Produktion in Netzwerken - aurivoir.de
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1. Smarte <strong>Produktion</strong> im Netzwerk<br />
<strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong><br />
Make, Buy & Cooperate<br />
Ger<strong>in</strong>gere Investitionen, als bei völlig eigenständigen Aufbau <strong>de</strong>r Fabrik:<br />
- Leas<strong>in</strong>g <strong>de</strong>r Fabrikgebäu<strong>de</strong><br />
- Starke E<strong>in</strong>b<strong>in</strong>dung <strong>de</strong>r Systempartner<br />
o 70% <strong>de</strong>r Entwicklungsaufgaben<br />
o Großen Teil <strong>de</strong>r Vormontage<br />
Fertigungstiefe (Anteil <strong>de</strong>r Eigenfertigung):<br />
- smart ca. 10%<br />
- an<strong>de</strong>ren Daimler-Werke ca. 25%<br />
- europäische Hersteller ca. 30%<br />
Aufgaben von smart:<br />
- Planung und Steuerung <strong>de</strong>r Endmontage und <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>sprozesskette<br />
- Beziehungsmanagement zu <strong>de</strong>n Systempartnern<br />
- Immer weniger Fähigkeit Produkte selbst zu entwickeln und zu fertigen<br />
- Daher hohe Beurteilungskompetenz<br />
o Fähigkeit die aktuellen und potenziellen Systempartner auf ihre<br />
technisch-organisatorischen Fähigkeiten e<strong>in</strong>schätzen zu können<br />
Mobilitätskonzept:<br />
- smart nicht nur als Automobil son<strong>de</strong>rn als Lifestyle-Konzept<br />
- Kooperation mit <strong>de</strong>r DB, Avis, Accor<br />
- Zunehmen<strong>de</strong>r Dienstleistungscharakter bei Automobilen<br />
<strong>Produktion</strong>skonzept von smart:<br />
- ger<strong>in</strong>ge Leistungstiefe<br />
- Spezialisierung<br />
- Intensive Kooperation <strong>de</strong>r am Netzwerk beteiligten Unternehmungen<br />
Smart nicht mehr als e<strong>in</strong>zelne Unternehmung, son<strong>de</strong>rn als komplexes Netzwerk von<br />
Unternehmungen<br />
1.1 Zum Auffassungswan<strong>de</strong>l von <strong>Produktion</strong> und <strong>Produktion</strong>smanagement:<br />
Begriff <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong> (früher):<br />
- vor allem Herstellung materieller Güter <strong>in</strong> klar abgegrenzten Betriebsstätten<br />
(Fabriken)<br />
- Fabriken groß zu konzipieren damit Skaleneffekte realisier s<strong>in</strong>d<br />
- Große Zahl ähnlicher Automobile<br />
- Lerneffekte realisieren<br />
- Niedrige Stückkosten<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 1<br />
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Begriff <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong> (heute):<br />
- statt bloß um die Herstellung materieller Güter geht es immer häufiger um die<br />
<strong>Produktion</strong> von Dienstleistungen<br />
- Mo<strong>de</strong>rne Fabriken wer<strong>de</strong>n als „modular“, „dienstleistungsorientier“ und<br />
„virtuell“ bezeichnet<br />
- Produktivitätssteigerung<br />
o nicht mehr alle<strong>in</strong> Steigerung <strong>de</strong>r Arbeitsproduktivität<br />
o son<strong>de</strong>rn Steigerung <strong>de</strong>r Kapitalproduktivität<br />
Auslastung <strong>de</strong>r Masch<strong>in</strong>en<br />
Anlagen und Informationstechnik<br />
Genutzter Raum<br />
<strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> (erlauben vergleichsweise ger<strong>in</strong>gen<br />
Kapitale<strong>in</strong>satz)<br />
Der <strong>Produktion</strong>sbegriff – Kont<strong>in</strong>uität und Wan<strong>de</strong>l<br />
Erich Gutenberg (1951/1983)<br />
- Komb<strong>in</strong>ation produktiver Faktoren<br />
- Prozess <strong>de</strong>r <strong>in</strong>nerbetrieblichen Leistungserstellung<br />
- Menschliche Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe<br />
- Dispositiver Faktor (Planung und Steuerung <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>)<br />
Kritik an Gutenberg:<br />
- <strong>Produktion</strong>sbegriff ist zu eng gefasst<br />
- Konzentration nur auf Fertigungsbetriebe (ke<strong>in</strong>e Dienstleistungen)<br />
- Management nur als Nebenrolle<br />
Weitere Def<strong>in</strong>itionen:<br />
- <strong>Produktion</strong> auch als jene Phase <strong>de</strong>s Prozesses zwischen Beschaffung und<br />
Absatz<br />
- <strong>Produktion</strong> als Wertschöpfungsprozess<br />
- <strong>Produktion</strong> als soziales System, das unternehmens<strong>in</strong>tern und<br />
unternehmensübergreifend organisiert ist um wirtschaftliche Werte zu schaffen<br />
<strong>Produktion</strong>smanagement: Institution, Funktion, Prozess<br />
<strong>Produktion</strong>smanagement (<strong>in</strong>stitutioneller H<strong>in</strong>sicht):<br />
- Management als Träger <strong>de</strong>r anfallen<strong>de</strong>n Leistungsaufgaben im<br />
Zusammenhang mit <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong><br />
- Steuerung und Kontrolle <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>ssystems<br />
- Fragen <strong>de</strong>r Fertigung und <strong>de</strong>r Fertigungsprozesse<br />
- In Unternehmungsnetzwerken<br />
o Entwicklung, Beschaffung und Logistik<br />
<strong>Produktion</strong>smanagement (funktionale H<strong>in</strong>sicht):<br />
- alle unternehmensbezogene und unternehmensübergreifen<strong>de</strong> Aktivitäten<br />
- nach Gutenberg: dispositiver Faktor<br />
Strategisches <strong>Produktion</strong>smanagement (heute immer wichtiger):<br />
- Grundsatzentscheidungen über die Leistungserstellung<br />
- Ziel-, Produkt-, Markt- und Ressourcenkonzepte<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 2<br />
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- <strong>Produktion</strong>sorganisation<br />
- Inhaltliche Konkretisierung und Abstimmung <strong>de</strong>r Strategie für <strong>de</strong>n<br />
<strong>Produktion</strong>sbereich<br />
Operatives <strong>Produktion</strong>smanagement:<br />
- Entscheidung über <strong>de</strong>n wirtschaftlichen Vollzug <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong> für e<strong>in</strong><br />
gegebenes Leistungsprogramm bei gegebenem <strong>Produktion</strong>ssystem<br />
1.2 Die „smarte“ Form <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong> – Setzt sie sich durch?<br />
<strong>Produktion</strong> im Netzwerk als unternehmensübergreifen<strong>de</strong> Organisationsform <strong>de</strong>s<br />
Wertschöpfungsprozess gew<strong>in</strong>nt zunehmend an Legitimität, weil sie oftmals<br />
- effizienter<br />
- effektiver ist<br />
Nicht immer smart: Probleme mit Ymos<br />
Anfangsprobleme:<br />
- Elchtest<br />
- Weitere Mängel<br />
- Organisatorische Probleme<br />
- Türpartnerschaft<br />
Beson<strong>de</strong>rs wichtig ist die Leistungsfähigkeit aller Partner bei <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong><br />
<strong>Netzwerken</strong>, sonst<br />
- zusätzliche Kosten<br />
- Verzögerungen<br />
Netzwerkmanagement:<br />
- Verh<strong>in</strong><strong>de</strong>rung von Problemen bei Partnern im Netzwerk<br />
- Reaktionsschnelle Behebung von Problemen<br />
Netzwerke s<strong>in</strong>d aufgrund <strong>de</strong>r pr<strong>in</strong>zipiellen Autonomie <strong>de</strong>r Partner e<strong>in</strong>erseits immer<br />
mit Risiken behaftet, an<strong>de</strong>rerseits erfolgt e<strong>in</strong>e Steigerung <strong>de</strong>r Flexibilität<br />
Vertikale Integration als Alternativmo<strong>de</strong>ll?<br />
Fertigungstiefe:<br />
- smart: 10 – 12%<br />
- an<strong>de</strong>re Automobilhersteller: 25 – 35%<br />
smart-Netwerk:<br />
- mit e<strong>in</strong>er Fertigungstiefe von etwa 10% das Mo<strong>de</strong>ll e<strong>in</strong>er <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong><br />
<strong>Netzwerken</strong> aus- wenn nicht gar überreizt ist<br />
1.3 Zur <strong>Produktion</strong> von Dienstleistungen <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong><br />
E<strong>in</strong>bettung von Automobilen <strong>in</strong> e<strong>in</strong> umfassen<strong>de</strong>s Netz von Dienstleistungen:<br />
- F<strong>in</strong>anzierung<br />
- Wartung<br />
- Verleih<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 3<br />
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Dienstleistungen wer<strong>de</strong>n von Sachleistungen traditionell über konstitutive Merkmale<br />
abgegrenzt:<br />
- Immaterialität<br />
- Vertrauen- statt Such- und Erfahrungseigenschaften<br />
- Externer Faktor ist <strong>de</strong>r Kun<strong>de</strong> o<strong>de</strong>r die von ihm zur Verfügung gestellte<br />
Information<br />
- Mangeln<strong>de</strong> Lagerfähigkeit<br />
Leistungstypologie von Engelhardt:<br />
- Unterscheidung von Sach- und Dienstleistungen<br />
o Leistungsprozesses (autonom vs. Integrativ)<br />
o Leistungsergebnisses (materiell vs. Immateriell)<br />
Unternehmungsnetzwerke s<strong>in</strong>d die geborene Organisationsform für die Integration<br />
externer Faktoren und damit für Dienstleistungsproduktion bzw. die <strong>Produktion</strong> von<br />
Leistungsbün<strong>de</strong>ln:<br />
- Kooperation ermöglicht Ko-<strong>Produktion</strong> von Sach- und Dienstleistungen ohne<br />
die Lösung von Kernkompetenzen<br />
- Kun<strong>de</strong>n<strong>in</strong>tegration durch Kun<strong>de</strong>nkooperation im Netzwerk<br />
o Informationen, Rechte o<strong>de</strong>r an<strong>de</strong>re Objekte<br />
1.4 <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong>: Chance o<strong>de</strong>r Risiko?<br />
Unternehmungsnetzwerke Def<strong>in</strong>ition (Sydow):<br />
- auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielen<strong>de</strong>n Organisationsform<br />
ökonomischer Aktivitäten<br />
- Auszeichnung durch kooperative und relative stabile Beziehungen zwischen<br />
rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen<br />
Unternehmungen<br />
<strong>Produktion</strong>snetzwerk:<br />
- <strong>Produktion</strong> e<strong>in</strong>er Sachleistungen steht im Vor<strong>de</strong>rgrund<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 4<br />
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Dienstleistungsnetzwerk:<br />
- <strong>Produktion</strong> e<strong>in</strong>er Dienstleistung steht im Vor<strong>de</strong>rgrund<br />
Chancen und Risiken von Unternehmungsnetzwerken aus betriebswirtschaftlicher<br />
Sicht: (Sydow):<br />
- Chancen:<br />
o Steigerung <strong>de</strong>r strategischen Flexibilität<br />
o Zugang zu ansonsten evtl. unerreichbaren Ressourcen und/o<strong>de</strong>r<br />
Märkten<br />
o Verteilung <strong>de</strong>s unternehmerischen Risikos<br />
o Senkung von <strong>Produktion</strong>skosten, <strong>in</strong>sbeson<strong>de</strong>re durch externe<br />
Skalenerträge<br />
o Senkung von Koord<strong>in</strong>ationskosten<br />
o Abschöpfung von Regelungsarbitrage<br />
o Interorganisationales Lernen, Entwicklung kooperativer<br />
Kernkompetenzen<br />
o Senkung <strong>de</strong>s Kapitalbedarfs<br />
o Erlangung von neuem Prozesswissen<br />
- Risiken:<br />
o Lock-In durch hoch spezifische Investitionen<br />
o E<strong>in</strong>buße strategischer Autonomie<br />
o Zurechnung von Verantwortlichkeiten<br />
o Erschwerung strategischer Steuerung<br />
o Steigerung von Koord<strong>in</strong>ationskosten<br />
o Senkung <strong>de</strong>s Commitments <strong>de</strong>r Arbeiten<strong>de</strong>n ob mangeln<strong>de</strong>r<br />
I<strong>de</strong>ntifikationsmöglichkeiten<br />
o Verlust <strong>de</strong>r Kernkompetenz<br />
o Verlust organisationaler I<strong>de</strong>ntität und damit z.B. abnehmen<strong>de</strong><br />
Möglichkeit zur I<strong>de</strong>ntifikation<br />
o Unkontrollierter Abfluss von Wissen<br />
Die 3 wichtigsten Risiken bei <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong>:<br />
- Risiko <strong>de</strong>r nur partiellen Systembeherrschung<br />
o <strong>Produktion</strong>snetzwerke s<strong>in</strong>d komplexe, polyzentrische Systeme, die über<br />
mehrere Steuerungszentren verfügen<br />
o Netzwerk kann niemals vollständig von zentraler stelle gesteuert<br />
wer<strong>de</strong>n<br />
- Risiko <strong>de</strong>r Kompetenzverlustes<br />
o Vor allem <strong>de</strong>r Fall bei e<strong>in</strong>er radikalen Funktionsexternalisierung (nach<br />
Außen verlagern)<br />
o Bewahrung <strong>de</strong>r m<strong>in</strong>d. Erfor<strong>de</strong>rlichen Beurteilungskompetenz ist <strong>in</strong><br />
Frage gestellt<br />
o Schmälerung <strong>de</strong>r Position im Wettbewerb und im Netzwerk (z.B. durch<br />
Externalisierung bzw. Outsourc<strong>in</strong>g von F&E)<br />
- Risiko <strong>de</strong>r Abhängigkeit<br />
o Risiko <strong>de</strong>r steigen<strong>de</strong>n Abhängigkeit<br />
o Im günstigsten Fall besteht e<strong>in</strong>e wechselseitige Abhängigkeit (wirkliche<br />
Inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nzen)<br />
o Im ungünstigstes Fall e<strong>in</strong>seitige Abhängigkeit<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 5<br />
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2. Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen<br />
Netwerke wer<strong>de</strong>n die bekannten Alternativen Markt und Unternehmung niemals<br />
vollständig ersetzen<br />
Alle drei Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten s<strong>in</strong>d zunächst e<strong>in</strong>mal<br />
pr<strong>in</strong>zipiell gleichberechtigt vom Management <strong>in</strong> Betracht zuziehen<br />
Mit <strong>de</strong>r Koord<strong>in</strong>ation durch Markt, Netzwerk und Unternehmung wer<strong>de</strong>n jedoch<br />
jeweils spezifische ökonomische Vorteile verbun<strong>de</strong>n<br />
Der Markt:<br />
- Mo<strong>de</strong>ll <strong>de</strong>r vollkommenen Konkurrenz<br />
- I<strong>de</strong>altypisch durch gleichberechtigte Akteure gekennzeichnet<br />
- Koord<strong>in</strong>ation durch Wettbewerb<br />
- Eigen<strong>in</strong>teresse und Selbstregulation durch <strong>de</strong>n Preismechanismus<br />
- Für die Beschaffung von Wissen und das Hervorbr<strong>in</strong>gen von Innovationen<br />
eher ungeeignet<br />
- Diskrete Transaktionen<br />
- Aber auch länger anhalten<strong>de</strong> Geschäftsbeziehungen<br />
Die Unternehmung:<br />
- hierarchische Koord<strong>in</strong>ation im Kern<br />
- pr<strong>in</strong>zipielle Asymmetrie <strong>de</strong>r Machtverteilung<br />
- Unternehmung als Ergebnis e<strong>in</strong>er bewusst geplanter Organisation<br />
- Prägung durch e<strong>in</strong>e gewisse Dauerhaftigkeit <strong>de</strong>r Sozialbeziehungen<br />
- Koord<strong>in</strong>ation mittels organisatorischer Regeln<br />
- Prägung durch Normen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 6<br />
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Reale Märkte und reale Hierarchien<br />
Reale Märkte weichen von <strong>de</strong>m i<strong>de</strong>alen Mo<strong>de</strong>ll ab:<br />
- Existenz langfristiger Geschäftsbeziehungen<br />
- „unvollkommenen Wettbewerb“<br />
- Weisen neben Lieferanten, Kun<strong>de</strong>n und Wettbewerbern noch<br />
Komplementoren auf<br />
o Ergänzen das Leistungsprogramm <strong>de</strong>r Unternehmung aus Sicht <strong>de</strong>s<br />
Kun<strong>de</strong>n und/o<strong>de</strong>r Lieferenten<br />
Komplementor:<br />
- Wenn e<strong>in</strong> Kun<strong>de</strong> die Leistung e<strong>in</strong>es Herstellers umso mehr schätzt, wenn sie<br />
zusammen mit <strong>de</strong>r Sach- o<strong>de</strong>r Dienstleistung e<strong>in</strong>er an<strong>de</strong>ren Unternehmung<br />
verfügbar ist<br />
o Beispiel: Deutsche Bahn und Avis (ICE-Reisen<strong>de</strong> am Ziel Nutzung<br />
e<strong>in</strong>es smart zu Son<strong>de</strong>rkonditionen)<br />
- o<strong>de</strong>r e<strong>in</strong>e Lieferant se<strong>in</strong>e Leistungen nicht nur an <strong>de</strong>n Hersteller, son<strong>de</strong>rn<br />
auch an <strong>de</strong>n Komplementor absetzten kann<br />
o Motorenwerk liefert nicht nur an das Endmontagewerk von smart<br />
son<strong>de</strong>rn auch an <strong>de</strong>n Kooperationspartner Mitsubishi<br />
Marktbasierter Ansatz (market-based view / Porter):<br />
- Fünf Strukturmerkmale (Kräfte), die die Intensität <strong>de</strong>s Wettbewerbs und somit<br />
die Attraktivität e<strong>in</strong>es bestimmten Marktes bestimmen<br />
- E<strong>in</strong> Markt gilt also umso attraktiver,<br />
1. je kle<strong>in</strong>er die Zahl <strong>de</strong>r unmittelbaren Wettbewerber <strong>in</strong> <strong>de</strong>m Markt<br />
o<strong>de</strong>r Marktsegment ist<br />
2. je ger<strong>in</strong>ger aufgrund hoher Markte<strong>in</strong>trittsbarrieren die Gefahr <strong>de</strong>s<br />
E<strong>in</strong>tritts neuer Wettbewerber <strong>in</strong> diesem Markt ist<br />
3. je kle<strong>in</strong>er die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist<br />
4. je größer die Zahl und Verhandlungsmacht <strong>de</strong>r Lieferenten ist<br />
5. je größer die Zahl <strong>de</strong>r Kun<strong>de</strong>n ist Marktmacht<br />
In realen Märkten und Unternehmungen, aber auch <strong>in</strong> Netzwerkkooperationen stellt<br />
sich somit immer die Frage, welcher Koord<strong>in</strong>ationsmechanismus <strong>in</strong> diesen mehr<br />
o<strong>de</strong>r weniger hybri<strong>de</strong>n Organisationsformen die dom<strong>in</strong>ante ist<br />
- Make (Hierarchie)<br />
- Buy (Markt)<br />
- Cooperate (Netzwerk)<br />
Markt- und Hierarchieversagen: Ansätze e<strong>in</strong>er ökonomischen Analyse<br />
<strong>Produktion</strong>stheoretischer Ansatz nach Gutenberg (veraltet):<br />
- wirtschaftliche Überlegenheit <strong>de</strong>r hierarchischen Organisationen<br />
- <strong>Produktion</strong>skostenvorteile durch Skalenerträge<br />
Institutionenökonomische Ansätze (heute):<br />
- Transaktionsvorteile und Koord<strong>in</strong>ationsvorteile <strong>de</strong>r Hierarchie gegenüber <strong>de</strong>m<br />
Markt<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 7<br />
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2.2 Die strategische Überlegenheit <strong>de</strong>r Unternehmung: E<strong>in</strong>e ressourcenbasierte<br />
Sicht<br />
Ressourcenbasierter Ansatz (resource-based view)<br />
- stellt die <strong>in</strong>ternen Ressourcen und Kompetenzen als mögliche Quelle<br />
dauerhafter Wettbewerbsvorteile heraus<br />
- betont die E<strong>in</strong>zigartigkeit <strong>de</strong>r Ressourcenausstattung<br />
Unternehmung als e<strong>in</strong> durch Hierarchie koord<strong>in</strong>iertes Bün<strong>de</strong>l von Ressourcen<br />
Strategische Ressourcen (VRIN-Kriterien):<br />
1. Ressource muss Wert für die Unternehmung besitzen (value – V)<br />
2. Ressource muss knapp se<strong>in</strong>, für aktuelle und potenzielle Wettbewerber nicht<br />
ohne weiteres verfügbar se<strong>in</strong> (rare – R)<br />
3. Ressource darf nicht imitierbar se<strong>in</strong> (<strong>in</strong>imitable –I)<br />
4. Ressource darf nicht durch e<strong>in</strong>e an<strong>de</strong>re ersetzbar se<strong>in</strong> (Substitution) (non<br />
substituable – N)<br />
Nur wenn alle vier Bed<strong>in</strong>gungen gegeben s<strong>in</strong>d, kann von e<strong>in</strong>er „strategischen<br />
Ressource“ gesprochen wer<strong>de</strong>n<br />
2.3 Die strategischen Potenziale <strong>de</strong>r Netzwerkorganisation: E<strong>in</strong>e relationale<br />
Perspektive<br />
Ersche<strong>in</strong>ungsformen von Netzwerkorganisationen:<br />
- Regionale Netzwerke<br />
- Strategische Netzwerke<br />
- Projektnetzwerke<br />
- Franchisesysteme<br />
- Entwicklungspartnerschaften<br />
- Lizenzkooperationen<br />
Relationaler Ansatz (relational view):<br />
- <strong>in</strong>terorganisationale Beziehungen können unter bestimmten Voraussetzungen<br />
Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile se<strong>in</strong><br />
- Netzwerkbeziehungen können dann selbst <strong>de</strong>n Charakter strategischer<br />
Ressourcen annehmen<br />
1. Ressourcen müssen beziehungs- o<strong>de</strong>r netzwerkspezifisch se<strong>in</strong><br />
(Ressourcen bil<strong>de</strong>n sich durch Spezialisierung)<br />
2. Ressourcen und Fähigkeiten <strong>de</strong>r Netzwerkunternehmungen müssen<br />
komplementär zue<strong>in</strong>an<strong>de</strong>r stehen, sodass es durch Austausch und<br />
Komb<strong>in</strong>ation zu entsprechen<strong>de</strong>n Synergien kommt<br />
3. Interorganistionale Rout<strong>in</strong>en müssen <strong>de</strong>n Austausch und/o<strong>de</strong>r die<br />
Komb<strong>in</strong>ation <strong>de</strong>r Ressource unterstützen<br />
4. Netzwerksteuerung muss durch e<strong>in</strong>e effektive, nicht bloß nur<br />
effiziente Governancestruktur unterstützt wer<strong>de</strong>n<br />
Imitationsbarrieren:<br />
- Je stärker die Barrieren im Zusammenspiel auftreten, <strong>de</strong>sto größer ist die<br />
Chance für dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Netzwerk<br />
1. Wechselseitige Ressourcenverknüpfung<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 8<br />
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2. Knappheit an Netzwerkpartner<br />
3. Mangeln<strong>de</strong> Teilbarkeit von Ressourcen<br />
4. Institutionelle Rahmenbed<strong>in</strong>gungen<br />
2.4 Make, buy o<strong>de</strong>r Cooperate?<br />
Make:<br />
- Unternehmung entschei<strong>de</strong>t sich zur <strong>Produktion</strong> e<strong>in</strong>er Leistung<br />
- Hierarchische Unternehmungsordnung<br />
Buy:<br />
- Unternehmung entschei<strong>de</strong>t sich dazu die Leistung zu beschaffen<br />
- Koord<strong>in</strong>ation über <strong>de</strong>n Markt<br />
Cooperate:<br />
- strategische und organisatorische Netzwerke<br />
- Hybri<strong>de</strong> Organisationsform<br />
o Enthalten marktliche und hierarchische Elemente<br />
Markt (Buy) und Unternehmung (Make) s<strong>in</strong>d immer potenziell realisierbare<br />
Alternativen zur Netzwerkform.<br />
Wahl <strong>de</strong>r geeigneten Organisationsform:<br />
- Konsequenz aller potenziellen Alternativen e<strong>in</strong>beziehen<br />
- Ke<strong>in</strong>e Beschränkung auf das klassische Make-or-Buy<br />
- Nicht nur Strategie, son<strong>de</strong>rn auch Organisation im Auge behalten<br />
- Organiz<strong>in</strong>g/strategiz<strong>in</strong>g<br />
o Doppelverben br<strong>in</strong>gen zum Ausdruck, dass die Formulierung und<br />
Implementierung von Strategien immer prozessual gefasst wer<strong>de</strong>n<br />
sollte und <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em organisierten Kontext stattf<strong>in</strong><strong>de</strong>t<br />
Für welche strategische Alternative (Make, Buy Cooperate) bzw. für welche<br />
Organisationsform (Unternehmung, Markt, Netzwerk) sich das Management im<br />
Prozess <strong>de</strong>s organiz<strong>in</strong>g/strategiz<strong>in</strong>g auch entschei<strong>de</strong>t, <strong>in</strong> je<strong>de</strong>m Fall kommt es auf<br />
die praktische Ausgestaltung <strong>de</strong>r jeweiligen Form und damit auf die konkreten<br />
Praktiken <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>, <strong>de</strong>r Beschaffung und <strong>de</strong>s Netzwerkmanagements an.<br />
3. Grundfragen <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>smanagements (MAKE)<br />
<strong>Produktion</strong>smanagement:<br />
- all jene Aktivitäten, die auf e<strong>in</strong>e effiziente und effektive, auch legitime<br />
Gestaltung <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong> als soziales System zielen<br />
klassische <strong>Produktion</strong>stheorie:<br />
- <strong>Produktion</strong> als Komb<strong>in</strong>ationsprozess von Elementarfaktoren<br />
- Management als dispositiver Faktor<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 9<br />
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3.1 Produkte, <strong>Produktion</strong>sfaktoren, <strong>Produktion</strong>sverfahren, <strong>Produktion</strong>sstufen:<br />
Basiselemente <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>stheorie<br />
<strong>Produktion</strong>:<br />
- Sach- und Dienstleistung als Produkte bzw. Output <strong>de</strong>s Transformation<br />
<strong>Produktion</strong>sfaktoren:<br />
- Erstellung von Leistungen o<strong>de</strong>r Leistungsbün<strong>de</strong>ln bedarf <strong>de</strong>s E<strong>in</strong>satzes von<br />
<strong>Produktion</strong>sfaktoren (Input)<br />
o Elementarfaktoren<br />
1. Objektbezogene Arbeitsleistung<br />
2. Betriebsmittel (Masch<strong>in</strong>en, Werkzeuge, Gebäu<strong>de</strong>, Betriebsstoffe)<br />
3. Werkstoffe (Roh- und Hilfsstoffe, Halbfabrikate)<br />
o dispositiver Faktor sorgt für die Komb<strong>in</strong>ation <strong>de</strong>r Elementarfaktoren<br />
<strong>Produktion</strong>sverfahren:<br />
- technologische Kern <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong><br />
- Fertigungstypen:<br />
o Massenfertigung<br />
o Sortenfertigung<br />
o Serienfertigung<br />
o E<strong>in</strong>zelfertigung<br />
<strong>Produktion</strong>sstufen:<br />
- Teilefertigung<br />
- Komponentenfertigung<br />
- Modulfertigung<br />
- Systemfertigung<br />
Kuppelproduktion:<br />
- ungewollte Ko-Produkte<br />
- gewünschte Ko-Produkte<br />
Lerngesetz <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>:<br />
Das Lerngesetz <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong> besagt, dass bei je<strong>de</strong>r Verdoppelung <strong>de</strong>r kumulierten<br />
Durchführungszahl die Verbrauchsmenge um e<strong>in</strong>en charakteristischen Prozentsatz<br />
(10 – 30%) s<strong>in</strong>kt.<br />
3.2 Kapazität und Flexibilität produktionswirtschaftlicher Systeme<br />
Zwei Parameter prägen das <strong>Produktion</strong>ssystem:<br />
- Kapazität<br />
- Flexibilität<br />
<strong>Produktion</strong>skapazität<br />
Kapazität:<br />
- maximale Nutzenpotential e<strong>in</strong>es je<strong>de</strong>n <strong>Produktion</strong>sfaktors <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er bestimmten<br />
Zeitperio<strong>de</strong><br />
- es geht um das mengenmäßige Leistungsvermögen e<strong>in</strong>es Arbeitssystems<br />
- gemessen <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Ausbr<strong>in</strong>gungsmenge pro Zeitperio<strong>de</strong><br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 10<br />
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Maximalkapazität:<br />
- Technisches Maximum<br />
M<strong>in</strong>imalkapazität:<br />
