"Gesundheit und Krankenhaus". - Ludwig Boltzmann Institut für ...

Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie
gesundes
krankenhaus /14
WHO-Modellprojekt
„Gesundheit und Krankenhaus“
Subprojekt 3
„Stationsorganisation“
Endbericht 1989-1994
Dezember 1995

WHO-Modellprojekt
„Gesundheit und Krankenhaus“
Endbericht des Subprojektes 3:
„Stationsorganisation“
gesundes
krankenhaus /14
Im Auftrag der Kollegialen Führung der
Krankenanstalt der Stadt Wien Rudolfstiftung
Dezember 1995

14

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I

Inhalt
Seite:
Zusammenfassung 9
1. Ausgangssituation 11
1.1. Allgemeine Ausgangsproblematik 11
1.2. Prinzipielle Möglichkeiten der Bearbeitung der Problematik 12
1.2.1. Gemeinsamkeiten von systemischer Organisations-
entwicklung und Gesundheitsförderung 14
1.3. Ausgangsbedingungen auf der Modellstation 16
1.4. Ziele des Modells 18
1.5. Evaluation 18
2. Beschreibung des Projektprozesses 19
2.1. Überblick über den Projektprozeß 19
2.2. Der Projektverlauf 20
2.3. Die Arbeit des Beraterteams 22
2.3.1. Welche Projektmanagementstruktur wurde aufgebaut? 22
2.3.2. Was waren die wesentlichen Interventionen der Beratung? 23
3. Strukturelle Darstellung des Projekts 23
3.1. Funktionelle und räumliche Neuordnung 23
3.1.1. Allgemeine Ausgangsproblematik der funktional-räumlichen
Situation von Krankenhausstationen 23
3.1.2. Spezifische Situation der Räumlichkeiten auf der Modellstation 24
3.1.3. Ziele 28
3.1.4. Maßnahmen zur räumlichen Situation 29
3.1.5. Ergebnisse 34
3.2. Interprofessionelle Zusammenarbeit 34
3.2.1. Teilprojekt »Stationssekretariat« 36
3.2.2. Teilprojekt »EDV in der Stationsorganisation« 53
3.2.3. Teilprojekt »Besprechungskultur« 54
3.3. Pflegeorganisation 57
3.3.1. Allgemeine Ausgangsbedingungen auf der Modellstation im
Pflegebereich 57
3.3.2. Teilprojekt »PatientInnenorientierte Gruppenpflege« 57
3.3.3. Teilprojekt »Pflegeplanung/Pflegeprozeß« 69
3.3.4. »Kompetenzabgrenzungen in der Stationsarbeit« 73
3.3.5. Teilprojekt »Arbeitszeitregelung des Pflegepersonals« 77
3.3.6. Teilprojekt »Praxisanleitung« 83
3.4. Weiterentwicklung der Organisation des ärztlichen Dienstes 85
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Inhalt

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Inhalt
3.4.1. Teilprojekt »Neue Arbeitsorganisation für Sekundarärzte« 85
3.4.2. Teilprojekt »Weiterentwicklung der ärztlichen Aus- und Fortbildung« 88
3.5. Teilprojekt »Heilgymnastische Betreuung« 90
3.5.1. Spezifische Ausgangsbedingungen auf der Modellstation 90
3.5.2. Ziele 91
3.5.3. Maßnahmen 91
3.5.4. Ergebnisse 91
3.5.5. Zusammenfassende Einschätzung und Transferempfehlungen 91
4. Zusammenfassende Einschätzung der Erfolge und
Schwierigkeiten des gesamten Projekts aus der Sicht der
Beratung und der wissenschaftlichen Begleitung 92
5. Anhang 93
5.1. Literatur 93
5.2. Dokumentationen, Working Papers und Modelldokumente 96
5.3. Stab der ProjektmitarbeiterInnen 99
5.4. Beilagen 101

Zusammenfassung
Die Station ist die zentrale Funktionseinheit der stationären Versorgung, in der ein
Großteil des Personals überwiegend seine Arbeit verrichtet und in der PatientInnen
den Hauptteil ihrer Zeit im Krankenhaus verbringen. Verbesserungen auf den
Bettenstationen haben also große Auswirkungen auf die Lebensqualität des einzel-
nen Menschen im Krankenhaus und auf den Gesamtbetrieb des Krankenhauses. Im
Sinne der Gesundheitsförderung soll die Station daher eine gesundheitsförderliche
Lebenswelt für Personal, PatientInnen und BesucherInnen darstellen.
Im Rahmen des WHO-Modellprojektes »Gesundheit und Krankenhaus« wurde auf
der Neurologischen Station der Rudolfstiftung eine modellhafte Reorganisation
einer Station und deren Evaluation durchgeführt. Eine dafür gegründete Projekt-
gruppe erarbeitete ein Paket von Maßnahmen und Teilprojekten. Die Grundziele der
Organisationsentwicklung auf der Neurologischen Station waren folgende:
1) Verbesserung der räumlichen und technischen Ausstattung
2) Verbesserung der interprofessionellen Zusammenarbeit:
- Verbesserung der Besprechungskultur zwischen den Berufsgruppen
- Einführung eines Stationssekretariats
- Einführung von EDV in die Stationsadministration
3) Weiterentwicklung der Pflegeorganisation
- Einführung von Gruppenpflege
- Einführung des patientenorientierten Pflegeprozeßmodells
- Klärung von Kompetenzabgrenzung
- Einführung von neuen Diensteinteilungen und Arbeitszeitregelungen
- Einführung von Praxisanleitung
4) Weiterentwicklung der Organisation des ärztlichen Dienstes
- Neue Arbeitsorganisation für SekundarärztInnen
- Weiterentwicklung der ärztlichen Aus- und Fortbildung
5) Intensivierung der heilgymnastischen Betreuung
Ein Großteil der Ziele konnte sehr erfolgreich und zufriedenstellend erreicht werden.
ad 1) Verbesserung der räumlichen und technischen Ausstattung:
Der Unterbringungsstandard für die PatientInnen konnte wesentlich gehoben wer-
den, insbesondere in Hinblick auf Privatheit, behindertengerechte Ausstattung und
Hebung des sanitären Standards. Es konnten optimale Räume für wesentliche bzw.
neue Funktionen des Stationsbetriebes geschaffen werden. Die Personalwege im
Alltagsbetrieb konnten für das Pflegepersonal verkürzt werden. Die Technischen
Informationseinrichtungen wurden auf den neuesten Stand gebracht.
9
Zusammenfassung

10
Zusammenfassung
ad 2) Verbesserung der interprofessionalen Zusammenarbeit:
Die Einführung neuer interprofessioneller Morgenbesprechungen und Stations-
besprechungen verbesserte die Koordination der Stationsarbeit und die Kooperation
zwischen den Berufsgruppen.
Das Stationssekretariat führte zu einer Intensivierung der pflegerischen und ärztli-
chen Versorgung der PatientInnen, erhöhte die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterIn-
nen, reduzierte den Alltagsstreß bei der Arbeit, steigerte die Effizienz der Arbeitsab-
läufe der Station und erleichterte und verbesserte die Anfertigung schriftlicher
Produkte. Aufgrund der Kürzung der Projektressourcen kam es im September 1993
zur Auflösung des Stationssekretariats. Das führte neben einer Demotivierung des
Stationsteams zu einer höheren Belastung des Pflegepersonals, zur Verschlechte-
rung der internen Koordination der Stationsarbeit und der schriftlichen Produkte der
Station (Krankengeschichten, etc.).
Die geplante Einführung von EDV konnte aufgrund der längerfristigen Investitions-
pläne der Magistratsdirektion »Automatische Datenverarbeitung« nicht durchge-
führt werden.
ad 3) Weiterentwicklung der Pflegeorganisation:
Die Einführung der Gruppenpflege war ein großer Erfolg. Sie führte einerseits zu
einer größeren Arbeitszufriedenheit beim Pflegepersonal, andererseits wird diese
patientInnenorientierte Pflege von den PatientInnen sehr positiv bewertet.
Eine klare Bestimmung der jeweiligen Kompetenzen unter Berücksichtigung der
spezifischen Anforderungen und personellen Ressourcen der Station wurde erar-
beitet und etabliert, sodaß bei einer Entlastung des diplomierten Personals eine
Hebung der Pflegequalität für die PatientInnen erreicht werden konnte.
Im Verlauf des Subprojektes konnten alle diplomierten Schwestern ihre durch-
schnittliche Wochenarbeitszeit verringern, und damit wurde nicht nur den Empfeh-
lungen der Gemeinde Wien entsprochen, sondern auch ein Schritt in Richtung
gesundheitsfördernder Arbeitszeiten gemacht.
Nach und neben der Etablierung einer hohen Pflegequalität auf der Station durch
Einführung von Gruppenpflege wurde die Weiterentwicklung der praktischen pflege-
rischen Ausbildung auf der Station vorangetrieben.
ad 4) Weiterentwicklung der Organisation des ärztlichen Dienstes:
Es ist gelungen, die Präsenz des ärztlichen Dienstes zu erhöhen und damit eine
Qualitätsverbesserung in der PatientInnenbehandlung zu erzielen.
Die Verbesserung der ärztlichen Aus- und Fortbildung konnte nicht im gewünschten
Ausmaß erreicht werden, da trotz eines ausreichend formulierten Ausbildungs-
konzeptes in den ersten Jahren die personellen Ressourcen für die Umsetzung
fehlten. Erst nach Aufstockung des ärztlichen Personalstandes konnten im letzten
Projektjahr neue Impulse gesetzt werden.

ad 5) Intensivierung der heilgymnastischen Betreuung:
Durch die Schaffung und Besetzung zweier zusätzlicher Halbtagsstellen für Heil-
gymnastinnen gelang es, ein für die PatientInnen zufriedenstellendes Betreuungsan-
gebot zu schaffen. So ist jetzt auch während des Urlaubs der ganztags angestellten
Heilgymnastin sowie samstags eine heilgymnastische Versorgung der PatientInnen
gegeben.
1. Ausgangssituation
1.1. Allgemeine Ausgangsproblematik
Die bettenführende Station ist die zentrale Funktionseinheit des Krankenhauses, in
der ein Großteil des Personals seine Arbeit verrichtet und in der PatientInnen den
überwiegenden Teil ihrer Zeit im Krankenhaus verbringen.
Die meisten PatientInnen auf einer Station befinden sich in einer kritischen gesund-
heitlichen Lebenssituation. Sie müssen aus medizinischen, pflegerischen oder
sozialen Gründen oder auch aus Mangel an alternativen Versorgungsstrukturen
sowohl tagsüber als auch nachts im Krankenhaus versorgt werden. Krankenhaus-
stationen müssen daher über 24 Stunden am Tag, zumeist 7 Tage in der Woche und
zumeist 52 Wochen im Jahr einen Dauerbetrieb gewährleisten. Im Unterschied zu
Arztpraxen oder auch Ambulanzen können auf bettenführenden Stationen Dienst-
leistungen nur begrenzt sequentiell erbracht werden; tendentiell muß für mehrere
PatientInnen gleichzeitig eine Versorgung sichergestellt werden. Aufgrund der
stationären Aufnahme muß für einen gewissen Zeitraum ein Großteil der aktuellen
Lebensbedürfnisse der PatientInnen durch Angebote des Krankenhauses erfüllt
werden. Im Vergleich zu anderen Organisationen, die zumeist nur spezifische
Bedürfnisausschnitte ihrer Kunden durch Produkte oder Dienstleistungen versor-
gen, muß die Krankenhausstation alltägliche haushalts- bzw. hotelmäßige, krankheits-
bedingte medizinische und pflegerische Diebstleistungen sowie psychosoziale
Unterstützung bei der Bewältigung existentieller Krisen bereitstellen. Aus diesen
Gründen können Krankenhausstationen als »totale Institution« im Sinne von Erving
Goffmann (1973) beschrieben werden.
Die hochkomplexe Aufgabenstellung einer bettenführenden Krankenhausstation
kann naturgemäß nicht durch einzelne Personen bewältigt werden. Sie erfordert
sachliche (Interprofessionalität), zeitliche (Schichtdienst) und soziale (z.B. Hierarchie-
stufen) Arbeitsteilung durch die Zusammenarbeit unterschiedlicher, zum Teil hoch-
spezialisierter Berufsgruppen auf der Station sowie die Kooperation mit krankenhaus-
internen und -externen, zum Teil hoch technisierten Leistungserbringern (Labor,
Röntgen, Apotheke, OP-Bereich, Küche etc.). Durch die Notwendigkeit stark ar-
beitsteiliger Strukturen zur Gewährleistung einer umfassenden Versorgung der
PatientInnen entstehen vielfältige Schnittstellen, die gemanagt werden müssen.
11
Ausgangssituation

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Ausgangssituation
Interprofessionelle, interhierarchische und intertemporale Kooperationsprobleme
und solche zwischen verschiedenen Einheiten sind unvermeidbar und müssen
gelöst werden.
Ebenfalls vom Personal gemanagt werden muß das Dilemma, daß PatientInnen
zugleich »Werkstück« und Kunden persönlicher Dienstleistungen sind. Daraus
ergibt sich auch der Widerspruch zwischen routinemäßiger standardisierter Berufs-
arbeit und der kompensatorischen Bedürfnisbefriedigung von individuell und exi-
stentiell betroffenen PatientInnen, das Aufeinandertreffen von Experten- und Laien-
kulturen sowie das gleichzeitige Management von »high-tech« und »high-touch«
(Badura 1993).
Da medizinisches und pflegerisches Personal nicht ohne PatientInnenkontakte
ausgebildet werden kann und klinische Forschung ebenfalls auf PatientInnen
zurückgreifen muß, ist auf vielen Stationen die PatientInnenbetreuung mit Funktio-
nen und Aufgaben der Ausbildung und Forschung zu verbinden. Daher sind
zusätzliche Widersprüche zwischen Versorgungs-, Forschungs- und Ausbildungs-
logiken und -anforderungen zu bewältigen.
Insgesamt ergeben sich aus der vielfältigen Aufgabenstellung und der hoch-
arbeitsteiligen Strukturierung der Stationsarbeit besondere Anforderungen an die
Integration von unterschiedlichen Aufgaben, Berufsgruppen und Personen sowie
das Management von verschiedenartigen Differenzen und System-Umwelt Gren-
zen. Gefragt sind also Organisationsstrukturen und -kulturen, die eine hohe Lei-
stungsfähigkeit an Logistik und Reflexion, Aushandlungsprozessen und Konflikt-
management im Sinne einer reflektierten Selbstorganisation und -steuerung der
Station ermöglichen.
1.2. Prinzipielle Möglichkeiten der Bearbeitung der Problematik
Für den besseren Umgang mit diesen Problemen gibt es eine Reihe von Lösungs-
strategien, die einzeln oder in Kombination in unterschiedlichen Reformvorhaben
bereits angewandt und erprobt wurden. Zum Beispiel:
- Ausbildung und Personalentwicklung
- Supervision
- Fachberatung
- Neuplanung von »oben« oder »außen«
- Qualitätszirkel und andere Qualitätsmaßnahmen
- Mitbestimmung und Humanisierung durch Stärkung der PatientInnenrechte
Bei dem Subprojekt »Stationsorganisation« hat man sich aus folgenden Gründen für
einen systemischen Organisationsentwicklungsansatz unter Verwendung von Me-
thoden des Projektmanagements entschieden:

- Organisationen sind nur von innen zu entwickeln.
Die Systemtheorie und Praxis der Organisationsberatung haben in den letzten
Jahren viel Erfahrung in der Veränderung von Organisationen angesammelt, die
deutlich macht, daß komplexe Systeme, wie es Organisationen und insbesondere
auch Krankenhäuser sind, von außen nicht veränderbar, bestenfalls irritierbar sind.
D.h. Organisationen können sich nur unter der aktiven Beteiligung ihrer Mitglieder
verändern. Reine Planungsphilosophie führt zu keinen oder ungeplanten Verände-
rungen.
- Organisationen sind mehr als die Personen, aus denen sie bestehen.
Durch die Entwicklung der Personen in einer Organisation allein ist nicht unbedingt
eine Entwicklung der Organisationen garantiert. Organisationen »lernen« anders als
einzelne Personen. Organisation lernen, indem sie Strukturen und Kommunikatio-
nen ausbilden, die ihnen erlauben neue Aufgaben zu bewältigen.
D.h. ausschließliche Fortbildung des Personals kann zu sehr unerwünschten
Effekten führen, wenn nicht gleichzeitig die Organisation selbst entsprechende
Strukturen ausbildet. So kann etwa die Ausbildung einer Person im Pflegeteam zur
Praxisanleiterin dazu führen, daß ohne entsprechende Etablierung dieser neuen
Rolle im Team diese nun besser qualifizierte Person die Funktion nicht ausfüllen
kann und die Station verläßt.
- Komplexe Organisationen entwickeln sich unvorhersehbar und nicht linear.
Veränderungen oder Interventionen in einzelnen Teilen einer Organisation führen zu
Entwicklungen in der gesamten Organisation, die nicht unbedingt vorhersehbar sind
bzw. linear kausal verstanden werden können. D.h. eine einmalige Planung zu
Beginn kann die Entwicklungen einer Organisation nicht vorhersehen und steuern.
Daraus entsteht die Notwendigkeit, einen Prozeß der Organisationsentwicklung
einzuleiten, der Möglichkeiten der laufenden Steuerung des Veränderungsprozesses
beinhaltet.
- Das Wissen über die Aufgaben der Organisation reicht nicht aus, um die Entwick-
lung der Organisation zu steuern.
In vielen Expertenorganisationen, wie etwa Universitäten oder Krankenhäusern,
entstehen Probleme, da die Fachexperten mit ihrem Fachwissen versuchen, die
Organisation zu verändern. Die Veränderung von Organisationen bedarf jedoch
eines speziellen Wissens und spezieller Fertigkeiten, die oft nicht in der Organisation
selbst verfügbar ist.
Systemische Organisationsentwicklung berücksichtigt diese Charakteristika kom-
plexer Organisationen, indem sie
- Partizipation aller relevanten Betroffenengruppen ermöglicht.
- vom Status quo ausgehend einen offenen Veränderungsprozeß einleitet.
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Ausganssituation

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Ausganssituation
- Personenentwicklung und Organisationsentwicklung gleichermaßen beachtet.
Prinzipiell können in der Organisationsentwicklung vorab keine Ziele vorgegeben
werden, die erreicht werden sollen. Man kann beschreiben, wie in einem
Organisationsentwicklungs-Projekt mit Zielen umgegangen worden ist, jedoch nicht
von vornherein Ziele festlegen, die erreicht werden sollen. Es gab im Subprojekt
auch keine Ziele außer dem ganz abstrakten, ein Subprojekt einzurichten, um die
Möglichkeit zu schaffen, Probleme der Station aufzugreifen und dafür Lösungen im
Sinne der Gesundheitsförderung zu finden.
1.2.1. Gemeinsamkeiten von systemischer Organisationsentwicklung und
Gesundheitsförderung
In der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung (WHO, 1976) wird unter Gesundheits-
förderung ein Prozeß verstanden, in dem Individuen wie auch Gruppen durch
erhöhte Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu gesundheitsförderndem Han-
deln befähigt werden sollen. Gesundheitsförderndes Handeln bedarf:
- einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik,
- gesundheitsförderlicher Lebenswelten, die sichere, befriedigende, anregende und
angenehme Arbeits- und Lebensbedingungen garantieren,
- gesundheitsbezogener Gemeinschaftsaktionen, in deren Rahmen die Menschen
ihre individuellen und sozialen Ressourcen für Gemeinschaftsbelange nutzen
können,
- der Entwicklung persönlicher Kompetenzen im Umgang mit Gesundheit und
Krankheit im Sinne eines lebenslangen Lernprozesses,
- einer Neuorientierung der Gesundheitsdienste sowohl durch eine Stärkung der
interprofessionellen Zusammenarbeit in und zwischen den Gesundheitsdiensten
als auch durch eine Verbesserung der Kooperation zwischen dem Gesundheits-
sektor und anderen gesellschaftlichen Kräften.
Ähnlich wie die systemische Organisationsentwicklung gibt die Ottawa-Charta nur
Grundrichtungen an und ist relativ offen für die Probleme des jeweils betroffenen
Settings.
Eine zweite Gemeinsamkeit ist, daß beide die große Bedeutung, welche der
Partizipation der Betroffenen zukommt, betonen. Und schließlich wird in beiden
großer Wert auf die Entwicklung der Organisationen wie auch der Individuen gelegt.
Was heißt Gesundheitsförderung in der Stationsorganisation und was kann das
Gesundheitsförderungskonzept zur Organisationsentwicklung einer Krankenhaus-
station beitragen?
In der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung der WHO wird großer Wert auf die
Organisierung der Bereiche Arbeit, Arbeitsbedingungen und Freizeit als gesundheits-

förderliche Lebenswelten gelegt. Im Sinne dieses Gesundheitsförderungsprogramms
hat das Subprojekt Stationsorganisation das Ziel, die Station zu einer gesundheits-
förderlichen Lebenswelt für Personal, PatientInnen und BesucherInnen zu machen.
Im Bereich des Personals wird die »Lebenswelt« vor allem durch die Arbeits-
bedingungen bestimmt. Diese stellen die Rahmenbedingungen für die persönlichen
Arbeitsstile der MitarbeiterInnen dar, beeinflussen also das konkrete Handeln des
Personals auf der Station. Da sich die Art und Weise des professionellen Handelns
nachhaltig auf Versorgungsstruktur, Versorgungsqualität und auch die Arbeits-
zufriedenheit der MitarbeiterInnen auswirkt, sollten gesundheitsförderliche Interven-
tionen im Personalbereich grundsätzlich auf beiden Ebenen ansetzen, nämlich
sowohl bei den Arbeitsbedingungen als auch bei den persönlichen Arbeitsstilen bzw.
Kompetenzen der MitarbeiterInnen.
Als Hauptbereiche der Arbeitsbedingungen auf der Station sind zu nennen:
- die räumliche Organisation und Ausstattung der Station,
- die Personalausstattung und -organisation im Stationsbetrieb, soweit sie von
außen durch Arbeitszeitregelungen, Diensteinteilungen, Personalzuteilungen usw.
bestimmt werden,
- die zeitlichen Bedingungen des Stationsbetriebes, wie sie durch Arbeitsabläufe
anderer Bereiche des Krankenhausbetriebes (Ambulanzzeiten, Laborzeiten, Kü-
che usw.) bestimmt werden,
- aktueller Arbeitsanfall: Anzahl und Art der PatientInnen auf der Station, Ausmaß
des Versorgungsbedarfs,
- Anforderungen von PatientInnenseite im Sinne von individuellen und gesellschaft-
lichen Bedürfnissen, die an die Institution Krankenhaus herangetragen werden.
In einem Subprojekt Stationsorganisation muß also die Untersuchung und Entwick-
lung der konkreten Arbeitsbedingungen auf der Station aus der Sicht des Personals
im Zentrum stehen, ebenso wie auch eine Erhebung der Bedürfnisse des Personals.
Das Auseinanderklaffen von tatsächlichen Arbeitsbedingungen und erhobenen
Bedürfnissen beschreibt den Rahmen, in dem Innovationen auf der Station gesetzt
werden sollten. Auf dieser Basis können Möglichkeiten der konkreten Veränderung
mit dem Ziel einer gesundheitsfördernden Lebenswelt für alle Beteiligten aufgezeigt
werden.
Der Bereich der Arbeitsstile und Kompetenzen umfaßt etwa:
- grundlegende Versorgungsmodelle (z.B. Funktionspflege/Gruppenpflege),
- Organisation der konkreten Arbeitsabläufe auf der Station und deren Koordination,
- Kommunikationsabläufe auf der Station,
- Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie Forschung auf der Station.
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Ausganssituation

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Ausganssituation
Zur Planung von Innovationen erscheint es auch hier sinnvoll, Bedürfnisse und
Gestaltungsmöglichkeiten im Kontrast zu den tatsächlichen Gegebenheiten auf der
Station zu überprüfen. Daraus können konkrete Schritte zur Neugestaltung der
Arbeitsstile abgeleitet werden.
Die Arbeitsbedingungen auf der Station und die Arbeitsstile des Personals prägen
ihrerseits die »Lebenswelt« oder Aufenthaltsbedingungen der PatientInnen und
BesucherInnen auf der Station.
Die Aufenthaltsbedingungen werden von folgenden Faktoren beeinflußt:
- räumliche Gegebenheiten,
- Zeitabläufe und Arbeitsorganisation mit unmittelbaren Auswirkungen auf Einfluß-
möglichkeiten und Handlungsspielräume der PatientInnen,
- Kommunikationskultur einschließlich der emotionalen und sozialen Unterstützung,
- Ernährung (Zusammenstellung, Wahlmöglichkeiten, Essenszeiten usw.).
Aufenthaltsbedingungen beeinflussen die Möglichkeit, Lebensstile beibehalten oder
verändern zu können bzw. auch verändern zu müssen. Die Lebensstile einzelner
PatientInnen haben wiederum Auswirkungen auf die Lebensstile bzw. Aufenthalts-
bedingungen anderer, beispielsweise der MitpatientInnen.
Auch hier muß im Subprojekt Stationsorganisation eine Erhebung der tatsächlichen
Aufenthaltsbedingungen und der Bedürfnisse der PatientInnen und BesucherInnen
auf der Station Ausgangspunkt für Veränderungsschritte im Stationsalltag sein. Die
Station soll also ebenso wie für das Personal auch für die PatientInnen bzw. für die
BesucherInnen zu einer »gesundheitsförderlichen Lebenswelt« werden.
1.3. Ausgangsbedingungen auf der Modellstation
Die Neurologische Station ist die einzige Station der Neurologischen Abteilung. Sie
war vor Projektbeginn mit 8 Krankenzimmern (vier 6-Bettzimmer, drei 3-Bettzimmer,
ein 1-Bettzimmer) mit insgesamt 34 systemisierten Betten ausgestattet. Die hohe
durchschnittliche Auslastung (1989: 97,4 %) spiegelt die damals fast durchgehende
Belastung mit Not- und Gangbetten wieder. Die für die KA Rudolfstiftung etwas über-
durchschnittliche Verweildauer (1989: 11,7 Tage) der PatientInnen auf der Station
kam durch einen sehr hohen Anteil an LangzeitpatientInnen (z.B. Schlaganfall) und
einen geringen Anteil an PatientInnen mit kurzer Verweildauer (z.B. Epilepsie)
zustande. Der große Anteil an LangzeitpatientInnen mit meist sehr hohem Pflege-
und Rehabilitationsbedarf führte zu hohen Anforderungen an die Pflege und an die
rehabilitativen Aufgaben der Station. Das ärztliche Personal umfaßte für die gesamte
Abteilung (inklusive Ambulanz) fünf Oberärzte und drei Ärzte in Ausbildung. Das
Pflegepersonal bestand aus zehn diplomierten Krankenschwestern und zwei stations-

leitenden Schwestern, zusätzlich waren zwei AbteilungshelferInnen und eine Heil-
gymnastin der Neurologischen Station zugeordnet.
Tab. 1: Grunddaten zu Beginn des Projekts:
STATION 14A
Systemisierte Betten 34
Auslastung 97,5%
PatientInnenaufnahmen/Jahr 1080
Verweildauer 11,7
Systemisiertes Personal: gesamt 21
Ärztlicher Dienst 8
Medizin.-techn. Dienst 1
Pflegedienst: gesamt 12
Stationsschwestern 2
Diplomkrankenschwestern / AbteilungshelferInnen 10
Das Beraterteam führte auf Einladung des Primarius (Chefarztes) fünf Gruppen-
interviews mit den verschiedenen MitarbeiterInnengruppen der Abteilung durch.
Folgende Ausgangsprobleme wurden diagnostiziert:
- große Unzufriedenheit beim Personal mit den Arbeitsbedingungen insgesamt;
- Konflikte zwischen den Berufsgruppen über Kompetenzen, Aufgaben und Zeitab-
läufe;
- hohe Personalfluktuation und Krankenstände im Pflegedienst;
- Überlastung des Pflegeteams;
- Pflegestandard am Rande der »Gefährlichen Pflege«;
- administrative Überlastung der Stationsschwestern und Sekundarärzte;
- Unzufriedenheit mit der pflegerischen und ärztlichen Weiter- und Fortbildung;
- unzureichende räumliche Bedingungen;
- Überbelegung mit Notbetten;
- zu wenig Ärzte für den Nachtdienst;
- hohes Problembewußtsein und starker Veränderungswunsch bei Schwestern und
ÄrztInnen nach den Vorfällen im Wiener Krankenhaus Lainz im Jahre 1989.
Zusammenfassend kann gesagt werden, daß die MitarbeiterInnen der Station über
ein detailliertes Problembewußtsein verfügten, es mangelte jedoch an Strukturen,
Kompetenzen und Ressourcen für erfolgversprechende Problemlösungen.
Vor diesem Hintergrund waren die Ausgangsinteressen der Station an der Beteili-
gung an diesem Projekt folgende:
- Einführung neuer Managementmethoden in die Stationsorganisation
- Verbesserung der Situation des Pflegepersonals
- Verbesserung der räumlichen und technischen Ausstattung
- Verbesserung der interprofessionellen Zusammenarbeit
- Qualitätssicherung und -verbesserung in der medizinischen und pflegerischen
Versorgung
- Erhalt zusätzlicher Ressourcen (Personal, Raum) für die Station.
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Ausganssituation

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Ausganssituation
1.4. Ziele des Modells
1) Verbesserung der räumlichen und technischen Ausstattung
2) Verbesserung der interprofessionellen Zusammenarbeit
- Verbesserung der Besprechungskultur zwischen den Berufsgruppen
- Einführung eines Stationssekretariats
- Einführung von EDV in die Stationsadministration
3) Weiterentwicklung der Pflegeorganisation
- Einführung von Gruppenpflege
- Einführung des patientenorientierten Pflegeprozeßmodells
- Klärung von Kompetenzabgrenzungen
- Einführung von neuen Diensteinteilungen und Arbeitszeitregelungen
- Einführung von Praxisanleitung
4) Weiterentwicklung der Organisation des ärztlichen Dienstes
- Neue Arbeitsorganisation für Sekundarärzte
- Weiterentwicklung der ärztlichen Aus- und Fortbildung
5) Intensivierung der heilgymnastischen Betreuung
Diese Ziele korrespondieren unmittelbar wie auch mittelbar mit verschiedenen
grundlegenden Zielen der Gesundheitsförderung in der Stationsorganisation.
Grafik "Ziele und Teilprojekte in der Stationsorganisation"
1.5. Evaluation
Die Evaluation des Projektes stützte sich in erster Linie auf:
- 5 ExpertInneninterviews mit 13 Personen aus allen Hierarchiestufen der ÄrztInnen
und des Pflegepersonals. U.a. wurden die Interviews mit dem Primar, den
OberärztInnen, der Oberschwester und der Stationsschwester geführt. Sie dienten
der Vordiagnose für das Projekt und fanden in der ersten Hälfte des Jahres 1990
statt.
- laufende Prozeßdokumentation durch Protokolle (u.a. der Projekt-gruppensitz-
ungen), Aktennotizen, Planungsdokumente, Jahresberichte, BesucherInnen-Feed-
back (die BesucherInnen des Projekts wurden gebeten, ihre Eindrücke in schriftli-
cher Form an das Beratungsteam rückzumelden).
- Arbeits- und Tätigkeitsanalyse des Stationssekretariats.
- Analyse der Dienstplangestaltung, der Krankenstände und der Personalfluktuation,
- Interviews mit MitarbeiterInnen der Projektgruppe, welche zum einen während des
Prozesses durchgeführt wurden; zum anderen gab es auch eine Abschlußklausur,
auf der in Form eines Gruppeninterviews eine Reflexion des gesamten Projekts

durchgeführt wurde.
- Interviews mit MitarbeiterInnen der Station.
- PatientInnenbefragung (siehe auch Fragebogen im Anhang): Ziel der Befragung
war es, zu eruieren, welchen Einfluß die Interventionen im Rahmen des Gesamt-
projektes auf die Aufenthaltszufriedenheit der PatientInnen hatten; für das Subrojekt
»Stationsorganisation« waren insbesondere die Fragen zu den Themen »Räum-
liche Ausstattung«, »Pflegerische Betreuung«, »Informations- und Unterstützungs-
angebot«, »Handlungsspielraum im Krankenhausalltag«, »Organisation des
Stationsalltags« und »Atmosphäre auf der Station« von Bedeutung.
- MitarbeiterInnenbefragung (siehe Anhang): Hier gab es einen eigenen Zusatz-
fragebogen (siehe Anhang), der sich speziell auf das Subprojekt »Stations-
organisation« bezog.
Die Ergebnisse dieser Befragung stellten einen wesentlichen Faktor bei der Analyse
der Ergebnisse der Teilprojekte dar.
2. Beschreibung des Projektprozesses
2.1. Überblick über den Projektprozeß
Phase 1: Projektvorbereitung
1989 Konzeptuelle Vordiagnose zu Stationsorganisation und Gesundheitsförderung
03-04/90 Vorgespräche mit der Neurologischen Abteilung
Phase 2: Aufbau einer Projektstruktur und Vorbereitung der Innovationsmaßnahmen
06/90 Konstituierung der Projektgruppe »Stationsorganisation«
06/90-07/90 Diagnose der Stationsorganisation durch die Projektgruppe, Planung der
Innovationsmaßnahmen in 11 Teilprojekten und Erstellung von »Vorschlägen
und Anträgen«
07/90 Beschluß der Maßnahmenvorschläge der Projektgruppe durch den Gemeinsamen
Projektausschuß und die Abteilungsleitung
09/90 Bewilligung des Projektplanes und der beantragten Ressourcen durch den
Stadtrat für Gesundheits- und Spitalswesen und die MA 17
Phase 3: Modellstart - »Alles wird neu«
10/90 Einstellung einer Stationssekretärin
Personelle Aufstockung im Pflegebereich (5 neue diplomierte Schwestern)
Erstellung und Erprobung neuer Kompetenzabgrenzungspapiers im Pflegeteam
11/90 Provisorische räumliche Neuordnung
Beginn der Gruppenpflege in 2 Gruppen
Vorstellung und Erprobung des Pflegeprozeßmodells und der Pflegeplanung im
Pflegeteam
Neue provisorische Diensteinteilung (»10er-Radl«) und Verringerung der
durchschnittlichen Wochenarbeitszeit von ursprünglich 47 auf 43 bzw. 45
Stunden beim Pflegepersonal
Phase 4: Verbesserung der Modelle aufgrund der ersten Erfahrungen
02/91 Probeweise Einrichtung der Gruppenpflege in 3 Gruppen
Erarbeitung und Erprobung erster stationsspezifischer Standardpflegepläne
06/91 Beginn der flexiblen Diensteinteilung im Pflegebereich
11/91 Endgültiger Umbau der Station abgeschlossen
11/91 Erstellung und Erprobung eines neuen Aus- und Fortbildungskonzeptes für
ÄrztInnen
19
Projektprozeß

