Ziele

2. Dillinger Schulleitungskongress
04. Mai 2012
Führungskompetenz – worauf es entscheidend
ankommt
Referent: Hans Werner Müller
www.schulmanagement24.de
info@schulmanagement24.de
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Zur Person Hans Werner Müller
- In den 1990ziger Jahren zahlreiche Unternehmenssanierungen sowie
Gründung einer Unternehmensberatung
- Bis 2010 Unternehmer in der Druck-­‐ und Medienbranche (Unternehmen in
Berlin, Düsseldorf, Würzburg, Darmstadt)
- GeschäHsführender GesellschaHer der HWM-­‐ Beratungs-­‐ und
BeteiligungsgesellschaH mbH
- Lehrender im „Masterstudiengang Schulmanagement und
Qualitätsentwicklung“ der ChrisPan Albrecht-­‐Universität zu Kiel im Modul
„OrganisaPonen managen“
- Zahlreiche BeratungsauHräge des InsPtuts für Qualitätssicherung an
Schulen in Schleswig-­‐Holstein (IQSH) und anderer
LehrerfortbildungsinsPtuPonen
- Coaching von Schulleitungen
- Beiratsmitglied der ZeitschriH „Schulmanagement“ des Verlags Oldenbourg
- Zahlreiche Veröffentlichungen, u.a. Handbuch „Zur neuen Rolle der
Schulleitung“

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Charakter der heuIgen Veranstaltung
¨ Referent kommt nicht aus dem Bildungsbereich – aber mit Erfahrungswissen aus diesem
¨ Kein WissenschaHler, kein Berater
¨ Nur wenig Theorie oder Ergebnisse wissenschaHlicher Arbeit
¨ Sta_dessen prakPsche Erkenntnisse aus jahrelanger LeitungstäPgkeit
¨ „Erprobtes Wissen“
¨ Verallgemeinerbares Wissen aus FührungssituaPonen, vor allem in Veränderungsprozessen
¨ Möglicherweise vieles bekannt, da es sich um berufserfahrene Teilnehmer handelt
¨ Keine Arbeitsgruppen, sta_dessen steht Input im Vordergrund
¨ Sie können aber jederzeit unterbrechen
¨ Wer mehr wissen will: Mein „Handbuch – Die neue Rolle der Schulleitung“
¨ www.schulmanagement24.de für 25 Euro (sta_ 39 Euro). SPchwort „Dillingen“

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Nicht „irgendwie führen“, sondern wirkungsvoll führen?
¨ OrganisaPonen haben Visionen/Leitbilder und Ziele (diese werden – als Oberziele -­‐ i.d.R.
poliPsch bzw. seitens der GesellschaHer vorgegeben)
¨ Wirksames Management ist die Fähigkeit,
¨ diese Ziele auf der eigenen OrganisaPonsebene zu konkrePsieren/operaPonalisieren und
¨ diese Ziele mit anderen Menschen gemeinsam zu erreichen
¨ Werden die Ziele erreicht, ist der Erfolg eingetreten. Was verstehen wir unter Erfolg?
¨ Erfolg ist nicht: Eine Arbeit zu erledigen, eine neue / andere Methode anzuwenden, eine
Maßnahme oder Aufgabe zu erfüllen, eine Struktur zu verändern, einen neuen Schultyp zu
installieren, Förderschulen abzuschaffen, eine beschlossene Weiterbildung durchzuführen,
ein neues Unterrichtsfach einzuführen..
¨ Erfolg ist, wenn das gewünschte Ergebnis (das Resultat) der Arbeit eingetreten ist:
also z.B. die erreichte Schülerleistung (Note, Abschluss..), ein messbarer Wissensfortschri_
eines Mitarbeiters, der an der Weiterbildung teilgenommen hat, eine verbesserte PosiPon in
einem Ländervergleich oder ein ehemaliger Förderschüler, der tatsächlich in einer
„normalen“ Schule integriert ist

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¨ Wirksam sein, heißt, andere Menschen in Richtung der gestellten Ziele zu bewegen
¨ Führung soll „Wirkung zeigen“, messbar
¨ Um dies zu erreichen, ist Führungskompetenz gefordert (die nichts mit Fachkompetenz
gemein hat)
¨ Führung wird wirksamer, desto mehr/häufiger gemessen wird
¨ Führung, die nicht gemessen wird, bleibt oH unwirksam
¨ Führung ist nicht nur Arbeit, sondern ein Beruf, der ein gewisses Maß an
Führungskompetenz erfordert
¨ Was meinen wir mit Führungskompetenz?