- technisches M<strong>in</strong>imum<br />
Optimalkapazität:<br />
- Erzielung m<strong>in</strong>imaler Stückkosten<br />
Kapazitätsauslastungsgrad:<br />
- tatsächliche Nutzung <strong>de</strong>r vorhan<strong>de</strong>nen (Optimal-)Kapazität<br />
<strong>Produktion</strong>sflexibilität<br />
Flexibilität:<br />
- numerische und funktionale Anpassungsfähigkeit e<strong>in</strong>es <strong>Produktion</strong>sfaktors<br />
o<strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>ssystems<br />
- qualitative Dimension<br />
o funktionale Kapazität<br />
verschie<strong>de</strong>nartige Erzeugnisse herstellen<br />
- quantitative Dimension<br />
o numerische Kapazität<br />
Anpassung <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Menge <strong>de</strong>s Outputs<br />
Steigerung <strong>de</strong>r Flexibilität:<br />
- mo<strong>de</strong>rne Organisationsformen:<br />
o Fertigungs<strong>in</strong>seln<br />
organisatorische Flexibilität durch menschliche Arbeitsleistung<br />
o Flexible Fertigungssysteme und –segmente<br />
organisatorische Flexibilität durch menschliche Arbeitsleistung<br />
- technologische Flexibilität<br />
o hochautomatisierte Masch<strong>in</strong>en (automatische Rüstvorgänge)<br />
- Netzwerkkooperation<br />
o Niveau <strong>de</strong>r Optimalkapazität (Unternehmensebene)<br />
o Hohe Flexibilität durch Komb<strong>in</strong>ation aller Leistungen (Netzwerkebene)<br />
Flexibilitätsarten:<br />
- passive Flexibilität (Fungibilität)<br />
o reaktive Anpassung<br />
- aktive Flexibilität (Elastizität)<br />
o aktive Anpassung<br />
Robustheit:<br />
- <strong>Produktion</strong>sprozesse sollten möglichst e<strong>in</strong>e hohe Stabilität bzw. ger<strong>in</strong>ge<br />
Störanfälligkeit aufweisen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 11<br />
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3.3 Übersicht über <strong>de</strong>n Gesamtprozess <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>splanung und<br />
–steuerung: Das Herzstück <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>smanagements?<br />
<strong>Produktion</strong>splanung:<br />
- Planung <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>sprogramms<br />
- Bereitstellung <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>sfaktoren<br />
o Strategische Perspektive und operative Perspektive<br />
- Planung <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>sprozesses<br />
<strong>Produktion</strong>sprogrammplanung<br />
Optimierung <strong>de</strong>s Produktportfolios<br />
- echte Produkt<strong>in</strong>novation<br />
o durch Produktvariation o<strong>de</strong>r Produktelim<strong>in</strong>ation<br />
Operative <strong>Produktion</strong>splanung:<br />
- sachliche und zeitliche Abstimmung von kurzfristigen <strong>Produktion</strong>s- und<br />
Absatzprogrammen<br />
o Synchronisation von <strong>Produktion</strong> und Absatz<br />
Make-to-Or<strong>de</strong>r statt Make-to-Stock<br />
o Emanzipation von Produkt und Absatz<br />
Kont<strong>in</strong>uierliche, auf Stückkostenm<strong>in</strong>imierung zielen<strong>de</strong> <strong>Produktion</strong><br />
Aufbau von Lagern (Pufferfunktion)<br />
- Mengenplanung<br />
o Geht von e<strong>in</strong>er gegebenen <strong>Produktion</strong>skapazität aus und versucht das<br />
<strong>Produktion</strong>sprogramm, zu ermitteln, das e<strong>in</strong>en maximalen<br />
Deckungsbeitrag liefert<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 12<br />
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Planung <strong>de</strong>r Faktorbereitstellung<br />
Faktorbereitstellung:<br />
- Aufbau und Erhalt <strong>de</strong>r für die <strong>Produktion</strong> erfor<strong>de</strong>rlichen Anlagenkapazitäten<br />
und die Bereitstellung <strong>de</strong>r für die <strong>Produktion</strong> notwendigen Materialien <strong>in</strong>klusive<br />
<strong>de</strong>r Ermittlung <strong>de</strong>r Bestellmengen<br />
Die Planung <strong>de</strong>r Bereitstellung <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>sfaktoren umfasst:<br />
1. Materialbedarfsplanung<br />
o Stücklisten geben e<strong>in</strong>e mengenmäßige Übersicht, aus welchen Teilen,<br />
Komponenten e<strong>in</strong> Produkt (Stückgut) zusammengesetzt ist<br />
2. Bestellmengenplanung<br />
o welche Materialien wann und wo für die <strong>Produktion</strong> von Sach- bzw.<br />
Dienstleistungen benötigt wer<strong>de</strong>n<br />
3. Ausstattungs- und Instandhaltungsplanung<br />
o Welche Instandhaltungsstrategie wählen?<br />
o Welche Instandhaltungs<strong>in</strong>tervalle festlegen?<br />
o Wie Optimale Wartungs<strong>in</strong>tervalle bestimmen?<br />
o Instandhaltungsplanung:<br />
Sicherung <strong>de</strong>r vorhan<strong>de</strong>n Kapazität<br />
o Ausstattungsplanung<br />
Kapazitativ angemessene Auslegung von Masch<strong>in</strong>enparks und<br />
Gebäu<strong>de</strong>n<br />
<strong>Produktion</strong>sprozessplanung<br />
<strong>Produktion</strong>sprozessplanung:<br />
- Festlegung <strong>de</strong>r optimalen Losgröße (Losgrößenplanung)<br />
o Legt die Menge an Produkten (Los) fest, die ohne Umstellung <strong>de</strong>s<br />
<strong>Produktion</strong>ssystems wirtschaftlich gefertigt wird<br />
- Term<strong>in</strong>planung für die e<strong>in</strong>zelnen Aufträge (Term<strong>in</strong>planung)<br />
o Ermittlung <strong>de</strong>r frühestmöglichen und die spätest erlaubten Start- und<br />
Endterm<strong>in</strong>e <strong>de</strong>r e<strong>in</strong>zelnen Arbeitsgänge e<strong>in</strong>es Auftrages<br />
- Masch<strong>in</strong>enbelegungsplanung<br />
o fristgerechte Bearbeitung <strong>de</strong>r Aufträge und M<strong>in</strong>imierung von<br />
Durchlaufzeiten<br />
<strong>Produktion</strong>sprozessplanung erfolgt im Rahmen <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>ssteuerung<br />
- <strong>Produktion</strong>splanungs- und –steuerungssysteme (PPS_Systeme)<br />
- Zentraler Punkt <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>ssteuerung ist die Auftragsfreigabe<br />
- Prüfung <strong>de</strong>r Verfügbarkeit <strong>de</strong>r benötigten Betriebsmittel und Werkstoffe<br />
3.4 <strong>Produktion</strong>scontroll<strong>in</strong>g – Kostenmanagement im <strong>Produktion</strong>sbereich<br />
Aufgaben <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>scontroll<strong>in</strong>gs:<br />
- Verfügbarkeitsprüfung<br />
- Unterstützt <strong>Produktion</strong>smanagement bei <strong>de</strong>r Koord<strong>in</strong>ation <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong><br />
- Liefert Informationen für die <strong>Produktion</strong>splanung und –steuerung<br />
- Integration <strong>in</strong> PPS-Systeme<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 13<br />
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Arten <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>scontroll<strong>in</strong>gs:<br />
- Strategisches <strong>Produktion</strong>scontroll<strong>in</strong>g<br />
o Kontrolle <strong>de</strong>r Kapazität und Flexibilität e<strong>in</strong>es <strong>Produktion</strong>ssystems<br />
- operatives <strong>Produktion</strong>scontroll<strong>in</strong>g<br />
o Ermittlung von technischen Zustän<strong>de</strong>n<br />
o Kurzfristige Koord<strong>in</strong>ation von<br />
<strong>Produktion</strong>sprogrammplanung<br />
Bedarfsplanung<br />
Auftragsplanung und –freigabe<br />
Masch<strong>in</strong>enbelegungsplanung<br />
Term<strong>in</strong>planung<br />
Ausgleichsgesetz <strong>de</strong>r Planung:<br />
- wonach je<strong>de</strong> Planung notwendig am Engpassfaktor auszurichten ist<br />
(typischerweise <strong>de</strong>m Absatzmarkt)<br />
Theoretische E<strong>in</strong>wän<strong>de</strong> gegen Ausgleichsgesetz <strong>de</strong>r Planung:<br />
- Informationsverarbeitung<br />
o Turbulente Umwelt Pläne häufig aktualisieren<br />
o Ziele s<strong>in</strong>d häufig wi<strong>de</strong>rsprüchlich<br />
- Ungewissheit<br />
o Heutzutage ist e<strong>in</strong> „wegplanen“ nicht möglich<br />
o Management muss sich organisieren<br />
- Organisiertheit<br />
o Planung setzt Organisiertheit voraus<br />
o Strategische Planung folgt immer <strong>de</strong>r Organisation<br />
- Implementationsprobleme<br />
o Zu viel Aufmerksamkeit auf die Formulierung <strong>de</strong>r Pläne<br />
o Implementationsprobleme f<strong>in</strong><strong>de</strong>n <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Praxis kaum Beachtung<br />
3.5 <strong>Produktion</strong>stheorie als Grundlage <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>smanagements?<br />
Basiselemente <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>stheorie:<br />
- Produkte<br />
- <strong>Produktion</strong>sfaktoren<br />
- <strong>Produktion</strong>sverfahren<br />
- <strong>Produktion</strong>sstufen<br />
- Im Mittelpunkt steht die Produktivitäsbeziehung<br />
o Zusammenhang zwischen Faktore<strong>in</strong>satz und Faktorbetrag<br />
<strong>Produktion</strong>stheorie ke<strong>in</strong>e geeignete theoretische Grundlage für das<br />
<strong>Produktion</strong>smanagement:<br />
- <strong>Produktion</strong>stheorie bil<strong>de</strong>t Unternehmung nur als <strong>Produktion</strong> ab<br />
- Management, Organisationsstruktur und –kultur beleiben ausgeblen<strong>de</strong>t<br />
- E<strong>in</strong>bezogen wird nur die menschliche Arbeit objektbezogene<br />
Arbeitsleistung<br />
- Management trägt entschei<strong>de</strong>nd zur Wertschöpfung gera<strong>de</strong> <strong>in</strong> <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong><br />
bei<br />
- Soziale Charakter <strong>de</strong>r Unternehmung wird von <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>stheorie nicht<br />
erfasst<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 14<br />
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- Unternehmensübergreifen<strong>de</strong> <strong>Produktion</strong>ssysteme kommen bei <strong>de</strong>r<br />
<strong>Produktion</strong>stheorie nicht <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Blick (Fokussieren auf die Unternehmung,<br />
Betrieb o<strong>de</strong>r auf <strong>de</strong>n Arbeitsplatz)<br />
- So klafft zwischen <strong>Produktion</strong>spraxis und <strong>Produktion</strong>stheorie e<strong>in</strong>e sehr<br />
große Lücke<br />
Merkmale e<strong>in</strong>es <strong>Produktion</strong>ssystems:<br />
- Kapazität<br />
- Flexibilität<br />
- Robustheit<br />
Herzstück <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>smanagements (Management als Prozess <strong>in</strong> <strong>de</strong>m<br />
Planung und Organisation <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em wechselseitigen Verhältnis stehen)<br />
- Faktorbereitstellung<br />
- <strong>Produktion</strong>sprogrammplanung<br />
- <strong>Produktion</strong>sprozessplanung<br />
- <strong>Produktion</strong>ssteuerung<br />
4. <strong>Produktion</strong>sstrategie als Teil <strong>de</strong>r Unternehmensstrategie<br />
„Um e<strong>in</strong>en Beitrag auf Unternehmensebene leisten zu können, muss das<br />
<strong>Produktion</strong>smanagement als gleichberechtigter Partner von Beg<strong>in</strong>n an an <strong>de</strong>r<br />
strategischen Diskussion <strong>de</strong>s Unternehmens teilnehmen.“<br />
Beitrag <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong> zur Steigerung <strong>de</strong>s Unternehmungswertes (sharehol<strong>de</strong>r<br />
value)<br />
- Frage wird immer häufiger negativ beantwortet<br />
- Konsequenz:<br />
o <strong>Produktion</strong> von Sach- und Dienstleistungen wird Auslagerung<br />
o <strong>Produktion</strong> im Netzwerk<br />
4.1 Von <strong>de</strong>r Technologie zum strategischen <strong>Produktion</strong>smanagement<br />
<strong>Produktion</strong>smanagement:<br />
- Ursprünglich: Technologische Perspektive auf <strong>Produktion</strong><br />
o Transformationsprozesse von Inputs <strong>in</strong> Outputs<br />
Zentrum <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>stheorie:<br />
- weniger <strong>de</strong>r technologische, son<strong>de</strong>rn vielmehr <strong>de</strong>r wirtschaftliche<br />
Transformationsprozess:<br />
o Wertschöpfung durch mehr o<strong>de</strong>r weniger produktiven E<strong>in</strong>satz von<br />
<strong>Produktion</strong>sfaktoren zur <strong>Produktion</strong> von Produkten<br />
Bauste<strong>in</strong>e e<strong>in</strong>er Theorie betrieblicher Wertschöpfung:<br />
Scha<strong>de</strong>n/Nutzen (Erfolgstheorie)<br />
<br />
Realer Aufwand/Ertrag (<strong>Produktion</strong>stheorie<br />
<br />
Input/Output (Technologie)<br />
<br />
Reale <strong>Produktion</strong> (Fundament)<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 15<br />
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Strategisches Management und je<strong>de</strong> Erfolgstheorie setzten e<strong>in</strong>e Klärung <strong>de</strong>s<br />
Strategiebegriffs (Ziel-/Weg-Entscheidungen) voraus:<br />
- Woh<strong>in</strong> wollen wir?<br />
- Wie kommen wir dorth<strong>in</strong>?<br />
<strong>Produktion</strong>sstrategie:<br />
- be<strong>in</strong>haltet die längerfristig b<strong>in</strong><strong>de</strong>n<strong>de</strong>n Entscheidungen:<br />
1. Breite und Tiefe <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>sprogramms (Fertigungstiefe)<br />
2. Kapazität und Flexibilität <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>ssystems<br />
3. grundsätzliche <strong>Produktion</strong>sorganisation<br />
4. bevorzugte Verfahren <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>splanung und –steuerung<br />
5. Entscheidung über die Umsetzung<br />
Unternehmensstrategie:<br />
- <strong>in</strong> welchen Geschäftsfel<strong>de</strong>rn e<strong>in</strong> Unternehmen tätig ist o<strong>de</strong>r se<strong>in</strong> soll<br />
- was die Unternehmung <strong>in</strong> diesem Feld am besten kann (Kernkompetenzen)<br />
E<strong>in</strong>e differenzierte, strategietheoretisch fundierte Analyse br<strong>in</strong>gt zu Tage, dass es<br />
<strong>in</strong>haltlich darum geht, das Leistungsprogramm unter Berücksichtigung <strong>de</strong>r<br />
unternehmenseigenen (Kern-)Kompetenzen und <strong>de</strong>s strategischen Verhaltens<br />
an<strong>de</strong>rer Marktteilnehmer auf die tatsächliche und potenzielle Kundschaft<br />
auszurichten.<br />
Niveau <strong>de</strong>r strategischen Aktivitäten <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>sbereichs:<br />
1. Ke<strong>in</strong> Involvement <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>sbereichs <strong>in</strong> die Strategieentwicklung<br />
2. Berücksichtigung <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>sbereichs alle<strong>in</strong> bei <strong>de</strong>r Strategieumsetzung<br />
3. passive Partizipation <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>sbereichs durch Artikulation <strong>de</strong>r<br />
Möglichkeiten und Grenzen, e<strong>in</strong>e bestimmte Strategie umzusetzen<br />
4. aktive Teilnahme <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>sbereichs am Strategieprozess<br />
5. Übernahme e<strong>in</strong>er Führungsrolle bei <strong>de</strong>r Strategieentwicklung<br />
4.2 Wertschöpfung durch <strong>Produktion</strong>; Begriff, Ebnen, Quellen<br />
„The art of creat<strong>in</strong>g value“:<br />
- <strong>de</strong>n jeweiligen Wert gilt es für e<strong>in</strong>e <strong>Produktion</strong> o<strong>de</strong>r e<strong>in</strong>e Dienstleistung auf<br />
<strong>de</strong>m (Absatz-)Markt sowie für die Unternehmung auf <strong>de</strong>m Kapitalmarkt zu<br />
realisieren<br />
Wertschöpfung:<br />
- Prozess <strong>de</strong>s Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung<br />
- Differenz <strong>de</strong>s Wertes <strong>de</strong>r Abgabeleistung (Umsatz) und <strong>de</strong>s Wertes <strong>de</strong>r auf<br />
<strong>de</strong>m Beschaffungsmarkt bezogene Vorleistung<br />
- Positiv = Wertschöpfung<br />
- Negativ = Wertvernichtung<br />
Unternehmensübergreifen<strong>de</strong>r Wertschöpfungsprozess:<br />
- im <strong>Produktion</strong>snetzwerken Wert für Kun<strong>de</strong>n und Anleger durch e<strong>in</strong>e effiziente<br />
und effektive Organisation sicherzustellen<br />
- Fähigkeit im Netzwerk die strategischen Ressourcen so zu komb<strong>in</strong>ieren, dass<br />
die an <strong>de</strong>n <strong>Produktion</strong>snetzwerk beteiligten Unternehmungen dauerhafte<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 16<br />
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Wettbewerbsvorteile erzielen und auf diese Weise <strong>de</strong>n Wert (auch <strong>de</strong>n<br />
Unternehmenswert) sichern und/o<strong>de</strong>r steigern können<br />
4.3 Wettbewerbsvorteile durch <strong>Produktion</strong>: Strategische Ziele und Konzepte<br />
Klassische <strong>Produktion</strong>sziele (relative Größen):<br />
1. Faktorproduktivität<br />
o mengenmäßiger Ertrag <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>sfaktors (Output) im Verhältnis<br />
zum mengenmäßigen E<strong>in</strong>satz <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>sfaktors (Input)<br />
Arbeitsproduktivität<br />
Anlagenproduktivität<br />
Flächenproduktivität<br />
2. Wirtschaftlichkeit<br />
o Quotient aus <strong>Produktion</strong>sleistung (bewerteter Output) und<br />
<strong>Produktion</strong>skosten (bewerteter Input) <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Perio<strong>de</strong> (manchmal auch<br />
Verhältnis von Ist-Kosten zu Soll-Kosten)<br />
3. Rentabilität<br />
o zum Eigenkapital o<strong>de</strong>r Gesamtkapital <strong>in</strong>s Verhältnis gesetzter Gew<strong>in</strong>n<br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Perio<strong>de</strong><br />
<strong>Produktion</strong>sstrategien: E<strong>in</strong> Überblick über wichtige Ansätze<br />
Klassische <strong>Produktion</strong>sziele s<strong>in</strong>d durch folgen<strong>de</strong> Ziele zu ergänzen:<br />
- Qualität<br />
- Service<br />
- Flexibilität<br />
- Durchlaufzeit<br />
- Lieferfähigkeit<br />
Strategische Ausrichtung <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>smanagements:<br />
- Quellen <strong>de</strong>r Wertschöpfung<br />
- Schaffung und Sicherung von Wert (für Kun<strong>de</strong>n und Anleger)<br />
- Schaffung und Sicherung von dauerhaften Wettbewerbvorteilen<br />
<strong>Produktion</strong>sstrategien: Ausdruck von Verän<strong>de</strong>rungen auf <strong>de</strong>m Absatzmarkt<br />
1. <strong>Produktion</strong> als strategische Waffe:<br />
o Sk<strong>in</strong>ner:<br />
radikale Abkehr <strong>de</strong>r I<strong>de</strong>e e<strong>in</strong>er organisch wachsen<strong>de</strong>n<br />
komplexen Fabrik<br />
Ausrichtung an <strong>de</strong>n <strong>Produktion</strong>saufgaben als „primary task“<br />
Vere<strong>in</strong>fachung <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong> durch Konzentration auf wenige<br />
Fähigkeiten<br />
Dadurch begrenzte Zahl von Produkten, Volum<strong>in</strong>a, Technologien<br />
und Märkte<br />
o Wil<strong>de</strong>mann:<br />
Konzept <strong>de</strong>r „modularen Fabrik“<br />
Schaffung räumlich und organisatorisch kle<strong>in</strong>er E<strong>in</strong>heiten<br />
(Fertigungssegmente)<br />
Wie<strong>de</strong>rholung stabiler Prozesse<br />
Erfahrung und Lernkurve<br />
Automation wird gesteigert und Kosten gesenkt<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 17<br />
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Kle<strong>in</strong>er Fabriken können effizienter und effektiver produzieren<br />
2. „Compet<strong>in</strong>g through Manufactur<strong>in</strong>g“:<br />
o Fertigung unterstützt Wettbewerbsstrategie e<strong>in</strong>er Unternehmung<br />
o Fertigung bietet Potenzial für Wettbewerbsvorteile<br />
o <strong>Produktion</strong>sstrategien lassen sich nicht mehr alle<strong>in</strong> aus <strong>de</strong>r<br />
Market<strong>in</strong>gstrategie ableiten<br />
o <strong>Produktion</strong>sstrategie als Beitrag zur Gew<strong>in</strong>nung und Absicherung<br />
dauerhafter Wettbewerbsvorteile<br />
3. „Lean Production“:<br />
o Reduzierung von überflüssigen Ressourcen<br />
o Mo<strong>de</strong>rnes Konzept <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>sorganisation (eher ke<strong>in</strong>e Strategie)<br />
4. „Agile Manufactur<strong>in</strong>g“:<br />
o Nachfolger <strong>de</strong>r Lean-Poduktion<br />
o Betont vor allem Kun<strong>de</strong>norientierung und Schnelligkeit (Agilität)<br />
o Aber auch niedrige Preise, bessere Qualität, höhere Flexibilität<br />
o Cross-funktional Team<br />
o Umfassen<strong>de</strong> Prozess<strong>in</strong>tegration<br />
o Mo<strong>de</strong>rne Informations- und Kommunikationstechnik („agile software“)<br />
o Allgeme<strong>in</strong>ste und umfassendste Konzept, aber am wenigsten<br />
spezifiziertes Konzept<br />
5. „Strategic Manufactur<strong>in</strong>g“:<br />
o <strong>Produktion</strong>smanagement <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Gesamtzusammenhang <strong>de</strong>r<br />
Unternehmungsstrategie stellen<br />
o Würdigung <strong>de</strong>s Top-Management<br />
o Notwendigkeit e<strong>in</strong>es Humanressourcemanagements<br />
o Be<strong>de</strong>utung nicht nur vertikaler son<strong>de</strong>rn auch horizontaler<br />
Unternehmungskooperationen<br />
o Wegbereiter e<strong>in</strong>er Konzeption <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong><br />
6. „Web-based Manufactur<strong>in</strong>g“:<br />
o neuste Konzept<br />
o Internettechnologie zur Neuausrichtung <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong><br />
o Koord<strong>in</strong>ation zwischenbetrieblicher Kooperationen<br />
o Koord<strong>in</strong>ation <strong>de</strong>r <strong>in</strong>nerbetrieblichen <strong>Produktion</strong><br />
o Verknüpfung mit an<strong>de</strong>ren betrieblichen Funktionsbereichen<br />
<strong>Produktion</strong>swirtschaftliche Auswirkungen von Verän<strong>de</strong>rungen auf <strong>de</strong>m<br />
Absatzmarkt:<br />
- kürzere Produktlebenszyklen<br />
o häufiger Produktwechsel<br />
o weniger Zeit für Produktentwicklung und –optimierung<br />
- Nachfragedifferenzierung (Wunsch nach größerer Typen- und<br />
Variantenvielfalt)<br />
o Höherer Entwicklungsaufwand<br />
o Häufigere Rüstvorgänge<br />
- zunehmen<strong>de</strong>r <strong>in</strong>ternationaler Wettbewerb<br />
o wachsen<strong>de</strong>r Preisdruck und damit Druck auf <strong>Produktion</strong>skosten<br />
o schnellere Umsetzung <strong>de</strong>s technischen Fortschritts<br />
- verän<strong>de</strong>rtes Kun<strong>de</strong>nverhalten<br />
o Nachfrage nach <strong>in</strong>dividualisierten Lösungen<br />
o Hohes Qualitätsbewusstse<strong>in</strong><br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 18<br />
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Ressourcenbasierter Ansatz:<br />
- Kompetenzen i<strong>de</strong>ntifizieren, systematisch entwickeln, praktisch nutzen und<br />
gegen Imitation schützen<br />
- dauerhaften Vorsprung gegenüber Wettbewerbern<br />
- Voraussetzung strategische Ressourcen ausbil<strong>de</strong>n<br />
Ressourcentheoretisch begrün<strong>de</strong>te <strong>Produktion</strong>sstrategie: Beispiel e<strong>in</strong>er empirischen<br />
Studie<br />
Typen von Ressourcen bzw. Kompetenzen:<br />
1. proprietäre Anlagenausstattung und idiosynkratische Fertigungsprozesse<br />
2. <strong>in</strong>ternes Lernen<br />
3. <strong>in</strong>terorganisationales Lernen<br />
Internes und externes Lernen hängen mit <strong>de</strong>r Entwicklung von eigenen, strategisch<br />
wertvollen Prozessen und Ressourcen zusammen, welche wie<strong>de</strong>rum die<br />
<strong>Produktion</strong>sperformance steigern.<br />
Internes und externes Lernen s<strong>in</strong>d unternehmensspezifische, schwer zu imitieren<strong>de</strong><br />
Fähigkeiten.<br />
Zu beachten ist jedoch, dass nicht alle Unternehmungen <strong>in</strong> <strong>de</strong>n<br />
<strong>Produktion</strong>sbereich e<strong>in</strong>e Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile und damit <strong>de</strong>r<br />
Sicherung <strong>de</strong>s Unternehmenswerts f<strong>in</strong><strong>de</strong>n (können).<br />
Viele Unternehmungen grün<strong>de</strong>n ihre Wettbewerbsvorteile auf an<strong>de</strong>re<br />
Funktionsbereiche (Markenkompetenz) o<strong>de</strong>r Kompetenz zur Kooperation<br />
4.4 Integration von <strong>Produktion</strong>s- und Marktstrategien<br />
Hybridstrategie:<br />
- Individualisierte Massenproduktion<br />
- dynamische Produktdifferenzierung<br />
- Strategie <strong>de</strong>r Kostenführerschaft und <strong>de</strong>r Differenzierung mite<strong>in</strong>an<strong>de</strong>r zu<br />
verb<strong>in</strong><strong>de</strong>n<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 19<br />
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Damals:<br />
- unbed<strong>in</strong>gt zwischen e<strong>in</strong>er <strong>de</strong>r bei<strong>de</strong>n Strategien entschei<strong>de</strong>n<br />
- stuck <strong>in</strong> the middle-Strategie nicht so erfolgversprechend<br />
Heute:<br />
- bei<strong>de</strong> Strategien gleichberechtigt verfolgen<br />
Hybri<strong>de</strong> Strategien:<br />
1. „<strong>in</strong>dividualisierte Massenproduktion“<br />
o Mass Customization<br />
o Stärker <strong>in</strong>dividualisierter Problemlösung<br />
o Bei gleichzeitig niedrigen Preisen<br />
o Kompromiss zwischen<br />
Massen-/Variantenfertigung<br />
Kun<strong>de</strong>n<strong>in</strong>dividueller Auftragsfertigung<br />
o standardisierte Prozesse durch e<strong>in</strong>zelkun<strong>de</strong>nbezogene Wertaktivitäten<br />
ergänzt wer<strong>de</strong>n<br />
o Vorteiler <strong>de</strong>r Massenproduktion (niedrige Stückkosten)<br />
o Vorteile <strong>de</strong>r E<strong>in</strong>zelfertigung (Kun<strong>de</strong>nb<strong>in</strong>dung)<br />
o Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion<br />
Höhere <strong>Produktion</strong>skosten<br />
Höhere Koord<strong>in</strong>ationskosten<br />
Höherer Entwicklungsaufwand<br />
Intensivere Kun<strong>de</strong>n<strong>in</strong>teraktion<br />
Lagerhaltung <strong>de</strong>r Vorprodukte<br />
2. dynamische Produktdifferenzierung:<br />
o Produkte zu niedrigen Kosten herstellen<br />
