IT-Lösungen Im SAP Umfeld für SAP-Partner
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<strong>IT</strong>-<strong>Lösungen</strong> <strong>Im</strong> sAP umfeLd<br />
<strong>für</strong> sAP-PArTner<br />
Competence Book nr. 2<br />
www.competence-site.de
1. einleitung<br />
1.1. Editorial<br />
1.2. <strong>Partner</strong><br />
1.3. Infografik zum Thema <strong>SAP</strong> Ecosystem<br />
2. grundlagen zum Thema <strong>IT</strong>-<strong>Lösungen</strong> mit sAP<br />
2.1. <strong>IT</strong>-<strong>Lösungen</strong> mit <strong>SAP</strong>- eine Einführung<br />
2.2. Grundlagen Artikel 2<br />
2.3. Grundlagen Artikel 3<br />
2.4. Grundlagen Artikel 4<br />
2.5 Grundlagen .....<br />
3. Anwendungen von sAP-<strong>Lösungen</strong><br />
3.1 <strong>SAP</strong> HANA<br />
3.2 <strong>SAP</strong> BI<br />
3.3 <strong>SAP</strong> CRM<br />
3.4 <strong>SAP</strong> ERP<br />
3.5 <strong>SAP</strong> HR<br />
3.6 <strong>SAP</strong> ....<br />
4. Case studies und Produktinformationen<br />
4.1 Case Study / Produktinformation 1<br />
4.2 Case Study / Produktinformation 2<br />
4.3 Case Study / Produktinformation 3<br />
4.4 Case Study / Produktinformation 4<br />
4.5. ....<br />
5. Branchenverzeichnisse<br />
5.1. Unternehmen<br />
5.2. Experten<br />
5.3. Veranstaltungen<br />
5.4. Studien und Literatur<br />
6. glossar<br />
7. <strong>Im</strong>pressum<br />
InHALT<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
2
editorial des sAP C-Books<br />
Rud tincillam dolore dunt nullamc on-<br />
sequi tatis eumsan ut venisit, vel dolor<br />
sissequisim elenis alis alit praessi tio<br />
ea faci blam ing elesequat.<br />
Patum dolortie mincinisi tinibh ex eu<br />
feugiamcon et, quamcon sequis non-<br />
sequat. Ut am, core magna commy<br />
nummy nim ver sequat irit lum vent vel del inim del utat,<br />
sissequatum ver alit utem ipsumsandre core feum nostrud<br />
tat. Suscil ulputpatin ex ea core ecte feu faccum dolummy<br />
numsandre commodo odolorem am volorerilis et nim vel<br />
iure exer ad dolorper sit, commy nos nos et numsand io-<br />
nullan henisi tis eugiam vullam, velit venim adit ent aliquat,<br />
sum velit ad magna conulla ndipit alit praesed tat. Ut dipit<br />
vel dui tisi.<br />
Ulputatio corting ex etum iriure do del iureet, commy nisse<br />
ese feugue eu feuguer adipit vel iuscin et, vel ut lorpera<br />
esequat. Ut praeseq uiscillan velestrud tio cons num iuscil<br />
ute ent ea facinim iriuscip ea consenis dolor si.<br />
Tat. Ibh euis ea at, sit aci bla facin eros nos autatummy non<br />
henis eu faciduis ad eu feu faccumsan exerci te feugait<br />
wissi.<br />
Olore vullaoreril dolobore diam zzrit, sequating exer si.<br />
Iquismolore te feu feuis esequam zzril in heniamet ad et,<br />
consequisl dolore tie commoloborem adipism odionullam,<br />
sim quatue consed tem nosto od er aliquat, vent lumsan<br />
eugue commod dolorem nonsed tet dignibh eum dolese<br />
consectem adions nos adignim qui tio commodo lobortie el<br />
ullaorper adiat luptat. Ut lam nim venit nullan veliquat.<br />
Conse ent utet alit nim vendio odolessendre vel ullutpat<br />
ver ipis dolobor siscilit ero consequipsum quiscipis aute<br />
veliquis ea feuguerosto delis dolortie feu faci tet irit, quissit<br />
adigna feugiat prat. Ut vel dui tatuer ad tet la consent ut<br />
wisisl ex elent lorerostisl ut luptatum quatet vel iureraessed<br />
tat nim dion et illan ex et, vercilit la alit utpat. Ut et pratio<br />
dolesto conulput dit niat praestis nulla corem am zzrit dunt<br />
landigna feum del dolore dipsum vel ute te del exerit lore<br />
dolore do euiscilis essendi atummolorero dolorem nim do-<br />
1.1. ed<strong>IT</strong>orIAL<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
lorperos aliquip ismolore vel utpat praestis nummolo rper-<br />
cipit dolortis erostrud magnim irilit diat. Putate do er incip<br />
eugiat. Ut eugait aute core modolor alit am, quamcore do-<br />
lore feu faccumsandre vel ulput wisl in veniat. Duisisl iliquisi<br />
blan hent erat at. Tio odolorem iriureet iriure feum etummy<br />
nostis dolor inim dolorem zzrilla mconsectem quam volore<br />
dit alit la facil ut aci blaortie euguer autpati nciduisl utat. Du-<br />
isl dion hent lore ming ea consendit ut praesendre vent utat,<br />
sim zzriure cons et, summy nim aliquam, consed mincilisl<br />
ulluptat. Irit ute vulla core essit wisl utat luptati ssenibh ea<br />
commy nos ex eugue eugue tincilisi.<br />
Loreetue tat am nibh exer sequat num volenim at vel do cor<br />
sequam dunt amcons nullut wissequis alit niam alit ver sum<br />
vulla autat. Ut wisit lore feu feugait luptat. Wiscilit non exer<br />
sum elis dolor in etuerostrud modit dolobor erilla facidunt<br />
augait ip ero erostionse et aliscipis exercil dolenisl il exero<br />
od tisim dunt alis etummy nulla feumsan utet, quat vullam<br />
aliquisi.<br />
Erit nit lortion sequam, vel ipit, si eu feugait, corem dolo-<br />
borem nos adiam, verat, veliquis alit wismod esed modole-<br />
nisis nim iuscilis elessit, core faci tin venibh ea feugait dit nit<br />
velit enissis diamcon el ea feum dunt alisci eu feu facidunt<br />
incidunt alissit praesto od et, velenibh eu feuis exeros nulla<br />
cons diam, vullum zzriure eugait, vero eu feugiamet, vullum<br />
essis accum delenis cillan erci exercinit vel illa con verat<br />
pratincin henim alit dunt ullut nonse eugiam doloborem in<br />
ut el inci er sum in utatie endit praestisi et autat enim vele-<br />
nim zzrilit inim dignisl dolore doluptat. Tummy nisim volorpe<br />
rostrud tio dipsuscilla alis dio elisi<br />
3
1.2. PremIum-PArTner<br />
1.2. Le<strong>IT</strong>-PArTner<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Premium <strong>Partner</strong> 1 Premium <strong>Partner</strong> 2 Premium <strong>Partner</strong> 3<br />
Leit-<strong>Partner</strong> 1 Leit-<strong>Partner</strong> 2 Leit- <strong>Partner</strong> 3<br />
Leit-<strong>Partner</strong> 4 Leit-<strong>Partner</strong> 5 Leit-<strong>Partner</strong> 6<br />
Leit-<strong>Partner</strong> 7 Leit-<strong>Partner</strong> 8 Leit-<strong>Partner</strong> 9
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
1.2. KurzvorsTeLLung der PArTner<br />
Premium <strong>Partner</strong> 1<br />
Premium <strong>Partner</strong> 1<br />
Premium <strong>Partner</strong> 2<br />
Premium <strong>Partner</strong> 3<br />
Agna feu feugue erit wis aliquis et, venit augait inis elesting exer senit, verit,<br />
vulput wis aut augait ad min vent vulputpat amconse quisi.<br />
Dui eu facipis dignisi eui tie tet luptat.<br />
Modolum doloboreetue digna faccummy nit nim irit lor se dit in ea commodo<br />
loboreet accummy nim vel ulput ulput accum iusto dolore dolutpatum quat del<br />
iuscilit praesed magnit ametum dipsuscidunt veros nulput ad endre tem vero<br />
consequ amcore con ut ip eu feugiam acing eu feum venis nummy nostionullam<br />
dolore facilit prat, quis acipsummy nos dolorerilla consed tis nullandre doloreet<br />
loreet amet autation hendion sequate modit luptat wissim exerostie doloreratis<br />
et velis alit la alisl doleniamet ulla alissi tatue tio et ilit nonsent autatum irillaore<br />
veros auguer sim il ing eu facidunt nisit accum venisi blaoree tumsan ut nis augiam<br />
quam inim del et illaorper sum alis aut lortisi.<br />
Wir stehen auf BPM. Business Process Management ist nicht nur unser Beruf.<br />
Sondern auch unsere Leidenschaft. Wir wissen: Erfolgreiches Prozessmanagement<br />
findet nicht nur in Flowcharts statt. Sondern auch in den Köpfen von Menschen<br />
und der Art, wie sie sich organisieren. Andererseits nützt die beste Organisation<br />
ebenso wenig wie die Begeisterung der Handelnden, wenn die Prozesse<br />
nicht stimmen oder die falsche Software implementiert wurde. Deshalb achten<br />
wir auf jeden dieser Aspekte, wenn wir mit Ihnen an Ihrem Prozessmanagement<br />
arbeiten: Prozesse, Organisation, Menschen und <strong>IT</strong>. Wir machen sozusagen<br />
BPM 360 Grad. BPM <strong>für</strong> Menschen, die mehr sein wollen, als erfolgreich. Nämlich<br />
begeistert.<br />
Die agentbase AG ist ein mittelständisch geprägter <strong>IT</strong>-Dienstleister, der die individuellen<br />
Anforderungen seiner Kunden erfolgreich in maßgeschneiderte <strong>Lösungen</strong><br />
umsetzt. Hierbei fokussiert sich das Unternehmen primär auf <strong>Lösungen</strong><br />
aus den Bereichen Social Workplace, Business Process Management (BPM),<br />
Portale, Dokumentenmanagement und Archivierung. Die agentbase AG unterstützt<br />
seine Kunden von der Analyse, Konzeption, Umsetzung, <strong>Im</strong>plementierung<br />
bis hin zur Wartung ihrer <strong>IT</strong>-Anwendungen. Sie berät herstellerneutral und bietet<br />
<strong>für</strong> jegliche Anforderungen „Best Practice“-<strong>Lösungen</strong> aus unterschiedlichen<br />
Branchen.<br />
5
Leit-<strong>Partner</strong> 1<br />
Leit-<strong>Partner</strong> 2<br />
Leit-<strong>Partner</strong> 3<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
PROLOGICS ist ein österreichisches Softwareunternehmen und entwickelt<br />
Standard-Softwareprodukte <strong>für</strong> Unternehmensorganisation. Das Unternehmen<br />
bietet mit der BPM Suite FireStart eine vollständig integrierte Softwarelösung<br />
<strong>für</strong> fachliche Prozessmodellierung und technische Workflowautomatisierung.<br />
Das System begeistert durch hohe Benutzerfreundlichkeit, innovative<br />
Funktionen und modernste Systemarchitektur. PROLOGICS unterstreicht<br />
mit dem Gesamtsieger bei den BPM Toolmasters 2012 seine Innovationsführerschaft<br />
im deutschsprachigen BPM Markt. Ziel von PROLOGICS ist es, die<br />
tägliche Arbeit und Kommunikation der Mitarbeiter mit BPM Technologien zu unterstützen.<br />
Aus diesem Grund integriert sich FireStart auch nahtlos in bekannte<br />
Microsoft Standardprodukte wie Outlook, SharePoint oder Windows 8.<br />
ReadSoft ist ein führender Lösungsanbieter <strong>für</strong> die Automatisierung und Optimierung<br />
von Geschäftsprozessen. Die deutsche ReadSoft AG ist eine Tochter<br />
der ReadSoft Gruppe mit Hauptsitz in Helsingborg, Schweden. Weltweit betreut<br />
ReadSoft in 17 Ländern mit knapp 600 Mitarbeitern rund 8.500 Kunden. Auf dem<br />
deutschen Markt ist das Unternehmen seit 1996 aktiv. Mit über 120 Mitarbeitern<br />
in den Niederlassungen in Frankfurt, Hamburg, Berlin und Oberhausen ist die<br />
deutsche Landesgesellschaft die größte innerhalb der ReadSoft Gruppe. Das<br />
Lösungsportfolio von ReadSoft adressiert sowohl die Prozessautomatisierung<br />
und –optimierung im Bereich Input Management, als auch sämtliche Purchaseto-Pay-<br />
und Order-to-Cash-Prozesse in <strong>SAP</strong>. Die Entwicklungskompetenz von<br />
ReadSoft <strong>für</strong> <strong>SAP</strong>- und Xbound-<strong>Lösungen</strong> konzentriert sich an den deutschen<br />
Standorten, auch das internationale CTO Office ist in Frankfurt beheimatet.<br />
UN<strong>IT</strong>Y ist die Managementberatung <strong>für</strong> zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung.<br />
Wir schaffen innovative Prozesse und Geschäftsmodelle – von der<br />
Konzeption bis zur Umsetzung.<br />
Seit 1995 hat UN<strong>IT</strong>Y mehr als 800 Projekte in der Automobilindustrie, der Fertigungsindustrie<br />
und der Gesundheitswirtschaft zum Erfolg geführt. Zu unseren<br />
Kunden zählen sowohl der renommierte Mittelstand als auch 16 der DAX-30-<br />
Unternehmen. Unsere Kunden profitieren insbesondere vom einzigartigen UNI-<br />
TY-Beratungsansatz: Gemeinsam mit ihnen erarbeiten wir maßgeschneiderte<br />
<strong>Lösungen</strong>, die ihren Erfolg nachhaltig steigern.<br />
Eine unserer Kernkompetenzen ist Prozessmanagement. Wir gestalten innovative,<br />
schlanke Prozesse. Unser Vorgehen reicht von der Konzeption bis zum<br />
gelebten Prozess auf Basis unserer durchgängigen Methode OMEGA. <strong>Im</strong> Mittelpunkt<br />
stehen dabei die Akzeptanz der Mitarbeiter und die Realisierung von<br />
Kosteneinsparpotenzialen.<br />
6
K ein<br />
Tool<br />
43%<br />
GRÜNDE FÜR BPM- TOOLS 1<br />
Kostensenkung<br />
Prozessbeschleunigung/ -sicherheit<br />
Reduzierung des Aufwandes<br />
Bessere Prozesskontrolle<br />
30%<br />
50%<br />
1.3. InfogrAfIK sAP<br />
60%<br />
NUTZUNG VON B P M- S Y S T E ME N²<br />
72%<br />
BPM-<br />
Tool<br />
57%<br />
MICROSOFT ALS<br />
ALTERNATIVE ZUM<br />
BPM-SYSTEM?³<br />
<strong>SAP</strong>-Ecosysteme<br />
vs<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
36%<br />
HINDE R NIS S E B P M- TOOLS 1<br />
Zu hohe Kosten<br />
Zu hoher Pflegeaufwand<br />
Nutzen nicht ausreichend<br />
Keine Ressourcen<br />
GENUTZTE BPM- S Y S T E ME ³<br />
Standardsoftware<br />
<strong>SAP</strong> oder Oracle<br />
BPM-Suiten<br />
Vorgesehen<br />
Softwarelösungen<br />
31%<br />
Studien:<br />
(1) Studie „Business Process Management“ der TROVAR<strong>IT</strong> AG<br />
(2) „BPM hat noch viel Potenzial“, Fachartikel der ZHAW School of Management and Law in Zürich<br />
(3) Studie „Unternehmen mit BPM-Software mehrheitlich unzufrieden“ der SID e.v. und der Metasonic AG<br />
14%<br />
30%<br />
19%<br />
33%<br />
43%<br />
44%<br />
48%<br />
7<br />
79%<br />
Excel Datenbank-Programme Wachstum
2. grundLAgen<br />
1. einleitung<br />
2. grundlagen Prozessorientierung und BPm<br />
2.1. Prozessorientierung - eine Einführung<br />
2.2. BPM 2020 - Visionen <strong>für</strong> die Organisation von morgen<br />
(u.a. zum Thema BPMN und S-BPM)<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
2.3. Prozessmodellierung – Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen<br />
2.4. eden - ein Reifegradmodell<br />
2.5. SOA fängt vor BPEL an<br />
Fit <strong>für</strong> SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell<br />
2.6 Agile Unternehmen sind daten-getrieben:<br />
Big Data trifft Geschäftsprozesse<br />
3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPm<br />
4. Case studies und Produktinformationen<br />
5. Branchenverzeichnisse<br />
6. glossar<br />
7. <strong>Im</strong>pressum<br />
8
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
2. grundLAgen ProzessorIenTIerung und BPm<br />
2.1. Prozessorientierung - eine einführung<br />
Interview mit Thilo Knuppertz & Uwe Feddern von BPM&O<br />
Mehr denn je müssen Unternehmen in allen Bereichen auf<br />
ihre Performance achten. In unserer Initiative Performance<br />
2020 wollen wir hier breit Unterstützung leisten und die<br />
Kompetenz unserer <strong>Partner</strong> als Lösungshilfe umfassend<br />
einbinden. Ein zentraler Performance-Hebel ist sicherlich<br />
Prozessorientierung und mit ihr die Unterstützung durch<br />
moderne BPM-Konzepte und Systeme (Business Process<br />
Management).<br />
Ob Marketing, Personalmanagement, Controlling, Produktion<br />
oder Logistik: Qualität, Effizienz, Kundenorientierung ...<br />
lassen sich nicht erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht<br />
und gehandelt wird. Einmalige Prozessoptimierungen – ob<br />
nun in Six Sigma oder Business Process Reengineering-<br />
Projekten – reichen nicht aus. Es gilt das Unternehmen<br />
kontinuierlich auf eine prozessorientierte = kundenorientierte<br />
= wertorientierte = qualitätsorientierte = ... Unternehmensführung<br />
auszurichten.<br />
Wie aber gelingt es Vorstände da<strong>für</strong> zu gewinnen und die<br />
Organisation <strong>für</strong> den Change zu mobilisieren?<br />
In diesem Interview beleuchten Uwe Feddern und Thilo<br />
Knuppertz, das Thema aus Vorstands-Perspektive und<br />
machen deutlich: Prozessorientierung und BPM sind strategisch<br />
relevant und mehr als <strong>IT</strong> und Modelle.<br />
Frage 1: Treiber in Richtung höherer Prozessorientierung<br />
und BPM.<br />
Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Was<br />
sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber in<br />
Richtung besserer Performance, Prozessorientierung<br />
und BPM? Inwieweit erkennen Vorstände schon den<br />
Veränderungsdruck und Handlungsbedarf? Welche<br />
Probleme stellen sich bei der notwendigen Veränderung?<br />
Herr Feddern: Betrachtet man die Entwicklung<br />
unserer globalen Wirtschaft, dann haben wir<br />
in unserem Buch „Prozessorientierte Unternehmensführung“<br />
(Schäffer Poeschel, s. S. 2<br />
ff.) vor allem fünf Treiber benannt, die den<br />
Wandel in Richtung Prozessorientierung und<br />
BPM notwendiger machen:<br />
• die Wirtschaft ist dynamischer denn je – Die Umwelt,<br />
z. B. die Märkte, Kunden und Wettbewerber müssen permanent<br />
beobachtet werden. Werden <strong>Im</strong>pulse von außen<br />
aufgegriffen, sind diese auf Relevanz <strong>für</strong> das eigene Unter-<br />
nehmen zu prüfen. Wenn Handlungsbedarf erkannt wird,<br />
muss dieser unmittelbar und schnell in den eigenen Prozessen<br />
