IT-Lösungen Im SAP Umfeld für SAP-Partner

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2. grundLAgen 1. einleitung 2. grundlagen Prozessorientierung und BPm 2.1. Prozessorientierung - eine Einführung 2.2. BPM 2020 - Visionen für die Organisation von morgen (u.a. zum Thema BPMN und S-BPM) Competence Book Nr. 1 BPm - Business Process management 2.3. Prozessmodellierung – Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen 2.4. eden - ein Reifegradmodell 2.5. SOA fängt vor BPEL an Fit für SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell 2.6 Agile Unternehmen sind daten-getrieben: Big Data trifft Geschäftsprozesse 3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPm 4. Case studies und Produktinformationen 5. Branchenverzeichnisse 6. glossar 7. Impressum 8
Competence Book Nr. 1 BPm - Business Process management 2. grundLAgen ProzessorIenTIerung und BPm 2.1. Prozessorientierung - eine einführung Interview mit Thilo Knuppertz & Uwe Feddern von BPM&O Mehr denn je müssen Unternehmen in allen Bereichen auf ihre Performance achten. In unserer Initiative Performance 2020 wollen wir hier breit Unterstützung leisten und die Kompetenz unserer Partner als Lösungshilfe umfassend einbinden. Ein zentraler Performance-Hebel ist sicherlich Prozessorientierung und mit ihr die Unterstützung durch moderne BPM-Konzepte und Systeme (Business Process Management). Ob Marketing, Personalmanagement, Controlling, Produktion oder Logistik: Qualität, Effizienz, Kundenorientierung ... lassen sich nicht erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht und gehandelt wird. Einmalige Prozessoptimierungen – ob nun in Six Sigma oder Business Process Reengineering- Projekten – reichen nicht aus. Es gilt das Unternehmen kontinuierlich auf eine prozessorientierte = kundenorientierte = wertorientierte = qualitätsorientierte = ... Unternehmensführung auszurichten. Wie aber gelingt es Vorstände dafür zu gewinnen und die Organisation für den Change zu mobilisieren? In diesem Interview beleuchten Uwe Feddern und Thilo Knuppertz, das Thema aus Vorstands-Perspektive und machen deutlich: Prozessorientierung und BPM sind strategisch relevant und mehr als IT und Modelle. Frage 1: Treiber in Richtung höherer Prozessorientierung und BPM. Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber in Richtung besserer Performance, Prozessorientierung und BPM? Inwieweit erkennen Vorstände schon den Veränderungsdruck und Handlungsbedarf? Welche Probleme stellen sich bei der notwendigen Veränderung? Herr Feddern: Betrachtet man die Entwicklung unserer globalen Wirtschaft, dann haben wir in unserem Buch „Prozessorientierte Unternehmensführung“ (Schäffer Poeschel, s. S. 2 ff.) vor allem fünf Treiber benannt, die den Wandel in Richtung Prozessorientierung und BPM notwendiger machen: • die Wirtschaft ist dynamischer denn je – Die Umwelt, z. B. die Märkte, Kunden und Wettbewerber müssen permanent beobachtet werden. Werden Impulse von außen aufgegriffen, sind diese auf Relevanz für das eigene Unter- nehmen zu prüfen. Wenn Handlungsbedarf erkannt wird, muss dieser unmittelbar und schnell in den eigenen Prozessen umgesetzt werden, unter Umständen nach einem vorher durchlaufenen Strategieprozess. • es besteht ein hoher Wettbewerbsdruck – Bei allem was das Unternehmen entscheidet und tut, müssen die Interessen und Anforderungen der bestehenden und der potenziellen Kunden sehr viel stärker berücksichtigt werden, als dies bislang der Fall war. Dies ist nur aus einer Ende-zu-Ende-Betrachtung der Kundenprozesse effektiv und effizient möglich. Diese Perspektive muss sowohl von den Prozess ausführenden Mitarbeitern, wie auch durch die Führungskräfte in der Unternehmensführung eingenommen werden. • der Wandel ist permanent – Die Umsetzung anstehender Veränderungen wird damit zu einer beständigen Aufgabe. Change Management und Organisationsentwicklung sind notwendige Kernkompetenzen für Führungskräfte. Die Unternehmen müssen sich kontinuierlich als eine lernende Organisation gezielt entwickeln und verändern. • Komplexität muss bewältigt werden – Trotz hoher innerer und äußerer Komplexität müssen Entscheidungen schnell gefällt werden. Dies ist nur möglich, wenn die Entscheidungs-kompetenz auf der Ebene angesiedelt ist, wo das meiste Wissen und die meiste Erfahrung vorhanden sind, d. h. so nah am Experten wie möglich. Tief geschachtelte hierarchische Aufbaustrukturen mit hohem Abstimmungs- und Koordinationsbedarf sind dafür nicht geeignet und deshalb nicht mehr zeitgemäß. Entscheidungen in Teams sind in diesem Umfeld der Entscheidung des Einzelnen überlegen. Dieses gilt sowohl auf der Ebene des Experten wie auf der Ebene der Unternehmensführung. • globale zusammenarbeit ist weit verbreitet – Um im Wettbewerb zu bestehen, konzentrieren sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen. Leistungen, die nicht in den Bereich der Kernkompetenzen fallen, werden an externe Dienstleister ausgelagert. Dies erfordert ein gutes Wissen um die eigenen Prozesse und sauber definierte Nahtstellen nach außen. Sowohl Kunden als auch Dienstleister werden bei der Optimierung der eigenen Prozesse mit betrachtet. Mit einer prozessorientieten Unternehmensführung und der Überwindung der Bereichs- und Unternehmens-Silos können Unternehmen am besten auf diese oben genannten Treiber reagieren. Sie können besser, schneller und flexibler auf anstehende externe Anforderungen reagieren. Zahlreiche Unternehmen sind daher auch schon engagiert 9
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Seite 7: K ein Tool 43% GRÜNDE FÜR BPM- TO
Seite 13 und 14: gefördert und erfolgreiche Routine
Seite 15 und 16: 2.4. Prozessorientierung in Unterne
Seite 23 und 24: auch für die Entwicklung von geeig
Seite 27 und 28: Zu den Autoren: Christoph Plass Mit
Seite 31 und 32: Action Solutions AG Agile Point EME
Seite 37 und 38: Hier finden Sie einige Begrifflichk
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