o <strong>de</strong>nnoch hohem Zusatznutzen für die sich än<strong>de</strong>rn<strong>de</strong>n Kun<strong>de</strong>nwünsche<br />
o Ziel:<br />
Kosten- und Zeitaufwand ungeplanter Erzeugniswechsel<br />
reduzieren (Flexibilitätspotenziale)<br />
o Verbreitet <strong>in</strong> Bereichen die modischen Verän<strong>de</strong>rungen unterliegen<br />
o Voraussetzungen für die Strategie:<br />
Flexibles, gut ausgebil<strong>de</strong>tes Personal (personelle Flexibilität)<br />
Flexible Fertigungstechnologien (technische Flexibilität)<br />
Flexible Organisationsformen (organisatorische Flexibilität)<br />
Verständnis als Dienstleister und Fähigkeit zur<br />
Kun<strong>de</strong>norientierung<br />
o Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion<br />
Höhere Kosten (F&E, Lagerhaltung, größere Investitionen,<br />
flexible Fertigungstechnologien)<br />
Komplexe organisatorische Arrangements<br />
Steigen<strong>de</strong> Koord<strong>in</strong>ationskosten<br />
Verbesserung durch Informations- und Kommunikationstechnik<br />
<strong>Produktion</strong>snetzwerke als die für die Umsetzung hybri<strong>de</strong>r Strategien am besten<br />
geeignete Form <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>sorganisation<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 20<br />
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4.5 Strategie vor Organisation?<br />
Strategisches <strong>Produktion</strong>smanagement:<br />
- H<strong>in</strong>wendung zur Orientierung auf strategische Erfolgspotenziale <strong>de</strong>r<br />
<strong>Produktion</strong><br />
- Wertschöpfung durch <strong>Produktion</strong> nicht alle<strong>in</strong> <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Unternehmung, son<strong>de</strong>rn im<br />
Unternehmungsnetzwerk organisiert<br />
Make bleibt e<strong>in</strong>e brauchbare Strategie. Insbeson<strong>de</strong>re gilt dies natürlich für jene<br />
<strong>Produktion</strong>saufgaben, die unter Aufbietung strategischer, also langfristiger<br />
Wettbewerbsvorteile sichern<strong>de</strong>r Ressourcen erfüllt wer<strong>de</strong>n (können). Spätestens die<br />
Integration von <strong>Produktion</strong>s- und Marktstrategien mit Hilfe <strong>de</strong>r <strong>in</strong>dividualisierten<br />
Massenproduktion und <strong>de</strong>r dynamischen Produktdifferenzierung macht es allerd<strong>in</strong>gs<br />
<strong>de</strong>nnoch vermehrt erfor<strong>de</strong>rlich, die <strong>Produktion</strong> (auch) im Netzwerk zu organisieren,<br />
und zwar aus Grün<strong>de</strong>n <strong>de</strong>r Differenzierung sowohl über die Qualität as auch über die<br />
Preis <strong>de</strong>r Sach- und/o<strong>de</strong>r Dienstleistung.<br />
Verfolgung von Strategien erfor<strong>de</strong>rt e<strong>in</strong>e bestimmte Organisationsform:<br />
- Structure follows strategy <strong>Produktion</strong>sorganisation folgt<br />
<strong>Produktion</strong>sstrategie<br />
- Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur<br />
o Wechselseitiges, rekursives Konstitutionsverhältnis<br />
o Organiz<strong>in</strong>g/strategiz<strong>in</strong>g<br />
o Zum e<strong>in</strong>en bee<strong>in</strong>flusst zwar die Strategie unzweifelhaft die Struktur,<br />
gleichzeitig gilt aber auch das Umgekehrte: Strategy follows structure<br />
5. <strong>Produktion</strong>sorganisation: Typen, formen, Konzepte<br />
<strong>Produktion</strong>sorganisation:<br />
- technisch-organisatorisch optimale Nutzung von<br />
o Kapazität<br />
o Flexibilität<br />
o Robustheit<br />
Technisch-Organisatorischer Wan<strong>de</strong>l:<br />
- Vom Taylorismus und Fordismus zum Toyotismus und se<strong>in</strong>en aktuellen<br />
Ersche<strong>in</strong>ungsformen <strong>de</strong>r „Lean Production“<br />
5.1 Klassische <strong>Produktion</strong>stypen und Organisationstypen <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong><br />
Fertigungstypen/<strong>Produktion</strong>stypen mit Bezug zum <strong>Produktion</strong>sprogramm:<br />
- E<strong>in</strong>zelfertigung<br />
o Leistungen wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong>dividuell nach Kun<strong>de</strong>nauftrag erstellt<br />
o Befriedung <strong>in</strong>dividueller Bedürfnisse<br />
o Strategie <strong>de</strong>r Differenzierung<br />
- Variantenfertigung<br />
o Liegt zwischen <strong>de</strong>n Extremen <strong>de</strong>r E<strong>in</strong>zel- und Massenfertigung<br />
o Serien- und Sortenfertigung<br />
o Mittlere Skalenerträge<br />
- Massenfertigung<br />
o Charakterisiert durch sehr hohe Auflagen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 21<br />
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o Ten<strong>de</strong>nziell niedrige Stückkosten<br />
o Für <strong>de</strong>n anonymen Markt<br />
<strong>Produktion</strong>stypen, Market<strong>in</strong>g- und <strong>Produktion</strong>sprogrammplanung<br />
<strong>Produktion</strong>sstrategie<br />
- gibt Rahmen für die Wahl <strong>de</strong>s <strong>Produktion</strong>stypen<br />
Organisationstypen <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>: Kern <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>sorganisation<br />
Organisationstypen <strong>de</strong>r Fertigung:<br />
- Werkstattfertigung<br />
o Funktionale Arbeitsorganisation (Verrichtungspr<strong>in</strong>zip)<br />
o Gleiche Aufgaben wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong> räumlichen Werkstätten zusammengefasst<br />
o Werkstücke durchlaufen <strong>in</strong> erfor<strong>de</strong>rlicher Reihenfolge die e<strong>in</strong>zelnen<br />
Werkstätten<br />
o Lager dienen als Puffer<br />
o Vorteile: Numerische, vor allem aber funktionale Flexibilität<br />
o Nachteil:<br />
hohe <strong>Produktion</strong>skosten<br />
höhere Transportkosten<br />
erhebliche Lagerkosten<br />
hohe Durchlaufzeiten<br />
- Fließfertigung<br />
o Objektbezogene Arbeitsorganisation<br />
o Masch<strong>in</strong>en und Arbeitsstationen s<strong>in</strong>d nach <strong>de</strong>n erfor<strong>de</strong>rlichen<br />
Arbeitsgängen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er festen Reihenfolge angeordnet<br />
o Charakteristische für das Fließpr<strong>in</strong>zip: Fließbän<strong>de</strong>r<br />
o Menschliche Arbeit ist beschränkt auf Steuerungs- und<br />
Überwachungsfunktionen<br />
o Vorteile:<br />
Hoher Grand <strong>de</strong>r Arbeitsteilung<br />
Arbeit ist gut planbar<br />
Kürzere Bearbeitungszeit<br />
o Nachteile:<br />
Sehr kapital<strong>in</strong>tensiv<br />
Hohe Fixkosten<br />
Ger<strong>in</strong>ge Flexibilität<br />
Gefahr von <strong>Produktion</strong>sstillstand<br />
o Prozessfertigung:<br />
Bei Fließgütern, die durch Prozesse hergestellt wer<strong>de</strong>n<br />
Z.B. Stahl, Lacke<br />
- Reihenfertigung:<br />
o Verknüpfung <strong>de</strong>r Vorteile von Werkstatt- und Fließfertigung<br />
o <strong>Produktion</strong>slose wer<strong>de</strong>n parallel bearbeitet<br />
o Verrichtung wird auf e<strong>in</strong>an<strong>de</strong>r abgestimmt, dass Lager weitgehend<br />
entfallen<br />
o Bildung von Teilefamilien, ähneln sich auf die erfor<strong>de</strong>rlichen<br />
Bearbeitungsschritte und –masch<strong>in</strong>en<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 22<br />
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- Baustellenfertigung:<br />
o <strong>Produktion</strong>sfaktoren wer<strong>de</strong>n am Ort <strong>de</strong>s zu erstellen<strong>de</strong>s Objekts<br />
e<strong>in</strong>gesetzt<br />
o Typischerweise als Objekt organisiert<br />
<strong>Produktion</strong>stypen, Organisationstypen <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong> und Automation<br />
In großen Unternehmungen oftmals e<strong>in</strong> Nebene<strong>in</strong>an<strong>de</strong>r <strong>de</strong>r verschie<strong>de</strong>nen<br />
Organisationstypen <strong>de</strong>r Fertigung<br />
Auftreten bestimmter <strong>Produktion</strong>stypen und Organisationstypen <strong>de</strong>r<br />
<strong>Produktion</strong>:<br />
- E<strong>in</strong>zelfertigung typischerweise Werkstatt, Baustelle, personale<br />
Dienstleistungen<br />
- Massenfertigung Fließ- und Prozessfertigung<br />
- Variantenfertigung <strong>in</strong> mehreren Organisationstypen <strong>de</strong>nkbar Werkstatt-,<br />
Reihen- und Fließfertigung<br />
Automatisierungsgrad:<br />
- Fließ- und Prozessfertigung hoch automatisiert<br />
Kun<strong>de</strong>n<strong>in</strong>tegration: Zur Organisation <strong>de</strong>r Dienstleistungsproduktion<br />
Unterscheidung <strong>in</strong>:<br />
- <strong>Produktion</strong>stypen<br />
- Organisationstypen<br />
- Besser jedoch Differenzierung nach Intensität <strong>de</strong>r Kun<strong>de</strong>n<strong>in</strong>tegration bzw.<br />
–kooperation<br />
Alternative Organisationsformen <strong>de</strong>r Dienstleistungsproduktion:<br />
- hight-contact-<strong>Produktion</strong>ssystem for<strong>de</strong>rt größere Flexibilität<br />
- low-contact-<strong>Produktion</strong>ssystem hat arbeitsorganisatorisch mehr<br />
Gestaltungsmöglichkeiten<br />
5.2 Mo<strong>de</strong>rne Organisationstypen: Fertigungs<strong>in</strong>seln, -systeme und -segmente<br />
Mo<strong>de</strong>rne Organisationstypen <strong>de</strong>r Fertigung:<br />
- Schwerpunkte:<br />
o Flexible Organisation:<br />
Fertigungs<strong>in</strong>seln und Fertigungssegmente<br />
o Flexible Technik:<br />
Fertigungszellen und flexible Fertigungssysteme)<br />
- Fazit: Flexible Organisationsformen und flexible Technologie flexibel<br />
anwen<strong>de</strong>n<br />
Fertigungs<strong>in</strong>sel:<br />
- wird nach <strong>de</strong>m Objektpr<strong>in</strong>zip gebil<strong>de</strong>t<br />
- fasst Werkstücke zu Teile- o<strong>de</strong>r Fertigungsfamilien zusammen<br />
- wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er räumlich-organisatorischen E<strong>in</strong>heit produziert<br />
- Entflechtung von Material- und Informationsflüssen<br />
- Bessere Überschaubarkeit <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>sprozesse<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 23<br />
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- Durchlaufzeiten verkürzen sich (nicht zw<strong>in</strong>gend)<br />
- E<strong>in</strong>geschränkte Möglichkeit <strong>de</strong>r optimalen Kapazitätenauslastung<br />
- Nur wenige Fertigungsstufen<br />
- Bestimmte Anzahl von Arbeitsstationen<br />
- Wer<strong>de</strong>n durch Arbeitsgruppe bedient<br />
- <strong>Produktion</strong>splanung und –steuerung f<strong>in</strong><strong>de</strong>t <strong>in</strong> <strong>de</strong>r FI selbst statt<br />
- Flexible, <strong>de</strong>zentrale Organisationsform, die auf Gruppenarbeit setzt<br />
- Fertigungszellen wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong> FI e<strong>in</strong>gesetzt:<br />
o hochautomatisierte Masch<strong>in</strong>en<br />
o automatischer Werkzeugwechsel<br />
o ger<strong>in</strong>ge Umrüstzeiten<br />
Flexible Fertigungssysteme:<br />
- umfassen mehrere Arbeitsstationen<br />
- großes Funktionsspektrum<br />
- Automatisierung <strong>de</strong>s Materialflusses zwischen <strong>de</strong>n Arbeitsstationen<br />
- Überwachung mit Hilfe von Computern<br />
- S<strong>in</strong>d e<strong>in</strong>e Zusammenfassung von flexiblen Fertigungszellen<br />
- Ger<strong>in</strong>ge Anzahl unterschiedlicher Erzeugnisse<br />
Fertigungssegmente:<br />
- Erstellung von absatzfähigen Endprodukten<br />
- Funktional <strong>de</strong>utlich umfassen<strong>de</strong>r als FI, FZ und FFS<br />
- Unterstützen bestimmte Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft)<br />
- Realisierung <strong>de</strong>s Fließpr<strong>in</strong>zips<br />
- Flexibilität durch ger<strong>in</strong>ge Masch<strong>in</strong>enrüstzeiten und Gruppenarbeit<br />
- Gestaltung als organisatorisch eigenständiges Center<br />
- Extremfall: Auftreten wie autonome Marktpartner<br />
- Fabrik-<strong>in</strong>-<strong>de</strong>r-Fabrik<br />
Modulare Konzepte <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>sorganisation (FI, FZ, FFS, FS):<br />
- ermöglichen Umsetzung <strong>de</strong>r hybri<strong>de</strong>n <strong>Produktion</strong>sstrategie<br />
o <strong>in</strong>dividualisierte Massenproduktion<br />
o dynamische Produktdifferenzierung<br />
- großes Flexibilitätspotenzial<br />
o auf Gruppen o<strong>de</strong>r Teams setzen<strong>de</strong> Arbeitsorganisation<br />
o Aufgaben wer<strong>de</strong>n nach Fähigkeiten und Fertigkeiten <strong>de</strong>r Beschäftigten<br />
zugeschnitten<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 24<br />
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o Größere Arbeitsmotivation und –zufrie<strong>de</strong>nheit<br />
- Qualitätszirkel<br />
o Treffen von Beschäftigten <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong><br />
o Steigerung <strong>de</strong>r Produkt- und Prozessqualität<br />
o I<strong>de</strong>enaustausch<br />
o Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen<br />
- Projektteams<br />
o Zeitliche befristete Aufgabe<br />
o Auflösung <strong>de</strong>s Teams nach Abschluss <strong>de</strong>r Aufgabe<br />
o O<strong>de</strong>r neue Aufgabe fürs Team<br />
5.3 <strong>Produktion</strong>skonzepte: Vom Fordismus zum Toyotismus<br />
Scientific Management nach Taylor:<br />
- drei arbeitsorganisatorische Pr<strong>in</strong>zipien (setzen alle auf die Standardisierung<br />
von Arbeitsabläufen)<br />
1. Radikale Trennung von dispositiver und ausführen<strong>de</strong>r Arbeit<br />
2. Funktionsteilung bei <strong>de</strong>r ausführen<strong>de</strong>n Arbeit auf <strong>de</strong>r Grundlage von<br />
systematischen Arbeits- und Zeitstudien<br />
3. Auslagerung <strong>de</strong>r dispositiven Arbeits<strong>in</strong>halte aus <strong>de</strong>r Werkstatt und<br />
Zusammenfassung <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er eigenen Organisationse<strong>in</strong>heit<br />
- H<strong>in</strong>zu kommen:<br />
o Kontrolle durch Aufseher<br />
o Leistungsorientierte Entlohnung<br />
Vorteile <strong>de</strong>s Taylorsystems:<br />
- E<strong>in</strong>satz von kostengünstigem Personal (wenig qualifiziert)<br />
- Schnelles Erlernen <strong>de</strong>r Tätigkeiten<br />
- Ausbildung von Rout<strong>in</strong>en<br />
- Leichte Ersetzbarkeit<br />
- Hohe Transparenz <strong>de</strong>r Arbeitsabläufe<br />
- E<strong>in</strong>fache Kontrolle<br />
- Standardisierung von Arbeitsabläufen<br />
Nachteile <strong>de</strong>s Taylorsystems:<br />
- ger<strong>in</strong>ge Flexibilität<br />
- Entfremdung <strong>de</strong>r Arbeiten<strong>de</strong>n von Prozess und Produkt<br />
- E<strong>in</strong>seitige körperliche und geistige Belastung<br />
- Niedrige Arbeitsmotivation<br />
- Unterfor<strong>de</strong>rung<br />
- Hohe Personalfluktuation<br />
Taylorismus und Fordismus<br />
Von Taylor zu Ford:<br />
- Taylorismus fand <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Auto<strong>in</strong>dustrie weite Verbreitung<br />
- Durch E<strong>in</strong>satz von Fließbandtechnologie h<strong>in</strong> zum Fordismus:<br />
o Fließband<br />
Produktivitätssteigerung<br />
Personeller Kontrollaufwand wird reduziert<br />
o 5 $-Day<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 25<br />
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o 48-Stun<strong>de</strong>n-Woche<br />
o Standardisierung<br />
o Technisierung<br />
- Fordismus schließlich herrschen<strong>de</strong>s Paradigma <strong>de</strong>r Automobil<strong>in</strong>dustrie<br />
- Taylorismus bzw. Fordismus hat bis <strong>in</strong> die 80er Jahre Bestand<br />
Vom Fordismus zum Toyotismus?<br />
Toyota:<br />
- seit Anfang <strong>de</strong>r 90er Jahren Lean Production als neue best practice <strong>de</strong>r<br />
<strong>Produktion</strong>sorganisation<br />
- Überlegenheit japanischer Automobilfabriken<br />
Merkmale <strong>de</strong>r Lean Production:<br />
- effizienter Umgang Unternehmungsressourcen<br />
- Sicherung von Flexibilität<br />
- Nutzung menschlicher Flexibilitätspotentiale statt technikzentrierter Konzepte<br />
- E<strong>in</strong>richtung von Gruppenarbeit (Lean Teams)<br />
- Unterstützungs- und Qualitätssicherungsaufgaben <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Gruppe,<br />
Verbesserungsprozesse durch Arbeit <strong>in</strong> Qualitätszirkel<br />
- Abschaffung von überflüssigen Managementebenen (Lean Management)<br />
- Verzicht auf Lager, Realisierung Just-<strong>in</strong>-Time und Fließpr<strong>in</strong>zip über Kanban<br />
- Outsourc<strong>in</strong>g und Zusammenarbeit <strong>in</strong> auf Kooperation angelegten<br />
<strong>Produktion</strong>snetzwerken<br />
- Lean Production als wertvolles Hilfsmittel zur Umsetzung <strong>de</strong>r Lean Production<br />
Toyota-<strong>Produktion</strong>ssystem:<br />
- bereits <strong>in</strong> <strong>de</strong>n 50er Jahren entwickelt<br />
- Wegweisen<strong>de</strong> Merkmale <strong>de</strong>r Lean Production<br />
o Konsequente Kun<strong>de</strong>norientierung <strong>de</strong>r Organisation<br />
o Auftragsfertigung<br />
o Umsetzung von Null-Puffer<br />
o Just-<strong>in</strong>-Time-Pr<strong>in</strong>zip<br />
o Kanban-Pr<strong>in</strong>zip<br />
o Qualitätszirkel<br />
o Lean Teams<br />
o E<strong>in</strong>bezug <strong>de</strong>r Lieferanten<br />
o Mehr <strong>Produktion</strong>sorganisation als –technik<br />
o Arbeitsteilung<br />
o Standardisierung<br />
o Rout<strong>in</strong>e<br />
Elemente <strong>de</strong>r Lean Production er<strong>in</strong>nern an Taylorismus und Fordismus<br />
Re-Taylorismus:<br />
- Toyotismus wird auch als Neo-Fordismus o<strong>de</strong>r Re-Taylorismus bezeichnet<br />
o Vorteile <strong>de</strong>r Standardisierung (wie<strong>de</strong>r-)ent<strong>de</strong>ckt<br />
o Entlastung und Lerneffekte<br />
o Standardisierung = große Stabilität von <strong>Produktion</strong>s- und<br />
Gruppenarbeitsprozessen sowie größere Leistungsverdichtung<br />
o Arbeit wird selbst rationalisiert<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 26<br />
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o Arbeitssysteme weiterentwickelt und optimiert<br />
Wissenfabriken:<br />
- setzen auf Produkt- und Prozess<strong>in</strong>novation<br />
- zunehmen<strong>de</strong> Be<strong>de</strong>utung von Wissen und <strong>in</strong>tellektuellem Kapital als<br />
<strong>Produktion</strong>sfaktor<br />
5.4 Prozess- und Projektorganisation <strong>in</strong> <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong><br />
Be<strong>de</strong>utungsgew<strong>in</strong>n von Organisationspr<strong>in</strong>zipien:<br />
- durch bei<strong>de</strong> Organisationsformen ist Standardisierung und Flexibilität <strong>in</strong> <strong>de</strong>r<br />
<strong>Produktion</strong> zugleich möglich<br />
o Prozessorganisation<br />
o Projektorganisation<br />
Prozessorganisation:<br />
- Ausrichtung <strong>de</strong>r Unternehmungs- und Arbeitsorganisation an zentralen<br />
Geschäftsprozesse<br />
- Kernprozesse s<strong>in</strong>d durch die VRIN-Kriterien gekennzeichnet<br />
o Wertvoll für <strong>de</strong>n Kun<strong>de</strong>n<br />
o Selten imitierbar<br />
o Nicht substituierbar<br />
o Kernprozesse nicht auslagern<br />
o Kernprozesse unternehmungs<strong>in</strong>tern optimieren und standardisieren<br />
- nicht länger top-down, son<strong>de</strong>rn vielmehr bottom-up<br />
- Prozessorganisation f<strong>in</strong><strong>de</strong>t im Netzwerk se<strong>in</strong>e Fortsetzung<br />
- Setzt auf Optimierung und Standardisierung <strong>de</strong>r Kernprozesse<br />
Vier Typen von <strong>Produktion</strong>s- bzw. Fertigungsprozessen:<br />
1. Konversionsprozesse<br />
2. Fabrikationsprozesse<br />
3. Montageprozesse<br />
4. Prüfprozesse<br />
Prozessanalysen:<br />
- Flussdiagramm<br />
o Form <strong>de</strong>r Prozessanalyse<br />
o vor allem für Dienstleistungsprozesse<br />
o Darstellung und Vergleich von <strong>Produktion</strong>sprozesse<br />
- Bluepr<strong>in</strong>t<strong>in</strong>g<br />
o Untersuchung von Dienstleistungsprozessen<br />
o Unterscheidung von Bereichen mit hohen Grad <strong>de</strong>r Kun<strong>de</strong>n<strong>in</strong>tegration<br />
und Bereiche die Kun<strong>de</strong>n wenig o<strong>de</strong>r gar nicht zu Gesicht bekommen<br />
Projektorganisation:<br />
- vor allem <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Dienstleistungsproduktion von Be<strong>de</strong>utung<br />
- Projekte s<strong>in</strong>d jedoch immer zeitlich begrenzt<br />
- Temporäres System<br />
- Aufgaben mit eigenen Ressourcen verfolgen<br />
- Mehr o<strong>de</strong>r weniger auf Permanenz angelegt<br />
- Bearbeitung durch Projektteams<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 27<br />
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- Durchführung von Projekten<br />
- Lernen durch Projekte und als Organisation<br />
- Hierarchischer Charakter<br />
5.5 Organisation vor Strategie?<br />
Strategie und Organisation als rekursives Konstitutionsverhältnis:<br />
- Das e<strong>in</strong>e ist ohne das an<strong>de</strong>re nicht <strong>de</strong>nk- und <strong>in</strong>sbeson<strong>de</strong>re nicht praktizierbar<br />
- Organisation ist für die Implementierung von Strategien unverzichtbar<br />
- Organisation häufig als die eigentliche Quelle strategischer<br />
Wettbewerbsvorteile gesehen<br />
- Organiz<strong>in</strong>g/strategiz<strong>in</strong>g<br />
o Betont Zusammenhang und auch die Prozesshaftigkeit <strong>de</strong>s praktischen<br />
Tuns<br />
- Strategie durch Organisation von <strong>Produktion</strong>saktivitäten praktisch wer<strong>de</strong>n<br />
lassen<br />
6. Operatives <strong>Produktion</strong>smanagement: <strong>Produktion</strong>splanung und<br />
-steuerung<br />
Operatives <strong>Produktion</strong>smanagement<br />
- als Ausgangspunkt von Planungs- und Steuerungsprozessen <strong>in</strong> <strong>de</strong>r<br />
<strong>Produktion</strong><br />
- Oftmals können Ziele nicht gleichzeitig erreicht wer<strong>de</strong>n<br />
- Bewältigung <strong>de</strong>r Dilemmata zentrale Herausfor<strong>de</strong>rung<br />
Kanban-Pr<strong>in</strong>zip:<br />
- großes Potenzial zur Ausbalancierung typischer Zielkonflikte<br />
6.1 Ziele und Bed<strong>in</strong>gungen <strong>de</strong>s operativen <strong>Produktion</strong>smanagements<br />
Zentrum <strong>de</strong>s operativen <strong>Produktion</strong>smanagements:<br />
- <strong>Produktion</strong>splanung<br />
- <strong>Produktion</strong>ssteuerung<br />
Eigenschaften <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>sziele:<br />
- müssen operativ konkret se<strong>in</strong>, dass sie Handlungen praktisch anleiten<br />
- müssen überprüfbar se<strong>in</strong>, damit <strong>de</strong>r Handlungserfolg später gemessen<br />
wer<strong>de</strong>n kann<br />
Operative <strong>Produktion</strong>sziele und Dilemmata<br />
Operative <strong>Produktion</strong>sziele:<br />
- M<strong>in</strong>imierung von Durchlaufzeiten und Bestän<strong>de</strong>n<br />
- Optimierung <strong>de</strong>r Kapazitätenauslastung<br />
- Maximierung <strong>de</strong>r Liefertreue<br />
- Sicherstellung von Qualitätsstandards (niedrige Ausschussraten)<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 28<br />
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Schwerpunktverlagerung <strong>de</strong>r operativen <strong>Produktion</strong>sziele:<br />
- Vergangenheit<br />
o Optimale Kapazitätenauslastung<br />
o Hohe Produktivität<br />
- Heute<br />
o M<strong>in</strong>imierung <strong>de</strong>r Durchlaufzeiten<br />
o Bestandsreduzierung<br />
o Zuverlässige Term<strong>in</strong>e<strong>in</strong>haltung<br />
Dilemma <strong>de</strong>r operativen <strong>Produktion</strong>sziele:<br />
- Optimierung <strong>de</strong>r Kapazitätenauslastung und M<strong>in</strong>imierung <strong>de</strong>r Durchlaufzeiten<br />
(Übergangszeit + Durchführungszeit Bearbeitungszeit und Rüstzeit)<br />
1. Möglichst kont<strong>in</strong>uierliche <strong>Produktion</strong><br />
2. Auftragsorientierte Fertigung<br />
- Sicherung möglichst hoher Qualität und maximale Produktivität<br />
1. Nicht all zu hohe Arbeitsgeschw<strong>in</strong>digkeit<br />
2. hohe Arbeitsgeschw<strong>in</strong>digkeit<br />
o Abmil<strong>de</strong>rung durch Qualitätsmanagement<br />
Qualitätskontrolle durch Inspektionen<br />
• In <strong>de</strong>r Reihen- und Fließfertigung Qualitätskontrolle<br />
oftmals ausgelagert<br />
• I<strong>de</strong>ntifikation von Ausschuss<br />
• Analyse und Ursachen<br />
neue Ansätze:<br />
• Re<strong>in</strong>tegration <strong>de</strong>r Qualitätskontrolle <strong>in</strong> <strong>de</strong>n<br />
<strong>Produktion</strong>sprozess (Total Quality Management)<br />
Bed<strong>in</strong>gungen <strong>de</strong>s operativen <strong>Produktion</strong>smanagements<br />
Be<strong>de</strong>utsame Bed<strong>in</strong>gungen <strong>de</strong>s operativen <strong>Produktion</strong>smanagements:<br />
1. Be<strong>de</strong>utung <strong>de</strong>r konkreten <strong>Produktion</strong>sorganisation für die <strong>Produktion</strong>splanung<br />
und –steuerung<br />
2. Möglichkeit <strong>de</strong>r Automation <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>splanung und –steuerung durch<br />
PPS-Systeme<br />
3. Technisierungs- und Automatisierungsgrad <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>splanung und<br />
–steuerung<br />
Materialbedarfsplanung:<br />
- PPS-Systeme:<br />
o Material Requirement Plann<strong>in</strong>g (MRP I)<br />
Materialbedarfsplanung<br />
Materialbereitstellung<br />
Wie viele Produkte s<strong>in</strong>d wann herzustellen?<br />
o Manufactur<strong>in</strong>g Ressource Plan<strong>in</strong>g (MRP II)<br />
Verfügbarkeit von <strong>Produktion</strong>sfaktoren, Betriebmitteln und<br />
Arbeitskräften<br />
Stärker Vertriebsorientiert<br />
Wertketten orientiert<br />
Kritik:<br />
• Unzureichen<strong>de</strong>r Integrationsgrad<br />
• Neigung zur zu frühen Auftragsfreigabe<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 29<br />
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• Dadurch unnötige Erhöhung <strong>de</strong>r Bestän<strong>de</strong> und<br />
Durchlaufzeiten<br />
o Enterprise Ressource Plan<strong>in</strong>g (ERP)<br />
Erweitert MRP II-Systeme<br />
Am bekanntesten R/3 von SAP<br />