umgesetzt werden, unter Umständen nach einem<br />
vorher durchlaufenen Strategieprozess.<br />
• es besteht ein hoher Wettbewerbsdruck – Bei allem<br />
was das Unternehmen entscheidet und tut, müssen die<br />
Interessen und Anforderungen der bestehenden und der<br />
potenziellen Kunden sehr viel stärker berücksichtigt werden,<br />
als dies bislang der Fall war. Dies ist nur aus einer<br />
Ende-zu-Ende-Betrachtung der Kundenprozesse effektiv<br />
und effizient möglich. Diese Perspektive muss sowohl von<br />
den Prozess ausführenden Mitarbeitern, wie auch durch<br />
die Führungskräfte in der Unternehmensführung eingenommen<br />
werden.<br />
• der Wandel ist permanent – Die Umsetzung anstehender<br />
Veränderungen wird damit zu einer beständigen Aufgabe.<br />
Change Management und Organisationsentwicklung<br />
sind notwendige Kernkompetenzen <strong>für</strong> Führungskräfte. Die<br />
Unternehmen müssen sich kontinuierlich als eine lernende<br />
Organisation gezielt entwickeln und verändern.<br />
• Komplexität muss bewältigt werden – Trotz hoher innerer<br />
und äußerer Komplexität müssen Entscheidungen<br />
schnell gefällt werden. Dies ist nur möglich, wenn die Entscheidungs-kompetenz<br />
auf der Ebene angesiedelt ist, wo<br />
das meiste Wissen und die meiste Erfahrung vorhanden<br />
sind, d. h. so nah am Experten wie möglich.<br />
Tief geschachtelte hierarchische Aufbaustrukturen mit hohem<br />
Abstimmungs- und Koordinationsbedarf sind da<strong>für</strong> nicht<br />
geeignet und deshalb nicht mehr zeitgemäß. Entscheidungen<br />
in Teams sind in diesem <strong>Umfeld</strong> der Entscheidung des<br />
Einzelnen überlegen. Dieses gilt sowohl auf der Ebene des<br />
Experten wie auf der Ebene der Unternehmensführung.<br />
• globale zusammenarbeit ist weit verbreitet – Um im<br />
Wettbewerb zu bestehen, konzentrieren sich Unternehmen<br />
auf ihre Kernkompetenzen. Leistungen, die nicht in den<br />
Bereich der Kernkompetenzen fallen, werden an externe<br />
Dienstleister ausgelagert. Dies erfordert ein gutes Wissen<br />
um die eigenen Prozesse und sauber definierte Nahtstellen<br />
nach außen. Sowohl Kunden als auch Dienstleister werden<br />
bei der Optimierung der eigenen Prozesse mit betrachtet.<br />
Mit einer prozessorientieten Unternehmensführung und der<br />
Überwindung der Bereichs- und Unternehmens-Silos können<br />
Unternehmen am besten auf diese oben genannten<br />
Treiber reagieren. Sie können besser, schneller und flexibler<br />
auf anstehende externe Anforderungen reagieren.<br />
Zahlreiche Unternehmen sind daher auch schon engagiert<br />
9
dabei, die durch die prozessorientierte Unternehmensführung<br />
unterstellten Verbesserungspotenziale <strong>für</strong> die Unternehmensperformance<br />
schrittweise zu realisieren. Dort, wo<br />
Prozessorientierung noch nicht auf der Agenda bzw. zu<br />
gering priorisiert wird, liegt es oft am mangelnden strategischen<br />
Interesse der Vorstände an diesem Thema. Zu oft<br />
wird das fundamental notwendig Neudenken und Neugestalten<br />
nicht gesehen. Zu den Schwierigkeiten bei der Umsetzung<br />
tragen drei grundlegende Herausforderungen bei:<br />
• eine Organisation und Kultur aufzubauen, die sich an Prozessen<br />
orientiert,<br />
• den Abläufen den Vorrang <strong>für</strong> unternehmerisches Handeln<br />
zu geben,<br />
• die bestehenden und neuen Methoden des Prozessmanagements<br />
zu integrieren und zu implementieren.<br />
Frage 2: Prozessmanagement vs. prozessorientierte<br />
Unternehmensführung.<br />
Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“<br />
und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer<br />
Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbedarf?<br />
Warum ist Prozessorientierte Unternehmensführung<br />
mehr als <strong>IT</strong> und Modelle?<br />
Herr Feddern: Maßnahmen in Richtung Prozesse<br />
und Prozessmanagement betrafen in<br />
der Vergangenheit oft einzelne Prozesse oder<br />
auch bestimmte Schwerpunkte zur Optimierung<br />
von Prozessen in den Unternehmen,<br />
welche überwiegend eher über temporär und<br />
punktuell durchgeführte Prozessverbesserungs-Projekte<br />
umgesetzt wurden. Um die oben genannten<br />
aktuellen und zukünftigen Anforderungen zu erfüllen, muss<br />
das Prozessmanagement jedoch noch um wesentliche Aspekte<br />
weiter entwickelt werden:<br />
• Zwischen der Unternehmensstrategie und den Kernprozessen<br />
muss eine systematische Verbindung hergestellt<br />
werden. Nur darüber lässt sich sicherstellen, dass eine<br />
definierte Strategie auch ihre operative Umsetzung über<br />
Prozesse findet.<br />
• Verantwortliche <strong>für</strong> Prozesse, die sich kontinuierlich um<br />
deren Ausführung und Optimierung kümmern, sind nicht<br />
oder nicht ausreichend in der Regelorganisation instal-liert.<br />
Dies sind Führungsrollen, die mit ausreichenden Kompetenzen<br />
ausgestattet sein müssen, um prozessbezügliche<br />
Entscheidungen zeitnah zu treffen.<br />
• Prozesse wurden bislang vorwiegend ausschnittsweise<br />
aus der funktionalen Bereichssicht betrachtet und optimiert.<br />
Dies erfordert hohe Kommunikations- und Koordinationsaufwände.<br />
Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozesse<br />
komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie<br />
wahrnimmt, zu steuern. Diese Verantwortung verläuft dann<br />
bereichsübergreifend.<br />
• Das Unternehmensumfeld muss permanent beobachtet<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
werden, um <strong>für</strong> die eigene Strategie relevante <strong>Im</strong>pulse<br />
wahrzunehmen. Über eine prozessorientierte Organisa-tionsentwicklung<br />
werden bei der Umsetzung geplanter organisationaler<br />
Veränderungen zunächst die Kernprozesse in<br />
den Fokus genommen und erst danach strukturelle Änderungen<br />
abgeleitet. Die dabei häufig auftretenden sozialen<br />
Dynamiken werden explizit wahrgenommen und im Veränderungsprojekt<br />
berücksichtigt.<br />
Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessorientierung<br />
<strong>für</strong> Top-Management.<br />
Die erfolgreiche Einführung der prozessorientierten<br />
Organisation ist oft am Anfang entscheidend von<br />
einer aktiven Unterstützung durch das Topmanagement<br />
abhängig.<br />
Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach das Top-Management-Commitment,<br />
woran scheitert heute dieses<br />
Commitment und wie kann man das Top-Management<br />
<strong>für</strong> das strategische Thema Prozessorientierung<br />
gewinnen?<br />
Herr Knuppertz: In den Praxisprojekten bewahrheitet<br />
es sich immer wieder: Wenn der<br />
Projektauftrag „von oben“ getragen wird, ist<br />
dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Andererseits<br />
verläuft ein Prozessmanagement-Projekt<br />
irgendwann im Sande, wenn das Topmanagement<br />
nicht an den Nutzen glaubt. Soweit,<br />
nichts Neues.<br />
Warum ist es zurzeit manchmal noch schwierig, das Topmanagement<br />
<strong>für</strong> die prozessorientierte Organisation zu interessieren?<br />
Unsere These dazu: Das Topmanagement sieht seine Verantwortung<br />
und Aufgabenbereiche ausschließlich im strategischen<br />
Bereich. Prozessmanagement wird als operative<br />
Umsetzung verstanden, die man an das Mittelmanagement<br />
delegiert hat. Dabei hat Prozessorientierung strategische<br />
<strong>Im</strong>plikationen! Zudem belegen die Vorstände auch eine<br />
funktionale Führungsfunktion. Die mit dem Transfer zur<br />
prozessorientierten Organisation verbundene Unsicherheit<br />
sowie ein be<strong>für</strong>chteter Macht- und Kontrollverlust betrifft<br />
auch das Topmanagement.<br />
Wenn aber Vorstände erkennen, welche ungenutzten strategischen<br />
Potenziale durch Prozessorientierung gehoben<br />
werden können und wie die Unternehmens-Performance<br />
ganzheitlich verbessert wird, wenn Prozessorientierung<br />
wirklich wie zuvor skizziert strategisch gedacht und gelebt<br />
wird, dann gelingt der Top-Down-Change. Die Formel meines<br />
Kollegen Sven Schnägelberger lautet:<br />
Prozessorientierung = Kundenorientierung = mitarbeiterorientierung<br />
= ... = organisationsentwicklung<br />
Wer das erkennt, wird dem Thema eine hohe Priorität einräumen.<br />
10
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
2.2. BPm 2020 visionen <strong>für</strong> die organisation von mor<br />
gen<br />
Interview mit Herbert Kindermann (Metasonic AG), Oliver Hoffmann (Readsoft<br />
AG) und Bertram Beck (MID GmbH)<br />
Mehr denn je müssen Organisationen in allen Bereichen<br />
auf ihre Zukunftsfähigkeit achten. Der wirtschaftliche Druck<br />
wird jenseits der Zyklen weiter steigen.<br />
Um hier den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen zu unterstützen,<br />
befragen wir Vordenker zu ihren Kompetenzbereichen<br />
und Lösungsbausteine <strong>für</strong> die Organisation von<br />
morgen. Es freut uns sehr, dass uns diesmal Herbert Kindermann<br />
und Oliver Hoffmann Perspektiven <strong>für</strong> eine bessere<br />
Zukunftsfähigkeit durch (S-) BPM aufweist.<br />
Herbert Kindermann, Vorsitzender des Forums „Quo vadis<br />
BPM?“ der Software-Initiative Deutschland und CEO der<br />
Metasonic AG und Oliver Hoffmann, Vorstand der Readsoft<br />
AG sind Urgesteine der Prozess- und <strong>IT</strong>-Community<br />
in Deutschland und denken immer wieder über das eigene<br />
Unternehmen hinaus.<br />
Frage 1: Herausforderungen <strong>für</strong> die Organisation<br />
2020<br />
Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Wo<br />
früher u.a. Begriffe wie Globalisie-rung und Internet<br />
<strong>für</strong> den Wandel standen, sind heute u.a. Social, Mobile,<br />
Cloud, Big Data, ... die populären Buzzwords der<br />
Neuen Ökonomie – jedenfalls zur Zeit.<br />
Was sind Ihrer Meinung nach nachhaltig die wichtigsten<br />
Treiber <strong>für</strong> die Organisation von morgen? Welche<br />
Herausforderungen müssen gemeistert werden, um<br />
bis 2020 erfolgreich bzw. zukunftsfähig zu bleiben?<br />
Welche Chancen bieten sich <strong>für</strong> Innovato-ren in der<br />
schönen, neuen Welt? Was wären Ihre Top-3-To-Dos<br />
<strong>für</strong> CXOs?<br />
Herr Kindermann: Der nachhaltigste Treiber <strong>für</strong><br />
die Organisation von morgen ist der ständige<br />
Wandel, der um uns herum stattfindet. Begriffe<br />
wie Social Media, Cloud und Big Data sind alles<br />
Anzeichen da<strong>für</strong>, dass sich unsere Welt in<br />
einer hohen Geschwindigkeit verändert. Hier<br />
gilt es, sich in der Organisation darauf einzustellen.<br />
Eine wichtige Frage, die dabei aufkommt, ist:<br />
Wie lässt sich die Performance einer Organisation managen,<br />
wenn sich die Umwelt ständig ändert? Auf der Top-<br />
Ebene eines Unternehmens müssen wir immer die Möglichkeiten,<br />
die sich bieten und die Risiken, die auftreten<br />
können, im Auge behalten. Dabei stellen wir fest, dass die<br />
Reaktionszeit immer kürzer wird. Es geht also auf der Top-<br />
Ebene einer Organisation darum, aus der Fülle der Informationen<br />
und Möglichkeiten die wichtigen und relevanten<br />
Elemente herauszufinden und sich darauf so schnell wie<br />
möglich einzustellen. Nur wer dies kann, wird mit seiner Organisation<br />
in der Zukunft gut überleben. Hieraus ergeben<br />
sich aus meiner Sicht drei wesentliche To Dos <strong>für</strong> CXOs:<br />
1) Die Grenzen zwischen <strong>IT</strong> und Business müssen definitiv<br />
aufgelöst und <strong>IT</strong> weiter ins Business hinein gebracht werden.<br />
Denn alle wesentlichen Abläufe in einer Organisation<br />
hängen heute intensiv mit der <strong>IT</strong> zusammen. In der Realität<br />
ist die <strong>IT</strong> nach wie vor zu weit getrennt vom Business. Dies<br />
führt zu Schatten-<strong>IT</strong>, zu langen Diskussionen und risikoreichen<br />
<strong>IT</strong>-Projekten, die am Ende nicht das gewünschte<br />
Er-gebnis liefern und viel zu teuer werden. Die Business-<br />
Organisation eines Unterneh-mens muss in die Lage versetzt<br />
werden, ihre <strong>IT</strong> selbst zu bauen, anzupassen und <strong>für</strong><br />
ihre Performancesteuerung zu nutzen. Da<strong>für</strong> muss intensiv<br />
an der Vereinfachung gearbeitet werden, denn nur wenn<br />
das Erstellen von Software, also die Handhabung der <strong>IT</strong>,<br />
viel einfacher und <strong>für</strong> jedermann im Business beherrschbar<br />
wird, dann werden sich wirklich <strong>IT</strong> und Business miteinander<br />
verbinden.<br />
2) Innovation muss ein Top-Thema auf der Führungsebene<br />
werden. Mut, etwas Neues auszuprobieren, muss zu einer<br />
Top-Führungseigenschaft werden. Nur wer sich dem Thema<br />
Innovation wirklich stellt, neue Möglichkeiten ausprobiert<br />
und feststellt, wie neue Technologien in der eigenen<br />
Organisation wirken, der wird künftig eine Chance haben, in<br />
einer Welt die Sprünge macht, auch die richtigen Sprünge<br />
mitzugestalten. Dazu muss jeder im Unternehmen merken,<br />
dass Innovation kein Feigenblatt-Thema ist, sondern ein<br />
Kern-Thema, das man von ganz oben treibt und das man<br />
zum strategischen Instrument in der Organisation macht,<br />
um sie kontinuierlich <strong>für</strong> die Zukunft stark zu machen.<br />
3) Performance-Management muss auf eine breite Basis<br />
gestellt werden, das heißt, es müssen wesentlich mehr<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation in<br />
dieses Thema eingebunden sein. Anstatt Projekte durchzuführen,<br />
die die Performance mal hier ein Stück, mal dort ein<br />
Stück verbessern, müssen wir Mechanismen implementieren,<br />
die zu einer kontinuierlichen Performance-Steigerung<br />
führen. Die Organisation muss so aufgestellt sein, dass<br />
sie nicht auf irgendwelche Anweisungen von oben wartet,<br />
sondern sofort, wenn sich Veränderungen einstellen, in der<br />
Lage ist, darauf zu reagieren. Dabei müssen Mechanismen<br />
gefunden werden, die der Organisation eine große Agilität<br />
verleihen. Das heißt, dass auch bei Veränderungen und<br />
Verbesserungen immer noch die Möglichkeit besteht, nicht<br />
11
nur eine Alternative als Reaktion parat zu haben, sondern<br />
zwischen bestimmten Alternativen auszuwählen und somit<br />
die offensichtlich beste Entscheidung zu treffen, um die<br />
Performance auf einem hohen Level zu halten oder weiter<br />
zu verbessern.<br />
Aus meiner Sicht hängen diese Top-3-To-Dos zusammen:<br />
Grenzen zwischen <strong>IT</strong> und Business auflösen, Innovation<br />
zum Top-Thema machen sowie Neues ausprobieren mit<br />
dem Fokus die Performance der Organisation kontinuierlich<br />
zu verbessern. Damit jeder intensiv an der Performance<br />
der Organisation mitarbeiten kann, müssen viele Dinge<br />
wesentlich einfacher werden. So kann auch die Business-<br />
Seite ihren Teil dazu beitragen und ist nicht von wenigen,<br />
immer überlasteten Experten aus der <strong>IT</strong> abhän-gig.<br />
Ein Unternehmen, das so vorgeht, kann <strong>für</strong> sich in Anspruch<br />
nehmen, Resilience implementiert zu haben. Dies ist eine<br />
Fähigkeit, jeder Herausforderung schnell und fle-xibel sofort<br />
mit einem optimierenden Ansatz entgegen zu treten<br />
und somit in der Lage zu sein, alle Herausforderungen der<br />
Zukunft zu meistern.<br />
Herr Hoffmann: Die Herausforderungen an<br />
sich werden sich gar nicht so sehr ändern. Es<br />
wird weiterhin um die Bereiche Automatisierung<br />
bzw. Effizienzsteigerung und Flexibilität<br />
gehen. Auch die Ausweitung der Prozessketten<br />
von Unternehmen bis ggfs. zum Endkunden<br />
wird ein Thema sein. Was sich ändern<br />
wird, sind die Ausprägungen dieser Anforderungen. Heute<br />
reden wir z.B. bei der Dokumentenprozessautomatisierung<br />
hauptsächlich davon, das ankommende Papier möglichst<br />
effizient zu verarbeiten. Zukünftig wird es dagegen vermehrt<br />
um die Verarbeitung von unterschiedlichen Formaten, wie<br />
z.B. E-Mail, PDF, html, etc. gehen und um die damit verbundenen<br />
Anforderungen. Auch die Anbindung und automatisierte<br />
Bearbeitung von Informationen aus den diversen<br />
Social Media Plattformen wird eine immer wichtigere Herausforderung<br />
sein. Und natürlich spielen Cloud-<strong>Lösungen</strong><br />
zukünftig eine noch grössere Rolle, denn diese bieten Unternehmen<br />
genau die Flexibilität, die nötig ist, um optimal<br />
auf Veränderungen im Geschäftsumfeld zu reagieren.<br />
Herr Beck: Meiner Meinung nach sind Innovationsfähigkeit,<br />
ein professioneller Umgang<br />
mit makroökonomischen Einflüssen und Wissensmanagement<br />
determinierend als tragende<br />
Grundpfeiler <strong>für</strong> die Organisation 2020 zu<br />