20
Projektprozeß
01/92 Beschluß zur Neuregelung der flexiblen Diensteinteilung im Pflegebereich
02/92 Beteiligung am dislozierten Fortbildungskurs für Praxisanleitung
Phase 5: Informations- und Öffentlichkeitsarbeit
12/91 Darstellung des Gruppenpflegemodells im Rahmen einer innerbetrieblichen
Fortbildung
01/92 Pressekonferenz mit Stadtrat Dr. Sepp Rieder
92 Besuch einer Reihe internationaler Expertendelegationen zur Information über
das Projekt
Phase 6: Evaluation des Modells und Absicherung der Ressourcen für den Dauerbetrieb
07/92 Beginn der Erstellung eines Modelldokuments »Gruppenpflege auf der Neurologischen
Station«
07/93 Beginn der Evaluationsstudie zur Entwicklung der Krankenstände und
Personalfluktuation
09/93 Kürzung der Projektressourcen mit Beendigung des Stationssekretariats
09/93 Veröffentlichung des Buchbeitrages »Gesundheitsförderung als Strategie für
Pflegereform und Stationsreorganisation - ...«
Beispiele aus dem Wiener WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
04/94 Vorbereitung einer PatientInnenbefragung
08/94 Beginn der Erstellung des Modelldokuments »Räumliche Neuordnung als
Organisationsentwicklungsprozeß«
08-09/94 Durchführung der PatientInnenbefragung
09/94 Durchführung der MitarbeiterInnenbefragung
10/94 Abschließende Projektgruppenklausur
2.2. Der Projektverlauf
Nach den Vordiagnose-Interviews mit dem Beraterteam wurde dem gemeinsamen
Projektausschuß über das Interesse der Neurologischen Station und die Grund-
probleme, die zur Bearbeitung möglich erschienen, berichtet. Von diesem Gremium
wurde die Einrichtung eines Subprojektes »Stationsorganisation« beschlossen und
auf Vorschlag der Beratergruppe im Juni 1990 eine Projektgruppe, bestehend aus
5 MitarbeiterInnen der Station (einem Oberarzt, einem Arzt in Ausbildung, der
Stationsschwester, ihrer Stellvertreterin und einer diplomierten Schwester), konsti-
tuiert. Mag. Nowak wurde von seiten des Beratungsteams mit der Beratung dieses
Subprojektes betraut. Die Projektgruppe wurde gebeten, eine systematische Pro-
blemanalyse durchzuführen und Lösungsvorschläge mit einem
entsprechendem Projektplan auszuarbeiten.
Die von der Projektgruppe erarbeiteten Vorschläge für Innovationsmaßnahmen in
der Stationsorganisation umfaßten ein Paket von 11 Maßnahmen oder Teilprojekten.
Dieses wurde vom gemeinsamen Projektausschuß, von der Abteilungsleitung und
schließlich vom Stadtrat für Gesundheits- und Spitalswesen im August 1990
vollinhaltlich akzeptiert.
Nach der Bewilligung der beantragten Ressourcen für das Subprojekt gestaltete sich
die Arbeit der Projektgruppe an den 11 Teilprojekten/Maßnahmen sehr unterschied-
lich. Die Prioritätensetzung erfolgte teils aus den notwendigen Vorlaufzeiten für
bestimmte Maßnahmen (z.B. lange Vorlaufzeit für den Umbau der Station) und teils

aus der Dringlichkeit der geplanten Maßnahmen (z.B. große Entlastung für ärztliches
und pflegerisches Personal durch das Stationssekretariat). Gleichzeitig konnten
gewisse Maßnahmen (z.B. Weiterentwicklung der Ausbildungssituation) erst in
Angriff genommen werden, nachdem andere strukturelle Verbesserungen in der
Stationsorganisation durchgeführt worden waren. Durch diese Faktoren ergaben
sich die Arbeitsschwerpunkte der Projektgruppe in den ersten 3 Monaten 1990 der
Modellimplementation:
- funktionelle räumliche Neuordnung
- Einrichtung eines Stationssekretariats
- Einführung klarer Kompetenzabgrenzungen im Team
- Einführung der Gruppenpflege
- Einführung des Pflegeprozeßmodells
- Neugestaltung der ärztlichen Arbeitsorganisation.
1991 setzte die Projektgruppe ihre Arbeitsprioritäten in folgenden Teilprojekten bzw.
führte diese in der bewährten Weise fort:
- letzte Vorbereitungen und Durchführung des Umbaus der Station - funktionelle
räumliche Neuordnung
- Weiterführung und erste Auswertung des Stationssekretariats
- Weiterführung und erste Auswertung der Gruppenpflege
- schrittweise Einführung des Pflegeprozeßmodells
- Neuregelung der Arbeitszeit des diplomierten Pflegepersonals
- Weiterführung der erhöhten ärztlichen Präsenz auf der Station
- Etablierung der weiterentwickelten Besprechungskultur
- Fortführung und Intensivierung der kontinuierlichen heilgymnastischen Betreuung
- Erarbeitung und erste Umsetzungsschritte einer verbesserten ärztlichen Aus- und
Weiterbildung
- Vorbereitung von Praxisanleitung.
In der zweiten Jahreshälfte 1991 wurden neben den 32 Projektgruppensitzungen
Gruppendiskussionen mit den ÄrztInnen bzw. Schwestern der Station durchgeführt
und 3 internationale Spitals-Delegationen im Rahmen des International Network of
Health Promoting Hospitals auf der Station empfangen und von der Projektgruppe
über den Fortgang des Subprojektes informiert.
Ein besonderes Ereignis stellte die öffentliche Präsentation des Subprojekts »Stations-
organisation« am 16.1.1992 und die anschließende Pressekonferenz mit Stadtrat
Dr. Sepp Rieder dar. Anlaß dazu waren der erfolgreiche Umbau und die umfassende
funktionelle und räumliche Neuordnung der Modellstation 14A. Verbesserungen des
Unterbringungsstandards für PatientInnen, Neuschaffung optimaler funktioneller
Räume, Verbesserung der Arbeitsbedingungen des Personals durch ergonomische
Maßnahmen, Modernisierung der technischen Informations-einrichtungen und eine
allgemein funktional ausgerichtete Neuordnung der Station konnten der Öffentlichkeit
als wichtigste Ergebnisse vorgestellt werden.
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Projektprozeß

22
Projektprozeß
Wie sich in der Folge zeigte, entwickelte sich die Neurologische Station zu einer
»Vorzeigestation« der Gemeinde Wien. Eine Reihe von internationalen Gästen
besuchte die Station und bestätigte die Vorbildhaftigkeit der geleisteten Projektarbeit.
Die Auswertungsarbeiten konzentrierten sich insbesondere auf die Dokumentation
und Evaluation der Weiterentwicklungen im Pflegedienst und deren Auswirkungen
auf die Krankenstände und die Fluktuation im Pflegedienst. Weiters wurde auch an
der Auswertung des Stationssekretariats weitergearbeitet.
Für die Erreichung der dauerhaften Verankerung der erfolgreichen Modelle wurden
eine Reihe von Recherchen und Verhandlungsunterlagen erstellt, die insbesondere
die positive Entscheidung für eine Verankerung der zusätzlichen Personalstellen
erleichtern sollten. Dies ist nur eingeschränkt gelungen. Der nicht verlängerte
Posten der Stationssekretärin konnte trotz intensiver Verhandlungen innerhalb der
Station und mit der Direktion des Hauses nicht aus den vorhandenen Ressourcen
der KA Rudolfstiftung ersetzt werden. Dies führte zu Restrukturierungen auf der
Station, die in Teilbereichen die Stationsorganisation auf den Stand vor dem Projekt
zurückführten.
2.3. Die Arbeit des Beraterteams
2.3.1. Welche Projektmanagementstruktur wurde aufgebaut?
In der Zusammensetzung der Projektgruppe wurde von seiten der Beratung beson-
ders darauf geachtet, daß die beiden wichtigsten Berufsgruppen ausgewogen
vertreten waren (Interprofessionalität), daß alle Hierarchiestufen in die Projekt-
struktur eingebunden waren und daß die Projektgruppenmitglieder von den Vorge-
setzten wie auch von den MitarbeiterInnen der Station akzeptiert wurden.
Der Projektgruppe gehörten schließlich ein Oberarzt, ein Arzt in Facharztausbil-
dung, die beiden stationsleitenden Schwestern und eine einfache »Tourenschwester«
an. Die Abteilungsleitenden (Primarius und Oberschwester) waren selbst nicht
Mitglieder der Projektgruppe, sondern haben als spezielle Auftraggeber eine konti-
nuierliche Begleitung der Projektgruppe übernommen.
Der Oberarzt und die Stationsschwester übernahmen die Projektkoordination und
sorgten für eine regelmäßige Kommunikation des Projektprozesses mit den Auftrag-
gebern und damit für eine Koordination des Projektes mit der Linienstruktur. Weiters
informierten sie regelmäßig die anderen MitarbeiterInnen der Station.
Eine wesentliche Hürde war zu Beginn, die ÄrztInnen davon zu überzeugen, daß das
bis dahin gängige Rotationsprinzip der leitenden Stationsärzte (ein Oberarzt ist
immer nur drei Monate stationsleitend, dann wechselt er in die Ambulanz) für eine
sinnvolle und kontinuierliche Projektarbeit durchbrochen werden mußte. Der Prima-
rius gab schließlich seine Zustimmung und beauftragte den in der Projektgruppe
aktiven Oberarzt für die Dauer des Projektes mit der Leitung der Station.

2.3.2. Was waren die wesentlichen Interventionen der Beratung?
Die Tätigkeit des Beraters bestand zunächst in der Erstellung einer Vordiagnose der
Stationsprobleme auf der Basis von ExpertInnengesprächen. Nach der Konstituie-
rung der Projektgruppe unterstützte er diese bei der Entwicklung von Kommunikat-
ions- und Arbeitsfähigkeit in Klausuren und regelmäßigen Projektgruppensitzungen,
bei der strategischen Planung, bei der Erarbeitung von Vorschlägen, bei der
Erstellung von Berichten und bei Präsentationen. Er unterstützte weiters die Kom-
munikation der Projektgruppe mit Entscheidungsträgern in der Linie, mit unter-
schiedlichen Einrichtungen des Spitalserhalters (externe Umwelt des Projekts) und
bei weiteren Außenkontakten. Über weite Strecken übernahm er die Prozeß-
dokumentation und plante gemeinsam mit der Projektgruppe und dem Koordinator
für Evaluation die Projektevaluation.
Abgeschlossen wurde die Arbeit der Projektgruppe mit einer eintägigen Klausur zur
Projektreflexion des vierjährigen Projektprozesses. Im Anschluß daran wurden die
Ergebnisse dieser Reflexion und deren Konsequenzen für die Weiterführung des
Alltagsbetriebs mit der Abteilungsleitung und der Direktion abschließend diskutiert
und ausgewertet.
3. Strukturelle Darstellung des Projekts
3.1. Funktionelle und räumliche Neuordnung
3.1.1. Allgemeine Ausgangsproblematik der funktional-räumlichen Situation von
Krankenhausstationen
Der Raum ist eine sehr wichtige Ressource im Krankenhaus. Er kann sowohl das
Wohlbefinden, als im Zusammenhang damit auch den Gesundwerdungsprozeß der
PatientInnen beeinflussen. Die PatientInnen werden aus ihrer gewohnten Umge-
bung gerissen und müssen 24 Stunden am Tag in einem fremdbestimmten sozialen
Milieu verbringen. In dieser Zeit müssen all ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Um
diese ungewohnte Situation für die PatientInnen zu erleichtern, ist es wichtig, die
Grundbedürfnisse von BürgerInnen moderner Industriegesellschaften zu erfüllen.
Fussenegger (1994) hat in einer Befragung in Innsbruck erhoben, daß ein heller
Raum, große Fenster und eine gute Zimmerbelüftung als wesentliche Merkmale
einer guten Raumatmosphäre gesehen werden. Darüber hinaus wünschten sich die
Befragten ebenso Dusche und WC im Zimmer, wie ein Telefon und eine Leselampe.
Als ideale Bettenanzahl je Zimmer wurden zwei angesehen.
Auch für das Personal spielt der Raum eine essentielle Rolle. Zum einen hat der
Raum einen großen symbolischen Wert im Sinne einer organisationsinternen
Wertung (wer hat wo einen wie großen Arbeitsplatz), zum anderen bildet der Raum
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
einen wichtigen Rahmen für die Arbeitsbedingungen. Nach den Untersuchungen von
Estryn-Behar (1991, 1993) verbringt das Pflegepersonal 60-80% der Arbeitszeit
gehend oder stehend. Im Durchschnitt werden pro Tag 4-7 km zurückgelegt.
Stehende Tätigkeiten und solche mit viel Bewegung sind nach Elkeles (1992)
überproportional häufig mit Rückenschmerzen verbunden. Ungünstig gestaltete
Arbeitsräume - z.B solche, die lange und häufig zu frequentierende Wege zwischen
verschiedenen Arbeitsorten erfordern - wirken sich somit negativ auf die Gesundheit
des Personals aus. Diensträume sollten stets im Zentrum einer Station liegen.
Unbefriedigende Lösungen bedeuten aber nicht bloß eine individuelle Belastung,
sondern eine Belastung für die gesamte Organisation. Somit stellt der Raum einen
wichtigen Beitrag für die allgemeine Arbeitszufriedenheit dar.
Auch finden in einem Krankenhaus aufgrund des medizinisch-technischen Fort-
schritts ständig räumliche Veränderungen und Neuerungen statt.
Anlässe dazu sind:
- die Neuanschaffung von technischen Geräten,
- die Einführung neuer therapeutischer und diagnostischer Methoden,
- die Schaffung neuer Arbeitsplätze in Verbindung mit der Einführung neuer Metho-
den oder neuer Arbeitsbereiche,
- die Einführung von neuen Arbeitsbereichen.
3.1.2. Spezifische Situation der Räumlichkeiten auf der Modellstation
Problemdefinition
Die Neurologische Station umfaßte zu Beginn des Projekts folgende Räumlichkeiten
(vgl. auch Stationsplan im Anhang):
- 8 Krankenzimmer (34 Betten systemisiert)
- Dienstzimmer
- Untersuchungszimmer (Ärztezimmer)
- Sozialraum (ursprünglich Garderobe)
- PatientInnenaufenthaltsraum
- Teeküche
- Gymnastikraum
- Bad
- Ergotherapieraum
- 2 Depots, 3 Spülen, 5 WCs (1 Personal-WC)
Insgesamt ergab die räumliche Situation der Neurologischen Station ein Bild großer
Beengtheit und störender Verflechtungen der verschiedensten Arbeiten und Funktio-
nen. Insbesondere gab es zu wenig Raum für bestimmte Funktionen (z.B. Bespre-
chungen, Schreibarbeiten, Depot).

Diese Situation wurde verschärft durch eine sehr hohe Auslastung (1989: 97,4 %)
und eine damit einhergehende laufende Belastung durch Not- und Gangbetten. Die
Notbettenssituation hatte negative Auswirkung sowohl direkt auf die Situation der
PatientInnen (fehlende Privatheit, keine Nachtkästchen, große Beengtheit, dauern-
de Störungen etc.) als auch indirekt durch eine dauernde Mehrbelastung des
Personals insbesondere im Pflegebereich.
Probleme einzelner Funktionseinheiten
a) Dienstzimmer:
Das Dienstzimmer stellte das organisatorische Herzstück der Station dar. Daher
fanden hier eine Vielzahl von verschiedensten Arbeiten gleichzeitig statt. Die
Multifunktionalität dieses Raumes und die daraus resultierende Anwesenheit vieler
Personen führte zu vielfachen gegenseitigen Störungen bei der alltäglichen Arbeit.
Die wichtigsten Funktionen waren:
- Administration:
Aufnahme und Entlassung von PatientInnen (inkl. Befragungen)
Archiv
div. Schreibarbeiten: Aufnahmeformulare etc. (Schwestern und Ärzte)
- Kommunikationszentrale:
2 Telefone (intern, extern)
Rohrpost
Ruf-Sprechanlage
Dienstübergaben
- Medikamentendepot u. -anrichte
- Infusionen herrichten (am Fensterbrett des Dienstzimmers)
- Blut: Abnahmevorbereitung und Abnahme (nur bei der PatientInnen-Aufnahme),
Blutkonserven vorbereiten
- Müllentsorgung: diverse Container (inkl. Nadelbehälter)
- Säuberung: Hände u. Instrumente
Als Detailproblem wurde die Reichweite der Sprechanlage erwähnt. Diese Anlage
hatte nur in den Krankenzimmern 1-7 Lautsprecher, nicht aber in den Funktions-
räumen der Station, sodaß sie kaum für die Kommunikation zwischen den
MitarbeiterInnen verwendet werden konnte. Dies führte zu vielen Wegen durch die
Station, auf denen sich Mitarbeiter gegenseitig suchen mußten.
Eine gewisse Entflechtung dieser Funktionen hebt die Effektivität der Arbeiten und
senkt die Streßbelastung des Personals.
b) Untersuchungszimmer (Ärztezimmer):
Dieser Raum wurde ebenfalls multifunktional genutzt:
- Depot
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
- Ärzteschreibarbeiten (Krankengeschichten, tägliche Dekurse etc.)
- PatientInnengespräche
- Ärztesozialraum
- Exituszimmer
- Notbettzimmer
Diese Multifunktionalität führte hier vor allem zu 3 Problemen:
- gegenseitige Störung bei Arbeiten
- Ungewißheit, ob der Raum gerade für die eigene Arbeit benutzbar ist (zB: Exitus vs.
Patientengespräch)
- Raum ist zu voll
c) Sozialraum:
Mit dem Sozialraum waren vor allem 4 Probleme verbunden:
- die große Entfernung zum Dienstzimmer (lange Wege für Schwestern),
- der Raum war zu klein,
- der Raum war nicht verschließbar, sodaß die Schwestern keine Privatsachen
liegen lassen konnten (wiederholte Diebstähle),
- keine getrennten Räume für RaucherInnen und NichtraucherInnen standen zur
Verfügung.
d) Krankenzimmer:
Die Krankenzimmer boten insgesamt zu wenig Platz und Privatsphäre für die
PatientInnen (insbesondere wenn ein 7. oder ein 8. Bett ins Zimmer geschoben
wurde):
- keine Trennung zwischen den Betten (Vorhänge)
- PatientInnen konnten nicht am Tisch essen
- zu wenig Luft, sodaß die Türen offen blieben (Störung vom Gang durch Licht und
Lärm)
- Rollstuhlzufahrt bei Notbett nur durch Bettenverschieben möglich
- kein Nachtkästchen für das 7.Bett (die PatientInnen mußten aus der Tasche leben)
e) PatientInnen-Aufenthaltsraum:
Dieser Raum wurde von den PatientInnen hauptsächlich für Gespräche mit Ange-
hörigen, für Fernsehen und Telefonieren benützt. Jedoch mußte auch ein Oberarzt-
Schreibtisch darin Platz finden. So mußten die PatientInnen immer wieder diesen
Raum verlassen, um dem Arzt die Arbeit (Diktieren, PatientInnengespräche) zu
ermöglichen.
f) Depot
Seit der Planung des Hauses hatte sich die Medizintechnik so stark entwickelt, daß
wesentlich mehr Depoträumlichkeiten (z.B. für Infusionen) notwendig wurden. Die

»Lösung« vor Projektbeginn war die Errichtung mehr oder weniger wilder Depots in
verschiedenen Räumlichkeiten der Station:
- Dienstzimmer
- Untersuchungszimmer
- Bad
- Sozialraum
- Krankenzimmer (Kästen)
- Gang
- Spülen
Das Holen und Bringen von Materialien führte zu langen Personalwegen und zu
häufigen Störungen des anderen Personals und der PatientInnen in diesen Räum-
lichkeiten. Ein moderner Medikamentenschrank (Ziehharmonikasystem) war not-
wendig.
Ein zentraler und entsprechend großer Depotraum kann in diesen Räumlichkeiten
sehr zur Entspannung der Arbeitsabläufe beitragen.
g) Heilgymnastikraum:
Zu wenig Platz für PatientInnengymnastik war vorhanden, sodaß die Heil-
gymnastikerin mit den PatientInnen auf den Gang ausweichen mußte.
h) Ergotherapieraum:
Dieser Raum wurde kaum benutzt, da die Ergotherapie meist in den Krankenräumen
durchgeführt wird.
Gleichzeitig wurden hier aber auch Ergotherapien für PatientInnen aus anderen
Abteilungen durchgeführt, sodaß immer wieder stationsfremde PatientInnen durch
die Station gingen. Dies hatte zusätzliche Störungen des Stationsbetriebs zur Folge.
i) Teeküche:
Das scheint der einzige Raum auf der Station gewesen zu sein, der seine Funktion
ohne größere Probleme erfüllte. Als einziges Problem wurde erwähnt, daß der
Geschirrwagen nicht hineinpaßte und daher immer am Gang im Weg stand.
j) Bad:
Das Bad konnte immer nur von einem Patienten genutzt werden, weil keine
Abtrennung zwischen Dusche und Badewanne bestand. Deswegen mußten sich die
ersten PatientInnen bereits um 5 Uhr früh zum Duschen anstellen. Es gab keine
funktionierende Hebevorrichtung, um PatientInnen zu heben. Die Dusche war nicht
behindertengerecht (rollstuhltauglich). Ein erster Versuch, einen entsprechenden
Umbau durchzuführen, mißlang, da die Umbaumaßnahme sich als nicht zweck-
mäßig herausstellte.
Des weiteren wurde das Bad auch als Depot genutzt.
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
k) WC:
Trotz eines relativ hohen Anteils an stark behinderten PatientInnen gab es nur ein
behindertengerechtes WC auf der Station. Dieses WC lag darüberhinaus ganz am
Ende des Ganges, sodaß die PatientInnen mit Rollstuhl große Strecken durch den
oft sehr unwegsamen Gang (viel Betrieb, Geräte, Gangbetten etc.) fahren mußten.
Das Personal-WC war normalerweise ausreichend.
l) Stationstür:
Die Eingangstür der Station zum Kernbereich mit den Liften war nicht behinderten-
gerecht gebaut und kaum von Rollstuhl-PatientInnen zu öffnen.
m) Schwestern-Garderoben:
Die Garderoben der Schwestern, der PflegehelferInnen und der Abteilungshelferinnen
sind im 14. Stock (Neurologische Ambulanz) untergebracht. Dies (wie auch die dort
untergebrachte Dusche) wurde und wird von den Schwestern sehr begrüßt. Die
Garderoben waren jedoch zu klein, um allen MitarbeiterInnen Platz zu bieten. Daher
mußten vor allem bei aufgefülltem Personalstand einige Schwestern oder
AbteilungshelferInnen die Garderoben im 8.Stock benützen, ohne jedoch ihre
Privatsachen sicher auf der Station unterbringen zu können (siehe Sozialraum).
Schlecht berücksichtigte Funktionen und Arbeiten
Die folgenden Arbeiten und Bedürfnisse fanden in der räumlichen Situation der
Station keine befriedigende Lösung, da sie möglichst durch keine anderen Arbeiten
gestört werden sollten:
- Besprechungen mit PatientInnen bzw. Angehörigen und PatientInnen-
untersuchungen (als Ersatz dienten: PatientInnenaufenthaltsraum, Untersuchungs-
raum, Gang, Krankenzimmer)
- Besprechungen des Personals untereinander (fanden im Sozialraum, Dienstzim-
mer am oder Gang statt)
- Schreib- und Diktierarbeiten
- Ruhebedürfnis und Privatheit der PatientInnen
- Privatheit für Personal (ungestörte Pausen, Aufbewahrung von Privatsachen auf
der Station).
3.1.3. Ziele
Ziel war eine funktionell-räumliche Neuordnung der Station, die eine maximale
Effizienz der Arbeitsabläufe ermöglicht und gleichzeitig aus gesundheitsförderlicher
Sicht optimale Arbeits- und Aufenthaltsbedingungen für das Personal und die
PatientInnen miteinschließt. Die 6 übergeordneten Zielsetzungen lagen in der
- teilweisen Entflechtung von Arbeitsabläufen

- weiteren funktionellen Differenzierung der Räume
- Verkürzung der Personalwege in der alltäglichen Arbeit
- teilweisen Zentralisierung der Depoträume
- Schaffung von ruhigen Arbeitsplätzen für Besprechungen und Untersuchungen
- Vergrößerung des Schwestern-Sozialraumes
- Schaffung von mehr Ruhe und Privatheit für die PatientInnen sowie schrittweise
behindertengerechte Adaptierung der Station.
3.1.4. Maßnahmen zur räumlichen Situation
Allgemeiner Projektverlauf
Die Maßnahmen umfaßten:
- Ausarbeitung eines detaillierten neuen Stationsplans durch die Projektgruppe
- Weiterbearbeitung von Zusatzproblemen gemeinsam mit der Abteilungsleitung und
der Technischen Betriebsleitung des Hauses
- Antragstellung an die Spitalsplanungskommission
- Planung einer Übergangslösung für die Zeit während des Stationsumbaues
- Detaillierte Planung der Einrichtung nach dem Umbau
- Durchführung der Stationsumsiedlung auf die Dermatologische Abteilung der
Krankenanstalt Rudolfstiftung (8/91)
- Betreuung der Umbauarbeiten auf der Station 14A, insbesondere Klärung aktuell
auftretender Probleme
- Klärung zu den geplanten Einrichtungsgegenständen und Verhandlungen mit der
Abteilungsleitung, der Materialverwaltung der Krankenanstalt Rudolfstiftung, der
MA 17-Zentrale und den Lieferfirmen
- Rückübersiedlung auf die neu umgebaute Station 14A (Ende Oktober 1991)
- Schrittweise Einrichtung der Station 14A nach Lieferung der einzelnen Einrich-
tungsgegenstände
Diese Neuordnung sollte nur an einer Stelle einen vorhandenen Arbeitsbereich aus
der Station auslagern, nämlich die Ergotherapie. Die Ergotherapie ist zwar für die
PatientInnen der Station von großer Bedeutung, wird aber zumeist in den Kranken-
zimmern durchgeführt, sodaß der dafür vorgesehene Raum häufig nicht benützt
wurde. Die übrigen Neuordnungsmaßnahmen stellten Neuwidmungen einzelner
Funktionsräume dar, die nur eine kleinere Bettenreduktion um zwei Betten erforder-
lich machte.
Die Projektgruppe schlug eine Vorgangsweise in 3 Stufen vor. Die 3 Stufen der
Maßnahmen waren:
a) Maßnahmen, die ohne externe Mittel vorgenommen werden konnten und die vor
allem vorbereitende Gespräche mit allen durch die Maßnahmen Betroffenen
erforderten, sowie die tatsächliche Durchführung der Maßnahmen.
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
b) Maßnahmen, die externe Mittel in einem gewissen Ausmaß erforderten und daher
erst nach Zuteilung der erforderlichen Mittel in Angriff genommen werden konn-
ten. Diese Maßnahmen waren also abhängig von der Zustimmung des Stadtrates
zu den vorgeschlagenen Reformschritten.
c) Maßnahmen, die erst im Rahmen der Strukturverbesserungen des gesamten
Hauses durch einen Zubau zur Rudolfstiftung verwirklichbar scheinen.
Die von der Projektgruppe im einzelnen ausgearbeiteten Maßnahmen umfaßten die
ersten beiden Stufen, da nach Ansicht der Projektgruppe die Einzelheiten der
3.Stufe (Zubau) im Rahmen der dafür geplanten umfassenden Neustrukturierung
der Neurologie (2. Station) noch ausführlich mit allen Betroffenen diskutiert und
konkret durchdacht werden sollten. Hierzu schlug die Projektgruppe vor, daß ihr
gegebenenfalls von der Abteilungsleitung und der Kollegialen Führung ein neuer
Auftrag zur Erstellung eines geeigneten Funktionsplanes der 2. Neurologischen
Station erteilt wird.
Alle vorgeschlagenen Maßnahmen wurden mit den jeweils zuständigen Stellen (z.B.
Oberamtsrat Ing. Zoubek) und allen Betroffenen (Ergotherapeutin, Reinigungsfrau
etc.) in vorbereitenden Gesprächen diskutiert. Im Rahmen des Gesundheits-
förderungskonzeptes wird immer wieder auf die Bedeutung der aktiven Einbeziehung
aller Betroffenen für die Gesundheit aller hingewiesen. So ist es wichtig, auch
scheinbar unwichtige Personen des Stationsbetriebes an geeigneter Stelle in die
Neuordnungsmaßnahmen einzubeziehen.
Ursprünglich sollten die Umbauarbeiten bei laufendem Betrieb durchgeführt wer-
den. Dieser Plan mußte allerdings fallen gelasssen werden. So siedelte die Station
für die Zeit des Umbaus auf die Dermatologische Station der Krankenanstalt
Rudolfstiftung um (August 1991 bis Ende Oktober 1991).
Beschreibung der Maßnahmen für die einzelnen Räumlichkeiten
a) Sozialraum
Das ehemalige Dienstzimmer wurde zum neuen Sozialraum umgewidmet. Dies
spart Wege für das Personal aufgrund der zentralen Lage. Die zentrale Lage des
Sozialraumes ermöglicht auch eine raschere Reaktion auf die PatientInnenklingel
als bisher. Die Größe des Raumes ermöglicht erstens das ungestörte Abhalten
größerer Teambesprechungen und zweitens Entspannung und Pausengestaltung
für das Pflegepersonal.
durchgeführte Adaptationen:
- Verlegung des zentralen Telefonanschlusses und der zentralen Rufanlage ins neue
Dienstzimmer (unter Beibehaltung eines internen Telefonanschlusses und einer

