Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht ...
Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht ...
Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht ...
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<strong>Daimler</strong><br />
<strong>Magazin</strong><br />
EFFIZIENZ<br />
Nachhaltige Mobilität<br />
Mehr Effizienz, weniger<br />
Emissionen: Die <strong>Daimler</strong>-<br />
„Road to the Future“<br />
<strong>Nachhaltigkeit</strong>sbericht <strong>2008</strong><br />
BlueTEC BlueEFFICIENCY BlueTEC HYBRID<br />
BlueHYBRID<br />
F-CELL<br />
Diversity-Management<br />
Vielfalt als Chance<br />
und als Leitlinie für die<br />
Unternehmenskultur<br />
Hybrid-Kompetenz<br />
Umweltfreundliche<br />
Antriebstechnologien<br />
für Nutzfahrzeuge
Der ergänzende Bericht „360 GRAD –<br />
Fakten <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong>“ bietet<br />
faktenorientierte Informationen zum<br />
Thema <strong>Nachhaltigkeit</strong> und vervollständigt<br />
den vorliegenden Bericht. Er orientiert sich<br />
an den Richtlinien der Global Reporting<br />
Initiative (GRI) und erscheint zeitgleich mit<br />
dem Bericht „360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong><br />
<strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong>“.<br />
Mehrwert durch enge Verzahnung:<br />
„360 GRAD“-Print- und -Onlineausgabe mit vertiefenden Informationen<br />
360 GRAD Print/360 GRAD Online. Jedes Medium hat seine besonderen Vorteile: Wir wollen<br />
die Möglichkeiten von Print- und Onlinemedien in ihrer ganzen Breite nutzen und Ihnen, verehrte<br />
Leserinnen und Leser, dadurch einen Mehrwert bieten. Der Bericht „360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong><br />
<strong>Nachhaltigkeit</strong>“ erscheint im Jahr <strong>2008</strong> erstmals als Printausgabe und zusätzlich als Onlinebericht<br />
mit zahlreichen Zusatzinformationen im Internet. Der ergänzende Bericht „360 GRAD – Fakten <strong>zur</strong><br />
<strong>Nachhaltigkeit</strong>“ erscheint darüber hinaus als interaktiver Onlinebericht und bietet vielfältige Informations-<br />
und Recherchemöglichkeiten <strong>zur</strong> <strong>Daimler</strong>-<strong>Nachhaltigkeit</strong>sbilanz <strong>2008</strong>.<br />
360 GRAD <strong>Magazin</strong> Online. Unter der Internetadresse: www.daimler.com/nachhaltigkeit gelangen<br />
Sie direkt <strong>zur</strong> Onlineausgabe von „360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong>“. Sie finden<br />
dort neben den Inhalten der Printausgabe eine Vielzahl von Onlineergänzungen sowie Links zu<br />
speziell aufbereiteten Medieninhalten wie Videos, Animationen und attraktiven Fotoshows.<br />
http://www.daimler.com/nachhaltigkeit
<strong>Daimler</strong><br />
<strong>Magazin</strong>
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD–<strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Lächeln bewirkt mehr als ein Stirnrunzeln.<br />
Motivation genug, sich darum zu kümmern, dass<br />
Menschen weltweit Grund zum Lächeln haben.<br />
——— Was soziales Engagement alles bewegen<br />
kann, erfahren Sie auf Seite 78.<br />
smileEin<br />
080508_M_Essay_GER.indd 16-17 27.05.<strong>2008</strong> 10:29:47 Uhr<br />
[12]<br />
[20]<br />
[34]<br />
[46]
Orientierung<br />
Orientierung<br />
360 GRAD-Schwerpunktthema: „Effizienz“. Knapper werdende Ressourcen fordern entschiedenes<br />
Handeln für mehr Effizienz. Verzicht ist hierbei nicht immer die Antwort: Der kürzeste<br />
Weg ist nicht immer der schnellste. Aber welcher Weg ist der effizientere? Dies ist eine Frage,<br />
die zunächst einmal der Abgrenzung zwischen den Begriffen „Effektivität“ und „Effizienz“ bedarf.<br />
Wenn wir „das Richtige“ tun (Effektivität), dann erst lohnt es sich zu fragen, ob wir es auch „richtig“<br />
tun (Effizienz). Das 360 GRAD-Schwerpunktthema stellt effiziente Gegenwartslösungen und<br />
Zukunftsstrategien für Automobile und Nutzfahrzeuge vor. Siehe Seite [12]<br />
„Road to the Future“: Nachhaltige Mobilität konkret. Mit der „Road to the Future“ hat<br />
Mercedes-Benz auf der IAA in Frankfurt 2007 eindrucksvoll gezeigt, wie nachhaltige Mobilität<br />
aussehen kann: Mit dem innovativen Abgasreinigungssystem BLUETEC, dem smart ed (electric<br />
drive), den ersten eingeführten BlueEFFICIENCY-Modellen, der Eco-Start-Stopp-Funktion in der<br />
A- und B-Klasse, mit BLUETEC-HYBRID-Modellen und dem Brennstoffzellenfahrzeug B-Klasse<br />
F-CELL, das im Jahr 2010 in Kleinserie geht, stehen Innovationen für eine nachhaltige Mobilität der<br />
Zukunft bereit. Herbert Kohler, Umweltbevollmächtigter bei <strong>Daimler</strong>, nimmt uns mit auf einen<br />
Spaziergang entlang der „Road to the Future“. Siehe Seite [20]<br />
Hybrid-Kompetenz: Effizienter Flüsterriese aus Japan. Beeindruckend leise fährt der Aero<br />
Star Eco Hybrid von Mitsubishi Fuso an. Die Kraft dafür spendet eine große Lithiumionenbatterie.<br />
Der serielle Hybridantrieb unterstreicht eindrucksvoll die Qualitäten dieser Antriebstechnologie<br />
gerade beim Einsatz in urbanen Zentren. Der Journalist Roland Wengenmayr und die Fotografin<br />
Sandy Volz besuchten die Ingenieure der Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation in Japan.<br />
Sie begegneten dem neuen Aero Star Eco Hybrid auf der Teststrecke und im Alltagseinsatz. Sie<br />
folgten dem leisen Summen der Hybridmotoren durch Tokio und waren vom sanften Charme<br />
dieses umweltfreundlichen „Flüsterriesen“ fasziniert. Siehe Seite [34]<br />
Expertensicht: Plädoyer für entschiedene Effizienz. Im tief verschneiten New Hampshire,<br />
USA, empfing Systemanalytiker Dennis L. Meadows in seinem Landhaus Autor Steffan Heuer und<br />
Fotograf Sascha Pfläging. Im holzofenbeheizten Wohnzimmer erläuterte der Experte und Bestsellerautor<br />
(„Die Grenzen des Wachstums“) den Zusammenhang zwischen Effizienz, Ressourcenknappheit<br />
und nachhaltiger Entwicklung: ein außergewöhnliches Gespräch über die Folgen exzessiven<br />
Wachstums, über mehr Effizienz durch Innovation und <strong>Nachhaltigkeit</strong>. Siehe Seite [46]
MUT<br />
nur<br />
[12]<br />
[46]<br />
27.05.<strong>2008</strong> 10:29:33 Uhr<br />
[20]<br />
[50]<br />
[72] [78]<br />
[34]<br />
[66]<br />
[86]
Navigation<br />
Schwerpunkt Effizienz<br />
[8]<br />
Einblick „Wie funktioniert Sustainability-<br />
Management?“<br />
Rüdiger Grube im Gespräch mit 360 GRAD.<br />
[12]<br />
Essay: Effizienz<br />
Keine langen Worte! – Zwei mal vier Beispiele, wie einfach Effizienz erreicht werden kann.<br />
[20]<br />
Road to the Future<br />
Nachhaltige Mobilität, mehr Effizienz – die aktuellen und die kommenden Pkw-Modelle von<br />
Mercedes-Benz und smart im Überblick.<br />
[32]<br />
Einblick „Innovationen für eine nachhaltige<br />
Mobilität in der Zukunft.“<br />
Thomas Weber im Gespräch mit 360 GRAD.<br />
[34]<br />
Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid<br />
Wirkungsvolle Nutzfahrzeug-Initiative: Unter dem Motto „Shaping Future Transportation“<br />
präsentiert <strong>Daimler</strong> effiziente und umweltfreundliche Fahrzeugkonzepte.<br />
[44]<br />
smart driving<br />
smart fortwo ed – der flotte Elektro-Stadtflitzer im Praxistest in der britischen Hauptstadt.<br />
[46]<br />
Expertensicht Dennis L. Meadows<br />
Ein Gespräch über <strong>Nachhaltigkeit</strong>, Effizienz und die Grenzen des Wachstums.<br />
[50]<br />
Energiesparer am Werk<br />
Erfreuliche Bilanz: Mehr Energieeffizienz in den deutschen Mercedes-Benz-Werken.<br />
[66]<br />
Planziel Ergonomie: Prävention in der Produktion<br />
Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz beginnt in der Planungsphase, beispielsweise in der<br />
Montage der Großserie der Mercedes-Benz C- und E-Klasse.<br />
Navigation<br />
[4]<br />
Orientierung<br />
Vier wegweisende 360 GRAD-Beiträge kurz<br />
vorgestellt.<br />
[10]<br />
Koordinaten eines Weltbürgers<br />
Weltweite Aktivitäten von <strong>Daimler</strong> im<br />
360 GRAD-Rundumblick.<br />
[54]<br />
Panorama Umwelt<br />
Nachrichten: Beispielhafte Innovationen<br />
und Pioniergeist für mehr Umweltschutz.<br />
[56]<br />
Das größte gemeinsame Vielfache<br />
Chancen und Möglichkeiten von Diversity-<br />
Management in Unternehmen.<br />
[72]<br />
MobileKids!<br />
Die <strong>Daimler</strong>-Verkehrssicherheitsinitiative<br />
macht Schule – weltweit.<br />
[78]<br />
Anknüpfungspunkte Berlin, Detroit,<br />
Madrid, Lausanne und Stuttgart<br />
Fünf Projektbeispiele zeigen, dass gesellschaftliches<br />
Engagement sinnvoll ist.<br />
[84]<br />
Panorama Soziales<br />
Nachrichten: Das <strong>Daimler</strong>-Engagement für<br />
Kunst, Kultur, Sport und Gesellschaft.<br />
[86]<br />
10+<br />
Das innovative Mercedes-Benz-Werk in<br />
Tuscaloosa (Alabama, USA) startete 1997<br />
mit der Produktion und setzt seither Standards<br />
nicht nur im Umweltschutzbereich.<br />
[98]<br />
Impressum/Kontakt<br />
7
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Einblick „Wie funktioniert<br />
Sustainability-Management,<br />
Herr Grube?“<br />
<strong>Nachhaltigkeit</strong> verankern und moderieren: Rüdiger Grube, im <strong>Daimler</strong>-Vorstand<br />
für Konzernentwicklung verantwortlich, über das neu etablierte „Sustainability Board“.
——— 360 GRAD: Herr Grube, mit dem „Sustainability Board“<br />
hat <strong>Daimler</strong> ein neues Gremium auf Topmanagementebene<br />
für das <strong>Nachhaltigkeit</strong>smanagement etabliert. Sie sind Vorsitzender<br />
des neuen Gremiums. Hat <strong>Daimler</strong> hier erst jetzt den<br />
Handlungsbedarf erkannt? Rüdiger Grube: Nein, absolut nicht.<br />
Nachhaltiges Handeln und Wirtschaften ist seit jeher ein wesentlicher<br />
Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Wir haben fest<br />
verankerte Unternehmenswerte und zudem unser „Leitbild <strong>zur</strong><br />
<strong>Nachhaltigkeit</strong>“. Ein weiteres Beispiel sind die Umwelt-Leitlinien, die<br />
wir bereits im Jahr 1990 im Vorstand verabschiedet haben. Zudem<br />
haben wir im Unternehmen Funktionen, mit denen die drei Dimensionen<br />
der <strong>Nachhaltigkeit</strong> – Ökonomie, Ökologie und gesellschaftliche<br />
Verantwortung – bereits sehr erfolgreich gesteuert werden.<br />
Ich will hier beispielhaft den Konzernumweltschutz nennen, der mit<br />
einer Topmanagementposition des Umweltbevollmächtigten versehen<br />
ist und im Bereich Research & Development verankert ist: Seit<br />
1990 trägt diese Zentralfunktion wesentlich dazu bei, dass Umweltschutzmaßnahmen<br />
am Produkt, in der Produktion oder im Vertrieb,<br />
also über den gesamten Lebenszyklus hinweg, sehr erfolgreich<br />
umgesetzt werden.<br />
——— Das klingt doch bereits nach einem funktionierenden<br />
Managementsystem bei <strong>Daimler</strong>, warum dann ein weiteres<br />
Gremium? <strong>Nachhaltigkeit</strong> bedarf des Gesamtblicks und geht weit<br />
über unsere Aktivitäten im Umweltschutz hinaus. Wir müssen als<br />
Automobilhersteller nicht nur ökologische, sondern auch gesellschaftliche,<br />
soziale und wirtschaftliche Herausforderungen im Blick<br />
haben. Community-Projekte, soziales Engagement, Verkehrssicherheit,<br />
unsere Zuliefererbeziehungen und auch das verantwortliche<br />
Handeln gegenüber unseren Nachbarn an unseren Standorten sind<br />
wichtige und ernst zu nehmende <strong>Nachhaltigkeit</strong>saspekte. Erfolgreiches<br />
Sustainability-Management ist am Ende der erfolgreiche<br />
Dreiklang der drei Dimensionen. Auch wenn es zwischen den Dimen-<br />
sionen nicht immer ohne Zielkonflikte zugehen kann, voneinander<br />
losgelöst können wir sie nicht betrachten …<br />
——— … und das neue Topmanagementgremium wird sich mit<br />
diesem Dreiklang der <strong>Nachhaltigkeit</strong> befassen? Nicht nur das!<br />
In Zukunft werden wir unsere vielfältigen Aktivitäten rund um das<br />
Thema <strong>Nachhaltigkeit</strong> noch enger aufeinander abstimmen. Zunächst<br />
bündeln wir unsere Kräfte und verstärken dadurch den Topmanagementansatz<br />
für dieses Thema. Im Jahr 2005 haben wir mit<br />
der „Task Force Sustainability“ ein Querschnittsteam gebildet, das<br />
sich zunächst auf die Verbesserung unseres Sustainability-Reportings<br />
konzentriert hat. Wir erarbeiten seither jährlich einen integrierten<br />
<strong>Nachhaltigkeit</strong>sbericht entsprechend international anerkannten<br />
Reporting-Guidelines. Da die Qualität unserer Berichte<br />
aber vor allem von unserer unternehmerischen Substanz abhängt,<br />
haben wir uns zunehmend mit der Performance in Schlüsselgebieten<br />
der <strong>Nachhaltigkeit</strong> befasst. Das neue „Sustainability Board“ integriert<br />
nun systematisch die relevanten operativen Disziplinen in<br />
unserem Sustainability-Management-Ansatz.<br />
——— Und die wären …? In den letzten drei Jahren haben wir<br />
neue Managementfunktionen geschaffen, wie etwa unser Global<br />
Diversity Management, das vom Vorstand Personal und Arbeit<br />
Günter Fleig verantwortet wird, oder unsere Compliance-Organisation,<br />
die wir seit 2006 kontinuierlich ausgebaut haben. Sie<br />
ist beim Vorstandsvorsitzenden organisatorisch verankert. Im<br />
Schwerpunkt Effizienz – Einblick Rüdiger Grube<br />
„Sustainability Board“ wollen wir diese Funktionen noch enger aufeinander<br />
abstimmen und auf themenübergreifenden Handlungsbedarf<br />
noch besser reagieren. Dabei war es uns besonders wichtig,<br />
dass das neue Gremium direkt an den Vorstandsvorsitzenden<br />
Dieter Zetsche berichtet.<br />
„ In Zukunft werden wir unsere vielfältigen<br />
Aktivitäten rund um das<br />
Thema <strong>Nachhaltigkeit</strong> noch enger<br />
aufeinander abstimmen.“ Rüdiger Grube<br />
——— Und wie genau wird die Arbeit des Sustainability Boards<br />
aussehen? Nun, zunächst haben wir die Themenbereiche definiert,<br />
wo wir im Sinne des <strong>Nachhaltigkeit</strong>smanagements wesentlichen<br />
Handlungs- bzw. Koordinationsbedarf sehen. Zu diesen Themen haben<br />
wir anspruchsvolle Ziele und Maßnahmen bestimmt. Das neue<br />
Gremium übernimmt die Koordination und Erfolgskontrolle dieser<br />
Maßnahmen und stimmt diese aufeinander ab. Die Umsetzung erfolgt<br />
in den dafür verantwortlichen Ressorts und Geschäftsbereichen.<br />
Dort haben wir die entsprechenden Experten und Expertisen.<br />
Es gilt, vorhandene Strukturen und Verantwortlichkeiten<br />
noch besser zu nutzen.<br />
——— Woran werden Sie den Erfolg Ihres SustainabilityManagements<br />
messen? Ein Gradmesser eines erfolgreichen <strong>Nachhaltigkeit</strong>smanagements<br />
sind natürlich die anerkannten Sustainability-<br />
Ratings. Ein gutes Abschneiden ist für uns ein Beleg, dass wir auf<br />
dem richtigen Weg sind und die richtigen Schritte eingeleitet haben –<br />
und dass dies die externen Experten auch so bewerten. Deshalb<br />
freut es uns, dass wir 2007 im dritten Jahr in Folge im Dow Jones<br />
Sustainability Index (DJSI) gelistet sind. Dennoch sehe ich auch<br />
hier Verbesserungspotenzial.<br />
——— Und was sind konkrete Herausforderungen im SustainabilityManagement<br />
von <strong>Daimler</strong>? Unser Anspruch muss sein,<br />
dass wir nicht nur in den Ratings, sondern vor allem bei unseren<br />
vielfältigen Dialoggruppen – also bei Kunden, Mitarbeitern, Aktio-<br />
nären, Politikern und Behördenvertretern, bei NGOs und Journa-<br />
listen und natürlich bei unseren direkten Nachbarn für unser unternehmerischens<br />
Handeln Zustimmung erfahren – und dies gilt<br />
weltweit an unseren Standorten. Hier sehe ich noch Handlungsbedarf<br />
von unserer Seite. Dies soll zum Beispiel durch eine In-<br />
tensivierung und Neuausrichtung unseres Stakeholder-Dialogs verbessert<br />
werden. Mir ist dabei wichtig, dass wir nicht nur unseren<br />
Dialoggruppen erzählen, was wir bereits gut machen, sondern<br />
dass wir vor allem miteinander diskutieren, wo wir noch etwas<br />
besser machen können. \
10<br />
daimler 360 Grad – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Koordinaten eines<br />
Weltweite Aktivitäten im 360 GRAD-Rundumblick: vom Bau des neuen Sprinter-Werks in<br />
Fuzhou (China) bis <strong>zur</strong> Welttourneestation der <strong>Daimler</strong> Kunst Sammlung „from bauhaus to<br />
(now!)“ in São Paulo.<br />
deTroiT 42°n/83°w ——— neue schwere Motor-<br />
plattform für nutzfahrzeuge. Die neue schwere<br />
Motorenfamilie „Heavy Duty Engine Platform“ (HDEP)<br />
der Marke „Detroit Diesel“ wurde Ende 2007 für<br />
den nordamerikanischen Markt vorgestellt. Sie wird<br />
zunächst Freightliner-Trucks in drei Motorisierungs-<br />
varianten antreiben, später soll der Einsatz in den<br />
Schwerlastfahrzeugen von Mercedes-Benz und<br />
Mitsubishi Fuso folgen.<br />
new york 41°n/74°w ——— „Green Car of the<br />
year 2007“: e 320 BlueTeC. Im Wettbewerb<br />
„World Green Car 2007“ setzte sich der Mercedes-<br />
Benz E 320 BlueTEC gegenüber 14 Konkurrenten<br />
durch. Der E 320 BlueTEC zählt zu den saubersten<br />
und sparsamsten Fahrzeugen seiner Klasse.<br />
new york 41°n/74°w ——— daimler-aktie im<br />
dJsi world. Die Aktie der <strong>Daimler</strong> AG ist zum drit-<br />
ten Mal in Folge in den Dow Jones Sustainability<br />
Index (DJSI World) aufgenommen worden.<br />
sÃo paulo 23°s/46°w ——— kunst auf welt-<br />
tournee. Die Wanderausstellung „from bauhaus<br />
to (now!)“ der <strong>Daimler</strong> Kunst Sammlung gastierte<br />
von August bis Oktober 2007 in der brasilianischen<br />
Nationalgalerie MASP. Präsentiert wurden rund<br />
100 Gemälde, Installationen, Skulpturen, Fotografien<br />
und Videoarbeiten aus der Periode der 1920er-Jahre<br />
bis <strong>zur</strong> Gegenwart.<br />
sÃo paulo 23°s/46°w ——— stadtbusse fahren im<br />
praxistest mit Biodiesel. Mercedes-Benz do Brasil<br />
hat seine gesamte Motorenpalette auf Biodiesel-Verträg-<br />
lichkeit hin getestet. Dazu wurden Mercedes-Benz-<br />
Stadtbusse auf einer Gesamtfahrstrecke von 420.000 km<br />
mit „B5“ (5 % Biodiesel-Anteil) betankt.
Weltbürgers<br />
easT london 33°s/28°e ——— HiV/aids-prävention in südafrika.<br />
Mercedes-Benz South Africa hat sein erfolgreiches HIV/AIDS-Arbeitsplatz-<br />
programm für eigene Mitarbeiter und deren Familien in Südafrika auf kleine<br />
und mittlere Zulieferbetriebe in der Region Buffalo City ausgeweitet. Nach<br />
einer Pilotphase von eineinhalb Jahren wurde das sogenannte Siyakhana-<br />
Projekt bis Ende 2007 vollständig in 17 Unternehmen etabliert und erreicht<br />
nun rund 6.700 Arbeiter und Angestellte dieser Firmen sowie deren Familien-<br />
angehörige (insgesamt etwa 26.000 Menschen). Weitere 50 Betriebe werden<br />
<strong>2008</strong>/2009 in das Projekt integriert.<br />
paris 49°n/2°e ——— „environment Grand prize“ für<br />
diesoTTo-Motorenkonzept. Der von Mercedes-Benz<br />
entwickelte DIESOTTO-Motor erhielt 2007 den „Environ-<br />
ment Grand Prize“. Diese Auszeichnung würdigt besondere<br />
technologische Leistungen in den Bereichen Umwelt und<br />
Sicherheit sowie deren Integration ins Automobildesign.<br />
sTuTTGarT 49°n/9°e ——— erster praxiseinsatz<br />
von Hybrid-lkw in europa. Deutsche Post World<br />
Net testet den Einsatz von Hybrid-Lkw im operativen<br />
Geschäft in Großbritannien und in Deutschland. Ab<br />
Anfang <strong>2008</strong> sind zunächst ein Mercedes-Benz Atego<br />
BlueTec Hybrid und ein Mitsubishi Fuso Canter Eco<br />
Hybrid im Einsatz, um ihr Effizienzpotenzial mit einem<br />
bis zu 20 Prozent geringeren Kraftstoffverbrauch unter<br />
Beweis zu stellen. Weitere Fahrzeuge folgen.<br />
Koordinaten eines Weltbürgers 11<br />
sTuTTGarT 49°n/9°e ——— neue position: Chief<br />
Compliance officer. <strong>Daimler</strong> hat einen weiteren<br />
Schritt unternommen, die Selbstkontrolle im Hinblick<br />
auf ethisch einwandfreie Unternehmensführung<br />
nachhaltig zu stärken, und richtet die neu geschaffene<br />
und aufgewertete Position eines „Chief Compliance<br />
Officer“ auf der Ebene des Senior Vice President direkt<br />
unterhalb der Vorstandsebene ein.<br />
FuzHou 26°n/119°e ——— neues sprinter-werk in<br />
Fuzhou. Nach der Grundsteinlegung im Oktober 2007<br />
läuft nun der Countdown für das neue Transporter-Werk<br />
der Fujian <strong>Daimler</strong> Automotive Ltd. in Fuzhou in der süd-<br />
chinesischen Provinz Fujian. Ab dem Jahr 2009 sollen<br />
hier Mercedes-Benz-Transporter für China und andere<br />
asiatische Märkte produziert werden.<br />
neu-delHi 28°n/77°e ——— Joint Venture von<br />
daimler Trucks und Hero Group. Die Gründung des<br />
Joint Ventures „<strong>Daimler</strong> Hero Motors Corporation Ltd.“<br />
zwischen <strong>Daimler</strong> Trucks und der indischen Hero<br />
Group wurde im zweiten Quartal <strong>2008</strong> abgeschlossen.
12 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
einfach<br />
Effizienz. Stärkere Motoren, die zugleich sparsamer und sauberer sind, Innovationen, die Autos<br />
noch sicherer machen, Produktionsprozesse, die Mensch, Natur und Umwelt nachhaltig schonen:<br />
Je produktiver wir denken, je wirkungsvoller wir arbeiten, desto näher kommen wir dem Ziel nach-<br />
haltiger Mobilität. Das „360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong>“ berichtet von Erreichtem und<br />
ist dennoch auch ein Aufruf, weiter effizient zu denken und zu handeln. Wie einfach dies sein kann,<br />
zeigen die nächsten Beispiele.<br />
Text Roy Bien
machen<br />
Schwerpunkt Effizienz<br />
13<br />
Ehrgeizige Pläne und Ziele erfordern<br />
entschlossenes Handeln –<br />
und exzellente Ideen. ——— Die<br />
„Road to the Future“ ab Seite 20.
14<br />
Geduld, Zuversicht und Selbstvertrauen. Werte,<br />
die sich steigern lassen: durch gegenseitigen<br />
Respekt. ——— Diversity-Management und seine<br />
Bedeutung ab Seite 56.<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong>
Schwerpunkt Effizienz<br />
MUT<br />
nur<br />
15
16 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
sm
Schwerpunkt Effizienz<br />
ile<br />
Ein Lächeln bewirkt mehr als ein Stirnrunzeln.<br />
Motivation genug, sich darum zu kümmern, dass<br />
Menschen weltweit Grund zum Lächeln haben.<br />
——— Was soziales Engagement alles bewegen<br />
kann, erfahren Sie ab Seite 78.<br />
17
18 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Konzentration auf das Wesentliche, z. B. die Gesundheit der<br />
Mitarbeiter! ——— Gesundheitsmanagement bei <strong>Daimler</strong> auf<br />
den Punkt gebracht, ab Seite 66.