Bezieht gesamten <strong>Produktion</strong>s- und Logistikprozess mit e<strong>in</strong><br />
Hoher Integrationsgrad<br />
Hohe Prozesssicherheit<br />
Niedrige Lagerstän<strong>de</strong><br />
Verkürzung <strong>de</strong>r Durchlaufzeit<br />
o Exten<strong>de</strong>d Enterprise Ressource Plann<strong>in</strong>g (eERP)<br />
So genannte CRM-Systeme<br />
Erfassung von unternehmungsübergreifen<strong>de</strong>n Prozessen<br />
E<strong>in</strong>beziehung von externen Lieferanten und wichtigen Kun<strong>de</strong>n<br />
6.2 Zur Rolle von Material- und Logistikmanagement <strong>in</strong> <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong><br />
Materialmanagement:<br />
- Aufgaben:<br />
o Materialbedarfsplanung<br />
o Materialbeschaffung<br />
o Materialbereitstellung<br />
o Lagerhaltung<br />
o Materialentsorgung<br />
o Materialverwertung<br />
- Schnittstelle zwischen <strong>Produktion</strong> und Beschaffung<br />
- Bereitstellung und Entsorgung aller:<br />
o Werkstoffe<br />
o Hilfsstoffe<br />
o Betriebsstoffe<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 30<br />
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Materialbedarfsermittlung und –bereitstellung<br />
Materialbedarfsermittlung ist <strong>de</strong>r Materialbereitstellung zeitlich vorgelagert<br />
Materialbedarfsermittlung:<br />
- Zwei Gruppen von Verfahren<br />
o Verbrauchgesteuerte Verfahren<br />
Prognose auf Basis von Zeitreihenanalyse<br />
o <strong>Produktion</strong>sprogrammgesteuerte Verfahren<br />
Zerlegung von Produkten auf <strong>de</strong>r Basis von Stücklisten<br />
Aufgaben und Ziele <strong>de</strong>r Materialbereitstellung:<br />
- Materialien bestimmte Qualität und Quantität<br />
- Lieferung am richtigen Ort zur richtigen Zeit<br />
- Möglichst niedrige Kosten<br />
- <strong>Produktion</strong>sablauf darf nicht unterbrochen wer<strong>de</strong>n<br />
- Vermeidung vom Aufbau unnötiger Lagerbestän<strong>de</strong>n<br />
Konzepte <strong>de</strong>r Materialbereitstellung:<br />
- E<strong>in</strong>zelbeschaffung<br />
- Vorratsbeschaffung<br />
- Produktsynchrone Beschaffung<br />
Logistikmanagement <strong>in</strong>klusive Lagermanagement<br />
Logistikmanagement:<br />
- Information fließt typischerweise <strong>de</strong>m Material voraus<br />
- Lagermanagement<br />
- Materialbedarfsplanung<br />
- Materialbereitstellung<br />
Logistik:<br />
- alle Aktivitäten <strong>in</strong> und zwischen Unternehmen, die sich auf die Gestaltung <strong>de</strong>s<br />
gesamten Materials- und Informationsflusses beziehen<br />
Logistikarten:<br />
- Beschaffungslogistik o<strong>de</strong>r Versorgungslogistik<br />
- <strong>Produktion</strong>slogistik<br />
- Absatzlogistik o<strong>de</strong>r Distributionslogistik<br />
Logistikfunktion:<br />
- <strong>in</strong>ner- und/o<strong>de</strong>r zwischenbetriebliche Zeit- und Raumüberbrückung<br />
- logistische Teilfunktionen:<br />
o Auftragsabwicklung<br />
o Lagerhaltung<br />
o Lagermanagement<br />
o Transportwesen<br />
o Verpackung<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 31<br />
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Funktionen <strong>de</strong>s Lagermanagements:<br />
- Sicherungsfunktion<br />
- Möglichkeit <strong>de</strong>r Sortenbildung<br />
- Spekulationsfunktion<br />
6.3 <strong>Produktion</strong>splanung und –steuerung <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Werkstatt am Beispiel <strong>de</strong>r<br />
belastungsorientierten Auftragsfreigabe<br />
Werkstatt als anspruchvollster Organisationstyp<br />
Dilemma <strong>de</strong>r Ablaufplanung:<br />
- optimale Kapazitätenauslastung gewünscht, um Stückkosten niedrig zu halten<br />
- Durchlaufzeiten und Lagerbestän<strong>de</strong> m<strong>in</strong>imieren<br />
Lösung <strong>de</strong>s Dilemmas bei <strong>de</strong>r Werkstattfertigung:<br />
- Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)<br />
1. Schritt: Ermittlung <strong>de</strong>s spätest möglichen Fertigungsterm<strong>in</strong>s<br />
2. Schritt: Prüfung, ob Belastungsschranke e<strong>in</strong>es Arbeitsplatzes<br />
überschritten wird, wenn nicht, dann Auftragsfreigabe<br />
Je niedriger die Belastungsschranke festgelegt ist, <strong>de</strong>sto häufiger kommt es zum<br />
Stillstand; je höher sie ist, <strong>de</strong>sto eher ergeben sich zu hohe Durchlaufzeiten<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 32<br />
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6.4 <strong>Produktion</strong>splanung und –steuerung <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Reihen- und Fließfertigung: Das<br />
Kanban-Pr<strong>in</strong>zip<br />
Kanban-Steuerung:<br />
- Just-<strong>in</strong>-Time-Konzept (Lean Production)<br />
- Bedarfsgenaue, produktionssynchrone Bereitstellung die durch Kun<strong>de</strong>nauftrag<br />
veranlasst wird<br />
- Flexible <strong>Produktion</strong>ssteuerung<br />
- Erhöhung von Flexibilität<br />
- Reduzierung von Rüstzeiten und Lagerbestän<strong>de</strong>n<br />
- Qualitätssicherung<br />
- Stabilisierung von Prozessen<br />
- Informationsfluss läuft rückwärts (vom Kun<strong>de</strong>nauftrag zum Pufferlager)<br />
- Materialfluss läuft vorwärts (vom Pufferlager zum Endlager)<br />
6.5 Built-to-Or<strong>de</strong>r als Vision?<br />
Ziele <strong>de</strong>s operativen <strong>Produktion</strong>smanagements:<br />
- heute mehr <strong>de</strong>nn je<br />
o Sicherstellung <strong>de</strong>r Qualität<br />
o Reduzierung <strong>de</strong>r Durchlaufzeiten und Lagerbestän<strong>de</strong><br />
o Optimierung <strong>de</strong>r Kapazitätenauslastung<br />
o Steigerung <strong>de</strong>r Produktivität (immer ger<strong>in</strong>gere Be<strong>de</strong>utung)<br />
Built-to-Or<strong>de</strong>r-Strategie (BTO):<br />
- Massenproduktion erst auf Kun<strong>de</strong>nauftrag zu fertigen wird immer attraktiver<br />
- Setzt auf auftragsorientierte Fertigung<br />
- Lieferanten behalten Komponenten und Lieferteile so lange, bis diese benötigt<br />
wer<strong>de</strong>n<br />
- Extrem kurze Lieferzeiten (Lieferant: flexibel und schnell)<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 33<br />
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- Vorreiter DELL<br />
- Verlangt gute Kontrolle über das gesamte <strong>Produktion</strong>ssystem (e<strong>in</strong>schließlich<br />
Materialmanagement)<br />
- Bietet sich vor allem bei <strong>de</strong>r Hierarchie an<br />
7. Grundfragen <strong>de</strong>s Beschaffungsmanagements (BUY)<br />
<strong>Produktion</strong> klassisch als Wertschöpfung durch Komb<strong>in</strong>ation von <strong>Produktion</strong>sfaktoren<br />
<strong>Produktion</strong>sfaktoren müssen beschafft wer<strong>de</strong>n, <strong>de</strong>shalb ist kaum e<strong>in</strong>e Unternehmung<br />
vorstellbar die nicht beschafft<br />
Für alle benötigten Leistungen besteht e<strong>in</strong> Entscheidungsproblem:<br />
- Eigenfertigung (Make)<br />
- Fremdbezug (Buy)<br />
Buy:<br />
- pr<strong>in</strong>zipiell marktförmige Organisation <strong>de</strong>s Leistungsbezug<br />
- Bedarfs<strong>de</strong>ckung über Beschaffungsmärkte<br />
7.1 Implikationen <strong>de</strong>r Entscheidung für Buy: Begriff und Be<strong>de</strong>utung <strong>de</strong>r<br />
Beschaffung<br />
Begriff <strong>de</strong>r Beschaffung:<br />
- alle Tätigkeiten, die <strong>de</strong>r Versorgung e<strong>in</strong>er Unternehmung mit Material,<br />
Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus unternehmungsexternen<br />
Quellen dienen<br />
- Erlangung von Informationen und Rechten<br />
Beschaffung im weiteren S<strong>in</strong>ne:<br />
- Anschaffung von Investitionsgütern<br />
- Personal (eher Personalwirtschaft)<br />
- Kapital (F<strong>in</strong>anzwirtschaft)<br />
- Recycl<strong>in</strong>g<br />
Beschaffungsmanagement:<br />
- operative Aktivitäten <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
- wirtschaftlich orientierte Planung, Steuerung und Kontrolle <strong>de</strong>r Aktivitäten<br />
- strategische und organisationale Gestaltung <strong>de</strong>r Beschaffungsfunktion<br />
- Schaffung <strong>de</strong>r <strong>in</strong>frastrukturellen und personellen Voraussetzungen<br />
Beschaffungsmanagement als Institution:<br />
- setzt Voraussetzung das je<strong>de</strong> e<strong>in</strong>zelne Leistung auch beschafft wer<strong>de</strong>n kann<br />
- stellt Gesamtzusammenhang mit <strong>Produktion</strong>, Entwicklung und F<strong>in</strong>anzen her<br />
Operative Beschaffungsvorgänge:<br />
- konkrete Bedarfsermittlung<br />
- Bestandskontrolle<br />
- Welcher Lieferant Verfügbarkeit und Preis ermitteln<br />
- Budgetfreigabe<br />
- Bestellung zu e<strong>in</strong>em bestimmten Term<strong>in</strong><br />
- Abschließung von Kaufverträgen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 34<br />
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- Lieferung (überwachen)<br />
- Kontrolle (Qualität)<br />
- Zahlungsabwicklungen<br />
Aufgabenbereich <strong>de</strong>r Beschaffung:<br />
- alle nötigen Fremdleistungen<br />
o zur richtigen zeit<br />
o am richtigen Ort<br />
o <strong>in</strong> <strong>de</strong>r richtigen Qualität<br />
o zu möglichst niedrigen Preis<br />
Die Hebelwirkung <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
Hebelwirkung:<br />
- wie sich Kostensenkung <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Beschaffung auf das Betriebsergebnis auswirkt<br />
- schafft Unternehmen bei gleich belieben<strong>de</strong>n Umsatz, Beschaffungskosten zu<br />
senken (z.B. 5%), so reduzieren sich die Gesamtkosten und <strong>de</strong>r Gew<strong>in</strong>n steigt<br />
um 100%<br />
- Kostensenkung Gew<strong>in</strong>nsteigerung<br />
- Relativ kle<strong>in</strong>er Kostenanstieg bei <strong>de</strong>r Beschaffung von Fremdleistungen kann<br />
<strong>de</strong>n gesamten Gew<strong>in</strong>n vernichten<br />
- Je mehr Wertschöpfungsanteil bei <strong>de</strong>n Lieferanten liegt, umso be<strong>de</strong>uten<strong>de</strong>r<br />
wer<strong>de</strong>n die Beschaffungskosten und ihre überproportionale Wirkung auf das<br />
Betriebsergebnis<br />
7.2 Beschaffungsobjekt und –konzepte als Grundlage <strong>de</strong>s<br />
Beschaffungsprogramms<br />
Beschaffungsprogramm:<br />
- umfasst die Gesamtheit <strong>de</strong>r Beschaffungsobjekte<br />
- Aus <strong>de</strong>m Beschaffungsprogramm ergeben sich die Beschaffungskosten, diese<br />
setzen sich aus vielen unterschiedlichen e<strong>in</strong>zelnen Posten zusammen<br />
Der Zusammenhang zwischen Beschaffungs-, <strong>Produktion</strong>s- und Absatzprogramm<br />
Absatzprogramm <strong>Produktion</strong>sprogramm Beschaffungsprogramm<br />
ABC- und XYZ-Analyse<br />
Beschaffungsobjekte:<br />
- leiten sich aus <strong>de</strong>m Beschaffungsprogramm ab<br />
ABC-Analyse:<br />
- man ermittelt für je<strong>de</strong>s Beschaffungsobjekt <strong>de</strong>n mengen- und wertmäßigen<br />
Anteil am Beschaffungsprogramm<br />
- A-Güter<br />
o Wertmäßig hoher Anteil<br />
o Mengenmäßig ger<strong>in</strong>ger Anteil<br />
o Beson<strong>de</strong>re Aufmerksamkeit<br />
- B-Güter<br />
o Wertmäßig und mengenmäßig mittlerer Anteil<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 35<br />
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- C-Güter<br />
o Wertmäßig ger<strong>in</strong>ger Anteil<br />
o Mengenmäßig hoher Anteil<br />
o Spielen ger<strong>in</strong>gere Rolle (Massengüter)<br />
Methodischer Schwachpunkt <strong>de</strong>r ABC-Analyse:<br />
- mengen- und wertmäßig schwer quantifizierbare Leistungen s<strong>in</strong>d von <strong>de</strong>r<br />
Betrachtung ausgeschlossen o<strong>de</strong>r nur sehr rudimentär e<strong>in</strong>geschlossen<br />
XYZ-Analyse:<br />
- Beschaffungsobjekte wer<strong>de</strong>n gemäß ihrer Verbrauchs- und Bedarfsverläufe<br />
und <strong>de</strong>r damit zusammenhängen<strong>de</strong> Vorhersagegenauigkeit e<strong>in</strong>geteilt<br />
- X-Güter:<br />
o Gleichförmiger, regelmäßiger Bedarfsverlauf<br />
o Gut prognostizierbare Mengen über längeren Zeitraum<br />
- Y-Güter:<br />
o Bedarf schwankt stärker<br />
- Z-Güter:<br />
o Unregelmäßiger, fast zufälliger Bedarfsverlauf<br />
Teile, Komponenten, Module, Systeme<br />
Teilen:<br />
- es erfolgt ke<strong>in</strong>e Vormontage (Schrauben, Reifen, Scheiben)<br />
Komponenten:<br />
- Lieferant hat bereits mehrere Teile montiert (Reifen bereits über das Rad<br />
gezogen)<br />
Module:<br />
- Beschaffungsobjekt <strong>de</strong>ckt für sich genommen bereits e<strong>in</strong>e Funktion <strong>de</strong>s<br />
Endproduktes ab (Motor, Klimaanlage)<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 36<br />
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Systeme:<br />
- Module die speziell für e<strong>in</strong>en bestimmten Abnehmerentwickelt und montiert<br />
wer<strong>de</strong>n<br />
Bereitstellungskonzepte <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
E<strong>in</strong>zelbeschaffung:<br />
- nur im Bedarfsfall<br />
- ger<strong>in</strong>ge Lager und Kapitalb<strong>in</strong>dungskosten<br />
Vorratsbeschaffung:<br />
- sehr hohe Lager- und Kapitalb<strong>in</strong>dungskosten<br />
- sicher Verfügbarkeit<br />
- größere Mengen günstigere E<strong>in</strong>kaufskonditionen<br />
- Konventionelle Vorratsbeschaffung:<br />
o Lieferant liefert vorproduzierte Güter aus Ausgangslager per Spediteur<br />
<strong>in</strong> E<strong>in</strong>gangslager<br />
o Hersteller nimmt E<strong>in</strong>gangsprüfung vor<br />
<strong>Produktion</strong>ssynchrone Beschaffung:<br />
- Verb<strong>in</strong><strong>de</strong>t Vorteile <strong>de</strong>r E<strong>in</strong>zel- und Vorratsbeschaffung<br />
- Kurz-, mittel- und langfristige Planung mit Lieferanten durch<br />
Rahmenvere<strong>in</strong>barungen und –aufträge<br />
- Anspruchsvoll und koord<strong>in</strong>ations<strong>in</strong>tensiv<br />
Unterkonzepte <strong>de</strong>r produktionssynchronen Beschaffung:<br />
- Direktabruf<br />
o E<strong>in</strong>gangslager entfällt<br />
o Lieferung muss just-<strong>in</strong>-time e<strong>in</strong>gebracht wer<strong>de</strong>n<br />
- geme<strong>in</strong>same Bestandssteuerung<br />
o Lieferant und Hersteller steuern geme<strong>in</strong>sam das bei e<strong>in</strong>em Lieferanten<br />
bef<strong>in</strong>dliche Lager<br />
o Lieferant ist für E<strong>in</strong>gänge verantwortlich<br />
o Hersteller ist für Entnahmen verantwortlich<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 37<br />
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o Ger<strong>in</strong>ge Lager- und Kapitalkosten<br />
- Lieferantenansiedlung <strong>in</strong> Herstellernähe<br />
o Kommt ganz ohne Ausgangs-, Zwischen- und E<strong>in</strong>gangslager aus<br />
o Kurzfristiger Abruf bis h<strong>in</strong> zu wenigen Stun<strong>de</strong>n <strong>de</strong>nkbar<br />
o Effektivität und Effizient ist von <strong>de</strong>r geme<strong>in</strong>samen Rahmen- und<br />
Detailplanung abhängig<br />
o System darf nicht störungsanfällig se<strong>in</strong><br />
Welches Bereitstellungskonzept zweckmäßig ist, hängt vor allem vom<br />
Beschaffungsobjekt ab:<br />
- A-Güter mit gut prognostizierbaren Bedarf (X-Güter) produktionssynchrone<br />
Beschaffung<br />
- Bei schlecht prognostizierbaren Bedarf (Z-Güter) E<strong>in</strong>zelbeschaffung<br />
- C-Güter (ger<strong>in</strong>ge Kapitalkosten) Vorratsbeschaffung<br />
Direkte und <strong>in</strong>direkte Beschaffung<br />
Es geht darum, ob Zwischenhändler <strong>in</strong>volvier s<strong>in</strong>d.<br />
Direkte Beschaffung:<br />
- man bezieht Gut o<strong>de</strong>r Leistung unmittelbar vom Lieferanten<br />
- z.B. Reifen vom Reifenhersteller<br />
Indirekte Beschaffung:<br />
- es gibt e<strong>in</strong>en Zwischenhändler o<strong>de</strong>r Makler<br />
- z.B. Reifenhändler<br />
- Vorteile:<br />
o Großhändler kann Preisvorteile erzielen<br />
o Ersetzt Unterhaltung mehrer direkter Lieferantenbeziehungen<br />
o Überblickt <strong>de</strong>n Markt als Spezialist besser<br />
- Nachteil:<br />
o Es kann große Abhängigkeit entstehen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 38<br />
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Beschaffung von Dienstleistungen<br />
Viele Unternehmungen müssen Dienstleistungen beschaffen:<br />
- Beratungsleistungen<br />
- Versicherungen<br />
Überlegung:<br />
- ob externer Dienstleister personal<strong>in</strong>tensive Dienstleistungen günstiger und<br />
besser erbr<strong>in</strong>gen können als die beschaffene Unternehmung selbst<br />
Eigenschaften von Dienstleistungen:<br />
- hoher Grad <strong>de</strong>r Immaterialität<br />
- Integration <strong>de</strong>s externen Faktors<br />
- Oft Erfahrungs- o<strong>de</strong>r Vertrauensgüter<br />
7.3 Beschaffungsmärkte im Lichte von Kosten, Lieferanten und Anfor<strong>de</strong>rungen<br />
Beschaffungsmärkte:<br />
- hier wer<strong>de</strong>n Beschaffungsobjekte von Liefernten angeboten und von <strong>de</strong>r<br />
beschaffen<strong>de</strong>n Unternehmung nachgefragt<br />
Klassisches Marktmo<strong>de</strong>ll:<br />
- Annahme <strong>de</strong>r vollkommenen Information<br />
- Entsprechen<strong>de</strong> Markttransparenz<br />
- Langfristige Geschäftsbeziehungen<br />
- Im Bereich <strong>de</strong>r Beschaffung unrealistisch<br />
Informationsprobleme bei <strong>de</strong>r Beschaffung:<br />
- welche Lieferanten gibt es?<br />
- Verschie<strong>de</strong>ne Qualitäts- und Leistungsmerkmale <strong>de</strong>s Beschaffungsobjekts<br />
Varianten <strong>de</strong>r Beschaffung:<br />
- <strong>in</strong>terne Lieferanten:<br />
o konzern<strong>in</strong>terne Beschaffung<br />
o Bedarf e<strong>in</strong>er Konzerntochter kann durch e<strong>in</strong>e an<strong>de</strong>re Konzerntochter<br />
ge<strong>de</strong>ckt wer<strong>de</strong>n<br />
- externe Lieferanten<br />
o konzernexteren Beschaffung<br />
Beschaffungsvorgänge:<br />
- oft rout<strong>in</strong>emäßig, automatisch<br />
Beschaffung ist grundsätzlich marktlich organisiert, aber durch die Unvollkommenheit<br />
<strong>de</strong>r Beschaffungsmärkte und durch die sich aus <strong>de</strong>m Bedarf ergeben<strong>de</strong>n, zum Teil<br />
sehr hohen und ten<strong>de</strong>nziell weiter steigen<strong>de</strong>n Anfor<strong>de</strong>rungen an Lieferanten, ist die<br />
Beschaffung weit mehr als e<strong>in</strong> e<strong>in</strong>facher marktlicher Tausch.<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 39<br />
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Kostenvariablen <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
Gesamtkosten <strong>de</strong>r Beschaffung können <strong>in</strong> drei Kostenarten e<strong>in</strong>geteilt wer<strong>de</strong>n<br />
1. Beschaffungskosten:<br />
o unmittelbare Beschaffungskosten<br />
beschaffene Menge <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Zeitraum x E<strong>in</strong>standpreis<br />
o mittelbare Beschaffungskosten<br />
bestellte Fixkosten<br />
Kosten die durch <strong>de</strong>n Bestellvorgangs selbst ausgelöst wer<strong>de</strong>n<br />
• Koord<strong>in</strong>ationskosten (bestellmengenunabhängig)<br />
o Arbeitszeit <strong>de</strong>s E<strong>in</strong>käufers, Lieferantenauswahl,<br />
Warene<strong>in</strong>gangskontrolle, Rechnungsprüfung<br />
2. Lagerkosten:<br />
o Raumkosten <strong>de</strong>s Lagers<br />
o Vorratserhaltungskosten<br />
o Lohn <strong>de</strong>r Lageristen<br />
o Kühlung und Wartung<br />
o Z<strong>in</strong>skosten durch das am Lager gebun<strong>de</strong>ne Kapital<br />
3. Fehlmengenkosten:<br />
o entstehen, wenn beschaffene Gütermengen nicht ausreichen<br />
o durch Fehlmengen kommt es zu kostspieligen Verzögerungen und<br />
Ausfällen <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong><br />
o entgangene Umsatzerlöse<br />
Kalkül gegenläufiger Kosten:<br />
- man versucht die Beschaffungskosten im engeren S<strong>in</strong>ne zu verr<strong>in</strong>gern, ohne<br />
das dadurch zu hohe Lagerkosten entstehen, und dass man aber die<br />
Lagerkosten auch nicht so stark reduzieren darf, dass <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Folge hohe<br />
Fehlmengenkosten entstehen<br />
- fällt für je<strong>de</strong>s Beschaffungsobjekt unterschiedlich aus<br />
Logistische Qualität<br />
Vorbemerkungen:<br />
1. Logistik wird als Querschnittsfunktion betrachtet<br />
o betrifft auch die Beschaffung Material- und Informationsflüsse zu<br />
managen<br />
richtige Objekte<br />
richtige Menge<br />
richtiger Ort<br />
richtiger Zeitpunkt<br />
richtige Qualität<br />
zu möglichst ger<strong>in</strong>ge Kosten<br />
2. Logistik als Dienstleistung<br />
o Integration <strong>de</strong>r beschaffen<strong>de</strong>n Unternehmung<br />
o Beschaffene Unternehmung als externer Faktor<br />
3. Qualität als Schlüsselbegriff <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
o beschaffen<strong>de</strong> Unternehmung muss Anfor<strong>de</strong>rungen und Kriterien<br />
<strong>de</strong>f<strong>in</strong>ieren<br />
für Beschaffungsobjekt<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 40<br />
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für Lieferant<br />
o Qualitätskontrolle als Soll-Ist-Vergleich<br />
Konzept <strong>de</strong>r logistischen Qualität:<br />
- das man auch für logistische Leistungen Qualitätsanfor<strong>de</strong>rungen <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ieren<br />
kann und sollte<br />
Kriterien zur Beurteilung <strong>de</strong>r logistischen Qualität:<br />
- Lieferfähigkeit<br />
- Liefertreue<br />
- Lieferqualität<br />
- Lieferzeit<br />
- Flexibilität<br />
- Informationsbereitschaft<br />
- Kooperationskompetenz<br />
o In <strong>de</strong>r Lage se<strong>in</strong> weitere logistische o<strong>de</strong>r logistiknahe Aufgaben zu<br />
übernehmen<br />
o Kooperationsbereitschaft zeigen<br />
o Fähigkeit zu lernen<br />
o enger, <strong>in</strong>tensiver, langfristiger<br />
Verständnis von logistischer Qualität geht von Kooperations- statt von<br />
Marktbeziehungen aus<br />
7.4 Elektronische Beschaffung: E-Marktplätze und Supply Cha<strong>in</strong> Management<br />
Electronic Procurement (Elektronische Beschaffung):<br />
- Beschaffung mit Hilfe <strong>de</strong>s Internets<br />
- Direkter und relativ e<strong>in</strong>facher Kontakt<br />
- Erhöht die Markttransparenz<br />
- Reduziert Informationsprobleme auf <strong>de</strong>m Beschaffungsmarkt<br />
Malone-Effekte:<br />
1. Electronic Communication Effect:<br />
o Informationen zwischen Marktpartnern können schneller, direkter und<br />
kostengünstiger übermittelt wer<strong>de</strong>n<br />
2. Electronic Integration Effect:<br />
o Innerhalb <strong>de</strong>r Beschaffungsfunktion o<strong>de</strong>r zwischen Unternehmungen<br />
können Daten und Prozesse besser <strong>in</strong>tegriert, abgeglichen, aktualisiert<br />
und gebün<strong>de</strong>lt wer<strong>de</strong>n<br />
3. Electronic Brokerage Effect:<br />
o Markttransparenz wird erhöht und damit auch <strong>de</strong>r Marktdruck,<br />
günstigere Geschäfte können <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em globalen Kreis von<br />
Marktteilnehmern zustan<strong>de</strong> kommen<br />
„Move to the market“:<br />
- Elektronische Marktplätze<br />
o Mit Hilfe <strong>de</strong>s Internets nähert man sich <strong>de</strong>m transparenten aber<br />
anonymen und lokal optimieren<strong>de</strong>n Marktmo<strong>de</strong>ll an<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 41<br />
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Elektronische Marktplätze<br />
Elektronische Marktplätze:<br />
- Informations- und Kommunikations<strong>in</strong>frastruktur, die geeignet ist, als Basis<br />
marktmäßig organisierter Leistungskoord<strong>in</strong>ation zu dienen<br />
Arten von E-Marktplätzen:<br />
- Informationsnetz - Nur Zugang zu Informationen<br />
- Koord<strong>in</strong>ationsnetz - Preisbildung f<strong>in</strong><strong>de</strong>t vollständig onl<strong>in</strong>e und automatisch<br />
statt<br />
o Käuferzentriert<br />
Koord<strong>in</strong>ationsmacht liegt bei Käufern<br />
o Verkäuferzentriert<br />
Koord<strong>in</strong>ationsmacht liegt bei Verkäufern<br />
E<strong>in</strong>erseits gibt es virtuelle Bestellkataloge, wo Güter zu festen Preisen bestellt<br />
wer<strong>de</strong>n können, an<strong>de</strong>rerseits gibt es Auktionsplattformen, wo potenzielle Anbieter<br />
und Nachfrager <strong>in</strong> Konkurrenz zue<strong>in</strong>an<strong>de</strong>r gesetzt wer<strong>de</strong>n.<br />
Supply Cha<strong>in</strong> Management<br />
Supply Cha<strong>in</strong> Management:<br />
- ist im Kern bestrebt, übergreifend die verschie<strong>de</strong>nen Stufen e<strong>in</strong>er<br />
Wertschöpfungskette stärker zu <strong>in</strong>tegrieren und stets vom Kun<strong>de</strong>n her zu<br />
<strong>de</strong>f<strong>in</strong>ieren<br />
- Optimierung <strong>de</strong>r gesamten Prozesskette<br />
Bullwhip Effect (Peitschenschlageffekt):<br />
- E<strong>in</strong>e relativ kle<strong>in</strong>e Bewegung am e<strong>in</strong>en En<strong>de</strong> <strong>de</strong>r Peitsche bewirkt e<strong>in</strong>e sehr<br />
viel stärkere Bewegung am an<strong>de</strong>ren En<strong>de</strong> und damit <strong>de</strong>n Knall an <strong>de</strong>r Spitze<br />
<strong>de</strong>r Peitsche<br />
Grün<strong>de</strong> für <strong>de</strong>n Peitschenschlageffekt:<br />
- Verzögerungen im Informationsfluss vom Abnehmer zum Lieferanten<br />
- Nachfrageverstärkungseffekte durch Sicherheits<strong>de</strong>nken<br />
- Effekt <strong>de</strong>r unterschiedlichen, nicht-synchronisierten Bestellperio<strong>de</strong><br />
Informationen wer<strong>de</strong>n nicht schnell genug weitergegeben und es wer<strong>de</strong>n<br />
ten<strong>de</strong>nziell die falschen Mengen zu schlecht abgestimmten Zeitpunkten<br />
bestellt<br />
Wertkette als partnerschaftliches Netzwerk:<br />
- Supply Cha<strong>in</strong> Management be<strong>in</strong>haltet die Planung, Steuerung und Kontrolle<br />
<strong>de</strong>s gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, e<strong>in</strong>schließlich <strong>de</strong>r damit<br />
verbun<strong>de</strong>nen Informations- und Geldflüsse, <strong>in</strong>nerhalb e<strong>in</strong>es Netzwerkes von<br />
