IT-Lösungen Im SAP Umfeld für SAP-Partner

IT-Lösungen Im sAP umfeLd 

für sAP-PArTner 

Competence Book nr. 2 

www.competence-site.de

1. einleitung 

1.1. Editorial 

1.2. Partner 

1.3. Infografik zum Thema SAP Ecosystem 

2. grundlagen zum Thema IT-Lösungen mit sAP 

2.1. IT-Lösungen mit SAP- eine Einführung 

2.2. Grundlagen Artikel 2 



2.5 Grundlagen ..... 

3. Anwendungen von sAP-Lösungen 

3.1 SAP HANA 

3.2 SAP BI 

3.3 SAP CRM 

3.4 SAP ERP 

3.5 SAP HR 

3.6 SAP .... 

4. Case studies und Produktinformationen 

4.1 Case Study / Produktinformation 1 




4.5. .... 

5. Branchenverzeichnisse 

5.1. Unternehmen 

5.2. Experten 

5.3. Veranstaltungen 

5.4. Studien und Literatur 

6. glossar 

7. Impressum 

InHALT 

Competence Book Nr. 1 

BPm - Business Process management 

2

editorial des sAP C-Books 

Rud tincillam dolore dunt nullamc on- 

sequi tatis eumsan ut venisit, vel dolor 

sissequisim elenis alis alit praessi tio 

ea faci blam ing elesequat. 

Patum dolortie mincinisi tinibh ex eu 

feugiamcon et, quamcon sequis non- 

sequat. Ut am, core magna commy 

nummy nim ver sequat irit lum vent vel del inim del utat, 

sissequatum ver alit utem ipsumsandre core feum nostrud 

tat. Suscil ulputpatin ex ea core ecte feu faccum dolummy 

numsandre commodo odolorem am volorerilis et nim vel 

iure exer ad dolorper sit, commy nos nos et numsand io- 

nullan henisi tis eugiam vullam, velit venim adit ent aliquat, 

sum velit ad magna conulla ndipit alit praesed tat. Ut dipit 

vel dui tisi. 

Ulputatio corting ex etum iriure do del iureet, commy nisse 

ese feugue eu feuguer adipit vel iuscin et, vel ut lorpera 

esequat. Ut praeseq uiscillan velestrud tio cons num iuscil 

ute ent ea facinim iriuscip ea consenis dolor si. 

Tat. Ibh euis ea at, sit aci bla facin eros nos autatummy non 

henis eu faciduis ad eu feu faccumsan exerci te feugait 

wissi. 

Olore vullaoreril dolobore diam zzrit, sequating exer si. 

Iquismolore te feu feuis esequam zzril in heniamet ad et, 

consequisl dolore tie commoloborem adipism odionullam, 

sim quatue consed tem nosto od er aliquat, vent lumsan 

eugue commod dolorem nonsed tet dignibh eum dolese 

consectem adions nos adignim qui tio commodo lobortie el 

ullaorper adiat luptat. Ut lam nim venit nullan veliquat. 

Conse ent utet alit nim vendio odolessendre vel ullutpat 

ver ipis dolobor siscilit ero consequipsum quiscipis aute 

veliquis ea feuguerosto delis dolortie feu faci tet irit, quissit 

adigna feugiat prat. Ut vel dui tatuer ad tet la consent ut 

wisisl ex elent lorerostisl ut luptatum quatet vel iureraessed 

tat nim dion et illan ex et, vercilit la alit utpat. Ut et pratio 

dolesto conulput dit niat praestis nulla corem am zzrit dunt 

landigna feum del dolore dipsum vel ute te del exerit lore 

dolore do euiscilis essendi atummolorero dolorem nim do- 

1.1. edITorIAL 



lorperos aliquip ismolore vel utpat praestis nummolo rper- 

cipit dolortis erostrud magnim irilit diat. Putate do er incip 

eugiat. Ut eugait aute core modolor alit am, quamcore do- 

lore feu faccumsandre vel ulput wisl in veniat. Duisisl iliquisi 

blan hent erat at. Tio odolorem iriureet iriure feum etummy 

nostis dolor inim dolorem zzrilla mconsectem quam volore 

dit alit la facil ut aci blaortie euguer autpati nciduisl utat. Du- 

isl dion hent lore ming ea consendit ut praesendre vent utat, 

sim zzriure cons et, summy nim aliquam, consed mincilisl 

ulluptat. Irit ute vulla core essit wisl utat luptati ssenibh ea 

commy nos ex eugue eugue tincilisi. 

Loreetue tat am nibh exer sequat num volenim at vel do cor 

sequam dunt amcons nullut wissequis alit niam alit ver sum 

vulla autat. Ut wisit lore feu feugait luptat. Wiscilit non exer 

sum elis dolor in etuerostrud modit dolobor erilla facidunt 

augait ip ero erostionse et aliscipis exercil dolenisl il exero 

od tisim dunt alis etummy nulla feumsan utet, quat vullam 

aliquisi. 

Erit nit lortion sequam, vel ipit, si eu feugait, corem dolo- 

borem nos adiam, verat, veliquis alit wismod esed modole- 

nisis nim iuscilis elessit, core faci tin venibh ea feugait dit nit 

velit enissis diamcon el ea feum dunt alisci eu feu facidunt 

incidunt alissit praesto od et, velenibh eu feuis exeros nulla 

cons diam, vullum zzriure eugait, vero eu feugiamet, vullum 

essis accum delenis cillan erci exercinit vel illa con verat 

pratincin henim alit dunt ullut nonse eugiam doloborem in 

ut el inci er sum in utatie endit praestisi et autat enim vele- 

nim zzrilit inim dignisl dolore doluptat. Tummy nisim volorpe 

rostrud tio dipsuscilla alis dio elisi 

3

1.2. PremIum-PArTner 

1.2. LeIT-PArTner 



Premium Partner 1 Premium Partner 2 Premium Partner 3 

Leit-Partner 1 Leit-Partner 2 Leit- Partner 3 

Leit-Partner 4 Leit-Partner 5 Leit-Partner 6 

Leit-Partner 7 Leit-Partner 8 Leit-Partner 9



1.2. KurzvorsTeLLung der PArTner 

Premium Partner 1 




Agna feu feugue erit wis aliquis et, venit augait inis elesting exer senit, verit, 

vulput wis aut augait ad min vent vulputpat amconse quisi. 

Dui eu facipis dignisi eui tie tet luptat. 

Modolum doloboreetue digna faccummy nit nim irit lor se dit in ea commodo 

loboreet accummy nim vel ulput ulput accum iusto dolore dolutpatum quat del 

iuscilit praesed magnit ametum dipsuscidunt veros nulput ad endre tem vero 

consequ amcore con ut ip eu feugiam acing eu feum venis nummy nostionullam 

dolore facilit prat, quis acipsummy nos dolorerilla consed tis nullandre doloreet 

loreet amet autation hendion sequate modit luptat wissim exerostie doloreratis 

et velis alit la alisl doleniamet ulla alissi tatue tio et ilit nonsent autatum irillaore 

veros auguer sim il ing eu facidunt nisit accum venisi blaoree tumsan ut nis augiam 

quam inim del et illaorper sum alis aut lortisi. 

Wir stehen auf BPM. Business Process Management ist nicht nur unser Beruf. 

Sondern auch unsere Leidenschaft. Wir wissen: Erfolgreiches Prozessmanagement 

findet nicht nur in Flowcharts statt. Sondern auch in den Köpfen von Menschen 

und der Art, wie sie sich organisieren. Andererseits nützt die beste Organisation 

ebenso wenig wie die Begeisterung der Handelnden, wenn die Prozesse 

nicht stimmen oder die falsche Software implementiert wurde. Deshalb achten 

wir auf jeden dieser Aspekte, wenn wir mit Ihnen an Ihrem Prozessmanagement 

arbeiten: Prozesse, Organisation, Menschen und IT. Wir machen sozusagen 

BPM 360 Grad. BPM für Menschen, die mehr sein wollen, als erfolgreich. Nämlich 

begeistert. 

Die agentbase AG ist ein mittelständisch geprägter IT-Dienstleister, der die individuellen 

Anforderungen seiner Kunden erfolgreich in maßgeschneiderte Lösungen 

umsetzt. Hierbei fokussiert sich das Unternehmen primär auf Lösungen 

aus den Bereichen Social Workplace, Business Process Management (BPM), 

Portale, Dokumentenmanagement und Archivierung. Die agentbase AG unterstützt 

seine Kunden von der Analyse, Konzeption, Umsetzung, Implementierung 

bis hin zur Wartung ihrer IT-Anwendungen. Sie berät herstellerneutral und bietet 

für jegliche Anforderungen „Best Practice“-Lösungen aus unterschiedlichen 

Branchen. 

5

Leit-Partner 1 





PROLOGICS ist ein österreichisches Softwareunternehmen und entwickelt 

Standard-Softwareprodukte für Unternehmensorganisation. Das Unternehmen 

bietet mit der BPM Suite FireStart eine vollständig integrierte Softwarelösung 

für fachliche Prozessmodellierung und technische Workflowautomatisierung. 

Das System begeistert durch hohe Benutzerfreundlichkeit, innovative 

Funktionen und modernste Systemarchitektur. PROLOGICS unterstreicht 

mit dem Gesamtsieger bei den BPM Toolmasters 2012 seine Innovationsführerschaft 

im deutschsprachigen BPM Markt. Ziel von PROLOGICS ist es, die 

tägliche Arbeit und Kommunikation der Mitarbeiter mit BPM Technologien zu unterstützen. 

Aus diesem Grund integriert sich FireStart auch nahtlos in bekannte 

Microsoft Standardprodukte wie Outlook, SharePoint oder Windows 8. 

ReadSoft ist ein führender Lösungsanbieter für die Automatisierung und Optimierung 

von Geschäftsprozessen. Die deutsche ReadSoft AG ist eine Tochter 

der ReadSoft Gruppe mit Hauptsitz in Helsingborg, Schweden. Weltweit betreut 

ReadSoft in 17 Ländern mit knapp 600 Mitarbeitern rund 8.500 Kunden. Auf dem 

deutschen Markt ist das Unternehmen seit 1996 aktiv. Mit über 120 Mitarbeitern 

in den Niederlassungen in Frankfurt, Hamburg, Berlin und Oberhausen ist die 

deutsche Landesgesellschaft die größte innerhalb der ReadSoft Gruppe. Das 

Lösungsportfolio von ReadSoft adressiert sowohl die Prozessautomatisierung 

und –optimierung im Bereich Input Management, als auch sämtliche Purchaseto-Pay- 

und Order-to-Cash-Prozesse in SAP. Die Entwicklungskompetenz von 

ReadSoft für SAP- und Xbound-Lösungen konzentriert sich an den deutschen 

Standorten, auch das internationale CTO Office ist in Frankfurt beheimatet. 

UNITY ist die Managementberatung für zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung. 

Wir schaffen innovative Prozesse und Geschäftsmodelle – von der 

Konzeption bis zur Umsetzung. 

Seit 1995 hat UNITY mehr als 800 Projekte in der Automobilindustrie, der Fertigungsindustrie 

und der Gesundheitswirtschaft zum Erfolg geführt. Zu unseren 

Kunden zählen sowohl der renommierte Mittelstand als auch 16 der DAX-30- 

Unternehmen. Unsere Kunden profitieren insbesondere vom einzigartigen UNI- 

TY-Beratungsansatz: Gemeinsam mit ihnen erarbeiten wir maßgeschneiderte 

Lösungen, die ihren Erfolg nachhaltig steigern. 

Eine unserer Kernkompetenzen ist Prozessmanagement. Wir gestalten innovative, 

schlanke Prozesse. Unser Vorgehen reicht von der Konzeption bis zum 

gelebten Prozess auf Basis unserer durchgängigen Methode OMEGA. Im Mittelpunkt 

stehen dabei die Akzeptanz der Mitarbeiter und die Realisierung von 

Kosteneinsparpotenzialen. 

6

K ein 

Tool 

43% 

GRÜNDE FÜR BPM- TOOLS 1 

Kostensenkung 

Prozessbeschleunigung/ -sicherheit 

Reduzierung des Aufwandes 

Bessere Prozesskontrolle 

30% 

50% 

1.3. InfogrAfIK sAP 

60% 

NUTZUNG VON B P M- S Y S T E ME N² 

72% 

BPM- 

Tool 

57% 

MICROSOFT ALS 

ALTERNATIVE ZUM 

BPM-SYSTEM?³ 

SAP-Ecosysteme 

vs 



36% 

HINDE R NIS S E B P M- TOOLS 1 

Zu hohe Kosten 

Zu hoher Pflegeaufwand 

Nutzen nicht ausreichend 

Keine Ressourcen 

GENUTZTE BPM- S Y S T E ME ³ 

Standardsoftware 

SAP oder Oracle 

BPM-Suiten 

Vorgesehen 

Softwarelösungen 

31% 

Studien: 

(1) Studie „Business Process Management“ der TROVARIT AG 

(2) „BPM hat noch viel Potenzial“, Fachartikel der ZHAW School of Management and Law in Zürich 

(3) Studie „Unternehmen mit BPM-Software mehrheitlich unzufrieden“ der SID e.v. und der Metasonic AG 

14% 

30% 

19% 

33% 

43% 

44% 

48% 

7 

79% 

Excel Datenbank-Programme Wachstum

2. grundLAgen 

1. einleitung 

2. grundlagen Prozessorientierung und BPm 

2.1. Prozessorientierung - eine Einführung 

2.2. BPM 2020 - Visionen für die Organisation von morgen 

(u.a. zum Thema BPMN und S-BPM) 



2.3. Prozessmodellierung – Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen 

2.4. eden - ein Reifegradmodell 

2.5. SOA fängt vor BPEL an 

Fit für SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell 

2.6 Agile Unternehmen sind daten-getrieben: 

Big Data trifft Geschäftsprozesse 

3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPm 



6. glossar 


8



2. grundLAgen ProzessorIenTIerung und BPm 

2.1. Prozessorientierung - eine einführung 

Interview mit Thilo Knuppertz & Uwe Feddern von BPM&O 

Mehr denn je müssen Unternehmen in allen Bereichen auf 

ihre Performance achten. In unserer Initiative Performance 

2020 wollen wir hier breit Unterstützung leisten und die 

Kompetenz unserer Partner als Lösungshilfe umfassend 

einbinden. Ein zentraler Performance-Hebel ist sicherlich 

Prozessorientierung und mit ihr die Unterstützung durch 

moderne BPM-Konzepte und Systeme (Business Process 

Management). 

Ob Marketing, Personalmanagement, Controlling, Produktion 

oder Logistik: Qualität, Effizienz, Kundenorientierung ... 

lassen sich nicht erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht 

und gehandelt wird. Einmalige Prozessoptimierungen – ob 

nun in Six Sigma oder Business Process Reengineering- 

Projekten – reichen nicht aus. Es gilt das Unternehmen 

kontinuierlich auf eine prozessorientierte = kundenorientierte 

= wertorientierte = qualitätsorientierte = ... Unternehmensführung 

auszurichten. 

Wie aber gelingt es Vorstände dafür zu gewinnen und die 

Organisation für den Change zu mobilisieren? 

In diesem Interview beleuchten Uwe Feddern und Thilo 

Knuppertz, das Thema aus Vorstands-Perspektive und 

machen deutlich: Prozessorientierung und BPM sind strategisch 

relevant und mehr als IT und Modelle. 

Frage 1: Treiber in Richtung höherer Prozessorientierung 

und BPM. 

Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Was 

sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber in 

Richtung besserer Performance, Prozessorientierung 

und BPM? Inwieweit erkennen Vorstände schon den 

Veränderungsdruck und Handlungsbedarf? Welche 

Probleme stellen sich bei der notwendigen Veränderung? 

Herr Feddern: Betrachtet man die Entwicklung 

unserer globalen Wirtschaft, dann haben wir 

in unserem Buch „Prozessorientierte Unternehmensführung“ 

(Schäffer Poeschel, s. S. 2 

ff.) vor allem fünf Treiber benannt, die den 

Wandel in Richtung Prozessorientierung und 

BPM notwendiger machen: 

• die Wirtschaft ist dynamischer denn je – Die Umwelt, 

z. B. die Märkte, Kunden und Wettbewerber müssen permanent 

beobachtet werden. Werden Impulse von außen 

aufgegriffen, sind diese auf Relevanz für das eigene Unter- 

nehmen zu prüfen. Wenn Handlungsbedarf erkannt wird, 

muss dieser unmittelbar und schnell in den eigenen Prozessen 

umgesetzt werden, unter Umständen nach einem 

vorher durchlaufenen Strategieprozess. 

• es besteht ein hoher Wettbewerbsdruck – Bei allem 

was das Unternehmen entscheidet und tut, müssen die 

Interessen und Anforderungen der bestehenden und der 

potenziellen Kunden sehr viel stärker berücksichtigt werden, 

als dies bislang der Fall war. Dies ist nur aus einer 

Ende-zu-Ende-Betrachtung der Kundenprozesse effektiv 

und effizient möglich. Diese Perspektive muss sowohl von 

den Prozess ausführenden Mitarbeitern, wie auch durch 

die Führungskräfte in der Unternehmensführung eingenommen 

werden. 