Schwerpunkt Effizienz<br />
19
20<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Road to<br />
[2007] BLUETEC<br />
Der sauberste Diesel der Welt<br />
[<strong>2008</strong>] BlueEFFICIENCY<br />
Effizienz und Technologie<br />
[2010] BLUETEC HYBRID<br />
Innovative Diesel-Hybride<br />
[ab 2010] B-Klasse F-CELL<br />
Serienreifer Brennstoffzellen-Antrieb<br />
„Der Weg in die Zukunft ist keine<br />
schnurgerade Straße: Je weiter<br />
der Blick nach vorn wandert, desto<br />
öfter gabelt sich der technisch<br />
denkbare Weg.“<br />
Herbert Kohler, Leiter Fahrzeugaufbau und Antrieb, Konzernforschung und<br />
Vorentwicklung, Umweltbevollmächtigter, führt durch die „Road to the Future“.<br />
Forschungsfahrzeug „F 700“ – der Zukunft ganz nah.<br />
DIESOTTO-Motor 1,8-Liter-Benziner<br />
Hybridmodul Elektromaschine<br />
Leistung [kW/PS] 175/238<br />
Hybridmodul Leistung [kW/PS] 15/20<br />
Verbrauch [l/100 km] 5,3<br />
CO 2 [g/km] 127<br />
Status Forschungsfahrzeug
the Future<br />
stuttGARt 49°N/9°E ———<br />
„Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern<br />
möglich machen“, meinte einmal der französische Schriftsteller<br />
Antoine de Saint-Exupéry. Herbert Kohler, Forschungsleiter und<br />
Umweltbeauftragter der <strong>Daimler</strong> AG, würde den zweiten Teil der<br />
Aussage sicherlich sofort unterschreiben: Es ist sein Beruf, die<br />
Zukunft möglich zu machen. Allerdings muss er sie auch voraussehen<br />
und vorausplanen. Die Entwicklungszeit eines neuen Autos<br />
dauert etwa vier Jahre, dann wird es etwa sieben bis acht Jahre<br />
gebaut, danach wird es 10 bis 15 Jahre in Gebrauch sein. „Wer<br />
heute über die technische Auslegung einer kommenden Fahrzeug-<br />
Generation entscheidet“, sagt Kohler, „der muss eine Vorstel-<br />
lung davon haben, in welchem Umfeld diese sich in<br />
15 Jahren oder 20 Jahren bewegen wird.“<br />
Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future 21<br />
Kein anderer Automobilhersteller hat so viele Testkilometer mit Brennstoffzellen-<br />
fahrzeugen <strong>zur</strong>ückgelegt; trotzdem erhöht <strong>Daimler</strong> sein Innovationstempo.<br />
Warum? Und wie geradlinig verläuft der Weg <strong>zur</strong> emissionsfreien Mobilität?<br />
Ein gedanklicher Spaziergang entlang der „Road to the Future“.<br />
text Dirk Maxeiner Fotografie Barbara von Woellwarth Illustration Michael Scholz<br />
Kohler ist ein bis in den tiefen<br />
Kern optimistischer Mensch. Er glaubt an die Unerschöpflichkeit<br />
der menschlichen Ressource „Einfallsreichtum“ – und deshalb<br />
ist ihm auch nicht bange um das, was kommen wird: „Die<br />
Ideen werden uns nicht ausgehen, da bin ich ganz sicher.“ Mobilität<br />
und Energieversorgung sind eng miteinander verzahnt und<br />
werden sich nach Kohlers Überzeugung evolutionär und stetig in<br />
Richtung weniger Emissionen und <strong>Nachhaltigkeit</strong> weiterentwickeln.<br />
„Niemand zieht den Stecker heraus und sagt, es muss alles ab sofort<br />
komplett anders sein.“ Am liebsten wäre allen Beteiligten natürlich<br />
eine schnurgerade Straße in die Zukunft. Doch die Realität<br />
stellt sich anders dar: Je weiter der Blick in die Zukunft wandert,<br />
desto öfter gabelt sich der technisch denkbare Weg. „Am liebsten<br />
würde man sich natürlich möglichst früh auf einen Lösungsweg<br />
konzentrieren“, sagt Kohler, „in der Praxis muss man sich aber jeweils<br />
mehrere Optionen offenhalten.“ >
22 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
„Road to the Future“:<br />
mehr Effizienz, Hybridantriebe, F-CELL.<br />
So wäre es beispielsweise äußerst sachdienlich,<br />
heute schon zu wissen, wie leistungsfähig Batterien in Bezug<br />
auf Speicherkapazitäten und Ladezeit in 20 Jahren sein werden,<br />
oder zu überblicken, ob bis dahin eine konkurrenzfähige Versorgung<br />
mit Wasserstoff als Kraftstoff für die Brennstoffzelle möglich<br />
sein wird. Bedauerlicherweise lässt sich beides aktuell nur schwer<br />
vorhersagen. „Für uns geht es daher um eine intelligente Verknüpfung<br />
der verschiedenen Zukunftsmodule“, erklärt der Forschungsleiter.<br />
Man muss sich das wie einen Baukasten vorstellen,<br />
dessen Gerüst aus einer intelligent geregelten Hybridtechnik besteht.<br />
Das Onlinelexikon Wikipedia sagt dazu: „Die vorangestellte<br />
Bezeichnung ‚Hybrid-‘ betont ein aus unterschiedlichen Arten<br />
oder Prozessen zusammengesetztes Ganzes. Die Besonderheit<br />
liegt darin, dass die zusammengebrachten Elemente für sich<br />
schon Lösungen darstellen, die neu kombinierten Teile können<br />
aber völlig neue, durchaus erwünschte Eigenschaften haben.“<br />
Beim Auto ist die derzeit am häufigsten eingesetzte Form von<br />
Hybridantrieben eine Kombination von Verbrennungs- und Elektromotor.<br />
Wie groß die Rolle des einen oder anderen sein kann,<br />
[<strong>2008</strong>] BlueEFFICIENCY<br />
Effizienz und Technologie<br />
„Wir betrachten das Fahrzeug als<br />
Gesamtsystem: Wir analysieren<br />
Komponenten, Systeme und Phänomene.“<br />
Raimund siegert beschäftigt sich damit, das „Gesamtsystem Fahrzeug“<br />
in Bezug auf seine Ressourceneffizienz zu analysieren. Die komplexe Aufgabe<br />
wird mit modernster Simulationstechnik betrieben, da sich die einzelnen<br />
Fahrzeugkomponenten und Aggregate in vielfältiger Weise gegenseitig<br />
beeinflussen und aufeinander rückwirken. Im Idealfall steht am Ende ein<br />
„Downsizing“, also ein Fahrzeug mit weniger Hubraum bei gleicher Leistung<br />
und gleichem Komfort.<br />
hängt nicht zuletzt davon ab, wie schnell leistungsfähige Batterien<br />
<strong>zur</strong> Verfügung stehen. In welchem Umfang der Verbrennungsmotor<br />
dann im Lauf der Zeit durch eine Brennstoffzelle eine wirkliche<br />
Alternative erhält, hängt wiederum von den Fortschritten bei<br />
dieser Technik und der Entwicklung einer flächendeckenden Wasserstoff-Infrastruktur<br />
ab. Künftige Ansprüche an die Leistungen von<br />
Mercedes-Benz-Fahrzeugen werden sicherlich nicht geringer als<br />
heute sein, so viel steht für die Ingenieure fest. Wie vielfältig die<br />
denkbaren Kombinationen sind, deuten die Modelle ja bereits an,<br />
die schon jetzt auf der „Road to the Future“ unterwegs sein werden.<br />
BlueEFFICIENCY – mehr Effizienz durch Innovation und<br />
technologie. „Wir müssen das Fahrzeug als Gesamtsystem betrachten“,<br />
erklärt Raimund Siegert, bei Mercedes-Benz Cars für<br />
die „Full Vehicle Energy Managment Simulation Analysis“ zuständig.<br />
Hinter der etwas sperrigen englischen Tätigkeitsbeschreibung<br />
versteckt sich so etwas wie ein Netzwerk von Fahndern, die in allen<br />
Konstruktionsbereichen sitzen und ein Fahrzeug auf der Suche<br />
nach möglichem Verbesserungspotenzial regelrecht auf den Kopf<br />
stellen. Kein noch so kleines Bauteil ist vor den Spürnasen sicher.<br />
Moderne Simulationstechniken verraten, wo sich im Motor noch<br />
unnötige Reibungswiderstände aufbauen, mit welchen Tricks der >
Bausteine BlueEFFICIENCY<br />
Benzinmotor mit<br />
kleinerem Hubraum<br />
Kühlermaske mit<br />
teilabdeckung<br />
stirnwandisolierung mit unter-<br />
schiedlicher Materialstärke<br />
Gewichtsoptimierte<br />
Verbundglasfrontscheibe<br />
sechsgang-schaltgetriebe mit<br />
Overdrive-Charakteristik<br />
Abgedichtete trennfugen<br />
an den scheinwerfern<br />
Energiesparende steuerung<br />
der Pumpe der servolenkung<br />
Neu entwickelte Reifen mit Gewebe<br />
aus hochfestem stahl und 17 Prozent<br />
geringerem Rollwiderstand<br />
C 180 KOMPREssOR BlueEFFICIENCY<br />
Neu entwickelte Anzeige des Momentan-<br />
verbrauchs im Kombiinstrument<br />
und gleichzeitige schaltempfehlung<br />
Getriebe M6<br />
Leistung [kW] 115<br />
Verbrauch [l/100 km] 6,5<br />
CO 2 [g/km] 155<br />
CO 2 -Reduktion –12 %<br />
Erhältlich ab <strong>2008</strong><br />
Aerodynamisch gestaltete<br />
Außenspiegelgehäuse<br />
tiefergelegte Karosserie<br />
Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future<br />
Hinterachsgetriebe mit reibungs-<br />
armen Lagern und Ausgleichsrädern<br />
Geschmiedete<br />
Leichtbaufelgen<br />
Längere Hinterachsübersetzung<br />
Vollständige, glattflächige<br />
unterbodenverkleidung<br />
C 200 CDI BlueEFFICIENCY<br />
Getriebe M6<br />
Leistung [kW] 100<br />
Verbrauch [l/100 km] 5,1<br />
CO 2 [g/km] 133<br />
CO 2 -Reduktion –11 %<br />
Erhältlich ab <strong>2008</strong><br />
23
24 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
[<strong>2008</strong>] BlueEFFICIENCY<br />
Effizienz und Technologie<br />
B 170 NGt BlueEFFICIENCY<br />
NGt (Natural-Gas-technology)<br />
Bivalenter Erdgasantrieb (Benzin/Erdgas)<br />
1 Fünf Erdgastanks, unterflurig verbaut:<br />
Füllmenge ca. 16 kg (ca. 100 l)<br />
2 Steuergerät: Umschaltung Gas/Benzin<br />
3 Tankanzeige Gas/Benzin und<br />
Reiserechner Gas/Benzin<br />
4 Motor mit Druckregler, Abschaltventil<br />
und Einblasdüsen<br />
5 Kraftstofftank: Füllmenge ca. 54 Liter<br />
Rollwiderstand eines Reifens gesenkt werden oder wo Dämmmaterial<br />
eingespart werden kann, weil es an der betreffenden<br />
Stelle keine Wirkung hat. „Wir analysieren Komponenten, Systeme<br />
und Phänomene“ beschreibt Siegert die ganzheitliche Herangehensweise<br />
des „Energiemanagements“. Die Ergebnisse lassen<br />
sich heute bereits in den „BlueEFFICIENCY“-Modellen überprüfen.<br />
Dank eines ganzen Pakets von Optimierungsmaßnahmen konnte<br />
beim ohnehin schon sparsamen Mercedes-Benz C 180 KOMPRESSOR<br />
der Kraftstoffverbrauch noch einmal um 0,9 Liter gesenkt werden.<br />
Voraussetzung dafür ist, so Raimund Siegert, „ein permanentes<br />
Infragestellen“. Und oft sind es gerade die scheinbar naiven Fragen,<br />
die zu neuen Lösungen führen. Das lässt sich am Beispiel<br />
Servolenkung veranschaulichen: Sobald das Auto angelassen wird,<br />
lieferte die hydraulische Pumpe, die den Fahrer beim Lenken un-<br />
terstützt, stets den maximal erforderlichen Druck. So hat man es<br />
bisher immer gemacht. Aber warum eigentlich? Man braucht die<br />
zusätzliche Kraft doch nur, wenn der Fahrer auch tatsächlich lenkt.<br />
In der restlichen Zeit ist die Druckerzeugung reine Energiever-<br />
schwendung. Deshalb regelt jetzt ein zusätzliches Ventil den Druck<br />
entsprechend dem tatsächlichen Leistungsbedarf der Lenkung.<br />
Ergebnis: minus 0,14 Liter pro 100 Kilometer. Der Fahrer merkt<br />
3<br />
4<br />
2<br />
1<br />
von dem neuen System nur an der Zapfsäule etwas, irgendwelche<br />
Komfort- oder Sicherheitseinbußen entstehen nicht. „Sparen<br />
ohne Verzicht“ heißt die Maxime des Energiemanagements.<br />
Doch damit nicht genug. Eine einzelne Verbesserung zieht in der<br />
Praxis oft eine ganze Kaskade von weiteren Optimierungen nach<br />
sich. „Mit Verlusten ist es wie mit Geräuschquellen“, berichtet<br />
Raimund Siegert aus seiner Erfahrung, „wenn Sie eine abgestellt<br />
haben, hören Sie plötzlich zwei andere, die Ihnen dann laut vor-<br />
kommen.“ Wird die Lenkungspumpe erst einmal geregelt, dann<br />
stellt sich in der Folge alsbald die Frage: Warum verfahren wir<br />
mit der Kraftstoffpumpe nicht genauso? – Das alles klingt relativ<br />
einfach, ist aber ziemlich kompliziert: Ein Eingriff an einer Stelle<br />
in ein komplexes System – und nichts anderes ist ein modernes<br />
Automobil – hat an anderen Stellen oft unbeabsichtigte Neben-<br />
wirkungen. Man muss sich das wie eine große Schüssel Spa-<br />
ghetti vorstellen: Wer an einem Ende zieht, wundert sich oft, wo<br />
sich das andere Ende bewegt. So muss etwa Regelungstechnik<br />
stets zuverlässig mit Strom versorgt werden. Ein Mehr davon<br />
stellt höhere Anforderungen an das Bordnetz und an die Batterie.<br />
Die Kapazitäten müssen auch für den seltenen Fall ausreichen,<br />
dass alle Systeme gleichzeitig die maximale Regelungsleistung ><br />
5<br />
1
Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future<br />
B 170 NGt BlueEFFICIENCY<br />
Getriebe M5<br />
Leistung [kW] 85<br />
Verbrauch [kg Erdgas/100 km] 4,9<br />
CO 2 [g/km] 135<br />
CO 2 -Reduktion –17 %<br />
Erhältlich ab <strong>2008</strong><br />
25
26 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
anfordern. Und die<br />
Preisfrage lautet: Wie lange hält ein solcher<br />
Zustand an? Auskunft dazu gibt eine umfangreiche Datenbank,<br />
in denen alltägliche Fahrten aufgezeichnet sind. Ergibt die<br />
Auswertung beispielsweise, dass ein solcher „Lastfall“ auch in<br />
seltenen Situationen nicht länger als eine Minute angedauert hat,<br />
lässt sich das neue System entsprechend auslegen. „Die Ergebnisse<br />
werden dann in der Entwicklung berücksichtigt“, sagt<br />
Raimund Siegert.<br />
„Wir befassen uns intensiv mit dem Nutzungsprofil unserer<br />
Kunden“, erzählt er, „nur so können wir sicherstellen, dass Opti-<br />
mierungen in der Praxis auch relevant sind.“ So bringt die Ab-<br />
senkung des Luftwiderstandes der C-Klasse beim gesetzlichen<br />
A 150 BlueEFFICIENCY<br />
Getriebe M5<br />
Leistung [kW] 70<br />
Verbrauch [l/100 km] 5,8<br />
CO [g/km] 2 139<br />
CO -Reduktion 2 –6 %<br />
Erhältlich ab <strong>2008</strong><br />
Prüfzyklus nur<br />
einen auf den ersten Blick bescheidenen<br />
Beitrag von 0,07 Liter Kraftstoffeinsparung. Das liegt daran, dass<br />
beim Norm-Test eine Durchschnittsgeschwindigkeit von nur<br />
33 Stundenkilometern zugrunde gelegt wird. „Wir wissen aber,<br />
dass unsere Kunden im Jahresmittel im Schnitt mit etwas über<br />
50 Stundenkilometern unterwegs sind“, erläutert Siegert, „und<br />
unter solchen realen Bedingungen beträgt der Verbrauchsvorteil<br />
des Aerodynamikpakets schon 0,15 Liter.“<br />
A 150 BlueEFFICIENCY: sparen mit start-stopp-Automatik.<br />
Doch man kann auch im Stillstand sparen. Dahinter steckt >
s 320 CDI BlueEFFICIENCY<br />
Getriebe A7<br />
Leistung [kW] 173<br />
Verbrauch [l/100 km] 7,6<br />
CO 2 [g/km] 200<br />
CO 2 -Reduktion –9 %<br />
Erhältlich ab <strong>2008</strong><br />
[<strong>2008</strong>] BlueEFFICIENCY<br />
Effizienz und Technologie<br />
„Das beste Optimierungssystem<br />
nutzt nichts, wenn es die Kunden<br />
nicht akzeptieren. Deshalb bieten<br />
wir eine Lösung an, die wirklich<br />
Mercedes-Benz-Maßstäbe setzt.“<br />
Andreas Francina ist Projektleiter für die A- und B-Klasse. Er betreut mit<br />
seinem Team beide Mercedes-Benz-Modellreihen seit dem Serienanlauf. Das<br />
reicht von der Qualitäts- bis <strong>zur</strong> Kostenkontrolle und von der Modellpflege bis<br />
<strong>zur</strong> Anpassung der Fahrzeuge an spezifische Märkte in aller Welt.<br />
Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future<br />
27
28 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
E 300 BluetEC HYBRID<br />
Getriebe A7<br />
Leistung [kW] 165<br />
Verbrauch [l/100 km] 5,1<br />
CO 2 [g/km] 134<br />
CO 2 -Reduktion –31 %<br />
Erhältlich ab<br />
die Eco-Start-Stopp-Funktion, die in den volumenstarken Benzinmodellen<br />
der A- und B-Klasse angeboten wird. Verbrennt das<br />
Fahrzeug im Leerlauf unnötig Treibstoff, etwa an einer Ampel oder<br />
im Stau, so wird der Motor bereits beim Ausrollen automatisch<br />
abgeschaltet. Soll es weitergehen, wirft das System den Motor<br />
wieder an – schneller und sanfter, als das der Fahrer mit einem<br />
herkömmlichen Anlasser je bewerkstelligen könnte. Andreas<br />
Francina, Projektleiter für die Mercedes-Benz A- und B-Klasse,<br />
lobt die unauffällige Geschmeidigkeit des Systems: „Man gewöhnt<br />
sich ganz schnell daran und will es nicht mehr missen.“<br />
Seine intuitive Funktionalität wäre nicht ohne die Erkenntnisse aus<br />
der Kundendatenbank denkbar, die auf alle möglichen und unmöglichen<br />
Betriebssituationen hin abgeklopft wurde. „Das beste<br />
System nützt ja nichts, wenn die Käufer es nicht akzeptieren“,<br />
erläutert Francina, „und deshalb bieten wir eine Lösung an, die<br />
wirklich Mercedes-Benz-Maßstäbe setzt.“ Damit verbunden ist<br />
die Überzeugung: Das automatische Motorausschalten könnte<br />
[2010] BLUETEC HYBRID<br />
Innovative Diesel-Hybride<br />
bald so selbstverständlich sein wie das Lichtlöschen beim Verlassen<br />
der Wohnung.<br />
B-Klasse 170 NGt BlueEFFICIENCY: Erdgas-Alternative mit<br />
großer Reichweite. Der Mensch stützt sein Handeln auf Erfahrungswerte<br />
und ist nur mit guten Argumenten von Alternativen zu überzeugen.<br />
Die Mercedes-Benz B-Klasse emittiert im Erdgasbetrieb<br />
nur noch 135 Gramm Kohlendioxid pro Kilometer, ein Argument von<br />
hoher umweltpolitischer Relevanz, auf das seine Schöpfer gleichwohl<br />
nicht allein vertrauen wollten. Sie entschieden sich daher für<br />
einen „bivalenten“ Erdgasantrieb. Ist gerade mal keine Erdgastankstelle<br />
in der Nähe, dann fährt der Kompakt-Mercedes-Benz einfach<br />
mit herkömmlichem Kraftstoff weiter. „Kombiniert ergibt das eine<br />
Reichweite von rund 1.000 Kilometern“, freut sich Andreas Francina.<br />
Der Fahrer kann dank dieser Technik Erdgas nachtanken, wenn<br />
es gerade gut passt – und dank dem in vielen Ländern günstigen<br />
Preis bis <strong>zur</strong> Hälfte der Betriebskosten sparen.
s 400 BluetEC HYBRID<br />
Getriebe A7<br />
Leistung [kW] 195<br />
Verbrauch [l/100 km] 5,8<br />
CO 2 [g/km] 154<br />
CO 2 -Reduktion –38 %<br />
Erhältlich ab 2010<br />
BLuEtEC HYBRID: Komfort und Luxus kombiniert mit niedri-<br />
gen Verbrauchswerten. Verlockende Perspektiven verspricht<br />
auch die Kombination supersauberer Dieselmotoren mit einem<br />
batteriegespeisten Elektromotor, wie sie ab dem Jahr 2009 für<br />
die BlueTEC-HYBRID-Modelle E 300 und S 400 vorgesehen ist.<br />
Das Hybridkonzept erlaubt zusätzlich die Rekuperation, also die<br />
Energierückgewinnung. Je nach Fahrzustand, also beispielswei-<br />
se beim Ausrollen oder Bremsen, fungiert der Elektromotor dann<br />
als Generator und lädt die Hochvolt-Lithiumionenbatterie auf, die<br />
als Energiespeicher für den elektrischen Motor bereitsteht. Dabei<br />
werden bis zu zehn Prozent Energie recycelt. Die beiden ausgewachsenen<br />
Mercedes-Benz-Luxuslimousinen gelangen so in<br />
einen Verbrauchsbereich, der bislang Kleinwagen vorbehalten war. ><br />
BLuEtEC HYBRID<br />
Technik Generator und Batterie<br />
Der scheibenförmige Elektromotor [1] dient als<br />
Co-Antriebsmodul und wandelt Bremsenergie<br />
in Ladestrom (12-Volt-Bordnetz) um.<br />
Das BLUETEC-Katalysatorsystem [2] sorgt für<br />
niedrigste NO x - und Feinstaubemissionen.<br />
1 E-Motor bzw. Elektromaschine<br />
(Generator)<br />
2 BLUETEC-Abgasbehandlungssystem<br />
(Dieselmotor)<br />
Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future<br />
1<br />
2<br />
29
30 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
F-CELL<br />
[ab 2010] B-Klasse F-CELL<br />
Serienreifer Brennstoffzellen-Antrieb<br />
Emissionsfreier Brennstoffzellenantrieb<br />
1 Elektromotor (100 kW)<br />
2 Brennstoffzellenmodul<br />
3 Wasserstofftanks<br />
4 Hochvolt-Batterie<br />
5 Wasserdampf<br />
B-Klasse F-CELL: Der erste Brennstoffzellenantrieb für die<br />
serie. Noch einen Schritt weiter wird das erste Serienauto mit dem<br />
lautlosen und emissionsfreien Brennstoffzellenantrieb gehen, das<br />
im Sommer 2010 als Kleinserie auf den Markt kommen soll. Die mit<br />
Wasserstoff betriebene Brennstoffzelle der „B-Klasse F-CELL“ lie-<br />
fert dabei den Strom für einen Elektromotor. Und der bringt eine<br />
Spitzenleistung von 100 kW bzw. 136 PS mit einem maximalen<br />
Drehmoment von 320 Nm. „Es macht richtig Spaß, Brennstoffzelle<br />
zu fahren“, erzählt Forschungsleiter Herbert Kohler, „das ist eine<br />
sehr sportliche Sache, weil die volle Durchzugskraft beim Elek-<br />
tromotor praktisch aus dem Stand <strong>zur</strong> Verfügung steht.“ Dennoch<br />
verbraucht der emissionsfreie Brennstoffzellenantrieb des kom-<br />
pakten Familienwagens nur eine Wasserstoffmenge, die energe-<br />
5<br />
4<br />
3<br />
B-Klasse F-CELL<br />
Leistung [kW] 100<br />
Verbrauch [l/100 km] 1 2,9<br />
CO 2 [g/km] 0<br />
Kleinserie ab 2010<br />
1 Diesel-Äquivalent<br />
tisch umgerechnet 2,9 Liter Dieselkraftstoff je 100 km entspricht.<br />
Bei Testfahrten am Polarkreis konnten die Brennstoffzellen der<br />
neuen Generation auch ihre Kaltstartfähigkeit unter Beweis stel-<br />
len – zuvor ein wunder Punkt der Technik.<br />
Bei der Beschreibung des Wegs in die Zukunft spricht Herbert<br />
Kohler gerne von einem „organisierten Suchprozess“. Die bis-<br />
herigen Ergebnisse dieses Prozesses sprechen für eine hohe<br />
Vielfalt der Lösungen. Ähnlich wie bei der Biodiversität, dem<br />
Erfolgsgeheimnis der Natur, wird es auch auf dem Feld der<br />
Technik ganz unterschiedliche Lösungen für unterschiedliche<br />
Aufgaben geben. Es werden vielfältige Nischen zu besetzen sein,<br />
beispielsweise urbane Räume, die ein wachsender Markt für<br />
2<br />
1
Zeitpunkte<br />
Auszug zukunftsweisender Modelle von Mercedes-Benz und smart<br />
1 kg Erdgas/100 km<br />
2 Diesel-Äquivalent<br />
ein reines Elektrofahrzeug mit einem Radius von 50 bis 150 Kilometern<br />
sein könnten. „London ist hier ein gutes Beispiel: Das<br />
Verkehrsgeschehen und die City-Maut bieten die Chance, einen<br />
Praxistest mit 100 smart ed unter Alltagsbedingungen zu reali-<br />
sieren“, erläutert Kohler und er fügt hinzu: „Wir müssen lernen,<br />
veränderte Rahmenbedingungen eben auch als Chance für neue<br />
Geschäftsfelder zu sehen.“ Und die könnten sogar über die klas-<br />
sische Fahrzeugherstellung hinausgehen. „Vielleicht verläuft die<br />
Grenze zwischen Energieversorgern, Infrastruktur-Betreibern und<br />
Autoherstellern eines Tages sehr fließend“, meint er abschließend<br />
mit Blick auf die „Straße in die Zukunft“, „da sind der Fantasie fast<br />
keine Grenzen gesetzt.“ \<br />
Erscheinungsjahr<br />
kW/PS<br />
Nm<br />
l/100 km<br />
g CO 2 /km<br />
[360 GRAD ONLINE]<br />
Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie<br />
im Internet folgende Elemente:<br />
ZOOm<br />
[1] Interview mit Herbert Kohler, Leiter Fahrzeugaufbau und Antrieb,<br />
Konzernforschung und Vorentwicklung, umweltbevollmächtigter<br />
[2] Interview mit Raimund siegert, Projektleiter „Full Vehicle Management<br />
simulation Analysis“, zum thema „BlueEFFICIENCY“<br />
[3] Interaktiver „Well to Wheel“-Rechner <strong>zur</strong> Betrachtung der Energieeffizienz<br />
von Pkw-Antrieben<br />
[4] Die Modelle von Mercedes-Benz und smart auf der „Road to the Future“<br />
[www.daimler.com/nachhaltigkeit]<br />
Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future<br />
Woher soll die Energie kommen?<br />
Für Verbrennungsmotoren – ob nun als Hy-<br />
brid oder nicht – wird Flüssigkraftstoff auf<br />
absehbare Zeit die größte Rolle spielen. Es<br />
entsteht ein Mix aus erdölbasierten Kraft-<br />
stoffen und solchen aus Biomasse. Das Ziel<br />
der deutschen Bundesregierung von 20 Prozent<br />
Biokraftstoffen bis 2020 scheint mit<br />
den in Entwicklung befindlichen Biokraftstoffen<br />
der zweiten Generation realistisch.<br />
Diese konkurrieren nicht mit der Lebensmittelproduktion.<br />
Für die Umwandlung in<br />
Kraftstoff wird ein Wirkungsgrad von 50 Pro-<br />
zent prognostiziert. Langfristig ist aus Sicht<br />
von <strong>Daimler</strong> die Brennstoffzellentechnologie<br />
die vielversprechendste Antriebsform.<br />
Der benötigte Wasserstoff kann aus den<br />
unterschiedlichsten Quellen gewonnen<br />
werden, also beispielsweise auch aus Biomasse<br />
oder regenerativ erzeugtem Strom.<br />
In der gesamten Energiebilanz von der<br />
Quelle zum Rad (Well to Wheel, kurz WTW)<br />
schneidet die Brennstoffzelle hinsichtlich<br />
des Wirkungsgrades etwas besser als ein<br />
hybridisierter Verbrennungsmotor ab. Ist<br />
der Kraftstoff jeweils fossil basiert (Erdgas<br />
<strong>zur</strong> Wasserstoffherstellung), so beträgt<br />
der Vorteil gegenüber einem Benziner oder<br />
Diesel mindestens 10 bis 15 Prozent. Ist<br />
jeweils Biomasse die Energiequelle, ist der<br />
Wirkungsgrad der Brennstoffzelle in der<br />
WTW-Bilanz etwa doppelt so hoch wie der<br />
des Verbrennungsmotors.<br />
31
32 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Einblick „Welche Innovationen<br />
brauchen wir für nachhaltige<br />
Mobilität, Herr Weber?“<br />
Klimaschutz, Ressourceneffizienz, der wachsende Trend <strong>zur</strong> individuellen Mobilität: Das wird in Zukunft<br />
nur mit nachhaltiger Mobilität zu leisten sein. Innovationen für <strong>Nachhaltigkeit</strong> werden hier eine<br />
Schlüsselrolle spielen. Thomas Weber, im <strong>Daimler</strong>-Vorstand verantwortlich für Konzernforschung<br />
und Mercedes-Benz Cars Entwicklung, gibt einen Ausblick in die Zukunft nachhaltiger Mobilität.