Nebenstelle der PatientInnenklingel und der Rufanlage)
- Anschaffung einer neuen Sitzbank, eines größeren Tisches, ausreichender Sessel
und eines Kühlschrankes für den Sozialbereich
- kleinere Adaptationen, um den Raum zu einer angenehmen und entspannenden
Umgebung zu machen (Gemütlichkeit!)
- Installierung einer Abwäsche unter Beibehaltung eines gesonderten Handwasch-
beckens (Hygiene!)
b) Dienstzimmer
Das ehemalige Untersuchungszimmer wurde zum neuen Dienstzimmer, da es
größer als das alte Dienstzimmer ist. Dieser Raum wurde durch den Abbruch der
Mauern zum ehemaligen Gerätedepot noch weiter vergrößert. Das Dienstzimmer
bleibt der zentrale Funktionsraum der Station, jedoch wurde durch den Platzgewinn
und die Auslagerung einzelner Funktionen (Infusionsdepot, ärztliche Schreibarbei-
ten) eine Beruhigung und Entflechtung dieses zentralen Arbeitsraumes erreicht.
durchgeführte Adaptationen:
- Abbruch der Mauern zum Gerätedepot und Schließung der Tür zum Stationsflur
- Entfernen der Tür zum »Infusions«-Depotraum
- Übersiedlung des Depotschrankes in den neuen Depotraum
- Installierung des zentralen Telefonanschlusses, der zentralen Sprechanlage und
PatientInnenklingel
- Anschaffung von 4 versperrbaren Schreibtischen (Stationsschwester, Stations-
schwestervertreterin, SekretärIn)
- Anschaffung eines Medikamentenschrankes unter Berücksichtigung der Wünsche
des Pflegepersonals
- Einrichtung eines geeigneten Infusionsarbeitsplatzes in unmittelbarer Nähe des
»Infusions«-Depots
c) »Infusions«-Depot
Zur Entflechtung der Arbeitsgänge im Dienstzimmer bei optimal kurzen Personal-
wegen wird der ehemalige Depotraum jetzt für die Aufbewahrung der Infusionen
genutzt.
durchgeführte Adaptationen:
- Entfernen der Tür zum neuen Dienstzimmer
- Schließung der Tür zum Stationsflur
- Adaptierung der alten Stellagen auf die neuen Zwecke bzw. Einbau neuer Stellagen
d) Depot
Dieser Raum wurde bis zum Umbau von der Reinigungsfrau benützt, um ihr
Reinigungswagerl abzustellen, und war damit nicht voll ausgenutzt. Jetzt wird das
Reinigungswagerl in der Spüle 3 abgestellt, und damit ist ein weiterer Depotraum frei.
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
e) Zentraler Depotraum
Der ehemalige Sozialraum wurde zum zentralen Depotraum der Station. Die Zentra-
lisierung des Depots verringerte die Störungen in den anderen Räumlichkeiten der
Station und vereinfachte die Logistik der Depothaltung entscheidend.
durchgeführte Adaptationen:
- Abbruch der kleinen Teilungsmauer
- Abbruch der ehemaligen Duschanlage
- Übersiedeln der Einrichtung des Sozialraumes (soweit noch brauchbar)
- Adaptierung des Raumes zu einem Depotraum unter Verwendung alter und
Anschaffung geeigneter neuer Einrichtungsgegenstände
f) Ärzte- und Untersuchungszimmer
Durch Teilung des früheren Krankenzimmers 1 konnte der direkt an der Liftwand
liegende Teil in ein Ärzte- und Untersuchungszimmer umgewandelt werden. Die
Lage dieses Raumes wurde in Hinblick auf die wahrscheinliche Zusammenarbeit der
Abteilung mit einer zweiten Station gewählt, da dann dieses Ärztezimmer allen
ÄrztInnen beider Stationen als zentraler Besprechungs- und Arbeitsraum zur
Verfügung stehen soll.
Dieser Raum dient mehreren Funktionen:
- Teambesprechungen (z.B. Morgenbesprechung)
- PatientInnenuntersuchungen
- Gespräche mit PatientInnen und Angehörigen
- Schreib- und Diktierarbeiten der ÄrztInnen
- Arbeitszimmer der stationsführenden Oberärzte (der Oberarzt-Schreibtisch stand
zuvor im PatientInnenaufenthaltsraum, bzw. die Ärzte mußten in die Ärztezimmer
in den 15.Stock ausweichen)
- Einrichtung einer Stationsbibliothek.
Durch diese Maßnahmen steht der Patienten-Aufenthaltsraum wieder ganz den
PatientInnen bzw. Angehörigen zur Verfügung, und gleichzeitig wird es den ÄrztInnen
erleichtert auch für ihre Schreib- und Diktierarbeiten auf der Station zu bleiben.
durchgeführte Adaptationen:
- Teilung des Raumes durch eine Zwischenwand
- Installierung eines Telefons
- Anschaffung eines Schreibtisches und mehrerer Sessel
- Aufstellen einer alten Patienten-Liege
- Anschaffung eines versperrbaren Bibliotheksschrankes
Im Fall des Zusammengehens der Abteilung mit einer 2. Station wird an eine

weitergehende funktionelle Differenzierung der Räume gedacht, und zwar die
Einrichtung eines eigenen Untersuchungs- und PatientInnenbesprechungszimmers.
Die verlorengegangenen 3 Krankenbetten wurden im readaptierten Ergotherapie-
raum (siehe Beilage) untergebracht. Durch diese Maßnahme wurde ein erster
Schritt in Richtung auf die für das ganze Haus geplante Teilung der Krankenzimmer
in 3-Bettzimmer getan.
g) Sekretariatszimmer - Schreibarbeiten
Der für die Schreibarbeiten ursprünglich vorgesehene Raum, der durch eine
Abtrennung des Stationsflurs entstehen sollte, konnte aus technischen Gründen
nicht adaptiert werden. Zugleich zeigte sich, daß die Stationssekretärin für ihre
koordinativen Aufgaben besser ihre gesamte Arbeitszeit im zentral gelegenen
Schwestern-Dienstzimmer verbringt. Somit wurde dort ein ständiger Arbeitsplatz für
die Stationssekretärin eingerichtet.
h) Krankenzimmer 7A
Der ehemalige Ergotherapieraum wurde wieder in ein Krankenzimmer umgewandelt.
Die Ergotherapeutinnen behielten ein kleines Materialdepot (Kasten) auf der Station,
ansonsten wurde ihr Arbeitsplatz sowie das große Materialdepot zentral, im Physi-
kalischen Institut, eingerichtet.Keine besonderen Adaptationen waren nötig.
i) Krankenzimmer
Zu Beginn wurden für die Krankenzimmer im allgemeinen nur kleinere Adaptationen
vorgeschlagen, während die Trennung aller 6-Bett Zimmer in 3-Bett Zimmer erst
beim Zustandekommen des »Zubaus zur Rudolfstiftung« erfolgen sollte. Die geplan-
ten Adaptierungen waren:
- optische Trennungen (Vorhänge) zwischen den Krankenbetten, die bei Bedarf
vorgeschoben werden können und dem Schutz der Privatheit der PatientInnen
dienen
- bunte Bettwäsche für die PatientInnen, wie bereits in anderen Gemeindespitälern
durchgeführt, zur schöneren Gestaltung der Krankenzimmer
- 2 höhenverstellbare Betten für besonders behinderte und schwere PatientInnen zur
Erleichterung der Pflegearbeit und zur Erhöhung der Mobilität dieser PatientInnen.
Da die Station aber auch in diesem Bereich ein Modell für die gesamte Krankenan-
stalt Rudolfstiftung darstellen soll, wurden alle Zimmer geteilt. Die Teilung aller 6-
Bettzimmer in 3-Bettzimmer hob den Unterbringungsstandard der PatientInnen der
Neurologischen Abteilung entscheidend. Den PatientInnen kann dadurch wesent-
lich mehr Privatheit geboten werden. Insbesondere führte die vollständige Teilung
auch zu einer Arbeitserleichterung für das Pflegepersonal (genug Raum für Pflege-
handlungen, auch weil keine Notbetten zusätzlich in die Krankenzimmer gestellt
werden können).
33
Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
j) Bad und Behinderten-WC
Entscheidende Veränderungen schienen hier ohne Verlust an Krankenzimmern
nicht möglich zu sein, sodaß vorerst nur ein kleinerer Umbau der Dusche (»kleine
Schwelle gegen Überschwemmungen«) durchgeführt wurde. Zusätzlich wurden
allerdings zwei 3-Bettzimmer zu 2-Bettzimmern mit Dusche umgewandelt, um die
sanitäre Situation verbessern und PatientInnen mit Sonderversicherung einen
gehobenen Standard bieten zu können.
Beim Zustandekommen des »Zubaus Rudolfstiftung« könnte das jetzige 1 Bett-
Zimmer zu einem Sanitärbereich umgebaut werden, der 2 PatientInnenduschen und
ein Behinderten-WC umfaßt.
k) Stationstür
Um den behinderten PatientInnen, die einen sehr großen Anteil in der Neurologi-
schen Station bilden, den Zugang und erhöhte Mobilität zu ermöglichen, wurde die
Stationstür mit einem automatischen Türöffner versehen.
l) Ruf- und Sprechanlage
Die Erneuerung der gesamten Ruf- und Sprechanlage inkl. einer generellen Instal-
lierung der Ruf- und Sprechanlage in allen wichtigen Funktionsräumen wurde
durchgeführt. Diese Anlage erleichtert die Kommunikation innerhalb des Betreuungs-
teams und spart eine große Anzahl an Personalwegen (etwa um jemanden ans
Telefon zu holen) im alltäglichen Betrieb.
m) Schwestern-Garderoben
Bei der gegebenen Raumsituation schien es nicht möglich, für alle Schwestern, die
PflegehelferInnen und die Abteilungshelferinnen Garderobenplätze im 14. Stock zu
schaffen. Daher wurde nur vorgeschlagen, daß beim Zustandekommen des »Zu-
baus Rudolfstiftung« und der geplanten 2. Neurologischen Station auf 14 B von
vornherein genügend Garderobenplätze geschaffen werden. Bis dahin muß die
derzeitige Regelung mit zusätzlichen Garderobenplätzen im 8. Stock aufrecht
bleiben.
3.1.5. Ergebnisse
Der von der Projektgruppe in enger Zusammenarbeit mit den MitarbeiterInnen der
Station, der Abteilungsleitung und der Technischen Betriebsleitung geplante Umbau
der Neurologischen Station 14 A kann als sehr erfolgreich bezeichnet werden.
Insbesondere ist auf folgende Ergebnisse hinzuweisen:
- Der Unterbringungsstandard für die PatientInnen konnte wesentlich gehoben
werden, insbesondere in Hinblick auf Privatheit der PatientInnen, behinderten-
gerechte Ausstattung, Hebung des sanitären Standards (Teilung der 6-Bettzimmer
in 3-Bettzimmer, Vorbereitung von beweglichen optischen Trennungen zwischen

den PatientInnenbetten, automatische Stationstür, 2 Duschen mehr).
- Optimale Räume für wesentliche bzw. neue Funktionen des Stationsbetriebes
(Besprechungen innerhalb des Stationsteams und mit den PatientInnen, Schwe-
stern-Dienstzimmer für Gruppenpflege, Arbeitsplatz für Stationssekretariat, Depot-
räume, neuer Medikamentenschrank) konnten geschaffen werden.
- Eine Verkürzung der Personalwege für das Pflegepersonal konnte erreicht werden
(durch Verlegung des Schwestern-Sozialraums ins Zentrum der Station und in
Nachbarschaft zum Schwestern-Dienstzimmer).
- Die Arbeitsbedingungen des Personals wurden weiters durch Pflegehilfen und
ergonomisch bessere Möbel wesentlich verbessert (neue Sitzgelegenheiten und
Schreib- bzw. Arbeitstische, 2 höhenverstellbare Betten).
- Technische Informationseinrichtungen konnten auf den neuesten technischen
Stand gebracht werden (PatientInnen-Rufanlage, Personal-Gegensprechanlage).
- Insgesamt stieg durch diese erfolgreiche Neuordnung der Station die Arbeitszufrie-
denheit des Personals wesentlich, insbesondere auch dadurch, daß das Personal
der Station selbst entscheidend die Neuordnung der Station mitgestalten konnte.
Diese Ergebnisse werden auch durch die Beurteilung der MitarbeiterInnen unter-
stützt:
- Alle MitarbeiterInnen der Station beurteilten den Umbau als eine Maßnahme, die
die Organisationsstruktur verbessert hat.
- So wurde etwa für 95% der MitarbeiterInnen eine bessere Funktionsaufteilung der
Räumlichkeiten erreicht.
- 90% gaben in der MitarbeiterInnenbefragung an, daß ruhigere Arbeitsplätze
geschaffen werden konnten.
- 70% der MitarbeiterInnen vertraten die Ansicht, daß die Personalwege im Alltags-
betrieb für das Pflegepersonal verkürzt bzw. verringert werden konnten.
Damit stellt die neu umgebaute Station 14 A ein Modell für eine mögliche räumliche
Innovation und zur Schaffung einer gesundheitsförderlicheren Umwelt für alle betten-
führenden Stationen des Hauptgebäudes der KA Rudolfstiftung dar. Darüber hinaus
kann dieses Modell in allen seinen Elementen zur Übernahme in anderen Kranken-
anstalten empfohlen werden.
Notwendig bzw. günstig sind folgende Rahmenbedingungen:
- Beauftragung einer Projektgruppe, die alle relevanten Berufsgruppen und Funkti-
onsbereiche vertreten kann
- Bereitstellung von notwendigen Ressourcen für einen fundierten Planungsprozeß
(Dienstfreistellung für Projektarbeit, externe Sozialberatung ist günstig)
- Ressourcen für ergonomische Fachberatung
Die Kosten für den Umbau betrugen insgesamt (incl. aller Bauten und Einrichtungs-
gegenstände): ca 2.600.000,-
35
Strukturelle
Darstellung

36
Strukturelle
Darstellung
3.2. Interprofessionelle Zusammenarbeit
3.2.1. Teilprojekt »Stationssekretariat«
Allgemeine Problematik der Administration der Stationsarbeit
Die administrativen Tätigkeiten im Stationsalltag führen vor allem Pflegepersonal und
ärztliches Personal weg von PatientInnen und behindern insbesondere die Stations-
schwestern in der Ausübung ihrer leitenden und koordinierenden Aufgaben. Diese
Tatsache beeinträchtigt nicht nur die Betreuung der PatientInnen, sondern bringt
auch zusätzliche Belastung für das Personal mit sich.
Da rein administrative Tätigkeiten weder ärztliche noch pflegerische Aufgabe sind,
führt die Frage nach der Zuständigkeit für administrative Belange immer wieder zu
Spannungen zwischen den beiden Berufsgruppen (z.B. Wer hebt das Telefon ab?
Wer ist verantwortlich, daß die Arztbriefe abgeschickt werden?).
Die Diskrepanz zwischen administrativer und pflegerischer bzw. ärztlicher Tätigkeit
tritt auch während der Aufnahme und Entlassung von PatientInnen zum Vorschein.
Hier sind Schwestern und ÄrztInnen so sehr von den administrativen Erfordernissen
eingenommen, daß das direkte Gespräch mit den PatientInnen oftmals in den
Hintergrund gedrängt wird.
Möglichkeiten der Bearbeitung der Problematik
Hier sei in erster Linie auf einen Modellversuch im Landeskrankenhaus Knittelfeld
verwiesen, der 1990 im Auftrag der Steiermärkischen Krankenanstalten Gesell-
schaft durchgeführt wurde.
Die Idee zu diesem Modellversuch stammt von der Pflegedienstdirektorin des
Landeskrankenhauses Knittelfeld, Frau Monika Hoffberger, die auch für die Modell-
durchführung und schriftliche Dokumentation verantwortlich zeichnet (Hoffberger
1990). Im folgenden soll dieser Modellversuch »Stationssekretärin« skizziert
werden, da er einerseits hilfreiche Hinweise für die Entwicklung und Durchführung
unseres Modellprojekts lieferte und andererseits bezüglich Problemdefinition und
Lösungsstrategien exemplarischen Charakter für die Situation des österreichischen
Spitalswesens besitzt.
Ausgangsproblematik am Landeskrankenhaus war eine eklatante personelle Unter-
besetzung im Bereich Pflegedienst. Gleichzeitig wurde erkannt, daß die Arbeits-
praxis einer diplomierten Schwester viele Tätigkeiten umfaßt, die nicht primär ihrer
Ausbildung und ihrem eigentlichen Berufsfeld entsprechen, sondern allgemein der
Stations- bzw. Spitalsorganisation dienen.
Als Maßnahme gegen die Überlastung des Pflegepersonals und den damit verbun-
den Qualitätsverlust bei der Pflege sollten genau jene Tätigkeiten, die nicht unbedingt
an eine diplomierte Pflegekraft gebunden sind, herausgefiltert werden, um für den

Pflegebereich »mehr Zeit zu gewinnen«. Mit der neuen Gliederung des Arbeitsfelds
und der Auslagerung »berufsfremder« Tätigkeiten aus der Arbeitspraxis
diplomierter Krankenschwestern entsteht die Notwendigkeit zur Einrichtung eines
Stationssekretariates, welches jene Tätigkeiten ausführt.
Grundlage für die Realisierung der neuen Dienststelle einer Stationssekreträrin war
die Erstellung eines Aktivitätsplanes, der eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die
praktische Umsetzung darstellte.
Daraus sollen nur einige Punkte angeführt werden um zu zeigen, daß die Etablierung
eines Stationssekretariats nicht bloß die Einstellung einer Schreibkraft bedeutet,
sondern eine komplexe Umstrukturierung darstellt.
Der erste Entwicklungschritt war die Erhebung und genaue Aufschlüsselung der
bestehenden Stationsorganisation. Als weitere Schritte mußten spezifische Punkte,
wie das Auswählen einer geeigneten Person für die ausgeschriebene Stelle, ihre
räumliche Unterbringung, Gehaltseinstufung, das vorläufige Beschäftigungsaus-
maß, entsprechende Dienstkleidung oder die Auswahl einer »Teststation«, geklärt
werden. Diese und einige andere Fragen werden im einzelnen nicht näher bespro-
chen, da ihre Lösung vom spezifischen Kontext des Modells abhängig ist.
Voraussetzung für den gezielten Einsatz der Stationssekretärin war die vollständige
Erfassung aller schriftlichen Arbeiten, welche zu diesem Zeitpunkt vom Pflegeper-
sonal ausgeführt wurden. Dabei sei erwähnt, daß diese Überblicksliste ca. 40 Seiten
an administrativen oder organisatorischen Tätigkeiten auflistete, welche bisher vom
Pflegepersonal oder den ÄrztInnen erledigt wurden. Aus dieser Gesamtliste wurden,
gemeinsam mit den betroffenen MitarbeiterInnen, jene Aufgaben zu einem Tätigkeits-
katalog zusammengefaßt (ca. 80% der Gesamtliste), welche an eine Stations-
sekretärin delegiert werden konnten.
Ein Tagesablauf für die Stationssekretärin konnte erst nach Sammlung erster
Erfahrungen, vier Wochen nach ihrem Dienstantritt, erstellt werden. Später wurde
auf dieser Basis eine detaillierte Stellenbeschreibung erarbeitet (vgl. M. Hoffberger,
90). Bei der Ausarbeitung der Stellenbeschreibung wurde klar, daß die einzelnen
Tätigkeiten hausspezifisch zu formulieren sind und somit von anderen Stationen
oder Krankenhäusern nicht direkt übernommen werden können.
Rückblickend kann festgestellt werden, daß trotz sorgfältiger Planung eine rasche
Einarbeitung und Etablierung der Stationssekretärin nicht gelungen ist. Dies liegt
einerseits an den komplexen Arbeitsabläufen einer Krankenhausstation, anderer-
seits an der Notwendigkeit, bestehende Arbeitsstrukturen völlig neu zu gestalten.
Der Bericht von Frau M. Hoffberger endet mit dem vorläufigen Zwischenresümee,
daß im pflegerischen Bereich mehr Zeit für die Betreuung der PatientInnen zur
Verfügung stand und vom Personal eine allgemeine »Druckentlastung« bzw. eine
Steigerung der »Lebens- und Arbeitsqualität« konstatiert wurde.
Allgemein läßt sich aus diesem Projekt schließen, daß folgende Punkte für die
erfolgreiche Installierung eines Stationssekretariats zu berücksichtigen sind:
- Ein genaues Tätigkeitsprofil für die Stationssekretärin ist hausspezifisch zu erar-
beiten
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
- Klärung der räumlichen Einbindung des Stationssekretariats.
- eine möglichst effiziente Einschulung der Stationssekretärin muß gewährleistet
sein.
- Unterstellung unter die Stationsschwester.
Ein weiteres Projekt zur Einführung von StationssekretärInnen wurde 1991/92 in
Frankfurt vom Verband der freigemeinnützigen Krankenhäuser Frankfurts durchge-
führt. Hierzu liegt eine umfangreiche Evaluationsstudie (Agnes Karll Institut für
Pflegeforschung DBfK 1993) vor. Ziel der Studie war, zu untersuchen, inwieweit die
Einführung von StationsassistentInnen (deren Aufgabengebiet dem der Stations-
sekretärin im geschilderten Projekt entspricht) das Pflegepersonal von patientInnen-
fernen Arbeiten entlastet. Mittels Multimomentaufnahmen (vor und nach der Einfüh-
rung), eines standardisierten Fragebogens, teilnehmender Beobachtung und qua-
litativer Interviews wurde an 6 Krankenhäusern auf jeweils einer Station die Situation
vor und nach der Einführung von StationsassistentInnen erhoben.
Für die Multimomentaufnahmen wurde eine umfangreiche Tätigkeitenliste erarbei-
tet, welche die MitarbeiterInnen der Stationen je eine Woche lang vor Einführung der
StationsassistentIn und nach einer ca. drei-monatigen Einschulungsphase ausfüll-
ten. Beim Vergleich der Multimomentaufnahmen stellten die Forscherinnen fest, daß
die StationsassistentInnen ca. ein Drittel der administrativen Aufgaben (Schreiben
von Kurven, Befunde eintragen, Bedienen des Telefons, Ausarbeiten der Visiten,
Ausfüllen von Bestellungsformularen, Anmeldung von PatientInnen für Untersu-
chungen, etc.) von allen anderen Berufsgruppen übernommen und diese entlastet
hatten. Folgende Gegenüberstellung veranschaulicht das:
Angaben in % vor der Einführung nach der Einführung
Krankenschwestern/-pfleger 41,0 26,2
KrankenpflegeschülerInnen 8,6 5,4
KrankenpflegehelferInnen 6,8 4,9
Gesamtleitung / Stationsleitung 37,8 29,2
sonstige 5,9 3,2
StationsassistentIn 31,1
Dadurch wurden vor allem die Krankenschwestern/-pfleger entlastet, die sich nun
verstärkt der direkten Pflege widmen konnten.
Nach der zweiten Multimomentaufnahme führten die Forscherinnen eine Fragebogen-
untersuchung durch, deren Ergebnisse zeigen, daß der Einsatz von Stations-
assistentInnen durchgehend (auch wenn kritische Anmerkungen abgegeben wur-
den) positiv bewertet wurde. Die meisten Befragten fühlten sich durch die
AssistentInnen entlastet. Überraschenderweise galt das verstärkt für das stations-
leitende Personal, welches laut den Ergebnissen der Multimomentaufnahmen am
geringsten entlastet wurde.
Ein wichtiger Wunsch des befragten Personals war, daß die AssistentInnen ein
gewisses Maß an medizinischer Vorbildung haben sollten, und zwar insbesondere

in Bezug auf die medizinische Fachsprache.
An der Berufs- und Arbeitszufriedenheit änderte der Einsatz von Stations-
assistentInnen allerdings nichts. Die Forscherinnen führten das darauf zurück, »daß
diese Maßnahme für sich gesehen jedoch nur unter bestimmten Rahmenbedingun-
gen Identifikation und Stabilität im Krankenpflegeberuf bewirkt.« (1993, S. 127)
Auch die Interviews und die teilnehmende Beobachtung stützten diese Ergebnisse,
die insgesamt das Bild einer deutlichen Strukturverbesserung in der Krankenpflege
ergaben. Dies ist vor allem auf die Entlastung im Administrativen Bereich zurückzu-
führen. Einschränkend wird in der Studie aber auch darauf verwiesen, daß
StationsassistentInnen eine noch stärker entlastende Funktion, als in der Untersu-
chung erhoben, haben könnten. Dies wäre zum einen durch eine Umorganisation
der Stationsarbeit (mit dem Ziel, administrative Tätigkeiten in den Zeitraum, zu dem
die AssitentIn anwesend ist, zu verlegen) erreichbar. Andererseits wird auf das
Fehlen einer »Idealqualifikation« für StationsassistentInnen verwiesen (diese wäre
durch die Einführung einer spezifischen Schulung erreichbar).
Ziele des Modells auf der Neurologischen Station 14A
Zur Übernahme aller delegierbaren administrativen Tätigkeiten (vgl. »Vorschläge
und Anträge« - August 1990) sollte ein Stationssekretariat etabliert werden. Die
Stationssekretärin sollte nicht nur Schreibarbeiten vom pflegerischen und ärztlichen
Personal übernehmen, sondern vor allem auch koordinierende Aufgaben in der
Stationsorganisation, wie Telefonarbeiten, Bestellungen etc. durchführen. Somit
sollte eine administrative Kraft zur allgemeinen Entlastung vor allem des Pflegeper-
sonals, aber auch der ÄrztInnen beitragen, und damit wesentliche aktuelle Probleme
der Stationsorganisation, wie dauerhaften Pflegepersonalmangel, fehlende ärztli-
che Präsenz am Krankenbett oder ungeklärte Zuständigkeiten lösen helfen.
Im einzelnen sollten folgende Ziele mit der Einführung eines »Stationssekretariats«
erreicht werden:
- Entlastung des pflegerischen und ärztlichen Personals von administrativen Tätig-
keiten
- Pflegerisches und ärztliches Personal kann mehr Zeit für die direkte
PatientInnenbetreuung aufwenden
- Verbesserung der Koordination zwischen den MitarbeiterInnen der Station und
klarere Kompetenzabgrenzungen zwischen den Berufsgruppen
- Weniger Störungen durch Telefonate und ungezielte Außenkontakte
- Verbesserung der Qualität der schriftlichen Produkte der Station und damit der
notwendigen PatientInnendokumentation
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
Maßnahmen und Projektverlauf
Chronologie
Jul. 90 Erarbeitung eines Modellkonzeptes »Stationssekretariat« durch die Projektgruppe
mittels Experteninterviews
Kontinuierliche Beratung durch das LBI
Aug. 90 Beantragung des Modellversuches »Stationssekretariat« und der notwendigen
Personalstelle im Rahmen der »Vorschläge und Anträge 1« durch den Gemeinsamen
Projektausschuß beim Stadtrat für Gesundheits- und Spitalswesen Dr.
Sepp Rieder
Sep. 90 Bewilligung des Modellversuches und der beantragten Personalstelle für eine/
n Stationssekretär/in; Vorbereitung der Anstellung durch Entwurf eines Anforderungsprofils
Sep. 90 Einstellung der ersten Stationssekretärin
Okt. 90 Einarbeitung durch die Abteilungssekretärin und Stationsschwester unter vorerst
noch sehr schwierigen räumlichen Verhältnissen, da die provisorische
Neuordnung der Station erst vorbereitet werden mußte
Nov. 90 Einrichtung eines provisorischen Arbeitsplatzes für die Stationssekretärin im
neuen (provisorischen) Schwestern-Dienstzimmer
Jän. 91 Bekanntgabe der Kündigung der ersten Stationssekretärin, da sie eine wesentlich
besser honorierte Stelle angeboten bekommen hatte
Feb. 91 Evaluationsgespräch der Projektgruppe mit der ersten Stationssekretärin und
Erstellung einer stationsspezifischen Stellenbeschreibung
Feb. 91 Anstellung und Einschulung der zweiten Stationssekretärin auf der Basis der
neu erstellten stationsspezifischen Stellenbeschreibung durch die erste Stationssekretärin
und die Stationsschwester
Feb. 91 Fortsetzungsantrag zur Verlängerung des Modellversuches "Stationssekretariat"
und der Personalstelle um 1 Jahr auf Grund des sehr erfolgreichen Verlaufes
Mär. 91 Bewilligung der Verlängerung des Modellversuches »Stationssekretariat« und
der dafür beantragten Personalstelle
Apr. 91 Versetzungsangebot für die zweite Stationssekretärin auf eine fixe Dauerstelle,
das diese annimmt, da ihr die befristete Anstellung im Rahmen des Modells als
zu unsicher erscheint
Verhandlungen der Projektgruppe und des Abteilungsvorstandes mit dem
Gemeinsamen Projektausschuß und mit der Personalstelle der Krankenanstalt
Rudolfstiftung, um eine möglichst rasche Nachbesetzung zu erwirken
Mai 91 Anstellung und Einschulung der dritten Stationssekretärin auf der Basis der
erstellten stationsspezifischen Stellenbeschreibung durch die Stationsschwester
Jun. 91 Auf Anfrage des Dezernats für Personalangelegenheiten der Magistratsabteilung
17 der Gemeinde Wien wird von der Projektgruppe ein erstes Modelldokument
zum Modellversuch »Stationssekretariat« erstellt und an die zuständigen
Beamten weitergeleitet
Okt. 91 Umbau der Station und Einrichtung des endgültigen Sekretariatsarbeitsplatzes
im Schwestern-Dienstzimmer

Dez. 91 Evaluationsgespräche mit der dritten Stationssekretärin zur Entwicklung einer
abschließenden Modelldokumentation und zur Begründung des Antrages auf
fixe Systemisierung dieser Personalstelle
Mär. 92 Bewilligung der Verlängerung des Modellversuches »Stationssekretariats« und
der dafür beantragten Personalstelle
Apr. 92 Planung und Vorbereitung der Evaluation, Erstellung der Erhebungsblätter
»Tätigkeitsdokumentation« und »Telefonübersicht«
Die Stationssekretärin protokolliert zwei ihrer Arbeitstage
Probeerhebung an 3 Tagen zu »Tätigkeitsdokumentation« und »Telefonübersicht«
mit anschließender Überarbeitung des Erhebungsplanes
Mai 92 Durchführung der Erhebung »Tätigkeitsdokumentation« (18.5.-22.5) und »Telefon-übersicht«
(4.5.-8.5.) durch die Stationssekretärin
Jun.92 Durchführung der Erhebung »Tätigkeitsdokumentation« (9.6.-12.6.) und »Telefon-übersicht«
(1.6.-5.6.) durch die Stationssekretärin
Jul.92 Auswertung der Erhebungsblätter und Darstellung der Ergebnisse in Form von
Graphiken
Diskussion der Ergebnisse im »Kernteam« des LBI und mit der Projektgruppe
der Neurologischen Station
Nov. 92 Stellungnahme zum Stationssekretariat aus der Sicht des Pflegepersonals an
den Stadtrat für Gesundheit und Spitalswesen
Dez. 92 Durchführung eines abschließenden Evaluationsinterviews mit der Projektgruppe
und der Stationssekretärin
Einarbeitung der erhobenen Ergebnisse in das bestehende Modelldokument
zum Teilprojekt »Stationssekretariat«
Aug. 93 Versuche, die drohende Kürzung der Personalstelle durch Postenumwidmung
zu verhindern, scheitern
Sep. 93 Kürzung der Projektressourcen und Auflösung des Stationssekretariats
- Prozeßverlauf
Die Planung und Entwicklung dieses Modellversuches wurde von der interdiszipli-
nären Projektgruppe »Stationsorganisation« (Oberarzt, Facharzt in Ausbildung,
Stationsschwester, Stationsschwester-Stellvertreterin und Tourenschwester, Be-
rater des LBI) auf der Basis von Experteninterviews mit MitarbeiterInnen der Station
14 A und mit der Abteilungssekretärin durchgeführt.
Als erster und wesentlichster Schritt wurde die Anstellung einer Stationssekretärin
vorgesehen, die in einer 40-Wochenstunden-Anstellung alle delegierbaren admini-
strativen und organisatorischen Tätigkeiten schrittweise von den anderen Berufs-
gruppen der Station übernehmen sollte.
Nach Bewilligung eines Kanzleibedienstetenpostens durch die MA 17 wurde sehr
rasch eine geeignete Person für die Stelle zugewiesen.
Nach Erhebung aller delegierbaren administrativen Tätigkeiten folgte die Erstellung
eines Anforderungsprofils und einer ersten Stellenbeschreibung für die Position
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
eines/r Stations-Sekretärs/in. Auf Basis dieser vorläufigen Stellenbeschreibung
begann die Einschulungsphase der Stationssekretärin, unter Anleitung der Ab-
teilungssekretärin, der Stationsschwestern und der ÄrztInnen der Station.
Zu Beginn war mit einer längeren Einarbeitungszeit zu rechnen, da diese Person die
spezifischen organisatorischen Gegebenheiten der Station und der Krankenanstalt
Rudolfstiftung sowie die medizinische und pflegerische Fachsprache der Neurologie
kennenlernen mußte.
Da es sich bei der Einführung des Stationssekretariats um die Etablierung einer
neuen Funktionseinheit auf der Station handelte, die eine Umstrukturierung vieler
administrativer und organisatorischer Arbeitsabläufe zum Ziel hatte, konnte die
vorbereitende Planung nicht alle Details und Fragen vorweg klären.
Die Planung stellte die erste Entwicklungsphase dar, welche der ersten Stations-
sekretärin einen koordinierten Einstieg in ihr Aufgabengebiet erlauben sollte. Die
zweite Entwicklungsphase beinhaltete die Sammlung der Erfahrungen des ersten
Realisationsabschnittes. Anhand dieser konkreten Erfahrungen konnten das An-
forderungsprofil und die Aufgabenbereiche überarbeitet und neu definiert werden.
- Stellenbeschreibung
Die Stellenbeschreibung, wie sie im folgenden vorliegt, ist das Ergebnis von 2½
Jahren Projektdauer. Eine systematische Stellendarstellung und Auflistung aller
wesentlichen Kriterien, welche diese Stelle definieren, findet sich im Anhang.
An dieser Stelle soll ein Überblick über Anforderungen und Aufgaben einer Stations-
sekretärin im Sinne des Modells geboten werden.
Grundlegende Zielsetzung der Stelle ist die Übernahme von administrativen Arbeiten
zur Unterstützung der pflegerischen und ärztlichen Arbeit auf der Station. Weiters
umfaßt die Tätigkeit koordinierende Aufgaben im Stationsalltag und stellt die zentrale
Kommunikationsstelle zwischen allen MitarbeiterInnen der Station sowie für die
Kommunikation der Station nach außen, dar.
Konkret können die Aufgaben der Stationssekretärin mit folgenden Tätigkeits-
kategorien dargestellt werden:
- Erledigung aller anfallenden Aufgaben und Formalitäten im Zusammenhang mit
der PatientInnenaufnahme- und Entlassung
- Koordination, Terminisierung und Schreibarbeiten (Befunde) im Zusammenhang
mit Untersuchungen
- Durchführung verschiedenster Anforderungen und Bestellungen
- Übernahme und Vermittlung von Telefonaten
- Teilnahme an institutionalisierten Formen der Stationskommunikation sowie lau-
fender Informationsaustausch mit anderen MitarbeiterInnen

- Erledigung der allgemeinen Stationsadministration
- Erledigung weiterer anfallender Schreibarbeiten
Aus dieser Skizzierung der Aufgabenbereiche der Stationssekretärin geht hervor,
daß ihre Arbeit weit über den Tätigkeitsbereich einer »normalen« Abteilungs-
schreibkraft hinausreicht. Neben der Anforderung, die administrativen Arbeiten zu
übernehmen, wird die Fähigkeit zur Koordination und Kommunikation verlangt. Die
Stationssekretärin muß über Büro- und Maschinschreibkenntnisse, Kenntnisse im
medizinischen Bereich - insbesondere der medizinischen Fachsprache - und
Managementfähigkeiten hinsichtlich der Stationsorganisation und der kommunika-
tiven Erfordernisse der Station verfügen.
Im Gegensatz zu den komplexen Anforderungen der Stelle steht die relativ geringe
Bezahlung. Der zweifache Wechsel der Stationssekretärin im ersten Jahr des
Modellversuches liegt unter anderem darin begründet. Da es sich bei der Stations-
sekretärin um ein, bezogen auf ein Krankenhaus, schwer einordenbares Berufsbild
handelt, sollten in Zukunft Überlegungen zur verbesserten gehaltsmäßigen Einstu-
fung angestellt werden.
- Organisatorische Einbindung
Die Stationssekretärin wurde der Stationsschwester unterstellt und sollte sich
vormittags um Telefontätigkeiten und pflegerische Notwendigkeiten kümmern. Nach-
mittags war ihr Hauptaufgabengebiet die Erledigung ärztlicher Schreibarbeiten.
Während der ersten Einarbeitungszeit mußte die Stationssekretärin an einem sehr
ungenügenden Arbeitsplatz arbeiten, da die provisorische räumliche Neuordnung
erst Anfang November 1990 durchgeführt werden konnte. Der relativ lange Vorlauf
für die provisorische Neuordnung der Station hätte auf den Einstieg der Stations-
sekretärin besser abgestimmt werden sollen, was aber unter dem gegebenen
Zeitdruck von der Projektgruppe nicht zu bewältigen war. Erst mit dem provisori-
schen Übersiedeln des Schwestern-Dienstzimmers Anfang November 1990 konnte
die Stationssekretärin ihren vorläufigen Arbeitsplatz im Dienstzimmer einnehmen.
Trotz der großen Beengtheit dieser bis zum tatsächlichen Umbau provisorischen
Lösung wurde klar, daß die Stationssekretärin einen zentralen Arbeitsplatz im
Schwestern-Dienstzimmer dauerhaft benötigt und nicht, wie ursprünglich vorgese-
hen (vgl. »Vorschläge und Anträge 1« - August 1990), am Nachmittag in ein anderes
Zimmer für Schreibarbeiten wechselt. Die Notwendigkeit für eine ständige Anwesen-
heit der Stationssekretärin im Dienstzimmer ergibt sich einerseits aus der Aufgabe,
jederzeit das Telefon zu übernehmen, andererseits aus der notwendigen Ein-
gebundenheit der Sekretärin in den laufenden Stationsbetrieb. Die Sekretärin muß
wissen, wo sich die anderen MitarbeiterInnen der Station gerade befinden, wo
einzelne PatientInnen liegen etc., um ihre koordinative Rolle im Stationsbetrieb
ausfüllen zu können.
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
Das diplomierte Pflegepersonal stand anfangs dem neuen Arbeitsplatz der Stations-
sekretärin in »ihrem« Dienstzimmer skeptisch gegenüber, weil die Schreibmaschinen-
arbeit eine gewisse Lärmbelastung bedeutet und weil das neue Dienstzimmer durch
den fehlenden Umbau noch zu klein war.
Im Rahmen des Teilprojekts »Funktionelle räumliche Neuordnung« erfolgte im
Spätsommer 1991 der Abschluß der räumlichen Umbauten auf der Station. Hierbei
wurde auch das Schwestern-Dienstzimmer vergrößert und darin ein fixer Arbeits-
platz für die Stationssekretärin eingerichtet. Dieser Arbeitsplatz hat sich aus heutiger
Sicht bewährt.
Die räumliche Unterbringung einer/s Stationssekretärs/in bedarf also sehr genauer
Planung und Vorbereitung, insbesondere unter Berücksichtigung der geplanten
Aufgaben und Kooperationsbeziehungen dieser Berufsrolle.
Voraussetzung für eine möglichst effiziente Einschulung ist eine detaillierte stations-
spezifische Stellenbeschreibung, um von Beginn an möglichst klare Kompetenz-
abgrenzungen und Kooperationsbeziehungen etablieren zu können. Nach Modell-
beginn kam es zur zweimaligen personellen Umbesetzung des Stationssekretariats.
Die Erfahrungen, die mit diesen drei unterschiedlichen Personen bezüglich der
Einschulung gewonnen wurden, sind durchaus einheitlich. Obwohl die stations-
spezifische Stellenbeschreibung vor jeder Neuanstellung überarbeitet und verbes-
sert wurde, hat sich die Einschulungszeit nicht wesentlich verkürzt.
Unter Anleitung der Abteilungssekretärin und der Stationsschwestern konnten die
Stationssekretärinnen sich sehr rasch in die Schreibarbeiten auf der Neurologie
einarbeiten und schrittweise bisher händisch ausgeführte Dokumente mit der
Maschine schreiben. Die Übernahme der umfangreichen Telefonarbeiten und der
daraus folgenden Koordinationsarbeiten erforderte eine längere Einarbeitungs-
phase, da die nötigen spezifischen Kenntnisse nur im Stationsalltag erworben
werden können.
Wesentlich für die Einschulung der Stationssekretärin ist die Anwesenheit einer
erreichbaren und verfügbaren Hauptansprechperson. Als optimale Anleitungs-
personen kristallisierten sich die Stationsschwester und ihre Vertretung heraus.
Diese sind jedoch meist so ausgelastet, daß eine kontinuierliche Einschulung nur
sehr schwer organisiert werden konnte.
Als besonders schwierig in der Einschulungsphase wurde beschrieben:
- Das Erlernen der medizinischen Fachsprache.
- Das Kennenlernen der routinemäßigen Abläufe auf der Station und im Haus (der
»Hausbrauch«).
- Die Einschätzung der Prioritäten bei den anfallenden Arbeiten und die Entwicklung
einer entsprechenden Arbeitseinteilung.

