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Competence Book Nr. 1 BPm - Business Process management 2.3. Prozessmodellierung – geschäftsprozesse mit BPmn sichtbar machen Interview mit Prof. Dr. Thomas Allweyer Geschäftsprozesse müssen sichtbar gemacht werden, um Potenziale zu erkennen und erforderliche Veränderung deutlicher herauszustellen. Dazu bieten sich verschiedene Darstellungsarten und Modelle, die je nach Anforderung ihren Fokus auf bestimmte Prozesse richten. Diese helfen, tiefergehende Kenntnisse über Geschäftsprozesse zu erlangen und diese zu optimieren. Nicht zuletzt kann das Qualitätsmanagement anhand dieser Modelle Abläufe im Unternehmen dokumentieren und überprüfen. Wo sich Prozessmodellierung besonders lohnt und als sinnvolles Werkzeug zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse genutzt werden kann, haben wir mit Dr. Allweyer besprochen, Professor für Unternehmensmodellierung und Geschäftsprozessmanagement an der FH Kaiserlautern. Frage 1: Prozessmodellierung in Unternehmen Prozesse durch Modelle strukturiert darzustellen, ist nun schon seit einigen Jahren gängige Praxis im Geschäftsprozessmanagement. Wie schätzen Sie die Entwicklung der Prozessmodellierung bis heute und ihre aktuelle Rolle ein? Hat sich eine Darstellungsart und Notation durchgesetzt oder existieren verschiedene Standards nebeneinander? In der Vergangenheit begannen Unternehmen, die ihre Prozesse dokumentieren wollten, häufig mit einem einfachen grafischen Flowchart- Tool, ohne dabei besonderen Regeln zu folgen. Ein Schulungsteilnehmer charakterisierte die in seinem Unternehmen betriebene Modellierung einmal als „Free Style Modelling“. Die entstehenden Modelle sind nur für den einmaligen Gebrauch geeignet, etwa zur Dokumentation innerhalb eines Projektes. Zur Unterstützung eines kontinuierlichen Prozessmanagements taugen sie nicht. Aufgrund der fehlenden gemeinsamen Methodik passen die unterschiedlichen Modelle nicht zusammen, und sie werden von den Anwendern nicht richtig verstanden. Ohne ein integriertes Modellierungswerkzeug lassen sich die Modelle nicht sinnvoll aufeinander abstimmen und weiter entwickeln. Mangels eines einheitlichen Standards entwickelte jeder Toolhersteller bis vor wenigen Jahren seine eigenen Modellierungsmethoden. Mit dem Werkzeug kaufte man also gleichzeitig die Methodik. Insbesondere im deutschsprachigen Raum wurde und wird die Notation der Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) recht häufig eingesetzt. Doch auch bei der EPK handelt es sich nicht um einen Standard. Sie wurde hauptsächlich durch einen führenden Toolhersteller verbreitet. Seit einigen Jahren steht BPMN (Business Process Model and Notation) als einheitlicher Standard für die Prozessmodellierung zur Verfügung. Die rasante Verbreitung dieser Notation zeigt, wie groß der Bedarf an einer einheitlichen Sprache zur Darstellung von Prozessen ist. Heute unterstützen praktische alle ernst zu nehmenden Hersteller von Modellierungswerkzeugen und von Business Process Management-Systemen die BPMN. Umfragen bei Anwenderunternehmen zeigen, dass sich die BPMN ganz klar zur populärsten Notation entwickelt hat. Allerdings löst die Nutzung dieser Notation noch längst nicht alle Probleme. Genauso wie man in einer natürlichen Sprache sowohl gute als auch schlecht verständliche Texte formulieren kann, kommt es auch bei der BPMN darauf an, dass man sie – so einfach die Grundkonstrukte auch erscheinen – richtig beherrscht. Zudem sollte man gewisse Best Practices und Modellierungskonventionen berücksichtigen, um gut verständliche Modelle zu entwickeln. Hinzu kommt, dass die Prozessmodellierung nicht alleine steht, sondern dass sie mit anderen Modellen integriert werden muss, z. B. mit übergreifenden Wertschöpfungsketten, Datenmodellen, Geschäftsregeln und IT-Landschaften. Um fundiertes BPMN-Know-how zu vermitteln habe ich zusammen mit anderen erfahrenen Modellierungsexperten einen Zertifikatskurs entwickelt, der in der Schweiz bereits sehr erfolgreich angelaufen ist und ab Sommer auch in Deutschland besucht werden kann. Wer im Anschluss an den Kurs das Zertifikat erwirbt, beweist damit, dass er die BPMN tatsächlich an praktischen Fällen richtig anwenden kann. Frage 2: Bereiche für Prozessmodellierung Generell bieten sich alle Prozesse an, modelliert zu werden. Welche Unternehmensbereiche werden am häufigsten durch Modelle dargestellt? Gibt es Geschäftsprozesse, die sich durch ihre Struktur besonders eignen, als Modell dargestellt zu werden und erst durch diese Darstellung ihr Optimierungspotenzial erkennen lassen? Wie Sie richtig bemerkt haben, kann man prinzipiell alle Prozesse modellieren. Und so wie praktisch jedes Unternehmen ein Organigramm 14