——— 360 GRAD: Herr Weber, im Jahr 2050 soll sich – laut Ex-<br />
pertenschätzungen – die Zahl der Automobile weltweit verdreifacht<br />
haben. Sieht <strong>Daimler</strong> dies als Chance? Thomas Weber:<br />
Wir begreifen dies als Chance für unser Unternehmen und für un-<br />
sere Mitarbeiter und sehen uns in der Verantwortung, Mobilität<br />
nachhaltig auszugestalten. Wir haben das Automobil erfunden und<br />
wollen mit Leidenschaft auch seine Zukunft gestalten – die Rolle<br />
des „Pioniers“ für saubere, effiziente und sichere Automobile nehmen<br />
wir ausdrücklich an. Im Jahr 2007 haben wir beispielsweise<br />
unsere Aufwendungen für den Umweltschutz um über zehn Prozent<br />
auf 1,85 Mrd. Euro gesteigert. Ich denke, das ist ein klares Signal.<br />
——— Und wie wollen Sie nachhaltige Mobilität in Zukunft gestal-<br />
ten? Durch intelligente technologische Innovationen, die dem Kunden<br />
einen deutlichen Mehrwert bieten! Wir haben eindrucksvoll mit<br />
der „Road to the Future“ skizziert, was im Pkw-Bereich alles mög-<br />
lich sein wird. Von modernsten Verbrennungsmotoren bis hin zu<br />
Hybrid-Lösungen und dem emissionsfreien Brennstoffzellen- und<br />
Elektroantrieb werden wir in den kommenden Modellzyklen wegweisende<br />
Innovationen anbieten. Im Nutzfahrzeugbereich haben<br />
wir mit unserer Initiative „Shaping Future Transportation“ gezeigt,<br />
dass wir bereits heute Weltmarktführer bei umweltfreundlichen<br />
Antrieben sind. Das alles kommt nicht von ungefähr, hierin stecken<br />
viele Jahre harter Arbeit unserer Ingenieure, die sich nun auszahlt,<br />
vor allem für unsere Kunden.<br />
——— Was können Innovationen wirklich für nachhaltige Mobilität<br />
leisten? Eine ganze Menge! Nehmen Sie das Beispiel unserer<br />
BLUETEC-Technologie. Sie macht den ohnehin sehr effizienten Diesel<br />
so sauber wie den Benziner. Seit der Einführung von BLUETEC<br />
bei Mercedes-Benz-Nutzfahrzeugen wurden mehr als 150.000<br />
BLUETEC-Trucks und Busse in Europa verkauft. Diese innovative<br />
Technologie haben wir im Oktober 2006, entsprechend adaptiert<br />
und im Pkw-Bereich zunächst in den USA, dann in Europa im E 300<br />
BlueTEC eingeführt. <strong>2008</strong> bringen wir zudem die weltweit ersten<br />
Diesel-SUVs mit Bin-5- und ULEV-Zertifizierung für alle 50 US-<br />
Staaten auf die Straße. Diese Fahrzeuge haben bereits heute das<br />
Potenzial, die zukünftige Euro-6-Abgasnorm zu erfüllen!<br />
——— Und beim Thema Effizienz? Wir waren die Ersten, die mit<br />
der Benzindirekteinspritzung der zweiten Generation – im<br />
CLS 350 CGI – bewiesen haben, dass wir mit Innovationen erhebliche<br />
zusätzliche Effizienzgewinne erzielen können, rund zehn<br />
Prozent! Und mit unserem innovativen DIESOTTO-Antrieb haben<br />
wir zudem einen Ausblick in die Zukunft des Ottomotors gegeben.<br />
Mit unseren BlueEFFICIENCY-Modellen haben wir darüber hinaus<br />
ein umfangreiches und intelligentes Effizienz-Maßnahmen-Paket<br />
geschnürt. Unsere Ingenieure haben sich jedes Teil und jede Komponente<br />
im Fahrzeug und im Antriebsstrang vorgenommen, um<br />
den Energieverbrauch im Fahrzeug in der Summe zu senken. Das<br />
Ergebnis ist eine deutliche Verbrauchsreduktion von bis zu<br />
12 Prozent – bei unverändert hohem Komfort und Mercedes-Benztypischer<br />
Sicherheit.<br />
——— Andere Hersteller propagieren Hybrid-Lösungen als Ant-<br />
wort auf mehr Effizienz und Umweltfreundlichkeit …? Ganz so<br />
einfach ist es leider nicht. Aufgrund der vielfältigen Kundenanfor-<br />
derungen gibt es nicht „die eine“ Technologie für nachhaltige Mobilität,<br />
deshalb wird es auch in Zukunft einen Antriebsmix auf unseren<br />
Schwerpunkt Effizienz – Einblick Thomas Weber<br />
Straßen geben. Die Hybrid-Technologie hat ihre Vorteile vor allem<br />
im innerstädtischen Stop-and-go-Betrieb und ist deshalb integra-<br />
ler Bestandteil unserer Antriebsstrategie. Wir setzen dabei auf ein<br />
modulares Baukastensystem, dennoch gilt hier: Ein Fahrzeug mit<br />
Hybrid-System ist nur so gut wie der moderne Verbrennungsmotor,<br />
der es antreibt. Die kontinuierliche Weiterentwicklung und Optimierung<br />
der Verbrennungsmotoren ist daher ein fester Bestandteil<br />
unserer Strategie. Das emissionsfreie Fahren mit Brennstoffzellen-<br />
und Batteriefahrzeugen bietet zukünftig sehr große Potenziale,<br />
besonders für urbane Anwendungsfelder. Hier ist allerdings das<br />
Thema Infrastruktur – also Wasserstoff-Tankstellen und Ladestationen<br />
für Batteriefahrzeuge – noch zu lösen.<br />
——— Und bei den Nutzfahrzeugen? Bei Hybrid-Antrieben ist<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks Weltmarktführer mit über 1.500 Orion-Bussen auf<br />
den Straßen und weiteren 1.100 Bestellungen in Nordamerika. Mit<br />
dem Canter Eco Hybrid und dem Aero Star Eco Hybrid haben wir auch<br />
in Japan erfolgreiche Hybrid-Fahrzeuge im Markt. Zudem wurden<br />
1.500 erdgasbetriebene Lkw und Busse an Kunden ausgeliefert. Und<br />
36 mit Brennstoffzellen- und Elektromotor betriebene Citaro-Busse<br />
haben in über zwei Millionen Testkilometern ihre Alltagstauglichkeit<br />
bewiesen. Effizienz, Sicherheit und Umweltverträglichkeit sind<br />
bei unseren Nutzfahrzeugen bereits heute Realität!<br />
„ Wir haben das Automobil<br />
erfunden und wollen mit Leidenschaft<br />
auch seine Zukunft<br />
gestalten.“ Thomas Weber<br />
——— Für dieses umfangreiche Engagement benötigen Sie allerhand<br />
Know-how, um Innovationen voranzutreiben. Was sind<br />
hier Ihre strategischen Eckpfeiler? Wer „Pionier“ bei sauberen<br />
und sicheren Automobilen sein will, braucht eine solide Forschungs-<br />
und Entwicklungsstrategie, die Kompetenzen intelligent bündelt und<br />
mit Lieferanten, der Wissenschaft und in weiteren Kooperationen<br />
eng zusammenarbeitet. Wie erfolgreich solche Kooperationen sein<br />
können, haben wir u. a. bei der Lithiumionenbatterietechnik bewiesen:<br />
Als weltweit erstem Hersteller ist es uns gelungen, diese Technologie<br />
auf die hohen Anforderungen im Automobilbereich abzustimmen.<br />
Durch 25 Patente haben wir unsere Innovationsleistung abgesichert<br />
und werden sie nächstes Jahr erstmals im S 400 BlueHYBRID<br />
und danach in der nächsten Generation des smart ed auf den<br />
Markt bringen! Unsere Beteiligung an der Erprobung und Erforschung<br />
von Biokraftstoffen der zweiten Generation im Rahmen des<br />
CHOREN-Projekts unterstreicht diese strategische Ausrichtung,<br />
und durch unsere Mehrheitsbeteiligung an der Automotive Fuel<br />
Cell Corporation (AFCC) sind wir in puncto Brennstoffzellenstacks<br />
hervorragend für die Zukunft gerüstet. \<br />
33
34<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Nächster Halt: Fuso<br />
Aero Star Eco Hybrid<br />
Effiziente und umweltfreundliche Nutzfahrzeuge: <strong>Daimler</strong> Trucks ist Weltmarktführer bei<br />
Hybridantrieben. Mit der Initiative „Shaping Future Transportation“ verfolgt <strong>Daimler</strong> bei<br />
Trucks und Bussen ein klares Ziel – Umweltverträglichkeit und Kosteneffizienz müssen im<br />
Transportsektor vereinbar sein. Der Mitsubishi Fuso „Aero Star Eco Hybrid“ setzt hierbei<br />
in Japan Standards im Alltagstest.<br />
text Roland Wengenmayr Fotografie Sandy Volz<br />
tokio 33°N/140°E ——— „Omori, Omooori,“ ruft die singende<br />
Computerfrauenstimme die gleichnamige U-Bahn-Station aus,<br />
dann ertönt deren glockenspielartige Erkennungsmelodie. Wer in<br />
Tokio öffentliche Verkehrsmittel benutzt, erfährt sinnlich die Freu-<br />
de der Japaner an elektronischen Spielereien – und ihr Organisa-<br />
tionstalent. Erstaunlich reibungslos funktioniert der Schienen-<br />
und Straßenverkehr in dieser Megacity, selbst die Taxifahrer wir-<br />
ken entspannt. Dabei transportieren Autos, Busse und Lkw tagtäglich<br />
enorm viele Menschen und Waren durch die Straßen des<br />
Ballungsgebietes, in dem fast 35 Millionen Menschen leben. Je-<br />
des Prozent Sprit, das hier der Straßenverkehr weniger konsumiert,<br />
ist ein spürbarer Gewinn für das globale Klima.<br />
„Bis zu 30 Prozent Diesel kann dieser<br />
Hybridbus einsparen.“<br />
Yuta Susuki, R & D - Projektleiter Hybridantriebe, Mitsubishi Fuso Truck &<br />
Bus Corporation<br />
Ein effizienter Hybridbus für urbane Zentren. „Bis zu 30 Pro-<br />
zent Diesel kann dieser Hybridbus einsparen“, erklärt der Inge-<br />
nieur Yuta Susuki stolz: „Das hängt von seinem Fahrprofil beim<br />
Busunternehmen ab.“ Nagelneu und glänzend steht vor uns ein<br />
Aero Star Eco Hybrid auf dem Fahrprüfstand. Er ist das neueste<br />
Modell der Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation, dem japa-<br />
nischen Hybridpionier bei Nutzfahrzeugen und Mitglied im globa-<br />
len Netzwerk von <strong>Daimler</strong> Trucks. Wir befinden uns auf dem Testgelände<br />
von Mitsubishi Fuso in Kitsuregawa, nördlich von Tokio.<br />
Während der Testfahrer den Bus startet, der auf dem Rollenstand<br />
fixiert ist, erläutert Susuki-San, wie „Herr Susuki“ auf Japanisch<br />
heißt, die Technik. Der Mitsubishi Fuso Aero Star Eco Hybrid fährt<br />
mit einem seriellen Hybridantrieb. Dabei hat der Dieselmotor<br />
keinen direkten Kontakt mit der Antriebsachse, sondern treibt<br />
allein einen elektrischen Generator an. Dieser lädt eine große<br />
Batterie und versorgt zwei kräftige elektrische Fahrmotoren mit<br />
zusammen 158 kW (215 PS) Leistung.<br />
„Der Bus fährt wie eine Tram“, erklärt Susuki. Dabei betont er la-<br />
chend das süddeutsche Wort für Straßenbahn, das er auf seinen<br />
Dienstreisen nach Stuttgart aufgeschnappt haben muss. „Anstelle<br />
eines großen Dieselmotors mit über 8 Litern Hubraum konnten<br />
wir in den neuen Hybridbus einen viel kleineren und leichteren Motor<br />
mit nur 4,9 Litern einbauen.“ Der Dieselmotor darf schrumpfen, weil<br />
er von der Last des Anfahrens befreit ist. Dafür eignen sich die Elektromotoren<br />
auch viel besser, denn im Gegensatz zu einem Verbrennungsmotor<br />
bringen sie schon aus dem Stand heraus gleich ihre<br />
volle Antriebskraft auf die Räder. Der kleinvolumige Dieselmotor<br />
darf dagegen immer in der optimalen Drehzahl laufen, was seinen<br />
Durst nochmals senkt. Als Leichtgewicht gleicht er zudem einen<br />
guten Teil des Mehrgewichts wieder aus, welches die zusätzlichen<br />
Komponenten des Hybridantriebs verursachen.<br />
Inzwischen ist der Bus auf dem Prüfstand zum Leben erwacht. Nun<br />
rollt er im beeindruckend leisen Elektromodus an. Der Strom<br />
kommt aus der großen Lithiumionenbatterie. Erst die Leistungsfähigkeit<br />
dieser modernen Akkus, deren winzige Verwandten in<br />
Digitalkameras oder Handys stecken, macht die Kombination aus<br />
Verbrennungsmotor und elektrischem Antrieb konkurrenzfähig.<br />
Beim Aero Star Eco Hybrid steckt die große Batterie unter >
[Fluggäste an tokios Flughafen<br />
Haneda warten auf den Shuttlebus.]<br />
[Auftritt eines Stars: Leise rollt der<br />
Fuso Aero Star Eco Hybrid heran.]<br />
Schwerpunkt Effizienz – Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid<br />
35
36 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
CHECKPOINT<br />
a b/c<br />
Stand und rein elektrisches Fahren. Die Batterie<br />
[a] treibt die elektrischen Fahrmotoren [e] und die<br />
Nebenaggregate an. Der Inverter [c] macht aus<br />
dem Gleichstrom der Batterie Wechselstrom für<br />
die Elektromotoren [e].<br />
a<br />
a b/c<br />
e<br />
e<br />
e<br />
b/c<br />
Fahrt mit Laden der Batterie. Der Dieselmotor [d]<br />
springt an und versorgt über den Generator [b] die<br />
Fahrmotoren [e] mit Wechselstrom. Gleichzeitig lädt er<br />
die Batterie [a] über den Inverter [c] mit Gleichstrom.<br />
Bremsen mit Energierückgewinnung. Das Brem-<br />
sen übernehmen im Normalfall allein die Elektromo-<br />
toren [e]. Sie erzeugen umgekehrt als Generatoren<br />
(Dynamos) aus der Bewegungsenergie, die sonst<br />
beim Bremsen verloren ginge, elektrischen Wech-<br />
selstrom. Der Inverter [c] macht daraus Gleichstrom<br />
und lädt die Batterie [a]. Mit der gespeicherten Be-<br />
wegungsenergie kann der Bus nun wieder anfahren.<br />
d<br />
d<br />
d<br />
[a] Lithiumionenbatterie<br />
(Gleichstrom)<br />
[b] Der elektrische Generator erzeugt<br />
den Wechselstrom zum Fahren und<br />
[c] Der inverter wandelt Wechselstrom<br />
für die Zusatzaggregate.<br />
in Gleichstrom um und umgekehrt.<br />
[e] elektrische Fahrmotoren<br />
(Wechselstrom)<br />
[d] Dieselmotor
einer markanten Hutze auf dem Busdach, woran Insider sofort die<br />
Hybridversion erkennen können.<br />
klare Vorteile: Serieller Hybridantrieb für Stadtbusse. „Da<br />
diese Batterie sehr teuer ist, wollen unsere Kunden sie während<br />
der gesamten Lebensdauer des Busses nicht austauschen müssen“,<br />
sagt Susuki. Entwicklungsziel war, dass sie 10 Jahre Alltagsbetrieb<br />
und gut eine halbe Million Kilometer verkraften muss. Ent-<br />
sprechend viel Ideenreichtum mussten die Ingenieure in die Umsetzung<br />
eines möglichst schonenden Lade- und Entladevorgangs<br />
stecken. Immerhin passiert das zigmal am Tag, bei jedem Anfah-<br />
ren – und Bremsen!<br />
„ Beim Aero Star Eco Hybrid übernehmen<br />
die Elektromotoren das normale<br />
Bremsen sogar komplett.“<br />
Yuta Susuki, R & D - Projektleiter Hybridantriebe, Mitsubishi Fuso Truck &<br />
Bus Corporation<br />
Im Bremsen steckt die eigentliche Musik des „Hybrid-Samba“: Hier<br />
kann der Bus nämlich einen Teil der Energie <strong>zur</strong>ückgewinnen, die<br />
er zuvor ins Fahren investiert hatte. Bei konventionellen Antrieben<br />
vernichten die Bremsen diese Energie sonst zu völlig unnützer<br />
Wärme. Gerade bei einem typischen Stadtlinienbus mit seinen<br />
vielen Stopps kann die Rückgewinnung von Bewegungsenergie<br />
den Dieselkonsum deutlich senken. Dabei funktionieren die Elek-<br />
tromotoren umgekehrt als Generatoren, also große Dynamos.<br />
Beim Bremsen verwandeln sie einen Teil der Bewegungsenergie<br />
<strong>zur</strong>ück in elektrische Energie und laden damit die Batterie. Diese<br />
Energie steht für das nächste Anfahren wieder <strong>zur</strong> Verfügung.<br />
„Beim Aero Star Eco Hybrid übernehmen die Elektromotoren das<br />
normale Bremsen sogar komplett“, betont Susuki.<br />
Der Testfahrer führt nun vor, wie in Japan der offizielle Verbrauchszyklus<br />
für Nutzfahrzeuge gemessen wird. Über den Bildschirm vor<br />
dem Lenkrad wandert eine Kurve, die ihm vorgibt, wann er Gas<br />
geben, gleichmäßig fahren oder bremsen soll. Ein serieller Hybridantrieb<br />
verliert nämlich seinen Vorteil, sobald er schneller und<br />
gleichmäßiger fahren soll. Dann schlägt der zusätzliche Verlust<br />
negativ zu Buche, den die Erzeugung elektrischer Energie aus<br />
dem Diesel mit sich bringt. Für Fahrprofile mit weniger Stopps<br />
eignet sich der parallele Hybridantrieb besser, der generell in<br />
den heutigen Hybrid-Pkw oder etwa im Mitsubishi Fuso Canter<br />
Eco Hybrid eingesetzt wird. Bei ihm treibt auch der Verbrennungs-<br />
motor in Arbeitsteilung mit dem E-Motor die Räder an. Deshalb<br />
Schwerpunkt Effizienz – Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid<br />
setzt <strong>Daimler</strong> Trucks bei den meisten Vollhybrid-Nutzfahrzeugen<br />
den Parallelantrieb ein. Der serielle Hybrid bleibt den Stadtlinienbussen<br />
vorbehalten, weil er hier am effizientesten ist.<br />
Flughafen-Shuttle: Der Aero Star Eco Hybrid im Einsatz. Seit<br />
Kurzem ist der Mitsubishi Fuso Aero Star Eco Hybrid als Shuttlebus<br />
an Tokios Inlandsflughafen Haneda zwischen den Terminals im<br />
Einsatz. Gerade rollt er leise heran, was Atsushi Oide mit sichtlichem<br />
Stolz beobachtet. Er ist bei Keihin Kyuko Bus Co. Ltd. als<br />
Manager für den Betrieb der Busse verantwortlich. Dazu zählt auch<br />
das rollende Aushängeschild für ökologischen Personentransport.<br />
Gerade dieses Image sei seiner Firma sehr wichtig, betont Oide.<br />
Mit rund 1.000 Bussen zählt sie zu den großen privaten Busbetreibern<br />
Japans. „Viele Fahrgäste bemerken das sanfte und leise Anfahren<br />
und äußern sich lobend bei den Busfahrern“, sagt er. „Wrumm,<br />
wrumm“, verdeutlicht Busfahrer Hideto Yanagisawa das von Schalt-<br />
rucken durchsetzte Anfahren eines konventionellen Busses, um<br />
dann das sanfte Angleiten des Hybridbusses in Geräusch und<br />
Geste zu choreografieren. Das muss die japanische Dolmetsche-<br />
rin kaum übersetzen. Oide-San erklärt, dass die Fahrer das öko-<br />
logisch bewusste Fahren des Hybridbusses speziell trainieren.<br />
Immerhin legen sie im Shuttle-Betrieb täglich rund 300 Kilometer<br />
<strong>zur</strong>ück und transportieren dabei etwa 1.000 Fahrgäste.<br />
Wirtschaftlicher Betrieb und strengere Emissionsgrenzwerte.<br />
„Das Öko-Image ist schön, aber bei Nutzfahrzeugen entscheiden<br />
Kunden ganz klar danach, ob sich der Betrieb rechnet“, erklärt Eike<br />
Böhm: „Auch bei den Hybridantrieben ist das unsere Planungsgrundlage.“<br />
Der deutsche Ingenieur ist Vizepräsident für Produktentwicklung<br />
und Vorstandsmitglied der Mitsubishi Fuso Truck &<br />
Bus Corporation. Wir befinden uns im Hauptsitz in der Industriestadt<br />
Kawasaki, die an Tokios Südwesten grenzt. Böhm macht in<br />
seiner freundlich-nüchternen Art unmissverständlich klar, dass<br />
die Zukunft von alternativen Antrieben bei Bussen und Lkw von<br />
knallharter wirtschaftlicher Kalkulation bestimmt wird. Doch beim<br />
Spritverbrauch deckt sich dieses Interesse nahtlos mit dem Ziel<br />
des Klimaschutzes. Allerdings muss die Politik auch Anreize lie-<br />
fern, denn noch sind die technisch aufwendigen Hybridantriebe<br />
in Nutzfahrzeugen deutlich teurer als konventionelle Antriebe.<br />
„Der Fuso Aero Star kostet in der Hybridversion 42 Millionen Yen<br />
(ca. 260.000 Euro), mit konventionellem Antrieb dagegen nur<br />
28 Millionen Yen (ca. 175.000 Euro)“, erläutert Böhm. In Japan<br />
übernimmt der Staat die Hälfte der Preisdifferenz und fördert so<br />
gezielt die umweltfreundliche Hybridtechnik. Die andere Hälfte<br />
erbringt der sparsamere Spritverbrauch im Lauf der Fahrzeug-<br />
lebensdauer. Sollte der Preis für Erdöl weiter so explodieren wie in<br />
den vergangenen Jahren, dann könnte sich der Kauf eines Hybrid-<br />
Nutzfahrzeuges sogar noch schneller rechnen. >><br />
37
38 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
[ Fahrgäste loben, wie leise und ruckfrei der<br />
Mitsubishi Fuso Aero Star Eco Hybrid fährt. ]
RuNdHERaus<br />
Fünf Fragen an ...<br />
Eike Böhm ist Vizepräsident für Produktentwicklung<br />
der Mitsubishi Fuso Truck & Bus<br />
Corporation. In dieser Position leitet er die<br />
gesamte Forschungs- und Entwicklungsarbeit<br />
des japanischen Unternehmens,<br />
darunter die Hybridentwicklung, der eine<br />
Schlüsselrolle zukommt.<br />
——— Wie sehen Sie die Zukunftschancen<br />
für Hybridbusse wie den Aero Star Eco<br />
Hybrid? In großen und modernen Städten<br />
wie Tokio oder New York entstehen die ersten<br />
Märkte. Ich würde aber generell keine<br />
Region der Welt als potenziellen Zukunftsmarkt<br />
ausschließen.<br />
——— Helfen schärfere Emissionsgesetze,<br />
die Hybridtechnik bei Nutzfahrzeugen<br />
durchzusetzen? Die Herausforderung,<br />
CO2-Emissionen zu reduzieren, existiert. In<br />
diesem Zusammenhang wächst natürlich<br />
die Bedeutung von Technologien <strong>zur</strong> Verbrauchsreduktion,<br />
wie der Hybridantrieb,<br />
und auch die Kundennachfrage verändert<br />
sich. Dann wollen wir natürlich auch serienreife<br />
Hybridlösungen anbieten.<br />
——— Wie sehen Sie die Entwicklungsperspektiven<br />
des Hybridmarkts?<br />
Mitsubishi Fuso hat bisher rund 300 Hybridfahrzeuge<br />
verkauft, hauptsächlich leichte<br />
Lkw, aber auch Stadtbusse. Das hört sich<br />
vielleicht nicht gerade nach hohen Verkaufszahlen<br />
an, aber der Hybridmarkt hat sich<br />
bis jetzt nur langsam entwickelt. Wenn der<br />
Ölpreis allerdings weiter so steigt wie in den<br />
letzten paar Jahren, könnte der Hybridmarkt<br />
schneller expandieren.<br />
Schwerpunkt Effizienz – Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid<br />
39<br />
——— Hybridautos haben ein besonders<br />
positives Umweltimage. Hilft das bei<br />
Nutzfahrzeugen? Für manche Unternehmen<br />
bedeuten Hybridfahrzeuge tatsächlich<br />
einen Imagegewinn, vor allem dann, wenn<br />
ihre Fahrzeuge stark von der Öffentlichkeit<br />
wahrgenommen werden, wie beispielswei-<br />
se bei Bus- oder Lieferunternehmen. Aber<br />
grundsätzlich ist der gegenwärtige Hybrid-<br />
Hype für uns keine Basis für den langfristigen<br />
Verkauf. Bei Nutzfahrzeugen beruht ein<br />
nachhaltiges Geschäft auch darauf, dass<br />
sich das Fahrzeug im Betrieb für den Kunden<br />
ökonomisch rechnet. Hinzu kommt al-<br />
lerdings bei manchen Ländern die Wirkung<br />
von gesetzlichen Emissionsvorschriften.<br />
——— Warum hat sich <strong>Daimler</strong> trucks<br />
dafür entschieden, das weltweite Ent-<br />
wicklungszentrum für Hybridantriebe<br />
bei Mitsubishi Fuso anzusiedeln? Hier<br />
gibt es sehr kompetente Ingenieure, denn<br />
Hybridantriebe haben hier eine lange Vor-<br />
geschichte. Fuso hat früher sogar einen<br />
Hybridbus gebaut, der seine Bremsenergie<br />
auf hydraulische Weise <strong>zur</strong>ückgewinnen<br />
konnte. Außerdem gibt es hier viele kompetente<br />
Zulieferer.
40 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
ZEITPuNKTE<br />
Mitsubishi Fuso<br />
1973 erster elektrischer Stadtbus<br />
(mit Batterie)<br />
1994 hydraulisches System <strong>zur</strong><br />
Rückgewinnung von Bremsenergie<br />
2000 Citybus mit Erdgasantrieb<br />
(CNG Non Step Bus)<br />
2004 Der Aero Nonstep HEV ist die<br />
erste Generation dieselelektrischer<br />
Hybridbusse von Mitsubishi Fuso.<br />
2007 Der neue Aero Star Eco Hybrid<br />
bildet die zweite Generation<br />
dieselelektrischer Hybridbusse von<br />
Mitsubishi Fuso.<br />
[Auf dem testgelände von Mitsubishi Fuso muss der Hybridantrieb<br />
des Aero Star auch auf Bergstrecken seine Zuverlässigkeit beweisen.]
„Auch Emissionsregelungen sind wichtig“, sagt Böhm. Er erwartet<br />
vor allem in den Metropolen der Welt einen wachsenden Markt<br />
für die Hybridtechnik in Nutzfahrzeugen. In New York ist sie längst<br />
Realität. Hier ist ein Großteil der 1.500 Hybridbusse im Dienst,<br />
die <strong>Daimler</strong>s amerikanische Tochtergesellschaft Orion seit 2002<br />
in Nordamerika auf die Straße gebracht hat. Das ist ein äußerst<br />
ermutigender Erfolg. Erfahrungen in New York zeigen zudem, dass<br />
der Hybridantrieb dem Kunden noch weitere handfeste wirtschaftliche<br />
Vorteile bieten kann: Das ruckfreie Anfahren reduziert<br />
die Abnutzung im Vergleich zum herkömmlichen Dieselantrieb, und<br />
die Bremsen halten doppelt so lange.<br />
„ Die langjährige Erfahrung von<br />
Mitsubishi Fuso war der Grund, das<br />
Hybrid-Entwicklungszentrum hier<br />
in Japan anzusiedeln“<br />
Eike Böhm, Vizepräsident für Produktentwicklung, Mitsubishi Fuso<br />
Truck & Bus Corporation<br />
<strong>Daimler</strong> trucks: Marktführerschaft bei Hybrid-Nutzfahrzeugen.<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks führt mit seinen japanischen und nordame-<br />
rikanischen Töchtern weltweit im noch jungen Markt der Hybrid-<br />
Nutzfahrzeuge. Innerhalb von <strong>Daimler</strong> Trucks bildet Böhms Team<br />
bei Mitsubishi Fuso das Zentrum für die Entwicklung der Hybridantriebe.<br />
„Rund 20 Ingenieure konzentrieren sich auf die Entwicklung<br />
der Hybridantriebe“, schmunzelt Böhm. Mit allen zuarbeitenden<br />
Kollegen sind etwa 100 Ingenieure involviert. „Die langjährige<br />
Erfahrung von Mitsubishi Fuso war der Grund, das Hybrid-Entwicklungszentrum<br />
hier in Japan anzusiedeln“, erklärt Böhm, „zumal es<br />
viele lokale Zulieferer für Komponenten gibt.“ Vor allem in der elektronischen<br />
Steuerung des Zusammenspiels der Hybridkomponenten<br />
steckt das entscheidende Know-how der Fuso-Ingenieure. Der Hybridbus<br />
zum Beispiel soll sich beim Fahren möglichst so „anfühlen“<br />
wie ein herkömmlicher Bus – oder noch besser. Schließlich hat<br />
in Japan die Meinung der Busfahrer großes Gewicht in ihren Unternehmen,<br />
wie der Besuch am Flughafen Haneda bewies.<br />
Der serielle Hybridantrieb bietet <strong>Daimler</strong> Trucks zudem eine lang-<br />
fristige Perspektive, denn „bei ihm können wir sehr einfach den<br />
Dieselgenerator durch Brennstoffzellen ersetzen, die dann den<br />
Strom liefern“, erklärt Böhm. <strong>Daimler</strong> Trucks testete in den vergangenen<br />
Jahren bereits 36 Mercedes-Benz-Citaro-Busse mit Brennstoffzellen,<br />
die Wasserstoff als Treibstoff benötigen. Sie mussten<br />
sich in zehn Städten der Welt im harten Alltag bewähren. Tatsächlich<br />
taten sie im winterkalten Peking und Reykjavik ebenso zuverlässig<br />
Dienst wie in der Sommerhitze von Madrid oder Perth. Parallel<br />
dazu wurde die Wasserstoff-Infrastruktur getestet, um für die Zukunft<br />
die wirtschaftlichste Weise der Wasserstoff-Bereitstellung<br />
zu finden. An den Hybridbussen können die Ingenieure von <strong>Daimler</strong><br />
alle sonstigen Komponenten des elektrischen Antriebs und der<br />
Zusatzaggregate weiter optimieren. Mercedes-Benz erprobt gerade<br />
mit dem Citaro G BlueTec Hybrid einen großen, dreiachsigen Gelenkbus.<br />
Mit seiner mächtigen Lithiumionenbatterie und seinen<br />
vier starken Radnabenmotoren (zusammen 320 kW/435 PS Leistung)<br />
kann er eine typische Innenstadtlinie <strong>zur</strong> Hälfte rein elektrisch<br />
fahren. Das vermeidet im Stadtkern Lärm und Emissionen.<br />
Schwerpunkt Effizienz – Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid<br />
Nutzfahrzeuge mit parallelem Hybridantrieb von <strong>Daimler</strong> sind eben-<br />
so bereits im Einsatz. In Japan wird der Canter Eco Hybrid beispiels-<br />
weise seit Juli 2006 bei Mitsubishi Fuso produziert. Kürzlich begann<br />
ein breit angelegter Flottenversuch in Europa, wo der Verteiler-<br />
Lkw Mercedes-Benz Atego Bluetec Hybrid mit 7,5 und 12 Tonnen<br />
Gesamtgewicht sowie der Mitsubishi Fuso Canter Eco Hybrid an<br />
das weltweit führende Logistikunternehmen Deutsche Post World<br />
Net übergeben wurden. Erstere setzt die Deutsche Post im<br />
nationalen Briefgeschäft ein. Letztere werden von DHL-Express in<br />
Großbritannien im Alltagsgeschäft erprobt. Bis zu 20 Prozent Sprit<br />
sollen die Fahrzeuge dabei jeweils einsparen.<br />
Der Hybridantrieb ist eine Säule der Strategie „Shaping Future<br />
Transportation“, mit der <strong>Daimler</strong> Trucks umweltfreundliche Technologien<br />
bei Nutzfahrzeugen etablieren will. Eine andere Säule<br />
sind Biokraftstoffe und neue, synthetische Kraftstoffe, deren Her-<br />
stellung eine günstigere CO2-Bilanz verspricht. Erdgas, das bei<br />
Verbrennung deutlich weniger CO2 als Diesel freisetzt, zählt ebenfalls<br />
dazu. Aber auch der gute alte Dieselmotor wird im Rahmen<br />
dieser Strategie fit für die Zukunft gemacht. Schließlich wird er<br />
noch lange dominieren. Die heutigen Mercedes-Benz-BLUETEC-<br />
Dieselmotoren, die <strong>Daimler</strong> Trucks weltweit einsetzt, sind modernste<br />
Hightechaggregate. Im Vergleich <strong>zur</strong> Motorengeneration<br />
von 1990 emittieren sie über 90 Prozent weniger Feinstaubparti-<br />
kel und Stickoxide. Gemessen an ihrer Transportleistung sind Lkw<br />
mit BLUETEC-Antrieb echte Ein-Liter-Fahrzeuge. Davon müssen<br />
umweltbewusste Autofahrer noch eine Weile träumen. „Shaping<br />
Future Transportation“ umfasst viele intelligente Lösungen, die<br />
Klimaschutz und Wirtschaftlichkeit miteinander verbinden. \<br />
[360 GRAD oNLiNE]<br />
Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie<br />
im Internet folgende Elemente:<br />
[1] interview mit Yuta Susuki, R & D-Projektleiter Hybridantriebe<br />
bei Fuso Mitsubishi in Japan<br />
[2] Die Nutzfahrzeug-initiative „Shaping Future transportation“ –<br />
die Fahrzeuge im Überblick<br />
[3] kraftstoff-Alternativen für Nutzfahrzeuge<br />
[4] „Making of …“ zum Artikel mit Bildergalerie<br />
[www.daimler.com/nachhaltigkeit]<br />
41
42 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
ZOOM<br />
Nachhaltiger transport für die Zukunft<br />
Hybridantriebe für Nutzfahrzeuge. Der<br />
Hybridantrieb hat bei Nutzfahrzeugen eine<br />
große Zukunft, weil die Batterien immer<br />
leistungsfähiger werden. <strong>Daimler</strong> Trucks<br />
führt in dieser Technologie weltweit, sie<br />
ist eine wichtige Säule der Antriebsstra-<br />
tegie. Je nach Einsatz verbrauchen Hybrid-<br />
fahrzeuge bis 30 Prozent weniger Treib-<br />
stoff. Entsprechend sinkt ihr CO 2-Ausstoß.<br />
<strong>Daimler</strong> setzt bei Lkw auf die Technik des<br />
Parallel-Hybrids, bei dem der Diesel- und<br />
der Elektromotor zusammen für Vortrieb<br />
sorgen. Stadtbusse haben dagegen einen<br />
seriellen Hybridantrieb, bei dem die Elektromotoren<br />
allein für Fahrt sorgen. Der Dieselmotor<br />
treibt nur noch einen Generator an,<br />
der den Fahrstrom erzeugt. Hybridbusse<br />
von Mitsubishi Fuso und Mercedes-Benz besitzen<br />
elektrifizierte Nebenaggregate. Damit<br />
können sie kurze bis mittlere Strecken rein<br />
elektrisch und damit emissionsfrei fahren.<br />
Die Busse von Mitsubishi Fuso sind bereits<br />
erfolgreich im Einsatz, in noch größeren<br />
Stückzahlen sind nur die Orion-Hybridbusse<br />
in Nordamerika unterwegs. Der neue<br />
Mercedes-Benz Citaro G BlueTec Hybrid<br />
besitzt vier Radnabenmotoren. Da sein<br />
Dieselmotor durch Brennstoffzellen ersetzt<br />
werden kann, eröffnet er den Weg zum<br />
zukünftigen Null-Emissions-Bus.<br />
Brennstoffzellenfahrzeuge. In der<br />
Antriebsstrategie ist die Hybridtechnik ein<br />
Zwischenschritt auf dem Weg zum Null-<br />
Emissions-Fahrzeug. Der nächste konse-<br />
quente Schritt ist der Ersatz des Dieselmotors<br />
durch eine Brennstoffzelle. Diese<br />
erzeugt durch die „kalte Verbrennung“ von<br />
Wasserstoff mit Sauerstoff Strom für die<br />
Elektromotoren und emittiert dabei reines<br />
Wasser. Diese Technologie ist effizienter als<br />
ein mit Wasserstoff betriebener Verbrennungsmotor,<br />
an dem andere Hersteller for-<br />
schen. Im weltweit größten Praxistest ha-<br />
ben 30 Brennstoffzellen-Citaro-Busse ihre<br />
Alltagstauglichkeit bewiesen: Sie funktionierten<br />
in Amsterdam oder Peking ebenso<br />
zuverlässig wie in der Winterkälte Reykja-<br />
viks oder in der Sommerhitze Madrids. Die-<br />
se Busse besitzen wie Hybridfahrzeuge eine<br />
große Batterie, um beim Bremsen elektrische<br />
Energie <strong>zur</strong>ückzugewinnen. Die Test-<br />
flotte legte in 125.000 Betriebsstunden<br />
zwei Millionen Kilometer <strong>zur</strong>ück und erwies<br />
sich dabei als sehr zuverlässig. Allerdings<br />
ist der Weg bis <strong>zur</strong> breiten Markteinführung<br />
noch weit: Die Lebensdauer der Brennstoffzellen<br />
muss noch wachsen, zudem fehlt bis-<br />
lang eine Wasserstoff-Infrastruktur.<br />
Umweltfreundliche Dieselmotoren mit<br />
BLUEtEC. Die heutigen BLUETEC-Motoren<br />
von <strong>Daimler</strong> Trucks sind aufwendige Hightechaggregate.<br />
Im Vergleich <strong>zur</strong> Motoren-<br />
Generation von 1990 emittieren sie über<br />
90 Prozent weniger Feinstaubpartikel und<br />
Stickoxide. Zudem spart ein BLUETEC-Lkw<br />
im Fernverkehr jährlich 2.000 Liter Kraft-<br />
stoff ein. Er setzt damit fünf Tonnen weniger<br />
CO 2 frei. Seit ihrer Markteinführung im<br />
Jahr 2005 wuchs ihre europäische Flotte<br />
auf über 150.000 an, Tendenz steigend. Die<br />
konsequente Weiterentwicklung einer<br />
sparsamen und umweltfreundlichen Die-<br />
seltechnologie bleibt daher eine wichtige<br />
Säule der Antriebsstrategie.<br />
Alternative kraftstoffe<br />
Fossile Energieträger sind endlich. Sie er-<br />
höhen bei ihrer Verbrennung den CO 2-Gehalt<br />
der Atmosphäre und tragen so zum<br />
Treibhauseffekt bei. Deshalb forschen<br />
<strong>Daimler</strong>-Ingenieure an alternativen Kraftstoffen.<br />
Eine Möglichkeit ist dabei Biodiesel<br />
(FAME, Fatty Acid Methyl Ester, Fettsäure-<br />
Methylester), mit dem Lkw in Europa bereits<br />
seit 10 Jahren fahren können. Ein hohes<br />
Zukunftspotenzial versprechen sich die<br />
<strong>Daimler</strong>-Experten von BTL-Kraftstoffen (Biomass-to-Liquid,<br />
„Biomasse zu Flüssigkeit“).<br />
Diese synthetischen Kraftstoffe aus Holz-<br />
abfällen oder Stroh zeigen eine überzeugende<br />
Umweltbilanz: Sie sind weitgehend<br />
CO 2-neutral, ihre Verbrennung erzeugt bis<br />
zu 50 Prozent weniger Feinstaubpartikel<br />
und ist frei von Schwefel und gesundheitsschädlichen<br />
Aromaten. <strong>Daimler</strong> testet nun<br />
die zweite Generation der BTL-Kraftstoffe<br />
(NExBTL) in der Praxis, in Kooperation mit<br />
dem Mineralölkonzern OMV und Großkunden,<br />
die Busse und Lkw betreiben. Für die<br />
Qualität von synthetischen Kraftstoffen<br />
müssen allerdings noch gesetzliche Standards<br />
geschaffen werden. Nur dann können<br />
die Motoren optimal darauf abgestimmt<br />
werden.<br />
uMKREIs<br />
shaping Future Transportation<br />
New York, San Francisco [USA] und toronto [kanada]<br />
• 1.500 Orion-VII-Hybridbusse<br />
• Weitere 1.100 Bestellungen liegen vor.<br />
Portland, oregon [USA]<br />
• Die ersten Freightliner<br />
„Business Class M2 Hybrid“ sind<br />
im Versuchsbetrieb – in den<br />
nächsten drei Jahren Serienferti–<br />
gung von 1.500 Fahrzeugen.<br />
• Seit 2004 wurden bereits über<br />
160 Hybridfahrzeuge in Betrieb<br />
genommen. Hinzu kommen mehr<br />
als 1.000 Erdgasfahrzeuge, die<br />
seit dem Jahr 2000 ausgeliefert<br />
wurden.<br />
• 200 Hybridfahrzeuge und 300<br />
Erdgasfahrzeuge werden auf der<br />
Basis von FCCC-MT45-Walkin-Lieferfahrzeugen<br />
und MT55-<br />
Fahrwerken ab 2009 an UPS<br />
ausgeliefert.<br />
High Point, North Carolina [USA]<br />
• Hybrid-Schulbus „Saf-T-Liner C2-H“ im Testbetrieb.<br />
• Zukünftig: serielle Hybridausführungen.
