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Fortbildungsveranstaltung der Serviceagentur „<strong>Ganztägig</strong><br />
<strong>Lernen</strong>“ Thüringen in Zusammenarbeit mit dem Tillm<br />
Veränderungsmanagement an Ganztagsschulen<br />
14. April 2011<br />
Pascale Meyer, Organisations- & Personalentwicklung<br />
Albrechtstraße 5, D-10117 Berlin Tel: +49 (0)30 44 79 38-12 Fax: -13<br />
Mobil: +49 (0)177 360 66 86 Email: pm@pascalemeyer.com Web: www.pascalemeyer.com<br />
1
Phasen eines Veränderungsprozesses<br />
Schock und Verwirrung<br />
Verneinung und Wahrnehmungsverzerrung<br />
Rationale Akzeptanz<br />
Emotionale Akzeptanz<br />
Ausprobieren<br />
Erkenntnis<br />
Integration<br />
Das kann nicht<br />
wahr sein…<br />
Das stimmt<br />
nicht…<br />
Vielleicht<br />
doch…<br />
Es stimmt<br />
eigentlich…<br />
Pascale Meyer, Organisations- & Personalentwicklung<br />
Albrechtstraße 5, D-10117 Berlin Tel: +49 (0)30 44 79 38-12 Fax: -13<br />
Mobil: +49 (0)177 360 66 86 Email: pm@pascalemeyer.com Web: www.pascalemeyer.com<br />
Man könnte mal<br />
versuchen…<br />
Es geht ja<br />
tatsächlich…<br />
Es ist selbstverständlich…<br />
2
Widerstand:<br />
Warum Menschen Widerstand leisten:<br />
1. der Wunsch etwas Wertvolles nicht aufzugeben<br />
2. ein Missverstehen der Veränderung und ihrer Implikationen<br />
3. die Überzeugung, dass Veränderung (für die Organisation) keinen Sinn hat<br />
4. eine geringe Toleranz gegenüber Veränderungen<br />
Gründe für Widerstände:<br />
Verlust an Stabilität<br />
Zunahme an Ungewissheit<br />
Bedrohung<br />
„Nicht-Können“ / „Nicht-Wollen“<br />
Ängste wie:<br />
Kontrollverlust<br />
Leistungs- und Erfolgsängste<br />
Identitätsängste<br />
Beziehungsängste<br />
Einbußen an Kompetenzen<br />
Freiheitsängste (Reaktanz = Einengung der Freiheit)<br />
Komfort- und Machtängste<br />
Lebensstandard- bzw. Existenzängste<br />
Verlustängste (auch von emotionalen Werten wie Erfahrung,<br />
Gewohnheit, vertrauter Routine)<br />
Diskrepanz oder Interessenkonflikt zwischen Werte- und Zielsystem der MA’s und<br />
der Organisation (auch bei Abweichung alte / neue Unternehmenskultur und damit<br />
veränderten Werten)<br />
Fehlender Informationsstand<br />
Fehlendes Vertrauen<br />
Zu geringe aktive Beteiligung<br />
Pascale Meyer, Organisations- & Personalentwicklung<br />
Albrechtstraße 5, D-10117 Berlin Tel: +49 (0)30 44 79 38-12 Fax: -13<br />
Mobil: +49 (0)177 360 66 86 Email: pm@pascalemeyer.com Web: www.pascalemeyer.com<br />
3
Grundsätze zum Umgang mit Widerstand<br />
1. Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!<br />
Wenn kein Widerstand gegen Veränderung auftaucht, ist das Grund zur<br />
Beunruhigung – dann glaube niemand an die Realisierung<br />
2. Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte“ Botschaft!<br />
Bedenken, Befürchtungen, Angst – Emotionale Reaktionen<br />
3. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden!<br />
Verstärkter Druck führt zu verstärktem Gegendruck<br />
4. Mit dem Widerstand gehen – nicht gegen ihn!<br />
Druck wegnehmen, Raum geben, Antennen ausfahren, in Dialog treten,<br />
gemeinsame Absprachen und Vorgehen neu festlegen<br />
Positive Aspekte von Widerstand:<br />
Stop-Signal (Störungen haben Vorrang)<br />
Ermöglicht intensivere Auseinandersetzung<br />
Hat Schutzfunktion<br />
