Druckversion - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.
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<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2012.</strong><br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kennzahlen des Geschäftsjahres 2012<br />
Geschäftstätigkeit<br />
Umsatz<br />
Operating Profit/EBIT<br />
Ergebnis vor Ertragssteuern<br />
Konzernergebnis<br />
Gesamtabsatz Fahrzeuge<br />
Absatz Mercedes-Benz Cars<br />
Absatz <strong>Daimler</strong> Trucks<br />
Absatz Mercedes-Benz Vans<br />
Absatz <strong>Daimler</strong> Buses<br />
Vertragsvolumen <strong>Daimler</strong> Financial Services<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
Anzahl Mitarbeiter (weltweit)<br />
Anzahl Auszubildende (weltweit)<br />
Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit)<br />
Kosten Personalaufwand (weltweit)<br />
Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter)<br />
Kosten für Aus- und Weiterbildung<br />
Frauenanteil (<strong>Daimler</strong> AG)<br />
Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4 (<strong>Daimler</strong> AG)<br />
Fluktuationsquote (weltweit)<br />
Teilzeitquote (<strong>Daimler</strong> AG)<br />
Unfallhäufigkeit 1<br />
Krankenquote<br />
Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge<br />
Produktverantwortung<br />
Forschungs- und Entwicklungsleistungen im Umweltschutz<br />
CO2-Emissionen der europäischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw)<br />
Betrieblicher Umweltschutz (Zahlen für 2012 vorläufig)<br />
Energieverbrauch (gesamt)<br />
davon Strom<br />
davon Erdgas<br />
CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2)<br />
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)<br />
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, <strong>Daimler</strong> Trucks)<br />
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)<br />
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, <strong>Daimler</strong> Buses)<br />
Lösemittel (VOC) gesamt<br />
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)<br />
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, <strong>Daimler</strong> Trucks)<br />
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)<br />
Lösemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, <strong>Daimler</strong> Buses)<br />
Abfall-Verwertungsquote<br />
Wasserverbrauch (gesamt)<br />
Gesellschaftliches Engagement<br />
Einheit<br />
in Mio. €<br />
in Mio. €<br />
in Mio. €<br />
in Mio. €<br />
in Mio.<br />
in Mrd. €<br />
in Jahren<br />
in Mrd. €<br />
in Tagen<br />
in Mio. €<br />
in Prozent<br />
in Prozent<br />
in Prozent<br />
in Prozent<br />
in Fällen<br />
in Prozent<br />
in Mrd. €<br />
in Mio. €<br />
in g CO2/km<br />
in GWh<br />
in GWh<br />
in GWh<br />
in 1.000 t<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in t<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in kg/Fahrzeug<br />
in Prozent<br />
in Mio. m³<br />
114.297<br />
8.615<br />
7.718<br />
6.495<br />
2,2<br />
1.451.569<br />
461.954<br />
252.418<br />
32.088<br />
80,0<br />
275.087<br />
8.267<br />
41,9<br />
18,0<br />
4,0<br />
241,0<br />
14,4<br />
13,8<br />
4,9<br />
7,1<br />
16,3<br />
5,4<br />
3,0<br />
2.369<br />
140<br />
10.878<br />
4.865<br />
4.397<br />
3.165<br />
1.003<br />
2.701<br />
988<br />
2.499<br />
6.462<br />
1,04<br />
8,16<br />
3,78<br />
9,43<br />
93<br />
15.293<br />
Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring in Mio. €<br />
58,0<br />
2012<br />
j<br />
l<br />
l<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
l<br />
l<br />
j<br />
j<br />
l<br />
R<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
l<br />
j<br />
l<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
l<br />
l<br />
j<br />
j<br />
j<br />
j<br />
l<br />
j<br />
j<br />
R<br />
l<br />
2011<br />
106.540<br />
8.755<br />
8.449<br />
6.029<br />
2,1<br />
1.381.416<br />
425.756<br />
264.193<br />
39.741<br />
71,7<br />
271.370<br />
8.499<br />
41,9<br />
17,4<br />
3,8<br />
231,4<br />
13,9<br />
12,9<br />
4,2<br />
6,9<br />
14,4<br />
5,3<br />
3,2<br />
2.159<br />
150<br />
10.256<br />
4.590<br />
4.108<br />
3.148<br />
1.062<br />
2.708<br />
912<br />
2.245<br />
6.342<br />
1,02<br />
8,25<br />
3,60<br />
8,56<br />
93<br />
15.294<br />
2010<br />
97.761<br />
7.274<br />
6.628<br />
4.674<br />
1,9<br />
1.276.827<br />
355.263<br />
224.224<br />
39.118<br />
63,7<br />
260.100<br />
8.841<br />
41,9<br />
16,5<br />
2,3<br />
201,6<br />
13,5<br />
12,4<br />
4,9<br />
6,4<br />
15,0<br />
4,9<br />
4,3<br />
1.876<br />
158<br />
10.114<br />
4.363<br />
4.037<br />
3.164<br />
1.235<br />
2.973<br />
1.070<br />
2.299<br />
5.504<br />
0,97<br />
7,75<br />
3,68<br />
14,91<br />
91<br />
14.031<br />
l 59,0 51,1<br />
1 Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen<br />
Bereichen an den Produktionsstandorten der <strong>Daimler</strong> AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland<br />
Interaktiver Kennzahlenvergleich: Online 001
03 Standorte <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
Rastatt, Deutschland<br />
6.500 Mitarbeiter<br />
Für die Produktion der neuen Generation<br />
von Mercedes-Benz Premium-<br />
Kompaktwagen investierte <strong>Daimler</strong><br />
insgesamt rund 1,2 Mrd. Euro in das<br />
Werk Rastatt. Zukünftig sollen hier<br />
fünf Modelle im Produktionsverbund<br />
mit dem neuen Werk in Kecskemét<br />
produziert werden.<br />
Tuscaloosa, USA<br />
75<br />
74<br />
76<br />
57<br />
59<br />
2.800 Mitarbeiter<br />
Ab 2014 wird im Werk Tuscaloosa als<br />
einem von vier globalen Standorten die<br />
Nachfolgegeneration der aktuellen<br />
C-Klasse für den nordamerikanischen<br />
Markt produziert.<br />
34 35<br />
36 37<br />
50<br />
60 92<br />
54<br />
53<br />
51<br />
58 73 77<br />
47<br />
49 52 55 56<br />
48<br />
1<br />
2<br />
3<br />
9<br />
10<br />
80<br />
8<br />
13<br />
79<br />
12<br />
14<br />
81<br />
16<br />
82<br />
18 6<br />
11 20 67<br />
17 68<br />
21<br />
78<br />
83 65<br />
19 64 66<br />
25 86<br />
88<br />
85<br />
23 22 43<br />
24 89 46<br />
84 70<br />
39 40 87<br />
38 91<br />
Chennai, Indien<br />
1.200 Mitarbeiter<br />
7 63<br />
15<br />
42<br />
Im neuen Werk Chennai mit einem<br />
Investitionsvolumen von 700 Mio. Euro<br />
werden Fahrzeuge der schweren<br />
BharatBenz Lkw-Baureihe produziert<br />
(siehe S. 26 ff.).<br />
45<br />
41<br />
44<br />
93
69<br />
27<br />
26<br />
Kecskemét, Ungarn<br />
2.500 Mitarbeiter<br />
Im neuen Werk Kecskemét mit einem<br />
Investitionsvolumen von 800 Mio. Euro<br />
werden im Produktionsverbund mit<br />
dem Werk Rastatt Fahrzeuge der<br />
Mercedes-Benz B-Klasse produziert.<br />
2013 kommt der neue CLA dazu.<br />
90<br />
61<br />
4 62<br />
28 29<br />
5<br />
33<br />
30 31 32 71 72<br />
Standorte <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
Unternehmenszentrale<br />
Deutschland<br />
Stuttgart-<br />
Untertürkheim<br />
Produktion<br />
Argentinien<br />
1 Buenos Aires<br />
Brasilien<br />
2 Juiz de Fora<br />
3 São Bernardo<br />
do Campo<br />
China<br />
4 Beijing<br />
5 Fuzhou<br />
Deutschland<br />
6 Affalterbach<br />
7 Berlin<br />
8 Bremen<br />
9 Dortmund<br />
10 Düsseldorf<br />
11 Gaggenau<br />
12 Hamburg<br />
13 Kassel<br />
14 Kölleda<br />
15 Ludwigsfelde<br />
16 Mannheim<br />
17 Neu- Ulm<br />
18 Rastatt<br />
19 Sindelfingen<br />
20 Stuttgart-<br />
Untertürkheim<br />
21 Wörth<br />
Frankreich<br />
22 Hambach<br />
23 Ligny-en- Barrois<br />
24 Molsheim<br />
Großbritannien<br />
25 Brixworth<br />
Indien<br />
26 Chennai<br />
27 Pune<br />
Indonesien<br />
28 Jakarta<br />
29 Wanaherang<br />
Japan<br />
30 Aikawa –<br />
Nakatsu Plant<br />
31 Ebina –<br />
Sagami Plant<br />
32 Kawasaki<br />
33 Toyama<br />
Mexiko<br />
34 Monterrey<br />
35 Saltillo<br />
36 Santiago<br />
Tianguistenco<br />
37 Toluca<br />
Portugal<br />
38 Tramagal<br />
Spanien<br />
39 Sámano<br />
40 Vitoria<br />
Südafrika<br />
41 East London<br />
42 Kapstadt<br />
Tschechien<br />
43 Holýšov<br />
Türkei<br />
44 Aksaray<br />
45 Istanbul- Ho dere<br />
Ungarn<br />
46 Kecskemét<br />
USA<br />
47 Cambridge, Ohio<br />
48 Charleston,<br />
South Carolina<br />
49 Cleveland,<br />
North Carolina<br />
50 Emporia, Kansas<br />
51 Gaffney,<br />
South Carolina<br />
52 Gastonia,<br />
North Carolina<br />
53 Grand Rapids,<br />
Michigan<br />
54 Hibbing, Minnesota<br />
55 High Point,<br />
North Carolina<br />
56 Mount Holly,<br />
North Carolina<br />
57 Portland, Oregon<br />
58 Redford, Michigan<br />
59 Tooele, Utah<br />
60 Tuscaloosa,<br />
Alabama<br />
Vietnam<br />
61 Ho-Chi-Minh-Stadt<br />
Standorte <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
Forschung und<br />
Entwicklung<br />
China<br />
62 Beijing<br />
Deutschland<br />
63 Berlin<br />
64 Böblingen<br />
65 Nabern<br />
66 Sindelfingen<br />
67 Stuttgart<br />
68 Ulm<br />
Indien<br />
69 Bangalore<br />
Italien<br />
70 Como<br />
Japan<br />
71 Kawasaki<br />
72 Yokohama<br />
USA<br />
73 Ann Arbor, Michigan<br />
74 Carlsbad, Kalifornien<br />
75 Long Beach, Kalifornien<br />
76 Palo Alto, Kalifornien<br />
77 Redford, Michigan<br />
Logistik<br />
Deutschland<br />
78 Germersheim<br />
79 Hannover<br />
80 Köln<br />
81 Mainz<br />
82 Nürnberg<br />
83 Reutlingen<br />
Frankreich<br />
84 Etoile-sur-Rhône<br />
85 Valenciennes<br />
Großbritannien<br />
86 Milton Keynes<br />
Italien<br />
87 Capena<br />
Polen<br />
88 Warschau<br />
Schweiz<br />
89 Wetzikon<br />
Singapur<br />
90 Singapur<br />
Spanien<br />
91 Miralcampo<br />
USA<br />
92 Mercedes-Benz U.S.<br />
International<br />
Vance, Alabama<br />
Vereinte Arabische<br />
Emirate<br />
93 Dubai<br />
04
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt<br />
Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Integrität und Recht<br />
Dr. Dieter Zetsche<br />
Vorsitzender des Vorstands der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Leiter Mercedes-Benz Cars<br />
Prof. Dr. Thomas Weber<br />
Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars<br />
Entwicklung, Vorsitzender des <strong>Daimler</strong><br />
Sustainability Board<br />
Liebe Leserinnen und Leser,<br />
Ihre<br />
Dr. Dieter Zetsche Dr. Christine Hohmann-Dennhardt Prof. Dr. Thomas Weber<br />
Vorwort<br />
vielleicht kennen Sie die Anekdote des Satirikers Karl Kraus: Ein Student kommt zum Professor<br />
mit dem Anliegen, Wirtschaftsethik zu studieren. Darauf der Professor: „Da werden Sie sich<br />
schon für eines von beidem entscheiden müssen.“ Das macht anschaulich: Ethische Prinzipien<br />
und ökonomische Profite werden manchmal für unvereinbar gehalten. Unsere Überzeugung ist:<br />
Beides passt nicht nur zusammen, es gehört auch zusammen. Denn nur wer nachhaltig und<br />
wertegeleitet wirtschaftet, ist auch auf Dauer erfolgreich.<br />
Diese Erkenntnis ist nicht neu, sie hat ihren Ursprung im Mittelalter – konkret in den Handbüchern<br />
der Medici in Italien und der Hansekaufleute in Nordeuropa. Die Rede ist vom Leitbild<br />
des „ehrbaren Kaufmanns“. Auch wenn der Begriff heute vielleicht etwas antiquiert anmuten<br />
mag, der Inhalt ist aktueller denn je. Der ehrbare Kaufmann handelt reflektiert und vorausschauend.<br />
Er ist nicht nur auf seinen Vorteil bedacht, sondern hat auch die Bedürfnisse seiner<br />
Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter und der Gesellschaft im Blick. All das tut er aus wohlbedachtem<br />
Eigennutz, wohl wissend: Die wichtigste Währung ist Vertrauen und ein tadelloser<br />
Ruf das größte Kapital.<br />
Daran hat sich ein halbes Jahrtausend später im Grundsatz nichts geändert. Unsere Stakeholder<br />
erwarten völlig zu Recht, dass unsere „Kultur der Spitzenleistung“ nicht nur für unsere<br />
Produkte und Technologien gilt, sondern auch in puncto ökologischer, sozialer und ethischer<br />
Verantwortung. Dafür haben wir in unserem „Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020“ konkrete<br />
Ziele festgelegt. Geholfen haben uns hierbei zahlreiche wichtige Hinweise, die wir von Ihnen<br />
erhalten haben: bei unserer erstmaligen Stakeholder-Befragung und unseren „Nachhaltigkeitsdialogen“.<br />
Wir laden Sie herzlich ein, sich auf den folgenden Seiten ein eigenes Bild von<br />
unseren Fortschritten zu machen: bei neuen, umweltschonenden Mobilitätskonzepten und der<br />
Reduzierung von Emissionen ebenso wie beim Innovationsmanagement, der Förderung von<br />
Vielfalt und der Schaffung einer unternehmensweiten Integritätskultur.<br />
Wir haben in vielen Punkten Fortschritte gemacht. Aber wir wissen auch: Es gibt noch einiges<br />
zu tun, bis wir überall „spitze“ sind. Daher gilt vor allem eines: Nachhaltigkeit bei der Nachhaltigkeit.<br />
Wir zählen darauf, dass Sie uns weiter auf diesem Weg begleiten: vorausschauend,<br />
vertrauensvoll, partnerschaftlich und natürlich auch konstruktiv-kritisch – ganz im Sinne des<br />
„ehrbaren Kaufmanns“.<br />
05<br />
Vorwort
06 <strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2012.</strong><br />
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2012.</strong><br />
Rubriken<br />
02 Kennzahlen des Geschäftsjahres 2012<br />
03 <strong>Daimler</strong> weltweit<br />
05 Vorwort<br />
08 Konzern im Überblick<br />
10 Unser Nachhaltigkeitsverständnis<br />
12 Wesentlichkeitsmatrix<br />
14 Wichtige Fortschritte 2012<br />
16 Wichtige Ziele<br />
50 Berichtsprofil<br />
99 External Assurance<br />
100 Impressum und Kontakt<br />
101 GRI-Index und UN Global Compact<br />
103 Unsere Marken<br />
Onlinebericht<br />
Weitere Informationen, Kennzahlen sowie alle PDFs zum<br />
Download in unserem interaktiven Onlinebericht:<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Verweis auf Onlineinformationen: Zu welchem Thema online<br />
mehr zu finden ist, erfahren Sie direkt im Text. Die jeweils<br />
aufgeführte dreistellige Nummer, z. B. 207, geben Sie im interaktiven<br />
Onlinebericht in die Suchmaske ein, und schon gelangen<br />
Sie zu den gewünschten Inhalten.<br />
Innovationsmotor Nachhaltigkeit<br />
18 Umfassend und vernetzt –<br />
die Mobilitätskonzepte von <strong>Daimler</strong><br />
23 Mobilität - ein Grundbedürfnis der Menschen<br />
Im Dialog: Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker mit<br />
Prof. Dr. Herbert Kohler<br />
26 Internationalität und Nachhaltigkeit –<br />
das Beispiel <strong>Daimler</strong> India Commercial<br />
Vehicles<br />
31 Die Zukunft der Arbeit gestalten<br />
34 Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften<br />
Im Dialog: Dr. Christine Hohmann-Dennhardt mit<br />
Georg Kell<br />
37 Den inneren Kompass stärken<br />
39 Abgastechnologien von morgen als Maßstab<br />
für heutige Produkte<br />
42 Innovationen sind keine Zufallsprodukte<br />
Im Dialog: Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger mit<br />
Prof. Dr. Thomas Weber<br />
45 Umfassendes Zeugnis über den gesamten<br />
Lebenszyklus<br />
47 Mit grünem Strom voran: Windenergie<br />
für den smart fortwo electric drive
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Zahlen und Fakten<br />
52 Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität<br />
52 Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement<br />
54 Stakeholder-Dialog<br />
56 Risikovorsorge<br />
56 Kultur der Integrität<br />
57 Compliance<br />
58 Kartellrecht<br />
58 Menschenrechte<br />
59 Datenschutz<br />
59 Verbraucherschutz<br />
60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
60 Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung<br />
60 Leistung und Vergütung<br />
62 Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterorientierung<br />
63 Diversity<br />
64 Entwicklung und Förderung<br />
65 Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz<br />
66 Produktverantwortung<br />
66 Unsere Antriebsstrategie<br />
67 Kraftstoffe<br />
68 Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen 69 Schadstoffemissionen<br />
70 Lärmemissionen<br />
70 Umweltgerechte Produktentwicklung<br />
71 Recycling von Altfahrzeugen<br />
72 Mobilitätskonzepte und -services<br />
72 Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit<br />
72 Unsere Sicherheitsstrategie<br />
73 Innovationsmanagement<br />
74 Betrieblicher Umweltschutz<br />
74 Energiemanagement und Klimaschutz<br />
77 Luftreinhaltung und Ressourceneffizienz<br />
77 Abfallmanagement<br />
78 Wassermanagement<br />
78 Logistik und Verkehr<br />
78 Lärmschutz<br />
78 Boden- und Grundwasserschutz<br />
78 Flächennutzung und Biodiversität<br />
78 Rohstoff- und Materialeinsatz<br />
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> <strong>2012.</strong><br />
79 Lieferanten<br />
80 Nachhaltigkeitsanforderungen an unsere Lieferanten<br />
80 Risikomanagement und Prävention<br />
81 Kundinnen und Kunden<br />
81 Kundenservice und Werkstätten<br />
82 Information und Werbung<br />
82 Angebote für besondere Zielgruppen<br />
83 Gesellschaftliches Engagement<br />
84 Stiftungsförderung<br />
84 Kunst und Kultur<br />
84 Verkehrssicherheit<br />
85 Bildung<br />
85 Karitative Projekte<br />
85 Corporate Volunteering<br />
86 Bilanz und Ziele<br />
07
08 Konzern im Überblick<br />
Konzern im Überblick<br />
Portfolioveränderungen und<br />
strategische Kooperationen<br />
Mit gezielten Investitionen und richtungweisenden Partnerschaften<br />
haben wir im Jahr 2012 unser Kerngeschäft gestärkt, neue Technologien<br />
vorangetrieben und zusätzliche Wachstumspotenziale<br />
erschlossen. Dabei haben wir uns auf die kontinuierliche Weiterentwicklung<br />
unseres bestehenden Geschäftsportfolios konzentriert.<br />
Februar <strong>2012.</strong> <strong>Daimler</strong> und der chinesische Partner Beiqi Foton<br />
Motor Co., Ltd. erhalten die Geschäftslizenz für das Joint Venture<br />
Beijing Foton <strong>Daimler</strong> Automotive Co., Ltd. (BFDA).<br />
April <strong>2012.</strong> Kartellbehörden stimmen dem Einstieg von AKKA<br />
Technologies S.A. bei der MBtech Group zu. AKKA Technologies<br />
konnte damit 65 Prozent der Anteile an der MBtech Group übernehmen,<br />
die bisher im alleinigen Besitz von <strong>Daimler</strong> war. <strong>Daimler</strong> bleibt<br />
mit einem Anteil von 35 Prozent ein langfristig und strategisch engagierter<br />
Gesellschafter von MBtech.<br />
Juli <strong>2012.</strong> Die <strong>Daimler</strong> AG beteiligt sich im Rahmen einer Kapitalerhöhung<br />
an der carpooling.com GmbH.<br />
September <strong>2012.</strong> <strong>Daimler</strong> erwirbt einen Minderheitsanteil an dem<br />
Münchner Start-up-Unternehmen und Mobilitätsdienstleister<br />
tiramizoo GmbH.<br />
<strong>Daimler</strong> und Renault-Nissan bestätigen zwei weitere Gemeinschaftsprojekte<br />
im Bereich kraftstoffsparender Antriebe der<br />
deutsch-französisch-japanischen Partnerschaft.<br />
Dezember <strong>2012.</strong> Die <strong>Daimler</strong> AG reduziert ihre Beteiligung an der<br />
European Aeronautic Defence and Space Company (EADS)<br />
von wirtschaftlich betrachtet 15 Prozent auf 7,5 Prozent. Aus dem<br />
Verkauf von insgesamt 61,1 Mio. EADS-Aktien flossen Erlöse in<br />
Höhe von 1,66 Mrd. Euro an <strong>Daimler</strong>.<br />
<strong>Daimler</strong> gründet in China eine neue integrierte Pkw-Vertriebsgesellschaft.<br />
Die Beijing Mercedes-Benz Sales Service Co., Ltd. ist<br />
ein 50:50-Joint-Venture mit unserem strategischen Partner Beijing<br />
Automotive Group (BAIC).<br />
Details zu den Portfolioveränderungen 2012: GB 2012 S. 86<br />
Der <strong>Daimler</strong>-Konzern (Stand: 31.12.2012)<br />
Die <strong>Daimler</strong> AG ist das Mutterunternehmen des <strong>Daimler</strong>-Konzerns.<br />
Marken<br />
Rechtsform<br />
Vorstand<br />
Aufsichtsrat<br />
Zentrale<br />
Beschäftigte<br />
Auszubildende<br />
Marktkapitalisierung<br />
Bilanzsumme<br />
* seit April 2013<br />
Mercedes-Benz, smart, Maybach, Freightliner, Fuso,<br />
Western Star, Thomas Built Buses, Orion, Setra,<br />
BharatBenz, Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz<br />
Financial, <strong>Daimler</strong> Trucks Financial<br />
Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht<br />
– Dr. Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands<br />
und Leiter Mercedes-Benz Cars)<br />
– Dr. Wolfgang Bernhard (Leiter <strong>Daimler</strong> Trucks)*<br />
– Dr. Christine Hohmann-Dennhardt (Integrität<br />
und Recht)<br />
– Wilfried Porth (Personal und Arbeitsdirektor)<br />
– Andreas Renschler (Produktion und Einkauf<br />
Mercedes-Benz Cars & Mercedes-Benz Vans)*<br />
– Hubertus Troska (Greater China)<br />
– Bodo Uebber (Finanzen & Controlling/<br />
<strong>Daimler</strong> Financial Services)<br />
– Prof. Dr. Thomas Weber (Konzernforschung &<br />
Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender<br />
des <strong>Daimler</strong> Sustainability Board)<br />
Besteht aus zehn Aktionärsvertretern und zehn<br />
Arbeitnehmervertretern unter dem Vorsitz von<br />
Dr. Manfred Bischoff. Der Aufsichtsrat überwacht<br />
und berät den Vorstand bei der Geschäftsführung.<br />
Mercedesstraße 137, 70327 Stuttgart, Deutschland<br />
275.087<br />
8.267<br />
44,1 Mrd. Euro<br />
163,0 Mrd. Euro
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Sustainability Ratings<br />
Unabhängige Ratingagenturen und Forschungsinstitute haben auch<br />
2012 unsere Nachhaltigkeitsleistung bewertet. Unsere Bemühungen<br />
um eine ebenso wirtschaftlich erfolgreiche wie gesellschaftlich<br />
und ökologisch tragfähige Geschäftstätigkeit erfuhren damit eine<br />
kritische Würdigung.<br />
Aufgrund der Vielzahl der zu bearbeitenden Ratings und Rankings in<br />
unterschiedlicher Qualität und Aussagekraft hat das Sustainability<br />
Board (CSB) Ende 2012 entschieden, dass das Unternehmen ab<br />
2013 nur noch an den Ratings und Rankings aktiv teilnimmt, deren<br />
Methodik, Qualität und Transparenz bei der Auswertung zu einer<br />
nachvollziehbaren Analyse führen. Diese ausgewählten Ratings und<br />
Rankings werden bei der Analyse weiterhin umfassend unterstützt.<br />
Die Ergebnisse werden dann durch die Verantwortlichen eingehend<br />
geprüft und gegebenenfalls Einfluss auf das Nachhaltigkeitsmanagement<br />
bzw. das Zielprogramm nehmen. Wir beobachten jedoch weiterhin<br />
die Entwicklung bei der Analysemethodik aller Ratings und<br />
Rankings und werden bei Verschiebungen entsprechend reagieren<br />
und unsere Schwerpunkte anpassen.<br />
Gemessen an diesen Vorgaben ist für 2012 besonders das <strong>Daimler</strong>-<br />
Abschneiden bei oekom research hervorzuheben. Hier erhielt<br />
<strong>Daimler</strong> erneut den „Prime Investment Status, mit einer sehr guten<br />
Gesamtbewertung von B– (Skala von A+ bis D-). Ebenso erfreulich<br />
ist das <strong>Daimler</strong>-Ergebnis beim Carbon Disclosure Project. In unserem<br />
Sektorindex (insgesamt 46 Unternehmen) belegten wir bezüglich<br />
der Transparenz des Reportings den ersten Platz und bezüglich der<br />
Performance den dritten Rang. Wenngleich nicht im Index gelistet,<br />
so zählt <strong>Daimler</strong> auch bei Sustainable Asset Management (SAM) zu<br />
den Unternehmen mit hohem Gesamtscore. Im Jahr 2012 von den<br />
Agenturen nicht aktualisiert – und damit unverändert – sind unsere<br />
positiven Bewertungen durch die französische Ratingagentur Vigeo<br />
(und dem dazugehörigen ASPI-Index) sowie der hervorragende 4.<br />
Platz unseres <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>es in der Rangfolge des „Instituts<br />
für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW)“.<br />
<strong>Daimler</strong> wird sein Nachhaltigkeitsengagement weiter intensivieren,<br />
um auch unsere Position in relevanten und aussagekräftigen<br />
Ratings/Rankings weiter zu verbessern.<br />
<strong>Daimler</strong> in Nachhaltigkeitsindizes<br />
Ratingagentur<br />
oekom research<br />
Vigeo<br />
Sustainable Asset<br />
Management<br />
Imug/EIRIS<br />
Carbon Disclosure Project<br />
(Sektorindex)<br />
Die Aktionärsstruktur (Stand: 31.12.2012)<br />
*in Prozent des Grundkapitals<br />
2012<br />
Prime Investment<br />
Status (Note B-)<br />
–<br />
bewertet<br />
2011<br />
Konzern im Überblick<br />
Nach Inhaberschaft*<br />
20,2 % private Investoren<br />
3,1 % Renault/Nissan<br />
(jeweils 1,54 %)<br />
7,6 % Kuwait<br />
69,1 % institutionelle<br />
Investoren<br />
Nach Region*<br />
19,5 % USA<br />
7,6 % Kuwait<br />
0,4 % sonstige<br />
3,3 % Asien<br />
35,9 % Europa<br />
(ohne Deutschland)<br />
33,3 % Deutschland<br />
Weitere Informationen zur Aktionärsstruktur: GB 2012 S. 27 f.<br />
–<br />
bewertet<br />
(ohne Rangfolge)<br />
bewertet<br />
–<br />
bewertet<br />
Transparenz: 1. Platz, oberes Mittelfeld<br />
Performance: 3. Platz bei Transparenz und<br />
Reporting<br />
IÖW/future Ranking<br />
Indizes<br />
–<br />
bewertet (4. Platz)<br />
Dow Jones Indexes nicht gelistet<br />
nicht gelistet<br />
ASPI Index gelistet<br />
gelistet<br />
09
10 Unser Nachhaltigkeitsverständnis<br />
Unser Nachhaltigkeitsverständnis<br />
Dr. Dieter Zetsche<br />
Vorsitzender des Vorstands der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Leiter Mercedes-Benz Cars<br />
Wir wollen den Wert unseres Unternehmens nachhaltig<br />
steigern. Deshalb verstehen wir Wertschöpfung in einem<br />
umfassenden Sinn: Wirtschaftliche, ökologische und<br />
soziale Verantwortung bilden eine Einheit.<br />
Andreas Renschler<br />
Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Produktion und Einkauf Mercedes-Benz Cars<br />
& Mercedes-Benz Vans<br />
Nachhaltigkeit hat für uns bei Mercedes-Benz über die<br />
gesamte Produktion hinweg einen sehr hohen Stellenwert.<br />
Schwerpunkte sind dabei Klimaschutz, Luftreinhaltung<br />
sowie der verantwortliche Umgang mit Rohstoffen<br />
und Ressourcen. Selbstverständlich gelten diese hohen<br />
Ansprüche auch für unsere Lieferanten.<br />
Dr. Wolfgang<br />
Bernhard<br />
Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Leiter <strong>Daimler</strong> Trucks<br />
Wir richten unseren Blick auf den größtmöglichen Kundennutzen<br />
über den gesamten Lebenszyklus unserer Fahrzeuge<br />
hinweg. Unsere Produktverantwortung umfasst die<br />
höchsten Sicherheitsstandards und setzt Maßstäbe in<br />
puncto Umwelt- und Klimaverträglichkeit.<br />
Hubertus Troska<br />
Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Greater China<br />
Aufgrund unserer engen Beziehungen zu China ist es<br />
selbstverständlich, dass wir die Grundsätze der Nachhaltigkeit<br />
und Verantwortung in unseren Geschäftszielen verankert<br />
haben. Als „Good Corporate Citizen“ wollen wir<br />
unser klares Bekenntnis zu diesem Land durch langfristige<br />
wirtschaftliche Beziehungen untermauern. Darüber<br />
berichten wir auch in einem eigenen <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong><br />
für China.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Dr. Christine<br />
Hohmann-Dennhardt<br />
Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Integrität und Recht<br />
Wir sind uns der gesellschaftlichen Verantwortung<br />
bewusst, die wir als global tätiges Unternehmen mit über<br />
125 Jahren Tradition im Automobilbau haben. Daher<br />
wollen wir nachhaltig Geschäfte machen. Geschäftlicher<br />
Erfolg und geschäftliche Ethik gehören für uns zusammen.<br />
Bodo Uebber<br />
Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Finanzen & Controlling/<strong>Daimler</strong> Financial<br />
Services<br />
Auch unsere Finanzpolitik orientiert sich an den Prinzipien<br />
der Nachhaltigkeit. Wir sorgen für ein gesundes, langfristig<br />
orientiertes und verantwortungsvolles Finanzwesen.<br />
Damit schaffen wir Vertrauen in unser Unternehmen und<br />
stellen sicher, dass die für zukünftigen Erfolg so wichtigen<br />
Investitionen möglich sind. Davon profitieren Mitarbeiter,<br />
Kunden und Aktionäre gleichermaßen.<br />
Unser Nachhaltigkeitsverständnis<br />
Wilfried Porth<br />
Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Personal und Arbeitsdirektor<br />
Mit ihren Fähigkeiten und Talenten, ihrem Ideenreichtum<br />
und ihrer Motivation tragen unsere Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter zur Wertschöpfung bei. Die Voraussetzung<br />
dafür sind faire und vertrauensvolle Arbeitnehmerbeziehungen.<br />
Diese dauerhaft zu pflegen, ist ein zentraler<br />
Anspruch unserer konzernweiten Personalpolitik.<br />
Prof. Dr. Thomas<br />
Weber<br />
Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG,<br />
Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars<br />
Entwicklung, Vorsitzender des <strong>Daimler</strong><br />
Sustainability Board<br />
Wir wollen die Mobilität der Zukunft so sicher und umweltverträglich<br />
wie möglich gestalten. Als Erfinder des Automobils<br />
sind wir seit vielen Jahrzehnten der Schrittmacher<br />
bei Fahrzeugsicherheit und bei sauberen und effizienten<br />
Antrieben. Mit unseren Innovationen verfolgen wir konsequent<br />
den Weg einer emissionsfreien und unfallfreien<br />
Mobilität – bis hin zum autonomen Fahren.<br />
11
12 Wesentlichkeitsmatrix<br />
Wesentlichkeitsmatrix<br />
Nachhaltigkeitsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.<br />
Um seine Zielkriterien zu bestimmen, sind wir auf den Dialog<br />
mit unseren Stakeholdern angewiesen – angefangen von unseren<br />
Mitarbeitern über unsere Kunden bis hin zu Vertretern von Politik,<br />
Umwelt- und Menschenrechtsorganisationen. Dabei geht es um die<br />
Frage, welche besonderen Erwartungen an uns als global tätiger<br />
Automobilkonzern gestellt werden – und welche Anforderungen wir<br />
an uns selbst stellen müssen, wenn wir als Unternehmen nachhaltig<br />
erfolgreich sein wollen.<br />
Was ist wesentlich? Bei der Bearbeitung relevanter Nachhaltigkeitsthemen<br />
und der Konzeption dieses Berichts haben wir uns an den<br />
von der Global Reporting Initiative (GRI) formulierten Prinzipien der<br />
Vollständigkeit, der Kontextualisierung („Sustainability Context“),<br />
Wesentlichkeit („Materiality“) und der Einbeziehung von Stakeholdern<br />
(„Stakeholder Inclusiveness“) orientiert. Als wesentlich sehen<br />
wir ein Handlungsfeld der Nachhaltigkeit dann an, wenn es sowohl<br />
aus Sicht unserer Stakeholder als auch aus Sicht unseres Unternehmens<br />
als wichtig erachtet wird. Um die Schnittmenge der nicht<br />
immer übereinstimmenden Perspektiven zu bestimmen und eine<br />
Priorisierung vorzunehmen, setzen wir eine mehrstufige Wesentlichkeitsanalyse<br />
ein.<br />
Identifikation und Relevanz. Bei der Vorauswahl von Handlungsfeldern<br />
orientieren wir uns an den spezifischen Herausforderungen<br />
der Nachhaltigkeit in unserem Kerngeschäft und ziehen die Kriterienkataloge<br />
der GRI sowie externe und interne Standards und Regelwerke<br />
heran. Zudem haben wir den Anspruch, ein möglichst genaues<br />
Bild von den Anliegen zu gewinnen, die unsere verschiedenen Stakeholder-Gruppen<br />
an uns herantragen. Deswegen werten wir unter<br />
anderem Leserbefragungen zu diesem Bericht, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen,<br />
Fachbereichsworkshops, Dialoge mit einzelnen<br />
Stakeholder-Gruppen sowie die Ergebnisse unseres „<strong>Daimler</strong> Sustainability<br />
Dialogue“ aus. Zudem ziehen wir die Analysen unseres<br />
„News and Issues Management“ sowie unserer Forschungsgruppe<br />
„Society and Technology Research Group“ heran.<br />
Stakeholder-Dialog: S. 54 ff.<br />
Für die so identifizierten Handlungsfelder gilt:<br />
– Sie beeinflussen unser unternehmerisches Handeln gegenwärtig<br />
oder zukünftig in hohem Maße.<br />
– Wir sind in der Lage, sie – unmittelbar oder mittelbar – zu beeinflussen.<br />
Wir ordnen diese Handlungsfelder anschließend den Verantwortungssäulen<br />
unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu.<br />
Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie: S. 53<br />
Internationale, offene Stakeholder-Befragung. Zur Priorisierung<br />
der Handlungsfelder haben wir im letzten Jahr erstmalig eine offene<br />
Stakeholder-Befragung eingesetzt. Dabei haben wir bewusst keine<br />
Vorauswahl von Zielgruppen getroffen, um zu vermeiden, dass legitime<br />
Stakeholder-Interessen unberücksichtigt bleiben. Über einen<br />
Zeitraum von vier Wochen, vom 15.11. bis zum 14.12.2012, konnten<br />
alle Interessierten über unsere Website daimler.com an der Befragung<br />
teilnehmen und bestimmen, welche Themen aus ihrer Sicht<br />
für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement der <strong>Daimler</strong> AG<br />
wichtig sind. Nach Abschluss der Umfrage lagen rund 700 Antworten<br />
vor. Bei der Auswertung ging es uns darum, den Themensetzungen<br />
unserer primären Anspruchsgruppen (Aktionäre, Kunden, Lieferanten,<br />
Mitarbeiter) sowie dem steigenden Einfluss und Know-how von Nichtregierungsorganisationen<br />
Rechnung zu tragen. Deswegen wurden<br />
diese Gruppen mit einem höheren Gewichtungsfaktor berücksichtigt.<br />
Detaillierte Aufschlüsselung der Befragungsergebnisse: Online 002<br />
Die Wesentlichkeitsmatrix. Die Ergebnisse der Onlinebefragung<br />
sind in unsere Wesentlichkeitsmatrix 2012–2013 eingegangen<br />
(X-Achse). Dort werden sie in Relation gesetzt zu den Ergebnissen<br />
einer Befragung unserer eigenen Nachhaltigkeitsgremien Sustainability<br />
Office (CSO) und Sustainability Board (CSB). Sie haben eine Bewertung<br />
der Handlungsfelder aus Unternehmenssicht vorgenommen<br />
(Y-Achse). Die abgebildete Matrix zeigt alle bewerteten Handlungsfelder.<br />
Für die meisten gilt, dass ihre Bedeutung für unsere Stakeholder<br />
und für unser Unternehmen hoch bzw. sehr hoch ist. Die Position<br />
der einzelnen Handlungsfelder innerhalb der Matrix lässt erkennen,<br />
worauf wir unsere Nachhaltigkeitsarbeit besonders konzentrieren<br />
sollten.<br />
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Mit der neuen Methodik<br />
zur Erstellung der Wesentlichkeitsmatrix 2012–2013 auf Basis<br />
einer offenen Befragung haben wir auch unser Performance-Management<br />
sowie die Berichterstattung hierüber angepasst: Priorisierten<br />
Themen im Nachhaltigkeitsprogramm wurde deutlich mehr Raum in<br />
der täglichen Arbeit sowie dem Bericht eingeräumt. Trotz der sorgfältigen<br />
Planung und Vorbereitung ist die Arbeit mit der Wesentlichkeitsmatrix<br />
als Ergebnis einer offenen Befragung ein Lernfeld und<br />
manche methodischen Herausforderungen bleiben – z. B. die zum<br />
Teil subjektive Themenvorselektion und die Wahl der Gewichtungsfaktoren.<br />
Auch werden die teilweise voneinander abweichenden Interessen<br />
einzelner Stakeholder-Gruppen in aggregierter Form durch<br />
die Bildung von Mittelwerten (gewichtet) in die Matrix übernommen.<br />
Um den unterschiedlichen Ansprüchen dennoch möglichst präzise<br />
gerecht zu werden, werten die Fachbereiche auch die Detailergebnisse<br />
der Erhebung sorgfältig aus. Die Wesentlichkeitsanalyse wird<br />
im zweijährigen Rhythmus durchgeführt und auf diese Weise fortentwickelt.<br />
Berichtsprofil: S. 50 f.
http://nachhaltigkeit.daimler.com Wesentlichkeitsmatrix 13<br />
Wesentlichkeitsmatrix 2012–2013<br />
sehr<br />
hoch<br />
hoch<br />
Wichtigkeit für<br />
<strong>Daimler</strong>*<br />
Ehrenamtliches Engagement<br />
Arbeitgeberattraktivität<br />
Sicherheit der Fahrzeuge<br />
Aus- und Weiterbildung<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Integrität und Compliance<br />
Kraffstoffverbrauch<br />
und CO2-Emissionen Geschäftspartner-Integritätsmanagement<br />
Menschenrechte<br />
Arbeitssicherheit und Gesundheitschutz<br />
Fortschrittliche<br />
Entwicklung und Innovation Antriebstechnologien<br />
Einhaltung von Standards in der Lieferkette<br />
Nachhaltigkeitsstrategie und -organisation<br />
Engagement an unseren Standorten<br />
Energieeffizienz und CO2-arme Produktion<br />
Generationenmanagement<br />
Umweltgerechte Produktentwicklung<br />
Dialog mit der Politik<br />
Mitbestimmung<br />
Ressourcenschonung<br />
Schonung nicht energetischer Ressourcen<br />
Transparente Berichterstattung<br />
Einbeziehung Stakeholder<br />
Schadstoff- und Lärmemissionen<br />
Mobilitätskonzepte und -services<br />
Logistik und Verkehr<br />
Unterstützung gesellschaftlicher Initiativen Diversity Management<br />
Soziale Projekte<br />
Stiftungsarbeit<br />
Spenden und Sponsoring<br />
Wichtigkeit für<br />
Stakeholder**<br />
Erhaltung der biologischen Vielfalt<br />
Schonung von Wasserressourcen<br />
* Die Bewertung besonders relevanter Nachhaltigkeitsthemen für die Unternehmensdimension spiegelt die Beurteilung durch die <strong>Daimler</strong> Nachhaltigkeitsgremien<br />
Sustainability Board und Sustainability Office wider.<br />
** Die Bewertung besonders relevanter Nachhaltigkeitsthemen für die Stakeholder-Dimension spiegelt die Ergebnisse der offenen Stakeholder-Befragung wider.<br />
sehr<br />
hoch
14 Wichtige Fortschritte 2012<br />
Wichtige Fortschritte 2012<br />
Erste offene Stakeholder-Befragung<br />
Welche Nachhaltigkeitsthemen sind für den Erfolg<br />
von <strong>Daimler</strong> wichtig? Wir haben dazu unsere Zielgruppen<br />
weltweit befragt.<br />
Seite 54<br />
Beirat für Integrität<br />
und Unternehmensverantwortung<br />
Am 25. September 2012 konstituierte sich bei<br />
<strong>Daimler</strong> der Beirat für Integrität und Unternehmensverantwortung.<br />
Der Beirat begleitet das<br />
Unternehmen aus Außensicht kritisch und konstruktiv<br />
in Fragen der Integrität.<br />
Seite 38<br />
Neue Verhaltensrichtlinie<br />
Seit dem 1. November 2012 gilt eine neue Richtlinie<br />
für integres Verhalten bei <strong>Daimler</strong>. Fairness,<br />
Verantwortung und die Achtung von Gesetzen und<br />
Rechten sind dabei wesentliche Prinzipien.<br />
Seite 37, 57<br />
Einheitliche<br />
Managementvergütung<br />
<strong>Daimler</strong> hat eine weltweit einheitliche, variable<br />
und transparente Vergütungspolitik umgesetzt.<br />
Sie basiert auf mittel- bis langfristig orientierten<br />
erfolgsabhängigen Elementen.<br />
Seite 61
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
140 g CO2/km<br />
Innerhalb der letzten fünf Jahre hat <strong>Daimler</strong> die<br />
CO 2-Emissionen seiner Neuwagenflotte in Europa<br />
um über 20 Prozent auf 140 g CO 2/km gesenkt.<br />
Bis 2016 wollen wir den Wert von 125 g CO 2/km<br />
erreichen.<br />
Seite 68<br />
Euro VI/Euro 6<br />
Obwohl die Euro-VI-Norm erst im Januar 2014 in<br />
Kraft tritt, hat sich ein Drittel aller Lkw-Kunden<br />
von Mercedes-Benz bereits 2012 für Fahrzeuge<br />
entschieden, die nach der ab 2014 gültigen Abgasnorm<br />
Euro VI zertifiziert sind. Auch die Benziner<br />
der neuen Mercedes-Benz A- und B-Klasse erfüllen<br />
schon heute die Abgasnorm Euro 6, die im September<br />
2015 in Kraft tritt.<br />
Seite 39<br />
Wichtige Fortschritte 2012<br />
Regenerativer Strom<br />
Zur Markteinführung des neuen smart fortwo<br />
electric drive hat <strong>Daimler</strong> im Frühjahr 2012 eine<br />
leistungsstarke Windkraftanlage an der Autobahn<br />
A9 erworben. Sie liefert grünen Strom für<br />
jeden in Deutschland neu zugelassenen smart mit<br />
Elektroantrieb. So beweist sie, dass es möglich ist,<br />
eine Null-Gramm-CO 2-Well-to-Wheel-Mobilität<br />
umzusetzen.<br />
Seite 47 f., 66<br />
117 Projekte<br />
Im Rahmen des Programms ProCent zur Förderung<br />
sozialer Projekte haben <strong>Daimler</strong>-Beschäftigte<br />
und das Unternehmen 117 Vorhaben mit rund<br />
745.000 Euro gefördert.<br />
Seite 85<br />
15
16 Wichtige Ziele<br />
Wichtige Ziele<br />
18 Länder<br />
Weltweiter Ausbau des Risikomanagements für<br />
Menschenrechte in 18 Ländern mit <strong>Daimler</strong>-Produktionsstandorten<br />
gemäß UN-Anforderungen, um<br />
mögliche Menschenrechtsrisiken frühzeitig zu<br />
erkennen.<br />
Seite 58<br />
Anreizsysteme<br />
Erweiterung der Vergütungsparameter um den<br />
nicht finanziellen Themenkomplex „Integrität und<br />
UN Global Compact“ für die Mitglieder des Vorstands<br />
der <strong>Daimler</strong> AG.<br />
Seite 53<br />
Strategisches<br />
Diversity-Ziel<br />
<strong>Daimler</strong> will im Diversity Management weiterhin<br />
zu den Spitzenreitern der deutschen Automobilindustrie<br />
gehören.<br />
Seite 63<br />
Generationenmanagement<br />
Verankerung des Handlungsfeldes Demografie in<br />
der Unternehmenskultur und im Führungsprozess.<br />
Fortführung des Rollouts HR Resource Management<br />
an sechs weiteren deutschen Standorten<br />
sowie die Umsetzung von weiteren Arbeitspaketen<br />
auf Basis von identifizierten Handlungsfeldern.<br />
Seite 31 ff., 63
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
–20 Prozent<br />
Reduktion der CO2-Emissionen in den europäischen<br />
Werken um 20 Prozent im Zeitraum von<br />
Anfang der 1990er-Jahre bis 2020 (Zeitrahmen der<br />
EU-Klimaziele) trotz einer deutlichen Steigerung<br />
des Produktionsvolumens. Im Ergebnis werden die<br />
spezifischen CO2-Emissionen der europäischen<br />
Standorte um zwei Drittel reduziert. Vergleichbare<br />
Technologien zur CO2-Reduktion setzen wir<br />
in unseren außereuropäischen Werken ein.<br />
Seite 74 f.<br />
car2go<br />
Verzehnfachung der Zahl der Fahrten sowie der<br />
Zahl aktiver Nutzer bis 2015 im Vergleich zum Jahr<br />
2011.<br />
Seite 18 ff., 72<br />
125 g CO2/km<br />
Wichtige Ziele<br />
Reduktion der CO2-Emissionen der europäischen<br />
Pkw-Neuwagenflotte auf 125 g CO2/km bis zum<br />
Jahr 2016.<br />
Seite 68<br />
10 Netzwerke<br />
Engagement beim Aufbau und Betrieb von<br />
10 weiteren nationalen „UN Global Compact“-<br />
Netzwerken bis 2013.<br />
17
18 Umfassend und vernetzt – die Mobilitätskonzepte von <strong>Daimler</strong><br />
Intelligent von A nach B<br />
moovel<br />
Taxivermittlung 2.0<br />
myTaxi<br />
Quer durch die Stadt. Die Mobilitätsplattform<br />
verknüpft Individualverkehr<br />
und öffentlichen Personennahverkehr<br />
(ÖPNV). Grafisch ansprechend aufbereitet,<br />
führt sie den Nutzer sicher<br />
ans gewünschte Ziel.<br />
www.moovel.com<br />
Perfekt vernetzt. Die „myTaxi“-App<br />
ist die weltweit erste vollautomatische<br />
Taxireservierung. Das Taxigeschäft<br />
und car2go ergänzen sich bestens –<br />
im Sinne einer vernetzten urbanen<br />
Mobilität.<br />
www.mytaxi.com<br />
Eng getaktet<br />
Bus Rapid Transit<br />
Schnelle Busspur. Moderne Omnibusse<br />
auf eigens abgetrennten Fahrspuren<br />
garantieren selbst im dichten<br />
Berufsverkehr eine kostengünstige<br />
und pünktliche Mobilität.<br />
Smartphone auf Rädern<br />
Kommunikationstechnologien<br />
Überall online. Mit der nahtlosen<br />
Integration des iPhone ® in die neue<br />
A-Klasse bietet Mercedes-Benz der<br />
Generation Facebook ein Zuhause<br />
auf Rädern. Im Forschungsfahrzeug<br />
F 125! geht @yourCOMAND noch<br />
einen Schritt weiter.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Text: Ernesto Singer<br />
car2go<br />
Umfassend und vernetzt – die Mobilitätskonzepte von <strong>Daimler</strong><br />
Umfassend und vernetzt –<br />
die Mobilitätskonzepte von <strong>Daimler</strong><br />
Mobilitätskonzepte sind Antworten auf ein breites Fragenspektrum<br />
zur Gegenwart und Zukunft der menschlichen<br />
Fortbewegung. Sie beschäftigen sich beispielsweise mit<br />
Verkehr, Nachhaltigkeit, Lebensgewohnheiten und Mobilitätsansprüchen,<br />
auch etwa unter Berücksichtigung länderspezifischer<br />
Rahmenbedingungen. <strong>Daimler</strong> hat zahlreiche Antworten im Angebot.<br />
Es umfasst zum Beispiel für den Individualverkehr neue Konzepte<br />
wie car2go in Verbindung mit myTaxi und car2gether sowie<br />
für den öffentlichen und gewerblichen Verkehr Bus Rapid Transit<br />
(BRT), CharterWay und FleetBoard. Darüber hinaus zeigen die<br />
Mobilitätsplattform moovel sowie das Assistenzsystem mbrace<br />
in den USA, wie moderne Kommunikationstechnologien Verkehrsteilnehmer<br />
vernetzen können. Und das Forschungsfahrzeug F 125!<br />
gibt mit @yourCOMAND einen Ausblick in die nahe Zukunft, in der<br />
Minutengenau mieten<br />
Voll flexibel. Kunden können ein Fahrzeug<br />
reservieren oder spontan mieten<br />
und müssen sich anschließend weder<br />
um eine voraussichtliche Rückgabezeit<br />
noch um einen bestimmten Rückgabeort<br />
Gedanken machen.<br />
www.car2go.com<br />
<strong>Daimler</strong> ist ein vielseitiger und weltumspannender Mobilitätsanbieter.<br />
Neben einem breiten Spektrum von Personenwagen und Nutzfahrzeugen<br />
enthält das Portfolio innovative Mobilitätskonzepte.<br />
Schnelle Transportlösungen<br />
CharterWay<br />
Bedarfsorientiert. Für Gewerbekunden<br />
stehen Nutzfahrzeuge der neuesten<br />
Generation bereit. Kurzzeit- oder<br />
Langzeitmiete – fast alles ist möglich.<br />
www.charterway.com<br />
die sogenannte Car-to-X-Kommunikation die Verständigung von<br />
Fahrzeugen untereinander und damit auch einen gleichmäßigeren<br />
Verkehrsfluss und geringere Emissionen ermöglicht.<br />
Diese Angebote schaffen einen Nutzen, der weit über das klassische<br />
Automobil hinausreicht – und läuten damit zugleich ein neues Zeitalter<br />
der Mobilität ein. Thomas Weber, im Vorstand der <strong>Daimler</strong> AG<br />
für Konzernforschung sowie Mercedes-Benz Cars Entwicklung zuständig,<br />
hebt die Bedeutung hervor: „Kreative Ideen für innovative<br />
Mobilitätskonzepte haben aus <strong>Daimler</strong>, dem Erfinder des Automobils,<br />
einen umfassenden Mobilitätsanbieter gemacht. Die moderne ‚Sharing<br />
Society’ verlangt nach neuartigen, miteinander vernetzten Lösungen,<br />
welche die spezifische Mobilität des Kunden verbessert. Über<br />
alle Sparten hinweg sind sie bereits heute Teil unseres Angebots.“<br />
19
20 Umfassend und vernetzt – die Mobilitätskonzepte von <strong>Daimler</strong><br />
Das Konzept car2go ist ein Vorreiter urbaner Mobilität und ein<br />
Beispiel für hohe Flexibilität. Es stellt in Europa und Nordamerika in<br />
verschiedenen Städten smart fortwo Fahrzeuge für spontane<br />
Anmietungen bereit. Nur in Ausnahmefällen sind spezielle Parkplätze<br />
vorgesehen: Ein freies Auto wird einfach im jeweiligen Stadtgebiet<br />
angemietet und nach Fahrtende an einer anderen Stelle<br />
wieder abgestellt. „Free floating“ (freies Fließen) nennt sich dieses<br />
System, bei dem sich der Mieter vor Fahrtantritt weder um eine<br />
voraussichtliche Rückgabezeit noch um einen bestimmten Rückgabeort<br />
Gedanken machen muss. Abgerechnet wird im Minutentakt,<br />
die Suche nach freien Fahrzeugen erfolgt via Computer oder<br />
– noch praktischer – über eine Smartphone-App.<br />
In mehreren deutschen Großstädten kooperiert car2go zudem mit<br />
myTaxi: Faszinierend leicht lässt sich über das Smartphone ein<br />
Taxi bestellen und auch abrechnen. Einige Zukunftsfragen zum Carsharing<br />
sind noch offen – und deshalb untersucht car2go im Rahmen<br />
einer Studie zusammen mit dem Öko-Institut und dem ISOE<br />
Institut für sozial-ökologische Forschung das Verkehrsverhalten von<br />
car2go-Nutzern, um die Attraktivität von Elektroautos im Carsharing<br />
festzustellen.<br />
„Der nächste Schritt auf dem Weg zu einem lokal emissionsfreien<br />
Mobilitätsangebot ist die Elektrifizierung der car2go-Flotte“, sagt<br />
Thomas Weber. „Viele der weltweit mehr als 150.000 Kunden werden<br />
mit car2go bald rein elektrisch unterwegs sein.“ In Amsterdam<br />
und San Diego sind schon jeweils 300 smart fortwo electric drive<br />
unterwegs, 30 in Portland, 25 in Ulm – und im Rahmen der Nationalen<br />
Plattform Elektromobilität ebenfalls 300 Stück in Stuttgart<br />
(Stand 2012).<br />
Eine innovative Verknüpfung von Individualverkehr und öffentlichem<br />
Personennahverkehr (ÖPNV) ermöglicht die neu entwickelte Mobilitätsplattform<br />
moovel. Sie bündelt per App auf dem Smartphone<br />
die Angebote diverser Mobilitätsanbieter. Sogar von car2go bereitgestellte<br />
smart fortwo electric drive werden künftig fester Bestandteil<br />
von moovel sein. Der Nutzer gibt einfach Start- und Zielpunkt<br />
ein, und moovel nennt ihm binnen Sekunden grafisch ansprechend<br />
aufbereitet und unter Berücksichtigung mehrerer Verkehrsträger<br />
Zuverlässig durch die Megacity: BRT-Systeme sind eine zeitgemäße<br />
Variante des öffentlichen Personennahverkehrs.<br />
Satellitengestützte Logistik<br />
100.000<br />
Weltweit sind mehr als 100.000 Fahrzeuge mit<br />
dem Telematiksystem FleetBoard ausgestattet<br />
worden. Mithilfe der Einsatzanalyse wird eine<br />
Fahrweise erreicht, die den Kraftstoffverbrauch<br />
um bis zu 15 Prozent reduzieren kann.<br />
sämtliche Fahrtvarianten. Derzeit gibt es moovel in Stuttgart und<br />
Berlin. Sukzessive soll das Angebot auf andere Städte und Regionen<br />
ausgeweitet werden, auch in anderen Ländern.<br />
Als Mitfahr-Community für Kurzstrecken ist car2gether Zukunft und<br />
Geschichte zugleich. Angelegt als Pilotprojekt in Ulm und Aachen<br />
von Herbst 2010 bis Anfang 2012, erlaubte car2gether, freie Plätze<br />
in Fahrzeugen sekundenschnell zu vermitteln und via Smartphone<br />
passende Fahrer und Mitfahrer spontan zusammenzubringen. Mittlerweile<br />
ist es erfolgreich abgeschlossen – und hat Anschluss gefunden:<br />
Die intelligente Ad-hoc-Mitfahrvermittlung ist Bestandteil von<br />
moovel.<br />
Ein Mobilitätskonzept für schnell wachsende Metropolen ist Bus<br />
Rapid Transit (BRT). Dieses System verbindet ganze Stadtteile<br />
miteinander, indem moderne Omnibusse in hoher Taktfrequenz auf<br />
eigens für sie abgetrennten Fahrspuren unterwegs sind. <strong>Daimler</strong><br />
engagiert sich dafür international, beispielsweise in Städten wie<br />
Rio de Janeiro, Mexiko-Stadt, Istanbul oder Nantes. In über zwanzig<br />
BRT-Systemen weltweit sind heute weit mehr als 17.000 Busse<br />
von Mercedes-Benz im Einsatz – vom Minibus bis zum extralangen<br />
Gelenkbus. Die Vorteile von BRT sind die vergleichsweise günstige<br />
Infrastruktur und die schnelle Verfügbarkeit eines zuverlässigen<br />
Linienverkehrs. Sie garantieren auch in Zukunft allen Bevölkerungsschichten<br />
bezahlbare und komfortable Mobilität. Der Einsatz modernster<br />
Motorentechnik und das zügige Vorankommen ohne „Stop<br />
and go“ tragen zudem zu einer deutlichen Reduktion von Kohlendioxidemissionen<br />
(CO2) bei.<br />
Die telematikgestützten Internetdienste von FleetBoard wenden<br />
sich vor allem an Nutzfahrzeugflottenbetreiber. Seit dem Jahr 2000<br />
hilft FleetBoard beispielweise bei der Abwicklung von Transportprozessen<br />
sowie der Fahrerarbeitszeitdokumentation und reduziert<br />
dabei Wartungs- und Kraftstoffkosten sowie den Ausstoß von CO2.<br />
Eine weitere Erfahrung: Wer auf Basis der FleetBoard-Einsatzanalyse<br />
übt, eignet sich einen defensiven und vorausschauenden Fahrstil an.<br />
Dank regelmäßiger Fahrerschulungen und monatlich abrufbarer<br />
Berichte wird dieser auch langfristig beibehalten. Das Einsparpoten-
Hauptstadtflitzer: Seit Ende April 2012 ist car2go auch in Berlin daheim.<br />
Mittlerweile stehen an der Spree 1.200 weiß-blaue smart fortwo für flexible<br />
Kurzzeitmieten zur Verfügung.<br />
„ Der nächste Schritt auf dem<br />
Weg zu einem lokal emissionsfreien<br />
Mobilitätsangebot ist<br />
die Elektrifizierung der car2go-<br />
Flotte. Viele der weltweit mehr<br />
als 150.000 Kunden werden<br />
mit car2go bald rein elektrisch<br />
unterwegs sein.“<br />
Thomas Weber<br />
Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG<br />
Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung<br />
zial beim Kraftstoffverbrauch liegt zwischen 5 und 15 Prozent.<br />
<strong>Daimler</strong> stellt FleetBoard für Lkw, Busse und Vans zur Verfügung.<br />
Weltweit wurden rund 100.000 Fahrzeuge bei 3.000 Kunden mit<br />
dem zukunftsweisenden Telematiksystem ab Werk oder in der Nachrüstung<br />
ausgestattet.<br />
Um die Beschaffung, den Service und das Management von Nutzfahrzeugen<br />
mit Stern kümmert sich der Mobilitätsdienst Mercedes-<br />
Benz CharterWay. Bereits seit 1992 sind schnelle Transportlösungen<br />
mit minimalem Finanzierungs- und Handlingaufwand das Spezialgebiet<br />
des Vermietungsunternehmens. Für die Kunden steht<br />
ein Pool an Fahrzeugen der jeweils neuesten Generation bereit, die<br />
von modernen, effizienten und umweltschonenden Motoren angetrieben<br />
werden. Über die jeweilige Mietdauer entscheidet allein der<br />
Wunsch des Kunden. Damit ermöglicht CharterWay eine maßgeschneiderte<br />
und zugleich flexible Mobilität für gewerbliche Kunden.<br />
Den Kunden im Fokus hat auch mbrace, ein in den USA verfügbares<br />
Assistenzsystem für Pkw von Mercedes-Benz. Insbesondere im Notfall<br />
bietet mbrace ein Plus an Sicherheit, erweitert die Navigationsmöglichkeiten,<br />
ermöglicht die Kontrolle über das Fahrzeug aus der<br />
Ferne und bietet darüber hinaus diverse Servicedienste. Bei einem<br />
Unfall wird automatisch die mbrace-Zentrale kontaktiert. So kann an<br />
365 Tagen im Jahr rund um die Uhr ohne Zeitverzögerung Hilfe auf<br />
den Weg geschickt werden. Ein mit mbrace ausgestattetes Fahrzeug<br />
lässt sich zudem via Smartphone öffnen und schließen. Alle wichtigen<br />
Fahrzeugdaten sind jederzeit abrufbar und Werkstatttermine<br />
können vorgeplant werden.