Reykjavik [IS]<br />
Porto [P]<br />
London [GB]<br />
London [Großbritannien]<br />
• Fuso „Canter Eco Hybrid“<br />
im Alltagstest.<br />
Luxemburg [L]<br />
Madrid [E]<br />
Europa<br />
Flottentest Brennstoffzellebusse:<br />
• Insgesamt 36 Mercedes-Benz-Stadtbusse „Citaro“ mit Brennstoff-<br />
zellenantrieb sind weltweit im Einsatz, davon 30 Fahrzeuge in<br />
Europa, drei in China, drei in Australien. Bis heute wurden über<br />
zwei Millionen Kilometer mit den emissionsfreien Stadtbussen<br />
<strong>zur</strong>ückgelegt.<br />
Stockholm [S]<br />
Hamburg [D]<br />
Amsterdam [NL]<br />
Barcelona [E]<br />
Stuttgart [D]<br />
Stuttgart [Deutschland]<br />
Schwerpunkt Effizienz – Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid<br />
• In Europa 150.000 Mercedes-Benz-Lkw<br />
(Actros, Atego, …) mit der innovativen<br />
BLUETEC-Technologie, die bereits heute<br />
die Euro-IV- bzw. Euro-V-Abgasnorm erfüllt.<br />
• Testfahrzeug Mercedes-Benz „Atego BlueTec<br />
Hybrid“ in der Kundenerprobung mit dem<br />
Logistikunternehmen DHL.<br />
• Über 900 erdgasbetriebene Mercedes-Benz-<br />
Stadtbusse „Citaro CNG“ sind im täglichen<br />
Einsatz in Europa.<br />
• Mercedes-Benz „Citaro G BlueTec Hybrid“ in<br />
Kundenerprobung (Start: <strong>2008</strong>).<br />
• 600 Mercedes-Benz-Lkw „Econic NGT“ in<br />
Kundenhand in Europa.<br />
• Seit Herbst 2006 sind alle Mercedes-Benz-<br />
und Setra-Busse serienmäßig mit der inno-<br />
vativen BLUETEC-Technologie ausgestattet.<br />
Peking [China]<br />
Sydney [Australien]<br />
• Flottentest Brennstoffzellenbusse:<br />
Drei Mercedes-Benz-Stadtbusse<br />
„Citaro“ mit Brennstoffzellenantrieb<br />
sind in Australien im Einsatz.<br />
43<br />
• Flottentest Brennstoffzellenbusse:<br />
Drei Mercedes-Benz-Stadtbusse<br />
„Citaro“ mit Brennstoffzellenantrieb<br />
sind in Peking im Einsatz.<br />
tokio [ Japan]<br />
• Fuso „Canter Eco Hybrid“:<br />
Seit 2006 wurden bereits<br />
300 Fahrzeuge verkauft.<br />
• Fuso „Aero Star Eco<br />
Hybrid“: Der erste in Serie<br />
gefertigte Hybridbus in<br />
Asien ist in Tokio im Einsatz.<br />
Singapur [Republik Singapur]<br />
• BLUETEC in Asien: Als erstes Unternehmen<br />
in Südostasien setzt Singapore<br />
Mass Rapid Transit (SMRT) Mercedes-<br />
Benz-Stadtbusse mit BLUETEC 5 im<br />
öffentlichen Personennahverkehr ein.<br />
Es liegen bereits 66 weitere Bestellungen<br />
für diese umweltfreundlichen Stadtbusse<br />
vor.
44 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
smart driving<br />
Sauberer und effizienter Stadtflitzer: Hundert smart fortwo ed mit „Electric Drive“<br />
stellen bei einem Kleinflotten-Praxistest in der britischen Hauptstadt die besonderen<br />
Vorzüge des emissionsfreien Fahrens unter Beweis. Jetzt schickt auch die<br />
Metropolitan Police vier Jahre lang den smart ed auf Streife durch die City.<br />
Text Norbert Fasching Fotografie Mikael Eliasson
lonDon 51°n/1°W ——— Äußerlich unterscheidet sich der smart<br />
ed der Metropolitan Police in London nicht von den konventionellen<br />
smart-fortwo-Varianten mit Diesel- oder Benzinmotor, wobei die Polizeiausrüstung<br />
und die Folienbeschriftung der „Met“ natürlich schon<br />
einen Unterschied machen. Aber abgesehen davon weisen nur das<br />
Kürzel „ed“ beim Namen, die Steckdose unter dem Tankdeckel<br />
oder der fehlende Auspuff am Heck auf den „Electric Drive“ hin.<br />
Das Herzstück des Wagens besteht aus einem 30 kW/41 PS starken<br />
Permanentmagnet-Elektromotor, der gleich vom Start weg sein<br />
maximales Drehmoment von 140 Nm auf die angetriebenen Räder<br />
bringt und den City-Flitzer mit einem Tritt aufs „Gaspedal“ in nur<br />
5,7 Sekunden von 0 auf 60 km/h beschleunigt. Eine Zebra-Batterie<br />
(Na-Ni-Chlorid-Akku) mit einer Kapazität von 15,5 kWh bei<br />
einer Spannung von 300 Volt sorgt für die nötige Elektropower.<br />
Die Ladezeit an jedem normalen 230-Volt-Stromanschluss beträgt<br />
gerade einmal dreieinhalb Stunden für die gängigste Aufladung von<br />
20 Prozent auf 80 Prozent. Mit voll geladener Batterie verfügt der<br />
E-smart über eine maximale Reichweite von bis zu 115 Kilometern<br />
(72 Meilen).<br />
Schwerpunkt Effizienz – smart driving 45<br />
Unter Öko-Gesichtspunkten ist der smart ed momentan konkurrenzlos,<br />
denn sowohl in Sachen Geräuschentwicklung als auch<br />
im Hinblick auf den direkten Ausstoß von Abgasen sind die Werte<br />
vorbildlich. Wenn der Ladestrom dann noch vorwiegend aus regenerativen<br />
Energiequellen wie Windkraft oder Biomasse stammt,<br />
ist der smart mit „Electric Drive“ eine echte „grüne“ Mobilitätsalternative<br />
mit hoher Energieeffizienz. Dies liegt zum einen am hohen<br />
Wirkungsgrad des Elektromotors, zum anderen am „Rekuperationsmodus“,<br />
durch den die Bremsenergie wie im Dynamo zum<br />
Wiederaufladen des Batteriepacks genutzt wird. Für regelmäßige<br />
Fahrten in die City of London – mitten hinein in die „C-Zone“ also –<br />
lohnt sich der leise und emissonsfreie Elektroflitzer allein schon<br />
deshalb, weil man damit die Tagesmaut von rund 10 Euro an<br />
365 Tagen im Jahr garantiert sparen kann. Elektrofahrzeuge sind<br />
grundsätzlich von der Congestion Charge befreit, die wochentags<br />
(montags bis freitags) jeweils von 7.00 bis 18.00 Uhr für den motorisierten<br />
Individualverkehr in Central London erhoben wird. \
46 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Expertensicht<br />
Dennis L. Meadows<br />
Plädoyer für entschiedene Effizienz: 36 Jahre nach Erscheinen der auf Computersimu-<br />
lationen basierenden Studie „Die Grenzen des Wachstums“ zieht der amerikanische<br />
Systemtheoretiker Dennis L. Meadows eine nüchtern-zynische Bilanz: „Der zunehmende<br />
Ressourcenverbrauch hat den Handlungsspielraum für eine nachhaltige Entwicklung<br />
kleiner werden lassen.“<br />
Text Steffan Heuer Fotografie Sascha Pfläging
Schwerpunkt Effizienz – Expertensicht Dennis L. Meadows<br />
ZOOm<br />
[Im Dialog in privater Atmosphäre: Dennis L. Meadows im Gespräch mit 360 GRAD-<br />
Autor Steffan Heuer in seinem Landhaus in Durham, New Hampshire, USA.]<br />
47<br />
Dennis L. Meadows (Jahrgang 1942) ist einer<br />
der bekanntesten Warner vor den katastrophalen<br />
Folgen unbegrenzten Wachstums.<br />
Der Professor für Management, Ingenieurwesen<br />
und Sozialwissenschaften promo-<br />
vierte am Massachusetts Institute of Tech-<br />
nology (MIT), wo er lange Jahre Systemdynamik<br />
lehrte. Sein Fachgebiet ist die Mo-<br />
dellierung komplexer Kreisläufe und das<br />
Verhalten von simulierten Welten unter Be-<br />
lastung. Zu seinen Veröffentlichungen zählt<br />
der Öko-Bestseller „Die Grenzen des Wachstums“<br />
(1972).
48 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
DURHAM 36°N/79°W ——— 360 GRAD: Prof. Meadows, Sie<br />
sorgten 1972 für weltweites Aufsehen, als Sie „Die Grenzen<br />
des Wachstums“ im Auftrag des Club of Rome veröffentlich-<br />
ten. Seitdem sind zwei Updates mit demselben pessimisti-<br />
schen Fazit erschienen: Die Menschheit lebt weit über ihre<br />
Verhältnisse und die Anzeichen der drohenden Krise scheinen<br />
sich verstärkt zu haben? Dennis L. Meadows: Es gibt einen<br />
entscheidenden Unterschied: Im Jahr 1972 bewegte sich die<br />
Menschheit noch unterhalb der Tragfähigkeit des Planeten – also<br />
die Vereinbarkeit von Ressourcenverfügbarkeit und der nachhal-<br />
tigen Ressourcennutzung durch die Bevölkerung. Heute liegen<br />
wir deutlich drüber. Und da es seitdem keine durchschlagenden<br />
Änderungen gegeben hat, sehen wir langsam erste Konsequenzen<br />
im Alltag. Unsere Untätigkeit engt unseren Handlungsspielraum<br />
immer weiter ein.<br />
——— Einer der Begriffe, den Sie in die <strong>Nachhaltigkeit</strong>sdis-<br />
kussion eingeführt haben, ist „Overshoot.“ Können Sie uns<br />
erklären, was damit gemeint ist? „Overshoot“ beschreibt über-<br />
mäßiges Wachstum und die verzögerte Reaktion darauf. Ein Autofahrer<br />
etwa sieht ein Stoppschild, aber es vergeht kostbare Zeit,<br />
bis er anfängt zu bremsen. Man reagiert zwar, wird aber am Ende<br />
über die Haltelinie hinausschießen. Diese Theorie lässt sich auf<br />
alle möglichen Szenarien anwenden – von der Hypothekenkrise in<br />
den USA bis hin zum Kollaps eines Ökosystems.<br />
„Wir können dieses Problem nicht<br />
mehr eliminieren, wir können nur<br />
noch versuchen, die Folgen abzumildern.“<br />
Dennis L. Meadows<br />
——— Um international etwas zu bewegen, müssen Verträge<br />
ausgehandelt werden, in denen reiche Länder ärmere Länder<br />
um Verzicht bitten. Kann ein solcher Austausch zwischen<br />
Erster und Dritter Welt funktionieren? Ich halte die Vorstellung<br />
für utopisch, dass die reichen Länder für den Rest des Planeten<br />
etwas opfern würden. Das haben sie seit 500 Jahren nicht getan.<br />
Die Debatte um den CO 2-Ausstoß verdeutlicht, wie absurd das<br />
Ganze ist. Wenn wir sagen, jeder Staat reduziert seine Emissionen<br />
um 10 Prozent, dann ist das für Entwicklungs- und Schwellenländer<br />
bedeutend ungerechter als für ein reiches Land. Das Kyoto-Abkommen<br />
behandelt arm und reich gleich, und das ist ein schwerwiegender<br />
Fehler. Eine Quotierung pro Land wäre hier bedeutend<br />
sinnvoller.<br />
——— Wie soll die Staatengemeinschaft Kompromisse zum<br />
Klimawandel und zum schonenden Umgang mit Ressourcen<br />
aushandeln? Kyoto war ein guter und wichtiger Ausgangspunkt.<br />
Solche Verträge sind nicht beim ersten Mal perfekt. Um die wei-<br />
tere Ausdehnung des Ozonlochs in den Griff zu bekommen, waren<br />
vier oder fünf internationale Verträge nötig. Wenn man sich nur<br />
<strong>zur</strong>ücklehnt und sagt, dieser Vertrag ist problematisch und deswegen<br />
unterschreibe ich ihn nicht, wird man sich nie einig. Die<br />
traurige Wahrheit ist, dass sich unser Klima auf Jahrhunderte<br />
hinaus verschlimmern wird – selbst wenn wir den CO 2-Ausstoß<br />
auf vorindustrielle Werte <strong>zur</strong>ückfahren würden. Wir können die-<br />
ses Problem nicht mehr eliminieren, wir können nur noch versuchen,<br />
die Folgen abzumildern.<br />
——— Kann mehr Effizienz beim Energieverbrauch trotzdem<br />
etwas bewirken? Die „Energy Watch Group“ in Deutschland hat<br />
festgestellt, dass der Höhepunkt der Ölproduktion – „Peak Oil“ –<br />
momentan passiert und dass der Abstieg unerwartet steil ver-<br />
laufen wird. Bis zum Jahr 2030 wird weltweit nur noch etwa halb<br />
so viel Öl verfügbar sein wie heute. Das heißt, die Chancen stehen<br />
schlecht, dass erneuerbare Energiequellen und gestiegene<br />
Effizienz die Lücke so schnell schließen können. Weil Energie ein<br />
zentraler Pfeiler unseres modernen Lebensstandards ist, wird<br />
jener sich dramatisch verändern!<br />
——— Was raten Sie Entscheidungsträgern, um sich auf die-<br />
sen radikalen Wandel einzustellen? Wenn ich in einem Land<br />
das Sagen hätte, würde ich mich auf den Transportsektor konzentrieren.<br />
Das ist einer der Haupt-Ölkonsumenten, und zugleich<br />
ist dort die Substitution von Öl durch andere Energieträger am<br />
schwierigsten. Man könnte sehr wohl an der Technikschraube dre-<br />
hen: Der Transportsektor ist von zentraler Bedeutung für den Ar-<br />
beitsmarkt und somit für das Bruttosozialprodukt eines Landes.<br />
Eine vernünftige Lösung wäre eine weitreichende Elektrifizierung,<br />
also E-Züge und der Einsatz von Elektrofahrzeugen sowie die re-<br />
gionale, alternative Stromerzeugung, wie etwa durch Wind- und<br />
Solaranlagen.<br />
——— Wer die Schlussfolgerungen aus „Grenzen des Wachstums“<br />
ernst nimmt, denkt unweigerlich an Konsumverzicht<br />
oder einen stagnierenden Lebensstandard. Das ist weitaus<br />
weniger attraktiv als die Verheißung unbegrenzten Wachstums.<br />
Die meisten Menschen haben keine Ahnung, was Wachstum<br />
als abstraktes Konzept bedeutet. Sie wollen konkrete Dinge:<br />
ein größeres Haus, ein besseres Auto, mehr Einkommen. Bislang<br />
geht die Öffentlichkeit davon aus, dass anhaltendes Wachstum<br />
mehr materielle Güter für jeden Einzelnen bringen wird. Das wird<br />
sich aber drastisch ändern.<br />
——— Hat die Menschheit bereits den „Point of no Return“<br />
erreicht, sodass es in Zukunft nur noch bergab gehen wird –<br />
oder können wir noch gegensteuern? Diese Metapher stammt<br />
aus der Luftfahrt. Wenn ein Flugzeug den „Point of no Return“ er-<br />
reicht, hat es nicht mehr genug Treibstoff, um zum Ausgangs-<br />
punkt <strong>zur</strong>ückzukehren, sondern kann nur noch anderswo landen.<br />
In diesem Sinne haben wir immer mit einem „Point of no Return“<br />
gelebt, denn wir konnten nie ohne Weiteres zum vorherigen Le-<br />
bensstandard <strong>zur</strong>ückkehren. Wir hatten in der Vergangenheit<br />
allerdings bedeutend attraktivere Optionen und einen größeren<br />
Handlungsspielraum.<br />
——— Wie kann man die Menschen für die Vorstellung gewinnen,<br />
dem Wachstumsglauben abzuschwören? Unsere Spezies<br />
entwickelte sich in einer Zeit, als man sich jeden Tag ums Überleben<br />
kümmern musste und nicht 40 oder 50 Jahre vorausplanen
konnte. Unser Nervensystem hat sich über ein paar hunderttausend<br />
Jahre hinweg daran angepasst, sodass ich bezweifle, dass<br />
Menschen mit den modernen Problemen „pro-aktiv“ umgehen<br />
können. Einige Dinge bewegen sich indessen. Die Sorge um die<br />
Umweltzerstörung in der eigenen Gemeinde ist ein wichtiger Fak-<br />
tor, der die Leute antreibt. Einer der größten Anreize, auf örtlicher<br />
Ebene zu handeln, werden die steigenden Ölpreise sein.<br />
——— Gibt es Lichtblicke – also neue Technologien oder ein-<br />
zelne Länder, in deren Politik und Maßnahmen Sie positive<br />
Signale erkennen? Die gibt es in der Tat; etwa die Entscheidung<br />
der spanischen Regierung, zukünftig mehr Mittel in das Eisenbahnnetz<br />
als in den Straßenbau zu investieren. Die große Frage<br />
ist nur, ob diese Vorbilder eine nachhaltige Wirkung haben. Wir<br />
benötigen nicht unbedingt weitere Technologien, um unsere Probleme<br />
anzupacken. Es würde durchaus ausreichen, die beste jetzt<br />
verfügbare Technologie möglichst flächendeckend einzusetzen.<br />
——— Könnten technische Innovationen – etwa erhöhte Energie-<br />
und Ressourceneffizienz, sparsame Motoren oder ein<br />
erhöhter Recycling-Anteil – Lösungswege sein? Verbesser-<br />
te Technologie wird hilfreich sein, aber man muss sich zugleich<br />
im Klaren sein, dass sie das grundsätzliche Problem nicht lösen<br />
kann! Egal welche Modelle man durchrechnet: Es ist absolut un-<br />
möglich, die Effizienz so zu steigern und neue Technologien so<br />
rasch einzuführen, dass damit der Einbruch bei fossilen Treibstoffen<br />
noch aufzufangen wäre. Und ich spreche hier nicht nur von<br />
Erdöl, sondern ebenfalls von Erdgas und Kohle.<br />
——— Scheitert nicht jedes Engagement an den anspruchsvollen<br />
Erwartungen des Marktes? Nein, es hängt vielmehr<br />
davon ab, wie man die Frage stellt. Diese Frage hat eine psycho-<br />
logische und eine finanzielle Dimension, dazu muss ich etwas<br />
ausholen: Ein guter Freund von mir managt einen grünen Investmentfonds<br />
mit 350 Millionen US-Dollar im Portfolio. Sein explizi-<br />
tes Ziel besteht darin, eine Gesellschaft mit null CO 2-Ausstoß zu<br />
finanzieren. Also habe ich ihn gefragt, welche Rendite seine Geld-<br />
geber erwarten. Die Antwort lautete – „20 Prozent“. Das kann<br />
man vergessen. <strong>Nachhaltigkeit</strong> wirft keine zweistelligen Erträge<br />
ab, dafür aber langfristige.<br />
——— Bis vor Kurzem waren Begriffe wie „<strong>Nachhaltigkeit</strong>“<br />
oder „ökologischer Fußabdruck“ nur für Eingeweihte von In-<br />
teresse. Warum? Viele Spitzenentscheider haben ein starkes<br />
Interesse daran, die gegenwärtige Situation aufrechtzuerhalten;<br />
sie bewahrt den Status quo: Globalisierung und Freihandel. Man-<br />
che Fachleute propagieren die Idee, dass wir den Klimawandel<br />
als wirtschaftliches Problem mithilfe von diskontiertem „Cashflow“<br />
Schwerpunkt Effizienz – Expertensicht Dennis L. Meadows<br />
„<strong>Nachhaltigkeit</strong> wirft keine zweistelligen Erträge<br />
ab, dafür aber langfristige.“ Dennis L. Meadows<br />
behandeln sollten. Das hat aber nur einen Sinn, wenn ich morgen<br />
die Lösung zu einem Problem kaufen kann, unter dem ich heute<br />
leide, und dann zwei Optionen habe, etwa: „Soll ich mein Auto<br />
jetzt reparieren oder mir gleich ein neues kaufen?“ – Was sind die<br />
Kosten bzw. die Vorteile zu warten? Bei der Zerstörung der Umwelt<br />
kann man aber so nicht rechnen: Denn wie will ich mich aus<br />
der gestiegenen Temperatur der Erdatmosphäre freikaufen oder<br />
wie hoch setze ich den Wert einer heute aussterbenden Tier- oder<br />
Pflanzenart an?<br />
——— Was kann ein Unternehmen wie <strong>Daimler</strong> tun? Meiner Mei-<br />
nung nach liegt die Hauptaufgabe für <strong>Daimler</strong> darin, sich auf einen<br />
langfristigen Unternehmenserfolg und nicht auf das Erzielen<br />
kurzfristiger Gewinne zu konzentrieren. In der Vergangenheit war<br />
es bei modernen Unternehmen so: Erst wurden Profitziele abgesteckt,<br />
dann die Technologien dazu entwickelt, um diese Ziele<br />
zu erreichen. Das funktioniert in Zukunft nur noch umgekehrt. Erst<br />
kommt die Technologie und daraus leitet sich der Ertrag ab. Unternehmen<br />
wie <strong>Daimler</strong> können sehr wohl an der Technikschraube<br />
drehen und sich rechtzeitig Gedanken machen, wie das Transportwesen<br />
der Zukunft aussehen wird. \<br />
[360 GRAD ONLINE]<br />
Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie<br />
im Internet folgende Elemente:<br />
[1] Vita und Bibliographie Dennis L. Meadows<br />
[2] „Making of …“ zum Interview in New Hampshire, USA<br />
[www.daimler.com/nachhaltigkeit]<br />
49
50 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Energiesparer am<br />
Seit drei Jahren durchkämmen <strong>Daimler</strong>-Mitarbeiter systematisch die Fabrikationshallen an den<br />
deutschen Werkstandorten. Unermüdlich suchen sie nach Möglichkeiten, den Energieverbrauch<br />
zu drosseln. Die Erfolge sind beachtlich: Mehrere hundert Millionen Kilowattstunden Strom oder<br />
Heizenergie wurden inzwischen eingespart und dadurch einige tausend Tonnen CO 2 vermieden.<br />
Und von Tag zu Tag kommen weitere Effizienzerfolge hinzu.<br />
Text Kilian Kirchgeßner<br />
unTeRTüRkheim 49°n/9°e ——— „Das<br />
ist eine Arbeit mit Spaßfaktor“, sagt Thomas<br />
Hübner, „mit der man nie fertig wird.“ Er ist für das<br />
Optimierungsprojekt „Energieeffizienz“ im Werk Untertürkheim verantwortlich und Nachfolger<br />
von Ulrich Funk, der hier am Standort das erste Energieeffizienz-Team aufgebaut und geleitet hatte. Schon die<br />
schiere Größe des Werkareals stellt für sein Projektteam und ihn eine Herausforderung dar: Die Werkshallen<br />
messen insgesamt zwei Millionen Quadratmeter und die Maschinen brauchen zusammengenommen so viel<br />
Strom wie eine Stadt mit 600.000 Einwohnern. Bislang zumindest – denn die Aufgabe von Hübner und<br />
seinem Team ist es, den Bedarf deutlich zu drosseln. Angefangen haben sie mit einfachen Schritten,<br />
mit dem flächendeckenden Maschinenabschalten am Wochenende etwa und einer gezielten Steuerung<br />
der Heizungsanlagen. Eine Photovoltaikanlage sorgt zusätzlich für eine Verbesserung<br />
der Energiebilanz – zwei weitere Anlagen werden im Jahr <strong>2008</strong> noch hinzukommen. „Sobald<br />
eine Halle umgebaut wird, bauen die Experten energieeffiziente Lüftungsanlagen<br />
ein, die sparsamer mit der Energie umgehen“, sagt Hübner. Mit seinem Team hat<br />
er in den <strong>zur</strong>ückliegenden beiden Jahren schon mehr als 181 Millionen Kilowattstunden<br />
Energie eingespart – und beinahe täglich hat das Team neue<br />
Ideen, wie sich der Energieverbrauch noch weiter senken lässt.<br />
181.900.000 kilowattstunden (kWh)<br />
Bezogen auf das Referenzjahr 2005 wurden im Werk untertürkheim bis-<br />
lang 51,7 mio. kWh Strom und 130,2 mio. kWh heizenergie eingespart.
