Lösungen zu den Lernkontrollfragen aus Kapitel 3

Prof. Dr. Georg Schreyögg / Prof. Dr. Jochen Koch
Grundlagen des Managements (2. Aufl. 2010)
Kapitel 03
Strategische Analyse
Lösungen zu den Lernkontrollfragen
1. Die strategische Planung bestimmt die Geschäftsfelder eines Unternehmens, legt fest, mit welchen
Wettbewerbsstrategien ein Unternehmen in diesen Geschäftsfeldern tätig ist und gibt Aufschluss
über die langfristige Erfolgsbasis (Kernkompetenzen) eines Unternehmens.
2. Mit der strategischen Analyse sollen die informatorischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche
Strategieformulierung geschaffen werden. Sie baut auf einer Umwelt- und einer
Unternehmensanalyse auf und versucht entsprechend die Chancen und Risiken als auch die
Stärken und Schwächen einer strategischen Positionierung zu durchleuchten. Bevor eine solche
Analyse durchgeführt werden kann, müssen zunächst die Analysefelder genauer bestimmt
werden, auf die sich die Analyse beziehen soll, denn weder lässt sich die Umwelt eines
Unternehmens noch lassen sich die Unternehmensressourcen als solche (d.h. ohne Fokus)
sinnfällig analysieren. Für die Umweltanalyse ist es deshalb wichtig, das Untersuchungsfeld
zunächst vertikal nach der Unternehmens- und Geschäftsfeldebene voneinander abzugrenzen
und für die jeweiligen Geschäftsfelder den strategisch relevanten Markt zu bestimmen. In Bezug
auf die Unternehmensanalyse ist es von Bedeutung, die Ressourcen in Bezug auf die relevante
Konkurrenz und auf potenziell neue Geschäftsfelder hin zu bestimmen.
3. Prinzipiell ist die globale Umwelt einer Analyse kaum zugänglich, da sie in ihrer Vielfalt und
Komplexität unabschließbar ist. Erst durch die Segmentierung in einzelne Sektoren kann sie
systematisch analysiert werden, da durch die Unterteilung – etwa in einen technologischen
Bereich – deutlich wird, was genau beobachtet und analysiert werden soll. Mit der Aufteilung in
Analysesektoren sind jedoch einige Probleme verbunden: so ist jede Segmentierung mehr oder
weniger willkürlich und stellt lediglich eine Vermutung über die strategische Relevanz der
Segmente dar; zum anderen werden die vielfachen Interdependenzen zwischen den einzelnen
Sektoren künstlich durchtrennt.
4. Die Wertkettenanalyse vermittelt einen Eindruck über den konkreten Ressourceneinsatz und kann
damit auch Hinweise über alternative Einsatzmöglichkeiten der Ressourcen aufzeigen, da im
Prinzip jede Wertaktivität auf ihren konkreten Wertbeitrag hin befragt wird. Zugleich zeigt die
Wertkettenanalyse die Zusammenhänge im Wertentstehungsprozess auf und gibt damit
Hinweise, wie der Leistungsprozess anders organisiert werden könnte, um Wettbewerbsvorteile
zu erreichen. Besonders der Einbezug von Lieferanten- und Abnehmerwertketten kann
Aufschluss darüber geben, wie die eigene Wertkette zu verändern ist.
5. Markteintrittsbarrieren stellen eine Determinante für das Gewinnpotenzial einer Branche dar.
Niedrige Markteintrittsbarrieren ziehen neue Wettbewerber an und mindern damit potenziell die
Branchenrentabilität. Analog sind hohe Markteintrittsbarrieren mit einer höheren
Branchenrentabilität verbunden. Marktaustrittsbarrieren wirken hingegen wie eine strategische
Verpflichtung bzw. Festlegung eines Unternehmens, auf einem Markt verbleiben zu müssen.
Existieren hohe Markteintrittsbarrieren, so sehen sich selbst unrentable Unternehmen veranlasst,
auf dem Markt zu bleiben, und es erfolgt zuweilen ein ruinöser Verdrängungswettbewerb.
6. Legt man der Bewertung von Unternehmensressourcen und -fähigkeiten den VRIN-Katalog
zugrunde, so bilden diese nur dann das Fundament eines Wettbewerbsvorteils, wenn folgende
vier Bedingungen erfüllt sind. Ressourcen und Fähigkeiten müssen wertschaffend (valueable),
d.h. strategisch relevant sein. Zudem ist es erforderlich, dass Ressourcen und Fähigkeiten knapp
sind bzw. selten vorkommen (rare). Ein weiteres Kriterium ist die eingeschränkte Imitierbarkeit
(imperfectly imitable). Die Gefahr organisatorische Ressourcen und Fähigkeiten nachzuahmen
nimmt ab, wenn diese kausal unverstanden, historisch gewachsen und sozial komplex sind.
Letztlich dürfen Ressourcen und Fähigkeiten auch nicht bzw. nur sehr bedingt ersetzbar (nonsubstitutable)
sein.
7. Die Verhandlungsstärke von Lieferanten wie Abnehmern wird im Allgemeinen durch fünf
Faktoren bestimmt. So steigt die Verhandlungsmacht der Lieferanten umso mehr, je geringer der
Konzentrationsgrad der Abnehmer ist und umgekehrt. Stellt der Einkauf eines Vorproduktes für
den Abnehmer einen eher kleinen Anteil an seinem gesamten Einkaufsbudget dar, so wird dieser
bei Preisverhandlungen und bei Preisunterschieden vermutlich weniger intensiv verhandeln. Eine
hohe Produktheterogenität bzw. stark differenzierte Produkte steigern die Verhandlungsmacht
der Zulieferer zusätzlich, da dem Abnehmer im Falle eines Lieferantenwechsels i.d.R. hohe

Umstellungskosten entstehen. Hängt daneben die Qualität des Endproduktes im hohen Maße von
der Qualität von Zuliefererprodukten ab, so akzeptieren Abnehmer tendenziell höhere
Beschaffungspreise. Letztlich führt auch ein geringer Informationsstand des Abnehmers über
seine Beschaffungsmärkte (bspw. bezüglich des gesamten Nachfragevolumens oder hinsichtlich
interner Kostenstrukturen seiner Lieferanten) zu einer Verbesserung der Verhandlungsposition
des Lieferanten.