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Führungskompetenz:
Expertenstatus in neun Kompetenzbereichen
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Wahrnehmung der
besonderen Verantwortung
als FührungskraH
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Passende Strukturen
schaffen, um die Ziele zu
erreichen
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Mitarbeiter fordern und
fördern
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Ziele formulieren, die
bewegen
5
Entscheidungsprozesse
beherrschen
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DelegaIon von
Verantwortung
(in Anlehnung an Fredmund Maliks SystemaPk)
3
Ziele in Planung umsetzen
und Kontrolle der
Durchführung
6
Vertrauen im Kollegium
schaffen und erhalten
9
Die persönliche Effizienz
erhöhen

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1. Ziele formulieren, die Menschen bewegen
Schlüsselkompetenz für jede FührungskraX
1. Wie werden Menschen bewegt?
- Durch extrinsische MoPvaPon: Anweisungen, Erlasse, Verbote, VorschriHen, Input-­‐
Detailsteuerung; materielle SPmuli?
- Die Praxis zeigt: Solche „administraPve Führung“, die den Menschen als Objekt der
Führung sieht, wirkt heute immer weniger! (Führungs-­‐Mythos)
- Diese Art von Führung wirkt auf Wissensarbeiter besserwisserisch, fremdbesPmmt,
demoPvierend, leistungshemmend. Arbeit als Belastung, weil der dahinter stehende
Sinn (das Ziel) nicht erkannt wird →Widerstand entsteht → Busy-­‐Person-­‐Syndrom →
Kleiner akPver Kreis → Misserfolg.
- Leider immer noch eine weit verbreitete Führungs-­‐Philosophie
- Durch intrinsische MoPvaPon: Ziele geben Sinn, Anstrengungen werden begründbar!
Management-­‐By-­‐ObjecPves (Peter Drucker, 1950er Jahre)
- Zu viele Menschen und OrganisaPonen haben keine Ziele
- Die Annahme, dass Menschen ohne Ziele dennoch zielgerichtet arbeiten, ist naiv

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2. Wie werden Menschen am besten bewegt?
- Indem Ziele formuliert werden, die nicht „allgemein“ bleiben, sondern ein konkretes
Ergebnis vorgeben
- Von der Konkretheit und Nachvollziehbarkeit der Ziele hängt die LeistungsbereitschaH
der Menschen entscheidend ab
- Das Management ist nicht dazu da, die Mitarbeiter „zu moPvieren“, sondern ihre
LeistungsbereitschaH durch die Vorgabe wirksamer Ziele zu erhöhen
- Wir müssen deshalb zu unterscheiden lernen zwischen:
i. Nicht brauchbaren, nicht wirksamen Zielen = Unkonkret, nicht nachvollziehbar,
nicht messbar
ii. Brauchbaren, wirksamen Zielen = Messbar, s-­‐m-­‐a-­‐r-­‐t

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Etwas Theorie dazu.. WichIg für jede FührungskraX
Die „Goal-­‐Se\ng“-­‐ Theorie von Locke und Latham
¨ Die
¨ Erkenntnisse
Zielsetzungstheorie (engl.: Goal-­‐Seung-­‐Theory) ist die
derzeit einflussreichste MoPvaPonstheorie bzw. –strategie
¤ Ohne
o Je
o Vage,
o Absichtserklärungen,
o Ziele
o Sofern
daraus für das Management:
Ziele ist keine besondere Leistung zu erwarten
spezifischer und quanPfizierbarer das Ziel, desto
bessere Leistungen werden erreicht
nicht messbare Ziele wirken wenig bis gar nicht
auf das menschliche Handeln (sie sind nicht
„brauchbar“)
verbale Vorhabenbeschreibungen
u.a. sind deshalb keine Ziele
sollten schwer erreichbar sein, aber akzepPert
werden
das Ziel verstanden wurde, gibt es keinen
Unterschied zwischen selbst gesetzten und
zugewiesenen Zielen

