Lösungen zu den Lernkontrollfragen aus Kapitel 11

Prof. Dr. Georg Schreyögg / Prof. Dr. Jochen Koch
Grundlagen des Managements (2. Aufl. 2010)
Kapitel 11
Change Management und Innovation
Lösungen zu den Lernkontrollfragen
1. Bei dem Versuch, organisatorische Veränderungen ausschließlich durch Zielvorgaben zu
realisieren, wird der Wandel im Prinzip als ein reines Planungsproblem aufgefasst. Im
Vordergrund stehen die Bestimmung der optimalen Lösung und der Entwurf eines alle
Eventualitäten abdeckenden Implementierungsplanes zur erfolgreichen Realisation des Wandels.
Es hat sich jedoch immer wieder gezeigt, dass ein solcher Ansatz zu kurz greift, da er
insbesondere Widerstände gegen den Wandelprozess nicht berücksichtigt und diesen somit auch
nicht adäquat begegnen kann. Solche Widerstände können personal als auch organisational
begründet sein und fußen häufig im informalen Bereich, wie z.B. in den Unsicherheiten und
Befürchtungen der Mitarbeiter oder einer spezifisch ausgeprägten Organisationskultur. Zudem
zeigen sich solche Widerstände gegen den Wandel häufig nicht offen, sondern verdeckt. Vor
diesem Hintergrund gewinnt der Wandelprozess einen Grad an Komplexität, der sich nicht mehr
mittels eines einfachen Zielvorgabe- und Anweisungsschemas bearbeiten lässt, sondern auch
Maßnahmen erfordert, die potenzielle Widerstände aktiv abbauen und entkräften können.
2. Will man die Abwehrhaltung gegen den Wandel näher charakterisieren, sind die Gründe für eine
solche Haltung zu betrachten. Geht mit dem Wandel eine objektive Verschlechterung der eigenen
Situation einher, so ist das Verhalten verständlich und rational aus der Sicht des jeweiligen
Akteurs. Geben dagegen subjektive und emotionale Überlegungen den Ausschlag, so z.B. die
Angst vor neuen und unbekannten Abläufen oder verletzter Stolz, so handelt es sich
höchstwahrscheinlich um „Widerstand gegen Änderung“. Welcher Art waren die Gründe im
betrachteten Fall? Hat die Fachbereichsleitung ein vorangehendes „unfreezing“ und ein
abschließendes „refreezing“ im Sinne von Lewin durchgeführt, um die Veränderungen zu
implementieren, oder wurde der Wandel durch Anweisung angeordnet? Beispiele, die man
diskutieren könnte, wären etwa die Einführung einer neuen Prüfungsordnung oder auch die
Umstellung von Diplom- auf Bachelor- und Masterstudiengänge.
3. Das organisatorische System provoziert oftmals unintendiert den Widerstand gegen Änderung.
Eine Reihe von strukturimmanenten Gründen ist hierfür verantwortlich. So beinhaltet der
organisatorische Wandel oft die Umverteilung von Macht und Kompetenzen innerhalb der
Organisation und kann somit Widerstände bei den betroffenen Mitarbeitern oder sogar ganzen
Abteilungen hervorrufen. Einen weiteren Grund liefert die strukturelle Trägheit von
Organisationen. Hierbei wird angenommen, dass Organisationen die Fähigkeit entwickeln
müssen, erfolgreiche Praktiken zu konservieren und diese gegen Veränderungen zu schützen.
Dies stellt bis zu einem gewissen Grad eine Voraussetzung für den Erfolg der Unternehmung dar,
kann in Zeiten turbulenter Umwelt und schnellen Wandels aber zum Hindernis werden. Auf
Veränderungsresistenz verweist auch die Theorie der Pfadabhängigkeit. Schließlich können sich
zudem weitgehend emotionsgeleitete Widerstände gegen den Wandel formieren, die ebenfalls
durch das organisatorische System hervorgerufen werden. So führt beispielsweise die
Abteilungsbildung häufig auch dazu, dass sich eine Abteilungsidentität ausbildet, die wiederum
zu einer grundlegenden Ablehnung gegenüber aller von außen kommenden
Änderungsvorschläge (etwa im Sinne des Not-Invented-Here-Syndroms) führen kann.