betrachten.<br />
<strong>Im</strong> Zeitalter von Social Media, Mobile, Cloud<br />
und Big Data stehen Unternehmen aller Branchen im nationalen<br />
und globalen <strong>Umfeld</strong> vor großen Herausforderungen<br />
um vor dem Hintergrund kurzer Produktlebenszyklen, hart<br />
umkämpfter Märkte, sinkender Margen, veränderter Kundenbedürfnisse<br />
und regulierenden Rahmenbedingungen in<br />
der sehr dynamischen Unternehmensumwelt bestehen zu<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
können. Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität<br />
werden erforderlich, sogar unerlässlich um Effizienz und<br />
Profitabilität nachhaltig zu sichern.<br />
Wieso Innovationsfähigkeit als Erfolgsrezept? Innovationsfähigkeit<br />
- als Effekt des komplexen Zusammenspiels der<br />
Dimensionen Mensch, Organisation und Technik – stellt in<br />
meinen Augen eine Fähigkeit dar, welche von Individuen<br />
und Institutionen kontinuierlich unter Beweis gestellt werden<br />
muss. Der Schlüssel zum Erfolg besteht dementsprechend<br />
darin, den Faktor Innovationsfähigkeit positiv zu beeinflussen,<br />
durch aktive Einwirkung langfristig zu erhöhen.<br />
Als Hauptdeterminanten in diesem Zusammenhang betrachte<br />
ich nicht nur die Weiterentwicklung oder Neuerfindung<br />
von Kernkompetenzen und Technologien selbst,<br />
sondern vielmehr die Teilbereiche Innovationen, Wissensmanagement<br />
und die prozessorientierte Organisationsentwicklung,<br />
da diese einen starken Einfluss auf die internationale<br />
Wettbewerbsfähigkeit haben.<br />
1) Innovationen. Unternehmen müssen den Prozess der<br />
systematischen Kompetenzentwicklung und Innovationsgenerierung<br />
aktiv unterstützten, Erfahrungswissen der Mitarbeiter<br />
muss frühzeitig gesichert werden, Wissen und Fähigkeiten<br />
müssen einfach abrufbar und modifizierbar sein.<br />
Organisationale Innovationen müssen gefördert werden,<br />
denn sie haben einen enormen Einfluss auf Produktivität,<br />
Innovationsfähigkeit und erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit<br />
technischer Innovationen. Organisationale Innovationen<br />
bedeuten <strong>für</strong> mich erfolgreiche strukturelle, prozessuale<br />
und personalorientierte Neuerungen der Modifikationen<br />
innerhalb von Organisationen. Voraussetzung <strong>für</strong> Innovations-fähigkeit<br />
ist schnell verfügbares und aktuelles Wissen<br />
über Organisationen und die Fähigkeit dieses neu zu verknüpfen.<br />
Damit komme ich zum zweiten Schwerpunkt.<br />
2) Wissensmanagement. Wissen gilt als der einzige Rohstoff<br />
der durch seinen Gebrauch und seine Verbreitung an<br />
Wert gewinnt. Die Nutzung von Wissen ist demnach <strong>für</strong><br />
mich ein essentieller Erfolgsfaktor im Zuge der Wertschöpfung.<br />
Hier betrachte ich eine standardisierte Systematik in<br />
Form einer unternehmensübergreifenden Wissensplattform<br />
als wegweisend um Informationen zu visualisieren und die<br />
Erzeugung, Speicherung, Verteilung und Anwendung von<br />
Wissen flexibel und transparent managen zu können und<br />
somit Ineffizienzen zu vermeiden.<br />
Die Basis um Wissen einfach und schnell weiterzugeben<br />
und unnötige Bürokratievorgänge abzuschaffen wird damit<br />
gelegt, erfolgreiche Routinen lassen sich in Form von Prozessen<br />
verankern, Ineffizienzen werden so erfolgreich überwunden<br />
und durch Transparenz und Flexibilität ersetzt.<br />
Die Geschäftsprozessmodellierung setzt genau an dieser<br />
Stelle an. Denn intelligente Wissensplattformen mit durchgängiger<br />
Modellierung als Wissensspeicher, Echtzeit-Wissenssystem<br />
und Langfrist-Analysesystem schaffen einerseits<br />
eine technische und organisatorische Infrastruktur <strong>für</strong><br />
Unternehmen und ermöglichen andererseits eine innovative<br />
Zusammenarbeit und kommunikative Vernetzung im<br />
Unternehmen unter Einbezug aller beteiligten Akteure.<br />
Durch diese Plattform werden organisationale Innovationen<br />
12
gefördert und erfolgreiche Routinen in Form von Prozessen<br />
im Unternehmen verankert und visualisiert.<br />
Damit Unternehmen und Mitarbeiter motiviert, handlungs-<br />
und innovationsfähig bleiben, muss die Arbeitsorganisation<br />
auf die Nutzung und Förderung des Humankapitals ausgerichtet<br />
sein, es muss genug Freiraum bestehen damit<br />
individuelle Fähigkeiten und kreative Ideen frei entfaltet<br />
werden können. Durch interorganisationale Social Media<br />
Aktivitäten wie Wikis, Blogs und Social Networks wird der<br />
Wissenstransfer erleichtert, die proaktive Mitarbeit einzelner<br />
Akteure wird gefördert, ja sogar vorausgesetzt, Mitarbeiter<br />
erhalten Verantwortung und werden zu Eigeninitiative<br />
angeregt. So werden auch intern Innovationen gefördert.<br />
3) Professioneller Umgang mit makroökonomischen Einflüssen.<br />
Effiziente Strategien zur Bewältigung von Unsicherheit<br />
basieren <strong>für</strong> mich auf bestehendem, aktuellem<br />
Wissen. Für Unternehmen wird der Schritt zur kontinuierlich<br />
lernenden Organisation zur Grundvoraussetzung,<br />
um in einer ungewissen und unvorhersehbaren Zukunft<br />
konkurrenz- und innovationsfähig zu bleiben. Dabei ist es<br />
mir besonders wichtig, die makroökonomischen Einflüsse<br />
durch eine enge Zusammenarbeit mit <strong>Partner</strong>n, Kunden<br />
und Lieferanten bestmöglich kontrollieren zu können. Mit<br />
einer durchgängigen Modellierungsplattform lassen sich<br />
die verschiedenen Akteure bestmöglich integrieren und ein<br />
Maximum an Informationen zusammentragen. Innovationen<br />
werden sowohl firmenintern als auch –extern gefördert<br />
und Modelle wie Open Innovation werden so realisierbar.<br />
Informationen über Kundenbedürfnisse und Veränderungen<br />
am Markt werden kontinuierlich eingeholt und das Top-<br />
Management erhält eine permanente auf Informationen basierende<br />
Marktkenntnis als optimale Voraussetzung <strong>für</strong> eine<br />
erfolgsbringende Entscheidungsfindung. Darüber hinaus<br />
sehe ich auch Potenzial bei der Einbeziehung von Kunden<br />
in die Arbeit und Innovationsprozesse des Un-ternehmens,<br />
das Thema Crowdsourcing lässt sich auch an dieser Stelle<br />
sehr gut einbinden.<br />
Welche Chancen sich <strong>für</strong> Innovatoren in der schönen<br />
neuen Welt bieten? Ich denke die hier zugrunde gelegte<br />
schöne neue Welt unterscheidet sich sehr eindeutig von<br />
der von Aldous Huxley in seinem Roman Brave New World<br />
beschriebenen.<br />
Stabilität einerseits und Freiraum andererseits können<br />
meiner Meinung nach durch den Einsatz von BPM erreicht<br />
werden. Eine große Chance kommt dabei dem Thema<br />
Business Intelligence zu, welches sich auf Verfahren und<br />
Prozesse zur systematischen Analyse von Daten über das<br />
eigene Unternehmen, die Mitbewerber oder die Marktentwicklung<br />
in elektronischer Form bezieht, um Erkenntnisse<br />
abzuleiten, die in Hinblick auf die Unternehmensziele<br />
bessere operative oder strategische Entscheidungen ermöglichen.<br />
Business Intelligence agiert in diesem Zusammenhang<br />
als analytisches Konzept, um Informationen zur<br />
richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen.<br />
Business Intelligence ermöglicht Organisationen schnell zu<br />
reagieren ohne zu warten. Resilienz wird somit im Unternehmen<br />
manifestiert.<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Geschäftsabläufe können so profitabel gestaltet werden,<br />
Kosten werden gesenkt, Risiken minimiert und die Wertschöpfung<br />
vergrößert. Die Grundlage da<strong>für</strong>, einer der ersten<br />
am Markt zu sein, wird gelegt.<br />
Darüber hinaus eröffnen sich, bedingt durch die breite Anwendbarkeit,<br />
kontinuierlich neue Chancen <strong>für</strong> BPM. Green<br />
BPM, Social BPM, Mobile BPM – nur wenige Begriffe, welche<br />
veranschaulichen, dass in viele verschiedene Richtungen<br />
gedacht werden kann.<br />
Zusammenfassend betrachte ich die folgenden Top-3-To-<br />
Dos, als maßgeblich.<br />
1) Flexibilität verankern. Das Management muss die Bereitschaft<br />
zur Veränderung im gesamten Unternehmen verankern,<br />
Ungewohntes aufnehmen und über Grenzen hinausschauen.<br />
Veränderungen müssen unterstützt werden und<br />
die Menschen im Unternehmen müssen Veränderungen<br />
als Beschleuniger und nicht als Belastung sehen. Diese<br />
Einstellung mit Methoden und Tools zu unterstützen ist eine<br />
der wichtigen Aufgaben.<br />
2) Wissensmanagement etablieren. Das Wissen des Unternehmens<br />
muss die ganzheitlich abgedeckt werden, sodass<br />
jeder Akteur Zugriff und die Möglichkeit der Modifizierung<br />
hat und ein effizienter Wissenstransfer gewährleistet werden<br />
kann. Nur so werden Informationen nachvollziehbar <strong>für</strong><br />
alle Beteiligten. Das Management muss darauf fokussieren,<br />
Wege zu finden, Wissen transparent zu speichern und<br />
<strong>für</strong> alle Akteure mit wenig Aufwand nutzbar zu machen und<br />
zu analysieren.<br />
3) Interoperabilität ermöglichen. In den nächsten Jahren<br />
werden Einflüsse von Kunden und <strong>Partner</strong>n immer größer,<br />
so dass das umgebende Ecosystem einen größeren<br />
Stellenwert erlangt. Das Management wird in bestehenden<br />
Enterprise Architektur Modelle auch die Architektur des umgebenden<br />
Ecosystems einbeziehen. Durch die Ausdehnung<br />
der Architektur auf das Ecosystem der Unternehmen wird<br />
eine größere Mobilität erforderlich. Das Management muss<br />
da<strong>für</strong> sorgen, dass Interoperabilität im Wissensaustausch<br />
der beteiligten Organisationen existiert. Die Nutzung wird<br />
über die organisatorischen Grenzen hinweg gehen.<br />
Außerdem erübrigt sich am Ende die Frage nach dem richtigen<br />
Werkzeug, wenn mit dem richtigen Werkzeug alle<br />
verteilten Daten aggregiert und bearbeitet werden können.<br />
Damit eröffnen sich neue Wege <strong>für</strong> Transformationsprojekte<br />
und Architekturentscheidungen.<br />
Frage 2: Die neue Organisation und BPM jenseits<br />
der <strong>IT</strong><br />
Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“<br />
und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer<br />
Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbedarf,<br />
um Organisationen neu auszurichten? Warum<br />
ist BPM mehr als <strong>IT</strong> und Modelle und warum ist insbesondere<br />
Ihr BPM-Ansatz eigentlich eine neue Governance-Denke?<br />
13
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
2.3. Prozessmodellierung – geschäftsprozesse mit<br />
BPmn sichtbar machen<br />
Interview mit Prof. Dr. Thomas Allweyer<br />
Geschäftsprozesse müssen sichtbar gemacht werden, um<br />
Potenziale zu erkennen und erforderliche Veränderung<br />
deutlicher herauszustellen. Dazu bieten sich verschiedene<br />
Darstellungsarten und Modelle, die je nach Anforderung<br />
ihren Fokus auf bestimmte Prozesse richten. Diese helfen,<br />
tiefergehende Kenntnisse über Geschäftsprozesse zu<br />
erlangen und diese zu optimieren. Nicht zuletzt kann das<br />
Qualitätsmanagement anhand dieser Modelle Abläufe im<br />
Unternehmen dokumentieren und überprüfen.<br />
Wo sich Prozessmodellierung besonders lohnt und als<br />
sinnvolles Werkzeug zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse<br />
genutzt werden kann, haben wir mit Dr. Allweyer<br />
besprochen, Professor <strong>für</strong> Unternehmensmodellierung und<br />
Geschäftsprozessmanagement an der FH Kaiserlautern.<br />
Frage 1: Prozessmodellierung in Unternehmen<br />
Prozesse durch Modelle strukturiert darzustellen, ist<br />
nun schon seit einigen Jahren gängige Praxis im Geschäftsprozessmanagement.<br />
Wie schätzen Sie die Entwicklung der Prozessmodellierung<br />
bis heute und ihre aktuelle Rolle ein? Hat sich<br />
eine Darstellungsart und Notation durchgesetzt oder<br />
existieren verschiedene Standards nebeneinander?<br />
In der Vergangenheit begannen Unternehmen,<br />
die ihre Prozesse dokumentieren wollten, häufig<br />
mit einem einfachen grafischen Flowchart-<br />
Tool, ohne dabei besonderen Regeln zu folgen.<br />
Ein Schulungsteilnehmer charakterisierte die in<br />
seinem Unternehmen betriebene Modellierung<br />
einmal als „Free Style Modelling“. Die entstehenden Modelle<br />
sind nur <strong>für</strong> den einmaligen Gebrauch geeignet, etwa zur<br />
Dokumentation innerhalb eines Projektes. Zur Unterstützung<br />
eines kontinuierlichen Prozessmanagements taugen<br />
sie nicht. Aufgrund der fehlenden gemeinsamen Methodik<br />
passen die unterschiedlichen Modelle nicht zusammen,<br />
und sie werden von den Anwendern nicht richtig verstanden.<br />
Ohne ein integriertes Modellierungswerkzeug lassen<br />
sich die Modelle nicht sinnvoll aufeinander abstimmen und<br />
weiter entwickeln.<br />
Mangels eines einheitlichen Standards entwickelte jeder<br />
Toolhersteller bis vor wenigen Jahren seine eigenen Modellierungsmethoden.<br />
Mit dem Werkzeug kaufte man also<br />
gleichzeitig die Methodik. Insbesondere im deutschsprachigen<br />
Raum wurde und wird die Notation der Ereignisgesteuerte<br />
Prozesskette (EPK) recht häufig eingesetzt. Doch auch<br />
bei der EPK handelt es sich nicht um einen Standard. Sie<br />
wurde hauptsächlich durch einen führenden Toolhersteller<br />
verbreitet.<br />
Seit einigen Jahren steht BPMN (Business Process Model<br />
and Notation) als einheitlicher Standard <strong>für</strong> die Prozessmodellierung<br />
zur Verfügung. Die rasante Verbreitung dieser<br />
Notation zeigt, wie groß der Bedarf an einer einheitlichen<br />
Sprache zur Darstellung von Prozessen ist. Heute<br />
unterstützen praktische alle ernst zu nehmenden Hersteller<br />
von Modellierungswerkzeugen und von Business Process<br />
Management-Systemen die BPMN. Umfragen bei Anwenderunternehmen<br />
zeigen, dass sich die BPMN ganz klar zur<br />
populärsten Notation entwickelt hat.<br />
Allerdings löst die Nutzung dieser Notation noch längst<br />
nicht alle Probleme. Genauso wie man in einer natürlichen<br />
Sprache sowohl gute als auch schlecht verständliche Texte<br />
formulieren kann, kommt es auch bei der BPMN darauf<br />
an, dass man sie – so einfach die Grundkonstrukte auch<br />
erscheinen – richtig beherrscht. Zudem sollte man gewisse<br />
Best Practices und Modellierungskonventionen berücksichtigen,<br />
um gut verständliche Modelle zu entwickeln. Hinzu<br />
kommt, dass die Prozessmodellierung nicht alleine steht,<br />
sondern dass sie mit anderen Modellen integriert werden<br />
muss, z. B. mit übergreifenden Wertschöpfungsketten, Datenmodellen,<br />
Geschäftsregeln und <strong>IT</strong>-Landschaften.<br />
Um fundiertes BPMN-Know-how zu vermitteln habe ich<br />
zusammen mit anderen erfahrenen Modellierungsexperten<br />
einen Zertifikatskurs entwickelt, der in der Schweiz bereits<br />
sehr erfolgreich angelaufen ist und ab Sommer auch in<br />
Deutschland besucht werden kann. Wer im Anschluss an<br />
den Kurs das Zertifikat erwirbt, beweist damit, dass er die<br />
BPMN tatsächlich an praktischen Fällen richtig anwenden<br />
kann.<br />
Frage 2: Bereiche <strong>für</strong> Prozessmodellierung<br />
Generell bieten sich alle Prozesse an, modelliert zu<br />
werden. Welche Unternehmensbereiche werden am<br />
häufigsten durch Modelle dargestellt? Gibt es Geschäftsprozesse,<br />
die sich durch ihre Struktur besonders<br />
eignen, als Modell dargestellt zu werden und<br />
erst durch diese Darstellung ihr Optimierungspotenzial<br />
erkennen lassen?<br />
Wie Sie richtig bemerkt haben, kann man prinzipiell<br />
alle Prozesse modellieren. Und so wie<br />
praktisch jedes Unternehmen ein Organigramm<br />
14
2.4. Prozessorientierung in Unternehmen<br />
„eden – Reifegradmodell“<br />
Zusammenfassung<br />
Prozessmanagement – wo steht Ihr Unternehmen?<br />
Effektive und effiziente Geschäftsprozesse sind heute in<br />
jeder Branche eine zentrale Voraussetzung <strong>für</strong> den unter-<br />
nehmerischen Erfolg. In der Vergangenheit erfüllten viele<br />
Prozessverbesserungs-initiativen die Erwartungen nicht.<br />
Häufig wurden Projekte zur Neugestaltung oder Automati-<br />
sierung von Prozessen durchgeführt. Ein zeitlich begrenz-<br />
tes Projekt ermöglicht aber nur eine einmalige Veränderung.<br />
Die Prozesse werden nicht dauerhaft weiter entwickelt. Es<br />
findet keine regelmäßige Überprüfung statt, wie effizient<br />
die Abläufe in der täglichen Ausführung sind, und ob die<br />
Unternehmensziele angesichts sich ständig ändernder<br />
Rahmenbedingungen noch effektiv unterstützt werden.<br />
Auch wenn die Betrachtung der Prozesse in den meisten<br />
Projekten mittlerweile eine wichtige Rolle spielt, wird durch<br />
