"Gesundheit und Krankenhaus". - Ludwig Boltzmann Institut für ...
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<strong>Ludwig</strong> <strong>Boltzmann</strong> <strong>Institut</strong> <strong>für</strong> Medizin- <strong>und</strong> <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>ssoziologie<br />
ges<strong>und</strong>es<br />
krankenhaus /14<br />
WHO-Modellprojekt<br />
„<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus“<br />
Subprojekt 3<br />
„Stationsorganisation“<br />
Endbericht 1989-1994<br />
Dezember 1995
WHO-Modellprojekt<br />
„<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus“<br />
Endbericht des Subprojektes 3:<br />
„Stationsorganisation“<br />
ges<strong>und</strong>es<br />
krankenhaus /14<br />
Im Auftrag der Kollegialen Führung der<br />
Krankenanstalt der Stadt Wien Rudolfstiftung<br />
Dezember 1995
14
6<br />
I
Inhalt<br />
Seite:<br />
Zusammenfassung 9<br />
1. Ausgangssituation 11<br />
1.1. Allgemeine Ausgangsproblematik 11<br />
1.2. Prinzipielle Möglichkeiten der Bearbeitung der Problematik 12<br />
1.2.1. Gemeinsamkeiten von systemischer Organisations-<br />
entwicklung <strong>und</strong> <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung 14<br />
1.3. Ausgangsbedingungen auf der Modellstation 16<br />
1.4. Ziele des Modells 18<br />
1.5. Evaluation 18<br />
2. Beschreibung des Projektprozesses 19<br />
2.1. Überblick über den Projektprozeß 19<br />
2.2. Der Projektverlauf 20<br />
2.3. Die Arbeit des Beraterteams 22<br />
2.3.1. Welche Projektmanagementstruktur wurde aufgebaut? 22<br />
2.3.2. Was waren die wesentlichen Interventionen der Beratung? 23<br />
3. Strukturelle Darstellung des Projekts 23<br />
3.1. Funktionelle <strong>und</strong> räumliche Neuordnung 23<br />
3.1.1. Allgemeine Ausgangsproblematik der funktional-räumlichen<br />
Situation von Krankenhausstationen 23<br />
3.1.2. Spezifische Situation der Räumlichkeiten auf der Modellstation 24<br />
3.1.3. Ziele 28<br />
3.1.4. Maßnahmen zur räumlichen Situation 29<br />
3.1.5. Ergebnisse 34<br />
3.2. Interprofessionelle Zusammenarbeit 34<br />
3.2.1. Teilprojekt »Stationssekretariat« 36<br />
3.2.2. Teilprojekt »EDV in der Stationsorganisation« 53<br />
3.2.3. Teilprojekt »Besprechungskultur« 54<br />
3.3. Pflegeorganisation 57<br />
3.3.1. Allgemeine Ausgangsbedingungen auf der Modellstation im<br />
Pflegebereich 57<br />
3.3.2. Teilprojekt »PatientInnenorientierte Gruppenpflege« 57<br />
3.3.3. Teilprojekt »Pflegeplanung/Pflegeprozeß« 69<br />
3.3.4. »Kompetenzabgrenzungen in der Stationsarbeit« 73<br />
3.3.5. Teilprojekt »Arbeitszeitregelung des Pflegepersonals« 77<br />
3.3.6. Teilprojekt »Praxisanleitung« 83<br />
3.4. Weiterentwicklung der Organisation des ärztlichen Dienstes 85<br />
7<br />
Inhalt
8<br />
Inhalt<br />
3.4.1. Teilprojekt »Neue Arbeitsorganisation <strong>für</strong> Sek<strong>und</strong>arärzte« 85<br />
3.4.2. Teilprojekt »Weiterentwicklung der ärztlichen Aus- <strong>und</strong> Fortbildung« 88<br />
3.5. Teilprojekt »Heilgymnastische Betreuung« 90<br />
3.5.1. Spezifische Ausgangsbedingungen auf der Modellstation 90<br />
3.5.2. Ziele 91<br />
3.5.3. Maßnahmen 91<br />
3.5.4. Ergebnisse 91<br />
3.5.5. Zusammenfassende Einschätzung <strong>und</strong> Transferempfehlungen 91<br />
4. Zusammenfassende Einschätzung der Erfolge <strong>und</strong><br />
Schwierigkeiten des gesamten Projekts aus der Sicht der<br />
Beratung <strong>und</strong> der wissenschaftlichen Begleitung 92<br />
5. Anhang 93<br />
5.1. Literatur 93<br />
5.2. Dokumentationen, Working Papers <strong>und</strong> Modelldokumente 96<br />
5.3. Stab der ProjektmitarbeiterInnen 99<br />
5.4. Beilagen 101
Zusammenfassung<br />
Die Station ist die zentrale Funktionseinheit der stationären Versorgung, in der ein<br />
Großteil des Personals überwiegend seine Arbeit verrichtet <strong>und</strong> in der PatientInnen<br />
den Hauptteil ihrer Zeit im Krankenhaus verbringen. Verbesserungen auf den<br />
Bettenstationen haben also große Auswirkungen auf die Lebensqualität des einzel-<br />
nen Menschen im Krankenhaus <strong>und</strong> auf den Gesamtbetrieb des Krankenhauses. Im<br />
Sinne der <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung soll die Station daher eine ges<strong>und</strong>heitsförderliche<br />
Lebenswelt <strong>für</strong> Personal, PatientInnen <strong>und</strong> BesucherInnen darstellen.<br />
Im Rahmen des WHO-Modellprojektes »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus« wurde auf<br />
der Neurologischen Station der Rudolfstiftung eine modellhafte Reorganisation<br />
einer Station <strong>und</strong> deren Evaluation durchgeführt. Eine da<strong>für</strong> gegründete Projekt-<br />
gruppe erarbeitete ein Paket von Maßnahmen <strong>und</strong> Teilprojekten. Die Gr<strong>und</strong>ziele der<br />
Organisationsentwicklung auf der Neurologischen Station waren folgende:<br />
1) Verbesserung der räumlichen <strong>und</strong> technischen Ausstattung<br />
2) Verbesserung der interprofessionellen Zusammenarbeit:<br />
- Verbesserung der Besprechungskultur zwischen den Berufsgruppen<br />
- Einführung eines Stationssekretariats<br />
- Einführung von EDV in die Stationsadministration<br />
3) Weiterentwicklung der Pflegeorganisation<br />
- Einführung von Gruppenpflege<br />
- Einführung des patientenorientierten Pflegeprozeßmodells<br />
- Klärung von Kompetenzabgrenzung<br />
- Einführung von neuen Diensteinteilungen <strong>und</strong> Arbeitszeitregelungen<br />
- Einführung von Praxisanleitung<br />
4) Weiterentwicklung der Organisation des ärztlichen Dienstes<br />
- Neue Arbeitsorganisation <strong>für</strong> Sek<strong>und</strong>arärztInnen<br />
- Weiterentwicklung der ärztlichen Aus- <strong>und</strong> Fortbildung<br />
5) Intensivierung der heilgymnastischen Betreuung<br />
Ein Großteil der Ziele konnte sehr erfolgreich <strong>und</strong> zufriedenstellend erreicht werden.<br />
ad 1) Verbesserung der räumlichen <strong>und</strong> technischen Ausstattung:<br />
Der Unterbringungsstandard <strong>für</strong> die PatientInnen konnte wesentlich gehoben wer-<br />
den, insbesondere in Hinblick auf Privatheit, behindertengerechte Ausstattung <strong>und</strong><br />
Hebung des sanitären Standards. Es konnten optimale Räume <strong>für</strong> wesentliche bzw.<br />
neue Funktionen des Stationsbetriebes geschaffen werden. Die Personalwege im<br />
Alltagsbetrieb konnten <strong>für</strong> das Pflegepersonal verkürzt werden. Die Technischen<br />
Informationseinrichtungen wurden auf den neuesten Stand gebracht.<br />
9<br />
Zusammenfassung
10<br />
Zusammenfassung<br />
ad 2) Verbesserung der interprofessionalen Zusammenarbeit:<br />
Die Einführung neuer interprofessioneller Morgenbesprechungen <strong>und</strong> Stations-<br />
besprechungen verbesserte die Koordination der Stationsarbeit <strong>und</strong> die Kooperation<br />
zwischen den Berufsgruppen.<br />
Das Stationssekretariat führte zu einer Intensivierung der pflegerischen <strong>und</strong> ärztli-<br />
chen Versorgung der PatientInnen, erhöhte die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterIn-<br />
nen, reduzierte den Alltagsstreß bei der Arbeit, steigerte die Effizienz der Arbeitsab-<br />
läufe der Station <strong>und</strong> erleichterte <strong>und</strong> verbesserte die Anfertigung schriftlicher<br />
Produkte. Aufgr<strong>und</strong> der Kürzung der Projektressourcen kam es im September 1993<br />
zur Auflösung des Stationssekretariats. Das führte neben einer Demotivierung des<br />
Stationsteams zu einer höheren Belastung des Pflegepersonals, zur Verschlechte-<br />
rung der internen Koordination der Stationsarbeit <strong>und</strong> der schriftlichen Produkte der<br />
Station (Krankengeschichten, etc.).<br />
Die geplante Einführung von EDV konnte aufgr<strong>und</strong> der längerfristigen Investitions-<br />
pläne der Magistratsdirektion »Automatische Datenverarbeitung« nicht durchge-<br />
führt werden.<br />
ad 3) Weiterentwicklung der Pflegeorganisation:<br />
Die Einführung der Gruppenpflege war ein großer Erfolg. Sie führte einerseits zu<br />
einer größeren Arbeitszufriedenheit beim Pflegepersonal, andererseits wird diese<br />
patientInnenorientierte Pflege von den PatientInnen sehr positiv bewertet.<br />
Eine klare Bestimmung der jeweiligen Kompetenzen unter Berücksichtigung der<br />
spezifischen Anforderungen <strong>und</strong> personellen Ressourcen der Station wurde erar-<br />
beitet <strong>und</strong> etabliert, sodaß bei einer Entlastung des diplomierten Personals eine<br />
Hebung der Pflegequalität <strong>für</strong> die PatientInnen erreicht werden konnte.<br />
Im Verlauf des Subprojektes konnten alle diplomierten Schwestern ihre durch-<br />
schnittliche Wochenarbeitszeit verringern, <strong>und</strong> damit wurde nicht nur den Empfeh-<br />
lungen der Gemeinde Wien entsprochen, sondern auch ein Schritt in Richtung<br />
ges<strong>und</strong>heitsfördernder Arbeitszeiten gemacht.<br />
Nach <strong>und</strong> neben der Etablierung einer hohen Pflegequalität auf der Station durch<br />
Einführung von Gruppenpflege wurde die Weiterentwicklung der praktischen pflege-<br />
rischen Ausbildung auf der Station vorangetrieben.<br />
ad 4) Weiterentwicklung der Organisation des ärztlichen Dienstes:<br />
Es ist gelungen, die Präsenz des ärztlichen Dienstes zu erhöhen <strong>und</strong> damit eine<br />
Qualitätsverbesserung in der PatientInnenbehandlung zu erzielen.<br />
Die Verbesserung der ärztlichen Aus- <strong>und</strong> Fortbildung konnte nicht im gewünschten<br />
Ausmaß erreicht werden, da trotz eines ausreichend formulierten Ausbildungs-<br />
konzeptes in den ersten Jahren die personellen Ressourcen <strong>für</strong> die Umsetzung<br />
fehlten. Erst nach Aufstockung des ärztlichen Personalstandes konnten im letzten<br />
Projektjahr neue Impulse gesetzt werden.
ad 5) Intensivierung der heilgymnastischen Betreuung:<br />
Durch die Schaffung <strong>und</strong> Besetzung zweier zusätzlicher Halbtagsstellen <strong>für</strong> Heil-<br />
gymnastinnen gelang es, ein <strong>für</strong> die PatientInnen zufriedenstellendes Betreuungsan-<br />
gebot zu schaffen. So ist jetzt auch während des Urlaubs der ganztags angestellten<br />
Heilgymnastin sowie samstags eine heilgymnastische Versorgung der PatientInnen<br />
gegeben.<br />
1. Ausgangssituation<br />
1.1. Allgemeine Ausgangsproblematik<br />
Die bettenführende Station ist die zentrale Funktionseinheit des Krankenhauses, in<br />
der ein Großteil des Personals seine Arbeit verrichtet <strong>und</strong> in der PatientInnen den<br />
überwiegenden Teil ihrer Zeit im Krankenhaus verbringen.<br />
Die meisten PatientInnen auf einer Station befinden sich in einer kritischen ges<strong>und</strong>-<br />
heitlichen Lebenssituation. Sie müssen aus medizinischen, pflegerischen oder<br />
sozialen Gründen oder auch aus Mangel an alternativen Versorgungsstrukturen<br />
sowohl tagsüber als auch nachts im Krankenhaus versorgt werden. Krankenhaus-<br />
stationen müssen daher über 24 St<strong>und</strong>en am Tag, zumeist 7 Tage in der Woche <strong>und</strong><br />
zumeist 52 Wochen im Jahr einen Dauerbetrieb gewährleisten. Im Unterschied zu<br />
Arztpraxen oder auch Ambulanzen können auf bettenführenden Stationen Dienst-<br />
leistungen nur begrenzt sequentiell erbracht werden; tendentiell muß <strong>für</strong> mehrere<br />
PatientInnen gleichzeitig eine Versorgung sichergestellt werden. Aufgr<strong>und</strong> der<br />
stationären Aufnahme muß <strong>für</strong> einen gewissen Zeitraum ein Großteil der aktuellen<br />
Lebensbedürfnisse der PatientInnen durch Angebote des Krankenhauses erfüllt<br />
werden. Im Vergleich zu anderen Organisationen, die zumeist nur spezifische<br />
Bedürfnisausschnitte ihrer K<strong>und</strong>en durch Produkte oder Dienstleistungen versor-<br />
gen, muß die Krankenhausstation alltägliche haushalts- bzw. hotelmäßige, krankheits-<br />
bedingte medizinische <strong>und</strong> pflegerische Diebstleistungen sowie psychosoziale<br />
Unterstützung bei der Bewältigung existentieller Krisen bereitstellen. Aus diesen<br />
Gründen können Krankenhausstationen als »totale <strong>Institut</strong>ion« im Sinne von Erving<br />
Goffmann (1973) beschrieben werden.<br />
Die hochkomplexe Aufgabenstellung einer bettenführenden Krankenhausstation<br />
kann naturgemäß nicht durch einzelne Personen bewältigt werden. Sie erfordert<br />
sachliche (Interprofessionalität), zeitliche (Schichtdienst) <strong>und</strong> soziale (z.B. Hierarchie-<br />
stufen) Arbeitsteilung durch die Zusammenarbeit unterschiedlicher, zum Teil hoch-<br />
spezialisierter Berufsgruppen auf der Station sowie die Kooperation mit krankenhaus-<br />
internen <strong>und</strong> -externen, zum Teil hoch technisierten Leistungserbringern (Labor,<br />
Röntgen, Apotheke, OP-Bereich, Küche etc.). Durch die Notwendigkeit stark ar-<br />
beitsteiliger Strukturen zur Gewährleistung einer umfassenden Versorgung der<br />
PatientInnen entstehen vielfältige Schnittstellen, die gemanagt werden müssen.<br />
11<br />
Ausgangssituation
12<br />
Ausgangssituation<br />
Interprofessionelle, interhierarchische <strong>und</strong> intertemporale Kooperationsprobleme<br />
<strong>und</strong> solche zwischen verschiedenen Einheiten sind unvermeidbar <strong>und</strong> müssen<br />
gelöst werden.<br />
Ebenfalls vom Personal gemanagt werden muß das Dilemma, daß PatientInnen<br />
zugleich »Werkstück« <strong>und</strong> K<strong>und</strong>en persönlicher Dienstleistungen sind. Daraus<br />
ergibt sich auch der Widerspruch zwischen routinemäßiger standardisierter Berufs-<br />
arbeit <strong>und</strong> der kompensatorischen Bedürfnisbefriedigung von individuell <strong>und</strong> exi-<br />
stentiell betroffenen PatientInnen, das Aufeinandertreffen von Experten- <strong>und</strong> Laien-<br />
kulturen sowie das gleichzeitige Management von »high-tech« <strong>und</strong> »high-touch«<br />
(Badura 1993).<br />
Da medizinisches <strong>und</strong> pflegerisches Personal nicht ohne PatientInnenkontakte<br />
ausgebildet werden kann <strong>und</strong> klinische Forschung ebenfalls auf PatientInnen<br />
zurückgreifen muß, ist auf vielen Stationen die PatientInnenbetreuung mit Funktio-<br />
nen <strong>und</strong> Aufgaben der Ausbildung <strong>und</strong> Forschung zu verbinden. Daher sind<br />
zusätzliche Widersprüche zwischen Versorgungs-, Forschungs- <strong>und</strong> Ausbildungs-<br />
logiken <strong>und</strong> -anforderungen zu bewältigen.<br />
Insgesamt ergeben sich aus der vielfältigen Aufgabenstellung <strong>und</strong> der hoch-<br />
arbeitsteiligen Strukturierung der Stationsarbeit besondere Anforderungen an die<br />
Integration von unterschiedlichen Aufgaben, Berufsgruppen <strong>und</strong> Personen sowie<br />
das Management von verschiedenartigen Differenzen <strong>und</strong> System-Umwelt Gren-<br />
zen. Gefragt sind also Organisationsstrukturen <strong>und</strong> -kulturen, die eine hohe Lei-<br />
stungsfähigkeit an Logistik <strong>und</strong> Reflexion, Aushandlungsprozessen <strong>und</strong> Konflikt-<br />
management im Sinne einer reflektierten Selbstorganisation <strong>und</strong> -steuerung der<br />
Station ermöglichen.<br />
1.2. Prinzipielle Möglichkeiten der Bearbeitung der Problematik<br />
Für den besseren Umgang mit diesen Problemen gibt es eine Reihe von Lösungs-<br />
strategien, die einzeln oder in Kombination in unterschiedlichen Reformvorhaben<br />
bereits angewandt <strong>und</strong> erprobt wurden. Zum Beispiel:<br />
- Ausbildung <strong>und</strong> Personalentwicklung<br />
- Supervision<br />
- Fachberatung<br />
- Neuplanung von »oben« oder »außen«<br />
- Qualitätszirkel <strong>und</strong> andere Qualitätsmaßnahmen<br />
- Mitbestimmung <strong>und</strong> Humanisierung durch Stärkung der PatientInnenrechte<br />
Bei dem Subprojekt »Stationsorganisation« hat man sich aus folgenden Gründen <strong>für</strong><br />
einen systemischen Organisationsentwicklungsansatz unter Verwendung von Me-<br />
thoden des Projektmanagements entschieden:
- Organisationen sind nur von innen zu entwickeln.<br />
Die Systemtheorie <strong>und</strong> Praxis der Organisationsberatung haben in den letzten<br />
Jahren viel Erfahrung in der Veränderung von Organisationen angesammelt, die<br />
deutlich macht, daß komplexe Systeme, wie es Organisationen <strong>und</strong> insbesondere<br />
auch Krankenhäuser sind, von außen nicht veränderbar, bestenfalls irritierbar sind.<br />
D.h. Organisationen können sich nur unter der aktiven Beteiligung ihrer Mitglieder<br />
verändern. Reine Planungsphilosophie führt zu keinen oder ungeplanten Verände-<br />
rungen.<br />
- Organisationen sind mehr als die Personen, aus denen sie bestehen.<br />
Durch die Entwicklung der Personen in einer Organisation allein ist nicht unbedingt<br />
eine Entwicklung der Organisationen garantiert. Organisationen »lernen« anders als<br />
einzelne Personen. Organisation lernen, indem sie Strukturen <strong>und</strong> Kommunikatio-<br />
nen ausbilden, die ihnen erlauben neue Aufgaben zu bewältigen.<br />
D.h. ausschließliche Fortbildung des Personals kann zu sehr unerwünschten<br />
Effekten führen, wenn nicht gleichzeitig die Organisation selbst entsprechende<br />
Strukturen ausbildet. So kann etwa die Ausbildung einer Person im Pflegeteam zur<br />
Praxisanleiterin dazu führen, daß ohne entsprechende Etablierung dieser neuen<br />
Rolle im Team diese nun besser qualifizierte Person die Funktion nicht ausfüllen<br />
kann <strong>und</strong> die Station verläßt.<br />
- Komplexe Organisationen entwickeln sich unvorhersehbar <strong>und</strong> nicht linear.<br />
Veränderungen oder Interventionen in einzelnen Teilen einer Organisation führen zu<br />
Entwicklungen in der gesamten Organisation, die nicht unbedingt vorhersehbar sind<br />
bzw. linear kausal verstanden werden können. D.h. eine einmalige Planung zu<br />
Beginn kann die Entwicklungen einer Organisation nicht vorhersehen <strong>und</strong> steuern.<br />
Daraus entsteht die Notwendigkeit, einen Prozeß der Organisationsentwicklung<br />
einzuleiten, der Möglichkeiten der laufenden Steuerung des Veränderungsprozesses<br />
beinhaltet.<br />
- Das Wissen über die Aufgaben der Organisation reicht nicht aus, um die Entwick-<br />
lung der Organisation zu steuern.<br />
In vielen Expertenorganisationen, wie etwa Universitäten oder Krankenhäusern,<br />
entstehen Probleme, da die Fachexperten mit ihrem Fachwissen versuchen, die<br />
Organisation zu verändern. Die Veränderung von Organisationen bedarf jedoch<br />
eines speziellen Wissens <strong>und</strong> spezieller Fertigkeiten, die oft nicht in der Organisation<br />
selbst verfügbar ist.<br />
Systemische Organisationsentwicklung berücksichtigt diese Charakteristika kom-<br />
plexer Organisationen, indem sie<br />
- Partizipation aller relevanten Betroffenengruppen ermöglicht.<br />
- vom Status quo ausgehend einen offenen Veränderungsprozeß einleitet.<br />
13<br />
Ausganssituation
14<br />
Ausganssituation<br />
- Personenentwicklung <strong>und</strong> Organisationsentwicklung gleichermaßen beachtet.<br />
Prinzipiell können in der Organisationsentwicklung vorab keine Ziele vorgegeben<br />
werden, die erreicht werden sollen. Man kann beschreiben, wie in einem<br />
Organisationsentwicklungs-Projekt mit Zielen umgegangen worden ist, jedoch nicht<br />
von vornherein Ziele festlegen, die erreicht werden sollen. Es gab im Subprojekt<br />
auch keine Ziele außer dem ganz abstrakten, ein Subprojekt einzurichten, um die<br />
Möglichkeit zu schaffen, Probleme der Station aufzugreifen <strong>und</strong> da<strong>für</strong> Lösungen im<br />
Sinne der <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung zu finden.<br />
1.2.1. Gemeinsamkeiten von systemischer Organisationsentwicklung <strong>und</strong><br />
<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung<br />
In der Ottawa-Charta zur <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung (WHO, 1976) wird unter <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>s-<br />
förderung ein Prozeß verstanden, in dem Individuen wie auch Gruppen durch<br />
erhöhte Selbstbestimmung über ihre <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> zu ges<strong>und</strong>heitsförderndem Han-<br />
deln befähigt werden sollen. <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderndes Handeln bedarf:<br />
- einer ges<strong>und</strong>heitsfördernden Gesamtpolitik,<br />
- ges<strong>und</strong>heitsförderlicher Lebenswelten, die sichere, befriedigende, anregende <strong>und</strong><br />
angenehme Arbeits- <strong>und</strong> Lebensbedingungen garantieren,<br />
- ges<strong>und</strong>heitsbezogener Gemeinschaftsaktionen, in deren Rahmen die Menschen<br />
ihre individuellen <strong>und</strong> sozialen Ressourcen <strong>für</strong> Gemeinschaftsbelange nutzen<br />
können,<br />
- der Entwicklung persönlicher Kompetenzen im Umgang mit <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong><br />
Krankheit im Sinne eines lebenslangen Lernprozesses,<br />
- einer Neuorientierung der <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sdienste sowohl durch eine Stärkung der<br />
interprofessionellen Zusammenarbeit in <strong>und</strong> zwischen den <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sdiensten<br />
als auch durch eine Verbesserung der Kooperation zwischen dem <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>s-<br />
sektor <strong>und</strong> anderen gesellschaftlichen Kräften.<br />
Ähnlich wie die systemische Organisationsentwicklung gibt die Ottawa-Charta nur<br />
Gr<strong>und</strong>richtungen an <strong>und</strong> ist relativ offen <strong>für</strong> die Probleme des jeweils betroffenen<br />
Settings.<br />
Eine zweite Gemeinsamkeit ist, daß beide die große Bedeutung, welche der<br />
Partizipation der Betroffenen zukommt, betonen. Und schließlich wird in beiden<br />
großer Wert auf die Entwicklung der Organisationen wie auch der Individuen gelegt.<br />
Was heißt <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung in der Stationsorganisation <strong>und</strong> was kann das<br />
<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderungskonzept zur Organisationsentwicklung einer Krankenhaus-<br />
station beitragen?<br />
In der Ottawa-Charta zur <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung der WHO wird großer Wert auf die<br />
Organisierung der Bereiche Arbeit, Arbeitsbedingungen <strong>und</strong> Freizeit als ges<strong>und</strong>heits-
förderliche Lebenswelten gelegt. Im Sinne dieses <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderungsprogramms<br />
hat das Subprojekt Stationsorganisation das Ziel, die Station zu einer ges<strong>und</strong>heits-<br />
förderlichen Lebenswelt <strong>für</strong> Personal, PatientInnen <strong>und</strong> BesucherInnen zu machen.<br />
Im Bereich des Personals wird die »Lebenswelt« vor allem durch die Arbeits-<br />
bedingungen bestimmt. Diese stellen die Rahmenbedingungen <strong>für</strong> die persönlichen<br />
Arbeitsstile der MitarbeiterInnen dar, beeinflussen also das konkrete Handeln des<br />
Personals auf der Station. Da sich die Art <strong>und</strong> Weise des professionellen Handelns<br />
nachhaltig auf Versorgungsstruktur, Versorgungsqualität <strong>und</strong> auch die Arbeits-<br />
zufriedenheit der MitarbeiterInnen auswirkt, sollten ges<strong>und</strong>heitsförderliche Interven-<br />
tionen im Personalbereich gr<strong>und</strong>sätzlich auf beiden Ebenen ansetzen, nämlich<br />
sowohl bei den Arbeitsbedingungen als auch bei den persönlichen Arbeitsstilen bzw.<br />
Kompetenzen der MitarbeiterInnen.<br />
Als Hauptbereiche der Arbeitsbedingungen auf der Station sind zu nennen:<br />
- die räumliche Organisation <strong>und</strong> Ausstattung der Station,<br />
- die Personalausstattung <strong>und</strong> -organisation im Stationsbetrieb, soweit sie von<br />
außen durch Arbeitszeitregelungen, Diensteinteilungen, Personalzuteilungen usw.<br />
bestimmt werden,<br />
- die zeitlichen Bedingungen des Stationsbetriebes, wie sie durch Arbeitsabläufe<br />
anderer Bereiche des Krankenhausbetriebes (Ambulanzzeiten, Laborzeiten, Kü-<br />
che usw.) bestimmt werden,<br />
- aktueller Arbeitsanfall: Anzahl <strong>und</strong> Art der PatientInnen auf der Station, Ausmaß<br />
des Versorgungsbedarfs,<br />
- Anforderungen von PatientInnenseite im Sinne von individuellen <strong>und</strong> gesellschaft-<br />
lichen Bedürfnissen, die an die <strong>Institut</strong>ion Krankenhaus herangetragen werden.<br />
In einem Subprojekt Stationsorganisation muß also die Untersuchung <strong>und</strong> Entwick-<br />
lung der konkreten Arbeitsbedingungen auf der Station aus der Sicht des Personals<br />
im Zentrum stehen, ebenso wie auch eine Erhebung der Bedürfnisse des Personals.<br />
Das Auseinanderklaffen von tatsächlichen Arbeitsbedingungen <strong>und</strong> erhobenen<br />
Bedürfnissen beschreibt den Rahmen, in dem Innovationen auf der Station gesetzt<br />
werden sollten. Auf dieser Basis können Möglichkeiten der konkreten Veränderung<br />
mit dem Ziel einer ges<strong>und</strong>heitsfördernden Lebenswelt <strong>für</strong> alle Beteiligten aufgezeigt<br />
werden.<br />
Der Bereich der Arbeitsstile <strong>und</strong> Kompetenzen umfaßt etwa:<br />
- gr<strong>und</strong>legende Versorgungsmodelle (z.B. Funktionspflege/Gruppenpflege),<br />
- Organisation der konkreten Arbeitsabläufe auf der Station <strong>und</strong> deren Koordination,<br />
- Kommunikationsabläufe auf der Station,<br />
- Aus-, Fort- <strong>und</strong> Weiterbildung sowie Forschung auf der Station.<br />
15<br />
Ausganssituation
16<br />
Ausganssituation<br />
Zur Planung von Innovationen erscheint es auch hier sinnvoll, Bedürfnisse <strong>und</strong><br />
Gestaltungsmöglichkeiten im Kontrast zu den tatsächlichen Gegebenheiten auf der<br />
Station zu überprüfen. Daraus können konkrete Schritte zur Neugestaltung der<br />
Arbeitsstile abgeleitet werden.<br />
Die Arbeitsbedingungen auf der Station <strong>und</strong> die Arbeitsstile des Personals prägen<br />
ihrerseits die »Lebenswelt« oder Aufenthaltsbedingungen der PatientInnen <strong>und</strong><br />
BesucherInnen auf der Station.<br />
Die Aufenthaltsbedingungen werden von folgenden Faktoren beeinflußt:<br />
- räumliche Gegebenheiten,<br />
- Zeitabläufe <strong>und</strong> Arbeitsorganisation mit unmittelbaren Auswirkungen auf Einfluß-<br />
möglichkeiten <strong>und</strong> Handlungsspielräume der PatientInnen,<br />
- Kommunikationskultur einschließlich der emotionalen <strong>und</strong> sozialen Unterstützung,<br />
- Ernährung (Zusammenstellung, Wahlmöglichkeiten, Essenszeiten usw.).<br />
Aufenthaltsbedingungen beeinflussen die Möglichkeit, Lebensstile beibehalten oder<br />
verändern zu können bzw. auch verändern zu müssen. Die Lebensstile einzelner<br />
PatientInnen haben wiederum Auswirkungen auf die Lebensstile bzw. Aufenthalts-<br />
bedingungen anderer, beispielsweise der MitpatientInnen.<br />
Auch hier muß im Subprojekt Stationsorganisation eine Erhebung der tatsächlichen<br />
Aufenthaltsbedingungen <strong>und</strong> der Bedürfnisse der PatientInnen <strong>und</strong> BesucherInnen<br />
auf der Station Ausgangspunkt <strong>für</strong> Veränderungsschritte im Stationsalltag sein. Die<br />
Station soll also ebenso wie <strong>für</strong> das Personal auch <strong>für</strong> die PatientInnen bzw. <strong>für</strong> die<br />
BesucherInnen zu einer »ges<strong>und</strong>heitsförderlichen Lebenswelt« werden.<br />
1.3. Ausgangsbedingungen auf der Modellstation<br />
Die Neurologische Station ist die einzige Station der Neurologischen Abteilung. Sie<br />
war vor Projektbeginn mit 8 Krankenzimmern (vier 6-Bettzimmer, drei 3-Bettzimmer,<br />
ein 1-Bettzimmer) mit insgesamt 34 systemisierten Betten ausgestattet. Die hohe<br />
durchschnittliche Auslastung (1989: 97,4 %) spiegelt die damals fast durchgehende<br />
Belastung mit Not- <strong>und</strong> Gangbetten wieder. Die <strong>für</strong> die KA Rudolfstiftung etwas über-<br />
durchschnittliche Verweildauer (1989: 11,7 Tage) der PatientInnen auf der Station<br />
kam durch einen sehr hohen Anteil an LangzeitpatientInnen (z.B. Schlaganfall) <strong>und</strong><br />
einen geringen Anteil an PatientInnen mit kurzer Verweildauer (z.B. Epilepsie)<br />
zustande. Der große Anteil an LangzeitpatientInnen mit meist sehr hohem Pflege-<br />
<strong>und</strong> Rehabilitationsbedarf führte zu hohen Anforderungen an die Pflege <strong>und</strong> an die<br />
rehabilitativen Aufgaben der Station. Das ärztliche Personal umfaßte <strong>für</strong> die gesamte<br />
Abteilung (inklusive Ambulanz) fünf Oberärzte <strong>und</strong> drei Ärzte in Ausbildung. Das<br />
Pflegepersonal bestand aus zehn diplomierten Krankenschwestern <strong>und</strong> zwei stations-
leitenden Schwestern, zusätzlich waren zwei AbteilungshelferInnen <strong>und</strong> eine Heil-<br />
gymnastin der Neurologischen Station zugeordnet.<br />
Tab. 1: Gr<strong>und</strong>daten zu Beginn des Projekts:<br />
STATION 14A<br />
Systemisierte Betten 34<br />
Auslastung 97,5%<br />
PatientInnenaufnahmen/Jahr 1080<br />
Verweildauer 11,7<br />
Systemisiertes Personal: gesamt 21<br />
Ärztlicher Dienst 8<br />
Medizin.-techn. Dienst 1<br />
Pflegedienst: gesamt 12<br />
Stationsschwestern 2<br />
Diplomkrankenschwestern / AbteilungshelferInnen 10<br />
Das Beraterteam führte auf Einladung des Primarius (Chefarztes) fünf Gruppen-<br />
interviews mit den verschiedenen MitarbeiterInnengruppen der Abteilung durch.<br />
Folgende Ausgangsprobleme wurden diagnostiziert:<br />
- große Unzufriedenheit beim Personal mit den Arbeitsbedingungen insgesamt;<br />
- Konflikte zwischen den Berufsgruppen über Kompetenzen, Aufgaben <strong>und</strong> Zeitab-<br />
läufe;<br />
- hohe Personalfluktuation <strong>und</strong> Krankenstände im Pflegedienst;<br />
- Überlastung des Pflegeteams;<br />
- Pflegestandard am Rande der »Gefährlichen Pflege«;<br />
- administrative Überlastung der Stationsschwestern <strong>und</strong> Sek<strong>und</strong>arärzte;<br />
- Unzufriedenheit mit der pflegerischen <strong>und</strong> ärztlichen Weiter- <strong>und</strong> Fortbildung;<br />
- unzureichende räumliche Bedingungen;<br />
- Überbelegung mit Notbetten;<br />
- zu wenig Ärzte <strong>für</strong> den Nachtdienst;<br />
- hohes Problembewußtsein <strong>und</strong> starker Veränderungswunsch bei Schwestern <strong>und</strong><br />
ÄrztInnen nach den Vorfällen im Wiener Krankenhaus Lainz im Jahre 1989.<br />
Zusammenfassend kann gesagt werden, daß die MitarbeiterInnen der Station über<br />
ein detailliertes Problembewußtsein verfügten, es mangelte jedoch an Strukturen,<br />
Kompetenzen <strong>und</strong> Ressourcen <strong>für</strong> erfolgversprechende Problemlösungen.<br />
Vor diesem Hintergr<strong>und</strong> waren die Ausgangsinteressen der Station an der Beteili-<br />
gung an diesem Projekt folgende:<br />
- Einführung neuer Managementmethoden in die Stationsorganisation<br />
- Verbesserung der Situation des Pflegepersonals<br />
- Verbesserung der räumlichen <strong>und</strong> technischen Ausstattung<br />
- Verbesserung der interprofessionellen Zusammenarbeit<br />
- Qualitätssicherung <strong>und</strong> -verbesserung in der medizinischen <strong>und</strong> pflegerischen<br />
Versorgung<br />
- Erhalt zusätzlicher Ressourcen (Personal, Raum) <strong>für</strong> die Station.<br />
17<br />
Ausganssituation
18<br />
Ausganssituation<br />
1.4. Ziele des Modells<br />
1) Verbesserung der räumlichen <strong>und</strong> technischen Ausstattung<br />
2) Verbesserung der interprofessionellen Zusammenarbeit<br />
- Verbesserung der Besprechungskultur zwischen den Berufsgruppen<br />
- Einführung eines Stationssekretariats<br />
- Einführung von EDV in die Stationsadministration<br />
3) Weiterentwicklung der Pflegeorganisation<br />
- Einführung von Gruppenpflege<br />
- Einführung des patientenorientierten Pflegeprozeßmodells<br />
- Klärung von Kompetenzabgrenzungen<br />
- Einführung von neuen Diensteinteilungen <strong>und</strong> Arbeitszeitregelungen<br />
- Einführung von Praxisanleitung<br />
4) Weiterentwicklung der Organisation des ärztlichen Dienstes<br />
- Neue Arbeitsorganisation <strong>für</strong> Sek<strong>und</strong>arärzte<br />
- Weiterentwicklung der ärztlichen Aus- <strong>und</strong> Fortbildung<br />
5) Intensivierung der heilgymnastischen Betreuung<br />
Diese Ziele korrespondieren unmittelbar wie auch mittelbar mit verschiedenen<br />
gr<strong>und</strong>legenden Zielen der <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung in der Stationsorganisation.<br />
Grafik "Ziele <strong>und</strong> Teilprojekte in der Stationsorganisation"<br />
1.5. Evaluation<br />
Die Evaluation des Projektes stützte sich in erster Linie auf:<br />
- 5 ExpertInneninterviews mit 13 Personen aus allen Hierarchiestufen der ÄrztInnen<br />
<strong>und</strong> des Pflegepersonals. U.a. wurden die Interviews mit dem Primar, den<br />
OberärztInnen, der Oberschwester <strong>und</strong> der Stationsschwester geführt. Sie dienten<br />
der Vordiagnose <strong>für</strong> das Projekt <strong>und</strong> fanden in der ersten Hälfte des Jahres 1990<br />
statt.<br />
- laufende Prozeßdokumentation durch Protokolle (u.a. der Projekt-gruppensitz-<br />
ungen), Aktennotizen, Planungsdokumente, Jahresberichte, BesucherInnen-Feed-<br />
back (die BesucherInnen des Projekts wurden gebeten, ihre Eindrücke in schriftli-<br />
cher Form an das Beratungsteam rückzumelden).<br />
- Arbeits- <strong>und</strong> Tätigkeitsanalyse des Stationssekretariats.<br />
- Analyse der Dienstplangestaltung, der Krankenstände <strong>und</strong> der Personalfluktuation,<br />
- Interviews mit MitarbeiterInnen der Projektgruppe, welche zum einen während des<br />
Prozesses durchgeführt wurden; zum anderen gab es auch eine Abschlußklausur,<br />
auf der in Form eines Gruppeninterviews eine Reflexion des gesamten Projekts
durchgeführt wurde.<br />
- Interviews mit MitarbeiterInnen der Station.<br />
- PatientInnenbefragung (siehe auch Fragebogen im Anhang): Ziel der Befragung<br />
war es, zu eruieren, welchen Einfluß die Interventionen im Rahmen des Gesamt-<br />
projektes auf die Aufenthaltszufriedenheit der PatientInnen hatten; <strong>für</strong> das Subrojekt<br />
»Stationsorganisation« waren insbesondere die Fragen zu den Themen »Räum-<br />
liche Ausstattung«, »Pflegerische Betreuung«, »Informations- <strong>und</strong> Unterstützungs-<br />
angebot«, »Handlungsspielraum im Krankenhausalltag«, »Organisation des<br />
Stationsalltags« <strong>und</strong> »Atmosphäre auf der Station« von Bedeutung.<br />
- MitarbeiterInnenbefragung (siehe Anhang): Hier gab es einen eigenen Zusatz-<br />
fragebogen (siehe Anhang), der sich speziell auf das Subprojekt »Stations-<br />
organisation« bezog.<br />
Die Ergebnisse dieser Befragung stellten einen wesentlichen Faktor bei der Analyse<br />
der Ergebnisse der Teilprojekte dar.<br />
2. Beschreibung des Projektprozesses<br />
2.1. Überblick über den Projektprozeß<br />
Phase 1: Projektvorbereitung<br />
1989 Konzeptuelle Vordiagnose zu Stationsorganisation <strong>und</strong> <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung<br />
03-04/90 Vorgespräche mit der Neurologischen Abteilung<br />
Phase 2: Aufbau einer Projektstruktur <strong>und</strong> Vorbereitung der Innovationsmaßnahmen<br />
06/90 Konstituierung der Projektgruppe »Stationsorganisation«<br />
06/90-07/90 Diagnose der Stationsorganisation durch die Projektgruppe, Planung der<br />
Innovationsmaßnahmen in 11 Teilprojekten <strong>und</strong> Erstellung von »Vorschlägen<br />
<strong>und</strong> Anträgen«<br />
07/90 Beschluß der Maßnahmenvorschläge der Projektgruppe durch den Gemeinsamen<br />
Projektausschuß <strong>und</strong> die Abteilungsleitung<br />
09/90 Bewilligung des Projektplanes <strong>und</strong> der beantragten Ressourcen durch den<br />
Stadtrat <strong>für</strong> <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>s- <strong>und</strong> Spitalswesen <strong>und</strong> die MA 17<br />
Phase 3: Modellstart - »Alles wird neu«<br />
10/90 Einstellung einer Stationssekretärin<br />
Personelle Aufstockung im Pflegebereich (5 neue diplomierte Schwestern)<br />
Erstellung <strong>und</strong> Erprobung neuer Kompetenzabgrenzungspapiers im Pflegeteam<br />
11/90 Provisorische räumliche Neuordnung<br />
Beginn der Gruppenpflege in 2 Gruppen<br />
Vorstellung <strong>und</strong> Erprobung des Pflegeprozeßmodells <strong>und</strong> der Pflegeplanung im<br />
Pflegeteam<br />
Neue provisorische Diensteinteilung (»10er-Radl«) <strong>und</strong> Verringerung der<br />
durchschnittlichen Wochenarbeitszeit von ursprünglich 47 auf 43 bzw. 45<br />
St<strong>und</strong>en beim Pflegepersonal<br />
Phase 4: Verbesserung der Modelle aufgr<strong>und</strong> der ersten Erfahrungen<br />
02/91 Probeweise Einrichtung der Gruppenpflege in 3 Gruppen<br />
Erarbeitung <strong>und</strong> Erprobung erster stationsspezifischer Standardpflegepläne<br />
06/91 Beginn der flexiblen Diensteinteilung im Pflegebereich<br />
