Nachhaltigkeitsinformationen, im Umfang einer hinreichenden<br />
Assurance; und<br />
Die Daten zu den konsolidierten Konzernkennzahlen:<br />
Energieverbrauch und CO2-Emissionen im produktionsbezogenen<br />
Umweltschutz auf der Seite 82, CO2-Emissionen im<br />
Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte<br />
auf der Seite 67, Aussagen und Informationen zum <strong>Daimler</strong><br />
Generationenmanagement auf den Seiten 94 bis 97 sowie zum<br />
Textabschnitt Lieferantenbeziehungen auf den Seiten 100 bis<br />
102 des <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>s <strong>2011</strong>, im Umfang einer<br />
begrenzten Assurance.<br />
KRITERIEN<br />
Die <strong>Daimler</strong>-internen Richtlinien zur Berichterstattung von<br />
Umweltkennzahlen, personalbezogenen Informationen sowie<br />
dem nachhaltigen Einkauf im <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>;<br />
Leitfaden zur <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung G3.1,<br />
veröffentlicht durch die Global Reporting Initiative (GRI) in<br />
<strong>2011</strong>; und<br />
Die Verfahren, mit welchen die Nachhaltigkeitsinformationen<br />
intern erhoben, verarbeitet, aggregiert und konsolidiert werden<br />
sowie die auf den Seiten 10 & 11 des <strong>Daimler</strong><br />
<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>s <strong>2011</strong> aufgeführten Prinzipien zur<br />
Berichterstattung.<br />
VERANTWORTLICHKEIT und METHODIK<br />
Die Genauigkeit und Vollständigkeit von Daten im Bereich der<br />
Nachhaltigkeit unterliegen inhärent vorhandenen Grenzen, welche<br />
aus der Art und Weise der Datenerhebung, -berechnung und -<br />
schätzung resultieren. Unser Assurance Bericht sollte deshalb im<br />
Zusammenhang mit den Richtlinien und Verfahren sowie den<br />
Definitionen der <strong>Daimler</strong> AG zur Berichterstattung der Nachhaltigkeitsleistung<br />
gelesen werden.<br />
Für den Untersuchungsgegenstand und die Kriterien ist das CSB<br />
der <strong>Daimler</strong> AG verantwortlich, während unsere Aufgabe darin<br />
besteht diese Angaben zu prüfen und eine Schlussfolgerung in<br />
Übereinstimmung mit dem International Standard on Assurance<br />
Engagements (ISAE) 3000 zu ziehen.<br />
Bei einer vorliegenden Überprüfung zur Erlangung einer<br />
begrenzten Sicherheit sind die durchgeführten Prüfungshandlungen<br />
im Vergleich zu einer Überprüfung zur Erlangung einer<br />
Zürich, 27. Februar 2012<br />
PricewaterhouseCoopers AG<br />
Dr. Jürg Wyser Stephan Hirschi<br />
hinreichenden Sicherheit (z. B. einer Jahresabschlussprüfung)<br />
weniger umfangreich, sodass dementsprechend eine geringere<br />
Sicherheit gewonnen wird.<br />
VORGEHENSWEISE<br />
Unsere Überprüfung beinhaltete folgende Arbeitsschritte:<br />
Evaluation der Anwendung der Konzernrichtlinien<br />
Prüferische Durchsicht der Anwendung der <strong>Daimler</strong> internen<br />
Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,<br />
personalbezogenen Informationen sowie Informationen im<br />
Zusammenhang mit Aktivitäten im Bereich des nachhaltigen<br />
Einkaufs;<br />
Prüfarbeiten auf Konzernebene<br />
Gespräche mit Konzernfunktionen im Bereich Umweltschutz,<br />
Arbeits- und Sozialrecht, Human Resources sowie dem Einkauf.<br />
Die Auswahl der Funktionen erfolgte aufgrund qualitativer<br />
Kriterien im Zusammenhang mit den entsprechenden<br />
Untersuchungsgegenständen;<br />
Befragung der Personen, welche auf Konzernebene für die<br />
Erhebung und Verarbeitung der Daten und Informationen<br />
zuständig sind;<br />
Beurteilung Kennzahlen<br />
Stichprobenweise Überprüfung von Nachweisen für eine<br />
Auswahl von Kennzahlen und Informationen (Energieverbrauch<br />
und CO2-Emissionen im produktionsbezogenen Umweltschutz,<br />
CO2-Emissionen im Durchschnitt der europäischen Mercedes-<br />
Benz Pkw-Flotte, Generationenmanagement, nachhaltiger<br />
Einkauf) zur <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung <strong>2011</strong> bezüglich<br />
Vollständigkeit, Richtigkeit, Angemessenheit und Konsistenz;<br />