ein reines Reorganisations- oder <strong>IT</strong>-Projekt nicht erreicht,<br />
dass die Mitarbeiter das Denken in Prozessen verinnerli-<br />
chen und aktiv daran mitwirken, beste Prozessergebnisse<br />
<strong>für</strong> den Kunden zu erzielen und die Prozesse ständig zu<br />
verbessern.<br />
Ziel ist daher der Aufbau eines durchgängigen, unterneh-<br />
mensweiten Prozessmanagements. Dies betrifft praktisch<br />
alle Bereiche jeder Organisation: Von strategischen Aufga-<br />
ben, wie der Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerks und<br />
der Vorgabe der Unternehmensziele, über die Definition der<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Prozesse und der Aufbauorganisation bis zur Einführung<br />
neuer Prozesse und der <strong>Im</strong>plementierung von <strong>IT</strong>-Systemen<br />
zur Prozessabwicklung. Zur erfolgreichen Umsetzung von<br />
Änderungen in den Prozessen wird ein Veränderungsma-<br />
nagement benötigt. Das Prozesscontrolling ermittelt, ob die<br />
Prozesse effizient sind und tatsächlich die gewünschten<br />
Ziele erreichen. Es ermöglicht eine aktive Steuerung der<br />
Prozesse und identifiziert weitere Verbesserungspotenzia-<br />
le. Weitere Aspekte des Prozessmanagements umfassen<br />
beispielsweise die Einführung neuer Rollen im Manage-<br />
ment, die Ausrichtung der Anreizsysteme an der Erreichung<br />
der Prozessziele und die Verankerung des Prozessden-<br />
kens in der Unternehmenskultur. Prozessmanagement ist<br />
eine ständige Aufgabe <strong>für</strong> das gesamte Unternehmen.<br />
Der Aufbau eines solchen unternehmensweiten Prozess-<br />
managements erfolgt zumeist nicht von heute auf morgen.<br />
Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmen zwar<br />
schon eine Reihe von einzelnen Aspekten und Bausteinen<br />
des gezielten Umgangs mit Prozessen eingeführt haben,<br />
vom Ziel eines durchgängigen, geschlossenen Prozess-<br />
kreislaufs auf allen Ebenen aber noch weit entfernt sind.<br />
Die Ausgangslage jedes Unternehmens ist daher unter-<br />
schiedlich. Aber auch die sinnvoll anzustrebende Ausge-<br />
staltung des Prozessmanagement-Systems unterscheidet<br />
sich von Unternehmen zu Unternehmen. So kann es in<br />
manchen Bereichen sinnvoll sein, Prozesse sehr detailliert<br />
vorzugeben und z. B. durch ein Workflow-System zu steu-<br />
ern, während in anderen Fällen relativ grobe Vorgaben und<br />
Regeln reichen, um einen Prozess zu spezifizieren.<br />
Damit sich ein Unternehmen gezielt verbessern kann, be-<br />
nötigt es daher zunächst eine individuelle Standortbestim-<br />
mung. Wo steht das Unternehmen in Bezug auf Prozess-<br />
management, wo bestehen noch Lücken und Defizite? Wie<br />
weit ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen Unter-<br />
nehmen?<br />
Hierbei sollte zum einen das Gesamtunternehmen betrach-<br />
tet werden, zum anderen sollten die einzelnen Hauptpro-<br />
zesse beurteilt werden.<br />
Eine sinnvolle Bewertung erfolgt vor dem Hintergrund des<br />
15
gewünschten Soll-Zustandes. Es ist daher erforderlich, die<br />
Ziel-Situation bzgl. des Prozessmanagements zu definieren<br />
und die Ist-Situation systematisch mit diesem angestrebten<br />
Zustand zu vergleichen. Hieraus ergibt sich, in welchen Be-<br />
reichen der Handlungsbedarf wie groß ist.<br />
<strong>Im</strong> dritten Schritt geht es darum, wie man vom Ist- zum Soll-<br />
Zustand gelangt. Hier<strong>für</strong> muss eine Umsetzungsstrategie<br />
entwickelt werden. Sollen und können beispielsweise ge-<br />
wisse Prozess-management-Ansätze in einem unterneh-<br />
mensweiten Top-Down-Ansatz eingeführt werden? Oder<br />
ist es erfolgversprechender, sich zunächst um einzelne<br />
Prozesse zu kümmern und die Ergebnisse anschließend<br />
in die Organisation hineinzutragen? Auch dies hängt von<br />
den unternehmensindivi-duellen Voraussetzungen ab. Die<br />
Umsetzungsstrategie ist die Grundlage, um anschließend<br />
konkrete Maßnahmen und Projekte zu definieren.<br />
Standort- und Zielbestimmung sollten regelmäßig wieder-<br />
holt werden. Nur so kann festgestellt werden, ob die getrof-<br />
fenen Maßnahmen im Sinne eines verbesserten Prozess-<br />
managements erfolg-reich sind und sich das Unternehmen<br />
auf dem richtigen Weg befindet. Zudem ändern sich die<br />
Rahmenbedingungen <strong>für</strong> das Unternehmen ständig, wes-<br />
halb die Weiterentwicklung des Prozess-managements<br />
eine ständige Aufgabe ist.<br />
Als Werkzeug zur Standort- und Zielbestimmung können<br />
Reifegradmodelle eingesetzt werden. Ein Reifegradmodell<br />
umfasst eine Reihe von Kriterien, die mittels eines Fragebo-<br />
gens bewertet werden. Je nachdem, wie gut die einzelnen<br />
Kriterien erfüllt sind, wird <strong>für</strong> das betrachtete Unternehmen<br />
bzw. den untersuchten Prozess ein bestimmter Reifegrad<br />
festgelegt. Je besser die einzelnen Kriterien erfüllt sind,<br />
desto höher der Reifegrad.<br />
Es existiert eine ganze Reihe von Reifegradmodellen mit<br />
mehr oder weniger engem Bezug zum Prozessmanage-<br />
ment. Diese stammen beispielsweise von Beratungshäu-<br />
sern, von Softwareanbietern oder von Industrieverbänden.<br />
Manche beziehen sich auf das Gesamtunternehmen, an-<br />
dere auf be-stimmte Prozesse. Einige sind <strong>für</strong> alle Un-<br />
ternehmen geeignet, andere berücksichtigen konkrete<br />
Branchenspezifika. Viele Modelle, die speziell auf Einzel-<br />
aspekte fokussieren, wie z. B. die Ordnungs-mäßigkeit und<br />
Nachweisbarkeit von Prozessen. Andere Reifegradmodelle<br />
haben einen ganzheitlichen Fokus.<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
<strong>Im</strong> Folgenden wird das aus der Praxis entstandene Rei-<br />
fegradmodell eden vorgestellt, das eine ganz-heitliche Be-<br />
wertung des Prozessmanagements ermöglicht.<br />
Das Modell eden: Erfolgreich, durchgängig, effizient<br />
und nachhaltig<br />
Das Reifegradmodell eden wurde in den Jahren 2006 bis<br />
2008 vom Arbeitskreis „BPM Excellence“ des BPM-Clubs<br />
Deutschland entwickelt. Die Mitglieder dieses Arbeitskrei-<br />
ses stammen aus führenden Anwender-Unternehmen un-<br />
terschiedlicher Branchen, wie z. B. Finanzdienstleistungen,<br />
Fahrzeugbau, Automotive, Maschinenbau, Prozessindust-<br />
rie, Luftfahrt. Unterstützt wurden sie vom Kompetenzzen-<br />
trum <strong>für</strong> Prozessmanagement und der Fachhochschule<br />
Kaiserslautern. Ausgangspunkt waren individuelle Modelle<br />
einzelner Unternehmen, auf deren Grundlage der Arbeits-<br />
kreis ein gemeinsames Reifegradmodell entwickelte, das<br />
möglichst praxisorientiert und breit einsetzbar sein sollte.<br />
Es wird ständig weiterentwickelt und verbessert.<br />
Abbildung 1: Die 9 Dimensionen des Modells eden<br />
Das Modell eden besteht aus insgesamt über 170 Einzel-<br />
kriterien. Sie sind den folgenden neun Dimensionen zuge-<br />
ordnet:<br />
1. ziele: Die Dimension „Ziele“ befasst sich mit der Festle-<br />
gung und Überwachung von Zielen <strong>für</strong> die einzelnen Pro-<br />
zesse sowie ihren Beitrag zur Erfüllung von Kundenanfor-<br />
16
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
2.5. soA fängt vor BPeL an - fit <strong>für</strong> soA mit einem serviceorientierten<br />
geschäftsprozessmodell<br />
Whitepaper von Maria Deeg, Projektmanagerin bei MID GmbH<br />
Sie wollen in Ihrem Unternehmen mit einer serviceorien-<br />
tierten Architektur (SOA) schnell und effizient auf die sich<br />
stets ändernden Anforderungen der Geschäftsumgebung<br />
reagieren können. Dann müssen Sie Ihre Services so ge-<br />
stalten, dass Veränderungen in den Geschäftsprozessen<br />
schnell abgebildet werden können.<br />
Genau hier liegt vielleicht die größte Herausforderung: Es<br />
ist oft nicht offensichtlich, an welchen Stellen in den Ge-<br />
schäftsprozessen Flexibilität erforderlich ist. Bei einer SOA-<br />
Einführung ist es daher wesentlich, die Geschäftsprozesse<br />
so zu analysieren, dass die nötige Flexibilität sichtbar wird<br />
und fachliche Services identifiziert werden können, die die<br />
gewünschte Flexibilität in den Geschäftsprozessen unter-<br />
stützen.<br />
Die Identifikation der fachlichen Services kann von <strong>IT</strong>- und<br />
Fachabteilung gemeinsam mit Hilfe eines Geschäftspro-<br />
zessmodells erfolgen, das die Serviceorientierung berück-<br />
sichtigt. Dies bedeutet, dass aus der Geschäftsprozess-<br />
beschreibung erkennbar wird, wo Logik mehrfach benötigt<br />
wird, wo Prozesse zusammenspielen, welche Bereiche<br />
konstant bleiben und in welchen Bereichen häufig Ände-<br />
rungen zu erwarten sind.<br />
Für eine erfolgreiche SOA-Einführung sollten folgende vier<br />
Kriterien bei der Erstellung eines serviceorientieren<br />
Geschäftsprozessmodells berücksichtigt werden:<br />
Das erste Kriterium fordert ein standardisiertes Ge-<br />
schäftsprozessmodell <strong>für</strong> alle Prozesse, die in der<br />
SOA unterstützt werden sollen, am besten unter-<br />
nehmensweit. Dies ist vor allem <strong>für</strong> die Dokumen-<br />
tation der groben Zusammenhänge zwischen den<br />
Geschäftsprozessen wesentlich, was gut über eine<br />
Prozesslandkarte erreicht werden kann.<br />
Zweitens ist die Darstellung der Prozessschnittstellen eines<br />
Geschäftsprozesses wichtig. Vor allem ist es wesentlich,<br />
dass eine eindeutige Definition sowie die Abgrenzung zu<br />
anderen Geschäftsprozessen sichtbar wird, da hier später<br />
die <strong>IT</strong>-Services zusammenarbeiten müssen. Diese Abgren-<br />
zung der Geschäftsprozesse sowie ihre Zerlegung in Teil-<br />
prozesse bilden somit eine wichtige Basis, um die richtigen<br />
fachlichen Services identifizieren und später die dazu pas-<br />
senden <strong>IT</strong>-Services definieren zu können.<br />
Das dritte Kriterium dient dazu, die Stellen sichtbar zu<br />
machen, an denen die Geschäftsprozesse später flexibel<br />
durch die SOA unterstützt werden sollen. Hierzu muss bei<br />
der Darstellung der Geschäftsprozesse die fixe und die<br />
veränderliche Geschäftslogik getrennt werden. Die fixe<br />
Geschäftslogik wird anhand der Geschäftsobjekte im Ge-<br />
schäftsobjektmodell inkl. Zustandsdiagrammen dargestellt.<br />
Die veränderliche Geschäftslogik wird in Ablaufdiagram-<br />
men beschrieben. Zusätzlich werden die Geschäftsregeln<br />
(so genannte Business Rules), durch die die Arbeitsabläufe<br />
gesteuert werden, getrennt vom normalen Ablauf in sepa-<br />
raten Ablaufdiagrammen dargestellt.<br />
Als viertes und letztes Kriterium ist die Kategorisierung<br />
der Prozesse in Kernprozesse, unterstützende Prozesse<br />
und Arbeitsprozesse zu nennen. Die Kategorisierung dient<br />
dazu, die Reihenfolge und Bedeutung <strong>für</strong> die SOA sicher<br />
einstufen zu können. Kernprozesse werden vorrangig unter-<br />
17
stützt, da bei ihnen die Flexibilisierung den größten Nutzen<br />
bringt. Die Arbeitsprozesse bilden dagegen die Grundlage<br />
<strong>für</strong> rollenspezifische Benutzeroberflächen, die jeweils <strong>für</strong><br />
verschiedene Benutzergruppen eine geeignete Benutzer-<br />
führung realisieren. Die unterstützenden Prozesse können<br />
häufig in mehreren Geschäftsprozessen wiederverwendet<br />
werden und liefern daher Kandidaten <strong>für</strong> die Wiederver-<br />
wendung von Services.<br />
SOA und GPM<br />
Flexible Geschäftsprozesse<br />
<strong>Im</strong> Spannungsfeld zwischen Geschäft und Technik stehen<br />
heute viele Unternehmen vor der Aufgabe, dem wachsen-<br />
den Druck durch anspruchsvollere Kunden, härteren Wett-<br />
bewerb und engere Märkte Stand zu halten. Oft ist die da<strong>für</strong><br />
nötige Flexibilität nicht vorhanden, da Unternehmen <strong>für</strong> die<br />
Abwicklung der Geschäftsprozesse auf die <strong>IT</strong> angewiesen<br />
sind, <strong>für</strong> die Realisierung der <strong>IT</strong>-<strong>Lösungen</strong> jedoch lange<br />
Vorlaufzeiten benötigt werden.<br />
Um flexibel auf den wachsenden Druck reagieren zu kön-<br />
nen, sind viele Unternehmen dazu übergegangen, die<br />
Geschäftsprozesse aus geschäftlichen Services zusam-<br />
menzusetzen. Ziel ist es, sich auf die Services des Kern-<br />
geschäfts<br />
zu konzentrieren und Services, die nicht zu ihrem Kernge-<br />
schäfts gehören, z. B. über Outsourcing an einen externen<br />
Dienstleister zu übergeben, um damit deutlich flexibler und<br />
effizienter zu werden.<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Um die-<br />
sesKon- zepter- folgreich <br />
umset-<br />
zen zu<br />
können,<br />
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ganz-<br />
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Koope-<br />
ration<br />
z w i -<br />
s c h e n<br />
Fachbe-<br />
r e i c h e n<br />
und <strong>IT</strong><br />
nötig. Dies<br />
wird mittels flexiblen und adaptierbaren<br />
<strong>IT</strong>-Services, die jeweils die geschäftlichen<br />
Services unterstützen - einer serviceorien-<br />
tierten Architektur (SOA) – umgesetzt.<br />
Definition SOA<br />
Für „SOA“ gibt es keine allgemein gültige Definition. <strong>Im</strong> Fol-<br />
genden wird daher das SOA-Verständnis erläutert, wie es<br />
in diesem Whitepaper verwendet wird.<br />
Ein Ansatz, um die Bedeutung von SOA zu verstehen, ist<br />
es, die einzelnen Bestandteile des Begriffes zu analysie-<br />
ren, die in der Abbildung 2 veranschaulicht werden.<br />
Eine serviceorientierte Architektur ist demnach ein planvol-<br />
ler Entwurf der <strong>IT</strong>-Systemlandschaft, der sich an geschäftli-<br />
chen Services ausrichtet.<br />
18
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
2.6. Agile unternehmen sind daten-getrieben: Big data<br />
trifft geschäftsprozesse<br />
Artikel von Dr. Wolfgang Martin<br />
“Data have swept into every industry and business function<br />
and are now an important factor of production.” (McKinsey<br />
Global Institute, Mai 2011) 1<br />
In der heutigen Dauerkrise müssen Unternehmen agil sein,<br />
damit sie die Fähigkeit zur Flexibilität haben. Die Dauerkrise<br />
geht Hand in Hand mit der Digitalisierung der Welt.<br />
Die Konsequenz ist Big Data. Agilität zusammen mit Big<br />
Data bedeutet stets die aktuelle Information zu haben, um<br />
sein Unternehmen und seine Prozesse optimal steuern<br />
zu können. Das Unerwartete, das heute „normal“ ist, darf<br />
nicht überraschen. Es kommt darauf an, die richtigen Daten<br />
schnell zu analysieren, auf Basis der gewonnenen Information<br />
Prognosen und Trends zügig abzuleiten, die richtigen<br />
Entscheidungen schnell zu treffen und vor allem auch,<br />
schnell umzusetzen. Das ist die technische und methodische<br />
Voraussetzung, um hohe Veränderungsgeschwindigkeiten<br />
im Unternehmen zu erreichen. Hohe Veränderungsgeschwindigkeiten<br />
sind notwendig, denn Big Data schafft<br />
Daten und Fakten in Echtzeit. Daten und Fakten bedeuten<br />
Möglichkeiten, Marktanteile zu gewinnen oder zu verlieren,<br />
bedeuten Chance und Risiko. Daten und Fakten bieten einen<br />
Gestaltungsspielraum mit einem Zeitfenster, das es zu<br />
nutzen gilt. Nur wenn man in der Lage ist, neue Erkenntnisse<br />
aus Unternehmensdaten und Big Data im gegebenen<br />
Zeitfenster umzusetzen, kann man von Gelegenheiten profitieren<br />
oder Risiken vermeiden.<br />
Das Zeitfenster zur Nutzung von Gelegenheiten oder Vermeidung<br />
von Risiken besteht aus vier Phasen. In jeder dieser<br />
Phasen gilt es schnell zu sein und die Latenzzeit zu<br />
minimieren. Die Latenzzeit bezeichnet den Zeitraum vom<br />
Auftreten eines Ereignisses bis zum Eintreten der Reaktion<br />
(siehe Abbildung).<br />
Die erste Phase ist die der Datenlatenz: Datenlatenz bezeichnet<br />
die Zeit, die notwendig ist, um die zur Identifikation<br />
eines Ereignisses notwendigen Daten zu erfassen und<br />
zur Analyse bereitzustellen. Das wird typischerweise durch<br />
Echtzeit-Datenintegration im Rahmen von Datenmanagement<br />
adressiert. Die zweite Phase ist die der Analyselatenz:<br />
Analyselatenz bezeichnet die Zeit, die notwendig ist,<br />
um die Daten zu analysieren und entscheidungsrelevante<br />
Information zu liefern. Das wird entweder durch Complex<br />
Event Processing (CEP)-<strong>Lösungen</strong> oder durch den Einsatz<br />
von analytischen Datenbanken adressiert: Analytik muss<br />
jetzt möglichst in Echtzeit verfügbar und anwendbar sein.<br />
Die dritte Phase ist die der Entscheidungslatenz: Entscheidungslatenz<br />
bezeichnet die Zeit, die notwendig ist, um auf<br />
Basis entscheidungsrelevanter Information Maßnahmen zu<br />
treffen. Wenn Zeit dabei eine kritische Rolle spielt, dann<br />
können Entscheidungen tatsächlich nicht mehr alleine von<br />