• der Wandel ist permanent – Die Umsetzung anstehender 

Veränderungen wird damit zu einer beständigen Aufgabe. 

Change Management und Organisationsentwicklung 

sind notwendige Kernkompetenzen für Führungskräfte. Die 

Unternehmen müssen sich kontinuierlich als eine lernende 

Organisation gezielt entwickeln und verändern. 

• Komplexität muss bewältigt werden – Trotz hoher innerer 

und äußerer Komplexität müssen Entscheidungen 

schnell gefällt werden. Dies ist nur möglich, wenn die Entscheidungs-kompetenz 

auf der Ebene angesiedelt ist, wo 

das meiste Wissen und die meiste Erfahrung vorhanden 

sind, d. h. so nah am Experten wie möglich. 

Tief geschachtelte hierarchische Aufbaustrukturen mit hohem 

Abstimmungs- und Koordinationsbedarf sind dafür nicht 

geeignet und deshalb nicht mehr zeitgemäß. Entscheidungen 

in Teams sind in diesem Umfeld der Entscheidung des 

Einzelnen überlegen. Dieses gilt sowohl auf der Ebene des 

Experten wie auf der Ebene der Unternehmensführung. 

• globale zusammenarbeit ist weit verbreitet – Um im 

Wettbewerb zu bestehen, konzentrieren sich Unternehmen 

auf ihre Kernkompetenzen. Leistungen, die nicht in den 

Bereich der Kernkompetenzen fallen, werden an externe 

Dienstleister ausgelagert. Dies erfordert ein gutes Wissen 

um die eigenen Prozesse und sauber definierte Nahtstellen 

nach außen. Sowohl Kunden als auch Dienstleister werden 

bei der Optimierung der eigenen Prozesse mit betrachtet. 

Mit einer prozessorientieten Unternehmensführung und der 

Überwindung der Bereichs- und Unternehmens-Silos können 

Unternehmen am besten auf diese oben genannten 

Treiber reagieren. Sie können besser, schneller und flexibler 

auf anstehende externe Anforderungen reagieren. 

Zahlreiche Unternehmen sind daher auch schon engagiert 

9

dabei, die durch die prozessorientierte Unternehmensführung 

unterstellten Verbesserungspotenziale für die Unternehmensperformance 

schrittweise zu realisieren. Dort, wo 

Prozessorientierung noch nicht auf der Agenda bzw. zu 

gering priorisiert wird, liegt es oft am mangelnden strategischen 

Interesse der Vorstände an diesem Thema. Zu oft 

wird das fundamental notwendig Neudenken und Neugestalten 

nicht gesehen. Zu den Schwierigkeiten bei der Umsetzung 

tragen drei grundlegende Herausforderungen bei: 

• eine Organisation und Kultur aufzubauen, die sich an Prozessen 

orientiert, 

• den Abläufen den Vorrang für unternehmerisches Handeln 

zu geben, 

• die bestehenden und neuen Methoden des Prozessmanagements 

zu integrieren und zu implementieren. 

Frage 2: Prozessmanagement vs. prozessorientierte 

Unternehmensführung. 

Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“ 

und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer 

Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbedarf? 

Warum ist Prozessorientierte Unternehmensführung 

mehr als IT und Modelle? 

Herr Feddern: Maßnahmen in Richtung Prozesse 

und Prozessmanagement betrafen in 

der Vergangenheit oft einzelne Prozesse oder 

auch bestimmte Schwerpunkte zur Optimierung 

von Prozessen in den Unternehmen, 

welche überwiegend eher über temporär und 

punktuell durchgeführte Prozessverbesserungs-Projekte 

umgesetzt wurden. Um die oben genannten 

aktuellen und zukünftigen Anforderungen zu erfüllen, muss 

das Prozessmanagement jedoch noch um wesentliche Aspekte 

weiter entwickelt werden: 

• Zwischen der Unternehmensstrategie und den Kernprozessen 

muss eine systematische Verbindung hergestellt 

werden. Nur darüber lässt sich sicherstellen, dass eine 

definierte Strategie auch ihre operative Umsetzung über 

Prozesse findet. 

• Verantwortliche für Prozesse, die sich kontinuierlich um 

deren Ausführung und Optimierung kümmern, sind nicht 

oder nicht ausreichend in der Regelorganisation instal-liert. 

Dies sind Führungsrollen, die mit ausreichenden Kompetenzen 

ausgestattet sein müssen, um prozessbezügliche 

Entscheidungen zeitnah zu treffen. 

• Prozesse wurden bislang vorwiegend ausschnittsweise 

aus der funktionalen Bereichssicht betrachtet und optimiert. 

Dies erfordert hohe Kommunikations- und Koordinationsaufwände. 

Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozesse 

komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie 

wahrnimmt, zu steuern. Diese Verantwortung verläuft dann 

bereichsübergreifend. 

• Das Unternehmensumfeld muss permanent beobachtet 



werden, um für die eigene Strategie relevante Impulse 

wahrzunehmen. Über eine prozessorientierte Organisa-tionsentwicklung 

werden bei der Umsetzung geplanter organisationaler 

Veränderungen zunächst die Kernprozesse in 

den Fokus genommen und erst danach strukturelle Änderungen 

abgeleitet. Die dabei häufig auftretenden sozialen 

Dynamiken werden explizit wahrgenommen und im Veränderungsprojekt 

berücksichtigt. 

Frage 3: Strategische Relevanz von Prozessorientierung 

für Top-Management. 

Die erfolgreiche Einführung der prozessorientierten 

Organisation ist oft am Anfang entscheidend von 

einer aktiven Unterstützung durch das Topmanagement 

abhängig. 

Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach das Top-Management-Commitment, 

woran scheitert heute dieses 

Commitment und wie kann man das Top-Management 

für das strategische Thema Prozessorientierung 

gewinnen? 

Herr Knuppertz: In den Praxisprojekten bewahrheitet 

es sich immer wieder: Wenn der 

Projektauftrag „von oben“ getragen wird, ist 

dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Andererseits 

verläuft ein Prozessmanagement-Projekt 

irgendwann im Sande, wenn das Topmanagement 

nicht an den Nutzen glaubt. Soweit, 

nichts Neues. 

Warum ist es zurzeit manchmal noch schwierig, das Topmanagement 

für die prozessorientierte Organisation zu interessieren? 

Unsere These dazu: Das Topmanagement sieht seine Verantwortung 

und Aufgabenbereiche ausschließlich im strategischen 

Bereich. Prozessmanagement wird als operative 

Umsetzung verstanden, die man an das Mittelmanagement 

delegiert hat. Dabei hat Prozessorientierung strategische 

Implikationen! Zudem belegen die Vorstände auch eine 

funktionale Führungsfunktion. Die mit dem Transfer zur 

prozessorientierten Organisation verbundene Unsicherheit 

sowie ein befürchteter Macht- und Kontrollverlust betrifft 

auch das Topmanagement. 

Wenn aber Vorstände erkennen, welche ungenutzten strategischen 

Potenziale durch Prozessorientierung gehoben 

werden können und wie die Unternehmens-Performance 

ganzheitlich verbessert wird, wenn Prozessorientierung 

wirklich wie zuvor skizziert strategisch gedacht und gelebt 

wird, dann gelingt der Top-Down-Change. Die Formel meines 

Kollegen Sven Schnägelberger lautet: 

Prozessorientierung = Kundenorientierung = mitarbeiterorientierung 

= ... = organisationsentwicklung 

Wer das erkennt, wird dem Thema eine hohe Priorität einräumen. 

10



2.2. BPm 2020 visionen für die organisation von mor 

gen 

Interview mit Herbert Kindermann (Metasonic AG), Oliver Hoffmann (Readsoft 

AG) und Bertram Beck (MID GmbH) 

Mehr denn je müssen Organisationen in allen Bereichen 

auf ihre Zukunftsfähigkeit achten. Der wirtschaftliche Druck 

wird jenseits der Zyklen weiter steigen. 

Um hier den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen zu unterstützen, 

befragen wir Vordenker zu ihren Kompetenzbereichen 

und Lösungsbausteine für die Organisation von 

morgen. Es freut uns sehr, dass uns diesmal Herbert Kindermann 

und Oliver Hoffmann Perspektiven für eine bessere 

Zukunftsfähigkeit durch (S-) BPM aufweist. 

Herbert Kindermann, Vorsitzender des Forums „Quo vadis 

BPM?“ der Software-Initiative Deutschland und CEO der 

Metasonic AG und Oliver Hoffmann, Vorstand der Readsoft 

AG sind Urgesteine der Prozess- und IT-Community 

in Deutschland und denken immer wieder über das eigene 

Unternehmen hinaus. 

Frage 1: Herausforderungen für die Organisation 

2020 

Unsere Ökonomie wandelt sich kontinuierlich. Wo 

früher u.a. Begriffe wie Globalisie-rung und Internet 

für den Wandel standen, sind heute u.a. Social, Mobile, 

Cloud, Big Data, ... die populären Buzzwords der 

Neuen Ökonomie – jedenfalls zur Zeit. 

Was sind Ihrer Meinung nach nachhaltig die wichtigsten 

Treiber für die Organisation von morgen? Welche 

Herausforderungen müssen gemeistert werden, um 

bis 2020 erfolgreich bzw. zukunftsfähig zu bleiben? 

Welche Chancen bieten sich für Innovato-ren in der 

schönen, neuen Welt? Was wären Ihre Top-3-To-Dos 

für CXOs? 

Herr Kindermann: Der nachhaltigste Treiber für 

die Organisation von morgen ist der ständige 

Wandel, der um uns herum stattfindet. Begriffe 

wie Social Media, Cloud und Big Data sind alles 

Anzeichen dafür, dass sich unsere Welt in 

einer hohen Geschwindigkeit verändert. Hier 

gilt es, sich in der Organisation darauf einzustellen. 

Eine wichtige Frage, die dabei aufkommt, ist: 

Wie lässt sich die Performance einer Organisation managen, 

wenn sich die Umwelt ständig ändert? Auf der Top- 

Ebene eines Unternehmens müssen wir immer die Möglichkeiten, 

die sich bieten und die Risiken, die auftreten 

können, im Auge behalten. Dabei stellen wir fest, dass die 

Reaktionszeit immer kürzer wird. Es geht also auf der Top- 

Ebene einer Organisation darum, aus der Fülle der Informationen 

und Möglichkeiten die wichtigen und relevanten 

Elemente herauszufinden und sich darauf so schnell wie 

möglich einzustellen. Nur wer dies kann, wird mit seiner Organisation 

in der Zukunft gut überleben. Hieraus ergeben 

sich aus meiner Sicht drei wesentliche To Dos für CXOs: 

1) Die Grenzen zwischen IT und Business müssen definitiv 

aufgelöst und IT weiter ins Business hinein gebracht werden. 

Denn alle wesentlichen Abläufe in einer Organisation 

hängen heute intensiv mit der IT zusammen. In der Realität 

ist die IT nach wie vor zu weit getrennt vom Business. Dies 

führt zu Schatten-IT, zu langen Diskussionen und risikoreichen 

IT-Projekten, die am Ende nicht das gewünschte 

Er-gebnis liefern und viel zu teuer werden. Die Business- 

Organisation eines Unterneh-mens muss in die Lage versetzt 

werden, ihre IT selbst zu bauen, anzupassen und für 

ihre Performancesteuerung zu nutzen. Dafür muss intensiv 

an der Vereinfachung gearbeitet werden, denn nur wenn 

das Erstellen von Software, also die Handhabung der IT, 

viel einfacher und für jedermann im Business beherrschbar 

wird, dann werden sich wirklich IT und Business miteinander 

verbinden. 

2) Innovation muss ein Top-Thema auf der Führungsebene 

werden. Mut, etwas Neues auszuprobieren, muss zu einer 

Top-Führungseigenschaft werden. Nur wer sich dem Thema 

Innovation wirklich stellt, neue Möglichkeiten ausprobiert 

und feststellt, wie neue Technologien in der eigenen 

Organisation wirken, der wird künftig eine Chance haben, in 

einer Welt die Sprünge macht, auch die richtigen Sprünge 

mitzugestalten. Dazu muss jeder im Unternehmen merken, 

dass Innovation kein Feigenblatt-Thema ist, sondern ein 

Kern-Thema, das man von ganz oben treibt und das man 

zum strategischen Instrument in der Organisation macht, 

um sie kontinuierlich für die Zukunft stark zu machen. 

3) Performance-Management muss auf eine breite Basis 

gestellt werden, das heißt, es müssen wesentlich mehr 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation in 

dieses Thema eingebunden sein. Anstatt Projekte durchzuführen, 

die die Performance mal hier ein Stück, mal dort ein 

Stück verbessern, müssen wir Mechanismen implementieren, 

die zu einer kontinuierlichen Performance-Steigerung 

führen. Die Organisation muss so aufgestellt sein, dass 

sie nicht auf irgendwelche Anweisungen von oben wartet, 

sondern sofort, wenn sich Veränderungen einstellen, in der 

Lage ist, darauf zu reagieren. Dabei müssen Mechanismen 

gefunden werden, die der Organisation eine große Agilität 

verleihen. Das heißt, dass auch bei Veränderungen und 

Verbesserungen immer noch die Möglichkeit besteht, nicht 

11

nur eine Alternative als Reaktion parat zu haben, sondern 

zwischen bestimmten Alternativen auszuwählen und somit 

die offensichtlich beste Entscheidung zu treffen, um die 

Performance auf einem hohen Level zu halten oder weiter 

zu verbessern. 

Aus meiner Sicht hängen diese Top-3-To-Dos zusammen: 

Grenzen zwischen IT und Business auflösen, Innovation 

zum Top-Thema machen sowie Neues ausprobieren mit 

dem Fokus die Performance der Organisation kontinuierlich 

zu verbessern. Damit jeder intensiv an der Performance 

der Organisation mitarbeiten kann, müssen viele Dinge 

wesentlich einfacher werden. So kann auch die Business- 

Seite ihren Teil dazu beitragen und ist nicht von wenigen, 

immer überlasteten Experten aus der IT abhän-gig. 

Ein Unternehmen, das so vorgeht, kann für sich in Anspruch 

nehmen, Resilience implementiert zu haben. Dies ist eine 

Fähigkeit, jeder Herausforderung schnell und fle-xibel sofort 

mit einem optimierenden Ansatz entgegen zu treten 

und somit in der Lage zu sein, alle Herausforderungen der 

Zukunft zu meistern. 

Herr Hoffmann: Die Herausforderungen an 

sich werden sich gar nicht so sehr ändern. Es 

wird weiterhin um die Bereiche Automatisierung 

bzw. Effizienzsteigerung und Flexibilität 

gehen. Auch die Ausweitung der Prozessketten 

von Unternehmen bis ggfs. zum Endkunden 

wird ein Thema sein. Was sich ändern 

wird, sind die Ausprägungen dieser Anforderungen. Heute 

reden wir z.B. bei der Dokumentenprozessautomatisierung 

hauptsächlich davon, das ankommende Papier möglichst 

effizient zu verarbeiten. Zukünftig wird es dagegen vermehrt 

um die Verarbeitung von unterschiedlichen Formaten, wie 

z.B. E-Mail, PDF, html, etc. gehen und um die damit verbundenen 

Anforderungen. Auch die Anbindung und automatisierte 

Bearbeitung von Informationen aus den diversen 

Social Media Plattformen wird eine immer wichtigere Herausforderung 

sein. Und natürlich spielen Cloud-Lösungen 

zukünftig eine noch grössere Rolle, denn diese bieten Unternehmen 

genau die Flexibilität, die nötig ist, um optimal 

auf Veränderungen im Geschäftsumfeld zu reagieren. 

Herr Beck: Meiner Meinung nach sind Innovationsfähigkeit, 

ein professioneller Umgang 

mit makroökonomischen Einflüssen und Wissensmanagement 

determinierend als tragende 

Grundpfeiler für die Organisation 2020 zu 

betrachten. 

Im Zeitalter von Social Media, Mobile, Cloud 

und Big Data stehen Unternehmen aller Branchen im nationalen 

und globalen Umfeld vor großen Herausforderungen 

um vor dem Hintergrund kurzer Produktlebenszyklen, hart 

umkämpfter Märkte, sinkender Margen, veränderter Kundenbedürfnisse 

und regulierenden Rahmenbedingungen in 

der sehr dynamischen Unternehmensumwelt bestehen zu 



können. Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität 

werden erforderlich, sogar unerlässlich um Effizienz und 

Profitabilität nachhaltig zu sichern. 

Wieso Innovationsfähigkeit als Erfolgsrezept? Innovationsfähigkeit 

- als Effekt des komplexen Zusammenspiels der 

Dimensionen Mensch, Organisation und Technik – stellt in 

meinen Augen eine Fähigkeit dar, welche von Individuen 

und Institutionen kontinuierlich unter Beweis gestellt werden 

muss. Der Schlüssel zum Erfolg besteht dementsprechend 

darin, den Faktor Innovationsfähigkeit positiv zu beeinflussen, 

durch aktive Einwirkung langfristig zu erhöhen. 