- Die Koordination und die Anwesenheit vieler Personen im Dienstzimmer.
Die minimale Einarbeitungszeit für einen optimalen Einsatz einer Stationssekretärin
kann nach Erfahrungswerten bezüglich der Einschulung von 3 unterschiedlichen
Personen mit 2-3 Monaten angegeben werden. Dies betrifft insbesondere die
Bereiche der medizinischen Fachsprache, der stations- und hausinternen Arbeits-
abläufe und des Aufbaus von persönlichen Routinen im Umgang mit den
vielfältigen Kooperationspartnern innerhalb und außerhalb der Station.
- Die Auflösung des Stationssekretariats
Im September 1993 wurden die Projektressourcen gekürzt, was zur Folge hatte, daß
das Stationssekretariat nicht mehr finanzierbar war. Überlegungen und Versuche,
das Stationssekretariat trotzdem - durch Umwidmung vorhandener Personalstellen
- zu erhalten, scheiterten, da es zum gleichen Zeitpunkt zu einer Kürzung der
ärztlichen Posten um zwei kam und bei den Schwestern Unsicherheit über die
Verlängerung der eigenen Dienststellen herrschte (im Extremfall drohte eine Reduk-
tion auf nur 9 diplomierte Schwestern).
Nach der daraus folgenden Auflösung des Stationssekretariats mußten die Stations-
schwestern einen Teil dieser Aufgaben wieder übernehmen, mit der Konsequenz,
daß die Stationsschwestern in den pflegerischen Arbeiten v.a. wegen der zu
erledigenden Schreibarbeiten und Telefondienste nicht mehr so präsent sind.
Insbesondere die pflegerische Qualitätskontrolle und Koordination der pflegeri-
schen
Leistungen ist dadurch eingeschränkt. Bei Abwesenheit der Stationsschwestern
(Urlaube, Oberschwesternvertretung, Krankenstände) bedeutet der Wegfall des
Stationssekretariats auch eine Belastung des restlichen Pflegeteams mit Telefon-
dienst und anderen administrativen Arbeiten.
Für den ärztlichen Bereich hat die Zurücknahme des Stationssekretariats vor allem
zur Folge, daß in der Dokumentation Qualitätsverluste hinzunehmen sind (keine
Dekurse, handschriftliche Krankengeschichten, ungenaue Dokumentation der an
die zentralen Stellen weiterzugebenden Behandlungsdaten). Dies ist vor dem
Hintergrund von steigenden Anforderungen in der Erfassung der ärztlichen Leistun-
gen besonders problematisch. Die Verschlechterung der Qualität der Krankenge-
schichten (handschriftlich und daher zum Teil unleserlich) führte zu einer verminder-
ten Brauchbarkeit dieser Dokumente im klinischen Alltag, was in der Neurologie
besonders problematisch ist. Generell zeigt sich als Konsequenz auch eine Verrin-
gerung der interprofessionellen Stationsbesprechungen, da nur schwer ungestörte
gemeinsame Besprechungen möglich sind.
- Evaluation
Während der ersten beiden Modellphasen (90-91) erfolgten mehrere Evaluations-
gespräche sowohl mit den jeweiligen Stationssekretärinnen als auch mit der verant-
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
wortlichen Projektgruppe. Die vorläufigen Ergebnisse und Erfahrungen, die in diesen
Interviews formuliert wurden, bildeten die Grundlage für die ersten schriftlichen
Dokumentationen über das Projekt (vgl. »Erste Erfahrungen und Ergebnisse« des
Modellversuches »Stationssekretariat« im Rahmen des WHO-Modellprojekts »Ge-
sundheit und Krankenhaus« - April 91, Stellungnahme zur Anfrage »zentrale Schreibst-
elle oder einzelne Organisationseinheit pro Abteilung und Institut« seitens des
Dezernats für Personalangelegenheiten der MA 17 der Gemeinde Wien - Mai 91).
Nach einem ausführlichen Evaluationsgespräch mit der dritten Stationssekretärin
entstand im Dezember 91 ein vorläufiger Entwurf zum Modelldokument »Stations-
sekretariat«.
Eine ausführliche und systematische Erhebung zum Modellprojekt erfolgte im
Frühjahr 92.
Die Ziele dieser Erhebung waren folgende:
- eine vollständige Erfassung der Aufgaben und Arbeiten welche von der Stations-
sekretärin durchgeführt wurden (Überarbeitung der Stellenbeschreibung)
- eine Tätigkeitsanalyse -»"Welche Arbeiten erfordern wieviel Zeit bzw. wie ist ihre
zeitliche Verteilung bezogen auf den Arbeitstag«
- eine Aufschlüsselung der Telefontätigkeit der Stationssekretärin
- eine Überprüfung der Effekte des Modells in Bezug auf eine Entlastung des
Pflegepersonals und des ärztlichen Personals von administrativen und organisa-
torischen Tätigkeiten
Zur Durchführung der Tätigkeitsanalyse und Erfassung der Telefontätigkeit wurde
die Methode einer Arbeitsablaufstudie bzw. Frequenzstudie angewandt. Im Rahmen
dieser Studien sollte die Stationssekretärin genaue Aufzeichnungen, über ihre
Tätigkeiten und deren zeitliche Verteilung anhand von Erhebungsblätter anfertigen.
Erster Realisierungsschritt war die Strukturierung derartiger Erhebungsblätter durch
das »Kernteam« des LBI.
Nach Stellungnahme seitens der Stationssekretärin und der Stationsschwestern
erfolgte eine Korrektur der Erhebungsblätter.
Mitte April 92 fand an drei Tagen eine Probeerhebung zur »Tätigkeitsdokumentation«
und »Telefonübersicht« statt. Die daraus resultierenden Erkenntnisse und weitere
Entwicklungsarbeit führte einer Überarbeitung der Erhebungsblätter
Der Erhebungszeitraum umspannte für die »Tätigkeitsdokumentation« und die
»Telefonübersicht« je 2 Arbeitswochen (Mai/Juni 92).
Zusätzlich fertigte die Stationssekretärin zwei Tagesprotokolle über ihren Arbeitsab-
lauf an (Ende April 92).
Im Anschluß an die Erhebungsphase wurden die Erhebungsblätter statistisch
ausgewertet und die Ergebnisse graphisch dargestellt. Diese Auswertungen und
Graphiken wurden im Juli 92 der Stationsprojektgruppe zur Diskussion und Stellung-
nahme vorgelegt.

Letzter Schritt der Evaluation war ein Gruppeninterview mit der Projektgruppe und
eine Befragung der Stationssekretärin über den Verlauf und die Auswirkungen des
Modellversuchs (Dezember 1992). Gleichzeitig wurde anhand der Tätigkeitsliste,
welche als Grundlage für die Erhebungsblätter gedient hatte, eine Überarbeitung der
Vertretungsverhältnisse, d.h. welche MitarbeiterInnen müssen welche Aufgaben bei
Krankheit oder Urlaub der Stationssekretärin zusätzlich übernehmen, durchgeführt.
Ergebnisse
Tätigkeitsanalyse
- Durchführung und Ergebnisse der Erhebung »Tätigkeitsdokumentation«
Für die Tätigkeitsdokumentation des Stationssekretariats wurden aus allen er-
faßbaren Arbeiten 7 Kategorien gebildet (vgl. Anhang Stellenbeschreibung). Das
verwendete Erhebungsblatt forderte von der Stationssekretärin, ihre Arbeitszeit jede
Stunde rückblickend in zehnminütige Intervalle zu teilen und diese Intervalle
entsprechend ihres Arbeitsinhaltes über die 7 Tätigkeitskategorien zu verteilen.
Die Auswertung der Erhebungsblätter zeigt einerseits den Anteil jeder Tätigkeits-
kategorie an der gesamten Arbeitszeit und andererseits die tageszeitliche Verteilung
der Tätigkeitskategorien.
Folgende Grafik faßt die Auswertungsergebnisse zusammen:
Tab. 2: Tätigkeiten der Stationssekretärin
Tätigkeitskategorien Anteil an der tageszeitliche Verteilung
Arbeitszeit 7-9 9-11 11-13 13-15
1. Patientenaufnahme- und 12% 12% 6% 14% 16%
Entlassungen
2. Untersuchungen und 15% 12% 16% 18% 13%
Befunde
3. Bestellungen 8% 15% 8% 4% 3%
4. Telefonübernahme und 28% 20% 39% 27% 25%
Telefonvermittlung
5. Teamkommunikation 12% 28% 5% 7% 4%
6. Sonstige 6% 7% 6% 4% 10%
Stationsorganisation
7. Weitere Schreibarbeiten 20% 6% 21% 27% 30%
Die Haupttätigkeit der Stationssekräterin stellte die Telefonübernahme und -vermittlung
dar. Diese vermutete Tatsache war ausschlaggebend dafür, eine gesonderte
Erhebung der Telefontätigkeit in die Evaluationsplanung aufzunehmen (wobei in der
Telefonübersicht auch die selbstständig getätigten Anrufe berücksichtigt sind, die
hier zeitlich den entsprechenden anderen Tätigkeitskategorien zugeordnet waren).
Weiters zeigte sich, daß die eigentlichen Schreibarbeiten nur ein Fünftel der gesam-
ten Arbeitzeit ausmachten.
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
Der Dienstbeginn der Stationssekretärin war gekennzeichnet durch einen hohen
Anteil an Teamkommunikation (»Schwestern-Übergabe«, interdisziplinäre Morgen-
besprechung) und durch die Durchführung von Bestellungen.
Die Telefonübernahme und -vermittlung stellte einen kontinuierlichen Anteil der
Beschäftigung dar und erreicht vormittags einen Spitzenwert (in Zusammenhang mit
der Aufarbeitung der Visite). Die Erledigung der Schreibarbeiten fiel, in Abhängigkeit
von den anderen Tätigkeiten, hauptsächlich in die zweite Tageshälfte.
Ebenfalls in der zweiten Tageshälfte lag eine Häufung der Aufnahmen und Entlas-
sungen die auf folgende Punkte zurückzuführen ist:
- die Ambulanzen haben erst dann eingewiesene PatientInnen soweit untersucht,
daß sie zur Aufnahme auf die Station kommen
- die Arztbriefe werden erst zu Mittag fertig
- meist werden erst nach der Visite PatientInnen entlassen.
Die dargestellte Verteilung über die Tätigkeitskategorien erschien sowohl den
Schwestern als auch den ÄrztInnen entsprechend ihren Beobachtungen als reprä-
sentativ. Gleichzeitig entsprach die Verteilung der Tätigkeiten der von der Projekt-
gruppe für das Stationssekretariat geplanten Aufgabenzuteilung.
Insgesamt war die Stationssekretärin mit 40 Wochenstunden voll ausgelastet. Nach
Angaben der Projektgruppe hätte sogar der Bedarf zur Leistung von Überstunden
durch die Stationssekretärin bestanden.
- Durchführung und Ergebnisse der Erhebung »Telefonübersicht«
Zur Erhebung der Telefontätigkeit wurden zwei Erhebungsblätter konzipiert, anhand
deren die Stationssekretärin die Aufzeichnungen ihrer Telefonarbeit durchführte.
Ein Erhebungsblatt diente zur Erfassung der Gesprächsdauer pro Gespräch, das
zweite zur Erhebung der Gesprächspartner. Zusätzlich zu der Art der Gesprächs-
partner wurde unterschieden, ob es sich um eine Telefonübernahme oder einen
getätigten Anruf handelte und zu welcher Zeit das Gespräch stattfand.
Folgende Tabellen zeigen zusammenfassend die Ergebnisse:
Tabelle 3: Verteilung der Gesprächsdauer
Gesprächsdauer < ½ min. ½-1min. 1-2 min. 2-3min 3-4 min. 4-5 min. > 5 min.
Anteil in % 15 % 40 % 25 % 10 % 5 % 4 % 1 %

Tabelle 4: Telefonübersicht nach Gesprächspartner aufgeschlüsselt:
Gesprächspartner Übernahme Anruf getätigt Gesamt
I innerhalb der Station 1 % 0 % 1 %
II Neurol. Ambulanz + Abt.Sekr. + Osr 14 % 8 % 22 %
III bettenführende Abt. der Krankenanstalt
Rudolfstiftung 19 % 12 % 31 %
IV zentrale Einrichtungen der
Krankenanstalt Rudolfstiftung 17 % 12 % 29 %
V andere Krankenhäuser 1 % 1 % 2 %
VI extramurale Einrichtungen 1 % 4 % 5 %
VII Angehörige oder PatientInnen 9 % 1 % 10 %
62 % 38 % 100 %
Der Mittelwert der Telefonate im Erhebungszeitraum betrug 36 Gespräche pro
Arbeitstag. Die Projektgruppe schätzt die tatsächliche Anzahl der Telefonate noch
etwas höher ein, da die Erhebung in eine relativ »ruhige« Zeit gefallen ist. Der
Mittelwert für die Gesprächsdauer lag bei 1,8 Minuten.
Anzahl der Telefongespräche und Gesprächsdauer ergeben eine »Netto-Telefon-
tätigkeit« von ungefähr einer Stunde am Tag. Hinzu kommt aber der Umstand, daß
viele Telefonkontakte in direkter Folge mit weiterem Arbeitsaufwand verbunden sind
(wie aus Tab. 2 ersichtlich ist, 28% der Arbeitszeit, das entspricht täglich 2 Stunden
und 15 Minuten). Vor Einführung des Stationssekretariats waren in erster Linie die
Stationsschwestern für das Telefon zuständig, sodaß allein durch die Telefon-
tätigkeit der Stationssekretärin eine enorme Entlastung für die Stationsschwestern
eintrat.
Anzumerken ist, daß die Sekretärin nicht alle Telefonate für die Station entgegenneh-
men konnte, sodaß die Gesamt-Telefonbelastung der Station noch höher liegt.
Die Übersicht nach Gesprächspartnern zeigt, daß der größte Anteil (82%) der
Telefonübernahmen und der getätigten Anrufe andere Arbeitsbereiche der Kranken-
anstalt Rudolfstiftung betreffen. Überraschend hoch hingegen war für die Projekt-
gruppe der relativ hohe Anteil an PatientInnen- und Angehörigenanrufen, die von der
Sekretärin übernommen wurden.
Die tageszeitliche Verteilung der Telefongespräche stimmte mit den Auswertungen
der »Tätigkeitsdokumentation« überein.
Bei der Diskussion der Ergebnisse stellte sich heraus, daß zusätzlich sehr viele
falsche Anrufe auf der Neurologischen Station landen, die meist für die Neurologi-
sche Ambulanz oder für die Neurochirurgische Station bestimmt sind. Zu diesem
Punkt wäre eine eigene Projektinitiative interessant, um gezielte Gegenmaßnahmen
einleiten zu können.
- Zusammenfassung der Ergebnisse
Der Einsatz der Stationssekretärin auf der Neurologie kann als sehr erfolgreich
bezeichnet werden. Die Entlastung der unterschiedlichen Berufsgruppen auf der
Station von administrativ-organisatorischen Arbeiten kann im Detail an den
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Strukturelle
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Strukturelle
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Vertretungsverhältnissen bezüglich der »Aufgaben und Tätigkeitsbereiche« (vgl.
Stellenbeschreibung) nachgewiesen werden, da die jetzigen Vertretungsverhältnisse
weitgehend dem Status Quo vor der Implimentierung des Stationssekretariates
entsprechen. Annähernd alle MitarbeiterInnen an der Station 14A vertraten in der
MitarbeiterInnenbefragung die Auffassung, daß durch die Einführung des Stations-
sekretariats eine klarere Kompetenzabgrenzung erreicht wurde. 63,2% beantworte-
ten die Frage mit »ja« und 36,8% mit »eher ja«.
Im folgenden werden die konkreten Ergebnisse und Auswirkungen des Modellver-
suches auf die Neurologische Station angeführt:
Auswirkungen des Modellversuchs auf die Arbeit des Pflegepersonals
- Für die diplomierten Schwestern der Station war in erster Linie die Entlastung von
der umfangreichen Telefonarbeit von entscheidender Bedeutung.
- Eine weitere wichtige administrative Arbeitsentlastung für die Schwestern stellte
die Durchführung der PatientInnenaufnahme- und Entlassungsformalitäten durch
die Stationssekretärin dar.
- Die Schwestern konnten durch die Abgabe dieser Tätigkeiten sich wesentlich mehr
den eigentlichen pflegerischen Arbeiten widmen und auf die individuellen Bedürf-
nisse der PatientInnen eingehen. Nach einer Schätzung der Krankenschwestern
konnte die Präsenz am Krankenbett um 40% gesteigert werden.
- Die Entlastung der Stationsschwestern gab diesen die Möglichkeit, viel mehr an der
Weiterentwicklung der Pflege zu arbeiten (vgl. Teilprojekte »Gruppenpflege« und
»Pflegeplanung«) und die Aufgaben der Leitung des Stationspflegeteams besser
zu erfüllen.
- Die Koordinationstätigkeit der Stationssekretärin machte erst eine effiziente Durch-
führung von Gruppenpflege möglich, da sie die laufend hereinkommenden Infor-
mationen und Kooperationsnotwendigkeiten direkt an die zuständigen
MitarbeiterInnen weiterleiten kann, ohne daß etwa Schwestern aus der anderen
Gruppe gestört werden.
Auswirkungen des Modellversuchs auf die Arbeit des ärztlichen Personals
- Die ÄrztInnen berichten über eine große Entlastung im Stationsalltag durch
Abgabe der Schreibarbeiten (Anamnesen, Doppler-Befunde, Dekurse). In diesen
Zusammenhang ist positiv zu erwähnen, daß die PatientInnen bei ihrer Entlassung
sofort den Arztbrief ausgehändigt bekamen.
- Die »gewonnene« Zeit kam einerseits der ärztlichen Versorgung der PatientInnen
zugute, und andererseits konnten die ÄrztInnen ihrer Aufgabe bezüglich der
Ausbildung der Turnusärzte verstärkt nachkommen.
- Als besonders hilfreich für die gegenseitige Information über die PatientInnen im
Betreuungsteam wurden die maschinengeschriebenen Krankengeschichten be-
zeichnet. Die so erstellten Krankengeschichten konnten genau überprüft werden

und auch den Schwestern wichtige Informationen liefern. Vorher waren handge-
schriebenen Krankengeschichten kaum lesbar.
- Aus dem ärztlichen Bereich wurde auch berichtet, daß die Stationssekretärin aktiv
für die Durchführung gewisser medizinisch-administrativer Arbeiten sorgte und
somit die ÄrztInnen rechtzeitig zum Ausfüllen von notwendigen Formularen etc.
bewegte.
Allgemeine Auswirkungen des Modellversuchs auf die Station
- Ärztliches und pflegerisches Personal berichten über Entlastung von für die
jeweiligen Personen unnötigen Informationen, da die Stationssekretärin gezielt
Informationen an die zuständigen Personen weiterleitete.
- Da alle delegierbaren administrativen Tätigkeiten an die Stationssekretärin dele-
giert wurden, fielen entscheidende Reibungsflächen zwischen ärztlichem und
pflegerischem Personal weg. Vorher mußte ausdiskutiert werden, wer nun irgend-
eine administrative Tätigkeit durchführt, da ja keine der beiden Berufsgruppen für
diese Tätigkeiten in ihrem Berufsbild verantwortlich ist.
- Die Durchführung von Teamgesprächen gestaltete sich durch die Ausschaltung
unnötiger Unterbrechungen effektiver.
- Nach Aussagen der StationsmitarbeiterInnen konnte eine erhebliche Senkung des
»Alltagsstresses« bei der Arbeit erreicht werden (weil es z.B. kein langes Läuten
des Telefons mehr gab).
- Die wahrgenommene Verbesserung der Arbeitsbedingungen steigerte die Motiva-
tion und Arbeitszufriedenheit der StationsmitarbeiterInnen. Dies läßt sich anhand
der Abnahme der Personalaustritte im Pflegebereich belegen (siehe Beilagen,
»Entwicklung der Personalaustritte auf Station 14A«).
- Die Implementation des Stationssekretariats bedeutete nicht nur eine Abgabe von
organisatorischen und administrativen Aufgaben an die Stationssekretärin, son-
dern führte darüber hinaus zu einer qualitativen Verbesserung der Stations-
organisation und der Arbeitsabläufe.
Durch den Einsatz der Stationssekretärin gelang es, die Effizienz der Stations-
organisation zu steigern:
- keine Fehl- oder Doppelinformationen, sondern »gefilterte« Information
- keine Unterbrechung von ärztlichen bzw. pflegerischen Arbeitsprozessen
- keine Verzögerungen bei organisatorischen bzw. administrativen Anforderungen
- zentraler Überblick über PatientInnenbewegungen
- zentrale Kommunikationsstelle auf der Station
- Verringerung von Fehlerquellen im Arbeitsablauf
- Auswirkungen der Auflösung des Stationssekretariats
Eine problematische Seite des Modellversuches stellte die Abhängigkeit anderer
Projekte auf der Station (z.B. Gruppenpflege) und des Organisationsniveaus vom
Stationssekretariat dar. Die Stationssekretärin nahm in der Stationsorganisation
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Strukturelle
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Strukturelle
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eine Schlüsselstellung ein und wurde in ihrer Funktion kaum mehr ersetzbar. Dies
zeigte sich vor allem bei der Auflösung des Stationssekretariats, welche folgende
Auswirkungen hatte:
- Es kam zu Problemen bei der Durchführung der Gruppenpflege, da die Schwestern
wieder viele Aufgaben der Sekretärin, wie u.a. Telefondienste, übernehmen
mußten (siehe auch Teilprojekt »Gruppenpflege«).
- Es kam erneut zu Unklarheiten bei der Kompetenzabgrenzung zwischen den
verschiedenen Berufsgruppen (siehe auch Teilprojekt »Kompetenzabgrenzungen«)
- Die PatientInnenbetreuung verschlechterte sich, weil das medizinische und pflege-
rische Personal wieder die administrativen Aufgaben durchzuführen hatte.
Zusammenfassende Einschätzung und Transferempfehlungen
Anfängliche Schwierigkeiten bereitete eine genaue Abklärung der Prioritäten von
ärztlich-administrativen und pflegerisch-administrativen Tätigkeiten im Verlauf eines
Arbeitstages. Diese Probleme konnten durch die gute Kommunikation zwischen
ÄrztInnen und Schwestern gelöst werden. Nach Meinung der Projektgruppe verhin-
derte diese gemeinsame Planung und Erarbeitung des Modells die Gefahr einer
einseitigen Okkupation der Stationssekretärin. Weiters bewirkte die intensive Ein-
bindung der Projektgruppe und der StationsmitarbeiterInnen bei der Planung eine
hohe Akzeptanz und Motivation für das Projekt.
Es hat sich gezeigt, daß diese Vorgehensweise einen wesentlichen Faktor für die
erfolgreiche Etablierung des Stationssekretariats darstellte und für ähnliche Projekte
empfehlenswert ist.
Aus den Erfahrungen des Modellversuches »Stationssekretariat« kann klar für die
Notwendigkeit dezentraler »Sekretariate« entschieden werden. Die beschriebene
Rolle der Stationssekretärin übersteigt die herkömmliche Rolle einer »Abteilungs-
schreibkraft« und ist daher nicht durch einen zentralen Schreibkräftepool ersetzbar.
Der Modellversuch »Stationssekretariat« auf der Neurologischen Station der KA-
Rudolfstiftung ist insgesamt als äußerst erfolgreich zu bewerten. Die Stations-
sekretärin war eine große Entlastung für ÄrztInnen, Stationsschwestern und Touren-
schwestern. Dies ermöglichte eine erhöhte Präsenz am PatientInnenbett und eine
Verbesserung der ärztlichen und pflegerischen Versorgung.
Weiters konnten die Arbeitsabläufe auf der Station effizienter gestaltet werden und
eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen und des Stationsklimas beobachtet
werden.
Das Modell »Stationssekretariat« kann daher in allen seinen Elementen als Modell
zur Übernahme in anderen Krankenanstalten empfohlen werden.

Notwendig bzw. günstig sind folgende Rahmenbedingungen:
- Finanzierung einer Personalstelle (für eine durchschnittliche Station mit 30-40
Betten eine 40-Wochenstunden)
- Unterstellung der Stationssekretärin unter die Stationsschwester mit klarer Rege-
lung über Verfügbarkeit für die ärztlichen MitarbeiterInnen
- Bei der Auswahl des Arbeitsplatzes ist es wichtig, die Sekretärin möglichst zentral
in der Station unterzubringen
3.2.2. Teilprojekt »EDV in der Stationsorganisation«
Spezifische Ausgangsbedingungen auf der Modellstation im EDV-Bereich
Die Durchführung der umfangreichen Schreibarbeiten auf der Station wurde zu
Projektbeginn sehr zeitaufwendig mit der Hand oder mit Schreibmaschine erledigt.
Gleichzeitig waren die handschriftlichen Produkte oft schwer lesbar und somit fast
nutzlos. Darüber hinaus mußte ein sehr komplexes Ablagesystem geführt werden,
das große Depoträume erforderte. Es fand kein Einsatz von EDV statt, weder im
Bereich der stationsinternen Schreib- und Dokumentationsarbeiten noch extern zur
direkten Vernetzung mit den diagnostischen Subeinheiten der Krankenanstalt
Rudolfstiftung, was zumindest das Abfassen der Arztbriefe sehr vereinfacht hätte.
Die Befunde mußten für jeden Arztbrief neu diktiert werden.
Ziele
Die Einführung der EDV sollte der Unterstützung und Reorganisation der stations-
internen Arbeitsabläufe dienen. Eine künftige weitere Vernetzung mit anderen
Subeinheiten des Krankenhauses sollte mitberücksichtigt werden. Die konkreten
Ziele waren:
- Beschleunigung der Schreibarbeiten
- Vereinfachungen im administrativen Bereich
- raumsparende Archivierung der Dokumentation
Maßnahmen
Ursprünglich waren folgende Vorhaben geplant:
- Erhebung und Definition der möglichen Einsatzgebiete von EDV auf der Station
- Abklärung der technischen Möglichkeiten mit Experten der MA 17
- Schrittweise Etablierung des EDV-Systems
Mitte November 1990 wurde mit den Vorarbeiten für ein EDV-Konzept für die
Neurologische Station in der Projektgruppe unter Beiziehung der Stationsekretärin
und der Abteilungssekretärin begonnen. Die Anforderungen an das EDV-System
wurden von seiten der Sekretariate, der Pflegeorganisation und der ärztlichen
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Strukturelle
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Strukturelle
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Organisation erfaßt. In mehreren Expertengesprächen mit MitarbeiterInnen der
Krankenanstalt Rudolfstiftung, die bereits mit EDV arbeiten, wurden die bisher
gefundenen EDV-Lösungen des Hauses von einzelnen Projektgruppenmitgliedern
recherchiert.
Ergebnisse
Ergebnis dieser Überlegungen und Recherchen war, daß es aufgrund von längerfri-
stigen Interventionsplänen der Gemeinde Wien in absehbarer Zeit nicht möglich sein
wird, eine entsprechende Hardware- und Software-Installation auf der Neurologi-
schen Station vorzunehmen. Dieses Ergebnis wurde von der Projektgruppe sehr
bedauert, da bereits durch private Spenden erste Personalcomputer auf der
Neurologischen Station im Betrieb sind, die jedoch nicht befriedigend ausgestattet
werden können. In diesem Bereich erscheint der Projektgruppe die Investitionspolitik
der Gemeinde Wien zum Teil unverständlich, da sehr billige PC-Lösungen für die
Station zu finden wären, während man auf die langjährigen Großcomputerprojekte
sehr lange warten muß und diese gleichzeitig sehr teuer kommen. Von der Projekt-
gruppe wurde eine PC-Lösung angestrebt, wie sie im Krankenhaus Rosenhügel
bereits im Einsatz ist.
3.2.3. Teilprojekt »Besprechungskultur«
Allgemeine Ausgangsproblematik der Besprechungskultur auf Krankenhausstationen
Ein Mangel an strukturierten Kommunikationsgelegenheiten im Betreuungsteam
kann oft als die Ursache für fehlende oder schlecht koordinierte Teamarbeit
diagnostiziert werden. Im besonderen sind meist weder angemessene Zeiten und
Räumlichkeiten für erfolgreiche Besprechungen vorgesehen, noch sind entspre-
chende Kommunikationsstrukturen (Moderation, Tagesordnung, Protokollführung
etc.) aufgebaut, die einen gesicherten Kommunikationsfluß im Betreuungsteam
zulassen.
Eine fehlende Besprechungskultur wird auch von der Wiener Spitalsreform-
kommission in den Spitälern diagnostiziert. Bisher fehlte es jedoch meist an den
organisatorischen Rahmenbedingungen für effiziente und befriedigende Team-
besprechungen. Die Entwicklung regelmäßiger Besprechungen zur Verbesserung
der interprofessionellen Zusamenarbeit und der organisatorischen Abläufe auf der
Station wird angestrebt. Darüber hinaus ist eine entwickelte Besprechungskultur ein
wesentliches Instrument der Qualitätssicherung in der medizinischen und pflegeri-
schen Betreuung der PatientInnen.

