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Competence Book Nr. 1
BPm - Business Process management
2.2. BPm 2020 visionen für die organisation von mor
gen
Interview mit Herbert Kindermann (Metasonic AG), Oliver Hoffmann (Readsoft
AG) und Bertram Beck (MID GmbH)
Mehr denn je müssen Organisationen in allen Bereichen
auf ihre Zukunftsfähigkeit achten. Der wirtschaftliche Druck
wird jenseits der Zyklen weiter steigen.
Um hier den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen zu unterstützen,
befragen wir Vordenker zu ihren Kompetenzbereichen
und Lösungsbausteine für die Organisation von
morgen. Es freut uns sehr, dass uns diesmal Herbert Kindermann
und Oliver Hoffmann Perspektiven für eine bessere
Zukunftsfähigkeit durch (S-) BPM aufweist.
Herbert Kindermann, Vorsitzender des Forums „Quo vadis
BPM?“ der Software-Initiative Deutschland und CEO der
Metasonic AG und Oliver Hoffmann, Vorstand der Readsoft
AG sind Urgesteine der Prozess- und IT-Community
in Deutschland und denken immer wieder über das eigene
Unternehmen hinaus.
Frage 1: Herausforderungen für die Organisation
2020
Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Wo
früher u.a. Begriffe wie Globalisie-rung und Internet
für den Wandel standen, sind heute u.a. Social, Mobile,
Cloud, Big Data, ... die populären Buzzwords der
Neuen Ökonomie – jedenfalls zur Zeit.
Was sind Ihrer Meinung nach nachhaltig die wichtigsten
Treiber für die Organisation von morgen? Welche
Herausforderungen müssen gemeistert werden, um
bis 2020 erfolgreich bzw. zukunftsfähig zu bleiben?
Welche Chancen bieten sich für Innovato-ren in der
schönen, neuen Welt? Was wären Ihre Top-3-To-Dos
für CXOs?
Herr Kindermann: Der nachhaltigste Treiber für
die Organisation von morgen ist der ständige
Wandel, der um uns herum stattfindet. Begriffe
wie Social Media, Cloud und Big Data sind alles
Anzeichen dafür, dass sich unsere Welt in
einer hohen Geschwindigkeit verändert. Hier
gilt es, sich in der Organisation darauf einzustellen.
Eine wichtige Frage, die dabei aufkommt, ist:
Wie lässt sich die Performance einer Organisation managen,
wenn sich die Umwelt ständig ändert? Auf der Top-
Ebene eines Unternehmens müssen wir immer die Möglichkeiten,
die sich bieten und die Risiken, die auftreten
können, im Auge behalten. Dabei stellen wir fest, dass die
Reaktionszeit immer kürzer wird. Es geht also auf der Top-
Ebene einer Organisation darum, aus der Fülle der Informationen
und Möglichkeiten die wichtigen und relevanten
Elemente herauszufinden und sich darauf so schnell wie
möglich einzustellen. Nur wer dies kann, wird mit seiner Organisation
in der Zukunft gut überleben. Hieraus ergeben
sich aus meiner Sicht drei wesentliche To Dos für CXOs:
1) Die Grenzen zwischen IT und Business müssen definitiv
aufgelöst und IT weiter ins Business hinein gebracht werden.
Denn alle wesentlichen Abläufe in einer Organisation
hängen heute intensiv mit der IT zusammen. In der Realität
ist die IT nach wie vor zu weit getrennt vom Business. Dies
führt zu Schatten-IT, zu langen Diskussionen und risikoreichen
IT-Projekten, die am Ende nicht das gewünschte
Er-gebnis liefern und viel zu teuer werden. Die Business-
Organisation eines Unterneh-mens muss in die Lage versetzt
werden, ihre IT selbst zu bauen, anzupassen und für
ihre Performancesteuerung zu nutzen. Dafür muss intensiv
an der Vereinfachung gearbeitet werden, denn nur wenn
das Erstellen von Software, also die Handhabung der IT,
viel einfacher und für jedermann im Business beherrschbar
wird, dann werden sich wirklich IT und Business miteinander
verbinden.
2) Innovation muss ein Top-Thema auf der Führungsebene
werden. Mut, etwas Neues auszuprobieren, muss zu einer
Top-Führungseigenschaft werden. Nur wer sich dem Thema
Innovation wirklich stellt, neue Möglichkeiten ausprobiert
und feststellt, wie neue Technologien in der eigenen
Organisation wirken, der wird künftig eine Chance haben, in
einer Welt die Sprünge macht, auch die richtigen Sprünge
mitzugestalten. Dazu muss jeder im Unternehmen merken,
dass Innovation kein Feigenblatt-Thema ist, sondern ein
Kern-Thema, das man von ganz oben treibt und das man
zum strategischen Instrument in der Organisation macht,
um sie kontinuierlich für die Zukunft stark zu machen.
3) Performance-Management muss auf eine breite Basis
gestellt werden, das heißt, es müssen wesentlich mehr
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation in
dieses Thema eingebunden sein. Anstatt Projekte durchzuführen,
die die Performance mal hier ein Stück, mal dort ein
Stück verbessern, müssen wir Mechanismen implementieren,
die zu einer kontinuierlichen Performance-Steigerung
führen. Die Organisation muss so aufgestellt sein, dass
sie nicht auf irgendwelche Anweisungen von oben wartet,
sondern sofort, wenn sich Veränderungen einstellen, in der
Lage ist, darauf zu reagieren. Dabei müssen Mechanismen
gefunden werden, die der Organisation eine große Agilität
verleihen. Das heißt, dass auch bei Veränderungen und
Verbesserungen immer noch die Möglichkeit besteht, nicht
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