Koproduktion durch Empowerment - lbimgs

Koproduktion durch
Empowerment
Mehr Qualität durch verbesserte
Kommunikation mit Patient/innen
in der Chirurgie

Impressum
Herausgegeben vom Bundesministerium für Gesundheit und Frauen, Sektion IV
Radetzkystraße 2, 1030 Wien
Für den Inhalt verantwortlich
Sektionschef DI Harald Gaugg
Studie im Auftrag des Bundesministeriums für soziale Sicherheit und Generationen
Fertiggestellt im Juli 2003
Autor/innen
Österreichische Gesellschaft für Theorie und Praxis der Gesundheitsförderung (ÖGTPGF):
Mag. Dr. Ursula Trummer
Mag. Peter Nowak
Mag. Thomas Stidl
Univ.Prof. Dr. Jürgen M. Pelikan
In Kooperation mit den Partner/innen aus den Projektkrankenhäusern, insbesondere:
Dipl. PT Waltraud Beitzke, LKH - Univ.-Klinikum Graz
Mag. Christine Foussek, LKH - Univ.-Klinikum Graz
OA Dr. Herwig Hauck, SMZ Baumgartner Höhe - Otto Wagner Spital
Dr. Rosina Hetterle, LKH - Univ.-Klinikum Graz
Univ.Prof. Dr. Heinrich Mächler, LKH - Univ.-Klinikum Graz
Prim. Dr. Michael Reschen, A.ö. KH der Halleiner KA-BetriebsgesmbH
Univ.Prof. Dr. Peter Stix, LKH - Univ.-Klinikum Graz
Redaktionelle Bearbeitung:
Mag. Beate Kendlbacher
Layout:
Alexander Popp
Druck
Hausdruckerei des BMGF, Radetzkystraße 2, 1030 Wien
Bestellmöglichkeiten
Telefon: +43-1/711 00-4700 DW
Fax: +43-1/715 58 30
E-Mail: broschuerenservice.bmgf@bmgf.gv.at
Internet: http://www.bmgf.gv.at
ISBN - 3-900019-04-5
Diese Broschüre stellt international bewährte und in Österreich erprobte und evaluierte Maßnahmen
praxisorientiert vor. Sie richtet sich an Personen in österreichischen Krankenanstalten, die Patient/innen
versorgen und/oder Qualität entwickeln. Sie ist kostenlos beim Bundesministerium für Gesundheit
und Frauen, Radetzkystraße 2, 1030 Wien, erhältlich.

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Inhalt
INHALT
Vorwort 6
Das Projekt Koproduktion durch Empowerment
Qualitätsverbesserung der Patient/innenbetreuung und des
postoperativen Gesundungsprozesses in der Chirurgie
7
Ziele 7
Maßnahmen 7
Evaluationsdesign 7
Ergebnisse 7
Empowerment von Patient/innen
Verbesserung von Kommunikation zur Qualitätsverbesserung
in der Krankenbehandlung
9
Empowerment in der Gesundheitsförderung und im Krankenhaus 9
Ergebnisse von Empowerment - Informiertheit und Handlungsmöglichkeit 9
Koproduktion von Gesundheit 9
Verbesserung von Kommunikation als Herzstück des Empowerments 9
Warum in Kommunikation investieren? 10
Empowerment von Patient/innen braucht empowerte Mitarbeiter/innen 11
Bedingungen für Empowerment -
Persönliche und situative Möglichkeits- und Motivationsfaktoren
11
Maßnahmen 12
Grundmaßnahme: 13
Entwicklung von Kommunikationskompetenz bei Mitarbeiter/innen
Patient/innenbezogene Maßnahme 1: 18
Aufnahme- und Aufklärungsgespräch vor dem Hintergrund
eines bio-psycho-sozialen Krankheitsmodells durch eine Stationsärztin
Patient/innenbezogene Maßnahme 2: 23
Präoperatives Patient/innenaufklärungsgespräch durch Operateur/in
Patient/innenbezogene Maßnahme 3: 27
Entflechtung der Hauptvisite (Nachmittagsvisite)
Patient/innenbezogene Maßnahme 4: 31
Verbesserung der präoperativen Atemphysiotherapie
Patient/innenbezogene Maßnahme 5: 35
Standardisierung und Individualisierung der Schmerztherapie
Patient/innenbezogene Maßnahme 6: 41
Chirurgisches Entlassungsgespräch zwischen Operateur/in und Patient/in
Allgemeine Empfehlungen zur Maßnahmeneinführung 46
"How to start" 47
Schritte zur Auswahl von Pilotstationen 47
Projektdarstellung im Bild -
"Koproduktion durch Empowerment"
49
Literatur 50
5

Vorwort
VORWORT
Die Forschung zur Versorgungsqualität in der Chirurgie beschäftigt sich seit langem
mit dem Einfluss psychosozialer Faktoren und kommunikativer Aspekte auf
klinische Behandlungsergebnisse, Behandlungskosten sowie die Zufriedenheit
von Patient/innen und Personal. Internationale und nationale Studien und Metaanalysen
weisen die Relevanz dieser Faktoren nach. Aktuell treten in den Debatten
zur Qualität in der Gesundheitsversorgung sowie im Rahmen der Gesundheitsförderung
im Krankenhaus Aspekte der Qualität von Kommunikation erneut
in den Vordergrund.
In Österreich existierten bisher nur wenige evaluierte Beispiele für die Umsetzung
dieser Qualitätsaspekte in der stationären Betreuung von chirurgischen
Patient/innen. Das Gesundheitsministerium hat daher die Initiative gesetzt, die
Implementierbarkeit international bewährter Ansätze in österreichischen Krankenanstalten
zu überprüfen.
Drei Krankenanstalten kooperierten 2001 im Rahmen des Österreichischen Netzwerks
Gesundheitsfördernder Krankenhäuser (ÖNGK, www.univie.ac.at/oengk)
im Projekt "Koproduktion durch Empowerment: Qualitätsverbesserung der Patient/innenbetreuung
und des postoperativen Gesundungsprozesses in der Chirurgie":
das A.ö. Krankenhaus der Halleiner KA-BetriebsgesmbH (Abteilung für Allgemeinchirurgie,
Abteilung für Anästhesiologie), das LKH - Univ. Klinikum Graz
(Abteilung für Herzchirurgie, Abteilung für klinische Psychosomatik) und das SMZ
Baumgartner Höhe - Otto Wagner Spital mit Pflegezentrum (Chirurgische Abteilung
für Pulmologie /Thoraxchirurgie).
In der Kooperationsgruppe aus den Partnerkrankenhäusern arbeiteten zusammen:
A.ö. Krankenhaus der Halleiner KA-BetriebsgesmbH:
StatLt. DGKS Anette GEISSLER
DGKP Wolfgang KOPECKY
Univ.Doz. Prim. Dr. Karl MILLER
Prim. Dr. Michael RESCHEN
LKH - Univ. Klinikum Graz:
Dipl. PT Waltraud BEITZKE
Ass.Dr. Peter BERGMANN
StatSr. Theresia DONNER
Mag. Christine FOUSSEK
Dr. Rosina HETTERLE
Univ.Prof. Dr. Heinrich MÄCHLER
Univ.Prof. Dr. Peter STIX
SMZ Baumgartner Höhe - Otto Wagner Spital mit Pflegezentrum, Wien:
OA Dr. Herwig HAUCK
StatLt. DGKS Manuela KURFÜRST
Dr. Hildegard LACKNER
Sie wurden vom Koordinationszentrum des ÖNGK in enger Kooperation mit dem
Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie wissenschaftlich
und beraterisch begleitet.
Mit der Arbeit in der häuserübergreifenden Projektgruppe und den hausinternen
Projektteams haben sie einen wichtigen Beitrag zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung
stationärer Leistungen in österreichischen Krankenanstalten geleistet.
Es liegen nunmehr in ihrem Erfolg geprüfte Maßnahmen zur patient/innenorientierten
Versorgung und zum Empowerment von Patient/innen vor, die als Orientierungshilfe
und Model of Good Practice in dieser Broschüre dem österreichischen
Gesundheitswesen zur Verfügung gestellt werden.
Allen Mitarbeiter/innen im Projekt sei an dieser Stelle gedankt für ihren Einsatz,
ihre Freude und ihre Mühe.
6

Das Projekt Koproduktion durch Empowerment
Qualitätsverbesserung der Patient/innenbetreuung und des
postoperativen Gesundungsprozesses in der Chirurgie
Ziele
Ziel des Projekts war die Verbesserung der Gesundungsprozesse bei chirurgischen
Patient/innen. Das sollte durch Empowerment von Patient/innen zur
verstärkten Mitarbeit im Behandlungsverlauf erreicht werden. Empowerment
meint hier die Verbesserung von Möglichkeiten für Patient/innen, aktiver und
eigenverantwortlicher im stationären Behandlungsprozess mitzuarbeiten 1 und so
zu Koproduzent/innen ihrer Gesundheit zu werden. Eine wichtige Grundlage dafür
ist die Verbesserung der Information für und der Kommunikation mit Patient/innen,
um deren notwendiges Wissen aufzubauen, persönliche Kompetenzen zu
erweitern und Mitbestimmung zu ermöglichen.
Maßnahmen
Die Maßnahmen bearbeiteten patient/innengerechte und -orientierte Information
und Kommunikation innerhalb des stationären Betreuungsprozesses, die Schulung
von Patient/innen und Mitarbeiter/innen und die Einbeziehung der
Patient/innen in Behandlungsentscheidungen (siehe Abbildung 2 Seite 12).
Evaluationsdesign
Die Wirkung der Maßnahmen wurde in einer Pre-Post-Studie 2 mit einer
Patient/innenbefragung (Zufriedenheit mit Versorgung, Qualität von Information,
Selbsteinschätzung des Gesundheitszustandes) und Klinischen Ergebnissen
(postoperative Komplikationen, Aufenthaltsdauer, Pflegestufen, Medikamentengaben)
evaluiert.
Ergebnisse
DAS PROJEKT KOPRODUKTION DURCH EMPOWERMENT
Die Ergebnisse zeigen positive Effekte der Verbesserung von Kommunikation und
Information auf klinische Ergebnisse sowie eine gesteigerte Zufriedenheit von
Patient/innen.
Die besten Ergebnisse erzielte dabei die Herzchirurgie des LKH - Univ. Klinikum
Graz. Diese Station unterstützte ihre Mitarbeiter/innen durch kommunikative
Schulung, setzte Maßnahmen innerhalb des Gesamtprozesses des stationären
Aufenthalts und sicherte damit die Kontinuität qualitätsvoller Kommunikation mit
den Patient/innen von der Aufnahme bis zur Entlassung.
Als wichtigste Ergebnisse sind zu nennen:
Die Verbesserung klinischer Indikatoren: postoperative Rhythmusstörungen
gehen von 19% auf 4% zurück, die postoperative Verweildauer sinkt um
mehr als einen Tag (im Mittel um 1,12 Tage), es reduziert sich der Anteil von
Patient/innen, die angeben, Schmerzen zu empfinden, um 10,6%. Die postoperativen
Medikamentengaben (Schlafmittel und Psychopharmaka) bleiben
dabei konstant. Dieses Ergebnis liefert einen Hinweis darauf, dass die Reduktion
von Schmerzempfinden den gesetzten kommunikativen Maßnahmen zugeschrieben
werden kann. Die Zuwächse bei Patient/innen, die bereits am zwei-
1 "In der Gesundheitsförderung bezeichnet man mit Befähigung zu selbstbestimmtem Handeln (Empowerment)
einen Prozess, durch den Menschen eine größere Kontrolle über die Entscheidungen und Handlungen gewinnen,
die ihre Gesundheit beeinflussen." (World Health Organization 1998)
2 (Baseline n= 257 Patient/innen: 113 Allgemeinchirurgie, 100 Herz-Thoraxchirurgie, 44 Thoraxchirurgie;
Evaluation n= 208 Patient/innen: 63 Allgemeinchirurgie, 99 Herz-Thoraxchirurgie, 46 Thoraxchirurgie)
7

DAS PROJEKT KOPRODUKTION DURCH EMPOWERMENT
ten und dritten postoperativen Tag auf der Station in eine bessere Pflegestufe
kommen, betragen 11,2% bzw. 43,2%.
Die Verbesserung der Patient/innenzufriedenheit: Steigerungen der
Zufriedenheit von Patient/innen zeigen sich insbesondere bei der Betreuung
vor der Operation um ca. 11%, bei der Betreuung durch die Ärzt/innen mit
über 10% und durch die Pflege mit bis zu 15%. Die Beurteilung der inter- und
intraprofessionellen Zusammenarbeit des medizinischen und pflegerischen
Personals verbesserte sich um bis zu 10%.
Die Verbesserung gesundheitsrelevanten Verhaltens: Patient/innen, die
wiederholt (öfter als zweimal) Schulungen von einer Atemphysiotherapeutin
erhalten, üben häufiger auch selbstständig ohne professionelle Unterstützung.
Diese Broschüre konzentriert sich auf die Darstellung der eingeführten und auf
ihre Effektivität geprüften Maßnahmenbeispiele. Eine ausführliche Darstellung
des Projekts und der Evaluationsergebnisse findet sich im Projektbericht
(Trummer, Nowak et al. 2001, als Download verfügbar über:
http://www.univie.ac.at/lbimgs/berichte/emp.pdf).
Alle dargestellten Maßnahmen zeigten positive Evaluationsergebnisse und können
daher für einen systematischen Transfer empfohlen werden.
Die Evaluation zeigte weiters drei wesentliche Erfolgsfaktoren auf:
1. Ein multistrategisches Vorgehen: Die hervorragenden Evaluationsergebnisse
des LKH - Univ. Klinikum Graz zeigen, dass die Verbesserung von Kommunikation
im gesamten stationären Betreuungsprozess (von der Aufnahme
bis zur Entlassung), d.h. die Kombination von mehreren Maßnahmen mit
ähnlicher Schwerpunktsetzung deutlich erfolgreicher ist als das Setzen von
Einzelmaßnahmen. Einzelmaßnahmen machen Patient/innen zwar partiell
zufriedener, zeigen aber kaum Effekte auf Gesundungsprozesse und zusammenfassende
Patient/innenurteile.
2. Die kommunikative Schulung von Mitarbeiter/innen: Das Beispiel Graz
zeigt die Wichtigkeit der Unterstützung von Mitarbeiter/innen bei der Entwicklung
qualitätsvoller patient/innenorientierter Betreuung. Ohne Schulung und
Unterstützung können diese nicht ihr Verhalten verändern und Versorgungsprozesse
neu gestalten.
3. Die Unterstützung der Mitarbeiter/innen in Veränderungsprozessen
durch die Leitungsebene: Die Projektgruppe des LKH - Univ. Klinikum Graz
machte die Wichtigkeit einer Unterstützung durch die Leitungsebene deutlich.
Diese Broschüre bietet Krankenhäusern eine Anleitung, wie diese Maßnahmen
eingeführt werden können und welche Ressourcen dafür notwendig sind.
Die einzelnen Maßnahmen sind so dargestellt, dass sie als Grundlage zur Einführungsplanung
auf einer bettenführenden Station eines Krankenhauses dienen
können. Für weitergehende Informationen und Erfahrungsaustausch zwischen
Praktiker/innen ist pro Maßnahme eine Kontaktperson der jeweiligen Station
angegeben.
8