22 Umfassend und vernetzt – die Mobilitätskonzepte von <strong>Daimler</strong><br />
Überall gefragt<br />
4,3<br />
Alle 4,3 Sekunden beginnt irgendwo auf der Welt<br />
eine car2go-Miete. In zahlreichen Städten Europas<br />
und Nordamerikas stehen mehr als 5.600 smart<br />
fortwo bereit, darunter bereits 625 mit batterieelektrischem<br />
Antrieb. Insgesamt wurden weit<br />
über 4 Millionen vollautomatische Mietvorgänge<br />
absolviert, wöchentlich kommen fast 140.000<br />
Mieten hinzu.<br />
FleetBoard: Das Telematiksystem kommt nicht nur in Lkw zum Einsatz,<br />
es eignet sich auch für die Echtzeitüberwachung von Bussen und Vans.<br />
Noch einen Schritt weiter geht die onlinebasierte Telematikstrategie<br />
@yourCOMAND, wie sie das Forschungsfahrzeug F 125!<br />
zeigt. Sie gibt einen Ausblick auf zukünftige Mercedes-Benz Infotainmentsysteme:<br />
So ist der F 125! per Funk aufs Engste mit einer<br />
Cloud verbunden, was vielfältige Möglichkeiten bietet – das Fahrzeug<br />
wird gewissermaßen selbst ein Teil des weltweiten Datennetzes,<br />
mit großem Potenzial für Mobilitätsangebote. Dabei vereinfacht<br />
@yourCOMAND zugleich die Bedienung erheblich. Das<br />
System versteht natürliche Sprache und Gestik und greift beispielsweise<br />
für eine kontextbezogene Erkennung einer Spracheingabe<br />
auch auf die Cloud zurück. Navigieren, aktuelle Nachrichten abrufen,<br />
Kurzmitteilungen, E-Mails und Facebook-Nachrichten empfangen<br />
und verschicken, Termine aktualisieren oder Unterhaltungsmedien<br />
auswählen – all dies wird mit freier natürlicher Sprache<br />
gesteuert. „Der F 125! ist ein voll funktionsfähiges Konzept, das<br />
zeigt, wie ‚Sharing Society’ in einem Fahrzeug umgesetzt werden<br />
kann“, sagt Thomas Weber. „Damit ermöglicht das innovative<br />
Forschungsfahrzeug von Mercedes-Benz einen konkreten Blick in<br />
die Zukunft der Mobilität.“<br />
Eine weitere Zukunftstechnik, auf die <strong>Daimler</strong> setzt, mit Auswirkungen<br />
auf Mobilitätsangebote ist die Car-to-X-Kommunikation. Sie<br />
vernetzt Fahrzeuge untereinander. Car-to-X erweitert deutlich den<br />
Sichtbereich eines Fahrzeugs, den sogenannten telematischen Horizont:<br />
So können beispielsweise Autofahrer, lange bevor sie eine<br />
Gefahrenstelle erreichen, über entsprechende Hinweise frühzeitig<br />
gewarnt werden – beispielsweise vor dem Stauende hinter einer<br />
Kuppe oder vor tückischem Glatteis auf einer Brücke. Neben solchen<br />
sicherheitsrelevanten Anwendungen sind auch Komfortfunktionen<br />
wie Routenvorschläge zum nächsten freien Parkplatz oder eine bedarfsgerechte<br />
Steuerung von Ampelanlagen vorgesehen. Die dank<br />
Car-to-X-Kommunikation optimierten Verkehrsflüsse leisten einen<br />
wichtigen Beitrag zu effizienter und damit nachhaltiger Mobilität.<br />
„Mobilität ist die Summe aller Angebote“, ist sich Thomas Weber<br />
sicher. „Die <strong>Daimler</strong> AG ist mit innovativen Fahrzeugkonzepten und<br />
neuen vernetzten Dienstleistungsangeboten perfekt aufgestellt.<br />
Wir beobachten den Markt und unsere Kunden genau und entwickeln<br />
für sie neue Möglichkeiten und Konzepte. Damit können<br />
wir zugleich das umfassende Potenzial unserer Fahrzeuge im Sinne<br />
einer Nachhaltigkeit auf höchstem Niveau ausnutzen.“<br />
car2gether: Das Pilotprojekt in Ulm und Aachen hat gezeigt, wie groß die<br />
Nachfrage nach Mitfahrgelegenheiten ist – auch auf der Kurzstrecke.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Nachhaltige Mobilität – das ist ein<br />
Thema im Expertengespräch.<br />
Es wird flankiert von diversen weiteren<br />
Aspekten.<br />
Die Gesprächspartner<br />
Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker<br />
– Promovierter Naturwissenschaftler<br />
– Leitende Funktionen an Universitäten und<br />
in Institutionen; einige jüngere Stationen:<br />
UNO-Zentrum für Wissenschaft und<br />
Technologie; Institut für Europäische<br />
Umweltpolitik; Wuppertal Institut für Klima,<br />
Umwelt, Energie; Bren School of Environmental<br />
Science and Management<br />
Prof. Dr. Herbert Kohler<br />
– Promovierter Ingenieur<br />
– Trat 1976 in die damalige <strong>Daimler</strong>-Benz AG<br />
ein; verschiedene leitende Tätigkeiten im<br />
Unternehmen, einige der jüngeren:<br />
Forschungsdirektion Fahrzeugaufbau und<br />
Antrieb; „E-Drive und Future Mobility“;<br />
Forschungs- und Vorentwicklungsdirektion;<br />
Umweltbevollmächtigter der <strong>Daimler</strong> AG<br />
Mobilität – ein Grundbedürfnis<br />
der Menschen<br />
Im Dialog: Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker mit Prof. Dr. Herbert Kohler<br />
Mobilität – ein Grundbedürfnis der Menschen<br />
Mitte der 1990er-Jahre machte ein Bericht an den renommierten Club of Rome Furore.<br />
Sein markanter Titel: „Faktor vier. Doppelter Wohlstand – halbierter Naturverbrauch“.<br />
Verfasst haben ihn Ernst Ulrich von Weizsäcker, Amory Lovins und Hunter<br />
Lovins. Das Werk zeigt unter anderem Wege auf, wie sich Ressourcen mithilfe von Wirtschaftsmechanismen<br />
besser nutzen lassen – letztendlich mit dem Ziel, Lebensqualität für<br />
Mensch und Natur zu verbessern. Diese Botschaft hat an Aktualität nicht eingebüßt. Ernst<br />
Ulrich von Weizsäcker und Herbert Kohler unterhielten sich über „Faktor vier“ – und über<br />
Themen rund um nachhaltige Mobilität.<br />
Prof. Dr. Herbert Kohler: Die in „Faktor vier“ formulierten Thesen haben mich sehr beeindruckt.<br />
„Doppelter Wohlstand – halbierter Naturverbrauch“ – das klingt natürlich sehr ambitioniert.<br />
Aber als prägnante These finde ich es auch heute noch zeitgemäß.<br />
Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker: Genau das war ja das Ziel – eine ambitionierte<br />
Zielvorgabe zu liefern, zugleich aber auch gangbare Wege aufzuzeigen, wie das Ziel zu erreichen<br />
ist. Das Autorenteam war damals überzeugt davon, dass sich Effizienz in mehreren<br />
Wirtschaftsbereichen bei gleichzeitiger Ressourcenschonung deutlich steigern lässt. Denn<br />
die Weltbevölkerung wächst, aber wir haben für alle nur die eine Erde. Eine Effizienzsteigerung<br />
ist also überlebensnotwendig für die Menschheit. Verbesserte Technik ist eine Möglichkeit,<br />
um das Ziel zu erreichen, beispielsweise die Automobiltechnik. Mein Freund Amory<br />
Lovins hatte schon damals Ideen für ein Auto, das auf 100 Kilometer nur einen Liter Treibstoff<br />
verbraucht.<br />
Kohler: An das Fahrzeugkonzept kann ich mich gut erinnern. Amory Lovins hat es uns persönlich<br />
in allen Details vorgestellt, und wir haben uns intensiv damit auseinandergesetzt.<br />
Ich war damals in der Produktplanung des Unternehmens tätig. Lovins hatte auf alle Fragen<br />
23
24 Mobilität – ein Grundbedürfnis der Menschen<br />
Bessere Ressourcennutzung bei<br />
geringerem Naturverbrauch –<br />
eine ambitionierte, aber nachhaltige<br />
Zielvorgabe<br />
zur Technik eine ausführliche Antwort parat. Wir haben viele Anregungen mitgenommen<br />
– und dann auf unsere Weise umgesetzt, beispielsweise zu Leichtbau oder Antriebstechnik.<br />
Klar, vom Ein-Liter-Auto sind wir als Serienprodukt noch etwas entfernt. Aber der Flottenverbrauch<br />
unserer Fahrzeuge hat sich von Mitte der 1990er-Jahre bis heute praktisch<br />
um fast 40 Prozent verringert. Das ist ein großer Fortschritt im Sinne einer Ressourcenschonung.<br />
Von Weizsäcker: Das Auto und seine Technik ist das eine. Aber auch Nutzungsmuster<br />
haben wir in „Faktor vier“ betrachtet, beispielsweise über ein organisiertes Carsharing mit<br />
einem Fahrzeugpool. Damals war das ein ziemlich neuer Ansatz, heute ist er in vielen<br />
Städten Alltag.<br />
Kohler: <strong>Daimler</strong> hat ihn aufgegriffen und mit car2go ein innovatives Produkt geschaffen.<br />
Es stellt in verschiedenen Städten Europas und Nordamerikas smart fortwo für spontane<br />
Anmietungen bereit. Mehr als 150.000 Kunden sind registriert. Der nächste Schritt ist die<br />
Elektrifizierung der Flotte.<br />
Von Weizsäcker: Ein weiteres Zukunftsthema der Mobilität, noch mit großen Herausforderungen:<br />
Denn die Batterien sind ein Energieträger mit hohem Gewicht, was wiederum<br />
Effizienznachteile bringt. Und umweltfreundlich ist ein Elektroauto nur, wenn der Strom aus<br />
erneuerbaren Quellen stammt.<br />
Kohler: Dem kann ich nur zustimmen. Wir arbeiten intensiv an den diversen Technikthemen<br />
des Batteriefahrzeugs, weil es beispielsweise in Städten eine Option darstellt. Eine weitere<br />
Perspektive der Zukunft ist die Brennstoffzelle, an der wir ebenfalls arbeiten und wo wir in<br />
der Branche wohl über die größte Erfahrung verfügen.<br />
„<br />
Umweltfreundlich ist ein Elektroauto nur,<br />
wenn der Strom aus erneuerbaren Quellen stammt.“<br />
Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizsäcker
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
„ In Mobilitätskonzepten sehe ich eine Zukunftschance,<br />
auch und gerade für einen Automobilhersteller.<br />
Denn sie waren und sind Kern unserer Dienstleistung.“<br />
Prof. Dr. Herbert Kohler<br />
Doppelter Wohlstand –<br />
halbierter Naturverbrauch<br />
Faktor<br />
vier.<br />
– Bericht an den Club of Rome, verfasst im<br />
Jahr 1995; der Inhalt umfasst vier Teile.<br />
– Teil 1 nennt Beispiele für eine um den Faktor<br />
vier größere Energieproduktivität, Stoffproduktivität<br />
und Transportproduktivität.<br />
– Teil 2 behandelt die Möglichkeiten, um über<br />
Marktkräfte die Ressourcenproduktivität<br />
zu steigern.<br />
– Teil 3 untersucht Umweltschutzinitiativen.<br />
– Der abschließende Teil 4 stellt eine zentrale<br />
Forderung auf: dass der Lebensstandard<br />
künftig nicht über das Bruttosozialprodukt<br />
pro Kopf gemessen wird, sondern über<br />
die Lebensqualität – verbunden mit deren<br />
Steigerung.<br />
Mobilität – ein Grundbedürfnis der Menschen<br />
Von Weizsäcker: Die Brennstoffzelle ist eine gute Geschichte, wie ich finde. Aber auch bei<br />
ihr muss man die gesamte Herstellungskette der Energiegewinnung auf Nachhaltigkeit<br />
anschauen. Und dann gibt es noch die Frage nach einer Infrastruktur für die Versorgung mit<br />
Wasserstoff, das ja sozusagen der Treibstoff der Brennstoffzelle ist. Ohnehin, das Thema<br />
Infrastruktur – rückt das für sämtliche Techniken nicht in die Überlegungen eines Konzerns<br />
wie <strong>Daimler</strong>, ob es nun das Batterieladen oder eine Wasserstoffversorgung ist?<br />
Kohler: Unser Produktportfolio besteht derzeit aus direkten Mobilitätslösungen, seien es<br />
Fahrzeuge oder eng damit verbundene Dienstleistungen. Aber wir beschäftigen uns mit dem<br />
Thema Infrastruktur. Zwei Beispiele: Als markantes Statement für Energie aus erneuerbaren<br />
Quellen haben wir in Deutschland eine Windkraftanlage finanziert. Sie liefert genug grünen<br />
Strom für jeden in Deutschland neu zugelassenen smart mit Elektroantrieb. Und zusammen<br />
mit dem Unternehmen Linde haben wir uns verpflichtet, ein Netz von zwanzig Wasserstofftankstellen<br />
mitzufinanzieren, auch mit Unterstützung der Bundesregierung, das gerade entsteht.<br />
Damit sind erste Schritte getan. Für <strong>Daimler</strong> gilt, dass wir das Thema Infrastruktur<br />
immer wieder neu prüfen. Aber es gibt noch viele offene Fragen.<br />
Von Weizsäcker: Sie sagten, dass Sie sich intensiv mit „Faktor vier“ beschäftigt haben. Wie<br />
stellt sich denn aus Ihrer Sicht der von <strong>Daimler</strong> erreichte Faktor seit Erscheinen des Buches<br />
dar?<br />
Kohler: Das ist nicht ganz einfach. Denn die Einflüsse auf Lebensqualität und Naturverbrauch<br />
sind ja sehr vielfältig. Aber ich würde sagen, dass für einen Konzern wie <strong>Daimler</strong> heute<br />
ein Faktor zwei im Vergleich zu den Gegebenheiten Mitte der 1990er-Jahre, als das Buch<br />
erschien, absolut realistisch ist. Lokal emissionsfrei fahrende Fahrzeuge in Verbindung mit<br />
Energie aus erneuerbaren Quellen sind dazu genau der richtige Weg. Vermutlich liegt der<br />
Faktor sogar noch etwas darüber. Aber das ist nicht entscheidend. Entscheidend ist, dass<br />
der Impuls vorhanden ist, einen großen Schritt nach vorn zu machen. Und das ist an unserem<br />
aktuellen Produktangebot deutlich erkennbar. Aber ich sage auch ganz klar, dass für<br />
einen höheren Faktor, der weiterhin Zielvorgabe sein sollte, alle Beteiligten an einem Strang<br />
ziehen müssen – die Unternehmen, die Politik, die Verbände. Zudem weisen innovative Produkte<br />
ganz neue Wege in die Zukunft der Mobilität auf. Ein Beispiel aus unserem Portfolio<br />
ist moovel. Die Smartphone-App ermöglicht das Planen einer Reise und bringt in seinem<br />
Mobilitätsvorschlag verschiedene Verkehrsträger zusammen, etwa das Auto und öffentliche<br />
Verkehrsmittel. In Mobilitätskonzepten sehe ich eine Zukunftschance, auch und gerade für<br />
einen Automobilhersteller. Denn sie waren stets und sind der Kern unserer Dienstleistung.<br />
Von Weizsäcker: Mit Mobilitätskonzepten habe ich mich zusammen mit Karlson Hargroves<br />
und Michael Smith in einem neueren Buch „Faktor fünf – Die Formel für nachhaltiges Wachstum“<br />
ausführlich auseinandergesetzt, ebenfalls ein Bericht an den Club of Rome. Es geht<br />
unter anderem auf eine geringere Nutzung von Verkehrsträgern wie Personenwagen, Nutzfahrzeugen<br />
und Flugzeugen ohne nennenswerte Einschränkung der Mobilität ein. Darin<br />
steckt ein wichtiger Beitrag zur Ressourcenschonung und damit zu einer deutlichen Anhebung<br />
des Verbesserungsfaktors. Darum geht es, das muss das Ziel aller Anstrengungen sein.<br />
Kohler: <strong>Daimler</strong> stellt sich den Zukunftsfragen, damit Mobilität ein Grundbedürfnis für die<br />
Menschen bleibt. Das ist unser Ziel, seit das Unternehmen existiert und damit seit den<br />
Anfängen des Automobils vor mehr als 125 Jahren.<br />
25
26 Internationalität und Nachhaltigkeit – das Beispiel <strong>Daimler</strong> India Commercial Vehicles<br />
Text: Richard Kienberger<br />
Internationalität und Nachhaltigkeit –<br />
das Beispiel <strong>Daimler</strong> India Commercial<br />
Vehicles<br />
Indien ist auf dem Weg in ein neues Zeitalter: Die Wirtschaft des asiatischen Landes hat seit<br />
einigen Jahren Fahrt aufgenommen und beeinflusst die globale Ökonomie nachhaltig.<br />
1,2<br />
Milliarden. Das ist die Zahl, die in Indien alle Lebensbereiche<br />
durchdringt. 1,2 Milliarden Menschen leben in<br />
dem Land, das flächenmäßig ungefähr um ein Viertel<br />
kleiner ist als die Europäische Union, aber rund zweieinhalb Mal so<br />
viele Einwohner hat. Indien wandelt sich seit einigen Jahren grundlegend:<br />
Das Land ist auf dem Weg, eine der einflussreichsten Wirtschaftsmächte<br />
der Welt zu werden.<br />
Wenn sich ein global agierender Konzern wie <strong>Daimler</strong> unter der<br />
Prämisse „Think global, act local“ daran macht, über ein nachhaltiges<br />
Engagement auf dem neuen asiatischen Wachstumsmarkt<br />
mit seiner ungeheuren Bandbreite zwischen vorindustriellen Produktionsmethoden<br />
und modernen Hightechindustrien nachzudenken,<br />
steht daher am Beginn der Planungen immer ein Zielkonflikt:<br />
Welchen Standards fühlt sich das Unternehmen verpflichtet – und<br />
welche Lösungen lassen sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen<br />
realisieren? Eine Frage, die beides einschließt: das Auslegen<br />
neuer Fertigungsanlagen ebenso wie den technischen Standard der<br />
Produkte, die künftig von <strong>Daimler</strong> auf dem Subkontinent angeboten<br />
werden.<br />
<strong>Daimler</strong> erschließt den indischen Markt mit einer eigenen Business<br />
Unit, die in rekordverdächtiger Zeit aufgebaut wurde. Die 2009<br />
gegründete <strong>Daimler</strong> India Commercial Vehicles (DICV) produziert<br />
seit Juni 2012 in einem Werk in der Nähe von Chennai (Bundesstaat<br />
Tamil Nadu) für Indien maßgeschneiderte Nutzfahrzeuge der Marke<br />
BharatBenz und deckt zudem die Bereiche Entwicklung, Vertrieb<br />
und After Sales ab. Dank ausgefeilter Planung ist es <strong>Daimler</strong> gelungen,<br />
mit der neuen Produktionsanlage, in der Lkw-Montage und<br />
Aggregatebau zusammengefasst sind, sowohl den eigenen Ansprüchen<br />
als ökologisch verantwortlich handelndes Unternehmen<br />
gerecht zu werden als auch im Land selbst eine Vorreiterrolle<br />
einzunehmen. Mit den BharatBenz Lkw stellt DICV indischen Transportunternehmern<br />
ein Produktionsmittel zur Verfügung, das im
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Vergleich zum gegenwärtigen Status einen Quantensprung bedeutet<br />
und dank der lokalen Fertigung trotzdem zu attraktiven Preisen<br />
angeboten werden kann.<br />
Keiner Überlegung bedurfte es dagegen für DICV, eine Frage kompromisslos<br />
zu beantworten, die in Indien momentan viel diskutiert<br />
wird. Wenn es um Compliance-Themen geht, gelten die Selbstverpflichtungen<br />
des Unternehmens selbstverständlich ohne Abstriche.<br />
Ebenso klar ist, dass die Mitarbeiter zum überwiegenden Teil im<br />
Land selbst rekrutiert werden. Der Aufbau der neuen südasiatischen<br />
Business Unit erfolgte mit nur wenigen Entsandten aus Deutschland,<br />
was zu einem starken Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft<br />
führt: Was in der Region Chennai geschaffen wird, ist zum<br />
überwiegenden Teil das Verdienst der hoch motivierten indischen<br />
Mitarbeiter.<br />
Eine sichere Lieferkette bedeutet weniger<br />
Transport<br />
Für <strong>Daimler</strong> ist es natürlich ein großer Vorteil, dass sich bei der<br />
grundsätzlichen Konzeption der neuen Lkw-Produktion Ökologie<br />
und Ökonomie gegenseitig befruchten. Bevor die Pläne für das<br />
neue Werk im südindischen Oragadam auf dem Reißbrett skizziert<br />
wurden, ging es darum, die grundsätzliche Strategie für den Bau<br />
der BharatBenz Lkw festzulegen. Favorisiert wurde aus verschiedenen<br />
Gründen eine Lösung mit einem hohen Anteil aus lokaler<br />
Fertigung – er liegt bei etwa 85 Prozent – und unter Einbindung<br />
von indischen Zulieferbetrieben, die größtenteils zuvor nicht für<br />
<strong>Daimler</strong> tätig waren.<br />
Also ein Konzept, das im Prinzip den Transport von Komponenten<br />
ins Werk erfordert, in dem die Endmontage stattfindet. Da die Leistungsfähigkeit<br />
indischer Verkehrsverbindungen aber als begrenzt<br />
bekannt ist, rückt parallel dazu die Sicherheit der Lieferketten<br />
in den Fokus des Interesses. Transportwege so kurz wie möglich<br />
halten oder Transporte ganz vermeiden bedeutet also beides –<br />
Schonung der Umwelt und Optimierung der Produktionsabläufe.<br />
Die Lieferketten sind so organisiert, dass 41 Prozent (bezogen auf<br />
den Wert) der benötigten Teile von Komponentenherstellern beigesteuert<br />
werden, die ihren Firmensitz ebenfalls im Bundesstaat<br />
Tamil Nadu haben. Zwei der Zulieferbetriebe sind sogar direkt an<br />
das Werk angeschlossen, sie haben Fertigungsanlagen in einem<br />
Supplierpark auf dem Werksgelände aufgebaut. Dort werden zum<br />
Beispiel mit Rahmenlängsträgern Teile gefertigt, die für ein hohes<br />
Transportvolumen sorgen würden, aber dank der unmittelbaren<br />
Anbindung schnell und unkompliziert an die Montagebänder geliefert<br />
werden können.<br />
Bei der Planung des Werks wurden ebenfalls Lösungen vorgezogen,<br />
die für eine Nutzfahrzeugfabrik in Indien sicherlich eine Bestmarke<br />
darstellen. Das schließt sowohl eine durchdachte Konstruktion<br />
der Fertigungshallen als auch das Einbringen von Produktionsmaterialien<br />
und Hilfsstoffen oder die Klimatisierung von Bürogebäuden<br />
ein. Mit dem Staat Tamil Nadu, der in Oragadam den Aufbau eines<br />
gigantischen Industrieparks mit Vorbildfunktion für ganz Indien<br />
vorantreibt, schloss DICV ein Abkommen, das die Stromversorgung<br />
regelt.<br />
Internationalität und Nachhaltigkeit – das Beispiel <strong>Daimler</strong> India Commercial Vehicles<br />
Ein neuer Standort in Südindien<br />
Das neue Werk der <strong>Daimler</strong> India<br />
Commercial Vehicles<br />
Die Regierung des südindischen Bundesstaats Tamil Nadu möchte die Region<br />
Chennai zu einem Zentrum der indischen Automotive-Industrie machen und<br />
fördert die Ansiedlung von Unternehmen mit einem Ausbau der Infrastruktur<br />
und dem Ausweisen von Gewerbeflächen. In der Nachbarschaft des DICV-Werks<br />
finden sich unter anderem eine große Reifenfabrik, ein Automotive-Forschungszentrum<br />
sowie die Produktionsanlagen zahlreicher anderer Unternehmen aus<br />
der Branche.<br />
<strong>Daimler</strong> hatte mehrere mögliche Standorte in der Auswahl und entschied sich<br />
schließlich für Chennai (wo ein Teil der Verwaltung in einem Business-Park<br />
untergebracht ist). Bei den Planungen für das neue Werk wurden ökologische<br />
ebenso wie ökonomische Aspekte berücksichtigt. Das neue Central Warehouse,<br />
das im Frühjahr 2013 bezugsfertig sein wird, produziert sogar den größten<br />
Teil der im täglichen Betrieb benötigten Energie selbst.<br />
Der Staat garantiert dem Nutzfahrzeugwerk eine stabile Stromversorgung<br />
mit einer Leistung von bis zu 25 Megawatt; im Gegenzug<br />
installierte DICV keine Dieselgeneratoren, die in Indien flächendeckend<br />
verbreitet sind, um die häufigen Stromausfälle zu überbrücken.<br />
Damit vermeidet DICV zusätzliche Abgasemissionen.<br />
Die in der Produktion benötigten Heißwassererzeuger und Öfen in<br />
der Lackieranlage werden wie in allen <strong>Daimler</strong>-Werken üblich energieeffizient<br />
betrieben.<br />
Komplexes Wassermanagement<br />
Das Werk in Chennai liegt zwischen zwei Seen und ist auf sehr<br />
feuchtem Erdreich gebaut. Deshalb muss das Gelände dauerhaft<br />
entwässert werden. Dies erfolgt mit verschiedenen Drainagen,<br />
die sich um und durch das Werksgelände ziehen und vor allem in<br />
Monsunperioden erhebliche Wassermengen abführen. Um dieses<br />
27
Typisch für Indien: Lkw müssen sich die Fahrbahn mit Kühen oder<br />
Ziegenherden teilen.<br />
Ein ausgeklügeltes System<br />
sorgt dafür, dass Brauchwasser<br />
nicht verschwendet und<br />
Regenwasser in den natürlichen<br />
Kreislauf zurückgeführt wird.<br />
Wasser der Umwelt nicht zu entziehen, wird es in einem großen<br />
Teich gesammelt und per Leitung in die beiden Seen zurückgeführt;<br />
das Konzept wird als „Rainwater Harvesting“ bezeichnet.<br />
Das in der Fabrik benötigte Wasser wiederum wird aus eigenen<br />
Brunnen gefördert beziehungsweise von einem öffentlichen Versorger<br />
angeliefert und zunächst im DICV-eigenen Wasserwerk<br />
aufbereitet. Von dort wird es je nach geplanter Verwendung – im<br />
Produktionsprozess, für die Sanitäranlagen oder als Trinkwasser –<br />
in verschiedene Kreisläufe eingespeist. Das verbrauchte Wasser<br />
gelangt schließlich ins firmeneigene Klärwerk. Dort wird es erneut<br />
aufbereitet, gefiltert und je nach erreichtem Reinheitsgrad wieder<br />
in den Kreislauf zurückgeführt. Insgesamt gilt auch hier: Das eigene<br />
moderne Klärwerk wird im Bewusstsein ökologischer Verantwortung<br />
in einer Region betrieben, die einer akuten Wasserknappheit<br />
unterliegt.<br />
Zugrunde liegt eine umfassende und weit über das Brauchwassersystem<br />
reichende Selbstverpflichtung, die besagt, dass das Werk<br />
grundsätzlich keinerlei Verunreinigungen fester oder flüssiger Art<br />
über den Wasserpfad in die Umwelt entlässt („Zero Discharge<br />
Policy“). Der beim Produktionsprozess anfallende feste Abfall aus<br />
allen Werksbereichen wird in einer zentralen Müllsammelstation<br />
zwischengelagert und von dort regelmäßig an das staatliche<br />
Entsorgungssystem von Tamil Nadu überführt. In anderen Werken<br />
von <strong>Daimler</strong> sind derartige Sammel- und Recyclingsysteme längst<br />
üblich, in Indien sieht die Realität vielerorts noch anders aus. Das
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
gilt auch für eine Vorsorgemaßnahme, die DICV unter Umweltaspekten<br />
installiert hat: Außerhalb des besonders gefährdeten<br />
Lackiergebäudes gibt es spezielle Sammelvorrichtungen, die im Fall<br />
eines Brandes kontaminiertes Löschwasser aufnehmen und damit<br />
helfen können, nach einem Unfall die ökologischen Folgen zu minimieren.<br />
Das größte firmenbetriebene Solarkraftwerk<br />
in Tamil Nadu<br />
Bei der Planung der Produktionsanlagen mussten die teilweise<br />
extremen Temperaturen berücksichtigt werden, die in Südindien<br />
in den Sommermonaten üblich sind – häufig weit über 40 Grad<br />
Celsius. Sämtliche Werkshallen verfügen über isolierte Decken,<br />
sodass die Temperatur auch ohne Klimaanlagen erträglich bleibt –<br />
mit dem nützlichen Effekt einer Stromeinsparung und gleichzeitig<br />
besseren Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten in der<br />
Produktion. Strom wird auch durch das Lichtdesign gespart. Decken<br />
und Wände sind mit lichtdurchlässigen Elementen ausgestattet,<br />
sodass tagsüber keine künstliche Beleuchtung nötig ist.<br />
In den Bürogebäuden sind – auch das ist noch keine Selbstverständlichkeit<br />
in Indien – energieeffiziente Fenster mit hohem Isolationsgrad<br />
eingebaut. Zudem sorgt das Gebäudemanagement für eine<br />
präzise Klimaanlagensteuerung, um sicherzustellen, dass diese<br />
energieverbrauchende Einrichtung tatsächlich nur während der<br />
Arbeitszeiten in Betrieb genommen wird.<br />
Als besonderes Highlight ist der neue Logistikkomplex konzipiert,<br />
der Anfang 2013 in Betrieb genommen wurde. Ausgelegt als Niedrigenergiehaus<br />
werden dort künftig alle Ersatzteile für den Bereich<br />
After Sales gelagert und bei Bedarf an den Handel geschickt. Dieses<br />
Lager ist als nahezu selbstversorgendes Gebäude konstruiert.<br />
Die Solarzellen auf dem Dach sind wegen der höheren Effizienz<br />
aufwendig auf einer zusätzlichen Trägerkonstruktion montiert und<br />
damit optimal zur Sonne ausgerichtet. Mit einer Leistung von etwa<br />
300 Kilowatt liefert die Anlage den weitaus größten Teil der beim<br />
Bildung und Ausbildung: Eine neue Mittelschicht verfügt über bessere<br />
Bildungschancen. Die Mitarbeiter werden bei DICV intensiv geschult.<br />
Internationalität und Nachhaltigkeit – das Beispiel <strong>Daimler</strong> India Commercial Vehicles<br />
Auf das Wachstum vorbereitet<br />
36.000<br />
Einheiten pro Jahr kann das neue Werk in Oragadam<br />
bei Chennai in seiner momentanen Auslegung<br />
produzieren. Die Anlage ist aber für eine Verdoppelung<br />
der Kapazitäten konzipiert.<br />
Betrieb des zentralen Lagerhauses benötigten Energie. Damit ist das<br />
Strom erzeugende Dach das größte firmenbetriebene Solarkraftwerk<br />
im Bundesstaat Tamil Nadu.<br />
Neue Nutzfahrzeuge mit einem um zehn Prozent<br />
geringeren Treibstoffverbrauch<br />
Auf den Straßen rund um das Werk Oragadam lässt sich in wenigen<br />
Minuten das ganze Panoptikum betrachten, das den landestypischen<br />
Transport ausmacht. Menschen und Waren werden auf altertümlichen<br />
Ochsen- und Eselskarren befördert, auf zwei, drei und<br />
vier Rädern oder in Bussen, die nur entfernt an Fahrzeuge erinnert,<br />
die man sich in Europa darunter vorstellt. Was aber nicht zu vorschnellen<br />
Urteilen verleiten sollte: Vor einigen Jahren wurde beispielweise<br />
in Delhi sowohl der öffentliche als auch der private Nahverkehr<br />
– also Busse, Autotaxis und die beliebten motorisierten<br />
Dreiräder – innerhalb nur eines Jahres auf umweltschonenden Gasbetrieb<br />
umgestellt.<br />
Produktionsanlauf in Oragadam: Das neue Werk soll organisch wachsen,<br />
die Produktion wird nach der Devise Qualität vor Quantität hochgefahren.<br />
29
Das frische Gesicht in der Menge: BharatBenz Lkw markieren<br />
einen neuen Standard auf Indiens Straßen.<br />
Stabil genug für den rauen Alltag: Die Kabine eines BharatBenz Lkw<br />
beim Crashtest.<br />
Trotzdem ist es keine Frage, dass Nutzfahrzeuge für dieses Land auf<br />
einem anderen Niveau konzipiert werden müssen als Produkte, die<br />
in den angestammten <strong>Daimler</strong>-Märkten verkauft werden können.<br />
Mit dem unter der Marke BharatBenz angebotenen Produktportfolio<br />
verfolgt <strong>Daimler</strong> India Commercial Vehicles die Strategie, mit maßgeschneiderten<br />
Fahrzeugen den schwierigen Spagat zwischen fortschrittlich<br />
und bezahlbar zu schaffen. Die aus dem vorhandenen<br />
Baukasten entwickelten Trucks stellen für Indien fraglos eine neue<br />
Qualitätsstufe dar, auch was ökologische Aspekte anbelangt – eine<br />
bedeutsame Facette in der Nachhaltigkeitsstrategie von <strong>Daimler</strong>.<br />
Hier ist an erster Stelle der Kraftstoffverbrauch zu nennen, der mindestens<br />
10 Prozent unter den landesüblichen Werten liegt. Auch<br />
verlängerte Serviceintervalle oder die Verwendung recycelfähiger<br />
Materialien, beispielsweise Kunststoffe, machen die Trucks zum<br />
neuen Maßstab im indischen Transportgewerbe. Der große Vorteil<br />
des Konzerns <strong>Daimler</strong>: Wenn in Indien die Voraussetzungen für das<br />
nächsthöhere Niveau geschaffen sind – bessere Treibstoffqualität,<br />
Ausbildung von Servicekräften, Ausstattung der Werkstätten,<br />
Ertragssituation der Unternehmen, Fortschreibung des legislativen<br />
Rahmens, um nur die wichtigsten Faktoren anzuführen – liegen praxiserprobte<br />
Lösungen schon in der Schublade. Ihre Implementierung,<br />
beispielsweise die Umstellung auf Motoren, welche die Grenzwerte<br />
strengerer Abgasnormen einhalten, kann somit schneller und<br />
kostengünstiger erfolgen als bei Unternehmen, die nicht auf einen<br />
umfangreichen Baukasten mit ausgereiften State-of-the-Art-Produkten<br />
zurückgreifen können. Das Wachstum von DICV soll nach den<br />
Vorstellungen von CEO Marc Llistosella organisch erfolgen – ein<br />
Schritt nach dem anderen. Wenn die Vertriebsstrukturen in Indien<br />
stabil aufgebaut sind, ist geplant, mit den leichten, mittelschweren<br />
und schweren Nutzfahrzeugbaumustern aus indischer Produktion<br />
auch Märkte in anderen Schwellenländern zu bedienen, die über<br />
vergleichbare Rahmenbedingungen verfügen.<br />
Der Masterplan sollte aufgehen. DICV tut zumindest alles, was in<br />
Indien als Voraussetzung für gutes Gelingen gilt: Schon vor Beginn<br />
der Bauarbeiten wurden auf dem dafür vorgesehenen Gelände<br />
etliche Dutzend Giftschlangen eingesammelt und an anderer Stelle<br />
wieder ausgesetzt, zudem wurden speziell ausgebildete Experten<br />
(„vashtus“) befragt, um die Gebäude so zu planen und in das Gelände<br />
einzupassen, dass die Gottheiten, die für die ewigen Elemente<br />
wie Feuer und Erde zuständig sind, gnädig gestimmt sind. Dieses<br />
Vorgehen zeugt von Respekt vor den örtlichen Gegebenheiten<br />
und ist wichtig, um nachhaltig im Land Fuß zu fassen.<br />
Inzwischen haben andere Tiere das Gelände für sich entdeckt. Am<br />
Regenwasserteich gibt es Frösche, auf den Rasenflächen sind Vögel<br />
oder Kaninchen zu beobachten. Und längst sind die ersten Trucks<br />
verkauft. Die Schlagzahl im Werk erhöht sich mit jedem Tag.<br />
BharatBenz nimmt Fahrt auf.
http://nachhaltigkeit.daimler.com Die Zukunft der Arbeit gestalten 31<br />
Die Zukunft der Arbeit gestalten<br />
Die demografische Entwicklung ist auch für international ausgerichtete<br />
Industrieunternehmen wie <strong>Daimler</strong> eine Herausforderung.<br />
Das Mercedes-Benz Werk in Bremen zeigt, wie erfolgreiches strategisches<br />
Ressourcenmanagement gelingen kann.<br />
Text: Peter Thomas<br />
Wer mit einer fundierten Ausbildung in seine berufliche<br />
Zukunft startet, hat bessere Chancen für die weitere Entwicklung.<br />
Das gilt auch für ältere Mitarbeiter, auf deren<br />
Kompetenzen und Leistungsfähigkeit Unternehmen verstärkt setzen<br />
werden, um dem demografischen Wandel zu begegnen. Aktive<br />
Gesundheitsförderung und die Unterstützung lebenslangen Lernens<br />
gehören deshalb zu den vielen Stellschrauben des unternehmensweiten<br />
Generationenmanagements von <strong>Daimler</strong>.<br />
Teil des Generationenmanagements ist auch der Austausch zwischen<br />
jüngeren und älteren Mitarbeitern. Das ist eine der Maßnahmen,<br />
mit denen das Unternehmen auf den steigenden Altersdurchschnitt<br />
der Belegschaften reagiert. Zum Vergleich: Im Jahr 2012 lag<br />
das Durchschnittsalter der <strong>Daimler</strong>-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter<br />
in Deutschland bei 43 Jahren, für das Jahr 2021 erwarten die<br />
Personalexperten bereits ein Durchschnittsalter von rund 47 Jahren.<br />
Strategisches Ressourcenmanagement in Bremen<br />
ausgezeichnet<br />
Das Strategische Ressourcenmanagement (SRM) im Mercedes-<br />
Benz Werk Bremen ist ein vorbildliches Beispiel für Generationenmanagement<br />
in der Praxis. Im Jahr 2008 fiel hier die Entscheidung,<br />
den Produktionsstandort mit seinen rund 12.800 Mitarbeitern auf<br />
die Herausforderungen einer älter werdenden Belegschaft vorzubereiten.<br />
Seit Anfang 2012 werden die Aktivitäten von einem eigens<br />
dafür neu gegründeten SRM-Team gesteuert. Noch im selben Jahr<br />
wurde das SRM als innovativer Ansatz einer nachhaltigen Personalpolitik<br />
mit dem Deutschen Personalwirtschaftspreis ausgezeichnet.<br />
„Eine besondere Herausforderung stellt für das Ressourcenmanagement<br />
die ungleichmäßige Altersstruktur der Belegschaft im
32 Die Zukunft der Arbeit gestalten<br />
Nachhaltige und langfristige Entwicklung<br />
12.800<br />
Menschen arbeiten im Mercedes-Benz Werk<br />
Bremen. Das Ressourcenmanagement sichert<br />
unter Berücksichtigung der demografischen<br />
Rahmenbedingungen die langfristige Entwicklung<br />
der Belegschaft und die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit<br />
des Standorts.<br />
Werk Bremen dar“, erklärt Sherly Rajan, Leiterin Strategisches<br />
Ressourcenmanagement von <strong>Daimler</strong> in der Hansestadt. In den<br />
1980er-Jahren wurden binnen kurzer Zeit sehr viele neue Mitarbeiter<br />
im Alter zwischen 20 und 30 Jahren eingestellt, um die Nachfrage<br />
nach den Mercedes-Benz Personenwagen aus Bremen zu erfüllen.<br />
Diese vergleichsweise homogene Gruppe ist heute nach wie vor<br />
am Standort beschäftigt, ihr Erfahrungswissen ist sehr geschätzt.<br />
Entsprechend hoch ist dort heute der Anteil der älteren Mitarbeiter.<br />
<strong>Daimler</strong> hat sich das Ziel gesetzt, die Fähigkeiten dieser Mitarbeiter<br />
zu erhalten und zu fördern und zugleich eine ausgewogene Altersstruktur<br />
sicherzustellen. Dazu gehört auch das vorausschauende<br />
Planen der Neueinstellung von Auszubildenden und Berufsanfängern.<br />
Zur nachhaltigen Entwicklung der Belegschaft hat der Bereich<br />
Human Resources im Werk Bremen einen Prozess entwickelt, mit<br />
dem zukunftsorientiert jeweils aktuell der Bedarf für Berufsausbildung<br />
und duales Studium ermittelt werden kann. Zu den Faktoren,<br />
die diesen Bedarf bestimmen, gehören neben der Altersstruktur<br />
der derzeitigen Belegschaft insbesondere die Produktinnovation und<br />
die allgemeine Marktentwicklung, aber auch der technologische<br />
Fortschritt in der Produktion sowie weitere Einflussgrößen bis hin<br />
zu den Interessenschwerpunkten heutiger Schulabgänger.
http://nachhaltigkeit.daimler.com Die Zukunft der Arbeit gestalten 33<br />
Berufslaufbahn zukunftsorientiert gestalten<br />
Neue Herausforderung für langjährige<br />
Mitarbeiter<br />
Von den Kompetenzen erfahrener Mitarbeiter, die auf Dauer für die Produktion<br />
erhalten werden, profitieren Belegschaft sowie Unternehmen gleichermaßen.<br />
Nicht jeder Arbeitnehmer kann aber jeden Beruf bis zum Renteneintritt ohne<br />
Einschränkung ausüben. Zu den Maßnahmen des Ressourcenmanagements von<br />
<strong>Daimler</strong> gehört es deshalb, vor allem älteren Mitarbeitern gezielte Weiterbildungen<br />
für zukunftsorientierte und körperlich weniger anstrengende Berufsbilder<br />
anzubieten. Beispielsweise wurden im Werk Bremen Mitarbeiter aus der<br />
Montage so weiterqualifiziert, dass sie nun als Anlagenbediener im Karosseriebau<br />
arbeiten.<br />
Zur nachhaltigen Entwicklung<br />
der Belegschaft wird jeweils<br />
aktuell der Bedarf für Berufsausbildung<br />
und duales Studium<br />
ermittelt.<br />
Start in eine gute Zukunft: Die Ausbildung neuer Mitarbeiter im<br />
Werk Bremen geschieht vor dem Hintergrund langfristiger Planungen.<br />
Um- und Weiterqualifizierungen und neue Verantwortungen<br />
Zur nachhaltigen Personalpolitik in Bremen gehört auch die<br />
gezielte und bedarfsgerechte Um- und Weiterqualifizierung, damit<br />
die Mitarbeiter an Arbeitsplätzen des Standorts effizient eingesetzt<br />
werden können, die ihren persönlichen Fähigkeiten optimal entsprechen.<br />
Als Beispiel nennt Sherly Rajan die erfolgreiche Weiterbildung<br />
von Mitarbeitern aus der Montage zu Anlagenbedienern im Karosseriebau:<br />
„Hierbei ging es insbesondere um die Qualifizierung von<br />
älteren Mitarbeitern in zukunftsorientierte Funktionen, die ergonomisch<br />
besonders geeignet sind.“ Solche Qualifizierungsmaßnahmen<br />
lassen sich nicht pauschal planen, sondern müssen jeweils individuell<br />
bis ins Detail formuliert werden. „Wichtig ist, dass solche Werkzeuge<br />
passgenau auf die Zielgruppe abgestimmt sind und dass insbesondere<br />
das Alter der jeweiligen Mitarbeiter, ihre bisherige Ausbildung<br />
und ihre aktuelle Funktion berücksichtigt werden“, bestätigt<br />
die Teamleiterin.<br />
Wenn diese Rahmenbedingungen stimmen, begeistern sich Mitarbeiter<br />
für neue Wege und nehmen veränderte Verantwortungsgebiete<br />
gerne an. So können sich im Rahmen der Erwachsenenqualifizierung<br />
im Mercedes-Benz Werk Bremen beispielsweise<br />
Kraftfahrzeugschlosser zum Werkzeugmechaniker weiterbilden.<br />
Das ist ein weiterer innovativer Ansatz nachhaltiger Personalentwicklung.<br />
Attraktiv ist dieser Prozess auch, weil er im Werk Bremen ganz<br />
bewusst generationenübergreifend angelegt wurde: Hier bereiten<br />
sich ältere Mitarbeiter Seite an Seite mit jungen Auszubildenden<br />
auf neue Berufsbilder vor – ein Beispiel für gemeinsames und gegenseitiges<br />
Lernen über verschiedene Altersstufen hinweg, mit dem<br />
<strong>Daimler</strong> in Bremen Maßstäbe setzt. Seit 2010 sind in Bremen bereits<br />
mehr als 200 Mitarbeiter umgeschult und neu eingesetzt worden.<br />
Das Unternehmen leistet damit auch einen weiteren Beitrag, um die<br />
Gesundheit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten und fördert zugleich<br />
dauerhaft deren Produktivität und Leistungsfähigkeit. Diese<br />
nachhaltige Personalpolitik zeichnet das Werk Bremen als besonders<br />
attraktiver Arbeitgeber aus. Darüber hinaus zeigt die aktive Förderung<br />
der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter die Wertschätzung<br />
langjähriger Erfahrungen und der damit verbundenen Fachkenntnisse.<br />
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Gründung des<br />
Teams Strategisches Ressourcenmanagement eine richtige und<br />
wichtige Entscheidung war. Das SRM am Standort Bremen übernimmt<br />
damit Verantwortung, zum einen für die nachhaltige Entwicklung<br />
aller Beschäftigten, zum anderen leistet das SRM einen entscheidenden<br />
Beitrag zur Umsetzung der strategischen Ziele des<br />
Mercedes-Benz Werks Bremen und damit gleichzeitig des gesamten<br />
Mercedes-Benz Produktionsnetzwerks.
34 Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften<br />
Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften<br />
Im Dialog: Dr. Christine Hohmann-Dennhardt mit Georg Kell<br />
Initiative der Vereinten Nationen<br />
UN Global<br />
Compact<br />
Der UN Global Compact ist die weltweit größte<br />
Nachhaltigkeitsinitiative für Unternehmen. Die<br />
Teilnehmer verpflichten sich, ihre Geschäftstätigkeiten<br />
und Strategien an zehn Prinzipien aus<br />
den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen,<br />
Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung<br />
auszurichten. Im Jahr 2000 war <strong>Daimler</strong> einer der<br />
Erstunterzeichner dieser Initiative und hat sie<br />
seitdem maßgeblich mitgeprägt. Seit 2011 ist<br />
<strong>Daimler</strong> Mitglied der LEAD-Gruppe, der Führungsplattform<br />
des UN Global Compact für fortschrittliche<br />
Nachhaltigkeitspraktiken.<br />
„ Es ist essenziell, dass die Regeln, die sich ein Unternehmen gibt,<br />
auf einem gemeinsamen Werteverständnis fußen.“<br />
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt<br />
Compliance, Regeltreue, Integrität – diese Begriffe haben nicht zuletzt aufgrund von<br />
Wirtschafts- und Finanzkrisen einen starken Stellenwert bekommen. Unlautere<br />
Praktiken als Auslöser von Krisen haben auch in der Gesellschaft zu einem Wandel<br />
und zu einem gesteigerten Bedürfnis nach Offenheit und Transparenz, aber auch zu einem<br />
neuen Wertebewusstsein geführt. Mit Rechten und Werten beschäftigen sich Dr. Christine<br />
Hohmann-Dennhardt, im Vorstand der <strong>Daimler</strong> AG verantwortlich für Integrität und Recht,<br />
und Georg Kell, Exekutivdirektor des UN Global Compact.<br />
Herr Kell, wie ist die Resonanz auf den UN Global Compact als länderübergreifenden<br />
Verhaltenskodex – wie ist Ihre Bilanz nach mehr als 12 Jahren UN Global Compact?<br />
Georg Kell: Der UN Global Compact und die unternehmerische Nachhaltigkeit haben sich in<br />
nur wenig mehr als zehn Jahren enorm entwickelt. Mit mehr als 7.000 beteiligten Unternehmen<br />
aus 135 Ländern ist der UN Global Compact die größte Initiative zu unternehmerischer<br />
Nachhaltigkeit in der Welt. Das Wachstum zeigt, dass Unternehmen auf der ganzen Welt<br />
Nachhaltigkeit auf ihre Agenda setzen, und vielversprechende und fortschrittliche Arbeiten<br />
sind derzeit im Gange. Die Teilnehmer führen Maßnahmen im Hinblick auf Achtung und Förderung<br />
der Menschenrechte, angemessene Arbeitsbedingungen, Umweltschutz und -sanierung<br />
und verantwortungsbewusste Unternehmensführung ein – und berichten öffentlich über<br />
den Fortschritt. Zudem bewegen sich Unternehmen in Innovationsfelder hinein, die ihren<br />
Geschäfts- und Investorenerfolg vorantreiben und zugleich einen Wert für die Gesellschaft<br />
schaffen.<br />
Frau Dr. Hohmann-Dennhardt, Herr Kell, was sind aus Ihrer Sicht die zentralen<br />
Themen im Hinblick auf Regeleinhaltung und welche Anforderungen ergeben sich<br />
daraus für die Wirtschaft?<br />
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt: Regeltreue bedeutet für uns als Unternehmen, saubere<br />
Geschäfte zu machen. Als Gründungs- und LEAD-Mitglied des UN Global Compact haben wir<br />
uns dazu verpflichtet, dessen ethischen Grundsätzen zu folgen und nachhaltig zu handeln. Das<br />
Bedürfnis nach Regeln als Leitplanken ist wichtig und richtig, denn sie geben Sicherheit und<br />
definieren den Raum für die persönliche Handlungsfreiheit. Aber sie sind nicht alles. In einer<br />
überregulierten Umgebung verlieren wir die Fähigkeit, selbst Verantwortung zu übernehmen<br />
und Entscheidungen mit gesundem Menschenverstand zu treffen. Es ist essenziell, dass die<br />
Regeln, die sich ein Unternehmen gibt, auf einem gemeinsamen Werteverständnis fußen. Nur<br />
so stiften Regeln Sinn und können Akzeptanz finden.<br />
Kell: Der UN Global Compact ist als freiwillige Initiative gestaltet, die gesetzliche Maßnahmen<br />
ergänzt und nicht ersetzt. Der Global Compact ist bestrebt, den Nachweis für den wirtschaft-
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Erfolg und Integrität – wie hängen sie<br />
zusammen?<br />
Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften<br />
lichen Nutzen von Menschenrechten, Arbeitsnormen, Umweltschutz und der Bekämpfung der<br />
Korruption zu erbringen. Er bietet Lernchancen und Chancen zum Dialog und gemeinsamen<br />
Handeln, um die Verbesserung der Nachhaltigkeit von Unternehmen zu fördern. Und er<br />
treibt Innovationen in Bezug auf das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen voran.<br />
Partnerschaft und koordinierte Anstrengungen vonseiten einer Vielzahl von unterschiedlichen<br />
Akteuren sind wichtige Instrumente, um eine systemische Veränderung zu begünstigen.<br />
Die öffentlich-private Zusammenarbeit entwickelt sich weiter mit Partnerschaftsmodellen,<br />
die zunehmend bestrebt sind, einen Wandel zu erreichen, zum Beispiel in der Politik,<br />
in der Marktstruktur und in sozialen Normen. Auch unternehmerisches Engagement – von<br />
einzelnen Firmen oder im Verbund – bei der Durchsetzung von Nachhaltigkeitszielen kann<br />
wertvolle Beiträge leisten.<br />
Frau Dr. Hohmann-Dennhardt, Sie haben sich bei <strong>Daimler</strong> intensiv mit Regel- und<br />
Wertesystemen auseinandergesetzt. Worauf haben Sie besonderen Wert gelegt?<br />
Hohmann-Dennhardt: Wir haben bei <strong>Daimler</strong> im letzten Jahr viel bewegt: Neben der Verschlankung<br />
unseres internen Regelwerkes von mehr als 1.800 auf weniger als 700 Regeln<br />
haben wir auch einen groß angelegten Dialog durchgeführt, um mit unseren Mitarbeitern<br />
ein gemeinsames Verständnis im Hinblick auf unseren Unternehmenswert Integrität zu entwickeln.<br />
Die vielen positiven Rückmeldungen haben uns darin bestärkt, dass dies ein wichtiger<br />
Schritt war, um die notwendigen Voraussetzungen für korrektes Verhalten zu schaffen.<br />
Auf Basis der Rückmeldungen unserer Mitarbeiter haben wir unsere neue Verhaltensrichtlinie<br />
auf den Weg gebracht, die „Richtlinie für integres Verhalten“. Darin fassen wir zusammen,<br />
was wir im Unternehmen unter integrem Verhalten verstehen.<br />
Wie kann man Probleme wie Menschenrechtsverletzungen oder Korruption sanktionieren<br />
und langfristig in den Griff bekommen?<br />
Hohmann-Dennhardt: Menschenrechtsverletzungen und Korruption sind inzwischen in<br />
größten Teilen der Welt geächtet. Allerdings lassen sich Regeln zu Prävention und zur Sanktionierung<br />
nur in Staaten durchsetzen, die auch funktionierende Rechtssysteme haben.<br />
Zudem ist wichtig, dass eine breite öffentliche Wahrnehmung besteht und diese Themen im<br />
Bewusstsein aller sind. Die Staatengemeinschaft, aber auch wir alle sind gefordert, stetig<br />
weiter daran zu arbeiten, dass Missstände beseitigt und Straftaten verhindert werden. Man<br />
kann zwar nie völlig vermeiden, dass es einzelne schwarze Schafe gibt, die mit krimineller<br />
Energie gegen Regeln oder Maßstäbe verstoßen. Aber es ist die Pflicht eines jeden, sich<br />
35
36 Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften<br />
„ Korruption ist das größte Hindernis für die wirtschaftliche<br />
und gesellschaftliche Entwicklung in der Welt.“<br />
Georg Kell<br />
Die Gesprächspartner<br />
Georg Kell<br />
– Exekutivdirektor des UN Global Compact<br />
– Der gebürtige Deutsche startete seine Karriere<br />
bei den Vereinten Nationen im Jahr 1987<br />
und führt seither das UN-Engagement im<br />
Privatsektor; er ist einer der maßgeblichen<br />
Architekten des UN Global Compact und<br />
leitet die Initiative seit ihrer Gründung im Jahr<br />
2000<br />
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt<br />
– Promovierte Juristin<br />
– Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG und in dieser<br />
Funktion verantwortlich für das Ressort<br />
Integrität und Recht; als Richterin gehörte<br />
sie von 1999 bis 2011 dem ersten Senat des<br />
Bundesverfassungsgerichts an; zuvor war<br />
sie Justiz- bzw. Wissenschaftsministerin in<br />
Hessen<br />
entschieden gegen unethische Praktiken zu wenden, wenn er mit solchen konfrontiert wird –<br />
sei es in der Wirtschaft, in der Politik oder im privaten Umfeld.<br />
Kell: Korruption ist das größte Hindernis für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung<br />
in der Welt. Sie hat negative Auswirkungen auf eine nachhaltige Entwicklung mit<br />
überproportionalen Folgen für arme Gemeinschaften. Sie hat auch erhebliche und kostspielige<br />
Auswirkungen auf den Privatsektor, da sie Transaktionskosten erhöht, fairen Wettbewerb<br />
unterminiert, Entwicklungsprioritäten verzerrt und langfristige Investitionen erschwert.<br />
Obwohl die Hauptverantwortung für die Durchsetzung von Antikorruptionsmaßnahmen bei<br />
den Regierungen liegt, können freiwillige Initiativen eine wichtige Rolle spielen. Die Regierungen<br />
können Unternehmen bei ihren selbst auferlegten Anstrengungen helfen, konsequente<br />
Antikorruptionsmaßnahmen in ihre Strategie und Tätigkeiten zu integrieren. Sie<br />
können Unternehmen in ihren Bemühungen unterstützen, Transparenz zu schaffen. Und sie<br />
können innovatives gemeinsames Handeln und öffentlich-private Partnerschaften fördern.<br />
Gegenwärtig ist der UN Global Compact an gemeinsamen Aktionen in fünf Ländern beteiligt,<br />
die die dauerhafte Veränderung von Verhaltensweisen zum Ziel haben.<br />
Wie werden sich Rechts- und Wertesysteme entwickeln? Vor welchen Herausforderungen<br />
werden wir in zehn Jahren stehen?<br />
Hohmann-Dennhardt: Die letzten Krisen haben uns allen vor Augen geführt, wie sich ökonomische<br />
wie soziale Lagen, Sichtweisen und Perspektiven ändern können. Wir leben in<br />
Zeiten von weltweiten gesellschaftlichen Umbrüchen und der Konfrontation mit immer wieder<br />
neuen Risiken, aber auch Chancen. Dem müssen wir in verantwortlicher Weise gerecht<br />
werden. Dabei gilt es einerseits, Bewährtes weiterhin hochzuhalten und zu pflegen. Der ehrbare<br />
Kaufmann war schon vor Jahrhunderten Vorbild für gutes, nachhaltiges Wirtschaften.<br />
Er sollte auch in Zukunft als Maßstab unternehmerischen Handelns dienen. Andererseits<br />
müssen wir uns den neuen Herausforderungen stellen – ohne Scheuklappen und im Willen,<br />
sie erfolgreich und sozial wie ökologisch verträglich zu meistern. Dies kann uns nur mit<br />
engagierten Mitarbeitern und im steten Dialog mit unseren Stakeholdern gelingen, wie unternehmerischer<br />
Erfolg und nachhaltiges, ethisch fundiertes Handeln in Übereinstimmung<br />
gebracht werden kann.<br />
Kell: Wir haben gesehen, dass sich die Welt auf eine Art und Weise aufspaltet, die es zunehmend<br />
schwer macht, multilaterales Einvernehmen zu erzielen. Wir wissen auch, dass die<br />
gegenseitigen Abhängigkeiten in der Welt immer stärker werden und dass der freie Ideenaustausch,<br />
Handelsverkehr und Investitionsfluss enormen Nutzen gebracht hat, zum Beispiel<br />
beim Abbau der weltweiten Armut. Angesichts der historischen Herausforderungen<br />
fürchte ich, dass Führungsverhalten im Interesse eines langfristigen Gemeinwohls stagniert<br />
und dass es bei der Entwicklung von intelligenten Anreizstrukturen, die gute Leistungen<br />
belohnen, nur langsam vorangeht. Auf der anderen Seite hat die Geschäftswelt gezeigt, dass<br />
sie willens ist, die Dinge voranzutreiben. Unternehmen sind sich zunehmend bewusst, dass<br />
ihr langfristiger Erfolg eng mit dem Wohlbefinden der Länder und Gemeinden verknüpft ist,<br />
in denen sie ihre Geschäfte tätigen. Unternehmerische Nachhaltigkeit hat über das vergangene<br />
Jahrzehnt enorm zugenommen, ist aber trotzdem noch keine verändernde Kraft. Um<br />
jedoch die kritische Schwelle zu erreichen und sicherzustellen, dass unternehmerische<br />
Nachhaltigkeit eine treibende Kraft für organisatorischen Wandel ist, müssen wir wachsen,<br />
nach begeisternden Lösungen suchen und unser Engagement bei der Erreichung dieser<br />
Ziele verstärken.