Werk<br />
unTeRTüRkheim 49°n/9°e ——— Wie ein Detektivspiel hat alles<br />
angefangen. Sonntag ist es, über Stuttgart liegt die entspannte<br />
Ruhe des Wochenendes. Für Ulrich Funk und seine kleine Truppe<br />
ist es der richtige Moment, mit ihrer Mission zu beginnen — im<br />
Mercedes-Benz-Werk im Stuttgarter Ortsteil Untertürkheim sind sie<br />
den ganzen Tag über auf der Suche nach Energieeinsparpotenzial.<br />
Bewehrt mit Block und Bleistift beginnen sie ihren Rundgang durch<br />
die menschenleeren Fabrikationsanlagen. „Wir haben eine ganze<br />
Menge Sparmöglichkeiten gefunden“, sagt Ulrich Funk: „Offene<br />
Fenster, brennende Lichter, laufende Maschinen — an vielen Stellen<br />
waren es solche Kleinigkeiten, die uns gleich ins Auge gefallen sind.“<br />
Der sonntägliche Rundgang durch die Fabrikhallen war der Anfang<br />
einer groß angelegten Energiespar-Kampagne. Monatelang nahm<br />
Ulrich Funk als Leiter des Projekts Energieoptimierung zusammen<br />
mit seinem Team den gesamten Standort unter die Lupe. Mehr als<br />
zwei Millionen Quadratmeter messen die Gebäude dort, pro Jahr<br />
laufen hier Hunderttausende an Motoren, Achsen und Getrieben<br />
vom Band. „Schon in den ersten Wochen haben wir es geschafft,<br />
den Energieverbrauch am Wochenende um mehr als ein Viertel<br />
zu reduzieren“, sagt Ulrich Funk. Und Thomas Hübner, sein Nachfolger<br />
im Werk Untertürkheim, versichert, dass gerade wegen<br />
der bereits erzielten Erfolge auch weiterhin große Anstrengungen<br />
unternommen werden, um die Energieeffizienz am Standort immer<br />
noch ein Stück weiter zu verbessern.<br />
Die deutschen <strong>Daimler</strong>-Standorte sind zu Vorreitern in Sachen<br />
Umweltschutz geworden: Schon lange, bevor das Thema Energiesparen<br />
in die Schlagzeilen geraten ist, haben die Mitarbeiter<br />
mit ausgeklügelten Konzepten tonnenweise CO 2-Emissionen eingespart.<br />
Die Kombination aus technischen Innovationen und dem<br />
Engagement vieler Mitarbeiter — das ist das Geheimrezept hinter<br />
dem Erfolg. Unterm Strich haben die Werke auf diese Art schon<br />
jetzt mehrere hundert Millionen Kilowattstunden Energie gespart,<br />
während der Betrieb überall ungehindert weiterlaufen konnte. „Und<br />
noch“, sagt Horst Uhl, „sind wir erst am Anfang unserer Initiative.<br />
Wir haben noch ganz viele neue Ideen!“<br />
Horst Uhl ist beim <strong>Daimler</strong>-Tochterunternehmen EvoBus in Ulm<br />
für das zuständig, was er selbst ganz nüchtern als „energetische<br />
Modernisierung“ bezeichnet. Kein Projekt auf höchster Ebene ist<br />
das, sondern eine Initiative der Mitarbeiter. „Die Kollegen sehen<br />
in ihrem Umfeld jeden Tag, wo sich Energie sparen lässt“, sagt<br />
Uhl. Mit Notizen am Schwarzen Brett und Tausenden von Flugblättern<br />
hat er die Mitarbeiter zu einem Ideenwettbewerb aufgerufen —<br />
ein durchschlagender Erfolg. „Alle waren richtig stolz drauf, dass<br />
wir so viel bewegen können“, sagt Uhl. Lauter kleine Schritte ha-<br />
ben seine Kollegen vorgeschlagen — und die ergeben in der Sum-<br />
me ein mächtiges Sparpotenzial. An den riesigen Halleneingängen<br />
bei EvoBus etwa, die fast fünf Meter hoch sind, hat Uhl konsequent<br />
bei jeder Neuanschaffung herkömmliche Tore durch moderne<br />
Schnelllauftore ersetzen lassen, die in vier Sekunden offen sind<br />
Schwerpunkt Effizienz – Energiesparer am Werk<br />
und sich genauso schnell wieder schließen. Dadurch bleibt die<br />
kalte Luft draußen, im Winter spart allein das eine Menge Heiz-<br />
energie.<br />
In den Mercedes-Benz-Werken Bremen und Rastatt sind es neue<br />
Systeme in der Lackiererei, die am meisten <strong>zur</strong> guten Energie-<br />
bilanz beitragen: Die heiße Luft, die für die verschiedenen Trockengänge<br />
nötig ist, landet in einem Wärmetauscher und kann<br />
so noch sinnvoll genutzt werden. Solche spürbaren Erfolge be-<br />
deuten hinter den Kulissen eine Menge Arbeit.<br />
Harald Weinert, der Projektmanager für Energieoptimierung am<br />
Mercedes Technology Center (MTC) Sindelfingen, untersuchte<br />
mit seiner Mannschaft über mehrere Monate den Stromverbrauch<br />
im MTC. Mehr als 250 Messgeräte hatte er überall im Gebäude<br />
angeschlossen, die Daten wertete er akribisch aus — und fügte<br />
so wie in einem Puzzle ein detailliertes Bild zusammen, wo sich<br />
Energie einsparen lässt. „Mir war am Anfang völlig unklar, welche<br />
Geräte wann wie viel Strom verbrauchen“, sagt er heute. Umso<br />
präziser konnte er die Energiebilanz nach seiner genauen Analyse<br />
verbessern — von der abgeschalteten Nachtbeleuchtung bis hin<br />
<strong>zur</strong> perfekt gesteuerten Klimaanlage.<br />
So viel Eifer beim Energiesparen färbt auch auf das Privatleben<br />
ab. „Meine Familie macht inzwischen Witze darüber, wie ich zu<br />
Hause darauf achte, dass die Fenster geschlossen und Heizkörper<br />
vernünftig eingestellt sind oder dass Geräte im Stand-by-Betrieb<br />
sowie nicht benötigte Lampen einfach ausgeschaltet werden“,<br />
sagt Ulrich Funk, der Energiedetektiv aus dem Untertürkheimer<br />
Mercedes-Benz-Werk. Neulich, erzählt er, hat er seine Kinder<br />
dabei erwischt, wie sie abends auf der Lauer lagen, um sich im<br />
Scherz gegenseitig zu warnen: „Da haben sie laut durchs ganze<br />
Haus gerufen: ‚Macht das Licht aus, der Papa kommt heim!‘ —<br />
Dass Energiesparen für mich <strong>zur</strong> richtiggehenden Leidenschaft<br />
wird“, sagt Ulrich Funk, „hätte ich vor meinem Projekt bei <strong>Daimler</strong><br />
nie geglaubt.“ \<br />
[360 GRAD online]<br />
Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie<br />
im Internet folgende Elemente:<br />
[1] Der „<strong>Daimler</strong> environmental leadership Award 2007“<br />
[www.daimler.com/nachhaltigkeit]<br />
51
52 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
ulm 48°n/10°e ——— Horst Uhl ist zufrieden<br />
mit der Arbeit seines Teams: „In den Fabrikhallen<br />
bei uns“, sagt der Leiter Werksinfrastruktur, „hat man sogar<br />
auch im Winter das Gefühl, als scheine die Sonne.“ An den Stand-<br />
orten der EvoBus GmbH in Neu-Ulm und Mannheim sind an der Decke<br />
hoch über den Köpfen der Mitarbeiter neuerdings Heizkörper in Form von<br />
Deckenstrahlplatten montiert, die ihre Wärme nach unten abstrahlen. Gespeist<br />
werden sie mit der Abwärme aus Druckluftkompressoren. Vorher wirbelten acht mäch-<br />
tige Lüftungsanlagen mit großem Energieaufwand warme Luft in die Werkshalle, wo es deshalb<br />
den ganzen Tag nicht übermäßig warm, dafür aber zugig war. „E+“ heißt das Projekt,<br />
das in vielen Bereichen jede Menge Energie einspart. Allein die technische<br />
Verbesserung an der Belüftung hat den Verbrauch von Heizenergie um 23<br />
Prozent gesenkt – das spart pro Jahr mehr als 2.000 Tonnen CO 2 ein.<br />
14.200.000 kWh<br />
energetische optimierungen durch das Projekt „e+“ im evoBus-<br />
montagewerk neu-ulm führten zu einer Absenkung des heizener-<br />
giebedarfs um 14,2 mio. kWh.<br />
SinDelfinGen 48°n/9°e ———<br />
Zwei Stufen hat der Energiesparplan<br />
von Harald Weinert, der für das<br />
Projekt „Energieoptimierung im MTC“ am<br />
Standort Sindelfingen zuständig ist: „Zuerst<br />
haben wir Stellen gesucht, wo wir ohne großen<br />
Aufwand den Stromverbrauch senken können“, sagt<br />
Weinert. Er wurde fündig – bei der Fassadenbeleuchtung<br />
etwa, die das Gebäude in gleißendes Licht taucht, oder bei der<br />
Klimaanlage, die nicht ideal eingestellt war. „Als Nächstes haben<br />
wir uns dann die Bereiche vorgeknöpft, wo das Einsparpotenzial nicht<br />
gleich zu erkennen ist“, sagt Weinert. Mit sensiblen Messgeräten hat er den<br />
Energiefluss im Mercedes Technology Center über Monate hinweg analysiert –<br />
und konnte dann durch eine clevere Steuerung der Maschinen den Stromverbrauch<br />
drosseln. 21,8 Prozent elektrische Energie und sogar 39,3 Prozent<br />
Wärmeenergie ließen sich so von 2004 bis 2007 einsparen.<br />
49.100.000 kWh<br />
Das Projekt „energieoptimierung im mTC“ erzielte bislang Reduktionen beim<br />
Stromverbrauch um 17,7 mio. kWh und bei der heizenergie um 31,4 mio. kWh.
Schwerpunkt Effizienz – Energiesparer am Werk<br />
RASTATT 49°n/8°e ——— Die Liste auf dem Schreibtisch von Ralf Clemens ist seitenlang: 250 Stichwörter hat er darauf<br />
notiert, jedes steht für eine Energiesparmaßnahme im Werk Rastatt. „Uns war von vornherein klar, dass wir flächendeckend<br />
an das Thema herangehen müssen“, sagt der Leiter Technischer Werkservice Energieversorgung. Zu-<br />
sammen mit zwölf Kollegen hat er das ganze Werk nach Einsparpotenzialen durchsucht – und fand sie auch<br />
dort, wo sie niemand erwartet hätte. Von einer präziseren Temperaturregelung über eine neue Lüftungs-<br />
anlage bis hin <strong>zur</strong> Wärmerückgewinnung in der Lackieranlage reichen die einzelnen Schritte. Das Er-<br />
gebnis kann sich sehen lassen: Um 12,5 Millionen Kilowattstunden Strom und 16 Millionen Kilowattstunden<br />
Erdgas sank der Verbrauch allein im Jahr 2007.<br />
28.500.000 kWh<br />
Die „effizienz-offensive“ am Standort Rastatt mit über 200 einzelmaßnahmen führte<br />
bisher <strong>zur</strong> einsparung von 28,5 mio. kWh an Strom und heizenergie.<br />
BRemen 53°n/8°e ——— Auf den ersten Blick sind nur mächtige Rohre von der Anlage<br />
zu sehen, die der ganze Stolz von Andreas Schmidt ist. Er arbeitet in der Planungsabteilung<br />
der Lackiererei im Werk Bremen und kennt sämtliche Details der neuen<br />
Technik, die der Wärmerückgewinnung dient. „In den Bereichen unserer Lackiererstraße,<br />
wo die Lackschichten eingebrannt werden, ist es etwa 200<br />
Grad heiß“, erklärt er, „und während die Abwärme früher nur teilweise<br />
genutzt wurde, wird sie jetzt mit einer komplexen Wärmetauschanlage<br />
eingefangen.“ Über ein durchdachtes System heizt die Abluft<br />
die Tauchbecken und Zwischentrockner der Lackiererei<br />
auf. Die Einsparungen sind gewaltig: Ist das Werk voll aus-<br />
gelastet, spart die innovative Technik pro Jahr 24 Millio-<br />
nen Kilowattstunden Wärmeenergie ein – das entspricht<br />
dem Verbrauch von 1.200 Einfamilienhäusern.<br />
24.000 .000 kWh<br />
Durch inbetriebnahme von effizienten Wärmerückge-<br />
winnungsanlagen können im Werk Bremen pro Jahr bis<br />
zu 24 mio. kWh an heizenergie eingespart werden.<br />
53
54 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Pan rama Umwelt<br />
Durchbruch<br />
bei Batterietechnik<br />
StuttGARt 49°N/9°E ——— <strong>Daimler</strong> hat<br />
den entscheidenden Meilenstein in der<br />
Batterietechnologie erreicht. Als weltweit<br />
erstem Hersteller ist es dem Stuttgarter<br />
Unternehmen gelungen, die bislang überwiegend<br />
in der Consumer-Elektronik eingesetzte<br />
Lithiumionenbatterietechnik auf die<br />
hohen Anforderungen im Automobilbereich<br />
abzustimmen. Der neue Energiespeicher<br />
wird ab 2009 im S 400 BlueTEC HYBRID in<br />
der Serie zum Einsatz kommen. Insgesamt<br />
hält <strong>Daimler</strong> 25 Patente, die den Durchbruch<br />
bei dieser wichtigen Technologie<br />
ermöglicht haben. Thomas Weber, Mitglied<br />
des <strong>Daimler</strong>-Vorstands, verantwortlich für<br />
Konzernforschung und Entwicklung bei<br />
Mercedes-Benz Cars erklärt: „Damit haben<br />
wir eine Schlüsseltechnologie in der Hand,<br />
die erfolgsbestimmend für die Zukunft der<br />
Automobilindustrie ist. Das ist ein Verdienst<br />
unserer intensiven Forschung, die wir seit<br />
1992 auf diesem Gebiet betreiben.“ \<br />
„Blauer Engel“ für Citaro-Stadtbus<br />
StuttGARt 49°N/9°E ——— Seit November 2007 dürfen Mercedes-Benz-Citaro-Stadtbusse<br />
mit BLUETEC 5 das Gütesiegel „Blauer Engel“ tragen. Zu den technischen Voraussetzungen<br />
für die Verleihung des Umweltzeichens durch den RAL e. V. und das Umweltbundesamt zählt<br />
die Erfüllung der folgenden Kriterien: Motorabgaswerte nach Euro-5-Norm, die Einstufung<br />
als „Enhanced Environmentally friendly Vehicle“ (EEV), niedrige Geräuschemissionen innen<br />
und außen, die Verwendung von ozonschichtfreundlichen Stoffen und von Kältemitteln mit<br />
möglichst geringem Treibhauspotenzial sowie die Verwendung schwermetallfreier Lacke<br />
mit weniger als 130 g/m 2 Lösemittel. Dies ist bei Mercedes-Benz-Bussen mit einfarbiger<br />
Lackierung sichergestellt, die zusätzlich mit Folien gestaltet werden können. Der „Blaue<br />
Engel“ ist ein Zertifikat für besonders umweltschonende Produkte und Dienstleistungen.<br />
Es wurde 1977 von der deutschen Umweltministerkonferenz ins Leben gerufen und soll<br />
umweltfreundliche Entwicklungen fördern sowie Alternativen zu herkömmlichen Produkten,<br />
die die Umwelt belasten, aufzeigen. \<br />
150.000 Lkw mit<br />
BLUETEC „on the road“<br />
WöRth 49°N/8°E ——— Seit der Marktein-<br />
führung des innovativen Abgasreinigungs<br />
systems BLUETEC sind mittlerweile über<br />
150.000 Mercedes-Benz Lkw mit BLUETEC-<br />
Ausstattung in Kundenhand übergeben<br />
worden. Nach Meinung von Hubertus Troska,<br />
Geschäftsleiter Mercedes-Benz Lkw Europa/<br />
Lateinamerika, erweist sich die Entschei-<br />
dung für die BLUETEC-Technologie immer<br />
mehr als „effizientes Kraftstoffsparpro-<br />
gramm“, was gerade in Zeiten sich verteu-<br />
ernder Kraftstoffe und angesichts der<br />
aktuellen Klimawandel-Diskussion deutlich<br />
an Bedeutung gewinnt. Denn BLUETEC ver-<br />
bindet in einmaliger Weise Ökonomie mit<br />
Ökologie: Mercedes-Benz-Lkw mit BLUETEC<br />
zeichnen sich durch um etwa 80 Prozent<br />
niedrigere Partikelemissionen und bis zu<br />
60 Prozent weniger NO x im Abgas aus.<br />
Außerdem verbrauchen Nutzfahrzeuge mit<br />
BLUETEC im Durchschnitt 2 bis 5 Prozent<br />
weniger Kraftstoff, was bei einer<br />
durchschnittlichen Laufleistung von<br />
150.000 km im Fernverkehr etwa 1.500 bis<br />
2.000 Liter Diesel pro Jahr entspricht. \
C-Klasse: „Design for Environment“<br />
MÜNChEN 48°N/11°E ——— Das neue T-Modell der C-Klasse wurde ebenso wie die<br />
C-Klasse-Limousine mit dem Umweltzertifikat des TÜV Süd ausgezeichnet. Es bestätigt,<br />
dass beide Fahrzeugversionen gemäß den Anforderungen der ISO-Norm 14 062 umweltgerecht<br />
entwickelt wurden. Dem Zertifikat liegt eine vollständige Ökobilanz des neuen<br />
T-Modells zugrunde. Der durch die ISO-Norm 14 062 definierte Leitgedanke „Design for<br />
Environment“ ist seit zwölf Jahren in den Entwicklungsprozess von Mercedes-Benz-Pkw<br />
verankert. Nach der im Jahr 2005 vorgestellten S-Klasse (2005) und der Limousine der<br />
C-Klasse (2007) ist das neue T-Modell der C-Klasse das dritte Serienmodell, dessen Entwicklungsprozess<br />
unter Umweltgesichtspunkten gemäß ISO-Norm überprüft und bestätigt<br />
wurde. \<br />
<strong>Daimler</strong> führt AFCC<br />
VANCOuVER 49°N/123°W ——— <strong>Daimler</strong> ist mit einem Anteil von 50,1 Prozent Mehrheitseigner<br />
der neu gegründeten „Automotive Fuel Cell Cooperation“ (AFCC) für Brennstoffzellenanwendungen<br />
im Automobilbereich. Mit der Neugründung soll die weltweit führende<br />
Rolle auf diesem Gebiet gemeinsam mit der Ford Motor Company und Ballard Power<br />
Systems weiter ausgebaut werden. Mit zahlreichen Patenten sowie rund 150 hoch spezialisierten<br />
Mitarbeitern ist das neue Unternehmen Technologieführer im Bereich Brennstoffzellen-Stacks<br />
für Automobile. Als „Think Tank“ für die erfolgreiche Weiterentwicklung<br />
der fahrzeugspezifischen Brennstoffzellentechnologie wird AFCC eng mit den Forschungs-<br />
und Entwicklungsabteilungen der beteiligten Autohersteller zusammenarbeiten. „Wir bei<br />
<strong>Daimler</strong> haben die Schlüsseltechnologien für eine nachhaltige Mobilität identifiziert und<br />
investieren gezielt in den Ausbau von Kompetenzen in diesen Bereichen“, erklärt Dr. Thomas<br />
Weber, im <strong>Daimler</strong>-Vorstand für Konzernforschung sowie Entwicklung Mercedes-Benz<br />
Cars verantwortlich. „Die Mehrheitsbeteiligung an der Automotive Fuel Cell Cooperation<br />
ist ein weiterer konsequenter Schritt in diese Richtung.“ \<br />
Panorama Umwelt<br />
Jatropha: Biodiesel-<br />
Kooperation<br />
55<br />
StuttGARt 49°N/9°E ——— Die Archer<br />
Daniels Midland Company (ADM), die Bayer<br />
CropScience AG und <strong>Daimler</strong> haben die<br />
gemeinsame Erforschung der Einsatzmöglichkeiten<br />
von Jatropha (Jatropha cur-<br />
cas L.) in der Biodieselindustrie vereinbart.<br />
Die drei Kooperationspartner sehen in der<br />
tropischen Pflanze aus der Familie der<br />
Wolfsmilchgewächse einen vielverspre-<br />
chenden Rohstoff <strong>zur</strong> Erzeugung von Biodiesel.<br />
Die Jatropha-Pflanze wächst auch<br />
auf Böden, die für den Nahrungsmittelanbau<br />
nicht geeignet sind. Aus der Jatropha-<br />
Nuss hergestellter Biodiesel weist ähnliche<br />
Eigenschaften auf wie Treibstoff aus Ölsaaten.<br />
Er zeichnet sich außerdem durch<br />
eine positive CO 2-Bilanz aus und kann so<br />
einen Beitrag zum Klimaschutz leisten.<br />
Herbert Kohler, Umweltbevollmächtigter im<br />
<strong>Daimler</strong>-Vorstand und verantwortlich für<br />
Fahrzeugentwicklung und Antriebstechnologie:<br />
„Unsere Forschungsaktivitäten der<br />
letzten Jahre haben beispielsweise nachgewiesen,<br />
dass Jatropha-Biodiesel mit nahezu<br />
gleicher Qualität hergestellt werden kann<br />
wie Biodiesel aus Raps. Jetzt ist es an der<br />
Zeit, das wirtschaftliche Potenzial zu bewerten.“<br />
\
56<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong>
stuttGARt 49°N/9°E ——— Es gibt so ein paar Zahlen, die treiben<br />
ihn um: 30 Prozent der deutschen Angestellten sind unzu-<br />
frieden. 30 Prozent der Zeit beschäftigen sie sich gedanklich mit<br />
sich selbst. Das hat er im Managerseminar gehört. Dann saß<br />
Ralph Lambright in einem Workshop für <strong>Daimler</strong>-Führungskräfte.<br />
Es ging um Diversity, die Vielfalt der Menschen und den Umgang<br />
damit. Ein Kurs für Führungspersonal, aber ihm war klar: „Das ge-<br />
hört runter auf Produktionsebene.“<br />
„Diversity erlebe ich jeden Tag“, sagt der Leiter einer Abteilung<br />
der Montage Großserie, der für 1.100 Mitarbeiter zuständig ist.<br />
Jeder fünfte Kollege kommt aus dem Ausland. Die Zahl der über<br />
Fünfzigjährigen steigt, die Zahl der Mitarbeiter mit gesundheit-<br />
lichen Einschränkungen auch. Und die Frauen – immerhin 14 Prozent<br />
der Belegschaft – müssen sich in der von Männern dominierten<br />
Produktionswelt behaupten.<br />
„Wir wollen die besten Autos der Welt bauen, da brauchen wir<br />
auch die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Welt!“, be-<br />
tont Ralph Lambright. Als die Bänder in der Umbauphase von<br />
der aktuellen auf die neue E-Klasse stillstanden, setzte er sich mit<br />
verschiedenen Kollegen zusammen: Frauen, Männer, Deutsche,<br />
Italiener, Türken, junge und alte, fitte und gesundheitlich angeschlagene.<br />
„Wie gehen wir miteinander um?“, fragte er in die Runde, und sie<br />
hatten viele Beispiele, gute wie schlechte: Da ist der Monteur,<br />
der Epilepsie hat – und auf den immer einer mit achtet. Der junge<br />
Mann, der gerade einen Herzinfarkt überstanden hat und jetzt<br />
je nach seiner momentanen Belastbarkeit eingesetzt wird. Der Mus-<br />
lim, der am Ramadan Gelegenheit zum Beten bekommt. Da sind<br />
aber auch die Mitarbeiter, die glauben, Teilzeit sei nur eine „halbe<br />
Sache“.<br />
Das größte gemeinsame Vielfache 57<br />
Das größte gemeinsame<br />
Vielfache<br />
Moral, Mut, Macht, Alter, Charakter, Humor – jeder Mensch<br />
hat sein ganz persönliches Profil. Das <strong>Daimler</strong>-Diversity-Management nutzt die Potenziale<br />
und Möglichkeiten, die aus der Vielfalt der Belegschaft resultieren. Bis 2010 will <strong>Daimler</strong> zu<br />
den angesehensten Unternehmen in dieser Managementdisziplin gehören.<br />
text Kirsten Wörnle Illustration Ioannis Karanasios<br />
Vielleicht muss man wie Ralph Lambright als Sohn eines schwarzen<br />
Amerikaners und einer Deutschen auf die Welt gekommen<br />
sein, um zu wissen, wie einseitig die Umwelt bisweilen tickt. „Da-<br />
bei ist Diversity ein Fakt“, sagt er, der als junger Mann die Vorurteile<br />
mit Sport wettmachte. „Unternehmen können entweder ver-<br />
suchen, alle auf eine Linie zu trimmen, oder sie managen die Vielfalt<br />
zu ihren Gunsten.“<br />
Anmerkungen zu Diversity<br />
[1] Diversity ist mehr als ein Frauenthema. Diversity heißt, die Vielfalt der<br />
Menschen zu respektieren und unternehmerisch zu nutzen. Es geht weit über<br />
das Thema „Mann oder Frau“ hinaus.<br />
<strong>Daimler</strong> sieht in der Vielfalt seiner<br />
Belegschaft ein wichtiges Potenzial. Diversity ist seit 2005 Chef-<br />
sache: „Für uns zählt ein effektives Diversity-Management zu den<br />
wichtigsten Aufgaben – und zwar nicht, weil es politisch korrekt<br />
wäre, sondern weil es sozial und geschäftlich sinnvoll, ja notwendig<br />
ist“, sagt Dieter Zetsche. Bis spätestens 2010 will der Automobilkonzern<br />
in puncto Diversity zu den angesehensten Unternehmen<br />
gehören. Als eines der ersten Unternehmen in Deutschland unter-<br />
zeichnete <strong>Daimler</strong> die sogenannte „Charta der Vielfalt“ – eine<br />
deutschlandweite Initiative – und verpflichtete sich damit zu<br />
einer Kultur des Respekts und der Wertschätzung eines jeden<br />
Einzelnen.<br />
„Unsere Zukunft hängt stark davon ab, wie es gelingt, Talente zu<br />
rekrutieren, zu entwickeln und zu fördern“, erklärt Günther Fleig,<br />
<strong>Daimler</strong>-Personalvorstand und Arbeitsdirektor. „Schon in wenigen<br />
Jahren sieht Europa vergleichsweise alt aus.“ Bis 2015 wird das<br />
Durchschnittsalter der Deutschen auf 44 Jahre klettern, in Frankreich<br />
wird es bei 40 liegen, in Irland bei 36 und in Indien bei >
58<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
gerade mal 30 Jahren. Die Suche nach qualifiziertem Personal wird<br />
dadurch schwerer, zumal die deutsche Bevölkerung schrumpft.<br />
„Deutschland kann es sich nicht leisten, Frauen nach der Kinderphase<br />
in Sackgassen zu führen oder die Generation 50 plus aufs<br />
Abstellgleis zu schieben“, betont Fleig.<br />
Ein Konzern, der auf der ganzen Welt die unterschiedlichsten Zielgruppen<br />
hat, ist stärker, wenn beispielsweise die Entwicklungs-<br />
und Vertriebsmannschaften keine Clübchen Gleichgesinnter sind –<br />
auch das ist eine Erkenntnis von Diversity. Gemischte Teams, in<br />
denen die Vielfalt der Meinungen genutzt wird, um bessere Ent-<br />
scheidungen zu treffen, sind kreativer und innovativer. Die Mitar-<br />
beiter solcher Teams kennen die vielfältigen Bedürfnisse der Ver-<br />
braucher besser.<br />
„Die Zusammensetzung unserer Be-<br />
legschaft spiegelt die Kundenstruktur nicht wider“, räumt Ursula<br />
Schwarzenbart, die Leiterin des Global Diversity Office (GDO), ein.<br />
Nach neuen Erkenntnissen sind drei von vier Frauen an den Kaufentscheidungen<br />
für ein Fahrzeug beteiligt. Schon bald wird jeder<br />
zweite Fahrzeughalter eine Frau sein. Bei den leitenden Führungs-<br />
positionen des <strong>Daimler</strong>-Konzerns sind weltweit jedoch nur knappe<br />
8 Prozent der Stellen mit Frauen besetzt.<br />
Mit Sari Baldauf hat der Konzern nun erstmals eine Aufsichtsrätin.<br />
Dennoch: <strong>Daimler</strong> will deutlich mehr weibliche Toptalente. Im Rahmen<br />
eines konsequenten Diversity-Managements setzt der Auto-<br />
hersteller zunächst den Schwerpunkt auf Frauen in Führungsposi-<br />
tionen. Die <strong>Daimler</strong>-Manager sind angehalten, den Frauenanteil<br />
in ihren Bereichen zu erhöhen. Besetzungsprozesse werden trans-<br />
parenter gemacht. Abteilungsleiterinnen und Teamleiterinnen bekommen<br />
auf Wunsch einen Mentor. „Das ist eine der effektivsten<br />
Maßnahmen, um Frauen sichtbar zu machen und Netzwerke zu<br />
erweitern“, sagt Ursula Schwarzenbart.<br />
[2] Diversity setzt keine Quoten. Diversity versteht sich nicht als Quoten-<br />
politik, sondern als aktives Management von Vielfalt. Messbare Vorgaben kön-<br />
nen ein Instrument sein, um Vielfalt zu implementieren und zum Beispiel den<br />
Frauenanteil auf Führungsetagen zu erhöhen. Bei <strong>Daimler</strong> gilt weiter das<br />
Leistungsprinzip. Das Unternehmen geht davon aus, dass mit weniger als<br />
acht Prozent Frauen auf leitenden Positionen weltweit das Leistungsprinzip<br />
jedoch nicht umgesetzt ist.<br />
Untertürkheim, ein Büro<br />
in der <strong>Daimler</strong>-Zentrale: Eine 37-jährige Abteilungsleiterin und ihr<br />
Mentor sitzen in der Mittagspause zusammen. Sie hat eine Liste<br />
mit den Fragen mitgebracht, die sie ihm stellen will: Wie viel delegiert<br />
er? Wie trifft er Entscheidungen? Was ist Chefsache, wo holt<br />
er die Meinung seines Teams ein? Hat er bewusst Karriereplanung<br />
betrieben?<br />
„Mein Mentor geht wirklich auf meine Fragen ein, er gibt mir keine<br />
oberflächlichen politischen Antworten, sondern konkrete Beispie-<br />
le, wie er es macht“, sagt die junge IT-Expertin. Ein Jahr lang trifft<br />
sie sich im Rahmen des TANDEM-Mentoring-Programms mit einer<br />
Führungskraft, die hierarchisch höhergestellt ist. Hier tauscht sie<br />
fachliches und persönliches Erfahrungswissen aus, knüpft Kontak-<br />
te, bildet Netzwerke. „Ich fühle mich in vielen Entscheidungen ein-<br />
fach gestärkt“, berichtet die IT-Expertin. Die Gespräche sind bis-<br />
weilen so anregend, dass ihr Mentor sagt: „Jetzt geben Sie mir mal<br />
einen Tipp!“<br />
Es können auch unterschiedliche Kommunikationsstile sein, die<br />
die Karriere eines Toptalents im Sande verlaufen lassen, wie die<br />
Kronberger Diversity-Expertin Kirsten Hein berichtet: „Da sind<br />
zwei High Potentials, ein Mann und eine Frau – der Mann bekommt<br />
vom Chef ein echtes Feedback; die Frau nicht, weil der Vorgesetzte >
Zoom<br />
Diversity bei <strong>Daimler</strong><br />
In dem im Jahr 2006 in Kraft getretenen All-<br />
gemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG)<br />
werden besonders die personenbezogenen<br />
Diversity-Dimensionen betrachtet:<br />
Rasse und ethnische Herkunft, Geschlecht,<br />
Religion und Weltanschauung, Behin-<br />
derung, Alter sowie sexuelle Identität.<br />
<strong>Daimler</strong> hat den Blick von Anfang an bewusst<br />
erweitert und beispielhaft für das um-<br />
fassende Verständnis von Diversity für sich<br />
„42 Dimensionen“ aufgeführt. Die Zahl 42<br />
ist hierbei sozusagen „willkürlich“ und je-<br />
derzeit erweiterbar.<br />
CHECKPoINT<br />
GDO & Diversity/Ziele und Aufgaben<br />
Das GDO ist ein Katalysator (als Steuerung<br />
und Begleitung) für eine nachhaltige Kultur<br />
der Spitzenleistung. Wir nutzen die vorhandene<br />
Vielfalt und unterstützen die Steigerung<br />
von Diversity.<br />
Mit Diversity-Management-Werkzeugen<br />
tragen wir dazu bei,<br />
1. die besten Talente für das Unternehmen<br />
zu gewinnen und zu entwickeln,<br />
2. das Arbeitsklima und die Zufriedenheit<br />
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