EMPOWERMENT VON PATIENT/INNEN
Empowerment von Patient/innen
Verbesserung von Kommunikation zur Qualitätsverbesserung in
der Krankenbehandlung
Empowerment in der Gesundheitsförderung
und im Krankenhaus
Die Weltgesundheitsorganisation WHO nennt im Health Promotion Glossary
(1998) Empowerment als wichtige Strategie der Gesundheitsförderung und
definiert "Im Verständnis von Gesundheitsförderung ist Empowerment ein
Prozess, durch den Menschen eine größere Kontrolle über Entscheidungen und
Handlungen erlangen, die ihre Gesundheit beeinflussen."
In den Wiener Empfehlungen für gesundheitsfördernde Krankenhäuser (1997,
http://www.univie.ac.at/hph) wird Empowerment als wichtige Komponente der
stationären Behandlung genannt.
Ergebnisse von Empowerment -
Informiertheit und Handlungsmöglichkeit
Ein wichtiges Ergebnis von Empowerment ist der Aufbau von persönlichen Ressourcen
und Fähigkeiten. Neuere gesundheitspolitische und wissenschaftliche
Diskussionen verwenden dafür den Begriff "Health Literacy" in Analogie zu "Literacy"
(Alphabetismus). Health Literacy "bezieht sich auf jene kognitiven und sozialen
Kompetenzen, die die Motivation und Fähigkeiten eines Individuums bestimmen,
sich Zugang zu Informationen zu verschaffen, diese zu verstehen und
in einer Weise zu nutzen, die Gesundheit fördert und erhält." 3
Koproduktion von Gesundheit
Empowerment von Patient/innen ermöglicht die eigenverantwortliche Mitarbeit
aktiver Partner im Behandlungsprozess und macht Patient/innen so verstärkt zu
Koproduzent/innen ihrer Gesundheit - Gesundheit ist das Ergebnis einer gemeinsamen
Anstrengung von Patient/innen und Professionellen.
Um Patient/innen mehr Möglichkeiten zum selbstständigen und eigenverantwortlichen
Handeln beim Auftreten von Krankheit zu ermöglichen, müssen Wissen
und persönliche Fähigkeiten aufgebaut werden. Das geschieht zum einen durch
patient/innengerechte Information, zum anderen durch Schulungen, die den
Patient/innen Wissen vermitteln und mit ihnen Anwendungen trainieren.
Verbesserung von Kommunikation als Herzstück
des Empowerments
Ein wesentliches Element von Empowerment ist Kommunikation - Partner im
Behandlungsprozess müssen miteinander kommunizieren, um Mitarbeit und Mitentscheidung
möglich zu machen und so gemeinsam Behandlungserfolge zu
erzielen. Patient/innen müssen gemäß ihrer Bedürfnisse informiert und geschult
werden und müssen ihrerseits ihre Bedürfnisse artikulieren können.
Zum Aufbau von gesundheitsrelevantem Wissen bei Patient/innen müssen Informationen
an diese weitergegeben werden. Aber nicht jede Mitteilung ist eine gute
und brauchbare Information. Sie muss sich an den Bedürfnissen und der Aufnahmefähigkeit
seiner Adressat/innen orientieren, um aufgenommen und handlungs-
2 Health Literacy: the achievement of the cognitive and social skills that determine the motivation and ability of
individuals to gain access to, understand and use information in a way that promote and maintain good health"
(World Health Organization 1998)
9

EMPOWERMENT VON PATIENT/INNEN
wirksam zu werden. Professionelle müssen dies in ihrem Kommunikationsverhalten
und in der Gestaltung von Informationsunterlagen beachten.
Für Mitarbeiter/innen im Krankenhaus bedeutet das, Informationen verständlich
weiterzugeben, Patient/innen zur Äußerung ihrer Bedürfnisse, Ängste und Anliegen
aufzufordern und Optionen zur Mitarbeit anzubieten. Ärzt/innen und Pflegepersonen
müssen verstärkt patient/innenorientiert kommunizieren.
Warum in Kommunikation investieren?
Qualitätsvolle Kommunikation zwischen Patient/innen und Professionellen gewinnt
aus mehreren Gründen eine besondere Bedeutung:
Kommunikation verbessert Behandlungserfolge
Medizinische Leistung ist nur effektiv, wenn gut kommuniziert wird, denn medizinische
Leistung ist immer auch eine kommunikative Leistung. Erfolgreiche Kommunikation
zwischen Patient/innen und Professionellen hat für sich einen therapeutischen
Effekt: Reviews, die Ergebnisse aus randomisierten klinischen Studien
zusammenfassen (Di Blasi, Harkness et al. 2001), weisen darauf hin, dass eine
gute Beziehung zwischen Versorgern und Patient/innen die klinischen Behandlungsergebnisse
verbessert. Internationale und nationale Studien (Johnston, Vögele
1992; Wimmer, Pelikan 1984) zeigen, dass die Qualität der Kommunikation
mit Patient/innen nicht nur Patient/innenzufriedenheit erhöht sondern besonders
auch in der Chirurgie für den Behandlungserfolg wichtig ist (Di Blasi, Harkness et
al. 1999). Das zeigt auch das Projekt "Koproduktion durch Empowerment": die
Herzchirurgie erreichte eine Senkung der postoperativen Herzrhythmusstörungen
von 19% auf 4%, die Patient/innen erreichten schneller eine bessere postoperative
Pflegestufe (und damit einen verminderten Betreuungsaufwand seitens der
Pflege).
Kommunikation senkt Behandlungskosten
Wesentliche Kostenfaktoren wie Verweildauer und Medikamentenverbrauch
können durch verbesserte Kommunikation gesenkt werden. Im Projekt "Koproduktion
durch Empowerment" sank die Verweildauer von herzchirurgischen
Patient/innen um über einen Tag.
Patient/innen in Krankenhäusern sehen Defizite besonders bei
der Kommunikation
Internationale und österreichische Patient/innenbefragungen (Berger, Novak-
Zezula et al. 2000; Delbanco 1996; Kendlbacher, Trummer et al. 2003) zeigen,
dass Patient/innen Defizite in der Versorgung im Krankenhaus v.a. auf dem Gebiet
der Information und Kommunikation sehen. Informationen über den Tagesablauf
bei der stationären Behandlung, den Ablauf einer Untersuchung oder/und
Operation, die Auswirkungen nach einer Operation und den Zeitpunkt der Wiederaufnahme
normaler Aktivitäten werden von rund 20% bis 50% der Patient/innen
als ungenügend eingeschätzt, ebenso die Schulung von Patient/innen und
Angehörigen und das Eingehen auf Probleme und Ängste (Baumer, Bischof et al.
2001; Berger, Dunkl et al. 2001; Berger, Novak-Zezula et al. 2000; Berger, Eberl
et al. 2001).
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EMPOWERMENT VON PATIENT/INNEN
Patient/innen in Krankenhäusern fordern verstärkt Verbesserungen
der Kommunikation
Die Beziehung von Patient/innen und Professionellen wird in modernen Gesellschaften
redefiniert: der Arzt ist nicht mehr "der Gott in Weiß" und der/die
Patient/in nicht mehr das unmündige Werkstück, das keine Verantwortung für
den eigenen Zustand trägt. Das verändert Anforderungen an Professionelle und
Patient/innen: gefragt ist eine partnerschaftliche Beziehung mit erhöhter Eigenverantwortung
von Patient/innen. Diese kann von ihnen aber nur wahrgenommen
werden, wenn Professionelle Teile ihres Wissens und ihrer Gestaltungsmacht
abgeben.
Konsequenzen für Krankenhäuser:
Veränderungen bei und für Mitarbeiter/innen und Patient/innen
Empowerment von Patient/innen braucht
empowerte Mitarbeiter/innen
Kommunikationskompetenz als notwendige Voraussetzung für Empowerment von
Patient/innen kann nicht einfach vorausgesetzt oder verordnet werden. Insbesondere
in den Ausbildungsverläufen von Mediziner/innen ist Kommunikation kein
Pflichtfach. Zudem sind die Arbeitsbedingungen im Krankenhausalltag geprägt
von Zeitnot und hohem Druck im Erbringen technischer Leistungen.
Am Anfang jedes Empowerments von Patient/innen steht daher das Empowerment
von Mitarbeiter/innen im Krankenhaus - es muss Mitarbeiter/innen ermöglicht
werden, besser mit ihren Patient/innen zu kommunizieren. Das erfordert
zum einen die Schulung von Mitarbeiter/innen, zum anderen die Schaffung geeigneter
Rahmenbedingungen auf struktureller Ebene und in der Prozessorganisation
von Arbeitsabläufen.
Bedingungen für Empowerment -
Persönliche und situative Möglichkeits- und
Motivationsfaktoren
Erfolgreiches Empowerment verändert das Handeln und Verhalten von Patient/innen
und Professionellen. Ansätze des Empowerments müssen dabei immer
mehrere Faktoren beachten, die Handeln und Verhalten beeinflussen. Diese sind
1. Verhaltensfaktoren auf Personenebene: das sind die Fähigkeiten und das
Wissen einer Person sowie die Motivation, dieses Wissen und diese Fähigkeiten
zur Gesundung anzuwenden.
2. Situative Faktoren: diese sind die vorhandene Infrastruktur, die bestimmtes
Verhalten möglich macht und allgemeinere Werte bzw. Normen, die bestimmen,
welches Verhalten belohnt und welches bestraft wird - was man tun
"sollte".
Zur Problemdiagnose und für eine erfolgreiche Planung von Maßnahmenbereichen
kann ein Vier-Felder-Schema (Pelikan, Halbmayer 1999) verwendet werden,
das diese Faktoren abbildet (vgl. Abbildung 1).
Abbildung 1: Zusammenwirkende Bedingungen von Handeln/Verhalten
Möglichkeitsfaktoren Motivationsfaktoren
Person Persönliche Ressourcen und
Fähigkeiten (Können)
Persönliche Präferenzen und Werte (Wollen)
Situation Situationsbezogene Infrastruktur Situationsbezogene Werte und Normen
und Ressourcen (Sollen)
11

Maßnahmen
Im Projekt wurden von den teilnehmenden Partnerkrankenhäusern innerhalb des
stationären Betreuungsprozesses insgesamt 6 verschiedene Maßnahmen gesetzt,
die direkte Leistungen für Patient/innen beinhalten.
Eine nicht direkt auf Patient/innen bezogene Maßnahme wurde am LKH - Univ.
Klinikum Graz durchgeführt. Hier wurde durch die Abteilung für Klinische Psychosomatik
Kommunikationstraining und Coaching für Mitarbeiter/innen der Herzchirurgischen
Station implementiert.
Diese Grundmaßnahme für Mitarbeiter/innen erwies sich als wesentlicher Faktor
für den Erfolg aller patient/innenbezogenen Maßnahmen.
Abbildung 2: Maßnahmenübersicht
LKH - Univ. Klinikum Graz A.ö. Krankenhaus der Otto Wagner Spital Wien
Abteilung für Herzchirurgie, Halleiner KA-BetriebsgesmbH Chirurgische Abteilung
Abteilung für Klinische Abteilung für für Pulmologie (Thoraxchirurgie)
Psychosomatik Allgemeinchirurgie,
Abteilung für Anästhesiologie
Ärztliches Aufnahmegespräch Standardisierung / Präoperatives Patient/innen-
Individualisierung der vorbereitungsgespräch durch
postoperativen Schmerztherapie Operateur/in
Ärztliches Entlassungsgespräch
Präoperative
Atemphysiotherapie
Entflechtung der Hauptvisite
Kommunikationstraining für
Mitarbeiter/innen
MASSNAHMEN
Abbildung 3 zeigt die patient/innenbezogenen Maßnahmen im Prozess der
stationären Betreuung von chirurgischen Patient/innen.
Abbildung 3: Erprobte Maßnahmen im Prozess der stationären Patient/innenbetreuung
Nachfolgend werden die einzelnen Maßnahmen detaillierter dargestellt.
12

Grundmaßnahme:
Entwicklung von Kommunikationskompetenz
bei Mitarbeiter/innen
Ansprechperson: Univ.-Prof. Dr. Peter STIX
LKH - Univ. Klinikum Graz
Gemeinsame Einrichtung für Klinische Psychosomatik
Tel: 0316/385/3039 od. 3040
Email: peter.stix@kfunigraz.ac.at
Erfolgreiche Kommunikation im Arzt/Ärztin-Patient/in-Gespräch
Erfolgreiche Kommunikation im Arzt/Ärztin-Patient/in-Gespräch erfüllt vier Funktionen,
die beachtet werden müssen: eine kommunikative, eine diagnostische,
eine informative sowie eine beratende/therapeutische. Alle vier sollten gleichermaßen
zum Tragen kommen.
Die kommunikative Funktion
bedeutet die Gestaltung einer tragfähigen Beziehung zwischen ärztlicher Betreuungsperson
und Patient/in und ist Voraussetzung für das Gelingen aller anderen
drei Funktionen (nachfolgend).
Aufgaben des Arztes/der Ärztin: Herstellung eines partnerschaftlichen Arbeitsbündnisses,
Herstellen eines Klimas, das es den Patient/innen erlaubt, sich mit
dem Kranksein auseinander zu setzen, Atmosphäre schaffen, die der Verständigung
und der Herstellung eines Einverständnisses zwischen Arzt/Ärztin und
Patient/in dient.
Die diagnostische Funktion
Aufgaben des Arztes/der Ärztin: Erstellen der Diagnose (oft im Aufnahmegespräch
wenig relevant, da Diagnose bei der Aufnahme bereits fest steht), auf
Patient/innen bezogene Überprüfung, ob diese ihre Diagnose kennen, welches
subjektive Bild und welche Bedeutung diese Diagnose für die Patient/innen hat
(subjektives Krankheitsmodell).
Aufgaben der Patient/innen: Artikulation ihrer subjektiven Vorstellungen von
ihrer Krankheit und deren Bedeutung für ihr Leben.
Die informative Funktion
MASSNAHMEN | GRUNDMASSNAHME
Aufgaben des Arztes/der Ärztin: Aufklärung der Patient/innen, Befunde, Diagnose,
weitere diagnostische Schritte, Prognose, therapeutische Alternativen, Risiken
und Wirkungsweisen des medizinischen Vorgehens.
Aufgaben der Patient/innen: Behalt aller Informationen, die sie im Aufnahmegespräch
als Fragen stellen, Nachfragen wenn etwas unverständlich oder für sie
unvollständig ist.
Die beratende und therapeutische Funktion
Aufgaben des Arztes/der Ärztin: das Besprechen der zum Aufnahmezeitpunkt
wichtigen therapeutischen Maßnahmen, wobei im Falle der Chirurgie die Therapie
überwiegend die Operation ist, Beantwortung aller operationsbezogenen Sorgen,
Ängste, Hoffnungen, die vom Patienten/von der Patientin artikuliert werden,
Beratung bezüglich der Möglichkeiten der Patient/innen, aktiv an ihrer Gesundung
mitzuarbeiten.
Aufgaben der Patient/innen: Artikulation ihrer operationsbezogenen Sorgen,
Ängste, Hoffnungen.
13