Ein Wertegerüst für das<br />
gesamte Unternehmen<br />
Die Initiative „Integrität im Dialog“ hat zum Ziel, dass<br />
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem unternehmensweiten<br />
Austausch ein gemeinsames Verständnis<br />
von Integrität entwickeln. Das Ergebnis ist eine von<br />
allen getragene Wertebasis, die in die neue „Richtlinie<br />
für integres Verhalten“ eingeflossen ist. Integrität im<br />
Arbeitsalltag zeigt sich aus Sicht der Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter unter anderem in Verantwortungsübernahme,<br />
gegenseitigem Respekt, Transparenz und<br />
Offenheit.<br />
Den inneren Kompass stärken<br />
Integrität ist für <strong>Daimler</strong> ein zentrales Anliegen. Ende 2011 wurde mit der Initiative<br />
„Integrität im Dialog“ ein Austausch über die Bedeutung von Integrität im Unternehmen<br />
begonnen, die schon 2012 zu nachhaltigen Ergebnissen geführt hat.<br />
„ zu<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Integrität im Dialog<br />
Text: Rüdiger Abele<br />
Regelkonformes Arbeiten ist für den Großteil unserer Mitarbeiter<br />
eine Selbstverständlichkeit. Allerdings herrscht immer<br />
wieder Unsicherheit, wie Integrität im Alltag konkret aussieht, insbesondere<br />
in Situationen, in denen es kein eindeutiges Richtig oder<br />
Falsch gibt.“ Mit diesen Worten bringt Christine Hohmann-Dennhardt,<br />
im Vorstand der <strong>Daimler</strong> AG zuständig für das Ressort Integrität<br />
und Recht, die Ausgangsbasis für alle Aktivitäten des Unternehmens<br />
zum Thema Integrität auf den Punkt.<br />
Die im November 2011 gestartete Initiative „Integrität im Dialog“<br />
hat zum Ziel, im gesamten Unternehmen über Länder-, Bereichs-<br />
und Hierarchiegrenzen hinweg ein gemeinsames Verständnis<br />
zu erzeugen, was Integrität für die Beschäftigten im Alltag konkret<br />
bedeutet.<br />
In allen Unternehmensbereichen und Märkten fanden Dialogveranstaltungen<br />
statt, bei denen Beschäftigte mit Führungskräften,<br />
Mitgliedern des Vorstands und externen Experten gemeinsam und<br />
auf Augenhöhe über die Bedeutung von Integrität im Alltag und<br />
den Umgang mit schwierigen Dilemmasituationen diskutierten.<br />
Ziel ist, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Werte mit denen von Kollegen<br />
und des Unternehmens abgleichen, um den „inneren Kompass“<br />
Den inneren Kompass stärken<br />
stärken und sich unternehmensweit auf ein gemeinsames Wertegerüst<br />
als Basis zu verständigen.<br />
Die Veranstaltungen zeigten, wie spannend es sein kann, sich mit<br />
dem Thema Integrität zu beschäftigen. Den <strong>Daimler</strong>-Mitarbeiterinnen<br />
und -Mitarbeitern wurde der Rücken gestärkt für ein integres Verhalten<br />
im Berufsleben, denn Integrität schafft Freiräume und Handlungssicherheit.<br />
Wie sich das mit dem Erreichen wirtschaftlicher<br />
Ziele vereinbaren lässt? Dieter Zetsche, Vorsitzender des Vorstands<br />
der <strong>Daimler</strong> AG und Leiter Mercedes-Benz Cars, bringt es auf den<br />
Punkt: „Nur ein integres Unternehmen kann Weltmarktführer werden“<br />
– und bekräftigt damit zugleich ein wichtiges Ziel von <strong>Daimler</strong><br />
für die nächsten Jahre.<br />
Neben den Veranstaltungen bieten interaktive Angebote im Intranet,<br />
so zum Beispiel ein Integritätsblog, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern<br />
die Möglichkeit, diese Diskussion fortzusetzen und weitere<br />
Meinungen einzubringen. Bis Ende 2012 haben wir über 85 Prozent<br />
unserer Belegschaft mit interaktiven Dialogformaten erreicht.<br />
Unter dem Motto „Integrität bewegt – Vorfahrt für Respekt, Offenheit<br />
und Fairness“ brachte darüber hinaus ein eigens gestalteter<br />
37
Vor Ort präsent: „Integrität im Dialog“ bindet die Mitarbeiter ein und<br />
macht mit dem Thema vertraut.<br />
Integrity Truck den unternehmensweiten Dialog an 18 Unternehmensstandorte<br />
in Deutschland. Knapp 14.000 Mitarbeiter kamen<br />
den Integrity Truck besuchen. Sein Angebot richtete sich insbesondere<br />
an die Beschäftigten in der Produktion.<br />
Die Ergebnisse aus den Dialogveranstaltungen sind gesammelt und<br />
ausgewertet worden. Das Feedback zeigt deutlich und in großer<br />
Übereinstimmung, dass Integrität einen sehr hohen Stellenwert<br />
bei den Beschäftigten besitzt, insbesondere weil sie nach deren<br />
Meinung für das Ansehen als Premiumautomobilhersteller eine<br />
bedeutende Rolle spielt. Integrität im Arbeitsalltag zeigt sich aus<br />
Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in selbstverantwortlichem<br />
Handeln und Verantwortungsübernahme, gegenseitigem Respekt,<br />
Transparenz und Offenheit. Voraussetzung für Integrität ist<br />
eine Unternehmenskultur, die von einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre<br />
sowie wechselseitiger Wertschätzung geprägt ist.<br />
Die Rückmeldungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind<br />
inzwischen in die neu konzipierte Richtlinie für integres Verhalten<br />
eingeflossen: In dieser Konzernbetriebsvereinbarung sind die bei<br />
<strong>Daimler</strong> geltenden grundlegenden Verhaltensgrundsätze und Leitlinien<br />
für das tägliche Handeln festgeschrieben. Damit wurde eine<br />
gemeinsam getragene, klare und verbindliche Grundlage für Integrität<br />
im Unternehmen geschaffen.<br />
Darüber hinaus ist das gesamte interne Regelwerk bei <strong>Daimler</strong> einer<br />
Prüfung unterzogen worden. Wie stark ist der Arbeitsalltag durch<br />
Regularien bestimmt? Besteht genügend Freiraum, um eigenverantwortliche<br />
Entscheidungen zu treffen? Welche Richtlinien können<br />
gestrafft, welche aufgehoben werden?<br />
Regeln sind unverzichtbar, auch für das Miteinander im Unternehmen.<br />
Sie sorgen für Orientierung im komplexen Geschäftsalltag und<br />
geben wie Leitplanken Sicherheit für das Handeln im Berufsalltag.<br />
Zu viele Regeln können jedoch verunsichern und als Hemmnis<br />
für eigenverantwortliches Handeln empfunden werden. Deshalb<br />
wurden die Regelwerke verschlankt. Rund 1.800 interne Regeln sind<br />
nun auf rund 700 reduziert – mit nun weniger Redundanzen und<br />
einer größeren Überschaubarkeit. So können Regeln ihren Zweck<br />
erfüllen, sie bieten Handlungssicherheit und stärken die Eigenverantwortlichkeit.<br />
Das Thema Integrität berührt und betrifft aber <strong>Daimler</strong> nicht allein.<br />
Im September 2012 hat das Unternehmen deshalb mit namhaften<br />
Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik, Journalistik<br />
und Nichtregierungsorganisationen einen Beirat für Integrität<br />
Intensive Diskussion: Fallbeispiele aus dem Arbeitsalltag werfen<br />
Gewissensfragen auf – und werden diskutiert und beantwortet.<br />
Mitglieder des Beirats für Integrität und Unternehmensverantwortung<br />
der <strong>Daimler</strong> AG<br />
– Stefan Aust, Journalist, Publizist und Autor<br />
– Professor Dr. jur. Kai Bussmann, Leiter des Economy & Crime Research<br />
Centers, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg<br />
– Professor Dr.-Ing. Helmut Holzapfel, Leiter des Fachgebiets für integrierte<br />
Verkehrsplanung und Mobilitätsentwicklung der Universität Kassel<br />
– Dipl.-Volkswirtin Renate Hornung-Draus, Geschäftsführerin Bundesvereinigung<br />
Deutscher Arbeitgeberverbände (BDA), Leiterin der Abteilung<br />
Europäische Union und Internationale Sozialpolitik<br />
– Professor Dr. Michael Kittner, früher Professor für Wirtschafts-, Arbeitsund<br />
Sozialrecht an der Universität Kassel und Justiziar der IG Metall<br />
– Professor Dr. phil. Julian Nida-Rümelin, Professor für Philosophie an<br />
der Ludwig-Maximilians-Universität München<br />
– Pierre Sané, Vorstandsmitglied des UN Global Compact<br />
– Sylvia Schenk, Rechtsanwältin in Frankfurt, Vorstandsmitglied<br />
Transparency Deutschland und Deutsche Olympische Akademie<br />
– Professor Dr. rer. nat. Ernst Ulrich von Weizsäcker, Umweltwissenschaftler,<br />
Klimaexperte und Mitglied des Bundestages a.D.<br />
und Unternehmensverantwortung gegründet. Die Mitglieder des<br />
Beirats verfügen aufgrund ihres persönlichen Hintergrunds über<br />
fundierte Erfahrungen zu Fragen ethischen Verhaltens und werden<br />
den Integritätsprozess bei <strong>Daimler</strong> aus externer Sicht kritisch und<br />
konstruktiv begleiten.<br />
Auch seine Geschäftspartner informiert <strong>Daimler</strong> über seine wertorientierten<br />
Grundsätze des Handelns. 2012 ist unsere Broschüre<br />
„Anständige Geschäfte – Unsere gemeinsame Verantwortung“<br />
erschienen, die anhand der Prinzipien des UN Global Compact der<br />
Vereinten Nationen aufzeigt, welche Erwartungen das Unternehmen<br />
hinsichtlich des ethischen Verhaltens im Geschäftsverkehr hat.<br />
Weltweit haben seither mehr als 63.000 externe Partner – zum<br />
Beispiel alle Lieferanten, Joint-Venture-Partner, Händler, Marketing-<br />
und Sponsoringpartner – die Broschüre erhalten. Zusätzlich bietet<br />
<strong>Daimler</strong> Schulungen für seine Geschäftspartner an, in denen Integrität<br />
und Regeleinhaltung ausführlich behandelt werden.<br />
Die vielfältigen Aktivitäten bei <strong>Daimler</strong> zeigen: Integrität nachhaltig<br />
in der Unternehmenskultur zu verankern erfordert kontinuierliche<br />
und konsequente Maßnahmen und den stetigen Dialog mit allen<br />
Beteiligten. Das große Interesse sowie die positiven Rückmeldungen<br />
bestärken uns darin, diesen Prozess weiterzuführen.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Abgastechnologien von morgen als Maßstab für heutige Produkte<br />
Abgastechnologien von morgen als Maßstab<br />
für heutige Produkte<br />
Vorausschauende Forschung und kluges Management von Innovationen sind Grundlagen<br />
für zukunftsfähige Lösungen in der Automobilindustrie. <strong>Daimler</strong> zeigt mit seinen<br />
zukunftsorientierten Abgastechnologien für Personenwagen und Nutzfahrzeuge, wie wichtig<br />
der nachhaltige Umgang mit der Ressource Erfindungsgeist ist.<br />
Text: Peter Thomas<br />
Ein Drittel aller Lkw-Kunden von Mercedes-Benz hat sich bereits<br />
im Sommer 2012 für Fahrzeuge entschieden, die nach der<br />
Abgasnorm Euro VI zertifiziert sind – obwohl diese Grenzwerte<br />
bei Neuzulassungen erst ab Januar 2014 eingehalten werden müssen.<br />
Diese überwältigende Akzeptanz einer neuen Generation<br />
von Nutzfahrzeugtechnik ist das Ergebnis einer langfristigen und<br />
konsequenten Entwicklung. Denn die <strong>Daimler</strong>-Ingenieure haben<br />
es geschafft, den Verbrauch der neuen Aggregate zu senken – bei<br />
gleichzeitiger erheblicher Verringerung des Ausstoßes von Stickoxiden,<br />
Rußpartikeln und anderen Stoffen. Eine Entwicklung, die<br />
viele Fachleute überraschte, denn allgemein war erwartet worden,<br />
dass die prinzipbedingten Verbrauchserhöhungen durch Euro VI<br />
durch weiterentwickelte Fahrzeug- und Aggregattechnologie nicht<br />
überkompensiert werden können.<br />
Der Actros beispielsweise verbraucht mit Euro-VI-Triebwerk rund<br />
4,5 Prozent weniger Dieselkraftstoff als die Variante mit dem Euro-<br />
V-Motor. Und weil die Treibstoffkosten zwischen 25 und 30 Prozent<br />
der Gesamtkosten für den Betrieb eines Lastwagens ausmachen,<br />
lohnt sich die Investition in die Zukunftstechnik schon heute.<br />
„Das spart den Spediteuren bares Geld“, sagt Andreas Renschler,<br />
Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG und Leiter <strong>Daimler</strong> Trucks und<br />
<strong>Daimler</strong> Buses.<br />
Dass sich die Investition von <strong>Daimler</strong> in innovative Antriebe für die<br />
Kunden lohnt, wurde im Herbst 2012 auch auf der Internationalen<br />
Automobil-Ausstellung für Nutzfahrzeuge (IAA) in Hannover deutlich:<br />
Hier kündigte Peter Ramsauer, deutscher Bundesminister<br />
für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung an, dass Euro-VI-Fahrzeuge<br />
39
40 Abgastechnologien von morgen als Maßstab für heutige Produkte<br />
Das konzernweite Innovationsmanagement<br />
steht für den<br />
zukunftssicheren Umgang mit<br />
den Ressourcen Kreativität,<br />
Ideenreichtum und Erfindergeist.<br />
Fährt voraus in die Zukunft: Der neue Mercedes-Benz Actros erfüllte bereits<br />
2012 die ab dem Jahr 2014 geltenden Grenzwerte der Abgasnorm Euro VI.<br />
künftig eine niedrigere Autobahnmaut bezahlen sollen. Um einen<br />
finanziellen Ausgleich zu den höheren Investitionskosten für einen<br />
Euro-VI-Lastwagen zu schaffen, könnte diese Maßnahme noch im<br />
Oktober 2013 in Kraft treten.<br />
Ebenfalls auf der IAA wurde der Mercedes-Benz Citaro Euro VI zum<br />
„Bus of the Year 2013“ gewählt. Er war der erste Stadtbus weltweit,<br />
der die anspruchsvollen Grenzwerte der Abgasnorm so früh<br />
erfüllte. Andreas Renschler nennt die Lastwagen und Busse von<br />
<strong>Daimler</strong> denn auch einen „Gradmesser in puncto Umweltfreundlichkeit“.<br />
Nutzfahrzeuge und Personenwagen müssen<br />
immer sauberer werden<br />
Sparsam und sauber – mit diesen Tugenden sollen die Nutzfahrzeuge<br />
von Mercedes-Benz und den anderen <strong>Daimler</strong>-Marken auch<br />
weiter in die Zukunft fahren. Denn der Bedarf nach Logistikleistungen<br />
wird in den kommenden Jahren weiter steigen, mit dem Straßengüterverkehr<br />
als starkem Rückgrat der Transportketten. Andreas<br />
Renschler schätzt, dass sich die Transportleistung durch Nutzfahrzeuge<br />
dabei weltweit bis zum Jahr 2050 verdreifachen wird.<br />
„Zu kraftstoffsparenden Technologien und nachhaltigen Antrieben<br />
wird es dabei keine Alternative geben, schon aus rein wirtschaftlichen<br />
Gründen nicht“, betont der Leiter von <strong>Daimler</strong> Trucks.<br />
<strong>Daimler</strong> hat als innovationsgetriebenes Unternehmen die immer<br />
schärferen Abgasnormen längst als Chance begriffen: Der 2011 vorgestellte<br />
neue Actros beispielsweise hat Euro VI bereits mehr als<br />
zwei Jahre vor dem Stichtag für Neuzulassungen erfüllt. Das war ein
Vorbildfunktion: Die 2011 vorgestellten BLUETEC-Versionen der Mercedes-<br />
Benz M-Klasse unterboten bereits die Grenzwerte der Euro-6-Norm.<br />
klares Zeichen an Kunden in aller Welt. Denn so hat die Stuttgarter<br />
Marke einmal mehr unterstrichen, dass sie rechtzeitig innovative<br />
Lösungen für die Herausforderungen einer umweltfreundlichen<br />
und nachhaltigen Mobilität bietet.<br />
Ähnlich wie bei den Nutzfahrzeugen sieht es bei den Personenwagen<br />
aus, wo die Euro-6-Norm ab dem 1. September 2015 bei Neuzulassungen<br />
eingehalten werden muss (für die entsprechende Typprüfung<br />
liegt der Termin auf dem 1. September 2014): Bereits 2007 zeigte<br />
<strong>Daimler</strong> auf dem Genfer Automobilsalon die Studie Vision 220 Blue-<br />
TEC, deren Vierzylinder-Dieselmotor die Grenzwerte von Euro 6<br />
erfüllte. In der Serie unterbieten beispielsweise die Typen ML 250<br />
BlueTEC 4MATIC und ML 350 BlueTEC 4MATIC der 2011 vorgestellten<br />
neuen M-Klasse vorab die Grenzwerte der Euro-6-Norm. Und<br />
auch die BlueDIRECT-Triebwerke von Mercedes-Benz, wie sie als<br />
Vierzylindermotoren unter anderem in der neuen A-Klasse eingesetzt<br />
werden, erfüllen Euro 6.<br />
Unterschieden wird dabei die Definition: Bei Personenwagen ist der<br />
Ausstoß je gefahrener Strecke entscheidend, bei Nutzfahrzeugen<br />
wird die Emission je Arbeitseinheit des Motors gemessen. Kontrolliert<br />
wird die Einhaltung der jeweiligen Normen durch Prüfstandsmessungen.<br />
Ideenreichtum als Ressource für die Zukunft<br />
Einschneidende Innovationsschritte wie die gleichzeitige Verringerung<br />
von Verbrauch und Schadstoffausstoß sind nur möglich,<br />
wenn die Ingenieure und Designer an einer Vielzahl von Stellschrauben<br />
drehen. Neben der neuen Motortechnik haben die Euro-VI-<br />
Lastwagen von <strong>Daimler</strong> deshalb unter anderem auch verbesserte<br />
Achsen und Getriebe sowie aerodynamisch optimierte Fahrerhäuser<br />
bekommen. Die in der Serie umgesetzten Lösungen kommen aus<br />
verschiedenen Bereichen des Unternehmens, dessen Entwicklungs-<br />
und Innovationspotenzial zu den größten Werten von <strong>Daimler</strong><br />
gehört.<br />
Das konzernweite Innovationsmanagement hat die Aufgabe, diese<br />
Prozesse zu fördern und zu kanalisieren. Auch das steht für nachhaltiges<br />
Wirtschaften – nämlich für den zukunftssicheren Umgang<br />
mit den Ressourcen Kreativität, Ideenreichtum und Erfindergeist.<br />
Basis für diesen Prozess ist ein Wissensnetzwerk, das die weltweiten<br />
<strong>Daimler</strong>-Standorte miteinander verbindet. Fast 20.000 Mitarbeiter<br />
Preisträger: Der als „Bus of the Year 2013“ ausgezeichnete Mercedes-Benz<br />
Citaro Euro VI setzt mit seinen geringen Emissionen Maßstäbe im Linienbetrieb.<br />
Innovationsleistung<br />
80.000<br />
Seit der Erfindung des Automobils im Jahr 1886<br />
haben die Ingenieure von <strong>Daimler</strong> mehr als 80.000<br />
Patente angemeldet. Diese innovative Leistung<br />
spiegelt sich heute im automobilen Alltag wider,<br />
denn viele dieser Entwicklungen gehören längst<br />
zum Standard im weltweiten Automobilbau.<br />
Dazu zählen beispielsweise Airbag, Anti-Blockier-<br />
System, das Elektronische Stabilitäts-Programm<br />
ESP ® , Pkw-Dieselmotoren, Raumlenkerachse und<br />
Sicherheitsfahrgastzelle.<br />
aus dem Bereich Forschung und Entwicklung können so interdisziplinär<br />
an Zukunftsprojekten arbeiten. Das Innovationsmanagement<br />
sorgt dabei für die Fokussierung der Projekte auf die heutigen<br />
und künftigen Anforderungen der Märkte. So können neue Ideen<br />
aus verschiedenen Bereichen schnell und gezielt in Serienprodukte<br />
überführt werden.<br />
Seit der Erfindung des Automobils durch Carl Benz und Gottlieb<br />
<strong>Daimler</strong> ist die <strong>Daimler</strong> AG der kontinuierlichen Innovation verpflichtet.<br />
Zu den technischen Entwicklungen, die in Fahrzeugen von<br />
Mercedes-Benz in Serie gegangen sind und heute zum Standard im<br />
internationalen Automobilbau zählen, gehören unter anderem Airbag,<br />
Anti-Blockier-System, Sicherheitsfahrgastzelle, Raumlenkerachse,<br />
Dieselmotoren und das Elektronische Stabilitäts-Programm<br />
ESP ® . Die Kontinuität des Innovationsanspruchs spiegelt sich in bisher<br />
über 80.000 Patenten, die das Unternehmen angemeldet hat.
42 Innovationen sind keine Zufallsprodukte<br />
Innovationen sind keine Zufallsprodukte<br />
Im Dialog: Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger mit Prof. Dr. Thomas Weber<br />
Die Gesprächspartner<br />
Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger<br />
– Promovierter Ingenieur<br />
– Leitende Funktionen und Professuren an<br />
Universitäten und Forschungseinrichtungen,<br />
unter anderem: Fernuniversität Hagen,<br />
Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft<br />
und Organisation (IAO), Universität Stuttgart;<br />
zuletzt bis 30. September 2012 Präsident<br />
der Fraunhofer-Gesellschaft, seitdem im<br />
Senat der Fraunhofer-Gesellschaft<br />
Prof. Dr. Thomas Weber<br />
– Promovierter Ingenieur<br />
– Vorstandsmitglied der <strong>Daimler</strong> AG und in<br />
dieser Funktion verantwortlich für Konzernforschung<br />
sowie Mercedes-Benz Cars<br />
Entwicklung; seit 1987 im Unternehmen;<br />
bekleidete verschiedene leitende Positionen<br />
in Produktion und Entwicklung; Honorarprofessor<br />
an der Universität Stuttgart;<br />
Mitglied der Nationalen Plattform Elektromobilität<br />
Innovation und technischer Fortschritt sind untrennbar miteinander verbunden – nur eine<br />
beständige Entwicklung bringt zukunftsweisende Produkte hervor. Bei erfolgreichen Unternehmen<br />
sind sie Ergebnisse eines strukturierten Forschungs- und Entwicklungsprozesses.<br />
Das führt zum Stichwort Innovationsmanagement: Was versteht man darunter?<br />
Prof. Dr. Thomas Weber: Die Innovationskraft von <strong>Daimler</strong> ist kein Zufall, sondern Ergebnis<br />
eines effizienten und konsequent weiterentwickelten Innovationsprozesses, der richtigen<br />
Innovationstools und Standorte, kreativer Mitarbeiter und Partner sowie natürlich einer entsprechenden<br />
Unternehmenskultur. Nur so lassen sich Jahr für Jahr neue Produkte auf den<br />
Markt bringen, die sich jeweils durch innovative Technologien auszeichnen. Stillstand gibt es<br />
nicht, das sind wir unserer Historie und nicht zuletzt unseren Kunden schuldig, die uns nunmehr<br />
seit mehr als 125 Jahren an technisch führenden Produkten messen.<br />
Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger: Sie haben Recht, auch die Fraunhofer-Gesellschaft lebt von<br />
einem ständigen Innovationsanspruch. Sie ist die größte Organisation für anwendungsorientierte<br />
Forschung in Europa. Unsere Forschungsfelder richten sich nach den Bedürfnissen<br />
der Menschen: Gesundheit, Sicherheit, Kommunikation, Mobilität, Energie und Umwelt.<br />
Kurz gesagt: Genau wie <strong>Daimler</strong> erfinden wir Zukunft.<br />
Weber: Um sicherzustellen, dass unsere Innovationsquelle nie versiegt, haben wir bei<br />
<strong>Daimler</strong> einen sehr systematischen Prozess etabliert, ein Dreistufenmodell. Die erste Stufe<br />
umfasst die Trend-, Markt- und Kundenforschung. Aus vielfältigen internen und externen<br />
Informationsquellen wird dabei ein international ausgerichtetes und zugleich möglichst exaktes<br />
Zukunftsbild erarbeitet, das natürlich fortwährend aktualisiert wird. In der zweiten Stufe<br />
kommen dann im Schwerpunkt unternehmenseigene Forschungseinrichtungen ins Spiel,<br />
die wir in der ganzen Welt an den Hotspots vor allem des urbanen Lebens platziert haben.<br />
Sie erarbeiten erste konkrete Vorschläge für Produkte von morgen. Diese Ideen für Produktneuheiten<br />
und Innovationen werden an einem festgelegten Fahrzeugprofil gespiegelt, das<br />
die beabsichtigten Eigenschaften zum Zeitpunkt der Markteinführung sehr exakt beschreibt.<br />
Basierend auf diesem Abgleich werden dann die konkreten Innovationsprojekte gestartet.<br />
Neben Präzision und Qualität in diesem Prozess gibt es aber zunehmend auch einen Zeitwettbewerb.<br />
Anders gesagt: Nur wer schnell genug am Markt ist, wird erfolgreich sein.<br />
Bullinger: Ein solcher Prozess und auch die dazu notwendige Innovationsgeschwindigkeit<br />
sind essenziell. Erfinden allein reicht nicht. In einem solch aufwendigen Prozess steckt an<br />
vielen Punkten das gebündelte Know-how eines Unternehmens, denn auf dem Weg von der<br />
Erfindung zur Innovation passiert die Idee diverse Schlüsselstellen. An jeder wird mithilfe<br />
detaillierter und meist unternehmensproprietärer Kriterien entschieden, ob eine Idee tragfähig<br />
genug ist für ein verkaufbares Produkt, das zur Marke passt. Teil des Innovationsprozesses<br />
sollte aber auch sein, die passende Entwicklungs- und Produktionstechnik zu schaffen.<br />
Erst dann schöpft man wirklich alle Möglichkeiten der gesamten Kette aus.<br />
Weber: Das ist ein entscheidender Aspekt. Beispielsweise wird in unserer Fahrzeugentwicklung<br />
ja mittlerweile viel mit dem innovativen Entwicklungstool „Digitaler Prototyp“ gearbeitet.<br />
Dabei ist das Auto in allen Eigenschaften vollständig digital beschrieben. Von Produktgeneration<br />
zu Produktgeneration verbessern wir solche Tools weiter und können dadurch innerhalb<br />
des Entwicklungsprozesses sehr genaue und praxisgerechte Aussagen für ein neues Produkt<br />
liefern. Nehmen Sie unseren Fahrsimulator in Sindelfingen. Er bildet die Wirklichkeit so<br />
originalgetreu ab, dass man sich innerhalb weniger Sekunden in einem echten Fahrzeug auf
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Ein gestalteter Innovationsprozess<br />
und die dazu notwendige Innovationsgeschwindigkeit<br />
sind essenziell für<br />
neue Produkte.<br />
„ Ein Innovationsvorsprung auf Basis neuer Materialien<br />
dauert länger an als etwa eine neue Funktion,<br />
und sei sie noch so innovativ.“<br />
Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger<br />
Innovationen sind keine Zufallsprodukte<br />
einer echten Straße fühlt. Solche Werkzeuge ermöglichen exakte Aussagen, beschleunigen<br />
die Entwicklungsarbeit erheblich und machen sie außerdem kostengünstiger, denn es<br />
muss nicht mehr für jede Prototypenstufe ein eigenes Fahrzeug gebaut und getestet werden.<br />
Wir werden effizienter, schneller und besser.<br />
Bullinger: Deshalb ist das Entwickeln neuer Tools ein wichtiges Arbeitsfeld für die Fraunhofer-Gesellschaft,<br />
auch im Zusammenhang mit einem gestalteten Innovationsprozess.<br />
Ohne passende Tools kann eine Idee nicht zum Produkt werden. Ohnehin steckt gerade in<br />
der Computer- und Softwaretechnik ein immenses Zukunftspotenzial. Nehmen Sie das<br />
Beispiel Datenübertragungsraten, die wichtig sind für einen extrem schnellen Informationsfluss<br />
einzelner Technologien untereinander. Bei Fraunhofer haben wir ein Verfahren entwickelt,<br />
um die Datenmenge von 100 DVDs per Funk in einer Sekunde zu übertragen – das<br />
ist Weltrekord. Darin liegt zugleich ein Innovationspotenzial, denn Datenübertragungsraten<br />
werden nicht der limitierende Faktor für neue Erfindungen sein. Gerade in der Fahrzeugtechnik<br />
gibt es ja diverse Entwicklungen, die ohne Informations- und Kommunikationstechnik<br />
nicht funktionieren.<br />
Weber: Eine interessante Zukunftstechnik verbirgt sich zum Beispiel hinter der Abkürzung<br />
Car-to-X – die Kommunikation von Fahrzeugen untereinander. Sie nutzt Funkverbindungen<br />
und wird den Straßenverkehr noch sicherer machen. So erhält ein Fahrzeug beispielsweise<br />
die Information, dass uneinsehbar hinter einer Kuppe oder Kurve ein anderes Auto steht.<br />
Damit könnte dann automatisch dem Fahrer ein Warnsignal gegeben oder sogar automatisch<br />
gebremst werden. Aber <strong>Daimler</strong> beschäftigt sich auch mit vielen anderen Innovationsfeldern,<br />
zum Beispiel der Werkstofftechnologie. Mit dem Ziel einer noch besseren Kraftstoffökonomie<br />
bei gleichzeitig höchster Fahrzeugsicherheit und höchstem Komfort entwickeln<br />
unsere Fachleute beispielsweise einen intelligenten Materialmix, der beschreibt, welches<br />
Material wie und wo am Fahrzeug bestmöglich eingesetzt werden kann.<br />
43
44 Innovationen sind keine Zufallsprodukte<br />
Der <strong>Daimler</strong>-Innovationsprozess<br />
Markenwerte<br />
GesellschaftstrendsTechnologietrends<br />
Kundensegmente<br />
„ Neben Präzision und Qualität im Innovationsprozess gibt<br />
es zunehmend einen Zeitwettbewerb. Anders gesagt:<br />
Nur wer schnell genug am Markt ist, wird erfolgreich sein.“<br />
Prof. Dr. Thomas Weber<br />
Maßstäbe für die Automobilbranche<br />
Technologietransfer.<br />
Stufe 1<br />
Trend-, Markt- und<br />
Kundenforschung<br />
Airbag, Anti-Blockier-System, Sicherheitsfahrgastzelle,<br />
Raumlenkerachse, Dieselmotoren,<br />
Brennstoffzellenantrieb, ESP ® oder PRE-SAFE ® :<br />
Die Liste der Innovationen, die <strong>Daimler</strong> in seinen<br />
Fahrzeugen verwirklicht hat, ist lang und vielfältig.<br />
Immer wieder setzt das Unternehmen dabei<br />
Maßstäbe für die gesamte Branche, denn viele<br />
der entwickelten Innovationen gehören heute zur<br />
Grundausstattung moderner Fahrzeuge.<br />
Stufe 2<br />
Konkrete Vorschläge<br />
für Produkte von<br />
morgen<br />
Stufe 3<br />
Spiegelung der<br />
Produktneuheiten<br />
und Innovationen an<br />
einem festgelegten<br />
Fahrzeugprofil<br />
Stufe 4<br />
Vorstandsentscheidung<br />
und<br />
Start konkreter<br />
Innovationsprojekte<br />
Bullinger: Das ist ein wichtiger Ansatz. Fraunhofer-Untersuchungen haben ergeben, dass<br />
ein Innovationsvorsprung auf Basis neuer Materialien länger andauert als etwa eine neue<br />
Funktion, und sei sie noch so innovativ. Denn eine neue Funktion wird von Mitbewerbern<br />
meist bald kopiert. Die Herstellung von neuen Materialien und auch der Umgang mit ihnen<br />
lassen sich hingegen nicht so leicht übernehmen. Hochfeste Fasern sind hier ein aktuelles<br />
Beispiel. Sie sind extrem leicht und haben zugleich höchste Stabilitätswerte – ideal für den<br />
Einsatz im Automobil. Doch der Umgang mit ihnen bietet innerhalb der gesamten Produktionskette<br />
einige Herausforderungen, die es zu meistern gilt, um sämtliche Vorteile abzuschöpfen.<br />
Weber: Und bezahlbar müssen Innovationen und die damit verbundene Produktionstechnik<br />
auch sein. Denn sonst kann sich ein Produkt am Markt nicht durchsetzen. Deshalb<br />
betrachten wir bei <strong>Daimler</strong> – und meines Wissens die Fraunhofer-Gesellschaft selbstverständlich<br />
ebenfalls – natürlich stets auch die Kostenseite, und das durchgängig über den<br />
gesamten Produktlebenszyklus inklusive zum Beispiel des Recyclings.<br />
Bullinger: Ein vernetztes Denken wird immer wichtiger, um zügig das bestmögliche Ergebnis<br />
zu erzielen. Im Innovationsgeschehen müssen Kräfte gebündelt werden, wenn auf einem<br />
anspruchsvollen und schnellen Weltmarkt erfolgreich agiert werden soll. Das gilt gleichermaßen<br />
für die Wissenschaft und für Wirtschaftsunternehmen. Und im Idealfall arbeiten<br />
beide zusammen und bündeln damit auf einer weiteren Stufe ihre Kräfte.<br />
Weber: Das ist sicher ein Grund, warum wir auf vielen Gebieten mit wissenschaftlichen Einrichtungen<br />
wie zum Beispiel Fraunhofer zusammenarbeiten. Forschung und Wissenschaft<br />
erarbeiten die Grundlagen, und wir entwickeln auf dieser Basis erfolgreiche Produkte. Wer<br />
ein solches durchgängiges Innovationsmanagement perfekt beherrscht, ist im Wettbewerb<br />
gut aufgestellt.
http://nachhaltigkeit.daimler.com Umfassendes Zeugnis über den gesamten Lebenszyklus 45<br />
Text: Rüdiger Abele<br />
Umfassendes Zeugnis über den gesamten<br />
Lebenszyklus<br />
Jedes neue Fahrzeug von Mercedes-Benz Cars erhält ein Umwelt-Zertifikat. Dieses stellt<br />
nicht nur eine Gesamtbilanz hinsichtlich der Umweltverträglichkeit dar – zugleich dokumentiert<br />
es den verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen bei <strong>Daimler</strong>.<br />
Das Umwelt-Zertifikat ist ein anspruchsvolles Zeugnis: Es<br />
basiert auf einer umfassenden Ökobilanz, bei der jedes umweltrelevante<br />
Detail eines Fahrzeugs erfasst und dokumentiert<br />
wird. Auf dem Prüfstand stehen jeweils über 40.000 Einzelprozesse,<br />
deren Analyse, Berechnung und Bewertung schließlich ein<br />
umfassendes Ökoprofil ergeben. Dabei werden jedoch nicht nur die<br />
Auswirkungen während der reinen Nutzungsphase beurteilt. Vielmehr<br />
werden alle umweltrelevanten Prozesse – von der Entwicklung<br />
über die Produktion und Nutzung bis zur Verwertung – geprüft.<br />
Dieses Gesamtprofil bildet die Grundlage für das Umwelt-Zertifikat<br />
nach ISO 14062. Ausgestellt wird es vom „TÜV Süd“, einer deutschen<br />
Prüfinstitution in Sachen Technologie und Umweltschutz.<br />
Als erstes Fahrzeug überhaupt erhielt die S-Klasse im Jahr 2005 das<br />
Umwelt-Zertifikat des TÜV Süd. Anfang 2009 wurde die Auszeichnung<br />
an den GLK verliehen, das erste SUV mit diesem Siegel. Zu<br />
den jüngsten Fahrzeugen gehören die A-Klasse sowie der Typ E 300<br />
BlueTEC HYBRID als erstes Diesel-Hybridmodell der Marke.<br />
Veröffentlicht werden die Umwelt-Zertifikate für Fahrzeuge von<br />
Mercedes-Benz Cars seit Anfang 2009 in der Dokumentationsreihe<br />
„Life Cycle“. Bei dieser Publikation steht vor allem ein möglichst<br />
perfekter Service für die unterschiedlichsten Interessengruppen im<br />
Mittelpunkt: Das umfangreiche und komplexe Thema „Automobil<br />
und Umwelt“ soll einerseits der Allgemeinheit leicht verständlich<br />
vermittelt werden. Andererseits müssen aber auch Spezialisten<br />
detaillierte Informationen abrufen können. Diese Anforderung erfüllt<br />
„Life Cycle“ mit einem variablen Konzept.<br />
Wer sich einen schnellen Überblick in allgemein verständlicher<br />
Form verschaffen will, konzentriert sich auf die kurzen Zusammenfassungen<br />
zu Beginn der jeweiligen Kapitel. Hier sind die wesentlichen<br />
Fakten stichwortartig zusammengefasst, eine einheitliche<br />
Grafik erleichtert die Orientierung. Soll das Umweltengagement<br />
der <strong>Daimler</strong> AG genauer erfasst werden, stehen übersichtliche<br />
Tabellen, Grafiken und informative Textpassagen zur Verfügung.<br />
Hier werden die einzelnen Umweltaspekte bis ins kleinste Detail<br />
exakt beschrieben.<br />
Ein Beispiel: Der Mercedes-Benz E 300 BlueTEC HYBRID ist das<br />
sparsamste Oberklassemodell der Welt, er verbraucht 4,2 Liter<br />
Diesel auf 100 Kilometer, was einem CO2-Ausstoß von lediglich
Rezyklateinsatz im Fahrzeug: Viele Teile bestehen aus wiederverwertbaren<br />
Rohstoffen und sind damit Teil eines umfassenden Werkstoffkreislaufs.<br />
109 Gramm pro Kilometer entspricht. Mit diesem Fahrzeug setzt<br />
Mercedes-Benz seine Hybridoffensive fort. Es verbindet die guten<br />
Verbrauchswerte eines modernen Vierzylinder-Dieselmotors auf langen<br />
Strecken mit den Vorteilen eines effizient arbeitenden Hybriden<br />
in der Stadt und im Stop-and-Go-Verkehr. Damit bietet es eine überzeugende<br />
Effizienz – ohne Verzicht: Denn dank einem kompakten<br />
Hybridkonzept gibt es keine Einschränkungen hinsichtlich Platzangebot,<br />
Komfort und Sicherheit.<br />
Das Umwelt-Zertifikat zum E 300 BlueTEC HYBRID erläutert das<br />
technische Konzept des Fahrzeugs – und steigt dann gleich sehr<br />
detailliert in weitere Umweltthemen ein. So haben die Experten der<br />
Marke zum Beispiel die genaue Werkstoffzusammensetzung des<br />
Fahrzeugs ermittelt: „Beim E 300 BlueTEC HYBRID wird etwas mehr<br />
als die Hälfte des Fahrzeuggewichtes (58,1 Prozent) durch die Stahl-/<br />
Eisenwerkstoffe definiert. Danach folgen die Polymerwerkstoffe mit<br />
rund 18,5 Prozent und als drittgrößte Fraktion die Leichtmetalle<br />
(12,2 Prozent). Betriebsstoffe liegen bei einem Anteil von 4,2 Prozent.<br />
Der Anteil der Buntmetalle und der sonstigen Werkstoffe (vor<br />
allem Glas) ist mit jeweils ca. 3 Prozent etwas geringer. Die restlichen<br />
Werkstoffe Prozesspolymere, Elektronik und Sondermetalle tragen<br />
mit ca. 1,5 Prozent zum Fahrzeuggewicht bei. Die Werkstoffklasse<br />
der Prozesspolymere setzt sich in dieser Studie insbesondere aus<br />
den Werkstoffen für die Lackierung zusammen.“ Ein solcher Detailreichtum<br />
ist notwendig, damit das Umwelt-Zertifikat seine starke<br />
Aussagekraft erhält.<br />
Diese wird von der Ökobilanz untermauert. Zum Beispiel ergeben<br />
sich beim E 300 BlueTEC HYBRID über den gesamten Lebenszyklus<br />
im Vergleich mit dem E 300 CDI folgende Einsparungen:<br />
- Reduzierung der CO2-Emissionen um 23 Prozent (12 Tonnen),<br />
- Reduzierung des Primärenergiebedarfs um 22 Prozent (entspricht<br />
einem Energieinhalt von ca. 4.800 Litern Diesel),<br />
- Emissionsreduktion von über 20 Prozent bei CO und organischen<br />
Verbindungen.<br />
Ökobilanzierung eines Autos<br />
250.000<br />
Kilometer Gesamtlaufleistung während der Nutzungsphase<br />
gehen beispielsweise beim E 300<br />
BlueTEC HYBRID in die Betrachtung des gesamten<br />
Lebenszyklus von der Herstellung bis zur Verwertung<br />
ein.<br />
Neben der Analyse der Gesamtergebnisse wird die Verteilung einzelner<br />
Umweltwirkungen auf die verschiedenen Phasen des Lebenszyklus<br />
untersucht, erläutert und grafisch dargestellt. Das macht das<br />
Umwelt-Zertifikat zu einem durchaus spannend zu lesenden Dokument:<br />
Man erfährt sämtliche umweltrelevanten Details eines Fahrzeugs.<br />
Stichwörter wie etwa verwertungsgerechte Konstruktion,<br />
Rezyklateinsatz und nachwachsende Rohstoffe runden es ab.<br />
„Wir entwickeln Produkte, die in ihrem Marktsegment besonders<br />
umweltverträglich sind.“ So lautet die zweite Umweltrichtlinie von<br />
<strong>Daimler</strong>. Sie zu verwirklichen verlangt, den Umweltschutz gewissermaßen<br />
von Anfang an in die Produkte einzubauen – und das Umwelt-<br />
Zertifikat dokumentiert es für jedes neue Fahrzeug. Damit unterstreicht<br />
das Unternehmen erneut seine Vorreiterrolle bei diesem<br />
wichtigen Thema.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Mit grünem Strom voran: Windenergie für den smart fortwo electric drive<br />
Mit grünem Strom voran: Windenergie<br />
für den smart fortwo electric drive<br />
<strong>Daimler</strong> ist ein Pionier der Elektromobilität. Das Engagement reicht weit über die<br />
Entwicklung von Fahrzeugen mit Elektroantrieb hinaus und betrifft auch die Infrastruktur:<br />
Eine leistungsstarke Windkraftanlage an der Autobahn A9 liefert genug Strom für jeden<br />
in Deutschland neu zugelassenen smart fortwo electric drive.<br />
Text: Ernesto Singer<br />
Lokal emissionsfreier Fahrspaß<br />
smart fortwo electric drive<br />
– Elektroantrieb: Permanentmagnet-<br />
Synchronmotor<br />
– Dauerleistung: 35 kW<br />
– Spitzenleistung: 55 kW<br />
– Beschleunigung: 0 bis 60 km/h in 4,8 s<br />
– Höchstgeschwindigkeit: 125 km/h<br />
– Reichweite: 145 km<br />
– Ladezeit (230 Volt): 6 Stunden<br />
(ohne Wallbox: 7 Stunden)<br />
www.smart-electric-drive.com<br />
47
Perfekte Nutzung: In 138 Meter Höhe dreht sich der dreiflügelige<br />
Propeller der neuen Windenergieanlage. Die Nennleistung liegt bei<br />
2,3 Megawatt.<br />
„ Die Investition in die Windenergie<br />
ist ein sichtbares<br />
Beispiel dafür, wie weit das<br />
Engagement des Unternehmens<br />
über die reine Fahrzeugentwicklung<br />
hinausreicht.“<br />
Prof. Dr. Herbert Kohler<br />
Umweltbevollmächtigter der <strong>Daimler</strong> AG<br />
Ehrgeizige Klimaschutzziele, ökologisches Bewusstsein und<br />
begrenzte Ressourcen – als innovationsstarker Automobilhersteller<br />
beschäftigt sich <strong>Daimler</strong> tagtäglich mit der Frage,<br />
welche Technologien diesen Herausforderungen langfristig gewachsen<br />
sind. Eine kontinuierliche Verbesserung des Verbrennungsmotors<br />
und die schrittweise Hybridisierung des Antriebsstrangs<br />
sind eine Antwort. Das batterieelektrische Auto ist für die urbane<br />
Mobilität eine zusätzliche Alternative – neben der breiter einsetzbaren<br />
Brennstoffzelle als Perspektive der Zukunft. Diese nahezu<br />
lautlose Antriebsform bietet vor allem in Städten mit hohem Verkehrsaufkommen<br />
große Vorteile, also dort, wo Abgase und Verkehrslärm<br />
ganz besonders im Fokus stehen. Das Potenzial des Elektroantriebs<br />
ist enorm: Lokal emissionsfreie Mobilität kann die Luftund<br />
Lebensqualität in urbanen Zentren spürbar verbessern sowie<br />
die CO2-Emissionen des Straßenverkehrs deutlich reduzieren.<br />
Um einen konsequent positiven Beitrag für die Umwelt zu leisten,<br />
müssen Elektrofahrzeuge mit Strom aus erneuerbaren Energien<br />
betrieben werden. Dieses politisch allgemein akzeptierte Ziel ist<br />
aber bislang nur bei einigen Testflotten in die Praxis umgesetzt.<br />
Aus diesem Grund geht <strong>Daimler</strong> neue Wege, als erster Automobilhersteller<br />
überhaupt: Pünktlich zur Markteinführung des neuen<br />
smart fortwo electric drive hat das Unternehmen als Teil des vernetzten<br />
Denkens um die Mobilität der Zukunft im Frühjahr 2012<br />
eine leistungsstarke Windkraftanlage an der Autobahn A9 finanziert.<br />
Sie liefert genug grünen Strom für jeden in Deutschland neu zugelassenen<br />
smart mit Elektroantrieb. „Die Investition in die Windenergie<br />
ist ein sichtbares Beispiel dafür, wie weit das Engagement des<br />
Unternehmens über die reine Fahrzeugentwicklung hinausreicht“,<br />
beschreibt Prof. Dr. Herbert Kohler, Umweltbevollmächtigter von<br />
<strong>Daimler</strong>, die Pionierrolle des Automobilherstellers auf dem Gebiet<br />
der Elektromobilität. Auf eine staatliche Förderung durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz<br />
habe man ganz bewusst verzichtet. Mit<br />
diesem einmaligen Pilotprojekt setzt <strong>Daimler</strong> bewusst ein Zeichen<br />
und stellt Elektromobilität als CO2-neutrale Mobilität in einer ganzheitlichen<br />
Betrachtung dar, die auch die Vorkette der Erzeugung des<br />
Fahrstroms umfasst („Well to Wheel“-Bilanz). Es wird künftig aber<br />
auch darauf ankommen, die umweltpolitisch gewünschte Bereitstellung<br />
von zusätzlichem Strom aus erneuerbaren Quellen für die Elektrofahrzeuge<br />
aller Hersteller durch entsprechende Rahmenbedingungen<br />
abzusichern.<br />
<strong>Daimler</strong> im Dialog mit der Öffentlichkeit<br />
In Deutschland soll der Anteil der erneuerbaren Energien am gesamten<br />
Bruttostromverbrauch bis zum Jahr 2020 auf mindestens<br />
35 Prozent gesteigert und danach kontinuierlich erhöht werden.<br />
Umweltverbände fordern, den Energiebedarf langfristig vollständig<br />
mit Strom aus Sonne, Wasser und Wind zu decken. Mit der Entscheidung<br />
für das Windrad setzt <strong>Daimler</strong> die im Rahmen des „Sustainability<br />
Diologue“ gemeinsam mit Umweltverbänden erarbeiteten<br />
Empfehlungen exemplarisch um.<br />
Die Erzeugungskosten von Strom aus Windkraft sind im Vergleich zu<br />
anderen regenerativen Energien niedriger. Zudem liefern ein relativ<br />
geringer Flächenverbrauch (bzw. ein hoher Stromertrag pro Fläche)<br />
und die sehr kurze energetische Amortisation der Anlagen gute
Windenergie weltweit<br />
238.351<br />
Am 1. Januar 2012 lag die weltweit installierte<br />
Windenergiegesamtleistung bei 238.351 Megawatt<br />
(MW). Führend: Hinter China (62.733 MW)<br />
und den USA (46.919 MW) folgen Deutschland<br />
(29.060 MW), Spanien (21.674 MW) und Indien<br />
(16.084 MW).<br />
Argumente für die Windenergie: Eine moderne Anlage erzeugt während<br />
ihres Betriebs mehr als 50 Mal so viel Energie, wie für Herstellung,<br />
Nutzung und Entsorgung eingesetzt wird. In Studien wurde<br />
bestätigt, dass bei einer Windturbine an Land die aufgewendete<br />
Energie bereits nach drei bis zwölf Monaten wieder eingefahren ist.<br />
Bei einer durchschnittlichen Laufzeit von zwanzig Jahren hat dies<br />
Positiv geladen: Der neben der Autobahn A9 produzierte Strom reicht<br />
für den Betrieb von rund 2.500 smart fortwo electric drive.<br />
eine äußerst positive ökologische Bilanz zur Folge. Im Betrieb verursacht<br />
Windenergie keine CO2 -Emissionen und keine sonstigen<br />
Abfälle, auch der Rückbau alter Windenergieanlagen ist relativ problemlos.<br />
Auf Basis dieser Fakten wird <strong>Daimler</strong> mit dem neuen Windrad<br />
allen Anforderungen an nachhaltige und emissionsfreie Mobilität<br />
gerecht.<br />
Windenergie, die Kraft der Luft, fasziniert die Menschheit schon<br />
lange. Zum Mahlen von Getreide soll es im persischen Raum bereits<br />
im 9. Jahrhundert Windmühlen mit horizontalen Rotoren gegeben<br />
haben. Rund 300 Jahre später wanderten die Flügel dann in die<br />
Vertikale. Nach und nach wurde diese Technik verfeinert. Einer Idee<br />
von Michael Faraday ist es zu verdanken, dass aus Windenergie<br />
Strom gewonnen werden kann. Der englische Physiker war es, der<br />
1831 einen Magneten in einer Drahtspule bewegte und eine elektrische<br />
Spannung notierte. Aus mechanischer Energie wird elektrische<br />
Energie: bis heute Grundprinzip eines jeden Stromgenerators.<br />
Der Strom für den Betrieb der neuen smart fortwo electric drive entsteht<br />
138 Meter über dem Erdboden. Das erworbene Windrad steht<br />
im neuen Windpark Hof (Gemeinde Helmbrechts), rund 150 Meter<br />
neben der Autobahn A9, der Hauptverkehrsader zwischen München<br />
und Berlin. Der dreiflügelige Propeller, der sich je nach Windstärke<br />
zwischen 6 und 18 Mal pro Minute im Uhrzeigersinn dreht, hat<br />
einen Rotordurchmesser von 82 Metern. Die Nennleistung von<br />
2,3 Megawatt entspricht einer ausreichenden Menge an grünem<br />
Strom für den Betrieb von zunächst rund 2.500 der in Deutschland<br />
verkauften smart fortwo electric drive.