zu verbessern,<br />
3. die Entwicklung eines heterogenen<br />
Führungsteams voranzutreiben.<br />
Damit unterstützen wir die Zukunftsfähigkeit<br />
von <strong>Daimler</strong> auf dem globalen Markt als<br />
Premium-Automobilhersteller und attraktiver<br />
Arbeitgeber.<br />
Das größte gemeinsame Vielfache 59
60<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Angst hat, dass er sie verletzen könnte.“ Ein klassischer Fall, sagt<br />
Kirsten Hein, die bereits ein paar hundert <strong>Daimler</strong>-Führungskräfte<br />
zum Thema „Diversity“ geschult hat (siehe auch Interview „Vier<br />
Fragen an …“ auf Seite 65).<br />
[3] Diversity ist kein „weiches“ thema. <strong>Daimler</strong> versteht Diversity als<br />
„Business-Thema“ wie Qualitätsmanagement oder Sicherheitskultur. Es wird<br />
strategisch umgesetzt. Der mit Vorstandsmitgliedern, Topmanagerinnen und<br />
-managern besetzte Global Diversity Council entscheidet über die Ausrichtung<br />
und Umsetzung von Diversity-Maßnahmen.<br />
Neben unterschiedlichen Kommunikationsstilen gibt es weitere ty-<br />
pische „Karrierebremsen“, welche der <strong>Daimler</strong>-Konzern abbauen<br />
will: etwa die fehlende Kinderbetreuung oder die mangelnde Akzeptanz<br />
der Doppelrolle als Elternteil und Führungskraft. „Wir können<br />
es uns nicht leisten, Mitarbeiter und deren Knowhow zu verlieren,<br />
weil sie eine Familie gründen“, sagt Günther Fleig, Arbeitsdirektor<br />
bei <strong>Daimler</strong>.<br />
Sindelfingen, ein ehemaliges<br />
Bauernhaus mit großer Obstbaumwiese: Hier befindet sich die<br />
<strong>Daimler</strong>-Kinderkrippe „sternchen“. Die Räume sind freundlich und<br />
hell, die Böden aus Parkett. Shania, Frederik und Oskar wuseln<br />
um den Frühstückstisch. „Could you set the table please?“, hatte<br />
die Erzieherin die Anderthalb- bis Zweijährigen aufgefordert. Ein<br />
Kind nach dem anderen nimmt einen Porzellanteller in die Hand<br />
und stellt ihn auf den Tisch. Oskar balanciert belegte Käsebröt-<br />
chen herbei und Shania bringt frische Tomatenstückchen in einem<br />
Schüsselchen. Zufrieden setzen sich alle und „vespern“ ihr Frühstück.<br />
Die Kinderkrippe liegt einen Steinwurf vom Werk Sindelfingen<br />
entfernt. „Das ist für mich eine große Entlastung“, sagt Stefanie<br />
Schmitz, Teamleiterin beim zentralen Qualitätsmanagement,<br />
deren zweijähriger Sohn die Krippe besucht. „Ich weiß, dass ich im<br />
Notfall schnell hier bin und dass mein Sohn gut aufgehoben ist.“<br />
In mehreren Städten hat <strong>Daimler</strong> bereits „sternchen“ eröffnet, um<br />
den Beschäftigten die bestmögliche Unterstützung zu bieten, Familie<br />
und Beruf unter einen Hut zu bekommen. Weitere Standorte<br />
sollen bis Ende <strong>2008</strong> folgen. Ergänzend dazu sollen mit Unterstützung<br />
des Konzerns in bereits bestehenden Kindergärten spezielle<br />
Ganztagsangebote für unter Dreijährige zusätzlich angeboten<br />
werden.<br />
Mit Öffnungszeiten zwischen 7.30 und 18 Uhr und fast ganzjähriger<br />
Verfügbarkeit bieten die <strong>Daimler</strong>-Kinderkrippen berufsgerechte<br />
Bedingungen, wie sie bei kommunalen Trägern bislang noch selten<br />
zu finden sind. Das Bildungskonzept entspricht dem neuesten wissenschaftlichen<br />
Stand. Beispiel Sindelfingen: Zwei Erzieherinnen<br />
sprechen ausschließlich Englisch, „Ms Eberle“ und „Ms Hall“. Es<br />
gibt einen Raum zum Toben und einen für Kunst, außerdem Ecken<br />
für Technik und Buddelplätze im Garten.<br />
[4] Diversity ist mehr als die umsetzung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes<br />
(AGG). Seit August 2006 darf in Deutschland laut AGG niemand<br />
wegen seines Alters, seines Geschlechts, seiner ethnischen Herkunft, seiner Religion<br />
oder Weltanschauung, seiner sexuellen Identität oder wegen einer Behinderung<br />
benachteiligt werden. Das Diversity-Management soll diesen Kriterien<br />
gerecht werden. <strong>Daimler</strong> hat das Verständnis von Vielfalt noch breiter als im<br />
AGG geregelt ausgelegt und weitaus mehr Merkmale von Diversity definiert,<br />
durch welche die Vielfalt individuell zum Ausdruck kommt.<br />
Die <strong>Daimler</strong>-Kinderkrippen sind ein wich-<br />
tiger Baustein, der mit dazu beiträgt, qualifiziertes Personal im<br />
Unternehmen zu halten. Einen weiteren Baustein stellt das breite<br />
Angebot unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle dar, die den >
ECKDATEN<br />
533<br />
Von 533 Vorstandssitzen in den 100 umsatzstärksten<br />
deutschen Unternehmen<br />
wird nur einer von einer Frau eingenommen.<br />
(Deutsches Institut für Wirtschaftsfor-<br />
schung, 2007)<br />
7 Mrd.<br />
Aufgrund von 70.000 nicht besetzten<br />
Ingenieurarbeitsplätzen in Deutschland und<br />
den daraus resultierenden Folgewirkungen<br />
entsteht pro Jahr ein volkswirtschaftlicher<br />
Schaden von etwa 7 Mrd. Euro. (VDI, <strong>2008</strong>)<br />
75 %<br />
75 % Frauen sind an der Kaufentscheidung<br />
für ein neues Auto beteiligt. (Roland Berger,<br />
„Frauen als Zielgruppe für die Autoindustrie“,<br />
2003)<br />
50 %<br />
Zukünftig wird jede 2. Frau ein Auto fahren,<br />
der Anteil wird von aktuell 30 % auf 50 %<br />
ansteigen. Der Motorisierungsgrad der Männer<br />
stagniert. (Shell-Studie, 2004)<br />
14.500<br />
In den Ingenieurwissenschaften sind<br />
ca. 14.500 weniger Studenten eingeschrie-<br />
ben als noch vor 10 Jahren, das entspricht<br />
einem Minus von 32 %. (Statistisches Bun-<br />
desamt, 2005/Zahlen für Deutschland)<br />
Das größte gemeinsame Vielfache 61<br />
42<br />
42 Dimensionen stehen für die Vielfalt von<br />
Diversity innerhalb der <strong>Daimler</strong>-Mitarbeiterschaft.<br />
14 %<br />
Die Anzahl von Professorinnen nimmt zu:<br />
14 % der deutschen Lehrstühle sind inzwischen<br />
mit Frauen besetzt, die Zahl hat sich<br />
innerhalb der letzten 10 Jahre verdoppelt.<br />
(Statistisches Bundesamt, 2005)
62<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong>
individuellen Lebenskonzepten besser entsprechen. Sie reichen<br />
von der reduzierten Tagesarbeitszeit, der Telearbeit oder dem Jobsharing<br />
bis hin <strong>zur</strong> Arbeit auf Abruf oder der Auszeit. Denn auch<br />
dies ist klar: Immer mehr Menschen machen ihre persönliche<br />
Karriererechnung, ob der Ausgleich zwischen Privatleben und Beruf<br />
noch stimmt. Väter wollen nicht nur ihren Job, sondern auch<br />
ihr Kind erleben. Mütter und Väter könnten ohne Teilzeitangebote<br />
oftmals gar nicht erst arbeiten. Da heißt es, Gewohntes zu hinterfragen,<br />
etwa die ausgeprägte Anwesenheitskultur in deutschen<br />
Unternehmen.<br />
„Es gibt Phasen, in denen die Familie eine gewisse Priorität hat,<br />
daher starte ich jetzt erst mal in Teilzeit“, sagt Astrid Oellerer, eine<br />
leitende <strong>Daimler</strong>-Führungskraft. Nach der Geburt ihres zweiten<br />
Kindes war sie 8 Monate lang in Elternzeit, dann saß sie wieder<br />
am Schreibtisch. „Für mich stellte sich nie die Frage nach einem<br />
Entweder-oder. Ich wollte immer beides: arbeiten und Familie“,<br />
erklärt die Leiterin des Projektes „High Performance Culture im<br />
Produktionsbereich“ bei Mercedes-Benz Cars. „Bei <strong>Daimler</strong> habe<br />
ich alle Chancen, dies auch zu realisieren.“ Heute steuert sie ihr<br />
Projekt mit einem Teilzeitposten und mit Telearbeit. Mit dem Laptop<br />
kommt sie auch von zu Hause ins Firmennetzwerk. Dort kann<br />
sie abends besonders gut konzeptionell arbeiten. „<strong>Daimler</strong> hat<br />
sich sehr engagiert, um flexibles Arbeiten für Männer und Frauen<br />
zu ermöglichen. Man muss zwischen Anwesenheit und Erreichbarkeit<br />
unterscheiden“, sagt Astrid Oellerer. Erreichbar sei sie immer<br />
über Handy oder via E-Mail.<br />
[5] Diversity ist mehr als ein Modethema. Diversity wird den globalen Wett-<br />
bewerb permanent begleiten. Qualifizierte Arbeitskräfte werden im 21. Jahr-<br />
hundert zu einer knappen Ressource, Toptalente werden Diversity-Kriterien<br />
bei ihrer Jobwahl zunehmend mitberücksichtigen.<br />
Auch Uwe Schmidt gewinnt dem heimischen Arbeitsplatz viel<br />
ab. Seit 2000 hat der Prüfer aus der Konzernrevision ein Home-<br />
Das größte gemeinsame Vielfache 63<br />
office. 85 Prozent seiner Zeit ist er auf Reisen, fliegt nach Berlin,<br />
München, Hamburg, nach London, Brüssel und Paris. Zwischen<br />
zwei Prüfungen vor Ort legt er Bürozeiten im Homeoffice ein. „Ich<br />
spare viel Fahrzeit dadurch. Und ich kann zu Hause besonders ru-<br />
hig und effizient arbeiten. Wann ich die Aufgaben erledige, kann ich<br />
selbst entscheiden“, berichtet Uwe Schmidt. – „Ein weiterer Ge-<br />
winn dabei: Meine Lebensqualität nimmt zu und ich habe mehr Zeit<br />
für meine Frau und meine Tochter.“<br />
[6] Diversity muss vom Vorstand „vorgelebt“ werden. Ein „Committment“<br />
an der Spitze ist absolut wichtig, um das Diversity-Management erfolgreich<br />
umzusetzen. Da es aber letztlich auch um einen wertschätzenden Umgang un-<br />
tereinander geht, hängt die erfolgreiche Umsetzung von Diversity von jedem<br />
einzelnen Mitarbeiter ab.<br />
„Für High Potentials und gute<br />
Mitarbeiter zählen flexible Arbeitszeitmodelle zu den wichtigsten<br />
Merkmalen eines attraktiven Arbeitgebers“, sagt Ursula Schwarzenbart<br />
vom Global Diversity Office. „Wird flexibles Arbeiten ermög-<br />
licht, sinkt der Krankenstand, und die Motivation der Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter, die flexibel arbeiten, steigt. Wir erhalten das<br />
Know-how und gleichzeitig kann sich das Unternehmen besser an<br />
unterschiedliche Auftragslagen und andere Zeitzonen anpassen.<br />
Die Effizienz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die flexibel ar-<br />
beiten, wird positiv bewertet.“<br />
Dass Vielfalt eine Tatsache ist und der Umgang damit über den<br />
Erfolg entscheidet – davon hat Ralph Lambright inzwischen schon<br />
an die 180 Mitarbeiter überzeugt. Mehr als ein Dutzend Workshops<br />
hat er für seine Kollegen angeboten. Schubladendenken und<br />
die Wege daraus – das ist ein heißes Thema. Im Gruppenraum hän-<br />
gen jetzt Spielregeln für faires Verhalten am Arbeitsplatz. Für den<br />
Chef aus der Montage Großserie hat sich der Aufwand gelohnt.<br />
„Wenn 1.100 Mitarbeiter hinter einem stehen, ist das wirkungsvoller<br />
als jedes ‚du musst‘!“ \
64<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong>
RUNDHERAUS<br />
Vier Fragen an …<br />
Kirsten Hein, Geschäftführerin von CONTRAS<br />
und Diversity-Trainerin der Workshops für<br />
<strong>Daimler</strong>-Führungskräfte. Die Kronberger Per-<br />
sonalexpertin wuchs in Peru als Tochter<br />
einer amerikanischen Mutter und eines in-<br />
donesisch-baltischen Vaters auf und arbeitete<br />
bislang in acht verschiedenen Ländern.<br />
——— Wieso kommt es in unternehmen<br />
zu Vorbehalten gegen Diversity? Weil Diversity<br />
zu oft nicht ganzheitlich eingeführt<br />
wird, die falschen Fragen gestellt werden<br />
und man dann nur zusätzliche Barrieren kre-<br />
iert. Wenn das Ganze in die Ecke „Frauenprogramm“<br />
oder „Schwulen- und Lesbenförderung“<br />
kippt, eine einzelne Gruppe her-<br />
ausgestellt und ihr somit ein nicht transparenter<br />
Sonderstatus verschaffen wird, wird<br />
es kontraproduktiv. Wenn Frauenförderung<br />
dazu führt, dass der beste Bewerber weg-<br />
geschickt wird, weil er ein Maann ist, dann<br />
ist klar, dass sich Menschen mit Diversity<br />
schwertun. Wenn ein Unternehmen aber<br />
Diversity so versteht, dass es sich und sei-<br />
ne Führungs- und Personalkräfte fragt: „Wa-<br />
rum sagen von zwölf Topkandidatinnen elf<br />
ab?“, dann ist es auf dem richtigen Weg. Die<br />
Frage für ein technisch orientiertes Unternehmen<br />
wie <strong>Daimler</strong> lautet: Wieso sind wir<br />
als Unternehmen nicht attraktiv für Frauen,<br />
während viele unserer Mitbewerber damit<br />
weniger Probleme haben?<br />
——— selbst wenn weiterhin das Leistungsprinzip<br />
gilt, tun sich Menschen mit<br />
Diversity schwer. Dabei ist doch gegen<br />
die Wertschätzung von Vielfalt nichts ein-<br />
zuwenden, oder? Wertschätzung und damit<br />
aktives Diversity-Management sind eine<br />
ziemlich persönliche Angelegenheit. Es geht<br />
schnell an die eigenen Moralvorstellungen<br />
und Werte, und die üben ihren Einfluss<br />
meistens auf der unbewussten Ebene aus.<br />
Nehmen wir an, eine Führungskraft hat ein<br />
latentes Problem mit Schwulen. Nun gibt<br />
es einen Kundentermin, und der zuständige<br />
Experte aus dem Team ist schwul. Sein Vor-<br />
gesetzter fürchtet, dass auch der Kunde<br />
damit ein Problem haben könnte, und nimmt<br />
deshalb den Termin selbst wahr. Wer oder<br />
was im Unternehmen würde diese Führungskraft<br />
dazu bringen, das zu hinterfragen?<br />
Den Kunden nicht als unbewusstes Alibi zu<br />
nutzen, sondern sich aktiv mit seiner inne-<br />
ren Haltung und seinen Befürchtungen aus-<br />
einanderzusetzen? Ein konsequentes Diversity-Management<br />
strebt genau das an.<br />
——— Was wäre die Lösung? Die Führungskraft<br />
wird durch Diversity-Prozesse und<br />
eine entsprechende Unternehmenskultur<br />
dabei unterstützt, Selbstreflektion als Teil<br />
der Führungsaufgabe und der Verantwortung<br />
im täglichen Ablauf zu verankern. Das<br />
wiederum erzeugt einen transparenten Füh-<br />
rungsstil. Der Vorgesetzte aus dem Fallbei-<br />
[360 GRAD ONLINE]<br />
Das größte gemeinsame Vielfache 65<br />
spiel müsste sich zum Beispiel fragen: Wie-<br />
so genau kann Kollege X als Experte nicht<br />
zum Kundentermin gehen? Ein gut geführtes,<br />
nicht manipulatives und keinesfalls anklagendes<br />
Gespräch hierzu würde die Selbstreflektion<br />
und Selbsterkenntnis fördern und<br />
damit auch mehr Mut in der Führungskultur<br />
erzeugen.<br />
——— Was ändert sich bestenfalls durch<br />
ein konsequentes Diversity-Management?<br />
Diversity-Management ist nicht der<br />
Schlüssel zu allem, es ist ein Aspekt von<br />
Führung. Nachgewiesenermaßen aber sin-<br />
ken die Krankenstände, die Unternehmen<br />
machen effektivere, größere Geschäfte<br />
und sind für Mitarbeiter, Bewerber und für<br />
Märkte bzw. Kunden in jeder Hinsicht at-<br />
traktiver.<br />
Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie<br />
im Internet folgende Elemente:<br />
[1] Die 42 Dimensionen von „Diversity“<br />
[2] Diversity-Programme bei <strong>Daimler</strong><br />
[3] Interview mit ursula schwarzenbart, Leiterin Global Diversity<br />
Office, zum thema „Vielfalt als selbstverständlichkeit“<br />
[www.daimler.com/nachhaltigkeit]
66 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Planziel<br />
Ergonomie:<br />
Prävention<br />
in der<br />
Produktion<br />
Im Bereich „Health & Safety“ von <strong>Daimler</strong> zählt die ergonomische Optimierung von Arbeits-<br />
plätzen in der Produktion zu den Kernaufgaben. Der Prozess der präventiven Ergonomischen<br />
Arbeitssystem-Bewertung in den Werken setzt bereits in der frühen Planungsphase einer<br />
neuen Fahrzeug-Generation ein.<br />
Text Stefan Scheytt
Schwerpunkt Effizienz – Planziel Ergonomie: Prävention in der Produktion<br />
67
68 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
CHECKPOINT<br />
Ergonomische Arbeitssystem-Beurteilung<br />
(EAB)<br />
Ergibt die Analyse anhand der sechs Leitfragen<br />
zu den verschiedenen Körperhaltungen<br />
(vgl. Seite 71) ein zu großes ergono-<br />
misches Risiko, kann ein Arbeitsvorgang<br />
durch das sogenannte EAB-Verfahren (Er-<br />
gonomische Arbeitssystem-Beurteilung)<br />
detaillierter untersucht werden. Auf diese<br />
Weise entsteht eine „Ergonomie-Land-<br />
karte“, welche die ergonomischen Risiken<br />
von vielen tausend Arbeitsvorgängen in<br />
den Ampelfarben „Rot“, „Gelb“ und „Grün“<br />
abbildet.<br />
sinDElfinGEn 49°n/9°E ——— Der Mann ist nicht zu beneiden.<br />
Wieder und wieder muss er seinen Oberkörper tief in die Karosserie<br />
beugen, wo er mit ausgestreckten Armen an einer schwer<br />
zugänglichen und kaum einsehbaren Stelle eine Schraube fixie-<br />
ren soll. Wäre der Mann aus Fleisch und Blut, würde ihm jeder<br />
abnehmen, dass ihm oft der Rücken und die Handgelenke schmer-<br />
zen. Doch der Montagewerker ist nur eine virtuelle Figur auf dem<br />
Bildschirm, eine Art „elektronischer Dummy“ – garantiert schmerz-<br />
unempfindlich und doch empfindsam: Wann immer seine Bewegun-<br />
gen zuvor programmierte Belastungswerte überschreiten, leuchten<br />
sein Rücken, sein Nacken, seine Handgelenke oder Schultern<br />
knallrot auf. Und das bedeutet, dass an dieser simulierten Arbeitsstation<br />
dringender Handlungsbedarf besteht.<br />
in der „digitalen fabrik“. Im Mercedes-Benz-Werk Sindelfingen<br />
ist der elektronische Dummy in der sogenannten „digitalen Fa-<br />
brik“ nur eines von mehreren Instrumenten, um ergonomische Ri-<br />
siken der Mitarbeiter, vor allem jener in der Montage, frühzeitig<br />
zu erkennen und zu beseitigen. Schon Jahre bevor ein neues Mo-<br />
dell vom Band rollt, können die planenden Ingenieure die spätere<br />
Produktion am Bildschirm in einer Computersimulation Schritt für<br />
Schritt untersuchen. Sie stoßen dabei auch auf Arbeitsvorgän-<br />
ge, die den Werkern aus ergonomischen Gründen später besser<br />
erspart bleiben. „Wir verfolgen einen stark präventiven Ansatz<br />
und warten nicht, bis ein Attest vom Orthopäden ein gravieren-<br />
des Gesundheitsproblem offenbart“, sagt Dr. Ralf Franke, Leiter<br />
des Bereichs Health & Safety (H&S) bei <strong>Daimler</strong>.<br />
Unter dem Dach und unter der Regie von H&S sind sämtliche<br />
Funktionen des Gesundheitsmanagements im Unternehmen<br />
zusammengefasst. Das Angebot reicht von der medizinischen<br />
Versorgung bis <strong>zur</strong> Sozialberatung und von der betrieblichen<br />
Gesundheitsförderung bis zum Arbeitsschutz. Immer wichtiger<br />
wird das Thema Ergonomie, also die möglichst belastungsar-<br />
me Gestaltung der Arbeitsprozesse. „Dabei arbeiten wir intensiv<br />
Kriterien:<br />
– Körperhaltung<br />
– Handhaben von Lasten (Umsetzen/Halten bzw. Ziehen/Schieben)<br />
– Aktionskräfte<br />
– sonstige Ausführungsbedingungen (z. B. eingeschränkter Bewegungsraum)<br />
Beurteilungsergebnis als Ampelschema.<br />
Prozess in Ordnung<br />
Prozess nicht optimal<br />
Prozess nicht in Ordnung<br />
Bandbereich nicht belegt/nicht vorhanden<br />
mit Entwicklern und Planern zusammen, um schon in der Konzeptionsphase<br />
eines Fahrzeugs ergonomische Aspekte zu berücksich-<br />
tigen“, sagt Franke. Allein 2007 wurden mehr als 500 Arbeitsplätze<br />
mit den dort anfallenden Arbeitsschritten ergonomisch unter die<br />
Lupe genommen.<br />
„Ergonomische Arbeitssystem-Beurteilung“. Dafür gibt es nicht<br />
nur den elektronischen Dummy <strong>zur</strong> Simulation ergonomisch be-<br />
denklicher Bewegungen. Ein anderes Instrument ist das systema-<br />
tische Screening von Arbeitsvorgängen anhand sechs ergonomischer<br />
Schlüsselfragen sowie – bei Bedarf – eine tiefergehende<br />
Analyse mithilfe des „EAB-Verfahrens (Ergonomische Arbeits-<br />
system-Beurteilung)“. Dabei wird detailliert erfasst, ob ein Mitar-<br />
beiter steht, kniet, sitzt oder hockt, welche Lasten er trägt, ob er<br />
statische oder dynamische Körperhaltungen einnimmt, wie stark<br />
er sich beugen oder drehen muss, ob er Überkopfarbeit verrich-<br />
tet, welche Kräfte er ausübt. Auf diese Weise entsteht eine „Ergo-<br />
nomie-Landkarte“, und zwar für jeden einzelnen der vielen tau-<br />
send Arbeitsvorgänge, die notwendig sind, um ein Fahrzeug zu<br />
montieren.<br />
Ob ein Werker eine Mantelrohrmanschette befestigt oder eine<br />
Türdichtung einpasst, ob er eine Anhängerkupplung aus einer<br />
Kiste hebt oder eine Verkleidung anschraubt: Für jeden Handgriff<br />
gibt die Ergonomie-Landkarte durch eine eingängige Ampelop-<br />
tik in den Farben Grün, Gelb und Rot Auskunft darüber, welche<br />
körperliche Belastung dem Werker abverlangt wird. „Rot bedeu-<br />
tet nicht, dass der Arbeitsgang nicht ausgeführt werden kann,<br />
aber es besteht abhängig von der Dauer ein gesundheitliches Ri-<br />
siko. Es muss unser Ziel sein, möglichst alle ‚roten‘ Stellen zu be-<br />
seitigen“, sagt Dr. Manfred Beck, Werksarzt in Sindelfingen und<br />
Koordinator Ergonomie bei Health & Safety.<br />
„AviX“. Ein weiteres Instrument <strong>zur</strong> frühzeitigen Reduzierung<br />
nicht ergonomischer Arbeitsprozesse setzen Roland Haas und >
Schwerpunkt Effizienz – Planziel Ergonomie: Prävention in der Produktion<br />
69
70 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
RUNDHERAUS<br />
fünf fragen an …<br />
Armin Willy, Leiter Montage Großserie der<br />
Mercedes-Benz C- und E-Klasse im Werk<br />
Sindelfingen.<br />
——— Herr Willy, die ergonomische Bewertung<br />
von Arbeitsschritten macht<br />
den Mitarbeitern das Arbeiten an der<br />
Produktionslinie leichter. Wie konnten<br />
die Arbeitsprozesse in Teilbereichen<br />
der Produktion an die ergonomischen<br />
Bedürfnisse noch besser angepasst<br />
werden? Uns in der Montage Großserie<br />
der Mercedes-Benz C- und E-Klasse ist es<br />
wichtig, die Arbeitsprozesse ergonomisch<br />
zu gestalten. Dies haben wir mit dem Einsatz<br />
von Mitfahrbändern, Schwebesitzen<br />
und der Änderung von Montageabläufen<br />
erreicht. Jeder Arbeitsgang wird auf den<br />
Bewegungsablauf hin untersucht. Drehen,<br />
Bücken, unnötige Bewegungen werden da-<br />
durch – so gut es geht – vermieden.<br />
——— Wie haben ihre Mitarbeiter auf<br />
diesen Veränderungsprozess reagiert?<br />
Konnten sie sich dabei aktiv einbringen?<br />
Die Umsetzung von Ergonomiemaßnahmen<br />
wird bei den Mitarbeitern sehr<br />
positiv aufgenommen. Der Veränderungsprozess<br />
wurde von den Teams von Anfang<br />
bis Ende begleitet und aktiv mitgestaltet.<br />
In Zusammenarbeit mit den Experten aus<br />
der Produktionsplanung und dem Health &<br />
Safety Management wurden die Ideen und<br />
Erfahrungen aufgenommen und anhand<br />
von „Ergonomie-Checklisten“ bewertet. In<br />
der Produktion werden seit dem Anlauf<br />
der neuen Mercedes-Benz C-Klasse alle Ar-<br />
beitsstationen im Rahmen einer „Ergonomie-Landkarte“<br />
überprüft und ungünstige<br />
Prozesse z. B. mit Videoanalyse (AviX) be-<br />
arbeitet.<br />
——— Wie umfangreich waren die Veränderungsprozesse<br />
bei der Anpassung<br />
der Arbeitsprozesse, dies ist ja sicher<br />
auch ein Kostenthema für sie? Einen<br />
sehr umfangreichen Veränderungsprozess<br />
haben wir zum Beispiel mit dem Umbau<br />
der Fahrwerkslinie in der C- und E-Klasse-<br />
Montage durchgeführt. Hier wurden die Ar-<br />
beitsprozesse vollständig neu organisiert:<br />
Für den Anlauf der Neutypen wurden die<br />
ergonomisch ungünstigen Hochbänder<br />
durch moderne und ergonomische C-Ge-<br />
hänge umgestellt. Das Fahrzeug, das sich<br />
in der Montage befindet, wird jetzt je nach<br />
Arbeitsstation in die optimale Höhe ver-<br />
stellt und bietet dem Mitarbeiter eine opti-<br />
male Montageposition. Dies ist natürlich<br />
ein Kostenfaktor, der sich aber durch effi-<br />
zientere und ergonomischere Arbeitsprozesse<br />
wieder amortisiert.<br />
——— Also ein idealfall, Mitarbeiter ar-<br />
beiten ergonomisch richtig, und die<br />
wirtschaftliche Effizienz stimmt? Die<br />
Gesundheit der Mitarbeiter steht für uns<br />
klar im Vordergrund. Wir sind davon über-<br />
zeugt, dass jede ergonomische Verbesserung<br />
sich wirtschaftlich für das Unternehmen<br />
auszahlt, z. B. durch Reduzierung von<br />
belastenden Bewegungen und Qualitätssteigerung<br />
durch ergonomische Montagevorgänge.<br />
Und es gilt ja auch, sich gesellschaftlichen<br />
Veränderungen anzupassen:<br />
Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter in<br />
der Montage steigt, wir alle arbeiten länger<br />
bis <strong>zur</strong> Erreichung des Rentenalters. Deshalb<br />
stellen wir uns im Produktionsprozess<br />
optimal auf die zukünftige Situation ein.<br />
——— Wie verstehen sie ihre Rolle in Zu-<br />
kunft beim Thema Ergonomie in der Pro-<br />
duktion? In enger Zusammenarbeit mit<br />
Produktionsplanung, dem Health & Safety<br />
Management sowie den Kollegen aus der<br />
Entwicklung müssen Ergonomiethemen<br />
schon in der frühen Phase der Neutyp-Pla-<br />
nung verstärkt eingebracht werden. Ziel<br />
sollten standardisierte ergonomische Pro-<br />
zesse für bestimmte Arbeitsumfänge sein.<br />
Des Weiteren muss der Erfahrungsaustausch<br />
zwischen den Montagen bzw. Wer-<br />
ken in Richtung Ergonomie ausgeweitet<br />
und vertieft werden, um noch mehr Synergieeffekte<br />
zu erzielen.<br />
CHECKPOINT<br />
Gesund und fit<br />
„Unser Produkt ist Gesundheit“ – das sagt<br />
Dr. Ralf Franke, der Leiter des Bereichs<br />
Health & Safety (H&S), in welchem nach<br />
einer Neustrukturierung Mitte 2006 sämtliche<br />
Funktionen des Gesundheitsmana-<br />
gements bei <strong>Daimler</strong> zusammengefasst<br />
sind. Der Bereich H&S konzentiert sich auf<br />
sechs Handlungsschwerpunkte: Arbeits-<br />
medizin, Arbeitsschutz, Anwesenheitsver-<br />
besserung, betriebliche Gesundheitsförderung,<br />
Sozialberatung und Ergonomie. Der<br />
gemeinsame Nenner dieser sechs Teilbe-<br />
reiche ist das erklärte Ziel, die Gesundheit<br />
und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu<br />
erhalten und nach Möglichkeit noch zu stärken.<br />
Dafür gibt es nicht nur gute Empfehlungen<br />
für die Beschäftigten, sondern viele<br />
konkrete Angebote.<br />
Beispiel: Im vergangenen Jahr setzte<br />
<strong>Daimler</strong> mit dem generellen Rauchverbot<br />
in allen Gebäuden ein deutliches Signal<br />
für den Nichtraucherschutz – und flankierte<br />
diese Maßnahme mit Angeboten des Werksärztlichen<br />
Dienstes zu Rauchentwöhnungskursen<br />
an allen Standorten. Als innovatives<br />
Konzept gilt das „Integrationsmanagement“<br />
von H&S: Weil das Durchschnittsalter der<br />
<strong>Daimler</strong>-Belegschaft steigt (wie das der Gesellschaft<br />
insgesamt) und weil gleichzeitig<br />
der Renteneintritt immer später stattfindet<br />
und der Fachkräftemangel zunimmt, wird<br />
es immer wichtiger, die individuellen Fähigkeiten<br />
und Eigenschaften von Mitarbeitern<br />
– auch solchen mit gesundheitlichen<br />
Problemen – mit den Arbeitsplatzprofilen<br />
abzugleichen. „Damit leisten wir einen<br />
wichtigen Beitrag <strong>zur</strong> Sicherung der Wett-<br />
bewerbsfähigkeit von <strong>Daimler</strong>“, sagt Be-<br />
reichsleiter Franke. Auch extern wird das<br />
Engagement von H&S gewürdigt: In einer<br />
Studie des „Handelsblatts“ belegte das<br />
<strong>Daimler</strong>-Gesundheitsmanagement den<br />
ersten Platz, der BKK-Bundesverband und<br />
die Europäische Kommission würdigten<br />
das vorbildliche Gesundheitsmanagement<br />
bei <strong>Daimler</strong> mit dem „Unternehmenspreis<br />
Gesundheit 2007“.