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¨ Die besten = moPvierenden Ziele sind geforderte Ergebnisse eigener Anstrengung, die
messbar bzw. eindeuPg feststellbar sind:
Ø als Punkt / Zahl / Kennzahl = quanPtaPves Ziel
Ø als Zustand = qualitaPves Ziel
¨ Meist wird dazu die SMART-­‐Regel herangezogen
¨ Man spricht auch von Output-­‐Zielen (Ergebnis-­‐Ziele definieren, was erreicht werden soll),
¨ im Gegensatz zu Input-­‐Zielen (wir legen fest, was wir tun wollen – ohne ein gewünschtes
Ergebnis zu definieren)

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Output-­‐ Ziele haben einen einfachen psychologischen Effekt:
- Ich erkenne einen Sinn in meiner Arbeit („leading by meaning“)
- Ich kann sehen, ob meine Arbeit erfolgreich war, bzw. ich erkenne, dass ich
mich mehr anstrengen muss
- Ich kann WichPges von UnwichPgem unterscheiden
- Ich bekomme einen objekPven Maßstab für meine Leistung (Erfolg /
Misserfolg)
- Ich kann gemeinsam mit anderen Handeln
- Dadurch steigen Arbeitszufrieden (MoPvaPon) und LeistungsbereitschaH
Unkonkrete, nicht messbare Ziele haben demgegenüber überwiegend negaPve
Effekte, bestenfalls sind sie wirkungslos:
- Ich weiß nicht genau, warum ich mich anstrengen soll; der Sinn der Arbeit
geht verloren
- Die Bewertung von Leistung wird subjekPv
- Zusätzliche Anforderungen werden als „reine Belastung“ und nicht als
Ansporn gesehen, da sie (ohne Ziel) nicht begründbar sind
- Unkoordiniertes Handeln; der Streit über solche „Ziele“ eskaliert schnell

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Leider sind (zu) viele Ziele an Schule unbrauchbar (nicht-­‐smart)
¨ Ziele messbar, d.h., „smart zu machen“, ist eine Basis-­‐Kompetenz für wirksames
Management – v.a. in modernen, wissensbasierten OrganisaPonen, denn für Kopfarbeiter
gerät der Sinn der Arbeit eher aus dem Auge als bei Industriearbeitern.
¨ Smart:
- Spezifisch + messbar
- Anspruchsvoll und realisPsch
- Terminiert
- Beispiel smart Unser Ziel ist, am Ende der Saison unter den ersten 6 MannschaHen zu
sein, um die Teilnahme am internaPonalen We_bewerb sicherzustellen.
- Beispiel un-­‐smart: Unser Ziel ist, uns als MannschaH technisch weiter zu verbessern und
den inneren Zusammenhalt zu verstärken.

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Unterscheidung unwirksamer und wirksamer (smarter) Ziele
Unwirksame Ziele sind:
a) nicht messbare Ziele
b) Maßnahmen
c) Absichtserklärungen
Beispiele (aus „Zielvereinbarungen“ an Schule):
• „Erarbeitung von einheitlichen Normen und
Werten“
• „Einführung der Inklusion“
• „Verstärkung der Projektarbeit“
• „Erstellung individueller Lernarrangements“ auf
Grundlage von Lernstandserfassungen
• „Erhöhung der methodisch-­‐didakPschen und
diagnosPschen Kompetenzen aller Kollegen“
• „Entwicklung der Kultur des Gruppenlernens“
• „Nutzung des gesellschaHlichen Umfelds der
Schule“
• „Erhöhung der Selbstkompetenz bei Schülern,
lernen sich selbst Ziele zu setzen..“
• „Zusammenlegung von Haupt-­‐ und Realschulen“
Wirksame Ziele sind:
a) messbare Ziele
b) qualitaPver oder quanPtaPver Natur
Beispiele:
Mit einer Kennzahl (%, abs. Wert) oder einem
qualitaPven Indikator (ja/nein) definierte
Vorgaben für
• Schülerleistungen und – abschlüsse
• PosiPonierung in Ländervergleichen
(Vergleichsstudien)
• Übergangsquoten
• Abschlussquoten
• Ergebnisse von Weiterbildungsmaßnahmen
• Stundenausfallquoten
• Krankquote bei LehrkräHen
• AbsenPsmus bei Schülern
• Teilnehmerzahlen an We_bewerben,
ArbeitsgemeinschaHen..
…