MASSNAHMEN | GRUNDMASSNAHME
Insgesamt sollen Patient/innen in den Gesprächen mit ihren Ärzt/innen
alle für sie relevanten, oft mit Scheu und Scham belegten Fragen stellen
können
ihre Krankheit im Zusammenhang ihres Lebenskontextes erzählen und
eventuell neu erkennen (Krankheitseinsicht)
die Möglichkeiten ihrer aktiven Mitarbeit bei der Behandlung und im
Heilungsprozess erkennen können
sich ermuntert und unterstützt fühlen, diese auch wahrzunehmen.
Voraussetzungen für erfolgreiche Kommunikation
Geschultes und motiviertes Personal:
Kommunikationskompetenz ist erlernbar
Erfolgreiche Kommunikation kann nicht appelativ entwickelt werden: "Kommuniziere
besser!" ist eine Aufforderung, der man nicht nachkommen kann, wenn
man dabei nicht durch Ausbildung befähigt wird.
Ohne entsprechende Ausbildung wird vom ärztlichen Personal verlangt, etwas zu
tun, was es nie gelernt hat und wo Unsicherheiten groß sind. Unter solchen Bedingungen
ist auch die Motivation, mit Patient/innen zu kommunizieren, niedrig.
Kommunikationstrainings bauen notwendige Kompetenzen auf, die im Ausbildungsweg
von Ärzt/innen nicht bzw. zu wenig berücksichtigt werden.
Förderliche Rahmenbedingungen:
Strukturentwicklung und Prozessorganisation sichert
Arbeitsbedingungen
Notwendige Rahmenbedingungen für erfolgreiche Kommunikation mit Patient/innen
sind:
1. Geeignete Räumlichkeiten: Gespräche sollten nicht am Bett und nicht unter
Anwesenheit unerwünschter dritter Personen geführt werden müssen. Ist kein
eigener Raum für Patient/innengespräche vorhanden, kann man Nutzungszeiten
in Räumen des ärztlichen oder pflegerischen Personals vereinbaren. Wichtig
im Gespräch ist ein partnerschaftliches Gesprächsklima (der eine schaut
nicht auf den anderen hinunter).
2. Fixe Zeiten im stationären Arbeitsablauf: Patient/innengespräche werden
oft als "nebenbei" - neben der eigentlichen Arbeit - zu führen definiert. Das ist
deshalb grundfalsch, weil Patient/innengespräche ein wichtiger Bestandteil der
ärztlichen und pflegerischen Arbeit sind. Fix definierte Zeiten geben Struktur
im Arbeitsablauf und ermöglichen Organisation von Raum und Personen. Fix
definierte Zeiten erlauben es auch, im individuellen Fall eine andere Zeit festzulegen
und auf individuelle Bedürfnisse organisiert einzugehen.
3. Festgelegte Verantwortung und Inhalte: Diese Festlegungen ermöglichen
Flexibilität im individuellen Verlauf der Patient/innengespräche: wenn geklärt
ist, wer die Verantwortung für die Gesprächsführung hat, ist auch klar, mit
wem man im Fall von Verhinderung eine Vertretung organisieren kann.
Im Projekt "Koproduktion durch Empowerment" wurde am LKH - Univ. Klinikum
Graz als Grundmaßnahme für die Durchführung der direkt patient/innenbezogenen
Maßnahmen die Schulung von Mitarbeiter/innen eingesetzt.
Die ausgezeichneten Evaluationsergebnisse zeigen die Wichtigkeit dieser Grundmaßnahme
auf.
14

Kurzbeschreibung der Maßnahme
Der Aufbau von Kommunikationskompetenz bei Mitarbeiter/innen auf der Station
erfolgt in drei Stufen:
1. Zweistündige allgemeine theoretische Einführung zur ärztlichen Kommunikation
für das ärztliche Personal
2. Halb- bis einstündiges spezifisches Training bezüglich bestimmter Gesprächssituationen
für betroffenes ärztliches Personal (Aufnahmegespräch, Visitegespräch,
Entlassungsgespräch)
3. Begleitung und Coaching in der aktuellen Gesprächsführung
Welche Probleme können mit der Maßnahme bearbeitet werden?
Mitarbeiter/innen haben keine ausreichende kommunikative Kompetenz
Maßnahmenziele
Auf Ergebnisebene
Ärztliches und pflegerisches Personal hat kommunikative Kompetenzen, um
patient/innenorientierte Gesprächsführung leisten zu können.
Auf Prozess-/Strukturebene
Jede/r Mitarbeiter/in der Station erhält zumindest eine Grundeinführung
(Stufe 1 der Schulung). Die gesprächsführenden Mitarbeiter/innen erhalten
mehrmals ein spezifisches Gesprächstraining, werden bei ihrer Arbeitsroutine
durch Coachingeinheiten trainiert und haben Möglichkeit zur Reflexion und
Festigung des Erlernten.
Soll-Stand: erwünschte Routine - Good Practice
Routineablauf im Detail
MASSNAHMEN | GRUNDMASSNAHME
Die Schulung zur ärztlichen Kommunikation im Rahmen des Projektes sah folgendermaßen
aus:Zweistündige theoretische Einführung zur ärztlichen Kommunikation
für alle Ärzte / Ärztinnen
Schulung zur Maßnahme: Aufnahme- und Aufklärungsgespräch (vgl. Seite
18 ff.)
Lernen am Modell: Der Kommunikationslehrer führt mit jedem der drei Aufnahme
machenden Ärzten ein Aufnahmegespräch, bei dem er den patient/innenzentrierten
Teil selbst leitet. Vor dem Gespräch wird auf die wesentlichen
Kommunikationstechniken hingewiesen, nach dem Gespräch erfolgt eine Reflexion
zur Art der Gesprächsführung.
Feedback bei klinischer Tätigkeit: Jeder der Aufnahme machenden Ärzte
macht zwei bis drei Aufnahmen unter Beisein des Kommunikationslehrers mit
nachfolgender Besprechung. Bei Bedarf erfolgt ein Einüben alternativer Kommunikationstechniken
im Rollenspiel.
Schulung zur Maßnahme: Entlassungsgespräch (vgl. Seite 41 ff.) sowie zur
Maßnahme: Entflechtung der Visite (vgl. Seite 27 ff.)
Feedback bei klinischer Tätigkeit: Nach einem kurzen Einleitungsgespräch
führt jeder der Visiten machenden Ärzte zumindest 3 Visiten unter Anwesenheit
des Kommunikationslehrers durch. Nach der Visite werden die beobachteten
Verhaltensweisen besprochen, eventuelle Alternativen im Rollenspiel
geübt. Jeder der Operateure, der Entlassungsgespräche zu führen hat, führt
zumindest drei dieser Gespräche in Anwesenheit des Kommunikationslehrers
durch. Die Vermittlung der Kommunikationstechniken erfolgt wie bei den
Schulungen zu Visiten in Vor- und Nachbesprechungen.
15

Routineablauf im Detail
MASSNAHMEN | GRUNDMASSNAHME
Zu vermittelnde Informationstechniken
Da es die Rahmenbedingungen des Projektes nicht erlaubten komplexere Kommunikationstechniken
zu vermitteln, erfolgte eine Beschränkung auf wesentliche
Lehrziele. Grunderfordernis in der Kommunikationssituation ist das Schaffen einer
gemeinsamen Wirklichkeit, das Schaffen einer gemeinsamen (Partial-)Realität
zwischen Arzt/Ärztin und Patient/in. Um das Konzept des Patienten bzw. der
Patientin kennenzulernen, bedient man sich kommunikationstechnischer Verfahren,
die unter dem Begriff der "nicht-direktiven patient/innenzentrierten Kommunikation"
zusammenzufassen sind - im Gegensatz zu einer direktiven arztzentrierten
Kommunikation. Wesentliche Punkte sind:
Warten anstatt der üblichen schnellen Übernahme der Gesprächsführung
durch den Arzt bzw. die Ärztin.
Aktives Zuhören: Dies soll die Patient/innen ermuntern, ihre Krankengeschichten
in ihrer eigenen Art darzustellen, um ihnen die Möglichkeit zu geben
ihre wichtigen Themen selbst zu definieren.
Spiegeln von Themen und Gefühlen, d.h. implizite Themen sowie implizite
Gefühle werden explizit gemacht.
Zusammenfassen: Das wiederholte Zusammenfassen von Patient/innenäußerungen
durch den Arzt oder die Ärztin dient dazu, eventuelle Fehlwahrnehmungen
seitens des ärztlichen Personals zu vermeiden bzw. den
Patient/innen rückzumelden, dass man ihre Sicht, ihr Konzept verstanden hat.
Strukturieren: eine klare Strukturierung des Übermittelns von Informationen
erhöht die Chancen, dass Patient/innen die übermittelten Informationen verstehen
können.
Notwendige Implementationsbedingungen
Möglichkeitsfaktoren Motivationsfaktoren
Person Ausreichende Bereitschaft/Motivation des
kommunikative Kompetenz ärztlichen Personals,
des ärztlichen Personals zur Kommunikationstechniken zu
Teilnahme an Schulungen erlernen
Situation Schulungsraum Expliziter Auftrag und laufende
Kommunikations- Unterstützung durch die
expert/innen vorgesetzten Ärzt/innen
Arbeitszeit
Implementationsschritte zur Einführung der Maßnahme
Schritt Aufwand (Zeit, Personen)
1 Entscheidung über Einführung der Maßnahme durch 1/2 Std. Abtl.Vorstand und
Abteilungsvorstand; Beauftragung einer
Vorbereitungsgruppe
Vorbereitungsgruppe
2 Status Quo-Analyse über bisher hemmende/fehlende
Bedingungen für die Einführung (Vier-Felder-Schema)
Vorbereitungsgruppe
3 Suche und Auswahl von geeigneten
Kommunikationsexpert/innen
Vorbereitungsgruppe
4 Letztabstimmung mit Abteilungsleitung 1/2 Std. Abtl.Vorstand und
Vorbereitungsgruppe
5 Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter/innen
mit klarem Auftrag durch vorgesetzte Ärzt/innen
1 Teamsitzung
6 Schulung über Gesprächsführung für alle Ärzt/innen
der Abteilung durch Kommunikationsexpert/innen
2 Stunden je Gruppe
7 Settingspezifische Schulungen situationsspezifisch
16

Voraussetzungen zur Erhaltung der Maßnahme im Routinebetrieb
Voraussetzung Aufwand
Zeit/Verfügbarkeit des ärztliches Personals gesichert Muss in tägliche Arbeit
integriert sein
Nachschulung/Coaching des Personals in Nachschulung 1 Tag im
Kommunikation (und Möglichkeit zur Reflexion) Halbjahr - ausführliche
durch Kommunikationsexpert/innen Supervision
flexible Begleitung aktueller
Gesprächssituationen
Einschulung neuer Mitarbeiter/innen Grundschulung
Kosten
Honorare für Kommunikationsexpert/innen - ca. 800 bis 1000 Euro pro Tag
Arbeitszeit der Ärzt/innen für Schulung
Nutzen
MASSNAHMEN | GRUNDMASSNAHME
Gut ausgebildete Mitarbeiter/innen
Motivierte Mitarbeiter/innen, die besser mit schwierigen Aufgaben umgehen
können
Evaluationsdaten in klinischen Ergebnissen: Es zeigen sich insgesamt Verbesserungen
der postoperativen Gesundungsprozesse (Trummer, Nowak et al.
2001).
Evaluationsdaten Patient/innenzufriedenheit: Es zeigen sich insgesamt Verbesserungen
bei der Patient/innenzufriedenheit (Trummer, Nowak et al. 2001).
Was würden Sie Akteur/innen raten, die diese Maßnahme in Angriff
nehmen möchten?
Der/die Kommunikationsexperte/in sollte aus dem Medizinbetrieb kommen bzw.
den Krankenhausbetrieb mit seinen spezifischen Belastungen kennen.
Eine Kombination von theoretischer Schulung und einem Coaching bei aktuellen
Gesprächen ist wichtig - eine theoretische Schulung allein ist nicht ausreichend.
Eine Kombination aus Stationsarzt/-ärztin als fixe/r Ansprechpartner/in für Patient/innen
auf der Station und geschultem ärztlichen Personal, das flexibel eingesetzt
werden kann, sichert Kontinuität.
17

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 1
Patient/innenbezogene Maßnahme 1:
Aufnahme- und Aufklärungsgespräch vor dem
Hintergrund eines bio-psycho-sozialen
Krankheitsmodells durch eine Stationsärztin
Ansprechperson: Dr. Rosina HETTERLE
LKH - Univ. Klinikum Graz
Klinische Abteilung für Herzchirurgie
Tel: 0316/385 - 2703
Email: rosina.hetterle@klinikum-graz.at
Kurzbeschreibung der Maßnahme
Ziel der Maßnahme ist eine prospektive Vorbereitung der Patient/innen auf den
Verlauf ihres Aufenthalts und die Erstellung einer "psychosomatischen Gesamtdiagnose
und Gesamttherapie".
In der beschriebenen Maßnahme wird dieses Gespräch durch eine Stationsärztin
geleistet. Steht diese Personalstelle nicht zur Verfügung, sollte die Gewährleistung
des ärztlichen Aufnahmegesprächs durch der Station zugeteilte Ärzt/innen
erfolgen.
Am Aufnahmetag haben alle Patient/innen ein ausführliches ärztliches Aufnahmegespräch.
Dieses besteht aus zwei Teilen.
Ein patient/innenzentrierter Teil: Die Patient/innen bekommen hierbei die
Möglichkeit, alle für sie relevanten, oft mit Scheu und Scham belegten Fragen
stellen zu können. Sie können die Krankheit im Zusammenhang ihres Lebenskontextes
erzählen und ev. neu erkennen. Sie erfahren ein stützendes, partnerschaftliches
Gespräch, in dem sie frei Fragen stellen können, in dem sie ermuntert
werden, dies auch während des Aufenthaltes zu tun. Bei vorhandener Motivation
werden auch Möglichkeiten einer aktiven Mitgestaltung des Heilungsprozesses
besprochen.
Ein arztzentrierter Teil: Hier gibt der/die gesprächsführende Arzt/Ärztin Informationen
zur ärztlichen Behandlung weiter.
Die Einholung der Einverständniserklärung zur Behandlung bzw. Operation ist
nicht Teil dieses Gesprächs, sondern erfolgt im ärztlichen Gespräch mit dem
behandelnden Arzt oder der Ärztin.
Beim ärztlichen Gespräch sollen alle vier Funktionen einer erfolgreichen Arzt/
Ärztin-Patient/in-Kommunikation (vgl. Grundmaßnahme) zum Tragen kommen.
Die Implementierung dieses Aufnahme- und Aufklärungsgesprächs vor dem
Hintergrund eines bio-psycho-sozialen Krankheitsmodells setzt besondere Fähigkeiten
der Arzt/Ärztin-Patient/innenkommunikation voraus. Um diese zu lernen
bzw. zu entwickeln müssen die Ärzt/innen entsprechend angeleitet/geschult
werden (vgl. Grundmaßnahme).
Welche Probleme können mit der Maßnahme bearbeitet werden?
Patient/innen haben (abseits der Anamnese) kein inhaltliches ärztliches Aufnahmegespräch
Patient/innen werden nicht in ihrer Ganzheit (bio-psycho-sozial) wahrgenommen
und therapiert
Patient/innen haben wenig Möglichkeiten, für sie relevante Fragen zu stellen
Patient/innen haben wenig Wissen darüber, was sie aktiv tun können, um eine
erfolgreiche Behandlung zu erreichen (Patient/in als Koproduzent/in)
18

