Flexible Arbeitszeiten im Einzelhandel

FORSCHUNGSBERICHT
Flexible Arbeitszeiten im Einzelhandel
Berufsgenossenschaft
für den Einzelhandel

Forschungsbericht
FB 2
Gert Zülch, Patricia Stock, Sascha Stowasser
Flexible Arbeitszeiten
im Einzelhandel
Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation (ifab)
Universität Karlsruhe (TH), 76128 Karlsruhe
erarbeitet unter Mitwirkung der BGE

Inhaltsverzeichnis
Vorwort ....................................................................................................................2
1. Erfolgsfaktor Arbeitszeit ..............................................................................4
2. Rechtliche Rahmenbedingungen ................................................................6
3. Gängige Arbeitszeitmodelle ........................................................................9
4. Praktizierte Arbeitszeitmodelle im Einzelhandel ..................................11
5. Belastungen und Beanspruchungen des Personals im Einzelhandel ..16
5.1 Allgemeine Ergebnisse ...................................................................................... 17
5.2 Anforderungen und Belastungen .................................................................. 17
5.3 Ressourcen .............................................................................................................. 19
5.4 Gesundheitszustand ............................................................................................ 20
5.5 Einfluss des Arbeitszeitmodells auf die Beschäftigten .................... 21
6. Empfehlungen zur Arbeitszeitgestaltung .............................................. 22
6.1 Vorgehensweise bei der Entwicklung und Einführung von
Arbeitszeitmodellen ............................................................................................ 22
6.2 Entwicklung betriebsspezifischer Arbeitszeitmodelle........................ 25
6.3 Empfehlungen zur Arbeitszeitgestaltung.................................................. 26
6.4 Allgemeine Empfehlungen zur Arbeitsgestaltung ................................ 29
7. Planung flexibler Einsatzzeiten mit dem FAZEM-Tool ........................ 30
7.1 Generierung eines Personaleinsatzplans ................................................ 30
7.2 Anwendungsbeispiel ............................................................................................ 31
7.3 Informationen zum FAZEM-Tool .................................................................... 43
7.4 Weitere Software zur Planung der Einsatzzeiten ................................ 43
8. Literatur ........................................................................................................ 45
8.1 Quellen........................................................................................................................ 45
8.2 Gesetze ...................................................................................................................... 49
1

Vorwort
2
n den vergangenen Jahren wurde der Einzelhandel in
IDeutschland durch eine ganze Reihe von Veränderungen
beeinflusst, die Auswirkungen auf die
Arbeitsbedingungen der Beschäftigten mit sich brachten.
Durch Preiskampf, Flächenexpansion und Unternehmenskonzentration
bei gleichzeitiger Schließung von
Einzelhandelsbetrieben verschärften sich die Wettbewerbsbedingungen
der Betriebe untereinander. Hinsichtlich
der Kundenbeziehungen wurde zunehmend
erkannt, dass die Erfüllung der Kundenwünsche zur
richtigen Zeit, am richtigen Ort und in der gewünschten
Qualität einen maßgeblichen Erfolgsfaktor darstellt. In
Bezug auf die rechtlichen Rahmenbedingungen fand mit
den Modifikationen des Gesetzes über den Ladenschluss
(LadSchlG 1996 und 2003) eine Deregulierung
von staatlicher Seite statt, die den Einzelhandelsbetrieben
eine größere Flexibilität in ihren
Öffnungszeiten erlaubte. Diese Veränderungen wirkten
sich in verschiedener Hinsicht auf die Beschäftigten im
Einzelhandel aus.
Die vorliegende Broschüre greift diese Problematik auf.
Der erste Abschnitt skizziert Motivation und Einflussfaktoren
für die Arbeitszeitgestaltung sowie Möglichkeiten
und Grenzen der Gestaltung von Arbeitszeitmodellen.
Im zweiten Abschnitt wird ein Überblick über
die praktizierten Arbeitszeitmodelle im Einzelhandel
sowie über die Belastungssituation der Beschäftigten
gegeben. Im letzten Abschnitt werden schließlich
Lösungsansätze für die Praxis vorgestellt.
Die Ausführungen beziehen sich auf die Ergebnisse des
vom Bundesministerium für Bildung und Forschung
(BMBF) geförderten Forschungsprojekts „Auswirkungen
flexibler Arbeitszeitmodelle auf den Personaleinsatz und
die Belastung des Personals - FAZEM“ (Förderkennzeichen
01HR9954). Das FAZEM-Projekt wurde vom
April 2000 bis zum September 2003 am Institut für
Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation (ifab) der
Universität Karlsruhe (TH) 1 durchgeführt. Das Projekt
setzte sich zum Ziel, die subjektive und objektive Belastungssituation
des Personals im Einzelhandel zu
ermitteln und zu analysieren, welche sich aufgrund der
durch die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle
ergeben haben. Zur Ermittlung der Belastungssituation
wurde ein dualer Forschungsansatz gewählt, welcher die
klassische Arbeitsanalyse mit der neuartigen Methode

der rechnerunterstützten Simulation verband. Weitere
Details sind im Ergebnisbericht zu finden:
STOCK, Patricia; BOGUS, Thomas; STOWASSER,
Sascha:
Auswirkungen flexibler Arbeitszeitmodelle auf den
Personaleinsatz und die Belastungen des Personals.
Aachen: Shaker Verlag, 2004.
(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für
Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der
Universität Karlsruhe, Band 33) 1
1 Über das ifab… (siehe Seite 51)
3

1. Erfolgsfaktor
Arbeitszeit
4
er Einzelhandel hatte 2003 etwa 2,5 Millionen Be-
Dschäftigte - davon über 70 % Frauen (WARICH 2004,
S. 7). Dabei ist ein kontinuierlich schrumpfender Anteil von
Vollzeitbeschäftigten zu beobachten, während der Anteil
der teilzeitig und geringfügig Beschäftigten sogar steigt.
Allein 2003 hatte sich die Anzahl der geringfügig Beschäftigten
um ein Drittel auf 835 Tsd. erhöht, womit jeder
dritte Beschäftigte des deutschen Einzelhandels geringfügig
beschäftigt ist (WARICH 20043, S. 4).
Die aktuellen Bedingungen im Einzelhandel lassen sich
durch zwei Entwicklungstendenzen recht gut beschreiben:
Zum einen sind dies die internationale Marktöffnung,
aggressive Preiskämpfe, Flächenexpansion und eine verschärfte
Konzentration bei gleichzeitigem Ladensterben.
Auf der anderen Seite stehen massiver Personalabbau,
steigende Arbeitsbelastungen, eine Verschlechterung der
Personalstrukturen sowie ein zunehmender Leistungsdruck
für die Arbeitnehmer (nach GLAUBITZ 1996, S. 26;
WARICH 2004, S. 4 f.).
Die Modifikationen des Gesetzes über den Ladenschluss
(LadSchlG) in den Jahren 1996 und 2003 führten zu einer
staatlichen Deregulierung und zu einer höheren Flexibilität
für die Unternehmen im Einzelhandel. Hieraus ergeben
sich die nachfolgenden Anforderungen an die Unternehmen
des Einzelhandels (STOCK, BOGUS, STO-
WASSER 2004, S. 28 ff.):
● Die Öffnungszeiten und die persönlichen Arbeitszeiten
der Beschäftigten laufen immer weiter auseinander. Die
Mindestbesetzung kann so nicht mehr allein durch eine
einzelne Person gewährleistet werden, sondern
erfordert einen größeren Personalbestand.
● Der Arbeitsanfall, welcher durch die Ankunft von Kunden
bestimmt wird und daher nicht genau vorhersehbar
ist, führt zu einer großen Planungsunsicherheit.
Diese kann nicht immer allein durch teilzeitig oder
geringfügig Beschäftigte aufgefangen werden.
● Die Kunden müssen unmittelbar bedient werden,
Spitzen in der Kundennachfrage können nicht durch
andere Ausgleichsfaktoren aufgefangen werden. Treten
dabei zu lange Wartezeiten auf, so besteht die Gefahr,
den Kunden nicht nur für diesen Kauf, sondern
langfristig zu verlieren.
● Das Personal in direktem Kundenkontakt gilt als

wichtiger Erfolgsfaktor von Dienstleistungsbetrieben,
da z.B. die vom Kunden wahrgenommene Servicequalität
eines Unternehmens in der Regel durch die
Kompetenz und das Auftreten der Beschäftigten
definiert wird.
Vor diesem Hintergrund wurden im Einzelhandel vielfach
neue Arbeitszeitmodelle mit dem Ziel eingeführt, den Personalbestand
(ohne Zusatzkosten wie z.B. Überstundenzuschläge)
flexibel an den vom Kundenaufkommen vorgegebenen
Personalbedarf anpassen zu können (vgl.
REUTER 2000, S. 43). Als wesentliche Vorteile flexibler Arbeitszeiten
können aus betrieblicher Sicht genannt
werden (STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 7):
● kundengerechte Betriebs- und Ansprechzeiten (Entkopplung
von Betriebs- und Arbeitszeit),
● flexible Anpassung der Arbeitszeit an die Auftragslage
zur Senkung von Wartezeiten und Vermeidung erhöhter
Personalkosten,
● Leistungssteigerung der Mitarbeiter,
● Erhöhung der Servicequalität,
● effiziente Auslastung von Investitionen mit hoher
Kapitalbindung,
● Verringerung der Mitarbeiterfehlzeiten sowie
● Erschließung eines breiteren Feldes qualifizierter Arbeitnehmer
durch die bessere Vereinbarkeit von betrieblicher
und außerbetrieblicher Lebenswelt.
Mit Hilfe flexibler Arbeitszeitmodelle können auch die
Wünsche der Mitarbeiter nach interessengerechter
Arbeitszeit berücksichtigt werden, wie z.B. (STOCK,
BOGUS, STOWASSER 2004, S. 7):
● Berücksichtigung individueller Arbeitszeitpräferenzen
zur besseren Einbettung der Arbeitswelt in die soziale
Lebenswelt,
● Reduzierung der Belastungen durch die Arbeit,
● Berücksichtigung gesundheitlicher Aspekte sowie
● Erhöhung der Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter.
Zusammenfassen lässt sich, dass die Einführung und
Praktizierung flexibler Arbeitszeitmodelle, welche sowohl
betriebliche als auch mitarbeiterorientierte Anforderungen
erfüllen, einen Erfolgsfaktor für Dienstleistungsbetriebe
darstellt (STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 8).
5

2. Rechtliche
6
ie Abbildung 1 zeigt, besteht das arbeitsrechtliche
WRegelungssystem aus vier Ebenen, in welchem die
jeweils höhere Ebene die Mindeststandards für die
nächsttiefere setzt. Wird ein Sachverhalt auf verschiedenen
Ebenen geregelt bzw. besteht die Möglichkeit
hierzu, gilt in der Regel das sog. „Günstigkeitsprinzip“,
d.h. die für den Arbeitnehmer günstigere Regelung ist
maßgeblich. Ausnahmen bilden Öffnungsklauseln in der
höherwertigen Regelung nach unten, welche explizit
eine Regelung auf tieferer Ebene erlauben.
● Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) definiert in § 2 Abs. 1
die Arbeitszeit als „die Zeit vom Beginn bis zum Ende
der Arbeit ohne die Ruhepausen, wobei die Arbeitszeiten
bei mehreren Arbeitgebern zusammenzurechnen
sind“. Nach § 3 ArbZG darf „die werktägliche
Arbeitszeit der Arbeitnehmer acht Stunden nicht
überschreiten. Sie kann auf bis zu zehn Stunden nur
verlängert werden, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten
oder innerhalb von 24 Wochen im
Durchschnitt acht Stunden werktäglich nicht überschritten
werden.“ Bei einer Arbeitszeit von mehr als
sechs Stunden schreibt § 4 ArbZG ferner Ruhepausen
zum Schutze der Arbeitnehmer vor, welche in
der Regel 30 Minuten beträgt, bei einer Arbeitszeit
von mehr als neun Stunden jedoch 45 Minuten
betragen muss. Schließlich müssen die Arbeitnehmer
nach § 5 ArbZG „nach Beendigung der täglichen Arbeitszeit
eine ununterbrochene Ruhezeit von
mindestens elf Stunden haben.“ Das Arbeitszeitgesetz
definiert ferner weitere Regelungen hinsichtlich
der Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit (§ 6
ArbZG) sowie der Sonn- und Feiertagsarbeit (§ 10
ArbZG).
Durch weitere Gesetze werden zusätzliche rechtliche
Rahmenbedingungen für die Arbeitszeitgestaltung
gegeben. Als wesentliche Gesetze seien hier genannt
das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), das Teilzeitund
Befristungsgesetz (TzBfG), das Kündigungsschutzgesetz
(KSchG), das Jugendarbeitsschutzgesetz
(JArbSchG), das Mutterschutzgesetz (MuSchG),
das sog. Flexi-Gesetz (§§ 7 bis 7d, 23b SGB IV), das
Altersteilzeitgesetz (ATzG) und das Ladenschlussgesetz
(LadSchlG).
Die genannten Gesetze gelten für jedes Arbeitsverhältnis,
solange der Tarifvertrag, die Betriebsvereinbarung
oder der Arbeitsvertrag nicht günstiger für