11/91 Endgültiger Umbau der Station abgeschlossen<br />
11/91 Erstellung <strong>und</strong> Erprobung eines neuen Aus- <strong>und</strong> Fortbildungskonzeptes <strong>für</strong><br />
ÄrztInnen<br />
19<br />
Projektprozeß
20<br />
Projektprozeß<br />
01/92 Beschluß zur Neuregelung der flexiblen Diensteinteilung im Pflegebereich<br />
02/92 Beteiligung am dislozierten Fortbildungskurs <strong>für</strong> Praxisanleitung<br />
Phase 5: Informations- <strong>und</strong> Öffentlichkeitsarbeit<br />
12/91 Darstellung des Gruppenpflegemodells im Rahmen einer innerbetrieblichen<br />
Fortbildung<br />
01/92 Pressekonferenz mit Stadtrat Dr. Sepp Rieder<br />
92 Besuch einer Reihe internationaler Expertendelegationen zur Information über<br />
das Projekt<br />
Phase 6: Evaluation des Modells <strong>und</strong> Absicherung der Ressourcen <strong>für</strong> den Dauerbetrieb<br />
07/92 Beginn der Erstellung eines Modelldokuments »Gruppenpflege auf der Neurologischen<br />
Station«<br />
07/93 Beginn der Evaluationsstudie zur Entwicklung der Krankenstände <strong>und</strong><br />
Personalfluktuation<br />
09/93 Kürzung der Projektressourcen mit Beendigung des Stationssekretariats<br />
09/93 Veröffentlichung des Buchbeitrages »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung als Strategie <strong>für</strong><br />
Pflegereform <strong>und</strong> Stationsreorganisation - ...«<br />
Beispiele aus dem Wiener WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
04/94 Vorbereitung einer PatientInnenbefragung<br />
08/94 Beginn der Erstellung des Modelldokuments »Räumliche Neuordnung als<br />
Organisationsentwicklungsprozeß«<br />
08-09/94 Durchführung der PatientInnenbefragung<br />
09/94 Durchführung der MitarbeiterInnenbefragung<br />
10/94 Abschließende Projektgruppenklausur<br />
2.2. Der Projektverlauf<br />
Nach den Vordiagnose-Interviews mit dem Beraterteam wurde dem gemeinsamen<br />
Projektausschuß über das Interesse der Neurologischen Station <strong>und</strong> die Gr<strong>und</strong>-<br />
probleme, die zur Bearbeitung möglich erschienen, berichtet. Von diesem Gremium<br />
wurde die Einrichtung eines Subprojektes »Stationsorganisation« beschlossen <strong>und</strong><br />
auf Vorschlag der Beratergruppe im Juni 1990 eine Projektgruppe, bestehend aus<br />
5 MitarbeiterInnen der Station (einem Oberarzt, einem Arzt in Ausbildung, der<br />
Stationsschwester, ihrer Stellvertreterin <strong>und</strong> einer diplomierten Schwester), konsti-<br />
tuiert. Mag. Nowak wurde von seiten des Beratungsteams mit der Beratung dieses<br />
Subprojektes betraut. Die Projektgruppe wurde gebeten, eine systematische Pro-<br />
blemanalyse durchzuführen <strong>und</strong> Lösungsvorschläge mit einem<br />
entsprechendem Projektplan auszuarbeiten.<br />
Die von der Projektgruppe erarbeiteten Vorschläge <strong>für</strong> Innovationsmaßnahmen in<br />
der Stationsorganisation umfaßten ein Paket von 11 Maßnahmen oder Teilprojekten.<br />
Dieses wurde vom gemeinsamen Projektausschuß, von der Abteilungsleitung <strong>und</strong><br />
schließlich vom Stadtrat <strong>für</strong> <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>s- <strong>und</strong> Spitalswesen im August 1990<br />
vollinhaltlich akzeptiert.<br />
Nach der Bewilligung der beantragten Ressourcen <strong>für</strong> das Subprojekt gestaltete sich<br />
die Arbeit der Projektgruppe an den 11 Teilprojekten/Maßnahmen sehr unterschied-<br />
lich. Die Prioritätensetzung erfolgte teils aus den notwendigen Vorlaufzeiten <strong>für</strong><br />
bestimmte Maßnahmen (z.B. lange Vorlaufzeit <strong>für</strong> den Umbau der Station) <strong>und</strong> teils
aus der Dringlichkeit der geplanten Maßnahmen (z.B. große Entlastung <strong>für</strong> ärztliches<br />
<strong>und</strong> pflegerisches Personal durch das Stationssekretariat). Gleichzeitig konnten<br />
gewisse Maßnahmen (z.B. Weiterentwicklung der Ausbildungssituation) erst in<br />
Angriff genommen werden, nachdem andere strukturelle Verbesserungen in der<br />
Stationsorganisation durchgeführt worden waren. Durch diese Faktoren ergaben<br />
sich die Arbeitsschwerpunkte der Projektgruppe in den ersten 3 Monaten 1990 der<br />
Modellimplementation:<br />
- funktionelle räumliche Neuordnung<br />
- Einrichtung eines Stationssekretariats<br />
- Einführung klarer Kompetenzabgrenzungen im Team<br />
- Einführung der Gruppenpflege<br />
- Einführung des Pflegeprozeßmodells<br />
- Neugestaltung der ärztlichen Arbeitsorganisation.<br />
1991 setzte die Projektgruppe ihre Arbeitsprioritäten in folgenden Teilprojekten bzw.<br />
führte diese in der bewährten Weise fort:<br />
- letzte Vorbereitungen <strong>und</strong> Durchführung des Umbaus der Station - funktionelle<br />
räumliche Neuordnung<br />
- Weiterführung <strong>und</strong> erste Auswertung des Stationssekretariats<br />
- Weiterführung <strong>und</strong> erste Auswertung der Gruppenpflege<br />
- schrittweise Einführung des Pflegeprozeßmodells<br />
- Neuregelung der Arbeitszeit des diplomierten Pflegepersonals<br />
- Weiterführung der erhöhten ärztlichen Präsenz auf der Station<br />
- Etablierung der weiterentwickelten Besprechungskultur<br />
- Fortführung <strong>und</strong> Intensivierung der kontinuierlichen heilgymnastischen Betreuung<br />
- Erarbeitung <strong>und</strong> erste Umsetzungsschritte einer verbesserten ärztlichen Aus- <strong>und</strong><br />
Weiterbildung<br />
- Vorbereitung von Praxisanleitung.<br />
In der zweiten Jahreshälfte 1991 wurden neben den 32 Projektgruppensitzungen<br />
Gruppendiskussionen mit den ÄrztInnen bzw. Schwestern der Station durchgeführt<br />
<strong>und</strong> 3 internationale Spitals-Delegationen im Rahmen des International Network of<br />
Health Promoting Hospitals auf der Station empfangen <strong>und</strong> von der Projektgruppe<br />
über den Fortgang des Subprojektes informiert.<br />
Ein besonderes Ereignis stellte die öffentliche Präsentation des Subprojekts »Stations-<br />
organisation« am 16.1.1992 <strong>und</strong> die anschließende Pressekonferenz mit Stadtrat<br />
Dr. Sepp Rieder dar. Anlaß dazu waren der erfolgreiche Umbau <strong>und</strong> die umfassende<br />
funktionelle <strong>und</strong> räumliche Neuordnung der Modellstation 14A. Verbesserungen des<br />
Unterbringungsstandards <strong>für</strong> PatientInnen, Neuschaffung optimaler funktioneller<br />
Räume, Verbesserung der Arbeitsbedingungen des Personals durch ergonomische<br />
Maßnahmen, Modernisierung der technischen Informations-einrichtungen <strong>und</strong> eine<br />
allgemein funktional ausgerichtete Neuordnung der Station konnten der Öffentlichkeit<br />
als wichtigste Ergebnisse vorgestellt werden.<br />
21<br />
Projektprozeß
22<br />
Projektprozeß<br />
Wie sich in der Folge zeigte, entwickelte sich die Neurologische Station zu einer<br />
»Vorzeigestation« der Gemeinde Wien. Eine Reihe von internationalen Gästen<br />
besuchte die Station <strong>und</strong> bestätigte die Vorbildhaftigkeit der geleisteten Projektarbeit.<br />
Die Auswertungsarbeiten konzentrierten sich insbesondere auf die Dokumentation<br />
<strong>und</strong> Evaluation der Weiterentwicklungen im Pflegedienst <strong>und</strong> deren Auswirkungen<br />
auf die Krankenstände <strong>und</strong> die Fluktuation im Pflegedienst. Weiters wurde auch an<br />
der Auswertung des Stationssekretariats weitergearbeitet.<br />
Für die Erreichung der dauerhaften Verankerung der erfolgreichen Modelle wurden<br />
eine Reihe von Recherchen <strong>und</strong> Verhandlungsunterlagen erstellt, die insbesondere<br />
die positive Entscheidung <strong>für</strong> eine Verankerung der zusätzlichen Personalstellen<br />
erleichtern sollten. Dies ist nur eingeschränkt gelungen. Der nicht verlängerte<br />
Posten der Stationssekretärin konnte trotz intensiver Verhandlungen innerhalb der<br />
Station <strong>und</strong> mit der Direktion des Hauses nicht aus den vorhandenen Ressourcen<br />
der KA Rudolfstiftung ersetzt werden. Dies führte zu Restrukturierungen auf der<br />
Station, die in Teilbereichen die Stationsorganisation auf den Stand vor dem Projekt<br />
zurückführten.<br />
2.3. Die Arbeit des Beraterteams<br />
2.3.1. Welche Projektmanagementstruktur wurde aufgebaut?<br />
In der Zusammensetzung der Projektgruppe wurde von seiten der Beratung beson-<br />
ders darauf geachtet, daß die beiden wichtigsten Berufsgruppen ausgewogen<br />
vertreten waren (Interprofessionalität), daß alle Hierarchiestufen in die Projekt-<br />
struktur eingeb<strong>und</strong>en waren <strong>und</strong> daß die Projektgruppenmitglieder von den Vorge-<br />
setzten wie auch von den MitarbeiterInnen der Station akzeptiert wurden.<br />
Der Projektgruppe gehörten schließlich ein Oberarzt, ein Arzt in Facharztausbil-<br />
dung, die beiden stationsleitenden Schwestern <strong>und</strong> eine einfache »Tourenschwester«<br />
an. Die Abteilungsleitenden (Primarius <strong>und</strong> Oberschwester) waren selbst nicht<br />
Mitglieder der Projektgruppe, sondern haben als spezielle Auftraggeber eine konti-<br />
nuierliche Begleitung der Projektgruppe übernommen.<br />
Der Oberarzt <strong>und</strong> die Stationsschwester übernahmen die Projektkoordination <strong>und</strong><br />
sorgten <strong>für</strong> eine regelmäßige Kommunikation des Projektprozesses mit den Auftrag-<br />
gebern <strong>und</strong> damit <strong>für</strong> eine Koordination des Projektes mit der Linienstruktur. Weiters<br />
informierten sie regelmäßig die anderen MitarbeiterInnen der Station.<br />
Eine wesentliche Hürde war zu Beginn, die ÄrztInnen davon zu überzeugen, daß das<br />
bis dahin gängige Rotationsprinzip der leitenden Stationsärzte (ein Oberarzt ist<br />
immer nur drei Monate stationsleitend, dann wechselt er in die Ambulanz) <strong>für</strong> eine<br />
sinnvolle <strong>und</strong> kontinuierliche Projektarbeit durchbrochen werden mußte. Der Prima-<br />
rius gab schließlich seine Zustimmung <strong>und</strong> beauftragte den in der Projektgruppe<br />
aktiven Oberarzt <strong>für</strong> die Dauer des Projektes mit der Leitung der Station.
2.3.2. Was waren die wesentlichen Interventionen der Beratung?<br />
Die Tätigkeit des Beraters bestand zunächst in der Erstellung einer Vordiagnose der<br />
Stationsprobleme auf der Basis von ExpertInnengesprächen. Nach der Konstituie-<br />
rung der Projektgruppe unterstützte er diese bei der Entwicklung von Kommunikat-<br />
ions- <strong>und</strong> Arbeitsfähigkeit in Klausuren <strong>und</strong> regelmäßigen Projektgruppensitzungen,<br />
bei der strategischen Planung, bei der Erarbeitung von Vorschlägen, bei der<br />
Erstellung von Berichten <strong>und</strong> bei Präsentationen. Er unterstützte weiters die Kom-<br />
munikation der Projektgruppe mit Entscheidungsträgern in der Linie, mit unter-<br />
schiedlichen Einrichtungen des Spitalserhalters (externe Umwelt des Projekts) <strong>und</strong><br />
bei weiteren Außenkontakten. Über weite Strecken übernahm er die Prozeß-<br />
dokumentation <strong>und</strong> plante gemeinsam mit der Projektgruppe <strong>und</strong> dem Koordinator<br />
<strong>für</strong> Evaluation die Projektevaluation.<br />
Abgeschlossen wurde die Arbeit der Projektgruppe mit einer eintägigen Klausur zur<br />
Projektreflexion des vierjährigen Projektprozesses. Im Anschluß daran wurden die<br />
Ergebnisse dieser Reflexion <strong>und</strong> deren Konsequenzen <strong>für</strong> die Weiterführung des<br />
Alltagsbetriebs mit der Abteilungsleitung <strong>und</strong> der Direktion abschließend diskutiert<br />
<strong>und</strong> ausgewertet.<br />
3. Strukturelle Darstellung des Projekts<br />
3.1. Funktionelle <strong>und</strong> räumliche Neuordnung<br />
3.1.1. Allgemeine Ausgangsproblematik der funktional-räumlichen Situation von<br />
Krankenhausstationen<br />
Der Raum ist eine sehr wichtige Ressource im Krankenhaus. Er kann sowohl das<br />
Wohlbefinden, als im Zusammenhang damit auch den Ges<strong>und</strong>werdungsprozeß der<br />
PatientInnen beeinflussen. Die PatientInnen werden aus ihrer gewohnten Umge-<br />
bung gerissen <strong>und</strong> müssen 24 St<strong>und</strong>en am Tag in einem fremdbestimmten sozialen<br />
Milieu verbringen. In dieser Zeit müssen all ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Um<br />
diese ungewohnte Situation <strong>für</strong> die PatientInnen zu erleichtern, ist es wichtig, die<br />
Gr<strong>und</strong>bedürfnisse von BürgerInnen moderner Industriegesellschaften zu erfüllen.<br />
Fussenegger (1994) hat in einer Befragung in Innsbruck erhoben, daß ein heller<br />
Raum, große Fenster <strong>und</strong> eine gute Zimmerbelüftung als wesentliche Merkmale<br />
einer guten Raumatmosphäre gesehen werden. Darüber hinaus wünschten sich die<br />
Befragten ebenso Dusche <strong>und</strong> WC im Zimmer, wie ein Telefon <strong>und</strong> eine Leselampe.<br />
Als ideale Bettenanzahl je Zimmer wurden zwei angesehen.<br />
Auch <strong>für</strong> das Personal spielt der Raum eine essentielle Rolle. Zum einen hat der<br />
Raum einen großen symbolischen Wert im Sinne einer organisationsinternen<br />
Wertung (wer hat wo einen wie großen Arbeitsplatz), zum anderen bildet der Raum<br />
23<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
24<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
einen wichtigen Rahmen <strong>für</strong> die Arbeitsbedingungen. Nach den Untersuchungen von<br />
Estryn-Behar (1991, 1993) verbringt das Pflegepersonal 60-80% der Arbeitszeit<br />
gehend oder stehend. Im Durchschnitt werden pro Tag 4-7 km zurückgelegt.<br />
Stehende Tätigkeiten <strong>und</strong> solche mit viel Bewegung sind nach Elkeles (1992)<br />
überproportional häufig mit Rückenschmerzen verb<strong>und</strong>en. Ungünstig gestaltete<br />
Arbeitsräume - z.B solche, die lange <strong>und</strong> häufig zu frequentierende Wege zwischen<br />
verschiedenen Arbeitsorten erfordern - wirken sich somit negativ auf die <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong><br />
des Personals aus. Diensträume sollten stets im Zentrum einer Station liegen.<br />
Unbefriedigende Lösungen bedeuten aber nicht bloß eine individuelle Belastung,<br />
sondern eine Belastung <strong>für</strong> die gesamte Organisation. Somit stellt der Raum einen<br />
wichtigen Beitrag <strong>für</strong> die allgemeine Arbeitszufriedenheit dar.<br />
Auch finden in einem Krankenhaus aufgr<strong>und</strong> des medizinisch-technischen Fort-<br />
schritts ständig räumliche Veränderungen <strong>und</strong> Neuerungen statt.<br />
Anlässe dazu sind:<br />
- die Neuanschaffung von technischen Geräten,<br />
- die Einführung neuer therapeutischer <strong>und</strong> diagnostischer Methoden,<br />
- die Schaffung neuer Arbeitsplätze in Verbindung mit der Einführung neuer Metho-<br />
den oder neuer Arbeitsbereiche,<br />
- die Einführung von neuen Arbeitsbereichen.<br />
3.1.2. Spezifische Situation der Räumlichkeiten auf der Modellstation<br />
Problemdefinition<br />
Die Neurologische Station umfaßte zu Beginn des Projekts folgende Räumlichkeiten<br />
(vgl. auch Stationsplan im Anhang):<br />
- 8 Krankenzimmer (34 Betten systemisiert)<br />
- Dienstzimmer<br />
- Untersuchungszimmer (Ärztezimmer)<br />
- Sozialraum (ursprünglich Garderobe)<br />
- PatientInnenaufenthaltsraum<br />
- Teeküche<br />
- Gymnastikraum<br />
- Bad<br />
- Ergotherapieraum<br />
- 2 Depots, 3 Spülen, 5 WCs (1 Personal-WC)<br />
Insgesamt ergab die räumliche Situation der Neurologischen Station ein Bild großer<br />
Beengtheit <strong>und</strong> störender Verflechtungen der verschiedensten Arbeiten <strong>und</strong> Funktio-<br />
nen. Insbesondere gab es zu wenig Raum <strong>für</strong> bestimmte Funktionen (z.B. Bespre-<br />
chungen, Schreibarbeiten, Depot).
Diese Situation wurde verschärft durch eine sehr hohe Auslastung (1989: 97,4 %)<br />
<strong>und</strong> eine damit einhergehende laufende Belastung durch Not- <strong>und</strong> Gangbetten. Die<br />
Notbettenssituation hatte negative Auswirkung sowohl direkt auf die Situation der<br />
PatientInnen (fehlende Privatheit, keine Nachtkästchen, große Beengtheit, dauern-<br />
de Störungen etc.) als auch indirekt durch eine dauernde Mehrbelastung des<br />
Personals insbesondere im Pflegebereich.<br />
Probleme einzelner Funktionseinheiten<br />
a) Dienstzimmer:<br />
Das Dienstzimmer stellte das organisatorische Herzstück der Station dar. Daher<br />
fanden hier eine Vielzahl von verschiedensten Arbeiten gleichzeitig statt. Die<br />
Multifunktionalität dieses Raumes <strong>und</strong> die daraus resultierende Anwesenheit vieler<br />
Personen führte zu vielfachen gegenseitigen Störungen bei der alltäglichen Arbeit.<br />
Die wichtigsten Funktionen waren:<br />
- Administration:<br />
Aufnahme <strong>und</strong> Entlassung von PatientInnen (inkl. Befragungen)<br />
Archiv<br />
div. Schreibarbeiten: Aufnahmeformulare etc. (Schwestern <strong>und</strong> Ärzte)<br />
- Kommunikationszentrale:<br />
2 Telefone (intern, extern)<br />
Rohrpost<br />
Ruf-Sprechanlage<br />
Dienstübergaben<br />
- Medikamentendepot u. -anrichte<br />
- Infusionen herrichten (am Fensterbrett des Dienstzimmers)<br />
- Blut: Abnahmevorbereitung <strong>und</strong> Abnahme (nur bei der PatientInnen-Aufnahme),<br />
Blutkonserven vorbereiten<br />
- Müllentsorgung: diverse Container (inkl. Nadelbehälter)<br />
- Säuberung: Hände u. Instrumente<br />
Als Detailproblem wurde die Reichweite der Sprechanlage erwähnt. Diese Anlage<br />
hatte nur in den Krankenzimmern 1-7 Lautsprecher, nicht aber in den Funktions-<br />
räumen der Station, sodaß sie kaum <strong>für</strong> die Kommunikation zwischen den<br />
MitarbeiterInnen verwendet werden konnte. Dies führte zu vielen Wegen durch die<br />
Station, auf denen sich Mitarbeiter gegenseitig suchen mußten.<br />
Eine gewisse Entflechtung dieser Funktionen hebt die Effektivität der Arbeiten <strong>und</strong><br />
senkt die Streßbelastung des Personals.<br />
b) Untersuchungszimmer (Ärztezimmer):<br />
Dieser Raum wurde ebenfalls multifunktional genutzt:<br />
- Depot<br />
25<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
26<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
- Ärzteschreibarbeiten (Krankengeschichten, tägliche Dekurse etc.)<br />
- PatientInnengespräche<br />
- Ärztesozialraum<br />
- Exituszimmer<br />
- Notbettzimmer<br />
Diese Multifunktionalität führte hier vor allem zu 3 Problemen:<br />
- gegenseitige Störung bei Arbeiten<br />
- Ungewißheit, ob der Raum gerade <strong>für</strong> die eigene Arbeit benutzbar ist (zB: Exitus vs.<br />
Patientengespräch)<br />
- Raum ist zu voll<br />
c) Sozialraum:<br />
Mit dem Sozialraum waren vor allem 4 Probleme verb<strong>und</strong>en:<br />
- die große Entfernung zum Dienstzimmer (lange Wege <strong>für</strong> Schwestern),<br />
- der Raum war zu klein,<br />
- der Raum war nicht verschließbar, sodaß die Schwestern keine Privatsachen<br />
liegen lassen konnten (wiederholte Diebstähle),<br />
- keine getrennten Räume <strong>für</strong> RaucherInnen <strong>und</strong> NichtraucherInnen standen zur<br />
Verfügung.<br />
d) Krankenzimmer:<br />
Die Krankenzimmer boten insgesamt zu wenig Platz <strong>und</strong> Privatsphäre <strong>für</strong> die<br />
PatientInnen (insbesondere wenn ein 7. oder ein 8. Bett ins Zimmer geschoben<br />
wurde):<br />
- keine Trennung zwischen den Betten (Vorhänge)<br />
- PatientInnen konnten nicht am Tisch essen<br />
- zu wenig Luft, sodaß die Türen offen blieben (Störung vom Gang durch Licht <strong>und</strong><br />
Lärm)<br />
- Rollstuhlzufahrt bei Notbett nur durch Bettenverschieben möglich<br />
- kein Nachtkästchen <strong>für</strong> das 7.Bett (die PatientInnen mußten aus der Tasche leben)<br />
e) PatientInnen-Aufenthaltsraum:<br />
Dieser Raum wurde von den PatientInnen hauptsächlich <strong>für</strong> Gespräche mit Ange-<br />
hörigen, <strong>für</strong> Fernsehen <strong>und</strong> Telefonieren benützt. Jedoch mußte auch ein Oberarzt-<br />
Schreibtisch darin Platz finden. So mußten die PatientInnen immer wieder diesen<br />
Raum verlassen, um dem Arzt die Arbeit (Diktieren, PatientInnengespräche) zu<br />
ermöglichen.<br />
f) Depot<br />
Seit der Planung des Hauses hatte sich die Medizintechnik so stark entwickelt, daß<br />
wesentlich mehr Depoträumlichkeiten (z.B. <strong>für</strong> Infusionen) notwendig wurden. Die
»Lösung« vor Projektbeginn war die Errichtung mehr oder weniger wilder Depots in<br />
verschiedenen Räumlichkeiten der Station:<br />
- Dienstzimmer<br />
- Untersuchungszimmer<br />
- Bad<br />
- Sozialraum<br />
- Krankenzimmer (Kästen)<br />
- Gang<br />
- Spülen<br />
Das Holen <strong>und</strong> Bringen von Materialien führte zu langen Personalwegen <strong>und</strong> zu<br />
häufigen Störungen des anderen Personals <strong>und</strong> der PatientInnen in diesen Räum-<br />
lichkeiten. Ein moderner Medikamentenschrank (Ziehharmonikasystem) war not-<br />
wendig.<br />
Ein zentraler <strong>und</strong> entsprechend großer Depotraum kann in diesen Räumlichkeiten<br />
sehr zur Entspannung der Arbeitsabläufe beitragen.<br />
g) Heilgymnastikraum:<br />
Zu wenig Platz <strong>für</strong> PatientInnengymnastik war vorhanden, sodaß die Heil-<br />
gymnastikerin mit den PatientInnen auf den Gang ausweichen mußte.<br />
h) Ergotherapieraum:<br />
Dieser Raum wurde kaum benutzt, da die Ergotherapie meist in den Krankenräumen<br />
durchgeführt wird.<br />
Gleichzeitig wurden hier aber auch Ergotherapien <strong>für</strong> PatientInnen aus anderen<br />
Abteilungen durchgeführt, sodaß immer wieder stationsfremde PatientInnen durch<br />
die Station gingen. Dies hatte zusätzliche Störungen des Stationsbetriebs zur Folge.<br />
i) Teeküche:<br />
Das scheint der einzige Raum auf der Station gewesen zu sein, der seine Funktion<br />
ohne größere Probleme erfüllte. Als einziges Problem wurde erwähnt, daß der<br />
Geschirrwagen nicht hineinpaßte <strong>und</strong> daher immer am Gang im Weg stand.<br />
j) Bad:<br />
Das Bad konnte immer nur von einem Patienten genutzt werden, weil keine<br />
Abtrennung zwischen Dusche <strong>und</strong> Badewanne bestand. Deswegen mußten sich die<br />
ersten PatientInnen bereits um 5 Uhr früh zum Duschen anstellen. Es gab keine<br />
funktionierende Hebevorrichtung, um PatientInnen zu heben. Die Dusche war nicht<br />
behindertengerecht (rollstuhltauglich). Ein erster Versuch, einen entsprechenden<br />
Umbau durchzuführen, mißlang, da die Umbaumaßnahme sich als nicht zweck-<br />
mäßig herausstellte.<br />
Des weiteren wurde das Bad auch als Depot genutzt.<br />
27<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
28<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
k) WC:<br />
Trotz eines relativ hohen Anteils an stark behinderten PatientInnen gab es nur ein<br />
behindertengerechtes WC auf der Station. Dieses WC lag darüberhinaus ganz am<br />
Ende des Ganges, sodaß die PatientInnen mit Rollstuhl große Strecken durch den<br />
oft sehr unwegsamen Gang (viel Betrieb, Geräte, Gangbetten etc.) fahren mußten.<br />
Das Personal-WC war normalerweise ausreichend.<br />
l) Stationstür:<br />
Die Eingangstür der Station zum Kernbereich mit den Liften war nicht behinderten-<br />
gerecht gebaut <strong>und</strong> kaum von Rollstuhl-PatientInnen zu öffnen.<br />
m) Schwestern-Garderoben:<br />
Die Garderoben der Schwestern, der PflegehelferInnen <strong>und</strong> der Abteilungshelferinnen<br />
sind im 14. Stock (Neurologische Ambulanz) untergebracht. Dies (wie auch die dort<br />
untergebrachte Dusche) wurde <strong>und</strong> wird von den Schwestern sehr begrüßt. Die<br />
Garderoben waren jedoch zu klein, um allen MitarbeiterInnen Platz zu bieten. Daher<br />
mußten vor allem bei aufgefülltem Personalstand einige Schwestern oder<br />
AbteilungshelferInnen die Garderoben im 8.Stock benützen, ohne jedoch ihre<br />
Privatsachen sicher auf der Station unterbringen zu können (siehe Sozialraum).<br />
Schlecht berücksichtigte Funktionen <strong>und</strong> Arbeiten<br />
Die folgenden Arbeiten <strong>und</strong> Bedürfnisse fanden in der räumlichen Situation der<br />
Station keine befriedigende Lösung, da sie möglichst durch keine anderen Arbeiten<br />
gestört werden sollten:<br />
- Besprechungen mit PatientInnen bzw. Angehörigen <strong>und</strong> PatientInnen-<br />
untersuchungen (als Ersatz dienten: PatientInnenaufenthaltsraum, Untersuchungs-<br />
raum, Gang, Krankenzimmer)<br />
- Besprechungen des Personals untereinander (fanden im Sozialraum, Dienstzim-<br />
mer am oder Gang statt)<br />
- Schreib- <strong>und</strong> Diktierarbeiten<br />
- Ruhebedürfnis <strong>und</strong> Privatheit der PatientInnen<br />
- Privatheit <strong>für</strong> Personal (ungestörte Pausen, Aufbewahrung von Privatsachen auf<br />
der Station).<br />
3.1.3. Ziele<br />
Ziel war eine funktionell-räumliche Neuordnung der Station, die eine maximale<br />
Effizienz der Arbeitsabläufe ermöglicht <strong>und</strong> gleichzeitig aus ges<strong>und</strong>heitsförderlicher<br />
Sicht optimale Arbeits- <strong>und</strong> Aufenthaltsbedingungen <strong>für</strong> das Personal <strong>und</strong> die<br />
PatientInnen miteinschließt. Die 6 übergeordneten Zielsetzungen lagen in der<br />
- teilweisen Entflechtung von Arbeitsabläufen
- weiteren funktionellen Differenzierung der Räume<br />
- Verkürzung der Personalwege in der alltäglichen Arbeit<br />
- teilweisen Zentralisierung der Depoträume<br />
- Schaffung von ruhigen Arbeitsplätzen <strong>für</strong> Besprechungen <strong>und</strong> Untersuchungen<br />
- Vergrößerung des Schwestern-Sozialraumes<br />
- Schaffung von mehr Ruhe <strong>und</strong> Privatheit <strong>für</strong> die PatientInnen sowie schrittweise<br />
behindertengerechte Adaptierung der Station.<br />
3.1.4. Maßnahmen zur räumlichen Situation<br />
Allgemeiner Projektverlauf<br />
Die Maßnahmen umfaßten:<br />
- Ausarbeitung eines detaillierten neuen Stationsplans durch die Projektgruppe<br />
- Weiterbearbeitung von Zusatzproblemen gemeinsam mit der Abteilungsleitung <strong>und</strong><br />
der Technischen Betriebsleitung des Hauses<br />
- Antragstellung an die Spitalsplanungskommission<br />
- Planung einer Übergangslösung <strong>für</strong> die Zeit während des Stationsumbaues<br />
- Detaillierte Planung der Einrichtung nach dem Umbau<br />
- Durchführung der Stationsumsiedlung auf die Dermatologische Abteilung der<br />
Krankenanstalt Rudolfstiftung (8/91)<br />
- Betreuung der Umbauarbeiten auf der Station 14A, insbesondere Klärung aktuell<br />
auftretender Probleme<br />
- Klärung zu den geplanten Einrichtungsgegenständen <strong>und</strong> Verhandlungen mit der<br />
Abteilungsleitung, der Materialverwaltung der Krankenanstalt Rudolfstiftung, der<br />
MA 17-Zentrale <strong>und</strong> den Lieferfirmen<br />
- Rückübersiedlung auf die neu umgebaute Station 14A (Ende Oktober 1991)<br />
- Schrittweise Einrichtung der Station 14A nach Lieferung der einzelnen Einrich-<br />
tungsgegenstände<br />
Diese Neuordnung sollte nur an einer Stelle einen vorhandenen Arbeitsbereich aus<br />
der Station auslagern, nämlich die Ergotherapie. Die Ergotherapie ist zwar <strong>für</strong> die<br />
PatientInnen der Station von großer Bedeutung, wird aber zumeist in den Kranken-<br />
zimmern durchgeführt, sodaß der da<strong>für</strong> vorgesehene Raum häufig nicht benützt<br />
wurde. Die übrigen Neuordnungsmaßnahmen stellten Neuwidmungen einzelner<br />
Funktionsräume dar, die nur eine kleinere Bettenreduktion um zwei Betten erforder-<br />
lich machte.<br />
Die Projektgruppe schlug eine Vorgangsweise in 3 Stufen vor. Die 3 Stufen der<br />
Maßnahmen waren:<br />
a) Maßnahmen, die ohne externe Mittel vorgenommen werden konnten <strong>und</strong> die vor<br />
allem vorbereitende Gespräche mit allen durch die Maßnahmen Betroffenen<br />
erforderten, sowie die tatsächliche Durchführung der Maßnahmen.<br />
29<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
30<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
b) Maßnahmen, die externe Mittel in einem gewissen Ausmaß erforderten <strong>und</strong> daher<br />
erst nach Zuteilung der erforderlichen Mittel in Angriff genommen werden konn-<br />
ten. Diese Maßnahmen waren also abhängig von der Zustimmung des Stadtrates<br />
zu den vorgeschlagenen Reformschritten.<br />
c) Maßnahmen, die erst im Rahmen der Strukturverbesserungen des gesamten<br />
Hauses durch einen Zubau zur Rudolfstiftung verwirklichbar scheinen.<br />
Die von der Projektgruppe im einzelnen ausgearbeiteten Maßnahmen umfaßten die<br />
ersten beiden Stufen, da nach Ansicht der Projektgruppe die Einzelheiten der<br />
3.Stufe (Zubau) im Rahmen der da<strong>für</strong> geplanten umfassenden Neustrukturierung<br />
der Neurologie (2. Station) noch ausführlich mit allen Betroffenen diskutiert <strong>und</strong><br />
konkret durchdacht werden sollten. Hierzu schlug die Projektgruppe vor, daß ihr<br />
gegebenenfalls von der Abteilungsleitung <strong>und</strong> der Kollegialen Führung ein neuer<br />
Auftrag zur Erstellung eines geeigneten Funktionsplanes der 2. Neurologischen<br />
Station erteilt wird.<br />
Alle vorgeschlagenen Maßnahmen wurden mit den jeweils zuständigen Stellen (z.B.<br />
Oberamtsrat Ing. Zoubek) <strong>und</strong> allen Betroffenen (Ergotherapeutin, Reinigungsfrau<br />
etc.) in vorbereitenden Gesprächen diskutiert. Im Rahmen des <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>s-<br />
förderungskonzeptes wird immer wieder auf die Bedeutung der aktiven Einbeziehung<br />
aller Betroffenen <strong>für</strong> die <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> aller hingewiesen. So ist es wichtig, auch<br />
scheinbar unwichtige Personen des Stationsbetriebes an geeigneter Stelle in die<br />
Neuordnungsmaßnahmen einzubeziehen.<br />
Ursprünglich sollten die Umbauarbeiten bei laufendem Betrieb durchgeführt wer-<br />
den. Dieser Plan mußte allerdings fallen gelasssen werden. So siedelte die Station<br />
<strong>für</strong> die Zeit des Umbaus auf die Dermatologische Station der Krankenanstalt<br />
Rudolfstiftung um (August 1991 bis Ende Oktober 1991).<br />
Beschreibung der Maßnahmen <strong>für</strong> die einzelnen Räumlichkeiten<br />
a) Sozialraum<br />
Das ehemalige Dienstzimmer wurde zum neuen Sozialraum umgewidmet. Dies<br />
spart Wege <strong>für</strong> das Personal aufgr<strong>und</strong> der zentralen Lage. Die zentrale Lage des<br />
Sozialraumes ermöglicht auch eine raschere Reaktion auf die PatientInnenklingel<br />
als bisher. Die Größe des Raumes ermöglicht erstens das ungestörte Abhalten<br />
größerer Teambesprechungen <strong>und</strong> zweitens Entspannung <strong>und</strong> Pausengestaltung<br />
<strong>für</strong> das Pflegepersonal.<br />
durchgeführte Adaptationen:<br />
- Verlegung des zentralen Telefonanschlusses <strong>und</strong> der zentralen Rufanlage ins neue<br />
Dienstzimmer (unter Beibehaltung eines internen Telefonanschlusses <strong>und</strong> einer
Nebenstelle der PatientInnenklingel <strong>und</strong> der Rufanlage)<br />
- Anschaffung einer neuen Sitzbank, eines größeren Tisches, ausreichender Sessel<br />
<strong>und</strong> eines Kühlschrankes <strong>für</strong> den Sozialbereich<br />
- kleinere Adaptationen, um den Raum zu einer angenehmen <strong>und</strong> entspannenden<br />
Umgebung zu machen (Gemütlichkeit!)<br />
- Installierung einer Abwäsche unter Beibehaltung eines gesonderten Handwasch-<br />
beckens (Hygiene!)<br />
b) Dienstzimmer<br />
Das ehemalige Untersuchungszimmer wurde zum neuen Dienstzimmer, da es<br />
größer als das alte Dienstzimmer ist. Dieser Raum wurde durch den Abbruch der<br />
Mauern zum ehemaligen Gerätedepot noch weiter vergrößert. Das Dienstzimmer<br />
bleibt der zentrale Funktionsraum der Station, jedoch wurde durch den Platzgewinn<br />
<strong>und</strong> die Auslagerung einzelner Funktionen (Infusionsdepot, ärztliche Schreibarbei-<br />
ten) eine Beruhigung <strong>und</strong> Entflechtung dieses zentralen Arbeitsraumes erreicht.<br />
durchgeführte Adaptationen:<br />
- Abbruch der Mauern zum Gerätedepot <strong>und</strong> Schließung der Tür zum Stationsflur<br />
- Entfernen der Tür zum »Infusions«-Depotraum<br />
- Übersiedlung des Depotschrankes in den neuen Depotraum<br />
- Installierung des zentralen Telefonanschlusses, der zentralen Sprechanlage <strong>und</strong><br />
PatientInnenklingel<br />
- Anschaffung von 4 versperrbaren Schreibtischen (Stationsschwester, Stations-<br />
schwestervertreterin, SekretärIn)<br />
- Anschaffung eines Medikamentenschrankes unter Berücksichtigung der Wünsche<br />
des Pflegepersonals<br />
- Einrichtung eines geeigneten Infusionsarbeitsplatzes in unmittelbarer Nähe des<br />
»Infusions«-Depots<br />
c) »Infusions«-Depot<br />
Zur Entflechtung der Arbeitsgänge im Dienstzimmer bei optimal kurzen Personal-<br />
wegen wird der ehemalige Depotraum jetzt <strong>für</strong> die Aufbewahrung der Infusionen<br />
genutzt.<br />
durchgeführte Adaptationen:<br />
- Entfernen der Tür zum neuen Dienstzimmer<br />
- Schließung der Tür zum Stationsflur<br />
- Adaptierung der alten Stellagen auf die neuen Zwecke bzw. Einbau neuer Stellagen<br />
d) Depot<br />
Dieser Raum wurde bis zum Umbau von der Reinigungsfrau benützt, um ihr<br />
Reinigungswagerl abzustellen, <strong>und</strong> war damit nicht voll ausgenutzt. Jetzt wird das<br />
Reinigungswagerl in der Spüle 3 abgestellt, <strong>und</strong> damit ist ein weiterer Depotraum frei.<br />
31<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
32<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
e) Zentraler Depotraum<br />
Der ehemalige Sozialraum wurde zum zentralen Depotraum der Station. Die Zentra-<br />
lisierung des Depots verringerte die Störungen in den anderen Räumlichkeiten der<br />
Station <strong>und</strong> vereinfachte die Logistik der Depothaltung entscheidend.<br />
durchgeführte Adaptationen:<br />
- Abbruch der kleinen Teilungsmauer<br />
- Abbruch der ehemaligen Duschanlage<br />
- Übersiedeln der Einrichtung des Sozialraumes (soweit noch brauchbar)<br />
- Adaptierung des Raumes zu einem Depotraum unter Verwendung alter <strong>und</strong><br />
Anschaffung geeigneter neuer Einrichtungsgegenstände<br />
f) Ärzte- <strong>und</strong> Untersuchungszimmer<br />
Durch Teilung des früheren Krankenzimmers 1 konnte der direkt an der Liftwand<br />
liegende Teil in ein Ärzte- <strong>und</strong> Untersuchungszimmer umgewandelt werden. Die<br />
Lage dieses Raumes wurde in Hinblick auf die wahrscheinliche Zusammenarbeit der<br />
Abteilung mit einer zweiten Station gewählt, da dann dieses Ärztezimmer allen<br />
ÄrztInnen beider Stationen als zentraler Besprechungs- <strong>und</strong> Arbeitsraum zur<br />
Verfügung stehen soll.<br />
Dieser Raum dient mehreren Funktionen:<br />
- Teambesprechungen (z.B. Morgenbesprechung)<br />
- PatientInnenuntersuchungen<br />
- Gespräche mit PatientInnen <strong>und</strong> Angehörigen<br />
- Schreib- <strong>und</strong> Diktierarbeiten der ÄrztInnen<br />
- Arbeitszimmer der stationsführenden Oberärzte (der Oberarzt-Schreibtisch stand<br />
zuvor im PatientInnenaufenthaltsraum, bzw. die Ärzte mußten in die Ärztezimmer<br />
in den 15.Stock ausweichen)<br />
- Einrichtung einer Stationsbibliothek.<br />
Durch diese Maßnahmen steht der Patienten-Aufenthaltsraum wieder ganz den<br />
PatientInnen bzw. Angehörigen zur Verfügung, <strong>und</strong> gleichzeitig wird es den ÄrztInnen<br />
erleichtert auch <strong>für</strong> ihre Schreib- <strong>und</strong> Diktierarbeiten auf der Station zu bleiben.<br />
durchgeführte Adaptationen:<br />
- Teilung des Raumes durch eine Zwischenwand<br />
- Installierung eines Telefons<br />
- Anschaffung eines Schreibtisches <strong>und</strong> mehrerer Sessel<br />
- Aufstellen einer alten Patienten-Liege<br />
- Anschaffung eines versperrbaren Bibliotheksschrankes<br />
Im Fall des Zusammengehens der Abteilung mit einer 2. Station wird an eine
weitergehende funktionelle Differenzierung der Räume gedacht, <strong>und</strong> zwar die<br />
Einrichtung eines eigenen Untersuchungs- <strong>und</strong> PatientInnenbesprechungszimmers.<br />
Die verlorengegangenen 3 Krankenbetten wurden im readaptierten Ergotherapie-<br />
raum (siehe Beilage) untergebracht. Durch diese Maßnahme wurde ein erster<br />
Schritt in Richtung auf die <strong>für</strong> das ganze Haus geplante Teilung der Krankenzimmer<br />
in 3-Bettzimmer getan.<br />
g) Sekretariatszimmer - Schreibarbeiten<br />
Der <strong>für</strong> die Schreibarbeiten ursprünglich vorgesehene Raum, der durch eine<br />
Abtrennung des Stationsflurs entstehen sollte, konnte aus technischen Gründen<br />
nicht adaptiert werden. Zugleich zeigte sich, daß die Stationssekretärin <strong>für</strong> ihre<br />
koordinativen Aufgaben besser ihre gesamte Arbeitszeit im zentral gelegenen<br />
Schwestern-Dienstzimmer verbringt. Somit wurde dort ein ständiger Arbeitsplatz <strong>für</strong><br />
die Stationssekretärin eingerichtet.<br />
h) Krankenzimmer 7A<br />
Der ehemalige Ergotherapieraum wurde wieder in ein Krankenzimmer umgewandelt.<br />
Die Ergotherapeutinnen behielten ein kleines Materialdepot (Kasten) auf der Station,<br />