Als Hauptdeterminanten in diesem Zusammenhang betrachte 

ich nicht nur die Weiterentwicklung oder Neuerfindung 

von Kernkompetenzen und Technologien selbst, 

sondern vielmehr die Teilbereiche Innovationen, Wissensmanagement 

und die prozessorientierte Organisationsentwicklung, 

da diese einen starken Einfluss auf die internationale 

Wettbewerbsfähigkeit haben. 

1) Innovationen. Unternehmen müssen den Prozess der 

systematischen Kompetenzentwicklung und Innovationsgenerierung 

aktiv unterstützten, Erfahrungswissen der Mitarbeiter 

muss frühzeitig gesichert werden, Wissen und Fähigkeiten 

müssen einfach abrufbar und modifizierbar sein. 

Organisationale Innovationen müssen gefördert werden, 

denn sie haben einen enormen Einfluss auf Produktivität, 

Innovationsfähigkeit und erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit 

technischer Innovationen. Organisationale Innovationen 

bedeuten für mich erfolgreiche strukturelle, prozessuale 

und personalorientierte Neuerungen der Modifikationen 

innerhalb von Organisationen. Voraussetzung für Innovations-fähigkeit 

ist schnell verfügbares und aktuelles Wissen 

über Organisationen und die Fähigkeit dieses neu zu verknüpfen. 

Damit komme ich zum zweiten Schwerpunkt. 

2) Wissensmanagement. Wissen gilt als der einzige Rohstoff 

der durch seinen Gebrauch und seine Verbreitung an 

Wert gewinnt. Die Nutzung von Wissen ist demnach für 

mich ein essentieller Erfolgsfaktor im Zuge der Wertschöpfung. 

Hier betrachte ich eine standardisierte Systematik in 

Form einer unternehmensübergreifenden Wissensplattform 

als wegweisend um Informationen zu visualisieren und die 

Erzeugung, Speicherung, Verteilung und Anwendung von 

Wissen flexibel und transparent managen zu können und 

somit Ineffizienzen zu vermeiden. 

Die Basis um Wissen einfach und schnell weiterzugeben 

und unnötige Bürokratievorgänge abzuschaffen wird damit 

gelegt, erfolgreiche Routinen lassen sich in Form von Prozessen 

verankern, Ineffizienzen werden so erfolgreich überwunden 

und durch Transparenz und Flexibilität ersetzt. 

Die Geschäftsprozessmodellierung setzt genau an dieser 

Stelle an. Denn intelligente Wissensplattformen mit durchgängiger 

Modellierung als Wissensspeicher, Echtzeit-Wissenssystem 

und Langfrist-Analysesystem schaffen einerseits 

eine technische und organisatorische Infrastruktur für 

Unternehmen und ermöglichen andererseits eine innovative 

Zusammenarbeit und kommunikative Vernetzung im 

Unternehmen unter Einbezug aller beteiligten Akteure. 

Durch diese Plattform werden organisationale Innovationen 

12

gefördert und erfolgreiche Routinen in Form von Prozessen 

im Unternehmen verankert und visualisiert. 

Damit Unternehmen und Mitarbeiter motiviert, handlungs- 

und innovationsfähig bleiben, muss die Arbeitsorganisation 

auf die Nutzung und Förderung des Humankapitals ausgerichtet 

sein, es muss genug Freiraum bestehen damit 

individuelle Fähigkeiten und kreative Ideen frei entfaltet 

werden können. Durch interorganisationale Social Media 

Aktivitäten wie Wikis, Blogs und Social Networks wird der 

Wissenstransfer erleichtert, die proaktive Mitarbeit einzelner 

Akteure wird gefördert, ja sogar vorausgesetzt, Mitarbeiter 

erhalten Verantwortung und werden zu Eigeninitiative 

angeregt. So werden auch intern Innovationen gefördert. 

3) Professioneller Umgang mit makroökonomischen Einflüssen. 

Effiziente Strategien zur Bewältigung von Unsicherheit 

basieren für mich auf bestehendem, aktuellem 

Wissen. Für Unternehmen wird der Schritt zur kontinuierlich 

lernenden Organisation zur Grundvoraussetzung, 

um in einer ungewissen und unvorhersehbaren Zukunft 

konkurrenz- und innovationsfähig zu bleiben. Dabei ist es 

mir besonders wichtig, die makroökonomischen Einflüsse 

durch eine enge Zusammenarbeit mit Partnern, Kunden 

und Lieferanten bestmöglich kontrollieren zu können. Mit 

einer durchgängigen Modellierungsplattform lassen sich 

die verschiedenen Akteure bestmöglich integrieren und ein 

Maximum an Informationen zusammentragen. Innovationen 

werden sowohl firmenintern als auch –extern gefördert 

und Modelle wie Open Innovation werden so realisierbar. 

Informationen über Kundenbedürfnisse und Veränderungen 

am Markt werden kontinuierlich eingeholt und das Top- 

Management erhält eine permanente auf Informationen basierende 

Marktkenntnis als optimale Voraussetzung für eine 

erfolgsbringende Entscheidungsfindung. Darüber hinaus 

sehe ich auch Potenzial bei der Einbeziehung von Kunden 

in die Arbeit und Innovationsprozesse des Un-ternehmens, 

das Thema Crowdsourcing lässt sich auch an dieser Stelle 

sehr gut einbinden. 

Welche Chancen sich für Innovatoren in der schönen 

neuen Welt bieten? Ich denke die hier zugrunde gelegte 

schöne neue Welt unterscheidet sich sehr eindeutig von 

der von Aldous Huxley in seinem Roman Brave New World 

beschriebenen. 

Stabilität einerseits und Freiraum andererseits können 

meiner Meinung nach durch den Einsatz von BPM erreicht 

werden. Eine große Chance kommt dabei dem Thema 

Business Intelligence zu, welches sich auf Verfahren und 

Prozesse zur systematischen Analyse von Daten über das 

eigene Unternehmen, die Mitbewerber oder die Marktentwicklung 

in elektronischer Form bezieht, um Erkenntnisse 

abzuleiten, die in Hinblick auf die Unternehmensziele 

bessere operative oder strategische Entscheidungen ermöglichen. 

Business Intelligence agiert in diesem Zusammenhang 

als analytisches Konzept, um Informationen zur 

richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. 

Business Intelligence ermöglicht Organisationen schnell zu 

reagieren ohne zu warten. Resilienz wird somit im Unternehmen 

manifestiert. 



Geschäftsabläufe können so profitabel gestaltet werden, 

Kosten werden gesenkt, Risiken minimiert und die Wertschöpfung 

vergrößert. Die Grundlage dafür, einer der ersten 

am Markt zu sein, wird gelegt. 

Darüber hinaus eröffnen sich, bedingt durch die breite Anwendbarkeit, 

kontinuierlich neue Chancen für BPM. Green 

BPM, Social BPM, Mobile BPM – nur wenige Begriffe, welche 

veranschaulichen, dass in viele verschiedene Richtungen 

gedacht werden kann. 

Zusammenfassend betrachte ich die folgenden Top-3-To- 

Dos, als maßgeblich. 

1) Flexibilität verankern. Das Management muss die Bereitschaft 

zur Veränderung im gesamten Unternehmen verankern, 

Ungewohntes aufnehmen und über Grenzen hinausschauen. 

Veränderungen müssen unterstützt werden und 

die Menschen im Unternehmen müssen Veränderungen 

als Beschleuniger und nicht als Belastung sehen. Diese 

Einstellung mit Methoden und Tools zu unterstützen ist eine 

der wichtigen Aufgaben. 

2) Wissensmanagement etablieren. Das Wissen des Unternehmens 

muss die ganzheitlich abgedeckt werden, sodass 

jeder Akteur Zugriff und die Möglichkeit der Modifizierung 

hat und ein effizienter Wissenstransfer gewährleistet werden 

kann. Nur so werden Informationen nachvollziehbar für 

alle Beteiligten. Das Management muss darauf fokussieren, 

Wege zu finden, Wissen transparent zu speichern und 

für alle Akteure mit wenig Aufwand nutzbar zu machen und 

zu analysieren. 

3) Interoperabilität ermöglichen. In den nächsten Jahren 

werden Einflüsse von Kunden und Partnern immer größer, 

so dass das umgebende Ecosystem einen größeren 

Stellenwert erlangt. Das Management wird in bestehenden 

Enterprise Architektur Modelle auch die Architektur des umgebenden 

Ecosystems einbeziehen. Durch die Ausdehnung 

der Architektur auf das Ecosystem der Unternehmen wird 

eine größere Mobilität erforderlich. Das Management muss 

dafür sorgen, dass Interoperabilität im Wissensaustausch 

der beteiligten Organisationen existiert. Die Nutzung wird 

über die organisatorischen Grenzen hinweg gehen. 

Außerdem erübrigt sich am Ende die Frage nach dem richtigen 

Werkzeug, wenn mit dem richtigen Werkzeug alle 

verteilten Daten aggregiert und bearbeitet werden können. 

Damit eröffnen sich neue Wege für Transformationsprojekte 

und Architekturentscheidungen. 

Frage 2: Die neue Organisation und BPM jenseits 

der IT 

Schon heute setzen Unternehmen oft auf „Prozesse“ 

und „Prozessmanagement“. Weshalb besteht Ihrer 

Meinung nach trotzdem immer noch Handlungsbedarf, 

um Organisationen neu auszurichten? Warum 

ist BPM mehr als IT und Modelle und warum ist insbesondere 

Ihr BPM-Ansatz eigentlich eine neue Governance-Denke? 

13



2.3. Prozessmodellierung – geschäftsprozesse mit 

BPmn sichtbar machen 

Interview mit Prof. Dr. Thomas Allweyer 

Geschäftsprozesse müssen sichtbar gemacht werden, um 

Potenziale zu erkennen und erforderliche Veränderung 

deutlicher herauszustellen. Dazu bieten sich verschiedene 

Darstellungsarten und Modelle, die je nach Anforderung 

ihren Fokus auf bestimmte Prozesse richten. Diese helfen, 

tiefergehende Kenntnisse über Geschäftsprozesse zu 

erlangen und diese zu optimieren. Nicht zuletzt kann das 

Qualitätsmanagement anhand dieser Modelle Abläufe im 

Unternehmen dokumentieren und überprüfen. 

Wo sich Prozessmodellierung besonders lohnt und als 

sinnvolles Werkzeug zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse 

genutzt werden kann, haben wir mit Dr. Allweyer 

besprochen, Professor für Unternehmensmodellierung und 

Geschäftsprozessmanagement an der FH Kaiserlautern. 

Frage 1: Prozessmodellierung in Unternehmen 

Prozesse durch Modelle strukturiert darzustellen, ist 

nun schon seit einigen Jahren gängige Praxis im Geschäftsprozessmanagement. 

Wie schätzen Sie die Entwicklung der Prozessmodellierung 

bis heute und ihre aktuelle Rolle ein? Hat sich 

eine Darstellungsart und Notation durchgesetzt oder 

existieren verschiedene Standards nebeneinander? 

In der Vergangenheit begannen Unternehmen, 

die ihre Prozesse dokumentieren wollten, häufig 

mit einem einfachen grafischen Flowchart- 

Tool, ohne dabei besonderen Regeln zu folgen. 

Ein Schulungsteilnehmer charakterisierte die in 

seinem Unternehmen betriebene Modellierung 

einmal als „Free Style Modelling“. Die entstehenden Modelle 

sind nur für den einmaligen Gebrauch geeignet, etwa zur 

Dokumentation innerhalb eines Projektes. Zur Unterstützung 

eines kontinuierlichen Prozessmanagements taugen 

sie nicht. Aufgrund der fehlenden gemeinsamen Methodik 

passen die unterschiedlichen Modelle nicht zusammen, 

und sie werden von den Anwendern nicht richtig verstanden. 

Ohne ein integriertes Modellierungswerkzeug lassen 

sich die Modelle nicht sinnvoll aufeinander abstimmen und 

weiter entwickeln. 

Mangels eines einheitlichen Standards entwickelte jeder 

Toolhersteller bis vor wenigen Jahren seine eigenen Modellierungsmethoden. 

Mit dem Werkzeug kaufte man also 

gleichzeitig die Methodik. Insbesondere im deutschsprachigen 

Raum wurde und wird die Notation der Ereignisgesteuerte 

Prozesskette (EPK) recht häufig eingesetzt. Doch auch 

bei der EPK handelt es sich nicht um einen Standard. Sie 

wurde hauptsächlich durch einen führenden Toolhersteller 

verbreitet. 

Seit einigen Jahren steht BPMN (Business Process Model 

and Notation) als einheitlicher Standard für die Prozessmodellierung 

zur Verfügung. Die rasante Verbreitung dieser 

Notation zeigt, wie groß der Bedarf an einer einheitlichen 

Sprache zur Darstellung von Prozessen ist. Heute 

unterstützen praktische alle ernst zu nehmenden Hersteller 

von Modellierungswerkzeugen und von Business Process 

Management-Systemen die BPMN. Umfragen bei Anwenderunternehmen 

zeigen, dass sich die BPMN ganz klar zur 

populärsten Notation entwickelt hat. 

Allerdings löst die Nutzung dieser Notation noch längst 

nicht alle Probleme. Genauso wie man in einer natürlichen 

Sprache sowohl gute als auch schlecht verständliche Texte 

formulieren kann, kommt es auch bei der BPMN darauf 

an, dass man sie – so einfach die Grundkonstrukte auch 

erscheinen – richtig beherrscht. Zudem sollte man gewisse 

Best Practices und Modellierungskonventionen berücksichtigen, 

um gut verständliche Modelle zu entwickeln. Hinzu 

kommt, dass die Prozessmodellierung nicht alleine steht, 

sondern dass sie mit anderen Modellen integriert werden 

muss, z. B. mit übergreifenden Wertschöpfungsketten, Datenmodellen, 

Geschäftsregeln und IT-Landschaften. 

Um fundiertes BPMN-Know-how zu vermitteln habe ich 

zusammen mit anderen erfahrenen Modellierungsexperten 

einen Zertifikatskurs entwickelt, der in der Schweiz bereits 

sehr erfolgreich angelaufen ist und ab Sommer auch in 

Deutschland besucht werden kann. Wer im Anschluss an 

den Kurs das Zertifikat erwirbt, beweist damit, dass er die 

BPMN tatsächlich an praktischen Fällen richtig anwenden 

kann. 

Frage 2: Bereiche für Prozessmodellierung 

Generell bieten sich alle Prozesse an, modelliert zu 

werden. Welche Unternehmensbereiche werden am 

häufigsten durch Modelle dargestellt? Gibt es Geschäftsprozesse, 

die sich durch ihre Struktur besonders 

eignen, als Modell dargestellt zu werden und 

erst durch diese Darstellung ihr Optimierungspotenzial 

erkennen lassen? 

Wie Sie richtig bemerkt haben, kann man prinzipiell 

alle Prozesse modellieren. Und so wie 

praktisch jedes Unternehmen ein Organigramm 

14

2.4. Prozessorientierung in Unternehmen 

„eden – Reifegradmodell“ 

Zusammenfassung 

Prozessmanagement – wo steht Ihr Unternehmen? 

Effektive und effiziente Geschäftsprozesse sind heute in 

jeder Branche eine zentrale Voraussetzung für den unter- 

nehmerischen Erfolg. In der Vergangenheit erfüllten viele 

Prozessverbesserungs-initiativen die Erwartungen nicht. 

Häufig wurden Projekte zur Neugestaltung oder Automati- 

sierung von Prozessen durchgeführt. Ein zeitlich begrenz- 

tes Projekt ermöglicht aber nur eine einmalige Veränderung. 

Die Prozesse werden nicht dauerhaft weiter entwickelt. Es 

findet keine regelmäßige Überprüfung statt, wie effizient 

die Abläufe in der täglichen Ausführung sind, und ob die 

Unternehmensziele angesichts sich ständig ändernder 

Rahmenbedingungen noch effektiv unterstützt werden. 

Auch wenn die Betrachtung der Prozesse in den meisten 

Projekten mittlerweile eine wichtige Rolle spielt, wird durch 

ein reines Reorganisations- oder IT-Projekt nicht erreicht, 

dass die Mitarbeiter das Denken in Prozessen verinnerli- 

chen und aktiv daran mitwirken, beste Prozessergebnisse 

für den Kunden zu erzielen und die Prozesse ständig zu 

verbessern. 

Ziel ist daher der Aufbau eines durchgängigen, unterneh- 

mensweiten Prozessmanagements. Dies betrifft praktisch 

alle Bereiche jeder Organisation: Von strategischen Aufga- 

ben, wie der Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerks und 

der Vorgabe der Unternehmensziele, über die Definition der 



Prozesse und der Aufbauorganisation bis zur Einführung 

neuer Prozesse und der Implementierung von IT-Systemen 

zur Prozessabwicklung. Zur erfolgreichen Umsetzung von 

Änderungen in den Prozessen wird ein Veränderungsma- 

nagement benötigt. Das Prozesscontrolling ermittelt, ob die 

Prozesse effizient sind und tatsächlich die gewünschten 

Ziele erreichen. Es ermöglicht eine aktive Steuerung der 

Prozesse und identifiziert weitere Verbesserungspotenzia- 

le. Weitere Aspekte des Prozessmanagements umfassen 

beispielsweise die Einführung neuer Rollen im Manage- 

ment, die Ausrichtung der Anreizsysteme an der Erreichung 

der Prozessziele und die Verankerung des Prozessden- 

kens in der Unternehmenskultur. Prozessmanagement ist 

eine ständige Aufgabe für das gesamte Unternehmen. 