Spezifische Ausgangsbedingungen der Besprechungskultur an der Modellstation
Obwohl im speziellen Fall der Neurologischen Station von allen MitarbeiterInnen ein
sehr gutes Teamklima beschrieben wurde, gab es doch Berichte über Konflikte
zwischen den Berufsgruppen und ungesicherte Informationsflüsse und
Entscheidungswege, die eine effiziente Arbeitsorganisation behinderten. Entspre-
chend dieser Diagnose und auch den Zielvorstellungen der Wiener und Österreichi-
schen Spitalsreform galt es, ein für die Station 14A geeignetes Modell zu erarbeiten.
Ziele
Es sollten unterschiedliche Besprechungssettings, die den unterschiedlichen Anfor-
derungen des komplexen Informations- und Entscheidungsbedarfes einer Station
entsprechen, etabliert werden. Das Modell umfaßte die Einführung einer täglichen
»Morgenbesprechung« aller diensthabenden ÄrztInnen und Schwestern zur tägli-
chen patientInnenbezogenen Koordination und Information im Betreuungsteam.
Darüber hinaus sollte eine ca. monatliche »Stationsbesprechung« des gesamten
Betreuungsteams der Station etabliert werden, um Kooperationsprobleme zwischen
den MitarbeiterInnen und strukturelle Entscheidungen in der Organisation der
Station zu besprechen.
Maßnahmen
In einer ersten Modellphase wurde im November 1991 die interprofessionelle
Morgenbesprechung eingeführt. Die »Morgenbesprechung« etablierte sich in den
ersten Wochen gut. Die gegenseitige Information über die PatientInnen wurde nach
Berichten der ÄrztInnen und Schwestern wesentlich besser, und viele kleinere
Koordinationsprobleme konnten besprochen werden. Kleinere Probleme waren:
- die genaue Koordination der ärztlichen und der pflegerischen Arbeitsabläufe
(ÄrztInnen kamen zu spät);
- manche Schwestern trauten sich nicht wirklich, mitzureden;
- ärztliche Fachgespräche nahmen zeitweise überhand.
In einer zweiten Modellphase sollte auch eine Stationsbesprechung etabliert wer-
den. Die positive Entwicklung der »Morgenbesprechung« hatte aber den unerwar-
teten Effekt, daß schon dort viele Koordinationsprobleme besprochen werden
konnten und folglich das Bedürfnis nach einer »Stationsbesprechung« stark nach-
ließ. Auch wurde klar, daß zur Struktur der »Stationsbesprechung« noch wesentli-
che offene Fragen bestanden. Einige wichtige Fragen waren:
- Wie entsteht die Tagesordnung einer »Stationsbesprechung«?
- Wer lädt zur »Stationsbesprechung« ein?
- Wie verpflichtend ist die Teilnahme?
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Strukturelle
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Strukturelle
Darstellung
- Wann und wo kann die »Stationsbesprechung« sinnvoll durchgeführt werden?
- Wer führt Protokoll?
- Welchen Stellenwert haben Beschlüsse der »Stationsbesprechung« in der Stations-
organisation?
In der Folge wurde eine Kooperation mit dem Subprojekt 1 »Gesundheit am
Arbeitsplatz« eingegangen, im Rahmen derer die Modellentwicklung und Etablie-
rung der »Stationsbesprechung« durch fachliche und organisatorische Unterstüt-
zung aus diesem Subprojekt begleitet wurde. (vgl. Subprojekt 1 »Gesundheit am
Arbeitsplatz«). Einige der anfangs aufgeworfenen Fragen konnten im Rahmen
dieses Subprojekts beantwortet werden. Dennoch kam es nicht zu einer gesicherten
Installierung von regelmäßigen Stationsbesprechungen, sondern nur zu in größeren
zeitlichen Abständen einberufenen Besprechungen.
Ergebnisse
Es kam zu Verbesserungen der interprofessionellen Teamarbeit.
Bei der MitarbeiterInnenbefragung auf Station 14A schätzen die MitarbeiterInnen der
Neurologie die Verbesserung der Kommunikation zwischen den Berufsgruppen
signifikant besser ein als alle anderen MitarbeiterInnen in der Krankenanstalt
Rudolfstiftung.
Von jenen MitarbeiterInnen der gesamten Krankenanstalt Rudolfstiftung, die bei der
MitarbeiterInnenbefragung eine Beurteilung des Modellprojekts »Stations-
organisation« vornahmen, wird das Modellprojekt zu 63,2% als wichtige Maßnahme
zur Verbesserung der Zusammenarbeit verschiedener Berufsgruppen an der Station
angesehen, 9,2% vertreten eine konträre Auffassung, und 21,7% enthalten sich der
Urteilsfindung.
Ende Mai 1992 wurde von Mag. Lobnig vom Ludwig Boltzmann-Institut ein Aus-
wertungsinterview mit dem besprechungsleitenden Personal durchgeführt. Die
Auswertung dieses Interviews fand im Herbst 1992 statt.
Es zeigte sich deutlich, daß die Morgenbesprechung (und teilweise auch die
Stationsbesprechung) einen wesentlichen Bestandteil der Organisationskultur der
Neurologischen Station darstellen. Im Rahmen der Morgenbesprechung können
ÄrztInnen und Schwestern die Erfahrungen mit der Betreuung der einzelnen
PatientInnen austauschen und wesentliche Abstimmungen für den Alltagsbetrieb
durchführen.
Zur Durchführung der Stationsbesprechung wurden immer wieder zwei Punkte
kritisch angemerkt. Die Initiative zu Tagesordnungspunkten kam vorwiegend vom
Pflegepersonal, während die Ärzte kaum Kooperationsprobleme von sich aus
ansprachen. Und die Beschlüsse der Stationsbesprechungen konnten neu hinzu-
kommendem Personal nicht systematisch weitergegeben werden, sodaß durch den

ständigen Personalwechsel vor allem im ärztlichen Bereich (Turnusärzte) die
vereinbarten Regelungen immer wieder neu besprochen werden mußten.
3.3. Pflegeorganisation
3.3.1. Allgemeine Ausgangsbedingungen auf der Modellstation im Pflegebereich
Die Ausgangsbedingungen im pflegerischen Bereich der Neurologischen Station
14A waren zu Projektbeginn durch eine starke Arbeitsüberlastung des diplomierten
Pflegepersonals gekennzeichnet. Diese entstanden durch
- eine sehr geringe Systemisierung von Pflegepersonen (10 + 2 Stationsschwestern)
- Ausfälle durch Urlaube, Krankenstände und Kündigungen
- Belastungen durch berufsfremde Tätigkeiten
- Überforderung der Hauptdienstschwester und
- eine laufende Überbelegung der Station.
Die Folgen der Arbeitsüberlastung (Symptome) waren vielschichtig:
- Schwestern gingen krank arbeiten, um den Stationsbetrieb nicht zusammenbre-
chen zu lassen bzw. um KollegInnen nicht in einer unzumutbaren Arbeitssituation
alleine zu lassen. (Im März 1990 ist eine Schwester an Grippe gestorben!)
- Undurchführbarkeit von patientInnenorientierten Pflegemodellen (Gruppenpflege
und Pflegeplanung)
- Pflegeniveau am Rand der gefährlichen Pflege; insbesondere mobile PatientInnen
kamen zu kurz, da bei diesen weniger Pflege unbedingt erforderlich war
- keine Zeit für Praxisanleitung der SchülerInnen
- keine Zeit für »Observatio« über das Hilfspersonal
- ÄrztInnen fanden nicht rechtzeitig diplomierte Schwestern als Ansprechpersonen
für die aktuelle Koordination der Arbeit.
3.3.2. Teilprojekt »PatientInnenorientierte Gruppenpflege«
Allgemeine Ausgangsbedingungen
Das in Wien noch verbreitete Modell der Funktionspflege führt zu einer Fragmentierung
pflegerischer Handlungen. Im Zentrum der Station steht die Stationsschwester, die
unter Umständen allein über alle wesentlichen Informationen der PatientInnen
verfügt und dementsprechend ihre Anweisungen an das Personal verteilt. Die
Funktionspflege ist nicht nur bei quantitativer, sondern auch bei qualitativer Unter-
besetzung durchführbar, zumal die Hauptverantwortung nicht beim einzelnen,
sondern bei der Stationsschwester liegt; außerdem ist der Stationsablauf weniger
störbar (vgl. von Scheidt, von Scheidt & Eikelbeck, 1991). Der Nachteil dieses
Pflegemodells liegt darin, daß sich PatientInnen den funktionellen Abläufen der
Station unterordnen müssen. Es gibt keine fixe Bezugsperson im Pflegeteam,
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
sondern verschiedene Pflegepersonen führen unterschiedliche Pflegehandlungen
an dem einzelnen PatientInnen aus (»Fließbandarbeit«).
Neben der Stationsschwester ist insbesondere die sogenannte »Hauptdienst-
Schwester« besonderen Belastungen ausgesetzt. Sie muß über das Befinden aller
PatientInnen der Station laufend den Überblick bewahren, und dies, obwohl nicht
über sie, sondern über die Stationsschwester alle wichtigen Informationen laufen.
Allgemeine Möglichkeiten zur Entwicklung von PatientInnenorientierten Pflege-
modellen
In der internationalen Diskussion werden etliche Pflegemodelle und organisations-
systeme vorgeschlagen, die zum einen eine mehr patientInnenorientierte, individu-
elle Pflege ermöglichen und zum anderen zu einer höheren Berufszufriedenheit der
Pflegenden beitragen. Die wichtigsten Formen sollen nachfolgend beschrieben
werden.
- Gruppenpflege
Bei der Gruppenpflege versorgt eine Gruppe von Pflegepersonen (dipl. Schwestern,
PflegehelferInnen, SchülerInnen) eine überschaubar kleine Anzahl von PatientInnen.
Die Pflegegemeinschaft übernimmt die gesamte Pflege und ist für alle hier anfallen-
den Aufgabenbereiche voll verantwortlich. Bei der Planung und Ausführung steht
nach Juchli (1983) v.a. die Dispositionsfreiheit bzgl. der Aufgabenverteilung und die
Flexibilität einzelner Gruppenmitglieder gemäß der Pflegebedürftigkeit der PatientInnen
im Vordergrund. Voraussetzung dafür ist ein entsprechender Informationsaus-
tausch, in den alle Mitglieder der Arbeitsgruppe eingebunden sind. Das »All-Kanal-
System« (Weinert, 1987, S. 326) wird in der Regel als subjektiv befriedigend von den
MitarbeiterInnen wahrgenommen (von Scheidt et al., 1991). Etwaige Probleme
können sich nach Hofer (1987) dadurch ergeben, daß die Bildung einer formalen
Gruppe, die über längere Zeit in direkter Interaktion miteinander steht, aufgrund der
24-Stunden-Betreuung und den daraus resultierenden unregelmäßigen Dienstzei-
ten schwierig ist. Zum anderen führt ein Zuteilungsschema, das sich in erster Linie
an der Pflegebedürftigkeit orientiert, zu einem Wechsel der unmittelbaren Kontakt-
person während des Krankenhausaufenthaltes.
Einen Vergleich der Organisation in der Gruppenpflege und der vorher praktizierten
Funktionspflege auf Station 14A zeigt die folgende Tabelle:

Tabelle 5: Vergleich: Funktionspflege - Gruppenpflege
Funktionspflege Gruppenpflege
1) Arbeitseinteilung - Grundprinzip:
Zuordnung der Pflegepersonen zu Diensten / Zuordnung zu PatientInnengruppen /
Funktionen / Tätigkeiten PatientInnenräumen
2) Zuordnung der Pflegepersonen 3 Betreuungsteams mit 1 - 2 Pflegepersonen
Jeweils 1 Person macht »Hauptdienst« (zumindest 1 DKP und 1 PflegehelferIn abhängig
(Gesamtüberblick, PatientInnenaufnahmen von Personalausstattung und Pflegebedürftikeit)
und aktuelle Patientenbedürfnisse) für 1 »Gruppe« von jeweils 6 - 12 PatientInnen
2 -3 Personen machen »Beidienst« (je nach Pflegebedürftigkeit und räumlicher
(jede Person eine bestimmte Tätigkeit Belegung)
für alle ca. 30 PatientInnen der Station:
Waschen, Spritzen, Bettenmachen etc.)
3) Täglich erforderlicher Pflegepersonalstand:
Tagdienst: Tagdienst:
3-4 Pflegekräfte + 2 Stat.Sr. an Wochentagen 5-6 Pflegekräfte + 2 Stat.Sr. an Wochentagen
Nachtdienst: 2 Pflegekräfte Nachtdienst: 2 Pflegekräfte
4) Diensteinteilung
fixer Touren-Dienst (damals auf Wunsch der flexible Diensteinteilung
MitarbeiterInnen, diese Diensteinteilung ist mit dem Ziel, eine möglichst langdauernde
jedoch nicht notwendigerweise mit der Kontinuität der Zuordnung von Pflegepersonen
Funktionspflege verbunden) zu bestimmten Patienten zu erreichen
laufender Wechsel zwischen Hauptdienst und
Beidienst
Zum Ausgleich von Belastungsspitzen am Zum Ausgleich von Belastungsspitzen am
vormittag können auch verkürzte Arbeitszeiten Vormittag können auch verkürzte Arbeitszeiten
(z.B. 6 Std.: 7-13 Uhr) eingeführt werden. (z.B. 6 Std.: 7-13 Uhr) eingeführt werden.
Im Nachtdienst werden die Gruppen nur
insofern berücksichtigt, als nach Möglichkeit
die beiden Nachtdienst-Pflegekräfte aus zwei
verschiedenen Gruppen stammen, um so
zumindest 2/3 der PatientInnen schon persönlich
zu kennen.
5. Folgen für die PatientInnen
keine fixe Ansprechperson über mehrere fixe Ansprechpersonen vorgesehen
Tage vorgesehen
Die Pflegequalität gemindert durch: Koordination aller Pflegehandlungen in
- zentrale Koordination der einzelnen Abstimmung mit den zeitlichen
Pflegehandlungen, Bedürfnissen der PatientInnen, dadurch
- laufende Überwachung des erhöhte aktive Beteiligung der PatientInnen
Gesundheitszustandes schwierig,
- geringe Möglichkeit der aktiven
Beteiligung der PatientInnen aufgrund fix
vorgegebener Zeitabläufe
die Pflegekräfte können sich nur schwer vollständiger Überblick über einzelne
über den Gesamtzustand der einzelnen PatientInnen und über mehrere Tage durch
PatientInnen informieren 1 Pflegekraft gut möglich
Pflegeperson kann seltener unmittelbar für Pflegeperson ist zumeist im
aktuelle PatientInnenbedürfnisse zur PatientInnenzimmer direkt für aktuelle
Verfügung stehen Bedürfnisse erreichbar
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Strukturelle
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Strukturelle
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Funktionspflege Gruppenpflege
6. Folgen für das Pflegepersonal
große Anzahl von zu betreuenden überschaubare Anzahl von PatientInnen über
PatientInnen mehrere Tage betreut
- persönliche Interaktion ist erschwert, - persönliche Beziehung ist gut aufbaubar,
unbefriediegendere Arbeitserfahrung befriedigendere Arbeitserfahrung
kleiner Ausschnitt der Pflege wird an alle Pflegehandlungen an einem/r Patienten/in
einem/r Patienten/in durchgeführt werden von einer Pflegeperson durchgeführt
- weniger Überblick über den Gesamtzustand - laufender Überblick über Gesamtzustand
der PatientInnen der PatientInnen möglich
keine Kontinuität der Pflegeleistungen Kontinuität der Pflegeleistungen über
bei einzelnen PatientInnen über mehrere mehrere Tage
Tage
- weniger feed-back über den Erfolg der - Erfolgskontrolle über geleistete Pflege gut
Pflegehandlungen möglich
zu bestimmten Zeiten sind bestimmte auf individuelle Wünsche der PatientInnen
Funktionen auszufüllen kann direkt und rasch eingegangen werden
- Eingehen auf individuelle Wünsche der - befriedigendere Arbeitserfahrung
PatientInnen ist erschwert möglich,
unbefriediegendere Arbeitserfahrung
häufige Überlastung im »Hauptdienst« und ausgeglichene Belastung und Verantwortung
»Fließbandarbeit« im »Beidienst« zwischen den Teammitgliedern und über die
Zeit
- Zimmerpflege
Von der Konzeption her orientiert sich die Zimmerpflege - wie auch die Gruppen-
pflege - an einer ganzheitlichen Betreuung der PatientInnen. Eine Schwester
übernimmt die volle Verantwortung und die Ausübung aller Pflegemaßnahmen für
die PatientInnen eines oder mehrerer Zimmer. SchülerInnen und/oder
PflegehelferInnen können sie dabei unterstützen. Schwierigkeiten bei der Realisie-
rung des Zimmerpflegesystems ergeben sich aufgrund der Berufsstruktur, d.h.
wenn der Anteil der Hilfsschwestern zu groß ist.
- Primary nursing
Beim »Primary-nursing-Konzept« handelt es sich um eine mehr patientInnenzentrierte
Variante der Zimmerpflege. Dabei werden die PatientInnen entsprechend ihrer
Bedürfnisse einer - für die jeweiligen Bedürfnisse kompetenten - Krankenschwester
zugeteilt, die für sämtliche Pflegemaßnahmen verantwortlich ist. Bezüglich der
Zufriedenheit aller am Pflegeprozeß beteiligten Personen meint Schenk (1987):
Studies have clearly demonstrated, that in addition to the satisfaction of patients and nurses,
physicians and other health care providers are also better satisfied with primary nursing, since it is
clear with whom they should communicate their questions and suggestions about the patient (S.
91).
Auf einer Modellstation der II. Med. Abteilung des Kaiserin-Elisabeth-Spitals wurde
neben einer Verkürzung der Wochenstundenverpflichtung auch versucht, Gruppen-

pflege einzuführen. Bei der Evaluierung im Jahre 1992 stellte sich heraus, daß die
durchgeführte Gruppenpflege zwar als solche bezeichnet wurde, aber eher einer
Mischform aus Gruppen-, Zimmer- oder Funktionspflege glich. Daraufhin erfolgte
eine Diskussion, um die Unterschiede zwischen den einzelnen Formen zu klären
und ein für alle Beteiligten stimmiges Verständnis der spezifischen Pflegeform zu
finden.
Weiters wurden Gründe aufgearbeitet, welche immer wieder zu einem Übergang zur
Funktionspflege führten (Trögl, 1993):
- mangelnde Akzeptanz des ärztlichen Personals
- Bei den Teammitgliedern und über die Zeit unterschiedliche Erwartungshaltungen
beim Pflegepersonal
- unterschiedliche Pflegephilosophie
- Schulungsmängel
- zu wenig Vertrauen des dipl. Personals zum nicht dipl. Personal, dadurch
- Angst der Verantwortungsübertragung.
Im Bericht der Internationalen Expertenkommission (1989, S. 7) wird die Ansicht
vertreten, daß bei umfangreichen Änderungen der Pflegeorganisation mobile
Schulungsteams am ehesten geeignet sind, in den einzelnen Abteilungen und
Pflegeeinheiten bewußtseinsbildend zu wirken. Sie sollten auch organisatorische
Verbesserungen der Pflege einleitend und begleitend unterstützen.
- Exkurs: Pflegepersonalstand
Wie bereits erwähnt, ist ein Grund für die Durchführung der Funktionspflege der
oftmals geringe Pflegepersonalstand. Nach dem Bericht der internationalen Experten-
kommission (1989) ist die Versorgung der Bevölkerung durch Pflegepersonen in
Österreich sehr gering. In Frankreich kommen auf 100.000 Einwohner 523 Pflegen-
de (1984), in Großbritannien 699 (1987), in Schweden 1.042 (1985), in der Schweiz
735 (1980) und in Österreich 448 (1986).
Zur Ermittlung des Pflegepersonalstandes im stationären Bereich sind im deutsch-
sprachigen Raum nachstehende Verfahren in Verwendung (Expertenbericht vom
30. 10. 1989, Österr. Krankenpflegezeitschrift, Sondernummer, März 1990, S. 27):
Berechnungsmethode »Deutsches Krankenhausinstitut (DKI)«
Bei der Berechnung wird von einem durchschnittlichen Pflegeminutenwert pro
Patient ausgegangen, der aufgrund arbeitsanalytischer Untersuchungen aus dem
Jahre 1967 festgelegt wurde. Nachfolgende Korrekturen wurden aufgrund von
Arbeitszeitverkürzungen vorgenommen. Die Pflegeminutenwerte sind je nach Fach-
bereich (z.B. Normalpflegeeinheit, Frühgeboreneneinheit, Intensivpflegeeinheit usw.)
unterschiedlich, jedoch für alle PatientInnen eines bestimmten Fachbereichs gleich.
61
Strukturelle
Darstellung

62
Strukturelle
Darstellung
Eine Senkung des Pflegeminutenwertes ergibt sich durch einen höheren Organisations-
grad des Krankenhauses, z.B. beim Vorhandensein von Hol- und Bringediensten,
Zentralsterilisation usw.
Die Betreuung von LangzeitpatientInnen wie beispielsweise in Pflegeheimen ent-
spricht bei der Berechnung der sogenannten Normalpflege, erfährt also keine
entsprechende Steigerung.
Berechnungsmethode »Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG)«
Der Ausgangspunkt für die Pflegepersonalbedarfsberechnung deckt sich mit der
Methode DKI, berücksichtigt jedoch zusätzlich eine Reihe von Faktoren wie Verweil-
dauerverkürzung, Mehrfacherkrankungen, Alter usw., was zur Folge hat, daß der
Pflegeminutenwert pro PatientIn und Tag etwas höher eingeschätzt wird als bei der
Berechnung nach dem DKI.
Berechnungsmethode »Schweizer Wegleitung«
Bei dieser Berechnungsmethode wurde im Rahmen eines Forschungsprojektes
(1965) die Pflegebedürftigkeit jedes/r einzelnen Patienten/in einer bestimmten Pflege-
einheit ermittelt. Aufgrund von pflegerelevanten Variablen in Form einer Checkliste
wurden PatientInnen drei verschiedenen Abhängigkeitskategorien zugeordnet, für
welche jeweils Rahmenzeitwerte zur Durchführung der erforderlichen Pflege errech-
net wurden. Der Vorteil dieses Modells liegt in einer differenzierten Pflege-
bedarfsermittlung für eine bestimmte Einheit. Von den Autoren wird darauf verwie-
sen, daß diese Methode nur für Akutspitäler und ausschließlich für die beiden
Einheiten Innere Medizin und Chirurgie Gültigkeit hat. Eine Übertragung auf andere
Einheiten und Fachgebiete erfordert eine Adaptierung der Variablenliste zur Er-
fassung der Pflegebedürftigkeit von PatientInnen.
Berechnungsmethode »Pflege-Personalregelung (PPR)«
Während in Deutschland insbesondere die ersten beiden Methoden zur Berechnung
des Pflegepersonalbedarfs lange Zeit Anwendung fanden, trat mit Wirkung vom 1.
Jänner 1993 die Pflege-Personalregelung (PPR) als Ergänzung zur Bundespflegesatz-
verordnung in Kraft, wonach in Hinkunft der Personalbedarf nach dieser Methode zu
bestimmen ist.
Zur Ermittlung des Bedarfs an Fachpersonal für die Krankenpflege werden die
PatientInnen aufgrund der für sie notwendigen Pflegeleistungen sowohl in bezug auf
»Allgemeine Pflege« als auch »Spezielle Pflege« jeweils drei verschiedenen Kate-
gorien zugeordnet. Die Zuordnung wird vom Pflegedienst vorgenommen und in der
Pflegedokumentation ausgewiesen. Nach Ablauf eines Kalendervierteljahres wer-
den die Patienten-Erhebungsbögen von der Arbeitsgemeinschaft der Spitzenver-

ände der Krankenkassen überprüft und das Ergebnis den Vertragsparteien für die
Pflegesatzverhandlungen übermittelt. Neben den PatientInnenzuordnungen fließen
Pflegegrundwerte (je Pat. und Tag 30 Minuten) und Krankenhausaufnahmen (je
Neuaufnahme 70 Minuten) in die Berechnungen ein. Darüber hinaus werden für die
Kinderkrankenpflege sowie teilstationäre Einrichtungen eigene Zeitstrukturen ein-
geplant. Besondere Gegebenheiten können von den Vertragsparteien ausgehandelt
werden, beispielsweise sind Nachtdienste nicht in der Pflege-PR berücksichtigt;
außerdem wird von voll zentralisierten Versorgungsdiensten in einem Krankenhaus
ausgegangen.
Werden die Berechnungsmethoden auf ein fiktives Beispiel angewandt, so können
die Unterschiede in der Bestimmung des Bedarfs illustriert werden.
Als Beispiel sei eine Station mit einem systemisierten Bettenstand von 30 und einer
Durchschnittsbelegung von 95% (=28,5 PatientInnen) mit guter organisatorischer
Ausstattung angegeben. In die Abhängigkeitskategorie I (nicht pflegebedürftig) fallen
0% der PatientInnen, in Kategorie II 71% (=20,235) und Kategorie III 29% der
PatientInnen(=8,265). 2 Nachtdienste werden eingeplant sowie die Altersstruktur
und Mehrfacherkrankungen in Form von Zuschlägen berücksichtigt. Die notwendige
Gesamtzahl der Pflegepersonen wäre nach dem DKI 14,4, nach dem DKG 16,0 und
nach der »Schweizer Wegleitung« 20,5. Grob geschätzt läge der Personalstand
nach der Pflegepersonalregelung bei 18,5 Personen.
Spezifische Ausgangsbedingung an der Modellstation
An der Neurologie 14A war die Pflege zu Projektbeginn nach dem Modell der
Funktionspflege organisiert. Trotz der von den Pflegepersonen der Station erkannten
Nachteile dieses Pflegesystems (v.a. Belastung und Überforderung des »Haupt-
dienstes« und mangelnde PatientInnenorientiertheit) war die Einführung der
patientInnenorientierten Gruppenpflege bisher vor allem wegen Personalmangels
nicht möglich.
Ziele
Ziel war die Einführung der patientInnenorientierten Gruppenpflege zur Entwicklung
einer patientInnen-orientierten Pflege und zur Hebung der Pflegequalität an der
Neurologischen Station. Dieses Ziel stimmt mit den Zielen der Wiener Spitalsreform
überein und wird in allen wesentlichen Reformdokumenten betont (Bericht der
Internationalen Expertenkommission, rk-spezial nr.11/1989, S. 7). Neben der Qua-
litätssicherung und -entwicklung der Pflege verfolgte die Einführung von Gruppen-
pflege das mittelbare Ziel einer Verbesserung der Aufenthaltsbedingungen für
PatientInnen und eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen für das Personal.
63
Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
Einzelziele in der Implementierung der Gruppenpflege waren
- Personalbedarfsschätzung für die Einführung einer veränderten Pflegeorganisation
auf Basis vorhandener Literatur bzw. praktischer Erfahrungen
- Erarbeitung eines Konzepts für die Durchführung von Gruppenpflege
- Diskussion des Konzepts im Pflegeteam
- Angemessene Ausstattung der Station mit qualifiziertem Pflegepersonal
- Entlastung des diplomierten Pflegepersonals von berufsfremden Tätigkeiten
- Schaffung adäquater struktureller Rahmenbedingungen
- Durchführung von Gruppenpflege
- Reflexion und Adaptation des Modells
Maßnahmen
Personalbedarfsschätzung für die Einführung einer veränderten Pflegeorganisation
auf Basis vorhandener Personalbedarfsberechnungen
Auf Basis der Daten zu den an der Station 14A erbrachten pflegerischen Leistungen
konnte in den unterschiedlichen Pflegepersonal-Berechnungsverfahren nachfol-
gender Personalbedarf ermittelt werden. Dabei wurde von einem Grundbedarf an
hauswirtschaftlicher Arbeit im Ausmaß von 3 Abteilungshilfen ausgegangen. Alle
Personalpostenangaben beinhalten auch den jeweiligen Fehlzeitersatz und die
Personalausstattung der Stationsleitung einschließlich aller administrativer Arbei-
ten.
Tabelle 6: Pflegepersonalbedarf Station 14A Neurologie (siehe auch Beilagen)
Berechnungsverfahren Pflegepersonal AbteilungshelferInnen
Schweizer Wegleitung - Gemeinde Wien 16,5 3
Schweizer Wegleitung - spezif. Neurologie / unteres Pflegeniveau 17,5 3
Schweizer Wegleitung - spezif. Neurologie / durchschnittliche Pflege 19,5 3
Schweizer Wegleitung - spezif. Neurologie / optimale Pflege 22,1 3
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A2/S2 18,1 3
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A2/S3 20,7 3
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A3/S1 21,6 3
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A2/S2 16,2 3
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A2/S3 18,7 3
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A3/S1 19,7 3
Systemisierter Personalstand zu Projektbeginn 12 2
- Implementierung der Maßnahmen
In einer ersten Phase wurde von den Stationsschwestern ein Konzept zur Realisie-
rung von Gruppenpflege erarbeitet und mit den diplomierten Schwestern an der

Station diskutiert. Als wesentliche Stütze diente dabei die Heranziehung einer
externen Expertin, die mit Fragen der Gruppenpflege und deren Umsetzung in der
Praxis vertraut war.
Um eine Einteilung der PatientInnen in 2 Gruppen (später in 3 Gruppen) zu
realisieren, war es notwendig, bestimmte technische und organisatorische Voraus-
setzungen zu schaffen. So wurden ein zusätzlicher Mappenwagen und ein Spritzen-
wagen angeschafft, eine Wandtafel und eine PatientInnentafel zur Veranschauli-
chung der Gruppenpflege installiert, der Pflegepersonalstand von 12 auf 17 gehoben
(wobei die 5 neuen Stellen vom Wiener Krankenanstaltenverbund bewilligt wurden),
der Verteilungsschlüssel zwischen Schwestern und Schwesternhilfsdienst auf ein
Verhältnis 80:20 gebracht und die Dienstzeiten verändert (siehe auch Teilprojekt
»Arbeitszeitregelung des Pflegepersonals«).
Das ärztliche Personal war im Rahmen der Projektgruppe im Planungsprozeß
eingebunden und wurde zu Beginn der Gruppenpflege über die geplanten Maßnah-
men informiert.
Darüberhinaus wurden die ärztlichen Zuständigkeiten den PatientInnengruppen
weitgehend angeglichen, sodaß es möglich wurde, »geteilte Visiten« zu machen.
Die gesamte Station wird in diesem Modell nur von den leitenden ÄrztInnen und den
Stationschwestern vidiert, während die für eine bestimmte Gruppe zuständigen
ÄrztInnen und Schwestern nur bei »ihren« PatientInnen bleiben müssen und so
Arbeitszeit eingespart werden kann.
Anfang November 1990 konnte mit der probeweisen Einführung von Gruppenpflege
in 2 Gruppen begonnen werden. Gleichzeitig war es aufgrund der Neuorganisation
der ärztlichen Anwesenheit auf der Station möglich, die Aufgabengebiete der
SekundarärztInnen der Station denen der Gruppen im Pflegebereich anzugleichen,
sodaß jeweils auch 1 Sekundararzt für die PatientInnen einer Gruppe zuständig ist.
Als wesentliche Unterstützung für die Durchführung der Gruppenpflege erwies sich
die Arbeit der Stationssekretärin, die in der Koordination zwischen den beiden
Gruppen sehr hilfreich wurde.
Trotz anfänglicher Skepsis wurde das Modell schon nach wenigen Monaten vom
Pflegepersonal und den ÄrztInnen der Station sehr positiv dargestellt. Die wichtig-
sten Ergebnisse der ersten Modellerprobungsphase wurden folgendermaßen be-
schrieben:
Zusammenfassende Bewertung
- Das Pflegepersonal verbringt mehr Zeit in den Krankenzimmern
- Das Pflegepersonal weiß über einzelne PatientInnen, deren Befinden und Thera-
pie- und Pflegeplan besser Bescheid
- Es gelingt besser, den Überblick zu bewahren
- Von PatientInnen kommen positive Rückmeldungen bezüglich der Betreuungs-
dichte und Aufmerksamkeit des Pflegepersonals
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
Als problematisch erschienen folgende Punkte:
- Die Zweiteilung erschien noch unzureichend, um die PatientInnen optimal zu
pflegen. Vor allem im Zusammenhang mit der Einführung von Pflegeplanung und
der damit verbundenen Möglichkeit, auf die individuellen Bedürfnisse der PatientInnen
verstärkt einzugehen, wurde eine Dreiteilung als erstrebenswert dargestellt. Für
die dadurch entstehenden organisatorischen und technischen Probleme mußten
Lösungen gefunden werden.
- Die Rolle der Stationsschwester veränderte sich - einmal aufgrund von Gruppen-
pflege und einmal aufgrund des Vorhandenseins einer Stationssekretärin. Eine
Neudefinition der Berufsrolle schien notwendig.
- Die Koordination des Pflegeteams im Rahmen einer Gruppe erwies sich zum Teil
als unklar. Soll es eine Gruppenleiterin geben, die dann aber leicht wieder in die alte
Rolle eines »Hauptdienstes« kommt, oder sollen die diplomierten Pflegepersonen
gleichermaßen Verantwortung übernehmen und sich eher die Verantwortung für
einzelne PatientInnen teilen?
In den Monaten Februar, März, April 1991 wurde schließlich probeweise die Gruppen-
pflege in 3 Gruppen auf der Station eingerichtet. Trotz anfänglicher Vorbehalte von
Seiten der Schwestern wurde in diesen wenigen Wochen klar, daß Gruppenpflege
in 3 Gruppen eine wesentlich patientInnenorientiertere und auch für das Personal
befriedigendere Pflege auf der Station ermöglicht. Zum Bedauern aller Schwestern
mußte jedoch während der Urlaubszeit dieses personalintensivere Pflegemodell
vorerst aufgegeben werden, da die notwendigen Dienste nicht zu besetzen waren.
Ab November 1991 wurde die Dreiteilung der Gruppen wiederum erfolgreich aufge-
nommen und seither beibehalten. Allerdings ist diese Form der Pflegeorganisation
nur dann aufrechtzuerhalten, wenn der Personalstand beibehalten werden kann.
Ergebnisse
a.) Ergebnisse für die PatientInnen der Station 14A:
Seit Einführung der Gruppenpflege läßt sich feststellen, daß das Personal mehr Zeit
für einzelne Pflegehandlungen und patientInnenorientierte Pflege hat, persönlicher
Kontakt zwischen Pflegepersonal und PatientInnen und eine bessere psychische
Betreuung der PatientInnen und Angehörigen möglich sind. Es gibt nun gleichblei-
bende AnsprechpartnerInnen für die PatientInnen, das Pflegepersonal ist direkter
erreichbar, da die Krankenschwestern/pfleger mehr bei den PatientInnen in den
Krankenzimmern sein können, und die Wünsche der PatientInnen können durch
gute Übersicht und Planung besser und rascher berücksichtigt werden.
Durch bessere Beobachtungsmöglichkeit haben die PatientInnen ein Gefühl der
Sicherheit, und das Pflegepersonal ist auch sicher, daß keine Pflegehandlungen
vergessen werden. Außerdem sind jetzt ausreichende Gespräche zur Deckung der
Informationsbedürfnisse der PatientInnen möglich. Insgesamt werden die Patient-
Innen besser rehabilitiert.

