Fakten zur Nachhaltigkeit 2007 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.

DaimlerChrysler – FAKTEN zur Nachhaltigkeit 2007 Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft 7
2.0 Arbeits- und Managementbeziehungen
2.1 Gewerkschaftliche Organisation der Arbeitnehmer
DaimlerChrysler arbeitet eng mit internen und externen Arbeitnehmervertretern
in Betriebsräten und Gewerkschaften zusammen – auch
über Ländergrenzen hinweg. Wesentliche Gremien hierfür sind die
2002 auf freiwilliger Basis gebildete Weltarbeitnehmervertretung
sowie der Europäische Betriebsrat, der seit 1996 existiert. In Deutschland
sind gemäß der gesetzlichen Mitbestimmung zehn Aufsichtsräte
der DaimlerChrysler AG Arbeitnehmervertreter.
2.2 Leistung und Vergütung
DaimlerChrysler vergütet gute Arbeit grundsätzlich mit einer leistungs-
und erfolgsorientierten Bezahlung. Dabei ist die Grundvergütung stets
so bemessen, dass sie auch im Marktvergleich eine angemessene Entlohnung
als Gegenleistung für die erbrachte Arbeit darstellt. Bei überdurchschnittlicher
Leistung – ob individuell oder im Team – kann die
Vergütung zudem durch weitere variable Bestandteile erhöht werden.
Gleiches gilt bei guter Performance des Unternehmens. Die Variabilität
der Vergütung wächst mit steigender Verantwortung.
Für internationale Mitarbeitereinsätze sowie für die Altersversorgung
gelten konzernweit verbindliche Rahmenregelungen. Für die Managementvergütung
gilt ein weltweit einheitliches Modell. Die Zuteilung
einer variablen Vergütung sowie von Performance Phantom Shares
kann, beispielsweise bei Verstößen gegen die Verhaltensrichtlinie,
verweigert werden. Weltweit erhalten alle Mitarbeiter im Tarifbereich
einen hundertprozentigen Ausgleich für angeordnete und geleistete
Mehrarbeit. Die Höhe der Barvergütung variiert je nach Land oder
Region. Auf diese Weise kann DaimlerChrysler seine Wettbewerbsfähigkeit
und Attraktivität in jedem Markt sicherstellen und zugleich
den wirtschaftlichen Möglichkeiten des jeweiligen Landes und der
jeweiligen Gesellschaft entsprechen. 2006 wandte DaimlerChrysler
für Löhne und Gehälter insgesamt 18,6 Mrd. Euro auf. Davon entfielen
auf Europa 10,6 Mrd. Euro, auf die NAFTA-Staaten 6,8 Mrd. Euro und
die übrigen Länder 1,2 Mrd. Euro.
2.3 Führungskräfteentwicklung
Bei DaimlerChrysler wird die Bewertung, Entwicklung und Förderung
von Führungskräften in einem über alle Ebenen durchgängigen
und weltweit etablierten Prozess, dem „Leadership, Evaluation And
Development“-Prozess – kurz LEAD – umgesetzt. LEAD war das erste
Personalentwicklungsinstrument, bei dem die neuen DaimlerChrysler-
Werte als Bewertungskomponenten verankert wurden. Sie dienen
unseren Führungskräften als Orientierung und Maßstab bei der Führungskräftebewertung
und -entwicklung.
2. Berufliche Aus- und Weiterbildung
Ausbildung und Qualifizierung haben strategische Bedeutung für einen
nachhaltigen Unternehmenserfolg. DaimlerChrysler fördert daher weltweit
unter seinen Beschäftigten das lebenslange Lernen.
Die Investitionen in Ausbildung und Qualifizierung betrugen 2006 in
Deutschland 212 Mio. Euro (2005: 244 Mio. Euro). Ende 2006 waren
9.352 Auszubildende bei DaimlerChrysler weltweit beschäftigt, mehr
als 80 Prozent davon in Deutschland. 2006 wurde die Zahl der angebotenen
Ausbildungsplätze an den Produktionsstandorten und in der
Zentrale der DaimlerChrysler AG Deutschland um rund 5 Prozent
erhöht. Diese Regelung wird für das Jahr 2007 fortgeführt, sodass die
Anzahl der Ausbildungsplätze auf konstant hohem Niveau gehalten
wird. Damit bekennt sich DaimlerChrysler zu seiner gesellschaftspolitischen
Verantwortung und bildet unter Berücksichtigung der starken
Nachfrage nach Ausbildungsplätzen in Deutschland über Bedarf aus;
siehe zur Ausbildung bei DaimlerChrysler auch MAGAZIN S. 78 ff.
In der „DaimlerChrysler Corporate University“ (DCCU) wurden in 2006
die Leadership-Qualifizierung für alle Führungsebenen sowie bisher
verschiedene unternehmensweite funktionale Trainings integriert. Die
DCCU ist damit konzernweit zuständig für
– Qualifizierungsprogramme zu Führung und Management,
– Fachqualifizierungen in den Konzernfunktionen Finanzen,
Human Resources, weltweiter Einkauf und Compliance sowie
– die fachübergreifende Qualifizierung und Methodenwissen in
Deutschland.
Für die Managementprogramme wurden in 2006 rund 7,3 Mio. Euro
(2005: 8 Mio. Euro) investiert.