ansonsten wurde ihr Arbeitsplatz sowie das große Materialdepot zentral, im Physi-<br />
kalischen <strong>Institut</strong>, eingerichtet.Keine besonderen Adaptationen waren nötig.<br />
i) Krankenzimmer<br />
Zu Beginn wurden <strong>für</strong> die Krankenzimmer im allgemeinen nur kleinere Adaptationen<br />
vorgeschlagen, während die Trennung aller 6-Bett Zimmer in 3-Bett Zimmer erst<br />
beim Zustandekommen des »Zubaus zur Rudolfstiftung« erfolgen sollte. Die geplan-<br />
ten Adaptierungen waren:<br />
- optische Trennungen (Vorhänge) zwischen den Krankenbetten, die bei Bedarf<br />
vorgeschoben werden können <strong>und</strong> dem Schutz der Privatheit der PatientInnen<br />
dienen<br />
- bunte Bettwäsche <strong>für</strong> die PatientInnen, wie bereits in anderen Gemeindespitälern<br />
durchgeführt, zur schöneren Gestaltung der Krankenzimmer<br />
- 2 höhenverstellbare Betten <strong>für</strong> besonders behinderte <strong>und</strong> schwere PatientInnen zur<br />
Erleichterung der Pflegearbeit <strong>und</strong> zur Erhöhung der Mobilität dieser PatientInnen.<br />
Da die Station aber auch in diesem Bereich ein Modell <strong>für</strong> die gesamte Krankenan-<br />
stalt Rudolfstiftung darstellen soll, wurden alle Zimmer geteilt. Die Teilung aller 6-<br />
Bettzimmer in 3-Bettzimmer hob den Unterbringungsstandard der PatientInnen der<br />
Neurologischen Abteilung entscheidend. Den PatientInnen kann dadurch wesent-<br />
lich mehr Privatheit geboten werden. Insbesondere führte die vollständige Teilung<br />
auch zu einer Arbeitserleichterung <strong>für</strong> das Pflegepersonal (genug Raum <strong>für</strong> Pflege-<br />
handlungen, auch weil keine Notbetten zusätzlich in die Krankenzimmer gestellt<br />
werden können).<br />
33<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
34<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
j) Bad <strong>und</strong> Behinderten-WC<br />
Entscheidende Veränderungen schienen hier ohne Verlust an Krankenzimmern<br />
nicht möglich zu sein, sodaß vorerst nur ein kleinerer Umbau der Dusche (»kleine<br />
Schwelle gegen Überschwemmungen«) durchgeführt wurde. Zusätzlich wurden<br />
allerdings zwei 3-Bettzimmer zu 2-Bettzimmern mit Dusche umgewandelt, um die<br />
sanitäre Situation verbessern <strong>und</strong> PatientInnen mit Sonderversicherung einen<br />
gehobenen Standard bieten zu können.<br />
Beim Zustandekommen des »Zubaus Rudolfstiftung« könnte das jetzige 1 Bett-<br />
Zimmer zu einem Sanitärbereich umgebaut werden, der 2 PatientInnenduschen <strong>und</strong><br />
ein Behinderten-WC umfaßt.<br />
k) Stationstür<br />
Um den behinderten PatientInnen, die einen sehr großen Anteil in der Neurologi-<br />
schen Station bilden, den Zugang <strong>und</strong> erhöhte Mobilität zu ermöglichen, wurde die<br />
Stationstür mit einem automatischen Türöffner versehen.<br />
l) Ruf- <strong>und</strong> Sprechanlage<br />
Die Erneuerung der gesamten Ruf- <strong>und</strong> Sprechanlage inkl. einer generellen Instal-<br />
lierung der Ruf- <strong>und</strong> Sprechanlage in allen wichtigen Funktionsräumen wurde<br />
durchgeführt. Diese Anlage erleichtert die Kommunikation innerhalb des Betreuungs-<br />
teams <strong>und</strong> spart eine große Anzahl an Personalwegen (etwa um jemanden ans<br />
Telefon zu holen) im alltäglichen Betrieb.<br />
m) Schwestern-Garderoben<br />
Bei der gegebenen Raumsituation schien es nicht möglich, <strong>für</strong> alle Schwestern, die<br />
PflegehelferInnen <strong>und</strong> die Abteilungshelferinnen Garderobenplätze im 14. Stock zu<br />
schaffen. Daher wurde nur vorgeschlagen, daß beim Zustandekommen des »Zu-<br />
baus Rudolfstiftung« <strong>und</strong> der geplanten 2. Neurologischen Station auf 14 B von<br />
vornherein genügend Garderobenplätze geschaffen werden. Bis dahin muß die<br />
derzeitige Regelung mit zusätzlichen Garderobenplätzen im 8. Stock aufrecht<br />
bleiben.<br />
3.1.5. Ergebnisse<br />
Der von der Projektgruppe in enger Zusammenarbeit mit den MitarbeiterInnen der<br />
Station, der Abteilungsleitung <strong>und</strong> der Technischen Betriebsleitung geplante Umbau<br />
der Neurologischen Station 14 A kann als sehr erfolgreich bezeichnet werden.<br />
Insbesondere ist auf folgende Ergebnisse hinzuweisen:<br />
- Der Unterbringungsstandard <strong>für</strong> die PatientInnen konnte wesentlich gehoben<br />
werden, insbesondere in Hinblick auf Privatheit der PatientInnen, behinderten-<br />
gerechte Ausstattung, Hebung des sanitären Standards (Teilung der 6-Bettzimmer<br />
in 3-Bettzimmer, Vorbereitung von beweglichen optischen Trennungen zwischen
den PatientInnenbetten, automatische Stationstür, 2 Duschen mehr).<br />
- Optimale Räume <strong>für</strong> wesentliche bzw. neue Funktionen des Stationsbetriebes<br />
(Besprechungen innerhalb des Stationsteams <strong>und</strong> mit den PatientInnen, Schwe-<br />
stern-Dienstzimmer <strong>für</strong> Gruppenpflege, Arbeitsplatz <strong>für</strong> Stationssekretariat, Depot-<br />
räume, neuer Medikamentenschrank) konnten geschaffen werden.<br />
- Eine Verkürzung der Personalwege <strong>für</strong> das Pflegepersonal konnte erreicht werden<br />
(durch Verlegung des Schwestern-Sozialraums ins Zentrum der Station <strong>und</strong> in<br />
Nachbarschaft zum Schwestern-Dienstzimmer).<br />
- Die Arbeitsbedingungen des Personals wurden weiters durch Pflegehilfen <strong>und</strong><br />
ergonomisch bessere Möbel wesentlich verbessert (neue Sitzgelegenheiten <strong>und</strong><br />
Schreib- bzw. Arbeitstische, 2 höhenverstellbare Betten).<br />
- Technische Informationseinrichtungen konnten auf den neuesten technischen<br />
Stand gebracht werden (PatientInnen-Rufanlage, Personal-Gegensprechanlage).<br />
- Insgesamt stieg durch diese erfolgreiche Neuordnung der Station die Arbeitszufrie-<br />
denheit des Personals wesentlich, insbesondere auch dadurch, daß das Personal<br />
der Station selbst entscheidend die Neuordnung der Station mitgestalten konnte.<br />
Diese Ergebnisse werden auch durch die Beurteilung der MitarbeiterInnen unter-<br />
stützt:<br />
- Alle MitarbeiterInnen der Station beurteilten den Umbau als eine Maßnahme, die<br />
die Organisationsstruktur verbessert hat.<br />
- So wurde etwa <strong>für</strong> 95% der MitarbeiterInnen eine bessere Funktionsaufteilung der<br />
Räumlichkeiten erreicht.<br />
- 90% gaben in der MitarbeiterInnenbefragung an, daß ruhigere Arbeitsplätze<br />
geschaffen werden konnten.<br />
- 70% der MitarbeiterInnen vertraten die Ansicht, daß die Personalwege im Alltags-<br />
betrieb <strong>für</strong> das Pflegepersonal verkürzt bzw. verringert werden konnten.<br />
Damit stellt die neu umgebaute Station 14 A ein Modell <strong>für</strong> eine mögliche räumliche<br />
Innovation <strong>und</strong> zur Schaffung einer ges<strong>und</strong>heitsförderlicheren Umwelt <strong>für</strong> alle betten-<br />
führenden Stationen des Hauptgebäudes der KA Rudolfstiftung dar. Darüber hinaus<br />
kann dieses Modell in allen seinen Elementen zur Übernahme in anderen Kranken-<br />
anstalten empfohlen werden.<br />
Notwendig bzw. günstig sind folgende Rahmenbedingungen:<br />
- Beauftragung einer Projektgruppe, die alle relevanten Berufsgruppen <strong>und</strong> Funkti-<br />
onsbereiche vertreten kann<br />
- Bereitstellung von notwendigen Ressourcen <strong>für</strong> einen f<strong>und</strong>ierten Planungsprozeß<br />
(Dienstfreistellung <strong>für</strong> Projektarbeit, externe Sozialberatung ist günstig)<br />
- Ressourcen <strong>für</strong> ergonomische Fachberatung<br />
Die Kosten <strong>für</strong> den Umbau betrugen insgesamt (incl. aller Bauten <strong>und</strong> Einrichtungs-<br />
gegenstände): ca 2.600.000,-<br />
35<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
36<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
3.2. Interprofessionelle Zusammenarbeit<br />
3.2.1. Teilprojekt »Stationssekretariat«<br />
Allgemeine Problematik der Administration der Stationsarbeit<br />
Die administrativen Tätigkeiten im Stationsalltag führen vor allem Pflegepersonal <strong>und</strong><br />
ärztliches Personal weg von PatientInnen <strong>und</strong> behindern insbesondere die Stations-<br />
schwestern in der Ausübung ihrer leitenden <strong>und</strong> koordinierenden Aufgaben. Diese<br />
Tatsache beeinträchtigt nicht nur die Betreuung der PatientInnen, sondern bringt<br />
auch zusätzliche Belastung <strong>für</strong> das Personal mit sich.<br />
Da rein administrative Tätigkeiten weder ärztliche noch pflegerische Aufgabe sind,<br />
führt die Frage nach der Zuständigkeit <strong>für</strong> administrative Belange immer wieder zu<br />
Spannungen zwischen den beiden Berufsgruppen (z.B. Wer hebt das Telefon ab?<br />
Wer ist verantwortlich, daß die Arztbriefe abgeschickt werden?).<br />
Die Diskrepanz zwischen administrativer <strong>und</strong> pflegerischer bzw. ärztlicher Tätigkeit<br />
tritt auch während der Aufnahme <strong>und</strong> Entlassung von PatientInnen zum Vorschein.<br />
Hier sind Schwestern <strong>und</strong> ÄrztInnen so sehr von den administrativen Erfordernissen<br />
eingenommen, daß das direkte Gespräch mit den PatientInnen oftmals in den<br />
Hintergr<strong>und</strong> gedrängt wird.<br />
Möglichkeiten der Bearbeitung der Problematik<br />
Hier sei in erster Linie auf einen Modellversuch im Landeskrankenhaus Knittelfeld<br />
verwiesen, der 1990 im Auftrag der Steiermärkischen Krankenanstalten Gesell-<br />
schaft durchgeführt wurde.<br />
Die Idee zu diesem Modellversuch stammt von der Pflegedienstdirektorin des<br />
Landeskrankenhauses Knittelfeld, Frau Monika Hoffberger, die auch <strong>für</strong> die Modell-<br />
durchführung <strong>und</strong> schriftliche Dokumentation verantwortlich zeichnet (Hoffberger<br />
1990). Im folgenden soll dieser Modellversuch »Stationssekretärin« skizziert<br />
werden, da er einerseits hilfreiche Hinweise <strong>für</strong> die Entwicklung <strong>und</strong> Durchführung<br />
unseres Modellprojekts lieferte <strong>und</strong> andererseits bezüglich Problemdefinition <strong>und</strong><br />
Lösungsstrategien exemplarischen Charakter <strong>für</strong> die Situation des österreichischen<br />
Spitalswesens besitzt.<br />
Ausgangsproblematik am Landeskrankenhaus war eine eklatante personelle Unter-<br />
besetzung im Bereich Pflegedienst. Gleichzeitig wurde erkannt, daß die Arbeits-<br />
praxis einer diplomierten Schwester viele Tätigkeiten umfaßt, die nicht primär ihrer<br />
Ausbildung <strong>und</strong> ihrem eigentlichen Berufsfeld entsprechen, sondern allgemein der<br />
Stations- bzw. Spitalsorganisation dienen.<br />
Als Maßnahme gegen die Überlastung des Pflegepersonals <strong>und</strong> den damit verbun-<br />
den Qualitätsverlust bei der Pflege sollten genau jene Tätigkeiten, die nicht unbedingt<br />
an eine diplomierte Pflegekraft geb<strong>und</strong>en sind, herausgefiltert werden, um <strong>für</strong> den
Pflegebereich »mehr Zeit zu gewinnen«. Mit der neuen Gliederung des Arbeitsfelds<br />
<strong>und</strong> der Auslagerung »berufsfremder« Tätigkeiten aus der Arbeitspraxis<br />
diplomierter Krankenschwestern entsteht die Notwendigkeit zur Einrichtung eines<br />
Stationssekretariates, welches jene Tätigkeiten ausführt.<br />
Gr<strong>und</strong>lage <strong>für</strong> die Realisierung der neuen Dienststelle einer Stationssekreträrin war<br />
die Erstellung eines Aktivitätsplanes, der eine Schritt-<strong>für</strong>-Schritt-Anleitung <strong>für</strong> die<br />
praktische Umsetzung darstellte.<br />
Daraus sollen nur einige Punkte angeführt werden um zu zeigen, daß die Etablierung<br />
eines Stationssekretariats nicht bloß die Einstellung einer Schreibkraft bedeutet,<br />
sondern eine komplexe Umstrukturierung darstellt.<br />
Der erste Entwicklungschritt war die Erhebung <strong>und</strong> genaue Aufschlüsselung der<br />
bestehenden Stationsorganisation. Als weitere Schritte mußten spezifische Punkte,<br />
wie das Auswählen einer geeigneten Person <strong>für</strong> die ausgeschriebene Stelle, ihre<br />
räumliche Unterbringung, Gehaltseinstufung, das vorläufige Beschäftigungsaus-<br />
maß, entsprechende Dienstkleidung oder die Auswahl einer »Teststation«, geklärt<br />
werden. Diese <strong>und</strong> einige andere Fragen werden im einzelnen nicht näher bespro-<br />
chen, da ihre Lösung vom spezifischen Kontext des Modells abhängig ist.<br />
Voraussetzung <strong>für</strong> den gezielten Einsatz der Stationssekretärin war die vollständige<br />
Erfassung aller schriftlichen Arbeiten, welche zu diesem Zeitpunkt vom Pflegeper-<br />
sonal ausgeführt wurden. Dabei sei erwähnt, daß diese Überblicksliste ca. 40 Seiten<br />
an administrativen oder organisatorischen Tätigkeiten auflistete, welche bisher vom<br />
Pflegepersonal oder den ÄrztInnen erledigt wurden. Aus dieser Gesamtliste wurden,<br />
gemeinsam mit den betroffenen MitarbeiterInnen, jene Aufgaben zu einem Tätigkeits-<br />
katalog zusammengefaßt (ca. 80% der Gesamtliste), welche an eine Stations-<br />
sekretärin delegiert werden konnten.<br />
Ein Tagesablauf <strong>für</strong> die Stationssekretärin konnte erst nach Sammlung erster<br />
Erfahrungen, vier Wochen nach ihrem Dienstantritt, erstellt werden. Später wurde<br />
auf dieser Basis eine detaillierte Stellenbeschreibung erarbeitet (vgl. M. Hoffberger,<br />
90). Bei der Ausarbeitung der Stellenbeschreibung wurde klar, daß die einzelnen<br />
Tätigkeiten hausspezifisch zu formulieren sind <strong>und</strong> somit von anderen Stationen<br />
oder Krankenhäusern nicht direkt übernommen werden können.<br />
Rückblickend kann festgestellt werden, daß trotz sorgfältiger Planung eine rasche<br />
Einarbeitung <strong>und</strong> Etablierung der Stationssekretärin nicht gelungen ist. Dies liegt<br />
einerseits an den komplexen Arbeitsabläufen einer Krankenhausstation, anderer-<br />
seits an der Notwendigkeit, bestehende Arbeitsstrukturen völlig neu zu gestalten.<br />
Der Bericht von Frau M. Hoffberger endet mit dem vorläufigen Zwischenresümee,<br />
daß im pflegerischen Bereich mehr Zeit <strong>für</strong> die Betreuung der PatientInnen zur<br />
Verfügung stand <strong>und</strong> vom Personal eine allgemeine »Druckentlastung« bzw. eine<br />
Steigerung der »Lebens- <strong>und</strong> Arbeitsqualität« konstatiert wurde.<br />
Allgemein läßt sich aus diesem Projekt schließen, daß folgende Punkte <strong>für</strong> die<br />
erfolgreiche Installierung eines Stationssekretariats zu berücksichtigen sind:<br />
- Ein genaues Tätigkeitsprofil <strong>für</strong> die Stationssekretärin ist hausspezifisch zu erar-<br />
beiten<br />
37<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
38<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
- Klärung der räumlichen Einbindung des Stationssekretariats.<br />
- eine möglichst effiziente Einschulung der Stationssekretärin muß gewährleistet<br />
sein.<br />
- Unterstellung unter die Stationsschwester.<br />
Ein weiteres Projekt zur Einführung von StationssekretärInnen wurde 1991/92 in<br />
Frankfurt vom Verband der freigemeinnützigen Krankenhäuser Frankfurts durchge-<br />
führt. Hierzu liegt eine umfangreiche Evaluationsstudie (Agnes Karll <strong>Institut</strong> <strong>für</strong><br />
Pflegeforschung DBfK 1993) vor. Ziel der Studie war, zu untersuchen, inwieweit die<br />
Einführung von StationsassistentInnen (deren Aufgabengebiet dem der Stations-<br />
sekretärin im geschilderten Projekt entspricht) das Pflegepersonal von patientInnen-<br />
fernen Arbeiten entlastet. Mittels Multimomentaufnahmen (vor <strong>und</strong> nach der Einfüh-<br />
rung), eines standardisierten Fragebogens, teilnehmender Beobachtung <strong>und</strong> qua-<br />
litativer Interviews wurde an 6 Krankenhäusern auf jeweils einer Station die Situation<br />
vor <strong>und</strong> nach der Einführung von StationsassistentInnen erhoben.<br />
Für die Multimomentaufnahmen wurde eine umfangreiche Tätigkeitenliste erarbei-<br />
tet, welche die MitarbeiterInnen der Stationen je eine Woche lang vor Einführung der<br />
StationsassistentIn <strong>und</strong> nach einer ca. drei-monatigen Einschulungsphase ausfüll-<br />
ten. Beim Vergleich der Multimomentaufnahmen stellten die Forscherinnen fest, daß<br />
die StationsassistentInnen ca. ein Drittel der administrativen Aufgaben (Schreiben<br />
von Kurven, Bef<strong>und</strong>e eintragen, Bedienen des Telefons, Ausarbeiten der Visiten,<br />
Ausfüllen von Bestellungsformularen, Anmeldung von PatientInnen <strong>für</strong> Untersu-<br />
chungen, etc.) von allen anderen Berufsgruppen übernommen <strong>und</strong> diese entlastet<br />
hatten. Folgende Gegenüberstellung veranschaulicht das:<br />
Angaben in % vor der Einführung nach der Einführung<br />
Krankenschwestern/-pfleger 41,0 26,2<br />
KrankenpflegeschülerInnen 8,6 5,4<br />
KrankenpflegehelferInnen 6,8 4,9<br />
Gesamtleitung / Stationsleitung 37,8 29,2<br />
sonstige 5,9 3,2<br />
StationsassistentIn 31,1<br />
Dadurch wurden vor allem die Krankenschwestern/-pfleger entlastet, die sich nun<br />
verstärkt der direkten Pflege widmen konnten.<br />
Nach der zweiten Multimomentaufnahme führten die Forscherinnen eine Fragebogen-<br />
untersuchung durch, deren Ergebnisse zeigen, daß der Einsatz von Stations-<br />
assistentInnen durchgehend (auch wenn kritische Anmerkungen abgegeben wur-<br />
den) positiv bewertet wurde. Die meisten Befragten fühlten sich durch die<br />
AssistentInnen entlastet. Überraschenderweise galt das verstärkt <strong>für</strong> das stations-<br />
leitende Personal, welches laut den Ergebnissen der Multimomentaufnahmen am<br />
geringsten entlastet wurde.<br />
Ein wichtiger Wunsch des befragten Personals war, daß die AssistentInnen ein<br />
gewisses Maß an medizinischer Vorbildung haben sollten, <strong>und</strong> zwar insbesondere
in Bezug auf die medizinische Fachsprache.<br />
An der Berufs- <strong>und</strong> Arbeitszufriedenheit änderte der Einsatz von Stations-<br />
assistentInnen allerdings nichts. Die Forscherinnen führten das darauf zurück, »daß<br />
diese Maßnahme <strong>für</strong> sich gesehen jedoch nur unter bestimmten Rahmenbedingun-<br />
gen Identifikation <strong>und</strong> Stabilität im Krankenpflegeberuf bewirkt.« (1993, S. 127)<br />
Auch die Interviews <strong>und</strong> die teilnehmende Beobachtung stützten diese Ergebnisse,<br />
die insgesamt das Bild einer deutlichen Strukturverbesserung in der Krankenpflege<br />
ergaben. Dies ist vor allem auf die Entlastung im Administrativen Bereich zurückzu-<br />
führen. Einschränkend wird in der Studie aber auch darauf verwiesen, daß<br />
StationsassistentInnen eine noch stärker entlastende Funktion, als in der Untersu-<br />
chung erhoben, haben könnten. Dies wäre zum einen durch eine Umorganisation<br />
der Stationsarbeit (mit dem Ziel, administrative Tätigkeiten in den Zeitraum, zu dem<br />
die AssitentIn anwesend ist, zu verlegen) erreichbar. Andererseits wird auf das<br />
Fehlen einer »Idealqualifikation« <strong>für</strong> StationsassistentInnen verwiesen (diese wäre<br />
durch die Einführung einer spezifischen Schulung erreichbar).<br />
Ziele des Modells auf der Neurologischen Station 14A<br />
Zur Übernahme aller delegierbaren administrativen Tätigkeiten (vgl. »Vorschläge<br />
<strong>und</strong> Anträge« - August 1990) sollte ein Stationssekretariat etabliert werden. Die<br />
Stationssekretärin sollte nicht nur Schreibarbeiten vom pflegerischen <strong>und</strong> ärztlichen<br />
Personal übernehmen, sondern vor allem auch koordinierende Aufgaben in der<br />
Stationsorganisation, wie Telefonarbeiten, Bestellungen etc. durchführen. Somit<br />
sollte eine administrative Kraft zur allgemeinen Entlastung vor allem des Pflegeper-<br />
sonals, aber auch der ÄrztInnen beitragen, <strong>und</strong> damit wesentliche aktuelle Probleme<br />
der Stationsorganisation, wie dauerhaften Pflegepersonalmangel, fehlende ärztli-<br />
che Präsenz am Krankenbett oder ungeklärte Zuständigkeiten lösen helfen.<br />
Im einzelnen sollten folgende Ziele mit der Einführung eines »Stationssekretariats«<br />
erreicht werden:<br />
- Entlastung des pflegerischen <strong>und</strong> ärztlichen Personals von administrativen Tätig-<br />
keiten<br />
- Pflegerisches <strong>und</strong> ärztliches Personal kann mehr Zeit <strong>für</strong> die direkte<br />
PatientInnenbetreuung aufwenden<br />
- Verbesserung der Koordination zwischen den MitarbeiterInnen der Station <strong>und</strong><br />
klarere Kompetenzabgrenzungen zwischen den Berufsgruppen<br />
- Weniger Störungen durch Telefonate <strong>und</strong> ungezielte Außenkontakte<br />
- Verbesserung der Qualität der schriftlichen Produkte der Station <strong>und</strong> damit der<br />
notwendigen PatientInnendokumentation<br />
39<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
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Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Maßnahmen <strong>und</strong> Projektverlauf<br />
Chronologie<br />
Jul. 90 Erarbeitung eines Modellkonzeptes »Stationssekretariat« durch die Projektgruppe<br />
mittels Experteninterviews<br />
Kontinuierliche Beratung durch das LBI<br />
Aug. 90 Beantragung des Modellversuches »Stationssekretariat« <strong>und</strong> der notwendigen<br />
Personalstelle im Rahmen der »Vorschläge <strong>und</strong> Anträge 1« durch den Gemeinsamen<br />
Projektausschuß beim Stadtrat <strong>für</strong> <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>s- <strong>und</strong> Spitalswesen Dr.<br />
Sepp Rieder<br />
Sep. 90 Bewilligung des Modellversuches <strong>und</strong> der beantragten Personalstelle <strong>für</strong> eine/<br />
n Stationssekretär/in; Vorbereitung der Anstellung durch Entwurf eines Anforderungsprofils<br />
Sep. 90 Einstellung der ersten Stationssekretärin<br />
Okt. 90 Einarbeitung durch die Abteilungssekretärin <strong>und</strong> Stationsschwester unter vorerst<br />
noch sehr schwierigen räumlichen Verhältnissen, da die provisorische<br />
Neuordnung der Station erst vorbereitet werden mußte<br />
Nov. 90 Einrichtung eines provisorischen Arbeitsplatzes <strong>für</strong> die Stationssekretärin im<br />
neuen (provisorischen) Schwestern-Dienstzimmer<br />
Jän. 91 Bekanntgabe der Kündigung der ersten Stationssekretärin, da sie eine wesentlich<br />
besser honorierte Stelle angeboten bekommen hatte<br />
Feb. 91 Evaluationsgespräch der Projektgruppe mit der ersten Stationssekretärin <strong>und</strong><br />
Erstellung einer stationsspezifischen Stellenbeschreibung<br />
Feb. 91 Anstellung <strong>und</strong> Einschulung der zweiten Stationssekretärin auf der Basis der<br />
neu erstellten stationsspezifischen Stellenbeschreibung durch die erste Stationssekretärin<br />
<strong>und</strong> die Stationsschwester<br />
Feb. 91 Fortsetzungsantrag zur Verlängerung des Modellversuches "Stationssekretariat"<br />
<strong>und</strong> der Personalstelle um 1 Jahr auf Gr<strong>und</strong> des sehr erfolgreichen Verlaufes<br />
Mär. 91 Bewilligung der Verlängerung des Modellversuches »Stationssekretariat« <strong>und</strong><br />
der da<strong>für</strong> beantragten Personalstelle<br />
Apr. 91 Versetzungsangebot <strong>für</strong> die zweite Stationssekretärin auf eine fixe Dauerstelle,<br />
das diese annimmt, da ihr die befristete Anstellung im Rahmen des Modells als<br />
zu unsicher erscheint<br />
Verhandlungen der Projektgruppe <strong>und</strong> des Abteilungsvorstandes mit dem<br />
Gemeinsamen Projektausschuß <strong>und</strong> mit der Personalstelle der Krankenanstalt<br />
Rudolfstiftung, um eine möglichst rasche Nachbesetzung zu erwirken<br />
Mai 91 Anstellung <strong>und</strong> Einschulung der dritten Stationssekretärin auf der Basis der<br />
erstellten stationsspezifischen Stellenbeschreibung durch die Stationsschwester<br />
Jun. 91 Auf Anfrage des Dezernats <strong>für</strong> Personalangelegenheiten der Magistratsabteilung<br />
17 der Gemeinde Wien wird von der Projektgruppe ein erstes Modelldokument<br />
zum Modellversuch »Stationssekretariat« erstellt <strong>und</strong> an die zuständigen<br />
Beamten weitergeleitet<br />
Okt. 91 Umbau der Station <strong>und</strong> Einrichtung des endgültigen Sekretariatsarbeitsplatzes<br />
im Schwestern-Dienstzimmer
Dez. 91 Evaluationsgespräche mit der dritten Stationssekretärin zur Entwicklung einer<br />
abschließenden Modelldokumentation <strong>und</strong> zur Begründung des Antrages auf<br />
fixe Systemisierung dieser Personalstelle<br />
Mär. 92 Bewilligung der Verlängerung des Modellversuches »Stationssekretariats« <strong>und</strong><br />
der da<strong>für</strong> beantragten Personalstelle<br />
Apr. 92 Planung <strong>und</strong> Vorbereitung der Evaluation, Erstellung der Erhebungsblätter<br />
»Tätigkeitsdokumentation« <strong>und</strong> »Telefonübersicht«<br />
Die Stationssekretärin protokolliert zwei ihrer Arbeitstage<br />
Probeerhebung an 3 Tagen zu »Tätigkeitsdokumentation« <strong>und</strong> »Telefonübersicht«<br />
mit anschließender Überarbeitung des Erhebungsplanes<br />
Mai 92 Durchführung der Erhebung »Tätigkeitsdokumentation« (18.5.-22.5) <strong>und</strong> »Telefon-übersicht«<br />
(4.5.-8.5.) durch die Stationssekretärin<br />
Jun.92 Durchführung der Erhebung »Tätigkeitsdokumentation« (9.6.-12.6.) <strong>und</strong> »Telefon-übersicht«<br />
(1.6.-5.6.) durch die Stationssekretärin<br />
Jul.92 Auswertung der Erhebungsblätter <strong>und</strong> Darstellung der Ergebnisse in Form von<br />
Graphiken<br />
Diskussion der Ergebnisse im »Kernteam« des LBI <strong>und</strong> mit der Projektgruppe<br />
der Neurologischen Station<br />
Nov. 92 Stellungnahme zum Stationssekretariat aus der Sicht des Pflegepersonals an<br />
den Stadtrat <strong>für</strong> <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Spitalswesen<br />
Dez. 92 Durchführung eines abschließenden Evaluationsinterviews mit der Projektgruppe<br />
<strong>und</strong> der Stationssekretärin<br />
Einarbeitung der erhobenen Ergebnisse in das bestehende Modelldokument<br />
zum Teilprojekt »Stationssekretariat«<br />
Aug. 93 Versuche, die drohende Kürzung der Personalstelle durch Postenumwidmung<br />
zu verhindern, scheitern<br />
Sep. 93 Kürzung der Projektressourcen <strong>und</strong> Auflösung des Stationssekretariats<br />
- Prozeßverlauf<br />
Die Planung <strong>und</strong> Entwicklung dieses Modellversuches wurde von der interdiszipli-<br />
nären Projektgruppe »Stationsorganisation« (Oberarzt, Facharzt in Ausbildung,<br />
Stationsschwester, Stationsschwester-Stellvertreterin <strong>und</strong> Tourenschwester, Be-<br />
rater des LBI) auf der Basis von Experteninterviews mit MitarbeiterInnen der Station<br />
14 A <strong>und</strong> mit der Abteilungssekretärin durchgeführt.<br />
Als erster <strong>und</strong> wesentlichster Schritt wurde die Anstellung einer Stationssekretärin<br />
vorgesehen, die in einer 40-Wochenst<strong>und</strong>en-Anstellung alle delegierbaren admini-<br />
strativen <strong>und</strong> organisatorischen Tätigkeiten schrittweise von den anderen Berufs-<br />
gruppen der Station übernehmen sollte.<br />
Nach Bewilligung eines Kanzleibedienstetenpostens durch die MA 17 wurde sehr<br />
rasch eine geeignete Person <strong>für</strong> die Stelle zugewiesen.<br />
Nach Erhebung aller delegierbaren administrativen Tätigkeiten folgte die Erstellung<br />
eines Anforderungsprofils <strong>und</strong> einer ersten Stellenbeschreibung <strong>für</strong> die Position<br />
41<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
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Strukturelle<br />
Darstellung<br />
eines/r Stations-Sekretärs/in. Auf Basis dieser vorläufigen Stellenbeschreibung<br />
begann die Einschulungsphase der Stationssekretärin, unter Anleitung der Ab-<br />
teilungssekretärin, der Stationsschwestern <strong>und</strong> der ÄrztInnen der Station.<br />
Zu Beginn war mit einer längeren Einarbeitungszeit zu rechnen, da diese Person die<br />
spezifischen organisatorischen Gegebenheiten der Station <strong>und</strong> der Krankenanstalt<br />
Rudolfstiftung sowie die medizinische <strong>und</strong> pflegerische Fachsprache der Neurologie<br />
kennenlernen mußte.<br />
Da es sich bei der Einführung des Stationssekretariats um die Etablierung einer<br />
neuen Funktionseinheit auf der Station handelte, die eine Umstrukturierung vieler<br />
administrativer <strong>und</strong> organisatorischer Arbeitsabläufe zum Ziel hatte, konnte die<br />
vorbereitende Planung nicht alle Details <strong>und</strong> Fragen vorweg klären.<br />
Die Planung stellte die erste Entwicklungsphase dar, welche der ersten Stations-<br />
sekretärin einen koordinierten Einstieg in ihr Aufgabengebiet erlauben sollte. Die<br />
zweite Entwicklungsphase beinhaltete die Sammlung der Erfahrungen des ersten<br />
Realisationsabschnittes. Anhand dieser konkreten Erfahrungen konnten das An-<br />
forderungsprofil <strong>und</strong> die Aufgabenbereiche überarbeitet <strong>und</strong> neu definiert werden.<br />
- Stellenbeschreibung<br />
Die Stellenbeschreibung, wie sie im folgenden vorliegt, ist das Ergebnis von 2½<br />
Jahren Projektdauer. Eine systematische Stellendarstellung <strong>und</strong> Auflistung aller<br />
wesentlichen Kriterien, welche diese Stelle definieren, findet sich im Anhang.<br />
An dieser Stelle soll ein Überblick über Anforderungen <strong>und</strong> Aufgaben einer Stations-<br />
sekretärin im Sinne des Modells geboten werden.<br />
Gr<strong>und</strong>legende Zielsetzung der Stelle ist die Übernahme von administrativen Arbeiten<br />
zur Unterstützung der pflegerischen <strong>und</strong> ärztlichen Arbeit auf der Station. Weiters<br />
umfaßt die Tätigkeit koordinierende Aufgaben im Stationsalltag <strong>und</strong> stellt die zentrale<br />
Kommunikationsstelle zwischen allen MitarbeiterInnen der Station sowie <strong>für</strong> die<br />
Kommunikation der Station nach außen, dar.<br />
Konkret können die Aufgaben der Stationssekretärin mit folgenden Tätigkeits-<br />
kategorien dargestellt werden:<br />
- Erledigung aller anfallenden Aufgaben <strong>und</strong> Formalitäten im Zusammenhang mit<br />
der PatientInnenaufnahme- <strong>und</strong> Entlassung<br />
- Koordination, Terminisierung <strong>und</strong> Schreibarbeiten (Bef<strong>und</strong>e) im Zusammenhang<br />
mit Untersuchungen<br />
- Durchführung verschiedenster Anforderungen <strong>und</strong> Bestellungen<br />
- Übernahme <strong>und</strong> Vermittlung von Telefonaten<br />
- Teilnahme an institutionalisierten Formen der Stationskommunikation sowie lau-<br />
fender Informationsaustausch mit anderen MitarbeiterInnen
- Erledigung der allgemeinen Stationsadministration<br />
- Erledigung weiterer anfallender Schreibarbeiten<br />
Aus dieser Skizzierung der Aufgabenbereiche der Stationssekretärin geht hervor,<br />
daß ihre Arbeit weit über den Tätigkeitsbereich einer »normalen« Abteilungs-<br />
schreibkraft hinausreicht. Neben der Anforderung, die administrativen Arbeiten zu<br />
übernehmen, wird die Fähigkeit zur Koordination <strong>und</strong> Kommunikation verlangt. Die<br />
Stationssekretärin muß über Büro- <strong>und</strong> Maschinschreibkenntnisse, Kenntnisse im<br />
medizinischen Bereich - insbesondere der medizinischen Fachsprache - <strong>und</strong><br />
Managementfähigkeiten hinsichtlich der Stationsorganisation <strong>und</strong> der kommunika-<br />
tiven Erfordernisse der Station verfügen.<br />
Im Gegensatz zu den komplexen Anforderungen der Stelle steht die relativ geringe<br />
Bezahlung. Der zweifache Wechsel der Stationssekretärin im ersten Jahr des<br />
Modellversuches liegt unter anderem darin begründet. Da es sich bei der Stations-<br />
sekretärin um ein, bezogen auf ein Krankenhaus, schwer einordenbares Berufsbild<br />
handelt, sollten in Zukunft Überlegungen zur verbesserten gehaltsmäßigen Einstu-<br />
fung angestellt werden.<br />
- Organisatorische Einbindung<br />
Die Stationssekretärin wurde der Stationsschwester unterstellt <strong>und</strong> sollte sich<br />
vormittags um Telefontätigkeiten <strong>und</strong> pflegerische Notwendigkeiten kümmern. Nach-<br />
mittags war ihr Hauptaufgabengebiet die Erledigung ärztlicher Schreibarbeiten.<br />
Während der ersten Einarbeitungszeit mußte die Stationssekretärin an einem sehr<br />
ungenügenden Arbeitsplatz arbeiten, da die provisorische räumliche Neuordnung<br />
erst Anfang November 1990 durchgeführt werden konnte. Der relativ lange Vorlauf<br />
<strong>für</strong> die provisorische Neuordnung der Station hätte auf den Einstieg der Stations-<br />
sekretärin besser abgestimmt werden sollen, was aber unter dem gegebenen<br />
Zeitdruck von der Projektgruppe nicht zu bewältigen war. Erst mit dem provisori-<br />
schen Übersiedeln des Schwestern-Dienstzimmers Anfang November 1990 konnte<br />
die Stationssekretärin ihren vorläufigen Arbeitsplatz im Dienstzimmer einnehmen.<br />
Trotz der großen Beengtheit dieser bis zum tatsächlichen Umbau provisorischen<br />
Lösung wurde klar, daß die Stationssekretärin einen zentralen Arbeitsplatz im<br />
Schwestern-Dienstzimmer dauerhaft benötigt <strong>und</strong> nicht, wie ursprünglich vorgese-<br />
hen (vgl. »Vorschläge <strong>und</strong> Anträge 1« - August 1990), am Nachmittag in ein anderes<br />
Zimmer <strong>für</strong> Schreibarbeiten wechselt. Die Notwendigkeit <strong>für</strong> eine ständige Anwesen-<br />
heit der Stationssekretärin im Dienstzimmer ergibt sich einerseits aus der Aufgabe,<br />
jederzeit das Telefon zu übernehmen, andererseits aus der notwendigen Ein-<br />
geb<strong>und</strong>enheit der Sekretärin in den laufenden Stationsbetrieb. Die Sekretärin muß<br />
wissen, wo sich die anderen MitarbeiterInnen der Station gerade befinden, wo<br />
einzelne PatientInnen liegen etc., um ihre koordinative Rolle im Stationsbetrieb<br />
ausfüllen zu können.<br />
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Strukturelle<br />
Darstellung
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Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Das diplomierte Pflegepersonal stand anfangs dem neuen Arbeitsplatz der Stations-<br />
sekretärin in »ihrem« Dienstzimmer skeptisch gegenüber, weil die Schreibmaschinen-<br />
arbeit eine gewisse Lärmbelastung bedeutet <strong>und</strong> weil das neue Dienstzimmer durch<br />
den fehlenden Umbau noch zu klein war.<br />
Im Rahmen des Teilprojekts »Funktionelle räumliche Neuordnung« erfolgte im<br />
Spätsommer 1991 der Abschluß der räumlichen Umbauten auf der Station. Hierbei<br />
wurde auch das Schwestern-Dienstzimmer vergrößert <strong>und</strong> darin ein fixer Arbeits-<br />
platz <strong>für</strong> die Stationssekretärin eingerichtet. Dieser Arbeitsplatz hat sich aus heutiger<br />
Sicht bewährt.<br />
Die räumliche Unterbringung einer/s Stationssekretärs/in bedarf also sehr genauer<br />
Planung <strong>und</strong> Vorbereitung, insbesondere unter Berücksichtigung der geplanten<br />
Aufgaben <strong>und</strong> Kooperationsbeziehungen dieser Berufsrolle.<br />
Voraussetzung <strong>für</strong> eine möglichst effiziente Einschulung ist eine detaillierte stations-<br />
spezifische Stellenbeschreibung, um von Beginn an möglichst klare Kompetenz-<br />
abgrenzungen <strong>und</strong> Kooperationsbeziehungen etablieren zu können. Nach Modell-<br />
beginn kam es zur zweimaligen personellen Umbesetzung des Stationssekretariats.<br />
Die Erfahrungen, die mit diesen drei unterschiedlichen Personen bezüglich der<br />
Einschulung gewonnen wurden, sind durchaus einheitlich. Obwohl die stations-<br />
spezifische Stellenbeschreibung vor jeder Neuanstellung überarbeitet <strong>und</strong> verbes-<br />
sert wurde, hat sich die Einschulungszeit nicht wesentlich verkürzt.<br />
Unter Anleitung der Abteilungssekretärin <strong>und</strong> der Stationsschwestern konnten die<br />
Stationssekretärinnen sich sehr rasch in die Schreibarbeiten auf der Neurologie<br />
einarbeiten <strong>und</strong> schrittweise bisher händisch ausgeführte Dokumente mit der<br />
Maschine schreiben. Die Übernahme der umfangreichen Telefonarbeiten <strong>und</strong> der<br />
daraus folgenden Koordinationsarbeiten erforderte eine längere Einarbeitungs-<br />
phase, da die nötigen spezifischen Kenntnisse nur im Stationsalltag erworben<br />
werden können.<br />
Wesentlich <strong>für</strong> die Einschulung der Stationssekretärin ist die Anwesenheit einer<br />
erreichbaren <strong>und</strong> verfügbaren Hauptansprechperson. Als optimale Anleitungs-<br />
personen kristallisierten sich die Stationsschwester <strong>und</strong> ihre Vertretung heraus.<br />
Diese sind jedoch meist so ausgelastet, daß eine kontinuierliche Einschulung nur<br />
sehr schwer organisiert werden konnte.<br />
Als besonders schwierig in der Einschulungsphase wurde beschrieben:<br />
- Das Erlernen der medizinischen Fachsprache.<br />
- Das Kennenlernen der routinemäßigen Abläufe auf der Station <strong>und</strong> im Haus (der<br />
»Hausbrauch«).<br />
- Die Einschätzung der Prioritäten bei den anfallenden Arbeiten <strong>und</strong> die Entwicklung<br />
einer entsprechenden Arbeitseinteilung.