Prüferische Durchsicht der Dokumentation<br />
Prüferische Durchsicht der relevanten Dokumentation am<br />
Konzernsitz auf Stichprobenbasis, einschliesslich der<br />
Management- und Berichterstattungsstrukturen sowie der<br />
vorhandenen Dokumente zur Berichterstattung; und<br />
Beurteilung der Prozesse und Datenkonsolidierung<br />
Prüferische Durchsicht der Prozesse zur Erhebung und<br />
Verarbeitung der Daten und Informationen zur <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung<br />
hinsichtlich ihrer Zweckmässigkeit; und<br />
Beurteilung des Konsolidierungsverfahrens auf Konzernebene.<br />
SCHLUSSFOLGERUNGEN<br />
Gemäss unserer Beurteilung<br />
werden die <strong>Daimler</strong> internen Richtlinien zur Berichterstattung<br />
von Umweltkennzahlen, personalbezogenen Informationen<br />
sowie dem nachhaltigen Einkauf richtig angewandt;<br />
wird der GRI Leitfaden zur <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung<br />
G3.1 richtig angewandt; und<br />
funktioniert das interne Berichterstattungssystem zur Einholung<br />
und Konsolidierung von Umweltkennzahlen, der<br />
personalbezogenen Informationen sowie Informationen im<br />
Zusammenhang mit dem nachhaltigen Einkauf<br />
bestimmungsgemäss und bildet damit eine angemessene<br />
Grundlage für die Veröffentlichung der im<br />
Untersuchungsgegenstand genannten Konzernkennzahlen und<br />
Textabschnitte.<br />
Gestützt auf unsere in diesem Assurance Bericht beschriebenen<br />
Arbeitsschritte und Kriterien sind wir nicht auf Sachverhalte<br />
gestossen, aus denen wir schliessen müssten, dass die Daten und<br />
Informationen, die im Untersuchungsgegenstand erwähnt und im<br />
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong> publiziert sind, kein<br />
angemessenes Bild der Nachhaltigkeitsleistungen der <strong>Daimler</strong> AG<br />
geben.
IMPRESSUM UND KONTAKT<br />
Herausgeber <strong>Daimler</strong> AG, Communication, HPC 402,<br />
70546 Stuttgart, Deutschland<br />
Verantwortlich für den Herausgeber Mirjam Bendak<br />
Thomas Fröhlich<br />
Publications Manager Dr. Josef Ernst<br />
Redaktion und Gestaltung SLau Konzepte & Kommunikation (Redaktion)<br />
teamkom Kommunikation+Design (Gestaltung)<br />
Nadine Schemmann (Illustration)<br />
EquityStory AG (interaktiver Onlinebericht)<br />
Produktion Dr. Cantz'sche Druckerei Medien GmbH (Repro)<br />
Bechtle Druck + Service GmbH und Co. KG (Druck)<br />
Kontakt Tel. +49 (0) 711 17-0 (Zentrale)<br />
Fax +49 (0) 711 17-790-95251<br />
E-Mail: sustainability@daimler.com<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Sabine Brändle (Einkauf)<br />
E-Mail: sabine.braendle@daimler.com<br />
Dr. Bettina Grözinger (Personal)<br />
E-Mail: bettina.groezinger@daimler.com<br />
Dr. Udo Hartmann (Umwelt)<br />
E-Mail: udo.hartmann@daimler.com<br />
Dr. Wolfram Heger (Gesellschaft)<br />
E-Mail: wolfram.heger@daimler.com<br />
© 2012 <strong>Daimler</strong> AG Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher<br />
Genehmigung des Herausgebers und mit Bild- und<br />
Textverweis „<strong>Daimler</strong> AG“.<br />
ISSN 2190-9091<br />
Die Naturpapiersorten Planoart (Umschlag)<br />
und Maxi Offset (Inhalt) – auf denen der <strong>Daimler</strong><br />
<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2011</strong> gedruckt wurden –<br />
tragen das Siegel der globalen Zertifizierungsorganisation<br />
Forest Stewardship Council (FSC) ® .<br />
Dieses Siegel dokumentiert nicht nur die<br />
Einhaltung von strengen Kriterien für eine<br />
verantwortungsvolle Waldbewirtschaftung<br />
(Vermeidung von unkontrollierter Abholzung,<br />
keine Verletzung von Menschenrechten, keine<br />
Umweltverschmutzung), sondern auch die<br />
Berücksichtigung eines Kriterienkatalogs<br />
bei der Weiterverarbeitung des Holzes inklusive<br />
eines nachvollziehbaren Produktkettennachweises<br />
(Chain of Custody).<br />
118__119
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Unser interaktiver Onlinebericht<br />
<strong>Daimler</strong> AG, Stuttgart, Deutschland