Die Beurteilung der Pflege auf der Station 14A brachte im Detail folgende Ergebnisse:
- Die PatientInnen der Station 14A stört der Wechsel des Pflegepersonals signifikant
weniger als auf den anderen Stationen.
- Beim Extremgruppenvergleich gab es bei der Frage: »War die Vorbereitung auf
pflegerische Maßnahmen (z.B. Körperpflege, Verbandwechsel usw.) ausreichend?«
einen signifikanten Unterschied (84,6% der PatientInnen der Station 14A antwor-
teten mit immer, in der gesamten Krankenanstalt Rudolfstiftung waren es 70,8%).
- Schwestern sind in der Krankenanstalt Rudolfstiftung insgesamt eher rasch
erreichbar, wenn sie benötigt werden, jedoch ist ein Unterschied zwischen 14A und
den anderen Stationen nachweisbar.
- Keine signifikanten Unterschiede gab es hingegen zwischen der Station 14A und
anderen Stationen bei den Fragen, ob das Pflegepersonal einfühlsam ist bei
unangenehmen Pflegehandlungen, die Schwestern Zeit haben für persönliche
Fragen, PatientInnen ohne triftigen Grund geweckt werden sowie wenn eine
Gesamteinschätzung zur Betreuungsqualität durch das Pflegepersonal abzuge-
ben ist.
- Bei Fragen nach der Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten des Kranken-
hausaufenthaltes (Qualität der Betreuung durch das Pflegepersonal, Organisation
und Betreuung an der Station, bisheriger Aufenthalt) schneidet die Station 14A gut
ab, d.h. die Bewertungen sind stets im positiven Skalenbereich angesiedelt.
b) Ergebnisse für die MitarbeiterInnen der Station 14A
Auch beim Personal ergab die Einführung der Gruppenpflege mehrere Veränderun-
gen. So ist das Pflegepersonal entsprechend seiner Ausbildung einsetzbar, hat
mehr Überblick über seinen Arbeitsbereich und ist daher weniger überfordert, hat
mehr Informationen (Ergebnisse von Untersuchungen, aktuelles Befinden, Stand
der Therapie) über die PatientInnen, weiß über jede/n PatientIn Bescheid.
Auch kennt sich das Pflegeteam besser und kann deshalb effizienter zusammenar-
beiten. Die Kontakte mit den ÄrztInnen sind besser geworden, was die gegenseitige
Information und das Verständnis für die ärztliche Tätigkeit betrifft.
Weiters sind bessere Ausbildungsmöglichkeiten für SchülerInnen und neue
MitarbeiterInnen entstanden, Motivation und Arbeitszurfriedenheit haben sich er-
höht und gutes Personal bleibt an der Station.
Die Ergebnisse der MitarbeiterInnenbefragung auf der Station 14A bestätigten diese
Ergebnisse:
- 80% der MitarbeiterInnen der Station glauben, daß durch Gruppenpflege eine
patientInnenorientierte Pflege erreicht werden konnte. 20% antworteten mit »eher
ja«.
- Dasselbe Ergebnis zeichnet sich bei der Frage ab, ob auf PatientInnenbedürfnisse
rascher und individueller eingegangen werden kann.
- 73,7% meinen, daß PatientInnen besser rehabilitiert werden, 21,1% sprechen sich
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
für »eher ja« aus. Nur 5.3% der MitarbeiterInnen meinen, daß sich in dieser Hinsicht
eher nichts verändert hat.
- 74% sagen, daß Gruppenpflege zu einer Steigerung der Arbeitszufriedenheit des
Personals beigetragen hat, 26% meinen »eher ja«.
- Bei der Frage, ob durch Gruppenpflege eine personalfreundlichere Arbeits- und
Dienstplangestaltung geschaffen werden konnte, antworten 58% mit »ja«, 37% mit
»eher ja« und 5,3% mit »eher nein«.
Diese Frage auf PatientInnen umgelegt (Schaffung patientInnenfreudlicherer
Arbeitszeiten) brachte folgendes Ergebnis: 42% antworten mit »ja«, 37% mit »eher
ja« und 21,1% äußern sich negativ.
- Durch Gruppenpflege konnte aus der Sicht von 75% der MitarbeiterInnen der
Station eine bessere Klärung der Zuständigkeit im Pflegeteam erreicht werden,
25% meinen »eher ja«.
- Ein Transfer von Gruppenpflege auf andere Stationen und/oder Krankenhäuser
wird von allen MitarbeiterInnen unterstützt.
c) Beurteilung durch die MitarbeiterInnen in der Krankenanstalt Rudolfstiftung
Die wesentlichsten Ergebnisse der Befragung der MitarbeiterInnen der Krankenan-
stalt Rudolfstiftung waren:
- Vom Projekt »Stationsorganisation« haben 45% der MitarbeiterInnen in der Kran-
kenanstalt Rudolfstiftung gehört, 36% haben nichts davon gehört, und 19,6% geben
keine Antwort.
- 71,6% der MitarbeiterInnen, die das Projekt »Stationsorganisation« kannten, mei-
nen, daß die Einführung von Gruppenpflege zur Verbesserung der Pflegesituation
an der Station beigetragen hat, 7,5% äußern sich negativ, und 20,9% geben kein
Urteil ab.
- 67,4% sind der Auffassung, daß bessere Arbeitsbedingungen auf der Station
geschaffen wurden, 9,2% sprechen sich dagegen aus, und 23,4% enthalten sich
einer Beurteilung.
d) Die Auswirkungen auf die Gruppenpflege durch die Rücknahme des Stations-
sekretariats
Folgende negative Entwicklungen wurden nach Auflösung des Stationssekretariats
berichtet:
- Unterbrechungen durch Telefonate.
- Probleme bei der Informationsweitergabe, da die Schwester einer Gruppe über die
beiden anderen Gruppen nicht informiert ist.
- Stationsexterne Kooperationspartner haben z.T. Schwierigkeiten, ohne größere
zeitliche Verzögerung an die richtige Ansprechperson zu kommen.
- Die Stationsschwestern sind weniger präsent für die Pflege in dem Sinn, daß sie
sich an der unmittelbaren Pflege von PatientInnen beteiligen.
- Spezifische Führungsaufgaben kommen aufgrund des hohen administrativen

Aufwandes zu kurz.
- Kompetenzabgrenzungen können nicht mehr eingehalten werden.
Zusammenfassende Einschätzung und Transferempfehlungen
Das Modell »PatientInnenorientierte Pflege - Gruppenpflege« kann in allen seinen
Elementen als Modell zur Übernahme in anderen Krankenanstalten empfohlen
werden.
Notwendig bzw. günstig sind folgende Rahmenbedingungen:
- Genügend personelle Grundausstattung im Pflegebereich,
- Räumliche und technische Adaptation im Schwestern-Dienstzimmer,
- fachliche Beratung in der Einführungsphase,
- flexible Dienst- und Arbeitszeiteinteilung,
- Administrative Unterstützung durch ein Stationssekretariat,
- Bereitschaft der ÄrztInnen, sich mit der neuen Pflegeorganisation abzustimmen.
3.3.3. Teilprojekt »Pflegeplanung/Pflegeprozeß«
Warum Pflegeplanung und Pflegeprozeß?
Bisher lag das Hauptaugenmerk der Pflege sehr häufig in der korrekten Ausführung
bestimmter pflegerischer Handlungen, die jedoch nicht in ihrer Gesamtheit als
Beziehungsprozeß zwischen Pflegeperson und PatientInnen in der Organisation der
Pflege Niederschlag fand. Dies führt leicht zu einer Fragmentierung der einzelnen
Pflegehandlungen, die nicht in einem integrierten und patientInnenorientierten
Pflegeplan münden, sondern die PatientInnen zum Objekt isolierter Pflege-
maßnahmen machen. Darüber hinaus können zwar in einer guten Pflege-
dokumentation die Pflegehandlungen anderer Pflegepersonen ersichtlich sein, aber
es fällt den sich laufend abwechselnden Pflegepersonen schwer, ein kontinuierli-
ches und gezieltes Pflegehandeln während des gesamten Aufenthaltes der
PatientInnen an der Station durchzuführen.
In den Ergebnissen der Wiener Spitalsreformkommission (rk-spezial nr. 11/1990, S.
4) wird auf die Notwendigkeit einer Verbesserung des Dokumentationssystems
hingewiesen: »Die stations- und funktionsorientierten Aufzeichnungen über die
Patienten sollen durch Dokumentationsformen, die auf den einzelnen Patienten
bezogen sind und in einem zusammenhängenden Bericht eine Pflegeverlaufs-
sowie Pflegeerfolgskontrolle ermöglichen, abgelöst werden (Pflegeplan)«.
Was ist Pflegeplanung?
Pflegeplanung wird im deutschen Sprachraum häufig synonym verwendet mit
Pflegeprozeß. Ähnlich ist es mit den Begriffen »Pflegeplan« und »Pflege-
dokumentation«, dem schriftlichen Ergebnis der Planung. Soll der »Vorgang der
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
Problemlösung« (Seidl, 1991) exakter ausdifferenziert werden, so kann unter
»Pflegeplanung« das »Aufstellen von Zielen und die Suche nach geeigneten
Maßnahmen« (Seidl, 1991) verstanden werden. Unter »Pflegeprozeß« kann ein
systematisches Vorgehen in der Krankenpflege bezeichnet werden, das dazu dient,
die Gesundheitsbedürfnisse des Patienten/Klienten bzw. einer Gruppe zu erkennen,
die entsprechende Maßnahmen zu planen, durchzuführen und die erzielten Resul-
tate anschließend zu beurteilen.
Die gehobenen Anforderungen an die Pflege, die sich in den letzten 30 Jahren
international entwickelten, erfordern einen theoretischen Rahmen und ein prakti-
sches Instrumentarium, um Pflegequalität zu einer meßbaren und reflektierbaren
Größe zu machen. Bisher war es aufgrund des akuten Pflegepersonalmangels und
der Überforderung durch berufsfremde Tätigkeiten in fast allen Spitälern der
Gemeinde Wien nicht möglich, eine systematische patientInnenbezogene Pflege-
planung als ein Instrument der Pflegequalitätssicherung einzuführen. Insbesondere
die Implementationsphase für die Pflegeplanung ist ausgesprochen arbeitsaufwen-
dig und daher nur unter günstigen Arbeitsbedingungen zu realisieren. Auch müssen
bestimmte strukturelle Voraussetzungen gegeben sein. So kann sich eine
patientInnenorientierte Pflegeplanung nur dann positiv auf die Pflegequalität auswir-
ken, wenn sie Hand in Hand geht mit patientInnenorientierter Pflege (Seidl, 1991), d.h.
einem patientInnenorientierten Pflegemodell mit all seinen Begleitbedingungen wie
ausreichende Personalbesetzung, entsprechende Dienstplangestaltung usw.. An-
sonsten verkommt Pflegeplanung zur bloßen Schreibtischarbeit.
Im Rudolfinerhaus wurde bereits Ende der 70er/Anfang der 80er Jahre mit der
Einführung einer systematischen Pflegeplanung begonnen. Arbeitsgruppen mach-
ten sich mit der Pflegeplanung vertraut und führten sie auf den Stationen ein. Zur
strukturellen Absicherung wurde eine Mitarbeiterin als Hauptverantwortliche für das
Projekt eingesetzt. Die Erfahrungen haben gezeigt, daß die Pflegeplanung entschei-
dende Auswirkungen auf die Pflegequalität hat. Pflegeplanung ermöglicht Mitbe-
stimmung und Zufriedenheit der PatientInnen, eine autonome Handlungsweise der
Pflegenden und ein kooperatives Arbeiten im interdisziplinären Team (vgl. Seidl,
1991, Meikl, 1993).
Spezifische Ausgangsbedingung auf der Modellstation
Eine gute Pflegedokumentation war zu Projektbeginn allgemeiner Standard an der
KA Rudolfstiftung, so auch an der Neurologie 14A. Allerdings wurde die Pflege nicht
nach dem Pflegeprozeßmodell geplant. Die Art der Dokumentation erschien den
Pflegepersonen an der Station bislang ausreichend.

Ziele
Die Inhalte einer systematischen Pflegeplanung, die sowohl den Problemlösungs-
prozeß in der Pflege als auch den Beziehungsprozeß zwischen Pflegeperson und
PatientIn berücksichtigt, ergeben sich aus dem Anspruch nach Qualitätssicherung
und Qualitätsentwicklung in der Pflege. Die Pflege wird durch die Heranziehung des
Pflegeprozeßmodells, eines empirisch überprüften Instrumentariums zur Qualitäts-
sicherung, zu einer faßbaren und meßbaren Größe. Ziel der Einführung des
Pflegeprozeßmodells war es, ein anerkanntes und erprobtes Instrumentarium an
der Station 14A anzuwenden, um Pflegequalität zu einer meßbaren und reflektierbaren
Größe zu machen.
Das Pflegeprozeßmodell bzw. die systematische patientInnenorientierte Pflege-
planung wird in 6 Schritten beschrieben:
- Informationsgespräch (»Pflegeanamnese«)
- Erkennen von Problemen und Ressourcen des/der Patienten/in
- Festlegung der Pflegeziele
- Planung der Pflegemaßnahmen
- Durchführung der Pflege
- Pflegebericht und Beurteilung der Pflege.
Diese Abfolge von Arbeitsschritten ist als zirkulärer Prozeß zu sehen, in dem die
erzielten Resultate der Pflege wieder als Ausgangspunkt für die Planung der
weiteren Pflegemaßnahmen dienen sollen.
Maßnahmen
Unter Berücksichtigung der vorhandenen Literatur zum Pflegeprozeß und insbeson-
dere der Unterlagen des »Leitenden Kurses« der Gemeinde Wien erstellten die
Stationsschwestern einen Formularentwurf für die Pflegeplanung. Nach Vorstellung
des Pflegeprozeßmodells und der Pflegeplanung im Pflegeteam wurden für einzelne
PatientInnen Pflegepläne erstellt. Es zeigte sich recht bald, daß die Schwestern noch
detailliertere Fortbildung für die Pflegeplanung benötigen, um gezielter und auch
rationeller die Pflegeplanung in den Stationsalltag einbauen zu können. Aus diesem
Grund wurde eine externe Expertin für Schulung im Bereich des Pflegeprozesses
eingeladen, um eine ausführlichere Darstellung der Methoden und Ziele des
Pflegeprozesses vorzunehmen. Im Laufe der dafür einberufenen Teamsitzung des
gesamten Pflegepersonals tauchten bisher noch nicht erkannte Zusammenhänge
zwischen der Pflegeplanung einerseits und der Form der Gruppenpflege (Größe der
Gruppe) sowie der Dienstzeitregelung andererseits auf. In diesem Zusammenhang
entstand eine erste Diskussion über eine mögliche Aufteilung der Pflege auf der
Station in 3 Gruppen.
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
Die Etablierung der Pflegeplanung stellte sich als langer und arbeitsaufwendiger
Prozeß dar, der fachlicher Unterstützung bedarf und nur unter guten personellen und
organisatorischen Bedingungen erfolgreich abzuschließen ist. Die schrittweise
Erarbeitung und Erprobung von Standardplänen, die auf die spezifischen Bedürfnis-
se der Neurologischen Station abgestimmt sind, hat eine erste Annäherung an das
Pflegeprozeßmodell gebracht und hilft gleichzeitig, zu einem von allen Schwestern
geteilten Niveau der Qualitätssicherung in der Pflege zu kommen.
In der Erprobung der individuellen Pflegeprozeßplanung konnte vom Pflegepersonal
festgestellt werden, daß die in der Literatur vorgestellten Planungstechniken für den
Stationsalltag zu aufwendig sind und gleichzeitig die Schwester durch die zeitinten-
siven Schreibarbeiten vom direkten PatientInnenkontakt abhält. Aus diesen Grün-
den wurde der Schwerpunkt der Arbeiten in diesem Teilprojekt auf die Verbesserung
der Dokumentationsformulare gelegt, um in diesen kurz, aber übersichtlich für
Schwestern und Ärzte die wesentlichen Maßnahmen und deren Erreichung doku-
mentieren zu können. Diese Dokumentationen erschienen dem Pflegepersonal der
Neurologischen Station ausreichend für eine optimale, patientInnenorientierte Pfle-
ge.
Ergebnisse
Gründe für die Nichtrealisierung der individuellen Pflegeprozeßplanung
Ziel war es, die individuelle Pflegeprozeßplanung an der Neurologie 14A zu realisie-
ren, was als nicht gelungen angesehen werden muß. Vom Pflegeteam der Station
wurden folgende Gründe dafür angegeben:
- Der Zeitaufwand ist zu hoch (1 Stunde für Erstgespräch und Pflegeplan).
- In den nächsten Tagen wird der Pflegeplan nicht gelesen, da er zu ausführlich ist.
- Es ist relativ schwierig, aktuelle Probleme im Rahmen des Erstgesprächs in ihrer
Gesamtheit zu erfassen; neue Probleme kommen tagtäglich hinzu und erfordern
eine kontinuierliche Überarbeitung des individuellen Pflegeplanes.
- Das Modell ist für eine Schwerpunktstation mit einer relativ kurzen Verweildauer
der PatientInnen nicht geeignet, da der Gesamtaufwand zu hoch ist.
- Die Beschreibung von Pflegezielen erscheint wenig sinnvoll.
- Fremdsprachige Schwestern können zu wenig Deutsch, um die Pflegepläne zu
formulieren.
Alternative Vorgangsweise
- Erarbeitung und Erprobung von Standardpflegeplänen, welche auf die spezifi-
schen Bedürfnisse der Neurologischen Station abgestimmt sind.
- Standardpflegepläne ermöglichen eine Annäherung an das Pflegeprozeßmodell,
zumal bei dessen Vorhandensein Pflegeprobleme, Ziele und Maßnahmen nicht bei
jedem/r PatientIn neu zu formulieren sind, sondern auszugsweise darauf zurück-

gegriffen werden kann.
- Entwicklung eines stationsspezifischen Dokumentationsformulars.
- Dieses Formular umfaßt Vordrucke für das Erstgespräch, Pflegeprobleme, Pflege-
maßnahmen und das Entlassungsgespräch. Es ist deutlich umfangreicher als jene
Formulare, die an anderen bettenführenden Stationen der Krankenanstalt Rudolf-
stiftung (mit Ausnahme von Spezialabteilungen) Verwendung finden.
- Dem Pflegepersonal der Neurologischen Station erscheint dieses Dokumentations-
system als ausreichend für eine optimale, patientInnenorientierte Pflege.
3.3.4. »Kompetenzabgrenzungen in der Stationsarbeit«
Allgemeine Ausgangsbedingungen in den Kompetenzabgrenzungen in der Station
Die Aufgaben des Krankenpflegepersonals und das Verhältnis zum ärztlichen
Personal ist im Österreichischen Krankenpflegegesetz von 1961 (BGBl. Nr. 102)
geregelt. Nach diesem Gesetz sind Pflegepersonen zwar kompetent für die Pflege,
insbesondere die Grundversorgung, deren Beurteilung, Planung und Durchführung,
in letzter Konsequenz aber ÄrztInnen gegenüber weisungsgebunden. Für das
Pflegepersonal ergibt sich somit eine Doppelunterstellung: Einerseits ist es einge-
bunden in die pflegerische Hierarchie (Pflegedienstleitung, Stationsleitung), anderer-
seits ist es abhängig von ärztlichen Vorgesetzten (vgl. Pelikan, Krajic & Lobnig,
1994). Von den komplexen Weisungslinien sind somit sämtliche Pflegepersonen
betroffen. Das Ausmaß an Eigenständigkeit und Aufgaben-zentriertheit in der Pflege
wird in der Realität nicht nur durch das medizinische Personal mitbestimmt, sondern
ganz besonders durch organisatorische Bedingungen in der Institution Kranken-
haus. So gehört die Verrichtung administrativer Tätigkeiten zum Pflegeberuf, obwohl
diese in der Berufsbeschreibung nicht explizit angeführt sind (ebd., 1994). Darüber
hinaus sind Pflegepersonen aufgrund organisatorischer Mängel insbesondere in
den Abend- und Nachtstunden sowie an Wochenenden für verschiedenste berufs-
fremde Tätigkeiten zuständig: für Haushalts- und Reinigungsarbeiten, Reparaturen
und Verwaltungsarbeiten. Gleichzeitig sollen sie PhysiotherapeutInnen,
DiätassistentInnen usw. ersetzen (Bericht der Internationalen Expertenkommission,
1989). In der Untersuchung von Seidl (1993) gaben 78% der Befragten an, öfters
berufsfremde Tätigkeiten ausführen zu müssen, in der Studie von Paseka (1994)
waren es 73%. In der Schweiz gaben nach der Untersuchung von Seidl (1993) 42%
der Krankenpflegepersonen die zeitweise Verrichtung berufsfremder Tätigkeiten
an, in der BRD 86%.
Bei den Pflegepersonen der Gemeinde Wien konnten folgende Gruppen von
berufsfremden Tätigkeiten gefunden werden (Seidl, 1993, S. 228):
73
Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
Tabelle 7: Berufsfremde Tätigkeiten
Berufsfremde Tätigkeiten Diplomiertes Personal SchülerInnen
n=286 n=187
hauswirtschaftliche Tätigkeiten 73% 69%
administrative Tätigkeiten 32% 12%
ärztliche Tätigkeiten 21% 36%
Aufgaben anderer medizinischer Berufe 5% 8%
Botengänge und Handwerkerarbeiten 22% 18%
Serviceleistungen für PatientInnen und Angehörige 11% 5%
Sonstiges 17% 14%
In der Studie von Paseka (1994, zitiert nach Pelikan et al., 1994) wurden Reinigungs-
und Putzarbeiten am häufigsten genannt (48,6%), gefolgt von ärztlichen Tätigkeiten
(21%) und Hilfsdiensten (15,2%), wie z.B. Botengängen.
Prinzipielle Möglichkeiten zur Etablierung von angemessenen Kompetenz-
abgrenzungen
Mangelnde Kompetenzabgrenzung ist oft das Ergebnis mangelnder Präsenz einer
anderen Berufsgruppe, was dazu führt, daß Pflegefachkräfte diverse berufsfremde
Tätigkeiten übernehmen. Im Bericht der Internationalen Expertenkommission (1989)
wird die Ansicht vertreten, daß der Einsatz von medizinisch-technischen Kräften
auch an Wochenenden erforderlich ist. Um Pflegefachkräfte zu entlasten, sind aber
vor allem Schreibkräfte auf den einzelnen Krankenstationen einzusetzen. Die
Arbeitszeit der AbteilungshelferInnen und des Reinigungspersonals ist so einzutei-
len, daß sie auch abends und an Wochenenden zur Verfügung stehen (S. 7).
Der Expertenbericht (1989) weist auf die Notwendigkeit von Arbeitsplatz-
beschreibungen mit klaren Kompetenzabgrenzungen hin. Um eine Verbindung zur
Personalsituation herzustellen, wird postuliert, daß für sämtliche Berufsgruppen
unabhängige Personalbedarfsberechnungen notwendig sind, um das Pflegeperso-
nal von berufsfremden Tätigkeiten zu entlasten. Bei ausreichend hohem Personal-
stand und günstigem Verhältnis zwischen diplomiertem Personal und
PflegehelferInnen kann der schon seit vielen Jahren geforderten und auch gesetzlich
verankerten Aufsichtspflicht von diplomierten Pflegefachkräften über PflegehelferInnen
ausreichend nachgekommen werden.
Parallel zur Festlegung klarer Kompetenzabgrenzungen einzelner Mitglieder des
Betreuungsteams sollte - so die Expertengruppe (1989) - für die Forcierung unmit-
telbarer Kommunikationsstrukturen in horizontaler Hinsicht sowie Supervision ge-
sorgt werden. Die Expertengruppe (1989) betont zwar, daß Rechtsvorschriften in
diesem Bereich häufig kein geeignetes Mittel sind, um Verbesserungen einzuführen.
Vor allem eine Verbesserung der Kommunikation und Supervision können nur auf
Basis der Freiwilligkeit, Überzeugung und Akzeptanz realisiert werden. Dies schließt

nicht aus, daß im Rahmen der Anstaltsordnung grundsätzlich Möglichkeiten für die
beschriebenen Maßnahmen eröffnet werden.
Spezifische Ausgangsbedingungen auf der Modellstation
Durch den verstärkten Einsatz von PflegehelferInnen und AbteilungshelferInnen auf
der Station wurde deutlich, daß es an klaren und detaillierten Kompetenz-
abgrenzungen zwischen den verschiedenen Berufsgruppen mangelt. Dies führte an
der Neurologie 14A zu einer Überlastung des diplomierten Pflegepersonals mit nicht
eindeutig pflegerischen Tätigkeiten bzw. zu einer Überforderung von Hilfsdiensten
mit pflegerischen Tätigkeiten, die sie nicht verantworten können und dürfen (z.B.
Vorbereiten von Injektionen).
Zwei PflegehelferInnen wurden praktisch wie diplomiertes Personal eingesetzt. Dies
war für alle Seiten unbefriedigend und nicht zu verantworten. Der Einsatz von
PflegehelferInnen für die Nachtdienste wurde als sehr problematisch bezeichnet, da
während der Nacht besonders schwierige und eigenständige Entscheidungen (ab
wann muß etwa ein Arzt verständigt werden?) vom Pflegepersonal gefordert sind.
Ebenso konnte die dem diplomierten Personal auferlegte Pflicht der »observatio«
über den Schwesternhilfsdienst nicht sinnvoll erfüllt werden.
Neben den unklaren Kompetenzabgrenzungen im pflegerischen Bereich kam es zu
einer Überlastung der Pflege (und hier in erster Linie der Stationsschwestern) durch
administrative Tätigkeiten sowie zu einzelnen Uneinigkeiten in der Abgrenzung zum
ärztlichen Bereich.
Ziele
Die Inhalte der Bemühungen um eine klare Kompetenzabgrenzung ergaben sich aus
mehreren Umständen:
- Die Berufsbilder der einzelnen Berufsgruppen, wie sie etwa im Gesetz, in der
Ausbildung und in den Stellenbeschreibungen geregelt und in der persönlichen
Wahrnehmung gesehen werden, stehen nicht unverbunden nebeneinander, son-
dern müssen sich aufeinander beziehen, um eine erfolgreiche Arbeit im Kranken-
haus zu gewährleisten.
- Eine funktionierende Tätigkeitsabgrenzung zwischen den einzelnen Berufsgrup-
pen stellt eine wichtige Voraussetzung für die Implementierung der Gruppenpflege
dar.
- Der Personalmangel beim diplomierten Personal verstärkt die Notwendigkeit, die
Aufgaben dieser Berufsgruppe genauer zu definieren, um eine Entlastung von
eigentlich berufsfremden Tätigkeiten zu erzielen.
- Das geänderte Selbstbewußtsein im Pflegeberuf hat dazu geführt, daß
Krankenpflegepersonen nicht mehr als »Mädchen für alles«, sondern als hochqua-
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
lifizierte Fachkräfte in einem immer stärker arbeitsteiligen Versorgungs-system
verstanden werden wollen.
Ziel war es, eine klare und konsensfähige Kompetenzabgrenzung zwischen allen
Berufsgruppen der Station mit einem Schwerpunkt auf die genaue Definition des
Arbeitsbereiches der diplomierten Pflegepersonen und der PflegehelferInnen zu
erwirken. Ein weiteres Ziel bestand darin, das Pflegepersonal durch die Einführung
eines Stationssekretariats von administrativen Tätigkeiten zu entlasten und durch
die Änderung bzw. Aufstockung der Anwesenheitszeiten von AbteilungshelferInnen
und Reinigungsdiensten den Umfang von hauswirtschaftlichen Tätigkeiten zu
minimieren.
Maßnahmen
In einer ersten Phase wurde von der Projektgruppe eine vorläufige Zusammenstel-
lung der Aufgabenbereiche bzw. Kompetenzabgrenzungen der einzelnen Berufs-
gruppen (diplomiertes Pflegepersonal, PflegehelferInnen, Abteilungs-helferInnen)
vorgenommen. Der Focus lag dabei auf einer genauen Abgrenzung zwischen
diplomiertem Pflegepersonal und PflegehelferInnen. Eine Abgrenzung des Pflege-
dienstes zum administrativen, wirtschaftlichen und ärztlichen Kompetenzbereich
wurde in Ansätzen versucht.
In Diskussionen mit dem Pflegeteam konnte eine Präzisierung des Gegenstandes
erreicht werden, um darauf aufbauend Adaptationen des ursprünglichen Konzeptes
vornehmen zu können.
Die Hauptproblempunkte betrafen v.a. Befürchtungen der PflegehelferInnen, durch
die neue Regelung entwertet zu werden. Bis zu diesem Zeitpunkt wurde latent von
einer annähernden Gleichstellung von Hilfsdiensten und diplomiertem Pflegeperso-
nal ausgegangen. Einige Unklarheiten eröffneten sich auch gegenüber dem ärztli-
chen Kompetenzbereich.
Um eine klare Bestimmung der jeweiligen Kompetenzen unter Berücksichtigung der
spezifischen Anforderungen und personellen Ressourcen der Station zu erreichen,
erstellte die Projektgruppe verbindliche Stellenbeschreibungen für diplomiertes
Pflegepersonal, PflegehelferInnen und AbteilungshelferInnen. Mit der Einführung
und Erprobung der neuen Kompetenzabgrenzungen erfolgte eine personelle Auf-
stockung von PflegehelferInnen und AbteilungshelferInnen sowie eine Veränderung
der Dienstzeiten von PflegehelferInnen und AbteilungshelferInnen, sodaß sie ihre
neuen Aufgaben erfüllen können. Insbesondere wurden auch Dienstzeiten einge-
führt, die eine Entlastung der diplomierten Schwestern bei den Arbeiten für das
PatientInnen-Abendessen ermöglicht.