Menschen getroffen werden. Das ist dann die Aufgabe von<br />
Regelmaschinen (Rule Engines). Die vierte Phase ist die<br />
der <strong>Im</strong>plementierungslatenz: <strong>Im</strong>plementierungslatenz bezeichnet<br />
die Zeit, die notwendig ist, um auf Basis getroffener<br />
Maßnahmen diese auch zu implementieren. Hier ist<br />
jetzt ein schnelles Umsetzen wie agiles Business Process<br />
Management notwendig, um notwendige Prozessänderungen<br />
schnell und flexibel durchzuführen, oder wie agile<br />
Softwareentwicklungsmethoden, um eventuell notwendige<br />
neue Business Services schnell zu modellieren und zu implementieren.<br />
Beispiel: Bei intelligenten Kundeninteraktionen<br />
beispielsweise im eCommerce oder mCommerce nutzt<br />
man Echtzeit-Verhaltensdaten des Kunden auf der Webseite<br />
und historische Verhaltensdaten wie Kaufverhalten,<br />
Kaufhistorie, Kataloginformation, Vertriebsstrategie und<br />
andere externe Bedingungen wie Tageszeit, Wochentag<br />
und Jahreszeit. Die Integration dieser Daten in ein Modell<br />
leistet eine Echtzeit-Datenintegration. So erreicht man den<br />
ersten Meilenstein „Daten gespeichert“. Jetzt macht man<br />
Prognosen mittels prädiktiver Modelle. Das führt zum zweiten<br />
Meilenstein „Information geliefert“. Auf Basis dieser Information<br />
werden jetzt Entscheidungen getroffen, welche<br />
Empfehlungen in der gegebenen Situation die Konversionsrate<br />
erhöhen. Da wir in diesem Beispiel im Sekundenbereich<br />
agieren, müssen wir Regeln einsetzen, die aus den<br />
prädiktiven Modellen der Analysephase abgeleitet werden.<br />
So erreicht man den dritten Meilenstein „Entscheidung getroffen“.<br />
Das <strong>Im</strong>plementieren der Maßnahme entspricht hier<br />
der Ausführung der getroffenen Entscheidung mittels einer<br />
Regelmaschine als Service im Prozess der Kundeninteraktion<br />
oder auch im Anstoßen eines anderen, vielleicht neuen<br />
Prozesses. Dazu kommt dann noch das Messen des<br />
Ergebnisses im Sinne der Prozess-Performance. Wenn<br />
wir feststellen, dass die durchgeführte Prozessanpassung<br />
die Konversionsrate nicht erhöht, dann muss diese negative<br />
Erfahrung in die Analyse und Entscheidungsphase<br />
zurückgeführt werden, um aus der gemachten Erfahrung<br />
zu lernen. Jetzt braucht man Agilität in der Regel- und Prozessmaschine,<br />
um die gemachten Erfahrung im Prozess<br />
der Kundeninteraktion schnell umsetzen zu können, denn<br />
im e/m-Commerce ist Zeit gleich Geld.<br />
Das Zusammenspiel von Daten, Analyse, Entscheidungen<br />
und Prozessen ergibt die notwendige Agilität, um aus Big<br />
Data und Unternehmensdaten die Information und die Fakten<br />
zu ziehen und kontinuierlich zu nutzen, damit Prozesse<br />
immer richtig aufeinander abgestimmt sind.<br />
19
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
3. AnWendungen von ProzessorIenTIerung<br />
1. einleitung<br />
2. Interviews und virtual roundtables<br />
3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPm<br />
3.1 Business Process Management zur Automatisierung in der<br />
Büroarbeits welt<br />
3.2 Business Process Management in der Logistik<br />
In vier Stufen zur Prozessoptimierung<br />
3.3 Prozessorientierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung komplexer<br />
<strong>IT</strong>-Systeme<br />
3.4 BPM und CRM<br />
3.5 Geschäftsprozessmanagement<br />
Beratung und <strong>Im</strong>plementierung aus einer Hand<br />
4. Case studies und Produktinformationen<br />
5. Branchenverzeichnisse<br />
6. glossar<br />
und BPm<br />
7. <strong>Im</strong>pressum<br />
20
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
3.1. Business Process management zur Automatisierung<br />
der Büroarbeitswelt<br />
Virtual Roundtable von Dr. Ulrich Kampffmeyer mit u.a. Dr. Martin Bartonitz,<br />
Sven Schnägelberger, Thomas Rychlik, Herbert Kindermann & Robert Hutter<br />
Die Durchdringung der Arbeitswelt mit Software macht vor<br />
keinem Bereich halt. Automatisierung, Steuerung und Kontrolle<br />
sind Grundlagen <strong>für</strong> schnelle, sichere Prozesse in der<br />
Bürowelt. Während in den Fabrikhallen Automatisierung<br />
bereits weitgehend Einzug gehalten hat, steckt sie im Büroalltag<br />
in den Kinderschuhen. Während Archivierung und<br />
Dokumentenmanagement bereits vielfach genutzt werden<br />
ist bei der Kommunikation immer noch die schwer nachvollziehbare<br />
E-Mail Standard. Collaboration und nicht vordefinierte<br />
Arbeitsprozesse stellen <strong>für</strong> bisherige Konzepte von<br />
Workflow und BPM Business Process Management Herausforderungen<br />
dar. Aber es muss auch die Frage erlaubt<br />
sein, wie viel Automatisierung, Steuerung und Kontrolle ist<br />
der Arbeit und dem Verständnis von Arbeit in unserer Gesellschaft<br />
zuträglich. dr. ulrich Kampffmeyer, anerkannter<br />
Berater <strong>für</strong> Information Management, fragt nach.<br />
Herr Dr. Kampffmeyer: Frage 1: BPM Business Process<br />
Management als Infrastruktur?<br />
Einerseits gilt BPM als Bestandteil von Enterprise<br />
Information Management, ande-rerseits positioniert<br />
sich aber BPM als eigenständige Disziplin.<br />
Sind beide Ansätze falsch, ist BPM nicht einfach eine<br />
notwendige Infrastruktur moderner Informationssysteme,<br />
die Workflow- und Steuerungsfunktionalität im<br />
Unter-grund allen Anwendungen zur Verfügung stellt?<br />
Scheitern eigenständige BPM-Werkezuge, wenn es<br />
um Ende-zu-Ende-Prozesse über alle Anwendungen<br />
im Unternehmen geht? Wie muss sich BPM in eine<br />
moderne <strong>IT</strong>-Infrastruktur integrieren?<br />
Herr Dr. Bartonitz: Auf 21 Jahre meines Schaffens<br />
im Bereiche Dokumenten- und Workflow<br />
Management rückblickend kann ich nur feststellen,<br />
dass unsere <strong>IT</strong>-Infrastukturen noch immer<br />
so kompliziert sind, dass sich eigenständige<br />
BPM-Systeme nur schwer vermarkten lassen.<br />
Ich habe so viele BPM-Systeme kommen und gehen sehen<br />
oder das Dasein eine Mauerblümchen-Nieschensystems<br />
fristen. Viele der eigenständigen Hersteller sind inzwischen<br />
unter die Fittiche der Großen gekommen und sind so weniger<br />
visibel geworden, weil sie dort eine von vielen anderen<br />
Produkten geworden sind.<br />
BPM unter dem Aspekt des Kids zwischen den diversen<br />
Anwendungen im Unternehmen, sprich der Vermeidung<br />
von Medienbrüchen, können sich nur die Konzerne leisten.<br />
Der Mittelstand überhebt sich häufig genug an den Kosten<br />
der Systemintegrationen, die anfallen, will man Datendopppelerfassungen<br />
vermeiden.<br />
Und bei den Großen sind es dann auch eher Prozesse,<br />
in denen Services ohne Menschen zu orchestrieren sind,<br />
BPEL without Humans lässt grüßen.<br />
Dort, wo an den Prozessen doch deutlich mehr Hand angelegt<br />
werden muss, u.a. weil das Wissen noch immer in<br />
den Köpfen der Menschen entsteht (Information trifft auf Erfahrung<br />
;-), zeigt sich, dass bisher die ECM- bzw. EIM-Systeme<br />
gerade im Mittelstand bevorzugt eingesetzt werden.<br />
Dennn noch immer kommt kaum ein Prozess ohne das<br />
elektronifizierte Papierdokument oder die klassische E-Mail<br />
aus. Auch wenn die Nutzung von Web-Formularen das herkömmliche<br />
Dokument zunehmend ablöst, übergangsweise<br />
aber auch noch als PDF-Reformatierung.<br />
Und in diesem <strong>Umfeld</strong> ist auch das Thema Integration via<br />
Web-Service (siehe die SOA Philosophie) noch wenig spürbar.<br />
Herr Schnägelberger: Zuerst einmal möchte<br />
ich feststellen, dass BPM <strong>für</strong> mich <strong>für</strong> „Prozessmanagement“<br />
und damit <strong>für</strong> eine moderne<br />
immer wichtiger werdende Management<br />
Methode steht.<br />
Bezogen auf die Frage der Bedeutung von<br />
BPM-Systemen, also Technologien mit denen ich Prozesse<br />
automatisieren, steuern und überwachen kann, bin ich mehr<br />
den je davon überzeugt, das moderne <strong>IT</strong>-Infrastrukturen<br />
ohne BPM-Systeme nicht mehr auskommen werden. Allerdings<br />
nicht als Bestandteil von ECM oder CRM oder ERP<br />
Systemen, sondern eher als Bestandteil der <strong>IT</strong>-Architekturen<br />
wie Datenbanken. Nicht zuletzt stehen BPM-Systeme<br />
auch <strong>für</strong> Systemintegration und applikationsübergreifende<br />
Steuerung von Prozessen. Und damit ist die Steuerung von<br />
Ende-zu-Ende Prozessen sogar über die Unternehmensgrenzen<br />
hinaus möglich.<br />
Herr Rychlik: BPM ist mehr als ein rein technischer<br />
Ansatz. Aus technischer Sicht ist<br />
es sicherlich korrekt, das BPM einfach eine<br />
notwendige Infrastruktur moderner Informationssysteme<br />
sein sollte, wobei nicht jedes<br />
Informationssystem eine eigenständige BPM<br />
21
<strong>Im</strong>plementierung unterstützen sollte. BPM ist aber darüber<br />
hinaus als eine ganzheitliche Disziplin zu betrachten, bei<br />
der die Prozesse innerhalb des Unternehmens und natürlich<br />
auch unternehmensübergreifend regelmäßig analysiert<br />
und optimiert werden müssen.<br />
Bei der Auswahl eines BPM-Systems ist zu beachten, dass<br />
dieses über ausreichend Schnittstellen verfügt, über die<br />
dritte Systeme integriert werden können, und umgekehrt<br />
selber auch Schnittstellen anbietet, über die dritte Systeme<br />
auf das BPM-Werkzeug zugreifen können. Auf diesem<br />
Weg können auch mit einem eigenständigen BPM-System<br />
Ende-zu-Ende-Prozesse über alle Anwendungen im Unternehmen<br />
realisiert werden.<br />
Solch ein System muss sich durch die Unterstützung von<br />
Standards wie beispielsweise WebServices, RESTfulAPI,<br />
BPMN 2.0 und OAuth nahtlos in eine moderne <strong>IT</strong>-Infrastruktur<br />
integrieren lassen.<br />
Herr Kindermann: Business Process Management<br />
dient heute immer mehr der Performance-Steuerung<br />
einer Organisation. Ohne<br />
automatisierte messbare Prozesse ist in einer<br />
Organisation nichts steuerbar. Ohne <strong>IT</strong>-Unterstützung<br />
<strong>für</strong> Prozesse leidet der Durchsatz,<br />
werden zu viele Fehler gemacht und die Qualität<br />
wird schlechter. Treten mehr Veränderungen auf - insbesondere<br />
unerwartete - steigt die Komplexität im Bu-siness<br />
weiter, wird die Ausnahme zur Regel und die Personalstärke<br />
weiter abgebaut. Dann laufen die Prozesse schlecht, der<br />
Kunde wird unzufrieden und in der Ablauforganisation geht<br />
jede Menge Geld verloren. Dies zu verhindern und stattdessen<br />
die Performance einer Organisation zu verbessern<br />
- auch wenn sich alles ständig ändert - darauf kommt es<br />
heute an. Damit wird BPM zur Management Aufgabe durch<br />
alle Ebenen einer Organisation.<br />
Um Prozesse zu automatisieren und damit messbar zu machen,<br />
ist es natürlich notwendig, dass sich eine BPM Suite<br />
sehr gut in die vorhandene Infrastruktur integrieren lässt.<br />
Hierbei ist es heute wichtig, Integrationsmethoden einzusetzen,<br />
die es erlauben schnell und ad hoc Verbindungen<br />
zu vorhandenen <strong>IT</strong>-Systemen zu schaffen und zwar ohne<br />
großen Aufwand. Einfache Integrationen sollte der Business<br />
User selbst machen können oder er muss die Anforderungen<br />
so klar stellen können, dass die <strong>IT</strong> innerhalb kürzester<br />
Zeit diese umsetzen kann. Die Verbindung von einer BPM<br />
Suite mit Enterprise Service Bus (ESB)-Systemen ist daher<br />
sinnvoll und nützlich. So haben wir beispielsweise den<br />
Talend ESB in unsere Metasonic® Suite integriert. Dieser<br />
zeichnet sich dadurch aus, dass er von einer Open Source<br />
Community entwickelt wird und bereits über mehr als 400<br />
verschiedene Schnittstellen verfügt, zu auf dem Markt gängigen<br />
<strong>IT</strong>-Systemen.<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Herr Hutter: BPM ist ein weitläufiger Begriff,<br />
der je nach Zielgruppe unterschiedlich interpretiert<br />
wird. Während es <strong>für</strong> die Einen ein<br />
reiner Managementansatz (ohne <strong>IT</strong>) ist, ist es<br />
<strong>für</strong> die Anderen Basis <strong>für</strong> die technische <strong>Im</strong>plementierung<br />
von Workflows. Die Anbieter am<br />
Markt positionieren sich entweder in der einen<br />
oder anderen Ecke. BPM Projekte, welche die Unterstützung<br />
durch die <strong>IT</strong> ausklammern, bringen meistens keinen<br />
nachhaltigen Nutzen, da eine Organisation ohne <strong>IT</strong> heute<br />
nicht mehr funktioniert. Für uns zählen beide Aspekte zu<br />
den elemetaren Bestandteilen, um eine erfolgreiche BPM<br />
Organisation aufzubauen. Unsere BPM Suite FireStart ist<br />
auch eines der wenigen Tools am Markt, das den Ansprüchen<br />
aus beiden Welten gerecht wird.<br />
ERP und CRM waren die zentralen Themen in der <strong>IT</strong>-<br />
Organisation in den vergangen Jahrzehnten. Eine ähnliches<br />
Gewicht wird BPM bis 2020 bekommen. Es wird eine<br />
Selbstverständlichkeit werden, die Prozesse über die <strong>IT</strong>-<br />
Infrastruktur zu legen und damit transparente und leicht anpassbare<br />
Workflows zu generieren. Nicht Programmieren,<br />
sondern Konfigurieren wird die Devise sein. Es geht nicht<br />
primär darum, wo die Daten gespeichert werden, sondern<br />
wie man damit umgeht, um die Geschäftstätigkeit zu verbessern.<br />
Hier werden <strong>Im</strong>formationssysteme auf Basis von<br />
BPM einen großen Vorteil gegenüber herkömmlicher Programmierung<br />
bieten.<br />
BPM Projekte sind deshalb schwierig, weil sie die starke<br />
Heterogenität der <strong>IT</strong> und des Managements ausgleichen<br />
und auf einen gleichen Nenner bringen müssen. ERP- und<br />
CRM-Systemen fällt es vergleichsweise leicht, da sich<br />
diese Systeme nur um „Ihren“ Geltungsberich kümmern<br />
müssen. Durchgängige Ende-zu-Ende Prozesse werden<br />
aber zunehmend nur mehr mit BPM Ansätzen realisierbar,<br />
vorausgesetzt, sie haben das passende Tool als Unterstützung.<br />
Herr Handlir: Die Häufigkeit und das Tempo mit<br />
dem Veränderungen in Unternehmen durchgeführt<br />
werden müssen, um überlebensfähig zu<br />
bleiben, erhöht sich ständig. Getrieben durch<br />
Globalisierung, Innovation, regulatorische Anforderung,<br />
sowie durch das unternehmensübergreifende<br />
Zusammenwachsen von Lieferketten sind<br />
die Geschäftsmodelle ganzer Branchen regelmäßig auf<br />
dem Prüfstand. Prozessabläufe, die sich entlang der Erfordernisse<br />
geänderter Geschäftsmodelle rasch anpassen<br />
lassen, setzen daher nicht nur eine schlanke Organisation,<br />
sondern auch eine flexible Infrastruktur voraus. Bei zunehmender<br />
Prozessautomatisierung wird ein immer größerer<br />
Anteil der Wertschöpfung durch anonymisierte <strong>IT</strong>-Systeme<br />
abgewickelt. Das erhöht gleichzeitig den Bedarf nach<br />
Transparenz über alle Zusammenhänge im Unternehmen.<br />
Dieser Transparenzbedarf betrifft die Planung und Weiterentwicklung<br />
von Prozessen noch bevor diese einer Automatisierung<br />
durch Workflows und integrierte ERP-Systeme<br />
zugeführt werden können. Darüber hinaus ist Transparenz<br />
22
auch <strong>für</strong> die Entwicklung von geeigneten Performancekennzahlen,<br />
Risiken und Kontrollen im Sinne einer Governance<br />
notwendig.<br />
Die Integration von BPM in eine moderne <strong>IT</strong>-Infrastruktur<br />
wird daher dann nicht scheitern, wenn BPM im jeweiligen<br />
Unternehmen nicht nur <strong>für</strong> das Designen von ausführbaren<br />
Workflows verstanden wird, sondern BPM auch als<br />
Managementwerkzeug angewendet wird, das dem Planen<br />
und Dokumentieren der gesamten Aufbau- Ablauf- und <strong>IT</strong>-<br />
Organisation dient, mit der neue bzw. adaptierte Geschäftsmodelle<br />
umgesetzt werden können. Business Process<br />
Management muss sich daher dann in die <strong>IT</strong>-Infrastruktur<br />
integrieren, wenn es um die Ausführung der designten Prozesse<br />
mittels Workflows geht, muss sich aber gleichzeitig<br />
auch losgelöst von Workflows, Monitoring und Transaktionsdaten<br />
als eigenständige Disziplin im Unternehmen etablieren<br />
und betrieben werden, um die notwendige Transparenz<br />
über ALLE Zusammenhänge im Unternehmen zu<br />
schaffen, Medienbrüche aufzuzeigen und Adaptionen gemäß<br />
Geschäftsmodell geplant umsetzen zu können.<br />
Frage 2: Braucht man vordefinierte Prozesse?<br />
Die Definition von Workflow- und BPM-Prozessen mit<br />
nicht immer einfach zu bedienenden Werkzeugen gilt<br />
als aufwändig und auch nicht <strong>für</strong> alle Prozesse geeignet.<br />
Ist Collaboration mit „adhoc Workflow“ wirklich die<br />
Alternative zum vordefinierten Geschäftsprozess?<br />
Welche Bedeutung hat das steuernde, Informationen<br />