Bietet Chance zur Auftragsprüfung und Auftragsklärung<br />
Hat Signalcharakter<br />
Hinweis auf Werte<br />
Bestehendes soll gewürdigt werden<br />
Deutet auf Bewahrenswertes hin<br />
Zeigt, wo die Energie sitzt<br />
Kann auf Vielfältigkeit der Sichtweisen hinweisen<br />
Gibt Hinweise auf angemessenes Tempo im Prozess<br />
Feedback über die Angemessenheit der Intervention<br />
Man läßt nicht alles mit sich machen<br />
Zeigt, dass andere ihre Bedürfnisse spüren<br />
Pascale Meyer, Organisations- & Personalentwicklung<br />
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4
Arten von Widerständen:<br />
Rationaler Widerstand<br />
logische Argumente<br />
Politischer Widerstand (Angst Macht, Einfluss zu verlieren)<br />
Selten offen, Integration / Trennung<br />
Emotionaler Widerstand<br />
v. a. mit Gespräch und schrittweiser Überzeugungsarbeit<br />
WIDERSTAND – ABWEHRMECHANISMEN BEI ANGST<br />
AKTIV<br />
Angriff<br />
PASSIV<br />
Flucht<br />
VERBAL (direkt)<br />
(Reden)<br />
Widerspruch<br />
Gegenargumentation<br />
Vorwürfe<br />
Drohung<br />
Polemik<br />
Sturer Formalismus<br />
Ausweichen<br />
Schweigen<br />
Bagatellisieren<br />
Blödeln<br />
Ins Lächerliche ziehen<br />
Unwichtiges debattieren<br />
NONVERBAL (indirekt)<br />
(Verhalten)<br />
Aufregung<br />
Unruhe<br />
Streit<br />
Intrigen<br />
Gerüchte<br />
Cliquenbildung<br />
Lustlosigkeit<br />
Unaufmerksamkeit<br />
Müdigkeit<br />
Fernbleiben<br />
Innere Emigration<br />
Krankheit<br />
Allg. Symptome für Widerstand gemäß K. Doppler / Ch. Lauterburg;<br />
Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten; 2002<br />
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5
PERSONENTYPEN BEI VERÄNDERUNGSPROZESSEN<br />
Bezeichnung<br />
Visionäre und Missionare<br />
Aktive Gläubige<br />
Opportunisten<br />
Abwartende und Gleichgültige<br />
Erläuterungen<br />
Sie sind eine Schlüsselgruppe in<br />
Veränderungsprozessen, die i.d.R. dem<br />
Top-Management angehören. Sie<br />
versuchen die übrigen Mitglieder der<br />
Organisation von der Notwendigkeit der<br />
Veränderung zu überzeugen.<br />
Sind die ersten, die bereit sind den<br />
bevorstehenden Wandel zu akzeptieren,<br />
sich dafür einzusetzen und die neuen<br />
Ideen in die Organisation hineintragen.<br />
Sondieren persönliche Vor- und<br />
Nachteile, die der Wandel mit sich<br />
bringt. Sie bewegen sich zwischen<br />
Zustimmung und Skepsis.<br />
Mehrheit<br />
Die Bereitschaft, sich an Veränderungen<br />
zu beteiligen ist gering. Um sie in den<br />
Wandel einzubinden und als aktive<br />
Gläubige zu gewinnen muss erhebliche<br />
Überzeugungsarbeit geleistet werden, es<br />
müssen erste Erfolge vorzuweisen sein<br />
und sie müssen persönlich vom Nutzen<br />
überzeugt sein.<br />
Pascale Meyer, Organisations- & Personalentwicklung<br />
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6
Untergrundkämpfer und offene Gegner<br />
Emigranten<br />
Während erstere verdeckt operieren und<br />
sich eher als StimmungsmacherInnen<br />
gegen Neuerungen betätigen, zeigen<br />
Letztere offen ihre widerstrebende<br />
Einstellung. Letztere stellen dennoch<br />
relevante Gesprächs- und<br />
Verhandlungspartner dar. Ihre Einwände<br />
und Ideen können zu einer besseren<br />
Realisation der geplanten Maßnahme<br />
beitragen.<br />
Stellen eine Gruppe von Personen dar,<br />