den Arbeitnehmer ist. Ein Verzicht auf entstandene
gesetzliche Rechte durch den Arbeitnehmer ist in der
Regel nicht möglich.
Abb. 1: Arbeitsrechtliches Regelungssystem
(Quelle: RIEBLE 2002, S. 7)
● Tarifverträge regeln traditionell alle Fragen, die mit
der Entlohnung (Eingruppierung, Gehalt, Sonderzahlungen,
Entgeltfortzahlung), der Arbeitszeit
(Wochenarbeitszeit, Urlaub) und der Kündigung
(Probezeit, Kündigungsfristen) sowie der Schaffung
und Sicherung von Arbeitsplätzen (Altersteilzeit,
Beschäftigungssicherungstarifverträge) zusammenhängen
(vgl. § 1 des Tarifvertragsgesetzes (TVG)).
Tarifvertragsparteien sind nach § 2 TVG Gewerkschaften,
einzelne Arbeitgeber sowie Arbeitgebervereinigungen,
ferner können Zusammenschlüsse
von Gewerkschaften und von Arbeitgebervereinigungen
als sog. Spitzenorganisationen im Namen
der ihnen angeschlossenen Verbände Tarifverträge
abschließen, wenn sie eine entsprechende Vollmacht
haben. Tarifgebunden sind alle Mitglieder der
beteiligten Tarifvertragsparteien, insbesondere gilt
der Tarifvertrag für alle Betriebe, deren Arbeitgeber
tarifgebunden ist (§ 3 TVG). Abweichende Abma-
7

8
chungen sind nach §4 Abs. 3 TVG nur zulässig, soweit
sie durch eine Öffnungsklausel im Tarifvertrag
gestattet sind oder sie eine Änderung der
Regelungen zugunsten des Arbeitnehmers enthalten.
Ein Verzicht einzelner Mitglieder auf entstandene
tarifliche Rechte ist nur in einem von allen
Tarifvertragsparteien gebilligten Vergleich zulässig.
Die Tarifverträge des Einzelhandels werden auf Landesebene
abgeschlossen. Außerdem gibt es einige
Unternehmenstarifverträge mit großen Einzelhandelsunternehmen.
Eine Übersicht über aktuelle
Tarifverträge für den Einzelhandel ist bei ver.di (2004)
zu finden.
● In allen Fragen, die nicht bereits gesetzlich oder
abschließend tarifvertraglich geregelt sind, vertritt der
Betriebsrat die Interessen der Belegschaft, wobei er
insbesondere die Einhaltung von Gesetzen und Tarifverträgen
im Betrieb zu überwachen hat. Nach § 77
Abs. 1 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) ist
die Betriebsvereinbarung eine Vereinbarung zwischen
Betriebsrat und Arbeitgeber, welche in der Regel vom
Arbeitgeber durchzuführen ist. Der Betriebsrat darf
nicht durch einseitige Handlungen in die Leitung des
Betriebes eingreifen. Arbeitsentgelte und sonstige
Arbeitsbedingungen, die durch Tarifvertrag geregelt
sind oder üblicherweise geregelt werden, können nicht
Gegenstand einer Betriebsvereinbarung sein, es sei
denn, ein Tarifvertrag lässt den Abschluss ergänzender
Betriebsvereinbarungen ausdrücklich zu (§ 77 Abs. 3
BetrVG). Die Betriebsvereinbarungen gelten unmittelbar
und zwingend. Werden Arbeitnehmern durch
die Betriebsvereinbarung Rechte eingeräumt, so ist ein
Verzicht auf sie nur mit Zustimmung des Betriebsrats
zulässig (§ 77 Abs. 4 BetrVG).
Typische Themen für Betriebsvereinbarungen sind
betriebliche Altersversorgung, zusätzliche Kranken-,
Unfall-, Renten- und Rechtsschutzversicherung, Betriebsurlaub,
Arbeitsordnung (z.B. Sonderurlaubstage,
Krankheitsregelungen), Kurzarbeit und Überstunden
oder Lage der täglichen Arbeitszeit, Gleitzeit,
Regeln für Arbeitszeitkonten.
● Der Arbeitsvertrag ist eine Unterart des in §§ 611 ff.
BGB geregelten Dienstvertrages und begründet ein
privatrechtliches Schuldverhältnis über die entgeltliche
Erbringung einer Dienstleistung. Im Unter-

schied zum freien Dienstverhältnis ist das durch den
Arbeitsvertrag begründete Arbeitsverhältnis von der
persönlichen Abhängigkeit des Arbeitnehmers vom
Arbeitgeber gekennzeichnet, d.h. er kann in der
Regel Aspekte von Arbeitsorganisation, Arbeitsinhalten
oder Arbeitszeit nicht selbst bestimmen.
er Begriff „Lohnzeit“ (z.B. HUFFELMANN 1964, S.
D46) oder „nominelle Arbeitszeit“ (vgl. HÜPEN 1994,
S. 5) wird in der Literatur als diejenige Zeit bezeichnet,
die der einzelne Arbeitnehmer dem Arbeitgeber vertraglich
zur Verfügung stellt und die auch vergütet wird
(HOFF 1983, S. 9). Unter der „effektiven Arbeitszeit“
eines Arbeitnehmers wiederum versteht man die Anzahl
Stunden, die ein Arbeitnehmer tatsächlich innerhalb
eines Kalenderjahres geleistet hat (HÜPEN 1994, S. 9).
Dies bedeutet, dass von der nominellen Arbeitszeit
Urlaubszeiten, Feiertage, (bezahlte) Erholungspausen
sowie Fehlzeiten aufgrund von Krankheit, Kur oder
Unfall abgezogen werden (vgl. BÜHNER 1994, S. 342).
Als „Arbeitszeitmodell“ wird die Festlegung von definierten
Gestaltungselementen (siehe Tab. 1) verstanden
(vgl. REFA 1997, S. 45), wobei in einem Betrieb verschiedene
Arbeitszeitmodelle gleichzeitig praktiziert
werden können. Unter dem Begriff des „Arbeitszeitsystems“
wird die Gesamtheit der in einem Betrieb
praktizierten Arbeitszeitmodelle bezeichnet (STOCK,
BOGUS, STOWASSER 2004, S. 15).
Nachfolgend werden die gängigsten Arbeitszeitmodelle
kurz skizziert, in Kapitel 4 werden dann Ergebnisse zu
einer Untersuchung zu den praktizierten Arbeitszeitmodellen
im Einzelhandel vorgestellt:
● Bei der Schichtarbeit wird die Betriebszeit des Unternehmens
in mehrere Zeitabschnitte unterteilt, denen
jeweils eine Gruppe von Schichtarbeitern zugeteilt
wird. Lage der Schicht sowie der Freizeit wird durch
ein Rotieren des Schichtsystems verändert, so dass
alle Beschäftigten in regelmäßigen Zyklen alle
Schichten durchlaufen müssen. Die Gestaltung der
Schichtarbeit ist relativ gut untersucht, z.B. können
Leitfäden zur Einführung und Gestaltung von Nachtund
Schichtarbeit (BEERMANN 1997 sowie
GRZECH-SUKALO u.a. 2003) bei der Bundesanstalt
^
3. Gängige
Arbeitszeitmodelle
9

10
Inhaltliche Gestaltungselemente Formale Gestaltungselemente
• Dauer (Chronometrie) • Bezugszeitraum
• Lage (Chronologie) • Situationsanpassungsgrad
• Individualisierungsgrad
• organisatorischer Differenzierungsgrad
• Intensitätsgrad
• Partizipationsgrad
• Autonomiegrad
Tab. 1: Bestandsaufnahme der Arbeitsformen in den befragten Einzelhandelsbetrieben
(vgl. BOGUS 2002, S. 55 ff.)
für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin kostenlos
bezogen werden.
● Die Blockarbeit ist eine Abwandlung der Schichtarbeit,
bei der durch Massierung der Arbeitszeit
längere Freizeitperioden erzeugt werden.
● Bei der klassischen Gleitzeit wird eine Kernarbeitszeit
festgelegt, in welcher die Beschäftigten anwesend
sein müssen. Über die Kernarbeitzeit hinaus wird der
Zeitraum definiert, in welchem die Beschäftigten ihre
tägliche Arbeitszeit bezüglich der Lage (also
Anfangs- und Endzeit) variieren können.
● Bei der Jahresarbeitszeit handelt es sich um eine
Flexibilisierung der Gleitzeit, durch welche nicht nur
Lage, sondern auch Volumen der täglichen Arbeitszeit
vom Beschäftigten variiert werden können. Fehlund
Überstunden werden dem Arbeitszeitkonto
gutgeschrieben. In der Regel werden Ober- und
Untergrenzen für das Arbeitszeitkonto vereinbart,
welche nicht überschritten werden dürfen, zudem
muss das Arbeitszeitkonto meist innerhalb eines
gewissen Zeitraums (z.B. einem Jahr) ausgeglichen
sein (d.h. den Stand „0“ annehmen), um
permanenten Über- oder Fehlstunden vorzubeugen.
Weitergehend wird bei einem Ampelkonto der
zulässige Bereich der möglichen Fehl- bzw.
Überstunden in drei Phasen unterteilt: In der grünen
Phase (z.B. von -35 bis +35 Stunden) verwaltet der
Mitarbeiter seine Arbeitszeitkonto eigenständig. In
der gelben Phase (z.B. von -70 bis -35 sowie +35 bis

+70 Stunden) darf eine weitere Guthaben- bzw.
Schuldenbildung nur mit Zustimmung des Vorgesetzten
erfolgen, zudem ist der Ausgleich des Kontos
anzustreben. In der roten Phase schließlich (z.B. ab -
70 sowie +70 Stunden) muss vom Mitarbeiter in
Zusammenarbeit mit seinem Vorgesetzten ein Plan
zum Abbau der Überstunden oder des Stundendefizits
ausgearbeitet und realisiert werden.
● Bei der flexible Arbeitszeit können sowohl die
inhaltlichen Gestaltungselemente Dauer und Lage
sowie die formalen Gestaltungselemente variiert
werden. Eine Regelmäßigkeit in Dauer und Lage der
Arbeitzeit tritt in der Regel nicht auf. Eine eindeutige
Begriffsabgrenzung der flexiblen Arbeitszeit fehlt
jedoch (LENZING, JANßEN, DEINERT u.a. 2002, S.
83), sodass einige Autoren auch die Gleitzeit oder
Schichtmodelle als flexible Arbeitszeit einstufen.
m ersten Arbeitsschritt des FAZEM-Projekts wurde
Ieine umfragebasierte Bestandsaufnahme der in der
Praxis bewährten Arbeitszeitmodelle in den beiden Einzelhandelsbranchen
Bekleidung und Warenhaus
vorgenommen. Um einen ausreichenden Rücklauf der
Fragebögen zu erzielen, wurde die Umfrage durch den
Hauptverband des Deutschen Einzelhandels (HDE), die
Gewerkschaft Handel, Banken und Versicherungen
(HBV; ging 2001 in der Dienstleistungsgewerkschaft
ver.di auf) sowie die Berufsgenossenschaft für den
Einzelhandel (BGE) unterstützt. Diese Bestandsaufnahme
der praktizierten flexiblen Arbeitszeitmodelle
diente als Grundlage für Untersuchungen zur Ermittlung
der Änderungen von Arbeitsorganisationsformen bzw.
dem Belastungsprofil der Beschäftigten. Dabei wurden
insgesamt 68 Bekleidungsfachgeschäfte sowie 28
Warenhäuser mit unterschiedlichen Beschäftigungszahlen
im Herbst 2000 mit Hilfe eines selbst
entwickelten Fragebogens befragt.
Von den 3.455 erhobenen Personen in der
Bekleidungsbranche arbeiten 35 % in einer vollzeitigen
Beschäftigung, von den 5.294 erhobenen Personen in
der Warenhausbranche waren dagegen etwa 44 %
vollzeitig beschäftigt. Der Einsatz von geringfügig
Beschäftigten war zum Zeitpunkt der Befragung eher
eingeschränkt (vgl. Abb. 2).
4. Praktizierte
Arbeitszeitmodelle im
Einzelhandel
11