- Die Koordination <strong>und</strong> die Anwesenheit vieler Personen im Dienstzimmer.<br />
Die minimale Einarbeitungszeit <strong>für</strong> einen optimalen Einsatz einer Stationssekretärin<br />
kann nach Erfahrungswerten bezüglich der Einschulung von 3 unterschiedlichen<br />
Personen mit 2-3 Monaten angegeben werden. Dies betrifft insbesondere die<br />
Bereiche der medizinischen Fachsprache, der stations- <strong>und</strong> hausinternen Arbeits-<br />
abläufe <strong>und</strong> des Aufbaus von persönlichen Routinen im Umgang mit den<br />
vielfältigen Kooperationspartnern innerhalb <strong>und</strong> außerhalb der Station.<br />
- Die Auflösung des Stationssekretariats<br />
Im September 1993 wurden die Projektressourcen gekürzt, was zur Folge hatte, daß<br />
das Stationssekretariat nicht mehr finanzierbar war. Überlegungen <strong>und</strong> Versuche,<br />
das Stationssekretariat trotzdem - durch Umwidmung vorhandener Personalstellen<br />
- zu erhalten, scheiterten, da es zum gleichen Zeitpunkt zu einer Kürzung der<br />
ärztlichen Posten um zwei kam <strong>und</strong> bei den Schwestern Unsicherheit über die<br />
Verlängerung der eigenen Dienststellen herrschte (im Extremfall drohte eine Reduk-<br />
tion auf nur 9 diplomierte Schwestern).<br />
Nach der daraus folgenden Auflösung des Stationssekretariats mußten die Stations-<br />
schwestern einen Teil dieser Aufgaben wieder übernehmen, mit der Konsequenz,<br />
daß die Stationsschwestern in den pflegerischen Arbeiten v.a. wegen der zu<br />
erledigenden Schreibarbeiten <strong>und</strong> Telefondienste nicht mehr so präsent sind.<br />
Insbesondere die pflegerische Qualitätskontrolle <strong>und</strong> Koordination der pflegeri-<br />
schen<br />
Leistungen ist dadurch eingeschränkt. Bei Abwesenheit der Stationsschwestern<br />
(Urlaube, Oberschwesternvertretung, Krankenstände) bedeutet der Wegfall des<br />
Stationssekretariats auch eine Belastung des restlichen Pflegeteams mit Telefon-<br />
dienst <strong>und</strong> anderen administrativen Arbeiten.<br />
Für den ärztlichen Bereich hat die Zurücknahme des Stationssekretariats vor allem<br />
zur Folge, daß in der Dokumentation Qualitätsverluste hinzunehmen sind (keine<br />
Dekurse, handschriftliche Krankengeschichten, ungenaue Dokumentation der an<br />
die zentralen Stellen weiterzugebenden Behandlungsdaten). Dies ist vor dem<br />
Hintergr<strong>und</strong> von steigenden Anforderungen in der Erfassung der ärztlichen Leistun-<br />
gen besonders problematisch. Die Verschlechterung der Qualität der Krankenge-<br />
schichten (handschriftlich <strong>und</strong> daher zum Teil unleserlich) führte zu einer verminder-<br />
ten Brauchbarkeit dieser Dokumente im klinischen Alltag, was in der Neurologie<br />
besonders problematisch ist. Generell zeigt sich als Konsequenz auch eine Verrin-<br />
gerung der interprofessionellen Stationsbesprechungen, da nur schwer ungestörte<br />
gemeinsame Besprechungen möglich sind.<br />
- Evaluation<br />
Während der ersten beiden Modellphasen (90-91) erfolgten mehrere Evaluations-<br />
gespräche sowohl mit den jeweiligen Stationssekretärinnen als auch mit der verant-<br />
45<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
46<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
wortlichen Projektgruppe. Die vorläufigen Ergebnisse <strong>und</strong> Erfahrungen, die in diesen<br />
Interviews formuliert wurden, bildeten die Gr<strong>und</strong>lage <strong>für</strong> die ersten schriftlichen<br />
Dokumentationen über das Projekt (vgl. »Erste Erfahrungen <strong>und</strong> Ergebnisse« des<br />
Modellversuches »Stationssekretariat« im Rahmen des WHO-Modellprojekts »Ge-<br />
s<strong>und</strong>heit <strong>und</strong> Krankenhaus« - April 91, Stellungnahme zur Anfrage »zentrale Schreibst-<br />
elle oder einzelne Organisationseinheit pro Abteilung <strong>und</strong> <strong>Institut</strong>« seitens des<br />
Dezernats <strong>für</strong> Personalangelegenheiten der MA 17 der Gemeinde Wien - Mai 91).<br />
Nach einem ausführlichen Evaluationsgespräch mit der dritten Stationssekretärin<br />
entstand im Dezember 91 ein vorläufiger Entwurf zum Modelldokument »Stations-<br />
sekretariat«.<br />
Eine ausführliche <strong>und</strong> systematische Erhebung zum Modellprojekt erfolgte im<br />
Frühjahr 92.<br />
Die Ziele dieser Erhebung waren folgende:<br />
- eine vollständige Erfassung der Aufgaben <strong>und</strong> Arbeiten welche von der Stations-<br />
sekretärin durchgeführt wurden (Überarbeitung der Stellenbeschreibung)<br />
- eine Tätigkeitsanalyse -»"Welche Arbeiten erfordern wieviel Zeit bzw. wie ist ihre<br />
zeitliche Verteilung bezogen auf den Arbeitstag«<br />
- eine Aufschlüsselung der Telefontätigkeit der Stationssekretärin<br />
- eine Überprüfung der Effekte des Modells in Bezug auf eine Entlastung des<br />
Pflegepersonals <strong>und</strong> des ärztlichen Personals von administrativen <strong>und</strong> organisa-<br />
torischen Tätigkeiten<br />
Zur Durchführung der Tätigkeitsanalyse <strong>und</strong> Erfassung der Telefontätigkeit wurde<br />
die Methode einer Arbeitsablaufstudie bzw. Frequenzstudie angewandt. Im Rahmen<br />
dieser Studien sollte die Stationssekretärin genaue Aufzeichnungen, über ihre<br />
Tätigkeiten <strong>und</strong> deren zeitliche Verteilung anhand von Erhebungsblätter anfertigen.<br />
Erster Realisierungsschritt war die Strukturierung derartiger Erhebungsblätter durch<br />
das »Kernteam« des LBI.<br />
Nach Stellungnahme seitens der Stationssekretärin <strong>und</strong> der Stationsschwestern<br />
erfolgte eine Korrektur der Erhebungsblätter.<br />
Mitte April 92 fand an drei Tagen eine Probeerhebung zur »Tätigkeitsdokumentation«<br />
<strong>und</strong> »Telefonübersicht« statt. Die daraus resultierenden Erkenntnisse <strong>und</strong> weitere<br />
Entwicklungsarbeit führte einer Überarbeitung der Erhebungsblätter<br />
Der Erhebungszeitraum umspannte <strong>für</strong> die »Tätigkeitsdokumentation« <strong>und</strong> die<br />
»Telefonübersicht« je 2 Arbeitswochen (Mai/Juni 92).<br />
Zusätzlich fertigte die Stationssekretärin zwei Tagesprotokolle über ihren Arbeitsab-<br />
lauf an (Ende April 92).<br />
Im Anschluß an die Erhebungsphase wurden die Erhebungsblätter statistisch<br />
ausgewertet <strong>und</strong> die Ergebnisse graphisch dargestellt. Diese Auswertungen <strong>und</strong><br />
Graphiken wurden im Juli 92 der Stationsprojektgruppe zur Diskussion <strong>und</strong> Stellung-<br />
nahme vorgelegt.
Letzter Schritt der Evaluation war ein Gruppeninterview mit der Projektgruppe <strong>und</strong><br />
eine Befragung der Stationssekretärin über den Verlauf <strong>und</strong> die Auswirkungen des<br />
Modellversuchs (Dezember 1992). Gleichzeitig wurde anhand der Tätigkeitsliste,<br />
welche als Gr<strong>und</strong>lage <strong>für</strong> die Erhebungsblätter gedient hatte, eine Überarbeitung der<br />
Vertretungsverhältnisse, d.h. welche MitarbeiterInnen müssen welche Aufgaben bei<br />
Krankheit oder Urlaub der Stationssekretärin zusätzlich übernehmen, durchgeführt.<br />
Ergebnisse<br />
Tätigkeitsanalyse<br />
- Durchführung <strong>und</strong> Ergebnisse der Erhebung »Tätigkeitsdokumentation«<br />
Für die Tätigkeitsdokumentation des Stationssekretariats wurden aus allen er-<br />
faßbaren Arbeiten 7 Kategorien gebildet (vgl. Anhang Stellenbeschreibung). Das<br />
verwendete Erhebungsblatt forderte von der Stationssekretärin, ihre Arbeitszeit jede<br />
St<strong>und</strong>e rückblickend in zehnminütige Intervalle zu teilen <strong>und</strong> diese Intervalle<br />
entsprechend ihres Arbeitsinhaltes über die 7 Tätigkeitskategorien zu verteilen.<br />
Die Auswertung der Erhebungsblätter zeigt einerseits den Anteil jeder Tätigkeits-<br />
kategorie an der gesamten Arbeitszeit <strong>und</strong> andererseits die tageszeitliche Verteilung<br />
der Tätigkeitskategorien.<br />
Folgende Grafik faßt die Auswertungsergebnisse zusammen:<br />
Tab. 2: Tätigkeiten der Stationssekretärin<br />
Tätigkeitskategorien Anteil an der tageszeitliche Verteilung<br />
Arbeitszeit 7-9 9-11 11-13 13-15<br />
1. Patientenaufnahme- <strong>und</strong> 12% 12% 6% 14% 16%<br />
Entlassungen<br />
2. Untersuchungen <strong>und</strong> 15% 12% 16% 18% 13%<br />
Bef<strong>und</strong>e<br />
3. Bestellungen 8% 15% 8% 4% 3%<br />
4. Telefonübernahme <strong>und</strong> 28% 20% 39% 27% 25%<br />
Telefonvermittlung<br />
5. Teamkommunikation 12% 28% 5% 7% 4%<br />
6. Sonstige 6% 7% 6% 4% 10%<br />
Stationsorganisation<br />
7. Weitere Schreibarbeiten 20% 6% 21% 27% 30%<br />
Die Haupttätigkeit der Stationssekräterin stellte die Telefonübernahme <strong>und</strong> -vermittlung<br />
dar. Diese vermutete Tatsache war ausschlaggebend da<strong>für</strong>, eine gesonderte<br />
Erhebung der Telefontätigkeit in die Evaluationsplanung aufzunehmen (wobei in der<br />
Telefonübersicht auch die selbstständig getätigten Anrufe berücksichtigt sind, die<br />
hier zeitlich den entsprechenden anderen Tätigkeitskategorien zugeordnet waren).<br />
Weiters zeigte sich, daß die eigentlichen Schreibarbeiten nur ein Fünftel der gesam-<br />
ten Arbeitzeit ausmachten.<br />
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Strukturelle<br />
Darstellung
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Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Der Dienstbeginn der Stationssekretärin war gekennzeichnet durch einen hohen<br />
Anteil an Teamkommunikation (»Schwestern-Übergabe«, interdisziplinäre Morgen-<br />
besprechung) <strong>und</strong> durch die Durchführung von Bestellungen.<br />
Die Telefonübernahme <strong>und</strong> -vermittlung stellte einen kontinuierlichen Anteil der<br />
Beschäftigung dar <strong>und</strong> erreicht vormittags einen Spitzenwert (in Zusammenhang mit<br />
der Aufarbeitung der Visite). Die Erledigung der Schreibarbeiten fiel, in Abhängigkeit<br />
von den anderen Tätigkeiten, hauptsächlich in die zweite Tageshälfte.<br />
Ebenfalls in der zweiten Tageshälfte lag eine Häufung der Aufnahmen <strong>und</strong> Entlas-<br />
sungen die auf folgende Punkte zurückzuführen ist:<br />
- die Ambulanzen haben erst dann eingewiesene PatientInnen soweit untersucht,<br />
daß sie zur Aufnahme auf die Station kommen<br />
- die Arztbriefe werden erst zu Mittag fertig<br />
- meist werden erst nach der Visite PatientInnen entlassen.<br />
Die dargestellte Verteilung über die Tätigkeitskategorien erschien sowohl den<br />
Schwestern als auch den ÄrztInnen entsprechend ihren Beobachtungen als reprä-<br />
sentativ. Gleichzeitig entsprach die Verteilung der Tätigkeiten der von der Projekt-<br />
gruppe <strong>für</strong> das Stationssekretariat geplanten Aufgabenzuteilung.<br />
Insgesamt war die Stationssekretärin mit 40 Wochenst<strong>und</strong>en voll ausgelastet. Nach<br />
Angaben der Projektgruppe hätte sogar der Bedarf zur Leistung von Überst<strong>und</strong>en<br />
durch die Stationssekretärin bestanden.<br />
- Durchführung <strong>und</strong> Ergebnisse der Erhebung »Telefonübersicht«<br />
Zur Erhebung der Telefontätigkeit wurden zwei Erhebungsblätter konzipiert, anhand<br />
deren die Stationssekretärin die Aufzeichnungen ihrer Telefonarbeit durchführte.<br />
Ein Erhebungsblatt diente zur Erfassung der Gesprächsdauer pro Gespräch, das<br />
zweite zur Erhebung der Gesprächspartner. Zusätzlich zu der Art der Gesprächs-<br />
partner wurde unterschieden, ob es sich um eine Telefonübernahme oder einen<br />
getätigten Anruf handelte <strong>und</strong> zu welcher Zeit das Gespräch stattfand.<br />
Folgende Tabellen zeigen zusammenfassend die Ergebnisse:<br />
Tabelle 3: Verteilung der Gesprächsdauer<br />
Gesprächsdauer < ½ min. ½-1min. 1-2 min. 2-3min 3-4 min. 4-5 min. > 5 min.<br />
Anteil in % 15 % 40 % 25 % 10 % 5 % 4 % 1 %
Tabelle 4: Telefonübersicht nach Gesprächspartner aufgeschlüsselt:<br />
Gesprächspartner Übernahme Anruf getätigt Gesamt<br />
I innerhalb der Station 1 % 0 % 1 %<br />
II Neurol. Ambulanz + Abt.Sekr. + Osr 14 % 8 % 22 %<br />
III bettenführende Abt. der Krankenanstalt<br />
Rudolfstiftung 19 % 12 % 31 %<br />
IV zentrale Einrichtungen der<br />
Krankenanstalt Rudolfstiftung 17 % 12 % 29 %<br />
V andere Krankenhäuser 1 % 1 % 2 %<br />
VI extramurale Einrichtungen 1 % 4 % 5 %<br />
VII Angehörige oder PatientInnen 9 % 1 % 10 %<br />
62 % 38 % 100 %<br />
Der Mittelwert der Telefonate im Erhebungszeitraum betrug 36 Gespräche pro<br />
Arbeitstag. Die Projektgruppe schätzt die tatsächliche Anzahl der Telefonate noch<br />
etwas höher ein, da die Erhebung in eine relativ »ruhige« Zeit gefallen ist. Der<br />
Mittelwert <strong>für</strong> die Gesprächsdauer lag bei 1,8 Minuten.<br />
Anzahl der Telefongespräche <strong>und</strong> Gesprächsdauer ergeben eine »Netto-Telefon-<br />
tätigkeit« von ungefähr einer St<strong>und</strong>e am Tag. Hinzu kommt aber der Umstand, daß<br />
viele Telefonkontakte in direkter Folge mit weiterem Arbeitsaufwand verb<strong>und</strong>en sind<br />
(wie aus Tab. 2 ersichtlich ist, 28% der Arbeitszeit, das entspricht täglich 2 St<strong>und</strong>en<br />
<strong>und</strong> 15 Minuten). Vor Einführung des Stationssekretariats waren in erster Linie die<br />
Stationsschwestern <strong>für</strong> das Telefon zuständig, sodaß allein durch die Telefon-<br />
tätigkeit der Stationssekretärin eine enorme Entlastung <strong>für</strong> die Stationsschwestern<br />
eintrat.<br />
Anzumerken ist, daß die Sekretärin nicht alle Telefonate <strong>für</strong> die Station entgegenneh-<br />
men konnte, sodaß die Gesamt-Telefonbelastung der Station noch höher liegt.<br />
Die Übersicht nach Gesprächspartnern zeigt, daß der größte Anteil (82%) der<br />
Telefonübernahmen <strong>und</strong> der getätigten Anrufe andere Arbeitsbereiche der Kranken-<br />
anstalt Rudolfstiftung betreffen. Überraschend hoch hingegen war <strong>für</strong> die Projekt-<br />
gruppe der relativ hohe Anteil an PatientInnen- <strong>und</strong> Angehörigenanrufen, die von der<br />
Sekretärin übernommen wurden.<br />
Die tageszeitliche Verteilung der Telefongespräche stimmte mit den Auswertungen<br />
der »Tätigkeitsdokumentation« überein.<br />
Bei der Diskussion der Ergebnisse stellte sich heraus, daß zusätzlich sehr viele<br />
falsche Anrufe auf der Neurologischen Station landen, die meist <strong>für</strong> die Neurologi-<br />
sche Ambulanz oder <strong>für</strong> die Neurochirurgische Station bestimmt sind. Zu diesem<br />
Punkt wäre eine eigene Projektinitiative interessant, um gezielte Gegenmaßnahmen<br />
einleiten zu können.<br />
- Zusammenfassung der Ergebnisse<br />
Der Einsatz der Stationssekretärin auf der Neurologie kann als sehr erfolgreich<br />
bezeichnet werden. Die Entlastung der unterschiedlichen Berufsgruppen auf der<br />
Station von administrativ-organisatorischen Arbeiten kann im Detail an den<br />
49<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
50<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Vertretungsverhältnissen bezüglich der »Aufgaben <strong>und</strong> Tätigkeitsbereiche« (vgl.<br />
Stellenbeschreibung) nachgewiesen werden, da die jetzigen Vertretungsverhältnisse<br />
weitgehend dem Status Quo vor der Implimentierung des Stationssekretariates<br />
entsprechen. Annähernd alle MitarbeiterInnen an der Station 14A vertraten in der<br />
MitarbeiterInnenbefragung die Auffassung, daß durch die Einführung des Stations-<br />
sekretariats eine klarere Kompetenzabgrenzung erreicht wurde. 63,2% beantworte-<br />
ten die Frage mit »ja« <strong>und</strong> 36,8% mit »eher ja«.<br />
Im folgenden werden die konkreten Ergebnisse <strong>und</strong> Auswirkungen des Modellver-<br />
suches auf die Neurologische Station angeführt:<br />
Auswirkungen des Modellversuchs auf die Arbeit des Pflegepersonals<br />
- Für die diplomierten Schwestern der Station war in erster Linie die Entlastung von<br />
der umfangreichen Telefonarbeit von entscheidender Bedeutung.<br />
- Eine weitere wichtige administrative Arbeitsentlastung <strong>für</strong> die Schwestern stellte<br />
die Durchführung der PatientInnenaufnahme- <strong>und</strong> Entlassungsformalitäten durch<br />
die Stationssekretärin dar.<br />
- Die Schwestern konnten durch die Abgabe dieser Tätigkeiten sich wesentlich mehr<br />
den eigentlichen pflegerischen Arbeiten widmen <strong>und</strong> auf die individuellen Bedürf-<br />
nisse der PatientInnen eingehen. Nach einer Schätzung der Krankenschwestern<br />
konnte die Präsenz am Krankenbett um 40% gesteigert werden.<br />
- Die Entlastung der Stationsschwestern gab diesen die Möglichkeit, viel mehr an der<br />
Weiterentwicklung der Pflege zu arbeiten (vgl. Teilprojekte »Gruppenpflege« <strong>und</strong><br />
»Pflegeplanung«) <strong>und</strong> die Aufgaben der Leitung des Stationspflegeteams besser<br />
zu erfüllen.<br />
- Die Koordinationstätigkeit der Stationssekretärin machte erst eine effiziente Durch-<br />
führung von Gruppenpflege möglich, da sie die laufend hereinkommenden Infor-<br />
mationen <strong>und</strong> Kooperationsnotwendigkeiten direkt an die zuständigen<br />
MitarbeiterInnen weiterleiten kann, ohne daß etwa Schwestern aus der anderen<br />
Gruppe gestört werden.<br />
Auswirkungen des Modellversuchs auf die Arbeit des ärztlichen Personals<br />
- Die ÄrztInnen berichten über eine große Entlastung im Stationsalltag durch<br />
Abgabe der Schreibarbeiten (Anamnesen, Doppler-Bef<strong>und</strong>e, Dekurse). In diesen<br />
Zusammenhang ist positiv zu erwähnen, daß die PatientInnen bei ihrer Entlassung<br />
sofort den Arztbrief ausgehändigt bekamen.<br />
- Die »gewonnene« Zeit kam einerseits der ärztlichen Versorgung der PatientInnen<br />
zugute, <strong>und</strong> andererseits konnten die ÄrztInnen ihrer Aufgabe bezüglich der<br />
Ausbildung der Turnusärzte verstärkt nachkommen.<br />
- Als besonders hilfreich <strong>für</strong> die gegenseitige Information über die PatientInnen im<br />
Betreuungsteam wurden die maschinengeschriebenen Krankengeschichten be-<br />
zeichnet. Die so erstellten Krankengeschichten konnten genau überprüft werden
<strong>und</strong> auch den Schwestern wichtige Informationen liefern. Vorher waren handge-<br />
schriebenen Krankengeschichten kaum lesbar.<br />
- Aus dem ärztlichen Bereich wurde auch berichtet, daß die Stationssekretärin aktiv<br />
<strong>für</strong> die Durchführung gewisser medizinisch-administrativer Arbeiten sorgte <strong>und</strong><br />
somit die ÄrztInnen rechtzeitig zum Ausfüllen von notwendigen Formularen etc.<br />
bewegte.<br />
Allgemeine Auswirkungen des Modellversuchs auf die Station<br />
- Ärztliches <strong>und</strong> pflegerisches Personal berichten über Entlastung von <strong>für</strong> die<br />
jeweiligen Personen unnötigen Informationen, da die Stationssekretärin gezielt<br />
Informationen an die zuständigen Personen weiterleitete.<br />
- Da alle delegierbaren administrativen Tätigkeiten an die Stationssekretärin dele-<br />
giert wurden, fielen entscheidende Reibungsflächen zwischen ärztlichem <strong>und</strong><br />
pflegerischem Personal weg. Vorher mußte ausdiskutiert werden, wer nun irgend-<br />
eine administrative Tätigkeit durchführt, da ja keine der beiden Berufsgruppen <strong>für</strong><br />
diese Tätigkeiten in ihrem Berufsbild verantwortlich ist.<br />
- Die Durchführung von Teamgesprächen gestaltete sich durch die Ausschaltung<br />
unnötiger Unterbrechungen effektiver.<br />
- Nach Aussagen der StationsmitarbeiterInnen konnte eine erhebliche Senkung des<br />
»Alltagsstresses« bei der Arbeit erreicht werden (weil es z.B. kein langes Läuten<br />
des Telefons mehr gab).<br />
- Die wahrgenommene Verbesserung der Arbeitsbedingungen steigerte die Motiva-<br />
tion <strong>und</strong> Arbeitszufriedenheit der StationsmitarbeiterInnen. Dies läßt sich anhand<br />
der Abnahme der Personalaustritte im Pflegebereich belegen (siehe Beilagen,<br />
»Entwicklung der Personalaustritte auf Station 14A«).<br />
- Die Implementation des Stationssekretariats bedeutete nicht nur eine Abgabe von<br />
organisatorischen <strong>und</strong> administrativen Aufgaben an die Stationssekretärin, son-<br />
dern führte darüber hinaus zu einer qualitativen Verbesserung der Stations-<br />
organisation <strong>und</strong> der Arbeitsabläufe.<br />
Durch den Einsatz der Stationssekretärin gelang es, die Effizienz der Stations-<br />
organisation zu steigern:<br />
- keine Fehl- oder Doppelinformationen, sondern »gefilterte« Information<br />
- keine Unterbrechung von ärztlichen bzw. pflegerischen Arbeitsprozessen<br />
- keine Verzögerungen bei organisatorischen bzw. administrativen Anforderungen<br />
- zentraler Überblick über PatientInnenbewegungen<br />
- zentrale Kommunikationsstelle auf der Station<br />
- Verringerung von Fehlerquellen im Arbeitsablauf<br />
- Auswirkungen der Auflösung des Stationssekretariats<br />
Eine problematische Seite des Modellversuches stellte die Abhängigkeit anderer<br />
Projekte auf der Station (z.B. Gruppenpflege) <strong>und</strong> des Organisationsniveaus vom<br />
Stationssekretariat dar. Die Stationssekretärin nahm in der Stationsorganisation<br />
51<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
52<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
eine Schlüsselstellung ein <strong>und</strong> wurde in ihrer Funktion kaum mehr ersetzbar. Dies<br />
zeigte sich vor allem bei der Auflösung des Stationssekretariats, welche folgende<br />
Auswirkungen hatte:<br />
- Es kam zu Problemen bei der Durchführung der Gruppenpflege, da die Schwestern<br />
wieder viele Aufgaben der Sekretärin, wie u.a. Telefondienste, übernehmen<br />
mußten (siehe auch Teilprojekt »Gruppenpflege«).<br />
- Es kam erneut zu Unklarheiten bei der Kompetenzabgrenzung zwischen den<br />
verschiedenen Berufsgruppen (siehe auch Teilprojekt »Kompetenzabgrenzungen«)<br />
- Die PatientInnenbetreuung verschlechterte sich, weil das medizinische <strong>und</strong> pflege-<br />
rische Personal wieder die administrativen Aufgaben durchzuführen hatte.<br />
Zusammenfassende Einschätzung <strong>und</strong> Transferempfehlungen<br />
Anfängliche Schwierigkeiten bereitete eine genaue Abklärung der Prioritäten von<br />
ärztlich-administrativen <strong>und</strong> pflegerisch-administrativen Tätigkeiten im Verlauf eines<br />
Arbeitstages. Diese Probleme konnten durch die gute Kommunikation zwischen<br />
ÄrztInnen <strong>und</strong> Schwestern gelöst werden. Nach Meinung der Projektgruppe verhin-<br />
derte diese gemeinsame Planung <strong>und</strong> Erarbeitung des Modells die Gefahr einer<br />
einseitigen Okkupation der Stationssekretärin. Weiters bewirkte die intensive Ein-<br />
bindung der Projektgruppe <strong>und</strong> der StationsmitarbeiterInnen bei der Planung eine<br />
hohe Akzeptanz <strong>und</strong> Motivation <strong>für</strong> das Projekt.<br />
Es hat sich gezeigt, daß diese Vorgehensweise einen wesentlichen Faktor <strong>für</strong> die<br />
erfolgreiche Etablierung des Stationssekretariats darstellte <strong>und</strong> <strong>für</strong> ähnliche Projekte<br />
empfehlenswert ist.<br />
Aus den Erfahrungen des Modellversuches »Stationssekretariat« kann klar <strong>für</strong> die<br />
Notwendigkeit dezentraler »Sekretariate« entschieden werden. Die beschriebene<br />
Rolle der Stationssekretärin übersteigt die herkömmliche Rolle einer »Abteilungs-<br />
schreibkraft« <strong>und</strong> ist daher nicht durch einen zentralen Schreibkräftepool ersetzbar.<br />
Der Modellversuch »Stationssekretariat« auf der Neurologischen Station der KA-<br />
Rudolfstiftung ist insgesamt als äußerst erfolgreich zu bewerten. Die Stations-<br />
sekretärin war eine große Entlastung <strong>für</strong> ÄrztInnen, Stationsschwestern <strong>und</strong> Touren-<br />
schwestern. Dies ermöglichte eine erhöhte Präsenz am PatientInnenbett <strong>und</strong> eine<br />
Verbesserung der ärztlichen <strong>und</strong> pflegerischen Versorgung.<br />
Weiters konnten die Arbeitsabläufe auf der Station effizienter gestaltet werden <strong>und</strong><br />
eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen <strong>und</strong> des Stationsklimas beobachtet<br />
werden.<br />
Das Modell »Stationssekretariat« kann daher in allen seinen Elementen als Modell<br />
zur Übernahme in anderen Krankenanstalten empfohlen werden.
Notwendig bzw. günstig sind folgende Rahmenbedingungen:<br />
- Finanzierung einer Personalstelle (<strong>für</strong> eine durchschnittliche Station mit 30-40<br />
Betten eine 40-Wochenst<strong>und</strong>en)<br />
- Unterstellung der Stationssekretärin unter die Stationsschwester mit klarer Rege-<br />
lung über Verfügbarkeit <strong>für</strong> die ärztlichen MitarbeiterInnen<br />
- Bei der Auswahl des Arbeitsplatzes ist es wichtig, die Sekretärin möglichst zentral<br />
in der Station unterzubringen<br />
3.2.2. Teilprojekt »EDV in der Stationsorganisation«<br />
Spezifische Ausgangsbedingungen auf der Modellstation im EDV-Bereich<br />
Die Durchführung der umfangreichen Schreibarbeiten auf der Station wurde zu<br />
Projektbeginn sehr zeitaufwendig mit der Hand oder mit Schreibmaschine erledigt.<br />
Gleichzeitig waren die handschriftlichen Produkte oft schwer lesbar <strong>und</strong> somit fast<br />
nutzlos. Darüber hinaus mußte ein sehr komplexes Ablagesystem geführt werden,<br />
das große Depoträume erforderte. Es fand kein Einsatz von EDV statt, weder im<br />
Bereich der stationsinternen Schreib- <strong>und</strong> Dokumentationsarbeiten noch extern zur<br />
direkten Vernetzung mit den diagnostischen Subeinheiten der Krankenanstalt<br />
Rudolfstiftung, was zumindest das Abfassen der Arztbriefe sehr vereinfacht hätte.<br />
Die Bef<strong>und</strong>e mußten <strong>für</strong> jeden Arztbrief neu diktiert werden.<br />
Ziele<br />
Die Einführung der EDV sollte der Unterstützung <strong>und</strong> Reorganisation der stations-<br />
internen Arbeitsabläufe dienen. Eine künftige weitere Vernetzung mit anderen<br />
Subeinheiten des Krankenhauses sollte mitberücksichtigt werden. Die konkreten<br />
Ziele waren:<br />
- Beschleunigung der Schreibarbeiten<br />
- Vereinfachungen im administrativen Bereich<br />
- raumsparende Archivierung der Dokumentation<br />
Maßnahmen<br />
Ursprünglich waren folgende Vorhaben geplant:<br />
- Erhebung <strong>und</strong> Definition der möglichen Einsatzgebiete von EDV auf der Station<br />
- Abklärung der technischen Möglichkeiten mit Experten der MA 17<br />
- Schrittweise Etablierung des EDV-Systems<br />
Mitte November 1990 wurde mit den Vorarbeiten <strong>für</strong> ein EDV-Konzept <strong>für</strong> die<br />
Neurologische Station in der Projektgruppe unter Beiziehung der Stationsekretärin<br />
<strong>und</strong> der Abteilungssekretärin begonnen. Die Anforderungen an das EDV-System<br />
wurden von seiten der Sekretariate, der Pflegeorganisation <strong>und</strong> der ärztlichen<br />
53<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
54<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Organisation erfaßt. In mehreren Expertengesprächen mit MitarbeiterInnen der<br />
Krankenanstalt Rudolfstiftung, die bereits mit EDV arbeiten, wurden die bisher<br />
gef<strong>und</strong>enen EDV-Lösungen des Hauses von einzelnen Projektgruppenmitgliedern<br />
recherchiert.<br />
Ergebnisse<br />
Ergebnis dieser Überlegungen <strong>und</strong> Recherchen war, daß es aufgr<strong>und</strong> von längerfri-<br />
stigen Interventionsplänen der Gemeinde Wien in absehbarer Zeit nicht möglich sein<br />
wird, eine entsprechende Hardware- <strong>und</strong> Software-Installation auf der Neurologi-<br />
schen Station vorzunehmen. Dieses Ergebnis wurde von der Projektgruppe sehr<br />
bedauert, da bereits durch private Spenden erste Personalcomputer auf der<br />
Neurologischen Station im Betrieb sind, die jedoch nicht befriedigend ausgestattet<br />
werden können. In diesem Bereich erscheint der Projektgruppe die Investitionspolitik<br />
der Gemeinde Wien zum Teil unverständlich, da sehr billige PC-Lösungen <strong>für</strong> die<br />
Station zu finden wären, während man auf die langjährigen Großcomputerprojekte<br />
sehr lange warten muß <strong>und</strong> diese gleichzeitig sehr teuer kommen. Von der Projekt-<br />
gruppe wurde eine PC-Lösung angestrebt, wie sie im Krankenhaus Rosenhügel<br />
bereits im Einsatz ist.<br />
3.2.3. Teilprojekt »Besprechungskultur«<br />
Allgemeine Ausgangsproblematik der Besprechungskultur auf Krankenhausstationen<br />
Ein Mangel an strukturierten Kommunikationsgelegenheiten im Betreuungsteam<br />
kann oft als die Ursache <strong>für</strong> fehlende oder schlecht koordinierte Teamarbeit<br />
diagnostiziert werden. Im besonderen sind meist weder angemessene Zeiten <strong>und</strong><br />
Räumlichkeiten <strong>für</strong> erfolgreiche Besprechungen vorgesehen, noch sind entspre-<br />
chende Kommunikationsstrukturen (Moderation, Tagesordnung, Protokollführung<br />
etc.) aufgebaut, die einen gesicherten Kommunikationsfluß im Betreuungsteam<br />
zulassen.<br />
Eine fehlende Besprechungskultur wird auch von der Wiener Spitalsreform-<br />
kommission in den Spitälern diagnostiziert. Bisher fehlte es jedoch meist an den<br />
organisatorischen Rahmenbedingungen <strong>für</strong> effiziente <strong>und</strong> befriedigende Team-<br />
besprechungen. Die Entwicklung regelmäßiger Besprechungen zur Verbesserung<br />
der interprofessionellen Zusamenarbeit <strong>und</strong> der organisatorischen Abläufe auf der<br />
Station wird angestrebt. Darüber hinaus ist eine entwickelte Besprechungskultur ein<br />
wesentliches Instrument der Qualitätssicherung in der medizinischen <strong>und</strong> pflegeri-<br />
schen Betreuung der PatientInnen.
