IT-Lösungen Im SAP Umfeld für SAP-Partner
dabei, die durch die prozessorientierte Unternehmensführung unterstellten Verbesserungspotenziale für die Unternehmensperformance schrittweise zu realisieren. Dort, wo Prozessorientierung noch nicht auf der Agenda bzw. zu gering priorisiert wird, liegt es oft am mangelnden strategischen Interesse der Vorstände an diesem Thema. Zu oft wird das fundamental notwendig Neudenken und Neugestalten nicht gesehen. Zu den Schwierigkeiten bei der Umsetzung tragen drei grundlegende Herausforderungen bei: • eine Organisation und Kultur aufzubauen, die sich an Prozessen orientiert, • den Abläufen den Vorrang für unternehmerisches Handeln zu geben, • die bestehenden und neuen Methoden des Prozessmanagements zu integrieren und zu implementieren. Frage 2: Prozessmanagement vs. prozessorientierte Unternehmensführung. Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“ und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbedarf? Warum ist Prozessorientierte Unternehmensführung mehr als IT und Modelle? Herr Feddern: Maßnahmen in Richtung Prozesse und Prozessmanagement betrafen in der Vergangenheit oft einzelne Prozesse oder auch bestimmte Schwerpunkte zur Optimierung von Prozessen in den Unternehmen, welche überwiegend eher über temporär und punktuell durchgeführte Prozessverbesserungs-Projekte umgesetzt wurden. Um die oben genannten aktuellen und zukünftigen Anforderungen zu erfüllen, muss das Prozessmanagement jedoch noch um wesentliche Aspekte weiter entwickelt werden: • Zwischen der Unternehmensstrategie und den Kernprozessen muss eine systematische Verbindung hergestellt werden. Nur darüber lässt sich sicherstellen, dass eine definierte Strategie auch ihre operative Umsetzung über Prozesse findet. • Verantwortliche für Prozesse, die sich kontinuierlich um deren Ausführung und Optimierung kümmern, sind nicht oder nicht ausreichend in der Regelorganisation instal-liert. Dies sind Führungsrollen, die mit ausreichenden Kompetenzen ausgestattet sein müssen, um prozessbezügliche Entscheidungen zeitnah zu treffen. • Prozesse wurden bislang vorwiegend ausschnittsweise aus der funktionalen Bereichssicht betrachtet und optimiert. Dies erfordert hohe Kommunikations- und Koordinationsaufwände. Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozesse komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie wahrnimmt, zu steuern. Diese Verantwortung verläuft dann bereichsübergreifend. • Das Unternehmensumfeld muss permanent beobachtet Competence Book Nr. 1 BPm - Business Process management werden, um für die eigene Strategie relevante Impulse wahrzunehmen. Über eine prozessorientierte Organisa-tionsentwicklung werden bei der Umsetzung geplanter organisationaler Veränderungen zunächst die Kernprozesse in den Fokus genommen und erst danach strukturelle Änderungen abgeleitet. Die dabei häufig auftretenden sozialen Dynamiken werden explizit wahrgenommen und im Veränderungsprojekt berücksichtigt. Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessorientierung für Top-Management. Die erfolgreiche Einführung der prozessorientierten Organisation ist oft am Anfang entscheidend von einer aktiven Unterstützung durch das Topmanagement abhängig. Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach das Top-Management-Commitment, woran scheitert heute dieses Commitment und wie kann man das Top-Management für das strategische Thema Prozessorientierung gewinnen? Herr Knuppertz: In den Praxisprojekten bewahrheitet es sich immer wieder: Wenn der Projektauftrag „von oben“ getragen wird, ist dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Andererseits verläuft ein Prozessmanagement-Projekt irgendwann im Sande, wenn das Topmanagement nicht an den Nutzen glaubt. Soweit, nichts Neues. Warum ist es zurzeit manchmal noch schwierig, das Topmanagement für die prozessorientierte Organisation zu interessieren? Unsere These dazu: Das Topmanagement sieht seine Verantwortung und Aufgabenbereiche ausschließlich im strategischen