50 Berichtsprofil<br />
Berichtsprofil<br />
In diesem <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> bilanzieren wir die ökonomischen,<br />
ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit<br />
im Jahr 2012 und stellen unser aktuelles Nachhaltigkeitsprogramm<br />
vor. Unser interaktiver Onlinenachhaltigkeitsbericht vertieft<br />
und ergänzt den vorliegenden Printbericht durch weiterführende<br />
Informationen und bietet zusätzliche Nutzungsmöglichkeiten: So<br />
stehen Ihnen im Netz eine Suchfunktion, ein ausführlicher, thematisch<br />
verlinkter GRI-Index sowie ein Kennzahlentool zur Verfügung,<br />
mit dem Sie auf Ihre Informationsbedürfnisse zugeschnittene Tabellen<br />
und Grafiken erstellen können.<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Die Angaben in unserem <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> beziehen sich auf<br />
den gesamten <strong>Daimler</strong>-Konzern mit seinen Geschäftsfeldern.<br />
Der Berichtszeitraum entspricht unserem Geschäftsjahr, das vom<br />
1. Januar bis 31. Dezember reicht.<br />
GRI Level A+. Im Jahr 2006 ist <strong>Daimler</strong> dem Multi-Stakeholder-Netzwerk<br />
der Global Reporting Initiative (GRI) als „Organizational Stakeholder“<br />
beigetreten. Dieser Bericht wurde mithilfe der international anerkannten<br />
Leitlinien für die <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung GRI G3.1<br />
erstellt.<br />
Statement of GRI Application Level Check: S. 101<br />
Prüfbescheinigung nach ISAE 3000. Die Wirtschaftsprüfungsund<br />
Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers hat die folgenden<br />
Aussagen im <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> nach Maßgabe des „International<br />
Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000“ auf<br />
Richtigkeit, Vollständigkeit, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeit<br />
und Relevanz hin überprüft: Produktionsbezogene Kennzahlen „CO2-<br />
Emissionen, Wasserverbrauch und Recyclingquote“; „CO2-Emissionen<br />
im Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Cars Pkw-<br />
Flotte“; Aussagen zu Mitarbeiter-Commitment sowie Integrität.<br />
Prüfbescheinigung: S. 99<br />
Assurance: Online 003<br />
UN Global Compact Fortschrittsbericht. <strong>Daimler</strong> gehörte 2000<br />
zu den Erstunterzeichnern des UN Global Compact. Wir bekennen<br />
uns zu den zehn universell anerkannten Prinzipien der internationalen<br />
Initiative. Zudem zählen wir zu den ersten Teilnehmern der LEAD-<br />
Gruppe des UN Global Compact, die sich im Januar 2011 gegründet<br />
hat. 2012 haben wir unser Engagement in thematischen und regionalen<br />
Arbeitsgruppen und Initiativen kontinuierlich weiterverfolgt<br />
und ausgebaut. Mit diesem <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> kommen wir<br />
unserer Verpflichtung nach, regelmäßig über unsere Initiativen in<br />
den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen und Arbeitnehmerrechte,<br />
Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung zu berichten.<br />
UN Global Compact Fortschrittsbericht: Online 004<br />
Wir wollen immer besser werden. In den letzten Jahren haben<br />
wir unser Engagement auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiterentwickelt<br />
und dabei auch unsere Berichterstattung transparenter und<br />
verständlicher gestaltet. Wie immer bewegt sich unser Bericht im<br />
Rahmen der Prinzipien der Wesentlichkeit (Materiality), der Einbeziehung<br />
unserer Stakeholder (Stakeholder Inclusiveness) und der Vollständigkeit<br />
und Kontextualisierung (Sustainability Context).<br />
Berichtsgrenzen und Datenerfassung: Online 005<br />
Neuerungen in diesem Bericht. Der <strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong><br />
2012 zeigt, zu welchen Schlussfolgerungen wir bei unseren<br />
Überlegungen gelangt sind:<br />
Auf Basis einer Wesentlichkeitsanalyse, die erstmals auch mithilfe<br />
einer internationalen, offenen Umfrage erstellt wurde, haben wir<br />
interne und externe Nachhaltigkeitsanforderungen und -erwartungen<br />
an unser Unternehmen ausgewertet und in einer Wesentlichkeitsmatrix<br />
zusammengeführt. Die Befragung wird im zweijährigen<br />
Turnus wiederholt.<br />
Wesentlichkeitsanalyse: S. 12 f.<br />
Nach ihr richtet sich die thematische Gliederung unseres <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>s,<br />
den wir noch klarer strukturiert und verdichtet<br />
haben. Wir orientieren uns auch an den Wünschen wichtiger Zielgruppen<br />
wie Ratingagenturen, die wesentliche Zahlen, Daten und<br />
Fakten möglichst schnell finden wollen und für die daher eine knappe<br />
Darstellung mit Blick auf das Wesentliche ein wichtiges Qualitätskriterium<br />
ist. So haben wir uns auch bei der Aufnahme des GRI-Index<br />
auf die wesentlichen Kennzahlen konzentriert – der ausführliche<br />
Index findet sich im Internet.<br />
Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020: S. 86 ff.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Im ersten Teil des <strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>s 2012 greifen wir<br />
unternehmensspezifische Themen auf, die unseren Anspruch, im<br />
Rahmen unserer Geschäftstätigkeit international verantwortungsbewusst<br />
zu handeln, herausarbeiten. Erörterungen zwischen Experten<br />
von innerhalb und außerhalb der <strong>Daimler</strong> AG vertiefen und ergänzen<br />
dieses Anliegen.<br />
Um die grundlegende Bedeutung der Integrität als Haltung in allen<br />
fachlichen und strategischen Handlungsfeldern der Nachhaltigkeit<br />
noch deutlicher zu machen, haben wir die bislang in getrennten<br />
Kapiteln behandelten Themenbereiche Nachhaltige Unternehmensführung/Strategie<br />
und Integrität zusammengeführt.<br />
Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität: S. 52 ff.<br />
Reportingprozess und Qualitätssicherung. Über eine Systemund<br />
Datenqualitätsprüfung durch PricewaterhouseCoopers hinaus<br />
nehmen wir ausführliche Benchmarkanalysen vor. Parallel läuft der<br />
interne Prozess der Überprüfung von Zielen, Maßnahmen und Handlungsfeldern.<br />
System- und Datenqualitätsprüfung durch PricewaterhouseCoopers:<br />
S. 99<br />
Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Bericht enthaltenen<br />
Daten sind wir mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem<br />
können wir Fehler nicht vollkommen ausschließen. Soweit Aussagen<br />
über künftige Entwicklungen enthalten sind, gehen diese von den<br />
zum Zeitpunkt der Veröffentlichung verfügbaren Informationen und<br />
Prognosen aus. Auch wenn Letztere sehr sorgfältig erarbeitet wurden,<br />
können vielfältige, zum Erscheinungstermin nicht vorhersehbare<br />
Einflussgrößen zu Abweichungen führen. Die Berichtsinhalte<br />
wurden von den fachlich dafür zuständigen Mitarbeitern geprüft,<br />
Teilumfänge wurden von PricewaterhouseCoopers geprüft.<br />
Der letzte <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> erschien im April 2012 unter dem<br />
Titel „<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> 2011“. Unser nächster Bericht wird<br />
Mitte April 2014 veröffentlicht.<br />
Redaktionsschluss dieses Berichts: 11. März 2013<br />
Zahlen und Fakten<br />
Zahlen und Fakten<br />
Nachhaltigkeitsmanagement<br />
und Integrität<br />
Seite 52<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
Seite 60<br />
Produktverantwortung<br />
Seite 66<br />
Betrieblicher Umweltschutz<br />
Seite 74<br />
Lieferanten<br />
Seite 79<br />
Kundinnen und Kunden<br />
Seite 81<br />
Gesellschaftliches Engagement<br />
Seite 83<br />
Bilanz und Ziele<br />
Seite 86<br />
51
52 Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität<br />
Nachhaltigkeitsmanagement<br />
und Integrität<br />
Nachhaltigkeit haben wir als integralen Bestandteil in unserer Zielpyramide<br />
und als Grundprinzip in der Unternehmensstrategie verankert.<br />
Unser Handeln richten wir nach unserem Unternehmenswert<br />
Integrität aus. Von grundsätzlicher Bedeutung sind für uns die zehn<br />
Prinzipien des UN Global Compact, dem wir als Gründungsmitglied<br />
und seit 2011 als Mitglied der LEAD-Gruppe besonders verbunden<br />
sind. Darüber hinaus orientieren wir uns an weiteren internationalen<br />
Prinzipien (siehe Kasten rechts). Unsere internen Grundsätze und<br />
Richtlinien bauen darauf auf.<br />
Fokus auf Chancen und Risiken. Als weltweit tätiger Automobilhersteller<br />
und großer Arbeitgeber stehen wir vor spezifischen nachhaltigkeitsrelevanten<br />
Herausforderungen. Sie sind mit Chancen und<br />
Risiken verbunden und insofern von maßgeblicher Bedeutung für<br />
unseren Geschäftserfolg:<br />
– Wir bekennen uns zu gesetzlichen ebenso wie zu ethischen<br />
Standards und müssen sicherstellen, dass diese Standards an<br />
unseren Standorten weltweit eingehalten und auch von unseren<br />
Geschäftspartnern und Lieferanten geachtet werden.<br />
– Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Mobilität sind wir gefordert,<br />
unsere Innovationskraft in den Bereichen Umweltschutz und<br />
Sicherheit unter Beweis zu stellen.<br />
– Mit unseren betrieblichen Prozessen, vor allem in der Fahrzeugproduktion,<br />
sind Umweltauswirkungen verbunden, die wir durch<br />
ein konsequentes Umweltmanagement so gering wie möglich<br />
halten.<br />
– Als Arbeitgeber tragen wir Verantwortung für mehr als 270.000<br />
Beschäftigte weltweit. Unsere Aufgabe ist es, dafür zu sorgen,<br />
dass an allen unseren Unternehmensstandorten faire und attraktive<br />
Arbeitsbedingungen gelten. Nur so können wir die besten<br />
Mitarbeiter gewinnen und halten.<br />
– Als Unternehmensbürger und mitgestaltender Akteur der Gesellschaft<br />
wollen wir auch über unsere Geschäftstätigkeit hinaus<br />
zum Gemeinwohl beitragen. Wir müssen uns fragen, welche<br />
spezifischen Beiträge das sein können und für eine effektive<br />
Umsetzung sorgen.<br />
In unserer Nachhaltigkeitsstrategie hatten wir bislang fünf Handlungsschwerpunkte<br />
(„Nachhaltigkeitsdimensionen“) definiert. Um<br />
der großen Bedeutung von nachhaltigem und integrem Handeln im<br />
Unternehmen zusätzlich Ausdruck zu verleihen, haben wir im vergangenen<br />
Jahr eine sechste zentrale Säule hinzugefügt („Ethische<br />
Verantwortung“). Für jede dieser Dimensionen wurden Ziele definiert.<br />
Alle Ziele zusammen bilden unser mittel- bis langfristig ausgerichtetes<br />
„Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020“ an dem wir uns selbst,<br />
aber auch von außen, messen lassen können. Daher ist es eine<br />
Hauptaufgabe in der Querschnittsdimension Managementverantwortung,<br />
die aus der Strategie abgeleiteten Ziele unseres Nachhaltigkeitsprogramms<br />
systematisch zu steuern und nachprüfbar<br />
umzusetzen. Bei der Fortschreibung und ggf. Korrektur unserer<br />
Für <strong>Daimler</strong> relevante internationale und nationale<br />
Prinzipien<br />
UN Global Compact und UN Global Compact LEAD<br />
Allgemeine Erklärung der Menschenrechte<br />
Kernarbeitsnormen der International Labour Organization (ILO)<br />
OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen<br />
Dreigliedrige Grundsatzerklärung über multinationale Unternehmen<br />
und Sozialpolitik<br />
UN Guiding Principles on Business and Human Rights<br />
Deutscher Corporate Governance Kodex<br />
Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft (Deutschland)<br />
Nachhaltigkeitsstrategie kommt dem kontinuierlichen Dialog mit<br />
unseren Stakeholdern eine wichtige Funktion zu.<br />
Übersicht „Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie“: S. 53<br />
Ausführlicher Risikobericht: GB 2012 S.125 ff.<br />
Stakeholder-Dialog: S. 54 ff.<br />
Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement<br />
In den zurückliegenden Monaten haben wir unsere Nachhaltigkeitsstrategie<br />
weiterentwickelt und dabei ein besonderes Augenmerk<br />
darauf gelegt, die verschiedenen fachbereichsspezifischen Teilstrategien<br />
und Initiativen in einem konzernweiten Prozess zusammenzuführen<br />
und so für eine bessere Abstimmung, Transparenz und<br />
Überprüfbarkeit zu sorgen.<br />
Den Rahmen dafür liefert unser konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement,<br />
in dem die Nachhaltigkeitsaktivitäten der Fachbereiche<br />
als Maßnahmen hinterlegt und mit messbaren Zielindikatoren verbunden<br />
sind. Als Instrument zur Steuerung der wesentlichen Nachhaltigkeitsziele<br />
setzen wir seit 2011 unsere Sustainability Scorecard<br />
ein. Sie zeigt über eine Ampelsystematik ebenso für quantitative<br />
Indikatoren wie für qualitative Ziele Erfolge auf und signalisiert weiteren<br />
Handlungsbedarf, sodass mit direkter Einbindung der Konzernführung<br />
effektive Maßnahmen ergriffen werden können.<br />
Governance-Strukturen. Eine gute Corporate Governance ist ein<br />
zentrales Anliegen nachhaltiger Unternehmensführung. Als Aktiengesellschaft<br />
nach deutschem Recht verfügt der <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
über eine zweigeteilte Führungsstruktur, bestehend aus Vorstand<br />
und Aufsichtsrat. Diese beiden Organe arbeiten, wie es der Deutsche<br />
Corporate Governance Kodex vorsieht, zum Wohle des Unternehmens<br />
eng zusammen. Unsere Aktionäre üben bei der Hauptversammlung<br />
ihr Stimmrecht aus.<br />
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt ist die erste Frau in unserem<br />
achtköpfigen Vorstand. In unserem Aufsichtsrat liegt der Frauenanteil<br />
allein auf Anteilseignerseite bei 20 Prozent. Er soll in den<br />
nächsten Jahren, wenn möglich, ausgebaut werden.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie<br />
Inhaltliche<br />
Dimensionen<br />
Verantwortliche<br />
Geschäftspartner<br />
Nachhaltiges<br />
Management von<br />
Lieferantenbeziehungen<br />
Produktverantwortung<br />
Anspruch Wir bekennen uns Wir arbeiten an<br />
zur Einhaltung der Bereitstellung<br />
gesetzlicher und einer nachhaltigen<br />
ethischer Standards. Mobilität durch<br />
Dafür setzen wir sichere, verbrauchs-<br />
uns auch bei unseren und emissionsarme<br />
Geschäftspartnern<br />
und Lieferanten ein.<br />
Fahrzeuge.<br />
Wichtige<br />
Handlungsfelder<br />
und Zielindikatoren<br />
Kraftstoffverbrauch<br />
und CO 2-<br />
Emissionen,<br />
Sicherheit der<br />
Produkte, Kundenzufriedenheit<br />
Konzernweite Nachhaltigkeitsstrategie<br />
Produktionsverantwortung<br />
Wir investieren<br />
in umweltschonende<br />
Produktions- und<br />
Verfahrenstechnik,<br />
basierend auf einem<br />
betrieblichen<br />
Umweltmanagementsystem.<br />
CO 2-Emissionen<br />
und Energieeffizienz,Schadstoff-<br />
und<br />
Lärmemissionen<br />
Mitarbeiterverantwortung<br />
Wir wertschätzen<br />
und fördern unsere<br />
Mitarbeiter durch<br />
attraktive Arbeitsbedingungen.<br />
Arbeitgeberattraktivität,<br />
gemessen am<br />
Commitment-<br />
Index (Mitarbeiterbefragung)<br />
und<br />
unserer Position<br />
im Personalmarketing<br />
Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität<br />
Ethische<br />
Verantwortung<br />
Wir gehen mit<br />
gutem Beispiel<br />
voran, richten unser<br />
Geschäft nachhaltig<br />
aus und zielen auf<br />
bestmöglichen<br />
Erfolg auf integre<br />
Weise.<br />
Managementverantwortung<br />
Einbeziehung der Stakeholder im Unternehmensumfeld, transparentes Reporting, Entwicklung und<br />
Umsetzung des konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, Monitoring von Nachhaltigkeitsleistungen<br />
Wir wollen durch nachhaltige Wertschöpfung den dauerhaften Fortbestand<br />
unseres traditionsreichen Unternehmens sichern. Die persönlichen<br />
Zielvereinbarungen des Vorstands der <strong>Daimler</strong> AG sind daher<br />
seit dem Geschäftsjahr 2011 durch nicht finanzielle Indikatoren<br />
in den Themenfeldern Integrität und UN Global Compact ergänzt.<br />
Vergütungsbericht: GB 2012 S. 119<br />
Corporate-Governance-Bericht: GB 2012 S. 182<br />
Unser zentrales Managementgremium für Nachhaltigkeit ist das<br />
Sustainability Board (CSB). Direkt dem Vorstandsvorsitzenden<br />
zugeordnet, haben wir in ihm alle relevanten Managementprozesse<br />
und Verantwortlichkeiten zur Nachhaltigkeit auf höchster Ebene<br />
gebündelt. Das Board wird von Prof. Dr. Thomas Weber (Vorstand<br />
Maßnahmen zur<br />
Verankerung von<br />
nachhaltigem und<br />
integrem Handeln<br />
im Unternehmen,<br />
bewertet<br />
durch interne<br />
Befragungen und<br />
durch den<br />
Integritätsbeirat<br />
Gesellschaftliche<br />
Verantwortung<br />
53<br />
Wir erbringen<br />
positive Beiträge für<br />
unser gesellschaftliches<br />
Umfeld,<br />
die über unsere<br />
Geschäftstätigkeit<br />
hinausgehen.<br />
Gute Kontakte zu<br />
Stakeholdern,<br />
gesellschaftliches<br />
Engagement,<br />
Spenden,<br />
Sponsoring,<br />
Stiftungen,<br />
Volunteering<br />
Konzernforschung & Mercedes Benz Cars Entwicklung) und<br />
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt (Vorstand Integrität und Recht)<br />
geleitet.<br />
Die zentrale operative Einheit für unser konzernweites Nachhaltig -<br />
keitsmanagement haben wir 2012 deutlich aufgewertet: Auf Topmanagementebene<br />
wurde der Umweltbevollmächtigte mit der Koordination<br />
der Nachhaltigkeitsthemen beauftragt; er wird dem Corporate<br />
Sustainability Board als Entscheidungsgremium entsprechend<br />
zuarbeiten und führt die Geschäfte des Boards. Die operative Arbeit<br />
wird in einer weiterentwickelten Führungsstruktur über das Corporate<br />
Sustainability Office mit Vertretern aus den jeweiligen Fachbereichen<br />
geleistet.
54 Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität<br />
„<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“<br />
5 Jahre<br />
Seit 2008 treffen sich beim „<strong>Daimler</strong> Sustainability<br />
Dialogue“ in Stuttgart alljährlich Vertreter unseres<br />
Managements mit Sprechern verschiedener Stakeholder-Gruppen<br />
und tauschen sich über Nachhaltigkeitsthemen<br />
bei <strong>Daimler</strong> aus. Um weltweit<br />
die Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards zu<br />
fördern, findet die Dialogveranstaltung inzwischen<br />
auch in China und den USA statt.<br />
Stakeholder-Dialog<br />
Unsere Geschäftstätigkeit berührt die Interessen zahlreicher Menschen<br />
in unterschiedlichen Ländern und Regionen. Wir können<br />
unser Unternehmen daher nur nachhaltig führen, wenn wir das<br />
Gespräch mit allen Anspruchsgruppen suchen, Erfahrungen austauschen<br />
und dabei auch kontroverse Themen vorbehaltlos angehen,<br />
um gemeinsame Lösungen zu finden. Der Stakeholder-Dialog ist<br />
deswegen ein zentrales Element der bereichsübergreifenden<br />
Managementverantwortung in unserer Nachhaltigkeitsstrategie.<br />
Organisation und Verantwortung. Für die Pflege unserer Stakeholder-Beziehungen<br />
haben wir klare Verantwortlichkeiten, institutionalisierte<br />
Kommunikationswege und themen- bzw. fallbezogene<br />
Dialogformen definiert. Unser Dialogmanagement sieht zudem<br />
Kriterien für die Auswahl von Anspruchsgruppen und Themen sowie<br />
für Evaluations- und Verbesserungsprozesse vor. Hauptansprechpartner<br />
des institutionalisierten Dialogs mit unseren Stakeholdern<br />
sind der Bereich Investor Relations, der Zentralbereich Konzernumweltschutz,<br />
das Personalressort, die Einkaufsorganisation, die<br />
Stabsbereiche Politik- und Außenbeziehungen sowie unsere Unternehmenskommunikation.<br />
Zentrale Veranstaltungen für den themenbezogenen<br />
Dialog werden von Sustainability Board und Office koordiniert.<br />
Auswahl der Anspruchsgruppen. Als Stakeholder gelten für<br />
uns alle Personen und Organisationen, die rechtliche, finanzielle,<br />
betriebliche oder ethische Forderungen an unser Unternehmen stellen.<br />
Kriterium für die Identifikation und Gewichtung ist, inwieweit<br />
eine Person oder Gruppe durch Entscheidungen unseres Unternehmens<br />
beeinflusst wird bzw. diese Entscheidungen selbst beeinflussen<br />
kann. Die wichtigsten Stakeholder sind unsere Mitarbeiter,<br />
Kunden, Aktionäre und Investoren sowie Zulieferer. Auch Nichtregierungsorganisationen<br />
nehmen einen besonderen Stellenwert<br />
im Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens ein. Aber auch<br />
Analysten, Verbände, Gewerkschaften, Medien, Wissenschaft und<br />
Politik sowie die Kommunen, Anwohner und Nachbarn an unseren<br />
Standorten haben legitime Ansprüche und Interessen und werden<br />
daher systematisch berücksichtigt.<br />
Unsere Stakeholder-Beziehungen im Überblick: Online 101<br />
Dialogformen. Wir nutzen für die Einbeziehung unserer Stakeholder<br />
unter anderem Online- und Printmedien, Befragungen und Erhebungen,<br />
Expertengespräche, Workshops sowie lokale Dialogrunden und<br />
regionale Dialogveranstaltungen. Zudem wirken wir in Verbänden,<br />
Gremien und Nachhaltigkeitsinitiativen mit. Von besonderer Bedeutung<br />
ist für uns der seit 2008 jährlich stattfindende „<strong>Daimler</strong> Sustainability<br />
Dialogue“ in Stuttgart, der verschiedene Anspruchsgruppen<br />
mit Managementvertretern unseres Unternehmens zusammenführt.<br />
Im Sinne unserer Zielsetzung, weltweit für die Etablierung und<br />
Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards einzutreten und regionale<br />
Problemstellungen in den Blick zu nehmen, organisieren wir „<strong>Daimler</strong><br />
Sustainability Dialogues“ inzwischen auch in China und den USA.<br />
Unsere Dialogformate im Überblick: Online 102<br />
Teilnehmer und Themen der „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogues“:<br />
Online 103<br />
Mitgliedschaften und Mitwirkung in Initiativen: Online 104<br />
Wir haben ein offenes Verständnis davon, wer zu unseren Stakeholdern<br />
zählt und möchten mit unseren Dialogformaten möglichst viele<br />
Stakeholder-Guppen erreichen. Deswegen haben wir im Jahr 2012<br />
erstmals eine offene, internationale Stakeholder-Befragung durchgeführt.<br />
Die Befragung fand online statt und wurde von rund 700<br />
Menschen und Organisationen beantwortet. Die Ergebnisse der<br />
Stakeholder-Befragung dienen unserer Wesentlichkeitsanalyse, der<br />
Weiterentwicklung unserer Wesentlichkeitsmatrix und unseres<br />
Nachhaltigkeitsmanagements.<br />
Wesentlichkeitsmatrix und weitere Informationen zur Befragung: S. 13<br />
Rückkopplungen an unser Nachhaltigkeitsprogramm. Bei<br />
den „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogues“ konzentrieren wir uns auf<br />
Schwerpunktthemen, die von besonderer Relevanz für uns und<br />
unsere Stakeholder sind (siehe S. 55). Unser Anspruch ist es, Vereinbarungen,<br />
die bei der Dialogveranstaltung getroffen werden,<br />
bestmöglich in konkrete Ziele und Maßnahmen zu übersetzen. Fragen<br />
oder Probleme, die unsere Stakeholder aufwerfen, werden deswegen<br />
von uns dokumentiert und im Jahresverlauf, zum Teil auch<br />
zusammen mit den betroffenen Anspruchsgruppen, bearbeitet. Wir<br />
informieren die Teilnehmer der Arbeitsgruppen über Fortschritte<br />
und binden sie etwa über Gespräche, Workshops, Telefonkonferenzen<br />
oder Webinare in unsere operative Arbeit ein. Rückmeldungen<br />
unserer Stakeholder bilden auch eine entscheidende Grundlage<br />
für unsere Wesentlichkeitsanalyse und damit für die thematische<br />
Schwerpunktsetzung in unserem Nachhaltigkeitsmanagement und<br />
unserer Nachhaltigkeitskommunikation.<br />
Wesentlichkeitsmatrix: S. 13<br />
Politischer Dialog und Lobbying. Wir setzen uns für einen ordnungspolitischen<br />
Rahmen ein, der erfolgreiches Wirtschaften erst<br />
ermöglicht, aber ebenso auf die Lösung sozialer Fragen und eine<br />
ökologische Modernisierung der Industriepolitik zielt. Maßstäbe<br />
für eine verantwortungsbewusste und ethisch einwandfreie Lobby-
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
„<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ Stuttgart 2012: Themen und Beschlüsse der Arbeitsgruppen<br />
Umweltschutz<br />
Mitarbeiterverantwortung<br />
Menschenrechte<br />
Verantwortung<br />
in der Lieferkette<br />
Community<br />
Relations<br />
Regenerativer<br />
Strom für elektrisch<br />
betriebene Fahrzeuge<br />
Sustainability<br />
Ratings und Transparenz<br />
Umweltprogramm<br />
Generationenmanagement<br />
Unternehmensverantwortung<br />
in<br />
Entwicklungs-<br />
und Schwellenländern<br />
Durchsetzung von<br />
Nachhaltigkeitsstandards<br />
Bürgerdialog<br />
zum geplanten<br />
Prüf- und<br />
Technologiezentrum<br />
in<br />
Immendingen<br />
Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität<br />
- Diskutiert wurden verschiedene Modelle, die die Verfügbarkeit regenerativen Stroms für elektrisch<br />
betriebene Fahrzeuge sicherstellen.<br />
- Definition und Vereinbarung von Beurteilungskriterien, die eine Priorisierung der Modelle erlauben;<br />
- Nach dieser Maßgabe Bewertung der Modelle – die Ergebnisse werden in die politische Diskussion eingebracht.<br />
- Die Arbeitsgruppe tauscht sich zu bestehenden Ratings aus und diskutiert darüber, wie transparent die<br />
zugrunde liegenden Beurteilungskriterien sind.<br />
- Fazit: Die Beurteilungskriterien der Ratings sollten transparent sein. Ratings mit weniger transparenten<br />
Beurteilungsmaßstäben sind weniger ernst zu nehmen.<br />
- Diskussion der Umweltziele der <strong>Daimler</strong> AG.<br />
- Den Handlungsfeldern Kraftstoffverbrauch/CO 2-Emissionen, Ressourceneffizienz, Abgasemissionen,<br />
CO 2-Emissionen in der Produktion sowie Mobilitätsservices (car2go, moovel) misst die Arbeitsgruppe<br />
höchste Priorität bei.<br />
- Ermittlung von Verbesserungspotenzialen.<br />
- Gemeinsam mit den Teilnehmern der Arbeitsgruppe sind im Jahresverlauf Aktivitäten geplant, um das Umweltprogramm<br />
der <strong>Daimler</strong> AG weiter zu verbessern.<br />
- Unternehmen müssen mit den Erwartungen aller Generationen umgehen, um die generationenübergreifende<br />
Teamarbeit zu fördern und im Hinblick auf Innovation und Erfahrungen Synergien zu schaffen. Dazu dient<br />
das Generationenmanagement, das daher nicht nur für ältere, sondern Mitarbeiter jeden Alters wichtig ist.<br />
- Die negative Einschätzung älterer Arbeitnehmer muss sich ändern, da sie nicht der Realität entspricht. Für ein<br />
wirksames Generationenmanagement sind auf das Aufgabenfeld des Beschäftigten abgestimmte präventive<br />
und nachhaltige Maßnahmen nötig, die dazu dienen, die Kompetenzen, Fähigkeiten und die Gesundheit des<br />
einzelnen Beschäftigten zu erhalten.<br />
- Renten- bzw. Ruhestandsmodelle müssen flexibler gestaltet werden, um angemessen auf die Vielseitigkeit<br />
und Diversität älterer Beschäftigter eingehen zu können.<br />
- Angesichts zunehmender Geschäftstätigkeit in aufstrebenden und kritischen Märkten sollten die Bemühungen<br />
um die Einhaltung der Menschenrechte weiter verstärkt werden.<br />
- Stärkere Betonung der Menschenrechte im Rahmen bewusstseinsbildender<br />
Maßnahmen (z. B. im Einkauf und bei Sponsoringaktivitäten).<br />
- Human Rights Compliance Assessments: Beschleunigung des Umsetzungsprozesses in den 18 Ländern<br />
mit <strong>Daimler</strong>-Produktionsstandorten.<br />
- Nutzung des Einflusses von <strong>Daimler</strong>, um weltweit faire Rahmenbedingungen zu schaffen, sowie aktive Beteiligung<br />
an der politischen Diskussion.<br />
- Einbeziehung von Menschenrechtsfragen in die Bewertung von Sponsoringverträgen.<br />
- Auf Basis der Diskussion in der Arbeitsgruppe und innovativer Ideen zur Verbesserung der Trainingsformate<br />
sollen die Qualifizierungsmaßnahmen und Orientierungshilfen für Lieferanten und die Mitarbeiter im Einkauf<br />
ausgebaut werden. Dazu gehört die Ausweitung der internen Kommunikation ebenso wie die Evaluierung<br />
webbasierter Trainingsmethoden für die Beschäftigten im Einkauf.<br />
- Ein übergreifender Nachhaltigkeitsstandard für die Lieferkette könnte Lieferanten und Markenhersteller<br />
bei der Implementierung von Monitoring-Tools unterstützen.<br />
Die Arbeitsgruppe einigte sich auf folgende Kriterien für den Dialog und die Kommunikation mit den Anwohnern:<br />
- Für den Prozess allgemein gilt: Nötig sind Transparenz und ein offener Dialog in der gesamten Region.<br />
- Nutzung digitaler Kommunikationswege wie Internet und Social Media; Initiierung eines Dokumentationsprozesses.<br />
- Systematische Einbeziehung der Anliegen von Anspruchsgruppen, z. B.<br />
– Einhalten der eingegangenen Verpflichtungen: Schaffung von 300 Arbeitsplätzen;<br />
– Entwicklungszentrum für die Mobilität der Zukunft;<br />
– Nutzung der Kaserne für künftige Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten;<br />
– Sicherstellen eines gleitenden Übergangs von der Nutzung durch die Bundeswehr zur Nutzung durch <strong>Daimler</strong>;<br />
– Einsatz erneuerbarer Energien (Ziel: CO 2-Neutralität);<br />
– Berücksichtigung ökologischer Aspekte (Flora und Fauna);<br />
– gemeinsame Entwicklung eines Sponsoringkonzepts;<br />
– Kooperationen mit Schulen und ortsansässigen Hochschulen.<br />
55
56 Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität<br />
arbeit haben wir in unseren Grundsätzen für politischen Dialog und<br />
Lobbying festgelegt. Zu diesen Grundsätzen zählt etwa die Neutralität<br />
im Umgang mit politischen Parteien und Interessenvertretungen.<br />
Gesellschaftliche Erneuerungsprozesse im Sinne der Nachhaltigkeit<br />
sind häufig mit politischen Weichenstellungen verbunden, die<br />
die längerfristige strategische Ausrichtung unseres Unternehmens<br />
berühren. Um für uns mehr Planungssicherheit zu schaffen und<br />
unsere Ideen in diese Veränderungsprozesse einzubringen, sprechen<br />
wir mit politischen Entscheidungsträgern über Themen wie<br />
CO2-Regularien, Fahrzeugsicherheit, neue Mobilitätskonzepte,<br />
Elektromobilität oder Leichtbau. Auch standortspezifische Fragestellungen<br />
und die Bildungspolitik sind Schwerpunktthemen.<br />
Die zentrale Koordinierungsstelle für den politischen Dialog ist<br />
der Bereich External Affairs. Mit Büros in Berlin, Brüssel, Moskau,<br />
Peking, Stuttgart, Tokio und Washington koordiniert er über 30<br />
weitere Konzernrepräsentanzen in wichtigen Märkten.<br />
Spenden an politische Parteien: S. 84<br />
Risikovorsorge<br />
Das Vorsorgeprinzip ist als Handlungsleitlinie zur Risikoprävention<br />
in Grundsätzen und Initiativen wie dem UN Global Compact ausgeführt.<br />
Aktives Risikomanagement heißt für uns, Risiken frühzeitig zu<br />
erkennen, sie in ihrer Bedeutung zu bewerten und konsequent anzugehen.<br />
Zu diesem Zweck haben wir Steuerungs- und Kontrollsysteme<br />
etabliert, die – auch im Sinne der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften<br />
– zu einem einheitlichen und konzernweiten Risikomanagementsystem<br />
zusammengefasst sind. Als wesentliche Risikokategorien<br />
betrachten wir volkswirtschaftliche und politische Risiken,<br />
Branchenrisiken – einschließlich ökologischer und gesellschaftlicher<br />
Risiken – Finanzmarktrisiken, Compliance-Risiken sowie Reputationsrisiken.<br />
Organisation und Verantwortung. Unser Group Risk Management<br />
Committee (GRMC) koordiniert die verschiedenen Initiativen<br />
zur Risikovorsorge, prüft die Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit<br />
der eingesetzten Prozesse und initiiert, sofern notwendig, Anpassungen.<br />
Das GRMC hat zudem eine Informationsplattform geschaffen,<br />
die unsere Beschäftigten informiert und dem Austausch dient.<br />
Aufgabe der Verantwortlichen in den relevanten rechtlichen Einheiten<br />
und Zentralfunktion ist es, Maßnahmen zur Risikovermeidung<br />
und -reduzierung zu entwickeln und zu überwachen. Dazu zählen<br />
etwa unser Compliance Risk Assessment, die Integritätsprüfungen<br />
von Geschäftspartnern und die Berücksichtigung von Verbraucherschutzaspekten<br />
in unserem Qualitätsmanagement. Auch die systematische<br />
Integration der Umweltvorsorge in den gesamten Lebenszyklus<br />
unserer Fahrzeuge dient der Risikovorsorge.<br />
Ausführlicher Risikobericht: GB 2012 S. 125 ff.<br />
Weltweiter Dialog zum Thema „Integrität“<br />
> 85 Prozent<br />
An unserer Initiative „Integrität im Dialog“ hat<br />
nach einem Jahr bereits über 85 Prozent unserer<br />
Belegschaft teilgenommen. Ein Ergebnis war die<br />
„Richtlinie für integres Verhalten“.<br />
Lokale Auswirkungen steuern. Eine besondere Bedeutung<br />
kommt dem Vorsorgeprinzip in Bezug auf die Steuerung der lokalen<br />
Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit zu. Das gilt zum Beispiel<br />
für den Umweltschutz in der Produktion: In unserem Umweltmanagementsystem<br />
haben wir Strukturen und Prozesse definiert,<br />
die für unsere Produktionsstätten rund um die Welt ein transparentes<br />
Reporting und klare Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen<br />
sicherstellen. Über 98 Prozent unserer Belegschaft arbeitet an<br />
Standorten mit einem nach ISO14001 auditierten und zertifizierten<br />
Umweltmanagementsystem. Zudem führen wir regelmäßig Umweltrisikoanalysen<br />
(Environmental Due Diligence) an unseren Standorten<br />
durch. Seit 2011 bauen wir außerdem ein konzernweites<br />
Risikomanagementsystem für Menschenrechte auf.<br />
Betrieblicher Umweltschutz: S. 74 ff.<br />
Menschenrechte: S. 58 f.<br />
Kultur der Integrität<br />
Nur eine integre Geschäftspraxis führt zu nachhaltigem Erfolg. Ihre<br />
Grundlage ist das Handeln in Übereinstimmung mit Gesetzen, Vorschriften<br />
und internen Richtlinien. Integrität als eine innere Haltung<br />
geht jedoch darüber hinaus. Sie zielt auf eine Unternehmenskultur,<br />
die auf gemeinsamen Werten basiert und anspruchsvollen ethischen<br />
Maßstäben genügt. In unserem Unternehmen wollen wir eine solche,<br />
branchenweit beispielhafte Kultur der Integrität verankern. Wir<br />
haben deswegen ein eigenes Vorstandsressort für Integrität und<br />
Recht geschaffen. Es umfasst den Rechtsbereich, die Compliance-<br />
Organisation, den Konzerndatenschutz sowie die Verantwortlichkeit<br />
für die Achtung und Wahrung der Menschenrechte. Ein integres<br />
Verhalten erwarten wir nicht allein von unseren Mitarbeitern und<br />
Führungskräften, sondern auch von unseren Geschäftspartnern<br />
und Lieferanten. Mit all diesen Bezugsgruppen stehen wir in einem<br />
kontinuierlichen Dialog.<br />
Unsere Lieferanten: S. 79 f.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Unsere wichtigsten Grundsätze und Richtlinien<br />
Richtlinie für integres<br />
Verhalten (löst die bisherige<br />
Verhaltensrichtlinie ab)<br />
Grundsätze der sozialen<br />
Verantwortung (Teil der Richtlinie<br />
für integres Verhalten)<br />
Umweltleitlinien<br />
Richtlinie zur Nachhaltigkeit<br />
für Lieferanten<br />
Dialog und Kommunikation im Unternehmen. Integrität lässt<br />
sich nicht von oben verordnen. Deswegen haben wir im November<br />
2011 die Initiative „Integrität im Dialog“ gestartet. In ihrem Rahmen<br />
diskutieren wir hierarchie-, standort- und funktionsübergreifend<br />
die Bedeutung von Integrität in unserem täglichen Handeln und entwickeln<br />
ein gemeinsames, von den Prinzipien des UN Global Compact<br />
abgeleitetes Verständnis. Das Ergebnis dieses Diskussionsprozesses<br />
ist in unsere 2012 überarbeitete und mit dem Betriebsrat<br />
verabschiedete Richtlinie für integres Verhalten eingeflossen. 2012<br />
startete zudem eine „Integrity Truck Tour“, die den Dialog auch an<br />
den Produktionsstandorten in Deutschland fortsetzte. Im Berichtsjahr<br />
haben wir außerdem unsere weltweite Kampagne „fairplay“ fortgeführt,<br />
die sich an Beschäftigte an allen Standorten und auf allen<br />
Ebenen richtet. Plakate und Flyer in 19 Sprachen sensibilisieren<br />
für die Themen Integrität und Compliance. Unsere Erwartungen an<br />
externe Geschäftspartner haben wir in der Broschüre „Anständige<br />
Geschäfte – Unsere gemeinsame Verantwortung“ formuliert. Sie<br />
wurde 2012 an über 63.000 Geschäftspartner verteilt.<br />
Broschüre „Anständige Geschäfte – Unsere gemeinsame Verantwortung“:<br />
Online 106<br />
Tabelle „Unsere wichtigsten Grundsätze und Richtlinien“ auf dieser<br />
Seite<br />
Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften – Im Dialog: Dr. Christine<br />
Hohmann-Dennhardt mit Georg Kell: S. 34 ff.<br />
Compliance<br />
Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität<br />
Die Richtlinie für integres Verhalten regelt die wesentlichen Grundsätze für das Handeln im Unternehmen.<br />
Dies betrifft folgende Themen:<br />
– Wahrung der Menschenrechte;<br />
– Einhaltung von Gesetzen und internen Regelungen;<br />
– angemessenes Verhalten innerhalb des Konzerns sowie gegenüber Behörden, Amtsträgern, Geschäftspartnern und Kunden;<br />
– Umgang mit Interessenkonflikten;<br />
– Untersagung von Korruption in jeglicher Form;<br />
– Schutz des Unternehmensvermögens;<br />
– Grundsätze zur gesellschaftlichen und sozialen Verantwortung.<br />
Vom UN Global Compact abgeleitete Verpflichtung zu Menschen- und Arbeitnehmerrechten, etwa zum Recht auf<br />
gewerkschaftliche Organisation und zu angemessenen Arbeitsbedingungen; 2002 von Konzernleitung und Weltarbeitnehmervertretung<br />
unterzeichnet und im Februar 2012 aktualisiert.<br />
Mit unseren Umweltleitlinien verpflichten wir uns zu einem integrierten Umweltschutz, der an den Ursachen für Umweltbeeinträchtigungen<br />
ansetzt und der die Auswirkungen der Produktionsprozesse und Produkte auf die Umwelt bereits<br />
im Voraus beurteilt und in die unternehmerischen Entscheidungen einbezieht. Von der Entwicklung und Produktion bis hin<br />
zu Service und Vertrieb sind Umweltmanagemtsysteme eingerichtet, welche die Umsetzung der in den Umweltleitlinien<br />
formulierten Umweltpolitik sicherstellen.<br />
Erwartungen an Lieferanten in Bezug auf soziale, ökologische und geschäftsethische Standards; verbindlicher Bestandteil<br />
der Vertragsbedingungen.<br />
Die Prinzipien unserer „Richtlinie für integres Verhalten“ werden durch Konzern(rahmen)richtlinien und Handlungsempfehlungen umgesetzt.<br />
Im „House of Policies“ sind alle Regelwerke zusammengeführt und werden über ein zentrales Intranetportal zugänglich gemacht.<br />
Alle Grundsätze und Richtlinien im Wortlaut: Online 105<br />
Unser Compliance-Management-System soll regelkonformes Verhalten<br />
seitens des Unternehmens und seiner Mitarbeiter dauerhaft<br />
sicherstellen. Die Einhaltung der Antikorruptionsvorschriften sowie<br />
die Wahrung und Förderung eines fairen Wettbewerbs haben dabei<br />
höchste Priorität für unser Unternehmen und sind Richtschnur für<br />
unsere Mitarbeiter und Führungskräfte. Um diesem Anspruch Nachdruck<br />
zu verleihen, werden Compliance und Integrität bei der jährlichen<br />
Zielvereinbarung und -erreichung unserer Führungskräfte<br />
berücksichtigt. Dabei wird insbesondere auf regelkonformes und<br />
ethisch einwandfreies Handeln geachtet.<br />
Divisionale Compliance-Organisation weltweit etabliert. Um<br />
Risiken in den Geschäftsfeldern und Märkten effektiv zu begegnen,<br />
haben wir die Struktur unserer Compliance-Organisation nach<br />
Geschäftsfeldern ausgerichtet. Jedes Geschäftsfeld wird durch<br />
einen Compliance-Beauftragten unterstützt. 2012 wurde ergänzend<br />
hierzu ein Regional Compliance Office in China gegründet, mit dem<br />
wir der besonderen Bedeutung des chinesischen Marktes Rechnung<br />
tragen. Darüber hinaus sind weltweit Local Compliance Manager<br />
tätig, die zu Compliance beraten und auf die Einhaltung unserer<br />
Compliance-Standards achten. Um ihre Unabhängigkeit gegenüber<br />
den Geschäftsfeldern zu gewährleisten, unterstehen die Compliance-Beauftragten<br />
für die Geschäftsfelder und der Beauftragte für<br />
die Regionen China und Nordostasien dem Group Chief Compliance<br />
Officer, der die gesamte globale Organisation verantwortet. Dieser<br />
berichtet direkt an das Mitglied des Vorstands, das für „Integrität<br />
und Recht“ verantwortlich ist.<br />
57
58 Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität<br />
Analyse von Compliance-Risiken. Der verantwortungsvolle<br />
Umgang mit Risiken und deren Bewertung ist eine Grundvoraussetzung<br />
für einen nachhaltigen Geschäftserfolg. In einer systematischen<br />
Risikoanalyse bewerten und klassifizieren wir deshalb auch<br />
Compliance-Risiken all unserer Geschäftseinheiten. Dabei werden<br />
sowohl qualitative Indikatoren, wie die Einschätzung des Geschäftsumfelds,<br />
herangezogen als auch quantitative Indikatoren, wie relevante<br />
Umsatzanteile und die Anzahl der Vertragspartner. Entsprechend<br />
der auf diese Weise vorgenommenen Risikoeinstufung<br />
werden gemeinsam mit den Geschäftseinheiten Maßnahmen definiert,<br />
um die erkannten Risiken zu minimieren. Vor diesem Hintergrund<br />
unterliegen zum Beispiel unsere Vertriebsaktivitäten in<br />
Ländern mit einem erhöhten Korruptionsrisiko einer besonders<br />
intensiven Risikosteuerung. Die Verantwortung für die Umsetzung<br />
der einzelnen Maßnahmen sowie die Aufsichtspflicht liegen beim<br />
Management der jeweiligen Geschäftseinheit. Der Bereich Group<br />
Compliance leistet hierbei Unterstützung.<br />
Weiterentwicklung der Compliance-Prozesse. Im Jahr 2012 lag<br />
ein Schwerpunkt der Compliance-Aktivitäten in der Prüfung unserer<br />
Geschäftspartner im Vertriebsprozess (Sales Business Partner<br />
Due Diligence). Wir legen an die Auswahl unserer Vertriebs- und<br />
Geschäftspartner hohe Maßstäbe und erwarten von ihnen, dass sie<br />
sich an unseren Compliance-Regeln und ethischen Grundsätzen<br />
orientieren. Basierend auf einer standardisierten, vorab durchgeführten<br />
Risikobewertung legen die Geschäftsfelder in Ergänzung<br />
ihrer spezifischen Risikofaktoren fest, mit welcher entsprechenden<br />
Intensität die Prüfung des jeweiligen Geschäftspartners erfolgt.<br />
Die Geschäftsfelder führen die Prüfung in Eigenverantwortung und<br />
mit Unterstützung durch den Bereich Group Compliance durch.<br />
Hinweisgebersystem und Business Practices Office (BPO)<br />
gestärkt. Ein funktionierendes Hinweisgebersystem ist für uns eine<br />
wichtige Erkenntnisquelle für Risiken und Regelverstöße. Das BPO<br />
nimmt Hinweise zu möglichen schweren Verstößen von Beschäftigten<br />
und Externen entgegen. Im Jahr 2012 haben Unternehmensleitung<br />
und Arbeitnehmervertretung eine Konzernbetriebsvereinbarung<br />
zur Neuausrichtung des <strong>Daimler</strong>-Hinweisgebersystems<br />
beschlossen. Darin wird ein fairer, transparenter Prozess festgeschrieben,<br />
der Hinweisgeber sowie Betroffene gleichermaßen<br />
schützt. Außerdem haben wir in Deutschland als Ergänzung zu den<br />
bestehenden Meldewegen einen unabhängigen Rechtsanwalt als<br />
neutralen Mittler beauftragt, der ebenfalls Hinweise auf Regelverstöße<br />
entgegennimmt. Durch seine anwaltliche Schweigepflicht wird<br />
die Anonymität der Hinweisgeber gegenüber <strong>Daimler</strong> gewährleistet.<br />
Compliance-Schulungen und Kommunikation. Regelmäßige<br />
Informationen und zielgerichtete Schulungen ergänzen und unterstützen<br />
eine wirkungsvolle und nachhaltige Verankerung von regelkonformem<br />
Verhalten in unserem Unternehmen. Wir setzen dabei<br />
zielgruppenspezifische Präsenztrainings sowie webbasierte Trainings<br />
ein. Diese Schulungen halten wir auch als Angebot für unsere<br />
Geschäfts- und Vertriebspartner bereit, damit sie sich ebenfalls mit<br />
unseren Vorstellungen von Integrität und Compliance vertraut<br />
machen können. Im Rahmen dieser Schulungen vermitteln wir unter<br />
anderem Grundlagen zur Korruptionsprävention und zum Wettbewerbsrecht.<br />
Seit 2010 haben wir in Geschäftseinheiten und Bereichen<br />
mit besonderer Risikosituation mehr als 100.000 Beschäftigte<br />
in webbasierten Trainings als auch in Präsenzveranstaltungen<br />
geschult. Dabei lag der Schwerpunkt bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern<br />
aus dem Vertrieb und den vertriebsnahen Bereichen.<br />
Kartellrecht<br />
2011 haben wir ein konzernweites Antitrust-Compliance-Programm<br />
eingeführt und dafür einen eigenen weltweit gültigen <strong>Daimler</strong>-Standard<br />
entwickelt. Er enthält verbindliche Festlegungen dazu, wie wir<br />
wettbewerbsrechtliche Fragestellungen intern beurteilen wollen.<br />
Dabei legen wir ebenso strenge Maßstäbe an wie die europäischen<br />
Kartellbehörden und Gerichte. Mit diesem Standard stellen wir in<br />
allen Ländern ein einheitliches Compliance und Beratungsniveau<br />
sicher. Onlineschulungen sowie vertiefende Präsenztrainings zum<br />
Kartellrecht richten sich an unsere Führungskräfte und ausgewählte<br />
Vertriebsmitarbeiter.<br />
Kartellrechtliche Verfahren im Berichtsjahr: GB 2012 S. 140<br />
Richtlinie für integres Verhalten: GB 2012 S. 72, 179 ff.<br />
Menschenrechte<br />
Der Achtung und Wahrung der Menschenrechte in unserem Unternehmen<br />
und seinem Umfeld messen wir höchste Bedeutung zu.<br />
Für uns als Automobilhersteller stehen die Arbeitnehmerrechte,<br />
gerechte Arbeitsbedingungen sowie die Absage an jede Form der<br />
Diskriminierung und an Zwangs- und Kinderarbeit im Vordergrund.<br />
Die Verantwortlichkeit für Menschenrechtsfragen haben wir in unserem<br />
Konzernvorstand im Ressort Integrität und Recht verankert und<br />
legen auch in unserer Governance-Struktur für Nachhaltigkeit ein<br />
besonderes Gewicht auf dieses Thema.<br />
Aufbau eines Risikomanagements für Menschenrechte. Der<br />
UN-Menschenrechtsrat hat im Juni 2011 die „Guiding Principles on<br />
Business and Human Rights“ auf Grundlage des Abschlussberichts<br />
des UN-Sonderbeauftragten für Menschenrechte und Wirtschaft,<br />
John Ruggie, verabschiedet. Diese Prinzipien unterstützen wir ausdrücklich<br />
und bauen deswegen ein eigenes Risikobewertungssystem<br />
für einen Due-Diligence-Prozess zu Menschenrechten auf. Wir<br />
setzen das umfassende Human Rights Compliance Assessment Tool<br />
des Dänischen Instituts für Menschenrechte ein. Es dient dazu,<br />
mögliche landesspezifische Risikofaktoren bei der Einhaltung von<br />
Menschenrechten zu identifizieren. Inzwischen haben wir diese Prüfung<br />
in Deutschland, Mexiko und Ägypten durchgeführt. Im Sinne<br />
der Risikoprävention und unseres Ziels, in der gesamten Wertschöpfungskette<br />
für Legitimität zu sorgen, wurden dennoch Informationslücken<br />
geschlossen und Präventionsmaßnahmen verstärkt.<br />
Die Prüfung wollen wir in allen 18 Ländern, in denen wir produzieren,<br />
anwenden und ein weltweites Menschenrechtsrisikomanagement<br />
an allen Produktionsstandorten aufbauen. Aufgrund des<br />
sorgfältigen und detaillierten Prozesses sowie des Aufwands für<br />
gegebenenfalls erforderliche Nachbesserungen wurde der Zielhorizont<br />
für alle 18 Länderanalysen auf 2015 (statt 2013) verlängert. Im<br />
Jahr 2013 werden Japan, Frankreich, Ungarn, Südafrika, Brasilien,<br />
Indien, Spanien und die USA analysiert. Dabei werden wir auch<br />
unsere Minderheitsbeteiligungen einbeziehen. Zudem ermutigen
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
wir unsere Geschäftspartner, eine ähnliche Prüfung zu Menschenrechtsfragen<br />
für ihre Geschäftstätigkeiten vorzunehmen.<br />
Schulungen. Menschenrechtsthemen sind Teil der Schulungen<br />
unserer Beschäftigten. Auch bei den fortlaufenden Weiterbildungsmaßnahmen<br />
des Sicherheitspersonals machen wir nach Maßgabe<br />
des Human Rights Compliance Assessments die Einhaltung von<br />
Menschenrechten zum Thema. Die Vorgaben, die wir hierzu für<br />
unser Sicherheitspersonal formuliert haben, gelten auch für Kooperationen<br />
mit externen Sicherheitsdiensten.<br />
Verdachtsfälle verfolgen. Bei einem Verdacht auf die Verletzung<br />
von Menschenrechten steht intern wie extern unser Hinweisgebersystem,<br />
das Business Practices Office (BPO), zur Verfügung. Auch<br />
in Bezug auf unsere Lieferanten, die in den <strong>Daimler</strong>-Einkaufsbedingungen<br />
zur Einhaltung der Menschenrechte verpflichtet werden,<br />
gibt es einen etablierten Beschwerdemanagementprozess über die<br />
Weltarbeitnehmervertretung.<br />
Im Berichtsjahr gab es im <strong>Daimler</strong>-Konzern keinerlei Verdachtsfälle<br />
auf Kinder- oder Zwangsarbeit, auf einen Verstoß gegen das<br />
Recht auf Kollektivverhandlungen oder die Vereinigungsfreiheit.<br />
Ureinwohner sind von unseren Unternehmensaktivitäten nicht<br />
betroffen.<br />
Einhaltung von Menschenrechten in der Lieferkette: S. 79 f.<br />
Interessenvertretung und Mitbestimmung: S. 60<br />
Datenschutz<br />
Für die Verarbeitung von Mitarbeiter-, Kunden- und Partnerdaten<br />
gelten bei <strong>Daimler</strong> verbindliche Datenschutzrichtlinien. Sie entsprechen<br />
den Anforderungen der Europäischen Datenschutzrichtlinie,<br />
stellen die Einhaltung der jeweils geltenden nationalen Vorschriften<br />
sicher und beachten die Grundprinzipien anderer internationaler<br />
und nationaler Datenschutzregelungen. Wir legen damit, zum Teil<br />
über nationale Anforderungen hinaus, einen weltweit gültigen<br />
Mindeststandard für den Umgang mit personenbezogenen Daten<br />
fest.<br />
Organisation und Verantwortung. Der Konzernbeauftragte für<br />
den Datenschutz überwacht und fördert mit Unterstützung lokal<br />
zuständiger Datenschutzkoordinatoren die globale Umsetzung der<br />
Richtlinien. Dazu gehören auch die Durchführung von Kontrollen und<br />
Audits und das Beschwerdemanagement. Für die Einhaltung des<br />
Datenschutzes sind die Führungskräfte in ihrem Tätigkeitsbereich<br />
verantwortlich.<br />
Schulungen. In den vergangenen Jahren haben wir die Sensibilisierungs-<br />
und Informationsmaßnahmen deutlich ausgeweitet. Neben<br />
webbasierten Trainings und Präsenzschulungen für Mitarbeiter und<br />
Führungskräfte stehen Leitfäden – etwa zum Umgang mit Mitarbeiterdaten<br />
– zur Verfügung. Auch in unserer konzernweiten Kampagne<br />
„fairplay“ haben wir den Datenschutz zum Thema gemacht.<br />
Konzernrichtlinie Datenschutz: Online 107<br />
Vorfälle. Im Berichtsjahr gab es keine signifikanten Datenschutzverstöße,<br />
Bußgelder wurden nicht anhängig. Die Anzahl der Beschwerden,<br />
die beim Konzerndatenschutz eingingen, ist im Vergleich zum<br />
Vorjahr leicht rückläufig. Ebenso wurden keine Fälle von Diebstahl<br />
oder Verlust von Kundendaten festgestellt. In drei Fällen wurden<br />
Untersuchungen durch Aufsichtsbehörden aufgrund von Beschwerden<br />
durchgeführt.<br />
Weiterentwicklung. Aufgrund des schnellen technologischen Wandels<br />
in der Datenverarbeitung sowie der Entwicklung neuer Kommunikationstechnologien<br />
wie den Social Media arbeiten wir derzeit an<br />
Regelungen für den Umgang mit sozialen Netzwerken im Konzern.<br />
Eine weitere Herausforderung ist die Löschung von nicht mehr erforderlichen<br />
elektronischen Dateien auf Laufwerken und E-Mails, die<br />
wir zurzeit in einem mehrstufigen Prozess umsetzen.<br />
Verbraucherschutz<br />
Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität<br />
Die Richtlinie Produktsicherheit der <strong>Daimler</strong> AG und eine Vielzahl<br />
interner Verfahrensanweisungen beschreiben Ziele, Aufgaben und<br />
Zuständigkeiten zur Vermeidung von Produktfehlern und somit Vorsorgemaßnahmen<br />
zum Schutz von Verbrauchern. Auch unser Qualitätsmanagement<br />
gemäß der internationalen Norm ISO TS 16949<br />
trägt maßgeblich dazu bei. Definierte Verfahren stellen sicher, dass<br />
Verbraucher- bzw. Kundenreklamationen sorgfältig und mit dem<br />
notwendigen Sachverstand geprüft und beantwortet werden und<br />
dass gegebenenfalls Maßnahmen zum Schutz von Verbrauchern<br />
getroffen werden.<br />
Organisation und Schulungen. Die Leiter der produktbezogenen<br />
Organisationseinheiten sorgen dafür, dass alle Vorgaben der Richtlinie<br />