Der Aufbau eines solchen unternehmensweiten Prozess- 

managements erfolgt zumeist nicht von heute auf morgen. 

Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmen zwar 

schon eine Reihe von einzelnen Aspekten und Bausteinen 

des gezielten Umgangs mit Prozessen eingeführt haben, 

vom Ziel eines durchgängigen, geschlossenen Prozess- 

kreislaufs auf allen Ebenen aber noch weit entfernt sind. 

Die Ausgangslage jedes Unternehmens ist daher unter- 

schiedlich. Aber auch die sinnvoll anzustrebende Ausge- 

staltung des Prozessmanagement-Systems unterscheidet 

sich von Unternehmen zu Unternehmen. So kann es in 

manchen Bereichen sinnvoll sein, Prozesse sehr detailliert 

vorzugeben und z. B. durch ein Workflow-System zu steu- 

ern, während in anderen Fällen relativ grobe Vorgaben und 

Regeln reichen, um einen Prozess zu spezifizieren. 

Damit sich ein Unternehmen gezielt verbessern kann, be- 

nötigt es daher zunächst eine individuelle Standortbestim- 

mung. Wo steht das Unternehmen in Bezug auf Prozess- 

management, wo bestehen noch Lücken und Defizite? Wie 

weit ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen Unter- 

nehmen? 

Hierbei sollte zum einen das Gesamtunternehmen betrach- 

tet werden, zum anderen sollten die einzelnen Hauptpro- 

zesse beurteilt werden. 

Eine sinnvolle Bewertung erfolgt vor dem Hintergrund des 

15

gewünschten Soll-Zustandes. Es ist daher erforderlich, die 

Ziel-Situation bzgl. des Prozessmanagements zu definieren 

und die Ist-Situation systematisch mit diesem angestrebten 

Zustand zu vergleichen. Hieraus ergibt sich, in welchen Be- 

reichen der Handlungsbedarf wie groß ist. 

Im dritten Schritt geht es darum, wie man vom Ist- zum Soll- 

Zustand gelangt. Hierfür muss eine Umsetzungsstrategie 

entwickelt werden. Sollen und können beispielsweise ge- 

wisse Prozess-management-Ansätze in einem unterneh- 

mensweiten Top-Down-Ansatz eingeführt werden? Oder 

ist es erfolgversprechender, sich zunächst um einzelne 

Prozesse zu kümmern und die Ergebnisse anschließend 

in die Organisation hineinzutragen? Auch dies hängt von 

den unternehmensindivi-duellen Voraussetzungen ab. Die 

Umsetzungsstrategie ist die Grundlage, um anschließend 

konkrete Maßnahmen und Projekte zu definieren. 

Standort- und Zielbestimmung sollten regelmäßig wieder- 

holt werden. Nur so kann festgestellt werden, ob die getrof- 

fenen Maßnahmen im Sinne eines verbesserten Prozess- 

managements erfolg-reich sind und sich das Unternehmen 

auf dem richtigen Weg befindet. Zudem ändern sich die 

Rahmenbedingungen für das Unternehmen ständig, wes- 

halb die Weiterentwicklung des Prozess-managements 

eine ständige Aufgabe ist. 

Als Werkzeug zur Standort- und Zielbestimmung können 

Reifegradmodelle eingesetzt werden. Ein Reifegradmodell 

umfasst eine Reihe von Kriterien, die mittels eines Fragebo- 

gens bewertet werden. Je nachdem, wie gut die einzelnen 

Kriterien erfüllt sind, wird für das betrachtete Unternehmen 

bzw. den untersuchten Prozess ein bestimmter Reifegrad 

festgelegt. Je besser die einzelnen Kriterien erfüllt sind, 

desto höher der Reifegrad. 

Es existiert eine ganze Reihe von Reifegradmodellen mit 

mehr oder weniger engem Bezug zum Prozessmanage- 

ment. Diese stammen beispielsweise von Beratungshäu- 

sern, von Softwareanbietern oder von Industrieverbänden. 

Manche beziehen sich auf das Gesamtunternehmen, an- 

dere auf be-stimmte Prozesse. Einige sind für alle Un- 

ternehmen geeignet, andere berücksichtigen konkrete 

Branchenspezifika. Viele Modelle, die speziell auf Einzel- 

aspekte fokussieren, wie z. B. die Ordnungs-mäßigkeit und 

Nachweisbarkeit von Prozessen. Andere Reifegradmodelle 

haben einen ganzheitlichen Fokus. 



Im Folgenden wird das aus der Praxis entstandene Rei- 

fegradmodell eden vorgestellt, das eine ganz-heitliche Be- 

wertung des Prozessmanagements ermöglicht. 

Das Modell eden: Erfolgreich, durchgängig, effizient 

und nachhaltig 

Das Reifegradmodell eden wurde in den Jahren 2006 bis 

2008 vom Arbeitskreis „BPM Excellence“ des BPM-Clubs 

Deutschland entwickelt. Die Mitglieder dieses Arbeitskrei- 

ses stammen aus führenden Anwender-Unternehmen un- 

terschiedlicher Branchen, wie z. B. Finanzdienstleistungen, 

Fahrzeugbau, Automotive, Maschinenbau, Prozessindust- 

rie, Luftfahrt. Unterstützt wurden sie vom Kompetenzzen- 

trum für Prozessmanagement und der Fachhochschule 

Kaiserslautern. Ausgangspunkt waren individuelle Modelle 

einzelner Unternehmen, auf deren Grundlage der Arbeits- 

kreis ein gemeinsames Reifegradmodell entwickelte, das 

möglichst praxisorientiert und breit einsetzbar sein sollte. 

Es wird ständig weiterentwickelt und verbessert. 

Abbildung 1: Die 9 Dimensionen des Modells eden 

Das Modell eden besteht aus insgesamt über 170 Einzel- 

kriterien. Sie sind den folgenden neun Dimensionen zuge- 

ordnet: 

1. ziele: Die Dimension „Ziele“ befasst sich mit der Festle- 

gung und Überwachung von Zielen für die einzelnen Pro- 

zesse sowie ihren Beitrag zur Erfüllung von Kundenanfor- 

16



2.5. soA fängt vor BPeL an - fit für soA mit einem serviceorientierten 

geschäftsprozessmodell 

Whitepaper von Maria Deeg, Projektmanagerin bei MID GmbH 

Sie wollen in Ihrem Unternehmen mit einer serviceorien- 

tierten Architektur (SOA) schnell und effizient auf die sich 

stets ändernden Anforderungen der Geschäftsumgebung 

reagieren können. Dann müssen Sie Ihre Services so ge- 

stalten, dass Veränderungen in den Geschäftsprozessen 

schnell abgebildet werden können. 

Genau hier liegt vielleicht die größte Herausforderung: Es 

ist oft nicht offensichtlich, an welchen Stellen in den Ge- 

schäftsprozessen Flexibilität erforderlich ist. Bei einer SOA- 

Einführung ist es daher wesentlich, die Geschäftsprozesse 

so zu analysieren, dass die nötige Flexibilität sichtbar wird 

und fachliche Services identifiziert werden können, die die 

gewünschte Flexibilität in den Geschäftsprozessen unter- 

stützen. 

Die Identifikation der fachlichen Services kann von IT- und 

Fachabteilung gemeinsam mit Hilfe eines Geschäftspro- 

zessmodells erfolgen, das die Serviceorientierung berück- 

sichtigt. Dies bedeutet, dass aus der Geschäftsprozess- 

beschreibung erkennbar wird, wo Logik mehrfach benötigt 

wird, wo Prozesse zusammenspielen, welche Bereiche 

konstant bleiben und in welchen Bereichen häufig Ände- 

rungen zu erwarten sind. 

Für eine erfolgreiche SOA-Einführung sollten folgende vier 

Kriterien bei der Erstellung eines serviceorientieren 

Geschäftsprozessmodells berücksichtigt werden: 

Das erste Kriterium fordert ein standardisiertes Ge- 

schäftsprozessmodell für alle Prozesse, die in der 

SOA unterstützt werden sollen, am besten unter- 

nehmensweit. Dies ist vor allem für die Dokumen- 

tation der groben Zusammenhänge zwischen den 

Geschäftsprozessen wesentlich, was gut über eine 

Prozesslandkarte erreicht werden kann. 

Zweitens ist die Darstellung der Prozessschnittstellen eines 

Geschäftsprozesses wichtig. Vor allem ist es wesentlich, 

dass eine eindeutige Definition sowie die Abgrenzung zu 

anderen Geschäftsprozessen sichtbar wird, da hier später 

die IT-Services zusammenarbeiten müssen. Diese Abgren- 

zung der Geschäftsprozesse sowie ihre Zerlegung in Teil- 

prozesse bilden somit eine wichtige Basis, um die richtigen 

fachlichen Services identifizieren und später die dazu pas- 

senden IT-Services definieren zu können. 

Das dritte Kriterium dient dazu, die Stellen sichtbar zu 

machen, an denen die Geschäftsprozesse später flexibel 

durch die SOA unterstützt werden sollen. Hierzu muss bei 

der Darstellung der Geschäftsprozesse die fixe und die 

veränderliche Geschäftslogik getrennt werden. Die fixe 

Geschäftslogik wird anhand der Geschäftsobjekte im Ge- 

schäftsobjektmodell inkl. Zustandsdiagrammen dargestellt. 

Die veränderliche Geschäftslogik wird in Ablaufdiagram- 

men beschrieben. Zusätzlich werden die Geschäftsregeln 

(so genannte Business Rules), durch die die Arbeitsabläufe 

gesteuert werden, getrennt vom normalen Ablauf in sepa- 

raten Ablaufdiagrammen dargestellt. 

Als viertes und letztes Kriterium ist die Kategorisierung 

der Prozesse in Kernprozesse, unterstützende Prozesse 

und Arbeitsprozesse zu nennen. Die Kategorisierung dient 

dazu, die Reihenfolge und Bedeutung für die SOA sicher 

einstufen zu können. Kernprozesse werden vorrangig unter- 

17

stützt, da bei ihnen die Flexibilisierung den größten Nutzen 

bringt. Die Arbeitsprozesse bilden dagegen die Grundlage 

für rollenspezifische Benutzeroberflächen, die jeweils für 

verschiedene Benutzergruppen eine geeignete Benutzer- 

führung realisieren. Die unterstützenden Prozesse können 

häufig in mehreren Geschäftsprozessen wiederverwendet 

werden und liefern daher Kandidaten für die Wiederver- 

wendung von Services. 

SOA und GPM 

Flexible Geschäftsprozesse 

Im Spannungsfeld zwischen Geschäft und Technik stehen 

heute viele Unternehmen vor der Aufgabe, dem wachsen- 

den Druck durch anspruchsvollere Kunden, härteren Wett- 

bewerb und engere Märkte Stand zu halten. Oft ist die dafür 

nötige Flexibilität nicht vorhanden, da Unternehmen für die 

Abwicklung der Geschäftsprozesse auf die IT angewiesen 

sind, für die Realisierung der IT-Lösungen jedoch lange 

Vorlaufzeiten benötigt werden. 

Um flexibel auf den wachsenden Druck reagieren zu kön- 

nen, sind viele Unternehmen dazu übergegangen, die 

Geschäftsprozesse aus geschäftlichen Services zusam- 

menzusetzen. Ziel ist es, sich auf die Services des Kern- 

geschäfts 

zu konzentrieren und Services, die nicht zu ihrem Kernge- 

schäfts gehören, z. B. über Outsourcing an einen externen 

Dienstleister zu übergeben, um damit deutlich flexibler und 

effizienter zu werden. 



Um die- 

sesKon- zepter- folgreich 

umset- 

zen zu 

können, 

ist eine 

ganz- 

heitliche 

Koope- 

ration 

z w i - 

s c h e n 

Fachbe- 

r e i c h e n 

und IT 

nötig. Dies 

wird mittels flexiblen und adaptierbaren 

IT-Services, die jeweils die geschäftlichen 

Services unterstützen - einer serviceorien- 

tierten Architektur (SOA) – umgesetzt. 

Definition SOA 

Für „SOA“ gibt es keine allgemein gültige Definition. Im Fol- 

genden wird daher das SOA-Verständnis erläutert, wie es 

in diesem Whitepaper verwendet wird. 

Ein Ansatz, um die Bedeutung von SOA zu verstehen, ist 

es, die einzelnen Bestandteile des Begriffes zu analysie- 

ren, die in der Abbildung 2 veranschaulicht werden. 

Eine serviceorientierte Architektur ist demnach ein planvol- 

ler Entwurf der IT-Systemlandschaft, der sich an geschäftli- 

chen Services ausrichtet. 

18



2.6. Agile unternehmen sind daten-getrieben: Big data 

trifft geschäftsprozesse 

Artikel von Dr. Wolfgang Martin 

“Data have swept into every industry and business function 

and are now an important factor of production.” (McKinsey 

Global Institute, Mai 2011) 1 

In der heutigen Dauerkrise müssen Unternehmen agil sein, 

damit sie die Fähigkeit zur Flexibilität haben. Die Dauerkrise 

geht Hand in Hand mit der Digitalisierung der Welt. 

Die Konsequenz ist Big Data. Agilität zusammen mit Big 

Data bedeutet stets die aktuelle Information zu haben, um 

sein Unternehmen und seine Prozesse optimal steuern 

zu können. Das Unerwartete, das heute „normal“ ist, darf 

nicht überraschen. Es kommt darauf an, die richtigen Daten 

schnell zu analysieren, auf Basis der gewonnenen Information 

Prognosen und Trends zügig abzuleiten, die richtigen 

Entscheidungen schnell zu treffen und vor allem auch, 

schnell umzusetzen. Das ist die technische und methodische 

Voraussetzung, um hohe Veränderungsgeschwindigkeiten 

im Unternehmen zu erreichen. Hohe Veränderungsgeschwindigkeiten 

sind notwendig, denn Big Data schafft 

Daten und Fakten in Echtzeit. Daten und Fakten bedeuten 

Möglichkeiten, Marktanteile zu gewinnen oder zu verlieren, 

bedeuten Chance und Risiko. Daten und Fakten bieten einen 

Gestaltungsspielraum mit einem Zeitfenster, das es zu 

nutzen gilt. Nur wenn man in der Lage ist, neue Erkenntnisse 

aus Unternehmensdaten und Big Data im gegebenen 

Zeitfenster umzusetzen, kann man von Gelegenheiten profitieren 

oder Risiken vermeiden. 

Das Zeitfenster zur Nutzung von Gelegenheiten oder Vermeidung 

von Risiken besteht aus vier Phasen. In jeder dieser 

Phasen gilt es schnell zu sein und die Latenzzeit zu 

minimieren. Die Latenzzeit bezeichnet den Zeitraum vom 

Auftreten eines Ereignisses bis zum Eintreten der Reaktion 

(siehe Abbildung). 

Die erste Phase ist die der Datenlatenz: Datenlatenz bezeichnet 

die Zeit, die notwendig ist, um die zur Identifikation 

eines Ereignisses notwendigen Daten zu erfassen und 

zur Analyse bereitzustellen. Das wird typischerweise durch 

Echtzeit-Datenintegration im Rahmen von Datenmanagement 

adressiert. Die zweite Phase ist die der Analyselatenz: 

Analyselatenz bezeichnet die Zeit, die notwendig ist, 

um die Daten zu analysieren und entscheidungsrelevante 

Information zu liefern. Das wird entweder durch Complex 

Event Processing (CEP)-Lösungen oder durch den Einsatz 

von analytischen Datenbanken adressiert: Analytik muss 

jetzt möglichst in Echtzeit verfügbar und anwendbar sein. 

Die dritte Phase ist die der Entscheidungslatenz: Entscheidungslatenz 

bezeichnet die Zeit, die notwendig ist, um auf 

Basis entscheidungsrelevanter Information Maßnahmen zu 

treffen. Wenn Zeit dabei eine kritische Rolle spielt, dann 

können Entscheidungen tatsächlich nicht mehr alleine von 

Menschen getroffen werden. Das ist dann die Aufgabe von 

Regelmaschinen (Rule Engines). Die vierte Phase ist die 

der Implementierungslatenz: Implementierungslatenz bezeichnet 

die Zeit, die notwendig ist, um auf Basis getroffener 

Maßnahmen diese auch zu implementieren. Hier ist 

jetzt ein schnelles Umsetzen wie agiles Business Process 

Management notwendig, um notwendige Prozessänderungen 

schnell und flexibel durchzuführen, oder wie agile 

Softwareentwicklungsmethoden, um eventuell notwendige 

neue Business Services schnell zu modellieren und zu implementieren. 