12
Bekleidung Warenhaus Gesamt
Vollzeitbeschäftigte
1.210 35,0 % 2.316 43,7 % 3.526 40,3 %
Teilzeitbeschäftigte
1.471 42,6 % 2.052 38,8 % 3.523 40,3 %
Geringfügig
Beschäftigte
566 16.4 % 427 8,1 % 993 11,3 %
Sonstige 208 6,0 % 499 9,4 % 707 8,1 %
Abb. 2: Bestandsaufnahme der Arbeitsformen in den befragten Einzelhandelsbetrieben
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 41)
Insgesamt bestätigte die Bestandsaufnahme der
praktizierten Arbeitszeitmodelle im Einzelhandel den
allgemeinen Trend zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten
(vgl. Abb. 3): Bei 43 % der Vollzeitbeschäftigten in den
Bekleidungsfachgeschäften werden Lage und Verteilung
der Arbeitszeit flexibel geplant, ebenso bei 55 % der
Vollzeitbeschäftigten in den Warenhäusern. Deutliche
Unterschiede gibt es bei den praktizierten Arbeitszeitmodellen
der Teilzeitbeschäftigten sowohl bezüglich
der täglichen Arbeitsdauer wie auch der Lage der
Arbeitszeit: Beschäftigte der Warenhäuser arbeiten
vorwiegend völlig flexibel (19 % arbeiten mit variablen
täglichen Arbeitszeiten und 79 % mit einer variablen
Lage der Arbeitszeit), während in den Bekleidungsfachgeschäften
immerhin 64 % der Teilzeitbeschäftigten zu
fest definierten Zeiten eingesetzt werden.
In beiden Branchen ist der Ausgleichszeitraum (d.h. der
Zeitraum, innerhalb dessen die vertraglich vereinbarte
Arbeitszeit erbracht werden muss) eher mittelfristig
angelegt, während der Planungszeitraum (d.h. der
Zeitraum, innerhalb dessen die Einsatzzeiten für jeden
Mitarbeiter eines Betriebes verbindlich festgelegt
werden) kurzfristig ist (vgl. Abb. 4). Die Entscheidung
über die Planung der Arbeitszeiten fällt dabei vornehmlich
auf der Ebene der Geschäftsleitung oder der Abteilungsleiter
(vgl. Abb. 5). Auffällig ist hier, dass die
Mitarbeiter nur in einem sehr geringen Maße an der
Arbeitszeitplanung beteiligt werden.

Anteil in % 70
60
50
40
30
20
10
Bekleidung: Warenhaus:
Ausgleichszeitraum
13,8% kein Ausgleich
4,6 % 1 Woche
35,4% 1 Monat
35,4% 1 Jahr
1,5 % Leben
9,3 % sonstiger
0
Tag- oder Schichtarbeit
Blockarbeit
Arbeitszeitmodell Freizeitregelung
Gleitzeit
völlig fexibel
rollierende freie Tage
geblockte Freizeit
Abb. 3: Praktizierte Arbeitszeitmodelle der Vollzeitbeschäftigten
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 42)
Samstag-Regelung
Ausgleichszeitraum
7,2 % kein Ausgleich
7,2 % 1 Woche
35,6% 1 Monat
50,0% 1 Jahr
Planungszeitraum 5,7 % pro Tag
9 %
21 %
9 %
22 %
Planungszeitraum
9,4 % pro Tag
27,1% 1 Woche
21,2% 1 Woche
51,4% 1 Monat
40,6% 1 Monat
8,6 % 1 Jahr
7,2 % sonstiger
8,6 % 1 Jahr
Gesamt
Bekleidung
Warenhaus
Abb. 4: Ausgleichs- und Planungszeitraum der praktizierten Arbeitszeitmodelle
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 43)
14 %
18 %
14 %
32 %
13

14
Anteil in %
80
70
60
50
40
30
20
10
0
einer zentralen Planung
der Geschäftsführung
der Abteilungsleiter
der Mitarbeiter
Abb. 5: Beteiligte bei der Arbeitszeitgestaltung
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 44)
Gesamt
Bekleidung
Warenhaus
Beteiligung…
Obwohl Lage und Verteilung der Arbeitszeiten sehr breit
gestreut sind und dadurch die Planung und Steuerung
überaus komplex wird, arbeitet nur etwa die Hälfte der
Unternehmen mit rechnerunterstützten Planungstools.
53 % der Unternehmen geben an, bislang noch keine
Erfahrung mit der rechnerunterstützten Einsatzzeitplanung
gemacht zu haben (ZÜLCH, BÖRKIRCHER,
STOCK 2004, S. 30). Die Qualität der gefundenen Lösungen
für die Arbeitszeitgestaltung dieser Unternehmen
hängt damit stark von den Erfahrungen und
dem Hintergrundwissen des Personalverantwortlichen
ab, in der Regel ist dies der Geschäftsführer oder Abteilungsleiter.
In den Gestaltungsprozess der Arbeitszeitmodelle
fließen dabei die vielfältigsten Ziele ein, wobei am
häufigsten genannt wurden:
● Erhöhung der Kundenzufriedenheit 68,5 %
● Erhöhung der Personalflexibilität 60,9 %
● Anpassung an verlängerte Ladenöffnungszeiten
52,2 %
● Reduzierung der Personalkosten 47,8 %

● Erhöhung des Umsatzes 44,6 %
● Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit 44,6 %
● Schaffung von Arbeitsplätzen 9,8 %
● sonstige Ziele 2,2 %
Ferner ziehen die Unternehmen die nachfolgenden
Planungsparameter in den Planungsprozess der
Arbeitszeitmodelle mit ein:
● Kundenfrequenzen und -aufkommen 85,9 %
● Umsatz vorangegangener Perioden 75,0 %
● Qualifikation der Mitarbeiter 27,2 %
● Quervergleich mit anderen Filialen 22,8 %
● Anzahl der Abteilungen 12,0 %
● sonstige Parameter 3,3 %
Als Randbedingungen für die Planung von Arbeitszeitmodellen
werden genannt:
● Wünsche der Kunden 63,4 %
● Öffnungszeiten der Konkurrenz 51,1 %
● Betriebsergebnis 38,0 %
● Wünsche der Mitarbeiter 32,6 %
● Arbeitsmarktsituation 20,7 %
● sonstige Randbedingungen 3,3 %
Die kurzfristige Steuerung der Einsatzzeiten der
Mitarbeiter erfolgt – wie auch deren Planung – hauptsächlich
auf der Ebene von Geschäfts- oder Abteilungsleitung.
Als Hauptgründe für kurzfristige Änderungen
der geplanten Arbeitszeiten werden Krankheit sowie
Wünsche von Mitarbeitern genannt. Jedoch fließen
auch die Schwankungen des Kundenaufkommens mit
in die Steuerung der Arbeitszeiten ein, wobei die
Warenhäuser stärker hierauf reagieren.
Weitere Ergebnisse der Umfrage sind in STOCK,
BOGUS, STOWASSER (2004, S. 34 ff.) zu finden.
15

5. Belastungen
und Beanspruchungen
des Personals
im Einzelhandel
16
uf den Arbeitnehmer wirken durch seine Umwelt ver-
Aschiedene Belastungen ein, z.B. aus der Arbeitsaufgabe
(Art, Dauer, Intensität), der Arbeitsumgebung (Lärm,
Klima, Beleuchtung etc.), den verwendeten Arbeitsmitteln
oder der Arbeitsorganisation. Diese Belastungen wirken
sich bei jeder Person anders aus, bedingt z.B. durch individuelle
(Alter, Geschlecht, Gesundheit etc.), situative (Motivation,
Konflikte etc.) und soziale (Familie, gesellschaftliche
Normen etc.) Faktoren. Ferner stehen jeder Person in
der Regel verschiedene Schutzfaktoren (die sogenannten
„Ressourcen“) zur Verfügung, welche dem Schutz und der
Förderung der Gesundheit dienen, indem sie den Anforderungen
und Belastungen entgegenwirken, um das Gleichgewicht
innerhalb der Person zu erhalten bzw. wiederherzustellen
(RIMANN, UDRIS 1999, S. 404 ff.). Abhängig von
Person, Belastungshöhe und Belastungsdauer ergeben
sich verschiedene Beanspruchungen, welche prinzipiell
sowohl positive als auch negative Effekte haben können.
Für die Gestaltung von Arbeitsaufgabe und -umgebung
sind daher nicht nur die Reduktion bzw. Beseitigung der
Belastungen wesentlich, sondern auch die Be-reitstellung
und Stärkung der Ressourcen (BÜSSING 1999, S. 208).
Zur Erfassung der vorliegenden Belastungen und Ressourcen
der Mitarbeiter im Einzelhandel wurden bei den
Kooperationspartnern im Herbst 2001 sowohl subjektive
als auch objektive Arbeitsanalysen durchgeführt. Zur Messung
des subjektiven Beanspruchungsempfindens der
Mitarbeiter wurde eine Mitarbeiterbefragung mittels der
Salutogenetischen Subjektiven Arbeitsanalyse (SALSA;
RIMANN, UDRIS 1999) durchgeführt, an der insgesamt
141 Mitarbeiter teilnahmen. Zusätzlich wurden die Freiburger
Beschwerdeliste (FBL; FAHRENBERG 1994) zur
Messung der körperlichen Beschwerden sowie der Arbeitsbeschreibungsbogen
(ABB; NEUBERGER 1983) zur
Messung der Zufriedenheit bei jeweils 42 Personen eingesetzt.
Parallel zu der subjektiven Arbeitsanalyse wurde
eine objektive Arbeitsanalyse mittels des Tätigkeitsbewertungssystems
TBS-Handel (PÖSSIGER 1986) durchgeführt,
bei welchem 13 typische Tätigkeiten des Einzelhandels
mit Hilfe von Beobachtungsinterviews bewertet
wurden.
Im Folgenden werden ausgewählte Ergebnisse der subjektiven
Arbeitsanalyse vorgestellt, eine ausführliche Dokumentation
ist in STOCK, BOGUS, STOWASSER (2004, S.
48 ff.) zu finden.