Maßnahmenziele
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 1
Auf Ergebnisebene
Patient/innen fühlen sich gestützt und angenommen, alle für sie wichtigen
Fragen sind besprochen.
Patient/innen werden zu einer partnerschaftlichen Patient/innenrolle ermuntert.
Patient/innen wissen über Krankheit, Behandlung und stationären Aufenthalt
Bescheid.
Patient/innen agieren in der Phase des stationären Aufenthalts als KoproduzentInnen
ihrer Gesundheit.
Patient/innen haben weniger Nachfragen an die Mitarbeiter/innen.
Patient/innen sind, weil gut informiert, weniger ängstlich und insgesamt
ruhiger.
Auf Prozess-/Strukturebene
Jede/r Patient/in führt diese Form des ärztlichen Aufnahme- und Aufklärungsgesprächs.
Zeit/Verfügbarkeit von ärztlichem Personal ist gesichert.
Soll-Stand: erwünschte Routine - Good Practice
Routineablauf im Detail
Am ersten Tag des stationären Aufenthalts erfolgt im Untersuchungszimmer das
ärztliche Aufnahme- und Aufklärungsgespräch. Teilweise erfolgt das Gespräch
gleich in Kombination mit dem pflegerischen, also als interdisziplinäres Aufnahmegespräch.
Wenn dieses Gespräch - vor allem aus zeitlich-organisatorischen
Gründen - gemeinsam nicht möglich ist, erfolgt die Pflegeanamnese (inklusive
Informationen zum Stationsalltag und kurze Stationsführung) getrennt. Nach
Möglichkeit sollte eine Trennung des technisch administrativen Teils der Aufnahme
vom inhaltlichen bio-psycho-sozialen Teil erfolgen (andere gesprächsführende
Person z.B. Sekretariat oder zumindest im Gespräch klar getrennt).
Hauptinhalte des Gesprächs sind:
eine psychosoziale Anamnese
eine Orientierung über den Behandlungsablauf
Das Gespräch wird eingeleitet durch die Vorstellung der gesprächsführenden
Ärztin. Dann erfolgt eine Besprechung, warum die Patient/innen auf die Station
kommen, was sie wissen, was sie bedrückt, was sie erwartet, wie der Ablauf ihres
Aufenthaltes sein wird. Die Ärztin beantwortet Fragen.
Zentral ist, dass die Patient/innen zu Wort kommen und ihre Fragen stellen
können. Es sollen nicht von ärztlicher Seite bestimmte Themen abgefragt werden,
sondern Patient/innen werden ermuntern ihre für sie wichtigen Fragen zu
stellen. Inhaltliche Fragen, die die gesprächsführende Ärztin nicht beantworten
kann, werden je nach Fragestellung auf andere Kommunikationsmöglichkeiten
verwiesen, z.B. auf Visiten zur Besprechung von Fragen mit den Chirurg/innen.
Eine Weitergabe dieser Fragen von der gesprächsführenden Ärztin erfolgt im
Rahmen der Visite.
Informationen zum Tagesablauf und eine kurze Stationsführung erfolgen meist
erst am Abend durch die Pflege (in einer Kleingruppe der "Neulinge des Tages").
Auf der Fieberkurve erfolgt eine kurze schriftliche Dokumentation jener psychosozialen
Aspekte, die für das biologische Krankheitsgeschehen des Patienten bzw.
der Patientin relevant sind.
19

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 1
Routineablauf im Detail
Eine mündliche Weitergabe/Besprechung von Erkenntnissen aus dem Aufnahmegespräch
erfolgt im Rahmen der täglich stattfindenden "Hauptvisite". Dazu
gehören Informationen wie:
besonders ausgeprägte Angst vor dem Eingriff
das Nicht-Verstehen-Können der eigenen Krankheit
das Nicht-Abschätzen-Können des operativen Risikos
die Notwendigkeit zu besonderer Aufklärung
die Notwendigkeit zur Klärung, warum Ablaufprozeduren suboptimal waren
spezifische inhaltliche Fragen des Patienten / der Patientin
Notwendige Implementationsbedingungen
Möglichkeitsfaktoren Motivationsfaktoren
Person Ausreichende Gesprächsbereitschaft der
inhaltliche Kompetenz der
gesprächsführenden Ärztin
Ausreichende
kommunikative Kompetenz
der gesprächsführenden
Ärztin
gesprächsführenden Ärztin
Situation Gesprächsraum Expliziter Auftrag und laufende
Definierter Zeitpunkt/-raum Unterstützung durch die
im Stationsablauf vorgesetzten Ärzt/innen
Arbeitszeit
Definierter Ablauf zur
Weitergabe der gesammelten
Informationen an die
behandelnden Ärzt/innen
Implementationsschritte zur Einführung der Maßnahme
Schritt Aufwand (Zeit, Personen)
1 Entscheidung über Einführung der Maßnahme durch 1/2 Std. Abtl.Vorstand und
Abteilungsvorstand; Beauftragung einer
Vorbereitungsgruppe (stationsführ. OA, Stationsschwester,
gesprächsführende/r Arzt/Ärztin, z.B. Stationsarzt/-ärztin
oder Arzt bzw. Ärztin in Ausbildung)
Vorbereitungsgruppe
2 Status Quo-Analyse über bisher hemmende/fehlende
Bedingungen für die Einführung (Vier-Felder-Schema)
Vorbereitungsgruppe
3 Abteilungs-/fachspezifische Adaptierung des Standardablaufes
und ev. Erstellung einer groben Checkliste
Vorbereitungsgruppe
4 Definition von geeignetem Dienstplan, Stationsablauf
und Gesprächsort
Vorbereitungsgruppe
5 Suche und Auswahl von geeigneten
Kommunikationsexpert/innen
Vorbereitungsgruppe
6 Letztabstimmung mit Abteilungsleitung 1/2 Std. Abtl.Vorstand und
Vorbereitungsgruppe
7 Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter/innen mit
klarem Auftrag durch vorgesetzte Ärzt/innen
1 Teamsitzung
8 Allgemeine Schulung über Gesprächsführung für das 2 Stunden je Gruppe
gesamte ärztliche Personal der Abteilung durch (alle Ärzt/innen der Station)
Kommunikationsexpert/innen / 2 mal
20

Schritt Aufwand (Zeit, Personen)
9 Start der routinemäßigen Durchführung mittels 30 min Gespräch und
"learning by doing": Umsetzungsbegleitung durch 15 bis 30 min Vor- und
Kommunikationsexpert/innen beim Aufnahmegespräch
inkl. Vorgespräch, Nachbesprechung
(vorerst für 3 Aufnahmeärzte/innen)
Nachbesprechung
10 Teilweise Einzelbegleitung durch Expert/innen
Voraussetzungen zur Erhaltung der Maßnahme im Routinebetrieb
Voraussetzung Aufwand
Zeit/Verfügbarkeit des ärztlichen Personals gesichert Muss in tägliche Arbeit
integriert sein
Für 28-Betten-Station
ein/e Stationsarzt/-ärztin
und unterstützende/r
Assistenzarzt/-ärztin
Nachschulung/Coaching des Personals in Kommunikation Nachschulung pro Jahr -
(und Möglichkeit zur Reflexion) durch möglichst 1 Tag im
Kommunikationsexpert/innen Halbjahr; tlw. begleitendes
Coaching und
Unterstützung
Einschulung neuer Mitarbeiter/innen Grundschulung
Kosten
Honorare für Kommunikationsexpert/innen - ca. 800 bis 1000 Euro pro Tag
Arbeitszeit der Ärzt/innen für Schulung
Nutzen
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 1
Keine Mehr-Arbeitszeit im Routinebetrieb
Entlastung des Stationspersonals durch kooperativere Patient/innen
Vermittlung von gesundheitsbezogenem Wissen ("health literacy"):
91,3% der Patient/innen gaben an, nach dem Gespräch besser zu wissen, was
mit ihnen passieren wird.
60,9% meinen, sich durch das Gespräch besser auf die Operation vorbereiten
zu können.
73,4% glauben durch das Gespräch bessere Möglichkeiten zum Umgang mit
den unmittelbaren OP-Folgen zu haben.
Evaluationsdaten in klinischen Ergebnissen: Es zeigen sich insgesamt
Verbesserungen der postoperativen Gesundungsprozesse (Trummer, Nowak et
al. 2001).
Evaluationsdaten Patient/innenzufriedenheit: Es zeigen sich insgesamt
Verbesserungen bei der Patient/innenzufriedenheit (Trummer, Nowak et al.
2001).
Was würden Sie Akteur/innen raten, die diese Maßnahme in Angriff
nehmen möchten?
Schulung durch eine/n Experten/in auf dem Gebiet der Patient/innenkommunikation
ist wichtig. Diese/r Experte/in sollte Kenntnis über den klinischen Betrieb
und Stationsalltag mitbringen, um auch die spezifischen Belastungen zu kennen,
denen das ärztliche und pflegerische Personal ausgesetzt ist.
Die kontinuierliche Führung von Aufnahmegesprächen kann vor allem durch
eine/n speziell geschulte/n Stationsarzt/ärztin geleistet werden, der oder die den
21

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 1
Großteil der Aufnahmegespräche absolvieren kann. Unterstützt werden sollte
er/sie durch eine/n Assistenz- oder Turnusarzt/ärztin.
Beim ärztlichen Aufnahmegespräch ist es für Patient/innen noch nicht im selben
Ausmaß von Relevanz, mit ihrem behandelnden Arzt bzw. ihrer behandelnden
Ärztin zu sprechen als in anderen Gesprächssituationen (Visite, ärztliche Aufklärung
über Operation, Entlassungsgespräch). Deshalb ist der Einsatz eines/
einer Stationsarztes/-ärztin hier besonders zu empfehlen.
22

Patient/innenbezogene Maßnahme 2:
Präoperatives Patient/innenaufklärungsgespräch
durch Operateur/in
Ansprechperson: OA Dr. Herwig HAUCK
SMZ Baumgartner Höhe -
Otto Wagner Spital mit Pflegezentrum
Chirurgie
Tel: 91060-44 008
Email: herwig.hauck@wienkav.at
Kurzbeschreibung der Maßnahme
Alle Patient/innen sollen präoperativ ein ausführliches ärztliches Aufklärungsgespräch
mit ihrem Operateur bzw. ihrer Operateurin führen können. Wesentlich
ist, dass nicht irgend ein Angehöriger des ärztlichen Personals sondern der/die
Operateur/in selbst ein - in gewisser Weise standardisiertes, durch eine Checkliste
unterstütztes - Gespräch führt.
Die Patient/innen erhalten alle für sie relevanten Informationen zur Erkrankung
und Operation und zur präoperativen Vorbereitung und werden vor allem auch
über die postoperativen Schmerzen und deren Behandlung, den zu erwartenden
Genesungsverlauf und Möglichkeiten der postoperativen Mitarbeit zur Unterstützung
der Gesundung in für sie verständlicher Weise informiert. Zudem soll auch
genügend Raum sein, individuelle Fragen oder Ängste der Patient/innen zu besprechen
sowie eine Vertrauensbasis mit den Patient/innen zu entwickeln. Neben
der Checkliste empfiehlt sich ein unterstützendes Kommunikationstraining für
patient/innenorientierte Gesprächsführung für die Chirurg/innen der Abteilung
(vgl. Grundmaßnahme).
Welche Probleme können mit der Maßnahme bearbeitet werden?
Patient/innen wissen wenig über ihre Erkrankung
Patient/innen kennen ihre/n Operateur/in nicht
Patient/innen wissen wenig über die präoperative Vorbereitung und die Möglichkeiten
der Mitarbeit dabei
Patient/innen wissen wenig über den postoperativen Verlauf und die Möglichkeiten
der Mitarbeit beim Gesundungsprozess
Patient/innen wissen wenig über die Leistungsfähigkeit/ Einschränkung nach
der Operation
Maßnahmenziele
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 2
Auf Ergebnisebene
Patient/innen entwickeln Vertrauen zum/zu der Operateur/in.
Patient/innen haben die für sie wichtigen Fragen besprochen.
Patient/innen wurden zu einer partnerschaftlichen Patient/innenrolle ermuntert.
Patient/innen fühlen sich gestützt und angenommen.
Patient/innen haben gesundheitsrelevantes Wissen bezüglich der OP-Vorbereitung
sowie OP-Nachversorgung, insbesondere über Möglichkeiten ihrer aktiven
Mitarbeit.
Patient/innen haben postoperativ weniger Komplikationen, der Krankenhausaufenthalt
kann verkürzt werden, Kosten können reduziert werden.
Mitarbeiter/innen sind besser motiviert durch besseren Heilungserfolg der
Patient/innen bzw. durch bessere Prozessergebnisse.
23

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 2
Auf Prozess-/Strukturebene
Jede/r Patient/in führt diese Form des ärztlichen Aufklärungsgesprächs.
Zeit/Verfügbarkeit der Chirurg/innen ist gesichert.
Soll-Stand: erwünschte Routine - Good Practice
Routineablauf im Detail
Anhand des OP-Programms kann Operateur/in den Termin für das Aufklärungsgespräch
zeitgerecht festsetzen.
Im Rahmen des stationären Aufenthalts erfolgt präoperativ das Aufklärungsgespräch
durch den/die Operateur/in im Patient/innenzimmer spätestens einen Tag
vor der Operation.
Grundsetting: Ein ruhiges Gespräch zwischen Operateur/in und Patient/in in einem
ruhigen Zimmer (ohne Beisein anderer Patient/innen)
Gesprächsinhalte: Primäres Ziel dieser Maßnahme ist nicht die rechtliche
Absicherung, sondern ein klares Verständnis der Patient/innen über die bevorstehende
Operation und ihre Möglichkeiten der Mitarbeit. Das Gespräch sollte über
das gesetzliche Aufklärungsgespräch hinausgehen und wird laut der erarbeiteten
Checkliste geführt. Mögliche Probleme oder therapeutische Hindernisse sollen
von den Chirurg/innen angesprochen werden ebenso wie die Möglichkeiten der
Mitarbeit der Patient/innen, diese zu minimieren.
Patient/innen werden ermuntert Fragen zu stellen und sich aktiv einzubringen.
Die Dokumentation des Gesprächs erfolgt mit der Unterschrift des Patienten/der
Patientin am gesetzlichen Aufklärungsblatt oder durch den diensthabenden Oberarzt
mit Diktat bei der Nachmittagsvisite am Tag vor der Operation.
Notwendige Implementationsbedingungen
Möglichkeitsfaktoren Motivationsfaktoren
Person Ausreichende inhaltliche Gesprächsbereitschaft der
Kompetenz der gesprächs- gesprächsführenden
führenden Chirurg/innen
(vgl. Checkliste)
Ausreichende
kommunikative Kompetenz
der gesprächsführenden
Chirurg/innen
Chirurg/innen
Situation Gesprächsraum Expliziter Auftrag und laufende
Definierter Zeitpunkt/-raum Unterstützung durch die
im Stationsablauf vorgesetzten Ärzt/innen
Arbeitszeit
Checkliste
Implementationsschritte zur Einführung der Maßnahme
Schritt Aufwand (Zeit, Personen)
1 Entscheidung über Einführung der Maßnahme durch 1/2 Std. Abtl.Leitung und
ärztliche Abteilungsleitung; Beauftragung einer
Vorbereitungsgruppe (stationsführender Oberarzt,
zweiter Chirurg); klarer Auftrag/Willen
Vorbereitungsgruppe
2 Status Quo-Analyse über bisher hemmende/fehlende
Bedingungen für die Einführung (Vier-Felder-Schema)
Vorbereitungsgruppe
24