umgesetzt werden. Sie benennen Koordinatoren, die für die<br />
Zuordnung von Aufgaben und die Überprüfung der Wirksamkeit des<br />
Präventionssystems zuständig sind. Kundenreklamationen nimmt<br />
unsere Außenorganisation entgegen. Regelmäßig finden Produktsicherheitsschulungen<br />
in den relevanten Bereichen statt.<br />
Aufklärung und Information. Wir sind verpflichtet, die Benutzer<br />
unserer Produkte in geeigneter Weise über den Gebrauch und die<br />
möglichen Risiken im Umgang damit zu unterrichten, vor Gefahren,<br />
insbesondere bei einem vorhersehbaren Fehlgebrauch, zu warnen<br />
und Produkte zu kennzeichnen. Diese Anforderungen werden unter<br />
anderem in unserer Produktsicherheitsrichtlinie beschrieben.<br />
Betriebsanleitungen, Informationen zur Funktionsweise etwa von<br />
Rückhalte- und Fahrerassistenzsystemen sowie technische Hintergrundinformationen<br />
im Internet ermöglichen einen verantwortungsvollen,<br />
sicheren Umgang mit unseren Fahrzeugen.<br />
Vorfälle. Im Berichtsjahr wurden keine Verstöße gegen freiwillige<br />
und gesetzliche Pflichten bei der Produktinformation oder gegen<br />
Gesetzesvorschriften in Bezug auf die Bereitstellung und Nutzung<br />
von Produkten festgestellt.<br />
Unsere Kundinnen und Kunden: S. 81 f.<br />
Produktverantwortung: S. 66 ff.<br />
59
60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter<br />
Unsere internen Richtlinien – wie die Grundsätze zur sozialen Verantwortung<br />
– orientieren sich an internationalen Prinzipien wie dem<br />
UN Global Compact. Wir verpflichten uns damit zur strikten Einhaltung<br />
von Arbeitnehmerrechten und fordern dies auch von unseren<br />
Geschäftspartnern und Zulieferern ein. Für schwerwiegende Verstöße<br />
gegen unsere Grundsätze haben wir mit der Arbeitnehmervertretung<br />
einen Beschwerdeprozess etabliert. Anlaufstelle ist dabei<br />
unser Business Practices Office (BPO). Bei arbeits- bzw. strafrechtlicher<br />
Relevanz werden die Beschwerden juristisch begleitet.<br />
Interessenvertretung und Mitbestimmung. <strong>Daimler</strong> erkennt<br />
das Recht, sich gewerkschaftlich zu organisieren, unter Berücksichtigung<br />
der nationalen gesetzlichen Regelungen an. Dieses Recht<br />
gewährleisten wir selbst in Staaten, in denen die Koalitionsfreiheit<br />
nicht geschützt ist. In Deutschland fallen mehr als 95 Prozent und<br />
weltweit mehr als 80 Prozent der nicht leitenden Angestellten unter<br />
Kollektivvereinbarungen.<br />
Mit den Arbeitnehmervertretungen arbeiten wir eng zusammen.<br />
Überregional sind dabei die Weltarbeitnehmervertretung und der<br />
Europäische Betriebsrat wichtige Dialogpartner. Auf Unternehmensebene<br />
werden die Interessen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer<br />
im Aufsichtsrat durch zehn Aufsichtsräte vertreten. In<br />
Deutschland regelt das Betriebsverfassungsgesetz umfangreiche<br />
Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.<br />
Arbeitnehmerrechte und Arbeitnehmervertretungen: Online 201<br />
Bekenntnis zu internationalen Prinzipien und Initiativen: S. 52<br />
Unsere wichtigsten Grundsätze und Richtlinien: S. 57<br />
BPO als Anlaufstelle für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: S. 58<br />
Menschen- und Arbeitnehmerrechte: S. 58 f.<br />
Arbeitnehmerrechte im Lieferantenmanagement: S. 79 f.<br />
Personalstrategie und Ziele. Die Personalarbeit wird vom Personalvorstand,<br />
der gleichzeitig auch Arbeitsdirektor der <strong>Daimler</strong> AG<br />
in Deutschland ist, verantwortet und über das Personalressort<br />
gesteuert. Unsere Personalstrategie, die in unserer konzernweiten<br />
Nachhaltigkeitsstrategie fest verankert ist, beruht auf den fünf Säulen<br />
Profitabilität, wettbewerbsfähige Belegschaft, zukunftsweisende<br />
Führungskompetenz, hohe Attraktivität als Arbeitgeber und professionelle<br />
Organisation. Von diesen strategischen Zieldimensionen<br />
haben wir 14 zentrale Handlungsfelder abgeleitet. Dazu zählen<br />
Vielfalt und Chancengleichheit, das Generationenmanagement und<br />
die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ebenso wie die Produktivitätssteigerung<br />
durch eine hoch qualifizierte Belegschaft oder das<br />
Flexibilitätsmanagement für eine marktorientierte Produktionssteuerung.<br />
Damit sind konkrete Zielsetzungen verbunden, die sich<br />
auch in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte wiederfinden.<br />
HR-Zielsystem: Online 202<br />
Organisationsaufbau HR: Online 203<br />
ELAB-Studie: Online 204<br />
Als Steuerungsinstrumente setzen wir unter anderem eine „Global<br />
Human Resources Scorecard“ ein, der 21 Messgrößen, die „Key Performance<br />
Indicators“ (KPI) zugeordnet sind. Auf diese Weise<br />
werden Personalmaßnahmen und -prozesse auch in Bezug auf ihren<br />
Nachhaltigkeitserfolg messbar.<br />
HR-Scorecard: Online 205<br />
Bereichsübergreifend beschäftigt sich im Personalressort ein eigenes<br />
Human Resources CSR Committee, in dem auch ein Arbeitnehmervertreter<br />
sitzt, mit Nachhaltigkeitsfragen.<br />
Belegschaft und Beschäftigungsentwicklung<br />
Zum 31. Dezember 2012 waren im <strong>Daimler</strong>-Konzern insgesamt<br />
275.087 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Aufgrund<br />
des deutlich höheren Geschäftsvolumens ist der Personalstand um<br />
3.717 gestiegen. Während sich in Deutschland die Zahl der Beschäftigten<br />
auf 166.363 (2011: 167.684) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
leicht verringerte, gab es in den USA einen Zuwachs auf 21.720<br />
(2011: 20.702). 14.610 (2011: 14.533) Beschäftigte waren Ende<br />
2012 in Brasilien und 11.286 (2011: 11.479) in Japan tätig. Die<br />
Belegschaft unserer konsolidierten Tochtergesellschaften in China<br />
stieg auf 2.730 (2011: 2.121).<br />
Fluktuation. Die weltweite Fluktuationsrate in unserem Unternehmen<br />
ist gegenüber dem Vorjahr (4,2 Prozent) auf 4,9 Prozent angestiegen.<br />
Dieser Anstieg erfolgte durchgängig sowohl in Deutschland<br />
(2012: 3,4 Prozent, 2011: 2,7 Prozent), in den USA (2012: 7,2 Prozent,<br />
2011: 6,8 Prozent) sowie in der übrigen Welt (2012: 7,3 Prozent, 2011:<br />
6,6 Prozent). In die Fluktuationsquote gehen auch Frühpensio nierungen,<br />
Ausscheidungsvereinbarungen, Altersteilzeit verträge (vor allem<br />
in Deutschland) und Layoff-Verträge (USA) ein.<br />
Flexibler Personaleinsatz. Angesichts bleibend volatiler Märkte<br />
wird ein flexibler Personaleinsatz immer wichtiger. Instrumente<br />
wie Arbeitszeitkonten und Zeitarbeit erlauben es uns, Marktchancen<br />
zu nutzen und Risiken besser abzufedern. In der <strong>Daimler</strong> AG halten<br />
wir uns in der Produktion bei dem Einsatz von Zeitarbeitnehmerinnen<br />
und -arbeitnehmern an die mit den Sozialpartnern vereinbarten<br />
Quoten (in der Regel 8 Prozent).<br />
Beschäftigungssicherung durch flexiblere Arbeitszeitregelungen:<br />
Online 206<br />
Flexible Arbeitszeitregelungen: S. 62<br />
Vergütung von Zeitarbeitnehmerinnen und -arbeitnehmern: S. 62<br />
Lokale Managerinnen und Manager. Die Mehrheit unserer Führungskräfte<br />
an ausländischen Standorten stammt aus dem lokalen<br />
Management. Diesen Anspruch haben wir auch in unserer Personalstrategie<br />
verankert. Zur Förderung lokaler Führungskompetenz<br />
haben wir die strategische Initiative „Leadership for Global Growth“<br />
für ausgewählte Länder aufgesetzt.<br />
Leistung und Vergütung<br />
Unser Vergütungskonzept folgt nach den Maßgaben von Wirtschaftlichkeit<br />
und Attraktivität in allen Konzerngesellschaften weltweit
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Fluktuationsrate (in Prozent)<br />
Konzern (weltweit)<br />
Deutschland<br />
USA<br />
Übrige Welt<br />
Frauen (weltweit)<br />
Gesamtbelegschaft nach Regionen und Geschäftsfeldern<br />
Jahresendstand<br />
Afrika<br />
Asien<br />
Australien<br />
Europa<br />
davon in Deutschland<br />
Nordamerika inkl. Mexiko<br />
Süd- und Mittelamerika<br />
Mercedes-Benz Cars<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks<br />
<strong>Daimler</strong> Financial Services<br />
Mercedes-Benz Vans<br />
<strong>Daimler</strong> Buses<br />
Sales & Marketing<br />
Sonstige<br />
Gesamtbelegschaft<br />
2012<br />
4,9<br />
3,4<br />
7,2<br />
7,3<br />
5,3<br />
2012<br />
6.482<br />
19.743<br />
1.128<br />
201.119<br />
166.363<br />
29.606<br />
17.009<br />
98.020<br />
80.519<br />
7.779<br />
14.916<br />
16.901<br />
50.683<br />
6.269<br />
275.087<br />
2011<br />
4,2<br />
2,7<br />
6,8<br />
6,6<br />
4,8<br />
2011<br />
6.312<br />
18.153<br />
1.172<br />
201.354<br />
167.684<br />
27.689<br />
16.690<br />
99.091<br />
77.295<br />
7.065<br />
14.889<br />
17.495<br />
49.699<br />
5.836<br />
271.370<br />
Aufwendungen für Altersvorsorge im <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
2010<br />
4,9<br />
2,8<br />
14,1<br />
7,2<br />
5,4<br />
2010<br />
6.060<br />
18.123<br />
1.240<br />
194.790<br />
164.026<br />
24.661<br />
15.226<br />
96.281<br />
71.706<br />
6.742<br />
14.557<br />
17.134<br />
48.299<br />
5.381<br />
260.100<br />
Angaben in Mrd. Euro<br />
Barwert der Pensionsverpflichtungen<br />
zum 31.12. 1<br />
2012 2011 2010<br />
23,9 19,1 17,7<br />
Zahlungen an Pensionäre<br />
Aufwendungen für staatliche<br />
0,8 0,8 0,8<br />
und externe Pensionspläne<br />
1,4 1,3 1,2<br />
Die Zahlen sowie weiterführende Angaben finden Sie auf den Seiten 232–236<br />
in unserem Geschäftsbericht <strong>2012.</strong><br />
1 Die Höhe dieser Barwerte ist stark von den jährlich festzulegenden bilanziellen<br />
Bewertungsparametern, insbesondere des Abzinsungssatzes, abhängig.<br />
Weitere HR-Kennzahlen in unserem Kennzahlentool: Online 200<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
den gleichen Grundsätzen. Die Rahmenbedingungen und Mindestanforderungen<br />
sind unter Berücksichtigung lokaler rechtlicher und<br />
– soweit vorhanden – tariflicher Regelungen in unserer globalen Vergütungsrichtlinie<br />
festgeschrieben. Die lokalen Vergütungssysteme<br />
werden regelmäßig in Stichproben auditiert.<br />
Höhe der Gehälter und Mindestlohn. Entsprechende Kriterien für<br />
die Höhe der Gehälter sind die Aufgaben und Leistungen der Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter sowie weitere Faktoren wie Qualifikation<br />
und Erfahrung. Die Konzerngesellschaften zahlen marktübliche,<br />
branchenbezogene Gehälter, die dort, wo es gesetzliche Mindestlöhne<br />
gibt, deutlich darüber liegen. An Standorten ohne gesetzlichen<br />
Mindestlohn definieren kollektive Regelungen das betriebliche Lohnniveau.<br />
Dort, wo es tarifliche Bindungen gibt, gewähren unsere Konzerngesellschaften<br />
meist weitere freiwillige Leistungen. So betrugen<br />
bezogen auf die Barvergütung die übertariflichen Leistungen bei<br />
der <strong>Daimler</strong> AG in Deutschland im Schnitt für 2011 rund 20 Prozent<br />
des Tarifvolumens.<br />
Globale Vergütungsrichtlinie: Online 207<br />
Definition von tariflichen Leistungsentgelten: Online 208<br />
Vergütungskriterien für Führungskräfte. Der Anteil der variablen<br />
Gehaltsbausteine steigt mit dem Verantwortungsgrad einer Position.<br />
Basis für die Festlegung der variablen Vergütung ist ein Zielvereinbarungsprozess,<br />
den wir auf den Führungsebenen 1 bis 5 und<br />
bei gehobenen Sachbearbeitertätigkeiten weltweit unter einheitlichen<br />
Bedingungen gestalten. Auch Nachhaltigkeitsaspekte spielen<br />
hier eine Rolle: So vereinbaren wir mit unseren Führungskräften<br />
abhängig von Funktion und Ebene auch Diversity- und Compliance-<br />
Ziele.<br />
Leistungsbeurteilung und Führen mit Zielen: Online 209<br />
Vorstandsvergütung: S. 53<br />
Diskriminierung vermeiden. Um in Einstellungsprozessen eine<br />
geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung auszuschließen,<br />
orientiert sich die fixe Grundvergütung an der Funktion und<br />
Ebene. Dem gleichen Ziel dienen bei der regelmäßigen Einkommensüberprüfung<br />
Dokumentationspflicht, Mehraugenprinzip und ein<br />
zentrales HR-System, das für Transparenz sorgt. Unsere internen<br />
Einkommensüberprüfungen haben gezeigt, dass die individuelle<br />
Vergütungshöhe bei vergleichbaren Tätigkeiten durch Faktoren wie<br />
individuelle Performance sowie Erfahrung in der Funktion bestimmt<br />
wird, nicht aber durch das Geschlecht.<br />
Betriebliche soziale Zuwendungen. Es sind je nach Land und<br />
Gesellschaft sowohl leistungs- als auch beitragsorientierte Versorgungspläne<br />
möglich. Unsere Versorgungsverpflichtungen werden<br />
mehrheitlich durch je nach Versorgungsmodell geeignete Pensionsvermögen<br />
gedeckt und insolvenzgeschützt. Die allgemeinen Anforderungen<br />
haben wir in der konzernweiten „General Pension Policy“<br />
formuliert. Danach sollen die zugesagten Leistungen zu einer ausreichenden<br />
Absicherung im Ruhestand und im Todes- oder Invaliditätsfall<br />
beitragen, für das Unternehmen plan- und erfüllbar sein<br />
und risikoarm ausgestaltet werden. Im Jahr 2012 betrugen die Aufwendungen<br />
des Konzerns an gesetzliche Rentenversicherungsträger<br />
1,3 Mrd. Euro.<br />
Altersvorsorge bei <strong>Daimler</strong>: Online 210<br />
61
62 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
Faires Entgelt für Zeitarbeitnehmerinnen und -arbeitnehmer.<br />
Im gewerblichen Bereich der <strong>Daimler</strong> AG verdienen Zeitarbeitnehmer<br />
genauso viel wie neu eingestellte eigene Mitarbeiter. In Rahmenverträgen<br />
mit den Verleihbetrieben gewähren wir eine Zulage in<br />
Höhe der Differenz zwischen dem Bruttoentgelt nach dem jeweiligen<br />
Tarifvertrag der Zeitarbeitsbranche und dem tariflichen Einstiegs -<br />
entgelt bei <strong>Daimler</strong>. Sofern ein Standort mehr flexibles Personal<br />
als 8 Prozent der gewerblichen Stammbelegschaft nutzt und dies<br />
mit dem Betriebsrat vereinbart hat, erhalten alle Zeitarbeitnehmer<br />
darüber hinaus auch die tariflichen Schichtzuschläge der Metallbranche.<br />
Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterorientierung<br />
Attraktive Arbeitsbedingungen fördern die Mitarbeiterzufriedenheit<br />
und dienen daher der Beschäftigungssicherung. Die Attraktivität<br />
bemisst sich neben der Vergütung zum Beispiel auch daran, inwieweit<br />
Beschäftigte in der Lage sind, ihre private, familiäre oder auch<br />
gesundheitliche Lebenssituation mit beruflichen Anforderungen zu<br />
vereinbaren.<br />
Mitarbeiterbefragungen sind für <strong>Daimler</strong> ein wichtiges Instrument<br />
der Führungs- und Organisationsentwicklung. Deshalb führen wir<br />
alle zwei Jahre eine weltweite Befragung durch, um mehr über die<br />
Verbundenheit und Identifikation unserer Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie über ihre Zufriedenheit mit<br />
der Arbeits- und Führungssituation zu erfahren. Diese Ergebnisse<br />
fließen in den Employee Commitment Index (ECI) ein. Der ECI 2012<br />
stieg gegenüber dem Vorjahr deutlich um 3 Indexpunkte auf den<br />
Wert von 66. Damit liegt <strong>Daimler</strong> im Benchmarkvergleich auf Top-<br />
33-Prozent-Niveau des Commitments der Mitarbeiter im Industriesektor.<br />
Die nächste weltweite Mitarbeiterbefragung findet 2014<br />
statt.<br />
Flexibel arbeiten. Wir bieten unseren Beschäftigen zahlreiche individuelle<br />
Modelle einer Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort an.<br />
Solche Regelungen sind unter anderem in Amerika, Japan, Vietnam<br />
und Europa in Betriebsvereinbarungen verankert. Zu den flexiblen<br />
Arbeitszeitmodellen gehören etwa die klassische Vormittagsarbeit,<br />
die 2- bis 4-Tage-Woche, die Verblockung von Teilzeit sowie Job-<br />
Sharing-Modelle für Führungskräfte. In Deutschland ist die Teilzeitquote<br />
bei Frauen mit 60 Prozent am höchsten. Weltweit nutzen rund<br />
32.000 Beschäftigte die Möglichkeit, unabhängig vom Arbeitsort<br />
– etwa von zu Hause aus – mobil zu arbeiten. In der Regel gilt für<br />
unsere Beschäftigten eine tarifvertraglich oder betrieblich festgelegte<br />
Arbeitszeit (in Deutschland von 35 Stunden). Abweichungen erfolgen<br />
nur im Rahmen vereinbarter Regelungen. Mehrarbeit erfolgt<br />
grundsätzlich nur im Rahmen einer vorausschauenden Bedarfsplanung<br />
mit Genehmigungsprozess. Anfallende Mehrarbeit wird an<br />
allen unseren Standorten nach den lokal geltenden Regelungen verrechnet.<br />
Unsere Arbeitszeitgestaltung ist so angelegt, dass das<br />
Gehalt auch bei phasenweise wechselnden Arbeitsvolumen stabil<br />
bleibt. Dafür sorgt ein Zeitkontensystem.<br />
Vereinbarkeit Beruf und flexibles Arbeiten: Online 211<br />
Mitarbeiter-Commitment<br />
ECI 66<br />
Mit dem deutlichen Anstieg um 3 Indexpunkte<br />
liegt <strong>Daimler</strong> bei der Arbeitszufriedenheit und<br />
Leistungsbereitschaft der Belegschaft im Benchmarkvergleich<br />
jetzt auf Top-33-Prozent-Niveau<br />
im Industriesektor.<br />
Berufliche Auszeiten nehmen. Betriebsvereinbarungen insbesondere<br />
in Europa erlauben es unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,<br />
für bis zu fünf Jahren mit einer Wiedereinstiegsgarantie ihre<br />
Berufstätigkeit zu unterbrechen – etwa für die Weiterbildung oder<br />
ein Sabbatical, aber auch für die Kinderbetreuung oder die Pflege<br />
von Angehörigen. In Deutschland wird die Elternzeit immer attraktiver:<br />
So stiegen 2012 rund 40 Prozent der bei der <strong>Daimler</strong> AG<br />
beschäftigten frischgebackenen Väter für mindestens 2 Monate<br />
aus dem Job aus. 98 Prozent der Elternzeitnehmer sind in den Beruf<br />
zurückgekehrt und arbeiten auch ein Jahr danach weiterhin im<br />
Unternehmen.<br />
Betriebsnahe Kinderbetreuung und Betreuungsvermittlung.<br />
Bis 2013 werden an allen deutschen Standorten insgesamt 570<br />
betriebsnahe Krippenplätze für Kinder unter drei Jahren eingerichtet.<br />
Sie bieten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die wieder in ihren<br />
Beruf einsteigen wollen, ein zeitlich breit gefächertes Betreuungsund<br />
Bildungsangebot auf internationalem Niveau. Außerdem kooperieren<br />
wir mit einem Betreuungsvermittler, der auf einer qualitätsgeprüften<br />
Onlineplattform maßgeschneiderte Kinderbetreuungslösungen<br />
– von Tagesmüttern bis hin zu Leihgroßeltern und anderen<br />
Anbietern – verzeichnet. Die Kosten für den Erwerb einer einjährigen<br />
Lizenz teilen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer.<br />
Audit „berufundfamilie“. Unser Mercedes-Benz Werk Wörth wurde<br />
2002 erstmals als eines der ersten DAX-Unternehmen von der<br />
berufundfamilie GmbH als familienfreundliches Unternehmen zertifiziert.<br />
Seitdem haben wir uns im Vergleich zum Bundesdurchschnitt<br />
der Arbeitgeber eine Spitzenposition in Sachen Vereinbarkeit von<br />
Beruf und Familie erarbeitet. Um dies langfristig in der Unternehmenskultur<br />
zu verankern, wurden darüber hinaus ein Forschungsprojekt<br />
und die HR-Initiative „Balance – ausgeglichen leben“ gestartet.<br />
Auch der Unternehmensbereich EvoBus GmbH ist bereits zum zweiten<br />
Mal für seine familienbewusste Personalpolitik ausgezeichnet<br />
worden.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Diversity<br />
In unserem global tätigen Unternehmen mit einer Belegschaft aus<br />
über 140 Nationen ist Vielfalt zugleich Alltag und Anspruch. Wir<br />
haben deswegen ein professionelles und langfristig angelegtes<br />
Diversity Management schon früh zu einem integralen Teil unserer<br />
Personalpolitik gemacht und rechnen ihm eine hohe Bedeutung für<br />
die Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens zu.<br />
Eine Kultur der Vielfalt braucht Rahmenbedingungen – wie die<br />
ummissverständliche Absage an jede Form der Diskriminierung und<br />
die Schaffung eines vorurteilsfreien Arbeitsumfeldes. Von Bedeutung<br />
sind zudem Bewusstseinsbildung und Schulung: So bieten wir<br />
für unsere Führungskräfte praxisnahe Workshops etwa zur Führung<br />
heterogener Teams an. In unseren Divisionen haben wir Thinktanks<br />
eingerichtet, in denen hierarchieübergreifend aktuelle Diversity-<br />
Herausforderungen und neue Ideen diskutiert werden.<br />
Unsere Diversity-Strategie setzt auf drei inhaltliche Schwerpunkte:<br />
Förderung von Frauen in Führungspositionen. 2012 waren<br />
11,8 Prozent unserer Führungspositionen in der <strong>Daimler</strong> AG von<br />
Frauen besetzt. Damit haben wir unser Jahresziel auf dem Weg zu<br />
einem Frauenanteil in leitenden Führungspositionen von 20 Prozent<br />
(2020) erreicht. Für die Erhöhung des Anteils der tariflich beschäftigten<br />
Frauen in allen Arbeitsbereichen haben wir Zielkorridore<br />
bestimmt (siehe Tabelle) und unser Reporting um die Ebene der<br />
Teamleitung erweitert. Auch hier haben wir 2012 unsere freiwilligen<br />
Selbstverpflichtungen in den einzelnen Divisionen übertroffen<br />
und befinden uns mit einem Frauenanteil von 13,8 Prozent in der<br />
<strong>Daimler</strong> AG auf einem guten Weg.<br />
Frauenanteil: Online 213<br />
Vielfalt im Aufsichtsrat: Online 214<br />
Mentoringprogramme und verschiedene Networking-Plattformen<br />
wie das Frauennetzwerk (FNW) und das Women International<br />
Network (CAR-WIN CAReer) dienen der bereichsübergreifenden<br />
Vernetzung und werden von unseren Mitarbeiterinnen sehr<br />
gut nachgefragt. Auf die Förderung von weiblichem Nachwuchs<br />
in Ingenieurwissenschaften und Technik ist das Programm<br />
FIT@<strong>Daimler</strong> ausgerichtet.<br />
In einer Kooperation mit dem Fraunhofer-Institut und acht weiteren<br />
Partnerunternehmen versuchen wir Hürden und Hemmnisse zu<br />
identifizieren, die hoch qualifizierte Frauen daran hindern, die letzten<br />
Stufen der Karriereleiter zu erklimmen. Die Untersuchungsergebnisse<br />
sollen dazu genutzt werden, ergänzende betriebliche<br />
Maßnahmen und Veränderungsprozesse zu entwickeln.<br />
Generationenmanagement. Der demografische Wandel führt sowohl<br />
zu einem Anstieg des Durchschnittsalters unserer Beschäftigten<br />
als auch zu einer sogenannten Mehrgenerationenbelegschaft.<br />
Für uns heißt das, dass wir die Voraussetzungen für eine noch bessere<br />
Einbeziehung der älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
schaffen und zugleich eine gezielte Nachwuchssicherung betreiben<br />
müssen. Deshalb haben wir konsequent den Rollout der HR-Resource-Management-Projekte<br />
fortgesetzt sowie die identifizierten Handlungsfelder<br />
aus den Workshops zwischen der Unternehmensleitung<br />
Anteil der Frauen in der <strong>Daimler</strong> AG<br />
Angaben in Prozent Zielkorridore<br />
der BV<br />
(2011–2015)<br />
Belegschaft<br />
12,5–15<br />
Angestellte<br />
–<br />
Ausbildung<br />
Gewerblich-technische<br />
22–26<br />
Berufsausbildung<br />
13–16<br />
Führungsfunktion Ebene 4 14–18<br />
Führungsfunktion Ebene 5 4–6<br />
Leitende Führungspositionen –<br />
Diversity-Kennzahlen<br />
Angaben in Prozent<br />
Anteil ausländischer Mitarbeiter<br />
– <strong>Daimler</strong> Deutschland<br />
Anteil Mitarbeiter in Teilzeit<br />
– <strong>Daimler</strong> AG (Deutschland)<br />
– Teilzeitquote Frauen<br />
– Teilzeitquote Männer<br />
Anteil Mitarbeiter in Elternzeit<br />
– <strong>Daimler</strong> AG (Deutschland)<br />
– davon Frauen<br />
– davon Männer<br />
Angaben in Jahren<br />
Altersdurchschnitt<br />
– Belegschaft, Konzern (weltweit)<br />
– Frauen, Konzern (weltweit)<br />
– Belegschaft (Deutschland)<br />
– Frauen (Deutschland)<br />
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit<br />
– Belegschaft, Konzern (weltweit)<br />
– Frauen, Konzern (weltweit)<br />
– Belegschaft (Deutschland)<br />
– Frauen (Deutschland)<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
und dem Gesamtbetriebsrat bearbeitet und forciert. Außerdem wollen<br />
wir die produktive Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen<br />
Generationen stärken. In einer Vorstudie haben wir die Herausforderungen<br />
auf diesem Weg definiert. Dafür wurden in mehreren Workshops<br />
mit Beschäftigten aus allen Bereichen und Führungsebenen<br />
die Ansprüche der Generationen an das Unternehmen sondiert<br />
sowie Potenziale und Konflikte identifiziert.<br />
Aktivitäten des Generationenmanagements: Online 215<br />
Die Zukunft der Arbeit gestalten S. 31<br />
Thema beim „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“: S. 55<br />
63<br />
Stand Stand Stand<br />
31.12.2012 31.12.2011 31.12.2010<br />
14,4<br />
25,6<br />
20,6<br />
11,5<br />
13,8<br />
4,4<br />
11,8<br />
Stand Stand Stand<br />
31.12.2012 31.12.2011 31.12.2010<br />
11,1<br />
7,1<br />
61,5<br />
38,5<br />
1,5<br />
60,1<br />
39,9<br />
11,1<br />
6,9<br />
61,4<br />
38,6<br />
1,7<br />
63,4<br />
36,6<br />
11,1<br />
6,4<br />
64,8<br />
35,2<br />
1,1<br />
62,4<br />
37,6<br />
Stand Stand Stand<br />
31.12.2012 31.12.2011 31.12.2010<br />
41,9<br />
39,7<br />
43,1<br />
40,4<br />
15,8<br />
12,6<br />
18,8<br />
15,8<br />
13,9<br />
24,9<br />
20,4<br />
11,3<br />
12,9<br />
4,0<br />
10,6<br />
41,9<br />
39,8<br />
43,0<br />
40,4<br />
15,9<br />
12,9<br />
18,8<br />
15,9<br />
Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen: Online 212<br />
13,5<br />
24,3<br />
20,6<br />
11,3<br />
12,4<br />
3,5<br />
8,9<br />
41,9<br />
39,7<br />
42,9<br />
40,3<br />
16,0<br />
13,1<br />
18,7<br />
16,0
64 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
Interkulturalität. Die kulturell vielfältigen Hintergründe unserer<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind für uns ein wertvolles Gut, um<br />
die regional unterschiedlichen Kundenwünsche zu verstehen und<br />
sie in bedarfsorientierte Produkte zu übersetzen. Daher fördern wir<br />
die kulturelle Vielfalt unserer Belegschaft durch gezieltes Recruiting<br />
und schulen die Aufmerksamkeit unserer Beschäftigten durch weltweite<br />
Personaleinsätze, Trainings zur interkulturellen Kompetenz<br />
sowie Mentorings. Um die lokalen Bedürfnisse noch differenzierter<br />
einzufangen und zu spiegeln, haben wir statt einer großen Konferenz<br />
im Berichtsjahr erstmals drei lokale Diversity-Konferenzen in Portland,<br />
USA, sowie im südafrikanischen Johannesburg und in Singapur<br />
durchgeführt.<br />
Diversity im Aufsichtsrat: GB 2012 S. 184<br />
Entwicklung und Förderung<br />
Unser Erfolg auf internationalen Märkten und unsere Innovationskraft<br />
wird zukünftig immer mehr davon bestimmt, ob es uns gelingt,<br />
hoch qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und in unserem Unternehmen<br />
zu halten. Dafür nutzen wir passgenaue Programme und<br />
Fördermaßnahmen in allen wichtigen Phasen des individuellen Ausbildungs-<br />
und Berufswegs. Um adäquat den Recruiting- und Qualifizierungsanforderungen<br />
zu begegnen, die die grünen Antriebstechnologien<br />
mit sich bringen, haben wir zudem eine eigene greenHR<br />
Strategie aufgestellt.<br />
Berufsausbildung. Wir bauen unser Berufsportfolio bedarfsgerecht<br />
und mit langfristiger Orientierung um. Danach richten sich unsere<br />
Ausbildungszahlen, die sich 2012 gegenüber dem Vorjahr kaum verändert<br />
haben. Das 2008 in den technischen Bereichen eingeführte<br />
<strong>Daimler</strong>-Ausbildungssystem (DAS) sichert durch gezielten Methodeneinsatz<br />
und didaktisch ausgearbeitete Lehrpläne eine gleichbleibend<br />
hohe Qualität und Effizienz in der Berufsausbildung in unseren<br />
Werken. Derzeit erweitern wir das System für die kaufmännische<br />
Ausbildung sowie die Bereiche Sales & Financial Services.<br />
Im Rahmen der strategischen Initiative „Ausbildung im Ausland“<br />
internationalisieren wir unsere Ausbildungsaktivitäten, um auch in<br />
den Wachstumsregionen qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und<br />
Ausbildungsstandards zu etablieren. Derzeit beschäftigen wir im<br />
Ausland 1.500 Auszubildende, vorrangig in den gewerblichen Bereichen,<br />
sowie etwa 1.400 Praktikantinnen und Praktikanten. Innerhalb<br />
des „<strong>Daimler</strong> Vocational Training System“ (DVTS) entwickeln<br />
wir Weiterbildungsangebote für Ausbilderinnen und Ausbilder und<br />
beraten bei der Entwicklung von Lehrplänen und Prüfungsinhalten.<br />
Berufsausbildung bei <strong>Daimler</strong>: Online 216<br />
Talente gewinnen und entwickeln. Mit einer breiten Palette von<br />
Einstiegs- und Qualifizierungsprogrammen richten wir uns an talentierte<br />
Nachwuchskräfte und bieten ihnen Entwicklungsperspektiven<br />
in unserem Unternehmen. Dazu zählen Förderprogramme für<br />
Studierende, duales Studium, das konzernweite Traineeprogramm<br />
CAReer oder die <strong>Daimler</strong> Academic Programs, über die herausragende<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Bachelor- oder Masterabschluss<br />
erwerben können.<br />
Förderprogramm FacTS: Online 217<br />
<strong>Daimler</strong>-Karriereportal: career.daimler.com<br />
Weiterbildung und Qualifizierung. Nach dem Grundsatz des<br />
lebenslangen Lernens stehen <strong>Daimler</strong>-Beschäftigten während ihres<br />
gesamten Berufslebens zahlreiche Möglichkeiten offen, sich – fachlich<br />
wie persönlich – weiterzubilden und zu qualifizieren. Dabei setzen<br />
wir zunehmend auf innovative E-Learning-Tools und Kommunikationsmittel.<br />
Einmal im Jahr sprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter<br />
über die Qualifizierung und vereinbaren, abgestimmt auf den strategischen<br />
und operativen Bildungsbedarf, Maßnahmen.<br />
Geregelt wird die betriebliche Weiterbildung durch die Gesamtbetriebsratsvereinbarung<br />
Qualifizierung. Sie sieht auch vor, dass<br />
Beschäftigte das Unternehmen zu Qualifizierungszwecken für 3 bis<br />
5 Jahre mit Wiedereinstiegsgarantie verlassen können. Jedes Jahr<br />
nutzen rund 500 Beschäftigte diese Chance. Darüber hinaus können<br />
Führungskräfte die Qualifizierung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
mit Zeitguthaben sowie finanziell unterstützen.<br />
Die Lernarchitekturen unserer verschiedenen Qualifizierungsprogramme<br />
sind so angelegt, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
unabhängig von Standort und Qualifizierungsanbieter weltweit<br />
dieselben Angebote in hoher Qualität erhalten. Im fachlichtechnischen<br />
Bereich bildet neben den Schulungsangeboten unserer<br />
unternehmenseigenen Technikakademie die systematische Qualifizierung<br />
der Meister an den Standorten eine wichtige Säule. Die weltweite<br />
Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter<br />
liegt in der Verantwortung des internen Dienstleisters Global Training.<br />
Die <strong>Daimler</strong> Corporate Academy (DCA) erstellt ein integriertes und<br />
durchgängiges Qualifizierungsprogramm für die Führungskräfte<br />
und Mitarbeiter des Konzerns. Unabhängig vom jeweiligen Standort<br />
erhalten sie auf diese Weise weltweit dieselben Angebote in<br />
derselben Qualität, in vielen Ländern angepasst an die jeweilige<br />
Landessprache. Das Qualifizierungsprogramm umfasst die individuelle<br />
Qualifizierung in den Bereichen Führung, Fachqualifizierung<br />
der Fachbereiche (Personal, Finanzen, Einkauf, IT) sowie überfachliche<br />
Qualifizierung. Darüber hinaus unterstützt die DCA seit 2011<br />
mit maßgeschneiderten Angeboten die strategischen Kooperationen<br />
des Konzerns.<br />
Fachliche und überfachliche Qualifizierungsschwerpunkte: Online 218<br />
Führungskräfteentwicklung und Potenzialmanagement. Die<br />
Leistungsbeurteilung im Rahmen des Führungsprozesses LEAD<br />
bildet die Grundlage für die Entwicklung unserer Führungskräfte und<br />
das Potenzialmanagement. Bewertungsfaktoren sind angebunden<br />
an unsere „Leadership Behaviors“, die auch soziale Aspekte,<br />
Umwelt- und Integritätsaspekte umfassen.<br />
Alle Managerinnen und Manager weltweit sowie Spezialistengruppen<br />
erhalten im LEAD-Prozess jährlich eine individuelle Leistungsbeurteilung<br />
und Entwicklungsplanung. Für die gesamte Tarifbelegschaft<br />
in technischen und Verwaltungsfunktionen in Deutschland<br />
erfüllt die gleiche Aufgabe der sogenannte NAVI-Prozess. Weltweit<br />
gibt es für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ähnliche Leistungsbeurteilungssysteme.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Qualifizierung in Deutschland<br />
Investitionen für Qualifizierung in Mio. Euro<br />
Qualifizierungstage pro Mitarbeiter (gesamt)/Jahr<br />
Qualifizierungstage pro Mitarbeiterin/Jahr<br />
(erst ab 2011 erhoben)<br />
Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter/Jahr<br />
Auszubildende weltweit<br />
Betriebliche<br />
Gesundheitsförderung<br />
Angebote für Gesundheitstrainings:<br />
– Schichtarbeiter<br />
– Führungskräfte<br />
– leitende Führungskräfte<br />
Angebote für Präventionskuren:<br />
– Schichtarbeiter<br />
– Führungskräfte<br />
– leitende Führungskräfte<br />
Werksärztlicher Dienst<br />
Sprechstunden<br />
Arbeitsmedizinische<br />
Vorsorgeuntersuchungen<br />
Impfungen und<br />
reisemedizinische Beratungen<br />
Großer Check-up für<br />
leitende Führungskräfte<br />
Kleiner Check-up<br />
Betriebliche Sozialberatung<br />
Anzahl beratener Klienten<br />
Sonstige Kennzahlen<br />
BKK-Mitglieder<br />
Mitglieder SG Stern<br />
2012<br />
112<br />
4,0<br />
4,3<br />
28,0<br />
8.267<br />
2012<br />
610<br />
408<br />
146<br />
234<br />
186<br />
17<br />
32.612<br />
37.323<br />
19.164<br />
230<br />
245<br />
5.720<br />
182.405<br />
39.542<br />
2011<br />
101<br />
3,8<br />
3,8<br />
26,6<br />
8.499<br />
Kennzahlen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz bei<br />
<strong>Daimler</strong><br />
2011<br />
657<br />
407<br />
128<br />
237<br />
151<br />
25<br />
30.272<br />
37.969<br />
19.456<br />
225<br />
763<br />
5.742<br />
176.503<br />
37.774<br />
Weitere HR-Kennzahlen in unserem Kennzahlentool: Online 200<br />
2010<br />
73<br />
2,3<br />
16,1<br />
8.841<br />
2010<br />
670<br />
330<br />
84<br />
111<br />
89<br />
0<br />
27.792<br />
35.037<br />
16.314<br />
268<br />
713<br />
4.967<br />
171.404<br />
36.372<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz<br />
Der demografische Wandel und die Veränderungen in der Arbeitsund<br />
Lebenswelt wirken sich auf die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter aus und fordern vorausschauende,<br />
nachhaltige Lösungen zur Erhaltung von Gesundheit und körperlicher<br />
Unversehrtheit.<br />
Auszeichnungen: Online 219<br />
Unfallkennzahlen der <strong>Daimler</strong> AG: Online 220<br />
Organisation und Richtlinien. Weltweit gelten für den Konzern<br />
einheitliche, auf Prävention ausgerichtete Leitsätze, die sich an Landesgesetzen<br />
und internationalen Standards orientieren. Im Bereich<br />
Health & Safety werden die Arbeitsgebiete Arbeitsmedizin und<br />
Arbeitssicherheit, betriebliche Gesundheitsförderung, Ergonomie,<br />
Sozialberatung und Integrationsmanagement gebündelt. Gesundheitsmanagement<br />
und Arbeitsschutz sind auch feste Bestandteile<br />
unserer Risikomanagementsysteme.<br />
Leuchtturmprojekte und Initiativen: Online 221<br />
Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung: Online 222<br />
Sozialberatung: Führungskräfte- und Mitarbeiterberatung: Online 223<br />
Aktivitäten der Landesgesellschaften gegen HIV/AIDS: Online 224<br />
Vorrangiges Ziel der betrieblichen Gesundheitsförderung ist es,<br />
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem gesunden Lebensstil<br />
und mehr Eigenverantwortung in Gesundheitsfragen zu motivieren.<br />
Dem dienen weltweit präventive Kampagnen, Beratungs- und<br />
Qualifizierungsangebote sowie therapeutische und Rehabilitationsmaßnahmen.<br />
Sie sind zum Teil an Gesundheitszentren an den Standorten<br />
angesiedelt. 2012 haben wir die Palette um spezifische Angebote<br />
zur psychischen Gesundheit erweitert. Unsere Jahreskampagne<br />
2012 stand unter dem Motto „Step by Step“ und warb für mehr<br />
Bewegung im Alltag.<br />
Portfolio der betrieblichen Gesundheitsförderung: Online 225<br />
Gesundheitskampagne 2012 – Step by Step: Online 226<br />
Die Arbeitssicherheit umfasst alle Maßnahmen zur Prävention<br />
von Arbeitsunfällen, arbeitsbedingten Erkrankungen oder Berufskrankheiten.<br />
Eine Grundlage ist die Gefährdungsbeurteilung, aus<br />
der präventive Maßnahmen wie Schulungen abgeleitet werden.<br />
Arbeitsschutzausschüsse, -vereinbarungen, -leitsätze: Online 227<br />
Die Arbeits- und Notfallmedizin umfasst alle Maßnahmen zur<br />
Prävention von arbeitsbedingten Erkrankungen oder Berufskrankheiten,<br />
der Gesunderhaltung am Arbeitsplatz und der Diagnostik<br />
und Therapie von Unfällen und akuten Erkrankungen. Die Verantwortung<br />
dafür liegt bei unseren Werks- und Betriebsärzten weltweit.<br />
Portfolio Arbeitsmedizin: Online 228<br />
65
66 Produktverantwortung<br />
Produktverantwortung<br />
Produktverantwortung bedeutet für <strong>Daimler</strong>, größtmöglichen Kundennutzen<br />
mit höchsten Sicherheitsstandards zu verbinden und<br />
zugleich Maßstäbe in puncto Umwelt- und Klimaverträglichkeit zu<br />
setzen. Die <strong>Daimler</strong>-Umweltleitlinien sind hier der verbindliche Maßstab<br />
unseres Handelns. Die zweite Leitlinie schreibt fest: Wir entwickeln<br />
Produkte, die in ihrem jeweiligen Marktsegment besonders<br />
umweltverträglich sind.<br />
Unsere Maßgabe lautet daher: anspruchsvolle Umweltstandards<br />
erfüllen und schonend mit den natürlichen Ressourcen umgehen.<br />
Unsere Maßnahmen zur umweltgerechten Produktgestaltung<br />
berücksichtigen den vollständigen Produktlebenszyklus – von der<br />
Entwicklung über Produktion und Produktnutzung bis hin zur Entsorgung<br />
und Wiederverwertung.<br />
Umweltleitlinien: Online 301<br />
Umweltmanagement in der Produktentwicklung. Die Anforderungen<br />
an die Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge sind integrale<br />
Aspekte der Fahrzeugentwicklung und werden in den betreffenden<br />
Gremien (siehe Grafik) diskutiert und entsprechend umgesetzt.<br />
Die Fahrzeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungsprozess<br />
(Quality Gates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und<br />
-anforderungen für den gesamten Produktentwicklungsprozess.<br />
Umweltgerechte Produktentwicklung: S. 70 f.<br />
Grafik: Umweltmanagement in der Produktentwicklung: S. 67<br />
Unsere Antriebsstrategie<br />
Unser Ziel ist es, unseren Kundinnen und Kunden sichere, effiziente<br />
und emissionsarme Fahrzeuge und Dienstleistungen anzubieten<br />
und damit Mobilität auch für kommende Generationen<br />
sicherzustellen.<br />
Unsere Vision ist ein intelligenter Antriebsmix. Die zentralen Entwicklungsschwerpunkte<br />
für neue, besonders kraftstoffeffiziente<br />
und umweltschonende Antriebstechnologien in allen automobilen<br />
Geschäftsfeldern haben wir in der Initiative „Der Weg zum emissionsfreien<br />
Fahren“ festgelegt:<br />
– Weiterentwicklung unserer Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren<br />
mit dem Ziel, Verbrauch und Emissionen<br />
deutlich zu senken,<br />
– weitere Effizienzsteigerung durch Hybridisierung,<br />
– Elektrofahrzeuge mit Batterie- und Brennstoffzellenantrieb.<br />
Weiterentwickelte Benzin- und Dieselmotoren reduzieren zum<br />
Beispiel in der neuen A-Klasse den Verbrauch um bis zu 26 Prozent<br />
gegenüber dem jeweiligen Vorgängermodell; die CO2-Emissionen<br />
verringern sich entsprechend. Der im Herbst 2012 vorgestellte<br />
Mercedes-Benz B 200 Natural Gas Drive emittiert im Erdgasbetrieb<br />
lediglich 115 g CO2 pro Kilometer (NEFZ). Das sind rund 16 Prozent<br />
weniger CO2 als der vergleichbare Benziner B 200 BlueEFFICIENCY<br />
und deutlich weniger Abgasemissionen als das mit Dieseltreibstoff<br />
betriebene Modell. Das Fahrzeug gehört zur Energieeffizienz-<br />
klasse A und erfüllt die Euro-6-Abgasnorm. Im Erdgasbetrieb liegt<br />
die Reichweite bei rund 500 Kilometern. Der Motor kann sowohl mit<br />
herkömmlichem Erdgas als auch mit Biogas oder synthetisch hergestelltem<br />
Gas betrieben werden.<br />
EtaMax – Kraftstoff aus Bioabfall: S. 67<br />
Neue Hybridfahrzeuge. Auf Basis unseres modularen Hybrid-<br />
Systembaukastens realisieren wir unterschiedlichste Varianten des<br />
Hybridantriebs, vom Start-Stopp-System bis hin zum rein elektrischen<br />
Fahren mit einem Plug-in-Hybrid. So haben wir im Sommer<br />
2012 in Europa den E 300 BlueTEC HYBRID und auf dem amerikanischen<br />
Markt den E 400 HYBRID eingeführt. Bei Fuso läuft inzwischen<br />
die zweite Generation des Canter EcoHybrid vom Band.<br />
Freightliner hat viele seiner M2-Nahverkehrs-Lkw hybridisiert und<br />
bei Mercedes-Benz wurde der Atego BlueTec Hybrid mit dem Truck<br />
of the Year Award 2011 ausgezeichnet. Der Mercedes-Benz Citaro G<br />
BlueTec Hybrid ist bislang der einzige Hybridbus, der bis zu zehn<br />
Kilometer lange Streckenabschnitte rein elektrisch und damit lokal<br />
emissionsfrei und nahezu geräuschlos zurücklegen kann.<br />
Nutzfahrzeuge mit Hybridantrieb spielen ihre Vorteile vor allem im<br />
innerstädtischen Bereich aus. Hier sind häufige Stopps die Regel,<br />
sodass Bremsenergie zurückgewonnen wird, die beim Anfahren<br />
wieder genutzt werden kann. Je nach Einsatzzweck und Fahrzeugtyp<br />
lässt sich der Verbrauch so um 10 bis 20 Prozent, bei Stadtbussen<br />
sogar um bis zu 30 Prozent senken. Hohe Technologiekosten<br />
machen die Fahrzeuge allerdings teuer. Um die Technologie marktfähig<br />
anbieten zu können, sind daher weitere Entwicklungsschritte<br />
nötig.<br />
Elektrofahrzeuge für alle. Der neue smart fortwo electric drive<br />
ist seit Juni 2012 erhältlich und wird sukzessive in mehr als 30 Märkten<br />
eingeführt. Das Fahrzeug ist mit einer Lithium-Ionen-Batterie<br />
ausgestattet, die wir im Joint Venture „Deutsche ACCUmotive“<br />
gemeinsam mit Evonik Industries herstellen. Dank einer höheren<br />
Batterieleistung und weiteren Verbesserungen bei der Effizienz<br />
des Antriebsstrangs erzielt das Fahrzeug nun eine Reichweite von<br />
145 Kilometern – eine deutliche Steigerung gegenüber dem Vorgängermodell<br />
der zweiten Generation. Die leere Batterie lässt sich<br />
in den Stromsystemen der meisten Länder innerhalb von maximal<br />
sieben Stunden an der Haushaltssteckdose oder einer Ladestation<br />
voll aufladen. Mit Schnellladefunktion ausgerüstet kann sie in<br />
weniger als einer Stunde an einer entsprechenden öffentlichen<br />
Schnellladestation oder einer sogenannten Wallbox voll aufgeladen<br />
werden.<br />
Grüner Strom für jeden smart. Elektrofahrzeuge tragen vor allem<br />
dann dazu bei, Treibhausgasemissionen zu reduzieren oder zu vermeiden,<br />
wenn sie regenerativ erzeugten Strom tanken. Im Rahmen<br />
eines Pilotprojekts speist <strong>Daimler</strong> zusätzliche regenerativ erzeugte<br />
Energie ins deutsche Stromnetz ein – so viel, wie für den Betrieb der<br />
in Deutschland verkauften smart fortwo electric drive benötigt wird.<br />
Im Rahmen dieses Modellprojekts verzichtet <strong>Daimler</strong> bewusst auf<br />
die Förderung durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG).<br />
„Mit grünem Strom voran: Windenergie für den smart fortwo electric<br />
drive“: S. 47
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Umweltmanagement in der Produktentwicklung<br />
Mercedes-Benz Cars<br />
Ausschuss für<br />
Modellpolitik und<br />
Produktplanung<br />
(AMP)<br />
vk<br />
Elektrofahrzeuge mit Brennstoffzellenantrieb eignen sich wegen<br />
ihrer größeren Reichweite und der kurzen Betankungszeiten auch<br />
für lange Strecken. Der Strom wird direkt an Bord aus Wasserstoff<br />
erzeugt, der wie bei einem herkömmlichen Fahrzeug getankt wird.<br />
<strong>Daimler</strong> treibt gemeinsam mit Partnern aus Politik und Energiewirtschaft<br />
den Aufbau einer flächendeckenden Wasserstoffinfrastruktur<br />
voran. Denn nur wenn ausreichend Tankstellen zur Verfügung stehen,<br />
wird das emissionsfreie Fahren auch über längere Distanzen für<br />
Kunden attraktiv werden.<br />
Kraftstoffe<br />
Fahrzeugprojekte<br />
Projektleiter<br />
Entwicklung<br />
Projektleiter<br />
Design<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks<br />
Product<br />
Executive Committee<br />
(PEC)<br />
vk<br />
Gesamtfahrzeugintegration<br />
Aktive und passive Sicherheit<br />
Projektleiter<br />
Qualität<br />
Verbrauchs-, Energie- und Gewichtsmanagement<br />
Parallel zur Entwicklung kraftstoffsparender und umweltschonender<br />
Antriebe beteiligt sich <strong>Daimler</strong> an der Erforschung von Alternativkraftstoffen.<br />
Diese sind für uns ein weiterer wichtiger Weg, Emissionen<br />
zu vermeiden und unabhängiger von fossilen Energiequellen zu<br />
werden.<br />
<strong>Daimler</strong> Board of Management<br />
Mercedes-Benz Vans<br />
Executive Commitee<br />
(ExCom)<br />
Projektleiter<br />
Controlling<br />
vk<br />
Strategischer<br />
Projektleiter<br />
Projektleiter<br />
Einkauf<br />
Querschnittsfunktion: Umweltverträglichkeit<br />
<strong>Daimler</strong> Bus<br />
Board<br />
vk<br />
Projektleiter<br />
Produktion<br />
Projektleiter<br />
Vertrieb<br />
Produktverantwortung<br />
Umweltbevollmächtigter<br />
Konzernumweltschutz<br />
Projektleiter<br />
After Sales<br />
EtaMax – Kraftstoff aus Bioabfall. Als Fahrzeughersteller konzentriert<br />
<strong>Daimler</strong> seine Forschungsarbeiten auf die Fahrzeugtechnik<br />
und die Verträglichkeit verschiedener Kraftstoffe. Um neue emissionsarme<br />
Technologien voranzutreiben, arbeiten wir jedoch auch<br />
mit den Kraftstoffherstellern zusammen und beteiligen uns an externen<br />
Forschungsvorhaben. Dazu gehört etwa das vom Fraunhofer-<br />
Institut für Grenzflächen- und Bioverfahrenstechnik (IGB) initiierte<br />
Forschungsprojekt EtaMax. Im Rahmen des Projekts wird gegenwärtig<br />
ein modulares Verfahren erprobt, um aus Bioabfall aus dem<br />
Stuttgarter Großmarkt sowie Algenrestbiomasse Biogas zu gewinnen.<br />
<strong>Daimler</strong> unterstützt das Projekt, das von Einrichtungen aus<br />
Forschung, Energiewirtschaft und Industrie getragen wird, mit<br />
Versuchs- und Entwicklungsfahrzeugen, die das gereinigte Biomethan<br />
als Kraftstoff verwenden. Getestet wird vor allem, wie sich<br />
verschiedene Gasqualitäten auf die Fahrzeuge, den Kraftstoffverbrauch<br />
und die Emissionen auswirken.<br />
Unsere Kraftstoff-Roadmap: Online 302<br />
Onlinetool berechnet Energiebilanz: Online 303<br />
67
68 Produktverantwortung<br />
Antriebstechnologien von <strong>Daimler</strong><br />
Anteil<br />
in<br />
Prozent<br />
Europa<br />
NAFTA<br />
Japan<br />
China<br />
Entwicklung der CO2-Emissionen im Durchschnitt der<br />
Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte in Europa (EU 27) 1995–2012<br />
in g/km<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
Fahrzeuge<br />
mit Ottomotor<br />
27,4<br />
56,9<br />
52,6<br />
83,4<br />
Fahrzeuge<br />
mit Dieselmotor<br />
72,2<br />
43,1<br />
47,3<br />
15,7<br />
Fahrzeuge<br />
mit Erdgasantrieb<br />
CO2-Emissionen gemäß Neuem Europäischem Fahrzyklus<br />
(NEFZ)<br />
230<br />
–39,0 Prozent<br />
193<br />
178<br />
158<br />
140<br />
1995 2001 2007 2010<br />
1995 inklusive der als M1-Fahrzeuge zugelassenen Transporter<br />
Kraftstoffverbrauch und CO ² -Emissionen<br />
2012<br />
Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs, so<br />
entfällt der Großteil des Primärenergieverbrauchs und der CO2-<br />
Emissionen auf die Nutzungsphase. Bei einem Pkw mit Verbrennungsmotor<br />
sind dies etwa 80 Prozent, während die verbleibenden<br />
20 Prozent fast gänzlich in der Herstellung benötigt werden. Bei<br />
Fahrzeugen mit alternativem Antrieb sinken die CO2-Emissionen der<br />
Nutzungsphase. Gleichzeitig steigt jedoch meist der Primärenergieverbrauch<br />
in der Herstellung, bedingt durch die Produktion von<br />
Bauteilen wie Batterien und Elektromotoren. Wir arbeiten intensiv<br />
an der weiteren Reduktion der Emissionen aus allen Phasen des<br />
Produktlebenszyklus.<br />
Mit weiteren Optimierungen der BlueEFFICIENCY-Maßnahmen und<br />
mit dem Markteintritt unserer neuen Kompaktklasse-Fahrzeuge<br />
der A- und B-Klasse konnten wir die CO2-Emissionen unserer Neuwagenflotte<br />
erneut sehr deutlich senken.<br />
Die durchschnittlichen CO2-Emissionen der Gesamtflotte von Mercedes-Benz<br />
Cars in Europa lagen 2012 bei 140 Gramm pro Kilometer.<br />
Damit haben wir unseren für das Jahr 2012 geltenden Zielwert<br />
von rund 140 Gramm CO2 pro Kilometer erreicht, eine Verbesserung<br />
um über 20 Prozent in den letzten 5 Jahren. Die Verbesserung allein<br />
im Jahr 2012 betrug mehr als 6 Prozent.<br />
0,2<br />
Fahrzeuge<br />
mit Hybridantrieb<br />
1<br />
1 Grundlage: Fahrzeugabsatz 2012 in den jeweiligen Märkten<br />
2 Aufgrund der Produktionseinstellung von Stadtbussen in Nordamerika<br />
im Jahre 2012 wurden die Hybridbusse von Orion in der Berechnung<br />
nicht mehr berücksichtigt.<br />
0,3<br />
Fahrzeuge<br />
mit Elektroantrieb<br />
2<br />
0,1<br />
Unser Ziel ist es, die CO2-Emissionen unserer Neuwagenflotte in<br />
Europa bis zum Jahr 2016 auf 125 Gramm pro Kilometer zu senken.<br />
Auch bei den leichten Nutzfahrzeugen setzt die geltende Emissionsgesetzgebung<br />
anspruchsvolle Ziele.<br />
So dürfen die Emissionen in der europäischen Flotte im Jahr 2017<br />
den Wert von 175 Gramm pro Kilometer nicht übersteigen. Für 2020<br />
ist ein Ziel von 147 Gramm pro Kilometer vorgesehen. Der Gesamtflottendurchschnitt<br />
unserer leichten Nutzfahrzeuge in Europa lag<br />
2012 bei 222 Gramm CO2 pro Kilometer. Unser Ziel ist es, die CO2-<br />
Emissionen bis 2014 um mehr als 10 Prozent gegenüber 2010 zu<br />
verringern.<br />
Höhere Kraftstoffeffizienz durch BlueEFFICIENCY. Bei Pkw und<br />
Transportern von Mercedes-Benz reduziert das Technologiepaket<br />
BlueEFFICIENCY den Verbrauch und die CO2-Emissionen um bis<br />
zu 30 Prozent. Die wichtigsten BlueEFFICIENCY-Maßnahmen sind:<br />
Motoren mit kleinem Hubraum und Turbolader, Leichtbau, aerodynamische<br />
Optimierungen an der Außenform, Start-Stopp-Automatik,<br />
rollwiderstandsarme Reifen, elektrisch gestützte Servolenkung,<br />
Schalt- und Verbrauchsanzeigen und ein intelligentes Energiemanagement<br />
(bedarfsgerechte Regelung von Generator, Kraftstoffpumpe,<br />
Klimakompressor etc.). In der Summe bringt all dies einen<br />
deutlichen Effizienzgewinn.<br />
Verbrauchssenkende Maßnahmen bei der neuen A-Klasse. Eine<br />
Vielzahl aufeinander abgestimmter Maßnahmen an der Karosserie,<br />
den Motoren und den Nebenaggregaten senkt den Verbrauch der<br />
A-Klasse:<br />
- reibungsoptimierte Downsizing-Motoren mit Turboaufladung,<br />
- ECO Start-Stopp-Funktion für alle Motoren und Getriebe,<br />
- bedarfsgerechte Regelung von Kraftstoff- und Ölpumpe,<br />
- optimierte Aerodynamik (Heckscheibenseitenspoiler, optimierte<br />
Unterboden- und Hinterachsverkleidung, Kühlerjalousie sowie<br />
optimierte Räder und Radzierblenden),<br />
- ECO-Anzeige im Kombiinstrument,<br />
- Schaltpunktanzeige für alle Motorisierungen mit Schaltgetriebe.<br />
Fahrzeugdaten aller Modelle: Online 304<br />
Verbrauchssenkende Maßnahmen beim neuen Actros. Vielfältige<br />
Verbesserungen tragen beim neuen Actros zu deutlichen<br />
Verbrauchssenkungen gegenüber dem Vorgängermodell bei. Dazu<br />
gehören:<br />
– Maßnahmen am Fahrzeug wie die neuen 6-Zylinder-Reihenmotor-Baureihen,<br />
das weiterentwickelte Schaltgetriebe<br />
Mercedes PowerShift 3 mit verbrauchsoptimierten Schaltpunkten<br />
sowie Windleitteile zur Verbesserung der Strömungseigenschaften,<br />
– Technologien wie BlueTec ® , die Schadstoffe reduzieren und<br />
zugleich Kraftstoff sparen sowie<br />
– operative Systeme wie das Flottenmanagementprogramm<br />
FleetBoard ® .