Unternehmungen, die im Rahmen von aufe<strong>in</strong>an<strong>de</strong>r folgen<strong>de</strong>n Stufen <strong>de</strong>r<br />
Wertschöpfungskette an <strong>de</strong>r Entwicklung, Erstellung und Verwertung von<br />
Sachgütern und/o<strong>de</strong>r Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten,<br />
mit <strong>de</strong>m Ziel <strong>de</strong>r Ergebnis- und Liquiditätsoptimierung unter Beachtung von<br />
sozioökonomischen Zielen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 42<br />
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7.5 Mehr o<strong>de</strong>r weniger Markt?<br />
Beschaffung kann <strong>in</strong> Abhängigkeit von jeweiligen Beschaffungsobjekt und <strong>de</strong>n<br />
entsprechen<strong>de</strong>n Beschaffungsmärkten mehr o<strong>de</strong>r weniger marktlich ausgeprägt se<strong>in</strong>.<br />
Manchmal wird voll auf <strong>de</strong>n Marktmechanismus gesetzt, e<strong>in</strong>mal auf enge kooperation<br />
8. Beschaffungsstrategie als Teil <strong>de</strong>r Unternehmungsstrategie<br />
Beschaffungsstrategie ist <strong>in</strong> die Unternehmungsstrategie e<strong>in</strong>gebettet und funktional<br />
mit <strong>Produktion</strong>s-, Absatz- und Personalstrategien verknüpft.<br />
8.1 Strategische Relevanz: Wettbewerbsvorteile durch Beschaffung?<br />
Strategische Relevanz:<br />
- Frage <strong>in</strong> welchem Ausmaß Beschaffung strategische Relevanz besitzt<br />
- z.B. kann Ausnutzung <strong>de</strong>r Hebelwirkung <strong>de</strong>r Beschaffung zu e<strong>in</strong>em zentralen<br />
Element <strong>de</strong>r Unternehmungsstrategie erhoben wer<strong>de</strong>n<br />
Kostenführerschaft und Differenzierung durch Beschaffung?<br />
Kostenführerschaft:<br />
- Beschaffung so ausrichten, dass größtmöglicher Preisdruck auf die<br />
Lieferanten ausgeübt wird<br />
- Dauerhafte Senkung <strong>de</strong>r Beschaffungskosten<br />
- Dadurch Wettbewerber unterbieten und höhere Margen erzielen<br />
Differenzierung:<br />
- E<strong>in</strong>standspreise und Hebelwirkung verlieren hier Be<strong>de</strong>utung<br />
- Beschaffung muss qualitativ zu e<strong>in</strong>em Mehrwert beitragen<br />
- Mehrwert muss dauerhaft auf <strong>de</strong>m Absatzmärkten gegenüber<br />
Konkurrenzprodukten sichtbar se<strong>in</strong><br />
- Dadurch höhere Margen<br />
- Wertschöpfungspartnerschaft mit Lieferanten e<strong>in</strong>gehen, um geme<strong>in</strong>sam<br />
höherwertige Beschaffungsobjekte zu entwickeln<br />
Hybri<strong>de</strong> Strategien:<br />
- Kostenführerschaft und Differenzierung zu komb<strong>in</strong>ieren<br />
- Differenzierungsorientierte Wertschöpfungspartnerschaft mit Lieferanten<br />
o auf Kostenreduktion bedacht und<br />
o weiterh<strong>in</strong> Preisdruck ausüben<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 43<br />
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o also Mehrwert ohne Merkosten anstreben<br />
- Komb<strong>in</strong>ation von Preisdruck und Partnerschaftsstrategie<br />
Adversative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern:<br />
- geprägt von lokaler Optimierung, Konflikten, Misstrauen, Kurzfristigkeit<br />
- Hersteller ist bemüht pro Teil viele Lieferanten mite<strong>in</strong>an<strong>de</strong>r <strong>in</strong> Konkurrenz zu<br />
setzen<br />
- Preise somit weiter drücken<br />
Kooperative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern:<br />
- geme<strong>in</strong>same Interessen, Anstrengungen Vertrauen, Langfristigkeit<br />
Dabei kann e<strong>in</strong> Hersteller durchaus für bestimmte Beschaffungsobjekte adversative,<br />
marktliche Beziehungen mit <strong>de</strong>n entsprechen<strong>de</strong>n Lieferanten unterhalten, während<br />
er zugleich für an<strong>de</strong>re Beschaffungsobjekte und mit an<strong>de</strong>ren Lieferanten e<strong>in</strong>e<br />
kooperative Beziehung hat.<br />
Beschaffungsstrategien gegenüber Liefernten s<strong>in</strong>d mith<strong>in</strong> stets <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em<br />
Spannungsverhältnis von Kooperation und Konkurrenz zu entwickeln.<br />
Strategische Ressourcen durch Beschaffung?<br />
Strategisches Management:<br />
- heute immer weniger die von Porter geprägte marktorientierte Begründung <strong>de</strong>r<br />
Strategieentwicklung (Market-Based View)<br />
- heute immer mehr <strong>de</strong>r ressourcenorientierte Blick auf Quellen dauerhafter<br />
Wettbewerbsvorteile <strong>in</strong>nerhalb und zwischen Unternehmungen<br />
Strategische Ressourcen (nach Barney):<br />
- vier Merkmale<br />
o wertvoll (valuable)<br />
o selten (rare)<br />
o nicht-imitierbar (<strong>in</strong>imitable)<br />
o nicht substituierbar (non-substitutable)<br />
Durch dauerhafte Wettbewerbsvorteile begrün<strong>de</strong>te Kernkompetenzen:<br />
- entwickeln sich <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em längeren, undurchsichtigen Prozess <strong>in</strong> <strong>de</strong>r<br />
Unternehmung<br />
- können nicht e<strong>in</strong>fach e<strong>in</strong>gekauft wer<strong>de</strong>n<br />
VRIN-Kriterien (nach Barney):<br />
- als mögliche Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteile e<strong>in</strong>er<br />
Unternehmung im Vergleich zur Konkurrenz<br />
1. Wertvoll:<br />
o durch Beziehungen zu Lieferanten <strong>de</strong>n vom Kun<strong>de</strong>n wahrgenommenen<br />
Wert <strong>de</strong>s Outputs erhöhen<br />
2. Selten:<br />
o exklusive Lieferantenbeziehung, stehen <strong>de</strong>r Konkurrenz nicht zu<br />
Verfügung<br />
3. Nicht imitierbar:<br />
o Lieferantenbeziehungen die historische gewachsen, kausal mehr<strong>de</strong>utig<br />
und sozial komplex s<strong>in</strong>d<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 44<br />
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4. Nicht-substituierbar:<br />
o Lieferanten an die Unternehmung b<strong>in</strong><strong>de</strong>n<br />
Potenzial <strong>de</strong>r Beschaffung als Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteile vor allem<br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Beschaffungsmanagement, das Lieferantenbeziehungen entwickelt und<br />
pflegt und zwar mit <strong>de</strong>m Ziel, <strong>de</strong>n Zugang zu externen und zwischenbetrieblichen<br />
Ressourcen zu kontrollieren und zu bee<strong>in</strong>flussen, die <strong>in</strong> <strong>de</strong>r eigenen Unternehmung<br />
entwe<strong>de</strong>r direkt o<strong>de</strong>r aber <strong>in</strong>direkt <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Verb<strong>in</strong>dung mit <strong>in</strong>ternen Leistungen<br />
strategisches Ressourcen begrün<strong>de</strong>n.<br />
Kooperative Lieferantenbeziehungen s<strong>in</strong>d eher Quelle von dauerhaften<br />
Wettbewerbsvorteilen, als marktliche Beziehungen.<br />
8.2 E<strong>in</strong> typologischer Überblick über Sourc<strong>in</strong>g-Strategien<br />
Typen <strong>de</strong>r Sourc<strong>in</strong>g-Strategien als Substrategien <strong>de</strong>r Beschaffung:<br />
- Beschaffungsobjektstrategien:<br />
o Bezogen auf das zu beschaffen<strong>de</strong> Beschaffungsobjekt<br />
Part Sourc<strong>in</strong>g e<strong>in</strong>fache Teile<br />
Component Sourc<strong>in</strong>g vormontierte Komponenten<br />
Modular Sourc<strong>in</strong>g komplexe Baugruppen<br />
System Sourc<strong>in</strong>g vom Lieferanten entwickelte Systeme<br />
- Lieferantenstrategie:<br />
o Bezogen auf die Zahl <strong>de</strong>r Lieferanten pro Beschaffungsobjekt<br />
Sole Sourc<strong>in</strong>g es gibt nur e<strong>in</strong>en möglichen Lieferanten<br />
S<strong>in</strong>gle Sourc<strong>in</strong>g e<strong>in</strong> Lieferant<br />
Dual Sourc<strong>in</strong>g zwei Lieferanten<br />
Multiple Sourc<strong>in</strong>g mehrer Lieferanten<br />
- Beschaffungsarealstrategie:<br />
o Bezogen auf die geografische Entfernung <strong>de</strong>r Lieferanten<br />
Local Sourc<strong>in</strong>g große Nähe <strong>de</strong>s Lieferanten zur<br />
beschaffen<strong>de</strong>n Unternehmung<br />
Domestic Sourc<strong>in</strong>g Beschaffung im gleichen Land<br />
Global Sourc<strong>in</strong>g <strong>in</strong>ternationale, weltweite Beschaffung<br />
- Beschaffungsstrategie:<br />
o Bezogen auf die Beschaffungsbereitstellungskonzepten<br />
Stock Sourc<strong>in</strong>g Vorratsbeschaffung<br />
Demand Tailored Sourc<strong>in</strong>g <br />
Just-<strong>in</strong>-Time Sourc<strong>in</strong>g produktionssynchrone Beschaffung<br />
- Wertschöpfungsstrategie:<br />
o Ob <strong>de</strong>r Lieferant se<strong>in</strong>e Leistung im wesentlichen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er eigenen<br />
<strong>Produktion</strong>sstätte erbr<strong>in</strong>gen<br />
External Sourc<strong>in</strong>g Lieferant erbr<strong>in</strong>gt se<strong>in</strong>e Leistung im<br />
Wesentlichen <strong>in</strong> se<strong>in</strong>er eignen <strong>Produktion</strong>sstätte<br />
Internal Sourc<strong>in</strong>g Lieferant erbr<strong>in</strong>gt se<strong>in</strong>e Leistung bei <strong>de</strong>r<br />
beschaffen<strong>de</strong>n Unternehmung vor Ort o<strong>de</strong>r <strong>in</strong> ihrer unmittelbaren<br />
Nähe<br />
- Beschaffungssubjektstrategie:<br />
o Bezug auf <strong>in</strong>dividuelle Beschaffung o<strong>de</strong>r mit an<strong>de</strong>ren Unternehmungen<br />
Individual Sourc<strong>in</strong>g alle<strong>in</strong>ige Beschaffung auf <strong>de</strong>m Markt<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 45<br />
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Collective Sourc<strong>in</strong>g geme<strong>in</strong>same Beschaffung mit an<strong>de</strong>ren<br />
Unternehmungen<br />
Beschaffungsstrategie stets als Komb<strong>in</strong>ation <strong>de</strong>r verschie<strong>de</strong>nen Substrategien<br />
8.3 Global Sourc<strong>in</strong>g und System Sourc<strong>in</strong>g: Gegenläufige Trends?<br />
System Sourc<strong>in</strong>g und Global Sourc<strong>in</strong>g f<strong>in</strong><strong>de</strong>n n letzter Zeit, zumal <strong>in</strong> <strong>de</strong>r<br />
Automobil<strong>in</strong>dustrie, beson<strong>de</strong>re Beachtung<br />
- Global Sourc<strong>in</strong>g Trend zur Vermarktlichung<br />
- System Sourc<strong>in</strong>g Trend zur <strong>in</strong>tensiven Lieferantenkooperation<br />
Global Sourc<strong>in</strong>g<br />
Vorstellung <strong>de</strong>s Global Sourc<strong>in</strong>g:<br />
- Aufgabe <strong>de</strong>r geografische Beschränkung <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
- Weltweit <strong>de</strong>n optimalen Lieferanten zu suchen<br />
- Zahl <strong>de</strong>r Lieferanten soll erhöht wer<strong>de</strong>n<br />
o dadurch Kostenvorteile<br />
o höherer Preisdruck realisieren<br />
- vor allem für Standardprodukte geeignet (Teile, Komponenten)<br />
- M<strong>in</strong>imierung <strong>de</strong>r unmittelbaren Beschaffungskosten durch häufigere<br />
Lieferantenwechsel wird angestrebt<br />
System Sourc<strong>in</strong>g<br />
Trend zum System Sourc<strong>in</strong>g (Systembeschaffung)<br />
- Übergang vom traditionellen Part o<strong>de</strong>r Componenten Sourc<strong>in</strong>g zum Modular<br />
Sourc<strong>in</strong>g<br />
o Anstatt mehrere Lieferanten e<strong>in</strong>en Modullieferanten<br />
o Steuerung <strong>de</strong>r Sublieferanten dann durch <strong>de</strong>n Modullieferanten<br />
o Modullieferant übernimmt für das Modul Montageleistungen<br />
o Kostenreduktion<br />
- Übergang von Modular Sourc<strong>in</strong>g zum System Sourc<strong>in</strong>g<br />
o Endhersteller übernimmt nicht nur Montage von Komponenten, son<strong>de</strong>rn<br />
auch Entwicklungsleistungen<br />
o Lieferantenbeziehungen gestalten sich trotz <strong>de</strong>r relativ hohen<br />
Autonomie <strong>de</strong>s Systemlieferanten sehr <strong>in</strong>tensiv und kooperativ<br />
o Systemlieferanten agieren eigenständig, aber immer <strong>in</strong> engerer<br />
Abstimmung mit <strong>de</strong>n Endhersteller<br />
o I<strong>de</strong>alfall Vorteile für Hersteller und Zulieferer Netto-<br />
Rationalisierungseffekt<br />
o Bei sehr hoher Spezifität und entsprechen<strong>de</strong>n Wechselkosten ist im<br />
Extremfall Lieferant quasi Monopolist<br />
o Absatzmarkt ist e<strong>in</strong> Monopson es gibt nur e<strong>in</strong>en e<strong>in</strong>zigen Abnehmer<br />
Zulieferpyrami<strong>de</strong>:<br />
- Abstufung <strong>de</strong>r Lieferanten<br />
o Erstlieferanten von System und Modulen (First Tier Supplier)<br />
o Subsystem- und Komponentenlieferenten (Second Tier Supplier)<br />
o Vorlieferanten (Rohmaterial-Lieferanten)<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 46<br />
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- Für je<strong>de</strong> Lieferantenebene wer<strong>de</strong>n an<strong>de</strong>re Beschaffungssubstrategien gewählt<br />
Erfolgreiche Unternehmungen haben e<strong>in</strong> ausgewogenes Lieferanten-Portfolio:<br />
- sowohl strategische Kooperationspartner (Systemlieferanten)<br />
- re<strong>in</strong> marktliche Kontakte (zumeist zu Teilelieferanten)<br />
8.4 Kalküle, Konsequenzen und Grenzen <strong>de</strong>s Outsourc<strong>in</strong>gs<br />
Aspekt <strong>de</strong>r Modul- und Systembeschaffung:<br />
- vorher selbst erbrachte Leistungen wer<strong>de</strong>n komplett an <strong>de</strong>n Lieferanten<br />
abgegeben<br />
Outsourc<strong>in</strong>g:<br />
- Übergang von Make zu Buy<br />
- Nutzung externer Ressourcen<br />
- Fremdleistungsbezug<br />
- Klassische Kandidaten <strong>de</strong>s Outsourc<strong>in</strong>g<br />
o Entsorgungs- und Recycl<strong>in</strong>gaufgaben<br />
Strategisch entschei<strong>de</strong>nd für e<strong>in</strong>e Unternehmung ist, dass sie erkennt, welche<br />
Leistungen sie eben nicht selbst erstellen sollte, damit sie sich statt<strong>de</strong>ssen auf ihre<br />
beson<strong>de</strong>ren Fähigkeiten konzentrieren kann und Lieferanten jene Leistungen<br />
erbr<strong>in</strong>gen lässt, die diese effizienter erbr<strong>in</strong>gen können.<br />
Konzentration auf Kernkompetenzen:<br />
- auf ke<strong>in</strong>e Fall sollen solche Aktivitäten ausgelagert wer<strong>de</strong>n, welche die<br />
Kernkompetenzen e<strong>in</strong>er Unternehmung begrün<strong>de</strong>n<br />
Outsourc<strong>in</strong>g hat für die Beschaffung zwei gegenläufige Konsequenzen:<br />
- Entlastung<br />
- Neue Aufgaben und Herausfor<strong>de</strong>rungen<br />
1. neue Beziehungen zu <strong>de</strong>n erbr<strong>in</strong>gen<strong>de</strong>n Unternehmungen<br />
2. neue Beschaffungsbeziehungen s<strong>in</strong>d anspruchsvoller<br />
3. Koord<strong>in</strong>ationsleistungen müssen zwischenbetrieblich erfolgen<br />
Kritikpunkt am Outsourc<strong>in</strong>g<br />
- Kernkompetenz als e<strong>in</strong> Bün<strong>de</strong>l von Fähigkeiten, <strong>de</strong>ren wechselseitige<br />
Abhängigkeiten undurchsichtig s<strong>in</strong>d<br />
- Folge <strong>de</strong>r Herauslösung e<strong>in</strong>er Fähigkeit aus <strong>de</strong>m Bün<strong>de</strong>l ist schwer absehbar<br />
- Kernkompetenzen s<strong>in</strong>d nicht statisch, son<strong>de</strong>rn entwickeln sich dynamisch<br />
Spirale <strong>de</strong>s Outsourc<strong>in</strong>gs:<br />
- Erfolg <strong>de</strong>s Outsourc<strong>in</strong>g kann dazu führen, das Unternehmungen das<br />
Outsourc<strong>in</strong>g so weit treiben, dass Kernkompetenzen gefähr<strong>de</strong>t s<strong>in</strong>d<br />
- Funktion <strong>de</strong>r Spirale:<br />
o In e<strong>in</strong>em Geschäftsbereich wird isoliert und ohne Be<strong>de</strong>nken e<strong>in</strong> Bereich<br />
ausgelagert<br />
o Maßnahme zeigt gewünschten Erfolg Performanceverbesserung<br />
o Durch Outsourc<strong>in</strong>g erhöhen sich die neu verteilten relativen<br />
Geme<strong>in</strong>kosten<br />
o Gegenmaßnahme: I<strong>de</strong>ntifizierung weiterer Outsourc<strong>in</strong>g-Möglichkeiten<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 47<br />
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8.5 (Be-)Schafft Beschaffung Kernkompetenzen?<br />
Beschaffung als strategisch wichtige Schnittstelle zu externen Ressourcen, die <strong>in</strong> <strong>de</strong>r<br />
Komb<strong>in</strong>ation mit <strong>in</strong>ternen Ressourcen dauerhafte Wettbewerbsvorteile schaffen<br />
können.<br />
Indirekt als auch direkt kann Beschaffung also dauerhaft Mehrwert schaffen.<br />
9. Beschaffungsorganisationen: Typen, Formen, Konzepte<br />
Organisation <strong>de</strong>r Beschaffung:<br />
- organisatorische Voraussetzungen und Mittel zur Erreichung von<br />
Beschaffungszielen<br />
- Aufbau-, Ablauf- und Schnittstellenorganisation<br />
Wenn e<strong>in</strong>e Organisation beschafft han<strong>de</strong>lt es sich um e<strong>in</strong>en sozialen Prozess<br />
9.1 Zentrale und <strong>de</strong>zentrale Beschaffung: Klassische Alternativen <strong>de</strong>r<br />
Aufbauorganisation<br />
Klassische Organisationslehre unterschei<strong>de</strong>t:<br />
- Aufbauorganisation<br />
- Ablauforganisation (Def<strong>in</strong>ition von Arbeitsprozessen)<br />
Aufbauorganisation <strong>de</strong>r Beschaffung I:<br />
- unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten<br />
o eigene Abteilung für Beschaffung<br />
o Beschaffungsaufgaben auch an<strong>de</strong>ren Abteilungen überträgt<br />
o Geschäftsführung (Vorstand für Beschaffung)<br />
Beschaffung hat e<strong>in</strong>e relativ hohe strategische Be<strong>de</strong>utung:<br />
- Verantwortung für Beschaffung als Funktion relativ hoch <strong>in</strong> <strong>de</strong>r hierarchischen<br />
Aufbauorganisation e<strong>in</strong>ordnen<br />
Aufbauorganisation <strong>de</strong>r Beschaffung II:<br />
- funktionale Organisationsstruktur<br />
1. Beschaffung als gleichrangige Funktionen auf <strong>de</strong>r erste Ebene unter <strong>de</strong>r<br />
Geschäftsführung<br />
Funktionale Struktur – Beschaffung gleichrangig<br />
2. Beschaffung e<strong>in</strong>er an<strong>de</strong>ren Funktion z.B. <strong>Produktion</strong> o<strong>de</strong>r Logistik<br />
Unterzuordnen<br />
Funktionale Struktur – Beschaffung nachrangig<br />
- divisionale Organisationsstruktur<br />
1. zunächst Strukturelle Unterteilung <strong>in</strong> Sparten nach Produktkategorien<br />
und/o<strong>de</strong>r geografischen Regionen<br />
Innerhalb <strong>de</strong>r Sparten funktionale E<strong>in</strong>glie<strong>de</strong>rung <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
auf e<strong>in</strong>er höheren o<strong>de</strong>r niedrigeren Hierarchieebene<br />
Divisionale Beschaffung – <strong>de</strong>zentrale Beschaffung<br />
2. Zentrale Beschaffung als Stabsstelle<br />
Divisionale Struktur – zentrale Beschaffung<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 48<br />
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ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 49<br />
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Zentralisierung und Dezentralisierung <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
Vorteile <strong>de</strong>r zentralen Beschaffung:<br />
- bessere Möglichkeiten <strong>de</strong>r Bedarfs- und Wissensbün<strong>de</strong>lung<br />
- Erhöhung <strong>de</strong>r Nachfrage- und Verhandlungsmacht, Markttransparenz<br />
- Anwendung von Global Sourc<strong>in</strong>g<br />
- Höherer Professionalisierungs- und Standardisierungsgrad<br />
- Reduktion <strong>de</strong>r mittelbaren und unmittelbaren Beschaffungskosten<br />
Vorteile <strong>de</strong>r <strong>de</strong>zentralen Beschaffung:<br />
- größere Nähe zum operativen Geschäft<br />
- höhere Flexibilität<br />
- bessere Kun<strong>de</strong>norientierung<br />
- stärkere, technisch fundierte Problemorientierung<br />
Hybri<strong>de</strong> Form <strong>de</strong>r Beschaffungsorganisation:<br />
- Komb<strong>in</strong>ation von zentraler und <strong>de</strong>zentraler Beschaffung<br />
o Zentrale Beschaffung Standardprodukte<br />
o Dezentrale Beschaffung Spezialprodukte<br />
- Strategische Aufgaben wer<strong>de</strong>n stärker zentralisiert<br />
- Operative Aufgaben wer<strong>de</strong>n stärker <strong>de</strong>zentralisiert<br />
- Koord<strong>in</strong>ation als wichtiger Bestandteil<br />
o Praktikable Abgrenzungen und Abstimmungen zwischen zentraler<br />
strategischen und <strong>de</strong>zentral operativer Beschaffung<br />
Strategische und operative Beschaffung<br />
Segmentierung <strong>de</strong>r Beschaffungsaufgaben:<br />
- strategische Aufgaben<br />
o längerfristige Gestaltung (Aushandlung von Rahmenverträgen)<br />
- operative Aufgaben<br />
o kurzfristige Gestaltung ((Bestellung von Lieferungen)<br />
9.2 Beschaffungsprozessorganisation: Ablauforganisation und<br />
Entscheidungsverhalten<br />
Beschaffungsprozessorganisation:<br />
- Formulierung und gegebenenfalls Formalisierung von Verhaltenserwartungen<br />
für die Wahrnehmung von Beschaffungsaufgaben<br />
- Es muss also mehr o<strong>de</strong>r weniger <strong>de</strong>tailliert geregelt wer<strong>de</strong>n wie die<br />
Arbeitsprozesse ablaufen solle<br />
Wichtige Typen von Beschaffungsprozessen<br />
Unterscheidung von Beschaffungsprozesstypen:<br />
- strategischer Beschaffung<br />
o vorwiegend <strong>in</strong>direkte und <strong>in</strong>novative Beschaffungsaktivitäten<br />
- operativer Beschaffung<br />
o vorwiegend direkte und rout<strong>in</strong>emäßige Beschaffungsaktivitäten<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 50<br />
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Weiter Möglichkeiten Beschaffungsprozesse <strong>de</strong>r Ablauforganisation zu<br />
unterschei<strong>de</strong>n:<br />
- direkte Beschaffung<br />
o all jene Aktivitäten, die unmittelbar mit <strong>de</strong>n Informations- und<br />
Materialflüssen für die Bereitstellung e<strong>in</strong>er Fremdleistung<br />
zusammenhängen (konkrete Bedarfsermittlung, Bestandskontrolle)<br />
- <strong>in</strong>direkte Beschaffung<br />
o dienen <strong>de</strong>r Vor- und Nachbereitung sowie <strong>de</strong>r Unterstützung <strong>de</strong>s<br />
Fremdleistungsbezuges (Beschaffungsmarktforschung,<br />
Beschafffungscontroll<strong>in</strong>g)<br />
- rout<strong>in</strong>emäßige Beschaffung<br />
o wie<strong>de</strong>rkehren<strong>de</strong>, gleichförmige, nach festen Mustern ablaufen<strong>de</strong><br />
Aktivitäten<br />
- <strong>in</strong>novative Beschaffung<br />
o neue, ungewöhnliche, kreative Aktivitäten <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
Beschaffung als Entscheidungsprozess<br />
Beschaffungsprozesse s<strong>in</strong>d im Kern Entscheidungsprozesse:<br />
- <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Beschaffung wer<strong>de</strong>n Entscheidungen über <strong>de</strong>n Fremdleistungsbezug<br />
vorbereitet, getroffen und implementiert<br />
Theorie <strong>de</strong>r rationalen Wahl:<br />
- Wahl <strong>de</strong>r besten alternative<br />
Theorie <strong>de</strong>r begrenzt-rationalen Wahl:<br />
- zufrie<strong>de</strong>n stellen<strong>de</strong>, nicht aber streng optimale Lösung<br />
Vielseitigkeit von Beschaffungsentscheidungsprozessen:<br />
- Inkrementalismus-Mo<strong>de</strong>ll<br />
o Zu Beg<strong>in</strong>n <strong>de</strong>s Prozesses liegen noch ke<strong>in</strong>e e<strong>in</strong><strong>de</strong>utigen Problem- und<br />
Ziel<strong>de</strong>f<strong>in</strong>itionen vor<br />
o Durch Versuch-und-Irrtum-Metho<strong>de</strong> immer bessere Lösungen f<strong>in</strong><strong>de</strong>t<br />
o Z.B. Festlegung von M<strong>in</strong>.- und Max.-Bestän<strong>de</strong>n)<br />
- Konflikt-Mo<strong>de</strong>ll<br />
o Informationssuche emotionale und durch Stress und Zeitdruck<br />
bee<strong>in</strong>trächtigt wer<strong>de</strong>n kann<br />
o Somit re<strong>in</strong> <strong>in</strong>tuitive Entscheidungen o<strong>de</strong>r Resignation vor Entscheidung<br />
o Wahl <strong>de</strong>s erstbesten Lieferenten<br />
- Politik-Mo<strong>de</strong>ll<br />
o Wechseln<strong>de</strong> Koalitionen, Verhandlungen und Machtkämpfe im<br />
<strong>in</strong>nerbetrieblichen Rahmen<br />
- organisierte Anarchie<br />
o bezieht sich auf das Mülleimer-Mo<strong>de</strong>ll<br />
o welches auf die vielen Zufälligkeiten <strong>in</strong> Entscheidungsprozessen<br />
verweist<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 51<br />
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Organizational Buy<strong>in</strong>g<br />
Organizational Buy<strong>in</strong>g e<strong>in</strong>e Organisation beschafft<br />
Wenn viele Personen E<strong>in</strong>fluss auf die Beschaffung nehmen Transaktion zwischen<br />
Unternehmungen und weniger zwischen Individuen<br />
Buy<strong>in</strong>g Center:<br />
- ke<strong>in</strong>e reale Organisationse<strong>in</strong>heit<br />
- theoretisches Konstrukt zur gedanklichen Zusammenfassung aller am<br />
Kaufprozess beteiligten Personen<br />
Beschaffungsentscheidungen <strong>in</strong> Organisationen:<br />
- nicht nur multipersonal, son<strong>de</strong>rn zu <strong>de</strong>m multitemporal, da sie nicht nur zu<br />
e<strong>in</strong>em bestimmten Zeitpunkt, son<strong>de</strong>rn auch von verschie<strong>de</strong>nen Rollenträgern<br />
zu mehreren Zeitpunkten über e<strong>in</strong>en längeren Zeitraum getroffen wer<strong>de</strong>n<br />
- m<strong>in</strong><strong>de</strong>st 2 Organisationen an <strong>de</strong>r Entscheidung beteiligt (multiorganisational)<br />
- Beteiligte verfolgen multiple Ziele<br />
- Multiprozessuale und multioperative Entscheidungen<br />
9.3 Funktionale Integration über(<strong>in</strong>ter-)organisationale Schnittstellen <strong>de</strong>r<br />
Beschaffung<br />
Differenzierung von Aufgaben mit Hilfe <strong>de</strong>r Aufbau- und Ablauforganisation ist nur<br />
e<strong>in</strong>e Seite von Organisation<br />
Erfor<strong>de</strong>rlich ist auch die Koord<strong>in</strong>ation und Integration von differenzierten<br />
Tätigkeiten:<br />
- Def<strong>in</strong>ition und Unterstützung von Schnittstellen<br />
- Beschaffung muss mit vielen Funktionen <strong>in</strong>nerhalb <strong>de</strong>r Unternehmung<br />
koord<strong>in</strong>iert wer<strong>de</strong>n, mit <strong>de</strong>nen sie wechselseitig abhängig ist<br />
Schnittstellen <strong>de</strong>r Beschaffung:<br />