Bereich. Prozessmanagement wird als operative Umsetzung verstanden, die man an das Mittelmanagement delegiert hat. Dabei hat Prozessorientierung strategische Implikationen! Zudem belegen die Vorstände auch eine funktionale Führungsfunktion. Die mit dem Transfer zur prozessorientierten Organisation verbundene Unsicherheit sowie ein befürchteter Macht- und Kontrollverlust betrifft auch das Topmanagement. Wenn aber Vorstände erkennen, welche ungenutzten strategischen Potenziale durch Prozessorientierung gehoben werden können und wie die Unternehmens-Performance ganzheitlich verbessert wird, wenn Prozessorientierung wirklich wie zuvor skizziert strategisch gedacht und gelebt wird, dann gelingt der Top-Down-Change. Die Formel meines Kollegen Sven Schnägelberger lautet: Prozessorientierung = Kundenorientierung = mitarbeiterorientierung = ... = organisationsentwicklung Wer das erkennt, wird dem Thema eine hohe Priorität einräumen. 10
Competence Book Nr. 1 BPm - Business Process management 2.2. BPm 2020 visionen für die organisation von mor gen Interview mit Herbert Kindermann (Metasonic AG), Oliver Hoffmann (Readsoft AG) und Bertram Beck (MID GmbH) Mehr denn je müssen Organisationen in allen Bereichen auf ihre Zukunftsfähigkeit achten. Der wirtschaftliche Druck wird jenseits der Zyklen weiter steigen. Um hier den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen zu unterstützen, befragen wir Vordenker zu ihren Kompetenzbereichen und Lösungsbausteine für die Organisation von morgen. Es freut uns sehr, dass uns diesmal Herbert Kindermann und Oliver Hoffmann Perspektiven für eine bessere Zukunftsfähigkeit durch (S-) BPM aufweist. Herbert Kindermann, Vorsitzender des Forums „Quo vadis BPM?“ der Software-Initiative Deutschland und CEO der Metasonic AG und Oliver Hoffmann, Vorstand der Readsoft AG sind Urgesteine der Prozess- und IT-Community in Deutschland und denken immer wieder über das eigene Unternehmen hinaus. Frage 1: Herausforderungen für die Organisation 2020 Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Wo früher u.a. Begriffe wie Globalisie-rung und Internet für den Wandel standen, sind heute u.a. Social, Mobile, Cloud, Big Data, ... die populären Buzzwords der Neuen Ökonomie – jedenfalls zur Zeit. Was sind Ihrer Meinung nach nachhaltig die wichtigsten Treiber für die Organisation von morgen? Welche Herausforderungen müssen gemeistert werden, um bis 2020 erfolgreich bzw. zukunftsfähig zu bleiben? Welche Chancen bieten sich für Innovato-ren in der schönen, neuen Welt? Was wären Ihre Top-3-To-Dos für CXOs? Herr Kindermann: Der nachhaltigste Treiber für die Organisation von morgen ist der ständige Wandel, der um uns herum stattfindet. Begriffe wie Social Media, Cloud und Big Data sind alles Anzeichen dafür, dass sich unsere Welt in einer hohen Geschwindigkeit verändert. Hier gilt es, sich in der Organisation darauf einzustellen. Eine wichtige Frage, die dabei aufkommt, ist: Wie lässt sich die Performance einer Organisation managen, wenn sich die Umwelt ständig ändert? Auf der Top- Ebene eines Unternehmens müssen wir immer die Möglichkeiten, die sich bieten und die Risiken, die auftreten können, im Auge behalten. Dabei stellen wir fest, dass die Reaktionszeit immer kürzer wird. Es geht also auf der Top- Ebene einer Organisation darum, aus der Fülle der Informationen und Möglichkeiten die wichtigen und relevanten Elemente herauszufinden und sich darauf so schnell wie möglich einzustellen. Nur wer dies kann, wird mit seiner Organisation in der Zukunft gut überleben. Hieraus ergeben sich aus meiner Sicht drei wesentliche To Dos für CXOs: 1) Die Grenzen zwischen IT und Business müssen definitiv aufgelöst und IT weiter ins Business hinein gebracht werden. Denn alle wesentlichen Abläufe in einer Organisation hängen heute intensiv mit der IT zusammen. In der Realität ist die IT nach wie vor zu weit getrennt vom Business. Dies führt zu Schatten-IT, zu langen Diskussionen und risikoreichen IT-Projekten, die am Ende nicht das gewünschte Er-gebnis liefern und viel zu teuer werden. Die Business- Organisation eines Unterneh-mens muss in die Lage versetzt werden, ihre IT selbst zu bauen, anzupassen und für ihre Performancesteuerung zu nutzen. Dafür muss intensiv an der Vereinfachung gearbeitet werden, denn nur wenn das Erstellen von Software, also die Handhabung der IT, viel einfacher und für jedermann im Business beherrschbar wird, dann werden sich wirklich IT und Business miteinander verbinden. 