5.1 Allgemeine Ergebnisse
Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung spiegeln zwei
Trends sehr deutlich wieder, welche für den Einzelhandel
typisch sind:
● Der Frauenanteil ist extrem hoch, hier lag er
insgesamt bei 79 %. Der Vergleich der Branchen
Warenhaus und Bekleidungsfachgeschäft zeigte
ferner auf, dass in der Branche Warenhaus fast
ausschließlich Frauen beschäftigt sind (92 % der
Beschäftigten), während der Frauenanteil in der Bekleidungsbranche
bei 70 % liegt. Auffällig ist ferner
die ausgeprägte geschlechtsspezifische Besetzung
der Berufe: Während in den Berufen „Verkäufer/in“
und „Kassierer/in“ fast ausschließlich Frauen
vertreten sind, dominieren die Männer in den
Führungspositionen.
● Der Anteil an teilzeitig und geringfügig Beschäftigten
liegt insgesamt bei 62 %. Im Warenhaus arbeiten nur
10 % aller Beschäftigten vollzeitig, wobei es sich in
der Regel um die Führungskräfte handelt. In den
Bekleidungsfachgeschäften arbeiten immerhin noch
57 % der Beschäftigten in Vollzeit. Auch hier war ein
deutlicher geschlechtsspezifischer Unterschied festzustellen,
denn während die Männer fast ausschließlich
in Vollzeit arbeiten (93 %), sind 77 % der
Frauen teilzeitig oder geringfügig beschäftigt.
18 % aller Beschäftigten gaben auf die Frage nach der
Lage ihrer Arbeitszeit an, absolut flexibel eingesetzt zu
werden. Die übrigen Beschäftigten hatten individuelle
Kernzeiten, zu denen sie bevorzugt eingesetzt werden,
die dabei jedoch auch tageszeitlich stark variieren
können. Die individuellen Arbeitszeitwünsche werden
bei immerhin 64 % der Beschäftigten fast immer oder
oft berücksichtigt.
5.2 Anforderungen und Belastungen
Für die Aufgabencharakteristik (d.h. die Anforderungen
an die Beschäftigten) und die Belastungen der Beschäftigten
konnten aufgrund der Mitarbeiterbefragung
Kennzahlen bestimmt werden, für welche eine
allgemeine Normierung vorliegt (Ausnahme sind Kennzahlen
zu Belastungen durch die Arbeitsumwelt). Somit
ist ein Vergleich einerseits zu den „normalen“ Anfor-
17

18
Ausprägung der Kennzahl
trifft völlig zu (5)
trifft eher zu (4)
teils-teils (3)
trifft eher nicht zu (2)
trifft gar nicht zu (1)
Ganzheitlichkeit der Aufgaben -/-
derungen und Belastungen der arbeitenden Bevölkerung
wie auch zu denen des Dienstleistungsbereichs
möglich.
Abbildung 6 zeigt die subjektiv wahrgenommene Einschätzung
der Anforderungen und der Belastungen
durch die Arbeitsaufgabe. Bezüglich der Kennzahlen zu
den Aufgabencharakteristika ist eine hohe Ausprägung
wünschenswert, bezüglich der Kennzahlen für die
Belastungen hingegen eine niedrige, wobei sich die
Kennzahlen im Wertebereich zwischen 1 (d.h. keine
Ausprägung) und 5 (d.h. starke Ausprägung) bewegen.
Qualifikation / Verantwortung *** / ***
Unterforderung (qualitativ) * /-
Überforderung (quantitativ) -/-
Überforderung (qualitativ) *** / *
Belastendes Sozialklima *** / ***
Belastendes Vorgesetzenverh. -/-
Kennzahl 1/2
Abb. 6: Anforderungen und Belastungen der Beschäftigten im Einzelhandel
(Quelle: STOCK, BOGUS 2002, S. 97)
SALSA-Norm:
Total
SALSA-Norm:
DienstleistungsbreichFAZEM-Untersuchung
1: Abweichung gegenüber
der SALSA-Norm „Total“
2: Abweichung gegenüber
der SALSA-Norm
„Dienstleistungsbereich“
- keine Signifikanz
* Signifikanz (p < 0,05)
** hohe Signifikanz (p < 0,01)
***höchste Signifikanz (p < 0,001)
Befindet sich die wahrgenommene Ganzheitlichkeit der
Aufgaben (d.h. der Grad, in dem bei der Arbeit eine Aufgabe
vollständig erledigt wird, im Sinne der Bearbeitung
einer Aufgabe vom Beginn bis zum Ende und mit einem
erkennbaren Ergebnis) noch im Rahmen der SALSA-
Norm, so liegen die wahrgenommenen Anforderungen
an Qualifikation und Verantwortung signifikant unterhalb
der Norm. Die wahrgenommenen Belastungen, welche
aus der Arbeitstätigkeit selbst oder dem sozialen Umfeld
resultieren, liegen in der Regel innerhalb der Normwerte
oder darunter. Das Niveau der Belastungen ist insgesamt
niedrig, d.h. es liegen vergleichsweise geringe

Belastungen vor. Insbesondere Belastungen durch eine
Überforderung oder durch das von den Kollegen und
Vorgesetzten erzeugte Sozialklima liegen eher nicht vor.
Ferner liegen Belastungen durch äußere Tätigkeitsbedingungen
vor (vgl. Abb. 7), wobei Unterschiede für die
verschiedenen Tätigkeiten auftreten. Für die Verkäufer/
innen und die Führungskräfte ist das lange Stehen als
mittlere bis starke Belastung das größte Problem,
während es für die Kassierer/innen und Verwaltungsangestellte
das viele Sitzen als geringe bis mittlere Belastung
ist.
Ausprägung
sehr stark (5)
ziemlich stark (4)
mittel (3)
ziemlich gering (2)
sehr gering (1)
kommt nicht vor (0)
Lärm
Beleuchtung
Temperatur
Langes Stehen
Viel Sitzen
Wartezeiten
Kunden
Geräte/Arbeitsmittel
Bildschirmarbeit
Klimaanlage
Abb. 7: Wahrgenommene Belastungen durch das Arbeitsumfeld
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 67)
5.3 Ressourcen
Bei den Ressourcen kann man zwischen organisationalen
Ressourcen (z.B. Aufgabenvielfalt, Tätigkeitsspielraum
und Gestaltungsmöglichkeiten) und sozialen
Ressourcen (z.B. Sozialklima, Unterstützung durch Vorgesetzte
und Kollegen) unterscheiden. Auch hier liegen
die normierten Kennzahlen zwischen 1 und 5, im
Gegensatz zu den Belastungen ist hier jedoch eine
möglichst hohe Bewertung wünschenswert.
Es zeigte sich, dass die Ressourcen eher niedrig
ausgeprägt sind und zudem in der Regel unterhalb der
Normwerte liegen (vgl. Abb. 8). Insbesondere die
organisationalen Ressourcen „Aufgabenvielfalt“, „Per-
Belastung
durch …
19

20
Ausprägung der Kennzahl
trifft völlig zu (5)
trifft eher zu (4)
teils-teils (3)
trifft eher nicht zu (2)
trifft gar nicht zu (1)
sönliche Gestaltungsmöglichkeiten“ und „Spielraum für
Privates“ weichen hoch signifikant von den Normwerten
nach unten hin ab. Auch die sozialen Ressourcen und die
Unterstützung durch das soziale Umfeld sind tendenziell
auf einem niedrigen Niveau angesiedelt, wobei jedoch nur
die beiden sozialen Ressourcen „Positives Sozialklima
durch die Kollegen“ und „Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten“
signifikant unterhalb der allgemeinen
Norm liegen. Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte
liegt demzufolge offensichtlich zumindest im
Ansatz vor. Da der Bereich der Ressourcen deutliches
Potenzial enthält, stellt dieser einen guten Ansatzpunkt für
betriebliche Maßnahmen zur Verbesserung der Situation
der Beschäftigten dar.
Aufgabenvielfalt *** / **
Qualifikationspotential -/-
Tätigkeitspielraum *** / **
Patizüationsmöglichkeiten -/-
Persönl. Gestaltungsmöglichk. *** / ***
Spielraum für Privates *** / ***
Positives Sozialklima ** /-
Mitarbeiterorientiertes *** / **
Vorgesetztenverhalten
Soziale Unterstützung Vorgesetzten -/-
Soziale Unterstützung Kollegen -/-
Abb. 8: Wahrgenommene organisationale und soziale Ressourcen
(Quelle: STOCK, BOGUS 2002, S. 99)
5.4 Gesundheitszustand
SALSA-Norm:
Total
SALSA-Norm:
DienstleistungsbreichFAZEM-Untersuchung
Kennzahl 1/2
1: Abweichung gegenüber
der SALSA-Norm „Total“
2: Abweichung gegenüber
der SALSA-Norm
„Dienstleistungsbereich“
- keine Signifikanz
* Signifikanz (p < 0,05)
** hohe Signifikanz (p < 0,01)
***höchste Signifikanz (p < 0,001)
Sowohl der physische als auch der psychische Gesundheitszustand
der Befragten ist allgemein gut und ist bei
den meisten Beschäftigten (73 %) in den letzten zwei
Jahren gleich geblieben, während er sich bei 16 % der Befragten
verbessert hat. Die durchschnittliche Anzahl der
Krankheitstage liegt bei 6,7 Tagen pro Jahr.
Abbildung 9 zeigt die ermittelten Kennzahlen über die
aufgetretenen Beschwerden nach der Freiburger Be-

schwerdeliste. Es liegen insgesamt nur selten Beschwerden
vor, wobei die verschiedenen Beschwerdearten und
auch die „Beschwerdensumme“ meist im Bereich der
Normwerte liegen. Lediglich die Beschwerdebereiche
„Schmerz“ und „Sensorik“ weichen signifikant nach oben
von den Normwerten ab, treten dabei jedoch noch immer
eher selten auf.
Skalenwert
fast täglich (40)
36
32
28
24
20
16
12
praktisch nie (8)
Allgemeinbefinden
Müdigkeit
Beschwerdensumme FAZEM: 141,9
Beschwerdensumme Norm: 139,4
Herz-Kreislauf
Magen-Darm
Kopf-Hals-Reizsyndrom
Anspannung
Emotionale Reaktivität
Abb. 9: Aufgetretene körperliche Beschwerden
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 70)
Schmerz *
FBL-Norm
FAZEM-
Untersuchung
Skala
* signifikante Abweichung
von der Norm (p < 0,05)
Wertebereich: „Müdigkeit“ [7;35], Beschwerdensumme [71;355], sonstige Skalen [8;40]
5.5 Einfluss des Arbeitszeitmodells auf die
Beschäftigten
Im Rahmen des Projektes wurden die Einflüsse von verschiedenen
inhaltlichen und formalen Gestaltungsparametern
der Arbeitszeitmodelle untersucht (vgl. Abb. 10).
Es zeigte sich, dass die langfristige Festlegung der Gestaltungselemente,
die in der Regel bei der Einführung des Arbeitszeitmodells
einmalig erfolgt und zukünftig kaum Änderungen
erfährt, einen starken Einfluss auf Anforderungen,
Belastungen und Ressourcen hat, während durch
konkrete Ausprägung der inhaltlichen Aspekte eher ein
geringer Einfluss ausgeübt wird. Dies verdeutlicht, wie entscheidend
die Auswahl eines geeigneten und betriebsspezifischen
Arbeitszeitmodells für das einzelne Unternehmen
ist.
Sensorik *
21

6. Empfehlungen
zur Arbeitszeitgestaltung
22
Anforderungen & Belastungen
Ressourcen
Gesundheitszustand
Körperliche Beschwerden
Privatbereich und Freizeit
Zufriedenheit mit Arbeit und Leben
+
+
+
+
Arbeitsform (z.B. Vollzeit)
Legende: + Beeinflussung ++ starke Beeinflussung
Arbeitszeitmodell
Samstagsarbeit
Stunden pro Woche
(nicht vollzeitig Beschäftigten)
Stunden pro Tag
(nicht vollzeitig Beschäftigten)
++ + + + +
++ + ++
+
+ + + +
+ + + + +
+ + +
Abb. 10: Einfluss der Aspekte der Arbeitszeitgestaltung
(in Anlehnung an ZÜLCH, STOCK, BOGUS 2003, S. 228)
Berücksichtigung der
Arbeitszeitwünsche
Veränderungen der geplanten
Arbeitszeiten
6.1 Vorgehensweise bei der Entwicklung und
Einführung von Arbeitszeitmodellen
Der Prozess der Arbeitszeitgestaltung im Unternehmen
ist in der Regel hoch komplex, sehr zeitaufwändig und
nicht routinemäßig lösbar (ACKERMANN 1990, S. 185;
BAUER 1999, S. 12). Aus diesem Grund ist ein
systematisches Vorgehen bei Planung und Einführung
von Arbeitszeitmodellen anzuraten.
Hierzu kann einerseits auf allgemeine Methoden für die
Prozessstandardisierung zurückgegriffen werden, z.B.
auf die Sechs-Stufen-Methode nach REFA (1991, S. 33),
welche die folgenden Phasen zur Verwirklichung eines
Prozesses vorsieht:
1. Analysephase
2. Orientierungs- und Suchphase
3. Entscheidungsphase
4. Planungsphase
5. Implementierungsphase
6. Evaluationsphase
Ergänzend zu diesen allgemeinen standardisierten Vorgehensweisen
wurden in den vergangenen Jahren auch
spezielle Methoden zur Arbeitszeitgestaltung ent-
+
+
+