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Zielvereinbarungen?
¨ Die erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungen ist abhängig
a. von der Existenz von messbaren (!) Zielen überhaupt und
b. von der Fähigkeit des Managements, solche Ziele für jeden Mitarbeiter zu
entwickeln und zu verfolgen. Genau hierin liegt der Grund, warum es so selten
Zielvereinbarungen gibt (auch in Unternehmen).
¨ Vom Anspruch, ein Zielsystem für alle Kollegen an Schule aufzubauen, kann nur
abgeraten werden.
→ Zielvereinbarungen erstrangig zu Schülerleistungszielen (Abschlüsse, Übergänge..)
und zu anderen messbaren qualitaPven oder quanPtaPven Ziele n
→ Zielvereinbarungen nur mit Mitarbeitern, die für die Umsetzung der festgelegten
Ziele der Schule entscheidend mitwirken können und müssen! Also niemals mit allen
Kollegen, sondern z.B. zunächst in den kriPschen Kernfächern, in denen Sie die
Schülerleistungen verändern wollen
à Nur 1, max. 3 Ziele je Zielvereinbarung

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2. Vertrauen bilden – und erhalten
• Ohne das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter können Sie nicht erfolgreich führen:
• Ohne Vertrauen folgen Ihnen Ihre Mitarbeiter nicht, wenn Maßnahmen nicht
nachvollziehbar sind, Sie Fehler machen oder Sie um Mehrheiten werben müssen
• Das A&O der Vertrauensbildung ist die Klarheit der Ziele. Auch wenn nicht jeder Kollege
mit den gesetzten Zielen einverstanden ist: Zumindest begreiH er, dass Sie wissen, was
Sie wollen
• Auf der Basis von Zielen entstehen Erfolge. Erfolge schaffen weiteres Vertrauen
• Vertrauen bildet sich, wenn ein gemeinsames Konzept umgesetzt wird und Widerstände
einzelner Kollegen schri_weise argumentaPv überwunden werden
• Vertrauen entsteht auch durch Kontrolle. „Controlling by walking around“ zeigt, dass Sie
nicht „blind vertrauen“
• Vertrauen entsteht durch faires Feedback (Rückmeldung auf Basis von Zielen bzw.
Ergebnissen, und nicht auf Basis subjekPver „Eindrücke“)

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• DelegaPon scha| Vertrauen: Ich traue Dir etwas zu!
• Vertrauen bilden heißt auch, sich um die persönlichen Belange der Kollegen zu kümmern
• Vertrauen verdient man sich: Das sagen, was man meint und auch so handeln! Regeln sind
einzuhalten, vor allem seitens der FührungskräHe. Jeder sollte bei seinem Chef wissen, woran
er ist.
• Durchsetzungsschwache Chefs haben kein Vertrauen
• Fehlende Offenheit im Umgang mit InformaPonen untergräbt Vertrauen („teile und
herrsche“)
• Chefs sollten sich nie aus der Verantwortung stehlen. Als Schulleiter sind Sie in letzter
Konsequenz für alles verantwortlich, was in Ihrer Schule passiert, auch wenn Sie wichPge
Aufgaben delegiert haben. Die Ergebnisse Ihrer Schule werden Ihnen zugerechnet. Damit
müssen Sie leben (können) als FührungskraH
• Choleriker, Chaoten und faule Menschen eignen sich nicht als Chef. Ebenso nicht wie Leute
ohne Manieren. Diese Personen werden geduldet, aber nicht geachtet. Ihnen wird nicht
vertraut.

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Regeln innerhalb der Leitung schaffen Vertrauen
• Im Führungskreis sollte versucht werden, argumentaPv einen Konsens zu
finden, was aber nicht immer möglich ist. Deshalb braucht es Regeln, wie mit
solchen SituaPonen umgegangen wird:
• Es wird festgelegt, welche Entscheidungen der Mehrheitsentscheidung
unterliegen oder EinsPmmigkeit voraussetzen. Andere Entscheidungen
unterliegen im Zweifelsfall der Entscheidung des Leiters. Deadline: Der Chef
sollte nicht übersPmmt werden können, in keinem Fall.
• Kein Mitglied der Leitung, auch nicht der Leiter, tri| Entscheidungen für bzw.
an Stelle anderer Mitglieder des Teams. Das Ressort-­‐Prinzip wird
weitestmöglich eingehalten. „Chefsachen“ werden vermieden.
• Außerhalb des Führungskreises (also gegenüber anderen Mitarbeitern)
werden andere Mitglieder des Führungskreises bzw. deren Vorgehensweisen
nicht bewertet, weder posiPv noch negaPv.
• Wenn Entscheidungen getroffen wurden, ist die Entscheidung für alle
Mitglieder der Führung bindend.
• Bei der Umsetzung gefasster Beschlüsse hat jedes Mitglied der Leitung in
seinem Ressort das „letzte“ Wort und verpflichtet mit seiner Vorgehensweise
das ganze Team. Sollte ein Mitglied der Leitung Korrekturbedarf sehen, hat es
dies auf der Leitungssitzung vorzutragen.

