IT-Lösungen Im SAP Umfeld für SAP-Partner

dabei, die durch die prozessorientierte Unternehmensführung
unterstellten Verbesserungspotenziale für die Unternehmensperformance
schrittweise zu realisieren. Dort, wo
Prozessorientierung noch nicht auf der Agenda bzw. zu
gering priorisiert wird, liegt es oft am mangelnden strategischen
Interesse der Vorstände an diesem Thema. Zu oft
wird das fundamental notwendig Neudenken und Neugestalten
nicht gesehen. Zu den Schwierigkeiten bei der Umsetzung
tragen drei grundlegende Herausforderungen bei:
• eine Organisation und Kultur aufzubauen, die sich an Prozessen
orientiert,
• den Abläufen den Vorrang für unternehmerisches Handeln
zu geben,
• die bestehenden und neuen Methoden des Prozessmanagements
zu integrieren und zu implementieren.
Frage 2: Prozessmanagement vs. prozessorientierte
Unternehmensführung.
Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“
und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer
Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbedarf?
Warum ist Prozessorientierte Unternehmensführung
mehr als IT und Modelle?
Herr Feddern: Maßnahmen in Richtung Prozesse
und Prozessmanagement betrafen in
der Vergangenheit oft einzelne Prozesse oder
auch bestimmte Schwerpunkte zur Optimierung
von Prozessen in den Unternehmen,
welche überwiegend eher über temporär und
punktuell durchgeführte Prozessverbesserungs-Projekte
umgesetzt wurden. Um die oben genannten
aktuellen und zukünftigen Anforderungen zu erfüllen, muss
das Prozessmanagement jedoch noch um wesentliche Aspekte
weiter entwickelt werden:
• Zwischen der Unternehmensstrategie und den Kernprozessen
muss eine systematische Verbindung hergestellt
werden. Nur darüber lässt sich sicherstellen, dass eine
definierte Strategie auch ihre operative Umsetzung über
Prozesse findet.
• Verantwortliche für Prozesse, die sich kontinuierlich um
deren Ausführung und Optimierung kümmern, sind nicht
oder nicht ausreichend in der Regelorganisation instal-liert.
Dies sind Führungsrollen, die mit ausreichenden Kompetenzen
ausgestattet sein müssen, um prozessbezügliche
Entscheidungen zeitnah zu treffen.
• Prozesse wurden bislang vorwiegend ausschnittsweise
aus der funktionalen Bereichssicht betrachtet und optimiert.
Dies erfordert hohe Kommunikations- und Koordinationsaufwände.
Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozesse
komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie
wahrnimmt, zu steuern. Diese Verantwortung verläuft dann
bereichsübergreifend.
• Das Unternehmensumfeld muss permanent beobachtet
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werden, um für die eigene Strategie relevante Impulse
wahrzunehmen. Über eine prozessorientierte Organisa-tionsentwicklung
werden bei der Umsetzung geplanter organisationaler
Veränderungen zunächst die Kernprozesse in
den Fokus genommen und erst danach strukturelle Änderungen
abgeleitet. Die dabei häufig auftretenden sozialen
Dynamiken werden explizit wahrgenommen und im Veränderungsprojekt
berücksichtigt.
Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessorientierung
für Top-Management.
Die erfolgreiche Einführung der prozessorientierten
Organisation ist oft am Anfang entscheidend von
einer aktiven Unterstützung durch das Topmanagement
abhängig.
Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach das Top-Management-Commitment,
woran scheitert heute dieses
Commitment und wie kann man das Top-Management
für das strategische Thema Prozessorientierung
gewinnen?
Herr Knuppertz: In den Praxisprojekten bewahrheitet
es sich immer wieder: Wenn der
Projektauftrag „von oben“ getragen wird, ist
dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Andererseits
verläuft ein Prozessmanagement-Projekt
irgendwann im Sande, wenn das Topmanagement
nicht an den Nutzen glaubt. Soweit,
nichts Neues.
Warum ist es zurzeit manchmal noch schwierig, das Topmanagement
für die prozessorientierte Organisation zu interessieren?
Unsere These dazu: Das Topmanagement sieht seine Verantwortung
und Aufgabenbereiche ausschließlich im strategischen
Bereich. Prozessmanagement wird als operative
Umsetzung verstanden, die man an das Mittelmanagement
delegiert hat. Dabei hat Prozessorientierung strategische
Implikationen! Zudem belegen die Vorstände auch eine
funktionale Führungsfunktion. Die mit dem Transfer zur
prozessorientierten Organisation verbundene Unsicherheit
sowie ein befürchteter Macht- und Kontrollverlust betrifft
auch das Topmanagement.
Wenn aber Vorstände erkennen, welche ungenutzten strategischen
Potenziale durch Prozessorientierung gehoben
werden können und wie die Unternehmens-Performance
ganzheitlich verbessert wird, wenn Prozessorientierung
wirklich wie zuvor skizziert strategisch gedacht und gelebt
wird, dann gelingt der Top-Down-Change. Die Formel meines
Kollegen Sven Schnägelberger lautet:
Prozessorientierung = Kundenorientierung = mitarbeiterorientierung
= ... = organisationsentwicklung
Wer das erkennt, wird dem Thema eine hohe Priorität einräumen.
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