Schritt Aufwand (Zeit, Personen)
3 Abteilungs-/fachspezifische Adaptierung des
Standardablaufes (rechtzeitige OP-Planung, Zeit für das
Gespräch) und der Checkliste für die Gesprächsführung
Vorbereitungsgruppe
4 Definition von geeigneten Gesprächsorten
auf der Abteilung
Vorbereitungsgruppe
5 Suche und Auswahl von geeigneten
Kommunikationsexpert/innen
Vorbereitungsgruppe
6 Letztabstimmung mit Abteilungsleitung 1/2 Std. Abtl.Vorstand und
Vorbereitungsgruppe
7 Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter/innen 1 Teamsitzung 1 Stunde
in der Abteilungsbesprechung mit klarem Auftrag Abtl.Leitung und
durch vorgesetzte Ärzt/innen Vorbereitungsgruppe und
alle Chirurg/innen der
Abteilung
8 Schulung über Gesprächsführung für alle Ärzt/innen der
Abteilung durch Kommunikationsexpert/innen
2 Stunden / zweimal
9 Routinemäßige Durchführung 30 min/Patient/in - alle
Chirurg/innen der Abteilung
10 Teilweise Einzelbegleitung bzw. Coaching
durch Expert/innen
Voraussetzungen zur Erhaltung der Maßnahme im Routinebetrieb
Voraussetzung Aufwand
Entscheidung der Abteilungsleitung Willensäußerung
Überzeugung der Sinnhaftigkeit und Motivation
der Chirurg/innen
Führungsqualität
Integration in den Abteilungsstandard täglich 30 Minuten
Personal und Zeitressource (Abgeltung von Überstunden) kostendeckend
Kosten
Honorare für Kommunikationsexpert/innen - ca. 800 bis 1000 Euro pro Tag
Arbeitszeit der Ärzt/innen für Schulung
Nutzen
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 2
Keine Mehr-Arbeitszeit im Routinebetrieb
Entlastung des Stationspersonals durch kooperativere Patient/innen
Vermittlung von gesundheitsbezogenem Wissen ("health literacy"):
76,5 % der Patient/innen glauben durch das Gespräch besser zu wissen, was
mit ihnen passieren wird.
42,4% glauben sich dadurch besser auf die Operation vorbereiten zu können.
61,3% geben an, dadurch besser mit den Operationsfolgen umgehen zu
können
57,6% geben an besser zu wissen, was sie tun können, um nach der Entlassung
schneller gesund zu werden.
Evaluationsdaten in klinischen Ergebnissen: Es zeigen sich insgesamt
Verbesserungen der postoperativen Gesundungsprozesse (Trummer, Nowak et
al. 2001).
Evaluationsdaten Patient/innenzufriedenheit: Es zeigen sich insgesamt
Verbesserungen bei der Patient/innenzufriedenheit (Trummer, Nowak et al.
2001).
25

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 2
Was würden Sie Akteur/innen raten, die diese Maßnahme in Angriff
nehmen möchten?
Die Abteilungsleitung muss hinter der Maßnahme stehen, mit einer rechtzeitigen
OP-Planung die Grundlagen legen, die Maßnahme (z.B. das präoperative Gespräch
Operateur/in- Patient/in) auch einfordern und die Personal- und Zeitressourcen
(z.B. Überstunden) zur Verfügung stellen.
Damit das Gespräch termingerecht und nicht unter Zeitdruck durchgeführt werden
kann, ist eine rechtzeitige Erstellung des OP-Programmes Voraussetzung.
Die Mitarbeiter/innen müssen von der Sinnhaftigkeit der Maßnahme überzeugt
sein und diese auch selbst wollen, d.h. eine gute inhaltliche Besprechung der
Ziele und Rahmenbedingungen und ein entsprechendes Kommunikationstraining
sowie die klare Prioritätensetzung der ärztlichen Abteilungsleitung auf ein
patient/innenorientiertes Aufklärungsgespräch sind wichtige Voraussetzungen.
Ein Kommunikationstraining mit professioneller Unterstützung erleichtert die
Durchführung und erhöht den Erfolg.
Schriftliche Dokumente zur Maßnahme
Checkliste Standardisiertes Präoperatives Aufklärungsgespräch - Otto Wagner Spital Wien
Hausinschrift vom Rathaus Hallein:
Was hier geschieht,
Jeden geht's an,
gemeinsam helfe mit daran!
Checkliste:
für ein standardisiertes präoperatives Aufklärungsgespräch durch den Chirurgen des
OWS (im Patienten-Zimmer, möglichst ohne Mitpatient/innen, am Tag vor der
Operation)
INFORMATION über:
1. Diagnose
2. Operationsindikation
3. Operateur
4. Operationszeitpunkt
5. Operationstechnik: ev. Resektionsausmaß, ev. Rippenresektion,
ev. Intensivaufenthalt, ev. ZVK, ev. Bluttransfusion
6. Schmerztherapie, ev. Schmerzkatheter, Schmerzen äußern, Bedeutung für Verlauf
und Komplikationen
7. Komplikationen: Nachblutung, Pneumonie, Wundinfektion, Empyem,
Rekurrensparese li
8. Atemtherapie, Notwendigkeit der Mitarbeit und Mobilisation
9. Postoperativer Verlauf mit Bülaudrainage und routinemäßiger Aufenthaltsdauer
10. Histologiebefund in ca. 1 Woche, dann Entscheidung über weitere Therapie
11. Lebensqualität nach der Operation
12. Erfolgsaussichten
Geben Sie dem Patienten ausführlich die Möglichkeit, eigene Fragen zu stellen!
26

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 3
Patient/innenbezogene Maßnahme 3:
Entflechtung der Hauptvisite (Nachmittagsvisite)
Ansprechperson: Univ.-Prof. Dr. Heinrich MÄCHLER
LKH - Univ. Klinikum Graz
Klinische Abteilung für Herzchirurgie
Tel: 0316/385-81189
Email: heinrich.maechler@kfunigraz.ac.at
Kurzbeschreibung der Maßnahme
Seit den 70er-Jahren wurden Visitenmodelle (Köhle, Raspe 1982) erprobt, in
denen teaminterne Kommunikation von Kommunikation mit den Patient/innen
zeitlich und räumlich möglichst getrennt sind. Die negativen Effekte von Kommunikation
innerhalb des Betreuungsteams über den/die Patient/in in Anwesenheit
des/der Patient/in sind vielfach beschrieben: Missverständnisse, Passivierung als
Kommunikationspartner, Desorientierung, verminderte Aufmerksamkeit des
Personals auf Patient/innenfragen etc.
Die Hauptvisite am Nachmittag (in der Chirurgie, kann in anderen Stationen auch
vormittags sein) wird geteilt durchgeführt. Zunächst wird um 14.00 Uhr im
Untersuchungszimmer jede/r Patient/in einschließlich bildgebender Verfahren
besprochen. Es werden Medikationsänderungen/notwendige Diagnosemittel
sowie weitere Therapiepläne individuell erläutert und dokumentiert.
Anwesend sind die beihilfeleistenden Ärzt/innen, die Stationsärztin und das
Pflegepersonal, sowie der die Visite leitende stationsführende Oberarzt. Danach
werden die Patient/innen visitiert, wobei bei diesen Gesprächen der Schwerpunkt
auf der Besprechung von Vorstellungen, Fragen, Beschwerden und Wünschen der
Patient/innen liegt. Unklarheiten im Team sollen vor den Patient/innen jedenfalls
nicht diskutiert werden.
Die Patient/innen werden so stärker in den Mittelpunkt der eigentlichen Visite
gerückt. Es soll am Bett nicht über die Patient/innen, sondern mit ihnen gesprochen
werden. Der Patient bzw. die Patientin soll zu Fragen animiert werden, Zeit
haben, individuelle Wünsche oder Anregungen zu äußern und sich am eigenen
Gesundungsprozess durch an ihn/sie weitergegebene Informationen aktiv beteiligen.
Die Implementierung dieser Form der Visite setzt jedoch gewisse Fähigkeiten der
Arzt/Ärztin-Patient/innenkommunikation (insbesondere beim visiteführenden
ärztlichen Personal) voraus, denn es ist wichtig zu wissen, wie man auf den/die
individuelle/n Patient/in eingeht und sich nicht von Tag zu Tag mit den selben
Fragen wiederholt. Um diese Kommunikationsfähigkeiten zu erlernen bzw. zu
entwickeln muss entsprechend angeleitet/geschult werden (vgl. Grundmaßnahme).
Welche Probleme können mit der Maßnahme bearbeitet werden?
Es wird bei der Visite nicht mit den Patient/innen, sondern über sie gesprochen
Patient/innen können ihre Vorstellungen, Fragen, Beschwerden und Wünsche
nicht einbringen (mögliche Fehlerquellen durch Missverständnisse können entstehen)
Patient/innen werden verunsichert, da sie nicht wissen, ob über sie gesprochen
wird oder worüber die Ärzt/innen und Pflegepersonen miteinander reden
Unklarheiten im Team - vor den Patient/innen besprochen - verunsichern die
Patient/innen
27

Maßnahmenziele
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 3
Auf Ergebnisebene
Patient/innen können alle aktuell für sie relevanten Fragen ansprechen.
Patient/innen sind über den jeweils aktuellen Stand ihrer Diagnose und
Therapie gut informiert.
Konfliktfreier interdisziplinärer Umgang vor den Patient/innen.
Auf Prozess-/Strukturebene
Visite wird laufend entflechtet durchgeführt.
Zeit/Verfügbarkeit von ärztlichem und pflegerischem Personal ist gesichert.
Keine zeitlichen Verschiebungen bezüglich des Beginns der Visite (entscheidend
für Durchführung).
Soll-Stand: erwünschte Routine - Good Practice
Routineablauf im Detail
Interprofessionelle Visite ohne Patient/innen - "Kurvenvisite"
Im Untersuchungszimmer werden im gesamten interdisziplinären Team (ärztliches
und pflegerisches Personal) pünktlich um 14:00 Uhr in einem eigenen
Raum alle Patient/innen besprochen (Diagnoseplanung, Therapie, Medikation
etc.) und dokumentiert.
Teilaufgaben - medizinisch und pflegerisch - werden delegiert (z.B. das
Einholen eines ausständigen Befundes).
Es erfolgt eine Abstimmung des ärztlichen Teams sowie ein Gespräch der
Ärzt/innen mit dem zuständigen Pflegepersonal über sämtliche Patient/innenbelange.
Das Pflegepersonal verhindert durch Anwesenheit viele Fehler, da es auf Dinge
hinweisen kann, die das ärztliche Personal nicht berücksichtigt (z.B. Medikamentenunverträglichkeiten
von Patient/innen oder bestimmte psychosoziale
Stressoren).
Dokumentiert wird in gewohnter Weise in der Patient/innendokumentation.
Der Visitenrundgang zu den einzelnen Patient/innen schließt an die Kurvenvisite
an.
Visite am Bett der Patient/innen
Es erfolgt die Besprechung der weiteren Behandlungsschritte sowie relevanter
Fragen mit den Patient/innen.
Ermunterung der Patient/innen, ihrerseits Fragen zu stellen.
Dokumentation von Angaben zur allgemeinen Befindlichkeit und zum körperlichen
Status wie: "Schwellung am Unterschenkel rechts" oder "Patient/in ist
sehr zufrieden" (aktuell auf der Fieberkurve dokumentiert).
Mitführung eines Wundmanagementprotokolls.
Zu beachtende Punkte:
Es sollte eine Reduktion der begleitenden Personen auf ein Minimum erfolgen,
d.i.: mindestens zwei Ärzt/innen (Visiten führender Oberarzt und Stationsärztin
bzw. Assistenz-/Turnusarzt, der Telefonate erledigen oder Informationen
einholen kann) und eine Pflegeperson. Empfehlenswert ist eine Begrenzung
auf max. 5 Personen.
Wichtig ist Ruhe, um den Patient/innen ein gutes Gesprächsklima zu schaffen,
Störungen durch Telefon o.ä. sind zu vermeiden.
Im ärztlichen Gespräch sind Fragetechniken zu beachten, die Patient/innen
das Antworten erleichtern (keine stereotypen Fragen, keine Suggestivfragen
wie: "Sie haben keine Schmerzen, nicht wahr?", ausreichend Zeit lassen).
Körpersprache sollte beachtet werden (z.B. kein "Verstecken hinter dem
Visitewagen").
28

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 3
Routineablauf im Detail
Bei spezifischen "schwierigen" Fragen bzw. auf Patient/innenwunsch sollte visitierende/r
Arzt/Ärztin auf Abteilungsleiter/in verweisen und diese/n darüber
informieren, damit ein solches Gespräch stattfinden kann.
Notwendige Implementationsbedingungen
Möglichkeitsfaktoren Motivationsfaktoren
Person Ausreichende Gesprächsbereitschaft des/der
kommunikative Kompetenz gesprächsführenden
der gesprächsführenden Arztes/Ärztin
Ärzt/innen Zeitdisziplin aller Teammitglieder
Situation Raum für "Kurvenvisite" Expliziter Auftrag und laufende
Definierter Zeitpunkt für Unterstützung durch die
Visite im Stationsablauf Abteilungsleitung
Implementationsschritte zur Einführung der Maßnahme
Schritt Aufwand (Zeit, Personen)
1 Entscheidung über Einführung der Maßnahme durch 1/2 Std. Abtl.Leitung und
ärztliche und pflegerische Abteilungsleitung;
Beauftragung einer Vorbereitungsgruppe
(stationsführender Oberarzt, Stationsschwester)
Vorbereitungsgruppe
2 Status Quo-Analyse über bisher hemmende/fehlende
Bedingungen für die Einführung (Vier-Felder-Schema)
Vorbereitungsgruppe
3 Abteilungs-/fachspezifische Adaptierung des
Standardablaufes und der personellen Zusammensetzung
für die "Patient/innenvisite"
Vorbereitungsgruppe
4 Suche und Auswahl von geeigneten
Kommunikationsexpert/innen
Vorbereitungsgruppe
5 Letztabstimmung mit Abteilungsleitung 1/2 Std. Abtl.Leitung und
Vorbereitungsgruppe
6 Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter/innen
mit klarem Auftrag durch Abteilungsleitung
1 Teamsitzung
7 Schulung über Gesprächsführung für alle Ärzt/innen 2 Stunden je Gruppe
der Abteilung durch Kommunikationsexpert/innen (gesamtes ärztliches
Personal der Station) /
zweimal
8 Start der routinemäßigen Durchführung 15 min Mehraufwand
je Visite
9 Umsetzungsbegleitung bei der Visite durch Als Coaching im
Kommunikationsexpert/in, Routinebetrieb
Vor- und Nachbesprechungen, Reflexion Sollte für alle Ärzt/innen
mehrmals erfolgen, um
Erfahrungen zu festigen
10 Teilweise Einzelgespräche bzw. Teambesprechungen
durch Expert/innen je nach Rückmeldungen und Bedarf
29

Voraussetzungen zur Erhaltung der Maßnahme im Routinebetrieb
Voraussetzung Aufwand
Zeit/Verfügbarkeit des Personals gesichert Keiner
Raum für Kurvenvisite täglich
14:00h bis 14:30h bereitgestellt
Besprechungsraum
Nachschulung/Coaching des Personals in Kommunikation Mindestens eine
(und Möglichkeit zur Reflexion) durch kompetente Schulungseinheit für
Expert/innen, wobei Schulung in Form von Coaching im jede/n Mitarbeiter/in
Routinebetrieb mit direkt anschließendem (in Gruppe)
Feedback optimal 1 mal im Halbjahr
ausführliches Feedback
Einschulung neuer Mitarbeiter/innen Grundschulung
Kosten
Honorare für Kommunikationsexpert/innen - ca. 800 bis 1000 Euro pro Tag
Arbeitszeit der Ärzt/innen für Schulung
Nutzen
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 3
Kein Nachvisitieren mehr
Zeiteinsparungen durch Reduktion des Personals bei Patient/innenvisite
Keine Mehr-Arbeitszeit im Routinebetrieb
Verbesserte Kooperation zwischen Mitarbeiter/innen
Evaluationsdaten Patient/innenzufriedenheit: Es zeigen sich insgesamt
Verbesserungen bei der Patient/innenzufriedenheit (Trummer, Nowak et al.
2001).
Was würden Sie Akteur/innen raten, die diese Maßnahme in Angriff
nehmen möchten?
Dringend notwendig ist die fachliche Begleitung auf dem Gebiet des klinischen
Patient/innengespräches. Das Beispiel der möglichen Frage "Sie haben ohnehin
keine Schmerzen?" oder "Haben Sie Schmerzen?" zeigt die Problematik: Auf die
erste Frage antwortet der Patient/die Patientin wahrscheinlich mit "Nein", auf die
zweite Frage aber mit "Ja".
Der Einsatz der ärztlichen Abteilungsleitung in der Hauptvisite kann auf spezifische
Patient/innen bzw. auf eine kurze Vormittagsvisite beschränkt werden.
Damit wird die Abteilungsleitung von der Routine entlastet (Zeit), sie tritt bei der
Nachmittagsvisite allein und ohne begleitende Pflegeperson auf und überzeugt
sich durch kurze Anwesenheit vom optimierten Management bzw. steht für
"schwierige Fragen" im Bereich der Patient/innenkommunikation oder im medizinischen
Fachbereich zur Verfügung. Dadurch entsteht nicht die Situation, dass
aus der Sicht der Patient/innen ein eventuell unzufriedener Abteilungsleiter "
Unzulänglichkeiten des Betriebes" aufdeckt, denn suboptimale Prozessabläufe
werden nicht mehr vor den Patient/innen diskutiert.
Führungskompetenz auf Leitungsebene (Delegation der Visitenführung und
ideelle und Ressourcen-Unterstützung der Mitarbeiter/innen, um diese Verantwortung
tragen zu können) ist entscheidend für nachhaltigen Erfolg.
Nützlich bei dem Anstoßen von Veränderung ist ein "Expert/innenblick von
außen", der auf Verbesserungspotenziale und Vorteile hinweisen kann, ohne dass
ihm/ihr spezifische Interessen unterstellt werden können.
30