wickelt, welche sich jedoch hauptsächlich auf den Produktionsbereich
beziehen (zur Vertiefung sind die Übersichten
bei ACKERMANN 1990, S. 195 ff.; GISSEL
1998, S. 43 ff.; BAUER 1999, S. 26 ff.; BOGUS 2002, S.
40 ff. geeignet). Auch die speziellen Verfahren beinhalten
im Allgemeinen nach einer Analyse der IST-
Situation (siehe auch Kap. 6.2) die Suche und Bewertung
mehrerer alternativer Arbeitszeitmodelle, welche
dem Zielsystem des Unternehmens möglichst gut
entsprechen. Die verschiedenen speziellen Verfahren
zur Arbeitszeitgestaltung unterscheiden sich im Wesentlichen
durch den möglichen Anwendungsbereich,
die zugrunde gelegte Systematik zur Modellierung bzw.
Gestaltung von Arbeitszeitmodellen sowie die Methodik,
welche zur Bewertung der möglichen Alternativen verwendet
werden. Daher gibt es kein optimales Verfahren,
sondern vielmehr muss im Einzelfall das jeweils beste
Verfahren hinsichtlich Branche, betrieblicher Situation
und Zielsetzung der Geschäftsführung ausgewählt werden.
Des Weiteren existieren diverse Methoden zur
Unterstützung der Schichtplangestaltung (zur Vertiefung
vgl. BOGUS 2002, S. 45 ff.). Jedoch sind für den
Einzelhandel mit dessen kundenfrequenzabhängigem
Arbeitszeitbedarf reine Schichtmodelle nur bedingt
geeignet, da diese nicht über eine ausreichend große
Reagibilität verfügen.
Zur Bewertung der alternativen Arbeitszeitmodelle wird
in der Regel auf verschiedene allgemeine Methoden
zurückgegriffen. Am häufigsten wird eine Bewertung auf
Basis einer Nutzwertanalyse oder mittels Checklisten
durchgeführt, weitere gängige Methoden sind die Sensitivitätsanalyse,
die Kostenanalyse, die Kosten-Nutzen-
Analyse, die Investitionsrechnung, die Argumentenbilanz,
die Durchführbarkeitsstudie sowie der Einsatz
eine Mitarbeiterbefragung. Allerdings erfüllen die verwendeten
Bewertungsmethoden in der Regel nicht die
Forderung, eine prospektive und objektive Bewertung
der unterschiedlichen Arbeitszeitmodelle effizient und
auf quantitativer Weise durchzuführen, zudem sind auch
die Bewertungsmethoden oft nur bedingt innerhalb des
Dienstleistungsbereichs anwendbar. Der Einsatz der
rechnergestützten Simulation kann zwar die prospektive
Bewertung von Arbeitszeitmodellen gewährleisten,
jedoch kann dieser in der Regel nur von externen Beratern
(wie z.B. dem ifab) durchgeführt werden.
23

24
Eine weitere Schwäche der genannten Bewertungsverfahren
(mit Ausnahme der rechnergestützten Simulation)
ist die Tatsache, dass mitarbeiterbezogene
Zielkriterien oft nur unzureichend berücksichtigt
werden, insbesondere eine Prognose der zu erwartenden
Belastungen, die innerhalb eines Dienstleistungsbetriebes
mit kundenfrequenzabhängigen Arbeitszeitbedarf
bei bestimmten Arbeitszeitmodellen auftreten,
kann bei keiner der genannten Techniken nachgewiesen
werden (nach BOGUS 2002, S. 52).
Doch oft zeigt sich erst im praktischen Einsatz, ob ein
Arbeitszeitsystem den betrieblichen und mitarbeiterbezogenen
Anforderungen tatsächlich gerecht wird,
was ggf. kostenaufwändige Nachbesserungen erforderlich
macht (ENDERLEIN, SAGER 2000, S. 146).
Daher ist es anzuraten, im Anschluss an die Entscheidungsfindung
zunächst einen Testlauf in einer
(repräsentativen) Abteilung des Unternehmens durchzuführen,
um so im praktischen Einsatz die Vor- und
Nachteile einer gefundenen Arbeitszeitlösung zu
prüfen und bis dahin verdeckte Problemfelder wie z.B.
Widerstände im Unternehmen aufzudecken (MASQT
2000, S. 40; WEHRHAHN, HOLZBACH, HEINEN 2001,
S. 5). Ein solcher Testlauf ist jedoch in der Regel nur
in größeren Unternehmungen durchführbar, da nur
diese die notwendige Personaldeckung zur Bildung
von Testgruppen verfügen. Zudem ist eine solche Vorgehensweise
sehr kostenintensiv und zeitaufwändig,
insbesondere bei Arbeitszeitsystemen mit langem
Geltungszeitraum.
Schließlich bleibt noch anzumerken, dass die Wahl
eines Arbeitszeitsystems weitergehende Veränderungen
in der gesamten Arbeitsorganisation nach sich
ziehen kann. Als Beispiel seien an dieser Stelle
Änderungen im Führungsstil oder im Informationsund
Kommunikationsmanagement genannt (zur
Vertiefung siehe z.B. HEIN 1995, S. 142 oder
GRAWERT 1995, S. 121 f.). Werden diese Aspekte
nicht hinreichend bei der Arbeitszeitgestaltung in
Betracht gezogen, so wird auch ein solches
Arbeitszeitsystem wahrscheinlich scheitern, das sich
auf Grund des Gestaltungsprozesses als optimal für
das Unternehmen erwiesen hat.

6.2 Entwicklung betriebsspezifischer Arbeitszeitmodelle
Wie die Praxis zeigt, existiert kein „ideales Arbeitszeitmodell“,
welches allgemein gültig wäre und somit auf
jeden beliebigen Betrieb angewendet werden kann.
Vielmehr muss für jeden Betrieb anhand seiner spezifischen
Bedürfnisse ein geeignetes Arbeitszeitmodell
entwickelt werden.
Insbesondere sollte daher auch bei bedeutenden Änderungen
im Betrieb (oder auch nur in der Abteilung) eine
Überprüfung des Arbeitszeitmodells auf die Zweckmäßigkeit
erfolgen. Unter Umständen ist sogar die Einführung
verschiedener Arbeitszeitmodelle innerhalb der
einzelnen Abteilungen eines Betriebes sinnvoll, wenn
die Umstände dies nahe legen: Zum Beispiel könnte im
Lager eines Einzelhandelsbetriebes, in dem Anlieferungen
nur zu fest definierten Zeiten anfallen, mit
festen Arbeitszeiten gearbeitet werden, während im Verkauf
auf Grund des variierenden Kundenaufkommens
mit flexiblen Arbeitszeiten gearbeitet wird.
Für die Entwicklung eines betriebsspezifischen Arbeitszeitmodells
ist daher zunächst eine Analyse der betrieblichen
Situation erforderlich. Für einen Einzelhandelsbetrieb
sind dabei die drei Aspekte „Kunden“,
„Funktionen“ und „Personal“ relevant. Tabelle 2 stellt die
entsprechenden Fragestellungen und Erhebungsmethoden
einer betrieblichen Analyse zur Arbeitszeitgestaltung
dar, wobei die Qualität der Ergebnisse unmittelbar
mit dem Umfang und der Qualität der erhobenen
Daten zusammenhängt.
Bei der Erhebung der Daten sind unbedingt die relevanten
betriebsverfassungs- und datenschutzrechtliche
Vorschriften zu berücksichtigen.
25

26
Erhebungsgegenstand Erhebungsmethoden
Kunden:
Kundentypen - Mitarbeiterbefragung
- Ablaufanalyse (Kundenbeobachtung)
Aufkommen - Betriebsdatenanalyse
- Belastungsanalyse (z.B. Multimoment-
Häufigkeits-Zählverfahren)
Zwischenankunftszeiten und - Betriebsdatenanalyse
Bedienzeiten - Belastungsanalyse (z.B. Multimoment-
- Zeitmess-Verfahren)
Funktionen:
Anfallende Aufgaben - Mitarbeiterbefragung
- Ablaufanalyse (Tätigkeitsbeobachtung)
Häufigkeit des Auftretens - Betriebsdatenanalyse
- Belastungsanalyse (z.B. Multimoment-
Häufigkeits-Zählverfahren)
Dauer und Verteilung der - Betriebsdatenanalyse
Durchführung - Belastungsanalyse (z.B. Multimoment-
Zeitmess-Verfahren)
Personal:
Personaltypen - Entnahme aus Stellenplan
Personalbestand - Entnahme aus Stellenbesetzungsplan
Qualifikation der - Entnahme aus Tätigkeitsbeschreibung
Personaltypen oder Stellenbeschreibung
- Aufgabenanalyse
Reservebedarf der Abteilung - Betriebsdatenanalyse
Tab. 2: Betriebliche Analyse zur Arbeitszeitgestaltung
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 118)
6.3 Empfehlungen zur Arbeitszeitgestaltung
Aus den Ergebnissen des FAZEM-Projekts konnten
Empfehlungen für eine belastungsreduzierte Gestaltung
der Arbeitszeiten abgeleitet werden, welche einerseits
zur Reduktion der negativen Auswirkungen flexibler Arbeitszeiten
und andererseits zur Förderung der positiven
Auswirkungen dienen (Quelle: STOCK, BOGUS,
STOWASSER 2004, S. 119 ff.):

● Präferenz von flexiblen gegenüber starren Arbeitszeitmodellen
Im FAZEM-Projekt konnte die prinzipielle Vorteilhaftigkeit
flexibler Arbeitszeitmodelle gegenüber den starren
Arbeitszeitmodellen nachgewiesen werden. Flexible
Arbeitszeitsysteme können in der Regel höhere
Ausprägungen bei den betrieblichen Zielen (z.B. Bedienungsgrad
oder benötigte Zeit zur Bedienung eines
Kunden) aufweisen. Zudem können durch flexible
Arbeitszeiten die Ressourcen der Mitarbeiter gestärkt
und die körperlichen Beschwerden reduziert werden.
Insbesondere eine Kombination von flexiblen und starren
Arbeitszeitmodellen (einem sog. „teilflexiblen Arbeitszeitsystem“)
bietet sich an, da so einerseits die benötigte
Mindestbesetzung gewährleistet ist und andererseits
die flexibel arbeitenden Beschäftigten gezielt
während Spitzen im Kundenaufkommen eingesetzt
werden können. Eine Möglichkeit für die Umsetzung
eines teilflexiblen Arbeitszeitsystems wäre z.B. der Einsatz
eines Schichtmodells für die Vollzeitkräfte und
flexible Arbeitszeiten für die teilzeitig oder geringfügig
Beschäftigten. Eine andere Variante wäre ein Arbeitszeitmodell,
in welchem lediglich ein gewisser Stundenanteil
(der Monats- oder Jahresarbeitszeit) fest verplant
wird und ein Stundenkontingent für den flexiblen Einsatz
der Beschäftigten zurückgehalten wird.
● Vorhersehbarkeit und Überschaubarkeit des Arbeitszeitmodells
Längere Zyklen in der Planung der konkreten Einsatzzeiten
haben sich als vorteilhaft erweisen, z.B. sind
die Arbeitszeitmodelle mit monatlicher Planungsbasis
vorteilhafter als diejenigen mit wöchentlicher Planungsbasis.
Hierdurch wird das Arbeitszeitmodell für
den Mitarbeiter vorhersehbar und überschaubar und
erhöht damit die individuelle Planungssicherheit der
Mitarbeiter. Damit werden nicht nur die Arbeit, sondern
auch die außerbetriebliche Lebenssituation (z.B.
Freizeit, Familie) besser planbar. Dies wirkt sich positiv
auf den psychischen Gesundheitszustand der Mitarbeiter
aus. Zudem wird das Verhältnis zu Kollegen
und Vorgesetzten gestärkt.
Kurzfristige Änderungen der geplanten Einsatzzeiten
sollten zudem unbedingt vermieden werden.
● Konstanz in der Dauer der täglichen Einsatzzeiten
Ein andauernder Wechsel zwischen extrem kurzen
27

28
und extrem langen Einsatzzeiten ist möglichst zu
vermeiden. Eine gewisse Konstanz in der Dauer der
täglichen Einsatzzeiten ist förderlich, da so die
körperlichen Beschwerden der Mitarbeiter reduziert
werden können.
● Ausgeglichene Verteilung der Samstagsarbeit auf alle
Beschäftigten
Die ausgeglichene Verteilung der Samstagsarbeit
sowie sonstiger eher unerwünschter Einsatzzeiten
auf alle Beschäftigen führt zu einer Stärkung des
Verhältnisses der Mitarbeiter zu ihren Kollegen und
Vorgesetzten. Die individuellen Arbeitszeitwünsche
der Mitarbeiter sollten dabei selbstverständlich
berücksichtigt werden.
● Berücksichtigung der Arbeitszeitwünsche der
Mitarbeiter
Das außerbetriebliche Lebensumfeld sowie die
Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter sollten berücksichtigt
werden, da sich dieses ebenfalls belastend
bzw. fördernd auf die Situation der Mitarbeiter auswirken
können. Bei einer geeigneten Einsatzzeitplanung
können so die individuellen Ressourcen der
Mitarbeiter gestärkt werden, was sich wiederum
positiv auf den Gesundheitszustand und die körperlichen
Beschwerden auswirken kann.
Dieser Empfehlung trägt eine aktuelle Entscheidung
des Bundesarbeitsgerichts vom 23. September 2004
(Aktenzeichen 6 AZR 567/03) Rechnung, welche
besagt, dass der Arbeitgeber zwar prinzipiell auf
Basis seines Direktionsrechts die Lage der Arbeitszeit
seiner Beschäftigten (im Rahmen der gesetzlichen
Maßgaben) näher bestimmen könne, er jedoch
bei der Verteilung der Arbeitszeiten die wesentlichen
Umstände abwägen und die beiderseitigen Interessen
angemessen berücksichtigen muss. Insbesondere
muss auf schutzwürdige familiäre Belange
des Arbeitnehmers (z.B. erforderliche Beaufsichtigung
und Betreuung von Kindern) Rücksicht genommen
werden, soweit der vom Arbeitnehmer gewünschten
Verteilung der Arbeitszeit nicht betriebliche
Gründe oder berechtigte Belange anderer Beschäftigter
entgegenstünden.