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
<strong>Daimler</strong>-CAFE*-Werte Pkw und leichte Nutzfahrzeuge<br />
1996–2012 in den USA<br />
in<br />
Meilen/<br />
Gallone<br />
28,5<br />
27,5<br />
26,5<br />
25,5<br />
24,5<br />
23,5<br />
22,5<br />
21,5<br />
20,5<br />
19,5<br />
Leichte Nutzfahrzeuge<br />
Pkw-Flotte der Importfahrzeuge<br />
Modelljahr 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12<br />
Die Angaben gelten ab dem Modelljahr 2008 ausschließlich für die in den USA<br />
abgesetzten Mercedes-Benz und smart Fahrzeuge. Bis zum Modelljahr 2007<br />
waren in der Flotte der leichten Nutzfahrzeuge auch nicht zum SUV-Segment<br />
gehörende Fahrzeuge der Chrysler LLC beinhaltet.<br />
* CAFE = Corporate Average Fuel Economy<br />
Anteil der 2012 in Europa zugelassenen Fahrzeuge<br />
von Mercedes-Benz Cars, die geltende und zukünftige<br />
Emissionsstandards erfüllen<br />
Euro 5<br />
Euro 61 HC + NOx<br />
in g/km<br />
Diesel<br />
0,23<br />
0,17<br />
0,06<br />
0,06<br />
NOx<br />
in g/km<br />
Otto Diesel<br />
0,18<br />
0,08<br />
0,005<br />
0,005<br />
Partikel<br />
in g/km<br />
Otto 2 Diesel<br />
0,005<br />
0,005<br />
1 Grenzwerte für Euro 6 sind für alle Neufahrzeuge ab dem 01.01.2015<br />
verpflichtend.<br />
2 Grenzwerte für die Partikelmasse gelten nur für Motoren mit<br />
Benzin-Direkteinspritzung.<br />
Anteil der<br />
Fahrzeuge von<br />
Mercedes-Benz<br />
Cars, die die<br />
entsprechenden<br />
Grenzwerte<br />
erfüllen<br />
91 Prozent<br />
9 Prozent<br />
Flottenwerte in den USA. In den USA gelten die aufeinander abgestimmten<br />
Flottenvorgaben zur Begrenzung von Treibhausgasen,<br />
die Greenhouse-Gas-Standards (GHG) sowie die „Corporate Average<br />
Fuel Economy“-Standards (CAFE). Der CAFE-Flottenwert wird pro<br />
Modelljahr anhand der verkauften Fahrzeuge und der jeweiligen<br />
Fuel-Economy-Werte berechnet. Je 0,1 mile per gallon, um die der<br />
Grenzwert unterschritten wird, muss der Hersteller 5,50 US-Dollar<br />
für jedes abgesetzte Fahrzeug an den Staat abführen. Für die<br />
Flotte der Light Trucks musste <strong>Daimler</strong> für das Modelljahr 2011<br />
CAFE-Zahlungen in Höhe von 16,3 Mio. US-Dollar entrichten. Im laufenden<br />
Modelljahr 2012 haben wir den Kraftstoffverbrauch jedoch<br />
deutlich reduziert.<br />
Mehr zu CAFE: Online 305<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks North America (DTNA) ist Anfang 2012 von der US-<br />
Umweltschutzbehörde EPA für das komplette Fahrzeugprogramm<br />
von Fernverkehrs-Lkw, mittelschweren Lkw sowie Bau- und<br />
Kommunalfahrzeugen nach dem „Greenhouse Gas 2014“-Standard<br />
(GHG 14) zertifiziert worden. DTNA ist damit Vorerfüller der ab<br />
dem Modelljahr 2013 in Kraft tretenden Richtlinie zur Reduktion<br />
der Treibhausgasemissionen schwerer und mittelschwerer Lkw.<br />
Flottenwerte in China. Die chinesischen Behörden haben für das<br />
Jahr 2015 einen Flottendurchschnittsverbrauch von 6,9 Liter pro<br />
100 Kilometer (ca. 160 Gramm CO2 pro Kilometer) als Industrieziel<br />
definiert, wobei sich die Ziele der einzelnen Hersteller gewichtsspezifisch<br />
aus dem jeweiligen Portfolio ableiten. Für das Jahr 2020<br />
wird ein sehr anspruchsvolles Langfristziel diskutiert.<br />
Trainings für Fahrerinnen und Fahrer. In den Mercedes-Benz<br />
Eco-Trainings, die wir für Pkw- und Nutzfahrzeuge anbieten, zeigen<br />
wir, wie sich der Kraftstoffverbrauch durch eine wirtschaftliche und<br />
vorausschauende Fahrweise um bis zu 10 Prozent verringern lässt.<br />
Mehr zu unseren Eco-Trainings: Online 306<br />
ECO-Anzeige hilft Kraftstoff sparen. Einsparungen können auch<br />
durch die neue Fahrstilanalyse „ECO-Anzeige“ erreicht werden. Sie<br />
gibt dem Fahrer beispielsweise in der neuen A-Klasse Informationen<br />
darüber, wie verbrauchsgünstig er hinsichtlich der Kriterien „effizientes<br />
Beschleunigen“, „gleichmäßiges Fahren“ und „effiziente<br />
Ausnutzung von Rollphasen“ gerade unterwegs ist. Rückmeldung<br />
bekommt er in Form von Balkendiagrammen und einem gemittelten<br />
Prozentwert. Je stärker die Balken gefüllt sind oder je höher der<br />
Prozentwert ist, desto verbrauchsgünstiger ist der Fahrstil. Testpersonen<br />
erreichten mit der ECO-Anzeige eine Ersparnis von bis zu<br />
17 Prozent.<br />
Spritspartipps: Online 307<br />
Schadstoffemissionen<br />
Produktverantwortung<br />
Um die Schadstoffemissionen unserer Pkw und Nutzfahrzeuge weiter<br />
zu reduzieren, nutzen wir modernste Technologien. Unser Ziel ist<br />
es, auch künftige Emissionsanforderungen möglichst schon im<br />
Voraus zu erfüllen.<br />
Schadstoffarm nach Euro 6. Die Benzinmotoren der neuen<br />
Mercedes-Benz A- und B-Klasse erfüllen schon heute die Grenzwerte<br />
der europäischen Abgasnorm Euro 6 für Fahrzeuge mit Ottomotor,<br />
die am 1. September 2014 in Kraft treten wird. Dank fortschrittlicher<br />
Mercedes-Benz Technologie genügen die Benzin-<br />
Direkteinspritzer dabei nicht nur der kommenden Norm, sondern<br />
unterschreiten sogar den sehr strengen Grenzwert für die Partikelanzahl<br />
(6 x 1011 pro km), der erst in der zweiten Euro-6-Stufe ab<br />
2017 verbindlich ist.<br />
Pkw-Abgasvorschriften weltweit: Online 308<br />
69
70 Produktverantwortung<br />
Fahrgeräusche Pkw – Verteilung über die Anzahl der<br />
verkauften Mercedes-Benz und smart Pkw in Europa 2012<br />
70 dB(A)<br />
71 dB(A)<br />
72 dB(A)<br />
73 dB(A)<br />
74 dB(A)<br />
13 %<br />
15 %<br />
18 %<br />
20 %<br />
33 %<br />
0 5 10 15 20 25 30 35 Prozent<br />
Der gesetzliche Grenzwert, der für die beschleunigte Vorbeifahrt verbindlich ist,<br />
liegt bei 74 dB(A). Eine Reduktion um 3 dB(A) entspricht einer Halbierung der<br />
Schallleistung.<br />
Ganzheitliche Bilanzierung<br />
Input Output<br />
Produktion<br />
– Energieträger<br />
– stoffliche<br />
Ressourcen<br />
Lärmemissionen<br />
Materialherstellung<br />
Recycling Nutzung<br />
– Emissionen<br />
in Luft,<br />
Wasser<br />
und Boden<br />
– Abfälle<br />
Neuer Windkanal in Sindelfingen. Durch vielfältige fahrzeugtechnische<br />
Maßnahmen haben wir die Geräuschemissionen unserer<br />
Pkw, Lkw und Busse in den letzten Jahren deutlich reduziert – und<br />
wir senken sie weiter: Derzeit entsteht in Sindelfingen ein neuer<br />
Aeroakustik-Windkanal, den wir im Sommer 2013 in Betrieb nehmen<br />
wollen. In dem Großprüfstand werden wir Luftwiderstandsmessungen,<br />
akustische Untersuchungen und Strömungsfeldvermessungen<br />
bei Geschwindigkeiten bis zu 265 km/h durchführen können, welche<br />
die Arbeit unserer Aeroakustiker, Karosserie- und Motorenentwickler<br />
unterstützen. Neben dem Luftwiderstand können auf Basis<br />
der Messungen auch die Windgeräusche weiter verringert werden.<br />
Es gibt jedoch auch Bereiche, insbesondere beim Nutzfahrzeug, in<br />
denen aus technischer Sicht Zielkonflikte zwischen Lärm- und Verbrauchsreduktion<br />
bestehen. Eine Kapselung des Antriebs beispielsweise<br />
erfordert eine stärkere, verbrauchssteigernde Kühlung –<br />
höhere Einspritzdrücke sind ein wichtiger Stellhebel zur Verbrauchsreduktion,<br />
führen aber zu einem härteren Verbrennungsgeräusch.<br />
Umweltgerechte Produktentwicklung<br />
Welche ökologischen Lasten ein Fahrzeug verursacht, entscheidet<br />
sich weitgehend schon in den ersten Entwicklungsphasen. Je früher<br />
die umweltgerechte Produktentwicklung (Design for Environment,<br />
DfE) in den Entwicklungsprozess integriert ist, desto effizienter kann<br />
sie Umweltauswirkungen minimieren. Spätere Korrekturen sind<br />
dagegen nur noch bedingt möglich. Deshalb schreiben wir die kontinuierliche<br />
Verbesserung der Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge<br />
bereits in den Lastenheften der Entwicklung fest. Unsere<br />
DfE-Experten sind als Querschnittsteam in sämtliche Stufen der<br />
Fahrzeugentwicklung eingebunden.<br />
Die Anforderungen an eine umweltorientierte Produktentwicklung<br />
sind in der ISO-Norm TR 14062 festgelegt. Mercedes-Benz verfügt<br />
bereits seit 2005 über Umwelt-Zertifikate gemäß ISO TR 14062. Um<br />
eine umweltverträgliche Produktgestaltung auf eine systematische<br />
und steuerbare Weise durchzuführen, ist darüber hinaus die Einbindung<br />
in die vorhandenen Umwelt- und Qualitätsmanagementsysteme<br />
ISO 14001 und ISO 9001 erforderlich. Die neu veröffentlichte<br />
internationale Norm ISO 14006 beschreibt die dafür notwendigen<br />
Prozesse und Wechselbeziehungen. Mercedes-Benz erfüllt die<br />
Anforderungen der neuen Norm bereits vollumfänglich, was 2012<br />
von der TÜV SÜD Management GmbH bestätigt wurde.<br />
Umweltmanagement in der Produktentwicklung: S. 66<br />
Mercedes-Benz Modelle mit Umwelt-Zertifikat: Online 309<br />
Ganzheitliche Bilanzierung. Um die Umweltverträglichkeit unserer<br />
Fahrzeuge zu verbessern, müssen die Emissionen und der Ressourcenverbrauch<br />
über den gesamten Lebenszyklus hinweg berücksichtigt<br />
werden. Das standardisierte Werkzeug zur Bewertung der<br />
Umweltverträglichkeit ist die Ökobilanz. Sie erfasst sämtliche Umweltwirkungen<br />
eines Fahrzeugs von der Rohstoffgewinnung über<br />
Produktion und Nutzung bis zur Verwertung. In der Mercedes-Benz<br />
Entwicklung werden Ökobilanzen für die Bewertung und den Vergleich<br />
verschiedener Fahrzeuge, Bauteile und Technologien eingesetzt.<br />
Umweltprofil der neuen A-Klasse: Online 310<br />
Weniger Gewicht, mehr Rezyklate, mehr Naturmaterialien.<br />
Unser Ziel ist es, unsere Fahrzeuge leichter zu machen und zugleich<br />
die Umweltauswirkungen der eingesetzten Materialien weiter zu verringern.<br />
Um dies zu erreichen, setzen wir zum einen auf neue, leichte<br />
Werkstoffe und Bauteile. Zum anderen verwenden wir vermehrt<br />
Naturfasern und Recyclingmaterialien.<br />
Leichtbau kann das Gewicht eines Fahrzeuges – trotz hoher Anforderungen<br />
an Sicherheit und Komfort – weiter reduzieren. Dabei<br />
spielen neben der Materialauswahl auch die Bauteilkonstruktion<br />
sowie die Fertigungstechnik eine wichtige Rolle. Nicht jedes Material<br />
eignet sich für jedes Bauteil.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Der höchste Anteil am Gesamtgewicht eines Fahrzeugs entfällt mit<br />
35 Prozent auf den Rohbau, gefolgt vom Fahrwerk mit 25 Prozent,<br />
den Komfort- und Sicherheitsausstattungen mit 20 Prozent sowie<br />
Motor und Getriebe mit 20 Prozent. Es ist daher am effektivsten, am<br />
Rohbau anzusetzen. Hier verwenden wir anstelle der herkömmlichen<br />
Stahlsorten zunehmend hoch- und ultrahochfeste Legierungen. Als<br />
besonders wirkungsvoll erweisen sich Spezialbleche mit abgestufter<br />
Dicke, deren Materialstärke abhängig von der tatsächlichen Beanspruchung<br />
im Fahrzeug variiert.<br />
Auch bei Aluminium gehen wir neue Wege und suchen Möglichkeiten<br />
zur Ressourcenschonung. Zur Herstellung von Blechteilen aus recyceltem<br />
Aluminium wurden bislang ausschließlich die Schrotte aus<br />
der Produktion genutzt. Um hier auch Aluminium aus sogenanntem<br />
End-of-Life-Material einsetzen zu können, sind neue Legierungen<br />
notwendig. Erstmals kommt nun in der Kofferraummulde des neuen<br />
SL eine Legierung zum Einsatz, die mit einem Aluminiumrezyklatanteil<br />
von über 90 Prozent hergestellt wird.<br />
Großes Leichtbaupotenzial steckt auch in den kohlefaserverstärkten<br />
Kunststoffen (CFK). Unser Ziel ist es, gemeinsam mit Partnern<br />
wie dem japanischen Faserlieferanten Toray den Serieneinsatz<br />
von CFK-Komponenten im Automobil weiter voranzutreiben. Mit<br />
der NANOSLIDE-Technologie, die inzwischen bei 6-Zylinder-Dieselmotoren<br />
zum Einsatz kommt, wird die Reibung im Motor optimiert.<br />
Durch den Verzicht auf eingegossene Zylinderlaufbuchsen kann<br />
gleichzeitig das Motorgewicht um mehr als 4 Kilogramm reduziert<br />
werden. In der neuen M-Klasse führt der Einsatz der NANOSLIDE-<br />
Technologie zu einer Kraftstoffersparnis von rund 3 Prozent.<br />
Verstärkte Nutzung von Recyclingmaterial. Die europäische Altfahrzeugrichtlinie<br />
2000/53/EG gibt nicht nur Verwertungsquoten<br />
vor, sondern fordert die Hersteller auch auf, bei der Fahrzeugherstellung<br />
verstärkt Recyclingmaterial zu verwenden und dadurch die<br />
Märkte für Rezyklat-Werkstoffe auf- und auszubauen. Die Lastenhefte<br />
neuer Mercedes-Modelle schreiben deshalb vor, den Rezyklatanteil<br />
in den Pkw-Modellen kontinuierlich zu erhöhen.<br />
Unsere entwicklungsbegleitenden Untersuchungen zum Rezyklateinsatz<br />
befassen sich mit den Kunststoffen. Anders als Stahl- und<br />
Eisenwerkstoffe, denen bereits im Ausgangsmaterial ein Anteil<br />
sekundärer Werkstoffe beigemischt ist, erfordern sie eine separate<br />
Erprobung und Freigabe für das jeweilige Bauteil. Dementsprechend<br />
werden die Angaben zum Rezyklateinsatz bei Personenwagen lediglich<br />
für Kunststoffbauteile dokumentiert, da nur deren Verwendung<br />
innerhalb der Entwicklung beeinflusst werden kann.<br />
Rezyklate in der neuen B-Klasse. 75 Bauteile der neuen B-Klasse<br />
können anteilig aus hochwertigen rezyklierten Kunststoffen gefertigt<br />
werden. Sie bringen pro Fahrzeug 39,2 Kilogramm auf die<br />
Waage, 13 Prozent mehr als beim Vorgängermodell. Typische<br />
Anwendungsfelder sind Radlaufverkleidungen, Kabelkanäle und<br />
Unterbodenverkleidungen, die überwiegend aus Polypropylen<br />
bestehen.<br />
Wir streben an, die Rezyklatwerkstoffe möglichst aus fahrzeugbezogenen<br />
Abfallströmen zu gewinnen, um Stoffkreisläufe zu schließen.<br />
So verwenden wir etwa bei den vorderen Radlaufverkleidungen der<br />
B-Klasse ein Rezyklat, in dem aufgearbeitete Fahrzeugteile stecken:<br />
Gehäuse von Starterbatterien, Stoßfängerverkleidungen aus dem<br />
Mercedes-Benz Recycling-System (MeRSy), Produktionsabfälle aus<br />
der Cockpitfertigung.<br />
Neu ist der Prozess zur Herstellung von Batteriehalterungen. Hierfür<br />
werden Abfälle aus der Instrumtentafelproduktion aufbereitet, um<br />
daraus den hochwertigen Kunststoff zurückzugewinnen. Dieser wird<br />
anschließend im MuCell ® -Verfahren (Micro Cellular Foam Injection<br />
Moulding) weiter verarbeitet. In diesem Verfahren werden feinste<br />
Gasbläschen in den Kunststoff eingearbeitet, wodurch dessen Dichte<br />
und in der Folge das Gewicht der daraus gefertigten Bauteile<br />
abnimmt.<br />
Nachwachsende Rohstoffe bieten viele Vorteile:<br />
– Im Vergleich zur Verwendung von Glasfasern verringern<br />
Naturfasern wegen ihrer geringeren Dichte meist das Bauteilgewicht,<br />
– sie können mit etablierten Technologien verarbeitet werden,<br />
– die aus ihnen hergestellten Produkte sind in der Regel gut<br />
verwertbar,<br />
– bei energetischer Verwertung ist ihre CO2-Bilanz fast neutral,<br />
da nur so viel CO2 freigesetzt wird, wie die Pflanze während des<br />
Wachstums aufgenommen hat,<br />
– sie tragen dazu bei, den Verbrauch fossiler Ressourcen zu<br />
reduzieren.<br />
Nachwachsende Rohstoffe in der neuen A-Klasse. Mit der<br />
Motorabdeckung der neuen A-Klasse kommt bei Mercedes-Benz<br />
erstmals in einer Großserie ein Biopolymer zum Einsatz. Insgesamt<br />
werden 20 Bauteile mit einem Gesamtgewicht von 20,8 Kilogramm<br />
unter Verwendung von Naturmaterialien hergestellt. Damit hat sich<br />
das Gesamtgewicht der Komponenten mit nachwachsenden Rohstoffen<br />
gegenüber dem Vorgängermodell um 36 Prozent erhöht.<br />
Werkstoffzusammensetzung der neuen A-Klasse: Online 311<br />
Recycling von Altfahrzeugen<br />
Produktverantwortung<br />
Parallel zur Entwicklung des Fahrzeugs erstellen wir ein Recyclingkonzept,<br />
indem für jede Stufe des Recyclingprozesses die einzelnen<br />
Bauteile bzw. Werkstoffe analysiert werden:<br />
1. Vorbehandlung (Entnahme aller Betriebsflüssigkeiten, Demontage<br />
von Reifen, Batterie und Katalysatoren sowie Zündung der<br />
Airbags),<br />
2. Demontage (Ausbau von Ersatzteilen und Bauteilen für das<br />
stoffliche Recycling),<br />
3. Abtrennung der Metalle im Schredderprozess,<br />
4. Behandlung der nicht metallischen Restfraktion (Schredderleichtfraktion,<br />
SLF).<br />
Aus den für die einzelnen Schritte festgelegten Mengenströmen<br />
ergibt sich die Recycling- oder Verwertungsquote des Fahrzeugs<br />
insgesamt. Durch die beschriebene Prozesskette erreichen alle<br />
Mercedes-Benz Modelle eine stoffliche Recyclingfähigkeit von<br />
85 Prozent und eine Verwertbarkeit von 95 Prozent – damit erfüllen<br />
wir bereits heute die ab 01.01.2015 geltende Verwertungsquote<br />
von 95 Gewichtsprozent.<br />
71
72 Produktverantwortung<br />
Bewährte Bausteine unseres Recyclingkonzepts sind der Wiederverkauf<br />
geprüfter und zertifizierter Gebrauchtteile durch das<br />
Mercedes-Benz Gebrauchtteile Center (GTC) und die Aufbereitung<br />
sogenannter Tauschteile (Remanufacturing) sowie das Werkstattentsorgungssystem<br />
MeRSy Recycling Management.<br />
Wiederaufbereitung von Pkw- und Nutzfahrzeugbauteilen: Online 312<br />
Werkstattentsorgung mit MeRSy. Im Rahmen des Werkstattentsorgungssystems<br />
MeRSy Recycling Management werden Abfälle,<br />
die bei der Wartung oder Reparatur unserer Fahrzeuge entstehen,<br />
eingesammelt, verwertet, oder, falls Letzteres nicht möglich ist,<br />
fachgerecht entsorgt. Insgesamt gilt dies inzwischen für mehr als<br />
35 Fraktionen, darunter Kunststoffteile, Batterien, Verpackungsmaterialien,<br />
Katalysatoren, Altreifen sowie Brems- und Kühlflüssigkeit.<br />
2012 hat das System insgesamt 30.869 Tonnen Altteile<br />
und Materialien gesammelt und der Verwertung zugeführt. Rund<br />
1,0 Mio. Liter Kühl- und 767.000 Liter Bremsflüssigkeit wurden<br />
wiederaufbereitet.<br />
Europaweites Rücknahmenetz für Altfahrzeuge. Wir garantieren<br />
unseren Kundinnen und Kunden die problemlose Rückgabe und<br />
qualitativ einwandfreie Entsorgung ihrer Altfahrzeuge nach den<br />
Vorgaben der EU-Altfahrzeugrichtlinie. Dafür haben wir in allen EU-<br />
Staaten Rücknahmenetze aufgebaut.<br />
Recycling neuer Komponenten für die Elektromobilität.<br />
Erkenntnisse zum Recyceln von Lithium-Ionen-Batterien haben wir<br />
im Forschungsprojekt „LiBRi“ (Lithium Battery Recycling Initiative) in<br />
Zusammenarbeit mit Lieferanten und Entsorgungspartnern gesammelt.<br />
Dabei wurden innovative Recyclingkonzepte entwickelt, die es<br />
ermöglichen, die wertvollen Bauteile und Inhaltsstoffe in hoher Qualität<br />
wiederzugewinnen.<br />
Für das Produktrecycling von Hochvoltbatterien haben wir am Standort<br />
Mannheim ein zentrales Aufarbeitungszentrum eingerichtet.<br />
Gute Ideen für das Recycling von Elektromotoren erforschen wir im<br />
Rahmen des Projektes „MoRe“ (Motor Recycling), das vom Bundesforschungsministerium<br />
(BMBF) gefördert wird. Hier betrachtet ein<br />
Konsortium aus Industrie und Forschung die gesamte Wertschöpfungskette<br />
von der Auslegung und Fertigung der Motoren über<br />
die Retrologistik bis zum Wiedereinsatz im Fahrzeug, um Recyclinglösungen<br />
für Elektromotoren zu entwickeln. Die Forscher verfolgen<br />
mit dem Projekt verschiedene Ansätze für das Recycling von Elektromotoren:<br />
- den Ausbau der Magnete aus Altmotoren,<br />
- die Reparatur und anschließende Wiederverwendung des<br />
Elektromotors oder seiner Komponenten,<br />
- die werk- und rohstoffliche Wiederverwertung der Magnetmaterialien<br />
und der Seltenerdmetalle.<br />
Mobilitätskonzepte und -services<br />
Vor allem für Ballungsgebiete, in denen die Verkehrsinfrastruktur<br />
und Transportsysteme heute vielfach an ihre Grenzen gelangen, hat<br />
<strong>Daimler</strong> eine Reihe innovativer Mobilitätskonzepte entwickelt:<br />
– car2go. Mobilitätskonzept, das in verschiedenen Städten<br />
Europas und Nordamerikas flächendeckend smart fortwo<br />
Fahrzeuge bereitstellt, die nach einmaliger Registrierung rund<br />
um die Uhr und spontan gemietet werden können.<br />
www.car2go.com<br />
– moovel. Mobilitätsplattform, die Nutzern zeigt, wie sie optimal<br />
von A nach B kommen. Dazu bündelt sie Angebote unterschiedlichster<br />
Mobilitätsanbieter und präsentiert passende Fahrtoptionen<br />
per App und mobiler Webseite. Hilfreiche Erfahrungen<br />
hierfür haben wir bereits mit dem Ad-hoc-Mitfahrsystem<br />
car2gether gesammelt.<br />
www.moovel.com<br />
– Bus Rapid Transit (BRT). Nahverkehrssystem für Großstädte,<br />
bei dem Linienbusse mit hoher Taktfrequenz auf ihnen vorbehaltenen<br />
Spuren mit separater Ampelschaltung fahren.<br />
Mehr zu unseren Mobilitätskonzepten: S. 18 und Online 313<br />
Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit<br />
Größtmögliche Sicherheit für Fahrer, Mitfahrer und alle weiteren<br />
Verkehrsteilnehmer sowie die Vermeidung von Emissionen und<br />
Geräuschen sind Ziele, die wir mit unseren Strategien zur Sicherheit<br />
und zum emissionsfreien Fahren verfolgen.<br />
Unsere Produkte und Leistungen müssen bei Lieferung die vertraglich<br />
festgelegten Kriterien für Qualität sowie für aktive und passive<br />
Sicherheit erfüllen und ihrem Verwendungszweck gemäß sicher<br />
genutzt werden können. Deshalb sorgen wir bereits bei der Entwicklung<br />
und Konstruktion unserer Fahrzeuge dafür, dass keine Fehler<br />
entstehen. Auch in der Produktion, im Vertrieb und nach der Produktübergabe<br />
gelten unsere Pflichten zur Sicherheit. Die <strong>Daimler</strong>-<br />
Richtlinie „Produktsicherheit“ regelt die hierfür notwendigen Anforderungen,<br />
Aufgaben, Aktivitäten und Zuständigkeiten. Mithilfe der<br />
weltweiten Produktbeobachtung können wir potenzielle Gefährdungen<br />
frühzeitig erkennen – die Prozesse und Abläufe für geeignete<br />
Gegenmaßnahmen wie Warnungen, Kundendienstmaßnahmen etc.<br />
sind definiert.<br />
Unsere Sicherheitsstrategie<br />
Sicherheit ist eine unserer zentralen Verpflichtungen dem Kunden<br />
gegenüber. Bereits seit 1969 untersuchen Mercedes-Benz Experten<br />
in der unternehmenseigenen Unfallforschung kritische Verkehrssituationen<br />
und reale Unfälle mit Mercedes-Benz Fahrzeugen. Unser<br />
ganzheitliches Sicherheitskonzept der „Integralen Sicherheit“ ist<br />
deshalb konsequent auf das reale Verkehrs- und Unfallgeschehen<br />
abgestimmt. Sein Kern ist die Synergie von aktiver und passiver<br />
Sicherheit.<br />
Systeme zur Unfallverhütung. Die Wirksamkeit von Systemen,<br />
die Unfällen vorbeugen, wurde inzwischen vielfach nachgewiesen.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Mobilitätskonzepte und -services (Stand: 31.12.2012)<br />
… in mehr als 20 Städten weltweit<br />
So stellte etwa das amerikanische „Insurance Institute for Highway<br />
Safety“ bereits 2006 fest, dass das Risiko tödlicher Alleinunfälle<br />
(Schleudern, Abkommen von der Fahrbahn) mit dem Einsatz von<br />
ESP ® um mehr als 50 Prozent zurückging.<br />
Ausgewählte Systeme, die in unseren Fahrzeugen Unfällen vorbeugen:<br />
Online 314<br />
Elektronischer Notruf. Der Mercedes-Benz Fahrzeugnotruf eCall<br />
kann bei einem schweren Unfall die Rettungsdienste automatisch<br />
verständigen. Werden Airbags oder Gurtstraffer ausgelöst und ist<br />
das System online mit einem Mobiltelefon verbunden, übermittelt<br />
es die exakte GPS-Position des Fahrzeugs und dessen Fahrzeug-<br />
Identifizierungsnummer. Gleichzeitig werden die Positionsdaten<br />
auch per SMS an die Notruf- und Serviceleitstellen übermittelt. So<br />
erhalten die Rettungskräfte binnen weniger Minuten umfassende<br />
Informationen. Auch manuell lässt sich ein Notruf absetzen.<br />
Weniger Unfälle mit Nutzfahrzeugen. Die Verbesserung der aktiven<br />
und passiven Sicherheit bei Nutzfahrzeugen hat dazu geführt,<br />
dass diese immer weniger an Unfällen beteiligt sind. Zugleich hat<br />
sich auch die Unfallschwere verringert. Die hohe Masse der Nutzfahrzeuge<br />
setzt Verbesserungen durch passive Sicherheitssysteme<br />
allerdings Grenzen. Deshalb sind weitere Sicherheitsgewinne vor<br />
allem durch den vermehrten Einsatz aktiver Sicherheitssysteme zu<br />
erreichen. Für moderne Busse und Lkw wie den Mercedes-Benz<br />
Actros stehen vielfältige Assistenz- und Sicherheitssysteme zur Verfügung,<br />
die die Fahrerin oder den Fahrer in kritischen Fahrsituationen<br />
unterstützen.<br />
Aktive Sicherheit im neuen Actros. Der neue Mercedes-Benz<br />
Actros etwa verfügt über drei Brems-, vier Assistenz- und sechs<br />
Sicherheitssysteme. Die Assistenzsysteme halten den Abstand zum<br />
nächsten Fahrzeug konstant und passen die Geschwindigkeit an. Sie<br />
warnen bei drohendem Verlassen der Fahrbahn oder bei beginnender<br />
Übermüdung des Fahrers, und sie verhindern, dass Sattelzüge<br />
ins Schleudern geraten. Der neue „Active Brake Assist 3“ (Notbrems-<br />
Assistent) leitet nun auch vor stehenden Hindernissen selbstständig<br />
eine Vollbremsung ein. Damit kann der Actros die Folgen von Auffahrunfällen<br />
nicht nur wie bisher mildern, er kann derartige Unfälle,<br />
in Abhängigkeit von der Geschwindigkeit, sogar vermeiden.<br />
Innovationsmanagement<br />
Produktverantwortung<br />
car2go Deutschland Berlin, Düsseldorf, Hamburg,<br />
Köln, Stuttgart, Ulm/Neu-Ulm<br />
Großbritannien London<br />
Niederlande Amsterdam<br />
Österreich Wien<br />
Kanada Calgary, Toronto, Vancouver<br />
USA Austin, Miami, Portland,<br />
San Diego, Seattle, Washington D.C.<br />
moovel Deutschland Berlin, Stuttgart<br />
BRT Kolumbien Bogotá, Pereira<br />
Türkei Istanbul<br />
Mexiko Mexiko-Stadt<br />
Frankreich Nantes<br />
Chile Santiago de Chile<br />
Brasilien São Paulo<br />
car2go car2go und moovel BRT<br />
Um unseren Kundinnen und Kunden faszinierende Produkte und<br />
maßgeschneiderte Lösungen für eine bedarfsgerechte, sichere und<br />
nachhaltige Mobilität anbieten zu können, benötigen wir immer<br />
wieder neue Ideen, kreative Lösungen und Erfindungen. Ausgangspunkt<br />
und treibender Faktor für den künftigen Unternehmenserfolg<br />
ist damit eine erfolgreiche Forschungs- und Entwicklungsarbeit.<br />
Umfangreiche Investitionen sind die Grundlage dafür. Im Jahr 2012<br />
beliefen sich unsere Forschungs- und Entwicklungsleistungen wie<br />
schon im Vorjahr auf insgesamt 5,6 Mrd. Euro.<br />
Damit möglichst viele Ideen möglichst schnell verwirklicht werden,<br />
haben wir Prozesse etabliert, die Kreativität und Kundennutzen<br />
zusammenführen. Den strategischen Rahmen für Innovationsthemen<br />
aus Forschung, Wissenschaft und Technologie steckt unsere<br />
Forschungs- und Technologiepolitik ab. Mithilfe der hauseigenen<br />
Zukunftsforschung und des Technologiemonitorings stellen wir<br />
sicher, dass neue Lösungen veränderte Rahmenbedingungen und<br />
zukünftige Kundenwünsche bereits vorwegnehmen. Unsere Kundenforschung<br />
sowie die Analyse der Produktakzeptanz im Customer<br />
Research Center (CRC) sorgen dafür, dass neben innovativen Ideen<br />
auch das Feedback der Kunden von Anfang an in die Entwicklung<br />
neuer Automobile einfließt.<br />
Organisationsstruktur des Innovationsmanagements: Online 315<br />
Instrumente und Prozesse: Online 316<br />
Innovationen sind keine Zufallsprodukte – im Dialog: Prof. Dr. Hans-Jörg<br />
Bullinger mit Prof. Dr. Thomas Weber: S. 42<br />
73
74 Betrieblicher Umweltschutz<br />
Betrieblicher Umweltschutz<br />
Unseren Anspruch einer umfassenden Umweltvorsorge haben wir in<br />
den <strong>Daimler</strong>- Umweltleitlinien formuliert. Detaillierte Vorgaben für<br />
das konzernweite Umweltmanagementsystem sind im Umweltmanagementhandbuch<br />
festgelegt. Dazu kommen interne Standards, etwa<br />
zum Umgang mit Gefahrstoffen, zum Abfallmanagement, zu Bodenund<br />
Grundwasserverunreinigungen.<br />
Unsere Umweltleitlinien: Online 401<br />
Organisation. Im Auftrag des <strong>Daimler</strong>-Vorstands vertritt der Vorstand<br />
Konzernforschung & Entwicklung Mercedes-Benz Cars die<br />
Umweltschutzanliegen des Konzerns. Vier Organisationseinheiten<br />
sorgen für eine zentrale Steuerung, Vernetzung und Kommunikation<br />
der Umweltbelange:<br />
– Der Konzern-Umweltbevollmächtigte koordiniert als Beauftragter<br />
des Vorstands das konzernweite Umweltmanagement<br />
und berät die Unternehmensleitung in Umweltfragen.<br />
– Der Konzernumweltschutz koordiniert die operativen Belange<br />
des konzernweiten Umweltmanagements. Dazu gehören die<br />
Analyse gesetzlicher Anforderungen, die Definition und Weiterentwicklung<br />
von Umweltschutzstandards, die Umweltberichterstattung<br />
und das produktionsbezogene Umweltschutzrisikomanagement.<br />
– Der Corporate Environmental Council untersucht Umweltschutzthemen<br />
auf ihre Konzernrelevanz hin; er initiiert und<br />
koordiniert geschäftsfeld- und geschäftsbereichsübergreifende<br />
Umweltschutzaufgaben und Projekte. Dem Gremium gehören<br />
Verantwortliche für umweltgerechte Produktgestaltung, die<br />
Umweltmanagementbeauftragten der Geschäftsfelder sowie Vertreter<br />
der Bereiche Corporate Strategy und Kommunikation an.<br />
– Regionale Gremien sorgen dafür, dass lokale und regionale<br />
Besonderheiten im produktionsbezogenen Umweltschutz<br />
Berücksichtigung finden und in Abstimmung mit dem Konzernumweltschutz<br />
und dem Konzern-Umweltbevollmächtigten<br />
zielgerichtet gesteuert werden.<br />
Schulung. Durch Sensibilisierungs- und Schulungsprogramme<br />
bildet <strong>Daimler</strong> Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig zu praxisbezogenen<br />
Themen des betrieblichen Umweltschutzes und zu Fragen<br />
der Umweltverantwortung fort. Außerdem schulen wir unsere<br />
Auditoren, die die Umweltmanagementsysteme unserer Werke<br />
überprüfen, sowie die Lieferanten-Auditoren. „Refresher-Kurse“<br />
bieten Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch.<br />
Steuerung. Um Umweltrisiken bereits im Vorfeld auszuschließen<br />
oder einzudämmen, prüfen wir unsere Standorte regelmäßig nach<br />
weltweit einheitlichen Standards. Lieferanten müssen unsere Richtlinie<br />
zur Nachhaltigkeit für Lieferanten erfüllen, die ein zertifiziertes<br />
Umweltmanagement nach ISO14001, EMAS oder vergleichbaren<br />
Standards fordert. Zusätzlich haben wir in unseren Lastenheften<br />
Anforderungen an die Umweltverträglichkeit gelieferter Bauteile<br />
definiert; Vorgaben zur Materialauswahl, zu Stoffverboten und Recyc-<br />
linganforderungen sowie zur Einhaltung von Umweltschutzgesetzen<br />
sind zudem in den Mercedes-Benz Vertragsbedingungen enthalten.<br />
Mehr zu Nachhaltigkeitsanforderungen in der Lieferkette: S. 79 f.<br />
Zertifizierung. Unsere Produktionsstandorte sind weltweit nach<br />
ISO14001 zertifiziert und werden regelmäßig auf die Anforderungen<br />
dieses Umweltmanagementsystems hin auditiert, damit arbeiten<br />
über 98 Prozent aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen<br />
eines zertifizierten Umweltmanagementsystems. Darüber hinaus<br />
besitzen fast alle deutschen Standorte das Zertifikat nach der EU-<br />
Umweltauditverordnung EMAS. Zudem haben wir bereits an mehr<br />
als 10 Standorten inklusive der großen Werke Energiemanagementsysteme<br />
nach ISO 50001 zertifiziert.<br />
Umwelterklärungen der Werke: Online 402<br />
Datenerfassung: Online 403<br />
Energiemanagement und Klimaschutz<br />
Zielsetzung. Konzernweit wollen wir die produktionsbedingten<br />
CO2-Emissionen pro Fahrzeug bis 2015 gegenüber den Werten von<br />
2007 um 20 Prozent senken. Um dieses Ziel zu erreichen, erhöhen<br />
wir die Effizienz der Prozesse, nutzen kohlenstoffarme Energieträger<br />
und greifen, wo möglich, auf erneuerbare Energieträger zurück.<br />
CO2-Emissionen. Im Jahr 2012 haben wir die absoluten und die spezifischen<br />
CO2-Emissionen trotz einer Produktionssteigerung durch<br />
Energieeffizienzmaßnahmen und eine Optimierung der Energieversorgung<br />
reduziert. Aus der direkten Verbrennung fossiler Energieträger<br />
sowie dem Bezug von Strom und Fernwärme aus externer<br />
Erzeugung ergibt sich der Gesamtausstoß von CO2, wie in der Grafik<br />
detailliert dargestellt wird.<br />
Berechnung unserer CO2-Emissionen: Online 404<br />
Effekte der Fertigungstiefe. Vergleicht man spezifische Umweltdaten<br />
– wie etwa die CO2-Emissionen pro hergestelltes Fahrzeug –<br />
verschiedener Hersteller, spielt die sogenannte Fertigungstiefe eine<br />
wichtige Rolle. Sie besagt, zu welchem Anteil ein Hersteller seine<br />
Produkte und die dazugehörigen Vorprodukte selbst herstellt. Für<br />
<strong>Daimler</strong> ist dieser Faktor entscheidend, denn unser Eigenfertigungsanteil<br />
liegt in vielen Bereichen weit über dem unserer direkten Wettbewerber.<br />
So beziehen Letztere beispielsweise in der Regel ihre<br />
Getriebe von Dritten. Folgerichtig sind die Umweltauswirkungen<br />
der Getriebeherstellung in ihren Umweltbilanzen nicht enthalten.<br />
Anders bei <strong>Daimler</strong>: Die nebenstehenden Diagramme zeigen die<br />
anteiligen Energieverbräuche und CO2-Emissionen unserer Fahrzeugwerke<br />
(Karosseriebau, Lackierung, Montage) sowie Aggregatewerke<br />
(Herstellung von Komponenten, Motoren, Getrieben und<br />
Achsen) unsere Pkw-Werke. Allein der bei vielen Wettbewerbern<br />
fehlende Getriebeumfang hat einen Anteil von rund 7 Prozent.<br />
Klimafreundliche Energieversorgung. Bei der Wärmeversorgung<br />
unserer Werke setzen wir auf den kohlenstoffarmen Energieträger<br />
Erdgas und nutzen, wo verfügbar, Fernwärme. An vielen Standorten<br />
sind hocheffiziente Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen im Einsatz,<br />
die entweder <strong>Daimler</strong> selbst oder ein regionaler Versorger betreibt,<br />
der konsequente Ausbau von Blockheizkraftwerken (BHKW) ist ein<br />
wichtiger Eckpfeiler unserer klimafreundlichen Energieversorgung.<br />
In dem Zeitrahmen 2011 bis 2013 werden wir über 25 weitere<br />
BHKW-Module mit einer Kapazität von ca. 150 MW errichten. Den<br />
Einsatz fossiler Brennstoffe mit hoher CO2-Intensität minimieren wir<br />
kontinuierlich. Koks nutzen wir ausschließlich, wo es technologisch
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Direkte und indirekte CO2-Emissionen aus der Produktion<br />
4.000<br />
3.500<br />
3.000<br />
2.500<br />
2.000<br />
1.500<br />
1.000<br />
500<br />
in 1.000 t 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12<br />
Jährliche Fahrzeugproduktion (1992 = 100 %)<br />
400 %<br />
300 %<br />
200 %<br />
100 %<br />
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11<br />
Mercedes-Benz Cars mit traditionell hoher Fertigungstiefe in den Powertrain-Werken<br />
63 %<br />
Fahrzeugwerke<br />
Zusammensetzung Mercedes-Benz Cars<br />
Werksenergieverbrauch 2012<br />
1 %<br />
Sonstiges<br />
4 %<br />
Komponenten<br />
9 %<br />
Getriebe<br />
10 %<br />
Achsen<br />
13 %<br />
Motoren<br />
37 %<br />
Powertrain-Werke<br />
65 %<br />
Fahrzeugwerke<br />
Betrieblicher Umweltschutz<br />
12<br />
Zusammensetzung Mercedes-Benz Cars<br />
CO 2 -Werksemissionen 2012<br />
1 %<br />
Sonstiges<br />
3 %<br />
Komponenten<br />
9 %<br />
Getriebe<br />
Direkte Emissionen:<br />
Kraftstoffe<br />
Flüssiggas (LPG)<br />
Heizöl<br />
Kohle/Koks<br />
Erdgas<br />
Indirekte Emissionen:<br />
Fernwärme<br />
Strom<br />
Stückzahlen 2012:<br />
Cars 1.455.650<br />
Vans 257.496<br />
Trucks 450.622<br />
Buses 31.384<br />
10 %<br />
Achsen<br />
12 %<br />
Motoren<br />
35 %<br />
Powertrain-Werke<br />
75
76 Betrieblicher Umweltschutz<br />
Energieverbrauch<br />
CO2-Emissionen<br />
Emissionen in die Luft<br />
Abfallmengen<br />
Wasserverbrauch<br />
Fläche<br />
Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz (* Zahlen für 2012 vorläufig)<br />
Umweltschutzbezogene<br />
Kosten<br />
Lkw-Verkehr Zulieferer<br />
Deutschland und Vitoria, Spanien<br />
(IBLIS)<br />
CO2-Emissionen aus Dienstreisen<br />
(ausgehend von Deutschland)<br />
Materialbilanz der hergestellten<br />
Produkte<br />
gesamt<br />
davon Strom<br />
davon Erdgas<br />
davon Fernwärme<br />
davon Heizöl<br />
davon Flüssiggas<br />
davon Kohle<br />
davon Kraftstoffe<br />
gesamt<br />
davon direkt (Scope 1)<br />
davon indirekt (Scope 2)<br />
Lösemittel (VOC)<br />
Schwefeldioxid (SO2)<br />
Kohlenmonoxid (CO)<br />
Stickoxide (NOX)<br />
Staub (ges.)<br />
Abfall zur Beseitigung<br />
Abfall zur Verwertung (ohne Schrott)<br />
Schrott zur Verwertung<br />
gefährlicher Abfall zur Beseitigung<br />
gefährlicher Abfall zur Verwertung<br />
Trinkwasser (Fremdbezug)<br />
Brunnenwasser (Eigenförderung)<br />
Oberflächenwasser (u. a.)<br />
Werksflächen<br />
Versiegelungsgrad<br />
Investitionen<br />
laufende Aufwendungen<br />
FuE-Aufwendungen<br />
Lkw-Kilometer<br />
beförderte Tonnen<br />
berechnete CO2-Emissionen<br />
Zug<br />
Flugzeug<br />
Metallwerkstoffe<br />
sonstige Werkstoffe<br />
Einheit<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
GWh<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
t<br />
t<br />
t<br />
t<br />
t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
Mio. m3 Mio. m3 Mio. m3 km 2<br />
%<br />
Mio. €<br />
Mio. €<br />
Mio. €<br />
Mio. km<br />
Mio. t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
1.000 t<br />
Mio. t<br />
Mio. t<br />
2012*<br />
10.878<br />
4.865<br />
4.397<br />
951<br />
104<br />
70<br />
141<br />
350<br />
3.165<br />
892<br />
2.273<br />
6.462<br />
55<br />
2.720<br />
955<br />
280<br />
67<br />
243<br />
778<br />
23<br />
66<br />
8,59<br />
5,78<br />
0,89<br />
48<br />
59<br />
84<br />
414<br />
2369<br />
166<br />
4,4<br />
133<br />
0,9<br />
21,1<br />
4,0<br />
1,2<br />
2011<br />
10.255<br />
4.590<br />
4.108<br />
913<br />
75<br />
60<br />
184<br />
325<br />
3.148<br />
846<br />
2.302<br />
6.342<br />
55<br />
2.636<br />
869<br />
197<br />
68<br />
217<br />
791<br />
17<br />
63<br />
8,99<br />
5,50<br />
0,77<br />
46<br />
49<br />
61<br />
395<br />
2159<br />
159<br />
4,4<br />
119<br />
0,8<br />
19,4<br />
3,9<br />
1,2<br />
2010<br />
10.115<br />
4.363<br />
4.037<br />
1.085<br />
73<br />
58<br />
171<br />
328<br />
3.164<br />
827<br />
2.337<br />
5.504<br />
40<br />
2.229<br />
984<br />
208<br />
64<br />
194<br />
675<br />
32<br />
52<br />
8,48<br />
4,75<br />
0,77<br />
40<br />
51<br />
45<br />
378<br />
1876<br />
135<br />
3,7<br />
101<br />
0,7<br />
15<br />
3,4<br />
1,0<br />
Veränderung in Prozent<br />
2011/2012 2010/2011<br />
6,1 %<br />
6,0 %<br />
7,0 %<br />
4,2 %<br />
38,7 %<br />
16,7 %<br />
–23,4 %<br />
7,7 %<br />
0,5 %<br />
5,4 %<br />
–1,3 %<br />
1,9 %<br />
0,0 %<br />
3,2 %<br />
9,9 %<br />
42,1 %<br />
–1,5 %<br />
12,0 %<br />
–1,6 %<br />
35,3 %<br />
4,8 %<br />
–4,4 %<br />
5,1 %<br />
15,6 %<br />
4 %<br />
20 %<br />
37,7 %<br />
4,8 %<br />
9,7 %<br />
4 %<br />
0 %<br />
12 %<br />
13 %<br />
9 %<br />
3 %<br />
0 %<br />
1,4 %<br />
5,2 %<br />
1,8 %<br />
–15,9 %<br />
2,7 %<br />
3,4 %<br />
7,6 %<br />
–0,9 %<br />
–0,5 %<br />
2,3 %<br />
–1,5 %<br />
15,2 %<br />
37,5 %<br />
18,3 %<br />
–11,7 %<br />
–5,3 %<br />
6,3 %<br />
11,9 %<br />
17,2 %<br />
–46,9 %<br />
21,2 %<br />
6,0 %<br />
15,8 %<br />
0,0 %<br />
15 %<br />
–4 %<br />
35,6 %<br />
4,5 %<br />
15,1 %<br />
18 %<br />
19 %<br />
18 %<br />
14 %<br />
29 %<br />
15 %<br />
20 %
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Energieverbrauch. Zwei neue Produktionswerke in Indien und Ungarn und höherer<br />
Raumwärmebedarf ließen den Energieverbrauch im Vergleich zum Vorjahr überproportional<br />
zur Produktion ansteigen.<br />
CO2-Emissionen. Der leichte Rückgang der indirekten CO2-Emissionen aus dem<br />
Bezug von Strom und Fernwärme resultiert aus Energieeinsparmaßnahmen, aber<br />
auch aus der gesonderten Beschaffung CO2-armen Stroms. Diesem steht ein<br />
Anstieg der direkten Emissionen aus der Verbrennung von fossilen Energieträgern<br />
gegenüber.<br />
Emissionen in die Luft. Die aus Produktionsanlagen emittierten Schadstoffmengen<br />
(SO2, CO, NOx und Staub) werden in der Regel aus Stichprobenmessungen an<br />
behördlich überwachten Anlagen bestimmt. Lösemittel (VOC) werden hauptsächlich<br />
aus Materialbilanzen bestimmt, die präzisere Ergebnisse liefern. Der leichte<br />
Anstieg der Lösemittel entspricht der Produktionssteigerung. POPs (langlebige<br />
organische Schadstoffe) werden nicht emittiert.<br />
Abfallmengen. Gefährliche Abfälle aus der Luftreinhaltung einer Gießerei konnten<br />
2012 nicht mehr wie in den Vorjahren einer Verwertung zugeführt werden.<br />
Die Verwertungsquote bleibt bei 93 Prozent konstant.<br />
Wasserverbrauch. Die Summe des Wasserverbrauchs blieb gegenüber dem<br />
Vorjahr konstant, wobei sich der Anteil des selbst geförderten Brunnen- und Oberflächenwassers<br />
weiter vergrößerte. Die Kategorie Oberflächenwasser enthält<br />
sowohl Wasser aus Flüssen als auch 26.000 Kubikmeter zu Produktionszwecken<br />
genutztes Regenwasser.<br />
Fläche. Die Steigerung der Werksflächen beruht auf verbesserter Erfassung und<br />
der Einbeziehung der neuen Werksstandorte.<br />
Umweltschutzbezogene Kosten. Im Berichtsjahr weiter gesteigerte Forschung<br />
und Entwicklung auf dem Gebiet alternativer Antriebe spiegelt sich auch in den<br />
steigenden umweltbezogenen FuE-Aufwendungen wider.<br />
Lkw-Verkehr Zulieferer Deutschland und Vitoria (Spanien). Die aus der<br />
zentralen Datenbank der Logistik summierten Werte beziehen sich auf den<br />
überwiegenden Teil der deutschen Werke und Vitoria (Spanien). Die Berechnung<br />
erfolgt nach dem Handbuch der Emissionsfaktoren des Straßenverkehrs<br />
(HBEFA 3.1).<br />
CO2-Emissionen aus Dienstreisen. Die Werte errechnen sich aus den Summen<br />
der Personenkilometer aller in Deutschland bei der zentralen Reisestelle gebuchten<br />
Reisen. Reisen mit Dienstwagen sind hiermit nicht zu erfassen. Die weiter<br />
ansteigenden Emissionen aus dienstlichen Flügen sind eine Folge der verstärkten<br />
globalen Aktivitäten.<br />
Materialbilanz der hergestellten Produkte. Die Materialbilanz basiert auf<br />
bekannten Materialzusammensetzungen repräsentativer Fahrzeuge multipliziert<br />
mit den Verkaufsstückzahlen und ist als Konzernbilanz mit größeren Unsicherheiten<br />
behaftet.<br />
Spezifische Daten der Geschäftsfelder und Daten zu Abwasserfrachten:<br />
Online 405<br />
keine Alternative gibt: beim Schmelzen von Gusseisen. An mehreren<br />
Standorten in Deutschland und den USA betreiben wir Fotovoltaikanlagen<br />
auf unseren Dächern oder stellen Dachflächen für Betreibergesellschaften<br />
zur Verfügung. Auf diese Weise werden mehr<br />
als 45.000 Quadratmeter Dachfläche zur CO2-neutralen Stromerzeugung<br />
genutzt.<br />
Energie sparen. Kontinuierlich prüfen wir unsere Produktionsprozesse<br />
auf Einsparpotenziale hin, verbessern die Abschaltsteuerungen<br />
der Werke und optimieren Heizung, Kühlung und Lüftung<br />
der Gebäude. In der Informations- und Datenverarbeitung sind<br />
die Erkenntnisse aus dem inzwischen abgeschlossenen Projekt<br />
„GreenIT“ in die Linienorganisation übernommen worden. Bereits<br />
während der Projektlaufzeit 2009 bis 2011 sind damit in den Bereichen<br />
Rechenzentrumsbetrieb, IT-Infrastruktur, Netzwerk und Telekommunikation<br />
sowie Büroautomatisierung etwa 159.000 Megawattstunden<br />
Strom eingespart worden. Vierteljährliche Workshops<br />
eines Innovationsteams sorgen weiterhin für die Berücksichtigung<br />
höchster Energieeffizienz bei allen Planungs- und Betriebsprozessen.<br />
Luftreinhaltung und Ressourceneffizienz<br />
Bei der Produktion von Fahrzeugen werden vor allem bei der<br />
Lackierung Lösemittel frei (leichtflüchtige organische Kohlenstoffverbindungen,<br />
VOC). Vornehmlich bei Verbrennungsprozessen in<br />
Feuerungsanlagen und auf Motorprüfständen geraten Schwefeldioxid<br />
(SO2), Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NOX) und Staub in die<br />
Atmosphäre. Nach dem Ersatz von die Ozonschicht schädigenden<br />
Stoffen durch unschädliche Kältemittel in allen wesentlichen Anlagen<br />
werden nur noch geringfügige Restmengen emittiert.<br />
Wir arbeiten bereits seit Jahrzehnten an einer konsequenten Senkung<br />
der Lösemittelemissionen und nehmen heute in diesem<br />
Bereich branchenweit eine Vorreiterrolle ein. Die Einführung von<br />
Wasserbasislacken in den 1990er-Jahren hat die Lösemittelemissionen<br />
in den Pkw-Werken schon um rund 70 Prozent gesenkt. Weitere<br />
Reduktionspotenziale wollen wir bei der Lackierung von Nutzfahrzeugen<br />
und Aggregaten ausschöpfen.<br />
Abfallmanagement<br />
Betrieblicher Umweltschutz<br />
Das Wiederaufbereiten und Wiederverwenden von Roh-, Hilfs- und<br />
Betriebsstoffen ist in unseren Werken seit Jahren selbstverständlich.<br />
Zwischenzeitlich haben wir eine Recyclingquote von 93 Prozent<br />
erreicht. Innovative technische Verfahren und eine umweltgerechte<br />
Produktionsplanung ermöglichen es darüber hinaus, Abfälle von<br />
vornherein zu vermeiden. Vor allem die Werke in den USA verfolgen<br />
das Ziel, keinen Deponieabfall mehr zu entsorgen. Mittlerweile<br />
haben 6 von 8 Werken dieses Ziel erreicht. In unserer besonderen<br />
Verantwortung als Abfallerzeuger prüfen wir die Entsorger unserer<br />
Produktionswerke regelmäßig nach einem festgelegten Verfahren.<br />
Abfallexporte in andere Länder finden nicht statt.<br />
77
78 Betrieblicher Umweltschutz<br />
Wassermanagement<br />
Das Ziel von <strong>Daimler</strong> ist es, Verunreinigungen von Gewässern zu vermeiden.<br />
Den Verbrauch der natürlichen Ressource Wasser halten<br />
wir so gering wie möglich – insbesondere in Ländern mit trockenem<br />
Klima. Generell leitet die Mehrzahl der Werke ihre Abwässer nicht<br />
direkt in Gewässer ein, sondern nach entsprechender Vorbehandlung<br />
über die öffentliche Kanalisation in kommunale Kläranlagen. Detaillierte<br />
Angaben zu den verschiedenen Abwasserparametern finden<br />
sich in den Umwelterklärungen der nach EMAS zertifizierten Werke.<br />
Umwelterklärungen der Werke: Online 406<br />
Logistik und Verkehr<br />
Der Zu- und Auslieferverkehr unserer Produktionsstätten sowie<br />
die Arbeitswege unserer Mitarbeiter schlagen sich mit Emissionen,<br />
Lärm und Ressourcenverbrauch in unserer Umweltbilanz nieder.<br />
Die schädlichen Emissionen dieser Transporte begrenzen wir durch<br />
effiziente Logistik sowie die Nutzung von Bahn und Binnenschiffsverbindungen<br />
auf ein Minimum. Dienstreisen ersetzen wir, wo immer<br />
möglich und sinnvoll, durch Telefon-, Video- oder Onlinekonferenzen.<br />
Mitarbeiter an den Standorten Sindelfingen und Stuttgart erhalten<br />
verbilligte Jahrestickets für den öffentlichen Nahverkehr. Lieferungen<br />
per Lkw zu unseren deutschen Werken und in das spanische Vitoria<br />
erfassen wir zentral. Auf der Basis von Tonnage und Lkw-Kilometern<br />
können die CO2-Emissionen näherungsweise bestimmt werden.<br />
Lärmschutz<br />
Uns liegt daran, die Lärmbelastung für Mitarbeiter und Anwohner<br />
unserer Standorte so gering wie möglich zu halten. Bei der Planung<br />
neuer Anlagen berücksichtigen wir daher von Anfang an Lärmminderungskonzepte.<br />
Lärmquellen und -pegel auf Werksgeländen überprüfen<br />
und reduzieren wir kontinuierlich, beispielsweise durch den<br />
Einbau von Schalldämpfern oder Lärmschutzwänden.<br />
Boden- und Grundwasserschutz<br />
Verunreinigungen von Boden und Grundwasser schließen wir nach<br />
vorhandenen Möglichkeiten bereits im Vorfeld aus. Technische Einrichtungen<br />
wie Auffangwannen, doppelwandige Behälter, speziell<br />
abgedichtete Bodenbeläge und Leckwarngeräte verhindern, dass<br />
Wasser gefährdende Flüssigkeiten in den Boden eindringen. Mit einem<br />
internen Leitfaden geben wir Mindeststandards für den Umgang mit<br />
Boden- und Grundwasserverunreinigungen für alle Standorte vor.<br />
Die Einhaltung dieser in vielen Werken über die lokalen gesetzlichen<br />
Vorgaben hinausgehenden Standards werden auch im Rahmen<br />
unserer weltweiten Audits überprüft. 2012 wurden keine relevanten<br />
Unfälle mit Schädigungen für Boden- oder Grundwasser gemeldet.<br />
Flächennutzung und Biodiversität<br />
Die Gesamtfläche unserer Produktionswerke beträgt rund 4.800 Hektar,<br />
davon sind rund 59 Prozent durch Gebäude oder Verkehrsflächen<br />
versiegelt. Da Boden ein begrenztes öffentliches Gut ist, nutzen<br />
wir Flächen möglichst effektiv, etwa durch mehrstöckige, dichte<br />
Bebauung. Außerdem versuchen wir offene Flächen innerhalb unserer<br />
Werke so zu gestalten, dass sie einheimischen Pflanzen und Tieren<br />
als Lebensraum dienen können. Damit lässt sich selbst inmitten<br />
von Industriearchitektur zur Erhaltung von Biodiversität beitragen.<br />
Zum Beispiel haben Wanderfalken an Kaminen unserer Werke<br />
Wörth und Sindelfingen eine neue Heimat gefunden. Freiflächen auf<br />
den Werksgeländen legen wir in Zusammenarbeit mit Naturschutzorganisationen<br />
und Behörden immer häufiger als artenreiche Wiesen<br />
anstelle von Parkrasen an. Durch die Art der Flächennutzung<br />
und die Lage der Werke vornehmlich in Industriezonen sind keine<br />
wesentlichen negativen Auswirkungen auf gefährdete Arten zu<br />
erwarten.<br />
Naturschutzaktion im Werkteil Rastatt: Online 407<br />
Biodiversitätskennzahl. Um den Stand unserer Aktivitäten besser<br />
messbar zu machen, testen wir zurzeit die Praxistauglichkeit einer<br />
Biodiversitätskennzahl. Damit werden betriebseigene horizontale<br />
und vertikale Flächen nach ihrer ökologischen Wertigkeit kategorisiert.<br />
Anhand dieser Kennzahl können wir uns zukünftig quantitative<br />
Ziele setzen und die Entwicklung dieses Umweltaspekts gezielt<br />
bewerten.<br />
Rohstoff- und Materialeinsatz<br />
Als Unternehmen einer materialintensiven Industriebranche haben<br />
wir den Anspruch, den Rohstoffeinsatz sorgfältig zu planen und<br />
begrenzte Ressourcen möglichst sparsam einzusetzen. Einen großen<br />
Teil der in unseren Fahrzeugen enthaltenen Materialien beziehen<br />
wir als Bauteile von Zulieferern. Deren Umweltauswirkungen<br />
gehen nicht direkt in unsere hier vorliegende Umweltbilanz ein,<br />
wir berücksichtigen sie aber in der ganzheitlichen Bilanzierung bei<br />
Produktentwicklung und Materialauswahl. Mit dieser Bilanzierung,<br />
die wir bisher für unsere Pkw-Baureihen einsetzen, rechnen wir<br />
den gesamten Materialeinsatz in der Produktionskette hoch, wobei<br />
auch die Abfallströme berücksichtigt werden. Die Größe und<br />
Komplexität des <strong>Daimler</strong>-Konzerns macht ein genaueres Eingehen<br />
auf Stoffströme im Rahmen der <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung<br />
unmöglich, Details zu den einzelnen Baureihen finden sich in der<br />
jeweiligen Life-Cycle-Berichterstattung.<br />
Produktentwicklung und Materialauswahl: S. 70 f.<br />
Umweltzertifikate der Fahrzeuge: Online 408<br />
Knappe Ressourcen. Einige Metalle, die zur Herstellung von Katalysatoren<br />
wie auch zunehmend für Batterien und elektromotorische<br />
Antriebe gebraucht werden, sind weltweit sehr knappe Güter.<br />
Wir reduzieren deren Einsatz durch effiziente Technologien auf<br />
das unerlässliche Minimum und planen das stoffliche Recycling<br />
am Ende der Produktlebenszeit bereits in der Entwicklung mit ein.<br />
Speziell Hochvoltbatterien für die Elektrifizierung des Antriebsstrangs<br />
und neu entwickelte Traktionselektromotoren stehen<br />
besonders im Fokus; hier sind verschiedene Forschungsvorhaben<br />
angelaufen, um langfristig Kreislaufsysteme etablieren zu können.<br />
Darüber hinaus entwickeln wir auch Remanufacturing-Technologien,<br />
um in unseren Remanufacturing-Zentren defekte Hochvolt-Batteriekomponeten<br />
auszutauschen und die Batterien weiternutzen zu können.