bereitstellende „Push“-Prinzip gegen über dem Information<br />
abholendem Ansatz, dem „Pull“-Prinzip? Wie<br />
viel Prozessunterstützung braucht man überhaupt<br />
noch, wenn man z.B. mit strukturierten, elektronischen<br />
Akten arbeitet, bleibt da der Prozessgedanke<br />
auf der Strecke?<br />
Herr Dr. Bartonitz: Nun, die von den BPM-, ECM<br />
bzw. EIM-Herstellern bereitgestellten Werkzeuge<br />
zum Malen der Prozesse sind inzwischen<br />
von der Handhabung recht gut. D.h. einfache<br />
Prozesse, in denen nur Dokumente oder ihre<br />
intelligentere Art der Formulare von einem Fachbereich<br />
in den nächsten geschubst werden, lassen sich gut<br />
auch von Verantwortlichen in den Fachbereichen bedienen.<br />
Sobald es aber um Integrationen von Fachanwendungen<br />
(z.B. ERP oder CRM) geht, müssen dann doch die <strong>IT</strong>-Experten<br />
mit ran.<br />
Da nur 1/3 aller unserer Prozesse wirklich strukturiert ablaufen,<br />
sprich die Abfolge der notwendigen Arbeitsschritte<br />
im Vorhinein bekannt sind, wird in den meisten Unternehmen<br />
noch immer das Medium E-Mail oder ein ECM-/EIM-<br />
System mit Status-wechseln genutzt. In letzteren System<br />
können inzwischen die Sachbearbeiter adhoc kleine Lauf-<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
listen selbst erstellen, die sie nach Bedarf auch <strong>für</strong> eine<br />
wiederholte Nutzung abspeichern können.<br />
Arbeiten mehrere Benutzer gemeinsam an einem Projekt,<br />
sei es an einem aufwändigeren Angebot oder an einem<br />
größeren Bauprojekt und ist es wichtig über neue In-formationen<br />
oder Änderungen zu erfahren, bieten Abonnement-<br />
und Weidervorlage-funktionen entsprechende Hilfen.<br />
Inzwischen werden wir allerdings mit so vielen Informationen<br />
überschwemmt, dass die Nutzung gerade der Abonnementfunktion<br />
gut bedacht sein will. Am Ende finde ich doch<br />
alles, was ich gerade brauche.<br />
Speziell im Bereich des Case Managements, einem Begriff,<br />
der vor drei Jahren von der WfMC dem BPM zur Seite<br />
gestellt wurde, geht es verstärkt um die Verwaltung von<br />
Aufgaben. Je nach Situation können entsprechend viele<br />
Aufgaben gerade anfallen. Die Abfolge ist meist frei. Das<br />
Schließen von einer Aufgabe kann gleich mehrere andere<br />
beenden und einen Schwung anderer möglich machen. <strong>Im</strong><br />
Rückblick auf die Historie habe ich eine klare Prozessstruktur.<br />
Schaue ich nach vorn, hätte ich ein wildes Netz von<br />
Aufgaben, wenn ich alle Fälle wirklich durch deklinieren<br />
wollte. Also lasse ich die Entscheidung, was gerade dran<br />
ist, besser in der Kompetenz des Anwenders, zumal er es<br />
definitiv besser weiß. Beispiele <strong>für</strong> Case Management: Job<br />
Center, Krankenhaus oder Rehabilitation.<br />
Herr Schnägelberger: „Adhoc Workflow“ ist<br />
<strong>für</strong> mich keine Alternative, sondern eine sinnvolle<br />
Ergänzung zu den „standardisierten<br />
Workflows“. Auch in der modernen Bürowelt<br />
wird es immer Prozesse geben, die ein hohes<br />
Potenzial <strong>für</strong> Teilautomatisierungen und<br />
Standardisierung haben werden. Die aktuellen<br />
Entwicklungen auf dem BPM-Tool Markt zeigen, dass<br />
beide Ansätze auch integriert mit einem Tool abbildbar sind.<br />
Einige Aussteller auf dem letzten „Process Solutions Day“<br />
haben diese neuen Entwicklungen eindrucksvoll vorgestellt.<br />
Hinzu kommt, das die Definition von Workflows mit<br />
modernen BPM-Werkzeugen bei weitem nicht mehr so<br />
kompliziert sind wie früher.<br />
Herr Rychlik: Collaboration bzw. „ad-hoc Workflow“<br />
sind keine Alternative, sondern als Ergänzung<br />
zu strukturierten Prozessen zu betrachten.<br />
Gute BPM-Werkzeuge müssen das ganze<br />
Spektrum abdecken können und integrieren<br />
sich in Kollaborationsumgebungen. Prozesse<br />
wie Rechnungseingangsprüfung sollten strukturiert<br />
abgebildet werden, informelle Abstimmungen aber<br />
besser im Rahmen eines kollaborativen Ansatzes. Einzelne<br />
Prozessschritte können an kollaborative Umgebungen<br />
übergeben und dort im Rahmen von Activity Streams bearbeitet<br />
werden. Nach Abschluss der Aktivitäten werden diese<br />
weiter im strukturierten Prozess fortgesetzt.<br />
Der Einsatz des „Push“ und „Pull“-Prinzips ist abhängig von<br />
23
den jeweiligen Prozessen zu definieren. Wenn Aufgaben<br />
von bestimmten Personengruppen abgearbeitet werden<br />
müssen, sollte auf jeden Fall ein „Push“ erfolgen. Ansonsten<br />
kann das Pull-Prinzip deutlich flexibler sein, um den<br />
sogenannten „Information overload“ bei den Beteiligten zu<br />
vermeiden. Beim kollaborativen Pull-Prinzip kann die Aufgabe<br />
bzw. Beantwortung auch von Personen übernommen<br />
werden, die man im Vorfeld als Zielgruppe nicht berücksichtigt<br />
hat, die aber die benötigten Informationen trotzdem<br />
und u. U. deutlich effizienter liefern können. Der aktuelle<br />
Bearbeitungsstand kann auch bei diesem Prinzip immer<br />
nachvollzogen werden. Über Eskalationsmechanis-men<br />
kann bei Bedarf nach einem gewissen Zeitraum von „Pull“<br />
auf „Push“-Benachrichtigung gewechselt werden.<br />
Eine strikte Prozessunterstützung ist immer dann wichtig,<br />
wenn ich Genehmigungsschritte, Freigabeschritte und Prüfschritte<br />
habe, die im Rahmen der Unternehmens- und/oder<br />
gesetzlichen Richtlinien vorgeschrieben sind. Diese müssen<br />
erfüllt und auch dokumentiert werden. Somit ist auch<br />
bei der Arbeit mit elektronischen Akten der Inhalt <strong>für</strong> die Art<br />
der Prozessarbeit ausschlaggebend. Für andere Bearbeitungsschritte<br />
bietet der Ansatz über Kollaboration bzw. adhoc<br />
Workflows eine deutlich höhere Flexibilität und daraus<br />
resultierend eine stärkere Akzeptanz bei den Beteiligten.<br />
Herr Kindermann: Gerade in einem <strong>Umfeld</strong>,<br />
das sich schnell verändert, in dem die Ausnahmen<br />
zur Regel werden und immer mehr<br />
ad hoc erledigt werden muss, ist es wichtig,<br />
Regeln und Regelungen, nach denen eine Organisation<br />
arbeitet, einzuhalten und gesteckte<br />
Ziele zu erreichen. Business Process Management<br />
stellt diesen Rahmen auf, in dem heute natürlich<br />
eine große Agilität zur Verfügung stehen muss. Doch trotz<br />
allem ad hoc-Vorgehen muss BPM sicherstellen, dass die<br />
Prozessziele erreicht werden. BPM muss also beides: Es<br />
muss Regeln vorgeben und es muss zulassen, dass ein<br />
laufender Prozess an die Gegebenheiten der aktuellen Situation<br />
angepasst werden kann.<br />
Dazu werden sich die Ansätze „Push“ und „Pull“ mischen<br />
und sinnvoll ergänzen. Agile BPM Software ermöglicht es<br />
dem Mitarbeiter der Fachabteilung, eben auch eine schon<br />
laufende Instanz eines vordefinierten Prozesses noch zu<br />
verändern. Dadurch wird es möglich zum Beispiel vom<br />
„Pull“- in den „Push“-Modus umzuschal-ten, eine Eskalation<br />
zu vermeiden und das Ergebnis doch sicherzustellen<br />
und dann wieder in den „Pull“-Modus zurückzukehren.<br />
Dem Prozess Manager bleibt es dann überlassen, den geänderten<br />
Prozess in einen erweiterten neuen Standard zu<br />
übernehmen oder ihn als Einzelfall, gut dokumentiert im<br />
System weiter zur Verfügung zu halten.<br />
Eines ist aber sicher: Ausnahmen werden zur Regel und<br />
damit wird sich BPM von strengen vordefinierten Prozessen<br />
weg entwickeln müssen.<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Herr Hutter: Effiziente Benutzerführung und intuitive<br />
Bedienbarkeit spielen eine zentrale Rolle<br />
bei der Umsetzung konkreter BPM Projekte.<br />
Umso mehr gilt es, durch eine gute Tool-Unterstützung<br />
die Prozessarbeit zu einem positiven<br />
Erlebnis zu machen. Das gelingt aber leider<br />
nur den wenigsten Toolherstellern. Hier werden<br />
technische Funktionen noch immer über Benutzerführung<br />
und ansprechendes Design gestellt. Ob viele oder nur einige<br />
wenige strukturierte Prozesse benötigt werden, kann<br />
man nicht pauschal sagen. Das hängt von der Branche und<br />
dem jeweiligen Themenfeld ab.<br />
Adhoc Workflows führen meistens zum gleichen Informationschaos<br />
wie reiner E-Mail Verkehr. Sie haben keine Steuerungsmöglichkeit,<br />
was zu vielen Problemen führen kann.<br />
BPM Systeme und die darauf resultierenden strukturierten<br />
Aufgaben werden E-Mails niemals vollständig ersetzen.<br />
Aber es muss einen gesunden Kompromiss auf beiden<br />
Seiten geben, um standardisierte Prozesse und kreativen<br />
Freiraum gleichermaßen zu ermöglichen.<br />
Das „Push“-Prinzip hat bei der Aufgabenverteilung gegenüber<br />
„Pull“ den großen Vorteil, dass aktiv auf die Mitarbeiter<br />
zugegangen wird, sobald eine Aufgabe zu erledigen ist. Es<br />
entsteht eine Aufforderung zum Handeln, was beim Pull-<br />
Prinzip nicht der Fall ist. Die Situation ist ähnlich der beim<br />
Dating: Entweder sitzen Sie in der Ecke und sind der Meinung,<br />
dass schon jemand kommen wird, der Sie kennenlernen<br />
möchte (Pull), oder Sie gehen aktiv auf jemanden zu<br />
und bauen gezielt ein interessantes Gespräch auf, um das<br />
Ziel zu erreichen (Push). Der zweite Ansatz ist in der Regel<br />
erfolgreicher.<br />
Prozessautomatisierung in Zusammenhang mit fallbasierter<br />
Aktenbearbeitung ist meines Erachtens kein Wiederspruch.<br />
Beide Bereiche ergänzen sich sehr gut. Ein elektronischer<br />
Akt hat die Aufgabe, Daten in einer möglichst vollständigen<br />
Datensicht bereitzustellen. Ein BPM System muss Aufgaben,<br />
Rechte und Benachrichtigungen gemäß der Prozessvorgabe<br />
steuern. Der Prozessgedanke bleibt auch hier<br />
nicht auf der Strecke.<br />
Herr Handlir: Collaboration & adhoc Workflow<br />
sind keine Alternativen zu klar definierten und<br />
beschriebenen Geschäftsprozessen – es sind<br />
Ergänzungen und stehen in einem modernen<br />
<strong>IT</strong> System gestützten <strong>Umfeld</strong> unterstützend zu<br />
führenden Prozessen zur Verfügung.<br />
Ein Collaboration System wie SharePoint „lebt“ von seiner<br />
Flexibilität und den Möglichkeiten einem breiten Anwenderkreis<br />
auch gestalterische Freiräume innerhalb einer Organisation<br />
zu ermöglichen. Dennoch braucht es klare Strukturen<br />
und einen Rahmen der innerhalb der vordefinierten<br />
Prozesse abläuft. Somit kann der Prozess im „PUSH Prinzip“<br />
den organisatorischen Gesamtablauf steuern, an dem<br />
in Teilbereichen „Freiräume“ geschaffen werden können<br />
um bspw. Dokumentbasiert Informationen im „Pull Prinzip“<br />
anzufordern.<br />
Der Prozessgedanke im Sinne von Führung und Visualisie-<br />
24
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
3.3. Prozessorientierung als erfolgsfaktor bei der einführung<br />
komplexer <strong>IT</strong>-systeme<br />
Artikel von Christoph Plass, Andreas Zimmermann, Philipp Wibbing und Heiko<br />
Janssen<br />
Bei der Zusammenarbeit mit unseren Kunden stellen wir<br />
häufig fest, dass die <strong>IT</strong> in vielen Unternehmen nicht in<br />
der Lage ist, die Geschäftsprozesse im Hinblick auf eine<br />
nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zu<br />
unterstützen. Der Einsatz von <strong>IT</strong> darf keinen Selbstzweck<br />
darstellen, sondern sollte stattdessen das Geschäftsergebnis<br />
positiv beeinflussen. Denn unter wachsendem Wettbewerbsdruck<br />
werden vor allem die Unternehmen erfolgreich<br />
sein, die sich auf konsequent an den Geschäftsprozessen<br />
ausgerichtete <strong>IT</strong> stützen können. Die <strong>IT</strong>-Systeme müssen<br />
geeignet sein, das Geschäftspotenzial neuer Technologien,<br />
wie Cloud Computing oder Social Media umfänglich auszuschöpfen.<br />
Die Kompetenz, <strong>IT</strong>-Projekte professionell aufzusetzen<br />
und zum Erfolg zu führen, ist <strong>für</strong> eine langfristige<br />
Erfolgssicherung unverzichtbar.<br />
Prozesse als Basis von <strong>IT</strong>-systemen<br />
Wesentliche Grundlagen <strong>für</strong> die Einführung eines <strong>IT</strong>-Systems<br />
sind wohlstrukturierte Geschäftsprozesse und eine<br />
stimmige <strong>IT</strong>-Strategie. Somit kommt der Prozessorientierung<br />
bei <strong>IT</strong>-Einführungen eine besondere Bedeutung zu.<br />
Sie schafft die Grundlage da<strong>für</strong>, dass Geschäftsabläufe<br />
einerseits wirkungsvoll und effizient durch <strong>IT</strong>-Systeme unterstützt<br />
werden und andererseits wohlstrukturiert den wirtschaftlichen<br />
Betrieb von <strong>IT</strong>-Systemen ermöglichen. Dem<br />
Nutzen durch Prozessverbesse-rungen müssen die Kosten,<br />
die durch die Einführung und den Betrieb des Systems<br />
entstehen, quantifiziert gegenübergestellt werden.<br />
Die Basis <strong>für</strong> ein erfolgreiches <strong>IT</strong>-Einführungsprojekt bilden<br />
die definierten Soll-Geschäftsprozesse, die im Zuge<br />
einer vorangegangenen Prozess- und Nutzenanalyse erarbeitet<br />
werden. Soll-Geschäftsprozesse legen fest, was in<br />
welcher Reihenfolge zu tun ist, und bilden somit prinzipiell<br />
das geplante <strong>IT</strong>-System aus Benutzersicht ab. Aus der<br />
Geschäftsprozesskonzeption resultieren die erforderlichen<br />
Funktionen des Systems und die zu verarbeitenden Informationen.<br />
Von zentraler Bedeutung <strong>für</strong> den Erfolg des gesamten Projekts<br />
ist die Frage, welchen Nutzen die System-Einführung<br />
auf Grundlage der verbesserten Geschäftsprozesse mit<br />
sich bringt und wie sich dieser quantifizieren lässt. Hier<br />
bedarf es methodischer Unterstützung, um den Nutzen<br />
bei der prozessorientierten Einführung in Euro bestimmen<br />
zu können. Denn die Einführung eines neuen <strong>IT</strong>-Systems<br />
ist eine teure Angelegenheit. Zu den System- und Dienstleistungskosten<br />
kommen die Arbeitsstunden der internen<br />
Projektmitarbeiter <strong>für</strong> Konzeptionen, Systemeinrichtung,<br />
Stammdaten-aufbereitung, Schulungen und Testen hinzu,<br />
die in den Kalkulationen meist gar nicht berücksichtigt werden.<br />
Dieser Kostenbetrachtung muss ein quantifizierbarer<br />
Nutzen gegenüber gestellt werden.<br />
Durch Prozessanalysen Effizienz steigern<br />
Der Nutzen einer <strong>IT</strong>-System-Einführung wird durch Effizienz-<br />
und Effektivitätssteigerungen in den Geschäftsprozessen<br />
erreicht. Um die Potenziale identifizieren zu können,<br />
ist es zunächst notwendig, die vorhandenen Geschäftsprozesse<br />
aufzunehmen und zu analysieren. Die identifizierten<br />
Potenziale können anschließend bewertet werden. Zentrale<br />
Fragestellung ist dabei „Wie viel Geld wird bei der Hebung<br />
dieses Potenzials eingespart?“ <strong>Im</strong> Fokus steht also nicht<br />
die Systemeinführung selbst, sondern die damit verbundene<br />
Prozessverbesserung.<br />
Der nächste Schritt ist folglich noch nicht die Systemauswahl,<br />
sondern die Erstellung eines Soll-prozessmodells,<br />
welches die identifizierten Potenziale berücksichtigt und<br />
gleichzeitig die Grundlage <strong>für</strong> die Definition der Systemanforderungen<br />
bildet.<br />
Wie aufwändig eine solche Prozess- und Nutzenanalyse<br />
ist, hängt von den zu betrachtenden Geschäftsprozessen<br />
sowie der Größe und Struktur des jeweiligen Unternehmens<br />
ab. Um einen fachmännischen Blick auf die eigenen<br />
Prozesse zu erhalten und diese mit dem Standard bzw.<br />
Benchmark vergleichen zu können, empfiehlt es sich, auf<br />
externe Hilfe zurückzugreifen. Dies bietet neben einer<br />
methodischen Vorgehensweise den Vorteil, dass Verbesserungspotenziale<br />
identifiziert werden können, die die eigene<br />
Mannschaft in ihrer „Betriebsblindheit“ nicht erkennt.<br />
Zudem fehlt den jeweiligen Fachkräften an dieser Stelle<br />
häufig das Wissen darüber, wie ein vorhandener Prozess<br />
durch den Einsatz von integrierten <strong>IT</strong>-Systemen und ggf.<br />
notwendigen organisatorischen Veränderungen effizienter<br />
gestaltbar wäre. Prozessorientiertes Vorgehen bei <strong>IT</strong>-Einführungen<br />
<strong>IT</strong>-Einführungsprojekte scheitern selten an der<br />
<strong>IT</strong> selbst. Die wahren Herausforderungen liegen im Vorgehen<br />
der Unternehmen bei <strong>IT</strong>-Einführungsprojekten.<br />
Bild 1 zeigt ein Vorgehen, das bereits in einer Vielzahl von<br />
<strong>IT</strong>-Einführungen in Unternehmen unterschiedlichster Branchen<br />
und Größen erprobt wurde. Die Phase 1 „Potenzial-<br />
und Anforderungs-analyse“ wird konkret wie folgt durchgeführt:<br />
1. Ist-Aufnahme der <strong>IT</strong>-System-relevanten Geschäftsprozesse<br />
mit der OMEGA-Methode. Die OMEGA-Methode ist<br />
eine prozessorientierte Methode, die zur Prozesserhebung<br />
und -modellierung genutzt werden kann.<br />
25