2) Innovation muss ein Top-Thema auf der Führungsebene werden. Mut, etwas Neues auszuprobieren, muss zu einer Top-Führungseigenschaft werden. Nur wer sich dem Thema Innovation wirklich stellt, neue Möglichkeiten ausprobiert und feststellt, wie neue Technologien in der eigenen Organisation wirken, der wird künftig eine Chance haben, in einer Welt die Sprünge macht, auch die richtigen Sprünge mitzugestalten. Dazu muss jeder im Unternehmen merken, dass Innovation kein Feigenblatt-Thema ist, sondern ein Kern-Thema, das man von ganz oben treibt und das man zum strategischen Instrument in der Organisation macht, um sie kontinuierlich für die Zukunft stark zu machen. 3) Performance-Management muss auf eine breite Basis gestellt werden, das heißt, es müssen wesentlich mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation in dieses Thema eingebunden sein. Anstatt Projekte durchzuführen, die die Performance mal hier ein Stück, mal dort ein Stück verbessern, müssen wir Mechanismen implementieren, die zu einer kontinuierlichen Performance-Steigerung führen. Die Organisation muss so aufgestellt sein, dass sie nicht auf irgendwelche Anweisungen von oben wartet, sondern sofort, wenn sich Veränderungen einstellen, in der Lage ist, darauf zu reagieren. Dabei müssen Mechanismen gefunden werden, die der Organisation eine große Agilität verleihen. Das heißt, dass auch bei Veränderungen und Verbesserungen immer noch die Möglichkeit besteht, nicht 11
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Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
2.2. BPm 2020 visionen <strong>für</strong> die organisation von mor<br />
gen<br />
Interview mit Herbert Kindermann (Metasonic AG), Oliver Hoffmann (Readsoft<br />
AG) und Bertram Beck (MID GmbH)<br />
Mehr denn je müssen Organisationen in allen Bereichen<br />
auf ihre Zukunftsfähigkeit achten. Der wirtschaftliche Druck<br />
wird jenseits der Zyklen weiter steigen.<br />
Um hier den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen zu unterstützen,<br />
befragen wir Vordenker zu ihren Kompetenzbereichen<br />
und Lösungsbausteine <strong>für</strong> die Organisation von<br />
morgen. Es freut uns sehr, dass uns diesmal Herbert Kindermann<br />
und Oliver Hoffmann Perspektiven <strong>für</strong> eine bessere<br />
Zukunftsfähigkeit durch (S-) BPM aufweist.<br />
Herbert Kindermann, Vorsitzender des Forums „Quo vadis<br />
BPM?“ der Software-Initiative Deutschland und CEO der<br />
Metasonic AG und Oliver Hoffmann, Vorstand der Readsoft<br />
AG sind Urgesteine der Prozess- und <strong>IT</strong>-Community<br />
in Deutschland und denken immer wieder über das eigene<br />
Unternehmen hinaus.<br />
Frage 1: Herausforderungen <strong>für</strong> die Organisation<br />
2020<br />
Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Wo<br />
früher u.a. Begriffe wie Globalisie-rung und Internet<br />
<strong>für</strong> den Wandel standen, sind heute u.a. Social, Mobile,<br />
Cloud, Big Data, ... die populären Buzzwords der<br />
Neuen Ökonomie – jedenfalls zur Zeit.<br />
Was sind Ihrer Meinung nach nachhaltig die wichtigsten<br />
Treiber <strong>für</strong> die Organisation von morgen? Welche<br />
Herausforderungen müssen gemeistert werden, um<br />
bis 2020 erfolgreich bzw. zukunftsfähig zu bleiben?<br />
Welche Chancen bieten sich <strong>für</strong> Innovato-ren in der<br />
schönen, neuen Welt? Was wären Ihre Top-3-To-Dos<br />
<strong>für</strong> CXOs?<br />
Herr Kindermann: Der nachhaltigste Treiber <strong>für</strong><br />