Beispiel: Bei intelligenten Kundeninteraktionen 

beispielsweise im eCommerce oder mCommerce nutzt 

man Echtzeit-Verhaltensdaten des Kunden auf der Webseite 

und historische Verhaltensdaten wie Kaufverhalten, 

Kaufhistorie, Kataloginformation, Vertriebsstrategie und 

andere externe Bedingungen wie Tageszeit, Wochentag 

und Jahreszeit. Die Integration dieser Daten in ein Modell 

leistet eine Echtzeit-Datenintegration. So erreicht man den 

ersten Meilenstein „Daten gespeichert“. Jetzt macht man 

Prognosen mittels prädiktiver Modelle. Das führt zum zweiten 

Meilenstein „Information geliefert“. Auf Basis dieser Information 

werden jetzt Entscheidungen getroffen, welche 

Empfehlungen in der gegebenen Situation die Konversionsrate 

erhöhen. Da wir in diesem Beispiel im Sekundenbereich 

agieren, müssen wir Regeln einsetzen, die aus den 

prädiktiven Modellen der Analysephase abgeleitet werden. 

So erreicht man den dritten Meilenstein „Entscheidung getroffen“. 

Das Implementieren der Maßnahme entspricht hier 

der Ausführung der getroffenen Entscheidung mittels einer 

Regelmaschine als Service im Prozess der Kundeninteraktion 

oder auch im Anstoßen eines anderen, vielleicht neuen 

Prozesses. Dazu kommt dann noch das Messen des 

Ergebnisses im Sinne der Prozess-Performance. Wenn 

wir feststellen, dass die durchgeführte Prozessanpassung 

die Konversionsrate nicht erhöht, dann muss diese negative 

Erfahrung in die Analyse und Entscheidungsphase 

zurückgeführt werden, um aus der gemachten Erfahrung 

zu lernen. Jetzt braucht man Agilität in der Regel- und Prozessmaschine, 

um die gemachten Erfahrung im Prozess 

der Kundeninteraktion schnell umsetzen zu können, denn 

im e/m-Commerce ist Zeit gleich Geld. 

Das Zusammenspiel von Daten, Analyse, Entscheidungen 

und Prozessen ergibt die notwendige Agilität, um aus Big 

Data und Unternehmensdaten die Information und die Fakten 

zu ziehen und kontinuierlich zu nutzen, damit Prozesse 

immer richtig aufeinander abgestimmt sind. 

19



3. AnWendungen von ProzessorIenTIerung 

1. einleitung 

2. Interviews und virtual roundtables 

3. Anwendungen von Prozessorientierung und BPm 

3.1 Business Process Management zur Automatisierung in der 

Büroarbeits welt 

3.2 Business Process Management in der Logistik 

In vier Stufen zur Prozessoptimierung 

3.3 Prozessorientierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung komplexer 

IT-Systeme 

3.4 BPM und CRM 

3.5 Geschäftsprozessmanagement 

Beratung und Implementierung aus einer Hand 



6. glossar 

und BPm 


20



3.1. Business Process management zur Automatisierung 

der Büroarbeitswelt 

Virtual Roundtable von Dr. Ulrich Kampffmeyer mit u.a. Dr. Martin Bartonitz, 

Sven Schnägelberger, Thomas Rychlik, Herbert Kindermann & Robert Hutter 

Die Durchdringung der Arbeitswelt mit Software macht vor 

keinem Bereich halt. Automatisierung, Steuerung und Kontrolle 

sind Grundlagen für schnelle, sichere Prozesse in der 

Bürowelt. Während in den Fabrikhallen Automatisierung 

bereits weitgehend Einzug gehalten hat, steckt sie im Büroalltag 

in den Kinderschuhen. Während Archivierung und 

Dokumentenmanagement bereits vielfach genutzt werden 

ist bei der Kommunikation immer noch die schwer nachvollziehbare 

E-Mail Standard. Collaboration und nicht vordefinierte 

Arbeitsprozesse stellen für bisherige Konzepte von 

Workflow und BPM Business Process Management Herausforderungen 

dar. Aber es muss auch die Frage erlaubt 

sein, wie viel Automatisierung, Steuerung und Kontrolle ist 

der Arbeit und dem Verständnis von Arbeit in unserer Gesellschaft 

zuträglich. dr. ulrich Kampffmeyer, anerkannter 

Berater für Information Management, fragt nach. 

Herr Dr. Kampffmeyer: Frage 1: BPM Business Process 

Management als Infrastruktur? 

Einerseits gilt BPM als Bestandteil von Enterprise 

Information Management, ande-rerseits positioniert 

sich aber BPM als eigenständige Disziplin. 

Sind beide Ansätze falsch, ist BPM nicht einfach eine 

notwendige Infrastruktur moderner Informationssysteme, 

die Workflow- und Steuerungsfunktionalität im 

Unter-grund allen Anwendungen zur Verfügung stellt? 

Scheitern eigenständige BPM-Werkezuge, wenn es 

um Ende-zu-Ende-Prozesse über alle Anwendungen 

im Unternehmen geht? Wie muss sich BPM in eine 

moderne IT-Infrastruktur integrieren? 

Herr Dr. Bartonitz: Auf 21 Jahre meines Schaffens 

im Bereiche Dokumenten- und Workflow 

Management rückblickend kann ich nur feststellen, 

dass unsere IT-Infrastukturen noch immer 

so kompliziert sind, dass sich eigenständige 

BPM-Systeme nur schwer vermarkten lassen. 

Ich habe so viele BPM-Systeme kommen und gehen sehen 

oder das Dasein eine Mauerblümchen-Nieschensystems 

fristen. Viele der eigenständigen Hersteller sind inzwischen 

unter die Fittiche der Großen gekommen und sind so weniger 

visibel geworden, weil sie dort eine von vielen anderen 

Produkten geworden sind. 

BPM unter dem Aspekt des Kids zwischen den diversen 

Anwendungen im Unternehmen, sprich der Vermeidung 

von Medienbrüchen, können sich nur die Konzerne leisten. 

Der Mittelstand überhebt sich häufig genug an den Kosten 

der Systemintegrationen, die anfallen, will man Datendopppelerfassungen 

vermeiden. 

Und bei den Großen sind es dann auch eher Prozesse, 

in denen Services ohne Menschen zu orchestrieren sind, 

BPEL without Humans lässt grüßen. 

Dort, wo an den Prozessen doch deutlich mehr Hand angelegt 

werden muss, u.a. weil das Wissen noch immer in 

den Köpfen der Menschen entsteht (Information trifft auf Erfahrung 

;-), zeigt sich, dass bisher die ECM- bzw. EIM-Systeme 

gerade im Mittelstand bevorzugt eingesetzt werden. 

Dennn noch immer kommt kaum ein Prozess ohne das 

elektronifizierte Papierdokument oder die klassische E-Mail 

aus. Auch wenn die Nutzung von Web-Formularen das herkömmliche 

Dokument zunehmend ablöst, übergangsweise 

aber auch noch als PDF-Reformatierung. 

Und in diesem Umfeld ist auch das Thema Integration via 

Web-Service (siehe die SOA Philosophie) noch wenig spürbar. 

Herr Schnägelberger: Zuerst einmal möchte 

ich feststellen, dass BPM für mich für „Prozessmanagement“ 

und damit für eine moderne 

immer wichtiger werdende Management 

Methode steht. 

Bezogen auf die Frage der Bedeutung von 

BPM-Systemen, also Technologien mit denen ich Prozesse 

automatisieren, steuern und überwachen kann, bin ich mehr 

den je davon überzeugt, das moderne IT-Infrastrukturen 

ohne BPM-Systeme nicht mehr auskommen werden. Allerdings 

nicht als Bestandteil von ECM oder CRM oder ERP 

Systemen, sondern eher als Bestandteil der IT-Architekturen 

wie Datenbanken. Nicht zuletzt stehen BPM-Systeme 

auch für Systemintegration und applikationsübergreifende 

Steuerung von Prozessen. Und damit ist die Steuerung von 

Ende-zu-Ende Prozessen sogar über die Unternehmensgrenzen 

hinaus möglich. 

Herr Rychlik: BPM ist mehr als ein rein technischer 

Ansatz. Aus technischer Sicht ist 

es sicherlich korrekt, das BPM einfach eine 

notwendige Infrastruktur moderner Informationssysteme 

sein sollte, wobei nicht jedes 

Informationssystem eine eigenständige BPM 

21

Implementierung unterstützen sollte. BPM ist aber darüber 

hinaus als eine ganzheitliche Disziplin zu betrachten, bei 

der die Prozesse innerhalb des Unternehmens und natürlich 

auch unternehmensübergreifend regelmäßig analysiert 

und optimiert werden müssen. 

Bei der Auswahl eines BPM-Systems ist zu beachten, dass 

dieses über ausreichend Schnittstellen verfügt, über die 

dritte Systeme integriert werden können, und umgekehrt 

selber auch Schnittstellen anbietet, über die dritte Systeme 

auf das BPM-Werkzeug zugreifen können. Auf diesem 

Weg können auch mit einem eigenständigen BPM-System 

Ende-zu-Ende-Prozesse über alle Anwendungen im Unternehmen 

realisiert werden. 

Solch ein System muss sich durch die Unterstützung von 

Standards wie beispielsweise WebServices, RESTfulAPI, 

BPMN 2.0 und OAuth nahtlos in eine moderne IT-Infrastruktur 

integrieren lassen. 

Herr Kindermann: Business Process Management 

dient heute immer mehr der Performance-Steuerung 

einer Organisation. Ohne 

automatisierte messbare Prozesse ist in einer 

Organisation nichts steuerbar. Ohne IT-Unterstützung 

für Prozesse leidet der Durchsatz, 

werden zu viele Fehler gemacht und die Qualität 

wird schlechter. Treten mehr Veränderungen auf - insbesondere 

unerwartete - steigt die Komplexität im Bu-siness 

weiter, wird die Ausnahme zur Regel und die Personalstärke 

weiter abgebaut. Dann laufen die Prozesse schlecht, der 

Kunde wird unzufrieden und in der Ablauforganisation geht 

jede Menge Geld verloren. Dies zu verhindern und stattdessen 

die Performance einer Organisation zu verbessern 

- auch wenn sich alles ständig ändert - darauf kommt es 

heute an. Damit wird BPM zur Management Aufgabe durch 

alle Ebenen einer Organisation. 

Um Prozesse zu automatisieren und damit messbar zu machen, 

ist es natürlich notwendig, dass sich eine BPM Suite 

sehr gut in die vorhandene Infrastruktur integrieren lässt. 

Hierbei ist es heute wichtig, Integrationsmethoden einzusetzen, 

die es erlauben schnell und ad hoc Verbindungen 

zu vorhandenen IT-Systemen zu schaffen und zwar ohne 

großen Aufwand. Einfache Integrationen sollte der Business 

User selbst machen können oder er muss die Anforderungen 

so klar stellen können, dass die IT innerhalb kürzester 

Zeit diese umsetzen kann. Die Verbindung von einer BPM 

Suite mit Enterprise Service Bus (ESB)-Systemen ist daher 

sinnvoll und nützlich. So haben wir beispielsweise den 

Talend ESB in unsere Metasonic® Suite integriert. Dieser 

zeichnet sich dadurch aus, dass er von einer Open Source 

Community entwickelt wird und bereits über mehr als 400 

verschiedene Schnittstellen verfügt, zu auf dem Markt gängigen 

IT-Systemen. 



Herr Hutter: BPM ist ein weitläufiger Begriff, 

der je nach Zielgruppe unterschiedlich interpretiert 

wird. Während es für die Einen ein 

reiner Managementansatz (ohne IT) ist, ist es 

für die Anderen Basis für die technische Implementierung 

von Workflows. Die Anbieter am 

Markt positionieren sich entweder in der einen 

oder anderen Ecke. BPM Projekte, welche die Unterstützung 

durch die IT ausklammern, bringen meistens keinen 

nachhaltigen Nutzen, da eine Organisation ohne IT heute 

nicht mehr funktioniert. Für uns zählen beide Aspekte zu 

den elemetaren Bestandteilen, um eine erfolgreiche BPM 

Organisation aufzubauen. Unsere BPM Suite FireStart ist 

auch eines der wenigen Tools am Markt, das den Ansprüchen 

aus beiden Welten gerecht wird. 

ERP und CRM waren die zentralen Themen in der IT- 

Organisation in den vergangen Jahrzehnten. Eine ähnliches 

Gewicht wird BPM bis 2020 bekommen. Es wird eine 

Selbstverständlichkeit werden, die Prozesse über die IT- 

Infrastruktur zu legen und damit transparente und leicht anpassbare 

Workflows zu generieren. Nicht Programmieren, 

sondern Konfigurieren wird die Devise sein. Es geht nicht 

primär darum, wo die Daten gespeichert werden, sondern 

wie man damit umgeht, um die Geschäftstätigkeit zu verbessern. 

Hier werden Imformationssysteme auf Basis von 

BPM einen großen Vorteil gegenüber herkömmlicher Programmierung 

bieten. 

BPM Projekte sind deshalb schwierig, weil sie die starke 

Heterogenität der IT und des Managements ausgleichen 

und auf einen gleichen Nenner bringen müssen. ERP- und 

CRM-Systemen fällt es vergleichsweise leicht, da sich 

diese Systeme nur um „Ihren“ Geltungsberich kümmern 

müssen. Durchgängige Ende-zu-Ende Prozesse werden 

aber zunehmend nur mehr mit BPM Ansätzen realisierbar, 

vorausgesetzt, sie haben das passende Tool als Unterstützung. 

Herr Handlir: Die Häufigkeit und das Tempo mit 

dem Veränderungen in Unternehmen durchgeführt 

werden müssen, um überlebensfähig zu 

bleiben, erhöht sich ständig. Getrieben durch 

Globalisierung, Innovation, regulatorische Anforderung, 

sowie durch das unternehmensübergreifende 

Zusammenwachsen von Lieferketten sind 

die Geschäftsmodelle ganzer Branchen regelmäßig auf 

dem Prüfstand. Prozessabläufe, die sich entlang der Erfordernisse 

geänderter Geschäftsmodelle rasch anpassen 

lassen, setzen daher nicht nur eine schlanke Organisation, 

sondern auch eine flexible Infrastruktur voraus. Bei zunehmender 

Prozessautomatisierung wird ein immer größerer 

Anteil der Wertschöpfung durch anonymisierte IT-Systeme 

abgewickelt. Das erhöht gleichzeitig den Bedarf nach 

Transparenz über alle Zusammenhänge im Unternehmen. 

Dieser Transparenzbedarf betrifft die Planung und Weiterentwicklung 

von Prozessen noch bevor diese einer Automatisierung 

durch Workflows und integrierte ERP-Systeme 

zugeführt werden können. Darüber hinaus ist Transparenz 

22

auch für die Entwicklung von geeigneten Performancekennzahlen, 

Risiken und Kontrollen im Sinne einer Governance 

notwendig. 

Die Integration von BPM in eine moderne IT-Infrastruktur 

wird daher dann nicht scheitern, wenn BPM im jeweiligen 

Unternehmen nicht nur für das Designen von ausführbaren 

Workflows verstanden wird, sondern BPM auch als 

Managementwerkzeug angewendet wird, das dem Planen 

und Dokumentieren der gesamten Aufbau- Ablauf- und IT- 

Organisation dient, mit der neue bzw. adaptierte Geschäftsmodelle 

umgesetzt werden können. Business Process 

Management muss sich daher dann in die IT-Infrastruktur 

integrieren, wenn es um die Ausführung der designten Prozesse 

mittels Workflows geht, muss sich aber gleichzeitig 

auch losgelöst von Workflows, Monitoring und Transaktionsdaten 

als eigenständige Disziplin im Unternehmen etablieren 

und betrieben werden, um die notwendige Transparenz 

über ALLE Zusammenhänge im Unternehmen zu 

schaffen, Medienbrüche aufzuzeigen und Adaptionen gemäß 

Geschäftsmodell geplant umsetzen zu können. 

Frage 2: Braucht man vordefinierte Prozesse? 

Die Definition von Workflow- und BPM-Prozessen mit 

nicht immer einfach zu bedienenden Werkzeugen gilt 

als aufwändig und auch nicht für alle Prozesse geeignet. 

Ist Collaboration mit „adhoc Workflow“ wirklich die 

Alternative zum vordefinierten Geschäftsprozess? 

Welche Bedeutung hat das steuernde, Informationen 

bereitstellende „Push“-Prinzip gegen über dem Information 

abholendem Ansatz, dem „Pull“-Prinzip? Wie 

viel Prozessunterstützung braucht man überhaupt 

noch, wenn man z.B. mit strukturierten, elektronischen 

Akten arbeitet, bleibt da der Prozessgedanke 

auf der Strecke? 

Herr Dr. Bartonitz: Nun, die von den BPM-, ECM 

bzw. EIM-Herstellern bereitgestellten Werkzeuge 

zum Malen der Prozesse sind inzwischen 

von der Handhabung recht gut. D.h. einfache 

Prozesse, in denen nur Dokumente oder ihre 

intelligentere Art der Formulare von einem Fachbereich 

in den nächsten geschubst werden, lassen sich gut 

auch von Verantwortlichen in den Fachbereichen bedienen. 