Bild 1: Prozessbasiertes Vorgehen bei der Einführung von <strong>IT</strong>-Systemen<br />
2. Analyse der aufgenommenen Prozesse und Identifizierung<br />
von Schwächen und Verbesse-rungspotenzialen<br />
3. Bewertung der Verbesserungspotenziale (z.B. 40.000<br />
EUR p.a. durch Vermeidung redundanter Datenerfassung<br />
in mehreren <strong>IT</strong>-Systemen; 10 Minuten Erfassungszeit je<br />
Artikel x 1.000 Artikel-stammsätze pro Monat = ca. 21 Arbeitstage<br />
= 1 FTE; Annahme: Personalkosten p.a.: 40.000<br />
EUR)<br />
4. Priorisierung der Potenziale auf Basis des kalkulierten<br />
Nutzens<br />
5. Definition und Umsetzung von sofort realisierbaren, kostenwirksamen,<br />
<strong>IT</strong>-unabhängigen Maß-nahmen<br />
6. Erarbeitung eines Sollprozessmodells unter Berücksichtigung<br />
der Potenziale<br />
7. Ableitung der Systemanforderungen aus den Sollprozessen<br />
und Formulierung eines prozessori-entierten Lastenhefts<br />
Voraussetzung <strong>für</strong> eine belastbare Nutzenkalkulation<br />
ist die Transparenz über die bestehenden Geschäftsprozesse<br />
und die in den Prozessen vorhandenen Verbesserungspotenziale.<br />
Zur Bewertung der Potenziale bedarf es<br />
zudem der damit verbundenen Mengengerüste – z.B.: „Wie<br />
viel Arbeitszeit wird mit einer Tätigkeit verschwendet? Wie<br />
viel Umsatz geht aufgrund fehlender Informationen verloren?“<br />
Mehr Organisations- als <strong>IT</strong>-Projekt<br />
Obwohl die eigenen Prozesse in den Unternehmen bekannt<br />
sind, fällt es den Verantwortlichen häufig schwer, das darin<br />
vorhandene Potenzial zu identifizieren. Die Systemanbieter<br />
versuchen deshalb die Geschäftsprozesse der Kunden<br />
möglichst an die Prozesse ihrer Systeme anzupassen.<br />
Damit lässt sich zwar punktuell Effizienz steigern, die Fra<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
ge nach der Effektivität der Geschäftsabläufe bleibt jedoch<br />
unbeantwortet. Damit wird deutlich, wie wichtig die Prozessorientierung<br />
bei <strong>IT</strong>-Einführungen ist:<br />
Eine <strong>IT</strong>-Einführung ist deshalb mehr ein Organisations- als<br />
ein <strong>IT</strong>-Projekt. Das <strong>IT</strong>-System ist lediglich ein Werkzeug<br />
zur Realisierung optimaler Geschäftsprozesse. Dieses Bewusstsein<br />
ist aller-dings in den wenigsten Unternehmen<br />
verbreitet, die eine umfassende <strong>IT</strong>-Einführung in Angriff<br />
nehmen wollen.<br />
Der Aufwand <strong>für</strong> die externe Unterstützung in dieser frühen<br />
Projektphase zur Prozess- und Nutzenanalyse hängt wie<br />
beschrieben vom Umfang der zu betrachtenden Prozesse<br />
und Standorte ab. Er zahlt sich jedoch in der Regel schnell<br />
aus, da das Unternehmen nach dieser Phase bereits eine<br />
Antwort auf die Frage erhält, ob und in welchem Umfang<br />
sich eine geplante <strong>IT</strong>-Investition amortisiert. Die Antwort<br />
darauf kann nur positiv ausfallen, wenn eine <strong>IT</strong>-Einführung<br />
prozessorientiert angegangen wird.<br />
26
Zu den Autoren:<br />
Christoph Plass<br />
Mitglied des Vorstands<br />
Gründete die UN<strong>IT</strong>Y 1995 gemeinsam<br />
mit seinem Vorstandskollegen Tomas<br />
Pfänder und dem heutigen Aufsichtsratsvorsitzenden<br />
Prof. Dr.-Ing. Jürgen<br />
Gausemeier, Professor <strong>für</strong> Produktentstehung<br />
am Heinz Nixdorf Institut der<br />
Universität Paderborn. Verantwortet sowohl intern als auch<br />
zum Kunden das Thema Infrastruktur und Kommunikationstechnik.<br />
Andreas zimmermann<br />
Senior-Manager in der UN<strong>IT</strong>Y AG<br />
Als Projektleiter verantwortet er zahlreiche<br />
komplexe <strong>IT</strong>-Einführungen. Mit<br />
den Schwerpunkten Prozess-, Organisations-und<br />
Projektmanagement berät<br />
Kunden aus dem Mittelstand sowie aus<br />
dem Konzern.<br />
Philipp Wibbing<br />
Senior Geschäftsfeldleiter Automotive<br />
Verantwortet <strong>IT</strong>-Management-Projekte<br />
in der Automobilindustrie. Konzernkunden<br />
und gehobene Mittelstandskunden<br />
berät er zu den Themen <strong>IT</strong>-Strategie,<br />
<strong>IT</strong>-Einführung, <strong>IT</strong>-Organisation und Informationssicherheit.<br />
Heiko Janssen<br />
Leiter des Competence Centers <strong>IT</strong>-Management<br />
Er führt das Competence Center <strong>IT</strong> mit<br />
mehr als 30 Beraterinnen/Beratern. Er<br />
ist Experte auf den Gebieten <strong>IT</strong>-Strategie,<br />
<strong>IT</strong>-Einführung, <strong>IT</strong>-Organisation, <strong>IT</strong>-<br />
Governance sowie <strong>IT</strong>-Architektur und<br />
verantwortet <strong>IT</strong>-Management-Projekte im Mittelstand und<br />
Konzernumfeld.<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Literaturempfehlung der Redaktion:<br />
Chefsache <strong>IT</strong><br />
von C. Plass, F.-J. Rehmann, A. Zimmer-<br />
mann, H. Janssen und P. Wibbing<br />
Die Informations- und Kommunikations-<br />
technik befindet sich in der gravierends-<br />
ten Umbruchsituati-on seit mehr als 25<br />
Jahren. Aktuell sind die treibenden Kräfte<br />
dieser Entwicklung „Cloud Computing“ und „Social Media“.<br />
Cloud Computing eröffnet Unternehmen erstmals die Mög-<br />
lichkeit, <strong>IT</strong>-Leistungen bedarfsgerecht und flexibel in Echt-<br />
zeit als Service über das Internet zu beziehen. Der Einsatz<br />
von Social Media revolutioniert die Möglichkeiten der Kom-<br />
munikation und Kollaboration. Letztlich führt dies zu einer<br />
veränderten Führungs- und Kollaborationsphilosophie.<br />
Mit den neuen Modellen und Ansätzen wächst die <strong>IT</strong> in die<br />
Rolle eines „Enablers“ hinein, der Innovationen, neue Ge-<br />
schäftsmodelle und eine Differenzierung von Wettbewer-<br />
bern ermöglicht – unabhängig von der Größe eines Unter-<br />
nehmens und dem Markt, in dem es sich zu bewähren hat.<br />
Mittelständische Unternehmen scheinen das strategisch-<br />
innovative Potenzial der <strong>IT</strong> und die be-sonderen Einflüs-<br />
se, die von den beiden <strong>IT</strong>-Megatrends auf das Business<br />
ausgehen, noch nicht hinreichend erkannt zu haben. Ziel<br />
des Buches ist es daher, die Brisanz der Entwicklungen bei<br />
den beiden wichtigsten zukunftsweisenden <strong>IT</strong>-Themen dar-<br />
zustellen und Unternehmen zu helfen, deren Bedeutung <strong>für</strong><br />
das eigene Geschäft und die Aufrechterhaltung der Wett-<br />
bewerbsfähigkeit richtig einzuschätzen. Den inhaltlichen<br />
Schwerpunkt bilden konkrete Handlungsempfehlungen zur<br />
Abstrakt<br />
27
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
4. CAse sTudIes und ProduKTInformATIonen<br />
1. einleitung<br />
2. Interviews und virtual roundtables<br />
3. Artikel, studien und Whitepaper<br />
4. Case studies und Produktinformationen<br />
4.1 Metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellungen bei der<br />
Swisscom (Schweiz) AG<br />
4.2 Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch schnellere Prozessentwicklung<br />
4.3 PayLife, österreichischer Spezialist <strong>für</strong> bargeldlose Zahlungen<br />
verbessert Prozessplanung mit FireStart BPM Suite von PROLOGICS<br />
4.4 <strong>IT</strong>-Modernisierung zahlt sich aus<br />
4.5. Model Governance als Erfolgsfaktor bei der Softwareentwicklung der<br />
Telekom Deutschland<br />
4.6. Modellierung von SOA/BPM-Integrationslösung mit MID Innovator for<br />
Business Analysts<br />
5. Branchenverzeichnisse<br />
6. glossar<br />
7. <strong>Im</strong>pressum<br />
28
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
4. CAse sTudIes / ProduKTInformATIonen<br />
4.1. metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellungen<br />
bei swisscom (schweiz) Ag<br />
In Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen Reiner<br />
ConsSys entstand in nur drei Wochen eine Lösung <strong>für</strong><br />
die Swisscom (Schweiz) AG, mit der das Schweizer Telekommunikations-Unternehmen<br />
die Bestellungen <strong>für</strong> das<br />
neue iPhone 5 heute wesentlich schneller und kundenzufriedener<br />
abwickeln kann.<br />
Ausgangslage<br />
Das Contact Center der Business Unit Small & Medium-<br />
Sized Enterprises (SME) der Swisscom (Schweiz) AG<br />
wusste aufgrund von vergangenen iPhone-Launches, dass<br />
sich bereits in der Vorverkaufsphase sehr viele bestehende<br />
Kunden melden werden. Daher prognostizierten sie in<br />
der Peakphase ein drei- bis vierfach höheres tägliches<br />
Anrufaufkommen <strong>für</strong> neue Abschlüsse oder Vertragsverlängerungen.<br />
Dies bedeutet mehrere tausend zusätzliche<br />
Anrufe pro Tag und konnte bislang nicht ohne<br />
längere Wartezeiten bewältigt werden und hatte oft<br />
Kundenfrustrationen zur Folge. Ziel des Kundendienstes<br />
von Swisscom SME war es daher, die Supportqualität<br />
vor Marktstart des neuen iPhone 5 aktiv zu optimieren.<br />
Als eine der da<strong>für</strong> eingeleiteten Maßnahmen<br />
wurde das Beratungsunternehmen Reiner ConsSys mit<br />
der Erstellung eines Lösungskonzeptes beauftragt. Die<br />
Idee dahinter: Die Bestellungen und neuen Anfragen<br />
sollten über eine App möglich sein. Die Herausforderung<br />
<strong>für</strong> Kunde und Dienstleister lag darin, dies in einer<br />
sehr kurzen Planungs- und <strong>Im</strong>plementierungszeit technisch<br />
umzusetzen.<br />
Lösung<br />
Zur Optimierung des Bestellvorgangs wurde auf der<br />
Basis der Vorstellungen von Swisscom SME Kundendienst<br />
nachfolgende Lösung realisiert.<br />
Via Sprachsteuerung bekommen die Kunden über die<br />
Hotline zum Beispiel folgenden Text zu hören: „Haben<br />
Sie Fragen zum neuen iPhone und möchten dies direkt<br />
selbst bestellen, drücken Sie bitte die Taste 1“. Drückt ein<br />
Kunde nun die Taste 1, erhält der Kunde von Swisscom<br />
automatisch eine SMS mit einem Deep-Link zur App im<br />
iTunes-Store, über welche er den Bestellvorgang <strong>für</strong> das<br />
neue iPhone 5 starten kann. Auf der Basis der subjektorientierten<br />
Geschäftsprozessmanagement-Lösung (S-BPM)<br />
von Metasonic wird nun über den Metasonic Server der Bestellprozess<br />
gestartet und die jeweiligen Anfragen an den<br />
Swisscom SME Kundendienst weitergeleitet. Dort wird die<br />
Bestellung intern im Mix mit Kundenbestellungen über an-<br />
dere Bestellkanäle (z.B. Shop, Online-Auftritt, Hotline) nach<br />
dem „Firstin, First-out“-Prinzip verarbeitet. Die Aufgabe von<br />
Metasonic ist es hierbei, das Bestellverhalten in der App zu<br />
verarbeiten und so den Kundenservice zu entlasten.<br />
Der Geschäftsprozess besteht aus den drei Rollen Besteller<br />
(iPhone-Benutzer), Bestellungsverfolger (voll-automatisiert)<br />
und Bestellungsbearbeiter (Kundendienst).<br />
<strong>Im</strong> detail läuft die Bestellanfrage folgendermaßen ab:<br />
Sobald der Kunden die Hotline anruft, wird anhand dessen<br />
Rufnummer geprüft, ob es sich um einen Bestands-<br />
oder Neukunden handelt. Bestandskunden erhalten dann<br />
per SMS den Downloadlink zur Bestell-App und können<br />
diese installieren. Nach Sprachauswahl registriert er sich<br />
mit Eingabe der Mobilfunknummer. Durch Klick auf den<br />
Button „OK“ wird ein Web-Service angestoßen, der den<br />
Bestellvorgang in der Metasonic Suite startet. Zur weiteren<br />
Authentifizierung muss der Besteller einen 4-stelligen<br />
Code eingeben, der ihm per SMS an seine SwisscomMobilfunknummer<br />
versandt wurde. Nun gelangt der Kunde auf<br />
die Bestellseite, auf der er verschiedene Konfigurationen<br />
sowie seinen Preis beliebig oft abfragen kann.<br />
Ist die Bestellung in der App vollständig ausgefüllt und<br />
abgesendet, erhält der Kundendienst über den Metasonic<br />
Server eine entsprechende Nachricht. In der App wird dem<br />
Besteller die Bestellzusammenfassung angezeigt. Zusätz-<br />
29
1. einleitung<br />
2. Interviews und virtual roundtables<br />
3. Artikel, studien und Whitepaper<br />
4. Case studies und Produktinformationen<br />
5. Branchenverzeichnisse<br />
5.1. Unternehmen<br />
5.2. Experten<br />
5.3. Veranstaltungen<br />
5.4. Studien und Literatur<br />
6. glossar<br />
7. <strong>Im</strong>pressum<br />
5. BrAnCHenverzeICHnIsse<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
30
Action Solutions AG<br />
Agile Point EMEA<br />
Ancud <strong>IT</strong><br />
Applan<br />
Bosch Software Innovations GmbH<br />
BPS-Solutions GmbH<br />
Casewise Limited<br />
Consideo GmbH<br />
Corak Unternehmensberatung GmbH<br />
Cordys Deutschland GmbH<br />
db ProValue<br />
Detecon International GmbH<br />
DHC Dr. Hertenich & Consultants GmbH<br />
DialogData<br />
ESN Gruppe<br />
Euprocon Euler Process Consulting<br />
GBTEC Software + Consulting AG<br />
human<strong>IT</strong> Software GmbH<br />
IBM<br />
5.1. unTerneHmen<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
www.action-solutions.ch<br />
agentbase ag<br />
Tel.: +49 5251 5472600<br />
www.agentbase.de<br />
Ihr Kontakt: Simone Wibbe<br />
xy@agentbase.de<br />
www.agilepoint.com<br />
www.ancud.de<br />
www.applan.de<br />
www.bosch-si.com<br />
BPm&o gmbH<br />
Tel.: +49 221 99787520<br />
www.bpmo.de<br />
Ihr Kontakt: Sven Schnägelberger<br />
XY@bpmo.de<br />
www.bps-solutions.de<br />
www.casewise.com<br />
www.consideo.de<br />
www.corak.de<br />
www.cordys.com<br />
www.dbprovalue.eu<br />
www.detecon.com/de<br />
www.dhc-gmbh.com<br />
www.dialogdata.de<br />
www.esn.de<br />
www.euprocon.de<br />
www.gbtec.de<br />
www.infozoom.com<br />
www.ibm.com/de/bpm<br />
31
Allweyer, Prof. Dr. Thomas<br />
Ahlrichs, Frank<br />
Bartonitz, Dr. Martin<br />
Binner, Prof. Dr. Hartmut F.<br />
Dax, Andreas<br />
Deeg, Maria<br />
Ender, Dirk<br />
Feddern, Uwe<br />
Fleischmann, Dr. Albert<br />
5.2. exPerTen<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Professor <strong>für</strong> Unternehmensmodellierung und<br />
BPM an der FH Kaiserslautern<br />
BPM-Blogs: www.kurze-Prozesse.de<br />
Mitbegründer und Inhaber<br />
konsequent.Management Services<br />
Senior Product Manager<br />
Optimal Systems GmbH<br />
Geschäftsführer - Prof. Binner Akademie<br />
Geschäftsführender Vorsitzender des Vorstandes<br />
gfo / gesellschaft <strong>für</strong> Organisation e.v.<br />
Director Software Group BPM<br />
IBM Central & Eastern Europe, Middle East, Africa<br />
Projekt Manager<br />
MID GmbH<br />
Business Process Analyst<br />
Inverso GmbH<br />
Geschäftsführer<br />
BPM&0<br />
Buchautor<br />
Gründer der Metasonic AG<br />
Inhaber InterAktiv Unternehmensberatung<br />
32
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
5.3. verAnsTALTungen<br />
Verleihung des BPM-Club Awards<br />
Process Solutions Day der gfo<br />
<strong>IT</strong>&Business, DMS EXPO & CRM EXPO<br />
BPM-Kompetenz auf der DMS-Expo<br />
MID Insight 2013 - Model Your World<br />
S-BPM One 2014<br />
eden - Reifegradmodell „Prozessorientierung im Unterneh-<br />
men“<br />
Veranstalter: BPM Maturity Model eden e.V.<br />
Ansprechpartner: Sven Schnägelberger<br />
Datum: 07.-08. november 2013<br />
Veranstaltungsort: Köln<br />
Transparenz im Markt <strong>für</strong> Business Process Manage-<br />
ment - Tools - Tagung <strong>für</strong> BPM-Softwarelösungen<br />
Veranstalter: gfo - Gesellschaft <strong>für</strong> Organisation e.V.<br />
Datum 2014: steht noch nicht fest<br />
Veranstaltungsort: steht noch nicht fest<br />
Where <strong>IT</strong> works - <strong>IT</strong>&Business, DMS EXPO & CRM EXPO<br />
Messe mit den Kernthemen ECM, ERP, CRM, BI, BPM, ...<br />
Veranstalter: Landesmesse Stuttgart GmbH<br />
Datum: 24. - 26.09.2013<br />
Veranstaltungsort: Stuttgart<br />
gfo präsentiert erstmals einen Gemeinschaftsstand <strong>für</strong><br />
Ihre Mitglieder zur DMS Expo<br />
Veranstalter: gfo e.V.<br />
Datum: 24. - 26.09.2013<br />
Veranstaltungsort: DMS Expo / Stuttgart<br />
Veranstalter: MID GmbH<br />
Datum: 12.11.2013<br />
Veranstaltungsort: Nürnberg<br />
Internationale Konferenzreihe rund um das Thema des<br />
subjektorientierten Business Process Management (S-<br />
BPM)<br />
Veranstalter: Institute of Innovative Process Management<br />
(I2PM)<br />
Datum: April 2014<br />
Veranstaltungsort: Higher School of Economics, Moskau<br />
33
BPM in Practise 2013<br />
Process and Performance Forum 2013<br />
CeB<strong>IT</strong> 2014<br />
BPinPM.net - Best Practise in Process Management<br />
Prozessmanagement-Kongress<br />
Prozessmanagement Summit<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Eine Initiative, deren Ziel die Organisation von Veranstal-<br />
tungen zum Thema BPM ist.<br />
Veranstalter: BCS, oose, NoMagic, Inc. und andere<br />
Datum: 18.10.2013<br />
Veranstaltungsort: Hamburg<br />
weitere Termine: Vilnius, Litauen – 14. Oktober 2013<br />