CHECKPOINT<br />
Körperhaltungen<br />
System <strong>zur</strong> Analyse von Körperhaltungen<br />
(SAK)<br />
In einem vorgeschalteten Analyseschritt<br />
<strong>zur</strong> ergonomischen Risikoabschätzung,<br />
dem Screening-Verfahren ESC, wird ein<br />
Arbeitsvorgang anhand von sechs Leit-<br />
fragen beurteilt:<br />
1. ungünstige statische Körperhaltung,<br />
2. Umsetzen bzw. Halten von Lasten,<br />
3. Tragen bzw. Ziehen oder Schieben von<br />
Lasten,<br />
4. kraftbetonte manuelle Tätigkeiten,<br />
5. repetitive, hochfrequente Tätigkeiten,<br />
6. zusätzliche ungünstige Ausführungs-<br />
bedingungen.<br />
stehen<br />
sitzen<br />
Hocken<br />
Karsten Richter ein, beide sogenannte „Verbesserungsmanager“<br />
in Sindelfingen. Das Instrument heißt „AviX“, sein wichtigster<br />
Bestandteil sind Videoclips. Meist in der Vorserienphase, wenn<br />
die Montage noch an Prototypen geprobt wird, filmen Haas und<br />
Richter einzelne Arbeitsvorgänge und analysieren die Szenen in<br />
Verbesserungsworkshops mit den Werkern. „Die Kollegen ma-<br />
chen sehr gute Vorschläge und fühlen sich dadurch eingebun-<br />
den“, meint der gelernte Industriemeister Roland Haas, der selbst<br />
7 Jahre am Band stand. Die Lösung des Ergonomieproblems kann<br />
dann darin bestehen, ein neues Hilfswerkzeug bei der Montage<br />
zu verwenden, den Werker auf einen „Schwebesitz“ zu setzen, ein<br />
Podest ans Band zu bauen oder ein Mitfahrband, auf dem sich<br />
der Arbeiter stehend mit dem Fahrzeug fortbewegt; ergonomische<br />
Entlastung kann auch daraus resultieren, dass die einzubauenden<br />
Teile nicht mehr in tiefen Kisten ans Band geliefert werden, sondern<br />
in Regalen, aus denen man die Teile in Hüfthöhe entnimmt; auch<br />
eigens entwickelte, ergonomisch günstigere Teile können die Be-<br />
lastung mindern.<br />
Ein zweiter, manchmal sogar ein dritter Videoclip desselben Ar-<br />
beitsschritts liefern dann oft erstaunliche Verbesserungen im Vor-<br />
her-nachher-Vergleich, die sich etwa so lesen: „Vorher: 25 mal<br />
strecken, 9 mal beugen, 5 mal drehen, 52 Schritte. Nachher: 6 mal<br />
strecken, 3 mal beugen, 2 mal drehen, 22 Schritte.“ „Manche<br />
Arbeitsprozesse sind dann immer noch rot, aber dann gilt eben,<br />
die Werte so lange herunterzuknabbern, bis wir im gelben oder so-<br />
gar im grünen Bereich sind“, sagt Verbesserungsmanager Karsten<br />
Richter.<br />
Physiotraining. Gleichzeitig gibt es aber auch das Angebot an die<br />
Mitarbeiter, sich selbst in Sachen Ergonomie zu qualifizieren. Da-<br />
für stehen eigens entwickelte Montagewürfel <strong>zur</strong> Verfügung, an<br />
denen die Werker das belastungsarme Schrauben und Klipsen<br />
und Fügen in 16 verschiedenen Varianten trainieren können. Für<br />
Mitarbeiter, deren Körper bereits warnende Signale ausgesendet<br />
normal<br />
gebeugt<br />
Schwerpunkt Effizienz – Planziel Ergonomie: Prävention in der Produktion<br />
stark gebeugt<br />
Überkopfarbeit<br />
normal gebeugt<br />
Überkopfarbeit<br />
normal<br />
Überkopfarbeit<br />
hat, kommen beispielsweise in Sindelfingen auch Physiotherapeuten<br />
des Werksärztlichen Dienstes ans Band, begutachten mit den<br />
Werkern ihre Arbeitssituation und beraten, mit welchen Maßnahmen<br />
sie am Arbeitsplatz und privat gegensteuern können. „Mitar-<br />
beiter empfinden es durchaus als Wertschätzung, dass wir ihnen<br />
diese Hilfe anbieten. Vor dem Hintergrund einer älter werdenden<br />
Belegschaft ist so ein Angebot aber auch im Interesse des Unternehmens“,<br />
befindet Günter Häfele, Abteilungsleiter in der Montage<br />
in Sindelfingen.<br />
Tatsächlich zahlt es sich für das Unternehmen – und damit letzt-<br />
lich für den Kunden – aus, wenn die Montage ergonomisch im „grünen<br />
Bereich“ stattfindet. „Belastende und schwierige Handgriffe<br />
sind meistens nicht sehr effizient und können sogar die Qualität<br />
der Arbeit beeinträchtigen“, erklärt Ralf Franke, Leiter des Bereichs<br />
Health & Safety bei <strong>Daimler</strong>, „ergonomisch gute Arbeitsplät-<br />
ze haben deshalb in aller Regel auch eine höhere Wertschöpfung.<br />
Das ist eine klassische Win-win-Situation für Mitarbeiter und Ar-<br />
beitgeber.“ \<br />
[360 GRAD OnlinE]<br />
Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie<br />
im Internet folgende Elemente:<br />
[1] <strong>Daimler</strong> „Health & safety“-Report 2007<br />
[2] Eckdaten „Health & safety“<br />
[3] interview mit Dr. Ralf franke, leiter „Health & safety“<br />
[www.daimler.com/nachhaltigkeit]<br />
Knien<br />
Rückenlage<br />
normal<br />
gebeugt<br />
Überkopfarbeit<br />
normal<br />
71
72 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
„Cool war auch das Drängelspiel. Beim Einsteigen in den<br />
Bus mach ich das aber nicht, klar.“
MobileKids!<br />
MobileKids!<br />
Die <strong>Daimler</strong>-Verkehrssicherheitsinitiative „MobileKids“ kommt bei Kindern<br />
an und macht Schule – weltweit.<br />
Text Sabine Weissinger Fotografie Barbara von Woellwarth<br />
KARlsRuhe 49°N/8°e ——— Es ist still in der lichten<br />
Schulturnhalle. Die Technik steht: Leinwand, Boxen, das<br />
Podest mit den beiden Spielkonsolen. Ein großer Junge<br />
in Jeans und T-Shirt verteilt eine Ladung Shirts auf zwei<br />
dicken Trampolinmatten – rote Shirts auf die eine Seite,<br />
orangefarbene auf die andere. Hinten im Geräteraum<br />
schlüpfen zwei Schauspieler in ihre Gummi-Overalls<br />
und unter außerirdisch sympathische Riesenköpfe. In<br />
einer Viertelstunde werden fast hundert Kinder die Halle<br />
stürmen. Sie werden sich in zwei Teams um ihre leibhaftigen<br />
Maskottchen scharen und miteinander wettkämpfen.<br />
Dann endlich ist es so weit: Heute steht bei den Drittund<br />
Viertklässlern einer Grundschule in Baden-Württemberg<br />
die „MobileKids-Tour“ auf dem Stundenplan.<br />
Ganz ähnliche und ganz andere Touren sind derweil anderswo<br />
unterwegs. Ob Indien, Italien oder Israel, ob<br />
Roadshows in Thailand, Malaysia, Singapur oder Projekte<br />
in China und Russland – die bis dato erste weltweite<br />
Kinderverkehrsinitiative beschreitet neue Wege<br />
in der Verkehrserziehung: spielerisch, spannend, nah<br />
am Alltag. MobileKids soll Spaß machen; dann behalten<br />
die Kinder das, was sie wie nebenbei lernen und erfahren,<br />
besser in Erinnerung. Zielgruppe sind die Acht- bis<br />
Zwölfjährigen – die Altersgruppe, in der das Unfallrisiko<br />
besonders stark ansteigt. Im Spiel lernen sie, Situationen<br />
im Straßenverkehr besser einzuschätzen. Das ist<br />
die Idee, die hinter der Initiative steht: junge Verkehrsteilnehmer<br />
für die Risiken des Straßenverkehrs zu sensibilisieren.<br />
Kompetenz für eine gute sache. Verkehrssicherheit<br />
gehört zu den Kernkompetenzen von <strong>Daimler</strong>. Kinder<br />
gehören zu den schwächsten Verkehrsteilnehmern,<br />
sie sind unerfahren und deshalb besonders gefährdet.<br />
<strong>Daimler</strong> setzt sich bereits seit Jahrzehnten für mehr<br />
Kinderverkehrssicherheit ein, der Konzern will auch in<br />
diesem Bereich seiner gesellschaftlichen Verantwortung<br />
gerecht werden. Das Projekt „MobileKids“ wurde<br />
zusammen mit Verkehrssicherheitsexperten und<br />
Medienpädagogen entwickelt und startete im Jahr 2001.<br />
Die globale Initiative will weniger konkrete, von Land zu<br />
Land unterschiedliche Verkehrsregeln schulen, sondern<br />
zu mehr Rücksicht und Umsicht motivieren und<br />
weltweit gültige, stets kindgerechte Wahrnehmungsund<br />
Verhaltensmuster trainieren: das Rüstzeug also,<br />
um sich sicherer im Straßenverkehr zu bewegen und<br />
Gefahren rechtzeitig zu erkennen.<br />
73<br />
Viele nationale Organisationen des Konzerns haben<br />
sich der Initiative bereits angeschlossen und sie an die<br />
Gegebenheiten vor Ort angepasst, natürlich immer<br />
und überall ohne Werbung und ohne Product-Placement.<br />
Stefan Bernhart aus dem Bereich Corporate Sponsorship<br />
bei <strong>Daimler</strong>, erklärt das Projekt „MobileKids“ als<br />
Business Case: „<strong>Daimler</strong> steht nicht nur für Innovationen<br />
im Bereich der aktiven und passiven Sicherheit,<br />
sondern wir übernehmen auch Verantwortung für die<br />
Sicherheit der jungen Verkehrsteilnehmer. Wir konzentrieren<br />
uns dabei besonders auf Kinder zwischen acht<br />
und zwölf Jahren. In diesem Alter sind Kinder schon<br />
sehr mobil und nehmen mit ihren Fahrrädern, Boards<br />
und Skates aktiv am Straßenverkehr teil, gleichzeitig<br />
sind sie aber noch unerfahren und deshalb besonders<br />
gefährdet. Daher stehen sie im Mittelpunkt unserer<br />
Initiative.“<br />
MobileKids Deutschland. Bei allen Länderinitiativen<br />
dient das Internetportal des Projekts „MobileKids“ >>
74 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
„So wie das Mädchen im Film rase auch ich manchmal mit<br />
dem Rad den Gehweg runter. Ein bisschen mehr nach<br />
rechts und links und vorausschauen, das will ich ab jetzt<br />
echt machen.“
„TiM hat eine Narbe auf dem Kopf, die sieht aus<br />
wie ein Wurm. Iiih … ab jetzt fahr ich nur noch mit<br />
Sturzhelm Rad!“<br />
MobileKids!<br />
75
76 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
als Basis: mit Infos für Kinder, Eltern und Lehrer in<br />
sechs verschiedenen Sprachen. Hinzu kommt die Onlinestadt<br />
„Mokitown“ – die erste weltweite, auf Kinder<br />
zugeschnittene Plattform zum Thema Sicherheit im<br />
Straßenverkehr.<br />
In Deutschland gehören außerdem die „Nimbols“<br />
dazu: eine 3-D-animierte TV-Serie mit einem Onlinespiel,<br />
bei dem die witzig-turbulenten Helden des<br />
Planeten Traffix Erfahrungen rund um Mobilität und<br />
Sicherheit sammeln, aber auch Umweltschutz, Lärm<br />
oder Energie zum Thema machen, und natürlich die<br />
MobilKids-Tour mit TiM. Unterstützt von den Kultusministerien<br />
in Bayern und Baden-Württemberg, hat<br />
sie seit 2006 knapp 100 Schulen besucht und fast<br />
10.000 Schüler begeistert. Dabei gibt’s zunächst<br />
didaktisch aufbereiteten Lernstoff in der Klasse, danach<br />
folgt Action pur: TiM kommt mit interaktivem<br />
Film-Quiz in Gameshow-Manier, mit Musik, Bewegung<br />
und mit Spielen, welche die Kinder aktiv einbinden und<br />
die Themen der Lernmaterialien begreifbar machen.<br />
„Die MobileKids-Tour ist eine ideale Ergänzung zu<br />
unserer Kampagne im Fernsehen und im Internet. Die<br />
Kinder können in der Schule das vertiefen, was sie<br />
bereits bei den Nimbols und in Mokitown über Verkehrssicherheit<br />
gelernt haben“, hebt Stefan Bernhart<br />
die Bedeutung der MobileKids-Tour hervor.<br />
MobileKids wird auch von unabhängigen Studien<br />
begleitet; 2007 durch die Uni Koblenz-Landau. Ihr<br />
Fazit: Die Gefahrenerkennung hat sich unter den Kids<br />
deutlich verbessert. \<br />
[360 GRAD oNliNe]<br />
Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie<br />
im Internet folgende Elemente:<br />
[1] MobileKids-Aktivitäten: indien und italien<br />
[2] Weitere Websites:<br />
[www.mobilekids.de]<br />
[www.mokitown.de]<br />
[www.nimbols.de]<br />
[www.daimler.com/nachhaltigkeit]<br />
rundheraus<br />
Drei Fragen an …<br />
Jörg-Tim Wilhelm, Tour-Entertainer TiM,<br />
deutscher Musiker und Schauspieler, bekannt<br />
als Moderator von „Pumuckl-TV“.<br />
——— TiM, auf der aktuellen MobileKids-<br />
Tour hast du engen Kontakt zu den<br />
Kindern. Worauf fahren die besonders<br />
ab? Auf die Musik – mitsingen, klatschen,<br />
hüpfen, miteinander Spaß haben. Zusammen<br />
mit den Spielen ist das auch ein toller Zugang<br />
zu Kindern mit Migrationshintergrund.<br />
——— und wie bringst du ihre Augen zum<br />
leuchten? (TiM lacht.) Na, da ist unser<br />
Film-Quiz: weckt den Kampfgeist, das Wir-<br />
Gefühl im Team. Dazu die zwei Nimbols: die<br />
intelligente Neema und der tollpatschige<br />
Urp. Die beiden lebenden, mitspielenden<br />
Mannschaftssymbole, die jedes der Kinder<br />
auf dem T-Shirt trägt – das begeistert! Die<br />
Shirts können sie anschließend mit nach<br />
Hause nehmen, als Andenken an die Tour.<br />
——— Welches erlebnis hat dich am<br />
stärksten beeindruckt? Die Offenheit der<br />
Kinder ist für mich immer neu beeindruckend.<br />
Lustig sind manche Briefe, die ich<br />
nach einer Etappe erhalte, eine Einladung<br />
zum Eisessen etwa. Ein Kind schrieb:<br />
„Meine Lehrerin mag dich – aber das bleibt<br />
unser Geheimnis, ja?“ Das zeigt mir, dass<br />
mich die Kinder akzeptieren.
„Beim Film-Quiz hat unser Team gewonnen,weil bei uns ein<br />
paar dabei waren, die das schon richtig gut draufhaben –<br />
die haben das sofort gemerkt, wenn’s unübersichtlich wurde<br />
oder gefährlich!“<br />
MobileKids!<br />
77
78<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Anknüpfungspunkte Berlin, Detroit,<br />
Madrid, Lausanne und Stuttgart –<br />
fünf Projektsteckbriefe<br />
Verantwortung als „Weltbürger“ – <strong>Daimler</strong> begreift sein Engagement für soziale Projekte, Kunst, Kultur<br />
und Sport als Chance und als besondere Verpflichtung, um seiner gesellschaftlichen Verantwortung gerecht<br />
zu werden – weltweit.<br />
Text Norbert Fasching Fotografie Rafael Krötz
„Am<br />
wichTiGsTen<br />
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lAnGFRisTiGe<br />
enGAGemenT:<br />
mAn meRkT DAss<br />
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bei DAimleR<br />
FinAnciAl<br />
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RichTiG miT Dem<br />
konzepT unD Den<br />
menschen hieR beschAFTiGen<br />
unD DAs<br />
FinDe ich GuT.“<br />
Anknüpfungspunkte Fünf Beispiele für soziale Verantwortung<br />
[martin kesting, leiter des Jugendzentrums „naunyn Ritze“, berlin-kreuzberg]<br />
Außenbereich zahlreiche Büsche, mehrere Bänke wurden neu gestrichen und aufgestellt,<br />
außerdem ein Basketballfeld frisch angelegt sowie eine Technikwerkstatt im Werkzeugschuppen<br />
eingerichtet und komplett ausgestattet. Die Materialkosten für die Renovierung<br />
übernahm <strong>Daimler</strong> Financial Services, die Arbeitsleistung wurde ehrenamtlich von den<br />
Mitarbeitern erbracht. Seit 2007 unterstützt <strong>Daimler</strong> Financial Services als Partner außerdem<br />
die im Jugendzentrum „Naunyn Ritze“ untergebrachte „StreetUniverCity Berlin“<br />
(S.U.B.) – ein besonderes Weiterbildungsangebot für Jugendliche auf der Suche nach dem<br />
Einstieg ins Berufsleben. www.daimler.com/nachhaltigkeit<br />
79<br />
beRlin 53°n/13°e ——— streetunivercity. 21. Juni 2007/„Day of Caring“. Zusammen mit<br />
zahlreichen Jugendlichen renovierten rund 150 Mitarbeiter aus der Zentrale von <strong>Daimler</strong><br />
Financial Services in Berlin im Rahmen eines ehrenamtlichen Arbeitseinsatzes die Räumlichkeiten<br />
des in einem ehemaligen Schulgebäude untergebrachten Jugendzentrums „Naunyn<br />
Ritze“ im Stadtbezirk Kreuzberg. Die Bilanz am Abend kann sich sehen lassen: Mehrere<br />
Eimer mit weißer und orange abgetönter Dispersionsfarbe wurden an Wänden und Decken<br />
verstrichen, Treppengeländer wurden aufgefrischt, in den Räumen wurden Teppichböden<br />
verlegt und neue Möbel bzw. Sportgeräte aufgestellt. Im Computerraum wurden die gespendeten<br />
Gebraucht-PCs angeschlossen. Zusätzlich pflanzte das „Hinterhof-Team“ im
80<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
„wiR<br />
unTeRsTuTzen<br />
Dieses<br />
pRoJekT TATkRAFTiG<br />
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DAFuR GeARbeiTeT wiRD Den<br />
hunGeR DeR beDuRFTiGen in DeR<br />
sTADTReGion DeTRoiT<br />
zu sTillen.“<br />
[klaus entenmann, <strong>Daimler</strong> Financial services Americas]<br />
der Armutsgrenze. Von der unsicheren Versorgung mit Mahlzeiten sind besonders Kinder<br />
betroffen. <strong>Daimler</strong> Financial Services Americas unterstützt „Forgotten Harvest“ in einer<br />
langjährigen Partnerschaft finanziell und durch Sachspenden. Mitarbeiter sammelten<br />
2007 mehr als zwei Tonnen Lebensmittel in einer „Lebensmittelkampagne“, die zusammen<br />
mit drei neuen Freightliner-Transportern an die Non-Profit-Organisation übergeben<br />
wurden. Die Finanzdienstleistungstochter hat ihren Hauptsitz in der Metroregion Detroit.<br />
www.daimler.com/nachhaltigkeit<br />
DeTRoiT 42°n/83°w ——— Forgotten harvest. Grundnahrungsmittel wie Milch, Mehl,<br />
Eier – aber auch Fertiggerichte, Obst und Gemüse oder ein Teller warme Suppe, der an<br />
einer der 135 <strong>zur</strong> Aktion „Forgotten Harvest“ gehörenden Essensausgabestellen serviert<br />
wird, helfen manchem Bewohner, in der stark vom Strukturwandel getroffenen Stadt<br />
zu überleben. In den letzten fünf Jahren nahm allein in der Metropole am Michigansee<br />
die Zahl der Menschen, die von US-Statistikbehörden als „arm“ eingestuft werden, um<br />
21 Prozent zu – aktuell leben 13 Prozent der Gesamtbevölkerung von Detroit unterhalb
„DuRch<br />
wechselnDe<br />
AussTellunGen unD<br />
zusATzAnGeboTe<br />
pFleGen wiR Den<br />
AusTAusch miT<br />
Dem kulTuRellen<br />
umFelD.“<br />
Anknüpfungspunkte Fünf Beispiele für soziale Verantwortung<br />
[Renate wiehager, <strong>Daimler</strong> kunst sammlung]<br />
81<br />
zu einem einzigartigen Überblick der zeitgenössischen minimalistischen Kunst zusammengeführt<br />
und Anfang <strong>2008</strong> in der „Fundación Juan March“ in Madrid der interessierten Öffentlichkeit<br />
präsentiert. Der Katalogtitel zeigt das Werk „19 schwarze Punkte auf Weiß“ von<br />
Gerhard von Graevenitz. Die Ausstellung ist eine weitere Station der im Jahr 2003 begonnenen<br />
Welttournee der <strong>Daimler</strong> Kunst Sammlung, bei der jeweils eine repräsentative<br />
Auswahl von thematisch aufeinander abgestimmten Werken in renommierten Museen<br />
weltweit gezeigt wird. www.daimler.com/nachhaltigkeit<br />
mADRiD 40°n/42°w ——— <strong>Daimler</strong> kunst sammlung. „MAXImin – Maximum Minimization<br />
in Contemporary Art“: Diese aus der Zusammenarbeit zwischen der „Fundación Juan<br />
March“ in Madrid und der <strong>Daimler</strong> Kunst Sammlung entstandene Ausstellung spannt den<br />
Bogen von den Lehrern der frühen Abstraktion und Vertretern der Stuttgarter Avantgarde<br />
zu Beginn des 20. Jahrhunderts – Adolf Hölzel, Oskar Schlemmer, Willi Baumeister und<br />
Max Bill – bis hin zu zeitgenössischen Künstlern wie Ugo Rondinone, Gerwald Rockenschaub<br />
und Simone Westerwinter. Über hundert Exponate von 82 Künstlern wurden hier
82<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
„olympic<br />
soliDARiTy<br />
beDeuTeT FuR<br />
uns spoRTFoRDe-<br />
RunG FuR kinDeR<br />
unD JuGenDliche<br />
unD humAniTARe<br />
hilFe GleicheRmAssen.“<br />
[Gerd-udo hauser, politik und Außenbeziehungen, <strong>Daimler</strong>]<br />
Komitees (NOKs) in ärmeren Ländern durch die Bereitstellung von Minibussen gehören zahlreiche<br />
Hilfsprojekte in Entwicklungsländern zum Umfang des Engagements. Dazu zählen der<br />
Aufbau von Sport- und Ausbildungseinrichtungen für Kinder und Jugendliche oder die Schaffung<br />
von „High Performance Training Center“ (HTPC), die als sogenannte „OlympAfrica“-/<br />
„OlympAsia“-/„OlympOceania“-Zentren von Spitzensportlern <strong>zur</strong> optimalen Vorbereitung auf<br />
internationale Wettkämpfe genutzt werden. www.daimler.com/nachhaltigkeit<br />
lAusAnne 46°n/6°e ——— olympic solidarity. Bis 2012 hat <strong>Daimler</strong> die Fortsetzung<br />
der langfristigen Zusammenarbeit mit dem Internationalen Olympischen Komitee (IOC)<br />
vertraglich festgeschrieben, welche seit nunmehr 17 Jahren besteht. Zu den Kernpunkten<br />
der Kooperation, etwa im Rahmen des Entwicklungshilfeprogramms „Olympic Solidarity“<br />
des IOC, zählt für beide Partner das Engagement für den Sport, das Eintreten für einen<br />
fairen Wettbewerb, für Leistungsbereitschaft, Freundschaft und die Stärkung des interkulturellen<br />
Dialogs. Neben der logistischen Unterstützung der Nationalen Olympischen
„Auch wenn<br />
kein hAhn<br />
nAch miR kRAhT –<br />
GoTT weiss DAss<br />
ich DA bin.<br />
DAs GenuGT miR.“<br />
Anknüpfungspunkte Fünf Beispiele für soziale Verantwortung<br />
[bechermotto, vesperkirche stuttgart]<br />
25 <strong>Daimler</strong>-Azubis die Vesperkirche Stuttgart im Februar <strong>2008</strong> vier Wochen lang im Rahmen<br />
eines Sozialprojekts. Die ehrenamtlichen Helfer versorgen die bis zu 1.000 Gäste pro<br />
Tag mit Getränken und Vesper, es gibt ein warmes Mittagessen und später ein Lunchpaket<br />
zum Mitnehmen. Für die Auszubildenden war die Erkenntnis, dass Armut, Obdachlosigkeit<br />
und Hunger auch in Deutschland <strong>zur</strong> Realität gehören, ein wichtiges Ergebnis dieser Projektwochen.<br />
www.daimler.com/nachhaltigkeit<br />
83<br />
sTuTTGART 49°n/9°e ——— vesperkirche. Sie ist zu einer festen Einrichtung geworden<br />
und die Tasse mit dem Motto ist ihr Symbol. Die Aktion „Vesperkirche“ in der Stuttgarter<br />
Leonhardskirche wurde auf Initiative von Diakoniepfarrer Martin Friz 1995 zum ersten Mal<br />
durchgeführt. Neun Wochen lang von Januar bis März steht die Kirche in der Stadtmitte<br />
nun an sieben Tagen in der Woche von 9 Uhr bis <strong>zur</strong> Schlussandacht um 16.15 Uhr als<br />
„Vesperkirche“ all denen offen, die hilfsbedürftig oder in Not sind, die Hunger haben oder<br />
die einfach eine warme Herberge für den Tag suchen. Aufgeteilt in Gruppen unterstützten
84<br />
<strong>Daimler</strong> 360 grAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Lehrstellenangebot<br />
auf Vorjahresniveau<br />
STuTTgArT 49°N/9°E ——— <strong>Daimler</strong> will<br />
mit dem Start des Ausbildungsjahrs <strong>2008</strong><br />
im kommenden September das Angebot an<br />
Ausbildungsplätzen weiter über den eigenen<br />
Bedarf hinaus auf einem hohen Niveau<br />
halten und dabei die Dynamik des Ausbildungsmarkts<br />
stärker berücksichtigen. Beim<br />
Lehrstellenangebot werden Veränderungen<br />
des Lehrstellenmarkts in Deutschland vorausschauend<br />
in die Planung miteinbezogen.<br />
Das bedeutet, dass der mittel- und langfristige<br />
Bedarf an Ausbildungsplätzen und die<br />
zukünftigen Beschäftigungsperspektiven für<br />
junge Mitarbeiter stärker in die strategische<br />
Planung des Angebots eingehen werden und<br />
ebenso die zu erwartenden Schulabgängerzahlen<br />
sowie die Altersstruktur der Belegschaft.<br />
Der langfristige Bedarf der einzelnen<br />
Standorte, an denen Lehrstellen angeboten<br />
werden, wird künftig stärker berücksichtigt.<br />
<strong>Daimler</strong>-Personalvorstand und Arbeitsdirektor<br />
Günther Fleig: „Die Situation auf den<br />
Arbeitsmärkten einerseits und die demografische<br />
Entwicklung andererseits verlangen<br />
stärker als bisher eine vorausschauende<br />
Mitarbeiterpolitik.“ Im September <strong>2008</strong> wird<br />
das Unternehmen über 1.600 Ausbildungsplätze<br />
in den deutschen Werken und in der<br />
Untertürkheimer Konzernzentrale anbieten.<br />
Damit wird das zum Ausbildungsbeginn<br />
2006 erhöhte Niveau des Lehrstellenangebots<br />
beibehalten. \<br />
Siyakhana-Projekt: Kampf gegen Aids<br />
BuffAlo CITy 33°S/28°E ——— Mercedes-Benz South Africa hat das im eigenen Unternehmen<br />
erfolgreich umgesetzte HIV/AIDS-Arbeitsplatzprogramm in einem ersten Schritt<br />
auf kleine und mittlere Zulieferbetriebe in der Region Buffalo City ausgeweitet. Dadurch<br />
werden rund 6.700 Arbeiter und Angestellte dieser Firmen mit Familienangehörigen (insgesamt<br />
etwa 26.000 Menschen) erreicht. Weitere 50 Betriebe sollen <strong>2008</strong>/2009 folgen. Das<br />
Siyakhana-Projekt ist ein Public-Private-Partnership-Projekt mit dem Ziel, die HIV-Prävalenz<br />
in den beteiligten Unternehmen zu senken und die Lebenssituation der Beschäftigten<br />
zu verbessern. Es ist ein Kampf gegen HIV/AIDS über die Werkstore hinaus und in die Gesellschaft<br />
hinein, welcher die wirtschaftliche Stabilität der gesamten Region nachhaltig fördert<br />
und so gleichzeitig die Produktion im Mercedes-Benz-Werk East London absichert. \<br />
„School of Joy“ und<br />
Kfz-Lehrwerkstatt<br />
BEIT SAHour 32°N/35°E ——— Die „School<br />
of Joy“ ist eine private Schule in Palästi-<br />
na, die rund 60 Kinder und Jugendliche mit<br />
Lernschwäche oder mit seelischen Stö-<br />
rungen betreut. Einige der Schüler sind<br />
Waisen, manche stammen aus ärmsten so-<br />
zialen Verhältnissen. Der Schulbetrieb wird<br />
hauptsächlich durch Spenden finanziert.<br />
<strong>Daimler</strong> hatte 2007 zusammen mit dem<br />
Kindermissionswerk „Die Sternsinger“ einen<br />
Mercedes-Benz Vito an die Schule übergeben,<br />
der als Schulbus eingesetzt wird.<br />
<strong>Daimler</strong> engagiert sich zudem in einem<br />
weiteren Projekt für die Jugendlichen in<br />
Beit Sahour: Gemeinsam mit der Deutschen<br />
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit<br />
(GTZ) wurde eine Lehrwerkstatt<br />
mit dem Schwerpunkt „Kfz-Berufe“ aufgebaut,<br />
wo in einer Kooperation mit dem<br />
Mercedes-Benz-Generalvertreter sowie ein-<br />
heimischen Autowerkstätten seit Ende 2007<br />
fünfzehn junge Leute mit moderner Fahrzeugtechnik<br />
vertraut gemacht werden. \
Mondialogo<br />
Engineering Award<br />
mumBAI 19°N/73°E ——— Bei einer feierlichen<br />
Preisverleihung im Dezember 2007<br />
in der indischen Metropole wurden die<br />
„Mondialogo Engineering Awards 2007“ für<br />
nachhaltige technische Verbesserungen in<br />
Entwicklungsländern an die zehn besten<br />
Projektteams aus 15 Ländern verliehen. Der<br />
Preis ist mit insgesamt 300.000 Euro do-<br />
tiert. 6 Monate lang hatten die Teams über<br />
Kontinente hinweg an gemeinsamen Lösungsvorschlägen<br />
gearbeitet, insgesamt hat-<br />
ten sich 3.200 Studenten aus 89 Ländern<br />
beteiligt. Bei der Preisverleihung zeigte<br />
sich Bharat Balasubramanian, Leiter Elektrik/Elektronik,<br />
IT und Prozesse, Konzernforschung<br />
und Vorentwicklung bei <strong>Daimler</strong><br />
und Jury-Mitglied für den Mondialogo Engineering<br />
Award, sowohl von der Kreativität<br />
also auch vom sozialen Engagement der<br />
Studenten beeindruckt. „Ich freue mich zu<br />
sehen, dass vielversprechende junge Nachwuchsingenieure<br />
nicht nur für die eigene Karriere<br />
arbeiten, sondern sich auch mit Ideen,<br />
ihrem Fachwissen und vor allem einem<br />
großen sozialen Gewissen für die Herausforderungen<br />
der Zukunft stark machen und<br />
die Probleme in den armen Regionen dieser<br />
Welt tatkräftig anpacken.“ \<br />
Panorama Soziales<br />
Pan rama Soziales<br />
Automotive-Trainingscenter in Malawi<br />
BlANTyrE 16°S/35°E ——— Im Juni 2007 wurde das „Blantyre Mechatronics Training<br />
Center“ <strong>zur</strong> Berufsausbildung von Kfz-Mechatronikern in Kooperation mit der Deutschen<br />
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) als Public-Private-Partnership-Projekt<br />
eröffnet. Es ist eines der ersten Ausbildungszentren in Afrika, das Fachkräfte für die<br />
Wartung und Instandhaltung von Fahrzeugen nach europäischem Vorbild ausbildet. Der<br />
Standort Blantyre wird als Aus- und Weiterbildungszentrum für die Generalvertretungen der<br />
Länder Malawi, Angola, Mosambik, Sambia und Simbabwe dienen, wobei die Rahmenbedingungen<br />
in diesen Ländern nahezu identisch sind: Qualifizierte Servicekräfte für die<br />
Kraftfahrzeug-Instandsetzung sind rar; die Ausbildung von Fachkräften ist daher auch für<br />
die wirtschaftliche Entwicklung in diesen Ländern ausschlaggebend. Um die Wartung und<br />
Instandsetzung von Fahrzeugen in Afrika sicherzustellen und um das Ausbildungsniveau zu<br />
verbessern, soll langfristig ein Netzwerk von Trainingscentern in Afrika aufgebaut werden. \<br />
<strong>Daimler</strong> unterstützt 3. GMF-Forum Brüssel<br />
BrüSSEl 50°N/4°E ——— Das vom amerikanischen German Marshall Fund (GMF) organi-<br />
sierte und hochrangig besetzte jährliche Forum dient in erster Linie dem europäisch-amerikanischen<br />
Meinungsaustausch auf Entscheiderebene. Die Unterstützung des German Marshall<br />
Fund durch <strong>Daimler</strong> unterstreicht die Bemühungen des Unternehmens, einen Beitrag zu gu-<br />
ten transatlantischen Beziehungen zu leisten. <strong>Daimler</strong> unterstützt diese Initiative seit dem<br />
Start im Jahr 2006. Die Teilnehmer aus Wirtschaft, Politik, Medien und Wissenschaft diskutieren<br />
aktuelle politische Themen mit dem Fokus auf wirtschafts- und sicherheitspolitischen<br />
Aspekten, wie die Entwicklung der Beziehungen zwischen der EU und Russland, die Lage<br />
auf dem Balkan oder die geplante Osterweiterung der NATO. Auch der Friedensprozess im<br />
Nahen Osten, im Irak und in Afghanistan waren bereits mehrfach auf der Agenda vertreten. \<br />
85
[1]<br />
0+<br />
Vor elf Jahren gab es große Vorbehalte gegen den neuen US-Standort von<br />
Mercedes-Benz in Tuscaloosa, Alabama. Das Werk gilt heute als effizienter und<br />
innovativer Produktionsstandort, in dem die Mercedes-Benz GL-, ML- und<br />
R-Klasse vom Band laufen. Zudem setzt das Werk Standards innerhalb der<br />
<strong>Daimler</strong>-Produktionsstandorte – nicht zuletzt beim Umweltschutz.<br />
Text Stefan Scheytt Fotografie Sandy Volz<br />
[Das US-Werk von Mercedes-Benz liegt eingebettet zwischen<br />
Wäldern am Highway von Birmingham nach Tuscaloosa.]