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Lieferanten<br />
Unser Erfolg als global agierendes Unternehmen gründet auch auf<br />
der guten Zusammenarbeit mit Zulieferern. Wir verantworten im<br />
Einkauf einen finanziellen Betrag, der knapp der Hälfte des <strong>Daimler</strong>-<br />
Umsatzes entspricht. Daher ist es für uns von hoher Bedeutung,<br />
dass die Standards zu Arbeitsbedingungen, Menschenrechten,<br />
Umweltschutz und Geschäftsethik, die für unser eigenes Unternehmen<br />
gelten, auch in unserer Lieferkette weitergegeben und konsequent<br />
eingehalten werden. Die Durchsetzung einheitlicher Nachhaltigkeitskriterien<br />
und der Einsatz effektiver Kontrollinstrumente<br />
stellen in einer weltumspannenden Wertschöpfungskette eine<br />
besondere Herausforderung dar.<br />
Um unserer Verantwortung gerecht zu werden, folgen wir in unserer<br />
Zusammenarbeit mit unseren direkten Zulieferern den Prinzipien<br />
Fairness, Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit. Wir verpflichten sie,<br />
Nachhaltigkeitsstandards in ihrer eigenen Lieferkette umzusetzen.<br />
Um einen hohen Wirkungsgrad unserer Maßnahmen sicherzustellen<br />
und Ressourcen effektiv einzusetzen, sind wir bestrebt, den Dialog<br />
mit unseren Lieferanten überall an unseren Standorten auszubauen<br />
und die lokalen Aktivitäten der Zulieferindustrie vor Ort zu fördern.<br />
Ein Beispiel hierfür sind die Lieferantenforen, die wir regelmäßig<br />
organisieren, wie das Treffen mit Vertretern aus Wirtschaft und Politik<br />
im Mercedes-Benz Werk East London Anfang Februar 2012 in<br />
Südafrika. Dort ging es vor allem um die Frage, wie die globale Wettbewerbsfähigkeit<br />
der lokalen Zulieferindustrie weiter verbessert<br />
werden kann.<br />
Organisation. Der Einkauf der <strong>Daimler</strong> AG besteht aus den drei<br />
Bereichen „Procurement Mercedes-Benz Cars & Vans“, „Procurement<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks & Buses“ sowie „Einkauf Nichtproduktionsmaterial<br />
– International Procurement Services“. Insgesamt arbeiten<br />
rund 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an 50 Standorten<br />
weltweit für die Einkaufsbereiche.<br />
– Über etablierte Gremien sorgen die Einkaufsleiterinnen und<br />
-leiter für eine bereichsübergreifende Vernetzung der Nachhaltigkeitsthemen<br />
und verantworten eine einheitliche Einkaufskommunikation<br />
nach innen und außen.<br />
– Eine Strategie und einheitliche Standards für den Einkauf werden<br />
auf operativer Ebene im sogenannten Corporate Procurement<br />
Compliance Board regelmäßig weiterentwickelt. Vertreter der<br />
drei Einkaufsbereiche, der Transportlogistik sowie des IT-Bereiches<br />
planen dort den Einsatz von Nachhaltigkeitsinstrumenten,<br />
adressieren Verdachtsfälle und beschließen Maßnahmen.<br />
Trainings vermitteln Nachhaltigkeitsstandards<br />
200<br />
Lieferanten<br />
Unsere Lieferantentrainings haben sich als erfolgreiches<br />
Instrument zur Kommunikation unserer<br />
Nachhaltigkeitsstandards erwiesen und werden<br />
nun standardmäßig eingesetzt. Rund 200 Lieferanten<br />
nahmen 2011 und 2012 in Argentinien, Mexiko,<br />
Brasilien, Indien, China und der Türkei an Schulungen<br />
teil.<br />
S. 80<br />
Schulungen im Einkauf. Alle neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
in Deutschland werden in Schulungsprogrammen zu Nachhaltigkeitsaspekten<br />
wie Sozialstandards, Menschenrechte, Umwelt und<br />
Geschäftsethik qualifiziert. Sie basieren auf unserer konzernweiten<br />
einheitlichen Richtlinie für integres Verhalten, unseren Grundsätzen<br />
zu sozialen Verantwortung sowie dem „Code of Ethics“. Unsere<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen außerdem die in der Richtlinie<br />
zur Nachhaltigkeit für Lieferanten formulierten Anforderungen<br />
an unsere Geschäftspartner kennen. Bei unseren ausländischen<br />
Standorten sowie Unternehmenstöchtern und Joint-Venture-Partnern<br />
unterstützen wir lokales Personal durch gezielte Informationsmaßnahmen.<br />
Integrität und Compliance: S. 56 ff.<br />
Kooperation und Standardisierungsaktivitäten. Über unsere<br />
Unternehmensgrenzen hinaus engagieren wir uns für einen unternehmens-<br />
und industrieweiten Referenzrahmen. Wir sind überzeugt,<br />
dass damit der Wirkungsgrad von Maßnahmen erhöht wird und<br />
gleichzeitig Ressourcen bei uns und unseren Geschäftspartnern<br />
zielgerichtet eingesetzt werden können. Daher engagieren wir<br />
uns zur Weiterentwicklung von Nachhaltigkeitsbelangen in der<br />
Lieferkette in Verbänden wie econsense, dem Bundesverband für<br />
Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) und der Automotive<br />
Industry Action Group (AIAG). Gemeinsam mit Experten aus den<br />
Einkaufsbereichen anderer Automobilhersteller arbeiten wir an der<br />
Entwicklung gemeinsamer Aktivitäten zur Umsetzung von Nachhaltigkeit<br />
in der Lieferkette.<br />
Mehr dazu: www.aiag.org, www.econsense.de, www.bme.de<br />
79
80 Lieferanten<br />
Konfliktrohstoffe<br />
Im Rahmen der Anforderungen aus „Section 1502“ der US-Gesetzesinitiative<br />
„Dodd-Frank Act“ in Bezug auf den Herkunftsnachweis von sogenannten<br />
Konfliktrohstoffen (Tantal, Zinn, Wolfram, Gold) überprüfen wir die sich daraus<br />
ergebenden konkreten Anforderungen an unser Unternehmen:<br />
– wir setzen uns im Dialog mit politischen Entscheidungsträgern und<br />
durch die Mitwirkung in Brancheninitiativen für gemeinsame Lösungen ein;<br />
– auch im lokalen Netzwerk Deutschland der LEAD-Gruppe des UN Global<br />
Compact diskutieren wir Lösungsstrategien und Maßnahmen;<br />
– Wir nutzen unseren Einfluss in der Gestaltung der Geschäftsbeziehung zu<br />
unseren direkten Lieferanten;<br />
– beim „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ 2012 fand eigens zu den Konfliktrohstoffen<br />
eine Diskussionsrunde gemeinsam mit Nichtregierungsorganisationen<br />
(NGOs) und weiteren externen Stakeholdern statt.<br />
„<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“: S. 54 f.<br />
Nachhaltigkeitsanforderungen an unsere<br />
Lieferanten<br />
Richtlinien. Im Hinblick auf die Erschließung neuer Märkte und<br />
neuer Lieferbeziehungen pflegen wir ein konsequentes Lieferantenmanagement,<br />
das neben Qualität, Technologie, Kosten und Liefertreue<br />
auch Innovationskraft und Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigt.<br />
Diese sind in der Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten<br />
festgeschrieben. Dazu gehören neben dem Nachweis eines<br />
zertifizierten Umweltmanagements nach ISO14001, EMAS oder<br />
vergleichbaren Standards auch die<br />
– Einhaltung international anerkannter Menschen- und Arbeitnehmerrechte;<br />
– Ächtung von Kinderarbeit und Zwangsarbeit;<br />
– Einhaltung gesetzlicher Normen wie Arbeitssicherheit und<br />
Umweltrichtlinien;<br />
– Einhaltung und Förderung von geschäftsethischem Verhalten.<br />
Die Nachhaltigkeitsanforderungen orientieren sich an international<br />
anerkannten Konventionen wie dem UN Global Compact und den<br />
International Labor Standards der ILO. Sie sind verbindlicher<br />
Bestandteil der Vertragsbedingungen. 2012 haben die Einkaufsbereiche<br />
bestehende Vertragswerke weltweit angepasst.<br />
Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie: Online 501<br />
Produktverantwortung: S. 66 ff.<br />
Betrieblicher Umweltschutz: S. 74 ff.<br />
Broschüre „Anständige Geschäfte – Unsere gemeinsame<br />
Verantwortung“: Online 502<br />
Dialog und Unterstützung. Unsere Lieferanten verpflichten sich<br />
mit der Vertragsunterzeichnung, die Standards und Kriterien einzuhalten,<br />
ihren Mitarbeitern zu vermitteln und in ihre vorgelagerten<br />
Wertschöpfungsketten hineinzutragen. Wir unterstützen sie dabei<br />
durch zielgerichtete Informationen und Qualifizierung. Zentrale<br />
Informationsplattform ist das <strong>Daimler</strong> Lieferanten Portal.<br />
Das <strong>Daimler</strong> Lieferanten Portal: daimler.covisint.com<br />
Wir führen in Zusammenarbeit mit anderen Automobilherstellern<br />
und dem amerikanischen Verband für Standardisierungsaktivitäten<br />
(Automotive Industry Action Group, AIAG) in ausgewählten Ländern<br />
Trainings durch. Ziel ist es, unsere Nachhaltigkeitsanforderungen zu<br />
vermitteln und deren Umsetzung vor dem Hintergrund spezifischer<br />
lokaler Voraussetzungen zu diskutieren. Auch in unseren Stakeholder-Dialogen<br />
spielen Nachhaltigkeitskriterien in der Lieferkette<br />
eine wichtige Rolle.<br />
Mehr zum „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“: S. 54 f.<br />
Risikomanagement und Prävention<br />
Um die Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards bei unseren direkten<br />
Lieferanten sicherzustellen, prüfen wir unsere Lieferanten auf<br />
Basis einer Risikoanalyse, die wir nach Ländern und Warengruppen<br />
vornehmen. Um potenzielle Risiken in unserer Lieferkette systematisch<br />
zu erfassen, haben wir eine Reihe von Maßnahmen entwickelt.<br />
Dazu gehören<br />
– Fragebogen zur Selbsteinschätzung zur Einhaltung von<br />
Nachhaltigkeitsstandards,<br />
– ein Standardmodul zur Abfrage von Nachhaltigkeitsstandards<br />
im Rahmen von bestehenden Lieferanten-Assessments<br />
und<br />
– ein Konzept für spezifische Nachhaltigkeitsaudits, die durch<br />
externe Auditoren durchgeführt werden.<br />
Bei Lkw und Bussen werden Nachhaltigkeitsanforderungen zwischenzeitlich<br />
in bestehenden sogenannten On-Site-Assessments in<br />
Risikoländern standardmäßig eingesetzt. Bei Mercedes-Benz Pkw<br />
und Transportern wird zukünftig auch ein Nachhaltigkeitsmodul bei<br />
Lieferanten-Assessments eingesetzt.<br />
Vorfälle. Liegen Verdachtsfälle oder konkrete Verstöße eines Lieferanten<br />
gegen geltende Nachhaltigkeitskriterien vor, folgen wir einem<br />
etablierten Eskalationsprozess. Er beginnt mit der Bitte um Stellungnahme<br />
und der Beschreibung der getroffenen Maßnahmen zur<br />
Behebung der Missstände. Im Extremfall wird die Zusammenarbeit<br />
beendet. Insbesondere bei Verdacht auf Menschenrechtsverstöße<br />
arbeiten wir eng mit der Arbeitnehmervertretung zusammen.
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Kundinnen und Kunden<br />
Unsere Kundinnen und Kunden sind in aller Welt, in Metropolen wie<br />
auf dem Land unterwegs; sie sind jung oder älter, Singles oder Eltern<br />
mit Kindern, viel fahrende Geschäftsleute, Berufskraftfahrer oder<br />
Taxifahrer. Sie alle profitieren von dem besonders breit gefächerten<br />
Produktportfolio unseres Konzerns, das von Pkw über Busse und<br />
Transporter bis hin zu Lkw reicht. Es umfasst zudem eine Vielzahl<br />
von speziellen Kundenlösungen: Funkstreifenwagen, Löschfahrzeuge,<br />
Rettungswagen und Abfallsammelfahrzeuge, aber auch Einbaulösungen,<br />
etwa für mobilitätseingeschränkte Menschen.<br />
Antriebstechnologien: S. 66 f.<br />
Kraftstoffstrategie: S. 67<br />
Mobilitätskonzepte und -services: S. 72<br />
Stakeholder-Dialog: S. 54 ff.<br />
Hohen Standards verpflichtet. Wir wollen die Erwartungen unserer<br />
Kundinnen und Kunden erfüllen und nach Möglichkeit sogar<br />
übertreffen. Das gilt für unsere Produkte, den Verkauf und Service<br />
sowie alle begleitenden Dienstleistungen. Deswegen begegnen wir<br />
unseren Kundinnen und Kunden mit Wertschätzung und Gespür für<br />
ihre individuellen Wünsche. Zugleich legen wir Wert auf Fairness,<br />
Verlässlichkeit und Transparenz in unseren Kundenbeziehungen.<br />
Vertragskonformität und die strikte Einhaltung von Gesetzen, etwa<br />
im Bereich des Verbraucherschutzes, sind dafür die Grundlage,<br />
Integrität ist der ethische Anspruch, dem wir uns verpflichten.<br />
Integrität und Compliance: S. 56 ff.<br />
Datenschutz und Verbraucherschutz: S. 59<br />
Fokus Kundenzufriedenheit. Unsere Geschäftsbereiche haben<br />
Qualitätsmanagementsysteme etabliert und in deren Rahmen ein<br />
wirksames Customer-Relationship-Management (CRM) aufgebaut.<br />
Es schafft die Grundlage für eine systematische Überprüfung und<br />
kontinuierliche Verbesserung von Kundenbeziehungen. Als Steuerungsinstrumente<br />
kommen Kennzahlen zum Einsatz. Von zentraler<br />
Bedeutung ist die Kundenzufriedenheit. Differenzierte Daten dazu<br />
erheben wir regelmäßig etwa über Onlineportale oder mithilfe von<br />
Fokusgruppeninterviews und anderen Dialogformaten wie Kundenforen.<br />
Zusätzlich ziehen wir Ergebnisse externer wettbewerbsvergleichender<br />
Studien heran (z. B. „J. D. Power“-Studie).<br />
Diese verschiedenen Quellen geben Auskunft darüber, wo gegebenenfalls<br />
Qualitätstandards und Abläufe in der Kundenbetreuung in<br />
Verkauf und Service angepasst werden müssen. Dafür entwickeln<br />
die Geschäftsbereiche passgenaue Strategien und Programme.<br />
Zu diesen zählt das Programm CSI No. 1 von Mercedes-Benz Cars,<br />
dessen Ziel es ist, auf allen Märkten den höchsten Customer-<br />
Satisfaction-Index (CSI) im Premiumsegment vorzuweisen. Bereits<br />
heute befindet sich Mercedes-Benz auf zahlreichen Märkten weltweit<br />
unter den Top 3. Seit 2012 gibt es auch im Bereich Trucks das<br />
Programm CSI No. 1.<br />
Rund um die Uhr ein offenes Ohr<br />
600<br />
Rund 600 Beschäftigte kümmern sich im<br />
Mercedes-Benz Customer Assistance Center (CAC)<br />
in Maastricht um Kundenanliegen.<br />
Die Einführung wird durch Maßnahmen zur Kommunikation, Qualifizierung<br />
und Prozessoptimierung begleitet. Die Mitsubishi Fuso Truck<br />
and Bus Corporation (MFTBC) zielt mit der Initiative Fuso 2015<br />
ebenfalls auf höchste Kundenzufriedenheitswerte.<br />
Preise und Auszeichnungen: Online 601<br />
Schulungen. Ein entscheidender Schlüssel für gute Kundenbeziehungen<br />
sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Verkauf,<br />
Kundenservice und Werkstätten. Sie erhalten regelmäßige Schulungen<br />
und Weiterbildungen, die auch Themen wie Konfliktmanagement,<br />
Gesprächsführung und technisches Wissen umfassen. Verpflichtend<br />
für alle sind zudem Compliance-Schulungen.<br />
Compliance: S. 57 f.<br />
Kundenservice und Werkstätten<br />
Kundinnen und Kunden<br />
Wer ein Fahrzeug unseres Unternehmens kauft, erwirbt ein Produkt<br />
von ausgezeichneter Qualität und will sich auch während der Nutzung<br />
auf hervorragende Serviceleistungen wie einen guten Kontakt<br />
zum Kundendienst, eine individuelle Beratung, eine effektive Garantie-<br />
und Schadensabwicklung sowie eine erstklassige Wartung und<br />
bestmögliche Teileversorgung verlassen.<br />
Das Mercedes-Benz Customer Assistance Center (CAC) in Maastricht<br />
ist die zentrale Anlaufstelle für Kundenanliegen und -reklamationen<br />
in den Bereichen Verkauf, Service und Technik in Westeuropa.<br />
Rund 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen rund um<br />
die Uhr dafür, dass Kundinnen und Kunden schnell und individuell<br />
in ihrer Muttersprache geholfen wird. In weiteren Kernmärkten<br />
stehen dafür lokale Assistance Center zur Verfügung. Eine wichtige<br />
Aufgabe des CAC ist die Koordination des Mercedes-Benz 24-Stunden-Service,<br />
die auch die Organisation der Pannenhilfe umfasst.<br />
Bei Bedarf informiert das Center auch über den Verlauf der Abwicklung<br />
und Reparatur – ein entscheidender Vorteil insbesondere für<br />
gewerbliche Kunden. Über das reine Werkstattgeschäft hinaus runden<br />
Dienstleistungen wie Serviceverträge, Garantieverlängerungen<br />
und Autoversicherungen das Spektrum im After-Sales-Bereich ab.<br />
81
82 Kundinnen und Kunden<br />
Die Marke OMNIplus des <strong>Daimler</strong>-Tochterunternehmens EvoBus<br />
bietet mit über 600 busspezifischen Servicestützpunkten ein europaweites<br />
flächendeckendes Servicenetz zur Betreuung von Buskunden.<br />
Ihnen stehen Serviceleistungen und -verträge, eine professionelle<br />
Teileversorgung, Fahrer- und Werkstatttrainings, ein<br />
Gebrauchtfahrzeugangebot und maßgeschneiderte Finanzdienstleistungen<br />
zur Verfügung. Mit Einführung eines neuen Beschwerdemanagementsystems<br />
(Customer Complaint Management, CCM)<br />
hat OMNIplus Mitte 2012 alle Reklamationskanäle des Kundendienstes<br />
in einem System zusammengefasst, das auch die Möglichkeit<br />
bietet, das Reklamationsverhalten auszuwerten.<br />
Im Nutzfahrzeugbereich bietet das 2010 eröffnete Fuso-Callcenter<br />
der Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation (MFTBC) einen<br />
24-Stunden-Service für unsere Kunden. Der Serviceverbesserung<br />
dient auch das 2012 bei Fuso eingeführte Vehicle Delivery Management<br />
(VDM). Fahrzeuge mit zweimonatiger Produktionszeit können<br />
damit bis zu zwei Wochen früher ausgeliefert werden. Die Konfiguration<br />
eines Fahrzeugs der MFTBC vor Ort ermöglicht es dem Verkäufer,<br />
bereits während der Bestellung dem Kunden den geplanten<br />
Liefertermin zu nennen.<br />
Das Customer Assistance Center von <strong>Daimler</strong> Trucks North America<br />
(DTNA) ist ebenfalls 24 Stunden am Tag erreichbar. Technische<br />
Unterstützung vor Ort, Pannenhilfe sowie Abschleppdienste sind<br />
überall in Nordamerika erhältlich. Mit über 800 Händlern, Distributoren<br />
und Werkstätten in den USA und in Kanada bieten die Marken<br />
Freightliner und Western Star ihren Kunden ein engmaschiges<br />
Servicenetzwerk. Einer schnellen Teileversorgung kommt das umfassende<br />
Distributionsnetzwerk der DTNA zugute, das an sieben<br />
strategisch günstig gelegenen Verteilerzentren Ersatzteile in über<br />
200.000 Kategorien bereithält. Kunden des DTNA-Tochterunternehmens<br />
Thomas Built Buses (TBB) profitieren hiervon ebenfalls.<br />
Information und Werbung<br />
Alle Werbe-, Verkaufsförderungs- und Sponsorenkampagnen unterliegen<br />
einem internen Prüfverfahren, um die Erfüllung der geltenden<br />
Rechtsnormen sowie der Standards und Verhaltenskodizes von<br />
<strong>Daimler</strong> zu gewährleisten. Zugleich richten wir uns nach Branchengrundsätzen<br />
wie dem Code of Ethics der europäischen Werbebranche.<br />
Gewalt, Diskriminierung, Sex und religiöse Motive werden im<br />
Werbekontext grundsätzlich vermieden. Bei unseren internationalen<br />
Kampagnen ist uns der Respekt gegenüber anderen kulturellen und<br />
religiösen Überzeugungen besonders wichtig.<br />
Nachhaltigkeitsaspekte sind zunehmend Teil der Marken- und Produktkommunikation.<br />
So fasst Mercedes-Benz mit BlueEFFICIENCY<br />
eine Reihe innovativer Technologien zusammen, die eine spürbare<br />
Senkung von Verbrauch und Emissionen ermöglichen. Auch bei<br />
Messeauftritten erhält das Thema nachhaltige Mobilität einen<br />
immer prominenteren Platz. Produkt-Highlights beim Pariser Autosalon<br />
im September 2012 waren beispielsweise der SLS Electric Drive<br />
und die B-Klasse Electric Drive. Bei unserer Kampagne für öffentliche<br />
Auftraggeber haben wir 2012 den smart fortwo electric drive<br />
besonders in den Fokus gestellt.<br />
Produktinformationen. In Serviceheften und Bedienungsanleitungen<br />
erhalten unsere Kunden Informationen darüber, wie sie ihr<br />
Fahrzeug sicher und verantwortungsbewusst nutzen und wie sie<br />
spritsparend fahren können. Zusätzliche Informationen stellen wir<br />
online bereit. So finden Kundinnen und Kunden auf der Internetseite<br />
von Mercedes-Benz interaktive Betriebsanleitungen und ausführliche<br />
Serviceinformationen. Auch die Mercedes-Benz Service-App<br />
mit vielfältigen mobilen Nutzungsmöglichkeiten ist hier abrufbar.<br />
Ebenfalls online verfügbar ist der Leitfaden für Rettungsdienste,<br />
der Informationen dazu vermittelt, wie verletzte Unfallopfer schnell<br />
aus Fahrzeugen von Mercedes-Benz befreit werden können.<br />
Eco- und Sicherheitstrainings: Online 602<br />
Leitfaden für Rettungsdienste: Online 603<br />
Interaktive Betriebsanleitungen: Online 604<br />
Angebote für besondere Zielgruppen<br />
Für Menschen mit körperlichem Handicap gilt in besonderem<br />
Maße, dass Fahrzeuge ihnen eine einfache und unabhängige Mobilität<br />
ermöglichen. Damit das gelingt, bieten wir für diese Zielgruppe<br />
eine große Produktvielfalt und spezielle Dienstleistungen an. Selbstfahrerinnen<br />
und -fahrern stehen Lenk- und Bedienhilfen wie Handbediengeräte<br />
für Gas und Bremse oder Pedalverlängerungen und<br />
-verlegungen zur Verfügung. Passivfahrerinnen und -fahrer können<br />
auf Einstiegshilfen wie Hublifte für Autos und Busse oder elektrische<br />
Teleskoprampen für Minibusse zurückgreifen. In derzeit 22 More<br />
Mobility Centern von Mercedes-Benz können sich unsere Kundinnen<br />
und Kunden kompetent durch speziell geschultes Verkaufspersonal<br />
beraten lassen. Das Netz an Beratungscentern weiten wir kontinuierlich<br />
aus.<br />
Das Programm „Fahrhilfen ab Werk“ von Mercedes-Benz gibt es<br />
inzwischen in Deutschland, Österreich, der Schweiz und in Luxemburg.<br />
Es soll sukzessive auf weitere Länder ausgeweitet werden.<br />
Das Produktportfolio wird permanent um neue Fahrhilfeprodukte<br />
erweitert und optimiert, neue Baureihen werden in das Programm<br />
aufgenommen. In Deutschland bietet Mercedes-Benz zudem besondere<br />
Konditionen für Menschen mit Behinderung, die für fast alle<br />
Pkw-Baureihen gelten.<br />
www.mercedes-benz.de/fahrhilfen<br />
Seniorenmobilität. Angepasst auf die besonderen Bedürfnisse<br />
von älteren Menschen hat Mercedes-Benz 2012 ein „Educated<br />
Comfort“-Demonstratorfahrzeug mit angepasstem Ein- und Ausstieg<br />
sowie verbesserten Belademöglichkeiten entwickelt. Der nächste<br />
Schritt ist eine Kleinstserie zur Markterschließung.<br />
Dialog. Um die Bedürfnisse von Menschen mit körperlichen Handicaps<br />
besser zu verstehen, suchen wir den Erfahrungsaustausch.<br />
So sind wir alle zwei Jahre auf der Messe REHACARE vertreten und<br />
beziehen Mitarbeiter mit körperlichen Handicaps in unsere Arbeit<br />
ein. Auf diesem Weg haben wir zum Beispiel einen neuartigen<br />
Einstiegsschutz für Rollstuhlfahrerinnen und -fahrer entwickelt.<br />
Mobilitätsratgeber für Menschen mit Behinderung: Online 605
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Gesellschaftliches<br />
Engagement<br />
Maßgebliche Grundlage unserer Aktivitäten und ihrer Ausrichtung<br />
ist der intensive Dialog mit Kommunen und lokalen Institutionen.<br />
2012 haben wir gemeinnützige Institutionen und gesellschaftliche<br />
Projekte rund um die Welt mit finanziellen Mitteln in Höhe von insgesamt<br />
58 Mio. Euro unterstützt.<br />
Förderformen und Schwerpunktthemen. Unsere Förderleistungen<br />
gliedern sich in Spenden, Sponsoring, Corporate Volunteering,<br />
Stiftungsförderung und eigeninitiierte Projekte. Inhaltlich konzentrieren<br />
wir uns auf Handlungsfelder, die sich aus unserer Rolle als<br />
„guter Nachbar“ an unseren Standorten weltweit ergeben und in<br />
die wir unser spezifisches Wissen und unsere Kernkompetenzen<br />
als Automobilhersteller einbringen können. Dazu gehören<br />
– Wissenschaft, Technologie und Umwelt,<br />
– Kunst und Kultur,<br />
– Bildung,<br />
– karitative Projekte/Projekte für das Gemeinwesen,<br />
– der politische Dialog.<br />
Außerdem engagieren wir uns mit unterschiedlichen Initiativen<br />
für die Verkehrssicherheit.<br />
Initiative Verkehrssicherheit für Kinder: www.mobilekids.net<br />
Initiative Verkehrssicherheit für Jugendliche:<br />
www.mbdrivingacademy.com<br />
Richtlinien. Die Auswahl und Durchführung unseres gesellschaftlichen<br />
Engagements erfordert angesichts unserer weltumspannenden<br />
Aktivitäten ein hohes Maß an Transparenz und die profunde<br />
Kenntnis lokaler Rahmenbedingungen. Als einen weiteren Schritt<br />
haben wir daher im Berichtsjahr unsere Spenden- und Sponsoringrichtlinien<br />
zusammengeführt und die darin enthaltenen Auswahlkriterien<br />
weiter geschärft. Diese Richtlinie schafft verbindliche Regelungen<br />
für den gesamten Förderprozess der <strong>Daimler</strong> AG und aller<br />
weltweiten Konzerngesellschaften. Sie gewährleistet, dass unsere<br />
Zuwendungen nach nachvollziehbaren Kriterien vergeben werden<br />
und bestehenden rechtlichen Bestimmungen sowie ethischen Standards<br />
entsprechen. Außerdem haben wir konzernweit geltende Leitfäden<br />
für Spenden- und Sponsoringaktivitäten entwickelt, die für<br />
transparente Strukturen und klare Verantwortlichkeiten sorgen.<br />
Steuerung und Monitoring. Die strategische Ausrichtung unserer<br />
Förderleistungen wird im Spenden- und Sponsoringausschuss<br />
koordiniert und verantwortet. Er definiert in enger Abstimmung mit<br />
dem Vorstand sowie mit den weltweiten Vertriebs- und Produktionsstandorten<br />
die landes- und regionalpolitischen Handlungsfelder<br />
und vergibt unter Wahrung größtmöglicher Transparenz alle substanziellen<br />
Projekte und Fördervorhaben. Eine datenbankgestützte<br />
Erfassung aller konzernweiten Spenden- und Sponsoringaktivitäten<br />
erlaubt ein systematisches Monitoring. Mithilfe von regelmäßigen<br />
Reports und Analysen erfassen und prüfen wir die Projekte.<br />
Spenden und Sponsoring im Jahr 2012<br />
34 % Charity/<br />
Gemeinwesen<br />
34 % Kunst und Kultur<br />
Spenden und Sponsoring<br />
58 Mio. Euro<br />
Gesellschaftliches Engagement<br />
18 % Bildung<br />
8 % Wissenschaft/<br />
Technologie/<br />
Umwelt<br />
politischer<br />
Dialog<br />
2012 haben wir gemeinnützige Institutionen<br />
und gesellschaftliche Projekte rund um die Welt<br />
mit finanziellen Mitteln in Höhe von insgesamt<br />
58 Mio. Euro in Form von Spenden, Sponsoring,<br />
Corporate Volunteering, Stiftungsförderung oder<br />
eigeninitiierten Projekten unterstützt. Das Spektrum<br />
unseres Engagements ist breit gefächert.<br />
Wir versuchen dabei insbesondere unserer Verantwortung<br />
als globaler Automobilkonzern wie<br />
auch als „guter Nachbar“ an unseren Standorten<br />
gerecht zu werden.<br />
6 %<br />
83
84 Gesellschaftliches Engagement<br />
Bei all unseren Aktivitäten setzen wir mit einer breiten Palette an<br />
Kommunikationsmaßnahmen auf die Sensibilisierung unserer Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter. Interne Kampagnen und Projekte<br />
tragen zur Bewusstseinsbildung bei.<br />
Zuwendungen an politische Parteien vergeben wir strikt nach<br />
geltendem Recht. Unsere unternehmensinterne Richtlinie sieht<br />
für Spenden an Parteien einen Vorstandsbeschluss zwingend vor.<br />
Im Jahr 2012 haben wir ausschließlich in Deutschland die demokratische<br />
Parteienlandschaft mit insgesamt 435.000 Euro unverändert<br />
gegenüber 2011 gefördert. Davon erhielten CDU und SPD<br />
je 150.000 Euro, FDP, CSU sowie BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN je<br />
45.000 Euro.<br />
Stiftungsförderung<br />
Der internationale Wissensaustausch und die Innovationsförderung<br />
sind ein Motor für nachhaltige Entwicklung. Deshalb fördern wir<br />
weltweit gezielt Universitäten, Forschungseinrichtungen und interdisziplinäre<br />
Wissenschaftsprojekte in den Bereichen „Mensch,<br />
Umwelt und Technik“. Unsere Aktivitäten haben wir in Stiftungen<br />
gebündelt. Ein weiterer Schwerpunkt unserer Stiftungstätigkeit ist<br />
die Sportförderung.<br />
Die <strong>Daimler</strong> und Benz Stiftung, die mit einem Stiftungsvolumen<br />
von 125 Mio. Euro ausgestattet ist, fördert als Impulsgeber der<br />
Wissensgesellschaft Forschungsprojekte in den Bereichen Umweltschutz,<br />
Techniksicherheit und einen Thinktank zum Thema Mobilität,<br />
der Auswirkungen und gesellschaftlich relevanten Aspekte<br />
des autonomen Fahrens erforschen soll.<br />
Mit dem <strong>Daimler</strong>-Fonds unterstützen wir im Rahmen des Stifterverbands<br />
für die Deutsche Wissenschaft unter anderem die Vergabe<br />
des Deutschen Zukunftspreises für Technik und Innovation. Er wird<br />
jährlich vom Bundespräsidenten verliehen und gehört zu den wichtigsten<br />
Wissenschaftsauszeichnungen Deutschlands. Des Weiteren<br />
dient die Stiftung der Einrichtung von Stiftungsprofessuren.<br />
Die Laureus Sport for Good Stiftung, deren globaler Partner<br />
Mercedes-Benz ist, widmet sich dem sozialen Wandel durch Sport.<br />
Schirmherr ist Nelson Mandela. Seit der Gründung wurden mehr<br />
als 40 Mio. Euro gesammelt. Derzeit unterstützt die Stiftung weltweit<br />
rund 90 soziale Sportprojekte, die benachteiligten Kindern und<br />
Jugendlichen zugutekommen.<br />
Als nationaler Förderer der Stiftung Deutsche Sporthilfe unterstützen<br />
wir seit vielen Jahren den deutschen Spitzensport in fast<br />
allen olympischen Disziplinen sowie im Behinderten- und Gehörlosensport.<br />
www.daimler-benz-stiftung.de<br />
www.stifterverband.org<br />
www.laureus.de<br />
Sport für eine bessere Welt<br />
>40 Mio.<br />
Mehr als 40 Mio. Euro hat die Laureus Sport for<br />
Good Stiftung bereits gesammelt. Rund 90 soziale<br />
Sportprojekte profitieren heute weltweit davon. Als<br />
globaler Partner fördert Mercedes-Benz das Anliegen<br />
der Stiftung, mithilfe des Sports einen sozialen<br />
Wandel zu bewirken.<br />
Kunst und Kultur<br />
Als Impulsgeber für kreativen Wandel hat die Förderung von Kunst<br />
und Kultur für uns einen hohen Stellenwert. Durch unsere Partnerschaft<br />
mit der Staatsgalerie Stuttgart unterstützen wir z. B. das<br />
kulturelle Leben der Stadt und schaffen darüber hinaus Bildungsangebote,<br />
die im Jahr 2012 von 3.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern<br />
sowie deren Familien in der Region genutzt wurden. Auch an<br />
unseren internationalen Standorten haben wir 2012 unsere Partnerschaften<br />
mit führenden Kunstinstitutionen wie der Messe Art<br />
Beijing in China, dem Künstlerhaus Villa Romana in Italien sowie<br />
die Verleihung des Emerging Artist Awards gemeinsam mit der<br />
renommierten Cranbook Academy in den USA weiter ausgebaut.<br />
Im Bereich Musik fördern wir unter anderem das Bundesjugendorchester.<br />
Verkehrssicherheit<br />
Gemeinsam mit Verkehrsexperten hat <strong>Daimler</strong> im Jahr 2001 die<br />
internationale Initiative MobileKids entwickelt. MobileKids verfolgt<br />
einen ganzheitlichen Ansatz und bietet Kindern und Erwachsenen<br />
umfangreiche Informationen sowie hochwertige Lernmaterialien<br />
und nützliche internetbasierte Anwendungen.<br />
Seit Beginn wurden mehr als 1,3 Mio. Kinder aus der ganzen Welt fit<br />
für den Straßenverkehr gemacht: so auch seit diesem Jahr erstmals<br />
in den Ländern China, Ungarn und Mexiko. In Deutschland gibt es<br />
gemeinsam mit Kooperationspartnern einen bundesweiten Wettbewerb<br />
an Grundschulen, die MobileKids-Schultage. Seit Oktober<br />
steht die MobileKids Safety Map App zur Verfügung, über die sichere<br />
und unsichere Verkehrspunkte auf der interaktiven MobileKids<br />
Safety Map dokumentiert werden können.<br />
www.mobilekids.net
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Bildung<br />
Ein verbesserter Zugang zu Bildung ist eine der nachhaltigsten<br />
Investitionen in die Gesellschaft und auch in unser Unternehmen.<br />
Daher engagieren wir uns weltweit für die junge Generation und<br />
damit die Fachkräfte von morgen mit einer Vielzahl von Projekten,<br />
die Chancengleichheit fördern.<br />
Prominentestes Bespiel ist unsere Bildungsinitiative Genius. In<br />
ihr haben wir verschiedene Bildungsprojekte für Kinder und Jugendliche<br />
in den Schwerpunktbereichen Zukunftstechnologien, Mobilität<br />
und Umwelt gebündelt und setzen mit altersgerechten Angeboten<br />
und kostenfreien Workshops auf praxisnahes und spielerisches Lernen.<br />
In Kooperation mit dem Schulverlag Klett MINT wurden zudem<br />
bildungsplangerechte Unterrichtsmaterialien für die Fächer Naturwissenschaft<br />
und Technik entwickelt.<br />
www.genius-community.com<br />
Mit der Unterstützung der Initiative Big Brothers Big Sisters<br />
Deutschland fördern wir den Ausbau eines Mentoringangebots<br />
für Kinder und Jugendliche im Alter von sechs bis sechzehn Jahren aus<br />
schwierigen sozialen Verhältnissen. Mit Mentorinnen und Mentoren<br />
an ihrer Seite erhalten sie in ihrer Lebenssituation Hilfe, Ermutigung<br />
und neue Perspektiven.<br />
www.bbbsd.org<br />
Zu unseren internationalen Projekten zur Förderung von Bildungsgerechtigkeit<br />
gehört zum Beispiel die Förderung von weiblichem<br />
Nachwuchs in der technischen Berufswelt in dem Programm Each<br />
Girl is a Star (Türkei).<br />
Karitative Projekte<br />
Unsere globale Präsenz verstehen wir als Auftrag, mit Hilfsprojekten<br />
das soziale Umfeld unserer lokalen Standorte zu unterstützen.<br />
Neben der anlassbezogenen, effektiven Katastrophenhilfe haben wir<br />
zahlreiche Projekte initiiert, die auf langfristige Hilfe zur Selbsthilfe<br />
ausgerichtet sind. Sie sollen benachteiligten Menschen Perspektiven<br />
und Möglichkeiten eröffnen. Beispielsweise unterstützt <strong>Daimler</strong><br />
Financial Services mit dem Bildungsprogramm SEED (Sustainability<br />
- Education - Empowerment - Development) seit 2011 indische Slumbewohner<br />
und Straßenkinder in der Stadt Chennai.<br />
Zu weiteren Initiativen gehört das Mikrokreditprogramm für<br />
bedürftige Frauen in Äthiopien, das wir gemeinsam mit der Stiftung<br />
„Menschen für Menschen“ konzipiert haben, ebenso wie unser<br />
Engagement als Global Partner der Organisation SOS-Kinderdörfer.<br />
Außerdem unterstützen wir die Arbeit von Ärzte der Welt, der deutschen<br />
Sektion des internationalen Netzwerks „Médecins du Monde/<br />
Doctors of the World“, das über 350 national und international<br />
angelegte Gesundheitsprogramme in fast 80 Ländern durchführt.<br />
Im Rahmen unseres nationalen Spendenengagements haben wir<br />
im letzten Jahr karitative Initiativen in Deutschland mit besonderem<br />
Fokus auf Familien und Kinder gefördert. Dazu gehört das Projekt<br />
brotZeit, das eine soziale Kinderbetreuung und aktive Seniorenförderung<br />
auf einmalige Weise verbindet sowie in ein Gesamtkonzept<br />
der Schule eingebunden ist: Bedürftige Schulkinder erhalten ein<br />
kostenloses, ausgewogenes Frühstück, während Senioren Kinder<br />
mit Lernschwächen ehrenamtlich und individuell unterstützen, um<br />
so das Schulpersonal zu entlasten.<br />
www.brotzeitfuerkinder.com<br />
Corporate Volunteering<br />
Gesellschaftliches Engagement<br />
Im Jahr 2012 haben wir unsere Initiative ProCent weiter ausgebaut:<br />
Hierbei spenden <strong>Daimler</strong>-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter den<br />
Centbetrag ihres Nettoeinkommens freiwillig für gemeinnützige Projekte.<br />
Jeder Spendencent wird vom Unternehmen verdoppelt und<br />
in einem Förderfonds angespart. Daraus unterstützen wir auf Vorschlag<br />
unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ökologische und<br />
soziale Projekte in Deutschland und weltweit.<br />
Von über 300 eingereichten Projektvorschlägen haben wir im Jahr<br />
2012 117 Projekte mit insgesamt 725.000 Euro gefördert. Neben<br />
Projekten im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe haben wir mit<br />
ProCent auch karitative Projekte und Aktivitäten in der Behindertenhilfe<br />
sowie ein Tierschutzprojekt gefördert. Weltweit unterstützt<br />
ProCent verschiedene Engagements in Rumänien, Nepal, Irak,<br />
Indien, Brasilien, Südafrika, Tansania, Ghana, Uganda, Kenia und<br />
Sierra Leone.<br />
ProCent-Bilanz nach einem Jahr: Online 701<br />
Einen besonderen Einsatz haben die rund 250 Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter des Personalbereichs geleistet, die über sechs Monate<br />
hinweg ein Fahrzeug der geländegängigen G-Klasse samt Anhänger<br />
für den Einsatz im Grenzgebiet Chile-Bolivien umgebaut und speziell<br />
für die Anforderungen vor Ort ausgerüstet haben. Das Fahrzeug wird<br />
vom Hilfswerk der Caritas International zum Katastrophenschutz<br />
und zur Katastrophenprävention eingesetzt.<br />
Auf internationaler Ebene investieren beim Day of Caring Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter der <strong>Daimler</strong> Financial Services weltweit<br />
einen Arbeitstag in Engagements für soziale und ökologische Projekte<br />
des Unternehmens. Sie helfen beim Bau von Schulen, errichten<br />
Häuser für Bedürftige oder renovieren soziale Einrichtungen. 2012<br />
hat die Freistellung für soziale Engagements weltweit in 18 Ländern<br />
stattgefunden.<br />
85
86 Bilanz und Ziele<br />
Top-Ziel<br />
Bilanz und Ziele<br />
Unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020.<br />
Nachhaltigkeit ist ein elementarer Orientierungspunkt unseres<br />
unternehmerischen Tuns und deswegen fest in unserem strategischen<br />
Zielsystem verankert. Regelmäßig gleichen wir unsere unternehmerischen<br />
Zielsetzungen mit den Erwartungen unserer Stakeholder<br />
ab und nehmen auf dieser Basis eine Priorisierung der für uns<br />
maßgeblichen Handlungsfelder der Nachhaltigkeit vor. Zu welchen<br />
Ergebnissen wir dabei gelangt sind, zeigt unsere Wesentlichkeitsmatrix<br />
2012–2013. Aus den definierten Handlungsfeldern haben wir<br />
konkrete Ziele abgeleitet, an denen wir uns messen lassen.<br />
Wesentlichkeitsmatrix: S. 12 f.<br />
Ziel Erreichtes<br />
Nachhaltigkeitsmanagement und Integrität<br />
Nachhaltigkeits-Kompetenz-Team<br />
Aufbau einer organisatorischen<br />
Einheit für das konzernweite <strong>Daimler</strong>-<br />
Nachhaltigkeitsmanagement.<br />
Stakeholder<br />
Stakeholder-Management und<br />
-Dialog.<br />
Erweiterter (öffentlicher) Ansatz zur<br />
Identifikation von Stakeholdern und<br />
materiellen Themen (Wesentlichkeitsmatrix)<br />
sowie der Themenbearbeitung.<br />
Stakeholder-Dialog.<br />
Internationalisierung des Stakeholder-Dialogs.<br />
Verankerung in der Führung.<br />
– Ernennung eines Topmanagers zur Koordination<br />
des Nachhaltigkeitsmanagements.<br />
Stakeholder-basierte Methodik.<br />
– Entwicklung einer eigener Methodik zur Identifikation<br />
und Einbindung relevanter Stakeholder.<br />
– Neue, transparente Methodik zur Erstellung<br />
der <strong>Daimler</strong>-Wesentlichkeitsmatrix.<br />
– Bestimmung der wesentlichen Handlungsfelder<br />
mithilfe einer offenen Stakeholder-Befragung.<br />
– Auswertung und Veröffentlichung der<br />
Ergebnisse.<br />
Dialog auf drei Kontinenten.<br />
– 2012 „<strong>Daimler</strong> Sustainability Dialogue“ bereits<br />
zum fünften Mal in Stuttgart, zum zweiten Mal in<br />
Washington und zum dritten Mal in China.<br />
Dieses Nachhaltigkeitsprogramm 2010–2020, das wir in unserem<br />
gedruckten Bericht vollständig mit allen Zielsetzungen darstellen, ist<br />
nicht statisch. So wie wir uns ständig an neue Marktbedingungen in<br />
einem dynamischen Wettbewerb anpassen müssen, so verändern<br />
sich auch die Anforderungen, die unsere Stakeholder an uns stellen.<br />
Unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010 –2020 zeigt deshalb die<br />
wesentlichen Zielhorizonte unseres Nachhaltigkeitsengagements in<br />
den kommenden Jahren auf, bleibt dabei aber flexibel genug, um<br />
auch kurzfristig auf neue Herausforderungen eingehen zu können.<br />
Das komplette Programm inklusive aller Maßnahmen als<br />
Download: online 800<br />
Zielhorizont<br />
2012<br />
2013<br />
2014<br />
Status quo<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
53<br />
12 f.,<br />
54<br />
54 f.