Patient/innenbezogene Maßnahme 4:
Verbesserung der präoperativen Atemphysiotherapie
Ansprechperson: Physiotherapeutin Waltraud BEITZKE
LKH - Univ. Klinikum Graz
Tel: 0316/385 - Funk 7914
Email: waltraud.beitzke@klinikum-graz.at
Kurzbeschreibung der Maßnahme
Atemübungen für thorax-operierte Patient/innen sind als Standard einer qualitätsvollen
Versorgung anzusehen. Dennoch ist häufig eine gesicherte Teilnahme
der Patient/innen nicht gewährleistet bzw. die systematische Unterstützung der
Patient/innen in der selbstständigen Durchführung der Atemübungen nicht ausreichend.
Die Maßnahme umfasst folgende Leistungen:
1. Gesicherte ein- bis zweimalige Teilnahme an den präoperativen Atemübungen
2. Information und Aufklärung über die Vorteile einer konsequenten Atemtherapie
3. Erkennen und Übernehmen der Eigenverantwortung für die eigene Atemtechnik
4. Erlernen und selbstständiges Weiterführen der Atem- und der Kreislaufübungen
(Bauch-, untere und mittlere Brustkorbatmung, Erlernen der Hustendisziplin)
nach der Operation.
Schon zu Beginn des stationären Aufenthalts - also präoperativ - absolviert die
Physiotherapeutin zumindest ein bis zwei Betreuungseinheiten (zu je einer
Stunde) mit allen Patient/innen der Station (ausgenommen Notfallpatient/innen
und instabile Angina Pectoris-Patient/innen). Die Physiotherapeutin informiert
und schult dabei diese Patient/innen in Hinblick auf die nach Herzoperationen relevanten
Atem- und Hustentechniken. Zudem erhalten alle Patient/innen ein entsprechendes
Informationsblatt über die Atemphysiotherapie. Informationen zu
der Maßnahme werden auch in die allgemeine Patient/innenbroschüre integriert.
Die Patient/innen sollen durch diese Formen der Information und Aufklärung die
Wichtigkeit und Vorteile, aber auch die Art der Durchführung einer konsequenten
Atemtechnik erkennen. Schließlich sollen die Patient/innen Eigenverantwortung
für ein selbstständiges Weiterführen der Atem- und Kreislaufübungen nach der
Operation übernehmen.
Welche Probleme können mit der Maßnahme bearbeitet werden?
Mangelnde Information bzw. Wissen der Patient/innen über die Bedeutung von
Atemtechniken im Rahmen von Herzoperationen
Unzureichendes selbstständiges Üben der Atemtechnik seitens der Patient/innen
Postoperative Probleme beim Abhusten/Aufsetzen/Mobilisieren
Maßnahmenziele
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 4
Auf Ergebnisebene
Patient/innen sind gut über die Bedeutung und den Nutzen der Atemtechnik.
bzw. der Atemübungen informiert.
Patient/innen wissen, wie man Atemübungen macht.
Patient/innen führen Atemübungen wiederholt selbstständig durch (prä- und
postoperativ).
Postoperative Probleme/Komplikationen werden verringert.
31

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 4
Auf Prozess-/Strukturebene
Jede/r Patient/in erhält diese Form der präoperativen physiotherapeutischen
Betreuung.
Zeit/Verfügbarkeit von physiotherapeutischem Personal ist gesichert.
Patient/innen können zur vorgegebenen Zeit an den Trainingseinheiten teilnehmen
(keine anderen Untersuchungen/Therapien).
Eigener Trainingsraum ist vorhanden.
Schulungen laufen in ruhiger und ungestörter Atmosphäre ab.
Vernetzung mit dem ärztlichen und pflegerischen Personal auf der Station ist
gewährleistet, Informationsaustausch bezüglich Besonderheiten in der
Anamnese erfolgt an die/von der Stationsärztin.
Soll-Stand: erwünschte Routine - Good Practice
Routineablauf im Detail
Physiotherapeutin hält präoperativ (ein bis) zwei Einheiten zur Atemtechnik mit
jedem/r Patienten/in ab.
Ablauf der Einheiten: Zusammenholen der Patient/innen in Gruppe - Patient/innen
sitzen in einem Sesselkreis
Zunächst erfolgt eine kurze Anamnese der einzelnen Patient/innen, dann werden
durch die Physiotherapeutin folgende Informationen vermittelt:
Aufklärung über Umgang mit der Sternotomie
Erlernen der Atemtechnik
Husten- und Haltungsschulung
Ausführung der Atemtherapie
Kreislaufgymnastik
Therapeutin instruiert die Patient/innen, übt mit ihnen und korrigiert deren
Übungen.
Im Rahmen der Einheiten erfolgen auch die Übergabe eines Folders und Hinweise
und Anleitung zu selbstständigem Weiterführen der Übungen. Patient/innen
werden zur selbstständigen Ausführung der Übungen angehalten.
Eine Weitergabe von Besonderheiten in der physiotherapeutischen Anamnese
erfolgt an den Stationsarzt/die Stationsärztin.
Postoperativ werden die Patient/innen von der Physiotherapeutin besucht und zu
weiteren Atemübungen angehalten.
Die stationsverantwortliche Physiotherapeutin ist zuständig für die tägliche Ausführung
der Atemgruppe (MO bis FR von 10:30h bis 11:30h). Bei Urlaub oder Erkrankung
wird von der leitenden Physiotherapeutin eine Vertretung sichergestellt.
Notwendige Implementationsbedingungen
Möglichkeitsfaktoren Motivationsfaktoren
Person qualifizierte Interesse der
Physiotherapeut/innen Physiotherapeut/innen zur
auf der Station Durchführung der Atemtherapie
Situation Ungestörter Übungsraum Expliziter Auftrag und laufende
Definierter Zeitpunkt/-raum Unterstützung durch die
der Atemübung im vorgesetzten Ärzt/innen und
Stationsablauf bzw. Physiotherapeut/innen
Überlassung der Unterstützung des ärztlichen
Patient/innen zum und des Pflegeteams
vereinbarten Termin
Ausreichend Arbeitszeit der
Physiotherapeut/innen
32

Implementationsschritte zur Einführung der Maßnahme
Schritt Aufwand (Zeit, Personen)
1 Entscheidung über Einführung der Maßnahme durch 1/2 Std. Abtl.Leitung,
Abteilungsvorstand, leitende Pflege und Leitung der Leitung der Physiotherapie
Physiotherapie; Beauftragung einer Vorbereitungsgruppe
(Physiotherapeut/in, stationsführender Oberarzt,
Stationsschwester)
und Vorbereitungsgruppe
2 Status Quo-Analyse über bisher hemmende/fehlende
Bedingungen für die Einführung (Vier-Felder-Schema)
Vorbereitungsgruppe
3 Abteilungs-/fachspezifische Adaptierung des
Standard-Stationsablaufs und Klärung des Übungsortes
Vorbereitungsgruppe
4 Überarbeitung der Inhalte des Informationsblattes Vorbereitungsgruppe
5 Erstellung des Folders Vorbereitungsgruppe
6 Letztabstimmung mit Abteilungsleitung und Leitung der 1/2 Std. Abtl.Leitung,
Physiotherapie Leitung der Physiotherapie
und Vorbereitungsgruppe
7 Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter/innen mit 1 Teamsitzung;
klarem Auftrag durch vorgesetzte Ärzt/innen, Pflege; Abtl.Vorstand und
Klare Darstellung der Nutzen Vorbereitungsgruppe
8 Information an Anästhesieteam Vorbereitungsgruppe
9 Start der routinemäßigen Durchführung - ein bis zwei 1 Stunde je Einheit
Einheiten präoperativ je Patient/in
Voraussetzungen zur Erhaltung der Maßnahme im Routinebetrieb
Voraussetzung Aufwand
Zeit/Verfügbarkeit des Personals gesichert Arbeitszeit
Physiotherapeut/in
Entsprechende Schulung von etwaigen neuen mehrmals 1 Stunde
Mitarbeiter/innen
Ruhiger, abgeschlossener Raum
(begleitend)
Kosten
Arbeitszeit der Physiotherapeutin
Kosten für Folder (graphische Aufbereitung und Layout sowie Druckkosten)
Nutzen
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 4
Verbesserte Pneumonieprophylaxe
Weniger Ängste in Bezug auf Atmungsprobleme postoperativ
Vermittlung von gesundheitsbezogenem Wissen ("health literacy"):
93% der Patient/innen haben Informationsblatt erhalten, 88,4% haben
Informationsblatt gelesen.
84% der Patient/innen haben zumindest zweimal Atemübungen mit der
Physiotherapeutin gemacht.
Verbesserung von Gesundheitsverhalten: Selbstständiges Üben steigt mit
Trainingshäufigkeit an.
Evaluationsdaten in klinischen Ergebnissen: Es zeigen sich insgesamt Verbesserungen
der postoperativen Gesundungsprozesse (Trummer, Nowak et al.
2001).
Evaluationsdaten Patient/innenzufriedenheit: Es zeigen sich insgesamt Verbesserungen
bei der Patient/innenzufriedenheit (Trummer, Nowak et al. 2001).
33

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 4
Was würden Sie Akteur/innen raten, die diese Maßnahme in Angriff
nehmen möchten?
Kontaktaufnahme mit ärztlichem und Pflegeteam der Station
Ausarbeitung und Vorstellung des Konzeptes der "Präoperativen Atemphysiotherapie"
Herausarbeiten der Ziele dieser Maßnahme (Pneumonieprophylaxe, Sekretmobilisation,
...)
Ausführungsmöglichkeit in einem ruhigen, geschlossenen Raum
Terminfixierung, umTeilnahme der Patient/innen zu gewährleisten
Schriftliche Unterlagen für Patient/innen
Vereinbarung mit dem Stationsteam für diese Maßnahmen
Ansprechpartner/in auf der Station für die Physiotherapie (z.B. Stationsärztin
oder Stationsschwester)
Schriftliche Dokumente zur Maßnahme
Informationsfolder Atmen mit Herz - LKH - Univ. Klinikum Graz
34

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 5
Patient/innenbezogene Maßnahme 5:
Standardisierung und Individualisierung
der Schmerztherapie
Ansprechperson: Prim. Dr. Michael RESCHEN
A.ö. Krankenhaus der Halleiner KA-BetriebsgesmbH
Anästhesie
Tel: 06245/799-0
Email: michael.reschen@kh-hallein.at
Kurzbeschreibung der Maßnahme
Die Neugestaltung der postoperativen Schmerztherapie besteht aus zwei Teilen:
1) Strukturierung des Therapiekonzepts sowie der Aufgabenaufteilung innerhalb
der beteiligten ärztlichen und pflegerischen Mitarbeiter/innen (Standardisierung)
2) Einbindung des/der individuellen Patienten/in in eine aktivere partizipative
Rolle: Im Rahmen des Anästhesieaufklärungsgesprächs werden die Patient/innen
zunächst instruiert und aufgefordert, aktiv die Art und Dosierung der postoperativen
Schmerzmedikation mitzubestimmen. Mit Hilfe des VAS-Lineals
bestimmen die Patient/innen nach der Operation laufend ihren Schmerzzustand.
Die Medikamentengabe erfolgt darauf eingehend standardisiert und
nicht nach einem starren Schema. In einem Beiblatt zur Patient/innenkurve
werden die VAS-Werte, die Sedierung und auch das jeweilige Wellbeing
laufend mitdokumentiert (Individualisierung).
Im Anästhesieaufklärungsgespräch wird mit den Patient/innen einige Minuten
über die postoperative Analgesie gesprochen. Im Verlauf des stationären Aufenthalts
werden dann die Patient/innen mittel VAS-Lineal regelmäßig (mehrmals
täglich) über ihr aktuelles Schmerzempfinden vom Pflegepersonal befragt. Das
Pflegepersonal vergibt dann nach einem vorgegebenen Standard die notwendigen
Schmerzmedikamente.
Der Standard-Therapieplan gilt für Patient/innen ab dem 14. Lebensjahr mit
einem Körpergewicht über 45 kg, bei denen es keine Kontraindikationen gegen
die eingesetzten Medikamente gibt. Die Verordnung der Medikation erfolgt durch
den/die behandelnden Anästhesisten/in auf dem Narkoseprotokoll bzw. dem
Infusionsplan. Die Dokumentation der Schmerzintensität, des Sedierungsgrades
sowie der Schmerzmedikation erfolgt auf einem Zusatzblatt, das von der Krankenpflege
geführt wird. Hier werden auch Probleme wie Übelkeit und Erbrechen
oder andere gastrointestinale Beschwerden erfasst. Primäre Ansprechperson für
die Krankenpflege bei Auftreten von Problemen ist der oder die behandelnde bzw.
diensthabende Anästhesist/in.
Welche Probleme können mit der Maßnahme bearbeitet werden?
Patient/innen haben postoperativ unnötig viele Schmerzen
Patient/innen können ihre Schmerztherapie kaum beeinflussen
Patient/innen wissen über Möglichkeiten, Wirkung und Ablauf einer
Schmerztherapie nicht Bescheid
Therapieplan ist uneinheitlich durch Verwendung vieler verschiedener
Substanzen
35

Maßnahmenziele
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 5
Auf Ergebnisebene
Patient/innen bestimmen ihre Therapie selbst mit (Gestaltung der postoperativen
Schmerztherapie und Mitbestimmung von Art und Dosierung der
Schmerzmedikation).
Patient/innen wissen über Möglichkeiten, Wirkung und Ablauf einer
Schmerztherapie Bescheid.
Patient/innen haben postoperativ möglichst wenig Schmerzen.
Auf Prozess-/Strukturebene
Alle Patient/innen bekommen diese Form der postoperativen Schmerztherapie.
Im Routineablauf wird ein für alle Mitarbeiter/innen verständliches Schema
verwendet, unnötige Rückfragen und Möglichkeiten für Missverständnisse
werden minimiert.
Vereinfachung des Therapieplanes durch Verwendung weniger Standardsubstanzen.
Patient/in und Pflegepersonal können durch Standardisierung autonomer
agieren.
Orale Gabe von Analgetika erfolgt frühzeitig.
Es erfolgt eine nachvollziehbare und auswertbare Dokumentation der
Schmerzintensität mittels VAS (Visuelle Analogskala) 1-10.
Soll-Stand: erwünschte Routine - Good Practice
Routineablauf im Detail
Anästhesiologisches Patient/innengespräch
Im Rahmen des präoperativen Anästhesieaufklärungsgesprächs bespricht der/die
Anästhesist/in die postoperative Analgesie sowie die Form, wie der/die Patient/in
selbst die Medikation mitbestimmen kann. Dem Patienten bzw. der Patientin wird
im Rahmen des Gesprächs unterstützend ein schriftliches Informationsblatt
übergeben.
Routineablauf auf Station
Postoperativ schätzen die Patient/innen laufend mittels eines VAS-Lineals ihren
Schmerzzustand ein.
Ausgehend von den Patient/inneneinschätzungen erfolgt nach einem vorgegebenen
Standard-Schema die Gabe von Schmerzmitteln durch die zuständige
Pflegeperson auf der Station.
Sowohl die Patient/innenparameter (Schmerzzustand und Wellbeing) als auch die
Sedierung werden laufend schriftlich auf einem "Schmerzprotokoll" (Dokumentationsschema
als Beiblatt zur Patient/innenkurve) dokumentiert. 4
Die Dokumentation dient einerseits zur Kontrolle der Effektivität des eingesetzten
Analgesieschemas für die verordnenden Ärzt/innen, andererseits kann das Pflegepersonal
bei Personalwechsel auf einen Blick den Verlauf des Wohlbefindens
der Patient/innen abschätzen.
4 Das Dokumentationsschema wurde auch für eine wissenschaftliche Untersuchung des Einflusses von Musik auf
Befindlichkeitsparameter von Patient/innen im perioperativen Verlauf genutzt, die auf der 11. Jahrestagung der
Österreichischen Schmerzgesellschaft veröffentlicht wurde. Informationen dazu: Prim. Reschen michael.reschen@kh-hallein.at.
36