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OpImieren Sie Ihren FührungssIl und bilden Sie dadurch
Vertrauen
¨ Leider gibt es in der Praxis keinen Nachweis, dass ein besPmmter FührungssPl auch gute
Ergebnisse bringt und ein anderer nicht
¨ Der Erfolg einer FührungskraH hängt in erster Linie ab von seiner Führungskompetenz,
weniger von seinem FührungssPl
¨ In der Literatur werden überwiegend zwischen sechs und acht unterschiedliche
FührungssPle gegeneinander abgegrenzt
¨ Ein „kooperaPver“ FührungssPl ist wahrscheinlich in vielen SituaPonen die beste
Voraussetzung, um die eigenen Führungskompetenzen (so sie denn ausgeprägt ist!) wirksam
zu machen
¨ Auch an Schule scheint der „kooperaPve FührungssPl“ anderen FührungssPlen überlegen zu
sein

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Jedes Führungsverhalten kann durch drei OrienIerungen
beschrieben werden:
Aufgaben-­‐
OrienIerung
Mitarbeiter-­‐
OrienIerung
Mitwirkungs-­‐
OrienIerung
- Ziele klar definieren – Sinn geben – Für ein Leitbild sorgen
- Mitarbeitern Ziele und Aufgaben verständlich machen
- Mitarbeitern die richPgen Jobs zuweisen
- Kontrollen durchführen
- Auf Termineinhaltung drängen
- Die Mitarbeiter durch eigene AkPvität anspornen..
- Den Mitarbeiter nicht nur als ProdukPonsfaktor sehen
- Mitarbeiter bei guter Leistung loben
- Bedürfnisse und private Umfelder berücksichPgen
- Mitarbeiter nicht im Beisein anderer kriPsieren
- Freundlichkeit
- Persönlichen Ärger nicht an den Mitarbeitern auslassen
- PosiPve Umgangsformen und gute Manieren..
- Zum selbstständigen Handeln anregen
- Bei Entscheidungen einbeziehen
- Sich auf die Kompetenz der Mitarbeiter stützen
- Ziele und Aufgaben besprechen, Zielvereinbarungen treffen..

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Aus der Gewichtung der drei OrienIerungen ergeben sich
acht unterschiedliche FührungssIle:
Laissez faire FS "Delegativer" FS
Kumpelhafter FS
hoch hoch
gering gering gering gering gering gering gering
Aufg.-­‐ Mitarb.-­‐ Mitwir.-­‐ Aufg.-­‐ Mitarb.-­‐ Mitwir.-­‐ Aufg.-­‐ Mitarb.-­‐ Mitwir.-­‐
Orientierung Orientierung
Orientierung
Überfordernder FS
"Fördernder" FS
Patriachalischer FS
hoch hoch hoch hoch hoch hoch
gering gering gering
Aufg.-­‐ Mitarb.-­‐ Mitwir.-­‐ Aufg.-­‐ Mitarb.-­‐ Mitwir.-­‐ Aufg.-­‐ Mitarb.-­‐ Mitwir.-­‐
Orientierung
Orientierung
Orientierung
hoch
Autoritäter FS
gering gering
Aufg.-­‐ Mitarb.-­‐ Mitwir.-­‐
Orientierung
Kooperativer FS
hoch hoch hoch
Aufg.-­‐ Mitarb.-­‐ Mitwir.-­‐
Orientierung
Nach RosensPel und Scharper
IneffekPve
Führungs-­‐
SPle
EffekPve
Führungs-­‐
SPle