Spezifische Ausgangsbedingungen der Besprechungskultur an der Modellstation<br />
Obwohl im speziellen Fall der Neurologischen Station von allen MitarbeiterInnen ein<br />
sehr gutes Teamklima beschrieben wurde, gab es doch Berichte über Konflikte<br />
zwischen den Berufsgruppen <strong>und</strong> ungesicherte Informationsflüsse <strong>und</strong><br />
Entscheidungswege, die eine effiziente Arbeitsorganisation behinderten. Entspre-<br />
chend dieser Diagnose <strong>und</strong> auch den Zielvorstellungen der Wiener <strong>und</strong> Österreichi-<br />
schen Spitalsreform galt es, ein <strong>für</strong> die Station 14A geeignetes Modell zu erarbeiten.<br />
Ziele<br />
Es sollten unterschiedliche Besprechungssettings, die den unterschiedlichen Anfor-<br />
derungen des komplexen Informations- <strong>und</strong> Entscheidungsbedarfes einer Station<br />
entsprechen, etabliert werden. Das Modell umfaßte die Einführung einer täglichen<br />
»Morgenbesprechung« aller diensthabenden ÄrztInnen <strong>und</strong> Schwestern zur tägli-<br />
chen patientInnenbezogenen Koordination <strong>und</strong> Information im Betreuungsteam.<br />
Darüber hinaus sollte eine ca. monatliche »Stationsbesprechung« des gesamten<br />
Betreuungsteams der Station etabliert werden, um Kooperationsprobleme zwischen<br />
den MitarbeiterInnen <strong>und</strong> strukturelle Entscheidungen in der Organisation der<br />
Station zu besprechen.<br />
Maßnahmen<br />
In einer ersten Modellphase wurde im November 1991 die interprofessionelle<br />
Morgenbesprechung eingeführt. Die »Morgenbesprechung« etablierte sich in den<br />
ersten Wochen gut. Die gegenseitige Information über die PatientInnen wurde nach<br />
Berichten der ÄrztInnen <strong>und</strong> Schwestern wesentlich besser, <strong>und</strong> viele kleinere<br />
Koordinationsprobleme konnten besprochen werden. Kleinere Probleme waren:<br />
- die genaue Koordination der ärztlichen <strong>und</strong> der pflegerischen Arbeitsabläufe<br />
(ÄrztInnen kamen zu spät);<br />
- manche Schwestern trauten sich nicht wirklich, mitzureden;<br />
- ärztliche Fachgespräche nahmen zeitweise überhand.<br />
In einer zweiten Modellphase sollte auch eine Stationsbesprechung etabliert wer-<br />
den. Die positive Entwicklung der »Morgenbesprechung« hatte aber den unerwar-<br />
teten Effekt, daß schon dort viele Koordinationsprobleme besprochen werden<br />
konnten <strong>und</strong> folglich das Bedürfnis nach einer »Stationsbesprechung« stark nach-<br />
ließ. Auch wurde klar, daß zur Struktur der »Stationsbesprechung« noch wesentli-<br />
che offene Fragen bestanden. Einige wichtige Fragen waren:<br />
- Wie entsteht die Tagesordnung einer »Stationsbesprechung«?<br />
- Wer lädt zur »Stationsbesprechung« ein?<br />
- Wie verpflichtend ist die Teilnahme?<br />
55<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
56<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
- Wann <strong>und</strong> wo kann die »Stationsbesprechung« sinnvoll durchgeführt werden?<br />
- Wer führt Protokoll?<br />
- Welchen Stellenwert haben Beschlüsse der »Stationsbesprechung« in der Stations-<br />
organisation?<br />
In der Folge wurde eine Kooperation mit dem Subprojekt 1 »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> am<br />
Arbeitsplatz« eingegangen, im Rahmen derer die Modellentwicklung <strong>und</strong> Etablie-<br />
rung der »Stationsbesprechung« durch fachliche <strong>und</strong> organisatorische Unterstüt-<br />
zung aus diesem Subprojekt begleitet wurde. (vgl. Subprojekt 1 »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> am<br />
Arbeitsplatz«). Einige der anfangs aufgeworfenen Fragen konnten im Rahmen<br />
dieses Subprojekts beantwortet werden. Dennoch kam es nicht zu einer gesicherten<br />
Installierung von regelmäßigen Stationsbesprechungen, sondern nur zu in größeren<br />
zeitlichen Abständen einberufenen Besprechungen.<br />
Ergebnisse<br />
Es kam zu Verbesserungen der interprofessionellen Teamarbeit.<br />
Bei der MitarbeiterInnenbefragung auf Station 14A schätzen die MitarbeiterInnen der<br />
Neurologie die Verbesserung der Kommunikation zwischen den Berufsgruppen<br />
signifikant besser ein als alle anderen MitarbeiterInnen in der Krankenanstalt<br />
Rudolfstiftung.<br />
Von jenen MitarbeiterInnen der gesamten Krankenanstalt Rudolfstiftung, die bei der<br />
MitarbeiterInnenbefragung eine Beurteilung des Modellprojekts »Stations-<br />
organisation« vornahmen, wird das Modellprojekt zu 63,2% als wichtige Maßnahme<br />
zur Verbesserung der Zusammenarbeit verschiedener Berufsgruppen an der Station<br />
angesehen, 9,2% vertreten eine konträre Auffassung, <strong>und</strong> 21,7% enthalten sich der<br />
Urteilsfindung.<br />
Ende Mai 1992 wurde von Mag. Lobnig vom <strong>Ludwig</strong> <strong>Boltzmann</strong>-<strong>Institut</strong> ein Aus-<br />
wertungsinterview mit dem besprechungsleitenden Personal durchgeführt. Die<br />
Auswertung dieses Interviews fand im Herbst 1992 statt.<br />
Es zeigte sich deutlich, daß die Morgenbesprechung (<strong>und</strong> teilweise auch die<br />
Stationsbesprechung) einen wesentlichen Bestandteil der Organisationskultur der<br />
Neurologischen Station darstellen. Im Rahmen der Morgenbesprechung können<br />
ÄrztInnen <strong>und</strong> Schwestern die Erfahrungen mit der Betreuung der einzelnen<br />
PatientInnen austauschen <strong>und</strong> wesentliche Abstimmungen <strong>für</strong> den Alltagsbetrieb<br />
durchführen.<br />
Zur Durchführung der Stationsbesprechung wurden immer wieder zwei Punkte<br />
kritisch angemerkt. Die Initiative zu Tagesordnungspunkten kam vorwiegend vom<br />
Pflegepersonal, während die Ärzte kaum Kooperationsprobleme von sich aus<br />
ansprachen. Und die Beschlüsse der Stationsbesprechungen konnten neu hinzu-<br />
kommendem Personal nicht systematisch weitergegeben werden, sodaß durch den
ständigen Personalwechsel vor allem im ärztlichen Bereich (Turnusärzte) die<br />
vereinbarten Regelungen immer wieder neu besprochen werden mußten.<br />
3.3. Pflegeorganisation<br />
3.3.1. Allgemeine Ausgangsbedingungen auf der Modellstation im Pflegebereich<br />
Die Ausgangsbedingungen im pflegerischen Bereich der Neurologischen Station<br />
14A waren zu Projektbeginn durch eine starke Arbeitsüberlastung des diplomierten<br />
Pflegepersonals gekennzeichnet. Diese entstanden durch<br />
- eine sehr geringe Systemisierung von Pflegepersonen (10 + 2 Stationsschwestern)<br />
- Ausfälle durch Urlaube, Krankenstände <strong>und</strong> Kündigungen<br />
- Belastungen durch berufsfremde Tätigkeiten<br />
- Überforderung der Hauptdienstschwester <strong>und</strong><br />
- eine laufende Überbelegung der Station.<br />
Die Folgen der Arbeitsüberlastung (Symptome) waren vielschichtig:<br />
- Schwestern gingen krank arbeiten, um den Stationsbetrieb nicht zusammenbre-<br />
chen zu lassen bzw. um KollegInnen nicht in einer unzumutbaren Arbeitssituation<br />
alleine zu lassen. (Im März 1990 ist eine Schwester an Grippe gestorben!)<br />
- Undurchführbarkeit von patientInnenorientierten Pflegemodellen (Gruppenpflege<br />
<strong>und</strong> Pflegeplanung)<br />
- Pflegeniveau am Rand der gefährlichen Pflege; insbesondere mobile PatientInnen<br />
kamen zu kurz, da bei diesen weniger Pflege unbedingt erforderlich war<br />
- keine Zeit <strong>für</strong> Praxisanleitung der SchülerInnen<br />
- keine Zeit <strong>für</strong> »Observatio« über das Hilfspersonal<br />
- ÄrztInnen fanden nicht rechtzeitig diplomierte Schwestern als Ansprechpersonen<br />
<strong>für</strong> die aktuelle Koordination der Arbeit.<br />
3.3.2. Teilprojekt »PatientInnenorientierte Gruppenpflege«<br />
Allgemeine Ausgangsbedingungen<br />
Das in Wien noch verbreitete Modell der Funktionspflege führt zu einer Fragmentierung<br />
pflegerischer Handlungen. Im Zentrum der Station steht die Stationsschwester, die<br />
unter Umständen allein über alle wesentlichen Informationen der PatientInnen<br />
verfügt <strong>und</strong> dementsprechend ihre Anweisungen an das Personal verteilt. Die<br />
Funktionspflege ist nicht nur bei quantitativer, sondern auch bei qualitativer Unter-<br />
besetzung durchführbar, zumal die Hauptverantwortung nicht beim einzelnen,<br />
sondern bei der Stationsschwester liegt; außerdem ist der Stationsablauf weniger<br />
störbar (vgl. von Scheidt, von Scheidt & Eikelbeck, 1991). Der Nachteil dieses<br />
Pflegemodells liegt darin, daß sich PatientInnen den funktionellen Abläufen der<br />
Station unterordnen müssen. Es gibt keine fixe Bezugsperson im Pflegeteam,<br />
57<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
58<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
sondern verschiedene Pflegepersonen führen unterschiedliche Pflegehandlungen<br />
an dem einzelnen PatientInnen aus (»Fließbandarbeit«).<br />
Neben der Stationsschwester ist insbesondere die sogenannte »Hauptdienst-<br />
Schwester« besonderen Belastungen ausgesetzt. Sie muß über das Befinden aller<br />
PatientInnen der Station laufend den Überblick bewahren, <strong>und</strong> dies, obwohl nicht<br />
über sie, sondern über die Stationsschwester alle wichtigen Informationen laufen.<br />
Allgemeine Möglichkeiten zur Entwicklung von PatientInnenorientierten Pflege-<br />
modellen<br />
In der internationalen Diskussion werden etliche Pflegemodelle <strong>und</strong> organisations-<br />
systeme vorgeschlagen, die zum einen eine mehr patientInnenorientierte, individu-<br />
elle Pflege ermöglichen <strong>und</strong> zum anderen zu einer höheren Berufszufriedenheit der<br />
Pflegenden beitragen. Die wichtigsten Formen sollen nachfolgend beschrieben<br />
werden.<br />
- Gruppenpflege<br />
Bei der Gruppenpflege versorgt eine Gruppe von Pflegepersonen (dipl. Schwestern,<br />
PflegehelferInnen, SchülerInnen) eine überschaubar kleine Anzahl von PatientInnen.<br />
Die Pflegegemeinschaft übernimmt die gesamte Pflege <strong>und</strong> ist <strong>für</strong> alle hier anfallen-<br />
den Aufgabenbereiche voll verantwortlich. Bei der Planung <strong>und</strong> Ausführung steht<br />
nach Juchli (1983) v.a. die Dispositionsfreiheit bzgl. der Aufgabenverteilung <strong>und</strong> die<br />
Flexibilität einzelner Gruppenmitglieder gemäß der Pflegebedürftigkeit der PatientInnen<br />
im Vordergr<strong>und</strong>. Voraussetzung da<strong>für</strong> ist ein entsprechender Informationsaus-<br />
tausch, in den alle Mitglieder der Arbeitsgruppe eingeb<strong>und</strong>en sind. Das »All-Kanal-<br />
System« (Weinert, 1987, S. 326) wird in der Regel als subjektiv befriedigend von den<br />
MitarbeiterInnen wahrgenommen (von Scheidt et al., 1991). Etwaige Probleme<br />
können sich nach Hofer (1987) dadurch ergeben, daß die Bildung einer formalen<br />
Gruppe, die über längere Zeit in direkter Interaktion miteinander steht, aufgr<strong>und</strong> der<br />
24-St<strong>und</strong>en-Betreuung <strong>und</strong> den daraus resultierenden unregelmäßigen Dienstzei-<br />
ten schwierig ist. Zum anderen führt ein Zuteilungsschema, das sich in erster Linie<br />
an der Pflegebedürftigkeit orientiert, zu einem Wechsel der unmittelbaren Kontakt-<br />
person während des Krankenhausaufenthaltes.<br />
Einen Vergleich der Organisation in der Gruppenpflege <strong>und</strong> der vorher praktizierten<br />
Funktionspflege auf Station 14A zeigt die folgende Tabelle:
Tabelle 5: Vergleich: Funktionspflege - Gruppenpflege<br />
Funktionspflege Gruppenpflege<br />
1) Arbeitseinteilung - Gr<strong>und</strong>prinzip:<br />
Zuordnung der Pflegepersonen zu Diensten / Zuordnung zu PatientInnengruppen /<br />
Funktionen / Tätigkeiten PatientInnenräumen<br />
2) Zuordnung der Pflegepersonen 3 Betreuungsteams mit 1 - 2 Pflegepersonen<br />
Jeweils 1 Person macht »Hauptdienst« (zumindest 1 DKP <strong>und</strong> 1 PflegehelferIn abhängig<br />
(Gesamtüberblick, PatientInnenaufnahmen von Personalausstattung <strong>und</strong> Pflegebedürftikeit)<br />
<strong>und</strong> aktuelle Patientenbedürfnisse) <strong>für</strong> 1 »Gruppe« von jeweils 6 - 12 PatientInnen<br />
2 -3 Personen machen »Beidienst« (je nach Pflegebedürftigkeit <strong>und</strong> räumlicher<br />
(jede Person eine bestimmte Tätigkeit Belegung)<br />
<strong>für</strong> alle ca. 30 PatientInnen der Station:<br />
Waschen, Spritzen, Bettenmachen etc.)<br />
3) Täglich erforderlicher Pflegepersonalstand:<br />
Tagdienst: Tagdienst:<br />
3-4 Pflegekräfte + 2 Stat.Sr. an Wochentagen 5-6 Pflegekräfte + 2 Stat.Sr. an Wochentagen<br />
Nachtdienst: 2 Pflegekräfte Nachtdienst: 2 Pflegekräfte<br />
4) Diensteinteilung<br />
fixer Touren-Dienst (damals auf Wunsch der flexible Diensteinteilung<br />
MitarbeiterInnen, diese Diensteinteilung ist mit dem Ziel, eine möglichst langdauernde<br />
jedoch nicht notwendigerweise mit der Kontinuität der Zuordnung von Pflegepersonen<br />
Funktionspflege verb<strong>und</strong>en) zu bestimmten Patienten zu erreichen<br />
laufender Wechsel zwischen Hauptdienst <strong>und</strong><br />
Beidienst<br />
Zum Ausgleich von Belastungsspitzen am Zum Ausgleich von Belastungsspitzen am<br />
vormittag können auch verkürzte Arbeitszeiten Vormittag können auch verkürzte Arbeitszeiten<br />
(z.B. 6 Std.: 7-13 Uhr) eingeführt werden. (z.B. 6 Std.: 7-13 Uhr) eingeführt werden.<br />
Im Nachtdienst werden die Gruppen nur<br />
insofern berücksichtigt, als nach Möglichkeit<br />
die beiden Nachtdienst-Pflegekräfte aus zwei<br />
verschiedenen Gruppen stammen, um so<br />
zumindest 2/3 der PatientInnen schon persönlich<br />
zu kennen.<br />
5. Folgen <strong>für</strong> die PatientInnen<br />
keine fixe Ansprechperson über mehrere fixe Ansprechpersonen vorgesehen<br />
Tage vorgesehen<br />
Die Pflegequalität gemindert durch: Koordination aller Pflegehandlungen in<br />
- zentrale Koordination der einzelnen Abstimmung mit den zeitlichen<br />
Pflegehandlungen, Bedürfnissen der PatientInnen, dadurch<br />
- laufende Überwachung des erhöhte aktive Beteiligung der PatientInnen<br />
<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>szustandes schwierig,<br />
- geringe Möglichkeit der aktiven<br />
Beteiligung der PatientInnen aufgr<strong>und</strong> fix<br />
vorgegebener Zeitabläufe<br />
die Pflegekräfte können sich nur schwer vollständiger Überblick über einzelne<br />
über den Gesamtzustand der einzelnen PatientInnen <strong>und</strong> über mehrere Tage durch<br />
PatientInnen informieren 1 Pflegekraft gut möglich<br />
Pflegeperson kann seltener unmittelbar <strong>für</strong> Pflegeperson ist zumeist im<br />
aktuelle PatientInnenbedürfnisse zur PatientInnenzimmer direkt <strong>für</strong> aktuelle<br />
Verfügung stehen Bedürfnisse erreichbar<br />
59<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
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Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Funktionspflege Gruppenpflege<br />
6. Folgen <strong>für</strong> das Pflegepersonal<br />
große Anzahl von zu betreuenden überschaubare Anzahl von PatientInnen über<br />
PatientInnen mehrere Tage betreut<br />
- persönliche Interaktion ist erschwert, - persönliche Beziehung ist gut aufbaubar,<br />
unbefriediegendere Arbeitserfahrung befriedigendere Arbeitserfahrung<br />
kleiner Ausschnitt der Pflege wird an alle Pflegehandlungen an einem/r Patienten/in<br />
einem/r Patienten/in durchgeführt werden von einer Pflegeperson durchgeführt<br />
- weniger Überblick über den Gesamtzustand - laufender Überblick über Gesamtzustand<br />
der PatientInnen der PatientInnen möglich<br />
keine Kontinuität der Pflegeleistungen Kontinuität der Pflegeleistungen über<br />
bei einzelnen PatientInnen über mehrere mehrere Tage<br />
Tage<br />
- weniger feed-back über den Erfolg der - Erfolgskontrolle über geleistete Pflege gut<br />
Pflegehandlungen möglich<br />
zu bestimmten Zeiten sind bestimmte auf individuelle Wünsche der PatientInnen<br />
Funktionen auszufüllen kann direkt <strong>und</strong> rasch eingegangen werden<br />
- Eingehen auf individuelle Wünsche der - befriedigendere Arbeitserfahrung<br />
PatientInnen ist erschwert möglich,<br />
unbefriediegendere Arbeitserfahrung<br />
häufige Überlastung im »Hauptdienst« <strong>und</strong> ausgeglichene Belastung <strong>und</strong> Verantwortung<br />
»Fließbandarbeit« im »Beidienst« zwischen den Teammitgliedern <strong>und</strong> über die<br />
Zeit<br />
- Zimmerpflege<br />
Von der Konzeption her orientiert sich die Zimmerpflege - wie auch die Gruppen-<br />
pflege - an einer ganzheitlichen Betreuung der PatientInnen. Eine Schwester<br />
übernimmt die volle Verantwortung <strong>und</strong> die Ausübung aller Pflegemaßnahmen <strong>für</strong><br />
die PatientInnen eines oder mehrerer Zimmer. SchülerInnen <strong>und</strong>/oder<br />
PflegehelferInnen können sie dabei unterstützen. Schwierigkeiten bei der Realisie-<br />
rung des Zimmerpflegesystems ergeben sich aufgr<strong>und</strong> der Berufsstruktur, d.h.<br />
wenn der Anteil der Hilfsschwestern zu groß ist.<br />
- Primary nursing<br />
Beim »Primary-nursing-Konzept« handelt es sich um eine mehr patientInnenzentrierte<br />
Variante der Zimmerpflege. Dabei werden die PatientInnen entsprechend ihrer<br />
Bedürfnisse einer - <strong>für</strong> die jeweiligen Bedürfnisse kompetenten - Krankenschwester<br />
zugeteilt, die <strong>für</strong> sämtliche Pflegemaßnahmen verantwortlich ist. Bezüglich der<br />
Zufriedenheit aller am Pflegeprozeß beteiligten Personen meint Schenk (1987):<br />
Studies have clearly demonstrated, that in addition to the satisfaction of patients and nurses,<br />
physicians and other health care providers are also better satisfied with primary nursing, since it is<br />
clear with whom they should communicate their questions and suggestions about the patient (S.<br />
91).<br />
Auf einer Modellstation der II. Med. Abteilung des Kaiserin-Elisabeth-Spitals wurde<br />
neben einer Verkürzung der Wochenst<strong>und</strong>enverpflichtung auch versucht, Gruppen-
pflege einzuführen. Bei der Evaluierung im Jahre 1992 stellte sich heraus, daß die<br />
durchgeführte Gruppenpflege zwar als solche bezeichnet wurde, aber eher einer<br />
Mischform aus Gruppen-, Zimmer- oder Funktionspflege glich. Daraufhin erfolgte<br />
eine Diskussion, um die Unterschiede zwischen den einzelnen Formen zu klären<br />
<strong>und</strong> ein <strong>für</strong> alle Beteiligten stimmiges Verständnis der spezifischen Pflegeform zu<br />
finden.<br />
Weiters wurden Gründe aufgearbeitet, welche immer wieder zu einem Übergang zur<br />
Funktionspflege führten (Trögl, 1993):<br />
- mangelnde Akzeptanz des ärztlichen Personals<br />
- Bei den Teammitgliedern <strong>und</strong> über die Zeit unterschiedliche Erwartungshaltungen<br />
beim Pflegepersonal<br />
- unterschiedliche Pflegephilosophie<br />
- Schulungsmängel<br />
- zu wenig Vertrauen des dipl. Personals zum nicht dipl. Personal, dadurch<br />
- Angst der Verantwortungsübertragung.<br />
Im Bericht der Internationalen Expertenkommission (1989, S. 7) wird die Ansicht<br />
vertreten, daß bei umfangreichen Änderungen der Pflegeorganisation mobile<br />
Schulungsteams am ehesten geeignet sind, in den einzelnen Abteilungen <strong>und</strong><br />
Pflegeeinheiten bewußtseinsbildend zu wirken. Sie sollten auch organisatorische<br />
Verbesserungen der Pflege einleitend <strong>und</strong> begleitend unterstützen.<br />
- Exkurs: Pflegepersonalstand<br />
Wie bereits erwähnt, ist ein Gr<strong>und</strong> <strong>für</strong> die Durchführung der Funktionspflege der<br />
oftmals geringe Pflegepersonalstand. Nach dem Bericht der internationalen Experten-<br />
kommission (1989) ist die Versorgung der Bevölkerung durch Pflegepersonen in<br />
Österreich sehr gering. In Frankreich kommen auf 100.000 Einwohner 523 Pflegen-<br />
de (1984), in Großbritannien 699 (1987), in Schweden 1.042 (1985), in der Schweiz<br />
735 (1980) <strong>und</strong> in Österreich 448 (1986).<br />
Zur Ermittlung des Pflegepersonalstandes im stationären Bereich sind im deutsch-<br />
sprachigen Raum nachstehende Verfahren in Verwendung (Expertenbericht vom<br />
30. 10. 1989, Österr. Krankenpflegezeitschrift, Sondernummer, März 1990, S. 27):<br />
Berechnungsmethode »Deutsches Krankenhausinstitut (DKI)«<br />
Bei der Berechnung wird von einem durchschnittlichen Pflegeminutenwert pro<br />
Patient ausgegangen, der aufgr<strong>und</strong> arbeitsanalytischer Untersuchungen aus dem<br />
Jahre 1967 festgelegt wurde. Nachfolgende Korrekturen wurden aufgr<strong>und</strong> von<br />
Arbeitszeitverkürzungen vorgenommen. Die Pflegeminutenwerte sind je nach Fach-<br />
bereich (z.B. Normalpflegeeinheit, Frühgeboreneneinheit, Intensivpflegeeinheit usw.)<br />
unterschiedlich, jedoch <strong>für</strong> alle PatientInnen eines bestimmten Fachbereichs gleich.<br />
61<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
62<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Eine Senkung des Pflegeminutenwertes ergibt sich durch einen höheren Organisations-<br />
grad des Krankenhauses, z.B. beim Vorhandensein von Hol- <strong>und</strong> Bringediensten,<br />
Zentralsterilisation usw.<br />
Die Betreuung von LangzeitpatientInnen wie beispielsweise in Pflegeheimen ent-<br />
spricht bei der Berechnung der sogenannten Normalpflege, erfährt also keine<br />
entsprechende Steigerung.<br />
Berechnungsmethode »Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG)«<br />
Der Ausgangspunkt <strong>für</strong> die Pflegepersonalbedarfsberechnung deckt sich mit der<br />
Methode DKI, berücksichtigt jedoch zusätzlich eine Reihe von Faktoren wie Verweil-<br />
dauerverkürzung, Mehrfacherkrankungen, Alter usw., was zur Folge hat, daß der<br />
Pflegeminutenwert pro PatientIn <strong>und</strong> Tag etwas höher eingeschätzt wird als bei der<br />
Berechnung nach dem DKI.<br />
Berechnungsmethode »Schweizer Wegleitung«<br />
Bei dieser Berechnungsmethode wurde im Rahmen eines Forschungsprojektes<br />
(1965) die Pflegebedürftigkeit jedes/r einzelnen Patienten/in einer bestimmten Pflege-<br />
einheit ermittelt. Aufgr<strong>und</strong> von pflegerelevanten Variablen in Form einer Checkliste<br />
wurden PatientInnen drei verschiedenen Abhängigkeitskategorien zugeordnet, <strong>für</strong><br />
welche jeweils Rahmenzeitwerte zur Durchführung der erforderlichen Pflege errech-<br />
net wurden. Der Vorteil dieses Modells liegt in einer differenzierten Pflege-<br />
bedarfsermittlung <strong>für</strong> eine bestimmte Einheit. Von den Autoren wird darauf verwie-<br />
sen, daß diese Methode nur <strong>für</strong> Akutspitäler <strong>und</strong> ausschließlich <strong>für</strong> die beiden<br />
Einheiten Innere Medizin <strong>und</strong> Chirurgie Gültigkeit hat. Eine Übertragung auf andere<br />
Einheiten <strong>und</strong> Fachgebiete erfordert eine Adaptierung der Variablenliste zur Er-<br />
fassung der Pflegebedürftigkeit von PatientInnen.<br />
Berechnungsmethode »Pflege-Personalregelung (PPR)«<br />
Während in Deutschland insbesondere die ersten beiden Methoden zur Berechnung<br />
des Pflegepersonalbedarfs lange Zeit Anwendung fanden, trat mit Wirkung vom 1.<br />
Jänner 1993 die Pflege-Personalregelung (PPR) als Ergänzung zur B<strong>und</strong>espflegesatz-<br />
verordnung in Kraft, wonach in Hinkunft der Personalbedarf nach dieser Methode zu<br />
bestimmen ist.<br />
Zur Ermittlung des Bedarfs an Fachpersonal <strong>für</strong> die Krankenpflege werden die<br />
PatientInnen aufgr<strong>und</strong> der <strong>für</strong> sie notwendigen Pflegeleistungen sowohl in bezug auf<br />
»Allgemeine Pflege« als auch »Spezielle Pflege« jeweils drei verschiedenen Kate-<br />
gorien zugeordnet. Die Zuordnung wird vom Pflegedienst vorgenommen <strong>und</strong> in der<br />
Pflegedokumentation ausgewiesen. Nach Ablauf eines Kalendervierteljahres wer-<br />
den die Patienten-Erhebungsbögen von der Arbeitsgemeinschaft der Spitzenver-
ände der Krankenkassen überprüft <strong>und</strong> das Ergebnis den Vertragsparteien <strong>für</strong> die<br />
Pflegesatzverhandlungen übermittelt. Neben den PatientInnenzuordnungen fließen<br />
Pflegegr<strong>und</strong>werte (je Pat. <strong>und</strong> Tag 30 Minuten) <strong>und</strong> Krankenhausaufnahmen (je<br />
Neuaufnahme 70 Minuten) in die Berechnungen ein. Darüber hinaus werden <strong>für</strong> die<br />
Kinderkrankenpflege sowie teilstationäre Einrichtungen eigene Zeitstrukturen ein-<br />
geplant. Besondere Gegebenheiten können von den Vertragsparteien ausgehandelt<br />
werden, beispielsweise sind Nachtdienste nicht in der Pflege-PR berücksichtigt;<br />
außerdem wird von voll zentralisierten Versorgungsdiensten in einem Krankenhaus<br />
ausgegangen.<br />
Werden die Berechnungsmethoden auf ein fiktives Beispiel angewandt, so können<br />
die Unterschiede in der Bestimmung des Bedarfs illustriert werden.<br />
Als Beispiel sei eine Station mit einem systemisierten Bettenstand von 30 <strong>und</strong> einer<br />
Durchschnittsbelegung von 95% (=28,5 PatientInnen) mit guter organisatorischer<br />
Ausstattung angegeben. In die Abhängigkeitskategorie I (nicht pflegebedürftig) fallen<br />
0% der PatientInnen, in Kategorie II 71% (=20,235) <strong>und</strong> Kategorie III 29% der<br />
PatientInnen(=8,265). 2 Nachtdienste werden eingeplant sowie die Altersstruktur<br />
<strong>und</strong> Mehrfacherkrankungen in Form von Zuschlägen berücksichtigt. Die notwendige<br />
Gesamtzahl der Pflegepersonen wäre nach dem DKI 14,4, nach dem DKG 16,0 <strong>und</strong><br />
nach der »Schweizer Wegleitung« 20,5. Grob geschätzt läge der Personalstand<br />
nach der Pflegepersonalregelung bei 18,5 Personen.<br />
Spezifische Ausgangsbedingung an der Modellstation<br />
An der Neurologie 14A war die Pflege zu Projektbeginn nach dem Modell der<br />
Funktionspflege organisiert. Trotz der von den Pflegepersonen der Station erkannten<br />
Nachteile dieses Pflegesystems (v.a. Belastung <strong>und</strong> Überforderung des »Haupt-<br />
dienstes« <strong>und</strong> mangelnde PatientInnenorientiertheit) war die Einführung der<br />
patientInnenorientierten Gruppenpflege bisher vor allem wegen Personalmangels<br />
nicht möglich.<br />
Ziele<br />
Ziel war die Einführung der patientInnenorientierten Gruppenpflege zur Entwicklung<br />
einer patientInnen-orientierten Pflege <strong>und</strong> zur Hebung der Pflegequalität an der<br />
Neurologischen Station. Dieses Ziel stimmt mit den Zielen der Wiener Spitalsreform<br />
überein <strong>und</strong> wird in allen wesentlichen Reformdokumenten betont (Bericht der<br />
Internationalen Expertenkommission, rk-spezial nr.11/1989, S. 7). Neben der Qua-<br />
litätssicherung <strong>und</strong> -entwicklung der Pflege verfolgte die Einführung von Gruppen-<br />
pflege das mittelbare Ziel einer Verbesserung der Aufenthaltsbedingungen <strong>für</strong><br />
PatientInnen <strong>und</strong> eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen <strong>für</strong> das Personal.<br />
63<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
64<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Einzelziele in der Implementierung der Gruppenpflege waren<br />
- Personalbedarfsschätzung <strong>für</strong> die Einführung einer veränderten Pflegeorganisation<br />
auf Basis vorhandener Literatur bzw. praktischer Erfahrungen<br />
- Erarbeitung eines Konzepts <strong>für</strong> die Durchführung von Gruppenpflege<br />
- Diskussion des Konzepts im Pflegeteam<br />
- Angemessene Ausstattung der Station mit qualifiziertem Pflegepersonal<br />
- Entlastung des diplomierten Pflegepersonals von berufsfremden Tätigkeiten<br />
- Schaffung adäquater struktureller Rahmenbedingungen<br />
- Durchführung von Gruppenpflege<br />
- Reflexion <strong>und</strong> Adaptation des Modells<br />
Maßnahmen<br />
Personalbedarfsschätzung <strong>für</strong> die Einführung einer veränderten Pflegeorganisation<br />
auf Basis vorhandener Personalbedarfsberechnungen<br />
Auf Basis der Daten zu den an der Station 14A erbrachten pflegerischen Leistungen<br />
konnte in den unterschiedlichen Pflegepersonal-Berechnungsverfahren nachfol-<br />
gender Personalbedarf ermittelt werden. Dabei wurde von einem Gr<strong>und</strong>bedarf an<br />
hauswirtschaftlicher Arbeit im Ausmaß von 3 Abteilungshilfen ausgegangen. Alle<br />
Personalpostenangaben beinhalten auch den jeweiligen Fehlzeitersatz <strong>und</strong> die<br />
Personalausstattung der Stationsleitung einschließlich aller administrativer Arbei-<br />
ten.<br />
Tabelle 6: Pflegepersonalbedarf Station 14A Neurologie (siehe auch Beilagen)<br />
Berechnungsverfahren Pflegepersonal AbteilungshelferInnen<br />
Schweizer Wegleitung - Gemeinde Wien 16,5 3<br />
Schweizer Wegleitung - spezif. Neurologie / unteres Pflegeniveau 17,5 3<br />
Schweizer Wegleitung - spezif. Neurologie / durchschnittliche Pflege 19,5 3<br />
Schweizer Wegleitung - spezif. Neurologie / optimale Pflege 22,1 3<br />
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A2/S2 18,1 3<br />
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A2/S3 20,7 3<br />
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A3/S1 21,6 3<br />
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A2/S2 16,2 3<br />
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A2/S3 18,7 3<br />
Deutsche Pflege-Personalrechnung - 2 Sr. Nachtdienst - A3/S1 19,7 3<br />
Systemisierter Personalstand zu Projektbeginn 12 2<br />
- Implementierung der Maßnahmen<br />
In einer ersten Phase wurde von den Stationsschwestern ein Konzept zur Realisie-<br />
rung von Gruppenpflege erarbeitet <strong>und</strong> mit den diplomierten Schwestern an der
Station diskutiert. Als wesentliche Stütze diente dabei die Heranziehung einer<br />
externen Expertin, die mit Fragen der Gruppenpflege <strong>und</strong> deren Umsetzung in der<br />
Praxis vertraut war.<br />
Um eine Einteilung der PatientInnen in 2 Gruppen (später in 3 Gruppen) zu<br />
realisieren, war es notwendig, bestimmte technische <strong>und</strong> organisatorische Voraus-<br />
setzungen zu schaffen. So wurden ein zusätzlicher Mappenwagen <strong>und</strong> ein Spritzen-<br />
wagen angeschafft, eine Wandtafel <strong>und</strong> eine PatientInnentafel zur Veranschauli-<br />
chung der Gruppenpflege installiert, der Pflegepersonalstand von 12 auf 17 gehoben<br />
(wobei die 5 neuen Stellen vom Wiener Krankenanstaltenverb<strong>und</strong> bewilligt wurden),<br />
der Verteilungsschlüssel zwischen Schwestern <strong>und</strong> Schwesternhilfsdienst auf ein<br />
Verhältnis 80:20 gebracht <strong>und</strong> die Dienstzeiten verändert (siehe auch Teilprojekt<br />
»Arbeitszeitregelung des Pflegepersonals«).<br />
Das ärztliche Personal war im Rahmen der Projektgruppe im Planungsprozeß<br />
eingeb<strong>und</strong>en <strong>und</strong> wurde zu Beginn der Gruppenpflege über die geplanten Maßnah-<br />
men informiert.<br />
Darüberhinaus wurden die ärztlichen Zuständigkeiten den PatientInnengruppen<br />
weitgehend angeglichen, sodaß es möglich wurde, »geteilte Visiten« zu machen.<br />
Die gesamte Station wird in diesem Modell nur von den leitenden ÄrztInnen <strong>und</strong> den<br />
Stationschwestern vidiert, während die <strong>für</strong> eine bestimmte Gruppe zuständigen<br />
ÄrztInnen <strong>und</strong> Schwestern nur bei »ihren« PatientInnen bleiben müssen <strong>und</strong> so<br />
Arbeitszeit eingespart werden kann.<br />
Anfang November 1990 konnte mit der probeweisen Einführung von Gruppenpflege<br />
in 2 Gruppen begonnen werden. Gleichzeitig war es aufgr<strong>und</strong> der Neuorganisation<br />
der ärztlichen Anwesenheit auf der Station möglich, die Aufgabengebiete der<br />
Sek<strong>und</strong>arärztInnen der Station denen der Gruppen im Pflegebereich anzugleichen,<br />
sodaß jeweils auch 1 Sek<strong>und</strong>ararzt <strong>für</strong> die PatientInnen einer Gruppe zuständig ist.<br />
Als wesentliche Unterstützung <strong>für</strong> die Durchführung der Gruppenpflege erwies sich<br />
die Arbeit der Stationssekretärin, die in der Koordination zwischen den beiden<br />
Gruppen sehr hilfreich wurde.<br />
Trotz anfänglicher Skepsis wurde das Modell schon nach wenigen Monaten vom<br />
Pflegepersonal <strong>und</strong> den ÄrztInnen der Station sehr positiv dargestellt. Die wichtig-<br />
sten Ergebnisse der ersten Modellerprobungsphase wurden folgendermaßen be-<br />
schrieben:<br />
Zusammenfassende Bewertung<br />
- Das Pflegepersonal verbringt mehr Zeit in den Krankenzimmern<br />
- Das Pflegepersonal weiß über einzelne PatientInnen, deren Befinden <strong>und</strong> Thera-<br />
pie- <strong>und</strong> Pflegeplan besser Bescheid<br />
- Es gelingt besser, den Überblick zu bewahren<br />
- Von PatientInnen kommen positive Rückmeldungen bezüglich der Betreuungs-<br />
dichte <strong>und</strong> Aufmerksamkeit des Pflegepersonals<br />
65<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
66<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Als problematisch erschienen folgende Punkte:<br />
- Die Zweiteilung erschien noch unzureichend, um die PatientInnen optimal zu<br />
pflegen. Vor allem im Zusammenhang mit der Einführung von Pflegeplanung <strong>und</strong><br />
der damit verb<strong>und</strong>enen Möglichkeit, auf die individuellen Bedürfnisse der PatientInnen<br />
verstärkt einzugehen, wurde eine Dreiteilung als erstrebenswert dargestellt. Für<br />
die dadurch entstehenden organisatorischen <strong>und</strong> technischen Probleme mußten<br />
Lösungen gef<strong>und</strong>en werden.<br />
- Die Rolle der Stationsschwester veränderte sich - einmal aufgr<strong>und</strong> von Gruppen-<br />
pflege <strong>und</strong> einmal aufgr<strong>und</strong> des Vorhandenseins einer Stationssekretärin. Eine<br />
Neudefinition der Berufsrolle schien notwendig.<br />
- Die Koordination des Pflegeteams im Rahmen einer Gruppe erwies sich zum Teil<br />
als unklar. Soll es eine Gruppenleiterin geben, die dann aber leicht wieder in die alte<br />
Rolle eines »Hauptdienstes« kommt, oder sollen die diplomierten Pflegepersonen<br />
gleichermaßen Verantwortung übernehmen <strong>und</strong> sich eher die Verantwortung <strong>für</strong><br />
einzelne PatientInnen teilen?<br />
In den Monaten Februar, März, April 1991 wurde schließlich probeweise die Gruppen-<br />
pflege in 3 Gruppen auf der Station eingerichtet. Trotz anfänglicher Vorbehalte von<br />
Seiten der Schwestern wurde in diesen wenigen Wochen klar, daß Gruppenpflege<br />
in 3 Gruppen eine wesentlich patientInnenorientiertere <strong>und</strong> auch <strong>für</strong> das Personal<br />
befriedigendere Pflege auf der Station ermöglicht. Zum Bedauern aller Schwestern<br />
mußte jedoch während der Urlaubszeit dieses personalintensivere Pflegemodell<br />
vorerst aufgegeben werden, da die notwendigen Dienste nicht zu besetzen waren.<br />
Ab November 1991 wurde die Dreiteilung der Gruppen wiederum erfolgreich aufge-<br />
nommen <strong>und</strong> seither beibehalten. Allerdings ist diese Form der Pflegeorganisation<br />
nur dann aufrechtzuerhalten, wenn der Personalstand beibehalten werden kann.<br />
Ergebnisse<br />
a.) Ergebnisse <strong>für</strong> die PatientInnen der Station 14A:<br />
Seit Einführung der Gruppenpflege läßt sich feststellen, daß das Personal mehr Zeit<br />
<strong>für</strong> einzelne Pflegehandlungen <strong>und</strong> patientInnenorientierte Pflege hat, persönlicher<br />
Kontakt zwischen Pflegepersonal <strong>und</strong> PatientInnen <strong>und</strong> eine bessere psychische<br />
Betreuung der PatientInnen <strong>und</strong> Angehörigen möglich sind. Es gibt nun gleichblei-<br />
bende AnsprechpartnerInnen <strong>für</strong> die PatientInnen, das Pflegepersonal ist direkter<br />
erreichbar, da die Krankenschwestern/pfleger mehr bei den PatientInnen in den<br />
Krankenzimmern sein können, <strong>und</strong> die Wünsche der PatientInnen können durch<br />
gute Übersicht <strong>und</strong> Planung besser <strong>und</strong> rascher berücksichtigt werden.<br />
Durch bessere Beobachtungsmöglichkeit haben die PatientInnen ein Gefühl der<br />
Sicherheit, <strong>und</strong> das Pflegepersonal ist auch sicher, daß keine Pflegehandlungen<br />
vergessen werden. Außerdem sind jetzt ausreichende Gespräche zur Deckung der<br />
Informationsbedürfnisse der PatientInnen möglich. Insgesamt werden die Patient-<br />
Innen besser rehabilitiert.