[2]<br />
[Mercedes-Benz Athletic Club]
[Mittagsschlaf im Betriebs-<br />
kindergarten „Shining Stars“.]<br />
[Im Mercedes-Benz Institute üben<br />
Lehrlinge das Schweißen.]<br />
[3]<br />
[5]<br />
[Viele Montageteile kommen von<br />
Zulieferern aus der nahen Umgebung.]<br />
[In den schilfumwachsenen Regenwasserauffangbecken<br />
sind Biber heimisch geworden.]<br />
[4]<br />
[6]
[7]<br />
[Computergesteuert verschweißen<br />
Roboter eine Karosserie.]
[8]<br />
[Qualitätskontrolle in der Lackiererei.]
[9]<br />
[Letzte Inspektionen, bevor die Modelle<br />
der GL-Klasse die Fabrik verlassen.]<br />
[Recycling hat höchste Priorität im<br />
US-Werk von Mercedes-Benz.]<br />
[Auf dem Werksparkplatz stehen die Fahrzeuge<br />
<strong>zur</strong> Auslieferung per Bahn bereit.]<br />
[10]<br />
[11]
92<br />
ZEITPUNKTE<br />
1993<br />
1994<br />
1995<br />
1996<br />
1997<br />
1998<br />
1999<br />
2000<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
10+<br />
fällt die Entscheidung, das erste Pkw-Werk außerhalb<br />
Deutschlands in Tuscaloosa, Alabama (USA), zu<br />
errichten.<br />
ist Spatenstich in dem kleinen Ort Vance, wenige Meilen<br />
von Tuscaloosa entfernt. Wenige Monate später<br />
bewerben sich 60.000 Menschen auf die ersten Stellen.<br />
werden die ersten Produktionsmitarbeiter zum Trai-<br />
ning ins Mercedes-Benz-Werk nach Sindelfingen,<br />
Deutschland, geschickt. Mit der Fabrikwerkstatt wird<br />
der erste Teil des Werks in Betrieb genommen.<br />
Dort werden Prototypen in Handarbeit hergestellt.<br />
wird eine erste Studie der ML-Klasse auf der<br />
North American International Auto Show vorgestellt,<br />
in Tuscaloosa laufen Produktionstests.<br />
rollt im Februar die erste ML-Klasse vom Band.<br />
Wenige Monate später eröffnet das Mercedes-Benz<br />
Visitor Center.<br />
fällt die Entscheidung für eine 80-Millionen-US-Dollar-<br />
Investition. Sie soll die Produktionskapazität von<br />
60.000 auf 80.000 Fahrzeuge pro Jahr erhöhen.<br />
übernimmt Bill Taylor die Leitung des Werks als CEO<br />
von Mercedes-Benz U.S. International (MBUSI).<br />
kündigt <strong>Daimler</strong> an, 600 Millionen US-Dollar in die<br />
Erweiterung des Werks zu investieren. Im selben<br />
Jahr erhält das Werk die Zertifizierung nach dem inter-<br />
nationalen Umweltstandard ISO 14 001.<br />
2001<br />
2002<br />
2003<br />
2004<br />
2005<br />
2006<br />
2007<br />
<strong>2008</strong><br />
rollt das 250.000ste Modell der ML-Klasse vom Band.<br />
gibt <strong>Daimler</strong> bekannt, dass die Mercedes-Benz<br />
R-Klasse in Tuscaloosa gebaut werden wird.<br />
verlässt die 500.000ste Mercedes-Benz ML-Klasse<br />
das Werk in Alabama.<br />
beginnt die Produktion der zweiten Generation<br />
der ML-Klasse.<br />
ist die Erweiterung der Fabrik abgeschlossen,<br />
das erste R-Klasse-Modell läuft vom Band.<br />
ist Produktionsstart der Mercedes-Benz GL-Klasse.<br />
feiert das Werk sein zehnjähriges Bestehen. Im November<br />
verlässt das 1.000.000ste Fahrzeug das Werk.<br />
wird die SUV-Familie mit der neuen umweltfreundlichen<br />
Dieseltechnologie BLUETEC ausgerüstet.
TUSCALooSA 33°N/87°W ——— Ein neuer Tag: Vier Mitarbeiter<br />
gehen ans Werk. Es ist halb sechs Uhr morgens, als Bill Taylor die<br />
Start-Taste seines Laufbands drückt. Für einen sportiven Automanager<br />
wie Taylor gibt es keinen besseren Ort für den Work-out als<br />
diesen: Während der drahtige Mann seinen Puls stetig nach oben<br />
treibt, kann er durch die riesigen Scheiben des „Mercedes-Benz<br />
Athletic Club“ verfolgen, wie auch die Fabrik jenseits der Scheiben<br />
für die erste Schicht auf Touren kommt.<br />
Etwa <strong>zur</strong> selben Zeit und nur eine Etage tiefer übergibt Jill Phillippo<br />
ihre Tochter London Kaylee einer Erzieherin im Betriebskin-<br />
dergarten „Shining Stars“. London ist erst 15 Monate alt, noch be-<br />
greift sie nicht, dass ihre Mutter in einer der weißen Fabrikhal-<br />
len, die man vom Spielplatz aus sieht, Autos lackiert. Jill Phillippo<br />
aber gibt die Nähe zu ihrer Jüngsten ein beruhigendes Gefühl.<br />
Auch Marquetta Griffin ist längst auf den Beinen. Am anderen<br />
Ende des weitläufigen Geländes, im Mercedes-Benz Institute,<br />
beugt sich die 19-Jährige über ein Relais. „Ich liebe Elektronik“,<br />
sagt Marquetta. Mit dieser Hingabe hat sie es unter 300 jungen<br />
Leuten, die sich für dieses Programm beworben hatten, in die<br />
16-köpfige Lehrlingsklasse geschafft. Und eines Tages, daran<br />
glaubt sie fest, wird sie auch Instandhaltungstechnikerin in der<br />
Autofabrik sein, die sie während ihrer Frühstückspausen im<br />
Blick hat.<br />
Bei seinem allmorgendlichen Prüfrundgang beobachtet Umweltingenieur<br />
Scott Baggett im hinteren Teil des Werksgeländes einen<br />
Biberbau. In den letzten 11 Jahren hat Baggett die scheuen Tiere<br />
nur zwei Mal gesehen. Aber er weiß genau, wie wertvoll ihre Präsenz<br />
ist. „Die Biber sind ein Indikator für die hervorragende Wasserqualität<br />
in unseren Auffangbecken, in denen das Regenwasser<br />
des gesamten Areals gesammelt wird. Das dient als Maßstab da-<br />
für, wie effektiv unsere Kontrollsysteme funktionieren – nirgend-<br />
wo gibt es Verunreinigungen oder Leckagen.“ Vier Menschen<br />
mit vier besonderen Perspektiven auf eine besondere Automobilfabrik,<br />
die im US-Bundesstaat Alabama Standards gesetzt<br />
hat – wirtschaftliche, umweltrelevante und soziale Standards.<br />
11 Jahre – eine erfreuliche Bilanz. Die Fabrik an der Autobahnausfahrt<br />
„Mercedes Drive“ war 1997 nicht nur das erste Pkw-<br />
Werk außerhalb Deutschlands, in das seither mehr als 1 Mrd. US-<br />
Dollar investiert wurden. „Die Ansiedlung hat der Wirtschaft des<br />
Bundesstaats einen Schub gegeben, den man kaum überschätzen<br />
kann“, sagt Alabamas Gouverneur Bob Riley. „Denn zum ersten<br />
Mal erhielten wir als ländlich geprägter Bundesstaat die Chance<br />
zu beweisen, dass wir im Wettbewerb um ein international re-<br />
nommiertes Hightech-Unternehmen konkurrenzfähig sind.“ Wie<br />
stark der Schub durch Mercedes-Benz tatsächlich ist, hat 2007<br />
eine Studie ermittelt: Danach stehen Mercedes-Benz und jene<br />
Zulieferer, die dem Autobauer in den amerikanischen Süden folg-<br />
ten, heute für 40.000 direkte und indirekte Jobs mit einer Wertschöpfung<br />
von jährlich 7 Mrd. US-Dollar und einer Lohnsumme<br />
von 1,2 Mrd. US-Dollar pro Jahr; zusammen repräsentieren diese<br />
Unternehmen mehr als 4 Prozent des Bruttosozialprodukts von<br />
Alabama, dessen größter Exporteur <strong>Daimler</strong> ist.<br />
Auch aus der Innenperspektive stellt sich die Geschichte des jungen<br />
Standorts als ein beispielloser Kraftakt dar: Noch nie hat ein<br />
10+ Tuscaloosa<br />
<strong>Daimler</strong>-Werk innerhalb so kurzer Zeit die Produktion drei neuer<br />
Modelle aufgenommen – Ende 2004 die zweite Generation der<br />
ML-Klasse, 2005 die R-Klasse sowie Anfang 2006 die GL-Baureihe.<br />
Die Zahl der Mitarbeiter stieg seit 1997 von 1.500 auf heute<br />
rund 4.000, die Produktionskapazität von 160.000 Fahrzeugen<br />
pro Jahr ist fast dreimal so hoch wie zu Beginn, als für Tuscaloosa<br />
eine Jahresproduktion von 60.000 Sport Utility Vehicles (SUV)<br />
geplant war. In den letzten zwei Jahren produzierte das Werk mit<br />
weit über 170.000 Fahrzeugen stets über seiner Produktionska-<br />
pazität. „Wir haben eine gewaltige Wegstrecke <strong>zur</strong>ückgelegt“, ur-<br />
teilt Bill Taylor, der sportive Werkleiter, der täglich mehrere Meilen<br />
zu Fuß in den Hallen unterwegs ist: „1997 war dies ein Standort<br />
ohne jede Erfahrung im Automobilbau – und nur 11 Jahre später<br />
produzieren wir drei Baureihen, die in die gesamte Welt expor-<br />
tiert werden.“ Und das nach dem derzeit modernsten Fabrika-<br />
tionskonzept: Die Teile der Zulieferer werden nicht nur „just<br />
in time“, sondern „just in sequence“ ans Band geliefert, also<br />
genau zu dem Zeitpunkt, an dem sie von den Mitarbeitern und<br />
den mehr als 800 Robotern für die Montage benötigt werden.<br />
„ Mercedes-Benz hat dabei als vorbild-<br />
licher Corporate Citizen Verantwortung<br />
für die Gesellschaft übernommen: Beim<br />
Umweltschutz leistet das Unternehmen<br />
mehr als das, was gefordert ist.“<br />
Bob Riley, Gouverneur von Alabama (USA)<br />
Das Werk und mit ihm die Region und der Bundesstaat sind<br />
enorm gewachsen – aber keineswegs gegen die Umwelt. „Im<br />
Gegenteil“, sagt Gouverneur Bob Riley, „Alabamas reichliche<br />
Ressourcen waren schon immer attraktiv für neue Industrien,<br />
aber angesichts der Erfolge von Mercedes-Benz und anderen<br />
Unternehmen – aus den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Elektronik<br />
sowie biomedizinische Forschung und Technik – haben wir<br />
uns auch stets auf den Schutz der Umwelt und den Erhalt der<br />
Lebensqualität unserer Bürger konzentriert. Mercedes-Benz hat<br />
dabei als vorbildlicher Corporate Citizen Verantwortung für die<br />
Gesellschaft übernommen: Beim Umweltschutz leistet das Un-<br />
ternehmen mehr als das, was gefordert ist.“<br />
„State of the Art“ beim Umweltschutz. Verständlich also, dass<br />
sich Umweltingenieur Scott Baggett ärgert, wenn ihm dennoch<br />
immer wieder das alte Vorurteil begegnet, Alabama und überhaupt<br />
die Südstaaten lebten in Umweltfragen hinterm Mond. „Die Menschen,<br />
die hier wohnen und die Natur lieben, verfolgen unser Tun<br />
genauso wie unsere Stakeholder, unsere Aktionäre und Kunden“,<br />
sagt Baggett. „Sie würden es nie akzeptieren, wenn wir die Luft<br />
verpesteten oder das Wasser verschmutzten.“<br />
Baggett steht auf dem Off-Road-Parcours für die Geländewagen<br />
hinter der Fabrik, mittendrin liegt eines der schilfumwachsenen<br />
Regenwasserauffangbecken. Er zeigt auf den Biberbau, dann auf<br />
einen Abfluss, der jenseits des Werkzauns in einen Bach mündet.<br />
„Umweltschützer und Regulierungsbehörden haben dort beste<br />
Wasserqualität und Artenvielfalt gefunden“, erzählt der Biologe. >><br />
93
94<br />
[1] [2]<br />
[6] [7] [8]<br />
[6] David olive<br />
0+<br />
Menschen in Tuscaloosa<br />
Teamleiter Personalabteilung, Teamkoordination. „Ich<br />
hatte mich damals nur meiner Mutter zuliebe bei Mercedes<br />
beworben, ich selbst hatte mir keine Chancen ausgerech-<br />
net. Als Testfahrer fing ich an, jetzt bin ich Assistant Mana-<br />
ger in der Personalabteilung. Die Firma hat mein Leben<br />
und das meiner Familie verändert. Wenn neben mir an der<br />
Ampel ein Mercedes hält, macht mich das stolz.“<br />
[1] Stefanie Abrams<br />
Mitarbeiterin in der Montage. „Früher habe ich als Kran-<br />
führerin drei Schichten gearbeitet mit 16-Stunden-Tagen.<br />
Als Alleinerziehende eines kleinen Kindes war das eine<br />
große Belastung für mich. Hier sind die Bezahlung und die<br />
Sozialleistungen viel besser, mit geregelter Arbeitszeit<br />
und freien Wochenenden. Für mich und meinen Sohn ist<br />
die Arbeit hier ein Segen.“<br />
[7] Thomas Harthun<br />
Teamleiter Serienplanung. „Ich bin seit 1995 hier und da-<br />
mit der standortälteste Deutsche. Das Werk ist inzwischen<br />
ein etablierter Standort. Aber vor 11 Jahren war es ein Werk,<br />
durch das der Pioniergeist wehte – deshalb ist hier immer<br />
noch viel Platz für Neues. Das hilft uns jetzt bei den Vorbe-<br />
reitungen für die Montage der neuen Dieseltechnologie<br />
BLUETEC.“<br />
[2] Bill Taylor<br />
President & CEo. „Manche meinen, nach 10 Jahren sei der<br />
Reiz der ersten Jahre verflogen. Meine Aufgabe als Manager<br />
hier ist es, den Geist des Anfangs wachzuhalten, auch<br />
wenn ich nicht von Anfang an in dieser Position dabei war:<br />
Täglich, wöchentlich, monatlich, jährlich müssen wir uns er-<br />
neuern. Es ist wie im normalen Leben oder wie in einer Ehe.“<br />
[8] LeArthur Armstead<br />
Mitarbeiter in der Karosseriemontage. „Seit 3 Jahren mon-<br />
tiere ich Türen, Kühlerhauben und Hecktüren. Früher hatte<br />
ich nur Nebenjobs, jetzt kann ich richtig für meine Familie<br />
sorgen. Für die Stelle habe ich das College unterbrochen,<br />
ich studierte Business Management in Tuscaloosa. Irgend-<br />
wann will ich das Studium abschließen und mich dann um<br />
eine Stelle im Management bewerben.“
[3] [4] [5]<br />
[9] [10] [11]<br />
[3] Jeff Burbank<br />
Teamleiter Personal und Verwaltung. „Ich war zuvor bei<br />
einer Firma, wo sie eine Leitungsebene komplett gestrichen<br />
haben, viele Mitarbeiter verloren ihren Job mit einer Vor-<br />
warnzeit von wenigen Tagen oder sogar nur Stunden. Bei<br />
Mercedes-Benz würde so etwas nie passieren, hier wird<br />
jeder Einzelne respektiert. Dafür bin ich mit meiner Familie<br />
sogar aus Tennessee hergezogen.“<br />
[9] Cathy Williams<br />
Teamleiterin Fahrzeuglackierung. „Meine Familie wohnt<br />
4 Stunden entfernt im Süden Alabamas. Aber ich nehme<br />
diese Fahrt am Wochenende gerne in Kauf. Nirgendwo be-<br />
komme ich einen besseren Stundenlohn und bessere So-<br />
zialleistungen. Ich habe enorm viel gelernt hier in Tusca-<br />
loosa und zwei Mal war ich schon <strong>zur</strong> Weiterbildung in<br />
Sindelfingen.“<br />
[4] Emmanuel „Manny“ Cruz<br />
Mitarbeiter in der Montage. „Ich musste 9 Jahre warten<br />
und mich drei Mal bewerben, bis ich Anfang 2004 hier<br />
eingestellt wurde. Im Moment arbeite ich als Elektronik-<br />
Tester in der Montage. Ich hoffe, dass ich bald die zwei-<br />
jährige Weiterbildung machen kann, die für das technische<br />
Instandhaltungsteam qualifiziert. Das wäre mein Traum.“<br />
[10] Rick Whitmore<br />
Chef des Verladebahnhofs auf dem Werksgelände.<br />
„Ich komme aus dem klassischen Speditionsgeschäft und<br />
bin seit 8 Jahren dabei. In dieser Zeit haben wir eine un-<br />
glaubliche Entwicklung gemacht. Wir beliefern von hier aus<br />
fast die ganze Welt. Auf Strecken über 1.000 Meilen ist<br />
der Bahntransport nicht nur umweltschonend, sondern auch<br />
noch kostengünstiger.“<br />
[5] Peggy Page<br />
Teamleiterin Finance & Controlling. „Die Situation damals<br />
1997 war einmalig in der Autoindustrie: In einer neuen Fa-<br />
brik produzierten wir mit einer neuen Mannschaft ein neu<br />
entwickeltes Auto. Bis heute ist das Werk ein spannender<br />
Arbeitsplatz für mich. Ständig suchen wir nach Möglichkei-<br />
ten, die Effizienz zu verbessern. So minimieren wir den<br />
Ressourceneinsatz.“<br />
[11] David Moore<br />
Mitarbeiter im Zentrallager. „Central Stores ist wie ein<br />
großer Supermarkt für das Werk: Außer den Bauteilen<br />
für die Autoproduktion selbst gibt es bei uns alles – vom<br />
Plastikhandschuh bis <strong>zur</strong> Druckerkartusche und zum<br />
Gabelstapler. Wenn Fremde am Schriftzug auf meinem<br />
Hemd erkennen, wo ich arbeite, werde ich oft auf das<br />
Werk angesprochen.“
96<br />
<strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
„Durch unsere Expansion und fortschrittliche Technologie produzieren<br />
wir heute mehr als doppelt so viele Autos, aber im neuen<br />
Werk fällt nur halb so viel Abwasser an.“ Der Klärschlamm wird<br />
nicht auf die Deponie gekippt, sondern komplett recycelt. „Das<br />
kostet zwar wesentlich mehr als die Deponielösung, dennoch tun<br />
wir es“, sagt Baggett stolz. Erst 2006 hat die Fabrik für ihre Ab-<br />
wasseraufbereitung und andere Maßnahmen eine Auszeichnung<br />
der Alabama Water Environment Association erhalten.<br />
„Noch nie haben wir irgendwelche Umweltgrenzwerte überschritten.<br />
Oft unterbieten wir sie sogar gewaltig“, meint Baggett. So liegt<br />
das Werk mit seinen Lösemittelemissionen 71 Prozent unter dem<br />
zulässigen Grenzwert für flüchtige organische Verbindungen<br />
(VOCs, volatile organic compounds). In der Montage gehen 98 Prozent<br />
der Verpackungen zwecks Mehrfachverwendung <strong>zur</strong>ück an die<br />
Lieferanten. „Unser Betriebskindergarten und das Fitness-Studio<br />
werden im Winter mit „Fernwärme“ aus dem Werk versorgt und<br />
im Sommer mit kühler Luft, welche ohne zusätzlichen Energieaufwand<br />
über Wärmetauscher aus dem Kondenswasser der Produktionshallenlüfter<br />
gewonnen und anschließend in das Belüftungssystem<br />
des Gebäudes eingespeist wird. Die Dachbegrünung sorgt<br />
für eine zusätzliche Isolation,“ erklärt Scott Baggett und gerade<br />
hat er zwei Komposter in Empfang genommen, jeder so groß wie<br />
ein kleiner Gartenteich, in denen der Biomüll aus der Werkskantine<br />
in Humus <strong>zur</strong>ückverwandelt werden wird. „Auch das rentiert sich,<br />
wenn überhaupt, erst in vielen Jahren. Und trotzdem tun wir’s.“<br />
„ In unseren Umweltstandards und<br />
unserer technischen Ausrüstung unterscheiden<br />
wir uns in nichts von Pro-<br />
duktionsstandorten in Deutschland.<br />
Wir sind hier State of the Art und müssen<br />
keinen Vergleich scheuen.“<br />
Scott Baggett, Umweltingenieur, Mercedes-Benz-Werk Tuscaloosa<br />
Ob Wasserverbrauch oder Sondermüll, ob Stromkosten, Erdgaskonsum<br />
oder Recycling-Quote – Monat für Monat werden ein Dutzend<br />
umweltrelevante Parameter erhoben und an den jährlich höheren<br />
Zielen gemessen. „In unseren Umweltstandards und unserer tech-<br />
nischen Ausrüstung unterscheiden wir uns in nichts von Produktionsstandorten<br />
in Deutschland. Wir sind hier State of the Art und<br />
müssen keinen Vergleich scheuen“, meint Scott Baggett. Inzwischen<br />
steht der Umweltingenieur neben einem Boiler von der Grö-<br />
ße zweier Doppelgaragen, der die Lackiererei mit heißem Wasser<br />
versorgt. Baggett klopft gegen den metallenen Mantel: „Bei MBUSI<br />
werden alle Boiler mit Erdgas befeuert. Bei den Stickoxid-Emis-<br />
sionen (NO x) erfüllen oder unterschreiten sie die strengsten Grenzwerte,<br />
– die aus Kalifornien.“<br />
Von dort kommen auch die strengsten Grenzwerte für Fahrzeuge,<br />
und auch sie werden von Mercedes-Benz erfüllt. Die neue Technologie<br />
heißt BLUETEC und ist die umweltfreundlichste Diesellösung<br />
weltweit. Die von Mercedes-Benz entwickelte BLUETEC-Technolo-<br />
gie umfasst eine ganze Reihe aufeinander abgestimmter Maßnahmen<br />
für eine effiziente Abgasnachbehandlung, darunter ein SCR-<br />
Katalysator, ein Oxidationskatalysator und ein Partikelfilter. Die bei<br />
den neuen Modellen GL 320 BlueTEC, ML 320 BlueTEC und R 320<br />
BlueTEC eingesetzte BLUETEC-Version verwendet den Zusatz<br />
AdBlue, eine unschädliche wässrige Harnstofflösung, die in den<br />
Abgasstrom eingespritzt und durch die Wärme im Abgasrohr zu<br />
Ammoniak umgewandelt wird. Im nachgeschalteten SCR-Kataly-<br />
sator reduziert der Ammoniak dann die Stickoxide zu unschädli-<br />
chem Stickstoff und zu Wasser.<br />
Dank dieser innovativen Technik werden alle relevanten Schadstoffe<br />
wie Kohlenmonoxid, Stickoxide und Rußteilchen drastisch<br />
vermindert, bei einem gleichzeitigen Verbrauchsvorteil von bis<br />
zu 40 Prozent gegenüber Ottomotoren in vergleichbaren Fahrzeugen.<br />
Ab Herbst <strong>2008</strong> bietet Mercedes-Benz seinen Kunden in den<br />
USA die gesamte SUV-Flotte mit der BLUETEC-Technologie an.<br />
Schon heute ist fast jedes zweite in Tuscaloosa gebaute Fahrzeug<br />
ein Diesel, kein anderer Hersteller in den USA baut so viele Selbstzünder.<br />
Strengere Umweltgesetze, technologische Innovationen<br />
(BLUETEC) und steigende Spritpreise verhelfen dem lange verpönten<br />
Diesel jetzt zu einem sauberen Comeback, die Presse spricht<br />
schon von einer „Diesel-Euphorie“ der Amerikaner. „Viele Kunden<br />
sind bereit für diese umweltfreundlichere Art des Autofahrens“,<br />
sagt der Werkleiter Bill Taylor, „also werden wir sie ihnen auch <strong>zur</strong><br />
Verfügung stellen.“ \<br />
[360 GRAD oNLINE]<br />
Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie<br />
im Internet folgende Elemente:<br />
[1] Artikel „Mercedes-Benz macht Schule“<br />
[2] Artikel „Autos fahren Bahn“<br />
[3] Artikel „Teamwork in Uniform“<br />
[4] Die Mercedes-Benz-BLUETEC Fahrzeuge in den USA<br />
[5] <strong>Daimler</strong>-Aktivitäten in Nordamerika<br />
[www.daimler.com/nachhaltigkeit]
10+<br />
ECKDATEN<br />
1.000.000<br />
Insgesamt haben bis heute mehr als eine<br />
Million Fahrzeuge das Werk verlassen.<br />
350.000<br />
Das Werksgelände ist heute rund<br />
350.000 Quadratmeter groß.<br />
800<br />
Mehr als 800 Roboter sind im Werk im<br />
Einsatz und verschweißen Bauteile an<br />
mehr als 5.000 verschiedenen Stellen<br />
jedes Fahrzeugs.<br />
3<br />
6<br />
9<br />
60<br />
Mehr als 60 Auszeichnungen erhielt die<br />
erste Generation der ML-Klasse, die zwischen<br />
1997 und 2004 gebaut wurde.<br />
50 %<br />
Etwa die Hälfte der jährlich produzierten<br />
Fahrzeuge ist mit einem Dieselmotor<br />
ausgerüstet.<br />
30<br />
Rund 30 von 120 Zulieferern des Werks<br />
in Tuscaloosa haben heute Standorte in<br />
Alabama.<br />
230.000<br />
Seit 1997 waren mehr als 230.000 Besucher<br />
im Mercedes-Benz Visitor Center.<br />
3<br />
10+ Tuscaloosa<br />
1 Mrd.<br />
97<br />
Seit 1997 hat <strong>Daimler</strong> mehr als eine Milliarde<br />
US-Dollar in den Standort Tuscaloosa<br />
investiert.<br />
1 2<br />
4<br />
2<br />
Durch „Just-in-time-Produktion“ werden<br />
in der Montage nur Teile für eine Produktionszeit<br />
von 2 Stunden vorgehalten, im<br />
Karosseriebau für drei Stunden.<br />
7 8<br />
10<br />
4 %<br />
Das US-Werk von Mercedes-Benz repräsentiert<br />
zusammen mit den Zulieferern aus<br />
der Region mehr als 4 Prozent des Bruttosozialprodukts<br />
von Alabama.<br />
In Tuscaloosa werden die drei Baureihen<br />
ML-Klasse, R-Klasse und GL-Klasse gebaut<br />
und in die ganze Welt exportiert.<br />
5<br />
11
98 <strong>Daimler</strong> 360 GRAD – <strong>Magazin</strong> <strong>zur</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> <strong>2008</strong><br />
Impressum/KontaKt<br />
Herausgeber<br />
<strong>Daimler</strong> AG<br />
70546 Stuttgart, Deutschland<br />
Gesamtkoordination<br />
Ulrike Becker<br />
Dr. Udo Hartmann<br />
Dr. Norbert Otten<br />
Objektkoordination<br />
Dr. Wolfram Heger<br />
Matthias Steybe<br />
Redaktion und Gestaltung<br />
design hoch drei GmbH & Co. KG<br />
Repro<br />
Dr. Cantz’sche Druckerei GmbH & Co. KG<br />
Druck<br />
Bechtle Verlag & Druck<br />
Ansprechpartner<br />
Mirjam Bendak<br />
Fax +49-(0) 71117 79093092<br />
E-Mail: sustainability@daimler.com<br />
Vertriebs- und Bestellservice<br />
Uwe Haspel<br />
Fax +49-(0) 71117 790-59185<br />
E-Mail: uwe.haspel@daimler.com<br />
Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit<br />
schriftlicher Genehmigung des Herausgebers<br />
und mit dem Bild- und Textverweis<br />
„<strong>Daimler</strong> AG“.<br />
© <strong>2008</strong> <strong>Daimler</strong> AG<br />
ISSN 1865-6188
Effizienz. Verhältnis zwischen „Output“ (Leistung/Produkt) und „Input“<br />
(verbrauchte Ressourcen/Energie) unter Berücksichtigung des notwendigen<br />
Aufwands.<br />
<strong>Daimler</strong> AG<br />
Stuttgart, Deutschland<br />
www.daimler.com