Sobald es aber um Integrationen von Fachanwendungen 

(z.B. ERP oder CRM) geht, müssen dann doch die IT-Experten 

mit ran. 

Da nur 1/3 aller unserer Prozesse wirklich strukturiert ablaufen, 

sprich die Abfolge der notwendigen Arbeitsschritte 

im Vorhinein bekannt sind, wird in den meisten Unternehmen 

noch immer das Medium E-Mail oder ein ECM-/EIM- 

System mit Status-wechseln genutzt. In letzteren System 

können inzwischen die Sachbearbeiter adhoc kleine Lauf- 



listen selbst erstellen, die sie nach Bedarf auch für eine 

wiederholte Nutzung abspeichern können. 

Arbeiten mehrere Benutzer gemeinsam an einem Projekt, 

sei es an einem aufwändigeren Angebot oder an einem 

größeren Bauprojekt und ist es wichtig über neue In-formationen 

oder Änderungen zu erfahren, bieten Abonnement- 

und Weidervorlage-funktionen entsprechende Hilfen. 

Inzwischen werden wir allerdings mit so vielen Informationen 

überschwemmt, dass die Nutzung gerade der Abonnementfunktion 

gut bedacht sein will. Am Ende finde ich doch 

alles, was ich gerade brauche. 

Speziell im Bereich des Case Managements, einem Begriff, 

der vor drei Jahren von der WfMC dem BPM zur Seite 

gestellt wurde, geht es verstärkt um die Verwaltung von 

Aufgaben. Je nach Situation können entsprechend viele 

Aufgaben gerade anfallen. Die Abfolge ist meist frei. Das 

Schließen von einer Aufgabe kann gleich mehrere andere 

beenden und einen Schwung anderer möglich machen. Im 

Rückblick auf die Historie habe ich eine klare Prozessstruktur. 

Schaue ich nach vorn, hätte ich ein wildes Netz von 

Aufgaben, wenn ich alle Fälle wirklich durch deklinieren 

wollte. Also lasse ich die Entscheidung, was gerade dran 

ist, besser in der Kompetenz des Anwenders, zumal er es 

definitiv besser weiß. Beispiele für Case Management: Job 

Center, Krankenhaus oder Rehabilitation. 

Herr Schnägelberger: „Adhoc Workflow“ ist 

für mich keine Alternative, sondern eine sinnvolle 

Ergänzung zu den „standardisierten 

Workflows“. Auch in der modernen Bürowelt 

wird es immer Prozesse geben, die ein hohes 

Potenzial für Teilautomatisierungen und 

Standardisierung haben werden. Die aktuellen 

Entwicklungen auf dem BPM-Tool Markt zeigen, dass 

beide Ansätze auch integriert mit einem Tool abbildbar sind. 

Einige Aussteller auf dem letzten „Process Solutions Day“ 

haben diese neuen Entwicklungen eindrucksvoll vorgestellt. 

Hinzu kommt, das die Definition von Workflows mit 

modernen BPM-Werkzeugen bei weitem nicht mehr so 

kompliziert sind wie früher. 

Herr Rychlik: Collaboration bzw. „ad-hoc Workflow“ 

sind keine Alternative, sondern als Ergänzung 

zu strukturierten Prozessen zu betrachten. 

Gute BPM-Werkzeuge müssen das ganze 

Spektrum abdecken können und integrieren 

sich in Kollaborationsumgebungen. Prozesse 

wie Rechnungseingangsprüfung sollten strukturiert 

abgebildet werden, informelle Abstimmungen aber 

besser im Rahmen eines kollaborativen Ansatzes. Einzelne 

Prozessschritte können an kollaborative Umgebungen 

übergeben und dort im Rahmen von Activity Streams bearbeitet 

werden. Nach Abschluss der Aktivitäten werden diese 

weiter im strukturierten Prozess fortgesetzt. 

Der Einsatz des „Push“ und „Pull“-Prinzips ist abhängig von 

23

den jeweiligen Prozessen zu definieren. Wenn Aufgaben 

von bestimmten Personengruppen abgearbeitet werden 

müssen, sollte auf jeden Fall ein „Push“ erfolgen. Ansonsten 

kann das Pull-Prinzip deutlich flexibler sein, um den 

sogenannten „Information overload“ bei den Beteiligten zu 

vermeiden. Beim kollaborativen Pull-Prinzip kann die Aufgabe 

bzw. Beantwortung auch von Personen übernommen 

werden, die man im Vorfeld als Zielgruppe nicht berücksichtigt 

hat, die aber die benötigten Informationen trotzdem 

und u. U. deutlich effizienter liefern können. Der aktuelle 

Bearbeitungsstand kann auch bei diesem Prinzip immer 

nachvollzogen werden. Über Eskalationsmechanis-men 

kann bei Bedarf nach einem gewissen Zeitraum von „Pull“ 

auf „Push“-Benachrichtigung gewechselt werden. 

Eine strikte Prozessunterstützung ist immer dann wichtig, 

wenn ich Genehmigungsschritte, Freigabeschritte und Prüfschritte 

habe, die im Rahmen der Unternehmens- und/oder 

gesetzlichen Richtlinien vorgeschrieben sind. Diese müssen 

erfüllt und auch dokumentiert werden. Somit ist auch 

bei der Arbeit mit elektronischen Akten der Inhalt für die Art 

der Prozessarbeit ausschlaggebend. Für andere Bearbeitungsschritte 

bietet der Ansatz über Kollaboration bzw. adhoc 

Workflows eine deutlich höhere Flexibilität und daraus 

resultierend eine stärkere Akzeptanz bei den Beteiligten. 

Herr Kindermann: Gerade in einem Umfeld, 

das sich schnell verändert, in dem die Ausnahmen 

zur Regel werden und immer mehr 

ad hoc erledigt werden muss, ist es wichtig, 

Regeln und Regelungen, nach denen eine Organisation 

arbeitet, einzuhalten und gesteckte 

Ziele zu erreichen. Business Process Management 

stellt diesen Rahmen auf, in dem heute natürlich 

eine große Agilität zur Verfügung stehen muss. Doch trotz 

allem ad hoc-Vorgehen muss BPM sicherstellen, dass die 

Prozessziele erreicht werden. BPM muss also beides: Es 

muss Regeln vorgeben und es muss zulassen, dass ein 

laufender Prozess an die Gegebenheiten der aktuellen Situation 

angepasst werden kann. 

Dazu werden sich die Ansätze „Push“ und „Pull“ mischen 

und sinnvoll ergänzen. Agile BPM Software ermöglicht es 

dem Mitarbeiter der Fachabteilung, eben auch eine schon 

laufende Instanz eines vordefinierten Prozesses noch zu 

verändern. Dadurch wird es möglich zum Beispiel vom 

„Pull“- in den „Push“-Modus umzuschal-ten, eine Eskalation 

zu vermeiden und das Ergebnis doch sicherzustellen 

und dann wieder in den „Pull“-Modus zurückzukehren. 

Dem Prozess Manager bleibt es dann überlassen, den geänderten 

Prozess in einen erweiterten neuen Standard zu 

übernehmen oder ihn als Einzelfall, gut dokumentiert im 

System weiter zur Verfügung zu halten. 

Eines ist aber sicher: Ausnahmen werden zur Regel und 

damit wird sich BPM von strengen vordefinierten Prozessen 

weg entwickeln müssen. 



Herr Hutter: Effiziente Benutzerführung und intuitive 

Bedienbarkeit spielen eine zentrale Rolle 

bei der Umsetzung konkreter BPM Projekte. 

Umso mehr gilt es, durch eine gute Tool-Unterstützung 

die Prozessarbeit zu einem positiven 

Erlebnis zu machen. Das gelingt aber leider 

nur den wenigsten Toolherstellern. Hier werden 

technische Funktionen noch immer über Benutzerführung 

und ansprechendes Design gestellt. Ob viele oder nur einige 

wenige strukturierte Prozesse benötigt werden, kann 

man nicht pauschal sagen. Das hängt von der Branche und 

dem jeweiligen Themenfeld ab. 

Adhoc Workflows führen meistens zum gleichen Informationschaos 

wie reiner E-Mail Verkehr. Sie haben keine Steuerungsmöglichkeit, 

was zu vielen Problemen führen kann. 

BPM Systeme und die darauf resultierenden strukturierten 

Aufgaben werden E-Mails niemals vollständig ersetzen. 

Aber es muss einen gesunden Kompromiss auf beiden 

Seiten geben, um standardisierte Prozesse und kreativen 

Freiraum gleichermaßen zu ermöglichen. 

Das „Push“-Prinzip hat bei der Aufgabenverteilung gegenüber 

„Pull“ den großen Vorteil, dass aktiv auf die Mitarbeiter 

zugegangen wird, sobald eine Aufgabe zu erledigen ist. Es 

entsteht eine Aufforderung zum Handeln, was beim Pull- 

Prinzip nicht der Fall ist. Die Situation ist ähnlich der beim 

Dating: Entweder sitzen Sie in der Ecke und sind der Meinung, 

dass schon jemand kommen wird, der Sie kennenlernen 

möchte (Pull), oder Sie gehen aktiv auf jemanden zu 

und bauen gezielt ein interessantes Gespräch auf, um das 

Ziel zu erreichen (Push). Der zweite Ansatz ist in der Regel 

erfolgreicher. 

Prozessautomatisierung in Zusammenhang mit fallbasierter 

Aktenbearbeitung ist meines Erachtens kein Wiederspruch. 

Beide Bereiche ergänzen sich sehr gut. Ein elektronischer 

Akt hat die Aufgabe, Daten in einer möglichst vollständigen 

Datensicht bereitzustellen. Ein BPM System muss Aufgaben, 

Rechte und Benachrichtigungen gemäß der Prozessvorgabe 

steuern. Der Prozessgedanke bleibt auch hier 

nicht auf der Strecke. 

Herr Handlir: Collaboration & adhoc Workflow 

sind keine Alternativen zu klar definierten und 

beschriebenen Geschäftsprozessen – es sind 

Ergänzungen und stehen in einem modernen 

IT System gestützten Umfeld unterstützend zu 

führenden Prozessen zur Verfügung. 

Ein Collaboration System wie SharePoint „lebt“ von seiner 

Flexibilität und den Möglichkeiten einem breiten Anwenderkreis 

auch gestalterische Freiräume innerhalb einer Organisation 

zu ermöglichen. Dennoch braucht es klare Strukturen 

und einen Rahmen der innerhalb der vordefinierten 

Prozesse abläuft. Somit kann der Prozess im „PUSH Prinzip“ 

den organisatorischen Gesamtablauf steuern, an dem 

in Teilbereichen „Freiräume“ geschaffen werden können 

um bspw. Dokumentbasiert Informationen im „Pull Prinzip“ 

anzufordern. 

Der Prozessgedanke im Sinne von Führung und Visualisie- 

24



3.3. Prozessorientierung als erfolgsfaktor bei der einführung 

komplexer IT-systeme 

Artikel von Christoph Plass, Andreas Zimmermann, Philipp Wibbing und Heiko 

Janssen 

Bei der Zusammenarbeit mit unseren Kunden stellen wir 

häufig fest, dass die IT in vielen Unternehmen nicht in 

der Lage ist, die Geschäftsprozesse im Hinblick auf eine 

nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zu 

unterstützen. Der Einsatz von IT darf keinen Selbstzweck 

darstellen, sondern sollte stattdessen das Geschäftsergebnis 

positiv beeinflussen. Denn unter wachsendem Wettbewerbsdruck 

werden vor allem die Unternehmen erfolgreich 

sein, die sich auf konsequent an den Geschäftsprozessen 

ausgerichtete IT stützen können. Die IT-Systeme müssen 

geeignet sein, das Geschäftspotenzial neuer Technologien, 

wie Cloud Computing oder Social Media umfänglich auszuschöpfen. 

Die Kompetenz, IT-Projekte professionell aufzusetzen 

und zum Erfolg zu führen, ist für eine langfristige 

Erfolgssicherung unverzichtbar. 

Prozesse als Basis von IT-systemen 

Wesentliche Grundlagen für die Einführung eines IT-Systems 

sind wohlstrukturierte Geschäftsprozesse und eine 

stimmige IT-Strategie. Somit kommt der Prozessorientierung 

bei IT-Einführungen eine besondere Bedeutung zu. 

Sie schafft die Grundlage dafür, dass Geschäftsabläufe 

einerseits wirkungsvoll und effizient durch IT-Systeme unterstützt 

werden und andererseits wohlstrukturiert den wirtschaftlichen 

Betrieb von IT-Systemen ermöglichen. Dem 

Nutzen durch Prozessverbesse-rungen müssen die Kosten, 

die durch die Einführung und den Betrieb des Systems 

entstehen, quantifiziert gegenübergestellt werden. 

Die Basis für ein erfolgreiches IT-Einführungsprojekt bilden 

die definierten Soll-Geschäftsprozesse, die im Zuge 

einer vorangegangenen Prozess- und Nutzenanalyse erarbeitet 

werden. Soll-Geschäftsprozesse legen fest, was in 

welcher Reihenfolge zu tun ist, und bilden somit prinzipiell 

das geplante IT-System aus Benutzersicht ab. Aus der 

Geschäftsprozesskonzeption resultieren die erforderlichen 

Funktionen des Systems und die zu verarbeitenden Informationen. 

Von zentraler Bedeutung für den Erfolg des gesamten Projekts 

ist die Frage, welchen Nutzen die System-Einführung 

auf Grundlage der verbesserten Geschäftsprozesse mit 

sich bringt und wie sich dieser quantifizieren lässt. Hier 

bedarf es methodischer Unterstützung, um den Nutzen 

bei der prozessorientierten Einführung in Euro bestimmen 

zu können. Denn die Einführung eines neuen IT-Systems 

ist eine teure Angelegenheit. Zu den System- und Dienstleistungskosten 

kommen die Arbeitsstunden der internen 

Projektmitarbeiter für Konzeptionen, Systemeinrichtung, 

Stammdaten-aufbereitung, Schulungen und Testen hinzu, 

die in den Kalkulationen meist gar nicht berücksichtigt werden. 

Dieser Kostenbetrachtung muss ein quantifizierbarer 

Nutzen gegenüber gestellt werden. 

Durch Prozessanalysen Effizienz steigern 

Der Nutzen einer IT-System-Einführung wird durch Effizienz- 

und Effektivitätssteigerungen in den Geschäftsprozessen 

erreicht. Um die Potenziale identifizieren zu können, 

ist es zunächst notwendig, die vorhandenen Geschäftsprozesse 

aufzunehmen und zu analysieren. Die identifizierten 

Potenziale können anschließend bewertet werden. Zentrale 

Fragestellung ist dabei „Wie viel Geld wird bei der Hebung 

dieses Potenzials eingespart?“ Im Fokus steht also nicht 

die Systemeinführung selbst, sondern die damit verbundene 

Prozessverbesserung. 

Der nächste Schritt ist folglich noch nicht die Systemauswahl, 

sondern die Erstellung eines Soll-prozessmodells, 

welches die identifizierten Potenziale berücksichtigt und 

gleichzeitig die Grundlage für die Definition der Systemanforderungen 

bildet. 

Wie aufwändig eine solche Prozess- und Nutzenanalyse 

ist, hängt von den zu betrachtenden Geschäftsprozessen 

sowie der Größe und Struktur des jeweiligen Unternehmens 

ab. Um einen fachmännischen Blick auf die eigenen 

Prozesse zu erhalten und diese mit dem Standard bzw. 

Benchmark vergleichen zu können, empfiehlt es sich, auf 

externe Hilfe zurückzugreifen. Dies bietet neben einer 

methodischen Vorgehensweise den Vorteil, dass Verbesserungspotenziale 

identifiziert werden können, die die eigene 

Mannschaft in ihrer „Betriebsblindheit“ nicht erkennt. 

Zudem fehlt den jeweiligen Fachkräften an dieser Stelle 

häufig das Wissen darüber, wie ein vorhandener Prozess 

durch den Einsatz von integrierten IT-Systemen und ggf. 

notwendigen organisatorischen Veränderungen effizienter 

gestaltbar wäre. Prozessorientiertes Vorgehen bei IT-Einführungen 

IT-Einführungsprojekte scheitern selten an der 

IT selbst. Die wahren Herausforderungen liegen im Vorgehen 

der Unternehmen bei IT-Einführungsprojekten. 

Bild 1 zeigt ein Vorgehen, das bereits in einer Vielzahl von 

IT-Einführungen in Unternehmen unterschiedlichster Branchen 

und Größen erprobt wurde. Die Phase 1 „Potenzial- 

und Anforderungs-analyse“ wird konkret wie folgt durchgeführt: 

1. Ist-Aufnahme der IT-System-relevanten Geschäftsprozesse 

mit der OMEGA-Methode. Die OMEGA-Methode ist 

eine prozessorientierte Methode, die zur Prozesserhebung 

und -modellierung genutzt werden kann. 