Die Beurteilung der Pflege auf der Station 14A brachte im Detail folgende Ergebnisse:<br />
- Die PatientInnen der Station 14A stört der Wechsel des Pflegepersonals signifikant<br />
weniger als auf den anderen Stationen.<br />
- Beim Extremgruppenvergleich gab es bei der Frage: »War die Vorbereitung auf<br />
pflegerische Maßnahmen (z.B. Körperpflege, Verbandwechsel usw.) ausreichend?«<br />
einen signifikanten Unterschied (84,6% der PatientInnen der Station 14A antwor-<br />
teten mit immer, in der gesamten Krankenanstalt Rudolfstiftung waren es 70,8%).<br />
- Schwestern sind in der Krankenanstalt Rudolfstiftung insgesamt eher rasch<br />
erreichbar, wenn sie benötigt werden, jedoch ist ein Unterschied zwischen 14A <strong>und</strong><br />
den anderen Stationen nachweisbar.<br />
- Keine signifikanten Unterschiede gab es hingegen zwischen der Station 14A <strong>und</strong><br />
anderen Stationen bei den Fragen, ob das Pflegepersonal einfühlsam ist bei<br />
unangenehmen Pflegehandlungen, die Schwestern Zeit haben <strong>für</strong> persönliche<br />
Fragen, PatientInnen ohne triftigen Gr<strong>und</strong> geweckt werden sowie wenn eine<br />
Gesamteinschätzung zur Betreuungsqualität durch das Pflegepersonal abzuge-<br />
ben ist.<br />
- Bei Fragen nach der Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten des Kranken-<br />
hausaufenthaltes (Qualität der Betreuung durch das Pflegepersonal, Organisation<br />
<strong>und</strong> Betreuung an der Station, bisheriger Aufenthalt) schneidet die Station 14A gut<br />
ab, d.h. die Bewertungen sind stets im positiven Skalenbereich angesiedelt.<br />
b) Ergebnisse <strong>für</strong> die MitarbeiterInnen der Station 14A<br />
Auch beim Personal ergab die Einführung der Gruppenpflege mehrere Veränderun-<br />
gen. So ist das Pflegepersonal entsprechend seiner Ausbildung einsetzbar, hat<br />
mehr Überblick über seinen Arbeitsbereich <strong>und</strong> ist daher weniger überfordert, hat<br />
mehr Informationen (Ergebnisse von Untersuchungen, aktuelles Befinden, Stand<br />
der Therapie) über die PatientInnen, weiß über jede/n PatientIn Bescheid.<br />
Auch kennt sich das Pflegeteam besser <strong>und</strong> kann deshalb effizienter zusammenar-<br />
beiten. Die Kontakte mit den ÄrztInnen sind besser geworden, was die gegenseitige<br />
Information <strong>und</strong> das Verständnis <strong>für</strong> die ärztliche Tätigkeit betrifft.<br />
Weiters sind bessere Ausbildungsmöglichkeiten <strong>für</strong> SchülerInnen <strong>und</strong> neue<br />
MitarbeiterInnen entstanden, Motivation <strong>und</strong> Arbeitszurfriedenheit haben sich er-<br />
höht <strong>und</strong> gutes Personal bleibt an der Station.<br />
Die Ergebnisse der MitarbeiterInnenbefragung auf der Station 14A bestätigten diese<br />
Ergebnisse:<br />
- 80% der MitarbeiterInnen der Station glauben, daß durch Gruppenpflege eine<br />
patientInnenorientierte Pflege erreicht werden konnte. 20% antworteten mit »eher<br />
ja«.<br />
- Dasselbe Ergebnis zeichnet sich bei der Frage ab, ob auf PatientInnenbedürfnisse<br />
rascher <strong>und</strong> individueller eingegangen werden kann.<br />
- 73,7% meinen, daß PatientInnen besser rehabilitiert werden, 21,1% sprechen sich<br />
67<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
68<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
<strong>für</strong> »eher ja« aus. Nur 5.3% der MitarbeiterInnen meinen, daß sich in dieser Hinsicht<br />
eher nichts verändert hat.<br />
- 74% sagen, daß Gruppenpflege zu einer Steigerung der Arbeitszufriedenheit des<br />
Personals beigetragen hat, 26% meinen »eher ja«.<br />
- Bei der Frage, ob durch Gruppenpflege eine personalfre<strong>und</strong>lichere Arbeits- <strong>und</strong><br />
Dienstplangestaltung geschaffen werden konnte, antworten 58% mit »ja«, 37% mit<br />
»eher ja« <strong>und</strong> 5,3% mit »eher nein«.<br />
Diese Frage auf PatientInnen umgelegt (Schaffung patientInnenfreudlicherer<br />
Arbeitszeiten) brachte folgendes Ergebnis: 42% antworten mit »ja«, 37% mit »eher<br />
ja« <strong>und</strong> 21,1% äußern sich negativ.<br />
- Durch Gruppenpflege konnte aus der Sicht von 75% der MitarbeiterInnen der<br />
Station eine bessere Klärung der Zuständigkeit im Pflegeteam erreicht werden,<br />
25% meinen »eher ja«.<br />
- Ein Transfer von Gruppenpflege auf andere Stationen <strong>und</strong>/oder Krankenhäuser<br />
wird von allen MitarbeiterInnen unterstützt.<br />
c) Beurteilung durch die MitarbeiterInnen in der Krankenanstalt Rudolfstiftung<br />
Die wesentlichsten Ergebnisse der Befragung der MitarbeiterInnen der Krankenan-<br />
stalt Rudolfstiftung waren:<br />
- Vom Projekt »Stationsorganisation« haben 45% der MitarbeiterInnen in der Kran-<br />
kenanstalt Rudolfstiftung gehört, 36% haben nichts davon gehört, <strong>und</strong> 19,6% geben<br />
keine Antwort.<br />
- 71,6% der MitarbeiterInnen, die das Projekt »Stationsorganisation« kannten, mei-<br />
nen, daß die Einführung von Gruppenpflege zur Verbesserung der Pflegesituation<br />
an der Station beigetragen hat, 7,5% äußern sich negativ, <strong>und</strong> 20,9% geben kein<br />
Urteil ab.<br />
- 67,4% sind der Auffassung, daß bessere Arbeitsbedingungen auf der Station<br />
geschaffen wurden, 9,2% sprechen sich dagegen aus, <strong>und</strong> 23,4% enthalten sich<br />
einer Beurteilung.<br />
d) Die Auswirkungen auf die Gruppenpflege durch die Rücknahme des Stations-<br />
sekretariats<br />
Folgende negative Entwicklungen wurden nach Auflösung des Stationssekretariats<br />
berichtet:<br />
- Unterbrechungen durch Telefonate.<br />
- Probleme bei der Informationsweitergabe, da die Schwester einer Gruppe über die<br />
beiden anderen Gruppen nicht informiert ist.<br />
- Stationsexterne Kooperationspartner haben z.T. Schwierigkeiten, ohne größere<br />
zeitliche Verzögerung an die richtige Ansprechperson zu kommen.<br />
- Die Stationsschwestern sind weniger präsent <strong>für</strong> die Pflege in dem Sinn, daß sie<br />
sich an der unmittelbaren Pflege von PatientInnen beteiligen.<br />
- Spezifische Führungsaufgaben kommen aufgr<strong>und</strong> des hohen administrativen
Aufwandes zu kurz.<br />
- Kompetenzabgrenzungen können nicht mehr eingehalten werden.<br />
Zusammenfassende Einschätzung <strong>und</strong> Transferempfehlungen<br />
Das Modell »PatientInnenorientierte Pflege - Gruppenpflege« kann in allen seinen<br />
Elementen als Modell zur Übernahme in anderen Krankenanstalten empfohlen<br />
werden.<br />
Notwendig bzw. günstig sind folgende Rahmenbedingungen:<br />
- Genügend personelle Gr<strong>und</strong>ausstattung im Pflegebereich,<br />
- Räumliche <strong>und</strong> technische Adaptation im Schwestern-Dienstzimmer,<br />
- fachliche Beratung in der Einführungsphase,<br />
- flexible Dienst- <strong>und</strong> Arbeitszeiteinteilung,<br />
- Administrative Unterstützung durch ein Stationssekretariat,<br />
- Bereitschaft der ÄrztInnen, sich mit der neuen Pflegeorganisation abzustimmen.<br />
3.3.3. Teilprojekt »Pflegeplanung/Pflegeprozeß«<br />
Warum Pflegeplanung <strong>und</strong> Pflegeprozeß?<br />
Bisher lag das Hauptaugenmerk der Pflege sehr häufig in der korrekten Ausführung<br />
bestimmter pflegerischer Handlungen, die jedoch nicht in ihrer Gesamtheit als<br />
Beziehungsprozeß zwischen Pflegeperson <strong>und</strong> PatientInnen in der Organisation der<br />
Pflege Niederschlag fand. Dies führt leicht zu einer Fragmentierung der einzelnen<br />
Pflegehandlungen, die nicht in einem integrierten <strong>und</strong> patientInnenorientierten<br />
Pflegeplan münden, sondern die PatientInnen zum Objekt isolierter Pflege-<br />
maßnahmen machen. Darüber hinaus können zwar in einer guten Pflege-<br />
dokumentation die Pflegehandlungen anderer Pflegepersonen ersichtlich sein, aber<br />
es fällt den sich laufend abwechselnden Pflegepersonen schwer, ein kontinuierli-<br />
ches <strong>und</strong> gezieltes Pflegehandeln während des gesamten Aufenthaltes der<br />
PatientInnen an der Station durchzuführen.<br />
In den Ergebnissen der Wiener Spitalsreformkommission (rk-spezial nr. 11/1990, S.<br />
4) wird auf die Notwendigkeit einer Verbesserung des Dokumentationssystems<br />
hingewiesen: »Die stations- <strong>und</strong> funktionsorientierten Aufzeichnungen über die<br />
Patienten sollen durch Dokumentationsformen, die auf den einzelnen Patienten<br />
bezogen sind <strong>und</strong> in einem zusammenhängenden Bericht eine Pflegeverlaufs-<br />
sowie Pflegeerfolgskontrolle ermöglichen, abgelöst werden (Pflegeplan)«.<br />
Was ist Pflegeplanung?<br />
Pflegeplanung wird im deutschen Sprachraum häufig synonym verwendet mit<br />
Pflegeprozeß. Ähnlich ist es mit den Begriffen »Pflegeplan« <strong>und</strong> »Pflege-<br />
dokumentation«, dem schriftlichen Ergebnis der Planung. Soll der »Vorgang der<br />
69<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
70<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Problemlösung« (Seidl, 1991) exakter ausdifferenziert werden, so kann unter<br />
»Pflegeplanung« das »Aufstellen von Zielen <strong>und</strong> die Suche nach geeigneten<br />
Maßnahmen« (Seidl, 1991) verstanden werden. Unter »Pflegeprozeß« kann ein<br />
systematisches Vorgehen in der Krankenpflege bezeichnet werden, das dazu dient,<br />
die <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sbedürfnisse des Patienten/Klienten bzw. einer Gruppe zu erkennen,<br />
die entsprechende Maßnahmen zu planen, durchzuführen <strong>und</strong> die erzielten Resul-<br />
tate anschließend zu beurteilen.<br />
Die gehobenen Anforderungen an die Pflege, die sich in den letzten 30 Jahren<br />
international entwickelten, erfordern einen theoretischen Rahmen <strong>und</strong> ein prakti-<br />
sches Instrumentarium, um Pflegequalität zu einer meßbaren <strong>und</strong> reflektierbaren<br />
Größe zu machen. Bisher war es aufgr<strong>und</strong> des akuten Pflegepersonalmangels <strong>und</strong><br />
der Überforderung durch berufsfremde Tätigkeiten in fast allen Spitälern der<br />
Gemeinde Wien nicht möglich, eine systematische patientInnenbezogene Pflege-<br />
planung als ein Instrument der Pflegequalitätssicherung einzuführen. Insbesondere<br />
die Implementationsphase <strong>für</strong> die Pflegeplanung ist ausgesprochen arbeitsaufwen-<br />
dig <strong>und</strong> daher nur unter günstigen Arbeitsbedingungen zu realisieren. Auch müssen<br />
bestimmte strukturelle Voraussetzungen gegeben sein. So kann sich eine<br />
patientInnenorientierte Pflegeplanung nur dann positiv auf die Pflegequalität auswir-<br />
ken, wenn sie Hand in Hand geht mit patientInnenorientierter Pflege (Seidl, 1991), d.h.<br />
einem patientInnenorientierten Pflegemodell mit all seinen Begleitbedingungen wie<br />
ausreichende Personalbesetzung, entsprechende Dienstplangestaltung usw.. An-<br />
sonsten verkommt Pflegeplanung zur bloßen Schreibtischarbeit.<br />
Im Rudolfinerhaus wurde bereits Ende der 70er/Anfang der 80er Jahre mit der<br />
Einführung einer systematischen Pflegeplanung begonnen. Arbeitsgruppen mach-<br />
ten sich mit der Pflegeplanung vertraut <strong>und</strong> führten sie auf den Stationen ein. Zur<br />
strukturellen Absicherung wurde eine Mitarbeiterin als Hauptverantwortliche <strong>für</strong> das<br />
Projekt eingesetzt. Die Erfahrungen haben gezeigt, daß die Pflegeplanung entschei-<br />
dende Auswirkungen auf die Pflegequalität hat. Pflegeplanung ermöglicht Mitbe-<br />
stimmung <strong>und</strong> Zufriedenheit der PatientInnen, eine autonome Handlungsweise der<br />
Pflegenden <strong>und</strong> ein kooperatives Arbeiten im interdisziplinären Team (vgl. Seidl,<br />
1991, Meikl, 1993).<br />
Spezifische Ausgangsbedingung auf der Modellstation<br />
Eine gute Pflegedokumentation war zu Projektbeginn allgemeiner Standard an der<br />
KA Rudolfstiftung, so auch an der Neurologie 14A. Allerdings wurde die Pflege nicht<br />
nach dem Pflegeprozeßmodell geplant. Die Art der Dokumentation erschien den<br />
Pflegepersonen an der Station bislang ausreichend.
Ziele<br />
Die Inhalte einer systematischen Pflegeplanung, die sowohl den Problemlösungs-<br />
prozeß in der Pflege als auch den Beziehungsprozeß zwischen Pflegeperson <strong>und</strong><br />
PatientIn berücksichtigt, ergeben sich aus dem Anspruch nach Qualitätssicherung<br />
<strong>und</strong> Qualitätsentwicklung in der Pflege. Die Pflege wird durch die Heranziehung des<br />
Pflegeprozeßmodells, eines empirisch überprüften Instrumentariums zur Qualitäts-<br />
sicherung, zu einer faßbaren <strong>und</strong> meßbaren Größe. Ziel der Einführung des<br />
Pflegeprozeßmodells war es, ein anerkanntes <strong>und</strong> erprobtes Instrumentarium an<br />
der Station 14A anzuwenden, um Pflegequalität zu einer meßbaren <strong>und</strong> reflektierbaren<br />
Größe zu machen.<br />
Das Pflegeprozeßmodell bzw. die systematische patientInnenorientierte Pflege-<br />
planung wird in 6 Schritten beschrieben:<br />
- Informationsgespräch (»Pflegeanamnese«)<br />
- Erkennen von Problemen <strong>und</strong> Ressourcen des/der Patienten/in<br />
- Festlegung der Pflegeziele<br />
- Planung der Pflegemaßnahmen<br />
- Durchführung der Pflege<br />
- Pflegebericht <strong>und</strong> Beurteilung der Pflege.<br />
Diese Abfolge von Arbeitsschritten ist als zirkulärer Prozeß zu sehen, in dem die<br />
erzielten Resultate der Pflege wieder als Ausgangspunkt <strong>für</strong> die Planung der<br />
weiteren Pflegemaßnahmen dienen sollen.<br />
Maßnahmen<br />
Unter Berücksichtigung der vorhandenen Literatur zum Pflegeprozeß <strong>und</strong> insbeson-<br />
dere der Unterlagen des »Leitenden Kurses« der Gemeinde Wien erstellten die<br />
Stationsschwestern einen Formularentwurf <strong>für</strong> die Pflegeplanung. Nach Vorstellung<br />
des Pflegeprozeßmodells <strong>und</strong> der Pflegeplanung im Pflegeteam wurden <strong>für</strong> einzelne<br />
PatientInnen Pflegepläne erstellt. Es zeigte sich recht bald, daß die Schwestern noch<br />
detailliertere Fortbildung <strong>für</strong> die Pflegeplanung benötigen, um gezielter <strong>und</strong> auch<br />
rationeller die Pflegeplanung in den Stationsalltag einbauen zu können. Aus diesem<br />
Gr<strong>und</strong> wurde eine externe Expertin <strong>für</strong> Schulung im Bereich des Pflegeprozesses<br />
eingeladen, um eine ausführlichere Darstellung der Methoden <strong>und</strong> Ziele des<br />
Pflegeprozesses vorzunehmen. Im Laufe der da<strong>für</strong> einberufenen Teamsitzung des<br />
gesamten Pflegepersonals tauchten bisher noch nicht erkannte Zusammenhänge<br />
zwischen der Pflegeplanung einerseits <strong>und</strong> der Form der Gruppenpflege (Größe der<br />
Gruppe) sowie der Dienstzeitregelung andererseits auf. In diesem Zusammenhang<br />
entstand eine erste Diskussion über eine mögliche Aufteilung der Pflege auf der<br />
Station in 3 Gruppen.<br />
71<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
72<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Die Etablierung der Pflegeplanung stellte sich als langer <strong>und</strong> arbeitsaufwendiger<br />
Prozeß dar, der fachlicher Unterstützung bedarf <strong>und</strong> nur unter guten personellen <strong>und</strong><br />
organisatorischen Bedingungen erfolgreich abzuschließen ist. Die schrittweise<br />
Erarbeitung <strong>und</strong> Erprobung von Standardplänen, die auf die spezifischen Bedürfnis-<br />
se der Neurologischen Station abgestimmt sind, hat eine erste Annäherung an das<br />
Pflegeprozeßmodell gebracht <strong>und</strong> hilft gleichzeitig, zu einem von allen Schwestern<br />
geteilten Niveau der Qualitätssicherung in der Pflege zu kommen.<br />
In der Erprobung der individuellen Pflegeprozeßplanung konnte vom Pflegepersonal<br />
festgestellt werden, daß die in der Literatur vorgestellten Planungstechniken <strong>für</strong> den<br />
Stationsalltag zu aufwendig sind <strong>und</strong> gleichzeitig die Schwester durch die zeitinten-<br />
siven Schreibarbeiten vom direkten PatientInnenkontakt abhält. Aus diesen Grün-<br />
den wurde der Schwerpunkt der Arbeiten in diesem Teilprojekt auf die Verbesserung<br />
der Dokumentationsformulare gelegt, um in diesen kurz, aber übersichtlich <strong>für</strong><br />
Schwestern <strong>und</strong> Ärzte die wesentlichen Maßnahmen <strong>und</strong> deren Erreichung doku-<br />
mentieren zu können. Diese Dokumentationen erschienen dem Pflegepersonal der<br />
Neurologischen Station ausreichend <strong>für</strong> eine optimale, patientInnenorientierte Pfle-<br />
ge.<br />
Ergebnisse<br />
Gründe <strong>für</strong> die Nichtrealisierung der individuellen Pflegeprozeßplanung<br />
Ziel war es, die individuelle Pflegeprozeßplanung an der Neurologie 14A zu realisie-<br />
ren, was als nicht gelungen angesehen werden muß. Vom Pflegeteam der Station<br />
wurden folgende Gründe da<strong>für</strong> angegeben:<br />
- Der Zeitaufwand ist zu hoch (1 St<strong>und</strong>e <strong>für</strong> Erstgespräch <strong>und</strong> Pflegeplan).<br />
- In den nächsten Tagen wird der Pflegeplan nicht gelesen, da er zu ausführlich ist.<br />
- Es ist relativ schwierig, aktuelle Probleme im Rahmen des Erstgesprächs in ihrer<br />
Gesamtheit zu erfassen; neue Probleme kommen tagtäglich hinzu <strong>und</strong> erfordern<br />
eine kontinuierliche Überarbeitung des individuellen Pflegeplanes.<br />
- Das Modell ist <strong>für</strong> eine Schwerpunktstation mit einer relativ kurzen Verweildauer<br />
der PatientInnen nicht geeignet, da der Gesamtaufwand zu hoch ist.<br />
- Die Beschreibung von Pflegezielen erscheint wenig sinnvoll.<br />
- Fremdsprachige Schwestern können zu wenig Deutsch, um die Pflegepläne zu<br />
formulieren.<br />
Alternative Vorgangsweise<br />
- Erarbeitung <strong>und</strong> Erprobung von Standardpflegeplänen, welche auf die spezifi-<br />
schen Bedürfnisse der Neurologischen Station abgestimmt sind.<br />
- Standardpflegepläne ermöglichen eine Annäherung an das Pflegeprozeßmodell,<br />
zumal bei dessen Vorhandensein Pflegeprobleme, Ziele <strong>und</strong> Maßnahmen nicht bei<br />
jedem/r PatientIn neu zu formulieren sind, sondern auszugsweise darauf zurück-
gegriffen werden kann.<br />
- Entwicklung eines stationsspezifischen Dokumentationsformulars.<br />
- Dieses Formular umfaßt Vordrucke <strong>für</strong> das Erstgespräch, Pflegeprobleme, Pflege-<br />
maßnahmen <strong>und</strong> das Entlassungsgespräch. Es ist deutlich umfangreicher als jene<br />
Formulare, die an anderen bettenführenden Stationen der Krankenanstalt Rudolf-<br />
stiftung (mit Ausnahme von Spezialabteilungen) Verwendung finden.<br />
- Dem Pflegepersonal der Neurologischen Station erscheint dieses Dokumentations-<br />
system als ausreichend <strong>für</strong> eine optimale, patientInnenorientierte Pflege.<br />
3.3.4. »Kompetenzabgrenzungen in der Stationsarbeit«<br />
Allgemeine Ausgangsbedingungen in den Kompetenzabgrenzungen in der Station<br />
Die Aufgaben des Krankenpflegepersonals <strong>und</strong> das Verhältnis zum ärztlichen<br />
Personal ist im Österreichischen Krankenpflegegesetz von 1961 (BGBl. Nr. 102)<br />
geregelt. Nach diesem Gesetz sind Pflegepersonen zwar kompetent <strong>für</strong> die Pflege,<br />
insbesondere die Gr<strong>und</strong>versorgung, deren Beurteilung, Planung <strong>und</strong> Durchführung,<br />
in letzter Konsequenz aber ÄrztInnen gegenüber weisungsgeb<strong>und</strong>en. Für das<br />
Pflegepersonal ergibt sich somit eine Doppelunterstellung: Einerseits ist es einge-<br />
b<strong>und</strong>en in die pflegerische Hierarchie (Pflegedienstleitung, Stationsleitung), anderer-<br />
seits ist es abhängig von ärztlichen Vorgesetzten (vgl. Pelikan, Krajic & Lobnig,<br />
1994). Von den komplexen Weisungslinien sind somit sämtliche Pflegepersonen<br />
betroffen. Das Ausmaß an Eigenständigkeit <strong>und</strong> Aufgaben-zentriertheit in der Pflege<br />
wird in der Realität nicht nur durch das medizinische Personal mitbestimmt, sondern<br />
ganz besonders durch organisatorische Bedingungen in der <strong>Institut</strong>ion Kranken-<br />
haus. So gehört die Verrichtung administrativer Tätigkeiten zum Pflegeberuf, obwohl<br />
diese in der Berufsbeschreibung nicht explizit angeführt sind (ebd., 1994). Darüber<br />
hinaus sind Pflegepersonen aufgr<strong>und</strong> organisatorischer Mängel insbesondere in<br />
den Abend- <strong>und</strong> Nachtst<strong>und</strong>en sowie an Wochenenden <strong>für</strong> verschiedenste berufs-<br />
fremde Tätigkeiten zuständig: <strong>für</strong> Haushalts- <strong>und</strong> Reinigungsarbeiten, Reparaturen<br />
<strong>und</strong> Verwaltungsarbeiten. Gleichzeitig sollen sie PhysiotherapeutInnen,<br />
DiätassistentInnen usw. ersetzen (Bericht der Internationalen Expertenkommission,<br />
1989). In der Untersuchung von Seidl (1993) gaben 78% der Befragten an, öfters<br />
berufsfremde Tätigkeiten ausführen zu müssen, in der Studie von Paseka (1994)<br />
waren es 73%. In der Schweiz gaben nach der Untersuchung von Seidl (1993) 42%<br />
der Krankenpflegepersonen die zeitweise Verrichtung berufsfremder Tätigkeiten<br />
an, in der BRD 86%.<br />
Bei den Pflegepersonen der Gemeinde Wien konnten folgende Gruppen von<br />
berufsfremden Tätigkeiten gef<strong>und</strong>en werden (Seidl, 1993, S. 228):<br />
73<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
74<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Tabelle 7: Berufsfremde Tätigkeiten<br />
Berufsfremde Tätigkeiten Diplomiertes Personal SchülerInnen<br />
n=286 n=187<br />
hauswirtschaftliche Tätigkeiten 73% 69%<br />
administrative Tätigkeiten 32% 12%<br />
ärztliche Tätigkeiten 21% 36%<br />
Aufgaben anderer medizinischer Berufe 5% 8%<br />
Botengänge <strong>und</strong> Handwerkerarbeiten 22% 18%<br />
Serviceleistungen <strong>für</strong> PatientInnen <strong>und</strong> Angehörige 11% 5%<br />
Sonstiges 17% 14%<br />
In der Studie von Paseka (1994, zitiert nach Pelikan et al., 1994) wurden Reinigungs-<br />
<strong>und</strong> Putzarbeiten am häufigsten genannt (48,6%), gefolgt von ärztlichen Tätigkeiten<br />
(21%) <strong>und</strong> Hilfsdiensten (15,2%), wie z.B. Botengängen.<br />
Prinzipielle Möglichkeiten zur Etablierung von angemessenen Kompetenz-<br />
abgrenzungen<br />
Mangelnde Kompetenzabgrenzung ist oft das Ergebnis mangelnder Präsenz einer<br />
anderen Berufsgruppe, was dazu führt, daß Pflegefachkräfte diverse berufsfremde<br />
Tätigkeiten übernehmen. Im Bericht der Internationalen Expertenkommission (1989)<br />
wird die Ansicht vertreten, daß der Einsatz von medizinisch-technischen Kräften<br />
auch an Wochenenden erforderlich ist. Um Pflegefachkräfte zu entlasten, sind aber<br />
vor allem Schreibkräfte auf den einzelnen Krankenstationen einzusetzen. Die<br />
Arbeitszeit der AbteilungshelferInnen <strong>und</strong> des Reinigungspersonals ist so einzutei-<br />
len, daß sie auch abends <strong>und</strong> an Wochenenden zur Verfügung stehen (S. 7).<br />
Der Expertenbericht (1989) weist auf die Notwendigkeit von Arbeitsplatz-<br />
beschreibungen mit klaren Kompetenzabgrenzungen hin. Um eine Verbindung zur<br />
Personalsituation herzustellen, wird postuliert, daß <strong>für</strong> sämtliche Berufsgruppen<br />
unabhängige Personalbedarfsberechnungen notwendig sind, um das Pflegeperso-<br />
nal von berufsfremden Tätigkeiten zu entlasten. Bei ausreichend hohem Personal-<br />
stand <strong>und</strong> günstigem Verhältnis zwischen diplomiertem Personal <strong>und</strong><br />
PflegehelferInnen kann der schon seit vielen Jahren geforderten <strong>und</strong> auch gesetzlich<br />
verankerten Aufsichtspflicht von diplomierten Pflegefachkräften über PflegehelferInnen<br />
ausreichend nachgekommen werden.<br />
Parallel zur Festlegung klarer Kompetenzabgrenzungen einzelner Mitglieder des<br />
Betreuungsteams sollte - so die Expertengruppe (1989) - <strong>für</strong> die Forcierung unmit-<br />
telbarer Kommunikationsstrukturen in horizontaler Hinsicht sowie Supervision ge-<br />
sorgt werden. Die Expertengruppe (1989) betont zwar, daß Rechtsvorschriften in<br />
diesem Bereich häufig kein geeignetes Mittel sind, um Verbesserungen einzuführen.<br />
Vor allem eine Verbesserung der Kommunikation <strong>und</strong> Supervision können nur auf<br />
Basis der Freiwilligkeit, Überzeugung <strong>und</strong> Akzeptanz realisiert werden. Dies schließt
nicht aus, daß im Rahmen der Anstaltsordnung gr<strong>und</strong>sätzlich Möglichkeiten <strong>für</strong> die<br />
beschriebenen Maßnahmen eröffnet werden.<br />
Spezifische Ausgangsbedingungen auf der Modellstation<br />
Durch den verstärkten Einsatz von PflegehelferInnen <strong>und</strong> AbteilungshelferInnen auf<br />
der Station wurde deutlich, daß es an klaren <strong>und</strong> detaillierten Kompetenz-<br />
abgrenzungen zwischen den verschiedenen Berufsgruppen mangelt. Dies führte an<br />
der Neurologie 14A zu einer Überlastung des diplomierten Pflegepersonals mit nicht<br />
eindeutig pflegerischen Tätigkeiten bzw. zu einer Überforderung von Hilfsdiensten<br />
mit pflegerischen Tätigkeiten, die sie nicht verantworten können <strong>und</strong> dürfen (z.B.<br />
Vorbereiten von Injektionen).<br />
Zwei PflegehelferInnen wurden praktisch wie diplomiertes Personal eingesetzt. Dies<br />
war <strong>für</strong> alle Seiten unbefriedigend <strong>und</strong> nicht zu verantworten. Der Einsatz von<br />
PflegehelferInnen <strong>für</strong> die Nachtdienste wurde als sehr problematisch bezeichnet, da<br />
während der Nacht besonders schwierige <strong>und</strong> eigenständige Entscheidungen (ab<br />
wann muß etwa ein Arzt verständigt werden?) vom Pflegepersonal gefordert sind.<br />
Ebenso konnte die dem diplomierten Personal auferlegte Pflicht der »observatio«<br />
über den Schwesternhilfsdienst nicht sinnvoll erfüllt werden.<br />
Neben den unklaren Kompetenzabgrenzungen im pflegerischen Bereich kam es zu<br />
einer Überlastung der Pflege (<strong>und</strong> hier in erster Linie der Stationsschwestern) durch<br />
administrative Tätigkeiten sowie zu einzelnen Uneinigkeiten in der Abgrenzung zum<br />
ärztlichen Bereich.<br />
Ziele<br />
Die Inhalte der Bemühungen um eine klare Kompetenzabgrenzung ergaben sich aus<br />
mehreren Umständen:<br />
- Die Berufsbilder der einzelnen Berufsgruppen, wie sie etwa im Gesetz, in der<br />
Ausbildung <strong>und</strong> in den Stellenbeschreibungen geregelt <strong>und</strong> in der persönlichen<br />
Wahrnehmung gesehen werden, stehen nicht unverb<strong>und</strong>en nebeneinander, son-<br />
dern müssen sich aufeinander beziehen, um eine erfolgreiche Arbeit im Kranken-<br />
haus zu gewährleisten.<br />
- Eine funktionierende Tätigkeitsabgrenzung zwischen den einzelnen Berufsgrup-<br />
pen stellt eine wichtige Voraussetzung <strong>für</strong> die Implementierung der Gruppenpflege<br />
dar.<br />
- Der Personalmangel beim diplomierten Personal verstärkt die Notwendigkeit, die<br />
Aufgaben dieser Berufsgruppe genauer zu definieren, um eine Entlastung von<br />
eigentlich berufsfremden Tätigkeiten zu erzielen.<br />
- Das geänderte Selbstbewußtsein im Pflegeberuf hat dazu geführt, daß<br />
Krankenpflegepersonen nicht mehr als »Mädchen <strong>für</strong> alles«, sondern als hochqua-<br />
75<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
76<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
lifizierte Fachkräfte in einem immer stärker arbeitsteiligen Versorgungs-system<br />
verstanden werden wollen.<br />
Ziel war es, eine klare <strong>und</strong> konsensfähige Kompetenzabgrenzung zwischen allen<br />
Berufsgruppen der Station mit einem Schwerpunkt auf die genaue Definition des<br />
Arbeitsbereiches der diplomierten Pflegepersonen <strong>und</strong> der PflegehelferInnen zu<br />
erwirken. Ein weiteres Ziel bestand darin, das Pflegepersonal durch die Einführung<br />
eines Stationssekretariats von administrativen Tätigkeiten zu entlasten <strong>und</strong> durch<br />
die Änderung bzw. Aufstockung der Anwesenheitszeiten von AbteilungshelferInnen<br />
<strong>und</strong> Reinigungsdiensten den Umfang von hauswirtschaftlichen Tätigkeiten zu<br />
minimieren.<br />
Maßnahmen<br />
In einer ersten Phase wurde von der Projektgruppe eine vorläufige Zusammenstel-<br />
lung der Aufgabenbereiche bzw. Kompetenzabgrenzungen der einzelnen Berufs-<br />
gruppen (diplomiertes Pflegepersonal, PflegehelferInnen, Abteilungs-helferInnen)<br />
vorgenommen. Der Focus lag dabei auf einer genauen Abgrenzung zwischen<br />
diplomiertem Pflegepersonal <strong>und</strong> PflegehelferInnen. Eine Abgrenzung des Pflege-<br />
dienstes zum administrativen, wirtschaftlichen <strong>und</strong> ärztlichen Kompetenzbereich<br />
wurde in Ansätzen versucht.<br />
In Diskussionen mit dem Pflegeteam konnte eine Präzisierung des Gegenstandes<br />
erreicht werden, um darauf aufbauend Adaptationen des ursprünglichen Konzeptes<br />
vornehmen zu können.<br />
Die Hauptproblempunkte betrafen v.a. Be<strong>für</strong>chtungen der PflegehelferInnen, durch<br />
die neue Regelung entwertet zu werden. Bis zu diesem Zeitpunkt wurde latent von<br />
einer annähernden Gleichstellung von Hilfsdiensten <strong>und</strong> diplomiertem Pflegeperso-<br />
nal ausgegangen. Einige Unklarheiten eröffneten sich auch gegenüber dem ärztli-<br />
chen Kompetenzbereich.<br />
Um eine klare Bestimmung der jeweiligen Kompetenzen unter Berücksichtigung der<br />
spezifischen Anforderungen <strong>und</strong> personellen Ressourcen der Station zu erreichen,<br />
erstellte die Projektgruppe verbindliche Stellenbeschreibungen <strong>für</strong> diplomiertes<br />
Pflegepersonal, PflegehelferInnen <strong>und</strong> AbteilungshelferInnen. Mit der Einführung<br />
<strong>und</strong> Erprobung der neuen Kompetenzabgrenzungen erfolgte eine personelle Auf-<br />
stockung von PflegehelferInnen <strong>und</strong> AbteilungshelferInnen sowie eine Veränderung<br />
der Dienstzeiten von PflegehelferInnen <strong>und</strong> AbteilungshelferInnen, sodaß sie ihre<br />
neuen Aufgaben erfüllen können. Insbesondere wurden auch Dienstzeiten einge-<br />
führt, die eine Entlastung der diplomierten Schwestern bei den Arbeiten <strong>für</strong> das<br />
PatientInnen-Abendessen ermöglicht.