6.4 Allgemeine Empfehlungen zur
Arbeitsgestaltung
Neben den Empfehlungen für eine belastungsarme
Arbeitszeitgestaltung können folgende Empfehlungen
für die allgemeine Arbeitsgestaltung genannt werden:
● Arbeitsbereicherung um strukturell verschiedenartige
Tätigkeiten
Insbesondere teilzeitig oder geringfügig Beschäftigte
führen oft nur eine einzige Tätigkeit aus (z.B. die
Tätigkeit des Kassierers oder des Regalbetreuers),
was aus arbeitswissenschaftlichen Aspekten nicht
wünschenswert ist.
Daher sollte eine Arbeitsbereicherung angedacht
werden, d.h., dass das Aufgabengebiet der Beschäftigten
um möglichst verschiedene Arten von
Aufgaben ergänzt wird, so dass insbesondere auch
Planungs-, Kontroll- und Entscheidungskompetenzen
in die Arbeitsaufgabe integriert werden. Durch diese
Maßnahmen können die Ressourcen der Beschäftigten
gestärkt werden sowie eine höhere Zufriedenheit
und eine Reduktion der körperlichen
Beschwerden der Mitarbeiter erzielt werden.
Eine darüber hinausgehende Arbeitsbereicherung für
Vollzeitbeschäftigte kann zudem deren Leerzeiten
während des Wartens auf Kunden reduzieren.
● Gezielte Qualifizierungsmaßnahmen
Die gezielte Qualifikationserweiterung der Beschäftigten
stärkt die Ressourcen der Mitarbeiter. Im
Sinne einer horizontalen Aufgabenerweiterung sollte
der Beschäftigte innerhalb seines Arbeitsplatzes
verschiedene Tätigkeiten auf demselben Anforderungsniveau
ausüben, die bislang von mehreren
stärker spezialisierten Arbeitskräften ausgeführt
wurden.
So könnten z.B. die Verkäufer abteilungsübergreifend
eingesetzt werden.
29

7. Planung flexibler
Einsatzzeiten mit
dem FAZEM-Tool
30
a die Arbeitszeitgestaltung aufgrund der vielfältigen
DVariationsmöglichkeiten sehr komplex ist, wurde
vom ifab ein computerunterstütztes Tool zur Personaleinsatzzeitplanung
entwickelt (vgl. Abb. 11), das
den Betriebsleitern bzw. den Personalverantwortlichen
und -planern bei der betrieblichen Umsetzung flexibler
Arbeitszeiten helfen soll. Durch den implementierten
Algorithmus, welcher auf Basis des Personalbedarfs den
günstigen Personaleinsatzplan bestimmt, wird der
Planungsprozess von den Erfahrungen der Personalplaner
entkoppelt.
7.1 Generierung eines Personaleinsatzplans
Die Generierung eines Personaleinsatzplans mit Hilfe
des FAZEM-Tools erfolgt bei bereits bekanntem
Personalbedarf (z.B. durch Schätzungen aus früheren
Jahren) auf Basis der verfügbaren Mitarbeiter sowie des
prognostizierten Personalbedarfs. Zur besseren
Unterstützung des Personalplaners kann zudem der
Brutto-Personalbedarf auf Basis der auszuführenden
Aufgaben sowie der zu erwartenden Kundenzahl abgeschätzt
werden. In diesem Falle sind die folgenden
Schritte zur Generierung eines Personaleinsatzplans
erforderlich:
1. Bestimmung der Personaltypen, welche dieselben
Aufgaben ausführen können (z.B. der Personaltyp
„Kassierer“)
2. Bestimmung der Aufgaben, welche im Unternehmen
durchzuführen sind
3. Zuordnung der Aufgaben zu den Personaltypen
4. Eingabe aller Mitarbeiter und deren individuellen
Arbeitszeitmodelle sowie Einsatzzeitwünsche
5. Eingabe des Kundenaufkommens und Bestimmung
des Personalbedarfs
6. Ermittlung des Einsatzzeitplans
Auf Basis dieser Eingaben können mit Hilfe der
vorgestellten Heuristik Einsatzzeiten generiert und
auftretende Unter- oder Überdeckungen identifiziert
werden. Bei Bedarf können die Einsatzzeitpläne im
Anschluss vom Personalplaner modifiziert und danach
ausgedruckt oder als Datei gespeichert werden, z.B. zur
Weiterverarbeitung mit Tabellenkalkulationen.

Abb. 11: FAZEM-Tool zur flexiblen Personaleinsatzzeitplanung bei kundennahen
Dienstleistungen
(Quelle: ZÜLCH, STOCK 2004, S. 14)
7.2 Anwendungsbeispiel
Anhand eines Anwendungsbeispiels soll die Handhabung
des FAZEM-Tools zur Planung flexibler Personaleinsatzzeiten
aufgezeigt werden. Hierzu wird ein
Bekleidungsfachgeschäft für Herren- und Damenkleidung
betrachtet, welches werktags von 9 bis 20 Uhr
und am Samstag von 9 bis 18 Uhr geöffnet hat. Der
Arbeitszeitbedarf hängt in hohem Maße von der
schwankenden Kundenfrequenz ab (siehe Abb. 12).
Die sieben Verkaufsberater für die Herrenkonfektion
(davon 4 Vollzeit- und 3 Teilzeitbeschäftigte) sowie die
elf Verkaufsberater für die Damenkonfektion (davon 5
Vollzeit- und 6 Teilzeitbeschäftigte) sind hauptsächlich
für die Beratung der Kunden zuständig. Weiterhin obliegen
ihnen indirekte Tätigkeiten, nämlich das Auszeichnen
von Waren, das Einräumen neuer Ware sowie
das Aufräumen anprobierter Ware. Die Dauer der Tätigkeiten
unterscheidet sich dabei wie folgt zwischen den
beiden Abteilungen:
31

32
Anteil in %
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
09.00 - 10.00
10.00 - 11.00
11.00 - 12.00
12.00 - 13.00
13.00 - 14.00
14.00 - 15.00
15.00 - 16.00
16.00 - 17.00
17.00 - 18.00
Abb. 12: Verteilung des Kundenaufkommens
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 128)
18.00 - 19.00
19.00 - 20.00
Montag
Dienstag
Mittwoch
Donnerstag
Freitag
Samstag
Uhr
● Tätigkeiten der Verkaufsberater der Herrenkonfektion:
Direkte Tätigkeiten:
- Beratung: durchschnittlich 20 min pro Kunde
- Information: durchschnittlich 1 min pro Kunde
Indirekte Tätigkeiten:
- Etiketten anbringen: durchschnittlich 2 min pro Stunde
- Ware einräumen: durchschnittlich 8 min pro Stunde
- Ware aufräumen: durchschnittlich 5 min pro Stunde
● Tätigkeiten der Verkaufsberater der Damenkonfektion:
Direkte Tätigkeiten:
- Beratung: durchschnittlich 30 min pro Kunde
- Information: durchschnittlich 1 min pro Kunde
Indirekte Tätigkeiten:
- Etiketten anbringen: durchschnittlich 2 min pro Stunde
- Ware einräumen: durchschnittlich 8 min pro Stunde
- Ware aufräumen: durchschnittlich 7,55 min pro
Stunde

Die drei Teilzeitbeschäftigten der Zentralkasse übernehmen
hauptsächlich die Funktion des Kassierens für
die beiden Abteilungen sowie das Aushändigen von
geänderter Ware an den Kunden. Indirekte Tätigkeiten
liegen nicht in ihrem Aufgabenbereich.
● Tätigkeiten der Mitarbeiter der Zentralkasse:
- Kassieren: durchschnittlich 1 min pro Kunde
- Abholung: durchschnittlich 3 min pro Kunde
Wie Abbildung 13 illustriert, lassen sich hierbei verschiedene
Kundentypen identifizieren. Diese unterscheiden
sich in der Intensität der Beratung sowie danach, ob es
zu einem Kaufabschluss kommt oder nicht.
Anteil in %
30
25
20
15
10
5
0
09.00 - 10.00
Legende:
10.00 - 11.00
11.00 - 12.00
Beraten mit Kauf
(Verkäufer & Kassierer)
Beraten ohne Kauf
(Verkäufer)
12.00 - 13.00
13.00 - 14.00
14.00 - 15.00
15.00 - 16.00
Informieren mit Kauf
(Verkäufer & Kassierer)
Informieren ohne Kauf
(Verkäufer)
16.00 - 17.00
Abb. 13: Verteilung der Kundentypen
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 129)
17.00 - 18.00
18.00 - 19.00
Umschauen mit Kauf
(Kassierer)
Umschauen ohne Kauf
Abholen
(Kassierer)
19.00 - 20.00
Uhr
33

34
7.2.1 Schritt 1: Modellierung der Personaltypen
Im ersten Schritt werden die auftretenden Personaltypen
modelliert (siehe Abb. 14). Hierunter werden
diejenigen Mitarbeiter verstanden, welche dieselbe
Qualifikation haben. In diesem Fall ergeben sich drei
Personaltypen, nämlich die Verkäufer für die Herrenkonfektion,
die Verkäufer für die Damenkonfektion sowie
die Mitarbeiter der Zentralkasse.
Für jeden Personaltyp werden dabei der erwartete
Personalbedarf des Ausgleichszeitraums sowie die
Länge im Ausgleichszeitraum eingegeben, welcher z.B.
anhand von mittleren Umsatzkennzahlen abgeschätzt
werden kann. Ferner muss das Intervall der möglichen
Einsatzzeiten (d.h. frühester Arbeitsbeginn und
spätestes Arbeitsende) festgelegt werden, dies sind in
der Regel die Öffnungszeiten der jeweiligen Abteilung.
Optional kann der Abwesenheitsfaktor des Personaltyps
festgelegt werden, welcher bei der Berechnung des
Brutto-Personalbedarfs auf Basis der Kundenzahlen
berücksichtigt wird. Hierdurch wird zum konkreten
Einsatzbedarf, welcher sich auf Basis der Kundenzahlen
berechnet, ein Reservebedarf hinzugeschlagen, um
Ausfälle der Mitarbeiter (z.B. durch Krankheit oder
Urlaub) abfangen zu können (zur Vertiefung siehe REFA
1991, S. 274 ff.).
Abb. 14: Modellierung der Personaltypen
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 130)

7.2.2 Schritt 2: Modellierung der anfallenden
Tätigkeiten
Im zweiten Schritt müssen alle auftretenden direkten
und indirekten Tätigkeiten modelliert werden (siehe Abb.
15). Als indirekte Tätigkeiten werden dabei diejenigen
Aufgaben verstanden, deren zeitlicher Umfang nicht von
der Kundenzahl abhängt. Die durchschnittliche Dauer
der jeweiligen Tätigkeiten muss bekannt sein. Bei
direkten Tätigkeiten handelt es sich dabei um die Dauer
pro Kunde, bei indirekten Tätigkeiten um die Dauer pro
Arbeitsstunde.
Abb. 15: Modellierung der direkten und indirekten Tätigkeiten
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 131)
7.2.3 Schritt 3: Modellierung der Qualifikation der
Personaltypen
Im nächsten Schritt werden die Qualifikationen der einzelnen
Personaltypen festgelegt, d.h. die möglichen
ausführbaren Aufgaben werden ihnen zugeordnet (siehe
Abb. 16). Um die spätere Berechnung des Personalbedarfs
auf Basis des Kundenvolumens zu ermöglichen,
muss für die direkten Tätigkeiten ferner angegeben
werden, wie viel Prozent der Kunden (dieses Personaltyps)
diese in Anspruch nehmen.
35