Top-Ziel<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Ziel Erreichtes<br />
Nachhaltigkeitsstrategie<br />
Strategieprozess.<br />
Umsetzung der 2011 entwickelten<br />
Nachhaltigkeitsstrategie, inklusive<br />
Nutzung geeigneter Steuerungstools.<br />
Sensibilisierung der Mitarbeiter.<br />
Stärkung des Bewusstseins und<br />
Wissens der Mitarbeiter in Bezug auf<br />
die Nachhaltigkeitsziele und -aktivitäten<br />
des Unternehmens.<br />
Nachhaltigkeitsmanagement<br />
Anreizsysteme.<br />
Erweiterung der Vergütungsparameter<br />
um den nicht finanziellen Themenkomplex<br />
„Integrität und UN Global<br />
Compact“ für die Mitglieder des Vorstands<br />
der <strong>Daimler</strong> AG.<br />
Integrität und Compliance<br />
Compliance-Schulungen.<br />
Fortentwicklung und Durchführung<br />
von konzernweiten Trainings für<br />
Führungskräfte und Mitarbeiter.<br />
Einbeziehung von externen<br />
Geschäftspartnern.<br />
Bewusstseinsbildung.<br />
Überarbeitung der Verhaltensrichtlinie<br />
und nachhaltige Stärkung der<br />
Kenntnisse über unsere Werte und<br />
Grundsätze.<br />
Bewusstseinsbildung.<br />
Durchführung eines unternehmensweiten<br />
Integritätsdialogs.<br />
Strategieumsetzung.<br />
– Erweiterung um Säule „ethische Verantwortung“<br />
und entsprechende Konkretisierung.<br />
– Konkretisierung/Weiterentwicklung der Ziele des<br />
Nachhaltigkeitsprogramms.<br />
– Monitoring des Umsetzungsstands in einem neuen<br />
elektronischen Steuerungstool (Scorecard).<br />
Breit gefächerte Kommunikation.<br />
– Systematische Kommunikation von Nachhaltigkeitsthemen<br />
in den internen Medien.<br />
– Sechs Veranstaltungen „<strong>Daimler</strong> EXECUTIVE<br />
Series – green“ im Jahr 2011.<br />
– Intensivierung der Führungskräftekommunikation<br />
(Ebene 5 bis Ebene1) durch eigene Executive-Medien<br />
zur Nachhaltigkeitsstrategie und<br />
zum Nachhaltigkeitsmanagement.<br />
Ziel erreicht.<br />
– Die nicht finanziellen Ziele 2012 wurden erreicht.<br />
– Für 2013 wurden neue Ziele aus den Bereichen<br />
Mitarbeiter, Kunden und Integrität festgelegt.<br />
Risikoorientierte Trainings.<br />
– Risikobasierter Fokus auf ausgewählte Zielgruppen<br />
(Präsenz- und webbasierte Trainings).<br />
Klarheit bei Richtlinien.<br />
– Überarbeitung der Verhaltensrichtlinie und Regelung<br />
wesentlicher Grundsätze für das Handeln im<br />
Unternehmen in der neuen „Richtlinie für integres<br />
Verhalten“; konzernweite Inkraftsetzung zum<br />
01.11.<strong>2012.</strong><br />
– Durchführung begleitender Kommunikationsmaßnahmen<br />
inkl. eines weltweiten Beratungsangebots.<br />
Austausch zu Integrität unternehmens- und<br />
hierarchieübergreifend.<br />
– Durch verschiedene Dialogformate wie Veranstaltungen,<br />
Intranet/Blog und einer „Integrity Truck<br />
Tour“ wurde ein Großteil der Belegschaft erreicht.<br />
– Ergebnisse von „Integrität im Dialog“ sind in<br />
die neue Richtlinie für integres Verhalten eingeflossen.<br />
Zielhorizont<br />
2012<br />
2012<br />
2012<br />
2013<br />
2013<br />
2013<br />
Status quo<br />
Bilanz und Ziele<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
52 f.<br />
53<br />
58<br />
35, 57<br />
37 f.,<br />
57<br />
87
88 Bilanz und Ziele<br />
Ziel Erreichtes<br />
Hinweisgebersystem.<br />
Fortlaufende Verbesserung des Hinweisgebersystems<br />
und konzernweiter<br />
Ausbau der Serviceleistungen des<br />
Business Practices Office (BPO) inkl.<br />
Berufung eines unabhängigen neutralen<br />
Mittlers für Deutschland.<br />
Compliance-Management-System.<br />
Ständige Weiterentwicklung des Compliance-Management-Systems<br />
(CMS).<br />
Geschäftspartner.<br />
Fortlaufende Optimierung der konzernweiten<br />
Integritätsprüfung der<br />
Geschäftspartner, die im Auftrag von<br />
<strong>Daimler</strong> tätig sind.<br />
Geschäftspartner.<br />
Erstellung und Verteilung einer<br />
„Business Partner Broschüre“.<br />
Kommunikation.<br />
Weltweite interne Kommunikationskampagne<br />
„fairplay“ zu Integritätsthemen.<br />
Nachhaltigkeitsfokus.<br />
Gründung eines „Beirats für Integrität<br />
und Unternehmensverantwortung“.<br />
Nachhaltigkeitsfokus.<br />
Ergänzung bzw. Überarbeitung von<br />
Integritäts- und Compliance-Fragen in<br />
der Mitarbeiterbefragung.<br />
Grundlegende Überarbeitung des BPO-Hinweisgebersystems.<br />
– Abschluss einer Konzernbetriebsvereinbarung.<br />
– Verbesserungen u. a. beim Schutz von Hinweisgebern<br />
und Betroffenen, in der Transparenz des<br />
Verfahrens sowie der Zugangswege – z. B. Berufung<br />
des neutralen Mittlers für Deutschland sowie<br />
Einrichtung weltweiter gebührenfreier Hotlines.<br />
– Informationsmaßnahmen zum Hinweisgebersystem<br />
BPO in Deutschland.<br />
Optimierungen.<br />
– Neudefinition des CMS in Anlehnung an nationale<br />
und internationale Standards sowie unter Berücksichtigung<br />
von Best Practices.<br />
Prozess eingeführt.<br />
– Einführung und fortlaufende Optimierung eines einheitlichen,<br />
systematischen, IT-gestützten Prozesses.<br />
– Klare Definition der Aufgaben, Kompetenzen<br />
und Verantwortlichkeiten in den Bereichen und<br />
Geschäftsfeldern.<br />
– Durchführung begleitender Schulungen.<br />
Erwartungen formuliert.<br />
– Veröffentlichung der Broschüre „Anständige<br />
Geschäfte – Unsere gemeinsame Verantwortung“<br />
auf Basis des UN Global Compact.<br />
– Übergabe an mehr als 63.000 externe Partner<br />
weltweit (Lieferanten, Joint-Venture-Partner,<br />
Händler, Marketing- und Sponsoringpartner).<br />
Weltweite Kampagne.<br />
– Die Kampagne „fairplay“ läuft seit 2011 in über<br />
40 Ländern und 19 Sprachen, Kommunikation an<br />
alle Mitarbeiter.<br />
– Kontinuierliche Fortsetzung mit weiteren Themen.<br />
Integritätsprozess.<br />
– Am 25. September 2012 konstituierende Sitzung<br />
des „Beirats für Integrität und Unternehmensverantwortung“.<br />
– Beiratsmitglieder sind <strong>Daimler</strong> gegenüber unabhängig.<br />
– Beirat hat beratende Funktion.<br />
Fragebogen angepasst.<br />
– Durchführung der Mitarbeiterbefragung 2012 mit<br />
überarbeiteten Compliance-Fragen und neuen<br />
Integritätsfragen.<br />
Zielhorizont<br />
2013<br />
2013<br />
2013<br />
2012<br />
2013<br />
2012<br />
2012<br />
Status quo<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
58 f.<br />
57 f.<br />
56, 80<br />
57<br />
57<br />
38
Top-Ziel<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Ziel Erreichtes<br />
Menschenrechte<br />
Risikomanagement.<br />
Weltweiter Ausbau des Risikomanagements<br />
für Menschenrechte in<br />
18 Ländern mit <strong>Daimler</strong>-Produktionsstandorten<br />
gemäß UN-Anforderungen,<br />
um mögliche Menschenrechtsrisiken<br />
frühzeitig zu erkennen.<br />
Datenschutz<br />
Mitarbeiterdaten.<br />
Sensibilisierung aller Führungskräfte<br />
(Ebene 5 bis Ebene 2) in Deutschland<br />
im Umgang mit Gesundheitsdaten<br />
bis <strong>2012.</strong><br />
Bewusstseinsbildung.<br />
Entwicklung eines konzernweiten<br />
Awareness-Konzepts bis 2015.<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
Arbeitgeberattraktivität<br />
Mitarbeiter-Commitment.<br />
Erhöhung der Zufriedenheit und<br />
Verbundenheit der Beschäftigten mit<br />
dem Unternehmen durch Maßnahmen<br />
auf Basis regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen.<br />
Personalmarketing.<br />
Stärkung der Positionierung als attraktiver<br />
Arbeitgeber durch eine Ausrichtung<br />
des Personalmarketings auf die<br />
strategischen Zukunftsfelder „Green<br />
Recruiting“ und „Emerging Markets“.<br />
Personalmarketing.<br />
Stärkung der Positionierung als attraktiver<br />
Arbeitgeber durch die Ausrichtung<br />
des Personalmarketings.<br />
Human Rights Compliance Assessment.<br />
– Entwicklung Gesamtkonzeption und Durchführung<br />
von Assessment Deutschland, Mexiko<br />
und Ägypten.<br />
– Aufbau von zentralen und dezentralen Verantwortlichkeitsstrukturen.<br />
Kommunikation und Schulungen.<br />
– Erstellung einer Broschüre für Führungskräfte.<br />
– Veröffentlichung im Oktober.<br />
– Fortsetzung der Präsenzschulungen.<br />
Konzeptentwicklung abgeschlossen.<br />
– Entwicklung der Schulungsstandards.<br />
–„fairplay“ Kampagne zum Thema Datenschutz.<br />
– Verteilung der internationalen Datenschutzbroschüre.<br />
Hohe Zufriedenheit und Beteiligung.<br />
– 2012 Steigerung des „Employee Commitment<br />
Index“ auf 66 Punkte.<br />
– Hohe Beteiligungsquote bei der konzernweiten<br />
Mitarbeiterbefragung (2012: 77 Prozent).<br />
Green Recruiting.<br />
– Medienübergreifende Umsetzung der Arbeitgebermarkenbildung<br />
mit Fokus auf grüne Themen.<br />
– Ausdehnung auf weitere Märkte.<br />
– Durchführung von Recruiting- und Imageveranstaltungen<br />
mit Schwerpunkt „green“.<br />
Attraktiver Arbeitgeber.<br />
– Kontinuierliche Positionierung als „Employer<br />
of Choice“ für Konzern und Produktmarken in<br />
relevanten Produktions- und Absatzmärkten.<br />
– Fokuszielgruppen: alle relevanten Nachwuchsgruppen.<br />
Zielhorizont<br />
2015<br />
2012<br />
2015<br />
2014<br />
2012<br />
2020<br />
Status quo<br />
Bilanz und Ziele<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
58 f.<br />
59<br />
59<br />
62<br />
64<br />
62, 64<br />
89
90 Bilanz und Ziele<br />
Top-Ziel Top-Ziel<br />
Ziel Erreichtes<br />
Vergütung<br />
Transparente und wettbewerbsfähige<br />
Managementvergütung.<br />
Umsetzung einer weltweit einheitlichen<br />
variablen und transparenten<br />
Vergütungspolitik, die auf mittel-<br />
bis langfristig orientierte erfolgsabhängige<br />
Elemente setzt.<br />
Vielfalt und Chancengleichheit<br />
Strategisches Diversity-Ziel.<br />
<strong>Daimler</strong> will im Diversity Management<br />
weiterhin zu den Spitzenreitern der<br />
deutschen Automobilindustrie gehören.<br />
Dazu soll Diversity in Personalprozessen<br />
und Unternehmenskultur<br />
weiter gefördert werden.<br />
Erhöhung des Frauenanteils.<br />
– Auf 20 Prozent in leitenden<br />
Führungspositionen weltweit im<br />
<strong>Daimler</strong>-Konzern (bis 2020);<br />
– auf 14 bis 18 Prozent auf Führungsebene<br />
4 für die <strong>Daimler</strong> AG (2015);<br />
– auf 40 Prozent bei CAReer-Einstellungen<br />
für den <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
(bis 2015);<br />
– auf 12,5 bis 15 Prozent in der<br />
Belegschaft, 22 bis 26 Prozent bei<br />
den Auszubildenden und 13 bis<br />
16 Prozent speziell in der gewerblich-technischen<br />
Ausbildung in der<br />
<strong>Daimler</strong> AG (bis 2015).<br />
Generationenmanagement.<br />
Aufbau eines Generationenmanagements;<br />
Verankerung des Themas<br />
Demografie in Unternehmenskultur<br />
und Führungsprozess.<br />
Stärkung der Internationalität<br />
des Managements.<br />
Mindestens Erhalt des Anteils nicht<br />
deutscher leitender Führungskräfte<br />
und Förderung der interkulturellen<br />
Kompetenzen aller Führungskräfte.<br />
Standardisierung.<br />
– Einführung der globalen Vergütungsrichtlinie.<br />
– Standardisierung der Grundlagen für Nebenleistungen.<br />
Fester Bestandteil im HR-Prozess.<br />
– Verankerung von Diversity als Kriterium im Prozess<br />
der Leistungs- und Potenzialbeurteilung.<br />
– Verankerung von Diversity-Zielvorgaben in den<br />
Zielvereinbarungen der leitenden Führungskräfte.<br />
Steigerung des Frauenanteils auf allen Ebenen.<br />
– Weltweit 11,9 Prozent Frauen in leitenden<br />
Führungspositionen im <strong>Daimler</strong>-Konzern<br />
(2011: 10,7 Prozent);<br />
– 14,2 Prozent Frauen im mittleren Management<br />
(Ebene 4) der <strong>Daimler</strong> AG (2011: 12,9 Prozent);<br />
– 33 Prozent Frauen bei CAReer-Einstellungen;<br />
– 14,4 Prozent Frauen in der Belegschaft<br />
der <strong>Daimler</strong> AG (2011: 13,9 Prozent);<br />
– 20,6 Prozent weibliche Auszubildende<br />
insgesamt (2011: 20,4 Prozent);<br />
– 11,5 Prozent Frauen in der gewerblichtechnischen<br />
Ausbildung der <strong>Daimler</strong> AG<br />
(2011: 11,3 Prozent).<br />
(Stand jeweils 31.12.2012)<br />
Managementansatz entwickelt.<br />
– Rollout HR Resource Management in Sindelfingen<br />
und Rastatt.<br />
– Workshops zur Generationenvielfalt.<br />
– 7 Handlungsfelder identifiziert.<br />
Internationalität verstärkt.<br />
– Anteil nicht deutscher leitender Führungskräfte<br />
im Jahr 2012: rund 31 Prozent (2011: rund 30 Prozent).<br />
Zielhorizont<br />
2012<br />
2020<br />
2020<br />
2015<br />
2015<br />
2015<br />
2020<br />
2015<br />
Status quo<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
61<br />
63<br />
63<br />
63<br />
63<br />
31 ff.,<br />
63<br />
31 ff.,<br />
63<br />
64
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Ziel Erreichtes<br />
Mitarbeiterentwicklung und -förderung<br />
Qualifizierte Nachwuchssicherung.<br />
Sicherstellen der Gewinnung, Förderung<br />
und Qualifizierung akademischer<br />
Nachwuchskräfte.<br />
greenHR Strategie.<br />
Sicherstellung von qualitativem und<br />
quantitativem Personal für den Bedarf<br />
durch neue Technologien und Dienstleistungen.<br />
Bedarfsgerechte berufliche<br />
Ausbildung im In- und Ausland.<br />
Arbeits- und Gesundheitsschutz<br />
Life Balance.<br />
Nachhaltige Verankerung der Vereinbarkeit<br />
von Arbeits- und Privatleben in<br />
der <strong>Daimler</strong>-Unternehmenskultur.<br />
Verankerung der Ergonomieaktivitäten<br />
in Planungs- und<br />
Produktionsprozessen.<br />
Nachwuchsgewinnung und -qualifizierung.<br />
– Einstellung von weltweit rund 400 Hochschulabsolventen<br />
und Berufseinsteigern mit erster<br />
Praxiserfahrung über Traineeprogramm CAReer.<br />
– 260 Studierende an der Dualen Hochschule<br />
Baden-Württemberg.<br />
– 90 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im berufsbegleitenden<br />
Studium im Rahmen des <strong>Daimler</strong><br />
Academic Programs.<br />
Strategische Initiative gestartet.<br />
– Neue Technologien und Services in Produkten<br />
und Dienstleistungen.<br />
– Gesamtfokus erweitert, neue Ziele aufgenommen.<br />
– Abschluss der Studie „ELAB – Elektromobilität<br />
und Beschäftigung“ mit dem Fraunhofer-Institut<br />
für Arbeitswissenschaft und Organisation.<br />
Bedarfsgerechte Planung.<br />
– Anpassung der Ausbildungszahlen und des<br />
Berufsportfolios im Inland an Bedarf.<br />
– Start Ausbildungseinrichtungen im Ausland<br />
(z. B. Kecskemét).<br />
Leitlinien und Kommunikation.<br />
– Leitlinien für eine gelingende Life Balance zur<br />
Sensibilisierung der Führungskräfte.<br />
– Life-Balance-Seminare.<br />
– Bereichsveranstaltungen und Beratungsangebote.<br />
– Life-Balance-Portfolio mit vielen Informationsangeboten<br />
im Intranet.<br />
– Interne Kommunikationskampagne.<br />
– Zukunftsforum „Verankerung von Life Balance in<br />
die Unternehmenskultur“ im November <strong>2012.</strong><br />
Ergonomie als prozessbegleitende Aufgabe.<br />
– Systematische Ergonomiebetrachtung bei<br />
Neutypenplanungen von Mercedes-Benz Cars und<br />
<strong>Daimler</strong> Trucks.<br />
– Mehr Ergonomieexperten im Einsatz.<br />
– Optimierte, zweistufige Schulung von Ergonomiebeauftragten<br />
(Ergonomieberatung und -bewertung)<br />
in Geschäftsbereichen Mercedes-Benz Cars,<br />
Trucks und Vans.<br />
Zielhorizont<br />
2020<br />
2020<br />
2015<br />
2013<br />
2015<br />
Status quo<br />
Bilanz und Ziele<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
64<br />
60, 64<br />
64<br />
62<br />
65<br />
91
92 Bilanz und Ziele<br />
Top-Ziel<br />
Ziel Erreichtes<br />
Beschäftigung<br />
Beschäftigungssicherung durch<br />
Zukunftssicherung.<br />
Ausbau der notwendigen Flexibilität<br />
zur Verbesserung der Reaktionsmöglichkeiten.<br />
HR-Flexibilität entsprechend dem<br />
Personalbedarf ausrichten.<br />
Produktverantwortung<br />
Kraftstoffverbrauch und CO 2-Emissionen<br />
CO 2-Emissionen Pkw.<br />
– Reduktion der CO 2-Emissionen<br />
(Basis NEFZ) der Neuwagenflotte<br />
in Europa bis zum Jahr 2012 auf<br />
etwa 140 g CO 2/km (entspricht<br />
einer Reduktion der CO 2-Emissionen<br />
im 5-Jahres-Zeitraum 2007<br />
bis 2012 um rund 21 Prozent).<br />
– Reduktion bis 2016 auf 125 g<br />
CO 2/km (entspricht einer Reduktion<br />
der CO 2-Emissionen um<br />
rund 30 Prozent im Zeitraum<br />
2007 bis 2016).<br />
– Bis zum Jahr 2020 werden wir die<br />
CO 2-Werte substanziell weiter reduzieren.<br />
Konkrete Zielwerte können<br />
wir für diesen Zeitraum aber erst<br />
nennen, wenn noch offene regulatorische<br />
und politische Fragen (z. B.<br />
Rahmenbedingungen für E-Mobilität,<br />
Testzyklus) geklärt sind.<br />
CO 2-Emissionen leichte<br />
Nutzfahrzeuge.<br />
Reduktion der CO 2-Emissionen der<br />
Neuwagenflotte in Europa um mehr als<br />
10 Prozent bis zum Jahr 2014 bezogen<br />
auf 2010.<br />
Flexibler Arbeitseinsatz.<br />
– Programm Zukunftssicherung (ZuSi) bei <strong>Daimler</strong><br />
erfolgreich abgeschlossen.<br />
Bedarfsgerechter Personaleinsatz.<br />
– Studie zur HR-Flexibilität durchgeführt und<br />
abgeschlossen.<br />
Zwischenziel 2012 erreicht – Rückgang um mehr<br />
als 6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.<br />
– 140 g CO 2/km bei der Mercedes-Benz Cars<br />
Pkw-Flotte (Gesamtflottendurchschnitt in Europa<br />
2012).<br />
– Bis zu 24 Prozent weniger Verbrauch dank neuer<br />
BlueDIRECT V6- und V8-Motoren, ECO Start-Stopp-<br />
Funktion und weiterentwickeltem Automatikgetriebe<br />
7G-TRONIC PLUS.<br />
– Durchschnittlich 25 Prozent weniger Verbrauch<br />
für die gesamte Modellpalette der neuen M-Klasse<br />
(im Vergleich zum Vorgänger).<br />
– Serieneinführung des smart fortwo electric drive<br />
sowie des E 300 BlueTEC HYBRID im Jahr <strong>2012.</strong><br />
Rückgang um 4 Prozent seit 2010.<br />
– Gesamtflottendurchschnitt bei 222 g CO 2/km<br />
(Mercedes-Benz Flotte leichter Nutzfahrzeuge in<br />
Europa 2012).<br />
– Markteinführung des Mercedes-Benz Citan<br />
mit BlueEFFICIENCY-Paket (Serie für alle Benziner-<br />
Motorisierungen, optional für Dieselfahrzeuge).<br />
Zielhorizont<br />
2012<br />
2015<br />
2016<br />
2014<br />
Status quo<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
60<br />
60<br />
68<br />
68
Top-Ziel Top-Ziel<br />
Top-Ziel<br />
Top-Ziel<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Ziel Erreichtes<br />
Verbrauchsreduktion bei<br />
schweren Nutzfahrzeugen Europa.<br />
Reduktion des Verbrauchs (Liter pro<br />
Tonnenkilometer) der N3-Lkw in Europa<br />
um durchschnittlich 20 Prozent)<br />
bis zum Jahr 2020 im Vergleich zum<br />
Basisjahr 2005 (Euro-III-Fahrzeuge).<br />
Verbrauchsreduktion bei<br />
schweren Nutzfahrzeugen NAFTA.<br />
Reduktion des Verbrauchs<br />
der Cascadia-Lkw um mehr als<br />
20 Prozent bis zum Jahr 2015 im<br />
Vergleich zum Basisjahr 2007.<br />
Schadstoffemissionen<br />
Vorerfüllung Euro 6 bei Pkw.<br />
Vorerfüllung der Euro-6-Norm für<br />
50 Prozent aller Mercedes-Benz und<br />
smart Neufahrzeuge in Europa bis<br />
Ende 2014.<br />
Reduktion der Schadstoffemissionen<br />
bei leichten Nutzfahrzeugen.<br />
- Einführung von Enhanced-Environmentally-Friendly-Vehicle<br />
(EEV)-<br />
Motoren (Angebot parallel zu<br />
Euro 5) für alle Transporterbaureihen<br />
bis Ende 2013.<br />
- Einführung von Euro VI, Gruppe I,<br />
für N1-Fahrzeuge ab Nachfolger<br />
Vito/Viano, sofern Marktnachfrage<br />
gegeben.<br />
Euro VI für schwere Nutzfahrzeuge.<br />
Euro-VI-Typgenehmigung für 30 Prozent<br />
der <strong>Daimler</strong>-Nutzfahrzeuge (Busse,<br />
Lkw und Sattelzüge) in Europa bis<br />
2013, sofern dies durch entsprechende<br />
Beschlüsse der Politik unterstützt<br />
wird.<br />
Rund 6 Prozent weniger Verbrauch bei<br />
Fernverkehrs-Lkw im Vergleich zu 2005.<br />
Weniger Verbrauch und GHG-14-Zertifikat.<br />
– Verbrauchsreduktion von rund 6 Prozent bei<br />
Fernverkehrs-Cascadia.<br />
– Zertifizierung des kompletten DTNA-Fahrzeugprogramms<br />
von Fernverkehrs-Lkw, mittelschweren Lkw<br />
sowie Bau- und Kommunalfahrzeugen der Marken<br />
Freightliner und Western Star nach dem „Greenhouse<br />
Gas 2014“-Standard (GHG 14) der EPA.<br />
Mehr Pkw mit Euro 6 .<br />
– 9 Prozent der 2012 in Europa verkauften<br />
Mercedes-Benz Pkw erfüllen die Euro-6-Norm.<br />
EEV für alle Dieselmotoren.<br />
– Seit 2012 alle Dieselmotoren auch als EEV-Motoren.<br />
Euro-VI-Typgenehmigung für knapp 40 Prozent<br />
der <strong>Daimler</strong>-Nutzfahrzeugmodelle zum Jahresende<br />
2012 (Angebot für alle Mercedes-Benz Lkw der Neubaureihen<br />
– neuer Actros und Antos – im Fern- und<br />
schweren Verteilerverkehr, die Reisebusse Setra<br />
ComfortClass und Mercedes-Benz Travego sowie für<br />
den Linienbus Mercedes-Benz Citaro).<br />
Zielhorizont<br />
2020<br />
2015<br />
2014<br />
2013<br />
2013<br />
Status Quo<br />
Bilanz und Ziele<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
68<br />
69<br />
39 ff.,<br />
69<br />
39 ff.<br />
39 ff.<br />
93
94 Bilanz und Ziele<br />
Top-Ziel<br />
Top-Ziel<br />
Ziel Erreichtes<br />
Umweltgerechte Produktentwicklung<br />
Ressourcenschonung.<br />
Steigerung der Gesamtmasse aller<br />
für den Einsatz von nachwachsenden<br />
Rohstoffen sowie aller für den Einsatz<br />
von Rezyklaten freigegebenen<br />
Bauteile und -komponenten der<br />
Mercedes-Benz Pkw-Baureihen um<br />
jeweils 25 Prozent 2010 bis 2015 im<br />
Vergleich zum Vorgängerfahrzeug.<br />
Mobilitätskonzepte<br />
Höhere Nutzung von car2go.<br />
Verzehnfachung der Zahl der Fahrten<br />
sowie der Zahl aktiver Nutzer bis<br />
2015 im Vergleich zum Jahr 2011.<br />
Infrastruktur.<br />
Förderung des Aufbaus einer Wasserstoffinfrastruktur.<br />
Durchführung<br />
von Pilotprojekten: Bau und Inbetriebnahme<br />
von 20 Wasserstofftankstellen<br />
in Deutschland zur Versorgung von<br />
Brennstoffzellenfahrzeugen mit<br />
regenerativ erzeugtem Wasserstoff.<br />
Infrastruktur.<br />
Regenerativer Strom für batteriebetriebene<br />
Elektrofahrzeuge. Beweis der<br />
Realisierbarkeit einer Null-Gramm-CO 2-<br />
Well-to-Wheel-Mobilität und Sensibilisierung<br />
der Kunden für die Betankung<br />
von Elektrofahrzeugen mit ausschließlich<br />
regenerativ erzeugtem Strom.<br />
Fahrzeugsicherheit<br />
Sicherheit für Pkw.<br />
– Erreichen einer 5-Sterne-Bewertung<br />
im Euro-NCAP-Crashtest<br />
für neue Baureihen mit jeweils<br />
erhöhten Anforderungen ab<br />
2012, 2013, 2014 und 2015.<br />
– Erreichen des „Top Safety Pick“-<br />
Ergebnisses beim IIHS-Ratingcrashtest<br />
mit Small-Overlap-<br />
Crash ab <strong>2012.</strong><br />
Mehr Rezyklate und nachwachsende Rohstoffe.<br />
– Erhöhung des Anteils von Kunststoffrezyklaten um<br />
28 Prozent und von nachwachsenden Rohstoffen<br />
um 19 Prozent (basierend auf einer Referenzflotte)<br />
im Vergleich zum Jahr 2010.<br />
Ausweitung von car2go.<br />
– Weltweit wird car2go in 18 Städten angeboten<br />
(+11 Städte im Vergleich zu 2011).<br />
– Die Zahl der Nutzer hat sich seit 2011 vervierfacht<br />
(2012: 260.000 registrierte Nutzer).<br />
– Die Zahl aller absolvierten Mietvorgänge liegt<br />
bei über 5 Mio. (+4 Mio. im Vergleich zu<br />
2011).<br />
Pilotprojekt für 20 Wasserstofftankstellen.<br />
– Kooperationsvertrag mit Linde unterzeichnet.<br />
– Standortsuche und -auswahl abgeschlossen.<br />
– Gemeinsame Absichtserklärungen mit den<br />
Betreibern der Wasserstofftankstellen-Standorte<br />
unterzeichnet.<br />
– Vereinbarung, die neuen Wasserstofftankstellen mit<br />
nachhaltig erzeugtem Wasserstoff zu versorgen.<br />
Windstrom für den smart mit Elektroantrieb.<br />
– Erwerb einer Windkraftanlage, die „grünen“, nicht<br />
durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz geförderten<br />
Strom für jeden in Deutschland neu zugelassenen<br />
smart mit Elektroantrieb liefert.<br />
– Sicherstellung CO 2-neutraler Mobilität mit Elektrofahrzeugen.<br />
Zwischenziel 2012 erreicht.<br />
– 5 Sterne im Euro NCAP Rating für die neue<br />
A-Klasse.<br />
– Euro NCAP Awards wurden für die Systeme PRE-<br />
SAFE ® , Collision Prevention Assist und Attention<br />
Assist vergeben.<br />
– „Top Safety Pick“-Bewertung des US-amerikanischen<br />
Ratinginstituts IIHS für die Limousinen der<br />
C- und E-Klasse, der GLK, die M-Klasse sowie<br />
das E-Klasse Coupé.<br />
Zielhorizont<br />
2015<br />
2015<br />
2014<br />
2012<br />
2015<br />
Status quo<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
70 f.<br />
18 ff.,<br />
72<br />
67<br />
66<br />
72 f.
Top-Ziel<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Ziel Erreichtes<br />
Assistenzsysteme für schwere<br />
Nutzfahrzeuge.<br />
Sukzessive Erhöhung der Ausstattungsquote<br />
mit Assistenzsystemen<br />
bei schweren Nutzfahrzeugen. So<br />
möchten wir beispielsweise den<br />
Ausstattungsgrad von Active Brake<br />
Assist von etwa 10 Prozent im Jahr<br />
2009 bis Oktober 2015 verdoppeln.<br />
Betrieblicher Umweltschutz<br />
Klimaschutz in der Produktion<br />
Kontinuierliche Senkung der spezifischen<br />
CO 2-Emissionen in der<br />
Produktion um 20 Prozent gegenüber<br />
2007 bis 2015.<br />
Ableitung eines absoluten CO 2-<br />
Reduktionsziels für die europäischen<br />
Werke für das Jahr 2020.<br />
Reduktion der absoluten CO 2-Emissionen<br />
in den europäischen Werken<br />
um 20 Prozent im Zeitraum von<br />
Anfang der 1990er-Jahre bis 2020<br />
(Zeitrahmen der EU-Klimaziele) trotz<br />
einer deutlichen Steigerung des Produktionsvolumens.<br />
Im Ergebnis werden<br />
die spezifischen CO 2-Emissionen<br />
der europäischen Standorte um zwei<br />
Drittel reduziert. (Einsatz vergleichbarer<br />
Technologien zur CO 2-Reduktion in<br />
unseren außereuropäischen Werken).<br />
Umweltleistungsindikatoren<br />
Entwicklung eines durchgängigen<br />
standortübergreifenden Systems<br />
zur Steuerung von Zielsetzung und<br />
Zielerreichung über Umweltleistungsindikatoren<br />
bis 2013.<br />
Ausstattungsquote gestiegen.<br />
– 30 Prozent der in Europa ausgelieferten Fernverkehrs-Lkw<br />
mit Active Brake Assist.<br />
Rückgang der spezifischen CO 2-Emissionen<br />
gegenüber 2007:<br />
– <strong>Daimler</strong> Buses –15 Prozent;<br />
– Mercedes-Benz Cars – 28 Prozent;<br />
– Mercedes-Benz Vans –10 Prozent;<br />
– <strong>Daimler</strong> Trucks – 4 Prozent<br />
(Vergleich mit Bezugsjahr 2007 ohne Atlantis<br />
Foundry).<br />
CO 2-Reduktionsziel wurde abgeleitet (siehe<br />
nachfolgendes Ziel), Ziel erreicht.<br />
Bis 2012 bereits rund 6 Prozent absolute<br />
Reduktion erreicht.<br />
Pilotprojekt fortgesetzt.<br />
– Einbeziehung amerikanischer Werke in Pilotprozess;<br />
– Festlegung von Anforderungen an unterstützendes<br />
IT-Werkzeug.<br />
Zielhorizont<br />
2015<br />
2015<br />
2012<br />
2020<br />
2013<br />
Status quo<br />
Bilanz und Ziele<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
73<br />
74 ff.<br />
74 ff.<br />
74 ff.<br />
95
96 Bilanz und Ziele<br />
Ziel Erreichtes<br />
Lieferanten<br />
Management von Lieferantenbeziehungen<br />
Lieferantenauskunft.<br />
Überprüfungen der Umsetzung der<br />
<strong>Daimler</strong>-Nachhaltigkeitsanforderungen<br />
bei Lieferanten mithilfe von<br />
Selbstauskünften.<br />
Vertragsbedingungen.<br />
Verbindliche Verankerung der<br />
<strong>Daimler</strong>-Richtlinie zur Nachhaltigkeit<br />
in Vertragsbedingungen.<br />
Qualifizierung im Einkauf.<br />
Schulung der Mitarbeiter im Einkauf<br />
zu Nachhaltigkeitsstandards.<br />
Kundinnen und Kunden<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Langfristige Beibehaltung des<br />
Status von Mercedes-Benz als Marke<br />
mit der höchsten Kundenzufriedenheit<br />
im Premiumsegment.<br />
Service- und Teilequalität.<br />
Absicherung der Servicequalität für<br />
die im Mercedes-Benz Vertriebsnetz<br />
betreuten Kunden, insbesondere auch<br />
auf dem Markt der wachsenden Zahl<br />
älterer Fahrzeuge.<br />
Ziel erreicht.<br />
– Fragebogen zur Selbstauskunft für Lieferanten<br />
ist in Regelprozesse integriert.<br />
– Kontinuierlicher Einsatz bei speziellen Waren-<br />
bzw. Dienstleistungsgruppen und in ausgewählten<br />
Ländern.<br />
Ziel erreicht.<br />
– Anpassung der Vertragsbedingungen weltweit<br />
abgeschlossen.<br />
Aufbau eines webbasierten Schulungsinstruments<br />
gestartet.<br />
Spitzenpositionen bei der Kundenzufriedenheit.<br />
– Mercedes-Benz in diversen Untersuchungen<br />
und Studien 2012 wieder mit Topbewertungen im<br />
Vergleich zu anderen Premiummarken.<br />
Nachhaltige Verbesserung der Servicequalität.<br />
– Erneut Benotung „sehr gut“ im ADAC-Werkstättentest<br />
2012 mit höchstmöglicher Bewertungspunktzahl.<br />
– Topergebnis im Service-Award 2012 der<br />
Zeitschrift „kfz-betrieb“ sowohl für Pkw und für<br />
Nutzfahrzeuge.<br />
– Mercedes-Benz zum vierten Mal in Folge Nr. 1<br />
in der „J. D. Power“-Studie VOSS Deutschland bei der<br />
Kundenzufriedenheit im Premiumsegment.<br />
Zielhorizont<br />
2012<br />
2013<br />
2013<br />
2020<br />
2013<br />
Status quo<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
80<br />
80<br />
79<br />
81<br />
81
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Ziel Erreichtes<br />
Gesellschaftliches Engagement<br />
Verkehrserziehung<br />
Verkehrserziehung und -schulung<br />
für Grundschüler in Deutschland.<br />
Kunst und Kultur<br />
Kulturelle Angebote für Mitarbeiter:<br />
Regionale, standortbezogene<br />
Kunst- und Kulturförderung.<br />
Corporate Volunteering<br />
Ausbau der betrieblich unterstützten<br />
Initiative ProCent innerhalb der<br />
<strong>Daimler</strong> AG.<br />
Ausbau bestehender Corporate-<br />
Volunteering-Projekte bei <strong>Daimler</strong><br />
Financial Services.<br />
– 320 Grundschulklassen aus Deutschland mit mehr<br />
als 10.000 Schülern haben an den MobileKids-Schultagen<br />
teilgenommen.<br />
– Mehrere Zehntausend Kinder haben an der<br />
MobileKids-Verkehrsschule im Ravensburger Spieleland<br />
und an Informations- und Schulungsveranstaltungen<br />
in Deutschland teilgenommen.<br />
– Schulung von Kindern bei 250 Veranstaltungen mit<br />
der Verkehrspuppenbühne in Zusammenarbeit mit<br />
der Verkehrswacht Stuttgart.<br />
– Unterstützung der Staatsgalerie Stuttgart, der Kunsthalle<br />
Tübingen, der Stiftung Domnick sowie der<br />
Ludwigsburger Schlossfestspiele.<br />
– Insgesamt rund 30 (stets ausgebuchte) Angebote wie<br />
z. B. Abendakademien, Führungen, Meet the Artist,<br />
Konzertproben zur Kunst- und Kulturvermittlung.<br />
– Nutzung durch mehr als 2.000 Mitarbeiter und ihre<br />
Angehörigen.<br />
– 117 Projekte im In- und Ausland über ProCent gefördert.<br />
– „Day of Caring“ in 12 Ländern.<br />
– Weltweit rund 2.500 Mitarbeiter im Einsatz (2011:<br />
2.200 Mitarbeiter).<br />
– Fortgesetzte Aktivitäten: Argentinien, Deutschland,<br />
Polen, Spanien, Tschechien, Indien, Korea, etc..<br />
– Neu: Türkei, Neuseeland.<br />
Zielhorizont<br />
2013<br />
2012<br />
2013<br />
2012<br />
Status Quo<br />
Bilanz und Ziele<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
84<br />
84<br />
85<br />
85<br />
97
98 Bilanz und Ziele<br />
Top-Ziel Top-Ziel<br />
Ziel Erreichtes<br />
Bildung<br />
Initiative Genius: Erweiterung der<br />
Bildungsaktivitäten für Kinder und<br />
Jugendliche in Deutschland.<br />
Internationales Empowerment-Engagement<br />
Mikrokreditprogramm zur Förderung<br />
von Existenzgründungen<br />
von 2.500 Frauen in der Region Midda,<br />
Äthiopien, durch <strong>Daimler</strong> Financial<br />
Services.<br />
Empowerment international.<br />
Empowerment-Initiativen von <strong>Daimler</strong><br />
Financial Services in Südafrika.<br />
Globale Herausforderungen der Nachhaltigkeit<br />
Engagement beim Aufbau und<br />
Betrieb von 10 weiteren nationalen<br />
„UN Global Compact“-Netzwerken.<br />
– Ausbau und bundesweite Verbreitung von Genius<br />
(Genius Starter Kit, Workshops, ThyssenKrupp<br />
Ideenpark 2012, Kinderführungen im Werk Sindelfingen).<br />
– Erweiterung der Zielgruppen (Ausstellung im Ravensburger<br />
Spieleland, drittes Lehrbuch „Design und<br />
Aerodynamik“ für Gymnasien, 3. Genius-Lehrerkongress<br />
für Grundschulen, Genius wird Mitglied der<br />
Wissensfabrik Deutschland e.V.).<br />
Erfolgreicher Abschluss des Mikrokreditprogramms.<br />
Teilnahme von rund 2.800 Frauen am Grundlagentraining.<br />
Seit 2002 wurden Programme zur Förderung der Gründungsmentalität<br />
und zur Schaffung von Arbeitsplätzen<br />
durchgeführt. Dazu gehörten Intensivkurse zum Handlungsfeld<br />
„Comprehensive Businessplanning“. Es wurden<br />
rund 650 dauerhafte Arbeitsplätze geschaffen.<br />
– Bislang Mitarbeit in „UN Global Compact“-Netzwerken<br />
in Deutschland, Ägypten und Polen.<br />
– Seit 2012 zusätzlich in folgenden Netzwerken aktiv:<br />
China (dort im Präsidium), Indien, Serbien<br />
und USA.<br />
Zielhorizont<br />
2012<br />
2012<br />
2012<br />
2013<br />
Status quo<br />
Ziel erreicht<br />
Teilziel erreicht<br />
Seite<br />
85<br />
85<br />
50
Unabhängiger Assurance Bericht zum <strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> 2012<br />
Bericht an das Corporate Sustainability Board (‘CSB’) der <strong>Daimler</strong><br />
AG, Stuttgart:<br />
Wir haben eine begrenzte Prüfung bezüglich des in der Folge<br />
genannten Untersuchungsgegenstands im Zusammenhang mit<br />
dem <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> 2012 der <strong>Daimler</strong> AG durchgeführt.<br />
UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND<br />
Daten und Informationen zum <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> 2012 für das<br />
am 31. Dezember 2012 abgeschlossene Geschäftsjahr der<br />
<strong>Daimler</strong> AG für die folgenden Aspekte:<br />
Die Anwendung auf Konzernebene der <strong>Daimler</strong> internen<br />
Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,<br />
Employee Commitment sowie von Informationen im<br />
Zusammenhang mit Integrität, publiziert im<br />
<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>;<br />
Das interne Berichterstattungssystem auf Konzernebene (ohne<br />
die entsprechenden Prozesse auf Standortebene), inklusive des<br />
Kontrollumfelds, zur Erhebung und Konsolidierung von<br />
Nachhaltigkeitsinformationen; und<br />
Die Daten zu den konsolidierten Konzernkennzahlen:<br />
Wasserverbrauch, Abfallmengen, Energieverbrauch und CO2-<br />
Emissionen im produktionsbezogenen Umweltschutz auf der<br />
Seite 76, CO2-Emissionen im Durchschnitt der europäischen<br />
Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte auf der Seite 68, Aussagen und<br />
Informationen zum Employee Commitment auf der Seite 62<br />
sowie zum Textabschnitt Integrität auf den Seiten 56 und 57 des<br />
<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>s <strong>2012.</strong><br />
KRITERIEN<br />
Die <strong>Daimler</strong>-internen Richtlinien zur Berichterstattung von<br />
Umweltkennzahlen im <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>, Informationen in<br />
Bezug auf den Employee Commitment und Integrität;<br />
Leitfaden zur <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung G3.1,<br />
veröffentlicht durch die Global Reporting Initiative (GRI) in<br />
2011; und<br />
Die Verfahren, mit welchen die Nachhaltigkeitsinformationen<br />
intern erhoben, verarbeitet, aggregiert und konsolidiert werden<br />
sowie die auf den Seiten 50 & 51 des <strong>Daimler</strong><br />
<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>s 2012 aufgeführten Prinzipien zur<br />
Berichterstattung.<br />
VERANTWORTLICHKEIT und METHODIK<br />
Die Genauigkeit und Vollständigkeit von Daten im Bereich der<br />
Nachhaltigkeit unterliegen inhärent vorhandenen Grenzen, welche<br />
aus der Art und Weise der Datenerhebung, -berechnung und -<br />
schätzung resultieren. Unser Assurance Bericht sollte deshalb im<br />
Zusammenhang mit den Richtlinien und Verfahren sowie den<br />
Definitionen der <strong>Daimler</strong> AG zur Berichterstattung der Nachhaltigkeitsleistung<br />
gelesen werden. Zukunftsbezogene Angaben stellen<br />
keinen Bestandteil des Untersuchungsgegenstands dar, deshalb<br />
liegen solche Aussagen ausserhalb unserer Prüfung und wir geben<br />
dazu auch kein Prüfurteil ab.<br />
Für den Untersuchungsgegenstand und die Kriterien ist das CSB<br />
der <strong>Daimler</strong> AG verantwortlich. Diese Verantwortung umfasst die<br />
Ausgestaltung, Implementierung und Aufrechterhaltung<br />
angemessener Massnahmen zur <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung.<br />
Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns<br />
durchgeführten Prüfungshandlungen eine Prüfungsaussage<br />
darüber zu machen, ob uns Sachverhalte bekannt geworden sind,<br />
die uns zur Annahme veranlassen, dass die <strong>Daimler</strong> AG in<br />
Zürich, 8. März 2013<br />
PricewaterhouseCoopers AG<br />
Dr. Marc Schmidli Stephan Hirschi<br />
wesentlichen Belangen die Kriterien zur Erstellung des<br />
Untersuchungsgegenstandes für das am 31. Dezember 2012<br />
abgeschlossene Geschäftsjahr nicht eingehalten hat. Die Auswahl<br />
der Prüfungshandlungen liegt im Ermessen der Prüfgesellschaft.<br />
Wir haben unsere begrenzte Prüfung in Übereinstimmung mit dem<br />
International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000<br />
vorgenommen.<br />
VORGEHENSWEISE<br />
Unsere begrenzte Prüfung beinhaltete folgende Arbeitsschritte:<br />
Evaluation der Anwendung der Konzernrichtlinien<br />
Prüferische Durchsicht der Anwendung der <strong>Daimler</strong> AG internen<br />
Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,<br />
Employee Commitment sowie Informationen im Zusammenhang<br />
mit Integrität;<br />
Prüfarbeiten auf Konzernebene<br />
Gespräche mit Konzernfunktionen im Bereich Umweltschutz,<br />
Unternehmensentwicklung, Human Resources, Kommunikation<br />
sowie Integrität & Recht. Die Auswahl der Funktionen erfolgte<br />
aufgrund qualitativer Kriterien im Zusammenhang mit den<br />
entsprechenden Untersuchungsgegenständen;<br />
Befragung der Personen, welche auf Konzernebene für die<br />
Erhebung und Verarbeitung der Daten und Informationen<br />
zuständig sind;<br />
Beurteilung Kennzahlen<br />
Stichprobenweise Überprüfung von Nachweisen für eine<br />
Auswahl von Kennzahlen und Informationen (Wasserverbrauch,<br />
Abfallmengen, Energieverbrauch und CO2-Emissionen im<br />
produktionsbezogenen Umweltschutz, CO2-Emissionen im<br />
Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz Pkw-Flotte,<br />
Employee Commitment, Integrität) zur<br />
<strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung 2012 bezüglich Vollständigkeit,<br />
Richtigkeit, Angemessenheit und Konsistenz;<br />
Prüferische Durchsicht der Dokumentation<br />
Prüferische Durchsicht der relevanten Dokumentation am<br />
Konzernsitz auf Stichprobenbasis, einschliesslich der<br />
Management- und Berichterstattungsstrukturen sowie der<br />
vorhandenen Dokumente zur Berichterstattung; und<br />
Beurteilung der Prozesse und Datenkonsolidierung<br />
Prüferische Durchsicht der Prozesse zur Erhebung und<br />
Verarbeitung der Daten und Informationen zur <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung<br />
hinsichtlich ihrer Zweckmässigkeit; und<br />
Beurteilung des Konsolidierungsverfahrens auf Konzernebene.<br />
SCHLUSSFOLGERUNGEN<br />
Mit Bezug zum genannten Untersuchungsgegenstand und<br />
basierend auf den durchgeführten Arbeiten sind wir nicht auf<br />
Sachverhalte gestossen, aus denen wir schliessen müssten, dass<br />
die <strong>Daimler</strong> internen Richtlinien zur Berichterstattung von<br />
Umweltkennzahlen, Employee Commitment sowie Integrität<br />
nicht richtig angewandt wurden;<br />
der GRI Leitfaden zur <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung G3.1<br />
nicht richtig angewandt wird;<br />
das interne Berichterstattungssystem zur Einholung und<br />
Konsolidierung von den bezeichneten Kennzahlen und<br />
Testaussagen nicht bestimmungsgemäss funktioniert und damit<br />
eine angemessene Grundlage für deren Veröffentlichung bildet;<br />
sowie<br />
die im Untersuchungsgegenstand erwähnten Kennzahlen und<br />
Textaussagen für das am 31. Dezember 2012 abgeschlossene<br />
Geschäftsjahr kein angemessenes Bild der Leistungen der<br />
<strong>Daimler</strong> AG gibt.
100 Impressum und Kontakt<br />
Impressum und Kontakt<br />
Herausgeber <strong>Daimler</strong> AG, Mercedesstraße 137,<br />
70327 Stuttgart, Deutschland<br />
Verantwortlich für den Herausgeber Thomas Fröhlich<br />
Mirjam Bendak<br />
Publications Manager Dr. Josef Ernst<br />
Redaktion und Gestaltung SLau Konzepte & Kommunikation (Redaktion Zahlen und Fakten)<br />
TEQPRESS - Redaktionsbüro für Technik (Redaktion)<br />
TEAMKOM Kommunikation&Design (Gestaltung)<br />
Nadine Schemmann (Illustration)<br />
EquityStory AG (interaktiver Onlinebericht)<br />
Fotos Bildarchiv <strong>Daimler</strong> AG<br />
Michael Möbius: S. 27, Richard Kienberger: S. 28/29/30<br />
Produktion Dr. Cantz'sche Druckerei Medien GmbH (Repro)<br />
Bechtle Druck + Service GmbH und Co. KG (Druck)<br />
Kontakt <strong>Daimler</strong> AG, HPC E402<br />
70546 Stuttgart<br />
Tel. +49 (0) 711 17-0 (Zentrale)<br />
Fax +49 (0) 711 17-790-95251<br />
E-Mail: sustainability@daimler.com<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Sabine Brändle (Einkauf)<br />
E-Mail: sabine.braendle@daimler.com<br />
Michael Kanizai (Personal)<br />
E-Mail: michael.kanizai@daimler.com<br />
Dr. Udo Hartmann (Umwelt)<br />
E-Mail: udo.hartmann@daimler.com<br />
Dr. Wolfram Heger (Gesellschaft)<br />
E-Mail: wolfram.heger@daimler.com<br />
Carolin Schwarz (Integrität)<br />
E-Mail: carolin.schwarz@daimler.com<br />
© 2013 <strong>Daimler</strong> AG Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung<br />
des Herausgebers und mit Bild- und Textverweis „<strong>Daimler</strong> AG“.<br />
ISSN 2194-5268<br />
Die Naturpapiersorten Circle silk premium white (Umschlag)<br />
und Circle Offset premium white (Inhalt) – auf denen der<br />
<strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> 2012 gedruckt wurden –<br />
tragen das Siegel der globalen Zertifizierungsorganisation<br />
Forest Stewardship Council (FSC) ® . Dieses Siegel dokumentiert<br />
nicht nur die Einhaltung von strengen Kriterien für eine<br />
verantwortungsvolle Waldbewirtschaftung (Vermeidung von<br />
unkontrollierter Abholzung, keine Verletzung von Menschenrechten,<br />
keine Umweltverschmutzung), sondern auch die Berücksichtigung<br />
eines Kriterienkatalogs bei der Weiterverarbeitung<br />
des Holzes inklusive eines nachvollziehbaren Produktkettennachweises<br />
(Chain of Custody).
Unsere Marken<br />
<strong>Daimler</strong> im Überblick. Die <strong>Daimler</strong> AG ist eines der erfolgreichsten Automobilunternehmen<br />
der Welt. Mit den Geschäftsfeldern Mercedes-Benz Cars, <strong>Daimler</strong> Trucks, Mercedes-Benz Vans,<br />
<strong>Daimler</strong> Buses und <strong>Daimler</strong> Financial Services gehört der Fahrzeughersteller zu den größten<br />
Anbietern von Premium-Pkw und ist der größte weltweit aufgestellte Nutzfahrzeug-Hersteller.<br />
<strong>Daimler</strong> Financial Services bietet Finanzierung, Leasing, Flottenmanagement, Versicherungen<br />
und innovative Mobilitätsdienstleistungen an.<br />
www.daimler.com
101 GRI-Index und UN Global Compact<br />
GRI-Index und UN Global Compact<br />
<strong>Daimler</strong> gehörte 2000 zu den Erstunterzeichnern des UN Global Compact. Wir bekennen uns zu<br />
den zehn universell anerkannten Prinzipien der internationalen Initiative. Zudem zählen wir zu den<br />
ersten Teilnehmern der LEAD-Gruppe des UN Global Compact, die sich im Januar 2011 gegründet hat.<br />
In den letzten Jahren haben wir unser Engagement auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiterentwickelt<br />
und dabei auch unsere Berichterstattung transparenter und verständlicher gestaltet.<br />
Der gedruckte wie der interaktive <strong>Daimler</strong> <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong> 2012 orientieren sich<br />
an den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). Sie wurden 1997 unter Beteiligung der UN<br />
ins Leben gerufen, um einen weltweit anerkannten Leitfaden für die Berichterstattung von<br />
Organisationen und Unternehmen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Ökonomie zu schaffen.<br />
Die 2011 überarbeiteten Richtlinien (G3.1) bilden das Grundgerüst für die <strong>Nachhaltigkeitsbericht</strong>erstattung<br />
von <strong>Daimler</strong>.<br />
Die ausführliche Version des GRI-Index finden Sie im interaktiven Onlinebericht. Um dort<br />
direkt zum GRI-Index zu gelangen, geben Sie bitte einfach in der Suchmaske die Nummer 006 ein:<br />
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Prinzip 1<br />
Unterstützung der Menschenrechte<br />
Prinzip 2<br />
Ausschluss von Menschenrechtsverletzungen<br />
Prinzip 3<br />
Wahrung der Vereinigungsfreiheit<br />
Prinzip 4<br />
Abschaffung aller Formen von<br />
Zwangsarbeit<br />
Prinzip 5<br />
Abschaffung der Kinderarbeit<br />
Prinzip 6<br />
Vermeidung von Diskriminierung<br />
Prinzip 7<br />
Vorsorgender Umweltschutz<br />
Prinzip 8<br />
Initiativen für größeres<br />
Verantwortungsbewusstsein<br />
für die Umwelt<br />
Prinzip 9<br />
Entwicklung und Verbreitung<br />
umweltfreundlicher<br />
Technologien<br />
Prinzip 10<br />
Maßnahmen gegen Korruption<br />
Der Achtung und Wahrung der Menschenrechte in unserem Unternehmen und seinem Umfeld<br />
messen wir höchste Bedeutung zu. Für uns als Automobilhersteller stehen die Arbeitnehmerrechte,<br />
gerechte Arbeitsbedingungen sowie die Absage an jede Form der Diskriminierung und<br />
an Zwangs- und Kinderarbeit im Vordergrund. Die Verantwortlichkeit für Menschenrechtsfragen<br />
haben wir in unserem Konzernvorstand im Ressort Integrität und Recht verankert und legen auch<br />
in unserer Governance-Struktur für Nachhaltigkeit ein besonderes Gewicht auf dieses Thema.<br />
Um in Einstellungsprozessen eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung auszuschließen,<br />
orientiert sich die fixe Grundvergütung an der Funktion und Ebene. Dem gleichen<br />
Ziel dienen bei der regelmäßigen Einkommensüberprüfung Dokumentationspflicht, Mehraugenprinzip<br />
und ein zentrales HR-System, das für Transparenz sorgt. Unsere internen Einkommensüberprüfungen<br />
haben gezeigt, dass die individuelle Vergütungshöhe bei vergleichbaren Tätigkeiten<br />
durch Faktoren wie individuelle Performance sowie Erfahrung in der Funktion bestimmt<br />
wird, nicht aber durch das Geschlecht.<br />
Eine besondere Bedeutung kommt dem Vorsorgeprinzip in Bezug auf die Steuerung der lokalen<br />
Auswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit zu. Das gilt zum Bespiel für den Umweltschutz<br />
in der Produktion: In unserem Umweltmanagementsystem haben wir Strukturen und Prozesse<br />
definiert, die für unsere Produktionsstätten rund um die Welt ein transparentes Reporting<br />
und klare Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen sicherstellen. Über 98 Prozent unserer Belegschaft<br />
arbeitet an Standorten mit einem nach ISO14001 auditierten und zertifizierten Umweltmanagementsystem.<br />
Zudem führen wir regelmäßig Umweltrisikoanalysen (Environmental<br />
Due Dilligence) an unseren Standorten durch.<br />
Seit dem Jahr 1992 erhebt <strong>Daimler</strong> systematisch die wichtigsten Umweltdaten aus den deutschen<br />
Werken. 1997 und 1998 wurde die Erfassung schrittweise auf die ausländischen Werke<br />
ausgedehnt. Seit dem Jahr 2002 wird zur Erfassung und Analyse der Daten eine Datenbank<br />
genutzt. Den Daten dieses Berichts liegt die Konzernstruktur des Berichtsjahres 2012 zugrunde,<br />
einbezogen sind alle relevanten Produktionsstätten sowie die deutschen Vertriebsniederlassungen.<br />
Um die Konsistenz der Zeitreihen so weit wie möglich zu gewährleisten, wurden für den<br />
dargestellten Gesamtzeitraum die heute nicht mehr mehrheitlich zum Konzern gehörenden<br />
Unternehmensteile herausgerechnet. Insofern können die Zeitreihen von früher veröffentlichten<br />
Daten abweichen. Neue Unternehmensteile wurden ab dem Zeitpunkt ihrer Zugehörigkeit zu<br />
<strong>Daimler</strong> berücksichtigt. Die Umweltdaten für 2012 beziehen sich auf insgesamt 69 Standorte<br />
und Standortteile.<br />
Die Anforderungen an die Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte der<br />
Fahrzeugentwicklung und werden in den betreffenden Gremien diskutiert und entsprechend<br />
umgesetzt. Die Fahrzeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungsprozess (Quality<br />
Gates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und -anforderungen für den gesamten Produktentwicklungsprozess.<br />
Unser Compliance-Management-System soll regelkonformes Verhalten seitens des Unternehmens<br />
und seiner Mitarbeiter dauerhaft sicherstellen. Die Einhaltung der Antikorruptionsvorschriften<br />
sowie die Wahrung und Förderung eines fairen Wettbewerbs haben dabei höchste<br />
Priorität für unser Unternehmen und sind Richtschnur für unsere Mitarbeiter und Führungskräfte.<br />
Um diesem Anspruch Nachdruck zu verleihen, werden Compliance und Integrität bei der jährlichen<br />
Zielvereinbarung und -erreichung unserer Führungskräfte berücksichtigt. Dabei wird<br />
insbesondere auf regelkonformes und ethisch einwandfreies Handeln geachtet. Um Risiken<br />
in den Geschäftsfeldern und Märkten effektiv zu begegnen, haben wir die Struktur unserer<br />
Compliance-Organisation nach Geschäftsfeldern ausgerichtet. Jedes Geschäftsfeld wird durch<br />
einen Compliance-Beauftragten unterstützt. 2012 wurde ergänzend hierzu ein Regional Compliance<br />
Office in China gegründet, mit dem wir der besonderen Bedeutung des chinesischen<br />
Marktes Rechnung tragen. Darüber hinaus sind weltweit Local Compliance Manager tätig, die<br />
zu Compliance beraten und auf die Einhaltung unserer Compliance-Standards achten.<br />
GRI-Index und UN Global Compact<br />
Prinzip 1<br />
S. 58, 65, 89<br />
Prinzip 2<br />
S. 58, 79–80, 89<br />
Prinzip 3<br />
S. 33, 58, 60, 89<br />
Prinzip 4<br />
S. 58, 89<br />
Prinzip 5<br />
S. 58, 89<br />
Prinzip 6<br />
S. 60–61, 63,<br />
89, 90<br />
Prinzip 7<br />
S. 19–25, 45–46,<br />
92–93, 95<br />
Prinzip 8<br />
S. 19–25, 47–49,<br />
66–72, 74–78, 94<br />
Prinzip 9<br />
S. 29, 39–41,<br />
42–44<br />
Prinzip 10<br />
S. 37–38, 54–58,<br />
87–88<br />
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http://nachhaltigkeit.daimler.com<br />
Unser interaktiver Onlinebericht<br />
<strong>Daimler</strong> AG, Stuttgart, Deutschland
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