Ergebnisse<br />
Die Etablierung der neuen Kompetenzabgrenzungen haben in erster Linie eine<br />
Entlastung der diplomierten Schwestern mit sich gebracht. Diese Entlastung war<br />
auch <strong>für</strong> die Entwicklungen in den anderen Teilbereichen (Gruppenpflege, Pflege-<br />
planung) notwendig <strong>und</strong> förderlich.<br />
Durch den Wegfall des Stationssekretariats im Herbst 1993 konnten die Kompetenz-<br />
abgrenzungen nicht mehr aufrecht erhalten werden. Die administrativen Tätigkeiten<br />
mußten wieder vom ärztlichen <strong>und</strong> Pflegepersonal übernommen werden.<br />
Beurteilungen durch MitarbeiterInnen der Station 14A<br />
- Ein ähnliches Ergebnis gab es bei der Frage, ob durch das Stationssekretariat eine<br />
verbesserte Koordination im Stationsalltag erzielt werden konnte - 78,9% meinen<br />
»ja« <strong>und</strong> 21,1% »eher ja«.<br />
- Eine bessere Klärung der Zuständigkeit im Pflegeteam wird von den MitarbeiterInnen<br />
der Station 14A vielfach mit Gruppenpflege in Verbindung gebracht - 75% der<br />
MitarbeiterInnen meinen, daß durch die Gruppenpflege eine bessere Klärung der<br />
Zuständigkeit im Pflegeteam erreicht wurde, 25% meinen »eher ja«.<br />
Problempunkte bei der Ein- <strong>und</strong> Durchführung von Kompetenzabgrenzungen<br />
Vier Problempunkte sind hier aufzulisten:<br />
- Ein Bereitschaftsdienst <strong>für</strong> Reinigungsarbeiten (auch in der Nacht) war nicht<br />
möglich,<br />
- Rücknahme des Stationssekretariats im Herbst 1993, was zu einer zwangsweisen<br />
Wiederaufnahme der administrativen Tätigkeiten, wie Telefondienste <strong>und</strong> Schreib-<br />
arbeiten, führte,<br />
- Die gut ausgearbeitete <strong>und</strong> eingeführte Kompetenzabgrenzung zwischen Diplom-<br />
pflegepersonen <strong>und</strong> PflegehelferInnen fiel z.T. weg, da im Winter 1994 nur mehr<br />
eine Pflegehelferin an der Station tätig war,<br />
- Die Abgrenzung zum ärztlichen Bereich wurde nicht systematisch aufgearbeitet.<br />
3.3.5. Teilprojekt »Arbeitszeitregelung des Pflegepersonals«<br />
Allgemeine Ausgangssituation<br />
Seit einigen Jahren wird in Wien eine öffentliche Diskussion über Dienstzeitmodelle<br />
<strong>und</strong> Arbeitszeiten des Pflegepersonals geführt. In den verschiedensten Arbeiten<br />
wurde schon auf die ungünstigen physiologischen, sozialen <strong>und</strong> psychologischen<br />
Auswirkungen der derzeitigen Dienstformen hingewiesen (vgl. Bericht der Interna-<br />
tionalen Expertenkommission, 1989). 12-St<strong>und</strong>en-Dienste in Form sog. »Radl-<br />
77<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
78<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
dienste« oder »Tourendienste« (»Wechselschichtdienste«) führen längerfristig ge-<br />
sehen zu Störungen der privaten <strong>und</strong> beruflichen Bezüge. Familie <strong>und</strong> Fre<strong>und</strong>e<br />
müssen ständig auf den Arbeitsrhythmus Rücksicht nehmen, <strong>und</strong> innerhalb des<br />
beruflichen Kontextes muß mit verschiedenen Gruppen von MitarbeiterInnen zu<br />
verschiedenen Zeiten zusammengearbeitet werden (Pelikan et al., 1994). Nacht-<br />
dienste bewirken Störungen des menschlichen 24-St<strong>und</strong>en-Rhythmus (circadianer<br />
Rhythmus) mit Überbeanspruchung des Nervensystems. Bei einem raschen Wech-<br />
sel zwischen Tag- <strong>und</strong> Nachtdiensten, wie es bei Radldiensten der Fall ist, verschärft<br />
sich die Problematik.<br />
Obwohl es sich hier um ein zentrales Problem in der <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung des<br />
Personals handelt, war bisher nur in Ansätzen eine partizipative Arbeit an Lösungs-<br />
möglichkeiten zu beobachten. Zum einen dürften der bürokratische Aufwand, der<br />
notwendig ist, um ein seit vielen Jahren erstarrtes System umzustellen (Bericht der<br />
Internationalen Expertenkommission, 1989) sowie der Bedarf an Information, Flexi-<br />
bilität <strong>und</strong> Weiterbildung sehr groß sein. Zum anderen fehlen vielerorts die nötigen<br />
Rahmenbedingungen, um das Pflegepersonal davon zu überzeugen, ges<strong>und</strong>heits-<br />
förderliche Arbeits- <strong>und</strong> Dienstzeiten anzustreben. So sind insbesondere ökonomi-<br />
sche Gründe (hohe Überst<strong>und</strong>enpauschale, niedriger Gr<strong>und</strong>lohn) <strong>und</strong> der Mangel an<br />
Pflegepersonal da<strong>für</strong> verantwortlich, daß es <strong>für</strong> die Pflegepersonen wenig attraktiv<br />
ist, von dem vorherrschenden »Radldienst« (oder »Tourendienst«) mit 12-St<strong>und</strong>en-<br />
Tag <strong>und</strong> Wochenarbeitszeiten bis zu 60 St<strong>und</strong>en abzugehen.<br />
Dennoch sind es nicht nur objektiv ungünstige Rahmenbedingungen, sondern auch<br />
eine bisher meist sehr unglückliche »Aufklärungsarbeit« (Verordnung von neuen<br />
»personalfre<strong>und</strong>lichen« Dienstzeiten durch vorgesetzte Dienststellen), die eine<br />
sachliche Diskussion zu diesem Problembereich kaum zuließen. In diesem Zusam-<br />
menhang muß auch auf eine zu Beginn des Projekts sehr unbefriedigende gesetz-<br />
liche Situation in den Sonderbestimmungen <strong>für</strong> Arbeitnehmer in Krankenanstalten<br />
im Arbeitszeitgesetz, insbesondere die Differenzierung der Arbeitszeitvorschriften<br />
nach Rechtsträgern, hingewiesen werden (Bericht der österreichischen B<strong>und</strong>esre-<br />
gierung zur Reform des österreichischen <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>swesens, Österreichische<br />
Krankenpflegezeitschrift, Sondernummer 1990, S. 7).<br />
- Exkurs: Entlohnung<br />
Ein Problem, das eng mit der Arbeitszeitregelung im Pflegebereich verb<strong>und</strong>en ist,<br />
stellt die Entlohnung dar. Diese hat aber auch Auswirkungen auf andere Teilprojekte<br />
(z.B. »Praxisanleitung«), weshalb hier in Form eines Exkurses auf diese Frage<br />
eingegangen wird.<br />
Um den Pflegeberuf attraktiver zu machen, wurden die Gehaltsschemata des<br />
Pflegepersonals in den meisten B<strong>und</strong>esländern überarbeitet. Unmittelbar nach der<br />
Ausbildung ist das Gehalt - verglichen mit Ausbildungen gleicher Dauer - relativ
hoch. Später steigt es nur langsam an. Die Schemata sind allerdings so aufgebaut,<br />
daß das Gr<strong>und</strong>gehalt niedrig ist <strong>und</strong> die Pflegepersonen erst durch Zulagen<br />
(Nachtdienstzulage, Sonn- <strong>und</strong> Feiertagszulage, Erschwerniszulage usw.) <strong>und</strong><br />
Überst<strong>und</strong>enpauschale auf ihr angestrebtes Gehalt kommen. Dies hat zur Folge,<br />
daß - wie schon oben erwähnt -, neue ges<strong>und</strong>heitsfördernde Dienst- <strong>und</strong> Arbeitszeit-<br />
formen <strong>für</strong> das Pflegepersonal wenig attraktiv sind. Weiters wird die Einführung von<br />
neuen Berufsrollen erschwert, wenn diese vorzugsweise an eine regelmäßige<br />
Dienstzeit geb<strong>und</strong>en sind. Entscheidet sich beispielsweise eine Praxisanleiterin <strong>für</strong><br />
einen regelmäßigen Tagdienst, um möglichst häufig mit Auszubildenden zusam-<br />
menarbeiten zu können, muß sie Gehaltseinbußen bis zu S 5.000.- im Monat in Kauf<br />
nehmen.<br />
Ein weiteres Merkmal einer ungünstigen Regelung in bezug auf die Entlohnung<br />
betrifft den geringen Gehaltsunterschied zwischen PflegehelferInnen <strong>und</strong> diplomier-<br />
tem Pflegepersonal, der der unterschiedlichen Ausbildung <strong>und</strong> Verantwortung nicht<br />
entsprechend Rechnung trägt. Im Bericht der Internationalen Expertenkommission<br />
(1989) wird kritisch angemerkt, daß PflegehelferInnen durch verschiedene Zulagen<br />
oft mehr verdienen als leitende Pflegepersonen mit Fortbildung.<br />
Die Entlohnung von lehrenden <strong>und</strong> leitenden Pflegepersonen, auch von Schul- <strong>und</strong><br />
PflegedirektorInnen, entspricht oft nicht ihren Leistungen <strong>und</strong> Positionen. So werden<br />
Pflegedirektorinnen nach dem Gehaltsschema der Gemeinde Wien stets in C<br />
eingestuft, selbst MaturantInnen oder AkademikerInnen werden im Pflegebereich in<br />
C entlohnt (Bericht der Internationalen Expertenkommission, 1989). Erfahrungen im<br />
Ausland oder in Privatkrankenanstalten werden nach dem Gemeinde-<br />
bedienstetengesetz bei der Gehaltseinstufung nur zu einem Teil berücksichtigt.<br />
Prinzipielle Möglichkeiten zur Veränderung von Arbeitszeiten beim Pflegepersonal<br />
Einer Veränderung der Arbeits- <strong>und</strong> Dienstformen kommt im Sinne der <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>s-<br />
förderung <strong>und</strong> Verbesserung der Lebensqualität am Arbeitsplatz größte Bedeutung<br />
zu. In der Literatur werden vorrangig flexible Arbeitszeiten <strong>und</strong> die Möglichkeit von<br />
Teilzeitbeschäftigung diskutiert (Pelikan et al., 1994).<br />
Diese Maßnahmen würden eine bessere Vereinbarkeit von Beruf <strong>und</strong> Familie<br />
ermöglichen <strong>und</strong> könnten dadurch <strong>für</strong> AussteigerInnen attraktiv sein.<br />
Ein mittlerweile recht populäres Modell zur Veränderung von Arbeitszeiten ist das<br />
Frankfurt-Höchster-Dienstzeitmodell. In diesem Krankenhaus wurde der Schicht-<br />
dienst durch feste Dienste ersetzt. Alle Dienste basieren auf der 5-Tage-Woche mit<br />
38,5 St<strong>und</strong>en <strong>und</strong> einer täglichen Arbeitszeit von 8 St<strong>und</strong>en (einschließlich 30<br />
Minuten Pause). Folgende Dienste wurden eingeführt:<br />
- Hauptdienst (7.30 - 15.30)<br />
79<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
80<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
- Spätdienst (15.00 - 23.00)<br />
- Nachtdienst (23.00 - 7.00)<br />
- Zwischendienst<br />
Gemäß den Arbeitsanforderungen des Spitalbetriebes ist der Personalstand von<br />
7.00 bis 15.30 am höchsten. Für Spät- <strong>und</strong> Nachtdienste sind Zulagen von 20-40%<br />
vorgesehen. Das Pflegepersonal hatte die Möglichkeit, den Dienst frei zu wählen.<br />
In der Orientierungsphase war die Akzeptanz <strong>für</strong> das neue Dienstzeitmodell unter-<br />
schiedlich. Jüngere Pflegepersonen bevorzugten zunächst noch die Flexibilität,<br />
Pflegepersonen mit längerer Verweildauer <strong>und</strong> mit Familie die festen Arbeitszeiten.<br />
Nach einer etwa halbjährigen Modellphase konnte eine ausgewogene Verteilung der<br />
Arbeitsanforderungen auf die verschiedenen Dienste erreicht werden (Campanini et<br />
al., 1991). Ergebnisse des Modells (Campanini et al., 1991, zitiert nach Pelikan et al.,<br />
1994):<br />
- Feste Arbeitszeiten tragen zu einem regelmäßigeren Lebensrhythmus bei <strong>und</strong><br />
liefern einen wichtigen Beitrag zum Abbau von Stressoren im Krankenhaus <strong>und</strong> zur<br />
positiven Beeinflussung der Berufszufriedenheit.<br />
- Durch den späteren Dienstbeginn im Hauptdienst kommen die Pflegepersonen<br />
ausgeruhter zur Arbeit.<br />
- Die 5-Tage-Woche hat einen freien Tag mehr zur Folge.<br />
- Der Dienstplan läßt sich leichter gestalten; ein Wechsel zwischen den Diensten ist<br />
problemlos.<br />
- Die Neuordnung des Pflegedienstes auf den Modellstationen war mit einer ausrei-<br />
chenden Personalbesetzung verknüpft; Überst<strong>und</strong>en sind kaum mehr erforderlich.<br />
- Die Freizeit <strong>und</strong> das Familienleben sind besser <strong>und</strong> verläßlicher planbar. Frauen<br />
mit Kindern erleichtert dies erheblich den Verbleib im Beruf bzw. einen Wiederein-<br />
stieg in den Beruf.<br />
- Die Dienste zu ungünstigen Zeiten sind mit Einschränkungen verb<strong>und</strong>en. Diese<br />
werden durch finanzielle Zulagen aufgewogen.<br />
- Die Kooperation zwischen den Diensten wird als gut bezeichnet.<br />
- Reibungspunkte aufgr<strong>und</strong> der beiden unterschiedlichen Pflegeformen - Zimmer-<br />
pflege im Hauptdienst <strong>und</strong> funktionale Pflege im Spät- <strong>und</strong> Nachtdienst - wurden<br />
nicht benannt.<br />
Sowohl im Expertenbericht (1989) als auch in den Ergebnissen der Wiener Spital-<br />
reformkommission (1990) wird auf die Notwendigkeit einer mittelfristigen Dienstplan-<br />
erstellung auf der Gr<strong>und</strong>lage der 40-St<strong>und</strong>en-Woche hingewiesen, um die Verweil-<br />
dauer im Pflegeberuf nicht noch weiter absinken zu lassen. In diesem Zusammen-<br />
hang muß auch eine Reduktion der Tagesarbeitszeiten angestrebt werden.<br />
Auf der II. Med. Abteilung des Kaiserin-Elisabeth-Spitals in Wien, welches seit Mitte<br />
1990 Modellspital <strong>für</strong> die Dezentralisierung im Rahmen der Spitalsreform ist, wurden
auf einer Modellstation u.a. die Wochenst<strong>und</strong>enverpflichtungen auf max. 40 St<strong>und</strong>en<br />
herabgesetzt. Trotz der finanziellen Einbußen sind 89% der Pflegepersonen mit der<br />
neuen Regelung zufrieden, 11% sind nicht zufrieden. Über 70% wollen nicht mehr<br />
zum alten System zurückkehren (Trögl, 1993). Neben der Verringerung der Wochen-<br />
arbeitszeit wurden auch kürzere Dienstformen <strong>und</strong> eine flexible Dienstplangestaltung<br />
eingeführt.<br />
Frühdienst:<br />
- Dauer: 6, 7 oder 8 St<strong>und</strong>en<br />
- Beginn: 6.00, 7.00 oder 8.00 Uhr<br />
Nachmittagsdienst:<br />
- Dauer: 6, 7 oder 8 St<strong>und</strong>en<br />
- Beginn: 13.00, 14.00 oder 15.00<br />
Nachtdienst:<br />
- Dauer: 12 St<strong>und</strong>en<br />
- Beginn <strong>und</strong> Ende: 19.00 bis 7.00, dabei ist eine Mindestbesetzung vorgegeben.<br />
Nachmittagsdienst <strong>und</strong> Nachtdienst überschneiden sich um 2 St<strong>und</strong>en.<br />
Bezüglich der Nachtarbeit ist das japanische Modell interessant, wo zu zweit<br />
Nachtdienst versehen wird <strong>und</strong> abwechselnd eine nächtliche Schlafpause gestattet<br />
ist.<br />
Spezifische Ausgangssituation auf der Modellstation<br />
Alle Pflegepersonen der Neurologie 14A arbeiteten zu Projektbeginn über 40<br />
St<strong>und</strong>en pro Woche mit Wochenst<strong>und</strong>enverpflichtungen bis zu 47 St<strong>und</strong>en <strong>und</strong><br />
Spitzen bis zu 60 St<strong>und</strong>en. Die Einteilung des Dienstes erfolgte nach dem sog.<br />
»Tourendienst«. Je nach Personalstand, wobei Krankenstände <strong>und</strong> Urlaube jeweils<br />
zu einer massiven Personalknappheit führten, wurde nach einer 6er oder 5er Tour<br />
gearbeitet. Eine St<strong>und</strong>enreduktion <strong>und</strong> Veränderung des Dienstzeitmodells erschien<br />
den Pflegepersonen aus jenen Gründen, die auch in der Öffentlichkeit <strong>und</strong> Kranken-<br />
anstalt Rudolfstiftung allgemein diskutiert werden, wenig attraktiv (Personalmangel,<br />
Gehaltseinbußen).<br />
Ziele<br />
Vorerst wurde ein partizipativer Meinungsbildungsprozeß unter den betroffenen<br />
Pflegepersonen angestrebt, der folgende Einzelziele verfolgte:<br />
- Entwicklung eines persönlichen <strong>und</strong> öffentlichen <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sbewußtseins zu den<br />
Arbeitszeiten auf der Station<br />
- Entwicklung von Einsicht <strong>und</strong> Bewußtsein von Zusammenhängen zwischen<br />
Dienstzeitmodell <strong>und</strong> Pflegemodell (Gruppenpflege, Pflegeprozeß)<br />
81<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
82<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
- Klärung von notwendigen Rahmenbedingungen <strong>für</strong> ein ges<strong>und</strong>heitsförderndes<br />
Dienstzeitmodell<br />
- Entwicklung von konsensfähigen Diensteinteilungen<br />
Maßnahmen<br />
Als provisorische Diensteinteilung zu Beginn der Modellphase wurde in Übereinstim-<br />
mung mit den betroffenen Schwestern eine Form des »Radldienstes« (»10er-Radl«)<br />
gewählt, die es ermöglichte, die Gruppenpflege gut durchzuführen. Dieses Dienstzeit-<br />
modell entsprach vorerst den Bedürfnissen der meisten Schwestern, obwohl es auf<br />
die Arbeitsspitzen im Tagesablauf <strong>und</strong> die Notwendigkeiten der Pflegeplanung keine<br />
Rücksicht nahm. Durch die Erhöhung des Personalstandes auf der Station war es<br />
gleichzeitig möglich, die durchschnittliche Wochenarbeitszeit von ursprünglich 47<br />
St<strong>und</strong>en auf 43 bzw. 45 Wochenst<strong>und</strong>en zu reduzieren. Eine weitere Reduktion<br />
erschien den meisten Schwestern weder aus ökonomischen Gründen (zu geringer<br />
Gr<strong>und</strong>lohn) noch durch die Arbeitsbelastung der Station möglich. Im Rahmen der<br />
Präsentation des Pflegeprozeßmodells wurde eine erste öffentliche Diskussion über<br />
die Vor- <strong>und</strong> Nachteile des bestehenden Dienstzeitmodells <strong>und</strong> anderer Dienst-<br />
formen (vor allem der »flexiblen Diensteinteilung«) geführt. Es zeigte sich, daß das<br />
praktizierte Modell nicht sehr gut den Anforderungen des Pflegeprozeßmodells<br />
entspricht, aber andererseits andere Dienstformen den Schwestern zu wenig<br />
attraktiv erscheinen.<br />
In der Folge wurden etliche Besprechungen mit dem gesamten Pflegeteam der<br />
Station eigens zu Fragen der Arbeitszeitregelung <strong>und</strong> Dienstzeitmodelle durchge-<br />
führt. Die kontroversiellen Auseinandersetzungen machten deutlich, daß eine<br />
Änderung der Arbeitszeiten angesichts der ungünstigen Rahmenbedingungen <strong>und</strong><br />
Anreizsysteme nur sehr schwer möglich ist. Im Juli 1991 wurde probeweise mit der<br />
Einführung der flexiblen Diensteinteilung, welche von der zuständigen Magistratsab-<br />
teilung vorgeschlagen wurde, begonnen. Nach einer halbjährigen Erprobungsphase<br />
zeigte sich beim Großteil des Pflegepersonals Unzufriedenheit mit der flexiblen<br />
Diensteinteilung. Daher beauftragte das gesamte Pflegeteam der Station eine<br />
Arbeitsgruppe von 3 Schwestern mit der Entwicklung von alternativen Lösungs-<br />
formen.<br />
Die vom Pflegeteam designierte Arbeitsgruppe zur Entwicklung alternativer Dienstzeit-<br />
modelle stellte ihre Ergebnisse im Rahmen einer Schwesternteam-Sitzung im<br />
Jänner 1992 vor. Es wurde deutlich, daß mit den vorhandenen Personalressourcen<br />
<strong>und</strong> der Auflage, weiterhin patientInnenorientierte Gruppenpflege auf der Station<br />
durchzuführen, keines der gängigen Radldienstkonzepte anwendbar ist. Aus die-<br />
sem Gr<strong>und</strong> entschlossen sich die Schwestern der Station zu einer Überarbeitung<br />
des Modells der flexiblen Diensteinteilung, sodaß diese auch möglichst reibungslos
durchgeführt werden kann. Diese Zusatzregelungen wurden im Protokoll festgehal-<br />
ten <strong>und</strong> den Schwestern jeweils zur Diensteinteilung beigelegt, sodaß alle eine<br />
gemeinsame Regelung <strong>für</strong> die flexible Diensteinteilung beachten können. Auf dieser<br />
Basis konnte die flexible Diensteinteilung ohne größere Mißstimmung im Personal<br />
durchgehalten werden. Es zeigte sich, daß diese Regelung am ehesten den<br />
komplexen Kooperationserfordernissen einer hochqualifizierten Station entspricht<br />
(siehe Beilage »Regeln <strong>für</strong> die flexible Diensteinteilung auf 14A«).<br />
Ergebnisse<br />
Als ein positives Ergebnis kann die Beibehaltung der flexiblen Diensteinteilung auch<br />
nach Abschluß des Projekts gesehen werden.<br />
Des weiteren kann die Verkürzung der durchschnittlichen Wochenarbeitszeit von 47<br />
auf 43 bzw. 45 St<strong>und</strong>en als Erfolg gewertet werden. Eine weitere Reduktion erschien<br />
den Pflegepersonen weder aus ökonomischen Gründen (geringer Gr<strong>und</strong>lohn) noch<br />
aufgr<strong>und</strong> der Arbeitsbelastung der Station attraktiv. Für eine Wochenarbeitszeit von<br />
40 St<strong>und</strong>en würden 3-4 Schwestern fehlen, die nicht sofort wieder ersetzt werden<br />
würden.<br />
Mit der Einführung von Kurzdiensten gelang es, Belastungsspitzen in der Pflege-<br />
arbeit abzudecken.<br />
3.3.6. Teilprojekt »Praxisanleitung«<br />
Allgemeine Ausgangssituation<br />
Im Kontext mit den Bemühungen der Berufsgruppe um eine Neudefinition des<br />
Berufsbildes <strong>und</strong> einer Professionalisierung der Pflege wurde die Qualität der<br />
theoretischen <strong>und</strong> fachpraktischen Ausbildung in den letzten Jahren in verstärktem<br />
Maße kritisiert. Diese ist durch eine widersprüchliche Sozialisation gekennzeichnet,<br />
da das Verständnis von Pflege in der theoretischen Ausbildung mit dem der<br />
praktischen oft nicht übereinstimmt. Die Frage nach der Qualität der fachpraktischen<br />
Ausbildung ist auch aus personalpolitischen Gründen interessant, zumal der beruf-<br />
liche Werdegang nach der Diplomierung <strong>und</strong> damit auch die Auswahl des Kranken-<br />
hauses <strong>und</strong> der Station entscheidend von den Erfahrungen als SchülerIn geprägt<br />
wird.<br />
Diese Problematik wurde in einem eigenen Projekt »Praxisanleitung« <strong>für</strong> die<br />
gesamte Krankenanstalt Rudolfstiftung bearbeitet. Für eine theoretische Aufarbei-<br />
tung dieses Projekts wird somit auf den Endbericht des Subrojekts »Praxis- <strong>und</strong><br />
MitarbeiterInnenanleitung« verwiesen.<br />
83<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
84<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Maßnahmen<br />
Das Teilprojekt »Praxisanleitung« wurde Ende 1991/ Anfang 1992 in das Modell-<br />
projekt<br />
»Stationsorganisation« aufgenommen. Durch die Durchführung eines dislozierten<br />
»Fortbildungskurses <strong>für</strong> fachpraktische SchülerInnenanleitung« an der Kranken-<br />
anstalt Rudolfstiftung im Rahmen des Modellprojekts »Pflege«, Teilprojekt »Praxis-<br />
<strong>und</strong> MitarbeiterInnenanleitung« bot sich die Möglichkeit der Weiterbildung <strong>für</strong> die<br />
diplomierten Krankenschwestern der Station 14A. Von den zwei BewerberInnen<br />
wurde eine diplomierte Krankenschwester <strong>für</strong> den Kurs akzeptiert.<br />
Von Beginn an bezog die nun in Ausbildung stehende Praxisanleiterin auch die<br />
anderen Schwestern der Station in ihre neuen Erfahrungen mit ein <strong>und</strong> erarbeitete<br />
mit ihnen gemeinsam stationsspezifische Unterlagen <strong>für</strong> SchülerInnen <strong>und</strong> andere<br />
auszubildende Personen. Die Erfahrung zeigt, daß die Einführung dieser neuen<br />
Berufsrolle an der Station große qualitative Verbesserungen mit sich bringt, da<br />
einerseits die SchülerInnen <strong>und</strong> neuen MitarbeiterInnen wesentlich genauer auf ihre<br />
tatsächlichen Aufgaben vorbereitet werden <strong>und</strong> andererseits durch das Erstellen<br />
entsprechender Materialien die Qualitätsstandards der Station genauer definiert<br />
werden. Im Verlauf des Jahres zeigte sich eine entsprechende Resonanz bei den<br />
SchülerInnen, sodaß ab Herbst 1992 immer wieder BewerberInnen <strong>für</strong> die Neurolo-<br />
gische Station abgelehnt werden mußten.<br />
Die Bedingungen <strong>für</strong> den Aufbau von Praxisanleitung an der Neurologie 14A wurden<br />
von der dort tätigen Praxisanleiterin als äußerst hilfreich beschrieben:<br />
- Bereitschaft des gesamten Pflegeteams, sich an der Anleitungstätigkeit zu betei-<br />
ligen<br />
- Konstruktives Gesprächsklima<br />
- Offenheit der KollegInnen <strong>für</strong> die Weitergabe von Wissen, welches im Rahmen des<br />
Kurses angeeignet wurde<br />
- Unterstützung von der Stationsführung<br />
- Problemlose Einigung bei der Festlegung von Rahmenbedingungen <strong>für</strong> die<br />
Praxisanleiterinnentätigkeit<br />
- Ausreichend Zeit <strong>für</strong> eine intensive Beschäftigung mit SchülerInnen<br />
Darüber hinaus stellt die Gruppenpflege ein ideales Lernfeld <strong>für</strong> SchülerInnen dar.<br />
Die Anzahl der PatientInnen ist beschränkt <strong>und</strong> somit <strong>für</strong> die/den SchülerIn über-<br />
schaubar, sämtliche Pflegehandlungen werden bei einem/r Patienten/in von einer<br />
Pflegeperson durchgeführt, die Bezugsschwester ist rasch erreichbar. Gewichtig ist<br />
der Lerneffekt durch das Vorhandensein dieses in der Krankenanstalt Rudolfstiftung<br />
einzigartigen Pflegeorganisationsmodells, das SchülerInnen vorher nur in der<br />
Theorie kennengelernt haben.
Ergebnisse<br />
Die Einführung von Praxisanleitung trug - neben den anderen Verbesserungen - zu<br />
einer weiteren Qualitätssteigerung in der Pflege bei. SchülerInnen werden über<br />
Ausbildungsziele <strong>und</strong> Lernmöglichkeiten an der Station gezielt informiert, bekom-<br />
men Hilfestellungen bei der Integration ins Team <strong>und</strong> in den Arbeitsprozeß, erhalten<br />
Materialien, die den Lernprozeß unterstützen sollen, werden bei der Aneignung<br />
pflegerischer Kompetenzen systematisch begleitet <strong>und</strong> bekommen im Rahmen von<br />
Reflexionsgesprächen die Möglichkeit, sich über ihre eigenen Fähigkeiten <strong>und</strong><br />
Lernfortschritte Klarheit zu verschaffen. Bei der SchülerInnenbefragung stellte sich<br />
heraus, daß SchülerInnen an Stationen mit Praxisanleitung mit vielen Aspekten<br />
ihres Lernens zufriedener sind als SchülerInnen an Stationen ohne Praxisanleitung.<br />
Dies sind v.a. die Aspekte Praktikumsst<strong>und</strong>eneinteilung, Gesprächsführung, Erstel-<br />
len von Protokollen, Zufriedenheit mit der Praktikumsorganisation, den Inhalten des<br />
Praktikums <strong>und</strong> dem Gefühl, im Lernen unterstützt zu werden (vgl. Endbericht<br />
Teilprojekt »Pflege«).<br />
3.4. Weiterentwicklung der Organisation des ärztlichen Dienstes<br />
3.4.1. Teilprojekt »Neue Arbeitsorganisation <strong>für</strong> Sek<strong>und</strong>arärzte«<br />
Allgemeine Ausgangsproblematik der ärztlichen Präsenz<br />
Die fehlende ärztliche Präsenz am Krankenbett ist ein immer wieder - vor allem auch<br />
von den betroffenen ÄrztInnen beklagter Umstand im Stationsbetrieb. Die Folgen<br />
dieses Mangels sind vielschichtig. Ungenügende Kommunikation mit den<br />
PatientInnen, mangelnde Koordination im Stationsteam, zu wenig fachliches Ge-<br />
spräch zwischen den ÄrztInnen <strong>und</strong> ungenügende Ausbildungssituation <strong>für</strong><br />
JungärztInnen sind nur die wichtigsten davon.<br />
Spezifische Ausgangsbedingungen auf der Modellstation<br />
Durch Belastung der StationsärztInnen mit Ambulanztätigkeit <strong>und</strong> Schreibarbeiten<br />
wurde auf der Station 14A immer wieder eine ungenügende ärztliche Präsenz auf der<br />
Station beklagt.<br />
Ein besonderes strukturelles Problem der Station ist, daß in Abteilungen, die nur eine<br />
Station haben, die ärztlichen Nacht- <strong>und</strong> Wochenenddienste sehr schwer zu<br />
besetzen sind. Für einen 24-St<strong>und</strong>en-Betrieb im ärztlichen Bereich werden 12 Ärzte/<br />
Ärztinnen benötigt. Die Ärzte der Neurologischen Station mit weniger ärztlichem<br />
Personal müssen in andere Abteilungen »betteln« gehen, damit externe ÄrztInnen<br />
die sonst nicht besetzbaren Dienste übernehmen. Neben diesen belastenden <strong>und</strong><br />
arbeitsaufwendigen Suchgängen durch das ganze Haus hat dies zur Folge, daß<br />
85<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
86<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
immer sehr unterschiedliches Personal, das die Station <strong>und</strong> ihre PatientInnen nicht<br />
kennt, die ärztliche Arbeit übernimmt. Diese Erschwernisse lassen sich verhindern,<br />
wenn in der Planung der Spitäler immer Abteilungen mit mindestens 2 Stationen<br />
vorgesehen werden.<br />
Die Probleme der ÄrztInnen im einzelnen waren:<br />
- zu lange Wochenarbeitszeit bei Sek<strong>und</strong>arärztInnen <strong>und</strong> OberärztInnen<br />
(durchschnittl. 50 bis 80 Std./Woche; Spitzen bis 120 Std./Woche)<br />
- Überst<strong>und</strong>en kontingentisiert, sodaß manchmal die Überst<strong>und</strong>en nicht bezahlt<br />
werden<br />
- zu wenig Anwesenheit der ÄrztInnen am Krankenbett durch sehr hohen<br />
Administrationsaufwand<br />
- Mitbetreuung der Ambulanz durch die Sek<strong>und</strong>arärztInnen der Station<br />
Ziele<br />
Ziel dieses Teilprojektes war, durch eine Erhöhung des Personalstandes von<br />
Sek<strong>und</strong>arärztInnen <strong>und</strong> durch dadurch mögliche organisatorische Veränderungen<br />
eine kontinuierlichere Präsenz der Sek<strong>und</strong>arärztInnen bei den Visiten <strong>und</strong> im<br />
Stationsalltag zu erreichen. In den bisherigen Dokumenten der Wiener Spitalsreform<br />
wird vor allem auf eine Erhöhung der Präsenz der leitenden ÄrztInnen bzw. auf die<br />
Einführung eines »Stationsärzte«-Modells hingewiesen (Bericht der Internationalen<br />
Expertenkommission, rk-spezial Nr. 15/1989, S.6; Die Ergebnisse der Wiener<br />
Spitalsreformkommission, rk-spezial nr.11/1990, S.3; Wiener <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>s- <strong>und</strong><br />
Krankenanstaltenplan 1990, rk-spezial nr.24/1990, S.4). Beides hat auf der Neuro-<br />
logischen Station nicht den vordringlichen Handlungsbedarf dargestellt.<br />
Maßnahmen<br />
Angestrebt wurde die Erhöhung des Personalstandes von zwei auf drei<br />
Sek<strong>und</strong>arärztInnen. Gleichzeitig sollte ein neues Einsatzmodell <strong>für</strong> diese<br />
Sek<strong>und</strong>arärztInnen etabliert werden:<br />
- 1 Arzt/Ärztin ist (über Pieps) <strong>für</strong> die Mitbetreuung der Ambulanz-PatientInnen<br />
zuständig;<br />
- 2 ÄrztInnen teilen sich die Stations-PatientInnen entsprechend der Gruppenein-<br />
teilung der Schwestern auf; dadurch ist eine viel direktere Zusammenarbeit mit den<br />
Schwestern <strong>und</strong> eine persönlichere Betreuung der PatientInnen möglich.<br />
Andere Maßnahmen waren:<br />
- zusätzlicher bzw. alternativer Nachmittagsdienst (Tageswechseldienst, wie von<br />
der Wr. Spitalsreformkommission in § 13 vorgeschlagen),<br />
- der behandelnde Arzt sollte jeden Tag auf der Station sein;<br />
- kein Schichtdienst <strong>für</strong> den/die stationsführende/n Oberarzt/Oberärztin, sondern
tägliche Anwesenheit, um die Kontinuität der Betreuung zu sichern (dasselbe<br />
Modell wie bei den Stationsschwestern)<br />
- Entlastung von administrativen Arbeiten (durch Stationssekretärin, siehe Teil-<br />
projekt »Stationssekretariat«)<br />
Nach der Bewilligung der zusätzlichen Arztstelle <strong>und</strong> deren Besetzung wurde<br />
Anfang November 1990 mit dem neuen Einsatzmodell begonnen. Aufgr<strong>und</strong> einer<br />
allgemeinen Modellressourcenkürzung kam es zwischen September 1993 <strong>und</strong><br />
Februar 1994 kurzzeitig zu einem Engpaß bei den ÄrztInnen. In dieser Phase gab<br />
es Probleme insbesondere bei der Besetzung von Nachtdiensten (ca. 50% aller<br />
Dienste mußten von abteilungs- <strong>und</strong> fachfremden ÄrztInnen durchgeführt werden).<br />
Darüber hinaus litten auch die Dokumentationsarbeiten unter dem geringen Perso-<br />
nalstand (7 ÄrztInnen). Seit Februar 1994 kann aufgrung einer wienweiten Neurege-<br />
lung das Projekt aber wieder in vollem Umfang weitergeführt werden, da nun wieder<br />
12 ÄrztInnen auf der Station arbeiten.<br />
Ergebnisse<br />
Das Resümee durch die ÄrztInnen der Station ist durchwegs positiv. Die ÄrztInnen<br />
berichten, daß sie jetzt wesentlich besser informiert über die PatientInnen sind.<br />
Gleichzeitig berichten die Schwestern, daß das neue Einsatzmodell auch eine<br />
Entlastung der Schwestern gebracht hat, da diese den ÄrztInnen nicht mehr<br />
»dauernd nachlaufen« müssen, um sie in die Ambulanz bzw. in die Station zu rufen.<br />
Darüberhinaus ist es jetzt auch möglich, daß ÄrztInnen sich jetzt selbst um die<br />
Spritzen <strong>und</strong> Infusionen kümmern.<br />
Die Ergebnisse lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:<br />
- Mehr Zeit <strong>für</strong> PatientInnen (psychosoziale Betreuung),<br />
- PatientInnen werden rascher versorgt,<br />
- PatientInnen werden besser versorgt ("früher Notversorgung"),<br />
- ÄrtzInnen haben mehr Information über PatientInnen,<br />
- ÄrztInnen können bei der Visite sein,<br />
- Tätigkeitsabgrenzung zwischen ÄrztInnen <strong>und</strong> Schwestern funktioniert besser,<br />
- ÄrztInnen müssen nicht dauernd gesucht werden,<br />
- Schwestern <strong>und</strong> ÄrztInnen können leichter Information austauschen.<br />
Allerdings wirkte sich auch hier die Rücknahme des Stationssekretariats negativ<br />
aus, da die ÄrztInnen wieder mehr Zeit <strong>für</strong> Dokumentationsarbeiten aufwenden<br />
müssen, worunter der PatientInnenkontakt leidet.<br />
87<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
88<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
3.4.2. Teilprojekt »Weiterentwicklung der ärztlichen Aus- <strong>und</strong> Fortbildung«<br />
Die praktische Aus- <strong>und</strong> Weiterbildung im klinischen Alltag wurde schon von<br />
verschiedenster Seite kritisch dargestellt. Nachdem die wesentlichen strukturellen<br />
Veränderungen im Subprojekt fast abgeschlossen waren, widmete sich die Projekt-<br />
gruppe im Herbst 1991 im besonderen diesem Teilprojekt.<br />
Ziele<br />
Ziel war eine optimale Aus- <strong>und</strong> Weiterbildung <strong>für</strong> die an der Station beschäftigten<br />
TurnusärztInnen, FamulantInnen <strong>und</strong> FachärztInnen in Ausbildung im Rahmen der<br />
gegebenen Möglichkeiten. Dazu wurde ein erstes Konzept entwickelt <strong>und</strong> mit allen<br />
ÄrztInnen der Station diskutiert (vgl. Beilagen). Schwerpukte dieses Konzepts<br />
waren:<br />
- ungestörte Visiten <strong>und</strong> Fallbesprechungen <strong>für</strong> praktische Ausbildung; theoretische<br />
Ausbildung der Sek<strong>und</strong>arärztInnen sollte ihnen selbst überlassen bleiben,<br />
- Ausbildungs-AssistentInnen; (siehe dazu Wr.Spitalsreformkommission § 17),<br />
- abteilungsinterne Fortbildungsveranstaltungen (ohne Zwang),<br />
- leichtere bürokratische Abwicklung <strong>für</strong> Sonderurlaub <strong>und</strong> Bildungsbudget,<br />
- Einrichtung einer Bibliothek mit Fachbüchern <strong>und</strong> -zeitschriften <strong>für</strong> die Station.<br />
Maßnahmen<br />
Die Maßnahmen des Teilprojekts »Aus- <strong>und</strong> Fortbildung des ärztlichen Personals«<br />
umfaßten schließlich:<br />
- die Verbesserung der Ausbildung der TurnusärztInnen <strong>und</strong> FamulantInnen durch<br />
Einbeziehung in den Stationsalltag,<br />
- die Verbesserung der Ausbildung der FachärztInnen,<br />
- regelmäßige interne Weiterbildungsveranstaltungen,<br />
- die Einrichtung einer Fachbibliothek.<br />
Ausbildung der TurnusärztInnen:<br />
Der Ausbildung der TurnusärztInnen wurde in zwei Bereichen besondere Aufmerk-<br />
samkeit gewidmet:<br />
- die Einführung der TurnusärztInnen bei Dienstantritt auf der Station<br />
- die laufende Ausbildung während der Alltagsarbeit (»Lehrvisiten«)<br />
Einführung der TurnusärztInnen bei Dienstantritt:<br />
Für die Einführung der TurnusärztInnen sind gr<strong>und</strong>sätzlich der stationsleitende<br />
Oberarzt <strong>und</strong> Assistenzarzt zuständig. Bei Dienstantritt werden die TurnusärztInnen<br />
zuerst in der Morgenbesprechung dem Stationspersonal vorgestellt. Sie erhalten in<br />
den ersten Tagen ihres Dienstes folgende Unterlagen als Orientierungshilfe:
a) »Aufgaben <strong>und</strong> Kompetenzabgrenzung der Ärzte«,<br />
b) Tagesablauf der Stationsarbeit,<br />
c) Literaturliste zu den typischen Krankheitsbildern auf der Neurologischen Station.<br />
Die Literaturliste soll der/dem Turnusarzt/-ärztin ermöglichen, die eigene Ausbildung<br />
zu steuern, indem die einzelnen Krankheitsbilder abgehakt werden können, sobald<br />
sie die entsprechende Literatur gelesen haben <strong>und</strong> diese Krankheitsbilder in einer<br />
Visite ausführlich mit einem Oberarzt besprochen wurden.<br />
Laufende Ausbildung während der Alltagsarbeit:<br />
Die laufende Ausbildung soll sowohl durch die ausführliche Besprechung der<br />
typischen Krankheitsbilder während den Visiten (ca. 1 - 2 mal in der Woche)<br />
gewährleistet werden, als auch durch die supervidierte PatientInnenaufnahme. Die<br />
supervidierte PatientInnenaufnahme, die bereits auf der Station durchgeführt wird,<br />
beinhaltet eine Begleitung des/der Turnusarztes/-ärztin durch eine/n Facharzt/ärztin<br />
in Ausbildung <strong>und</strong>/oder eine Nachbesprechung der PatientInnenaufnahme mit dem/<br />
r Facharzt/ärztin in Ausbildung oder dem Oberarzt.<br />
Zusätzlich sollen die internen Weiterbildungen <strong>für</strong> alle ÄrztInnen, auch <strong>für</strong> die<br />
TurnusärztInnen, verbindlicher Teil ihrer Ausbildung sein.<br />
Ausbildung der FamulantInnen:<br />
FamulantInnen erhalten dieselben Unterlagen wie TurnusärztInnen bei Dienstantritt<br />
<strong>und</strong> werden auch in der Morgenbesprechung vorgestellt.<br />
Ausbildung der FachärztInnen in Ausbildung:<br />
Die Ausbildung der FachärztInnen wird durch 3 Maßnahmen gewährleistet:<br />
Ausführliche Fall- <strong>und</strong> Bildbesprechungen:<br />
Diese werden während der ÄrztInnen-Morgenbesprechung durchgeführt, mit beson-<br />
deren Schwerpunkt auf diagnostischem Fahrplan <strong>und</strong> patientInnenorientierter Bef<strong>und</strong>-<br />
erhebung.<br />
Schulung in speziellen diagnostischen Verfahren:<br />
Die in der Krankenanstalt Rudolfstiftung angebotenen Untersuchungstechniken<br />
(EEG, EMG, CD, NMR etc.) werden den FachärztInnen in Ausbildung in Gr<strong>und</strong>zü-<br />
gen erklärt. Insbesondere wird die Bef<strong>und</strong>ung in der Praxis erlernt, unter Umständen<br />
unter Beiziehung externer Experten (z.B. Neuroradiologen).<br />
Vorbereitung der internen Weiterbildung:<br />
Die FachärztInnen in Ausbildung sollen zu ihrer eigenen Ausbildung einzelne<br />
Vorträge im Rahmen der internen Weiterbildung (siehe Punkt 3) vorbereiten.<br />
89<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
90<br />
Strukturelle<br />
Darstellung<br />
Weiterbildung <strong>für</strong> das gesamte ärztliche Personal der Abteilung:<br />
Zur fachlichen Weiterbildung aller ÄrztInnen (<strong>und</strong> Schwestern) der Abteilung sollten<br />
regelmäßige Informationsveranstaltungen organisiert werden.<br />
Zeit: 14 tägig; an einem bestimmten Wochentag von 12.30 - 13.30 (als Dienstzeit<br />
anzurechnen);<br />
Einrichtung einer Stationsbibliothek:<br />
Es wurde auch eine Präsenzbibliothek im ÄrztInnenzimmer im versperrbaren<br />
Schrank eingerichtet. Diese ist prinzipiell allen ÄrztInnen <strong>und</strong> Schwestern der Station<br />
zugänglich.<br />
Die Bibliothek beinhaltet:<br />
- Standardwerke des Faches (insbesondere schwer zugängliche oder teure Litera-<br />
tur, die privat nicht beschafft werden kann),<br />
- Standardwerke der Pflege,<br />
- wichtige Fachjournale.<br />
Ergebnisse<br />
Eine Reihe von Fortbildungsveranstaltungen wurde in der Neurologischen Abteilung<br />
abgehalten, die jedoch nicht so kontinuierlich erfolgten, wie es ursprünglich geplant<br />
war. Die vorübergehende Nichtverlängerung des ärztlichen Personals 1993 führte<br />
schließlich bis zur Wiederaufstockung des Personals im Februar 1994 zu einer<br />
völligen Unterbrechung aller ärztlichen Weiterbildungsmaßnahmen.<br />
Die Unterbrechungen vor Herbst 1993 spiegeln auch das Fehlen zusätzlicher<br />
Ressourcen <strong>für</strong> eine entsprechende Ausbildungsaktivität auf der Neurologischen<br />
Abteilung wider. Im besonderen wird deutlich, daß das in den Reformbestrebungen<br />
immer wieder erwähnte Konzept eines/r Ausbildungsassistenten/in durchaus ein<br />
wesentlicher Schritt zu Verbesserungen in diesem Bereich sein würde.<br />
Alle anderen Maßnahmen zur Aus- <strong>und</strong> Fortbildung konnten wie geplant im Februaur<br />
1994 wieder aufgenommen werden.<br />
3.5. Teilprojekt »Heilgymnastische Betreuung«<br />
3.5.1. Spezifische Ausgangsbedingungen auf der Modellstation<br />
Aufgr<strong>und</strong> des besonderen Charakters der Station (sehr hoher Anteil an rehabilitations-<br />
bedürftigen PatientInnen) <strong>und</strong> der im allgemeinen immer wichtiger werdenden<br />
rehabilitativen Funktionen des stationären Bereiches war eine Erweiterung des<br />
heilgymnastischen Angebots auch nachmittags, an Wochenenden <strong>und</strong> Feiertagen<br />
notwendig. Unter Berücksichtigung entsprechender organisatorischer Anforderun-<br />
gen kann dadurch nicht nur die rehabilitative Betreuung verbessert, sondern auch<br />
das diplomierte Personal entlastet werden.