die Organisation von morgen ist der ständige<br />
Wandel, der um uns herum stattfindet. Begriffe<br />
wie Social Media, Cloud und Big Data sind alles<br />
Anzeichen da<strong>für</strong>, dass sich unsere Welt in<br />
einer hohen Geschwindigkeit verändert. Hier<br />
gilt es, sich in der Organisation darauf einzustellen.<br />
Eine wichtige Frage, die dabei aufkommt, ist:<br />
Wie lässt sich die Performance einer Organisation managen,<br />
wenn sich die Umwelt ständig ändert? Auf der Top-<br />
Ebene eines Unternehmens müssen wir immer die Möglichkeiten,<br />
die sich bieten und die Risiken, die auftreten<br />
können, im Auge behalten. Dabei stellen wir fest, dass die<br />
Reaktionszeit immer kürzer wird. Es geht also auf der Top-<br />
Ebene einer Organisation darum, aus der Fülle der Informationen<br />
und Möglichkeiten die wichtigen und relevanten<br />
Elemente herauszufinden und sich darauf so schnell wie<br />
möglich einzustellen. Nur wer dies kann, wird mit seiner Organisation<br />
in der Zukunft gut überleben. Hieraus ergeben<br />
sich aus meiner Sicht drei wesentliche To Dos <strong>für</strong> CXOs:<br />
1) Die Grenzen zwischen <strong>IT</strong> und Business müssen definitiv<br />
aufgelöst und <strong>IT</strong> weiter ins Business hinein gebracht werden.<br />
Denn alle wesentlichen Abläufe in einer Organisation<br />
hängen heute intensiv mit der <strong>IT</strong> zusammen. In der Realität<br />
ist die <strong>IT</strong> nach wie vor zu weit getrennt vom Business. Dies<br />
führt zu Schatten-<strong>IT</strong>, zu langen Diskussionen und risikoreichen<br />
<strong>IT</strong>-Projekten, die am Ende nicht das gewünschte<br />
Er-gebnis liefern und viel zu teuer werden. Die Business-<br />
Organisation eines Unterneh-mens muss in die Lage versetzt<br />
werden, ihre <strong>IT</strong> selbst zu bauen, anzupassen und <strong>für</strong><br />
ihre Performancesteuerung zu nutzen. Da<strong>für</strong> muss intensiv<br />
an der Vereinfachung gearbeitet werden, denn nur wenn<br />
das Erstellen von Software, also die Handhabung der <strong>IT</strong>,<br />
viel einfacher und <strong>für</strong> jedermann im Business beherrschbar<br />
wird, dann werden sich wirklich <strong>IT</strong> und Business miteinander<br />
verbinden.<br />
2) Innovation muss ein Top-Thema auf der Führungsebene<br />
werden. Mut, etwas Neues auszuprobieren, muss zu einer<br />
Top-Führungseigenschaft werden. Nur wer sich dem Thema<br />
Innovation wirklich stellt, neue Möglichkeiten ausprobiert<br />
und feststellt, wie neue Technologien in der eigenen<br />
Organisation wirken, der wird künftig eine Chance haben, in<br />
einer Welt die Sprünge macht, auch die richtigen Sprünge<br />
mitzugestalten. Dazu muss jeder im Unternehmen merken,<br />
dass Innovation kein Feigenblatt-Thema ist, sondern ein<br />
Kern-Thema, das man von ganz oben treibt und das man<br />
zum strategischen Instrument in der Organisation macht,<br />
um sie kontinuierlich <strong>für</strong> die Zukunft stark zu machen.<br />
3) Performance-Management muss auf eine breite Basis<br />
gestellt werden, das heißt, es müssen wesentlich mehr<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation in<br />
dieses Thema eingebunden sein. Anstatt Projekte durchzuführen,<br />
die die Performance mal hier ein Stück, mal dort ein<br />
Stück verbessern, müssen wir Mechanismen implementieren,<br />
die zu einer kontinuierlichen Performance-Steigerung<br />
führen. Die Organisation muss so aufgestellt sein, dass<br />
sie nicht auf irgendwelche Anweisungen von oben wartet,<br />
sondern sofort, wenn sich Veränderungen einstellen, in der<br />
Lage ist, darauf zu reagieren. Dabei müssen Mechanismen<br />
gefunden werden, die der Organisation eine große Agilität<br />
verleihen. Das heißt, dass auch bei Veränderungen und<br />
Verbesserungen immer noch die Möglichkeit besteht, nicht<br />
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