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 5
Notwendige Implementationsbedingungen
Möglichkeitsfaktoren Motivationsfaktoren
Person Ausreichende Gesprächsbereitschaft
kommunikative Kompetenz der gesprächsführenden
der gesprächsführenden Anästhesist/innen
Anästhesist/innen Ausreichendes Vertrauen
Ausreichende inhaltliche der Pflegepersonen in ihr
Kompetenz des Pflegeteams Können und die
(vgl. Therapiekonzept,
Standard-Schema-
Schmerzmittelgabe)
Schmerzstandards
Situation Gesprächsraum für Expliziter Auftrag und laufende
Anästhesist/innen Unterstützung durch die
Definierter Zeitpunkt/-raum vorgesetzten Ärzt/innen und
für Gespräch des/der Pflegekräfte (Chirurgie,
Anästhesisten/in im Anästhesie, Pflegeleitung)
Stationsablauf Unterstützung der
Definierter Ablauf für Chirurg/innen auf den Stationen
Schmerzgaben
(vgl. Therapiekonzept,
Standard-Schema-
Schmerzmittelgabe)
"Schmerzprotokoll",
VAS-Schieber,
Informationsblatt für
Patient/innen
Implementationsschritte zur Einführung der Maßnahme
Schritt Aufwand (Zeit, Personen)
1 Entscheidung über Einführung der Maßnahme durch 1/2 Std. Abtl.Leitung und
ärztliche und pflegerische Abteilungsleitung;
Beauftragung einer Vorbereitungsgruppe
Vorbereitungsgruppe
(Anästhesist/in, Stationsleitung einer Chirurgischen Station,
stationsführender chirurg. Oberarzt)
2 Status Quo-Analyse über bisher hemmende/fehlende
Bedingungen für die Einführung (Vier-Felder-Schema)
Vorbereitungsgruppe
3 Abteilungs-/fachspezifische Adaptierung des
Standardablaufes (Zeit für das Anästhesie-Gespräch,
Routine-Schmerzkontrollen durch die Pflege)
Vorbereitungsgruppe
4 Abteilungs-/fachspezifische Adaptierung der schriftlichen Ca. 5 Stunden
Grundlagen (Schmerzprotokoll, Patient/innen-Information,
Therapie-Konzept, Schmerzmittelgabe-Standard)
Vorbereitungsgruppe
5 Definition von geeigneten Gesprächsorten für
Anästhesie-Gespräch
Vorbereitungsgruppe
6 Letztabstimmung mit Abteilungsleitung 1/2 Std. Abtl.Leitung und
Vorbereitungsgruppe
7 Information aller Anästhesieärzt/innen und -Pflegekräfte 2 Teamsitzungen -
sowie der Mitarbeiter/innen der chirurgischen Station
(ärztlich und pflegerisch)
Dauer mindestens 1 Stunde
8 Schulungsveranstaltung für das Pflegepersonal eine Teamsitzung -
einstündig
9 Informelle Gespräche zw. Anästhesie, Chirurgie, Kontinuierlich -
Pflegekräften wenige Minuten
37

Voraussetzungen zur Erhaltung der Maßnahme im Routinebetrieb
Voraussetzung Aufwand
Informationssitzung zur Besprechung der Ergebnisse 1 Teamsitzung -
der Maßnahme und Erarbeitung von 1-2 Stunden, halbjährliche
Verbesserungsmöglichkeiten Abstimmungen
Kosten
Arbeitszeit für Erarbeitung des Konzepts - keine zusätzlichen Kosten im Routinebetrieb
Im Routinebetrieb Kopierkosten der Formulare
Nutzen
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 5
Entlastung des Personals durch Wegfall von Nachfragen
Vereinfachung Therapieplan durch Verwendung weniger Standardsubstanzen
Vermittlung von gesundheitsbezogenem Wissen ("health literacy"):
Ca. 79% der Patient/innen geben an, durch das Gespräch besser zu wissen,
wie ihre Schmerzbehandlung funktioniert.
83,7% wissen, was sie tun können, wenn sie Schmerzen verspüren.
63,0% geben an, bei der Schmerzmittelvergabe Mitbestimmung zu haben.
Evaluationsdaten in klinischen Ergebnissen: Es zeigen sich insgesamt Verbesserungen
der postoperativen Gesundungsprozesse (Trummer, Nowak et al.
2001).
Was würden Sie Akteur/innen raten, die diese Maßnahme in Angriff
nehmen möchten?
Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung unserer Maßnahme war die
Erarbeitung des verwendeten Konzepts durch eine Arbeitsgruppe, der wesentliche
Entscheidungsträger/innen sowohl im ärztlichen als auch im pflegerischen
Bereich angehörten, die dem Projekt gegenüber prinzipiell positiv eingestellt
waren.
Die Einführung des Konzepts in den Routinebetrieb erfordert eine sorgfältige
Einschulung aller Beteiligten und die Bereitschaft, immer wieder auf Rückfragen
einzugehen, da nur so die Akzeptanz für ein neuartiges Konzept gesichert
werden kann.
38

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 5
Schriftliche Dokumente zur Maßnahme
Informationsblatt zur postoperativen Schmerzbehandlung -
A.ö. Krankenhaus der Halleiner KA-BetriebsgesmbH
Dokumentationsbogen für postoperative Schmerztherapie -
A.ö. Krankenhaus der Halleiner KA-BetriebsgesmbH
39

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 5
Schmerzprotokoll - A.ö. Krankenhaus der Halleiner KA-BetriebsgesmbH
40

Patient/innenenbezogene Maßnahme 6:
Chirurgisches Entlassungsgespräch
zwischen Operateur/in und Patient/in
Ansprechperson: Univ.-Prof. Dr. Heinrich MÄCHLER
LKH - Univ. Klinikum Graz
Klinische Abteilung für Herzchirurgie
Tel: 0316/385-81189
Email: heinrich.maechler@kfunigraz.ac.at
Kurzbeschreibung der Maßnahme
Für Patient/innen ist ein Gespräch mit dem/der Operateur/in vor ihrer Entlassung
ein wichtiger Qualitätsfaktor. Für das Krankenhaus ist ein solches Gespräch wichtig,
um die rechtliche Informationspflicht über Gesundheits- und Risikoverhalten
nach einer Operation bzw. in der Rehabilitationsphase zu erfüllen und ev. Klagefälle
zu vermeiden.
Am Tag vor der Entlassung (zumeist ins Rehabilitationszentrum) sollen die
Operateur/innen ein Vier-Augen-Gespräch mit ihren jeweiligen Patient/innen
führen. Ziel des Gesprächs ist es, unterstützt durch eine Checkliste/ein Dokumentationsblatt
den Patient/innen ausreichende Informationen zu geben über
den Verlauf der Operation und deren mögliche Folgen für den Alltag (Einschränkungen,
Warnsignale, ...), das weitere geplante Vorgehen (Rehabilitation, Medikamenteneinnahmen,
...) sowie Möglichkeiten, durch eigenes postoperatives
Verhalten zur Gesundung beizutragen. Im Rahmen des Gesprächs soll aber auch
die Möglichkeit für die Patient/innen bestehen, alle für sie relevanten Fragen
stellen zu können.
Die Implementierung dieses Entlassungsgesprächs zwischen Patient/in und
Operateur/in setzt gewisse Fähigkeiten der ärztlichen Kommunikation bei den
Chirurg/innen voraus. Um diese zu lernen bzw. zu entwickeln müssen die
Chirurg/innen entsprechend angeleitet/geschult werden (vgl. Grundmaßnahme).
Welche Probleme können mit der Maßnahme bearbeitet werden?
Patient/innen erfahren nichts über Operationsverlauf, Operationserfolg oder
mögliche spätere Komplikationen
Patient/innen kennen die Person nicht, die sie operiert hat
Patient/innen haben kein ärztliches Entlassungsgespräch
Patient/innen sind nicht ausreichend über das weitere geplante Vorgehen und
den zukünftigen Alltag informiert und dadurch verunsichert
Patient/innen können sich nicht ausreichend aktiv am poststationären
Gesundungsprozess (in der Rehabilitations-Phase) beteiligen
Rechtliche Unklarheiten und Risiken für Operateur/in bzw. das Krankenhaus
durch postoperative "Nicht-Informationen"
Maßnahmenziele
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 6
Auf Ergebnisebene
Patient/innen kennen die Person, die sie operiert hat.
Patient/innen haben alle für sie wichtigen Fragen besprochen.
Patient/innen wissen über das nun folgende weitere Vorgehen (Rehabilitation)
und den künftigen Alltag Bescheid.
Patient/innen kennen Warnsignale, wissen wie sie sich verhalten können, um
ihre Gesundung zu unterstützen bzw. Risiken zu minimieren.
41

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 6
Patient/innen arbeiten aktiver in ihrer Rehabilitations-Phase an ihrer
Gesundung.
Rechtliche Informationspflicht ist dokumentiert erfüllt.
Auf Prozess-/Strukturebene
Alle Patient/innen führen diese Form des ärztlichen Entlassungsgesprächs.
Zeit/Verfügbarkeit von ärztlichem Personal ist gesichert.
Ruhiges Setting (Raum) für Gesprächsführung ist gesichert.
Soll-Stand: erwünschte Routine - Good Practice
Routineablauf im Detail
Der Entlassungstermin des/der Patient/in wird von der Pflege auf der Patient/innenkurve
eingetragen. Anhand dieser Eintragung terminisiert der Operateur/die
Operateurin das Entlassungsgespräch. Ist diese/r selbst an der Gesprächsführung
verhindert, übernimmt der erste Assistenzarzt der Operation das Entlassungsgespräch.
Am Tag vor der Entlassung erfolgt im Ärztezimmer das Entlassungsgespräch
durch den/die Operateur/in mit folgenden Inhalten (vgl. Dokumentationsblatt):
1) Aufklärung über den Verlauf des stationären Aufenthalts
Intraoperativer Verlauf
Erklärung des postoperativen Verlaufes
2) Zu beachten nach der Entlassung
Mögliche Auswirkungen auf das spätere Leben
Mögliche Auswirkungen bei Nicht-Einhalten von Ratschlägen
Möglichkeiten zur aktiven Beteiligung des/der Patient/in in der poststationären
Gesundung
3) Medikation
Weitere Notwendigkeiten zu medikamentösen Therapien, Rehabilitation,
Physiotherapien, Kontrollen, ...
4) Besonderheiten
Das Gespräch wird eingeleitet mit der Vorstellung des Arztes bzw. der Ärztin:
"Ich bin.... Wir haben Sie operiert bzw. ich war in Ihrem OP-Team". Wichtig beim
Gespräch ist die Ermunterung der Patient/innen, Fragen zu stellen, sich aktiv
einzubringen.
Auf Nachfrage wird der Name des Operateurs bzw. der Operateurin explizit genannt.
Ansonsten wird im Gespräch die Arbeit des OP-Teams genannt
("Wir haben Sie operiert".).
Operateur/in und Patient/in unterschreiben beide das Dokumentationsblatt zum
Gespräch.
Eine Kopie des Dokumentationsblatts wird an die Patient/innen ausgehändigt.
42

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 6
Notwendige Implementationsbedingungen
Möglichkeitsfaktoren Motivationsfaktoren
Person Ausreichende inhaltliche Gesprächsbereitschaft der
Kompetenz der gesprächs- gesprächsführenden
führenden Chirurg/innen
(vgl. Dokumentationsblatt)
Ausreichende
kommunikative Kompetenz
der gesprächsführenden
Chirurg/innen
Chirurg/innen
Situation Gesprächsraum Expliziter Auftrag und laufende
Definierter Zeitpunkt/-raum Unterstützung durch die
im Stationsablauf vorgesetzten Ärzt/innen
Arbeitszeit
Dokumentationsblatt
Procedere zur
Informationsweitergabe
Entlassungstermin
Implementationsschritte zur Einführung der Maßnahme
Schritt Aufwand (Zeit, Personen)
1 Entscheidung über Einführung der Maßnahme durch 1/2 Std. Abtl.Vorstand und
Abteilungsvorstand; Beauftragung einer
Vorbereitungsgruppe
(stationsführender Oberarzt, Stationsschwester)
Vorbereitungsgruppe
2 Status Quo-Analyse über bisher hemmende/fehlende
Bedingungen für die Einführung (Vier-Felder-Schema)
Vorbereitungsgruppe
3 Abteilungs-/fachspezifische Adaptierung des
Standardablaufes
Vorbereitungsgruppe
4 Abteilungs-/fachspezifische Erstellung eines
Dokumentationsblattes für das Gespräch
Vorbereitungsgruppe
5 Definition von geeignetem Gesprächsort Vorbereitungsgruppe
6 Suche und Auswahl von geeigneten
Kommunikationsexpert/innen
Vorbereitungsgruppe
7 Letztabstimmung mit Abteilungsleitung 1/2 Std. Abtl.Vorstand und
Vorbereitungsgruppe
8 Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter/innen
mit klarem Auftrag durch vorgesetzte Ärzt/innen
1 Teamsitzung
9 Schulung über Gesprächsführung für alle Ärzt/innen 2 Stunden je Gruppe/
der Abteilung durch Kommunikationsexpert/innen zweimal
10 Bereitstellung von geeignetem Gesprächsort Vorbereitungsgruppe
in Abstimmung mit
Abteilungsleitung
11 Start der routinemäßigen Durchführung 10 bis 15 min Gespräch
12 Teilweise Einzelbegleitung bzw. Coaching 10 bis 15 min Gespräch
durch Expert/innen und 15 bis 30 min
Vor- und Nachbesprechung
43