Ergebnisse
Die Etablierung der neuen Kompetenzabgrenzungen haben in erster Linie eine
Entlastung der diplomierten Schwestern mit sich gebracht. Diese Entlastung war
auch für die Entwicklungen in den anderen Teilbereichen (Gruppenpflege, Pflege-
planung) notwendig und förderlich.
Durch den Wegfall des Stationssekretariats im Herbst 1993 konnten die Kompetenz-
abgrenzungen nicht mehr aufrecht erhalten werden. Die administrativen Tätigkeiten
mußten wieder vom ärztlichen und Pflegepersonal übernommen werden.
Beurteilungen durch MitarbeiterInnen der Station 14A
- Ein ähnliches Ergebnis gab es bei der Frage, ob durch das Stationssekretariat eine
verbesserte Koordination im Stationsalltag erzielt werden konnte - 78,9% meinen
»ja« und 21,1% »eher ja«.
- Eine bessere Klärung der Zuständigkeit im Pflegeteam wird von den MitarbeiterInnen
der Station 14A vielfach mit Gruppenpflege in Verbindung gebracht - 75% der
MitarbeiterInnen meinen, daß durch die Gruppenpflege eine bessere Klärung der
Zuständigkeit im Pflegeteam erreicht wurde, 25% meinen »eher ja«.
Problempunkte bei der Ein- und Durchführung von Kompetenzabgrenzungen
Vier Problempunkte sind hier aufzulisten:
- Ein Bereitschaftsdienst für Reinigungsarbeiten (auch in der Nacht) war nicht
möglich,
- Rücknahme des Stationssekretariats im Herbst 1993, was zu einer zwangsweisen
Wiederaufnahme der administrativen Tätigkeiten, wie Telefondienste und Schreib-
arbeiten, führte,
- Die gut ausgearbeitete und eingeführte Kompetenzabgrenzung zwischen Diplom-
pflegepersonen und PflegehelferInnen fiel z.T. weg, da im Winter 1994 nur mehr
eine Pflegehelferin an der Station tätig war,
- Die Abgrenzung zum ärztlichen Bereich wurde nicht systematisch aufgearbeitet.
3.3.5. Teilprojekt »Arbeitszeitregelung des Pflegepersonals«
Allgemeine Ausgangssituation
Seit einigen Jahren wird in Wien eine öffentliche Diskussion über Dienstzeitmodelle
und Arbeitszeiten des Pflegepersonals geführt. In den verschiedensten Arbeiten
wurde schon auf die ungünstigen physiologischen, sozialen und psychologischen
Auswirkungen der derzeitigen Dienstformen hingewiesen (vgl. Bericht der Interna-
tionalen Expertenkommission, 1989). 12-Stunden-Dienste in Form sog. »Radl-
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Strukturelle
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Strukturelle
Darstellung
dienste« oder »Tourendienste« (»Wechselschichtdienste«) führen längerfristig ge-
sehen zu Störungen der privaten und beruflichen Bezüge. Familie und Freunde
müssen ständig auf den Arbeitsrhythmus Rücksicht nehmen, und innerhalb des
beruflichen Kontextes muß mit verschiedenen Gruppen von MitarbeiterInnen zu
verschiedenen Zeiten zusammengearbeitet werden (Pelikan et al., 1994). Nacht-
dienste bewirken Störungen des menschlichen 24-Stunden-Rhythmus (circadianer
Rhythmus) mit Überbeanspruchung des Nervensystems. Bei einem raschen Wech-
sel zwischen Tag- und Nachtdiensten, wie es bei Radldiensten der Fall ist, verschärft
sich die Problematik.
Obwohl es sich hier um ein zentrales Problem in der Gesundheitsförderung des
Personals handelt, war bisher nur in Ansätzen eine partizipative Arbeit an Lösungs-
möglichkeiten zu beobachten. Zum einen dürften der bürokratische Aufwand, der
notwendig ist, um ein seit vielen Jahren erstarrtes System umzustellen (Bericht der
Internationalen Expertenkommission, 1989) sowie der Bedarf an Information, Flexi-
bilität und Weiterbildung sehr groß sein. Zum anderen fehlen vielerorts die nötigen
Rahmenbedingungen, um das Pflegepersonal davon zu überzeugen, gesundheits-
förderliche Arbeits- und Dienstzeiten anzustreben. So sind insbesondere ökonomi-
sche Gründe (hohe Überstundenpauschale, niedriger Grundlohn) und der Mangel an
Pflegepersonal dafür verantwortlich, daß es für die Pflegepersonen wenig attraktiv
ist, von dem vorherrschenden »Radldienst« (oder »Tourendienst«) mit 12-Stunden-
Tag und Wochenarbeitszeiten bis zu 60 Stunden abzugehen.
Dennoch sind es nicht nur objektiv ungünstige Rahmenbedingungen, sondern auch
eine bisher meist sehr unglückliche »Aufklärungsarbeit« (Verordnung von neuen
»personalfreundlichen« Dienstzeiten durch vorgesetzte Dienststellen), die eine
sachliche Diskussion zu diesem Problembereich kaum zuließen. In diesem Zusam-
menhang muß auch auf eine zu Beginn des Projekts sehr unbefriedigende gesetz-
liche Situation in den Sonderbestimmungen für Arbeitnehmer in Krankenanstalten
im Arbeitszeitgesetz, insbesondere die Differenzierung der Arbeitszeitvorschriften
nach Rechtsträgern, hingewiesen werden (Bericht der österreichischen Bundesre-
gierung zur Reform des österreichischen Gesundheitswesens, Österreichische
Krankenpflegezeitschrift, Sondernummer 1990, S. 7).
- Exkurs: Entlohnung
Ein Problem, das eng mit der Arbeitszeitregelung im Pflegebereich verbunden ist,
stellt die Entlohnung dar. Diese hat aber auch Auswirkungen auf andere Teilprojekte
(z.B. »Praxisanleitung«), weshalb hier in Form eines Exkurses auf diese Frage
eingegangen wird.
Um den Pflegeberuf attraktiver zu machen, wurden die Gehaltsschemata des
Pflegepersonals in den meisten Bundesländern überarbeitet. Unmittelbar nach der
Ausbildung ist das Gehalt - verglichen mit Ausbildungen gleicher Dauer - relativ

hoch. Später steigt es nur langsam an. Die Schemata sind allerdings so aufgebaut,
daß das Grundgehalt niedrig ist und die Pflegepersonen erst durch Zulagen
(Nachtdienstzulage, Sonn- und Feiertagszulage, Erschwerniszulage usw.) und
Überstundenpauschale auf ihr angestrebtes Gehalt kommen. Dies hat zur Folge,
daß - wie schon oben erwähnt -, neue gesundheitsfördernde Dienst- und Arbeitszeit-
formen für das Pflegepersonal wenig attraktiv sind. Weiters wird die Einführung von
neuen Berufsrollen erschwert, wenn diese vorzugsweise an eine regelmäßige
Dienstzeit gebunden sind. Entscheidet sich beispielsweise eine Praxisanleiterin für
einen regelmäßigen Tagdienst, um möglichst häufig mit Auszubildenden zusam-
menarbeiten zu können, muß sie Gehaltseinbußen bis zu S 5.000.- im Monat in Kauf
nehmen.
Ein weiteres Merkmal einer ungünstigen Regelung in bezug auf die Entlohnung
betrifft den geringen Gehaltsunterschied zwischen PflegehelferInnen und diplomier-
tem Pflegepersonal, der der unterschiedlichen Ausbildung und Verantwortung nicht
entsprechend Rechnung trägt. Im Bericht der Internationalen Expertenkommission
(1989) wird kritisch angemerkt, daß PflegehelferInnen durch verschiedene Zulagen
oft mehr verdienen als leitende Pflegepersonen mit Fortbildung.
Die Entlohnung von lehrenden und leitenden Pflegepersonen, auch von Schul- und
PflegedirektorInnen, entspricht oft nicht ihren Leistungen und Positionen. So werden
Pflegedirektorinnen nach dem Gehaltsschema der Gemeinde Wien stets in C
eingestuft, selbst MaturantInnen oder AkademikerInnen werden im Pflegebereich in
C entlohnt (Bericht der Internationalen Expertenkommission, 1989). Erfahrungen im
Ausland oder in Privatkrankenanstalten werden nach dem Gemeinde-
bedienstetengesetz bei der Gehaltseinstufung nur zu einem Teil berücksichtigt.
Prinzipielle Möglichkeiten zur Veränderung von Arbeitszeiten beim Pflegepersonal
Einer Veränderung der Arbeits- und Dienstformen kommt im Sinne der Gesundheits-
förderung und Verbesserung der Lebensqualität am Arbeitsplatz größte Bedeutung
zu. In der Literatur werden vorrangig flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit von
Teilzeitbeschäftigung diskutiert (Pelikan et al., 1994).
Diese Maßnahmen würden eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie
ermöglichen und könnten dadurch für AussteigerInnen attraktiv sein.
Ein mittlerweile recht populäres Modell zur Veränderung von Arbeitszeiten ist das
Frankfurt-Höchster-Dienstzeitmodell. In diesem Krankenhaus wurde der Schicht-
dienst durch feste Dienste ersetzt. Alle Dienste basieren auf der 5-Tage-Woche mit
38,5 Stunden und einer täglichen Arbeitszeit von 8 Stunden (einschließlich 30
Minuten Pause). Folgende Dienste wurden eingeführt:
- Hauptdienst (7.30 - 15.30)
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
- Spätdienst (15.00 - 23.00)
- Nachtdienst (23.00 - 7.00)
- Zwischendienst
Gemäß den Arbeitsanforderungen des Spitalbetriebes ist der Personalstand von
7.00 bis 15.30 am höchsten. Für Spät- und Nachtdienste sind Zulagen von 20-40%
vorgesehen. Das Pflegepersonal hatte die Möglichkeit, den Dienst frei zu wählen.
In der Orientierungsphase war die Akzeptanz für das neue Dienstzeitmodell unter-
schiedlich. Jüngere Pflegepersonen bevorzugten zunächst noch die Flexibilität,
Pflegepersonen mit längerer Verweildauer und mit Familie die festen Arbeitszeiten.
Nach einer etwa halbjährigen Modellphase konnte eine ausgewogene Verteilung der
Arbeitsanforderungen auf die verschiedenen Dienste erreicht werden (Campanini et
al., 1991). Ergebnisse des Modells (Campanini et al., 1991, zitiert nach Pelikan et al.,
1994):
- Feste Arbeitszeiten tragen zu einem regelmäßigeren Lebensrhythmus bei und
liefern einen wichtigen Beitrag zum Abbau von Stressoren im Krankenhaus und zur
positiven Beeinflussung der Berufszufriedenheit.
- Durch den späteren Dienstbeginn im Hauptdienst kommen die Pflegepersonen
ausgeruhter zur Arbeit.
- Die 5-Tage-Woche hat einen freien Tag mehr zur Folge.
- Der Dienstplan läßt sich leichter gestalten; ein Wechsel zwischen den Diensten ist
problemlos.
- Die Neuordnung des Pflegedienstes auf den Modellstationen war mit einer ausrei-
chenden Personalbesetzung verknüpft; Überstunden sind kaum mehr erforderlich.
- Die Freizeit und das Familienleben sind besser und verläßlicher planbar. Frauen
mit Kindern erleichtert dies erheblich den Verbleib im Beruf bzw. einen Wiederein-
stieg in den Beruf.
- Die Dienste zu ungünstigen Zeiten sind mit Einschränkungen verbunden. Diese
werden durch finanzielle Zulagen aufgewogen.
- Die Kooperation zwischen den Diensten wird als gut bezeichnet.
- Reibungspunkte aufgrund der beiden unterschiedlichen Pflegeformen - Zimmer-
pflege im Hauptdienst und funktionale Pflege im Spät- und Nachtdienst - wurden
nicht benannt.
Sowohl im Expertenbericht (1989) als auch in den Ergebnissen der Wiener Spital-
reformkommission (1990) wird auf die Notwendigkeit einer mittelfristigen Dienstplan-
erstellung auf der Grundlage der 40-Stunden-Woche hingewiesen, um die Verweil-
dauer im Pflegeberuf nicht noch weiter absinken zu lassen. In diesem Zusammen-
hang muß auch eine Reduktion der Tagesarbeitszeiten angestrebt werden.
Auf der II. Med. Abteilung des Kaiserin-Elisabeth-Spitals in Wien, welches seit Mitte
1990 Modellspital für die Dezentralisierung im Rahmen der Spitalsreform ist, wurden

auf einer Modellstation u.a. die Wochenstundenverpflichtungen auf max. 40 Stunden
herabgesetzt. Trotz der finanziellen Einbußen sind 89% der Pflegepersonen mit der
neuen Regelung zufrieden, 11% sind nicht zufrieden. Über 70% wollen nicht mehr
zum alten System zurückkehren (Trögl, 1993). Neben der Verringerung der Wochen-
arbeitszeit wurden auch kürzere Dienstformen und eine flexible Dienstplangestaltung
eingeführt.
Frühdienst:
- Dauer: 6, 7 oder 8 Stunden
- Beginn: 6.00, 7.00 oder 8.00 Uhr
Nachmittagsdienst:
- Dauer: 6, 7 oder 8 Stunden
- Beginn: 13.00, 14.00 oder 15.00
Nachtdienst:
- Dauer: 12 Stunden
- Beginn und Ende: 19.00 bis 7.00, dabei ist eine Mindestbesetzung vorgegeben.
Nachmittagsdienst und Nachtdienst überschneiden sich um 2 Stunden.
Bezüglich der Nachtarbeit ist das japanische Modell interessant, wo zu zweit
Nachtdienst versehen wird und abwechselnd eine nächtliche Schlafpause gestattet
ist.
Spezifische Ausgangssituation auf der Modellstation
Alle Pflegepersonen der Neurologie 14A arbeiteten zu Projektbeginn über 40
Stunden pro Woche mit Wochenstundenverpflichtungen bis zu 47 Stunden und
Spitzen bis zu 60 Stunden. Die Einteilung des Dienstes erfolgte nach dem sog.
»Tourendienst«. Je nach Personalstand, wobei Krankenstände und Urlaube jeweils
zu einer massiven Personalknappheit führten, wurde nach einer 6er oder 5er Tour
gearbeitet. Eine Stundenreduktion und Veränderung des Dienstzeitmodells erschien
den Pflegepersonen aus jenen Gründen, die auch in der Öffentlichkeit und Kranken-
anstalt Rudolfstiftung allgemein diskutiert werden, wenig attraktiv (Personalmangel,
Gehaltseinbußen).
Ziele
Vorerst wurde ein partizipativer Meinungsbildungsprozeß unter den betroffenen
Pflegepersonen angestrebt, der folgende Einzelziele verfolgte:
- Entwicklung eines persönlichen und öffentlichen Gesundheitsbewußtseins zu den
Arbeitszeiten auf der Station
- Entwicklung von Einsicht und Bewußtsein von Zusammenhängen zwischen
Dienstzeitmodell und Pflegemodell (Gruppenpflege, Pflegeprozeß)
81
Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
- Klärung von notwendigen Rahmenbedingungen für ein gesundheitsförderndes
Dienstzeitmodell
- Entwicklung von konsensfähigen Diensteinteilungen
Maßnahmen
Als provisorische Diensteinteilung zu Beginn der Modellphase wurde in Übereinstim-
mung mit den betroffenen Schwestern eine Form des »Radldienstes« (»10er-Radl«)
gewählt, die es ermöglichte, die Gruppenpflege gut durchzuführen. Dieses Dienstzeit-
modell entsprach vorerst den Bedürfnissen der meisten Schwestern, obwohl es auf
die Arbeitsspitzen im Tagesablauf und die Notwendigkeiten der Pflegeplanung keine
Rücksicht nahm. Durch die Erhöhung des Personalstandes auf der Station war es
gleichzeitig möglich, die durchschnittliche Wochenarbeitszeit von ursprünglich 47
Stunden auf 43 bzw. 45 Wochenstunden zu reduzieren. Eine weitere Reduktion
erschien den meisten Schwestern weder aus ökonomischen Gründen (zu geringer
Grundlohn) noch durch die Arbeitsbelastung der Station möglich. Im Rahmen der
Präsentation des Pflegeprozeßmodells wurde eine erste öffentliche Diskussion über
die Vor- und Nachteile des bestehenden Dienstzeitmodells und anderer Dienst-
formen (vor allem der »flexiblen Diensteinteilung«) geführt. Es zeigte sich, daß das
praktizierte Modell nicht sehr gut den Anforderungen des Pflegeprozeßmodells
entspricht, aber andererseits andere Dienstformen den Schwestern zu wenig
attraktiv erscheinen.
In der Folge wurden etliche Besprechungen mit dem gesamten Pflegeteam der
Station eigens zu Fragen der Arbeitszeitregelung und Dienstzeitmodelle durchge-
führt. Die kontroversiellen Auseinandersetzungen machten deutlich, daß eine
Änderung der Arbeitszeiten angesichts der ungünstigen Rahmenbedingungen und
Anreizsysteme nur sehr schwer möglich ist. Im Juli 1991 wurde probeweise mit der
Einführung der flexiblen Diensteinteilung, welche von der zuständigen Magistratsab-
teilung vorgeschlagen wurde, begonnen. Nach einer halbjährigen Erprobungsphase
zeigte sich beim Großteil des Pflegepersonals Unzufriedenheit mit der flexiblen
Diensteinteilung. Daher beauftragte das gesamte Pflegeteam der Station eine
Arbeitsgruppe von 3 Schwestern mit der Entwicklung von alternativen Lösungs-
formen.
Die vom Pflegeteam designierte Arbeitsgruppe zur Entwicklung alternativer Dienstzeit-
modelle stellte ihre Ergebnisse im Rahmen einer Schwesternteam-Sitzung im
Jänner 1992 vor. Es wurde deutlich, daß mit den vorhandenen Personalressourcen
und der Auflage, weiterhin patientInnenorientierte Gruppenpflege auf der Station
durchzuführen, keines der gängigen Radldienstkonzepte anwendbar ist. Aus die-
sem Grund entschlossen sich die Schwestern der Station zu einer Überarbeitung
des Modells der flexiblen Diensteinteilung, sodaß diese auch möglichst reibungslos

durchgeführt werden kann. Diese Zusatzregelungen wurden im Protokoll festgehal-
ten und den Schwestern jeweils zur Diensteinteilung beigelegt, sodaß alle eine
gemeinsame Regelung für die flexible Diensteinteilung beachten können. Auf dieser
Basis konnte die flexible Diensteinteilung ohne größere Mißstimmung im Personal
durchgehalten werden. Es zeigte sich, daß diese Regelung am ehesten den
komplexen Kooperationserfordernissen einer hochqualifizierten Station entspricht
(siehe Beilage »Regeln für die flexible Diensteinteilung auf 14A«).
Ergebnisse
Als ein positives Ergebnis kann die Beibehaltung der flexiblen Diensteinteilung auch
nach Abschluß des Projekts gesehen werden.
Des weiteren kann die Verkürzung der durchschnittlichen Wochenarbeitszeit von 47
auf 43 bzw. 45 Stunden als Erfolg gewertet werden. Eine weitere Reduktion erschien
den Pflegepersonen weder aus ökonomischen Gründen (geringer Grundlohn) noch
aufgrund der Arbeitsbelastung der Station attraktiv. Für eine Wochenarbeitszeit von
40 Stunden würden 3-4 Schwestern fehlen, die nicht sofort wieder ersetzt werden
würden.
Mit der Einführung von Kurzdiensten gelang es, Belastungsspitzen in der Pflege-
arbeit abzudecken.
3.3.6. Teilprojekt »Praxisanleitung«
Allgemeine Ausgangssituation
Im Kontext mit den Bemühungen der Berufsgruppe um eine Neudefinition des
Berufsbildes und einer Professionalisierung der Pflege wurde die Qualität der
theoretischen und fachpraktischen Ausbildung in den letzten Jahren in verstärktem
Maße kritisiert. Diese ist durch eine widersprüchliche Sozialisation gekennzeichnet,
da das Verständnis von Pflege in der theoretischen Ausbildung mit dem der
praktischen oft nicht übereinstimmt. Die Frage nach der Qualität der fachpraktischen
Ausbildung ist auch aus personalpolitischen Gründen interessant, zumal der beruf-
liche Werdegang nach der Diplomierung und damit auch die Auswahl des Kranken-
hauses und der Station entscheidend von den Erfahrungen als SchülerIn geprägt
wird.
Diese Problematik wurde in einem eigenen Projekt »Praxisanleitung« für die
gesamte Krankenanstalt Rudolfstiftung bearbeitet. Für eine theoretische Aufarbei-
tung dieses Projekts wird somit auf den Endbericht des Subrojekts »Praxis- und
MitarbeiterInnenanleitung« verwiesen.
83
Strukturelle
Darstellung

84
Strukturelle
Darstellung
Maßnahmen
Das Teilprojekt »Praxisanleitung« wurde Ende 1991/ Anfang 1992 in das Modell-
projekt
»Stationsorganisation« aufgenommen. Durch die Durchführung eines dislozierten
»Fortbildungskurses für fachpraktische SchülerInnenanleitung« an der Kranken-
anstalt Rudolfstiftung im Rahmen des Modellprojekts »Pflege«, Teilprojekt »Praxis-
und MitarbeiterInnenanleitung« bot sich die Möglichkeit der Weiterbildung für die
diplomierten Krankenschwestern der Station 14A. Von den zwei BewerberInnen
wurde eine diplomierte Krankenschwester für den Kurs akzeptiert.
Von Beginn an bezog die nun in Ausbildung stehende Praxisanleiterin auch die
anderen Schwestern der Station in ihre neuen Erfahrungen mit ein und erarbeitete
mit ihnen gemeinsam stationsspezifische Unterlagen für SchülerInnen und andere
auszubildende Personen. Die Erfahrung zeigt, daß die Einführung dieser neuen
Berufsrolle an der Station große qualitative Verbesserungen mit sich bringt, da
einerseits die SchülerInnen und neuen MitarbeiterInnen wesentlich genauer auf ihre
tatsächlichen Aufgaben vorbereitet werden und andererseits durch das Erstellen
entsprechender Materialien die Qualitätsstandards der Station genauer definiert
werden. Im Verlauf des Jahres zeigte sich eine entsprechende Resonanz bei den
SchülerInnen, sodaß ab Herbst 1992 immer wieder BewerberInnen für die Neurolo-
gische Station abgelehnt werden mußten.
Die Bedingungen für den Aufbau von Praxisanleitung an der Neurologie 14A wurden
von der dort tätigen Praxisanleiterin als äußerst hilfreich beschrieben:
- Bereitschaft des gesamten Pflegeteams, sich an der Anleitungstätigkeit zu betei-
ligen
- Konstruktives Gesprächsklima
- Offenheit der KollegInnen für die Weitergabe von Wissen, welches im Rahmen des
Kurses angeeignet wurde
- Unterstützung von der Stationsführung
- Problemlose Einigung bei der Festlegung von Rahmenbedingungen für die
Praxisanleiterinnentätigkeit
- Ausreichend Zeit für eine intensive Beschäftigung mit SchülerInnen
Darüber hinaus stellt die Gruppenpflege ein ideales Lernfeld für SchülerInnen dar.
Die Anzahl der PatientInnen ist beschränkt und somit für die/den SchülerIn über-
schaubar, sämtliche Pflegehandlungen werden bei einem/r Patienten/in von einer
Pflegeperson durchgeführt, die Bezugsschwester ist rasch erreichbar. Gewichtig ist
der Lerneffekt durch das Vorhandensein dieses in der Krankenanstalt Rudolfstiftung
einzigartigen Pflegeorganisationsmodells, das SchülerInnen vorher nur in der
Theorie kennengelernt haben.

Ergebnisse
Die Einführung von Praxisanleitung trug - neben den anderen Verbesserungen - zu
einer weiteren Qualitätssteigerung in der Pflege bei. SchülerInnen werden über
Ausbildungsziele und Lernmöglichkeiten an der Station gezielt informiert, bekom-
men Hilfestellungen bei der Integration ins Team und in den Arbeitsprozeß, erhalten
Materialien, die den Lernprozeß unterstützen sollen, werden bei der Aneignung
pflegerischer Kompetenzen systematisch begleitet und bekommen im Rahmen von
Reflexionsgesprächen die Möglichkeit, sich über ihre eigenen Fähigkeiten und
Lernfortschritte Klarheit zu verschaffen. Bei der SchülerInnenbefragung stellte sich
heraus, daß SchülerInnen an Stationen mit Praxisanleitung mit vielen Aspekten
ihres Lernens zufriedener sind als SchülerInnen an Stationen ohne Praxisanleitung.
Dies sind v.a. die Aspekte Praktikumsstundeneinteilung, Gesprächsführung, Erstel-
len von Protokollen, Zufriedenheit mit der Praktikumsorganisation, den Inhalten des
Praktikums und dem Gefühl, im Lernen unterstützt zu werden (vgl. Endbericht
Teilprojekt »Pflege«).
3.4. Weiterentwicklung der Organisation des ärztlichen Dienstes
3.4.1. Teilprojekt »Neue Arbeitsorganisation für Sekundarärzte«
Allgemeine Ausgangsproblematik der ärztlichen Präsenz
Die fehlende ärztliche Präsenz am Krankenbett ist ein immer wieder - vor allem auch
von den betroffenen ÄrztInnen beklagter Umstand im Stationsbetrieb. Die Folgen
dieses Mangels sind vielschichtig. Ungenügende Kommunikation mit den
PatientInnen, mangelnde Koordination im Stationsteam, zu wenig fachliches Ge-
spräch zwischen den ÄrztInnen und ungenügende Ausbildungssituation für
JungärztInnen sind nur die wichtigsten davon.
Spezifische Ausgangsbedingungen auf der Modellstation
Durch Belastung der StationsärztInnen mit Ambulanztätigkeit und Schreibarbeiten
wurde auf der Station 14A immer wieder eine ungenügende ärztliche Präsenz auf der
Station beklagt.
Ein besonderes strukturelles Problem der Station ist, daß in Abteilungen, die nur eine
Station haben, die ärztlichen Nacht- und Wochenenddienste sehr schwer zu
besetzen sind. Für einen 24-Stunden-Betrieb im ärztlichen Bereich werden 12 Ärzte/
Ärztinnen benötigt. Die Ärzte der Neurologischen Station mit weniger ärztlichem
Personal müssen in andere Abteilungen »betteln« gehen, damit externe ÄrztInnen
die sonst nicht besetzbaren Dienste übernehmen. Neben diesen belastenden und
arbeitsaufwendigen Suchgängen durch das ganze Haus hat dies zur Folge, daß
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Strukturelle
Darstellung

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Strukturelle
Darstellung
immer sehr unterschiedliches Personal, das die Station und ihre PatientInnen nicht
kennt, die ärztliche Arbeit übernimmt. Diese Erschwernisse lassen sich verhindern,
wenn in der Planung der Spitäler immer Abteilungen mit mindestens 2 Stationen
vorgesehen werden.
Die Probleme der ÄrztInnen im einzelnen waren:
- zu lange Wochenarbeitszeit bei SekundarärztInnen und OberärztInnen
(durchschnittl. 50 bis 80 Std./Woche; Spitzen bis 120 Std./Woche)
- Überstunden kontingentisiert, sodaß manchmal die Überstunden nicht bezahlt
werden
- zu wenig Anwesenheit der ÄrztInnen am Krankenbett durch sehr hohen
Administrationsaufwand
- Mitbetreuung der Ambulanz durch die SekundarärztInnen der Station
Ziele
Ziel dieses Teilprojektes war, durch eine Erhöhung des Personalstandes von
SekundarärztInnen und durch dadurch mögliche organisatorische Veränderungen
eine kontinuierlichere Präsenz der SekundarärztInnen bei den Visiten und im
Stationsalltag zu erreichen. In den bisherigen Dokumenten der Wiener Spitalsreform
wird vor allem auf eine Erhöhung der Präsenz der leitenden ÄrztInnen bzw. auf die
Einführung eines »Stationsärzte«-Modells hingewiesen (Bericht der Internationalen
Expertenkommission, rk-spezial Nr. 15/1989, S.6; Die Ergebnisse der Wiener
Spitalsreformkommission, rk-spezial nr.11/1990, S.3; Wiener Gesundheits- und
Krankenanstaltenplan 1990, rk-spezial nr.24/1990, S.4). Beides hat auf der Neuro-
logischen Station nicht den vordringlichen Handlungsbedarf dargestellt.
Maßnahmen
Angestrebt wurde die Erhöhung des Personalstandes von zwei auf drei
SekundarärztInnen. Gleichzeitig sollte ein neues Einsatzmodell für diese
SekundarärztInnen etabliert werden:
- 1 Arzt/Ärztin ist (über Pieps) für die Mitbetreuung der Ambulanz-PatientInnen
zuständig;
- 2 ÄrztInnen teilen sich die Stations-PatientInnen entsprechend der Gruppenein-
teilung der Schwestern auf; dadurch ist eine viel direktere Zusammenarbeit mit den
Schwestern und eine persönlichere Betreuung der PatientInnen möglich.
Andere Maßnahmen waren:
- zusätzlicher bzw. alternativer Nachmittagsdienst (Tageswechseldienst, wie von
der Wr. Spitalsreformkommission in § 13 vorgeschlagen),
- der behandelnde Arzt sollte jeden Tag auf der Station sein;
- kein Schichtdienst für den/die stationsführende/n Oberarzt/Oberärztin, sondern

tägliche Anwesenheit, um die Kontinuität der Betreuung zu sichern (dasselbe
Modell wie bei den Stationsschwestern)
- Entlastung von administrativen Arbeiten (durch Stationssekretärin, siehe Teil-
projekt »Stationssekretariat«)
Nach der Bewilligung der zusätzlichen Arztstelle und deren Besetzung wurde
Anfang November 1990 mit dem neuen Einsatzmodell begonnen. Aufgrund einer
allgemeinen Modellressourcenkürzung kam es zwischen September 1993 und
Februar 1994 kurzzeitig zu einem Engpaß bei den ÄrztInnen. In dieser Phase gab
es Probleme insbesondere bei der Besetzung von Nachtdiensten (ca. 50% aller
Dienste mußten von abteilungs- und fachfremden ÄrztInnen durchgeführt werden).
Darüber hinaus litten auch die Dokumentationsarbeiten unter dem geringen Perso-
nalstand (7 ÄrztInnen). Seit Februar 1994 kann aufgrung einer wienweiten Neurege-
lung das Projekt aber wieder in vollem Umfang weitergeführt werden, da nun wieder
12 ÄrztInnen auf der Station arbeiten.
Ergebnisse
Das Resümee durch die ÄrztInnen der Station ist durchwegs positiv. Die ÄrztInnen
berichten, daß sie jetzt wesentlich besser informiert über die PatientInnen sind.
Gleichzeitig berichten die Schwestern, daß das neue Einsatzmodell auch eine
Entlastung der Schwestern gebracht hat, da diese den ÄrztInnen nicht mehr
»dauernd nachlaufen« müssen, um sie in die Ambulanz bzw. in die Station zu rufen.
Darüberhinaus ist es jetzt auch möglich, daß ÄrztInnen sich jetzt selbst um die
Spritzen und Infusionen kümmern.
Die Ergebnisse lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:
- Mehr Zeit für PatientInnen (psychosoziale Betreuung),
- PatientInnen werden rascher versorgt,
- PatientInnen werden besser versorgt ("früher Notversorgung"),
- ÄrtzInnen haben mehr Information über PatientInnen,
- ÄrztInnen können bei der Visite sein,
- Tätigkeitsabgrenzung zwischen ÄrztInnen und Schwestern funktioniert besser,
- ÄrztInnen müssen nicht dauernd gesucht werden,
- Schwestern und ÄrztInnen können leichter Information austauschen.
Allerdings wirkte sich auch hier die Rücknahme des Stationssekretariats negativ
aus, da die ÄrztInnen wieder mehr Zeit für Dokumentationsarbeiten aufwenden
müssen, worunter der PatientInnenkontakt leidet.
87
Strukturelle
Darstellung

88
Strukturelle
Darstellung
3.4.2. Teilprojekt »Weiterentwicklung der ärztlichen Aus- und Fortbildung«
Die praktische Aus- und Weiterbildung im klinischen Alltag wurde schon von
verschiedenster Seite kritisch dargestellt. Nachdem die wesentlichen strukturellen
Veränderungen im Subprojekt fast abgeschlossen waren, widmete sich die Projekt-
gruppe im Herbst 1991 im besonderen diesem Teilprojekt.
Ziele
Ziel war eine optimale Aus- und Weiterbildung für die an der Station beschäftigten
TurnusärztInnen, FamulantInnen und FachärztInnen in Ausbildung im Rahmen der
gegebenen Möglichkeiten. Dazu wurde ein erstes Konzept entwickelt und mit allen
ÄrztInnen der Station diskutiert (vgl. Beilagen). Schwerpukte dieses Konzepts
waren:
- ungestörte Visiten und Fallbesprechungen für praktische Ausbildung; theoretische
Ausbildung der SekundarärztInnen sollte ihnen selbst überlassen bleiben,
- Ausbildungs-AssistentInnen; (siehe dazu Wr.Spitalsreformkommission § 17),
- abteilungsinterne Fortbildungsveranstaltungen (ohne Zwang),
- leichtere bürokratische Abwicklung für Sonderurlaub und Bildungsbudget,
- Einrichtung einer Bibliothek mit Fachbüchern und -zeitschriften für die Station.
Maßnahmen
Die Maßnahmen des Teilprojekts »Aus- und Fortbildung des ärztlichen Personals«
umfaßten schließlich:
- die Verbesserung der Ausbildung der TurnusärztInnen und FamulantInnen durch
Einbeziehung in den Stationsalltag,
- die Verbesserung der Ausbildung der FachärztInnen,
- regelmäßige interne Weiterbildungsveranstaltungen,
- die Einrichtung einer Fachbibliothek.
Ausbildung der TurnusärztInnen:
Der Ausbildung der TurnusärztInnen wurde in zwei Bereichen besondere Aufmerk-
samkeit gewidmet:
- die Einführung der TurnusärztInnen bei Dienstantritt auf der Station
- die laufende Ausbildung während der Alltagsarbeit (»Lehrvisiten«)
Einführung der TurnusärztInnen bei Dienstantritt:
Für die Einführung der TurnusärztInnen sind grundsätzlich der stationsleitende
Oberarzt und Assistenzarzt zuständig. Bei Dienstantritt werden die TurnusärztInnen
zuerst in der Morgenbesprechung dem Stationspersonal vorgestellt. Sie erhalten in
den ersten Tagen ihres Dienstes folgende Unterlagen als Orientierungshilfe:

a) »Aufgaben und Kompetenzabgrenzung der Ärzte«,
b) Tagesablauf der Stationsarbeit,
c) Literaturliste zu den typischen Krankheitsbildern auf der Neurologischen Station.
Die Literaturliste soll der/dem Turnusarzt/-ärztin ermöglichen, die eigene Ausbildung
zu steuern, indem die einzelnen Krankheitsbilder abgehakt werden können, sobald
sie die entsprechende Literatur gelesen haben und diese Krankheitsbilder in einer
Visite ausführlich mit einem Oberarzt besprochen wurden.
Laufende Ausbildung während der Alltagsarbeit:
Die laufende Ausbildung soll sowohl durch die ausführliche Besprechung der
typischen Krankheitsbilder während den Visiten (ca. 1 - 2 mal in der Woche)
gewährleistet werden, als auch durch die supervidierte PatientInnenaufnahme. Die
supervidierte PatientInnenaufnahme, die bereits auf der Station durchgeführt wird,
beinhaltet eine Begleitung des/der Turnusarztes/-ärztin durch eine/n Facharzt/ärztin
in Ausbildung und/oder eine Nachbesprechung der PatientInnenaufnahme mit dem/
r Facharzt/ärztin in Ausbildung oder dem Oberarzt.
Zusätzlich sollen die internen Weiterbildungen für alle ÄrztInnen, auch für die
TurnusärztInnen, verbindlicher Teil ihrer Ausbildung sein.
Ausbildung der FamulantInnen:
FamulantInnen erhalten dieselben Unterlagen wie TurnusärztInnen bei Dienstantritt
und werden auch in der Morgenbesprechung vorgestellt.
Ausbildung der FachärztInnen in Ausbildung:
Die Ausbildung der FachärztInnen wird durch 3 Maßnahmen gewährleistet:
Ausführliche Fall- und Bildbesprechungen:
Diese werden während der ÄrztInnen-Morgenbesprechung durchgeführt, mit beson-
deren Schwerpunkt auf diagnostischem Fahrplan und patientInnenorientierter Befund-
erhebung.
Schulung in speziellen diagnostischen Verfahren:
Die in der Krankenanstalt Rudolfstiftung angebotenen Untersuchungstechniken
(EEG, EMG, CD, NMR etc.) werden den FachärztInnen in Ausbildung in Grundzü-
gen erklärt. Insbesondere wird die Befundung in der Praxis erlernt, unter Umständen
unter Beiziehung externer Experten (z.B. Neuroradiologen).
Vorbereitung der internen Weiterbildung:
Die FachärztInnen in Ausbildung sollen zu ihrer eigenen Ausbildung einzelne
Vorträge im Rahmen der internen Weiterbildung (siehe Punkt 3) vorbereiten.
89
Strukturelle
Darstellung

90
Strukturelle
Darstellung
Weiterbildung für das gesamte ärztliche Personal der Abteilung:
Zur fachlichen Weiterbildung aller ÄrztInnen (und Schwestern) der Abteilung sollten
regelmäßige Informationsveranstaltungen organisiert werden.
Zeit: 14 tägig; an einem bestimmten Wochentag von 12.30 - 13.30 (als Dienstzeit
anzurechnen);
Einrichtung einer Stationsbibliothek:
Es wurde auch eine Präsenzbibliothek im ÄrztInnenzimmer im versperrbaren
Schrank eingerichtet. Diese ist prinzipiell allen ÄrztInnen und Schwestern der Station
zugänglich.
Die Bibliothek beinhaltet:
- Standardwerke des Faches (insbesondere schwer zugängliche oder teure Litera-
tur, die privat nicht beschafft werden kann),
- Standardwerke der Pflege,
- wichtige Fachjournale.
Ergebnisse
Eine Reihe von Fortbildungsveranstaltungen wurde in der Neurologischen Abteilung
abgehalten, die jedoch nicht so kontinuierlich erfolgten, wie es ursprünglich geplant
war. Die vorübergehende Nichtverlängerung des ärztlichen Personals 1993 führte
schließlich bis zur Wiederaufstockung des Personals im Februar 1994 zu einer
völligen Unterbrechung aller ärztlichen Weiterbildungsmaßnahmen.
Die Unterbrechungen vor Herbst 1993 spiegeln auch das Fehlen zusätzlicher
Ressourcen für eine entsprechende Ausbildungsaktivität auf der Neurologischen
Abteilung wider. Im besonderen wird deutlich, daß das in den Reformbestrebungen
immer wieder erwähnte Konzept eines/r Ausbildungsassistenten/in durchaus ein
wesentlicher Schritt zu Verbesserungen in diesem Bereich sein würde.
Alle anderen Maßnahmen zur Aus- und Fortbildung konnten wie geplant im Februaur
1994 wieder aufgenommen werden.
3.5. Teilprojekt »Heilgymnastische Betreuung«
3.5.1. Spezifische Ausgangsbedingungen auf der Modellstation
Aufgrund des besonderen Charakters der Station (sehr hoher Anteil an rehabilitations-
bedürftigen PatientInnen) und der im allgemeinen immer wichtiger werdenden
rehabilitativen Funktionen des stationären Bereiches war eine Erweiterung des
heilgymnastischen Angebots auch nachmittags, an Wochenenden und Feiertagen
notwendig. Unter Berücksichtigung entsprechender organisatorischer Anforderun-
gen kann dadurch nicht nur die rehabilitative Betreuung verbessert, sondern auch
das diplomierte Personal entlastet werden.