36
Abb. 16: Definition der Qualifikation der Personaltypen
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 132)
Im vorliegenden Beispiel nehmen nicht alle Kunden der
Damen- oder Herrenabteilung die Hilfe eines Verkäufers
in Anspruch, sondern schauen sich nur um oder kaufen
ohne Beratung (Summe prozentualer Kundenanteil <
100 %). Jedoch müssen alle Kunden, welche an die
Zentralkasse kommen, auch tatsächlich von den
dortigen Mitarbeitern bedient werden (Summe prozentualer
Kundenanteil = 100 %). Da die indirekten
Aufgaben nicht von der Anzahl der Kunden abhängen,
entfällt die Angabe des prozentualen Anteils am
Kundenvolumen.
7.2.4 Schritt 4: Modellierung der vorhandenen
Mitarbeiter
Im vierten Schritt werden alle Mitarbeiter modelliert
(siehe Abb. 17). Für jeden Mitarbeiter müssen die
Eckdaten seines individuellen Arbeitszeitmodells hinterlegt
werden, d.h. die wöchentliche Arbeitszeit sowie die
minimal und maximal mögliche tägliche Einsatzdauer.
Ferner wird der Mitarbeiter einem Personaltyp zugeordnet.
Schließlich können spezifische Wünsche der
Mitarbeiter für ihre geplanten Einsatzzeiten angegeben
werden. Im vorliegenden Beispiel möchten alle vollzeitig
Beschäftigten möglichst von 9 bis 16 Uhr arbeiten,
während einige teilzeitig Beschäftigten lieber vor-

mittags, andere lieber nachmittags arbeiten möchten
(siehe Abb. 18).
Abb. 17: Modellierung der Mitarbeiter
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 133)
7.2.5 Schritt 5: Ermittlung des Personalbedarfs
Die Erfassung des Personalbedarfs kann prinzipiell über
zwei Arten erfolgen: Einerseits kann der Personalbedarf
direkt eingegeben werden, andererseits kann der
Brutto-Personalbedarf auf Basis der zu erwartenden
Kunden berechnet werden.
7.2.5.1 Direkte Eingabe des Personalbedarfs
Ist der Personalbedarf bekannt, z.B. auf Basis einer
Abschätzung der durchschnittlichen Umsatzkennzahlen,
so kann dieser direkt eingegeben werden. Auf Basis des
Personalbedarfs kann ferner die maximal bedienbare
Kundenzahl ermittelt werden (vgl. Abb. 19).
37

38
Abb. 18: Modellierung der Mitarbeiterwünsche für die geplante Einsatzzeit
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 134)
7.2.5.2 Berechnung des Brutto-Personalbedarfs
Andererseits kann der Personalbedarf für die jeweilige
Abteilung auf Basis der erwarteten Kunden unter
Berücksichtigung der direkten und indirekten
Tätigkeiten berechnet werden. Dies erfolgt hier in
Anlehnung an die REFA-Methodik zur deterministischen
Bestimmung des quantitativen Personalbedarfs (vgl.
REFA 1991a, S. 283 ff.).
Im Anwendungsbeispiel sind dies für die Herrenabteilung
ein Personalbedarf von 831 Personenstunden,
für die Damenabteilung 1159 Personenstunden und für
die Zentralkasse 256 Personenstunden. Der theoretische
Kapazitätsbestand beträgt für die Herrenabteilung
820 Personenstunden, für die Damenabteilung
1192 Personenstunden und für die Zentralkasse 288
Personenstunden. Während bei der Zentralkasse und in
der Damenabteilung also eine Personalüberdeckung
vorliegt, kommt es in der Herrenabteilung voraussichtlich
zu einer Unterdeckung.

Abb. 19: Direkte Erfassung des Personalbedarfs
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 135)
7.2.6 Ermittlung der Einsatzzeitplanes
Der Einsatzzeitplan kann nun berechnet werden, wobei
die Planung der Einsatzzeiten pro Personaltyp erfolgt.
Für die Ausgabe der Einsatzzeiten stehen hier
verschiedene Ansichten zur Verfügung, nämlich die
Tages- und die Wochensicht sowie ein Kapazitätsfeld
zur Aufdeckung potenzieller Engpässe. Bei Bedarf können
die Einsatzzeitpläne vom Personalplaner modifiziert
werden. Neben dem Ausdruck der Personaleinsatzpläne
besteht die Möglichkeit, den Personaleinsatzplan über
eine Schnittstelle anderen Programmen zugänglich zu
machen, z.B. als Datei zur Weiterverarbeitung mit einer
Tabellenkalkulation.
39

40
Abb. 20: Berechnung des Personalbedarfs anhand der erwarteten Kunden sowie der
auszuführenden Tätigkeiten
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 136)
7.6.6.1 Wochensicht
In der Wochensicht werden allen Mitarbeitern des jeweiligen
Personaltyps ihre Schichten für eine komplette
Woche zugeordnet (vgl. Abb. 21). Unterschiedliche
Einsatzzeiten sind dabei farblich voneinander
abgegrenzt.
7.2.6.2 Tagessicht
In der Tagessicht werden allen Mitarbeitern ihre Einsatzzeiten
für einen Arbeitstag zugeordnet (vgl. Abb.
22). Unterschiedliche Einsatzzeiten sind dabei farblich
voneinander abgegrenzt. In den Spalten der Matrix
sind die einzelnen Zeitscheiben zu finden, für welche
der Kapazitätsbedarf angegeben wurde. Ferner wird im
Kopf einer jeden Spalte vermerkt, ob es für diese Zeitscheibe
einen Personalunterdeckung (Dif.: 1.00
bedeutet, dass hier eine Person fehlt) oder einen
Personalüberschuss (Dif.: -1.00) gibt.

Abb. 21: Berechneter Personaleinsatzplan in der Wochenansicht
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 137)
Bei Bedarf können die Einsatzzeitpläne vom Personalplaner
modifiziert werden. Hierzu kann eine Einsatzzeit
verlängert oder verkürzt werden, wobei die Einsatzzeit
wahlweise um eine ganze, eine halbe oder eine Viertelstunde
modifiziert werden kann. Eine Aufteilung der
täglichen Einsatzzeit eines Mitarbeiters (so dass er z.B.
morgens von 8 bis 11 Uhr und nachmittags von 16 bis
20 Uhr arbeitet), ist aus arbeitswissenschaftlichen Gesichtspunkten
nicht möglich.
7.2.6.3 Kapazitätsfeld
Schließlich kann zur Prüfung des Personaleinsatzplanes
auf potenzielle Engpässe ein Kapazitätsfeld ausgegeben
werden, welches auftretende Über- oder Unterdeckungen
aufzeigt (vgl. Abb. 23). Ein leeres Feld repräsentiert
dabei eine Unterdeckung, ein „eingedrücktes“
Feld repräsentiert einen Personalüberschuss.
41

42
Abb. 22: Berechneter Personaleinsatzplan in der Tagesansicht
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 138)
Abb. 23: Kapazitätsfeld zur Ermittlung von Engpässen
(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 138)

7.3 Informationen zum FAZEM-Tool
Aktuelle Informationen zum FAZEM-Tool und dessen
Weiterentwicklung sind zu finden im
Internet: http://www.fazem.de
oder können hier angefordert werden:
Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation
(ifab)
Universität Karlsruhe (TH)
Kaiserstr. 12, 76131 Karlsruhe
Telefon: 0721 / 608-4250
Fax: 0721 / 608-7935
E-Mail: tool@fazem.de
Eine Demoversion des FAZEM-Tools, welche in ihrer
Funktionalität beschränkt ist, steht im Internet zum
Download bereit und kann ebenfalls formlos über die
angegeben Kontaktdaten gegen eine Kostenpauschale
von 10,- EUR bestellt werden.
Beim Start der Demoversion wird automatisch eine Beispieldatei
geladen, welche eine Abteilung eines Bekleidungsfachgeschäftes
abbildet. Veränderungen können
vorgenommen und die flexiblen Personaleinsatzzeiten bestimmt
werden, jedoch sind die Funktionen des Speicherns
und Öffnens von Dateien gesperrt. Die generierten
Personaleinsatzpläne können ausgedruckt werden, ein Export
der Daten zur Weiterverarbeitung mit anderen Programmen
ist jedoch nicht möglich. Ferner können in der
Demoversion die gesetzlich, tarifvertraglich oder betriebsvertraglich
vereinbarten maximal zulässigen wöchentlichen
und täglichen Arbeitszeiten nicht eingegeben werden.
Das ifab bietet an, die Vollversion des FAZEM-Tools im
Rahmen von Kooperationsprojekten in Einzelhandelsbetrieben
zu installieren. Dabei können auch betriebsspezifische
Anpassungen vorgenommen werden. Interessenten
wenden sich bitte an die oben genannte Kontaktadresse.
7.4 Weitere Software zur Planung der Einsatz
zeiten
Angeregt von den Erkenntnissen des FAZEM-Projekts
hat das ifab im Sommer 2004 eine Marktstudie bezüglich
verfügbarer Software für die Personaleinsatzzeitplanung
durchgeführt.
43

44
Generell lässt sich festhalten, dass sowohl allgemeine
Software-Lösungen für alle Branchen wie auch spezielle
Lösungen für einzelne Branchen, wie den Einzelhandel,
verfügbar sind, wobei das Preissegment dabei weit
gefächert ist. Bei den meisten Software-Lösungen
werden dabei die saisonalen und konjunkturellen
Schwankungen bei der Personaleinsatzplanung automatisch
einbezogen, welches insbesondere im Einzelhandel
relevant ist.
Ein Artikel zur Marktstudie ist zu finden in:
ZÜLCH, Gert; BÖRKIRCHER, Mikko; STOCK,
Patricia:
Die entscheidende Größe: Der Mensch.
In: Personal - Zeitschrift für Human Ressource
Management.
Köln, 56(2004)10, S. 30-32.
Die vollständige Marktstudie kann gegen Gebühr von
10,- EUR beim Institut für Arbeitswissenschaft und
Betriebsorganisation (ifab) angefordert werden.

8.1 Quellen
ACKERMANN, Karl-Friedrich:
Prozeßstandardisierung des Arbeitszeitmanagements.
In: Innovatives Arbeits- und Betriebszeitmanagement.
Hrsg.: ACKERMANN, Karl-Friedrich; HOFMANN,
Mathias.
Frankfurt/M., New York: Campus Verlag, 1990, S.
183-212.
BAUER, Thomas:
Entwicklung, Implementierung und Evaluation eines
computerunterstützten Lernsystems zur Verbesserung
der partizipativen Arbeitszeitflexibilisierung
im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung.
Frankfurt/M. u.a.: Peter Lang, 1999.
(Arbeitswissenschaft in der betrieblichen Praxis,
Band 15)
BEERMANN, Beate:
Leitfaden zur Einführung und Gestaltung von
Nacht- und Schichtarbeit.
Hrsg.: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin.
Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW, 2001.
BOGUS, Thomas:
Simulationsbasierte Gestaltung von Arbeitszeitmodellen
in Dienstleistungsbetrieben mit kundenfrequenzabhängigem
Arbeitszeitbedarf.
Aachen: Shaker Verlag, 2002.
(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für
Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der
Universität Karlsruhe, Band 31)
BÜHNER, Rolf:
Personalmanagement:
Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie, 1994.
BÜSSING, André:
Psychopathologie der Arbeit.
In: Arbeits- und Organisationspsychologie.
Hrsg.: Hoyos, Carl; Frey, Dieter.
Weinheim: Beltz Psychologie Verlags Union, 1999,
S. 200-211.
ENDERLEIN, Hartmut; SAGER, Marion:
Möglichkeiten zur Bewältigung schwankender
8. Literatur
45