Voraussetzungen zur Erhaltung der Maßnahme im Routinebetrieb
Voraussetzung Aufwand
Zeit/Verfügbarkeit des ärztliches Personals gesichert Muss in tägliche Arbeit
Integriert sein,
kein Mehraufwand
Procedere zur Informationsweitergabe bez. Entlassungs- Keiner in Routine
und Gesprächstermin abgestimmt und gesichert
Nachschulung/Coaching des Personals in Kommunikation Nachschulung pro Jahr -
(und Möglichkeit zur Reflexion) durch möglichst 1 Tag im
kompetente ExpertInnen Halbjahr; tlw. begleitendes
Coaching und
Unterstützung
Einschulung von neuen Mitarbeiter/innen Grundschulung
Kosten
Honorare für Kommunikationsexpert/innen - ca. 800 bis 1000 Euro pro Tag
Arbeitszeit der Ärzt/innen für Schulung
Zeitlicher Mehraufwand für Gesprächsführung ca. 15 Minuten (in Routinearbeitszeit
zu integrieren)
Nutzen
MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 6
Keine Mehr-Arbeitszeit im Routinebetrieb
Entlastung der Ärzt/innen durch Absicherung der rechtlichen Verantwortung
Vermittlung von gesundheitsbezogenem Wissen ("health literacy"):
67,9% der Patient/innen geben an, durch das Entlassungsgespräch besser zu
wissen, wie ihre Rehabilitation ablaufen wird.
77,8% meinen sich besser auf ihre Rehabilitation vorbereiten zu können.
81,1% fühlen sich besser informiert über Möglichkeiten von Aktivitäten zur
schnelleren Gesundung.
Nutzung der Dokumentationsblätter bei Rückfragen/Schadensfragen
(ökonomischer Nutzen, wenn diese Informationen vorhanden).
Was würden Sie Akteur/innen raten, die diese Maßnahme in Angriff
nehmen möchten?
Ziel der Maßnahme ist die Gesprächsführung durch den/die Operateur/in. Es
sollte aber unbedingt eine Vertretungsregel eingeführt werden, da sonst bei Unabkömmlichkeit
das Gespräch nicht gesichert stattfindet. Diese Vertretungsregel
sollte eine kompetente Person vorsehen (war bei Operation dabei, kein Beidienst).
Ein in der Maßnahme problematischer Punkt ist die Informationsweitergabe des
Entlassungstermins zur Termineinteilung durch den/die Operateur/in. Da diese/r
nicht jeden Tag auf der Station (bei Visiten bzw. zur Einsicht der Patient/innendokumentation)
ist, hat er/sie nicht notwendigerweise Kenntnis der aktuellen Entlassungstermine.
Ideal wäre die Installierung einer koordinierenden Stelle, die das Informationsmanagement
bezüglich der Entlassungstermine übernimmt.
Hilfreich für Patient/innen ist eine Grundinformation über das "Who is Who" auf
der Station. Ein Plakat mit Photographien aller Stationsmitarbeiter/innen gibt eine
solche Orientierung.
44

MASSNAHMEN | PATIENT/INNENBEZOGENE MASSNAHME 6
Schriftliche Dokumente zur Maßnahme
Dokumentationsblatt Entlassungsgespräch - LKH - Univ. Klinikum Graz
45

ALLGEMEINE EMPFEHLUNGEN ZUR MASSNAHMENEINFÜHRUNG
Allgemeine Empfehlungen zur
Maßnahmeneinführung
Angesichts der Evaluationsergebnisse in Verbindung mit bekannten Elementen
des Qualitätsmanagements und der Organisationsentwicklung lassen sich bezüglich
der Implementierung von Maßnahmen zum Empowerment von Patient/innen
durch die Verbesserung der Kommunikation und Information folgende Empfehlungen
formulieren.
1. Alle gesetzten Einzelmaßnahmen zeigen jeweils für sich Erfolge im Aufbau
von gesundheitsrelevantem Wissen und gesundheitsrelevantem Verhalten der
Patient/innen und können daher für einen systematischen Transfer weiterempfohlen
werden.
2. Die Implementierung eines Maßnahmenbündels, das die Beachtung der
Kommunikation im gesamten Behandlungsprozess unterstützt, ist Einzelmaßnahmen
vorzuziehen. Die Ergebnisse des LKH - Univ. Klinikum Graz, wo eine
signifikante Verkürzung der Verweildauern und Verringerungen der Komplikationsraten
erreicht wurden, zeigen diesen synergetischen Effekt eines Maßnahmenbündels.
Dies wird aus Organisationsentwicklungsperspektive bestätigt,
wo festgestellt wird, dass die abgestimmte Veränderung mehrerer Organisationsabläufe
eher geeignet ist, die gesamte Organisationskultur zu verändern
als isolierte Einzelmaßnahmen (Wimmer 1992; Grossmann, Scala 1994;
Novak-Zezula, Nowak et al. 2001).
3. Die Unterstützung der Mitarbeiter/innen in der Entwicklung von kommunikativen
Kompetenzen und Techniken durch professionelle Schulung
und Begleitung ist ein wichtiger Qualitäts- und Erfolgsfaktor von Maßnahmen
zum Empowerment von Patient/innen. Dies wird wiederum durch die erwähnten
Ergebnisse in der Grazer Herzchirurgie bestätigt und auch durch die
Weiterentwicklungspläne des Otto Wagner Spitals, die solche Kommunikationstrainings
für das Personal vorsehen.
4. Die Projektergebnisse und die Wissensbasis der Organisationsentwicklung und
des Qualitätsmanagements legen nahe, dass die Qualitätsverbesserung von
Kommunikation mit den Patient/innen immer auch Veränderungen der Kooperation
der Mitarbeiter/innen impliziert, die einer geeigneten Unterstützung
durch Organisationsentwicklungsmaßnahmen bedürfen.
Folgende Punkte sollten bei einer Einführung von Maßnahmen beachtet und
gewährleistet sein:
Eine engagierte Unterstützung der Abteilungsleitung und Kollegialen Führung
Systematische Einbeziehung aller Beteiligten und Betroffenen in die Entwicklung
und Umsetzung der Maßnahme z.B. durch interprofessionelle Teambesprechungen,
Teamentwicklungsmaßnahmen und Projektmarketing
Herstellung von Verbindlichkeit über die Durchführung der Maßnahmen durch
klare Vereinbarungen und Spielregeln zwischen allen Beteiligten
Rechtzeitige und realistische Planung der notwendigen Ressourcen
Überregionales Benchmarking unterstützt qualitätsvolle Entwicklungsarbeit
Professionelle Begleitung im Projektmanagement, in der Beratung des Projektprozesses
und in der wissenschaftlichen Evaluation.
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"How to start"
“HOW TO START”
Wenn Sie eine oder mehrere der hier geschilderten Maßnahmen in Ihrem Haus
einführen möchten, klären Sie zuerst in der Kollegialen Führung folgende Fragen:
1 Besteht grundsätzliches Interesse der Kollegialen Führung an der Einführung
einer oder mehrerer Maßnahmen zur Optimierung der Kommunikation mit Patient/innen?
2 Auf welcher Station bzw. auf welchen Stationen sollen bzw. können diese eingeführt
werden?
Beginnen Sie mit einer pilothaften Bearbeitung auf einer oder zwei Stationen.
Was dort funktioniert, kann auf andere Stationen übertragen werden. Was dort
nicht funktioniert, davon können andere Stationen lernen.
Vergessen Sie dabei nicht: Veränderung von Routine erzeugt zunächst Kosten
und Irritation. Das soll Sie nicht beunruhigen, denn:
Die in dieser Broschüre angeführten Maßnahmen sind im Routinebetrieb
kostenneutral bzw. haben ein hohes Potenzial, Kosten einzusparen.
Phasen von Veränderung sind immer irritierend. Deshalb ist es wichtig, ein
Projektteam mit einem klaren Auftrag, Ressourcen und Zeitplan zu installieren.
Dieser Rahmen gibt die notwendige Sicherheit, um Veränderung erfolgreich
zu betreiben.
Schritte zur Auswahl von Pilotstationen
Für die Absicherung eines guten Projekterfolges ist es entscheidend, alle beteiligten
Personen und Organisationseinheiten gut zu informieren und an der Teilnahmeentscheidung
angemessen zu beteiligen.
Die Grundidee der folgenden Auswahlschritte ist, die geeigneten Stationen Ihres
Hauses für das Projekt auszuwählen und eine gute Arbeitsbasis zu schaffen.
1 Grundsätzliche Abklärung der Implementierung von Maßnahmen mit
der Qualitätssicherungskommission und
der Personalvertretung
2 Einladung aller potenziellen Pilotstationen (hier finden Sie drei Varianten des
Vorgehens, die kombiniert oder für sich allein anwendbar sind):
Präsentation des Vorhabens durch die Kollegiale Führung in der Primarärztesitzung
und in der Pflegeleitungssitzung.
Die weitere Information übernehmen dann die Abteilungsleitungen auf ihren
Stationen.
Präsentation des Vorhabens durch die Kollegiale Führung für alle potenziellen
Projektstationen in einer eigenen hausinternen Veranstaltung
Schriftliche Ausschreibung im Haus durch die Kollegiale Führung
3 Entscheidungsprozess auf den Stationen
Information an alle Mitarbeiter/innen (schriftlich und Diskussion in einer Teambesprechung)
ev. Unterschriftenliste zur Feststellung des mehrheitlichen Interesses und
Bereitschaft zur Mitarbeit des Stationsteams
4 Hausinterne (schriftliche) Bewerbung der Stationen (durch Stationsleitungen und
Abteilungsleitungen) an die Kollegiale Führung
5 Kollegiale Führung wählt die geeignetste(n) Station(en) anhand der Kriterienliste
(siehe unten) aus und beauftragt Durchführung.
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“HOW TO START”
Kriterienliste für die Auswahl einer/mehrerer Pilotstation/en
Als Entscheidungshilfe für die hausinterne Auswahl der geeignetsten Pilotstationen
dienen:
1 Inhaltliche Voraussetzungen auf der Station:
Betroffenheit der Station durch die Problemstellung (kritische Patient/innenrückmeldungen,
hohes Problembewusstsein im Team)
Interesse an Projektarbeit bzw. Qualitätsmanagement, ev. Vorerfahrung dazu
2 Kulturelle und strukturelle Merkmale der Station:
keine größeren Konflikte und Probleme innerhalb des Stationsteams (diese
sollten vor der Veränderung der bestehenden Alltagsroutine besprochen und
geklärt werden)
offene Kommunikationsstrukturen, innovativ, risikofreudig, kritikfähig (es geht
um Veränderungen!)
3 Transfer:
Akzeptanz und Ansehen im Haus (das Vorbild soll wirken können)
4 Kompetenzen der potenziellen Projektleiter/innen auf der Station:
Gute Kommunikations- und Durchsetzungsfähigkeit im Umgang mit den
Entscheidungsträger/innen und Mitarbeiter/innen im Haus (integrative Persönlichkeiten)
Durchhaltevermögen (denn ein Projekt kann streckenweise "zäh" sein)
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PROJEKTDARSTELLUNG IM BILD - “KOPRODUKTION DURCH EMPOWERMENT”
Projektdarstellung im Bild -
"Koproduktion durch Empowerment"
Krankenhausübergreifende Projektstruktur
Meilensteine des Projektes
28. Feb 01 Startveranstaltung
1. + 2. Mär 01 1. Arbeitstreffen
Mär - Apr 01 Prozessanalyse und Maßnahmenplanung
Mär - Apr 01 Baseline-Erhebung
Apr / Mai 01 2. Arbeitstreffen
Mai 01 Steuerungsgruppen-Sitzung
Mai - Sept 01 Maßnahmenumsetzung u. Evaluationsmessung
Jun 01 Supervisions-Workshop
Okt - Nov 01 Datenauswertung
12.-14. Nov 01 Präsentation des Projekts auf der ÖNGK-Konferenz
Nov 01 3. Arbeitstreffen und abschließende Präsentation
Dez 01 Endbericht
Evaluationsdesign
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Literatur
LITERATUR
Baumer,E.-M., Bischof,B., Findl,I., Polanetzky,G., Preissl,C., Schmied,H., (Redaktion)
(2001): Patient/innenorientierte Stationsorganisation. Wien: BMSG. (Qualität
+ Gesundheit)
Berger,A., Dunkl,A. et al. (2001): Aufnahme- und Entlassungsmanagement. Wien:
BMSG. (Qualität + Gesundheit)
Berger,A., Novak-Zezula,S., Nowak,P., Schmied,H., Trummer,U. (2000): Qualität
im Krankenhaus. Ein Kooperationsprojekt der Strukturkommission. Endbericht.
Wien: LBIMGS.
Berger,M., Eberl,P. et al. (2001): OP-Organisation. Wien: BMSG. (Qualität + Gesundheit)
Delbanco,T.L. (1996): Quality of care through the patient´s eyes. In: British Medical
Journal, 313, S. 832-833.
Di Blasi,Z., Harkness,E., Ernst,E., Georgiou,A., Kleijnen,J. (1999): Health and patient-practitioner
interactions: a systematic review. York: The University of
York.
Di Blasi,Z., Harkness,E., Ernst,E., Georgiou,A., Kleijnen,J. (2001): Influence of
context effects on health outcomes: a systematic review. In: The Lancet, Vol
357, March 10, S. 757-762.
Grossmann,R., Scala,K. (1994): Gesundheit durch Projekte fördern. Ein Konzept
zur Gesundheitsförderung durch Organisationsentwicklung und Projektmanagement.
Weinheim, München: Juventa-Verlag. (Gesundheitsforschung)
Johnston,M., Vögele,C. (1992): Welchen Nutzen hat psychologische Operationsvorbereitung?
Eine Metaanalyse der Literatur zur psychologischen Operationsvorbereitung
Erwachsener. In: Schmidt,L.R. (Hg.): Psychologische Aspekte
medizinischer Maßnahmen. Berlin: Springer. S. 215-246.
Kendlbacher,B., Trummer,U., Novak-Zezula,S., Nowak,P., Pelikan,J.M. (2003): Patien/inn/enorientierung
in österreichischen Krankenanstalten. 3. zwischenbericht.
Wien: LBIMGS.
Köhle,K., Raspe,H.H. (1982): Das Gespräch während der ärztlichen Visite. Empirische
Untersuchungen. Wien: Urban & Schwarzenberg.
Novak-Zezula,S., Nowak,P., Peinhaupt,C., Pelikan,J.M. (2001): Qualitätsverbesserung
durch Benchmarking zwischen Krankenhäusern. Ein Beispiel für interorganisational
unterstützte Organisationsentwicklung. In: Organisationsentwicklung,
20, 3, S. 26-41.
Pelikan,J.M., Halbmayer,E. (1999): Gesundheitswissenschaftliche Grundlagen zur
Strategie des Gesundheitsfördernden Krankenhauses. In: Pelikan,J.M., Wolff,S.
(Hg.): Das gesundheitsfördernde Krankenhaus. Konzepte und Beispiele zur
Entwicklung einer lernenden Organisation. Weinheim, München: Juventa. S.
13-36.
Trummer,U., Nowak,P., Stidl,T., Pelikan,J.M. (2001): Koproduktion durch Empowerment:
Qualitätsverbesserung der Patient/innenbetreuung und des postoperativen
Gesundungsprozesses in der Chirurgie. Endbericht. Wien: LBIMGS.
Wimmer,H., Pelikan,J.M. (1984): Effekte psychosozialer Interventionen bei der
prä- und postoperativen Betreuung von Patienten im Krankenhaus. Wien:
LBIMGS.
Wimmer,R. (Hg.)(1992): Organisationsberatung. Neue Wege und Konzepte.
Wiesbaden: Gabler. (Gabler Management Perspektiven)
World Health Organization (1998): Health Promotion Glossary. Geneva: World
Health Organization. (WHO/HPR/HEP/98.1)
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Auch in der Chirurgie kann der
Behandlungserfolg durch Qualitätsentwicklung
der Kommunikation
verbessert werden:
weniger postoperative Komplikationen
kürzere Verweildauern
zufriedenere Patient/innen und
Mitarbeiter/innen
sind möglich.
Diese Broschüre stellt international
bewährte und in Österreich erprobte und
evaluierte Maßnahmen praxisorientiert
vor. Sie richtet sich an Personen in
österreichischen Krankenanstalten, die
Patient/innen versorgen und / oder Qualität
entwickeln.
Broschürentelefon
01 711 00-4700