- Interne Schnittstellen<br />
o direkte Schnittstellen<br />
<strong>Produktion</strong><br />
Materialkontrolle<br />
Qualitätskontrolle<br />
Entwicklung<br />
o <strong>in</strong>direkte Schnittstellen<br />
Market<strong>in</strong>g<br />
- Externe Schnittstellen<br />
o Externe Lieferanten<br />
o Dienstleister<br />
Funktionsübergreifen<strong>de</strong> Arbeitskreise:<br />
- Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen<br />
- Verbesserung <strong>de</strong>r Integration <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
- Verbesserung <strong>de</strong>r Funktionalität <strong>de</strong>r Schnittstellen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 52<br />
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Boundary Spanners:<br />
- Personen, die umfassen<strong>de</strong> Kenntnisse von zwei o<strong>de</strong>r mehr Bereichen haben<br />
und daher für die Vermittlung zwischen diesen Bereichen prä<strong>de</strong>st<strong>in</strong>iert s<strong>in</strong>d<br />
Unternehmensübergreifen<strong>de</strong> Schnittstellenmanagement:<br />
- <strong>in</strong>terorganisational angelegt<br />
- unterstützt anspruchsvolle Lieferantenbeziehungen<br />
In-Suppliers und Out-Suppliers<br />
In-Suppliers:<br />
- kennen durch bestehen<strong>de</strong> Geschäftsbeziehungen die organisationalen<br />
Abläufe e<strong>in</strong>es Abnehmers<br />
- hatten bereits mehrfach Gelegenheit ihre Kompetenz und<br />
Kooperationsbereitschaft unter Beweis zu stellen<br />
- haben bereits etablierte Schnittstellen o<strong>de</strong>r Boundary Spanners<br />
Out-Supplier:<br />
- haben noch ke<strong>in</strong>e Schnittstellen und Erfahrungen die ihnen Geschäfte mit<br />
<strong>de</strong>m jeweiligen Abnehmer erleichtern<br />
9.4 Neuere Konzepte: Key Supplier Management und Agenten-basierte<br />
Beschaffung<br />
Zwei Konzepte, die gleichermaßen aktuell s<strong>in</strong>d und <strong>in</strong> sehr unterschiedliche<br />
Richtungen weisen<br />
Key Supplier Management <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
- „One face to the supplier“<br />
- e<strong>in</strong>e Person o<strong>de</strong>r Stelle <strong>in</strong> <strong>de</strong>r beschaffen<strong>de</strong>n Unternehmung ist grundsätzlich<br />
<strong>de</strong>r erste Ansprechpartner für alle Belange e<strong>in</strong>es bestimmten Lieferanten<br />
- Reduktion <strong>de</strong>r zwischenbetrieblichen Schnittstellen<br />
Agenten-basierte Beschaffung<br />
- Automatisierung von rout<strong>in</strong>emäßigen, direkten Beschaffungstätigkeiten<br />
- Automatisches aushan<strong>de</strong>ln und auslösen von bestell- und Liefervorgängen<br />
durch Computerprogramme (Agenten)<br />
9.5 Beschaffung als organisierter Entscheidungsprozess<br />
Beschaffung als sozialer Prozess mit verschie<strong>de</strong>nste, teils konfliktären Zielen <strong>de</strong>r<br />
Beteiligten, mit unvollkommenen Informationen als Entscheidungsgrundlage<br />
Organizig/ Strategiz<strong>in</strong>g:<br />
- Organizig als andauern<strong>de</strong>n Prozess <strong>de</strong>r Strukturierung<br />
- Strategiz<strong>in</strong>g als fortwähren<strong>de</strong>m Prozess<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 53<br />
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Die Akteure, Ziele, Regeln und Ressourcen mit <strong>de</strong>nen e<strong>in</strong>e Organisation beschafft<br />
und die die Organisiertheit <strong>de</strong>r Beschaffung ausmacht, s<strong>in</strong>d dynamisch, nur begrenzt<br />
steuerbar aber <strong>de</strong>nnoch handlungsleitend<br />
10. Operatives Beschaffungsmanagement: Techniken und Tätigkeiten<br />
Aufgaben <strong>de</strong>s operativen Beschaffungsmanagements obliegen:<br />
- E<strong>in</strong>käufern<br />
- Disponenten<br />
- Logistikern<br />
- Beschaffungspersonal im Allgeme<strong>in</strong>en<br />
Operative Tätigkeiten <strong>de</strong>r Beschaffung:<br />
- Bedarfsermittlung<br />
- Bestandskontrolle<br />
- Lieferantenauswahl<br />
- Budgetfreigabe<br />
- Bestellung<br />
- Bestellüberwachung<br />
- Logistik<br />
- Zahlungsabwicklung<br />
Techniken <strong>de</strong>s operativen Beschaffungsmanagement:<br />
- Verfahren<br />
- Rout<strong>in</strong>en<br />
- Heuristiken<br />
- „Gol<strong>de</strong>ne Regeln“<br />
- Erfahrungswerte<br />
Beschaffungs<strong>in</strong>strumente:<br />
- stärker formalisierte Techniken <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
o ABC-Analyse<br />
o Lieferentenbewertungsverfahren<br />
Beispiele für Beschaffungs<strong>in</strong>strumente:<br />
- Material-Erfolgspotenzial-Portfolio<br />
- Berechnung <strong>de</strong>r optimalen Bestellmenge<br />
- Bereitstellungsterm<strong>in</strong>ierung mit Hilfe <strong>de</strong>r Netzplantechnik (Critical Path Method<br />
- Informationstechnisch unterstützte Bestellpolitik<br />
10.1 Erfolgsorientierte Analyse am Beispiel <strong>de</strong>s Material-Erfolgspotenzial-<br />
Portfolios (MEP)<br />
Mit Hilfe dieser Technik kann das gesamte Beschaffungsprogramm systematisch<br />
durchleuchtet wer<strong>de</strong>n.<br />
MEP als e<strong>in</strong> operatives Instrument zum Management von umfangreichen<br />
Beschaffungsprogrammen.<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 54<br />
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Starke strategische Orientierung:<br />
- bezieht sich auf Beschaffungsobjekte, die langfristig <strong>de</strong>n Erfolg <strong>de</strong>r jeweiligen<br />
Unternehmung för<strong>de</strong>rn o<strong>de</strong>r schädigen<br />
Praktische Anwendung <strong>de</strong>s MEP:<br />
- mehrere Personen setzen sich <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em funktionsübergreifen<strong>de</strong>n Team<br />
zusammen<br />
- beurteilen je<strong>de</strong>s Beschaffungsobjekt im Beschaffungsprogramm<br />
o ob Beschaffungsobjekt positiven, negativen o<strong>de</strong>r neutralen E<strong>in</strong>fluss auf<br />
Kosten- und Erlöspotenziale hat<br />
- je<strong>de</strong>m Beschaffungsobjekt wird auf <strong>de</strong>n bei<strong>de</strong>n Dimensionen e<strong>in</strong> Wert<br />
zwischen -1 (max. Schwäche) und +1 (max. Stärke) zugeordnet<br />
- Durchmesser 8Be<strong>de</strong>utung <strong>de</strong>s Objektes am Beschaffungsvolumen)<br />
- E<strong>in</strong>teilung <strong>in</strong><br />
o Erfolgobjekte<br />
Positives Kosten- und Erlöspotenzial<br />
o Misserfolgsobjekte<br />
Negatives Kosten- und Erlöspotenzial<br />
Dimensionen <strong>de</strong>s MEP:<br />
- Kostenpotenzial (Möglichkeit zur Kostensenkung)<br />
- Erlöspotenzial (trägt Beschaffungsobjekt dazu bei größere Umsätze o<strong>de</strong>r<br />
Marktanteile zu erzielen)<br />
- Erweiterung <strong>de</strong>r zwei Dimensionen durch die Dimension Beschaffungsrisiko<br />
o Bewertung <strong>de</strong>r Beschaffungsobjekte, ob e<strong>in</strong> hohes o<strong>de</strong>r niedriges<br />
Beschaffungsrisiko vorliegt<br />
Nachteile <strong>de</strong>s MEP:<br />
- E<strong>in</strong>ordnung aller Beschaffungsobjekten ist sehr aufwendig<br />
Vorteile <strong>de</strong>s MEP:<br />
- Wenn erst e<strong>in</strong>mal alle Beschaffungsobjekte e<strong>in</strong>geordnet s<strong>in</strong>d, kann man<br />
e<strong>in</strong>fache und naheliegen<strong>de</strong> Schlüsse ziehen<br />
o Erfolgobjekte beibehalten und pflegen<br />
o Misserfolgsobjekte vermei<strong>de</strong>n o<strong>de</strong>r ersetzen o<strong>de</strong>r verbessern<br />
10.2 Mikroökonomische Optimierung am Beispiel <strong>de</strong>r optimalen Bestellmenge<br />
Bestellt man nur sehr wenig, muss man sehr oft Bestellungen aufgeben <br />
Entstehung höhere mittelbare Beschaffungskosten durch Bestellvorgänge<br />
Bestellt man relativ große Mengen, dafür aber seltener Lagerkosten und<br />
Kapitalkosten steigen<br />
Annahmen <strong>de</strong>r optimalen Bestellmenge:<br />
- Bedarfsverlauf <strong>de</strong>s Beschaffungsobjektes ist <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Perio<strong>de</strong> konstant<br />
- E<strong>in</strong>standspreis <strong>de</strong>s Beschaffungsobjektes ist <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Perio<strong>de</strong> konstant<br />
- E<strong>in</strong>standspreis ist unabhängig von <strong>de</strong>r Bestellmenge<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 55<br />
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Bezugsgrößen <strong>de</strong>r optimalen Bestellmenge: mopt<br />
- Fixkosten pro Bestellung Kf mittelbare Beschaffungskosten<br />
(Koord<strong>in</strong>ationskosten)<br />
- Bedarf B pro Perio<strong>de</strong> Menge <strong>de</strong>s Beschaffungsobjektes das <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er<br />
Perio<strong>de</strong> verbraucht wird<br />
- (konstanter) E<strong>in</strong>standspreis p unmittelbarer Kostenfaktor<br />
- Z<strong>in</strong>s- und Lagerkostensatz q pro Perio<strong>de</strong> Kosten durch die Lagerung<br />
und Kapitalb<strong>in</strong>dung<br />
Rechnerische Lösung:<br />
- Man setzt die erste Ableitung <strong>de</strong>r Gesamtkostenfunktion gleich null und<br />
errechnet so die M<strong>in</strong>imalstellen <strong>de</strong>r Gesamtkostenfunktion<br />
O<strong>de</strong>r<br />
- Gleichsetzen <strong>de</strong>r bei<strong>de</strong>n gegenläufigen Kostenfunktionen und ihre<br />
Schnittpunkte ermitteln<br />
Konkrete Rechnung:<br />
- Lagerkosten pro Perio<strong>de</strong> klager = m/2 * p * q<br />
- Fixkosten pro Perio<strong>de</strong>n kfix = B/m * Kf<br />
- Lagerkosten pro Perio<strong>de</strong> = Fixkosten pro Perio<strong>de</strong> (Gleichsetzen)<br />
- mopt = Wurzel aus 2*B*Kf<br />
p*q<br />
Kritik an <strong>de</strong>r Ermittlung <strong>de</strong>r optimalen Bestellmenge:<br />
1. ke<strong>in</strong>e konstanten Bedarfsverläufe <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Realität<br />
2. Konstante E<strong>in</strong>standspreise s<strong>in</strong>d unrealistisch<br />
3. Bedarfsverläufe und E<strong>in</strong>standspreise schwanken häufig von Perio<strong>de</strong> zu<br />
Perio<strong>de</strong><br />
4. Viele Kostenvariablen s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Formel nicht erfasst (Fixkosten pro<br />
Bestellung und Z<strong>in</strong>s- und Lagerkosten)<br />
5. Viele Güter nicht unbegrenzt lagerfähig<br />
Verfahren ist für die Praxis viel zu eng, zu simpel und zu statisch<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 56<br />
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10.3 Bereitstellungsterm<strong>in</strong>ierung am Beispiel <strong>de</strong>r Critical Path Method<br />
Zentrales Anliegen <strong>de</strong>r operativen Beschaffung:<br />
- Term<strong>in</strong>ierung <strong>de</strong>r Bereitstellung von Material<br />
o Durchlaufzeiten und Bestän<strong>de</strong> m<strong>in</strong>imieren<br />
Ermittlung, wann Beschaffungsobjekte spätestens und frühestens geliefert und<br />
bestellt wer<strong>de</strong>n müssen, damit e<strong>in</strong>e reibungslose und effiziente <strong>Produktion</strong> möglich<br />
ist<br />
Netzplantechnik:<br />
- alle Ereignisse und Aktivitäten e<strong>in</strong>es <strong>Produktion</strong>sprozesses wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong> e<strong>in</strong>en<br />
logischen Zusammenhang gebracht,<br />
- e<strong>in</strong>e <strong>de</strong>taillierte Zeitplanung vorgenommen,<br />
- kritische Stellen und Engpässe i<strong>de</strong>ntifiziert<br />
- Kontrolle und gegebenenfalls Anpassung <strong>de</strong>r Abläufe<br />
Strukturanalyse:<br />
- alle relevanten Ereignisse und Aktivitäten i<strong>de</strong>ntifizieren und grafisch <strong>in</strong> ihren<br />
Zusammenhängen darstellen<br />
Zeitanalyse:<br />
- Aktivitäten wer<strong>de</strong>n e<strong>in</strong>e Zeitdauer zugeordnet<br />
- CPM: Zeitdauer wird für je<strong>de</strong> Aktivität e<strong>in</strong><strong>de</strong>utig festgelegt<br />
- Lieferzeit: worst case Szenario max. Lieferzeit<br />
Mit <strong>de</strong>r CPM lassen sich für alle Ereignisse und Aktivitäten Term<strong>in</strong>e bestimmen so<br />
dass we<strong>de</strong>r zu früh noch zu spät beschafft wer<strong>de</strong>n soll<br />
Kritik am CPM:<br />
- Beschaffungs- und Term<strong>in</strong>ierungsprobleme s<strong>in</strong>d komplexer<br />
o Größere Zahl von Ereignissen und Aktivitäten<br />
o Dauer von Aktivitäten nicht immer e<strong>in</strong><strong>de</strong>utig bekannt<br />
Pufferzeit:<br />
- Differenz zwischen frühestmöglichem und spätestererlaubtem Beg<strong>in</strong>n von<br />
Aktivitäten<br />
10.4 Informationstechnische Unterstützung am Beispiel <strong>de</strong>r Bestellpolitik<br />
Bei Mengen- und Term<strong>in</strong>planungen ist <strong>de</strong>r E<strong>in</strong>satz von mo<strong>de</strong>rnen Informations- und<br />
Kommunikationstechnologien im operativen Beschaffungsmanagement vorteilhaft.<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 57<br />
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Bestellpolitik bei schwanken<strong>de</strong>m Bedarfsverlauf<br />
Vier Bestellpolitiken bei realitätsnahem, schwanken<strong>de</strong>m Bedarfsverlauf:<br />
- Symbole:<br />
o t = Bestellzyklus (Zeit zwischen zwei Bestellungen)<br />
o q = Bestellmenge<br />
o s = Bestellgrenze (Bestandsmenge, bei <strong>de</strong>ren Unterschreitung e<strong>in</strong>e<br />
neue Bestellung erfolgt)<br />
o S = maximale Bestandmenge (bis zu <strong>de</strong>r darf <strong>de</strong>r Bestand durch e<strong>in</strong>e<br />
Bestellung wie<strong>de</strong>r aufgefüllt wer<strong>de</strong>n)<br />
- (t,q)-Politik Bestellrhythmusverfahren (konstanter Bestellzyklus)<br />
o Bestellrythmus und Bestellmenge als konstant<br />
o Rout<strong>in</strong>emäßige Bestellungen möglich<br />
o Bestandskontrolle und Bedarfsermittlung entfallen<br />
o Ger<strong>in</strong>ger Aufwand<br />
o Gefahr:<br />
ist Bedarf viel niedriger unnötig hoher Bestand wird aufgebaut<br />
ist Bedarf viel höher Verzögerung und Ausfälle <strong>in</strong> <strong>Produktion</strong><br />
- (t,S)-Politik Bestellrythmusverfahren (konstanter Bestellzyklus)<br />
o Bestellzyklus ist konstant (z.B. alle 7 Tage)<br />
o Bestellmenge q ist variabel<br />
o Lager ist bis zur Menge S aufzufüllen<br />
o Zur Ermittlung von q ist e<strong>in</strong>e Bestandskontrolle erfor<strong>de</strong>rlich<br />
o Aufwändigere Metho<strong>de</strong><br />
o Vermei<strong>de</strong>t jedoch, das sich <strong>de</strong>r Bestand <strong>de</strong>s Lagers über S aufbaut<br />
o Abfallen <strong>de</strong>s Bestan<strong>de</strong>s auf Null ist unwahrsche<strong>in</strong>lich<br />
o Mittlere Gefahr von Fehlmengen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 58<br />
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- (s,q)-Politik Bestellpunktverfahren (konstante Bestellgrenze)<br />
o Setzt bei <strong>de</strong>r Bestandskontrolle an<br />
o Arbeitet mit konstanten Bestellgrenzen<br />
o Fortwähren<strong>de</strong> Kontrolle <strong>de</strong>s Bestand<br />
o Auslösung e<strong>in</strong>er Bestellung <strong>de</strong>r Menge q, wenn Bestand unter s fällt<br />
o Bestellmenge q ist konstant<br />
o Q so wählen, dass die Summe mit s die Kapazitätengrenze <strong>de</strong>s Lagers<br />
nicht überschreitet<br />
o Relativ hoher Aufwand<br />
o Mittlere Gefahr von Fehlmengen<br />
- (s,S)-Politik Bestellpunktverfahren (konstante Bestellgrenze)<br />
o Bestellmenge q ist variabel<br />
o Bestellmenge q als Differenz zwischen <strong>de</strong>m Bestand am Bestellpunkt s<br />
und <strong>de</strong>m max. Bestand S<br />
o Wenn Bestand unter <strong>de</strong>n Wert s fällt, füllt man ihn wie<strong>de</strong>r bis zum Wert<br />
S auf<br />
o Abs<strong>in</strong>ken <strong>de</strong>s Bestan<strong>de</strong>s auf Null (Fehlmengen) nahezu<br />
ausgeschlossen<br />
o Kont<strong>in</strong>uierliche Ermittlung <strong>de</strong>r Bestän<strong>de</strong> (hoher Aufwand)<br />
o Wert für s und S müssen dynamisch immer wie<strong>de</strong>r angepasst wer<strong>de</strong>n<br />
o Bestellzyklus t muss man kont<strong>in</strong>uierlich optimieren<br />
Unterstützung durch Informationstechnik<br />
Für <strong>de</strong>n E<strong>in</strong>käufer o<strong>de</strong>r Disponenten wäre es sehr hilfreich, wenn er die Bestän<strong>de</strong> für<br />
alle Beschaffungsobjekte an e<strong>in</strong>em Computerterm<strong>in</strong>al an se<strong>in</strong>em Arbeitsplatz abrufen<br />
man wünscht sich auf e<strong>in</strong>em Bildschirm die aktuelle Bestandsübersicht<br />
Lösung:<br />
- je<strong>de</strong>r E<strong>in</strong>gang und je<strong>de</strong> Entnahme <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Bestän<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n sofort <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em<br />
Computersystem verbucht<br />
- dadurch kann <strong>de</strong>r E<strong>in</strong>käufer o<strong>de</strong>r Disponent<br />
o Ist-Bestand sehen<br />
o Sicherheitsbestand s sehen (wie viel Stück m<strong>in</strong><strong>de</strong>stens im Bestand se<strong>in</strong><br />
sollten)<br />
o Maximalbestand S sehen<br />
Problem:<br />
- für Hun<strong>de</strong>rte Objekte und vielen Lieferenten wird <strong>de</strong>r Analyseaufwand sehr<br />
hoch<br />
Lösung:<br />
- Daten für alle Betroffenen zugänglich und transparent machen<br />
- Verantwortung, dass die Bestän<strong>de</strong> immer im Soll-Bereich liegen, <strong>de</strong>n<br />
Lieferanten übertragen<br />
- Datenaustausch über <strong>in</strong>ternetbasierte Tools (Download <strong>de</strong>r relevanten Daten)<br />
- Dadurch kann Lieferant auch se<strong>in</strong>e eigenen <strong>Produktion</strong>sprozesse besser<br />
planen, Versorgungssicherheit erhöhen und unnötige Kapazitäten vermei<strong>de</strong>n<br />
- Gegenseitige Transparenz<br />
o Hersteller können aus Datenbanken <strong>de</strong>s Lieferanten aktuelle<br />
Planungsdaten abrufen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 59<br />
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- Datensicherheit<br />
o Weitergabe <strong>de</strong>r Daten durch die Lieferanten verh<strong>in</strong><strong>de</strong>rn<br />
o Transparent be<strong>de</strong>utet <strong>de</strong>shalb immer auch vertrauen<br />
- daher geht es um e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>formationstechnische Unterstützung und nicht um<br />
e<strong>in</strong>e Automatisierung <strong>de</strong>s Beschaffungsmanagements, da es immer noch<br />
erfahren Menschen bedarf<br />
10.5 Tools o<strong>de</strong>r soziale Praktiken <strong>de</strong>r Beschaffung?<br />
Operative Beschaffung ist soziale, immer auch kont<strong>in</strong>gente Praxis und ke<strong>in</strong>e stumpfe<br />
Anwendung von Tools.<br />
Viele Unternehmungen s<strong>in</strong>d zwar <strong>de</strong>r E<strong>in</strong>schätzung, dass die Beschaffung<br />
strategisch be<strong>de</strong>utsam ist, dass sich aber e<strong>in</strong>e Automatisierung <strong>de</strong>r Beschaffung<br />
aber nicht leicht <strong>in</strong> sozialen Prozessen <strong>de</strong>r operativen Beschaffung organisatorisch<br />
durch- und umsetzen lassen.<br />
11. Grundfragen <strong>de</strong>s Netzwerkmanagements (COOPERATE)<br />
<strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong>:<br />
- Wertschöpfungsprozesse s<strong>in</strong>d heute zunehmend unternehmungsübergreifend<br />
zu organisieren<br />
- Cooperate steht als dritte Organisationsform neben Make und Buy und<br />
zugleich für zwischenbetriebliche Beziehungen (Netzwerkförmiger Charakter)<br />
Allgeme<strong>in</strong>e Def<strong>in</strong>ition:<br />
- stellt e<strong>in</strong> Unternehmungsnetzwerk e<strong>in</strong>e auf die Realisierung von<br />
Wettbewerbsvorteilen zielen<strong>de</strong>,<br />
- eher polyzentrische, aber oft durch e<strong>in</strong>e o<strong>de</strong>r mehrere fokale<br />
Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform<br />
- ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-wechselseitige, eher<br />
kooperative <strong>de</strong>nn kompetitive und relativ stabile Beziehungen<br />
- zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist<br />
abhängigen Unternehmungen auszeichnet<br />
Netzwerke s<strong>in</strong>d von preislich koord<strong>in</strong>ierten Märkten und hierarchisch gesteuerten<br />
Unternehmungen abgrenzbar<br />
11.1 Funktionen <strong>de</strong>s Netzwerkmanagements im Überblick<br />
Wege <strong>de</strong>r Bildung von Unternehmungsnetzwerken:<br />
- vom Markt durch Quasi-Internalisierung (unbewusst zu eigen machen)<br />
o Unternehmungen die bislang nur marktlich o<strong>de</strong>r gar ke<strong>in</strong>e<br />
Austauschbeziehungen haben können e<strong>in</strong>e Netzwerkkooperation<br />
e<strong>in</strong>gehen<br />
o Wirtschaftliche Aktivitäten mite<strong>in</strong>an<strong>de</strong>r koord<strong>in</strong>ieren und damit mehr<br />
o<strong>de</strong>r weniger große wirtschaftliche Abhängigkeit e<strong>in</strong>gehen<br />
o Z.B. Strategische Allianzen, Konsortium, Arbeitsgeme<strong>in</strong>schaften<br />
- von <strong>de</strong>r Unternehmung durch Quasi-Externalisierung (nach Außen<br />
verlagern)<br />
o bestehen<strong>de</strong> hierarchische Beziehungen lockern<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 60<br />
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o Aktivitäten auslagern und an Dritte übertragen mit <strong>de</strong>nen sich<br />
wechselseitig zusammenarbeiten<br />
o Z.B. Outsourc<strong>in</strong>g, Subcontract<strong>in</strong>g, Ausglie<strong>de</strong>rung<br />
Netzwerkmanagement:<br />
- Im funktionalen S<strong>in</strong>ne bezeichnet Netzwerkmanagement die Praktiken, mit<br />
<strong>de</strong>nen <strong>de</strong>r Versucht unternommen wird, die <strong>Netzwerken</strong>twicklung reflexiv<br />
(durch Nach<strong>de</strong>nken) zu steuern<br />
- Interessen <strong>de</strong>r im Netzwerk e<strong>in</strong>gebun<strong>de</strong>nen und kooperieren<strong>de</strong>n<br />
Unternehmungen zu berücksichtigen<br />
Funktionen <strong>de</strong>s Netzwerkmanagements:<br />
1. Selektionsfunktion<br />
o Wer und was soll <strong>in</strong>s (im) Netzwerk aufgenommen wer<strong>de</strong>n<br />
(verbleiben)?<br />
o Auswahl geeigneter Netzwerkmitglie<strong>de</strong>r (Kompetenz, geme<strong>in</strong>same<br />
Ziele)<br />
o Festlegung <strong>de</strong>r Domänen <strong>de</strong>r Zusammenarbeit<br />
o Vorsteuerungspotenzial für die Aktivitäten im Netzwerk<br />
o Selektion als kont<strong>in</strong>uierliche Aufgabe<br />
Re-Selektion Bestätigung<br />
De-Selektion Ausschluss<br />
2. Allokationsfunktion:<br />
o Wie sollen die Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk verteilt wer<strong>de</strong>n?<br />
o Zuteilung von Zuständigkeiten, Verantwortung, Kapazitäten und Kapital<br />
anhand <strong>de</strong>r spezifischen Kompetenzen<br />
o Entscheidung <strong>in</strong> gleichberechtigte Verhandlungs- o<strong>de</strong>r Wettbewerbsprozessen<br />
o Allokation als kont<strong>in</strong>uierliche Aufgabe<br />
Re-Allokation<br />
3. Regulationsfunktion:<br />
o Wie und worüber soll die Erledigung <strong>de</strong>r Aufgaben ause<strong>in</strong>an<strong>de</strong>r<br />
abgestimmt wer<strong>de</strong>n?<br />
o Entwicklung und Durchsetzung von Regeln <strong>de</strong>r Zusammenarbeit<br />
o Hier drückt sich am <strong>de</strong>utlichsten die Art und Weise <strong>de</strong>r Organisation<br />
e<strong>in</strong>es Netzwerks aus<br />
4. Evaluationsfunktion:<br />
o Wie sollen kosten und Nutzen im Netzwerkzusammenhang bestimmt<br />
und verteilt wer<strong>de</strong>n?<br />
o Immer wie<strong>de</strong>r vorzunehmen<strong>de</strong> Bewertung <strong>de</strong>r Aktivitäten <strong>in</strong>nerhalb<br />
e<strong>in</strong>es Netzwerkes<br />
Praktiken <strong>de</strong>s Netzwerkmanagements<br />
Managementpraktiken:<br />
- In allen Funktionen <strong>de</strong>s Netzwerkmanagements kommt es auf die<br />
Ausgestaltung <strong>de</strong>s Unternehmungsnetzwerkes durch Managementpraktiken<br />
an<br />
- Wie<strong>de</strong>rkehren<strong>de</strong>, oft rout<strong>in</strong>ehafte Handlungen <strong>de</strong>s Management<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 61<br />
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Netzwerkmanagement als Institution<br />
Institutionelles Verständnis:<br />
- Netzwerkmanagement bezeichnet die Instanz(en), die die vier<br />
Managementfunktionen wahrnehmen<br />
Grad <strong>de</strong>r Institutionalisierung <strong>de</strong>s Netzwerkmanagement:<br />
- ger<strong>in</strong>ger Institutionalisierungsgrad Managementfunktionen wer<strong>de</strong>n<br />
<strong>de</strong>zentral und nur nebenbei wahrgenommen<br />
- hoher Institutionalisierungsgrad Ausdifferenzierung beson<strong>de</strong>rer Stellen<br />
- hängt von folgen<strong>de</strong>n Faktoren ab<br />
o Größe <strong>de</strong>r am Netzwerk partizipieren<strong>de</strong>n Unternehmungen<br />
o Erfahrungen im Netzwerkmanagement<br />
11.2 Das Beispiel <strong>de</strong>r Selektionsfunktion: Lieferantensuche und –auswahl<br />
Selektionsfunktion als Vorentscheidung, welche Ziele e<strong>in</strong> Unternehmensnetzwerk<br />
anstrebt<br />
Selektion als dynamischer Prozess:<br />
- nicht nur e<strong>in</strong>malig, son<strong>de</strong>rn immer wie<strong>de</strong>rkehren<strong>de</strong>r Prozess<br />
o Re-Selektion (Bestätigung)<br />
o D-Selektion (Ausschluss)<br />
- pr<strong>in</strong>zipiell zukunftsorientiert<br />
o ist die Mitgliedschaft e<strong>in</strong>er bestimmten Unternehmung zukünftig für das<br />
Netzwerk vorteilhaft<br />
- Risiko <strong>de</strong>r Enttäuschung von Erwartungen<br />
- Selektion erfolgt wechselseitig (Exit-Option)<br />
Selektion von Lieferanten<br />
Such und Auswahl von Lieferanten:<br />
- Multiple Sourc<strong>in</strong>g o<strong>de</strong>r Global Sourc<strong>in</strong>g von Standardteilen<br />
o Große Zahl von Lieferanten<br />
o Entscheidung relativ unriskant<br />
o Möglichkeit zum Wechsel<br />
- Beschaffung von A- und B-Teilen (S<strong>in</strong>gle Sourc<strong>in</strong>g o<strong>de</strong>r System Sourc<strong>in</strong>g)<br />
o Längerfristige Lieferantenb<strong>in</strong>dung<br />
o Lieferantenselektion von größerer strategischer Be<strong>de</strong>utung<br />
Selektionskriterien<br />