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3. Entscheidungsprozesse beherrschen
¨ Führen heißt auch und ganz besonders, Entscheidungen zu treffen, also zu
gemeinsamen Handlungen zu kommen!
¨ Entscheiden ist eine der größten Herausforderungen für Leitungen in einer
modernen Welt:
¨ Die Zeit der Alleinentscheider ist endgülPg vorbei („Führer-­‐Prinzip“)
¨ Ein Mensch allein verfügt in einer komplexen Welt i.d.R. nicht über
die erforderlichen InformaPonen, um zu einer sachgerechten
Lösung zu kommen.
¨ Außerdem glaubt der moderne Mitarbeiter überall mitreden zu
können. Gibt man ihm dazu nicht die Möglichkeit, stellt er „auf
Stur“ oder protesPert.
¨ Der Entscheidungsspielraum der Entscheider ist auch rechtlich
regelmäßig stark begrenzt. Trotzdem muss entschieden werden.
¨ Viele Entscheider schwanken zwischen „einknicken“ und dem (oH
vergeblichen) Versuch „durchzuregieren“

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¨ Daraus folgt, dass der Entscheidungsprozess so zu gestalten ist, dass
¨ A) viele unterschiedliche InformaPonen und Aspekte sachgerecht einfließen können
¨ B) auch ohne Anweisung am Ende eine Entscheidung entsteht, die wenigstens
Akzeptanz findet.
¨ D.h., diejenige FührungskraH ist besonders kompetent, die ohne Anweisungen zu geben
(ohne das „Recht“ auf ihrer Seite zu haben) auch in einer striugen Frage einen Konsens im
herzustellen versteht.
¨ Wie kann das erreicht werden?
¨ Um zu Entscheidungen zu kommen, bedarf es eines auf Ihre OrganisaPon angepassten
Entscheidungsprozesses, der strikt einzuhalten ist:

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Verstehen Sie eine Entscheidung als Prozess
¨ Sagen Sie, worum es bei der Entscheidung geht. Welches Ziel soll erreicht werden? Je
konkreter dieses Ziel ist, desto leichter wird die Diskussion. Wenn es nur um eine
zusätzliche Maßnahme geht, deren Sinn nicht nachvollziehrbar ist, wird es schwer.
¨ Je grundsätzlicher Sie in die Diskussion gehen, desto besser! Je mehr Sinn-­‐Bezug Sie
finden, desto mehr werden Sie überzeugen. „Wozu lohnt es sich, Anstrengungen zu
unternehmen?“
¨ Sagen Sie einleitend, dass Sie eine Entscheidung wünschen, wie der Beitrag der
einzelnen Kollegen aussehen soll, um das Ziel zu erreichen.
¨ Bereiten Sie die Diskussion gut vor: „Fakten, Fakten, Fakten“. Wie sind z.B. die heuPgen
Leistungsdaten unserer Schüler? Wo steht unsere Schule im Vergleich zu den
landesweiten Zielen? Wie steht es um unsere Risikoschüler? Wo ist Handlungsbedarf?
Und wie sieht er aus?
¨ Geben Sie zu, dass es nie eine Win-­‐Win-­‐SituaPon gibt! Es kommt zu
Interessenkonflikten. Die Kosten des Konflikts haben die Entscheider zu berücksichPgen
und zu vertreten! Je besser die Kollegen mit dem negaPven geimpH sind, desto leichter
haben Sie es.

24
¨ Erst wenn ein tragfähiger Konsens zu den Zielen erkennbar ist, sprechen Sie die
Maßnahmen an, die zum Ziel führen könnten! Lassen Sie die Experten referieren.
¨ Übertragen Sie ggfs. einer FührungskraH Ihres Vertrauens die ModeraPon.
¨ Lassen Sie der Diskussion um „den richPgen Weg zum Ziel“ zunächst freien Lauf.
¨ Melden Sie sich mit Fragen (nicht mit Meinungen!) zu Wort, mit denen Sie die
Diskussion auf die aus Ihrer Sicht kriPschen Punkte lenken
¨ Nehmen Sie nichts von dem, was Sie zu hören bekommen, als „richPg“ hin.
¨ Spielen Sie den „Dümmsten“ in der Runde. Fragen Sie.
¨ Spielen Sie auf keinen Fall das „wer-­‐hat-­‐recht-­‐Spiel“, fragen Sie: „Was ist richPg“? (wir
kommen darauf zurück!)
¨ Fassen Sie nach einiger Zeit die nach Ihrer Auffassung richPgen Argumente zusammen.
Beziehen Sie sich dabei nur auf Argumente. Nicht auf Personen.
¨ Formulieren Sie das Ergebnis und fragen Sie, ob es noch Einwände gibt.
¨ Wenn es Einwände gibt, beginnen Sie wieder bei den Zielen. Wenn es sich um
Schülerleistungsziele handelt, die erreicht werden müssen, haben Sie ein „leichteres
Spiel“, als wenn Sie über besPmmte Unterrichtsmethoden streiten.