46
Auftragslagen durch flexiblen Personaleinsatz.
In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft,
Köln, 54(26NF)(2000)2, S. 145-149.
FAHRENBERG, Jochen:
Die Freiburger Beschwerdeliste (FBL).
Göttingen u.a.: Hogrefe Verlag für Psychologie,
1994.
GISSEL, Andreas:
Wissensbasierte Prozessunterstützung für das
ergonomische Design und die Implementierung
von Schichtsystemen.
Frankfurt/M. u.a.: Peter Lang Verlag, 1998.
(Arbeitswissenschaft in der betrieblichen Praxis,
Band 11)
GLAUBITZ, Jürgen:
Strukturwandel und Arbeitsbedingungen im Einzelhandel.
In: WSI Mitteilungen,
Düsseldorf, 49(1996)1, S. 26-35.
GRAWERT, Achim:
Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit
aus Sicht der Mitarbeiter.
In: Arbeitszeitmodelle.
Hrsg.: Wagner, Dieter.
Göttingen u.a.: Hogrefe – Verlag für Psychologie,
1995, S. 111-124.
GRZECH-SUKALO, H.; HÄNECKE, K.; JÄGER, C.;
NACHREINER, F.:
Software-gestützte Arbeitszeitgestaltung in der
Praxis.
Hrsg.: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin.
Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NV, 2002.
HEIN, Hans-Jürgen:
Innovatives Arbeitszeit-Management im
Warenhaus.
In: Arbeitszeitmodelle. Flexibilisierung und
Individualisierung.
Hrsg.: Wagner, Dieter.
Göttingen u.a.: Hogrefe – Verlag für Psychologie,
1995, S. 137-146.
HOFF, Andreas:
Betriebliche Arbeitszeitpolitik zwischen
^

Arbeitszeitverkürzung und Arbeitszeitflexibilisierung.
München: Minerva-Publikation, 1983
HUFFELMANN, Klaus:
Die Arbeitszeit-Verkürzung und ihre Wirkung auf
den Betrieb.
Essen: Verlag W. Girardet, 1964.
HÜPEN, Rolf:
Arbeitszeit, Betriebszeit und Beschäftigung.
Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 1994.
LENZING, Kirsten; JANßEN, Daniela; DEINERT, Kirsten
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Forschungsprojekt „Flexible Arbeitszeiten“:
Übersicht und erste Ergebnisse.
In: Arbeitszeitflexibilisierung im
Dienstleistungsbereich.
Hrsg.: Zülch, Gert; Stock, Patricia; Bogus, Thomas.
Aachen: Shaker Verlag, 2002, S. 77-87.
(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für
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MASQT - Landesinitiative „Moderne Arbeitszeiten“
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Hrsg.: Ministerium für Arbeit, Soziales und
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NEUBERGER, Oswald:
Der Arbeitsbeschreibungsbogen.
Goch: BRATT-Institut für Neues Lernen, 1983.
PÖSSIGER, Manuel:
Zur Methodik der Analyse und Bewertung
vorwiegend psychischer Anforderungen und
Beanspruchungen bei Tätigkeiten des Konsumgütereinzelhandels.
Dresden, TU Diss, 1986.
REFA - Verband für Arbeitsstudien und
Betriebsorganisation (Hrsg.):
Planung und Steuerung - Teil 2.
München: Carl Hanser Verlag, 1991.
(Methodenlehre der Betriebsorganisation)
47

48
REFA - Verband für Arbeitsstudien und
Betriebsorganisation (Hrsg.):
Wörterbuch der Arbeitswissenschaft.
München: Carl Hanser Verlag, 1997.
(REFA-Fachbuchreihe Betriebsorganisation)
REUTER, Bianca:
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RIEBLE, Volker:
Arbeitszeitflexibilisierung im Rahmen gesetzlicher
und tariflicher Bestimmungen.
In: Arbeitszeitflexibilisierung im
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Aachen: Shaker Verlag, 2002, S. 5-31.
(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für
Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der
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Fragebogen „Salutogenetische Subjektive
Arbeitsanalyse“ (SALSA).
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Personaleinsatz und die Belastungen des
Personals.
Aachen: Shaker Verlag, 2004.
(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für
Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der
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ver.di - Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft:
Tarifverträge Einzelhandel.
Berlin, 2004.
http://www.verdi.de/0x0ac80f2b_0x007362f1,
22.09.2004.
WARICH, B.:
Branchendaten Einzelhandel 2003.
Hrsg.: Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di.
Berlin, 2004.

http://www.verdi.de/handel/einzelhandel/branchend
aten/branchendaten_einzelhandel_2003, 29.06.2004.
WEHRHAHN, B.; HOLZBACH, W.; HEINEN, E.:
Flexible Arbeitszeitgestaltung.
Hrsg.: Institut für Technik der Betriebsführung.
Gifhorn: Verlag Dr. Jochem Heizmann, 2001.
ZÜLCH, Gert; BÖRKIRCHER, Mikko; STOCK, Patricia:
Die entscheidende Größe: Der Mensch.
In: Personal - Zeitschrift für Human Resource
Management.
Köln, 56(2004)10, S. 30-32.
ZÜLCH, Gert; STOCK, Patricia; BOGUS, Thomas:
Working time recommendations for the load
reduction of employees in retail stores.
In: Human Performance and Aging, Proceedings
Volume 4.
Hrsg.: Ergonomics Society of Korea.
Seoul: Ergonomics Society of Korea, 2003, S. 227-
230.
8.2 Gesetze
ArbSchG:
Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen
des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit
und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten
bei der Arbeit (Arbeitsschutzgesetz). Vom
7. August 1996, zuletzt geändert am 30. Juli 2004.
http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/arbschg/in
dex.html, 22.09.2004.
ArbZG:
Arbeitszeitgesetz.
Vom 6. Juni 1994, zuletzt geändert am
24. Dezember 2003.
http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/arbzg/gesa
mt.pdf, 22.09.2004.
ATzG:
Alterteilzeitgesetz.
Vom 23. Juli 1996, zuletzt geändert am
19. Juni 2001.
BetrVG:
Betriebsverfassungsgesetz.
Vom 15. Januar 1972, zuletzt geändert am 18. Mai
49

50
2004.
http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/betrvg/ges
amt.pdf, 22.09.2004.
BGB:
Bürgerliches Gesetzbuch.
Vom 18. August 1896, zuletzt geändert am
5. Mai 2004.
http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/bgb/gesa
mt.pdf, 22.09.2004.
JArbSchG:
Gesetz zum Schutze der arbeitenden Jugend
(Jugendarbeitsschutzgesetz).
Vom 12. April 1976, zuletzt geändert am
24. Dezember 2003.
http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/jarbschg/g
esamt.pdf, 22.09.2004.
KSchG:
Kündigungsschutzgesetz.
Vom 25. August 1969, zuletzt geändert am
23. April 2004.
http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/kschg/ges
amt.pdf, 22.09.2004.
LadschlG:
Gesetz über den Ladenschluss.
Vom 28. November 1956, zuletzt geändert am
2. Juni 2003.
http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/ladschlg/g
esamt.pdf, 22.09.2004.
MuSchG:
Gesetz zum Schutze der erwerbstätigen Mutter
(Mutterschutzgesetz).
Vom 20. Juni 2002, zuletzt geändert am
14. November 2003.
SGB IV:
Sozialgesetzbuch 4. Buch.
Vom 23. Dezember 1976, zuletzt geändert am
23. Juli 2004.
http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/sgb_4/ges
amt.pdf, 22.09.2004.
TVG:
Tarifvertragsgesetz.
Vom 9. April 1949, zuletzt geändert am

25. November 2003.
http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/tvg/gesamt
.pdf, 22.09.2004.
TzBfG:
Teilzeit- und Befristungsgesetz.
Vom 21. Dezember 2000, zuletzt geändert am
24. Dezember 2003.
http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/tzbfg/gesa
mt.pdf, 22.09.2004.
Über das ifab …
Das Instituts für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation
(ifab) der Universität Karlsruhe (TH) wurde im
Jahre 1985 aus Anlass der Einrichtung des neuen
Studienschwerpunktes „Produktionstechnik“ innerhalb
der Fakultät für Maschinenbau gegründet. Mit dieser
Studienrichtung besteht seitdem die Möglichkeit,
basierend auf einer technischen Grundlagenausbildung,
moderne Produktionstechnologien zu studieren.
Die Analyse, Bewertung und Planung von Arbeitssystemen
gehört seit Gründung des ifab zu dessen Kernkompetenzen.
In zahlreichen Projekten wurden die verschiedensten
Arbeitsplätze untersucht, wie zum Beispiel
die Ermittlung belastender Körperhaltungen in einer
Garnspinnerei, die Erfassung und Analyse der Belastungen
und Beanspruchungen des Personals im Einzelhandel
oder die Analyse von visuellen Prüftätigkeiten in der
Bekleidungsindustrie. Ergebnis durchgeführter Untersuchungen
sind in der Regel Leitfäden mit Handlungsund
Planungsanleitungen, welche den betrieblichen Arbeitsplanern
und anderen Fachkräften die notwendigen
Kenntnisse der Arbeitsorganisation zur Analyse, Bewertung
und Gestaltung von Arbeitssystemen vermitteln
sollen.
Zur Unterstützung der Unternehmen bei der Umsetzung
der rechtlichen Anforderungen an den Arbeitsschutz
durch das neue Arbeitsschutzgesetz wurden am ifab
Regeln und Methoden zur Bestimmung der Belastung
durch die wichtigsten Umgebungseinflüsse zusammengestellt
und in dem Buch „Messen, Beurteilen und
Gestalten von Arbeitsbedingungen“ von Gert Zülch und
Rainer von Kiparski veröffentlicht.
51

52
Weiterhin ist das ifab auch im Bereich der Weiterbildung
tätig. In Zusammenarbeit mit der IAS Institut für Arbeitssicherheit
und Hygiene Stiftung, deren sicherheitstechnischer
Dienst durch die Gesellschaft für Qualität im
Arbeitsschutz (GQA) zertifiziert ist, veranstaltet das ifab
regelmäßig das Industrieseminar „Ergonomie für
Praktiker“. In diesem soll Teilnehmern aus Wirtschaft
und Verwaltung ein Überblick über praxisrelevante
Themenstellungen aus dem Bereich der angewandten
Arbeitswissenschaft mit dem Schwerpunkt Sicherheitstechnik
und Arbeitsmedizin vermittelt werden. Neben
der Einführung in die theoretischen Grundlagen wird
den Teilnehmern die Möglichkeit gegeben, unter sachkundiger
Anleitung praktische Probleme anhand von
messtechnischen Versuchen selbst zu lösen.
Die Forschungsaufgaben des ifab sind wesentlich durch
seine Einbindung in die Produktionstechnik an der Universität
Karlsruhe geprägt. Als arbeitswissenschaftliche
Schwerpunkte sind vor allem die ergonomische Gestaltung
manueller Montagesysteme sowie die Mensch-
Maschine-Kommunikation zu nennen. Die betriebsorganisatorischen
Fragestellungen reichen von der
arbeitsorganisatorischen Gestaltung komplexer Fertigungssysteme
über die Analyse neuer Steuerungsverfahren
für Fertigungssysteme bis zur Untersuchung der
Veränderungen von Organisationsstrukturen für die Auftragsabwicklung.
In beiden Bereichen werden Handlungsanleitungen
und Rechnerverfahren zur Planungsunterstützung
entwickelt. Eine wesentliche Ergänzung
zu den Forschungsvorhaben stellt der Transfer der Forschungsergebnisse
in die industrielle Praxis dar.
Außerdem werden in Zusammenarbeit mit Industrieunternehmen
Problemlösungen erarbeitet und am ifab
entwickelte Rechnerverfahren eingeführt.
Interessierte Unternehmen werden gebeten, mit dem
ifab Kontakt aufzunehmen:
Institut für Arbeitswissenschaft und
Betriebsorganisation (ifab)
Universität Karlsruhe (TH)
Kaiserstr. 12, 76131 Karlsruhe
Telefon: 0721 / 608-4250
Fax: 0721 / 608-7935
E-Mail: info@ifab.uni-karlsruhe.de

Notizen:
53

Notizen:
54

Berufsgenossenschaft für den Einzelhandel,
Technischer Aufsichtsdienst, Postfach 12 08, 53002 Bonn
Telefon 02 28 / 54 06 - 58 54 (Bestellung), -58 34 (Beratung), Telefax 02 28 / 54 06 - 58 99
Bestellung per E-Mail: medien@bge.de
Internet: www.bge.de
Bestell-Nr. FB 2 Ausgabe Januar 2005 Druck: Brandt GmbH, Bonn (02.05)