25

Bild 1: Prozessbasiertes Vorgehen bei der Einführung von IT-Systemen 

2. Analyse der aufgenommenen Prozesse und Identifizierung 

von Schwächen und Verbesse-rungspotenzialen 

3. Bewertung der Verbesserungspotenziale (z.B. 40.000 

EUR p.a. durch Vermeidung redundanter Datenerfassung 

in mehreren IT-Systemen; 10 Minuten Erfassungszeit je 

Artikel x 1.000 Artikel-stammsätze pro Monat = ca. 21 Arbeitstage 

= 1 FTE; Annahme: Personalkosten p.a.: 40.000 

EUR) 

4. Priorisierung der Potenziale auf Basis des kalkulierten 

Nutzens 

5. Definition und Umsetzung von sofort realisierbaren, kostenwirksamen, 

IT-unabhängigen Maß-nahmen 

6. Erarbeitung eines Sollprozessmodells unter Berücksichtigung 

der Potenziale 

7. Ableitung der Systemanforderungen aus den Sollprozessen 

und Formulierung eines prozessori-entierten Lastenhefts 

Voraussetzung für eine belastbare Nutzenkalkulation 

ist die Transparenz über die bestehenden Geschäftsprozesse 

und die in den Prozessen vorhandenen Verbesserungspotenziale. 

Zur Bewertung der Potenziale bedarf es 

zudem der damit verbundenen Mengengerüste – z.B.: „Wie 

viel Arbeitszeit wird mit einer Tätigkeit verschwendet? Wie 

viel Umsatz geht aufgrund fehlender Informationen verloren?“ 

Mehr Organisations- als IT-Projekt 

Obwohl die eigenen Prozesse in den Unternehmen bekannt 

sind, fällt es den Verantwortlichen häufig schwer, das darin 

vorhandene Potenzial zu identifizieren. Die Systemanbieter 

versuchen deshalb die Geschäftsprozesse der Kunden 

möglichst an die Prozesse ihrer Systeme anzupassen. 

Damit lässt sich zwar punktuell Effizienz steigern, die Fra 



ge nach der Effektivität der Geschäftsabläufe bleibt jedoch 

unbeantwortet. Damit wird deutlich, wie wichtig die Prozessorientierung 

bei IT-Einführungen ist: 

Eine IT-Einführung ist deshalb mehr ein Organisations- als 

ein IT-Projekt. Das IT-System ist lediglich ein Werkzeug 

zur Realisierung optimaler Geschäftsprozesse. Dieses Bewusstsein 

ist aller-dings in den wenigsten Unternehmen 

verbreitet, die eine umfassende IT-Einführung in Angriff 

nehmen wollen. 

Der Aufwand für die externe Unterstützung in dieser frühen 

Projektphase zur Prozess- und Nutzenanalyse hängt wie 

beschrieben vom Umfang der zu betrachtenden Prozesse 

und Standorte ab. Er zahlt sich jedoch in der Regel schnell 

aus, da das Unternehmen nach dieser Phase bereits eine 

Antwort auf die Frage erhält, ob und in welchem Umfang 

sich eine geplante IT-Investition amortisiert. Die Antwort 

darauf kann nur positiv ausfallen, wenn eine IT-Einführung 

prozessorientiert angegangen wird. 

26

Zu den Autoren: 

Christoph Plass 

Mitglied des Vorstands 

Gründete die UNITY 1995 gemeinsam 

mit seinem Vorstandskollegen Tomas 

Pfänder und dem heutigen Aufsichtsratsvorsitzenden 

Prof. Dr.-Ing. Jürgen 

Gausemeier, Professor für Produktentstehung 

am Heinz Nixdorf Institut der 

Universität Paderborn. Verantwortet sowohl intern als auch 

zum Kunden das Thema Infrastruktur und Kommunikationstechnik. 

Andreas zimmermann 

Senior-Manager in der UNITY AG 

Als Projektleiter verantwortet er zahlreiche 

komplexe IT-Einführungen. Mit 

den Schwerpunkten Prozess-, Organisations-und 

Projektmanagement berät 

Kunden aus dem Mittelstand sowie aus 

dem Konzern. 

Philipp Wibbing 

Senior Geschäftsfeldleiter Automotive 

Verantwortet IT-Management-Projekte 

in der Automobilindustrie. Konzernkunden 

und gehobene Mittelstandskunden 

berät er zu den Themen IT-Strategie, 

IT-Einführung, IT-Organisation und Informationssicherheit. 

Heiko Janssen 

Leiter des Competence Centers IT-Management 

Er führt das Competence Center IT mit 

mehr als 30 Beraterinnen/Beratern. Er 

ist Experte auf den Gebieten IT-Strategie, 

IT-Einführung, IT-Organisation, IT- 

Governance sowie IT-Architektur und 

verantwortet IT-Management-Projekte im Mittelstand und 

Konzernumfeld. 



Literaturempfehlung der Redaktion: 

Chefsache IT 

von C. Plass, F.-J. Rehmann, A. Zimmer- 

mann, H. Janssen und P. Wibbing 

Die Informations- und Kommunikations- 

technik befindet sich in der gravierends- 

ten Umbruchsituati-on seit mehr als 25 

Jahren. Aktuell sind die treibenden Kräfte 

dieser Entwicklung „Cloud Computing“ und „Social Media“. 

Cloud Computing eröffnet Unternehmen erstmals die Mög- 

lichkeit, IT-Leistungen bedarfsgerecht und flexibel in Echt- 

zeit als Service über das Internet zu beziehen. Der Einsatz 

von Social Media revolutioniert die Möglichkeiten der Kom- 

munikation und Kollaboration. Letztlich führt dies zu einer 

veränderten Führungs- und Kollaborationsphilosophie. 

Mit den neuen Modellen und Ansätzen wächst die IT in die 

Rolle eines „Enablers“ hinein, der Innovationen, neue Ge- 

schäftsmodelle und eine Differenzierung von Wettbewer- 

bern ermöglicht – unabhängig von der Größe eines Unter- 

nehmens und dem Markt, in dem es sich zu bewähren hat. 

Mittelständische Unternehmen scheinen das strategisch- 

innovative Potenzial der IT und die be-sonderen Einflüs- 

se, die von den beiden IT-Megatrends auf das Business 

ausgehen, noch nicht hinreichend erkannt zu haben. Ziel 

des Buches ist es daher, die Brisanz der Entwicklungen bei 

den beiden wichtigsten zukunftsweisenden IT-Themen dar- 

zustellen und Unternehmen zu helfen, deren Bedeutung für 

das eigene Geschäft und die Aufrechterhaltung der Wett- 

bewerbsfähigkeit richtig einzuschätzen. Den inhaltlichen 

Schwerpunkt bilden konkrete Handlungsempfehlungen zur 

Abstrakt 

27



4. CAse sTudIes und ProduKTInformATIonen 

1. einleitung 


3. Artikel, studien und Whitepaper 


4.1 Metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellungen bei der 

Swisscom (Schweiz) AG 

4.2 Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch schnellere Prozessentwicklung 

4.3 PayLife, österreichischer Spezialist für bargeldlose Zahlungen 

verbessert Prozessplanung mit FireStart BPM Suite von PROLOGICS 

4.4 IT-Modernisierung zahlt sich aus 

4.5. Model Governance als Erfolgsfaktor bei der Softwareentwicklung der 

Telekom Deutschland 

4.6. Modellierung von SOA/BPM-Integrationslösung mit MID Innovator for 

Business Analysts 


6. glossar 


28



4. CAse sTudIes / ProduKTInformATIonen 

4.1. metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellungen 

bei swisscom (schweiz) Ag 

In Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen Reiner 

ConsSys entstand in nur drei Wochen eine Lösung für 

die Swisscom (Schweiz) AG, mit der das Schweizer Telekommunikations-Unternehmen 

die Bestellungen für das 

neue iPhone 5 heute wesentlich schneller und kundenzufriedener 

abwickeln kann. 

Ausgangslage 

Das Contact Center der Business Unit Small & Medium- 

Sized Enterprises (SME) der Swisscom (Schweiz) AG 

wusste aufgrund von vergangenen iPhone-Launches, dass 

sich bereits in der Vorverkaufsphase sehr viele bestehende 

Kunden melden werden. Daher prognostizierten sie in 

der Peakphase ein drei- bis vierfach höheres tägliches 

Anrufaufkommen für neue Abschlüsse oder Vertragsverlängerungen. 

Dies bedeutet mehrere tausend zusätzliche 

Anrufe pro Tag und konnte bislang nicht ohne 

längere Wartezeiten bewältigt werden und hatte oft 

Kundenfrustrationen zur Folge. Ziel des Kundendienstes 

von Swisscom SME war es daher, die Supportqualität 

vor Marktstart des neuen iPhone 5 aktiv zu optimieren. 

Als eine der dafür eingeleiteten Maßnahmen 

wurde das Beratungsunternehmen Reiner ConsSys mit 

der Erstellung eines Lösungskonzeptes beauftragt. Die 

Idee dahinter: Die Bestellungen und neuen Anfragen 

sollten über eine App möglich sein. Die Herausforderung 

für Kunde und Dienstleister lag darin, dies in einer 

sehr kurzen Planungs- und Implementierungszeit technisch 

umzusetzen. 

Lösung 

Zur Optimierung des Bestellvorgangs wurde auf der 

Basis der Vorstellungen von Swisscom SME Kundendienst 

nachfolgende Lösung realisiert. 

Via Sprachsteuerung bekommen die Kunden über die 

Hotline zum Beispiel folgenden Text zu hören: „Haben 

Sie Fragen zum neuen iPhone und möchten dies direkt 

selbst bestellen, drücken Sie bitte die Taste 1“. Drückt ein 

Kunde nun die Taste 1, erhält der Kunde von Swisscom 

automatisch eine SMS mit einem Deep-Link zur App im 

iTunes-Store, über welche er den Bestellvorgang für das 

neue iPhone 5 starten kann. Auf der Basis der subjektorientierten 

Geschäftsprozessmanagement-Lösung (S-BPM) 

von Metasonic wird nun über den Metasonic Server der Bestellprozess 

gestartet und die jeweiligen Anfragen an den 

Swisscom SME Kundendienst weitergeleitet. Dort wird die 

Bestellung intern im Mix mit Kundenbestellungen über an- 

dere Bestellkanäle (z.B. Shop, Online-Auftritt, Hotline) nach 

dem „Firstin, First-out“-Prinzip verarbeitet. Die Aufgabe von 

Metasonic ist es hierbei, das Bestellverhalten in der App zu 

verarbeiten und so den Kundenservice zu entlasten. 

Der Geschäftsprozess besteht aus den drei Rollen Besteller 

(iPhone-Benutzer), Bestellungsverfolger (voll-automatisiert) 

und Bestellungsbearbeiter (Kundendienst). 

Im detail läuft die Bestellanfrage folgendermaßen ab: 

Sobald der Kunden die Hotline anruft, wird anhand dessen 

Rufnummer geprüft, ob es sich um einen Bestands- 

oder Neukunden handelt. Bestandskunden erhalten dann 

per SMS den Downloadlink zur Bestell-App und können 

diese installieren. Nach Sprachauswahl registriert er sich 

mit Eingabe der Mobilfunknummer. Durch Klick auf den 

Button „OK“ wird ein Web-Service angestoßen, der den 

Bestellvorgang in der Metasonic Suite startet. Zur weiteren 

Authentifizierung muss der Besteller einen 4-stelligen 

Code eingeben, der ihm per SMS an seine SwisscomMobilfunknummer 

versandt wurde. Nun gelangt der Kunde auf 

die Bestellseite, auf der er verschiedene Konfigurationen 

sowie seinen Preis beliebig oft abfragen kann. 

Ist die Bestellung in der App vollständig ausgefüllt und 

abgesendet, erhält der Kundendienst über den Metasonic 

Server eine entsprechende Nachricht. In der App wird dem 

Besteller die Bestellzusammenfassung angezeigt. Zusätz- 

29

1. einleitung 


3. Artikel, studien und Whitepaper 



5.1. Unternehmen 

5.2. Experten 

5.3. Veranstaltungen 

5.4. Studien und Literatur 

6. glossar 


5. BrAnCHenverzeICHnIsse 



30

Action Solutions AG 

Agile Point EMEA 

Ancud IT 

Applan 

Bosch Software Innovations GmbH 

BPS-Solutions GmbH 

Casewise Limited 

Consideo GmbH 

Corak Unternehmensberatung GmbH 

Cordys Deutschland GmbH 

db ProValue 

Detecon International GmbH 

DHC Dr. Hertenich & Consultants GmbH 

DialogData 

ESN Gruppe 

Euprocon Euler Process Consulting 

GBTEC Software + Consulting AG 

humanIT Software GmbH 

IBM 

5.1. unTerneHmen 



www.action-solutions.ch 

agentbase ag 

Tel.: +49 5251 5472600 

www.agentbase.de 

Ihr Kontakt: Simone Wibbe 

xy@agentbase.de 

www.agilepoint.com 

www.ancud.de 

www.applan.de 

www.bosch-si.com 

BPm&o gmbH 

Tel.: +49 221 99787520 

www.bpmo.de 

Ihr Kontakt: Sven Schnägelberger 

XY@bpmo.de 

www.bps-solutions.de 

www.casewise.com 

www.consideo.de 

www.corak.de 

www.cordys.com 

www.dbprovalue.eu 

www.detecon.com/de 

www.dhc-gmbh.com 

www.dialogdata.de 

www.esn.de 

www.euprocon.de 

www.gbtec.de 

www.infozoom.com 

www.ibm.com/de/bpm 

31

Allweyer, Prof. Dr. Thomas 

Ahlrichs, Frank 

Bartonitz, Dr. Martin 

Binner, Prof. Dr. Hartmut F. 

Dax, Andreas 

Deeg, Maria 

Ender, Dirk 

Feddern, Uwe 

Fleischmann, Dr. Albert 

5.2. exPerTen 



Professor für Unternehmensmodellierung und 

BPM an der FH Kaiserslautern 

BPM-Blogs: www.kurze-Prozesse.de 

Mitbegründer und Inhaber 

konsequent.Management Services 

Senior Product Manager 

Optimal Systems GmbH 

Geschäftsführer - Prof. Binner Akademie 

Geschäftsführender Vorsitzender des Vorstandes 

gfo / gesellschaft für Organisation e.v. 

Director Software Group BPM 

IBM Central & Eastern Europe, Middle East, Africa 

Projekt Manager 

MID GmbH 

Business Process Analyst 

Inverso GmbH 

Geschäftsführer 

BPM&0 

Buchautor 

Gründer der Metasonic AG 

Inhaber InterAktiv Unternehmensberatung 

32



5.3. verAnsTALTungen 

Verleihung des BPM-Club Awards 

Process Solutions Day der gfo 

IT&Business, DMS EXPO & CRM EXPO 

BPM-Kompetenz auf der DMS-Expo 

MID Insight 2013 - Model Your World 

S-BPM One 2014 

eden - Reifegradmodell „Prozessorientierung im Unterneh- 

men“ 

Veranstalter: BPM Maturity Model eden e.V. 

Ansprechpartner: Sven Schnägelberger 

Datum: 07.-08. november 2013 

Veranstaltungsort: Köln 

Transparenz im Markt für Business Process Manage- 

ment - Tools - Tagung für BPM-Softwarelösungen 

Veranstalter: gfo - Gesellschaft für Organisation e.V. 

Datum 2014: steht noch nicht fest 

Veranstaltungsort: steht noch nicht fest 

Where IT works - IT&Business, DMS EXPO & CRM EXPO 

Messe mit den Kernthemen ECM, ERP, CRM, BI, BPM, ... 

Veranstalter: Landesmesse Stuttgart GmbH 

Datum: 24. - 26.09.2013 

Veranstaltungsort: Stuttgart 

gfo präsentiert erstmals einen Gemeinschaftsstand für 

Ihre Mitglieder zur DMS Expo 

Veranstalter: gfo e.V. 

Datum: 24. - 26.09.2013 

Veranstaltungsort: DMS Expo / Stuttgart 

Veranstalter: MID GmbH 

Datum: 12.11.2013 

Veranstaltungsort: Nürnberg 

Internationale Konferenzreihe rund um das Thema des 

subjektorientierten Business Process Management (S- 

BPM) 

Veranstalter: Institute of Innovative Process Management 

(I2PM) 

Datum: April 2014 

Veranstaltungsort: Higher School of Economics, Moskau 

33

BPM in Practise 2013 

Process and Performance Forum 2013 

CeBIT 2014 

BPinPM.net - Best Practise in Process Management 

Prozessmanagement-Kongress 

Prozessmanagement Summit 



Eine Initiative, deren Ziel die Organisation von Veranstal- 

tungen zum Thema BPM ist. 