Bis zum Beginn des Projektes war nur eine Heilgymnastin für die Neurologische
Abteilung zuständig, sodaß die PatientInnen nur an Wochentagen »durchbewegt«
wurden. An Wochenenden und bei Urlauben od. Krankenständen mußten die
Schwestern diese Arbeit übernehmen, ohne Ausbildung oder Zeit dafür zu haben,
sodaß die PatientInnen häufig keine adäquate heilgymnastische Betreuung erhiel-
ten.
3.5.2. Ziele
Es sollte ein durchgängiges heilgymnastisches Betreuungsangebot realisiert wer-
den.
3.5.3.Maßnahmen
Die Maßnahmen umfaßten:
- Erhebung des Betreuungsbedarfes,
- Beantragung von Personalstellen für zwei zusätzliche, halbtags beschäftigte
HeilgymnastikerInnen,
- Einführung eines turnusartigen Dienstes an Samstagen.
Es wurden im Subprojekt zwei zusätzliche Halbtags-Heilgymnastinnen beantragt
und im September 1990 bewilligt, um diese erweiterten physikotherapeutischen
Aufgaben auf der Neurologie zu bewältigen. Erst im November 1991 ist es auf Grund
des sehr knappen Personalangebotes gelungen beide Modell-Personalstellen zu
besetzen.Wie wichtig diese zweite Halbtagsstelle für die PatientInnenbetreuung auf
der Neurologischen Station ist, zeigte sich nach dem Weggang einer halbtags
angestellten Heilgymnastin im Herbst 1992. Erst durch die Nachbesetzung dieser
Stelle konnte wieder eine vollständige und befriedigende Betreuung der PatientInnen
erreicht werden.
Deshalb war es wichtig, daß es 1993 trotz Nichtverlängerung der Projektressourcen
für diese zweite Halbtagsstelle gelang, die zusätzliche Heilgymnastikerin aus
Ressourcen des Physikalischen Instituts auf der Station zu halten.
3.5.4. Ergebnisse
Eine intensive heilgymnastische Betreuung neurologisch kranker PatientInnen
konnte erreicht werden.
3.5.5. Zusammenfassende Einschätzung und Transferempfehlungen
Aufgrund der relativ (zum Durchschnitt der Wiener Neurologien) geringen Ausstat-
tung der Neurologie in der Krankenanstalt Rudolfstiftung mit PhysiotherapeutInnen
kann dieses Projekt in erster Linie als einmalige Sanierung dieser Station einge-
91
Strukturelle
Darstellung

92
Zusammenfassende
Einschätzung
schätzt werden. Generell ist jedoch die Empfehlung zur Nutzung des stationären
Aufenthalts für eine ausreichende Rehabilitation auszusprechen, die mittelfristig
auch unnötige Krankenhausaufenthalte vermeiden helfen kann.
4. Zusammenfassende Einschätzung der Erfolge und Schwierigkeiten
des gesamten Projekts aus der Sicht der Beratung und der
wissenschaftlichen Begleitung
Insgesamt konnte durch die unterschiedlichen Maßnahmen im Rahmen des Pro-
jekts ein Modell für eine umfassende Stationsorganisation erarbeitet werden.
Hierdurch wurde ein Beitrag zur Gesundheitsförderung insbesondere für das
Personal geliefert, der in vielen Punkten auch zur Übernahme für andere Projekte
empfohlen werden kann. Im wesentlichen lassen sich eine große Zahl positiver
Einschätzungen sowohl in bezug auf den Projektprozeß als auch die Projekt-
ergebnisse feststellen. Diese werden auch kaum durch die aufgrund der Möglichkei-
ten und Grenzen des Projekts aufgetretenen Schwierigkeiten in Frage gestellt. Die
Erfolge und Schwierigkeiten, welche in den vorigen Kapiteln ausführlich besprochen
wurden, sollen nun nochmals in geraffter Form dargestellt werden.
Als wesentliche Erfolge im Projektprozeß sind zu sehen, daß die Einbindung aller
Berufsgruppen und Hierarchieebenen des Personals gelungen ist, alle wesentlichen
Verbesserungswünsche des Personals aufgegriffen werden konnten, über 4 Jahre
eine große Kontinuität in der Projektgruppenarbeit sowie die Akzeptanz der Projekt-
gruppe horizontal (vorgesetzte Stelle) und vertikal (Stationsteam) erreicht werden
konnte. Auch gab es eine sehr gute Kooperation mit der externen Beratung. Und
schließlich konnten die meisten Ziele erreicht werden.
Kritisch kann am Projektprozeß das Fehlen eines direkten Einbezugs von PatientInnen
in die Projektarbeit angemerkt werden. PatientInnenorientierte Veränderungen
waren im Rahmen des Subprojekts von großer Bedeutung, allerdings wurden diese
über die Anwendung professioneller Standards angestrebt und nicht durch die
direkte Einbeziehung der PatientInnen. So wurde für die Professionellen die Mög-
lichkeit geschaffen, für die Stationsorganisation und die Erbringung der Dienstlei-
stungen neue patientInnenfreundlichere Formen durchzusetzen. Es wurde also ein
Stellvertreter-Modell verwirklicht und keine direkte Partizipation der PatientInnen
oder Angehörigen.
Andere Probleme ergaben sich durch die unzureichende Einbeziehung des Stations-
umfeldes, wodurch Neid und Unverständnis bei anderen Stationen entstand. Für
eine Unterstützung des Projektes durch die vorgesetzten Stellen wurden zu wenig
Ausgangsdaten für »harte« Evaluation einbezogen, sodaß sich die Ressourcen-
verhandlungen schwierig gestalteten und es schlußendlich zu einer Kürzung der
Ressourcen kam.

Die Erfolge bei den Projektergebnissen sind in der Verflachung der Hierachien, der
hohen Attraktivität der Station für diplomiertes Pflegepersonal und der geringen
Personalfluktuation beim Pflegepersonal zu sehen. Weiters kam es durch den
Umbau der Station zu einer Verringerung der gesundheitlichen Belastungen der
MitarbeiterInnen und Qualitätsverbesserung für die PatientInnen. Die Einführung
eines Stationssekretariats hatte eine Intensivierung der pflegerischen und ärztlichen
Versorgung der PatientInnen, die erhöhte Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen,
eine Reduzierung des Alltagsstresses bei der Arbeit, die Steigerung der Effizienz der
Arbeitsabläufe der Station und die erleichterte und verbesserte Anfertigung schrift-
licher Produkte zur Folge. Durch die Einführung neuer interprofessioneller Morgen-
(und Stations)besprechungen konnten eine Verbesserung der Koordination der
Stationsarbeit und der Kooperation zwischen den Berufsgruppen erreicht werden.
Und die Qualität der PatientInnenbetreuung stieg, da die Einführung von
patientInnenorientierter Pflege in der Organisationsform der Gruppenpflege und die
Intensivierung der heilgymnastischen Betreuung hier wesentliche Impulse brachten.
Allerdings war die Einführung von EDV aufgrund der Investitionspläne der Magistrats-
direktion »Automatische Datenverarbeitung« nicht möglich. Weitere Einschränkun-
gen bei den Projektergebnissen entstanden dadurch, daß das Modell der
patientInnenorientierten Pflege in der Organisationsform der Gruppenpflege zeitin-
tensiver und daher auch personalintensiver als die Funktionspflege ist. Die Auflö-
sung des Stationssekretariats nach einer sehr erfolgreichen Modellerprobung führte
neben der Demotivierung des Stationsteams zu einer höheren Belastung des
Pflegepersonals mit administrativen Arbeiten, zur Verschlechterung der internen
Koordination der Stationsarbeit und der schriftlichen Produkte der Station. Die
Absicherung der Projektergebnisse im Dauerbetrieb konnte nur teilweise gelöst
werden (Insbesondere dauerhafte Sicherung der notwendigen Personalressourcen).
5. Anhang
5.1. Literatur
Agnes Karl Institut für Pflegeforschung DBfK (1993) Strukturverbesserung in der
Krankenpflege durch den Einsatz von StationsassistentInnen. Frankfurt/Main
Badura B. (1993) Systemgestaltung im Gesundheitswesen: das Beispiel Kranken-
haus. In: Badura B., Feuerstein G., Schott T. (Hg.): System Krankenhaus.
Arbeit, Technik, und Patientenorientierung. Weinheim und München. Juventa
S. 28-40
93
Literatur

94
Literatur
Campanini GI., Holler G., Breithaupt A. (1991) Die Neuordnung des Pflegedienstes
auf ausgewählten Stationen eines städtischen Großkrankenhauses. Ergebnis-
se der wissenschaftlichen Begleitung im städtischen Krankenhaus Frankfurt-
Höchst. Hannover: IES-Bericht Nr. 110.91
Elkeles T. (1992): Rückenschmerzen und berufliche Belastung. Symposion »Arbeits-
bedingte Erkrankungen - Prävention und Gesundheitsförderung. Linz: 1992
Fussenegger W. (1994) Das ideale Krankenzimmer. In: Österreichische
Krankenpflegezeitschrift 11/1994 S.14-16
Goffman E. (1973) Asyle. Frankfurt/Main
Hofer, M. (1987) Patientenbezogene Krankenhausorganisation. Berlin
Hoffberger, M. (1990) Modellversuch Stationssekretärin. Graz
Juchli, L. (1983) Krankenpflege. Stuttgart
Meikl, M. (1993) Erfahrungen mit der Einführung eines koordinierten Pflegeprozesses.
Österreichische Krankenpflegezeitschrift, 46, S. 23-45
Österr. Krankenpflegezeitschrift, (1990) Expertenbericht vom 30. 10. 1989. Sonder-
nummer, 43. Jahrgang, März, S. 14-29
Paseka, A. (1994) Krankenpflegeberufe. In: Froschauer, U., Krajic, K., Pelikan, J.M.
(Hrsg.) Entwicklungen und Widersprüche im System der Krankenversorgung
Österreichs. Psychosoziale Versorgung und Gesundheitsberufe. Wien
Pelikan, J.M., Krajic, K., Lobnig, H. (1994) Gesundes Krankenhaus. Strategien zur
Verbesserung der Lebensqualität am Arbeitsplatz im Krankenhaus. Ein Literatur-
bericht im Auftrag des »Forum Gesundes Österreich«. Wien
Rathauskorrespondenz-spezial Nr.11/1989. Bericht der Internationalen Experten-
kommission. Wien
Rathauskorrespondenz-spezial Nr. 15/1989. Bericht der Internationalen Experten-
kommission. Wien
Rathauskorrespondenz-spezial Nr.11/1990. Die Ergebnisse der Wiener Spitals-
reformkommission. Wien
Rathauskorrespondenz-spezial Nr.24/1990. Wiener Gesundheits- und Kranken-
anstaltenplan 1990
Schenk, K. (1987) Systems of Health Care Delivery. In: Philips, W.J., Long, B.C.,
Woods N.F. (Eds.) Medical - Surgical - nursing. St. Louis, S. 85 -94
Seidl, E. (1991) Auswirkungen der Pflegeplanung auf die Pflegequalität. Sondernum-
mer der österreichischen Krankenpflegezeitschrift. Jg. 44, S. 80 -83

Seidl, E. (1993) Pflege im Wandel. Wien
Trögl, I. (1993) Patientenorientierte Modellstation. In: Sondernummer der Österrei-
chischen Krankenpflegezeitschrift. Jg. 46, S. 63 - 69
von Scheidt, J., von Scheidt, Ch., Eikelbeck, M.L. (1991) Psychologie für Krankenpflege-
berufe. München
Weinert, A.B. (1987) Lehrbuch der Organisationspsychologie. Menschliches Verhal-
ten in Organisationen (2. erweiterte Auflage). München
Weltgesundheitsorganisation (WHO) (1986) Ottawa Charta. Regionalbüro für Euro-
pa Kopenhagen
95
Literatur

96
Dokumentationen
5.4. Dokumentationen, Working Papers und Modelldokumente
zum WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Dokumentationsreihe »gesundes krankenhaus«
gk/1 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Öffentliche Projektpräsentation am 27.11.1989
Dokumentation der Vorträge
April 1990
gk/2 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Zweite Öffentliche Projektpräsentation am 31.8.1990
Zusammenfassung der Zwischenergebnisse
Jänner 1991
gk/2e WHO-Modelproject »Health and Hospitals«
Second public presentation of the project 31.8.1990
& International workshop 31.8.-1.9.1991
November 1991
gk/3 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Zwischenberichte der ersten Modellerprobungsphase
Jänner 1991
gk/4 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Dritte Öffentliche Projektpräsentation am 16.5.1991
Dokumentation der Reden & Kurzdarstellung der Subprojekte
Juni 1991
gk/5 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Vierte Öffentliche Projektpräsentation am 26.3.1992
Zwischenbilanz zur Halbzeit
Juli 1992
gk/6 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Jahresbericht 1992
Mai 1993
gk/7 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Fünfte Öffentliche Projektpräsentation am 22.4.1993
Modelle der Gesundheitsförderung an der Krankenanstalt Rudolfstiftung
Beiträge des WHO-Modellprojektes zur Wiener Spitalsreform
August 1994
gk/9 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Zusammenfassender Endbericht 1989-1994
Jänner 1995
gk/10 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Jahresbericht 1995
Jänner 1996
gk/11 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Endbericht des Gesamtprojekts
Dezember 1995
gk/12 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Endbericht des Subprojekts 1 »Gesundheit am Arbeitsplatz«
Dezember 1995
gk/13 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Endbericht des Subprojekts 2 »Hygiene-Organisation«
Dezember 1995

gk/14 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Endbericht des Subprojekts 3 »Stationsorganisation«
Dezember 1995
gk/15 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Endbericht des Subprojekts »Spitalsambulanz als Schaltstelle zwischen intra- und extramuraler
Versorgung«
Dezember 1995
gk/16 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Endbericht des Subprojekts 5 »Gesunde Ernährung im Krankenhaus«
Dezember 1995
gk/17 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Endbericht des Subprojekts 6 »Diabetikerschulung«
Dezember 1995
gk/18 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Endbericht des Subprojekts 7 »Pflege«
Dezember 1995
gk/19 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Endbericht des Subprojekts 8 »Patientenhilfsteam Rudolfstiftung«
Dezember 1995
gk/20 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Evaluationsstudie: MitarbeiterInnenbefragung in der KA Rudolfstiftung
September 1995
gk/21 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Evaluationsstudie: PatientInnenbefragung in der KA Rudolfstiftung
September 1995
gk/22 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«;
Schwendenwein, J.; Nowak, P.; Pelikan, J.M.; Lobnig, H.
Evaluationsstudie: Krankenstandsanalyse in der KA Rudolfstiftung
Oktober 1996
Working Papers:
wp 1 The Health Promoting Hospital - a Pilot Project of WHO in Vienna
Paper presented at »Vienna Dialogue V«
November 1990
wp 2 WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus«
Subprojekt »Spitalsambulanz als Schaltstelle zwischen intra- und extramuraler Versorgung«
Auswertung einer Fragebogenerhebung bei niedergelassenen Ärzten
Dezember 1991
wp 3 Evaluation within the Vienna WHO-Model Project »Health and Hospital«:
Methods, Experiences and Problems
September 1992
97
Dokumentationen

98
Modelldokumente
Modelldokumente:
md 1 »Wie ein Gesundheitsförderndes Krankenhaus entwickelt werden kann« -
Gesundheitsförderung, Organisationsentwicklung und Projektmanagement im
Krankenhaus
September 1995
md 2 »Wie man im Krankenhaus die Hygieneorganisation verbessern kann«
September 1995
md 3 »Wien man eine Krankenhausstation mit Beteiligung der Betroffenen umbauen kann«
September 1995
md 4 »Wie im Krankenhaus ein Kreuzweh-Präventions-Programm durchgeführt werden kann«
September 1995
md 5 »Wie Gesunde Ernährung im Krankenhaus eingeführt werden kann«
September 1995
md 6 »Wie interprofessionelle Teambesprechungen eingeführt werden können«
September 1995
md 7 »Wie ein Führungskräftelehrgang für Pflegepersonal im Krankenhaus organisiert werden
kann«
September 1995
md 8 »Wie im Krankenhaus ehrenamtliche Hilfe eingeführt werden kann«
September 1995
md 9 »Wie im Pflegedienst Parxisanleitung eingeführt werden kann«
März 1996
Alle Produkte sind zu beziehen über das:
Ludwig-Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie

5.5. Stab der ProjektmitarbeiterInnen
des Ludwig Boltzmann-Institutes
für Medizin- und Gesundheitssoziologie
Projektleitung
Univ.-Prof.Dr. Jürgen M. Pelikan
Modellentwicklung und Umsetzung
Mag. Peter Nowak
Dokumentation und Evaluation
Mag. Hubert Lobnig
Wissenschaft und Internationales
Dr. Karl Krajic
Administrative Projektkoordination
Annemarie Hager
Generalsekretariat
Dr. Christine Zach
Subprojekt-Beratung
Mag. Peter Nowak
Projektsekretariat
Alexander Popp
Ernst Steininger
Sekretariat und wissenschaftliche Hilfsarbeiten
Johanna Bower
Hermann Schmied
Graphisches Konzept
Barbara Bendl
eichinger oder knechtl
der Krankenanstalt der Stadt Wien -
Rudolfstiftung
Mitglieder des Gemeinsamen Projektausschusses
Oberamtsrat Erich Freiberger (Verwaltungsdirektor)
Hofrat Primarius Dr. Alfred Huber (Ärztlicher
Direktor)
TOAR Ing. Günter Klug (Technischer Direktor)
Oberin Hilde Welzel (Direktorin des Pflegedienstes)
OSr. Vera Ettmüller (Pflegedirektion)
OA Dr. Robert März (2. Chir. Abteilung)
Projektgruppenmitglieder im Subprojekt 3 »Stations-
organisation« (an der neurologischen Station)
Stat. Sr. Edith Schüsterl (Neurologie, Koord. d. SP)
OA Dr. Viktor Stellamor (Neurologie, Koord. d. SP)
Dr. Christian Prainer (Neurologie)
Dr. Thomas Schlager (Neurologie)
Stat.Sr.Vertr. Rosi Stedronsky (Neurologie)
Sr. Margarete Steiner (Neurologie)
99
stab

100

5.4 Beilagen
- Personalbedarf und Personalbedarfsrechnung
- Stellenbeschreibung »Stationssekretärin«
- Regeln für die flexible Diensteinteilung
- Plan: Räumliche Neuordnung der Station
101
Beilagen

102

Personalbedarf
1. Personalbedarfsberechnungen allgemein und unter Berücksichtigung der Pflegebedürftigkeit
Aktuelle Stationsdaten
Betten durchsch. Aufbel.
Betten nahmen
ZuverlegungenAuslastungVerweildauer
Belags- Pflege
tage tage
1992 32 30,72 837 85 96,09 13,15 11254 12121
1993 32 30,65 819 79 95,79 13,43 11188 12036
1.1. bis 31.10.1994 32 31,43 628 53 98,23 14,93 9556 10200
Auf der Basis der Stationsdaten von 1992 wurden mehrere Personalbedarfsberechnungen (siehe
Beilage) im Juni 1993 durchgeführt. Die Kennzahlen der Station 14 A haben sich 1993 nicht
wesentlich verändert. 1994 war bisher die Belastung der Station (siehe Auslastung 1994) höher als in
den beiden Jahren davor.
Insgesamt kann also vorerst von demselben Personalbedarf ausgegangenen werden, wie in der
Berechnung 1993 (Zusammenfassung, Berechnungsmodus siehe Beilage):
Berechnungsart
1. Schweizer Wegleitung - Gemeinde Wien 16,5
2. Schw. We 1. - s ez. 14A - unterer Grenzwert 17,6
Schw. We l. - s ez. 14A -durchschnittl. Grenzwert 1998
Schw. Wegl. - spez. 14A - optimaler Grenzwert 22,1
3. Dt. Pflege-Personalregelung PPR 2 Sr. Nachtdienst - A2/S2 18,1
PPR 2 Sr. Nachtdienst - A2/S3 20,7
Personalbedarf
DKP + PH
2. Personalbedarfsberechnung unter Berücksichtigung der Dienstplane rfordernisse für
Gruppenpflege
3 parallel betreute Patientengruppen werden täglich von 5 bzw. 6 Pflegekräfte versorgt. Der Gruppe
mit den geringsten Pflegeanforderungen wird 1 Pflegekraft zugeteilt.
Dazu kommen 2 Nachtdienst-Pflegekräfte.
5 Pflegekräfte 6 Pflegekräfte
1 Dienst (Tag und Nacht) 12,5 Std. -> pro Tag: 87,5 Std 100 Std.
-> pro Jahr: 31937,5 Std. 36500 Std.
Jahresarbeitsleistung 1 Pflegekraft (43 Wochenstd.): notwendiger Personalstand
diensthabendes Team (Werte inkl. 2 Stat.Sr. an Wochentagen) 5 Pfl.kräfte 6 Pfl.kräfte
ohne Berücksichtigung der Fehlzeiten 2242 -> 16,2 18,3
mit Berücksichtigung der Fehlzeiten 1844 -> 19,3 21,8
(5 Wochen Urlaub, 2 Wochen Krankenstand,
5 % Sanitärzeit)
Durch den regelmäßigen Einbau von Kurzdiensten kann ein gewisses Maß an Arbeitszeitersparnis
erreicht werden, die einer komplexeren Berechnung bedürfen, die an dieser Stelle nicht geleistet
werden kann. Die Arbeitszeitersparnis erlaubt jedoch höchstwahrscheinlich keinen vollständigen
Ausgleich der Fehlzeiten.

108
Stellenbeschreibung
Bezeichnung der Stelle:
Stationssekretärin
Definition:
Kanzleibedienstete der neurologischen Station der KA-Rudolfstiftung
Unterstellungsverhältnis:
direkte Vorgesetzte: Verwaltungsdirektor, Stationsschwester
indirekte Vorgesetzte: Abteilungsvorstand, stationsführender Oberarzt
gleichgestellte Mitarbeiter: Abteilungssekretärin
unterstellte Mitarbeiter: keine
Weisungsbefugnis:
direkt: keine
indirekt: keine
Zusammenarbeit mit anderen Stellen:
Pflegedienstleitung der eigenen Station
Stationsteam (interdisziplinär)
Abteilungssekretariat und Neurologische Ambulanz
zentrale Einrichtungen des Hauses (Labor, Röntgen etc.)
Transporteinrichtungen (Träger des Hauses, externe Krankentransporte etc.)
Kompetenz:
Entscheidung und Verantwortung für die meisten administrative Tätigkeiten auf der
Station. Im besonderenobliegt der/dem Stationssekretär/in das Archiv bzw. Ablage,
Büromaterialien-Anforderungen und in Abstimmung mit den anderen Berufsgruppen
die eigene Arbeitseinteilung.
Anforderungen:
- Abgeschlossene Bürolehre oder vergleichbare Vorkenntnisse; insbesondere er-
forderlich sind Maschinschreib- kenntnisse (jedoch keine Stenographie-
kenntnisse!)
- Bereitschaft und Fähigkeit die verlangten koordinierenden Aufgaben und die Rolle
einer zentralen Kommunikationsstelle zu übernehmen (sehr viel Telefonarbeit!)
- Vorerfahrungen im medizinischen Bereich bzw. Interesse an diesem Arbeitsgebiet.
- Interesse und Bereitschaft zur Teilnahme an spezifischen Fortbildungen zur
medizinischen Fachsprache.
Arbeitsbedingungen:
Arbeitszeit: 40 Stundenwoche; Mo - Fr von 7.00 bis 15.00
Der relativ frühe Arbeitsbeginn (vorgesehen wäre 7.30) dientder Teilnahme an der

PflegeDienstübergabe, in der die/der Stationssekretär/in sich für ihre/seine koordi-
nierende Tätigkeit über die Gruppeneinteilung und die jeweiligen AnsprechpartnerInnen
orientieren kann. Gleichzeitig übernimmt sie/er das Telefon, sodaß die Dienstüber-
gabe möglichst ungestört verlaufen kann.
Urlaub:
Urlaubsanspruch nach dem in der Gemeinde Wien üblichen Maß
Arbeitsplatz:
Schwestern-Dienstzimmer
Dies ermöglicht ein direktes Eingebundensein in die aktuellen Arbeitsabläufe der
Station und die notwendigen unter- stützenden Informations- und Koordinations-
arbeiten.
Dienstkleidung:
Das Tragen einer Dienstkleidung (Vorschlag wie Dienstkleidung des SHDs) ist
notwendig, da die/der StationssekretärIn direkten Patienten- und Angehörigen-
kontakt steht
Gehaltseinstufung:
Nach dem Gehaltsschema der Dienstordnung der Stadt Wien: D-Posten,
"Abteilungsschreibkraft"(inklusive Maschinschreib Zulage)
Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten:
Fortbildungsangebote der Gemeinde Wien für Kanzleikräfte insbesondere im Be-
reich von Medizinischer Fachsprache und EDV.
Aufstiegsmöglichkeiten:
keine
Aufgaben und Tätigkeitsbereiche:
I. Telefonübernahme und -vermittlung
II. Allgemeine Schreibarbeiten
III. Untersuchungen und Befunde. Beinhaltet:
Koordination und Terminisierung von Untersuchungen, soweit wie möglich
(Konsiliaruntersuchungen im Haus und außer Haus (MRT, psychologischer
Test etc.) / Einholen von Informationen zur Organisation der Untersuchungen/
Begleitschreiben für Untersuchungen außer Haus herrichten / Terminverein-
barungen /Doku Mappe, Briefe, Klebeetiketten, ev. Röntgenbilder etc. mitge-
ben / Träger bzw. Transport telefonisch organisieren / PatientInnen zu verein-
barten Untersuchungen schicken/ Doppler-Befunde schreiben/ Befunde an-
fordern und einordnen/ Befunde des Patienten von auswärts kopieren für
Krankengeschichte und dem Patienten retournieren/ Befunde für andere Ab-
teilungen herrichten
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IV. Teamkommunikation. Beinhaltet:
Teilnahme an Schwestern-Dienstübergabe Stationsschwester/ Teilnahme an
interprofessionellen Morgenbesprechung/ laufende (auch wörtlich zu nehmen)
Koordination mit Ambulanz und Abteilungssekretärin
V. Patientenaufnahme- und Entlassungsformalitäte. Beinhaltet
Aufnahme: Bereitstellen und Beschriften von: Dokumentationsmappe, Fieber-
kurveKrankengeschichte, Pflegedokumentation, ärztl. Decursformular,
Kopfzettel, etc./ Standbuch eintragen/ Protokollbuch eintragen/ Steckkarten
schreiben und in Patiententafel stecken/ Bett bestellen/ sich beim Patienten
vorstellen/ Neubestellung für Speisenanforderung/"Niederschrift" für Zusatz-
versicherung unterschreiben lassen und zurückschicken
Entlassung: Ausräumen der Dokumentationsmappe/ Archivieren der gesam-
ten Krankengeschichte/ Kopfzettel ausfüllen bzw. Ärzte an Ausfüllen erinnern
und zum
Abschreiben bereitstellen/ Leistungsformular zum Abschreiben bereitstellen/
Standbuch austragen/ Entlassungsbrief bereitstellen (Unterschrift beim Arzt
einholen)
und archivieren/ Krankentransport organisieren/ Bett abbestellen/ Protokoll-
buch austragen/ Herausnehmen der Steckkarte aus Patiententafel/ Reparie-
ren von Dokumentationsmappen
VI. Bestellungen
Professionisten bestellen ("Arbeitsauftrag" ausfüllen)/ Sachmittel-Bestellun-
gen "Wochenfassungen", "Monatsfassungen": pflegerische, medizinische und
administrative Materialien (Formulare, Büroartikel); zum Teil gemeinsam mit
Stationsschwester/ Codenummern zur Apothekenbestellung suchen und
eintrage / Spezialbetten-Bestellung schreiben/ Telefonanschluß für PatientInnen
im Krankenzimmer bestellen, archivieren und (bei Verlegung) ummelden
/ Wahlkarten für PatientInnen bestellen
VII. Sonstige Stationsadministration
Aufnahme- und Transportkalender führen (inkl. Kontrolle der entsprechenden
Kalender in der Ambulanz)/ Gruppenzuteilung der Schwestern auf Patienten-
tafel eintragen/ Posteingang verteilen/ Postausgang/ Kopieren/ Patienten- und
Besucherauskünfte zu Stations- und Krankenhausorganisation

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Regeln für die flexible Diensteinteilung:
1) Wer sich einträgt, ist fix eingetragen; bitte mit Kugelschreiber.
Änderung: Nur nach Rücksprache mit der Stationsschwester und dem Tausch
partner - doch nur auf Sicht mit dem Dienstplan.
2) Die Priorität soll als letzte zur Dienständerung herangezogen werden.
3) 4 Personen haben die Hauptpriorität - dann nach einteilen Zeile nach unten - im
Kreis gehend
4) Jede Kollegin hat mindestens 6 Nachtdienste (bei Urlaubszeit mindestens 7
Nachtdienste - 2 Urlauber)
5) Jede Kollegin hat 2 ganze Wochenenden Dienste zu versehen.
6) Feiertage sollen untereinander aufgeteilt werden, z.B. wer Ostern macht solll
Pfingsten dienstfrei haben.
7) Mindestens 3 diplomierte Schwestern im Tagdienst und SHD:
6 Personen am Vormittag
4 Personen am Nachmittag (3 diplomierte Schwestern bis 19.00 Uhr)
2 diplomierte Schwestern im Nachtdienst von Montag bis Sonntag
8) Die Priorität verfällt bei Krankenstand und Urlaub.
Bei Urlaub: Diensteinteilung schon vor Urlaub für nach dem Urlaub machen.
Rechtzeitig darauf achten.
9) Die Diensteinteilung soll 2 Monate vorher erstellt werden.
10) Schwester Sherry - Sonderregelung: 3 Nachtdienste im Monat, das gesamte
Team ist einverstanden und bereit die restlichen Nachtdienste zu über-
nehemen.