Dialog-Forum <strong>für</strong> Prozess-Management und Unterneh-<br />
mens-Strategie<br />
Veranstalter: Business Circle<br />
Datum: 22.05. - 23.05.2014<br />
Veranstaltungsort: Wien<br />
Warschau, Polen – 16. Oktober 2013<br />
Jahresforum <strong>für</strong> Prozess- und Performancemanagement<br />
Veranstalter: Management Forum Starnberg<br />
Datum: 26. - 27.06.2013<br />
Praxisseminar: 25.06.2013<br />
Veranstaltungsort: Management Forum Starnberg<br />
Mit acht Themenbereichen und Angeboten <strong>für</strong> spezielle<br />
Zielgruppen ist die CeB<strong>IT</strong> die führende Business-<strong>IT</strong>-Messe<br />
und -Konferenz <strong>für</strong> Professionals<br />
Veranstalter: Deutsche Messe AG<br />
Datum: 10. - 14. märz 2014<br />
Veranstaltungsort: Hannover<br />
Best Practice Workshops<br />
Veranstalter: BPinPM.net<br />
Datum: 10. - 11.09.2013<br />
Veranstaltungsort: Lufthansa Training & Conference Cen-<br />
ter<br />
Expertenseminare und Best-Practice Vorträge<br />
Veranstalter: Gesellschaft <strong>für</strong> Prozessmanagement (GP)<br />
Datum: 25. - 26.11.2013<br />
Veranstaltungsort: Wien<br />
34
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
5.4. L<strong>IT</strong>erATurverzeICHnIs<br />
BPmn 2.0 - Prof. Dr. Thomas Allweyer - Books on Demand Verlag - ISBN 978-3-8391-2134-4<br />
Das Buch führt anhand zahlreicher praxisorientierter Beispiele schrittweise in die BPMN ein. Ausge-<br />
hend von den grundlegenden Elementen zur übersichtlichen Ablaufmodellierung werden nach und nach<br />
alle Diagramme der BPMN 2.0 detailliert vorgestellt. Sie gewinnen fundierte Kenntnisse der kompletten<br />
Notation und wissen, wie die verschiedenen Sprachkonstrukte korrekt eingesetzt werden....<br />
Chefsache <strong>IT</strong> - C.Plass, F.J. Rehmann, A. Zimmermann, H. Jansen, P. Wibbing - Springer Gabler Verlag -<br />
ISBN 978-3-642-37566-8<br />
Was Entscheider über die neuen <strong>IT</strong>-Megatrends und ihre Bedeutung <strong>für</strong> das Business wissen müssen<br />
Handlungsempfehlungen <strong>für</strong> die erfolgreiche Einführung von Cloud Computing und Social Media<br />
Welche Veränderungen in den Unternehmen notwendig werden - mit integrierter Betrachtung der orga-<br />
nisatorischen und juristischen <strong>Im</strong>plikationen....<br />
Controlling von geschäftsprozessen - F. Ahlrichs, T. Knuppertz - Schäffer-Poeschel Verlag-<br />
ISBN 978-3-799-26491-4<br />
Durch effiziente Prozesse die Produktivität steigern: Damit dies gelingt, ist ein systematisches Prozess-<br />
controlling notwendig. Die Autoren betten da<strong>für</strong> die strategische und die operative Prozesssteuerung in<br />
den Controllingkreislauf ein. Schrittweise erläutern sie die Einführung eines leistungsfähigen Prozess-<br />
controlling mit den Elementen Prozessplanung und -monitoring, Prozesskostenanalyse, Prozesskenn-<br />
zahlen, Workflowmanagement, Prozesscockpits und Softwareeinsatzpotentiale. ...<br />
enterprise BPm - Dirk Slama, Ralph Nelius - dpunkt.verlag - ISBN 978-3-89864-687-1<br />
Dieses Buch bietet eine vollständige und in sich geschlossene Methodik zur Umsetzung von BPM auf<br />
Unternehmensebene. Es gibt Ihnen das notwendige Praxiswissen an die Hand, um einzelne BPM-<br />
Projekte effizient umzusetzen und strategische BPM-Initiativen zum Erfolg zu führen. Der Schwerpunkt<br />
des Buches liegt auf der Darstellung der »Integrierten BPM-Projektmethodik« (IBPM).<br />
Prozessorientierte unternehmensführung - T. Knuppertz, U. Feddern - Schäffer-Poeschel Verlag-<br />
ISBN 978-3-7910-2985-6<br />
Neue Wettbewerbsvorteile nutzen. Die Autoren zeigen, wie eine prozessorientierte Unternehmensfüh-<br />
rung schrittweise eingeführt und nachhaltig in einer Organisation verankert wird. Dabei werden „harte“<br />
Faktoren der Organisationsgestaltung und Ansätze der integrierten, systemischen Organisationsent-<br />
wicklung zusammengeführt und miteinander kombiniert. Mit vielen praktischen Arbeitshilfen.<br />
Praxishandbuch BPmn 2.0 - J. Freund, B. Rücker - Carl Hanser Verlag - ISBN 978-3-446-42986-4<br />
In diesem Praxisbuch lernen Sie alles kennen, was Sie <strong>für</strong> den erfolgreichen Einsatz der BPMN in Ihren<br />
Projekten wissen müssen. Ausführlich stellen die Autoren die Kern-Elemente der Notation sowie die<br />
grundlegenden Modellierungsprinzipien vor. Doch alleine damit ist es noch nicht getan, denn obwohl<br />
die BPMN auf den ersten Blick so einfach aussieht, verbergen sich in der Anwendung doch einige<br />
Fallstricke.<br />
35
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
suBJeKTorIenTIerTes ProzessmAnAgemenT - A.Fleischmann, W. Schmidt, C. Stary, S. Obermeier,<br />
E. Börger - Carl Hanser Verlag - ISBN 978-3-446-42707-5<br />
Dieses Werk liefert die notwendigen Grundlagen dieses partizipatorischen Ansatzes und zeigt, wie Sub-<br />
jektorientiertes Prozessmanagement konkret umgesetzt wird. Mit vielen Beispielen und Tipps. ...<br />
Prozessmanagement <strong>für</strong> dummies - Thilo Knuppertz - WILEY-VCH Verlag - ISBN 978-3-527-70371-5<br />
Mit guten Workflows lässt sich viel Geld und Zeit sparen, Prozessmanagement wird daher immer<br />
wichtiger. Thilo Knuppertz zeigt Ihnen in diesem Buch, wie Sie die bestehenden Prozesse zunächst<br />
analysieren und dann optimieren.<br />
s-BPm Illustrated - A. Fleischmann, S. Ra?, R. Singer - Springer Open Verlag - ISBN 978-3-642-36903-2<br />
S-BPM has become one of the most widely discussed approaches for process professionals. Its<br />
potential particularly lies in the integration of advanced information technology with organizational and<br />
managerial methods to foster and leverage business innovation, operational excellence and intra- and<br />
inter-organizational collaboration. Thus S-BPM can also be understood as a stakeholder-oriented and<br />
social business process management methodology.<br />
Business Process management - Matthias Weske - Springer Verlag - ISBN 978-3-642-28616-2<br />
This textbook is ideally suited for classes on business process management, information systems<br />
architecture, and workflow management. This 2nd edition contains major updates on BPMN Version 2<br />
process orchestration and process choreographies, and the chapter on BPM methodologies has been<br />
completely rewritten. The accompanying website www.bpm-book.com contains further information and<br />
additional teaching material.<br />
Prozessgesteuerte Anwendungen entwickeln und ausführen mit BPmn - Volker Stiehl - dpunkt.Verlag -<br />
ISBN 978-3-86490-007-5<br />
Dieses Buch vermittelt, wie Sie ausgehend von Ihren Fachprozessen Anwendungen<br />
entwickeln können, die die fachlichen BPMNVorgaben nahezu unverändert in Ihre Lösung bernehmen,<br />
ohne dabei auf eine nachhaltige Softwarearchitektur verzichten zu müssen.<br />
Basiswissen geschäftsprozessmanagement - T. Weilkiens, C. Weiss, A. Grass - dpunkt.Verlag -<br />
ISBN 978-3-89864-647-5<br />
Die Object Management Group (OMG) engagiert sich verstärkt im Bereich des Geschäftsprozess-<br />
managements. Sie ist hier verantwortlich <strong>für</strong> viele Standards, u.a. <strong>für</strong> die Business Process Modeling<br />
Notation (BPMN), das Business Process Maturity Model (BPMM) und das Business Motivation Model<br />
(BMM).<br />
36
Hier finden Sie einige Begrifflichkeiten kurz erläutert, mit<br />
der freundlichen Unterstützung von BPM&O. Ein ausführli-<br />
ches Glossar finden Sie unter:<br />
http://www.bpmo.de/bpmo/opencms/de/know_how/BPM_<br />
Wiki/<br />
Business Activity Monitoring (BAM)<br />
Business Activity Monitoring umfasst die Überwachung<br />
von Prozesse oder Prozessaktivitäten und Informations-<br />
systemen eines Unternehmens hinsichtlich relevanter Er-<br />
eignisse und Entwicklungen, um auf diese möglichst rasch<br />
reagieren zu können. Dieser Begriff wird im Schwerpunkt in<br />
<strong>IT</strong>-Bereichen und <strong>Lösungen</strong> verwendet analog zum fachlich<br />
eher im Gebrauch befindlichen Prozess-Monitoring (Be-<br />
standteil des Prozesscontrolling).<br />
Business Process Execution Language (BPEL)<br />
Die Business Process Execution Language ist ein verbrei-<br />
teter Standardisierungsvorschlag <strong>für</strong> die XML-basierte For-<br />
mulierung von Prozessdefinitionen im Rahmen von service-<br />
orientierten Architekturen (SOA).<br />
Business Process Management-System (BPMS)<br />
Business Process Management-Systeme stellen die um-<br />
fangreichste Klasse von prozessbezogenen Software-Sys-<br />
temen dar, die ebenso wie Enterprise Application Integra-<br />
tion (EAI)-Systeme zur Integration von Anwendungen und<br />
Informationssystemen im Unternehmen dienen. Darüber<br />
hinaus übernehmen sie aber auch die Ablaufsteuerung der<br />
automatisierbaren Teile von Geschäftsprozessen. Damit<br />
umfassen sie zusätzlich wesentliche Funktionalitäten von<br />
Workflow Management-Systemen.<br />
Business Process Modelling Language (BPML)<br />
Die Business Process Modelling Language ist ein Standar-<br />
disierungsvorschlag <strong>für</strong> die XML-basierte Formulierung von<br />
Prozessdefinitionen im Rahmen von service-orientierten<br />
Architekturen (SOA). BPML wurde entwickelt von dem In-<br />
dustriekonsortium Business Process Management Initiative<br />
(BPMI).<br />
6. gLossAr<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Business Process Modelling Notation (BPMN)<br />
Bei der Business Process Modelling Notation handelt es<br />
sich um eine grafische Notation zur Erstellung von Pro-<br />
zessdefinitionen in der XML-basierten Business Process<br />
Modelling Language (BPML). Die BPMN wurde ebenso<br />
wie die BPML von dem Industriekonsortium Business Pro-<br />
cess Management Initiative (BPMI) entwickelt.<br />
Business Process Outsourcing (BPO)<br />
Business Process Outsourcing beinhaltet die Erbringung<br />
von Leistungs- und/oder Unterstützungsprozessen des<br />
Prozessmodells durch externe <strong>Partner</strong> oder Lieferanten.<br />
Dabei erfolgt die Steuerung i.d.R. durch eine vertragliche<br />
Regelung mit konkreten Zielen und Leistungsdefinitionen<br />
(z.B. Service Faktoren). Ziel ist die Fokussierung auf we-<br />
sentliche Kompetenzen im eigenen Prozessmodell (Ver-<br />
ringerung der Fertigungstiefe und damit z.B. der Kapital-<br />
bindung) sowie die Reduzierung von Prozesskosten durch<br />
Mengen-/Skaleneffekten bei spezialisierten Vertragspart-<br />
nern.<br />
Business Process Reengineering (BPR)<br />
Business Process Reengineering ist ein in den neunzi-<br />
ger Jahren entstandenes Konzept zur Verbesserung der<br />
Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch die radikale<br />
Veränderung sämtlicher Geschäftsprozesse. Dabei sollen<br />
Prozesse vollständig neu als Soll-Prozesse definiert und<br />
eingeführt werden. BPR ist neben der kontinuierlichen Ver-<br />
besserung von Prozessen (operative Ebene) die zweite Al-<br />
ternative des Veränderungsmanagements von Prozessen.<br />
Sie ist bei größeren Zielabweichungen von einzelnen Pro-<br />
zessen gezielt und zielgerichtet auf betroffene Prozesse<br />
als Bestandteil des strategischen Prozessmanagements<br />
anzuwenden (strategische Prozessschwachstelle) und<br />
nicht universell <strong>für</strong> alle Prozesse per se.<br />
Continious <strong>Im</strong>provement Process (CIP)<br />
Continuous <strong>Im</strong>provement Process beinhaltet den An-<br />
spruch, die Leistung von Prozessen oder Prozessaktivi-<br />
37
täten jederzeit und in kleinen Schritten zu steigern. Dazu<br />
werden insbesondere die Kompetenzen aller Mitarbeiter<br />
benötigt, die Motivation erfolgt durch eine Anpassung von<br />
Anreiz- und Vergütungssystemen. Siehe dazu auch Konti-<br />
nuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).<br />
Ergebnisgesteuerte Prozesskette (EPK)<br />
Die ereignisgesteuerte Prozesskette ist eine Notation zur<br />
Modellierung von Prozessen. Wesentlicher Bestandteil von<br />
Prozessabläufen ist der Kontrollfluss, der mit Hilfe von Er-<br />
eignissen, Funktionen und Konnektoren dargestellt wird.<br />
Bei Bedarf lassen sich auch weitere Aspekte darstellen, wie<br />
Informations- und Materialflüsse.<br />
Geschäftsprozess<br />
Ein Geschäftsprozess (oft abgekürzt nur Prozess genannt)<br />
ist eine Abfolge von Funktionen (auch als Aktivitäten be-<br />
zeichnet) zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe. Dabei<br />
werden Leistungen in Form von Informations- und/oder<br />
Materialtransformation erbracht. Mit diesem Verständnis<br />
sind Führungsprozesse keine Geschäftsprozesse. <strong>Im</strong> all-<br />
gemeinen Zusammenhang mit dem Prozessmodell ist da-<br />
her die Bezeichnung Prozess treffender.<br />
Geschäftsprozessmanagement<br />
Geschäftsprozessmanagement bezweckt die systemati-<br />
sche Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiter-<br />
entwicklung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens.<br />
Es umfasst das strategische Prozessmanagement, den<br />
Prozessentwurf, die Prozessimplementierung und das Pro-<br />
zesscontrolling.<br />
Geschäftsprozessmodell<br />
Ein Geschäftsprozessmodell ist ein strukturiertes Modell<br />
von Geschäftsprozessen mit überschneidungsfreien In-<br />
puts und Outputs. Dabei wird in jedem Geschäftsprozess<br />
die Kundenanforderung eindeutig definiert und zwischen<br />
Input und Output mit einer Abfolge von Prozessaktivitäten<br />
erbracht. Siehe in diesem Zusammenhang auch Ende-zu-<br />
Ende. Die Darstellung von Prozessen im Prozessmodell<br />
erfolgt in der Regel in grafischer Art. Synonym: Prozess-<br />
modell (übergeordnete ganzheitliche Bedeutung!).<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)<br />
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist die deutsche<br />
Bezeichnung <strong>für</strong> prozessspezifische, operativ orientierte,<br />
permanente Prozessverbesserungen. Vorbild: japanisches<br />
Kaizen, das die ständige Verbesserung aller Bereiche des<br />
Unternehmens anstrebt. Englisches Synonym: Continuous<br />
<strong>Im</strong>provement Process (CIP).<br />
Managementprozess<br />
Prozesse im Prozessmodell mit der Aufgabe, die zielori-<br />
entierte Führung des Unternehmens und aller Prozesse<br />
sicherzustellen (z.B. Strategie managen, Controlling durch-<br />
führen). Synonym: Führungsprozess.<br />
Managementsystem<br />
Mit dem Einsatz von Managementsystemen sollen vorhan-<br />
dene Steuerungsanforderungen an Unternehmen ziel- und<br />
zweckbezogen effizient adressiert werden. Gängige Anfor-<br />
derungen sind z.B. Qualität, Umwelt, Sicherheit oder die<br />
Steuerung von Risiken. Wesentliche Bestandteile sind ab-<br />
gestimmte Ziele und Vorgaben, Prozesse, organisatorische<br />
Regelungen, Dokumente sowie Hilfsmittel und Maßnahmen,<br />
um die jeweils relevanten Ziele zu erreichen. Damit reicht<br />
der Umfang von strategischen (z.B. Risikomanagement)<br />
bis hin zu operativen Managementsystemen (z.B. Ressou-<br />
cenmanagement). Managementsysteme, die mehrere der<br />
genannten Aspekte abdecken, werden als integrierte Ma-<br />
nagementsysteme bezeichnet.<br />
Operatives Prozessmanagement (OPM)<br />
Das operative Prozessmanagement beinhaltet alle Aufga-<br />
ben eines Steuerungskreislaufs <strong>für</strong> Prozesse mit kurzfris-<br />
tigem Zeithorizont – in der Regel ein Geschäftsjahr. Dieser<br />
Kreislauf umfasst neben der Prozessplanung (Zielvorgaben<br />
und verabschiedete Prozessbudgets), der Prozessausfüh-<br />
rung, dem Prozess-Monitoring, der Prozessanalyse auch<br />
die Prozessverbesserung. Alle da<strong>für</strong> notwendigen organi-<br />
satorischen Instrumente sind entsprechend einzurichten<br />
(z.B. Planungsprozess, Prozesskostenrechnung oder <strong>IT</strong>-<br />
Anwendungen und Reportingsystem).<br />
38
Competence Book - BPm<br />
7. <strong>Im</strong>Pressum<br />
Verantwortlich <strong>für</strong> das Competence Book i.S. des TDG:<br />
Geschäftsadresse:<br />
NetSkill AG<br />
Salierring 43<br />
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Tel.: 0221 / 716 144 0<br />
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Aufsichtsratsvorsitzender:<br />
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Amtsgericht Köln<br />
HRB 58503<br />
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Nachwort:<br />
Competence Book Nr. 1<br />
BPm - Business Process management<br />
Wir möchten allen Beteiligten Experten, Unternehmen, Verlagen und Verbände <strong>für</strong> die freundliche Unterstützung<br />
danken.<br />
Möchten Sie mit Ihrem Unternehmen und mit Ihrer Fachkompetenz bei der nächsten Ausgabe mit eingebunden<br />
werden. Haben wir in dieser Ausgabe etwas wesentliches vergessen? Sind Sie an den Competence<br />
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