Veranstalter: BCS, oose, NoMagic, Inc. und andere 

Datum: 18.10.2013 

Veranstaltungsort: Hamburg 

weitere Termine: Vilnius, Litauen – 14. Oktober 2013 

Dialog-Forum für Prozess-Management und Unterneh- 

mens-Strategie 

Veranstalter: Business Circle 

Datum: 22.05. - 23.05.2014 

Veranstaltungsort: Wien 

Warschau, Polen – 16. Oktober 2013 

Jahresforum für Prozess- und Performancemanagement 

Veranstalter: Management Forum Starnberg 

Datum: 26. - 27.06.2013 

Praxisseminar: 25.06.2013 

Veranstaltungsort: Management Forum Starnberg 

Mit acht Themenbereichen und Angeboten für spezielle 

Zielgruppen ist die CeBIT die führende Business-IT-Messe 

und -Konferenz für Professionals 

Veranstalter: Deutsche Messe AG 

Datum: 10. - 14. märz 2014 

Veranstaltungsort: Hannover 

Best Practice Workshops 

Veranstalter: BPinPM.net 

Datum: 10. - 11.09.2013 

Veranstaltungsort: Lufthansa Training & Conference Cen- 

ter 

Expertenseminare und Best-Practice Vorträge 

Veranstalter: Gesellschaft für Prozessmanagement (GP) 

Datum: 25. - 26.11.2013 

Veranstaltungsort: Wien 

34



5.4. LITerATurverzeICHnIs 

BPmn 2.0 - Prof. Dr. Thomas Allweyer - Books on Demand Verlag - ISBN 978-3-8391-2134-4 

Das Buch führt anhand zahlreicher praxisorientierter Beispiele schrittweise in die BPMN ein. Ausge- 

hend von den grundlegenden Elementen zur übersichtlichen Ablaufmodellierung werden nach und nach 

alle Diagramme der BPMN 2.0 detailliert vorgestellt. Sie gewinnen fundierte Kenntnisse der kompletten 

Notation und wissen, wie die verschiedenen Sprachkonstrukte korrekt eingesetzt werden.... 

Chefsache IT - C.Plass, F.J. Rehmann, A. Zimmermann, H. Jansen, P. Wibbing - Springer Gabler Verlag - 

ISBN 978-3-642-37566-8 

Was Entscheider über die neuen IT-Megatrends und ihre Bedeutung für das Business wissen müssen 

Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Einführung von Cloud Computing und Social Media 

Welche Veränderungen in den Unternehmen notwendig werden - mit integrierter Betrachtung der orga- 

nisatorischen und juristischen Implikationen.... 

Controlling von geschäftsprozessen - F. Ahlrichs, T. Knuppertz - Schäffer-Poeschel Verlag- 

ISBN 978-3-799-26491-4 

Durch effiziente Prozesse die Produktivität steigern: Damit dies gelingt, ist ein systematisches Prozess- 

controlling notwendig. Die Autoren betten dafür die strategische und die operative Prozesssteuerung in 

den Controllingkreislauf ein. Schrittweise erläutern sie die Einführung eines leistungsfähigen Prozess- 

controlling mit den Elementen Prozessplanung und -monitoring, Prozesskostenanalyse, Prozesskenn- 

zahlen, Workflowmanagement, Prozesscockpits und Softwareeinsatzpotentiale. ... 

enterprise BPm - Dirk Slama, Ralph Nelius - dpunkt.verlag - ISBN 978-3-89864-687-1 

Dieses Buch bietet eine vollständige und in sich geschlossene Methodik zur Umsetzung von BPM auf 

Unternehmensebene. Es gibt Ihnen das notwendige Praxiswissen an die Hand, um einzelne BPM- 

Projekte effizient umzusetzen und strategische BPM-Initiativen zum Erfolg zu führen. Der Schwerpunkt 

des Buches liegt auf der Darstellung der »Integrierten BPM-Projektmethodik« (IBPM). 

Prozessorientierte unternehmensführung - T. Knuppertz, U. Feddern - Schäffer-Poeschel Verlag- 

ISBN 978-3-7910-2985-6 

Neue Wettbewerbsvorteile nutzen. Die Autoren zeigen, wie eine prozessorientierte Unternehmensfüh- 

rung schrittweise eingeführt und nachhaltig in einer Organisation verankert wird. Dabei werden „harte“ 

Faktoren der Organisationsgestaltung und Ansätze der integrierten, systemischen Organisationsent- 

wicklung zusammengeführt und miteinander kombiniert. Mit vielen praktischen Arbeitshilfen. 

Praxishandbuch BPmn 2.0 - J. Freund, B. Rücker - Carl Hanser Verlag - ISBN 978-3-446-42986-4 

In diesem Praxisbuch lernen Sie alles kennen, was Sie für den erfolgreichen Einsatz der BPMN in Ihren 

Projekten wissen müssen. Ausführlich stellen die Autoren die Kern-Elemente der Notation sowie die 

grundlegenden Modellierungsprinzipien vor. Doch alleine damit ist es noch nicht getan, denn obwohl 

die BPMN auf den ersten Blick so einfach aussieht, verbergen sich in der Anwendung doch einige 

Fallstricke. 

35



suBJeKTorIenTIerTes ProzessmAnAgemenT - A.Fleischmann, W. Schmidt, C. Stary, S. Obermeier, 

E. Börger - Carl Hanser Verlag - ISBN 978-3-446-42707-5 

Dieses Werk liefert die notwendigen Grundlagen dieses partizipatorischen Ansatzes und zeigt, wie Sub- 

jektorientiertes Prozessmanagement konkret umgesetzt wird. Mit vielen Beispielen und Tipps. ... 

Prozessmanagement für dummies - Thilo Knuppertz - WILEY-VCH Verlag - ISBN 978-3-527-70371-5 

Mit guten Workflows lässt sich viel Geld und Zeit sparen, Prozessmanagement wird daher immer 

wichtiger. Thilo Knuppertz zeigt Ihnen in diesem Buch, wie Sie die bestehenden Prozesse zunächst 

analysieren und dann optimieren. 

s-BPm Illustrated - A. Fleischmann, S. Ra?, R. Singer - Springer Open Verlag - ISBN 978-3-642-36903-2 

S-BPM has become one of the most widely discussed approaches for process professionals. Its 

potential particularly lies in the integration of advanced information technology with organizational and 

managerial methods to foster and leverage business innovation, operational excellence and intra- and 

inter-organizational collaboration. Thus S-BPM can also be understood as a stakeholder-oriented and 

social business process management methodology. 

Business Process management - Matthias Weske - Springer Verlag - ISBN 978-3-642-28616-2 

This textbook is ideally suited for classes on business process management, information systems 

architecture, and workflow management. This 2nd edition contains major updates on BPMN Version 2 

process orchestration and process choreographies, and the chapter on BPM methodologies has been 

completely rewritten. The accompanying website www.bpm-book.com contains further information and 

additional teaching material. 

Prozessgesteuerte Anwendungen entwickeln und ausführen mit BPmn - Volker Stiehl - dpunkt.Verlag - 

ISBN 978-3-86490-007-5 

Dieses Buch vermittelt, wie Sie ausgehend von Ihren Fachprozessen Anwendungen 

entwickeln können, die die fachlichen BPMNVorgaben nahezu unverändert in Ihre Lösung bernehmen, 

ohne dabei auf eine nachhaltige Softwarearchitektur verzichten zu müssen. 

Basiswissen geschäftsprozessmanagement - T. Weilkiens, C. Weiss, A. Grass - dpunkt.Verlag - 

ISBN 978-3-89864-647-5 

Die Object Management Group (OMG) engagiert sich verstärkt im Bereich des Geschäftsprozess- 

managements. Sie ist hier verantwortlich für viele Standards, u.a. für die Business Process Modeling 

Notation (BPMN), das Business Process Maturity Model (BPMM) und das Business Motivation Model 

(BMM). 

36

Hier finden Sie einige Begrifflichkeiten kurz erläutert, mit 

der freundlichen Unterstützung von BPM&O. Ein ausführli- 

ches Glossar finden Sie unter: 

http://www.bpmo.de/bpmo/opencms/de/know_how/BPM_ 

Wiki/ 

Business Activity Monitoring (BAM) 

Business Activity Monitoring umfasst die Überwachung 

von Prozesse oder Prozessaktivitäten und Informations- 

systemen eines Unternehmens hinsichtlich relevanter Er- 

eignisse und Entwicklungen, um auf diese möglichst rasch 

reagieren zu können. Dieser Begriff wird im Schwerpunkt in 

IT-Bereichen und Lösungen verwendet analog zum fachlich 

eher im Gebrauch befindlichen Prozess-Monitoring (Be- 

standteil des Prozesscontrolling). 

Business Process Execution Language (BPEL) 

Die Business Process Execution Language ist ein verbrei- 

teter Standardisierungsvorschlag für die XML-basierte For- 

mulierung von Prozessdefinitionen im Rahmen von service- 

orientierten Architekturen (SOA). 

Business Process Management-System (BPMS) 

Business Process Management-Systeme stellen die um- 

fangreichste Klasse von prozessbezogenen Software-Sys- 

temen dar, die ebenso wie Enterprise Application Integra- 

tion (EAI)-Systeme zur Integration von Anwendungen und 

Informationssystemen im Unternehmen dienen. Darüber 

hinaus übernehmen sie aber auch die Ablaufsteuerung der 

automatisierbaren Teile von Geschäftsprozessen. Damit 

umfassen sie zusätzlich wesentliche Funktionalitäten von 

Workflow Management-Systemen. 

Business Process Modelling Language (BPML) 

Die Business Process Modelling Language ist ein Standar- 

disierungsvorschlag für die XML-basierte Formulierung von 

Prozessdefinitionen im Rahmen von service-orientierten 

Architekturen (SOA). BPML wurde entwickelt von dem In- 

dustriekonsortium Business Process Management Initiative 

(BPMI). 

6. gLossAr 



Business Process Modelling Notation (BPMN) 

Bei der Business Process Modelling Notation handelt es 

sich um eine grafische Notation zur Erstellung von Pro- 

zessdefinitionen in der XML-basierten Business Process 

Modelling Language (BPML). Die BPMN wurde ebenso 

wie die BPML von dem Industriekonsortium Business Pro- 

cess Management Initiative (BPMI) entwickelt. 

Business Process Outsourcing (BPO) 

Business Process Outsourcing beinhaltet die Erbringung 

von Leistungs- und/oder Unterstützungsprozessen des 

Prozessmodells durch externe Partner oder Lieferanten. 

Dabei erfolgt die Steuerung i.d.R. durch eine vertragliche 

Regelung mit konkreten Zielen und Leistungsdefinitionen 

(z.B. Service Faktoren). Ziel ist die Fokussierung auf we- 

sentliche Kompetenzen im eigenen Prozessmodell (Ver- 

ringerung der Fertigungstiefe und damit z.B. der Kapital- 

bindung) sowie die Reduzierung von Prozesskosten durch 

Mengen-/Skaleneffekten bei spezialisierten Vertragspart- 

nern. 

Business Process Reengineering (BPR) 

Business Process Reengineering ist ein in den neunzi- 

ger Jahren entstandenes Konzept zur Verbesserung der 

Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch die radikale 

Veränderung sämtlicher Geschäftsprozesse. Dabei sollen 

Prozesse vollständig neu als Soll-Prozesse definiert und 

eingeführt werden. BPR ist neben der kontinuierlichen Ver- 

besserung von Prozessen (operative Ebene) die zweite Al- 

ternative des Veränderungsmanagements von Prozessen. 

Sie ist bei größeren Zielabweichungen von einzelnen Pro- 

zessen gezielt und zielgerichtet auf betroffene Prozesse 

als Bestandteil des strategischen Prozessmanagements 

anzuwenden (strategische Prozessschwachstelle) und 

nicht universell für alle Prozesse per se. 

Continious Improvement Process (CIP) 

Continuous Improvement Process beinhaltet den An- 

spruch, die Leistung von Prozessen oder Prozessaktivi- 

37

täten jederzeit und in kleinen Schritten zu steigern. Dazu 

werden insbesondere die Kompetenzen aller Mitarbeiter 

benötigt, die Motivation erfolgt durch eine Anpassung von 

Anreiz- und Vergütungssystemen. Siehe dazu auch Konti- 

nuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). 

Ergebnisgesteuerte Prozesskette (EPK) 

Die ereignisgesteuerte Prozesskette ist eine Notation zur 

Modellierung von Prozessen. Wesentlicher Bestandteil von 

Prozessabläufen ist der Kontrollfluss, der mit Hilfe von Er- 

eignissen, Funktionen und Konnektoren dargestellt wird. 

Bei Bedarf lassen sich auch weitere Aspekte darstellen, wie 

Informations- und Materialflüsse. 

Geschäftsprozess 

Ein Geschäftsprozess (oft abgekürzt nur Prozess genannt) 

ist eine Abfolge von Funktionen (auch als Aktivitäten be- 

zeichnet) zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe. Dabei 

werden Leistungen in Form von Informations- und/oder 

Materialtransformation erbracht. Mit diesem Verständnis 

sind Führungsprozesse keine Geschäftsprozesse. Im all- 

gemeinen Zusammenhang mit dem Prozessmodell ist da- 

her die Bezeichnung Prozess treffender. 

Geschäftsprozessmanagement 

Geschäftsprozessmanagement bezweckt die systemati- 

sche Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiter- 

entwicklung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. 

Es umfasst das strategische Prozessmanagement, den 

Prozessentwurf, die Prozessimplementierung und das Pro- 

zesscontrolling. 

Geschäftsprozessmodell 

Ein Geschäftsprozessmodell ist ein strukturiertes Modell 

von Geschäftsprozessen mit überschneidungsfreien In- 

puts und Outputs. Dabei wird in jedem Geschäftsprozess 

die Kundenanforderung eindeutig definiert und zwischen 

Input und Output mit einer Abfolge von Prozessaktivitäten 

erbracht. Siehe in diesem Zusammenhang auch Ende-zu- 

Ende. Die Darstellung von Prozessen im Prozessmodell 

erfolgt in der Regel in grafischer Art. Synonym: Prozess- 

modell (übergeordnete ganzheitliche Bedeutung!). 



Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist die deutsche 

Bezeichnung für prozessspezifische, operativ orientierte, 

permanente Prozessverbesserungen. Vorbild: japanisches 

Kaizen, das die ständige Verbesserung aller Bereiche des 

Unternehmens anstrebt. Englisches Synonym: Continuous 

Improvement Process (CIP). 

Managementprozess 

Prozesse im Prozessmodell mit der Aufgabe, die zielori- 

entierte Führung des Unternehmens und aller Prozesse 

sicherzustellen (z.B. Strategie managen, Controlling durch- 

führen). Synonym: Führungsprozess. 

Managementsystem 

Mit dem Einsatz von Managementsystemen sollen vorhan- 

dene Steuerungsanforderungen an Unternehmen ziel- und 

zweckbezogen effizient adressiert werden. Gängige Anfor- 

derungen sind z.B. Qualität, Umwelt, Sicherheit oder die 

Steuerung von Risiken. Wesentliche Bestandteile sind ab- 

gestimmte Ziele und Vorgaben, Prozesse, organisatorische 

Regelungen, Dokumente sowie Hilfsmittel und Maßnahmen, 

um die jeweils relevanten Ziele zu erreichen. Damit reicht 

der Umfang von strategischen (z.B. Risikomanagement) 

bis hin zu operativen Managementsystemen (z.B. Ressou- 

cenmanagement). Managementsysteme, die mehrere der 

genannten Aspekte abdecken, werden als integrierte Ma- 

nagementsysteme bezeichnet. 

Operatives Prozessmanagement (OPM) 

Das operative Prozessmanagement beinhaltet alle Aufga- 

ben eines Steuerungskreislaufs für Prozesse mit kurzfris- 

tigem Zeithorizont – in der Regel ein Geschäftsjahr. Dieser 

Kreislauf umfasst neben der Prozessplanung (Zielvorgaben 

und verabschiedete Prozessbudgets), der Prozessausfüh- 

rung, dem Prozess-Monitoring, der Prozessanalyse auch 

die Prozessverbesserung. Alle dafür notwendigen organi- 

satorischen Instrumente sind entsprechend einzurichten 

(z.B. Planungsprozess, Prozesskostenrechnung oder IT- 

Anwendungen und Reportingsystem). 

38

Competence Book - BPm 

7. ImPressum 

Verantwortlich für das Competence Book i.S. des TDG: 

Geschäftsadresse: 

NetSkill AG 

Salierring 43 

50677 Köln 

Tel.: 0221 / 716 144 0 

E-Mail: info@netskill.de 

Vorstand: 

Dr. Winfried Felser 

Aufsichtsratsvorsitzender: 

Michael Felser 

Amtsgericht Köln 

HRB 58503 

Umsatzsteuer-Identifikationsnummer: DE209010121 

© Copyright 2013 NetSkill AG - alle Rechte vorbehalten. 

Nachwort: 



Wir möchten allen Beteiligten Experten, Unternehmen, Verlagen und Verbände für die freundliche Unterstützung 

danken. 

Möchten Sie mit Ihrem Unternehmen und mit Ihrer Fachkompetenz bei der nächsten Ausgabe mit eingebunden 

werden. Haben wir in dieser Ausgabe etwas wesentliches vergessen? Sind Sie an den Competence 

Books zu anderen Themen interessiert? 

Dann kontaktieren Sie uns, Filipe Felix & Christian Streubel, Bereichsleiter IT, NetSkill AG unter: 

f.felix@netskill.de oder c.streubel@netskill.de 

Ihr Team der Competence Site 

39

IT-Lösungen Im SAP Umfeld für SAP-Partner

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?