die entschlossen haben, sich nicht am<br />
Wandel zu beteiligen und das<br />
Unternehmen daher wahrscheinlich<br />
verlassen. Bei ihnen handelt es sich oft<br />
um Personen, für die oder bei denen<br />
keine ausreichenden Perspektiven für<br />
den Veränderungsprozess und die Zeit<br />
danach erkennbar sind bzw. angeboten<br />
werden.<br />
Die Größe dieser Gruppe stellt ein<br />
Indikator für den bisherigen Erfolg bzw.<br />
Misserfolg des Verlaufes und der<br />
Gestaltung des Veränderungsprozesses<br />
dar.<br />
Vgl. D. Vahs; Organisation, Einführung in die Organisationstheorie und Praxis, 2005<br />
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7
Lernprozesse<br />
Motivation zur Veränderung<br />
Lernangst <<br />
Umweltangst<br />
Reduzierbar?<br />
z. B. durch:<br />
Psychologische<br />
Sicherheit<br />
Reduziertes Risiko<br />
<br />
<br />
Steigerbar?<br />
z. B. durch:<br />
Benchmarking<br />
Best Practice<br />
Scenarios<br />
<br />
<br />
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8
Stufenpyramide der Veränderungsmotivation 1<br />
1. Erkennen des Handlungsbedarfes (Leidensdruck, „Sense of Urgency“, Hoffnung<br />
2. Schlüssiges Konzept (Vision, Strategie, Zukunftsperspektive)<br />
3. Erkennbare Entschiedenheit des Top-Managements<br />
4. Aufbruchstimmung und Commitment auf<br />
ein gemeinsames Ziel<br />
5. Einbeziehung, Beteiligung und Chance<br />
zur Mitgestaltung<br />
6. Abbau gegenläufiger Belohnungen<br />
und Bestrafungen<br />
7. Klare Leistungs- und<br />
Erfolgsmaßstäbe<br />
8. Regelmäßiges Feedback<br />
9. Teilhabe am Erfolg<br />
1 nach Winfried Berner, die Umsetzungsberatung<br />
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9
Phasen der Kollegialen Beratung<br />
Schritt Phase Leitfragen<br />
1 Rollen besetzen (2-5 Min.) Welche Fälle sind da? Wer übernimmt welche<br />
Rolle?<br />
2 Fall schildern (10-15 Min.) Worum geht es? Wie stellt sich die Situation für<br />
den/die FallbringerIn dar?<br />
3 Schlüsselfrage (2-5 Min.) Welchen Klärungswunsch hat der/die<br />
FallbringerIn in Bezug auf seine/ihre Situation?<br />
4 Rückfragen der<br />
„BeraterInnen“ (10 Min.)<br />
Was ist nach der Spontanerklärung noch unklar?<br />
5 Methodenwahl (5 Min.) Welche Beratungsmethode wählen wir aus?<br />
6 Hypothesenbildung der<br />
„BeraterInnen“ (10 Min.)<br />
(Hypothesenbildung als<br />
eine Methode)<br />
7 Rückmeldungen durch<br />
den FallbringerIn zu den<br />
Hypothesen (10 Min.)<br />
8 Lösungsmöglichkeiten<br />
(15 Min.)<br />
9 Entscheidungen durch<br />
den/die FallbringerIn (10<br />
Min.)<br />
10 Auswertung / Abschluss<br />
(5-10 Min.)<br />
Welche Hypothese habe ich über das Geschehen?<br />
(Ursachen, Gründe, Bedingungen, Erklärungen,<br />
Ideen, …)<br />
Wie haben die Rückmeldungen auf den/die<br />
FallbringerIn gewirkt? Was haben Sie ausgelöst?<br />
Welche Lösungsmöglichkeiten werden aufgrund<br />
von Hypothesenbildung und Rückmeldung<br />
gesehen?<br />
Wie gedenkt der/die FallbringerIn nun mit der<br />
Situation umzugehen? Was wird er/sie<br />
tun/kommunizieren/…?<br />
Wie war die Kollegiale Beratung?<br />
nach „Kollegiale Beratung – Problemlösungen gemeinsam entwickeln“ von Kim-Oliver Tietze<br />
Pascale Meyer, Organisations- & Personalentwicklung<br />
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