Bis zum Beginn des Projektes war nur eine Heilgymnastin <strong>für</strong> die Neurologische<br />
Abteilung zuständig, sodaß die PatientInnen nur an Wochentagen »durchbewegt«<br />
wurden. An Wochenenden <strong>und</strong> bei Urlauben od. Krankenständen mußten die<br />
Schwestern diese Arbeit übernehmen, ohne Ausbildung oder Zeit da<strong>für</strong> zu haben,<br />
sodaß die PatientInnen häufig keine adäquate heilgymnastische Betreuung erhiel-<br />
ten.<br />
3.5.2. Ziele<br />
Es sollte ein durchgängiges heilgymnastisches Betreuungsangebot realisiert wer-<br />
den.<br />
3.5.3.Maßnahmen<br />
Die Maßnahmen umfaßten:<br />
- Erhebung des Betreuungsbedarfes,<br />
- Beantragung von Personalstellen <strong>für</strong> zwei zusätzliche, halbtags beschäftigte<br />
HeilgymnastikerInnen,<br />
- Einführung eines turnusartigen Dienstes an Samstagen.<br />
Es wurden im Subprojekt zwei zusätzliche Halbtags-Heilgymnastinnen beantragt<br />
<strong>und</strong> im September 1990 bewilligt, um diese erweiterten physikotherapeutischen<br />
Aufgaben auf der Neurologie zu bewältigen. Erst im November 1991 ist es auf Gr<strong>und</strong><br />
des sehr knappen Personalangebotes gelungen beide Modell-Personalstellen zu<br />
besetzen.Wie wichtig diese zweite Halbtagsstelle <strong>für</strong> die PatientInnenbetreuung auf<br />
der Neurologischen Station ist, zeigte sich nach dem Weggang einer halbtags<br />
angestellten Heilgymnastin im Herbst 1992. Erst durch die Nachbesetzung dieser<br />
Stelle konnte wieder eine vollständige <strong>und</strong> befriedigende Betreuung der PatientInnen<br />
erreicht werden.<br />
Deshalb war es wichtig, daß es 1993 trotz Nichtverlängerung der Projektressourcen<br />
<strong>für</strong> diese zweite Halbtagsstelle gelang, die zusätzliche Heilgymnastikerin aus<br />
Ressourcen des Physikalischen <strong>Institut</strong>s auf der Station zu halten.<br />
3.5.4. Ergebnisse<br />
Eine intensive heilgymnastische Betreuung neurologisch kranker PatientInnen<br />
konnte erreicht werden.<br />
3.5.5. Zusammenfassende Einschätzung <strong>und</strong> Transferempfehlungen<br />
Aufgr<strong>und</strong> der relativ (zum Durchschnitt der Wiener Neurologien) geringen Ausstat-<br />
tung der Neurologie in der Krankenanstalt Rudolfstiftung mit PhysiotherapeutInnen<br />
kann dieses Projekt in erster Linie als einmalige Sanierung dieser Station einge-<br />
91<br />
Strukturelle<br />
Darstellung
92<br />
Zusammenfassende<br />
Einschätzung<br />
schätzt werden. Generell ist jedoch die Empfehlung zur Nutzung des stationären<br />
Aufenthalts <strong>für</strong> eine ausreichende Rehabilitation auszusprechen, die mittelfristig<br />
auch unnötige Krankenhausaufenthalte vermeiden helfen kann.<br />
4. Zusammenfassende Einschätzung der Erfolge <strong>und</strong> Schwierigkeiten<br />
des gesamten Projekts aus der Sicht der Beratung <strong>und</strong> der<br />
wissenschaftlichen Begleitung<br />
Insgesamt konnte durch die unterschiedlichen Maßnahmen im Rahmen des Pro-<br />
jekts ein Modell <strong>für</strong> eine umfassende Stationsorganisation erarbeitet werden.<br />
Hierdurch wurde ein Beitrag zur <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung insbesondere <strong>für</strong> das<br />
Personal geliefert, der in vielen Punkten auch zur Übernahme <strong>für</strong> andere Projekte<br />
empfohlen werden kann. Im wesentlichen lassen sich eine große Zahl positiver<br />
Einschätzungen sowohl in bezug auf den Projektprozeß als auch die Projekt-<br />
ergebnisse feststellen. Diese werden auch kaum durch die aufgr<strong>und</strong> der Möglichkei-<br />
ten <strong>und</strong> Grenzen des Projekts aufgetretenen Schwierigkeiten in Frage gestellt. Die<br />
Erfolge <strong>und</strong> Schwierigkeiten, welche in den vorigen Kapiteln ausführlich besprochen<br />
wurden, sollen nun nochmals in geraffter Form dargestellt werden.<br />
Als wesentliche Erfolge im Projektprozeß sind zu sehen, daß die Einbindung aller<br />
Berufsgruppen <strong>und</strong> Hierarchieebenen des Personals gelungen ist, alle wesentlichen<br />
Verbesserungswünsche des Personals aufgegriffen werden konnten, über 4 Jahre<br />
eine große Kontinuität in der Projektgruppenarbeit sowie die Akzeptanz der Projekt-<br />
gruppe horizontal (vorgesetzte Stelle) <strong>und</strong> vertikal (Stationsteam) erreicht werden<br />
konnte. Auch gab es eine sehr gute Kooperation mit der externen Beratung. Und<br />
schließlich konnten die meisten Ziele erreicht werden.<br />
Kritisch kann am Projektprozeß das Fehlen eines direkten Einbezugs von PatientInnen<br />
in die Projektarbeit angemerkt werden. PatientInnenorientierte Veränderungen<br />
waren im Rahmen des Subprojekts von großer Bedeutung, allerdings wurden diese<br />
über die Anwendung professioneller Standards angestrebt <strong>und</strong> nicht durch die<br />
direkte Einbeziehung der PatientInnen. So wurde <strong>für</strong> die Professionellen die Mög-<br />
lichkeit geschaffen, <strong>für</strong> die Stationsorganisation <strong>und</strong> die Erbringung der Dienstlei-<br />
stungen neue patientInnenfre<strong>und</strong>lichere Formen durchzusetzen. Es wurde also ein<br />
Stellvertreter-Modell verwirklicht <strong>und</strong> keine direkte Partizipation der PatientInnen<br />
oder Angehörigen.<br />
Andere Probleme ergaben sich durch die unzureichende Einbeziehung des Stations-<br />
umfeldes, wodurch Neid <strong>und</strong> Unverständnis bei anderen Stationen entstand. Für<br />
eine Unterstützung des Projektes durch die vorgesetzten Stellen wurden zu wenig<br />
Ausgangsdaten <strong>für</strong> »harte« Evaluation einbezogen, sodaß sich die Ressourcen-<br />
verhandlungen schwierig gestalteten <strong>und</strong> es schlußendlich zu einer Kürzung der<br />
Ressourcen kam.
Die Erfolge bei den Projektergebnissen sind in der Verflachung der Hierachien, der<br />
hohen Attraktivität der Station <strong>für</strong> diplomiertes Pflegepersonal <strong>und</strong> der geringen<br />
Personalfluktuation beim Pflegepersonal zu sehen. Weiters kam es durch den<br />
Umbau der Station zu einer Verringerung der ges<strong>und</strong>heitlichen Belastungen der<br />
MitarbeiterInnen <strong>und</strong> Qualitätsverbesserung <strong>für</strong> die PatientInnen. Die Einführung<br />
eines Stationssekretariats hatte eine Intensivierung der pflegerischen <strong>und</strong> ärztlichen<br />
Versorgung der PatientInnen, die erhöhte Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen,<br />
eine Reduzierung des Alltagsstresses bei der Arbeit, die Steigerung der Effizienz der<br />
Arbeitsabläufe der Station <strong>und</strong> die erleichterte <strong>und</strong> verbesserte Anfertigung schrift-<br />
licher Produkte zur Folge. Durch die Einführung neuer interprofessioneller Morgen-<br />
(<strong>und</strong> Stations)besprechungen konnten eine Verbesserung der Koordination der<br />
Stationsarbeit <strong>und</strong> der Kooperation zwischen den Berufsgruppen erreicht werden.<br />
Und die Qualität der PatientInnenbetreuung stieg, da die Einführung von<br />
patientInnenorientierter Pflege in der Organisationsform der Gruppenpflege <strong>und</strong> die<br />
Intensivierung der heilgymnastischen Betreuung hier wesentliche Impulse brachten.<br />
Allerdings war die Einführung von EDV aufgr<strong>und</strong> der Investitionspläne der Magistrats-<br />
direktion »Automatische Datenverarbeitung« nicht möglich. Weitere Einschränkun-<br />
gen bei den Projektergebnissen entstanden dadurch, daß das Modell der<br />
patientInnenorientierten Pflege in der Organisationsform der Gruppenpflege zeitin-<br />
tensiver <strong>und</strong> daher auch personalintensiver als die Funktionspflege ist. Die Auflö-<br />
sung des Stationssekretariats nach einer sehr erfolgreichen Modellerprobung führte<br />
neben der Demotivierung des Stationsteams zu einer höheren Belastung des<br />
Pflegepersonals mit administrativen Arbeiten, zur Verschlechterung der internen<br />
Koordination der Stationsarbeit <strong>und</strong> der schriftlichen Produkte der Station. Die<br />
Absicherung der Projektergebnisse im Dauerbetrieb konnte nur teilweise gelöst<br />
werden (Insbesondere dauerhafte Sicherung der notwendigen Personalressourcen).<br />
5. Anhang<br />
5.1. Literatur<br />
Agnes Karl <strong>Institut</strong> <strong>für</strong> Pflegeforschung DBfK (1993) Strukturverbesserung in der<br />
Krankenpflege durch den Einsatz von StationsassistentInnen. Frankfurt/Main<br />
Badura B. (1993) Systemgestaltung im <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>swesen: das Beispiel Kranken-<br />
haus. In: Badura B., Feuerstein G., Schott T. (Hg.): System Krankenhaus.<br />
Arbeit, Technik, <strong>und</strong> Patientenorientierung. Weinheim <strong>und</strong> München. Juventa<br />
S. 28-40<br />
93<br />
Literatur
94<br />
Literatur<br />
Campanini GI., Holler G., Breithaupt A. (1991) Die Neuordnung des Pflegedienstes<br />
auf ausgewählten Stationen eines städtischen Großkrankenhauses. Ergebnis-<br />
se der wissenschaftlichen Begleitung im städtischen Krankenhaus Frankfurt-<br />
Höchst. Hannover: IES-Bericht Nr. 110.91<br />
Elkeles T. (1992): Rückenschmerzen <strong>und</strong> berufliche Belastung. Symposion »Arbeits-<br />
bedingte Erkrankungen - Prävention <strong>und</strong> <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung. Linz: 1992<br />
Fussenegger W. (1994) Das ideale Krankenzimmer. In: Österreichische<br />
Krankenpflegezeitschrift 11/1994 S.14-16<br />
Goffman E. (1973) Asyle. Frankfurt/Main<br />
Hofer, M. (1987) Patientenbezogene Krankenhausorganisation. Berlin<br />
Hoffberger, M. (1990) Modellversuch Stationssekretärin. Graz<br />
Juchli, L. (1983) Krankenpflege. Stuttgart<br />
Meikl, M. (1993) Erfahrungen mit der Einführung eines koordinierten Pflegeprozesses.<br />
Österreichische Krankenpflegezeitschrift, 46, S. 23-45<br />
Österr. Krankenpflegezeitschrift, (1990) Expertenbericht vom 30. 10. 1989. Sonder-<br />
nummer, 43. Jahrgang, März, S. 14-29<br />
Paseka, A. (1994) Krankenpflegeberufe. In: Froschauer, U., Krajic, K., Pelikan, J.M.<br />
(Hrsg.) Entwicklungen <strong>und</strong> Widersprüche im System der Krankenversorgung<br />
Österreichs. Psychosoziale Versorgung <strong>und</strong> <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sberufe. Wien<br />
Pelikan, J.M., Krajic, K., Lobnig, H. (1994) Ges<strong>und</strong>es Krankenhaus. Strategien zur<br />
Verbesserung der Lebensqualität am Arbeitsplatz im Krankenhaus. Ein Literatur-<br />
bericht im Auftrag des »Forum Ges<strong>und</strong>es Österreich«. Wien<br />
Rathauskorrespondenz-spezial Nr.11/1989. Bericht der Internationalen Experten-<br />
kommission. Wien<br />
Rathauskorrespondenz-spezial Nr. 15/1989. Bericht der Internationalen Experten-<br />
kommission. Wien<br />
Rathauskorrespondenz-spezial Nr.11/1990. Die Ergebnisse der Wiener Spitals-<br />
reformkommission. Wien<br />
Rathauskorrespondenz-spezial Nr.24/1990. Wiener <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>s- <strong>und</strong> Kranken-<br />
anstaltenplan 1990<br />
Schenk, K. (1987) Systems of Health Care Delivery. In: Philips, W.J., Long, B.C.,<br />
Woods N.F. (Eds.) Medical - Surgical - nursing. St. Louis, S. 85 -94<br />
Seidl, E. (1991) Auswirkungen der Pflegeplanung auf die Pflegequalität. Sondernum-<br />
mer der österreichischen Krankenpflegezeitschrift. Jg. 44, S. 80 -83
Seidl, E. (1993) Pflege im Wandel. Wien<br />
Trögl, I. (1993) Patientenorientierte Modellstation. In: Sondernummer der Österrei-<br />
chischen Krankenpflegezeitschrift. Jg. 46, S. 63 - 69<br />
von Scheidt, J., von Scheidt, Ch., Eikelbeck, M.L. (1991) Psychologie <strong>für</strong> Krankenpflege-<br />
berufe. München<br />
Weinert, A.B. (1987) Lehrbuch der Organisationspsychologie. Menschliches Verhal-<br />
ten in Organisationen (2. erweiterte Auflage). München<br />
Weltges<strong>und</strong>heitsorganisation (WHO) (1986) Ottawa Charta. Regionalbüro <strong>für</strong> Euro-<br />
pa Kopenhagen<br />
95<br />
Literatur
96<br />
Dokumentationen<br />
5.4. Dokumentationen, Working Papers <strong>und</strong> Modelldokumente<br />
zum WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Dokumentationsreihe »ges<strong>und</strong>es krankenhaus«<br />
gk/1 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Öffentliche Projektpräsentation am 27.11.1989<br />
Dokumentation der Vorträge<br />
April 1990<br />
gk/2 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Zweite Öffentliche Projektpräsentation am 31.8.1990<br />
Zusammenfassung der Zwischenergebnisse<br />
Jänner 1991<br />
gk/2e WHO-Modelproject »Health and Hospitals«<br />
Second public presentation of the project 31.8.1990<br />
& International workshop 31.8.-1.9.1991<br />
November 1991<br />
gk/3 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Zwischenberichte der ersten Modellerprobungsphase<br />
Jänner 1991<br />
gk/4 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Dritte Öffentliche Projektpräsentation am 16.5.1991<br />
Dokumentation der Reden & Kurzdarstellung der Subprojekte<br />
Juni 1991<br />
gk/5 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Vierte Öffentliche Projektpräsentation am 26.3.1992<br />
Zwischenbilanz zur Halbzeit<br />
Juli 1992<br />
gk/6 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Jahresbericht 1992<br />
Mai 1993<br />
gk/7 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Fünfte Öffentliche Projektpräsentation am 22.4.1993<br />
Modelle der <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung an der Krankenanstalt Rudolfstiftung<br />
Beiträge des WHO-Modellprojektes zur Wiener Spitalsreform<br />
August 1994<br />
gk/9 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Zusammenfassender Endbericht 1989-1994<br />
Jänner 1995<br />
gk/10 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Jahresbericht 1995<br />
Jänner 1996<br />
gk/11 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Endbericht des Gesamtprojekts<br />
Dezember 1995<br />
gk/12 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Endbericht des Subprojekts 1 »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> am Arbeitsplatz«<br />
Dezember 1995<br />
gk/13 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Endbericht des Subprojekts 2 »Hygiene-Organisation«<br />
Dezember 1995
gk/14 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Endbericht des Subprojekts 3 »Stationsorganisation«<br />
Dezember 1995<br />
gk/15 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Endbericht des Subprojekts »Spitalsambulanz als Schaltstelle zwischen intra- <strong>und</strong> extramuraler<br />
Versorgung«<br />
Dezember 1995<br />
gk/16 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Endbericht des Subprojekts 5 »Ges<strong>und</strong>e Ernährung im Krankenhaus«<br />
Dezember 1995<br />
gk/17 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Endbericht des Subprojekts 6 »Diabetikerschulung«<br />
Dezember 1995<br />
gk/18 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Endbericht des Subprojekts 7 »Pflege«<br />
Dezember 1995<br />
gk/19 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Endbericht des Subprojekts 8 »Patientenhilfsteam Rudolfstiftung«<br />
Dezember 1995<br />
gk/20 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Evaluationsstudie: MitarbeiterInnenbefragung in der KA Rudolfstiftung<br />
September 1995<br />
gk/21 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Evaluationsstudie: PatientInnenbefragung in der KA Rudolfstiftung<br />
September 1995<br />
gk/22 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«;<br />
Schwendenwein, J.; Nowak, P.; Pelikan, J.M.; Lobnig, H.<br />
Evaluationsstudie: Krankenstandsanalyse in der KA Rudolfstiftung<br />
Oktober 1996<br />
Working Papers:<br />
wp 1 The Health Promoting Hospital - a Pilot Project of WHO in Vienna<br />
Paper presented at »Vienna Dialogue V«<br />
November 1990<br />
wp 2 WHO-Modellprojekt »<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong> <strong>und</strong> Krankenhaus«<br />
Subprojekt »Spitalsambulanz als Schaltstelle zwischen intra- <strong>und</strong> extramuraler Versorgung«<br />
Auswertung einer Fragebogenerhebung bei niedergelassenen Ärzten<br />
Dezember 1991<br />
wp 3 Evaluation within the Vienna WHO-Model Project »Health and Hospital«:<br />
Methods, Experiences and Problems<br />
September 1992<br />
97<br />
Dokumentationen
98<br />
Modelldokumente<br />
Modelldokumente:<br />
md 1 »Wie ein <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderndes Krankenhaus entwickelt werden kann« -<br />
<strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>sförderung, Organisationsentwicklung <strong>und</strong> Projektmanagement im<br />
Krankenhaus<br />
September 1995<br />
md 2 »Wie man im Krankenhaus die Hygieneorganisation verbessern kann«<br />
September 1995<br />
md 3 »Wien man eine Krankenhausstation mit Beteiligung der Betroffenen umbauen kann«<br />
September 1995<br />
md 4 »Wie im Krankenhaus ein Kreuzweh-Präventions-Programm durchgeführt werden kann«<br />
September 1995<br />
md 5 »Wie Ges<strong>und</strong>e Ernährung im Krankenhaus eingeführt werden kann«<br />
September 1995<br />
md 6 »Wie interprofessionelle Teambesprechungen eingeführt werden können«<br />
September 1995<br />
md 7 »Wie ein Führungskräftelehrgang <strong>für</strong> Pflegepersonal im Krankenhaus organisiert werden<br />
kann«<br />
September 1995<br />
md 8 »Wie im Krankenhaus ehrenamtliche Hilfe eingeführt werden kann«<br />
September 1995<br />
md 9 »Wie im Pflegedienst Parxisanleitung eingeführt werden kann«<br />
März 1996<br />
Alle Produkte sind zu beziehen über das:<br />
<strong>Ludwig</strong>-<strong>Boltzmann</strong>-<strong>Institut</strong> <strong>für</strong> Medizin- <strong>und</strong> <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>ssoziologie
5.5. Stab der ProjektmitarbeiterInnen<br />
des <strong>Ludwig</strong> <strong>Boltzmann</strong>-<strong>Institut</strong>es<br />
<strong>für</strong> Medizin- <strong>und</strong> <strong>Ges<strong>und</strong>heit</strong>ssoziologie<br />
Projektleitung<br />
Univ.-Prof.Dr. Jürgen M. Pelikan<br />
Modellentwicklung <strong>und</strong> Umsetzung<br />
Mag. Peter Nowak<br />
Dokumentation <strong>und</strong> Evaluation<br />
Mag. Hubert Lobnig<br />
Wissenschaft <strong>und</strong> Internationales<br />
Dr. Karl Krajic<br />
Administrative Projektkoordination<br />
Annemarie Hager<br />
Generalsekretariat<br />
Dr. Christine Zach<br />
Subprojekt-Beratung<br />
Mag. Peter Nowak<br />
Projektsekretariat<br />
Alexander Popp<br />
Ernst Steininger<br />
Sekretariat <strong>und</strong> wissenschaftliche Hilfsarbeiten<br />
Johanna Bower<br />
Hermann Schmied<br />
Graphisches Konzept<br />
Barbara Bendl<br />
eichinger oder knechtl<br />
der Krankenanstalt der Stadt Wien -<br />
Rudolfstiftung<br />
Mitglieder des Gemeinsamen Projektausschusses<br />
Oberamtsrat Erich Freiberger (Verwaltungsdirektor)<br />
Hofrat Primarius Dr. Alfred Huber (Ärztlicher<br />
Direktor)<br />
TOAR Ing. Günter Klug (Technischer Direktor)<br />
Oberin Hilde Welzel (Direktorin des Pflegedienstes)<br />
OSr. Vera Ettmüller (Pflegedirektion)<br />
OA Dr. Robert März (2. Chir. Abteilung)<br />
Projektgruppenmitglieder im Subprojekt 3 »Stations-<br />
organisation« (an der neurologischen Station)<br />
Stat. Sr. Edith Schüsterl (Neurologie, Koord. d. SP)<br />
OA Dr. Viktor Stellamor (Neurologie, Koord. d. SP)<br />
Dr. Christian Prainer (Neurologie)<br />
Dr. Thomas Schlager (Neurologie)<br />
Stat.Sr.Vertr. Rosi Stedronsky (Neurologie)<br />
Sr. Margarete Steiner (Neurologie)<br />
99<br />
stab
100
5.4 Beilagen<br />
- Personalbedarf <strong>und</strong> Personalbedarfsrechnung<br />
- Stellenbeschreibung »Stationssekretärin«<br />
- Regeln <strong>für</strong> die flexible Diensteinteilung<br />
- Plan: Räumliche Neuordnung der Station<br />
101<br />
Beilagen
102
Personalbedarf<br />
1. Personalbedarfsberechnungen allgemein <strong>und</strong> unter Berücksichtigung der Pflegebedürftigkeit<br />
Aktuelle Stationsdaten<br />
Betten durchsch. Aufbel.<br />
Betten nahmen<br />
ZuverlegungenAuslastungVerweildauer<br />
Belags- Pflege<br />
tage tage<br />
1992 32 30,72 837 85 96,09 13,15 11254 12121<br />
1993 32 30,65 819 79 95,79 13,43 11188 12036<br />
1.1. bis 31.10.1994 32 31,43 628 53 98,23 14,93 9556 10200<br />
Auf der Basis der Stationsdaten von 1992 wurden mehrere Personalbedarfsberechnungen (siehe<br />
Beilage) im Juni 1993 durchgeführt. Die Kennzahlen der Station 14 A haben sich 1993 nicht<br />
wesentlich verändert. 1994 war bisher die Belastung der Station (siehe Auslastung 1994) höher als in<br />
den beiden Jahren davor.<br />
Insgesamt kann also vorerst von demselben Personalbedarf ausgegangenen werden, wie in der<br />
Berechnung 1993 (Zusammenfassung, Berechnungsmodus siehe Beilage):<br />
Berechnungsart<br />
1. Schweizer Wegleitung - Gemeinde Wien 16,5<br />
2. Schw. We 1. - s ez. 14A - unterer Grenzwert 17,6<br />
Schw. We l. - s ez. 14A -durchschnittl. Grenzwert 1998<br />
Schw. Wegl. - spez. 14A - optimaler Grenzwert 22,1<br />
3. Dt. Pflege-Personalregelung PPR 2 Sr. Nachtdienst - A2/S2 18,1<br />
PPR 2 Sr. Nachtdienst - A2/S3 20,7<br />
Personalbedarf<br />
DKP + PH<br />
2. Personalbedarfsberechnung unter Berücksichtigung der Dienstplane rfordernisse <strong>für</strong><br />
Gruppenpflege<br />
3 parallel betreute Patientengruppen werden täglich von 5 bzw. 6 Pflegekräfte versorgt. Der Gruppe<br />
mit den geringsten Pflegeanforderungen wird 1 Pflegekraft zugeteilt.<br />
Dazu kommen 2 Nachtdienst-Pflegekräfte.<br />
5 Pflegekräfte 6 Pflegekräfte<br />
1 Dienst (Tag <strong>und</strong> Nacht) 12,5 Std. -> pro Tag: 87,5 Std 100 Std.<br />
-> pro Jahr: 31937,5 Std. 36500 Std.<br />
Jahresarbeitsleistung 1 Pflegekraft (43 Wochenstd.): notwendiger Personalstand<br />
diensthabendes Team (Werte inkl. 2 Stat.Sr. an Wochentagen) 5 Pfl.kräfte 6 Pfl.kräfte<br />
ohne Berücksichtigung der Fehlzeiten 2242 -> 16,2 18,3<br />
mit Berücksichtigung der Fehlzeiten 1844 -> 19,3 21,8<br />
(5 Wochen Urlaub, 2 Wochen Krankenstand,<br />
5 % Sanitärzeit)<br />
Durch den regelmäßigen Einbau von Kurzdiensten kann ein gewisses Maß an Arbeitszeitersparnis<br />
erreicht werden, die einer komplexeren Berechnung bedürfen, die an dieser Stelle nicht geleistet<br />
werden kann. Die Arbeitszeitersparnis erlaubt jedoch höchstwahrscheinlich keinen vollständigen<br />
Ausgleich der Fehlzeiten.
108<br />
Stellenbeschreibung<br />
Bezeichnung der Stelle:<br />
Stationssekretärin<br />
Definition:<br />
Kanzleibedienstete der neurologischen Station der KA-Rudolfstiftung<br />
Unterstellungsverhältnis:<br />
direkte Vorgesetzte: Verwaltungsdirektor, Stationsschwester<br />
indirekte Vorgesetzte: Abteilungsvorstand, stationsführender Oberarzt<br />
gleichgestellte Mitarbeiter: Abteilungssekretärin<br />
unterstellte Mitarbeiter: keine<br />
Weisungsbefugnis:<br />
direkt: keine<br />
indirekt: keine<br />
Zusammenarbeit mit anderen Stellen:<br />
Pflegedienstleitung der eigenen Station<br />
Stationsteam (interdisziplinär)<br />
Abteilungssekretariat <strong>und</strong> Neurologische Ambulanz<br />
zentrale Einrichtungen des Hauses (Labor, Röntgen etc.)<br />
Transporteinrichtungen (Träger des Hauses, externe Krankentransporte etc.)<br />
Kompetenz:<br />
Entscheidung <strong>und</strong> Verantwortung <strong>für</strong> die meisten administrative Tätigkeiten auf der<br />
Station. Im besonderenobliegt der/dem Stationssekretär/in das Archiv bzw. Ablage,<br />
Büromaterialien-Anforderungen <strong>und</strong> in Abstimmung mit den anderen Berufsgruppen<br />
die eigene Arbeitseinteilung.<br />
Anforderungen:<br />
- Abgeschlossene Bürolehre oder vergleichbare Vorkenntnisse; insbesondere er-<br />
forderlich sind Maschinschreib- kenntnisse (jedoch keine Stenographie-<br />
kenntnisse!)<br />
- Bereitschaft <strong>und</strong> Fähigkeit die verlangten koordinierenden Aufgaben <strong>und</strong> die Rolle<br />
einer zentralen Kommunikationsstelle zu übernehmen (sehr viel Telefonarbeit!)<br />
- Vorerfahrungen im medizinischen Bereich bzw. Interesse an diesem Arbeitsgebiet.<br />
- Interesse <strong>und</strong> Bereitschaft zur Teilnahme an spezifischen Fortbildungen zur<br />
medizinischen Fachsprache.<br />
Arbeitsbedingungen:<br />
Arbeitszeit: 40 St<strong>und</strong>enwoche; Mo - Fr von 7.00 bis 15.00<br />
Der relativ frühe Arbeitsbeginn (vorgesehen wäre 7.30) dientder Teilnahme an der
PflegeDienstübergabe, in der die/der Stationssekretär/in sich <strong>für</strong> ihre/seine koordi-<br />
nierende Tätigkeit über die Gruppeneinteilung <strong>und</strong> die jeweiligen AnsprechpartnerInnen<br />
orientieren kann. Gleichzeitig übernimmt sie/er das Telefon, sodaß die Dienstüber-<br />
gabe möglichst ungestört verlaufen kann.<br />
Urlaub:<br />
Urlaubsanspruch nach dem in der Gemeinde Wien üblichen Maß<br />
Arbeitsplatz:<br />
Schwestern-Dienstzimmer<br />
Dies ermöglicht ein direktes Eingeb<strong>und</strong>ensein in die aktuellen Arbeitsabläufe der<br />
Station <strong>und</strong> die notwendigen unter- stützenden Informations- <strong>und</strong> Koordinations-<br />
arbeiten.<br />
Dienstkleidung:<br />
Das Tragen einer Dienstkleidung (Vorschlag wie Dienstkleidung des SHDs) ist<br />
notwendig, da die/der StationssekretärIn direkten Patienten- <strong>und</strong> Angehörigen-<br />
kontakt steht<br />
Gehaltseinstufung:<br />
Nach dem Gehaltsschema der Dienstordnung der Stadt Wien: D-Posten,<br />
"Abteilungsschreibkraft"(inklusive Maschinschreib Zulage)<br />
Fort- <strong>und</strong> Weiterbildungsmöglichkeiten:<br />
Fortbildungsangebote der Gemeinde Wien <strong>für</strong> Kanzleikräfte insbesondere im Be-<br />
reich von Medizinischer Fachsprache <strong>und</strong> EDV.<br />
Aufstiegsmöglichkeiten:<br />
keine<br />
Aufgaben <strong>und</strong> Tätigkeitsbereiche:<br />
I. Telefonübernahme <strong>und</strong> -vermittlung<br />
II. Allgemeine Schreibarbeiten<br />
III. Untersuchungen <strong>und</strong> Bef<strong>und</strong>e. Beinhaltet:<br />
Koordination <strong>und</strong> Terminisierung von Untersuchungen, soweit wie möglich<br />
(Konsiliaruntersuchungen im Haus <strong>und</strong> außer Haus (MRT, psychologischer<br />
Test etc.) / Einholen von Informationen zur Organisation der Untersuchungen/<br />
Begleitschreiben <strong>für</strong> Untersuchungen außer Haus herrichten / Terminverein-<br />
barungen /Doku Mappe, Briefe, Klebeetiketten, ev. Röntgenbilder etc. mitge-<br />
ben / Träger bzw. Transport telefonisch organisieren / PatientInnen zu verein-<br />
barten Untersuchungen schicken/ Doppler-Bef<strong>und</strong>e schreiben/ Bef<strong>und</strong>e an-<br />
fordern <strong>und</strong> einordnen/ Bef<strong>und</strong>e des Patienten von auswärts kopieren <strong>für</strong><br />
Krankengeschichte <strong>und</strong> dem Patienten retournieren/ Bef<strong>und</strong>e <strong>für</strong> andere Ab-<br />
teilungen herrichten<br />
109
110<br />
IV. Teamkommunikation. Beinhaltet:<br />
Teilnahme an Schwestern-Dienstübergabe Stationsschwester/ Teilnahme an<br />
interprofessionellen Morgenbesprechung/ laufende (auch wörtlich zu nehmen)<br />
Koordination mit Ambulanz <strong>und</strong> Abteilungssekretärin<br />
V. Patientenaufnahme- <strong>und</strong> Entlassungsformalitäte. Beinhaltet<br />
Aufnahme: Bereitstellen <strong>und</strong> Beschriften von: Dokumentationsmappe, Fieber-<br />
kurveKrankengeschichte, Pflegedokumentation, ärztl. Decursformular,<br />
Kopfzettel, etc./ Standbuch eintragen/ Protokollbuch eintragen/ Steckkarten<br />
schreiben <strong>und</strong> in Patiententafel stecken/ Bett bestellen/ sich beim Patienten<br />
vorstellen/ Neubestellung <strong>für</strong> Speisenanforderung/"Niederschrift" <strong>für</strong> Zusatz-<br />
versicherung unterschreiben lassen <strong>und</strong> zurückschicken<br />
Entlassung: Ausräumen der Dokumentationsmappe/ Archivieren der gesam-<br />
ten Krankengeschichte/ Kopfzettel ausfüllen bzw. Ärzte an Ausfüllen erinnern<br />
<strong>und</strong> zum<br />
Abschreiben bereitstellen/ Leistungsformular zum Abschreiben bereitstellen/<br />
Standbuch austragen/ Entlassungsbrief bereitstellen (Unterschrift beim Arzt<br />
einholen)<br />
<strong>und</strong> archivieren/ Krankentransport organisieren/ Bett abbestellen/ Protokoll-<br />
buch austragen/ Herausnehmen der Steckkarte aus Patiententafel/ Reparie-<br />
ren von Dokumentationsmappen<br />
VI. Bestellungen<br />
Professionisten bestellen ("Arbeitsauftrag" ausfüllen)/ Sachmittel-Bestellun-<br />
gen "Wochenfassungen", "Monatsfassungen": pflegerische, medizinische <strong>und</strong><br />
administrative Materialien (Formulare, Büroartikel); zum Teil gemeinsam mit<br />
Stationsschwester/ Codenummern zur Apothekenbestellung suchen <strong>und</strong><br />
eintrage / Spezialbetten-Bestellung schreiben/ Telefonanschluß <strong>für</strong> PatientInnen<br />
im Krankenzimmer bestellen, archivieren <strong>und</strong> (bei Verlegung) ummelden<br />
/ Wahlkarten <strong>für</strong> PatientInnen bestellen<br />
VII. Sonstige Stationsadministration<br />
Aufnahme- <strong>und</strong> Transportkalender führen (inkl. Kontrolle der entsprechenden<br />
Kalender in der Ambulanz)/ Gruppenzuteilung der Schwestern auf Patienten-<br />
tafel eintragen/ Posteingang verteilen/ Postausgang/ Kopieren/ Patienten- <strong>und</strong><br />
Besucherauskünfte zu Stations- <strong>und</strong> Krankenhausorganisation
111
112<br />
Regeln <strong>für</strong> die flexible Diensteinteilung:<br />
1) Wer sich einträgt, ist fix eingetragen; bitte mit Kugelschreiber.<br />
Änderung: Nur nach Rücksprache mit der Stationsschwester <strong>und</strong> dem Tausch<br />
partner - doch nur auf Sicht mit dem Dienstplan.<br />
2) Die Priorität soll als letzte zur Dienständerung herangezogen werden.<br />
3) 4 Personen haben die Hauptpriorität - dann nach einteilen Zeile nach unten - im<br />
Kreis gehend<br />
4) Jede Kollegin hat mindestens 6 Nachtdienste (bei Urlaubszeit mindestens 7<br />
Nachtdienste - 2 Urlauber)<br />
5) Jede Kollegin hat 2 ganze Wochenenden Dienste zu versehen.<br />
6) Feiertage sollen untereinander aufgeteilt werden, z.B. wer Ostern macht solll<br />
Pfingsten dienstfrei haben.<br />
7) Mindestens 3 diplomierte Schwestern im Tagdienst <strong>und</strong> SHD:<br />
6 Personen am Vormittag<br />
4 Personen am Nachmittag (3 diplomierte Schwestern bis 19.00 Uhr)<br />
2 diplomierte Schwestern im Nachtdienst von Montag bis Sonntag<br />
8) Die Priorität verfällt bei Krankenstand <strong>und</strong> Urlaub.<br />
Bei Urlaub: Diensteinteilung schon vor Urlaub <strong>für</strong> nach dem Urlaub machen.<br />
Rechtzeitig darauf achten.<br />
9) Die Diensteinteilung soll 2 Monate vorher erstellt werden.<br />
10) Schwester Sherry - Sonderregelung: 3 Nachtdienste im Monat, das gesamte<br />
Team ist einverstanden <strong>und</strong> bereit die restlichen Nachtdienste zu über-<br />
nehemen.