25
- Lassen Sie keine Entscheidung gegen Ihre Überzeugung zu, es sei denn, es handelt
sich um eine untergeordnete ThemaPk..
- Sehen Sie bei jeder Entscheidung die Realisierungsprobleme voraus. Sollten Sie
befürchten, dass die Entscheidung nicht umsetzbar ist (nicht zu Ende gedacht..),
bremsen Sie die Diskussion und setzen Sie neu auf.
- Arbeiten Sie im Entscheidungsprozess AlternaPven heraus. Nicht die erstbeste
Lösung ist vielleicht die beste. Nichts zu entscheiden ist auch eine Variante.
- Notwendige Entscheidungen müssen gefällt werden. Aber: Jede Entscheidung kostet
Zeit und vielleicht auch jede Menge Ärger. Ab wann lohnt es sich, die Entscheidung
zu treffen?

26
Spielen Sie nicht das „wer-­‐hat-­‐Recht-­‐Spiel“!
- Konflikte sind normal, denn verschiedene Experten haben unterschiedliche
Sichtweisen auf das gleiche Problem (sie müssen diese unterschiedliche Sicht
sogar haben!)
- Erwarten Sie nicht, dass mehrere Experten unterschiedlicher Fachrichtungen ohne
den Einfluss der Führung zu einem Ergebnis kommen
- Jeder beharrt auf seiner Meinung (er ist ja der Experte)
- Deshalb laufen Konflikte oH nach dem einfachen Schema: „Ich hab recht, Du
nicht!“
- Sorgen Sie dafür, dass sta_dessen gilt: „Was ist richPg?“ (und nicht: wer hat
recht?)
- Tun Sie das, indem Sie die Experten ihre Sichtweise referieren lassen
- Geben Sie Ihre Meinung nicht vorschnell kund
- Stellen Sie Fragen, bohren Sie nach
- Irgendwann kristallisiert sich die richPgen Argumente heraus.

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- Fassen Sie dann rechtzeiPg das Ergebnis zusammen
- Vermeiden Sie Sätze wie:
„Wie Kollege x richPg gesagt hat..“ oder: „Anders als Kollege Y meint..“
- D.h., entpersonalisieren Sie das Ergebnis
- Personalisierung scha| (falsche) Solidarisierungen
- (darin besteht die wirkungsvollste Methode, Konflikte zu lösen = zu richPgen
Ergebnissen zu kommen und faule Kompromisse zwischen Interessengruppen zu
vermeiden)

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„Verwaltungshandeln versus Management“
TradiIonelles Verwaltungshandeln in der
öffentlichen Verwaltung (auch an Schulen)
¨ Verwaltungshandeln:
Vollzug von VorschriHen
¨ Ziele beziehen sich auf Abläufe, Verfahren..
¨ Keine Ergebnisziele
¨ Mitarbeiter auf VerfahrensvorschriHen
verpflichtet
¨ Inspektoren = Verfahrenskontrolle (Audit)
¨ Beförderung nach Lau ahn
¨ Leiter ohne Ergebnisverantwortung
¨ Fixe Vergütung
¨ Strukturen gemäß Stellenplan (starr)
¨ OrganisaPon auf Erhaltung des Status Quo
orienPert
¨ Kein We_bewerb
Management in privatwirtschaXlichen
Unternehmen
¨ Management: Verfolgung lang-­‐ u.
mi_elfrisPger messbarer Ziele,
z.B. MarktposiPon, Gewinn, Fortexistenz..
¨ darauf au auend: Planung
¨ und operaPve Ziele: z.B. Kosten, Qualität, Zeit
¨ Mitarbeiter auf messbare Ziele verpflichtet
¨ Controlling = Ergebniskontrolle (Soll-­‐Ist-­‐Vgl.)
¨ Beförderung nach Leistung
¨ Manager mit Ergebnisverantwortung
¨ Teilw. leistungsabhängige Vergütung
¨ Strukturen gemäß Zielen (flexibel)
¨ OrganisaPon auf Veränderung (Chancen /
Risiken orienPert
¨ We_bewerb