2.4. Prozessorientierung in Unternehmen „eden – Reifegradmodell“ Zusammenfassung Prozessmanagement – wo steht Ihr Unternehmen? Effektive und effiziente Geschäftsprozesse sind heute in jeder Branche eine zentrale Voraussetzung für den unter- nehmerischen Erfolg. In der Vergangenheit erfüllten viele Prozessverbesserungs-initiativen die Erwartungen nicht. Häufig wurden Projekte zur Neugestaltung oder Automati- sierung von Prozessen durchgeführt. Ein zeitlich begrenz- tes Projekt ermöglicht aber nur eine einmalige Veränderung. Die Prozesse werden nicht dauerhaft weiter entwickelt. Es findet keine regelmäßige Überprüfung statt, wie effizient die Abläufe in der täglichen Ausführung sind, und ob die Unternehmensziele angesichts sich ständig ändernder Rahmenbedingungen noch effektiv unterstützt werden. Auch wenn die Betrachtung der Prozesse in den meisten Projekten mittlerweile eine wichtige Rolle spielt, wird durch ein reines Reorganisations- oder IT-Projekt nicht erreicht, dass die Mitarbeiter das Denken in Prozessen verinnerli- chen und aktiv daran mitwirken, beste Prozessergebnisse für den Kunden zu erzielen und die Prozesse ständig zu verbessern. Ziel ist daher der Aufbau eines durchgängigen, unternehmensweiten Prozessmanagements. Dies betrifft praktisch alle Bereiche jeder Organisation: Von strategischen Aufga- ben, wie der Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerks und der Vorgabe der Unternehmensziele, über die Definition der Competence Book Nr. 1 BPm - Business Process management Prozesse und der Aufbauorganisation bis zur Einführung neuer Prozesse und der Implementierung von IT-Systemen zur Prozessabwicklung. Zur erfolgreichen Umsetzung von Änderungen in den Prozessen wird ein Veränderungsma- nagement benötigt. Das Prozesscontrolling ermittelt, ob die Prozesse effizient sind und tatsächlich die gewünschten Ziele erreichen. Es ermöglicht eine aktive Steuerung der Prozesse und identifiziert weitere Verbesserungspotenzia- le. Weitere Aspekte des Prozessmanagements umfassen beispielsweise die Einführung neuer Rollen im Manage- ment, die Ausrichtung der Anreizsysteme an der Erreichung der Prozessziele und die Verankerung des Prozessden- kens in der Unternehmenskultur. Prozessmanagement ist eine ständige Aufgabe für das gesamte Unternehmen. Der Aufbau eines solchen unternehmensweiten Prozess- managements erfolgt zumeist nicht von heute auf morgen. Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmen zwar schon eine Reihe von einzelnen Aspekten und Bausteinen des gezielten Umgangs mit Prozessen eingeführt haben, vom Ziel eines durchgängigen, geschlossenen Prozess- kreislaufs auf allen Ebenen aber noch weit entfernt sind. Die Ausgangslage jedes Unternehmens ist daher unter- schiedlich. Aber auch die sinnvoll anzustrebende Ausge- staltung des Prozessmanagement-Systems unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. So kann es in manchen Bereichen sinnvoll sein, Prozesse sehr detailliert vorzugeben und z. B. durch ein Workflow-System zu steu- ern, während in anderen Fällen relativ grobe Vorgaben und Regeln reichen, um einen Prozess zu spezifizieren. Damit sich ein Unternehmen gezielt verbessern kann, be- nötigt es daher zunächst eine individuelle Standortbestim- mung. Wo steht das Unternehmen in Bezug auf Prozess- management, wo bestehen noch Lücken und Defizite? Wie weit ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen Unter- nehmen? Hierbei sollte zum einen das Gesamtunternehmen betrach- tet werden, zum anderen sollten die einzelnen Hauptpro- zesse beurteilt werden. Eine sinnvolle Bewertung erfolgt vor dem Hintergrund des 15
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