4. Unter einem organisatorischen Pfad versteht man ein über einen Zeitablauf entstandenes
Entscheidungs-, Handlungs- und Wahrnehmungsmuster einer Organisation, das die
Variationsbreite einer Organisation erheblich einschränken kann. Hauptursache für solche Pfade
sind selbstverstärkende Mechanismen, die ein System immer stärker an bestimmte
Handlungsmöglichkeiten binden. Dadurch werden jedoch zugleich alternative
Handlungsmöglichkeiten zunehmend ausgeschlossen. Eine solche pfadabhängige Entwicklung
kann den Möglichkeitsraum organisationaler Entscheidungen auf einen engen, quasideterministischen
Korridor reduzieren, der keine Abweichungen von den geltenden Standards
und somit auch keine Innovationen mehr zulässt. Die Organisation ist dann in einem Lock-In
gefangen und ein Wandel ist nur noch in der Form einer Pfadbrechung möglich, zu der es jedoch
einer sehr gezielten Intervention bedarf, die die Bindungskräfte des Pfades unterminiert oder
aufhebt. Alle „normalen“ Interventionen und Eingriffe prallen hingegen am Pfad ab, so dass ein
solcher Pfad sich als sehr wandelresistent erweist.

5. Die Organisationsentwicklung (OE) ist ein Spezialzweig im Rahmen der Organisationstheorie, der
sich ausschließlich mit der Wandelthematik in Organisationen beschäftigt. Die Grundlage für die
Herausbildung dieser Disziplin bildeten die rasch an Popularität gewinnenden Ansätze zum
Wandel, wie die auf den Arbeiten von Lewin basierenden T-group-Trainingsmethoden, die
Survey-Feedback-Forschung am ISR und die Arbeiten des Tavistock Institut. Die
Kernfragestellungen des Organisationsentwicklungsansatzes befassen sich mit der optimalen
Ausgestaltung des Phasenverlaufs des Wandels, mit der Art des Einstiegs und mit der Rolle der
externen Berater im Wandelprozess.
6. Der Survey-feedback-Ansatz ist ein Interventionsmodell, welcher mittels Mitarbeiterbefragungen
versucht, Diskrepanzen zwischen dem organisationalen Status quo und einer Idealvorstellung
aufzudecken und diese als Anstoß für Veränderungsprozesse zu benutzen. Dabei werden die
erhobenen Daten rückgekoppelt, d.h., dem einzelnen Mitarbeiter werden auch die
Einschätzungen seiner Kollegen mitgeteilt. Betrachtet man den Survery-feedback-Ansatz unter
dem Gesichtspunkt der Einhaltung der „Goldenen Regeln“ des organisatorischen Wandels, so
ergibt sich folgendes Bild: Durch das Instrument der Mitarbeiterbefragung nehmen die
betroffenen Organisationsmitglieder aktiv am Wandelprozess teil und können diesen zudem
gezielt beeinflussen (erste Regel). Der Rückkopplungsprozess kann in Form von
Gruppensitzungen stattfinden, wodurch die festgestellten Diskrepanzen gezielter und schneller
überwunden werden können (zweite Regel). Das Grundprinzip der sukzessiven Datenerhebung
und Datenrückkopplung bietet eine Plattform für einen Meinungsaustausch und könnte somit
Kooperationsanstrengungen unter den Beteiligten fördern (dritte Regel). Die Vorstellung eines
organisationalen Idealbildes vor dem Hintergrund aktueller Zustände und die
Partizipationsmöglichkeit bieten gute Voraussetzungen für ein erfolgreiches „unfreezing“. Für
eine wirksame Stabilisierungsphase ist es wichtig, dass die Erkenntnisse des
Rückkopplungsprozesses in verbindliche und langfristige Veränderungsprogramme münden.
7. Einerseits basiert die ökonomische Existenz von Organisationen auf der Effizienz, die sich aus der
Replikation formeller und informeller Regeln, Routinen, Standards, Normen, Rituale usw. ergibt.
Andererseits müssen sich Organisationen auch dem permanenten Veränderungsdruck ihrer
Umwelt beugen, um somit organisatorischen Wandel bewältigen zu können. An die Organisation
sind also zweierlei Grundanforderungen gestellt: Stabilität zur Effizienzsicherung und gleichzeitig
auch Flexibilität bzw. Variabilität im Zuge der Anpassung an Veränderungen der Umwelt. Es
bleibt zunächst offen, wie viel Raum man dem Veränderungsmanagement in einer Organisation
einräumt und ob organisatorischer Wandel eine Ausnahme oder die Regel darstellen soll.
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