(Vor-)Auswahl von Lieferanten durch spezielle Selektionskriterien:<br />
- Erwartungen und Anfor<strong>de</strong>rungen die e<strong>in</strong> Lieferant erfüllen soll<br />
- Kriterienkatalog (3-C-Metho<strong>de</strong> o<strong>de</strong>r die 5-C-Metho<strong>de</strong>)<br />
o Kompatibilität (compatibility)<br />
o Fähigkeit/Kompetenzen (capability)<br />
o Engagement (comitment)<br />
o Glaubwürdigkeit (credibility)<br />
o Kreditwürdigkeit (credit worth<strong>in</strong>ess)<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 62<br />
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- mehrstufiges Verfahren<br />
o um von relativ großen Kandidatenkreis zu e<strong>in</strong>em engeren Kreis<br />
potenzieller Partner zu kommen (Detailprüfung)<br />
Punktbewertungsverfahren<br />
Punktbewertungsverfahren (Scor<strong>in</strong>g Mo<strong>de</strong>ll):<br />
- je<strong>de</strong>s Kriterium wird gewichtet (Wertzuweisung zwischen 1 und 5)<br />
o 1 = ger<strong>in</strong>ge Be<strong>de</strong>utung für das Kriterium<br />
o 5 = hohe Be<strong>de</strong>utung für das Kriterium<br />
- durch Multiplikation erhält man gewichtete Punktwerte pro Kriterium, die<br />
man zu e<strong>in</strong>er Gesamtsumme <strong>de</strong>s Lieferanten aufsummiert<br />
Kritik:<br />
- Festlegung <strong>de</strong>r Kriterien<br />
- Ke<strong>in</strong>e variable Gewichtung<br />
- Subjektive Bewertung <strong>de</strong>s Erfüllungsgra<strong>de</strong>s<br />
Potenzialorientierte Lieferantenauswahl<br />
Ganze<strong>in</strong>heitliche Beurteilung <strong>de</strong>s Lieferanten:<br />
- Lieferant wird auf se<strong>in</strong>e Potenziale h<strong>in</strong> untersucht<br />
o Innovationspotenziale<br />
o Integrationspotenziale<br />
o Verbundpotenziale<br />
o Flexibilitätspotenziale<br />
- vor allem angebracht wenn<br />
o es um strategisch wichtige, komplexe Beschaffungsobjekte han<strong>de</strong>lt<br />
o es um langfristige Beziehungen geht<br />
o es um Risikoreduktion geht<br />
Lieferantenbewertung hängt also entschei<strong>de</strong>nd davon ab, ob e<strong>in</strong>e netzwerkförmige,<br />
kooperative Beziehung aufgebaut wer<strong>de</strong>n soll o<strong>de</strong>r ob es um kurzfristige,<br />
marktförmige Zulieferungen geht.<br />
Ergebnis e<strong>in</strong>es je<strong>de</strong>n Selektionsprozesses, dass die ausgewählten Lieferanten zu In-<br />
Suppliers wer<strong>de</strong>n.<br />
11.3 Die Alternative: Lieferantenentwicklung und Lieferantenkooperation<br />
Lieferantenentwicklung:<br />
- je<strong>de</strong> Aktivität, die darauf zielt, die Leistungsfähigkeit und Kompetenz <strong>de</strong>s<br />
Lieferanten so zu stärken, dass dieser <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Lager ist, <strong>de</strong>n kurz- o<strong>de</strong>r<br />
längerfristigen Ansprüchen e<strong>in</strong>es Abnehmers zu genügen<br />
Instrumente <strong>de</strong>r Lieferantenentwicklung:<br />
- Setzung von Anreizen<br />
- Inszenierung von Wettbewerb<br />
- Monitor<strong>in</strong>g von <strong>Produktion</strong>sprozessen (Überwachung durch technische<br />
Hilfsmittel)<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 63<br />
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Lieferantenför<strong>de</strong>rung:<br />
- bereits etablierte Lieferbeziehungen verbessern helfen<br />
Reverse Market<strong>in</strong>g:<br />
- Unternehmung o<strong>de</strong>r e<strong>in</strong> Netzwerk von Unternehmungen erst <strong>in</strong> die Lage<br />
versetzen, Lieferant für e<strong>in</strong>e bestimmte Leistung zu wer<strong>de</strong>n<br />
Entwickelt wer<strong>de</strong>n nur Lieferanten, die strategisch be<strong>de</strong>utsame Teile o<strong>de</strong>r Systeme<br />
herstellen (A- und B-Güter). Bei C-Gütern bietet sich eher e<strong>in</strong> Lieferantenwechsel an.<br />
Lieferantenentwicklungsprogramme<br />
TANDEM (DaimlerChrysler):<br />
- Verbesserung <strong>de</strong>r zwischenbetrieblichen Kommunikation<br />
- Dadurch geme<strong>in</strong>same Kostene<strong>in</strong>sparung und Produktverbesserung<br />
- Frühzeitige E<strong>in</strong>beziehung <strong>de</strong>r Lieferanten <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Produktentstehungsprozess<br />
Warum Lieferantenentwicklungsprogramme:<br />
- bloße Weitergabe <strong>de</strong>s Kostendrucks an die Lieferanten E<strong>in</strong>sparpotenzial<br />
von 2%<br />
- durch Kooperation mit <strong>de</strong>n Lieferanten E<strong>in</strong>sparpotenzial oftmals über 30%<br />
Ergebnis- und prozessorientierte Lieferantenentwicklung<br />
Ergebnisorientierte Lieferantenentwicklung:<br />
- Zielvorgaben <strong>de</strong>s Abnehmers<br />
- Bewertung <strong>de</strong>s Lieferanten<br />
- Geme<strong>in</strong>same Verbesserungsmaßnahmen<br />
- Ziel: Unmittelbare Prozessverbesserung und Kostenreduktion<br />
Prozessorientierte Lieferantenentwicklung:<br />
- Prozessverbesserung und Kostenreduktion steht nicht im Vor<strong>de</strong>rgrund<br />
- Ziel: Kompetenz <strong>de</strong>r Lieferanten dauerhaft zu stärken<br />
- Voraussetzungen für e<strong>in</strong>e autonome Lieferantenentwicklung zu schaffen<br />
- Benötigt mehr Zeit ist aber nachhaltiger<br />
Grün<strong>de</strong> <strong>de</strong>s Scheiterns von Lieferantenentwicklung<br />
Grün<strong>de</strong> <strong>de</strong>s Scheiterns:<br />
- Grund liegt beim Lieferanten selbst<br />
o Z.B. unzureichen<strong>de</strong> Ressourcenausstattung<br />
- Grund liegt beim Abnehmer (Hersteller)<br />
o Fähigkeit reicht nicht aus, um Lieferanten <strong>in</strong> ihrer Entwicklung zu<br />
unterstützen<br />
- Grund liegt bei <strong>de</strong>r Hersteller-Lieferanten-Schnittstelle<br />
o Fehlen<strong>de</strong>r Vertrauen<br />
o Ger<strong>in</strong>ge Kompatibilität <strong>de</strong>r Unternehmungskulturen und –ziele<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 64<br />
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Lieferantenentwicklung als <strong>Netzwerken</strong>twicklung?<br />
In Zukunft:<br />
- Lieferantenentwicklung als wichtiger Teil <strong>de</strong>r <strong>Netzwerken</strong>twicklung<br />
- Beziehungen <strong>de</strong>r Netzwerkpartner <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em komplexen Beziehungsgeflecht<br />
entwickeln<br />
- Rout<strong>in</strong>en mit Lieferanten entwickeln und implementieren<br />
Dilemmalösung durch Rout<strong>in</strong>en:<br />
1. offene Weitergabe erfolgskritischer Informationen<br />
2. Trittbrettfahrerproblem<br />
3. Ineffizienz <strong>de</strong>r Kommunikation <strong>in</strong> großen <strong>Netzwerken</strong><br />
Hilfsmittel zur Bekämpfung <strong>de</strong>r Dilemmata:<br />
- Schaffung e<strong>in</strong>er Netzwerki<strong>de</strong>ntität<br />
- Implementierung von Netzwerkregeln<br />
- Implementierung von vielfältigen knowledge-shar<strong>in</strong>g processes<br />
o Dadurch Netzwerklernen<br />
11.4 Netzwerkmanagement als Management von Spannungsverhältnissen<br />
Paradoxon <strong>de</strong>r Kooperation:<br />
- E<strong>in</strong>gehen e<strong>in</strong>er Netzwerkkooperation mit <strong>de</strong>r Absicht die strategischen<br />
Handlungsspielräume zu vergrößern<br />
- Ziel ist nur durch die Aufgabe wirtschaftlicher Autonomie zu erreichen, <strong>in</strong> <strong>de</strong>m<br />
man mit mehreren Unternehmungen zusammenarbeitet<br />
- Spannungsverhältnis: Autonomie und Abhängigkeit<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 65<br />
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Kooperation und Wettbewerb<br />
Spannungsverhältnisse:<br />
- Autonomie und Abhängigkeit<br />
- Vertrauen und Kontrolle<br />
- Kooperation und Wettbewerb<br />
Kooperation und Wettbewerb dom<strong>in</strong>ieren <strong>in</strong> Unternehmungsnetzwerken:<br />
- Netzwerk als hybri<strong>de</strong> Organisationsform<br />
o Hierarchische Merkmale und marktliche Merkmale<br />
o Netzwerk ist nicht frei von Wettbewerb<br />
- durch Strategien (Dual Sourc<strong>in</strong>g) wird Konkurrenz im Netzwerk gezielt<br />
geschürt<br />
- Re- und De-Selektion s<strong>in</strong>d wirksame Instrumente zur Gestaltung dieses<br />
Spannungsverhältnisses<br />
- In pr<strong>in</strong>zipiell kooperativen Beziehungen wird <strong>de</strong>r Wettbewerb als Option<br />
immer mitgeführt<br />
o Markttest<br />
o Wettbewerb für Nachfolgeaufträge wird ausgeschrieben<br />
- Kooperation und Wettbewerb koexistieren auf verschie<strong>de</strong>nen Ebenen im<br />
Netzwerk<br />
- Wettbewerbliche Beziehung kann sich <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e Kooperationsbeziehung<br />
wan<strong>de</strong>ln und umgekehrt<br />
- Herangehensweise<br />
o Voice statt Exit<br />
Regeln <strong>de</strong>r Zusammenarbeit<br />
Verhandlungen / Interessenausgleich<br />
11.5 Management o<strong>de</strong>r Evolution von Produktnetzwerken?<br />
Gestaltung und Steuerung:<br />
- Funktion <strong>de</strong>s Netzwerkmanagements erfolgt stetes vor <strong>de</strong>m H<strong>in</strong>tergrund <strong>de</strong>r<br />
pr<strong>in</strong>zipiellen Autonomie <strong>de</strong>r Netzwerkmitglie<strong>de</strong>r,<br />
- <strong>de</strong>r netzwertypischen Spannungsverhältnisse und<br />
- <strong>de</strong>r damit e<strong>in</strong>hergehen<strong>de</strong>n Kont<strong>in</strong>genz im Netzwerk als komplexes soziales<br />
System<br />
Dynamik von <strong>Netzwerken</strong>:<br />
- Wan<strong>de</strong>l, <strong>in</strong> mehr o<strong>de</strong>r weniger stark ausgeprägte flexible Anpassungsfähigkeit<br />
- Lebenszyklusmo<strong>de</strong>ll <strong>de</strong>r Kooperation<br />
o Gründungsphase<br />
o Wachstums- und Reifephase<br />
o Phase <strong>de</strong>s Nie<strong>de</strong>rgangs o<strong>de</strong>r Rekonfiguration<br />
- Steuerungspessimismus<br />
o Relevanz <strong>de</strong>s Han<strong>de</strong>ls ist nicht explizit zu erfassen<br />
- Steuerungsoptimismus<br />
o Formbarkeit <strong>de</strong>s Netzwerkes wird überschätzt<br />
- Steuerungsrealismus:<br />
o Die Entwicklung von <strong>Netzwerken</strong> durch Management ist als rekursiver<br />
Prozess <strong>in</strong>nerhalb von <strong>Netzwerken</strong> als auch zwischen Netzwerk und<br />
Umwelt zu erfassen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 66<br />
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- Netzwerkmanagement als Objekt und Medium <strong>de</strong>s <strong>Netzwerken</strong>twicklung<br />
12. Kollektive Strategie <strong>in</strong> <strong>Produktion</strong>snetzwerken<br />
Bevor Unternehmungen strategische Kooperationen e<strong>in</strong>g<strong>in</strong>gen, stellte die<br />
Unternehmungsstrategie die höchste Aggregationsebene strategischen Denkens und<br />
Han<strong>de</strong>ln <strong>in</strong> und von Unternehmungen dar.<br />
Kollektive Strategie:<br />
- be<strong>de</strong>utsam ist, <strong>in</strong> welchem Maße sich durch die Allokation von Aufgaben,<br />
Ressourcen und Verantwortung im Netzwerk die Domänen <strong>de</strong>r<br />
Unternehmungen (Organisationsdomänen) mit <strong>de</strong>rjenigen <strong>de</strong>s Netzwerks<br />
(Netzwerkdomäne) überlappen<br />
- relevant ist auch die Frage nach <strong>de</strong>m Ausmaß <strong>de</strong>r Überschneidungen <strong>de</strong>r<br />
Organisationsdomänen<br />
12.1 Von <strong>de</strong>r Unternehmungsstrategie zur kollektiven (<strong>Produktion</strong>s-)Strategie<br />
Def<strong>in</strong>ition kollektive Strategie:<br />
- bezeichnet e<strong>in</strong> zwischen m<strong>in</strong><strong>de</strong>stens zwei Unternehmungen abgestimmtes<br />
strategisches Handlungsmuster<br />
Verschie<strong>de</strong>ne Ziele <strong>de</strong>r kollektiven Strategien:<br />
- Reduktion von <strong>Produktion</strong>s- und Koord<strong>in</strong>ationskosten<br />
- Steigerung von Erlösen<br />
- Reduzierung von wirtschaftlichen Risiken<br />
- Hauptzweck:<br />
o Schaffung e<strong>in</strong>er geeigneten Unternehmungsumwelt<br />
o Durch kollektive Mobilisierung von Ressourcen o<strong>de</strong>r durch<br />
Verhaltensabstimmungen<br />
Unternehmensübergreifen<strong>de</strong> Abstimmung <strong>de</strong>s strategischen Han<strong>de</strong>lns (3<br />
Ebenen):<br />
- Unternehmungsstrategie<br />
- Geschäftsbereichstrategie<br />
- Funktionsbereichstrategie<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 67<br />
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<strong>Produktion</strong> im Netzwerk:<br />
- Bei e<strong>in</strong>er <strong>Produktion</strong> im Netzwerk s<strong>in</strong>d die Chancen und Risiken <strong>de</strong>r<br />
Zusammenarbeit (Zuliefern, Kun<strong>de</strong>n,…) als pr<strong>in</strong>zipiell gleichberechtigt<br />
Alternativen ausgelost<br />
- Kooperation im Netzwerk verlangt unternehmungsübergreifen<strong>de</strong> Abstimmung<br />
<strong>de</strong>s strategischen Han<strong>de</strong>lns<br />
o Also kollektive Strategien Ausgestaltung <strong>de</strong>r Netzwerkorganisation<br />
Kollektive <strong>Produktion</strong>sstrategie:<br />
- Abstimmung <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Bereichen F&E, Beschaffung, <strong>Produktion</strong>, Logistik<br />
12.2 Optimierung <strong>de</strong>r Supply Cha<strong>in</strong> o<strong>de</strong>r strategisches Management von<br />
Supply Networks?<br />
Vertikale Unternehmungskooperation:<br />
- entlang <strong>de</strong>r Wertschöpfungskette<br />
- SCM verlangt e<strong>in</strong>e Abkehr von e<strong>in</strong>er an <strong>de</strong>r Push-Strategie ausgerichteten<br />
Wertkette zu e<strong>in</strong>er Pull-Orientierung<br />
Vision:<br />
- Consumer Driven Supply Cha<strong>in</strong><br />
- Wertschöpfungsprozesse <strong>in</strong> und zwischen <strong>de</strong>n beteiligten Unternehmungen<br />
s<strong>in</strong>d optimal aufe<strong>in</strong>an<strong>de</strong>r abgestimmt<br />
- Vision ist, dass die Information über e<strong>in</strong>e Bestellung durch <strong>de</strong>n Endkun<strong>de</strong>n <strong>in</strong><br />
Echtzeit allen Akteuren <strong>de</strong>r gesamten Supply Cha<strong>in</strong> zur Verfügung steht<br />
Perspektiven auf Supply Cha<strong>in</strong> Management<br />
SCM:<br />
- Upstream orientiertes SCM (Orientierung am Endkonsumenten)<br />
- Downstream orientiertes MCM (vom Endprodukthersteller getriebenes<br />
Market<strong>in</strong>g Channel Management)<br />
Umsetzung <strong>de</strong>r Push-Strategie:<br />
- Optimierung <strong>de</strong>r Informations- und Materialströme<br />
- Logistik hat herausragen<strong>de</strong> Be<strong>de</strong>utung<br />
Vier Schulen <strong>de</strong>s SCM:<br />
- Cha<strong>in</strong> Awareness School<br />
o Aufmerksamkeit auf <strong>de</strong>n Material- und Informationsfluss<br />
- L<strong>in</strong>kage/Logistic School<br />
o Verstärkte Vernetzung <strong>de</strong>r Kettenglie<strong>de</strong>r durch Logistiksysteme<br />
- Information School<br />
o Verbesserung <strong>de</strong>s Informationsflusses vom Kun<strong>de</strong>n zum Lieferanten<br />
- Integration School<br />
o Management <strong>de</strong>r gesamten Prozesskette aus <strong>de</strong>r Sicht <strong>de</strong>s Kun<strong>de</strong>n<br />
Drei Perspektiven auf das SCM:<br />
- Technokratische Perspektive<br />
o SC als Fluss von Materialien und Informationen<br />
- Ökonomische Perspektive<br />
o SC als e<strong>in</strong> Set rational han<strong>de</strong>ln<strong>de</strong>r Unternehmungen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 68<br />
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- Symbolisch-kulturalistische Perspektive<br />
o SC als e<strong>in</strong> <strong>in</strong> geteilte Sichtweisen und Normen e<strong>in</strong>gebettetes soziales<br />
System<br />
Supply Networks und die Rolle von Logistikdienstleistern<br />
Supply Networks:<br />
- Begriff für Beziehungsverflechtungen verwen<strong>de</strong>n, die tatsächlich<br />
Netzwerkqualitäten aufweisen<br />
- Auto<strong>in</strong>dustrie: bislang nur Endhersteller und Systemlieferant<br />
Logistikdienstleister:<br />
- spielen <strong>in</strong> Supply Networks zunehmend wichtige Rolle<br />
Beispiel für e<strong>in</strong> strategisches Management von Supply Networks<br />
Erfahrungskurve <strong>de</strong>r Interaktion:<br />
- Reduzierung von Koord<strong>in</strong>ationskosten<br />
o Bei e<strong>in</strong>er zunehmen<strong>de</strong>n Anzahl von Interaktionen mit i<strong>de</strong>ntischen<br />
Partnern können Lerneffekte realisiert wer<strong>de</strong>n<br />
Kostensenkungen<br />
Aufbau e<strong>in</strong>er Vertrauensbasis<br />
Entewicklung von Rout<strong>in</strong>en<br />
o Bei e<strong>in</strong>er steigen<strong>de</strong>n Anzahl und Intensität <strong>de</strong>r Interaktionen wer<strong>de</strong><br />
Rationalisierungsmaßnahmen genutzt<br />
o Verän<strong>de</strong>rungen bei <strong>de</strong>n <strong>Produktion</strong>sprozessen, Produkten und <strong>in</strong> <strong>de</strong>n<br />
Organisationen <strong>de</strong>r Partner<br />
Schnittstellenoptimierung<br />
Kostengünstigere Integration <strong>de</strong>r externen Ressourcen<br />
Cooperative Slack:<br />
- dient <strong>de</strong>r Steigerung <strong>de</strong>r Flexibilität<br />
- Slack als <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er bestimmten Perio<strong>de</strong> verfügbare, allerd<strong>in</strong>gs nicht benötigte<br />
Ressourcen e<strong>in</strong>er Unternehmung o<strong>de</strong>r aller beteiligten Unternehmungen<br />
Wettbewerbsstrategisch unterschiedlich ausgerichtete SC:<br />
- auf Effizienz setzen<strong>de</strong> Strategie <strong>de</strong>s SCM<br />
- auf Responsiveness (Anpassungsfähig) setzen<strong>de</strong> Strategie <strong>de</strong>s SCM<br />
- Heute:<br />
o In vielen Supply Networks Verb<strong>in</strong>dung von Effizienz und<br />
Responsiveness (hybri<strong>de</strong> Strategie)<br />
12.3 Das Beispiel <strong>de</strong>r Allokationsfunktion: Domänenüberlappungen<br />
<strong>Produktion</strong>snetzwerke:<br />
- Netzwerkdomäne umfasst die <strong>Produktion</strong> von Sach- und Dienstleistungen<br />
Im Rahmen <strong>de</strong>r kollektiven Strategie:<br />
- genaue Festlegung, um welche Sach- und Dienstleistungen es sich han<strong>de</strong>lt<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 69<br />
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Allokation:<br />
- Zweite Funktion <strong>de</strong>s Netzwerkmanagement<br />
- Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten<br />
- Kont<strong>in</strong>uierliche Funktion Re-Allokation<br />
o Dadurch strategische Flexibilität<br />
- Anlass zur Re-Allokation<br />
o Neues Mitglied im Netzwerk<br />
o Zulieferer hat sich zusätzliche Kompetenzen angeeignet<br />
- De-Allokation<br />
o Entzug von Ressourcen<br />
Grundi<strong>de</strong>e <strong>de</strong>r Netzwerkorganisation:<br />
- Aufgaben, Ressourcen und Verantwortung wer<strong>de</strong>n entsprechend <strong>de</strong>r<br />
spezifischen Kompetenzen <strong>de</strong>r Netzwerkunternehmungen verteilt<br />
- Im Rahmen von gleichberechtigten Verhandlungen<br />
Mögliche Domänenüberlappung zwischen Organisation und Netzwerk:<br />
- Fall 1: Nicht-Mitgliedschaft<br />
o Ke<strong>in</strong>erlei Überlappung von Organisations- und Netzwerkdomänen<br />
o Strategischer Wettbewerbsvorteil ist abhängig von <strong>de</strong>r eigenen<br />
Unternehmung<br />
- Fall II: Vollmitgliedschaft<br />
o Organisationale Domäne ist Bestandteil <strong>de</strong>r Netzwerkdomäne<br />
(Vollkommene Überlagerung)<br />
o Geschäft e<strong>in</strong>er Netzwerkunternehmung geht vollständig <strong>in</strong><br />
Netzwerkaktivitäten auf<br />
o Abhängigkeit von <strong>de</strong>n Wettbewerbsvorteilen, die das Netzwerk<br />
erwirtschaftet<br />
- Fall III: Teilmitgliedschaft:<br />
o Organisationale Domäne und Netzwerkdomäne überlappen sich<br />
teilweise<br />
o Netzwerkmitgliedschaft macht für die Unternehmung nur e<strong>in</strong>en Teil <strong>de</strong>r<br />
wirtschaftlichen Aktivitäten aus<br />
o Z.B. Exklusivlieferant<br />
- Fall IV: Multiple Teilmitgliedschaft<br />
o Die organisationale Domäne überschnei<strong>de</strong>t sich aufgrund <strong>de</strong>r<br />
Mitgliedschaft e<strong>in</strong>er Unternehmung <strong>in</strong> mehreren <strong>Netzwerken</strong><br />
o Unternehmung ist nicht nur <strong>in</strong> e<strong>in</strong>, son<strong>de</strong>rn <strong>in</strong> mehreren <strong>Netzwerken</strong><br />
e<strong>in</strong>gebun<strong>de</strong>n<br />
o Z.B. Systemlieferanten<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 70<br />
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Unternehmung ohne Grenzen:<br />
- Unternehmungen verlieren trotz <strong>in</strong>tensiver Netzwerkkooperation und selbst bei<br />
vollständiger Netzwerkmitgliedschaft (Fall II) nicht ihre Systemgrenzen, sie<br />
öffnen o<strong>de</strong>r verschieben sie nur<br />
- In Organisations- und Netzwerkdomänen wer<strong>de</strong>n die Systemgrenzen<br />
festgelegt<br />
12.4 Koproduktion und Kobeschaffung: Horizontale Unternehmungskooperation<br />
horizontale Unternehmungskooperation:<br />
- Verstärkte E<strong>in</strong>beziehung von Wettbewerber (Marktrivalen) <strong>in</strong> die kollektive<br />
Strategie<br />
Strategie <strong>de</strong>r Koproduktion:<br />
- geme<strong>in</strong>same Nutung von <strong>Produktion</strong>skapazitäten<br />
Vorteile <strong>de</strong>r Koproduktion:<br />
1. Realisierung <strong>in</strong>terner o<strong>de</strong>r externer Skalenerträge<br />
o durch bessere Auslastung <strong>de</strong>r Kapazitäten und<br />
o Anschaffung sonst weniger ausgelasteter Spezialmasch<strong>in</strong>en<br />
2. Komb<strong>in</strong>ation unterschiedlicher Kompetenzen<br />
3. Festsetzung von Kapital für an<strong>de</strong>re wirtschaftliche Aktivitäten<br />
Strategie <strong>de</strong>r Kobeschaffung (Cooperative Sourc<strong>in</strong>g):<br />
- zwei o<strong>de</strong>r mehr Unternehmungen bün<strong>de</strong>ln Teile ihres Bedarfs an<br />
e<strong>in</strong>zukaufen<strong>de</strong>n Sach- o<strong>de</strong>r Dienstleistungen<br />
- Beschaffungsfunktion wird mehr o<strong>de</strong>r weniger abgestimmt, allerd<strong>in</strong>gs nicht<br />
notwendig geme<strong>in</strong>sam, wahrgenommen<br />
Vorteile <strong>de</strong>r Kobeschaffung:<br />
1. kurzfristige Skalenerträge aus e<strong>in</strong>er besseren Auslastung <strong>de</strong>r vorhandnen<br />
technischen und personellen Ressourcen<br />
2. Bei vollständiger Auslastung können effizientere Verfahren e<strong>in</strong>gesetzt wer<strong>de</strong>n<br />
o kostengünstigere <strong>Produktion</strong>sverfahren<br />
3. Für die Strategie <strong>de</strong>r Kobeschaffung geschaffene Institutionen (z.B. e<strong>in</strong>e<br />
Geme<strong>in</strong>schaftsunternehmung) können besser genutzt wer<strong>de</strong>n<br />
4. durch Lernen vermehrtes Wissen <strong>de</strong>r E<strong>in</strong>käufer<br />
o Erfahrungskurveneffekt<br />
Zu<strong>de</strong>m gilt es zu prüfen, ob e<strong>in</strong>e Kobeschaffung wettbewerbsrechtlich unbe<strong>de</strong>nklich<br />
und zu<strong>de</strong>m geeignet ist, langfristige Wettbewerbsvorteile zu begrün<strong>de</strong>n.<br />
Bei <strong>de</strong>r Kobeschaffung, wie auch bei <strong>de</strong>r Koproduktion, kommt es vor allem darauf<br />
an sich Wissen anzueignen, das <strong>de</strong>n eigenen Wettbewerbsvorteil abzusichern hilft.<br />
12.5 Auf <strong>de</strong>m Weg zum Netzwerkwettbewerb?<br />
Kollektive Strategien bil<strong>de</strong>n die Grundlage für die Entwicklung e<strong>in</strong>er mehr o<strong>de</strong>r<br />
weniger ausgeprägten Netzwerkorganisation<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 71<br />
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Die Entwicklung Vertikaler und horizontaler Kooperationsbeziehungen wird zur Folge<br />
haben, dass Wettbewerb <strong>in</strong> Zukunft weniger zwischen Unternehmungen als vielmehr<br />
zwischen <strong>Netzwerken</strong> von Unternehmungen stattf<strong>in</strong><strong>de</strong>t Netzwerkwettbewerb<br />
13. Organisation von <strong>Produktion</strong>snetzwerken<br />
Genauso wie die kollektive Strategie Anfor<strong>de</strong>rungen an die Organisation e<strong>in</strong>es<br />
Unternehmungsnetzwerkes stellt, bestimmt umgekehrt die konkrete Organisation <strong>de</strong>s<br />
Netzwerks mit über die Möglichkeiten und Grenzen kollektiver Strategie im<br />
<strong>Produktion</strong>snetzwerk<br />
- kollektive Strategie Verb<strong>in</strong>dung <strong>de</strong>r Netzwerkunternehmungen auf<br />
strategischer Ebene<br />
- Organisation von <strong>Produktion</strong>snetzwerken Verb<strong>in</strong>dung zwischen<br />
strategischer und operativer Ebene<br />
13.1 Organisation von strategischen, regionalen und Projektnetzwerken<br />
Typen von Unternehmungsnetzwerken:<br />
- Unterscheidungsmerkmale:<br />
o Steuerungsform<br />
Hierarchisch<br />
Heterarchisch<br />
• polyzentrische Strukturierung<br />
• mehrere Steuerungszentren<br />
• setzt auf Selbstorganisation<br />
o zeitliche Stabilität (Dauer und Intensität <strong>de</strong>r Netzwerkbeziehung)<br />
stabiles Netzwerk<br />
dynamisches Netzwerk<br />
- Wichtige Netzwerktypen:<br />
o Strategisches Netzwerke<br />
Eher hierarchisch und stabil<br />
Wer<strong>de</strong>n von e<strong>in</strong>er o<strong>de</strong>r mehreren fokalen Unternehmungen<br />
strategisch geführt<br />
Fokale Unternehmung <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert mehr als alle an<strong>de</strong>ren<br />
• Strategien und Technologien<br />
• Ausgestaltung <strong>de</strong>r Netzwerkorganisation<br />
typischerweise Unternehmungen unterschiedlicher Größe<br />
o Regionale Netzwerke<br />
Eher heterarchisch und zwischen stabil und dynamisch<br />
Kle<strong>in</strong>ere und mittlere Unternehmungen<br />
Räumlich nähe<br />
Fehlen<strong>de</strong> strategische Netzwerkführerschaft<br />
Innovationskraft stärken und externe Größenvorteile realisieren<br />
o Projektnetzwerke<br />
Eher dynamisch und hierarchisch<br />
Zeitlich befristet<br />
Beziehung <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Regel über das e<strong>in</strong>zelne Projekt h<strong>in</strong>aus<br />
reflexives Management eher selten<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 72<br />
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o virtuelle Unternehmung<br />
