"Gesundheit und Krankenhaus". - Ludwig Boltzmann Institut für ...

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10 Zusammenfassung ad 2) Verbesserung der interprofessionalen Zusammenarbeit: Die Einführung neuer interprofessioneller Morgenbesprechungen und Stations- besprechungen verbesserte die Koordination der Stationsarbeit und die Kooperation zwischen den Berufsgruppen. Das Stationssekretariat führte zu einer Intensivierung der pflegerischen und ärztli- chen Versorgung der PatientInnen, erhöhte die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterIn- nen, reduzierte den Alltagsstreß bei der Arbeit, steigerte die Effizienz der Arbeitsab- läufe der Station und erleichterte und verbesserte die Anfertigung schriftlicher Produkte. Aufgrund der Kürzung der Projektressourcen kam es im September 1993 zur Auflösung des Stationssekretariats. Das führte neben einer Demotivierung des Stationsteams zu einer höheren Belastung des Pflegepersonals, zur Verschlechte- rung der internen Koordination der Stationsarbeit und der schriftlichen Produkte der Station (Krankengeschichten, etc.). Die geplante Einführung von EDV konnte aufgrund der längerfristigen Investitions- pläne der Magistratsdirektion »Automatische Datenverarbeitung« nicht durchge- führt werden. ad 3) Weiterentwicklung der Pflegeorganisation: Die Einführung der Gruppenpflege war ein großer Erfolg. Sie führte einerseits zu einer größeren Arbeitszufriedenheit beim Pflegepersonal, andererseits wird diese patientInnenorientierte Pflege von den PatientInnen sehr positiv bewertet. Eine klare Bestimmung der jeweiligen Kompetenzen unter Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen und personellen Ressourcen der Station wurde erar- beitet und etabliert, sodaß bei einer Entlastung des diplomierten Personals eine Hebung der Pflegequalität für die PatientInnen erreicht werden konnte. Im Verlauf des Subprojektes konnten alle diplomierten Schwestern ihre durch- schnittliche Wochenarbeitszeit verringern, und damit wurde nicht nur den Empfeh- lungen der Gemeinde Wien entsprochen, sondern auch ein Schritt in Richtung gesundheitsfördernder Arbeitszeiten gemacht. Nach und neben der Etablierung einer hohen Pflegequalität auf der Station durch Einführung von Gruppenpflege wurde die Weiterentwicklung der praktischen pflegerischen Ausbildung auf der Station vorangetrieben. ad 4) Weiterentwicklung der Organisation des ärztlichen Dienstes: Es ist gelungen, die Präsenz des ärztlichen Dienstes zu erhöhen und damit eine Qualitätsverbesserung in der PatientInnenbehandlung zu erzielen. Die Verbesserung der ärztlichen Aus- und Fortbildung konnte nicht im gewünschten Ausmaß erreicht werden, da trotz eines ausreichend formulierten Ausbildungs- konzeptes in den ersten Jahren die personellen Ressourcen für die Umsetzung fehlten. Erst nach Aufstockung des ärztlichen Personalstandes konnten im letzten Projektjahr neue Impulse gesetzt werden.
ad 5) Intensivierung der heilgymnastischen Betreuung: Durch die Schaffung und Besetzung zweier zusätzlicher Halbtagsstellen für Heil- gymnastinnen gelang es, ein für die PatientInnen zufriedenstellendes Betreuungsan- gebot zu schaffen. So ist jetzt auch während des Urlaubs der ganztags angestellten Heilgymnastin sowie samstags eine heilgymnastische Versorgung der PatientInnen gegeben. 1. Ausgangssituation 1.1. Allgemeine Ausgangsproblematik Die bettenführende Station ist die zentrale Funktionseinheit des Krankenhauses, in der ein Großteil des Personals seine Arbeit verrichtet und in der PatientInnen den überwiegenden Teil ihrer Zeit im Krankenhaus verbringen. Die meisten PatientInnen auf einer Station befinden sich in einer kritischen gesund- heitlichen Lebenssituation. Sie müssen aus medizinischen, pflegerischen oder sozialen Gründen oder auch aus Mangel an alternativen Versorgungsstrukturen sowohl tagsüber als auch nachts im Krankenhaus versorgt werden. Krankenhaus- stationen müssen daher über 24 Stunden am Tag, zumeist 7 Tage in der Woche und zumeist 52 Wochen im Jahr einen Dauerbetrieb gewährleisten. Im Unterschied zu Arztpraxen oder auch Ambulanzen können auf bettenführenden Stationen Dienst- leistungen nur begrenzt sequentiell erbracht werden; tendentiell muß für mehrere PatientInnen gleichzeitig eine Versorgung sichergestellt werden. Aufgrund der stationären Aufnahme muß für einen gewissen Zeitraum ein Großteil der aktuellen Lebensbedürfnisse der PatientInnen durch Angebote des Krankenhauses erfüllt werden. Im Vergleich zu anderen Organisationen, die zumeist nur spezifische Bedürfnisausschnitte ihrer Kunden durch Produkte oder Dienstleistungen versor- gen, muß die Krankenhausstation alltägliche haushalts- bzw. hotelmäßige, krankheits- bedingte medizinische und pflegerische Diebstleistungen sowie psychosoziale Unterstützung bei der Bewältigung existentieller Krisen bereitstellen. Aus diesen Gründen können Krankenhausstationen als »totale Institution« im Sinne von Erving Goffmann (1973) beschrieben werden. Die hochkomplexe Aufgabenstellung einer bettenführenden Krankenhausstation kann naturgemäß nicht durch einzelne Personen bewältigt werden. Sie erfordert sachliche (Interprofessionalität), zeitliche (Schichtdienst) und soziale (z.B. Hierarchie- stufen) Arbeitsteilung durch die Zusammenarbeit unterschiedlicher, zum Teil hoch- spezialisierter Berufsgruppen auf der Station sowie die Kooperation mit krankenhaus- internen und -externen, zum Teil hoch technisierten Leistungserbringern (Labor, Röntgen, Apotheke, OP-Bereich, Küche etc.). Durch die Notwendigkeit stark ar- beitsteiliger Strukturen zur Gewährleistung einer umfassenden Versorgung der PatientInnen entstehen vielfältige Schnittstellen, die gemanagt werden müssen. 11 Ausgangssituation
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PflegeDienstübergabe, in der die/d
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