steht fast im Mittelpunkt, ist jedoch etwas stärker dynamisch und<br />
hierarchisch ausgeprägt<br />
Informationstechnisch unterstützen<strong>de</strong>s Projektnetzwerk<br />
Als ob die Leistung von e<strong>in</strong>er (<strong>in</strong>tegrierten) Unternehmung<br />
erstellt wür<strong>de</strong><br />
Ersche<strong>in</strong>ungsform virtuelle Fabrik<br />
Virtuelle Fabrik:<br />
- arbeiten auftragsbezogen an bestimmten Projekten<br />
- erstellte Produkte s<strong>in</strong>d meist Unikate<br />
- hoher Dienstleistungsanteil<br />
- im Grundsatz heterarchisch<br />
13.2 Das Beispiel <strong>de</strong>r Regulationsfunktion: Regeln zur Unterstützung und<br />
Beschränkung horizontaler Kooperation<br />
Regulation:<br />
- dritte Managementfunktion<br />
- Entwicklung und Durchsetzung von Regeln <strong>de</strong>r Zusammenarbeit<br />
o Geeignete vertragliche Vere<strong>in</strong>barungen für die Koproduktion treffen<br />
o Regeln zur Konflikthandhabung vere<strong>in</strong>baren<br />
o Wissensspeicherung regeln<br />
o Festlegung e<strong>in</strong>es Informationssystems<br />
o Regeln erfor<strong>de</strong>rn Interpretationsspielräume<br />
o Durchsetzung <strong>de</strong>r Regeln weniger auf Anweisung, mehr auf<br />
Verhandlung<br />
- Regeln müssen nicht formalisiert, aber praktiziert wer<strong>de</strong>n<br />
- Dynamische Funktion ständige Weiterentwicklung<br />
o Re- und De-Regulation<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 73<br />
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Regeln im Toyota-Netzwerk: Wissensaustausch und Lernen<br />
Formelle und <strong>in</strong>formelle Regeln:<br />
- för<strong>de</strong>rn und for<strong>de</strong>rn<br />
o vertikale Kooperation entlang <strong>de</strong>r Wertkette<br />
o horizontale Kooperation im Netzwerk<br />
Toyota: Netzwerk mit großer Dichte:<br />
- Kooperation auf strategischer und operativer Ebene ist eng mite<strong>in</strong>an<strong>de</strong>r<br />
verschränkt<br />
Leidi<strong>de</strong>e <strong>de</strong>s Toyotanetzwerkes:<br />
- Zulieferer s<strong>in</strong>d für <strong>de</strong>n ökonomischen Erfolg von Toyota entschei<strong>de</strong>nd<br />
Toyota verfolgt:<br />
- Entwicklung e<strong>in</strong>er großen Dichte<br />
- Enge Kopplung<br />
- Hohe Multiplexität<br />
Mo<strong>de</strong>ll <strong>de</strong>r Umsetzung <strong>in</strong> <strong>de</strong>n USA BAMA:<br />
- zweimonatliche Mitglie<strong>de</strong>rversammlungen<br />
- monatliche o<strong>de</strong>r zweimonatliche Sitzung themenbezogener Ausschüsse<br />
- gegenseitige Betriebsbesichtigungen<br />
- Schulungsaktivitäten<br />
- Best-Practice-Wettbewerb<br />
TSSC Ergänzung zur BAMA:<br />
- regt Wissensaustausch unter Zulieferern an<br />
Wissen bei Toyota:<br />
- <strong>Produktion</strong>swissen<br />
o Sammeln<br />
o Archivieren<br />
o Aufbereiten<br />
o Verteilen<br />
- Wissen als elementarer Bestandteil <strong>de</strong>s Toyota-<strong>Produktion</strong>s-Systems (TPS)<br />
Kooperationsför<strong>de</strong>rn<strong>de</strong> Institutionen bei Toyota:<br />
- BAMA<br />
- TSSC<br />
- PDA<br />
Toyota-Netzwerk:<br />
- früher<br />
o eher bilateral<br />
- heute<br />
o zunehmend multilateral<br />
o ausgeprägter Netzwerki<strong>de</strong>ntität<br />
o Anregung zum lernen<br />
o Große Dichte<br />
o Homogenisierung <strong>de</strong>r Akteure<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 74<br />
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Regeln im smart-Netzwerk: Lieferantentransparenz und –coach<strong>in</strong>g<br />
Aufgaben <strong>de</strong>r Systempartner:<br />
- (Weiter-)Entwicklung<br />
- Fertigung<br />
Systempartnermanagement:<br />
- klare Rollenverteilung <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Projektorganisation<br />
- ausgeprägte Lieferantenentwicklung (Lieferantencoach<strong>in</strong>g)<br />
- Beziehungen <strong>de</strong>r Systempartner zu ihren (Sub-)Lieferanten s<strong>in</strong>d im Netzwerk<br />
geregelt<br />
- Smart: Rolle e<strong>in</strong>es Beobachters, e<strong>in</strong>es Treibers und Vorreiters<br />
- E<strong>in</strong>e strategische Zusammenarbeit von mehreren Systempartnern bei <strong>de</strong>r<br />
Entwicklung (horizontale Kooperation) wird nicht geför<strong>de</strong>rt<br />
Kostentransparenz im Netzwerk:<br />
- Systempartner müssen Kosten gegenüber <strong>de</strong>r fokalen Unternehmung<br />
weitgehend offen legen<br />
- Pr<strong>in</strong>zip <strong>de</strong>r Risikoteilung<br />
Kont<strong>in</strong>uierlicher Informationsaustausch:<br />
- monatliche Treffen zwischen smart und Systempartnern<br />
o Werksleiter mit <strong>de</strong>n Geschäftsführungen aller Systempartner<br />
- themenorientierte Arbeitskreise (z.B. Sicherheit, Logistik)<br />
- Social Forum (Fragen zur Personal- und Arbeitspolitik)<br />
13.3 Zum Verhältnis von Netzwerkorganisation und Unternehmungsorganisation<br />
HIER FEHLT NOCH WAS!!!!<br />
Wenn es richtig ist, dass <strong>in</strong>folge e<strong>in</strong>er <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> die strategische<br />
Be<strong>de</strong>utung <strong>de</strong>r Beschaffung zunimmt und sich <strong>in</strong> Richtung Systembeschaffung<br />
wan<strong>de</strong>lt, die Beschaffungstätigkeit damit gleichzeitig <strong>de</strong>n für E<strong>in</strong>kauf und Disposition<br />
charakteristischen Rout<strong>in</strong>echarakter überw<strong>in</strong><strong>de</strong>t und immer stärker e<strong>in</strong>en<br />
Projektcharakter erhält, kommt es entschei<strong>de</strong>nd darauf an, sowohl beim Hersteller<br />
als auch beim Lieferanten zwischen Entwicklung und Vertrieb geschickt zu managen<br />
13.4 Globale <strong>Produktion</strong>snetzwerke und regionale Cluster<br />
<strong>Produktion</strong> immer e<strong>in</strong>e regional-räumlich konzentrierte Aufgabe<br />
<strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> globalen <strong>Netzwerken</strong><br />
- räumlich entbette (globale) Regeln regional anzupassen<br />
Regionale Regulationen bee<strong>in</strong>flussen globale Regelungen und umgekehrt<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 75<br />
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Globale <strong>Produktion</strong>snetzwerke<br />
Elektronik<strong>in</strong>dustrie <strong>in</strong> USA:<br />
- Vorreiter beim Aufbau globaler <strong>Produktion</strong>snetzwerke<br />
- Ursache modulare Produktarchitektur (Investitions<strong>in</strong>tensiv)<br />
- Endhersteller war nicht mehr <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Lage Kompetenzen alle<strong>in</strong> auszubil<strong>de</strong>n und<br />
Investitionen zu tätigen<br />
- Deshalb: Fertigung <strong>in</strong> modularen <strong>Produktion</strong>snetzwerken<br />
Merkmale von modularen <strong>Produktion</strong>snetzwerken:<br />
- relativ marktlicher Charakter <strong>de</strong>r Beziehungen<br />
- Systemlieferanten s<strong>in</strong>d nicht exklusiv für e<strong>in</strong>en Integrator tätig, son<strong>de</strong>rn für<br />
verschie<strong>de</strong>ne<br />
o Dadurch Realisierung von Skalenerträgen<br />
- Informationsaustausch ist hochgradig formalisiert<br />
- Beziehungen s<strong>in</strong>d weniger stabil<br />
- Ger<strong>in</strong>ge wechselseitige Abhängigkeiten<br />
- Akzent liegt auf <strong>de</strong>r numerischen Flexibilität <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>skapazitäten<br />
- Stellen ger<strong>in</strong>ge Anfor<strong>de</strong>rungen an die <strong>in</strong>stitutionelle E<strong>in</strong>bettung<br />
Heute:<br />
- Kontraktfertiger erweitern ihre Organisationsdomänen und Kompetenzen<br />
- Eigenentwicklung und –erstellung von Teilen und Komponenten<br />
- Übernehmen verstärkt Endmontageaufgaben<br />
Europäische Automobilhersteller:<br />
- Vorreiter bei Nutzung von Kontraktfertigern o<strong>de</strong>r Fertigungsspezialisten<br />
- Beziehungen mit großer Stabilität<br />
- Intensiv, wechselseitiger Wissensaustausch<br />
- Auch direkte Beziehungen zu Teile- und Komponentenlieferanten<br />
- Verbreitung von Zulieferparks um die Werke vom Endhersteller<br />
o Regionale Cluster<br />
- durch regionale Regeln gekennzeichnet<br />
Nächster Entwicklungsschritt:<br />
- Noch stärkere globale Ausrichtung<br />
- Getrieben durch die verstärkte Elektronisierung <strong>de</strong>r Automobils<br />
- Und niedrige Arbeitskosten <strong>in</strong> an<strong>de</strong>ren Län<strong>de</strong>rn<br />
Regionale Cluster<br />
Charakteristika:<br />
- räumliche Agglomeration von Unternehmungen mit branchenbezogenen<br />
Schwerpunkt<br />
- kritische Masse hohe Interaktion und regional geteilte Sichtweisen und<br />
Normen<br />
- Cluster umfasst größeren Teil e<strong>in</strong>er Wertschöpfungskette vertikale<br />
Kooperationsbeziehungen<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 76<br />
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Vorteile <strong>de</strong>r Clusterbildung:<br />
- Entwicklung e<strong>in</strong>er lokalen Zuliefere- und Dienstleisterstruktur<br />
- Spill-over-Effekten von Wissen (Überschuss) för<strong>de</strong>rn das Lernen<br />
- Regionale Konzentration von qualifizierten Arbeitskräften<br />
- Realisierung externer Skalenerträge<br />
- Ähnlichkeit <strong>de</strong>r Sichtweisen und Normen<br />
- Hohe Interaktionshäufigkeit und Interaktionsqualität<br />
Gefahr <strong>de</strong>r Clusterbildung:<br />
- Region spezialisiert sich zu sehr<br />
13.5 Bedarf es für die Regulation nicht auch entsprechen<strong>de</strong>r Ressourcen?<br />
Zusammenhang von Netzwerk- und Unternehmungsorganisation:<br />
- Netzwerkregeln wer<strong>de</strong>n aus Organisationsregeln heraus entwickelt<br />
Be<strong>de</strong>utung von Regeln:<br />
- Regeln entfalten ihre Durchsetzung erst im Zusammenspiel mit Ressourcen<br />
- Um Regeln zu entwickeln bedarf es Ressourcen<br />
o Kapital und Kompetenz<br />
o Macht und Herrschaft<br />
14. Operatives Netzwerkmanagement: Rollen und Kontrollen<br />
E<strong>in</strong>e Form <strong>Produktion</strong>ssteuerung bei smart:<br />
- Stän<strong>de</strong>rl<strong>in</strong>g-Meet<strong>in</strong>g<br />
o Treffen <strong>de</strong>r Vertreter <strong>de</strong>r beteiligten Systempartner<br />
o An Stehtischen im Werk<br />
E<strong>in</strong>e Form <strong>de</strong>r <strong>Produktion</strong>ssteuerung bei Toyota:<br />
- zwischenbetrieblicher Wissensaustausch<br />
14.1 Möglichkeiten <strong>de</strong>r operativen Steuerung <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong><br />
Funktion <strong>de</strong>s Netzwerkmanagements impliziert neue,<br />
unternehmungsübergreifen<strong>de</strong> Rollen:<br />
- Funktion <strong>de</strong>s Brokers<br />
o Architcts <strong>de</strong>r Netzwerk bil<strong>de</strong>t<br />
o Lead operator <strong>de</strong>r Netzwerk führt<br />
o Caretaker <strong>de</strong>r Entwicklung <strong>de</strong>s Netzwerkes för<strong>de</strong>rt<br />
- Drei verschie<strong>de</strong> Typen <strong>de</strong>s Brokers<br />
o Unternehmer<br />
Sucht sich e<strong>in</strong>ige wenige Partner, die komplementär (ergänzend)<br />
zu se<strong>in</strong>en eigenen primären Leistungen s<strong>in</strong>d<br />
o Geschäftsvermittler<br />
Schafft und betriebt e<strong>in</strong>e Plattform, mit <strong>de</strong>ren Hilfe<br />
auftragsspezifische, d.h. ausgehend vom Kun<strong>de</strong>n, bekannte<br />
potenzielle Partner vernetzt wer<strong>de</strong>n können<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 77<br />
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o Opportunist<br />
Sucht und ergreift vor allem Chancen <strong>in</strong> <strong>de</strong>r Unternehmungswelt,<br />
<strong>in</strong><strong>de</strong>m er Netzwerke konfiguriert, ohne <strong>de</strong>n Pool <strong>de</strong>r möglichen<br />
Partner grundsätzlich zu beschränken<br />
Rollen im Konzept <strong>de</strong>r virtuellen Fabrik<br />
Funktionen <strong>de</strong>s Netzwerkmanagements:<br />
- Broker<br />
o Akquisition von Aufträgen<br />
o Vermarktung von Netzwerkkompetenzen<br />
o Abgleich von Angebot und Nachfrage<br />
- Leistungsmanager<br />
o Führt Leistungen <strong>de</strong>r Netzwerkunternehmungen zusammen<br />
o Kommunikation mit <strong>de</strong>m Kun<strong>de</strong>n<br />
- Auftragsmanager<br />
o Überwachung <strong>de</strong>r Auftragsabwicklung<br />
o Für das eigentliche Projektmanagement zuständig<br />
- In-/Outsourc<strong>in</strong>gmanager<br />
o Koord<strong>in</strong>iert <strong>in</strong>terorganisationale Leistungen im Rahmen <strong>de</strong>r Aufträge<br />
aus <strong>de</strong>m Netzwerk<br />
- Auditor<br />
o Interne und externe Revision<br />
o Beratung und Prüfung von Projekten<br />
- Netzwerk-Coach<br />
o Aufbau und die Pflege <strong>de</strong>s Netzwerks<br />
o Partnerakquisition, Konfliktmanagement und Netzwerkmarket<strong>in</strong>g<br />
Allgeme<strong>in</strong>e Aufgaben für das operative Netzwerkmanagement:<br />
- key network management<br />
o kooperative Verbesserung <strong>de</strong>r Produkt- und Servicequalität<br />
o Anpassung <strong>de</strong>r Organisationsstrukturen und Schnittstellen<br />
o Gestaltung e<strong>in</strong>er offenen Informationsaustausches<br />
o Entwicklung <strong>de</strong>r Humanressourcen<br />
Produkt-Kooperations-Matrix:<br />
- Gestaltungsfel<strong>de</strong>r <strong>de</strong>s Supply Cha<strong>in</strong> Managements <strong>in</strong> vier Aufgabenfel<strong>de</strong>r<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 78<br />
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Supply Cha<strong>in</strong> Operations Reference Mo<strong>de</strong>l (SCOR-Mo<strong>de</strong>ll):<br />
- stellt e<strong>in</strong> brachenunabhängiges Standard-Prozess-Referenzmo<strong>de</strong>ll und<br />
Kennzahlensystem zum Informationsaustausch zwischen Unternehmungen<br />
e<strong>in</strong>er Supply Cha<strong>in</strong> dar<br />
- dient zur e<strong>in</strong>heitlichen, transparenten Beschreibung und Visualisierung von<br />
Lieferketten und als Basis für <strong>de</strong>ren Steuerung<br />
- hierarchischer Aufbau und relativ stark zentralisierte SC<br />
- Mo<strong>de</strong>ll ist offen und anpassungsfähig<br />
- Gefahr e<strong>in</strong>er kollektiven Fehlorientierung<br />
Ebenen <strong>de</strong>s SCOR-Mo<strong>de</strong>lls:<br />
- Kernprozesse (Höchste Ebene)<br />
o Planen – als übergreifen<strong>de</strong> Funktion<br />
o Beschaffung, Produzieren, Liefern<br />
- Prozesskategorien (Konfigurationsebene)<br />
o 19 Prozesskategorien, mit <strong>de</strong>nen die Kernprozesse genauer<br />
differenziert wer<strong>de</strong>n<br />
- Prozesselemente (Gestaltungsebene)<br />
o Hier s<strong>in</strong>d die genauen Prozesselemente <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert<br />
- Detaillierung <strong>de</strong>r Prozesselemente (Implementierungsebene)<br />
o Ist nicht mehr Bestandteil <strong>de</strong>s SCOR-Mo<strong>de</strong>lls<br />
14.2 Das Beispiel <strong>de</strong>r Evaluationsfunktion: Beurteilungskompetenz<br />
Bewertung <strong>de</strong>r Mitglie<strong>de</strong>r, Beziehungen und Prozesse im Netzwerk ist e<strong>in</strong>e<br />
Voraussetzung und zugleich Mittel <strong>de</strong>r operativen Steuerung e<strong>in</strong>es Netzwerkes<br />
Auch im SCOR-Mo<strong>de</strong>ll (System von Kennzahlen die regelmäßig erhoben wer<strong>de</strong>n)<br />
müssen Zahlen bewertet und beurteilt wer<strong>de</strong>n<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 79<br />
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Evaluationsverfahren<br />
Facetten <strong>de</strong>r Evaluationsfunktion:<br />
- Evaluationsobjekt<br />
o Bewertung e<strong>in</strong>zelner<br />
Netzwerkpartner<br />
Dyadische Beziehungen (zwei)<br />
Bestimmte Netzwerkprozesse<br />
Etc.<br />
- Evaluationskriterien<br />
o Effektivitäts- und Effizienzkriterien<br />
o Gerechtigkeitskriterien<br />
o Risiken<br />
o Indikatoren <strong>de</strong>r Netzwerkforschung<br />
- Evaluationshorizont<br />
o Kurzfristig<br />
o Mittelfristig<br />
o Langfristig<br />
- Evaluationssubjekt<br />
o Wer nimmt die Bewertung vor<br />
Mitglie<strong>de</strong>r <strong>de</strong>s Netzwerkes<br />
Externe Akteure<br />
- Evaluationsansätze<br />
o Selektionsentscheidungen<br />
o <strong>Netzwerken</strong>twicklungsmaßnahmen<br />
Evaluation:<br />
- kont<strong>in</strong>uierlich wahrzunehmen<strong>de</strong> Funktion<br />
- Re-Evaluation<br />
o E<strong>in</strong> zur bereits e<strong>in</strong>mal e<strong>in</strong>gesetztes Beurteilungsverfahren wird<br />
wie<strong>de</strong>rholt<br />
- De-Evaluation<br />
o Verzicht auf Evaluation<br />
Beurteilungskompetenz<br />
Evaluation als Managementfunktion immer wichtiger:<br />
- <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong><br />
o Spannungsverhältnis von Autonomie und Abhängigkeit<br />
- ger<strong>in</strong>ge Fertigungstiefe (Automobil<strong>in</strong>dustrie) macht es notwendig Leistungen<br />
beurteilen zu können<br />
- Automobilhersteller<br />
o Um Beurteilungskompetenz zu erhalten weiten sie die Aktivitäten aus<br />
So gilt allgeme<strong>in</strong>:<br />
- um die eigene Beurteilungskompetenz zu erhalten, muss man zu e<strong>in</strong>em<br />
M<strong>in</strong><strong>de</strong>stmaß <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Bereichen, die man <strong>in</strong>s Netzwerk auslagert, selbst aktiv<br />
bleiben muss<br />
- impliziert e<strong>in</strong>e gewisse Untergrenze für die Fertigungstiefe<br />
- externe Expertisen (Berater, Gutachter)<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 80<br />
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o wenn man selbst nicht umfangreiches Wissen und damit<br />
Beurteilungskompetenz hat<br />
o Fähigkeit besitzen im Bedarfsfall auf diese Experten zurückzugreifen<br />
o Vorübergehen<strong>de</strong> „geliehene“ Beurteilungskompetenz<br />
14.3 Informationstechnische Integration und Auftragsmanagement<br />
Informationsbedarf:<br />
- Je<strong>de</strong>r Form <strong>de</strong>r Evaluation, je<strong>de</strong> Steuerung von <strong>Produktion</strong>sprozessen <strong>in</strong><br />
<strong>Netzwerken</strong> kann nur auf <strong>de</strong>r Grundlage von Informationen erfolgen<br />
- Damit Daten auf <strong>de</strong>m neusten Stand bleiben <strong>in</strong>formationstechnische<br />
Integration<br />
Calloborative Supply Cha<strong>in</strong> Plann<strong>in</strong>g:<br />
- geme<strong>in</strong>schaftliche, unternehmungsübergreifen<strong>de</strong> Planung für <strong>Produktion</strong>sund<br />
Logistiknetzwerke<br />
- Datenaustausch erfor<strong>de</strong>rt jedoch auch Regeln<br />
Advanced Plann<strong>in</strong>g<br />
Advanced Plann<strong>in</strong>g Systeme ASP:<br />
- Unternehmungsübergreifen<strong>de</strong> und simultane Planungen und Analysen<br />
- Hierarchische Koord<strong>in</strong>ation<br />
- Baut auf ERP-Systemen auf<br />
- Typische Funktionen<br />
o Nachfrage-Prognoseverfahren<br />
o Ressourcene<strong>in</strong>satzplanung<br />
o Bestandsmanagement<br />
Available-to-Promise (ATP) und Capable-to-Promise (CTP):<br />
- globale Verfügbarkeitsprüfungsfunktion<br />
Drei Aufgabenbereiche <strong>de</strong>r Steuerung von Kun<strong>de</strong>naufträgen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em<br />
Unternehmungsnetzwerk (Netzauftrag):<br />
- Kun<strong>de</strong>nauftragsannahmen<br />
- Auftragsallokation<br />
o Vergabe von Teilaufgaben<br />
- Auftragsüberwachung<br />
Je<strong>de</strong> Form <strong>de</strong>r Auftragssteuerung auf <strong>de</strong>r Netzwerkebene hat Konsequenzen für<br />
mehr als e<strong>in</strong>e Netzwerkunternehmung und bedarf e<strong>in</strong>er entsprechen<strong>de</strong>n<br />
Legitimierung<br />
14.4 <strong>Produktion</strong>scontroll<strong>in</strong>g auf Netzwerkebene<br />
Controll<strong>in</strong>g ist, wie Evaluation Grundlage und Handlungsform <strong>de</strong>s Managements<br />
Konzepte und Techniken <strong>de</strong>s Netzwerkcontroll<strong>in</strong>gs:<br />
- Konzept <strong>de</strong>r Balanced Scorecard<br />
o Konzept zur Messung <strong>de</strong>r Aktivitäten e<strong>in</strong>er Organisation im H<strong>in</strong>blick auf<br />
ihre Vision und Strategien<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 81<br />
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o Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität<br />
o Hauptkategorien:<br />
F<strong>in</strong>anzen, Kun<strong>de</strong>n, Prozesse, Lernen<br />
Probleme e<strong>in</strong>es echten Netzwerkcontroll<strong>in</strong>gs:<br />
- erhebliche Kosten<br />
- Netzwerke s<strong>in</strong>d dynamisch , Controll<strong>in</strong>g zumeist stabil<br />
- Wie weit soll sich das Netzwerkcontroll<strong>in</strong>g erstrecken<br />
- Lösung:<br />
o Controll<strong>in</strong>gsysteme flexibilisieren<br />
o I<strong>de</strong>ntifizierung stabiler Elemente im Netzwerk<br />
14.5 Operative Netzwerksteuerung durch Controll<strong>in</strong>g?<br />
Netzwerksteuerung:<br />
- Unterschiedliche Ansichten, <strong>in</strong>wieweit Netzwerke steuerbar s<strong>in</strong>d<br />
- Steuern sich Netzwerke selbst?<br />
- Kann fokale Unternehmung das Netzwerk steuern<br />
- O<strong>de</strong>r ist die polyzentrische, <strong>de</strong>zentrale Steuerung typisch für<br />
Unternehmungsnetzwerke<br />
- Steuerung durch setzen von Rahmenbed<strong>in</strong>gungen<br />
- Kontextsteuerung Ziele <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ieren, Erreichung weitgehen<strong>de</strong> Autonomie<br />
15. <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong>: Grenzen und Perspektiven<br />
Wertschöpfungsprozesse s<strong>in</strong>d heute zunehmend unternehmungsübergreifend<br />
organisiert und f<strong>in</strong><strong>de</strong>n <strong>in</strong> Unternehmungsnetzwerken statt<br />
Es ist daher notwenig, dass Make (<strong>in</strong> <strong>de</strong>r Unternehmung) und Buy (im Markt) das<br />
Cooperate (im Netzwerk) ergänzen müssen<br />
Dabei geht es nicht um <strong>de</strong>n e<strong>in</strong>fachen Ersatz <strong>de</strong>r e<strong>in</strong>en Organisationsform durch die<br />
an<strong>de</strong>re, son<strong>de</strong>rn um e<strong>in</strong>e Komb<strong>in</strong>ation dieser Alternativen<br />
Reale Wertschöpfung f<strong>in</strong><strong>de</strong>t also <strong>in</strong> pluralen Formen <strong>de</strong>r Organisation statt<br />
Grenzerfahrungen<br />
Grenzerfahrung:<br />
- Fertigungstiefen von kaum mehr als 10% (smart) Grenzerfahrung<br />
- Trend zur (wie<strong>de</strong>r) stärkeren Internalisierung<br />
- Durch Lock-In-Erfahrungen e<strong>in</strong>e Rückkehr zur Externalisierung<br />
Risiken <strong>de</strong>r Netzwerkorganisation:<br />
- Risiko <strong>de</strong>r nur partiellen Systembeherrschung<br />
- Risiko <strong>de</strong>s Kompetenzverlustes (bis h<strong>in</strong> zum Verlust <strong>de</strong>r<br />
Beurteilungskompetenz)<br />
- Risiko steigen<strong>de</strong>r Abhängigkeit<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 82<br />
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Begrenzung <strong>de</strong>r Risiken durch:<br />
- Selektion, Re-Selektion geeigneter und De-Selektion ungeeigneter<br />
Netzwerkpartner<br />
- E<strong>in</strong>e <strong>de</strong>n Kompetenzen <strong>de</strong>r Partner entsprechen<strong>de</strong> Allokation, Re-Allokation<br />
und De-Allokation von Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten im<br />
Netzwerk<br />
- Regulation, Re-Regulation und De-Regulation im S<strong>in</strong>ne <strong>de</strong>r Entwicklung,<br />
Implementierung und Verän<strong>de</strong>rung von Netzwerkregeln<br />
- Intelligente Wahl von (Re-)Evaluationsverfahren o<strong>de</strong>r Verzicht auf jedwe<strong>de</strong><br />
Evaluation (De-Evaluation)<br />
Die allseits gefor<strong>de</strong>rte Agilität und Flexibilität mo<strong>de</strong>rner Organisationsformen, auch<br />
und gera<strong>de</strong> die Fähigkeit zum Wan<strong>de</strong>l, wird sich <strong>in</strong> Zukunft noch stärker daran zeigen<br />
müssen, ob und wie rasch und flexibel Unternehmungen zwischen Make und Buy<br />
gera<strong>de</strong> auch durch e<strong>in</strong> Cooperate changieren können, um <strong>de</strong>n genannten Risiken zu<br />
begegnen und das ganze Repertoire an Strategie, Organisation und operativen<br />
Maßnahmen für <strong>de</strong>n raschen Aufbau und die nachhaltige Verteidigung strategischer<br />
Wettbewerbsvorteile zu nutzen.<br />
Dabei kommt es allerd<strong>in</strong>gs entschei<strong>de</strong>nd darauf an, <strong>in</strong> welches Sozialsystem diese<br />
ökonomischen Vorteile e<strong>in</strong>gebettet s<strong>in</strong>d:<br />
- Unternehmungsorganisation Ressourcenbasiertes Ansatz<br />
- Netzwerkorganisation Relationale Perspektive<br />
Spannungsverhältnisse austarieren:<br />
- Aufmerksamkeit auf e<strong>in</strong> Management von Spannungsverhältnissen lenken<br />
- Spannungsverhältnisse<br />
o Kooperation/Wettbewerb<br />
o Autonomie/Abhängigkeit<br />
o Vertrauen/Kontrolle<br />
o Flexibilität/Stabilität<br />
Forschungsperspektive<br />
Fünf Problemfel<strong>de</strong>r <strong>de</strong>s Managements von <strong>Produktion</strong>snetzwerken:<br />
- das Verhältnis <strong>in</strong>terner Unternehmungsorganisation und externer<br />
Netzwerkorganisation<br />
- die Verknüpfung <strong>in</strong>terner Strategieprozesse mit kollektiver Strategie<br />
- die Ausarbeitung von Instrumenten für das praktische (operative)<br />
Netzwerkmanagement<br />
- die Rolle von Humanressourcen <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong><br />
- ethische Dimension e<strong>in</strong>er im Wesentliche ökonomisch motivierten <strong>Produktion</strong><br />
<strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong><br />
In Zukunft kommt es darauf an, die Fragestellung und Ereignisse <strong>de</strong>r<br />
Innovationsforschung stärker mit e<strong>in</strong>er <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> zu verb<strong>in</strong><strong>de</strong>n und<br />
für das Management von <strong>Produktion</strong>snetzwerken fruchtbar zu machen!<br />
ABWL3 Zusammenfassung: <strong>Produktion</strong> <strong>in</strong> <strong>Netzwerken</strong> Buchzusammenfassung 83<br />
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